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NEGOCIOS

DEL ÉXITO A LA TRASCENDENCIA En

Los

Negocios Internacionales Revista de Negocios CLN | América Latina – Europa – Asia

Abr. 2013 N° 5

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Editorial Palabras del Director General de la Revista de Negocios CLN Estimados Lectores: Mediante la agrupación de esfuerzos y la unión de talentos, La Revista de Negocios CLN presenta su quinta edición, misma que se debe gracias a la sinergia que se ha logrado con el gran equipo de colaboradores que participan en cada número de los que hemos lanzado. Por tal motivo, me complace saludarlos y extender mis más sinceros agradecimientos a quienes ponen en alto la bandera de la colaboración y hacen posible que las fronteras se acorten.

Como lo establecimos desde un principio, en la Revista de Negocios CLN buscamos llegar hasta el último rincón del mundo, aportando conocimientos, experiencia, talento y estrategias para generar negocios exitosos. Las temáticas que abordamos en esta publicación van más allá de lo tradicional, y buscan cubrir un mayor número de lectores cumpliendo con sus expectativas.

Estamos enfocados en generar contenido de alto valor para nuestros lectores, por lo cual es de nuestra labor trabajar arduamente en la investigación, análisis y desarrollo de nuevos temas. Para ello ampliamos nuestros horizontes.

Quiero agradecer a todos nuestros autores, lectores, y a quienes hacen de nuestra Revista de Negocios CLN, el mejor espacio de reflexión, crítica y análisis. Como parte de nuestra misión, buscamos estar presente en la mente de cada lector y de esta forma aportar aspectos valiosos para un mejor desarrollo.

Esperamos y deseamos poder cumplir con sus expectativas de calidad y satisfacción, ya que es nuestra única y verdadera filosofía de trabajo como lo he mencionado siempre.

Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales.

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Un cordial saludo.

Lic. Arnoldo Armenta Mascareño Fundador y Director General Revista de Negocios CLN revistadenegocios.cln@gmail.com www.revistadenegocioscln.com.mx Culiacán, Sinaloa, México.

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Índice I.

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El emprendimiento como filosofía de vida.

Autor: Germán Antelo Solozábal Coach ACC por ICF Global Coaching Financiero, para Emprendedores, Liderazgo y Formación.

España.

II.

Comercio internacional y transferencia de tecnología: Un instrumento para fomentar el desarrollo.

Autor: Gregorio Cristóbal Carle Consultor Internacionalización de Empresas Consultor Latinoamérica Addvante Abogados& Economistas Consultor UE Latinoamérica Consultor BID Latinoamérica Profesor Universitario España.

III.

Las crisis y su impacto en las PyMES. Autor: Héctor Adrián Chiogna Navarro Gerente de Administración & Finanzas Argentina.

IV.

Potenciando el talento existente en las organizaciones.

Autor: Ingrid Charles Consultor de Cuentas Internacionales Certé Consultores México.

V.

Comunicación interna: ¿Cómo medir su beneficio económico?

Autor: Alejandro Formanchuk Director de Formanchuk & Asociados Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna Docente en la Universidad de Buenos Aires Argentina.

VI. VII.

Alianza del Pacífico, Nuevos integrantes; entre ellos Australia(Indicadores económicos).

El Autotransporte Fronterizo; un Tema Pendiente de Resolver.

Autor: Alberto Bustamante González Investigador y Analista en Materia de Comercio Exterior México D.F.

VIII.

¿QUÉ COSAS NO DEBERÍAS DECIR EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO? Autor: José Luis Portela López Director Programa Superior Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos IE Business School Profesor asociado departamento de operaciones IE Business School España.

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I

El emprendimiento como filosofía de vida.

Llevamos ya unas décadas en donde se habla que la figura del emprendedor será la que predomine en el futuro si se busca una cierta estabilidad de ingresos y libertad financiera, porque está claro que en el mundo laboral de la actualidad, lo de tener un trabajo estable y seguro, cada día más se va evaporando.

El universo laboral está cambiando constantemente, ya no sirve sólo con una carrera universitaria para tener un buen trabajo, se necesita mucho más que eso y además por más que tengas una formación brillante, tampoco garantiza mucho. Por eso está tomando cada vez más importancia la figura del emprendedor como modelo de negocio, pero para mí no lo asocio solamente a una persona que monta un negocio o crea una empresa, sino es alguien que reúne muchas más características.

Un emprendedor es alguien que desafía a sus límites constantemente en su vida, busca desesperadamente escapar de su zona cómoda, de mediocridad y de tener una vida dirigida por la rutina, es alguien que tiene el coraje de enfrentar a sus miedos, incertidumbres, inseguridades e ir más allá de lo establecido.

Es alguien que emprende constantemente, desde algo muy pequeño como un cambio de un hábito minúsculo en su vida cotidiana hasta llevar a cabo sus sueños, por eso para mi emprender es una filosofía de vida, es una actitud ante los acontecimientos, los obstáculos y las adversidades. Es aceptar la realidad y a partir de allí moverse para modificarla, desde diferentes perspectivas hasta llegar al objetivo deseado.

El emprendimiento es algo que va más allá de montar un negocio o crear una empresa, es el hecho de recorrer un camino, que tendrá muchas adversidades y obstáculos pero estos harán al emprendedor mucho más fuerte y seguro de sí mismo.

Una de las características de los que emprenden es que a pesar de los inconvenientes, su ilusión por alcanzar el objetivo es tal que pueden con todo, y gracias a la pasión que le ponen, hacen que se sienten capaces de superar cualquier cosa con tal de llegar a lo más alto, se conectan en todo momento

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www.revistadenegocioscln.com.mx con el beneficio y placer que les producirá estar en la cima y esto los ponen por encima de cualquier dificultad.

El camino del emprendimiento lo asemejo mucho al que escala una montaña, porque en el trascurso de la travesía aparecen muchas circunstancias no previstas y no deseadas, pero para llegar a la cima hay que sortearlas. Muchas veces por tener esa pasión e ilusión por cumplir el objetivo, hacen que no abandonen la travesía y a su vez les permiten sacar un plus extra de fuerza para superar las circunstancias.

Por todo esto que he desarrollado hasta aquí debo decirte estimado lector, que es muy importante que los emprendedores sepan gestionar sus emociones, como también conocerse a fondo y saber bien qué quieren para sus vidas, porque estas respuestas le serán de vital importancia cuando emprendan cualquier cosa.

Porque cuando una persona está totalmente convencida de esto, alcanza un nivel de fuerza interior muy importante y esto le permitirá sortear con éxito muchos obstáculos.

Una característica distintiva que tiene un emprendedor es la del cambio, suele estar constantemente evolucionando, creciendo, desafiando sus límites, aprendiendo, buscando cosas nuevas, necesita sentir que está avanzando aunque esto conlleve a vivir situaciones que causan inseguridades, miedos e incertidumbres, pero está claro que para superar obstáculos y alcanzar objetivos es necesario enfrentar estas situaciones.

El emprender cualquier cosa de la vida es exponerse a cometer errores y frustrarte cuando chocas con tus límites, pero el hecho que sucedan te permitirá aprender de los mismos para hacerte más fuerte, sabio y seguro de ti mismo, porque aquel que permanece en la cueva constantemente jamás podrá lograr vivir en plenitud.

El que emprende está respaldado por la necesidad imperiosa de satisfacer y honrar a sus valores, algo fundamental si quieres que tu vida tenga sentido. Las personas que desconocen y no honran sus valores viven en una auténtica frustración emocional y ese vacío es casi imposible de tapar cuando se vive desconectado a la propia esencia.

Al emprendedor lo defino como un artista de la vida, alguien que busca en todo momento vivir bajo su filosofía de vida, a pesar del qué dirán, de lo que opinen los demás y de cómo le saldrán las cosas.

Quiere ser libre y una de las formas que puede lograrlo es emprendiendo y no quedarse de brazos cruzados a esperar una ola de fortuna que haga todo por él.

Por eso es muy importante que te conozcas y profundices sobre ti, porque esto te hará tener mucha confianza en ti mismo, te hará muy fuerte para enfrentar cualquier obstáculo o adversidad que se te presente, ya que tendrás un plus extra para superarlo con éxito y de este modo podrás emprender lo que quieras, desde lo más pequeño hasta hacer realidad tus sueños.

Autor: Germán Antelo Solozábal Coach ACC por ICF Global Coaching Financiero, para Emprendedores, Liderazgo y Formación.

España. © Germán Antelo Solozábal - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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II

Comercio internacional y transferencia de tecnología:

Un instrumento para fomentar el desarrollo.

En la actualidad la empresa exportadora se ve obligada a actuar en un nuevo escenario global de los negocios, caracterizado por el crecimiento de la especialización en los ámbitos productivo y tecnológico.

El Nuevo Escenario Tecnológico de los internacionales.

Negocios Internacionales.

Se puede afirmar, por tanto, que la operativa mercantil internacional circunscrita exclusivamente a la compraventa de mercaderías ha sido felizmente superada, incluso en los países de menor capacidad y desarrollo económico por lo que se hace difícil contabilizar las modalidades de transacciones existentes y, en muchos casos incluso determinar la clasificación jurídica o regulación legal en materia de contratos

En este nuevo marco de gestión de los intercambios comerciales, en el que la actividad mercantil transnacional responde a criterios y necesidades mucho más complejas, se desenvuelve la transferencia de tecnología, entendida como un instrumento esencial para el impulso y fomento del crecimiento económico de los pueblos.

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www.revistadenegocioscln.com.mx Al día de hoy las empresas no se limitan a comprar o vender productos, sino que crean entramados de intereses, inversiones y cooperaciones de muy diversa índole. A ello ha contribuido, de manera esencial, la actividad desarrollada por sociedades multinacionales posicionadas en mercados exteriores, que, en la búsqueda del mayor beneficio se han visto obligadas a adaptar decisiones estratégicas dependientes de nuevos criterios coyunturales, tales como la deslocalización de sus plantas productivas o las fuertes inversiones en materia tecnológica que, posteriormente, deben generar el oportuno beneficio.

Comercio Internacional y Tecnología.

La práctica mercantil internacional demuestra constantemente que los intercambios comerciales cuentan con un creciente componente tecnológico, manifestado bien a través de su incorporación directa a las mercancías objeto de compraventa o bien mediante la cesión de derechos vinculados a la propiedad industrial para su explotación.

La tecnología se puede comprar, vender, alquilar, fabricar e incluso robar, lo que hace inevitable su relación directa con el progreso y la economía de los Estados. Es por todo ello que los países que cuentan con la necesaria mentalidad y capacidad inversora para gestionar programas de investigación y desarrollo son, al postre, los que se encuentran a la cabeza del comercio mundial. (vrg. Los EEUU).

Esta circunstancia es síntoma evidente de que la tecnología es sinónimo de poder, y demuestra, igualmente, que un país que carece del necesario desarrollo tecnológico está abocado a la dependencia política y económica.

Concepto de Tecnología Desde un punto de vista jurídico no existe una definición concreta del término. La gran variedad de elementos que pueden ser integrados en la gestión tecnológica ha derivado en tratamientos legales y económicos muy diferentes y difíciles de unificar.

Así, los países desarrollados confieren más importancia a la puesta en práctica de nuevos conocimientos y su consiguiente protección legal mientras que, en la mayoría de los casos, los países receptores (subdesarrollados o en vías de desarrollo), limitan su actuación a la adquisición y explotación de una determinada técnica, despreocupándose de crear una legislación “ad hoc”.

A este factor hay que añadir que el derecho internacional poco o nada ha avanzado en la regulación sistemática de la materia, siendo los operadores los que realmente han aportado algo de perspectiva normativa al comercio tecnológico transfronterizo. Mediante el desarrollo de “condiciones generales de contratación” éstos han podido dar solución a un gran número de lagunas legales.

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www.revistadenegocioscln.com.mx Con carácter genérico se puede entender la tecnología como el conjunto de derechos y titularidades vinculadas a la propiedad industrial, además de cualesquiera conocimientos técnicos aplicados a la fabricación de un producto o prestación de un servicio.

Desde un punto de vista económico es concebida como un instrumento trascendental para la integración de los Estados en un proceso de globalización real, basado en el derecho al progreso y la libertad efectiva de los intercambios comerciales.

Los países menos desarrollados, carentes de recursos propios, se ven acuciados por la necesidad de industrialización, a la que solo pueden tener acceso mediante el incremento de los contratos que conllevan transferencia tecnológica en cualquiera de sus modalidades.

La tecnología se ha convertido, en un elemento imprescindible para el progreso. Prueba de ello es que su constante aplicación ha logrado dejar de lado las tesis de ayuda directa a los Estados menos desarrollados para aplicar la teoría de la ayuda constructiva. Ésta se constituye en el único instrumento capaz de reforzar y mejorar los procesos productivos, y por ende, de activar las variables macroeconómicas de las naciones con niveles de desarrollo dependiente.

El Contrato de Transferencia Tecnológica.

El contrato de transferencia de tecnología se constituye en una modalidad de cooperación comercial por la que una de las partes cede o transmite de forma definitiva o temporal el uso de una serie de conocimientos o técnicas que tienen por objeto la mejora de la actividad empresarial del sujeto receptor. A cambio el cedente percibe la contraprestación pactada, ya sea ésta en forma de pago en moneda-divisa, a través de la entrega de mercancía fabricada, o una fórmula mixta.

Entre los elementos tecnológicos objeto de posible transferencia cabe destacar: 1. Licencia o cesión de Propiedad Industrial 2. Engineering 3. Know-how 4. Tecnología de la Franquicia 5. Contratos informáticos 6. Asistencia técnica 7. Investigación y Desarrollo.

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Sus características generales responden a los siguientes parámetros: 1. Se trata de un contrato de colaboración atípico, porque carece de normativa específica aplicable a su regulación, salvo en aspectos o materias concretas.

2.

En la mayoría de los supuestos el contrato de transferencia de tecnología se asocia a la categoría jurídica de los contratos mercantiles, pues satisface los mismos fines que la compraventa (reventa de los productos y ánimo de lucro), aunque no siempre es así, sirva como ejemplo la tecnología de investigación y desarrollo vinculada al ámbito de la investigación universitaria sin ánimo de lucro, en cuyo caso se califica legalmente como un contrato civil.

3.

Es un contrato oneroso y de tracto sucesivo, porque en todo caso exige el pago de una contraprestación por parte del adquirente (vgr. Pago estipulado en forma de canon o royalty valorado en función de cada unidad fabricada bajo la licencia, o por cada producto vendido con la marca cuyo uso se autorizó por el cedente). El concepto de uso y explotación de los derechos de propiedad industrial es inherente al tracto sucesivo porque la actividad empresarial se extiende en el tiempo.

4. Se realiza en función de la persona con la que se contrata (“intuitu personae”), porque el factor principal que influye en la adopción de la decisión de contratar tiene su origen en las cualificaciones profesionales del cedente y del receptor de la tecnología.

5.

Habitualmente las partes en el acuerdo legal pactan la cesión de un paquete tecnológico completo, que incluye un conjunto de prestaciones dispares y de composición compleja.

Esta circunstancia determina su carácter atípico, lo cual dificulta enormemente no solo la labor del legislador, sino también la unificación internacional de criterios legales aplicables al contrato.

Transferencia de Tecnología y Contratos “Llave en Mano”.

El contrato de transferencia tecnológica en el ámbito del comercio internacional se asocia comúnmente al concepto de desarrollo de un gran proyecto planteado a medio o largo plazo y gestionado por la vía del Concurso Público Internacional. Igualmente es común que quede enmarcado en la gestión de acuerdos de base tecnológica muchos más complejos, tales como la construcción de plantas llave en mano.

Es éste un novedoso concepto legal nacido de la proliferación de operaciones que implican la construcción de una planta de producción, con todos los elementos necesarios para su funcionamiento (contrato de industrialización), o la simple transferencia de tecnología entendida como prestación principal independiente.

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Esta forma de comercio ha derivado en la creación y uso, por parte de la doctrina, del término “Derecho internacional del desarrollo”.

Ante tal perspectiva no es difícil afirmar que la creación de un contrato tipo que pueda dar respuesta a necesidades tan dispares se hace harto imposible, pues generaría obstáculos al normal desarrollo de las expectativas de las partes en el negocio.

Esta circunstancia no ha impedido que tanto las instituciones internacionales dedicadas a la unificación del derecho, como los legisladores estatales o los propios operadores mercantiles hayan realizado numerosos intentos para adecuar una regulación específica a la realidad del comercio internacional del siglo XXI y a los cambios estructurales producidos en las relaciones mercantiles contemporáneas.

Un primer acercamiento jurídico al contenido del contrato “llave en mano” (“turnkey contract”) implica el desarrollo y entrega, por parte del exportador, de un proyecto con todos sus elementos, entendido éste como el medio para que el adquirente del mismo pueda desarrollar la actividad de producción en los términos acordados en el contrato. En estas condiciones es evidente que la transacción comercial queda enmarcada en el ámbito de las relaciones contractuales de resultados.

Es el vendedor el obligado a proponer y trazar las líneas del plan, poner los medios necesarios para su consecución y construir (ya sea de forma directa o subcontratada) la obra objeto del contrato, debiendo además dejarla a disposición del cliente en pleno funcionamiento. Ello va a implicar la ejecución progresiva de una serie de acciones enmarcadas en distintas fases, que abarcan desde el suministro de los materiales necesarios para la realización de la obra o su transporte internacional hasta la instalación y puesta en funcionamiento de la maquinaria en el emplazamiento pactado en el contrato.

La extensa variedad de pactos nacidos de la relación contractual vinculada al “Turnkey Contract” hace imposible el desarrollo de un modelo tipo que sirva de referencia a los operadores comerciales. De hecho, aunque comúnmente el acuerdo se vincule a la gestión de grandes proyectos industriales (“Process Plant”) también es característico adoptar la modalidad “Llave en mano” para la ejecución de obra civil (“Civil Engineering Works”) o la simple construcción de edificios (“Building Works).

El “Mixted-Turkey” implica una relación contractual típica para el desarrollo de una parte del proyecto y un contrato “llave en mano” para la gestión de los elementos restantes. Sirva como ejemplo la fragmentación del mismo en dos acuerdos sustanciados en el contrato característico de ingeniería para el estudio de viablidad por un lado y el “contrato turkey” de realización material de la planta por otro.

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www.revistadenegocioscln.com.mx El “Fast Track Construction” responde a la necesidad temporal, por parte del adquirente del proyecto, de disminuir el plazo de recepción de la obra, además de su interés en la reducción de los costes inherentes a la entrega del objeto contractual. Esta modalidad de contrato autoriza a comenzar las obras vinculadas a la ejecución de la planta sin necesidad de que el proyecto se encuentre finalizado en su totalidad. Para ello se debe fragmentar el mismo en departamentos estanco, lo que puede producir el efecto contrario, derivando en auténticos problemas de coordinación entre los responsables de cada área y posibles modificaciones de los planteamientos iniciales del proyecto.

Conclusiones.

La tecnología vinculada a la operativa comercial internacional se constituye en un instrumento esencial para el desarrollo efectivo de los países menos avanzados y la consiguiente eliminación progresiva de su dependencia económica.

En lo que al contrato de transferencia de tecnología se refiere cualquier análisis de los aspectos reguladores del acuerdo debe llevarnos a la misma conclusión: la abstracción y atipicidad de la materia ha obligado a la doctrina a desarrollar un proceso de clarificación normativa que a día de hoy se encuentra todavía inconcluso.

Otro factor relevante es la gran complejidad de la práctica contractual internacional relacionada con la transmisión de elementos tecnológicos para el desarrollo industrial. Esta circunstancia no solo dificulta la clasificación del contrato por categorías, sino que además hace más difícil la unificación de criterios comerciales para configurar acuerdos jurídicos- tipo que sirvan de referencia a los operadores comerciales.

En cualquier caso, y con independencia de la insatisfacción que puede generar una situación legal aún no resuelta, es aconsejable el recurso al asesoramiento de profesionales del derecho en las fases de negociación y construcción de un acuerdo que debe dar respuesta a las necesidades e intereses de las partes en el negocio.

Autor: Gregorio Cristóbal Carle Consultor Internacionalización de Empresas Consultor Latinoamérica Addvante Abogados& Economistas Consultor UE Latinoamérica Consultor BID Latinoamérica Profesor Universitario España.

© Gregorio Cristóbal Carle - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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Las crisis y su impacto en las PyMES

III

El alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes económicos mundiales se encuentran más allá de nuestra imaginación y comprensión. Su principal motor es la codicia, centro neurálgico del capitalismo. Ésta, así como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano, desde la revolución industrial hasta nuestros días, también lo ha sido de la mayor parte de las crisis económico-financieras que hemos sufrido*. Aún en los casos en los que el motivo “aparente” de la crisis fuese una guerra, sustentada por “valores” y “principios”, detrás de ella SIEMPRE se esconden motivos económicos y la única excepción a esta regla lo constituyen las catástrofes naturales. Tal aseveración no se fundamenta en motivos ideológicos: La magnitud que ha cobrado el capital financiero mundial con la globalización de los mercados resulta ser varias veces superior al capital comprometido en la producción de mercancías.

Por tal motivo, más tarde o más temprano, Usted inevitablemente deberá atravesar una crisis en su empresa. ¿Cómo estará Ud. preparado para cuando esto suceda?

+ Incertidumbre = + Riesgo La principal característica de una crisis-país es la incertidumbre: desequilibrio económico, quiebre de las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y certidumbre. Esto provoca la postergación de las decisiones de consumo y/o inversión, lo que -a su vez- provoca una profunda retracción de la demanda y del consumo interno.

A su vez, los principales actores económicos procuran reducir el nivel de exposición al riesgo, tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible (efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien más preciado, escaso y caro, porque presupone poder de decisión y margen de maniobrabilidad. En algunos casos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusive la ruptura) del crédito y de la cadena de pagos.

Asimismo, provoca el derrumbe del valor de los activos no-líquidos y aumenta el valor de los que proporcionan liquidez. Entonces, los activos tienden a buscar refugio en las monedas de los países considerados sólidos, que no posean este riesgo y que estén fuera del alcance de los efectos de la crisis. Si la crisis resultara ser multi-país, el producto de atesoramiento de preservación del patrimonio puede llegar a ser los metales preciosos. Por otra parte y según el caso, los commodities pueden sufrir bruscas variaciones hacia un sentido u otro, en función del tipo de crisis que se trate.

+ Riesgo = Postergación de las decisiones de consumo y/o inversión = Retracción de la demanda.

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Todos los factores de la economía se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionados entre sí, por lo que la alteración de una o más de las condiciones fundamentales del equilibrio económico, provoca un efecto cascada y la incursión en un círculo perjudicial (o círculo vicioso).

Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursión en un círculo vicioso/perjudicial.

Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente, suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las crisis son una secuencia eslabonada de una serie de eventos o sucesos (causas) que, en primera instancia, aparecen como desconexos entre sí, pero al combinarse todos ellos, interactúan, se potencian y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y ésta empieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes económicos aparece vox populi la “percepción” de la crisis, ésta tiene la facultad de potenciar aún más sus efectos constrictivos sobre la economía, generando así un efecto espiral. La velocidad e intensidad de esta espiral de recrudecimento dependerá de la velocidad con la que se esparzan los rumores, de la cantidad, calidad y peso de las “usinas” de rumores, pero –principalmente- de la capacidad de las autoridades económicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor aún, con medidas efectivas que apunten a neutralizar y revertir las causas de la misma.

La globalización tiene como efecto en las crisis dos fenómenos primordiales: la primera es la velocidad apabullante de propagación. Las crisis se propagan ahora en muchísimo menor tiempo y hasta casi en simultaneidad en todas las economías de un país, región o continente. El segundo fenómeno es consecuencia directa del primero y es que la alta velocidad de propagación potencia aún más su alcance y magnitud.

De la misma manera que un derrame de petróleo en el mar afectará primero a los organismos más pequeños e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por último a los organismos más grandes, de la misma manera, una crisis-país atacará siguiendo el mismo patrón: primero atacará con más fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las pequeñas y medianas empresas y -recién después- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de tamaños y fuerzas entre ambos extremos, resulta lógico concluir que el grado de afectación resultará directamente proporcional a la relación existente entre la magnitud de la crisis, al tamaño del emprendimiento afectado y el tiempo de duración de la misma.

Si bien no resulta ser el único factor, con frecuencia, las crisis suelen ser uno de los principales motivos de selección natural entre las pymes latinoamericanas. La tasa de mortalidad suele ser muy alta: más del 70% de las pymes desaparecen antes de los 3 años de vida, el 80% antes de los cinco y el 90% no llega a los 10 años. En cambio, en países desarrollados como Estados Unidos, la tasa de sobre-vida resulta ser mucho mayor: el 24% de las nuevas empresas desaparecen a los 2 años y el 53% antes de los 4 años.

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¿A qué se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues más allá de la incidencia de los agentes naturales de selección en el proceso embrionario de las pymes en uno y otro contexto, las recurrentes y frecuentes crisis latinoamericanas juegan un papel preponderante en la explicación de estos ratios. La diferencia que existe en la base educativa entre los países desarrollados y los subdesarrollados conforma el segundo factor en importancia, denominado factor genético.

La clave para explicar el principal factor diferencial en la tasa de supervivencia de las pymes durante una crisis, radica en la diferencia que existe entre una gestión proactiva y una reactiva. Contar con RRHH calificados y con un equipo directivo y gerencial adecuadamente formado y experimentado en la gestión de pymes presupone una mayor capacidad de planeamiento y de anticipación a los problemas ante una crisis de cualquier tipo: de país, de mercado, del sector o las crisis propias del crecimiento de la Cía. Este factor resulta todavía más crucial y crítico en las empresas familiares, dado que -por desgracia- la mayoría de ellas no cuentan dentro de su familia con personal capacitado para estas funciones y desconfían en dejar a extraños la gestión de su empresa (y mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no aseguran per se el resultado, pero la ausencia de ellos garantiza su fracaso y gran parte de estos motivos figurarán en los certificados de defunción de muchas de las pymes que desaparezcan ante la aparición de la próxima crisis.

Nunca se podrá estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuevas tarifas de los competidores, cambios en el marco legal que los rige, nuevos avances tecnológicos, la apertura del mercado a productos subsidiados o la incursión de nuevos productos sustitutivos. En todas las épocas se han experimentado crisis. Una Pyme jamás podrá evitar una crisis originada por factores externos a la misma, pero sí las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problema radica en cómo se asumen.

Las pymes con mayores probabilidades de supervivencia se caracterizan por su inmediato tiempo de reacción ante una nueva coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en sus respuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia. Hay muchas formas de rescatar esta información y utilizarla en beneficio de una mejor gestión del negocio. Muchas de estas técnicas están embebidas en las herramientas del Business Intelligence.

Una de estas técnicas es el uso de cuadros de mando con la gestión de escenarios (what if). La posibilidad de seguir la evolución de los principales indicadores del negocio y ver el impacto que tendrían en la economía y finanzas de la organización si alcanzaran determinados valores, permitirían analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a cristalizar, facilitarían un reacción inmediata. La identificación de las variables que pueden definir los posibles escenarios, deberían realizarse en el diseño del cuadro mando y serían consecuentes con las amenazas y oportunidades señaladas en el análisis externo de la organización.

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www.revistadenegocioscln.com.mx En la planificación y evolución de un proyecto o en el despliegue de la estrategia de la empresa (que en sí mismos, también son proyectos) ronda la pregunta sobre qué ocurriría si diversas circunstancias cambiaran. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si la economía entra en recesión? o ¿Qué pasaría si los precios de las materias primas se incrementaran?

Toda gestión está expuesta a futuros imprevistos o sorpresas, tanto positivas como negativas, si el panorama que se contempló en la planificación, finalmente no es el que se esperaba, ¿en qué momento se debería iniciar el análisis de los nuevos contextos y de las nuevas decisiones que se deberían tomar? El análisis de estos posibles panoramas determinará, anticipadamente, el grado de incertidumbre y facilitará identificar las principales variables que los pueden configurar.

En consecuencia, se podrían emprender acciones antes que se presentaran situaciones que pusieran en peligro los objetivos (y hasta la continuidad) de la empresa, como por ejemplo en este caso, contactar con potenciales nuevos proveedores o evaluar posibles materias primas sustitutivas.

Cuando las variables están relacionadas entre sí, a menudo resulta más sencillo averiguar cómo marcharía un proyecto en escenarios distintos. El análisis de escenarios permite examinar combinaciones diferentes, pero coherentes, de variables. En ocasiones es recomendable contar con una previsión de escenarios probables a una relación de valores absolutos, optimistas o pesimistas. Casos especiales del Análisis de Escenarios son los Análisis de Simulación y el Análisis de Sensibilidad, utilizados en el análisis financiero, para examinar las previsiones de flujo de caja, calcular el VAN del proyecto y otros índices importantes.

Un aspecto clave para el Director en la gestión de una crisis es la gestión del riesgo. Uno de los principales aportes de valor que puede realizar un mánager (si es que no resulta ser el más importante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Todo se reduce a una ecuación (con múltiples variables) en la cual, el Director, debe despejar la incógnita. En caso de no poder despejarse la incógnita o que la misma dependa de variables que no dominamos, deberá reducirse el riesgo a su mínima expresión (o en términos de pérdidas aceptables) en función de las probabilidades de que tales hechos ocurran. No obstante ello, el riesgo no desaparecerá milagrosamente, si no que se transformará en un "riesgo calculado".

Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas preventivas, ya no tiene sentido lamentarse por lo que se podía haber hecho: ha llegado la hora de actuar. Las crisis se caracterizan por presentarse en forma sorpresiva. Aunque existan circunstancias que puedan presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el primer problema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento.

La primer medida (y la más importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motivos de la crisis: magnitud, intensidad, dirección, duración prevista, factores exógenos-endógenos, posibles consecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, análisis y replanteo de fortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede ver en los

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www.revistadenegocioscln.com.mx documentales, un avión no se cae debido a un único factor, sino por una multiplicidad de factores que confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un único motivo, aunque el factor más notorio y resonante será el último evento que se adicione a la cadena, porque será el determinante y el que anuncie la instauración de la crisis. Entonces, para poder decodificar la información, el análisis no deberá centrarse en las noticias (con letra de molde y en tono de catástrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario, debe remontarse toda la cadena de eventos hasta su origen, para hallar sus causas más profundas. De este análisis surgirán los planes y cursos de acción, por lo que si el análisis se realiza correctamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de solución decantarán –seguramente- por añadidura y como conclusión lógica de éstos.

El próximo 20% del resultado estará condicionado por la capacidad para formular acertadamente un plan A, B, y C de contingencia, en función de las hipótesis de mínima, máxima y media. Hasta aquí, se lleva acumulado el 70% del problema.

Otro 20% resultará de la capacidad de la Dirección para tomar decisiones “en sintonía muy fina” y midiendo el “pulso” de la empresa, del mercado y de la competencia “minuto a minuto”, con la consiguiente capacidad de reflejos para poder pegar “bruscos golpes de timón”, si la situación así lo amerita. El CEO deberá reflejar el mismo estado de percepción y concentración que posee el capitán de un buque súper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta.

Otro 9% estará dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempo y forma- las órdenes impartidas por la Dirección. En este aspecto la comunicación es clave y la misma deberá ser clara e inequívoca. Todos deben saber qué es lo que tienen que hacer, cómo y con qué, para cuándo se esperan los resultados y en qué medida y qué es lo que se espera de todos y cada uno, conforme a la gravedad de la situación. La conformación de equipos con la combinación de “estrategas + operativos”, confrontará con la realidad cada posible escenario y nos acercará aún más a un punto de vista más acertado respecto de la factibilidad de implementación de cada estrategia. A su vez, logramos espíritu de equipo, involucramiento y compromiso, que son la base para la construcción de alternativas.

El 1% restante… es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Dirección. Es el CEO el que debe conservar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El “humor” del Director ( ) se contagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar que se tiene que estar preparado para lo peor… pero esperando lo mejor.

CRISIS = OPORTUNIDADES Y por último (bonus track) la percepción de saber identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la misma es percibida como un “caos creativo”. Una crisis ocasiona asimetrías en el mercado que no siempre resultan desfavorables, si se saben detectar, aprovechar y volcar a su favor. A su vez, permite tomar medidas que, en otro contexto, resultarían muy difíciles de tomar. Entonces, no en todos los casos se debe asumir una conducta defensiva, también hay que contemplar la posibilidad de asumir una conducta más agresiva o de ataque. Si bien las estrategias de retención de clientes resultan cruciales en este período, también lo deben ser las estrategias para captar a los clientes desatendidos por la competencia, los cuales son mucho más proclives y receptivos a considerar otras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad.

Ser una pyme no siempre constituye una desventaja: los CEOs de las pymes envidian el "poder de fuego" que tienen los CEOs de las grandes empresas y éstos, la flexibilidad que otorga el tipo de "organización plana" de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad y facilidad para tomar medidas rápidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresa

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www.revistadenegocioscln.com.mx podría demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementar en unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprovechada como una ventaja competitiva, si se actúa con la velocidad y reflejos necesarios. Para saber aprovechar esto eficientemente, no se debe desdeñar aquello de "…lo complicado es lo contrario a lo efectivo y eficiente…" cuánto más sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho más fácil será de implementar, ejecutar y cumplir.

Estrategias de reducción de costos Mencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos son como el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista… sólo cuando nos duele! La tan temida "reducción de costos" (en la época de "vacas flacas") es producto -muchas veces- de la falta de "optimización de costos" que debe realizarse en la época de las "vacas gordas".

En épocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que se denominan "Organizaciones Sustentables", y otras que son tradicionalistas y que -al experimentarlas con dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugías de cualquier tipo: la clásica es la reestructuración y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a veces- realizar una “liposucción” en la empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan allí sus ideas. Reducir costos... puede reducir cualquiera (y de cualquier manera) sólo hay que saber sumar y restar. Los buenos managers se diferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de los servicios y/o productos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios... son los que pueden reducir costos, no solamente sin bajar la calidad si no que, además... incrementándola!

Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha... o con un bisturí. La 1º responde a una crisis que toma de imprevisto a la Dirección, lo cual ya de entrada habla mal de ella: ¿Cómo no pudo preverlo? ¿Cómo es que se llegó a esta situación en un estado tan descolocado? ¿Cómo es que, de imprevisto, la empresa se encuentra tan mal parada? ¿Cuáles son las decisiones que no se tomaron a tiempo y/o se postergaron? La 2º es el fruto del trabajo paulatino y constante de una política, de una estrategia, de una filosofía, de un sistema, de una manera de gestionar.

¿Qué criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? ¿De qué manera contribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? ¿Es un gasto o una inversión? Si un avión en vuelo presenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de las turbinas sea una buena idea. Considero que las "verdaderas" (o, por lo menos, las más importantes) reducciones de costos, generalmente, vienen de la mano de algún tipo de inversión, destinada a la optimización de los procesos y a la optimización de los recursos, sean estos: humanos, físicos o financieros. Optimizar no es lo mismo que "recortar". Podemos concluir entonces que el término optimizar se encuentra más asociado a una gestión proactiva y el término reducir, más asociado a una gestión reactiva.

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En amarillo, las estrategias de gestión que generan mejores resultados en el tiempo y que, curiosamente, no son las más utilizadas por las empresas.

De la reducción de costos a la optimización de costos La mayor responsabilidad del CEO está signada por su Misión: a) Proteger el patrimonio de los accionistas. b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Cía. de manera sustentable. c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.

La clave para trasformar a las pymes en “organizaciones sustentables” pasa por la implementación de sistemas de gestión de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting, como forma de asegurar la gestión integral de TODOS los costos y procesos de la organización. La cultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JIT) presenta el marco adecuado para describir y tratar estas problemáticas en las pymes. La filosofía Kaizen es la que le permitió a Japón recuperarse de 2 bombas atómicas y convertir a una pequeña isla (sin recursos) en una potencia mundial.

Atacar los problemas fundamentales: A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias". El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea, reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las

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www.revistadenegocioscln.com.mx existencias para tapar el problema. Así pues, es como tenemos la 1ª pregunta: ¿cuál es el "nivel del río" óptimo para su empresa? y la 2ª pregunta: ¿cómo se lo puede bajar?

Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se sorprenderá hasta donde lo conduce.

Conclusiones: Todos los factores de fracaso conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas. Y es que, como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente y proactivo conduce a resultados positivos. Un dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las empresas no franquiciadas, mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias.

Sin lugar a dudas, los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos operativos -y demás- que aportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.

El factor más importante en una crisis está dado en la capacidad para comprenderla cabalmente.

Quienes tengan la habilidad para esto, serán los que logren sacarle mayor partido a la misma (crisis = oportunidades) o, en última instancia, minimizar las pérdidas (tomando al mal menor como bueno).

Las nuevas generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honores haciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y se encuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no se enseñan... se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentes resulta crucial en este aspecto. Atravesar una crisis proporciona una experiencia de aprendizaje muy valiosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que sólo se pueden adquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades que resultaban desconocidas hasta un momento antes.

Sin embargo, una gestión proactiva en la época de las vacas gordas lo es todo: no encuentro nada positivo en que un naufragio nos brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco minutos. Es preferible tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte bajita.

APÉNDICE 1 Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?

Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a la siguiente consigna: Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?

Imagínese en la siguiente situación: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe afrontar una crisis-país con una fortísima retracción de la demanda y con expectativa incierta de alcance, duración y profundidad de la crisis.

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www.revistadenegocioscln.com.mx Su Gerente Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a los ya otorgados, condiciones de crédito más flexibles y plazos de pago aún más largos que los actuales, el número de bajas será MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta mucho ganar un Cliente, que si los deja ir los perderá en manos de la competencia (el que se va… no vuelve), y que hay que mantenerlos, aún a costa de sufrir pérdidas, dado que -a largo plazo- se cuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos.

A su vez, su Gerente Financiero lo amenaza con que el banco está exigiendo achicar deuda, los proveedores exigen el pago inmediato o interrumpirán sus entregas, los Clientes no pagan y tiene “un montón de $ en la calle” y que todavía no sabe cómo hará para juntar los $ de los sueldos. Su postura es que “hay que salir a apretar a los Clientes” para que paguen, endurecer las políticas de crédito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupción de las entregas. Argumenta que “hay que hacer caja” y que la posición del Gte. Comercial implica “reventar” el stock al costo y/o a pérdida y que –luego- no se podrá recomponer. Apocalípticamente vaticina que “no habrá un futuro” para rentabilizar a los Clientes.

Ud. tiene que tomar una decisión inmediata, (AHORA): ¿Qué hace?

Las opciones de votación son: a) Adopta el criterio comercial. b) Adopta el criterio financiero. c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero. (¿Con cuáles una y con cuáles otra y por qué?) d) Otra (detalle) ¡Espero les resulte interesante!

APÉNDICE 2 ESTRATEGIAS: ¿Es Usted un surfer?

Cuando una ola de varios metros de altura viene de frente, desde la teoría, se pueden decir muchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla por debajo, o bien tratar de acompañar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si uno pretende enfrentarla… puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tiene suerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobreviven, pero terminan en un punto bastante más lejos del que era su objetivo. A su vez, esto insume una cantidad de energía y de tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay que disponer para no “caerse” de la tabla. Quienes logran atravesarla por debajo lo hacen indemnes, en menos tiempo e insumiendo menos energía, prácticamente casi no han sido movidos de su lugar y, generalmente, hasta tienen tiempo de voltear la cabeza y ver como la ola (todavía) sigue arrastrando hacia la costa rocosa a los improvisados surfer´s.

Autor: Héctor Adrián Chiogna Navarro Gerente de Administración & Finanzas España © Héctor Adrián Chiogna Navarro - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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IV

Potenciando el talento existente en las organizaciones

“…ningún hombre sabio puede negar; porque las lenguas fue una invención que los hombres buscaron para poder entre sí comunicarse y explicar los unos a los otros sus conceptos, sin haber en ello más misterio ni principios naturales de haberse juntado los primeros inventores, y a buen pláceme, como dice Aristóteles, fingir los vocablos y dar a cada uno su significación." (Huarte de San Juan 1989, 397-398).

Es bien sabido que todos tenemos algo valioso que nos hace únicos, todas las personas poseemos talento, el cual para ser explotado debe identificarse y potencializarse. Sugiriendo dicha propuesta el enfocar y dirigir el esfuerzo hacia el rumbo deseado es la clave esencial para llevarlo a cabo y de esta manera orientarlo hacia la acción que nos guiará al futuro que avizoramos.

Llevándolo al plano personal y profesional será sólo el punto de partida para comenzar a descubrir nuestras verdaderas capacidades.

Ser talentoso significa ser excepcional y sobresaliente en cierta materia, poseer una habilidad innata destacada sobre el resto y el reto individual es precisamente descubrirlo e impulsarlo, ponerlo a prueba hacia los límites de su capacidad, desarrollando los medios necesarios para activarlo, teniendo en cuenta la propia voluntad para hacer que resalte interactuando con el entorno, explorando nuestras propias facultades, encaminándolo así hacia la excelencia.

Una vez que hemos identificado los pequeños atributos y detalles para hacernos destacar en cierta cuestión, se necesita una mente analítica, enfocada y disciplinada para observar el entorno en el que estamos participando y así evaluar cuales serán las alternativas para potenciar nuestras propias habilidades y plasmarlas en dicho entorno en concordancia con nuestras propias técnicas, capacidades, personalidad y presteza.

En el entorno laboral específicamente cuando somos capaces de involucrarnos en una actividad con la cual estamos convencidos y comprometidos, logramos hacer lo mejor de ella por inercia. De esta manera, creciendo internamente, favorecemos las circunstancias para lograr que nuestro trabajo se desarrolle de igual manera. Una vez que tomemos la decisión de trabajar en cierto lugar, es importante proseguir el camino que hemos elegido siendo perseverantes para alcanzar nuestros propios objetivos.

Para lograr tal éxito en el actual mercado laboral es preciso utilizar las habilidades, talentos y aspiraciones que permitan competir en un mundo cambiante, progresando y construyendo nuestras habilidades hacia un mejor nivel, impulsando el compromiso individual de incrementar nuestro

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www.revistadenegocioscln.com.mx propio aprendizaje dentro de un sistema que refuercen nuestro compromiso de enriquecimiento con nosotros mismos y con nuestro entorno laboral.

El crear un sitio adecuado e ideal de trabajo es fundamental para activar un mercado de talento dentro de la propia organización en donde se aprovechen y combinen las habilidades particulares de cada individuo que la conforman, en donde la productividad se centra en el empleado y en las tareas que domina. Cuando la organización enfoca sus esfuerzos en identificar sus propias necesidades, objetivos y los recursos con los que cuenta para llegar a ellos, es capaz de lograr que éstos se potencialicen de tal forma que sean más redituables, alcanzando metas viables en una trayectoria eficaz.

Es considerable mencionar que la organización es quien marca la pauta para crear un adecuado clima laboral. Un lugar de trabajo adecuado implica factores, tales como la correcta remuneración recibida por la labor desempeñada, las condiciones del mismo, la capacitación recibida, entre otros.

El colaborador debe estar dispuesto a aprobar esas condiciones para experimentar armonía entre lo que se aporta y lo que se recibe y de esta manera garantizar un ambiente de trabajo productivo para todos, manteniendo un ambiente cabal, respetuoso y amigable en la interacción de los miembros de la organización.

Por consecuencia, en un ambiente cómodo y bajo dicho lineamiento, la productividad de los colaboradores se verá incrementada, así como su potencial. Es por ello que determinar dentro de la filosofía y los valores de la organización una sinergia tal que estimule el bienestar, el confort, la confianza, la independencia y pertenencia de los colaboradores es primordial para inspirar el crecimiento de la misma considerando cada miembro su valía dentro del equipo. Sosteniendo la organización bajo estos cimientos, la cooperación y apoyo entre todos sus miembros se derivará consecuentemente.

La gran gama de beneficios que representa el construir y mantener un excelente clima laboral, como bien se ha hecho mención intensifica los altos niveles de productividad, además de mejorar considerablemente los resultados del negocio, enmarcando a los colaboradores en un ambiente con el cual se sienten invariablemente integrados y comprometidos, que procuran técnicas que les lleven a la continua búsqueda de la excelencia generando valor para sí y para su organización.

Cuando la organización dentro de sus prácticas tiene como prioridad la búsqueda de la excelencia, se combinan entonces un buen clima laboral, un talentoso equipo de trabajo y un líder capaz de dirigir e impulsar los esfuerzos hacia dicha meta dentro de un marco de comprensión y compromiso por parte de todos los miembros, siendo el resultado a obtener un sistema de gestión impensable y sostenible en el futuro en donde continuamente se plasman oportunidades de crecimiento, aprendizaje y mejora.

En conclusión, podemos decir que un ambiente de trabajo favorable fomenta las relaciones personales y mejora el logro de los objetivos de la organización, garantizando a la misma su fortalecimiento e impacto dentro del mercado, que claramente mostrarán un valor agregado, atrayendo a sí mejores oportunidades de atracción de negocios y comprometiendo en mayor medida las relaciones con los clientes ya existentes.

Autor: Ingrid Charles Consultor de Cuentas Internacionales Certé Consultores México. © Ingrid Charles - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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V.

Comunicación interna:

¿Cómo medir su beneficio económico?

Imaginemos la siguiente escena: un profesional bien dispuesto dialoga con un empresario y le comenta los beneficios de desarrollar un “Súper Plan Estratégico e Integral de Comunicación Interna”. Acto seguido enciende su notebook y comienza a mostrarle unas vistosas filminas diseñadas con mucho esmero en Power Point que explican las características del proyecto, los tiempos de realización, etcétera. A la quinta filmina el empresario lo toma por las solapas del saco y clavándole la mirada le dice: “Sí, sí, todo muy lindo Mr. Formanchuk, pero... ¿cuánto dinero voy a ganar con esto?”.

Fin de la historia.

Comienzo de una respuesta.

Todos los comunicadores en algún momento nos vemos frente al desafío de tener que traducir a números nuestros proyectos y navegar, surfear o bucear en las heladas aguas del cálculo. Esto es un problema porque muchas de las acciones que diariamente realizamos no pueden ser cuantificadas de modo exacto y no por ello dejan de ser valiosas. ¿Qué hacemos entonces? ¿Lo que no se puede medir no sirve? Sigamos pensando: ¿cuánto dinero puede perder una empresa que “renuncia” a la comunicación? ¿Mucho, poco, nada? ¿Qué sucedería si un director de recursos humanos le prohibiera intercambiar mensajes durante un mes a todos los empleados de su oficina?

Claro que no es necesario tomar una medida tan drástica para poder “cuantificar” los efectos de una mala comunicación. Supongamos que tenemos, por un lado, un empleado al que no se le informa qué es lo que se espera de él, no se le explican cuáles son los planes de la empresa, no se lo escucha ni se valoran sus ideas y sugerencias, no se lo integra a una cultura compartida; y, por otro lado, un colaborador al que sí se le brinda todo lo anterior... ¿quién va a tener un mejor desempeño laboral? ¿El empleado al que tratamos como a una persona plena e inteligente o al que obligamos a encerrase en sí mismo?

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www.revistadenegocioscln.com.mx “Sí, sí, muy lindo su parloteo Mr. Formanchuk, pero… ¿cuánto dinero voy a ganar con esto? Si no me convence, no lo contrato”, repite el empresario sin soltarme de las solapas y acercando peligrosamente sus manos a mi cuello.

Volvamos a los números: con el balance de la empresa en la mano, ¿es posible determinar qué porcentaje de esa ganancia (o de esa pérdida) está vinculada a la variable “comunicación”? A veces es muy fácil. Invitemos al CEO de una cadena de comidas rápidas a decir públicamente que la carne que utilizan para sus hamburguesas es de roedor y veremos qué sencillo resulta sacar cuentas. O enviemos un correo electrónico a todo el personal anunciando, erróneamente, que hay que otorgarles a todos nuestros clientes un descuento del 50% en sus compras y también vamos a poder medir algunas cosas.

¿Pensás que estos dos ejemplos son muy obvios? Yo también. Nuestro trabajo diario está plagado de sutilezas, cambios pequeños y movimientos rápidos que hacen que todo sea más difícil de medir. ¿Y entonces, podemos medir? No lo sé. Pero esperá, seguí leyendo porque tengo un par de ideas que puede ayudar a reformular el problema. Algo es algo.

Las causas y el efecto La comunicación es intangible lo cual no significa que sus consecuencias no sean tangibles.

La comunicación, en tanto esencia y más allá de su soporte físico, es impalpable pero sus resultados son concretos. El quid es que estos resultados no son obvios ni están atados a un principium causalitatis o principio de causa y efecto.

Por ejemplo, para un comunicador es imposible establecer relaciones directas de este tipo: “Si editamos una revista interna la productividad de tu empresa va a aumentar en un 25%”.

“Te garantizo que si desarrollamos las habilidades de comunicación de los líderes va a bajar el índice de rotación del personal en un 45% en dos años”.

“Si hacemos 5 reuniones de equipo por mes, el índice de accidentes laborales va a bajar en un 90% en el primer trimestre”.

Los empresarios esperan, con todo derecho, que nosotros les prometamos cosas así. Pero no lo hacemos porque somos honestos y sabemos que el resultado de una acción de comunicación es en buena medida impredecible. ¿Por qué?

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Veamos algo acerca de los métodos de investigación.

Cuando se realiza una investigación se pone a prueba una hipótesis. En nuestro caso, nosotros queremos medir el beneficio económico de un plan de comunicación interna y partimos de la hipótesis de que una buena comunicación mejora la productividad de los empleados. Como segundo paso identificamos las variables que intervienen en nuestra investigación: por un lado, una variable independiente (la comunicación) que es responsable de los cambios de la otra variable, llamada dependiente (la productividad).

Esto implica, sencillamente, que establecemos una relación de causalidad entre ambas dimensiones: si nosotros “mejoramos” o “empeoramos” la comunicación (variable independiente) supuestamente tendrá que “subir” o “bajar” la productividad (variable dependiente).

Ahora bien, el primer requerimiento para llevar a buen puerto la investigación es aislar y neutralizar cualquier variable ajena y extraña a las antes mencionadas. Por lo tanto tenemos que asegurarnos que las variaciones en la “productividad” sean fruto exclusivo de las modificaciones que realicemos en la variable “comunicación”. Acá empieza el problema porque es imposible controlar las variables extrañas, aislar todo del entorno.

Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que durante un año gestionamos la comunicación interna en una fábrica y que para demostrar nuestro aporte presentamos las mejoras que hubo en el “índice de ausentismo” (elegimos ese indicador porque consideramos que una “buena comunicación” mejora el “clima interno” y que eso se traduce en que la gente tiene “más ganas de ir a trabajar”).

Supongamos también que el “ausentismo” bajó al término de nuestro primer año de gestión, ¿podemos estar seguros de que esto sucedió gracias a que nosotros aplicamos un plan de comunicación exitoso? A lo mejor sí, pero a lo mejor también se deba a que este año llovió menos días que el año anterior y por ende no se inundaron ciertos barrios de la ciudad en donde casualmente vive el 99% del personal de nuestra fábrica. O tal vez nos encontremos con la situación inversa, que el índice de ausentismo subió un 35% en la comparación interanual y no porque nosotros hicimos mal nuestro trabajo sino porque este año aumentó en un 35% la cantidad de huelgas del sindicato del transporte público y la gente no pudo venir a trabajar.

En definitiva, con este ejemplo solo quiero recordar que nuestro campo de trabajo es permeable a todo tipo de influencias: culturales, sociales, económicas, psicológicas, e incluso metereológicas y sindicales. Lo que a simple vista puede parecer una desventaja no es más que una característica que demuestra la feliz complejidad que todavía envuelve al ser humano y a sus acciones. “Feliz complejidad” que también nos hace más difícil poder medir de modo certero el resultado de nuestro trabajo.

Las herramientas de medición Querer medir todo (la pantometría) es un derecho de la empresa. Nosotros tenemos que pensar cómo responder a esta exigencia pero con honestidad, sabiendo lo difícil que es establecer “promesas causales” como las que señalé párrafos atrás.

Cualquiera de nosotros puede armar un pequeño “tablero de comando” con mediciones lineales y dejar contentos a los directivos. Se puede hacer, se hace, pero creo que tenemos que darle una vuelta de tuerca a estas herramientas de medición porque los resultados que se obtienen son

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www.revistadenegocioscln.com.mx bastante forzados y pobres. De hecho casi ningún comunicador está satisfecho con la forma en que se mide su trabajo. No es para menos: medir es una forma de entender el mundo y la comunicación es un mundo difícil de capturar con una regla y una calculadora.

Pero tenemos que “capturarlo” de algún modo y demostrar la importancia de nuestro trabajo a través de números que hablen por sí mismos. Para esto es necesario desarrollar nuestro propio modelo de medición y yo creo que debe tener un enfoque iterativo (en “espiral”, en lugar de un enfoque lineal), que aborde la comunicación como un conjunto de variables que se influyen mutuamente y que permita leer su complejidad sistémica (toda la empresa es comunicante), dinámica (es cambiante y muchas veces ingobernable), e histórica (los mensajes sedimentan, acumulan y las reacciones emergen al cabo de un tiempo).

Ideas finales Números, porcentajes, indicadores, gráficos de barras, proyecciones, ejes cartesianos, mucho y mucho Excel. Este idioma tiene sus propios términos, su diccionario incorporado que nos subraya con rojo cualquier palabra que no reconoce.

Tenemos que reescribir este diccionario porque los frutos de nuestro trabajo no pueden contabilizarse como si nosotros fuésemos una máquina de producir en modo secuencial un “mensaje” que desemboca en un “pensamiento” que se provoca una “decisión” que a su vez impulsa una “acción”. No hay línea recta: el impacto de nuestro trabajo está sujeto a miles de variables y debemos generar nuevas herramientas de medición que admitan la complejidad.

Mientras tanto, mientras trabajamos en el desarrollo de un nuevo modelo de medición, sigamos soportando estoicamente la presión de los empresarios que nos toman por las solapas y nos exigen (con toda razón) que justifiquemos por qué deberían invertir en esa cosa llamada “comunicación interna”.

Bibliografía recomendada para seguir pensando: Bosco, C.; Notas sobre el método experimental y correlacional; Mimeo; Bs.As.; 1990

Autor: Alejandro Formanchuk Director de Formanchuk & Asociados Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna Docente en la Universidad de Buenos Aires Argentina

© Alejandro Formanchuk - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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VI.

Alianza del Pacífico

Nuevos integrantes; entre ellos Australia (Indicadores económicos).

En la pasada reunión a fines de enero, los países que integran la Alianza del Pacífico, aprobaron las condiciones para incorporar a Estados Unidos, Japón, Australia, Indonesia, Guatemala y Paraguay, como países observadores, con fines de sumarse a dicho Acuerdo, pues si bien La Alianza del Pacífico (México, Colombia, Perú, Chile), representa el 35% del PIB regional, es decir más del 50% de las exportaciones y los mayores ingresos de inversión extranjera directa en dichos países, Por lo que se espera un incremento considerable en el PIB Regional, con la inclusión de dichos países.

Sin embargo México ya cuenta con Tratados de Libre Comercio o bien Acuerdos Comerciales con los países antes mencionados, con excepción de Indonesia y Australia.

A continuación encontrarán una gráfica, detallando los TLCs y/o Acuerdos Comerciales: Países Invitados TLCs y/o Acuerdos Comerciales TLCAN Canadá - Estados Unidos TLC México - Japón TLC México – Triángulo del Norte México, El Salvador, Guatemala y Honduras TLC Único México – Centroamérica (Guatemala forma parte)

Entrada en Vigor 01 de enero de 1994 01 de abril de 2005 14 de marzo de 2000 DOF 9 de enero de 2012 (Entrada en Vigor, Pendiente)

ALADI – AAP 4 (PAR) México - Argentina, Brasil, Cuba, Ecuador, Paraguay y Uruguay

10 de abril de 2000

Países Integrantes del Acuerdo de la Alianza del Pacífico TLCs y/o Acuerdos Comerciales

Entrada en Vigor

TLC México Colombia (Antes G3)

02 de agosto de 2011

Acuerdo de Integración Comercial México - Perú

01 de febrero de 2012

TLC México – Chile

01 de agosto de 1999

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www.revistadenegocioscln.com.mx Es importante señalar que la Alianza del Pacífico, no cuenta con el mismo Alcance que un TLC, es decir; Los Acuerdos Comerciales llámese, Acuerdo de Complementación Económica (ACE), Acuerdo de Alcance Parcial (AAP), Acuerdo de Integración Comercial (AIC), por citar algunos. Son Acuerdos con un determinado alcense y/o cobertura. Y por lo que respecta al Acuerdo de la Alianza del Pacífico, se trata de un Acuerdo de Integración Comercial, el cual está diseñado para el libre comercio de productos dentro de los países integrantes, y lo más importante; de manufacturas y/o insumos, para la creación de mercancías llamados “De la Región”, lo que beneficia a los sectores productivos del país, quienes a falta de insumos, se ven obligados a importarlos de otras regiones y/o países.

Por otra parte, tenemos dos países con los cuales México, no cuenta con ningún tipo de Acuerdo Comercial (Indonesia y Australia), lo que significa una gran oportunidad para dichos países, la incorporación al Acuerdo de la Alianza del Pacífico, ya que esto significaría un intercambio comercial directo con México; Sin embargo, recordemos que en el año 2009 las exportaciones hacia Australia disminuyeron 22.9 por ciento y la inversión de Australia en México cayó casi un 90 por ciento. Lo que nos habla de un mercado muy variable y poco estable, pero sin lugar a dudas los Sectores de interés a tratar por México son el agropecuario, automotriz, autopartes, minero y productos electrónicos.

A continuación encontrarán los Indicadores Económicos, Comercio Bilateral, e Inversión Extranjera Directa entre México y Australia: Indicadores Económicos PIB (Current USD billions) (Crecimiento real %)

2008

PIB per cápita (USD) Inflación

2009 2010 2011e 2011e 2010 (2011e) 2010 2010

Población (millones) Balanza de cuenta corriente (USD billions) Balanza de cuenta corriente (% PIB) Exportaciones (USD billions) (Rank mundial) Importaciones (USD billions) (Rank mundial) Flujos de inversión extranjera directa entrante (mmd) Flujos de inversión extranjera directa en el mundo (mmd) Índice de Competitividad Mundial Índice de Facilitación en el Comercio (Rank mundial)

AUSTRALIA 1,061.0 (2.5)

1,094.0

(1.2)

988.5 1,237.4 1,507.4

879.0 1,034.0 1,185.0

(-6.2) (5.4) (3.8) 10,802.8 4.4 (3.4)

(1.3) (2.7) (1.7) 66,983.9 2.8 (3.5)

MÉXICO

22.2 -33.1

112.3 -5.6

2010 2010

212.0

-2.6 (15)

298.0

-0.5 (10)

2010

202.0

(13)

301.0

(10)

25.7

(32.4)

15.3

(18.6)

16.1

(26.4)

7.0

(14.3)

16

(20)

66

(58)

14

(15)

74

(64)

2009 (2010) 2009 (2010) 2010 (2011) 2009 (2010)

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Comercio de Bienes de Australia

Valor

Variación porcentual anual

2010 Exportaciones (USD billions)

212

Rank Mundial 15

Importaciones (USD billions)

202

13

Exportaciones (2010)

Part. Mundial 1.8%

CPA 06 10 14.6%

1.7%

9.7%

09/10 37.7 % 21.9 %

Importaciones (2010)

Por destino

%

Por origen

%

1. China

25.3

1. China

18.7

2. Japón

18.9

2. UE

18.3

3. Corea

8.9

3. EEUU

11.1

4. UE

7.9

4. Japón

8.6

5. India

7.1

5. Tailandia

5.2

Exportaciones (2010) Por tipo de bien

Importaciones (2010) %

%

Por tipo de bien

5.9

Productos agrícolas

12.7

Productos agrícolas

Combustibles y minería

61.1

Combustibles y minería

15.3

Manufacturas

12.6

Manufacturas

72.3

Otros

13.6

Otros

6.5

Crecimien to CP A Part.

Part.

Part.

Part.

07Valor Socio % Valor Socio % Valor Socio % Valor Socio % 10/11 11 12.

Exportaciones 672.1 23 0.2 518.3 23 0.2 657.6 26 0.2 894.5 24 0.2 36.0% 4% 4.9 Importaciones 807.8 29 0.2 787.7 25 0.3 770.3 30 0.2 984.2 26 0.2 27.8% % Comercio 8.2 Total 1,479.9 28 0.2 1,306.0 26 0.2 1,427.9 27 0.2 1,878.7 25 0.2 31.6% % 2008

2009

2010

2011

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Comercio bilateral México – Australia (cifras México, mdd).

Principales Productos Exportaciones de MX para AUS 2011 % 1. Minerales de plomo 24.0

1. Combustibles sólidos minerales (carbón)

2. Cerveza de malta 3. Automóviles

2. Aluminio en bruto 3. Minerales de titanio y sus concentrados

7.2 5.4

11.2 11.1

Importaciones de MX prov. AUS 2011 % 54.7

4. Autopartes

8.3

4. Plástico y sus manufacturas

3.2

5. Partes de motores

6.7

5. Minerales de manganeso

2.0

de aviación Nota de Interés: Actualmente Australia es el vigésimo sexto socio comercial de México, y nosotros somos el trigésimo socio para ellos.

Investigación y Análisis en la opinión del Lic. Alberto Bustamante, con datos de: FMI World Economic Outlook Database September 2011. - Secretaría de Economía con datos del Banco de México, The Global Competitiveness Report 2010-2011 © 2011 WEF., The Global Enabling Trade Report 2009-2010, WEF., World Investment Report 2011, UNCTAD., OMC

VII.

El Autotransporte Fronterizo; un Tema Pendiente de Resolver"

Comencemos con el fundamento legal: Lo que nos habla el Capítulo XII del Tratado de Libre Comercio con América del Norte (TLCAN o NAFTA por sus siglas en ingles), es del Comercio Transfronterizo de Servicios, a lo que refiere las medidas que, una Parte adopte o mantenga sobre el comercio transfronterizo de servicios y que, realicen los prestadores de servicios de otra Parte, incluida la relativa al Inciso (c) del Artículo 1201 (Ámbito de aplicación), que nos indica el acceso a y el uso de sistemas de distribución y transporte, relacionados con la prestación de un servicio.

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www.revistadenegocioscln.com.mx Dicho Capítulo entraría en vigor a partir de 1995, año en el cual las empresas de transporte de carga de ambos países, podían circular por los estados fronterizos y que, a partir de enero del 2000, lo podían hacer libremente por todo su territorio. Sin embargo, Estados Unidos nunca cumplió con la apertura de sus fronteras en cuanto a este tema se refiere. Ante ello, México solicitó establecer un panel de controversia, en el cual el dictamen fue favorable para México, el 5 de febrero de 2001, a lo que E.U.A., sin tomar en cuenta dicho veredicto, continuo con las trabas.

De 2007 a 2009 el Gobierno Mexicano decidió hacer uso inmediato de su derecho a adoptar una suspensión de beneficios conforme a las disposiciones del TLCAN, que consistió en un incremento a los aranceles correspondientes de 99 productos manufactureros y agrícolas de Estados Unidos.

Mismos que fueron eliminados por México en 2009, a la entrada en vigor del nuevo “Programa Demostrativo”, denominado “Transporte Transfronterizo”, el cual consiste en tres fases: Ø 1ra Fase, Pre-Operativa: Que consiste en la solicitud, la revisión de los vehículos del transportista y la acreditación de sus operadores. Esta fase finaliza con la autorización provisional para ingresar a Estados Unidos. Ø 2da Fase, Operativa: La cual inicia con un periodo de tres meses de inspecciones completas a todos los vehículos de carga al cruzar la frontera, mismas que disminuirán significativamente a partir del cuarto mes de operaciones. Ø 3ra Fase, Operativa: Se le notificará a las empresas mexicanas su autorización definitiva una vez que hayan aprobado la revisión de cumplimiento y acumulado por lo menos 18 meses de operaciones. Esta autorización definitiva es irrevocable, salvo por incumplimiento de las regulaciones de seguridad vial. *Los transportistas de Estados Unidos, deben cumplir con la misma regulación que los mexicanos, para así, contar con una autorización de autotransporte de carga. Con esto se garantiza que las empresas mexicanas tengan el mismo trato que las estadounidenses.

Nota: Dichos Permisos fueron otorgados, solo a un par de empresas mexicanas.

En el 2011, El Senado de Estados Unidos, eliminó del presupuesto los fondos del programa para que los camiones mexicanos que cumplen con todos los requisitos ecológicos y de seguridad, puedan circular por su demarcación, acto que constituye nuevamente una Violación al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN).

2012, La Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos (Conatram), presentó una demanda al gobierno de Estados Unidos por incumplimiento del capítulo en mención, así como los daños económicos que de esto se derivó .

Comentarios Finales: Estados Unidos ha violado el acuerdo en materia de introducción de mercancías vía terrestre, cuando debió permitir desde hace varios años el cruce de camiones mexicanos, en lo que México sí cumplió.

Por todo lo anterior y en mi opinión personal, tenemos que tomar en cuenta que en la mayoría de los países, las decisiones en materia del Comercio Internacional son alentadas, presionadas y/o justificadas por el Ámbito Gremial, que sin lugar a dudas el sindicato norteamericano de los denominados “Union Teamsters” (Sindicato de Trabajadores Camioneros de E.U.), forman gran parte de los votantes para Washington.

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Balanza Comercial (Importaciones y Exportaciones de México en el último sexenio 2006 – 2012)

Importaciones Totales de México - Valor en millones de dólares.

Acumulado Enero - Marzo Países 2006 TLCAN 32,639.9 Estados Unidos 30,971.8 Canadá 1,668.1

2007 2008 2009 33,397.6 40,129.7 26,554.5 31,643.8 37,853.8 25,007.3 1,753.8 2,275.9 1,547.2

2010 34,682.7 32,640.2 2,042.5

2011 42,772.4 40,663.5 2,108.9

2012 46,700.9 44,392.2 2,308.6

Exportaciones Totales de México - Valor en millones de dólares Países 2006 TLCAN 51,333.0 Estados Unidos 50,329.2 Canadá 1,003.8

2007 2008 51,334.3 57,936.0 49,935.3 56,456.8 1,398.9 1,479.2

2009 42,338.9 40,871.3 1,467.5

2010 55,632.4 53,147.8 2,484.6

2011 67,415.8 64,931.8 2,483.9

2012 71,899.2 69,159.6 2,739.6

Autor: Alberto Bustamante González Investigador y Analista en Materia de Comercio Exterior México D.F. © Alberto Bustamante González - Este documento sólo puede ser utilizado para ser publicado en la Revista de Negocios CLN. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la revista sin el consentimiento previo del autor.

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VIII

¿QUÉ COSAS NO DEBERÍAS DECIR EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO?

Si estáis esperando que os dé una lista de “trucos” para “pasar” la entrevista os vais a tener que esperar unas líneas, porque primero de todo, os pediré que reflexionéis un poco.

Lo primero es darnos cuenta de que hoy en día pasamos una gran parte de nuestra vida en el trabajo y que allí vamos a convivir con otros compañeros, a los cuales seguro vamos a influir de una forma o de otra en su vida, tanto personal como profesionalmente. Por otro lado, los responsables de recursos humanos, para mí el área más importante de una compañía, tienen la responsabilidad de elegir al candidato que mejor encaje con las necesidades de la compañía, teniendo en cuenta los requisitos del puesto y el entorno de compañeros con los que va a trabajar.

(Recordad mi otro post; un entrevistador no analiza la valía de una persona de forma aislada, analiza si esa persona encaja en un puesto concreto).

Por todo esto, me parece muy poco ético redactar una lista de “trucos” para “engañar” a un responsable de recursos humanos para “pasar” la entrevista. Nunca me han gustado cuando los he visto escrito y me parece que dan un mensaje muy negativo (me recuerda a los trucos del vendedor de feria…). Si lo pensáis un poco más, también os estáis engañando a vosotros, porque accederéis a un puesto para el cual no estáis preparados, ni encajareis y seguro estoy de que a corto o medio plazo os despedirán, lo que no será bueno ni para ti, ni para la empresa. Por este motivo no asesoro en “trucos” para “engañar” a un profesional que se dedica a valorar y elegir recursos “humanos”.

A cambio voy a hacer una cosa, os voy a dar una lista de aspectos importantes, pero no para pasar una entrevista, sino para vosotros mismos, para que mejoréis como personas y sólo trabajando estas áreas de mejora, interiorizándolas, seréis capaces de proyectarlas en vuestro entorno y por tanto en caso de buscar un trabajo futuro, os sea más fácil acceder a un buen puesto de trabajo. 



No critique, no condene y no se queje. Es la primera regla de oro del famoso libro de Dale Carnegie “Cómo hacer amigos e influir sobre las personas”. La crítica es inútil porque pone a la otra persona a la defensiva y por lo común hace que trate de justificarse. La crítica es peligrosa porque lastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de la importancia y despierta su resentimiento. La queja siempre se ve como un aspecto negativo y que genera conflictos dentro de los equipos y las organizaciones. Si algo no te gusta cámbialo, o ayuda a cambiarlo pero no te quejes, y si no se puede cambiar, no es un problema, es una realidad y aprende a vivir con él y cambia para competir de forma correcta.

Ej. entrevista. Criticar a jefes o compañeros o quejarse de la situación que tenían.

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No hablar jamás mal de nadie. Probablemente sea uno de los mayores errores que todo el mundo comete. No aporta nada, no ayuda y genera conflictos que no ayudan en las organizaciones, porque al final todo el mundo se termina enterando de todo.

Ej. entrevista. Hablar mal de empresas o de personas que hayamos trabajado.

Imagen personal. La imagen física y cómo nos vestimos proyecta en los demás una percepción que sin duda afectará a la opinión que tendrán sobre nosotros. No voy a entrar en describir códigos de vestimenta, sólo quiero que se reflexione el aspecto negativo que puede dar una imagen de alguien descuidado, o de alguna vestimenta más propia de salir de copas que de ir a trabajar.

Ej entrevista. Dar un aspecto malo al entrevistador.

Integridad y honestidad. Sin lugar a dudas uno de los valores más apreciados y que mas buscamos que tenga la gente que nos rodea.

Todos queremos tener a nuestro lado a compañeros y jefes íntegros y honestos. Fijaos el daño que os puede hacer el no serlo Ej entrevista. Mentir en salario, posición anterior, formación o no estar correlacionado entre lo que se dice y lo que se hace. Es mucho más efectivo contestar honestamente a algo que en principio nos pudiera perjudicar que mentir y hacer dudar al entrevistador de que lo que se nos ha preguntado no hemos contestado con sinceridad.

Trabajo en equipo. Dice un proverbio africano, “si quieres ir rápido ve solo, pero si quieres llegar lejos vete con otros”. Hoy en día es crítico el saber trabajar en equipo y saber comunicarse y entender a los demás, aprovechando sus fortalezas para complementarlas con las de uno.

Ej Entrevista. Demostrar egoísmo o falta respeto hacia compañeros o hacia enfoques individuales vs grupales.

Formación y conocimiento. La clave no está en cuantas cosas sabemos, sino en continuar aprendiendo día a día, porque lo que sabías hace 3 años ahora ya no sirve porque simplemente el entorno ha cambiado. Por otro lado, también hay que entender el mundo que nos rodea y estar continuamente leyendo y aprendiendo de todo. Hoy en día gracias a Internet gente independiente escribe y comparte información vía twitter o vía blogs. Todavía me sorprendo como muchos ni tan si quiera están ni entienden estas redes sociales. Linked in, twitter o blog. Para la alta dirección es muy importante tener estudios de post grado, pues demuestran ganas de seguir aprendiendo, esfuerzo personal y ganas de superación.

Ej entrevista. No estar en Linked in, Twitter o leer blogs de referencia. Y ojo, no llega con estar, es importante demostrar que se utilizan para algo.

Sin duda la lista de aspectos a mejorar de todos es mucho más larga, y cada uno dependiendo de su personalidad tendría otras, tan solo quería resaltar algunos, que si bien son generales, sí creo que son importantes. El ser mejor profesional pasa siempre por ser mejor persona y es un trabajo que nunca se termina, comienza cuando nacemos y nosotros somos los responsables últimos de ir mejorando poco a poco.

Y recordar, mejorar es relativamente fácil, la clave está en cambiar.

José Luis Portela Lopez Director Programa Superior Dirección y Gestión Estratégica de Proyectos IE Business School Profesor asociado departamento de operaciones IE Business School Madrid, España.

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