Atps Gestão da Qualidade

Atividades Práticas Supervisionadas Gestão da Qualidade Faculdade Anhanguera de Valinhos Administração de Empresas 2015

Fausto Duarte Rosa

RA 3776752465

Alvimar Sousa de Andrade

RA 3713663275

Ronaldo Cadorin Neto

RA 8411170385

Vinicius Correia da Silva

RA 3715648278

Felipe Tonarelli Abreu dos Santos

RA 3713646165

ATPS Administração Mercadológica

Trabalho acadêmico da disciplina de Gestão da Qualidade do curso de bacharelado em Administração de Empresas da faculdade Anhanguera Educacional.

Professor: Sílvio Carlos Valentini

Faculdade Anhanguera de Valinhos 2015

Sumário Introdução .............................................................................................................................. 4 Qualidade ............................................................................................................................... 5 Gestão da Qualidade Total.................................................................................................. 6 As Sete Novas Ferramentas da Qualidade ...................................................................... 8 Controle Estatístico de Processos ..................................................................................... 9 MASP ................................................................................................................................... 10 Estudo de Caso "O Drama dos Call Centers" ................................................................ 11 5S .......................................................................................................................................... 14 Kaizen ................................................................................................................................... 14 Isso 9000 e 14000 .............................................................................................................. 20 Referências bibliográficas.................................................................................................. 22

INTRODUÇÃO Ao elaborarmos essa atividade, iremos colocar em prática as competências e habilidades de um administrador, além de reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão.

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QUALIDADE

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A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina a dimensão custo.

Tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo. Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência.

Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações.

Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.

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A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: 

Foco no cliente



Trabalho em equipe permeando toda a organização



Decisões baseadas em fatos e dados



E a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros

Para Rose Mary Juliano Longo (1994), a GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle.

QUAIS AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE E SUA PRINCIPAL FUNÇÃO? UM RESUMO DE CADA UMA DAS FERRAMENTAS. Ferramentas de Planejamento da Qualidade

Principal Função

Folha ou Lista de Verificação

Facilitar a colheita de dados referente um problema. O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro com dados claros, que facilitem a análise e o tratamento posterior.

Gráfico de Pareto

Prioriza a ação que trará o melhor resultado.

Diagrama de Causa e Efeito

Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.

Gráficos de Controle

Verificar se o processo está sob controle.

Fluxograma

Estabelecer os limites e conhecer as atividades.

Histograma

Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.

Diagrama de Dispersão

Verificar a correlação entre duas variáveis.

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QUAIS AS SETE NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SUA PRINCIPAL FUNÇÃO? As principais funções das novas ferramentas da qualidade são localizar a falha que está ocorrendo no processo, corrigir para que não ocorra novamente e ter a melhoria continua para que não o defeito seja zero, otimizando os gargalhos que acontecem com os defeitos. As novas ferramentas da qualidade são: Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relações, Diagrama em Arvore, Matriz de Priorização, Matriz de Relacionamento, Diagrama de Processo Decisório e Diagrama de Atividades.

APRESENTAR UM RESUMO DE CADA UMA DAS FERRAMENTAS ELENCADAS NA QUESTÃO ANTERIOR.

Diagrama de Afinidades: é uma ferramenta que permite organizar um grande número de dados que foi coletada forma desordenada com as mesmas características em agrupamentos com mesmos afins ou relacionamento.

Diagrama de Relações: aponta o relacionamento entre os diversos elementos em questão ou problema complexo, auxiliando a localizar a raiz do problema.

Diagrama em Arvore: este diagrama nos permite identificar os grandes objetos e os meios de convivência para atingi-los, apresentando um espaço

de

probabilidades.

Matriz de Priorização: esta ferramenta vem para nos auxiliar nas prioridades, a tomar as decisões baseada nas urgências das causas e efeitos, considerando a gravidade e urgência, priorizando as soluções e resolução dos problemas.

Matriz de Relacionamento: esta ferramenta estabelece observar as relações entre vários fatores, sob diversos aspectos.

Diagrama de Processo Decisório: o foco desta ferramenta é a prevenção nos procedimentos evitando ocorrência de problema. Para se tomar uma decisão tem três

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passos: primeiro, analisar uma situação que precisa de solução ou um problema, depois criar possíveis soluções e por último, julgar as soluções tomadas.

Diagrama de Atividades: esta ferramenta tem o objetivo de planejar, organizar e coordenar os fluxos e os prazos das atividades, evitando gargalos e atrasos na execução das atividades durante o projeto e a entrega do projeto final.

CONCEITUAR O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS (CEP). É uma ferramenta da qualidade cujo foco é fornecer informações diagnosticas de forma eficaz na detecção e prevenção dos problemas nos processos, tendo o objetivo de retratar para o aumento da produtividade, evitando os exageros dos insumos.

Através do CEP, é possível observar as causas especiais em grande escala, para as análises são realizadas amostras em turnos diferentes, em vários tempos, pois durante o processo podem ocorres alterações normais, para que não tenha alarme falso o diagnóstico é preciso nas amostras, pois pode condenar um lote inteiro durante o processo produtivo, através de uma anormalidade constatada nas amostras.

CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS (CEP) É um modelo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo, determinando o limite superior de controle e o limite inferior de controle e uma linha média do limite central que foram estatisticamente determinadas. O Controle Estatístico de Processo é usado para mostrar os pontos de observação de um período de tempo, visando o gerenciamento do controle e a melhoria do processo.

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GRÁFICO CEP

140 120

100 80 60 40 20 0 0

1

2

3

5

montagem trave tempo (min) Montagem TotalTempo (min)

6

7

8

9

10

11

Montagem PésTempo (min) Quantidade Produzida

MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) A sigla MASP, significa Método de Análise e Solução de Problemas, trata-se de uma metodologia do campo da gestão da qualidade, que visa a identificação e a resolução dos problemas. Portanto, o MASP é um método bastante recomendável e comumente utilizado pelas organizações que buscam qualidade nos seus produtos e serviços. O MASP tem como objetivo a identificação, a análise e a solução dos problemas através da implantação de ações corretivas e preventivas.

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O MASP é constituído em oito etapas ou passos, que são eles, a identificação do problema, observação do problema, análise do problema, plano de ação, ação, verificação de resultados, padronização e conclusão. A implantação de ferramentas da gestão de qualidade, como o MASP, é excepcional na melhoria contínua dos serviços, produtos e consequentemente, na competividade e no êxito da organização.

O MASP pode ser utilizada na resolução dos problemas em diversos segmentos de uma organização, tal como na área da segurança e saúde do trabalho.

Pois assim, como na segurança do trabalho a ferramenta do MASP busca estabelecer a identificação, a análise e a solução dos problemas através da implantação de ações corretivas e preventivas.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos pré-definidos para identificar o problema, buscar as características que prejudicam a solução, testar as hipóteses para encontrar qual é a causa fundamental, bloquear através de um plano de ação efetivo, verificar efetivamente o bloqueio das causas fundamentais, padronizar a operação e concluir o trabalho do MASP, assim conseguindo o melhor resultado através de qualidade, produtos, processos ou serviços buscando sempre a Melhoria Contínua.

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo as ondas do modismo, incluindo ai a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

ESTUDO DE CASO “O DRAMA DOS CALL CENTERS” Em relação ao assunto Call Center, se formos fazer uma pesquisa e perguntar para as pessoas quem já teve algum problema um dia, iremos descobrir bastante casos, a maioria das pessoas hoje em dia já passou por isso infelizmente.

Os Call Centers foram criados para facilitar a vida do consumidor, mas nem sempre é isso o que acontece, há muitas hipóteses para que ocorra isso, tanto a empresa que pode não estar oferecendo um treinamento adequado para os seus 11

funcionários, ou no caso também de poucos funcionários nessa área da empresa, pode ser problemas sistêmicos, ou então falta de planejamento e organização no sistema realizado.

Como hoje em dia quase que em qualquer empresa existe esse tipo de serviço, tanto na questão de SAC para fornecer informações e tirar dúvidas dos consumidores, como na questão de cobrança, ou até mesmo em vendas e negociações, por isso existem várias pesquisas relacionadas ao assunto, com rankings de qualidade, baseado em pesquisas realizadas com os usuários dos mesmos, podemos ver abaixo, algumas pesquisas realizadas recentemente nesse ramo.

Melhores Índices de Solução:

Melhores Índices de voltar:

1º E-lens – Lentes de Contato 98.5%

1º Estrela Brinquedos 96.1%

2º Grupo Scalina Trifil e Scala 98.4%

2º Grupo Scalina Trifil e Scala 95.3%

3º World Tennis – Loja Virtual 98.2%

3º Batavo 93.1%

Acima vimos algumas empresas que estão entre as primeiras segundo os consumidores brasileiros, agora abaixo veremos as que não estão atendendo a necessidade do cliente.

Mais reclamadas nos últimos 12

Mais reclamadas nos últimos 30

meses:

dias:

1º Tim Celular

1º Sky

2º Claro

2º Tim Celular

3º Groupon

3º Net Tv e Banda Larga (virtual)

Como podemos ver e não é surpresa, as empresas que hoje em dia tem mais reclamações são as empresas de telefonia, umas das questões mais levantadas pelas pessoas são no caso de cancelamentos de conta entre outros serviços, onde você liga para uma central e um atendente transfere sua ligação para outro, que acaba transferindo para outro e assim sucessivamente, causando um desconforto no cliente, além do tempo de espera que na maioria das vezes é maior do que o permitido na lei, isso quando a ligação ainda não cai e você precisa ligar novamente recomeçando novamente todo processo.

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O gestor de um Call Center entre todos os temas administrativos, tem em seu topo a qualidade de atendimento, que é o que vimos nessa matéria, ele precisa visar tanto o lado do seu funcionário oferecendo um bom ambiente de trabalho, e como o trabalho pode ser considerado estressante pelo fato de ficar em frente a um computador todo o seu tempo de trabalho, sendo um trabalho também muitas vezes repetitivos, apesar dos vários problemas que pode enfrentar, o gestor precisa estar atento para que seus funcionários estejam em boas condições para efetuar o seu trabalho, e ao mesmo tempo precisa olhar o lado do consumidor que está do outro lado da linha, pensando em maneiras e formas e agilizar o processo, sem causar nenhum tipo de irritação para a pessoa que busca solucionar o seu problema.

A produtividade de um Call Center interfere diretamente nos resultados que a empresa quer atingir, por isso é necessário que seus gestores fiquem atentos, visando otimizar o processo de trabalho, é importante que o gestor observe o desemprenho dos atendentes, dos sistemas e, principalmente, da telefonia. Afinal, se os profissionais são importantes para esse setor, imagine o telefone.

A propósito, o que fazer para economizar tempo durante as ligações? (Tempo é dinheiro). Aumentar as chamadas e reduzir os custos deve ser responsabilidade pertinente ao gestor, no entanto, centenas de indicadores são usados para monitorar cada variável dentro de um call center, desde o sistema de gestão de telefonia, passando pelas linhas ocupadas, linhas livres, tempo de espera e muitos outros indicadores. Mas existem algumas tecnologias que podem ser úteis na hora de aumentar a produtividade, o gestor precisa estar envolvido no mercado de trabalho atual, mas novidades que surgem para o setor, que não são poucas, para poder assim sempre estar atualizado.

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CONCEITUAR 5S 5S é uma ferramenta que possibilita a organização a conscientização de todos os seus colaboradores da importância da qualidade no ambiente de trabalho. A utilização do 5S é diretrizes para todas as empresas que buscam a excelências em seus processos de trabalhos em todos os níveis e etapas. A origem da ferramenta 5S é japonesa.

Os japoneses criaram a metodologia 5S após a segunda guerra mundial, quando seu país estava destruído e sem perspectivas de crescimento. Transformaram força de trabalho com técnicas simples e objetivos, com fácil entendimento e participação de todos envolvidos. Os objetivos da ferramenta 5S são simples e diretos para melhorias em ambiente de trabalho, desatenção dos colaboradores, promover e incentivando à criatividade dos envolvidos. Para prevenção de acidente de trabalho devido à falta de organização, a redução de custos e a eliminação de desperdícios, desenvolvimento do trabalho em equipe, melhorando as relações humanas e melhorias da qualidade dos produtos e seus serviços. Por ter origem japonês, o 5S vem das iniciais das cinco técnicas: Seiri (organização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização), Shitsuke (autodisciplina).

CONCEITUAR KAIZEN Como a metodologia do 5S, o Kaizen tem origem no Japão e surgiu após segunda guerra mundial. Pós guerra, as indústrias japoneses estavam com dificuldades em ergue-se e utilizaram como base o conceito de melhoria contínua de Taylor e surgiu o conceito de Kaizen. Onde, Kaizen tem o conceito que segue a ideia de “hoje melhor do que ontem e amanhã melhor do que hoje”.

A metodologia Kaizen é extremamente válido para empresas que visam reduzir custos e motivar seus colaboradores. Pois, trata-se de melhoramento contínuo. Onde, com pequenas e constantes melhorias que irão surgir grandes mudanças.

Beneficiando todo processos da organização, reduzindo as despesas, custos e principalmente, motivando seus colaboradores. Demonstrando que a organização está aberta a mudanças e flexível as exigências do mercado. Mas, para que ocorra

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verdadeiramente, deve-se ter a participação de todos e não apenas de algumas pessoas, e assim, a empresa alcançará o sucesso esperado.

Segundo Masaaki Imai (1997, p.13), Os mandamentos utilizando a filosofia Kaizen: O desperdício é o inimigo número um e para eliminá-lo é preciso sujar as mãos. Melhorias graduais feitas continuadamente e não é ruptura pontual. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base. A estratégia deve ser barata e o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Aplicar-se em qualquer lugar. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores e torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.

Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor. Orienta-se para os processos. Dá prioridade às pessoas que acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

DEFINA SEIS SIGMA O conceito de Seis Sigma teve seu início pela companhia Motorola e em seguida por diversas empresas pelo mundo por se tratar de metodologia eficiente com grandes resultados de ganhos milionários as organizações que implementam o Seis Sigma. O alinhamento estratégico utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organização com projetos de melhorias são umas das características do programa seis Sigma.

Para sobrevivência em mercado cada vez mais competitivo e clientes mais exigentes para a qualidade de seus produtos, a Motorola, que originou-se o sistema Seis Sigma, foi primordial para sua sobrevivência. Pois, estava ficando muito a traz de seus concorrentes estrangeiros, que conseguiam faturar muita mais nas vendas de seus produtos, devido a qualidade de seus produtos serem superior aos da Motorola com custos baixíssimos.

Em 1970 uma organização japonesa assumiu o controle da de uma das fabricas da Motorola e mudou radicalmente sua operação com muito menos defeitos em seus processo produtivo. Essa postura de uma das fábricas da Motorola nos Estados Unidos mostrou que o problema de defeitos e qualidades dos seus produtos estava 15

no gerenciamento. Mas, somente a partir de 1980 a companhia Motorola começou a levar a sério a questão da qualidade que levou a Motorola a ser considerado hoje uma das melhores empresas em Qualidade.

O Seis Sigma é uma importante ferramenta que se utiliza de método estruturado para solucionar problemas como redução de variabilidade, desperdícios e custos, gerando, assim, melhoria contínua nos produtos e serviços prestados que proporciona retornos financeiros às empresas. Seis Sigma é considerado a metodologia da qualidade para este novo século. Seu propósito de ganhos drásticos na lucratividade das empresas tem levado várias delas a alcançar resultados importantes.

De acordo com Peter S. Pande (2001, p.13), Seis Sigma é um sistema amplo e flexível para alcance, sustentação e maximização do sucesso do negócio. Seis Sigma é unicamente orientado pelo bom entendimento dos requisitos dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos,

dados

e análises

estatísticas,

e

pela atenção

diligente

ao

gerenciamento, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.

QUAIS AS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DO SEIS SIGMA? A perspectivas estratégicas, onde se ajuda a definir de uma maneira lógica e organizada as pessoas, tecnologia e gestão, mercado e o financeiro, é promover um alinhamento da área de qualidade com as estratégias de negócio da empresa. Esse desmembramento ocorre por meio de uma estrutura hierárquica que alinha as estratégias e objetivos com portfólio de programas e projetos, os quais estão base da pirâmide. Esse alinhamento é primordial para o programa Seis Sigma que funcionará como catalisador, potencializando programa à melhoria de todo o negócio através dos objetivos estratégicos da companhia.

Estratégia - É a definição e o foco nos objetivos na implementação dos projetos que receberão aporte de recursos da organização.

Projetos Seis Sigma - Os critérios de seleção dos projetos Seis sigma passa pela decisão dos objetivos definidos pela organização. Se o projeto gerar impactos de melhorias na empresa, se a locação dos recursos aos projetos são prioritários ou se caminha diretamente com a missão da organização, sua estratégia ao caminho do sucesso.

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Portfólio - A gestão de portfólio deve ser revisado constantemente para definir as prioridades ou não prioridades, como base em pessoal disponível, recursos financeiros e tempo para execução do projeto.

Estratégia

Portfólio

Projetos Seis Sigma

QUAIS AS CARACTERIZAÇÕES DOS PROJETOS SEIS SIGMA? Com objetivo de diferencias as características para qualidade oriundas das demandas do mercado (externas), daquelas que vem de uma análise dos processos críticos da empresa (internas), será utilizada características críticas para qualidade externa (CTQ ex) e interna (CTQ in). Para definir os CTQ, duas perguntas podem serem feitas para auxiliar na decisão: O que é crítico para o mercado? Quais são os processos críticos?

Quando a empresa toma conhecimento do que é crítico para qualidade, devese estabelecer as etapas do projeto Seis Sigma, para que garanta o seu desempenho nessas condições seja classe mundial, reduzindo sistematicamente a oscilação desses processos.

EXPLICAR A EQUIPE SEIS SIGMA E SEUS PAPÉIS. A equipe Seis Sigma tem alguns de seus títulos baseados nas artes marciais, porque os idealizadores dizem que tem habilidades em comum.

O Executivo Líder - O executivo líder é o responsável (CEO), o “cabeça” pela implantação do Seis Sigma. A pessoa responsável em supervisionar, selecionar, 17

motivar e todo o programa em toda a empresa. Cabe à ele, liderar e analisar todos os resultados do programa e verificar os resultados positivos alcançados, além de selecionar os executivos Champion.

Campeão

- Ele

deve

liderar os

executivos-chaves

da

organização,

compreender os princípios, teorias e práticas dos Seis Sigma, pavimentar o caminho para mudanças necessárias além de definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos dos Seis Sigma para todo a empresa.

Master Black Belts - Tem a finalidade de colaborar com o campeão nas tarefas de escolha e no treinamento de novos projetos de melhoria, oferecendo liderança técnicas. Esses profissionais disponibilizam totalmente o seu tempo para as atividades relacionadas aos Seis Sigma, além de possuir habilidades de comunicação e didáticas.

Black Belts - Também dedicam totalmente seu tempo para as atividades do Seis Sigma, respondendo diretamente ao Master Black Belts e lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma. As principais habilidades aos Black Belts são, iniciativa, entusiasmo, motivação para alcançar resultados, habilidade para trabalhar em equipes, influencias no setor funcional em que atuam, habilidades de relacionamento interpessoal, comunicação e domínio da metodologia Seis Sigma.

Green Belts - Profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigmas, transmitindo-as seus conhecimentos e técnicas aos demais funções no dia normal de trabalho. Deve-se ter como habilidades e tarefas no comprometimento e ajudando os Black Belts, coletando as informações com apontamentos de dados e no desenvolvimento de pequenos experimentos e pequenos projetos de melhorias.

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ESTUDO DE CASO: NEGLIGENCIA EXPÔS 2 MIL VETERANOS AO VÍRUS DA AIDS NOS EUA. A má esterilização do equipamento dentário em um hospital de St Louis (Missouri) pode ter exposto cerca de 2.000 veteranos de guerra a vírus como o da hepatite C e o da AIDS informou o Departamento de Assuntos de Veteranos. Na segunda-feira (28) o governo enviou 1.812 cartas a veteranos que receberam tratamento na Clínica Dental John Cochran entre o dia 1 o de fevereiro de 2009 e o dia 11 de março, notificando que eles poderiam ter contraído doenças. Segundo a agência o risco é “extremamente baixo”, mas mesmo assim se recomendou aos afetados que realizem exames para detectar possíveis problemas. Um comunicado divulgado pelo departamento de assuntos de veteranos diz que o equipamento “não foi esterilizado seguindo as especificações exatas” recomendado pelo fabricante. O Centro Médico de Veteranos de St. Louis oferece tratamento médico a mais de 50.000 veteranos cada ano. (Fonte: Folha.com 1 jul. 2010).

Como vimos, a reportagem mostra que erros acontecem em lugares onde a qualidade deve ser muito extrema, em altíssimo nível e inspecionada, ainda mais por se tratar de um centro médico hospitalar e lidar com a saúde humana. O que pode ser feito para reduzir a zero ou minimizar os riscos apresentados:  Melhora continua do processo: minimizar as causas dos problemas com a finalidade de aumentar a qualidade no processo sem interferir na estrutura da organização;  Substituir e trocar parte ou todos os equipamentos por novos;  Gerenciar e documentar as inspeções de qualidade realizadas;  Treinar os colaboradores com intuito de minimizar as causas e aumentar a eficiência no processo.

Para que ocorram melhorias no processamento, é necessário tomar algumas medidas, como:  Definir o foco do processo;  Definir quais estratégias serão implementadas;  Estabelecer e implementar um plano diretor;  Realizar capacitação e treinamentos para os colaboradores envolvidos;  Expandir a nova cultura – Seis Sigmas;  Analisar os investimentos necessários e resultados almejados.

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Comparativo entre ISO 9000 e 14001 ISO 14001

ISO 9000

Requisitos do sistema da gestão ambiental

Sistema de gestão da qualidade

Requisitos gerais

Requisitos gerais

Política ambiental

Comprometimento da direção Política da qualidade Melhoria contínua

Planejamento

Planejamento

Aspectos ambientais

Requisitos legais e outros

Objetivos, metas e programas

Foco no cliente Determinação de requisitos relacionados ao produto Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto Foco no cliente Determinação de requisitos relacionados ao produto

Objetivos da qualidade Planejamento do sistema de gestão da qualidade Melhoria contínua

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2013 PEINADO,

Jurandir;

GRAEML,

Alexandre

Reis.

Administração

da

produção: operações industriais e serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

MOTTA, Fernando, Teoria Geral da Administração: Uma Introdução. Editora Pioneira, São Paulo, 1991

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, Editora Campus, Ed. Revisada e atualizada, 2003 MAXIMIANO, Antonino Cesar A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2000 LONGO, R.M.J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial.

Brasília: IPEA, 1994

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