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1
2
3
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餐旅產業與人力資源管理之關係
郭欣易
第一節
餐飲產業之發展概況
3
第二節
旅館產業之發展概況
10
第三節
人力資源管理在餐旅產業之定位及重要性
人力資源管理之基本內涵
16
梁仲正
第一節
人力資源管理的定義
第二節
人力資源管理策略 30
第三節
人力資源管理模型 43
第四節
人力資源管理之角色定位與執行使命
1
27
29
工作分析與工作設計
44
郭欣易
53
人力資源規劃與職涯規劃
石銳
75
第一節
餐旅產業人力資源規劃的模式及特性
77
第二節
個人的職涯規劃如何配合餐旅產業中的
第一節
工作分析相關概念 55
第二節
工作設計相關概念 62
第三節
工作說明書與工作規範
人力資源規劃 第三節
67
80
在餐旅產業中職涯規劃的技巧
82
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5
6
7
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員工招募與甄選 第一節
員工招募
97
第二節
員工甄選
110
員工任用與遷調 第一節
任用與遷調的基礎內涵
第二節
任用與遷調的實施 130
第三節
任用與遷調面面觀 135
郭欣易
95
郭欣易
123
梁仲正
145
梁仲正
169
125
員工訓練與發展 第一節
員工訓練的基本內涵
第二節
訓練方法
第三節
訓練的類別與執行 160
第四節
學習績效的移轉 164
146
152
員工績效考核與評估 第一節
績效考核的目的與原則
第二節
評估的程序 173
第三節
績效考核方法 176
第四節
考核的運用 179
第五節
正式的績效面談 181
171
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9
薪資福利管理
石銳
187
梁仲正
217
梁仲正
239
第一節 薪資福利制度的整體架構及內容與影響 因素 189 第二節 薪資福利制度是以工作的價值為衡量標 準 199 第三節 個人對產業薪資福利制度的認知及應有 的調適
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10
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205
激勵管理與運用 第一節
激勵的基礎內涵 218
第二節
激勵的整合模型 224
第三節
激勵管理策略 228
員工生涯與人格發展 第一節
生涯管理
240
第二節
紀律管理
248
第三節
態度管理
250
第四節
人際關係管理 253
第五節
溝通管理
255
第六節
情緒管理
258
第七節
心理測驗及評量 260
Chapter
Chapter
12
13
勞動關係 第一節
勞動關係的演變及特性
第二節
勞動關係的架構 272
第三節
勞動爭議的原因及處理方法
石銳
267
石銳
291
梁仲正
315
268
275
健康管理及安全管理 第一節 餐旅產業健康管理與安全管理的架構及 內容 293 第二節 餐旅產業對健康管理及安全管理應有的 做法 307
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14
未來趨勢發展 第一節
離職管理
第二節
跨國人力資源管理 319
第三節
未來餐旅產業人力資源部門的綜合職能
第四節
數位化時代人力資源管理
316
329
327
2
作者：梁仲正
人力資源管理 之基本內涵
本章大綱 第一節
人力資源管理的定義
第二節
人力資源管理策略
第三節
人力資源管理模型
第四節
人力資源管理之角色定位與執行使命
28
學習目標 了解人力資源管理之基本內涵。 學習人力資源管理的定義、管理策略、管理模型及其 角色定位使命。 針對餐旅服務業之特性，學習人力資源的範圍及目標 工作。
過去很長的一段時間，甚至幾十年來，人力資源管理的相關書籍內
在
容差異不大，不外乎是例行性的人事管理行政工作，例如：人員聘
用、薪資計算、福利、休假……等，這些訊息告訴我們──傳統人事管理 工作其實由人事助理或甚至數位化人力資源（e-HR）即可替代。新的人力 資源發展上我們必須更進一步將焦點由「所做的事」轉換成「可改善並能 達成之努力成果」，將人事填表整理工作移轉成公司的策略執行者、變革 代理者、創新學習開拓者、新職能的研究者，以及員工同仁心目中的有價 值者（Ulrich, 2001）。 新世代的專業人力資源人員必須學習以不同的方式來思考，要了解其 功能應是攸關企業未來發展之成敗關鍵，未來的知識經濟就像知識社會 （knowledge society）及學習型組織，是人力資源發展工作者的舞臺、公司 的核心能力，肩負著組織再造、全面品質管理（total quality management; TQM）及全面卓越經營（total business excellence; TBE）、創新……等新的 期望，甚至合併、企業瘦身等，莫不依賴人力資源部門帶領，以扮演新的 角色為公司創造更多的價值，從以往傳統人事的聘雇、被動地安排員工訓 練、獎酬，到化為主動地創造顧客滿意及公司獲利之雙贏關係，以達到組
Chapter
2
人力資源管理之基本內涵
織所期待的願景使命。 新世代的人力資源工作人員應能回答下列問題： 公司的核心競爭能力是什麼？ 公司未來所應努力達到的目標及公司所需具備的能力是什麼？ 該如何以策略性人力資源管理帶領公司達成上述的目標管理及績效落 差？ 該如何評量何時達到及是否已達到組織之願景使命？ 因此，人力資源專業經理、上下同仁及組織都必須更快速學習、激勵 創新與變革，以達成事業計畫，接著下一步去吸引人才、留住人才，以激 勵與發展人才的方式，將企業的人力智慧資產發揮。而能否接受這些未來 新的挑戰，則是成敗關鍵的里程碑。
第 一 節
人力資源管理的定義 人力資源（human resource）的定義是指公司內部全體員工的能力
與資源而言，包含了員工人數、工作能力、態度、工作動機、素質、 年齡等有形及無形的績效表現；而人力資源管理（human resource management）為將公司內有形及無形的人力發揮作用，達到管理目 標，使員工個人、組織均獲得益處。人力資源管理的工作是公司管理 之重要的課題，包括了以下幾項領域： 人力規劃（planning）：是指在有效的期限之內，公司欲達成之管 理目標及績效表現而採取的人力規劃的措施，期達到內部最大的工 作表現（job performance）。 組織架構規劃（organizing）：為設計與調整公司內部組織架構，並 持續以溝通協調的合作方式達成管理目標。
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30
選才（recruiting and staffing）：針對公司特殊任務需求，設定需要 之職務與職位，並激發其工作潛能而給予績效評定、獎勵報酬、發 展職涯。 控制計畫（managing）：為使上下員工達成管理績效目標而展開的 管理措施，藉以謀求改善進步。 支援（supporting and facilitating）：人力資源部門了解公司發展變 革的需求，主動擔任協助與支援的角色，因此必須不斷地學習新知 識，並幫助激勵士氣以完成革新工作。 訓練與發展（training and development）：能使同仁獲得新知識，增 進表現及面對挑戰（Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2016）。 同樣地，著名的美國人力資源管理協會 SHRM（Society for Human Resource Management）提出六項人力資源管理工作為： 人力資源規 劃與招募運用；
人力資源發展；
員工與工作關係；
第 二 節
獎勵與酬償；
安全與健康；
人力資源研究（黃廷合，2015）。
人力資源管理策略 餐旅管理的目標為獲利，而最終之目的為公司永續經營及社會回
饋照顧之責任。在高度激烈競爭的餐旅市場中，策略性人力資源管理 可協助企業由原先傳統的「把事情做對（to do the things right）」方 式，改為一開始就運用策略性管理的「做對的事情（to do the right things first）」。將企業帶領提升至知道如何做對的事，則是策略性人 力資源管理工作者應努力為了公司因應市場改變而設定的教育訓練工 作。
Chapter
2
人力資源管理之基本內涵
一 人力資源管理策略的優點 人力資源管理策略係指組織中為了完成目標工作，而需提供的人 力資源任務及責任；人力資源部分除了擔任傳統幕僚角色之外，更需 同時執行管理任務。在人力資源管理策略上，必須有效控制人力成本 及適當地運用公司一切資源使其增強競爭力，此為策略考量之第一 步。人力資源策略亦即是考量公司的內、外在環境因素，以及市場未 來發展趨勢，再加上公司執行能力而產生的配合管理做法，其重點乃 在於整合整體環境而預應之。 因此，在人力資源管理策略上，必須融入整體公司經營策略，並 配合環境變化做調整。策略上包括公司高層管理哲學與價值觀、公司 目前財務狀況、工作環境與任務、工作群體、員工技術能力、組織的 文化與價值，外在因素如政治、經濟、科技、社會勞動力、地方與產 業結構影響到人力資源策略考量。 企業經營者若缺乏策略性人力資源的指引與提升，則人力資源發 展的功能不彰，或者是不知哪些技能（skills）是不可或缺立刻要學 的。即使課程完成了，亦無法證實生產力及組織績效的進步是來自於 人力資源部門努力了一段時間的成效。這好像約翰•沙謝（John Godfrey Saxe）的寓言故事「瞎子摸象」一般，大家都不知道真正的 大象是長得什麼樣子，各自依自己的經驗說大象是如何如何，其中一 個瞎子摸著大象的腿說大象是一棵樹；另一個瞎子摸到大象的肚子， 就說大象是一座牆；而另一瞎子摸到大象的耳朵，便說是個大扇子 ……，眾說紛云，事實上他們都沒看到大象的真正長相，爭論時卻是 批評他人之不是，只是片面地提出自己認為是對的瞎說而已（Mintzberg et al., 2006）。這個寓言告訴我們──策略性人力資源管理的策略形成、
解析、集體、溝通、變通與願景，就是我們所強調的「大象」拼出的
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整體過程。因此策略是一種視野，也是一種目標之定位，當我們看到 整個公司內部的執行力時，也看到公司的願景在哪裡。 策略管理大師 Henry Mintzberg 針對人力資源管理所提出之策略的 優點有（Mintzberg et al., 2006）： 指引公司的方向與願景：策略可分析公司與市場標竿之差距，替企 業指引航海方向，亦指出遠離冰山的大方向，此即所謂的「冰山理 論（iceberg theory）」，見圖 2-1。這一點很重要，在實際操作時， 必須小心翼翼地調整移動小方向，以避開危險不致於撞上冰山；同 時也應保持大方向的正確，不能偏移公司願景；而策略之提供可兼 顧左右，以通過挑戰之考驗。 集中同仁的力量：人力資源之功能為協調各單位之一致性、界定各 組織之功能，並集中公司同仁的力量，經訓練後可有效發展組織。 使公司分享資訊與學習：重新定位組織學習、創新變革，將資訊記 錄並分享，使全體同仁提升競爭力。
資料來源：Mintzberg, H., Lample, J., & Ahlstrand, B.（2006）• （林金榜譯）•臺北市：商周。（原著出版於 2005）
圖 2-1
策略的需求──冰山理論
Chapter
2
人力資源管理之基本內涵
確保公司永續發展（sustainability）：在強烈的競合商業社群當中， 能成功地保持公司之競爭（Noe et al., 2016）。
二 人力資源管理策略分析方法 人力資源管理之策略分析方法甚多，常為一般公司所使用的有 （Becker et al., 2004）：
SWOT 環境內、外部分析（圖 2-2）。 Robert Kaplan 及 David Norton 的策略地圖（strategy map）（圖 2-3） 及平衡計分卡（balance scorecard; BSC）方式。 Michael Porter 的競爭力五力分析（competitive advantage analysis） 圖，包括：
潛在進入者的威脅； 供應商的議價能力；
購買者
的議價能力； 替代品及服務的誠實； 現有的競爭者（圖 2-4）。 波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）的公司策略定位分析 （BCG Matrix）（圖 2-5）……等。 向業界標竿公司學習看齊（benchmarking & needs analysis）：比較 餐旅業界優秀公司的作法或績效，知道公司哪些地方需要去做改 變，才能更為進步（Dessler, 2014）。
圖 2-2
SWOT 環境內、外部分析
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圖 2-3
策略地圖
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2
人力資源管理之基本內涵
圖 2-4
圖 2-5
競爭力五力分析圖
BCG 矩陣模型
其中 Robert Kaplan 及 David Norton 之平衡計分卡觀念，最大特色 為強調必須將人力資源管理策略與公司願景相互連結，另外聚焦所設 計的公司訓練策略必須與公司績效缺口、組織發展之落差互相關聯。 簡單而言，人力資源策略的訂定與訓練執行之成果乃在於日後證明改 善公司目前之績效狀況與理想應達到的目標管理之落差，能針對公司 尚未達成“should be”的部分（比如與標竿企業之比對、或是未來之 趨勢），與“where are we now”之間的差距，進行策略性、有目標及
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方向之訓練改善，也能證明其人力資源部門存在於公司之價值。能以 策略性人力資源管理（strategic human resource management; SHRM） 來連結公司之使命（mission）－願景（vision）－策略（strategy）， 以人力資源管理來達成、彌補或提升公司組織績效，其特色是可指出 公司短期性策略性行動作為，如：員工教育訓練（employee training）， 或長期性地實現公司目標管理及願景使命。
試討論傳統的人事管理與人力資源管理、人力資源發展工作 者或策略性人力資源管理（SHRM）有哪些不同之處？
三 國家訓練品質系統 2007 年勞動部勞動力發展署及國家訓練品質計畫辦公室積極推動 「國家訓練品質系統（Taiwan TrainQuali System; TTQS）」，以參加 ISO10015 的標準及英國人才投資認證方式（Investor in People; IIP）， 其宏遠目標乃在於能體現臺灣職業訓練品質全球化願景，並協助與 提升臺灣 98 ％的中小企業組織學習績效，通過 TTQS 計分卡的 PDDRO［規 劃（plan）、設 計（design）、執 行（delivery）、查 核 （review）、成果（outcome）］之五環體制規劃（圖 2-6），檢測其 訓練品質及策略性人力資源管理的成效，透過訓練改善之策略性管 理，最後連結公司的績效改善之成果。
Chapter
2
人力資源管理之基本內涵
資料來源：勞動部勞動力發展署（無日期）• tw/Menu_010_02.aspx? Type_ID=30
圖 2-6
•取自 http://ttqs.wda.gov.
TTQS 訓練品質計分卡之五環體制圖
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