Revista EXAME PME 25 by Revista EXAME

MAIO 2010 | EDIÇÃO 25 | R $ 9,90

www.exame.com.br/pme

ESPECIAL

empreendedores aprovados na sabatina internacional da Endeavor

Marcelo Golino, da Chemyunion: recursos para pôr ideias em prática

EXAME

EXAME - EXPME2 - 5 - 13/05/10

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O que aprender com os

ao seu alcance

Por que este momento é ideal para pequenas e médias empresas com novos produtos e serviços PROCESSOS Como descobrir

onde estão os problemas antes que eles evoluam para o desastre

GESTÃO As lições de

custos, vendas e ﬁnanças do 1º- Curso EXAME PME

ESTRATÉGIA O que

fazer para não depender demais de poucos clientes

Sumário

MAIO 2010

Thomas Fink, da Tecno Fink: pesquisa com ajuda da Petrobras e internacionalização

MARCELO CORREA

PEDRO MOTTA

01_CAD 00:35 06/05/10 GBOTTA

72 Jorge Bitar, da Helimarte: passeios para diminuir a ociosidade

EXAME

DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 4 - 13/05/10

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Wagner Sarchis e Flávio Toscano, da Duduxo: expansão com pão de queijo

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social EXAME PME 12 Portal EXAME PME 14 Cartas

Fazer Melhor

Capa

78 Gestão

24 Inovação Por que este momento é ideal para pequenas e médias empresas com novos produtos e serviços

Empresas 40 Internet

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A MegaMamute, criada para aumentar o faturamento de sua fornecedora de equipamentos de informática, acabou se tornando estratégica para o crescimento do grupo

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86 Processos Por que os donos de pequenas e médias empresas precisam encontrar falhas em seus negócios antes que seja tarde demais para corrigi-las

88 Planejamento

Seções

46 Estratégia

36 Grandes Decisões

Com a organização de minifeiras para públicos específicos, Luiz de Alcântara Machado e seu irmão Caíto encontraram um novo nicho

Avançar em novos canais ou vender mais para os mesmos clientes?

17 Para Começar

58 Eu Consegui Túlio Henrique de Lima, da Visum, que cresce montando notebooks sem marca para grandes empresas do setor

61 Para Pensar Empreendedor não tem de ter medo

50 Custos

81 Na Prática

Como Luis Felipe Campos conseguiu que a Seletti ganhasse escala num mercado praticamente artesanal

Como criar e manter uma clientela fiel

62 Empreendedorismo

GABRIEL RINALDI

Livros

O gaúcho Valderes Molon deu um impulso à expansão da vinícola da família ao valorizar a parte da colheita que não servia para vinho

Especial

EXAME - EXPME - 5 - 13/05/10 EXAME

O 1o Curso EXAME PME reuniu mais de 500 empreendedores para aulas de boas práticas

Saiba quando vale a pena insistir e quando é hora de desistir

A Intrabase faturou mais de 8 milhões de reais no ano passado ao decifrar para os clientes quem é quem no universo dos consumidores

As estratégias para não correr o risco de depender de poucos clientes

44 Consumo

48 Mercado

Ernesto Villela, da Enox: capilaridade no modelo de negócios

72 Vendas

O que aprender com a lição de casa dos empreendedores das empresas brasileiras que passaram na seleção internacional da Endeavor deste ano

Mundo 52 Perfil Como o empresário Li Yang montou uma das maiores escolas de idiomas da China dando aulas de inglês em estádios a multidões de pessoas

54 Tecnologia O Twitter que dá dinheiro

82 Plano de Negócio Transformar lâmpadas fluorescentes em insumos reutilizáveis é a proposta da paulistana Tramppo

84 Inovação&Tecnologia 90 Por Dentro da Lei 96 Onde Encontrar Os contatos das pequenas e médias empresas citadas nesta edição

98 Abaixo dos 40 Leandro Neves fez da Black Dog uma rede especializada em cachorrosquentes que gera 8,4 milhões de reais de faturamento por ano

CAPA | Retrato: Daniela Toviansky | Produção: Silvia Goichman | Fotomontagem e tratamento: Carlos Pedretti

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EXAME - EXPME - 6 - 13/05/10

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Comentários sobre o conteúdo editorial de EXAME PME, sugestões e críticas exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

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Carta ao leitor Operação volta às aulas custo dos vidros e o custo das esquadrias devem ser computados de forma diferente no preço de uma janela? O pão que sobra na padaria é despesa ou custo fixo? No ano passado, uma discussão desse tipo esquentou na rede social EXAME PME. Como muita gente penava para fazer contas online, sugerimos um encontro para estudar o problema, numa sala aqui na Editora Abril, em São Paulo. O que começou com meia dúzia de interessados logo se transformou num curso, com apostila e tudo. A aula (com especialistas da própria rede) teve início às 8 da manhã de um sábado, levou um dia inteiro e reuniu 21 empreendedores (alguns vindos de outros estados) no prédio da redação. A ficha caiu imediatamente. Até então, nenhuma outra publicação tinha se preocupado, de verdade, com a necessidade dos donos de pequenas e médias empresas de aprender coisas novas sobre administração e aprimorar conhecimentos já adquiridos. Naquela noite de sábado, em que deixamos o prédio já às escuras, ficou claro que era nosso dever organizar um curso maior, bem estruturado e com direito a diploma. Foi o que fizemos. Poucas semanas atrás, ficamos muito felizes em receber mais de 500 empreendedores para um curso de dois dias. Chamamos 13 professores e palestrantes, que abordaram quatro temas fundamentais para o crescimento de uma pequena ou média empresa — controle de custos com inteligência, vendas com rentabilidade, administração financeira e como obter visibilidade na internet. Vieram empreendedores de várias partes do país, como Wilson César de Barros, da TV Cidade de Boa Vista, de Roraima. Agradecemos a presença de todos — alunos e professores.

Ric e Hugo com o troféu do Prêmio Abril em Tecnologia (1), a reportagem premiada (2) e um diploma do 1o Curso EXAME PME (3): parabéns a todos os participantes

Maria Luisa Mendes

EXAME

EXAME - EXPME - 8 - 13/05/10

O jornalista Hugo Vidotto e o designer Ricardo Godeguez aparecem bem convencidos na foto acima — e com razão. Eles ganharam o Prêmio Abril em Tecnologia deste ano pela reportagem Proveito Máximo, publicada no final de 2009. Apoiado por mais três jornalistas, Hugo achou dez ótimos casos de pequenas e médias empresas que encontraram formas, não escritas em nenhum manual, de usar tecnologias da internet para melhorar os negócios. Cada empreendedor foi retratado de um jeito irreverente e jovem, formando um magnífico conjunto visual. Aos que participaram desse trabalho, os parabéns oficiais.

8 | EXAME PME | Maio 2010

FOTOS: ALEXANDRE BATTIBUGLI E GERMANO LÜDERS

A repórter Raquel Grisotto foi a única jornalista com licença para assistir a dois dias de sabatina a que são submetidos os empreendedores que participam da seleção internacional do Instituto Empreender Endeavor, organização sem fins lucrativos que apoia o empreendedorismo. “Eles precisam responder a perguntas difíceis sobre o negócio”, diz Raquel. Foram aprovadas seis pequenas e médias empresas brasileiras, retratadas na reportagem da página 62.

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www.redeexamepme.com.br Faça seu cadastro gratuito na rede social de EXAME PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão colaborando uns com os outros para a expansão de seus negócios

TEÚD ON

Custos Sustentabilidade Preços Clientes Livros Inovação

a respeito de como economizar com impressões, alguns empreendedores da rede passaram a discutir estratégias para envolver também os funcionários em campanhas de combate ao desperdício em suas empresas. Como fazer isso? Dê sua sugestão.

Navegação mais fácil

de negócios (encontros online entre empreendedores da rede) contaram com 168 membros. “Esses contatos já geraram pelo menos quatro negócios”, diz o empreendedor gaúcho Rudinei Modezejewski, organizador dos eventos. Ele montou minirrevistas eletrônicas com os slides de apresentação das empresas de quem participou e preparou um manual que explica o funcionamento dos encontros. Para fazer parte dos eventos, é necessário pagar uma taxa, e o dinheiro é revertido em prêmios para os participantes. A próxima rodada de negócios já está marcada. Será no dia 25 de maio.

Discussões Agenda Exportação CRM Grupos Precisa-se Vídeos Crédito Marcas

De visual novo

EXAME

10 0|E EXAME EXAM EX XAME XAM XA AM ME P PM PME ME | Maio ME Maio 20 M 2 2010 010 10

Biblioteca Twitter

Ricardo Soares, da Solares TI, da cidade paulista de Campinas, montou slides com os principais recursos de navegação disponíveis na rede. No guia, ele indica as principais ferramentas que permitem a interação entre os usuários, explica para que servem e onde elas estão localizadas nas páginas.

Escambo

Vendas Cobrança Franquias DIVULGAÇÃO

O consultor Hélio Moreira ofereceu um programa de identidade visual que inclui reposicionamento de marca e redesenho do site. O ganhador foi Vitor Mattoso, da assessoria jurídica GLS Legal, do Rio de Janeiro. “Já notamos que as mudanças aumentaram nossa credibilidade”, diz Mattoso.

EXAME - EXPME - 10 - 13/05/10

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GBOTTA

06/05/10

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O prazer é todo seu

Tecnologia Agronegócio

Cuidado com as tentações A discussão sobre sacrifícios só para ganhar clientes gerou interesse. O consultor Mauricio Ferrigno falou do perigo de apertar as margens a ponto de nem cobrir despesas da negociação. O empreendedor Giovani Moura alertou sobre prazos irreais de entrega. “No médio prazo, isso faz perder vendas”, diz.

www.exame.com.br/pme Faça seu cadastro gratuito no Passaporte Abril e acesse artigos, tabelas, gráficos, relatórios, fotografias e entrevistas na íntegra que complementam esta edição no site de EXAME PME

Eu Consegui Envie perguntas e comentários para Túlio Henrique de Lima, presidente da paranaense Visum, que fabrica placas e produtos eletrônicos. Em 2009, a Visum faturou 460 milhões de reais e, no ano anterior, recebeu um aporte de capital do fundo G&G Investimentos, cheﬁado pelo ex-ministro do Planejamento Antonio Kandir.

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Saiba onde conseguir salas, recepcionistas, auditórios e outros recursos a baixo custo consultando uma lista de incubadoras que fornecem infraestrutura a pequenas e médias empresas inovadoras. Atualmente, existem no Brasil 400 incubadoras em 25 estados, as quais apoiam mais de 2 800 negócios emergentes, de acordo com dados da Anprotec, entidade que reúne essas instituições.

MARCELO ALMEIDA

Estrutura para inovar

Aula no Curso EXAME PME: boas práticas

Lição de casa É possível cortar custos com inteligência? Dá para melhorar o ﬂuxo de caixa? O que fazer para aumentar as vendas e também a rentabilidade? Como usar a internet para vender mais? Esses foram alguns dos temas abordados no Curso EXAME PME, que reuniu mais de 500 empreendedores em São Paulo em abril. Os slides das aulas estão disponíveis para consulta.

EXAME

EXAME - EXPME - 12 - 13/05/10

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

GBOTTA

Ajuda proﬁssional

12 | EXAME PME | Maio 2010

O Instituto Empreender Endeavor, entidade de apoio ao empreendedorismo, oferece programas de auxílio a pequenas e médias empresas. Um deles prevê o acompanhamento periódico por um mentor voluntário, outro ajuda a escolher a melhor forma de captar recursos financeiros e há excursões para conhecer grandes empresas, como Google e Dell.

Veja um calendário de feiras de negócios organizadas pela AM3, empresa que promove eventos destinados a mercados especíﬁcos — como feiras para donos de pizzaria, de empresas de entregas e comerciantes de chocolate.

A força do suco de uva De acordo com o Instituto Brasileiro do Vinho, o mercado brasileiro de suco de uva cresce entre 15% e 20% ao ano desde 2005. Veja estatísticas das exportações do suco e do consumo da bebida no país.

FOTOS: ISTOCKPHOTO

06/05/10

Para se programar

Cartas Conforme foi mostrado na reportagem Em Busca do Ouro Negro (abril), há realmente muita coisa acontecendo no setor petrolífero. Por isso, os donos de pequenas e médias empresas devem ficar atentos às oportunidades que estão surgindo. Minha empresa seleciona executivos para companhias da cadeia produtiva do petróleo e prestamos serviços a fornecedores da Petrobras. Não é fácil achar profissionais qualificados, com a formação e a experiência necessárias. É difícil encontrar quem conheça a fundo as normas certificadoras que são exigidas na área. Celia de Spangher, Maxim Consultores — São Paulo, SP

O Brasil ainda deve se tornar mais competitivo no setor de petróleo. Foram abertas cinco faculdades de engenharia bioenergética. Essas instituições formam profissionais para um dos mercados que mais crescem no mundo: o de energias limpas e renováveis. Sibele Saraiva Proteja — Teófilo Otoni, MG

Criamos um comitê de pequenas e médias empresas apenas para tratar de gestão do conhecimento e de inovação na cadeia do petróleo. Esperamos, assim, contribuir para o desenvolvimento regional.

Fernando Fukunaga Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento — São Paulo, SP

O valor da lealdade Contribuições de clientes esporádicos não ajudam a manter o negócio. Por essa razão, o empreendedor deve saber dizer não a certas vendas, dedicando-se àquelas que são importantes para o crescimento da empresa (Alta Fidelidade, abril). Isso não significa ser grosseiro. É necessário ser prestativo e, se for o caso, indicar

EXAME

EXAME - EXPME - 14 - 13/05/10

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Oportunidades do petróleo

14 | EXAME PME | Maio 2010

outras opções de fornecimento, mesmo que sejam concorrentes. André Reis HTP Solution — Belo Horizonte, MG

Acredito que, para cativar os clientes, devemos, acima de tudo, encantá-los por meio de ações que ofereçam a eles serviços e produtos inovadores. Fernando Motogi Uraguti Equipe Air — Peruíbe, SP

Concorrência acirrada Gostei da reportagem O Homem Que Pinta os Cabelos (abril), sobre a trajetória de Daniel de Jesus, dono da Niely. Sou sócio de uma agência de comunicação e me chamou a atenção como ele conseguiu diferenciar sua marca de produtos para cabelos. Luis Fernando Klava Economídia — São Paulo, SP

Grandes Decisões Li a reportagem sobre a Tecnoflash (Investir em Produtos Melhores ou Valorizar os de Preço Baixo?, abril), que contava o dilema pelo qual minha empresa passa. O texto explicou claramente as vantagens e as

desvantagens de cada caminho possível para o crescimento do negócio. As orientações dos especialistas serão levadas em consideração. Bruno Dalla Fina Tecnoflash — Itatiaia, RJ

Como treinar os vendedores? A coluna de Renato Romeo (Vendas na Sala de Aula, abril) trouxe boas orientações sobre como avaliar se um treinamento de vendedores traz resultados. Esse tipo de treinamento precisa estar inserido num plano com objetivos claros. Treinar sem saber o que vai ser medido depois não faz sentido. Augusto Rafael Bauru, SP

A expectativa em qualquer treinamento é que os participantes mudem o comportamento. Mas nada acontecerá se o líder não der o exemplo — e essa é a parte mais frágil de qualquer estratégia para aumentar as vendas. Eduardo Faddu Direct Link — Campinas, SP

Economia com impressões Li a reportagem a respeito do corte de custos com impressão nas pequenas e

Tenho certeza de que o aprendizado obtido nas aulas será de grande valor. Luiz Santos Phd Consultoria e Treinamentos Belém, PA

Toda a equipe envolvida nesse curso está de parabéns. A infraestrutura do evento era sensacional. Tudo foi muito profissional, bem organizado e com um material de apoio excelente.

EXAME

EXAME - EXPME - 15 - 13/05/10

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Erickson Fabricio Domingos Ricci São Bernardo do Campo, SP

médias empresas (No Modo Econômico, março) e acredito que o desperdício com papel e cartuchos de tinta não seja um problema somente de empresas de menor porte. Quanto maiores a estrutura e o número de funcionários, maior é o gasto também. Por isso, é muito importante fazer um trabalho de conscientização e reeducação dos usuários para que o problema não aumente na mesma proporção do crescimento da empresa. Enoque Junior Tutti Solution — Campinas, SP

Quase todos os documentos internos na minha empresa são impressos com a Ecofont, indicada na reportagem. Estamos conseguindo economizar dessa forma. Francisco Pompeu Neto Tubo-Tec — Mogi das Cruzes, SP

Direito ao sucesso Li a coluna em que Sidney Santos falou sobre empreendedores envergonhados do próprio sucesso (Chega de Modéstia, março). Acho que esse tipo de sentimento é causado pelo complexo de inferioridade que os brasileiros carregam dentro de si. George Martins Iaupe — Recife, PE

1o Curso EXAME PME Tenho uma empresa de treinamentos para pequenas e médias empresas em Belém.

Gostaria de parabenizá-los pela iniciativa de montar um curso destinado aos pequenos e médios empresários. Veio na hora certa. Pela quantidade de gente na plateia, deu para ter ideia de quantos de nós, empreendedores, ainda somos carentes de informações. Adir Ribeiro Praxis Education — São Paulo, SP

A ideia e a realização do 1o Curso EXAME PME foram ótimas, como mostrou o alto número de participantes. Todas as aulas foram de grande valia. José Ricardo Campillo Confeitaria Nova Granada São Paulo, SP

Assisti às aulas do curso e achei que elas me ajudaram a esclarecer dúvidas sobre os tópicos abordados. A iniciativa foi excelente. Espero que ocorram mais eventos. Kátia Carneiro da Cunha Clerc Graziano & Cunha São Sebastião, SP

Rede EXAME PME Estou adorando a rede EXAME PME. ME. O nível de discussões é elevadíssimo. o. Fernando Alves de Souza Usina7 Turismo e Eventos Fortaleza, CE

Estou muito satisfeito por fazer parte da rede EXAME PME e impressionado com a riqueza das informações que encontrei. Leandro Lameira Dany Serviços de Beleza Belford Roxo, RJ

Finanças sem confusão A reportagem sobre a mistura das contas do negócio com as do dono (Cada Coisa no Seu Lugar, abril) ressaltou a importância de separar totalmente a contabilidade da pessoa física da contabilidade da pessoa jurídica para que seja possível enxergar os verdadeiros custos de uma empresa. Muitos leitores escreveram para expor suas experiências e falar das vantagens da organização. O advogado Bernardo Grossi, de Belo Horizonte, contou que desfez uma sociedade depois de descobrir que seu ex-sócio utilizava dinheiro do negócio para pagar despesas pessoais. Grossi abriu uma nova empresa. “Desta vez, adotei uma organização financeira muito rígida desde o início”, diz ele. Pedro Aguiar, sócio da paulista Allello, que faz planejamentos financeiros, disse que, em muitos casos, a confusão acontece porque os empreendedores, sobrecarregados com o dia a dia do negócio, deixam o planejamento financeiro em segundo plano. Jefferson Porto, da GPS Contábil, de São Paulo, deu mais uma razão. “O problema é que as pequenas e médias empresas normalmente não possuem um funcionário exclusivo para cuidar das finanças”, disse ele.

Para começar EDIÇÃO | Maria Luisa Mendes

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NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

ESTRATÉGIA

EXAME

MARCELO CORREA

EXAME - EXPME - 17 - 13/05/10

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No sentido oposto

Gottlieb, da Task: oferecer o pacote completo ajudou a dobrar as receitas

Muitas pequenas e médias empresas de tecnologia começam fabricando máquinas e, para expandir, passam a prestar serviços relacionados aos equipamentos vendidos. O engenheiro civil Raul Gottlieb, de 59 anos, dono da Task, do Rio de Janeiro, fez o caminho contrário. Até 2007, a Task vendia softwares para sistemas de controle de acesso. Nos últimos três anos, passou a fabricar equipamentos que interessam ao mesmo cliente, como catracas e relógios de ponto. “Achei que oferecer a solução completa ajudaria a conquistar novos clientes”, diz ele. “O poder público, por exemplo, costuma comprar equipamentos e softwares de acesso de um mesmo fornecedor.” Deu certo. Em 2009, a Task faturou 32 milhões de reais — o dobro de antes da mudança de estratégia. Entre os clientes conquistados estão grandes empresas, como Pão de Açúcar e Localiza, além de órgãos públicos, como a Câmara dos Deputados de Minas Gerais e o Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais. Os equipamentos também foram instalados em pontos turísticos do Rio de Janeiro — caso do trenzinho que leva turistas à estátua do Cristo Redentor.

Maio 2010 | EXAME PME | 17

Para começar

MINHA INOVAÇÃO

Empresa Frangipani Onde Brotas, SP

Eliane e Odri, da CdClip: comunicação com o mercado

BOLSA

GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 18 - 13/05/10 EXAME

Pró | Se os clientes optassem por pagar ao menos o necessário para cobrir os custos fixos, a pousada poderia melhorar seus resultados no final do ano. Contra | Havia o risco de receber muito pouco — ou nada — de alguns clientes. Resultado | No ano passado, em setembro (normalmente o mês de ocupação mais baixa), o movimento foi 50% maior que no mesmo mês do ano anterior, quando a promoção ainda não havia começado. O faturamento da pousada foi 60% maior, considerando o mesmo período.

18 | EXAME PME | Maio 2010

Vídeos para os investidores A expansão recente da paulistana CdClip é fruto da convergência entre duas tendências — a necessidade de grandes empresas comunicarem seu desempenho ao mercado e o interesse cada vez maior dos internautas por conteúdos audiovisuais. No ano passado, a CdClip, que produz e transmite vídeos pela internet, faturou cerca de 3,5 milhões de reais — o que representa um crescimento de 40% em relação a 2008. Metade da receita veio de serviços prestados ao departamento de relações com investidores de empresas listadas em bolsa, como TAM e Bradesco. “Eram clientes antigos que encomendaram tecnologias para divulgar seus resultados ao vivo para acionistas espalhados pelo país”, diz a economista Eliane Nahas Cury, de 45 anos. Fundada há oito anos por Eliane e pelo jornalista Cláudio Odri, de 52 anos, a CdClip começou oferecendo ferramentas online para treinamento de funcionários e conferências com revendedores.

Sempre me surpreende o tempo que as pessoas perdem remoendo erros em vez de canalizar essa energia para algo novo Richard Branson — dono do grupo Virgin

GABRIEL RINALDI

A ideia | Para aumentar a taxa de ocupação na baixa temporada, Yeda Lopes, de 48 anos, dona da pousada Frangipani, passou a permitir que o hóspede decida quanto vai pagar pela diária nos períodos de pouco movimento. Na hora da conta, o cliente avalia itens como infraestrutura e serviços e define quanto quer pagar — de zero a 300 reais.

06/05/10

00:49

01_CAD

Quer pagar quanto?

PERGUNTAS BÁSICAS

Co Comissões omissões

EXAME

Fontes: Adir Ribeiro (Praxis Education), Luiz Coelho (Coelho e Morello Advogados Associados), Marcelo Cherto (grupo Cherto), Renato Romeo (SaleSolution) e R. Maldonado Consultoria

EXAME - EXPME - 19 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

06/05/10

00:49

01_CAD

Uma política de remuneração eficiente é muito importante para manter a equipe de vendas alinhada à estratégia de crescimento de uma pequena ou média empresa. Normalmente, as regras são adaptáveis em situações distintas. Produtos com margens diferenciadas de lucro ou que apresentam dificuldades de venda podem requerer comissões maiores. O importante é ponderar sobre o que é mais adequado para que a estratégia de benefícios não entre em conflito com as metas de rentabilidade. Eis alguns aspectos que não devem ser ignorados na hora de definir o plano de comissão dos vendedores. Como deve ser calculado o valor da comissão? Em geral, as empresas estabelecem um percentual sobre as vendas, que tem variado de 2% a 10%. Não há uma regra para a definição exata desse percentual, que muda conforme o setor, o tipo de produto ou serviço oferecido e o que os concorrentes utilizam. É importante que a comissão não comprometa a rentabilidade do negócio, já que se trata de uma despesa que interfere na margem líquida. E as comissões dos representantes de vendas, como são definidas? O raciocínio é o mesmo: o percentual varia de acordo com o mercado e o tipo de produto ou serviço. Em geral, a comissão é um pouco mais alta em relação à das equipes internas porque o representante pode ter de arcar com os custos da prospecção de clientes e, dependendo do caso, correr o risco de inadimplência. Quando o vendedor pede um desconto para fechar uma venda, pode-se reduzir a comissão? A comissão é calculada sobre o valor da venda. Assim, em caso de desconto, o vendedor vai receber automaticamente menos. A empresa somente poderá diminuir a

porcentagem da comissão se o plano de pagamento do vendedor estiver atrelado à margem — o que deve estar estabelecido previamente em contrato. Vendedores mais eficientes devem receber comissões maiores? Não necessariamente. A comissão é um percentual sobre as vendas — portanto, quem vender mais vai naturalmente ganhar mais. Mas é possível estabelecer uma política de prêmios que contemple comissões proporcionalmente maiores, vinculadas a determinado objetivo. A comissão pode ser maior para os itens mais difíceis de vender e para os mais rentáveis? Sim. Muitas empresas adotam essa prática para evitar que os vendedores se acomodem. Outra possibilidade é atrelar a comissão à venda de um portfólio completo de produtos ou dar prêmios a quem superar as metas de vendas de determinados itens. No caso de o catálogo incluir uma grande quantidade de itens, como lidar com tantas comissões diferentes? O aconselhável é definir os diferentes percentuais por linhas de produto. Se isso não for possível ou ainda

assim a variedade for alta, podem-se implantar sistemas que ajudam a gerenciar esse controle. Se o pagamento do produto ou serviço for parcelado, o que deve ser feito caso o cliente venha a romper o contrato? Os contratos com os vendedores podem estipular que as comissões também sejam parceladas quando o valor da venda for fracionado. Isso ajuda a evitar vendas de má qualidade, que ocorrem quando o vendedor empurra um produto para quem não tem condições de pagar só para conseguir a comissão. Porém, se a desistência tiver ocorrido por uma falha que claramente é da empresa, o vendedor não deve ser penalizado. É possível mudar a política de comissões conforme a empresa cresce? Ao fazer um plano de comissões, pequenas e médias empresas devem considerar a necessidade de alterá-lo durante a expansão. Por isso, o plano deve ter um prazo de validade — um ano, por exemplo. Uma vez definidas as regras de pagamento, elas não podem ser alteradas até o final do período acordado com os vendedores — a não ser que eles concordem, que seus ganhos não caiam ou que as mudanças sejam devidamente documentadas em contrato.

Maio 2010 | EXAME PME | 19

Para começar

NÚMEROS

O que mudou no Brasil

Um estudo recente mostra que a parcela de empreendedores acima de 35 anos de idade aumentou. E, pela primeira vez desde 2000, quando o Brasil foi incluído na amostra, o percentual de mulheres que empreendem por oportunidade superou o de homens. Eis alguns dos principais indicadores sobre o país revelados na pesquisa.

QUAL É A MOTIVAÇÃO

A IDADE DOS DONOS Faixa etária dos empreendedores brasileiros DE 18 A 34 ANOS

2008

2009

Parcela de entrevistados que abriram o próprio negócio por ter vislumbrado uma oportunidade (e não por necessidade)

DE 35 A 64 ANOS

41,4% 47,5%

MULHERES

58,6% 52,5%

2008

2009

HOMENS

48,7% 53,4%

51,3% 46,6%

01_CAD

Fonte: Global Entrepreneurship Monitor 2009 (pesquisa feita em 54 países)

TESTE

00:49

É hora de correr o mundo?

EXAME

EXAME - EXPME - 20 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

06/05/10

HISTÓRICO 1 Qual a experiência no

Muitos donos de pequenas e médias empresas podem se deparar com oportunidades para abrir fábricas e escritórios no exterior. A pedido de EXAME PME, a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, elaborou um teste para ajudar a identificar o momento certo de enfrentar esse desafio. Escolha para cada tópico a alternativa que melhor descreve sua empresa e some os pontos atribuídos na tabela. 20 | EXAME PME | Maio 2010

mercado internacional? a. Uma parte importante da receita já vem de exportações b. As exportações são frequentes, mas em pequenos volumes. Representantes e fornecedores que atuam no exterior podem apoiar os planos de internacionalização c. A empresa faz poucos negócios no exterior d. Não tem nenhuma experiência

FINANÇAS 2 Qual a capacidade para financiar a internacionalização? a. Os planos de abrir uma unidade no exterior podem ser realizados com recursos próprios

b. Boa parte dos investimentos pode ser feita com capital próprio, mas vai ser preciso recorrer a empréstimos c. O capital próprio cobre uma pequena parte dos investimentos previstos d. A internacionalização vai depender totalmente de recursos de terceiros

PESSOAS 3 Os funcionários estão aptos a trabalhar num negócio internacionalizado? a. A empresa contratou gente que sabe fazer negócios no exterior b. Boa parte dos funcionários precisa ser treinada c. A empresa tem recursos para treinar uma pequena parte do pessoal d. Não há um treinamento em andamento

CLIENTES 4 Qual o perfil dos clientes da empresa no mercado nacional? a. Multinacionais com operações no Brasil representam parte importante da receita b. Uma pequena parte das receitas vem de multinacionais que operam no Brasil c. Há apenas negócios pontuais com clientes multinacionais d. Os clientes são empresas nacionais sem presença no exterior

5 QUALIDADE

Quais padrões de qualidade internacional são adotados pela empresa? a. A maior parte do portfólio segue padrões internacionais de

GLOBALIZAÇÃO Empreendedores interessados em negociar com empresas do Reino Unido têm até o dia 20 de junho para concorrer a um lugar no avião da British Airways que vai levar leitores de EXAME PME para Londres. Serão cinco assentos em classe executiva para os sócios de empresas que tiverem aprovadas suas propostas de negócios (exportações, importações ou outras parcerias comerciais com países do Reino Unido). Prevista para o mês de agosto, a viagem terá quatro dias de encontros com representantes de câmaras de comércio e indústria britânicas. Detalhes sobre o processo da escolha e os formulários para inscrição estão no site www.facetofacebrasil.com.br. Os nomes dos vencedores serão divulgados na EXAME PME de julho.

EXAME

EXAME - EXPME - 21 - 13/05/10

Composite

qualidade e é certificada de acordo com os critérios exigidos pelos clientes que pretendemos conquistar b. A produção segue padrões internacionais de qualidade, mas apenas uma pequena parte dos produtos e dos serviços é certificada c. Algumas linhas de produção da empresa seguem padrões internacionais de qualidade, mas sem certificações d. A empresa ainda não está adaptada às exigências de qualidade necessárias para atuar no mercado externo

PONTUAÇÃO

Veja quanto vale cada resposta e some os pontos a. 3 pontos / b. 2 pontos c. 1 ponto / d. Zero ponto

DIAGNÓSTICO

De 12 a 15 pontos A empresa poderia ter sido mais ousada em seus planos de internacionalização e talvez esteja até perdendo boas oportunidades de crescimento no mercado externo De 8 a 11 pontos A empresa já tem condições de planejar a abertura de unidades em outros países De 4 a 7 pontos Devem-se fortalecer pontos fracos apontados no teste antes de abrir um escritório ou uma fábrica no exterior De zero a 3 pontos Ainda não é hora de ter presença no exterior. Antes, é preciso aprender mais sobre o mercado externo começando a exportar, por exemplo

MARCELO CORREA

GBOTTA

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FOTOS: ISTOCKPHOTO

Rumo a Londres

Tenenbaum, da Yoggi, e Jager, da Koni Store: sorvete depois do temaki

PARCERIA

Amigos e vizinhos

Os empreendedores cariocas Alexandre Tenenbaum, de 27 anos, dono da rede de sorveterias Yoggi, e Michel Jager, de 28, dono da temakeria Koni Store, se conhecem desde os anos 90, quando cursaram o ensino médio no mesmo colégio. A antiga amizade evoluiu para uma parceria nos negócios desde o final de 2008, quando as duas redes passaram a compartilhar o mesmo espaço numa loja de São Paulo e noutra de Belo Horizonte. “Está dando tudo certo”, diz Tenenbaum. “Quem come um temaki muitas vezes pede também um sorvete de iogurte para a sobremesa.” Algum tempo atrás, Jager foi convidado para abrir uma Koni Store no Norte Shopping, no Rio de Janeiro. “O espaço era grande demais só para a Koni”, diz ele. “Chamei o Alexandre para dividirmos os custos e acabamos com uma loja vizinha da outra.” No ano passado, a Yoggi obteve faturamento de 8 milhões de reais, enquanto a Koni registrou 30 milhões de reais de receitas.

Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Carla Aranha, Carmen Nascimento, Carolina França, Daniele Pechi e Gladinston Silvestrini

Maio 2010 | EXAME PME | 21

Composite

Sorocaba, SP

Chemyunion

Receitas 40 milhões de reais(1) O que faz Matérias-primas Por que conseguiu inovar O acesso a crédito permitiu adquirir equipamentos que só grandes empresas tinham (1) Em 2009

EXAME

24 | EXAME PME | Abril 2010

GERMANO LÜDERS

para cosméticos

EXAME - EXPME - 24 - 13/05/10

MARCELO GOLINO

GBOTTA

06/05/10

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Capa Inovação

01_CAD 01:48 06/05/10 GBOTTA Composite -

AGORA

Cada vez mais, pequenas e médias empresas estão crescendo ao aproveitar uma conjunção inédita de fatores que favorecem a inovação em negócios emergentes — como tecnologias mais baratas, dinheiro de investidores e apoio de universidades GLADINSTON SILVESTRINI

EXAME

EXAME - EXPME - 25 - 13/05/10

O BONDE PASSA

Abril 2010 | EXAME PME | 25

Capa Inovação

caba, é preciso se cobrir dos pés à cabeça com um avental e tomar muito cuidado para não esbarrar sem querer em máquinas que podem custar dezenas de milhares de reais. “Crescemos muito, e o espaço ficou apertado”, diz o engenheiro químico Marcelo Golino, de 50 anos, presidente da empresa. A parafernália inclui aparelhos de laser que investigam a composição da pele, equipamentos para extrair substâncias de células de plantas e instrumentos que vasculham amostras botânicas em busca de componentes que possam interessar a fabricantes de cosméticos. “O mercado de estética vive de inovações”, afirma Golino. “Nosso negócio é descobrir moléculas para nossos clientes desenvolverem fórmulas novas.” Nos últimos três anos, Golino registrou 23 patentes de substâncias encontradas por seus cientistas. As novas matérias-primas têm sido muito importantes para o crescimento da Chemyunion. Ao atender clientes como Natura, O Boticário, Estée Lauder e Victoria’s Secret, a empresa faturou 40 milhões de reais no ano passado — 12% acima de 2008. Como a Chemyunion, outras pequenas e médias empresas com produtos e serviços inovadores vivem um momento particularmente fértil em sua trajetória de crescimento. É o caso da gaúcha FK Biotec, que acabou de receber da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) a licença para comercializar seu novo teste de gravidez. Ou da mineira Tecno Fink, que desenvolveu uma película de combate à corrosão de metais. O momento é favorável também para empresas como as paulistanas Bioactive, que criou um polímero para regenerar ossos humanos, e Trellis, que está conseguindo produzir e aperfeiçoar seus equipamentos para redes de comunicação de dados e de VoIP a custos compatíveis com seu tamanho. Em comum, os empreendedores à frente dessas pequenas e médias empresas têm a ambição de criar produtos ou serviços inéditos em seus mercados. Eles querem também que seus negócios sejam reconhecidos como detentores de uma alta capacidade de fazer coisas que não foram feitas antes. A conjunção astral é extremamente favorável para gente com esse perfil. Eis os principais fatores que fazem deste um momento único para inovar:

• NOVAS OPORTUNIDADES — Hoje, no Brasil, há uma porção de mercados que demandam novas tecnologias. É o caso da cadeia petrolífera, que precisa encontrar formas de trazer para a superfície o óleo escondido nas profundezas do oceano brasi-

EXAME

EXAME - EXPME - 26 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

06/05/10

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ara conhecer os laboratórios da Chemyunion, na cidade paulista de Soro-

26 | EXAME PME | Maio 2010

THOMAS FINK Tecno Fink Nova Lima, MG Receitas 7,5 milhões de reais(1) O que faz Produtos que

impedem a corrosão em grandes estruturas metálicas Por que conseguiu inovar A Petrobras ajudou a desenvolver uma nova tecnologia, que pode ser vendida a outras grandes empresas (1) Em 2009

EXAME

Abril 2010 | EXAME PME | 27

EXAME - EXPME - 27 - 13/05/10

PEDRO MOTTA

Composite

GBOTTA

06/05/10

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FERNANDO KREUTZ FK Biotec Porto Alegre, RS Receitas 2 milhões de reais(1) O que faz Kits para vacinas

e exames de laboratório Por que conseguiu inovar Investimentos de fundos sustentam as pesquisas da empresa até que os produtos cheguem ao mercado (1) Em 2009

EXAME

EXAME - EXPME - 28 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

06/05/10

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Capa Inovação

28 | EXAME PME | Maio 2010

leiro, ou do setor financeiro, que depende do desenvolvimento de novos sistemas de gerenciamento de riscos (veja quadro na pág. 31).

• CUSTOS MENORES — A disseminação de softwares obtidos na internet, e pagos mensalmente como se fossem uma conta de luz, trouxe para pequenas e médias empresas tecnologias que antes só as grandes podiam comprar. Há, ainda, uma enorme quantidade de ferramentas online gratuitas, que incluem todo tipo de planilha eletrônica, bancos de dados e até programas de engenharia.

• MAIS RECURSOS — Segundo um levantamento realizado no final do ano passado pela Fundação Getulio Vargas, só os fundos de capital de risco têm para investir em pequenas e médias empresas brasileiras cerca de 3 bilhões de reais — seis vezes mais que há cinco anos. A esses recursos juntam-se, ainda, linhas de crédito mantidas por instituições públicas, como a Finep, agência de fomento ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, que financia a juros relativamente baixos a aquisição de máquinas e equipamentos utilizados em pesquisas.

EXAME

EXAME - EXPME - 29 - 13/05/10

Composite

que batizou o fenômeno de inovação reversa. “O crescimento de países como Brasil, China e Índia e a recente crise internacional deixaram claro que hoje as oportunidades estão nesses mercados.” É bom que a inovação reversa a que se refere Govindarajan esteja acontecendo depois que a internet — e todas as ferramentas de comunicação que vieram com ela — encurtou distâncias antigamente difíceis de ser percorridas por uma pequena e média empresa. “O mundo ficou muito pequeno”, diz Anderson Thees, que trabalhou como gestor dos fundos de investimento Naspers e Excellera e que há poucos meses assumiu a presidência da LBS Local, empresa que resultou da fusão entre os serviços de busca de endereços Apontador e MapLink. “Hoje, qualquer pequena e média empresa pode ter acesso a conhecimento de ponta e ter

Até pouquíssimo tempo atrás, a produção de conhecimento, as descobertas e as patentes eram prerrogativa de grandes empresas de países avançados. Nos próximos anos, a maior parte das inovações deverá vir de países emergentes TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

GBOTTA

06/05/10

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ele na subsidiária brasileira de uma empresa química europeia e um administrador — decidiram empreender. “Nos primeiros anos, a Chemyunion apenas importava o que outras multinacionais desenvolviam lá fora”, diz Golino. “Os equipamentos de que precisaríamos para desenvolver nossas próprias matériasprimas eram inacessíveis a uma empresa de nosso porte, e foi assim até não muitos anos atrás.” Hoje, mais equipada, a Chemyunion pôde firmar parcerias com cursos como farmácia, engenharia química e botânica da Unicamp e da Unesp, por meio das quais professores e alunos participam dos projetos da empresa. Entre as descobertas recentes que receberam o apoio da universidade estão substâncias que ajudam a reduzir celulite, combater manchas na pele e amenizar rugas. Nos últimos meses, Golino tem se preocupado com aspectos que passam longe dos

Foi com recursos da Finep que a Chemyunion conseguiu comprar boa parte dos aparelhos hoje usados nas pesquisas. Um dos equipamentos mais importantes — obtido com o apoio também da Fapesp, outra instituição de fomento à descoberta científica — é um extrator que usa gás carbônico para obter partículas vegetais com elevados níveis de pureza. “Vivemos um momento muito diferente de quando a Chemyunion nasceu”, afirma Golino. Era 1992 quando Golino mais três sócios — dois pesquisadores que trabalhavam com

tubos de ensaio com os quais está familiarizado. Ele precisa saber, por exemplo, se o que cobram pelo aluguel do metro quadrado num escritório em Nova Jersey, nos Estados Unidos, cabe no orçamento da Chemyunion. “Os negócios se intensificaram a tal ponto que se tornou necessário ficar mais perto de nossos clientes americanos”, diz ele. “Até julho temos de estar instalados por lá.” Esse movimento de Golino indica uma ordem totalmente inversa no mundo em que as pequenas e médias empresas vinham construindo sua trajetória até pouquíssimo tempo atrás. A produção de conhecimento, as descobertas e as patentes (a inovação, numa palavra) eram prerrogativa de grandes empresas de países avançados, como os Estados Unidos, para onde a Chemyunion está indo agora. “Nos próximos anos, a tendência é que a maior parte das inovações venha de países emergentes”, diz o consultor de inovação indiano Vijay Govindarajan,

fornecedores em qualquer país se isso torná-la mais competitiva.” Para o engenheiro Cássio Spina, de 41 anos, a globalização de que fala Thees está permitindo à sua empresa, a Trellis, que atua num mercado dominado por grandes companhias, manter-se competitiva — condição sem a qual é difícil fazer brotar inovações. Poucos tipos de produto podem envelhecer tão rápido como os que a Trellis fabrica. A empresa produz equipamentos para redes de comunicação de dados e de VoIP, como roteadores e peças para conexão à internet sem fio. É um mercado muito dinâmico — aquilo que sai das pranchetas dos projetistas hoje pode já estar obsoleto amanhã. Até recentemente, Spina desenvolvia projetos e os produzia no Brasil. Mas, há dois anos, a concorrência de grandes empresas com atuação semelhante à da Trellis se acirrou e a empresa começou a perder oportunidades. Ele ficou preocupado — duplamente. Maio 2010 | EXAME PME | 29

WALTER CABRERA Bioactive São Paulo, SP Receitas 7 milhões de reais(1) O que faz Substâncias que

auxiliam na regeneração dos ossos Por que conseguiu inovar Instalada numa incubadora, a empresa obteve recursos públicos para desenvolver pesquisas e projetar novos produtos (1) Previsão para 2011

EXAME

EXAME - EXPME - 30 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

06/05/10

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Capa Inovação

30 | EXAME PME | Maio 2010

“Sem que as receitas estejam sempre aumentando, é difícil fazer uma empresa crescer num mercado que depende de investimentos frequentes em novidades”, diz Spina. Ao fazer as contas para identificar as origens do problema, ele constatou que o custo de produzir peças eletrônicas no Brasil tinha ficado pesado demais. Spina procurou fornecedores de equipamentos eletrônicos na China e em Taiwan e, há dois anos, começou a terceirizar a produção. “Hoje, só os projetos são feitos no Brasil”, diz ele. Deu resultado. No ano passado, a Trellis obteve receitas estimadas em 38 milhões de reais, 12% mais que

em 2008. Para gerenciar a produção na Ásia, Spina abriu uma filial em Taiwan, onde um gestor é responsável por cuidar do controle de qualidade de tudo que sai dos fornecedores. “Os custos caíram em torno de 30%”, diz Spina. “Sem essa pressão, a Trellis pode se dedicar a desenvolver novos produtos para entrar em outros mercados.” Criar novidades para atuar num mercado que não fazia parte de seu DNA pode ser uma estratégia de expansão rápida para uma pequena ou média empresa. De certa forma, é isso que está ocorrendo com o Google, que começou, há pouco mais de dez anos, como

EM BUSCA DO NOVO Cinco áreas em que as pequenas e médias empresas podem encontrar boas oportunidades para crescer com inovações nos próximos anos

ENERGIA

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A necessidade Encontrar alternativas para combustíveis fósseis As oportunidades Aumentar o aproveitamento de fontes renováveis — como os biocombustíveis — e a produtividade das lavouras; criar tecnologias para produzir etanol de celulose; e desenvolver tecnologias para aumentar a geração de energia eólica e solar Quem pode aproveitar Empresas dos setores químico, metal-mecânico, de engenharia, agronegócio e prestação de serviços ambientais

EXAME

EXAME - EXPME - 31 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

RICARDO CORRÊA

06/05/10

ÁGUA

um sistema de busca na internet e se tornou uma empresa que faturou 23,6 bilhões de dólares em 2009 com um modelo que mistura um pouco de publicidade, um pouco de entretenimento e um pouco de serviços — tudo com maciças doses de inovação. O médico gaúcho Fernando Kreutz, de 39 anos, está tentando fazer a FK Biotec, de Porto Alegre, viver seus primeiros momentos de Google em seu mercado, o de biotecnologia. A empresa nasceu há dez anos, quando Kreutz voltou de um doutorado no Canadá pensando em usar parte do conhecimento adquirido na área para criar um

A necessidade Enfrentar uma realidade em que a água será escassa e cara As oportunidades Desenvolver sistemas que diminuam o custo de puriﬁcação, reduzam o desperdício e permitam reciclar a água com mais eﬁciência Quem pode aproveitar Empresas dos setores químico e biológico e das áreas farmacêutica e de saúde

PETRÓLEO A necessidade Explorar as reservas em grandes profundidades na costa brasileira As oportunidades Desenvolver novos materiais e equipamentos para perfuração

e transporte do óleo para a superfície; criar tecnologias para combater a corrosão em alto-mar e sistemas de gerenciamento de riscos ambientais

Quem pode aproveitar Empresas de engenharia, do setor químico, da área ambiental e fabricantes de softwares

FINANÇAS A necessidade Aprimorar o gerenciamento de riscos nas operações ﬁnanceiras As oportunidades Desenvolver sistemas que permitam prever os índices de inadimplência e softwares para calcular riscos em investimentos e em transações entre bancos, empresas e pessoas físicas Quem pode aproveitar Empresas de software de pesquisa e estatística e de otimização de processos

CONSUMO A necessidade Atender às novas demandas dos consumidores emergentes As oportunidades Descobrir formas de reduzir desperdícios em fábricas e varejo; desenvolver sistemas para calcular riscos na concessão de crédito; e aumentar o acesso à internet Quem pode aproveitar Empresas de varejo e comércio eletrônico, de pesquisa e estatística, fabricantes de softwares, construtoras e prestadores de serviço

Fontes: Arbache, Anderson Thees, Vijay Govindarajan e livro The New Age of Innovation

Maio 2010 | EXAME PME | 31

EXAME

EXAME - EXPME - 32 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

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Capa Inovação negócio inovador. Desde então, a FK Biotec vem obtendo receitas fornecendo anticorpos para vacinas produzidas por grandes companhias farmacêuticas. Nesse tempo, Kreutz e sua equipe vêm desenvolvendo um produto que pode colocar a FK Biotec na lista das empresas mais inovadoras de seu setor. Trata-se de uma vacina para prevenir câncer de próstata, ainda em fase de estudos. Outras frentes de inovação já foram desbravadas. Duas delas resultaram em produtos que chegam ao mercado neste ano — um novo tipo de teste de gravidez para vender em farmácias e um defensivo que impede a reprodução do mosquito da dengue. Até agora, consumiram-se 14 milhões de reais em investimentos — sete vezes mais do que a FK Biotec gerou de faturamento no ano passado. O dinheiro veio de fora, em três oportunidades. A última delas foi no começo de 2009, quando Kreutz vendeu uma participação de 10% da FK Biotec à fabricante de equipamentos médicos Lifemed, de Pelotas, no Rio Grande do Sul — cinco anos depois de ter recebido na sociedade um grupo de investidores locais, que fizeram um aporte na empresa. O dinheiro de investidores foi decisivo para a própria existência da FK Biotec. Logo no início, o fundo de risco gaúcho CRP adquiriu uma participação, que permitiu à empresa dar os primeiros passos. “Sem o dinheiro de investidores, não teríamos chegado de jeito nenhum até aqui”, diz Kreutz. “Eu provavelmente teria abandonado o sonho de empreender para virar empregado em alguma indústria farmacêutica.” Com o Brasil no centro das atenções mundiais, hoje gestores de fundos de capital de risco de vários lugares do mundo dispu-

CÁSSIO SPINA Trellis São Paulo, SP

Receitas 38 milhões de reais(1) O que faz Equipamentos

para redes de (1) Em 2009 (2) Estimativa

comunicação de dados e de VoIP Por que conseguiu inovar Encontrou fornecedores asiáticos que produzem itens a custos baixos — mesmo em pequenos volumes

(1) Estimativa em 2009

32 | EXAME PME | Maio 2010

Não está descartada a hipótese de, no meio desse caminho, Cabrera encontrar uma oportunidade para fazer sua empresa deslanchar num terreno que hoje pode parecer improvável. Foi o que aconteceu, por exemplo, com o físico Vladimir Airoldi, de 55 anos, que, ao desenvolver um novo tipo de broca para dentistas, recebeu um convite da Petrobras para fazer um protótipo de uma superbroca para perfurar as rochas duríssimas e muito instáveis da camada do pré-sal. Quando algo assim acontece, é sempre uma chance de ouro de conseguir um contrato de fornecimento com uma grande empresa — do qual possivelmente se originarão todos os outros que permitirão à empresa

Com o Brasil no centro das atenções mundiais, hoje gestores de fundos de capital de risco de vários lugares do mundo disputam uma corrida silenciosa por boas oportunidades entre negócios inovadores no país

EXAME

ALEXANDRE BATTIBUGLI

EXAME - EXPME - 33 - 13/05/10

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tam uma corrida silenciosa por boas oportunidades entre negócios inovadores no país. “Há muitos empreendedores brasileiros que estão aproveitando o momento favorável para inovar, criando modelos de negócios com potencial de ganhar escala e romper as fronteiras nacionais”, diz Simon Olson, sócio do fundo Fir Capital, que colocou dinheiro de seus cotistas em 11 pequenas e médias empresas com algo novo a oferecer. Entre elas, já receberam investimentos do Fir a Samba Tech, que distribui vídeos na internet, e a Devex, de softwares utilizados por mineradoras. “As condições nunca estiveram tão propícias para donos de negócios inovadores com grande potencial de crescimento”, diz Sidney

Chameh, sócio do fundo de investimento DGF, que investe em pequenas e médias empresas, e presidente da ABVCAP, associação que reúne os fundos de capital de risco. Para empresas com propostas inovadoras, há ainda a opção de buscar recursos em instituições públicas. Só em 2009, a Finep encaminhou 2 bilhões de reais a projetos de pesquisas. No estado de São Paulo, a Fapesp destinou no ano passado 94 milhões de reais para a importação de equipamentos, que podem ser cedidos em regime de comodato a pequenas e médias empresas que se qualificarem. Parte desses recursos é, às vezes, direcionada a empresas tão emergentes que seu único ativo valioso é mesmo o cérebro do empreendedor. Nos últimos dois anos, o dentista Walter Cabrera, de 38 anos, buscou em órgãos de fomento, como a Finep, o dinheiro necessário para manter sua empresa, a Bioactive. Ele levantou 3,3 milhões de reais para desenvolver resinas usadas na regeneração de fraturas de ossos da face. Instalada na incubadora Cietec, ligada à Universidade de São Paulo, a Bioactive está se preparando para ir ao mercado. “Vamos fornecer nossos primeiros produtos para clínicas e hospitais a partir de 2011”, diz Cabrera.

crescer. Foi o que aconteceu com o empreendedor mineiro Thomas Fink, de 39 anos, fundador da Tecno Fink, de Nova Lima, em Minas Gerais. A empresa, criada na década de 90, contou com o apoio da Petrobras para desenvolver uma película de combate à corrosão de peças metálicas. Durante o desenvolvimento do material, Fink teve acesso livre aos laboratórios do centro de pesquisa da Petrobras no Rio de Janeiro. “O apoio da Petrobras foi fundamental”, diz Fink. O mais importante é que, agora que a tecnologia foi resolvida, a Petrobras garantiu a demanda necessária para a Tecno Fink fechar suas contas com o novo produto, tornando a operação economicamente viável — no ano passado, o faturamento chegou a 7,5 milhões de reais, 35% mais que em 2008. Fortalecida, a Tecno Fink pode se expandir lá fora. No final de 2009, Fink abriu, com um sócio americano, uma empresa nos Estados Unidos para comercializar a tecnologia no exterior. “A ideia é que em outros países haja franquias da Tecno Fink, que serão responsáveis por prestar serviços de aplicação do anticorrosivo e de sua manutenção a clientes do setor petrolífero”, diz ele. “A Tecno Fink vai marcar presença em vários lugares do planeta.”

Com reportagem de Arlete Lorini, Christian Miguel e Yuri Vasconcelos

Maio 2010 | EXAME PME | 33

Grandes decisões

22:22

02_CAD

DILEMAS QUE TODO EMPREENDEDOR PODE ENFRENTAR

A Duduxo conseguiu colocar sua marca de pão de queijo em grandes supermercados. E agora? É melhor expandir para restaurantes e hotéis ou fornecer outros alimentos congelados aos estabelecimentos onde a marca já está? Bruno Vieira Feijó

EXAME

36 | EXAME PME | Maio 2010

MARCELO CORREA

Avançar em novos canais ou vender mais para os clientes de sempre?

EXAME - EXPME - 36 - 13/05/10

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GBOTTA

05/05/10

Toscano e Sarchis: produção próxima do limite

O DILEMA

O mesmo produto em novos canais

Vantagem

Nos novos canais, são boas as chances de obter rentabilidade acima da conseguida com os supermercados Desvantagem

É preciso formar mais equipes para oferecer pão de queijo nos canais de vendas que a marca ainda não atinge

(ou)

EXAME

EXAME - EXPME - 37 - 13/05/10

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GBOTTA

05/05/10

22:22

02_CAD

a fábrica da Duduxo, localizada em Juiz de Fora, no interior de Minas Gerais, todos os dias saem 10 toneladas

de pão de queijo congelado. A maior parte vai para gôndolas de grandes redes de supermercados, como Pão de Açúcar e Walmart. Para Wagner Sarchis, de 49 anos, e Flávio Toscano, de 48, sócios da empresa, ter uma marca com lugar de destaque no varejo é uma conquista importante — e uma realidade muito diferente daquela quando Sarchis comprou uma fábrica que mal ultrapassava os 50 quilos de produção diária, 12 anos atrás. “Para levantar capital, vendi tudo o que eu e minha mulher tínhamos: um terreno de 12 000 reais”, diz Sarchis. Naquela época, o pão de queijo era feito de maneira artesanal e começara a ser vendido em padarias e cantinas de escolas no Rio de Janeiro. Um ano depois a empresa já fechou seu primeiro grande contrato, com o Pão de Açúcar, o que deu impulso para os investimentos na mecanização da fábrica. Para fazer a Duduxo entrar num Toscano chegou três anos depois. “Era o nosso melhor vendedor”, diz Sar- novo ciclo de crescimento, um camichis. “Ele viajou o Brasil todo e trouxe nho seria vender outros tipos de aliuma maleta cheia de contratos, então mento para os mesmos supermercados que já desenvolveram uma boa chamei-o para ser meu sócio.” A estratégia de vender um único relação com a empresa. Em algumas tipo de produto (o pão de queijo) a redes de Minas Gerais, isso já está um só tipo de cliente (grandes redes acontecendo. Nelas, a Duduxo está de supermercados) foi fundamental testando a venda de massas resfriapara a Duduxo ganhar escala. Em das para pastel, lasanha e nhoque de 2009, seu faturamento foi 17 milhões batata congelado. “Nesses produtos de reais — resultado de um cresci- conseguimos margens até 4% maiomento anual de 40% desde 2006. “Fi- res em comparação às do pão de zemos investimentos recentes para queijo”, diz Sarchis. Outra alternativa é aumentar a dobrar a capacidade de produção”, diz Sarchis. “E já estamos próximos de al- produção de pão de queijo e vendê-la em novos canais, como restaurantes, cançar o limite de novo.” A expansão só foi possível graças hotéis e cafeterias — algo que já vem ao relacionamento que a Duduxo dando certo há dois anos, em vários mantém com grandes varejistas. Cer- pontos do Rio de Janeiro. Nesses caSeja qual ca de 30% da produção é embalada nais, a rentabilidade é maior que no for o rumo com a marca de sete supermercados. supermercado — mas a logística tamque decidir “Conseguimos alguns privilégios por bém é mais complicada. “Hotéis e seguir, fornecer marcas próprias”, diz Tosca- hospitais, por exemplo, nem sempre a Duduxo no. “Muitas dessas redes permitem conseguem planejar seus pedidos terá de que o pão de queijo Duduxo apareça com alguma antecedência”, diz Toscaampliar a bem ao lado da marca delas e não co- no. “Muitas vezes temos de atendê-los capacidade bram encargos que costumam impor em cima da hora para entregar apenas da fábrica uma ou duas caixas.” a outros fornecedores.”

Novos produtos para os mesmos clientes

Vantagem

A margem dos alimentos mais elaborados, como nhoque e massa de pastel, é maior que a do pão de queijo Desvantagem

A Duduxo ainda não domina o processo de produção desses itens tão bem quanto o do pão de queijo

A decisão sobre o que é melhor fazer agora — vender mais pão de queijo para clientes que ainda precisam ser conquistados ou fabricar produtos novos para os supermercados — precisa ser tomada com urgência. Seja qual for o caminho, será necessário fazer investimentos. “A produção está no limite”, diz Sarchis. Para jogar mais luz sobre duas opções que têm vantagens e desvantagens, EXAME PME ouviu István Wessel, proprietário da Wessel Culinária & Carnes, que passou por uma situação parecida. Opinaram também o consultor Ricardo Pastore, que já trabalhou como executivo de compras de grandes redes, e Rogério Bastos Shimizu, diretor de varejo da São Paulo Alpargatas, acostumado a lidar com múltiplos canais ao comercializar marcas como Havaianas e Topper. Todos acham melhor aumentar a produção de pão de queijo. Veja, na página seguinte, as razões apontadas por eles. Maio 2010 | EXAME PME | 37

O DILEMA

Grandes decisões

O mesmo Esse texto produto é super faldokkdjf em novos canais kdjkf

(ou)

Novos Esse texto produtos é super para faldokkdjf os mesmoskdjkf clientes

Avançar em novas regiões Rogério Bastos Shimizu, diretor de varejo da São Paulo Alpargatas

do muito rápido, principalmente entre as classes C e D das regiões Norte e Nordeste do país. E, devido a seu baixo preço unitário, o pão de queijo da Duduxo tem as condições ideais para ganhar a preferência desse tipo de consumidor em qualquer canal. Como é sempre um

risco excessivo depender de um único tipo de cliente, ao avançar nessas regiões a Duduxo deveria marcar presença em canais como restaurantes e cafeterias, para compensar um pouco as vendas para o grande varepouc nas demais áreas. É importante jo n que a Duduxo não abandone seus planos de produzir alimentos mais plan elaborados, como as massas congeelabo

SOLUÇÃO

1 2

ladas. Em algum momento, será preciso diversificar a linha de produtos para continuar expandindo — seja para o grande varejo, seja para os novos canais. Por isso, Sarchis e Toscano devem continuar a experiência que vem sendo feita com as massas para, quando chegar esse momento, escolher as opções que proporcionem mais rentabilidade.

Vender em mais canais para ganhar força István Wessel, dono da Wessel Culinária & Carnes

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GBOTTA

A SOLUÇÃO

EXAME

EXAME - EXPME - 38 - 13/05/10

38 | EXAME PME | Maio 2010

cho que Sarchis e Toscano deveriam se-

guir a mesma estratégia que adotamos na Wessel — reduzir a importância dos supermercados na receita, mas não no volume vendido —, distribuindo pão de queijo em vários canais, como restaurantes, hotéis e até hospitais. A Duduxo ainda tem como crescer bastante com um produto que os donos já sabem muito bem como fabricar. Eles deveriam tirar vantagem desse conhecimento. É possível diminuir custos com a formação de novas forças de vendas fazendo parcerias com representantes comerciais que já estão nos canais que se pretende atingir. Essas parcerias seriam também uma forma de chegar mais rapi-

damente aos pontos de venda, pois não exigem a estruturação de uma equipe própria. Na Wessel, por exemplo, convencemos quem distribuía pão de hambúrguer a oferecer também o nosso hambúrguer. Um dos problemas da outra opção, que é oferecer produtos novos para os mesmos supermercados, é que a dependência deles continuará. A Duduxo está num momento de seu crescimento em que seria estratégico seguir o caminho oposto. Depois que tiver crescido com a venda de pão de queijo para novos tipos de cliente, a Duduxo terá mais condições de melhorar sua posição na mesa de negociação com os supermercados e, quem sabe, melhorar a rentabilidade.

RICARDO CORREA

05/05/10

23:21

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poder de consumo da população está crescen-

Distribuir o produto em cafeterias Ricardo Pastore, sócio da consultoria Growbiz

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EXAME

1 2 FOTOS: GABRIEL RINALDI

EXAME - EXPME - 39 - 13/05/10

SOLUÇÃO

grande varejo é bom para dar volume para

uma pequena ou média empresa — mas o ideal é que essa parte não ultrapasse 25% das receitas, para evitar dependência. Fui executivo de compras de supermercados e sei o quanto a negociação com uma rede de varejo pode ser difícil para uma empresa do tamanho da Duduxo. As grandes cadeias costumam asfixiar o pequeno fornecedor. Elas exigem verbas para promoções, demoram a pagar e não aceitam facilmente reajustes de preço. Ao mesmo tempo, a alimentação fora de casa está crescendo bastante e, a cada dia, surgem mais opções para a Duduxo vender seu pão de queijo. Existem redes de lanchonete e cafeteria sofisticadas, por exemplo, que estariam propensas a comprar pão de queijo de uma empresa como a Duduxo. Uma das vantagens de optar por essa estratégia é que são ótimos lugares para a degustação do produto por consumidores que ainda não conhecem a marca e até poderão passar a comprá-la nos supermercados. Sarchis e Toscano devem dar preferência a estabelecimentos que valorizem a qualidade, de forma que a Duduxo possa obter preços melhores por um produto também melhor. Para aumentar as margens, a Duduxo pode conseguir algum tipo de certificação de origem. Também pode oferecer variações de seu produto principal, colocando recheios, por exemplo. Maio 2010 | EXAME PME | 39

Empresas Internet

O catarinense César Oliveira criou a loja virtual MegaMamute para aumentar as receitas de sua fornecedora de equipamentos de informática, a Microsens. Agora, o site é estratégico para o crescimento Hugo Vidotto

GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 40 - 13/05/10

2010 será 17% do tamanho de uma empresa que levei 25 anos para construir”, diz Oliveira. “O MegaMamute ficou estratégico para o crescimento.” A expansão inesperada fez Oliveira parar para pensar. Será que o futuro dos negócios ainda está em ser uma fornecedora de equipamentos com um canal de vendas na internet? Ou agora ele é dono de uma loja virtual com um tremendo potencial para vender de tudo um pouco? “Estou procurando essa resposta”, diz ele. O futuro parece muito promissor. No Brasil, as vendas online vêm aumentando à média anual de 30% desde 2008 e devem somar 13,6 bilhões de reais neste ano, segundo a consultoria e-bit. Um dos fatores que ajudaram o MegaMamute a crescer rapidamente foi Oliveira ter colocado no ar uma loja já com grande diversidade de itens — o que gerou bastante visibilidade em sites comparadores de preços, como o BuscaPé, e em links patrocinados em mecanismos de busca. Para isso, Oliveira aproveitou o volume alto de equipamentos que a Microsens já comprava de fornecedores como Samsung, Philips, Xerox e LG para negociar preços competi-

PAULO MIGUEL

40 | EXAME PME | Maio 2010

06/05/10 -

á dois anos e meio, o catarinense César Oliveira, de 58 anos, incluiu um novo hábito em sua rotina à frente da fornecedora de equipamentos de informática Microsens, fundada por ele e por sua mulher, Maria Salete Sens, na cidade paranaense de Londrina. Ele passou a visitar com frequência sites de grandes lojas virtuais, como Americanas. com e Submarino, para examinar, página por página, os pontos fortes e fracos de cada uma — que produtos são vendidos, como estão organizados, como é o atendimento ao cliente. “Precisei entender o que, precisamente, essas lojas fazem para dar certo”, diz ele. Oliveira buscava inspiração para o MegaMamute, loja virtual que ele lançou em setembro de 2008 para vender produtos de informática e eletroeletrônicos. Ele anda muito animado com os resultados. No ano passado, o MegaMamute faturou 5 milhões de reais — o equivalente a 5% das vendas da Microsens. Até dezembro, as receitas devem quadruplicar. O ritmo de expansão elevou a importância do MegaMamute. “Com quase dois anos de vida, o site em

EXAME

00:05

02_CAD

O salto do mamute

Neste ano, tivos em relação a outros sites de produtos eletroeletrônicos. “Eu achava que muito do sucesso das grandes lojas virtuais vem da variedade de produtos”, diz Oliveira. “Acredito que isso ajuda muito a trazer o cliente de volta quando ele decide fazer uma segunda compra, além de aumentar a chance de obter boas receitas em relação ao número de pedidos.” Hoje, o MegaMamute vende 2 000 itens, que vão de notebooks, impressoras e celulares a videogames, secadores de cabelos, cafeteiras e aparelhos de GPS. Nos três últimos meses, o valor médio por compra foi 550 reais — 28% mais que no mesmo período do ano passado.

02_CAD 00:05 06/05/10

o site já será 17% de um negócio que levei 25 anos para construir

EXAME

EXAME - EXPME - 41 - 13/05/10

Composite

GBOTTA

César Oliveira

Definir estratégias para aparecer bem na internet foi essencial. Para isso, Oliveira contou com a experiência de sua filha, Cristiane Bastos, de 32 anos, que vive em San Jose, no estado americano da Califórnia, onde estudava administração. “Há dois anos e meio, meu pai me chamou para coordenar o MegaMamute”, diz ela. “Aceitei na hora.” Antes, Cristiane cuidava da loja virtual que fundou para vender, nos Estados Unidos, pedras brasileiras semipreciosas e roupas da grife Rosa Chá. Cristiane, que comanda o MegaMamute a partir da Califórnia, instruiu os funcionários do marketing a participar de co-

Um mamute dentro de casa Como a estrutura da Microsens ajudou a criar a loja virtual

Fornecedores

O grande volume de produtos de informática comprado de fabricantes como Samsung e Philips facilitou a negociação de vários itens de eletroeletrônicos dessas mesmas empresas

Logística

A capacidade ociosa de um dos três centros de distribuição da Microsens, em Londrina, foi utilizada para estocar os produtos vendidos pelo site e para distribuí-los em todos os estados

Atendimento

O relacionamento com empresas de assistência técnica em todo o país ajudou a criar uma rede credenciada para atender consumidores que compram o serviço de garantia estendida

Maio 2010 | EXAME PME | 41

MARCELO ALMEIDA

42 | EXAME PME | Maio 2010

06/05/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 42 - 13/05/10

Da pesada As receitas da Microsens e da MegaMamute (em milhões de reais) Microsens 120(1) 100 78

2008

2009

2010

MegaMamute 20(1)

5 (2)

0,8

2008

2009

2010

(1) Previsão (2) A partir de setembro, quando o site entrou no ar

munidades sobre tecnologia na internet. “Nesses sites, divulgamos acessórios recémlançados nos Estados Unidos”, diz. Ela está sempre atenta às novidades no comércio eletrônico americano. “Há lojas virtuais que só pedem aos clientes para fazer o cadastro depois de concluir a compra, para não chateá-los logo de cara com longos formulários”, diz ela. “Estamos analisando a implantação desse sistema no MegaMamute.” Ela tem aproveitado o fato de morar no Vale do Silício para visitar empresas como Google, onde entendeu melhor o sistema dos links patrocinados, e PayPal, onde tirou dúvidas sobre meios de pagamento. Oliveira vem passando por uma situação comum a empreendedores que encontram uma chance para deslanchar os negócios com algo que, inicialmente, não parecia ter tanta relevância assim. Foi o caso, por exemplo, dos empreendedores do grupo paranaense Positivo, que transformaram uma operação inicialmente secundária na maior fabricante nacional de computadores, a Positivo Informática, que faturou 2,5 bilhões de reais no ano passado. Há duas décadas, o grupo, que cresceu como uma rede de ensino e também editava e distribuía livros didáticos, começou a

00:34 -

Linha de produção da Positivo Informática: um negócio secundário que acabou se tornando o principal

EXAME

02_CAD

Empresas Internet

fabricar computadores para equipar suas próprias salas de aula. Para não perder dinheiro com os equipamentos, era preciso ganhar escala, o que significava investir no braço de informática. Logo, a Positivo Informática começou a participar de licitações públicas e chegou a ganhar corpo para concorrer com marcas como Dell e Compaq. O passo seguinte foi levar os computadores para as redes de varejo, como Casas Bahia, Ponto Frio e Magazine Luiza. Oliveira aproveitou ao máximo as sinergias entre o MegaMamute e a Microsens. Os departamentos de recursos humanos, financeiro e jurídico, por exemplo, são compartilhados. Para a logística, ele usou a capacidade ociosa do maior dos três centros de distribuição da Microsens, em Londrina. Um dos desafios do MegaMamute nos próximos anos é, justamente, não descuidar desse aspecto. “Com o centro de distribuição localizado no sul do país, o site pode perder competitividade nas entregas conforme aumentam os pedidos de longa distância”, diz Alessandro Gil, sócio da Ikeda, especializada em gerenciamento de lojas virtuais, que desenvolveu o site do MegaMamute. “Talvez em algum momento seja preciso repensar essa logística.”

Empresas Consumo

Valderes viu a uva

44 | EXAME PME | Maio 2010

EXAME - EXPME - 44 - 13/05/10

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05/05/10

22:26

02_CAD -

urante quase cinco décadas, o vinho foi o principal negócio da vinícola Irmãos Molon, de São Marcos, município encravado no alto da Serra Gaúcha. Foi assim até que, em 2005, o gaúcho Valderes Molon, de 50 anos, mudou o curso da história da empresa, fundada pelo pai e pelos tios, descendentes de imigrantes italianos que chegaram ao sul do Brasil no final do século 19. Molon inverteu a lógica do negócio e passou a dar mais atenção ao produto secundário, o suco de uva. No ano passado, o suco foi responsável por mais de 60% dos 18,8 milhões de reais de faturamento da empresa — que aumentou 35% em relação a 2008. “O crescimento passou a ser muito mais rápido por causa do suco”, afirma Molon. “É uma ótima fase no nosso negócio.” Molon tinha uma dificuldade comum a pequenas e médias empresas com atividades sazonais, como as ligadas ao turismo e à fabricação de brinquedos — manter o fluxo de caixa num nível satisfatório o ano todo. No Brasil, as vendas de vinho se concentram nos meses mais frios. Com isso, nem sempre a Irmãos Molon conseguia evitar ressacas no caixa durante o período em que a receita caía. “Eu e minha família começamos a pensar em alternativas”, diz Molon. “Não demorou muito para percebermos que a solução era produzir mais suco do que vinho.”

EXAME

O gaúcho Valderes Molon deu um impulso ao crescimento da vinícola da família ao valorizar a parte da colheita que não servia para fazer vinho João Paulo Amorim

Desde então, a vinícola conseguiu evitar quedas abruptas no faturamento de um mês para o outro. “A demanda do suco de uva é mais constante e o pico das vendas acontece no verão, justamente quando se consome menos vinho”, diz Molon. Esse não foi o único benefício da nova estratégia. A empresa, que crescia devagar até 2005, reencontrou o caminho para expandir mais rápido. “O vinho só é consumido por uma parte do público adulto, e poucos podem bebê-lo todo dia”, diz Molon. “Com o suco, que pode ser bebido em qualquer ocasião e pela família toda, conseguimos chegar a consumidores que nem conheciam nossos vinhos.” Nos últimos anos, por motivos bem parecidos com os da Irmãos Molon, outras grandes vinícolas passaram a investir na produção de suco. As receitas da gaúcha Salton com a bebida, por exemplo, aumentam em média 10% ao ano — ainda assim o suco representa menos de 3% do faturamento. O que Molon fez foi radicalizar a estratégia, transferindo para o suco boa parte das energias antes destinadas à produção de vinho. Uma novidade veio da área de marketing. A Irmãos Molon passou a produzir vários tipos de suco — repetindo a lógica de mercado do vinho, dividido em classificações de acordo com o tipo de uva. Da mesma forma, hoje saem da fábrica da Irmãos Molon cinco tipos de suco, produzidos com as uvas isabel, concord, violeta, bordô e niágara

Valderes Molon

Com as vendas de suco, conseguimos chegar a consumidores que antes nem conheciam nossos vinhos

O negócio que virou suco Evolução das receitas da vinícola Irmãos Molon e da participação do suco de uva no faturamento (em milhões de reais) Participação do suco de uva 2007

13,0

56% 2008

57%

14,0

2009

61%

18,8

Maio 2010 | EXAME PME | 45

TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

EXAME - EXPME - 45 - 13/05/10

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GBOTTA

05/05/10

22:26

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— variedades que normalmente não servem para produzir vinhos de qualidade superior. Como acontece com os vinhos, a diversidade de uvas resulta em sucos com características diferentes. A uva isabel, por exemplo, dá origem a uma bebida mais forte e encorpada, que pode acompanhar pratos mais temperados, enquanto um suco branco de uva niágara combina com refeições mais leves. “Produzir suco é uma alternativa que muitas vinícolas estão adotando para aproveitar a vasta produção gaúcha de uvas menos nobres”, diz Carlos Paviani, diretor do Instituto Brasileiro do Vinho, que reúne vinícolas e pesquisadores da área. Mais rústicas, as variedades usadas na produção de suco exigem menos cuidados do que os vinhedos mais delicados. Com isso, os Molon conseguiram terceirizar o cultivo para agricultores da Serra Gaúcha. As terras que pertencem à empresa agora são usadas apenas para o cultivo de uvas de origem italiana, destinadas à produção de vinhos finos e espumantes. O plano de Molon é ampliar ainda mais a produção de suco, que daqui a três anos deve chegar a 10 milhões de litros — 150% mais que a capacidade atual. Um de seus objetivos é fortalecer a presença da marca em novos canais de distribuição. Hoje, 80% da produção é vendida em varejistas como Pão de Açúcar e Carrefour. “Há um grande potencial para crescer vendendo para restaurantes, hotéis e redes de fast food”, diz Molon.

EXAME

Fonte: empresa

Empresas Estratégia

Querida, encolhi os eventos

46 | EXAME PME | Maio 2010

EXAME - EXPME - 46 - 13/05/10

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19:43

o passado, o empreende- ano passado, a AM3 obteve receitas de 4 midor Luiz Augusto de Al- lhões de reais, 25% mais que em 2008. Quando, em 2003, os irmãos decidiram cântara Machado, de 50 anos, e seu irmão Caíto, de investir na criação de uma empresa dedica57, puderam conhecer de da a pequenas feiras, fazia seis anos que a perto como eram organizadas as grandes família deixara de promover eventos — feiras de negócios — boa parte de suas expe- Caio de Alcântara Machado havia vendido a empresa da família para riências profissionais foi três de seus diretores. “Os acumulada ao trabalhar grandes eventos no Brasil com o pai, o publicitário estavam se tornando um Caio de Alcântara Machanegócio de empresas cada do, criador de eventos covez maiores”, diz Luiz Aumo a Feira Nacional da Evolução das gusto. “Mas descobrimos Indústria Têxtil e o Salão receitas da AM3 (em milhões de reais) uma boa oportunidade do Automóvel. Os irmãos para quem se dedicasse a deixaram para trás os tempromover feiras para pepos dos grandes pavilhões 4 quenas e médias empresas, de exposição — mas só os que precisavam expor pagrandes. Hoje, eles são dora públicos segmentados.” nos da AM3, que promo2,5 Os irmãos Alcântara ve minieventos para púMachado planejaram com blicos muito específicos, o pai a criação da AM3, como feiras que expõem mas Caio morreu poucos acessórios de motos a domeses antes de a nova emnos de agência de moto2007 2009 presa começar a operar. boys, ingredientes para Fonte: empresa Nos primeiros dois anos, quem faz chocolate caseiLuiz Augusto e Caíto proro ou equipamentos e insumos que podem ser comprados por pro- moveram duas edições de uma feira que prietários de pizzaria. “Descobrimos nesses reunia fabricantes de etiquetas adesivas e de nichos de mercado o espaço de que precisá- rótulos para identificação de produtos. vamos para crescer”, diz Luiz Augusto. No “Atraímos um público especificamente inte-

EXAME

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Com a organização de minifeiras para públicos especíﬁcos, como donos de pizzaria e de agência de motoboys, Luiz Alcântara Machado e seu irmão Caíto encontraram um pedaço novo no mercado que o pai deles desbravou Juliana Borges

De feira em feira

ressado naquele setor”, afirma Luiz Augusto. “Muitas empresas pequenas, que passariam despercebidas num evento amplo, conseguiram falar diretamente com seus clientes.” Essas primeiras experiências ajudaram a compor o modelo adotado pela AM3 nos demais eventos criados depois — pequenos espaços com estandes mais simples e que atraem apenas o público que interessa. Atualmente, a empresa promove sete minifeiras. Algumas são anuais, como ocorre com as feiras grandes, e outras são realizadas a cada dois anos. O portfólio pode aumentar. “Temos quatro novas propostas de eventos em estudo”, diz Caíto. A fórmula das feiras da AM3 tem conseguido atrair expositores que, em muitos casos, nunca haviam participado de um evento desse tipo ou não conseguiram bons resultados em exposições maiores. “Já expusemos em feiras grandes, que até foram importantes para nos tornar um pouco mais conhecidos no mercado”, diz Ronnie Schröter, diretor da Etirama, fabricante de máquinas para impressão de rótulos e etiquetas, de São Paulo, que participou da feira da AM3 para o setor. “Mas nos eventos menores o público vai especificamente para procurar fornecedores, e assim conseguimos fechar mais negócios.” A trajetória da AM3 é um exemplo de como é possível encontrar espaço para uma

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EXAME - EXPME - 47 - 13/05/10

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GBOTTA

ALEXANDRE BATTIBUGLI

05/05/10

19:43

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Caíto de Alcântara Machado e seu irmão Luiz Augusto: feiras para poucos

A trajetória dos donos da AM3 é um exemplo de como é possível encontrar espaço para uma pequena ou média empresa crescer mesmo em setores dominados por grandes competidores pequena ou média empresa crescer mesmo em mercados dominados por grandes competidores. Na última década, o setor de eventos passou por um processo de consolidação no Brasil. A antiga empresa da família Alcântara Machado foi comprada, há três anos, pela inglesa Reed Exhibitions, uma das principais promotoras de feiras do mundo, com faturamento global anual na faixa de 1,5 bilhão de dólares. Em 2008, outra inglesa, a United Business Media, comprou a Intermodal, principal feira brasileira de logística. No começo de 2009, foi a vez da alemã NürnbergMesse adquirir a organizadora Nielsen Business Media Brasil.

A estratégia de se concentrar na organização e na promoção de pequenas feiras também se ajustou ao momento que os irmãos viviam em 2004, quando tinham poucos recursos para investir na AM3. Com a morte de Caio de Alcântara Machado, os bens que caberiam aos herdeiros ficaram bloqueados até o inventário ser concluído. “Ficamos numa situação muito complicada e sem os recursos com que estávamos contando para investir”, diz Caíto. Mesmo assim, eles decidiram levar o projeto adiante. “Foi mais fácil adaptar a AM3 ao pouco dinheiro que tínhamos naquele momento”, afirma Luiz Augusto.

A julgar pela experiência do que aconteceu em outros países, investir em pequenos eventos pode abrir para a AM3 um mercado muito promissor — esse tipo de feira é bastante comum em países como os Estados Unidos e o Canadá, por exemplo. “Nas economias mais maduras, feiras para públicos específicos ou eventos de caráter regional são um enorme mercado”, diz Armando de Campos Mello, diretor executivo da União Brasileira de Empresas Promotoras de Feiras, que reúne as principais companhias do setor. “Conforme a economia brasileira cresce, há mais oportunidades para explorar esses nichos.” Maio 2010 | EXAME PME | 47

Empresas Mercado

Joio de um lado, trigo do outro

48 | EXAME PME | Maio 2010

EXAME - EXPME - 48 - 13/05/10

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estes tempos em que tantas empresas parecem empenhadas em irritar os consumidores com telefonemas para oferecer todo tipo de produto ou serviço, chama a atenção um dos principais motivos do crescimento recente da paulistana Intrabase. Cruzando informações estatísticas com princípios da sociologia, a Intrabase descobre onde, afinal, estão as pessoas que querem receber uma ligação dessas. “O telemarketing pode não ser a melhor abordagem das classes mais altas”, diz o administrador Martin Gutierrez, sócio da Intrabase. “Mas muita gente da baixa renda se sente valorizada quando é procurada por uma empresa.” Ao ajudar grandes companhias a identificá-las, a Intrabase deve, neste ano, faturar 12 milhões de reais — 50% mais que em 2009. Já contrataram a Intrabase empresas que atuam em mercados nos quais a concorrência é alta, como o de operadoras de telefonia. Há algum tempo, a Claro precisava estimular 3 milhões de portadores de celulares pré-pagos a fazer recargas mais frequentes. De cada 100 telefonemas, dez geravam resultado. “A metodologia de seleção do nosso públicoalvo não era muito elaborada”, diz Erik Fernandes, diretor de marketing da Claro. “Atirávamos para várias direções ao mesmo tempo e, naquele ritmo, a coisa ia demorar.” Para aumentar a produtividade, os sociólogos e estatísticos da Intrabase analisaram dados sobre os clientes que recebiam os telefonemas da Claro para entender qual parcela era

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A Intrabase faturou 8 milhões de reais em 2009 ao decifrar para os clientes quem é quem no universo dos consumidores Christian Miguel

propensa a aproveitar as promoções. A equipe chefiada pelo estatístico Gabriel Capra, um dos donos da Intrabase, sugeriu então que as ligações fossem feitas para 30% da base original. A nova abordagem mais que dobrou o aproveitamento das ligações. Como a Intrabase trabalha? Os detalhes variam de acordo com o objetivo de cada projeto. De um modo geral, todos levam em conta o Censo Demográfico e a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), do IBGE, que contêm levantamentos sobre renda, moradia, nível de emprego e educação. Esses dados são cruzados com informações de natureza geográfica contidas nos cadastros de telemarketing, como o

CEP. Muitas vezes, o prefixo do telefone chamado já revela se o cliente mora num bairro de classe C ou numa região nobre. Dessa forma, a Intrabase consegue detectar características de consumo da população de determinados locais e organizá-los por região. “As empresas podem economizar ao não tentar vender certos produtos ou serviços para regiões que não combinam com o que está sendo oferecido”, diz Gutierrez. Custos menores foi exatamente o que a Intrabase conseguiu na Embratel. Ao identificar entre os clientes da operadora aqueles com renda suficiente para contratar pacotes de longa distância, o custo da operação de telemarketing caiu 36%, segundo Capra. A

Cruzando dados estatísticos com princípios são os consumidores dispostos a receber as

A peneira da Intrabase Como a empresa depura os cadastros dos clientes

1 O problema 2 A análise 3 O resultado Clientes da Intrabase, como as empresas de telefonia, costumam ter pouco retorno com campanhas de telemarketing feitas para conquistar mais consumidores

A Intrabase verifica o perfil social das pessoas abordadas pelo cliente e elimina do cadastro os grupos nos quais identifica baixa probabilidade de fechar contrato

Após a intervenção da Intrabase, em média, a probabilidade de compra aumenta até 25%. Geralmente, a remuneração da empresa é proporcional aos ganhos do cliente

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LIA LUBAMBO

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Gutierrez e Capra: aumento de produtividade e redução de custos para os clientes

da sociologia, a Intrabase descobre quem ligações de telemarketing economia aconteceu depois que os especialistas da Intrabase analisaram 10 milhões de usuários de telefone fixo da Embratel que não faziam chamadas interurbanas ou internacionais há pelo menos um ano. Fora do setor das operadoras de telefonia, a Intrabase já fez trabalhos semelhantes para a seguradora Porto Seguro e para a Natura. No ano passado, a empresa fechou contrato com a rede de supermercados Nosso Super, uma parceria do governo de Angola com a construtora Odebrecht. A Nosso Super tem 29 lojas e está presente em todas as províncias angolanas. A contratação da In-

trabase veio no momento em que foi preciso definir quantos perfis diferentes existem entre seus 800 000 clientes. “Assim que tivermos os resultados finais, vamos traçar novas estratégias comerciais”, afirma Eduardo Salome, diretor da Nosso Super. “Queremos saber que tipo de promoção será bem aceita.” Nascida em 2006, a Intrabase surgiu quando Gabriel Capra e Agustina Benedit, ambos argentinos, acharam que poderiam ganhar dinheiro com o fornecimento de serviços que ajudassem a separar o joio do trigo nos cadastros de prospecção de vendas de grandes empresas. Hoje, Capra, Agustina e

Gutierrez têm como sócio o sociólogo Paulo Henrique Cardoso, filho do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso. Além de identificar o alvo certo, em alguns casos a Intrabase chega a estruturar e assumir a condução do telemarketing, como já ocorreu em trabalhos feitos com a operadora Vivo e o banco Icatu. Geralmente, a Intrabase é remunerada de acordo com os resultados obtidos para o cliente. “O pagamento proporcional ao retorno tem sido bem aceito”, diz Martinez. “O cliente fica seguro de que estamos, de fato, propondo soluções nas quais acreditamos.” Com reportagem de Robson Viturino

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Com um sistema inspirado nas linhas de produção, Luis Felipe Campos fez a Seletti ganhar escala num tipo de negócio quase artesanal — os restaurantes de comida saudável Juliana Borges

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Produtividade máxima

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Empresas Custos

elo menos três vezes por semana, o empreendedor Luis Felipe Campos, de 41 anos, deixa seu escritório, no bairro paulistano do Alto de Pinheiros, para almoçar numa das sete filiais de sua empresa, a rede de restaurantes Seletti. Pouco tempo atrás, na unidade do shopping Bourbon, no bairro da Pompeia, ele pediu uma truta grelhada com salada, suco e marcou o tempo no relógio. A truta ficou pronta em 7 minutos — 1 a mais que o estipulado no manual. “Tive de chamar a atenção da equipe”, diz ele. “Sou obsessivo por gestão eficiente.” O cuidado de Campos com detalhes faz parte de um sistema rígido de processos para aumentar a produtividade e fazer a Seletti ganhar escala num tipo de negócio quase sempre artesanal — os restaurantes de comida saudável. No ano passado, a rede faturou 4 milhões de reais — 60% mais que em 2008. Campos é formado em Turismo, mas parece pensar com a cabeça de um engenheiro da montadora japonesa Toyota, que ganhou o mundo ao implantar em suas fábricas o sistema de produção enxuta. Na Toyota, as máquinas são flexíveis para se adaptar a vários modelos de carro. Da mesma forma, na Seletti um ingrediente só entra na cozinha se puder comparecer em vários itens do cardápio. “Não há molho de mostarda nas saladas, pois a mostarda só serve para temperar salada”, diz Campos. Mas há molho de maracujá, porque a fruta

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dos em tiras. Por sugestão dos funcionários, agora são servidos em rodelas. Antes de autorizar o novo corte, Campos se certificou de que valeria a pena abrir mão da melhor apresentação dos legumes em tiras. “Comparamos os dois jeitos e concluímos que o corte em rodelas é 30% mais rápido”, diz ele. Todos os funcionários das lojas seguem um manual de tarefas, com indicação de dia e hora para as atividades. Nos horários de maior movimento, um funcionário é deslocado para o lado externo do balcão. Sua missão é abordar clientes ainda na fila, tirar suas dúvidas, fazer sugestões aos indecisos e anotar o pedido. “Assim, a pessoa chega ao caixa já decidida sobre o que vai exatamente pedir, o que acelera o atendimento”, diz Campos. Antes de montar a Seletti, em 2007, Campos trabalhou por dez anos como diretor comercial dos restaurantes Spoleto, de comida italiana, onde tinha uma participação na sociedade. A experiência lhe ensinou que os grandes fornecedores de alimentos e bebidas costumam dar condições melhores às redes que compram em grandes volumes e com frequência. Campos tratou, então, de negociar preços amarrados ao potencial de crescimento da Seletti. Da Sadia, a Seletti recebe um tratamento especial, mesmo sendo pequena na comparação com outros compradores. “A Seletti é um cliente estratégico porque apresenta alto crescimento, gestão profissional e segue um conceito de alimentação saudável que com-

Luis Felipe Campos

Nos próximos anos, vamos abrir novos negócios ligados à vida saudável também serve para fazer suco e calda de sorvete. O frango está em wraps, saladas e grelhados. Dessa forma, a Seletti conseguiu montar um cardápio com 19 opções de pratos e lanches com apenas sete itens. Alimentos de preparo demorado também ficam de fora. Em vez de salmão, que demora 10 minutos para ficar pronto na grelha, a Seletti serve truta, que demora 6. Os cozinheiros são constantemente estimulados a propor mudanças para cortar custos, diminuir o desperdício e acelerar o preparo das refeições. Até 2009, os legumes eram corta-

bina com a nossa marca”, diz Ely Mizrahi, diretor de food service da Sadia. Como parte da estratégia de relacionamento com seus clientes-chave, a Sadia colocou à disposição da Seletti um chef para auxiliar na elaboração de alguns pratos do cardápio. No futuro, Campos pretende que a Seletti se expanda, ao pegar carona em outros mercados ligados a alimentação saudável e bem-estar. “Temos um quiosque experimental numa academia de ginástica em São Paulo”, diz. “Nos próximos anos, vamos abrir novos negócios ligados à qualidade de vida.”

A receita Como a Seletti mantém a produtividade em alta e os custos em baixa

sem 1 Espera ociosidade

Na fila, um funcionário tira dúvidas dos clientes, faz sugestões e anota o pedido numa pré-comanda. Assim, o consumidor chega ao caixa já sabendo o que deseja, o que acelera o atendimento

2 Compras atreladas a metas Os contratos com alguns fornecedores prevêem descontos futuros conforme a Seletti se expandir. O compromisso de crescer ajuda a rede a ser tratada como um cliente importante, mesmo sendo ainda pequena

ingrediente, 3 Um vários usos

Um mesmo item é utilizado em várias opções do cardápio. O maracujá do suco, por exemplo, é incluído em molhos e na calda de sorvete. A rúcula aparece em três saladas diferentes, no wrap e também num suco

até 4 Design nos legumes

Todo detalhe conta para ganhar tempo. No início, p or exemplo, os legumes eram cortados em tiras. Hoje são servidos em rodelas porque se descobriu que, nesse formato, o corte poderia ser 30% mais veloz

rápido 5 Mais é melhor

O tempo de preparo de um ingrediente é considerado na hora de decidir se entra ou não no cardápio. A Seletti optou pela truta em vez de salmão porque leva 40% menos tempo para ser assada na grelha

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Mundo Perﬁl

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Li Yang

Quando um aluno

‘‘

O inglês será meu servo’’

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O empreendedor Li Yang montou uma das maiores escolas de idiomas da China ao ensinar inglês para multidões de chineses tímidos usando técnicas emprestadas dos livros de autoajuda

empreendedor Li Yang, de 40 anos, fundador da escola chinesa de inglês Crazy English, era tão tímido quando jovem que morria de vergonha até de atender o telefone. Na década de 80, quando estudava engenharia mecânica na Universidade de Lanzhou, no oeste da China, seus professores e colegas o consideravam incapaz de se comunicar. Certo dia, Li se destacou. Ele, que nunca tinha ido bem nas aulas de inglês, obteve num teste a segunda maior nota da classe. Como de repente o rapaz que mal falava a língua natal tinha ganhado aquela fluência toda, e num idioma estrangeiro? Ao estudar para a prova, Li tinha passado horas isolado num canto do campus, repetindo alto (muito alto) frases em inglês. “Enquanto eu gritava, me concentrava cada vez mais”, disse ele para a revista americana The New Yorker. Empolgado com o resultado, Li passou a estudar inglês, sempre usando o método da leitura em voz alta. Como o sistema parecia dar certo, alguns colegas o procuraram. Foi assim que ele começou a dar suas primeiras aulas. Hoje, o método de ensino da Crazy English atrai multidões. As lições acontecem em estádios, que chegam a reunir até 30 000 alunos de uma só vez. Nas aulas, Li conclama os estudantes a empunhar seus livros didáticos em gritos de guerra. “Nós aprendemos inglês e temos pena dos que nunca vão conseguir aprender chinês!”, grita a multidão, em inglês. As receitas com cada uma dessas au-

Os preceitos do método Crazy English

1 2 3 4

Garra

Motivação

Nacionalismo

Reforço

Nas aulas, ministradas em estádios, os alunos devem se livrar das barreiras emocionais, empunhando seus livros e entoando gritos de guerra Seu lema para deixar os alunos sempre estimulados é: “Você vai errar muito e vão rir de você, mas seu futuro será totalmente diferente do dos outros” Entre os bordões mais repetidos está o que diz: “Nós aprendemos inglês e temos pena daqueles que nunca vão conseguir aprender chinês!” Cada vez que alguém acerta uma pronúncia, Li comemora com brados de vitória e vibra de alegria, levando a multidão a fazer o mesmo

nesse modelo de negócios que Li encontrou inspiração para oferecer um método que, além de ensinar, fizesse o que ele considerava o mais difícil — ajudar os chineses a perder o medo de falar inglês em público. A trajetória de Li é parecida com a de muitos pequenos e médios empresários que, ao descobrir uma habilidade até então escondida, abandonam seus planos originais para empregá-la na construção de um novo negócio. No caso de Li, a carreira de engenheiro ficou para trás há 16 anos, quando ele

acerta, é recompensado com uma festa

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HU WEIGUO/IMAGINECHINA

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Inglês com autoestima

las-comício podem ser equivalentes a 250 000 reais. Outra parte importante do faturamento vem do material escolar — já foram vendidos cerca de 20 milhões de CDs, livros e DVDs didáticos da Crazy English. Li ministra até 15 aulas por mês. No palco, ele se transforma numa espécie de missionário dos cursos de inglês. Suas mensagens estão recheadas de pensamentos do tipo que fizeram gurus americanos, como Stephen Covey, mover uma máquina de palestras de autoajuda e um mercado inteiro de livros de conteúdo motivacional. Foi

optou por se dedicar completamente à Crazy English. Após concluir o curso de engenharia mecânica, em 1989, arrumou trabalho num instituto de pesquisas especializado em eletricidade. Nas horas vagas, ensinava inglês a pequenos grupos de estudantes. Depois, mudou-se para a cidade de Guangzhou, no sul da China, onde trabalhou como tradutor e apresentador de programas de rádio e TV em inglês, transmitidos para Hong Kong. Para montar a Crazy English, Li convidou sua irmã Ning. Os dois percorriam as ruas de Guangzhou distribuindo panfletos

para divulgar a escola. Em três anos, Li foi contratado para dar palestras em diversas cidades. Ele afirma que 100 milhões de pessoas já utilizaram o método — 22% do número estimado de chineses que dominam algum nível de inglês. A cada ano, cerca de 20 milhões de chineses começam a estudar numa das 50 000 redes de escolas de inglês do país. Em 2008, já uma figura notória na China, Li foi convidado pelo governo para coordenar cursos para as 10 000 pessoas que trabalhariam na Olimpíada de Pequim. “Conquistem o inglês para tornar a China mais forte”, gritava ele nas aulas. Com essa postura nacionalista, Li vem se tornando uma figura controversa. Muitos em seu país o acusam de disseminar ideias antiamericanas e antieuropeias. “Temo que o patriotismo dele torne-se algo muito parecido com o racismo”, escreveu num artigo sobre Li o escritor Wang Shuo, um dos mais influentes da China. Quando criança, Li foi influenciado de forma direta pelo ideário comunista. Seus pais trabalhavam para o departamento de propaganda de Mao Tsé-tung. Em casa, sua mãe fazia questão de observá-lo durante as lições de caligrafia e rasgava as páginas quando o filho cometia algum erro. Como professor, Li abomina a didática da punição. Ele prefere marcar os pontos positivos. “Quando um aluno acerta a pronúncia, é recompensado com uma festa”, diz Li. “Dessa forma, ele volta para aprender mais.” Maio 2010 | EXAME PME | 53

Mundo Tecnologia

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os últimos anos, muitos empreendedores ao redor do mundo vêm aproveitando a facilidade de abrir empresas na internet com David Sacks investimentos relativamente baixos para criar novos serviços. Nesses casos, é preciso Cada vez mais empresas vão utilizar o procurar um modelo de negócios que dê dinheiro e propicie crescimento no longo Yammer porque ele é melhor que o e-mail prazo. Como esse desafio não é nem um pouco fácil de superar, o americano David Sacks chamou todos os olhares para si. Sacks é fundador do Yammer, uma espécie redes sociais Ning e o site de compartilha- para o site de leilões eBay há oito anos por de microblog corporativo. Até o final de mento de fotos Flickr, que cobram por ser- 1,5 bilhão de dólares. Depois, criou o site 2010, seu segundo ano de vida, o Yammer viços especiais e oferecem pacotes mais bá- Geni, no qual os internautas podem montar deve faturar 10 milhões de dólares — dez sicos de graça para atrair maior audiência. árvores genealógicas. Foi à frente do Geni vezes mais do que o registrado no ano pas- No caso do Yammer, para gerenciar o con- que Sacks, inspirado pelo Twitter, decidiu sado. “Temos dobrado de tamanho a cada teúdo, colocar o logotipo da empresa na criar um microblog para que seus funcionápágina e ter direito a su- rios o mantivessem informado, em poucas trimestre”, diz Sacks. porte técnico, é preciso linhas, sobre as tarefas que executavam. A O Yammer pode ser pagar mensalidades que ideia deu origem ao Yammer, que já é usado descrito como um tipo vão de 3 a 5 dólares por por aproximadamente 50 000 empresas e de Twitter corporativo. funcionário cadastrado. recebeu 15 milhões de dólares de dois funQualquer empresa pode Faturamento da empresa A proposta do Yammer dos de capital de risco. abrir uma conta no (em milhões de dólares) já atraiu grandes clientes, Ao criar o Yammer, Sacks se inspirou no Yammer e manter uma como a consultoria DeTwitter, mas deixou de lado algumas das rede privada para os 10(1) loitte, a rede de televisão suas características. As mensagens não prefuncionários trocarem Fox e a fabricante de soft- cisam ter até 140 toques, como no Twitter, e mensagens curtas, como wares Adobe. podem carregar arquivos anexados. É posno Twitter. O modelo de Sacks é um veterano sível criar grupos dentro da rede de uma negócios do Yammer é do Vale do Silício. Ele foi empresa — um para cada departamento, semelhante ao de em1 um dos fundadores do por exemplo. “Cada vez mais negócios vão presas da internet criaPayPal, sistema de paga- utilizar o Yammer porque ele é muito medas mais recentemente, 2009 2010 mento online vendido lhor do que o e-mail”, diz Sacks. como a plataforma de

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O americano David Sacks criou uma empresa que fatura 10 milhões de dólares ao ano com um microblog usado por grandes companhias

As receitas do Yammer

(1) Estimativa Fontes: CrunchBase e empresa

EVERETT COLLECTION/KEYSTOCK

O twitter que dá dinheiro

Eu consegui Túlio Henrique de Lima fundador da Visum

Ilustre desconhecida ra 1993 quando o engenheiro de computação Túlio Henrique de Lima juntou-se a dois amigos (os também engenheiros Celso Saito e Daniel Carvalho) para fundar a Visum, em Curitiba, e fabricar placas eletrônicas. “Eu queria montar e desmontar equipamentos, que é algo de que sempre gostei muito”, diz Lima, hoje com 39 anos de idade. Desde então, os três construíram uma empresa que, em 2009, faturou 460 milhões de reais produzindo placas e equipamentos eletrônicos genéricos para grandes empresas, que depois colocam sua marca nesses produtos. Das quatro fábricas da Visum saem hoje 2,5 milhões de produtos por ano, como celulares, televisores, aparelhos de GPS e computadores. Nesta entrevista a EXAME PME, Lima conta a trajetória da Visum até aqui e os planos para o futuro, que incluem a abertura de capital na bolsa e uma fábrica na China.

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necemos apenas à Glunz. Aos poucos, conquistamos mais clientes. As placas estão presentes em muitos produtos eletrônicos. Máquinas de café, semáforos, cadeiras de dentista, aparelhos de televisão — tudo isso precisa de um componente desses. Naquela época não havia muitas empresas que fizessem placas eletrônicas no Brasil e não foi difícil encontrar oportunidades para expandir.

Convidamos mais um amigo,

Daniel, que era técnico em eletrônica, para o projeto. Pedimos demissão e, com o dinheiro da rescisão, compramos os primeiros componentes. Começamos de forma precária, com cada um trabalhando em sua própria casa. Depois nos juntávamos em algum lugar apenas para finalizar os produtos.

sum já tinha alguns clientes nas áreas médica e hospitalar, além de vender para empresas que programam lombadas eletrônicas e para fabricantes de máquinas agrícolas. Fazíamos perto de 30 placas eletrônicas por mês, de forma artesanal. Para aumentar a produção, estava na hora de contratar empregados, investir numa fábrica e comprar equipamentos. Para isso, era preciso investir o equivalente a 150 000 reais. Fomos tentar pegar esses re-

cursos no BNDES. Foi o primeiro empréstimo de nossa vida. Não sabíamos que os bancos não emprestam dinheiro sem receber garantias. Nem a Visum nem nós tínhamos algum patrimônio para oferecer. Não

MACELO ALMEIDA

pela parte técnica da Glunz e também pela compra dos equipamentos. Na maior cara de pau, fomos até ele e perguntamos: “Se fizermos uma peça igual, você compra da gente?” Ele respondeu: “Se for mais barata, compro”. E nos deu um prazo de quatro meses para apresentar um protótipo.

Curitiba, de uma conversa na hora do almoço numa mesa de refeitório da Glunz&Jensen, fabricante dinamarquesa de máquinas para revelação de radiografias médicas, onde Celso e eu trabalhávamos. Éramos amigos e estávamos prestes a nos formar. Ele cursava engenharia eletrônica e eu fazia engenharia da computação. Entramos num acordo e decidimos abrir uma empresa para fabricar placas eletrônicas, um tipo de componente que a Glunz&Jensen consumia em grande quantidade e tinha de importar. Sabíamos que era possível fazer placas similares aqui no Brasil a um terço do que o escritório da Glunz&Jensen pagava pelas peças que vinham do exterior.

O chefe do Celso era responsável

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Deu certo. Durante um ano, for-

Com três anos de vida, a ViA Visum nasceu em 1993, em

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Nos anos 90, o engenheiro paranaense Túlio Henrique de Lima fundou a Visum com dois amigos — e deu início a um negócio que faturou 460 milhões de reais em 2009 montando computadores para as principais empresas do setor

02_CAD 22:49 05/05/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 59 - 13/05/10 EXAME

Lima: “Não foi fácil vender parte da empresa. Tinha medo de que, para cumprir metas, fosse preciso ﬁcar no escritório vendo planilhas”

Maio 2010 | EXAME PME | 59

Eu consegui Túlio Henrique de Lima havia nem mesmo um escritório. Tivemos de dar as casas onde nossos pais moravam como garantia. Para aumentar as margens

Naquele mesmo ano aconteceu ainda outra coisa importante. Uma lei federal havia estabelecido que fabricantes que deixassem de importar placas-mãe, memórias e modens teriam isenção do imposto sobre produtos industrializados, o IPI. Foi uma grande oportunidade para a Visum. Na época, poucas empresas estavam aptas a fazer esses componentes no Brasil e pudemos ter preços mais competitivos. A fase de grande crescimento começou em 2006, quando entramos no mercado de computadores pessoais. O primeiro cliente entre os fabricantes de computador foi a Positivo, de Curitiba. Logo conquistamos multinacionais com grandes marcas de notebooks e desktops. Nossos contratos me impedem de revelar o nome delas — há clientes que nem sequer têm fábrica no Brasil. Nesses casos, a Visum se responsabiliza por todo o processo de produção. O notebook sai prontinho, com o logotipo do cliente, direto para o consumidor. Dependendo do acordo, cuidamos até mesmo da distribuição dos equipamentos em lojas de varejo em diferentes pontos do país.

Fornecer a essas grandes em-

presas não é simples. A seleção para a escolha do fornecedor é rigorosa. Embora o país esteja cada vez mais

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de lucro, em 2003 passamos a oferecer também alguns serviços. Em alguns casos, em vez de apenas fazer a placa eletrônica e entregar para o cliente, que terminaria o produto, a Visum passou a se responsabilizar também pela compra dos demais componentes, por finalizar o equipamento e até distribuí-lo ao varejo. Com essa estratégia, dobramos de tamanho em apenas um ano, chegando a um faturamento de 11 milhões de reais em 2004.

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OS NÚMEROS DA

VISUM FATURAMENTO (em milhões de reais)

do ex-ministro do Planejamento Antonio Kandir. Eu, Celso e Daniel ficamos com participação de 48% na Visum. Nós três dividimos as tarefas executivas e respondemos diretamente ao conselho de administração, que é presidido por Kandir.

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Não foi fácil tomar a decisão de

vender parte da empresa. Desde 2006, a Visum vinha sendo procurada por fundos dispostos a investir em sua expansão. Mas tínhamos um pouco de receio de fechar negócio. Queríamos continuar com o pé no chão da fábrica, pensando em novos produtos, checando estoques. Nosso medo era que, para atender às metas que a equipe dos fundos impõe, tivéssemos de ficar confinados em escritórios. Um dos maiores motivos que nos fizeram escolher o G&G foi que os gestores nos deram autonomia para tocar as operações da forma que sempre fizemos. Foi o que acabou acontecendo.

160 105 64 33 11

O grande desaﬁo daqui para a 2004

2005

2006

2007

em evidência lá fora e seja alvo de comentários positivos, ainda não é fácil provar a americanos e japoneses que é possível fazer um produto de alta tecnologia no Brasil. Somente depois de visitar nossas fábricas é que os executivos dessas empresas fecham contrato conosco. Hoje, a Visum tem 3 000 funcionários, distribuídos em cinco unidades. Eles trabalham cobertos dos pés à cabeça, com óculos de proteção e toucas porque não pode cair nem um cisco dentro dos equipamentos. Nossas margens com esse tipo

de terceirização são bastante apertadas, e os investimentos necessários são muito altos. Carregar toda essa produção não teria sido possível sem a ajuda de investidores. Por isso, em 2008, vendemos o controle da empresa para o fundo de investimento Governança e Gestão (G&G),

2008

2009

VALOR INVESTIDO EM INOVAÇÃO E TECNOLOGIA(1)

milhões de reais FUNCIONÁRIOS

3 000 (1) Em 2009. Inclui pesquisa e desenvolvimento de projetos Fonte: empresa

frente é manter os preços competitivos. Mesmo com leis que incentivam grandes marcas a contratar empresas instaladas no Brasil para a fabricação de alguns componentes, não é fácil concorrer com os chineses. Por isso, entre nossos planos está a abertura de uma unidade na China. Hoje, importamos de lá algumas peças. Mas queremos ter parte da produção na Ásia. A mão de obra é tão mais barata que compensa o custo logístico da operação. Temos um plano de, no prazo de dois anos, abrir o capital na bolsa para levantar recursos que serão usados nessa expansão. No curto prazo, também podemos partir para a aquisição de empresas menores. No nosso setor, ainda há muito espaço para consolidação. Há centenas de pequenos negócios que podem ser comprados. O mercado de tecnologia ainda tem muito a crescer no Brasil e não queremos perder nenhuma oportunidade. Nosso objetivo é continuar entre os líderes. Com reportagem de Raquel Grisotto

Para pensar Sidney Santos é palhaço de circo, vendedor, empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem sidney@sidneysantos.com.br

Cordeiro em pele de leão O Brasil nunca teve tantas oportunidades para quem quer expandir os negócios. Por que, então, ainda há empreendedor com medo de investir? requentemente vejo donos de empresas de sucesso ressaltando a coragem dos empreendedores. Nas minhas palestras e entre meus amigos, costumo sempre ouvir: empreendedor é gente corajosa, disposta a enfrentar desafios para realizar um sonho. Será mesmo? Vejamos. O Brasil está em rota ascendente. Os economistas preveem crescimento de pelo menos 5% no PIB deste ano, há perspectivas de investimentos bilionários para a exploração de petróleo, para a Copa do Mundo de 2014 e para a Olimpíada em 2016. O consumo da classe C está em franca expansão. Acho que o país nunca ofereceu tantas oportunidades nos mais diferentes setores. Mas o que não falta por aí é empreendedor dizendo que tem medo. Eles têm medo de pegar empréstimo no banco e depois não conseguir pagar, medo de contratar mais gente e depois ter de demitir, medo de ampliar os canais de vendas e depois perder o controle da operação, medo de expandir a atuação e depois gastar demais com logística. Assim não dá. É normal sentir medo — se você estiver escalando o Himalaia ou se sofrer um sequestro voltando para casa ao final do trabalho. Mas medo de investir na própria empresa, com um cenário tão positivo adiante, é caso de internação. Empreendedor não deveria ter medo. O medo paralisa, e não há

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nada mais destrutivo para uma pequena ou média empresa do que a estagnação. Eu mesmo sofri desse mal em 2009. Hesitante com o possível impacto da crise financeira, guardei dinheiro em vez de investir. Não comprei nenhuma máquina nova para banners comerciais, que faço sob encomenda. Não aumentei a compra de equipamentos que importo para revenda no mercado brasileiro. Foi a primeira vez que o faturamento caiu desde a fundação do Grupo Sid, em 1989. Na filial dos Estados Unidos, por outro lado, houve crescimento de 10% nas receitas. O motivo foi simples. A filial americana tinha participação agendada numa feira de negócios em Miami em outubro de 2008. Diferentemente dos concorrentes, não cancelei a participação — simplesmente porque, ao contrário deles, eu nem sabia que seria possível. Sem muita competição, meu estande, de pouco mais de 180 metros quadrados, pareceu enorme. Os americanos que não conheciam meus produtos pensaram: esse tal de Grupo Sid deve estar muito bem mesmo para manter um estande desse tamanho em plena crise. Foi ótimo. Conquistei vários clientes.

Medo de investir na própria empresa, com um cenário tão positivo, é caso de internação

Oportunidade é algo que aparece e — puf! — de repente já passou. E o medo nessas horas só atrapalha. O único jeito de reverter o medo em algo positivo é superá-lo. Outro dia, mostrei à minha filha de 9 anos a história do leão Cordélio, transformada em desenho animado pela Disney. Entregue por engano a uma ovelha por uma cegonha atrapalhada, Cordélio é criado como cordeiro — e, como tal, considera-se fraco e covarde. O perigo faz Cordélio descobrir sua força. Ele descobre a coragem ao ver a mãe ovelha prestes a ser jantada por um lobo faminto. Cordélio vira uma fera e põe o lobo para correr. Será que os empreendedores que ainda têm medo de investir também não estão se comportando um pouco como o Cordélio? Será que eles não precisam se deparar com um risco real? Se a sua coragem anda meio encoberta, talvez seja hora de fazer uma loucura qualquer. Que tal pegar o dinheiro guardado e investir para aumentar a produção ou viajar para prospectar novos clientes? Depois de sobreviver a uma crise de pânico, a gente sempre fica mais forte.

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Especial Empreendedorismo

A lição de casa dos empreendedores brasileiros que passaram na seleção internacional da Endeavor — e o que aprender com eles RAQUEL GRISOTTO

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Aprovados! ocê se acha melhor que seu sócio? Se alguém oferecer 50 milhões de dólares agora pela empresa, você vende? Por que você demitiu seu principal executivo? Ele responderá a mesma coisa a quem perguntar por que ele saiu? Por que sua empresa ainda não desenvolveu o mesmo sistema da concorrência? São a perguntas desse tipo — feitas por gente como Mario Bethlem (ex-presidente da subsidiária brasileira da IBM), Patrick Morin (expresidente do banco JP Morgan no Brasil) e Mario Chady (fundador dos restaurantes Spoleto) — que os empreendedores têm de estar prontos para responder durante a seleção internacional do Instituto Empreender Endeavor, instituição sem fins lucrativos que ajuda pequenos e médios empresários de países em desenvolvimento a ampliar seus negócios de forma acelerada. Os aprovados passam a integrar uma rede de relacionamentos que inclui alguns dos mais respeitados empresários do mundo. Neste ano, as provas aconteceram nos dias 22 e 23 de abril, no hotel Copacabana Palace, no Rio de Janeiro. Empreendedores de 14 pequenas e médias empresas do Brasil, da Argentina, do Chile, da Colômbia, do Uruguai e da África do Sul se submeteram ao interrogatório. A reportagem de EXAME PME assistiu a tudo com exclusividade. É a primeira vez em 12 anos, desde que esse tipo de prova passou a ser aplicada, que a Endeavor permite a presença da imprensa nos bastidores da seleção. Das seis empresas brasileiras classificadas para a etapa final, todas passaram. Nas próximas páginas são contados os principais aspectos da trajetória desses pequenos e médios negócios que chamaram a atenção do júri — e a lição de casa que seus donos (12 sócios, ao todo) fizeram para ser aprovados. 62 | EXAME PME | Maio 2010

O menino da favela

MARCELO CORREA

sociais que faturou 10 milhões de reais keting em ruas e redes soc impressionou os jurados da Endeavor com sua em 2009 —, impressiono sem perspectivas. Nascido em Marehistória, que começa numa infância se chal Hermes, bairro do Rio de Janeiro dominado pelo tráfico de drogas, James tinha 20 anos quando se mudou mudo para Maricá, no interior do estamecânico de aeronaves. “Morei no alodo, onde arrumou trabalho como mec gastar meu salário”, diz James. Com as jamento do aeroclube para não gasta economias, ele colocou em pé uma pequena empresa de propaganda faixas e sobrevoam praias no verão. com aviões, desses que carregam faixa O negócio não deu certo — mas JJames não desistiu. De volta ao Rio, ele foi morar na favela de Guararapes, próxima ao bairro de Santa Teresa, negócios. Lá, conheceu os onde havia uma incubadora de pequenos peq atuais sócios (os publicitários Rafael Liporace, de 29 anos, e Romulo Matheus Meirelles, de 27) e fundou a Groisman, de 28, e o economista Ma Biruta, em 2003. “Para conseguir os pprimeiros clientes, a gente telefonava para o 0800 de grandes empresas e pperturbava até que o atendente passasse para o marketing”, diz James. Em muitos casos, funcionou. Hoje, a Biruta organiza ações de marketing para grandes empresas, como Petrobras, Coca-Cola e Claro, e tem filiais em São Paulo e no Ceará. Num projeto recente, feito para um site de relacionamentos amorosos, a Biruta juntou mais de 5 000 pessoas nas ruas de São Paulo e do Rio para uma passeata dos “sem-namorado”. O boca a boca gerado pela iniciativa cadastrar no site em dez dias, 40% mais levou mais de 25 000 pessoas a se cada que a média. “A Biruta é o Cirque du SSoleil do marketing”, diz Diego Piacentini, vice-presidente da Amazon, que avaliou a empresa. “Os sócios conseguem aliar técnica a criatividade como poucos sabem fazer.” um número cada vez O desafio da Biruta é crescer, conquistando co identidade criativa. Para isso, os jurados maior de clientes, sem perder a ident da Endeavor orientaram os sócios a deixar James mais concentrado na criação das campanhas — e fazer uma divisão das tarefas administrativas sobrecarregado. R.G. de forma a não deixar ninguém sobre

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empreendedor Alan James, de 34 anos, fundaempresa carioca de ações de mardor da Biruta — em

Alan James BIRUTA — Marketing em ruas e redes sociais Rio de Janeiro, RJ milhões de reais FATURAMENTO(1) 10 mi ESCOLHIDO Começou apenas com POR QUE FOI ESCOLHID grandes clientes um computador e hoje tem gr O QUE TEVE DE FAZER Desenvolver indicadores para mostrar a eﬁciência das ccampanhas aos anunciantes

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Para quem a Endeavor diz sim

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Como funciona a seleção internacional da entidade e quais são os critérios analisados pelo júri A seleção internacional do Instituto Empreender Endeavor tem como objetivo identificar, entre os empreendedores pré-selecionados nos 11 países em que a entidade atua, aqueles à frente de pequenas e médias empresas com grande potencial de crescimento. A seleção pode acontecer até cinco vezes num ano. Os escolhidos passam a ter acesso a uma rede de relacionamentos com mais de 1 500 pessoas — entre gestores de fundos que investem em negócios emergentes, consultores e executivos ou sócios de algumas das maiores empresas do mundo —, além de ter apoio em recursos humanos, assuntos jurídicos, finanças e marketing, entre outras áreas. Para chegar à seleção internacional, os empreendedores passam antes por uma bateria de entrevistas em seu respectivo país. O processo dura até um ano. Primeiro, os candidatos são avaliados por funcionários da entidade. É preciso fornecer balanços auditados e referências de serviços de proteção ao crédito. Depois, os aprovados passam por novas entrevistas com voluntários da Endeavor, como Luiza Helena Trajano (do Magazine Luiza), Pedro Moreira Salles (do Itaú Unibanco) e Fersen Lambranho (da GP, maior gestora de fundos do Brasil). Munidos de dados financeiros, informações sobre o setor em que atuam — e, sobretudo, de uma clara paixão pelo negócio —, os candidatos precisam provar em 1 hora por que merecem ser amparados pela entidade, formada por 51 empresas. A deliberação final no Brasil cabe a gente como Carlos Alberto Sicupira e Jorge Paulo Lemann (acionistas da ABInBev), Fabio Barbosa (presidente da operação brasileira do Santander) e Emílio Odebrecht (presidente do conselho de administração do grupo Odebrecht). A cada ano, mais de 300 empreendedores tentam passar pelo crivo da Endeavor no Brasil. Em média, cinco conseguem e vão para o painel internacional. Nessa etapa, cada candidato é sabatinado por seis voluntários da Endeavor no mundo. Neste ano, participaram do júri Diego Piacentini (vice-presidente da Amazon), Nicolas Szekasy (principal executivo de finanças do Mercado Libre) e Nicolas Bein (sócio do fundo Matrix Partners). As entrevistas com os jurados duram 45 minutos. Em cada sessão são avaliadas características fundamentais do negócio e também o perfil do candidato. “Buscamos pequenas e médias empresas que apresentem capacidade de gerar impacto positivo na região em que atuam”, diz Rodrigo Teles, presidente da Endeavor no Brasil. Do empreendedor espera-se iniciativa, capacidade de liderança e motivação de inspirar outras pessoas a empreender. Para ser aceito, o empreendedor precisa conquistar o sim de todos os avaliadores. No último painel, no Rio de Janeiro, as seis empresas brasileiras foram aprovadas. Os interessados em entrar para a Endeavor devem se inscrever pelo site www.endeavor.org.br. É preciso ter receita anual mínima de 2 milhões de reais. Os empreendedores selecionados se comprometem a doar 900 reais mensais à Endeavor.

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Ele vai aonde o aluno está

ALEXANDRE BATTIBUGLI

nha uma visão muito clara do verdadeiro potencial de sua empresa quando a criou. Era 2001, e Nantes ainda frequentava a faculdade de farmácia em Campo Grande quando desenvolveu um site para trocar informações com os colegas da área. Foi assim — com muita paixão e nenhuma noção do que seria comandar um negócio próprio — que Nantes começou. A iniciativa resultou no Portal Educação, rede de ensino a distância que no ano passado faturou 9 milhões de reais, mais do que o dobro em relação a 2008. Um dos 9 800 alunos da instituição é o próprio Nantes. No final do dia, depois de jantar com a mulher, Maíza (sua sócia), e colocar para dormir as filhas, Mariana, de 2 anos, e Isabela, de 5 meses, ele vai para o computador. É hora de pegar firme nos estudos do MBA a distância em gestão empresarial, um dos mais de 450 cursos que a empresa oferece. “Preciso adquirir conhecimentos para ser um gestor melhor”, diz Nantes. Além de pós-graduação, o Portal Educação mantém programas preparatórios para concursos públicos e provas da OAB, treinamentos para empresas e cursos livres, que qualquer um pode fazer. Os alunos pagam preços que começam em 120 reais, por um curso de informática básica, e vão até 3 700 reais, no caso de uma especialização em farmacologia. Um dos aspectos que chamaram a atenção dos jurados da Endeavor que analisaram o Portal Educação foi a forma que Nantes e Maíza encontraram para agradar aos dois lados da sala virtual — quem ensina e quem aprende. A seus 500 professores espalhados pelo Brasil a empresa paga um valor fixo pelo conteúdo criado e um bônus, que varia conforme o grau de participação nas ferramentas de interação, como chats e webconferências. “Constatei que os concorrentes não haviam desenvolvido formas de manter os professores motivados”, diz Nantes. “Os bônus ajudam a estimulá-los para que respondam rapidamente às dúvidas dos alunos.” Aos olhos dos jurados da Endeavor, essa estrutura flexível, apoiada em colaboradores avulsos, recebeu muitos pontos positivos. “Esse sistema permite que a empresa possa até triplicar o faturamento sem investimentos altos”, diz Nantes. A política de divulgação na web também foi elogiada. Atualmente, mais de 3 000 sites cadastrados recebem 20% do valor da matrícula de usuários que acessam o Portal Educação depois de clicar num banner publicitário. “Com tanto potencial, Nantes deveria divulgar ainda mais a empresa na internet”, diz John McIntire, do fundo Nexstar Capital Partners, que participou da sabatina. Christian Miguel

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ssim como muitos empreendedores, o sul-mato-grossense Ricardo Nantes, de 32 anos, não ti-

Ricardo Nantes PORTAL EDUCAÇÃO — Ensino a distância Campo Grande, MS FATURAMENTO(1) 9 milhões de reais POR QUE FOI ESCOLHIDO A empresa pode triplicar o número de alunos sem fazer altos investimentos O QUE TEVE DE FAZER Mapear detalhadamente o mercado para conhecer a concorrência

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da pirâmide social no Brasil. Mas não é tão fácil encontrar empreendedores de quem se possa afirmar, com todas as letras, que construíram empresas capazes de aproveitar todo esse potencial. Parece ser esse o caso do engenheiro Osvaldo Lucho, de 44 anos, e de sua mulher, a arquiteta Carla Adriana, também de 44, sócios da Gigalink, que faturou 6 milhões de reais em 2009 ao levar internet banda larga aos moradores de Nova Friburgo, no interior do Rio de Janeiro. Recebendo mensalidades em torno de 30 reais — cerca de metade do preço atualmente cobrado pelos grandes provedores de acesso —, a Gigalink vem crescendo a uma média de 40% ao ano desde 2007. “As grandes empresas do nosso setor não têm muito interesse por cidades menores”, diz Lucho. “Por isso sofremos menos pressão da concorrência.” Na sabatina da Endeavor, Lucho e Carla tiveram de explicar de onde vem a competitividade da empresa. Os sócios disseram que a Gigalink cresceu ao diminuir um dos principais custos dos provedores de internet — a ligação entre a casa e o escritório dos usuários à web. Normalmente, isso é feito com cabos de fibra óptica, um material caro. Para o negócio valer a pena, um provedor precisa reunir em cada quarteirão um alto número de assinantes, para diluir o investimento. “Quanto menor e menos populosa a cidade, mais difícil é fazer essa conta fechar”, diz Lucho. Para resolver a equação, Lucho se inspirou num tipo de gambiarra comum no interior do Brasil. Até 2002, seu principal negócio era uma revenda de equipamentos de informática. Ao sair para visitar clientes, ele frequentemente dava de cara com redes que os vizinhos improvisavam puxando cabos de uma casa para a outra como alternativa para rachar a conta da internet no final do mês. “Percebi que eram cabos comuns, como os que são utilizados nas redes de computadores de uma mesma empresa, dez vezes mais baratos que os de fibra óptica”, afirma Lucho. “Tive a ideia de aproveitá-los para criar um provedor de baixo custo.” Lucho desenvolveu um cabo um pouco mais reforçado para ser instalado em postes e suportar as intempéries ao ar livre e deu início à Gigalink. “Os sistemas da Gigalink podem ser reproduzidos facilmente”, diz Wilson Poit, dono da locadora de geradores da Poit Energia e um dos avaliadores deste ano. “A Gigalink pode contribuir para levar internet de alta velocidade a milhões de brasileiros de pequenas cidades.” Segundo Lucho, o investimento para entrar numa cidade com 50 000 habitantes é algo em torno de 300 000 reais. “Para crescer, agora precisamos de investidores”, diz. Bruno Vieira Feijó

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Osvaldo Lucho e Carla Adriana GIGALINK — Acesso rápido à internet Nova Friburgo, RJ FATURAMENTO(1) 6 milhões de reais POR QUE FORAM ESCOLHIDOS A tecnologia da Gigalink pode ser replicada em várias cidades

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O QUE TIVERAM DE FAZER Criar uma holding para acomodar os familiares dos sócios

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MARCELO CORREA

Conexões M urbanas

uito já se falou sobre as oportunidades para negócios que atendam consumidores da base

No meio do caminho tinha uma pedra

ANDRÉ VALENTIM

cante de pisos e revestimentos de parede do Rio de Janeiro, fizeram mais de 20 entrevistas com voluntários da Endeavor no Brasil. Os consultores de estratégia, os especialistas em finanças e os empresários com quem eles conversaram lhes deram uma lição de casa — unir as quatro empresas do grupo (fábrica, importadora, escritório administrativo e holding controladora da rede de lojas) sob um único guarda-chuva. A Pietra estava dispersa daquela forma para que fosse possível usufruir as vantagens tributárias concedidas a empresas pequenas demais em relação ao porte que os negócios haviam adquirido — e, sobretudo, em relação às perspectivas dali para a frente. “Era uma estrutura complicada, e foi preciso reorganizar tudo para os tempos de crescimento”, diz Bhering. Neste ano, o faturamento da Pietra está previsto em 25 milhões de reais, 38% mais que em 2009. A capacidade de fazer a empresa crescer num mercado dominado por grandes marcas, como Eliane, Cecrisa e Portobello, contou bastante para que Bhering e Bizzo fossem selecionados. Também pesou a favor o fato de terem colocado em prática a recomendação dada no ano passado. “Eles foram flexíveis e aceitaram nossa ajuda desde o início”, diz Wilson Poit, da Poit Energia. Além de reestruturar os negócios para a expansão, Bhering e Bizzo investiram para fortalecer a marca, com a inauguração da primeira loja em São Paulo, e passaram a vender diretamente para grandes construtoras. “Até o ano passado, nossos clientes eram apenas arquitetos e decoradores”, diz Bhering. Formado em comércio internacional, Bhering morou dez anos no exterior e voltou ao país em 1994 para, junto com o amigo Bizzo, vender pisos e revestimentos importados da Itália e da Espanha. O começo não foi fácil. “Íamos até o escritório dos arquitetos de ônibus, carregando nas mãos aquelas enormes pedras”, diz Bhering. A partir de 2003 eles construíram uma fábrica para produzir as próprias peças. Até pouco tempo atrás, os dois tinham planos de vender para outros países, mas foram desencorajados pelos avaliadores da Endeavor. “A Pietra tem muito a crescer no Brasil, pois é aqui que estão as grandes oportunidades agora”, diz o consultor Matt Brown, um dos que analisaram a empresa. “Os sócios têm de aproveitar a movimentação na construção civil com as obras que fazem parte da preparação para a Copa de 2014 e para a Olimpíada.” R.G

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o longo do ano passado, Luiz Bhering, de 45 anos, e Clair Bizzo, de 43, donos da Pietra, fabri-

Luiz Bhering PIETRA — Pisos e revestimentos de parede Rio de Janeiro, RJ FATURAMENTO(1) 18 milhões de reais POR QUE FOI ESCOLHIDO Conseguiu fazer a Pietra crescer num mercado dominado por grandes fabricantes O QUE TEVE DE FAZER Juntar quatro empresas diferentes numa só e investir para fortalecer a marca

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Especial Empreendedorismo Empr Em reendedorismo eendedorismo o

Ordem na bagunça

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Alexandre Alexa andre Pi para máquinas de cartões de crédito APPI — Tecnologia p Janeiro, Rio de Jan neiro, RJ FATURAMENTO FATURA AMENTO(1) 10,9 milhões de reais ESCOLHIDO Desenvolveu uma POR QUE E FOI ESC compatível com qualquer máquina tecnologia a compatíve TEVE FAZER Demitir sua mãe O QUE TE EVE DE FA

ALEXANDRE BATTIBUGLI

da Endeavor, ssem sucesso. “Os jurados já tinham implicado até com me meu jeito relaxado de vestir e de falar”, diz Pi, APPI, fornece tecnologias para máquinas de cartões fundador da A PPI, que forn utilizadas caixas do comércio. Três anos atrás, durante a de crédito, util lizadas em caix etapa final, elee ouviu uma ssugestão dura de seguir. Na mesa estavam Odebrecht, presidente do conselho da Odebrecht, e os acionisEmílio Odebr recht, presiden ABInBev Alberto Sicupira e Jorge Paulo Lemman. “Eles tas da ABInBe ev Carlos Albe para minha mãe”, diz Pi. me falaram pa ara demitir min Soares, Márcia Soa ares, hoje uma professora aposentada de 69 anos, era dona empresa. 2000, ocupava a direção de desenvolvimento de 5% da emp presa. Desde 20 organizacional.l. Depois, pass passou a ser responsável também pela área coorganizacional conselheiros mercial. “Os co onselheiros da Endeavor disseram que nenhum funcionáquestionava rio a questiona ava porque ela era minha mãe e que aquilo não era bom empresa precisava crescer”, diz Pi. Em 2008, ele tomou corapara uma empr resa que precis momento em que anunciou outros dez cortes. gem e demitiu a mãe num m câimbras durante duas semanas por causa da “Fiquei mal e ccheguei heguei a ter câ Pi.i. “Ela disse qu que entendia meus motivos. Mas foi terrível.” situação”, diz P vem trajetória de ascendência. Em 2009, o faturamenA APPI ve em numa trajet milhões reais — 28% mais que em 2008. Os jurados da to foi de 10,9 m ilhões de rea elogiaram tecnologia vendida pela empresa — um sistema Endeavor elog giaram a tecno para operacional pa ara transações eletrônicas compatível com todos os modemáquinas los de máquin nas de cartões dde crédito, não importa o fabricante. Não é Antes ferramenta da APPI, empresas como Cielo e Amex pouca coisa. A ntes da ferram suspender serviços quando as máquinas, que vêm de dezetinham de susp pender os serv fornecedores, precisavam de atualização. “Lidávamos com 286 sisnas de forneced dores, precisav operacionais diferentes”, diz Paulo Guzzo, vice-presidente de tecnotemas operacio onais diferentes confusão, e os equipamentos ficavam até 20 milogia da Cielo. “Era uma conf Recentemente, a Cielo contratou a APPI para connutos fora do ssistema. istema.” Recen máquinas empresa mantém em 1,7 milhão de estabelecifigurar as máqu quinas que a em comerciais mentos comer rciais do país, ppara que passem a aceitar todas as bandeiras. O desafio ddee Pi a partir dde agora está no mercado externo. A APPI já México, nos Estados Unidos, no Paraguai, na têm pequenoss clientes no M Dominicana Austrália. Ele acredita que o apoio da EndeaRepública Dom minicana e na A essencial vor será essenc cial nessa fase. “Agora tenho acesso a pessoas que saberão estou me dizer se est tou fazendo a ccoisa certa”, diz. Márcia? E dona M árcia? Desde qque deixou o dia a dia da APPI, ela tem se distante escritório. “Minha mãe acabou de passar 45 dias na mantido distan nte do escritór próxima viagem”, diz Pi. Daniele Pechi Europa e já planeja plaaneja uma próx

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esde 2007, o carioca Alexandre Pi, de 48 anos, tenta tentava passar na seleção internacional

O mascate da boemia

GABRIEL RINALDI

do negócio de sua empresa, a Enox. Criada há sete anos em Curitiba, a Enox vende espaços publicitários em portas de banheiro, bolachas de chope e uniformes de garçons de barzinhos frequentados por gente jovem e bonita. “Os jovens que vão a bares costumam ter cultura e dinheiro”, diz ele. “Muitas empresas querem atingir esse público.” Em 2009, a Enox faturou 10 milhões de reais — o dobro de 2008 — veiculando anúncios de empresas como Nivea, Unilever e L’Oréal. Hoje, os anúncios da Enox não chegam apenas a bares. A empresa leva a marca dos clientes a mesas de restaurantes, banheiros de academias de ginástica, uniformes de manicures de salões de beleza e prateleiras de redes de farmácias de mais de 20 cidades em 14 estados. A capacidade de transformar uma ideia simples num negócio com grande potencial de crescimento chamou a atenção do júri da Endeavor. “O ponto forte é a rede de abrangência nacional, com mais de 5 000 estabelecimentos parceiros”, diz o consultor Patrick Morin, um dos avaliadores que sabatinaram Villela e seu sócio José Pires Dias. Para firmar parcerias de sucesso em tantos lugares, Villela passou quatro anos viajando pelo Brasil, visitando comerciantes e tentando encontrar profissionais capacitados para coordenar as ações regionalmente. “Ele fechou contratos de exclusividade e, temporariamente, bloqueou a entrada de concorrentes”, diz Morin. A capilaridade traz alguns desafios, como fazer com que o material das campanhas chegue no prazo a diferentes pontos do Brasil. Para garantir essa parte, há alguns meses a Enox passou a se responsabilizar por todo o leva e traz de camisetas, bolas e cartazes entre os fabricantes das peças e os estabelecimentos — trabalho que era executado por agências de publicidade. “Ao ter mais controle sobre a operação, consigo reduzir os custos para o anunciante e cumprir todos os prazos”, diz Villela. Quando entrou no processo seletivo da Endeavor, em novembro de 2009, ele ainda não estava certo de que centralizar tudo fosse um bom caminho. “Fiquei mais tranquilo depois que ouvi um elogio do diretor de logística da Sky, que espalha antenas no Brasil inteiro”, diz Villela. O desafio agora é desenvolver uma métrica que demonstre aos anunciantes a eficácia do trabalho da Enox. “O cliente fica horas exposto à marca”, diz. “Não dá para usar a mesma lógica das campanhas na televisão.” R.G.

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ara o administrador Ernesto Villela, de 32 anos, gente bebendo e conversando em bares é a alma

Ernesto Villela ENOX — Anúncios em bares, salões de beleza e academias São Paulo, SP FATURAMENTO (2) 15 milhões de reais POR QUE FOI ESCOLHIDO Formou uma rede nacional de parceiros num mercado extremamente pulverizado O QUE TEVE DE FAZER Centralizar a logística

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(1) Em 2009 (2 (2) Estimativa de mercado para 2010

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Fazer melhor Vendas

Jorge Bitar,

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DANIELA TOVIANSKY

da Helimarte

Pacotes para o consumidor ďŹ nal ajudam a diminuir a ociosidade das aeronaves

A proporção ideal

Cecília Abbati e Hugo Vidotto

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As estratégias para não correr o risco de depender de poucos clientes — e o que fazer para diversiﬁcar a carteira de pedidos

á noites em que a sala de espera da empresa de táxi aéreo Helimarte, no aeroporto Campo de Marte, em São Paulo, fica à luz de velas. Não é por falta de energia elétrica ou para cortar custos. A iluminação é especial para acolher casais apaixonados que embarcam num voo noturno que termina em pernoite num hotel cinco estrelas. Depois de recepcionados com champanhe, bombons e rosas vermelhas, os clientes embarcam num dos nove helicópteros da Helimarte para um passeio de 17 minutos sobre a capital paulista. Do helicóptero, pode-se avistar referências da cidade, como a Catedral da Sé e a avenida Paulista. Por fim, o casal é entregue no heliponto do hotel Sofitel, na zona sul, para jantar e passar a noite. A Helimarte cobra 1 690 reais pelo pacote, que faz parte dos produtos que o administrador Jorge Bitar, de 40 anos, criou nos últimos anos para acelerar a expansão da empresa. Além do passeio romântico, ele criou voos diurnos sobre a serra da Cantareira até a represa de Mairiporã, onde o passageiro passa a tarde num resort. É possível ainda embarcar num helicóptero da Heli-

marte e percorrer o litoral do Rio de Janeiro até a cidade de Paraty, para ficar o final de semana num hotel. Mais da metade das receitas de 10 milhões de reais obtidas pela Helimarte em 2009 veio desses pacotes e de voos avulsos vendidos a noivas a caminho do altar e a executivos em fuga do trânsito. A outra parte veio de contratos mensais com governos e empresas, que usam o serviço para transporte de funcionários, inspeção de áreas de risco, produção de fotos aéreas e coberturas jornalísticas. Os contratos fechados mais recentemente se tornaram fundamentais para o crescimento saudável da Helimarte. Sua importância está em impedir que as receitas fiquem perigosamente atreladas a um pequeno grupo de clientes. “Diversificar a carteira nos ajudou a diminuir o risco de depender de um punhado de clientes”, diz Bitar. Ter poucos clientes durante os primeiros estágios de crescimento é normal numa pequena ou média empresa — mas a dependência deles pode virar um problema ao longo do tempo. O risco é, de uma hora para a outra, a empresa se encontrar sem parte essencial das receitas caso um cliente importante troque de fornecedor ou o setor

atendido passe por problemas. “Pequenas e médias empresas que crescem devem buscar novos clientes, sempre”, diz Adir Ribeiro, sócio da consultoria Praxis Education. Essa prospecção não pode ser uma caçada às cegas, em que se atira para todos os lados. “Deve-se analisar atentamente que tipo de cliente é mais interessante para compor a carteira”, diz Ribeiro. O caso de Bitar é o mesmo de muitos pequenos e médios empresários que começam o negócio meio por acaso e, conforme a empresa cresce, têm de descobrir formas de mantê-lo rentável. Bittar já foi bancário, dono de lanchonete e teve uma loja de material de construção. Ele fundou a Helimarte em 1999 após um curso de pilotagem, junto com um sócio que tinha experiência no mercado. Dois anos mais tarde, o sócio o deixou. Sozinho, Bitar fazia voos eventuais para rádios e empresários. Com apenas duas aeronaves, a Helimarte começou a participar de licitações. Para vencê-las, Bitar atirou os preços lá embaixo. Funcionou. Hoje, a Helimarte tem contratos com a prefeitura de São Paulo e com a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, entre outros grandes clientes. Mas a situação não podia ficar assim para sempre. “É difícil negociar com fornecedores para reduzir custos”, diz Bitar. Como atender apenas esse tipo de cliente não permitia à Helimarte operar com ociosidade mínima, Bitar fez parcerias com hotéis e resorts para lançar os pacotes turísticos, que oferecem o dobro da margem dos contratos mensais. Desde então, a ocupação da frota, hoje com 12 aeronaves, aumentou seis vezes em relação há oito anos. Entre os muitos erros que um pequeno ou médio empresário pode cometer ao construir sua carteira de pedidos está o que Maio 2010 | EXAME PME | 73

22:23 05/05/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 74 - 13/05/10

Marcio Vinholes, da Automidia

O sumiço de um grande cliente levou à perda de 30% das receitas

FOTOS: NA LATA

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Bitar se empenhou em evitar — ter uma grande quantidade de receitas originadas por poucas (e grandes) empresas. O perigo é ficar refém sempre que há alguma chance de perdê-las — e precisar oferecer descontos e prazos de recebimento cada vez maiores. E se, apesar de todos os esforços, o cliente decidir trocar de fornecedor, o empreendedor pode ver o negócio em maus lençóis. Foi o que aconteceu com o matemático Marcio Vinholes, de 43 anos, fundador da paulista Automidia, empresa de softwares de gestão e de suporte técnico que faturou 2 milhões de reais em 2009. Há dez anos, uma siderúrgica não renovou o contrato por divergências na negociação. Na época, a Automidia tinha seis anos de vida e apenas três grandes clientes na carteira, cada um com participação acima de 30% no faturamento. “Foi um grande susto”, diz Vinholes. “Levou quatro anos até voltarmos ao patamar de faturamento anterior.” Nesse período, Vinholes não pôde fazer novos investimentos nem contratações. “A verdade é que me acomodei por já ter três grandes clientes e deixei de procurar outros”, diz ele. Desde que a siderúrgica foi embora, Vinholes passou a prospectar clientes em diversos setores, como saúde, construção, energia e ensino. Em 2006, contava com 20 empresas atendidas. Na época, ele analisou a carteira e percebeu que, em média, nenhum cliente havia ultrapassado 8% de participação nas receitas nos três anos anteriores. “Como parecia estar funcionando bem, defini esse percentual como o máximo que uma empresa pode representar em nossas vendas”, diz Vinholes. “Se alguma ultrapassa essa marca, reforçamos o trabalho de caça a potenciais clientes.” Para especialistas, o limite exato de concentração de um cliente nas receitas deve ser definido de acordo com a maturidade do negócio. Um ponto de partida para traçar uma estratégia nesse sentido pode ser calcular a porcentagem máxima do faturamento que, caso deixe de ser recebida, não comprometa os custos fixos e ainda deixe uma margem razoável de lucro. “Em geral, recomenda-se que nenhum cliente responda por mais de cerca de 10% das vendas”, diz o consultor Leonardo Toscano, da Excelia, que atende pequenas e médias empresas. Na fabricante de eletrodomésticos Latina, na cidade paulista de São Carlos, foi preciso fixar um limite em 2007, quando a par-

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Fazer melhor Vendas

Em busca do equilíbrio Alguns aspectos a observar para construir uma carteira de clientes mais saudável

Faturamento

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Os especialistas recomendam que nenhum cliente seja responsável por mais de cerca de 10% das vendas — o percentual exato pode variar, dependendo das características do setor e da maturidade da empresa. Um conceito que serve de ponto de partida para quase todos os negócios é não permitir que mais de 80% das receitas venham de menos de 20% dos clientes.

Paulo Coli e Valdemir Dantas, da Latina

Vendas excedentes recusadas a clientes que atingem 18% das receitas

ticipação de um grande varejista chegou a 18% do faturamento. Na época, a Latina tinha cerca de 1 000 clientes, entre grandes cadeias e pequenas lojas, que compravam lavadoras de roupa, centrífugas e purificadores de água da marca. “Fizemos uma análise e descobrimos que, se aquele percentual aumentasse e depois o cliente nos deixasse, poderíamos nos ver numa situação difícil”, diz o engenheiro Valdemir Dantas, de 63 anos, um dos fundadores da empresa. Dantas e seu sócio Paulo Coli, de 53 anos, também engenheiro, decidiram estabelecer uma regra severa para o caso de al-

guma empresa avançar o limite de 18% — recusar os pedidos excedentes. “Não é fácil assumir essa postura diante de um cliente”, diz Dantas. “Mas é necessário para que a empresa se mantenha saudável.” Hoje, os produtos da Latina são vendidos para cerca de 1 200 clientes, como Casas Bahia, Magazine Luiza e Lojas Colombo. Nenhum responde por mais de 10% das receitas, que, em 2009, foram de 144 milhões de reais. A Latina já havia passado por uma situação preocupante ao não fazer nada para barrar um cliente que cresceu muito na carteira. Em 1998, a Lojas Arapuã, que respondia por

Origem

Localização

Se a empresa depender demais de um único setor, pode ser arrastada por eventuais problemas naquele mercado. Foi exatamente o que aconteceu no ano passado com muitos pequenos e médios negócios com receitas concentradas no setor financeiro, que sofreu com a crise econômica mundial. O sinal amarelo acende se mais de 30% do faturamento vier de um mesmo mercado.

Pequenas e médias empresas devem tentar concentrar pelo menos metade dos clientes num raio aproximado de 100 quilômetros da sede ou dos centros de distribuição. Em negócios que vendem serviços, distâncias menores permitem interações mais frequentes e de menor custo por parte dos técnicos. No caso de produtos, o custo menor do frete ajuda a oferecer preços mais competitivos. Fontes: Direct Channel e Excelia

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NA LATA

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15% das receitas da empresa, fundada quatro anos antes para fabricar tanquinhos de lavar roupa, entrou em concordata. “Tínhamos acabado de receber dinheiro do BNDES, o que nos ajudou muito a segurar a barra”, diz Dantas. Agora, além de evitar a dependência de um cliente específico, os sócios têm procurado manter a diversidade também no tipo de canal de venda. Até três anos atrás, todas as receitas vinham de pequenas lojas e de grandes cadeias de varejo. Hoje, esse percentual é de 75% — o restante vem de supermercados, lojas de material de construção e de iluminação, que compram ventiladores de teto com lâmpada, desenvolvidos especialmente para esse canal. Depender de um único canal de vendas ou setor pode, de fato, trazer problemas para uma pequena ou média empresa em algum momento — quando ocorrer uma consolidação que fortaleça o outro lado da mesa de negociação ou se problemas econômicos afetarem todo um mercado. Foi o que aconteceu no ano passado com muitos pequenos e médios negócios que atendiam o setor financeiro, prejudicado com a crise mundial. “Definir o quanto um setor pode pesar nas receitas depende de fatores como quantos mercados diferentes a empresa tem potencial de atender, em quais já está e qual a capacidade de chegar a outros”, diz Toscano. “De forma geral, é bom tomar cuidado se mais de 30% do faturamento estiver concentrado num só setor.” A localização geográfica dos clientes também merece atenção. Os especialistas ouvidos por esta reportagem recomendam que uma pequena ou média empresa direcione seus trabalhos de prospecção de forma a deixar metade dos clientes num raio de até 100 quilômetros da sede ou dos centros de distribuição. “Assim, pode-se reduzir custos de atendimento ao diminuir as distâncias percorridas por equipes de assistência técnica, por exemplo”, diz Toscano. Outra vantagem, mais facilmente percebida, está na economia com fretes. Em qualquer caso, uma boa estratégia de diversificação de clientes pressupõe não deixar de perseguir a rentabilidade geral do portfólio. “Os indicadores a ser observados são pontualidade nos pagamentos, volume e recorrência das compras, margem de lucro e custo de vendas”, diz Ribeiro, da Praxis. Assim, se a carteira estiver extremamente pulverizada, pode ser que exista nela um

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Fazer melhor Vendas

Tuffy Nader, da Proad

Reconstrução da carteira de pedidos para aumentar a rentabilidade

número muito grande de clientes pouco rentáveis. Uma saída é enxugá-la para, depois, diversificá-la de novo, seguindo as estratégias descritas até aqui. Foi o que fizeram há quatro anos os sócios da capixada Proad, que fornece computadores, servidores, impressoras e notebooks a outras companhias. Na época, estava difícil atingir as metas de vendas. “Fomos investigar o que estava ocorrendo”, diz Tuffy Nader, de 41 anos, sócio da Proad. Eles descobriram que quase 80% dos clientes atendidos no ano anterior tinham adquirido apenas uma ou outra máquina, sem comprar também serviços adicionais — origem de boa parte dos lucros da Proad. Os sócios, então, decidiram reconstruir a carteira de forma a ter mais clientes interessados no pacote completo. “Conhecíamos

os riscos de concentrar as vendas em poucos clientes”, diz Nader. “Por isso, rapidamente começamos a diversificar.” Desde então, a Proad já participou de licitações públicas, das quais saiu como fornecedora de prefeituras e órgãos públicos de praticamente todo o país. Ao mesmo tempo, Nader e os sócios prospectaram empresas de diferentes setores, como saúde, siderurgia, transporte e logística. Em abril deste ano, foi iniciado um trabalho para conquistar empresas da construção civil. O próximo alvo é o setor de ensino. Para isso, foi feita uma parceria com a multinacional HP para vender sistemas com computadores, netbooks e telas digitais, que substituem quadros-negros. “Nossa carteira continua em construção”, diz Nader. “Agora, porém, estamos no caminho certo.” Com reportagem de Fabrício Marques

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que fazer para evitar desperdícios e cortar custos de forma inteligente? Como qualificar os vendedores

para obter mais rentabilidade? Quais as práticas que garantem a saúde financeira de uma empresa? Como ser visto na internet? Para saber mais sobre esses temas, mais de 500 empreendedores se reuniram nos dias 19 e 20 de abril em São Paulo. Eles foram alunos da primeira edição do Curso EXAME PME, que contou com 13 palestrantes, entre empresários e professores. Acesse o Portal EXAME PME (www.exame.com.br/pme) para consultar os slides das aulas. E veja alguns dos principais ensinamentos passados e as respostas dos especialistas para as perguntas dos participantes.

ALEXANDRE BATTIBUGLI

O saldo do 1o Curso EXAME PME, que reuniu mais de 500 empreendedores para aulas de boas práticas de administração para pequenas e médias empresas em crescimento

Alunos exemplares O

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Fazer melhor Gestão

03_CAD 23:22 05/05/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 79 - 13/05/10 EXAME

Aula do 1o Curso EXAME PME: troca de experiências e aprendizado para vender mais e cortar custos de forma eﬁciente

Como cortar custos com eﬁciência Professores Luís Felício (Galleazzi & Associados) e Arnaldo Gomes da Rocha (DealMaker)

Qual o principal conceito que deve guiar um corte de custos inteligente?

Existe um roteiro para otimizar custos? Uma política adequada de custos depende

Todas as análises precisam ter foco nos resultados, que não pode ser confundido com foco no faturamento. Ao cortar uma despesa, deve-se saber de que forma aquela economia vai afetar a rentabilidade. O perigo de fazer cortes no escuro é eliminar despesas necessárias para a empresa vender mais.

da escolha dos fornecedores (para que a empresa possa negociar e comprar bem), da gestão de qualidade (para identificar e evitar desperdícios), de ganhar escala e eliminar gargalos (para evitar investimentos desnecessários) e da administração do portfólio (para dar prioridade a produtos ou serviços mais rentáveis).

Por onde iniciar os cortes? Muitos em-

preendedores começam cortando o cafezinho e o cartucho de tinta da impressora. É um mau começo. Os problemas não começam na moça do café — e sim no dono, que às vezes tira uma quantia mensal superior à que a empresa pode pagar. A primeira coisa a fazer é separar pessoa física da jurídica e impor limites à retirada dos sócios.

Por que é tão importante manter os custos sob controle, mesmo quando tudo vai bem? Custos enxutos contribuem para

gerar caixa e aumentar as margens — fatores que afetam diretamente a rentabilidade. Sem isso, não há crescimento saudável das operações, e o risco de as pequenas e médias empresas perderem seu valor aumenta consideravelmente.

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Fazer melhor Gestão

Para vender com mais rentabilidade Professores Marcus Sousa

Qual é a parte mais importante do processo de vendas?

Uma venda bem-sucedida começa no planejamento: quem será abordado e de que forma? Vendedores que não se preparam ou que trabalham para empresas que não valorizam o planejamento gastam muito tempo na execução ao abordar clientes da forma errada, fazendo visitas que não resultam em nada e tendo de dar cada vez mais desconto para fechar contratos.

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(Insper), Amalia Sina (Sina Cosméticos) e Renato Romeo (SaleSolution)

Qual é o jeito certo de apresentar uma pequena ou média empresa a um possível grande cliente? É necessário mos-

trar como o produto ou serviço vai aumentar as receitas dele ou cortar seus custos. Isso se faz dando ao interlocutor as informações essenciais de como aquilo que está sendo vendido vai auxiliar nessa tarefa, em vez de discorrer sobre todas as qualidades que o empreendedor julga ser importantes. Que tipo de vendedor merece mais atenção nos treinamentos? Os de desempenho médio. São

esses que, se melhorarem seus resultados, podem elevar as receitas. Os muito bons já fazem o que precisa ser feito. E os ruins demais devem ser mandados embora da empresa. 80 | EXAME PME | Maio 2010

As boas práticas de ﬁnanças Professores Marcio Iavelberg (Blue Numbers))

e Marcos Boscolo (KPMG) Quais são os indicadores necessários para fazer um planejamento ﬁnanceiro? Os documentos mais importantes estão em

dois grupos. No primeiro estão o demonstrativo de resultados, o balancete e o fluxo de caixa (tirados do balanço). Com esses documentos se conhece a saúde financeira da empresa, sabe-se o que está acontecendo nas operações e o nível de endividamento. No segundo está o demonstrativo de custos e de preços por produto ou serviço. Com que frequência deve-se revisar o planejamento ﬁnanceiro? A periodicidadee

mínima é seis meses. O ideal é a cada três meses. E, se a empresa estiver com problemas financeiros que requeiram mais atenção, é preciso aumentar essa frequência. Que riscos correm as pequenas e médias empresas com um mau planejamento? Um dos mais comuns é a empresa gastar mais do

que pode nos meses que se seguem aos de grande saldo de caixa e, depois, ter de recorrer a bancos para financiar despesas que poderiam ter sido previstas, como o pagamento do 13o dos funcionários.

Como ser visto na internet Professores Alex Dias e Michel Sciama

(Google), Rubens Branchini Martins (Eletrônica Santana) e Edney Souza (Pólvora!) Como uma empresa pode ﬁcar bem posicionada em sites de busca? Existem basicamente

duas maneiras. Uma delas é comprar palavras dos sites de busca para que a empresa apareça no espaço destinado aos links patrocinados. A outra forma é ter um site bom o bastante para aparecer entre os primeiros lugares do resultado de uma pesquisa comum.

O que funciona mais? Links patrocinados costumam trazer visibilidade mais rapidamente e boas posições na pesquisa comum no longo prazo. O ideal é combinar as duas estratégias de acordo com o estágio de desenvolvimento da empresa.

O que fazer antes de criar o perﬁl de uma empresa em mídias sociais, como Orkut e Twitter? Deve-se definir qual é exatamente o objetivo da

empresa: aumentar as vendas? Oferecer suporte aos consumidores? Com uma estratégia objetiva, fica mais fácil descobrir que tipo de mídia social — redes de relacionamentos, blogs, fóruns — se deve utilizar. Será preciso dedicar pelo menos um funcionário a atividades como publicar conteúdo e responder a mensagens.

Na prática Renato Romeo é sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

O passageiro ﬁel Um empreendedor não precisa fazer grandes investimentos para criar laços de lealdade com os clientes — basta usar com criatividade os recursos disponíveis

No táxi havia balas e biscoitos à vontade. Eu me lembrei das limusines que se veem nos ﬁlmes, com champanhe e caviar

presas que pretendem criar laços de lealdade com os consumidores. Depois de embarcar, descobri que o Jorge procura cativar novos clientes oferecendo mais serviços pelo mesmo preço que os concorrentes cobram — tática muito usada por donos de negócios que atuam em mercados bastante competitivos. No encosto dos bancos dianteiros ficam presos vários potinhos com balas, chicletes e biscoitos para quem está sentado atrás. Achei aquilo muito curioso. Lembrei das limusines que aparecem em filmes, com champanhe e caviar para os ocupantes. Perguntei se eu tinha direito a mais alguma coisa. “Ainda não”, ele disse. “Mas em breve vou deixar no carro um notebook com acesso grátis à internet para meus passageiros.” Inspirado nas companhias aéreas, Jorge criou um programa de milhagem. Após acumular determinado número de quilômetros percorridos, o passageiro ganha desconto de 85% no valor de uma viagem. O

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comum encontrar empreendedores preocupados em fazer com que os clientes voltem sempre para poder vender mais. Vários me perguntam como criar programas de fidelidade para pequenas e médias empresas a um custo que possam bancar. Costumo responder que o importante não é ter um caminhão de dinheiro para investir, mas criatividade para usar bem os recursos disponíveis. A edição de abril de EXAME PME trouxe boas histórias que tratam justamente disso. Eu mal tinha acabado de ler a reportagem quando conheci o Jorge, um taxista que me indicaram. À primeira vista, o carro do Jorge é só um sedã branco, que parece não ter nada de mais em relação aos outros que circulam na cidade de São Paulo. Mas, com algumas medidas muito simples, Jorge conseguiu criar uma clientela fiel. Achei que a história dele poderia servir de exemplo para muitos donos de pequenas e médias em-

programa de milhagem ajuda a manter controle sobre quais são os passageiros mais frequentes e rentáveis — para estes, ele manda uma caixa de bombons no dia do aniversário. Nas mãos de Jorge, o celular virou uma ferramenta de relacionamento. Como muita gente que o chama usa celular pré-pago e nem sempre tem crédito, Jorge incentiva o pessoal a ligar a cobrar. No final da corrida, ele pediu meu número. Já descobri por quê. Todo sábado, ele manda torpedos agradecendo a preferência — uma forma simples de manter contato com os passageiros e ser lembrado. Não entendo quase nada de táxi, e perguntei se, com tantos gastos, o negócio ainda era rentável. Recebi uma explicação bem razoável. Muitos taxistas passam o dia circulando para encontrar passageiros, o que gera despesas com combustível e com o desgaste do carro. Ou então ficam parados no ponto esperando alguém chegar, o que também não é um bom negócio. Jorge não faz uma coisa nem outra. Ele mal dá conta de atender os clientes que o chamam. “Passageiro contente volta sempre e indica a gente para os amigos”, disse ele. Jorge está certo — ter clientes fiéis e que aumentam as vendas ao atrair novos clientes é a receita para o crescimento. Ah, sim, anotem aí: o telefone dele é (11) 3453-6522.

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Plano de negócio O QUE FAZER PARA CRESCER

Elaine Menegon 03_CAD

TRAMPPO, São Paulo, SP O que faz Reciclagem

de lâmpadas ﬂuorescentes

Receitas 600 000 reais(1) Conquista Atende grandes

Uma luz no leva e traz Transformar lâmpadas ﬂuorescentes em insumos reutilizáveis é a proposta da paulistana Tramppo — mas o crescimento depende de uma logística abrangente Christian Miguel

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clientes, como Motorola, Bradesco e Casas Bahia

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engenheira eletrônica Elaine Menegon, de 43 anos, e o administrador Carlos Alberto Pachelli, de 52, levam muito a sério a lei fundamental do francês Antoine Lavoisier, o pai da química moderna, segundo a qual na natureza nada se perde, nada se cria, tudo se transforma. Desde 2008, eles estão à frente da paulistana Tramppo, que deve faturar cerca de 1,5 milhão de reais neste ano separando mercúrio e pó fosfórico de lâmpadas fluorescentes queimadas. O pó é vendido para indústrias. O mercúrio vai para pesquisas científicas. Entre os grandes clientes que a Tramppo conquistou estão Casas Bahia, Motorola e Metrô de São Paulo, que pagam pelo transporte e pela descontaminação.

Pachelli era gerente de marketing da fabricante de medicamentos Aché. Elaine estava na empresa de telecomunicações Alcatel Lucent. Eles investiram na Tramppo após ver estimativas de que, no Brasil, menos de 6% das lâmpadas fluorescentes são recicladas — um índice pequeno quando comparado ao da Holanda, onde se reaproveitam 80% desse tipo de iluminação. “O índice no Brasil é baixo, mas isso tem mudado”, diz Pachelli. “As exigências ambientais estão levando muitas empresas a dar um destino responsável para seus resíduos, o que abre oportunidades.” A Tramppo atende mais de 30 cidades da Região Sudeste, onde são descartadas 60% das lâmpadas fluorescentes do país. Os sócios querem

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FOTOS: GABRIEL RINALDI

PRÓXIMOS PASSOS

Caio Queiroz

Renato Mantoani

RECLICAGEM

DALLOGIS LOGÍSTICA

São Paulo, SP

Faturamento 2,5 milhões de reais(1)

Faturamento 15 milhões de reais(1)

Atrair o interesse de parceiros

Terceirizar a parte logística

PERSPECTIVAS O baixo percentual de

PERSPECTIVAS A Tramppo pode cen-

lâmpadas recicladas é animador para Pachelli e Elaine, pois significa que há um terreno desocupado para conquistar. A demanda por serviços como os da Tramppo deve aumentar. Com a aprovação de medidas que regulamentam práticas ambientais, muitas empresas terão de dar um destino adequado ao lixo que produzem. OPORTUNIDADES Uma parte importante do mercado já está madura para acolher a proposta da Tramppo. São as companhias de setores que produzem resíduos e precisam seguir normas ambientais severas, como é o caso da área química e dos setores farmacêutico e de cosméticos. O QUE FAZER Agora, a Tramppo deve se concentrar na Região Sudeste, onde está a maior parte de sua demanda. Depois de atingir as metas no Sudeste, a Tramppo deve atuar em outras regiões. Uma forma de fazer isso rapidamente é associar-se a empresas que vendam lâmpadas fluorescentes e que possam recolher grandes quantidades para reciclagem.

tralizar suas operações em São Paulo e investir mais nos clientes menores, com pouco volume de lâmpadas fluorescentes recicláveis, como é desejo dos sócios. A Dallogis conhece a força desse mercado, pois cresceu dando atenção aos pequenos clientes, que, somados, podem proporcionar muitos resultados. OPORTUNIDADES Existem hoje operadores especializados em logística para pequenas encomendas no país inteiro, a custos competitivos. Dependendo de quanto a Tramppo estiver gastando com transporte próprio, a terceirização pode ser uma forma de diminuir despesas. O QUE FAZER Os sócios deveriam ter duas estratégias diferentes — uma para a operação logística e outra para a reciclagem propriamente dita. O foco deve ser o processo de descontaminação, que já é a especialidade da empresa. E a logística deveria ser comprada de operadores que tenham condições de fazer o leva e traz a um custo que permita melhorar as margens.

Empresa de logística e distribuição

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Gestão e marketing ambiental

atingir o quanto antes regiões mais distantes, como o Nordeste. “É lá que o Brasil está crescendo mais depressa”, afirma Pachelli. O problema é como chegar a esses lugares. O custo de erguer usinas Brasil afora é alto. Além disso, os sócios não querem que o crescimento dependa apenas de grandes companhias. “O pequeno cliente não pode ser desprezado”, diz Elaine. O desafio de contemplar um mercado pulverizado e dar conta da área geográfica brasileira é descomunal. Sobre o que deve ser feito, EXAME PME ouviu Caio Queiroz, dono da Reclicagem, especializada em gestão ambiental, e Renato Mantoani, sócio da Dallogis, empresa paulista de logística e distribuição. Veja o que eles disseram.

(1) Em 2009

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Inovação&Tecnologia IDEIAS E SOLUÇÕES PARA FACILITAR O DIA A DIA DA SUA EMPRESA

MINHA

SOLUÇÃO TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

CONEXÕES WI-FI

Empresa Albano’s Onde Belo Horizonte, MG

O problema | Há dois anos, o advogado Rodrigo Ferraz, de 43 anos, recebeu propostas de companhias interessadas em divulgar suas marcas no bar dele, o Albano’s. “Não queríamos chatear os clientes com panfletos, mas recusar as campanhas significaria perder uma fonte adicional de receitas”, diz Ferraz.

Muitos pequenos e médios empresários têm o hábito de conectar seu notebook à rede sem fio de aeroportos, cafés, hotéis e restaurantes para continuar a trabalhar fora do escritório. Nesses casos, quando se acessam dados da empresa que podem ser abertos remotamente pela extranet, caixas de e-mails e contas bancárias, as informações podem ficar ao alcance de hackers. Para evitar bisbilhoteiros, podem ser utilizados softwares como o SurfSolo, o HotSpotVPN e o Hotspot Shield (este, gratuito). Esses programas funcionam como uma barreira de proteção, impedindo

que as informações sejam interceptadas por intrometidos que estejam compartilhando o mesmo ponto público. Há uma inconveniência. Durante a utilização desses softwares, a velocidade da internet pode cair à metade.

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O que foi feito | Ferraz fez uma parceria com a operadora Claro para implantar no bar um aparelho de Bluetooth que dispara torpedos apenas aos celulares de quem autorizar o envio. A Claro, então, passou a fazer promoções sobre seus serviços a esses clientes. As mensagens também são usadas para sortear chopes e porções de petiscos.

A Wikipedia não é um negócio, mas tem um modelo de negócios: fazer as pessoas amá-la a ponto de mantê-la com doações

Resultado | O mesmo sistema foi usado em campanhas com a AmBev e com produtoras de peças de teatro. Além disso, nos dias das campanhas com brindes, o consumo é até 10% maior.

Antes de dar ok ao projeto visual de um novo produto, para uma campanha ou para um vídeo de divulgação, é preciso ter certeza de que as cores que aparecem no monitor do computador correspondem realmente às da peça aprovada. O software gratuito Monitor Online Test analisa as configurações de cor da tela e, se for o caso, indica combinações mais adequadas de brilho e contraste. A ferramenta também indica os passos que devem ser dados para consertar possíveis problemas.

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Jimmy Wales — fundador da Wikipedia, sobre a importância de qualquer tipo de iniciativa encontrar uma forma sustentável de obter recursos

IMAGENS

Isto aqui é azul ou verde? FOTOS: ISTOCKPHOTO

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Panfletos eletrônicos

Uma barreira contra os xeretas

EDIÇÃO ÇÃ | Hugo Vidotto

NA PONTA DO LÁPIS A conta do e-mail marketing g Enviar e-mails com promoções para tentar aumentar as vendas de uma loja virtual quase sempre custa pouco. Apesar disso, empreendedores orres não podem se esquecer de medir o retorno do e-mail marketing. “Sem esse controle, o dinheiro da empresa pode começar a ser gasto em campanhas que não trazem bons resultados”, diz Walter Sabini Junior, nior, da Virid, especializada em e-mail marketing. Saiba como fazer a conta. Nononono • nononononon Esse texto é muito falso deixou Lucro gerado por uma o teatro, 001 que era personagem campanha de e-mail marketing 002 do dramaturgo alemão Bert Breth, 003 e se mudaram para as metrópoles

Lucro das vendas(1)

(lucro da campanha) a)

Custo da campanha(2)

R$ =

Custo da campanha(2)

100

= RESULTADO A (lucro da campanha)

= RESULTADO B

(taxa de retorno)

“Pode-se defi definir como meta para o longo prazo atingir a taxa média de retorno de uma campanha de e-mail marketing nos Estados Unidos, que chega a 4 200%”, diz Sabini, da Virid. “Até lá, as campanhas que não trouxeram o retorno esperado devem ser analisadas para saber o que foi feito de errado.”

(1) Soma do lucro obtido com os produtos vendidos a clientes que visitaram a loja virtual após clicar no e-mail (2) Considerar o valor da folha de pagamentos correspondente às horas gastas nessa tarefa ou o valor cobrado por uma empresa especializada Fonte: Virid

NÚMEROS Empreendedores devem estar mais atentos à segurança da informação. Segundo a Symantec, especialista no assunto, 51% de todos os vírus e programas de espionagem da web foram criados em 2009. Veja quantas ameaças online surgiram nos últimos quatro anos (em milhões).

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O QU QUE FA QUE AZER FAZER

Taxa de retorno RESULTADO A

$ $

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Mensagens com acessórios O software Outlook, da Microsoft, é um dos programas mais utilizados por funcionários de pequenas e médias empresas para enviar e receber e-mails. Há uma série de aplicativos na internet, gratuitos ou que custam pouco, que permitem melhorar o desempenho do programa. Conheça alguns deles.

Para organizar mais Alguns aplicativos que permitem adicionar novas funcionalidades ao Outlook

Ferramenta

O que faz

Preço

Xobni

Importa para o Outlook dados e informações dos contatos, como número do Skype, mensagens do Twitter e informações de perfis no LinkedIn

Gratuito

Harmony

Armazena, em sites como o Google Docs, os arquivos anexados às mensagens enviadas e recebidas, liberando espaço na caixa de e-mails

Gratuito

Lookeen

Como uma espécie de míni-Google, faz buscas por palavras-chaves em e-mails, compromissos e contatos, além de destacar os termos no texto

90 reais

Chilibase

Reúne, numa única janela, todo o histórico de e-mails trocados e os compromissos agendados com determinado contato

Gratuito

0,709 0,167 2006

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OUTLOOK

2007

2008

2009 Fonte: Symantec

Fonte: empresas Com reportagem de Bruno Vieira Feijó e Cecília Abbatti

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Livros Processos

Os caçadores de problemas onforme uma pequena ou média empresa cresce, fica mais difícil para o dono saber tudo o que acontece no negócio. Com o tempo, muitos são surpreendidos por problemas, às vezes graves, que poderiam ter sido logo resolvidos se percebidos antes, quando ainda eram pequenos deslizes. Para o professor americano Michael A. Roberto, autor de Problemas Ocultos, Soluções à Vista (Campus-Elsevier), a melhor forma de evitar essa situação é criar uma cultura de caça aos erros dentro da empresa (e levá-los muito a sério) para que os problemas possam ser identificados e corrigidos o quanto antes. Para formular as lições contidas no livro, Roberto ouviu 150 executivos e funcionários de empresas de vá-

É preciso encarar as falhas como uma chance para melhorar

rios tamanhos. Ele percebeu que, em muitos casos, observar os funcionários no dia a dia pode trazer informações mais precisas sobre o que está funcionando ou não do que manter reuniões com diretores para questionar como vão as coisas. É o que faz David Neeleman, fundador das companhias aéreas JetBlue, nos Estados Unidos, e Azul, no Brasil. Neeleman frequentemente é visto em algum voo ajudando comissários a distribuir lanches. Nessas ocasiões, aproveita para conversar com eles e com os pilotos sobre as dificuldades que encontram no trabalho. Neeleman também pergunta aos passageiros do que estão e não estão gostando no atendimento. Assim, diz Roberto, ele pode perceber algo não detectado nos controles normais de qualidade. “Esse é um dos fa-

tores que fazem a JetBlue permanecer nos primeiros lugares dos rankings de atendimento do setor”, diz Roberto. Conversar com as pessoas da parte de baixo da estrutura também ajuda a evitar que informações importantes desapareçam ao ser filtradas por seus superiores. No livro, Roberto afirma que esse tipo de atitude ajudou o estadista inglês Winston Churchill a enxergar problemas com antecedência — uma de suas habilidades mais notórias. “Enquanto ocupava o posto mais alto da Marinha britânica, Churchill costumava conversar com marinheiros à procura de detalhes que pudessem ter escapado aos oficiais que se reportavam a ele”, diz Roberto. Uma das principais dificuldades ao tentar enxergar falhas enquanto ainda são pequenas é fazer os funcio-

Em busca dos erros

EXAME

O que fazer para encontrar o que não está funcionando

comparações as pessoas barreiras 3 Buscar com o passado 2 Observar no cotidiano 1 Remover que impedem a visão Quem está à caça de falhas deve ouvir também os funcionários que trabalham diretamente na área problemática — e não apenas seus superiores, que costumam filtrar as informações ao repassá-las

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Problemas Ocultos, Soluções à Vista, do americano Michael A. Roberto, mostra por que donos de pequenas e médias empresas precisam investigar os próprios negócios para descobrir falhas — antes que elas evoluam para o desastre Julia Moreira Leite

86 | EXAME PME | Maio 2010

Somente perguntar como vão as coisas não é suficiente — acompanhar os funcionários em um dia de trabalho pode trazer informações mais precisas do que reuniões eventuais para discutir projetos

Funcionários que trabalham há mais tempo podem apontar indícios de que alguma coisa que parecia funcionar bem está deixando a desejar — muito antes que o problema possa ser enxergado pela direção

DIVULGAÇÃO DISNEY/PIXAR

Cena do ﬁlme Up!, da Pixar, o estadista inglês Winston Churchill e o pacote da Huggies: políticas para identiﬁcar pequenos erros antes que seja tarde demais CORBIS

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Nem sempre é possível detectar erros antes que saiam da empresa. Por isso, segundo Roberto, deve-se prestar atenção em como os clientes utilizam os produtos para consertar as falhas. Na Kimberly-Clark, que fabrica a linha de produtos para bebês Huggies, uma equipe foi instruída a observar mães trocando as fraldas dos filhos. Os funcionários perceberam que, fora de casa, é ainda mais difícil manipular fraldas, roupas e, ainda por cima, segurar o bebê com firmeza. Essa constatação levou ao redesenho da caixa de lenços umedecidos para viagem para que, com uma só mão, fosse possível abri-la, pegar o lenço e fechá-la. “Os problemas não podem ser vistos como ameaça”, diz Roberto. “É preciso encará-los como uma chance de melhorar.”

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nários não terem medo de abrir o jogo. Para obter sinceridade, diz Roberto, não há outro jeito a não ser perdoar quem errou, trocando longas discussões em que se apontam culpados por conversas francas para revelar a causa do erro. Na pesquisa, Roberto encontrou culturas em que errar é um estímulo para inovar. Nos corredores dos estúdios Pixar, que gerou animações como Ratatouille e Up!, há cartazes com imagens de cenas cortadas por não terem ficado boas. “É uma forma de mostrar a todos que a inovação envolve experimentações e que, por isso, é comum falhar”, diz Roberto. A Pixar também incentiva animadores e produtores a fazer curtas-metragens — assim, descobrem logo o que não funciona a um custo bem menor do que na produção de um longa-metragem.

canais 4 Abrir para o diálogo

Grandes problemas geralmente são precedidos por pequenas falhas. Para detectá-las, é preciso garantir que as informações vindas dos funcionários da base cheguem logo à parte de cima da hierarquia da empresa

balanços 5 Fazer periódicos

Após um evento importante, como um novo produto ou uma nova loja, deve-se chamar os funcionários envolvidos no projeto para identificar o que não deu certo — e evitar que esses problemas se perpetuem

alguns 6 Aceitar erros da equipe

É preciso alguma tolerância em relação às falhas cometidas pelos funcionários. Num ambiente em que erros não são perdoados, dificilmente alguém reportará um problema até que se torne grande demais para esconder Fonte: Problemas Ocultos, Soluções à Vista

Maio 2010 | EXAME PME | 87

Livros Planejamento

Antes que seja tarde

88 | EXAME PME | Maio 2010

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JOHN ZICH/AFP PHOTO

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omo reconhecer a linha que separa a persistência da teimosia? Para o americano Seth Godin, todo empreendedor deveria refletir sobre a resposta para essa pergunta. No livro O Melhor do Mundo — Quando Insistir e Quando Desistir, ele defende que muitos dos problemas que afligem as pequenas e médias empresas surgem quando seus donos insistem em seguir adiante com práticas que pouco contribuem para o crescimento dos negócios — mas que, mesmo assim, são mantidas apenas porque, na cabeça de quem está no comando, já é tarde demais para voltar atrás. Colunista da revista Fast Company e autor de vários livros sobre marketing e comportamento corporativo, Godin faz uma crítica à ideia bastante disseminada no mundo dos negócios de que, para quem nunca desiste, o sucesso sempre chega. Para ele, esse tipo de afirmação, com base mais no senso comum do que num exame aprofundado do que acontece no dia a dia de uma empresa, não deveria ser levada a sério. “Vencedores desistem o tempo todo”, escreve Godin. “Eles apenas sabem a hora certa de fazer isso.”

EXAME

O americano Seth Godin defende que desistir do que não contribui para o crescimento é fundamental para a sobrevivência de qualquer negócio Fabio Steinberg

Corredores em Chicago: há vezes em que é certo desistir da prova

Vencedores desistem o tempo todo. Eles apenas sabem qual a hora certa de fazer isso

Qual é, então, o momento correto de abandonar um projeto, tirar do mercado uma linha de produtos pouco rentável, deixar de fornecer a um cliente que não dá lucro para a empresa? A resposta de Godin: o quanto antes. Quando os indicadores mostram que algo pode ser nocivo — ou simplesmente inócuo — para o crescimento, é hora de agir. Nos negócios, segundo Godin, é preciso se comportar como os maratonistas profissionais. Corredores competitivos desistem de uma prova se durante os treinamentos for constatado um conjunto de sinais que demonstram que algo não vai muito bem com o corpo e que pode ser o caso de não desgastá-lo ainda mais, dependendo da prova. Apareceram dores que podem levar a uma lesão difícil de curar? A integridade física ficará em risco? Completar a

prova vai prejudicar o rendimento nas próximas corridas? “Bons competidores desistem quando percebem que o esforço necessário para cruzar a linha de chegada não compensa os riscos”, diz Godin. Para agir como um maratonista nos negócios, é necessário contar com indicadores que sejam capazes de mostrar o quanto antes quando algo realmente não vai bem. Assim, é possível descobrir precocemente o que deve ser deixado de lado por ser pouco importante para a expansão a fim de evitar a dispersão de recursos. Ao livrar-se do que não tem muita importância, diz Godin, um pequeno ou médio empresário pode se concentrar apenas naquilo que faz melhor, como sugere o próprio título do livro. “Hoje em dia, ou você se torna o melhor no que faz ou não é ninguém”, afirma Godin.

Por dentro da lei DIREITOS E DEVERES QUE TODO EMPREENDEDOR PRECISA CONHECER ECE ER

CURTAS A metalúrgica paulista Guirado Schaffer conseguiu dividir em parcelas o pagamento de uma indenização trabalhista. O caso poderá servir de precedente para outros pequenos e médios negócios que passarem por uma situação semelhante. A empresa foi processada por um ex-funcionário que alegou que sua audição foi afetada pelo barulho na linha de produção. O Tribunal Superior do Trabalho decidiu que, como se trata de uma pequena empresa, a indenização, no total de 13 000 reais, poderia ser paga em 24 parcelas ao ex-funcionário.

SERVIÇOS

Estamos em obras Muitos serviços de tecnologia ou transporte precisam passar por manutenções regulares. Caso o serviço oferecido por uma pequena ou média empresa seja suspenso por esse motivo, há cuidados que reduzem o risco de um processo. “Os clientes devem ser avisados com pelo menos uma semana de antecedência”, diz o advogado Ricardo Lima Cardoso. No caso de serviços pagos com mensalidades, deve-se explicar no mesmo aviso como será feito o desconto nas parcelas seguintes. A legislação não exige que o fornecedor providencie uma substituição. Em emergências — como aconteceu com o trem que leva turistas ao Cristo Redentor, no Rio de Janeiro, em manutenção por causa das fortes chuvas recentes —, deve-se avisar da interrupção o quanto antes.

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Corrida pelo reembolso A partir do dia 8 de junho, empresas que tiveram de pagar impostos indevidos somente poderão recuperar o dinheiro referente aos cinco anos anteriores ao pedido de restituição na Justiça — metade do prazo atual. “Quem ainda não conseguiu o reembolso do que foi pago entre cinco e dez anos precisa correr”, diz o advogado tributarista Igor Mauler. Os erros podem ocorrer, por exemplo, com o imposto sobre circulação de mercadorias e serviços e com o imposto sobre produtos industrializados.

Cristo Redentor: acesso interrompido

WILTON JUNIOR/AE

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Indenização em parcelas

TRIBUTOS

Desta vez passa

Pequenos e médios empresários que deixaram de pagar algum imposto sobre importação ou exportação de produtos podem ser perdoados pela Justiça. O Supremo Tribunal Federal tem considerado insignificantes dívidas de até 10 000 reais e arquivado as ações que são movidas pelo Estado contra a empresa devedora nesses casos. A colher de chá, no entanto, vale só uma vez. “Na reincidência, o devedor pode ser condenado independentemente do valor”, diz o advogado Rodrigo Dall’Acqua. A pena para quem não recolhe tributos sobre exportações e importações é de um a quatro anos de prisão. Navio de carga: perdão para imposto não pago

EDIÇÃO | Hugo Vidotto e Débora Pinho

CERTOOU ERRADO

PATENTES

É tudo meu

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Q Quando há risco

O que fazer

O funcionário pagou parte das despesas, como almoços e telefonemas em deslocamentos a trabalho

A empresa deve bancar todos os custos e arquivar recibos, notas fiscais e comprovantes de reembolso

O funcionário utilizou veículos próprios ou usou o computador de casa enquanto trabalhava num projeto

Exigir que o trabalho seja feito dentro da empresa, com computadores e transporte oferecidos pelo negócio

A empresa usou empregados temporários ou terceirizados num projeto que envolveu o registro de uma patente

Estabelecer, em contrato, que os novos produtos ou serviços pertencem à empresa — não importa quem teve a ideia

Pequenas e médias empresas tornam-se devedoras do Fisco por causa de gestão ruim, e só por isso Olavo Sá Pereira da Silva — juiz da 2a Vara da Fazenda Pública de Osasco, em São Paulo

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Fonte: Felsberg e Associados

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NÚMEROS DANOS MURAIS

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FOTOS: ISTOCKPHOTO

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3 anos

é o tempo máximo de cadeia para o empreendedor que discriminar mulheres em sua empresa, segundo um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. Se aprovado, serão consideradas crime atitudes como afirmar que uma tarefa teria melhor resultado se fosse executada por homens. Hoje, não há uma lei específica para mulheres que determine uma pena para esse tipo de situação. Fonte: Câmara dos Deputados

Sem gozação O que acontece se um funcionário colocar um recado jocoso no mural de recados? Se alguém se ofender, a empresa pode ter de pagar indenização por danos morais. “A empresa é a responsável pelo espaço”, diz o advogado Rodrigo Ayres Martins de Oliveira. “O regulamento interno deve explicitar que conteúdo pode ou não ser publicado.”

LIA LUBAMBO

Empreendedores que investem na criação de novos produtos e serviços devem tomar cuidado para não correr o risco de perder na Justiça a autoria para funcionários que participaram do desenvolvimento. “Se isso acontecer, pode ser necessário remunerá-los pela propriedade da patente”, diz o advogado Ernani José Lenate Guimarães. Eis algumas situações que devem ser evitadas:

Marcel Fulano Cordeiro, de Tal, esse texto édo muito falso deixou o Neumann, Salusse Marangoni Advogados teatro, e001 que era personagem

Mãe, I’ve got eu só the power tenho 1 minuto ÉEsse possível texto limitar é muito ofalso tempo deixou em o que teatro, 001funcionários os que era personagem utilizam 002telefones os dramaturgo cedidos alemão? pela empresa Esse textopara é muito tratar de assuntos falso deixou pessoais? o teatro, 001 que Sim, era desde personagem que 002 do existam dramaturgo regrasalemão Bert Breth, 003 formalizadas eme contrato se ou mudaram por meio de para um asdocumento metrópoles 004 inglesas. elaborado para Aão esse mulheres fim, que, compor assinado 005todos fome,os com afeto e muita O funcionários. valentia, importante 006 assumiram é garantir que a função todosde saibam pai e mãe 007 dentro exatamente quanto de casa. tempo Pegam no podem utilizar batente por 008 mêspara para encher falar deaassuntos geladeirapessoais e pagar a 009 escolaos utilizando das telefones crianças,fixos dormem ou celulares tarde cedidos 010 para pela acompanhar empresa. As aregras lição de devem casa, 011 acordam valer para ligações cedo no feitas dia anteriorou dentro para fora 012 dodeixá-las horário na aulatrabalho. de de natação Aqueles e de 013 quevez emdesrespeitarem as quando arrumam podem outras 014 folgas sofrer sanções paraanamorar. ser definidas Produto pela empresa das 015 — mudanças desde aceleradas nos advertências atéativos o desconto 016 costumes, do valor correspondente e especialmente do seu aos minutos 017 divórcio excedentes as FCM na folha de pagamentos, por exemplo —, que devem www.exame.com.br/pme ser Você comunicadas a todos tem dúvida sobre a lei?os Escreva parapreviamente. o Portal EXAME funcionários

R R

Maio 2010 | EXAME PME | 91

Onde encontrar PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

AM3 (p. 46)

Bioactive (p. 24)

www.am3feiras.com.br

www.bioactivebrasil.com.br

(11) 3624-8466

(11) 3039-8348

Organiza feiras de negócios Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas dos

Fabrica material para regeneração de ossos humanos e de animais

setores de alimentos, têxtil e automotivo, entre outros Fornecedores Prestadoras de serviços para eventos (buffets, locadoras de equipamentos de som e de espaço físico) e gráficas Responsáveis Caíto de Alcântara Machado e Luiz Augusto de Alcântara Machado (sócios-diretores)

APPI (p. 62)

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GBOTTA

05/05/10

19:43

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www.appi.com.br

(21) 3974-5600 (11) 4195-1387 Desenvolve softwares para transações eletrônicas Funcionários 48 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais São Paulo (SP) e Cidade

do México (México) Operações Barueri (SP) Clientes Instituições financeiras, comércio atacadista e varejista e prestadoras de serviços de TI Fornecedores Fabricantes de máquinas de cartão de crédito e empresas de telecomunicações (para redes de dados) Responsável Alexandre Pi (diretor-presidente)

Automidia (p. 72) www.automidia.com.br Desenvolve softwares para suporte técnico

Funcionários 12 Sede Campinas (SP) Clientes Construtoras, empresas

de telefonia, redes varejistas e fabricantes de alimentos Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Marcio Vinholes Ferreira (sócio)

EXAME

EXAME - EXPME - 96 - 13/05/10

(19) 3262-0262

96 | EXAME PME | Maio 2010

Funcionários 99 Sede Sorocaba (SP) Operações Belo Horizonte

odontológicas e veterinárias Fornecedores Indústria química Responsável Walter Israel Rojas Cabrera (sócio-diretor)

(MG) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Clínicas veterinárias, fabricantes de cosméticos e indústria farmacêutica Fornecedores Indústria química e fabricantes de extratos vegetais Responsável Marcelo Golino (diretor-presidente)

Biruta (p. 62)

Dallogis (p. 82)

www.biruta.com.br

www.dallogistica.com.br

(21) 3233-0016

(11) 2109-0650

Campanhas de marketing nas ruas e em redes sociais

Logística e distribuição Funcionários 78 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria química, têxtil

Funcionário 1 Sede São Paulo (SP) Clientes Hospitais e clínicas

Funcionários 60 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais Fortaleza (CE)

e São Paulo (SP) Clientes Companhias de energia, operadoras de telecomunicações e agências de publicidade Fornecedores Gráficas e empresas de transporte Responsáveis Rômulo Groisman (diretor de relacionamento) e Rafael Liporace (diretor-geral)

e automobilística, construtoras, comércio varejista e atacadista Fornecedores Revendedores de automóveis e oficinas mecânicas Responsável Renato Mantoani (diretor comercial)

Duduxo (p. 36) www.duduxo.com.br

(32) 3313-5000

www.blackdog.com.br

Fabrica alimentos congelados Funcionários 98 Sede Juiz de Fora (MG) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Comércio atacadista

(11) 3881-8900

e varejista

Rede de franquias de alimentação Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Franquias Belo Horizonte

Fornecedores Indústria

Black Dog (p. 98)

(MG) e Goiânia (GO) Clientes Consumidor final Fornecedores Comércio atacadista, laticínios e fabricantes de bebidas Responsável Leandro Neves (fundador)

Chemyunion (p. 24) www.chemyunion.com.br

(11) 2173-0103 Fabrica matéria-prima para cosméticos e indústria farmacêutica

alimentícia, comércio atacadista e de laticínios Responsáveis Wagner Sarchis (gerente de produto) e Flávio Toscano (gerente comercial)

Fornecedores Gráficas

e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Ernesto Villela (diretor-geral)

FK Biotec (p. 24) www.fkbiotec.com.br

(51) 3352-6863/6864 Indústria farmacêutica Funcionários 28 Sede Porto Alegre (RS) Operações Pelotas (RS)

e São Paulo (SP) Clientes Instituições de ensino, hospitais e laboratórios de análises clínicas Fornecedores Indústria química Responsável Fernando Kreutz (presidente)

Gigalink (p. 62) www.gigalink.com.br

(22) 3512-2000 Provedor de banda larga Funcionários 80 Sede Nova Friburgo (RJ) Filial Macaé (RJ) Operações Campos, Itaboraí,

Rio das Ostras, Teresópolis (RJ) e São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista e empresas de telecomunicações Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsáveis Osvaldo Lucho (diretor-presidente) e Carla Lucho (diretora administrativa)

Helimarte (p. 72) www.helimarte.com.br

(11) 2221-3200

Enox (p. 62) www.enox.com.br

(11) 3044-1798 Mídia indoor Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Filiais BA, CE, ES, DF, GO, MG,

MS, MT, PE, PR, RJ, RS, SC Clientes Empresas de telefonia móvel, instituições financeiras e fabricantes de cosméticos

Empresa de táxi aéreo Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas de energia,

petróleo e comunicação, governo e consumidor final Fornecedores Fabricantes de aeronaves e distribuidoras de combustível Responsável Jorge Bitar Neto (sócio-gerente)

Intrabase (p. 48) www.intrabase.com.br

(11) 3063-2440 Consultoria especializada em estatística Funcionários 18 Sede São Paulo (SP) Filial Rosário (Argentina) Clientes Comércio varejista

e atacadista, instituições financeiras e empresas de telecomunicações Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Martin Gutierrez (diretor-geral)

Irmãos Molon (p. 44) www.irmaosmolon.com.br Fabrica vinhos e suco de uva Funcionários 50 Sede São Marcos (RS) Operações Rio Claro (SP) Clientes Comércio atacadista

e varejista Fornecedores Fabricantes

de embalagens de vidro e de papelão e comércio atacadista Responsável Valderes Ernesto Molon (diretor)

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EXAME - EXPME - 97 - 13/05/10

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(54) 3291-9500

Latina (p. 72) www.latinanet.com.br

(16) 3375-9500 Fabricante de eletrodomésticos Funcionários 270 Sede São Carlos (SP) Filial Recife (PE) Operações São Paulo (SP) Clientes Redes de varejo Fornecedores Fabricantes de

motores elétricos, de plásticos injetados e de cabos Responsável Valdemir Dantas (presidente)

MegaMamute (p. 40) www.megamamute.com.br

0800-6048200 Loja virtual de eletroeletrônicos e de informática Funcionários 16

Sede Londrina (PR) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes e

Reclicagem (p. 82)

TecnoFink (p. 24)

www.reclicagem.com.br

www.tecnofink.com

(11) 3071-4118

(31) 2112-4000

revendedores de equipamentos de informática, impressão, eletroeletrônicos, acessórios automotivos e games Responsável Marcelo Pitta (gerente)

Assessoria de gestão ambiental Funcionários 7 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias têxtil,

Manutenção industrial Funcionários 51 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Indústria alimentícia,

automobilística, alimentícia e farmacêutica e construtoras Fornecedores Empresas de reflorestamento, montadoras de estandes e transportadoras Responsável Caio Pereira de Queiroz (sócio-diretor)

têxtil, química, de papel e celulose, usinas térmicas e nucleares e construtoras Fornecedores Indústria de papel e celulose, siderúrgica e petroquímica Responsável Thomas Georg Fink (diretor)

Pietra (p. 62) www.pietrapisos.com.br

(21) 3407-0808 Fabrica pisos Funcionários 180 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações São Paulo (SP) Clientes Construtoras, hotéis

e consumidor final Fornecedores Mineradoras Responsável Clair Bizzo (diretor)

Portal Educação (p. 62) www.portaleducacao.com.br

0800-7074520 Ensino a distância Funcionários 140 Sede Campo Grande (MS) Operações São Paulo (SP) Clientes Rede varejista, ONGs,

governo e consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsáveis Ricardo Nantes, Maiza Nantes e André Akagi (sócios)

Proad (p. 72) www.proad.com.br

(27) 3232-2727 Soluções para data center Funcionários 23 Sede Vitória (ES) Operações Belém (PA), Brasília

(DF), Cuiabá (MT), Goiânia (GO) Clientes Governo e empresas

de diversos setores Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Tuffy Nader (diretor-geral)

Seletti (p. 50) www.seletti.com.br

Tramppo (p. 82)

(11) 3673-2013/2018

www.tramppo.com.br

Rede de restaurantes de comida saudável

(11) 3039-8382

Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Comércio

atacadista e de laticínios e fabricantes de bebidas Responsável Luis Felipe Campos (sócio-diretor)

Task (p. 17) www.tasksistemas.com.br

(21) 2199-4949 Fabrica softwares e equipamentos para controle de acesso

Descontaminação de lâmpadas fluorescentes Funcionários 11 Sede São Paulo (SP) Clientes Governo e empresas

de saúde, ensino e transporte Fornecedores Indústria de peças mecânicas, fabricantes e revendedores de hardware e software Responsáveis Carlos Alberto Pachelli e Elaine Menegon (sócios)

Trellis (p. 24) www.trellis.com.br

Funcionários 200 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais Curitiba (PR), Itatiaia,

(11) 5505-0050

Macaé (RJ), São Paulo (SP) Franquias AM, BA, CE, DF, GO, MG, PE, RS Clientes Instituições financeiras, construtoras, indústria alimentícia e comércio varejista Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Raul Gottlieb (diretor-presidente)

Funcionários 36 Sede São Paulo (SP) Filial Hong Kong (China) Operações Xangai (China) Clientes Empresas de diversos

Equipamentos para redes de dados, comunicação e VoIP

setores, consumidor final e fabricantes de computadores Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software e lojas de eletrônicos Responsável Cássio Spina (diretor executivo)

www.exame.com.br/pme Veja a lista completa de todos os endereços no Portal EXAME

Maio 2010 | EXAME PME | 97

Abaixo dos 40

Ele construiu um McDonald’s do cachorro-quente paulistano Leandro Neves ganha a vida ven-

Dog, uma espécie de McDonald’s do cachorroquente. Na Black Dog, a salsicha está na maioria dos pratos — que, como no McDonald’s, também costumam incluir batatas fritas e refrigerante. Desde 2005, Neves acrescentou outra semelhança — adotou o sistema de franquia, que está na base da expansão da rede. De lá para cá, o faturamento da Black Dog cresceu 150%, chegando a 8,4 milhões de reais no ano passado. Vender cachorro-quente feito com vários tipos de salsicha é um desaﬁo constante num mercado cheio de carrocinhas que cobram menos que a metade do preço da Black Dog por um cachorro-quente magro. “É uma competição dura, mas estamos avançando rápido”, diz ele. Neste ano, Neves deve colocar o logotipo da Black Dog (o nome veio do sucesso do Led Zeppelin, banda da qual é fã) em mais 20 pontos de venda. Daniele Pechi

Leandro Neves, 36 anos

Empresa Black Dog | Onde São Paulo, SP

Número de lojas 11

O que é Rede de lanchonetes especializada em cachorro-quente Faturamento anual 8,4 milhões de reais(1)

ALEXANDRE BATTIBUGLI

(1) Em 2009

EXAME

EXAME - EXPME - 98 - 13/05/10

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Quem é

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O dendo lanches. Ele é dono da rede Black

98 | EXAME PME | Maio 2010