Préambule - Stratégie des Ressources humaines 2023-2027

2023

2027

Stratégie des Ressources humaines du Conseil d’Etat

ʺPromouvoir une politique du personnel inclusive au sein de l’administration cantonale qui améliore l’environnement de travail.ʺ

Programme de législature 2022-2027 du Conseil d’Etat

Direction générale des ressources humaines

Sommaire

Vers un État employeur agile, attractif, inclusif

Offrir des conditions-cadres permettant à chacune et chacun de s’épanouir dans son travail et, in fine, d’assurer des prestations de qualité à l’ensemble de la population et des entreprises de ce Canton, voilà l’ambition de cette stratégie des ressources humaines du Conseil d’Etat pour les années 2023 à 2027.

Tenant compte des enseignements de la stratégie des Ressources humaines (RH) 2018-2022 et des évolutions observées ces dernières années dans le monde du travail (numérisation, télétravail, métiers en mutation, changement du rapport au travail, etc.), cette nouvelle stratégie RH concrétise les mesures formulées par le Gouvernement dans son programme de législature. Elle s’articule ainsi autour de quatre axes :

• Culture de service public. Dans une société en constante mutation, notre engagement au service de la population constitue l’essence même de l’action de l’Etat. Cette culture doit se manifester à tous les niveaux de l’administration, à travers une adaptation continue aux besoins des usagères et usagers, ainsi qu’une collaboration accrue entre les services, dans une conscience forte d’œuvrer au service de la population.

• Relève et mobilité. Pour affronter les départs à la retraite prévus en nombre et garantir la délivrance des prestations, il faudra anticiper la relève, en renforçant le rôle formateur de l’Etat employeur, en offrant des carrières variées et attractives pour développer l’employabilité de nos collaboratrices et collaborateurs.

• Egalité et inclusion. Plus grand employeur du canton, l’Etat a l’ambition d’être exemplaire dans les conditions de travail et de rémunération. Il affiche une tolérance zéro pour toute forme de discrimination et garantit l’égalité salariale, en assurant des conditions de travail inclusives.

• Qualité de vie au travail. Alors que notre relation au travail évolue, il est important d’offrir un environnement et des conditions facilitant la conciliation entre vie professionnelle et vie privée, d’accompagner les personnes atteintes dans leur santé, tout en prévenant les risques psychosociaux. Il s’agit aussi de pouvoir s’appuyer sur une culture managériale centrée sur le courage, la responsabilisation et la reconnaissance. En traçant des lignes claires, cette stratégie doit amener des réponses aux défis actuels. Loin d’être figés, les axes et les principes détaillés ci-après se veulent aussi évolutifs, afin de pouvoir garder toute leur pertinence et de coller au mieux aux besoins propres et spécificités des services. Les actions identifiées dans ce document ne sont pas exhaustives. Elles sont destinées à être complétées, à évoluer, voire à être réévaluées dans le temps. Cette souplesse sera indispensable pour permettre à la fois l’accomplissement des diverses missions qui nous sont confiées et offrir la garantie de rester un employeur moderne et attractif.

Cette stratégie est ainsi le fruit d’un inédit et remarquable travail de collaboration au sein de l’Etat. Le groupe de travail composé de membres de la fonction RH (responsables départementaux et de services) a mené des visites au sein des services, pour comprendre leurs réalités et leurs besoins. Cette démarche participative a débouché sur la tenue de deux séances de « résonance », avec la participation de 23 cheffes et chefs de service ainsi que de 36 représentant·e·s de la fonction RH qui ont pu commenter et questionner le projet. Cet engagement est à saluer, tant il a permis de faire émerger des réflexions de qualité et d’inscrire des thématiques RH porteuses pour l’avenir. Conçue comme une boîte à outils, avec des fiches thématiques, cette stratégie est désormais à disposition de chaque service et de chaque département, de la fonction RH, de la ligne managériale, des collaboratrices et des collaborateurs. Sa mise en œuvre est une affaire de toutes et tous, dans l’intérêt de nos collaboratrices et de nos collaborateurs, au service de l’intérêt général.

Nuria Gorrite, Conseillère d’Etat, Cheffe du Département de la culture, des infrastructures et des ressources humaines

Stratégie RH 2023-2027 : principes de base

Au regard du bilan établi au sortir de la stratégie RH 2018-2022 et du contexte et des enjeux précédemment exposés, soit un marché du travail en tension, des besoins professionnels changeants, des métiers et compétences en évolution et un rapport au travail en mutation, la présente stratégie propose, pour la période 2023-2027, de déployer une gestion des ressources humaines autour de quatre axes :

1. Culture de service public.

2. Relève et mobilité.

3. Egalité et inclusion.

4. Qualité de vie au travail.

Pour être développés, ces quatre axes nécessitent de recourir à des moyens et de pouvoir s’appuyer sur des conditions-cadres identifiées au nombre de quatre :

• Une gouvernance des données et un système d’information RH.

• Un plan directeur de la formation.

• Une politique salariale.

• Une agilité organisationnelle.

Cette orientation s’inscrit pleinement dans la vision du Conseil d’Etat exprimée au travers de son programme de législature 2022-2027.

Pour renforcer la pertinence de cette stratégie RH, elle doit pouvoir se décliner par service. Ainsi, les actions identifiées pour chacun des axes ne sont pas exhaustives et nécessitent de pouvoir être modulées et complétées au cours des années à venir. La mise en œuvre de cette stratégie est une affaire de toutes et tous, tant de la fonction RH que de la ligne managériale, et doit pouvoir se décliner en « sous-stratégie RH », en fonction des réalités de travail et des contextes propres à chaque service.

Quatre axes de développement

Concrètement, il est proposé que la stratégie RH 2023-2027 s’articule autour de quatre axes :

Axes

I. Culture de service public

II. Relève et mobilité

III. Egalité et inclusion

IV. Qualité de vie au travail

Axe I : Culture de service public

Ce premier axe pose le service public au cœur de l’action des collaborateur·trice·s de l’Etat qui agissent pour le bien de tous les acteurs et de toutes les actrices du Canton avec efficacité, efficience et transparence en délivrant des prestations de qualité et en défendant l’intérêt général.

La culture de service public se manifeste à tous les niveaux : une culture du feedback et de l’amélioration continue, un management courageux et transparent, ainsi que des collaborateur·trice·s conscient·e·s et fier·ère·s d’œuvrer au service de la population.

Axe II : Relève et mobilité

Ce deuxième axe vise la mobilisation de toutes les compétences et la promotion de l’employabilité des collaborateur·trice·s pour répondre à un marché du travail et des métiers en pleine mutation. Il s’agit d’identifier les compétences

présentes au sein de l’ACV pour permettre ensuite à leurs détenteur·trice·s de les développer.

Dans tous les cas, le développement professionnel résulte de la combinaison entre les aspirations des collaborateurs et collaboratrices et les besoins institutionnels.

Axe III : Egalité et inclusion

Ce troisième axe est centré à la fois sur l’égalité salariale au sein de l’Etat et sur le développement de conditions de travail inclusives.

Cet axe vise une représentation équilibrée des femmes et des hommes à tous les niveaux

hiérarchiques de l’administration, l’inclusion des personnes désavantagées sur le marché de l’emploi et un environnement de travail sans discrimination.

Axe IV : Qualité de vie au travail

Ce quatrième et dernier axe se focalise sur la qualité de vie au travail en partant du principe qu’en l’améliorant, on favorise la satisfaction et donc la motivation et l’engagement des collaborateur·trice·s.

Il s’agit aussi, à travers cet axe, de lutter contre les risques psychosociaux et l’absentéisme qui pèsent tant sur les charges et le fonctionnement de l’Etat que sur les personnes elles-mêmes en termes de santé et de bien-être.

Quatre conditions-cadres

Pour développer ces quatre axes, des moyens sont nécessaires, ainsi que des conditionscadres qui ont été identifiées au nombre de quatre, comme illustré ci-dessous.

Conditions-cadres

Gouvernance des données et système d'information RH

Plan directeur de la formation

Politique salariale

Agilité organisationnelle

Gouvernance des données et système d’information RH

Au sein de l’Etat, les enjeux de la digitalisation des activités RH s’articulent autour de deux dimensions : équiper le management et la fonction RH en outils numériques performants et assurer la qualité des données et leur juste interprétation pour un pilotage RH fiable, efficient et pérenne.

La complexité qui caractérise notre organisation implique de répondre à des besoins tantôt communs, tantôt spécifiques des services et des directions. Les projets de système d’information et d’outils de gestion RH n’échappent pas au défi de l’articulation entre des prestations standards et communes à tous les domaines d’activité et des prestations adaptées aux contextes métier des services et des directions.

Ce subtil équilibre s’inscrit par ailleurs dans le contexte de la stratégie numérique du Conseil d’Etat29 qui souhaite positionner le Canton de Vaud comme un « territoire de la donnée » et pose l’importance de développer « une société de la confiance et de la sécurité ». A l’échelle de l’Etat, l’évolution du contexte général impliquant le déploiement de solutions informatiques sur le cloud pose des défis en termes de sécurité et de protection des données et appelle à définir une vision commune, consentie et partagée par toutes les parties prenantes. En effet, les

logiciels de gestion RH actuels sont sont développés dans le cloud et ne seront plus, à l’avenir, disponibles en local comme par le passé. Il est ainsi absolument nécessaire d’en tenir compte dans les réflexions sur la stratégie RH 2023-2027 car cela aura un impact fort sur les systèmes de demain ainsi que sur l’accès et le traitement de la donnée. La gouvernance des données représente un cadre qualité qui considère la donnée RH comme une ressource incontournable tant au niveau opérationnel que stratégique ou politique. Elle repose sur quatre piliers que sont la confiance, la transparence, l’intelligence et l’agilité, et elle définit les rôles et les responsabilités des parties prenantes. Assurer qualité et cohérence des informations chiffrées appelle à la prise de conscience des acteurs et des actrices à prendre soin de la donnée RH tout au long de son cycle de vie.

La mise en œuvre de la stratégie RH 2023-2027 doit pouvoir s’appuyer sur des outils de gestion RH modernes ainsi que sur des informations chiffrées de qualité tant pour établir un point de situation sur le personnel de l’Etat que pour monitorer les mesures et les actions qui en découlent. Pour les années à venir, quatre enjeux se présentent pour le Conseil d’Etat, le management et la fonction RH à l’ACV :

1. Viser la démocratisation de l’accès aux indicateurs et aux tableaux de bord RH, le partage de compétences et de connaissances en matière de reporting RH et l’accompagnement pour une plus grand autonomie des services et directions.

2. Veiller à l’unicité des reportings réalisés en appelant les services et les directions à s’identifier à l’ensemble de l’administration et à l’intérêt de garantir la qualité et la comparabilité des statistiques produites.

3. Créer la communauté de la donnée réunissant les personnes intéressées et impliquées dans le pilotage par la donnée afin de renforcer la cohérence, identifier les bonnes pratiques et échanger sur les orientations en matière de traitement de la donnée.

4. Mettre à disposition de la fonction RH des outils modernes de gestion des ressources humaines afin de permettre une meilleure digitalisation des processus et une meilleure efficience notamment quant aux activités à faible valeur ajoutée.

Plan directeur de la formation

Au regard des enjeux énoncés en préambule de la stratégie, l’Etat doit pouvoir s’appuyer sur des personnes compétentes afin de garantir des prestations de qualité à la population. Pour faire face aux exigences qu’imposent les nouveaux défis sociétaux, l’évolution des métiers, la transition numérique ou les nouvelles exigences en matière de collaboration, la formation est, plus que jamais, un enjeu stratégique.

Le plan directeur s’inscrit dans une optique de pilotage renforcé, en définissant pour la législature et par année, les priorités de développement (individuelles, collectives ou institutionnelles) pour soutenir la mise en œuvre des mesures identifiées.

Chaque année, la ligne managériale et la fonction RH, dans leurs expertises respectives, participent à la définition des besoins et l’identification des priorités institutionnelles avec la Direction générale des Ressources humaines (DGRH) et le CEP. Dès 2024, la DGRH et le CEP proposeront conjointement un nouveau processus. Les parties prenantes seront davantage impliquées en amont de l’offre. Un soin particulier sera apporté à renforcer l’analyse des problématiques afin d’identifier rapidement ce qui relève d’une réponse organisationnelle ou du développement de compétences.

Dans la mise en œuvre des plans de formation, chacune des parties prenantes du système de formation (CEP, DGRH, ligne managériale, fonction RH) contribue à faciliter l’accès à la formation continue, formelle ou informelle, permettant à chacun·e d’être acteur·trice de son développement professionnel. Pour ce faire, la formation doit reposer sur des modalités variées et offrir des possibilités d’autoformation. Au travers des orientations qu’il dessine, le plan directeur se doit de contribuer au déploiement d’une gestion des compétences dynamique et proactive au sein des services et de l’Etat. Il soutient le développement des parcours de formation s’appuyant sur le référentiel des compétences de l’ACV et l’analyse de l’évolution des besoins institutionnels.

Pour les années à venir, quatre enjeux se présentent pour le Conseil d’Etat, le management et la fonction RH à l’ACV :

1. Assurer que l’offre de formation réponde aux priorités institutionnelles et soutienne la gestion du changement.

2. Veiller au transfert des compétences sur la place de travail par un accompagnement.

3. Soutenir le développement d’organisations de travail propices à l’apprentissage et à l’acquisition de nouvelles compétences.

4. Soutenir le développement de la culture institutionnelle.

Politique salariale

L’Etat s’est doté d’un système de classification des fonctions et d’un système de rémunération équitables et transparents conçu pour assurer la cohérence salariale entre fonctions et prévenir toute discrimination salariale directe ou indirecte entre les femmes et les hommes.

Toute politique salariale est un outil au service de la gestion des ressources humaines servant à prendre en compte les compétences requises et les métiers à l’œuvre pour fidéliser les talents, pour motiver les collaborateur·trice·s, pour faciliter la mobilité interne et pour assurer l’attractivité de l’Etat employeur.

Si une politique salariale non-compétitive par rapport au marché peut être immédiatement pénalisante, l’inverse n’est pas vrai non plus. La rémunération n’est pas la réponse miracle à toutes les problématiques RH. Toute la difficulté est de parvenir à concilier des objectifs (compétitivité, équité, etc.) et des contraintes (légalité, maîtrise de la masse salariale, etc.)

parfois contradictoires. Il est à relever que la rémunération n’est qu’une des composantes de la satisfaction au travail et dont l’effet positif est éphémère.

Ainsi, le Conseil d’Etat relève trois enjeux qui nécessitent de :

1. S’assurer que la politique salariale de l’Etat prend bien en compte les nouvelles compétences requises et les nouveaux métiers qui émergent ; en un mot, qu’elle est bien en adéquation avec le marché du travail actuel.

2. Examiner les éléments constitutifs des systèmes de classification des fonctions et de rémunération et identifier ceux qui pourraient faire l’objet d’une adaptation afin de maintenir une politique salariale attractive.

3. Maintenir la cohérence de la grille des fonctions, notamment en lien avec l’évolution des métiers.

Agilité organisationnelle

L’Etat doit développer sa capacité à s’adapter rapidement et efficacement aux changements de son environnement, à apprendre en continu, à innover et à prospérer dans un contexte en constante évolution.

Si des mesures peuvent être réfléchies pour l’ensemble de l’administration, l’agilité organisationnelle doit être pensée à un niveau plus fin afin d’offrir à tout service une structure et des processus qui lui permettent de réagir et de s’adapter rapidement aux conditions changeantes de son secteur d’activité.

L’agilité organisationnelle repose sur de grands principes qui doivent façonner une véritable culture institutionnelle :

1. Orientation « service » : placer les attentes et les besoins des services au cœur de toutes les décisions et activités de l'organisation.

2. Autonomie et responsabilité : encourager l'autonomie et la responsabilité des équipes et des collaborateur·trice·s.

3. Collaboration et transparence : promouvoir une culture de travail en équipe, de partage de l'information de manière ouverte, d'échanges et de feedbacks.

4. Adaptabilité et flexibilité : être capable de s'adapter rapidement aux changements du marché, de l'environnement concurrentiel et des besoins des services.

5. Apprentissage continu : favoriser une culture de l'apprentissage continu et de l’erreur apprenante par l’acquisition de nouveaux savoirs et par l’amélioration des processus.

En lien avec le programme de législature 2022-2027

La présente stratégie RH a été élaborée en déclinant les éléments du programme de législature présenté par le Conseil d’Etat pour 2022-2027 (PL 22-27).

Un lien de référence direct

Un lien direct peut être établi avec l’axe 3 du programme de législature intitulé : « Cohésion, proximité et agilité de l’Etat. »

Axes

Conditions-cadres

I. Culture de service public

II. Relève et mobilité

III. Egalité et inclusion

IV. Qualité de vie au travail

Gouvernance des données et système d'information RH

Plan directeur de la formation

Politique salariale Agilité organisationnelle

Les mesures de l’axe 3 du PL 22-27 avec lesquelles la présente stratégie RH est en prise directe sont les suivantes :

Mesures du programme de législature 2022-27

3.3. Renforcer l’enseignement (post)obligatoire, garantir la cohérence du système éducatif dans une perspective d’efficacité et d’équité et assurer la relève

3.6. Lutter contre la pénurie de personnel dans le domaine de la santé et des soins infirmiers

3.7. Poursuivre la politique de promotion de la santé et de prévention des maladies

3.9. Accompagner le vieillissement de la population

3.10. Poursuivre les efforts d’insertion sociale, professionnelle et économique de la population

3.11. Développer l’accueil collectif et familial de jour des enfants sur tout le territoire cantonal pour tendre à une offre de qualité et suffisante afin de répondre aux besoins des parents vaudois ; œuvrer à une meilleure harmonisation des politiques tarifaires

Eléments de la stratégie RH 2023-2027

II. Relève et mobilité

II. Relève et mobilité

IV. Qualité de vie au travail

IV. Qualité de vie au travail

II. Relève et mobilité

III. Egalité et inclusion

II. Relève et mobilité

III. Egalité et inclusion

IV. Qualité de vie au travail

3.12. Mettre en œuvre le principe constitutionnel de l’égalité entre les femmes et les hommes au sein de la société et au sein de l’Etat

3.13. œuvrer à l’inclusion des personnes LGBTIQ

3.14. Offrir à toutes et tous des prestations publiques de qualité, en assurant l’accessibilité universelle aux services publics sur le territoire cantonal ; orienter les services administratifs dans une démarche transversale, interdépartementale et respectueuse des usagères et usagers

3.15. Promouvoir une politique du personnel inclusive au sein de l’administration cantonale qui améliore l’environnement de travail

3.16. Accélérer la transition numérique de l’administration et répondre aux standards environnementaux actuels ; simplifier et faciliter l’accès aux services en ligne pour les citoyennes et les citoyens, les entreprises et les communes ; adapter et moderniser la communication de l’Etat

3.17. Renforcer la souveraineté numérique du Canton ainsi que la protection des données de la population et des entreprises vaudoises

3.18. Renforcer la transversalité de l’action publique et la résilience du Canton, notamment en matière de prévention des risques et de gestion de crise ; développer des compétences au sein de l’administration pour améliorer le suivi transversal, pluridisciplinaire et innovant des politiques publiques et appuyer la modernisation du fonctionnement de l’Etat

III. Egalité et inclusion

I. Culture de service public

III. Egalité et inclusion

IV. Qualité de vie au travail

I. Culture de service public

II. Relève et mobilité

III. Egalité et inclusion

IV. Qualité de vie au travail

Gouvernance des données et système d’information RH

III. Egalité et inclusion

Gouvernance des données et système d’information RH

I. Culture de service public

Gouvernance des données et système d’information RH

Deux liens de référence en filigrane

Cela étant, la référence aux deux autres axes du PL 22-27 reste présente en filigrane.

PL

Axes

Conditions-cadres

I. Culture de service public

Axe 3 - Cohésion, proximité et agilité de l'État

Axe 2 - Durabilité et climat

Axe 1 - Liberté et innovation

II. Relève et mobilité

III. Egalité et inclusion

IV. Qualité de vie au travail

Gouvernance des données et système d'information RH

Plan directeur de la formation

Politique salariale

Agilité organisationnelle

A titre d’illustration, on peut citer l’axe IV de la stratégie RH concernant la « qualité de vie au travail » qui ne saurait proposer des actions sans lien avec la durabilité, soit l’axe 2 du PL 22-27. Par exemple, le télétravail constitue une mesure qui agit tant sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée que sur les déplacements entre le domicile et le lieu de travail, donc sur la durabilité.

L’axe 1 du PL 22-27, qui est orienté en particulier sur l’innovation, traite de la formation professionnelle et de l’emploi. Or, la présente stratégie RH fait référence à ces deux types de mesures au travers respectivement du « plan directeur de la formation » et de l’axe II « Relève et mobilité ».

Pour une stratégie RH 2023-2027 souple et adaptable

La stratégie RH de l’Etat se doit d’être en accord avec la capacité d’adaptation attendue des services, elle ne saurait donc être rigide et uniforme.

Les actions posées pour chacun des axes de la présente stratégie ne sont pas exhaustives et sont évolutives dans le temps et en fonction du contexte. Au cours de cette période 2023-2027, elles sont vouées à être complétées, à être réorientées, voire à être abandonnées parce que devenues anachroniques.

Cette souplesse est indispensable afin de pouvoir s’appuyer sur des leviers apparaissant chemin faisant, à l’instar de ce qu’a pu être le confinement obligatoire dans le développement du télétravail.

Déclinable en stratégies spécifiques par service

La présente stratégie pose des lignes génériques ou transverses que chaque service est appelé à s’approprier en fonction de ses contraintes ou de ses particularités. Ainsi, un service doit pouvoir décliner sa propre stratégie en partant des éléments posés pour l’ensemble de l’ACV.

La réussite de cette stratégie résidera dans sa capacité à s’ouvrir sur une stratégie spécifique à l’échelle d’un service, mais pas seulement.

Avec une mise en œuvre portée à tous les niveaux

Lors de son élaboration, les différents groupes de travail constitués de représentant·e·s de la fonction RH et de chef·fe·s de service ont mis en exergue l’importance d’une stratégie RH portée par toutes et tous et à tous les niveaux.

La réussite de la mise en œuvre est tributaire de l’appropriation qui en sera faite par la fonction RH et la ligne managériale, en étroite collaboration, par un travail commun et complémentaire.

Cette collaboration et cette complémentarité sont également indispensables entre la DGRH et les services. Chacun doit tenir compte des contraintes et spécificités de l’autre, les comprendre, les intégrer et travailler ensemble dans le déploiement des actions à mener. La mise en œuvre de la stratégie RH ne saurait être l’affaire d’une DGRH seule avec un rôle de contrôle des actions mises en place ici et là, à l’échelle de l’ACV, des départements ou des services.

La réussite de la stratégie RH est véritablement une affaire de toutes et tous. C’est pourquoi aussi, il a été relevé l’importance de mettre en place une structure de suivi transversale, avec

Centre d'entretien, Arrondissement Est - DGMR © Gabriel Monnet

des coordinateur·trice·s dans chaque département. C’est un rôle qui pourrait être dévolu aux responsables RH de département. Si la réflexion n’est pas totalement aboutie à ce stade, il a néanmoins été retenu qu’un point de situation devrait être organisé annuellement avec les chef·fe·s de service, les RRH de département et les RRH de service. Il s’avère effectivement primordial que la DGRH puisse à nouveau instaurer des échanges avec la ligne managériale et la fonction RH par de tels forums ouverts, à l’instar des conférences RH organisées deux fois par an dès 2017, qui ont été arrêtées en raison de la pandémie du COVID.

Direction générale des ressources humaines

Suite de votre lecture :

Les axes :

• Axe I - Culture de service public

• Axe II - Relève et mobilité

• Axe III - Égalité et inclusion

• Axe IV - Qualité de vie au travail