Análise macro organizacional utilizando a teoria dos

ANÁLISE MACRO-ORGANIZACIONAL UTILIZANDO A TEORIA DOS STAKEHOLDERS: O CASO DE UMA FACULDADE PARTICULAR DO INTERIOR DO PARANÁ Kellerman Augusto Godarth1. Sérgio Henrique Caldas2. RESUMO: A Teoria Administrativa nem sempre deu importância ao Ambiente das Organizações, porém desde o advento da Teoria da Contingência o contexto passou a ser decisivo nas análises organizacionais. Atualmente a Análise Macro-Organizacional, a Teoria dos Stakeholders e o Monitoramento Ambiental ganharam força como disciplinas essenciais nos estudos da administração. Este artigo objetivou analisar o processo de monitoramento ambiental de uma faculdade do interior do Paraná, através da análise macro-organizacional utilizando a teoria dos stakeholders. Para sua realização aplicou-se o método de estudo de caso, com utilização de entrevista semi-estruturada, baseada em modelo adaptado de Barbosa (1997). Os resultados demonstraram que a importância dada ao ambiente externo consoante à instituição ainda é incipiente. O presente trabalho corrobora no que concerne a limitação da teoria na aplicação em micro e pequenas empresas, e também sobre a adaptabilidade destas organizações aos modernos preceitos da ciência administrativa. Por fim, recomenda-se aprofundamento nos estudos visando discernir qual das causas mais influencia esta não adaptação ao ambiente: falta de adaptabilidade ou falta de teoria aplicável. Palavras-chave: Análise Macro-Organizacional, Monitoramento Ambiental; Stakeholders. ABSTRACT: The Administrative Theory has not always given importance to the Environment in Organizations, however since the advent of the Theory of the Contingency the context started to be decisive in the organizacional analyses. Currently the organizational Macro Analysis, the Stakeholder Theory and the Environment Monitoring have gained power as essential disciplines in the studies of management. This article aims at analyzing the process of Environment Monitoring of a small college of the interior of Paraná, through the macro-organizational analysis using the theory of stakeholders. For its accomplishment the method of study case was applied, with use of semi-structuralized, based interview in suitable model by Barbosa (1997). The results demonstrated that the importance given to the external environment regarding the institution is still incipient. As a conclusion, this work corroborates with the affirmations of Cancellier et al. (2005) regarding the limitation of the theory in the application in micro and small companies, and also on the adaptability of these organizations to the modern rules of administrative science. Finally, it is recommended to study more deeply aiming at finding out which of the causes influences more this non adaptation to the environment: lack of adaptability or lack of applicable theory. Key words: Macro Organizational Analysis, Environment Monitoring; Stakeholders.

Mestrando do curso de Administração pela UNIVALI. Professor e Coordenador do curso de Administração da FAMPER E-mail: kgodarth@gmail.com 2 Mestre em Administração pela UNIVALI. E-mail: sergiocaldas@hotmail.com

1. INTRODUÇÃO No estudo da Teoria da Administração, entende-se hoje haver cinco varáveis nas quais as escolas do pensamento administrativo se fundamentam: Tarefa, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia. Porém nem sempre foi assim. No início dos estudos da Ciência Administrativa não havia o interesse, ou necessidade, de se ‘olhar para fora’ das organizações. Em uma época em que tudo o que se produzia se vendia, e que a máxima de Henry Ford era verdadeira, estudar o ambiente das organizações era desnecessário. Com o passar do tempo e o desenvolvimento tanto das organizações como do mercado, a Ciência Administrativa percebe que essa forma de olhar endogenamente as organizações não era mais suficiente para explicar seus movimentos. Surge a partir daí a Teoria Contingencial, que abre as portas para uma análise mais ampla das organizações, incluindo seu ambiente. É desde então que a Análise Macro-organizacional tomou corpo como disciplina administrativa acrescentando outra dimensão aos seus estudos. As organizações procuram no ambiente, sinal que possa dar direção às suas estratégias, e muitas teorias ajudam a compreender esse processo. Uma que se destaca por sua aderência com a questão da análise do ambiente é a Teoria dos Stakeholders, que pretende explicar a adaptação estratégica sob o olhar dos envolvidos com a organização, ou seja, os acionistas, clientes, comunidade, fornecedores, sociedade civil, governo, empregados, entre outros. Com a intenção de compreender os movimentos supracitados, uma organização do interior do Paraná serviu de pano de fundo para o desenvolvimento desta pesquisa, que tem como objetivo apresentar os resultados encontrados a partir da análise macro-organizacional da Instituição utilizando a Teoria dos Stakeholders, compreendendo seu papel na adaptação estratégica da instituição analisada. Para atingir este objetivo se fez necessário: (a) contextualizar o nível macroorganizacional da faculdade; (b) identificar parte da estratégia da faculdade; (c) identificar os mais influentes stakeholders da faculdade; (d) verificar o papel destes últimos na adaptação estratégica da faculdade na situação identificada. O estudo se justifica por sua importância no entendimento das teorias pesquisadas, e pelo resultado do caso apresentado. A área de Ensino Superior no Brasil passa por tempos de quantificação, onde a concorrência tem sido larga a ponto da demanda ser menor que a oferta, fazendo com que tais organizações necessitem, cada vez mais, entender o ambiente onde estão inseridas.

2. ANÁLISE MACRO-ORGANIZACIONAL A Análise Macro-Organizacional, como disciplina, ou como campo do conhecimento sub-posto à Administração, vem desenvolvendo estudos referentes à análise do ambiente externo às organizações. A importância do campo advém da turbulência que o ambiente externo tem posto a prova às organizações. Em meio a tantas incertezas ambientais, e a sua mercê devido à característica de sistema aberto que possui, as organizações despertam as atenções para a necessidade de responder com rapidez às pressões do meio-ambiente. A adequação ao cenário atual é eminente, onde crescentes mudanças sociais, políticas e econômicas tem incitado a necessidade de adaptar a arquitetura organizacional frente à mutabilidade e turbulência do ambiente externo. A idéia central que acompanha o fenômeno da mudança é a de que as organizações, para garantirem competitividade, devem ser abertas ao ambiente em que estão colocadas, estando alertas aos sinais emitidos por ele e considerando-os na adaptação de suas atividades. Os próprios produtos, serviços, processos e modelos organizacionais que levaram ao sucesso no passado não o garantem no presente e podem ser, em alguns casos, o principal motivo do aniquilamento das organizações. O ambiente tem sido quase sempre indicado como uma das fontes principais de pressão, cuja turbulência demanda a permanente alteração das estruturas operacionais que dão suporte ao alcance dos objetivos organizacionais, ou o início de um contínuo processo de adaptação, de acordo com Miles e Snow (1978). Entendido como todos os fenômenos externos à organização e que a influenciam de forma potencial ou real, como elementos relevantes ou potencialmente relevantes para as operações da organização, o ambiente pode ser compreendido como tudo o que está fora dos limites da organização. A dificuldade, entretanto, encontra-se em operacionalizar, na prática, as fronteiras organizacionais, principalmente no atual ambiente globalizado onde as organizações operam. Na análise macro-organizacional, contudo, há uma tentativa em procurar distinguir os elementos que são diretamente relevantes para a organização daqueles que a influenciam indiretamente. Na taxionomia de Miles (1980), os primeiros, explicitamente relevantes, são

conhecidos como fazendo parte do ambiente específico da organização, ou ambiente direto. Os últimos, potencialmente relevantes, são comumente denominados de ambiente geral ou indireto. Os elementos do ambiente geral afetam todas as organizações por fatores que podem ser classificados, por exemplo, em tecnológicos, econômicos, políticos, demográficos, sociais, culturais, legais e ecológicos. O ambiente específico ou operacional, por sua vez, varia dependendo das atividades da organização, tais como os produtos e os serviços oferecidos e os mercados atendidos. Alguns autores se referem ao ambiente específico ou direto como aquele que contém os públicos relevantes externos, como, por exemplo, fornecedores, consumidores, distribuidores, governo, sindicatos, associações de classe, concorrentes e comunidade. Apesar da existência de um ambiente real, é a partir do ambiente percebido que as organizações desenvolvem estratégias visando melhor se adaptarem a ele. E as organizações, como sistemas adaptativos, necessitam perceber e analisar continuamente os requisitos mutáveis do ambiente, para que a ele possam se ajustar. De acordo com Alperstedt e Cunha (2001) adaptação para a maioria das organizações apresenta-se como um processo complexo, requerendo uma enorme variedade de decisões e a reformulação de comportamentos em todos os níveis organizacionais. De um modo geral, as respostas organizacionais às pressões do ambiente remetem para a análise dos fatores que orientam o processo de adaptação das organizações e afetam, por conseqüência, a sua estruturação interna. O exame destes fatores, subjetivos e objetivos, do ambiente é que formam o chamado “contexto” nos quais as escolhas estratégicas são conduzidas. Um melhor entendimento do ambiente tem sido um dos objetivos mais perseguidos pelas organizações, pois desta compreensão pode resultar uma melhor estratégia para sobrevivência em um cenário cada vez mais complexo. No modelo de Child e Smith (1987), o contexto é o setor no qual a organização encontra-se inserida e nesse contexto, três aspectos são destacados: as condições objetivas, a arena cognitiva e a rede de colaboradores potenciais. O primeiro aspecto refere-se diretamente à adaptação da organização aos fatores que criam pressões para essa adaptação. Apesar de o ambiente objetivo influir na efetividade organizacional e na escolha da estratégia apropriada, neste caso é o ambiente percebido que melhor se relaciona com a tomada de decisão (CHILD & SMITH, 1987).

O segundo aspecto do modelo é a arena cognitiva, em que o setor passa a ser compreendido como uma construção mental, cuja existência está presa à elaboração por parte dos membros da organização motivados pelas suas crenças, ideologias e experiências de vida. O terceiro e último aspecto do modelo destacado é a rede colaborativa ou rede de colaboradores atuais e potenciais, que se caracterizam como facilitadores nas transformações organizacionais, favorecendo o sistema de informações da organização e por conseqüência, auxiliam na percepção dos elementos do ambiente. Como afirmam Child e Smith (1987), as organizações não estão isoladas, encontram-se interligadas por padrões de cooperação e afiliação. Com base nas informações desses stakeholders, a adaptação organizacional pode ocorrer mais facilmente. Assim, os três elementos destacados por Child e Smith (1987) favorecem o tratamento da mudança organizacional a partir de uma perspectiva contextual. Em contraponto, Miles e Snow (1978) apontam cinco características básicas que envolvem a escolha estratégica: (a) coalizão dominante, (b) percepções dos membros da coalizão dominante, (c) segmentação, (d) monitoramento do ambiente externo e (e) restrições dinâmicas. A coalizão dominante é constituída por pessoas responsáveis pela tomada de decisão organizacional e tem como responsabilidade a busca da solução dos problemas organizacionais. A percepção do ambiente organizacional é dada pela interpretação que a coalizão dominante tem deste mesmo ambiente. A segmentação corresponde à fragmentação ou à partição do ambiente a partir da percepção dos decisores organizacionais e da distribuição dos componentes ambientais às várias unidades organizacionais, os quais serão alocados de acordo com a sua importância estratégica. O monitoramento do ambiente externo refere-se à responsabilidade da coalizão dominante em vigiar aqueles elementos do ambiente que são mais críticos para a organização. O exame desses elementos é que constituirá a base para as opções estratégicas da organização. As restrições dinâmicas são aqueles fatores relativos ao passado da organização e aos aspectos organizacionais atuais, como a estratégia, a estrutura o e desempenho que acabam limitando as ações organizacionais. As restrições existentes podem ser atenuadas ou removidas por meio da alteração da estratégia, sendo que qualquer outra direção escolhida trará consigo novas restrições (ALPERSTEDT; CUNHA, 2001).

Verifica-se pelas afirmativas dos autores que as interpretações subjetivas que os membros organizacionais possam ter do ambiente tem sua alta contribuição para escolha da estratégia no processo de adaptação, que não dependem somente das condições objetivas do ambiente. Deste modo, o ambiente é percebido, interpretado e avaliado pelos atores humanos, sendo as condições ambientais importantes apenas na medida em que são percebidas por aqueles tomadores de decisão, segundo Hall (1991). A compreensão de que existe uma análise subjetiva do ambiente pressupõem que a perseguição pelo objetivismo, pela regularidade e pelas relações causais que levam às generalizações acaba conduzindo os pesquisadores a uma análise fraca e desempossada de significado e que, em conseqüência, deixa de lado características essenciais de fenômenos complexos, como é o caso da mudança organizacional. A perseguição da aceitação da subjetividade no campo da teoria organizacional constitui um desafio na busca de uma compreensão mais rica e mais profunda dos fenômenos organizacionais. 2.1 Stakeholders O conceito de estratégias de influência dos stakeholders sobre o processo de tomada de decisão da organização é uma abordagem de Freeman (1999). Para entender a influência que é exercida sobre as estratégias organizacionais, é importante primeiramente existir uma identificação dos stakeholders, o entendimento de suas expectativas e como estas expectativas são atendidas. Da mesma forma, os diferentes tipos de estratégias de influência que estes stakeholders utilizam, assim como os fatores determinantes para escolha destas estratégias de influência, são questões que afetam diretamente as estratégias organizacionais. Os stakeholders são caracterizados por Freeman (1984) como todo grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela empresa, ao realizar os seus objetivos. Com o aparecimento da Teoria dos Stakeholders, organizações começaram a prestar atenção aos interesses de outros grupos de pessoas, que não fossem apenas os acionistas ou proprietários da empresa (GIBSON, 2000). Esta visão amplia o intento das funções organizacionais e exige análises mais severas quanto ao uso de recursos por parte da organização, seu planejamento, o sistema de comunicação interno e dos produtos e serviços, entre outras. Donaldson e Preston (1995) apresentam outras abordagens que classificam os stakeholders como sendo grupos com interesses legítimos ou substanciais nos procedimentos e atividades corporativas e, embora seja

possível identificar desconexões entre estas classificações e as de Freeman (1984), ambas tratam da mesma idéia básica. O fato de existirem conceitos diferentes leva a conclusão de que a teoria dos stakeholders é abrangente e complexa. A partir dessa idéia se desdobram vários aspectos da teoria que devem ser analisados, tais como quais stakeholders devem ser mais considerados. Voltamos assim mais uma vez à amplitude dos conceitos existentes, na qual se encontram dois tipos de definição para o termo, uma ampla e uma mais restrita, que os classifica como grupos que são vitais para a sobrevivência e sucesso da organização (GREENWOOD, 2001). Freeman e Reed (1983) apontam que informações de utilidade estratégica requerem algumas vezes a adoção de conceitos mais estreitos e específicos. Como em qualquer relacionamento intra ou inter - grupal, os interesses dos stakeholders são diferentes entre si. Os clientes podem desejar qualidade, confiabilidade e informações corretas. Os empregados podem objetivar remuneração justa, oportunidades iguais, satisfação no trabalho e liderança e controle adequado. A comunidade deve preocupa-se com o respeito ao meio ambiente, qualidade de vida dos habitantes da localidade. O governo determina, fiscaliza e espera o cumprimento das leis e das exigências de diversas regulamentações, além do devido recolhimento de impostos. Finalmente, os investidores, acionistas e fornecedores esperam eficiência na utilização dos recursos, geração de lucro e retorno dos investimentos. Outros grupos também são partes interessadas e fazem parte da comunidade, como sindicatos, associações de moradores, organizações não-governamentais e associações de classe e as organizações devem levar em consideração as conseqüências de suas ações sobre todos estes grupos e monitorar sua satisfação. Donaldson e Preston (1995) apresentam sua contribuição ao assunto dividindo o mapeamento dos vários conceitos sobre stakeholders em três dimensões: descritivo/empírica, instrumental e normativa. Na dimensão descritivo/empírica, a teoria dos stakeholders é utilizada para descrever e explicar as características e comportamentos da organização, como por exemplo, a natureza da organização, como os gerentes e conselheiros pensam sobre gerenciamento e como a organização é realmente gerenciada. Na dimensão instrumental, a teoria é utilizada para identificar a conexão ou a sua falta entre o gerenciamento do stakeholders e atingir os objetivos organizacionais. Os estudos relacionados geram os impactos dos stakeholders sobre o desempenho das organizações. Na dimensão normativa, a teoria é utilizada

para interpretar a função da organização, incluindo a identificação da moral ou orientação filosófica para a operação e gerenciamento das organizações. No processo de identificação de stakeholders, Mitchell et al. (1997) apresentam a teoria da saliência dos stakeholders. São propostas classes de stakeholders que podem ser identificadas pela existência de um, dois ou três dos seguintes atributos: 1) o poder do stakeholders de influenciar a organização; 2) a legitimidade do relacionamento do stakeholders com a organização; e 3) a urgência no atendimento do stakeholders para a organização. A tipologia utilizada permite que os gerentes definam o grau de saliência dos stakeholders baseado em três atributos: poder, legitimidade e urgência. O poder significa o relacionamento entre indivíduos onde A exerce poder sobre B. A legitimidade é uma percepção generalizada, em que os indivíduos de uma entidade são apropriados num sistema de normas, valores, crenças e definições. A urgência é o grau com o qual o stakeholders reivindica atenção. O entendimento desta tipologia e a classificação dos stakeholders conforme os atributos mencionados permitem aos gerentes definir um grau de prioridade a cada um. O intuito é identificar quais grupos de stakeholders a organização deveria levar em consideração para o direcionamento de seus objetivos organizacionais. Frooman (1999) defende o uso de quatro tipos de estratégias de influência baseadas no conceito de que a necessidade de recursos de uma organização provê oportunidade para que outros obtenham controle sobre ela: 1) retenção direta (direct withholding); 2) uso direto (direct usage); 3) retenção indireta (indirect withholding); e 4) uso indireto (indirect usage) . As estratégias de retenção estão relacionadas à descontinuidade de repasse de recurso para a organização com a intenção de mudar o comportamento organizacional. Nas estratégias de uso o stakeholders continua a fornecer o recurso, porém com algumas restrições. Estratégias diretas são aquelas em que o stakeholders manipula diretamente o fluxo de recursos para a organização, seja por retenção ou por uso. As estratégias indiretas permitem ao stakeholders exercer a influência por meio de um aliado, com a manipulação do fluxo de recursos pelo aliado para a organização. Da mesma forma que a anterior são utilizadas por retenção ou uso. Portanto, as estratégias de retenção determinam se uma organização obtém um recurso enquanto que a estratégia de uso busca atrelar condições para a continuidade do fornecimento daquele recurso. De qualquer forma nos dois casos o stakeholders demanda uma mudança de

comportamento da organização e usa seu relacionamento em relação aos recursos providos para a organização para ter vantagem sobre esta demanda, seja de forma direta ou indireta. A tabela 01 mostra a relação de dependência da organização ao stakeholders e as possíveis estratégias de influência exercidas. Tabela 01 - Relação de dependência do stakeholders e organização O stakeholders é dependente da organização? A organização é dependente do stakeholders?

Não Sim

Não

Sim

Indireta / Retenção (Baixa Interdependência) Direta / Retenção (Poder do Stakeholders)

Indireta / Uso (Poder da Organização) Direta / Uso (Alta Interdependência)

Fonte: FROOMAN, 1999 A interpretação do quadro sugere que o relacionamento de dependência do stakeholders e organização direcionam a escolha da estratégia de influência. Quando há um baixo nível de dependência da organização em relação ao stakeholders, isto significa que o stakeholder passa a utilizar estratégias de influência indiretas e de retenção de recursos. Quando há um alto nível de dependência o stakeholder utiliza estratégias diretas e de uso. Quando o relacionamento é marcado pelo poder da organização, o stakeholder utilizará uma estratégia de influência indireta de uso. Ao contrário da última proposta na qual o stakeholder utiliza a influência direta de retenção de recursos. Tentar entender como um stakeholder pode influenciar uma organização é um conhecimento crítico para qualquer gerente. Para que os gerentes possam agir estrategicamente e planejar as ações que a organização deverá seguir é necessário o entendimento de como os outros irão agir neste ambiente. Assim, dado que as relações organização-stakeholders apresentam objetivos distintos e acomodam numerosos conflitos de interesses, torna-se necessário compreender como as empresas formulam processos visando a integração de stakeholders heterogêneos durante a formação das suas estratégias (ANDRADE, 2001). A teoria dos stakeholders, apesar de não ser facilmente testada na prática, quando aliada as outras teorias se revela um forte instrumento para administração estratégica. Rowley (1997), afirma que a teoria deu suporte a outras inúmeras teorias, desde que se firmou dentro do

universo organizacional. Além disso, de acordo com Greenwood (2001) outras variações do modelo da teoria dos stakeholders vêm surgindo a partir de modelos mais antigos. 2.2 Monitoramento Ambiental O monitoramento das informações advindas do ambiente é objeto de inúmeros estudos no campo da administração. Estes, apesar de nem sempre convergirem, baseiam-se principalmente em Aguilar (1967), que define monitoramento ambiental como a “busca de informações sobre eventos e relacionamentos no ambiente externo de uma empresa, o conhecimento dos quais irá auxiliar os executivos principais na tarefa de definir a futura linha de ação da empresa" (AGUILAR, 1967). Grande parte dos processos gerenciais tem estreita ligação com o monitoramento do ambiente, como por exemplo, o estudo das características e ações dos concorrentes, inteligência empresarial, o estudo da natureza da concorrência sob uma perspectiva mais ampla. Tais processos pretendem contemplar em sua análise fenômenos econômicos, sociais e políticos que guardem importância para o sucesso da empresa (HOHHOF, 1994). Porém, grande parte dos sistemas e ferramentas gerenciais são desenvolvidos tendo em vista uma realidade bastante diversa daquela presente nas pequenas organizações, como é o caso da instituição estudada neste trabalho. Portanto é necessário analisar a adequação às pequenas empresas dos sistemas de monitoramento ambiental. Tal questão merece estudos específicos voltados para a compreensão das práticas realizadas nesta realidade. Cancellier et al. (2005) destacam que “embora a literatura em administração seja rica e diversificada quanto ao tema monitoramento e busca de informações ambientais, estes estudos ainda estão muito focados para os desafios enfrentados pelas grandes empresas e corporações” (CANCELLIER et al., 2005). É importante ressalvar que são grandes as diferenças entre organizações de tamanhos diferentes, portanto torna-se necessário adaptar a implantação de técnicas de monitoramento de informações, para tanto Pearce II et al. (1982) sugerem quatro recomendações: Minimizar o custo de dinheiro e de tempo. Pois informações mesmo que gratuitas exigem tempo que demanda mais investimento em RH ou tecnologia, portanto, deve-se reduzir a quantidade de dados para o mínimo e monitorá-los de perto. Racionalizar o método. Para manter o pessoal mais próximo envolvido no monitoramento, usar a técnica na sua forma mais compreensível e aplicável pelo grupo de pessoas da pequena empresa. Técnicas mais

complexas podem não trazer os resultados desejados levando-se em conta limitações de recursos humanos da pequena empresa. Selecionar técnicas que se encaixem com as personalidades dos participantes. Nas pequenas empresas, apenas um reduzido número de pessoas deve se envolver com o sistema de monitoramento, porém por um largo tempo. Não deixar a técnica impedir a flexibilidade e agilidade da empresa. A formalização de técnicas de monitoramento pode diminuir a flexibilidade da empresa de pequeno porte. Aaker (1983), por sua vez, recomenda um sistema de monitoramento estruturado em seis passos: 1) estabelecimento de necessidades de informação; 2) determinação de fontes; 3) definição dos participantes; 4) atribuição das tarefas; 5) armazenamento e processamento da informação; 6) disseminação da informação. Esse sistema ainda que demande maior investimento tem condições de atender às necessidades da pequena empresa. 3. METODOLOGIA Pretende-se que esta pesquisa utilize o tipo qualitativo, que é uma pesquisa que “ocupa um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos ambientes” (GODOY, 1995). O tipo de pesquisa é exploratório e descritivo. É exploratório, pois permite ao investigador aumentar sua experiência em torno do problema e desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias com vistas à formulação de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. E é descritivo, porque pretende descrever com exatidão os fatos e fenômenos da realidade (TRIVIÑOS, 1987). Dentro desta abordagem, segue-se a opção pela técnica de estudo de caso. O estudo de caso “é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente” (TRIVIÑOS, 1987). O estudo de caso é próprio para os casos quando os pesquisadores procuram responder às questões de “como” e “por que” certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados, e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real (GODOY, 1995).

Neste tipo de estudo, o pesquisador utiliza uma variedade de dados coletados, em diferentes momentos, a partir da observação e da entrevista. Para Triviños (1987), a entrevista e a observação são instrumentos decisivos para estudar os processos e produtos nos qual o investigador qualitativo está interessado, devido à propriedade com que 'penetram' na complexidade de um problema. Do ponto de vista metodológico, afirma Godoy (1995), "a melhor maneira para se captar a realidade é aquela que possibilita ao pesquisador 'colocar-se no papel do outro', vendo o mundo pela visão dos pesquisados". Em seus estudos, a mesma autora registrou que, desde a década de 50, é possível observar a aceitação da entrevista como uma estratégia fundamental da investigação qualitativa. Para este tipo de pesquisa, um dos principais instrumentos de coleta de dados, segundo Triviños (1987), é a entrevista semi-estruturada que, utilizando-se de questionários que combinam perguntas abertas e fechadas, oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessária, enriquecendo a investigação. Assume, também, papel importante na coleta de dados, a observação participante, a qual permite ao pesquisador deixar de ser só um espectador do fato que está sendo estudado, para colocar-se na posição das pessoas envolvidas no fenômeno. Nesta pesquisa utilizou-se o modelo de entrevista semi-estruturado dos estudos sobre Monitoramento Ambiental de Barbosa (1997) e Cancellier et al. (2005). 4. DADOS E RESULTADOS As informações que seguem referentes ao caso em estudo, foram coletadas de duas formas: (a) em materiais de divulgação institucional da empresa, no caso do histórico e da caracterização, e (b) entrevistas com os Diretores da Faculdade, para as demais. 4.1 Apresentação da Instituição A FAMPER – Faculdade de Ampére, mantida pela Associação Amperense de Ensino Superior – AAES, é uma empresa de pequeno porte, atuante na área educacional, mais

especificamente no Ensino Superior. Sua constituição data do ano de 2002, mas começou a atuar efetivamente em 13 de outubro de 2005. Hoje atua nas áreas de ensino, com 4 cursos de graduação (Administração, Letras Português/Espanhol, Pedagogia e Serviço Social), 3 cursos de especialização (Psicopedagogia, Docência no Ensino Superior, Gestão Empresarial) e na área de extensão com diversos cursos livres. Sua área de abrangência é todo o sudoeste do Paraná, hoje contando com alunos de 22 municípios diferentes. Nasceu da vontade popular que, em abril de 2001, através de encontro que contou com mais de 100 líderes municipais, convidados para planejar, apontar e sugerir ações ao Departamento Municipal de Educação, Cultura e Esporte, gestão 2001-2004, no município de Ampére-PR. Entre as sugestões estava a necessidade de instalação do Ensino Superior no Município. Partindo para a ação, um grupo de lideranças coordenado pelo Prefeito Roberto Dettoni, visitou a Faculdade de Palmas/PR – FACEPAL com intuito de trazer para Ampére uma extensão daquela Faculdade. Explanou-se o projeto de expansão daquela Faculdade, concluindo de que não seria possível antes de 2007 ou 2008 atender Ampére. No retorno deste encontro, pensou-se em nova alternativa. Em maio de 2002, aconteceu a primeira reunião, onde discutiram a possibilidade de formação de uma Associação própria de investidores interessados na implantação do ensino superior em Ampére. A coordenação do projeto foi atribuída a diretora do Departamento de Educação, Cultura e Esporte do município de Ampére, Profª Terezinha dos Santos Reichert, hoje Diretora Geral da FAMPER. Vários encontros foram realizados, pesquisas locais e regionais detectaram interesses e necessidades. Entre dezembro de 2003 e abril de 2004 a FAMPER recebeu as comissões do MEC para verificação e avaliação dos primeiros cursos de graduação: Administração habilitação Agronegócios, Pedagogia e Letras Português/Espanhol. O Ministro de Estado da Educação Fernando Haddad, na data de 24 de agosto de 2005 assinou a Portaria de nº. 2287/05 credenciando a Faculdade de Ampére - FAMPER e as Portarias de autorização de funcionamento dos cursos. 4.2 Decisão a ser Estudada

Para este estudo, foi definido como foco a pesquisa sobre a decisão estratégica em se abrir o curso de Administração com habilitação em Agronegócios. Partiu-se de que depois da decisão de estabelecer uma Associação para oferecer Ensino Superior no Município, deveria se escolher quais cursos seriam implantados em um primeiro momento. Sabendo-se que um destes cursos foi o de Administração, a questão suscitada é porque a habilitação em Agronegócios? 4.3 Antecedentes e Período Inicial da Escolha Estratégica As habilitações no curso de Graduação em Administração existem a muito tempo, pois já na concepção do curso dividiu-se em Administração de Empresas e Administração Pública. Por ser um curso considerado generalista, as Instituições de Ensino Superior passaram a oferecer cursos de Administração voltados à áreas mais específicas, como Administração Hospitalar, Administração em Comércio Exterior, Administração em Marketing, só para citar algumas das mais conhecidas entre as 248 diferentes que chegaram a existir. Sendo assim, ao decidir-se pelo curso de Administração como um dos que participaria da implantação da FAMPER, abriu-se a possibilidade de escolher uma habilitação para o curso. A região Sudoeste do Paraná tem sua base econômica firmada principalmente sobre a agricultura, pecuária e agroindústrias. Considera-se uma região essencialmente agrícola. Esta característica, junto a questão da modernização e mecanização dos agronegócios, resulta no êxodo rural dos jovens da região, que sem expectativas de inserção no mercado de trabalho abandonam a região em direção a centros maiores. Ao mesmo tempo, o setor agrícola vê-se carente de mão-de-obra especializada, principalmente em níveis organizacionais mais elevados do que o operacional. Foi baseado nestas informações e percepções que a idéia da habilitação em Agronegócios para o curso de Administração da FAMPER surgiu. A concepção desta idéia está centrada nas pessoas dos diretores da Faculdade, como todas as outras idéias e decisões, como ficarão claras a seguir. Porém, segundo um dos diretores entrevistado, ela não surgiu ‘do nada’. Foi baseada em uma Pesquisa de Mercado realizada por empresa especializada na microrregião que se considerava de abrangência, nas conversas e consultas ao grupo de pessoas ligadas ao empreendimento e grupo de especialistas na área. Mas, no fim, delegou-se a decisão final aos diretores, sem necessidade de consenso.

Algumas oportunidades associadas à decisão aqui estudada são as ocupações do espaço no mercado para cursos voltados para a área de agronegócios, indicado no levantamento realizado pela Pesquisa de Mercado, e também poucos cursos na região voltados à área. Os entrevistados não perceberam, ou pelo menos não citaram ameaças à decisão tomada. O monitoramento externo se resumia aos aspectos da concorrência, alunos potenciais, tendências de mercado e leis e normas do setor. As fontes de informação principais acessadas eram as Pesquisas de Mercado supracitado, conversas e consultas com empresários rurais e técnicos de organizações públicas, publicações do MEC (Ministério da Educação) e jornais regionais. Todas estas informações foram de algum modo essencial na tomada da decisão pela habilitação em agronegócios, mas destaca-se a Pesquisa de Mercado como a principal fonte, de onde partiu a procura por outras fontes complementares. 4.4 Fase Inicial de Implantação da Estratégia Com a decisão já definida, passou-se a ações visando o desenvolvimento da idéia. Reuniões foram realizadas com professores da região e com especialistas na área de agronegócios, visando dar corpo ao curso que ora nascia. Definição de disciplinas e do plano de curso era discutida, com o fim de ter-se a documentação necessária para ingresso no pedido de autorização junto ao MEC. Estas ações, aqui descritas resumidamente, na verdade demandaram longo tempo de discussões e amadurecimento. O grupo formado para por em prática estas ações sempre foi dirigido e coordenado pelos diretores da faculdade. Após o período de amadurecimento, empresa especializada nos processos de autorização junto ao MEC foi contratada a fim de demandar as demais ações de cunho legal para fechar esta etapa. Sobre erros e acertos da implantação, o principal deslize e que quase comprometeu o andamento dos trabalhos foi a descentralização de ações que depois se mostraram estratégicas. Os entrevistados citaram que com a contratação de empresa especializada, toda a ação referente ao lado burocrático,ficaram sob a responsabilidade da mesma. Porém esta empresa estava tomando ações indevidas, que trouxeram prejuízos principalmente temporais ao processo. Depois de reassumido a centralização das decisões em todos os níveis pela direção, e rediscutido as ações com o grupo de professores e especialistas, a estratégia pareceu continuar sendo correta, e deu-se continuidade nos trabalhos. Durante todo este período de implantação, o

monitoramento externo foi atenuado, e se manteve sobre os mesmos aspectos e com as mesmas informações geradas semelhantes ao período inicial da escolha estratégica.

4.5 Fase de Desenvolvimento e Consolidação da Estratégia Novamente as ações nesta fase concentram-se nos diretores da Instituição. Depois de protocolado o processo, da visita do MEC e da autorização do curso, as ações tomadas referiram-se principalmente à organização do vestibular e contratação de professores. Para ajudar nestas tarefas contaram com o trabalho de uma assessora, doutora em educação e com larga experiência na gestão do ensino superior. Esta assessora delimitou todos os passos a serem seguidos nas ações referentes ao vestibular, desde o edital até a confecção das provas. Também esta assessora entrevistou e avaliou candidatos a professor, para posterior decisão por parte dos diretores. A dinâmica de divulgação, através de folders, cartazes, rádio, outdoor e jornal, dando destaque a habilitação em agronegócios, pois na percepção do diretor administrativo este é o grande diferencial da concorrência do curso de Administração. Os entrevistados, incitados a explanar sobre o aprendizado tido no processo, revelam que o principal foi sobre administrar grupos e divergências internas, porém com a facilidade de ter o poder da decisão na mão, isto foi facilmente contornado. Também a confirmação das idéias e ações por este grupo deu força à continuidade da escolha estratégica tomada, pois em nenhum momento esta foi colocada de lado, e sim reafirmada a todo instante. Para esta fase, novos aspectos do ambiente passaram a ser monitorados, e os que já eram tiveram mudanças na forma. Os concorrentes agora necessitavam de cuidados especiais no monitoramento, pois valores de mensalidades e datas de vestibular, benefícios extras e estrutura oferecida passam a ser determinantes, porém não alteram a estratégia aqui estudada. Os alunos potenciais, nesta fase, passam a ser vestibulandos reais, e dão resposta à toda expectativa sobre o sucesso da estratégia. Os fornecedores ainda não representam influência importante, pois por ser um serviço prestado, o curso não é dependente desta força do ambiente. Já as tendências de mercado ficam mais palpáveis, e passam a ser controladas mais severamente, visando a constante atualização do curso, atendendo à expectativa dos potenciais alunos e reais vestibulandos. Inovações tecnológicas, condições demográficas e condições da

economia ainda não foram monitoradas em larga escala, pois na percepção dos entrevistados, como os fornecedores, ainda não representavam influência importante. As condições sócioculturais mostraram-se item importante, pois na região ainda havia a visão de que ‘santo de casa não faz milagre’, o que ocasionou certa preocupação e melhora nas ações visando combater esta filosofia. Também a questão do nível cultural ser considerado baixo influenciou em parte das decisões, como por exemplo, no nível da prova do vestibular a ser aplicada. Leis e normas do setor continuaram a ser plenamente monitoradas, pois o setor da educação é praticamente uma concessão do governo para prestação de serviços. E por último, no modelo adotado para a entrevista semi-estruturada aplicada, os financiadores também eram pouco monitorados, no sentido de que ainda os investidores suprem à necessidade de capital da instituição. As fontes acessadas para o monitoramento externo no desenvolvimento e consolidação da estratégia foram de todos os tipos apresentados no modelo seguido: fontes pessoais externas e internas e fontes escritas internas e externas. Pessoais internas como a assessora e demais empregados; pessoais externas como alunos potenciais e especialistas do setor (percebe-se que este grupo foi sempre muito considerado); escritas internas como regulamentos, editais e regimento interno; e por fim escritas externas como jornais, informações da legislação e até divulgações institucionais de concorrentes. Todas as informações conseguidas nas fontes citadas foram analisadas e geravam discussões, que segundo os entrevistados, davam maior consolidação à estratégia decidida e adotada. Na visão dos mesmos, o desenvolvimento da estratégia deve ser constantemente reavaliada, e todos os stakeholders citados como fontes tem sua influência, ainda que menor ou maior, derivado isso do setor de mercado onde a empresa atua.

5. CONCLUSÕES Percebe - se no caso estudado, que o ambiente percebido, ou arena cognitiva nas palavras de Child e Smith (1987), foi claramente influenciado pela rede de colaboradores potenciais, ou stakeholders, em outras palavras. As percepções dos membros da coalizão dominante, quanto ao monitoramento do ambiente externo - características básicas que

envolvem a escolha estratégica para Miles e Snow (1978) - foram substanciais no entendimento do ambiente. Na relação de dependência do stakeholder e organização proposta por Frooman (1999), a organização estudada classifica-se como de Alta Interdependência (Direta/uso), pois a mesma depende do stakeholder, mas também o stakeholder depende da organização. Atendendo ao objetivo proposto neste trabalho, evidenciou-se, na comparação da teoria com a prática, que as conclusões de Cancellier et al. foram aqui corroboradas, pois os modelos existentes de monitoramento ambiental são mais dificilmente aplicados às pequenas e micro empresas. Fica claro, pelo relato da coleta de dados, que a teoria dos Stakeholders também encontra barreiras para sua confirmação no tipo de organização estudada. A adaptação estratégica no caso estudado foi muito mais influenciada de ‘dentro para fora’ do que ‘de fora para dentro’. Ainda há que se destacar que outra interpretação possível é a de que organizações de pequeno porte não estão adaptadas ao contexto atual dos estudos organizacionais, assim podendo causar interpretação errônea da realidade. Nesta versão nossa conclusão é a de que há empresas praticando a ciência administrativa do inicio do século passado, como exemplificamos anteriormente citando Henri Ford, em pleno século XXI. Propõe-se aqui que estudos muito mais apurados podem verificar qual das interpretações acima mais se adequa a realidade do caso apresentado.

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