Mise en œuvre et suivi - Stratégie des Ressources humaines 2023-2027

2023

2027

Stratégie des Ressources humaines du Conseil d’Etat

Mise en œuvre et suivi

Plans d’action et feuilles de route

La stratégie RH 2023-2027, comme illustré dans le tableau ci-dessous, avec quatre conditions-cadres sur lesquelles reposent quatre axes de développement qui peuvent être déployés, en particulier, au travers de seize mesures, est conçue pour que sa mise en œuvre s’établisse à l’échelle des services de l’Etat et des départements.

Axes

I. Culture de service public

Axe 3 - Cohésion, proximité et agilité de l'État

Axe 2 - Durabilité et climat

Axe 1 - Liberté et innovation

II. Relève et mobilité

1.1. Incarner la culture de service public

1.2. Construire et entretenir une culture managériale centrée sur le courage, la responsabilisation et la reconnaissance

1.3. Prévenir et agir contre toutes formes de discrimination

1.4. Promouvoir l’Etat employeur

2.1.

Maintenir et développer l’employabilité

2.2.

Renforcer le rôle formateur de l’Etat employeur

2.3. Soutenir et accompagner les démarches de changement professionnel

2.4.

Anticiper et préparer la relève

III. Egalité et inclusion

3.1.

Garantir l’égalité salariale

3.2. Développer des conditions de travail inclusives

3.3. Proposer des emplois tenant compte de la diversité des profils

3.4. Anticiper les risques liés à la transition numérique

IV. Qualité de vie au travail

4.1.

Faciliter une organisation du travail souple et variée

4.2.

Accompagner les personnes atteintes dans leur santé

4.3.

Garantir un environnement de travail à même de prévenir les risques et, le cas échéant, d’offrir un soutien psychosocial

4.4.

Offrir des prestations permettant de protéger la santé et de garantir la sécurité au travail

Gouvernance des données et système d'information RH

Plan directeur de la formation

Politique salariale

Agilité organisationnelle

Contenu et validation

Dans un premier temps, il appartient véritablement à chaque service de s’approprier la présente stratégie RH et d’établir pour lui-même et selon ses besoins, un plan d’action pour la durée de la législature.

Une fois établi, chaque service transmettra son plan d’action au Secrétariat général de son département afin que les thématiques connexes soient identifiées. Cela permettra à chaque département de confirmer les mesures et actions devant être réalisées à l’échelon du service et celles nécessitant une feuille de route à l’échelle du département parce que transverses à plusieurs services.

A l’issue de cette étape de validation, chaque département communiquera sa feuille de route et les plans d’action des différents services au groupe de coordination mis en place pour la mise en œuvre de la stratégie RH. Le groupe se déterminera ensuite sur la pertinence d’envisager à un niveau supra, donc interdépartemental, la réalisation de certaines actions dans une perspective de mutualisation ou d’optimisation profitables à plusieurs secteurs professionnels.

Soutien et planification

Il est important de rappeler que l’appropriation de la stratégie RH sera d’autant plus grande, que chaque plan d’action et chaque feuille de route seront le fruit d’un travail commun et partagé entre la fonction RH et la ligne managériale. A chaque service et département de s’organiser de la manière qui lui sera la plus favorable et la plus efficace.

Néanmoins, pour l’établissement des plans d’action, chaque service pourra s’appuyer sur un accompagnement de la fonction RH, que ce soit de la part des responsables RH de département ou de service ou de la part des spécialistes RH de la DGRH. Il sera tout à fait envisageable que cet appui se réalise par l’intermédiaire de groupes de travail ad hoc réunissant les différentes parties prenantes.

Afin que les mesures puissent être concrètement lancées dès 2024, les services élaboreront leur plan d’action dans un délai de six mois une fois la présente stratégie RH portée à leur connaissance. Ainsi la structure de coordination pour la mise en œuvre de la stratégie RH disposera des plans d’action et feuilles de route consolidés pour donner le feu vert à leur réalisation et en assurer le suivi.

Coordination

La mise en œuvre de la présente stratégie repose sur un partenariat étroit entre la fonction RH, la ligne managériale, la DGRH et les services. Elle concerne donc de nombreux acteurs et parties prenantes, et doit être coordonnée à tous les niveaux.

Au niveau départemental

Comme pour l’élaboration des feuilles de route et des plans d’action, il est primordial que, pour leur réalisation et leur suivi, une coordination se mette en place à l’échelle du département, avec l’appui de la DGRH.

Cela nécessitera d’identifier, par département, les parties prenantes, leur rôle et qui en assurera le lead. La structure d’une telle coordination pourra changer d’un département à l’autre, en fonction des spécificités métier ou du mode de fonctionnement internes.

Dans tous les cas, un partenariat doit être mis en place entre les services, le département et la DGRH. Outre le lancement des mesures et des actions qui seront arrêtées par service, ce groupe de coordination devra s’attacher dès le départ à fixer les éléments de monitoring, sachant que toute action n’est pas forcément sujette à être mesurée sur un plan quantitatif. De quelque manière que ce soit, au travers d’un suivi régulier de la mise en œuvre des actions, il aura aussi la charge de proposer d’éventuelles adaptations.

Pour la cohérence de l’ensemble, il est indispensable qu’au niveau du département, le rôle de coordinateur·trice soit assuré par les responsables RH de département.

Au niveau interdépartemental

Dès lors que certaines mesures et actions seront d’une portée départementale, il conviendra d’assurer une coordination transversale entre les départements.

La constitution d’un groupe de suivi interdépartemental, dans lequel la DGRH serait aussi associée, permettra d’assurer une cohérence dans la mise en œuvre d’actions connexes à toute l’ACV.

Ce même groupe travaillera à l’établissement d’un monitoring de ces actions.

Ce groupe aura aussi la responsabilité de la mise en œuvre de la présente stratégie RH, en proposant une structure de coordination, un dispositif de suivi, y compris des points de situation ou d’échange entre la ligne managériale, la fonction RH et la DGRH.

In fine, le bilan de la présente stratégie RH sera confié à ce groupe de suivi interdépartemental.

Monitoring

Au regard de la gouvernance des données posée comme l’une des conditions-cadres au déploiement de la stratégie RH, le suivi des mesures et le pilotage des actions doivent pouvoir s’appuyer sur des données fiables, de qualité et utiles à la prise de décision. La volonté d’une stratégie RH souple et adaptable s’applique également au suivi chiffré et se concrétise par deux démarches attendues :

• La création d’un monitoring des mesures composé d’indicateurs RH globaux permettant de « prendre le pouls » de l’évolution du contexte RH au sein de l’ACV, établi par la DGRH, reporté régulièrement au groupe de suivi interdépartemental ainsi qu’au Conseil d’Etat et faisant l’objet d’une publication sur internet.

• La mise sur pied, au sein de chaque service, d’un monitoring des actions adoptées et visant la mise en œuvre des mesures sur le terrain reporté au niveau du département.

Le monitoring des mesures se composera d’un premier lot d’indicateurs RH ayant l’ambition non seulement d’appuyer le groupe de suivi interdépartemental, mais également de délivrer à l’horizon 2027 une vue statistique longitudinale de l’évolution du contexte RH pour l’ensemble de l’ACV. Au regard des dimensions permettant de croiser les données (genre, âge, ancienneté, taux d’occupation), la DGRH opérera un accompagnement à l’interprétation des résultats permettant une compréhension fine des mécanismes socioprofessionnels en jeu tout en évitant les stéréotypes sociaux.

Le monitoring des actions sera du ressort de chaque entité en fonction des projets et actions définis par elles et avec la possibilité d’un appui de la DGRH. Ce monitoring propre à chaque service aura pour ambition de mesurer l’atteinte de l’objectif de chaque action et de soutenir la prise de décision de la poursuite, de l’adaptation ou de l’abandon de ces actions.

Des indicateurs RH globaux

A ce stade du processus de définition de la stratégie RH et en amont des actions qui seront définies par les services, il est proposé ici un panel d’indicateurs RH constituant la première pierre à l’édifice d’un suivi chiffré global, qui pourra évoluer en fonction des besoins.

Ce monitoring des axes sera également enrichi d’indicateurs plus fins permettant de suivre l’évolution des mesures sous un angle global. L’essentiel est de les établir à un temps initial (t0) puis de les actualiser à un rythme qui fait sens pour la mesure. La rigueur et la qualité des données doivent primer dans le choix des indicateurs et des données qui les composent.

Axe I : Culture de service public

La culture de service public demeure un axe difficile à appréhender par des données fiables et cohérentes au sein de l’ACV ainsi qu’auprès des usager·ère·s. Le but est d’optimiser d’une part l’outil principal à disposition, qui permettra de la mesurer au niveau des compétences des collaborateur·trice·s, à savoir l’entretien d’appréciation. Cela nécessite de réviser le formulaire actuellement à disposition, le mode et la systématique de saisie, afin de garantir une protection suffisante des informations.

D’autre part, la captation de l’expérience client auprès des usager·ère·s n’existe pas, ce qui rend impossible l’évaluation de l’accès et de l’efficience des prestations.

Au regard de ces éléments, il est proposé de travailler sur les conditions premières d’un reporting en la matière, à savoir :

• la mise à jour du formulaire de l’entretien d’appréciation, en particulier les échelles d’évaluation ;

• le choix d’une solution technique permettant de récolter des données en garantissant à la fois la protection et la sécurité nécessaires au regard de la nature des informations saisies ;

• une systématique permettant la consolidation au niveau de l’ensemble de l’ACV.

Considérant l’entretien d’appréciation comme un outil central permettant de mesurer l’ambition de l’Etat employeur de renforcer la culture de service public, il sera nécessaire d’en faire la promotion auprès des entités qui n’y recourent pas encore.

Axe II : Relève et mobilité

Le taux de mobilité interne est l’indicateur global de l’axe II et de ses mesures visant à maintenir et développer l’employabilité, à renforcer le rôle formateur de l’Etat employeur, à soutenir et accompagner les démarches de changement professionnel et à anticiper et préparer la relève.

Le taux de mobilité interne se compose d’une part, de la mobilité verticale captée par le taux de promotion interne ACV (au sein d’un service ou entre services) et, d’autre part, de la mobilité horizontale des collaborateur·trice·s représentée par le taux de transfert inter ou intra-services. Tant le taux global que les taux spécifiques se déclineront selon les caractéristiques socioprofessionnelles que sont le genre, l’âge, le taux d’occupation et l’ancienneté.

Axe III : Egalité et inclusion

L’impact de l’axe III sur le contexte RH peut être capté par deux indicateurs globaux chiffrés : l’évolution de l’écart salarial inexpliqué et l’évolution du profil des nouveaux cadres à l’ACV.

L’égalité salariale s’appréhende notamment à l’aide de l’outil d’analyse Logib30 qui permet de mesurer l’écart salarial inexpliqué, c’est-à-dire la part dite inexpliquée de l’écart salarial brut entre les collaborateur·trice·s. Ce calcul se base sur la comparaison du salaire annuel brut standardisé des collaborateur·trice·s.

La part de nouveaux·velles cadres est un indicateur de capture de renouvellement du management et de sa potentielle adaptation aux enjeux de l’égalité et de l’inclusion. Parmi les nouveaux·velles cadres, la déclinaison de dimensions socioprofessionnelles existantes apportera un éclairage sur l’évolution du personnel encadrant à l’ACV.

Axe IV : Qualité de vie au travail

Afin de saisir l’impact des mesures de l’axe IV sur la qualité de vie au travail via la prévention des risques, la protection de la santé et la sécurité au travail, le taux global d’absence santé permettra de capter l’évolution de la santé des collaborateur·trice·s sous l’angle de l’absence pour accident et de l’absence maladie, y compris la visite médicale. Il se décline par les dimensions socioprofessionnelles que sont l’âge, le genre et l’ancienneté.

Des indicateurs de suivi et de succès des actions

Dans le cadre de l’élaboration des feuilles de route des projets et actions, les services sont appelés à définir un monitoring d’indicateurs qualitatifs et/ou quantitatifs établi à un instant t0 puis mis à jour à un rythme pertinent permettant de suivre non seulement leur évolution (indicateurs de suivi) mais également leur résultat (indicateurs de succès).

Les services pourront s’appuyer sur la DGRH pour un conseil quant à la pertinence et à la fiabilité des indicateurs. Ceux-ci seront reportés au niveau du département, du groupe de suivi interdépartemental puis du Conseil d’Etat sous une forme synthétique.

Vue schématique

Vous l’aurez compris au fil de cette lecture, la stratégie RH 2023-2027 se veut facilitante pour le bon fonctionnement de l’Etat et la qualité des prestations délivrées, mais avant tout, chère Collaboratrice, cher Collaborateur, elle s’adresse à vous. Quelle que soit votre fonction au sein de l’administration, cette stratégie est en effet pensée pour vous et pour les responsables qui vous encadrent.

Nous entendons ainsi mettre tout en œuvre pour vous offrir encore davantage de sens à vos missions de service public. En veillant à une organisation du travail efficiente et à un encadrement hiérarchique à la fois bienveillant et exigeant qui s’appuie sur une conduite courageuse, nous souhaitons créer un environnement professionnel où chacun·e a les moyens de réussir, valorise ses compétences et peut faire du bon travail.

Les mesures définies ont également pour but de vous donner envie de progresser et d’évoluer vers de nouvelles opportunités professionnelles par l’enrichissement de vos connaissances et de votre savoir-faire, ainsi que de vous assurer de pouvoir compter sur des futur·e·s collègues motivé·e·s et compétent·e·s.

Un climat de travail agréable vous permettant de travailler en autonomie dans des relations de confiance nous semble tout aussi déterminant, tout comme de savoir que nous prenons soin des collègues qui vont moins bien.

Nous sommes convaincus que les quatre axes fondamentaux de cette stratégie ambitieuse nous permettront d’améliorer la qualité de notre travail et « le vivre ensemble » et d’envisager ainsi sereinement l’avenir de l’Etat.

Rendez-vous dans quatre ans, chère Collaboratrice, cher Collaborateur, pour évaluer le chemin parcouru. Il sera d’autant plus impressionnant que chacun·e aura su contribuer avec ouverture et de manière constructive, en participant activement aux améliorations, à la mise en œuvre des projets ou à la conduite du changement.

Impressum

Conception et réalisation graphique

Clément Wenger

Soutien de l'Atelier Valenthier

Crédit photographique

© Gabriel Monnet

Nous remercions les divers services, collaboratrices et collaborateurs qui ont accepté d'être photographié et d'apparaître dans ce document.

Contact

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