manage HR 04/2010

ISSN 1866-9166 | Ausgabe 04 | November 2010 | € 5,- | www.manageHR.de

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PRAXISWISSEN FÜR DIE PERSONALARBEIT

ZIELE FÜR MEHR LEISTUNG VARIABLE VERGÜTUNG HR_recruiting | Neue Wege bei der Gewinnung von Azubis HR_administration | Wie Personalarbeit außer Haus gelingt

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Variable Vergütungssysteme werden eingesetzt, um Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Doch der Schuss kann auch nach hinten losgehen: Denn mit variabler Vergütung können Mitarbeiter auch demotiviert oder in die falsche Richtung motiviert werden. Dies wiederum kann Unternehmen bis hin zur Insolvenz führen... Die Kunst besteht also darin, ein Vergütungssystem zu entwickeln, das die Akzeptanz der Mitarbeiter findet. Warum dabei das Modell der Zielvereinbarung bzw. Zieloptimierung eine besondere Rolle spielt, lesen Sie ab S. 20.

Petra Walther Redakteurin

I N H A LT D E R A U S G A B E 04 HR_REPORTS

Dem Fachkräftemangel begegnen Neues Gütesiegel: „Top Consultant“ Statements zu anonymen Bewerbungen

10 HR_PERSPECTIVES

Ausrichtung an der Business-Logik HR-Business-Partner

12 HR_CAREER

Ludger Runden Leiter Personalbetreuung bei der comdirect bank AG, Quickborn

14 HR_RECRUITING

Neue Wege gehen Rekrutierung von Auszubildenden

20 HR_ RETENTION

Ziele für mehr Leistung Variable Vergütung

26 HR_ ADMINISTRATION

Wie Personalarbeit außer Haus gelingt HR-Outsourcing

30 HR_PLANNING

Die richtigen Rahmenbedingungen schaffen Zusammenarbeit von Personalabteilung und Betriebsrat

IMPRESSUM HERAUSGEBER | managerSeminare Verlags GmbH | Bonn ERSCHEINUNGSWEISE | vier Mal jährlich | 3. Jg. 2010 | ISSN: 1866-9166 REDAKTION | Nicole Bußmann (verantw.) | Petra Walther FREIE AUTOREN | Constantin Gillies | Dr. René von Wickede | Gunther Wolf ANZEIGEN | Michael Haaß (verantw.) | Corinna Brodersen DRUCK | Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG | Kassel

EI IE ZW NEN S IN W ÜR E F G TEN TSKAR IT R T N EIN HE EUTSC 2010 DEN D REIS P S IT E K ALTIG NACHH

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4 HR_reports

Foto: imagesource

Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, müssen Mütter in Zukunft verstärkt in das Erwerbsleben integriert werden.

VERNACHLÄSSIGTE MITARBEITERGRUPPEN IM BLICK FACHKRÄFTEMANGEL Die Wirtschaft zieht wieder an, doch für den Aufschwung fehlt es an Mitarbeitern: 977.000 offene Stellen meldete das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), Nürnberg, für das zweite Quartal 2010. Damit ist die Zahl der offenen Stellen gegenüber dem Vorjahr um rund zehn Prozent angestiegen.

Von einem allgemeinen Fachkräftemangel kann laut dem IAB jedoch nicht die Rede sein. Lediglich in einigen Teilarbeitsmärkten sei die Lage angespannt.

Die Kommentierung sollte die Unternehmen dennoch nicht beruhigen. Denn fest steht: Langfristig wird der Fachkräftemangel kommen. Wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung berechnet hat, werden dem deutschen Arbeitsmarkt künftig im Durchschnitt alle vier Jahre rund eine Million Spezialisten durch Pensionierung verloren gehen. „Der jährliche Zustrom an Absolventen und Zuwanderern kann den Abgang von Rentnern auf Dauer nicht ausgleichen“, sagt Johann Fuchs, der beim IAB die Entwicklung des Arbeitsmarktes beobachtet. Er schätzt, dass das Angebot an Erwerbspersonen in Deutschland bis zum Jahr 2050 um rund 18 Millionen Menschen zurückgehen wird.

Mit besseren Bedingungen für die Zuwanderung, wie sie derzeit in der Politik diskutiert werden, kann der Fachkräftemangel nur zu einem Bruchteil aufgefangen werden. Gefragt sind darüber hinaus neue Wege in der Personalarbeit: Unternehmen müssen sich auf bislang vernachlässigte Mitarbeitergruppen konzentrieren und Maßnahmen schaffen, um diese in das Erwerbsleben zu integrieren. Prof. Dr. Markus Glück, Mitinitiator der Initiative „Fachkräftesicherung“ an der Hochschule Augsburg, legt z.B. spezielle Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Mütter nahe. Dr. Jürgen Pfister, Vorsitzender des Demographie-Netzwerks ddn, verweist indes auf das Potenzial der Generation 50+. Nahezu die Hälfte der Unternehmen würde Mitarbeiter, die 50 Jahre und älter sind, nicht beschäftigen. Auch werden ältere Mitarbeiter zu wenig gefördert, zeigt eine aktuelle Studie von Rundstedt HR Partners, Düsseldorf: Lediglich 17 Prozent der rund 500 befragten Führungskräfte gaben an, Mitarbeiter zwischen 51 und 55 Jahren weiterzubilden, die über 55-Jährigen erfahren noch weniger Förderung. pwa |

EINE EIGENE AGENDA FÜR JEDEN TEILNEHMER NEUE PERSONALVERANSTALTUNG Roundtable-Diskussionsrunden statt Powerpoint-Präsentationen stehen im Mittelpunkt einer neuen HR-Veranstaltung, die am 25. Januar 2011 in Frankfurt/Main stattfindet. Laut dem Veranstalter Strategy Insights LLP handelt es bei dem „HR Strategie Meeting“ um keine HR-Konferenz im klassischen Sinne – und das nicht allein aus dem Grund, weil der Schwerpunkt der Veranstaltung auf Diskussionsrunden mit jeweils nur bis zu 15 Teilnehmern liegt: „Jeder Teilnehmer erhält eine personalisierte Agenda“, erläutert Daniel Schöttler, was das Veranstaltungsformat, das in Großbritannien bereits seit rund sechs Jahren erprobt ist, von anderen unterscheidet. So soll sichergestellt werden, dass die richtigen Leute in den RoundtableRunden zusammenfinden.

Um die persönlichen Themenpläne erstellen zu können, erfragt Strategy Insights bei jedem einzelnen Besucher per Telefon, zu

manage_HR | Heft 04 | November 2010

welchen Bereichen er sich austauschen möchte und welche Programmpunkte für seine Personalarbeit relevant sind. Das Veranstaltungsprogramm selbst basiert ebenfalls auf persönlichen Gesprächen: „Zur Themenfindung haben wir ca. 300 Personalvorstände interviewt: Vor welchen Problemen stehen sie? Welche Themen brennen unter den Nägeln? Wir wollen aufgreifen, was in der Praxis derzeit Vorrang hat“, erläutert Schöttler. Das Programm zeigt, dass es die gängigen Themen sind, die Personaler derzeit bewegen: HR-Strategien für den demografischen Wandel, Talent Management und Employer Branding machen das Gros der Themen der Keynotes und der Roundtable-Diskussionsrunden aus.

Die Teilnahme an der Veranstaltung ist nur auf Einladung möglich und kostenfrei. Nähere Infos zu den Voraussetzungen unter E-Mail: anja.reichel@strategyinsights.eu. pwa |

5 HR_reports

HR-SOFTWARE-ANBIETER WOLLEN AUFKLÄREN MARKETINGALLIANZ

Foto: Franz Pfluegl, Wien

Der Zukunftsinitiative Personal gehören insgesamt zehn Softwareanbeiter und Beratungsfirmen aus dem Bereich Human Resources an.

Die Möglichkeiten von HR-Software werden von Unternehmen noch viel zu wenig wahrgenommen. Das jedenfalls meinen HR-Software-Anbieter und -Berater. „Mancher Mittelständler arbeitet noch mit Excel-Tabellen. Andere Firmen verfügen zwar über ein Personalmanagement-System, nutzen dieses in erster Linie aber nur als Werkzeug für die Personalabrechnung“, sagt z.B. Stefan Post, Geschäftsführer der SP_Data GmbH & Co. KG, Herford. Lösungen für Talent-

und Kompetenzmanagement sowie für die Personalplanung indes würden weitgehend ignoriert.

Um die Firmen für das bislang ungenutzte Potenzial elektronischer Personalmanagement-Tools zu sensibilisieren, haben SP_Data und neun weitere führende HRSoftware-Dienstleister wie die SAP AG, Hansalog und die perbit Software GmbH eine Marketingallianz geschlossen.

Name: Zukunftsinitiative Personal (ZiP).

Freilich mit dem Ziel vor Augen, den Vertrieb von HR-Software zu fördern, will ZiP das Bewusstsein der Unternehmen für strategische Personalarbeit schärfen und fordert die Unternehmen auf, ihre HR-Prozesse kritisch unter die Lupe zu nehmen. „Uns geht es darum, den Finger in die Wunde zu legen, Defizite aufzuzeigen und konkret Stellschrauben zu benennen, an denen Unternehmen für eine effektive HR-Arbeit drehen können“, sagt Christine Lötters, Leiterin Unternehmensentwicklung bei der GFOS mbH. Auf der Messe Zukunft Personal vom 12. bis 14. Oktober in Köln stellt die ZiP erstmals ihr inhaltliches Programm vor. Auch auf anderen Personalfachmessen will die Initiative aufklären. Zudem sind Studien geplant: „Von Universitäten durchgeführte Untersuchungen sollen unsere Thesen wissenschaftlich untermauern und empirisch absichern“, erklärt Lötters. pwa |

BERATER FÜR DEN MITTELSTAND UNTER DER LUPE NEUES GÜTESIEGEL Foto: Ojo Images

Auf der Suche nach einem passenden Berater will die compamedia GmbH, Überlingen, mittelständischen Unternehmen Orientierung bieten. Konkret: Der Veranstalter des Arbeitgeberwettbewerbs „Topjob“ will mit seinem neuen Gütesiegel „Top Consultant“ mehr Transparenz im Beratermarkt schaffen. Mit der Auszeichnung werden jene Consultants empfohlen, die eine auf die Bedürfnisse des Mittelstands zugeschnittene Beratung bieten, das Geschäft und die Unternehmenskultur mittelständischer Unternehmen verstehen und deren Sprache sprechen.

Dass dies längst nicht bei allen Beratern der Fall ist, zeigt der erste Durchlauf des Benchmarks: 58 Consulting-Unternehmen haben sich für das Gütesiegel beworben, doch nur 26 haben es erhalten. Von den insgesamt elf Personalberatern, die sich qualifizieren wollten, wurden nur vier mit dem Gütesiegel ausgezeichnet: die Liebich & Partner Management- und Personalberatung AG, Baden-Baden, die Rau Consultants GmbH aus Wörthsee,

Welcher Berater ist der Richtige? Das Gütesiegel „Top Consultant“ will für mehr Markttransparenz sorgen.

die Dr. Weick Executive Search GmbH mit Sitz in Titisee-Neustadt und die Berliner HRM Consulting GmbH. Angesichts der Teilnehmer-Quote ist compamedia ihrem Ziel, Transparenz auf dem Beratermarkt für mittelständische Unternehmen zu schaffen, freilich noch weit entfernt. Doch die Zahl der am Benchmark teilnehmenden ConsultingFirmen wird von Jahr zu Jahr steigen, ist sich Prof. Dr. Dietmar Fink sicher. Der Professor für Unternehmensberatung

an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg zeichnet für die Untersuchung der Beratungsfirmen verantwortlich. Er hat sein Messverfahren, mit dem er schon mehr als zehn Jahre die großen Managementberatungen untersucht, angepasst auf die speziellen Bedürfnisse des Mittelstandes.

So bezieht die Analyse, die in erster Linie auf Kundenbefragungen basiert, neben der Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz der Berater sowie der Seriosität die Mittelstands-Eignung des Consultants ein. pwa |

manage_HR | Heft 04 | November 2010

Foto: Stock4B GmbH

Mit ihrer Langzeitstudie „Personalpolitik in der Krise“ untersucht die Professorin Jutta Rump, was auf Personaler in den kommenden Jahren zukommt.

PERSONALER KENNEN IHRE HERAUSFORDERUNGEN STUDIE Personalmanager haben die Zukunft im Blick. Sie wissen um Trends und Entwicklungen in der Personalarbeit und sind sich der Herausforderungen, die auf sie zukommen, bewusst. Dieses Fazit zieht Prof. Dr. Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability IBE, Ludwigshafen, nach der vierten Phase ihrer Langzeitstudie „Personalpolitik in der Krise“. An der Befragung haben sich ca. 400 Personaler beteiligt.

Mehr als die Hälfte von ihnen kommt aus kleinen und mittleren Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern.

zunehmende Zweiteilung der Arbeitswelt in eine Wissens- und Innovationsgesellschaft und in eine standardisierte Arbeitswelt: Jeweils 70 Prozent beobachten auf der einen Seite, dass ihre Unternehmen steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht werden müssen, dass die Arbeit immer komplexer wird und dass sie zunehmend gefordert sind, innovative, passgenaue Lösungen zu liefern. Auf der anderen Seite sehen die Personaler sich gezwungen, Kosten kontinuierlich zu reduzieren, ihre Arbeit zu verdichten und Prozesse zu standardisieren und zu rationalisieren.

Als die für sie relevanteste Entwicklung der kommenden Jahre sehen die Befragten die

Obwohl die Unternehmen die Veränderungen im Personalmanagement er-

kannt haben, reagieren längst nicht alle mit entsprechenden Maßnahmen. Die Standardisierung von Prozessen scheint noch die geringsten Probleme zu bereiten. Immerhin 64 Prozent der Personaler gaben an, hier konkrete Maßnahmen eingeführt zu haben. Doch dort, wo Veränderungen für Unternehmen nicht so leicht zu fassen und mittels operativer Maßnahmen zu bewältigen sind, zeigt sich ein „Talking-Action-Gap“, wie Prof.

Jutta Rump es nennt. Der Verdichtung und der steigenden Komplexität von Arbeit scheinen die Personalmanager z.B. bislang noch eher hilflos gegenüber zu stehen. pwa |

ERSTE BESCHLÜSSE ZU ZENTRALEN HR-THEMEN BUNDESVERBAND DER PERSONALMANAGER Foto: BPM e.V.

Circa ein Jahr lang hat der Bundesverband der Personalmanager (BPM) vorwiegend steigende Mitgliederzahlen verkündet. Mit Stellungnahmen und einer klaren Positionierung hat sich der Verband, der im September vergangenen Jahres gegründet wurde, indes Zeit gelassen. Doch nun scheint die inhaltliche Positionierung ausgehandelt. Auf einer außerordentlichen Mitgliederversammlung Mitte September 2010 wurden Beschlüsse zu zentralen HR-Themen gefasst.

Ein einstimmiges „Nein“ bringt der BPM einer Verpflichtung von Unternehmen zu anonymisierten Bewerbungen entgegen.

(Zum Thema „anonymisierte Bewerbungen siehe auch Beitrag ab S. 8.) Ebenso spricht sich der Verband gegen eine einheitliche, gesetzliche Frauenquote aus.

Um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen, fordert er viel-

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Auf einer außerordentlichen Mitgliederversammlung im September 2010 hat sich der BPM u.a. zur Frauenquote positioniert.

mehr differenzierte Quotenregelungen.

Auf konkrete Vorschläge des BPM, wie Frauenquoten für die betriebliche Praxis umgesetzt werden können, muss allerdings noch gewartet werden. Eine eigens hierfür gegründete Fachgruppe wird ihre Ergebnisse erst in 2011 präsentieren.

Wenig greifbar ist der Beschluss hinsichtlich der Herausforderungen des

deutschen Bildungssystems: Der BPM hat festgehalten, dass er sich im Rahmen seiner Verbandsarbeit u.a. für eine Steigerung der Studierendenzahl und der Studienabschlüsse einsetzt, ebenso für die Verstärkung von Angebot und Nutzung der Weiterbildung im Erwachsenenalter. Was der Verband jedoch konkret unternehmen will, ist noch offen. pwa |

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NUR GERINGE EFFEKTE IM EMPLOYER BRANDING SOCIAL MEDIA

Foto: imagesource

Viele Studenten stört es, dass Unternehmen in Social-Media-Kanälen wie Facebook aktiv sind.

Wird die Generation Y in Sachen Social Media überschätzt? Einer aktuellen Studie der Wiesbaden Business School und des Online-Personalberaters talential.com zufolge sind Studenten eher zurückhaltend, wenn es darum geht, via Facebook, Twitter & Co. einen Job zu finden. Fast die Hälfte von ihnen begrüßt es nicht, dass Unternehmen in sozialen Netzwerken unterwegs sind und so gegebenenfalls Einblick in ihre Social-Media-Aktivitäten haben.

Für die Studie, die die Nutzung von Social Media von Unternehmen und Kandidaten

untersucht, wurden 373 Fach- und Führungskräfte und Studenten befragt. Dabei zeigt sich, dass Social-Media-Aktivitäten der Unternehmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität gerade mal bei neun Prozent der Kandidaten Wirkung zeigen: Nur 44 Prozent der befragten Studenten geben an, dass ein Unternehmen schon einmal ihre Aufmerksamkeit über ein soziales Netzwerk erregt hat. 43 Prozent ist der Name des Betriebs in Erinnerung geblieben, was sich wiederum bei lediglich der Hälfte auch positiv auf die Arbeitgeberattraktivität ausgewirkt hat.

Dennoch wäre die Mehrheit der Kandidaten gegen eine persönliche Ansprache von Unternehmen in einem sozialen Netzwerk nicht abgeneigt. 67 Prozent könnten sich außerdem vorstellen, für ein ihnen bislang unbekanntes Unternehmen zu arbeiten, nachdem sie persönlich angesprochen wurden. Bei den Kandidaten punkten können die Unternehmen der Studie zufolge außerdem, indem sie neben Stellen- und Bewerberinfos auch ihre Unternehmensmission und -strategie in sozialen Netzwerken kommunizieren. Zudem werden Erfahrungsberichte von Mitarbeitern gewünscht. Die Unternehmen müssten hier noch zulegen: Nur 39 bzw. 31 Prozent von ihnen warten bislang mit solchen Inhalten auf.

Unter www.talential.com/corporate können der Ergebnisbericht sowie weitere Infos zur Studie angefordert werden. pwa |

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WIE SINNVOLL SIND ANOMYME BEWERBUNGEN? EXPERTENUMFRAGE Kein Foto, keine Angaben zu Name, Alter, Geschlecht, Religion und Nationalität. Das Bundesfamilienministerium und fünf Unternehmen testen in einem Pilotprojekt die Vor- und Nachteile der anonymisierten Bewerbung. Seitdem lebt die Debatte: Können anonymisierte Bewerbungen Vorurteile gegenüber Bewerbern ausschalten und für mehr Diversity im Unternehmen sorgen? Ist das Modell praxistauglich? manage_HR mit Statements von Personalexperten.

Prof. Dr. Gunther Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik & Recht bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Blomberg

Von anonymisierten Bewerbungen halte ich nicht viel. Der Grund: Anonymisierte Bewerbungen sollen verhindern, dass gewisse Vorurteile zu schnell greifen, dass vorschnell Entscheidungen gegen Menschen mit Migrationshintergrund, gegen ältere Menschen etc. gefällt werden. So soll gefördert werden, dass auch diejenigen zum Bewerbungsgespräch eingeladen werden, gegen die ein Unternehmen aus irgendwelchen Gründen Vorurteile hat.

Doch was passiert, wenn jemand eingeladen wird, von dem weder der Namen noch die Herkunft noch das Alter bekannt sind?

Der Kandidat tritt in Erscheinung und der Personalverantwortliche sieht „aha, der ist schon über 50 Jahre alt“ oder „der ist türkischer Abstammung“ – und sagt, „nein, den will ich nicht haben“. Wenn ein Personaler keinen Mitarbeiter 50+ einstellen will, dann wird er auch keinen Mitarbeiter 50+ einstellen. Anonymisierte Bewerbun-

gen können Vorurteile nicht beseitigen, sie verzögern die Entscheidung gegen den entsprechenden Kandidaten lediglich um eine Sitzung hinaus. Meiner Ansicht nach sind anonymisierte Bewerbungsverfahren der falsche Ansatz, um Diversity im Unternehmen zu gewährleisten. Denn es wird am Symptom und nicht an der Ursache gearbeitet. Damit die Verschiedenartigkeit der Menschen akzeptiert und Vielfalt in der Belegschaft gefördert wird, muss an der Unternehmenskultur angesetzt werden. Die Geschäftsleitung muss bewusst machen, dass auch Mitarbeiter, die 50 Jahre und älter sind, noch leistungsfähig und -willig sind und das Unternehmen voran bringen können. Das ist ein langwieriger Prozess, der sicherlich ein paar Jahre dauert, aber nur so bekommt man Diversity in die Köpfe der Verantwortlichen. Mit dem Instrumentarium der anonymisierten Bewerbung ist es hingegen so, als wenn ein rostiges Auto neu lackiert wird: Der Rost ist nach wie vor drunter.

eigene Norm subtil und nachhaltig durch und führt verbreitet zu Monokulturen.

Michael Stuber, Diversity-Management-Berater, ungleich-besser.de, Köln

Auch wenn Unternehmen betonen, dass Qualifikation und Leistung bei ihrer Personalauswahl an erster Stelle stehen: Es steht außer Frage, dass die Auswahl von Mitarbeitern durch allerlei subjektive Kriterien beeinflusst wird. Wissenschaftliche Studien belegen eine signifikante Auswirkung von Bewerbungsfotos, Nachnamen oder Geburtsorten gerade auf die Vorselektion. Der Einfluss von Stereotypen und Vorurteilen auf die Be-

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werbervorauswahl wird indes tabuisiert.

Werden Unternehmen damit konfrontiert, rechtfertigen sie ihre Personalentscheidungen z.B. mit der Notwendigkeit einer stimmigen Chemie zum Wohle einer guten Zusammenarbeit. Tief im Inneren jedoch wirkt der Wunsch nach Bestätigung des eigenen Ichs durch die Reduzierung korrektiver Einflüsse. Dieser Ansatz kommt zudem der eigenen Machtstrategien zugute. So setzt sich die

Anonyme Bewerbungen führen dazu, sich auf die notwendigen Anforderungen einer Stelle zu konzentrieren und möglichst objektiv geeignete Kandidaten zu suchen und zumindest in der Vorauswahl zu berücksichtigen. Individuelle Eigenschaften finden im späteren Bewerbungsprozess weiterhin Berücksichtigung. Ich bin mir sicher: Personaler und Führungskräfte werden in Bewerbungssituationen zahlreiche Aha-Erlebnisse haben, wenn sie sich auf einen Test mit anonymen Bewerbungen einlassen. Es bedarf sicherlich einer Lernphase, in der die Vorteile deutlich werden – ebenso wie die menschlichen Defizite, die wir alle im Umgang mit „Anderen“ mitbringen. Weder die Wirtschaft noch die Gesellschaft kann es sich leisten, dass Potenziale ungenutzt bleiben, die durch Unterschiede in Geschlecht, Alter, Herkunft und anderen Merkmalen entstehen.

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Da in der anonymisierten Bewerbung auf Angaben wie Name, Alter, Geschlecht, Nationalität, Familienstand sowie auf ein Foto verzichtet wird, bietet sich der Vorteil, dass Personalverantwortliche nicht nach persönlichen Präferenzen entscheiden, sondern anhand sachlicher Kriterien wie Berufserfahrung, Qualifikation, Beurteilung durch frühere Arbeitgeber. Auch die – mittlerweile untersagte – Recherche über Bewerber im Netz entfällt aufgrund der Unkenntnis des Namens.

Auf der anderen Seite leidet das äußere Erscheinungsbild der Unterlagen, weil persönliche Daten in Arbeits- und Schulzeugnissen – Angaben wie Geburtsdatum, Name und Personalpronomen – durch Schwärzung unkenntlich gemacht werden. Rückschlüsse auf die Person sind dennoch möglich. So kann sich jeder Personalverantwortliche denken, dass es sich bei jemandem mit einer dokumentierten 20-jährigen Betriebszugehörigkeit nicht mehr um einen jungen Bewerber von unter 30 Jahren handeln kann. Eine hundertprozentige Anony-

In den Zeitgeist passen sie gut. Anonymisierte Bewerbungen signalisieren: keine Diskriminierung, keine Bevorteilung, Kompetenz entscheidet. Das klingt gut, ist „politically correct“ und damit medientauglich. Für Unternehmen hat die Idee allerdings einige Haken: Weil die Aussagekraft der Bewerbungen durch die Anonymisierung sinkt und die Vorauswahl entfällt, müssen deutlich mehr Bewerber eingeladen werden, – der Verwaltungsaufwand steigt. Dies trifft besonders mittelständische Unternehmen, die im Vergleich zum Großkonzern mit spitzerem Bleistift rechnen müssen.

Weil der richtige Kandidat letztlich nicht nur die richtigen fachlichen Kompetenzen mitbringen, sondern auch ins Team passen muss, bringt die anonymisierte Bewerbung außer Mehraufwand keinen wirklichen Vorteil.

Da Anonymisierung und Standardisierung einhergehen, verlieren sich zudem die persönlichen Kompetenzen und das individuelle Profil der Kandidaten in der Bewerbung. Erkennbar ist, was der Kandidat bislang gemacht hat, nicht jedoch,

misierung der Bewerbungsunterlagen ist also gar nicht möglich. Ebenfalls kritisch: Auch wenn durch anonymisierte Bewerbungen die erste Hürde genommen zu sein scheint – die Einladung zum Vorstellungsgespräch – so ist fraglich, ob die Absage nicht unmittelbar nach dem Gespräch folgt, da der Personaler festgestellt hat, dass ihm – unabhängig vom Gesprächsverlauf – Nationalität, Geschlecht, Alter etc. des Bewerbers nicht zusagen.

Somit handelt es sich lediglich um eine zeitliche Verschiebung der personenbezogenen Absage.

Vor dem Hintergrund, dass persönliche Daten wie Alter, Nationalität, Familienstand und Geschlecht für die Firmen auch weiterhin eine bedeutende Rolle spielen werden, wird die Vorselektion von geeigneten Kandidaten letztlich erschwert. Die Zahl der durchzuführenden Vorstellungsgespräche wird steigen und parallel dazu auch der Zeitaufwand im Rekrutierungsprozess. Gerade für kleine und mittelständische Betriebe ergibt sich hierdurch ein sehr hoher Aufwand, der gegebenenfalls in keinem Verhältnis zur tatsächlichen Einstellung eines geeigneten Mitarbeiters steht.

Alexandra Döll, Expertin für Bewerbungsfragen beim Verlag für die deutsche Wirtschaft, Bonn

wofür er sich aufgrund persönlicher Fähigkeiten eignen könnte. Dies aber ist in einer Arbeitswelt, die auf Flexibilität und lebenslanges Lernen und Anpassen setzt, unverzichtbar. Jobwechsel und Veränderung benötigen mehr denn je die aussagekräftige Bewerbung und das passgenaue Profil – und keine standardisierten und anonymisierten Schemata. Ökonomisch betrachtet macht Anonymisierung also wenig Sinn. Auch politisch gesehen ist es nicht unbedingt logisch, wenn Unternehmen einerseits Frauen-

quoten vorgeschrieben bekommen und ihnen gleichzeitig diktiert wird, bei der Kandidatenauswahl das Geschlecht unbeachtet zu lassen. Es ist daher fraglich, ob es sich lohnt, für das politisch Korrekte die unternehmerische Freiheit, bei der Kandidatenauswahl so vorzugehen, wie man es für richtig hält, einzuschränken. Denn langfristig betrachtet werden Unternehmen aufgrund der demografischen Entwicklung ohnehin gezwungen, bei der Auswahl der Kandidaten breiter zu sondieren, – weil Fachkräfte schlicht knapper werden.

Heike Cohausz, geschäftsführende Gesellschafterin bei von Rundstedt HR Partners, Düsseldorf

manage_HR | Heft 04 | November 2010

10 HR_perspectives

AUSRICHTUNG AN DER BUSINESS-LOGIK HR-BUSINESS-PARTNER

Wie gelingt es Personalabteilungen, zum strategischen Partner der Geschäftsführung zu werden? Eine aktuelle Studie hat Praxiserfahrungen analysiert, die zeigen, auf was es ankommt. manage_HR stellt die wichtigsten Ergebnisse vor.

Weg vom Verwalter, hin zum Gestalter und Business-Partner.

Dieser Anspruch an das Personalmanagement wird seit geraumer Zeit auf so gut wie jeder größeren Personal-Veranstaltung gepredigt, der Begriff „HR-Business-Partner“ steht als Synonym für modernes HR-Management. Ansatz des Modells, das auf den Management-Vordenker Dave Ulrich zurückgeht: Das Personalmanagement muss aus der Ecke des internen Befehlsempfängers herauskommen, näher an die Geschäftsführung heranrücken und auf strategische Unternehmensentscheidungen Einfluss nehmen können. Doch wie kann das gelingen?

Und welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, wenn die Personalabteilung zum Business-Partner werden soll?

Diesen Fragen ist osb international nachgegangen. Das Beratungsunternehmen hat zehn Unternehmen unter die Lupe genommen, die ihre Personalabteilung in Richtung HR-BusinessPartner umstrukturiert haben – die meisten von ihnen große Mittelständler. Das Fazit aus den Intensiv-Interviews mit den Personalverantwortlichen: Die Neuaufstellung von HR muss sich an der Business-Logik des Unternehmens orientieren.

Hierfür müssen das Selbstverständnis kritisch hinterfragt sowie die Ausrichtung zum Business analysiert und neu kalibriert werden. Die Studienergebnisse im Einzelnen: Die Arbeit mit der klassischen Dreiteilung – Service Center, Centers of Competence, HR-Business-Partner – ist zu oft eine Blaupause von Personalberatern, die nicht zum Unternehmen passt.

Gemäß des Modells von Dave Ulrich gliedern viele Unternehmen ihre Personalabteilung in HR-Business-Partner, Centers of Competence und Service Partner. Allerdings berücksichtigen

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sie dabei die kulturellen Eigenheiten, bestehenden Kompetenzen und Steuerungslogiken im Unternehmen nicht. Regelmäßig tauchte z.B. die Frage auf, ob es in der Unternehmenssteuerung eher um starke dezentrale Einheiten geht oder vor allem um die Umsetzung zentraler Strategien. Gerade Mittelständler müssen für sich klären, ob ihr Geschäft diversifiziert genug ist, um Personalstrategien für unterschiedliche Geschäftsbereiche mit Unterstützung der Business-Partner zu implementieren oder ob nicht eher eine gemeinsame Ausrichtung in Personalfragen geboten ist.

Es kann nicht gelingen, die Nähe zum Management zu verbessern, wenn die Neuaufstellung der Personalabteilung einseitig angegangen wird.

Die Untersuchung zeigt, dass Personaler im Change-Prozess häufig zu sehr mit sich selbst beschäftigt sind. Sie tauschen sich zu wenig mit den Führungskräften aus und berücksichtigen deren Erwartungen nicht hinreichend. Was bedeutet es für das Management, wenn der Bereich Human Resources sich neu aufstellt? Diese und weitere Fragen müssen geklärt sowie mögliche Personal-Strategien gemeinsam überlegt werden.

Besteht zwischen HR-Abteilung und Management eine vertrauensvolle Beziehung, wird die HR-Arbeit im Unternehmen als relevant gesehen.

In manchen Unternehmen ist es keine Frage, dass Personaler bei strategischen Entscheidungen ins Boot geholt werden und dem Management beratend zur Seite stehen. Das Vertrauen der Entscheider haben sie in aller Regel dadurch gewonnen, dass sie sich kundenorientiert verhalten: Sie verstehen es, die Pers-

11 HR_perspectives

pektive zu wechseln und den Nutzen des Human Resources in einer dem Business angepassten Sprache zu vermitteln.

Schulungen sinnvoll sind. Erst dann delegiert er den Auftrag an die Personalentwicklung.

Ohne gute Basisarbeit klappt es nicht mit der Kür: HR-Management wird immer zunächst an exzellenten administrativen Prozessen gemessen und erst dann an strategischen Antworten.

Fast alle befragten Personalverantwortlichen gaben an, klassische administrative Aufgaben im Rahmen des HR-ChangeProjekts vernachlässigt zu haben. Eine Lehrlektion, denn sie haben es sich so erschwert, die Akzeptanz der Führungskräfte als Business-Partner zu gewinnen. Häufige Begründung des Managements für die mangelnde Einbindung des Human Resources bei Entscheidungen: Das Personalmanagement sollte erst einmal seine Hausaufgaben richtig machen, bevor es bei strategischen Aufgaben mitmischt.

Die Zusammenarbeit zwischen Competence Centern, z.B. Personalentwicklung, und HR-Business-Partnern ist ein Brennpunkt, der nur über klare Prozesse und gute Kommunikation zu bearbeiten ist.

Wie das eben beschriebene Beispiel zeigt, betrifft die Rollenbeschreibung des HR-Business-Partners im Rahmen der Prozessbeschreibungen automatisch auch die Zusammenarbeit mit den Competence Centern. Wichtig ist, dass die Competence Center – in diesem Falle die PE’ler – die generalistische Funktion des HR-Business-Partners anerkennen und ihn nicht als lästige oder gar unnötige Instanz sehen. Denn oftmals herrscht eine Art Konkurrenzsituation zwischen den beiden Bereichen.

Für den HR-Business-Partner bedeutet das u.a., dass er seine Rolle gut kommunizieren muss.

Ohne klare Rollendefinition sowie ohne Schnittstellenklärung fällt der HR-Business-Partner aus der Rolle.

Dass der HR-Business-Partner Drehscheibe und Schnittstelle zwischen dem Management und dem Human Resources ist, reicht als Rollenklärung nicht aus und führt zu Chaos. Funktion, Rolle und Entscheidungsbefugnisse des HR-BusinessPartners sollten – etwa im Aufgabenprofil – klar umrissen sein. Seine Rolle lässt sich zudem gut im Rahmen der Prozessbeschreibungen definieren. Für Anfragen eines Geschäftsbereichs zur Führungskräfte-Entwicklung könnte z.B. festgelegt werden, dass solche Anfragen zunächst an den HR-BusinessPartner gehen: Er soll checken, ob der Bedarf sich mit der Gesamtstrategie des Unternehmens deckt und entsprechende

Die Gestaltung der Change-Prozesse ist wichtiger als jahrelange Konzeptarbeit und Organigramm-Entwicklung.

Einige Personalabteilungen verharrten bei ihrer Neuaufstellung zu lange bei der Konzeptionierung. Die Erfahrung hat sie jedoch gelehrt: Es ist weniger das Konzept, das zählt. Vielmehr kommt es auf die Umsetzung an. Lösungen für mögliche Probleme können letztlich nur durch Anwendung in der Praxis gefunden werden. Die Neuaufstellung ist ein Lernprozess, der viel Zeit sowie Reflexion in regelmäßigen Meetings braucht.

Nähere Infos zur Studie gibt die Studien-Autorin Inga Pöhlsen-Wagner unter E-Mail: inga.poehlsen-wagner@osb-i.com.

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12 HR_career

HR_CAREER

LUDGER RUNDEN LEITER PERSONALBETREUUNG BEI DER COMDIRECT BANK AG, QUICKBORN

MEINE BERUFLICHEN STATIONEN WAREN ...

BERUFLICH AM STÄRKSTEN GEPRÄGT HAT MICH ...

… gleichermaßen spannend wie fordernd. Los ging es mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann. Bereits in dieser Zeit habe ich sechs Monate lang Einblicke in die Personalabteilung erhalten.

Im Rahmen einer Ausbildung war das schon etwas Besonderes und hat mich für meinen weiteren Ausbildungs- und Berufsweg geprägt. Während meines BWL-Studiums an der Universität Göttingen habe ich daher auch einen Schwerpunkt auf Personalthemen gelegt. Die erste berufliche Station war dann die Stadtsparkasse Hannover. Dort habe ich von 1993 bis 1998 als Personalreferent praktische Erfahrungen in der Personalentwicklung sowie -betreuung gesammelt. 1999 bin ich als Teamleiter der Personalbetreuung zur Techniker Krankenkasse nach Hamburg gewechselt. Von dort war es nicht mehr weit bis nach Quickborn. Bei der comdirect bank bin ich in meiner jetzigen Position als Leiter der Personalbetreuung seit März 2000 tätig.

… meine erste Zeit bei der comdirect bank, denn die war von Extremsituationen geprägt. Bei meinem Einstieg im Jahr 2000 befand sich das Unternehmen in einer starken Wachstumsphase, in der entschieden wurde, einen zweiten Standort zu eröffnen. Mit meinem Team verantwortete ich die Rekrutierung, Ausbildung und Integration von mehr als 1.000 Mitarbeitern innerhalb von zwölf Monaten. Mit dem Platzen der DotcomBlase ging es dann im Zuge von umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen leider genau in die andere Richtung. Wir mussten zum Beispiel mit dem Betriebsrat Sozialpläne oder mit der Arbeitsagentur Kurzarbeitergeld verhandeln. Mehr Freude hat natürlich die Begleitung des Turnarounds der Bank sowie die positive Entwicklung in den vergangenen Jahren gemacht.

MEIN BISLANG GRÖSSTER ERFOLG WAR FÜR MICH ...

DAS MEISTE KNOW-HOW FÜR DIE PERSONALARBEIT HABE ICH ERWORBEN BEI ... … jeder neuen konkreten Aufgabenstellung. Dazu gehörten auch eher unangenehme Projekte, wie die Einführung von Kurzarbeit, die Erstellung von Sozialplänen mit Interessenausgleich sowie Standortschließungen. Viele Lösungen ergeben sich „on the job“.

Der tägliche Austausch mit kompetenten Kollegen gehört selbstverständlich dazu. Nur so lernen alle voneinander und können von dem Know-how ihrer Kollegen profitieren. Dabei hatte und habe ich das große Glück, auf meinem beruflichen Weg stets von sachkundigen Menschen umgeben zu sein.

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… Akzente für die Positionierung eines Unternehmens setzen zu dürfen. Ein beeindruckendes Projekt war beispielsweise die Entwicklung der Arbeitgebermarke für die comdirect bank in den Jahren 2007 und 2008. Um möglichst treffsicher die relevanten Aspekte herauszuarbeiten, haben ich und mein Team uns intensiv mit den Werten sowie der kulturellen Realität und Identität unseres Unternehmens auseinandergesetzt. Wichtigstes Ergebnis waren Kernbotschaften, die heute Eckpfeiler und Orientierungsrahmen für unsere Positionierung als Arbeitgeber sind. Sie spiegeln sich in allen Personalmarketing-Maßnahmen wider.

13 HR_career

Extremsituationen im Human Resources sind Ludger Runden gut bekannt. Als verantwortlicher Personalleiter hat er starke Wachstumsphasen begleitet, aber auch Restrukturierungen, bei denen Standorte geschlossen, Mitarbeiter entlassen und Sozialpläne ausgehandelt werden mussten. Eine positive Haltung hat er sich immer bewahrt: Veränderungsprozesse zu begleiten sieht er als Herausforderung – und als Chance für neue Gestaltungsspielräume.

MEINE WICHTIGSTEN FÄHIGKEITEN ALS PERSONALER SEHE ICH ...

EINE BERUFLICHE HERAUSFORDERUNG IST FÜR MICH ...

… darin, gut zuhören zu können, individuelle Lösungen aufzuzeigen sowie Veränderungen anzustoßen und die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren. Es geht auch darum, Spaß an der Arbeit und den jeweiligen Aufgaben zu vermitteln. Fairness und Sachlichkeit bilden dabei die Leitplanken meines Handelns. Aber wenn es notwendig ist, gehe ich auch schon mal an die Schmerzgrenze – sowohl an die meiner Kollegen als auch an meine eigene.

… die Begleitung von Veränderungsprozessen. Veränderung ist die Voraussetzung für Weiterentwicklung, und keine Veränderungen zuzulassen bedeutet Stillstand. Für mich haben Veränderungen daher etwas Positives, denn sie bringen immer etwas Neues, und damit auch Chancen. In der Arbeitswelt können sich beispielsweise neue Impulse positiv auf Gestaltungsspielräume, Teamarbeit, Eigenverantwortung und Persönlichkeitsentwicklung auswirken. Das gilt es allen Beteiligten zu vermitteln.

FACHLICHEN INPUT SOWIE ANREGUNGEN HOLE ICH MIR ... … aus unterschiedlichen Quellen. In der Regel nutze ich einschlägige Fachpublikationen sowie formelle Netzwerke (zum Beispiel die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. DGFP). Im Laufe der Berufsjahre ist natürlich auch ein umfangreiches persönliches Netzwerk gewachsen.

MEIN MOTTO BEI DER ARBEIT IST ... … frei nach Erich Kästner: „Es gibt nichts Gutes außer man tut es.“ Gutes Gelingen setzt dabei stets die Akzeptanz und Einbindung des gesamten Teams voraus.

ENTSPANNUNG FINDE ICH ...

DEN BESTEN AUSTAUSCH ÜBER BERUFLICHE PROBLEME HABE ICH MEIST MIT ... … Kollegen aus dem direkten Arbeitsumfeld. Das ist besonders hilfreich, wenn es um konkrete, unternehmensspezifische Themen geht.

… zum Beispiel beim Gedankenaustausch mit meiner Frau oder beim Tischkickern mit meinen Söhnen. Meine Hobbys sind Joggen, Heimwerken, Lesen sowie alles rund um den HSV. Ludger Runden |

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NEUE WEGE GEHEN REKRUTIERUNG VON AUSZUBILDENDEN

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Auszubildende werden zum knappen Gut: Rund 50.000 Lehrstellen konnten in 2010 nicht vergeben werden. Die Suche nach passenden Azubis ist jedoch nicht aussichtslos – vorausgesetzt, die Unternehmen lassen sich künftig mehr einfallen, als ihren Bedarf den Industrie- und Handelskammern zu melden und Anzeigen zu schalten. manage_HR zeigt, wie Unternehmen als Ausbildungsbetrieb bei den Jugendlichen punkten.

PREVIEW _Lehrstellenengpass: Warum es heute so schwer ist, Auszubildende zu finden_Zu kurzfristig: Wie der Vermittlungsprozess mancher Unternehmen die Problematik, Azubis zu rekrutieren, verstärkt_Infos übers Netz: Wo die Unternehmen potenzielle Auszubildende erreichen können_Fernab des klassischen Personalmarketings: Mit welchen Mitteln sich Ausbildungsbetriebe bei Jugendlichen ins Gespräch bringen_Bildungspartnerschaften im Trend: Wie Unternehmen mit Schulen kooperieren können_Mentorenprogramme für Schüler: Best Practice für den Aufbau eines Azubi-Talentpools_Sekundärzielgruppen im Blick: Warum das Azubi-Marketing Eltern und Lehrer einschließen sollte_Bleibendes Restrisiko: Weshalb die Bindung von Auszubildenden schon vor dem Ausbildungsstart beginnen muss Es klingt nach viel Spaß, doch der Hintergrund des Events war ernst: Die Industrie- und Handelskammer Köln lud Ende Juni 2010 Unternehmen und Jugendliche aus dem Kölner Raum zum Azubi-Speed-Dating ein. „Die Idee für das Azubi-SpeedDating ist aus einer Notwendigkeit heraus entstanden“, sagt Carsten Berg, der bei der IHK Köln für den Bereich Aus- und Weiterbildung zuständig ist. Ziel war nämlich, Jugendliche und Unternehmen zusammenzubringen, um vakante Ausbildungsplätze für den Ausbildungsbeginn im September 2010 noch besetzen zu können. Zahlreiche Unternehmen hatten der IHK im Frühsommer gemeldet, immer noch freie Lehrstellen zu haben.

Schwierigkeiten, Auszubildende zu rekrutieren, hatten nicht nur Kölner Unternehmen. Zunehmend bleiben Ausbildungsplätze in Deutschland unbesetzt. Wie aus den Analysen des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) hervorgeht, konnte jedes fünfte Unternehmen in 2009 nicht alle Ausbildungsplätze vergeben. Laut DIHK-Pressesprecherin Ute Brüssel sind in 2010 50.000 Stellen unbesetzt geblieben. 2011 ist mit einer ähnlichen Zahl zu rechnen. Der Lehrstellenengpass zieht sich nach den Erhebungen des DIHK über alle Be-

SERVICE LITERATURTIPPS _Axel Haitzer: Azubi-Recruiting und Ausbildungsmarketing. JOBquick®, Rosenheim, 29,90 Euro. Erscheint 1. Quartal 2011.

Sowohl sofort greifende Aktionen als auch mittel- und langfristig wirksame Ideen, Konzepte und Maßnahmen zur Nachwuchssicherung werden vorgestellt. Mit Praxisberichten aus Unternehmen. _Naomi Gericke, Thomas Krupp, Klaus Troltsch: Unbesetzte Ausbildungsplätze – warum Betriebe erfolglos bleiben. BIBB-Report 10/2009. Kostenloser Download unter www.bibb.de/de/52233.htm.

Wenn Unternehmen Ausbildungsplätze nicht besetzen können, liegt das nicht allein am demografischen Wandel und dem niedrigen Qualifikationsniveau der Schüler. Es gibt auch Gründe, die bei den Betrieben liegen. Der BIBB-Report liefert eine Schwächen-Analyse. _Margit Ebbinghaus: Unterschiedliche Wege – ein Ziel: Wie Betriebe Auszubildende rekrutieren.

BIBB, Bonn 2010. Download für 2,50 Euro unter www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/publication/show/id/6232.

Ebbinghaus schildert in ihrem Artikel, welche Strategien Unternehmen einschlagen, um in Zeiten rückläufiger Schulabsolventen- und Ausbildungsplatzbewerberzahlen potenzielle Azubis anzuwerben.

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rufe hinweg. Insbesondere für kaufmännische, aber auch für technische Berufe wie dem Mechatroniker und dem Fachinformatiker suchen die Unternehmen Azubis.

DIE UNTERNEHMEN WERBEN ZU KURZFRISTIG Das Problem, Ausbildungsplätze zu besetzen, wird sich weiter verschärfen.

Der Hauptgrund: schrumpfende Bewerberzahlen infolge des demografischen Wandels. Das zeigen Studien wie die von der Vermögensverwaltung Schroders mit dem Titel „Demografischer Wandel und dessen Auswirkungen auf mittelständische Unternehmen“: 62 Prozent der 53 befragten Hidden Champions meinen, der Mangel an Azubis hänge mit dem demografischen Wandel zusammen. Darüber hinaus machen die Unternehmen die

mangelnde Ausbildungsreife der Kandidaten für die Misere verantwortlich.

Doch ganz so unschuldig, wie die Unternehmen vorgeben, an frei bleibenden Azubi-Stellen zu sein, sind sie nicht.

Einer Analyse des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) zufolge lässt der Rekrutierungsprozess in den Unternehmen erhebliche Defizite erkennen. Zum Beispiel ist das Anwerbeverhalten vieler

ERFOLGREICHES AZUBI-MARKETING Wer Personalmarketing für Azubis auf das Schalten von Anzeigen und der Meldung bei den Kammern beschränkt, darf sich nicht wundern, wenn er Lehrstellen nicht besetzen kann. Um sich als Ausbildungsstätte einen Namen zu machen, empfehlen sich folgende Wege: Bildungspartnerschaften mit Schulen schließen Unternehmens-Schul-Kooperationen können Schülern die Berufswelt näherbringen und ihnen eine Orientierung bei der Berufsfindung geben. Gleichzeitig sind die Unternehmen den Schülern als Ausbildungsbetriebe präsent. Mögliche Kooperationsformen: Bewerbungstrainings, Vorträge zu Themen wie „Wie funktioniert ein Unternehmen?“, Projekttage, Mentorenprogrammen, bei denen einzelne Schüler vom Unternehmen begleitet und gefördert werden.

Betiebspraktika anbieten Laut einer Analyse des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) ist das Betriebspraktikum das wichtigste Rekrutierungsinstrument. Es ermöglicht dem Jugendlichen, festzustellen, ob der von ihm angedachte Ausbildungsberuf und das ausgesuchte Unternehmen richtig für ihn sind. Das Unternehmen seinerseits kann prüfen, ob der Kandidat zur Firma passt und für die entsprechende Ausbildung geeignet ist.

Tage der offenen Tür veranstalten Einer der Klassiker des Azubi-Marketings und nach wie vor ein Erfolg versprechendes Instrument. Denn vor Ort können sich die Jugendlichen ein Bild davon machen, ob das Unternehmen z.B. eher konservativ oder eher modern ausgerichtet ist. Zudem haben sie Gelegenheit, mit Unternehmensvertretern und den derzeitigen Lehrlingen des Betriebs zu sprechen.

Azubis als Botschafter einsetzen Wenn Auszubildende über ihre Ausbildung sprechen, ist das authentischer, als wenn Personaler oder Ausbildungsleiter informieren.

Auszubildende für Vorträge in Schulen zu schicken, ist daher eine vielversprechende Maßnahme des Azubi-Marketings. Unternehmen können ihre Azubis für diesen Zweck sogar schulen lassen. Ein entsprechendes Training bietet z.B. das Hamburger Institut für Personalentwicklung e.V. an.

Im Umfeld der Jugendlichen werben Grundsätzlich gilt: Es lohnt sich nur da für einen Ausbildungsbetrieb zu werben, wo potenzielle Auszubildende auch anzutreffen sind.

Werbe-Flyer sollten sich also z.B. in Fahrschulen, Sportvereinen oder in Geschäften im nahen Umkreis von Schulen wiederfinden.

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Eltern als Sekundärzielgruppe einbeziehen Nicht nur die Jugendlichen sollten in Sachen Berufsfindung informiert werden. Aufklärung tut oft auch bei den Eltern not.

Sie sollten daher zu Vorträgen in Schulen u.Ä. zusammen mit ihren Kindern eingeladen werden. Ferner können Unternehmen „Elternabende“ o.Ä. veranstalten, bei denen es um das Thema „berufliche Förderung“ geht.

Karrierewebsites und Web 2.0 nutzen Laut einer Studie unter www.azubister.net ist das Internet das wichtigste Medium, mit dem sich Schüler über das Thema „Ausbildung“ und über potenzielle Arbeitgeber informieren. Unternehmen sollten daher ihre Unternehmens-Website zur Rekrutierung von Auszubildenden nutzen – z.B. indem sie hier ihre Vorteile als Ausbildungsstätte schildern, indem Auszubildende des Hauses über ihre Lehre berichten, indem Chats mit Unternehmensvertretern sowie Podcasts oder Videos Infos zur Ausbildung bereitstellen und Neugier auf die Firma wecken. Ebenso können soziale Netzwerke wie Facebook myspace und SchülerVZ zur gezielten Ansprache der 14- bis 19-Jährigen genutzt werden.

Kinder im frühen Kindesalter fördern Azubi-Marketing wird immer langfristiger – und beginnt für manche Unternehmen schon mit der Förderung von Vorschulkindern. Das Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft e.V. versucht z.B., mittels Wettbewerben Kindergartenkinder spielerisch an die Welt der Technik heranzuführen. Auch der Dortmunder Pumpenhersteller Wilo will Kindergartenkindern Technik nahebringen: Ab Herbst 2010 zeigt er den Youngsters in einem Dortmunder Kindergarten anhand von Tast-, Hör- und Sehspielen, was Naturgesetze sind.

Durch die Ausbildung selbst hervorstechen Die beste Werbung für ein Unternehmen ist die persönliche Weiterempfehlung – und die erfolgt in der Regel dann, wenn sich das Unternehmen durch Besonderheiten hervortut und die Ausbildung attraktiv gestaltet – etwa durch Azubi-Ausflüge, sozialpädagogische Wochen, dem Einsatz von Lernpaten, besondere Förderungen der Auszubildenden u.Ä.

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Firmen zu kurzfristig. Die mangelnde Langfristigkeit in Sachen Azubi-Recruiting steht insbesondere bei kleinen und mittleren Betrieben in deutlichem Zusammenhang damit, dass sich hier eher wenige und auch eher schwach qualifizierte Jugendliche bewerben. Wenn die Unternehmen erst ein halbes Jahr vor Ausbildungsbeginn nach Azubis suchen, sind die Besten in der Regel schon woanders untergekommen, bringt es Margit Ebbinghaus, wissenschaftliche Mitarbeiterin beim BIBB, auf den Punkt.

Wen genau will ich erreichen? Und wie erreiche ich die Jugendlichen? Von Bedeutung sind dafür Informationen über die Zielgruppe. Anhaltspunkte zu den Meinungen von Schülern, die kurz vor ihrem Schulabschluss stehen, vermittelt Das Schülerbarometer des TrendenceInstituts, Berlin. Mehr als 10.000 Realund Gesamtschüler sowie Gymnasiasten geben jährlich u.a. zu ihren Vorstellungen von Beruf und Karriere sowie zu ihren Kriterien bei der Arbeitgeberwahl Auskunft.

Dabei, so zeigt die BIBB-Analyse, haben gerade jene Unternehmen, deren Lehrstellen unbesetzt bleiben, zum Teil hohe bis sogar unrealistisch hohe Ansprüche an die Qualifikationen der Jugendlichen.

Einige wollen beispielsweise ihre Azubis im Produktionsprozess sofort einsetzen können. Diesen Ansprüchen können die Jugendlichen selten genügen, weiß Ebbinghaus. Sie müssten es auch nicht, schließlich sollen sie den Beruf ja erst noch erlernen. Ebbinghaus appelliert daher an die Unternehmen, ihre Erwartungen an die Bewerber zurückzuschrauben.

Welche Anforderungen Berufsanfänger an ihren potenziellen Arbeitgeber stellen, zeigt auch eine aktuelle Umfrage von Nadja Kölbl unter 525 Schülern.

Demnach legen Jugendliche besonderen Wert auf Akzeptanz und Wertschätzung, auf Sicherheit sowie auf das Arbeitsklima eines Unternehmens.

INFOS ÜBER JUGENDLICHE SIND WICHTIG Die kurzfristige Rekrutierungsplanung der Unternehmen zeigt sich vor allem in der Wahl der Rekrutierungswege: Mit einer Meldung bei den Arbeitsagenturen, dem Warten auf Initiativbewerbungen, Hinweisen auf freie Ausbildungsstellen im Internet und Informationen für die Kammern und die Mitarbeiter ist für die Firmen das Azubi-Marketing meist getan. Viele Ausbildungsleiter mittelständischer Unternehmen rekrutieren noch wie in alten Zeiten. Circa drei bis vier Wochen vor der akuten Bewerbungsphase beschäftigen sie sich mit dem Thema.

Danach ist wieder Pause, sagt Axel Haitzer, Autor des Buches Azubi-Recruiting und Ausbildungsmarketing“ (siehe Literartipp, S.15). Haitzer zufolge müssen die Unternehmen umdenken: Die Rekrutierung von Auszubildenden und das Ausbildungsmarketing dürfen nicht als zeitlich begrenzte Aktion angesehen werden, sagt er. Die Unternehmen müssten vielmehr permanent an ihrem Image als Ausbildungsbetrieb arbeiten.

Strategisches Vorgehen ist also vonnöten. Das umfasst u.a. die Fragen: Was kann ich als Ausbildungsbetrieb bieten?

UNERLÄSSLICH: INTERAKTIVE KARRIEREWEBSITES Kölbl hat zudem das Medienverhalten der Jugendlichen bei der Suche nach dem geeigneten Ausbildungsbetrieb unter die Lupe genommen und herausgefunden: Das Internet ist das wichtigste Informationsmedium für Schüler. Auf besonderes Interesse bei den Jugendlichen stoßen Podcasts über Unternehmen, Chats mit Unternehmensvertretern sowie Foren, in denen sie sich mit Azubis eines Unternehmens austauschen können.

Unternehmen sollten daher ihre Unternehmens- bzw. Karrierewebsites interaktiver gestalten. Um potenzielle Azubis erreichen und begeistern zu können, empfiehlt Kölbl neben den eben aufgeführten Instrumenten Blogs, geschrieben von Alt-Azubis, die die Besonderheiten ihrer Ausbildung und dem Unternehmensalltag beschreiben. Die Festo AG mit Hauptsitz in Esslingen, die in Sachen Ausbildungsmanagement ohnehin als vorbildlich gilt, hat einen solchen Azubi-Blog in ihre Karriere-Site integriert. Zudem listet sie E-Mail-Adressen ehemaliger Auszubildender. Interessierten Jugendlichen soll so die Möglichkeit gegeben werden, Kontakt zu den ExAzubis aufzunehmen, um sie zu ihrer Ausbildung bei Festo zu befragen.

Die Aktivitäten von Festo stellen jedoch eher die Ausnahme denn die Regel.

Bislang schöpfen selbst große und als

attraktiv geltende Arbeitgeber die Möglichkeiten des Internets, vor allem des Web 2.0, längst nicht aus. Aus einer vom Studiengang Media Management der Hochschule RheinMain, Wiesbaden, in 2009 veröffentlichten Studie geht hervor, dass viele Unternehmen beim Einsatz von Technologien wie sozialen Netzwerken, RSS-Feeds, Podcasts, Videocasts etc. auf ihren Karriere-Websites weit hinter den Möglichkeiten bleiben. Den größten Nachholbedarf für die Firmen gibt es im Bereich Information. Schüler werden bisher noch nicht ausreichend über Möglichkeiten einer Ausbildung oder eines dualen Studiums, den Bewerbungsprozess und weitere HR-Themen informiert, kritisiert Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Leiter und Herausgeber der Studie.

STÄNDIGE PRÄSENZ IN FACEBOOK & CO. Ähnliches gilt für den Bereich „Social Media“. Nur wenige mittelständische Unternehmen sind in Online-Communities wie Facebook, SchülerVZ oder azubister unterwegs, um über ihre Ausbildungsberufe zu informieren bzw. Kontakt zu Jugendlichen aufzunehmen. Dabei bietet Web 2.0 ein Füllhorn an Möglichkeiten, wie Prof. Rüdiger Falk von der Fachhochschule Koblenz, RheinAhrCampus, Remagen, betont. Unternehmen könnten eine Azubi-Seite bei Facebook einrichten und ihre Auszubildenden dort berichten lassen, schlägt Falk vor. Auch YouTube biete gute Möglichkeiten, sich als Ausbildungsbetrieb zu präsentieren.

Wie die Studienreihe der Online-Jobbörse Monster zum Thema Rekrutierung zeigt, steigt die Tendenz von Bewerbern, sich in Online-Communities über offene Stellen zu informieren. Bewerber sind von einem persönlichen Dialog generell angetan. Für die Unternehmen gilt es daher, in den sozialen Netzwerken ständig präsent zu sein, meint der Experte für Azubi-Recruiting Axel Haitzer.

KLASSISCHES PERSONALMARKETING ZIEHT NICHT MEHR „Unternehmen müssen sich vom klassischen Personalmarketing, bei dem es hauptsächlich um Stellenausschreibungen geht, entfernen“, erläutert Prof. Rüdiger Falk. Viel wichtiger sei, darüber nachzudenken, wo und wie die Jugendlichen zu erreichen sind und wie der Aus-

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bildungsbetrieb sich als Marke in den Köpfen der Jugendlichen verfestigen kann.

Die Heldele GmbH mit Hauptsitz in Salach macht vor, wie das in der Praxis aussehen kann: Der Dienstleister für Elektro-Kommunikations-Technik verleiht jährlich für den besten Auszubildenden im Betrieb einen Smart mit Firmenlogo und der Beschriftung „Azubi of the year“. Der Auszubildende darf das Auto ein Jahr lang nutzen. „Wir bringen uns damit als Ausbildungsbetrieb bei vielen Jugendlichen ins Gespräch, sind wir doch mit der Aktion automatisch da präsent, wo junge Leute sind“, erläutert Personalleiter Bernd Forstreuter. „Es gilt, möglichst nah an das Umfeld der Jugendlichen heranzukommen“, pflichtet Franz-Josef Fischer, geschäftsführender Gesellschafter von Jäger Direkt, Reichelsheim, bei. Der Hersteller für elektrotechnische Produkte hofft u.a. mit dem Sponsoring von Schul-T-Shirts für Schüler aus der Region

AZUBI-RECRUITING IN VIER STUFEN Prof. Dr. Rüdiger Falk von der Fachhochschule Koblenz am Standort Remagen hat ein Modell entwickelt, das den Prozess der Azubi-Rekrutierung in vier Stufen gliedert: Stufe 1: Interesse wecken Zu überlegen ist: Wann muss ich auf mich aufmerksam machen? Wo und wie sind Jugendliche zu erreichen?

Stufe 2: Image und Reputation von Ausbildungsberufen festlegen Benchmarking betreiben: Gibt es im Umfeld Unternehmen mit den gleichen oder ähnlichen Ausbildungsberufen? Sich klar machen, in welchen Märkten man sich bewegen will.

Stufe 3: Nachhaltigkeit und Wertigkeit: Ausbildung als Marke Sich mit der eigenen Unternehmensphilosophie auseinandersetzen. Wie spiegelt sich diese in der Ausbildung?

Stufe 4: Networking: Zielgruppen und Multiplikatoren einbinden Zu überlegen ist: Wer neben den Jugendlichen ist wichtig für das Azubi-Marketing? Soziale Netzwerke anzapfen.

Aufmerksamkeit zu erregen. Bedruckt sind die T-Shirts mit dem Spruch „gut drauf “ (angelehnt an die Azubi-Homepage des Unternehmens www.gutdrauf-karriere.de) und dem SchulLogo.

DAS BETRIEBSPRAKTIKUM ALS WICHTIGSTE REKRUTIERUNGSMASSNAHME Jäger Direkt sponsert aber nicht nur T-Shirts für Schüler, sondern hält auch enge Kontakte zu den Schulen und ist u.a. mit Präsentationen zum Unternehmen und den Ausbildungsberufen regelmäßig vor Ort. Damit ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg, die Bewerberzahl bei Jäger Direkt steigt von Jahr zu Jahr.

Laut der BIBB-Analyse zählen Informationsveranstaltungen an Schulen neben der Beteiligung an Ausbildungsmessen zu den wichtigsten Azubi-Rekrutierungsinstrumenten. Eine noch größere Bedeutung wird dem Betriebspraktikum zugesprochen: Ausbildungsbetriebe, die Praktika anbieten, können dem BIBB-Report zufolge in der Regel ihre Lehrstellen besetzen.

So auch die Schulte-Schlagbaum AG mit Sitz in Velbert. Laut Personalleiter Gunar Rusack erhält sein Unternehmen jedes Jahr rund 500 Bewerbungen auf drei bis sechs Ausbildungsstellen. Stellenanzeigen hat er nach eigener Aussage seit Jahren nicht mehr schalten müssen. Neben den zweiwöchigen Schülerpraktika, die das auf Schließsysteme für Türen und Schränke spezialisierte Unternehmen in den Sommerferien anbietet, ist es eine „Lernpartnerschaft“ mit einer Schule aus seiner Region eingegangen. Im Rahmen dieser Kooperation leiten Unternehmensvertreter z.B. berufsthematische Arbeitsgemeinschaften.

Unter anderem lernen interessierte Schüler das Tabellenkalkulationsprogramm Excel kennen, werden von Mitarbeitern der Abteilung Export bei Schulte-Schlagbaum für Telefonate und Bewerbungsgespräche auf Englisch fit gemacht und nehmen an Rollenspielen teil, in denen sie die Funktionen und Aufgaben von Personalvorgesetzten, Geschäftsleitern und Betriebsräten kennenlernen.

PARTNERSCHAFTEN MIT SCHULEN – EIN ERFOLGSINSTRUMENT FÜR KMU Die Lernpartnerschaft geht auf die Initiative des Kooperationsnetzwerks Schule-Wirtschaft im Kreis Mettmann (KSW Mettmann) zurück – ein Projekt, das vom Kreis Mettmann und der IHK zu Düsseldorf getragen wird. Ähnliche Bildungspartnerschaften zwischen Unternehmen und Schulen haben sich in den vergangenen Jahren auch in vielen anderen Regionen Deutschlands entwickelt.

Nach Meinung von Andreas Schwarz, sind Partnerschaften mit Schulen ein Erfolgsinstrument für kleine und mittlere Unternehmen, weil damit ein langfristiges Azubi-Marketing gefördert wird. Als Leiter der neuen Rundstedt Young Academy unterstützt Schwarz die Unternehmen bei der Auswahl von passenden Bewerbern. Sein Vorschlag: Mentorenprogramme aufzusetzen, bei dem Unternehmen einzelne Schüler schon früh begleiten und mit speziellen Angeboten auf das Berufsleben vorbereiten.

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Der Rat verdeutlicht, wohin die Reise gehen sollte: Schülern bei ihrer beruflichen Orientierung zu helfen und so eine Art Azubi-Talentpool aufzubauen. Unterstützende Angebote hierfür sind auf dem Markt zu finden. Jochen Kiel etwa, Trainer und Berater aus Stubben bei Bremerhaven, führt Potenzialanalysen für Schüler ab der achten Klasse durch: In einem viertägigen Workshop erhalten die Jugendlichen Aufschluss über die eigenen Stärken und Fähigkeiten. Der Workshop umfasst auch eine Präsentation der Schüler vor den Arbeitgebern. Die Firmenvertreter wiederum haben ebenfalls die Gelegenheit, sich vorzustellen. „Die Workshops sind wie eine Art Assessment-Center. Die Unternehmen können die für ihre Ausbildungsberufe passenden Schüler erkennen und ihnen zwecks besseren Kennenlernens beispielsweise ein Betriebspraktikum anbieten“, sagt Kiel. Seine Dienstleistung kommt an: Seit 2009 verzeichnet er eine verstärkte Nachfrage auf Seiten der Arbeitgeber.

AZUBI-MARKETING SCHLIESST AUCH DIE ELTERN EIN Beim Azubi-Marketing sollten sich die Firmen aber nicht ausschließlich auf die Schüler konzentrieren. „Sekundärzielgruppen spielen eine wichtige Rolle“, betont Axel Haitzer. Er will beispielsweise die Lehrer und Eltern der Jugendlichen mit angesprochen wissen. Fortschrittlich zeigt sich hier die Heldele

GmbH: Seit Juni 2010 bietet das Unternehmen ein sogenanntes Elterntraining an: Eltern lernen, wie sie ihre Kinder für die Berufswelt richtig fördern und motivieren.

Zudem lädt Heldele die Eltern zu jeder Aktion explizit mit ein: z.B. zu Vorträgen des Unternehmens in der Schule, oder auch zum „Abend der Bewerber“ bei Heldele. Bei dieser Veranstaltung erzählen u.a. die Auszubildenden des Unternehmens den jungen Besuchern aus ihrem Arbeitsalltag. „Schilderungen von Azubis wirken auf die Jugendlichen authentischer als Erzählungen der Personaler bzw. Ausbildungsleiter“, weiß Axel Haitzer.

Die Azubis ins Ausbildungsmarketing einzubinden, hält er daher für eine der erfolgversprechendsten Ansätze der Rekrutierung Jugendlicher.

AZUBI-BINDUNG FÄNGT NACH DER VERTRAGSUNTERZEICHNUNG AN Haben die Unternehmen passende Auszubildende gefunden, heißt das noch nicht, dass diese ihre Lehrstelle tatsächlich auch antreten. Denn viele Jugendliche bewerben sich trotz Vertragsunterzeichnung weiter. Um die Gefahr, dass ein einmal Rekrutierter wieder abspringt, einzudämmen, sollten die Firmen laut Margit Ebbinghaus vom BIBB in der Zeit zwischen Vertragsabschluss und Ausbildungsbeginn Kontakt zu den zukünftigen Azubis halten: „Den Jugendlichen sollte bereits vor dem Start ihrer Ausbildung vermittelt werden: Du gehörst dazu! Geschehen kann dies, indem ihnen regelmäßig die Hauszeitschrift zugeschickt wird, Vortreffen veranstaltet werden u.Ä.“, sagt Ebbinghaus. Künftige Ausbildungsanfänger zu halten, ist sie sich sicher, wird eine zunehmend wichtiger werdende Aufgabe des Auszubildenden-Marketings. Die Unternehmen sollten das beherzigen – wollen sie sich eine ungewollte Teilnahme am Azubi-SpeedDating ersparen.

Petra Walther ||

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ZIELE FÜR MEHR LEISTUNG VARIABLE VERGÜTUNG

PREVIEW _Anreizsystem mit Risikopotenzial: Über die Gefahren, Mitarbeiter mit variabler Vergütung zu demotivieren bzw. falsch zu motivieren _Gehaltsbonus, Wandelschuldverschreibung, Outdoor-Incentive: Welche Ausschüttungsformen bei variablen Vergütungssystemen möglich sind_Mitarbeiterbedenken einbeziehen: Wie die Akzeptanz der Belegschaft für variable Vergütung zu sichern ist_Von der Zielrichtung bis zu Maßnahmenplänen: Einführung eines variablen Vergütungssystems mit Zielvereinbarung_Fokus auf hohe Zielfestlegung: Was das Modell der Zieloptimierung für Vorteile bietet _Forschungsergebnisse: Die Wirkung von Individual- und Teamzielen auf Low Performer, Middle Performer und Höchstleister_Gezielte Verknüpfung: Wie Unternehmens-, Bereichs- und Individualerfolg bei der variablen Vergütung miteinander in Beziehung gebracht werden können

Eigentlich klang es ganz gut, was der Geschäftsführer auf der Betriebsversammlung bekannt gab: „Neben dem festen Gehalt erhalten die Mitarbeiter des Unternehmens künftig eine variable Vergütung, die sich am Erreichen individueller Performanceziele bemisst und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens berücksichtigt.“ Doch statt Begeisterung verbreitete sich an einen Bienenschwarm erinnerndes Gemurmel. Zu viele Fragen schwirrten den Mitarbeitern durch den Kopf: Wird die variable Vergütung on top gezahlt oder will man an unser Festgehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn alle jetzt nur ihren eigenen Zielen hinterherhecheln? Werden die Ziele so hoch gesetzt, dass sie eventuell gar nicht erreicht werden können? Und was geschieht, wenn die Ziele nicht erreicht werden?

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Nur wenige andere unternehmerische Entscheidungen treffen auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie die variable Vergütung. Kein Wunder, hat diese Vergütungsform für die Mitarbeiter doch im wahren Sinne des Wortes eine existenzielle Bedeutung. Personaler sollten daher mit dem Thema vorsichtig umgehen. Ihnen sollte stets bewusst sein, dass variable Vergütung nicht nur dabei unterstützt, Leistungsanreize und Werte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu senken und die richtigen Mitarbeiter zu binden. Mit variabler Vergütung können auch Werte vernichtet sowie Mitarbeiter demotiviert werden.

Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare Betrag. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Performance. Bei sehr niedriger Ausschüttung ist es daher oftmals sinnvoller, ganz auf die variable Vergütung zu verzichten. Zudem ist aufzupassen, dass die Mitarbeiter mit der variablen Vergütung nicht in die falsche Richtung motiviert werden – wie es einem Unternehmen aus der Textilbranche im vergangenen Jahr passiert ist: Vom internationalen Wettbewerb in den ersten Monaten des Jahres gebeutelt, wollte der Geschäftsführer seine rund 50 Niederlassungsleiter motivieren und versprach ihnen, dass sie ihren Jahresbonus komplett bekommen, wenn sie in den letzten vier Monaten des Jahres auf oder über Plan liegen. Der Erfolg war gut, tatsächlich erreichten viele der Niederlassungsleiter von September bis Dezember ihre Planzahlen. Das Folgejahr jedoch wurde ein Desaster, die Verkaufszahlen blieben trotz zahlreicher Marketing-Aktionen weit hinter der Marktentwicklung zurück und das Unternehmen musste Insolvenz anmelden. Was war passiert? Die Filialleiter stellten sich darauf ein, dass die Geschäftsführung wieder für die letz-

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Prämien, Boni, Optionspläne: Die leistungs- und erfolgsorientierte Gehaltszahlung rückt in den Fokus von Unternehmen. Ein variables Vergütungssystem zu entwickeln, das die Akzeptanz der Mitarbeiter findet, stellt die meisten Firmen jedoch vor eine schwierige Aufgabe. Vergütungs-Experte Gunther Wolf zeigt, auf was zu achten ist.

ten vier Monate des Jahres den Gesamtjahresbonus ausschreiben wird, wenn es zuvor nicht so gut läuft.

Sie hielten sich daher im ersten Halbjahr gezielt zurück und nahmen sogar gut verkäufliche Ware aus den Verkaufsräumen.

VERSCHIEDENE AUSSCHÜTTUNGSFORMEN SIND MÖGLICH Wäre die variable Vergütung in eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung eingeflossen, wäre es für das Unternehmen vielleicht anders gekommen. Denn bei der Mitarbeiterkapitalbeteiligung sind die Mitarbeiter finanziell am Unternehmen beteiligt, was ihr Interesse und Mitdenken hinsichtlich gesamtbetrieblicher Vorgänge steigert.

Unter dem Gesichtspunkt, Mitarbeiter langfristig zu unternehmerischen Partnern werden zu lassen, sind übrigens auch Optionen, Genussscheine, Wandelschuldverschreibungen und ähnliche Ausschüttungsformen denkbar. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, die Ausschüttung in Form von freier bezahlter Zeit – z.B. für Sabbaticals und Pflegeauszeiten – anzubieten. Auch Sachzuwendungen wie PC, Notebook und Telekommunikationsgeräte sowie Dienstleistungen wie Kindergartenbeihilfen, private Seminare und Sprachkurse können als Ausschüttung in das variable Vergütungssystem integriert werden. Eine nicht monetäre Ausschüttung ist manchmal sogar die bessere Wahl. Outdoor-Incentives für erfolgreiche Teams etwa sind einer geldli-

chen Ausschüttung von ein paar Hundert Euro pro Person weit überlegen. Denn die Mitarbeiter erleben etwas Besonderes, was nachhaltig in Erinnerung bleibt und dem Team in Sachen Weiterentwicklung neue Impulse gibt.

Bei den Mitarbeitern kommt es übrigens positiv an, wenn sie sich hinsichtlich der angebotenen Ausschüttungsformen frei entscheiden können. Dabei bietet es sich an, die variable Vergütung in Form von Bonuspunkten oder „Credits“ auszuschütten, die entsprechend eingetauscht werden können. Solche „Cafeteria-Modelle“ steigern die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter für die variable Vergütung.

BEDENKEN DER MITARBEITER SOLLTEN ERNST GENOMMEN WERDEN Insgesamt empfiehlt es sich, die Akzeptanz der Mitarbeiter für ein Modell der variablen Vergütung bereits im Vorfeld des Angebots zu sichern. Das heißt: Bedenken der Mitarbeiter sollten ernst genommen und von Anfang an bei der Gestaltung von System und Abläufen berücksichtigt werden. Darüber hinaus sind Führungskräfte zu schulen, damit sie Fragen der Mitarbeiter zum Anreizsystem beantworten sowie Ängsten und Unsicherheiten vorbeugen können.

Oft bleibt diese Beschreibung aber ein Ideal: Variable Vergütungssysteme werden unter Zeitdruck entwickelt, wobei einige wenige Experten am runden Tisch sitzen und das Ergebnis – sofern erforderlich – lediglich dem Betriebsrat vorlegen.

Sobald die nötigen Änderungen für dessen Zustimmung vollzogen sind, wird der Belegschaft dann das fertige System verkündet. Eine solche Crash-Implementierung spart zwar Zeit

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und auf kurze Sicht auch Kosten. Dass die Unternehmen so aber verspielen, Akzeptanz des Systems aufseiten der Mitarbeiter zu erhalten, zeigt ein Beispiel eines Dienstleisters für Steuerberater. Das Unternehmen konnte die gegen das variable Vergütungssystem protestierenden Mitarbeiter selbst dann nicht mehr für die neue Entlohnung gewinnen, nachdem es Experten einschaltete, die vor der Belegschaft versicherten, dass es sich um ein gutes, nach modernsten Erkenntnissen gestaltetes Belohnungssystem handelt.

VIA ZIELVEREINBARUNG ZUM VERGÜTUNGSSYSTEM Um solche Erfahrungen zu umgehen, sollte das variable Vergütungssystem stufenweise eingeführt bzw. konzipiert werden. Als Leitschnur dienen die fünf

Elemente der Zielvereinbarung – Zielrichtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugswert, Maßnahmenpläne: Festlegung der Zielrichtung Die Zielrichtung des Unternehmens ist Ausgangspunkt für alle weiteren Faktoren, die für die variable Vergütung festzulegen sind. In der Regel geht es darum, den Unternehmenswert zu steigern und die Unternehmensergebnisse zu verbessern. Für den Vertrieb könnten sich daraus folgende Unterziele ableiten: a) Umsatzsteigerungen unter b) Verringerung der den Kunden gewährten Nachlässe bei c) gleichzeitiger nachhaltiger Senkung der im Vertrieb anfallenden Kosten.

Festlegung der Messgröße Unmittelbar aus der Zielrichtung des Unternehmens ist die Messgröße für

das System abzuleiten. Oftmals wird der Erfolg des Mitarbeiters bzw. dessen Output/Ergebnisse als Messgröße genommen. So könnte für das Unterziel a) der Umsatz des Mitarbeiters X in Gebiet XY als Messgröße dienen.

Generell möglich ist auch, die Leistung bzw. den Arbeitseinsatz des Mitarbeiters als Messgröße heranzuziehen. Bei der Frage, ob Leistung oder Erfolg über die Höhe der variablen Vergütung zu entscheiden hat, kommt es stets zu kontroversen Diskussionen. Denn: Die eigene Leistung kann der Arbeitnehmer direkt beeinflussen, Erfolg hingegen hängt von vielen externen Einflüssen ab. Darf somit ein Außendienstler, der mit wenig Leistungseinsatz zwei dicke Aufträge angelt, mehr verdienen als jener, der das ganze Jahr gerackert und Kunden besucht hat,

VARIABLE VERGÜTUNGSMODELLE IM VERGLEICH AUSWIRKUNG AUF:

MODELL OHNE ZIELFESTLEGUNG

KONVENTIONELLES ZIELVEREINBARUNGS-MODELL

ZIELOPTIMIERUNGS-MODELL

Zielvereinbarungsgespräch

entfällt

Hoher Anreiz bei dem Mitarbeiter, möglichst niedrige Ziele mit dem Vorgesetzten zu vereinbaren. Hoher Anreiz dazu, zukünftige und bestehende Schwierigkeiten zu betonen. Hoher Anreiz, sich auf das NichtFunktionieren von möglichen Maßnahmen zu fokussieren, um nicht höhere Ziele vereinbaren zu müssen.

Tendenz der Führungskräfte zur Zielvorgabe.

Hoher Anreiz, höchstmögliche Ziele festzulegen. Hoher Anreiz bei dem Mitarbeiter, selbstständig bestmögliche und wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen zur Erreichung dieser höchstmöglichen Ziele zu überlegen, sie auszuarbeiten und mit dem Vorgesetzten abzustimmen.

Tendenz der Führungskräfte zum Verhalten als „Erfolgscoach“.

Umsetzung in der jeweils aktuellen Periode, die durch Realisierung der Maßnahmen durch die Mitarbeiter geprägt ist

Hoher Anreiz im Bereich einfacher und leicht umzusetzender Maßnahmen.

Geringer Anreiz, aufwendige Maßnahmen umzusetzen.

Hoher Anreiz, möglichst gute und viele Maßnahmen bestmöglich und höchst zielorientiert umzusetzen. Anreiz, bei Nicht-Funktionieren neue Maßnahmen zu überlegen und nach Abstimmung umzusetzen.

Hoher Anreiz, möglichst gute und viele Maßnahmen bestmöglich und höchst zielorientiert umzusetzen. Anreiz dazu, bei Nicht-Funktionieren neue Maßnahmen zu überlegen und nach Abstimmung umzusetzen.

Zielerreichung

Hoher Anreiz, Ziele im Mittelfeld zu erreichen. Geringer Anreiz zu Zielerreichung im hohen PerformanceBereich.

Hoher Anreiz, Ziele möglichst weit zu übertreffen (sofern keine Deckelung).

Bei Deckelung: Nach Zielüberschreitung hoher Anreiz, Erfolge in die Folgeperiode zu verschieben.

Hoher Anreiz, das Höchstmögliche zu erreichen.

Planungssicherheit

Keine systematische Verbindung mit der Unternehmensplanung.

Verbindung mit Unternehmensplanung möglich, aber nachteilig: Hoher Anreiz, die Unternehmensplanung zu drücken und von dieser nach oben abzuweichen.

Verbindung mit Unternehmensplanung sinnvoll. Schaffen eines Höchstmaßes an Sicherheit für die Unternehmensplanung.

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ohne dass nennenswerte Umsätze zustande gekommen sind? Auf der anderen Seite sichern nur Erfolge im Sinne der festgelegten Unternehmensziele Wertschöpfung und schaffen so Ergebnisse, die zusätzliche Vergütung erlauben. Leistung indes stellt keinen Wert an sich dar.

Sie zeigt vielmehr den Grad der Anstrengung bei einer Tätigkeit, die der definierten Zielrichtung dient.

Festlegung der Zielhöhe Ob nun Erfolg oder Leistung als Messgröße festgelegt wurden, zu bestimmen ist immer auch die Zielhöhe der Messgröße. Sie ist im besten Fall ein Zahlenwert (für das Unterziel a) könnte sie z.B. plus zwei Mio. Euro sein). Es gibt aber auch eine Reihe von Methoden, mit denen qualitative Ziele einbezogen werden können. Im Produktionsbereich z.B. werden etablierte Messgrößen des Qualitätsmanagements eingesetzt, im Service wird die Kundenzufriedenheit gemessen, indem Zielgruppen befragt werden. Für Projekte indes empfiehlt sich grundsätzlich die Verwendung des Projektmanagement-Dreiecks aus Time, Scope und Budget (Senkung der Projektdauer, Steigerung der Ergebnisqualität, Reduzierung des Ressourceneinsatzes).

Sind Messungen nicht möglich oder mit – in Relation zum möglichen Erkenntnisgewinn – nicht zu rechtfertigendem Aufwand verbunden, kann auf möglichst objektiv zu beurteilende Kriterien zurückgegriffen werden – etwa auf Verhaltensbeschreibungen für bestimmte Tätigkeiten. Beispiel: Wie geht die Sekretärin mit eingehenden Telefonaten um?

Mit einem Raster wird das Verhalten fünf möglichen Kategorien/Zielhöhen zugeordnet. Zielhöhe eins als niedrigste Stufe könnte definieren, dass die Sekretärin Telefonate entgegennimmt, Rücksprache mit dem Chef hält und dessen Anweisungen umsetzt. Bei Zielhöhe fünf nimmt die Sekretärin als Repräsentantin der Firma alle Telefonate entgegen, trifft selbstständig Entscheidungen über den Umgang mit den Anfragen und leitet den Anrufer an die entsprechenden Ansprechpartner weiter.

Festlegung des Bezugswerts In der Regel wird die zu erreichende Zielhöhe zu einem Bezugswert in Beziehung gesetzt, dies gibt Anreiz zu kontinuierlicher Verbesserung. Gängig sind Vorjahres- oder Planungswerte. Denkbar ist

DER AUTOR: Management-Berater Gunther Wolf ist Experte für Performance Management, Zieloptimierung und variable Vergütungssysteme. Er hat zahlreiche Bücher und Fachartikel zu den Themen veröffentlicht und ist zudem Redner und Keynote-Speaker. Kontakt: gw@wiog.de

auch der Durchschnitt der vergangenen drei Vorperioden und eine relative Verbesserung im Vergleich zum Wettbewerb.

Festlegung der Maßnahmenpläne Zielvereinbarungen ohne konkrete Maßnahmenpläne bleiben auf dem Niveau eines guten Vorsatzes. Wie sollen die definierten Ziele erreicht werden? Wichtig ist festzulegen, wer was (bis) wann mit welchem Ergebnis machen soll. Für Unterziel a) könnte vereinbart werden, dass der Mitarbeiter eine Kundenveranstaltung pro Quartal durchführt, in denen interne Referenten die Produkte präsentieren.

ZIELOPTIMIERUNG IST BESSER ALS ZIELVEREINBARUNG Variable Vergütungssysteme, die mit einem konventionellen Zielvereinbarungsmodell gekoppelt sind, bieten zweifelsohne für die Mitarbeiter einen hohen Anreiz, die festgelegten Maßnahmen bestmöglich und zielorientiert umzusetzen. Sie bergen aber auch die Gefahr, dass die Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung versuchen, mit der Führungskraft möglichst niedrige Ziele zu vereinbaren, um so durch Zielüberschreitung eine möglichst hohe variable Vergütung zu erhalten.

Dem beugt das Modell der Zieloptimierung vor. Hier entwickelt nicht die Führungskraft, sondern der Mitarbeiter die Maßnahmen zur Zielerreichung.

Er selbst ermittelt auch die angestrebte höchstmögliche Ziel-Höhe und stimmt diese mit seinem Vorgesetzten ab. Dabei besteht für ihn ein hoher Anreiz, möglichst anspruchsvolle Ziele mit der Führungskraft zu vereinbaren. Knack-

punkt bei der Zieloptimierung ist nämlich, dass neben der erreichten Zielhöhe auch die anvisierte Zielhöhe mit einer Vergütungsrelevanz versehen ist. Das heißt: 100 Prozent ist nicht mehr mit ein und dem gleichen Ausschüttungsbetrag verbunden. Der Ausschüttungsbetrag bei hundertprozentiger Zielerreichung richtet sich vielmehr nach der Höhe des anvisierten Ziels. Nur wenn die höchste, realistische Zielhöhe erreicht wird, kommt es zur maximalen Ausschüttung.

Der Fokus des Mitarbeiters wird so auf die höchstmöglichen Zielhöhen gelenkt, und er wird mit der Führungskraft auf Augenhöhe verhandeln.

HÖCHSTPERFORMER BRAUCHEN EINE BESSERSTELLUNG Für ihr Vergütungssystem können Unternehmen im Übrigen nicht nur Individualziele, sondern auch gemeinsame Ziele festlegen, sprich: Teamziele, Abteilungsziele, Bereichsziele oder Unternehmensziele. Für sogenannte Mittelperformer wirken Teamziele genauso leistungssteigernd wie die Bemessung ihrer Vergütung an der individuellen Performance. Das jedenfalls zeigen Forschungsergebnisse. Für Low Performer haben Teamziele sogar einen höheren Anreiz als Individualziele. Nicht so bei Hoch- und Höchstleistern: Zwei Drittel von ihnen ziehen bei Teamzielen ihre Leistungsbeiträge zurück, im Falle von an Individualzielen orientierter variabler Vergütung jedoch nicht.

Das heißt: Eine relative Besserstellung ist entscheidend, um das Leistungsniveau der High Performer zu erhalten bzw. weiter zu steigern. Gegenüber Low

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und Middle Performern müssen sie eine höhere variable Vergütung erhalten. Es ist daher davon abzuraten, bei gemeinsamen Zielen die Ausschüttung der variablen Vergütung gleich zu verteilen.

Vielmehr sollten sich die Anteile an den jeweiligen Erfolgsbeiträgen der TeamMitglieder orientieren.

INDIVIDUALZIELE UND GEMEINSAME ZIELE MÜSSEN VERKNÜPFT WERDEN Damit die relative Besserstellung der Leistungsträger bei jeder Gewinnsituation erhalten bleibt, bietet sich die so genannte Hebesatz-Verknüpfung an: Die individuell erzielte variable Vergütung wird mit dem Hebesatz-Faktor multipliziert. Es handelt sich dabei um einen die gesamte variable Vergütung limitie-

renden oder steigernden Faktor, der sich zwischen 0,25 und 2 bewegt. In der Regel werden mit ihm Individualziele mit dem Unternehmensergebnis gekoppelt, um die Bezahlbarkeit der variablen Vergütung zu sichern.

Neben der Hebesatz-Verknüpfung gibt es weitere Möglichkeiten, Unternehmens-, Bereichs- und Individualerfolg in Beziehung zu setzen. Bei der multiplikativen Verknüpfung etwa ist die Höhe der variablen Vergütung für jedes einzelne Ziel nur in Abhängigkeit von der Zielerreichung bei den anderen Zielen einzuschätzen. Sie ist z.B. bei Kombination der Ziele Umsatzsteigerung und Rabattsenkung sinnvoll: Sofern eines der beiden Ziele nicht erreicht wird – wenn etwa hohe Umsätze

UMSTELLUNG AUF VARIABLE VERGÜTUNG – WAS ZU TUN IST _Absichten und Intentionen der Unternehmensleitung abklären _Intentionen und Vorbehalte des Betriebsrats/Personalrats in Erfahrung bringen _Analyse, ggfs. Schaffen der erforderlichen Voraussetzungen bei Adressaten, Führungskräften, Unternehmensleitung _Ökonomische und technische Voraussetzungen checken (EDV, Zielsysteme, Controlling etc.) _Festlegung des Modells (Zieloptimierung, konventionelle Zielvereinbarung, ohne Ziele, Mischform) _Entscheidung über die mit Festgehalt abgegoltene Performancemenge und -güte (= Untergrenze Bonus) _Ausrichtung klären: Leistung, Erfolg, Wert als Messgröße? _Verantwortlichkeiten und Prozess der Festlegung von Zielrichtung, Messgröße (inkl. Definition), Bezugswert, Zielhöhe, Maßnahmenpläne, Kenntnisnahmen bestimmen _Verfahren für Projektziele und qualitative Ziele sowie mögliche Verknüpfungsformen der Ziele festlegen _Ausschüttungsformen bestimmen (Geld, Sachleistungen, Dienstleistungen, Zeit, Wertpapiere etc.) _Ausschüttungsbetrag: „on top“, Variabilisierung des Festgehaltes?

_Minimum, Mittel und ggfs. Maximum der Ausschüttung festlegen _Ausschüttungszeitpunkte bestimmen (jährlich, quartalsweise, monatlich, Bonusbanksystem) _Mechanismus für die Verteilung von Teamboni festlegen _Verantwortlichkeiten für die Vermeidung von Zielkonflikten festlegen _Verantwortlichkeiten für die Vermeidung von Maßnahmenkonflikten festlegen _Verantwortlichkeiten für Zwischengespräche, Zwischenfeedback, unterperiodische Zielberichte festlegen _Dokumentation (Formulare für Ziele und Maßnahmenpläne), Ablage, Regelungen, Verträge, Vereinbarungen, Betriebsvereinbarung _Rechtliche, insbesondere arbeitsrechtliche Prüfung und Optimierung _Handels- und steuerrechtliche Prüfung und Optimierung _Roll-out-Verfahren: stufenweise Anpassung, Pilotprojekt, Übergangsphase etc. _externes/internes Marketing: Erstellung von Foldern, Handbüchern etc. _Informationsveranstaltungen organisieren _Führungskräfteschulungen durchführen

durch hohe Nachlässe erkauft werden – entfällt der Bonus. Falls beide Ziele erreicht werden, könnte der Gesamtbonus extrem anwachsen.

Unternehmen in turbulenten Märkten, die keine langfristigen vergütungsrelevanten Ziele festlegen können, bedienen sich am besten der gescorten Verknüpfung. Hierbei handelt es sich um die Umwandlung von Zielerreichungsgraden in Punkte. Innerhalb einer Periode können Ziele mehrfach durch andere ersetzt werden, die bisher erworbenen Punkte bleiben für den Empfänger dabei erhalten.

MIT DEM FIXGEHALT ABGEGOLTENE AUFGABEN IM BLICK HABEN Von besonderer Bedeutung ist die WennDann-Verknüpfung. Denn sie sorgt dafür, dass auch die mit dem Fixgehalt abgegoltenen Aufgaben vom Mitarbeiter nicht vernachlässigt werden. Nach dem Prinzip „Wenn dies und jenes nicht erfüllt wird, dann ...“ kann es zu Abzügen von der durch Performance verdienten variablen Vergütung kommen – bis hin zum Totalverlust. Das wirkt, wie das Beispiel eines Touristikunternehmens zeigt: Dank einer ausgeprägt individuellen, umsatzorientierten variablen Vergütung rissen sich die Mitarbeiter in den Reisebüros um buchungswillige Kunden, vernachlässigten aber Arbeiten wie das Auspacken von Prospektsendungen. Um selbst immer nur für potenzielle Bucher ansprechbar zu bleiben, verwiesen sie selbst Kunden, die ihre Reiseunterlagen abholen wollten, an völlig überforderte Praktikanten. Um dem entgegenzuwirken, hat das Unternehmen schließlich die bestehende Vereinbarung für die individuellen variablen Vergütungen um gewisse Voraussetzungen ergänzt. Sie legen fest, welche Tätigkeiten von den Reiseverkäufern zu erledigen sind. Sofern sich durch Kundenbefragungen, Filialund Testkundenbesuche herausstellen sollte, dass diese Tätigkeiten vernachlässigt werden, wird der auszuschüttende Betrag mit dem Faktor 0,75 multipliziert.

Das Ergebnis: Die Reisebüro-Mitarbeiter legen auch gegenüber Kunden ohne konkrete Buchungsanfragen wieder ein kundenfreundliches Verhalten an den Tag. Tätigkeiten, die den Umsatzerfolg langfristig sichern, werden nicht mehr vernachlässigt.

Gunther Wolf ||

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Portal zur Verfügung zu stellen. Wer mitmacht, entwickelt sein eigenes Kompetenzprofil als HR-Experte. Außerdem können die Mitglieder in dem Netzwerk gezielt andere Personaler finden und im Dialog von deren Know-how profitieren. Damit ist HRM.de eine wertvolle Informationsquelle für die HR-Berufspraxis und der optimale Begleiter für Ihre tägliche Arbeit.

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WIE PERSONALARBEIT AUSSER HAUS GELINGT HR-OUTSOURCING

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HR-Outsourcing flexibilisiert die Personalarbeit – wenn im Projekt alles richtig gemacht wird: Nicht wenige Firmen holen zuvor ausgelagerte Prozesse nämlich wieder zurück ins Unternehmen. Wie ist sicherzustellen, dass HR-Oursourcing erfolgreich verläuft?

Welche Stolpersteine gibt es, wie sind sie zu umgehen? manage_HR gibt Antworten.

PREVIEW _Flexibilität gewinnen: Wie durch Outsourcing fixe Kosten bei Aufgaben mit schwankender Auslastung angeglichen werden können_Wirtschaftlichkeitsanalyse: Wie herausgefunden werden kann, welcher HR-Prozess im Unternehmen wie viel kostet_Entscheidung für „Buy“: Welche Stolpersteine es bei der Planung und Umsetzung von HR-Outsourcing gibt_Service Level Agreement: Was ein Kontrakt zwischen Unternehmen und HR-Dienstleister beinhalten muss_Ungeregelte Prozessverantwortung: Warum HROutsourcing trotz detaillierter Verträge dennoch häufig scheitert_ Geduld muss sein: Weshalb für die Umsetzung von ausgelagerten Aufgaben viel Zeit einzuplanen ist

Martina Heidke ist es gewohnt, viel selbst zu machen. Die Prokuristin des Schuh- und Sporthauses Haaf führt nicht nur die Bücher, sondern kümmerte sich lange Zeit auch um Personalangelegenheiten – bis hin zu den Gehaltsabrechnungen. Das funktionierte reibungslos – bis der Einzelhändler mit Sitz im baden-württembergischen Staufen expandierte: Aus einer Filiale wurden fünf, die Zahl der Angestellten verdreifachte sich auf mehr als 60. „Ende vergangenen Jahres wurde klar, dass wir für die Entgeltabrechnungen jemanden einstellen müssen“, erinnert sich Heidke. Alternativ bot der Steuerberater an, die Aufgabe zu übernehmen. Er veranschlagte allerdings 35 Mannstunden, allein um die Personalstammdaten neu zu erstellen ...

Haaf entschied sich für eine andere Lösung: Das Unternehmen lagerte die komplette Gehaltsabrechnung an die Münchner Softwarefirma Exact aus. Ausschlaggebend dabei: Exact stellt genau jenes Programm her, mit dem Heidke bisher intern gearbeitet hat. Das erleichterte die Umstellung. Die Prokuristin musste Exact lediglich die vorhandene Datei mit allen Stammdaten und Zeitmodellen der Mitarbeiter zumailen. Am 16. Juni dieses Jahres übernahm dann der Dienstleister – von einem Tag auf den anderen – die gesamte Entgeltabrechnung.

Heute muss Heidke jeweils am Monatsende nur noch die gearbeiteten Stunden der Mitarbeiter per Excel-Tabelle an Exact

weitergeben. „Statt einer Woche pro Monat beschäftigt mich die Abrechnung nur noch drei Stunden“, sagt die Prokuristin. Übergangsprobleme gab es kaum. Ausnahme: „Am Anfang habe ich der Dame bei Exact einen halben Roman geschrieben und alles erklärt“, lacht Heidke. Das Loslassen habe sie erst lernen müssen.

MEHR FLEXIBILITÄT DURCH OUTSOURCING Mehr machen lassen – diese Strategie verbreitet sich zunehmend auch in Personalabteilungen. Der Trend zum Outsourcing, in der Krise leicht abgeschwächt, hält unvermindert an.

Status derzeit: 60 Prozent der deutschen Unternehmen haben ihre Lohn- und Gehaltsabrechnung an einen Dienstleister ausgelagert oder planen dies, so eine Studie des Karlsruher IT-Unternehmens Orga, bei der mehr als 400 Unternehmen befragt wurden. Zum Vergleich: 2003 waren es erst gut 40 Prozent.

Und Experten beobachten, dass Outsourcing auch bei Rekrutierung, Trainingsadministration und temporärer Personalentwicklung (Beispiel: unternehmensweite Produktschulungen) auf dem Vormarsch ist.

Allerdings haben Auslagerungsprojekte heute oft eine andere Stoßrichtung als früher: „Das Ziel ist nicht mehr, die Belegschaft zu verkleinern, sondern Flexibilität zu gewinnen“, sagt Tim Weitzel, Professor an der Universität Bamberg. Als Beispiel nennt der Outsourcing-Experte den Fall Microsoft Deutschland: Das Unternehmen mit 2.200 Mitarbeitern kämpfte lange Zeit mit stark schwankendem Bewerbungseingang. Deshalb entschied es sich vor fünf Jahren, die Bearbeitung eingehender Bewerbungen auszulagern. Seitdem erfasst ein Dienstleister alle Papier- sowie E-Mail-Bewerbungen und leitet sie in einer standardisierten elektronischen Form direkt an die Fachabteilungen weiter – innerhalb von weniger als einem Tag. „So konnten fixe Kosten variabilisiert werden“, erklärt Weitzel. Anders gesagt: Microsoft muss in Boomzeiten keine zusätzlichen HR-Mitarbeiter einstellen, die später unausgelastet wären, sondern bezahlt nur noch pro erfasste Bewerbermappe. Außerdem

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konnte die gesamte Bearbeitungszeit einer Bewerbung von weniger als 30 Tagen im Durchschnitt auf neun Tage gesenkt werden.

WELCHE TÄTIGKEITEN KOSTEN WIE VIEL ZEIT? Startpunkt für ein Auslagerungsprojekt ist in der Regel eine Wirtschaftlichkeitsanalyse. Bevor zum – vermeintlich günstigeren – Dienstleister gewechselt wird, muss das Unternehmen schließlich herausfinden, zu welchem Preis die eigenen Mitarbeiter eine Leistung erbringen. Als Grundlage dient eine sogenannte Aktivitätsanalyse: Hierbei füllen die HR-Mitarbeiter einen Fragebogen aus, der erfasst, welche Tätigkeiten im Personalressort wie viel Zeit benötigen. Das Ergebnis ist eine Liste, die zeigt, welche Anteile der Arbeitszeit auf Gehaltsabrechnung, Bearbeitung der Urlaubsanträge, Betreuung von Expatriates etc. entfallen.

Was einfach klingt, hat allerdings seine Tücken. „Die erste Erhebung entspricht oft nicht der Realität“, berichtet Bernhard Stieger vom Beratungsunternehmen Hewitt Associates, Wien.

Er unterstützt Firmen bei Outsourcing-Projekten und kennt die Grenzen der Aktivitätsanalyse in der Praxis: „Meist geben die HR-Mitarbeiter insgesamt eine zu hohe Kapazität an; außerdem wird der konzeptionelle Anteil der Arbeit überbetont.“ Die Lösung: Die ermittelten Stundenzahlen für bestimmte Tätigkeiten werden mit Erfahrungswerten verglichen und auf- oder abgerundet.

Im zweiten Schritt sind die gesamten Kosten der Personalabteilung auf die ermittelten Aktivitäten zu verteilen. Am Ende der Analyse ergibt sich dann eine Art Preisliste. Sie zeigt, welcher Prozess das Unternehmen wie viel Geld kostet. Dadurch

OUTSOURCING: DIE VOR- UND NACHTEILE + Kosten werden transparenter und sinken. + Die Professionalität der Arbeit nimmt zu. + Prozesse werden abgesichert (Beispiel: Wenn sich nur ein Mitarbeiter im Unternehmen um die Gehaltsabrechnung kümmert, steht bei dessen Ausfall alles still. Der Dienstleister hat in der Regel eine höhere Personaldecke). + Expertise kommt hinzu (Beispiel: Gehaltsabrechnung für Auslandsmitarbeiter). + Einkaufspreise sinken (Beispiel: Der Dienstleister kauft für mehrere Kunden Trainingsleistungen ein und erzielt so Mengenrabatte).

– Abhängigkeit vom Dienstleister (Beispiel: hohe Hürden für einen Wechsel).

– Verlust von strategischem Know-how (Beispiel: Auslagerung von Rekrutierung und Personalentwicklung).

– Die Bindung der Mitarbeiter zur HR-Abteilung wird geschwächt, da es weniger persönliche Kontakte gibt.

Quelle: Hewitt, eigene Recherchen

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wird es möglich, die eigene Leistung mit der anderer Firmen und – für das Outsourcing entscheidend – externer Anbieter zu vergleichen. Beispiel: Kosten pro Gehaltsabrechnung und Monat intern = 20 Euro; Preis eines Dienstleisters für die gleiche Leistung = 12 Euro.

Gerade dieses Benchmarking stellt für Mittelständler die größte Herausforderung dar, denn Vergleichs-Kennzahlen aus anderen Unternehmen sind schwer zu beschaffen. Zudem entsprechen die Preise in den Angeboten der Dienstleister mitunter nicht den später tatsächlich gezahlten Beträgen. Noch schwieriger wird die Rechnung, wenn verschiedene Outsourcing-Modelle zur Auswahl stehen – etwa externer Dienstleister versus internes Service Center. Deshalb engagieren viele Firmen für das Benchmarking ein spezialisiertes Beratungsunternehmen.

Pflicht ist externe Hilfe allerdings nicht. Berater Stieger meint, dass Unternehmen ein Benchmarking grundsätzlich auch selbst stemmen können, wenn sie ein gutes Vorgehensmodell haben und z.B. eng mit dem Einkauf zusammenarbeiten.

VIELE FIRMEN SCHAUEN ZU SEHR AUF KOSTENVORTEILE Liegen alle Daten auf dem Tisch, muss die Entscheidung fallen: Outsourcing ja oder nein. Experten beobachten, dass viele Firmen dabei nicht völlig unvoreingenommen sind, sondern die Auslagerung wegen der geringeren Kosten im Kopf oft schon beschlossen haben – ein potenziell gefährliches Vorurteil. „Es sollte nicht nur darum gehen, die gleichen Dinge billiger machen zu lassen“, betont Consultant Stieger. Die zweite Option – Abläufe verbessern und die Aufgaben weiter intern erledigen – sollte ebenfalls ernsthaft erwogen werden.

Entscheidet sich die Geschäftsführung dennoch gegen „Make“ und für „Buy“, bricht oft Hektik aus. In aller Eile wird ein Outsourcing-Dienstleister ausgewählt, meist aus Pragmatismus einer der fünf Branchengrößten, in der Hoffnung, damit werde alles glattgehen. Doch: „Größe allein garantiert nicht den Erfolg“, betont Tobias Neufeld von der Kanzlei Allen Overy LLP, Düsseldorf. Der Arbeitsrechtsexperte hat etliche Auslagerungsprojekte begleitet und kennt die Stolpersteine in Planung und Umsetzung: „Mitunter bildet die Vertragsdokumentation das Projekt nicht ausreichend ab, weil es an strukturiertem Input vom auslagernden Unternehmen fehlt“, beschreibt er, woran es oft hapert. Wer solche Kontrakte unreflektiert unterschreibt, hat eine schlechte Handhabe bei Störungen, warnt Neufeld.

WAS EIN OUTSOURCING-VERTRAG IN JEDEM FALL REGELN SOLLTE Wie bei allen juristischen Vorgängen gilt auch beim Outsourcing-Vertrag: Wer schreibt, der bleibt. Je detaillierter die Dienstgütevereinbarung (Service Level Agreement, SLA) ausfällt, desto geringer das Risiko eines späteren Streits. Ausarbeitungen mit einer Länge von 50 Seiten sind bei größeren Projekten keine Seltenheit. Folgende Punkte sollte der Vertrag in jedem Fall regeln: Leistungsbeschreibung: Hier ist Präzision bis ins Detail gefragt. Ein guter Outsourcing-Vertrag legt genau dar, welche Leistung vom wem bis wann geleistet werden muss und wie

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mit Mängeln zu verfahren ist. Läuft ein Projekt über längere Zeit, muss es Meilensteine geben – sowie Sanktionen, falls sie nicht erreicht werden, z.B. Vertragsstrafen.

Kontrollinstanz: Hier lauten die entscheidenden Fragen: Wer überprüft, ob der Dienstleister auch wirklich seine Aufgabe erfüllt? Und was passiert, wenn es darüber Unstimmigkeiten gibt? In letzterem Fall könnte beispielsweise ein Sachverständiger bei der örtlichen IHK als Schiedsperson bestimmt werden.

Change-Management: Ist das Outsourcing auf längere Zeit angelegt, kann es im auslagernden Unternehmen Veränderungen geben, z.B. durch zusätzliche Einstellungen oder durch einen Wechsel im internen Computersystem. Der Umgang mit solchen Eventualitäten muss im Vertrag berücksichtigt werden.

Kosten: Ein typischer Reibungspunkt: Der Dienstleister lässt sich auf Stundenbasis bezahlen, braucht dann aber länger als angenommen für seine Aufgabe. Hier können Deckelungen verhindern, dass die Kosten aus dem Ruder laufen. Umgekehrt wird der Dienstleister eine Pauschalabgeltung scheuen, wenn das Projekt nicht ausreichend definiert ist.

VIELE FIRMEN SCHEITERN AN DER UMSETZUNG Selbst sorgfältiges Benchmarking und detaillierte Verträge garantieren aber noch keinen Outsourcing-Erfolg. Sogar bei der externen Gehaltsabrechnung, nicht selten von HR-Verantwortlichen als „niedrig hängendes Obst“ verspottet, ist ein Erfolg keineswegs garantiert. Zahlen beweisen das: Rund ein Drittel aller Unternehmen ist mit der Leistung ihres Providers nicht oder nur teilweise zufrieden, ergab die aktuelle Orga-Studie.

Wo liegt die Haupt-Fehlerquelle? Auf diese Fragen kennen alle Experten nur eine Antwort: in der Umsetzung. „Die meisten Unternehmen denken, das sei nichts Dolles“, sagt Berater Stiegler. Die Folge: Wichtige Aufgaben beim Outsourcing werden vernachlässigt. So informieren viele Unternehmen den Betriebsrat nicht schon in der Planungsphase – wie es Experten empfehlen –, sondern erst, nachdem die Outsourcing-Entscheidung gefallen ist. Oder das Management vergisst, dass die Verantwortung für den Prozess weiter im Haus bleiben und von der verbleibenden HR-Mannschaft getragen werden muss.

Genau an dieser Stelle knirscht es in vielen Outsourcing-Projekten. „Es muss eine Kernmannschaft zurückbleiben, die den Dienstleister überwacht“, empfiehlt Experte Tim Weitzel. Die Grundregel: Nach der Auslagerung sollte genug Wissen im Haus verbleiben, um die Aufgabe theoretisch selbst zu

BEST PRACTICE: OUTSOURCING WIRD EIN ERFOLG … … wenn Teilprozesse ausgelagert werden … wenn externe mit internen Angeboten verglichen werden … bei kürzeren Vertragslaufzeiten … mit sehr detaillierten Verträgen … wenn der Anbieter Größeneffekte ausnutzen kann … wenn Prozesse ausgelagert werden, die beim Kundenunternehmen als nicht kritisch gelten … wenn Service Levels regelmäßig neu verhandelt werden … wenn gegenseitige Leistungserwartungen explizit formuliert werden Quelle: Prof. Tim Weitzel, Universität Bamberg

erledigen. So können Abhängigkeitsängste gar nicht erst aufkommen, betont Weitzel.

Selbst große Unternehmen müssen diese Lektion mitunter erst lernen: So hatte die Deutsche Bank vor einigen Jahren im Zuge einer Auslagerung ihre EDV-Abteilung von mehr als 1.000 auf neun Mitarbeiter zurückgefahren; später wurde das interne Team wieder auf 65 Personen aufgestockt.

DER ZEITAUFWAND WIRD UNTERSCHÄTZT Ebenfalls häufig unterschätzt wird der Zeitaufwand. Dass HR-Outsourcing in der Umsetzung viel Geduld verlangt, musste z.B. Areva NP aus Erlangen erfahren. Das Kerntechnikunternehmen wuchs in den vergangenen Jahren so stark, dass einige Personaler 70 Prozent ihrer Zeit allein mit Rekrutierung beschäftigt waren. Zusätzlich noch Urlaubsanträge oder Krankmeldungen zu bearbeiten, war fast unmöglich. Deshalb wagte Areva NP den harten Schnitt: Die gesamte Personalverwaltung wurde vor zwei Jahren an den Dienstleister TDS ausgelagert, also auch die Rekrutierung: Jobsucher können sich bei dem Unternehmen nur noch über ein

Internetportal bewerben. Die Personaler im Haus sichten die Unterlagen am Bildschirm, führen Bewerbungsgespräche, wählen die passenden Kandidaten aus.

Ist die Entscheidung getroffen, produziert das TDS-System auf Knopfdruck den fertigen Vertrag. Auch um viele andere Dinge, die der neue Mitarbeiter braucht, kümmert sich der Dienstleister: PC, Ausweis, Meldung bei der Sozialversicherung etc.

Volle zwei Jahre hat Areva NP gebraucht, um sich von der gesamten Personalverwaltung zu befreien. Dennoch würde sich Personalchef Peter Nünning noch mehr Zeit nehmen, wenn er das Projekt noch einmal starten könnte: „Mit der Brechstange bringen Sie so etwas nicht durch“, sagt er. Manche Mitarbeiter empfänden schon einfache Neuerungen als belastend – etwa, wenn der Urlaubsantrag statt auf Papier am Bildschirm ausgefüllt wird.

Und was ist, wenn das OutsourcingProjekt trotz aller Geduld scheitert?

Schließlich berichten Insider hinter vorgehaltener Hand von reihenweisen Rückverlagerungen. Wissenschaftler Weitzel beurteilt diese Berichte vorsichtig. „Was bedeutet gescheitert?“, wägt er ab. Werde eine bestimmte Aufgabe nach fünf Jahren ins Unternehmen zurückgeholt, sei dies nicht unbedingt als Fehlschlag zu werten. Weitzel: „Es gab zumindest zwei Chancen, dass der Prozess verbessert wurde: durch das Outsourcing und durch das Zurückholen der Aufgaben in den Betrieb.“ Constantin Gillies ||

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DIE RICHTIGEN RAHMENBEDINGUNGEN SCHAFFEN ZUSAMMENARBEIT VON PERSONALABTEILUNG UND BETRIEBSRAT

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Wird im Unternehmen der Betriebsrat neu gewählt, kommen auf die Personaler neue Aufgaben zu. Denn mit dem Start in die Amtsperiode müssen die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Arbeitnehmervertretung abgesteckt werden. Zu klären sind Themen wie Freistellung und Weiterbildung für die Betriebsratsmitglieder. Wie sieht die Rechtslage aus? Welchen Handlungsspielraum haben die Personaler? Arbeitsrechtler René von Wickede mit einem Überblick.

PREVIEW _Gefahr durch Komplettfreistellung: Warum Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter an den Betriebsrat verlieren können_Drohender Missbrauch: Weshalb Personaler auf Arbeitsbefreiungen von Betriebsratsmitgliedern wenig Einfluss nehmen können _Auffrischungen im Arbeitsrecht: Welche Schulungen Betriebsratsmitgliedern zu gewähren sind_Personalausstattung bei viel Arbeit: Wann dem Betriebsrat eine eigene Schreibkraft zugeteilt werden muss_ Schwammige Rechtsbegriffe: Warum das Gesetz zur Verhinderung von Karrierebarrieren für Betriebsratsmitglieder nicht weiterhilft

KOMPLETTFREISTELLUNG VON BETRIEBSRATSMITGLIEDERN Die rechtliche Lage: Unternehmen mit mindestens 200 Mitarbeitern sind gesetzlich verpflichtet, Betriebsratsmitglieder komplett von ihrer Arbeit freizustellen. Die Zahl der Mindestfreistellungen ist ebenfalls im Gesetz geregelt. So bestimmt § 38 Abs.1 S. 1 BetrVG, dass in Betrieben mit 200 bis 500 Arbeitnehmern mindestens ein Betriebsratsmitglied vollständig von seiner beruflichen Tätigkeit freizustellen ist. Ein besonderes Erfordernis ist hierfür nicht nachzuweisen. In Betrieben mit 501 bis 900 Arbeitnehmern sind zwei Betriebsratsmitglieder komplett von ihrer Arbeit freizustellen. Verfügt ein Be-

trieb über mehr Arbeitnehmer, sieht das Gesetz weitere Staffelungen vor. Im Rahmen der Staffelungen werden hinsichtlich der Betriebsgröße Leiharbeitnehmer nicht berücksichtigt – selbst wenn sie wahlberechtigt sind. Ergo besteht in einem Betrieb, der von 250 Beschäftigten 60 Leiharbeitnehmer beschäftigt, noch kein Freistellungsanspruch.

Bedeutung für die Personalpraxis: Je nachdem, wer vom Betriebsrat ausgewählt wird, kann die Freistellung das Unternehmen hart treffen – z.B. wenn ein Mitarbeiter freigestellt werden soll, der in einem wichtigen Projekt mitarbeitet und aufgrund seines speziellen Knowhows schlecht zu ersetzen ist. Sieht das Unternehmen seine Interessen nicht gewahrt – etwa weil durch die Freistellung wichtige Projekte gefährdet werden –, kann es innerhalb von zwei Wochen nach Bekanntgabe des Beschlusses die Einigungsstelle anrufen (zum Einigungsstellenverfahren siehe Kasten, S. 34). Diese entscheidet darüber, ob die Freistellung im konkreten Fall sachlich vertretbar ist.

TEILFREISTELLUNGEN BZW. FREISTELLUNG VON TEILZEITKRÄFTEN Die rechtliche Lage: Nach § 38 BetrVG sind auch Teilfreistellungen zu gewähren: Vollzeitkräfte müssen auf Wunsch teilweise freigestellt werden. Für den Arbeitgeber kann es

aber auch bedeuten, dass er Teilzeitbeschäftigte vollständig oder teilweise freizustellen hat.

Bedeutung für die Personalpraxis: Der Arbeitgeber verliert unter Umständen einen Teilzeitbeschäftigten komplett als Arbeitskraft. Da dies nicht in seinem Interesse liegen kann, sollte sich die Personalabteilung mit dem Betriebsrat im Vorfeld beraten und mit diesem absprechen, zu welchen Zeiten Teilfreistellungen unter Berücksichtigung betrieblicher Belange durchgeführt werden können.

ARBEITSBEFREIUNG VON BETRIEBSRATSMITGLIEDERN Die rechtliche Lage: Unabhängig von der Mindestfreistellung sieht das Gesetz in § 37 Abs. 2 BetrVG vor, dass jedes einzelne Betriebsratsmitglied die Möglichkeit hat, zeitweise von seiner Arbeit entbunden zu werden, um „ordnungsgemäße“ Betriebsratsarbeit zu erledigen. So kann sich ein Betriebsratsmitglied von der Arbeit freistellen lassen, um an Betriebsratssitzungen und an Sitzungen von Betriebsratsausschüssen teilzunehmen. Darüber hinaus können Mitglieder des Betriebsrats während ihrer Arbeitszeit Kollegen aufsuchen, wenn diese mit ihnen über Probleme hinsichtlich der Arbeitsbedingungen oder über Konflikte mit Vorgesetzten sprechen möchten. Auch dürfen Betriebsratsmit-

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glieder an Anhörungsterminen im Beschlussverfahren teilnehmen. Es handelt sich hierbei um eine besondere Verfahrensart vor dem Arbeitsgericht, bei dem u.a. Angelegenheiten aus dem Betriebsverfassungsgesetz vor dem Arbeitsgericht verhandelt werden. Was im Einzelnen zur ordnungsgemäßen Betriebsratsarbeit zählt, ergibt sich aus dem Betriebsverfassungsgesetz, aus Tarifverträgen und aus den jeweiligen Betriebsvereinbarungen.

Wenn die Mitarbeiter ihrer Betriebsratsarbeit nachgehen wollen, müssen sie sich bei ihrem Vorgesetzten abmelden und bei Rückkehr wieder zurückmelden, sie brauchen aber keine förmliche Zustimmung des Arbeitgebers. Sie müssen nicht einmal stichwortartig mitteilen, welcher Art Betriebsratstätigkeit sie nachgehen wollen. Auch kann die Ab- und Anmeldung mündlich und durch Dritte erfolgen; entscheidend ist, dass der Arbeitgeber sich auf das Fehlen einstellen kann. Vorgesetzte und Personaler haben kein Recht, vorab zu prüfen, ob die Freistellung berechtigt ist. Das wäre auch kaum möglich, denn das Gremiumsmitglied benötigt nicht unbedingt einen Betriebsratsbeschluss, um seine Arbeitsfreistellung wahrzunehmen. Vielmehr betont das Bundesarbeitsgericht, dass ein Betriebsratsmitglied sein Amt in eigener Verantwortung wahrnimmt.

Bedeutung für die Personalpraxis: Dass hier Missbrauch möglich ist, liegt auf der Hand. So geschehen in einem Fall, den das Landesarbeitsgericht Berlin zu entscheiden hatte: In einem Betrieb, in dem nur 110 Arbeitnehmer regelmäßig beschäftigt waren und somit eine Mindestfreistellung nach § 38 Abs. 1 BetrVG nicht in Frage kam, hatte die Betriebsratsvorsitzende „über einen Zeitraum von mehreren Jahren an keinem einzigen Arbeitstag ... ihre vertraglich geschuldete Arbeitsleistung erbracht“, stets mit dem pauschalen Hinweis, sie müsse erforderliche Betriebsratstätigkeiten erledigen. In solch einem Fall bleibt dem Unternehmen nur, seine Zweifel an der Erledigung der ordnungsgemäßen Betriebsratstätigkeiten mit einem entsprechenden Gehaltsabzug zu begegnen. Natürlich aber sollte es Anliegen des Arbeitgebers sein, es erst gar nicht zu einem Missbrauch kommen zu lassen. Es ist ihm allerdings nicht möglich, eine persönliche Abund Anmeldepflicht der Mitarbeiter durchzusetzen, da die Abmeldung auch durch Dritte wahrgenommen werden kann.

WEITERBILDUNG VON BETRIEBSRATSMITGLIEDERN Die rechtliche Lage: Betriebsratsmitglieder haben nach § 37 Abs. 6 BetrVG Anspruch auf Teilnahme an Schulungsveranstaltungen, wenn es zur ordnungsgemäßen Erledigung von Betriebsratsaufgaben erforderlich ist. Schulungen, die allgemeine Grundkenntnisse

geprüft

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DER AUTOR: Dr. René von Wickede ist Anwalt für Arbeitsrecht. Seit 2010 ist er bei der Pflüger Rechtsanwälte GmbH, Frankfurt/M., tätig, die seit knapp 20 Jahren u.a. komplexe Restrukturierungen in Unternehmen rechtlich begleitet und die unterschiedlichen Interessenlagen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern genau kennt.

Kontakt: rwickede@k44.de

des Arbeitsrechts, insbesondere der Betriebsverfassung, vermitteln, dürfen Personaler nicht verweigern. Betriebsratsmitgliedern steht das Recht zu, sich dieses Wissen anzueignen und es von Zeit zu Zeit aufzufrischen; es handelt sich um einen sogenannten kollektiven Anspruch des Betriebsrates. Die Betriebsratsmitglieder benötigen auch keinen Nachweis, der zeigt, dass die Schulung erforderlich ist. Veranstaltungen, in denen Spezialkenntnisse vermittelt werden, sind vom Arbeitgeber indes nur dann hinzunehmen, wenn in naher Zukunft Aufgaben anstehen, für die dieses Wissen relevant ist. Ein Mitarbeiter, der im Betriebsrat ist, kann z.B. ein Seminar zum Thema Mobbing buchen, wenn es für die Arbeit des Betriebsrats erforderlich ist – etwa dann, wenn ein aktueller konkreter Handlungsbedarf dargelegt werden kann. Allerdings sollte immer danach gefragt werden, wie viele Mitarbeiter das Seminar besuchen möchten, denn es ist grundsätzlich nicht nötig, dass mehrere oder alle Betriebsratsmitglieder an einer Schulung teilnehmen, die Spezialkenntnisse vermittelt. Zudem muss der Mitarbeiter vom Betriebsratsgremium für die Schulung ausgewählt werden. Fehlt es an einem entsprechenden Beschluss, ist das Betriebsratsmitglied nicht berechtigt, an der Schulung teilzunehmen.

Bedeutung für die Personalpraxis: Insbesondere hinsichtlich Seminaren, in denen spezielles Wissen vermittelt wird, ist im Einzelfall fraglich, ob eine

Schulung tatsächlich notwendig ist. Personaler sollten die Betriebsratsmitglieder auf alle Fälle auf die beschriebenen Regelungen hinweisen, um Missbrauch zu vermeiden. Ein Mitarbeiter wird es kaum wagen, ohne Zusage seines Arbeitgebers an einer Schulung teilzunehmen, da er so Gehaltskürzungen riskiert, die er im sogenannten Urteilsverfahren wieder einklagen müsste. Außerdem kann der Mitarbeiter vom Veranstalter für die Unterbringungs-, Verpflegungsund Schulungskosten in die Pflicht genommen werden. Gibt es Streitigkeiten, ob der Mitarbeiter zwecks Teilnahme an einer Bildungsveranstaltung befreit werden darf oder nicht, mithin ob die rechtlichen Voraussetzungen des Schulungsanspruchs bestehen, muss eine Entscheidung im Beschlussverfahren getroffen werden. Der Betriebsrat kann hierzu das Arbeitsgericht anrufen. Oder aber der Arbeitgeber ruft die Einigungsstelle an, wenn der Termin der Bildungsveranstaltung der betrieblichen Notwendigkeit zuwiderläuft – etwa weil wichtige Projekte behindert werden oder weil das Unternehmen gerade eine erhöhte Auftragslage hat.

Bei Schulungen, die dem Betriebsratsmitglied gewährt werden müssen, ist dem Unternehmen in der Regel daran gelegen, die Teilnahmekosten möglichst gering zu halten. Personaler sollten sich daher an der Suche nach einem Seminaranbieter beteiligen und z.B. ortsnahe Anbieter vorschlagen. Zudem können sie Vorgaben machen – etwa, dass die

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Kosten für die Nutzung von Wellness-Angeboten im Hotel vom Mitarbeiter selbst getragen werden müssen. Da der Betriebsrat aufgrund des Verhältnismäßigkeitsgrundsatzes auf die Kostenbelastung für das Unternehmen achten muss, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er auf die Vorschläge des Arbeitgebers eingeht.

WAS TUN BEI UNGELÖSTEN STREITIGKEITEN? Es ist quasi ein ungeschriebenes Gesetz: Zu Beginn der Amtsperiode sollten sich Personalabteilung und Betriebsrat über mögliche Konfliktpunkte verständigen und Einigungen erzielen. Im Betriebsalltag zeigt sich jedoch häufig, dass manche Abmachungen nicht greifen oder bestimmte Probleme nicht berücksichtigt wurden. Immer wieder gibt es Dissenspunkte, die auch nach intensiven Beratungen nicht überwindbar sind. Sie müssen allerdings nicht ungelöst bleiben. Laut § 76 Abs. 6 BetrVG kann ein freiwilliges Einigungsstellenverfahren eröffnet werden. Es kann hinsichtlich aller Angelegenheiten durchgeführt werden, die den Zuständigkeitsbereich des Betriebsrats betreffen und für die das Betriebsverfassungsgesetz kein verbindliches Einigungsstellenverfahren vorsieht. Voraussetzung für das freiwillige Einigungsstellenverfahren ist, dass es vom Betriebsrat und vom Arbeitgeber gemeinsam beantragt wird. Die beiden Parteien müssen im Vorfeld versichern, dass sie das, was die freiwillige Einigungsstelle entscheidet, anerkennen. Ansonsten ist der „Spruch“ der Einigungsstelle nicht verbindlich. Möglich ist aber auch, dass beide Seiten die Entscheidung der Einigungsstelle nachträglich anerkennen.

Arbeitgeber und Betriebsrat müssen nicht zwangsläufig zu diesem Mittel der Streitschlichtung greifen. Sie können aber vereinbaren – und dies am besten schriftlich festhalten –, dass die Einigungsstelle angerufen werden kann, wenn die freien Beratungen und Verhandlungen der angesprochenen Themen nicht in einem Zeitraum von z.B. vier Wochen zu einer einvernehmlichen Regelung geführt haben.

Das freiwillige Einigungsstellenverfahren ist allerdings nur zu den Angelegenheiten eröffnet, über die der Betriebsrat rechtlich disponieren kann. Dementsprechend können etwa individuelle Vergütungsansprüche nicht rechtsverbindlich in der Einigungsstelle geregelt werden. Möglich ist wiederum, dass der Einigungsstellenvorsitzende eine Empfehlung zu der Angelegenheit ausspricht.

ARBEITSMITTEL FÜR BETRIEBSRATSMITGLIEDER Die rechtliche Lage: Für das Unternehmen bleibt es nicht dabei, Schulungen sowie Gremienarbeit des Betriebsrats zu finanzieren, es muss auch dessen Arbeitsmittel bezahlen: Gemäß § 40 Abs. 2 BetrVG hat der Arbeitgeber dem Betriebsrat die erforderliche Sach- und Personalausstattung zur Verfügung zu stellen. Hierzu gehören angemessene Büro- und Sitzungsräume sowie Schreibkräfte, die Hilfstätigkeiten für die Arbeitnehmervertretung erledigen.

Auch die Kosten für Fachliteratur – insbesondere die einschlägigen Kommentare zum Betriebsverfassungsgesetz – muss das Unternehmen übernehmen. In welchem Umfang Büropersonal zur Verfügung gestellt werden muss, ist in erster Linie vom Arbeitsaufwand im Gremium abhängig. Lässt sich die Arbeit mit den im Betrieb beschäftigten Schreibkräften in angemessener Weise erledigen – und das ist insbesondere in kleineren Unternehmen meist der Fall – braucht dem Gremium keine eigene Schreibkraft zugewiesen werden. Der Anspruch des Betriebsrats auf Informations- und Kommunikationstechnik ist im Gesetz hingegen verankert. Das Bundesarbeitsgericht hat dem Betriebsrat das Recht zugesprochen, über ein betriebliches Intranet unzensiert Informationen an die Belegschaft weiterzugeben, da die laufende Unterrichtung der Belegschaft eine Aufgabe der laufenden Geschäftsführung des Betriebsrats sei.

Bedeutung für die Personalpraxis: Um müßige und langwierige Streitfragen zu vermeiden, ist auch hier wieder eine gute Zusammenarbeit der Betriebsparteien Voraussetzung. Sie sollten sich möglichst früh darüber verständigen, in welchem Umfang der Betriebsrat mit Sachmitteln und Personal auszustatten ist.

WIRTSCHAFTLICHE ABSICHERUNG DER BETRIEBSRATSMITGLIEDER Die rechtliche Lage: Um Karrierebarrieren für Betriebsratsmitglieder zu verhindern – aufgrund ihrer Tätigkeit für die Interessensvertretung kommt es naturgemäß zu einer gewissen Vernachlässigung ihrer vertraglichen Arbeitsaufgaben –, hat der Gesetzgeber die Vergütung der Gremiumsmitglieder an die Vergütung vergleichbarer Arbeitnehmer mit betriebsüblicher Entwicklung gekoppelt.

Wörtlich heißt es in § 37 Abs. 4 BetrVG: „Das Arbeitsentgelt von Mitgliedern des Betriebsrats darf ... nicht geringer bemessen werden als das Arbeitsentgelt vergleichbarer Arbeitnehmer mit betriebsüblicher Entwicklung.“ Bedeutung für die Personalpraxis: Die Bestimmung lässt Spielraum für Interpretationen: Wer ist ein vergleichbarer Arbeitnehmer? Und welcher der vergleichbaren Arbeitnehmer weist zudem eine betriebsübliche Entwicklung auf? Die schwammigen Rechtsbegriffe machen es den Betriebspartnern nicht einfach, eine gesetzesgemäße Vergütung festzuschreiben. Den Betriebsparteien ist deshalb zu empfehlen, unverzüglich nach der Neuwahl des Gremiums festzulegen, welches Betriebsratsmitglied mit welchem Arbeitnehmer hinsichtlich der Vergütung zu koppeln ist.

Dr. René von Wickede ||

manage_HR | Heft 04 | November 2010

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