Глава_3

Глава 3. Необходимость в управленческих нововведениях

3.1. Необходимость российской экономической системы в нововведениях. Основные инструменты управления организацией

В настоящий момент в России управленческие нововведения не получили должного распространения в современной экономической системе. Процесс реального распространения управленческих нововведений, оценка их эффективности, причины отказа от них изучены пока весьма слабо. В целом же процесс создания инноваций в области менеджмента, вероятно, не менее важен для экономического и социального прогресса, чем инновации технологические, однако в целом в стране новаторские традиции в управлении в значительной мере утеряны, а в большинстве организаций не разработаны новые подходы к мотивации новаторских идей в сфере управления. Сложившаяся инфраструктура в рамках формирующейся национальной инновационной системы еще не развита для того, чтобы можно было заниматься управленческими нововведениями не только в рамках предприятия, но и в масштабах всего государства. Более того, ощущается явный недостаток литературы по происхождению и формированию управленческих инноваций в российских условиях, что также сдерживает процесс их роста и качественного совершенствования. Мало уделяется внимания изучению природы управленческих нововведений и ее проявлению в российских условиях. Не до конца ясны закономерности спроса на управленческие нововведения и современные тенденции его проявления. В результате абсолютное большинство руководителей стремится к преобразованиям организационной структуры управления вместо системного решения проблем с помощью управленческих нововведений. Страница 1

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

Ключевые факторы успеха в создании и использовании управленческих нововведений изучены недостаточно, персонал, склонный к инновациям несвоевременно вовлекается в проведение реформ в сфере управления. Организационные изменения и интеллектуальное развитие персонала не связаны в содержательном и временном аспекте, что существенно снижает эффект инновационных преобразований системы управления. Мотивация, являющаяся мощным побудительным мотивом персонала к эффективной деятельности организации, больше нацелена на обеспечение качества текущей деятельности и практически не ориентирована на инновационное развитие, на управленческие инновации. Современная экономическая система на уровне национальной экономики, включая региональную, муниципальную подсистемы и экономику хозяйствующих субъектов все больше нуждается в управленческих нововведениях, которые должны поспевать за рыночными переменами. Система управленческих нововведений, с одной стороны, должна регулироваться конкуренцией и государством, а с другой – опираться на научную инновационную основу ведения бизнеса в содержательном, организационном и внедренческом аспектах современной организации. Поиск новых источников конкурентных преимуществ, обеспечивающих более высокую прибыльность компании, волнует всех менеджеров без исключения. Вместе с тем, в распоряжении руководителей имеются потенциальные возможности роста прибыли, которые часто недооцениваются. В результате использования управленческих инноваций организация не только приобретает долгосрочные конкурентные преимущества, но и получает управленческую прибыль, являющуюся одним из важных итогов реализованных преобразований. В условиях постепенного насыщения товарных рынков и обострения конкурентной борьбы многие российские руководители начинают Страница 2

Курский государственный университет

задумываться о повышении конкурентоспособности своего бизнеса. Поиск новых источников конкурентных преимуществ, обеспечивающих более высокую прибыльность компании, волнует всех менеджеров без исключения. Подавляющее большинство руководителей весьма чувствительно реагируют на все возможности, связанные с ростом прибыли. Однако чаще всего эти возможности ограничиваются наиболее простыми и очевидными действиями, например, поиском крупных клиентов, обучением торгового персонала или закупкой более дешевого сырья и материалов. Понятно, что подобные меры могут быть полезны и необходимы, но они лежат на поверхности и в лучшем случае дают лишь кратковременный эффект. Вместе с тем, в распоряжении руководителей имеются гораздо более глубокие ресурсы прибыльности. И эти ресурсы часто недооцениваются. Прежде чем к ним обратиться, рассмотрим факторы, влияющие на прибыль компании. По нашему мнению, существует шесть ключевых факторов, определяющих прибыльность любого бизнеса: оборот, ценность, затраты, качество, время и монополия. Как они «работают»? Во-первых, если бизнес рентабелен, то наращивание оборота приводит к росту совокупной прибыли компании. Вовторых, покупатели согласны платить цену, превышающую себестоимость продукции или услуг, только в том случае, если данный товар имеет для них ценность, т.е. обеспечивает решение проблемы или удовлетворение потребности. В-третьих, любая деятельность связана с затратами, и уменьшение затрат, если оно не отражается на качестве и ценности товара для потребителя, безусловно приносит дополнительную прибыль. Уровень затрат должен быть таким, чтобы добиться согласия покупателя заплатить определенную цену и тем самым обеспечить саму возможность получения прибыли. В-четвертых, известно, что «время – деньги». Чем выше скорость ведения бизнеса, тем меньше производственный цикл, выше оборот, более довольны клиенты (они быстро получают то, что хотели) и, как следствие, Страница 3

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

выше прибыльность компании. В-пятых, покупатели готовы отдать свои деньги, если товар не только обладает потребительской ценностью, но и соответствует их конкретным требованиям, т.е. имеет заданное качество. И, в-шестых, пожалуй, самый мощный источник прибыли – это монополия. В условиях рынка речь идет о временной монополии, создаваемой через конкурентные преимущества компании в цене или дифференциации своих товаров. Чтобы создать конкурентное преимущество, компания должна делать что-то, чего не делают конкуренты, т.е. продавать эксклюзивный продукт, либо делать что-то лучше или дешевле конкурентов. Борьба за приобретение конкурентного преимущества – это сущность конкуренции. Обладание конкурентными преимуществами на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда и рынке капитала притягивает потоки заказов, поставок, финансов, персонала и направляет их в сторону компании. Любая фирма, создавая временную монополию, должна стремиться к тому, чтобы к ней выстраивались: очередь клиентов – в отдел продаж, очередь поставщиков – в отдел снабжения, очередь инвесторов – в финансовый отдел и очередь персонала – в отдел кадров. Безусловно, все названные источники прибыли взаимосвязаны и взаимозависимы. Это своего рода управленческие рычаги, воздействуя на которые можно повлиять на прибыльность компании. Но как это сделать? Только посредством нововведений, т.е. путем непрерывного совершенствования и обновления организации. Нововведения – это плановые и реальные изменения, происходящие в организации. Они могут затрагивать различные стороны деятельности компании. В общем случае можно построить иерархию, включающую три типа нововведений: продуктовые, технологические, управленческие (рис. 2).

Страница 4

Курский государственный университет

Продуктная прибыль

Продуктовые нововведения

Технологическая прибыль

Технологические нововведения

Управленческая прибыль

Управленческие нововведения

Рис. 2. Иерархия нововведений

Продуктовые нововведения находятся на верхушке иерархии, поскольку они расположены «ближе всего» к потребителям. Только они реально и ощутимо воспринимаются рынком и формируют конкурентный облик организации. Эти нововведения касаются выхода компании на новые рынки, разработки новых видов товаров, расширения или сокращения ассортимента, существенных модификаций в потребительских свойствах или повышения качества выпускаемой продукции. Именно здесь создаются конкурентные преимущества, на основании которых потребители принимают решение: покупать товар у нас или у наших конкурентов. Однако разнообразие продуктовых нововведений ограничено существующими технологиями. Изменения в технологии позволяют значительно расширить спектр возможностей компании в области создания новых продуктов. Например, переход на производство новых товаров или рывок в качестве продукции обычно невозможен без приобретения нового оборудования и внедрения свежих технологических решений. Поэтому технологические нововведения представляют собой более глубокий Страница 5

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

уровень инноваций, которые, как правило, неочевидны для покупателей, но выступают важным источником конкурентных преимуществ. Технологическое обновление компании влечет за собой необходимость дальнейших изменений: в организации труда, внутрифирменных отношениях, бизнес-процессах, организационной структуре, мотивации и оценке персонала, нормах поведения и другие. В условиях инновационной гонки устаревшие методы управления и ведения бизнеса начинают сдерживать развитие компании. В связи с этим возникает естественная потребность в управленческих нововведениях, создающих социальный фундамент для разработки и внедрения новых технологий. Управленческие нововведения еще более «прозрачны» для покупателей. Хуже всего то, что зачастую они прозрачны и для самих руководителей, не осознающих, что новшества в управлении обеспечивают постоянные изменения в социально-психологической среде компании, необходимые для поддержки новых технологий и создания новых продуктов. Таким образом, нововведения нижних уровней выступают как ограничения и основа для нововведений верхних уровней иерархии. Все типы нововведений увеличивают потенциал прибыльности компании и создают свою долю прибыли. Причем эта доля растет, если инновации затрагивают все более глубокие ресурсы развития организации. В соответствии с этим можно говорить о продуктной, технологической и управленческой прибыли. Продуктная прибыль образуется в результате продуктовых нововведений, например, после разработки и удачного вывода на рынок нового товара. Технологическая прибыль создается вследствие технологических нововведений, например, в результате роста производительности труда и качества продукции после технического перевооружения производства. И, наконец, управленческая прибыль является итогом управленческих нововведений, например как результат сокращения издержек и увеличения объема продаж после внедрения новой системы Страница 6

Курский государственный университет

оценки и мотивации производственного и торгового персонала. Как показывают исследования, многие российские руководители неосознанно лишают свои предприятия именно управленческой доли прибыли, не используя скрытых возможностей организационных механизмов. О каких же механизмах идет речь? В современном менеджменте разработаны многочисленные инструменты управления, которые на разных этапах развития бизнеса могут быть внедрены в практику управления предприятием. К основным инструментам управления организацией относятся следующие.

1. Сбалансированная система показателей (BSC – Balanced ScoreCard) – один из инструментов представления процесса реализации стратегии. Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа: подготовка к построению BSC; построение BSC; каскадирование BSC; контроль выполнения стратегии. Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение BSC, например, с помощью Microsoft Excel или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Страница 7

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0. На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дэйвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, обучение и развитие. Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно: •

перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у

наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

•

перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у

наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

•

перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-

процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

•

перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны

поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

2. Всеобщее управление качеством (TQM – Total quality management) – это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более Страница 8

Курский государственный университет

высокие, долговременные доходы и меньшие затраты. Мы видим, что это и есть главные цели любого бизнеса. Вот еще одно определение TQM, взятое из международного стандарта ИСО 8402 «Менеджмент качества и обеспечение качества: «TQM (всеобщее руководство качеством) – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала – позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) – контроль качества и Quality Improvements (QI) – повышение качества. Первый – контроль качества – поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй – повышение качества – предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества – позволяют постоянно совершенствовать, развивать бизнес. Всеобщее управление качеством – это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.

TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на Страница 9

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс.

TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления». Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества. Всеобщее управление качеством – это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

3. Метод «шесть сигма» – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение методики «шесть сигма» основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «шесть сигма», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют Страница 10

Курский государственный университет

цель применения данной методики (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

4. Комплексное обслуживание производства (TPM). Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы. Для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего, – производственные. В достижении цели участвует весь персонал – от высшего руководителя до работника «первой линии». Стремление к достижению «нуля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production – P), качества продукции (Quality – Q), себестоимости (Cost – C), сроков поставок (Delivery – D), безопасности рабочих мест (Safety – S) и инициативы персонала (Moral – M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов. TPM предполагает повышение эффективности производственной системы за счет ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, энергии, сырья и инструментов.

5. Бенчмаркинг (BM) – японская технология выявления лучшей бизнес-практики с целью повышения эффективности управления собственной компанией. Сегодня ею пользуются те, кто не рассчитывает только на гениальность своих сотрудников, а стремится изучить лучшие приемы конкурентов. ВМ нужен для создания собственных уникальных и Страница 11

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

труднокопируемых конкурентных преимуществ и в первую очередь в области продукта, определяющего «лицо» компании. Предлагаемая технология настроена на выявление потребительских предпочтений к конкурирующим товарам и услугам. Что лучше, а что хуже определяют покупатели и потребители, так как именно они – главный источник прибыли компании. Систематизация бенчмаркинговой информации иногда позволяет найти очень простые (но не всегда очевидные на момент подготовки) решения по изменению продукта, которые быстро приводят к коммерческому успеху (изменение цвета, упаковки, мест продаж, условий поставки и др.). Главное, что дает ВМ – возможность найти свое уникальное «лицо», которое будут положительно оценивать потребители и, что весьма важно, выделить свою уникальность и неповторимость.

6. Метод «5S» – это такой метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. Возник в Японии в середине ХХ века и состоит из 5 шагов, получивших название от первых букв пяти японских слов.

1. Сортировка – SEIRI (англ. sort – сортировка). «Удали ненужное. Если сомневаешься – выбрасывай».

2. Самоорганизация (упорядочивание) – SEITON (англ. set in order – навести порядок). «Разложи все рационально. Свое место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте».

3. Систематическая уборка – SEISO (англ. shine – блеск). «Убирай сразу и исключай причину загрязнения».

4. Стандартизация – SEIKETSU (англ. standardise – стандартизация). «Стандартизируй правила. Смотри и знай, что и как должно делаться».

5. Совершенствование (улучшение) – SHITSUKE (англ. sustain – Страница 12

Курский государственный университет

поддержка). «Выполняй и улучшай правила». Используется при организации рабочих мест для улучшения выполнения операций и процессов, а также в качестве первого этапа для внедрения ISO 9000, QS-9000, ISO/TS 16949, Just-in-time (точно-во-время), Lean production (Бережливое производство), TPM и др. Применяя метод 5S, вы ставите перед собой одну цель – по оптимизации рабочего пространства, а получаете десятикратно превосходящий ее результат, включающий: •

вовлечение рабочего персонала в процесс постоянных улучшений;

•

оценку рабочего пространства по методу 5S;

•

предотвращение несчастных случаев и профилактику

профессиональных заболеваний; •

персонал, владеющий практикой применения 5S и умеющий

распространять улучшения внутри компании; •

программу развития практики 5S на всем предприятии,

предложения по улучшению производственной системы; •

качество выполнения основных и вспомогательных операций;

•

снижение загрязнения окружающей среды;

•

повышение производительности;

•

улучшенные условия выполнения операций;

•

комфортные и удобные для работников условия труда.

5S – система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Ее реализация помогает повысить производительность труда рабочих, снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании.

7. Всеобщая вовлеченность работников (TEI). Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только Страница 13

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

единовременных, но, главное, постоянных. Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Итак, определяя основные направления необходимой трансформации системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего управления качеством: «перераспределение» функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы. Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли (буквально каждого работника) в обеспечении качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Традиционный субъект управления (например, руководитель), делегируя права подчиненным, «превращает» их также отчасти в субъект управляющей системы, хотя и не Страница 14

Курский государственный университет

полностью, так как сохраняет над ними управляющее воздействие. Делегирование полномочий, а следовательно, и участие в управлении может осуществляться как индивидуально, так и коллективно (в командах). Делегирование прав работникам осуществляется с помощью обучения, признания и вознаграждения. Процесс делегирования полномочий должен включать в себя: формирование готовности руководителей наделить подчиненных правами и ответственностью; обучение работников, способных принимать передаваемые им полномочия и ответственность; обеспечение двусторонней связи между руководителями и работниками для обсуждения их работы; организация признания и вознаграждения. В большинстве случаев процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления. Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации являются уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Вовлечение персонала в процесс улучшения качества возможно осуществлять в двух формах: индивидуальной и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения. Один из важнейших принципов организации и функционирования групп – это характер нахождения решения: коллегиальный, при участии всех членов группы. Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления – стиля Страница 15

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам. Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности: еженедельные совещания (или, чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности; отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы. Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций.

8. Анализ затрат по видам деятельности (ABC – Activity Based Costing) – это пооперационный анализ затрат. Метод АВС может рассматриваться как подмножество функциональностоимостного анализа, определяющего и учитывающего только стоимость затрат и другой информации в разрезе бизнес-процессов (операций) компании – в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, в обеспечении качества и т.д. Метод АВС позволяет выполнить следующие виды работ: •

определение и анализ основных затрат в разрезе бизнес-процессов;

•

сравнительный анализ альтернативных вариантов бизнес-процессов

Страница 16

Курский государственный университет

производства, сбыта и управления, полученных в ходе оптимизации бизнеспроцессов; •

оптимизация бизнес-процессов по временным и стоимостным

показателям, потребности в ресурсах; •

определение и анализ основных затрат в разрезе структурных

подразделений компании; •

формирование бюджетов структурных подразделений компании.

В основе применения метода АВС лежит создание моделей бизнеспроцессов и компании в целом. Проведение анализа модели позволяет получить большой объем структурированной информации (стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат) по всем видам деятельности компании для анализа и оптимизации бизнес-процессов и структуры компании, а также для принятия управляющих решений по повышению эффективности и конкурентоспособности компании. Для управления по видам деятельности (функционального управления) используется метод ABM – Activity based management, который стремится представить компанию как совокупность различных взаимодействующих видов деятельности (бизнес-процессов и их элементарных операций), метод ABM – это процессное (пооперационное) управление затратами. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов с учетом затрат реализованы в ряде инструментальных средств моделирования бизнеспроцессов, например, BPwin, ARIS. В BPwin, основанном на промышленном стандарте IDEF0, реализован упрощенный вариант метода ABM, однако в программном продукте EasyABC он реализован полностью, и с ним у BPwin имеется двунаправленный интерфейс обмена информацией.

EasyABC позволяет получить оценку себестоимости бизнес-процессов в разрезе структурных подразделений, что в настоящее время имеет большую актуальность в связи с введением бюджетирования. В нем также имеется возможность предварительного расчета бюджета затрат, текущего Страница 17

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

(фактического) учета затрат и проведение анализа отклонений. Пакет ARIS (с собственной методологией) также имеет более мощные средства моделирования. В общем случае методы ABC и ABM позволяют решить следующий круг задач: формализовать бизнес-процессы и операции и, соответственно, работы каждого структурного подразделения и должностного лица компании; провести временной и стоимостный сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов; оптимально распределить бизнес-процессы и операции между структурными подразделениями и сотрудниками; снизить временные и материальные затраты на выполнение бизнес-процессов; повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

9. Автоматизированное проектирование (CAD). Система автоматизированного проектирования (САПР) или CAD (англ. ComputerAided Design) – программный пакет, предназначенный для создания чертежей, конструкторской и/или технологической документации и/или 3D моделей. Современные системы автоматизированного проектирования обычно используются совместно с системами автоматизации инженерных расчётов и анализа CAE (Computer-aided engineering). Данные из CAD-систем передаются в CAM (англ. Computer-aided manufacturing – система автоматизированной разработки программ обработки деталей для станков с ЧПУ или ГАПС – Гибких автоматизированных производственных систем). В настоящее время САПР является не просто конкурентным преимуществом, а необходимым условием конкурентоспособности предприятий.

IT Концерн R-Про занимается поставкой программного обеспечения для конструирования и проектирования (САПР – CAD/CAE/CAM), технологической подготовки производства (АСТПП-АСУТП), электронных архивов и управления конструкторско-технологической информацией Страница 18

Курский государственный университет

(PDM), поддержки жизненного цикла изделий (PLM). Система автоматизированного проектирования (САПР) представляет собой комплекс программных, технических, технологических и информационных средств, а также проектно-конструкторскую документацию и персонал системы, предназначенный для автоматизации процессов проектирования. Системы автоматизации проектирования включают в себя системы инженерной графики (CAD), системы инженерных расчетов (CAE), системы автоматизации подготовки и управления производства (CAM). CADсистемы (сomputer-aided design) предназначены для решения конструкторских задач и оформления конструкторской документации. В современные CAD-системы входят модули моделирования трехмерной объемной конструкции и оформления чертежей и текстовой конструкторской документации (спецификаций, ведомостей и т.д.). САЕ-системы (computer-aided engineering) – это класс систем, каждая из которых позволяет решать определенную расчетную задачу, начиная от расчетов на прочность, анализа и моделирования тепловых процессов до расчетов гидравлических систем и машин, расчетов процессов литья. В CAЕсистемах также используется трехмерная модель изделия, созданная в системе CAD. CAM-системы (computer-aided manufacturing) предназначены для проектирования обработки изделий на станках с числовым программным управлением (ЧПУ) и выдачи программ для этих станков. В настоящее время CAM-системы являются одним из основных способов изготовления сложнопрофильных деталей и сокращения цикла их производства. В CAMсистемах используется трехмерная модель детали, созданная в CAD-системе. Традиционно производится условное деление CAD/CAM/CAE-систем на системы верхнего (например, Unigraphics), среднего (например, Solid Edge) и нижнего уровня (например, AutoCAD). Основные критерии выбора систем: функциональные возможности, Страница 19

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

наличие уникальных функций, стоимость, простота интерфейса и легкость обучения. В ситуациях, когда компаниям становится недостаточно систем CAD, CAM и CAE и требуются средства управления данными и организации коллективной работы, могут быть использованы системы класса PDM и PLM. PDM (product data management – управление данными об изделии) – это система, управляющая всей совокупностью данных об изделии, включая процессы конструирования, производства, эксплуатации и утилизации, и предоставляющая корректные данные всем пользователям и промышленным информационным системам по мере необходимости.

PLM-системы (Product Lifecycle Management) – это комплексные системы, основанные на управлении жизненным циклом изделий. PLMрешения позволяют создать единую полномасштабную среду управления предприятием и поддержки жизненного цикла изделия.

10. Управление проектами (PM) – одна из ключевых областей корпоративного управления. Проекты являются путем создания и применения изменений в компаниях. Существует естественная связь между процессом установки стратегических целей и процессом достижения / реализации этих целей через проекты. Это также область менеджмента, на которую с каждым годом все больше компаний обращает пристальное внимание, внедряя принципы проектного управления в работу как отдельных подразделений, так и организации в целом. Именно эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта. Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности. Страница 20

Курский государственный университет

Компания PM Expert помогает заказчикам успешно осуществлять управление проектами, оказывая полный комплекс услуг в этой области. Услуги PM Expert базируются на положениях стандартов PMI® (PMBOK®, стандарты по управлению Программами проектов, Портфелями и др.) и включают: консультационные услуги по внедрению принципов эффективного проектного управления на предприятии, построению систем управления проектами; услуги аутсорсинга управления проектами (управление проектами заказчика силами профессиональных руководителей проектов PM Expert); тренинги по основам управления проектами, углубленные программы по отдельным областям знаний, а также симуляционные деловые игры и программы дистанционного обучения. В мире существует достаточно много стандартов по управлению проектами. Стандарт PMBOK®, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI®), является одним из самых распространенных в России и США. PMBOK® содержит в себе рекомендации по управлению проектами, раскрывает принципы и методы управления проектами, основанные на лучшем мировом опыте. А что же такое «проект»? Согласно стандарту PMI PMBOK®, проект – это «временное предприятие для создания уникальных продуктов, услуг или результатов». Несмотря на то что проекты в различных предметных областях могут существенно различаться по содержанию, основы и методы управления проектами примерно одинаковы – управление проектом включает в себя фазы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения.

11. Непрерывное усовершенствование (кайдзен) – это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Кайдзен рассматривается как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и т.д., то есть как философия бизнеса. Страница 21

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям – масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же – процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и ее результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен – это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство «подлинно японских» методов менеджмента, например, «всеобщий контроль качества» или «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стиль трудовых отношений можно описать одним словом – кайдзен. Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию кайдзен: Страница 22

Курский государственный университет

•

кайдзен и менеджмент;

•

процесс, а не результат;

•

следуй циклам PDCA/SDCA («планируй-делай-проверяй-

воздействуй» / «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй»); •

качество – прежде всего;

•

говори, используя данные;

•

следующий процесс – это потребитель.

Прежде всего, высшему руководству следует довести до общего сведения продуманное и очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

12. Развертывание функции качества (другие названия: метод QFD; структурирование функции качества, СФК; структурирование качества по функциям) – один из наиболее эффективных инструментов рыночных исследований.

QFD является гибким методом принятия решений, использующийся в разработке продуктов или услуг. По мнению создателей (Ё. Акао и

С.

Мидзуно), QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг. Цель QFD – обеспечить конкурентные преимущества как существующим, так и вновь разрабатываемым продукции, процессам и услугам на сегодняшнем глобальном рынке. Суть метода – развертывание функции качества (РФК) – это система перевода требований потребителя в соответствующие требования производителя на всех стадиях жизненного цикла продукции. Это Страница 23

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

структурированный процесс, наглядный язык и набор тесно связанных диаграмм по управлению разработкой продукции на основе требований потребителя.

QFD трансформирует потребности клиентов (голос клиента) в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта / услуги и одновременно определяет задачи в области развития продукции или услуги. Основа QFD – построение фигурной матрицы, названной в соответствии со своей формой «Дом качества». Схема «дома качества», в рамках которой фиксируется информация о качестве продукта и принимаемых решениях, следующая. Центральная часть «дома» – это таблица, столбцы которой соответствуют техническим характеристикам, а строки – потребительским. В клетках отмечается уровень зависимости, если она есть. «Крышу дома» представляют сведения о корреляции между техническими характеристиками. «Левое крыло» – столбец приоритетов пользовательских характеристик. «Правое крыло» – таблица рейтингов потребительских характеристик (с точки зрения пользовательского восприятия) для существующих на рынке подобных продуктов. «Подвал дома» содержит результаты анализа технических характеристик конкурирующих продуктов, результаты выработки стратегии изменения технических характеристик своего продукта (планируемые показатели для первоначальной разработки), оценки абсолютной и относительной важности. Предпосылками QFD являются маркетинговые исследования, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные качества (левое крыло, шаги 1 и 2), а также как решают подобные проблемы другие поставщики (правое крыло, шаг 3). Каждому продукту, включая свой Страница 24

Курский государственный университет

текущий, наших конкурентов, свой перспективный, по каждому требованию присваивается рейтинг. Рейтинг для перспективного продукта выбирается из следующих соображений. Если требование имеет высокий приоритет и в текущем продукте оно ниже, чем в конкурирующих, необходимо поставить цель добиться уровня лидирующих на рынке продуктов. Если требование имеет высокий приоритет и текущий продукт лидер на рынке в этом отношении, то, по крайней мере, сохранить уровень. Если требование имеет низкий приоритет, возможно сохранение или даже уменьшение текущего уровня. После определения набора технических характеристик (шаг 4), заполняется центральная часть «дома» – определяются зависимости между потребительскими и техническими характеристиками (шаг 5). На шестом шаге анализируется уровень реализации в конкурирующих продуктах. После анализа взаимной корреляции технических характеристик (шаг 6), исходя из полученных сведений, формируются целевые показатели для разрабатываемого продукта (шаг 7). Наконец, для сопоставления значимости технических характеристик (шаг 8), формируется общая значимость как сумма, в которой каждой непустой клетке в столбце матрицы зависимостей сопоставляется произведение приоритета соответствующего пользовательского показателя на уровень зависимости.

QFD позволяет в компактной форме представить данные о разнообразных характеристиках продукта, а также отследить их влияние на принимаемые технические решения. В развернутом виде QFD включает четыре фазы, и на каждой из них строится свой «дом качества». После преобразования потребительских характеристик в технические последние преобразуются в характеристики компонентов, и далее: в характеристики процессов, а затем в характеристики контроля продукта. Страница 25

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

QFD – один из инструментов Бережливого производства.

13. Бережливое («тощее») производство (LP – Lean Production). В толковом словаре термин «бережливый» определяется как «основанный на умеренном, расчетливом расходовании чего-либо». Трудно соотнести это с такой динамичной частью человеческой деятельности, как производство. Задача производства – активное расходование материальных и нематериальных ресурсов для достижения определенной цели – выполнения заказа или производственного задания с безусловной оглядкой на экономический эффект. А этот эффект во многом определяется так называемым человеческим фактором. Фактором, который может или добавлять ценности или свести на нет усилия всех предыдущих этапов изготовления продукта. В «Lean Production» Чета Мерчвинского и Джона Шуха, произвольно названом при переводе на русский язык «Иллюстрированным глоссарием по бережливому производству», дается следующее определение Lean Production: «Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства». Фундаментом LP, на котором держится вся система, являются «Jidoka» и «Just-in-Time».

«Jidoka» – это предоставление исполнителю возможности легко выявлять отклонения и останавливать работу. Прежде чем предоставить исполнителю такую возможность, японцы отказались от штрафов за брак и заложили в голову исполнителя простенькую экономическую формулу: выполняя операцию на дефектной детали, ты увеличиваешь стоимость брака. Добавим к этому еще одну экономическую выкладку: стоимость дефекта, выявленного на стадии производства, и стоимость дефекта, выявленного на Страница 26

Курский государственный университет

стадии эксплуатации или потребления, разнятся в 100 раз. Добавим еще к этому прямую заинтересованность исполнителя в Японии в результатах экономической деятельности предприятия, которая выражается в ощутимых полугодовых бонусах, чей размер напрямую зависит от прибыли.

«Just-in-Time – это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать «Just-in-Time» в сочетании с «Jidoka». Если принять в качестве термина «тощее производство», т.е. более точный перевод на русский язык понятия «Lean Production», становится понятным и такой термин, как «Muda». «Muda» – любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение «Muda» на рабочих местах и в офисных помещениях создают предпосылки для «тощего производства». Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление «Muda» – одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.

14. Усовершенствование бизнес-процессов (BPI) – это осуществление процессных инноваций в организации, которое позволяет как снизить затраты, связанные с определенным видом деятельности, так и увеличить ценность, производимую в рамках данного бизнес-процесса. Другими словами, совершенствование процессов в организации позволяет реализовывать как ценовые, так и неценовые методы конкурентной борьбы. Выделяют два основных подхода к постоянному улучшению и совершенствованию бизнес-процессов в организации:

Страница 27

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

1) реинжиниринг, или проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; 2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов. Чтобы понять бизнес-процессы, необходимо создать определенную модель процесса. Обычно она состоит из набора бизнес-операций, каждая из которых связана с набором отдельных задач. Эта модель также поддерживается определением бизнес-правил и логики, которые связывают операции с бизнес-процессом. Затем в модель процесса вводятся обычные данные и данные реального времени. Таким образом, можно «измерить» процесс, применяя аналитику к модели процесса. Для оптимизации бизнес-процессов необходимо применять автоматизированные и ручные методы повышения эффективности за счет использования информации и аналитики. Существует несколько технологий и способов применения сложных алгоритмов и моделей для создания прогнозов и планов. Далее следует позаботиться о методе совместного использования находок и знаний, полученных на основании измерений процессов. На основании этого метода впоследствии может сформироваться набор метрик эффективности, которые преобразуются в целевые рекомендации по оптимизации операций. Этот шаг обычно позволяет согласовать и разработать план, в котором исследуются альтернативные способы повышения эффективности. Для корректировки бизнес-процессов нужно иметь возможность управлять отдельными операциями в соответствии с целевыми показателями эффективности, которые определяются внутренними и внешними нормативами. Есть также требование автоматизации процесса уведомления определенных сотрудников при достижении определенных пороговых значений или при возникновении событий, которые требуют ответных Страница 28

Курский государственный университет

действий. Подобный механизм оповещения можно также использовать для поддержки цепочки принятия решений, в которой «интеллектуальные» программные агенты могут выполнять визирование и одобрение в соответствии с правилами процесса и на основании показаний панелей или карт показателей деятельности предприятия, обеспечивающих персонифицированные и контекстные представления производительности процесса. На этом этапе за счет мониторинга можно обеспечить уведомления клиентов о нехватке тех товаров, которые они заказывают, с тем чтобы клиенты могли выбрать альтернативный вариант, а компания, таким образом, достигла заданного уровня производительности. Налаженная система управления в организации позволяет принимать эффективные управленческие решения на всех этапах осуществления бизнеспроцессов в условиях неопределенности внешней среды.

15. Обучение действием (Action Learning) – предполагает замену пассивного типа обучения (например, лекций) на обучение в составе рабочих групп, занимающихся реальными бизнес-проектами или социальными инициативами. Эти проекты могут быть общими для всех или индивидуальными. В основе обучения – добывание нужной информации, конкретные планы действий, проверка и обсуждение достигнутых результатов, взаимообмен знаниями и опытом. Сама идея «обучения действием» не является новой и в области традиционной педагогики, она известна в школах США со второй половины XIX века под названием «метод проектов». Одним из пропагандистов подхода был американский философ Джон Дьюи (1859-1952), подчеркивавший схоластический характер школьного образования. В свою очередь, применение в школах самого метода проектов неоднократно подвергалось критике, как не дающего ученикам систематического образования. Страница 29

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

В литературе появление этого метода обычно связывается с идеей англичанина Рега Реванса, предложившего формулу: L = P + Q, что означает, по мнению автора, что обучение (L) происходит в результате комбинации имеющегося знания (P) и способности задавать проницательные вопросы (Q). Основные результаты программы «обучение действием»: обучение и развитие ключевых компетенций сотрудников; решение деловых и управленческих проблем компании; формирование команды, поскольку в ходе обучения все участники программы тесно взаимодействуют и совместно решают актуальные задачи своей организации. Особенности программы: - участники работают над реальными задачами, а не упражнениями или искусственными ситуациями; - участники учатся в гораздо большей степени друг у друга, нежели у «учителя»; - участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с «нуля», работая над реальными проектами; - участники работают на внедрение полученных результатов, а не просто на подготовку доклада, плана или рекомендаций. Технология обучения. В программе обучения действием могут участвовать: все сотрудники; топ-менеджеры; менеджеры среднего уровня; специалисты. Для этого формируются 1-3 группы. В каждой группе – 5-7 участников. Каждый участник разрабатывает свой собственный проект. Желательно, чтобы группы были неоднородными. Внутри группы не должно быть похожих проектов. Обычно для обучения действием выбираются важные, но не срочные проблемы. В течение 3-4 месяцев проводятся 5-7 заседаний группы. Каждое заседание проводится по специальной методике под руководством консультантов по управлению. В процессе обучения консультанты обеспечивают полную организационную и методическую Страница 30

Курский государственный университет

поддержку всех выполняемых проектов. Перед «запуском» программы проводится начальная конференция. На конференции определяются темы проектов и участники программы, формируются группы. Для каждого участника определяется его «клиент» (кто заинтересован в решении проблемы) и «спонсор» (партнер по развитию, помощник). Если клиента нет, то проект закрывается. Директор является клиентом для всех участников, а также может быть участником проекта. Участники группы разрабатывают свои проекты самостоятельно, обращаясь за помощью к клиенту, спонсору и консультанту. По окончании программы проводится заключительная конференция, на которой происходит защита проектов всеми участниками: доклады, вопросы, обсуждения, выступают клиенты и спонсоры. На конференции могут присутствовать партнеры, поставщики, клиенты. Происходит оценка проектов, определяются их места, выдаются призы. В промежутках между заседаниями группы могут проводиться обучающие семинары и тренинги. Продолжительность программы: 3-4 месяца.

16. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO – Business Process Outsourcing) – одна из разновидностей аутсорсинга, при которой организация передает на обслуживание другой компании бизнес-процессы. В отличие от бизнес-проектов, предполагающих передачу на сторону отдельных работ с ограниченными сроками и бюджетом, аутсорсинг бизнеспроцессов может не иметь временных ограничений и фиксированного бюджета. В рамках BPO организация передает аутсорсеру не просто отдельные задачи, а замкнутую функциональную область внутри своего бизнеса. В общем случае, это имеет значительно более узкую область применимости, чем более простой аутсорсинг задач. Под аутсорсингом бизнес-процессов часто подразумевается аутсорсинг высокоуровневых процессов, которые, как правило, связаны с управлением финансами, персоналом, маркетингом, юридическим обеспечением, с Страница 31

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

информационными технологиями и управлением корпоративными информационными системами. В то же время передача промышленного производства часто выделяется в отдельный тип производственного (или промышленного) аутсорсинга. Термин редко применяется для определения аутсорсинга обслуживающих процессов, таких как уборка помещений или пищевое обеспечение организаций. Преимущества применения аутсорсинга бизнес-процессов вытекают из преимуществ любой формы аутсорсинга: снижение издержек, которое достигается за счет более высокой компетенции подрядчика. Однако, в отличие от аутсорсинга задач, аутсорсинг бизнес-процессов часто требует серьезной начальной подготовки, и снижение издержек достигается в долгосрочном периоде. Некоторые авторы считают, что основным стимулом к использованию аутсорсинга бизнес-процессов является даже не снижение издержек, а желание сделать их контролируемыми и предсказуемыми. Предсказуемость издержек достигается за счет ясных финансовых условий, регламентированных в договоре и соглашении о гарантированном уровне сервиса (англ. SLA). К основным недостаткам аутсорсинга бизнес-процессов можно отнести сравнительную сложность в реализации – передать стороннему подрядчику не просто конкретные задачи, а полноценные бизнес-процессы значительно труднее. Таким образом, данный вид аутсорсинга требует более серьезного предварительного анализа при выборе подрядчика, а также возможной адаптации бизнес-процессов к их передаче на сторону. К недостаткам аутсорсинга бизнес-процессов относят рост рисков по качеству и безопасности для компании при передаче большой функциональной области стороннему аутсорсеру. В целом, преимущества и недостатки аутсорсинга бизнес-процессов почти не отличаются от других видов аутсорсинга. Являясь глубокой формой Страница 32

Курский государственный университет

аутсорсинга, передача бизнес-процессов способна принести организации максимальные преимущества, однако имеет более существенные недостатки и менее широкую область применимости.

17. Метод Hay Group. Практика оценки и развития персонала Hay Group одна из наиболее крупных и старейших в мире. Практика основана Девидом МакКлелландом (David McClelland), который придумал понятие «компетенции», а также разработал теорию оценки и развития компетенций. В состав этого метода входят следующие составные части.

1. Оценка персонала: - разработка моделей компетенций; - оценка руководителей среднего и высшего звена, СЕО (Поведенческие интервью; Оценка Стилей Лидерства и Командного Климата, Эмоционального интеллекта, Мотивов и Ценностей и т.д.); - разработка и проведение Ассессмент центров и Центров развития (подготовка и описание методики, разработка упражнений, подготовка инструкций и материалов, обучение асессоров); - разработка методики и проведение оценки «360 градусов». Оценка «360 градусов» – получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Применяется в организациях при исследовании выраженности компетенций и / или изучении стилевых особенностей группы: корпоративной культуры, стиля руководства, стиля продаж и т.д.

2. Обучение и развитие: - проекты по оптимизации систем обучения и развития персонала; - создание системы компетенций и методики развития компетенций; - разработка руководства по развитию компетенций; - разработка программ развития руководителей среднего и высшего звена; Коучинг-сессии для руководителей; - подготовка и проведение тренингов для клиентов (Компетенции, Страница 33

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

Управление персоналом, Talent Management, Планирование карьеры, Рекрутмент, Оценка персонала).

3. Организационное развитие: - оптимизация бизнес-процессов, повышение эффективности деятельности предприятия; - оптимизация оргструктур, оценка должностей, грейдирование; - разработка системы управления персонала на основе компетенций; - управление эффективностью деятельности персонала (performance management); - создание систем Управления талантами и Планирования карьеры; - создание системы преемственности для высшего руководства компании. Так, в части системы материальной мотивации персонала может применяться система грейдирования. Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Таким образом, грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными, так как от них зависела Страница 34

Курский государственный университет

материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально. Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов. Возвращаясь к термину «грейдинг» надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход. Грейдинг работников, когда оцениваются и Страница 35

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

распределяются по грейдам работники персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников. Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой. Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала – это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это Страница 36

Курский государственный университет

может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

18. Стратегические альянсы – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе. В среднем, каждая быстрорастущая фирма в США вовлечена в 5 типов стратегических альянсов. В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и Страница 37

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

создания других синергий в цепочке создания ценности.

19. Управление знаниями (англ. – knowledge management) – систематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются; это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании. Рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества.

20. Обогащение работы – это один из методов, применяемых работниками организации для успеха в бизнесе. Для обогащения своей работы необходимо следовать следующим правилам (Ричард Кох).

1. Специализируйтесь в очень узкой области; развивайте собственные методы работы в этой области.

2. Найдите нишу специализации, в которой вы будете работать, получая удовольствие, сможете превзойти других, и ждите шанса стать признанным лидером в этой области.

3. Поймите, что сила – в знании.

4. Определите свой рынок и основных клиентов и предоставляйте им свои лучшие услуги.

5. Определите, где 20% усилий дадут вам 80% результатов.

6. Учитесь у лучших.

7. Начинайте работать на себя уже в начале своей карьеры.

8. Нанимайте на работу как можно большее число производителей прибавочной стоимости.

9. Отдавайте на сторону работу, которая не является вашей Страница 38

Курский государственный университет

специальностью.

10. Используйте имеющийся у вас капитал в качестве средства обогащения.

21. Управленческая команда – это не просто группа людей, которые дружно идут к одной глобальной цели. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.

1. Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.

2. Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности).

3. Очень важное и не всегда учитываемое правило – готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент компания должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя Страница 39

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

само желание достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию могут меняться рынок, время, способы достижения целей.

4. Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.

5. Для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов: гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии; «по горизонтали» – о характере взаимодействия членов команды между собой. Особенность управленческой команды состоит в том, что прописываются передача власти, ответственности и права. Не все сотрудники готовы принять ответственность, что, кстати, типично для России. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность – создание команды невозможно. Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. Отсутствие общего менеджерского языка – проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто нет: организация, рынок, среда не до такой степени сложились, чтобы позволить выстраивать общие технологии. С другой стороны, создание управленческой команды, – это вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда – это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной Страница 40

Курский государственный университет

полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она – один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

22. SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOTмодели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в следующей последовательности. Страница 41

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

1. Определяется основное направление развитие предприятия (его миссия).

2. Взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).

3. Ставятся цели, учитывая реальные возможности. Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ.

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

2. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

3. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и / или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

4. Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

5. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

6. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Страница 42

Курский государственный университет

Перечисленные методы разработаны в разное время, в разных странах и разными людьми. Они успешно применяются на практике и по праву входят в золотую коллекцию управленческой мысли. Однако прежде чем пытаться их использовать, важно понять, что многие их этих методов были разработаны в недрах ведущих исследовательских центров для нужд крупнейших национальных и транснациональных компаний, например входящих в знаменитый список Fortune-500. Для таких гигантов даже незначительное конкурентное преимущество, достигаемое после внедрения новой системы или процедуры управления, оборачивается многомиллионными прибылями. Поэтому использование дорогих и сложных методов им посильно и вполне уместно. Но что же делать многим российским компаниям, испытывающим потребность в развитии и сильное давление со стороны конкурентов? Опыт разработки и совершенствования систем управления показывает, что существует ряд методов, доказавших свою эффективность на многих предприятиях. Последовательное внедрение этих методов в повседневную практику управления служит мощным источником конкурентных преимуществ. В совокупности они образуют тот минимальный набор инструментов, который необходим для построения полноценной системы управления организацией. Формирование системы управления должно начинаться с внедрения в деятельность компании эффективных механизмов выработки стратегии. Стратегия – это система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации. Согласно модели BSC (Balanced ScoreCard) система стратегических целей должна быть сбалансированной и охватывать различные аспекты деятельности фирмы: финансы, рынок, бизнес-процессы, обучение и развитие. Помимо целей стратегия закрепляет и способы их достижения. В этом качестве выступают решение о масштабе бизнеса, т.е. выбор целевых рынков и сегментов, и Страница 43

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

решение о конкурентном облике – выбор конкурентных преимуществ фирмы и определение их источников. Источники конкурентных преимуществ заключены в бизнес-процессах, охватывающих различные виды деятельности компании и взаимосвязи между ними. Поэтому второй шаг после выработки стратегии – это анализ и оптимизация бизнес-процессов. В результате этой работы «вскрывается» внутреннее устройство организации, и становится очевидной общая технология ее работы. Описание и усовершенствование бизнес-процессов можно проводить с помощью формализованных методов, например, в формате стандарта IDEF0. Это целесообразно делать при подготовке предприятия к комплексной автоматизации и внедрению корпоративной информационной системы. Однако для большинства организаций это преждевременно и бессмысленно. Для многих компаний необходимо и достаточно хотя бы разобраться с тем, как они работают, и как они должны работать, чтобы исключить все «лишние движения», определить «сцепления» между подразделениями, описать взаимодействие с поставщиками и клиентами. Это можно сделать гораздо проще и быстрее, например, с помощью сетевых графиков, дающих наглядное и понятное представление о внутренних процессах организации. Описание бизнес-процессов служит основой для совершенствования административно-функциональной структуры. Изменения в организационной структуре следует проводить только после того, как стали понятными стратегия и бизнес-процессы. Исходя из стратегии в организации могут появиться новые процессы. С другой стороны, некоторые из существующих процессов можно исключить или вынести за пределы организации. Любые изменения в структуре бизнес-процессов диктуют необходимые изменения и в организационной структуре: разукрупнение компании, создание новых бизнес-единиц, ликвидация отделов и служб, объединение подразделений, введение или сокращение должностей и т.д. Страница 44

Курский государственный университет

Пресловутая «оптимизация» организационной структуры – это ее адаптация к изменениям целей и внутренних процессов компании. По этой причине организации должны иметь «легкие» и «сверхчувствительные» структуры, способные гибко и быстро изменяться вслед за изменением ситуации и приоритетов руководителей. Четвертый шаг – определение служебных функций персонала. Служебная функция – это общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. В отличие от традиционных должностных инструкций, служебные функции определяют не перечень действий сотрудников, а требуемые результаты деятельности. В соответствии с этим подходом любая организация рассматривается как своеобразный «рынок», на котором каждый сотрудник «продает» некие «продукты», т.е. результаты работы, своим внутренним клиентам. Данный метод, предложенный проф. А.И. Пригожиным, получил название «продуктный». Он создает ряд эффектов: 1) последовательная передача целей компании «сверху вниз» на все уровни иерархии, 2) определение четких взаимосвязей между подразделениями и работниками по «вертикали» и «горизонтали», 3) максимальное сближение целей работников с целями организации, 4) исполнение служебных функций становится контролируемым и проверяемым. Однако служебные функции, если они не подкрепляются снизу регулярной оценкой персонала, со временем «размываются» и перестают «работать». Наиболее эффективный инструмент оценки персонала – система ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), отражающих цели деятельности компании, подразделений и сотрудников. При разработке KPI необходимо исходить из стратегических и оперативных целей организации, а также учитывать ситуацию в компании, специфику рабочих мест и даже особенности конкретных работников. Набор KPI для каждого работника (от генерального директора до рядовых специалистов и Страница 45

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

рабочих) должен быть сбалансированным и включать 3-6 показателей, характеризующих не только конечные результаты деятельности (например, объем продаж для коммерческого директора), но и факторы их достижения. К ним относятся качественные результаты и ключевые компетенции работников. Так на всех уровнях иерархии достигается баланс между оперативной деятельностью и развитием организации. По истечении 2-3 месяцев после внедрения KPI систему оценки персонала необходимо увязать с выплатой вознаграждений. На этой стадии неизбежно встает задача пересмотра и усовершенствования действующей в организации системы стимулирования. В большинстве компаний механизмы оценки и мотивации оторваны друг от друга. Однако эффект от их применения возможен только в том случае, когда они работают в одной «связке». Сложившаяся в компании практика стимулирования должна: (1) учитывать существующую в данной организации структуру трудовой мотивации и (2) быть крепко привязана к оценке результатов деятельности и ключевых компетенций персонала. Это необходимые условия. В дальнейшем на основе оценок KPI должны разрабатываться гибкие технологии материального и нематериального стимулирования, такие, как сбалансированная система премирования, внедолжностная карьера, формирование управленческой команды, участие в собственности и другие. И, наконец, самый глубокий ресурс управления – развитие организационной культуры. Это основа жизнедеятельности организации. Руководители обычно задумываются об этом, когда все предыдущие ресурсы уже исчерпаны. Однако внедрение в «тело» организации любых управленческих механизмов, начиная с целей и стратегии, должно подкрепляться эволюцией организационной культуры, иначе неминуемо их отторжение. Чтобы этого не произошло, изменение организационной культуры должно быть не стихийным, а управляемым. Но здесь вновь не Страница 46

Курский государственный университет

обойтись без искусственных методов, создаваемых людьми: организационной философии, управленческих установок, стандартов корпоративного поведения, фирменных ритуалов. Их смысл заключается в том, чтобы организационные ценности, например, качество, бережливость, командность, ориентация на клиента, инновационность, доверие, провозглашенные в философии фирмы, стали нормой поведения каждого сотрудника. Другими словами, ценности должны «раствориться» в нормах. Только тогда происходят качественные и необратимые изменения, формирующие уникальный облик и устойчивые конкурентные преимущества компании. Рассмотренные выше методы управления доступны для любых организаций, независимо от их отраслевой принадлежности, специфики деятельности и финансовых возможностей. Разработка и внедрение этих методов – непростая, но увлекательная творческая работа, преобразующая компанию и работающих в ней людей. Создание управленческой прибыли – щедрое вознаграждение за этот нелегкий труд. В менеджменте разработаны многочисленные инструменты управленческих инноваций, которые на разных этапах развития бизнеса могут быть внедрены в организации. Они созданы в разное время, в разных странах и разными людьми. Многие успешно применяются на практике и по праву входят в золотую коллекцию инновационной управленческой мысли. Однако прежде чем пытаться их использовать в российских условиях, важно понять, что многие из этих методов были разработаны в недрах ведущих исследовательских центров крупнейших национальных и транснациональных корпораций для соответствующих условий и целевых установок их развития. Не все они могут быть адаптированы к нашим условиям без потери основных свойств, присущих управленческим нововведениям.

Страница 47

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

3.2. Управленческие инновации. Значение факторов, влияющих на управленческие инновации

Управленческая инновация – это новое содержание и адекватная ему форма управленческой деятельности. Управленческие инновации представляют собой внедрение новых управленческих практик – структур, процессов, предполагающих значительный отрыв от текущих норм. Руководитель каждого предприятия должен быть инновационным менеджером. Управленческие нововведения – это совершенствование процессов управления. Управленческие нововведения намного выгоднее и дешевле, чем технические, технологические, поскольку здесь не требуется значительного количества средств на покупку оборудования, вложений в изменение планировки производственных помещений. При этом реализация управленческих нововведений намного труднее, чем технологических, ибо управленческие нововведения связаны с изменением деловой культуры, поведения, привычек и представлений персонала об управлении и хозяйственной деятельности компании. В конечном итоге, управленческие инновации с течением времени трансформируют сам способ функционирования организации и ведут к эффективным результатам. В современных экономических системах существуют специализации управленческих инноваций. Специализации бывают: по техническим, экономическим, финансовым, организационным новшествам, иногда по внешним связям. Различают экономические, финансовые, организационные технологии управленческих инноваций. Некоторые инновационные технологии выполняют функцию ликвидации предыдущей практики инновационного управления, другие дополняют управленческую инновацию недостающим элементом процесса обновления, третьи замещают один элемент другим, более совершенным, иные завершают управленческую Страница 48

Курский государственный университет

инновацию. Используются также параллельные независимые, последовательные и взаимоусиливающие – синергетические управленческие инновации. В конечном итоге управленческие инновации направлены на присвоение большей доли добавленной стоимости, получаемой в результате повышения интенсивности производства и снижения затрат на единицу продукции или услуг. Основными характеристиками инноваций являются: предмет инновации (что изменяется и как изменяется); степень новизны; глубина преобразований (степени радикальности изменения предмета инновации); масштаб преобразований (затрагивается ли деятельность одной или нескольких сфер деятельности или всей фирмы в целом); уровень разработанности (степень подготовленности новшества к внедрению); потенциал новшества (оценка ожидаемого полезного эффекта и ее обоснование); ожидаемая продолжительность внедрения; трудоемкость внедрения; объем финансовых затрат на внедрение.

Факторы, влияющие на управленческие инновации. Всю совокупность факторов, которые оказывают влияние на управленческие инновации, следует классифицировать по видам, группам и направлениям, а также по факторам внутренней и внешней среды. Факторы внешней среды в свою очередь подразделяют на факторы прямого и внутреннего воздействия. К факторам прямого воздействия относятся факторы, обусловленные действием или бездействием: поставщиков, потребителей продукции, конкурентов, посредников, бюджетной и налоговой системы, законодательством государственных органов управления. К внешним факторам косвенного воздействия относятся факторы: состояние экономики, научно-технический прогресс; социальные и

Страница 49

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

культурные факторы; состояние финансовой и кредитно-денежной системы; демографические факторы; природные факторы; ресурсные факторы. Внешними факторами, влияющими на процесс введения инноваций, являются неприемлемые условия кредитования и недостаток собственных финансовых средств, по мнению руководителей предприятий, сдерживают инновационную активность в этом направлении. Новые финансовые структуры (в первую очередь коммерческие банки), по существу, не вкладывают средства в реальный сектор экономики. К внутренним факторам относятся: человеческие факторы или качество кадрового персонала; интеллектуальный фактор (технология предприятия, инновационные программы развития предприятия, освоение новой продукции, патенты, лицензии); фактор материальных ресурсов (основные производственные фонды, материально-технические ресурсы); фактор организации и инфраструктуры (отдел главного технолога, главного механика, маркетинга). Также к внутренним дестабилизационным факторам следует отнести несоответствие сложившихся структур управления территориями и предприятиями рыночным условиям хозяйствования, отсутствие заинтересованности управленческого персонала в реализации новшеств, низкую конкурентоспособность продукции и услуг из-за монопольного положения отраслей городского хозяйства, устаревшую технологию производства, недостаток свободных средств и предприятий города. По видам деятельности, связанной с реализацией инновационной идеи, предлагается классифицировать факторы в зависимости от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности предприятия. Рассмотрим более подробно значение технических факторов и факторов организации производства, влияющих на принятие управленческих решений в области инновационной деятельности.

Страница 50

Курский государственный университет

Технические факторы. Научно-технический уровень производства включает в себя инновации в области повышения прогрессивности и качества продукции и применяемой техники, нововведения в степени механизации и автоматизации производства, прогрессивного применение новых технологий и т.д. В связи с этим все инновации в области технических факторов можно классифицировать по следующим направлениям: •

нововведение в технологических процессах (внедрение инноваций в

прорывные технологии, которые влекут за собой кардинально изменённые производственные процессы); •

инновации в области механизации и автоматизации

производственного процесса; •

внедрение средств вычислительной техники;

•

прочие нововведения, повышающие технический уровень

производства. Организационные факторы. Внедрение нововведений в организационные факторы производства серьезно влияет на изменение уровня специализации, кооперирования, сокращение длительности производственного цикла, обеспечение ритмичности производства, принципов научной организации производства и труда, повышение квалификации работников. Здесь предлагается выделить следующие направления на уровне организационных факторов, воздействующих на эффективность инновационных идей в процессе деятельности предприятия: •

совершенствование управления и сокращение затрат на управление;

•

совершенствование организации и обслуживания производства;

•

нововведения в области использования основных фондов;

•

прочие нововведения, повышающие уровень производства и

управления. Основными принципами управления инновационными проектами выступают: научность, государственное регулирование важнейших отраслей Страница 51

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

экономики, соблюдение установленных государством требований к экологии и охране труда, правильный выбор и расстановка кадров (отсутствие необходимых специалистов может полностью изменить ход реализации инновационных проектов). Основные функции управления инновациями – предвидение (прогнозирование), планирование, организация, регулирование (координация действий), контроль, учет, анализ, стимулирование. Для анализа факторов, влияющих на управленческие инновации, важно то, что разные типы инноваций требуют специфических подходов к управлению инновационными проектами, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей. Поэтому необходимо определить типологию инноваций, в которой по степени новизны, радикальности инновации в качестве основных типов выделены внешние и внутренние факторы воздействия на инновации; по характеру практической деятельности, в которой используется инновация, – производственные и управленческие инновации. Системный подход к управлению инновациями заключается в органическом сочетании, комплексности, единстве организационного, экономического, финансового, нормативно-правового регулирования процессов создания и распространения инноваций на различных уровнях: на уровне государства в целом, на региональном уровне, на уровне отдельного предприятия, организации, учреждения – при тесной взаимосвязи всех управленческих инструментов и решений. При управлении инновационными проектами на уровне организации в качестве важнейшего способа регулирования инновационной деятельности выделяется создание благоприятного инновационного климата, которое достигается в ходе анализа факторов, воздействующих на управление инновациями, адекватного распределения ресурсов между фундаментальными, прикладными исследованиями и опытноСтраница 52

Курский государственный университет

конструкторскими разработками; путем сотрудничества предприятий и образовательных учреждений; в ходе создания интегрированных корпоративных структур (научно-производственных центров, корпораций, консорциумов, холдинговых компаний и т.п.), в процессе интегрирования различных элементов инновационной инфраструктуры.

3.3. Инновационная стратегия нововведений и сопротивление изменениям

Инновационная стратегия управленческих нововведений определяется внешними и внутренними условиями деятельности организации. Масштаб и интенсивность процесса обновления системы управления в организации зависят, с одной стороны, от изменчивости окружающих условий, с другой стороны, – от руководителей, от целей организации и других внутренних характеристик, поскольку любая инновационная стратегия определяется внешними и внутренними условиями деятельности предприятия. Среди внешних условий наиболее существенными считаются: •

изменения экономической обстановки, в которой функционирует

организация; •

изменения в области науки и техники, ведущихся научных

разработок и исследований. Из внутренних условий деятельности для организации можно выделить наиболее важные: •

финансовые возможности;

•

кадровые возможности;

•

организационную культуру, включающую определенные традиции,

систему ценностей, индивидуальные и групповые нормы поведения, установки, типы взаимодействия и т.д.

Страница 53

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

Одно из наиболее интересных явлений в теории и практике управления за рубежом в последнее время – осознание важности фактора организационной культуры для формирования, функционирования и развития систем управления. Прежде всего, для успешной реализации любых нововведений, тем более новых методов управления, исключительно важную роль играет характер воззрений персонала – его ориентация на развитие, отношение к переменам, готовность к риску и др. При реализации управленческих новшеств, особенно таких кардинальных, как стратегическое управление, связанное с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы, требуется огромная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой «организационной культуры». При принятии любого решения на каждой из стадий разработки и реализации инновационного проекта руководству предприятия необходимо обращать внимание на условия макро- и микросреды деятельности организации. Существуют факторы, препятствующие внедрению управленческих инноваций в организации. Первое место, с огромным отрывом от всех остальных факторов, занимает отсутствие финансовых возможностей у предприятия. Второе место у группы из трех факторов: невозможность заниматься новациями из-за высокой загруженности (для руководителей организаций, ориентированных на выживание, этот фактор не является столь значимым, как для руководителей организаций, основная цель которых стабилизация или развитие); отсутствие информации об эффективных нововведениях в сфере управления; отсутствие возможности получить квалифицированную помощь и консультации. Третье место по степени влияния занимают три фактора: недостаточная квалификация управленческих кадров; отсутствие необходимости в управленческих новациях; незначительное влияние новаций на результаты деятельности Страница 54

Курский государственный университет

предприятия. Четвертое место занимает такой фактор, как отсутствие идей, который оказывает незначительное влияние на внедрение управленческих инноваций. Для успешной реализации управленческих нововведений, включая новые методы управления, важную роль играет характер воззрений персонала – его ориентация на развитие, отношение к переменам. При реализации управленческих новшеств, связанных с переориентацией мышления с внутрихозяйственных на внешние проблемы, требуется огромная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой организационной культуры. Управленческие инновации выступают обычно ответом на различные формы вызова, с которым сталкивается организация. Иначе говоря, инновации в менеджменте возникают в основном через необходимость изменений. Так, стратегическая угроза для организации, выступающая весьма действенным катализатором новых идей, возникает, как правило, за счет изменений бизнес-среды или появления новых конкурентов на рынке. Вдохновение для создания управленческих инноваций редко приходит изнутри самой компании или даже сферы деятельности, в которой она работает. Менеджер-новатор, как правило, соединяет вместе различные элементы проблемы (неудовлетворенность настоящим положением вещей) с различными элементами ее возможного решения (обычно они включают четкое понимание внутренней ситуации в организации). И лишь небольшое число изученных инноваций возникало благодаря счастливому стечению обстоятельств. Для управленческих инноваций характерны риски и неопределенность отдачи. Они сталкиваются с сопротивлением со стороны людей, которые не понимают потенциальной выгоды или чувствуют, что окажутся в проигрыше в результате нововведений. Поэтому критическая стадия процесса создания управленческих инноваций для менеджеровноваторов связана с завоеванием признания своих идей. Для успеха, как Страница 55

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

правило, необходим яркий лидер, способный продвинуть инновацию, уважаемый топ-менеджер, чей авторитет поможет завоевать всеобщее доверие. Управленец-новатор может быть блестящим изобретателем, но он также должен справиться с задачей формирования команды поддержки, чтобы привнести свое изобретение в организацию.

3.4. Формы осуществления управленческих нововведений, оценка инноваций, принципы разработки и их внедрения

Существуют различные организационные формы осуществления управленческих нововведений. Проектная форма организации труда и временные целевые группы – наиболее перспективная организационная форма осуществления управленческих нововведений в организации. Некоторые фирмы имеют в своей структуре управления значительное количество временных целевых групп. Некоторые из них используют проекты, которые проходят через все подразделения на сугубо временной основе. Тогда и радикальные, и незначительные, но ценные нововведения могут реализовываться на ходу. Исследования открытости и восприимчивости экономической системы к изменениям обнаруживают один из таких неиспользованных ресурсов, как наличие команды управления и непонимание необходимости ее формирования. Вместе с тем практика показывает, что для управленческих нововведений необходима соответствующая команда. В состав команды должны входить руководители не только высшего уровня управления, но и средних и даже низших звеньев. Это группа руководителей, которая в постоянном составе по определенным командным правилам работает над управленческой перспективой своей организации. Они, используя нормы и методы командной работы, обеспечивают соответствующий эффект. Создание такой команды – это радикальное управленческое нововведение. Страница 56

Курский государственный университет

В каждой организации есть категории работников, которые имеют творческий потенциал, применимый для самых разных нововведений. Но существуют и специалисты, которые своим участием в любой из этих временных целевых групп или проектов будут полезны в силу своих креативных организаторских способностей. Поэтому весь персонал, работающий в современных организациях на различных должностных уровнях, можно разделить на разработчиков и реализаторов управленческих нововведений. Инноваторы-разработчики – это специалисты с высокой креативной способностью, обладающие талантом создания новшеств. Они также должны быть склонны к быстрому восприятию новшеств, их доработке, приспособлению и развитию. Инноваторы-реализаторы – это люди, которые способны осуществить новшество – довести его до управленческого нововведения. В проектные группы или во временные целевые группы, занимающиеся управленческими нововведениями, нельзя включать только инноваторов-разработчиков. На определенном этапе управленческих нововведений функции руководителя проекта следует передавать тем инноваторам, которые смогут успешно реализовать новшество.

Оценка инноваций. В управленческих инновациях значительная роль отводится ученым, консультантам менеджмента, которые помогают практикам сформировать и узаконить инновацию, поскольку такие инновации значительно растянуты во времени и, как правило, внедряются постепенно. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и оно не всегда оправдано, поскольку традиционные этапы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и доведения их до опытных образцов при создании управленческих инноваций, как правило, отсутствуют. Кроме того, финансирование управленческих инноваций происходит в основном за счет внутренних ресурсов компаний. Страница 57

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

Консультанты могут выступать основными коммерциализаторами таких инноваций, поскольку они в неявном виде «лицензируют» управленческое ноу-хау у какой-то компании и могут его продвигать на рынке. Роль консультантов особенно важна при обосновании целесообразности внедрения управленческих нововведений и оценке после него. Не имея убедительных данных о том, что управленческое нововведение будет работать, менеджеры компаний ищут внешнего признания его полезности, стремясь повысить внутреннее доверие к инновации. Выделяют ряд источников внешнего признания. Это преподаватели бизнес-школ, выступающие в качестве теоретиков, признающих управленческие инновации. Они систематизируют новые управленческие практики для использования их в процессе обучения. Внешнее признание можно получить и от консалтинговых компаний, которые заинтересованы в использовании новых управленческих идей в других структурах. В ряде случаев менеджеры – разработчики управленческих нововведений создают специализированное консультационное направление для продажи своей методологии другим организациям. Для пропаганды и признания управленческих нововведений используют средства массовой информации, способные довести суть инновации до широкого круга их потенциальных потребителей. Отраслевые ассоциации также являются источником внешнего признания. В области инновационного управления прослеживается ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих нововведений. Темпы осуществления производственных нововведений выше, чем управленческих. Вместе с тем управленческие нововведения – это новые знания, воплощенные в функциях, организационных структурах процессов управления, в новых управленческих технологиях. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения Страница 58

Курский государственный университет

ресурсов, определения вознаграждения. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие нововведения косвенно связаны с первичной производственной деятельностью. В процессе внедрения управленческих нововведений необходимо работать как над организационными, технологическими факторами, так и над человеческим фактором. Необходима интеграция организационных изменений с технологическими новшествами и развитием персонала. При таком подходе управленческие инновации позволяют получить высокие экономические результаты. Исследования показывают, что использование таких механизмов управленческих инноваций, как проектирование эффективных процессов, увязанных с организационной структурой управления, способствуют повышению рентабельности капитала; повышению конкурентоспособности; росту доходов; снижению издержек. Создание системы процессного управления качеством увеличивает объемы продаж у 61% компаний; повышение степени удовлетворения потребителей у 67% компаний; улучшение качества продукции у 78%. Консалтинг в сфере управленческих нововведений должен быть ориентирован на то, чтобы организация работала в русле соответствующих правил и принципов, являющихся основой управленческих нововведений.

Принципы разработки и внедрения инноваций. Необходимо руководствоваться соответствующими принципами разработки и внедрения управленческих нововведений. В какой-то мере их можно считать универсальными для российских организаций. Рассмотрим эти принципы подробнее. Существуют организационные принципы управленческих инноваций. Это принципы: лидерства, партнерства, делегирования полномочий, команды, регулярности, всеохватывающего воздействия, сбалансированности деятельности. Страница 59

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

Принцип лидерства. Каждое управленческое нововведение требует внимания формального или неформального лидера, у которого достаточно полномочий и энергии для создания и реализации управленческой инновации. При этом лидер должен решать только те ключевые проблемы, которые не могут быть устранены без его участия. Остальную работу должен выполнять персонал, обладающий инновационными качествами и наделенный соответствующими полномочиями. Обычно лидер – первый руководитель – участвует на этапе разработки замысла и на этапе «запуска» нововведения, затем процесс продолжается в соответствии со специально установленным регламентом и принятыми стандартами. Принцип партнерства. Управленческие нововведения создаются партнерами как внутри организации, так и за ее пределами, при взаимодействии с другими структурами, специализирующимися на том виде деятельности, который не является для нее профильным. Следовательно, сама природа управленческих нововведений требует партнерских отношений с четким разделением функций и ответственности участников. Крупные нововведения затрагивают интересы многих членов коллектива предприятия. Поэтому персонифицированная ответственность позволяет преодолеть негативные последствия, связанные с конфликтом интересов. Реализация данного принципа позволяет вовлечь партнеров в процесс разработки, внедрения и распределения доходов, получаемых в результате реализации управленческого нововведения. Руководящий актив предприятия, придает организационным изменениям официальный статус путем одобрения их советом директоров, научно-техническим советом или правлением предприятия, что придает партнерству официальный и открытый характер. Принцип делегирования полномочий. У каждой управленческой инновации должен быть руководитель, которому делегированы полномочия в соответствии с Уставом организации. При этом следует иметь в виду, что

Страница 60

Курский государственный университет

принцип делегирования полномочий касается и членов управленческой команды, каждый из которых должен четко выполнять свои функции. Принцип команды. Управленческое нововведение зачастую рождается благодаря усилиям профессионально объединенных людей, работающих над какой-либо корпоративной проблемой. Поэтому серьезные управленческие нововведения обычно являются результатом творческой деятельности команды. Соответственно, и внедрение таких нововведений должно осуществляться с обязательным участием команды разработчиков. Привлечение к разработке инновационных решений будущих или реальных исполнителей – членов команды, снижает вероятность отторжения управленческого новшества в организации. А вероятность отторжения всегда есть, поскольку в управлении действует система естественного сопротивления новому. Нередко элементом такой системы является и руководитель организации, не желающий перемен в силу разных причин. Принцип регулярности. В организациях должны регулярно осуществляться управленческие инновации, ведущие к улучшению ее деятельности. Применительно к процессу управления и культуре бизнеса принцип регулярности означает процесс постепенного и непрерывного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании. Принцип всеохватывающего воздействия. Он базируется на том, что в реальной управленческой жизни происходят постоянные и всесторонние изменения, обусловленные переменами в нормативно-правовой практике, конкурентной среде, внутренней ситуации в организации. Поэтому и система управления должна подвергаться постоянному совершенствованию с целью достижения ее соответствия произошедшим изменениям. Систематические инновационные преобразования действующей системы управления организацией не должны быть радикальными, если среда не претерпела радикальных изменений, но они должны охватывать все стороны Страница 61

О.Н. Колесникова

Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика

жизнедеятельности организации, представленные основными процессами производства и реализации продукции. Последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволяют преобразовывать экономику и предоставлять потребителям продукты, обладающие лучшими потребительскими свойствами и соответствующие новым стандартам. Принцип сбалансированности деятельности. Инновационная деятельность в сфере управления должна вытекать из потребностей в обновлениях, изменениях и переменах. До тех пор пока возможна стабильная работа организации, должна быть определенная сбалансированность между ними. Число одновременно выполняемых инновационных управленческих проектов не должно быть большим, поскольку необходимо решать текущие задачи, обеспечивающие выживаемость предприятия. Однако если предприятие не способно удовлетворять требованиям собственников и потребителей, инновационные изменения в управлении могут доминировать и протекать революционным путем, ориентированным на спасение и развитие организации. Таким образом, процесс создания управленческих инноваций актуален на сегодняшний день. Потребность в новых подходах и принципах управления важна, не только на уровне государственного аппарата, но и особенно в производственной сфере. Инновации позволят компаниям избежать существующего кризиса с минимальными потерями, повысить конкурентоспособность и получить максимальную управленческую прибыль.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит необходимость в управленческих нововведениях?

2. Что представляет собой управленческая прибыль?

3. Выделите основные инструменты управления организацией.

4. Что такое сбалансированная система показателей? Страница 62

Курский государственный университет

5. Раскройте сущность всеобщего управления качеством.

6. В чем заключается метод «шесть сигма»?

7. Какова цель комплексного обслуживания производства?

8. Что представляет собой бенчмаркинг?

9. В чем состоит особенность метода «5S»?

10. Как осуществляется всеобщая вовлеченность работников?

11. Как производится анализ затрат (метод АВС) по видам деятельности?

12. Что такое автоматизированное проектирование и на что оно направлено?

13. С какой целью проводится управление проектами?

14. Охарактеризуйте метод кайдзен. В чем его особенность?

15. Что представляет собой метод развертывания функции качества?

16. Что представляет собой бережливое производство?

17. Какова цель усовершенствования бизнес-процессов?

18. Как должно происходить обучение действием?

19. Что такое аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО)?

20. В чем заключается Hay Group?

21. С какой целью образуются стратегические альянсы?

22. Что представляет собой управление знаниями?

23. Раскройте содержание метода «обогащение работы».

24. По каким правилам должна строиться управленческая команда?

25. Что представляет собой метод SWOT-анализа?

26. В чем состоит особенность инновационной стратегии нововведений и сопротивления изменениям?

27. Выделите основные формы осуществления нововведений.

28. Каким образом проводится оценка инноваций? В чем заключаются принципы разработки и внедрения инноваций?

Страница 63