EXAME PME- Edição 32 by Revista EXAME

1O CHOqUE DE GEstãO ExAmE pmE A Boy Brasil, empresa carioca

de entregas expressas, antes e depois dos três meses de consultoria intensiva

dezemBRO 2010 | ediçãO 32

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | dezemBRO 2010

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o manual do pequeno e do médio empresário

shoppings Um mundo de oportunidades para pequenas e médias empresas GUERRA DE tAlEntOs

intERnEt ferramentas que custam até 200 reais por mês para falar com o

O que fazer com gente boa que recebe propostas para ganhar mais no concorrente?

cliente, aumentar a segurança e não dar pau no site

COmpRAs

Clederson Cabral, da Mr. Mix: economia de 10% com leite e açúcar

CHEGA DE CHORAR

PME 32 CAPA ASS.indd 3

estratégias para lidar com fornecedores sem implorar por descontos

• Aliar-se à concorrência • Prometer comprar mais depois de amanhã• Aproveitar as oscilações do mercado • Combinar reajustes futuros • Redesenhar toda a cadeia de suprimentos

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Sumário

26 24 Esse texto é muito falso deixou o teatro, 001 que era personagem 002 do dramaturgo alemão Bert

Gabriel rinaldi

Joana Rosa, da I-Stick: o índice de possíveis clientes que deixavam o site sem ver nada caiu para 10%

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12/10/10 10:28:54 PM

Fornecedores Cinco estratégias de compras de insumos e serviços para cortar custos numa pequena ou média empresa — e por que elas são bem mais eﬁcientes do que ﬁcar implorando por descontos

EmprEsas Comércio eletrônico Os empreendedores Roberto Rossato e Alexandre Todres levaram a paulistanaViajanet a uma expansão veloz com a venda de passagens de avião para as classes C e D na internet

livros

106

Inovação Dois livros que abordam a criatividade empreendedora de pontos de vista diferentes defendem uma mesma tese — imitar é necessário para fazer algo novo

sEçõEs 17 Para Começar 34 Grandes Decisões Vendedores que atendem todo tipo de cliente ou equipes especializadas?

Estratégia O paulista Edson Mazeto Jr. buscou o aval da medicina para a Juxx crescer vendendo suco de cranberry, uma bebida até três vezes mais cara do que a feita com frutas comuns

48 Eu Consegui O alemão Rudolf Fritsch já tinha quase 60 anos quando largou tudo para erguer a Aços Favorit, que fatura 247 milhões de reais ao ano vendendo barras e tubos de aço

mundo Moda Com roupas alegres e um modelo de negócio parecido com o da Zara, a também espanhola Desigual cresceu cinco vezes nos últimos quatro anos com lojas em 72 países

51 Na Prática Às vezes, enrolar o cliente ajuda a fechar negócio, mas pode virar um vício devastador para o futuro de uma pequena ou média empresa

ChoquE dE GEstão Competitividade Ao final do 1o Choque de Gestão Exame PME, a empreendedora carioca Eleonora Pizarro mostra como venceu o desafio de aumentar a eficiência de sua empresa de entregas, a Boy Brasil, em apenas três meses

FazEr mElhor Internet Programas gratuitos ou de baixo custo — testados e aprovados por pequenas e médias empresas — que ajudam a administrar o site

Pessoas Como lidar com funcionários talentosos que vivem recebendo convites da concorrência para receber salários maiores

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Capa

EspECial Shoppings As oportunidades para as pequenas e médias empresas com a expansão dos shoppings no país

Rudolf Fritsch, da Aços Favorit: “Filho de dono não é dono. É empregado”

90 Plano de Negócio A paulistana Futebol Tour leva torcedores aos estádios. Grandes empresas que enviam funcionários representam 60% das receitas, mas há outros caminhos para crescer 92 Inovação&Tecnologia 94 Para Pensar Desistir o mais rápido possível de algo que não tem como dar certo é tão importante quanto dar vida a um plano realmente bom 110 Por Dentro da Lei 112 Onde Encontrar Os contatos das pe≠quenas e médias empresas citadas nesta edição 114 Abaixo dos 40 Leandro Kenski, da Midia Factory

Marcos Andrade, da Expor: expansão nos shoppings

78 Daniela Toviansky

7 Carta ao Leitor 8 Rede Social Exame PME 10 Portal Exame PME 14 Cartas

CAPA | retrato Daniela Toviansky/ produção Silvia Goichman/ agradecimentos World Sports

12/10/10 10:28:57 PM

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12/10/10 9:38:19 PM

Carta ao lEitor

NA PRÁTICA

RENATO ROMEO | Sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Talento não vem de berço

PARA PENSAR

SIDNEY SANTOS | É palhaço de circo, vendedor, empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

As alegrias que só o dinheiro traz

Entregar o salário na mão de cada funcionário tem mais valor do que o depósito eletrônico na conta corrente — e ainda pode ser uma ótima maneira de motivar toda a equipe

m seus relatos de viagem pela Rota da Seda, no Oriente, Marco Polo conta que ﬁcou fascinado ao ver, na China, cédulas de dinheiro sendo usadas para fazer comércio. Na Europa, de onde vinha o navegador veneziano, dinheiro já havia sido muitas coisas: prego, pluma, pedra ou vaca, por exemplo. O hábito de trocar mercadorias por um pedaço de papel só se tornaria corriqueiro muito depois de sua morte. Entendo o encantamento de Marco Polo e posso imaginar seu interesse ao deparar-se pela primeira vez com gente que se esforçava para conseguir um pouquinho mais de dinheiro em troca de tecido ou chá. Também gosto de observar pessoas pechinchando com dinheiro na mão, como na feira. Dinheiro de verdade emociona muito mais do que cheque ou cartão de crédito. Entregar o salário na mão do funcionário é um ritual maravilhoso, impossível de acontecer com o frio e impessoal depósito em conta corrente. Sinto saudade do tempo em que o ordenado vinha dentro daqueles envelopes pardos. Era um momento em que eu aproveitava para conversar com cada funcionário e avaliar com clareza se quem recebia valia mesmo o quanto custava, se o resultado de seu trabalho era tão concreto quanto aquelas notas. Por isso, há alguns anos resolvi que voltaria a usar o bom e velho dinheirinho para pagar os funcionários de vez em quando.

É melhor ganhar bastante dinheiro primeiro para depois discutir se ele traz felicidade ou não

Uma vez, após um ﬁm de semana em que parte do pessoal precisou esticar o serviço para atender a um pedido grande de última hora feito por um cliente antigo, reuni os que haviam feito turnos extras para dar uma gratiﬁcação. Entreguei a todos a mesma quantia, exceto para o Cinesil Carvalho, que trabalhou um dia a menos que os outros. Ao constatar que sua parte era inferior, ele me olhou meio indignado e disse: “Sabe, Sidney, às vezes, esperamos muito mais dos patrões”. Argumentei que, como ele trabalhou

menos, não seria justo receber a mesma coisa. “Não se trata de dinheiro”, ele respondeu. “Estou falando de um abraço, de um muito obrigado. Isso poderia ter sido igual para todo mundo.” Aprendi a lição. Noutra ocasião de sobrecarga de trabalho, segui o conselho do Cinesil. A equipe havia dado duro durante a participação de minha empresa numa feira. Dessa vez, antes do dinheiro, abracei todo mundo. Depois, fomos a um shopping, onde inventei um jogo. Dei um envelope com 200 reais para cada um e falei: “Vocês terão 20 minutos para gastar tudo, senão pego o que sobrar de volta. É proibido comprar presente para a família ou coisas para a casa”. Foi uma alegria generalizada. Alguns até tiraram os sapatos para correr às lojas. Para muitos, foi a primeira vez que puderam gastar com coisas supérﬂuas, como discos, DVDs e chocolates. Nada de quitar prestação atrasada, consertar o carro ou dar uma ajudinha para os pais. Dizem que dinheiro não traz felicidade. Pois eu sempre achei que era melhor ganhar bastante dinheiro primeiro e deixar para discutir isso depois. Naquele dia no shopping, eu ﬁquei muito feliz. E meus funcionários também. Lembro até hoje o que um deles me disse ao se despedir: “Muito obrigado, Sidney. Fazia tempo que não me divertia tanto”. Dinheiro traz felicidade, sim. • sidney@sidneysantos.com.br

68 | Exame PME | Setembro 2010

RENATO ROMEO | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Incentivo ao fracasso

Sem as técnicas corretas, os vendedores cometerão os erros de sempre — só que com mais frequência, pois estarão motivadíssimos

do ganha um Cadillac zero. Quem pegar o segundo lugar leva um faqueiro barato. Todos os demais serão demitidos. É com esse programa de “motivação” que Blake, um tipo arrogante e bruto vivido por Alec Baldwin no filme O Sucesso a Qualquer Preço, pretende resolver os problemas da Premier Properties, uma pequena corretora de imóveis de Chicago, nos Estados Unidos. Produzido em 1992, O Sucesso a Qualquer Preço foi incluído recentemente numa lista, organizada pela revista americana Forbes, com dez filmes obrigatórios para todo interessado em negócios. Fui conferir a lista e comecei por esse filme por causa do tema: vendas, a minha especialidade. Trata-se de um drama em que a situação empurra cada corretor ao extremo de seu caráter. Movidos por ambição desmedida ou por necessidade de sobrevivência, os personagens vão sendo tomados pelo desespero até que na alma de cada um não reste o mais remoto resquício de decência. Na cena mais marcante, Blake ordena a Shelley Levene, o corretor interpretado por Jack Lemmon, que largue o café prestes a tomar. “Café é para quem fecha negócios!”, grita Blake. Lembrei o que me disse o aten-

dente da locadora: “Muita gente aluga esse filme para usar no trabalho”. Desliguei a TV muito preocupado. Se o método de Blake for aplicado numa pequena ou média empresa com o objetivo de aumentar as vendas, não vai dar certo. A razão independe de eu considerálo agressivo demais ou não gostar da ideia de humilhar as pessoas. Não vai funcionar porque atrás dessa filosofia está o mesmo defeito de quase todos os programas de motivação, mesmo dos mais bem-intencionados — eles jogam a bomba na mão dos vendedores, sem que ninguém se preocupe em orientá-los sobre como, exatamente, melhorar. No filme, os vendedores se valem de todo o tipo de trapaça para passar uns por cima dos outros. Na vida real, a maioria dos programas de incentivo à base de prêmios e ameaças não dá resultados no longo prazo, e nem poderia ser diferente. Vamos admitir a hipótese de que uma ação motivacional (e que realmente motive) seja feita numa pequena ou média empresa em que os vendedores se pautam por técnicas erradas. Sem conhecer os procedimentos adequados, eles cometerão os erros de sempre — só que com mais frequência, pois estarão motivadíssimos.

Muitas pequenas e médias empresas apenas jogam a bomba na mão do vendedor, sem ensiná-lo a melhorar

O grande problema desse tipo de coisa está no pressuposto ultrajante de que a categoria de vendedores é formada por sujeitos indolentes por natureza. Segundo essa mentalidade, não há outra forma de despertar-lhes o ânimo, portanto, além de acenar com uma cenoura maior. Isso pode até ser verdade para descrever este ou aquele indivíduo. Mas o que vejo são vários pequenos e médios empresários que recorrem a programas de motivação porque não estão dispostos ao mínimo esforço de autocrítica. Em todos esses casos, a preguiça certamente não está na equipe de vendedores. Para esses empreendedores, os problemas estão sempre nos outros. É uma pena que pensem assim, pois investigar defeitos na empresa é justamente o que permite encontrar as respostas que podem, de fato, fazer as vendas crescerem. Outubro 2010 | Exame PME | 65

lgumas semanas atrás, minha filha de 7 anos chegou da escola toda contente. Em poucos dias, ela tinha vendido para professoras, funcionárias e mães das coleguinhas uma remessa de cachecóis de tricô feitos por minha mulher. Fiquei bastante orgulhoso, mas não me surpreendi. Os amigos mais próximos da família vivem dizendo que ela nasceu para ser vendedora. Mas será mesmo que para brilhar nas vendas é preciso ter vocação? Está aí uma ideia que me incomoda. Não engulo essa história de que vendedor já nasce pronto, como também não acredito que advogado nasce advogado ou engenheiro nasce engenheiro. Se fosse assim, o ser humano estaria totalmente entregue aos caprichos do destino ou da genética. O que explicaria, então, o sucesso da minha filha com os cachecóis? Acho que ter um pai profissional de vendas teve um peso importante. Desde pequena, ela me ouve falar ao telefone com clientes e vê como converso com outros vendedores quando saímos para comprar alguma coisa. Provavelmente, minha filha

Não engulo aprendeu o modo como me comunico durante uma negociação. essa história Esse assunto pode parecer filosófi- de vendedor co demais, mas não é. Já perdi a conta nato, como de quantos pequenos e médios em- também não presários conheci que enfrentam pro- acredito que blemas ao abrir mão da gestão comeradvogado cial dos negócios depois de uma vennasce da que não deu certo. Diante de um advogado fracasso assim, desistem logo, com o argumento de que não nasceram com tino para vendas. Essa postura, que costuma ser comum nos empreendedores com perfil muito técnico, pode ser fatal — sobretudo nos primeiros estágios do negócio, quando é preciso se esforçar acima do normal. Também encontro sociedades em que um dos fundadores cuida apenas da produção ou das finanças, enquanto outro — o “vendedor nato” — se dedica às vendas. O risco de uma divisão de tarefas rigorosa é bastante grande. E se acontecer algo que afaste por um longo período o responsável por vender, controlar os canais de distribuição e comandar a equipe comercial? E se uma desavença entre os sócios acabar em cisão? Minha recomendação para empreendedores com pouco traquejo

comercial é que, em primeiro lugar, esqueçam essa bobagem de ter ou não nascido com jeito para a coisa. O segundo é enfrentar o problema de frente, fazendo aquilo que normalmente fazem as pessoas bem-sucedidas — se esforçar para aprender. Da mesma maneira que minha filha, eles podem desenvolver habilidades básicas ao observar como se comportam vendedores mais experientes ou os sócios que costumam fechar mais contratos. Há muitas técnicas que ajudam a, por exemplo, compreender o comportamento do consumidor durante uma negociação e a identificar o momento certo para fechar a venda. Todas podem ser aprendidas, praticadas e aprimoradas com o tempo e com a prática. Fico bastante feliz que minha filha já tenha começado a descobrir como se comportar ao fazer negócios, seja lá qual for sua profissão no futuro. Pela venda dos cachecóis, minha mulher pagou a ela uma comissão, o que a deixou mais contente ainda. Com o dinheiro na mão, foi possível negociar com o dono da banca de revistas o preço de umas figurinhas para completar um de seus álbuns.

56 | Exame PME | Setembro 2010

PARA PENSAR

SIDNEY SANTOS | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

Não conte a verdade

Às vezes, é melhor esconder do funcionário o verdadeiro motivo da demissão para que ele tenha a chance de se aprimorar

NA PRÁTICA

sujeito que vender mais que todo mun-

Muitos empreendedores pensam que para brilhar em vendas é preciso ter vocação. Está aí um mito que só atrapalha

om exceção de Donald Trump, o empresário americano do topete grande do programa O Aprendiz, estou certo de que nenhum ser humano normal gosta de dizer “você está demitido”. Despedir um funcionário é difícil para qualquer empreendedor — sobretudo os que, como eu, já passaram pela experiência do outro lado. Lembro bem o dia em que fui demitido, quando tinha 12 anos. Depois de muito procurar, eu havia enfim encontrado um serviço bacana como balconista de padaria. O salário era bom e a padaria ficava bem pertinho de casa. O turno começava às 4 e meia da madrugada. Para não correr o risco de atrasar logo no primeiro dia, cheguei às 4 e fiquei esperando abrirem a porta. Quando apareceu a primeiro cliente, gelei. A mulher queria quatro pães branquinhos e um leite C, daqueles de saquinho plástico. Peguei rapidamente o leite, embrulhei os pãezinhos ainda quentes num papel de seda e enrolei as pontas. Eu não tinha prática naquilo e fiquei nervoso com o pensamento de que estava demorando muito. Veio outro cliente e, depois, outro e outro. A ansiedade passou. Logo já estava me achando o balconista mais esperto da região. Às 13h35, na hora da saída, o dono da padaria me chamou. Ele entregou um maço de dinheiro e disse: “Obrigado, garoto. Agora, pode ir”. Olhei para ele sem entender. Será que eles pagavam por dia? Perguntei: “Moço, por que já estou recebendo?” O dono falou apenas: “Pode ir, garoto, não

precisa voltar amanhã”. Chorei ali mesmo. Chorei ainda mais no caminho de volta para casa. Enquanto eu andava, aquele negócio não me saía da cabeça. “Por quê?” Nunca soube. Muito tempo se passou. Agora, sou eu quem tem de encarar as pessoas e dizer: “Pode ir, não precisa mais voltar”. Recentemente, demiti uma secretária. Ela quis saber: “Mas, Sidney, por quê?” Faltavam àquela moça muitas habilidades. Era lenta para resolver as coisas, não falava com clareza ao telefone e chegou a confundir alguns horários de compromissos meus. Mas a

Demiti uma secretária porque não gostava da boina que ela usava

verdade é que eu a dispensei porque odiava uma boina roxa que ela usava todos os dias. Achava aquilo horrível, de tremendo mau gosto. Não queria mentir. Mas como dizer isso? Então, contei a ela toda a história da minha demissão da padaria. Assim como ela, eu também precisava entender o que havia ocorrido. Durante meses, especulei sobre os motivos que teriam levado aquele homem a me demitir assim sem mais nem menos. Primeiro, pensei que fosse por causa do meu cabelo um pouco comprido, estilo Evandro Mesquita, da banda Blitz. Tratei de cortá-lo. Também achei que teria sido a falta de prática para embrulhar os quatro pãezinhos do primeiro pedido. Comprei papel de seda e fiquei enrolando pães em casa para ser mais ágil numa próxima vez. Depois cismei que o homem não havia gostado de mim porque demorei demais para fazer as contas do troco. Treinei muito e passei a fazer de cabeça cálculos sofisticados. Aquilo tudo marcou minha vida e me ajudou a ficar bem mais esperto. Se tivesse dito à secretária que a demissão era por causa da boina, acho que ela simplesmente deixaria de usá-la e não se preocuparia em investigar suas fraquezas, como eu fiz. Sem saber o motivo, a secretária teve a chance de se aprimorar. Hoje, ela trabalha em outra empresa. Sei que se tornou uma profissional muito melhor. Está mais ágil para tomar decisões, fala com desenvoltura ao telefone, nunca mais errou a data de um compromisso do chefe e ganha mais do que quando estava comigo. E ainda usa a boina roxa. • sidney@sidneysantos.com.br

Outubro 2010 | Exame PME | 95

Os consultores Vahdat, Iavelberg, Toscano e Lucio (1) e as colunas Para Pensar e Na Prática (2): contribuição de valor inestimável

Daniela toviansky

a quem damos a palavra a gora que estamos completando cinco anos de vida, ﬁcou difícil imaginar como seria a nos-

Já faz quase dois anos que o empreendedor Sidney Santos, do grupo paulista Sid, vem colocando a cria-

sa revista sem a colaboração de profissionais de fora da redação. Além de contar a trajetória de pequenos e médios empresários à frente de negócios em crescimento, sempre trazemos a opinião de quem tem o que acrescentar. Ouvimos recomendações de consultores para resolver este ou aquele problema. Pedimos a empresários que contribuam com sua experiência para mostrar como superar desafios. Também damos a palavra a executivos que enfrentam dilemas parecidos com os apresentados por nossos leitores. E isso sem contar os muitos analistas, pesquisadores e outros especialistas a quem sempre recorremos nas etapas que antecedem à de colocar as palavras no papel. Nesta edição, quero destacar quatro profissionais que foram fundamentais no 1o Choque de Gestão Exame PME — os consultores Márcio Iavelberg, Henri Vahdat, Norival Lucio Junior e Leonardo Toscano. Durante os quatro meses do projeto, em que a empreendedora carioca Eleonora Pizarro recebeu ajuda para reestruturar sua empresa de entregas Boy Brasil, eles não tiveram descanso. “Eleonora telefonava para tirar dúvidas até em fins de semana e feriados”, diz Carla Aranha, a jornalista que acompanhou as mudanças diariamente para uma série de três reportagens que se encerra nesta edição. “Foi um trabalho muito intenso.”

tividade, a irreverência, o humor — e sobretudo o coração — a serviço da coluna Para Pensar. Seu espaço é reservado para dúvidas, ansiedades e todo tipo de caraminhola que possa passar pela mente dele e de empresários como você. Suas opiniões são incomuns. Ele já defendeu que não se deve contar a um funcionário o real motivo de sua demissão e que empreendedores não são tão corajosos assim como se diz. O outro colunista é o consultor especializado em vendas Renato Romeo. No ano passado, nesta mesma época, entrevistamos Romeo sobre como aumentar as vendas no mês de dezembro. Achamos tão úteis suas sugestões que logo o nomeamos titular da coluna Na Prática. Nesta edição, ele combate uma praga que contamina o crescimento de várias pequenas e médias empresas — aquelas inverdades contadas por vendedores a um cliente hesitante. Bom de conversa, outro dia Romeo ﬁcou mais de 1 hora ao telefone com um empreendedor carioca que o descobriu na rede Exame PME na internet. Dono de uma empresa que adapta carros para ser alimentados com gás, ele estava para apresentar uma proposta a uma grande cooperativa de táxis. “Ele queria orientação para ser bem convincente”, diz Romeo. “Fiquei feliz por poder ajudar.” maria luiSa mEndES

Dezembro 2010 | ExamE pmE | 7

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Contra o pileque

Custos

Clientes que só bebem e conversam nem sempre são desejados por donos de lanchonetes. Alguns ﬁcam de pileque e incomodam a freguesia. Mas tirar a bebida do cardápio poderia espantar também os que gostam de tomar uma cerveja ao comer um sanduíche. Apareceram ideias para empreendedores com esse problema. Uma delas foi subir o preço da bebida alcoólica para desestimular o consumo exagerado. Outra foi incrementar a oferta de sucos refrescantes para que, no calor, os clientes os experimentem em vez de pedir cerveja.

Contatos Investimentos

Funcionários Clientes Agenda Impostos

Quando faltam recursos

Leandro Jesus da Silva, da paulista Sold, que fabrica máquinas de soldagem, está naquela situação de quem tem um negócio que vai bem — as vendas aumentam, mas falta dinheiro para expandir. Outros empreendedores que já passaram por isso disseram que a primeira coisa é melhorar o caixa, revendo custos e negociando condições mais vantajosas com fornecedores. Para a maioria que opinou, essa é a hora de buscar recursos com investidores e novos sócios.

Vídeos Sócios Negociação Tecnologia Crédito Discussões

Direto ao ponto

Ao montar uma apresentação para um cliente em potencial, muitos empreendedores não sabem o que colocar e o que deixar de fora. Um tópico na rede apresenta sugestões que podem ajudar. Uma delas é mostrar como o serviço ou produto resolveu um problema parecido ao enfrentado pelo possível cliente.

Marketing

Antes que aconteça

Muitos pequenos e médios empresários que gostariam de contar com uma consultoria jurídica preventiva acham o serviço muito caro. Mas esse não seria um custo pequeno quando comparado ao que pode vir depois? A discussão mobilizou os membros da rede. Contribua com a sua opinião.

Livros Consultoria Escambo Mentores Estratégia Inovação Franquias Marcas Agronegócio

Quem quer ajuda?

No ﬁm do ano passado, Dagoberto Salles, da paulista Medidata, propôs que os membros com experiência auxiliem quem precisa de ajuda e ofereceu apoio em questões sobre desenvolvimento de negócios. Desde então, apareceu gente disposta a ajudar em marketing, custos e comércio exterior. Ainda há mentores em busca de protegidos — e vice-versa.

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

1º

Para comprar bem

Escolher e manter bons fornecedores costuma ser uma grande dificuldade para muitas pequenas e médias empresas em sua trajetória de crescimento. Mas renegociar com eles pode ser mais complicado ainda. O portal traz um manual com orientações de especialistas em negociação sobre como proceder quando essa hora chegar. Loja da H&M em Londres: modelo no varejo de roupa jovem

Perguntas básicas

Como deve ser calculado o valor das comissões pagas aos vendedores? Que tipos de despesas realizadas pelos funcionários precisam ser reembolsados? Quais tarifas bancárias podem ser negociadas? Na condução de um pequeno ou médio negócio, dúvidas é o que não falta. Veja no portal uma coleção de tira-dúvidas sobre políticas de férias, distribuição de brindes e reembolsos de despesas, entre vários outros assuntos.

A empreendedora Eleonora Pizarro, que participou do 1º Choque de Gestão Exame PME, aprendeu a montar grupos de discussão entre os funcionários com o objetivo de estimulá-los a contribuir com ideias para aumentar a produtividade e cortar custos. Veja no portal um passo a passo para fazer o mesmo em sua empresa.

Sem gastar demais

Tornar o site mais eficiente ou a loja virtual mais segura pode não ser tão caro. Veja no portal uma lista com vários recursos gratuitos ou muito baratos que vêm trazendo bons resultados para muitas pequenas e médias empresas.

AnDy RAin/epA/CoRbis

Criando moda

A marca espanhola de moda Desigual planeja chegar ao Brasil até o final de 2011. Seu modelo de negócios é, em muitos aspectos, inspirado em grandes concorrentes, como a também espanhola Zara e a sueca H&M. Veja no portal como essas empresas se tornaram líderes em seus mercados.

Depois do Choque

Clientes em construção

Até 2014, mais de 60 shoppings devem ser inaugurados em dez estados — e praticamente todos precisam de pequenos e médios fornecedores de geradores de energia e mão de obra para manutenção, além de produtos como manequins e móveis expositores para as lojas. Veja no portal a lista com todos os shoppings em construção no país e as boas oportunidades de negócios.

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Cartas

Parabenizo Exame PME pela reportagem de capa. De forma sucinta, o texto conseguiu me fazer pensar mais claramente sobre minha atuação no processo de crescimento da empresa. Norberto Duarte | NMGD Engenharia — São Paulo, SP

Por mais que o empreendedor seja um ser com muitas habilidades, ele deve saber escolher uma boa equipe, capaz de auxiliá-lo nas tarefas e na tomada de decisões. Se não ﬁzer isso, não haverá tempo e energia para dedicar à evolução dos negócios. Felipe Fernandes Coelho | Cerpal — Natal, RN

Futebol

A próxima Copa (A Copa do Mundo Já Começou, novembro) será um grande acontecimento para muitos pequenos e médios negócios. A maioria dos clientes de minha empresa é da área de turismo e está se preparando para faturar mais. Há um número incrível de boas oportunidades para aumentar a ocupação dos hotéis, prestar serviços de transporte e oferecer opções de lazer fora dos horários de jogos. Alberto Martins | B4T — São Paulo, SP

A reportagem O Papel do Dono (novembro) chegou na hora exata. Graças a ela pude ver que um dos motivos por que minha empresa estagnou foi eu não poder me dedicar mais às áreas que eram minhas verdadeiras vocações — a comercial e a pedagógica. Quando acabei de ler, tomei a decisão de encarregar minha mulher de tomar conta do departamento administrativo, no qual ela tem maior experiência, para que eu possa me dedicar ao que sei fazer melhor. Kleyvertton Rocha | Escola de Proﬁssões — Alfenas, MG

A principal tarefa do empreendedor é olhar para fora do negócio e descobrir oportunidades de crescimento. Para as funções internas, como recursos humanos e marketing, uma equipe preparada e com autonomia deve executar o que for necessário.

Delegar é muito importante para o crescimento de qualquer pequena ou média empresa. A hora e a maneira de fazer isso são questões muito delicadas. O empreendedor que não sabe tomar essas decisões corre o risco de ver seus negócios encolherem.

Sergio Antonio Loureiro | Impakto — Santos, SP

Marcelo Alfeu Pena Gomes | Porcelam — Belo Horizonte, MG

Antes de correr atrás de novos clientes, a Cravo (Especializar-se num Setor ou Avançar em Outros Mercados?, novembro) precisa formatar melhor seus produtos. Para isso, é necessário contratar proﬁssionais para padronizar os jogos de tabuleiros e para desenvolver versões virtuais. Com isso, o número de oportunidades de novos negócios será imenso, principalmente se, em uma segunda fase, forem desenvolvidos serviços para outras áreas dos clientes além de treinamento, como o atendimento ao cliente e a gestão de pessoas. Demetrios de Souza | WinMarket — Curitiba, PR

Consumidor popular

Muitas coisas me emocionaram ao ler a reportagem sobre a minha empresa, a H.Melillo (Entre Dois Mundos, novembro). Uma delas foi a revista ter compreendido a alma do nosso trabalho e descrito com clareza e precisão o que nos propomos a fazer. Heloisa Melillo | H.Melillo — São Paulo, SP

Daniela Toviansky

Encontrando o lugar certo

Vendas

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Gostei muito da reportagem sobre a Pet Society (A L’Oréal dos Bichos, novembro). A repercussão entre nossos clientes e amigos foi a melhor possível. Marly Fagliari | Pet Society — São Paulo, SP

Cursos

No meu consultório encontro pacientes jovens na mesma situação descrita pelo colunista Sidney Santos (É Hora de Sair da Escola, novembro). Muitos desenvolvem a dependência de estudar como uma forma de adiar outros compromissos. É necessário enfrentar o mundo e vencer a síndrome de Peter Pan. Alberto Moreno da Costa | Reeduc — São Paulo, SP

planejamento

A reportagem sobre planejamento (Preparese, outubro) foi muito oportuna, pois nos fez lembrar assuntos importantes a ser tratados em nossos projetos para 2011. Neste ano buscamos treinamento e ferramentas de planejamento que auxiliassem na elaboração de nosso plano de metas. Com isso, descobrimos que investimentos em qualiﬁcação de mão de obra, em recursos e em insumos deverão receber atenção no ano que vem. Alberto Vinícius Petry | Boeira — Igrejinha, RS

O Brasil tem muitos negócios em processo de proﬁssionalização e o planejamento deve ser constante na vida dos empreendedores que comandam pequenas e médias empresas em crescimento. Ao se preparar para o próximo ano, seus donos devem estar atentos a alguns desaﬁos, como o de preparar lideranças para lidar com um ambiente em que a concorrência é cada vez maior. Demerval Franco | D’Franco — Fortaleza, CE

Beleza

O setor de cosméticos (A Vida É Bela, outubro) deve manter o crescimento no próximo ano. Para aproveitar o bom momento, as empresas que atuam nesse mercado precisam estar atentas às principais tendências de consumo não só de quem já compra esse tipo de produto mas da população em geral. Jeferson Fonseca | G5 — São Paulo, SP

Funcionários

Para uma pequena ou média empresa garantir a presença de funcionários criativos (Inovação Coletiva, outubro) é preciso um ambiente em que o surgimento de novas ideias por parte dos empregados seja bastante valorizado. Não basta manter uma caixinha de sugestões. É necessário ter criatividade também para organizar ações que consigam despertar o interesse dos funcionários em fazer sugestões. Henrique José Castelo Branco | Facinter — Curitiba, PR

Demissão

Acredito que o grande desaﬁo de um empreendedor não é saber a maneira correta de demitir (Não Conte a Verdade, outubro), mas ter a certeza de estar demitindo com justiça. Muitas vezes o erro não está no funcionário dispensado, mas em seu gestor. Vejo muita gente despreparada ocupando cargos de liderança. Pela falta de experiência em comandar pessoas, muitas vezes esse tipo de líder se torna o principal responsável pelo insucesso de seus subordinados.

mais ou menos verdade

Robson de Aguiar | Maromatel — São Paulo, SP

Exame pmE

As mudanças recentes em Exame PME trouxeram maior consistência à marca. A periodicidade mensal, a possibilidade de fazer assinaturas e a nova logomarca são claros recados de que a revista veio para ocupar uma posição de destaque. Paulo Castanho | Casa do Notebook — São Paulo, SP

Rede Exame pmE

A rede Exame PME é um bom exemplo de relacionamento online com o público, principalmente pelo trabalho sincronizado entre o conteúdo impresso e as demandas que os participantes da rede apresentam. Marcelo Thalenberg | MT Criativa — São Paulo, SP

CoRREção • Diferentemente do informado na repor-

tagem Chacoalhada na Galera (novembro) nem todos os funcionários da empresa Boy Brasil recebem bônus mensais.

FELIPE GOMBOSSY

Estratégia

Vários leitores comentaram a reportagem Uma História Bem Contada (novembro), sobre a Moleskine, marca italiana das famosas cadernetas de capa preta (foto). Toda a estratégia de marketing da Moleskine apresenta-a como herdeira direta dos caderninhos que artistas como Pablo Picasso e Ernest Hemingway teriam usado para registrar suas ideias — e há gente que fica com a impressão de que se trata do mesmo produto. “Isso não é marketing, é enganação”, disse Laura Galucci, da FGGE, consultoria paulista de comunicação. Outros empreendedores concordaram. “Muitas empresas não contam toda a verdade”, escreveu Edson Manabu Kubagawa, da paulista EMAV, de serviços contábeis. Alguns disseram que criar histórias impossíveis de ser comprovadas é arriscado. “Os clientes podem se decepcionar”, afirmou Frederico Costa, da Develop Treinamentos, de São Paulo. Aspectos culturais também foram apontados. Rafael Alves, da empresa paulistana de aplicativos ideiadigital, lembrou que, independentemente da questão ética, o poder está com o consumidor. “A propaganda leva à primeira compra”, diz Alves. “Mas o cliente só permanece fiel se o produto for realmente bom.”

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para comEçar

Fabiano accorsi

notíciaS, idEiaS E tEndênciaS para o EmprEEndEdor

Edição | maria luiSa mEndES

Haberkorn, da TI Educacional: competição consigo mesmo

SociEdadES

É concorrente ou não é?

Fundador da Siga, empresa que foi o embrião da Totvs, hoje a maior companhia brasileira de softwares, o paulistano Ernesto Haberkorn, de 67 anos, nunca parou de empreender. Com participação minoritária na Totvs, ele tem um salão de beleza, um spa de aventura e, há três anos, a TI Educacional, que dá treinamentos em sistemas de gestão para pequenas e médias empresas. Agora, Haberkorn está, de certa forma, con-

correndo consigo mesmo. Em 2008, a TI Educacional passou a criar e vender softwares de gestão para pequenos e médios negócios — o mesmo mercado da Totvs. Os sistemas já respondem por 30% do faturamento da TI Educacional, que deve chegar a 2 milhões de reais neste ano. “Não é competição”, diz Haberkorn. “Os sistemas da TI Educacional são mais baratos e simples que os da Totvs, e os públicos, diferentes.”

— Com reportagem de Arlete Lorini, Carla Aranha, Carolina França, Cecília Abatti, Christian Miguel, Daniele Pechi, Gabriel Ferreira e Gladinston Silvestrini

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para comEçar

Gabriel rinalDi

minha inovação

patrícia Granha Jardim secreto — São Paulo, SP

A ideia Parece a novela Ti-ti-ti, em que o estilista fajuto Victor Valentim copia roupas de boneca. No início de 2010, a estilista Patrícia Granha foi procurada por uma cliente que queria guardar de recordação o vestido de noiva confeccionado por sua empresa. “A lavanderia estragou a peça”, diz Patrícia. “Não havia conserto e ela ficou muito chateada.” Patrícia então fez uma miniatura do modelo para uma boneca Barbie e a deu de presente à cliente. “Foi quando tive a ideia de fazer minirréplicas para outras clientes”, diz. Pró O custo é baixo. A boneca custa cerca de 20 reais e o vestidinho é feito com retalhos da roupa original. Contra As costureiras poderiam não aceitar o trabalho extra. Resultado O número de clientes dobrou. “Quando a noiva fica em dúvida entre a nossa e outra empresa, a boneca conta a nosso favor”, afirma Patrícia.

Mello, da Car System (ao volante), com funcionários: sirene para motivar

Fabiano accorsi

O casamento da Barbie

pEssoas

Barulho também na orelha deles Quem já foi incomodado por aquele alerta “atenção, este veículo está sendo roubado” e desejou que os responsáveis pelo alarme provassem do próprio remédio fique sabendo que eles provam, sim. Os 300 funcionários da sede da Car System, empresa de rastreamento de veículos de São Paulo, são, de tempos em tempos, interrompidos por sirenes. Com

a mesma voz do alarme, alto-falantes repetem “atenção, mais um veículo monitorado foi recuperado”, cada vez que um carro, moto ou caminhão é localizado. “O sinal chega a soar mais de 20 vezes por dia”, diz José Mello, presidente da empresa. “O objetivo é motivar os funcionários, deixando claro que o trabalho deles dá resultado.” A função do

alarme da Car System é afugentar o ladrão e fazer com que a empresa seja avisada do roubo. “Quanto antes somos informados, maior a chance de recuperação”, diz Mello. “Muita gente liga para nos avisar ou para reclamar do barulho.” Em 2010, as receitas do negócio devem chegar a 120 milhões de reais, 20% mais que no ano passado.

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niChos

CartõEs

Desde julho, quando acabou a exclusividade entre bandeiras e credenciadoras, um mesmo terminal passou a aceitar qualquer cartão de débito e crédito. Veja quanto caiu o custo dessas maquininhas, como resultado da maior concorrência entre as credenciadoras.

5,7% foi a queda do aluguel médio da máquina da Cielo, a maior credenciadora do país, no terceiro trimestre deste ano em relação ao trimestre anterior. No mesmo período o aluguel dos terminais da Redecard, a segunda maior operadora, caiu

5,1% fotos Divulgação

Fontes Empresas e Spinelli

Viagem no tempo

As vendas de pequenas e médias empresas que lançaram produtos retrô — aqueles em que a aparência é antiga, mas os materiais são novos — aumentaram cerca de 20% no último ano, segundo a consultoria americana Geisheker Marketing. “As pessoas procuram visuais passados para compensar a sensação de que tudo é descartável”, diz Marcos Batista, coordenador do curso de design de produto do Istituto Europeo di Design. Eis alguns exemplos.

Vira, Vira loBisomEm

Os discos de vinil devem ajudar a carioca Deck a faturar 4 milhões de reais neste ano — 15% acima de 2009. Entre os lançamentos estão os álbuns do grupo Secos e Molhados, sucesso dos anos 70

para ir ao sarau

danCing days

O relançamento de talcos e sabonetes fabricados pela Granado na década de 20 ajudou a empresa a faturar 140 milhões de reais no ano passado — a venda desses produtos cresceu 278% de 2008 para 2009

A gaúcha Coza, de Caxias do Sul, lançou utensílios de plástico brilhante, que remete às danceterias que estiveram no auge nos anos 70. A coleção ajudou a aumentar em 10% as vendas da empresa neste ano

Camaradas Em Campo

BEm dEpois dE ChanEl

A camisa da extinta União Soviética tem sido muito procurada na carioca Liga Retrô, que faz uniformes de futebol há anos fora de linha. As receitas para 2010 devem ser de 5 milhões de reais, o dobro de 2009

Comprados por jovens que gostam de ser diferentes, cartolas e réplicas dos chapéus feitos por Coco Chanel são 30% do portfólio da Pralana, da cidade paulista de Limeira. A empresa prepara uma linha infantil para 2011

Não sou obrigado a saber onde é a empresa

— silvio santos, ao contar que nunca esteve na sede do seu banco, o PanAmericano, que precisou de 2,5 bilhões de reais emprestados para não quebrar

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para comEçar pErguntas básicas Caixinha

Muitas pequenas e médias empresas mantêm um caixinha — pequenos valores em dinheiro que precisam estar à mão para que um funcionário possa pagar um táxi, fornecer troco ou reembolsar uma despesa eventual. Veja como administrá-lo corretamente.

Perri, da Vivenda do Camarão: cardápio para empresas

Distribuição

Camarão por toda parte

Há pouco menos de um ano, o economista Fernando Leite Perri, de 61 anos, dono da rede de fast food paulista Vivenda do Camarão, começou a ser procurado por empresas de restaurantes coletivos interessadas em incluir seus pratos nas refeições. “Foi uma oportunidade que resolvi aproveitar”, diz Perri. Desde julho, seis dos 50 pratos que fazem parte do cardápio das lojas passaram a ser fornecidos para clientes como Sodexo e GRSA — funcionários do banco Santander e da Colgate-Palmolive já puderam experimentar a novidade. A nova operação também atende hotéis e motéis. “A venda para outras empresas está crescendo depressa”, diz Perri. Ele calcula que, no próximo ano, os novos negócios serão responsáveis por 30% das receitas da Vivenda do Camarão, que vai fechar 2010 com faturamento estimado em 135 milhões de reais. O próximo passo é vender produtos congelados de porta em porta para consumidores finais. “Fizemos um catálogo com 25 opções, que inclui entrada, prato principal e sobremesa”, diz Perri. O projeto está em teste na cidade de São Paulo.

Quanto dinheiro deve ser mantido ali? O mínimo possível — por segurança e porque sobre esse dinheiro não incide nenhum rendimento. O valor varia conforme o setor de atuação e as necessidades da empresa. Quem deve cuidar do dinheiro? Pode ser alguém que já ocupe uma função administrativa. O importante é que permaneça na empresa em tempo integral e seja acessível e organizado — e tenha autoridade para decidir quando recorrer ao caixinha e cobrar a entrega de recibos e notas fiscais de quem pegou dinheiro. Como registrar as entradas e saídas? Há várias formas que funcionam. Pode-se, por exemplo, registrar numa

planilha o nome do funcionário que retirou determinada quantia, o motivo e a data em que acertou sua pendência com a entrega do comprovante da despesa. Como é o procedimento de retirada? O empregado deve assinar um recibo em que estejam discriminados o valor retirado e a data. Esse documento fica com o guardião do caixinha até que o funcionário volte com o comprovante do gasto e devolva o troco, se houver. As despesas devem ser justificadas no imposto de renda? Qualquer gasto, mesmo os menores, deve ser justificado por meio de uma nota fiscal. Para serviços que não fornecem o documento, como táxis, é preciso algum tipo de recibo. De quando em quando deve-se providenciar o reabastecimento? Uma vez por semana é um bom prazo. De tempos em tempos, é preciso rever se a quantia reservada está de acordo com as necessidades.

Fontes Artur Lopes & Associados, Blue Numbers e Interact Consultoria

Gabriel rinalDi

Que despesas podem ser cobertas pelo caixinha? O caixinha deve ser utilizado para gastos não rotineiros, como o deslocamento de um funcionário em razão de um problema urgente e pequenos pagamentos, como taxas cartorárias.

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CAPA Fornecedores

Faber Lobo

ArtCor BrAsil Poá, SP Camisetas e uniformes receitas 10 milhões de reais(1) o que fez Deﬁniu os volumes

mensais de compra de ﬁo de algodão para o ano todo resultado Reduziu pela metade o impacto das oscilações desse mercado 1. Previsão para 2010

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chEga DE

Daniela Toviansky

choro Cinco estratégias para comprar matéria-prima e serviços que cortam custos numa pequena ou média empresa — e por que elas são bem melhores do que implorar por descontos

Hugo Vidotto Dezembro 2010 | Exame pmE | 25

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J CApA Fornecedores

Só na hora certa

Todo dia a administradora Fernanda Cabral, de 29 anos, acessa sites que informam a cotação do açúcar e do leite. Ela também lê boletins com a previsão do tempo e análises do mercado de commodities. “Preciso saber com antecedência se os preços estão para subir ou cair”, diz ela. “Quando estão em baixa, é hora de comprar.” Fernanda fala como se operasse na Bolsa Mercantil de Chicago. Ela se tornou especialista no assunto ao fazer as compras da rede paulista de milkshakerias Mr. Mix, que pertence a ela e ao marido, o administrador Clederson Cabral, de 35 anos. No custo de um copo de milkshake da Mr. Mix, o açúcar e o leite pesam cerca de 70%. Ao estocá-los quando os preços estão mais baixos, Cabral e Fernanda conseguem manter sob controle uma parte importantíssima das despesas. “Neste ano, economizamos 10% na aquisição desses ingredientes em relação à média de preços praticada no mercado durante esse período”, diz Cabral. Sem açúcar e leite não existe milkshake. Eles vão numa mistura distribuída semanalmente para as 22 franquias da rede. Nas lojas,

é transformada em sorvete, batida e servida em 40 opções de sabores, como chocolate, morango, goiaba e papaia. O preço que cada ﬁlial paga pelo concentrado não mudou desde janeiro de 2008, quando foi inaugurada a primeira franquia da Mr. Mix — de lá para cá, a cotação do açúcar quase triplicou e o leite subiu cerca de 7%. “Segurar o preço teria sido impossível sem a marcação cerrada desses mercados”, diz Cabral. “Teríamos de repassar os aumentos ou então apertar a margem.” Ele calcula que, sem a monitoração de Fernanda, teria sido necessário aumentar o preço da mistura em cerca de 30%. Manter os preços dos milkshakes sempre competitivos é fundamental para o modelo de negócios que Cabral bolou para a Mr. Mix dar certo. Ele abriu a primeira loja há cinco anos, na cidade de Paulínia, no interior de São Paulo, depois de trabalhar no setor de logística da fabricante de bebidas AmBev e no departamento comercial da Müller, que faz a cachaça 51. Hoje, há unidades em cidades de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. “Nossos consumidores são pessoas simples”, diz ele. “O milkshake substitui um lanche em dias de trabalho ou vira programa da família toda no ﬁm de semana.” Servido em copos de plástico nas lojinhas de rua e

nos quiosques de shoppings, um milkshake da rede sai em torno de 3 reais — bem menos do que os cerca de 12 reais que se costuma pagar numa lanchonete mais soﬁsticada e em restaurantes que servem de tudo. Como a Mr. Mix consegue cobrar um quarto do preço dos outros? Além da política de compras, há a vantagem da especialização. A empresa só faz esse tipo de produto, o que permite comprar caldas, chocolates, canudinhos e copos em grandes volumes — e com bons preços. Esse poder está prestes a aumentar — em 2011, deverão ser abertas mais 23 lojas, o que pode fazer o faturamento chegar a 12 milhões de reais, o dobro deste ano.

Clederson Cabral Mr. Mix Paulínia, SP

Rede de milkshakerias receitas 6 milhões de reais(1) O que fez Passou a acompanhar

os mercados de leite e açúcar para fazer compras na baixa resultado Houve uma economia de 10% nesses ingredientes

Daniela Toviansky/ProDução silvia goicHman/agraDecimenTos brooksfielD/raul’s

á se falou um bocado que controlar custos é essencial em pequenas e médias empresas em expansão — e todo empreendedor minimamente cuidadoso, pelo menos uma vez na vida, tratou de eliminar alguma despesa para não ter de aumentar seus preços ou sacrificar a rentabilidade. Nessa luta diária se encontra todo tipo de gasto candidato à tesoura, como o papel da impressora, o cafezinho ou os copos descartáveis. Mas é nas compras, onde os gastos começam, que está uma das oportunidades mais interessantes de obter reduções de custos realmente significativas. É por isso que tantos pequenos e médios empresários se preparam para, ao negociar com seus fornecedores, ter bons argumentos na ponta da língua para clamar por preços menores. Pedir desconto é bom — muitas vezes dá certo mesmo. O problema é que o crescimento de uma empresa não pode depender disso. O presidente americano Abraham Lincoln disse que é possível enganar alguns todo o tempo e todos por algum tempo — mas não todos o tempo todo. Parafraseando-o, pode-se conseguir descontos de alguns fornecedores por todo o tempo e de todos os fornecedores por algum tempo. Mas uma pequena ou média empresa não consegue descontos de todos os fornecedores o tempo todo. A seguir, cinco empreendedores contam como conseguiram reduzir significativamente os custos fazendo compras com inteligência.

1. Previsão para 2010

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CAPA Fornecedores Peneira na turma Até o início do ano passado, o empreendedor Antonio Carlos Viegas Filho, de 40 anos, fazia as compras da sua empresa — a rede paulistana Moldura Minuto, que vende e emoldura quadros e pôsteres — em quantidades enormes para aproveitar descontos. Havia um depósito na sede, em São Paulo, para guardar até 40 tipos diferentes de materiais, entre molduras de vários tamanhos, fitas adesivas, sacolas plásticas, grampos, papel e fita para pacotes de presente. Os fornecedores os entregavam em grandes fardos. Seus conteúdos depois eram separados e organizados pelos funcionários da Moldura Minuto em lotes menores, que eram, enfim, entregues em cada uma das 60 lojas da rede em 29 cidades do país. Esse processo todo poderia levar até 20 dias para terminar — sobretudo no caso das lojas mais distantes, como as de Manaus e Belém. Conforme a Moldura Minuto foi crescendo, a operação ficou cara. Da primeira loja de molduras que Viegas abriu num shopping da zona oeste de São Paulo à rede que vai terminar 2010 com um faturamento de quase 30 milhões de reais já se passaram 11 anos. De lá para cá, o espaço reservado ao estoque ficou pequeno. “Havia caixas empilhadas por todo lado, inclusive na minha sala”, diz Viegas. “Certa vez, tivemos de usar um caminhão como armazém porque não cabia mais nada em lugar nenhum.” Os custos de trabalhar dessa forma foram aumentando com o tempo até que começaram a não compensar os benefícios trazidos pelos descontos. “Mais cedo ou mais tarde teríamos de aumentar os preços, apertar as margens e depois ainda fazer as duas coisas”, diz Viegas. “Era preciso mudar tudo.”

Antonio Carlos Viegas Filho

Moldura Minuto São Paulo, SP Rede de molduras

receitas 22 milhões de reais(1) o que fez Renegociou preços, prazos

e entregas com todos os fornecedores e substituiu os inﬂexíveis resultado O custo total das compras de materiais para as lojas caiu 35% 1. Em 2009

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Sinais de alerta

Alguns indícios de que há ineﬁciência na política de compras de insumos — e como resolver o problema

diz Andréia Moura de Almeida, supervisora de vendas da fabricante de sacolas Pincelli, que vende para a rede há seis anos. “Mas compensou, pois o volume aumentou.” Resumo da ópera: os custos das compras da Moldura Minuto caíram 35%.

DEpEnDências ExEmplo Mais de 60% de um insumo essencial vem de uma só empresa problEma Ficar sem matéria-prima se o fornecedor tiver imprevistos o quE FazEr Deslocar até 40% das compras para um ou mais fornecedores — assim, continua-se com a vantagem de concentrar grandes volumes numa única empresa em troca de descontos, mas há para onde correr rapidamente se houver problemas

DEspErDícios ExEmplo O valor do frete pesa mais de 15% no preço da compra problEma Gasta-se muito com algo que não faz diferença para o cliente o quE FazEr Redirecionar até metade das compras de insumos para fornecedores que estejam localizados num raio de até 100 quilômetros das fábricas ou dos centros de distribuição da empresa

ExagEros ExEmplo Insumos comprados em grandes quantidades por preços que pareciam excelentes se acumulam no depósito problEma O custo de estocar compras de ocasião pode ser alto demais o quE FazEr Limitar a compra de insumos de acordo com o ciclo de produção — o custo de armazenar a matéria-prima até ser transformada em produto final não pode exceder as vantagens do preço baixo

DistorçõEs ExEmplo O peso de um insumo secundário nos custos vem crescendo problEma A margem de um produto ou serviço diminui por causa de algo que era considerado de pouca importância para os custos o quE FazEr Acompanhar constantemente a evolução das margens e, caso elas comecem a cair sem uma explicação razoável, investigar logo se a origem está numa parte secundária da cadeia de suprimentos

FAbiAno AccoRsi

Fontes Direct Channel, Excelia, Praxis Education e Sebrae

Viegas bolou um sistema que exigiu dele passar o primeiro trimestre de 2009 empenhado numa tarefa difícil e de resultado incerto. Ele se sentou com cada um de seus 15 fornecedores para pedir que as encomendas passassem a ser entregues em volumes menores e diretamente nas lojas — mas sem que o serviço extra fosse cobrado. O novo sistema era ótimo para a Moldura Minuto, mas não parecia trazer a menor vantagem para o outro lado. “Era de esperar que alguns fornecedores simplesmente não aceitassem”, diz Viegas. Ficou evidente a necessidade de trabalhar com um cenário, altamente provável, no qual os russos não iriam colaborar. Numa versão às avessas da técnica do orçamento base zero — aquela em que se cortam custos a partir da

hipótese de que a empresa abriu as portas agora — Viegas imaginou como seria a vida se a primeira compra da Moldura Minuto fosse hoje e os fornecedores atuais nem existissem. “Procurei gente nova no mercado e encontrei vários fornecedores que aceitavam trabalhar do jeito que eu queria”, diz ele. “Em alguns casos, ﬁzemos pequenas encomendas para testar a capacidade de entrega.” Em abril, quando a peregrinação das negociações acabou, a maior parte dos fornecedores antigos tinha fechado novos contratos com a Moldura Minuto. E, como algumas encomendas terminaram sendo remanejadas, não foi necessário substituir todos os que desistiram. “Nossos custos aumentaram um pouco por causa da distribuição pulverizada”,

Futuro antecipado No final do ano passado, o dentista Cléber Soares, de 34 anos, juntou uma porção de planilhas e gráficos para montar um relatório com previsões de crescimento de sua empresa, a rede paulistana de clínicas odontológicas Sorridents. Havia informações como evolução das receitas, estimativas de faturamento até 2013, investimentos programados e os planos para novos consultórios. Parecia até que ele estava para se apresentar diante de uma plateia de investidores. Mas não — ele se preparava para negociar com fornecedores de implantes dentários. “Fui pedir um desconto com base no aumento de encomendas que a Sorridents vai fazer nos próximos anos”, diz Soares. “Consegui um abatimento de 35%.” Soares colocou na mesa um argumento poderoso e à disposição de qualquer pequena ou média empresa em expansão — a própria expansão. Com 150 milhões de faturamento, a Sorridents vai terminar o ano 50% maior do que quando começou. “Até 2013, vamos dobrar de tamanho”, diz Soares. Para os fornecedores isso significa que a Sorridents pode comprar cada vez mais deles. No caso dos implantes, será o triplo. Grandes volumes, grandes descontos. Os números impressionaram os representantes da Sin Implantes, um dos três fornecedores com que Soares negociou. “Fizemos acordo porque a Sorridents é estratégica para nós”, diz Martha Penna, presidente da Sin Implantes. “As compras da rede vêm aumentando 50% ao ano e em breve a empresa deverá estar entre nossos cinco maiores clientes.” Grandes descontos, grandes poderes. O bom desconto deu à Sorridents superpoderes imediatos para tornar seus tratamentos com implantes muito mais competitivos. Hoje, um implante sai em média por 1 000 reais, metade do que era cobrado — impacto impossível se Soares ocupasse a mente só com coisas como substituir o tipo de papel usado no bloquinho do recibo entregue aos pacientes. “Com isso, fizemos 50% mais implantes em relação a 2009”, diz Soares. Dezembro 2010 | Exame pmE | 29

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CAPA Fornecedores

Cléber Soares de Souza

SorridentS São Paulo, SP Clínicas odontológicas

de expansão a fornecedores para obter descontos adiantados resultado O custo das próteses diminuiu 40% e o preço do tratamento caiu pela metade

DAnielA TOviAnsky

receitas 100 milhões de reais(1) o que fez Apresentou o plano

1. Em 2009

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Baixar o custo dos materiais está na essência da Sorridents. A rede começou 15 anos atrás, quando a dentista Carla Renata Sarni, hoje com 37 anos e casada com Soares, abriu um modesto consultório na periferia de São Paulo. Carla ﬁcou assustada com os altos preços cobrados pelos fabricantes de materiais, que a impediam de oferecer tratamentos mais acessíveis aos moradores da região. Mas, diferentemente de outros dentistas, ela não se conformou. “Se milhares de dentistas se unissem, o mundo seria diferente”, diz Carla. “Daria para conseguir descontos, repassar parte para os preços e trazer um monte de gente para os consultórios.” E assim foi.

Compra programada Vamos supor que você tenha 10 reais para comprar um bom sanduíche e só existam duas lanchonetes. Na primeira, o dono determina os preços com lances de dados. Se sair o lado com o número 1, o sanduíche custa 1 real. Se sair o número 6, sobe para 10 reais. E se der um resultado intermediário, o preço varia de 2 a 9 reais. Na segunda lanchonete, o preço nunca é tão bom nem tão ruim — custa sempre 5 reais. Em qual delas você iria? Era mais ou menos essa a situação do contador Faber Lobo, de 43 anos, sócio da empresa paulista de uniformes e brindes ArtCor Brasil, na cidade de Poá, quando decidiu que passaria a fabricar internamente as camisetas que seus clientes compram para distribuir aos clientes deles. Elas são o principal produto da ArtCor, sendo responsáveis por 80% das vendas. “Em se tratando da nossa maior fonte de receitas, achei que valia a pena verticalizar”, diz Lobo. Fabricando o próprio tecido, raciocinou Lobo, a ArtCor poderia crescer rapidamente. “Daria para programar melhor a entrega de altos volumes de camisetas para conquistar clientes importantes”, diz Lobo. Na época, o único realmente grande era a Lojas Pernambucanas. Para atingir esse objetivo, Lobo achava fundamental proteger a empresa das oscilações do preço do fio de algodão, matéria-prima que pesa 40% no custo das camisetas. “Além disso, eu queria ter certeza de que sempre encontraria fio para comprar”, diz ele. Para garantir volumes e alguma estabilidade nos preços, Lobo encontrou um fabricante disposto a fazer um acordo. Uma vez por ano os dois se reúnem e Lobo informa quanto pretende comprar de fio de algodão a cada

Antes da conversa

Como pequenas e médias empresas podem se preparar para renegociar preços, prazos e entregas com fornecedores

EstabElEcEr prioridadEs

Buscar vantagem em todas as compras pode ser desgastante em relação aos resultados. É melhor começar pelos insumos que mais pesam nos custos O que prOvidenCiAr Uma análise do peso de cada insumo na composição dos preços finais para identificar quais são os mais relevantes e quais podem ser deixados para outra etapa

analisar cada compra

Sem uma visão clara das condições em que as aquisições são feitas não é possível identificar o que exatamente pode ser reivindicado a cada fornecedor O que prOvidenCiAr Histórico de preços, prazos e número de parcelas de pagamento, valor do frete, pontualidade nas entregas e comparar tudo isso com a média do mercado

achar um substituto

É estratégico ter outros fornecedores engatilhados para o caso de ser impossível renegociar os contratos ou para servir de argumento se houver inflexibilidade O que prOvidenCiAr Uma lista de fornecedores alternativos que já tenham ou não atendido à empresa. No caso de novos possíveis fornecedores, uma compra mínima serve de teste

prEparar o discurso

É mais provável chegar a um acordo se as demandas forem realistas. Fornecedores com margens baixas podem preferir dar prazo ou melhorar a logística em vez de desconto O que prOvidenCiAr Uma lista de tudo o que vale a pena discutir em cada renegociação — datas de pagamento, programação de pedidos, prazo — em vez de pedir o mesmo a todos Fontes Direct Channel, Excelia e Praxis Education

mês a fim de que o fornecedor se organize para garantir a mercadoria. Depois, eles definem a que preço o fio será negociado durante os três meses seguintes. “Acho melhor assim do que comprar mês a mês no escuro, sem saber direito de quem e a quanto”, diz Lobo. “Pelo menos mantenho a empresa protegida das fortes variações que podem ocorrer nesse mercado durante três meses.” Ao final do trimestre, eles se sentam de novo para definir o preço que valerá nos trimestres seguintes — e assim por diante até o ano acabar. Funciona dessa forma há cinco anos, período em que a ArtCor progrediu muito. Neste ano, o faturamento vai chegar a 10 milhões de reais — mais que o dobro de 2006. A previsão de Lobo se realizou. Com mais controle

da produção, ele se sentiu seguro para fechar contratos com grandes clientes, como Shell e MasterCard, que compram grandes volumes de camisetas para uniformes. “Eu viveria nervoso sabendo que tenho de honrar contratos mesmo com o risco de perder dinheiro por causa da incerteza do mercado”, diz Lobo. Sem a proteção das compras programadas, a aflição teria sido tremenda neste ano. Segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção, de janeiro a novembro os fornecedores brasileiros de fio de algodão reajustaram seus preços em 40% — reflexo das enchentes que destruíram boa parte dos campos de algodão asiáticos nos primeiros meses de 2010. “Com as compras programadas o impacto foi metade disso”, diz Lobo. Dezembro 2010 | Exame pmE | 31

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10.12.10 23:25:55

CAPA Fornecedores Todos por um Varia muito a maneira como o empreendedor Marcelo César de Carvalho, de 62 anos, sócio da fabricante de bebidas Itamonte, no sul de Minas Gerais, enxerga os outros empreendedores de seu setor de atuação. Uma hora eles são seus competidores ferrenhos. Noutra, os trata quase co-

mo irmãos. Não é que Carvalho tenha algum tipo de distúrbio de personalidade — é que, de fato, eles são as duas coisas. Em 2008, a Itamonte e 69 pequenos fabricantes de refrigerantes de vários estados deixaram as diferenças de lado e se uniram para pedir a um produtor de vasilhames de vidro que fabricasse uma garrafa exclusiva. Cada um usaria seu rótulo, mas as garrafas seriam iguais. “A padronização traria um bom custo e todos sairiam ganhando”, diz Carvalho.

Como os demais fabricantes, Carvalho estava cansado das dores de cabeça que os vasilhames estavam dando. “Eles viviam quebrando, e era preciso comprar mais a toda hora”, diz ele. “Dava um trabalhão e estava ficando muito caro.” Um dia, numa reunião com outros fabricantes que tinham o mesmo problema, surgiu a ideia de encomendar uma garrafa única para todos do grupo. Eles procuraram a Verallia, fabricante de embalagens de vidro do grupo francês Saint-Gobain, e mostraram um esboço do que queriam. “Tudo foi resolvido”, diz Carvalho. Carvalho diz que os vasilhames retornáveis são importantes para uma empresa do porte da Itamonte. “As garrafas de plástico são muito práticas, mas o custo é alto demais para quem não compra uma quantidade gigantesca, como no nosso caso”, diz. “O custo da nova garrafa de vidro cabe no nosso bolso porque pode ser diluído, já que é utilizada várias vezes.” É por isso, diz Carvalho, que a Itamonte nunca desistiu do vidro ao longo dos anos. Quando estava para fazer 30 anos, Carvalho tornou-se sócio da Itamonte, fundada por seu irmão, José Marcos Carvalho, em meados da década de 70. “As garrafinhas do guaraná Mantiqueira, nosso primeiro refrigerante, saíam da fábrica nuns engradados de madeira”, diz Carvalho. “Depois, eram distribuídas de carroça.” Para Carvalho, o acordo com a Verallia foi um momento histórico. Desde então, as vendas de refrigerantes em vasilhames de vidro cresceram 60% na Itamonte e vão ajudá-la a faturar 29 milhões de reais neste ano — 10% mais que em 2009, quando o acordo entrou em prática. Com o custo menor das garrafas de vidro, foi possível baixar o preço final do refrigerante em 15% — o guaraná Mantiqueira de 290 mililitros, o principal item da linha, é encontrado nos supermercados hoje por 65 centavos, em média. — Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Christian Miguel e Fabrício Marques

Marcelo César de Carvalho Receitas 29 milhões de reais(1) o que fez Uniu-se a 69 fabricantes

de refrigerantes para desenvolver um vasilhame especíﬁco para eles Resultado Foi possível baixar o preço dos refrigerantes em 15%

Marcelo correa

ITamonTe Itamonte, MG Refrigerantes

1. Previsão para 2010

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grandEs dEcisõEs

Galati e Reis: em busca de pequenos restaurantes, lanchonetes e padarias

A meta da paulista Engefood, que fornece equipamentos para cozinhas industriais, é conquistar pequenos restaurantes. A dúvida está se deve haver uma equipe especializada neles ou vendedores para qualquer tipo de cliente

Daniela Toviansky

Equipes especializadas ou que vendem para todo tipo de cliente? 34 | Exame pmE | Dezembro 2010

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(Ou)

Equipe especializada em pequenos restaurantes

VAntAgEm

Sem a opção de procurar grandes empresas os vendedores só ganhariam as comissões ao conquistar pequenos clientes DEsVAntAgEm

Seria necessário contratar gestores para as diferentes áreas, como hotéis, padarias e restaurantes de rua, como já funciona com os vendedores genéricos

2 VAntAgEm

O DILEmA Vendedores que atendam qualquer tipo de cliente

Bastaria treinar a equipe para melhorar o atendimento aos clientes menores, sem ter de contratar novos gerentes DEsVAntAgEm

Os vendedores acham mais fácil fazer uma venda para um grande cliente que já conhece os produtos da Engefood do que várias para diversos negócios pequenos

esde 2004, o movimento na Engefood — empresa de equipamentos para cozinhas industriais de São Caetano do

Sul, em São Paulo — aumentou um bocado. De lá para cá, dezenas de donos de restaurantes, padarias e lanchonetes têm visitado a cozinha experimental da empresa. Ali, nutricionistas, chefs e confeiteiros demonstram como usar os processadores de alimentos, fornos e máquinas de extrair polpa de frutas da Engefood. O objetivo dos sócios — o engenheiro José Carlos Reis, de 51 anos, e o advogado Roque Galati, de 66 — é conquistar esses empreendedores como clientes. “Muitos desconhecem o quanto a produtividade pode aumentar com uma cozinha automatizada”, diz Reis. Os sócios abriram a Engefood em 1990. “Na época, quase não existiam equipamentos desse tipo no Brasil”, diz Reis. O crescimento veio com a conquista de grandes clientes, como Volkswagen e GM, que precisavam equipar seus restaurantes para funcionários. “Hoje essas empresas têm comprado mais acessórios e produtos de manutenção, como bacias, filtros e detergentes, do que os equipamentos principais”, afirma Reis. “Não podemos depender apenas delas.” Os sócios acham que quanto menos as grandes empresas compram, mais é necessário ir atrás das pequenas. Quase 70% dos 35 milhões de reais em receitas que devem ser obtidas neste ano — 15% acima de 2009 — vieram de encomendas de grandes clientes como Toyota, Embraer e Petrobras. A intenção é que, nos próximos quatro anos, o peso delas caia para cerca de 40%. O terreno, acham Reis e Galati, é favorável. “Mais da metade dos 750 000 restaurantes no Brasil é de pequeno porte”, diz Reis. “Seus donos estão percebendo que automatizar a cozinha pode reduzir custos.” Acontece que não tem sido fácil fechar negócios com pequenos clientes. Diferentemente do que se pensara no início, não basta uma visita do vendedor e uma boa conversa com o proprietário de um restaurante. “Os empreendedores precisam ver como os equipamentos podem auxiliar no desempenho”, afirma Galati.

Reis e Galati observaram que a chance de um pequeno estabelecimento fechar negócio aumenta 80% depois que o dono visita a Engefood. “O problema é conseguir tirá-lo do trabalho”, diz Galati. “Eles estão sempre atarefados porque costumam não ter a quem delegar tarefas.” Além disso, os vendedores não parecem muito entusiasmados. “O percentual das comissões é o mesmo para todos os produtos e independe do tipo de cliente”, diz Reis. Os sócios estipularam que 30% dos produtos que saem devem ser das linhas de equipamentos mais leves, destinadas aos clientes menores — no entanto, poucos vendedores têm alcançado esse objetivo. Nos próximos três meses serão contratados nove vendedores para a equipe, atualmente composta de 30 funcionários (além disso, a empresa trabalha com mais de 100 revendedores autorizados). Reis e Galati estão examinando a conveniência de divi-

Os sócios deﬁniram que 30% das vendas devem ser de produtos destinados aos clientes menores — mas poucos vendedores cumprem o objetivo

dir os vendedores em duas grandes áreas — uma para clientes de grande porte e outra para os menores. Nesse caso, uma parte dos vendedores atuais deixaria de atender grandes clientes — o que pode causar atritos entre eles e os sócios. Aumentar o percentual de comissão para quem ficar com os menores é uma possibilidade. A maior desvantagem em formar novas equipes, segundo os sócios, está no aumento de custos com a contratação de gerentes especializados nos diferentes setores — padarias, hotéis, restaurantes — que eles consideram necessários para comandar quem atender pequenos clientes. Eles dizem que a divisão só vale a pena se os profissionais forem especializados. “Ao contrário das cozinhas industriais, que precisam de todo tipo de equipamento, as pequenas empresas têm necessidades específicas”, diz Reis. “Numa padaria, uma máquina de panetone pode ser interessante, mas não numa lanchonete.” Para analisar a questão, Exame PME buscou diferentes opiniões. Uma veio de Luiz Eduardo Moreira Caio, presidente da Metalfrio, que vende refrigeradores e freezers. Também opinou João Diogo, presidente da fabricante paulistana de panetones Village, que resolveu esse tipo de situação com equipes especializadas em diferentes canais de vendas. Ouvimos também Arnaldo Rocha, da Deal Maker, consultoria de estratégia para pequenas e médias empresas. Veja o que eles disseram. Dezembro 2010 | Exame pmE | 35

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gRAnDEs DEcIsõEs 1 2

O DILEmA

sOLuçãO

Equipe especializada em pequenos restaurantes 1 ) que atendam qualquer tipo de cliente 2 Vendedores

Arnaldo Rocha, sócio da consultoria Deal Maker

Todos atendem todos

(ou

Fabiano accorsi

sOLuçãO

1 2

anto os pequenos es tabelecimentos como

os grandes clientes são bastante importantes para o crescimento da Engefood. Os grandes já conhecem a empresa e fazem compras recorrentes. Os pequenos restaurantes representam um amplo mercado a ser explorado nos próximos anos. Por isso, recomendo que os novos e os antigos funcionários de vendas permaneçam numa equipe única, preparada para abordar esses dois mercados. Para garantir que os pequenos clientes sejam procurados, Reis e Galati precisam deﬁnir metas de vendas e visitas de prospecção. Essas metas devem ser muito bem estabelecidas, incluindo

informações como número de estabelecimentos a ser visitados, em que prazo e estimativa de cada venda. Dividir a equipe implicaria custos altos demais para uma empresa do porte da Engefood. Pequenos clientes costumam ser menos rentáveis. Por isso não é recomendável para a Engefood dedicar esforços exclusivos para eles. Para manter a equipe motivada, é mais apropriado mudar o sistema de comissões — em vez da porcentagem ﬁxa para qualquer cliente, é melhor dar boniﬁcações progressivas, de acordo com o cumprimento das metas. Dessa forma, Reis e Galati poderão estimular os vendedores a buscar resultados nos dois mercados.

João Diogo, sócio da Village

Dois times com metas diferentes as vendas para clientes menores, é melhor ter vendedores destinados a atendê-los com exclusividade. Essa equipe especializada tem de conhecer as necessidades dos pequenos restaurantes para oferecer equipamentos adequados ao bolso dos donos. Além disso, Reis e Galati deveriam dividir o portfólio em produtos leves e pesados. Os vendedores responsáveis pelas máquinas pesadas cuidariam só dos clientes grandes e o pessoal responsável por vender as mais leves visitaria os clientes de menor porte. Ao fazer a divisão, os sócios devem mudar a política de comissões. Quem atender os pequenos fechará vendas de valor mais baixo do que os responsáveis pelos grandes. É justo que recebam um percentual maior, pois seriam necessárias muitas vendas para chegar ao valor de um contrato grande. Isso motiva a conquista de clientes menores.

Daniela Toviansky

e o objetivo dos sócios da Engefood é fortalecer

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Paulo Vitale

soLUção

1 2

Luiz Eduardo moreira Caio, presidente da Metalfrio

Uma equipe para pequenos clientes

Engefood precisa de vendedores totalmen-

te concentrados nos pequenos clientes, pois com eles se fecham negócios de um jeito muito diferente dos maiores. Na Metalfrio temos equipes de vendas separadas conforme o tamanho dos clientes atendidos porque os processos de decisão e as

necessidades variam muito. Os grandes demoram a se decidir, mas compram equipamentos caros. Os pequenos decidem rápido, mas gastam pouco. Em cada caso, é fundamental entender o que se passa. Para diminuir o problema com os cust os, contratar vendedores que já conheçam bem restaurantes e padarias po-

de trazer mais resultado do que deslocar gente acostumada a lidar com departamentos de compras de grandes empresas. Esses vendedores já saberão onde ir, quais estabelecimentos visitar e a melhor forma de abordar os proprietários — geralmente os responsáveis pelas compras. — Com reportagem de Daniele Pechi

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EmpRESAS Comércio eletrônico

Vendemos bilhetes de avião para quem antes viajava apenas de ônibus — AlEx TodRES

Gabriel rinalDi

Rossato e Todres: expansão muito acima do esperado

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Sem escalas A paulista ViajaNet avança velozmente com a venda de passagens de avião para as classes C e D na internet Bruno ViEira FEijó

o ﬁm do ano passado, os sócios Bob Ros-

sato, de 35 anos, e Alex Todres, de 30, foram surpreendidos por um visitante no escritório da agência de viagens online ViajaNet, que eles haviam aberto poucas semanas antes no centro de São Paulo. Um homem na recepção queria subir para pagar em dinheiro por uma passagem de avião entre São Paulo e Salvador que ele vira no site da empresa. “O cliente explicou que não queria perder a promoção, mas também não se sentia seguro para cadastrar suas informações pessoais no site e fazer a compra”, diz Rossato. “Além disso, ele achou melhor conferir pessoalmente se a gente existia mesmo.” De lá para cá, mais clientes já apareceram na sede da ViajaNet pelo mesmo motivo — agora a agência mantém uma caixinha com troco para quem quiser pagar em dinheiro. Com pouco mais de um ano de existência, a ViajaNet vai fechar 2010 com 55 milhões de reais em receitas. Seus principais clientes são consumidores das classes C e D, atraídos pelos descontos nos bilhetes aéreos e pela facilidade de parcelar as compras em até seis vezes no cartão de crédito. “Vendemos passagens de avião para quem antes viajava apenas de ônibus”, diz Todres. A história do cliente desconfiado ajuda um pouco a entender os desafios dos empreendedores que decidem atender os consumidores emergentes — um público que, nos últimos anos, ganhou poder aquisitivo, financiou carro e computador e agora começa a fazer compras pela internet. Ao mesmo tempo, o crescimento acelerado da ViajaNet é um bom exemplo de oportunidades que podem ser exploradas por quem puder compreender as necessidades dos clientes de baixa renda.

Na ViajaNet, Rossato e Todres estão aplicando o que aprenderam como executivos em outras agências de viagem online. Antes de abrirem o próprio negócio, eles trabalharam na Decolar.com, a líder do setor, e na PanAmericano Viagens, agência virtual do Grupo Silvio Santos. A experiência nessas empresas lhes ensinou que baixar preços e aumentar prazos de pagamento não é o suﬁciente para conquistar o consumidor popular. “Os sites geralmente são feitos para atender quem já está acostumado a comprar pela internet e a planejar sozinho suas viagens”, diz Todres. “Daí vinha toda a diﬁculdade de se comunicar com os consumidores de baixa renda.” Para a ViajaNet dar certo, os sócios procuraram remover alguns possíveis obstáculos à interação com quem vai comprar uma passagem pela primeira vez na internet. Por isso, os atendentes da central telefônica são orientados a não usar termos em inglês, comuns no setor. Na ViajaNet, um e-ticket é um bilhete ou passagem e check-in é balcão — simples assim. Poucos dias depois da inauguração, Rossato e Todres descobriram que deveriam ir mais além. “Muitos clientes

tinham dificuldade de encontrar as passagens porque não escreviam corretamente o nome das cidades e dos aeroportos para onde queriam viajar”, diz Rossato. O sistema foi adaptado para reconhecer um destino digitado incorretamente — como “Maiami” em vez de Miami, “Disnei” em vez de Orlando e “Floripa” em vez de Florianópolis. A ViajaNet deslanchou velozmente. Três meses após entrar no ar, as vendas de bilhetes e pacotes turísticos pelo site eram quatro vezes a previsão inicial. Foi quando a expansão acelerada começou a exigir que os sócios refizessem parte do planejamento. “Em janeiro, fechamos 200 negócios num único dia”, diz Rossato. “Não estávamos preparados para atingir esse volume de vendas em tão pouco tempo.” O mais urgente era ampliar a capacidade da central telefônica. Com poucos atendentes para dar conta daquele movimento todo, muitas pessoas reclamavam por esperar demais ou por não conseguir comprar passagens por telefone. “Tivemos de contratar mais pessoal”, afirma Rossato. “Em poucos meses, passamos de 15 para quase 100 funcionários.”

Guia de primeira viagem Como a ViajaNet atrai turistas populares para seu site

atendimento

Termos estrangeiros, como e-ticket e checkin, foram abolidos — os funcionários da central telefônica devem usar palavras em português, como “bilhete” e “balcão”

Busca

O sistema de busca foi adequado para encontrar informações mesmo que tenham sido digitadas com erro — “Maiami”, por exemplo, traz o mesmo resultado que Miami

pagamento

O preço da passagem é exibido em parcelas de até seis vezes sem juros — em outros sites, normalmente o consumidor vê em primeiro lugar o valor a vista

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Michel Filho/AgênciA o globo

EmpRESAS Comércio eletrônico

Aeroporto de Congonhas, em São Paulo: aquecimento do mercado de viagens e de turismo para os brasileiros de baixa renda

Os atendentes foram treinados para não apenas tirar dúvidas sobre os itinerários mas também orientar o passageiro a escolher destinos que caibam no orçamento do consumidor. Inclusive, auxiliam em questões ﬁnanceiras. Se uma compra feita com cartão de crédito não for liberada pela administradora por ter excedido o limite, o atendente deve procurar o cliente para sugerir outra forma de pagamento, como boleto bancário ou depósito em conta. “Quem trabalha com a baixa renda precisa dedicar muita atenção ao atendimento”, diz Renato Meirelles, diretor do Data Popular, instituto de pesquisa que estuda os hábitos de consumo das classes C, D e E. “Para essas pessoas, preço baixo não é desculpa para prestar serviços de baixa qualidade.” A expansão da ViajaNet num ritmo mais acelerado que o previsto acabou antecipando a necessidade de novos investimentos. Em junho de 2009, quando decidiram montar a agência, Rossato e Todres conseguiram 4 milhões de reais do fundo americano Travel Investment Technology, previstos para ser usados nos três primeiros anos de operação. Mas, após seis meses apenas, foi preciso conversar com outros investidores para buscar mais capital. Em novembro, ﬁcou acertada a venda de 40% da empresa para dois

Crescimento a jato Os números da ViajaNet

Evolução do faturamento (em milhões de reais)

(2)

3,5

(1)

2009

2010

Número de clientes

150 000

(2)

7 000

(1)

2009

2010

Passagens vendidas 2009 2010

6 000

(1)

125 000

(2)

1. Começou a operar em novembro 2. Previsão Fontes Empresa e projeções de mercado

fundos — o espanhol IG Expansión e o americano Redpoint, conhecido por apoiar empresas de internet como MySpace e Netﬂix. Os novos investidores foram atraídos pelo potencial de crescimento do mercado de viagens no Brasil. Segundo o Ministério do Turismo, nos próximos cinco a sete anos o número de passageiros deve chegar a algo como 100 milhões por ano — o dobro de hoje. Boa parte dessa expansão deverá acontecer graças aos brasileiros de baixa renda. “A ViajaNet ainda pode crescer por muitos anos”, diz Jose Marin, sócio do IG Expansión. Um desaﬁo que já está aparecendo no caminho da ViajaNet vem justamente da oferta de boas oportunidades — elas parecem ser tantas que acabaram por atrair concorrentes poderosos para a praia de Rossato e Todres. Em São Paulo, algumas lojas da rede Casas Bahia — logo ela, que sempre soube tudo sobre consumidor popular — começaram a vender passagens da TAM. Há poucos meses, a Azul inaugurou pontos de venda em supermercados das redes Walmart e Extra. “Para as empresas do nosso setor, as oportunidades estão crescendo, mas a competição também”, diz Carlos Alberto Ferreira, presidente da Associação Brasileira de Agências de Viagens. “Quem oferecer serviço e conveniência, além de preço, terá vantagem.”

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EmpRESAS Estratégia

Sob cuidados médicos

O paulista Edson Mazeto Jr. buscou o aval da medicina para a Juxx crescer vendendo suco de cranberry, uma bebida até três vezes mais cara do que a feita com frutas comuns CARolinA FRAnçA

Mazeto Júnior, de 36 anos, viaja até as planícies do sul do Chile, próximas à Cordilheira dos Andes. É lá que os agricultores chilenos cultivam o cranberry, uma frutinha vermelha que só dá em regiões de clima ameno e água abundante para irrigar a lavoura, que permanece debaixo de uma ﬁna lâmina d’água durante a safra. Mazeto examina os frutos e negocia com os produtores a compra de pelo menos 1 000 toneladas por ano, depois são transformadas no suco produzido por sua empresa, a Juxx. “Nessa época eu garanto matéria-prima para todo o ano”, diz Mazeto. Chama a atenção que Mazeto consiga fazer do suco de cranberry — cujos preços são até três vezes maiores que os de sucos de frutas tropicais — um negócio que cresce muito no Brasil. Em 2010, a Juxx deve obter 6 milhões de reais em receitas, o dobro do ano passado. Toda sua estratégia está apoiada nas características peculiares do cranberry. Segundo estudos, a frutinha concentra substâncias que ajudariam o organismo a prevenir algumas infecções. Antes mesmo da chegada da Juxx, há três anos, muitos médicos já recomendavam o consumo de suco e cápsulas do fruto a seus pacientes. “A maioria das pessoas que experimenta suco de cranberry o faz por recomendação médica”, diz Mazeto. Para ganhar a conﬁança dos médicos, Mazeto desenhou um modelo de negócios que faz a Juxx muito mais parecida com uma companhia farmacêutica do que com outros fabricantes de sucos. A empresa patrocina congressos e divulga pesquisas sobre os bene-

fícios do cranberry. No início, como muitos varejistas não se interessaram pelo suco Juxx, Mazeto criou um site para atender quem procurasse a bebida por recomendação médica. Os resultados na internet abriram portas — primeiro de pequenos varejistas e lojas especializadas em alimentação saudável e depois em grandes redes, como Pão de Açúcar e Carrefour. Agora, Mazeto está prestes a lançar mais sucos que também prometem algum benefício para a saúde, como o de romã (que teria propriedades anti-inﬂamatórias) e o de ameixa vermelha (rico em ﬁbras). A aproximação com os médicos surgiu depois de uma experiência malsucedida. Entre 2003 e 2005, Mazeto representou no Brasil uma marca americana de suco de cranberry. Para divulgá-la, os americanos determinaram que ele contratasse promotoras para distribuir amostras em supermercados. “Não foi possível fazer as promotoras explicarem

aos consumidores por que pagar mais caro pelo suco”, diz ele. Em 2005, a empresa encerrou suas atividades no Brasil e Mazeto criou seu próprio negócio, investindo na divulgação com proﬁssionais de saúde. “Eu tinha certeza de que havia espaço para o produto, mas com o marketing correto”, diz. O suco de cranberry está numa categoria de produtos que prometem fazer algo mais pela saúde de quem os consome. São os chamados alimentos e bebidas funcionais, cujas vendas crescem em torno de 20% ao ano e que chegaram a 2,7 bilhões de reais em 2009, segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos. “Uma das diﬁculdades desse mercado é convencer o consumidor a comprar um produto geralmente mais caro que o convencional”, diz Donato Ramos, sócio da rede Mundo Verde, cadeia especializada em comida natural. “Nesse sentido, o trabalho da Juxx é admirável.”

o modelo da Juxx

Como a empresa abriu espaço no mercado para seu suco

1 Aproximação com médicos

A Juxx participa de congressos de medicina e divulga estudos e pesquisas sobre os benefícios do cranberry à saúde para que esses profissionais indiquem o suco aos pacientes

direta pequenos 2 Venda para o cliente 3 os primeiro A empresa começou vendendo suco por telefone e pela internet quando era difícil negociar seus produtos com o varejo — hoje, 10% das receitas da empresa ainda vêm das vendas diretas

A Juxx concentrou seus esforços primeiro em vender para pequenos varejistas, com os quais é mais fácil negociar. Só depois passou a abordar redes maiores, como o Pão de Açúcar

DAniElA TOviAnSky

empre no início do ou tono, o paulista Edson

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Eu tinha certeza de que havia espaço para o produto, mas com o marketing correto

— Edson MazEto Júnior

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mundo moda

A desigualdade é colorida

Com roupas alegres e um modelo de negócios parecido com o da Zara, a também espanhola Desigual cresceu cinco vezes nos últimos quatro anos SuzAnA CAmArgo

uma manhã de setembro deste ano, mais

de 300 pessoas — a maioria jovens — se aglomeraram diante de uma vitrine de roupas no bairro do Soho, em Nova York. Um detalhe chamava mais a atenção do que o tamanho da ﬁla: todos vestiam somente roupas íntimas. Quem estava na frente precisou chegar de madrugada. Os 100 primeiros puderam entrar, vestir-se como lhes pareceu bem e sair sem pagar absolutamente nada. Os demais ganharam 50% de desconto. Todos eram consumidores comuns que haviam respondido ao anúncio da campanha de inauguração da loja da grife espanhola Desigual, que vende camisetas, calças, jaquetas, saias e vestidos com estampas coloridas para o público jovem. Dias depois, em Berlim, centenas de casais se beijavam num parque também a convite da marca, que aproveitou a paz e o amor para distribuir camisetas e balões com seu logotipo estampado. Com promoções assim espalhafatosas, a Desigual vem chamando a atenção de jovens que frequentam lojas onde se encontra de tudo para vestir no dia a dia e se toca música alta, como as americanas Gap e Banana Republic, a sueca H&M e a também espanhola Zara. Num momento em que a maioria das empresas de bens de consumo da Europa e

dos Estados Unidos pena para atravessar os tempos pós-crise, a Desigual avança a um ritmo espantoso nesses mercados. No ano passado, o faturamento chegou a 300 milhões de euros — 85% mais que em 2008. Nos últimos quatro anos, o número de lojas mais que triplicou e neste ano chegou a 180. Boa parte do modelo de negócios da marca, criada pelo estilista suíço Tomas Meyer,

de 46 anos, vem do manual usado pela Zara, do grupo Inditex, a maior varejista de moda do mundo. Da Zara, a Desigual emprestou, entre outros aspectos essenciais para sua expansão, a globalização agressiva e a logística muito bem azeitada. Seguir essa cartilha fez a Desigual tornar-se um negócio 50 vezes maior do que há oito anos, quando Meyer iniciou a expansão mundial. “Nossos produ-

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Os números da Desigual

Evolução dos principais indicadores da rede

Receitas

450(1)

(em milhões de euros)

300 162 86 2007

2008

2009

Número de lojas

55 2007

100 2008

2010

180 127 2009

2010

DIVULGAçãO

1. Previsão Fontes empresa e site Empreendedores.es

Loja da Desigual em Nova York e campanha da marca: globalização e logística muito bem azeitada

tos têm qualidade, bom preço e a operação é enxuta”, diz Manel Adell, de 47 anos, sócio da empresa. “É daí que vem nosso crescimento.” Como a Zara, que colhe 75% das receitas fora da Espanha, a Desigual depende cada vez menos da economia interna. Hoje, a Espanha responde por metade das vendas — há dois anos, era 65%. Reduzir o peso das compras espanholas revelou-se especialmente importante. No ano passado, 19% dos espanhóis estavam desempregados e todos sofriam com o mau desempenho da economia, que decresceu 3,6% em relação a 2008. Meyer fundou a Desigual em 1984, na ilha espanhola de Ibiza. Começou vendendo camisetas que ele desenhava. Logo passou a criar outras peças, como jaquetas feitas de retalhos de jeans, e expandiu o negócio pela Espanha, iniciando por Barcelona e cidades vizinhas. Três anos mais tarde, ele tentou fazer a marca avançar em outros países da Europa, principalmente na França e em Portugal, mas não deu certo. Quase 20 anos depois, com a etiqueta já conhecida em outros países europeus, Meyer colocou em prática um plano de ganhar o mercado externo novamente. Desta vez, a missão foi conﬁada ao então consultor Adell, que já tinha planejado a expansão internacional de empresas como a fabricante dinamarquesa de produtos eletrônicos Bang & Dezembro 2010 | Exame pmE | 45

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Ints KalnIns/reuters

munDo moda

Loja da Zara na Letônia: dependência cada vez menor da Espanha

Guerra espanhola

Semelhanças e diferenças entre a Desigual e a Zara

SEmElhançaS Ambas se expandem no mundo...

Número de países com lojas da marca

Desigual ............................................. 72 Zara .......................................................... 77

...e globalizam as vendas

Peso da Espanha no faturamento

Desigual .......................................50% Zara .................................................... 25%

DifErEnçaS A Desigual é mais ágil...

Prazo de entrega nas lojas (máximo)

Desigual ....................................... 1 dia Zara ................................................ 2 dias

...sua mão de obra é mais barata...

Onde está a maioria dos fornecedores

Desigual ....................................... Ásia Zara ............................................Europa

...mas a Zara oferece mais itens

Modelos lançados por ano (média)

Desigual .................................. 2 000 Zara ............................................ 10 000

Fontes empresas, The Economist e site Expansión.com

Olufsen. Durante o processo, aceitou o convite para ser sócio e principal executivo da marca e Meyer pôde se dedicar exclusivamente à criação das coleções. Diferentemente do que faz a Zara, Adell levou a Desigual para outros canais além das lojas próprias. Ele pôs a grife em quase 8 000 pontos espalhados pelo mundo, entre lojas multimarcas, quiosques e estandes de magazines. Com uma presença mais pulverizada que a Zara, a Desigual se compromete a entregar os pedidos em no máximo um dia. Para isso, montou um centro de distribuição na cidade espanhola de Gavá, que processa simultaneamente até 5 000 pedidos. “Nosso sistema logístico é ainda mais complexo que o dos concorrentes”, diz Adell. “Além das lojas próprias, temos que atender as multimarcas.” Para a Desigual, é estratégico ter Meyer, o gênio criativo sem o qual nada acontece, concentrado no que sabe fazer melhor: inventar roupas novas. A Desigual, assim como a Gap e a H&M, coloca no mercado pelo menos 2 000 diferentes peças ao ano. É uma boa variedade, mas bem abaixo das cerca de 10 000 produzidas pela Zara. Elas são distribuídas em lotes reduzidos, que não chegam exatamente da mesma forma em todas as lojas. Essa enorme agilidade é um ponto forte,

fortíssimo. A diversidade alta e a distribuição limitada diminuem a probabilidade de duas mulheres se encontrarem num mesmo lugar com vestidos iguais — horror dos horrores que se corre ao comprar um item de massa. Além disso, desperta o senso de urgência do consumidor que se interessou por uma roupa hoje mas cogita comprá-la só amanhã — pode ser que não a encontre nunca mais, nem mesmo na Zara logo adiante. Agora, Meyer e Adell pretendem ampliar a presença da Desigual nos países das Américas. Desde o ano passado foram inauguradas sete unidades próprias nos Estados Unidos — os americanos já respondem pela segunda maior parte das vendas da rede, atrás apenas dos espanhóis. Também já há novas unidades na Colômbia e na República Dominicana. Em alguns países do Caribe, as roupas da grife começaram a ser encontradas em lojas multimarcas. A chegada ao Brasil está prevista para 2011. “A Zara deu certo por aqui, mas muitos brasileiros já a conheciam antes de sua chegada”, diz Celina Kochen, consultora especializada em varejo de moda. “Com a economia aquecida, o terreno também é ótimo para a Desigual, desde que a marca vença o desaﬁo de se tornar conhecida.” — Com reportagem de Gabriel Ferreira

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Eu consEgui Rudolf fRitsch | Fundador da Aços Favorit

o veterano empreendedor

O alemão Rudolf Fritsch já tinha quase 60 anos de idade e 40 de carreira quando largou tudo para erguer a Aços Favorit, que hoje fatura 247 milhões de reais ao ano vendendo barras e tubos de aço

ra de Aços Favorit, em Cachoeirinha, na Grande Porto Alegre. Como ele, há um bocado de gente com cabelos brancos pela empresa. “Muita gente acha que os jovens são mais produtivos, mas nem sempre isso é verdade”, diz ele. Fritsch tinha 58 anos e trabalhava há quase 40 como funcionário da ﬁlial gaúcha de uma multinacional quando, em 1996, a matriz encerrou as atividades no Rio Grande do Sul. Ele decidiu abrir a Aços Favorit para continuar vendendo os mesmos produtos para seus antigos clientes. Em 2010, a empresa deve faturar 247 milhões de reais. Neste depoimento a Exame PME, Fritsch conta como a infância na Alemanha arruinada pela Segunda Guerra Mundial o ensinou a superar obstáculos do dia a dia e fala sobre seus planos para o futuro.

nasci em Berlim em 1938. Sou

ﬁlho de um técnico metalúrgico que morreu num bombardeio feito pelos soviéticos quando o Exército Vermelho ocupou a cidade, no ﬁnal da Segunda Guerra. Nos anos seguintes, passei fome e vi minha irmã caçula morrer por falta de atendimento médico. Para fugir desses horrores, minha mãe emigrou para o Brasil, onde ela e meu pai já haviam morado por uns tempos. Cheguei aqui em Porto Alegre com 10 anos de idade.

mesmo tempo, fazia bicos e, no tempo livre, percorria os arredores de Porto Alegre para colher orquídeas, que depois vendia nos bairros da cidade.

desde cedo, gostava de fazer pe-

no final dos anos 50, uma usina de aços austríaca, a Böhler, abriu uma filial em Porto Alegre. Vi um anúncio no jornal dizendo que a empresa precisava de vendedores que fossem fluentes em alemão. Em casa, eu só falava alemão com minha mãe e minhas irmãs. Eu me candidatei e fui contratado. Tinha 19 anos e fazia um pouco de tudo. Até chão eu lavei.

quenos negócios. Ainda era garoto quando comecei a juntar sucata para vender no ferro-velho. Aos 14 anos, consegui um emprego de oﬃce-boy numa empresa de representações. Ao

A Böhler vendia aço em barras para outras empresas, que transformavam o material em peças e ferramentas. Pedi a meus chefes que me

deixassem viajar pela Serra Gaúcha e pelo norte do Rio Grande do Sul em busca de novos clientes. Já tinha ouvido falar de empresas bastante promissoras que estavam surgindo, como a fabricante de máquinas agrícolas SLC, de Horizontina. Nessa primeira viagem, vendi o equivalente a mais de um mês inteiro em Porto Alegre e comecei a me destacar. minha carreira na Böhler durou quase 40 anos. Nesse período, coordenei a abertura de filiais no Rio de Janeiro e em Belo Horizonte. Por muito tempo, também fui responsável pelas compras de matéria-prima de grandes siderúrgicas brasileiras até que, em 1996, os executivos da Böhler mandaram fechar todas as filiais no país. Restou apenas a unidade de São Paulo, que passou a vender somente aços importados da matriz austríaca para mercados específicos. naquele momento, eu tinha 58 anos e podia me aposentar. Havia investido parte das minhas economias em galpões industriais que me garantiriam uma boa renda mensal em aluguéis. Eu sempre tive vontade de ter meu próprio negócio, mas, como ganhava muito bem como funcionário,

TAmiRes KOpp/pRinT mAKeR

preciso fôlego para acompanhar o alemão Rudolf fritsch, de 72 anos, ao percorrer os pavilhões da distribuido-

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Fritsch: “Filho de dono não é dono. É empregado”

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Eu consEgui fui adiando esse sonho ao longo dos anos. Enﬁm, tinha chegado a hora. chamei os funcionários que seriam demitidos e perguntei se gostariam de trabalhar para mim. Minha proposta era seguir vendendo barras e tubos de aço para os clientes que a Böhler iria deixar de atender. Eles toparam. Peguei o equivalente a 300 000 reais em dinheiro de hoje, ﬁquei com 400 toneladas de aço que restaram do estoque da Böhler e fundei a Aços Favorit, que passou a funcionar num dos meus galpões em Cachoeirinha, na Grande Porto Alegre. A primeira preocupação que

um empreendedor deve ter é com a qualidade de seus vendedores. Não adianta se preocupar em fazer um depósito ou uma loja bonita se os proﬁssionais da área comercial não tiverem talento para trazer clientes para a empresa. Eu conﬁava no meu pessoal e achava importante mantê-lo motivado. Sabia que levaria um tempo até a Favorit chegar ao mesmo patamar de vendas da Böhler e não queria que os vendedores desanimassem ao receber comissões menores do que estavam acostumados. Por isso, nos primeiros tempos ofereci a eles um complemento de salário durante mais ou menos um ano, até a empresa engrenar.

ao contrário das grandes empresas, que possuíam seu próprio maquinário para transformar as barras de aço em produtos ﬁnais, os pequenos clientes precisavam que entregássemos o material já no formato certo. Por isso decidi investir muito em equipamentos de corte. O tempo mostrou que eu estava certo. Hoje nossa receita está bastante pulverizada em muitas pequenas empresas e dependemos menos de grandes clientes. Foi importante ter acumulado

experiência antes de me tornar empreendedor, porque isso ajuda a manter os pés no chão. Em mais de 40 anos de trabalho, aprendi que é preciso serenidade para lidar com os altos e baixos do mercado. Entre 2007 e 2008, por exemplo, a demanda de aço estava aquecida, os preços não paravam de subir e os negócios da Favorit dispararam. Logo em seguida, a recessão no mercado internacional fez a nossa produção cair pela metade. Não me desesperei. Eu tinha aproveitado aqueles anos bons para capitalizar a empresa. Para enfrentar a queda nas vendas, apenas suspendi os grandes investimentos. Não precisei demitir ninguém. Fiquei esperando o mercado mudar. Em 2010, nossa produção voltou a crescer e agora está maior que a de 2008.

Existem ocasiões em que o em-

Hoje, meu desaﬁo é fazer da Fa-

preendedor precisa estar na linha de frente do negócio para transmitir conﬁança aos clientes e aos fornecedores. Os primeiros estágios de uma empresa fazem parte desses momentos. Por isso, achei necessário visitar pessoalmente os principais clientes para apresentar a Favorit, explicar meus planos e pedir que continuassem fazendo negócios comigo. Por isso, no primeiro ano da empresa, passei boa parte do tempo viajando.

vorit uma empresa com atuação nacional. Isso é fundamental para manter os negócios em crescimento. A cada ano, as siderúrgicas exigem um volume mínimo de compra de aço cada vez maior. Precisamos de escala para continuar competindo. Hoje, mais de 80% do nosso mercado ainda está na Região Sul. Por isso, aos poucos, estamos ampliando nosso foco de atuação. Abrimos uma ﬁlial em São Paulo no ano passado. Planejo abrir unidades no Rio de Janeiro e em Belo Horizonte nos próximos três anos para manter um crescimento em torno de 10% ao ano daqui para a frente.

Três anos depois, a Favorit já faturava o mesmo que a ﬁlial da minha antiga empregadora. Em parte, o crescimento foi rápido porque conseguimos ver uma oportunidade. As grandes indústrias estavam terceirizando parte de suas necessidades para pequenos e médios fornecedores. Mas,

Daqui a dois ou três anos, quero me afastar aos poucos da direção da empresa e passar o comando para os meus ﬁlhos Betina, de 47 anos, e

os númEros DA

Aços FAvoriT

faturamento (em milhões de reais)

247

(1)

127,5 65,1 22,5 2001

2004

2007

volume de matéria-prima (em mil toneladas de aço)

7,2 2001

9,7 2004

2010

46,2

(1)

19,3

2007

2010

sede

Cachoeirinha, RS Clientes

2 400 funCionários

219

1. Previsão Fonte Empresa

Huberto, de 46, que são diretores. Tenho cinco netos — o mais velho tem 19 anos —, que ainda não trabalham na empresa. Para trabalhar na Favorit, primeiro eles precisam ganhar experiência em outras companhias. É uma regra que criei há muitos anos. Filho de dono não é dono. É empregado. Por isso, deve trabalhar em outra empresa, longe da família, por uns tempos para aprender a obedecer. olho para trás e ﬁco muito satis-

feito com o que construí. Nunca quis voltar a morar na Alemanha, pois sempre encontrei muitas oportunidades no Brasil. Muita gente reclama das diﬁculdades que existem aqui, mas eu não ligo. Sempre lembro os tempos que vivi na Alemanha após a guerra. Depois que você passou fome, não existe nenhum problema que seja grande demais. — Com reportagem de Arlete Lorini

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na pRática

REnato RomEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

mentiras de vendedor

Às vezes, enrolar o cliente ajuda a fechar negócio — mas pode virar um vício devastador para o futuro de uma pequena ou média empresa

getty images

comum encontrar pequenos e médios

empresários que fazem vista grossa quando um de seus vendedores conta uma cascata para o cliente apenas para fechar um negócio com mais facilidade. Alguns chegam a elogiar quem faz isso. Eles partem do princípio de que uma mentirinha mais ou menos inocente não faz mal a ninguém — principalmente se ajudar a bater as metas do mês. Eu acho que não é bem assim. Tocar nesse assunto me faz lembrar uma experiência da qual não me orgulho nem um pouco. Aconteceu quando eu tinha 16 anos. Eu queria juntar dinheiro para viajar no ﬁm do ano (faltavam poucas semanas para o Natal) e fui trabalhar como vendedor numa loja de confecções. Foi lá que, um dia, atendi uma moça muito simpática que gostava de fazer piadas sobre o fato de ser gordinha. Guardo na memória o jeito como ela pegou uma blusa do mostruário e me perguntou se tínhamos um número maior. “Deste tamanho aqui, só depois de eu passar uma temporada num spa”, disse ela. Fui até o estoque e não encontrei nenhuma peça da medida dela. Foi

quando minha gerente chegou, pegou uma blusa pequena, cortou a etiqueta e esgarçou a malha até não poder mais. Depois, me entregou de volta. “Diga que esta blusa é do número que ela quer”, disse. “Deixe a cliente provar, e depois elogie o caimento.” Obedeci, e me arrependo disso até hoje. A cliente não percebeu o truque, pagou e foi embora toda feliz. Muita gente pode perguntar o que há de errado nessa história. Aﬁnal, não ﬁcaram todos contentes — a cliente com a roupa, eu com a comissão e a gerente com meu trabalho? Não é tão simples. Nunca mais vi a moça gordinha. Pode ser que, em casa, ela tenha percebido a trapaça e decidido nunca mais comprar qualquer outra coisa comigo ou naquela loja. Talvez minha cliente tenha espalhado a história entre as amigas, prejudicando a loja, com toda justiça. Hoje em dia, ela poderia até processar a empresa e ganhar uma indenização. Tudo isso é exatamente o contrário do que um pequeno ou médio empresário deve desejar — manter os clientes satisfeitos, falando bem da empresa para seus conhecidos e voltando outras vezes para fechar mais negócios.

A gerente mandou que eu desse uma blusa pequena e esgarçada para a cliente gordinha e elogiasse o caimento. Obedeci

Também já estive do outro lado e, muitas vezes, percebi a tempo as lorotas de vendedores tentando me enrolar. Nessas ocasiões, sempre ﬁquei muito aborrecido. Qualquer um ﬁcaria — e nunca é demais lembrar quanto estrago pode causar um consumidor contrariado, principalmente nestes tempos em que o Twitter, as redes sociais e os blogs multiplicam o alcance das reclamações num minuto. Acabar com as mentiras que os vendedores contam depende, antes de tudo, da vontade do dono. É ele quem tem a obrigação de dar o exemplo e mostrar aos funcionários que a mentira é o caminho mais curto para o descrédito. É ele quem deve impedir que a desonestidade prolifere na cultura da empresa — como aconteceu no meu antigo emprego, no qual uma gerente ensinava os mais jovens a passar a perna no cliente. Dezembro 2010 | Exame pmE | 51

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A transformação de uma pequena empresa em quatro pilares do crescimento — gestão, finanças, marketing e pessoas

1ª etapa

Perfil da empresa carioca Boy Brasil Diagnóstico dos principais desafios

2ª etapa

A implantação das modificações Um dia na vida da Boy Brasil

outubro

novembro

3ª etapa dezembro

A Boy Brasil antes e depois do projeto O saldo das mudanças

Acompanhe também o blog www.choquedegestaopme.com.br/blog, no qual a empreendedora Eleonora Pizarro, dona da Boy Brasil, conta o dia a dia das transformações Consultoria Estratégia e gestão Leonardo Toscano, da Excelia/ Finanças Márcio Iavelberg, da Blue Numbers/ Marketing Norival Lucio Junior, da BrandMe/ Pessoas Henri Vahdat, da Deloitte/ Realização Revista Exame PME

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ChoquE dE gESTÃo Competitividade

Consegui!

Ao final do 1º Choque de Gestão Exame PME, a empreendedora carioca Eleonora Pizarro mostra como venceu o desafio de aumentar a eficiência de sua empresa de entregas, a Boy Brasil, em apenas três meses Carla aranha 54 | Exame pmE | Dezembro 2010

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O gerente adjunto Novaes e Eleonora: agenda delegada

quatro consultores designados para ajudála — Márcio Iavelberg (finanças), Henri Vahdat (recursos humanos), Leonardo Toscano (gestão) e Norival Lucio Junior (marketing) — está se encerrando, chegou o momento de fazer um balanço. “Foi a maior correria e um trabalho duro, mas consegui fazer toda a lição de casa que eles me passaram”, afirma Eleonora. Entre as mudanças mais decisivas para proporcionar o crescimento saudável da Boy Brasil ao longo dos próximos anos estão as da área de finanças. Neste ano, a Boy Brasil deve alcançar um faturamento de 3 milhões de reais — algo em torno de 30% mais do que no ano passado. Essa é uma boa notícia, mas será que a expansão vinha se dando de forma rentável? Eleonora não tinha certeza. “Ela não sabia, por exemplo, se todos os clientes eram igualmente rentáveis”, afirma Iavelberg. Para encontrar a resposta, todos os cálculos de custos foram revistos — cliente por cliente. Ao todo, Iavelberg e Eleonora refizeram as contas de 54 contratos, que incluem serviços prestados a grandes empresas, como a operadora de planos de saúde Amil, a agência de notícias Reuters e a TVA. A análise mostrou que cerca de 60% geravam pouco ou nenhum lucro. “Eu imaginava que alguns clientes não davam um resultado tão bom, mas não sabia que eram tantos”, diz Eleonora, que nunca havia feito esse cálculo de forma sistemática porque estava mais preocupada em conquistar grandes clientes do que em analisar a relação entre despesas e lucro.

Parte da explicação para as baixas margens estava num equívoco na hora de contabilizar os custos. Nem tudo o que deveria fazer parte da conta era levado em consideração — como o salário da própria Eleonora e os gastos com demissões. “Não sabia que despesas da empresa como um todo deveriam ser diluídas nos custos dos contratos”, diz Eleonora. A revelação a fez se perguntar se os custos que ela havia desconsiderado não poderiam ser reduzidos. Um dos pontos passíveis de economia está na rescisão de contratos de trabalho, que corresponde a 5% do faturamento anual. “Considerando o setor e o tipo de empresa, esse gasto não deveria ser maior que 2,5% das receitas”, diz Iavelberg. As demissões são fruto de uma rotatividade de 10% ao ano. Agora, os funcionários que querem se demitir — e pedem para fazer acordos para receber indenizações mesmo assim — estão passando por entrevistas. O objetivo é saber por que querem sair e tentar convencer os mais talentosos a ﬁcar. “Pode ter havido um malentendido com um colega ou outro problema que possa ser revertido”, diz Eleonora. No mês passado, com essas conversas ela conseguiu que, de dez pessoas que queriam se demitir, duas mudassem de ideia. Faz parte do conjunto de estratégias desenhado pelos consultores a conquista de mais clientes para as entregas expressas. De acordo com Iavelberg, esses serviços são em média 50% mais lucrativos que os demais. “Como se trata de um trabalho de urgência, é possível cobrar um pouco mais”,

A Boy Brasil de hoje é uma empresa totalmente nova em comparação com o que era três meses atrás. Agora ela é bem mais sólida e tem possibilidades muito maiores de conquistar um futuro brilhante

MARCELO CORREA

— ElEonora pizarro

m setembro, quando começou o 1o Choque

de Gestão Exame PME, a empreendedora Eleonora Pizarro, de 36 anos, dona da empresa de entregas carioca Boy Brasil, esperava contar com apoio para enfrentar os desaﬁos trazidos ao longo do crescimento dos negócios. Entre eles estavam, por exemplo, motivar mais os funcionários e diminuir custos. Agora que o trabalho dos

Agora, Eleonora não aceita mais clientes que não estejam dispostos a pagar preços que rendam margem superior a 5%. “Vamos renegociar os contratos problemáticos”, diz ela. Além disso, será oferecida a terceirização de motoboys de 4 horas diárias, e não só de 8, como era antes. “Muitas empresas podem concentrar as entregas em um único período do dia”, diz Iavelberg. “Com isso, o lucro será maior, porque vai dobrar a produtividade dos motoqueiros.”

aﬁrma ele. Para que Eleonora consiga cumprir essa meta, os consultores Lucio Junior e Toscano sugeriram algumas iniciativas — uma delas é distribuir folhetos com promoções da Boy Brasil em reuniões de condomínio para tornar a empresa conhecida também entre pessoas físicas. Antes do choque de gestão, Eleonora estava um pouco perdida quanto à melhor forma de divulgar a empresa. Ela já havia tentado distribuir brindes, como bonés e Dezembro 2010 | Exame pmE | 55

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Monteiro, Almeida e Marcia: funcionários mais perto do centro de decisão

agendas, em empresas que poderiam se tornar clientes. Ela também já publicara, vez ou outra, anúncios em jornais. “Assim, só de vez em quando, não funciona”, diz Lucio Junior. Ele ajudou Eleonora a contratar uma agência para reformular o site, deixando-o mais atraente. Também foram compradas mais palavras-chave em sites de busca na internet. Além disso, no início de 2011 será possível encomendar serviços e fazer o pagamento pelo site. Diﬁcilmente essas propostas teriam se concretizado se Eleonora não tivesse contado com um braço direito. Orientada por Vahdat, ela contratou em outubro um gerente adjunto: José Olívio Novaes, de 40 anos. Ele assumiu várias atribuições que antes eram de Eleonora, como visitar clientes e veriﬁcar se as entregas estão acontecendo no prazo. “Era importante que Eleonora diminuísse a carga de trabalho em relação a tarefas que outra pessoa poderia fa-

MARCELO CORREA

ChoquE dE GEstão Competitividade

o balanço da virada

As principais mudanças em quatro pilares fundamentais para o crescimento da Boy Brasil

Finanças Custos

Antes Não se fazia o levantamento regular de custos importantes, como combustível, retiradas da sócia e demissões, o que não permitia calcular a rentabilidade Depois Todos os gastos e receitas foram conferidos e o controle passou a ser mensal. Constatou-se que os serviços expressos são cerca de 50% mais rentáveis que os demais

REntabilidadE

Antes Não se sabia exatamente de quais clientes vinha a maior parte dos lucros, porque não se comparavam os custos com as receitas de cada um Depois O desdobramento de receitas e custos por cliente revelou que em vários casos a rentabilidade é baixa ou negativa. Esses contratos estão sendo revistos

ContRolE

Antes Informações sobre diferentes tipos de serviço eram lançadas em mais de uma planilha, o que propiciava esquecimentos e conclusões erradas

Depois As planilhas foram trocadas por um software específico para gestão financeira, que produz relatórios automaticamente e é alimentado pelo menos uma vez por semana

GEstão dElEGação

Antes Eleonora não conseguia se dedicar ao planejamento estratégico de longo prazo, porque acumulava várias atribuições do dia a dia e não sobrava tempo para mais nada Depois Foi criada a vaga de gerente adjunto, que já foi contratado. O novo executivo visita clientes e monitora os serviços, entre outras tarefas que eram de Eleonora

paRtiCipação

Antes Os funcionários não eram chamados para discutir problemas, encontrar soluções e dar ideias para diminuir as despesas, aumentar a produtividade e melhorar os processos Depois Há algumas semanas, foi montado o primeiro grupo de discussão com alguns empregados, que

diagnosticaram deficiências. Agora, eles preparam uma apresentação com propostas para resolvê-las

pRoCEssos

Antes Havia um software de controle de entregas, mas não era checado diariamente — e só se sabia que um prazo deixara de ser cumprido depois que o cliente reclamava Depois A relação de entregas é controlada pelo gerente adjunto diariamente. Motoqueiros que se atrasaram ou não cumpriram suas tarefas são imediatamente cobrados

maRkEtinG VisibilidadE

Antes Os links patrocinados em sites de busca, como o Google, não davam bons resultados, porque as palavras compradas eram muito específicas, como “motoqueiro” e “Rio” Depois Foram incluídos termos mais genéricos, como “serviços expressos” e “documentos”. Além disso, a Boy Brasil vai colocar banners pagos em alguns sites

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fazEr mElhor Internet

Caixa de ferramentas

escobrir quantos usuários acessam o site e no que eles se interessam, garantir a segurança dos pagamentos, medir a eficiência de uma campanha promocional ou acompanhar o desempenho da concorrência são tarefas possíveis de ser feitas a um custo baixo — ou mesmo nenhum. “Há diversas ferramentas gratuitas ou de baixo custo com recursos básicos, mas suficientes para administrar a maioria dos sites das pequenas e médias empresas”, diz Renato Kroger, da Elogos, consultoria de marketing estratégico. São aplicativos que não exigem investimentos em hardware e, em muitas vezes, nem a contratação de profissionais de tecnologia. Eis aqui 16 ferramentas gratuitas ou que custam até 200 reais por mês que vêm sendo usadas com bons resultados por várias pequenas e médias empresas.

de busca do Google e do Yahoo! e comparar a posição em relação aos concorrentes era o objetivo da mineira Samba Tech, que fornece tecnologias para distribuição de vídeos pela web, ao adotar o SEOmoz. “O serviço também avisa quando há erros, como links que não levam a lugar algum”, diz o sócio Gustavo Caetano, de 29 anos. Segundo ele, desde agosto, quando adotou a ferramenta, as visitas ao site e ao blog da Samba Tech aumentaram 20%, o que ajudou a empresa a subir diversas posições nos rankings de busca. CuSto(1) 165 reais por mês.

GooGlE analytICS O serviço de medição de acessos do Google traz informações detalhadas sobre os visitantes do site, mostrando por quanto tempo permaneceram e quais páginas visitaram. Dá para saber também como chegaram ali (se foi digitando o endereço no navegador, pesquisando por palavras-chave ou clicando em banners e links patrocinados). Os dados podem ajudar a saber o que está ou não funcionando para atrair movimento. “Graças ao Analytics descobrimos que 90% das pessoas que entravam em nossas páginas saíam sem ver nada”, diz Joana Rosa, de 27 anos, sócia da I-Stick, empresa paulista que vende adesivos para decoração de paredes, celulares e computadores por uma loja física e pela internet. “A ferramenta apontou que as imagens eram muito pesadas e não carregavam na maioria dos acessos”, diz Joana. Há quatro meses o proble-

No rastro da audiêNcia

GooGlE aDplannEr Com mais de 1 milhão de clientes cadastrados e diversas ofertas levadas ao ar diariamente, o site mineiro de compras coletivas CityBest está há sete meses em atividade. Seu fundador, o engenheiro Sérgio Oliveira, de 34 anos, acompanha todos os dias o desempenho de sites similares para descobrir, por exemplo, que tipo de promoção oferecida pela concorrência está atraindo mais audiência e em quais cidades. Para isso, ele usa serviços como o Google AdPlanner. A ferramenta aproveita a base de dados do maior buscador de sites do mundo para projetar e comparar es-

tatísticas de páginas de até 40 países. Como uma espécie de ibope da internet, o AdPlanner serve para planejar campanhas online — o usuário deﬁne o tipo de consumidor que quer atingir e alguns sites associados a esse público. A ferramenta fornece uma estimativa da audiência das páginas indicadas e aponta, em alguns casos, a cidade dos internautas e o que eles pesquisam no buscador antes de chegar às ofertas. “A ferramenta não gera números exatos, mas dá pistas ótimas”, diz Oliveira. “Nós a usamos como bússola para formatar novas campanhas e deﬁnir as cidades em que vale mais a pena expandir.” CuSto Grátis. SEomoz Saber que palavras conduzem a maior parte dos usuários até o site da empresa, aparecer bem colocado nos resultados

Gabriel rinalDi

Dezesseis programas gratuitos ou que custam até 200 reais por mês que ajudam a administrar o site — testados e aprovados por pequenas e médias empresas KatIa SImõES

1. Preço convertido com base na cotação do dólar comercial em 7/12/10

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Joana Rosa,

da I-Stick

“Descobrimos que 90% das pessoas entravam e saíam do site sem ver nada”

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fAzEr mElhor internet

ma foi resolvido e o Analytics mostrou que o índice de possíveis clientes que abandonam o site no primeiro minuto caiu para 10%. Custo Grátis.

Monitoração instantânea

ArEmysitEsup Bastam alguns segundos com o site fora do ar para um alerta ser disparado por e-mail ou tor-

pedo de celular para o responsável. Assim funciona o AreMySitesUp, utilizado pela Verttice, empresa gaúcha que vende calçados pela internet. Desde 2008, o administrador de empresas Márcio Eugênio, de 29 anos, controla toda a operação do site por torpedos enviados pelo AreMySitesUp. “Quando não usávamos essa ferramenta, nosso site chegou a ﬁcar um dia inteiro sem funcionar e eu nem sabia”, aﬁrma Eugênio. “Hoje, não tem como algo parecido acontecer novamente, pois cobro providências do meu fornecedor de hospedagem assim que acontece um problema.” Custo(1) 60 reais por ano.

pingdom tools Trata-se de um conjunto online com três serviços que avaliam a acessibilidade dos sites pesquisados. Um deles calcula quanto tempo a máquina que hospeda o site responde a uma solicitação de acesso quando o usuário digita o endereço no navegador (uma operação como essa não deve ultrapassar 2 segundos). O outro calcula o tempo que o site demora para carregar na tela do usuário e se há elementos pesados, como fotos e vídeos, que estão atrasando a tarefa. O terceiro serviço veriﬁca se o endereço do site está conﬁgurado corretamente no fornecedor de hospedagem. Custo(1) Grátis.

1. Preço convertido com base na cotação do dólar comercial em 7/12/10

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Conteúdo sem CompliCação

Joomla! É uma plataforma que ajuda a abastecer sites, intranets e blogs com textos, fotos e vídeos, dispensando a contratação de um especialista para fazer as atualizações do conteúdo. “O sofware tem seu código aberto e conta com a colabora ção de programadores em todo o mundo para o aperfeiçoamento do sistema”, aﬁrma Renato Kroger, consultor de marketing es tratégico. A paulistana EmFocoPrint, que faz adesivos para veículos, usa a ferramenta há dois anos, quando houve uma reestrutu ração em seu site. “Dá para baixar na inter net penduricalhos que são acoplados ao Joomla! de acordo com a necessidade”, diz Edmar Moreira, de 34 anos, sócio da EmFo coPrint. “Eles acrescentam recursos como carrinho de compras para vendas online e páginas protegidas por logins.” Custo Grátis (por precisar ser insta lado em servidor, alguns fornecedores de hospedagem costumam cobrar taxas de manutenção especíﬁcas).

da SuperSan

Comunicação instantânea para fornecer orçamentos e informações de produtos

Daniela Toviansky

Eric Stocker,

CliCktalE A ferramenta grava todas as ações do usuário que acessa o site, indicando onde ele clica, em que momento para o mouse para ver algo e quando move a tela para navegar mais pelo site. Além de gerar estatísticas, o serviço torna possível assistir a vídeos que reproduzem essas ações. Esse tipo de monitoramento ajuda a descobrir quais os conteúdos que chamam a atenção e quais os que não estão sendo acessados por causa de algum empecilho técnico ou design confuso. Custo(1) A partir de 165 reais mensais (varia de acordo com a quantidade de mo vimentações a ser gravada).

WordprEss Semelhante ao Joomla!, o WordPress nasceu como um edi tor de blogs. Com o tempo, foi sendo adap tado também para administrar sites. A fer ramenta é usada pela Salinas, empresa que mantém dois resorts em Alagoas, para a atualização constante de suas páginas. “Com o WordPress atualizamos as informações do site rapidamente”, afirma Mario Vascon cellos, de 35 anos, sócio do Salinas. Ele con ta que, antigamente, outra ferramenta era usada e cada departamento da empresa ti nha uma senha de acesso para alimentar o conteúdo. “O sofware era muito complica do de usar para quem não é especialista em tecnologia e os funcionários ficavam em purrando a tarefa um para o outro”, diz Vas concellos. “A atualização só saía quando chamávamos o suporte técnico para aju dar.” Para resolver o problema e tornar o si te mais dinâmico, a empresa adotou recen temente o WordPress e deslocou um único assistente para a função. “Não precisamos mais dispor de técnicos em TI para alimen tar nosso site”, afirma Vasconcellos. Custo Grátis (por precisar ser instala do em servidor, alguns fornecedores de hospedagem costumam cobrar taxas de manutenção específicas).

Wix Auxilia no uso da tecnologia Flash, que costuma ser preferida por muitos usuários para conferir uma aparência proﬁs sional aos sites. O painel de controle apresen ta um passo a passo para inserir logotipos, sequências de imagens, textos e fotograﬁas. É possível criar as animações em Flash usando uma biblioteca de layouts semiprontos ou iniciar o projeto do zero com base em uma página em branco. O desenvolvimento do site não é cobrado, mas para hospedálo em um endereço institucional próprio o Wix pe de a contratação de um plano pago. Custo(1) O plano básico é gratuito (em contrapartida, uma propaganda do Wix apa rece em todas as páginas criadas). O mais avançado custa 40 reais mensais e inclui uma plataforma para comércio eletrônico.

Cadeado feChado

Comodo ssl A ferramenta crip tografa os dados transmitidos do computa dor do cliente para o servidor do site, como números de cartão de crédito e de docu mentos pessoais. “Na prática, o que se vê na tela é a presença do cadeado dourado, um ícone de segurança”, diz Sheila Franzoti, da Digital Up, empresa que desenvolve siste mas de comércio eletrônico. Para preservar o banco de dados de sua empresa, a paulis tana Detroit Center, o empreendedor Rob son Real, de 23 anos, contratou o Comodo SSL. “Vendemos acessórios automotivos pe la internet, gerando boletos e transações de crédito”, diz Real. “É importantíssimo cuidar da segurança do site para o bem do cliente e da nossa própria credibilidade.” Custo 420 reais por ano. NEtsparkEr O programa var re o site em busca de vulnerabilidades que podem colocar a segurança do internauta em risco, como pontos suscetíveis a invasões de hackers ou ao ataque de vírus disfarçados sob a forma de imagens e vídeos inofensivos. Pa ra isso, o Netsparker faz diversos testes de se gurança nos códigos usados na programação das páginas, nos arquivos carregados na tela e no servidor que hospeda o conteúdo. Custo(1) A partir de 140 reais por mês (na renovação da assinatura, há descontos que podem chegar a 60%). Dezembro 2010 | Exame pmE | 61

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faZEr mELhor internet

Interação com o clIente

LivEZiLLa É um programa de bate-papo que pode ser acoplado ao site como uma opção para o atendimento online. A empresa pode dividir os atendimentos em áreas — o cliente escolhe se quer conversar com alguém da área de vendas ou de suporte técnico, por exemplo. Quando ele aciona o serviço, o atendente enxerga qual o caminho feito pelo cliente para chegar ao site e exatamente em que página ele está. O sistema permite ainda que usuário e atendente se vejam por meio de webcam e troquem arquivos. Quando o atendimento é encerrado, o cliente pode informar se ﬁcou satisfeito. Custo Grátis (por precisar ser instalado em servidor, alguns fornecedores de hospedagem cobram pela manutenção).

Fábio Motonaga, da Líbero+

Atualização simultânea do site e das páginas da empresa nas redes sociais de uma só vez

Daniela Toviansky

msN Um modo simples de criar um serviço de atendimento em tempo real é usar um dispositivo do Windows Live Messenger, a ferramenta de comunicação instantânea da Microsof conhecida como MSN, que reproduz na tela do navegador a interface do sofware. Uma vez no site da empresa, o consumidor enxerga se um atendente está online. Em caso positivo, é só clicar num botão para falar com ele, mesmo que sua máquina não tenha MSN instalado. É o que fazem alguns clientes da empresa paulista de higienização de ambientes SuperSan quando querem contatá-la para obter informações sobre a aplicação dos produtos ou solicitar um orçamento. “Toda vez que alguém acessa a ferramenta, encaminhamos o registro da conversa para o banco de dados da empresa, o que nos ajuda a traçar o perﬁl e o histórico dos clientes”, diz Eric Stocker, de 32 anos, sócio da SuperSan. “Os clientes têm preferido o MSN em 30% dos casos em vez do telefone e do e-mail.” Custo Grátis. GooGLE sprEadshEEts Uma das ferramentas gratuitas do Google, a Spredsheets permite criar, armazenar e compartilhar planilhas pela internet. Para acessála, basta ter uma conta no Gmail ou no Orkut e usar a mesma senha. No mercado há pouco mais de um ano, a paulista Viva! Experiências, que vende programas como voos de balão e aulas de culinária, adotou a ferramenta para fazer pesquisas online. “Antes tentávamos saber se o cliente tinha ﬁcado satisfeito

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fazer melhor Pessoas

a hora da contraproposta o

Como lidar com funcionários talentosos que são convidados pela concorrência para receber salários maiores Carla aranha

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que o dono de uma pequena ou média empresa deve fazer quando um bom funcionário é cobiçado pelos concorrentes? É melhor fazer uma contraproposta para não perdê-lo? Ou isso vai abrir uma temporada de caça, com todo o pessoal tentando receber convites para também conseguir aumento? Negociar ou não, eis a questão que deverá tirar cada vez mais noites de sono dos empreendedores no próximo ano. “Com a economia aquecida, muitos setores já enfrentam um apagão de mão de obra”, diz Manuel Martins, da Mesa, consultoria especializada em gestão de pessoas. “Não perder bons proﬁssionais é fundamental para não ﬁcar para trás.” Exame PME ouviu especialistas em carreira sobre como lidar com funcionários que recebem convites de concorrentes. O resultado é o roteiro a seguir.

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antes Pergunta Como se preparar para reagir ao assédio dos concorrentes sobre os melhores funcionários? resPosta Alguns cuidados devem ser tomados para que a decisão de cobrir uma proposta não sobrecarregue as finanças da empresa. Para que o aumento das despesas com folha de pagamentos não atrapalhe o fluxo de caixa, a sugestão dos especialistas é contar com uma reserva. Isso dá mais fôlego para reagir com rapidez ao assédio sobre os empregados. A definição do tamanho do fundo depende de fatores internos e externos. Algumas empresas evitam ao máximo responder com contrapropostas a cada funcionário que recebe um convite. Em outras, isso é normal — nessas, portanto, a reserva deve ser maior. Entre os fatores externos, está a área de atuação. Negócios que se desenvolvem muito rapidamente e de setores nos quais a falta de mão de obra é um problema crônico, como o de tecnologia, podem ter de reservar mais dinheiro do que os de mercados mais maduros. Os especialistas dizem que uma forma prática de calcular o valor a ser guardado é estimar quanto, em média, se gastou anualmente a mais na folha com esse tipo de aumento nos últimos dois anos e acrescer uma margem de segurança de 10%. e se...

...não houver dinheiro para reservar? Uma possibilidade é negociar com os bancos uma linha de crédito com limites pré-aprovados. A vantagem é ter onde recorrer rapidamente caso a decisão de cobrir a oferta tenha de ser feita justo num momento em que não há sobras. O problema de deixar para procurar uma instituição ﬁnanceira somente em caso de extrema necessidade é que é possível que o empréstimo demore dias para ser aprovado — nesse caso, a situação indeﬁnida com o funcionário pode se arrastar. atenção O fundo ou o limite de crédito

pré-aprovado com o banco deve ser destinado somente a eventuais negociações com pessoas realmente imprescindíveis — gente que desempenha funções estratégicas e que, se sair de repente, vai provocar um grande transtorno. As demais negociações,

se ocorrerem, devem ser cobertas com os recursos normais da empresa — ou, simplesmente, não ser cobertas.

Pergunta o que fazer para

que os funcionários não se sintam tão tentados a sair? resPosta Os especialistas dizem que uma forma de estimular a permanência no emprego é oferecer aos melhores um bônus que aumente de valor de acordo com o tempo de casa. Há casos em que esse pagamento é anual, calculado com base no salário de cada um. Mas é preciso definir um limite tanto do valor quanto do prazo máximo para a concessão do benefício — e ficar atento ao mercado para lembrar de reorganizar as regras no momento em que o bônus não se fizer mais necessário. e se...

...a empresa não puder pagar o bônus para todo o pessoal? O bônus deve ser concedido apenas aos funcionários realmente imprescindíveis — gente cujo perﬁl esteja em falta no mercado e seja muito difícil de substituir ou que desempenhe funções que exigem uma carga de treinamento muito elevada. atenção A ideia de oferecer um bônus ﬁnanceiro para manter os funcionários mais talentosos pressupõe que a empresa já pague salários que estejam pelo menos na média do mercado. Se a remuneração do pessoal estiver defasada em relação à concorrência, todo esforço e tempo dedicados a elaborar um plano de benefícios podem ser em vão.

durante Pergunta em quanto tempo é preciso dar uma satisfação a quem aparece com um convite? resPosta Os especialistas consideram que um ou dois dias é um prazo adequado para dizer ao empregado se a empresa pretende oferecer uma contraproposta ou não. Esse tempo deve ser suﬁciente para avaliar o quanto a pessoa que recebeu a proposta é imprescindível para o negócio e se é o caso de cobrir a oferta do concorrente.

Os especialistas não recomendam que se deixe o funcionário esperando muito mais do que isso por uma resposta. O problema de deixar o assunto se arrastar durante dias ou ﬁcar pendente de uma semana para outra é causar um desgaste desnecessário, principalmente se a intenção for manter o proﬁssional na empresa. e se...

...o funcionário quiser negociar num momento em que o empreendedor estiver lidando com problemas mais urgentes? Nem toda negociação, mesmo de um funcionário importante, precisa ser conduzida exclusivamente pelo empreendedor. Em alguns casos, o chefe direto dele pode se encarregar das conversas. Se a presença do dono for mesmo necessária, a alternativa é negociar um prazo mais longo para apresentar uma contraproposta — e se a pessoa não puder esperar, deixá-la ir e pronto. atenção O problema de demorar

demais para fazer uma contraproposta é deixar correr solta a negociação entre o funcionário e o concorrente que o convidou. O atraso acaba jogando a favor do concorrente, que já deﬁniu sua proposta salarial e pode ﬁcar pressionando o funcionário a dar uma resposta.

Pergunta É preciso cobrir integralmente a oferta da concorrência? resPosta Nem sempre. A negociação não deve virar um leilão para ver quem paga mais para ficar com o empregado. Dinheiro não é o único motivo para alguém permanecer numa empresa ou sair dela — pelo menos para a maioria das pessoas com ambições profissionais de longo prazo. Por isso, antes de decidir, muitos profissionais realmente sérios provavelmente vão pesar quais são suas perspectivas de crescimento numa empresa e na outra, o quanto gostam de desempenhar as tarefas atuais e até que ponto estão satisfeitos com o ambiente de trabalho, entre outros fatores. Se o dinheiro for o único problema, oferecer um reajuste salarial equivalente a metade do aumento proposto pelo concorrente pode ser um bom início

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fazEr mElhor pessoas

E sE...

...ele não aceitar o que se pode pagar e decidir ir embora mesmo assim? Se a empresa não puder cobrir a proposta do concorrente e o funcionário não quiser mais negociar, não há o que fazer. Às vezes, as pessoas estão com vontade de mudar de emprego e não há contraproposta capaz de demovê-las da decisão. Nesses casos, mesmo que a empresa o tivesse segurado, provavelmente ele apareceria querendo negociar outra vez em breve. AtEnção Um empreendedor com muito medo de perder pessoas-chave pode ﬁcar tentado a dar um aumento acima do que permite a política que ele próprio estabeleceu. Nesses casos, quem não recebeu convite pode se sentir traído e achar que sua ﬁdelidade não é valorizada.

AtEnção Jamais se deve acusar alguém

de estar blefando. Caso o empreendedor chegue a essa conclusão, o bom-senso diz ser mais eﬁciente avisar que não vai dar para cobrir a oferta e ver o que acontece.

depois PErguntA Deve-se contar ao pessoal como foi a negociação com alguém que recebeu uma proposta para mudar de emprego? rEsPostA É natural que os colegas de quem foi convidado comentem o assunto. Mas a iniciativa de falar sobre a negociação não deve ser do dono da empresa. Os detalhes do que estava em discussão — como a proposta que o funcionário havia recebido e se a empresa pretendia cobrir a oferta integralmente ou só em parte — dizem respeito apenas às partes envolvidas e não deveriam interessar a mais ninguém. E sE...

PErguntA Dá para saber se

um funcionário está blefando quando diz ter recebido um convite de outra empresa? rEsPostA É difícil ter certeza. Mas há sinais em que se deve prestar atenção. Se, numa renegociação, o empregado é evasivo nas respostas e evita dar informações sobre o trabalho para o qual teria sido convidado — quais serão suas novas funções, seu papel na equipe, o que os novos chefes esperam dele, por exemplo —, há mais chances de que ele esteja mentindo ou pelo menos exagerando. E sE...

...o suspeito de blefe for um bom funcionário, que seja importante manter? Esse tipo de situação pode ser delicado. Como ter 100% de certeza de que o funcionário mentiu? Uma possibilidade é chamá-lo para uma conversa franca e fazer perguntas cujas respostas indiquem se há algum motivo de insatisfação que o tenha levado a esse comportamento. Ele está ganhando abaixo da média do mercado e se acha desvalorizado na empresa? Há algum motivo pessoal em jogo, como uma dívida ou problema de família?

...alguma informação vazar? Nesses casos, é preciso tentar evitar que fofocas se alastrem pelos corredores, para não deixar que as pessoas se entreguem à paranoia de tentar entender os verdadeiros motivos do dono da empresa. Alguns especialistas recomendam convocar o pessoal para uma reunião antes que surjam boatos de que a empresa não fez uma boa contraproposta por enfrentar problemas no caixa ou de que conseguiu cobrir a oferta porque tem dinheiro sobrando. Caso o funcionário tenha saído, o encontro poderia servir para o empreendedor dizer que, naquele caso específico, não houve acerto porque fugia à política salarial da empresa — e aproveitar para reafirmar que não há exceções às regras. Caso o empregado tenha decidido ficar, é razoável que ele esteja presente à reunião, que pode servir de oportunidade para o dono da empresa dizer o quanto valoriza seu pessoal. AtEnção Se o funcionário resolver

sair, a empresa precisa decidir o quanto antes se pretende promover alguém para ocupar o cargo vago ou se vai trazer um proﬁssional de fora. Não é bom que uma vaga ﬁque em aberto por muito

tempo — isso pode desmotivar os funcionários que ﬁcaram sobrecarregados com a baixa na equipe.

PErguntA Dá para exigir de quem está se demitindo que cumpra o mês de aviso prévio antes de começar no outro emprego? rEsPostA De acordo com a legislação, quem se demite pode deixar a empresa a qualquer momento, desde que pague a indenização por não cumprir o aviso prévio. Pessoas que desempenham um papel importante às vezes propõem ﬁcar mais algum tempo após o pedido de demissão, caso seja necessário treinar um substituto ou concluir determinadas tarefas que já estejam em andamento. E sE...

...o proﬁssional que se demitiu precisar participar de reuniões no novo emprego durante o período de aviso prévio? É direito do empregador atual — ou seja, a empresa que vai perder o funcionário — ignorar essa necessidade. Mas existem situações em que as duas partes entram em acordo para que o funcionário cumpra um número de horas menor do que a jornada normal e vá cuidar de outros assuntos — algumas empresas pedem ao funcionário para que compense no ﬁnal do expediente as horas que passou fora. De qualquer forma, é preciso avaliar se esse acerto é conveniente. Se o funcionário estiver indo trabalhar num concorrente, há o risco de que o futuro empregador o pressione para trazer informações estratégicas. Para evitar esse e outros constrangimentos, boa parte das empresas trata de liberar o funcionário o quanto antes para que ele vá viver a nova vida. AtEnção Os especialistas sugerem

que todos os termos da negociação sejam colocados em contrato — inclusive o número de dias e horas que o funcionário deve permanecer na empresa após pedir demissão. Trata-se de uma questão de reciprocidade — caso a empresa queira a sua presença até determinado dia, o funcionário também não tem motivo para continuar a frequentar o local.

Fontes ARC Executive Talent Recruiting, Mesa Corporate Governance e Luz Consultoria Criativa

de conversa. Além disso, o reajuste não precisa ser concedido imediatamente, mas pode ser escalonado em três ou quatro meses.

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EspEcial shoppings

sonho de consumo Como aproveitar as oportunidades que surgem com a expansão dos shoppings no país denise dweck

os próximos quatro anos, mais de 60 novos shopping centers devem ser inaugurados no Brasil — sem contar outras deze-

nas de projetos que estão para sair do papel. Incorporadoras, administradoras e redes de varejo que depois vão ocupar os pontos de venda quando tudo estiver pronto estão atrás de fornecedores para construir, decorar e manter cada um desses centros comerciais. Por trás da explosão está o aumento do poder aquisitivo dos brasileiros e o dinheiro de investidores no setor. Esse mercado começou a se aquecer há pelo menos quatro anos — desde 2006, mais de 70 shoppings foram inaugurados no país. Até 2014, as quatro principais incorporadoras planejam investir pelo menos 2 bilhões de reais. “Há um enorme potencial de negócios para empreendedores interessados em fornecer para shoppings”, diz Luiz Fernando Veiga, presidente da Associação Brasileira de Shopping Centers, que reúne as principais empresas do setor. Nas próximas páginas estão histórias de cinco pequenas e médias empresas que já estão aproveitando essas oportunidades. São casos como o da curitibana WeShape, que faz projetos que ajudam os lojistas a atrair consumidores. Há também o exemplo do Grupo Linx, de São Paulo, de sofwares especiais para o varejo. A reportagem mostra ainda dois pequenos e médios negócios que têm conquistado clientes ao oferecer produtos e serviços para cortar custos — a baiana Omni Light, que faz projetos para diminuir o consumo de energia, e a carioca Astech, que vende equipamentos para reduzir gastos com segurança.

AlexAndre mAgno e mAurício medeiros weshape Curitiba, PR marketing e projetos de pontos de venda | receiTAs 2008 2009 2010

em milhões de reais

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1. Previsão Fonte Empresa

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Marcelo alMeiDa

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EspEcial shoppings

AtrAção no AMbiente O trabalho da WeShape convida o consumidor para entrar na loja

arquiteto maurício medeiros, de 42 anos, passa boa parte

de seu tempo livre olhando vitrines em shopping centers. “É uma fascinação que eu tenho”, diz. “Fico atento ao modo como a luz incide sobre os produtos, como os itens foram organizados e de que outra forma aquela cena me estimularia a entrar na loja e a comprar algo.” O interesse de Medeiros por vitrines não deixa de ser uma obrigação proﬁssional. Ele e o publicitário Alexandre Magno, de 45 anos, são sócios da paranaense WeShape, agência de Curitiba que vem crescendo nos últimos anos ao ajudar redes de varejo a superar um desaﬁo frequente para quem mantém um ponto num shopping — fazer com que a loja seja notada em meio às distrações do ambiente, como a decoração dos corredores, o burburinho dos demais consumidores e as vitrines das lojas

vizinhas. “Existe muita coisa disputando a atenção dos clientes”, afirma Medeiros. “É preciso saber como fisgá-los.” Neste ano, as receitas da WeShape devem chegar a 5 milhões de reais, 42% mais do que em 2009. Boa parte do faturamento vem de clientes que estão aumentando sua presença nos shoppings, como a rede Quiosque Brahma (espécie de microcervejaria da fabricante de bebidas AmBev) e as lojas de material esportivo Nike Sportswear. Parte do trabalho da WeShape é descobrir maneiras de tornar uma loja mais confortável e atraente. “O resultado que nossos clientes esperam do nosso trabalho é o aumento nas receitas”, diz Medeiros. Para atingir esse objetivo, às vezes a WeShape sugere modificações nas vitrines ou um redesenho dos móveis e expositores. É o que vem sendo feito para um dos clientes da WeShape, a rede de perfumes e cosméticos O Boticário. A WeShape está desenvolvendo o projeto de um espaço nas lojas da rede onde os clientes ficarão mais à vontade para experimentar amostras de perfumes e cosméticos. Em casos muito extremos, a recomendação da WeShape pode ser até mudar uma loja de lugar dentro do shopping. “Às vezes, um ótimo ponto para uma sapataria não é bom para uma relojoaria”, diz Medeiros.

Alberto MenAche e nércio FernAndes Grupo linx São Paulo, SP softwares para redes de varejo | receitAs

em milhões de reais

2008

2009 2010

130(1)

1. Previsão Fonte Empresa

MetAMorFose AMbulAnte A Linx cresceu muito ao se adaptar às mudanças do varejo

os últimos anos, os sócios alberto menache, de 37 anos,

e Nércio Fernandes, de 47, aproveitaram a expansão dos shoppings nas grandes cidades para impulsionar o próprio negócio, o Grupo Linx, de São Paulo. Em pouco mais de uma década, eles transformaram uma

empresa modesta que vendia sofwares para lojistas dos bairros paulistanos do Brás e do Bom Retiro — dois centros de comércio popular — num fornecedor de serviços para grandes cadeias de varejo como Zara, C&A e Hering. “O crescimento dos shoppings de 2000 para cá foi importantíssimo para nossos negócios”, diz Menache. “Sem os grandes centros comerciais e as redes de varejo que crescem junto com eles, diﬁcilmente teríamos um volume de negócios para sustentar o desempenho que tivemos na última década.” Em 2010, as receitas da Linx devem chegar a 130 milhões de reais, 62% mais que no ano passado. Menache e Fernandes acreditam que a Linx está preparada para crescer

ainda mais com a ebulição de shoppings que começam a ser inaugurados. Diferentemente da última década, agora há empreendimentos em regiões onde a presença dos shoppings era tímida, como no interior do Sul e do Sudeste e nos centros maiores do Norte, Nordeste e Centro-Oeste. “Em cada novo shopping há 200 ou 300 clientes em potencial”, diz Menache. O que a Linx oferece para conquistá-los é um pacote de sistemas que permite às redes de varejo administrar boa parte do ciclo de vendas. Esses sofwares servem, por exemplo, para controlar o ﬂuxo de caixa e o recebimento das vendas por cartão de crédito e para administrar a reposição de estoque dos

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RICARDO CORRÊA

armazéns para as lojas. “Conseguimos prestar serviços para toda a cadeia do varejo”, diz Menache. “Nosso principal alvo são as grandes redes, que precisam de tecnologia para administrar ﬁliais, ou franqueados, que podem estar em qualquer shopping do país.” A trajetória do Grupo Linx é um exemplo de como as mudanças num mercado podem abrir oportunidades para pequenos e médios negócios capazes de se adaptar. Em parte, o crescimento da empresa é fruto da profunda alteração no varejo brasileiro nos últimos anos. Quando a Linx foi fundada, em 1985, havia menos de uma dezena de shoppings no país e a maior parte dos consumidores tinha nas lojas de ruas co-

merciais praticamente a única opção para as compras. O cenário hoje é bem diferente. Desde 2000, a participação dos shoppings nas vendas anuais do comércio varejista subiu de 13% para quase 20%. “Percebemos os primeiros sinais dessa mudança no ﬁnal dos anos 90”, diz Menache. “Desde então, concentramos nossa energia em conquistar clientes que cresciam nos shoppings.” Uma das primeiras medidas que Menache e Fernandes tomaram para ganhar mais clientes nos shoppings foi em 2003. Naquele ano, eles criaram a Linx Telecom — braço do negócio que oferecia aos lojistas uma conexão com a internet para que outros sofwares do Grupo Linx pudessem trocar

informações com seus fornecedores, seus centros de distribuição e operadoras de cartões de crédito. “Foi um passo importante, pois na época a conexão de internet era mais cara e nem sempre o custo podia ser absorvido pela loja”, diz Menache. Com o desempenho dos últimos anos, o Grupo Linx vem adotando uma estratégia mais agressiva. Em fevereiro, a empresa recebeu um aporte de capital do BNDESPar, braço de participações do BNDES, que ﬁcou com 21,7% do negócio. Parte dos recursos foi usada na aquisição de cinco empresas de tecnologia para o varejo — as duas últimas compras foram uma empresa paulista e outra gaúcha, na primeira semana de dezembro. Dezembro 2010 | Exame pmE | 81

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EspEcial shoppings

Marcos andrade expor Manequins São Paulo, SP Manequins para lojas | receITas

em milhões de reais

2008

2009 2010

30(1)

1. Previsão Fonte Empresa

ajusTe no fIgurIno A Expor recupera no Brasil a rentabilidade que foi perdida com as exportações

o início de outubro, um lote de manequins saiu da fábrica da

Expor, em Avaré, no interior paulista, com destino a um shopping prestes a ser inaugurado no município de Sete Lagoas, em Minas Gerais — o primeiro da cidade, hoje com mais de 400 000 habitantes. Os bonecos foram comprados por redes de vestuário que estavam se preparando para abrir as lojas. O mineiro Marcos Andrade, de 43 anos, viu no negócio dois motivos para comemorar. “Pri-

meiro, ﬁz uma boa venda para os comerciantes que vão abrir negócios no shopping”, disse Andrade. “Segundo, comecei a esperar pelos pedidos de quem tem loja na rua, que quase sempre reage à chegada desses centros comerciais com investimentos para reformar um ponto de venda ou redecorá-lo.” A explosão de novos shoppings no Brasil não poderia chegar num momento mais apropriado para a Expor. Em média, 30% da produção da empresa é exportada para os

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Daniela Toviansky

mercados americano, europeu e asiático. Nos últimos tempos, com o real valorizado, a Expor tem enfrentado diﬁculdades para manter seus produtos competitivos no mercado externo. “Em volume, estamos vendendo mais para os clientes de fora do país, mas a rentabilidade das exportações está em queda”, diz Andrade. “O mercado brasileiro tem ajudado a recuperar nossas margens.” Os negócios no Brasil também estão ajudando a empresa a retomar o crescimento, afetado no ano passado pela crise do primeiro semestre, quando muitos clientes no exterior cancelaram encomendas. Neste ano, as receitas devem chegar a 30 milhões de reais, 30% mais que em 2009. “Geralmente faze-

mos bons negócios com lojistas de shoppings”, diz Andrade. “Eles investem mais em novidades e trocam os manequins com mais frequência que os donos de lojas de rua.” Manequins podem ser considerados um instrumento bastante tradicional para o varejo — principalmente se comparados a ferramentas que hoje ajudam essas redes a aumentar as vendas, como sofwares para avaliar o perfil dos clientes ou projetos de arquitetura e iluminação feitos para induzir o consumidor a comprar mais por impulso. Mas o segredo da sobrevivência dos manequins pode estar justamente na capacidade que esse tipo de objeto tem para dar ao consumidor uma sugestão bastante clara de como se vestir e combinar as peças. “Numa liquidação, o manequim é imbatível”, diz Andrade. “Se houver encalhe, basta vestir as peças num boneco desses que, em pouco tempo, as vendas aumentam.” Andrade diz que, nas lojas de roupas, as peças que os manequins vestem podem representar até 70% das vendas. Durante muito tempo, pouca coisa mudou nos manequins. Recentemente Andrade vem investindo no desenvolvimento de modelos que fujam do comum. Um exemplo é a linha de manequins e-models. Para produzir uma dessas peças, a Expor precisa submeter uma modelo a uma espécie de scanner em três dimensões para copiar as formas de seu corpo eletronicamente (daí a origem do nome e-models). No ano passado, Andrade negociou com a rede de varejo C&A a produção de um manequim com as formas do corpo da modelo Isabeli Fontana. “Num manequim como esse, nosso objetivo é repetir no boneco algo da personalidade de quem serviu de modelo”, afirma Andrade. “É possível reproduzir alguma posição ou uma expressão no rosto, por exemplo.” Para continuar crescendo, Andrade está trabalhando na ampliação da rede de representantes no Brasil. Uma das primeiras medidas é contratar mais vendedores para a Expor em regiões que estão em franco crescimento, como o Nordeste, onde há muitos shoppings prestes a ser inaugurados ou em diferentes etapas de construção. A empresa já possui representantes nessa região, mas precisa de mais gente para atender melhor os clientes, sobretudo quem compra manequins pela primeira vez. É o caso de franqueados de redes de vestuário que acabaram de abrir o negócio e não têm grandes ideias de como vestir um manequim. “É comum encontrar clientes assim nos shoppings que ficam fora dos grandes centros”, afirma Andrade.

A multiplicação dos shoppings Em uma década, os shoppings aumentaram 45,7%...

Número de shoppings no Brasil

408

376 325 351 304 280

2000 2002 2004 2006 2008 2010

...ampliando sua presença regional... Distribuição de shoppings por região (em %)

2000 7

Centro-Oeste

Norte

Nordeste

Sul

Sudeste

2010 9

Centro-Oeste

Norte

Nordeste

Sul

Sudeste

...e suas vendas ganharam mais peso no comércio

Participação dos shoppings nas receitas do varejo brasileiro (em %)

19 13

20(1)

2000 2002 2004 2006 2008 2010 1. Projeção Fonte Abrasce

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FernanDo ViVas

EspEcial shoppings

Eduardo BarBalho Cardoso omni light Salvador, BA Projetos de iluminação | rECEITas

em milhões de reais

2008

2009 2010

à luz das lojas

A Omni ajuda os shoppings a encontrar formas de reduzir os custos com energia

15(1)

1. Previsão Fonte Empresa

s empresas que administram shoppings costumam pa-

gar caro para manter o ambiente cheio de luzes e refrigerado pelo ar-condicionado — em média, as despesas com energia elétrica representam 45% de seus custos. O baiano Eduardo Barbalho Cardoso, de 36 anos, encontrou nessas contas de luz uma oportunidade de negócio. Ele é dono da Omni Light, que fabrica luminárias e faz projetos para reduzir o consumo

de eletricidade. Nos últimos dois anos, um quinto das receitas da empresa, que em 2010 devem chegar a 15 milhões de reais, foi obtido com projetos e venda de material elétrico para lojistas e administradores de shoppings. “Eles estão ávidos por encontrar formas de reduzir custos”, diz Cardoso. “A animação é grande quando digo que é possível diminuir a fatura de energia.” Embora os shoppings não sejam seus únicos clientes — a Omni também trabalha

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para hotéis, indústrias, construtoras e hospitais —, Cardoso considera esse mercado estratégico para o crescimento da empresa. É comum que, depois de fechar um contrato com a administradora, os lojistas o procurem para fazer projetos de iluminação para seus pontos de venda. “Além disso, os shoppings costumam renovar pelo menos uma parte das instalações elétricas, como lâmpadas e luminárias, a cada semestre”, diz Cardoso. “Isso é importante porque nos proporciona receitas recorrentes que não conseguimos com outros tipos de cliente.” Para diminuir o consumo de energia nos shoppings, os engenheiros e técnicos da Omni estudam formas de usar lâmpadas mais eficientes — como as de LED, até 90% mais econômicas que uma convencional — sem perder os efeitos de luz projetados pelos arquitetos. Em alguns casos, a empresa também faz sugestões de fontes alternativas de energia, como no caso recente de um projeto para instalar, no teto do shopping, painéis de células fotovoltaicas. Cardoso descobriu o potencial para crescer com os shoppings em 2002, pouco tempo depois de abrir a empresa. Ele criou a Omni após voltar de uma temporada em Portugal, onde cursou MBA e conheceu um empreendedor cujo negócio era fazer projetos para reduzir o consumo de energia das empresas. “Comecei da maneira mais simples”, diz ele. “Eu visitava arquitetos e construtoras para vender lâmpadas fluorescentes compactas, que na época eram as mais econômicas.” Numa ocasião, Cardoso foi convidado a participar de uma concorrência para fornecer as lâmpadas dos banheiros de um shopping de Salvador. Ele ganhou o contrato e percebeu o potencial que havia para crescer com projetos de eficiência energética com esse tipo de cliente. Os shoppings ajudaram a Omni a abrir novas frentes de negócio. “Fazemos projetos porque não basta ter uma lâmpada mais econômica se a instalação for feita de forma inadequada”, diz Cardoso. A Omni também produz, numa fábrica em São Paulo, suas próprias luminárias. “Uma luminária que não reflete bem a luz pode anular os ganhos de eficiência”, afirma ele. Agora, Cardoso faz planos para ampliar sua atuação para outros estados da Região Nordeste. Nos últimos anos, quase 75% das receitas da Omni vieram de clientes da Bahia. “Já comecei a negociar com representantes que vão vender nossos projetos e serviços em Pernambuco e Sergipe”, diz ele.

vitrine de oportunidades

Quatro áreas em que há ótimas chances de fazer negócios decorrentes da expansão dos shopping centers — e o tipo de pequena ou média empresa mais procurado

Construção

Mais de 60 novos shoppings devem ser inaugurados nos próximos quatro anos em mais de 40 cidades de dez estados — e ainda há outros projetos em estudo Procuram-se Empresas de projetos e engenharia, construtoras, locadoras de equipamentos, montadoras de andaimes, serviços de inspeção de obras Procuram-se desesPeradamente Empresas com produtos, serviços e tecnologias que permitam reduzir o desperdício na construção, diminuir o custo das obras e encurtar os prazos de entrega

Móveis e deCoração

Cada novo shopping center inaugurado no Brasil abre espaço para algo em torno de 150 a 200 novas lojas que precisam ser mobiliadas e decoradas Procuram-se Fornecedores de móveis, fabricantes de expositores de produtos como gôndolas, cabideiros e manequins e escritórios de arquitetura Procuram-se desesPeradamente Empresas com produtos, serviços e tecnologias que ajudem a tornar o ambiente das lojas mais atraente para o consumidor e estimulem compras por impulso

energia

Os gastos com energia elétrica para manter a iluminação e o ar-condicionado chegam a representar 45% dos custos de um shopping center Procuram-se Escritórios de projetos de iluminação, fornecedores de materiais elétricos, fabricantes de geradores e de sistemas de ar-condicionado Procuram-se desesPeradamente Empresas com tecnologias e serviços que aumentem a eficiência no uso de energia para diminuir o valor das contas pagas pelas administradoras de shoppings e pelos lojistas

serviços

Todo shopping precisa de prestadores de serviços para manutenção e conservação ou que colaborem de alguma forma para atrair clientes e aumentar as vendas Procuram-se Promotores de eventos, serviços de segurança, limpeza e jardinagem, de estacionamento, fornecedores de mão de obra para manutenção Procuram-se desesPeradamente Fornecedores que automatizem parte dos serviços necessários em um shopping, como monitoramento e segurança ou contagem do número de consumidores Fontes Alshop, Gad Retail, LCA e Lumine

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marcelo correa

ESpEciAl Shoppings

simone almeida astech Rio de Janeiro, RJ sistemas de segurança, circuitos internos de tV, alarmes | receitas 2008

4,8

2009 2010

5,3(1)

1. Previsão Fonte Empresa

câmeras no patinete

A Astech desenvolve equipamentos para a segurança dos shoppings

em milhões de reais

2,9

empreendedora Simone Almeida, de 39 anos, encontrou

nos shoppings o caminho para fazer negócios pelo Brasil inteiro. Ela é dona da Astech, do Rio de Janeiro, que produz sistemas de segurança e monitoramento. Até cinco anos atrás, seu principal negócio era fornecer câmeras e montar circuitos fechados de TV, desses utilizados para vigiar re-

sidências e condomínios de luxo. Na época, praticamente todos os clientes da empresa ficavam no estado do Rio — até que, no final de 2005, Simone foi procurada por um shopping carioca interessado em comprar câmeras para monitorar seus corredores. “Fechei o negócio e, pouco tempo depois, recebi o telefonema do gerente de um shopping nordestino que pertencia ao mesmo grupo”, afirma ela. “Foi quando percebi ter encontrado uma boa oportunidade para alargar os horizontes de minha empresa.” Desde então, os shoppings ganharam peso nos negócios da Astech e em 2010 vão responder por 52% das receitas, que devem chegar a 5,3 milhões de reais — praticamente o dobro do faturamento de três anos atrás. “Hoje, atendo shoppings em quase todos os estados brasileiros”, diz Simone.

Um dos trunfos de Simone para manter a expansão da Astech é a capacidade de adaptar tecnologias já existentes de uma maneira que atenda às necessidades dos shoppings. Recentemente, ela juntou câmeras de circuito fechado de TV a um sofware que permite usar as imagens para contar quantas pessoas há pelos corredores — uma informação que pode ser útil para refazer o planejamento da segurança ou deﬁnir áreas em que é preciso tomar medidas para atrair mais consumidores. A empresa também equipou patinetes motorizados, usados pelos vigilantes, com câmeras que transmitem imagens em tempo real à central de segurança. “Com esse produto, um único funcionário pode monitorar até o triplo da área normal”, diz Simone. “O shopping reduz custos com mão de obra e ainda melhora a qualidade do serviço.”

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plano dE nEgócio luis Fernando dias e guilherme Figueiredo FutEbol tour — São Paulo, SP o que faz Leva torcedores para conhecer estádios e assistir a partidas de futebol receita 900 000 reais(1) conquista Parcerias com clubes como Palmeiras, Santos e Ponte Preta e clientes como AmBev, Unidas Rent a Car e Neo Química

na porta do gol A paulistana Futebol Tour, que organiza caravanas a estádios, colhe 60% das receitas com grandes empresas que enviam seus funcionários para torcer

brasil é o país do futebol. Mas um turis-

ta desavisado que queira viver a experiência de assistir a um clássico como Corinthians x Palmeiras em São Paulo enfrentará problemas logísticos para chegar ao estádio — além de se expor a sérios riscos, caso os ânimos das torcidas se exaltem. Os dentistas Luis Fernando Dias e Guilherme Figueiredo, ambos de 33 anos, enxergaram uma oportunidade de negócio nesse desconforto. Há dois anos e meio, fundaram a paulistana Futebol Tour, empresa que fa-

turou 900 000 reais em 2010 levando torcedores a estádios de futebol — principalmente turistas — com pacotes que incluem ingresso, acompanhamento de guia, transporte, tour pelo estádio e bebidas. Como a experiência de torcer não se limita aos 90 minutos da partida, a Futebol Tour também oferece visitas monitoradas a estádios nos horários em que não há jogos nem treinamentos. A primeira parceria foi com o Palmeiras. Batizado de Palestra Tour, o projeto fez das visitas monitoradas uma fonte de receita para as duas par-

As visitas monitoradas aos estádios ajudaram os clubes a obter mais receitas

tes — clube e empresa. “Em seis meses levamos 20 000 pessoas para conhecer o Palestra Itália”, diz Figueiredo. A Ponte Preta, de Campinas, também fechou acordo semelhante. A empresa ainda organiza eventos, como partidas amadoras entre apaixonados por futebol e encontro com jogadores nos clubes. Os serviços chamaram a atenção de empresas como AmBev e Unidas Rent a Car, que fecharam pacotes para funcionários e clientes. “As grandes empresas já representam 60% da receita”, aﬁrma Figueiredo. Outro passo foi dado fora

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próximos passos ricardo Buckup

EsportE intErativo — Rio de Janeiro, RJ

B2 — São Paulo, SP

Canal de televisão esportivo

Agência de marketing promocional e organizadora de eventos

Faturamento 60 milhões de reais(1)

Faturamento 35 milhões de reais(1)

Fabiano accorsi

de São Paulo. “Começamos uma operação em Salvador e vamos abrir um escritório no Rio de Janeiro no próximo ano”, aﬁrma Dias. Entre tantos caminhos possíveis para o crescimento, qual deveria ser a prioridade da Futebol Tour? Exame PME ouviu Ricardo Buckup, sócio da B2, agência de marketing promocional e eventos que atende grandes empresas, e Edgar Diniz, sócio do Esporte Interativo, canal de TV que transmite eventos esportivos de todo o mundo. Veja o que eles disseram. — Com reportagem de Daniele Pechi

KiKo FErritE

EDuarDo MontEiro

Edgar diniz

Ampliar as parcerias com os clubes

Futebol é bom para fazer marketing

• Perspectivas Os times buscam novas fontes de receita, pois os meios tradicionais têm sido insuﬁcientes para cobrir salários e manutenção dos estádios. A Futebol Tour pode mostrar aos clubes que é capaz de ajudá-los a enfrentar o problema. • Oportunidades Quanto mais Dias e Figueiredo conseguirem oferecer serviços rentáveis aos clubes, mais a Futebol Tour vai ganhar visibilidade. Uma oportunidade é oferecer serviços em camarotes de estádios de futebol. A empresa pode aproveitar sua estrutura para criar pacotes que incluam ações de entretenimento, como almoços e encontros com jogadores nos camarotes. • O que fazer Celebrar parcerias com mais clubes e obter contratos de exclusividade para visitas monitoradas a estádios, como já é feito com o Palmeiras e a Ponte Preta. É melhor começar pelos estados de São Paulo e Bahia, onde já há escritórios da Futebol Tour.

• Perspectivas Minha experiência na B2 mostra que as empresas estão fazendo cada vez mais eventos e sugere que a Futebol Tour poderia investir mais nesse mercado. Dados da Associação de Marketing Promocional, que reúne companhias do setor, apontam que 40% da verba de comunicação em grandes empresas é destinada a ações com clientes e funcionários. • Oportunidades Ações de marketing relacionadas ao esporte são atrativas para todo tipo de cliente. Os serviços oferecidos pela Futebol Tour poderiam ser ferramentas de marketing para muitas marcas, principalmente aquelas que têm relação direta com o público interessado em esporte. • O que fazer Um caminho que me parece promissor é separar os serviços oferecidos em pacotes, com descontos proporcionais ao aumento de participantes, o que deve ajudar a atrair empresas de todos os setores. 1. Em 2010

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inovação &TEcnoLogia Edição | maria Luisa mEndEs

DAnIELA TOvIAnsky

minha soLução

andrEa LaybauEr andrea Laybauer photography — São Paulo, SP

O problema A fotógrafa Andrea Laybauer, de 27 anos, queria expor simultaneamente todos os quadros feitos por ela em seu ateliê, mas não havia espaço. “Eram mais de 300 obras, mas só dava para colocar 35 de cada vez nas paredes”, diz Andrea. “Eu achava que as vendas poderiam aumentar se a exposição fosse maior.” O que foi feito Alguns meses atrás, Andrea montou num projetor multimídia uma apresentação de slides com o portfólio completo. De 20 em 20 minutos, todos os quadros são projetados em sequência e em tamanho real, numa das paredes do ateliê. Resultado Desde que todos os produtos puderam ser igualmente mostrados, as vendas subiram 12%.

PAULO MIGUEL

Slides para vender mais

Oliveira, do MegaMamute: “O índice de carrinhos abandonados caiu 5%”

comércio ELETrônico

Chega de cadastros Pequenas e médias empresas que vendem pela internet começam a seguir uma prática já adotada por grandes empresas como Amazon e Gol para evitar que o consumidor abandone a compra no meio do processo — deixar que ele finalize o pedido sem precisar criar login e senha. A paranaense MegaMamute, que vende produtos eletroeletrônicos online,

aderiu há dois meses. “O índice de carrinhos abandonados caiu 5%”, diz César Oliveira, diretor do MegaMamute. Segundo uma pesquisa da empresa americana comScore, até 75% das compras são abortadas antes de terminar o pedido. Além do valor do frete, entre os maiores motivos está a falta de paciência para preencher longos cadastros.

produTividadE

Software dedo-duro

Aqui está uma solução para quem acha que os funcionários estão matando tempo no computador. Programas disponíveis de graça na internet, como o ManicTime e o True Time Tracker, são uma espécie de espião eletrônico que monitora tudo o que alguém faz no computador. Semanalmente, eles geram estatísticas dos aplicativos mais usados por determinado funcionário, que sites ele mais acessou, por quanto tempo e em que horários.

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Christian Miguel e Daniele Pechi

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na ponta Do lápis

getty images

A conta do call center

Uma dúvida que pode surgir entre muitos empreendedores é como montar a estrutura de atendimento aos consumidores. É melhor comprar todos os equipamentos ou terceirizar o serviço? “Depende do número de atendentes”, diz Marcelo Pugliesi, diretor da Direct Talk. “O custo dos equipamentos aumenta conforme o número de pessoas contratadas.” Veja como saber se compensa comprar tudo ou contratar uma empresa especializada, considerando o prazo de 12 meses para amortizar o investimento.

custo da estrutura própria Telefones(1)

Computadores(2)

Instalação e licença do software(3)

Sistema para troca automática de ramais(4)

Fones com microfone(5)

custo da terceirização do call center

REsultaDo (mensalidade)(7)

o quE fazER

12 meses

Se o custo mensal da estrutura (A) for maior que o da mensalidade (B), pode compensar a terceirização. “No caso de setores como o farmacêutico, em que é preciso ter atendentes especializados, pode ser melhor montar a estrutura própria”, diz Pugliesi, da Direct Talk.

Pessoas(6)

REsultaDo

(custo mensal da estrutura)

1. Aparelho específico para call center, com saídas para gravação de voz e integração com computadores 2. Custa, em média, o dobro do telefone 3. Custa, em média, 12 vezes o preço do telefone 4. Composto de aparelhos de PABX com distribuidor de chamadas. Custa, em média, quatro vezes o preço do telefone 5. Custa, em média, 40% do preço do telefone 6. Custo da folha de pagamento dos funcionários 7. Inclui todos os aparelhos e softwares Fonte Direct Talk

custos

Apesar de estar em queda, ainda é alto o número de servidores que, por ser subutilizados ou mal controlados, representam um peso desnecessário nos custos das empresas. Veja as principais conclusões de um estudo realizado em 17 países que apontou recentemente o problema Número de servidores ligados sem uso diário (em milhões) 2007

2009

5,3 4,7

Custo do desperdício(1) (em bilhões de dólares por ano) 2007

2009

26,2 24,7

1. Inclui despesas de hardware, manutenção, eletricidade e refrigeração Fonte Kelton Research/ projeções com base em entrevistas com 500 executivos de tecnologia em 17 países

DocumEntos

Concorrentes online

Recentemente, a Microsoft colocou no ar uma versão totalmente online do pacote Office com aplicativos que permitem editar e compartilhar textos, apresentações, Serviço

planilhas e calendários sem a necessidade de instalar nada. Veja uma comparação entre esse lançamento e algumas opções online que já existiam no mercado.

Categoria

Custo(1)

Pode-se criar uma intranet, com sites, MS Office 360 blogs e wikis para consultas internas

De 2 dólares a 27 dólares mensais(2)

Google Docs

As alterações nos arquivos aparecem em cores diferentes, conforme o autor

Gratuito

Zoho

Inclui conferência, gestão de faturas, listas de tarefas e cadastro de clientes

Gratuito(3)

ThinkFree Online

Edita arquivos do MS Office (incluindo as versões 2007-2010) e gera PDFs

49 dólares anuais

1. Por usuário 2. A partir de 2011 3. Alguns aplicativos especiais custam a partir de 12 dólares por mês Fonte empresas

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para pEnsar

sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

o poder das más ideias

odos os dias me vem uma ideia.

Acho que isso é coisa de empreendedor. A gente adora inventar — e fica tão feliz quando aparece uma ideia que nem para para pensar se ela é realmente boa. Durante muitos anos, quis colocar tudo o que eu pensava em prática. Mas, com o tempo, aprendi que muitas de minhas ideias devem ser jogadas no lixo — e, quanto antes, melhor. Acho que todo empreendedor já passou pela experiência de insistir num projeto que não vai para a frente. Quando isso acontece, ficamos matutando para identificar o que está dando errado. Culpamos os funcionários, dizendo que eles não trabalham direito. Culpamos os fornecedores, reclamando dos custos. Culpamos os concorrentes, a legislação tributária, o governo atual, o governo anterior, o cenário econômico mundial. Culpamos até o coitado do cliente, que, afinal, não enxerga o quanto é bom aquele produto ou serviço que a gente inventou. Dificilmente admitimos que o problema pode estar na ideia, que era ruim de nascença e não ia dar certo nunca. Isso é tão importante quanto dar vida a um projeto realmente bom — quem fica gastando dinheiro e energia com coisas que só podem dar errado não vai ter forças para investir no que tem chance de dar certo. Lembro agora de uma ideia péssima que, na ocasião, achei muito boa. Era 1990, e eu tinha lido uma notícia sobre a volta do Grande Prêmio do Brasil de Fórmula 1 ao autódromo de Interlagos, em São Paulo. Resolvi fazer adesivos em forma dos carros de corrida para vender na porta do autódromo.

Pensei: a minha empresa, o Grupo Sid, já faz comunicação visual e há estrutura para a produção. Também tenho dinheiro para a matéria-prima. Li no jornal que haveria mais de 100 000 pessoas no evento. Fiz as contas. Considerei que, se apenas 10% do público se interessasse pelos adesivos, já ganharia um bom dinheiro. O custo de dez adesivos era, em dinheiro de hoje, 5 reais. Seriam vendidos pelo dobro. Eu me achei um gênio. Faltavam apenas sete dias para a corrida. Parei tudo e coloquei todo mundo para fazer os adesivos. Produzimos 13 000. Com tudo pronto, aluguei uma Kombi e juntei os seis me-

Muitas das minhas ideias deveriam ser jogadas no lixo o quanto antes

lhores vendedores. No dia da corrida, seguimos ainda de madrugada para o autódromo. Ficamos bem em frente à entrada principal e começamos a oferecer os adesivos. O interesse do público pareceu bem menor do que eu havia imaginado, mas insisti. Ficamos 8 horas ali, até que o último espectador entrou. Voltamos para a Kombi para o balanço. Tínhamos vendido 11 pacotinhos no total. Não restou muita coisa a fazer a não ser subir no capô da Kombi, abrir umas latinhas de cerveja e ver a corrida. Aluguel da Kombi: 300 reais. Matéria-prima para os adesivos: 2 600 reais. Assistir à corrida empoleirado no teto da Kombi: não tem preço. Não sei por que não percebi quanto o plano dos adesivos era ruim. Os fãs de F1 gostam de produtos oficiais com a marca das escuderias, como camisetas da Ferrari ou bonés da McLaren. Além disso, todos estavam tão enlouquecidos para ver carros de verdade que nem prestavam atenção na gente. De lá para cá, continuo tendo ideias que não prestam. A diferença é que consigo perceber a ruindade mais cedo. No caso da corrida, tive várias oportunidades para desistir. Poderia ter pensado melhor e nem fabricado nada. Poderia, depois de tudo pronto, chegar à conclusão de que não valeria a pena ficar aquele tempo todo parado na entrada do autódromo. Mas não — eu fui até o fim. Ter ideia besta é natural. Elas vão aparecer sempre. A sabedoria consiste em eliminá-las logo. As más ideias têm um poder danado — conforme ganham vida, fica mais difícil enxergar a raiz do problema. • sidney@sidneysantos.com.br

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Desistir o mais rápido possível de algo que não tem como dar certo é tão importante quanto dar vida a um plano realmente bom

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LIVROS Inovação

Recorte e cole Dois livros que abordam a criatividade empreendedora de pontos de vista diferentes defendem uma mesma tese — imitar é necessário para fazer algo novo FabRícIO maRquES

muitos bordões que Abelardo Barbosa — o Chacrinha, maior apresentador de programas de auditório de todos os tempos — costumava dizer. A frase é ela própria versão de outra que expressa um conceito semelhante: “Na natureza, nada se perde, nada se cria, tudo se transforma”, atribuída a Antoine Lavoisier, o francês pai da química moderna, que, ao que tudo indica, reciclou um conceito criado pelo grego Aristóteles. Dois livros de negócios lançados recentemente nos Estados Unidos — Copycats (“Imitadores”) e Borrowing Brilliance (“Brilho emprestado”) — defendem uma tese que poderia se encaixar perfeitamente nesse tipo de ﬁlosoﬁa: a de que a essência da inovação está em saber imitar os concorrentes. Para muitos empreendedores à frente de pequenas e médias empresas que crescem graças à capacidade de se adiantar à concorrência, essa ideia pode parecer um tanto absurda. Da imitação não resulta uma cópia? Como pode uma cópia ser uma inovação? A

leitura dos dois livros traz reﬂexões e pontos de vista que ajudam a entender melhor os precedentes de algumas das inovações mais importantes no mundo dos negócios. Copycats — How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge (“Imitadores — como empresas inteligentes usam a imitação para obter vantagens estratégicas”) conclui que o que tornou muitas empresas revolucionárias em seu setor foi ter feito algo novo — mas não totalmente novo. Elas reciclaram uma ideia ou produto já existente de forma que o resultado superou o original — e isso, diz o livro, é uma inovação. Borrowing Brilliance — Te Six Steps to Business Innovation by Building on the Ideas of Others (“Brilho emprestado — seis passos para inovar com base na ideia dos outros) traz o resultado de uma investigação sobre como surgem ideias para novos produtos ou serviços e propõe um método para inovar com base nas descobertas de terceiros. Os dois autores partem do princípio de que imitar é, sim, uma forma de inovar — desde que o resultado seja mais que uma simples cópia. Oded

“É essencial criar uma cultura interna que não apenas aceite mas encoraje a imitação”

Shenkar, professor da Universidade de Ohio e autor de Copycats, tentou entender os casos em que os imitadores acrescentaram ao original algo novo, capaz de melhorá-lo ou reduzir seu custo. Segundo Shenkar, essa habilidade de tomar emprestado e aprimorar a coisa emprestada foi o que permitiu a muitas empresas consideradas inovadoras deixar as outras para trás. Copycats traz uma série de exemplos de produtos que não deram muito certo nas mãos de quem os criou — mas que se tornaram um tremendo

The Kobal ColleCTion/afp phoTo

“

ada se cria, tudo se copia” é um dos

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Cartazes dos ﬁlmes Guerra nas Estrelas e A Fortaleza Escondida: saga no espaço com histórias de samurais

sucesso quando lançados por aqueles que o autor classiﬁcou como imitadores. Shenkar escreve que a primeira empresa a lançar um refrigerante sem açúcar foi a americana RC Cola, dois anos antes de a Pepsi e quase dez anos antes de a Coca-Cola aparecerem com suas versões. Mas quem se lembra da RC Cola? Com seus sistemas de distribuição praticamente impecáveis, foram a Pepsi e a Coca que ﬁzeram dos refrigerantes dietéticos um item de grande consumo. Outro exemplo no livro é a Nintendo, que se tornou

uma referência em games depois de tentar fazer um produto que imitasse o primeiro videogame da Atari, o Pong, lançado em 1975. Shenkar aponta algumas vantagens em não ser pioneiro. Uma delas é estar numa posição mais favorável para enxergar o que não está funcionando no original. Quem chega depois também pode encontrar o mercado mais receptivo a determinada novidade. Foi, segundo Shenkar, o que aconteceu com os cartões de crédito. Quando as atualmente líderes Visa e Mastercard

passaram a oferecê-los, bem depois da precursora Diners, não foi preciso explicar do zero a gerentes de bancos e ao público o que era um cartão de crédito — a Diners já havia feito a maior parte do trabalho. Shenkar juntou os verbos inovar e imitar e criou o termo “imovação” para definir a habilidade das companhias que imitam e inovam ao mesmo tempo. “Copiar com criatividade é o que diferencia essas empresas das que fazem falsificação barata”, diz Shenkar. Segundo ele, as empresas “imovadoras” copiam apenas a estrutura de uma ideia — imitam o que deu certo, muitas vezes melhorando alguma coisa no produto ou no processo de fabricação, e modificam todo o resto. A IBM é um dos exemplos de “imovadoras” apontadoas pelo livro. Chamada por Peter Drucker, o grande guru da administração, de “o mais bem-sucedido caso de imitador criativo”, a IBM mantém laboratórios de pesquisa e um batalhão de cientistas e Ph.Ds. — hoje são aproximadamente 3 000 em todo o mundo. Shenkar diz que foi essa a força que permitiu à IBM ser por muitos Dezembro 2010 | Exame pmE | 107

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LIVROS Inovação

anos líder em computadores de escritórios, mesmo sem tê-los inventado. “O que a IBM fez foi basicamente produzir conhecimento para aprimorar os produtos anteriores”, diz Shenkar, para quem isso não é pouco. Na lista de características necessárias para uma pequena ou média empresa copiar direito, Shenkar destaca uma — não é para ter vergonha de começar pela experiência alheia. Essa atitude, aliás, deveria ser valorizada. “É essencial criar uma cultura interna que não apenas aceite mas encoraje a imitação”, diz ele. Shenkar, que é também estudioso da economia chinesa, aponta as montadoras da China como exemplo de empresas que lançam carros claramente inspirados em modelos dos concorrentes. Ele diz que os chineses das montadoras são movidos por uma cultura interna que estimula o mimetismo — e cada vez mais veloz. “Antes, as imitações de carros chineses demoravam quase uma década”, diz

Shenkar. “O QQ, reprodução chinesa de um minicarro da GM, apareceu menos de um ano após o lançamento do modelo que o inspirou.” Períodos cada vez mais curtos entre invenção e cópia são apontados por Shenkar como uma tendência irreversível, em função do acesso cada vez maior a novas tecnologias e à informação. “Um bom imitador não espera”, ele diz. Segundo David Kord Murray, autor de Borrowing Brilliance, existe um método para fazer essa busca. Cientista que participou de projetos para a Nasa e para o Pentágono, Murray também trabalhou numa grande fabricante de sofwares, onde tinha a missão de estimular os funcionários a ser mais criativos. Dessa experiência saiu um roteiro que ele coloca no livro. Um dos passos para copiar com sucesso, segundo Murray, é misturar ideias de diferentes fontes. “Fazer combinações é a essência da criatividade”, diz ele.

“Um bom imitador está sempre em busca de algo que mereça ser copiado”

Segundo Murray, as ideias mais criativas surgem depois que se juntam projetos, produtos ou serviços feitos por concorrentes e empresas de vários setores. Murray recorre a filósofos, físicos, matemáticos e artistas para explicar como isso acontece. Ele diz que George Lucas, por exemplo, misturou diversos elementos que já existiam no cinema ao criar a saga Guerra nas Estrelas. Lucas combinou ficção científica com mitologia e baseou-se no enredo de outros filmes, como A Fortaleza Escondida, do diretor japonês Akira Kurosawa, entre outras histórias de samurais. Steve Jobs e Charles Darwin são outros casos citados por Murray de pessoas que beberam em várias fontes para fazer coisas geniais em seus campos de especialidade. Muitas vezes, a inovação está tão ligada à descoberta conjunta que não é possível chegar a uma conclusão definitiva de quem é o pai da criança. O cálculo diferencial — ferramenta ma-

Lucy NichoLsoN/ReuteRs

Refrigerantes dietéticos da Pepsi e da Coca: eles chegaram depois

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À imagem e semelhança O que é preciso para inovar aproveitando a ideia dos outros, segundo Murray e Shenkar

Não ter vergonha de copiar

A cultura deve encorajar a imitação para que os funcionários fiquem à vontade para sugerir algo com base na concorrência ou em outros mercados ExEmplo Muitas montadoras chinesas passaram a fazer lançamentos inspirados em modelos americanos e europeus, como os da Porsche e da GM, em prazos cada vez mais curtos

Identiﬁcar desaﬁos parecidos

Para encontrar a solução de um problema, deve-se começar com descobertas já feitas por outras empresas que venceram um desafio semelhante ExEmplo Para criar o ambiente operacional Windows, Bill Gates estudou um programa da Apple que também usava um sistema simples com ícones semelhantes a janelas

Juntar ideias de forma inusitada

Fazer combinações que resultem em algo novo é a essência da criatividade. Muita inovação aparece com a mistura surpreendente de várias fontes ExEmplo A saga de Guerra nas Estrelas é fruto de um misto de ficção científica, mitologia e histórias de filmes de samurais como A Fortaleza Escondida, do diretor Akira Kurosawa

Fontes Borrowing Brilliance e Copycats

temática básica usada para descobrir o ponto da curva de lucro em que a rentabilidade é máxima ou o lugar da parede em que se deve pendurar um quadro para que seja visto pelo maior número de pessoas — foi desenvolvido na segunda metade do século 17 com base em conhecimentos de álgebra e geometria produzidos desde a Antiguidade. O físico inglês Isaac Newton e o matemático alemão Gottfried Leibniz trabalharam separadamente no assunto e produziram o corpo teórico sobre o qual se ergueu uma nova disciplina. Durante anos, discussões intermináveis sobre quem inventou o cálculo dividiram os espe-

Nintendo Wii e console da Atari: liderança no mercado depois do precursor

cialistas. Como Newton e Leibniz percorreram caminhos diferentes, não se chegou a uma conclusão definitiva — exceto a de que ambos foram fundamentais para o cálculo ser o que é. Newton e Leibniz buscavam respostas para as mesmas perguntas sobre como determinar taxas de variações de grandezas. Saber o que se está buscando é, de acordo com Murray, o que caracteriza um time de profissionais com grandes chances de produzir inovação. “É mais fácil copiar quando se sabe o que buscar na ideia do outro”, afirma ele. Segundo Murray, essa é a parte mais complicada do processo. “Darwin dizia que geralmente é mais difícil enxergar o problema do que resolvê-lo”, diz Murray. Feito isso, o segundo passo é identificar empresas que resolveram um problema semelhante. Murray conta

que a Microsof fez isso para criar o Windows, o sistema operacional de computadores mais disseminado no mundo. Bill Gates primeiro entendeu que os sistemas operacionais eram muito complicados de ser usados pelo consumidor comum — e que esse era um obstáculo importante a ser vencido, talvez mais do que qualquer outro. Em seguida, concluiu que precisaria criar uma solução que facilitasse o uso dos computadores por quem não entendesse deles, da mesma maneira que uma dona de casa opera um liquidiﬁcador sem precisar saber nem que existe um motor. Ele encontrou na Apple, que começava a utilizar janelas e mouse para facilitar a navegação em seus programas, inspiração para criar o Windows. A Apple, por sua vez, já havia tomado da Xerox o conceito de usar janelas para abrir e fechar arquivos. “As ideias alheias são os tijolos que permitirão construir sua solução”, diz Murray. Dezembro 2010 | Exame pmE | 109

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por dEntro da lEi Edição | gladinston silvEstrini

curtas Empreendedores que estejam se defendendo em processos por crimes ambientais precisam ficar atentos aos prazos para a prescrição das multas. Recentemente, o Superior Tribunal de Justiça decidiu que o prazo de cinco anos começa a contar a partir do fim do processo administrativo — e não da infração, como era antes. Como a fase administrativa geralmente dura anos, o prazo para pagar a multa muitas vezes acabava antes do veredito da Justiça.

O apresentador Silvio Santos: responsável pelas perdas

sbt/DivulgaçÃO

Mais prazo para as multas

FraudEs

Não saber não é desculpa Sem substituto

O projeto que prevê o fim da distribuição de sacolas plásticas no varejo no estado de São Paulo não obriga pequenas e médias empresas a oferecer aos clientes outro tipo de embalagem, como bolsas de pano, sacos de papel ou caixas de papelão. “Isso fica a critério de cada empreendedor”, afirma o advogado Douglas Nadalini da Silva. — Com reportagem de Débora Pinho

O dono de um pequeno ou médio negócio pode ser responsabilizado se sua empresa se meter em algo ilegal — mesmo que a marmelada tenha sido feita por um subordinado, às escondidas? Sim. É o que parece ter acontecido no banco PanAmericano, do apresentador de TV Silvio Santos, após o Banco Central revelar que seus executivos fraudaram os balanços para esconder um rombo de 2,5 bilhões de reais. “Se o dono provar que não

sabia das ilegalidades, é possível livrar-se de um processo criminal”, diz o advogado Paulo Novaes. “Mas ele continua responsável pelo prejuízo causado pelo que foi cometido.” Essa lógica fez Silvio dar outros negócios, como o SBT e a empresa de cosméticos Jequiti, como garantia a um empréstimo para tapar o buraco do banco. Veja alguns casos em que o empreendedor pode ter de pagar, com seu patrimônio, um erro dos funcionários.

Quando a conta é sua

Casos em que o empreendedor pode ter de arcar com atos ilegais cometidos por funcionários

Ilegalidade

O que o dono paga

Crimes ambientais

Despesas para recuperar áreas afetadas por infrações à lei ambiental

Corrupção em órgãos públicos

Prejuízos causados por fraudes em licitações ou para se livrar de multas

Dívidas trabalhistas

Direitos que não foram honrados pelos executivos e as multas pelo atraso Fontes Gaiofato e Tostes

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Mau palpite

Pequenas e médias empresas não podem cobrar dos consultores os prejuízos que tiverem ao seguir seus conselhos. Recentemente, o Superior Tribunal de Justiça negou um pedido de indenização feito por um fabricante de móveis de Mato Grosso ao Sebrae, que elaborara um projeto de viabilidade econômica — o empreendedor seguiu os conselhos e faliu.

50% ENCaRgOs

é a redução nas alíquotas das contribuições sociais proposta num projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados para empresas em que mais de 10% dos funcionários tenham até 25 anos ou mais de 45 anos. O objetivo é incentivar a contratação de pessoas de faixas etárias em que o desemprego costuma ser maior no Brasil. Fonte Câmara dos Deputados

E-mail

Remetente sem risco

Nelson mannrich,

do Felsberg, Pedretti, Mannrich e Aidar Advogados

Viajante sem teto

E-mails de provedores como hotmail ou gmail utilizados por funcionários temporários podem gerar desconfianças de clientes e fornecedores. Não é difícil resolver o problema sem fornecer argumentos para uma possível ação trabalhista. “Basta ceder um e-mail impessoal, como atendimento@nomedaempresa.com.br”, diz o advogado Marcel Bôrro.

Pode-se obrigar um funcionário em viagem a dormir em pensões, acampamentos ou casas de parentes para reduzir despesas?

Não. A empresa

RiO dE JaNEiRO

Carro incendiado no confronto: prejuízos

rafael anDraDe/folhapress

Na conta do Estado

Em novembro, quando traficantes incendiaram carros e entraram em confronto com a polícia no Rio de Janeiro, algumas pequenas e médias empresas saíram perdendo — seja por ter um bem danificado ou por fechar seus negócios durante a onda de violência. “Prejuízos decorrentes da falta de segurança pública podem ser cobrados do Estado, que tem a obrigação constitucional de manter a ordem”, diz o advogado Marcelo Roitman. Segundo ele, há chances legais de um empreendedor receber indenização do estado do Rio de Janeiro por danos causados pelos bandidos e por perdas com mercadorias que não puderam ser entregues.

CERTO Ou ERRadO

Gabriel rinalDi

FalêNCia

deve oferecer boas condições de trabalho. Quem fizer com que seu pessoal se hospede em locais inadequados para economizar — como quartos coletivos ou albergues sem banheiro privativo — pode ser processado por danos morais. Para evitar complicações na Justiça, o correto é pagar diárias, que podem ser de até 50% do salário, e o funcionário escolhe onde se hospedar. Uma situação diferente é a de empresas que precisam enviar seu pessoal para onde não há infraestrutura de hospedagem, como um canteiro de obras em local de difícil acesso. Nesses casos, a lei estabelece padrões mínimos de conforto para os alojamentos — é preciso ter banheiro, chuveiro e refeitório, entre outras exigências.

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O que faz Confecção

e estamparia de bonés, camisetas, bolsas e brindes personalizados Funcionários 100 Sede Poá (SP) Operações São Paulo (SP) Clientes Empresas de diferentes setores, como os de comunicação e de cosméticos, além de lojas atacadistas Fornecedores Indústria têxtil e fabricantes de tintas e embalagens Responsável Faber Lobo (diretor comercial)

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O que faz Implanta e revende sistemas de segurança eletrônica para a vigilância de empresas Funcionários 120 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações São Paulo (SP) e Salvador (BA)

Clientes Hotéis, hospitais,

laboratórios clínicos, emissoras de televisão e shopping centers Fornecedores Fabricantes de câmeras de vídeo e desenvolvedores de tecnologias de vídeo para monitoramento Responsável Simone Almeida (sócia)

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O que faz Logística de pequenas cargas Funcionários 180 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Operadoras de planos de saúde, empresas de telecomunicações, agências de turismo, instituições financeiras e veículos de comunicação Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software, concessionárias de motos e gráficas Responsável Eleonora Pizarro Mota (sócia-diretora)

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O que faz Monitora e rastreia veículos via satélite Funcionários 600 Sede São Paulo (SP) Filiais DF, MG, RJ e SP Clientes Consumidor final e empresas com frota própria Fornecedores Revendedores de componentes elétricos e eletrônicos e fabricantes de plásticos e embalagens Responsável José Melo (presidente)

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O que faz Projetos para a montagem de cozinhas

profissionais, incluindo a venda de equipamentos como fornos e centrífugas Funcionários 40 Sede São Caetano do Sul (SP) Clientes Restaurantes, instituições de ensino, hotéis, hospitais e órgãos do governo, como as Forças Armadas Fornecedores Fabricantes de fornos, lavadoras de louças, processadores de alimentos e fogões e produtoras de vitrines Responsáveis Roque Galati (sócio-presidente) e José Carlos Dias Reis (sócio-diretor)

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O que faz Produz manequins para vitrines e feiras expositoras de roupas Funcionários 180 Sede São Paulo (SP) Filial Cidade do México (México) Clientes Comércios atacadista e varejista Fornecedores Fabricantes de plástico, embalagens e fibras de vidro e gráficas Responsável Marcos Andrade (sócio)

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O que faz Organiza excursões

para eventos esportivos Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) e Salvador (BA) Clientes Turistas interessados em futebol Fornecedores Empresas de transporte e de comunicação, clubes de futebol, hotéis, gráficas e comércio varejista Responsável Guilherme Augusto Figueiredo (diretor)

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O que faz Desenvolve softwares de gestão, além de projetos de telecomunicações e de logística para o varejo Funcionários 1 000 Sede São Paulo (SP) Operações MG, PE e SP Clientes Postos de combustíveis, lojas de conveniência, supermercados, farmácias e empresas dos setores calçadista e de vestuário Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Alberto Menache (diretor-presidente)

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O que faz Adesivos para decoração de paredes Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de vinis, borrachas e embalagens Responsável Joana Rosa (diretora de marketing)

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O que faz Fabrica sucos de cranberry Funcionários 20 Sede Barueri (SP) Clientes Consumidor final, comércios atacadista e varejista e bares e restaurantes Fornecedores Fabricantes de embalagens, importadoras de concentrado de frutas, gráficas, agências de marketing e empresas de logística Responsável Edson Mazeto Júnior (sócio)

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de design gráfico e webdesign Funcionários 4 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércios atacadista e varejista, profissionais liberais, seguradoras, escolas, hospitais, restaurantes e agências de turismo Fornecedores Gráficas, laboratórios fotográficos e produtoras de áudio e vídeo Responsável Flávio Yukio Motonaga (proprietário)

Media Factory (p. 114) www.mediafactory.com.br

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O que faz Campanhas

de marketing online Funcionários 90 Sede São Paulo (SP) Operações Joinville (SC), Rio de Janeiro (RJ), Argentina, Chile, Espanha e México Clientes Instituições financeiras, hotéis, empresas do setor sucroalcooleiro, de telecomunicações, de energia, de seguros, de aviação e de e-commerce Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software, gráficas e distribuidoras de material de escritório Responsável Gabriel Kenski (gerente comercial)

MegaMamute (p. 92)

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O que faz Vende eletroeletrônicos pela internet Funcionários 16 Sede Londrina (PR) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de equipamentos de informática, impressão, eletroeletrônicos, acessórios automotivos e jogos Responsável Marcelo Pitta (gerente)

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para quadros, pôsteres e cartazes Funcionários 250 Sede São Paulo (SP) Franquias Em 17 estados brasileiros Clientes Consumidor final, arquitetos e decoradores Fornecedores Fabricantes de molduras e de vidros, fotógrafos, importadores de pôsteres e artistas plásticos Responsável Antonio Carlos Viegas Filho (sócio-diretor)

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O que faz Mantém uma rede de lojas de milkshake Funcionários 127 Sede Paulínia (SP) Franquias MG, RJ e SP Clientes Consumidor final Fornecedores Empresas de laticínios e fabricantes de embalagens Responsável Clederson Cabral (sócio-diretor)

Omni Light (p. 78)

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O que faz Fabrica luminárias

e desenvolve projetos de iluminação Funcionários 100 Sede Salvador (BA) Clientes Shoppings, hospitais, hotéis e consumidor final Fornecedores Fabricantes de componentes elétricos, como fios, soquetes, reatores e transformadores Responsável Eduardo Barbalho Cardoso (sócio)

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(35) 3363-1388 O que faz Fabrica refrigerantes, cervejas, água

gaseificada e xaropes de guaraná e de groselha Funcionários 200 Sede Itamonte (MG) Clientes Comércios atacadista e varejista Fornecedores Fabricantes de embalagens plásticas, resinas, rótulos e etiquetas Responsável Marcelo César de Carvalho (administrador)

SuperSan (p. 58)

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(11) 3743-5656 (11) 4191-9422 O que faz Higienização contra bactérias, ácaros e fungos em ambientes fechados Funcionários 61 Sede Barueri (SP) Franquias BA, GO, MG, PA, PE, RJ, RS, SC, SE e SP Clientes Hotéis, academias, escritórios de todos os setores, clubes e residências Fornecedores Empresas de biotecnologia Responsável Eric Stocker (sócio-diretor)

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O que faz Mantém uma rede de clínicas odontológicas Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Franquias CE, PA, RJ, RO, SE e SP Clientes Consumidor final Fornecedores Indústrias de insumos odontológicos, como resinas e implantes, e materiais como cadeiras e macas Responsável Cléber Soares (vice-presidente)

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empresas de assistência técnica, bufês e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Ernesto Haberkorn (diretor)

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O que faz Vende pacotes turísticos e passagens aéreas pela internet Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Operadoras de turismo, companhias aéreas e hotéis Responsáveis Alex Todres e Bob Rossato (sócios-fundadores)

Vivenda do Camarão (p. 17)

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(11) 4613-2600 0800-129333 O que faz Opera uma rede de franquias de alimentação Funcionários 1 200 (rede) Sede Cotia (SP) Franquias Em 16 estados brasileiros e no Paraguai Clientes Consumidor final e comércio varejista Fornecedores Comércio atacadista, empresas de laticínios e fabricantes de bebidas Responsável Fernando Perri (presidente)

Weshape Connection Design (p. 78) www.weshape.com.br

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O que faz Ações de marketing para pontos de venda Funcionários 37 Sede Curitiba (PR) Clientes Comércio varejista Fornecedores Gráficas, montadoras de estandes e laboratórios fotográficos Responsável Alexandre Magno (sócio)

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abaixo dos Ele correu riscos maiores

durante cinco anos, o engenheiro Leandro Kenski, de 36 anos, e seu

Leandro Kenski — 36 anos mEdia Factory — São Paulo, SP Publicidade e marketing em blogs, sites, redes sociais e no Twitter principais clientes Cemig, Vivo, Accor e O Boticário receitas 12 milhões de reais(1) 1. Previsão para 2010

montagem com fotos De na lata e istockphoto (funDo)

sócio, Luiz Augusto Barros, de 37, conviveram com um problema que acomete muitos empreendedores que tentam desbravar um mercado novo — o ceticismo dos clientes. Até 2007, a empresa deles — a Media Factory, que faz publicidade em blogs, sites, redes sociais e no Twitter — não passava dos 500 000 reais em receitas anuais. “Um dos entraves era a desconfiança de muitos clientes em potencial com relação aos resultados da publicidade e de ações de marketing na internet”, diz Kenski. “Passamos a atrelar uma parte de nosso pagamento a um percentual que só recebemos se o cliente atingir o resultado prometido.” Deu certo. Hoje a Media Factory atende quase 270 clientes, como a operadora de telefonia Vivo e a rede de cosméticos O Boticário. Neste ano, as receitas devem chegar a 12 milhões de reais, o triplo de 2009. Dois anos atrás, o fundo Ideiasnet, que investe em empresas de tecnologia, comprou uma participação na Media Factory. Agora, o fundo está negociando sua parte. Kenski não comenta o assunto. carLa aranha

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