Adriana by EugeniaArriola

Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan Sección de Estudios de Posgrado e Investigación Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

TESIS que para obtener el grado de maestría en Ciencias en Administración de Negocios PRESENTA LRC Adriana Santiago Bernardino DIRECTOR DE TESIS Dr. Mario Sánchez Silva cdmx FEBRERO 2015

DEDICATORIAS Con todo mi cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños, y siempre están para brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar un poquito de todo lo que me han dado. Con todo mi cariño está tesis se las dedico a mi Mamá Clemencia Bernardino y a mi Papá Donato Santiago. Por tu paciencia y comprensión, sacrificando tu tiempo para que yo pudiera cumplir con el mío. Por tu bondad me inspiraste a ser mejor para ti, ahora puedo decir que esta tesis lleva mucho de ti, gracias por estar siempre a mi lado, Oscar Posadas.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco Estado de México

Adriana Santiago Bernardino Título original: Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México Escrito por: Adriana Santiago Bernardino Diseño editorial por: Thésika · Diseño de tesis © Derechos reservados (las imágenes usadas en el diseño de este documento fueron adquiridas legalmente por Thésika.mx. El autor conserva todos los derechos). contacto@thesika.com.mx | www.thesika.mx Impreso en la cdmx durante 2017. Composición & Diseño editorial: Eugenia Arriola (Thésika) Diseño de cubierta & Encuadernación: Eugenia Arriola (Thésika) Corrección ortográfica: Jimena Martínez (Thésika)

GLOSARIO

De términos

 Category management: es una nueva filosofía de gestión que se basa en agrupar los

 Impuesto al Valor Agregado (IVA): es un impuesto indirecto sobre el consumo, es decir

productos por categorías, que son conjunto de productos que los consumidores per-

financiado por el consumidor final. Los consumidores finales tienen la obligación de

ciben como relacionados o sustitutos en la satisfacción de una necesidad, la definición

pagar el IVA sin derecho a reembolso, lo que es controlado por el fisco. (Los impuestos,

de categorías tiene en cuenta tanto el punto de vista del fabricante (investigación del

2015)

consumidor) como el del distribuidor (definición central y realidades del punto de venta) Ejemplos: productos para el cabello, juguetes, productos para animales domésticos, etc. (Doménech Castillo, 2000, pág. 173)

 Comercio detallista o minorista: es aquella empresa cuyo volumen de ventas procede, principalmente, de la venta al menudeo. (Kotler & Lane Keller, Dirección de Marketing, 2006, pág. 504)

 Competitividad: es la capacidad de las empresas de vender más productos y / o servicios y de mantener o aumentar su participación en el mercado, sin necesidad de sacrificar utilidades. Para que realmente sea competitiva una empresa, el mercado en que mantiene o fortalece su posición tiene que ser abierto y razonablemente competido. (Hernández Laos, 2000, pág. 23)

 Fidelización de clientes: consiste en conseguir mantener relaciones comerciales estrechas y a largo plazo con los clientes en base a la confianza. (Álvarez Sánchez, 2007, pág. 45)

 Merchandising: es la parte del marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar ante el posible comprador final el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas. (Milinillo Jiménez, 2012, pág. 374)

 Modelo de Negocios: estructura que determina la forma de generar ingresos a través de la creación, captura y entrega de valor al cliente, descrito por nueve bloques. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 15)

 Producto Interno Bruto (PIB): es el valor total de los bienes y servicios producidos en el territorio de un país en un periodo determinado, libre de duplicaciones. Se puede obtener mediante la diferencia entre el valor bruto de producción y los bienes y servicios consumidos durante el propio proceso productivo, a precios comprador (consumo intermedio). Esta variable se puede obtener también en términos netos al deducirle al PIB el valor agregado y el consumo de capital fijo de los bienes de capital utilizados en la producción. (Banco de México, 2015)

 Impuesto Sobre la Nómina (ISN): el Impuesto Sobre Nóminas o ISN es un impuesto

 Régimen de Pequeños Contribuyentes (Repecos): fue un régimen creado bajo la pre-

estatal que grava la realización de pagos de dinero por concepto de remuneraciones al

misa de facilitar el cumplimiento de obligaciones fiscales a los contribuyentes con poca

trabajo personal en relación de dependencia. Los sueldos y salarios; dinero pagado por

capacidad administrativa bajo un sistema fiscal equitativo acorde con su capacidad de

tiempo extraordinario, bonos, primas de antigüedad, comisiones, ayudas, son conside-

pago. (Los impuestos, 2015)

rados remuneración para este impuesto. (Los impuestos, 2015)

 Trade marketing: es una alianza estratégica entre miembros de diferente nivel del canal

 Impuesto Sobre la Renta (ISR): es un impuesto directo sobre la ganancia obtenida; es

comercial, habitualmente son fabricantes y distribuidores, que también puede darse

decir, por la diferencia entre el ingreso y las deducciones autorizadas obtenido en el

entre mayoristas y minoristas, por ejemplo para desarrollar la totalidad o la parte de

ejercicio fiscal. Este impuesto debe ser pagado de manera mensual (Los impuestos, 2015)

un plan de marketing compartido en beneficio mutuo y del consumidor. (Doménech Castillo, 2000, pág. 176)

ÍNDICE Resumen 10

Capítulo IV

Abstract 11

Competitividad 55

Introducción 12

4.1 Principios de la competitividad 56

Capítulo I

Metodología13

1.1 Planteamiento del problema 14 1.2 Antecedentes 15 1.3 Justificación 17 1.4 Preguntas de investigación 18 1.5 Objetivos de la investigación 18 1.6 Hipótesis 18 1.7 Objeto y sujeto de estudio 19 1.8 Métodos y materiales 21

Capítulo II

El origen y entorno de las tiendas de abarrotes 24 2.1 El origen del comercio 25 2.2 El comercio en Chalco 27 2.3 Situación actual de las tiendas de abarrotes 31 2.3.1. Aspectos económicos 32 2.3.2 Perfil abarrotero 34 2.4 Programas de apoyo a tiendas de abarrotes 35 2.4.1 Programa de IMICAM “Don Alaceno” 35 2.4.2 Programa de la Secretaría de Economía 37 2.4.3 Programa de Fundes (comercio detallista) 38 2.4.4 Propuesta GS1 39

Capítulo III

Modelo de negocios Canvas 41 3.1 Origen de la teoría modelo de negocios 42

4.2 ¿Cómo se logran la ventaja competitiva, según Michael Porter? 58 4.3 ¿Cómo se identifica una ventaja competitiva dentro de una empresa? 59

Capítulo V

Propuesta del modelo de negocio 75 5.1 Análisis de los resultados 76 5.1.1 Resultados de las asociaciones clave 76 5.1.2 Resultados de las actividades clave 82 5.1.3 Resultados de los recursos clave 83

3.2 Estructura del modelo Canvas 45

4.3.1 Actividades primarias 60

Fuente: elaboración propia 85

3.2.1 Segmento de mercado 45

4.3.2 Actividades de apoyo 60

5.1.4 Resultados de la propuesta de valor 85

3.2.2 Propuesta de valor 45 3.2.3 Canales 46

4.4 ¿Por qué el Modelo de negocios es competitivo? 61

5.1.5 Resultados de los canales 94 5.1.6 Resultados de los segmentos de mercado 94

3.2.4 Relaciones con clientes 47

4.5 Definición de la competencia 63

5.1.7 Resultados de la relación con el cliente 97

3.2.5 Fuentes de ingresos 48

4.6 Clasificación de la competencia en la venta detallista 64

5.1.8 Resultados de la estructura de costos 98

3.2.6 Recursos clave 49 3.2.7 Actividades clave 50 3.2.8 Asociaciones clave 50 3.2.9 Estructura de costos 51 3.3 Lienzo de modelo de negocio 52 3.4 Ejemplos de modelo de negocios 53

4.7 Modelos de negocios de la competencia 67 4.7.1 Modelo de negocios Wal-Mart® 68 4.7.2 Modelo de negocios Bodega Aurrera® 68 4.7.3 Modelo de negocios Bodega Comercial Mexicana® 70 4.7.4 Modelo de negocios Tiendas 3B® 71 4.7.5 Modelo de negocios Tiendas Neto® 72 4.7.6 Modelo de negocios OXXO® 73 4.7.7 Modelo de negocios Aurrera Express® 74

5.1.9 Fuentes de ingresos 99 5.2 Propuesta del modelo de negocio 101 Conclusiones 103 Bibliografía 107 Anexos 115 Instrumentos 116

ÍNDICE de tablas Tabla 1.- Unidades de análisis 21 Tabla 2.- Cálculo del tamaño de la muestra 22 Tabla 3.- Número de comercios fijos 1996 27 Tabla 4.- Número de tiendas comerciales en Chalco 2013 31 Tabla 5.- Número de comercios fijos 2013 31 Tabla 6.- Análisis de los programa propuestas a la problemática 40 Tabla 7.- Las cinco fases del canal 47 Tabla 8.- Mecanismo de fijación de precios 49 Tabla 9.- Clasificación de formatos de tiendas detallistas 66 Tabla 10.- Resumen de datos relevantes de asociaciones clave 79

de ilustraciones Ilustración 1.- Matriz de Congruencia 19 Ilustración 2.- Matriz de Operacionalización 20 Ilustración 3.- Gráfica perfil 34 Ilustración 4.- Gráfica nivel de estudios 34 Ilustración 5.- Desarrollo del programa “comercio detallista” 39 Ilustración 6.- Modelo de negocios Canvas 44 Ilustración 7.- Plantilla para el lienzo del modelo de negocio 52 Ilustración 8.- Modelo de negocio Apple® 53 Ilustración 9.- Modelo de negocio Nespresso® 54 Ilustración 10.- Evolución del comercio internacional 57 Ilustración.11.- Estrategias genéricas de Porter 58 Ilustración 12.- La cadena de valor genérica 59 Ilustración.13.- Interacción entre estrategias competitivas y cadena de valor de Porter 61 Ilustración 14.- La posible integración entre los conceptos de estrategia y modelo de negocio 62 Ilustración 15.- Modelos de negocios Wal-Mart® 68 Ilustración 16.- Modelos de negocios Bodega Aurrera® 69 Ilustración 17.- Modelos de negocios Bodega Comercial Mexicana® 70

de ilustraciones Ilustración 20.- Modelos de negocios OXXO® 73 Ilustración 21.- Modelos de negocios Aurrera Express® 74 Ilustración 22.- Plano horizontal 81 Ilustración 23.- Plano Vertical 81 Ilustración 24.- Asociacionismo espacial 82 Ilustración 25.- Implementación de merchandising 83 Ilustración 26.- Nuevas tecnologías 85 Ilustración 27.- Resumen de datos relevantes de la propuesta de valor 92 Ilustración 28.- El surtido en diferentes tamaños de locales 93 Ilustración 29.- Ejemplo de productos por segmento de mercado 97 Ilustración 30.- Ejemplo de medio-autoservicio 98 Ilustración 31.- Modelo de negocios actual de las tiendas de abarrotes 101 Ilustración 32.- Nuevo modelo de negocios para las tiendas de abarrotes 102

de gráficas Gráfica 1.-¿Quién coloca la publicidad en su negocio? 76 Gráfica 2.- ¿Quién le ofrece promociones? 77

Ilustración 18.- Modelos de negocios Tiendas 3 B® 71

Gráfica 3.- ¿Quién le ofrece el servicio de devoluciones? 77

Ilustración 19.- Modelos de negocios Súper Neto® 72

Gráfica 4.- ¿Quién de los proveedores le ofrece crédito? 78

Gráfica 5.- ¿Con cuál proveedor trabaja a crédito? 78 Gráfica 6.- ¿Dónde compra el resto de productos que no le entregan en la tienda? 79 Gráfica 7.- Tres actividades principales para que el negocio funcione 82 Gráfica 8.- ¿Cuántas personas trabajan en el negocio? 84 Gráfica 9.- ¿Reciben alguna remuneración? 84 Gráfica 10.- Los tenderos dicen, porque los clientes compran o le dejarían de comprar 85 Gráfica 11.- Las preferencias de los clientespor tienda 86 Gráfica 12.- Frecuencia con la que compran los clientes 87 Gráfica 13.- Los clientes, dicen que les gusta de cada tienda 88 Gráfica 14.- Los clientes dicen que no les gusta 89 Gráfica 15 Lo que más compran los clientes en cada tienda 90 Gráfica 16 ¿Dejarían de comprar en la tienda de abarrotes? 91 Gráfica 17.- Los clientes dejarían de comprar en la competencia 91 Gráfica 18.- Distribución de compra por género en las diversas tiendas 95 Gráfica 19.- Edad de los consumidores por tienda 95 Gráfica 20.- Clientes que compran más 96 Gráfica 21.-Comprar a menor costo 99 Gráfica 22.- Otras formas de Ingresos 99

Adriana Santiago Bernardino Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

RESUMEN

ABSTRACT

La situación actual de las tiendas de abarrotes en México en general y Chalco en parti-

The actual situation in the grocery stores in Mexico in general and Chalco in particularly,

cular, están en gran desventaja frente a grandes cadenas de supermercados y tiendas de

these have a disadvantage versus the biggest super markets stores. Official statistics show

conveniencia. En efecto, las estadísticas oficiales muestran que el mercado que tenían las

the market that the small stores have been reduced, compared with some years ago these

tienditas se ha reducido; siendo que hace algunos años eran líderes en el canal de distri-

were the leadears in the distribution channel of grocers and in conjunction with the obso-

bución de alimentos, y conjuntamente con la obsolescencia de su modelo de negocios,

lescence about their bussines model reached to be moved. Nowadays there are programs

ha llegado a ser desplazada. Hoy en día existen programas de apoyo para solucionar la

to resolve disappearance of stores, but this programs not enough and are uncompetitive;

problemática de la desaparición de las tiendas, pero estos programas no son suficientes y

derived from this situation I searched a solution to these bussines deliver a value to their

son poco competitivos, por lo que se buscó una solución para que estos negocios entre-

clients and improve the competitive, this was achieved an investigation in the field apply-

guen un valor a sus clientes y sean competitivos, esto se logró haciendo una investigación

ing observation format to know the competition, also surveys too for owners of groceries

de campo, aplicando formatos de observación para conocer a la competencia, así como

and clients from the competitive for exchange the information to develop a new model of

también entrevistas aplicadas a dueños de tiendas y clientes de la competencia, para hacer

bussines that propose the following, the key associations like: several suppliers, the inte-

un cruce de información y lograr un nuevo modelo de negocios, que propone lo siguiente;

gration strategies and the spatial associations, the key activities like the negotiation, sales

las asociaciones clave como: diversos proveedores, la estrategias de integración y la de

and the merchandising, the relationship with the client like exclusive personal assistance,

asociacionismo espacial, las actividades clave como la negociación, las ventas y el merchan-

the key resources like: human resources paid, the infrastructure of bussines, tools and

dising; la relación con el cliente como: asistencia personalizada; los recursos clave como:

equipment, the structure of cost: these will be based according the value delivered, sources

recursos humanos remunerados; la infraestructura del negocio, herramientas y equipos; la

of revenue of negotiation with suppliers and the trade marketing, the value proposition,

estructura de costos: que se basara según el valor entregado; las fuentes de ingresos basada

find everything close to home, without larges lines and excellent attention, and the most

en la negociación con proveedores y el trade marketing; la propuesta de valor: encuentra

important contribution is the market segmentation: this is based in the conducts method

de todo cerca de casa, sin largas filas y excelente atención; y la aportación más importante

of Philip Kotler, this consist in the behavior that the consumer have when cover his needs

la segmentación de su mercado: está basada en el método conductual de Philip Kotler, que

like: for hydration, for craving, to satisfy hunger, for home, for meetings. Finally it can be

consiste en el comportamiento que tiene el consumidor cuando cubre sus necesidades

concluded with this new bussines model can make competitiveness the grocery stores of

para hidratarse, para el antojo, para calmar el hambre, para el hogar, para convivir. Con ello

Chalco as long as they decided grow and this meaning formalized, in a different way they

se concluye que este nuevo modelo de negocios puede hacer competitivas a las tiendas

did not achieve permanency in the market.

de abarrotes de Chalco Estado de México, siempre y cuando decidan crecer y esto significa formalizarse de otra forma no lograran su permanencia en el mercado.

Keywords: grocery stores, business model, and the competitiveness

Palabras clave: tienda de abarrotes, modelo de negocios y competitividad.

Adriana Santiago Bernardino Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

INTRODUCCIÓN La desaparición de las tiendas de abarrotes, no es un problema reciente, pero ha cobrado auge por la apertura constante de las tienda de conveniencia como OXXO®, que han

valor de Michael Porter. De igual forma, en el mismo capítulo se describió, clasificó y desarrolló el modelo de negocio de la competencia, con ayuda de instrumentos de observación.

logrado tener impacto directo en las tiendas de abarrotes. Pero ¿Cuál es la urgencia por

Finalmente, en el capítulo cinco, con la información captada de la aplicación de entrevistas

encontrar una solución para que estos pequeños negocios no sean desplazados por la

se obtuvo la información tanto de dueños de las tiendas y también de los clientes, se hizo

competencia?, simplemente porque son una fuente generadora de empleo directo e indi-

un análisis cuyos resultados permitió hacer una propuesta de modelo de negocio para que

recto, es de los principales canales de distribución de alimentos, y tiene una importante

las tiendas de abarrotes logren la competitividad que tanta falta hace al país.

participación en el Producto Interno Bruto del país; Por tal motivo, esta investigación indagó en ¿Cómo lograr que las tiendas de abarrotes de Chalco sean competitivas?, a partir de un nuevo modelo de negocio Canvas, podrán las tiendas de abarrotes lograr su competitividad. En el primer capítulo se presenta la metodología utilizada en la investigación estableciendo el marco teórico, el marco contextual, y finalmente las variables que llevaría a definir las unidades de análisis para la obtención de información. El segundo capítulo, analiza el origen y el entorno de las tiendas de abarrotes, donde se investigó la evolución del comercio tanto en México como en el municipio de Chalco, así como también se explicó la situación actual de las tiendas de abarrotes con estadísticas publicadas en revistas especializadas, y conjuntamente se encontró con esta información, que ya existen apoyos para este tipo de negocios por parte del sector privado y el gobierno, estos mismos se analizaron para llegar a la conclusión que les falta la parte de competitividad por lo que era importante establecer un modelo que lograra esto. En el capítulo tres, se explica el modelo de negocio, desde sus antecedentes, el marco teórico, la metodología utilizada, los elementos que la conforman, el éxito que se ha logrado con el modelo Canvas. El capítulo cuatro, comprende el tema de la competitividad, conociendo un poco de sus antecedentes, su marco teórico y lo más importante el desarrollo teórico que enlaza estas dos corrientes, la competitividad y modelo de negocios que se logró gracias a la cadena de

I.I Planteamiento del problema

Contexto Durante el 2013, México alcanzó un Producto Interno Bruto (PIB) de 16,025,313 millones de pesos (Instituo Nacional de Estadística y Geografía [INEGI], 2013) donde las actividades

Capítulo I

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

primarias como la agricultura y ganadería aportan el 4.5%, las actividades como la minería, la construcción y la manufactura contribuyen con 34.8% y las actividades terciarias como el comercio, transporte y servicios, apoyan con el 60.7% al PIB, dentro de este sector, el comercio predomina participando con un 49.9%, que es considerablemente distintivo, en este último rubro se encuentra las tiendas de abarrotes.

Metodología

Estas unidades de negocio representan un papel muy importante dentro de la vida cotidiana de la sociedad, sin embargo, su desplazamiento en el mercado originado por el crecimiento exponencial de las grandes cadenas comerciales está provocando su desaparición, debido a su falta de competitividad que no se ha generado con su actual modelo de negocio, mismo que no permite ofrecer una propuesta de valor a sus clientes. Una de las causas que acelerado este fenómeno, es el crecimiento exponencial de las

El objetivo de este capítulo, es presentar la problemática y el entorno de las “tienditas de abarrotes”. También se explica el impacto en la sociedad por la desaparición de este tipo de negocios, debido a la falta de competitividad, que muestran frente a cadenas de autoservicio, tiendas de conveniencia, y sumando también los recientes cambios en legislaciones que estos negocios deben cumplir. Finalmente se describe el procedimiento y los elementos necesarios que requiere esta investigación científica para el logro del objetivo.

tiendas OXXO®, que crece día con día y las cifras son importantes, FEMSA declara en su página web que abre una tienda cada 12.4 horas (FEMSA, 2012), y para el 2014, se espera alcanzar los 12,000 locales con un tasa de crecimiento de 63% (CNN Expansión, 2012). Adicionalmente, también la aprobación de diversos impuestos grabados a productos que son la base de estos negocios, y la eliminación del Régimen de Pequeños Contribuyentes, están afectando el desarrollo de las tiendas de abarrotes. Después de analizar diferentes documentos sobre las tiendas de abarrotes, hay quienes opinan que nunca desaparecerán, pero hay quienes tienen opiniones relevantes al decir lo contrario por ejemplo la Asociación Nacional de Abarrotes Mayorista (ANAM) pronostica que podrían desaparecer en los próximos 10 años tan sólo porque cada tienda de autoservicio que se instala afecta al menos 50 tienditas en un radio de cinco km, y, “El tiempo que duran las tiendas detallistas al tener grandes autoservicios alrededor es en promedio de 2.2 años”, señala Arturo Monroy, director general de la ANAM (Aguilar, 2008, pág. 18). A todo esto, el presidente de la Cámara de Comercio, Servicios y Turismo en Pequeño (CANACOPE) de la Ciudad de México, Gerardo López Becerra, informó que son posibles cierres masivos de establecimientos, ante la imposibilidad de costear los nuevos gastos y requerimientos fiscales, especificando que al menos tres millones de pequeños comercios podrían desaparecer y con ello unos 10 millones de empleos (CANACOPE, 2014). En definitiva la desaparición de las tiendas de abarrotes es un fenómeno real, que existe que se percibe en poblaciones en crecimiento, tal es el caso del municipio de Chalco que

Adriana Santiago Bernardino

ha sufrido cierre de tiendas de abarrotes por la apertura de tiendas de autoservicio y de

una cuota fija al gobierno del Estado, pero con la propuesta deberán apegarse a las con-

conveniencia que han crecido exponencialmente; así como en este municipio se observa

diciones de un régimen denominado de Incorporación Fiscal durante un periodo de diez

los efectos del fenómeno se puede hacer en cualquier parte del país, por lo que es suma-

años, después de los cuales, pasarán al Régimen General de Personas Físicas.

mente importante desarrollar una solución a esta problemática.

1.2 Antecedentes

no se puede utilizar el mismo sistema fiscal, que se aplica a las grandes empresas en los

México cuenta con alrededor de 580 mil tiendas de abarrotes que representan el 15% total

micro negocios, sino lo único que están provocando es el cierre de estos, sin embargo,

de los negocios es el rubro del comercio, en su mayoría son empresas familiares (Secretaría

estas leyes ya están en vigor y todos los pequeños negocios deben de cumplir con sus

de Economía, 2012), ¿Qué hace México para proteger a este tipo de empresas? A diferencia

obligaciones fiscales. A todo esto el gobierno mexicano a través de la Secretaría de Econo-

de los países europeos, donde se protege a este tipo de negocios principalmente por la

mía (SE) anunció el 8 de Marzo del 2012, el lanzamiento del Programa de Modernización

generación de empleos, su función primordial como canal de distribución y su capacidad

Tienda de la Esquina “Súper Ya”, el cual tiene como objetivo aprovechar el potencial de

de servicio a los sectores de bajos ingresos, en estos países han implementado regulaciones

las tiendas “de la esquina”, en dicho programa el gobierno federal aporto por tienda 55 mil

para las grandes cadenas de supermercados tales como las estrategia de zonificación que

pesos para su acondicionamiento y 40 mil pesos en capacitación y consultoría, mientras

consiste en limitar un número de tiendas por zona geográfica. El gobierno mexicano, no

que el empresario aportó 112 mil pesos, de los cuales la mayor parte fue a través de finan-

está regulando estas cadenas comerciales según Alfredo Neme, Director para América de

ciamientos revolventes, en una primera etapa, destinaran para 500 tiendas alrededor de

la Unión Mundial de Mercados Mayoristas menciona que “debido a la competencia des-

60 mdp y para posteriores etapas, se tiene el objetivo de apoyar a unas 6 mil tiendas más

leal de las tiendas de autoservicio, se genera un atraso para implementar nuevas técnicas

(Noticias MVS, 2012); sin embargo, este programa no es suficiente para apoyar a las más

de comercialización y a la falta de regulación por parte de las autoridades, a la semana

de 580 mil tiendas del país.

cierran 500 tienditas en el país”, puso como ejemplo las bajas ventas que han tenido, en

1.3 Justificación

la Central de Abastos de la Ciudad de México, que anteriormente vendía 12 mil millones de dólares al año, y actualmente no llega a los 9 mil millones; Indicó que los hábitos del consumidor también se han modificado y las tiendas no se han sabido adaptar a estos cambios (Mi PyMES México, 2012).

Las tienditas de abarrotes tienen una gran impacto económico-social, no sólo porque aportan una gran cantidad al PIB, también porque contribuye con el 20% del empleo nacional (INEGI, 2012), además que es la principal fuente de abastecimiento de alimentos con el 41.8 % del mercado (Nielsen, 2011); Esto se debe a la cercanía al hogar, que juega un

Además, a este fenómeno hay que sumarle que el gobierno mexicano aprobó diversos

papel muy importante en la compra y las visitas frecuentes, que son en promedio cuatro

impuestos como: IVA a la venta de chicles, alimento para mascotas, IEPS a tasa del 8 por

veces a la semana, adicional a esto cabe mencionar que las familias mexicanas asignan

ciento a alimentos no básicos con alta densidad calórica (dulces, gelatinas, chocolates,

mayor gasto a la compra alimentos bebidas y tabaco (INEGI , 2012).

flanes y pudines; cremas de cacahuate o avellana, dulces de leche, alimentos preparados a base de leche; helados, nieves y paletas de hielo), IEPS de un peso por litro en bebidas saborizadas, concentrados, polvos, jarabes, esencias o extractos de sabores, que contengan azúcares añadidos, que están impactando negativamente en las ventas de las tiendas de abarrotes (CANACOPE, 2014).

Expertos han comentado que no es la solución para terminar con la informalidad, porque

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Además estas unidades de negocio representan un canal de distribución muy importante de productos de consumo directo de diversos mayoristas y proveedores, así como pequeños productores regionales que de otra manera no tendrían acceso a los mercados finales. Por otra parte se han realizado investigaciones y estudios que reflejan la situación actual de las tiendas pero no hay una propuesta o buscan sólo la modernización de estos estable-

Hay que hacer notar que el gobierno, en su plan para combatir la informalidad, aprobó la

cimientos, con la implementación de un punto de venta para una mejor administración,

reforma hacendaria donde elimina el Régimen de Pequeños Contribuyentes (Repecos), y

sin contemplar al cliente, a la competencia, la mejora continua, la compra de productos,

de los sectores más afectados por dicha reforma son los dueños de pequeñas y medianas

la propuesta de valor, entre otros.

empresas como las tiendas de abarrotes que deben de pagar 30% del Impuesto Sobre la

Por ejemplo a GS1 México, Asociación Empresarial Mexicana que da soluciones para me-

Renta (ISR), 16% del IVA, y 2% del Impuesto Sobre la Nómina y pagos de seguridad social

jorar la eficiencia y visibilidad de las cadenas de abastecimiento, realizó un estudio, sobre

e Infonavit (CANACOPE, 2014). Anteriormente los pequeños contribuyentes, pagaban

el comercio tradicional en México “la tienda de la esquina” y concluye que las tiendas de

Adriana Santiago Bernardino

abarrotes o “misceláneas” son una unidad de negocio relevante para la economía local y

1.6 Hipótesis

nacional; actualmente viven una problemática de falta de actualización, modernización,

Las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco pueden lograr la competitividad, esta-

competitividad y obsolescencia en su modelo de negocio que de no corregirse, las sacará del mercado con un impacto social que es difícil cuantificar (GS1 México, 2012). Por lo

bleciendo un nuevo modelo de negocio a través del método Canvas.

que esta investigación tiene la cualidad de hacer una propuesta integral para lograr la

1.5 Objetivos de la investigación

competitividad a través de un modelo de negocio.

Sujeto de estudio

Para la realización de esta investigación es importante mencionar que se tomó una unidad representativa del problema como lo es el Municipio de Chalco Estado de México. Asimis-

Los establecimientos que participan en el mercado del consumidor del municipio de Chalco tales como minisúper, tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y supermercados.

mo, se planeó para llevarse a cabo en 12 meses, aplicando entrevistas a dueños de tiendas

Objeto de estudio

de abarrotes, a clientes de este tipo de establecimiento y analizando a la competencia,

El comportamiento del consumidor que acude a los establecimientos tales como minisú-

misma que trae un beneficio a los abarroteros que deseen implementar el nuevo modelo

per, tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y supermercados.

de negocio, teniendo como resultado un negocio competitivo.

Ilustración 1.- Matriz de Congruencia

1.4 Preguntas de investigación ¿Cómo lograr que las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco sean competitivas? Objeto de estudio

Preguntas específicas 2. ¿Cuáles es el modelo de negocio de la competencia?

Propuesta De Un Modelo De Negocio Para El Logro De La Competitividad De Las Tiendas De Abarrotes

Tema

Pregunta general

1. ¿Cuál es la razón por la que los consumidores compran en las tiendas de abarrotes?

Sujeto de estudio

De Chalco Estado De México Los establecimientos que participan en el mercado del consumidor del municipio de Chalco tales como minisúper y tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y supermercados. El consumidor que acude a los establecimientos tales como minisúper y tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia y supermercados.

Pregunta General

Objetivo General

Preguntas especificas

3. ¿Qué debe tener un modelo de negocio para que las tiendas de abarrotes sean

Objetivo General Realizar una propuesta de un nuevo modelo de negocio, que puedan utilizar las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco para lograr la competitividad.

¿Cómo lograr que las Realizar una propuesta de un tiendas de abarro- nuevo modelo de negocio, que

1. ¿Cuál es la razón por lo que

los consumidores siguen compran-

los consumidores compran

do en las tienditas y desarrollar

en las tiendas de abarrotes?

este motivo como propuesta de valor.

tes del municipio de puedan utilizar las tiendas de Chalco sean compe- abarrotes del municipio de Chaltitivas?

2. Conocer los diferentes modelos de

co para lograr la competitividad.

negocio de la competencia que 2. ¿Cuáles es el modelo de ne-

Objetivos específicos

gocio de la competencia?

1. Identificar cual la razón por la cual los consumidores siguen comprando en las tien-

2. Conocer los diferentes modelos de negocio de la competencia que participan en el

Las tiendas de abarrotes pueden lograr la competitivi-

mercado detallista del municipio de Chalco, para identificar puntos claves éxito que

dad, estableciendo un nuevo modelo de negocio a través

pudieran ser utilizados en las tiendas de abarrotes.

del método Canvas.

ta del municipio de Chalco, para identificar puntos claves éxito las tiendas de abarrotes.

3. ¿Qué debe tener un modelo de negocio para que las tiendas de abarrotes sean competitivas?

3. Desarrollar la propuesta del modelo de negocios a través de la metodología Canvas

participan en el mercado detallis-

que pudieran ser utilizados en

Hipótesis

ditas y desarrollar este motivo como propuesta de valor.

para que las tiendas de abarrotes logren la competitividad.

Objetivos específicos 1. Identificar cual la razón por la cual

competitivas?

1.5 Objetivos de la investigación

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

3. Desarrollar la propuesta del modelo de negocios a través de la metodología Canvas para que las tiendas de abarrotes logren la competitividad.

Fuente: Elaboración propia

Adriana Santiago Bernardino

1.8 Métodos y materiales El tipo de investigación: es cualitativa, porque el fenómeno de la desaparición de las tiendas de abarrotes no ha sido explorado, porque no se había investigado desde el enfoque de la competitividad.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

El diseño de investigación: es no experimental, porque se buscó observar el fenómeno en su contexto natural para analizarlo;

Ilustración 2.- Matriz de Operacionalización Hipótesis Variable Independiente(causa)

Las tiendas de abarrotes pueden lograr la competitividad, estableciendo un nuevo modelo de negocio a través del método Canvas. Definición Conceptual

Definición operacional

Estructura que determina Efectividad de un Modelo de

sos a través de la creación,

Desarrollo de los

negocios

captura y entrega de valor al

nueve bloques

cliente, descrito por nueve

que debía tener el modelo de negocios para que una tienda de abarrotes logre la com-

Asociación clave

petitividad. Para esta investigación se tienen tres unidades de análisis que se explican a

Actividades clave

continuación al igual que la muestra y su cálculo.

Propuesta de valor

Tabla 1.- Unidades de análisis

Relaciones con los clientes Canales Segmentos de mercado

bloques

Definición Conceptual

determinado. El Alcance: es descriptivo porque sólo se buscó describir los elementos, características

Dimensiones

Recursos clave

la forma de generar ingre-

Variable dependiente (Efecto)

El tipo de investigación: es transaccional porque se recopilo información en un periodo

Definición operacional

Estructura de costos

Unidad de

Fuentes de ingresos

análisis

Dimensiones

1. Dueños de tiendas de abarro- 2. Tiendas de conveniencia, minites ubicadas en el municipio

súper, y autoservicio ubicadas

de Chalco

en el municipio de Chalco

Es la capacidad de las empresas de vender más productos y / o servicios y de mantener o aumentar su participación en el mercado, Competitividad

sin necesidad de sacrificar

cliente Estadísticas de ventas

sición tiene que ser abierto y razonablemente competido.

través del servicio al

mente sea competitiva una mantiene o fortalece su po-

Población

Evaluación a

utilidades. Para que realempresa, el mercado en que

Fuente: Elaboración propia

Todos los dueños de tiendas de

Análisis de costos

abarrotes ubicadas en el municipio de Chalco

Satisfacción del cliente

3. Personas que compran regularmente en tiendas de abarrotes, tiendas de conveniencia, minisúper y autoservicio, ubicadas en el municipio de Chalco

Todas las tiendas de convenien- Todas las personas que compran regularcia, minisúper, y autoservicio mente en tiendas de abarrotes, tiendas ubicadas en el municipio de de conveniencia, minisúper y autoserviChalco

cio, ubicadas en el municipio de Chalco

Incremento del volumen Muestreo por oportunidad porque se

de ventas Muestra probabilística porque

Incremento de utilidades Muestra

todos los elementos de la población tuvieron la misma oportunidad de ser elegidos

Muestra dirigida, porque el objetivo del estudio fue analizar a cada formato de tienda

requirió de individuos que se reunieron o encontraron en una tienda de abarrotes o una tienda de de autoservicio o de conveniencia, por motivo ajeno a la investigación.

Fuente: Elaboración propia basada en la Metodología de Hernández Sampieri et.al. (2010)

Adriana Santiago Bernardino

Tabla 2.- Cálculo del tamaño de la muestra

Población

Todos los dueños o de-

Todas las tiendas de con-

pendientes de tiendas de

veniencia, minisúper, y au-

abarrotes ubicadas en el

toservicio ubicadas en el

municipio de Chalco

Contexto de recolección

Todas las personas que compran regularmente en tiendas de aba-

 Entrevista a dueños o dependiente de una tienda de abarrotes: cuando estuvieran trabajando dentro del negocio, que se realizó con la intermediación de gatekeepers

rrotes, tiendas de conveniencia,

(proveedores) que permitieron la entrada al ambiente de forma más fácil para la

minisúper y autoservicio, ubicadas

realización de las entrevistas.

en el municipio de Chalco

Tamaño del universo

373

26110

Error máximo aceptable

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

 Entrevista a personas que compran regularmente en una tienda de abarrotes, de una tienda de conveniencia, de autoservicio o minisúper: se realizó la entrevista cuan do las personas estaban saliendo de la tienda de abarrotes, en la salida de las tiendas de autoservicio o minisúper así como en los estacionamientos de las tiendas de

Porcentaje estimado de

50%

Nivel deseado de confianza

95%

Tamaño de la muestra

190

384

muestra

conveniencia.  Formato de observación: se efectuaron visitas como comprador a las tinadas de

Fuente: Elaboración propia basada en la Metodología de Hernández Sampieri et.al. (2010)

autoservicio, tienda de conveniencia y minisúper en fin de semana alrededor de las 5:00 pm para conocer mejor su modelo de negocio cuando hay muchos clientes.

Prueba de recolección llevada a cabo con cuidado y coherencia:

Materiales

 Entrevista a dueños o dependiente de una tienda de abarrotes: A todos se les pregunto

 Los instrumentos utilizados en esta investigación (ver anexos) fueron los siguientes

sobre los elementos de su modelo actual del negocio.

 Formato de observación para tiendas de conveniencia y tiendas de autoservicio

 Entrevista a personas que compran regularmente en una tienda de abarrotes, de

 Entrevista a dueños, dependientes de una tienda de abarrotes ubicada en el municipio de Chalco  Entrevista aplicada a clientes de tiendas de abarrotes  Entrevista aplicada a clientes de tiendas de conveniencia y tiendas de autoservicio.  La dependencia del instrumento se demuestra con:

una tienda de conveniencia, de autoservicio o minisúper: A todos se les pregunto sobre la preferencia que tenían por la tienda donde compraban.  Finalmente, considero que la transferencia de esta investigación puede lograrse en otros giros de negocio, porque no sólo las tiendas de abarrotes se están viendo afecta das con el crecimiento exponencial de las tiendas autoservicio y tiendas de conveniencia, también otros negocios como farmacias, tortillerías, carnicerías, entre otros negocios tradicionales o familiares.

Criterios de selección de los participantes  Dueños o dependientes de tiendas de abarrotes: criterio solicitado que trabajara todos los días en una tienda de abarrotes ubicada dentro del municipio de Chalco Estado de México.  Tiendas de conveniencia, de autoservicio y minisúper: el criterio fue que estuvieran ubicados dentro del municipio de Chalco Estado de México.  Personas que compran regularmente en tiendas de abarrotes, tiendas de con veniencia, minisúper y autoservicio: criterio requerido fue estar saliendo de una tienda de abarrotes, de una tienda de conveniencia, de autoservicio o minisúper, pero importante que saliera con la compra en mano o en carrito.

Adriana Santiago Bernardino

2.1 El origen del comercio En México, el abastecimiento alimentario se manifestó desde la época prehispánica, se practicaba el comercio y eran diversas formas de intercambio las que mantenían la economía, en los mercados de México Tenochtitlán los comerciantes (pochtecas) y merca-

Capítulo II

El origen y entorno de las tiendas de abarrotes Los temas que se desarrollan en este segundo capítulo es el origen del comercio, así como el surgimiento, evolución y la aparición de tiendas de abarrotes en México, además se exponen una cronología de eventos importante sobre el comercio en Chalco, también se menciona la situación actual de las tienditas junto con el perfil del tendero, y finalmente se describen los programas de instituciones sociales y de gobierno federal que dan una solución a la obsolescencia del modelo de negocios de las tiendas de abarrotes.

deres de tierras lejanas llevaban productos a la capital Tenochca y vendían en las plazas

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

organizadas dentro de la Ciudad. La principal plaza se encontraba en Tlatelolco, donde los mercaderes llamados pochtecas se hallaban bien organizados y gozaban de prestigio social (Villaseñor Baez, 1983, pág. 306). Donde el trueque dominaba un papel preponderante en todas las operaciones comerciales, fundamentalmente en los que efectuaban con los demás pueblos, pero por otra parte se generaba empleando en calidad de moneda granos de cacao, telas, conchas y oro en polvo (Muldoon & Servitje, 1984, pág. 51), pero con la llegada de los españoles los nuevos comerciantes se establecieron en la plaza mayor y de ahí se dispersaron a otros rumbos. Por ejemplo, en el porfiriato a los peones los obligaban a trabajar en las haciendas a veces contra su voluntad y tenían que comprar todo en la tienda de la misma hacienda que llamaban “Tienda de Raya”, por eso tenían que trabajar hasta terminar de pagar todo lo que debían. En esta misma época, se desarrolló el comercio, según el Antropólogo Hugo Azpetia comenta que ya se trabajaba en la formación y consolidación de muchos de los mercados en todo el territorio nacional pero es hasta en 1883, que se construye el mercado la Merced que durante un siglo fue la principal fuente de abastecimiento en el D.F. En forma paralela surge el comercio al menudeo, tomando los nombres de “estanquillos” o “tendajones” y que actualmente se les conoce como “misceláneas”, tiendas de abarrotes o tienditas de la esquina estas fueron manejadas desde su aparición por mexicanos y españoles (Muldoon & Servitje, 1984, pág. 52). Sin embargo, en 1982, por la saturación del mercado de la Merced, se inaugura la Nueva Central de Abastos, ubicada en la delegación Iztapalapa (Aguilar, 2008, pág. 18), la cual abastecería a la mayoría de los comercios de la Ciudad de México y de algunas zonas aledañas del interior del país. Fue inaugurada el 22 de Noviembre de 1982, por el presidente José López Portillo, sus antecedentes se remontan a la antigua Merced que presentaba problemas de intermediarios excesivo, infraestructura comercial insuficiente, capacitación de excedentes por acaparadores, falta de locales para el desarrollo de la actividad comercial, todo ello repercutía en los precios al consumidor final. Ahora bien, la década de 1990 en México fue de singular importancia la proliferación de las cadenas de tiendas en los formatos de mega mercados, hipermercados, supermercados, bodegas, tiendas de conveniencia, clubes de membrecía y centros comerciales por gran parte del territorio mexicano y la expansión de las tiendas de autoservicio y departamen-

Adriana Santiago Bernardino

tales a través de las alianzas comerciales. Las uniones se registraron, principalmente, entre

Por una parte el mercado Acapol, ubicado en la calle de Enseñanza Técnica y cuenta con

las grandes empresas mexicanas y sus similares extranjeras. Asimismo, el empresario del

107 locales donde se pueden adquirir zapatos, ropa, artículos de mercería y otro (Reyes,

país, ante este escenario, tuvo que adaptarse a las normas competitivas impuestas por el

1999). Ahora bien, la tabla 3 muestra el comercio que estaba concentrado en las tiendas

comerciante extranjero mediante la modernización de su infraestructura, mejores promo-

de abarrotes y misceláneas.

ciones de venta, técnicas de mercadeo, entre otros. O bien, de hacer frente a esta nueva coyuntura comercial por conducto de las asociaciones con el capital comercial extranjero.

Tabla 3.- Número de comercios fijos 1996

Además, para la antropóloga Guadalupe Rodríguez el impacto de los supermercados ha

Locales

influido en la cultura alimentaria y sobre la salud de los distintos sectores económicos y

Panaderías

1.6%

culturales de consumidores por la rápida urbanización y el acelerado crecimiento demográ-

Pollerías

2.0%

fico, incrementando el poder adquisitivo, así el avance tecnológico, vías de comunicación

Tortillerías

3.4%

justificando el crecimiento de los supermercados en el país (Aguilar, 2008, pág. 20).

Carnicerías

4.4%

Expendios de huevo

0.2%

Ahora bien, los hábitos de compra están ligados al ingreso, a mayor nivel socioeconómico,

Misceláneas

443

30.2%

las compras se presentan en autoservicios y mini súper, en tanto a menor nivel socioeco-

Abarrotes

225

15.3%

nómico aumenta la compra en tiendas de abarrotes, mercados sobre ruedas y tianguis,

Frutas y legumbres

1.8%

debido a las limitaciones de transporte, recorren distancias no mayor a 10 cuadras y no

Tiendas de autoservicio 2

0.1%

Restaurantes

6.5%

Papelerías

116

7.9%

Según las investigaciones del Dr. Felipe Torres Torres investigador de la UNAM quien afirma

Zapaterías

1.4%

que “A pesar de disminución real en el abasto, el comercio tradicional siempre cumplirá

Ropa general

1.7%

Estéticas

4.4%

Farmacias

5.2%

tienen el suficiente dinero para comprar una despensa y hacen sus compras al día.

una función importante en las necesidades básicas” (Aguilar, 2008, pág. 21). Claro ejemplo de esto es la existencia de ocho empresas (Coca Cola®, Pepsico®, Bimbo®, Grupo Modelo®, Lala®, Alpura®, Philip Morris® y Nestlé®) de consumo masivo que dominan el 90 por ciento de las ventas de las 750 mil tiendas de abarrotes y “misceláneas” que operan en México, esto revelado por un reportaje publicado en EL FINANCIERO elaborado con datos de la Alianza Nacional del Pequeño Comerciante (ANPEC). Si bien las tienditas de abarrotes no desaparecerán de inmediato forman parte crucial en la cadena de abastecimiento del comercio por lo que se le debe de apoyar para ser competitivas y aprovechen las oportunidades y enfrenten a las cadenas comerciales.

2.2 El comercio en Chalco

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Continua tabla 3.- Número de comercios fijos 1996 Ferreterías y tlapalerías

6.7%

Refaccionarias

3.3%

Videoclubs

1.3%

Mueblerías

2.3%

Hoteles

0.3%

Total

1468

100.0%

Fuente: (Reyes, 1999)

En el municipio de Chalco, la actividad comercial ha crecido y se cuenta con un corredor

Además el municipio cuenta con la visita de un tianguis en cada una de las 13 comunida-

ubicado a lo largo del Boulevard Cuauhtémoc que sirve de entrada a la ciudad. Con res-

des, el más antiguo, se encuentra en la cabecera municipal, desde la época prehispánica,

pecto al comercio en el municipio se tiene las siguientes características: existen 15 merca-

prueba de ello está en la bibliografía de Chalco escrita por Reyes Oralia Alemán (1999).

dos en la cabecera municipal, dos de los cuales son los más antiguos; uno es el mercado

Donde menciona que Francisco Antonio Lorenzana en su libro de Historia de la Nueva

municipal de Chalco, ubicado entre las calles de Enseñanza Técnica y Guerrero, cuenta

España dice: “En Chalco Atenco situado en la playa, a orilla de la laguna se celebran las

con 236 locales entre los que se encuentran carnicerías, fruterías, tiendas de abarrotes,

ferias todos los viernes de año, concurriendo a su plaza de todas las jurisdicciones circun-

puestos de comida y ropa, entre otros.

vecinas y distantes, un incontable número de gentes; y por la laguna multitud de canoas cargadas de todo género de granjerías que se comercian el citado día” (Reyes, 1999, pág. 65)

Adriana Santiago Bernardino

No obstante que el comercio ha evolucionado, así como los productos y actualmente

Chalco, Vicente Alberto Onofre Vázquez; y el Vicepresidente de Logística y Distribución

este tianguis está invadido de productos chinos, es difícil encontrar productos de los

de Wal-Mart® de México, Rodolfo Von de Meden Alarcón (topmanagement, 2012).

agricultores de las zonas aledañas. Después de los 90´s el comercio en Chalco se ha visto en constante crecimiento, a continuación se presenta una crónica de lo acontecido en los siguientes años hasta la actualidad con el Apoyo del historiador Montesinos (2013).

2008 En la madrugada del domingo 10 de febrero se incendió el Centro Comercial Chalco (Bodega Aurrera®) donde acudieron elementos de la Agencia de Seguridad Estatal (ASE) Protec-

1999

ción Civil, Seguridad Pública Estatal y bomberos del municipio de Valle de Chalco, Ixtapa-

A partir de las políticas neoliberales, la CONSAUPO (Compañía Nacional de Subsistencias

luca y Chalco combatieron el fuego hasta las primeras horas del día cerrando la circulación

Populares). Los programas de la CONSAUPO aumentaron en su momento el consumo

en las calles aledañas; les costó trabajo controlar el incendio a los bomberos de Ixtapaluca

de alimentos en los sectores más pobres del país; participó principalmente con subsidios

quienes estaban al frente de esta maniobra que se rumora fue provocado por un corto

generalizados y distributivos, estas tiendas comunitarias desaparecieron, afectando a

circuito dentro de la tienda departamental (Oportuno, 2013), esto desafortunadamente

la comunidad de Chalco. Durante ese mismo año, surge la primera plaza comercial en

dejo a varias personas sin fuente de trabajo, además provocó el de desabastecimiento de

el municipio de Chalco; conformada por Bodega Aurrera®, y otros pequeños negocios,

la comunidad por un tiempo, la estrategia que utilizó Bodega Aurrera® era proporcionar

cubriendo la necesidad que había dejado la CONSAUPO.

transporte gratuito para desplazarse a las sucursales de Ixtapaluca o a la de Iztaccíhuatl.

2002

2009

Se abre el primer OXXO® (cadena de tiendas de conveniencia) en el municipio, ubicado

Wal-Mart® en este año lanzo al mercado su nuevo formato minorista de tiendas Aurrera®

en la primera gasolinera de Av.Solidaridad 30 Unión Guadalupe.

Express, en el municipio de Chalco hasta el momento sólo hay una ubicada en José Ma.

2004 Apertura de la primera Tienda 3B®, que es una empresa que comenzó una cadena de tiendas de abarrotes y autoservicio con un concepto novedoso en México, conocido como

Martínez, Chalco de Díaz Covarrubias, Estado de México. Este mismo año en la comunidad observó la primera apertura de Súper Neto en Av. Ruíz Cortines, Chalco de Díaz Covarrubias.

Hard Discount (Súper Descuento) que originalmente fue concebido en Europa con em-

2011

presas exitosas como Aldi y Bim en Turquía, las cuales se convirtieron en las precursoras

Inauguran Wal-Mart® en carretera federal México -Cuautla # 166 esq. carretera a Chal-

de tienda 3B® (3B, 2013). La primera en el municipio está ubicada en Av. Aquiles Serdán,

co-Santa María Huexoculco, Chalco de Díaz Covarrubias.

Justicia Social.

2012

2006

En este año Sumesa que años atrás había sido transformado en el formato Alprecio per-

Para el 2006, Grupo Comercial Mexicana® cuenta con más de 170 tiendas entre Megas,

teneciente a la misma cadena de Comercial Mexicana, se ve transformada en una Bodega

Tiendas, Bodegas, Sumesa® y 3 centros de distribución. Entre sus aperturas logra tres en el

Aurrera®, una vez más observando la penetración de Grupo Wal-Mart® en el Municipio.

Oriente, una en Av. Solidaridad 1911 Covadonga y una más en Carretera Tlahuac-Chalco 776 San Sebastián y un Sumesa en Avenida Cuauhtémoc en Chalco de Estado de México.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

2013 Hasta este año el número de comercios fijos en el municipio fueron los siguientes:

2007 Bodega Aurrera® logra una apertura más en las zonas habitacionales en Av. Iztaccíhuatl, Chalco, Estado de México. Este mismo año, se Inaugura el Centro de distribución de WalMart® que rrepresentó una inversión de $726 millones de pesos y generó 3,000 nuevos empleos directos y 8000 indirectos, atendiendo a 2 mil proveedores y moviendo diariamente hasta 350 mil cajas de mercancía. La ceremonia de inauguración estuvo presidida por el Gobernador del Estado de México, Enrique Peña Nieto; el Presidente Municipal de

Adriana Santiago Bernardino

Asimismo, el comercio enfrenta problemas de competitividad por su modelo de negocio,

Tabla 4.- Número de tiendas comerciales en Chalco 2013 Tienda

Número

Wal-Mart®

Bodega Aurrera®

Bodega Comercial Mexicana®

Tiendas 3B®

Súper Neto®

OXXO®

Aurrera Express®

la carencia de una sistematización de sus procesos y la falta de actualización tecnológica, las amenazas del sector se resumen en (Fundes, 2013).  Obsolescencia de su modelo

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

 Precios poco competitivos  Mala imagen  Falta de regulación

Fuente: Elaboración propia basada en (Googlemaps, 2013)

Tabla 5.- Número de comercios fijos 2013

En resumen, la falta de competitividad se refleja por la incapacidad de generar servicios de valor agregado lo que incrementaría su personal y sus ventas (GS1 México, 2012). Hay que destacar que las principales problemáticas por área son primero en el operatividad y en segundo lugar en la mercadotecnia, GS1 concluye que la manera de poder ayudar al

Locales Panaderías

canal tradicional con el apoyo de fabricantes y mayorista es a través de la estandarización

Pollerías

de información, por lo que remarca que las tiendas deben sistematizarse de tal forma

Tortillerías

15%

Carnicerías

que los datos e información puedan ser compartidos con proveedores y así mejorar su

Misceláneas y tiendas de abarrotes

373

49%

Frutas y legumbres

Por otra parte, CANACOPE (Cámara de Comercio, Servicios y Turismo en Pequeño) que

Restaurantes y similares

tiene como misión servir, fomentar, defender y promover a las empresas del sector que

Total

606

100%

representan, para lograr su estabilidad, crecimiento desarrollo y permanencia (CANACOPE,

Fuente (Gobierno del Estado de México, 2013)

2.3 Situación actual de las tiendas de abarrotes

competitividad.

2013). Realizo un estudio en septiembre del 2011, llamado “Situación Económicas de las tiendas de abarrotes en la ciudad de México” de la cual se concluye lo siguiente:

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público, define a las tiendas de abarrotes, misceláneas

2.3.1 Aspectos económicos

y minisúper como: lugares que se ocupan de la compraventa de diversos productos tales

 La superficie destinada para la exhibición de los productos es de 10 a 30 m²

como alimentos enlatados o envasados, jugos y néctares, bebidas gaseosas, artículos de limpieza, lácteos, dulces y frituras, carnes frías, vinos y licores, entre otros, en la mayoría de los casos al público en general (Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2013). En México, las tiendas de abarrotes han desempeñado un papel muy importante en el desarrollo del comercio nacional, es relevante también su papel en el desarrollo social y económico de un sector en desventaja. Sin embargo, el canal tradicional puede significar un nivel de ventas relevante y estratégico para varios fabricantes y algunos mayoristas. De acuerdo a la investigación de GS1 “La tiendita de la esquina” junto con fabricantes y mayoristas se han identificado las problemáticas clave de este canal y las actividades que

 Del total de sus consumidores, más de la mitad acude diariamente a comprar y un 30% acude sólo dos veces por semana.  Los productos que representan el 80% de las ventas son: refresco, cigarros, botanas, pan de caja, leche y cerveza.  Los productos gancho son considerados los siguientes: refresco, agua, cigarros y botanas.  El 62% de los abarroteros consideran que sin productos gancho el negocio cerraría al igual que consideran que estos mismos mantienen la mayor fuente de empleo.

cada uno lleva a cabo; cada uno con el fin de apoyar a su crecimiento, con el propósito de lograr la integración negocio más rentable.

Adriana Santiago Bernardino

En un día común las ventas y flujo de efectivo se distribuye como sigue:

Ilustración 4.- Gráfica nivel de estudios

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

1. Refresco 25% 2. Cigarros 24% 3. Leche 11% 4. Botanas 12% 5. Pan de caja 7% 6. Abarrotes y artículos de primera necesidad 21%  El 66% de los ingresos se destina hacer pagos a proveedores que surten directamente al negocio.

Fuente: (CANACOPE)

 Los productos que surten directo son: pan de caja, agua, refrescos, botanas, leche y cerveza, los que el tendero consigue son: azúcar, jabón, frijol, detergente, aceites y huevo.  Casi el 40% de los encuestados tiene una tienda de conveniencia cerca que afecta sus

Los propietarios de abarrotes se preocupan por realizar algunas mejoras en la apariencia de sus negocios, estos son algunos aspectos que mejorarían:  El 13% desea remodelar, 10% desea actualizar su equipo, 9% desea agrandar su tienda.  Casi el 60% requiere que mejoren las medidas de seguridad, el 20% reporta haber

ventas entre 20 y 40%.

sido asaltado en el último año.

2.3.2 Perfil abarrotero El perfil de los abarroteros nos dice CANACOPE que son personas adultas cerca del 64% y más del 50% de los encuestados tienen un nivel de primaria por lo que esto quizá sería una barrera para implementar la competitividad en las tiendas de abarrotes.

 22% cuentan con seguro popular y otro 22% acudió a consulta con el Dr. Simi, casi el 10% cuenta con IMSS.  A pesar de los programas federales, casi el 100% no ha recibido apoyo del gobierno. En conclusión se puede decir que la escolaridad de quienes laboran en las tiendas en su

Ilustración 3.- Gráfica perfil

mayoría sólo tienen primaria y secundaria, 6 de cada 10 son personas adultas, personas que muy pronto dejaran su negocio, 6 de cada 10 se han visto en la necesidad de invertir en seguridad, la cobertura del IMSS y el ISSSTE sólo llega a cubrir al 3% de los abarroteros, los apoyos provistos por los gobiernos no cubren ni el 1% de las tiendas; por lo que concluye Canacope es que urge un plan de políticas públicas de protección al empleo existente generado por este sector, el cual se encuentra muy vulnerable a cualquier cambio del país. Por lo que se refiere a los programas y apoyos de gobiernos e instituciones a continuación se hace un análisis de cada uno de ellos.

2.4 Programas de apoyo a tiendas de abarrotes Fuente: (CANACOPE)

2.4.1 Programa de IMICAM “Don Alaceno” El Instituto Mexicano de Impulso al Comercio de Abarrotes y Misceláneas A.C. (IMICAM), es una asociación civil sin fines de lucro que busca profesionalizar la labor de los dueños

Adriana Santiago Bernardino

y encargados de tienda dedicados al comercio al detalle; al proporcionarles herramientas

2. Rentabilizar el inventario

útiles para competir con éxito frente a: cadenas de minisúper, bodegas, cadenas comer-

Para el manejo correcto del inventario el IMICAM, ofrece una capacitación bajo un sof-

ciales, entre otros. Con la ayuda de fabricantes, mayoristas y entidades de gobierno inte-

tware propio “IMICAJA” que reduce desabastos, minimiza el efectivo invertido, reduce

resados en preservar esta fuente de empleo y riqueza para el país (IMICAM, 2013).

costo, porque se compra de una forma más efectiva.

Así el IMICAM, cada año en el mes de julio presenta Expo abarrotes y misceláneas en Word

3. Estandarizar la operación

Trace Center ofreciendo programas de capacitación, asesoría personal en el área legal,

En este módulo se les invita a los tenderos a formalizar sus procesos o establecerlos pro-

operacional y financiamientos a través de la afiliación y cuotas de recuperación.

piamente para ser más productivos, así como también se concientiza el buen manejo de

El IMICAM, ha identificado los siguientes puntos para el éxito en las tiendas de abarrotes: 1. Aseo 2. Surtido estratégico 3. Ambiente 4. Atención y servicio 5. Horario 6. Adaptabilidad al medio

4.Rentabilizar a los clientes Es este cuanto módulo se le asesora al dueño, sobre estrategias a seguir para lograr un éxito con los clientes como la calidad en el servicio, así también refiere aspectos que el cliente nunca pasa por desapercibido como el aseo, el surtido, el ambiente y el horario entre otros. 5. Compenetrar al personal Este último módulo es para los tenderos que cuentan con personal, aquí el tema central es la división de funciones, ya que por lo general la gran mayoría de tiendas es administrada por miembros de la familia que frecuentemente llevan a problemas de poder, pero para ello se deben de establecer límites de responsabilidad. Y finalmente se elaborar un plan de trabajo para el crecimiento del negocio a través del establecimiento de metas. Se considera

manecer en el mercado según el IMICAM:

que este programa da respuesta a la problemática de esta tesis, de forma muy completa

2. Rentabilidad de inventario

a través de la profesionalización que contempla al consumidor, a la competencia, a los empleados y a los recursos.

2.4.2 Programas de la Secretaría de Economía

3. Rentabilizar el espacio

El programa de modernización “Tienda de Esquina” o mejor conocido como “Súper Ya!, fue

4. Estandarización de la operación

anunciado el 8 de Marzo del 2012 por el Gobierno Federal, para facilitar la modernización

5. Relación con el cliente

de las misceláneas y tiendas de abarrotes a través de un programa que busca que los dueños de los establecimientos aumenten su rentabilidad, mejoren la rotación de inventarios

6. Compenetrar a la familia

y optimicen el aprovechamiento del espacio físico.

Asimismo, este programa consta de cinco módulos a desarrollar con ayuda de algún

El programa consta de siete ejes:

asesor, quien evalúa cada punto y al final da una asesoría para su mejoramiento y

1. Capacitación a los microempresarios para desarrollar habilidades y mayores conoci-

profesionalización del negocio. 1. Maximizar el espacio En este primer módulo se califica la imagen del negocio que tiene que reflejar limpieza,

relaciones con proveedores, con empleados y con el cliente.

Las habilidades básicas que deben tener los dueños y encargados de las tiendas para per-

1. Negociación con proveedores

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

mientos de negocio. 2. Seguimiento para evaluar la aplicación de los conocimientos adquiridos en el paso

debe estar ventilado y bien iluminado, asesoran para una correcta distribución de la tienda

3. Asesoría para orientar a los tenderos sobre cómo administrar mejor su tienda

rentabilizando los espacios, a través de la clasificación de productos.

4. Distribución para que las tiendas siempre tengan una amplia oferta de productos

Adriana Santiago Bernardino

5. Adecuaciones del local, que mejoren la imagen de la tienda mediante equipamiento

Las etapas del programa son:

6- Financiamiento a través de un crédito para capital de trabajo y equipamiento

1. Sensibilización

7. Entrega de un sistema de terminal de punto de venta.

2. Clasificación y diagnostico tiendas A,B y C (CNNExpansion, 2012)

2.4.3 Programas de la Fundes (comercio detallista) FUNDES promueve e impulsa el desarrollo competitivo de las micro, pequeña y mediana empresas en América Latina (Fundes, 2013).Entre sus apoyos se encuentra el programa Comercio Detallista que consiste en: establecer un modelo de negocio de las empresas de abarrotes que les permita permanecer en el mercado. Objetivos específicos del programa: 1. Identificar las principales áreas de mejora requeridas en el establecimiento a través de un diagnostico especializado para el sector abarrotero aplicado a los comercios

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3. Capacitación en sitio 4. Planes de acción 5. Implementación de planes de acción 6. Equipamiento (A,B y C) financiamientos y aliados 7. Imagen comercio A, B y C 8. Modelo de negocio permanente y rentable

Ilustración 5.- Desarrollo del programa “comercio detallista”

detallistas. 2. Establecer planes de acción que requieren para superar la problemática identificada en el diagnóstico. 3. Implementar los planes de acción establecidos mediante asesoría del consultor al punto de venta. 4. Elevar habilidades empresariales de los comerciantes para mejorar la gestión integral del punto de venta. 5. Identificar y documentar las necesidades de equipamiento comercial básico integral del punto de venta. 6. Diagnosticar la situación de tecnología de información. Fuente: Rocío Abud (2009)

7. Detectar las áreas de oportunidad de mejora con los mayoristas o proveedores. 8. Detectar problemáticas recurrentes para lograr economías de escala en el abordaje de las soluciones (Rocío Abud, 2009). Ahora bien, el programa de “Comercio detallista” se lleva a cabo mediante el modelo de intervención (Ver ilustración 5).

2.4.4 Programas de la Secretaría de Economía GS1 es una asociación empresarial mexicana que de manera neutral, y en un entorno no lucrativo y de colaboración global, tiene como propósitos: 1. Fijar los estándares de negocios electrónicos y las mejores prácticas de colaboración para la eficiencia de las redes de valor del mercado mexicano. 2. Difundir y divulgar el uso de los negocios electrónicos y de las prácticas colaborativas entre un número cada vez mayor de organizaciones en México.

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3. Brindar servicios y soluciones que faciliten la integración de los estándares y buenas

Como se podrá observar el método Canvas contempla variables que los otros programas

prácticas colaborativas en los procesos, siendo un generador de valor agregado a las

no hacen, lo que hace a este método un modelo de negocio muy completo, siendo una

empresas. (GS1, 2013)

posible solución para que las tiendas de abarrotes logren su competitividad

Considerando la problemática GS1 hace la siguiente propuesta:

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 Integración de información  Inventario de establecimientos comerciales  Pago de servicios  Facturación electrónica  Gestión de categorías  Comercio móvil Para analizar cada programa se muestra la siguiente tabla para conocer los beneficios de cada propuesta.

Tabla 6.- Análisis de los programa propuestas a la problemática MODELO DE NEGOCIOS POR METODO CANVAS

IMICA

FUNDES

GS1

Diagnostico

Actividades clave

Capacitación personal

Programas Asesoría

Desarrollo de habilidades Imagen del negocio

Alianzas estratégicas Recursos clave (Equipamiento y PV)

Estructura de costos]

X X

Canales Relaciones con cliente

X X

Segmentos de mercado

Propuesta de valor

Flujos de ingreso

X 8

Fuente: Elaboración propia basada en el análisis de los programas de apoyo

Adriana Santiago Bernardino

3.1 Origen de la teoría modelo de negocios El termino modelo de negocios se hizo popular en la última década por Peter Drucker, por su connotación en el mundo del comercio electrónico donde se refiere a la manera de generar ingresos, en más de treinta libros, él escribió la mayor parte de las tendencias en El

Capítulo III

Modelo de negocios Canvas En este capítulo se describe el modelo de negocios Canvas creado por Alexander Osterwalder, prestigioso conferencista, asesor en todo lo relacionado con el diseño del modelo de negocio y la innovación. Osterwalder se ha establecido como líder mundial en este ámbito, sobre la base de una metodología sistemática y práctica para lograr la innovación del modelo de negocio. Ejecutivos y empresarios de todo el mundo han contado ya con el enfoque de Osterwalder para fortalecer su estrategia y lograr una ventaja competitiva a través de la innovación del modelo de negocio. Entre las organizaciones que han contado con las ideas de Osterwalder se cuentan multinacionales de la importancia de 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Lógica, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá, y muchos más. (Thinkingheads, 2013), por lo que también se expondrán ejemplos de algunos modelos de negocio.

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ámbito de los negocios de los últimos 50 años, identificando la sociedad del conocimiento como la piedra angular de los modernos modelos de negocio (Ricart, 2009) Ahora bien estos son algunos conceptos encontrados de modelo de negocios.  Explica el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio. (Amit R, 2001, pág. 511)  Describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva. (Chesbrough H, 2002, pág. 529)  Es un conjunto de elementos entrelazados que crean y entregan valor. (Mangretta, 2010, pág. 51)  La lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor, descrito por nueve bloques que cubren cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraes tructura y viabilidad financiera. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 15) Ahora bien las anteriores son sólo definiciones, pero han surgido métodos o metodologías como las mencionadas en la tesis doctoral: una perspectiva al concepto de modelo de negocios por Georgy A. Llorens Bueno. (2010) Sobre el tema de modelo de negocio. Método de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom Estos autores proponen un modelo de negocios de seis etapas en el cual, en cada etapa es posible generar valor a la empresa. El modelo de negocios en un proceso evolutivo y dinámico, y los ejecutivos deben mejorarlo constantemente. Las etapas son: articular la proposición de valor, identificar el segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, especificar el mecanismo de generación de ventas, describir la posición de la empresa dentro de la red de valor y formular la estrategia competitiva (Llorens Bueno, 2010, pág. 7) Modelo de Christoph Zott y Raphael Amit Estos autores plantean que un modelo de negocios es un sistema con actividades interrelacionadas entre sí que consideran los factores del medio interno y externo. Ellos proponen que para diseñar un modelo de negocios se debe contemplar elementos de diseño y elementos de esquema.

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Ilustración 6.- Modelo de negocios Canvas

 Elementos de diseño: contenido, estructura y gobierno  Elementos de esquema: novedad, lock-in, complementarios y eficiencia (Llorens Bueno, 2010, pág. 9)

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Modelo de Alexander Osterwalder Osterwalder en su libro “Business Model Generation”, propone una estructura de modelo de negocios que está centrado en la propuesta de valor como eje central y que comprende: el segmento de clientes, la propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos claves, actividades claves, red de proveedores y costo de la estructura. (Llorens Bueno, 2010, pág. 7) Por lo antes mencionado, es importante remarcar que Alexander Osterwalder desarrolla toda una investigación, para desarrollar una metodología genérica para la creación de

Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 18 y 19)

modelos de negocios; Quien se inspira al ver la carencia de profundidad en la mayoría de investigaciones y métodos acerca del tema, pues observo que eran muy amplias y lo que

En definitiva este modelo explica a detalle y de forma fácil la generación de un modelo

busco fue detallar y profundizar en el tema y generar su propio modelo.

de negocio, por lo que se decide utilizar la metodología Canvas para la propuesta del

Es así, que el modelo Canvas se da a conocer en el libro que lleva como nombre “Generación de modelos de negocio” escrito por Alexander Osterwalder en el 2004 cuando termina su tesis doctoral sobre la innovación en modelos de negocio, dirigida por el profesor Yves Pigneur en la universidad H.E.C. (École des Hautes Études Commerciales o Escuela de Altos Estudios Comerciales) HEC Lausanne es la escuela de negocios afiliada a la Uni-

modelo de las tiendas de abarrotes, además de que es un modelo mundialmente utilizado por diversas empresas y gobiernos, tal es el caso de México que a través del INADEM (Instituto Nacional del Emprendedor) ha desarrollado talleres donde se fomenta el uso de esta herramienta para crear competitividad en los pequeños negocios. Y en seguida se describe de manera general los elementos del modelo Canvas.

versidad de Lausanne en Suiza.

3.2 Estructura del modelo de Canvas

Vale la pena mencionar que hasta ese momento no había libros referidos específicamente

Esta estructura consta de nueve módulos que tienen la misma importancia dentro del

sobre la generación de modelos de negocios, pero si habían bastantes sobre comercio

modelo por lo que la presentación de esta, es indistinta y no corresponde al nivel de

electrónico, gestión y estrategia, por lo que Osterwalder y Pigneur tomaron el reto de hacer

importancia pero si tiene un orden para determinar cada una por lo que se inicia con la

un libro, pero digital, que en sus inicios la manera para acceder a este, era sólo uniéndose a

determinación del segmento de mercado.

una plataforma a través del pago de un cuota, rompiendo el formato tradicional y creando

3.2.1 Segmento de mercado

valor para los lectores, porque se ha creado de forma colaborativa, incluyendo ejercicios y propuestas para talleres. Además para el 2006, el método perfilado en la tesis empieza a aplicarse en todo el mundo gracias a su difusión en el blog sobre modelos de negocio de Alexander. De acuerdo con Osterwalder la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejan la lógica, que sigue una empresa para conseguir ingresos, los cuales cubren áreas principales de un negocio: que muestra en seguida.

Este módulo se define los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa, en un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños, la empresa debe determinar a qué segmentos se va a dirigir y así satisfacer la necesidad de los mismos. Asimismo, la segmentación de mercado se define según Schiffman (2005), “como una forma de dividir un mercado en distintos subconjuntos de consumidores, que tienen características necesidades comunes, y de seleccionar, uno o varios segmentos para llegar a ellos mediante, una mezcla de marketing específica. (Schiffman, 2005, pág. 44)

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Diversos autores manejan una clasificación de segmentos, Osterwalder (2004) menciona algunos ejemplos:

¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

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¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

 Mercados de masas: se centran en el público en general y no distinguen segmentos de mercado.  Nicho de mercados: Orientado a mercados específicos y especializados.

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

 Mercado segmentado: Se distingue de varios segmentos de mercado con necesidades

3.2.3 Canales

y problemas ligeramente diferentes.

En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los dife-

 Mercado diversificado: Son dos o más segmentos de mercado que no están relacio nados y que representan necesidades y problemas muy diferentes. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 21)

3.2.2 Propuesta de valor

rentes segmentos de mercado para llegar a ellos y ofrecerles una propuesta de valor, los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes; De tal manera que los canales tienen, entre otras, las siguientes funciones:  Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa  Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa

Este punto describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Así entonces la propuesta de valor es el elemento que hace que

 Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos

un cliente se decante por una u otra empresa, su finalidad es solucionar un problema o

 Proporcionar a los clientes una propuesta de valor

satisfacer una necesidad del cliente. Además las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determi-

 Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa

nado, algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva.

Tabla 7.- Las cinco fases del canal

(Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 22)

Precio

Diseño

Velocidad de servicio

Experiencia del cliente

Reducción de riesgos

Personalización del servicio

Reducción de costos

Marca Accesibilidad al servicio Comodidad

Fases de canal

Equipo comercial 1. Información

2. Evaluación

3. Compra

4. Entrega

5. Posventa

¿Cómo damos

¿Cómo

¿Cómo pueden

¿Cómo

¿Qué

a conocer los

ayudamos a

comprar

entregamos

servicio de

Tiendas propias

productos

los clientes a

los clientes

a los clientes

atención

y servicios

evaluar nuestra

nuestros

nuestra

posventa

Tiendas de socios

de nuestra

propuesta de

productos y

propuesta de

ofrecemos?

empresa?

valor?

servicios?

valor?

Ventas en internet

Indirecto

2. Cualitativos

Socio

1. Cuantitativos:

Propio

Los valores proporcionados pueden ser:

Directo

Tipo de canal

Mayoristas Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 27)

Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Se pueden distinguir entre canales directos y canales indirectos, así como entre canales propios y canales de socios comerciales.

Para determinar el valor el autor da algunas cuestiones que contestar para identificar el valor entregado.

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 Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro

3.2.4 Relaciones con clientes En este bloque se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinado segmentos de mercado. La relación puede ser personalizada o automatizada, las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:  Captación de clientes

de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente. Así como también existen varias formas de generar fuentes de ingresos: 1. Venta de activos: venta de derechos de propiedad sobre un producto.

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2. Cuota por usos: se basa en el uso de un servicio determinado, cuando más se utiliza

 Fidelización de clientes

un servicio, más paga el cliente.

 Estimulación de las ventas (venta sugestiva)

3. Cuota por suscripción: basado en el acceso ininterrumpido a un servicio.

Además existen varias categorías de relaciones con los clientes que pueden coexistir en

4. Préstamo/ alquiler/ renta: surge de la concesión temporal a cambio de una tarifa, de

las relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado: 1. Asistencia personalizada: se basa en la interacción humana que ayuda durante el proceso de venta o postventa, este tipo de relación se da en los puntos de venta. 2. Asistencia personalizada exclusiva: en este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado.

un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado. 5. Concesión de licencias: la concesión de permisos para utilizar una propiedad intelec tual a cambio del pago de una licencia. Finalmente se concluye que cada ingreso puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente fijo o dinámico, lo que determina los ingresos generados.

3. Autoservicio: en esta relación, la empresa no mantiene una relación directa con los

Tabla 8.- Mecanismo de fijación de precios

clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.

Mecanismo de fijación de precios Fijo

Dinámico

Los precios predefinidos se basan en variables estáticas

Los precios cambian en función del mercado

4. Servicios automáticos: esta relación combina una forma más sofisticada de autoser vicio con procesos automáticos. 5. Comunidades: muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros. Además las comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor a sus clientes.

Precios fijos para Lista de precios

(Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 29)

3.2.5 Fuentes de ingreso El presente bloque se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes

Según características del producto

Según segmento de mercado

segmentos de mercado, para ello las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿Por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si se responde correctamente la pregunta, la empresa puede crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento

otras propuestas de valor

El precio se negocia entre dos o más Negociación

socios y depende de las habilidades o el poder de negociación

individuales

6. Crea ción colectiva: algunas empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores y otras piden contenido.

productos, servicios y

Según volumen

El precio depende de la cantidad o la calidad de la propuesta de valor El precio depende del tipo y las características de un segmento de mercado El precio depende de la cantidad adquirida

El precio depende del inventario y del moGestión de la

mento de la compra (suele utilizarse en

rentabilidad

recursos perecederos, como habitaciones de hotel o plazas de avión)

Mercado en

El precio se establece dinámicamente en

tiempo real

función de la oferta y la demanda

Subastas

el precio se determina en una licitación Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 33)

de mercado, de acuerdo con el autor de este modelo pueden existir dos tipos de ingresos:  Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes

Con este mecanismo se podrá determinar los precios para las tiendas de abarrotes.

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3.2.6 Recursos clave

3.2.8 Asociaciones clave

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funciona-

funcione, que permita a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los

miento de un modelo de negocio, las empresas se asocian por múltiples motivos y estas

mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.

asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio, para reducir

Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la

riesgos o adquirir recursos el autor habla de cuatro tipos de asociaciones:

empresa puede tenerlos en propiedad, alquiler u obtenerlos de sus socios clave.

 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

Por otra parte los recursos se pueden dividir en las siguientes categorías:

 Competición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras

 Físicos: incluye los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehícu

 Jointventure: empresas conjuntas para crear nuevos ingresos

los, maquinas, sistemas, punto de venta y redes de distribución.  Intelectuales: marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio sólido.

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 Relaciones cliente-proveedor para garantizar la factibilidad de los suministros Para crear este tipo de alianzas existen tres tipos de motivos  Optimización y economía de escala: tiene como objetivo optimizar la asignación de

 Humanos: todas las empresas requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales.

recursos y actividades, este tipo de asociaciones suelen establecerse para reducir cos tos y es habitual que impliquen una infraestructura de internalización o de recursos compartidos.

 Económicos: algunos modelos de negocio requieren dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 35)

3.2.7 Actividades clave

 Reducción de riesgos e incertidumbre: frecuente los competidores crean alianzas es tratégicas en un área a la vez que compiten en otra.  Compra de determinados recursos y actividades: por lo general las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizan ciertas activi

En esta sección se describen las acciones más importantes que deben emprender una

dades y aumentar así su capacidad, estas asociaciones pueden tener su fundamento

empresa para que su modelo de negocio funcione y logre el éxito.

en la necesidad de obtener información, licencias o acceso a clientes. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 39)

Aunque las actividades son muy diferentes para cada modelo de negocio se pueden clasificar en las siguientes categorías:  Producción: estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior.  Resolución de problemas: este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente.

3.2.9 Estructura de costos Este último módulo describe todos los costos que implican la puesta en marcha de un modelo de negocio. Ahora bien, tanto en la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tiene un costo, estos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos y actividades clave, no obstante algunos modelo de negocio implican mayor costos que

 Plataforma / red: los modelos de negoció diseñados con una plataforma como recurso

otros, obviamente estos costos deben minimizarse, lo que puede resultar de utilidad es

clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la

distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos: según costos y según valor.

red. Las redes, las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 37)

Según costos: El enfoque de recortar gastos pretende crear y mantener una estructura de costos lo más reducida posible, con propuesta de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de internalización.

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Según valor : Algunas empresas no consideran que los costos de un modelo de negocio

Esta herramienta es similar al lienzo de un pintor donde se expresan modelos de negocios

sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente las

nuevos o existentes.

propuestas de valor Premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor. Las características principales de las estructuras de costos son las siguientes: Costos fijos: este tipo de costos no varía en función del volumen de bienes o servicios de producción, es el ejemplo de los sueldos, alquileres, y las instalaciones de fabricación.

3.4 Ejemplos de modelo de negocio Varias empresas ya han utilizado la metodología del modelo de negocio de Canvas aquí se muestran algún ejemplo: Modelo IPod/ iTunes® de Apple® En el 2001, Apple® lanzó su reproductor multimedia portátil: el iPod®, el dispositivo funcio-

Costos variables: este tipo de costos varía en proporción directa al volumen de bienes o

na con el software de iTunes®, que permite a los usuarios transferir música y otros conteni-

servicios producidos.

dos del iPod® aun ordenador. Además, este software ofrece una conexión perfecta con la

Economías de escala: este término se refiere a las ventajas de costos que obtiene una empresa a medida que crece su producción, por ejemplo las empresas grandes disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.

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tienda en línea de Apple®, donde los usuarios pueden comprar y descargar contenido. Esta propuesta de valor fuese posible, gracias a que Apple® firmó acuerdos con los principales sellos discográficos para crear la biblioteca musical en línea más grande del mundo, este es el lienzo de Apple® que representa el modelo de negocio.

Economías de campo: este término se refiere a las ventajas de costos que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación. Por ejemplo para una empresa grande las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos.

Ilustración 8.- Modelo de negocio Apple®

Estos nueve módulos fueron de descritos para formar un lienzo, una herramienta útil para desarrollar el modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 41)

3.3 Lienzo de modelo de negocio Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil que se muestra a continuación:

Ilustración 7.- Plantilla para el lienzo del modelo de negocio

Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 47)

Fuente: (Osterwalder & Pigneur, 2004, pág. 44)

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Modelo de negocios Nespresso® Un concepto y sistema único para tener un expresso perfecto. NESPRESSO® ha logrado captar este espíritu de las percepciones gustativas, visuales, olfativas y táctiles de las cuales nacerá una sensación rica, compleja e intensa. (NESTLE)® Nespresso, es la marca comercial perteneciente al Grupo Nestlé®, Sus productos están basados en un sistema propietario de

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cápsulas individuales que contienen café molido, y máquinas específicas que sean capaces de producir el café a partir del contenido de la cápsula y aquí se muestra su modelo de negocio.

Ilustración 9.- Modelo de negocio Nespresso®

Fuente: (Rodriguez, 2012, pág. 32)

Con estos ejemplos, se puede entender mejor un modelo de negocio, sin embargo, es necesario profundizar e investigar más en los 9 módulos del modelo de negocios de “las tienda de abarrotes” para ser una diseño que se logre la competitividad, que se analiza en el siguiente capítulo.

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4.1 Pincipios de la competitividad Desde el principio de la década de los 90 numerosos autores han planteado algunos conceptos y definiciones relacionadas con diversos enfoques en el tema de la competitividad, aquí algunos ejemplos:

Capítulo II

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Definiciones de competitividad 1. Capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al costo más bajo posible (Velasco J. A., 1994).

Competitividad

2. Está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital (Porter M. E., 2009). 3. Es la capacidad de las empresas de vender más productos y/ o servicios y de man tener o aumentar su participación en el mercado sin necesidad de sacrificar utilidades (Laos, 2000).

En este capítulo se desarrolla brevemente el surgimiento y la evolución de la competitividad, así como también el uso de la cadena de valor para la creación de una ventaja competitiva, que se basa en una propuesta de valor, de igual forma como llega esta a vincularse con el modelo de negocios logrando justificar la competitividad del mismo. Y finalmente la competencia, porque para ser una empresa realmente competitiva es necesario contemplar el análisis de la misma donde se ha definido la competencia de las tiendas de abarrotes y clasificado para su mejor análisis.

4. La capacidad que tiene una empresa de satisfacer al cliente mejor que la competencia, en forma sostenida y rentable en los mercados locales e internacionales en que opera o decida operar (Bonilla, 1998). 5. Capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con calidad deseada y exigida por sus clientes al costo más bajo posible (Velasco J. A., 1994). No existe una definición general para el significado de la competitividad, el mismo Michael Porte proporciona diversos conceptos en sus obras escritas. Ahora bien, es importante mencionar que Michael E. Porter, llevó a cabo una investigación para analizar el origen de la competitividad de las naciones y las empresas, está investigación fue desarrollada en 1980 teniendo como enfoque la teoría de las ventajas comparativas, que nos lleva a revisar la evolución del comercio exterior, y se explica en breve como se llega de la teoría de la ventaja comparativa a la ventaja competitiva con el siguiente esquema.

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Hay que hacer notar que la investigación que realizo Michael Porter sobre el origen de la competitividad de las naciones, lo llevo a concluir, que la creación de ventajas competitivas en las empresas lleva a las naciones a ser competitivas. Por lo que una ventaja competitiva

Ilustración 10.- Evolución del comercio internacional

constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia ante los ojos del mercado. Por esto es importan-

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te conocer ¿cómo se logra una ventaja competitiva? y ¿cómo se identifica una ventaja competitiva dentro de una empresa?

4.2 ¿ Cómo se logra la ventaja competitiva, según Michael Porter? Siguiendo la misma línea de la teoría de Michael Porter sobre la competitividad, es importante mencionar que las formas para lograr la ventaja son diversas, pero todas conducen a tres estrategias genéricas, liderazgo en costos, diferenciación de productos y especialización de enfoque o segmentación. (Porter M. E., 2004)

Ilustración.11.- Estrategias genéricas de Porter

OBJETIVO ESTRATÉGICO

VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad percibida por el cliente Todo el sector Una parte del sector

Posición de bajo costo

Diferenciación

Liderazgo en costos

Enfoque o alta segmentación

Fuente: (Carrión Maroto, 2007, pág. 196)

Liderazgo en costos: La empresa se esfuerza por obtener los cotos de producción y distribución más bajos y así vender con precios más bajos que sus competidores. Diferenciación: La empresa se enfocas en alcanzar mejores resultados con base en alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa se centra en la fortaleza que contribuya a la diferenciación.

Fuente: (Czinkota, Ronkainen, & Moffett, 2007, pág. 152)

Enfoque: Las empresas se enfocan en uno o más segmentos estrechos de mercado, y busca la diferenciación dentro del segmento meta. (Kotler & Lane Keller, Dirección de Marketing, 2006, pág. 56) Es así como Michael ¨Porter con su propuesta de las estrategias genéricas se logra una ventaja competitiva en una empresa según, pero el cómo se logra identificar se explica enseguida.

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4.3 ¿Cómo se identifica una ventaja dentro de una empresa? Ahora bien, no se puede identificar la ventaja competitiva si se analiza a la empresa en conjunto, para Michael Porter la ventaja se localiza al hacer un análisis de muchas actividades

4. Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios que permite al cliente comprar el producto, publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales.

discretas que se ejecuta al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto

5. Servicio: incluye actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el

y para ese análisis Michael Porter desarrolla un medio sistemático, la cadena de valor, que

valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro o ajuste del

se explica a continuación.

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producto.

Ilustración 12.- La cadena de valor genérica

Puede que las actividades mencionadas no sean requisito para todas las empresas, todas son diferentes y estas son algunas actividades primarias que se pueden definir para una empresa.

4.3.2 Actividades de apoyo Ahora bien, de igual forma se explican algunas actividades de apoyo que se describen en seguida. 1. Adquisición: función de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor, no a ellos en sí, ejemplo materia prima, suministros, y otros componentes como consumibles, aunque estos insumos suelen asociarse a las actividades primarias, se le encuentra relacionado con los valores, entre ellos los de apoyo. (Porter M. , Ventaja Competitiva, 2006)

Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de carácter netamente tecnológico y estratégico, Michael Porter ha hecho una clasificación de estas actividades rela-

logía, los procedimientos prácticos y los métodos. 3. Administración de recursos humanos: constituida por las actividades ligadas con

cionadas con valor, la ha dividido en actividades primarias y de apoyo, y a continuación

el reclutamiento, la contratación, la capacitación y la compensación de todo tipo de

se exponen brevemente en qué consiste cada una de ellas.

personal por ejemplo contratación de ingenieros o negociación con los trabajadores.

4.3.1 Actividades primarias Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias necesarias para competir en el sector industrial, y no necesariamente estas actividades las deba tener toda empresa. 1. Logística y entrada: incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto, manejo de materiales, almacenaje, control de inventarios o devoluciones a proveedores. 2. Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final, maquinado, empaquetado, ensamblaje, o las operaciones en una planta. 3. Logística de salida: actividades por las cuales se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes, operación de reparto, procesamiento de pedidos y programación.

2. Desarrollo tecnológico: toda actividad relacionada con valores comprende la tecno

4. Infraestructura organizacional: consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno, y administración de calidad. Lo más importante para la cadena de valor, es que proporcione un marco para identificar o desarrollar una ventaja competitiva, logrando que la empresa se distinga a través de la proporción de un valor en una o varias actividades mencionadas, llegar a ser tan excelente en algún sentido que las demás empresas tienen dificultad para imitarlos. ¿Por qué se mencionan las estrategias genéricas y la cadena de Porter en este Tesis? La razón para entender interacción que existen entre las dos teorías, que se resume en la creación e identificación de una ventaja competitiva que se basa en la propuesta de valor al cliente como logrando la competitividad se ve en la ilustración.

Adriana Santiago Bernardino

Ilustración.13.- Interacción entre estrategias competitivas y cadena de

Ilustración 14.- La posible integración entre los conceptos de

valor de Porter

estrategia y modelo de negocio

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Fuente. (Ramos Korsaa Cand, 2010, pág. 23)

Finalmente Caroline Ramos Korsaa Cand concluye que el modelo de negocio puede integrarse a la estrategia competitiva, porque el modelo de negocio permite comprender mejor la creación de una ventaja competitiva a través de la propuesta de valor. Fuente: propia basada en teorías de Michael Porter

Por lo teóricamente antes expuesto concluyo que el modelo de negocio puede lograr

4.4 ¿Por qué el modelo de negocios es competitivo?

la competitividad de una empresa al igual que las teorías de Michael Porter, porque su

De acuerdo con la definición de competitividad: la capacidad de las empresas de vender

diferente, y aunque existen diversas opiniones sobre estas teorías de Michael Porter y

más productos y / o servicios y de mantener o aumentar su participación en el mercado,

Alexander Osterwalder, opinión al igual que la investigadora Caroline Ramos Korsaa Cand

sin necesidad de sacrificar utilidades. (Hernández Laos, 2000, pág. 23). Abría que identificar

que pueden integrarse y lograr en conjunto la competitividad de una organización.

palabras principales como es: capacidad, vender más, mantener o aumentar participación en el mercado, que se logra finalmente con propuesta de valor que busca que un cliente se decida por una u otra empresa, su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Para crear esta propuesta de valor hay diversos autores que han desarrollado teorías, modelos, o herramientas para generar toda una estructura que ayude a las empresas, tal es el caso de Michael Porter con las estrategias de competitividad y cadena de valor, y reciente mente Alexander Osterwalder con su modelo Canvas.

función principal es la de generar una propuesta de valor, sólo que con una estructura

Pero para esta investigación sólo se hará uso del modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco. También, es necesario en esta tesis el análisis de la competencia de las tiendas de abarrotes, para tener un panorama más general, se expone enseguida.

4.5 Definición de la competencia 1. Son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores (Philip, 2002). 2. Grupo de oferentes que operan en la misma industria, pero también aquellos otros

Han surgido diversas opiniones sobre el modelo canvas, ya que hay autores que opinan

fabricantes que comer

que el modelo canvas es parte de la estrategia competitiva, otros opinan que en si el mo-

mán & Rodríguez Escudero, 2007).

delo de negocio es toda una estrategia competitiva, incluso ya se han realizado tesis para determinar cómo influye una teoría en otra. Como es el caso de Caroline Ramos Korsaa Cand (2010) la siguiente imagen representa las opiniones de diversos autores:

cializan productos sustitutos (Munuera Ale-

3. Todos los productos tangibles e intangibles que compiten entre sí, dado que todos procuran un parte de los limitados recursos de los consumidores (Soriano, 1990). Cualquier oferta que genere un valor superior en la satisfacción de una necesidad concreta, mayores beneficios o menores costos, (Esteban Talaya & Mondéjar Jimenéz, 2013).

Adriana Santiago Bernardino

La competencia se ha definido la competencia como las empresas que comercializan y ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad del cliente. En libro de estrategia de marketing de O.C. Ferrel (2006) menciona que hay cuatro tipos de competencia que se exponen a continuación: Competencia de marca: que comercializan productos similares en características y beneficios al mismo cliente y aprecios parecidos. Competencia de producto: que compiten en la misma categoría de productos, pero con productos que tienen características, beneficios y precios diferentes. Competencia genérica: que comercializan productos diferentes que solucionan el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica del cliente.

2. Autoselección: los clientes localizan la mercancía que buscan, aunque pueden pedir ayuda y luego completen sus transacciones pagando el artículo a un vendedor. 3.Servicio limitado: estos detallistas trabajan más los bienes de comparación, y los clien tes necesitan más información y ayuda. Las tiendas también ofrecen servicio (como privilegio de crédito y devolución de mercancías) 4. Servicio completo: hay vendedores dispuestos a ayudar en cada una de las fases del proceso de localizar, comparar, seleccionar. Los elevados costos de personal, junto con la proporción más alta de artículos de especialidad y con un poco de volumen de ventas, y abundantes servicios, hacen que esta forma de ventas al detalle sea muy costosa. (Pág. 254) Los detallistas están experimentando con formatos alternativos que hacen más difícil su

Competencia por presupuesto: que compiten por los recursos financieros limitados de

clasificación pero en seguida se muestra una clasificación de las principales tiendas deta-

los mismos clientes.

llistas según Kotler (2002).

Aunque todos los tipos de competencia son importantes para esta investigación, la prin-

Tienda de especialidad: tienen línea angosta, con un surtido profundo, como tiendas de

cipal es la competencia de marca, empresas que comercializan productos similares en

ropa, tienda de artículos deportivos, mueblerías, librerías.

características y beneficios a los mismos clientes a precios parecidos, que se clasifican en el siguiente punto.

4.6 Clasificación de la competencia en la venta detallistica

Tienda departamental: varias líneas de productos, por lo regular, ropa, muebles y artículos para el hogar y cada línea opera como un departamento individual manejado por compradores o comerciantes especializados.

En cuanto a las ventas al detalle, que son todas las actividades relacionadas directamente

Supermercado: operación relativamente grande, de bajo costo, margen, alto volumen

con la venta de bines y servicios al consumidor final para su uso personal, no de negocios,

y autoservicio, diseñada para atender todas las necesidades de comestible y productos

y que han fortalecido la calidad de vida diaria (Lamb, Hair, & Mc Daniel, 2005) Se dice que

para el hogar.

puede clasificarse según su propiedad, nivel de servicio, surtido de productos y precio.

Tienda de conveniencia: tienda relativamente pequeña, situada cerca de un área residencial,

Con respecto a la propiedad se refiere así forma parte de un punto de venta indepen-

está abierta hasta tarde los siete días de la semana y trabaja una línea limitada de productos

diente, si forma parte de una cadena o franquicia, El nivel de servicio se ofrece desde un

de consumo de alta rotación, a precios un poco más altos.

servicio continuo, servicio completo y /o autoservicio. La variedad de productos se refiere a la amplitud y profundidad de la línea de productos que ofrecen y finalmente el precio forma de clasificar a los establecimientos que son fabricantes, operadores con descuento,

Tienda de descuento: mercancía estándar vendida a precios más bajos, con márgenes más angostos y volúmenes más altos.

detallistas de precios bajos que usan los precios bajos como el principal medio para atraer

Detallistas de descuentos: mercancía que se compra a precios más bajos que el precio

a los clientes (Lamb, Hair, & Mc Daniel, 2005)

al mayoreo normal y se vende a precios más bajos que los precios al detalle, a menudo

Asimismo, el nivel de servicio puede tener cuatro categorías según Philip Kotler (2002) 1. Autoservicio: permite a los clientes ahorrar dinero, efectuando su propio proceso de localizar, comprar y seleccionar sus productos.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

se trata de saldos, excedentes y mercancía irregular obtenida a precios reducidos de los fabricantes o de otros detallistas. Clubs de bodegas o clubs de mayoreo: venden un surtido limitado de comestibles de marca, electrodomésticos, ropa, y otros artículos, con descuentos sustanciales, a miembros que pagan cuotas de membrecía.

Adriana Santiago Bernardino

Súpertienda: tienen en promedio 35,000 pies cuadrados (10,675 m2) de espacio para ventas

Así es como se logró clasificar a la competencia con respecto a su formato, nivel de ser-

y tradicionalmente busca satisfacer todas las necesidades del consumidor en cuanto a

vicio, variedad de productos y sus precios, sin embargo, es necesario identificar en cada

comestibles y no comestibles de compra rutinaria, trabajan un surtido muy profundo en

tienda su modelo de negocio, esto para conocer a la competencia y no imitarla sino lograr

cada categoría y tienen personal con amplio conocimiento y combinan la venta al detalle

que las tiendas de abarrotes sean competitivas. En seguida se desarrolla los modelos de

de supermercados, tiendas de descuento y clubes de bodega. (pág. 255 y 256)

negocios de la competencia.

Asimismo es como Philip Kotler (2002) clasifica los diversos modelos de tiendas de tallistas

4.7 Modelos de negocio de la competencia

en Estados Unidos, sin embargo, aún que en México se tiene una cultura diferente, existen

4..7.1 Modelo de negocios Wal-Mart®

tiendas que cubren las características mencionadas, por lo que se analizara los diversos modelos de negocios al detalle en el municipio de Chalco, para identificar a la competencia a la que se enfrentan las tiendas de abarrotes.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Surge en 1962, en una pequeña ciudad de Estado Unidos, desde entonces Sam Walton desarrollo un Modelo de negocios que hasta hoy es reconocido como el más innovador para la distribución de productos. En México, fue hasta en 1993, cuando se crea la primera

Minisúper: un establecimiento con operación relativamente mediana con autoservicio

tienda Wal-Mart® Supercenter ubicado en Plaza Oriente en la Ciudad de México: este es

trabaja con determinadas líneas de productos comestible y productos para el hogar (Kotler

su modelo de negocio actual.

P. , 2002).

Ilustración 15.- Modelos de negocios Wal-Mart®

A continuación se presenta un cuadro que apoyara la identificación de la competencia detallista para posteriormente analizar los modelos de negocio de cada una de ellas.

Tabla 9.- Clasificación de formatos de tiendas detallistas Tienda

Formato

Nivel de servicio

Wal-Mart®

Súper tienda

Moderado

Bodega Aurrerá® Bodega Comercial Mexicana® Tiendas 3B® Súper Neto® OXXO®

Variedad de productos

Precio

Amplio

Moderadamente bajo

Mediano a am-

Tienda de descuento

Moderado bajo

Supermercado

Bajo

Amplio

Moderado

Bajo

Amplio

Bajo a muy bajo

Bajo

Amplio

Bajo a muy bajo

Detallistas de descuento Detallistas de descuento Tienda de conveniencia

Bajo

Aurrerá Express®

Minisúper

Bajo

Tienda de abarrotes

Tienda de tradicional

Bajo

plio

Mediano a estrecho Mediano a amplio Mediano a amplio

Moderadamente bajo

Moderadamente alto Moderado Moderado

Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación

Fuente: Elaboración propia basada en Lamb, Hair y MC Daniel (2005)

Adriana Santiago Bernardino

4.7 Modelos de negocios Bodega Aurrera®

4.7.3 Modelos de negocios Bodega Comercial Mexicana®

Aurrera® fue establecida en México por primera vez en 1970, enfocadas a ciudades con menos de 100,000 habitantes y áreas populares, donde se manejan productos de mayor

Comercial Mexicana® es una cadena mexicana de supermercados, que surge en 1930 como

rotación como abarrotes, perecederos, y una selección de productos de ropa y mercan-

tienda especializada en jarcias, jergas y telas, pero en 1989, se creó el formato Bodega Co-

cías generales en forma de Bodega. En 1997, este grupo de tiendas son adquiridas por

mercial Mexicana®, un modelo más accesible de tienda para los consumidores de áreas

Wal-Mart® de México, y en la actualidad sigue con su modelo de negocio que es el que se

populares de las grandes ciudades, manejando divisiones de abarrotes, perecederos, ropa

muestra en seguida.

y mercancías generales con el mejor precio, manteniendo así su modelo de negocios.

Ilustración 16.- Modelos de negocios Bodega Aurrera®

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Ilustración 17.- Modelos de negocios Bodega Comercial Mexicana®

Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación

Adriana Santiago Bernardino

4.7.3 Modelos de negocios Tiendas 3B®

4.7.3 Modelos de negocios Tiendas Neto®

Tiendas BBB S.A de C.V es una empresa que surge en el 2004, como una cadena de tiendas

Es un Mini Súper de descuento con venta de productos básicos en régimen de autoservicio.

de abarrotes y autoservicio con un concepto conocido como “Hard Discount” que ori-

Contiene un surtido mixto de productos (marcas comerciales, marcas propias, exclusivas

ginalmente fue concebido en Europa, que ofrece productos de alta calidad con el precio

y primeros precios) enfocado al nivel socioeconómico bajo, clientes de alta frecuencia y

más bajo del mercado, al mismo tiempo que brindamos el mejor servicio y atención más

bajo ticket y una unidad de negocios más de Grupo Salinas.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

cerca del hogar y este es su modelo de negocios.

Ilustración 18.- Modelos de negocios Tiendas 3 B®

Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación

Ilustración 19.- Modelos de negocios Súper Neto®

Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación

Adriana Santiago Bernardino

4.7.3 Modelos de negocios OXXO®

4.7.3 Modelos de negocios Aurrera Express®

Cadena Comercial OXXO, S.A. de C.V. mejor conocido como OXXO® es una cadena de

Es un formato de tienda creado en 2008, tomando como base para ciudades grandes y

tiendas de conveniencia mexicana, que fue fundada en la ciudad de Monterrey en 1977,

medianas en los cuales tengan fraccionamientos pequeños o zonas populares. Son tien-

actualmente propiedad de FEMSA, al inicio distribuía exclusivamente productos de Co-

das bajo el formato de conveniencia las cuales presentan un área de superficie de venta

ca-Cola Company, y marcas de Jugos del Valle, Sin embargo, a partir de 2010, comenzó a

entre 300 a 500 m2. Manejan productos como abarrotes y perecederos así como artículos

comercializar refrescos de PepsiCo, y de otras marcas como Corona, de grupo Modelo y

de limpieza, hogar y artículos para auto. Sus competidores principales son Cadena Co-

Big Cola y este su modelo de negocios en la actualidad.

mercial OXXO® del grupo FEMSA, SúperCity®, y Mercado Soriana®, Express de Soriana®,

Ilustración 20.- Modelos de negocios OXXO®

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

7- eleven® de Casa Chapa® y Cadena Comercial Extra® del Grupo Modelo.

Ilustración 21.- Modelos de negocios Aurrera Express®

Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación Fuente: Elaboración propia basada en el Método Canvas y Formatos de Observación

En definitiva, el modelo de negocio de una tienda de abarrotes está lejos del modelo de las grandes cadenas de supermercados y de conveniencia, simplemente porque estas cadenas tienen todo un sistema de distribución y logística y no sólo como un lugar de compra y venta de productos como lo hacen las tienditas de la esquina.

Adriana Santiago Bernardino

5.1 Análisis de los resultados Los resultados de la investigación se exponen en seguida, por cada dimensión de la variable independiente, modelo de negocios, cruzando la información obtenida de las unidades de análisis (competencia, clientes y tenderos), para lograr una mejor resultado, y así hacer

Capítulo v

Propuesta del modelo de negocio Finalmente, este capítulo presenta los resultados de la investigación, con apoyo de gráficas que representan la información obtenida a través de entrevistas aplicadas, tanto a clientes de la competencia, como a clientes de las tiendas de abarrotes, y a los dueños o dependientes de las tiendas de abarrotes. Con la finalidad de analizar y hacer una propuesta de los elementos que debe tener el nuevo modelo de negocios, para qué las tiendas de abarrotes de Chalco logren la competitividad.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

una propuesta del modelo de negocios.

5.1.1 Resultados de las asociaciones clave Hay que recordar que la asociación clave, se refiere a la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocios. Y para la competencia, esta red representa una gran variedad de proveedores, desde fabricantes de productos de consumo, refresqueras, fabricantes de electrodomésticos, ropa, juguetes, proveedores de servicios como telefonía, etc. de quienes reciben apoyos para el punto de venta como publicidad, demostradoras, incluso una remuneración por cubrir objetivos. Ahora bien, los proveedores que generan mayor ingreso con la venta a las tienditas son: Nestlé®, Grupo Bimbo (Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®, Ricolino®), Grupo Pepsico (Pepsi®, Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®), Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala® y ¿Cómo es su interacción con los Tenderos?, veamos las gráficas.

Gráfica 1.-¿Quién coloca la publicidad en su negocio?

Se observa que el 60% de proveedores coloca publicidad en las tiendas. Pero no pagan por este beneficio obtenido gracias a las tiendas, pero si lo pagan con cadenas de autoservicio a través del merchandising y trade marketing, por lo que el tendero debería de formalizarse y ponerle precio a sus espacios para publicidad. Todos: Nestlé®, Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®, Ricolino®, Pepsi®, Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®, Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala®. Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Adriana Santiago Bernardino

Gráfica 2.- ¿Quién le ofrece promociones?

Gráfica 4.- ¿Quién de los proveedores le ofrece crédito?

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Al igual que en la publicidad, los proveedores no son equitativos, sobre todo, Bimbo®, Gamesa®, Alpura®, Lala®, mientras que en las cadenas de autoservicio, y tiendas de con-

El crédito de los proveedores es de los métodos más común para financiarse en empresas

veniencia se ven ofertas o promociones cada fin de semana, el tendero sólo debe de con-

grandes, pero en las tiendas de abarrotes se refleja en menos proporción, y los principales

formarse con lo poco que les da Coca Cola® y Pepsi®, Las tiendas de Abarrotes deberían

proveedores que brindan créditos a este tipo de negocios son Coca Cola® y Bimbo®.

aprender a negociar ofertas o promociones.

Gráfica 5.- ¿Con cuál proveedor trabaja a crédito?

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Gráfica 3.- ¿Quién le ofrece el servicio de devoluciones?

Se observa que cerca del 70% de los tenderos no trabaja a crédito, a diferencia de las grandes cadenas de auto servicio, que si lo hacen, y venden productos que aún no han sido pagados. Ahora bien, la competencia nunca pierde, y menos con productos caducados, o no aptos

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

para la venta, y eso es gracias a que logra negociaciones con los proveedores para devoluciones de productos, lo que hacen sólo el 58% de las tiendas, cuando todas deberían de hacerlo. Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Adriana Santiago Bernardino

Gráfica 6.- ¿Dónde compra el resto de productos que

Se concluye, que las tiendas de abarrotes tienen proveedores muy importantes que cotizan

no le entregan en la tienda?

en la Bolsa Mexicana de Valores y que gracias a estos negocios tradicionales, muchos han logrado su éxito no así para las tiendas de abarrotes. Una parte importante de tenderos desconocen que el proveedor ofrece créditos, promociones, ofertas, descuentos y devoluciones, esto observado por el investigador en el campo, cuando aplicaba la entrevista, y

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

los tenderos contestaban: “No, a mí nadie me hace devoluciones, todo lo que compro lo tengo que vender, y sino lo vendo ya perdí”. Esta es una señal de que el pequeño empresario tiene una visión errónea del negocio, que le trae pérdidas importantes en las tiendas, pero también hay caso de tenderos que son exigentes con los proveedores, donde en la mayoría de sus compras consiguen: créditos, A pesar de que los fabricantes han desarrollado canales de distribución para el abasto

promociones, ofertas, descuentos y devoluciones.

de tienditas de abarrotes, esto no ha logrado cubrir la demanda, y los tenderos salen a

Y la propuesta para los tenderos es que parte de la actividad al momento de comprar, sea

comprar esos productos que les falta, cerca del 80% con a algún mayorista, desplazando

la negociación buscando algún beneficio de los mencionados anteriormente. Además de

a la central de abasto, quizá se deba porque la central de basto esta a más de dos horas

que es importante tener una variedad de proveedores, y no depender del abastecimiento

de Chalco.

de un solo proveedor, esto no quiere decir que hay que comprarle a todos, sino tener Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Tabla 10.- Resumen de datos relevantes de asociaciones clave Resumen de datos relevantes de asociaciones clave Proveedores que más colona publicidad

Nestlé®, Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®,

proveedores de reserva para cuando uno no entregue, se tenga otra forma de conseguir el producto. Pero no es la única asociación clave que se puede hacer con los proveedores, también existe, las propuestas por Juan Carlos Burruezo García (2003), quien ha propuesto estrategias de alianzas, que pueden lograr el crecimiento de los minoristas que se explican en seguida:

Ricolino®, Pepsi®, Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®, Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala®.

La alianza de integración: que es la unión con otros comerciantes a través de sistemas integrados ya sea en plano horizontal (con otros minoristas) o vertical (con algún mayorista),

Proveedores que ofrecen más promociones

Coca-Cola® y Pepsi®

Proveedores hacen devoluciones

Nestlé®, Bimbo®, Tía Rosa®, Marínela®, Barcel®, Ricolino®, Pepsi®, Sonrics®, Gamesa®, Sabritas®, Coca-Cola®, Grupo Modelo®, Alpura® y Lala®.

Proveedores que ofrecen crédito

Grupo Bimbo® y Coca-Cola®

Porcentaje de tenderos que no trabajan a

68%

con la finalidad de conseguir mejores condiciones comerciales, promover una imagen de marca de los asociados, recibir un asesoramiento y apoyo en la gestión, y prestar un mayor número de servicios al cliente. (Burrezo García, 2003, pág. 41)

Ilustración 22.- Plano horizontal

crédito Lugar donde compran la mercancía faltante

Mayoristas (Puma Abarrotero, Casa Vargas, Escorpión, Zorro)

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Adriana Santiago Bernardino

Se pueden unir una o más tiendas para las compras con mayoristas y conseguir mejor

Finalmente para la propuesta de este elemento del modelo de negocios son: tener variedad

precio por el volumen de compra.

de proveedores con los que se busque beneficios para la empresa además de, La integración

O se pueden unir para pagar un contador que les lleve la contabilidad y las declaraciones. Pudieran mover mercancía entre ellos, para una mejor rotación del inventario. Fuente: Elaboración propia

y el asociacionismo espacial.

5.1.2Resultados de las actividades clave

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Las actividades clave son aquellas acciones más importantes que deben emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione y logre el éxito. Para los dueños de una

Ilustración 23.- Plano Vertical

tienda de abarrotes se puede observar que su actividad principal es: la limpieza de su establecimiento, y es importante pero le dan menor importancia a la venta y a la compra, lo que para la competencia es totalmente lo contrario

Gráfica 7.- Tres actividades principales para que el negocio funcione

Se propone que busquen algún programa de capacitación para aumentar las ventas con los mayoristas, o con algún proveedor. Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

La competencia basa su modelo de negocios es las siguientes actividades principales: la distribución y logística de productos, el merchandising, el category management, y el trade

La alianza de asociacionismo espacial: se refiere a la agrupación de diferentes minoristas, de

marketing. Aunque las tiendas de abarrotes, no tengan los mismas condiciones de trabajo

una zona comercial en concreto, para actuar de forma conjunta a fin hacerla más atractiva

que una cadena comercial, si es importante que hagan un cambio y en sus principales ac-

y captar así un mayor número de clientes. Esto permite la posibilidad de realizar acciones

tividades: la compra, la venta, y la limpieza; se entiende que para los tenderos la limpieza

conjuntas, como: publicidad de imagen global, animación y promoción, servicios comunes

es importante porque le da una mejor vista al negocio y no deben dejar de hacerlo, puesto

al cliente como el servicio a domicilio, la construcción de un área común para el descansó

que es un principio del merchandising, mejorar la imagen del negocio y que sea atractivo

o consumo del cliente etc. (Burrezo García, 2003, pág. 41)

al cliente, además que busca también una mejor exhibición de los productos.

Ilustración 24.- Asociacionismo espacial

La propuesta de las principales actividades son: negociación para comprar basada en obtener ofertas, descuentos, promociones, créditos y devoluciones, las ventas y el merchandising, este ultimo permite presentar ante el posible comprador final el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas, para el caso de las tiendas de abarrotes es importante esta actividad porque mejoraría su imagen y las ventas porque es más impactante a la vista del cliente como en la ilustración 25.

Fuente: Elaboración propia

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Ilustración 25.- Implementación de merchandising

Por otro lado el investigador observó y concluyó, que es importante dentro de la infraestructura, las herramientas, y equipo del negocio, se contemple: un punto de venta con software de administración, terminal bancaria e internet, porque toda la competencia cuentan con la infraestructura y equipo para brindar un servicio de recargas, cobros con tarjetas, y pago de servicios. Esta es una de las razones por la que la gente acude a este tipo

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

de establecimientos, y para ser frente a esto, los tenderos deben adoptar estas tecnologías. Fuente: elaboración propia

Ilustración 26.- Nuevas tecnologías

5.1.3 Resultados de los recursos clave Los recursos clave son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione, que permita a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, para las tiendas de abarrotes estos son los recursos humanos que en más de la mitad de los negocios son dos personas quien atienden el negocio, que frecuentemente son hijos o algún pariente familiar, sin embargo, no perciben un sueldo como se observa en las gráficas.

Gráfica 8.- ¿Cuántas personas trabajan en el negocio?

Fuente: elaboración propia

5.1.4 Resultados de la propuesta de valor El valor es el factor que hace que un cliente se decida por una u otra empresa, en este caso por una u otra tienda, para ello se entrevistó a los tenderos para conocer su punto de vista, sobre cuál sería la razón por la que sus clientes lo prefieren, y por otra parte a los clientes de diversas tiendas para conocer su preferencia y finalmente concluir cuál es el valor que debería ofrecer el negocio. Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Gráfica 9.- ¿Reciben alguna remuneración?

Gráfica 10.- Los tenderos dicen, porque los clientes compran o le dejarían de comprar

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Para que el modelo de negocios funcione debe de estimular a los que trabajan en el negocio con un sueldo o remuneración que los motive a dar una mejor atención al cliente. Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Adriana Santiago Bernardino

Estas gráficas muestran la opinión de los tenderos, de porque los prefieren y porque lo

Neto®: Y finalmente más de la mitad de los clientes de Neto, dicen que van a comprar a

dejarían de elegir, un poco más del 40% dicen que los prefieren por el servicio y por otra

esta tienda por ahorrar y precios bajos.

parte dicen que si dejan de ofrecer esta atención los clientes les dejarían de comprar. Ahora bien, ya se conoció la opinión de los tenderos, pero falta conocer la opinión de los clientes sobre las razones por las que prefieren determinadas tiendas, que se exponen en seguida.

Gráfica 11.- Las preferencias de los clientes por tienda

Es interesante conocer esa opinión de los clientes, de porque deciden ir a una u otra tienda, pero falta analizar información, que se muestra más adelante, para finalmente obtener una

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

conclusión por cada tienda.

Gráfica 12.- Frecuencia con la que compran los clientes

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Con esta gráfica se observa la frecuencia de compra en cada tienda, y la tienda más visitada Tiendas de abarrotes: Los clientes que compran en tiendas de abarrotes, más de la mitad

en toda la semana por un cliente, es “la tienda de abarrotes”, y las que son visitadas casi

compran por la cercanía a su casa, y una cuarta parte por el surtido, no importando tanto

todos los días son: Tiendas Neto®, tiendas 3B® y Aurrera Express®, estas tres tiendas son la

los precios bajos.

competencia más fuerte para las tiendas puesto que la frecuencia de compra está cerca al

Wal-Mart®: Por otro lado los clientes de Wal-Mart acuden a estos negocios por el extenso

porcentaje de las tiendas de abarrotes.

surtido, y posteriormente porque les queda cerca.

Para Wal-Mart® y la Comercial Mexicana®, una gran parte de sus clientes los visitan una

Aurrera®: Para Aurrera, los clientes deciden comprar aquí por sus precios bajos, y después

vez al mes, y para Aurrera la parte representativa los visita cada 15 días. OXXO® muestra

por el surtido.

diferentes porcentajes pero el más alto, dice que los clientes compran cada que salen en

Comercial mexicana®: Mientras que los clientes de la Comer compran ahí, por el surtido,

a los compradores de estas tiendas?, bueno en seguida se muestra.

coche, seguido de cada vez que salen a alguna avenida o a carretera. Pero ¿Qué les gusta

pasando a segundo plano la cercanía y los precios bajos. Aurrera Express®: Por otra parte los clientes de Aurrera Express, deciden comprar en ese lugar, porque les queda cerca de su hogar o porque les queda de paso. OXXO®: Los clientes de OXXO®, comentaron que compra en este tipo de negocios porque les queda de paso ya sea de su casa, de la escuela o del trabajo. 3B®: Por otro lado los clientes de tiendas 3B®, dicen que compran aquí porque les queda cerca, y por los precios bajos que los hace ahorrar.

Adriana Santiago Bernardino

Gráfica 13.- Los clientes, dicen que les gusta de cada tienda

Ahora bien, los clientes de Wal-Mart® no les gusta los precios altos, para los de Aurrera® lo que no les agrada es que hay mucha gente y por lo tanto largas filas, para la Comercial Mexicana® no es claro porque los clientes muestran indiferencia, otros dicen que el no les gusta el servicio y otros se quejan de los precios, pero donde sí se ve marcado la diferencia es en las tiendas Neto® y 3B®, porque lo que no gusta son las marcas desconocidas, y para

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Aurrera Express® al igual que las primeras hay demasiada gente y largas filas, para OXXO® lo que más les desagrada son los altos precios de sus productos. Finalmente, para los clientes de las tiendas de abarrotes, la opinión es que les falta ofrecer recargas, ya que la mayoría de las tiendas carecen de este producto, así como mejorar el servicio, la forma de atender al cliente. Y ¿Qué es lo que más compran los clientes? Eso se ve en la siguiente gráfica. Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Gráfica 15 Lo que más compran los clientes en cada tienda

Con esta gráfica se reafirma el valor agregado que percibe cada cliente de estas tiendas. Para los clientes de Wal-Mart®, Aurrera®, Aurrera Express®, y Comercial Mexica®, es el extenso surtido, para tiendas Neto y 3B el valor son las Ofertas y precios bajos, para OXXO® porque se pueden pagar los servicios como luz, teléfono, tarjeta de crédito y hacen recargas, Y para las tiendas de abarrotes su valor agregado es entregar un extenso surtido. Con lo anterior se sabe que les gusta a los clientes, pero también se cuestionó que no les agrada a los clientes, esto para conocer los puntos débiles de la competencia y fortalecer los de las tiendas de abarrotes.

Gráfica 14.- Los clientes dicen que no les gusta

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Se logra observar que lo más comprado en grandes cadenas de autoservicio es la despensa, como es caso de Wal-Mart®, Aurrera®, Comercial Mexicana®, y Aurrera Express®. Para el caso de tiendas Neto® y 3B®, lo más comprado son: semillas, huevo, papel y jabón y mientras que en las tiendas de abarrotes y el OXXO®, lo más comprado son las botanas Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

y las bebidas, y creo que esta es la gran amenaza para las tiendas de abarrotes, puesto que

Adriana Santiago Bernardino

el mayor ingreso de sus ventas esta en las bebidas y botanas. y es importante conocer la

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opinión de los clientes de las preguntas que se muestran enseguida:

Gráfica 16 ¿Dejarían de comprar en la tienda de abarrotes?

Ilustración 27.- Resumen de datos relevantes de la propuesta de valor

De acuerdo con la gráfica, si pusieran una tienda de conveniencia o tienda de autoservicio cerca de la casa de los clientes, más de la mitad no dejaría de comprar aquí, que de acuerdo con el investigador algunos clientes hacían comentarios como: que no les gusta las largas filas o que necesitaban las cosas rápido, incluso porque tenían acceso más fácil a los productos. Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Gráfica 17.- Los clientes dejarían de comprar en la competencia

Tipo de Tienda

Tiendas de abarrotes

Frecuencia de compra

Todos los días

Opinión de los clientes de que les gusta de cada tienda

Surtido

Comercial Mexicana®

Aurrera Express®

OXXO®

3B®

Neto®

Una vez al Una vez a Una vez al mes la semana mes

Casi todos los días

Cada que salgo en coche

Casi todos los días

Surtido

Pago de gasto y recargas

Ofertas y precios bajos

Altos precios

WaltMart®

Aurrera®

Surtido

Errores en precios

Mucha gente en la tienda y largas filas

Opinión de los clientes de lo que no les gusta de cada tienda

Faltan recargas

Altos precios

Mucha gente en la tienda y largas filas

Lo que más compran en cada tienda

Bebidas refrescantes y botanas

Despensa

Bebidas refrescantes y botanas

Arroz, frijol y huevo

Jabón, papel y semillas

Opinión de los clientes sobre porqué compran en determinadas tiendas

Cercanía

Precios Bajos

Surtido

Cercanía

Me queda de paso

Cercanía

Por ahorrar

Opinión tenderos, de porque les compran

Por la atención

Opinión tenderos, de porque les dejarían de comprar

Por mala atención

Las marcas Las marcas no cono- no conocicidas das

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

En esta gráfica se puede observar que en la gran mayoría de los clientes de la competencia si dejarían de comprar en ella, si la tienda de abarrotes, le ofrece precios bajos, ofertas, amplio surtido, recargas y pago de servicios, pero en las únicas tiendas que no se ve esta tendencia es las tiendas 3B®, Aurrera Express® y los clientes que definitivamente no cambiarían por nada su preferencia de comprar, son las tiendas Neto.

Adriana Santiago Bernardino

Con la ilustración anterior se puede visualizar perfectamente la posición de las tiendas de

Ilustración 28.- El surtido en diferentes tamaños de locales

abarrotes contra las grandes cadenas de autoservicio, tiendas de conveniencia y minisúper, y se puede concluir lo siguiente. Se concluye, que si bien el objetivo de esta variable es conocer el valor agrado que ofrece

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la competencia y el valor que entregan las tiendas de abarrotes, también se logra percatar de otros aspectos de la competencia. Por ejemplo en cuestión de frecuencia de compra la competencia más importante para las tiendas son tiendas Neto, 3B® y Aurrera Express®, puesto que los clientes compran casi todos los días. En cuestión de lo que más compran los consumidores, la competencia más importante es el OXXO® porque al igual que las tiendas lo que más venden son bebidas y botanas. Por otra parte el valor entregado perci-

Fuente: elaboración propia

bido por clientes de las tiendas de abarrotes, es la cercanía y el surtido, por lo que tienen

5.1.5 Resultados de los canales

que reforzar la atención.

Ahora bien los canales, estos son el modo en que una empresa se comunica y le hace llegar

Y la propuesta de acuerdo con la interacción del investigador en el campo, la buena atención, se refleja en el recibimiento del cliente, que puede ir desde un saludo o hasta una breve platica sobre la vida cotidiana. Y esto lo confirma Sam Walton, quien dice que el cliente va a la tienda a porque les gusta ser escuchados y además de que lo llamen por su nombre. Adicional a lo anterior se recomienda aplicar también la regla de los tres metros de Sam Walton que dice: Cuándo usted se acerca dentro de una distancia de tres metros de un cliente, sin importar lo que está haciendo, mire al cliente a los ojos y hable con él. Si le pregunta donde se encuentra algún artículo, en lugar de señalarlo, o tratar de explicar donde está, llevo hasta la mercancía. (Soderquist, 2005, pág. 94)Con el tiempo esos detalles demuestran a los clientes que realmente se interesa por ellos, y se ve reflejado en su fidelidad al negocio. Por otra parte el surtido es la razón, por la que los clientes prefieren determinadas tiendas de abarrotes pero ¿Qué es el surtido?, de acuerdo con Francisco Serra Sedeño (2011) el

los productos a los diferentes segmentos de mercado. Para el caso de la competencia el modo de llegar a sus clientes es el establecimiento, Al igual que las tiendas de abarrotes también utilizan el mismo canal de comunicación con el cliente, el establecimiento, pero es importante mencionar que hay otras empresas que tiene otro canal como la entrega a domicilio. Por lo que se recomienda que se contemple este canal a futuro

5.1.6 Resultados de los segmentos de mercado Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de personas a los que se dirige una empresa, según Philip Kotler (2002) existen diversas formas de segmentar como geográfica, demográfica, psicográfica y conductual que se explican en seguida. Segmentación geográfica: consiste en dividir el mercado en unidades geográficas diferentes, tales como naciones, estados, regiones, municipios, barrios etc. las empresas manejan varias áreas.

surtido se define: como el conjunto de productos o referencias que se ofrecen en el esta-

Segmentación demográfica: divide al mercado en variables como la edad, el núcleo familiar,

blecimiento. Por tanto las posibles referencias que se incluyan en el surtido dependerán

el ciclo de vida familiar, el sexo, los ingresos, la ocupación, el nivel educativo, la religión, etc.

del tipo y tamaño del establecimiento y al mercado que se dirige. La propuesta para en tendero, es que defina un surtido de acuerdo al tamaño de su local y que sea congruente con la segmentación de mercado, con la propuesta que se hace más adelante.

Segmentación psicográfica: consiste dividir el mercado en estilos de vida, rasgos de personalidad, o sus valores. Segmentación Conductual: en este se agrupan a los compradores en función de sus conocimientos de los productos, el uso que les dan, y sus respuestas frente a ellos. (Pág.247) Ahora las siguiente gráfica donde se muestra el género y las edades de la competencia y de las tiendas de abarrotes

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Gráfica 18.- Distribución de compra por género en las diversas tiendas

Gráfica 20.- Clientes que compran más

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Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Se observa que es equitativo la compra de los consumidores respecto al género femenino

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

como masculino en Wal-Mart®, Aurrera, Comercial Mexicana®, Aurrera Express®, OXXO® y

Con la información anterior y la información obtenida de la competencia se concluye que

tiendas de abarrotes, donde se logra ver una dominación del sexo femenino es las tiendas

la segmentación de esta basada en la segmentación geográfica y demográfica, es decir por

3B® y tiendas Neto®, mientras que los otros no tienen marcado esta tendencia.

municipios, sexo, edad, ingresos etc.

Gráfica 19.- Edad de los consumidores por tienda

Pero de los competidores el único que hace una segmentación diferente basada en la conducta, es OXXO®, tal vez ese sea algunos de los secreto de su éxito, que con el mismo modelo pueda penetrar diferentes niveles socioeconómicos, OXXO® a dividió el mercado en ocasiones de consumo para cubrir sus necesidades como: para la sed, para el antojo, para calmar el hambre, para tu hogar, para tus reuniones, telefonía y servicios. Y a consideración del investigador, quien opina que este tipo de segmentación es muy interesante e innovadora, hace la propuesta a las tiendas de abarrotes, que se dirijan a un segmento de mercado basado en la segmentación conductual: como ocasiones de consumo donde se agrupan los consumidores según el uso de los productos de la siguiente forma: Para hidratarse: se refiere a los clientes que tienen la necesidad de restablecer la proporción adecuada de agua en el organismo con bebidas refrescantes.

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

Con respecto a la edad de los clientes se puede concluir que variable el rango de edades

Para el antojo: se refiere a los clientes que tienen el deseo pasajero por comer o tomar algo.

para cada tienda, mientras que para Wal-Mart® y Comercial Mexicana®, las personas que

Para calmar el hambre: se incluyen a los consumidores, tienen esa necesidad de calmar la

compran, son las de entre 41 a 50 años, para las de Aurrera®, OXXO®, tiendas 3B®, Aurrera

sensación que indica la necesidad de alimentos.

Express® son las de entre 21 a 30 años, y para las tiendas de abarrotes está divido en clientes que oscilan entre los 11 hasta 30 años, pero es la única que tienen el mercado de los niños hasta los 10 años y esto es congruente con la gráfica siguiente:

Para el hogar: se conjunta los clientes que llevan productos como la despensa o artículos de limpieza para el hogar Para convivir: se agrupan a los clientes que compran productos como botanas, bebidas para algún evento familia, festejo o reunión.

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Ilustración 29.- Ejemplo de productos por segmento de mercado

Mercado

Ejemplo de productos

Para hidratarse

Agua embotellada, refrescos, energetizantes, jugos, cerveza, bebidas preparadas, café.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la 5.1.8 Resultados de la estructura de costos competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado Los costos describen todo lo que implican la puesta en marcha de un modelo de negocio. Sin embargo, para las de México

tiendas de abarrotes, es su debilidad puesto que no dominan el tema de los costos, tan es así, que la actualidad el total de los entrevistados sigue llevando su registro de operaciones de una libreta, no un sistema complejo como

Para el antojo

Chocolates, dulces, chicles, helados

Para calmar el hambre

Galletas, pan, gelatinas, yogurt, comida lista para comer (tortas, sándwich, hot dogs)

la competencia.

Para el hogar

Abarrotes, medicamentos no controlados, artículos para la higiene personal.

Y de acuerdo con el modelo Canvas se pueden distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos: según

Para convivir

Refrescos, cerveza, botanas, salsas, semillas, vaso, platos desechables, servilletas.

Fuente: elaboración propia basada en la observación de campo

costos y según valor, para el caso de las tiendas de abarrotes se recomienda según el valor.

Porque su prioridad no es reducir los costos para ofrecer un mejor precio sino que deben centrarse en la creación de valor; Porque los clientes no buscan bajos precios en las tiendas, sino encontrar su producto. Normalmente las propuestas de valor y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados

5.1.7 Resultados de la relación con el cliente La relación con los clientes: son los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinado segmentos de mercado. La relación puede ser personalizada o automatizada, para el caso de la competencia utiliza la personalizada y automatizada, en caso de Wal-Mart®, Aurrera®, OXXO®, y La Comercial Mexicana®, tienen un

en el valor. Por otra parte una forma de lograr reducir sus costos de compra es con la integración con otras tiendas para juntar un volumen de compra mayor y lograr mejores precios sin embargo las personas desconfía en esta propuesta, pues la opinión esta divida como se ve en la gráfica 22.

servicio personalizado, es decir, tienen contacto directo con el cliente pero también hay páginas, redes sociales para conocer la opinión de estos.

Para las tiendas de abarrotes, se tiene una atención personalizada: en este tipo de relación, se dedica específicamente a un cliente determinado. Por otra parte se recomienda agregar el medio-autoservicio, porque de acuerdo

Gráfica 21.-Comprar a menor costo

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación

a la observación del investigador, existe en una parte importante de las tiendas barreras como enrejado o mayas que no permiten la interacción con el producto. La propuesta es que diseñen una estructura donde los clientes puedan tomar ellos mismos los productos, lo que puede evitar largas filas mientras los propios clientes deciden que comprar, otros están pagando, ver ilustración

Ilustración 30.- Ejemplo de medio-autoservicio

Además de basar la estructura en la entrega de valor, también parte de la propuesta es el manejo de un punto de venta que se menciona anteriormente.

5.1.9 Fuentes de ingresos Respecto a los ingreso, actualmente las tiendas de abarrotes sólo obtienen estos principalmente de la venta de sus productos como se ve en la gráfica.

Fuente: Elaboración propia

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Gráfica 22.- Otras formas de Ingresos

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de la investigación Sin embargo el investigador para hacer la propuesta se hizo esta pregunta, ¿Por qué valor está dispuesto a pagar el segmento de mercado? Y realizo las siguientes propuestas:

Comisión por entregar a domicilio

Comisiones por recargas telefónicas y cobros por pago de servicios

Cobro a proveedores por colocar publicidad en el negocio. 5.2 Propuesta del modelo de negocio

Si bien las primeras tres se podrían aplicar en una tienda sin mayor problema, pero la última solo se podría lograr si el negocio es formal, pero gran parte de este tipo de negocios no lo son, y para cobrar cuotas por espacios de publicidad, es sustancial que se registren en SAT para poder expedir facturas a los proveedores y recibir ese ingreso

Con respecto al análisis anterior se ha llegado a una propuesta de un modelo de negocios que resume todos los

por concepto de trade marketing, de otra forma no será posible esta forma de ingreso.

elementos en el siguiente lienzo, pero antes de mostrarlo es necesario conocer el modelo actual de las tiendas de abarrotes

Ilustración 31.- Modelo de negocios actual de las tiendas de abarrotes Asociaciones clave

Proveedores

Limpieza, ventas y compras

Mayoristas

Actividades clave

Recursos clave Personal

Propuesta de valor

Relaciones con clientes

Segmentos de mercado

Atención personalizada

Punto de venta

Mercado en general

Canales

Productos

Tienda

Local

Mobiliario

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Estructura de costos

Fuentes de ingresos

Ingresos

Venta de productos

Menos gastos

Fuente: Elaboración propia basada en el método Canvas

*La buena atención basada en un saludo o hasta una breve platica con el cliente.

*Variedad de proveedores *La negociación para comprar, (basadas en *La alianza de inte- obtener devoluciones, gración ofertas, promociones, descuentos y créditos) *La alianza de asociacionismo espacial

*Para hidratarse *El medio-autoservicio

*Las ventas *El merchandising

Se puede observar que el negocio actual de las tiendas de abarrotes, no genera valor, lo que ocasiona falta de

* la regla de los 3 metros de Sam Walton

*Atención personalizada

competitividad, la propuesta que se hace es la siguiente.

Propuesta de un modelo de negocio Segmentación para el logro de la competitividad de las conductual, ocasiotiendas de abarrotes nes de consumo: de Chalco estado de México

*Un surtido que sea congruente con segmento de mercado

*Para el antojo *Para calmar el hambre *Para el hogar *Para convivir

Con este esquema se responde a la tercera pregunta específica de la investigación: ¿Qué debe tener un modelo de

negocio para que las tiendas de abarrotes sean competitivas? Recursos clave

Canales Establecimiento

Ilustración 32.- Nuevo modelo de negocios para las tiendas de abarrotes Asociaciones clave

Actividades clave

Propuesta de valor

Relaciones con clientes

*Recursos humanos, remunerados

Segmentos de mercado

Entrega a domicilio

*Infraestructura (local) del negocio,

*Herramientas y equipos (punto de venta, software, terminal bancaría e internet.

Estructura de costos

Fuentes de ingresos

· Comisión por entregar a domicilio

Centrados en la creación de valor

· Comisiones por recargas telefónicas y cobros por pago de servicios · Cobro a proveedores por colocar publicidad en el negocio.

Fuente: Elaboración propia basada en los resultados de la investigación.

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Conclusiones

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

Las tiendas de abarrotes tienen una gran importancia para la economía nacional, porque son fuentes de trabajo muy importante para las familias mexicanos, además son de los principales canales de distribución para los fabricantes nacionales, pero el crecimiento acelerado de las tiendas de conveniencia y de autoservicio, han provocado el cierre de tiendas de abarrotes como es el caso de las tiendas ubicadas en el municipio de Chalco. Igualmente, su situación actual, representan un gran impacto social que debe solucionarse alcanzando la competitividad a través de su modelo de negocio.

En la actualidad existen diversos programas que apoyan esta problemática, otorgados por instituciones privadas Conclusiones

y de gobierno, sin embargo no son suficientes, porque son delimitados a ciertas regiones, y valdría la pena evaluar su competitividad, porque de acuerdo al autor de la tesis, estos apoyos no generan una propuesta valor, lo que es la clave principal para el alcance de la competitividad. Adiferencia del modelo de Canvas, que busca crear una propuesta de valor que genere competitividad.

Tambien existen otros métodos para la elaboración de un modelo de negocio, sin embargo para el autor de esta investigación, el método más completo y práctico es el modelo Canvas de Alexander Osterwalder, que ha tenido un gran éxito, que el mismo INADEM a utilizado este método para desarrollar programas de capacitación y talleres para emprendederores y empresarios que buscan la competitividad de su negocio.

Por otra parte, la competitividad definitivamente es un tema muy amplio, y no existe una concepto general que la defina, pero la aportación más importante en esta área es de Michael Porter quien desarrolla toda una herramienta para generar la propuesta de valor y es aquí donde se encuentra ese puente teórico entre la competitividad y la teoría modelo Canvas; porque ambas buscan otorgar una propuesta de valor que logre la competitividad de la empresa o negocio; tema que es fundamental para la investigación.

Por lo tanto, la pregunta general de la investigación ¿Cómo lograr que las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco sean competitivas? se puede concluir que el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes se puede lograr haciendo cambios urgentes, en su forma de trabajar con los proveedores, haciendo alianzas con otros minoristas (asociaciones claves), tambien en la adquisición de nuevas tocologías para brindar un mejor servicio al consumidor (recursos claves), en mejorar la imagen de la exhibición de los productos y la imagen del exterior

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de la tienda (actividades claves), en brindar más acceso al cliente para la interacción con el producto (relación con el cliente), en buscar nuevos ingresos (fuente de ingresos), asi como también ofrecer un servicio de entrega a domicilio (canales), determinar un surtido de productos según su mercado (segmento de mercado) y trabajando todo esto con la propuesta de valor basada en la atención al cliente se podra lograr la competitividad de las tiendas.

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la Finalmente se puede concluir que la propuesta de este nuevo modelo de negocio es una alternativa que pueden competitividad de las tiendas de abarrotes y utilizar los dueños de tiendas de abarrotes, siempre y cuando estén dispuestos al cambio, tanto en la adopción de Chalco estado de México manejo de nuevas tecnologías en sus negocios, como el ser formal, porque tan sólo para tener una terminal bancaria

en el negocio es necesario tener una cuenta bancaría PyME que requiere un RFC; Este es tan sólo un ejemplo de Ahora bien, para conocer lo anterior fue importante conocer ¿Cuál era la razón por la que los consumidores compran en las tiendas de abarrotes? Y la respuesta a esta pregunta fue que los clientes siguen comprando en

los cambios que se deben de realizar los tenderos para lograr la competitividad y no dejar que las grandes tiendas lo saquen del mercado por tener un modelo de negocio obsoleto.

las tiendas de abarrotes, primero por la cercanía a su hogar y después por el surtido que pueden encontrar en la tienda, y es importante remarcar que estos clientes no buscan ofertas o precios bajos en este tipo de negocios, lo que buscan es un excelente servicio y esperan encontrar el producto que necesitan.

También, fue necesario conocer a la competencia y la pregunta especifica que ayudo a esta investigación fue: ¿Cuál es el modelo de negocio de la competencia?, la respuesta es que no hay sólo modelo exitoso que pueda definir a toda la competencia, el modelo es similar pero en definitiva hay algo que los representa a cada uno, pero el objetivo de esta pregunta era: conocer los diferentes modelos de negocio de la competencia que participan en el mercado detallista del municipio de Chalco, para identificar puntos claves éxito que pudieran ser utilizados en las tiendas de abarrotes, se logro identificar cada modelo de negocio de la competencia, pero la competencia más fuerte son los minisúper como tiendas 3B y tiendas Neto, debido a la cercanía que tienen a los hogares, esta desplazando a las tiendas de abarrotes, las cuales tenían la ventaja de que un cliente podía ir hasta cuatro veces a comprar, pero los clienteas están cambiando debido a que buscan también hacer pagos con tarjetas, pagar sus servicios y hacer recargas y todo esto lo encuentran en: tiendas 3B®, en tiendas Neto® o en OXXO®. Este ultimo competidor además de competir con esos servicios, también compite porque tiene todo un modelo que ofrece productos para cada segmento de su mercado, y lo que más compran los consumidores en OXXO, son botanas y refrescos, que al igual que las tiendas de abarrotes, son su principal fuente de ingresos, por lo que es urgente que los tenderos ofrezcan recargas telefónicas, pago de servicios, acepten pago con tarjetas, y tengan una gran variedad de botanas y refrescos, esto definido ya dentro de los recursos claves y el segmento de mercado de la propuesta del nuevo modelo de negocio.

Por otro lado, la hipótesis de que las tiendas de abarrotes del municipio de Chalco pueden lograr la competitividad, estableciendo un nuevo modelo de negocio a través del método Canvas. No se puede confirmar, puesto que la investigación sólo fue descriptiva por el periodo del tiempo, y para poder confirmar la hipótesis era necesario una investigación correlacional para conocer sus efectos y sus relación, por lo que se sugiere este tema para desarrollar una futura investigación que logre confirmar que este modelo realmente logra la competitividad de las empresas. Aun asi se puede decir que las propuesta del nuevo modelo de negocio para las tiendas de abarrotes tiene las bases teóricas para lograr la competitividad de estos negocios que están siendo desplazados por grandes empresas.

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Libros

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Anexos

3N+EN+CHALCO,+ESTADO+DE+M%C9XICO&name=Noticias&file=show&clave=53167

Revistas 93.

Aguilar, J. A. (2008). ¿Adios al mercado tradicional? Revista del Consumidor, 18-21.

Historiador Entrevistado 94.

112

Montesinos, J. (09 de 03 de 2013). Licenciado en Historia. (A. S. Bernardino, Entrevistador)

113

Adriana Santiago Bernardino

Instrumentos:

FORMATO DE OBSERVACIÓN

Estudio sobre un nuevo modelo de negocios para las tiendas de abarrotes

5. Relaciones con los clientes

Se trata de una investigación que busca establecer un nuevo modelo de negocio para las tiendas de abarrotes de

Chalco para que sean competitivas

Situación: Evaluación de los nueve elementos del modelo de negocio

Fecha

Hora

Participantes

Tienda

Lugar

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

6. Canales

1. Actividades clave

7. Segmentos de mercado 2. Asociación clave

3. Recursos clave

4. Propuesta de valor

114

8. Estructura de costos

115

Adriana Santiago Bernardino

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México ABARROTES

CHOCOLATES

NINGUNO

Actividades Clave

3. Primaria terminada 4. Secundaria Incompleta

7. ¿Cuántas visitas a la semana recibe de los proveedores?

8. ¿Quién de los proveedores le ofrecen crédito?

9. ¿Con que proveedor trabaja a crédito?

10. ¿Dónde compra el resto de productos que no le entregan en la tienda?

5. Secundaria terminada 6.Medio superior incompleto

a) Central de abastos b) Mayorista o Abarroteras ¿Cuál o cuáles?___________________

7.Medio superior completo

Recursos clave

8.Superior incompleto 9. Superior completo

11. ¿Mencione tres actividades principales que considera que son importantes para que su negocio funciones? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

10. Posgrado

Puesto

2. Primaria incompleta

Fecha_________ Sexo Empleado

6. ¿De los siguientes cual considera de los más conflictivos para trabajar?

es confidencial y sólo se utilizara para fines de esta investigación.

1. Sin estudios

finalidad es identificar la relación con los proveedores y los clientes. Es importante mencionar que toda información

5. ¿Quién le ofrece el servicio de devoluciones?

Apreciable entrevistado(a): se agradece de antemano el valioso tiempo para contestar la siguiente entrevista, cuya

4. ¿Quién le ofrece promociones?

CHALCO

3. ¿Quién coloca la publicidad en su negocio?

ENTREVISTA A DUEÑOS, DEPENDIENTES DE UNA TIENDA DE ABARROTES UBICADA EN EL MUNICIPIO DE

2. ¿Quién le ayudo a mejorar la fachada de su negocio?

1. ¿Con que proveedores trabaja?

Asociación clave

9. Fuentes de ingresos

12. ¿Cuántas personas trabajan en el negocio?

Edad_____ Nivel de estudios Propietario Años de operación____

a)1

b)2

c) 3

d) más de 3

Nombre del negocio___________________________________ 13. ¿Reciben alguna remuneración?

Dirección____________________________________________ ___________________________________________________

La siguiente sección es para la evaluación la relación con los proveedores, y debe marcar una “X” o número para las respuestas, pueden ser más de una por pregunta. GPO PEPSICO

116

Propuesta de valor

a) Si

b) no

14. ¿Cuál es su horario de servicio? Días___________

GPO BIMBO

NESTLE®

Hora______________

15. ¿En qué horario considera que se realizan, mayores ventas en un día normal?

117

Adriana Santiago Bernardino

________________________________________________________________________

a) Si b) No ¿Por qué? ______________________________________________________iPropuesta de

16. ¿Cuál creé usted, que es la principal razón por la que sus clientes le compran? _______________________________________________________________________

26. ¿Además de las ventas de que otra forma obtiene dinero para el negocio?

17. Cómo todo negocio, siempre se pierden clientes, ¿Cuál sería la razón por la que sus clientes le dejarían de

a) Sólo las ventas b) préstamo c) pensión d) de otro trabajo

un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

comprar? 18. ¿Presta mercancía a sus clientes? a) Si (pasa pregunta 19)

SegCanamenles tos de mercado

b) No

Por mi parte sería todo, le agradezco tu tiempo y su atención, Gracias (pasa pregunta 20)

19. ¿Cobra algún interés por prestarles? a) Si

b) No

20. ¿Ofrece el servicio de entrega a domicilio? a) Si

b) No

¿Por qué?__________________________________

____________________________________________________________________ 21. ¿Cómo da a conocer un nuevo producto?

Estructura de costos

22. De los siguientes clientes ¿Cuál es el que compra más? a) Niños b) mujeres c) hombres 23. Se sabe, que para tener mejores precios, es necesario comprar grandes volúmenes de mercancía ¿Estaría dis-

PROVEEDORES

puesto a unirse con otras tiendas para juntar las compras y así comprar a un menor costo? a) Si

b) No ¿Por qué?_____________________________________________

24. ¿Cómo lleva el registro de sus ventas y gastos? a) Registro manual

b) Registro en PC c) Otra__________________________________

25. ¿Estaría dispuesto a unirse a alguna asociación que le brinde asesoría, para que crezca su negocio e incluso lo capacite para pagar sus impuestos correctamente?

118

119

Adriana Santiago Bernardino Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la Entrevista para los que compran en la competencia X= nombre de la tienda competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado Tienda: ____________________ Sexo: Edad: _____ Fecha_______ Hora: __________ de México

1. ¿Por qué compra “X”?

2. ¿Cada cuando comprar en “X”? F M Una día a la semana

Dos días a la semana

Casi todos los días

Todos los días

3. ¿Qué no le gusta de “X”?

4. ¿Qué le gusta de “X”?

5. ¿Qué es lo que más compra?

6. ¿Dejarías de comprar aquí, si la tienda de la esquina le ofrecieran lo que ésta? a)

b) No

Entrevista para los que compran en tiendas de abarrotes X= nombre de la tienda Tienda: ____________________ Sexo:

Edad: _____ Fecha_______ Hora: __________

1. ¿Por qué compra “X”?

2. ¿Cada cuando comprar en “X”? Una día a la semana

Dos días a la semana

Casi todos los días

Todos los días

3. ¿Qué no le gusta de “X”?

4. ¿Qué le gusta de “X”?

120

121

Adriana Santiago Bernardino

5. ¿Qué es lo que más compra?

6. ¿Dejarías de comprar aquí, si abrieran algún Aurrera®, Neto®, OXXO® cerca de tu casa? a) Si

122

Propuesta de un modelo de negocio para el logro de la competitividad de las tiendas de abarrotes de Chalco estado de México

b) No

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