RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

1

Caso de Estudio ARTE U OFICIO

NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

TOMA DE DECISIONES

ENERO – MARZO 2013

CONTENIDO EDITORIAL El problema de resolver conflictos organizacionales: ¿Arte u Oficio?

Yalitza Aular, Milagros Espinoza, Yolima Fernández……. 2 ARTÍCULOS El conflicto dentro de la organización: A propósito de un caso de estudio Milagros Espinoza …..………………………..…..…….… 4

El método Harvard como herramienta de negociación de conflictos.

Yolima Fernández…………………………………….…... 16

La solución de problemas y toma de decisiones: una metodología para la resolución de conflictos gerenciales.

Yalitza Aular………………………………………….……. 29

1

EDITORIAL

EL PROBLEMA DE RESOLVER CONFLICTOS ORGANIZACIONALES: ¿ARTE U OFICIO? En la sociedad en general,

asumir y enfrentar un proceso

así como en las organizaciones

continuo

empresariales,

es

reconstrucción de todo un tejido de

inevitable a la condición y al estado

conocimientos y apropiación social,

natural

sin

desde una serie de métodos de

ha

resolución, que motiven al cambio.

del

embargo,

el

ser la

conflicto

humano; realidad

de

construcción

y

demostrado que la convivencia es cada vez más compleja.

La problemática del conflicto ha desbordado la capacidad de respuesta y de manejarlo utilizando los

mecanismos

como

evadirlo,

(atacante),

o

tradicionales ganar-perder

acomodaticia;

no

obstante, hoy por hoy se hace necesario

afrontarlo

para

su

resolución desde una perspectiva positiva, como una oportunidad de aprendizaje, como un reto y un desafío

tanto

intelectual

como

emocional, que refleje experiencias efectivas y se conviertan en un motor de desarrollo que permitan

La

interacción

en

la

cotidianidad, determina en buena medida,

la

forma

como

las

personas manejan las diferencias que los afectan. Esto implica un trabajo en cualquier ámbito que se presente, que conlleve a trabajar en forma participativa con los diferentes actores del conflicto y desde los diferentes ámbitos en los cuales se desenvuelven, buscando

2

asumir

actitudes

y

en la edición de esta Revista,

comportamientos que no permitan

pretenden ser un referente para

evadir,

intervenir

controlar

o

negar

la

en

un

proceso

de

diferencia, ni mantener el control a

resolución de conflictos, partiendo

través de la violencia. Asimismo,

de la presentación de un caso de

tener claro que el problema hace

estudio,

parte de la vida cotidiana, que no

contextualización para el manejo

hay que evitarlo, sino por el

de

contrario

componentes,

enfrentarlo

y

que

la

que

las

va

desde

su

características, tipos

y

niveles,

naturaleza y el uso del conflicto

hasta fomentar el desarrollo de

depende de cómo se aborde y se

estrategias y habilidades para su

maneje como un hecho necesario

resolución, a través de formas para

para la vida y para la sociedad,

abordarlos por medio de Modelos

como

del

Teóricos referenciales útiles, como

cambio social y elemento creativo

son la Negociación haciendo uso

en las relaciones humanas que

de Principios, así como los Método

genera un debate en la práctica

de

social. Por lo tanto, el conflicto se

Gerenciales basados en Toma de

convierte así en un don o arte y en

Decisiones. Todo ello como una

una ocasión para potencializar las

manera de esgrimir y enfocar

habilidades de los actores. Este

aristas

proceso supone entonces, no sólo

actores involucrados sean gestores

conocer

de cambio.

fuerza

motivadora

las

diversas

Solución

que

de

permitan

Problemas

que

los

características del conflicto y sus múltiples orígenes, sino también algunas habilidades y métodos

Yalitza Aular, Milagros Espinoza, Yolima Fernández

para resolverlos.

En este sentido, los artículos que se presentan a continuación

3

EL CONFLICTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: A PROPOSITO DE UN CASO DE ESTUDIO Milagros Espinoza Profesor Titular. Facultad de Ciencias de la Salud. Universidad de Carabobo.

Doctorando en Gerencia. Universidad Yacambu Correspondencia: Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo. (CIMBUC).

Valencia, Venezuela Telf: +58-241-8666243

e-mail: mespinoza@uc.edu.ve

Resumen El conflicto en las organizaciones empresariales, suele definirse como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la relación.

Dentro de esta categoría se encuentra la gran mayoría de los seres humanos, pues hacemos parte de algún grupo social, sea familiar, laboral o personal. Es por ello que el presente artículo tiene como objetivo iniciar y abordar un recorrido de un caso de estudio de conflictos organizacionales, desde su propio análisis, a partir de sus características, componentes, tipos y niveles del conflicto mismo, para de alguna manera servir de detonante que incline a los gerentes a aplicar el sabio consejo de atender, enfrentar y abordar el conflicto generado; que conlleven a obtener la mejor solución, para así crecer no sólo como gerente o persona, sino también para contribuir con otros que vean su forma de actuar.

Descriptores: conflicto, organización empresarial, caso de estudio Introducción

parte de algún grupo social, sea

Dentro de la categoría de conflictos

organizacionales

se

encuentra la gran mayoría de los seres humanos, pues hacemos

familiar, laboral o personal. Es por ello que el presente artículo tiene como objetivo iniciar y abordar un recorrido de un caso de estudio de

4

conflictos organizacionales, desde

problema, lo cual implica una

su propio análisis, a partir de sus

lucha, pelea o combate (Barisoff y

características, componentes, tipos

Víctor, 1989).

y niveles del conflicto mismo, para de

alguna

detonante

manera que

servir

incline

a

de los

gerentes a aplicar el sabio consejo de atender, enfrentar y abordar el conflicto generado; que conlleven a obtener la mejor solución, para así crecer no sólo como gerente o persona,

sino

también

para

contribuir con otros que vean su

Como

concepción

se

enmarca en el enfoque tradicional, donde el conflicto es sinónimo de desgracia, de mala suerte; se considera como algo aberrante o patológico, como disfunción, como violencia en general, como una situación anímica desafortunada para las personas que se ven implicadas en él. Este también

forma de actuar.

surge cuando personas o grupos desean realizar acciones que son mutuamente incompatibles, por lo cual la posición de uno, es vista por el otro como un obstáculo para la realización de su deseo; en este caso, el conflicto no se presenta de manera

exclusiva

por

un

este

enfrentamiento por acceder a unos

proceso, se hace necesario iniciar

recursos, sino por una indebida

con algunas definiciones que sobre

percepción

el conflicto se han planteado. El

mismos.

Para

comprender

del

acceso

a

los

término «conflicto» proviene de la palabra latina conflictus que quiere decir chocar, afligir, infligir; que conlleva a una confrontación o

Este

punto

de

vista

tradicional,

afirma

que

debe

evitarse el conflicto porque indica un mal funcionamiento del sistema

5 4

social, organizacional o grupal. En

Lo

anterior

resalta

lo

este caso se ve al conflicto en

funcionalista, argumentado que el

forma negativa, dañino, y por ende

conflicto es un resultado natural e

debía evitarse, terminando en un

inevitable de cualquier tipo de

enfoque autoritario dictatorial que

sistema social u organizacional, y

impidiera la pluralidad de enfoques

que no necesariamente tiene que

o perspectivas que llevaran a un

ser malo, sino que más bien tiene

disenso.

el potencial para ser una fuerza positiva

Desde el enfoque de las

que

determine

el

desempeño del sistema.

relaciones humanas, se sostiene que

el

conflicto

es

una

consecuencia natural de todos los grupos y organizaciones, siendo éste

inevitable.

Dicha

escuela

apoyó la aceptación del conflicto al mencionar

que

no

puede

ser

eliminado y que podría beneficiar el

desempeño

del

grupo.

Desde otro punto de vista,

En

concordancia con esto, Dahrendorf

Suárez (1996), lo considera como

(1970), afirmaba que “no es la

un

presencia, sino la ausencia del

como

conflicto

desarrolla

anormal,

lo y

sorprendente se

tienen

y

buenas

proceso tal,

disolverse,

suspicaces cuando se encuentran

permanece

con

una

organización

para

nace, y

que,

crece,

puede

transformarse,

mostrarse

razones

interaccional

a

veces

desaparecer y

otras

estacionado.

se

y/o

veces Según

sociedad

o

una

este autor, el conflicto se construye

social

que

no

en forma recíproca entre dos o

evidencie conflicto”.

más

partes

personas,

que

grupos

pueden grandes

ser o

6

pequeños,

en

cualquier

conflicto interactúan y promueven

combinación; en esta situación

oportunidades

predominan

viabilidades o alternativas frente a

interacciones

antagónicas

sobre

interacciones

las

cooperativas,

la

para

diferencia.

puede

Esta

convertirse,

en

algunas

ocasiones,

agresión mutua, donde quienes

desarrollo que consolida espacios

intervienen lo hacen como seres

que

totales

necesidades

sus

acciones,

un

oportunidad

llegando en algunas ocasiones a la

con

en

plantear

permitan e

motor

de

satisfacer

las

intereses

que

pensamientos, afectos y discursos.

presentan las personas, grupos o

De esta manera, la conducta y el

comunidades, y que desarrollan la

afecto

capacidad de asumir y enfrentar el

predominan

como

elementos esenciales del conflicto.

conflicto en la vida cotidiana.

El

conflicto

oportunidad

de

como

una

aprendizaje

introduce un proceso continuo de construcción y reconstrucción del tejido social, cuando se replantean las

relaciones

colectivas

que

permiten el entendimiento y la convivencia, más aun si se tiene Considerando

todos

los

puntos de vista anteriores, es importante precisar que a partir del conflicto,

se

genera

una

oportunidad muy importante para manejar procesos de aprendizaje que reflejan experiencias positivas en las cuales los actores del

en cuenta que el conflicto está presente en la vida personal y familiar, en el ámbito educativo y laboral, en la situación económica y política, en el manejo de las relaciones interpersonales y en las relaciones internacionales (Codina, 2008).

7

Contextualización del Caso de Estudio

En su estructura interna se encuentran ochos Departamentos con

La

Organización

Empresarial

dedicada a la comercialización de y

respectiva

Corporativa:

Gerencia

Planificación

y

Presupuesto; Gestión de Personal;

Se trata de una empresa

alimentos

su

bebidas

a

nivel

nacional. Posee una sede principal y cuatro puntos de transbordo

Administración Mercadeo

y

y

Finanzas;

Comercialización;

Producción;

Logística;

Mantenimiento;

y

Calidad

e

de

la

Ingeniería.

(Occidente, Oriente, Centro-Norte y Sur) Entre las iniciativas más importantes

figura

la

Responsabilidad

de Social

cumpliendo con su filosofía de empresa

líder

en

Nutrición,

y

retribuyendo el bienestar en las

Descripción Situación Problemática

comunidades Venezolanas. En la empresa

se

compartido,

habla más

Responsabilidad

de que

Social,

Es importante hacer una

valor de pues

delimitación conflicto

de

se

qué

tratará.

tipo En

de esta

impulsas y trabaja proyectos con

oportunidad está limitado al ámbito

las comunidades apostando a la

del

construcción

beneficios

entendido como aquel que se

sostenibles en el tiempo en una

circunscribe dentro de un grupo de

relación ganar – ganar.

personas que tienen una relación

de

conflicto

organizacional,

con responsabilidad compartida, que están ligados por objetivos o

8 5

metas o que simplemente hacen

veces

parte

como

de

un

proceso

o

una

pérdida. se

Adicionalmente,

trata

de

con

sub-grupos

estrategia de grupo (Barisoff y

numerosos,

niveles

de

Víctor, 1989).

especialidades multidisciplinar, la posibilidad de conflictos es mayor;

.

El

presenta,

conflicto se

que

observa

Departamento

de

en

Gestión

se el de

Personal, en el cual han surgido enfrentamientos

intergrupales,

debido a la incapacidad, falta de aptitud, gusto o interés en las asignaciones, repercutiendo en un bajo

nivel

de

rendimiento

y

esfuerzos dispersos.

asimismo, existe un síntoma de conflicto creciente, debido a que la empresa implementa políticas de rotaciones de personal, lo que hace que las responsabilidades no sean claras o están presentes difusamente, donde no se tiene claros

los

objetivos

organizacionales,

donde

no

se

comparte a cabalidad una visión o misión, lo que se traduce en que cada quien aporta lo que puede y lo que quiere.

Algunos

indicios

que

se

evidencian es la falta de asistencia a las reuniones programadas por el departamento ante las quejas y el

En este caso, el conflicto no

conflicto,

lo

cual

conducta

evasiva

de

algunos

miembros,

accionar,

no

permiten

cumplir

circunscriba

a

los

objetivos

o

metas

grupales,

tradicionales

de

resolución

ocasionan

permanentemente demoras,

y

y muchas

conflictos

que

hace

una

aporta a los grupos, perjudica a su

desmotivan

que

denota

dan

que

se

modelos de

mayor

ponderación al carácter negativo

9 4

del conflicto. También, se observa

recurrir a su punto de partida, por

en alguno de los Jefes de cada

lo cual es necesario determinar y

uno de los departamentos de la

analizar

Gerencia

involucrados para que este se

de

Personal

y

se

manifieste una conducta reactiva

los

diferentes

factores

produzca.

ante el conflicto disfuncional.

El

conflicto

se

entiende

como aquel momento en que personas

del

mencionado

departamento, que mantienen una relación, deciden a nivel individual o

en

conjunto,

enlentecer

los Un

procesos mediante la falta de interés, de intención o deseo de llevar

a

cabo

las

encomendadas,

tareas haciendo

necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas

subjetividad teniendo personas

de

en

factor la

la

percepción,

cuenta

captan

es

que de

las

forma

diferente un mismo objetivo (Peiró, 1984). En segundo lugar, hay que considerar

las

comunicación,

fallas dado

ambigüedades

de que

la las

semánticas

tergiversan los mensajes. De igual manera, la información incompleta, dado

de la relación.

primer

por

quienes

opinen

al

interrogarles sobre la situación Orígenes

y

raíces

del

conflicto

sólo

conozcan

una

parte de los hechos.

Tal como se ha planteado el conflicto,

conflictiva,

su

abordaje

implica

Por otra parte, hay que considerar

las

presiones

que

10 4

causan frustración, ya que esta se

Los actores involucrados, es

presenta cuando los compromisos

decir, en este caso se trata de

adquiridos

dar

personas y grupos, que en forma

cumplimiento a todo, generando un

directa o indirecta forman parte de

malestar que puede desencadenar

la confrontación. Estos presentan

en un nuevo conflicto.

determinados

no

permiten

expectativas, Finalmente, también puede ser como fuente del conflicto, las diferencias de carácter; porque las diferentes formas de ser, pensar y actuar conllevan a desacuerdos y falta de colaboración para lograr las metas establecidas.

intereses, necesidades

o

aspiraciones frente al hecho o nudo del conflicto (Katz y Kahn, 1977). Para conocer cuáles son las partes principales en un conflicto, cabe preguntarse: ¿Quién tiene interés en la situación? ¿Quién será afectado por los cambios en

Componentes

del

tal situación?. Cualquier persona o entidad

conflicto

que

se

enmarque

en

alguna de estas categorías puede Dado

que

los

conflictos

ser una parte del conflicto. No

de

obstante, dadas las variaciones y

maneras diferentes, es necesario

el nivel en que se involucren en el

analizar los componentes que de

conflicto,

allí deban precisarse. En este

diversos papeles:

suelen

desencadenarse

las

partes

asumen

orden de ideas los componentes a) Las partes principales

del conflicto son:

presentan un interés directo en el conflicto y persiguen metas activas para

promover

sus

propios

intereses. b) Las partes secundarias muestran interés en el resultado de

11 4

un acuerdo, pero pueden o no

asuntos es el principal desafío de

percibir que existe un conflicto y,

la gerencia, ya que en ocasiones el

por ende, deciden si asumen un

conflicto está oculto o las partes

papel activo o son representados

están muy confundidas para verlo,

en

en algunos casos porque son muy

el

proceso

de

toma

de

decisiones.

vulnerables. También se puede presentar que las partes no estén

c)

Los

intervienen

intermediarios

para

facilitar

la

resolución del conflicto y mejorar la relación entre las partes. Estos

de acuerdo con los asuntos que son la legítima fuente del conflicto, puesto que involucran intereses y valores.

actores pueden ser imparciales y no presentar intereses específicos

Finalmente,

hay

que

en un resultado en particular o

considerar el problema, que hace

pueden conservar el estatus de

referencia a la definición de la

facilitadores.

situación que origina el conflicto, los objetivos de la disputa y sus

Una

segunda

parte

motivos.

involucrada en los conflictos, es el proceso, el cual comprende la dinámica

y

la

evaluación

conflicto,

determinadas

por

del las

actitudes, estrategias y acciones que

presentan

los

diferentes

actores.

Otra

parte

Nivel y clase de conflicto

involucrada

corresponde a los asuntos, que representa

los

temas

que

conciernen a las partes en un conflicto.

La

definición

de

los

Los

niveles

del

conflicto

están directamente relacionados con

los

gestos

visuales,

las

discordias y las crisis (Fuentes,

12 4

1999). En relación a los gestos visuales, origen

estos en

pueden

enmarcado

en

las

relaciones, dado que cada una de

peculiaridades personales y las

las partes quiere algo distinto de

diferentes expectativas. En cuanto

un mismo

a

discordias,

hábitos,

encuentra

las

las

los

tener

El conflicto planteado se

objeto. Asimismo, se

se

suelen

trata

los

gestos

genuino/procesal, ya que versa

visuales se acumulan y crecen

sobre la forma en que se hacen las

para convertirse en discordias.

cosas.

presentar

cuando

de

un

conflicto

A Manera de Conclusión El conflicto que se presenta en

la

organización

estudiada,

tienen las características que la propia organización les da, es decir su sello. El tratamiento tiene forma los

y una dinámica de cómo se desee

argumentos son repetitivos acerca

conducirlo, por tanto el conflicto en

del mismo problema y se cuestiona

cualquier organización tiene su

la

propia historia, en cuanto a cómo

En

relación

involucrados.

este

con

nivel,

los

actores

Consecutivamente

nace y cómo se trata.

se puede llegar a la crisis, que se evidencia cuando los niveles de estrés o tensión aumentan, se sobrepasan comportamientos que pueden conducir, por ejemplo, a una vulnerabilidad emocional, la cual puede llevar, en ocasiones, a la violencia verbal o física.

Una conducta evasiva o reactiva solo denota accionares circunscritos

al

paradigma

tradicional, donde la gerencia es entendida como un cuerpo de modelos, aplicado

métodos por

el

y

técnicas

gerente

para

enfrentar y resolver problemas en

13 4

una forma racional, ordenada y

interpretativa y una disposición

planificada,

psicocultural, lo que sirve para

en

organizaciones

jerárquicas y estructuradas según

comprender

criterios funcionales.

reacciones individuo,

Los nuevos paradigmas de

las y

del

diferentes

decisiones grupo

y

de

del la

organización (Coser, 1968).

resolución de conflictos introducen nuevos requerimientos como el desarrollo de una cultura de la cooperación

y

de

capacidades

específicas para el manejo de la complejidad. De este modo, la nueva

gestión

empresarial

se

caracteriza por el desarrollo de competencias

y

de

un

estilo

gerencial marcado por una visión

Bibliografía

estratégica (de largo plazo), con planes orientados a resultados, y sobre

todos

con

perspectivas

Barisoff, D y Víctor, D. (1989).

Gestión de conflictos. Madrid: Díaz de Santos S.A.

claras que conlleven al ganarganar.

La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de

sus

momentos

acontecimientos

que

se

y le

presentan en su cotidianidad se convierte en un definitivo para la configuración de las acciones que ejercerá el grupo. El conflicto está compuesto

por

una

Codina, A. (2008). Manejo de conflictos. Para una dirección efectiva. [en línea], disponible en http://www.uh.cu/centros/cete d/claustro/codina.

[Consultado: 07 de Marzo, 2013].

Coser, L. (1968). La función social del conflicto. México: Trillas.

Dahrendorf, R. (1970), Clases sociales y su conflicto en la

conducta

14 4

sociedad industrial. Madrid: Rialp.

Fuentes, M. (1999). La eficiencia del trabajo en grupos. La Habana: Centro Félix Varela.

Katz,

D. y Kahn, R. (1977).

Psicología Social de las Organizaciones.

México: Trillas

Peiró, J. (1984). Dimensiones psicosociales del comportamiento del individuo en la organización. Revista de la Psicología General y Aplicada, vol. 16, núm. 3, pp.

15-26.

Suárez, M. (1996). Mediación: conducción de disputas, comunicación y técnicas.

Buenos Aires: Paidós.

15 4

EL MÉTODO HARVARD COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS. Yolima Fernández Profesor Asistente. FCS. Universidad de Carabobo. Doctorando en Gerencia.

Universidad Yacambu Correspondencia: Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo. (CIMBUC).

Valencia, Venezuela Telf: +58-241-8666243

e-mail: yfernandez13@uc.edu.ve

"La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr, a través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta" Roger Fisher

Resumen La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral. El Método Harvard ha surgido como un modelo de negociación pues se aparta de los métodos tradicionales y sugiere una forma más eficiente, que busque ventajas mutuas siempre que sea posible y que el conflicto de intereses se resuelva con base en un criterio justo, en el que exista un ganar-ganar entre las partes involucradas. En sentido, el presente artículo expone de los elementos y principios relacionados con la praxis de dicho método, a fin de indagar un poco más sobre esta herramienta fundamental para la resolución de conflictos.

Descriptores: Negociación, Método Harvard, conflicto.

Introducción

su estructura. En un proceso de

El carácter complejo de la

negociación distintos actores o

negociación es una consecuencia

partes buscan una solución que

necesaria de la interrelación de los

satisfaga sus intereses en juego.

diversos elementos que componen

Negociar es un acto integral de

16 4

comportamiento

el

soluciones, pero ello aumenta la

negociador debería saber cuáles

complejidad del proceso, ya que

son

cada

sus

y

en

él,

habilidades,

sus

integrante

deberá

asumir

debilidades y fortalezas, con el fin

distintos roles y deberán fijarse

de poder apoyar o ser apoyado en

pautas organizacionales.

un equipo de trabajo.

Conflicto y Negociación Tradicionalmente enfocado

el

se

conflicto

ha

en

la

empresa desde la tensión entre sindicatos y patronal (empresariotrabajador); en la actualidad, se considera en un plano más amplio, como algo cotidiano en la realidad laboral, pues es inherente a las relaciones

humanas.

conflicto La negociación puede ser entendida como un proceso de comunicación mediante el cual se intenta

satisfacer

intereses

y

necesidades,

objetivos.

En la

actualidad se propone reemplazar la clásica visión de la negociación como una batalla verbal, por una en la que dos o más partes deben resolver un problema en común que

se

desacuerdo.

asienta

en

Esto

un

compartida

surgir

el

entre

cualquiera de los miembros de la empresa

(entre

departamentos,

entre trabajadores del mismo o distinto nivel, de trabajadores con la dirección de la empresa) o del entorno

(con

los

proveedores,

con los clientes, con los bancos, con

otras

empresas,

con

la

competencia, con organizaciones empresariales,

inspectores

de

Trabajo).

implica

entender la negociación como la construcción

puede

Así,

de

Ahora bien, si

la empresa

no resuelve adecuadamente

los

17 4

conflictos puede verse afectada su

Morfín, (S/F) señala que

imagen, empeorar el clima laboral,

para que exista negociación deben

disminuir la productividad de los

darse una serie de condiciones:

trabajadores e incluso la de la

que

empresa.

necesidades

Sólo

las

situaciones

existan

unos que

intereses satisfacer

o en

conflictivas que no se resuelven de

cada una de las partes, que para la

forma adecuada pueden resultar

satisfacción de esos intereses o

perjudiciales para la empresa.

necesidades se necesite a la otra

La forma más adecuada

parte, que exista un equilibrio de

para solucionar un conflicto laboral

poderes o que al menos la parte

es siempre la negociación, que es

que pueda tener poder o autoridad

el proceso de

interacción por el

prefiera no ejercerlo y por último

cual dos partes intentan resolver

que las partes estén dispuestas a

un

abandonar sus posturas iniciales.

conflicto

empleando

el

de

intereses,

diálogo

y

la

discusión, descartando la violencia en aras de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas mediante concesiones mutuas.

La

negociación

pretende

resolver una situación en la que existen

intereses

contrapuestos

entre dos o más partes. Se puede decir que cada vez que una

La negociación tradicional

persona quiere que otra le haga

se llama a veces ganar-perder

una concesión, del tipo que sea, y

debido al estilo de dureza de los

a

negociadores

cambio

ofrece

otra,

negociando (Fajardo, 2011).

está

que

persiguen

conseguir tanto como puedan para su parte. No obstante, en los años

18 4

70,

los

practicantes

investigadores

y

comenzaron

los a

problemas como

de

negociación

así

mejorados

de

métodos

desarrollar el enfoque de ganar-

negociación y mediación a todos

ganar en la negociación de forma

los

que

Negociación

las

dos

niveles.

Este

estilo

partes

quedaran

haber

obtenido

establece que es más práctico

beneficios (Torres y Lugo, 2009).

negociar buscando principios (o

Quizás

intereses)

satisfechas

el

al

más

conocido

fue

por

de

Principios

comunes

a

ambas

articulado por en el libro Getting to

partes y evitar la confrontación

YES de Roger Fisher, William Ury

habitual

y Bruce Patton, de Harvard. Este

negociadores (Padilla, 2002).

enfoque, llamado Negociación de Principios, también se llama a

en

muchos

procesos

En tal sentido, Fisher, Ury y Patto (1985), señalan que método

veces de obtención de mutuos

de negociación según principios

beneficios.

consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer.

Sugieren que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el

Negociación

por

Principios La

resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad

Negociación

por

de las partes.

Principios fue desarrollada como

La

proyecto de investigación por la

realizarse

Universidad de Harvard y trabaja

partes no pueden ponerse de

negociación cuando

dos

debe o

más

19 4

acuerdo en algo o no se escuchan,



generalmente esto sucede cuando

que el negociador considera la

las personas no tienen una visión a

situación como una lucha de

largo plazo y no tienen posturas

voluntades

razonables.

posición extrema para “ganar”.

La Negociación Dura, en la

y

adopta

una

(Iglesias, 2008).

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben

aplicar

estrategias

de

negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a

la

discusión

estructurada

y

estableciendo objetivos claros y En tal sentido, el juego de

precisos.

negociación suave pone de relieve

Con

sus

investigaciones,

la importancia de construir y de

Fisher, Ury y Patton (op. cit)

mantener una relación, pero puede

trataron

no ser prudente, pues cualquier

de

pregunta:

responder

¿cuál

es

a

la

una mejor

negociación

encaminada

manera de que las personas traten

primordialmente a la relación corre

sus diferencias? Según ellos, hasta

el riesgo de concluir en un acuerdo

entonces existían dos formas de

desequilibrado. Usar una forma

negociar:

suave

y

amistosa

en

la



La Negociación Blanda, en

negociación basada en posiciones

la

que

el

negociador

hace

hace

vulnerable

concesiones

fácilmente

para

enfrente a alguien que juegue la

llegar a un acuerdo evitando el

versión dura, pues en esta clase

conflicto personal.

de

negociación

a

el

quien

juego

se

duro

domina al suave.

20 4

Por ello, no hay necesidad

esto, antes de trabajar en el

de escoger entre la versión dura y

problema sustancial, el “problema

suave, el “Proyecto Harvard de

de

Negociación”, propone una tercera

apartado y tratado por separado.

vía:

la

personas”

debe

ser

según

2. Intereses: enfocar los

principios, es decir, con base en

intereses, no las posiciones. El

los méritos. Este método, también

segundo punto está diseñado para

llamado negociación de principios

superar

o negociación sobre los méritos,

enfocarse

puede

establecidas por los participantes,

ser

cualquier empleando

negociación

las

utilizado

casi

bajo

circunstancia

y

en

cuatro

puntos

básicos:

los

cuando

inconvenientes en

el

negociación

las

posiciones

objetivo es

intereses

de

de

la

satisfacer

los

y

objetivos

fundamentales.

3. Opciones: generar una variedad de posibilidades, antes de decidir qué hacer. Se requiere dedicar un tiempo determinado a meditar sobre una amplia gama de soluciones

posibles,

que

promuevan intereses compartidos 1. Personas: separar a las personas del problema: El primer punto se refiere al hecho de que los seres humanos, son criaturas con emociones, que con frecuencia tienen percepciones radicalmente

y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses. De allí, que antes de tratar de llegar a un acuerdo, es indispensable generar la mayor cantidad de alternativas para beneficio común.

diferentes, y tienen dificultad para

4. Criterio: insistir en que los

comunicarse con claridad. Por todo

resultados se basen en objetivos

21 4

comunes. Cuando los intereses se oponen

en

1.

Alternativas

al

no

forma

directa,

un

puede

obtener

un

No todas las negociaciones

resultado favorable con el simple

terminan con un acuerdo, es decir,

hecho

se llega al acuerdo solo precipitado

negociador

de

método

ser

testarudo;

tiende

a

este la

a causa de la presión que ejerce la

producir

otra parte: “Tómalo o déjalo”. Por

Sin

lo tanto se deben tener bien

embargo, se puede explicar al otro

preparado lo que suceda si “lo

negociador que una sola visión no

dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas

es suficiente, y que el acuerdo

y las de ellos?

intransigencia resultados

y

favorecer

acuerdo

a

arbitrarios.

debe reflejar la voluntad de ambas partes.

Los

7

elementos

del

Método Harvard Fisher, Ury y Patto (op. cit), establecieron

7

proceso

intervienen

que

relacionan

elementos

entre

y

sí,

del se que

proporcionan un marco analítico y conceptual

importante

para

la

2. Intereses y posiciones

obtención de acuerdos ganar – ganar, objetivo principal de éste método:

Intereses,

Opciones, Compromiso, Relación

Criterios

Alternativas, Legítimos,

Comunicación

y

El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes. Mientras que las posiciones es la actitud que tienes acerca

del

tema

a

negociar,

ejemplo de ello cuando se ofrece un menor precio pero también menor calidad, así que el dilema es

22 4

escoger entre unos de los dos

cierto

materiales. Es fácil confundir los

conseguido

objetivos

ejercicio

ayudará

además

a

descubrir

nuevos

intereses

y

a

los

temas

de

la

negociación con los intereses.

y

cada

quien

haya

los

objetivos.

Este

opciones útiles a la negociación.

3. Opciones

5. Relación

Se Identifica toda la gama de posibilidades en que las partes

Las

negociaciones

más

pudieran llegar a un acuerdo y

importantes se hacen con las

satisfacer

Un

personas o instituciones con las

acuerdo es mejor si se incorpora la

cuales se ha negociado antes y

mejor de muchas opciones.

negociará de nuevo. Para una

sus

intereses.

buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.

6. Comunicación La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación, especialmente

4. Criterios

cuando

las

dos

partes no se conocen el beneficio Los

criterios

tienen

que

delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas

puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es posible compartir información vital.

partes.

La confianza y la aportación

Es importante que cada parte tenga

la

sensación

de

haber

«ganado», aunque ello no sea

se

establecen

mucho

más

fácilmente cuando las partes se

23 4

conocen, lo que sería imposible

mejorar lo que oímos y lo que

hacer por teléfono o e-mail entre

dicen los interlocutores, ya que si

extraños.

ponemos atención e interrumpimos

Sin comunicación no existe

de vez en cuando para decir: “¿He

la negociación. La negociación es

entendido bien que usted está

un proceso de comunicación de ida

diciendo que…..?”, la otra parte

y vuelta, con el propósito de

será consciente de que le están

alcanzar una decisión conjunta. No

escuchando y también sentirá la

obstante, la comunicación en una

satisfacción de que está siendo

negociación tiene tres grandes

oída y comprendida.

problemas: 1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse.

2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atención a lo que dice el contrario.

2.-

Hablar

para

ser

comprendido.

3.- Hablar sobre nosotros,

negociadores

no sobre los demás. En muchas

malinterpretan las palabras del

negociaciones, cada parte explica

contrario.

y condena, detenidamente, las

3.-

hablan

Los

Cuando idiomas

las

partes

distintos

se

multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.

Para

intentar

Escuchar

evitarlos

de

otra parte.

4.- Hablar con un propósito.

Carrasco (2011), recomienda: 1.-

motivaciones e intenciones de la

forma

activa. De esta forma conseguimos

A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de hacer una manifestación importante hay que saber qué se quiere comunicar o

24 4

descubrir y para qué propósito

incorporada por diferentes modelos

servirá esa información.

de

negociación

bajo

nombres

diversos. Entre ellos quizás el más

7. Compromisos

señalado ha sido la noción de Los

compromisos

son

planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte

MAAN, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (o BATNA por sus siglas en inglés).

hará o no hará. Algunos autores lo denominan

el

borrador

del

La noción de MAAN desde

contrato. Pueden hacerse en el

que fue puesta de moda por

curso de una negociación. En

Fisher, Ury y Patton en su ya

general, un acuerdo será mejor en

conocido libro, ellos construyen

la medida en que las promesas

este concepto a partir de dos

hayan

elementos:

tenido:

estructuración

planteamiento, y

hayan

sido

por

contraposición

al

un

lado,

en

concepto

de

diseñadas para que se conviertan

mínimo y, por

otro lado, en

en acuerdos duraderos, de fácil

referencia

proceso

comprensión y verificables.

conformación de éste.

al

de

El punto de partida de la propuesta de Harvard es una forma general de trabajar en los procesos negociables que, a su entender,

tiene

como

objetivo

lograr la protección del negociador que lo utiliza; el mínimo. La idea de mínimo Mejor alternativa para un

La noción de “alternativa al negociado”

ha

identificación resultados

acuerdo negociado (MAAN)

acuerdo

es

sido

negociación

presentada del

peor

aceptables

como de

los

en

una

determinada

y,

consecuentemente, responde a la

25 4

pregunta

¿cuál

es

el

peor

escenario de la negociación?

En este sentido, la primera operación refiere a inventar todas

Según Calvo (2009), esta situación puede conllevar a limitar la habilidad del negociador para aprovechar

la

información

que

obtenga durante la negociación, inhibe la imaginación para inventar una solución que pueda conciliar los diferentes intereses y, por su

aquellas

propia estructura, tiende a ser

cuales

construido

por

Mientras más se conozca sobre

parte del negociador de manera

sus opciones, mejor preparado se

demasiado alta o baja en una

estará para la negociación. Si

especie de auto-engaño. Por lo

conoce

tanto, frente a esto Fisher, Ury y

estimar en forma realista lo que

Patton proponen el Maan, cuyo

puede esperar de la negociación.

proceso gira en tres fases:

La segunda etapa es superar la

arbitrariamente

posibilidades llegar

a

un

con

las

acuerdo.

sus alternativas,

podrá

inventar

mejor de las ideas y convertir las

una lista de acciones que se

más prometedoras en opciones

podrían realizar en caso de no

reales. El último paso para obtener

llegar a un acuerdo.

un MAAN consiste en seleccionar

(a)

imaginar;

(b) hacer realizable; mejorar algunas

de

las

ideas

más

la mejor de las opciones.

El MAAN tiene un efecto

prometedoras e intentar llevarlas a

considerable

al

la práctica.

negociación,

todos

(c) seleccionar; optar, en forma tentativa, por la mejor de estas alternativas.

cerrar los

una autores

contemporáneos lo destacan, ya que lo consideran seguro, sirve como referencia con el cual se

26 4

comparan

todos

los

posibles

necesitan analizar cuidadosamente

resultados. Además, protege a las

los costos y los beneficios de dicha

partes de aceptar un acuerdo

MAAN y evaluar los costos y

desfavorable

beneficios

y

de

rechazar

de

un

acuerdo

acuerdos beneficiosos. (Ramírez,

negociado en comparación con los

2004).

de la MAAN. Si los individuos o grupos piensan que pueden lograr su agenda fundamental utilizando otros métodos (por ejemplo, la huelga, la violencia, las opciones legales), acudirán a estos métodos y

no

utilizarán

el

modelo

cooperativo de negociación. Este Si una de las partes supera

modelo de negociación es una

en “poder” a la otra, es posible que

forma muy directa de tratar con el

se utilice como estrategia el juego

conflicto, sin intermediario o a las

de no llegar a ningún acuerdo. Una

terceras

negociación sin análisis previo no

mediación.

es un buen inicio, por lo cual se recomienda a las partes antes de ir al

proceso

identificar Alternativa

de

su

negociación,

MAAN de

(Mejor Acuerdo

Negociado). Teniendo previamente una referencia límite o un MAAN predeterminado, ello resolvería la disyuntiva de qué hacer en caso de no lograr acuerdo.

útil,

los

como

en

la

Finalmente, el método de negociación por principios es muy sencillo

y

bien

concreto,

sin

embargo el proceso tiene como plataforma

de

sustentación

-y

como su mismo nombre lo señala: una

negociación

basada

en

principios. Utilizar esta herramienta reportaría ventajas a quién la conozca y beneficio en cualquier

Con el fin de lograr una MAAN

partes,

negociadores

relación de negociación que se establezca,

pues

basada

en 27 4

principio: ambas partes ganarían y de allí su nombre “ganar-ganar”.

No

obstante,

elementos

por

involucrar

como

principios,

principios-modelo.html [Consulta: 2013, Marzo 04].

Fischer, R., Ury, W., Patton B. (1985). “Sí…¡de acuerdo!”.

Editorial Norma. Colombia.

honestidad, objetividad, equidad, entre

otras,

podría

afectar

el

desempeño de cualquier proceso, ante la ausencia de los mismos en cuales quiera de las partes en conflicto. A pesar de esto, sigue siendo

una

herramienta

metodológica de fácil acceso e implementación, beneficios

pueden

Morfín, C. (S/F). Introducción a la negociación de conflictos y acuerdos. [Documento en línea].

Disponible en: http://www.api.ning.com/files/. ../Manualdenegociacinyconse nso.pdf. [Consulta: 2013, Marzo 04].

de

cuyos

demostrarse

con facilidad, si se asume su práctica y su método.

Referencias Calvo, R. (2009). El rol del statu quo en los procesos negociables. [Documento en línea].

Disponible en: http://www.mediadoresenred. org.ar/articulos.html.

[Consulta: 2013, Marzo 04].

Carrasco, I. (2011). Negociación basada en principios. Modelo Harvard de negociación I. [Documento en línea].

Disponible en: http://clavesliderazgorespons able.blogspot.com/2011/11/n egociacion-basada-en-

Iglesias, A. (2008). El Modelo de Harvard.

[Documento en línea].

Disponible en: http://www.negociaccion.net/n egociacion-estrategica/elmodelo-de-harvard.

[Consulta: 2013, Marzo 04].

Padilla, J. (2002). La Gerencia del Conflicto: negociación y mediación”. Programa de formación gerencial para jefes de sección Edelca.

IESA. Ramírez, D. (2004). Negociación Exitosa. Visión Gerencial; 3(1): 5161.

Torres, E., Lugo, M. (2009).

Tácticas de negociación empresarial. Comercium et Tributum, II - julio [Revista on Line].

Disponible en: http://www.publicaciones.urbe .edu/index.php/comercium/art icle/viewArticle/212/304.

[Consulta: 2013, Marzo 04].

28 4

LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: UNA METODOLOGÍA PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS GERENCIALES. Yalitza Aular Profesor titular. FCS. Universidad de Carabobo. Doctorado en Gerencia.

Universidad de Yacambú Correspondencia: Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo. (CIMBUC).

Valencia, Venezuela Telf: +58-241-8666243

e-mail: : ydaular@uc.edu.ve

Resumen Un conflicto es básicamente un dilema aparentemente sin salida. No se trata simplemente de que las cosas sean distintas de lo que se esperaba o como al gerente le parece ideal que fueran, sino que no se pueden arreglar simplemente con una decisión inmediata aún con el mayor esfuerzo que se haga y, peor aún, si este se repite frecuentemente sin que pueda evitarse, entonces se traduce en un conflicto, lo que la gerencia debe evitar a toda costa. En la actualidad, existe una variedad de enfoques, modelos, estrategias, métodos y técnicas para la solución de conflictos organizacionales. Tienen presencia los rutinarios (normativos), científicos, de solución de problemas y toma de decisiones, aplicando técnicas creativas, basados en principios, cuantitativos, de razonamiento deductivo, y de razonamiento inductivo , entre otros. El objetivo del trabajo fue presentar la metodología de solución de problemas (basado en el proceso de la toma de decisiones) como herramienta que contribuye a acrecentar la competencia profesional de quienes tienen responsabilidades de conducción en las organizaciones. La metodología comprende siete etapas: 1. Identificar el problema, 2. Explicar el problema, 3. Idear las estrategias alternativas, 4. Decidir la estrategia, 5. Diseñar la intervención, 6.

Desarrollar la intervención y 7. Evaluar los logros; presentadas en forma sucesiva, donde los hechos se desarrollan en formas no lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ganar claridad y decisión; es un método analítico de estudio y reflexión que no debería perder su naturaleza más intrínseca: la de ser un método global.

Descriptores: solución de problemas, toma de decisiones, resolución de

conflictos, organizaciones

29 4

Introducción

cosas sean distintas de lo que se existen

esperaba o como al gerente le

entender el

paree ideal que fueran, sino que no

mundo, también en el campo de

se pueden arreglar simplemente

las situaciones que le generan al

con una decisión inmediata aún

hombre problemas o

conflictos,

con el mayor esfuerzo que se

hay diferentes ámbitos en los que

haga y, peor aún, si este se

se

por

repite

ejemplo, en la cotidianidad el tipo

pueda

de

deben

traduce en un conflicto, lo que la

afrontar corresponden a un grado

gerencia debe evitar a toda costa

de

(Ruiz-Lúquez, s/f).

Al

igual

explicaciones

que

para

presentan estos. Así

situaciones

reflexión

que

que

se

puede

ser

frecuentemente evitarse,

sin

que

entonces

se

diferente de aquel que resulta de

En la actualidad, existe una

la aplicación práctica profesional o

variedad de enfoques, modelos,

de la actividad

estrategias, métodos y

organizacional

(Oviedo, 2006).

para

la

solución

técnicas

de

conflictos

organizacionales. Tienen presencia los

rutinarios

científicos,

de

(normativos), solución

de

problemas y toma de decisiones, aplicando

técnicas

creativas,

basados

en

principios,

cuantitativos,

de

razonamiento

deductivo, y

de

razonamiento

inductivo , entre otros.

Un básicamente

es

En relación al proceso de

dilema

toma de decisiones, Medina (2006)

conflicto un

aparentemente sin salida. No se

lo

trata

actividades

simplemente de que

las

define

como

todas

necesarias

las

desde

30 4

identificar un problema o conflicto

razones

hasta

dificultad pueden ser tres:

finalmente

resolverlo,

poniendo en práctica la alternativa

o

motivos

Primera:

La

de

toma

esta

de

seleccionada; por lo tanto, está

decisiones exige la elección entre

enmarcada

en

varias opciones o

problemas

donde

la

solución se

de

deben

encontrar alternativas de solución.

alternativas y,

por lo tanto, lleva consigo la posibilidad de equivocarse.

En consecuencia cuando se habla Segunda:

solo de toma de decisiones, se refiere a una etapa dentro

La

toma

de

del

proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

En concordancia con estos planteamientos,

González

(s/f) de

decisiones está muy unida en

problemas y la toma de decisiones

todas las organizaciones humanas

es

al

señala

que

una

la

de

las

solución

tareas

más

principio

de

autoridad.

Las

importantes de la empresa. La

decisiones que se tomen, pueden y

organización, el funcionamiento y

deben afectar a personas, equipos

la gestión de las empresas van a

de

depender de la capacidad de

organización.

solucionar

problemas,

de

la

trabajo

o

Tercera:

estructuras

de

La

de

toma

capacidad de decisión y de la

decisiones lleva consigo muchas

calidad de las decisiones tomadas.

veces consecuencias en personas

Además, ese mismo autor señala

y equipos de trabajo que, al

que la toma de decisiones resulta

sentirse afectados, dan lugar a

ser, una tarea difícil y que las

31 4

otros conflictos, pero por otro lado

encarar los nudos problemáticos

la no adopción de decisiones

más

puede originar en muchos casos

organizacional,

más problemas y conflictos que

metodologías

cuantitativas

una decisión tomada, aunque ésta

brinda

gerencia

no haya sido acertada.

administración.

duros

de

la

la

realidad utilizando

La

que

o

la

toma

de

Por lo tanto, la solución de

decisiones consiste, en elegir una

problemas, puede ser considerada

opción entre las disponibles, a los

como una metodología que reúne

efectos de resolver un problema

método y creatividad al servicio de

actual o potencial, aun cuando no

la

se evidencie un conflicto latente.

gestión

organizacional

comprometida con la calidad.

El presente artículo, como

objetivo

metodología

de

tiene

presentar

la

solución

de

problemas (basado en el proceso de la toma de decisiones) como herramienta que contribuye acrecentar profesional

la

a

competencia

de quienes tienen

responsabilidades de conducción Desde esta perspectiva, la Metodología

de

solución

de

en las organizaciones.

El Problema de Resolver

Problemas puede pensarse como el instrumento heurístico “capaz de descubrir”

e

interrelacionar

Problemas Las organizaciones se han

el

desarrollado durante décadas en

pensamiento crítico y reflexivo con

una cultura que trató de forma muy

la creatividad y capacidad de

particular

inventiva

surgían en su administración.

necesarias

para

los

problemas

que

implementar la transformación y

32 4

En este orden de ideas, encontrar

una

solución

a

los

la

situación.

sintomática

Esta de

lógica

tratamiento

problemas consistía en tratarlos

generalmente

según las normas y la lógica que

“soluciones” apropiadas pero que

predominaba en el resto de la

operan entre “falsos problemas”,

administración.

soluciones

Dicho

en

otros

desemboca

que

en

terminan

términos, dentro de esa cultura, los

reaccionando muy negativamente

problemas eran un contratiempo

sobre el problema subyacente.

para el funcionamiento normal.

Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de “normalidad” y de “irresolución” termina por atrapar

y

paralizar.

consecuencia, la

En

mayoría de las

organizaciones parece no aceptar las

soluciones

tradicionalmente

implementadas (UNESCO, 2000).

Una metodología apropiada

En los estilos tradicionales

de resolución tendría que partir de

para resolver los problemas que se

trabajar en etapas que le permitan

presentan,

al equipo de trabajo comprender el

algunos

pueden

identificarse

esquemas

esenciales,

entre ellos:

problema:

seleccionar

indicadores

que

lo

los

registran

objetivamente,

delimitar

su

con los problemas. Un problema

manifestación,

estudiar

su

no es generalmente

“historia”, analizar y sintetizar sus

a-Confundir

manifiesta. problema

Al con

los

síntomas

lo que se

confundir el

síntoma,

el

causas.

se

problema

contribuye a una simplificación de

La

comprensión

del

permitirá abrir nuevas

posibilidades de tratamiento, de

33 4

innovación

de

procesos,

de

En este sentido, la falta de

mejoramiento de los resultados y

etapas que permitan crear una

de

estrategia de intervención termina

aprendizaje

Sintéticamente,

organizacional. comprender

un

por tener un alto costo en términos

problema supone aprender sobre

de funcionamiento del sistema.

el problema.

Una

solución

que

no

esté

relacionada con las causas puede generar decir,

nuevos

problemas,

reaccionar

es

negativamente

sobre el sistema en su situación inicial. De aquí disponiendo

que, incluso

de

“soluciones

probadas”, termine por desgastar y desacreditar b- Frente a un problema, aplicar sin más una solución ya elaborada. Al aplicar una solución previamente

elaborada

a

solución

buenas

que

problemas que

son

ideas

de

aplicadas a

requieren otras

estrategias.

un

problema nuevo, se desconocen

c- Aplicar a todo tipo de

las condiciones específicas, sus

problemas la misma solución; en

causas, la singularidad de los

muchos casos, da

actores

la

que las organizaciones tienden a

efectividad de que el problema se

restringir la gestión de problemas a

resuelva con esta única solución.

la búsqueda de una solución única,

Al no

prediseñada. Este es un enfoque

involucrados

y

generar una verdadera

la impresión

la

que ha intentado sobrevivir a los

gerencia termina sobre-utilizando y

problemas. El presupuesto que

descontextualizando

fundamenta esta actitud es que las

comprensión

solución.

del

problema,

una

misma

soluciones a un problema ya están creadas y que constituyen un

34 4

conjunto finito, cerrado, archivable

regularidades

empíricamente

de instrumentos.

observables; suponiendo que sólo el

mejoramiento

existe una solución al problema.

requiere

posicionarse

Sin tomar en consideración que la

para innovar partiendo de los

mayor parte de las veces, por la

problemas,

propia

Además, continuo

es

decir,

de

las

naturaleza

de

los

pérdidas de calidad, de los déficit,

problemas

de

El

imprescindible construir estrategias

equipo que busca el mejoramiento

interrelacionadas de resolución de

continuo debe transitar por etapas

problemas,

que le permitan idear alternativas

decisión al equipo de trabajo para

de solución, combinar ideas en

asegurar

estrategias, decidir evaluando la

compenetración en él y así mayor

eficacia

compromiso en implementar su

las

disfuncionalidades.

y

eficiencia

de

cada

propuesta de solución para tratar el

organizacionales,

es

que involucren en la

una

mayor

resolución.

problema surgido. d-

Dar

soluciones

singulares a problemas generales, constituye

una

rutina

de

tratamiento de los problemas (en la que

se

elude

un

análisis

conceptual del problema) de la cultura democrática. Un problema

Una metodología de

se transforma en un caso puntual,

resolución en siete etapas

en un expediente.

Los problemas nacen de un

Este tratamiento consiste en

malestar, de la identificación de

abordar los problemas “caso a

una

caso”,

entorpecimiento de una aspiración

sin

hipotéticamente

relacionarlos a

partir

de

dificultad

o

del

o necesidad.

35 4

En este sentido, Fustier

hacer”. La resolución de problemas

(1989) señalo que todo problema

es una competencia primordial de

humano

la

nace

humanas;

de

existe

necesidades una

estrecha

gestión

estratégica

organizacional,

porque

su

relación entre necesidad y los

preocupación es qué hacer con los

problemas, porque estos no son

problemas,

evidentes en sí mismos.

Ellos

asegurar calidad y realización. La

los

resolución de problemas como

resultados, en los procesos para

método se concentra en encarar y

obtener

generar tres grandes desafíos: la

pueden

presentarse

tales

asimismo

en

logros;

ser

pueden

problemas

de

de

forma

tal

comprensión del problema,

de

la

instrumentos, de organización, de

creación de una estrategia de

estructuras, o estar relacionados

resolución o intervención y el logro

con

del mejoramiento o la solución al

la

formación,

información,

motivación o las competencias de

problema.

las personas. Unos y otros son

La metodología comprende

problemas que obstaculizan los

tres objetivos en siete etapas a

logros

transitar; presentadas

de

las

acciones

o

propósitos.

en forma

sucesiva. Sin embargo, los hechos se

desarrollan

en

formas

no

lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la

etapa

anterior

para

ganar

claridad y decisión; es un método analítico de estudio y reflexión que El foco de la metodología de resolución develar

de

“qué

problemas hacer”

y

es no

no debería perder su naturaleza más intrínseca: la de

ser un

método global.

solamente trabajar sobre los “cómo

36 4

Los problemas nacen de un malestar, de la identificación de

una dificultad o del entorpecimiento de una aspiración o necesidad.

Objetivos

Etapas

Comprender el problema

1. Identificar el problema.

2. Explicar el problema.

Crear una estrategia de solución

3. Idear las estrategias alternativas.

4. Decidir la estrategia.

5. Diseñar la intervención.

6. Desarrollar la intervención.

7. Evaluar los logros.

Lograr el mejoramiento

Etapas

lo detecta, cómo se cuantifica o se lo registra. Esta es una etapa que

1. Identificar el problema

recoge información, busca datos y La

identificación

de

la

situación

problemática

es

la

primera etapa que se ocupa de estudiar

las

manifestaciones

visibles del problema, conocerlo a través de indicadores y registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar el área y población de influencia, cuantificarlo, compararlo con la situación

existente

en

otros

los

organiza;

porcentajes,

encuestas,

tasas,

histogramas

son herramientas, entre otras, al servicio de este momento. Una técnica

sencilla

para

poder

delimitar inicialmente la situación problemática

consiste

en

describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro (UNESCO, 2000)

departamentos.

Además, para estudiar el problema

será

imprescindible

interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como es que se

2.

Explicar el problema La

identificación

de

los

factores explicativos del problema es un paso

imprescindible para

37 4

descomponer y recomponer los aspectos

manifiestos

y

sintomáticos en los procesos que le

dieron

origen.

Definir

el

Entre las técnicas para

el

análisis de problemas más útiles, pueden mencionarse: •

La “lluvia de ideas”.

problema y delimitarlo de forma tal

Consiste

de poder

reconocer dónde se

simple y útil a través de la cual

inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y

todos los participantes del equipo

a quiénes afecta. Posteriormente

proponen,

se

autocensura, todas las causas que

elabora

una

explicación

en

una

sin

técnica

ningún

muy

tipo

de

satisfactoria y fundamentada

de

se les ocurre que puedan estar

sus

se

generando el problema.

causas

y,

con

ello,

establecer una cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe basar la creación de una estrategia de solución. Una explicación potente es un modelo que

permite

observar

cómo

funciona el sistema afectado por el problema. Es un análisis y una síntesis de la totalidad: no es una mera deconstrucción del problema, sino una síntesis que permite comprender su complejidad.

indagar sobre las causas que lo requiere

una

recopilación de información y una organización

conceptual

información

que

causas.

interrogantes. Para comenzar a ordenar las manifestaciones del problema,

Explicar el modelo supone

componen:

• El método de los seis

de

permite

la ver

se

utilizan

estas

preguntas: ¿Cuál es el problema? ¿Cuándo

sucede?

sucede? ¿Dónde sucede?

¿Cómo ¿Por

qué existe? ¿A quiénes afecta?

• La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales: el objetivo

38 4

básico es expandir los posibles factores que

comúnmente se

mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para Diagrama de Pareto

seleccionar las más importantes y con ellas comenzar a formular un modelo

para

la

• El diagrama de espina de

intervención,

pez o diagrama de Ishikawa. Es

reconociendo que no todas las

una técnica que permite relevar

causas

las causas, organizándolas y

potenciales

tienen

el

mismo peso en la determinación

ponderándolas

de un problema.

enfoque

según

un

conceptual

preexistente. expresaba ejemplo:

Como más

arriba,

recursos,

se por

contexto

social y local, personales y profesionales,

métodos

y

culturas, entre otros.

• El diagrama de Pareto. Es una

técnica

gráfica

útil

para

observar los problemas. Posibilita centrarse

en

los

problemas

y

determinar

prioridades,

tomar

decisiones.

Para ello una vez Diagrama de espina de pez

planteado el problema, habrá que tabular los datos, expresarlos en el

El

modelo

explicativo

diagrama colocando las causas

construido o resultante del análisis

(por ejemplo: A, B, C, D, E, F) en el

constituye

eje horizontal y las observaciones

decidir

en el vertical.

intervención.

una una

premisa

para

estrategia Dicho

en

de otras

39 4

palabras, el proceso de construir conceptualmente

el

problema

desemboca en un modelo de

Entre

técnicas

más

utilizadas para idear soluciones pueden identificarse:

intervención que señala cuáles son los aspectos sobre los que hay que

las

•

La

“lluvia

de

ideas”

(mencionada anteriormente).

incidir.

3. Idear estrategias alternativas de intervención Fase

eminentemente

creativa, tiene su punto de partida en

el

modelo

elaborado.

Las

explicativo competencias

personales e interpersonales, los métodos, los pasos y las técnicas

• El “sistema ideal”. Consiste

requeridas para que el equipo gestor distintos

pueda y

avanzar

adicionales

son

a

las

requeridas en la fase anterior. A las

competencias

eurísticas

involucradas en el análisis de

en no considerar en este momento las restricciones, sino desplegar al máximo las posibilidades y utopías, lo

que

permitiría

visualizar

el

máximo de realización a alcanzar.

ahora

• La analogía. Consiste en

competencias ligadas al desarrollo

estudiar cómo se han solucionado

de la creatividad personal y la

problemas en ámbitos distintos al

creación de entornos de trabajo

problema en estudio. La idea es

que efectivamente permitan a los

rescatar

distintos

actores

plantearse las interrogantes, de

alcanzar

el

sistemas

se

creatividad.

agregan

mismo

involucrados nivel

de

visualizar

nuevas

nuevos

formas

de

horizontes,

etcétera.

40 4

•

La

matriz

análisis

de

oportunidades, amenazas

FODA.

El

fortalezas, debilidades

en

la

y

situación

problemática es un instrumento 40 etapa

heurístico que en esta

posibilita recuperar al máximo las4

problemas tiene

presentan

problema,

alrededor

objetivo

decidir cuál es la estrategia más efectiva

para

mejoramiento

lograr

de

la

el

situación

actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una única mejor estrategia.

oportunidades y las fortalezas que se

por

La

mejor

estrategia

es

del

aquella que relaciona el problema

los

a resolver, es decir, que parte del

intervención

reconocimiento de las mayores

ampliando

márgenes

de

reduciendo

amenazas

y

debilidades.

debilidades del sistema o de la situación y que, apoyándose en las fortalezas, reconoce ese “punto crucial”

que

profunda acrecentaría

posibilitaría

una

transformación

y

la

capacidad

institucional

de

lograr

propósitos.

Estrictamente,

sus la

decisión elige una estrategia (o un •

Transformaciones

conjunto

de

ellas)

definiendo

genera

cuándo se hará, quién lo realizará,

siguientes

cómo se llevará a cabo, con qué

formas: agrandando el problema,

presupuesto e identificando así

reduciéndolo,

mismo qué ayudas se requerirán.

creativas.

Esta

alternativas

de

técnica las

magnificándolo

e

invirtiéndolo.

5. Diseñar la intervención

4. Decidir la estrategia.

El diseño de la intervención

La cuarta etapa en esta metodología

de

resolución

de

es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las acciones,

41 4

roles,

recursos,

decisiones

plazos,

instrumentos,

auxiliares, métodos

y

asesoramientos

conducta, son parte esencial de la puesta

en

marcha

de

una

transformación.

necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.

Hasta aquí, el problema ha sido

comprendido

identificado y

y

se

han

seleccionado las

estrategias que más efectivamente podían incidir en su resolución. Es 7. Evaluar los logros

el momento en que esa estrategia debe

ser

transformada

La

en

última

en

la

programa para la acción, con sus

metodología

tareas, roles y plazos.

problemas está marcada por la

6.

Desarrollar

la

de

etapa

resolución

de

evaluación del logro, del cambio de comportamiento organizacional y

intervención.

del mejoramiento de la calidad Esta fase es precisamente la de resolución del problema o la del desarrollo de la intervención y es el momento

clave

en

esta

metodología. Es

por ello que el

proceso

implementación

de

necesita prácticas de liderazgo del equipo gestor, para motivar e inspirar

el

sentido

de

la

transformación propuesta en todos

registrada. un

La evaluación exige

diseño

específico

establezca

cuáles

objetivos,

las

que

serán

sus

técnicas

de

relevamiento de datos, los tiempos que

durará

la

evaluación,

las

personas que participarán en ella y,

fundamentalmente,

las

modalidades en que los resultados serán devueltos y comunicados.

los actores. Las comunicaciones escritas, verbales y, sobre todo, aquellas que se comunican con la

Para señalar la importancia de esta última etapa, algunos

42 4

autores indican que la teoría de sistemas ha demostrado que, en las organizaciones, el aprendizaje organizacional

es

un

hecho

altamente improbable a menos que las acciones de las personas y de los equipos deliberadamente se organicen con el criterio explícito de aprender. La evaluación y, más generalmente la cultura de la evaluación, es expresión de esta intencionalidad

compartida

por

fortalecer

equipos

las

los

organizaciones,

y

potenciando

profesionalización

de

los

la

Oviedo, P. (2006). La Resolución de problemas. Una estrategia para generar cambios significativos en las concepciones y prácticas de investigación y aprendizaje de los ingenieros como docentes universitarios.

Revista de Investigación, 6 (2): 233-244.

más

diversos actores del sistema.

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Disponible: http://www. oocities.org/es/pedrobonillo/m td/MTD213.html [Consulta: 2013, Marzo 08].

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de la

43 4

Los Artículos presentados en las Edición de la presente Revista, forman parte de las Actividades del Seminario Avanzado Resolución de Conflictos Organizacionales, correspondientes al Pensum de Estudios del Doctorado en Gerencia de la Universidad de Yacambú

www.uny.edu.ve Vicerrectorado de Investigación y Postgrado.

Carrera 15 con Calle 44. Barquisimeto, Estado Lara.

Teléfonos 0251-4463229; 0251-4462381

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