1
第一部分
理論基礎
第 1 章
行政與管理
5
第一節
定義不同
6
第二節
傳統理論
7
第三節
現代理論
9
第四節
科學概念
9
第五節
管理功能
10
第 2 章
行政理論
13
第一節
行政作用
14
第二節
行政行為
15
第三節
行政程序
17
第四節
行政命令
22
第五節
行政處分
25
第 3 章
管理理論
31
第一節
領導
32
第二節
權力
36
第三節
績效
40
第四節
動機理論
41
第五節
決策模式
51
第 4 章
行為理論
57
第一節
個人行為理論
58
第二節
組織行為理論
63
第三節
組織變革管理
73
第 5 章
政策的制訂與分析
79
第一節
政策制訂
80
第二節
政策分析
88
91
第二部分
衛生行政
第 6 章
衛生政策
93
第一節
目前我國的衛生政策
94
第二節
衛生概況
97
第 7 章
衛生組織
101
第一節
中央衛生組織
103
第二節
公立醫院管理
109
第三節
地方衛生機關
109
專題討論：衛生組織的問題
111
第 8 章
117
疾病管制
第一節
呼吸道傳染病
118
第二節
腸道傳染病
119
第三節
蟲媒傳染病
120
第四節
性病防治與營業衛生
122
第五節
經血液傳染疾病
123
第六節
境外移入傳染病
124
第七節
預防接種
126
專題討論：社區防疫體系的建立
128
第 9 章
133
醫政管理
第一節
公費醫師
134
第二節
醫療設施
135
第三節
醫療品質
136
第四節
緊急醫療
137
第五節
精神疾病
138
第六節
長期照護
139
第七節
山地離島
140
第八節
遠距醫療
141
專題討論：醫師懲戒法相關問題
142
全民健保制度下收費
153
爭議問題之探討 公辦民營的迷思
161
CONTENTS 第 10 章
食品藥物管理
167
第一節
用藥安全
168
第二節
藥物查驗登記
169
第三節
藥物試驗
170
第四節
藥害救濟
170
第五節
管制藥品
171
第六節
藥物濫用
172
第七節
藥物食品檢驗
172
第八節
食品衛生管理
173
第九節
食品查驗登記
173
第十節
食品標示及廣告管理
175
第十一節
食品業衛生管理
176
第十二節
查驗及取締
178
專題討論：衛生稽查的定位
179
第 11 章
185
國民健康
第一節
婦幼衛生
187
第二節
兒童及青少年保健
188
第三節
成人及中老年保健
188
第四節
菸害防制
189
第五節
癌症防治
190
第六節
社區健康營造
191
專題討論：衛生所管理
193
第 12 章
衛生資訊
201
第一節
衛生行政資訊業務
202
第二節
醫療資訊網
205
第三節
網路健康服務
208
專題討論：電子病歷
210
第 13 章
215
醫療糾紛
第一節
醫療過失責任
216
第二節
醫療行為之特性
220
第三節
現行醫療糾紛之解決方式
223
專題討論：現行醫療糾紛鑑定之成效探討
231
第 14 章
遠距醫療
237
第一節
概論
238
第二節
遠距放射線
239
第三節
視訊會議
239
第四節
遠距病理學
240
第五節
遠距精神醫療
240
第六節
遙控監視系統
240
第七節
遠距醫療效用
241
第八節
遠距醫療之相關議題
242 245
第三部分
健康保險制度
第 15 章
全民健康保險概論
249
第一節
概論
250
第二節
保險行政
253
第三節
財務危機
254
第四節
給付情形
255
第五節
支付制度
256
第六節
未來發展
256
第 16 章
臺灣的健康保險制度
261
第一節
健康保險制度演進
262
第二節
健康保險財務狀況
269
第三節
健康保險目前面臨的難題
288
第四節
二代健保
289
第 17 章
美洲的健康保險制度
295
第一節
美國的健康保險制度
296
第二節
加拿大的健康保險制度
306
第 18 章
歐洲的健康保險制度
323
第一節
德國的健康保險制度
324
第二節
荷蘭的健康保險制度
338
CONTENTS 第 19 章
亞洲的健康保險制度
353
第一節
日本的健康保險制度
354
第二節
南韓的健康保險制度
373
第三節
香港的健康保險制度
382
第 20 章
澳洲的健康保險制度
395
第一節
醫療概況
396
第二節
健康保險制度演進
397
第三節
澳洲健保與臺灣健保 之比較
406 411
第四部分
未來的重大危害
第 21 章
危害的防制
413
第一節
毒品的危害
414
第二節
食品添加物的危害
416
第三節
懸浮微粒的危害
419
第四節
新興傳染病的危害
422
第五節
吸菸的危害
425
參考文獻
429
附錄 附錄一
臺灣健康保險制度與歐美國家之比較
A-1 A-2
附錄二
2010 ～ 2014 年普考選擇題試題整理
A-3
附錄三
2010 ～ 2014 年高普考申論題試題整理 A-17
中英索引
I-1
英中索引
I-4
第
3
章
管理理論
3 管理理論
第一節 第二節
領導 權力
第三節
績效
第四節
動機理論
第五節
決策模式
31
衛生行政與健康保險
32
第
一
節
領導
領導（leadership）是影響團體達成目標的能力。影響力的來源可以是正式 的，諸如伴隨著組織管理階級職位所賦予的領導權力。管理職位會具有某種正 式授與的威權力量，人們之所以會被認為具有領導角色，乃是其在組織中取得 某項職位的結果；然而並非所有的領導人都是管理者，管理者也絕非都是領導 者。僅有組織職位所賦予的權勢威力，並不能保證管理者就能有效的領導；來 自組織正式結構以外的影響能力，也與組織的正式權力同等重要，甚至更為重 要。換句話說，領導者可由組織正式指派，亦可從團體裡自然形成。 領導者也同時是管理者的話，其角色說明如圖 3-1，應包括人際關係、資 訊和決策等三部分。
資料來源：修改自 Robbins, S. P. (1994). Management. NJ: Prentice Hall.
圖
一 特質理論
3-1
管理者的角色說明
Trait Theory
雖說在不同組織裡，要找出共同的「領導特質」有其困難，然而在探索與 領導有關的特質研究方面，則有相當的成果。領導者與非領導者在以下的六項
第
3
章
管理理論
特質中有所差異： 直；
自信；
動機與企圖心；
聰明才智；
領導與影響他人的欲望；
33
誠實與正
與所負責的領域有關的專業知識。
特質本身並不足以完全解釋領導的實質意義，主要的缺失在於特質理論忽 略了情境因素。具備若干特質僅能夠使人較可能成為有效能的領導者，可是想 成為真正的有效領導者，仍然必須考慮其是否能配合不同的情境，表現出合乎 情境的正確行為。
二 權變理論
Contingency Theory
由研究結果得知，預測領導成功的因素相當複雜，不僅要注重某些特質或 行為風格而已。因早期研究無法獲得一致的結果，使得研究人員不得不重新調 整思考方向，將焦點轉移至情境的相關因子。以領導風格與領導績效的互動關 係來推論，X 型的風格可能在 a 情境下很適合，Y 型風格則較適用於 b 情境， 而 Z 型風格則較適用於 c 情境；但是 a、b、c 或其他種種不同情境又是如何 呢？雖說領導效能會受情境影響，然而如何區分情境變數，才是問題的重點。 諸多研究都試著要歸納出影響領導效能的關鍵情境因素，其中包括執行的 任務型態、領導者直屬督導的行事風格、團體規範、工作時限和組織文化等。 在許多權變理論中，較受重視的有「費德勒模式」、「路徑目標模式」和 「領導參與模式」三種，分別說明如下。
費德勒模式 Fiedler Model 第一個較為完整的「權變模式」是由費德勒（Fiedler）所發展而成的。費 德勒主張團體績效取決於「領導者與部屬互動的型態」和「情境賦予領導者的 控制權和影響力」之間的適合程度而定。他發展了一套「最不受歡迎同事量表 （least preferred coworker scale; LPC）」以評量員工是屬於任務導向或關係導 向。費德勒更進一步篩選出三個情境指標：領導者與部屬的關係、任務結構、 職位權威。他認為藉由操控這三個權變因素，便能創造出搭配領導者行為取向 的最好環境。從某個角度來看，LPC 問卷只是個簡陋的心理測量工具，費德勒 領導模式也只能算是特質理論的延伸罷了；不過加上情境變項後，費德勒的理 論已超越了特質與行為範疇。他將領導者的人格特質與所面臨的情境因素同時 加以考量，領導績效成為人格與情境函數（圖 3-2）。
34
衛生行政與健康保險
資料來源：Robbins, S. P.（2012）• 於 2012）
圖
3-2
（林財丁、林瑞發譯）•臺中市：滄海。（原著出版
費德勒（Fiedler）模式的研究發現
路徑目標模式 Path-Goal Model 路徑目標模式是近年來備受重視的領導理論之一，該模式是由羅伯•豪斯 （Robert House）所發展的一種領導權變模式。其模式主要是採取美國俄亥俄 州州立大學有關領導的研究概念架構與風格，和動機研究中的期望理論而成。 路徑目標模式認為，領導者的主要任務是協助部屬達成工作目標，並提供 所需的指導與支持，以確保部屬的工作目標能與組織的目標一致。「路徑目 標」的意涵在於有效的領導者將協助部屬釐清可達成目標的路徑，減少路徑中 的障礙與危險，使其順利的達成目標。 根據路徑目標模式，領導者的行為若要部屬接受，就必須是部屬立即滿足 或未來滿足的來源。領導者的行為若屬於激勵性的，則必須達到下列程度：使 部屬的需求滿足與工作效能配合一致，提升工作效能的訓練、指導、支持與獎 勵。為檢視模式，羅伯•豪斯提供了四種領導行為的類型：
第
3
章
管理理論
35
1. 指導型領導者：讓部屬清楚明白所期待完成的工作任務為何、訂定的工作程 序為何，和明確的工作指導。 2. 支持型領導者：友善而且對部屬的需求表示關切。 3. 參與型領導者：在下決策前，會先諮詢參考或接納部屬的建議與想法。 4. 成就型領導者：會設定有挑戰性的目標，並期待部屬能以個人最大的潛力來 完成目標。 相較於費德勒的權變理論，羅伯•豪斯認為領導者是「較有彈性」的，路 徑目標模式認為領導者會因情境的不同，表現出不同型式的領導行為。
領導參與模式 Leading-Participation Model 佛倫和葉騰（Vroom & Yetton）將領導行為與參與決策加以連結，建構 出「領導參與模式」。在認定例行性活動與非例行性活動在工作結構上的差 異，他們認為領導者的行為必須配合工作結構做調整。提供做決策時應當遵 行的一系列法則，以決定因情境不同時，員工參與決策的形式。此模式是由 七個「是」或「否」的情境問題與五種領導風格所建構而成的決策樹（decision trees）（圖 3-3）。
1. 決 策 意 義
2. 參 與 程 度
3. 領 導 專 業 力
問 題 的 描 述
4. 參 與 的 可 能 性
5. 團 體 的 支 持
6. 團 體 的 專 業
7. 團 隊 的 競 爭 力
七種情境
五種領導 風格 1.決策 2.引導 3.諮商（團體） 4.諮商（個別） 5.指派
圖
3-3
佛倫和葉騰（Vroom & Yetton）的決策樹
衛生行政與健康保險
36
三 奇魅領導
Charisma Leadership
上述所討論的領導理論，大多屬於「執行面」的領導。領導者藉由角色的 澄清與工作的要求，帶領或激勵部屬朝向既定的組織目標前進。然而，也有另 類的領導者會鼓舞部屬們超越個人私利，改以組織的利益為考量，並對追隨者 有深遠而非比尋常的影響魅力，這便是所謂的「轉化式」或「奇魅領導」。許 多知名的領導者，如德雷莎修女（Mother Teresa）、麥克阿瑟將軍（MacArthur）和羅斯福總統（Roosevelt）都屬於這種奇魅領導的類型。憑藉個人的魅 力，以提升跟隨者對自我的重要性和工作的價值感。「只要是老闆要我做的， 我鐵定赴湯蹈火，在所不辭」，此話貼切地說明了奇魅領導者所可能激發的力 量。 奇魅型領導者在特質上會有什麼不同呢？奇魅特質內容如下： 1. 自信（confidence）：對個人的判斷與能力有完全的自信心。 2. 願景（vision）：擁有理想化的目標，藉此描繪美好的未來願景。理想目標 與現況的差距愈大，跟隨者愈認為領導者的理想不凡。 3. 犧牲（sacrifice）：對目標高度的執著與投入，願意冒極大的個人風險、不 惜花費鉅資，甚至犧牲自我，也要達成其崇高的願景。 4. 創新（innovation）：奇魅領導者有時也會表現出新奇、反傳統或違反規範 的舉動。一旦成功，這些舉動會激起跟隨者的讚揚與敬佩。 5. 改革（revolution）：奇魅領導者被視為激進改革的倡導者而非墨守成規的保 守者。
第
二
節
權力
權力（power）是指某人能夠影響另一個人，做出原本不願去做的事之潛 在能力。這個定義隱含著： 1. 具有位能（potential）概念。 2. 一種依賴（dependency）關係。 3. 自主性（autonomy）受影響。
第
3
章
管理理論
37
一 領導與權力的比較 領導與權力間到底有什麼不同呢？第一個不同是「目標的相容性」，權力 不需考慮目標的相容性，只要存在著依賴關係，權力自然就會形成；領導則不 同，領導者的目標與跟隨者的認同上，需要有相當的相容性。第二點不同在於 研究方向的差異，大多數有關領導的研究，都注重領導風格的探討，試圖探討 領導者對部屬的支持程度、部屬參與決策等問題。權力研究的涵蓋面較廣，且 多著重在如何使他人順從權力的技巧，可應用的範圍也超越個人層面，不但可 以控制個人甚至還包括組織的層面。
二 權力的基礎 權力從何而來？它究竟賦予個人或組織哪些影響力，使其可以影響他人？ 可以由富蘭奇和雷文（French & Raven）所發展的「權力來源」來解答，他們將 權力的基礎或來源歸納成五種：強制權、獎賞權、法定權、專家權和參照權， 分述如下：
強制權 Coercive Power 富蘭奇和雷文將強制權界定在懼怕不好的後果。這些不好的後果及可能因 此而引發的威脅，或許是生理上的處罰，如鞭撻疼痛、肢體殘廢、死亡等，或 行動受限制而產生的挫折感，或是透過基本生理或安全需求所產生的控制力 量。
獎賞權 Reward Power 獎賞權與強制權是一體的兩面。人們會順從他人的期望或指示，是因為這 樣做會帶給他們好處；因此，有權分配別人認為有價值的事物的人，就具有獎 賞權。在組織中，所考慮到有價值的獎賞種類繁多，包括金錢、滿意的績效評 價、晉升、有趣的工作、友善的同事、重要的資訊、喜愛的工作時段，和誘人 的紅利等。
38
衛生行政與健康保險
法定權 Legitimate Power 在正式組織中，最容易取得權力基礎的，莫過於組織結構中的職位。這就 是所謂的法定權，它代表某人在組織結構和正式層級中，其職位所賦予的法定 權力。
專家權 Expert Power 專家權主要是來自個人所具備的專業、技術或知識。當世界變得偏向科技 導向後，專業技能就變成最有力的影響資源之一。當工作變得愈專業化，人們 就愈依賴「專家」來達成目標。正如醫師擁有醫學專業，我們便對醫師的建議 言聽計從；其他如電腦專家、稅法專家、太陽能工程師、工業心理學家及其他 專家們，也因此而擁有所謂的專家權。
參照權 Referent Power 最後一項權力基礎是參照權。參照權是基於個人認同於他人所擁有，令人 仰慕的資源或人格特質，因而受到影響。因此如果仰慕且認同，就能發揮影響 的力量，因為期望能取悅對方。 參照權源自於對他人的仰慕，且希望能和其一樣的心理慾求。從某些層面 來看，參照權類似奇魅（charisma）。如果仰慕到相當的程度，希望能效法行 為和態度時，便產生參照權。參照權的概念足以解釋為何有人會願意支付百萬 元的代價，聘請某人為其產品背書擔任代言人。
三 權力的運用：政治 當人們聚集在一起時，就有權力的運作在其中。人們總喜歡在組織裡謀求 一個立足點，以施展影響力、得到好處，並獲得晉升。組織中的員工將權力轉 化成行動，就是在運用政治力量，以達成上述目的。擁有高明政治手腕的人， 會懂得如何有效地運用他們的權力基礎。
政治行為的定義 將組織的政治行為定義為：「並非職責所需從事的活動，然而這些活動卻 足以影響，或可能影響組織的利害關係。」
第
3
章
管理理論
39
政治行為是指在個人工作要求之外的行為，且這種行為的產生需運用到權 力基礎。當攸關組織內部利害關係分配，也就是說，會影響到與決策有關的目 標、評估準則及決策過程時，可能包含下列各種行為：如保留重要資訊不讓決 策者知曉、揭發違規、訴願請願、散布謠言、透露機密情報給媒體、利益輸 送、遊說別人支持或反對某人或某項決策等。
政治觀點的重要性 對組織政治行為認識不清的人，可能會輕忽組織也是政治系統的事實。如 果所有的組織或組織中的正式團體都是支持的、和諧的、信賴的、團結的或合 作的，那當然是最理想狀態。不具「政治觀點」的想法，往往會導致相信員工 的行為會與組織的利益一致。相反的，具備政治觀點的想法，就能明瞭組織中 會存在許多「非理性」的想法，並積極去了解何以員工會隱瞞資訊、形成小圈 圈、宣揚自我成就、扭曲他人成果、掩藏過失、粉飾太平、建立地盤，和其他 與組織效能和效率相違背的怪異舉動。
構成政治行為的因素 近年來的研究發現一些與政治行為有關的因素。大多是屬於個人的特質， 主要是組織員工特質；另外則來自於組織文化和內部的環境。
個人因素 研究發現某些特定的人格特質、需求及其他個人因素可能會與政治行為有 關。權威傾向、高度冒險傾向和外控性格者，較常會表現政治行為，並且不顧 其行為對組織所造成的影響。渴望擁有權力、自主性、安全感或地位的人，也 較常會從事政治的行為。
組織因素 政治活動的產生也常是組織文化因素，而非來自個別差異因素。大多數的 組織，都會有許多員工具有上述的人格特質，但是所呈現的政治行為卻可能有 相當大的差異。