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Caso de Estudio ARTE U OFICIO
NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS
TOMA DE DECISIONES
ENERO – MARZO 2013
CONTENIDO EDITORIAL El problema de resolver conflictos organizacionales: ¿Arte u Oficio? Yalitza Aular, Milagros Espinoza, Yolima Fernández……. 2 ARTÍCULOS El conflicto dentro de la organización: A propósito de un caso de estudio Milagros Espinoza …..………………………..…..…….… 4
El método Harvard como herramienta de negociación de conflictos. Yolima Fernández…………………………………….…... 16
La solución de problemas y toma de decisiones: una metodología para la resolución de conflictos gerenciales. Yalitza Aular………………………………………….……. 29
1
EDITORIAL
EL PROBLEMA DE RESOLVER CONFLICTOS ORGANIZACIONALES: ¿ARTE U OFICIO? En la sociedad en general,
asumir y enfrentar un proceso
así como en las organizaciones
continuo
empresariales,
es
reconstrucción de todo un tejido de
inevitable a la condición y al estado
conocimientos y apropiación social,
natural
sin
desde una serie de métodos de
ha
resolución, que motiven al cambio.
del
embargo,
el
ser la
conflicto
humano; realidad
de
construcción
y
demostrado que la convivencia es cada vez más compleja. La problemática del conflicto ha desbordado la capacidad de respuesta y de manejarlo utilizando los
mecanismos
como
evadirlo,
(atacante),
o
tradicionales ganar-perder
acomodaticia;
no
obstante, hoy por hoy se hace necesario
afrontarlo
para
su
resolución desde una perspectiva positiva, como una oportunidad de aprendizaje, como un reto y un desafío
tanto
intelectual
como
emocional, que refleje experiencias efectivas y se conviertan en un motor de desarrollo que permitan
La
interacción
en
la
cotidianidad, determina en buena medida,
la
forma
como
las
personas manejan las diferencias que los afectan. Esto implica un trabajo en cualquier ámbito que se presente, que conlleve a trabajar en forma participativa con los diferentes actores del conflicto y desde los diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelven, buscando
2
asumir
actitudes
y
en la edición de esta Revista,
comportamientos que no permitan
pretenden ser un referente para
evadir,
intervenir
controlar
o
negar
la
en
un
proceso
de
diferencia, ni mantener el control a
resolución de conflictos, partiendo
través de la violencia. Asimismo,
de la presentación de un caso de
tener claro que el problema hace
estudio,
parte de la vida cotidiana, que no
contextualización para el manejo
hay que evitarlo, sino por el
de
contrario
componentes,
enfrentarlo
y
que
la
que
las
va
desde
su
características, tipos
y
niveles,
naturaleza y el uso del conflicto
hasta fomentar el desarrollo de
depende de cómo se aborde y se
estrategias y habilidades para su
maneje como un hecho necesario
resolución, a través de formas para
para la vida y para la sociedad,
abordarlos por medio de Modelos
como
del
Teóricos referenciales útiles, como
cambio social y elemento creativo
son la Negociación haciendo uso
en las relaciones humanas que
de Principios, así como los Método
genera un debate en la práctica
de
social. Por lo tanto, el conflicto se
Gerenciales basados en Toma de
convierte así en un don o arte y en
Decisiones. Todo ello como una
una ocasión para potencializar las
manera de esgrimir y enfocar
habilidades de los actores. Este
aristas
proceso supone entonces, no sólo
actores involucrados sean gestores
conocer
de cambio.
fuerza
motivadora
las
diversas
Solución
que
de
permitan
Problemas
que
los
características del conflicto y sus múltiples orígenes, sino también algunas habilidades y métodos
Yalitza Aular, Milagros Espinoza, Yolima Fernández
para resolverlos. En este sentido, los artículos que se presentan a continuación
3
EL CONFLICTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: A PROPOSITO DE UN CASO DE ESTUDIO Milagros Espinoza Profesor Titular. Facultad de Ciencias de la Salud. Universidad de Carabobo. Doctorando en Gerencia. Universidad Yacambu Correspondencia: Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo. (CIMBUC). Valencia, Venezuela Telf: +58-241-8666243
e-mail: mespinoza@uc.edu.ve
Resumen El conflicto en las organizaciones empresariales, suele definirse como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la relación. Dentro de esta categoría se encuentra la gran mayoría de los seres humanos, pues hacemos parte de algún grupo social, sea familiar, laboral o personal. Es por ello que el presente artículo tiene como objetivo iniciar y abordar un recorrido de un caso de estudio de conflictos organizacionales, desde su propio análisis, a partir de sus características, componentes, tipos y niveles del conflicto mismo, para de alguna manera servir de detonante que incline a los gerentes a aplicar el sabio consejo de atender, enfrentar y abordar el conflicto generado; que conlleven a obtener la mejor solución, para así crecer no sólo como gerente o persona, sino también para contribuir con otros que vean su forma de actuar. Descriptores: conflicto, organización empresarial, caso de estudio Introducción
parte de algún grupo social, sea
Dentro de la categoría de conflictos
organizacionales
se
encuentra la gran mayoría de los seres humanos, pues hacemos
familiar, laboral o personal. Es por ello que el presente artículo tiene como objetivo iniciar y abordar un recorrido de un caso de estudio de
4
conflictos organizacionales, desde
problema, lo cual implica una
su propio análisis, a partir de sus
lucha, pelea o combate (Barisoff y
características, componentes, tipos
Víctor, 1989).
y niveles del conflicto mismo, para de
alguna
detonante
manera que
servir
incline
a
de los
gerentes a aplicar el sabio consejo de atender, enfrentar y abordar el conflicto generado; que conlleven a obtener la mejor solución, para así crecer no sólo como gerente o persona,
sino
también
para
contribuir con otros que vean su
Como
concepción
se
enmarca en el enfoque tradicional, donde el conflicto es sinónimo de desgracia, de mala suerte; se considera como algo aberrante o patológico, como disfunción, como violencia en general, como una situación anímica desafortunada para las personas que se ven implicadas en él. Este también
forma de actuar.
surge cuando personas o grupos desean realizar acciones que son mutuamente incompatibles, por lo cual la posición de uno, es vista por el otro como un obstáculo para la realización de su deseo; en este caso, el conflicto no se presenta de manera
exclusiva
por
un
este
enfrentamiento por acceder a unos
proceso, se hace necesario iniciar
recursos, sino por una indebida
con algunas definiciones que sobre
percepción
el conflicto se han planteado. El
mismos.
Para
comprender
del
acceso
a
los
término «conflicto» proviene de la palabra latina conflictus que quiere decir chocar, afligir, infligir; que conlleva a una confrontación o
Este
punto
de
vista
tradicional,
afirma
que
debe
evitarse el conflicto porque indica un mal funcionamiento del sistema
5 4
social, organizacional o grupal. En
Lo
anterior
resalta
lo
este caso se ve al conflicto en
funcionalista, argumentado que el
forma negativa, dañino, y por ende
conflicto es un resultado natural e
debía evitarse, terminando en un
inevitable de cualquier tipo de
enfoque autoritario dictatorial que
sistema social u organizacional, y
impidiera la pluralidad de enfoques
que no necesariamente tiene que
o perspectivas que llevaran a un
ser malo, sino que más bien tiene
disenso.
el potencial para ser una fuerza positiva
Desde el enfoque de las
que
determine
el
desempeño del sistema.
relaciones humanas, se sostiene que
el
conflicto
es
una
consecuencia natural de todos los grupos y organizaciones, siendo éste
inevitable.
Dicha
escuela
apoyó la aceptación del conflicto al mencionar
que
no
puede
ser
eliminado y que podría beneficiar el
desempeño
del
grupo.
Desde otro punto de vista,
En
concordancia con esto, Dahrendorf
Suárez (1996), lo considera como
(1970), afirmaba que “no es la
un
presencia, sino la ausencia del
como
conflicto
desarrolla
anormal,
lo y
sorprendente se
tienen
y
buenas
proceso tal,
disolverse,
suspicaces cuando se encuentran
permanece
con
una
organización
para
nace, y
que,
crece,
puede
transformarse,
mostrarse
razones
interaccional
a
veces
desaparecer y
otras
estacionado.
se
y/o
veces Según
sociedad
o
una
este autor, el conflicto se construye
social
que
no
en forma recíproca entre dos o
evidencie conflicto”.
más
partes
personas,
que
grupos
pueden grandes
ser o
6
pequeños,
en
cualquier
conflicto interactúan y promueven
combinación; en esta situación
oportunidades
predominan
viabilidades o alternativas frente a
interacciones
antagónicas
sobre
interacciones
las
cooperativas,
la
para
diferencia.
puede
Esta
convertirse,
en
algunas
ocasiones,
agresión mutua, donde quienes
desarrollo que consolida espacios
intervienen lo hacen como seres
que
totales
necesidades
sus
acciones,
un
oportunidad
llegando en algunas ocasiones a la
con
en
plantear
permitan e
motor
de
satisfacer
las
intereses
que
pensamientos, afectos y discursos.
presentan las personas, grupos o
De esta manera, la conducta y el
comunidades, y que desarrollan la
afecto
capacidad de asumir y enfrentar el
predominan
como
elementos esenciales del conflicto.
conflicto en la vida cotidiana. El
conflicto
oportunidad
de
como
una
aprendizaje
introduce un proceso continuo de construcción y reconstrucción del tejido social, cuando se replantean las
relaciones
colectivas
que
permiten el entendimiento y la convivencia, más aun si se tiene Considerando
todos
los
puntos de vista anteriores, es importante precisar que a partir del conflicto,
se
genera
una
oportunidad muy importante para manejar procesos de aprendizaje que reflejan experiencias positivas en las cuales los actores del
en cuenta que el conflicto está presente en la vida personal y familiar, en el ámbito educativo y laboral, en la situación económica y política, en el manejo de las relaciones interpersonales y en las relaciones internacionales (Codina, 2008).
7
Contextualización del Caso de Estudio
En su estructura interna se encuentran ochos Departamentos con
La
Organización
Empresarial
dedicada a la comercialización de y
respectiva
Corporativa:
Gerencia
Planificación
y
Presupuesto; Gestión de Personal;
Se trata de una empresa
alimentos
su
bebidas
a
nivel
nacional. Posee una sede principal y cuatro puntos de transbordo
Administración Mercadeo
y
y
Finanzas;
Comercialización;
Producción;
Logística;
Mantenimiento;
y
Calidad
e
de
la
Ingeniería.
(Occidente, Oriente, Centro-Norte y Sur) Entre las iniciativas más importantes
figura
la
Responsabilidad
de Social
cumpliendo con su filosofía de empresa
líder
en
Nutrición,
y
retribuyendo el bienestar en las
Descripción Situación Problemática
comunidades Venezolanas. En la empresa
se
compartido,
habla más
Responsabilidad
de que
Social,
Es importante hacer una
valor de pues
delimitación conflicto
de
se
qué
tratará.
tipo En
de esta
impulsas y trabaja proyectos con
oportunidad está limitado al ámbito
las comunidades apostando a la
del
construcción
beneficios
entendido como aquel que se
sostenibles en el tiempo en una
circunscribe dentro de un grupo de
relación ganar – ganar.
personas que tienen una relación
de
conflicto
organizacional,
con responsabilidad compartida, que están ligados por objetivos o
8 5
metas o que simplemente hacen
veces
parte
como
de
un
proceso
o
una
pérdida. se
Adicionalmente,
trata
de
con
sub-grupos
estrategia de grupo (Barisoff y
numerosos,
niveles
de
Víctor, 1989).
especialidades multidisciplinar, la posibilidad de conflictos es mayor;
.
El
presenta,
conflicto se
que
observa
Departamento
de
en
Gestión
se el de
Personal, en el cual han surgido enfrentamientos
intergrupales,
debido a la incapacidad, falta de aptitud, gusto o interés en las asignaciones, repercutiendo en un bajo
nivel
de
rendimiento
y
esfuerzos dispersos.
asimismo, existe un síntoma de conflicto creciente, debido a que la empresa implementa políticas de rotaciones de personal, lo que hace que las responsabilidades no sean claras o están presentes difusamente, donde no se tiene claros
los
objetivos
organizacionales,
donde
no
se
comparte a cabalidad una visión o misión, lo que se traduce en que cada quien aporta lo que puede y lo que quiere. Algunos
indicios
que
se
evidencian es la falta de asistencia a las reuniones programadas por el departamento ante las quejas y el
En este caso, el conflicto no
conflicto,
lo
cual
conducta
evasiva
de
algunos
miembros,
accionar,
no
permiten
cumplir
circunscriba
a
los
objetivos
o
metas
grupales,
tradicionales
de
resolución
ocasionan
permanentemente demoras,
y
y muchas
conflictos
que
hace
una
aporta a los grupos, perjudica a su
desmotivan
que
denota
dan
que
se
modelos de
mayor
ponderación al carácter negativo
9 4
del conflicto. También, se observa
recurrir a su punto de partida, por
en alguno de los Jefes de cada
lo cual es necesario determinar y
uno de los departamentos de la
analizar
Gerencia
involucrados para que este se
de
Personal
y
se
manifieste una conducta reactiva
los
diferentes
factores
produzca.
ante el conflicto disfuncional. El
conflicto
se
entiende
como aquel momento en que personas
del
mencionado
departamento, que mantienen una relación, deciden a nivel individual o
en
conjunto,
enlentecer
los Un
procesos mediante la falta de interés, de intención o deseo de llevar
a
cabo
las
encomendadas,
tareas haciendo
necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas
subjetividad teniendo personas
de
en
factor la
la
percepción,
cuenta
captan
es
que de
las
forma
diferente un mismo objetivo (Peiró, 1984). En segundo lugar, hay que considerar
las
comunicación,
fallas dado
ambigüedades
de que
la las
semánticas
tergiversan los mensajes. De igual manera, la información incompleta, dado
de la relación.
primer
por
quienes
opinen
al
interrogarles sobre la situación Orígenes
y
raíces
del
conflicto
sólo
conozcan
una
parte de los hechos.
Tal como se ha planteado el conflicto,
conflictiva,
su
abordaje
implica
Por otra parte, hay que considerar
las
presiones
que
10 4
causan frustración, ya que esta se
Los actores involucrados, es
presenta cuando los compromisos
decir, en este caso se trata de
adquiridos
dar
personas y grupos, que en forma
cumplimiento a todo, generando un
directa o indirecta forman parte de
malestar que puede desencadenar
la confrontación. Estos presentan
en un nuevo conflicto.
determinados
no
permiten
expectativas, Finalmente, también puede ser como fuente del conflicto, las diferencias de carácter; porque las diferentes formas de ser, pensar y actuar conllevan a desacuerdos y falta de colaboración para lograr las metas establecidas.
intereses, necesidades
o
aspiraciones frente al hecho o nudo del conflicto (Katz y Kahn, 1977). Para conocer cuáles son las partes principales en un conflicto, cabe preguntarse: ¿Quién tiene interés en la situación? ¿Quién será afectado por los cambios en
Componentes
del
tal situación?. Cualquier persona o entidad
conflicto
que
se
enmarque
en
alguna de estas categorías puede Dado
que
los
conflictos
ser una parte del conflicto. No
de
obstante, dadas las variaciones y
maneras diferentes, es necesario
el nivel en que se involucren en el
analizar los componentes que de
conflicto,
allí deban precisarse. En este
diversos papeles:
suelen
desencadenarse
las
partes
asumen
orden de ideas los componentes a) Las partes principales
del conflicto son:
presentan un interés directo en el conflicto y persiguen metas activas para
promover
sus
propios
intereses. b) Las partes secundarias muestran interés en el resultado de
11 4
un acuerdo, pero pueden o no
asuntos es el principal desafío de
percibir que existe un conflicto y,
la gerencia, ya que en ocasiones el
por ende, deciden si asumen un
conflicto está oculto o las partes
papel activo o son representados
están muy confundidas para verlo,
en
en algunos casos porque son muy
el
proceso
de
toma
de
decisiones.
vulnerables. También se puede presentar que las partes no estén
c)
Los
intervienen
intermediarios
para
facilitar
la
resolución del conflicto y mejorar la relación entre las partes. Estos
de acuerdo con los asuntos que son la legítima fuente del conflicto, puesto que involucran intereses y valores.
actores pueden ser imparciales y no presentar intereses específicos
Finalmente,
hay
que
en un resultado en particular o
considerar el problema, que hace
pueden conservar el estatus de
referencia a la definición de la
facilitadores.
situación que origina el conflicto, los objetivos de la disputa y sus
Una
segunda
parte
motivos.
involucrada en los conflictos, es el proceso, el cual comprende la dinámica
y
la
evaluación
conflicto,
determinadas
por
del las
actitudes, estrategias y acciones que
presentan
los
diferentes
actores. Otra
parte
Nivel y clase de conflicto
involucrada
corresponde a los asuntos, que representa
los
temas
que
conciernen a las partes en un conflicto.
La
definición
de
los
Los
niveles
del
conflicto
están directamente relacionados con
los
gestos
visuales,
las
discordias y las crisis (Fuentes,
12 4
1999). En relación a los gestos visuales, origen
estos en
pueden
enmarcado
en
las
relaciones, dado que cada una de
peculiaridades personales y las
las partes quiere algo distinto de
diferentes expectativas. En cuanto
un mismo
a
discordias,
hábitos,
encuentra
las
las
los
tener
El conflicto planteado se
objeto. Asimismo, se
se
suelen
trata
los
gestos
genuino/procesal, ya que versa
visuales se acumulan y crecen
sobre la forma en que se hacen las
para convertirse en discordias.
cosas.
presentar
cuando
de
un
conflicto
A Manera de Conclusión El conflicto que se presenta en
la
organización
estudiada,
tienen las características que la propia organización les da, es decir su sello. El tratamiento tiene forma los
y una dinámica de cómo se desee
argumentos son repetitivos acerca
conducirlo, por tanto el conflicto en
del mismo problema y se cuestiona
cualquier organización tiene su
la
propia historia, en cuanto a cómo
En
relación
involucrados.
este
con
nivel,
los
actores
Consecutivamente
nace y cómo se trata.
se puede llegar a la crisis, que se evidencia cuando los niveles de estrés o tensión aumentan, se sobrepasan comportamientos que pueden conducir, por ejemplo, a una vulnerabilidad emocional, la cual puede llevar, en ocasiones, a la violencia verbal o física.
Una conducta evasiva o reactiva solo denota accionares circunscritos
al
paradigma
tradicional, donde la gerencia es entendida como un cuerpo de modelos, aplicado
métodos por
el
y
técnicas
gerente
para
enfrentar y resolver problemas en
13 4
una forma racional, ordenada y
interpretativa y una disposición
planificada,
psicocultural, lo que sirve para
en
organizaciones
jerárquicas y estructuradas según
comprender
criterios funcionales.
reacciones individuo,
Los nuevos paradigmas de
las y
del
diferentes
decisiones grupo
y
de
del la
organización (Coser, 1968).
resolución de conflictos introducen nuevos requerimientos como el desarrollo de una cultura de la cooperación
y
de
capacidades
específicas para el manejo de la complejidad. De este modo, la nueva
gestión
empresarial
se
caracteriza por el desarrollo de competencias
y
de
un
estilo
gerencial marcado por una visión
Bibliografía
estratégica (de largo plazo), con planes orientados a resultados, y sobre
todos
con
perspectivas
Barisoff, D y Víctor, D. (1989). Gestión de conflictos. Madrid: Díaz de Santos S.A.
claras que conlleven al ganarganar. La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de
sus
momentos
acontecimientos
que
se
y le
presentan en su cotidianidad se convierte en un definitivo para la configuración de las acciones que ejercerá el grupo. El conflicto está compuesto
por
una
Codina, A. (2008). Manejo de conflictos. Para una dirección efectiva. [en línea], disponible en http://www.uh.cu/centros/cete d/claustro/codina. [Consultado: 07 de Marzo, 2013]. Coser, L. (1968). La función social del conflicto. México: Trillas. Dahrendorf, R. (1970), Clases sociales y su conflicto en la
conducta
14 4
sociedad industrial. Madrid: Rialp. Fuentes, M. (1999). La eficiencia del trabajo en grupos. La Habana: Centro Félix Varela. Katz,
D. y Kahn, R. (1977). Psicología Social de las Organizaciones. México: Trillas
Peiró, J. (1984). Dimensiones psicosociales del comportamiento del individuo en la organización. Revista de la Psicología General y Aplicada, vol. 16, núm. 3, pp. 15-26. Suárez, M. (1996). Mediación: conducción de disputas, comunicación y técnicas. Buenos Aires: Paidós.
15 4
EL MÉTODO HARVARD COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS. Yolima Fernández Profesor Asistente. FCS. Universidad de Carabobo. Doctorando en Gerencia. Universidad Yacambu Correspondencia: Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo. (CIMBUC). Valencia, Venezuela Telf: +58-241-8666243
e-mail: yfernandez13@uc.edu.ve
"La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr, a través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta" Roger Fisher
Resumen La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral. El Método Harvard ha surgido como un modelo de negociación pues se aparta de los métodos tradicionales y sugiere una forma más eficiente, que busque ventajas mutuas siempre que sea posible y que el conflicto de intereses se resuelva con base en un criterio justo, en el que exista un ganar-ganar entre las partes involucradas. En sentido, el presente artículo expone de los elementos y principios relacionados con la praxis de dicho método, a fin de indagar un poco más sobre esta herramienta fundamental para la resolución de conflictos. Descriptores: Negociación, Método Harvard, conflicto.
Introducción
su estructura. En un proceso de
El carácter complejo de la
negociación distintos actores o
negociación es una consecuencia
partes buscan una solución que
necesaria de la interrelación de los
satisfaga sus intereses en juego.
diversos elementos que componen
Negociar es un acto integral de
16 4
comportamiento
el
soluciones, pero ello aumenta la
negociador debería saber cuáles
complejidad del proceso, ya que
son
cada
sus
y
en
él,
habilidades,
sus
integrante
deberá
asumir
debilidades y fortalezas, con el fin
distintos roles y deberán fijarse
de poder apoyar o ser apoyado en
pautas organizacionales.
un equipo de trabajo.
Conflicto y Negociación Tradicionalmente enfocado
el
se
conflicto
ha
en
la
empresa desde la tensión entre sindicatos y patronal (empresariotrabajador); en la actualidad, se considera en un plano más amplio, como algo cotidiano en la realidad laboral, pues es inherente a las relaciones
humanas.
conflicto La negociación puede ser entendida como un proceso de comunicación mediante el cual se intenta
satisfacer
intereses
y
necesidades,
objetivos.
En la
actualidad se propone reemplazar la clásica visión de la negociación como una batalla verbal, por una en la que dos o más partes deben resolver un problema en común que
se
desacuerdo.
asienta
en
Esto
un
compartida
surgir
el
entre
cualquiera de los miembros de la empresa
(entre
departamentos,
entre trabajadores del mismo o distinto nivel, de trabajadores con la dirección de la empresa) o del entorno
(con
los
proveedores,
con los clientes, con los bancos, con
otras
empresas,
con
la
competencia, con organizaciones empresariales,
inspectores
de
Trabajo).
implica
entender la negociación como la construcción
puede
Así,
de
Ahora bien, si
la empresa
no resuelve adecuadamente
los
17 4
conflictos puede verse afectada su
Morfín, (S/F) señala que
imagen, empeorar el clima laboral,
para que exista negociación deben
disminuir la productividad de los
darse una serie de condiciones:
trabajadores e incluso la de la
que
empresa.
necesidades
Sólo
las
situaciones
existan
unos que
intereses satisfacer
o en
conflictivas que no se resuelven de
cada una de las partes, que para la
forma adecuada pueden resultar
satisfacción de esos intereses o
perjudiciales para la empresa.
necesidades se necesite a la otra
La forma más adecuada
parte, que exista un equilibrio de
para solucionar un conflicto laboral
poderes o que al menos la parte
es siempre la negociación, que es
que pueda tener poder o autoridad
el proceso de
interacción por el
prefiera no ejercerlo y por último
cual dos partes intentan resolver
que las partes estén dispuestas a
un
abandonar sus posturas iniciales.
conflicto
empleando
el
de
intereses,
diálogo
y
la
discusión, descartando la violencia en aras de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas mediante concesiones mutuas. La
negociación
pretende
resolver una situación en la que existen
intereses
contrapuestos
entre dos o más partes. Se puede decir que cada vez que una
La negociación tradicional
persona quiere que otra le haga
se llama a veces ganar-perder
una concesión, del tipo que sea, y
debido al estilo de dureza de los
a
negociadores
cambio
ofrece
otra,
negociando (Fajardo, 2011).
está
que
persiguen
conseguir tanto como puedan para su parte. No obstante, en los años
18 4
70,
los
practicantes
investigadores
y
comenzaron
los a
problemas como
de
negociación
así
mejorados
de
métodos
desarrollar el enfoque de ganar-
negociación y mediación a todos
ganar en la negociación de forma
los
que
Negociación
las
dos
niveles.
Este
estilo
partes
quedaran
haber
obtenido
establece que es más práctico
beneficios (Torres y Lugo, 2009).
negociar buscando principios (o
Quizás
intereses)
satisfechas
el
al
más
conocido
fue
por
de
Principios
comunes
a
ambas
articulado por en el libro Getting to
partes y evitar la confrontación
YES de Roger Fisher, William Ury
habitual
y Bruce Patton, de Harvard. Este
negociadores (Padilla, 2002).
enfoque, llamado Negociación de Principios, también se llama a
en
muchos
procesos
En tal sentido, Fisher, Ury y Patto (1985), señalan que método
veces de obtención de mutuos
de negociación según principios
beneficios.
consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugieren que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el
Negociación
por
Principios La
resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad
Negociación
por
de las partes.
Principios fue desarrollada como
La
proyecto de investigación por la
realizarse
Universidad de Harvard y trabaja
partes no pueden ponerse de
negociación cuando
dos
debe o
más
19 4
acuerdo en algo o no se escuchan,
generalmente esto sucede cuando
que el negociador considera la
las personas no tienen una visión a
situación como una lucha de
largo plazo y no tienen posturas
voluntades
razonables.
posición extrema para “ganar”.
La Negociación Dura, en la
y
adopta
una
(Iglesias, 2008). En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben
aplicar
estrategias
de
negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a
la
discusión
estructurada
y
estableciendo objetivos claros y En tal sentido, el juego de
precisos.
negociación suave pone de relieve
Con
sus
investigaciones,
la importancia de construir y de
Fisher, Ury y Patton (op. cit)
mantener una relación, pero puede
trataron
no ser prudente, pues cualquier
de
pregunta:
responder
¿cuál
es
a
la
una mejor
negociación
encaminada
manera de que las personas traten
primordialmente a la relación corre
sus diferencias? Según ellos, hasta
el riesgo de concluir en un acuerdo
entonces existían dos formas de
desequilibrado. Usar una forma
negociar:
suave
y
amistosa
en
la
La Negociación Blanda, en
negociación basada en posiciones
la
que
el
negociador
hace
hace
vulnerable
concesiones
fácilmente
para
enfrente a alguien que juegue la
llegar a un acuerdo evitando el
versión dura, pues en esta clase
conflicto personal.
de
negociación
a
el
quien
juego
se
duro
domina al suave.
20 4
Por ello, no hay necesidad
esto, antes de trabajar en el
de escoger entre la versión dura y
problema sustancial, el “problema
suave, el “Proyecto Harvard de
de
Negociación”, propone una tercera
apartado y tratado por separado.
vía:
la
personas”
debe
ser
según
2. Intereses: enfocar los
principios, es decir, con base en
intereses, no las posiciones. El
los méritos. Este método, también
segundo punto está diseñado para
llamado negociación de principios
superar
o negociación sobre los méritos,
enfocarse
puede
establecidas por los participantes,
ser
cualquier empleando
negociación
las
utilizado
casi
bajo
circunstancia
y
en
cuatro
puntos
básicos:
los
cuando
inconvenientes en
el
negociación
las
posiciones
objetivo es
intereses
de
de
la
satisfacer
los
y
objetivos
fundamentales. 3. Opciones: generar una variedad de posibilidades, antes de decidir qué hacer. Se requiere dedicar un tiempo determinado a meditar sobre una amplia gama de soluciones
posibles,
que
promuevan intereses compartidos 1. Personas: separar a las personas del problema: El primer punto se refiere al hecho de que los seres humanos, son criaturas con emociones, que con frecuencia tienen percepciones radicalmente
y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses. De allí, que antes de tratar de llegar a un acuerdo, es indispensable generar la mayor cantidad de alternativas para beneficio común.
diferentes, y tienen dificultad para
4. Criterio: insistir en que los
comunicarse con claridad. Por todo
resultados se basen en objetivos
21 4
comunes. Cuando los intereses se oponen
en
1.
Alternativas
al
no
forma
directa,
un
puede
obtener
un
No todas las negociaciones
resultado favorable con el simple
terminan con un acuerdo, es decir,
hecho
se llega al acuerdo solo precipitado
negociador
de
método
ser
testarudo;
tiende
a
este la
a causa de la presión que ejerce la
producir
otra parte: “Tómalo o déjalo”. Por
Sin
lo tanto se deben tener bien
embargo, se puede explicar al otro
preparado lo que suceda si “lo
negociador que una sola visión no
dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas
es suficiente, y que el acuerdo
y las de ellos?
intransigencia resultados
y
favorecer
acuerdo
a
arbitrarios.
debe reflejar la voluntad de ambas partes. Los
7
elementos
del
Método Harvard Fisher, Ury y Patto (op. cit), establecieron
7
proceso
intervienen
que
relacionan
elementos
entre
y
sí,
del se que
proporcionan un marco analítico y conceptual
importante
para
la
2. Intereses y posiciones
obtención de acuerdos ganar – ganar, objetivo principal de éste método:
Intereses,
Opciones, Compromiso, Relación
Criterios
Alternativas, Legítimos,
Comunicación
y
El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes. Mientras que las posiciones es la actitud que tienes acerca
del
tema
a
negociar,
ejemplo de ello cuando se ofrece un menor precio pero también menor calidad, así que el dilema es
22 4
escoger entre unos de los dos
cierto
materiales. Es fácil confundir los
conseguido
objetivos
ejercicio
ayudará
además
a
descubrir
nuevos
intereses
y
a
los
temas
de
la
negociación con los intereses.
y
cada
quien
haya
los
objetivos.
Este
opciones útiles a la negociación.
3. Opciones
5. Relación
Se Identifica toda la gama de posibilidades en que las partes
Las
negociaciones
más
pudieran llegar a un acuerdo y
importantes se hacen con las
satisfacer
Un
personas o instituciones con las
acuerdo es mejor si se incorpora la
cuales se ha negociado antes y
mejor de muchas opciones.
negociará de nuevo. Para una
sus
intereses.
buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación. 6. Comunicación La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación, especialmente
4. Criterios
cuando
las
dos
partes no se conocen el beneficio Los
criterios
tienen
que
delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas
puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es posible compartir información vital.
partes. La confianza y la aportación
Es importante que cada parte tenga
la
sensación
de
haber
«ganado», aunque ello no sea
se
establecen
mucho
más
fácilmente cuando las partes se
23 4
conocen, lo que sería imposible
mejorar lo que oímos y lo que
hacer por teléfono o e-mail entre
dicen los interlocutores, ya que si
extraños.
ponemos atención e interrumpimos
Sin comunicación no existe
de vez en cuando para decir: “¿He
la negociación. La negociación es
entendido bien que usted está
un proceso de comunicación de ida
diciendo que…..?”, la otra parte
y vuelta, con el propósito de
será consciente de que le están
alcanzar una decisión conjunta. No
escuchando y también sentirá la
obstante, la comunicación en una
satisfacción de que está siendo
negociación tiene tres grandes
oída y comprendida.
problemas: 1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse. 2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atención a lo que dice el contrario.
2.-
Hablar
para
ser
comprendido. 3.- Hablar sobre nosotros,
negociadores
no sobre los demás. En muchas
malinterpretan las palabras del
negociaciones, cada parte explica
contrario.
y condena, detenidamente, las
3.-
hablan
Los
Cuando idiomas
las
partes
distintos
se
multiplican las oportunidades de que se den malentendidos. Para
intentar
Escuchar
evitarlos
de
otra parte. 4.- Hablar con un propósito.
Carrasco (2011), recomienda: 1.-
motivaciones e intenciones de la
forma
activa. De esta forma conseguimos
A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de hacer una manifestación importante hay que saber qué se quiere comunicar o
24 4
descubrir y para qué propósito
incorporada por diferentes modelos
servirá esa información.
de
negociación
bajo
nombres
diversos. Entre ellos quizás el más
7. Compromisos
señalado ha sido la noción de Los
compromisos
son
planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
MAAN, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (o BATNA por sus siglas en inglés).
hará o no hará. Algunos autores lo denominan
el
borrador
del
La noción de MAAN desde
contrato. Pueden hacerse en el
que fue puesta de moda por
curso de una negociación. En
Fisher, Ury y Patton en su ya
general, un acuerdo será mejor en
conocido libro, ellos construyen
la medida en que las promesas
este concepto a partir de dos
hayan
elementos:
tenido:
estructuración
planteamiento, y
hayan
sido
por
contraposición
al
un
lado,
en
concepto
de
diseñadas para que se conviertan
mínimo y, por
otro lado, en
en acuerdos duraderos, de fácil
referencia
proceso
comprensión y verificables.
conformación de éste.
al
de
El punto de partida de la propuesta de Harvard es una forma general de trabajar en los procesos negociables que, a su entender,
tiene
como
objetivo
lograr la protección del negociador que lo utiliza; el mínimo. La idea de mínimo Mejor alternativa para un
La noción de “alternativa al negociado”
ha
identificación resultados
acuerdo negociado (MAAN)
acuerdo
es
sido
negociación
presentada del
peor
aceptables
como de
los
en
una
determinada
y,
consecuentemente, responde a la
25 4
pregunta
¿cuál
es
el
peor
escenario de la negociación?
En este sentido, la primera operación refiere a inventar todas
Según Calvo (2009), esta situación puede conllevar a limitar la habilidad del negociador para aprovechar
la
información
que
obtenga durante la negociación, inhibe la imaginación para inventar una solución que pueda conciliar los diferentes intereses y, por su
aquellas
propia estructura, tiende a ser
cuales
construido
por
Mientras más se conozca sobre
parte del negociador de manera
sus opciones, mejor preparado se
demasiado alta o baja en una
estará para la negociación. Si
especie de auto-engaño. Por lo
conoce
tanto, frente a esto Fisher, Ury y
estimar en forma realista lo que
Patton proponen el Maan, cuyo
puede esperar de la negociación.
proceso gira en tres fases:
La segunda etapa es superar la
arbitrariamente
posibilidades llegar
a
un
con
las
acuerdo.
sus alternativas,
podrá
inventar
mejor de las ideas y convertir las
una lista de acciones que se
más prometedoras en opciones
podrían realizar en caso de no
reales. El último paso para obtener
llegar a un acuerdo.
un MAAN consiste en seleccionar
(a)
imaginar;
(b) hacer realizable; mejorar algunas
de
las
ideas
más
la mejor de las opciones. El MAAN tiene un efecto
prometedoras e intentar llevarlas a
considerable
al
la práctica.
negociación,
todos
(c) seleccionar; optar, en forma tentativa, por la mejor de estas alternativas.
cerrar los
una autores
contemporáneos lo destacan, ya que lo consideran seguro, sirve como referencia con el cual se
26 4
comparan
todos
los
posibles
necesitan analizar cuidadosamente
resultados. Además, protege a las
los costos y los beneficios de dicha
partes de aceptar un acuerdo
MAAN y evaluar los costos y
desfavorable
beneficios
y
de
rechazar
de
un
acuerdo
acuerdos beneficiosos. (Ramírez,
negociado en comparación con los
2004).
de la MAAN. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando otros métodos (por ejemplo, la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirán a estos métodos y
no
utilizarán
el
modelo
cooperativo de negociación. Este Si una de las partes supera
modelo de negociación es una
en “poder” a la otra, es posible que
forma muy directa de tratar con el
se utilice como estrategia el juego
conflicto, sin intermediario o a las
de no llegar a ningún acuerdo. Una
terceras
negociación sin análisis previo no
mediación.
es un buen inicio, por lo cual se recomienda a las partes antes de ir al
proceso
identificar Alternativa
de
su
negociación,
MAAN de
(Mejor Acuerdo
Negociado). Teniendo previamente una referencia límite o un MAAN predeterminado, ello resolvería la disyuntiva de qué hacer en caso de no lograr acuerdo.
útil,
los
como
en
la
Finalmente, el método de negociación por principios es muy sencillo
y
bien
concreto,
sin
embargo el proceso tiene como plataforma
de
sustentación
-y
como su mismo nombre lo señala: una
negociación
basada
en
principios. Utilizar esta herramienta reportaría ventajas a quién la conozca y beneficio en cualquier
Con el fin de lograr una MAAN
partes,
negociadores
relación de negociación que se establezca,
pues
basada
en 27 4
principio: ambas partes ganarían y de allí su nombre “ganar-ganar”. No
obstante,
elementos
por
involucrar
como
principios,
principios-modelo.html [Consulta: 2013, Marzo 04]. Fischer, R., Ury, W., Patton B. (1985). “Sí…¡de acuerdo!”. Editorial Norma. Colombia.
honestidad, objetividad, equidad, entre
otras,
podría
afectar
el
desempeño de cualquier proceso, ante la ausencia de los mismos en cuales quiera de las partes en conflicto. A pesar de esto, sigue siendo
una
herramienta
metodológica de fácil acceso e implementación, beneficios
pueden
Morfín, C. (S/F). Introducción a la negociación de conflictos y acuerdos. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.api.ning.com/files/. ../Manualdenegociacinyconse nso.pdf. [Consulta: 2013, Marzo 04].
de
cuyos
demostrarse
con facilidad, si se asume su práctica y su método. Referencias Calvo, R. (2009). El rol del statu quo en los procesos negociables. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.mediadoresenred. org.ar/articulos.html. [Consulta: 2013, Marzo 04]. Carrasco, I. (2011). Negociación basada en principios. Modelo Harvard de negociación I. [Documento en línea]. Disponible en: http://clavesliderazgorespons able.blogspot.com/2011/11/n egociacion-basada-en-
Iglesias, A. (2008). El Modelo de Harvard. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.negociaccion.net/n egociacion-estrategica/elmodelo-de-harvard. [Consulta: 2013, Marzo 04]. Padilla, J. (2002). La Gerencia del Conflicto: negociación y mediación”. Programa de formación gerencial para jefes de sección Edelca. IESA. Ramírez, D. (2004). Negociación Exitosa. Visión Gerencial; 3(1): 5161. Torres, E., Lugo, M. (2009). Tácticas de negociación empresarial. Comercium et Tributum, II - julio [Revista on Line]. Disponible en: http://www.publicaciones.urbe .edu/index.php/comercium/art icle/viewArticle/212/304. [Consulta: 2013, Marzo 04].
28 4
LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: UNA METODOLOGÍA PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS GERENCIALES. Yalitza Aular Profesor titular. FCS. Universidad de Carabobo. Doctorado en Gerencia. Universidad de Yacambú Correspondencia: Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo. (CIMBUC). Valencia, Venezuela Telf: +58-241-8666243
e-mail: : ydaular@uc.edu.ve
Resumen Un conflicto es básicamente un dilema aparentemente sin salida. No se trata simplemente de que las cosas sean distintas de lo que se esperaba o como al gerente le parece ideal que fueran, sino que no se pueden arreglar simplemente con una decisión inmediata aún con el mayor esfuerzo que se haga y, peor aún, si este se repite frecuentemente sin que pueda evitarse, entonces se traduce en un conflicto, lo que la gerencia debe evitar a toda costa. En la actualidad, existe una variedad de enfoques, modelos, estrategias, métodos y técnicas para la solución de conflictos organizacionales. Tienen presencia los rutinarios (normativos), científicos, de solución de problemas y toma de decisiones, aplicando técnicas creativas, basados en principios, cuantitativos, de razonamiento deductivo, y de razonamiento inductivo , entre otros. El objetivo del trabajo fue presentar la metodología de solución de problemas (basado en el proceso de la toma de decisiones) como herramienta que contribuye a acrecentar la competencia profesional de quienes tienen responsabilidades de conducción en las organizaciones. La metodología comprende siete etapas: 1. Identificar el problema, 2. Explicar el problema, 3. Idear las estrategias alternativas, 4. Decidir la estrategia, 5. Diseñar la intervención, 6. Desarrollar la intervención y 7. Evaluar los logros; presentadas en forma sucesiva, donde los hechos se desarrollan en formas no lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ganar claridad y decisión; es un método analítico de estudio y reflexión que no debería perder su naturaleza más intrínseca: la de ser un método global. Descriptores: solución de problemas, toma de decisiones, resolución de
conflictos, organizaciones
29 4
Introducción
cosas sean distintas de lo que se existen
esperaba o como al gerente le
entender el
paree ideal que fueran, sino que no
mundo, también en el campo de
se pueden arreglar simplemente
las situaciones que le generan al
con una decisión inmediata aún
hombre problemas o
conflictos,
con el mayor esfuerzo que se
hay diferentes ámbitos en los que
haga y, peor aún, si este se
se
por
repite
ejemplo, en la cotidianidad el tipo
pueda
de
deben
traduce en un conflicto, lo que la
afrontar corresponden a un grado
gerencia debe evitar a toda costa
de
(Ruiz-Lúquez, s/f).
Al
igual
explicaciones
que
para
presentan estos. Así
situaciones
reflexión
que
que
se
puede
ser
frecuentemente evitarse,
sin
que
entonces
se
diferente de aquel que resulta de
En la actualidad, existe una
la aplicación práctica profesional o
variedad de enfoques, modelos,
de la actividad
estrategias, métodos y
organizacional
(Oviedo, 2006).
para
la
solución
técnicas
de
conflictos
organizacionales. Tienen presencia los
rutinarios
científicos,
de
(normativos), solución
de
problemas y toma de decisiones, aplicando
técnicas
creativas,
basados
en
principios,
cuantitativos,
de
razonamiento
deductivo, y
de
razonamiento
inductivo , entre otros. Un básicamente
es
En relación al proceso de
dilema
toma de decisiones, Medina (2006)
conflicto un
aparentemente sin salida. No se
lo
trata
actividades
simplemente de que
las
define
como
todas
necesarias
las
desde
30 4
identificar un problema o conflicto
razones
hasta
dificultad pueden ser tres:
finalmente
resolverlo,
poniendo en práctica la alternativa
o
motivos
Primera:
La
de
toma
esta
de
seleccionada; por lo tanto, está
decisiones exige la elección entre
enmarcada
en
varias opciones o
problemas
donde
la
solución se
de
deben
encontrar alternativas de solución.
alternativas y,
por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse.
En consecuencia cuando se habla Segunda:
solo de toma de decisiones, se refiere a una etapa dentro
La
toma
de
del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. En concordancia con estos planteamientos,
González
(s/f) de
decisiones está muy unida en
problemas y la toma de decisiones
todas las organizaciones humanas
es
al
señala
que
una
la
de
las
solución
tareas
más
principio
de
autoridad.
Las
importantes de la empresa. La
decisiones que se tomen, pueden y
organización, el funcionamiento y
deben afectar a personas, equipos
la gestión de las empresas van a
de
depender de la capacidad de
organización.
solucionar
problemas,
de
la
trabajo
o
Tercera:
estructuras
de
La
de
toma
capacidad de decisión y de la
decisiones lleva consigo muchas
calidad de las decisiones tomadas.
veces consecuencias en personas
Además, ese mismo autor señala
y equipos de trabajo que, al
que la toma de decisiones resulta
sentirse afectados, dan lugar a
ser, una tarea difícil y que las
31 4
otros conflictos, pero por otro lado
encarar los nudos problemáticos
la no adopción de decisiones
más
puede originar en muchos casos
organizacional,
más problemas y conflictos que
metodologías
cuantitativas
una decisión tomada, aunque ésta
brinda
gerencia
no haya sido acertada.
administración.
duros
de
la
la
realidad utilizando
La
que
o
la
toma
de
Por lo tanto, la solución de
decisiones consiste, en elegir una
problemas, puede ser considerada
opción entre las disponibles, a los
como una metodología que reúne
efectos de resolver un problema
método y creatividad al servicio de
actual o potencial, aun cuando no
la
se evidencie un conflicto latente.
gestión
organizacional
comprometida con la calidad.
El presente artículo, como
objetivo
metodología
de
tiene
presentar
la
solución
de
problemas (basado en el proceso de la toma de decisiones) como herramienta que contribuye acrecentar profesional
la
a
competencia
de quienes tienen
responsabilidades de conducción Desde esta perspectiva, la Metodología
de
solución
de
en las organizaciones. El Problema de Resolver
Problemas puede pensarse como el instrumento heurístico “capaz de descubrir”
e
interrelacionar
Problemas Las organizaciones se han
el
desarrollado durante décadas en
pensamiento crítico y reflexivo con
una cultura que trató de forma muy
la creatividad y capacidad de
particular
inventiva
surgían en su administración.
necesarias
para
los
problemas
que
implementar la transformación y
32 4
En este orden de ideas, encontrar
una
solución
a
los
la
situación.
sintomática
Esta de
lógica
tratamiento
problemas consistía en tratarlos
generalmente
según las normas y la lógica que
“soluciones” apropiadas pero que
predominaba en el resto de la
operan entre “falsos problemas”,
administración.
soluciones
Dicho
en
otros
desemboca
que
en
terminan
términos, dentro de esa cultura, los
reaccionando muy negativamente
problemas eran un contratiempo
sobre el problema subyacente.
para el funcionamiento normal. Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de “normalidad” y de “irresolución” termina por atrapar
y
paralizar.
consecuencia, la
En
mayoría de las
organizaciones parece no aceptar las
soluciones
tradicionalmente
implementadas (UNESCO, 2000).
Una metodología apropiada
En los estilos tradicionales
de resolución tendría que partir de
para resolver los problemas que se
trabajar en etapas que le permitan
presentan,
al equipo de trabajo comprender el
algunos
pueden
identificarse
esquemas
esenciales,
entre ellos:
problema:
seleccionar
indicadores
que
lo
los
registran
objetivamente,
delimitar
su
con los problemas. Un problema
manifestación,
estudiar
su
no es generalmente
“historia”, analizar y sintetizar sus
a-Confundir
manifiesta. problema
Al con
los
síntomas
lo que se
confundir el
síntoma,
el
causas.
se
problema
contribuye a una simplificación de
La
comprensión
del
permitirá abrir nuevas
posibilidades de tratamiento, de
33 4
innovación
de
procesos,
de
En este sentido, la falta de
mejoramiento de los resultados y
etapas que permitan crear una
de
estrategia de intervención termina
aprendizaje
Sintéticamente,
organizacional. comprender
un
por tener un alto costo en términos
problema supone aprender sobre
de funcionamiento del sistema.
el problema.
Una
solución
que
no
esté
relacionada con las causas puede generar decir,
nuevos
problemas,
reaccionar
es
negativamente
sobre el sistema en su situación inicial. De aquí disponiendo
que, incluso
de
“soluciones
probadas”, termine por desgastar y desacreditar b- Frente a un problema, aplicar sin más una solución ya elaborada. Al aplicar una solución previamente
elaborada
a
solución
buenas
que
problemas que
son
ideas
de
aplicadas a
requieren otras
estrategias.
un
problema nuevo, se desconocen
c- Aplicar a todo tipo de
las condiciones específicas, sus
problemas la misma solución; en
causas, la singularidad de los
muchos casos, da
actores
la
que las organizaciones tienden a
efectividad de que el problema se
restringir la gestión de problemas a
resuelva con esta única solución.
la búsqueda de una solución única,
Al no
prediseñada. Este es un enfoque
involucrados
y
generar una verdadera
la impresión
la
que ha intentado sobrevivir a los
gerencia termina sobre-utilizando y
problemas. El presupuesto que
descontextualizando
fundamenta esta actitud es que las
comprensión
solución.
del
problema,
una
misma
soluciones a un problema ya están creadas y que constituyen un
34 4
conjunto finito, cerrado, archivable
regularidades
empíricamente
de instrumentos.
observables; suponiendo que sólo el
mejoramiento
existe una solución al problema.
requiere
posicionarse
Sin tomar en consideración que la
para innovar partiendo de los
mayor parte de las veces, por la
problemas,
propia
Además, continuo
es
decir,
de
las
naturaleza
de
los
pérdidas de calidad, de los déficit,
problemas
de
El
imprescindible construir estrategias
equipo que busca el mejoramiento
interrelacionadas de resolución de
continuo debe transitar por etapas
problemas,
que le permitan idear alternativas
decisión al equipo de trabajo para
de solución, combinar ideas en
asegurar
estrategias, decidir evaluando la
compenetración en él y así mayor
eficacia
compromiso en implementar su
las
disfuncionalidades.
y
eficiencia
de
cada
propuesta de solución para tratar el
organizacionales,
es
que involucren en la
una
mayor
resolución.
problema surgido. d-
Dar
soluciones
singulares a problemas generales, constituye
una
rutina
de
tratamiento de los problemas (en la que
se
elude
un
análisis
conceptual del problema) de la cultura democrática. Un problema
Una metodología de
se transforma en un caso puntual,
resolución en siete etapas
en un expediente.
Los problemas nacen de un
Este tratamiento consiste en
malestar, de la identificación de
abordar los problemas “caso a
una
caso”,
entorpecimiento de una aspiración
sin
hipotéticamente
relacionarlos a
partir
de
dificultad
o
del
o necesidad.
35 4
En este sentido, Fustier
hacer”. La resolución de problemas
(1989) señalo que todo problema
es una competencia primordial de
humano
la
nace
humanas;
de
existe
necesidades una
estrecha
gestión
estratégica
organizacional,
porque
su
relación entre necesidad y los
preocupación es qué hacer con los
problemas, porque estos no son
problemas,
evidentes en sí mismos.
Ellos
asegurar calidad y realización. La
los
resolución de problemas como
resultados, en los procesos para
método se concentra en encarar y
obtener
generar tres grandes desafíos: la
pueden
presentarse
tales
asimismo
en
logros;
ser
pueden
problemas
de
de
forma
tal
comprensión del problema,
de
la
instrumentos, de organización, de
creación de una estrategia de
estructuras, o estar relacionados
resolución o intervención y el logro
con
del mejoramiento o la solución al
la
formación,
información,
motivación o las competencias de
problema.
las personas. Unos y otros son
La metodología comprende
problemas que obstaculizan los
tres objetivos en siete etapas a
logros
transitar; presentadas
de
las
acciones
o
propósitos.
en forma
sucesiva. Sin embargo, los hechos se
desarrollan
en
formas
no
lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la
etapa
anterior
para
ganar
claridad y decisión; es un método analítico de estudio y reflexión que El foco de la metodología de resolución develar
de
“qué
problemas hacer”
y
es no
no debería perder su naturaleza más intrínseca: la de
ser un
método global.
solamente trabajar sobre los “cómo
36 4
Los problemas nacen de un malestar, de la identificación de
una dificultad o del entorpecimiento de una aspiración o necesidad.
Objetivos
Etapas
Comprender el problema
1. Identificar el problema. 2. Explicar el problema.
Crear una estrategia de solución
3. Idear las estrategias alternativas. 4. Decidir la estrategia. 5. Diseñar la intervención. 6. Desarrollar la intervención. 7. Evaluar los logros.
Lograr el mejoramiento
Etapas
lo detecta, cómo se cuantifica o se lo registra. Esta es una etapa que
1. Identificar el problema
recoge información, busca datos y La
identificación
de
la
situación
problemática
es
la
primera etapa que se ocupa de estudiar
las
manifestaciones
visibles del problema, conocerlo a través de indicadores y registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar el área y población de influencia, cuantificarlo, compararlo con la situación
existente
en
otros
los
organiza;
porcentajes,
encuestas,
tasas,
histogramas
son herramientas, entre otras, al servicio de este momento. Una técnica
sencilla
para
poder
delimitar inicialmente la situación problemática
consiste
en
describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro (UNESCO, 2000)
departamentos. Además, para estudiar el problema
será
imprescindible
interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como es que se
2.
Explicar el problema La
identificación
de
los
factores explicativos del problema es un paso
imprescindible para
37 4
descomponer y recomponer los aspectos
manifiestos
y
sintomáticos en los procesos que le
dieron
origen.
Definir
el
Entre las técnicas para
el
análisis de problemas más útiles, pueden mencionarse: •
La “lluvia de ideas”.
problema y delimitarlo de forma tal
Consiste
de poder
reconocer dónde se
simple y útil a través de la cual
inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y
todos los participantes del equipo
a quiénes afecta. Posteriormente
proponen,
se
autocensura, todas las causas que
elabora
una
explicación
en
una
sin
técnica
ningún
muy
tipo
de
satisfactoria y fundamentada
de
se les ocurre que puedan estar
sus
se
generando el problema.
causas
y,
con
ello,
establecer una cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución. Una explicación potente es un modelo que
permite
observar
cómo
funciona el sistema afectado por el problema. Es un análisis y una síntesis de la totalidad: no es una mera deconstrucción del problema, sino una síntesis que permite comprender su complejidad.
indagar sobre las causas que lo requiere
una
recopilación de información y una organización
conceptual
información
que
causas.
interrogantes. Para comenzar a ordenar las manifestaciones del problema,
Explicar el modelo supone
componen:
• El método de los seis
de
permite
la ver
se
utilizan
estas
preguntas: ¿Cuál es el problema? ¿Cuándo
sucede?
sucede? ¿Dónde sucede?
¿Cómo ¿Por
qué existe? ¿A quiénes afecta? • La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales: el objetivo
38 4
básico es expandir los posibles factores que
comúnmente se
mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para Diagrama de Pareto
seleccionar las más importantes y con ellas comenzar a formular un modelo
para
la
• El diagrama de espina de
intervención,
pez o diagrama de Ishikawa. Es
reconociendo que no todas las
una técnica que permite relevar
causas
las causas, organizándolas y
potenciales
tienen
el
mismo peso en la determinación
ponderándolas
de un problema.
enfoque
según
un
conceptual
preexistente. expresaba ejemplo:
Como más
arriba,
recursos,
se por
contexto
social y local, personales y profesionales,
métodos
y
culturas, entre otros. • El diagrama de Pareto. Es una
técnica
gráfica
útil
para
observar los problemas. Posibilita centrarse
en
los
problemas
y
determinar
prioridades,
tomar
decisiones.
Para ello una vez Diagrama de espina de pez
planteado el problema, habrá que tabular los datos, expresarlos en el
El
modelo
explicativo
diagrama colocando las causas
construido o resultante del análisis
(por ejemplo: A, B, C, D, E, F) en el
constituye
eje horizontal y las observaciones
decidir
en el vertical.
intervención.
una una
premisa
para
estrategia Dicho
en
de otras
39 4
palabras, el proceso de construir conceptualmente
el
problema
desemboca en un modelo de
Entre
técnicas
más
utilizadas para idear soluciones pueden identificarse:
intervención que señala cuáles son los aspectos sobre los que hay que
las
•
La
“lluvia
de
ideas”
(mencionada anteriormente).
incidir. 3. Idear estrategias alternativas de intervención Fase
eminentemente
creativa, tiene su punto de partida en
el
modelo
elaborado.
Las
explicativo competencias
personales e interpersonales, los métodos, los pasos y las técnicas
• El “sistema ideal”. Consiste
requeridas para que el equipo gestor distintos
pueda y
avanzar
adicionales
son
a
las
requeridas en la fase anterior. A las
competencias
eurísticas
involucradas en el análisis de
en no considerar en este momento las restricciones, sino desplegar al máximo las posibilidades y utopías, lo
que
permitiría
visualizar
el
máximo de realización a alcanzar.
ahora
• La analogía. Consiste en
competencias ligadas al desarrollo
estudiar cómo se han solucionado
de la creatividad personal y la
problemas en ámbitos distintos al
creación de entornos de trabajo
problema en estudio. La idea es
que efectivamente permitan a los
rescatar
distintos
actores
plantearse las interrogantes, de
alcanzar
el
sistemas
se
creatividad.
agregan
mismo
involucrados nivel
de
visualizar
nuevas
nuevos
formas
de
horizontes,
etcétera.
40 4
•
La
matriz
análisis
de
oportunidades, amenazas
FODA.
El
fortalezas, debilidades
en
la
y
situación
problemática es un instrumento 40 etapa
heurístico que en esta
posibilita recuperar al máximo las4
problemas tiene
presentan
problema,
alrededor
objetivo
decidir cuál es la estrategia más efectiva
para
mejoramiento
lograr
de
la
el
situación
actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una única mejor estrategia.
oportunidades y las fortalezas que se
por
La
mejor
estrategia
es
del
aquella que relaciona el problema
los
a resolver, es decir, que parte del
intervención
reconocimiento de las mayores
ampliando
márgenes
de
reduciendo
amenazas
y
debilidades.
debilidades del sistema o de la situación y que, apoyándose en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial”
que
profunda acrecentaría
posibilitaría
una
transformación
y
la
capacidad
institucional
de
lograr
propósitos.
Estrictamente,
sus la
decisión elige una estrategia (o un •
Transformaciones
conjunto
de
ellas)
definiendo
genera
cuándo se hará, quién lo realizará,
siguientes
cómo se llevará a cabo, con qué
formas: agrandando el problema,
presupuesto e identificando así
reduciéndolo,
mismo qué ayudas se requerirán.
creativas.
Esta
alternativas
de
técnica las
magnificándolo
e
invirtiéndolo.
5. Diseñar la intervención
4. Decidir la estrategia.
El diseño de la intervención
La cuarta etapa en esta metodología
de
resolución
de
es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones,
41 4
roles,
recursos,
decisiones
plazos,
instrumentos,
auxiliares, métodos
y
asesoramientos
conducta, son parte esencial de la puesta
en
marcha
de
una
transformación.
necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento. Hasta aquí, el problema ha sido
comprendido
identificado y
y
se
han
seleccionado las
estrategias que más efectivamente podían incidir en su resolución. Es 7. Evaluar los logros
el momento en que esa estrategia debe
ser
transformada
La
en
última
en
la
programa para la acción, con sus
metodología
tareas, roles y plazos.
problemas está marcada por la
6.
Desarrollar
la
de
etapa
resolución
de
evaluación del logro, del cambio de comportamiento organizacional y
intervención.
del mejoramiento de la calidad Esta fase es precisamente la de resolución del problema o la del desarrollo de la intervención y es el momento
clave
en
esta
metodología. Es
por ello que el
proceso
implementación
de
necesita prácticas de liderazgo del equipo gestor, para motivar e inspirar
el
sentido
de
la
transformación propuesta en todos
registrada. un
La evaluación exige
diseño
específico
establezca
cuáles
objetivos,
las
que
serán
sus
técnicas
de
relevamiento de datos, los tiempos que
durará
la
evaluación,
las
personas que participarán en ella y,
fundamentalmente,
las
modalidades en que los resultados serán devueltos y comunicados.
los actores. Las comunicaciones escritas, verbales y, sobre todo, aquellas que se comunican con la
Para señalar la importancia de esta última etapa, algunos
42 4
autores indican que la teoría de sistemas ha demostrado que, en las organizaciones, el aprendizaje organizacional
es
un
hecho
altamente improbable a menos que las acciones de las personas y de los equipos deliberadamente se organicen con el criterio explícito de aprender. La evaluación y, más generalmente la cultura de la evaluación, es expresión de esta intencionalidad
compartida
por
fortalecer
equipos
las
los
organizaciones,
y
potenciando
profesionalización
de
los
la
Oviedo, P. (2006). La Resolución de problemas. Una estrategia para generar cambios significativos en las concepciones y prácticas de investigación y aprendizaje de los ingenieros como docentes universitarios. Revista de Investigación, 6 (2): 233-244.
más
diversos actores del sistema. Referencias González, D. (s/f). La Toma de Decisiones y la resolución de problemas. Disponible: http://www. oocities.org/es/pedrobonillo/m td/MTD213.html [Consulta: 2013, Marzo 08]. Instituto Internacional Planeamiento de
Educación Buenos AiresUNESCO (2000). Resolución de Problemas. Disponible: http://www.fediap.com.ar/adm inistracion/pdfs/Resoluci%C3 %B3n%20de%20Problemas %20%20IIPE%20UNESCO%20Bs .%20As.pdf Consulta: 2013, Marzo 06].
Ruiz-Lúquez, J. (s/f). Proceso De Solución De Conflictos En Organizaciones Empresariales o Educacionales. Disponible: http://slmeaduny.uny.edu.ve/v irtual/file.php/218/MODULO._ RESOLUCION_DE_CONFLI CTOS._LECTURA_6.pdf20.1 0.pdf [Consulta: 2013, Marzo 06].
de la
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Los Artículos presentados en las Edición de la presente Revista, forman parte de las Actividades del Seminario Avanzado Resolución de Conflictos Organizacionales, correspondientes al Pensum de Estudios del Doctorado en Gerencia de la Universidad de Yacambú
www.uny.edu.ve Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. Carrera 15 con Calle 44. Barquisimeto, Estado Lara. Teléfonos 0251-4463229; 0251-4462381
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