LA VANGUARDIA
17 JUNIO 2018 Dinero 7
ECONOMÍA
DIGITAL
INNOVACIÓN
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El valor de la inteligencia artificial
La inteligencia artificial supone un negocio de hasta 5,8 billones de dóla res al año, de acuerdo con un informe de esta semana de la consultora McKin sey. El efecto para la economía sería
positivo, ya que la productividad au mentaría hasta llegar al 2% anual, según dichas fuentes. Quienes más invierten en esta herramienta son EE.UU. (unos 23.000 millones), Asia (12.000) y Europa (4.000). El 30% de las actividades en el 60% de los trabajos son susceptibles de ser automatizados.
Gestionar el tiempo, retener a los mejores Robotics, radicada en Sabadell, ocupa un espacio peculiar en el software de gestión de recursos humanos Norberto Gallego
En poco más de una hora de conversación, David Arderiu aludesólounavezalaconsabida transformación digital que otros nombran en cada frase. Sorprendente en el director ge neral de una empresa cuya ra zón social es Robotics. Nacida en 1983 para suministrar siste mas de acceso, ha crecido ven diendo software para la gestión “inteligente” del tiempo de tra bajo. Ha saltado del hardware al software y ahora habita en “la nube”. En esta medida, Arderiu sí puede presumir de transforma ción. La empresa que fundó su padre en Sabadell para atender necesidades de la industria va llesana tiene delegaciones en València y Madrid, además de acompañar la proyección inter nacionaldesusclientes.Facturó tresmillonesdeeurosenel2017. Abundanenelmercadolasso luciones para gestión de recur sos humanos. ¿Puede competir con ellas una pyme con 50 em pleados? “Sí, puede. Muchas de esas soluciones están ancladas en una mentalidad anacrónica, aquella en la que el empleado tiene que estar a tal hora en su puesto de trabajo y no marchar se hasta que toque, en la que los turnos son inmovibles [...] Las empresas tienen que adaptarse a los cambios en su entorno y lo están haciendo”. Las herra mientas usuales para control de horarios y reparto de turnos han evolucionado menos que la so ciedad, dice el entrevistado. Cita un estudio de la consulto ra Manpower según el cual un 47%delosempleadosencuesta dos en España indica la flexibili dad horaria como el tercer atri buto cuando puede escoger un empleo u otro. Le anteceden el salario (68%) y el tipo de tarea
(54%). El primer porcentaje sube cuando se pregunta a la generación etiquetada como millennials. “Des delaópticadelasempresas,escada vez más importante el valor añadi do que aporta un empleado y cada vez menos el número de horas que pasafrenteaunamáquinaoaunor denador. El cambio generacional influye”. Esta visión no difiere demasiado si se trata de una empresa de servi cios o de otra industrial: en la se gunda, el límite de la flexibilidad estará, claro, en respetar las necesi dades de producción, “pero una vez resueltas, ¿por qué no ser crea tivos?, ¿por qué no aceptar que un
Fernando Trías de Bes Escritor y economista. Profesor asociado de Esade
Por qué fracasan las ‘startups’
trabajador use una aplicación para cambiar de turno desde el móvil con un compañero de sus mismas aptitudes, ya que nuestro sistema está diseñado para validar ese cam bio siempre que se cumplan los requisitos?”. Aquí surgió el sintag ma: “Esto se llama transformación digital”. La eficiencia y la productividad son argumentos muy escuchados, pero las empresas modernas incor poran otro factor no menos impor tante, la retención de los mejores. “La obsesión por el presentismo es casposa, enemiga de la productivi dad”, dice. Los clientes de Robotics están en los servicios, en el comercio mino rista, en la industria. Arderiu desta ca cuatro: Adidas, el grupo Fiat, la cárnica Argal y una eléctrica que pide no identificar. Su producto tradicional es una plataforma mo DATO
68% El salario Es el primer factor que tener en cuenta en un trabajo, seguido por el tipo de tareas (54%)
ARXIU
David Arderiu, director general de la empresa sabadellense Robotics
dular, VisualTime (Access, Taks, ProductiV, Planning, Analytics). Acaba de lanzar una herramienta de planificación automatizada. Robotics se ha apuntado a la co rriente SaaS (software como servi cio). Hace dos años, no representa ba más del 30% de la base instalada; en la actualidad supera el 60%. “Pensábamos llegar al 100% en el 2018, pero no todas las empresas están preparadas para migrar este capítulo a un modelo de suscrip ción en la nube”. c
El 47% de los empleados valora la flexibilidad laboral como el tercer factor más importante
Permítanme aclarar qué entiendo por startup, por que enseguida se nos va la mente al mundo digital: una nueva aplicación, un nuevo software, un servicio que utiliza tecnología nueva o existente. No. Una startup va mucho más allá de lo digital. Cada vez es más difícil construir una ventaja com petitiva puramente tecnológica. El secreto está en utilizar tecnología existente para construir un modelo de negocio determinado, pues la curva de aprendizaje de un modelo de negocio es difícilmen te sorteable, mientras que la tecnología se copia en un pestañeo. Por tanto, nos referimos a startups como cualquier iniciativa empresarial que arranca de cero, en el seno o no de otra organización. Las startups fracasan porque olvidan la razón de ser de su propia existencia: la incertidumbre. Una startup está sujeta a un grado de incertidumbre tan elevado que no es posible definir un portafolio cerrado, no es viable cerrar una estructura organi zativa, incluso la propuesta de valor va a tener que ser revisada. Algunos estudios identifican como primera causa de fracaso de una startup que el mercado no necesita lo que la startup ha lanzado. El segundo motivo es quedarse sin recursos, y el tercero, no contar con las personas adecuadas. Dinero, mercado y personas. Nada nuevo bajo el sol. Las startups fracasan por los mismos motivos por los que fracasa cualquier empresa. El factor diferencial de la startup es que, al estar en sus inicios, dispone de una capacidad de rectifi cación que una organización ya establecida no posee. Y por eso el secreto para que una startup salga adelante es precisamente ser consciente de que la incertidumbre en la que está sumida es la que debe regir la mayor parte de las decisiones. La incertidumbre sólo se reduce con información. Y la información más valiosa es aquella que proviene de una retroalimentación. Las startups beben de ideas, conceptos, de imaginar un futuro que no existe. Por eso, sin querer, se cae en la elucubración mental y en el error de pensar que el mercado se ha de adaptar a la idea, y no la idea al mercado. La información que debe manejar una startup debe ir encaminada no a calcular potencial de mercado para la idea, sino a saber cómo hay que modificar la idea para que tenga potencial. Sólo entonces podre mos plantearnos:¿puede hacerse de forma renta ble? Y la segunda: ¿es escalable? La rentabilidad y la escalabilidad son dos cuestiones que sólo tiene sentido plantear cuando la idea ha sido adaptada al mercado. La idea, la maldita idea, sigue siendo para noso tros más importante que el mercado. Se dice que por la boca muere el pez. Yo diría que por la idea muere la startup. Lo paradójico es que la idea fue lo que la hizo nacer. |