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BPM
Prof. Raoni Oliveira (raoni.oliveira@faculdade guararapes.edu.br)
SUMÁRIO MOTIVAÇÃO
BPM NO MUNDO HISTÓRICO O QUE É PROCESSO ? O QUE É NEGÓCIO ? PROCESSO DE NEGÓCIO CONCEITO BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) CASES DE SUCESSO REFLEXÃO
PROBLEMAS COMUNS ...
PROBLEMAS COMUNS ...
Falta de clareza do processo. Dificuldade para atingir objetivos e metas. Falta de uma clara definição dos objetivos e metas dos processos. Falta de comunicação e entendimento do processo de ponta-a-ponta pelas partes que participam do processo. Necessidade de prover ao negócio mais controle das suas operações. Necessidade de prover aos gestores um maior controle sobre seus processos. Falta de confiabilidade ou conflito nas informações gerenciais. A necessidade de se conseguir uma maior capacidade da equipe existente. Um desejo da organização de focar na aproximação com os clientes. Produtos e serviços complexos. Papéis e responsabilidades não claramente definidos do ponto de vista do processo.
MOTIVAÇÃO No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes.
MOTIVAÇÃO Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios Descrição Automação Gerência
Interesse por conta da necessidade de otimizar: Operações do negócio, Consolidar organizações e Reduzir custos
BPM NO MUNDO
HISTÓRICO
HISTÓRICO Business Process Management ou BPM É parte de uma tradição que agora tem várias décadas de idade. Suas manifestações particulares, são chamados de "simplificação do trabalho", "Six Sigma", "Reengenharia de Processos", ou "Business Process Management“. Podem mudar a forma como os gerentes e funcionários pensam sobre a organização de negócios.
HISTÓRICO Três Tradições Processo de Negócios
A Simplificação do Trabalho/ Controle da Qualidade TQM, Lean e Six Sigma Gestão de Negócios
HISTÓRICO A Simplificação do Trabalho/ Controle da Qualidade Em 1911 Taylor descreveu um conjunto de ideias-chave que ele acreditava que os bons gerentes devem usar para melhorar seus negócios. Ele defendeu a simplificação do trabalho.
HISTÓRICO A Simplificação do Trabalho/ Controle da Qualidade O livro de Taylor se tornou um best-seller internacional e influenciou muito no movimento do processo. Shigeo Shingo, um dos desenvolvedores do Sistema Toyota de Produção (STP), descreve como ele leu pela primeira vez a tradução japonesa de Taylor em 1924 e isso começou a definir o rumo da sua vida de trabalho.
HISTÓRICO A Simplificação do Trabalho/ Controle da Qualidade Em 1946 foi criada a American Society for Quality (ASQ), e o movimento de simplificação do trabalho foi gradualmente transformado para o movimento de Controle de Qualidade. Em 1951, Juran’s Quality Control Handbook apareceu pela primeira vez e este livro magistral estabeleceu-se como a enciclopédia de informações sobre o movimento de controle da qualidade (Juran, 1951).
HISTÓRICO Lean e Six Sigma Em 1970, a metodologia de controle de qualidade foi popularmente denominada Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). No final de 1980, começou a ser substituída pela Six Sigma - uma abordagem desenvolvida na Motorola. (Ramias, 2005; Barney, 2003).
HISTÓRICO Lean e Six Sigma Six Sigma combina técnicas de análise de processos de qualidade de controle estatístico e um programa de recompensas organizacionais. Emergiu como uma abordagem popular para melhoria contínua do processo.
HISTÓRICO Lean e Six Sigma O Lean, por sua vez, surgiu através do Sistema Toyota de Produção (STP), é um programa que toda a empresa abraçou com um zelo quase religioso pelo CEO e pelos gerentes todos da Toyota e funcionários.
HISTÓRICO Lean e Six Sigma Durante a década de 1990, Lean e Six Sigma foram oferecidos como metodologias independentes. Depois, as empresas começaram a combinar ambas e cada vez mais tendem a se referir à abordagem como Lean Six Sigma.
HISTÓRICO Gestão de Negócios Por meados do século vinte, no entanto, a maioria dos gestores norte-americanos foram treinados nas escolas de negócios que não enfatizam uma abordagem de processo.
HISTÓRICO Gestão de Negócios Os EUA emergiram da Segunda Guerra Mundial com a sua capacidade de produção em bom estado, enquanto o resto do mundo estava na extrema necessidade de bens manufaturados de todos os tipos (Juran 1951).
HISTÓRICO Gestão de Negócios Durante os anos 50 e 60 Empresas americanas com foco em grandes quantidades e demanda dos consumidores Não estavam muito preocupados com a qualidade.
Somente em 1980, quando o resto do mundo tinha alcançado os EUA e começou a oferecer produtos de alta qualidade por um custo menor que as coisas começaram a mudar.
HISTÓRICO Gestão de Negócios Como as montadoras norte-americanas começaram a perder mercado com a qualidade da Europa e os carros japoneses em 1980, gestores norte-americanos começaram a reorientar as operações e começaram a procurar formas de reduzir preços e melhorar a qualidade da produção. Foi aí que redescobriram, no Japão, a ênfase no processo, criada nos EUA na primeira metade do século XX.
Processo
O QUE É PROCESSO ?
É um conjunto definido de atividades ou comportamentos, realizado por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais objetivos. É iniciado por um evento específico e pode ter mais de uma saída ou resultar no término do processo ou na passagem/inicio de outro processo.
É composto de uma coleção de atividades ou tarefas interrelacionadas que resolvem um assunto específico.
O QUE É NEGÓCIO ? O termo “negócio” conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais.
Processo
PROCESSO DE NEGÓCIO É um trabalho realizado fim-a-fim, que ultrapassa qualquer fronteira funcional necessária e que entrega valor aos clientes. São o “DNA” das corporações.
CONCEITO BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com a estratégia de uma organização.”
(BPM CBOK®)
EMPRESA FOCADA EM PROCESSOS SEM BPM…
ORQUESTRAÇÃO COM BPM… Usuários de negócio têm controle e visibilidade dos processos através do suporte tecnológico.
BPMS – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM BPMS (Business Process Management System ou Suite) é utilizado para o gerenciamento e automação dos processos de negócio (execução, controle, monitoramento). Fundamentos: visibilidade do processo ponta-a-ponta, gestão de entregas, tempos e responsabilidades, agilidade e controle.
CASES DE SUCESSO
CASES DE SUCESSO Seguradora de Automóvel: O processo antigo consistia no requerimento do relato do acidente a um corretor, que passava para um representante da seguradora, que passava para o gestor de reclamações, que atribuía a um lote de outras revindicações, que estava conectado a um sistema para inspeção do veículo. Por causa de mal entendidos nesse processo, geralmente levavam de 7 a 10 dias para que o avaliador pudesse analisar o veículo.
CASES DE SUCESSO Seguradora de Automóvel: O CEO da seguradora reconheceu a diminuição do tempo como uma oportunidade para melhorar a satisfação do cliente e insistiu na diminuição deste ciclo para 9 horas. Assim, a empresa criou um processo completamente novo em que os requerentes poderiam entrar em contato diretamente com o seguro, que entrava em contato com uma Van Móvel, que ia diretamente ao local do acidente. Esta não só avaliava a quantidade de danos, mas resolvia a questão de crédito diretamente no local.
CASES DE SUCESSO Milhares de organizações, grandes e pequenas, privadas e públicas, estão colhendo benefícios extraordinários por gerir os seus processos fim-afim : Uma fabricante de bens de consumo redesenhou seu processo de implantação de um produto através do qual ela fabrica bens e os entrega aos centros de distribuição. Com isso, o seu estoque foi reduzido em 25%, enquanto as situações de fora de estoque declinaram 50%. Uma fabricante de computadores criou um novo processo de desenvolvimento de produtos, reduzindo os custos de desenvolvimento em 45%, e aumentando a satisfação dos clientes com novos produtos em 25%.
CASES DE SUCESSO Uma fabricante de bens de capital aumentou em 500% a precisão das datas de disponibilidade de novos produtos e reduziu seus custos da cadeia de suprimentos em até 50%. Uma seguradora de saúde criou um novo processo para se envolver com seus clientes e redução de custos por centenas de milhões de dólares, melhorando a satisfação do cliente.
CICLO DE VIDA BPM
MODELO Bร SICO DE PLANEJAMENTO MELHORIA TI
(Fundamentos de Gerenciamento de Serviรงos de TI, 2013)
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO DE MELHORIA DE PROCESSOS Onde queremos estar ? Identificar principais objetivos. Identificar principais indicadores necessários. Identificar a necessidade de coleta destes indicadores.
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO DE MELHORIA DE PROCESSOS Onde estamos agora ? Identificar processos primários. Modelar processos primários (As-Is). O objetivo do levantamento de processos é proporcionar uma maior visibilidade referente aos processos de negócio (que funcionam ATUALMENTE) no NUTES.
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO DE MELHORIA DE PROCESSOS Onde estamos agora ? Exemplos:
Falta de clareza do processo. Dificuldade para atingir objetivos e metas. Falta de uma clara definição dos objetivos e metas dos processos. Falta de comunicação e entendimento do processo de ponta-a-ponta pelas partes que participam do processo. Necessidade de prover ao negócio mais controle das suas operações. Necessidade de prover aos gestores um maior controle sobre seus processos. Falta de confiabilidade ou conflito nas informações gerenciais. A necessidade de se conseguir uma maior capacidade da equipe existente. Um desejo da organização de focar na aproximação com os clientes. Produtos e serviços complexos. Papéis e responsabilidades não claramente definidos do ponto de vista do processo.
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO DE MELHORIA DE PROCESSOS Como chegaremos aonde queremos estar ? Modelagem de processos primários (To-be). Baseada nos principais objetivos e indicadores.
Qualquer iniciativa de melhoria de processo é caracterizada como projeto. Criação de um projeto de implantação de gestão por processos de negócio.
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO DE MELHORIA DE PROCESSOS Como saberemos se chegamos ? Monitoramento dos processos (indicadores e objetivos).
MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO DE MELHORIA DE PROCESSOS Melhorias (contínuas ...) Repetição do ciclo.
BABOK VS CBOK BABok 2.0 (Guia para o Corpo de Conhecimento para Análise de Negócio) ou Guia BABok, é um guia de práticas para Análise de Negócio. Objetivo: Análise de Negócio Certificação atrelada: CBAP e CCBA Entidade: IIBA Onde encontrar: http://bit.ly/babok2br (em português) BPM CBOK ou CBOK 3.0: Corpo Comum de Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) Objetivo: Gerenciamento de Processo de Negócio (BPM) Certificação atrelada: CBPP (Certified Business Process Professional) Entidade: ABPMP (em português)
O CICLO DE VIDA BPM
O CICLO DE VIDA BPM
O CICLO DE VIDA BPM A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem:
(1) Planejamento; (2) Análise; (3) Desenho e Modelagem;
(4) Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento.
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA Nesse modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização. O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da organização desenhadas para assegurar uma proposição de valor atrativa para clientes. Identifica papéis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocínio executivo, metas, expectativas de medições de desempenho e metodologias.
ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO A análise de processos de negócio incorpora várias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. A análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo.
DESENHO E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado. Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizações que estão menos maduras na prática BPM, pode ser a primeira vez que o processo de negócio ponta-aponta tenha sido documentado.
DESENHO E MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS Implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais.
Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROCESSOS No contexto do ciclo BPM, medição e monitoramento provêem informações-chave de desempenho de processos através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização.
A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
REFINAMENTO DE PROCESSOS A contínua medição e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos. O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação de processos com base nos indicadores e informações-chave de desempenho.
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO O BPM CBOK e as Nove Áreas de Conhecimento No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relacionados à disciplina de BPM, o BPM CBOK foi estruturado em nove áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares. 1. Gerenciamento de Processos 2. Modelagem de Processos 3. Análise de Processos 4. Desenho de Processos 5. Gerenciamento de Desempenho 6. Transformação de Processos 7. Organização de Processos 8. Gerenciamento de Processos Corporativos 9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Se no Brasil temos tantos processos bem definidos, por qual motivo os serviços não são satisfatórios?
REFLEXÃO SOBRE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Se no Brasil temos tantos processos bem definidos, por qual motivo os serviços não são satisfatórios? Falta clareza na definição de trabalhos e não há monitoramento de resultados. Existe muita ansiedade na resolução de problemas sem uma adequada atenção a causa raiz. Dificuldade das organizações em perceber onde realmente agregam valor; Isolamento das áreas em "Feudos"; Pouco ou nenhum foco do cliente (visão de fora pra dentro - Outside in); Grande dificuldade dos dirigentes operacionais em perceberem que gestão por processos é uma mudança cultural;
BPMN
BENEFÍCIOS DA MODELAGEM Em uma organização orientada a processos, modelos de processos são o principal meio para medir o desempenho versus padrões, determinando oportunidades para mudança e expressando o estado final desejado que precede o esforço de mudança.
BENEFÍCIOS DA MODELAGEM Alguns dos benefícios da modelagem:
• Modelos são relativamente rápidos, fáceis e baratos de completar • Modelos são fáceis de entender quando comparados a outras formas de documentação
• Modelos fornecem uma linha-base para a medição • Modelos facilitam o processo de simulação e análise do impacto • Modelos tiram vantagem de vários padrões e um conjunto comum de técnicas
BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) BPMN está rapidamente se tornando a maior e mais amplamente aceita notação de modelagem de processos de negócio no setor. Fornece uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos os aspectos de processos de negócio
BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) Business Process Modeling Notation (BPMN) é um padrão relativamente
novo criado pelo Business Process Management Initiative, um consórcio de fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fusão com Object Management Group (OMG), um grupo de definição de padrões para sistemas de informação. Version 2.2 OMG Document Number: formal/2011-01-03 / Guia com 538 páginas http://www.bpmn.org.
POR QUE É IMPORTANTE MODELAR COM BPMN? BPMN é um padrão internacional de modelador de processos aceito pela comunidade. BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de processos. BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio e sua implementação.
POR QUE É IMPORTANTE MODELAR COM BPMN? A BPMN é notação preferida pela maior parte das empresas segundo BPTrends Report: The State of Business Process Management 2014 (um relatório sobre mercado global de BPM). Para chegar a tal conclusão, foi realizada uma pesquisa com mais de 309 empresas, sendo que 70% são empresas pesquisadas são americanas e europeias e 7% são empresas latino americanas.
POR QUE É IMPORTANTE MODELAR COM BPMN? Conforme gráfico representado na imagem a seguir, 60% das empresas que participaram afirmam utilizarem BPMN, 22% usam ARIS EPC (Event-driven Process Chain), 18% UML (Unified Modeling Language) e 7% IDEF (Integration DEFinition). Acesse os links disponíveis no fim desta matéria para mais informações.
TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGÓCIO (BPD) A modelagem de processo de negócio é usada para comunicar uma ampla variedade de informações para uma ampla variedade de público. O BPMN está projetado para cobrir muitos tipos de modelagens e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta. Os elementos estruturais do BPMN permitirão ao observador ser capaz de facilmente identificar as seções de um diagrama de BPMN.
ELEMENTOS DE UM BPD O principal objetivo para o desenvolvimento do BPMN é que fosse uma notação simples e adaptável para os analistas de negócio. Para ajudar a entender como o BPMN pode gerenciar as necessidades da organização, a lista de elementos gráficos do BPMN é apresentada em quatro categorias.
As quatros categorias dos elementos são: Objetos de Fluxo (Flow Objects) Objetos de Conexão (Connecting Objects) Raia de piscina (Swimlanes) Artefatos (Artifacts)
OBJETOS DE FLUXOS (FLOW OBJECTS) Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o comportamento do processo de negócio. Existem três tipos de objetos de fluxos: Eventos (events)
Atividades (Activities)
Decisões (Gateways)
OBJETOS DE CONEXÃO (CONNECTING OBJECTS) A conexão dos objetos de fluxos com outra informação é realizada por meio de três objetos: Fluxo de sequência (sequence Flow) Fluxo de mensagem (Message Fluxo)
Associação (Association)
RAIA DE PISCINA (SWIMLANES): Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem bรกsica por meio dos Swimlanes: Pool (piscina)
Lane (raia)
ARTEFATOS (ARTIFACTS) Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o processo. Existem artefatos padronizados, mas os fabricantes de software de modelagem estão livres para adicionar outros artefatos. O conjunto corrente de artefatos inclui: Objeto de Dados (Data Object)
Grupos (Group)
Anotação (Annotation)
DÚVIDAS ? Aulas disponíveis em: fg.raonioliveira.com.br
REFERÊNCIAS Estudos:
CBOK, B. (2009). Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Versão 2.0. 2009. Disponível em: www. abpmp. org. Acesso em: 25 nov 2012.