Revista EXAME PME edição 54

OUTUBRO 2012| ediçãO 54 | r$9,90

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | outubro 2012

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3

choque de gestão

o

Fim dos problemas nas finanças da empresa Cia de Serviços, de recife

marcas

Os criadores da Galinha Pintadinha — que já está em mais de 200 produtos infantis

O manual dO empreendedOr brasileirO

s nidade u t r o p o

maré cheia Os bons negócios

no setor naval, que deve receber 180 bilhões de dólares até 2020

e-commerce

O crescimento das assinaturas de produtos e serviços

vantagens que você pode oferecer às pessoas que trabalham na sua empresa para torná-la muito mais eficiente e agradável César Gon, da CI&T: "Controles demais atrapalham"

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César Gon, da CI&T: funcionários satisfeitos e pouca rotatividade no setor de tecnologia da informação

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FABIANO ACCORSI

Sumário

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Pessoas Uma lista de 35 ideias para aumentar a produtividade de sua empresa, torná-la um lugar agradável e manter os bons funcionários

46

A empresa paulista CI&T cresce mais de 35% ao ano e quase não perde profssionais no mercado de tecnologia da informação, no qual a rotatividade é muito alta EmprEsas Entretenimento Os sócios Juliano Prado e Marcos Lupirini fzeram de um personagem adorado pela criançada, a Galinha Pintadinha, a base para um negócio em rápida expansão

58 62

Vendas O paulista Edson Cortez e seu flho Victor fzeram a Compacta Print crescer com equipamentos para pequenos empreendedores que trabalham em casa

64

Estratégia Os próximos passos do empreendedor Lucas Izoton, da Cobra D’água, que fez sua empresa crescer vendendo roupas para jovens de fora dos grandes centros que gostam de surfe. Ele quer ganhar mercado nas capitais e nas cidades do litoral mundo Moda A alfaiataria virtual Blank Label, fundada pelo chinês Fan Bi e pelo americano Danny Wong, faturou mais de 1 milhão de dólares em 2011 ao permitir que os clientes escolham as próprias camisas

66

EspECial Expansão Cinco empreendedores que estão aproveitando as oportunidades no mercado da indústria naval, um setor que deve receber 180 bilhões de dólares em investimentos nos próximos oito anos

72

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84

ChoquE dE GEstão Eficiência Eduardo Ribeiro dá início à reestruturação fnanceira da Cia de Serviços para colocar as contas em ordem e aumentar a efciência

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livros Comportamento Em Te Power of Habit: why we do what we do in life and business, o americano Charles Duhigg diz que hábitos novos podem ser racionalmente cultivados para melhorar uma empresa

98

sEçõEs 29 Para Começar 52 Grandes Decisões Ampliar a loja online ou expandir por franquias? José Luiz Cunha, da OZ! Organize sua Vida, está em dúvida sobre o rumo de seu negócio

62 Daniela Toviansky

Capa

FazEr mElhor Comércio eletrônico O sistema de vendas por assinatura pode ajudar a antecipar o faturamento, gerenciar o estoque e manter a fdelidade dos clientes

Edson Cortez e seu filho: expansão com os pequenos empreendedores

72

Hamilton Oliveira, da Seaport: investimento em rebocadores

68 Eu Consegui Helena Machado Ribeiro está à frente do Grupo Empreza, que deve faturar 320 milhões de reais em 2012 fazendo contratações para outras empresas 71 Na Prática Não interessa o que você tem para vender. Se souber procurar, sempre vai encontrar quem queira comprar 88 Para Pensar Estar consciente de quão difícil é dar o próximo passo traz um risco — fcar parado, olhando os outros ir em frente 96 Inovação&Tecnologia 102 Por Dentro da Lei 104 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40 Eduardo Carvalho e André Biscegli, sócios da paulistana Revelaweb

Drawlio Joca

10 Carta ao Leitor 16 Rede Social Exame PME 20 Exame PME na Internet 24 Cartas

CAPA | retrato Daniela Toviansky

10/10/12 9:32:23 PM

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10/10/12 8:50:23 PM

nós r

Daniela TOviansky

lusco

Carta ao lEitor

A repórter Carla em Recife e o colunista Sidney: otimismo inesgotável e segredos públicos

Carla aranha

aro é o dia em que a repórter Carla aranha não manifesta claramente quanto está de bem

com a vida. “Estou superfeliz” é sua fala preferida. Está calor? Carla fca contente com a possibilidade de pegar uma praia. Começou a chover? Que bom, o ar andava meio seco, mesmo. O fechamento da revista está muito puxado? Carla acha ótimo ter trabalho num mundo em que existe tanta gente mendigando por aí. Nós adoramos seu alto-astral. A paixão pela vida e um entusiasmo legítimo pela profssão fzeram dela a escolha natural para escrever a reportagem de capa deste número, sobre como construir um ambiente que faça com que os funcionários acordem de manhã com vontade de ir para a empresa. Tivemos a ideia de juntar, numa só reportagem, uma porção de práticas de recursos humanos ao alcance de pequenos e médios negócios em crescimento. A lista inicial era imensa. “Levei dez dias para escolher 35 delas”, diz Carla. Para isso, ela entrevistou cerca de 60 pessoas, entre consultores e empreendedores que estão se esforçando para fazer de sua empresa um bom lugar para trabalhar.

Precisávamos, também, de uma empresa que servisse de exemplo da implantação de várias das sugestões. “Eram muitas possibilidades, e foi difícil ter de fcar com uma só”, diz Carla.

Carla viveu um pouco da rotina da Cia de Serviços, empresa de Recife que conserta computadores e que está passando pelo nosso Choque de Gestão de 2012. Foi de Carla a iniciativa de acompanhar um funcionário. Assim, ela foi parar na garupa do técnico Oziel Soares, encarregado de um conserto numa escola pública da Zona da Mata. O trajeto se deu sob um sol de rachar, e Carla esqueceu o fltro solar. Pensam que ela reclamou? “Foi superlegal!”, contou. “A estrada era esburacada, levamos 1 hora e meia para andar 65 quilômetros naquela poeira.” Oziel contou a Carla que dá medo andar de moto naquelas paragens. “Há moradores que, por causa do capacete, acham que os técnicos são jagunços”, diz Carla. “É perigoso levar um tiro.”

ao lado da foto de Carla está a de Sidney Santos, o titular da coluna Para Pensar, um espaço de refexão na revista. Em quase quatro anos, Sidney escreveu 37 colunas sobre muitas afições dos empreendedores, como medo de se arriscar ou ter de demitir alguém.

“Aqui, falo de meus erros e acertos, me confesso e me entrego”, diz Sidney. “É um diário secreto lido por milhares de pessoas.” maria luisa mEndEs

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Rede social Exame pmE Aqui estão as discussões mais quentes da nossa rede (www.revistapme.ning.com) neste mês. Participe você também!

Vídeos Tecnologia Custos Estratégia Vendas Inovação Franquias Exportação Agenda

Luz mais barata

Joseane Gomes, da Ametista Consultoria, de São Paulo, chamou a atenção para o preço da eletricidade, que deve cair até 28% em 2013.

“Deveríamos investir a economia em energia renovável”, disse Alexandre Meza, da Biotera, de Santo André.

Internet Metas Clientes

Nasce uma empresa

A empreendedora Eritania Santos Veras, de Marabá, no Pará, resolveu começar uma empresa de reciclagem de sucata — e pediu conselhos de gestão. O consultor Wilson Giglio, de São Paulo, sugeriu que Eritania defina com que materiais pretende trabalhar. Giglio disse também que ela precisa escrever um plano de negócios. “É importante para estabelecer metas e tentar prever custos, investimento necessário e prazo de retorno”, diz Giglio.

Twitter Preços Crédito Discussões

Livros

Gestão

O que é mais importante numa contratação?

Quem perguntou foi Edilson Silva Pontes, do site Loja Mais, do Rio de Janeiro.

A paulistana Karina Meinberg, da Presto/ NSI Consultoria, disse que é a vontade de aprender. Eduardo Couto, da Educo Vitória Software, de Vitória, acha que o perfil emocional do candidato é o quesito mais importante a ser avaliado na entrevista.

O mineiro Julio Cesar Feliciano, dono da Ok Informática, em Pouso Alegre, quer oferecer aulas sobre internet e programas como Word aos clientes, mas não sabe quanto cobrar. O consultor Wilson Pelinson, de Itu, sugeriu calcular o preço da hora da aula com base nos custos do novo serviço.

Marketing

Marcas

Quem contratar

Como cobrar o preço certo

Escambo Funcionários Cobrança Pessoas e-commerce Agronegócio

Festa da firma

O fim de ano está chegando e, com ele, a hora da confraternização. Há um tópico sobre isso na rede. Na empresa do paulistano Luiz Felipe Moraes, os funcionários e seus familiares vão passar o dia em uma chácara.

Os funcionários do gaúcho Fernando Menezes participarão de um almoço especial e ganharão brindes.

16 | Exame pmE | Outubro 2012

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Lar doce lar

Existem hoje mais de 60 milhões de domicílios no Brasil — e serão necessários 23 milhões na próxima década para atender à demanda dos brasileiros, o que deve manter o setor imobiliário em crescimento.

Veja uma reportagem sobre as estratégias que cinco empresas inseridas na cadeia da construção adotaram para aproveitar o momento e impulsionar a expansão.

Para atrair talentos

Negócios ao mar

Veja no site três estudos sobre o crescimento da indústria naval no Brasil, um setor que deve receber investimentos de 180 bilhões de dólares no país até 2020 e criar novas oportunidades para os empreendedores. > Para quem fornecer Uma pesquisa mostra quem são os principais clientes do setor, como os grandes estaleiros e seus fornecedores.

> Onde está a demanda

Uma lista com os produtos e serviços que as empresas do setor naval mais precisam para dar conta de entregar suas encomendas.

Leia um conjunto de reportagens sobre o que os empreendedores à frente de negócios emergentes podem fazer para atrair profissionais talentosos num momento em que o mercado de trabalho está aquecido — como montar um plano de participação nos resultados para remunerar os melhores funcionários.

Sem palhaçada

Conheça a trajetória do ex-mágico Rinaldo Faria, que fez dos palhaços Patati e Patatá um negócio que faturou aproximadamente 30 milhões de reais no ano passado. Cerca de 70% das receitas vêm do setor de entretenimento, na forma de programa de TV, CDs, DVDs e shows. O restante vem do licenciamento de mais de 550 produtos.

> Novas tendências

LIGHT PRESS/DIvuLGaçãO

Estatísticas e projeções sobre o crescimento da frota de embarcações e do comércio marítimo no Brasil e no mundo.

20 | exame pme | Outubro 2012

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10/10/12 4:34:40 PM

Choque de Gestão

exame.pme@abril.com.br

Diversifcar é uma alternativa possível para que a Cia de Serviços, do empreendedor Eduardo Ribeiro, continue crescendo. Além de enviar técnicos para instalar e consertar computadores nas cidades do interior da Região Nordeste, como faz atualmente, Ribeiro poderia criar uma área de suporte técnico online para atender de sua sede, em Recife, empresas em qualquer lugar do país (Chegou a Hora, setembro).

Marcelo Barroso | Clathe — São Paulo, SP @mfgbarro

Já tive empregos em que precisava viajar muito, como acontece com os técnicos da Cia de Serviços, e entendo por que tantos deles fcam poucos meses no emprego. Passar muito tempo fora de casa é cansativo e desmotivador. Para não perder seu pessoal, Eduardo Ribeiro poderia oferecer um convênio médico e criar um plano de carreira, no qual, à medida que progredisse, o empregado teria menos necessidade de viajar.

Luiz Felipe Vasconcellos | Luva — Maceió, AL

mais competição

Uma das grandes difculdades das empresas em crescimento é captar dinheiro para fnanciar a expansão, como mostra a pesquisa feita com os empreendedores à frente das 250 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem (A Competição Aumentou, setembro). É muito difícil ter de depender apenas dos próprios recursos para crescer.

José Claudemiro de Oliveira | SP — Araraquara, SP

A complexidade do sistema tributário trava o crescimento das empresas — principalmente nos primeiros anos, quando, geralmente, o empreendedor tem poucos recursos.

Leandro Jesus da Silva | Sold — Canoas, RS

A reportagem sobre as empresas que mais crescem mostra as difculdades enfrentadas por quem faz negócios no Brasil. Acre-

dito, no entanto, que haja obstáculos que podem ser removidos pelos empreendedores. Muitos donos de negócios emergentes não têm uma visão clara do futuro que querem para sua empresa — e, se têm, não conseguem transmiti-la para toda a empresa ou para potenciais investidores.

Dagoberto Salles — São Paulo, SP dsalles33@gmail.com

Para não perder tantos funcionários, Eduardo Ribeiro deveria avaliar a possibilidade de contratar profssionais que morem perto das cidades onde sua empresa tem mais clientes.

Assim, esses funcionários não precisariam fazer viagens longas e dormir fora de casa.

Arturo Muttoni Deambrosis — Florianópolis, SC amuttoni@hotmail.com

Recrutamento

Assim como muitos empreendedores estão fazendo, também costumo anunciar vagas de emprego que surgem em minha empresa nos perfs que mantenho nas redes sociais (Um Atalho para Recrutar Mão de Obra, Para Começar, setembro). É uma maneira prática de alcançar mais pessoas em menos tempo e um atalho para encontrar funcionários acostumados a lidar com as novas tecnologias.

Alexandre Itida | Maxisite — Petrópolis, RJ

Grandes Decisões

Os sócios da rede de franquias D’pil precisam se preocupar em arrumar a casa antes de prosseguir com a expansão, como estão fazendo (As Dores do Crescimento, setembro).

24 | Exame pmE | Outubro 2012

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10/10/12 9:44:39 PM

Melhorar o atendimento aos franqueados que a empresa já tem deve ser a prioridade.

Robson de Aguiar | Maromatel — São Paulo, SP

O empreendedor Marlon Sampaio, hoje à frente da D’pil, vai ter Janine Goossens e muito trabalho para pôr orJacques, do Jacques dem na empresa. Ao que pareJanine: boas ações ce, os antigos proprietários quiseram crescer rápido demais, o que prejudicou o relacionamento com os franqueados. Concordo com o consultor Adir Ribeiro, citado na reportagem, que no momento os novos sócios precisam concentrar esforços para melhorar o desempenho das lojas existentes.

Augusto Barbosa Lima | Embraplangem — Goiânia, GO augusto_barbosalima@brturbo.com.br

Voluntariado nas empresas

Energia

Minha empresa desenvolve projetos elétricos para outros negócios (Alta Voltagem, agosto).

Recentemente, fzemos um trabalho relacionado ao aproveitamento da energia eólica para uma construtora. Depois disso, começamos a receber consultas de outras empresas interessadas nesse tipo de serviço, o que nos traz boas perspectivas.

marketing por e-mail

O e-mail marketing é, muitas vezes, o principal meio de comunicação da empresa com os clientes (O E-mail da Berlinda, Inovação & Tecnologia, agosto). No entanto, sem planejamento, o retorno pode ser pequeno. Antes de mais nada, é preciso respeitar os consumidores que não querem receber mensagens. Esse tipo de ferramenta funciona bem quando se consegue enviar mensagens específcas para públicos distintos.

Augusto Sorgi | Splio do Brasil — São Paulo, SP asorgi@splio.com.br

preocupações

Ter certeza de que os clientes estão sendo bem atendidos é o tipo de coisa que tira o meu sono (Os Problemas Que Não Saem da Cabeça, Para Começar, agosto).

Mauricio Bochini | Marcenaria Santa Cruz — Itu, SP

fotos Daniela toviansky

Edgar Arana | Aranatech — São Carlos, SP

Muitos leitores escreveram para comentar a reportagem sobre programas sociais nas empresas (Todo Mundo Engajado, setembro). Um dos exemplos na reportagem é o da rede de salões de beleza Jacques Janine, de São Paulo, que corta os cabelos de idosos que vivem em asilos e dá aulas de manicure a mulheres de baixa renda. “Manter programas de voluntariado é algo bastante delicado”, disse Guilherme Sebastiany, da consultoria Sebastiany Branding, de São Paulo. “Para muita gente, pode parecer que a empresa está mais preocupada em divulgar a própria marca do que em ajudar alguém.” Marcelo Ascariz, dono da Stone Bike, fabricante de bicicletas de São Sebastião da Grama, no interior de São Paulo, contou já ter sido criticado por tentar fazer uma boa ação.

“Promovemos passeios ciclísticos e doamos o dinheiro das inscrições à Apae, mas quase desisti do projeto quando me acusaram de querer apenas promover minha empresa”, disse Ascariz. “Só continuei porque vi meus funcionários felizes por fazer algo pelo próximo.”

Inspiração

CORREÇÕES

Romildo Oliveira — Campinas, SP romildoadv@uol.com.br

no ranking das 250 PMEs Que Mais Crescem (setembro), aluga móveis para clientes corporativos e residenciais.

• A SIS Informática, 143a colocada, atua em diversos segmentos de TI, como outsourcing de infraestrutura, desenvolvimento de sofwares e desenvolvimento de ERPs, entre outros serviços.

• A Master Turismo (Como Encontrar Cada Empresa, setembro) se manteve no ranking das pequenas e médias empresas que mais crescem nas últimas quatro edições (2009, 2010, 2011 e 2012).

As revistas EXAME e Exame PME mudaram a minha vida. Alguns anos atrás, as reportagens sobre negócios e gestão publicadas por EXAME foram fundamentais para infuenciar minha decisão de cursar administração de empresas. Mais tarde, conheci Exame PME, na qual encontrei inspiração para me tornar empreendedor. Em 2008, abri minha própria empresa de reciclagem de metais. Por tudo isso, sou muito grato a essas duas revistas.

• A John Richard, que ocupa a 132 posição a

outubro 2012 | Exame pmE | 25

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10/10/12 9:44:41 PM

para começar notícias, ideias e tendências para o empreendedor

edição | Luciene antunes

Antonio Mouallem e Rodrigo Monzoni, do Oferta Única: parcerias com sites regionais

compras coLetivas

Daniela Toviansky

Unidos venderemos Nos últimos três anos, mais de 1 000 sites de compras coletivas passaram a vender cupons de desconto no Brasil. No ano passado, os paulistanos Antonio Mouallem, de 35 anos, e Rodrigo Monzoni, de 36, sócios do Oferta Única, perceberam que há uma oportunidade de negócios com os sites que não chegaram a se colocar entre os maiores do país mas ocuparam espaço em determinadas regiões.

Desde então, fizeram 50 acordos com sites

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como o Tô Salvo, líder em Salvador, e o Correio de Ofertas, forte na região da cidade paulista de Campinas. Quem entra na página de qualquer um deles vê as ofertas de todos os outros parceiros. “Dessa forma, diluímos os custos com equipes comerciais entre todos”, diz Mouallem. “Ao mesmo tempo aumentamos a audiência de cada um.” Segundo estimativas de mercado, o Oferta Única deve faturar 108 milhões de reais em 2012.

10/10/12 9:58:56 PM

para ComEçar

TOm BOecHaT

minha inovação

Tiago siquEira manicure Club – Vila Velha, ES

Salão de beleza no trabalho

Pró O serviço reduziria a ociosidade das manicures em dias úteis e as clientes indicariam o serviço para as colegas, gerando vários pedidos por empresa.

Contra Se a novidade começasse a atrapalhar o trabalho, os chefes das funcionárias poderiam proibi-las de fazer as unhas durante o expediente.

Resultado O número de clientes dobrou.

“O serviço nas empresas já representa 60% do faturamento”, diz Siqueira. “Algumas até nos contratam para oferecer o serviço como benefício.”

Francisco Christóvão, da Empada Brasil: praças inexploradas

marcelO cOrrea

A ideia No ano passado, o empreendedor Tiago Siqueira, de 27 anos, sócio da Manicure Club, que presta serviços de manicure e pedicure em domicílio, tinha um problema — quase todos os pedidos se concentravam no sábado. Ele, então, criou um atendimento especial para empresas, em que as clientes fazem manicure durante o horário de trabalho.

franquias

Expansão com lógica invertida

Há três anos, o empreendedor Francisco Christóvão, de 59 anos, precisava melhorar o desempenho de sua cadeia de lojas de franquia de salgadinhos, a Empada Brasil, no estado de São Paulo. Uma das medidas foi criar uma única cozinha industrial para atender às 34 lojas paulistas — mais da metade da rede. Para aproveitar a capacidade da cozinha, foram criados pacotes de empa-

dinhas congeladas para ser vendidos em supermercados onde a rede já está presente. Os produtos estão em lojas paulistanas de grandes redes, como Walmart, Zaffari e Sonda. Agora Christóvão vai inverter essa lógica. “O produto congelado será ofertado justamente em praças onde não temos lojas”, diz ele. “Vamos divulgar a marca para atrair novos franqueados.”

— Com reportagem de Daniele Pechi

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ComportamENto

Comer, falar, negociar

Hora de comer é hora de fazer novos contatos e reforçar os laços com os atuais clientes. Além do almoço — a mais tradicional das refeições de trabalho —, quais outros horários os empreendedores preferem? Quanto gastam por pessoa? Quem paga? Perguntamos aos membros da rede social Exame (revistapme.ning.com). Veja os resultados (em % de empreendedores).

Na mesa

Refeição mais frequente para tratar de negócios Café da manhã Almoço Café à tarde Happy hour Jantar

67% 11% 5% 4%

13% O preço da conta

DAnielA TOviAnSky

Valor das despesas por pessoa

57%

De 41 a 100 reais

34%

iNtErNEt

Até 40 reais

Do mundo virtual ao real

9%

De 101 a 150 reais

Quem paga

Como funciona a etiqueta na hora de acertar a conta É sempre quem convidou O cliente nunca paga, mesmo se fez o convite A conta é dividida igualmente entre os participantes O fornecedor paga, mesmo se for o convidado Se há uma mulher e um homem, é sempre o homem

Sílvio de Souza, do Balcão de Empregos: balcão de verdade

45% 28% 24% 2% 1%

Fonte Rede Exame PME/Questões respondidas por 89 empreendedores em setembro de 2012

O principal usuário do Balcão de Empregos, site fundado em 2003 pelos paulistas Sílvio de Souza, de 35 anos, e Carlos Alberto Krause, de 43, são pessoas das camadas mais populares da pirâmide social, que buscam vagas como cozinheiro e operário.

“Embora elas estejam usando a internet cada vez mais, vimos que em vários casos o contato pessoal ainda é ne-

cessário”, diz Souza. “Muitos candidatos têm dificuldade para preencher o currículo no site.” Há dois anos, os sócios criaram um centro de atendimento na sede, na cidade paulista de São João da Boa Vista. Funcionou. Hoje, há cinco guichês no interior do estado, que devem ajudar a marca a obter receitas de 1,2 milhão de reais — três vezes mais que em 2011.

O maior ativo do Brasil são seus problemas. Eles representam um mar de oportunidades de negócios

— marcelo Neri, presidente do Ipea, durante o Fórum EXAME 2012 Outubro 2012 | Exame pmE | 31

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para comEçar gEstão

Objetos com algo a dizer

Como é possível um funcionário ignorar um tubarão de 5 metros de comprimento que invade o teto do refeitório? Ou fingir que não reparou no sapo de pelúcia na mesa do dono? Qual a chance de, durante uma reunião, não notar a presença de um facão enorme na sala? Alguns empreendedores gostam de exibir em sua empresa objetos que consideram significativos. O objetivo é alertar todos a não perder de vista aspectos importantes para o negócio, como concorrência e custos. Veja alguns exemplos.

Sapo na mesa “Engolir sapos é inevitável. Bato nele sempre que tenho de engolir um” Adriano Guimarães

Starline — Softwares para escolas Belo Horizonte, MG

Tubarão no teto “Nunca se pode esquecer que a concorrência está sempre rondando” Eloi D’Ávila de Oliveira

Flytour — Agências de turismo Barueri, SP

“Ele está na mesa para lembrar a importância de cortar custos sempre” Alexandre Costa

CaCau Show — Lojas de chocolate São Paulo, SP

fOtOs julia rOdrigues

rafael MOtta/NitrO

Facão nas reuniões

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comércio ElEtrônico

o QUE AcontEcEU

Compras no Facebook

Segundo o Socialbakers, portal inglês de estatísticas sobre mídias sociais, o Brasil é o país com mais lojas virtuais no Facebook. Outro estudo, da E-Consulting, aponta que a abertura de lojas virtuais brasileiras no Facebook vai aumentar.

“O número de lojas deve mais que triplicar em 2013”, diz Daniel Domeneghetti, sócio da E-Consulting.

Há mais de três anos, a paulista Magnamed, que desenvolve equipamentos hospitalares, foi tema de uma reportagem de Exame PME. Na época, os sócios Tatsuo Suzuki, hoje com 62 anos, Wataru Ueda, de 51, e Toru Miyagi Kinjo, de 41, aguardavam autorização da Anvisa para seu primeiro grande produto — um respirador artificial para pacientes em ambulâncias. Enquanto isso, o desafio dos sócios era manter o fluxo de caixa e os investimentos em tecnologia.

Veja o que aconteceu com a empresa desde então.

ABr 2009

Para curtir e comprar

Ranking de países por número de lojas virtuais no Facebook(1)

131

BrASiL

101

79

75

70

ESTAdoS UNidoS ALEMANHA TUrqUiA PoLôNiA

em 2013, as lojas brasileiras presentes no Facebook devem faturar de

A EstrAtégiA

Até a Magnamed obter a certificação da Anvisa para sua fábrica de equipamentos próprios, Suzuki, Ueda e Kinjo optaram por fabricar componentes e fornecer tecnologias a outras marcas de produtos hospitalares. Também vendiam um instrumento usado para calibrar respiradores artificiais, mais barato que os equipamentos similares importados.

30 milhões a 50 milhões de reais 1. Até setembro de 2012 Fontes www.socialbakers.com (ranking) e E-Consulting

os riscos

Se a certificação demorasse demais a sair, a Magnamed poderia contribuir para fortalecer seus próprios concorrentes — ao fornecer tecnologia para produtos parecidos com aqueles que pretendia lançar futuramente no mercado.

conExõEs

Vá procurar sua turma

Tem aumentado o número de grupos de empreendedores que se encontram para dividir experiências e trocar sugestões para lidar com desafios de seus negócios — como delegar tarefas ou tomar decisões sobre investimentos. Conheça alguns dos mais ativos do país.

o rEsUltAdo

No final de 2010, a Magnamed recebeu a certificação da Anvisa para a fábrica e também conseguiu o registro europeu do respirador artificial. A partir de então, passou a exportá-lo para países da Europa. Em abril de 2011, saiu o registro do equipamento na Anvisa, o que deu início às vendas no Brasil. O faturamento passou de 520 000 reais em 2009 para cerca de 10 milhões de reais por ano. Aos poucos, os sócios estão deixando de fabricar esse modelo e concentrando os recursos da empresa em novos produtos.

Pode me dar um conselho?

Alguns grupos de relacionamento entre empreendedores

Como é

Conaje

Congrega cerca de 300 grupos de jovens empreendedores no Brasil. Inscrições pelo e-mail conaje@conaje.com.br ou pelo telefone (61) 3244-4721

Lide Jovem

Aceita empreendedores de até 42 anos. Organiza viagens e workshops. Inscrições pelo telefone (11) 3039-6042 ou pelo e-mail laismacedo@grupodoria.com.br

Vistage

Até 18 pessoas se reúnem mensalmente. Para ingressar é preciso agendar uma entrevista pelo e-mail vistage@vistage.com.br ou pelo telefone (11) 4191-6158

WTC Club

Há turmas por setor, como o Digital Trends, só para empresas do setor digital. Inscrições pelo “Fale conosco” do site www.wtcclub.com.br ou pelo telefone (11) 3043-7105 Fonte Entidades

o fUtUro

DAnIelA TOvIAnsky

Grupo

Os sócios estão investindo agora em dois novos tipos de respirador artificial — para UTIs e para pacientes anestesiados. A expectativa é que, com o lançamento dos novos produtos, previsto para o final de 2012, o faturamento da Magnamed aumente bastante. “O preço dos novos equipamentos é até 80% mais alto e o mercado é maior em comparação com os específicos para ambulâncias”, diz Ueda.

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CApA pessoas

Eu trabalhar aqui 35 idEiAs pArA suA EmprEsA fiCAr mAis prOdutivA E mAis AgrAdávEl — E AtrAir Os mElhOrEs prOfissiOnAis dO mErCAdO Carla Aranha e Christian Miguel

C

om qual das seguintes afirmações você, empreendedor, se identifica? A primeira: “O funcionário incompetente será promovido a uma posição na qual não poderá impedir que os competentes façam seu trabalho” (Laurence Johnston Peter, guru da antiadministração, em seu livro O Princípio de Peter). A segunda: “Comece com bons funcionários, defna regras, comunique-se com eles, motive-os e recompense-os” (Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler). Se você gostou da primeira, então é melhor pular as próximas 14 páginas. Nelas, estão 35 ideias para aumentar a produtividade dos funcionários e tornar sua empresa um lugar agradável de trabalhar. Para selecioná-las, os repórteres de Exame PME ouviram cerca de 60 pessoas, entre empreendedores e especialistas em RH. Algumas dessas ideias, como planos de aposentadoria e de saúde, requerem alguma despesa. Mas quase metade delas, como promover grupos de carona, diminuir a burocracia e dar bom exemplo, depende apenas de boa vontade.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Carolina Dall’Olio e Leo Branco

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ACERtE nA COntRAtAçãO É um erro considerar somente as competências técnicas e o currículo do candidato na hora da contratação. Habilidade para trabalhar em grupo e bom astral também são importan­ tes — essenciais se a posição requer liderança. Na entrevista, algumas posturas do entrevistador colaboram para que a pessoa fique à vontade e revele mais sobre si mesma. Ouvir mais do que falar, por exemplo, dá mais espaço para o can­ didato se expor. Deve­se evitar fazer perguntas genéricas, com respostas fáceis de ser adivinhadas — a tendência é o candidato responder aquilo que ele acha que o interlocutor quer ouvir, em vez de revelar sua opinião.

COMO FAZER | O recrutador deve fugir de perguntas cujas respostas sejam sim ou não, como: “Você gostava de trabalhar na sua empresa anterior?” Ele deve pedir informações objeti­ vas, como: “Conte­me como é um dia ideal de trabalho para você” ou “Fale sobre uma equipe com a qual você teve sin­ tonia”. Algumas empresas usam mais de um entrevista­ dor ou fazem a entrevista em duas etapas, com recru­ tadores diferentes. O objetivo é diminuir a chance de que o candidato seja descartado apenas por­ que o entrevistador não foi com a cara dele — ou o contrário, que é quando a empatia é tanta que o entrevistador deixa as com­ petências técnicas em segundo plano.

nãO FAçA REuniõEs lOngAs dEMAis Se durante as reuniões a maioria das pessoas olha para o relógio e rabisca no papel, é sinal de que a conversa não está sendo produtiva. Reuniões longas e desorganizadas costumam produzir esse efeito.

COMO FAZER | Uma vez convocado, é natural que o funcionário se sinta compelido a se pronunciar. Se houver 12 pessoas na sala e cada uma falar apenas 5 minutos, lá se vai 1 hora. Portanto, convoque só quem pode ter algo importante a dizer sobre o assunto discutido. Dias antes da reunião, envie uma pauta com os pontos a ser tratados. O condutor da reunião deve interceder se quem estiver falando se estender demais ou começar a divagar. Um participante deve ser destacado para fazer um resumo das decisões tomadas, que tarefa coube a cada um e o prazo de prestar contas — e enviá-lo aos demais. Cada chefe se encarrega de repassar as informações necessárias aos subordinados.

EstiMulE Os POntOs FORtEs Muitos empreendedores estão descobrindo que desenvolver os pontos fortes, em vez de tentar consertar de todo jeito as deficiências dos funcionários, permite que as pessoas se aprimorem mais rapidamente. Eles partem do princípio de que dificilmente alguém será excelente naquilo para o qual não leva muito jeito — por outro lado, quem for estimulado a melhorar no que já é bom pode ir longe. A primeira coisa é identificar as vocações de cada um. Esse trabalho pode ser feito pelo chefe juntamente com os responsáveis pelos departamentos com os quais o avaliado se relaciona. Esse levantamento pode indicar que o empregado pode ser mais bem aproveitado numa área mais adequada à sua natureza. Por exemplo: gente comunicativa pode ter mais oportunidades na área de vendas do que na administrativa. Uma vez identificados os pontos fortes dos funcionários, deve-se achar uma forma para que ele se aprimore. Pode ser com treinamento interno, mentoria ou um curso fora, dependendo do caso e das possibilidades da empresa.

COMO FAZER | Identifique os funcionários que podem ser mentores.

Também separe cerca de 2% do faturamento para pagar cursos.

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CApA pessoas

planeje os aumentos de salário

O peso da folha salarial nos custos é uma preocupação constante entre donos de pequenos e médios negócios — especialmente num momento em que os índices de emprego batem recordes, o que favorece a disputa por mão de obra.

Sobretudo nos setores em que a escassez é grande, como no caso das empresas de TI, tem sido comum que os funcionários apareçam com convites para ganhar mais no concorrente. O que fazer? Perder um bom funcionário é péssimo. Dar aumento só a quem recebeu proposta certamente vai passar a mensagem de que, para ter um salário maior, é preciso cavar um convite. O jeito de lidar com isso é fazer reajustes antes que os convites apareçam. Para isso, é preciso manter o valor dos salários alinhado com o mercado.

Como FaZer | Tenha um fundo de reserva para aumentos salariais. O valor a ser reservado depende do nível de assédio aos funcionários. Ele costuma ser maior em empresas que dependem de mão de obra com qualificações muito específicas e raras de encontrar no mercado. Uma forma de estimar o valor a ser guardado para dar aumentos é calcular quanto foi gasto nos últimos dois anos com esse tipo de despesa e acrescentar uma folga de 10%.

evite os boatos Conforme uma empresa cresce, é natural que também aumente o volume de informações a ser transmitidas aos funcionários — e, com elas, os boatos de que está para acontecer isso ou aquilo. O que fazer para evitá-los?

Como FaZer | Há várias formas de divulgação e, dependendo da informação, algumas funcionam melhor que outras. Eis algumas sugestões: Revista e jornal interno Útil para divulgar boas novas, como lançamentos de produtos e conquista de clientes.

O custo de um lote com 300 exemplares pode variar de 3 000 a 10 000 reais, conforme o tipo de papel e o número de páginas coloridas.

Boletim Seu aspecto dá certa urgência à notícia. É ideal se a intenção é envolver todos na empresa. É o caso de atualização de metas de venda e resultados. Sai a partir de 1 300 reais (inclui design e impressão).

Intranet Boa para material de consulta, como política de recursos humanos. Custa a partir de 30 000 reais.

Mural É eficiente para comunicados gerais, como o funcionamento do bandejão num feriado. Confeccionar 30 bons cartazes sai em torno de 750 reais por ano.

E-mail Pode ser eficiente para dar más notícias, como falecimentos de funcionários. É grátis.

brinQue em serviÇo Jogos interativos numa área da empresa podem ajudar os funcionários a espairecer em pausas durante o dia — muitos empreendedores acreditam que intercalar momentos lúdicos com o trabalho aumenta a produtividade e estimula o nascimento de ideias novas.

Como FaZer | Monte uma sala de jogos. Uma mesa de sinuca sai a partir de 1 100 reais. Um videogame interativo, a partir de 700 reais.

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DESCREVA CARGOS E FUNÇÕES Assistente sênior de logística ou gerente pleno de leva e traz? Denominar objetiva­ mente cada cargo pode ajudar a evitar con­ flitos entre funcionários de um mesmo de­ partamento — sobretudo em negócios emer­ gentes, onde é comum que as pessoas acu­ mulem funções conforme a empresa cresce.

Justamente por ser mais dinâmicas, as pe­ quenas e médias empresas devem ter seus organogramas revisados de tempo em tem­ po. Isso também ajuda a fazer um passo a passo dos requisitos a ser cumpridos para que um empregado suba de cargo.

COMO FAZER | Antes de definir a estrutura hierárquica, coloque no papel uma descrição das funções. Assim, há mais clareza no mo­ mento de estabelecer a hierarquia. É preciso detalhar quais competências e habilidades se esperam de quem ocupa cada cargo. Em empresas emergentes é bom reavaliar o or­ ganograma a cada um ano e meio para cor­ rigir defasagens. A revisão também serve para comparar os salários pagos pela empre­ sa com os praticados no mercado.

DISTRIBUA PARTE DOS LUCROS Uma parcela cada vez maior de pequenas e médias empresas tem atrelado a remuneração dos funcionários ao desempenho alcançado por eles em determinado período. É uma forma de premiá-los com um reconhecimento de que fizeram um bom trabalho. Todos saem ganhando: os empregados ficam mais satisfeitos e os empreendedores colhem os frutos do empenho coletivo. Há empresas que calculam o rateio com base em metas de vendas, no crescimento das margens de lucro, na expansão da base de clientes ou num misto de tudo isso. Há também aqueles empreendedores que levam em conta o desempenho individual do funcionário.

COMO FAZER | A legislação determina que as negociações sobre os valores a ser pagos devem ser feitas entre representantes da empresa e uma comissão eleita pelos funcionários. Além disso, a distribuição dos lucros não pode acontecer mais de duas vezes por ano. Também é importante apontar separadamente no contracheque a quantia referente ao pagamento da participação nos resultados para diminuir riscos trabalhistas. Esse valor é isento do recolhimento de encargos como INSS, FGTS, férias e 13º salário.

Geralmente, os empreendedores separam de 5% a 10% dos lucros para distribuir entre os funcionários.

OFEREÇA SOCIEDADE O direito de funcionários importantes à participação societária tem sido uma prática de empreendedores que atuam em setores de mão de obra escassa, como tecnologia e construção. Em geral, os contemplados são profissionais indispensáveis para o crescimento da empresa.

COMO FAZER | Incentive os funcionários a sugerir novos produtos ou serviços. Se a ideia der lucro, dê a eles o direito a uma parte das ações da empresa. Os donos podem reservar até 20% do capital para isso.

PENSE NO FUTURO DA EQUIPE

A segurança da proteção na velhice pesa bastante na satisfação no trabalho.

Empresas de quase todo porte têm acesso a planos de pensão. Em alguns, a mensalidade custa cerca de 50 reais por pessoa.

COMO FAZER | A admi­ nistradora do plano faz uma análise das caracte­ rísticas dos empregados, como a idade da maioria e se há mais homens ou mu­ lheres, para chegar a valo­ res que empregador e em­ pregados tenham condi­ ções de pagar.

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CApA pessoas

FAçA O PESSOAL SE CuidAR Gente doente? Funcionários reclamando de indisposição generalizada? Clima de baixo-astral na empresa? Os programas de qualidade de vida, vinculados ou não a planos de saúde, podem ajudar a melhorar a saúde e o bem-estar dos funcionários. Em geral, tudo começa com um diagnóstico das condições físicas do pessoal, que pode requerer exames e consultas médicas. Depois, vem um levantamento de hábitos que representam risco à saúde, como fumo e sedentarismo. Com base nesses dados, é desenvolvido um plano para a melhoria da qualidade de vida. Quase todos incluem ciclos de palestras e exercícios físicos. Alguns têm orientação nutricional.

COMO FAZER | A empresa que resolver criar o próprio programa deve eleger um funcionário para cuidar do projeto. Ele providenciará um relatório com as principais queixas do pessoal. Organizações como a Associação Brasileira de Qualidade de Vida costumam dar cursos e ajudar a montar esse tipo de programa.

tENHA PLANO dE SAÚdE Não há mais desculpa para não oferecer plano de saúde aos funcionários.

Existem operadoras que vendem pacotes sob medida para pequenas e médias empresas. Geralmente, o funcionário paga uma parte da mensalidade.

COMO FAZER | As operadoras de planos de saúde empresariais estão disputando o mercado das pequenas e médias empresas, o que favorece negociações. Faça pelo menos três orçamentos. Os preços variam. Um plano para 20 funcionários de várias idades, por exemplo, pode custar cerca de 2 000 reais por mês para o empreendedor. Esse valor pode aumentar se o trabalho for considerado de alto risco ou se a maioria dos funcionários tiver mais de 45 anos.

ORGANiZE uM BANCO dE HORAS A grande maioria das pessoas prefere trabalhar a mais de vez em quando em troca de folgas para ocasiões em que precise resolver problemas particu­ lares ou viajar com a família. Depen­ dendo do negócio, também pode ser conveniente contar com o pessoal al­ gumas horas além da jornada normal em dias atribulados — sem ter de pa­ gar hora extra — e depois compensar em períodos mais calmos, como feria­ dões. Ter um banco de horas, portan­ to, é bom para os dois lados.

COMO FAZER | Apresente uma pro­ posta de banco de horas ao sindicato que reúne os funcionários da empresa — é necessário ter o aval dos repre­ sentantes de classe para que o banco seja válido. Por lei, a compensação deve ser feita em no máximo um ano.

Se o funcionário ultrapassar esse pe­ ríodo sem tirar folgas, é obrigatório pagar as horas estocadas como horas extras. Convém fazer uma escala para que não aconteça uma evasão em pe­ ríodos com muito trabalho.

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Dê UMA AJUDA PARA PAGAR A CRECHE A empresa tem muitas funcionárias com filhos pequenos? A lei determina que apenas empresas com mais de 30 empregadas são obrigadas a pagar creches. Mas há várias empresas com menos funcionárias que pagam o benefício — as mães ficam mais tranquilas e tendem a faltar menos. O auxílio costuma valer pelo menos por seis meses. O valor é firmado em acordos de trabalho com os sindicatos.

COMO FAZER | Basta visitar creches perto da empresa ou da residência da funcionária e calcular a média. O subsídio deve ser representativo para a funcionária ou o funcionário (muitas empresas dão o benefício também aos pais) e caber no orçamento da empresa. Costuma-se pagar até 300 reais.

Se a empresa ficar num condomínio comercial, uma ideia é manter uma creche própria com outras empresas.

ESTIMULE OS TALENTOSOS Cada um é cada um — portanto, é de esperar que alguns funcionários sobressaiam mais. Pessoas talentosas costumam ter um desempenho acima da média se forem estimuladas.

COMO FAZER | Uma maneira é estabelecer metas individuais e atrelar a remuneração ao desempenho (veja item 8). É importante que os resultados sejam mensuráveis. Esses funcionários não devem ser atormentados com controles rígidos, como cartão de ponto e preenchimento de requisições e autorizações para pequenas despesas — gente talentosa costuma não suportar muita burocracia nem clima de vigilância contínua.

TREINE qUEM PRECISA Sobretudo em setores onde há escassez de gente boa no mercado, os programas de treinamento podem ser a única maneira de qualificar empregados para determinadas funções conforme a empresa se expande. É muito importante não confundir treinamento com desenvolvimento individual. Treinamentos são úteis quando é preciso preparar vários funcionários para algo novo, como atualização de software ou troca de equipamentos, por exemplo.

Necessidades específicas de aprimoramento individual devem ser encaminhadas de outra maneira (veja item 34).

COMO FAZER | Geralmente, reservar de 3% a 5% do faturamento para programas de treinamento é suficiente.

PAGUE PARTE DOS CURSOS Para boa parte dos funcionários, adquirir conhecimento e se desenvolver na carreira é algo tão importante quanto participação nos lucros ou um bom pacote de benefícios. Por isso, hoje em dia muitos empreendedores têm se esforçado para pagar cursos aos empregados.

COMO FAZER | Defina que tipos de curso subsidiar e crie uma comissão interna para analisar os pedidos. A ajuda da empresa pode ser de 10% a 60% do curso, conforme o salário — quem ganha mais tem menos subsídio e vice-versa.

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CApA pessoas

reCompense QUem aJUDa a eConomIZar

mantenha as portas abertas O filho vai mal na escola. O marido perdeu o emprego. A mãe está muito doente. Não é fácil alguém ser produtivo se estiver com sérios problemas pessoais. Muitos empreendedores têm tido bons resultados ao demonstrar disposição para ouvir os funcionários sobre assuntos que vão além de planos de carreira e sugestões de melhorias. Dar liberdade ao funcionário para que ele se sinta à vontade de se dirigir ao dono do negócio ou à equipe de RH e expor suas aflições permite à empresa achar um jeito de ajudá-lo. Conceder um período de folga para que o pai vá até a escola ou uma licença sem remuneração para quem está com a mãe no hospital é mais vantajoso do que o funcionário pedir demissão.

Como FaZer | As conversas devem acontecer entre dono e funcionário numa sala de reuniões, num restaurante ou num local reservado — o importante é que os outros funcionários não ouçam. A equipe de RH também pode ficar com essa atribuição. Alguns empreendedores gostam de determinar com que frequência cada funcionário pode agendar sua reunião. Como regra geral, 20 minutos bastam — é importante que o dono da empresa não faça o papel de analista.

Um dos efeitos colaterais mais nocivos do crescimento de uma pequena ou média empresa é o aumento dos custos invisíveis — aqueles que, sem que se perceba, se perpetuam porque ninguém teve a iniciativa de cortá-los. Com uma empresa cada vez maior e complexa, é natural que a partir de certo ponto o dono não conheça mais cada detalhe da operação — em compensação, os funcionários diretamente envolvidos nos processos podem identificar focos de desperdício. Para que isso aconteça, é preciso ter um processo em que apontar custos inúteis faça parte do trabalho de cada um.

Como FaZer | Organize um banco de ideias para recolher sugestões de corte de despesas desnecessárias. As ideias devem ser avaliadas pelo dono ou por seus executivos. Se houver economia, o autor da sugestão merece uma recompensa. Um prêmio equivalente ao valor gerado pela economia em três meses está de bom tamanho.

seJa sempre sInCero e DIreto De tempo em tempo, donos de pequenas e médias empresas devem reservar um período para conversar com seus funcionários sobre o desempenho deles. Uns chamam isso de feedback, outros dão o nome de comitê de avaliação profissional — a denominação não é importante. O princípio é simples: todo ser humano tem pontos fortes e fracos. Os pontos fortes devem ser apontados, elogiados e levados em conta ao discutir as perspectivas que a empresa oferece. Por mais que pareça cruel, os pontos fracos têm de ser colocados com clareza. É imprescindível que o responsável pela avaliação aponte como o funcionário pode superá-los.

Como FaZer | A frequência dos encontros é duas vezes ao ano — tempo razoável para que os problemáticos tenham tido a chance de melhorar e a empresa sinalize algo concreto para quem estava bem na fita. Se houver muitos funcionários, cada gerente fala com cada um de sua equipe.

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EstAbElEçA MEtAs

Sair de casa todo santo dia para mais uma jornada de trabalho pode ser uma rotina extremamente chata para profissionais que não sabem o que exatamente se espera deles. Isso pode acontecer em empresas cujo dono não é claro ao comunicar os objetivos que o funcionário deve alcançar em certo período. É fundamental que as metas individuais sejam condizentes com as da empresa — se a meta é expandir as receitas, deve haver metas individuais ligadas a vendas; se for aumentar a rentabilidade, o funcionário deve se concentrar em custos e lucros.

COMO FAZER | Comunique os objetivos da empresa para determinado período. É para conquistar mais clientes? Lançar produtos? Aumentar o lucro?

Depois, explique ao funcionário qual é sua meta individual. Um exemplo bem genérico: se uma pizzaria precisa crescer 15%, o atendente deve fechar ao menos dez pedidos de sabores mais caros por noite. Se a empresa distribui bônus, o desempenho deve ser levado em conta no cálculo (veja item 8).

REFORCE Os lAçOs FAMIlIAREs Envolver a família dos funcionários na política de recursos humanos pode ser simples, barato e ajuda a reforçar o vínculo entre eles e a empresa. Não é difícil nem muito caro promover esse tipo de integração — bastam imaginação e boa vontade.

COMO FAZER | Podem ser feitos programas voltados para os filhos dos empregados, como organizar brinquedotecas e clubes de empréstimo de livros infantis.

Várias pequenas ou médias empresas incluem os pais e os filhos de funcionários em campanhas de vacinação internas. Há funcionários casados que valorizam atividades em que seu cônjuge possa ser incluído. É o caso de grupos de praticantes de algum passatempo, como gastronomia, ou de lazer, que organizam passeios de um dia e viagens de fim de semana. Palestras incluídas em programas de qualidade de vida (veja item 11) podem ser estendidas aos familiares. Competições esportivas, com times que contam com a participação de parentes, são outra forma de incluir as famílias no dia a dia do negócio. Uma tendência que vem crescendo atualmente é incluir os familiares dos funcionários em programas de voluntariado (veja item 33).

dÊ AsAs A IdEIAs CRIAtIVAs Os brainstormings — reuniões em que funcionários se juntam para dar sugestões sobre algum assunto — podem ser ótimos para gerar ideias para melhorar processos. É preciso um método — não é para chamar o pessoal e mandar todo mundo dizer o que der na veneta.

COMO FAZER | Há vários tipos de brainstorming — com post-its, com quadro de ideias, com blocos de anotações etc. Um que funciona bem é dar um tempo para que os funcionários pensem sobre determinado assunto e formar grupos com cerca de oito pessoas para discuti-lo. Uma pessoa do grupo é encarregada de escrever um relatório apontando as soluções. Na etapa seguinte, os representantes se reúnem para escolher as melhores ideias e descartar as que não são boas. A proposta final deve ser encaminhada ao dono ou executivo com poder de decidir o que fazer.

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CApA pessoas

AJUDE O PESSOAL A SE LIVRAR DAS DÍVIDAS Quem consegue se concentrar no trabalho quando precisa ficar procurando parentes para pedir dinheiro emprestado ou recebendo telefonemas de credores? Em questão de poucos meses, o estresse acumulado pode levar o funcionário a render menos — sem falar que ele começa a se atrasar para o serviço ou a faltar para resolver problemas no banco. Ajudá-lo a se manter no azul vai evitar essas perdas de produtividade.

COMO FAZER | Para o caso dos funcionários que já estão com dívidas em patamares muito altos, a empresa pode destacar funcionários da área financeira para ajudá-los a colocar os gastos em planilhas e visualizar o que pode ser cortado para começar a equilibrar o orçamento. O acompanhamento deve ser feito individualmente, em sessões semanais de conversa, enquanto durarem as dívidas. Empresas que contam com departamento jurídico podem solicitar ao advogado que ajude o endividado na renegociação com os credores. Outra maneira de abordar o assunto é organizar palestras com consultores em finanças pessoais, as quais podem ser dadas em apenas um dia e abertas a todos os funcionários — mesmo àqueles que estão com as contas em dia.

MELHORE O LOCAL DE tRAbALHO Aspectos físicos do ambiente de trabalho, como a cor das paredes e a regulagem do ar-condicionado, podem exercer influência no bom humor das pessoas e, em decorrência, no clima da empresa, segundo alguns especialistas.

Eles dizem que tons pastel, como verde-claro, tendem a deixar o pessoal sonolento depois de algumas horas. Alguns arquitetos escolhem cores quentes, como vermelho e amarelo, para locais onde é necessário ligar o funcionário na tomada. É o caso de centrais telefônicas e departamentos de atendimento ao consumidor, que requerem presteza. No caso da refrigeração, é difícil agradar a todos, mas é possível prover conforto à maioria. Os especialistas recomendam aparelhos com capacidade térmica de pelo menos 12 000 BTUs (sigla em inglês para Unidade Térmica Britânica) para áreas de até 30 metros quadrados. A refrigeração é mais eficiente quando o aparelho é instalado longe de áreas de grande circulação.

COMO FAZER | Coloque a despesa no orçamento do ano. Um ar-condicionado de 12 000 BTUs custa cerca de 1 800 reais. A mão de obra custa, em média, 2 000 reais.

Na pintura gastam-se por volta de 25 reais por metro quadrado. Planeje três dias por ambiente para as reformas.

CRIE PLAnOS DE DESCOntO Não é difícil conseguir que os funcionários tenham direito a abatimentos (ou pagamento facilitado) no comércio do bairro.

COMO FAZER | Pergunte a seus funcionários quais descontos seriam bem-vindos, como em cursos de inglês e medicamentos. Faça uma cotação dos preços cobrados em estabelecimentos próximos à empresa e monte uma proposta. Nesse tipo de convênio, os descontos costumam oscilar entre 5% e 10%, mas podem ser maiores — quanto mais funcionários, maior o poder de negociação.

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INCENTIVE A CARONA Estimular os funcionários a organizar grupos de carona tem vários efeitos positivos. Eles economizam, fazem novas amizades e passam menos tempo dirigindo no trânsito — o que, dependendo do tamanho da cidade, pode ser bem estressante. Empresas com poucas vagas no estacionamento também diminuem o problema.

COMO FAZER | A empresa deve encarregar um voluntário para organizar os grupos. Ele se responsabilizará por divulgar a iniciativa na empresa, com cartazes ou avisos colocados no mural, em e-mails e na intranet. Com uma lista de todos os funcionários que se interessarem em participar do programa, o organizador deve formar grupos de três a quatro pessoas, conforme a proximidade das residências. É preciso levar em conta que, no início, o funcionário encarregado de organizar os grupos de carona — pode ser alguém do RH — vai precisar de 1 a 2 horas por dia durante pelo menos uma semana para dar conta da tarefa. Depois, alguns minutos diários bastam para fazer a manutenção do programa.

lAVE A ROupA sujA EM CAsA

dIMINuA A BuROCRACIA Numa empresa minimamente organizada, existem regras para executar os procedimentos do dia a dia — mas há um limite para o que deve ser controlado de perto. Excesso de requisições e carimbos, falta de autonomia para tomar decisões simples e vários documentos internos preenchidos com as mesmas informações são sinais de que a burocracia está aumentando — um mal a ser combatido antes que a complicação se alastre conforme a empresa cresce.

COMO FAZER | O empreendedor e seus executivos não devem centralizar todas as decisões. Os chefes de cada área podem ser responsáveis por um miniorçamento. Esse chefe autoriza alguns tipos de despesa dos subordinados até um determinado valor fixado pela direção da empresa. Uma vez por mês, ele deve agrupar os gastos por tipo de despesa (táxi, alimentação, material de escritório etc.) e prestar contas de tudo de uma vez. Deve haver uma política de só entrar em detalhes caso ele estoure seu miniorçamento ou se algum tipo de despesa ultrapassar certo limite. Por exemplo, numa empresa em que os funcionários quase não precisam se locomover, o transporte necessita ser detalhado a partir de certo percentual dos gastos totais.

Os funcionários estão com cara de velório e fofocando pelos corredores? Eles param de falar quando o dono ou os chefes se aproximam? É preciso enfrentar logo a situação, antes que o relacionamento entre a empresa e os funcionários comece a degringolar — a franqueza é o melhor jeito de refazer laços que podem estar desgastados.

COMO FAZER | Numa reunião, o dono ou seus executivos devem pedir aos funcionários que digam o que, afinal, está ocorrendo — e dar a palavra de que ninguém será punido por dizer a verdade. Pode ser que os funcionários tenham razão em suas reclamações e que o problema seja fácil de resolver. Nesse caso, diga que providências serão tomadas — desde que isso seja absolutamente verdade. Se as reclamações não tiverem cabimento, seja firme — e diga a eles que estão errados.

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CApA pessoas

controle queM reclaMa deMais A competência do empregado é indiscutível, mas ele vive de cara amarrada e reclama o tempo inteiro, mesmo de coisas com as quais os demais estão contentes. Pessoas assim costumam espalhar o pessimismo, contaminando todos à volta. São grandes as possibilidades de ele ser um funcionário tóxico, especialista em mau humor. Pode ser que ele esteja passando por um período difícil — nesse caso, vale a pena ouvir o seu lado e tentar ajudá-lo. Mas, se as reclamações constantes forem parte de sua personalidade, pode ser que seja o caso de afastá-lo — para o bem de todos. coMo faZer | O chefe deve chamar o reclamão e dizer sem rodeios que seu modo de agir prejudica o clima e diminui sua chance de fazer carreira. Se ele não mudar, é hora de pensar em afastá-lo. O funcionário-problema pode ser alertado até três vezes num período de seis meses antes de ser mandado embora.

defina processos claros Um processo é um passo a passo que precisa ser rigorosamente seguido sempre que determinada tarefa for feita.

Suponha que, ao final da conferência de uma caixa de canetas, por exemplo, a norma seja ticar cada item numa lista.

Isso é um processo que, se for seguido, gera uma linguagem que todos entendem — se todos os itens da lista estiverem ticados, significa que não falta nada. O problema em muitas empresas é que cada funcionário desempenha sua tarefa do jeito que bem entende — quando ele sai de férias, ninguém sabe em que pé estão as coisas. A falta de processos é um dos maiores ladrões de produtividade das pessoas. coMo faZer | Numa empresa em que os processos serão escritos do zero, é possível, numa primeira etapa, pedir a cada chefe que faça um relatório das cinco principais tarefas de sua área, com cada passo para executá-las — e que controle garante seu cumprimento. Se a empresa estiver em expansão os processos devem ser revistos pelo menos uma vez a cada ano.

siga o que você prega O dono da empresa precisa mostrar aos funcionários que também obedece o que ele próprio diz. A época é de contenção de despesas? Aparecer de carro novo ou imprimir trabalhos escolares dos filhos na máquina da empresa pode passar a impressão de que não existem motivos para tanto esforço. Entre os valores da empresa está a igualdade entre todos os funcionários? Não mantenha uma vaga cativa na garagem, não se dirija a ninguém aos berros nem faça piadas preconceituosas. Você exige pontualidade dos outros? Não se atrase para as reuniões com os subordinados. coMo faZer | Ao redigir a missão ou o código de ética com os valores da empresa, pergunte-se se você vai mesmo fazer o que está no papel. Coloque recomendações em locais estratégicos, como cartazes perto das impressoras lembrando a necessidade de economizar papel. Assim você mesmo ficará sem jeito de desobedecê-las.

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tenHa um programa de voluntariado

Ao incentivar os funcionários a montar um programa de voluntariado, o empreendedor demonstra preocupação com causas sociais — hoje em dia, isso tem sido bastante valorizado por pessoas dispostas a se comprometer com seu trabalho. Ao tocar sozinhos o programa, os funcionários também têm chance de demonstrar capacidade de liderança e outras habilidades que, às vezes, não são percebidas no dia a dia. como FaZer | Os passos que devem ser seguidos são exatamente os mesmos exigidos por qualquer outro projeto: Verba Calcule quanto do orçamento é possível gastar.

Causa Qual é a especialidade da empresa? O que os funcionários sabem fazer? Se a empresa trabalha com livros, por exemplo, pode ser uma boa ideia dar aulas de reforço escolar a crianças carentes.

Planejamento Um funcionário deve ficar responsável pelo programa e definir que tarefas serão feitas, quando, onde e por quem. Esclareça se os funcionários poderão se dedicar ao projeto no horário do expediente ou só durante o tempo livre.

Metas Os resultados devem ser mensuráveis. Se o objetivo era ensinar 20 crianças num ano e só dez foram ajudadas, é preciso rever as metas para o período seguinte.

escolHa vÁrios mentores Eleger mentores internos para os funcionários é um jeito de formar líderes e sucessores para os principais cargos. Quem está no início de carreira costuma se beneficiar bastante desse tipo de monitoramento. O mentor tem o dever de orientar o funcionário como melhorar determinados aspectos que não dependem só da competência técnica. Seu papel é apontar falhas e indicar o caminho para eliminá-las. A diferença entre mentoria e chefia é que a mentoria é voltada para mudanças de médio e longo prazo. como FaZer | Em pequenas e médias empresas, o próprio chefe pode desempenhar esse papel. O dono, por sua vez, pode ser mentor dos executivos. Em alguns casos, o mentor é alguém de outro departamento que já ocupou o cargo do funcionário mentorado. As conversas, no início, devem acontecer em torno de três vezes por semana. Se o funcionário deslanchar, é possível diminuir a frequência. Em média, o mentor emprega de 15 minutos a meia hora em cada encontro. A evolução do funcionário deve ser comunicada de tempos em tempos ao departamento de recursos humanos ou ao diretor da área.

não esconda as mÁs notícias O crescimento de uma pequena ou média empresa impõe certas transformações e, em vários casos, não é possível prosseguir sem alguma dor. Pode ser que uma fusão com outra empresa enxugue alguns departamentos. Pode ser que os funcionários ligados a um produto descontinuado não sejam mais necessários. É preciso muito cuidado nessa hora. como FaZer | Demissão em massa é o tipo de segredo impossível de guardar. Não enrole — se o dia D demorar demais para chegar, a boataria será inevitável, e ninguém conseguirá trabalhar direito. Todos os dispensados devem ser reunidos e comunicados de forma objetiva. Depois, cada um deve ser recebido individualmente para saber seus direitos.

Fontes AGF Seguros, Álvaro Modernell (Mais Ativos), Antoniel Silva (Grant Thornton), Apsan, Associação Brasileira de Qualidade de Vida, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, BrandMe, BuscaPé, Business Partners Consulting, Carmo & Calçada, Celso Eduardo Silva (Grupo Soma), Christian Barbosa (Triad Consultoria), Conrado Navarro (Dinheirama), Eder Carvalhaes (Watson Wyatt), Ernst&Young Terco, Fábio Bouéri (Comunique-se), Fundação Dom Cabral, Galeazzi Associados, Glaucy Bocci (Hay Group), Henri Vahdat (Deloitte), Human Business, INDG, Josué Bressane Júnior (Gemte), Jurandir Sell Macedo (Itaú), Lincoln Paiva (Projeto MelhorAr), Manuel Martins (Mesa), Márcio Iavelberg (Blue Numbers), Mauro Calil (Calil&Calil), Muttare, Oglouyan Associados Projetos e Construções, Patrice Tosi (Tosi), Perfil Consultoria, Piccini & Fumis, Santander, Tok&Stok, Willian Bull (Mercer), Wilson Trevisan e Winston Pegler (Ray & Berndtson)

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CApA pessoas

Gon, da CI&T: “Cobro só os resultados”

eMpresa Meritocracia, flexibilidade, benefícios. O que a empresa paulista CI&T ganha ao ser considerada pelos funcionários um bom lugar para trabalhar Carla Aranha 46 | Exame pmE | Junho 2011

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fabiano accorsi

Só me interesso por resultados.

Dou liberdade a meus funcionários — CÉSAR GON

p

oucas coisas são capazes de perturbar o engenheiro paulista César Gon, de 41 anos, dono da CI&T, empresa de tecnologia da informação de Campinas, no interior do estado de São Paulo. Normalmente sorridente e conversador, Gon fca bastante amuado quando um de seus quase 1 500 funcionários decide ir

embora. “Isso não é frequente, mesmo com os convites que a concorrência faz para eles ganharem mais”, diz Gon. “Considerando quem saiu e quem entrou, a taxa de rotatividade fcou em 5% em 2011. No nosso setor é 20%.”

A CI&T é um negócio em expansão. Seu faturamento em 2011 chegou a 135 milhões de reais — 35% mais do que o obtido em 2010. A produtividade também está em alta.

As receitas por funcionário no ano passado foram de 108 700 reais — 14% mais do que em 2007. A previsão é chegar a 120 600 reais até dezembro. “Temos um crescimento constante e sustentável”, diz Gon. “Atribuo esse bom desempenho aos ótimos funcionários que estamos conseguindo manter desde 1995, quando a empresa nasceu.”

Não é apenas o dinheiro que atrai talentos para a CI&T. “Pagamos salários na média do mercado”, diz Gon. Ele acredita que a fdelidade dos funcionários se deve principalmente a uma flosofa de trabalho que reúne meritocracia e fexibilidade. “Eu cobro resultados”, diz ele. “Ofereço condições para que as pessoas os obtenham e dou liberdade para que possam trabalhar em paz.”

Muitas das práticas da CI&T fazem parte da lista de 35 itens que aparecem nesta reportagem de capa sobre como aumentar a produtividade do pessoal ao construir um ambiente agradável. Além de políticas para o bolso (como participação nos lucros e plano de carreira), há iniciativas para o corpo (como planos de qualidade de vida e exames médicos pagos pela empresa) e para a mente (como um programa feito para o funcionário desabafar sobre qualquer tipo de preocupação). Eis alguns exemplos: CARReiRA O plano de carreira prevê promoções anuais, dependendo das vagas e do desempenho. Cristiano Gimenez, de 38 anos, comanda os 70 funcionários da flial da empresa em Buenos Aires, na Argentina, aberta em 2011. Gimenez foi contratado como responsável técnico em 2008 e, desde então, foi promovido cinco vezes. “Ganho mais que o triplo de quando entrei”, diz Gimenez. “Estou feliz com a minha carreira.”

MeNtOReS Como todos na CI&T, Gimenez contou com o apoio de mentores internos para ajudá-lo a desenvolver seu outubro 2012 | Exame pmE | 47

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CAPA Pessoas 240

(1)

Ci&t Faturamento

Faturamento por funcionário (em mil reais)

94,8

103,1

95,4

120,6(2) 108,7

107,2

(em milhões de reais)

2007 2008 2009 2010 2011 2012

rotatividade(3)

5%

Na CI&T

70

20%

No mercado

Funcionários que deram sugestões inovadoras(4)

52

180 120

2008

2009

2010

2011

2012

2010

140

2011

Um gerente propôs que a empresa passasse a comprar de uma ONG os lanches servidos em intervalos de treinamentos dados na empresa Resultado Como o fornecedor não tem fins lucrativos, o gasto com esse tipo de despesa caiu pela metade

CLieNteS

100,8

2007

Algumas ideias de funcionários da CI&T e seus resultados

CUStOS

135

39,4

O POder da

2012

Um engenheiro teve a ideia de que as equipes de criação ficassem sempre conectadas aos clientes por meio de computadores com câmeras de vídeo Resultado Diminuiu 30% o custo com telefonemas e deslocamentos de empregados que atendem os clientes

PrOCeSSOS

Um engenheiro sugeriu criar um aplicativo para celular com os contatos dos funcionários e uma relação de seus projetos Resultado O tempo gasto pelos empregados em trânsito para acessar esses dados caiu pela metade

1. Estimativa 2. Estimativa para 1 492 funcionários (até setembro de 2012) 3. Em 2011 4. Criação e atualização de softwares e aplicativos Fonte Empresa

potencial de liderança. Às vezes, os mento­ res apontavam coisas simples, mas que ti­ nham impacto no âmbito geral. “Eu gostava de mandar e­mails para tudo”, diz Gimenez.

“Meus mentores me convenceram de que aquela postura não me deixava conhecer melhor os colegas.”

BeNeFíCiOS São oferecidos oito pacotes de benefícios. Três (plano de saúde, seguro de vida e vale­refeição) são recebidos por todos, sem exceção. No caso dos outros cinco (sub­ sídio para cursos de idiomas e de especializa­ ção, transporte em ônibus fretados, estacio­ namento, plano odontológico e vale­compras de alimentos), o funcionário pode adaptá­los conforme sua conveniência. Casado e pai de

dois flhos, o gerente Fernando Ostanelli, de 36 anos, tem muitos gastos com alimentação.

Por isso, abriu mão da ajuda para transporte por um valor maior de vales para alimentos.

Criatividade Um comitê de executi­ vos e sócios se reúne mensalmente para ava­ liar sugestões dos empregados, dadas pes­ soalmente ou por e­mail. Quem tem a ideia aprovada ganha viagens ou jantares. Há pouco tempo, um engenheiro propôs que as equipes de criação de sofwares fcassem permanentemente conectadas aos clientes por meio de computadores com câmeras. A medida aumentou a agilidade e ainda dimi­ nuiu as visitas aos clientes. “Agora tiro dúvi­ das em tempo real”, diz Cristiano Barbieri,

de 37 anos, diretor de TI da seguradora Sul­ América, cliente da CI&T. FLexiBiLidade É comum ver as pes­ soas de bermuda e camiseta, especialmente no verão. Há liberdade de sair mais cedo ou chegar mais tarde, compensar depois ou trabalhar de casa. “Não fco controlando es­ se tipo de coisa”, afrma Gon. Saúde emOCiONaL Na CI&T, os che­ fes são encorajados a ouvir os subordinados sempre, mesmo em questões pessoais. “Fi­ quei meio desconcentrado quando me se­ parei, em 2011”, diz Gabriel Marostegam, de 31 anos, um dos responsáveis pela área de negócios. “O apoio de meu chefe ajudou muito naquela fase tão difícil.”

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JuLiA ROdRigues

grandEs dEcisõEs

José luiz cunha

oz! organizE sua Vida — São Paulo, SP

Cursos de organização doméstica e loja online | Faturamento 2 milhões de reais(1) conquista Desde 2006, mais de 5 000 alunos já fizeram os cursos da empresa

Tudo arrumadinho

1. Em 2011

José Luiz Cunha criou um negócio que fatura 2 milhões de reais ao ano ensinando os clientes a manter a casa organizada e vendendo produtos que ajudam a deixar tudo em ordem. Agora, ele está em dúvida entre ampliar a loja online e expandir por franquias carolina dall’olio

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armários entulhados e mesas desarrumadas são o público-alvo do engenheiro José Luiz Cunha, de 56 anos, dono da OZ! Organize sua Vida. Ele fundou a empresa em 2005, em São Paulo, para vender pela internet sapateiras, cabides, caixas e outros produtos que ajudam a colocar um fm na bagunça. Hoje, Cunha e seus 15 funcionários também dão cursos de organização aos que querem aprender a arrumar a casa ou o ambiente de trabalho — e também àqueles que pretendem fazer disso uma profssão. Cerca de 5 000 alunos já frequentaram as aulas.

Cunha sempre foi o tipo de pessoa que não gosta de ver nada fora do lugar. Nas empresas onde trabalhou antes de se tornar empreendedor, ele costumava ensinar os colegas a administrar melhor o tempo e a manter as mesas em ordem. “Não suportava ver as coisas funcionando mal por falta de organização”, diz Cunha. Mas ele só pensou em transformar sua mania de arrumação num negócio ao pesquisar o assunto e descobrir que, nos Estados Unidos, a organização doméstica é um mercado que movimenta bilhões de dólares. “Nos países em que as mulheres já estão há muito tempo no mercado de trabalho e não cuidam mais da casa, existe uma grande demanda por produtos e serviços que ajudem as pessoas a se organizar”, afrma Cunha.

As vendas dos produtos da OZ! — pequenos negócios que não têm dobrado a cada ano. Os cur- precisam de ponto comercial pasos, que atualmente respondem ra funcionar. A OZ! formaria por 35% das receitas, têm cerca uma rede de franqueados, que de 120 novos alunos por mês. No venderiam o serviço de organizaano passado, o faturamento da ção doméstica e dariam cursos. empresa chegou a 2 milhões de “Para arrumar a reais, o dobro de 2010. Hoje, os casa das pessoas, Em 2011, principais concorrentes da OZ! os organizadores 35% das são grandes redes de varejo, co- usariam os nosreceitas mo Tok&Stok, Camicado e Etna, sos produtos, o que têm aberto espaço para pro- que ajudaria a vieram dos dutos que ajudam a organizar aumentar as vencursos ambientes. “Antes, essas redes re- das”, diz Cunha. para servavam no máximo duas praO problema é ensinar teleiras das lojas para produtos que a OZ! não as pessoas de organização”, diz Cunha. “Ago- tem recursos paa manter ra, já existem seções inteiras de- ra colocar os dois tudo em dicadas a esses itens.” planos de expanordem Para continuar a crescer, Cunha são em prática sifaz planos para aumentar as ven- multaneamente. das na internet. O site da OZ! põe Para ajudar Cunha a estabelecer à venda aproximadamente 800 uma prioridade para a empresa, itens diferentes. “Hoje, 200 000 Exame PME ouviu o mineiro Arvisitantes passam pelo site todo tur Hipólito, presidente do Grupo mês, e uma boa parcela deles vai Zaiom, que administra sete redes embora por não encontrar o pro- de microfranquias. Também opiduto que estava procurando”, naram o paulista Marcelo Breda, afrma ele. “Para não perder ven- sócio do escritório de projetos de das, precisaria expor entre 8 000 engenharia e arquitetura Infore 40 000 produtos.” mov, e o professor da Escola SuAlém de aumentar a presença perior de Propaganda e Markeda marca na internet, Cunha pla- ting e especialista em e-commerneja crescer por microfranquias ce Alexandre Marquesi.

próximos pAssos

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FABIANO ACCORSI

p

essoas que não aguentam mais conviver com sapatos espalhados pelo chão,

AlExAndrE mArquEsi Espm — São Paulo, SP Faculdade de propaganda e marketing

Aumentar a oferta no site

•Perspectivas Os negócios pela internet ainda podem crescer muito no Brasil. No ano passado, o comércio eletrônico no país movimentou 19 bilhões de reais, 26% mais do que em 2010. São números expressivos, mas ainda há muito a avançar. No mercado brasileiro, as vendas online ainda representam apenas 2% do faturamento do varejo, ante 5% nos Estados Unidos, por exemplo.

•Oportunidades O perfil de quem compra produtos e serviços como os oferecidos pela OZ! é de gente atarefada. É um público muito parecido com o que compra pela internet. Esses clientes podem gastar alguns minutos comprando no site, mas dificilmente têm tempo de ir até uma loja.

•O que fazer A OZ! deve diversificar a oferta de produtos no site e vender cursos online. Com mais opções de compra, o tíquete médio tende a aumentar. Um número maior de itens expostos na loja também ajudaria a atrair mais visitantes para o site.

Para isso, não é preciso fazer investimentos muito altos, já que uma loja virtual não necessita manter um estoque elevado. Reforçar a comunicação nas mídias sociais também é um caminho para a empresa conquistar mais clientes.

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grandEs dEcisõEs próximos passos

marcElo BrEda fOtOs: DANIELA tOVIANsKY

inFormov — São Paulo, SP Escritório de projetos de engenharia e arquitetura Faturamento 70 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Vender mais serviços

•Perspectivas O aumento do preço dos terrenos e dos custos de construção faz com que apartamentos, casas e escritórios fiquem cada vez menores.

Alguns fabricantes de móveis e eletrodomésticos já começaram a desenvolver produtos mais compactos, e há mercado para uma empresa que ajude as pessoas a viver melhor em imóveis pequenos.

•Oportunidades Uma empresa como a OZ! pode crescer vendendo para consumidores de maior poder aquisitivo. Até pouco tempo atrás, esse público geralmente contratava empregadas para ajudar a manter a casa em ordem. Hoje, esse tipo de trabalho ficou caro e escasso. Segundo dados do IBGE, o número de trabalhadoras domésticas vem diminuindo — são 6,2 milhões de empregadas em todo o país, ante 6,7 milhões há três anos. A OZ! pode aproveitar o espaço deixado por elas.

•O que fazer Para crescer, Cunha poderia investir em aumentar as vendas de cursos e serviços de organização. A expansão seria mais veloz com a abertura de microfranquias. Os franqueados também podem ser um poderoso canal de divulgação para a empresa — durante as aulas ou enquanto organizam a casa de alguém, eles podem expor os produtos, o que pode resultar em mais vendas no site.

artur Hipólito grupo Zaiom — Campinas, SP Rede de microfranquias Faturamento 14 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Crescer com microfranquias

•Perspectivas Com mais mulheres no mercado de trabalho, cresce a procura por serviços que ajudem a substituir a presença feminina em casa — desde organização doméstica até cuidados com crianças e idosos. Hoje, as mulheres não apenas têm dinheiro e interesse em pagar por esses serviços como também exercem grande influência sobre a decisão de compra dos homens.

•Oportunidades Ainda não existe uma empresa nacionalmente conhecida que preste serviço de organização doméstica. Hoje, esse

trabalho é feito por profissionais autônomos, que não conseguem atender muitos clientes e enfrentam dificuldades para divulgar seu serviço. O terreno está livre para a OZ! crescer.

•O que fazer Cunha deve expandir a OZ! por microfranquias. Assim, a empresa vai ocupar o mercado antes da concorrência, divulgar a marca pelo país e aumentar as vendas. É comum cobrar dos candidatos a franqueado uma taxa para entrar na rede e receber treinamento. Esses recursos podem ser investidos no site.

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Luporini e Prado: aceitação pelos filhos e seus pais

RodRigo Capote/ FolhapRess

EMPRESAS Entretenimento

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Em fase de crescimento Como Juliano Prado e Marcos Luporini fizeram da Galinha Pintadinha — um personagem adorado pela criançada — a base de um negócio em expansão Luciana BarrEto

F

az sol e são quase 5 da tarde de um sábado

em Brasília. A atmosfera do ginásio Nilson Nelson é tí­ pica dos grandes eventos.

Em frente aos portões, cambistas oferecem ingressos. Camelôs vendem canecas, gali­ nhas de pelúcia e adesivos com os dizeres: “Show da Galinha Pintadinha — eu fui!” Para entrar na arena que já recebeu celebridades como Rihanna e Roberto Carlos, crianças e seus pais formam longas flas. O público esti­ mado pelos organizadores é de 15 000 pes­ soas. Com algum atraso, o show começa, e ela, a grande estrela, fnalmente surge no pal­ co — a cerúlea Galinha Pintadinha. Flashes fotográfcos espocam freneticamente. A gali­ nha é ovacionada. Não se sabe quem grita mais — crianças ou adultos. Como bem disse um funcionário do evento: “Ê galinhazinha para juntar gente, hein?”

A Galinha Pintadinha e Sua Turma é um grupo de personagens infantis criado pelos empreendedores Marcos Luporini, de 42

anos, e Juliano Prado, de 41, com base em músicas populares conhecidas por várias ge­ rações. Nos shows, artistas se fantasiam para interpretar a galinha e seu marido, o Galo Ca­ rijó. Eles comandam um monte de pintinhos e seus amigos, como o Sapo e a Dona Barati­ nha. A turma atrai uma multidão de pessoas pequenininhas com enorme poder de consu­ mo. Desde o primeiro lançamento, em 2008, foi vendido mais de 1 milhão de DVDs com músicas do cancioneiro brasileiro, acompa­ nhadas de animações coloridas. Os vídeos com uma parte dos números postados no ca­ nal ofcial do personagem no YouTube tive­ ram mais de 520 milhões de acessos. “As crianças gostam de assistir várias vezes à mes­ ma coisa”, diz Prado, fundador da Bromélia, da cidade paulista de Campinas, empresa dona da marca Galinha Pintadinha.

A Bromélia também fatura com shows, publicidade digital, aplicativos para celular e licenciamento de 200 produtos, como pisci­ ninhas de plástico, escovas e pastas de dentes e galinhas de pelúcia. Embora a Bromélia não

A maior parte das receitas da marca Galinha Pintadinha nos próximos anos deve vir de produtos licenciados, como enfeites de festa e jogos — juLiano prado

divulgue suas receitas, estimativas do merca­ do apontam para mais de 6 milhões de reais em 2012. São números que fazem da Galinha Pintadinha uma marca forte no mercado da primeira infância, que abrange desde bebês que nem sequer sabem cantar as músicas até crianças da pré­escola. “É a melhor coisa que já inventaram”, diz Nayara Jardim, de 25 anos.

Seu flho Victor tem 9 meses. “Ele vive fazen­ do ‘da­dá’ para pedir o vídeo da galinha. São 40 minutos de paz”, diz Nayara.

Embora a Galinha Pintadinha tenha dado origem a vários produtos, a criação original é bem singela. Consiste num DVD com músi­ cas infantis de domínio público, como Marcha Soldado e Atirei o Pau no Gato, grava­ das com novos arranjos, e animações com pintinhos, borboletas, pombos e a protago­ nista, a galinha azul. Não há um enredo co­ mo num desenho animado. É uma espécie de clipe, em que a letra das músicas em mui­ tos momentos conduz a ação. Há números bem nonsense, como uma banda de barati­ nhas intitulada As Nafalinas. “Não esperava todo esse sucesso”, diz Luporini.

Para Cecília Russo, da consultoria Troiano, especializada em marcas, foi a simplicidade e a ingenuidade da ideia que permitiram essa grande aceitação. “Uma marca infantil preci­ sa conquistar dois públicos: as crianças e seus pais”, diz Cecília. “As músicas antigas desper­ Outubro 2012 | Exame pmE | 59

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EMPRESAS Entretenimento

Os ovos da galinha

As principais fontes de receita da Galinha Pintadinha

1

CDs e DVDs

Já foram vendidos mais de 300 000 álbuns do DVD 1, o primeiro da série, e mais de 750 000 cópias dos CDs e DVDs da Galinha Pintadinha 2 e 3

2

INTERNET

O canal oficial da Galinha Pintadinha no YouTube tem vários anúncios. A marca de sabonetes Lifebuoy patrocinou um vídeo que recebeu mais de 17 milhões de acessos

3

APLICATIVOS

Disponíveis na loja do iTunes, há ferramentas com jogos de memória ou de encaixe de formas para celulares — todos voltados para a primeira infância

4

EVENTOS

Já houve shows em 17 estados.

Em São Paulo, um pai e um filho pagam 115 reais pelo musical.

No Rio de Janeiro, foram vendidos 1 800 ingressos por semana

5

LICENÇAS

Há 200 produtos licenciados, como pastas e escovas de dentes e bichos de pelúcia. Uma galinha de pelúcia sai por 80 reais. Uma pasta de dentes custa 6 reais

O boneco Woody, personagem do filme Toy Story: licenças e expansão

tam nostalgia nos adultos, e os bonecos são uma representação de família de fácil entendimento para crianças pequenas.”

Luporini é músico formado em música popular pela Unicamp. Ele toca violão, piano, baixo e guitarra. “Sempre gostei de criar novos arranjos para músicas infantis”, diz ele.

Com algumas músicas em mãos, procurou Prado, seu colega numa banda amadora. “Ele conhecia produção multimídia e poderia criar animações divertidas”, diz Luporini.

“Queríamos fazer algo legal. Talvez um CDROM.” Os dois escreveram um roteiro e contrataram um animador e uma cantora. “Eles participaram porque acharam a ideia do projeto boa, pois só podíamos pagar cachês baixíssimos”, diz Prado.

Quando o primeiro clipe fcou pronto, em 2006, os dois tentaram vendê-lo como protótipo de um programa infantil para a TV. Receberam vários nãos. Certa vez, não puderam comparecer a uma reunião e publicaram um clipe no YouTube para que pudesse ser assistido a distância. Ouviram outra recusa e se esqueceram de retirar o vídeo da internet. Seis meses depois, surpreenderam-se com a quantidade de acessos: 500 000. Decidiram então criar animações para outras músicas infantis, juntá-las num DVD e produzi-lo por conta própria. Dois anos depois, Prado e Luporini fabricaram um lote de 800 DVDs para vender pela internet. As cópias esgotaram-se em três meses. Outros lotes foram editados. Depois, eles lançaram um aplicativo para celular que permitia comprar os clipes individualmente.

Em 2009, a distribuição do primeiro DVD passou a ser feita pela Europa Filmes. Os seguintes receberam o selo da Som Livre. Com o terceiro, lançado em julho, a Galinha Pin-

tadinha entrou na lista dos títulos mais vendidos da gravadora. O sucesso também ajudou a impulsionar as vendas dos discos anteriores. Hoje, a Galinha Pintadinha ultrapassou a marca de 1 milhão de exemplares. “É um número alto, pois enfrentamos a concorrência dos piratas”, diz Prado.

Um desafo é combater a pirataria, presente em todas as fontes de receita. “A quantidade de falsifcações é, muitas vezes, o principal indício da fama de uma marca”, diz Cecília.

Surgiram trupes que se autointitulam A Galinha Pintadinha e Sua Turma. “Elas se apresentavam pelo Brasil antes que tivéssemos tido tempo de organizar nossa própria turnê”, diz Prado. Em outubro do ano passado, a Bromélia produziu um espetáculo itinerante, que pode ser contratado por produtores que querem organizar o evento em sua cidade. O grupo, composto de oito artistas, já passou por 17 estados. Nos eventos da Galinha Pintadinha e no material de divulgação, a palavra ofcial é repetida à exaustão.

A Bromélia contratou dois escritórios de advocacia que monitoram o mercado e interpelam empresas que se apropriam do selo. “Até achamos bacana quando fazem doces caseiros com os personagens ou costureiras fazem chapéus e gorros da galinha”, diz Prado. “Mas não podemos perder o controle da marca no grande mercado.” A pirataria precisa ser controlada para não minar o licenciamento de produtos, iniciado em janeiro de 2011. Trata-se de um caminho de expansão já trilhado, com êxito, por grandes empresas de entretenimento. Já foram licenciados cerca de 200 produtos, como enfeites de festa e jogos. “A maior parte da receita nos próximos anos deve vir daí”, diz Prado. Se der certo, serão mais ovos de ouro postos pela simpática galinha.

PRISCILA PRADE

Fontes Empresa e mercado

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EmprESAS Vendas

Nossos clientes perdiam dinheiro por dificuldades na gestão — Victor cortEZ

Daniela Toviansky

Victor Cortez e seu pai, Edson: negócios em adaptação

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Uma indústria na garagem Como a Compacta Print cresceu vendendo máquinas para clientes que querem ter um negócio caseiro para aumentar a renda Fabrício marqUEs

o

empreendedor Edson cortez, de 55 anos, funda­

dor da Compacta Print, co­ meçou a vender para a classe C muito antes de a chamada nova classe média entrar na moda. Nos úl­ timos 25 anos, sua empresa cresceu venden­ do máquinas caseiras para fabricar produtos como fraldas descartáveis, sacolas e camise­ tas estampadas. Cada equipamento custa de 1 000 a 9 000 reais e é feito para ocupar pou­ co espaço, como o fundo de uma garagem ou um quartinho. Cortez estima que as receitas da Compacta Print cheguem a 30 milhões de reais neste ano, 20% mais que em 2011.

Cortez é uma espécie de inventor autodi­ data. Seu primeiro emprego foi como aju­ dante numa ofcina de bicicletas na zona norte de São Paulo. “Comecei a desmontar as máquinas da ofcina para descobrir como funcionavam”, diz ele. Fuça daqui, fuça dali, Cortez teve a ideia de criar uma pequena impressora para gravar letras douradas em

guardanapos de papel, que começou a ven­ der para fornecedores de produtos e serviços para festas e casamentos. Foi assim que sur­ giu a Compacta Print. Desde então, ele já criou mais de 60 engenhocas diferentes.

Até alguns anos atrás, os produtos da em­ presa atraíam quem perdia o emprego e, sem conseguir se recolocar, decidia trabalhar por conta própria. Seu cliente típico usava o di­ nheiro do Fundo de Garantia para comprar as máquinas e abrir o próprio negócio em casa.

Enquanto as grandes empresas não da­ vam bola para os consumidores da parte de baixo da pirâmide, o modelo da Compacta Print funcionou bem. Seus clientes podiam fabricar itens a um preço acessível para a população mais pobre. Quando a popula­ ção de baixa renda ganhou mais poder aquisitivo, as coisas mudaram. Grandes in­ dústrias de bens de consumo começaram a lançar linhas de produtos mais baratos. “Foi o que aconteceu, por exemplo, com as fral­ das descartáveis, que começaram a ser ven­

didas por preços muito baixos”, diz Cortez.

“Ficou mais difícil ter lucro com a produção caseira.” Sem conseguir bons resultados, muitos donos das máquinas começaram a revendê­las. Os equipamentos de segunda mão, mais baratos que os novos, podiam ser uma ameaça à expansão do negócio.

Para afastar as ameaças que rondavam a Compacta Print, Cortez criou novas má­ quinas para produzir itens que pudessem competir com os fabricados por grandes empresas. Um dos lançamentos foi uma máquina que faz sandálias, hoje um de seus principais produtos.

Em 2010, Cortez chamou o flho, Victor, de 26 anos, para trabalhar na empresa. Foi dele a ideia de criar um departamento para ajudar os clientes a administrar os negócios.

“Percebemos que muita gente perdia dinhei­ ro por causa de difculdades na gestão”, diz.

Ele também estendeu o prazo de garantia de dois para quatro anos para quem compra um equipamento novo. Deu certo. No ano passado, o apoio dos consultores serviu de estímulo para a costureira Julia Souza Frei­ tas, de 36 anos, comprar uma máquina de estampar tecidos. Hoje, ela ganha a vida ven­ dendo lençóis e almofadas que produz em casa. “Com a ajuda na gestão, me senti mais segura para comprar a máquina e começar meu próprio negócio”, afrma Julia.

Negócio em evolução Três desafios à expansão da Compacta Print

1

competição com os grandes

Pequenos fabricantes que eram clientes da Compacta passaram a concorrer com marcas populares lançadas por grandes companhias O que a empresa fez Investiu na criação de máquinas capazes de produzir artigos a preços mais competitivos, como sandálias

2

concorrência com os usados

Clientes que abandonavam o próprio negócio revendiam as máquinas. O mercado de usados prejudicava as vendas da Compacta O que a empresa fez Para estimular os clientes a comprar máquinas novas, dobrou de dois para quatro anos o prazo em que a manutenção é gratuita

3

Dificuldades com os clientes

Muitos dos compradores das máquinas não sabiam como tocar um negócio. Por isso, a maioria dos pequenos negócios não vingava O que a empresa fez Criou uma equipe de funcionários cujo trabalho é orientar os clientes e ensinar noções de administração

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EmpRESAS Estratégia

Vamos para a praia D

urante vários anos, um enorme mapa do

Brasil cravejado de alfnetes foi o principal item de decoração no escritório do engenheiro Lucas Izoton, de 56 anos, dono da Cobra D’água, fabricante de roupas para jovens com sede em Vila Velha, no Espírito Santo. Era assim que ele assinalava onde fcavam as lojas multimarcas que revendiam as bermudas e as camisetas da marca. Boa parte dessas lojas está no interior do país, a centenas de quilômetros do litoral, onde as roupas da Cobra D’água — quase sempre estampadas com imagens de praias, ondas, ilhas e pranchas de surfe — faziam sucesso entre os consumidores mais jovens. “Desde o começo da empresa, no fnal dos anos 80, procurei ganhar território no interior do país”, afrma Izoton. “Foi uma alternativa para fugir dos grandes concorrentes, na época muito mais fortes do que eu.”

Vendendo roupas para quem gosta de surfe e mora longe da praia, Izoton fez da Cobra D’água um negócio que faturou 115 milhões de reais no ano passado. Hoje seus produtos estão presentes em 12 000 lojas multimarcas espalhadas pelo país — algu-

mas delas fcam em rincões como Almeirim, município paraense com pouco mais de 30 000 habitantes no meio da foresta Amazônica, ou Laranjal do Jari, cidade do Amapá que fca próxima à fronteira brasileira com a Guiana francesa.

Recentemente, Izoton começou a procurar novos caminhos para manter a expansão da Cobra D’água. Agora, ele tenta fazer sua marca prosperar também no litoral e nas grandes capitais. “A empresa hoje tem mais força e dinheiro em caixa”, diz Izoton. “Estamos fortes para enfrentar o desafo de entrar em mercados maiores e mais disputados.”

Para chegar às grandes cidades, Izoton decidiu transformar a Cobra D’água numa rede de franquias. Nos últimos meses, ele investiu cerca de 2,5 milhões de reais para fazer pesquisas de mercado, desenvolver novas linhas de produtos e elaborar um plano de expansão para a futura rede de lojas. No começo deste ano, a empresa abriu uma unidade própria num shopping em Vitória que deve servir de modelo para as unidades franqueadas. Izoton faz planos para que, em dois anos, as receitas da empresa cheguem a 211 milhões de reais. “Até o fm de 2014, devemos abrir 70 lojas franqueadas”, diz ele.

TOM BOECHAT

A Cobra D’água cresceu vendendo roupas para jovens do interior que gostam de surfe. Agora seu desafio é ganhar mercado nas capitais e no litoral CARolinA DAll’olio

Trata-se de uma grande transformação para a Cobra D’água. Desde sua fundação, a empresa concentrou seus esforços no desenvolvimento e na distribuição dos produtos.

Izoton é dono da fábrica onde é confeccionada a maior parte das roupas da marca — outros itens, como chinelos e relógios, são encomendados de outros fabricantes. Para fazer com que os produtos cheguem ao interior do país, Izoton criou um modelo inspirado, segundo ele, na Avon. “Quando era garoto, minha mãe vendia cosméticos de porta em porta, e eu costumava acompanhála”, afrma ele. “Foi quando comecei a perceber como uma boa rede de distribuição é importante para uma empresa.”

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Chegou a hora de enfrentar o desafio de crescer nas grandes cidades — luCas izotoN

No rastro da Cobra

Os três momentos da trajetória da empresa

1988 – 1989

1989 – 2011

2012

NEgóCios à bEira-mar

rumo ao iNtErior

Nas graNdEs CidadEs

A empresa começa vendendo roupas, sapatos e acessórios.

Seu principal mercado são jovens que gostam de surfe e frequentam as praias do litoral do Espírito Santo

A Cobra D’água monta uma rede de representantes para fazer suas peças chegar às pequenas cidades do interior, mercado que a maioria de seus concorrentes deixa de lado

A estratégia da empresa é crescer nas capitais e grandes cidades do litoral. Para isso, a Cobra D’água criou um projeto de franquias e começou a abrir unidades em shopping centers

Nos anos 90, Izoton criou uma rede de representantes que atuavam no interior do Brasil. Deles, exigia um mapeamento de todas as lojas que podiam comprar os produtos da marca. “Estipulei metas e paguei comissões mais altas que a média do mercado para incentivá-los”, diz Izoton. Agora, ele enfrenta o desafo de atuar diretamente no varejo. “Há uma tendência de que as confecções passem a desenvolver seus próprios canais para chegar aos consumidores”, diz Luís Augusto Lobão Mendes, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. “As confecções vêm sofrendo forte pressão do varejo para reduzir custos, e ter uma rede de lojas pode ajudar a manter a rentabilidade.”

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mundo moda

Ao gosto do freguês

A Blank Label, alfaiataria virtual fundada pelo chinês Fan Bi e pelo americano Danny Wong, faturou mais de 1 milhão de dólares em 2011 ao permitir que os clientes desenhem as próprias camisas

m

esmo para quem não está muito in-

teressado em moda é difícil entrar no site da empresa americana Blank Label sem gastar alguns minutos brincando de estilista. Lá é possível determinar, entre dezenas de tecidos, o que vai servir de base para criar uma camisa masculina sob medida. No processo de criação, o cliente pode escolher também o estilo da gola, a cor dos botões e se é ou não para incluir um bolsinho. Dessa personalização toda é que vem o nome da empresa — em português, blank label quer dizer “etiqueta em branco” (é mesmo possível desenhar uma etiqueta exclusiva ou bordar as iniciais).

Essa espécie de alfaiataria virtual começou a nascer em 2009 nas mãos do chinês Fan Bi, de 24 anos, e do americano Danny Wong, de 21. Na época, Bi havia contratado Wong para ser um dos vendedores da empresa que ele acabara de criar, uma fabricante de roupas sob encomenda para jovens universitários que frequentavam as faculdades próximas a Boston, onde eles estudavam. Wong, um afcionado de tecnologia e internet, propôs ao futuro patrão transportar o negócio para o mundo virtual. “Gostei tanto da ideia que o chamei para sócio da nova empresa”, diz Bi. Wong cuida da operação do site, cujas diversas possibilidades permitem que um cliente forneça nove medidas para adaptar a

camisa a seu corpo, como comprimento do braço, do tronco e do ombro e tamanho do punho, do colarinho e da cintura. “Cada cliente pode criar uma peça exclusiva, cuja combinação difcilmente será copiada por alguém”, diz Wong. Ele também cuida da divulgação da marca, fortemente apoiada em redes sociais e em blogs.

Por trás dos croquis virtuais, Bi deve garantir que tudo funcione direito. Ele é o responsável por manter uma rede de fornecedores pelo mundo — há componentes de origem italiana e japonesa, por exemplo. As fábricas em que as camisas são montadas fcam na China, onde a mão de obra mais barata viabiliza um negócio com baixa escala. “Cinco funcionários nossos em Xangai controlam a qualidade das peças”, diz Bi. Pa-

ra fazer as camisas chegar aos clientes, a Blank Label frmou contrato com uma operadora logística de alcance internacional.

Em média, uma camisa demora quatro semanas para chegar à casa de um cliente em qualquer lugar do mundo.

Em 2012, a Blank Label deve faturar 1,5 milhão de dólares — 40% mais do que em 2011. No início, Bi e Wong achavam que seu consumidor típico eram jovens em busca de roupas diferentes. Uma pesquisa feita há dois anos mostrou a eles que o mercado é muito maior. “Quase 90% de nossos clientes são executivos que querem camisas mais bem ajustadas”, diz Bi. Os dois sócios pretendem ampliar a atuação em breve. “Já estamos trabalhando no lançamento de uma linha para mulheres ”, diz Bi.

Bem ajustado

As bases do modelo de negócios da Blank Label

vAriEdAdE

Para não errar no tamanho da camisa, a Blank Label pede aos clientes que forneçam nove medidas, como o comprimento do tronco e do braço e o tamanho do punho

TErcEirizAção Todas as camisas da Blank Label são produzidas na China, onde a empresa mantém uma equipe de cinco funcionários para controlar a qualidade das peças

LogísTicA

A Blank Label firmou contrato com uma empresa que retira as peças diretamente da fábrica chinesa e as entrega em quatro semanas em qualquer lugar do mundo

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Bi e Wong: receitas 40% maiores em um ano

Cada cliente cria uma peça única, cujo modelo dificilmente será copiado por alguém david lang

— danny wong

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Eu cONsEgui HELENA mAcHAdO RibEiRO gRupO EmpREzA — Goiânia, GO

O que faz Recruta funcionários temporários e terceirizados para outras empresas Faturamento 322 milhões de reais(1) 1. Projeção para 2012

O negócio dela é dar emprego

Nos anos 80, a goiana Helena Machado Ribeiro recrutava pessoal para trabalhar em hotéis de luxo. Hoje, ela está à frente do Grupo Empreza, que deve faturar mais de 320 milhões de reais em 2012 fornecendo treinamento e mão de obra terceirizada

de algumas das principais operadoras de telefonia do país de tempos em tempos — mesmo sem ter nenhuma reclamação a fazer. Ela é a fundadora do Grupo Empreza, de Goiânia, que presta serviços de RH, como seleção e contratação, gerenciamento de progra­ mas de trainees e terceirização de mão de obra. Para companhias telefônicas, como a Oi e a Vivo, o Grupo Empreza fornece mão de obra para as áreas admi­ nistrativas e os call centers. “Em alguns casos, as empresas nos pagam de acordo com o desempenho de nossos funcionários”, diz Helena. “Por isso, gosto de ligar para as centrais de atendimento ao consumidor para ver se o pessoal está traba­ lhando direitinho”. Neste depoimento a Exame PME, Helena conta como cons­ truiu o negócio, que hoje também atua na área de educação superior, e deve fe­ char 2012 com faturamento superior a 320 milhões de reais.

Nasci em Rio Verde, no interior de Goiás. Quando completei 3 anos de idade, minha família se mudou pa­ ra Petrópolis, no Rio de Janeiro, onde meu pai abriu um mercadinho. Seis anos depois, ele morreu. Ficamos mais dois anos por lá. Então, minha mãe decidiu voltar a Goiás para morar mais perto dos familiares. Acabamos nos estabelecendo em Goiânia, onde pas­ sei minha juventude. Aos 18 anos, co­ mecei a cursar psicologia.

Nunca fui tímida e sempre perse­ gui meus objetivos. Ainda durante a faculdade, iniciei um estágio no prin­ cipal jornal de Goiânia. A empresa ti­

nha mais de 1 000 funcionários, e meu trabalho era fazer o mapeamento do perfl de cada cargo. Gostei da expe­ riência e tive a certeza de que gostaria de trabalhar com recursos humanos.

Logo depois de me formar, aos 23 anos, fui contratada para ser coor­ denadora de RH numa empresa de tecnologia e informática. No começo dos anos 80, era difícil encontrar pro­ fssionais na área de tecnologia. O jeito era treinar profssionais muito jovens lá mesmo, na empresa. Montei uma espécie de escola­modelo, onde for­ mávamos digitadores, programadores e técnicos em análise de sistemas.

Em 1986, começaram a construir

um hotel sofsticado numa área nobre de Goiânia. Antes mesmo de acaba­ rem as obras, os donos do empreendi­ mento começaram a buscar alguém para cuidar do treinamento dos fun­ cionários. Concorri à vaga e fui esco­ lhida entre mais de 30 candidatos.

Enquanto trabalhava no hotel, fz pós­graduação em gestão de re­ cursos humanos na Fundação Getu­ lio Vargas (FGV) de Brasília. Para fa­ zer meu projeto fnal de curso, entre­ vistei donos e gerentes de hotéis de luxo do Brasil inteiro para saber co­ mo seus funcionários eram treinados.

Acabei desenvolvendo um modelo de gestão de recursos humanos para o setor hoteleiro. Foi depois de con­ cluir a pós­graduação que tive a ideia de criar uma empresa para gerenciar a área de RH de clientes corporativos, especialmente de hotéis.

Tinha 29 anos quando criei o Grupo Empreza. Muita gente me per­ gunta por que Empreza se escreve com a letra Z, e não com S, como é o correto. O Z veio de Zapp!, um livro sobre motivação de pessoas de bas­ tante sucesso entre os profssionais

DaNiEla TOviaNsky

A

psicóloga goiana Helena machado Ribeiro, de 53 anos, costuma ligar para as centrais de atendimento

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Helena: “Em 2012, vamos dar emprego a mais de 43 000 profissionais”

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eu consegui de RH nas décadas de 80 e 90. Meus primeiros clientes foram as duas empresas onde trabalhei antes de montar meu próprio negócio.

os números do

no começo do anos 90, precisei

faturamento (em milhões de reais)

contratar um gerente de serviços para um hotel. Entrevistei vários candidatos — entre eles o Luiz Antônio, que fcou com o emprego. Ele trabalhou no hotel por um tempo. Conversávamos frequentemente, e aconteceu de nos apaixonarmos. Em 1994, assumimos o namoro e o chamei para ser meu sócio no Grupo Empreza. Antes de conhecê-lo, eu havia sido casada por oito anos e tinha um flho pequeno, o João Pedro. Pouco tempo depois, nós nos casamos e tivemos uma flha, a Isadora. Luiz Antônio também vinha de um primeiro casamento e trouxe para nossa casa seus outros dois flhos, que considero como se fossem meus também. nos primeiros anos do Grupo Empreza, havia muitos hotéis de luxo sendo construídos no Centro-Oeste do Brasil. A região estava crescendo, impulsionada pelo agronegócio. Vários desses novos empreendimentos foram meus clientes, para os quais contratei e treinei os primeiros funcionários. No fm dos anos 90, entrei num novo mercado ao conquistar minha primeira grande conta de terceirização de mão de obra. Era para a Brasil Telecom, que precisava contratar pessoal para seu call center, mas não queria assumir essas pessoas como funcionárias. Então, quem as contratava era a minha empresa.

Hoje, a terceirização de mão

de obra é um de meus maiores negócios. Contrato muitos funcionários temporários para trabalhar em clientes do varejo em épocas de grande movimento, como as semanas que antecedem o Natal. Em certos períodos do ano, tenho empregados trabalhando até na colheita de cana-de-açúcar. Em 2012, o Grupo Empreza deve empregar cerca de 43 000 pessoas. no fim da década de 90, procurei a FGV para trazer para Goiás os cursos de MBA da instituição. Eles

grupo empreza

322(1)

212 52

2008

68

75

2009

2010

2011

2012

funCionários (em milhares) 2008

2009

2010

2011

12 14 19

2012

32,6 43(1) Clientes

não tiveram interesse porque, naquela época, julgavam que a unidade de Brasília já atendia a demanda de nossa região. Por isso, eu mesma busquei bons professores e montei alguns cursos de pós-graduação para executivos, que comecei a oferecer em parceria com a PUC de Goiás.

Quando os cursos que eu ofere-

cia começaram a fazer sucesso, a FGV percebeu que havia um mercado em Goiânia. Para entrar na cidade, eles fzeram um acordo com um investidor da área de educação que já atuava no Nordeste. Não pensei duas vezes: assim que a FGV chegou a Goiânia, marquei uma reunião para oferecer meus serviços de RH. Fechei contrato para cuidar da área administrativa da FGV e criei vínculos com o parceiro deles em Goiás. Em 2003, fz uma proposta e ele aceitou vender a operação para mim. Demorou um pouco, mas alcancei mais esse objetivo.

140

(1)

1. Estimativas Fonte Empresa

na pós-graduação, temos hoje 1 600 alunos. Nove turmas já concluíram os cursos de MBA. Em 2006, nós compramos uma faculdade de Goiânia e hoje oferecemos também cursos de graduação. Atualmente, são 350 alunos nos cursos de administração, direito e economia. No ano passado, os alunos das primeiras turmas de graduação se formaram.

Foi uma emoção muito grande. Minha formação é em RH, mas no fundo minha paixão é por treinar gente.

Acredito que meu negócio tem tudo a ver com educação e julgo ser essa a contribuição que posso dar como empreendedora. em junho deste ano, assinamos um contrato com a Allegis Group Services, uma empresa americana do nosso setor que mantém contratos globais com grandes clientes, como Microsof e American Express. A Allegis escolheu o Grupo Empreza para entrar no Brasil. Eles não passaram a fazer parte da composição societária da minha empresa, mas dividiremos os resultados dos contratos que frmarmos juntos daqui para a frente.

Espero que uma parceria como essa abra muitas portas. meu maior investimento agora é na profssionalização do negócio.

Contratei recentemente um time de nove executivos que vieram do mercado. Neste ano, passamos a fazer parte do grupo de empresas listadas no Bovespa Mais, o segmento de mercado da BM&F Bovespa para empresas emergentes. Ainda não sei se vamos abrir o capital, vender um pedaço do grupo ou mesmo adquirir outros negócios. Mas quero estar preparada para qualquer um desses cenários.

Quero chegar a 2020 faturando 1 bilhão de reais. Dei até um nome a esse desafo: é o Projeto Empreza 2020. Vou acompanhá-lo de perto, mas não estarei sozinha. Meu flho, João Pedro, que hoje tem 21 anos, já virou trainee da Empreza e em breve deve passar uma temporada nos Estados Unidos para se inspirar e voltar com novas ideias.

— Com reportagem de Christian Miguel

70 | exame pme | Outubro 2012

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na prática Vende-se uma oca

Meu amigo queria encontrar um terreno onde pudesse construir uma casa parecida com a dos índios. Eu sabia onde havia uma prontinha, com luz elétrica e água encanada, à venda

E

u e minha mulher temos um amigo que,

por ser descendente de índios, gosta de coisas relacionadas à cultura indígena. Recentemente, recebemos um e-mail no qual ele nos perguntava se havia algum terreno a um precinho camarada na cidade do interior paulista onde temos uma casa — ele queria, segundo nos disse, encontrar um bom lugar para construir sua oca.

Não sabia se meu amigo estava brincando ou falando sério, mas na hora em que li a mensagem tive um estalo — há uma casa em forma de oca à venda no condomínio onde moro. A primeira moradora do lugar era indigenista e, anos atrás, construiu sua morada seguindo o modelo tradicional dos índios. O tempo passou, o condomínio cresceu, a vizinhança aumentou e ela resolveu se mudar para um local mais ermo, no meio da mata, em busca de sossego e contato com a natureza. Na mesma hora liguei para esse amigo e contei que sabia onde ele podia encontrar uma oca prontinha, com luz elétrica, água encanada e escritura no cartório.

Por trás dessa pequena história, há um ensinamento que todo vendedor deveria aprender — por mais esdrúxulo ou incomum que seja um produto, sempre vai ter alguém querendo comprar. Basta saber encontrar e se comunicar com o cliente em potencial. Meu amigo e a dona da oca po-

dem não fechar o negócio — dias atrás, soube que eles ainda não haviam se acertado a respeito do preço e das condições de pagamento. Mesmo assim, o mais importante é a vendedora da oca ter encontrado um possível comprador. Já é meio caminho andado.

Lembrei essa história ao ouvir, nas últimas semanas, vários empreendedores reclamando dos negócios. É um tipo de lamentação bastante comum em épocas como esta — o fm do ano está se aproximando e tem muita gente por aí arrancando os cabelos por achar difícil atingir as metas traçadas meses atrás. Conheço o dono de uma empresa que acredita seriamente que seus clientes foram abduzidos por um extraterrestre, porque não aparecem mais nem para tomar um cafezinho e jogar conversa fora. Outro está crente de que a companhia telefônica o está sabotando, pois o telefone quase não toca.

Para quem está nessa situação, minha sugestão é: não desanime! Se você precisa fazer algo urgentemente para melhorar ou mesmo salvar os resultados de 2012, bote os vendedores para gastar a sola dos sapatos atrás dos consumidores. Faça-os visitar os antigos clientes, mesmo que seja só para dizer um olá. Ela-

Não interessa o que você tem a oferecer.

Se souber procurar, vai achar alguém querendo comprar

bore uma lista de potenciais compradores e ponha a turma para trabalhar.

Vá atrás de quem nunca comprou de sua empresa e peça para marcar uma reunião. Mesmo que os clientes não possam ou não queiram fechar negócio agora, não há nada a perder. Talvez não dê para melhorar as vendas imediatamente, a tempo de trazer receitas neste ano — mas esse pode ser o começo de bons contatos que vão render muitos frutos em 2013.

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EspEcial Expansão

Como aproveitar o CresCimento da indústria naval, um setor que deve reCeber 180 bilhões de dólares em investimentos até 2020 leo branco

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NOME

fAtuRAMENtO (em milhões de reais)

ROsalvO sales JR.

40

EMPRESA

—KROmav

Projetos de embarcações e plataformas

LOCAL Rio de Janeiro, RJ

22 2011

2012

maRcelO cORRea

(1)

1. Previsão Fonte empresa

Outubro 2012 | Exame pmE | 73

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EspEcial Expansão

urante duas décadas, o cearense Hamilton césar ucHôa de oliveira, de 41 anos, ganHou a vida como auxiliar num escritório no porto do mucuripe, em Fortaleza. seu trabalHo era arrumar a papelada que os comandantes dos navios precisam

providenciar na chegada, como os documentos da embarcação, os atestados de saúde dos marinheiros e as notas fscais da carga.

Há pouco mais de cinco anos, depois da descoberta de imensas reservas de petróleo depositadas a 7 000 metros de profundidade ao longo da costa brasileira, na camada geológica denominada pré-sal, Oliveira começou a ouvir quase todo dia o mesmo zunzunzum — o movimento de navios petroleiros iria aumentar no Mucuripe. Essas embarcações, que chegam a ter 470 metros de comprimento, necessitam de um bocado de ajuda para chegar e sair do porto. É preciso lanchas para transportar os práticos — como são chamados os pilotos responsáveis por guiar os grandes navios na sua aproximação do cais — até as embarcações, rebocadores para auxiliar nas manobras de atracação, fornecedores de

alimentos e outros gêneros de primeira necessidade para reabastecer as despensas e os refeitórios para os tripulantes.

No início de 2009, Oliveira pediu demissão do emprego. Com os 50 000 reais recebidos pela rescisão, comprou uma lancha e fundou a Seaport Serviços Marítimos. Seus primeiros clientes foram os práticos, que o contratavam para transportá-los até os navios. Nessa época, as expectativas de que o porto se tornaria mais movimentado se mostravam acertadas. “A cada semana, havia mais navios chegando e saindo o tempo todo”, diz Oliveira. “Não me faltava trabalho.”

Em outubro de 2010, Oliveira deu um passo maior. “Havia poucos rebocadores para ajudar a manobrar os petroleiros, e vi nisso uma oportunidade”, diz ele. Oliveira decidiu dar a única lancha da Seaport como garantia

de um empréstimo bancário de 2,5 milhões de reais para comprar um rebocador. Depois, marcou uma reunião na Petrobras, responsável por operar boa parte dos petroleiros que chegam a Mucuripe, e ofereceu seus serviços. “Três meses depois, já estava rebocando navios petroleiros”, diz Oliveira. Os contratos fechados desde então vão ajudar a Seaport a fechar o ano com receitas de 5 milhões de reais, 40% mais que em 2011.

Histórias de empresas que estão crescendo com a expansão da frota brasileira de navios — como é o caso da Seaport — tornamse cada vez mais frequentes. Os investimentos no pré-sal trouxeram ventos que sopram a favor de quem faz negócios no setor. Para extrair o óleo sob o leito dos oceanos, é preciso mais do que brocas, sondas, bombas e tubos. Também é necessário ter navios para

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NOME TamireS KOpp/prinT maKer

Guilherme DelfinO

EMPRESA

—GrupO COlmeia

fAtuRAMENtO (em milhões de reais)

10

(1)

7,8

Cômodos para habitação em estaleiros

LOCAL esteio, rS

2011

2012

1. previsão Fonte empresa

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EspEcial Expansão transportá-lo até a costa, barcos para levar material e mantimentos a quem trabalha nas plataformas, além das próprias plataformas, que muitas vezes nada mais são do que grandes embarcações adaptadas para se fxar acima de um poço de petróleo. Segundo o Sindicato Nacional da Indústria de Construção e Reparação Naval e Ofshore (Sinaval), até 2020 o país deverá ganhar 50 novas plataformas, 130 navios petroleiros e 500 embarcações de apoio.

Somando os valores das encomendas previstas até 2020, o setor naval deve movimentar 180 bilhões de dólares. É nove vezes mais do que na década passada, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Construção Naval e Ofshore (Abenav). A construção de um navio ou de uma plataforma movimenta uma cadeia formada por dezenas de empresas — de fabricantes de chapas de aço e fos a marcenarias especializadas na produção de móveis para equipar as embarcações. “O setor naval depende de fornecedores de 20 setores diferentes”, diz Augusto Mendonça, presidente da Abenav.

“O fornecimento de peças e serviços aos estaleiros abre ótimas oportunidades para empresas emergentes.”

nome

Reiqui Abe

fAturAmento (em milhões de reais)

30

(1)

empresA

—NORship MetAl

peças para embarcações

locAl Cabo de santo Agostinho, pe

15 2011

2012

1. previsão Fonte empresa

A construção de nAvios e plAtAformAs depende de fornecedores de 20 setores, do metAlúrgico Ao moveleiro Para seguir ampliando os negócios da Seaport, recentemente Oliveira comprou um pequeno estaleiro desativado em Camocim, município do litoral cearense próximo ao Piauí. “Pretendo transformá-lo numa ofcina para embarcações de apoio, como meus rebocadores”, diz. “É um mercado promissor.”

O volume de investimentos em embarcações e plataformas pode ajudar pequenas e

médias empresas a encontrar novas rotas para a expansão. É o caso da gaúcha Colmeia, empresa fundada há 19 anos em Esteio, na Grande Porto Alegre. Seu negócio é fabricar estruturas de aço, semelhantes a contêineres, usadas como alojamentos temporários para os operários nos canteiros de grandes obras de infraestrutura. Os principais clientes da Colmeia são empreiteiras

como Camargo Corrêa e Queiroz Galvão, que nos últimos anos passaram a ser contratadas para construir ou reformar estaleiros.

“Foram nossos clientes de sempre que abriram as portas do setor naval para a Colmeia”, diz o engenheiro Guilherme Delfno, de 25 anos, um dos sócios da empresa. Desde 2007, a Colmeia forneceu alojamentos aos trabalhadores de empreiteiras responsáveis

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O que vender alguns exemplos

V

de produtos e serviços com alta demanda na indústria naval

Máquinas e equipamentos

deMAndA

Equipamentos utilizados pelas empresas de navegação e petrolíferas para a operação de embarcações e plataformas de extração de petróleo no mar

eXeMPLOS

Geradores de energia elétrica, compressores de ar, guindastes para carga e descarga, equipamentos para combater incêndios

Material de construção

deMAndA

eXeMPLOS

Móveis à prova d’água e antichama, peças de acabamento como anteparas, escotilhas, divisórias, portas e tetos com isolamento acústico

por obras em estaleiros no litoral que vai do Rio de Janeiro ao Rio Grande do Sul. Hoje, os negócios relacionados à indústria naval respondem por um quinto das receitas — a empresa deve faturar 10 milhões de reais neste ano, 30% mais do que em 2011.

Os donos da Colmeia preveem que, em cinco anos, metade das receitas virá dos negócios com a indústria naval. Além dos canteiros de obras em terra frme, eles esperam fornecer alojamentos às companhias petrolíferas responsáveis por operar plataformas em alto-mar. Para isso, a empresa está desenvolvendo uma versão de seus produtos com aço resistente à maresia. “Num canteiro de obras, precisa-se, em média, de dez

alojamentos como os que fabricamos”, afrma Delfno. “Para acomodar os funcionários embarcados numa plataforma, pode ser preciso mais de 50.”

Uma das difculdades no setor naval é encontrar mão de obra qualifcada. Hoje, os estaleiros brasileiros empregam 62 000 pessoas — número que deve passar dos 100 000 daqui a quatro anos, segundo o Sinaval. A maior parte desse pessoal fazia outra coisa da vida antes de trabalhar para a indústria naval e está sendo treinada enquanto se constroem as primeiras encomendas. “É preciso pelo menos três anos de formação para um profssional ter um bom nível de produtividade no setor”, diz Floriano Pires, professor de enge-

Serviços

deMAndA

Tecnologias para aumentar a produtividade e a segurança nos navios e plataformas, além de mão de obra para estaleiros e empresas de navegação

eXeMPLOS

Sistemas de automação, softwares para registrar carga de navios, circuitos internos de televisão e comunicação, treinamento de mão de obra

Fontes augusto Mendonça (abenav), Emerson colin (Verax consultoria), Floriano Pires Jr. (coppe/UFRJ), Jorge Bruno (Onip) e Michael Fine (UBM/Navalshore)

lEO caldaS

Peças para embarcações e plataformas que sejam resistentes às condições adversas do mar, como a corrosão pela água salgada

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EspEcial Expansão nharia oceânica da Coppe, centro de pesquisa da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Para resolver o problema, o governo e a Petrobras criaram um programa de bolsas para cursos de capacitação, o Prominp, que pretende formar 200 000 alunos até 2015.

Encontrar trabalhadores foi um dos primeiros desafos do engenheiro Reiqui Abe, de 68 anos, dono da metalúrgica Norship. No fnal de 2010, ele deixou um cargo executivo no estaleiro Atlântico Sul, em Pernambuco, e comprou a empresa, localizada em Cabo de Santo Agostinho, a 30 quilômetros de Recife.

Abe queria transformar a metalúrgica, que então produzia vigas para a construção civil, numa fornecedora das indústrias instaladas ao redor do porto de Suape, entre as quais o estaleiro Atlântico Sul — mas a maioria dos 40 operários que já trabalhavam na Norship não estava preparada para atender às necessi-

se inscreveu no curso de solda oferecido pela empresa. O bom desempenho lhe rendeu uma promoção para soldador na metade do ano passado. Na época, Lima começou a faculdade de engenharia mecânica e, em julho deste ano, foi promovido para a seção de projetos. Hoje recebe 2 400 reais por mês — três vezes mais do que antes do treinamento.

“Quero chegar à gerência da empresa”, diz.

O convênio com o Senai continua, mas as novas turmas só se formam quando há vagas.

Com o problema da qualifcação de mão de obra resolvido, Abe planeja expandir as receitas da Norship vendendo para novos estaleiros previstos para o Nordeste nos próximos anos — três em Pernambuco e um na Bahia. Em 2012, a empresa deve faturar 30 milhões de reais, o dobro do ano passado.

Embora haja grandes oportunidades nesse mercado, fornecer à indústria naval está

a escassez de mão de obra é um desafio para o setor naval. a formação dos profissionais demora pelo menos três anos longe de ser um mar de rosas. A construção de grandes embarcações é uma empreitada sujeita a imprevistos, cujos efeitos podem se propagar feito uma onda por todos os envolvidos na cadeia. O fnanciamento de obras desse vulto costuma depender de uma complexa engenharia fnanceira, e não é raro que a liberação de um fnanciamento demore.

Além disso, a construção de um navio ou de uma plataforma é uma empreitada feita por etapas sucessivas — não dá para colocar a fação em um barco sem o casco, por exemplo —, e os estaleiros dependem de fornecedores para concluí-las. “O atraso na entrega de uma peça afeta o resto do cronograma”,

nome

LucianO Weber

empresa

faturamento (em milhões de reais)

5

5,5

(1)

—Device autOmatiOn

Sistema de automação para embarcações

local canoas, rS

2011

2012

tamireS KOpp/print maKer

dades dos clientes que Abe pretendia conquistar. Para piorar, era preciso contratar mais gente para dar conta das novas encomendas. “Muitos deixavam o currículo na empresa, mas quase ninguém tinha experiência na área”, diz ele. “A maioria era de pedreiros, balconistas ou trabalhadores que viviam da colheita nos canaviais da região.”

Para treiná-los, Abe começou a dar cursos gratuitos, de até três meses, em atividades como solda, pintura e montagem de tubulações. A iniciativa começou em janeiro do ano passado, quando a Norship fechou um convênio com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), onde aconteciam as aulas. Hoje, dos 170 operários da Norship, dois terços passaram pelo treinamento. Após o curso, eles fcaram sob a supervisão de 20 operários mais experientes. “Cerca de 30% dos alunos desse projeto já foram promovidos na empresa”, diz Abe. Um desses funcionários é o encarregado de projetos Marcílio Lima, de 27 anos. Antes de entrar na Norship, ele foi ajudante de açougueiro, boia-fria e servente de pedreiro. “Quando entrei na Norship, eu só carregava peças de um lado para o outro da fábrica”, diz. No ano passado, Lima

1. previsão Fonte empresa

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expansão marítima os números

V

da indústria naval brasileira

evolução dos investimentos (em bilhões de dólares)

20

2001-2010

180

(1)

2011-2020

onde o dinheiro será aplicado(1)

22%

70%

8% Plataformas e sondas de petróleo Embarcações de apoio(2) Navios petroleiros

evolução das estruturas construídas pela indústria naval (em unidades)

Plataformas e sondas de petróleo

137

2010

242

(1)

2020

Embarcações de apoio(2)

829

(1)

127 2010

139

2020

petroleiros deverão compor a frota brasileira em 2020

1. Estimativa 2. Rebocadores, navios de suprimentos e de construção de plataformas Fonte Abenav

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DrawliO JOca

EspEcial Expans達o

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diz Jorge Bruno, coordenador do Catálogo Navipeças, uma publicação da Organização Nacional da Indústria do Petróleo sobre os fornecedores do setor.

Os atrasos nos projetos com clientes do setor naval são um problema para a Device, empresa de Canoas, no Rio Grande do Sul, que produz sistemas de automação. Seus produtos servem para conectar sistemas essenciais numa plataforma marítima — como os que monitoram e controlam a operação dos tubos e bombas que tiram o óleo do fundo do mar. “É o último serviço a ser instalado numa plataforma”, diz o engenheiro Luciano Weber, de 37 anos, sócio da empresa.

Para entregar uma encomenda, a Device precisa investir com antecedência para produzir seus equipamentos, adaptá-los às necessidades do cliente e pagar os profssionais encarregados de sua instalação — tudo isso para receber boa parte do pagamento só depois de concluído o serviço. Para evitar que

cionários da Device, representantes dos fornecedores e dos clientes. Juntos, eles procuram atualizar o andamento de cada projeto e avaliar em quais o risco de atraso é maior.

“Quando há grande probabilidade de um projeto empacar, negociamos com o cliente a extensão dos prazos”, diz Weber. “Assim, posso remanejar recursos e funcionários para as encomendas pelas quais vou receber primeiro.” Em 2012, a Device prevê faturar 5,5 milhões de reais, 10% mais que no ano passado.

No mundo todo, o mar é a grande fronteira a ser conquistada pela indústria do petróleo. Na última década, dobrou o número de plataformas em alto-mar, de acordo com um estudo da consultoria americana IMA, especialista nesse mercado. “Hoje o Brasil domina tecnologias avançadas para extrair petróleo do fundo do mar, e quem for capaz de sobreviver nessa cadeia pode se fortalecer para abrir mercados também fora do país”, diz Jorge Luís Boeira, consultor da Agência

empresas emergentes que estão ganhando espaço no setor naval começam a atrair a atenção dos investidores estouros no cronograma comprometam o fuxo de caixa do negócio, Weber adotou duas providências. A primeira foi negociar com os bancos linhas de crédito às quais a empresa pode recorrer se houver necessidade. “Temos crédito para manter a empresa por até três meses se necessário”, diz ele.

Além disso, Weber montou um sistema de acompanhamento para evitar investir recursos demais nas obras em que a probabilidade de atraso é maior. Periodicamente, ele faz reuniões das quais participam, além dos fun-

nome

HamiltOn César UCHôa de Oliveira

empresa

faturamento (em milhões de reais)

5

(1)

3,5

—seapOrt

rebocadores de navios

local Fortaleza, Ce

2011

2012

1. previsão Fonte empresa

Brasileira de Desenvolvimento Industrial, órgão de pesquisas do governo federal.

Por isso, é natural que muitos investidores estejam atentos às empresas que têm conseguido se destacar ao atender às necessidades navais do setor petrolífero brasileiro. Um exemplo é o que aconteceu com a carioca Kromav, que faz projetos de engenharia para plataformas. Desde que foi fundada, em 1996, a empresa já participou de 500 projetos, a maioria encomendada pela Petrobras.

A Kromav deve faturar 40 milhões de reais em 2012, o dobro do ano passado.

Por causa da experiência acumulada, a Kromav passou a ser assediada por estrangeiros. Em setembro, seus sócios anunciaram a venda de metade da empresa para a inglesa Amec, que também projeta plataformas, um negócio avaliado em 12,5 milhões de dólares. “O investimento deve garantir a expansão para outros mercados”, diz o engenheiro Rosalvo Sales Jr., de 56 anos, um dos quatro sócios. “Existe demanda para projetos como os nossos em qualquer lugar do mundo onde se procure petróleo no mar.”

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fazer melhor Comércio eletrônico

Olivier Grinda, do Shoes4you

DANIELA TOVIANSKY

A empresa entrega um par de sapatos por mês na casa de 5 000 assinantes

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para os

cliEntEs

dE sEmprE Como o sistema de vendas por assinatura pode ajudar uma empresa a antecipar o faturamento, gerenciar o estoque e manter a fidelidade dos clientes carolina dall’olio

o

corretor de seguros alex pinter Balint, de 38 anos, é um daqueles con­ sumidores que tentam resolver tudo pela inter­ net — até mesmo as compras de supermercado.

Há seis meses, ele encontrou na web um jeito de se livrar de mais uma tarefa tediosa: a reposição de cuecas e meias em sua gaveta. Balint, como muitos homens, só se preo­ cupava em comprar essas peças do vestuário quando as suas estavam furadas ou imprestáveis. “Quero usar meu tempo livre para o lazer, e não para pegar trânsito e ir a um shopping com­ prar cuecas”, diz Balint. Agora, ele paga 58,90 reais a cada dois meses para o site Cueca em Casa lhe entregar duas cuecas e um par de meias de 60 em 60 dias. “O preço é um pouco maior do que eu pagaria numa loja convencional, mas pelo menos eu não preciso me preocupar com isso”, afrma. Para atender consumi­ dores como Balint, que buscam conveniência e praticidade, muitas empresas têm aderido ao modelo de vendas por assina­ tura, no qual o cliente paga uma mensalidade para receber pe­ riodicamente os produtos em casa.

Nos Estados Unidos, uma série de negó­ cios virtuais foi criada nos últimos anos para vender produtos exclusivamente dessa for­ ma. Grandes companhias do varejo virtual também aderiram ao modelo. A Amazon desde 2007 tem uma área chamada Subscri­ ve & Save para vender produtos de uso fre­ quente, como pasta de dentes e xampu.

No Brasil, a Cueca em Casa é uma das 60 empresas que fazem parte do site AssinaMe. Criado há seis meses pelo paulistano Fernan­ do Nigri Wolf, de 23 anos, o portal é uma espécie de shopping virtual de lojas que ven­ dem tudo por assinatura — desde bebidas até bijuterias e pães. Essas empresas repassam ao AssinaMe o equivalente ao valor da primeira mensalidade paga pelo consumidor. A previ­ são de Wolf é faturar 1 milhão de reais em 2013. “O sistema de vendas por assinatura é antigo, mas encontrou na internet condições favoráveis para crescer”, afrma Wolf.

O modelo de assinaturas é especialmente atrativo para o consumidor típico do comér­ cio eletrônico — geralmente alguém muito Outubro 2012 | Exame pmE | 85

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fazEr mElhor Comércio eletrônico ocupado, que trabalha e tem pouco tempo para ir às lojas fazer compras. “Esse tipo de cliente tende a aprovar o sistema de assinatura, principalmente para produtos de uso frequente, como roupas, bebidas e alimentos”, diz Luis Stockler, consultor especializado em varejo. “Com as assinaturas, os consumidores não precisam se preocupar em fazer compras todo mês, e assim economizam tempo”, diz Stockler. Para as lojas virtuais, a principal vantagem é, com a carteira de assinantes, garantir as receitas dos meses seguintes, em vez de ter de disputar o mesmo consumidor com os concorrentes a cada nova compra que ele pretende fazer.

Em julho deste ano, a engenheira Mariana Akutsu Takada, de 26 anos, fez uma assinatura de sapatos no site Shoes4you. Todo mês, por 99,99 reais, ela recebe um novo par de calçados em casa. Antes de conhecer o Shoes4you, Mariana comprava esse tipo de produto por impulso, sem se importar muito com o preço. “Sempre que eu via um modelo na vitrine da loja e gostava, comprava”, diz. Com a assinatura, ela encontrou uma forma de controlar seus gastos mensais com sapatos. “Caso eu perceba que já tenho muita coisa no armário, posso cancelar a assinatura ou suspendê-la”, diz Mariana. “Por enquanto, está valendo a pena.”

O Shoes4you foi fundado em 2011 pelo francês Olivier Grinda, de 27 anos. Foi dele a ideia de criar um sistema no qual o consumidor não precisa se comprometer em manter a assinatura por um período de tempo deter-

minado nem aderir a planos de fdelidade, como os da telefonia celular, por exemplo.

“Cerca de 25% das clientes da Shoes4you são da classe C”, diz Grinda. “Difcilmente esses consumidores aceitariam nossa proposta se não pudessem cancelar a assinatura caso faltasse dinheiro para os sapatos naquele mês.”

Para criar a empresa, Grinda se inspirou na loja virtual americana ShoeDazzle, que conquistou 3 milhões de clientes em três anos. O Shoes4you hoje tem 5 000 assinantes — a previsão de faturamento para 2012 chega a 5 milhões de reais. Desde sua criação, o site recebeu recursos de quatro fundos de investimento. Um dos atrativos do Shoes4you é oferecer modelos exclusivos assinados por estilistas como Fause Haten e Reinaldo Lourenço por preços mais baixos que os de sapatos de qualidade equivalente vendidos nas lojas tradicionais.

Grinda explica que os varejistas sempre tiveram de colocar uma margem de lucro mais elevada nos calçados porque, em média, somente 20% do estoque é vendido pelo preço cheio. “Os lojistas precisam oferecer uma variedade muito grande de itens, em cores e tamanhos, para conseguir vender um único par, porque os consumidores querem ter várias opções”, afrma Grinda.

“Por isso, boa parte dos sapatos encalha nas prateleiras e precisa ser vendida com desconto.” Com as assinaturas, Grinda sabe quantos pares de sapatos venderá a cada mês e, por não ter custo com o estoque, consegue cobrar menos.

pErfil do CliEntE

Três tipos de consumidor com potencial para se tornar assinante

1 2

3

Quem compra sempre

Mulheres com filhos pequenos que usam fralda, donos de animais que precisam comprar ração e outros consumidores que necessitam repor produtos com frequência e nem sempre têm tempo de comprá-los

Quem não quer ter trabalho

Homens sem disposição para comprar roupas, gente que não pode esquecer de presentear em datas especiais e pessoas ocupadas que não querem ter na agenda o compromisso de fazer compras periodicamente

Quem precisa de ajuda para escolher

Clientes que buscam vinhos e bebidas selecionados por especialistas, mulheres que precisam de ajuda para escolher sapatos e itens de vestuário e pessoas dispostas a pagar por uma curadoria para decidir o que comprar Fonte Empresas

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Fernando Wolf, do AssinaMe

DANIELA TOVIANSKY

O site funciona como um shopping virtual de lojas por assinatura

Hoje, o Shoes4you fabrica os sapatos que vende. A possibilidade de prever com preci­ são qual será sua demanda nos meses seguin­ tes ajuda a empresa a controlar sua produção de maneira mais efciente. Quem apenas re­ vende itens produzidos por outros fabrican­ tes pode aproveitar o modelo de assinaturas para aumentar o poder de barganha com os fornecedores. “O fato de ter uma clientela fxa ajuda nas negociações, principalmente no caso de empresas que revendem produtos de uso recorrente, como ração para cachorro, ou produtos selecionados por especialistas, como vinhos ou acessórios de moda”, diz o consultor Luis Stockler.

Fundado em 2010 pelo gaúcho Pedro Me­ neghetti, de 31 anos, e outros dois amigos, o site Have a Nice Beer conseguiu transformar 4 600 apreciadores de cerveja em assinantes.

A empresa seleciona cervejas entre marcas do mundo todo e manda quatro garrafas por mês para os clientes, que também recebem uma revista com informações sobre a bebida.

O pacote sai por 68,90 reais. Quem gostar da cerveja do mês pode fazer novas encomen­ das. “Na verdade, nós não vendemos um produto”, diz Meneghetti. “Nosso cliente compra o serviço de seleção de cervejas e a comodidade de receber a bebida em casa.”

O Have a Nice Beer deve faturar 4 milhões de reais em 2012. A empresa faz compras em grande volume e assim pode trazer para o Brasil cervejas difíceis de encontrar aqui. “Re­ centemente, consegui trazer uma marca de cerveja da Turquia porque encomendei um contêiner cheio, com 25 000 garrafas”, diz Me­ neghetti. “Poucos importadores de bebidas têm escala para fechar uma negociação como eu fz.” Os rótulos exclusivos ajudam o Have a Nice Beer a garantir que 85% dos clientes assi­ nem as cervejas por mais de seis meses.

Como acontece com quase todas as lojas virtuais, quem adota o sistema de assina­ tura depara com dois obstáculos capazes de comprometer a qualidade do serviço: o custo do frete — alguns consumidores têm de pagar até 15 reais para receber o produto em sua cidade — e o risco que se corre ao deixar uma etapa importante do negócio nas mãos das empresas de logística, respon­ sáveis por entregar os produtos aos clientes.

“Os assinantes se acostumam a receber o produto sempre no mesmo dia e fcam irri­ tados quando acontece algum atraso”, afr­ ma Wolf, do AssinaMe. “Por isso, quem vende por assinatura precisa de um plano B para atendê­los quando as entregas não chegam no dia programado.”

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para pEnsar sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

o bom de não ter noção

E

xiste idade mínima para empreender?

E máxima? Quando po­ demos nos considerar preparados? Podemos empreender por necessidade ou somente quando enxergamos uma oportunidade? Um amigo, que está pensando em abrir uma loja de roupas, me procurou re­ centemente e trouxe todos esses questionamentos que atormentam muitas pessoas com vontade de ter seu próprio negócio.

Abri minha primeira empresa aos 17 anos porque enxerguei uma opor­ tunidade de ganhar dinheiro produ­ zindo adesivos para enfeitar motoci­ cletas. Como deu tudo certo, minha experiência de vida diz que, quanto antes você empreender, melhor.

Mas entendo quem tem receio de se arriscar por se considerar desprepara­ do. Fiz até o segundo grau. Hoje estou com 41 anos. Às vezes fco pensando que, com mais estudo, talvez as coisas tivessem sido mais fáceis para mim.

Por outro lado, é possível que eu tivesse perdido o momento. Com mais capacidade de analisar os fatores que pesam no sucesso ou no fracasso de um empreendimento, é provável que eu tivesse sido pouco ousado.

Acho que, se tivesse feito um daque­ les planos de negócios arrumadinhos, minha empresa jamais teria nascido.

Eu não tinha conhecimento do mer­

cado. Não tinha dinheiro. Não tinha plano B. Acima de tudo, não tinha a menor noção de quantas coisas não sabia. No meu caso, ser um “sem no­ ção” me fez bem. Acho que, quando temos muita consciência de quão di­ fícil é o terreno que vamos pisar, o risco é fcar parado, só olhando os outros ir em frente.

Tenho um velho amigo — o seu Nadais, um português cuja história de vida me trouxe várias lições. Quando tinha 22 anos, seu Nadais trabalhava numa roça. Decidiu vir para o Rio de Janeiro em busca de uma vida melhor.

Trabalhou como lavador de pratos, copeiro e açougueiro. Aos 28 anos, re­ solveu ter o próprio negócio e abriu um pequeno açougue. Deu certo.

Anos mais tarde, decidiu fundar uma fábrica de calçados. A fábrica era pequena, mas rentável. Depois dos 40, muito bem de vida, foi a Portugal visi­ tar parentes e amigos. Como acontece com muitos empreendedores que co­ meçam a ganhar dinheiro, seu Nadais passou a gastar demais. Imaginem que, uma vez, ele levou seu Chevrolet no navio para andar em Lisboa. Dez anos depois de ter fundado a fábrica de sapatos, ele faliu.

Seu Nadais já tinha 50 anos quando recomeçou do zero, ao comprar uma pequena parte de uma padaria. Dois anos depois, quando a coisa começa­ va a dar certo, a padaria pegou fogo.

Seu Nadais faliu novamente. Ele tinha 55 anos. Foi quando resolveu abrir um motel. Hoje, aos 90 anos, seu Na­ dais é dono de um motel enorme em São Paulo que dá muito dinheiro.

A história de seu Nadais me ensi­ nou que não existe idade ou tempo certo para empreender. Existe, sim, uma pequena fresta na parede pela qual alguém com veia empreendedo­ ra resolve espiar. Se você enxergar al­ guma coisa, é hora de empreender.

• sidney@sidneysantos.com.br

cOrbis/latinstOck

Quando temos muita consciência de quão difícil é o terreno que estamos para pisar, o risco é ficar parado, só olhando os outros prosperar

Minha experiência de vida diz que é melhor empreender o mais cedo possível

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0

A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Definição dos finalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perfil da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desafios

junho

agosto

setembro

4ªetapa

A execução das modificações

outubro

5ª etapa novembro

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

Outubro 2012 | Exame pmE | 91

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CHOQUE DE GESTÃO Eficiência

Cada número no seu lugar

Nesta fase das mudanças na empresa pernambucana Cia de Serviços, o empreendedor Eduardo Ribeiro dá início a uma reestruturação financeira para colocar as contas em ordem Carla aranHa

J

á faz algum tempo que o pernambucano Eduar-

do Ribeiro, de 26 anos, não vai à praia de Porto de Galinhas, a 60 quilômetros de Recife, onde passava quase todos os fns de semana. Há dois meses, ele trocou o lazer aos domingos por horas e mais horas de trabalho analisando planilhas de custos e pesquisas de mercado fechado em seu apartamento na zona norte de Recife. “Minha rotina mudou muito, mas está valendo a pena”, diz Ribeiro. Dono da Cia de Serviços, empresa especializada na instalação e manutenção de computadores, ele também tem conversado quase todos os dias com os consultores designados para as quatro áreas do 3o Choque de Gestão Exame PME. “Há muito trabalho a fazer”, diz ele.

Com a ajuda de Maximiliano Tozzini Bavaresco, da Sonne Branding, responsável pe-

la consultoria em marketing, Ribeiro está defnindo o potencial de mercado para a empresa em várias regiões do Nordeste. Ao lado de Antoniel Silva, da Grant Torton, encarregado dos aspectos relacionados à gestão de pessoas, ele tem estudado políticas de motivação que poderiam ser aplicadas com seu pessoal. No que diz respeito à área de gestão e estratégia, sob os cuidados de Danilo Nascimento, da BPC PME, a principal missão é descobrir como encontrar novos clientes — hoje, a Cia de Serviços atua principalmente por meio de parcerias, geralmente com fabricantes de computadores contratados pelo governo para fornecer equipamentos às escolas públicas. “A meta é ampliar a clientela nos próximos meses”, diz Nascimento.

O aspecto fnanceiro é um dos que mais têm merecido atenção nesta etapa de mudanças na empresa. Criada em 2003, a Cia de

A empresa cresceu rápido demais, e descuidamos de alguns aspectos essenciais da gestão — EDUarDO ribEirO

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acErto dE contas

O que já mudou no controle financeiro da Cia de Serviços

Fluxo dE caixa

como Era As contas venciam antes de receber o pagamento dos clientes.

Era preciso fazer empréstimos para bancar as despesas dentro do prazo como Ficou Ribeiro começou a negociar novas datas de recebimento com alguns clientes para manter o capital de giro com recursos próprios

custos

como Era Não eram levados em consideração gastos como pagamento de férias e 13º antecipados para funcionários que se demitiam como Ficou Todos os custos, fixos e variáveis, foram relacionados em uma planilha, o que possibilitou um cálculo correto da rentabilidade

rEtiradas

LusCO

como Era As elevadas retiradas mensais dos quatro sócios, feitas com base em critérios pouco claros, prejudicavam os resultados como Ficou Com base em uma análise criteriosa, foi determinado que o pró-labore deve ser pelo menos 30% menor do que o atual

Serviços faturou 3,1 milhões de reais no ano passado, 50% mais do que em 2010. Além da sede em Recife, a empresa tem uma flial em Feira de Santana, na Bahia, e envia técnicos para vários pontos do Nordeste para consertar computadores. Como é comum em pequenos e médios negócios emergentes, o crescimento trouxe mais complexidade à gestão das fnanças. “Acabamos não refetindo muito sobre os impactos da expansão em nossa estrutura fnanceira”, diz Ribeiro.

O consultor Cid Pirondi, da Tudo Blue Arquitetura Contábil, preparou uma lista de tarefas essenciais para colocar os números da Cia de Serviços em ordem. Uma delas é ajustar os prazos de pagamento e recebimento para dar mais equilíbrio ao fuxo de caixa — hoje, a empresa recebe dos clientes, em média, 60 dias depois de prestar os serviços. “É muito tempo”, diz Pirondi. “Isso pode causar Outubro 2012 | Exame pmE | 93

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LuSCO

CHOQUE DE GESTÃO Eficiência

A repórter Carla Aranha na garupa do técnico de informática Oziel Soares, da Cia de Serviços: estradas poeirentas

para aUmEnTar a rEnTabiliDaDE, a EmprESa vai COrTar CUSTOS buracos no caixa porque, antes de receber, é preciso desembolsar dinheiro para despesas, como o combustível das motos usadas pelos técnicos e os salários deles.” Para resolver essa questão, ele sugeriu a Ribeiro negociar com os clientes novos prazos de pagamento.

Com a ajuda de Pirondi, Ribeiro também está levantando todos os custos fxos e variáveis. A primeira descoberta é que algumas despesas, como as verbas trabalhistas pagas a

funcionários que se demitem, não estavam sendo levadas em consideração nos custos, distorcendo o cálculo da rentabilidade.

“Descobrimos que a Cia de Serviços é menos rentável do que seus sócios acreditavam”, diz Pirondi. Para diminuir custos e aumentar a margem de lucro, algumas providências já começaram a ser tomadas. A partir de novembro, as retiradas mensais dos quatro sócios — entre eles André San-

tos, padrasto de Ribeiro, responsável pelo departamento comercial, e um tio do empreendedor, Armando Ribeiro, coordenador dos técnicos que consertam computador — deverão diminuir em cerca de 30%.

Além disso, sob a orientação de Pirondi, os sócios renegociaram a taxa de juro de um empréstimo bancário feito para cobrir buracos no caixa e alguns gastos mensais. “Essas duas medidas já vão ajudar muito a equilibrar as contas”, afrma Pirondi.

Ribeiro também vem se dedicando ao trabalho de melhorar a gestão de pessoas. O objetivo principal é criar políticas para motivar o pessoal e evitar que os melhores funcionários deixem a empresa. Hoje, a Cia de Ser-

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NA ZONA DA mATA

Como é o cotidiano dos técnicos em informática que trabalham na Cia de Serviços No final de setembro, embarquei de São Paulo para Recife para conhecer de perto o trabalho dos técnicos de informática da Cia de Serviços.

Meu objetivo era acompanhar a rotina de um deles para entender melhor as dificuldades do trabalho — e por que muitos resolvem deixar o emprego. Em busca de respostas, numa segunda-feira quente e ensolarada, subi na garupa da moto do técnico Oziel Soares, de 21 anos — contratado há cinco meses pela Cia de Serviços, ele recebe cerca de 1 000 reais por mês. Nosso destino era o município de Nazaré da Mata, onde Soares precisava consertar dois computadores de uma escola pública local. A cidade tem 30 600 habitantes e fica na Zona da Mata, uma das regiões mais pobres do interior pernambucano. Embora a distância fosse de apenas 65 quilômetros, a viagem demorou mais de 1 hora e meia — a estrada esburacada não nos permitia andar muito rápido. Soares demorou menos de 1 hora para concluir o conserto e pôr os computadores de novo em funcionamento.

Para voltar a Recife, tivemos de percorrer um trecho de uma estradinha de terra poeirenta. Ao longo do caminho, havia apenas umas poucas casas humildes. Soares me contou que, quando trafega em estradas como aquela, prefere tirar o capacete.

“Esta é uma região muito violenta”, disse ele.

“Há muitos matadores de aluguel que andam de moto à procura de suas vítimas e que usam o capacete para esconder o rosto.” Nesses locais, é melhor não se perder pelo caminho. “É difícil encontrar alguém disposto a dar informação”, afirma Soares. “Quem mora por estas bandas costuma ser muito desconfiado com estranhos.” CARlA ARANhA

viços mantém cerca de 40 técnicos contratados — em média, cinco se demitem por mês, obrigando a empresa a procurar novos profssionais no mercado. A rotatividade é maior entre os funcionários que fcam alocados em cidades do interior do Nordeste e viajam muito de moto, por estradas precárias, para atender aos chamados dos clientes. A Cia de Serviços atende, hoje, cerca de 18 000 escolas públicas em todo o Nordeste, além de agências da Caixa Econômica Federal.

Ao lado do consultor Antoniel Silva, Ribeiro começou a investigar mais a fundo os motivos que levam a tantos desligamentos.

Silva e Ribeiro conversaram pessoalmente com os técnicos para saber o que mais os de-

sagradava. Eles também estudaram as mudanças no mercado de trabalho em Pernambuco para ajudar a entender a diáspora de profssionais. A oferta de emprego tem crescido na região, atraindo gente jovem com alguma qualifcação, uma característica da maioria dos funcionários da Cia de Serviços.

Apenas o complexo industrial de Suape, a 60 quilômetros de Recife, gerou cerca de 7 700 novas vagas entre 2006 e 2010, segundo o governo do estado de Pernambuco. Um novo polo industrial, previsto para entrar em operação nos próximos anos na cidade de Goiana, no interior pernambucano, deverá criar mais de 20 000 postos de trabalho. “Além de abrir vagas, muitas empresas que se instala-

ram na região oferecem boas perspectivas de carreira, tornando-se mais atraentes para a mão de obra local”, diz Silva.

Para conseguir oferecer um leque maior de oportunidades de crescimento profssional e segurar os funcionários, Ribeiro começou a desenhar um plano de carreira. Também deverá ser criado um sistema de bonifcação anual por produtividade. Essa medida deverá agradar especialmente aos empregados que se deslocam pelo interior do Nordeste — em geral, eles fazem cinco atendimentos por dia, quase o dobro dos que fcam em Recife. “Queremos continuar crescendo”, diz Ribeiro. “Para isso, dependemos do empenho de cada um dos funcionários.”

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10/10/12 10:15:57 PM

inovação &TECnologia Edição | BRuno viEiRa fEijó

rOdOlfO cOelhO/divulgaçãO

minha solução

maRCElo sChiaffino organomix — Rio de Janeiro, RJ

Feirinha no celular

O problema No começo do ano, o engenheiro Marcelo Schiaffino, de 33 anos, começou a alugar estandes em seminários e eventos sobre comida saudável para vender os produtos de sua loja online de alimentos orgânicos, a Organomix. “Como não dava para levar frutas e legumes frescos para expor, tudo o que eu tinha para mostrar era um computador aberto no site, o que não atraía muita gente”, diz ele.

O que foi feito Há dois meses, Schiaffino teve a ideia de espalhar pelo estande cartazes com fotos dos produtos.

Cada imagem é acompanhada de QR Code — o visitante que aproximar a câmera do celular é levado para o site da Organomix.

Resultado As vendas nos eventos aumentaram 50%, em média.

ComÉRCio ElETRÔniCo

Quem fica com o prejuízo?

Muitos donos de sites de comércio eletrônico contratam empresas que prestam serviços de intermediação de pagamento online, como o PayPal e o PagSeguro.

Por um preço que varia de 3% a 7% do valor de cada operação, eles esperam tornar as compras mais seguras para os clientes que pagam com cartão de crédito e se prevenir contra fraudes. Nem sempre é o que acontece — os principais prestadores desse tipo de serviço impõem restrições à cobertura dos prejuízos causados por fraudadores. Veja quais são.

Com proteção O que os intermediadores de pagamento prometem Serviço

Cobre os prejuízos com fraudes se...

Pagamento Digital/Bcash

...o lojista puder comprovar que entregou a mercadoria, apresentando um recibo assinado pelo titular do cartão de crédito ou do comprador

PagSeguro

...o vendedor remeter o produto encomendado ao endereço do comprador e, em caso de contestação, enviar em até 36 horas o comprovante de entrega

PayPal

...a encomenda for entregue por uma das 26 transportadoras conveniadas ao PayPal — a empresa afirma que só assim consegue rastrear um pedido

MoIP

...o site tiver receita anual de até 1 milhão de reais, com garantia contra perdas de até 5 000 reais ao ano. Quem fatura mais tem proteção de até 0,5% das vendas Fonte Empresas

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aplicativos

Lojas nas nuvens

notEBooKs

Acesso restrito

Algumas empresas que oferecem hospedagem de sites e arquivos na nuvem agora também estão vendendo aplicativos produzidos por outros fornecedores por meio de lojinhas online. Pelos sites de empresas como UOL Host e Locaweb, por exemplo, dá para comprar ou alugar sistemas de atendimento ao cliente, ferramentas de transmissão de vídeos e outros tipos de serviços web. O modelo que as empresas estão adotando é semelhante ao das lojas de aplicativos de companhias como a Apple, no qual o cliente escolhe o que quer comprar.

Conheça três modelos recém-lançados de notebook que vêm com sistemas para proteger informações do negócio com mais segurança(1)

intErnEt

Os arquivos do Google

tos arquivados no Google Docs e no Google Drive e fotos armazenadas no Picasa. O material é reunido num arquivo compactado, no qual há uma pasta para cada serviço.

Não estão incluídos no backup conversas do Google Talk e anúncios no Adwords.

custos

Tudo em rede

Cresce a tendência de substituir os computadores dos funcionários por terminais conectados a um servidor, cuja memória e cujo espaço em disco podem ser compartilhados por todos. Segundo uma pesquisa da consultoria Citrix, 91% das empresas planejam adotar essa tecnologia — que está sendo chamada de virtualização — até 2013. Um dos motivos é permitir a quem prefere trabalhar em casa a possibilidade de acessar arquivos sem ir ao escritório.

Um só servidor

Vantagens que as empresas esperam obter com a virtualização

Restringe o acesso com um sistema que reconhece impressões digitais. A tela é de 14” e a memória, de 4 GB

Como a nova tecnologia pode aumentar a eficiência

20%

é a redução média de custos com TI obtida com a virtualização

2 000

dólares/ano

EliteBook 8760w HP, R$ 9 599

Tem estrutura reforçada para resistir a quedas e suporte para trava de segurança. A memória é de 8 GB. A tela tem 17,3”

30%

68% 39%

Permitir o trabalho remoto

Lenovo, R$ 3 239

Infraestrutura mais enxuta

é quanto custa a manutenção de um servidor, em média

71%

thinkpad t430

é a ociosidade média estimada para os servidores em uma empresa de médio porte

38%

Reduzir Recrutar mão Reduzir custos com de obra onde custos com tecnologia não há filial mobiliário

26%

800 000

Colaborar com o meio ambiente

é o custo estimado para manter servidores ociosos numa empresa com 4 000 computadores

dólares

vostro 3560 Dell, R$ 1 899

Vem com um software que faz a criptografia de dados do HD e backup online. Possui tela de 15,6” e memória de 4 GB

1. Preços colhidos em setembro/2012 Fonte Empresas

Recentemente, o Google lançou a ferramenta Takeout (“para viagem”, em português), que permite ao usuário recuperar cópias de dados armazenados em diferentes serviços do portal. Com apenas um clique, é possível obter listas dos contatos do Gmail, documen-

Fonte Índice de Workshifting Global 2012, da Citrix, com 1 100 empresas em 11 países, incluindo o Brasil

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LIVROS Comportamento

Martin Luther King numa manifestação: história modificada

O poder da rotina

O jornalista americano Charles Duhigg diz que hábitos novos podem ser racionalmente cultivados para melhorar uma empresa VInICIuS ROmanInI

H

ábitos modelam nossa vida. Pratica-

mente tudo o que fazemos, na nossa intimidade ou no convívio social, pode ser associado a rotinas que foram estabelecidas aos poucos, muitas vezes sem percebermos. Mudanças de hábito, porém, podem ser introduzidas de maneira consciente, com resultados surpreendentes. Indivíduos, comuni-

dades, empresas ou sociedades inteiras podem alterar o rumo de sua história quando conseguem abandonar hábitos ruins e abraçar novas maneiras de pensar, de se comportar e de se relacionar com seus pares ou com seus vizinhos. Entender, portanto, como os hábitos se formam — e, principalmente, como podem ser controlados ou mudados — abre oportunidades para transformações radicais.

Defender essa tese é o que se propõe o jornalista e escritor americano Charles Duhigg, autor do livro Te Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business (“O poder do hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios”, ainda sem tradução para o português). Como repórter do jornal Te New York Times, Duhigg deparou com várias casos em que o poder invisível dos há-

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Usos e costumes

Algumas empresas bem-sucedidas ao compreender o comportamento de funcionários e clientes

1

STARBUCKS

A situação O rápido crescimento da rede levou a Starbucks a contratar jovens inexperientes. Além disso, eles não estavam habituados à cultura de presteza que tornou a marca conhecida pelo consumidor

O que foi feito em 2007, foi criado um programa de treinamento para desenvolver nos funcionários o hábito da autodisciplina com base em procedimentos rotineiros e padronizados — ouvir, reconhecer, fazer algo, agradecer, explicar

2

pRoCTER&GAmBlE A situação Os fumantes, público-alvo

de um desodorizador de ambiente, já estavam acostumados ao cheiro de cigarro. Como não o percebiam mais, não se interessaram pelo produto

O que foi feito em 1998, o produto foi apresentado como

bitos estava por trás dos negócios — como o sucesso ou o fracasso de novos produtos, as transformações na cultura de uma empresa e a criação de novos sistemas de marketing.

Seu interesse pelo assunto começou durante uma cobertura jornalística da ocupação americana no Iraque. Na cidade de Kufa, Duhigg observou como um ofcial do Exército dos Estados Unidos controlava os confitos violentos que costumavam surgir entre grupos políticos e religiosos. O ofcial identifcou que a confusão sempre começava com um aglomerado de gente em locais públicos, como praças e mesquitas. Em seguida, apareciam ambulantes vendendo água e comida.

A tensão no local subia por várias ho-

BOB AdelMAn/cOrBis/lAtinstOck

creditO fOtO

um finalizador da faxina — a eliminação de cheiros ruins era um bônus. O spray virou o carro-chefe de uma linha que hoje inclui até velas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano

Entender o mecanismo dos hábitos permite mudá-los

3

TARGET

A situação Em 2002, a rede de supermercados americana passou a monitorar hábitos dos clientes com base em estatísticas levantadas com dados de seu programa de distribuição de cupons

O que foi feito Mulheres que interrompiam a compra

de absorventes íntimos recebiam sugestões de compra de produtos para bebês. A mesma lógica foi aplicada a outros consumidores. O faturamento cresceu 50% em sete anos Fontes Empresa e Tech Crunch

ras até que um estopim, como um empurrão, produzia um banho de sangue. Em vez de tentar impedir as aglomerações ou reprimir os manifestantes, o ofcial simplesmente proibiu a entrada de ambulantes naqueles locais. Sem ter o que comer e beber, a multidão se dissolvia naturalmente antes do anoitecer, quando as pessoas voltavam para casa. Agindo pontualmente na engrenagem que move os hábitos sociais, o ofcial derrubou os índices de violência nas ruas e de vítimas entre os soldados de sua tropa.

Na vida das empresas, de acordo com Duhigg, os hábitos podem aumentar a qualidade de produtos e serviços, melhorar processos, diminuir desperdícios de tempo e recursos e,

principalmente, construir vínculos fortes entre marcas e consumidores.

Entre as empresas analisadas no livro está a Procter&Gamble. Em meados dos anos 90, a invenção do Febreze, um aerossol capaz de eliminar cheiros, prometia lucros tremendos para a companhia. Os primeiros testes de venda do produto, porém, foram um fasco que os executivos da empresa demoraram a entender. A explicação era que fumantes, donos de bichos de estimação e outros potenciais compradores estavam tão habituados a viver com o mau cheiro que nem o notavam mais. Em 1998, a equipe de marketing reposicionou o Febreze para ser um “toque fnal” de frescor após a faxina, colocando a eliOutubro 2012 | Exame pmE | 99

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minação de cheiros como um bônus.

O spray decolou e tornou-se o carrochefe de uma linha que inclui até velas aromáticas e fatura hoje mais de 1 bilhão de dólares ao ano.

A força dos hábitos também ajudou na expansão da rede de cafeterias Starbucks. A empresa precisava se destacar pela qualidade dos serviços e pelo atendimento cordial, mas o rápido crescimento a obrigava a contratar jovens inexperientes e pouco habituados à cultura de presteza que a marca imprimia à operação. O problema foi resolvido em 2007, quando a Starbucks criou um programa de treinamento voltado para a conquista da autodisciplina com base em procedimentos rotineiros e padronizados. O sistema foi batizado de LATTE — ouça (listen), certifque-se (acknowledge), faça algo (take action), agradeça (thank), desculpe-se (explain).

Duhigg afrma que a engrenagem dos hábitos move sempre o mesmo ciclo, repetidamente — uma situação que funciona como gatilho, uma sequência de eventos que se repetem de maneira semelhante após o gatilho ter sido acionado e algum tipo de recompensa que reforça a predisposição para que o hábito se reproduza com força ainda maior numa próxima ocasião.

O resultado é que os hábitos tendem a se tornar tão fortes que passam a ser acionados de forma automática.

Conhecendo esse ciclo, Duhigg oferece uma espécie de manual de autoajuda para que os leitores saibam como identifcar os hábitos que estão atrapalhando sua vida e possam intervir de uma maneira efciente e com o menor sofrimento possível. Viciados em cigarro, drogas ou em jogos de azar, por exemplo, podem vencer esses hábitos nocivos mais facilmente quando entendem qual o gatilho que os coloca num estado compulsivo para consumir o objeto de desejo. O passo seguinte é identifcar uma recompensa alternativa, em que o antigo prazer do vício seja substituído por outro mais saudável.

Duhigg fornece exemplos de transformações sociais. Ele credita parte das conquistas do líder negro Martin Luther King à persistência com que lutou para mudar hábitos na cultura

Clive ROse/Getty imaGes

LIVROS Comportamento

O nadador americano Michael Phelps em ação: técnicas que se tornaram hábitos

americana. Ele iniciou no Alabama, em 1955, um protesto contra a segregação racial no sistema de transporte, que obrigava negros a se sentar nos bancos traseiros dos ônibus e jamais dividir o assento com um branco. O que era algo local e aparentemente pequeno originou um movimento de alcance nacional. O autor diz que isso demonstra que mesmo costumes sociais que parecem impossíveis de mudar podem dar lugar a novos hábitos — hoje é a discriminação nos ônibus que é inaceitável pela sociedade.

Do mundo dos esportes, Duhigg escolheu o exemplo do nadador americano Michael Phelps, com mais de

30 recordes mundiais acumulados na carreira. Na Olimpíada de Pequim, na China, Phelps ganhou oito medalhas de ouro, o maior número já conquistado por um só atleta numa mesma edição dos Jogos. Grande parte do resultado se deve a um programa de treinamento dedicado a inculcar hábitos muito precisos. Relaxamento, alongamento, largada, braçadas e respiração são técnicas que Phelps tinha de executar conscientemente. O treinamento transformou-as em hábitos tão automáticos que as gravações de imagens de várias provas disputadas por Phelps parecem replays da mesma competição.

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por dENtro da LEI EdIÇão | BruNo VIEIra FEIJÓ

curtas Quem deve não compra

O governo da Bahia publicou uma regra impedindo a emissão de notas fiscais eletrônicas para empresas em dívida com os impostos estaduais.

“Na prática, fica proibido vender para quem deve ao governo”, diz o advogado tributarista Douglas Mota. Medidas semelhantes já foram adotadas por outros estados e estão sendo questionadas na Justiça.

EspaÇo

Se beber, não trabalhe

As empresas podem submeter ao teste do bafômetro funcionários que trabalham em atividades como transporte de passageiros e movimentação de cargas? A resposta é sim. “Esse tipo de exame pode ser feito, desde que os empregados não passem por constrangimento”, diz a advogada Denise Castellano. Para evitar riscos trabalhistas, o teste deve ser aplicado separadamente a cada funcionário.

Superlotação nas empresas

Donos de empresas em expansão precisam tomar cuidado para não contratar mais gente do que suas instalações podem comportar. A falta de espaço pode levar o negócio a ser multado por descumprir as normas trabalhistas que determinam os níveis mínimos de conforto no ambiente. Os problemas mais comuns com a superlotação dos escritórios são o aumento da temperatura — que, segundo a legislação, precisa ficar abaixo de 25 graus — e do barulho — que não deve exceder 85 decibéis. “Os riscos trabalhistas em consequência do excesso de pessoal devem ser levados em conta pelo empreendedor”, diz Marcus Mingrone, advogado do escritório Leite, Tosto e Barros.

LIcENÇas

Faltas por um motivo justo

Recentemente, o Tribunal Superior do Trabalho condenou uma empresa do Paraná a pagar uma indenização de 10 000 reais por danos morais a um funcionário impedido de faltar ao trabalho para comparecer ao velório da mãe.

Para a Justiça, a empresa desrespeitou a lei,

que garante aos empregados o direito de tirar licença quando ocorrem determinadas situações envolvendo familiares. No caso de morte de parentes, as normas determinam que o funcionário seja autorizado a faltar ao trabalho por até dois dias úteis.

— Com reportagem de Débora Pinho

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InTERnET

CERTO Ou ERRadO

Respeito é bom

Funcionários desbocados podem causar dissabores. Em setembro, os sócios da loja virtual Visou tiveram de se desculpar publicamente pelo comportamento do encarregado de responder aos comentários deixados pelos clientes no perfil da empresa no Facebook — a uma consumidora que questionava a demora para receber um pedido, ele sugeriu que parasse de reclamar e fosse “procurar um macho”. “Clientes que se sintam desrespeitados podem pedir indenização por danos morais”, diz o advogado Luiz Guilherme Mendes Barreto. “Em casos assim, o risco de condenação é alto.”

Para vestir a camisa Um funcionário pode se recusar a usar uniforme no trabalho?

não.

Motivo A lei garante ao empregador o direito de determinar como o funcionário deve se apresentar no trabalho e se é obrigatório ou não o uso do uniforme.

HORa EXTRa

Trabalho feito em casa

Um banco foi condenado recentemente a pagar horas extras a um funcionário pelo tempo que ele passava assistindo a cursos de aperfeiçoamento em casa, pela internet.

A Justiça entendeu que o treinamento era uma exigên-

cia da empresa e, por isso, deveria ser realizado durante o horário de trabalho. Há outros casos em que a empresa tem de remunerar os funcionários, mesmo que estejam em casa. “Os empreendedores devem tomar cuidado

com esse tipo de situação, que pode aumentar os custos com a folha de pagamentos”, diz Daniela Cabral Espinheira, advogada do escritório Trigueiro Fontes. Eis alguns exemplos do que pode ser considerado hora extra.

Contando o tempo

Algumas situações que podem ser consideradas horas extras

Situação

É hora extra quando...

Participar de cursos e eventos

...a empresa exige que o empregado curse pós-graduação ou participe de treinamentos, eventos, palestras e conferências fora do horário de trabalho

Ficar disponível para a empresa

...o empregador determina que o funcionário acesse seus e-mails ou mantenha o celular ligado para atender a um chamado eventual depois do expediente

Ir de casa para o trabalho

...não há transporte público disponível para o local de trabalho e é a empresa que se encarrega de levar e trazer os funcionários Fonte Daniela Cabral Espinheira, do Trigueiro Fontes Advogados

ImpOsTOs

10

bilhões de reais

é o valor do ICMS recolhido pelos fiscos estaduais que teria de ser devolvido às empresas, conforme estimativas feitas pela Federação das Indústrias de São Paulo e de Pernambuco. As duas entidades entraram com uma ação direta de inconstitucionalidade no Supremo Tribunal Federal pedindo a devolução da quantia aos contribuintes. A alegação é que, devido a diferenças na base de cálculo do ICMS cobrado dos produtos com substituição tributária — em que o imposto é recolhido antecipadamente —, as empresas, muitas vezes, acabam pagando mais tributos do que deveriam.

o que fazer Quem decide exercer o direito de dizer como os funcionários devem se vestir para trabalhar tem a obrigação de arcar com os custos dos uniformes.

Quem não cumprir a determinação pode ser punido com suspensão ou advertência.

A empresa é livre para escolher o modelo ou a cor das roupas, mas deve ter cuidados especiais caso deseje que as peças estampem sua marca ou a dos fornecedores. Há casos recentes de empresas que foram condenadas a pagar indenização aos empregados por obrigá-los a usar uniformes com o logotipo de outras empresas. A interpretação dos juízes é que esse tipo de prática viola o direito de imagem dos trabalhadores.

Por isso, para evitar riscos, é recomendável incluir a exigência de uso do uniforme no regulamento interno da empresa ou no contrato individual de trabalho.

Igor Lima, advogado trabalhista do Brasil Salomão e Matthes Advocacia

Fonte Federação das Indústrias de Pernambuco e de São Paulo

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ondE Encontrar

Algumas das principais empresas citadas nesta edição. A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

AssinaMe (p. 84) www.assiname.com.br

(11) 3666-8725 O que faz Mantém um site que agrupa os serviços de empresas que vendem produtos por assinatura Funcionários 6 Sede São Paulo (SP) Clientes Varejistas e operadoras de telefonia celular Fornecedores Revendedores de hardware e software e de tecnologias para pagamento seguro na internet Responsável Fernando Nigri Wolff (presidente)

Bromélia Produções (p. 58) www.galinhapintadinha.com.br

(19) 3241-5135 O que faz Produtora de DVDs, teatrinhos, eventos e licenciadora da marca de personagens infantis Galinha Pintadinha e Sua Turma Funcionários 170 Sede Campinas (SP) Clientes Organizadores de eventos, fabricantes de brinquedos e bufês infantis Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsáveis Juliano Prado e Marcos Luporini (sócios)

Balcão de Empregos (p. 29) www.balcaodempregos.com

(19) 3633-5203 (16) 3236-3461 O que faz Mantém um serviço

que divulga anúncios de vagas de emprego e estágios, e cadastra currículos de candidatos Funcionários 22 Sede São João da Boa Vista (SP) Filial Ribeirão Preto (SP) Franquias Americana e Piracicaba (SP) e Poços de Caldas (MG)

Clientes Profissionais em busca

de vagas de emprego e empresas em busca de trabalhadores Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Fernando Fonseca (gerente de marketing)

Cia de Serviços (p. 92) www.ciadeserviços.com.br

(81) 3244-5000 (81) 3426-4133 O que faz Instala, conserta

e administra equipamentos de informática e cabeamento elétrico para outras empresas Funcionários 60 Sede Recife (PE) Filial Feira de Santana (BA) Clientes Fabricantes de computadores e operadoras de telefonia Fornecedores Fabricantes e revendedores de acessórios e peças para computadores Responsável Eduardo Ribeiro (diretor-geral)

CI&T (p. 46) www.ciandt.com

(19) 2102-4500 (21) 2586-6001 O que faz Presta serviços na área de TI, como consultoria em gestão, desenvolvimento de softwares e aplicativos mobile Funcionários 1 700 Sede Campinas (SP) Filiais São Paulo (SP), Belo Horizonte (MG), Rio de Janeiro (RJ), além de China, Japão, Argentina, Inglaterra e Estados Unidos Clientes Varejistas, bancos, hospitais, empresas de comunicação, construtoras e indústrias farmacêutica, e de alimentos e bebidas Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável César Gon (presidente)

Cobra D’água (p. 64) www.cobradagua.com.br

(27) 3061-0013 (27) 2122-9090 O que faz Fabrica e vende roupas, calçados e acessórios voltados para o público jovem praticante de esportes como surfe, kitesurfe, bodyboard, sandboard e vôlei de praia Funcionários 1 600 Sede Vila Velha (ES) Clientes Varejo de vestuário, papelarias e consumidor final Fornecedores Indústria têxtil, de couro e de componentes e acessórios para calçados Responsável Ademar Brumatti Jr. (diretor)

Grupo Colmeia (p. 72) www.grupocolmeia.com.br

(51) 3473-0033 O que faz Fabrica, vende e aluga cômodos desmontáveis de aço, que servem de alojamento, escritório e guarita para canteiros de obras e grandes eventos Funcionários 55 Sede Esteio (RS) Filial Tanguá (RJ) Clientes Empresas dos setores naval, de óleo e gás, construção civil e mineração Fornecedores Indústrias do setor metal-mecânico Responsável Júlio Delfino (diretor comercial)

Compacta Print (p. 62) www.compactaprint.com.br

(11) 3188-7000 O que faz Fabrica e vende máquinas compactas que fazem produtos como fraldas, embalagens personalizadas, sandálias e estampas de roupa Funcionários 140 Sede São Paulo (SP)

Clientes Pessoas que

desejam montar um negócio próprio em casa Fornecedores Indústrias siderúrgica e metal-mecânica e ferros-velhos Responsáveis Edson Cortez e Victor Cortez (sócios)

Device Automation (p. 72) www.device.com.br

(51) 3466-2166 (21 )2224-8900 O que faz Desenvolve sistemas para automação industrial e softwares para controle e supervisão Funcionários 34 Sede Canoas (RS) Filial Natal (RN) Operação Rio de Janeiro (RJ) Clientes Indústrias de petróleo e gás, de alimentos e bebidas, de papel e celulose, siderúrgicas, petroquímicas e mineradoras Fornecedores Fabricantes de hardware e software e de componentes eletroeletrônicos Responsável Luciano Weber (diretor executivo)

Empada Brasil (p. 29) www.empadabrasil.com.br

(24) 2237-7979 (11) 3472-2141 O que faz Mantém uma

rede de lojas de alimentação especializada em empadas Funcionários 390 Sede Petrópolis (RJ) Filial São Paulo (SP) Franquias AM, BA, DF, CE, MS, PR, RJ, RO, SC e SP Clientes Consumidor final e comércio varejista Fornecedores Indústrias de alimentos, bebidas e laticínios, fabricantes de embalagens e serviços de comunicação visual Responsável Adriana Rocha (gerente de expansão)

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10/10/12 10:42:48 PM

Empreza (p. 68)

Magnamed (p. 29)

www.empreza.com.br

www.magnamed.com.br

(62) 3237-3400

(11) 5081-4115 (11) 5084-5297

O que faz Presta serviços para outras empresas na contratação de funcionários, incluindo temporários, estagiários e terceirizados Funcionários 320 Sede Goiânia (GO) Operações SP, RJ, DF, MG, RS, PR, SC, PR, TO, MS, MT, CE, AC e RO Clientes Varejistas e empresas de logística, telecomunicações, parques tecnológicos e startups Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Helena Ribeiro (presidente)

Have a Nice Beer (p. 84) www.haveanicebeer.com.br O que faz Vende cervejas de

diversas partes do mundo para associados por meio de uma assinatura mensal no site Funcionários Não divulga Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Gráficas e importadoras, fabricantes e revendedoras de bebidas Responsáveis Rafael Borges, Pedro Meneghetti e Rodrigo Sztelzer (sócios-fundadores) Contato pedro@ haveanicebeer.com.br

Kromav Engenharia (p. 72) www.kromav.com.br

(21) 2507-0844 O que faz Elabora projetos

de engenharia para as indústrias naval e offshore Funcionários 170 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filial Macaé (RJ) Clientes Indústrias de petróleo e gás, empresas de engenharia, sociedades classificadoras e universidades do setor Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Rosalvo Sales Jr. (sócio)

O que faz Desenvolve

equipamentos médicohospitalares, como ventiladores pulmonares para neonatal e manômetros de pressão Funcionários 42 Sede São Paulo (SP) Clientes Hospitais, clínicas, fabricantes de equipamentos médicos e laboratórios de engenharia clínica Fornecedores Fabricantes de válvulas pneumáticas, de hardware e software, além de componentes mecânicos e eletroeletrônicos Responsável Wataru Ueda (diretor)

Manicure Club (p. 29) www.manicureclub.com.br

(27) 3208-4195

Fornecedores Indústrias

Responsável Andreia Baldan

de aço e de máquinas para a produção de peças Responsáveis Reiqui Abe (sócio-diretor) e Álvaro Campello (gerente de relações comerciais e institucionais)

(gerente de marketing)

Oferta Única (p. 29) www.ofertaunica.com

(11) 2666-4085 O que faz Presta serviços de compras coletivas na internet Funcionários 180 Sede São Paulo (SP) Clientes Estabelecimentos como restaurantes e varejistas, outros sites de compras coletivas e consumidor final Fornecedores Fabricantes de software e hardware Responsável Antonio Mouallen (sócios)

Organomix (p. 96) www.organomix.com.br

O que faz Presta serviços

(21) 3613-9060

de manicure e pedicure em domicílio e em empresas Funcionários 5 Sede Vila Velha (ES) Clientes Consumidor final, escritórios de advocacia, clínicas médicas e fábricas de roupas Fornecedores Empresas de cosméticos, revendedores de móveis, de alicates e espátulas, e fabricantes de esmaltes Responsável Tiago Siqueira (sócio-proprietário)

O que faz Vende pela internet

Norship Metal Indústria (p. 72) www.norshipmetal.com.br

(81) 3521-4198 O que faz Fabrica peças

e componentes metálicos, como dutos, escadas, eixos, vigas de rolamento e engrenagens para indústrias pesadas Funcionários 250 Sede Cabo de Santo Agostinho (PE) Operação Rio de Janeiro (RJ) Clientes Indústrias dos setores naval, de petróleo e gás, automotivo e petroquímico

frutas, massas, pães, bebidas, condimentos, carnes, doces e outros produtos orgânicos Funcionários 10 Sede Rio de Janeiro (RJ) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias de alimentos, bebidas e laticínios, e produtores rurais Responsável Marcelo Schiaffino (proprietário)

OZ! Organize Sua Vida (p. 52) www.organizesuavida.com.br

(11) 2842-7100 O que faz Oferece cursos

de organização doméstica e mantém uma lojinha online para a venda de acessórios para casa, como sapateiras, cabides, caixas, divisórias e embalagens Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria de produtos e utensílios para casa, lojas de decoração e produtos de escritório e empresas de tecnologia

Revelaweb (p. 106) www.revelaweb.com.br

(11) 5049-0982 O que faz Mantém um site que vende serviço de revelação de fotos, porta-retratos, books fotográficos, e camisetas e canecas estampadas Funcionários 32 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final e empresas em geral Fornecedores Gráficas, transportadoras e fabricantes de insumos e acessórios para a indústria fotográfica Responsáveis André Biscegli e Eduardo Carvalho (sócios)

Seaport Serviços Marítimos (p. 72) www.seaportservicos.com.br

(85) 3278-4384 O que faz Presta serviços de reboque e reparação de embarcações de grande porte, como navios de apoio para as plataformas de petróleo Funcionários 25 Sede Fortaleza (CE) Filial Camocim (CE) Clientes Companhias petrolíferas e empresas de transporte marítimo Fornecedores Metalúrgicas e fornecedoras de peças para embarcações Responsável Hamilton César de Oliveira (proprietário)

Shoes4you (p. 84) www.shoes4you.com.br

(11) 3045-1843 O que faz Vende sapatos, bolsas, óculos, acessórios e relógios por um modelo de assinaturas via internet Funcionários Não divulga Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de sapatos, óculos, acessórios e relógios femininos Responsável Olivier Grinda (sócio)

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abaixo dos

No porta-retratos

tiplicação das câmeras de fotografia digitais e dos telefones celulares que tiram fotos. Há seis anos, eles criaram o Revelaweb, cujo negócio é imprimir em papel fotográfico as imagens que os clientes mandam pela internet. Hoje, a empresa recebe pelo site cerca de 2 milhões de fotografias digitais por mês, entregues na casa dos clientes depois de impressas. Em 2012, o faturamento da Revelaweb deve chegar a 8 milhões de reais, cerca de 60% mais que no ano passado. Recentemente, a empresa lançou um aplicativo que permite enviar fotos para revelação direto do celular — o objetivo é aumentar as receitas com a impressão de fotos tiradas de smartphones. “O novo aplicativo deve ajudar a manter o crescimento no ano que vem”, afirma Carvalho. CaRoLiNa daLL’oLio

Eduardo Carvalho e andré biscegli — 30 anos REvELawEb — São Paulo, SP Revelação de fotos online Receitas 5 milhões de reais(1) 1. Em 2011

RODRIGO CAPOTE/BRAsIl ECOnômICO

os paulistas andré biscegli e Eduardo Carvalho encontraram uma oportunidade com a mul-

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