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Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos Fé Cooperação
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de Gestão e PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE – Manual Administração Escolar para Todos
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PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE
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Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos
PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE
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título Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos — Para uma Escola de Qualidade coordenação Catarina Lopes | Sofia Alves coordenação pedagógica Ângela Marques autores FEC — Fundação Fé e Cooperação | Ana Neres revisão científica Ângela Marques | Catarina Lopes colaboração Dautarin da Costa | Mónica Pacheco | N´Cak Morgado | Simão Leitão | Sónia Marques | Umaro Bari ilustração Inês Moura Paes projeto gráfico Inês Fortunato impressão e acabamento Princípia Editora edição FEC – Fundação Fé e Cooperação Quinta do Cabeço, Porta D 1885-076 Moscavide, Portugal Telefone: +351 218 861 710 | Fax : +351 218 861 708 geral@fecongd.org | www.fecongd.org 1.ª edição Setembro de 2014 tiragem 2000 exemplares isbn 978-989-95118-3-5
depósito legal xxx execução gráfica Companhia Editora do Minho © FEC — Fundação Fé e Cooperação, 2014 A FEC é uma Organização Não Governamental para o Desenvolvimento. Existimos desde 1990 por vontade da Igreja Católica em Portugal. Trabalhamos com comunidades e parceiros em Portugal, Angola, Guiné-Bissau e Moçambique na educação, saúde, capacitação institucional e em educação para o desenvolvimento. Trabalhamos para a «construção de uma nova humanidade onde cada pessoa possa viver com dignidade e justiça» (http://fecongd.org/).
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Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos
PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE
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NOTAS DE ABERTURA DA FEC
Pág. 12
INTRODUÇÃO
capítulo 1: n
O QUE É A GESTÃO ESCOLAR?
1. desenvolvimento teórico 1.1. Definição geral de «gestão escolar» 1.2. Dimensões da gestão escolar 1.3. Processos da gestão escolar 1.4. Definição geral de «administração» 1.5. Atores das gestão e administração escolares
capítulo 2:
O DIRETOR DA ESCOLA COMO GESTOR EDUCATIVO
1. desenvolvimento teórico 1.1. Perfil do diretor da escola 1.2. Competências do diretor da escola 1.3. Atitudes, princípios e valores 1.4. Liderança
capítulo 3: DIMENSÕES DA GESTÃO ESCOLAR
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1. desenvolvimento teórico 1.1. Dimensão institucional 1.2. Dimensão pedagógica 1.3. Dimensão administrativa 1.4. Dimensão comunitária
capítulo 4:
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PROCESSOS DA GESTÃO ESCOLAR
1. desenvolvimento teórico 1.1. O Ciclo de Deming 1.2. Planificar 1.3. Fazer 1.4. Verificar 1.5. Atuar 1.6. Resumo do Ciclo de Deming
Pág. 17 18 20 22 24 27 31
Pág. 45 46 47 51 53 55 Pág. 67 68 70 73 75 76
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capĂtulo 5:
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capĂtulo 6:
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INSTRUMENTOS DA GESTĂƒO ESCOLAR
1. desenvolvimento teórico 1.1. Projeto Educativo de Escola (PEE) 1.2. História, missão, visão e valores 1.3. Diagnóstico da escola 1.4. Proposta pedagógica 1.5. Proposta de gestão 1.6. Outros instrumentos de gestão O DIRETOR DA ESCOLA COMO AGENTE DE MUDANÇA
1. desenvolvimento teórico 1.1. Defensor dos direitos da criança 1.2. Promotor da igualdade de gÊnero 1.3. Impulsionador da defesa do ambiente
PĂĄg. 111 112 113 116 118 123 127 136 PĂĄg. 149 150 154 158 161
bibliografia
PĂĄg. 170
webgrafia
PĂĄg. 172
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Dedicamos este manual a todos os que se empenham na luta contra a pobreza, no dia a dia, em pequenos gestos de resistência, independentemente das suas convicções políticas, sociais e religiosas. — «Se todos nós fizéssemos as coisas que temos capacidade para fazer, ficaríamos verdadeiramente impressionados connosco mesmos.» Thomas Edison
1. «Não temos dinheiro». «Não temos recursos». «Não consigo fazer». São apenas algumas expressões apresentadas por pessoas e grupos sociais face à necessidade de «mudar», «fazer algo» que altere uma situação menos positiva para si ou para a sua comunidade. O Banco Mundial, em 1990, publicou uma recolha de testemunhos de pessoas de 47 países, que viviam em situações de pobreza. O próprio título, quase um grito, um alerta, evidenciava uma das maiores pobrezas, a impossibilidade de ter voz e, consequentemente, de se ser ouvido: Can Anyone Hear Us? (Alguém consegue ouvir-nos?)1. A particularidade do estudo liderado por Deepa Narayan, ainda válido hoje, está na sua abordagem: os pobres a falarem das suas situações de pobreza. O que significa, no concreto e no dia a dia, ser pobre? «A pobreza é dor; parece uma doença. Ataca uma pessoa não apenas materialmente, mas também moralmente. Come a nossa dignidade e conduz a um total desespero» (testemunho de uma mulher pobre da Moldávia)2. Tal como refere Amartya Sen, «a causa da pobreza levanta questões que não têm resposta fácil»3. Este testemunho não identificado leva-nos a pensar, mais do que nas causas e nos formatos da pobreza, no impacto que ela tem na vida de cada pessoa. Os problemas são globalmente semelhantes em todo o mundo e traduzem-se na «falta», na «ausência» de bens, de serviços básicos de saúde e educação, e de «voz». Segundo Muhammad Yunus, lutador contra as injustiças sociais, «a pobreza não faz parte da sociedade humana. A pobreza é artificialmente imposta aos seres humanos. […] É algo arti-
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ficial que pode ser erradicado»4. É por isso que Joaquim Melo, outro lutador, afirma que «não existe território pobre, não existe país pobre, não existe município pobre; existem territórios, bairros que se empobrecem porque perdem as suas poupanças locais. Qualquer território, qualquer bairro é promotor de desenvolvimento local económico»5. Como é que isso é possível? 2. «Empreender» tem a sua origem no latim, na palavra «prehendere», que significa «pegar, capturar, levar diante de si, segurar». O crescimento de respostas, movimentos, grupos e intervenções da sociedade civil evidenciam uma atitude cada vez menos passiva das pessoas e dos grupos, bem como uma consciência de que os problemas podem ter uma solução e de que uma parte ou a totalidade dela pode estar nas nossas mãos. No quadro destas respostas sociais, surgem pessoas capazes de mobilizar outras para mudar situações inaceitáveis, marcadas pela pobreza, carência ou necessidade. Estas pessoas existem em toda a parte, algumas nunca entraram numa escola, nasceram em famílias pobres, desconhecidas, algumas isoladas; nunca tiveram bens. Ultimamente, dado o relevo das suas ações, da sua capacidade em replicar soluções para problemas locais para outros espaços, passaram a ter um nome: são chamados «transformadores sociais», «empreendedores sociais», entre muitas outras expressões. O «empreendedor social» é alguém que «vislumbra esperança onde outras pessoas não veem nenhuma esperança; vislumbra a possibilidade onde não há possibilidades. E consegue ver os espaços que existem entre uma coisa e outra. É visionário em muitos sentidos, tem imaginação, tem esperança, mas é infinitamente prático» (Karen Tse)6. Globalmente, quem «empreende» mudar e contribuir para a mudança deve ter a capacidade para se emendar, partilhar o mérito com as pessoas com quem trabalha, trabalhar discretamente e ter um forte «sentido ético do cuidado». Os «transformadores sociais» são pessoas reais, do concreto, a maior parte deles só é notícia na sua comunidade, sem nunca chegar a ser notícia de rádio, televisão ou jornal. Geralmente, são as dificuldades,
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suas ou de outros, que desencadeiam uma ação e o surgimento destes transformadores sociais. William Kamkwamba, um menino de 13 anos, do Malawi, decidiu contrariar as adversidades7. Em 2000, por causa de um surto de fome, deixou a escola por falta de meios. Com uma vontade imensa de aprender, foi frequentando a biblioteca local e estudando sozinho, consultando livros. Nestas pesquisas, descobriu um livro sobre o funcionamento dos moinhos de vento. Utilizando materiais improvisados, alguns recolhidos no lixo, conseguiu montar dois moinhos de vento, fornecendo energia elétrica e água a partir de um poço à sua comunidade. Será que um diretor de escola, uma associação de pais e encarregados de educação, representantes da comunidade onde existe uma escola, podem ser «transformadores» e «empreendedores sociais»? Como pode um conjunto pequeno de pessoas oferecer uma escola na aldeia, no bairro, quando as instituições estatais não o conseguem? Como pode um conjunto de pessoas contribuir para que mais meninas frequentem a escola? Como pode um conjunto de pessoas diminuir o abandono e o insucesso escolares? 3. A metáfora dos gansos8 – Que relação existe entre a gestão e a administração escolares e participativas e a forma de migração dos gansos para zonas mais quentes? Uma relação enorme! Ao voar em «V», os gansos dão-nos um conjunto de lições; ao voarem em bando, em formação aumentam em 71% a projeção do voo, ao contrário de um voando sozinho. Lição 1 — partilhar em grupo a mesma direção permite-nos chegar mais depressa e facilmente ao destino, porque a entreajuda permite obter mais e melhores resultados. Quando um ganso sai da formação, sente a resistência do ar e a dificuldade de voar sozinho. Lição 2 — estar em sintonia com os que fazem o mesmo caminho torna o esforço menor, mais fácil e agradável, porque aceitamos e oferecemos a nossa ajuda. Quando o ganso líder fica cansado, vai para o final da formação e outro assume a dianteira. Lição 3 — partilhar a liderança permite dividir os problemas, os trabalhos mais difíceis, reunindo competências, dons, talentos e recursos que permitem alcançar as metas pretendidas com mais rapidez e qualidade.
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Da forma de organização dos gansos podemos extrair lições que trabalhámos no Manual de Gestão e Administração Escolar para Todos. Gerir um bando é semelhante no processo a gerir uma escola, uma estrutura educativa e social, com a consciência de que podemos fazer sempre melhor, mesmo com recursos financeiros escassos. Precisamos de desenvolver algumas práticas, muito patentes em diversos empreendedores sociais: institucionalizar a prática de ouvir os outros; imaginar soluções reais para pessoas reais; estar atentos às qualidades humanas de cada um. E acima de tudo ter a humildade para reconhecer que sozinhos não podemos promover grandes mudanças; ter a coragem e a ousadia de acreditar que podemos mobilizar outros e muitos para a mudança que queremos. 4. Escolas com dinâmicas comunitárias – A participação das populações na educação, sobretudo em África, tem aumentado, manifestando-se de formas distintas. O surgimento de escolas de base total ou parcialmente comunitária corresponde a uma resposta social das populações. No Mali, as «escolas comunitárias» ou «escolas de base» são criadas por iniciativa das comunidades do bairro ou da aldeia a nível informal. Na Tanzânia, as «community schools» surgem no quadro da política descentralizada da administração estatal, havendo participação das comunidades nas atividades da escola. Nos Camarões, existem as «escolas clandestinas». No Tchad, as «escolas espontâneas». Na Guiné-Bissau, existem as «escolas de autogestão», as «escolas comunitárias», as «escolas públicas com iniciativa de associações». Em Moçambique, no quadro da educação de infância, surgem as «escolinhas». Em Angola, as respostas dadas têm-se focado na alfabetização de jovens e adultos, fora do sistema educativo. Todas estas ofertas têm o envolvimento de um conjunto de pessoas, algumas em conjunto com organizações da sociedade civil, que de forma organizada procuram dar resposta a uma necessidade local: dar oportunidades educativas de qualidade. 5. A FEC e a dimensão de gestão comunitária e participativa – Desde a primeira hora que a FEC introduziu quatro pontos no trabalho de educação e formação em África e Timor Leste. Primeiro: reforçar competências locais e em zonas isoladas. Desde 2001 que a opção na
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Guiné-Bissau têm sido escolas em zonas isoladas ou com pouco ou nenhum acesso a oportunidades de formação. Por esta razão, cerca de 80% do nosso trabalho é em conjunto com escolas com uma forte dimensão comunitária. Em Angola, a opção recaiu em pessoas que estão fora do sistema educativo. Em conjunto com a Diocese de Lwena, promovemos um modelo comunitário que permite alfabetizar jovens e adultos na província do Moxico. Em Timor-Leste, a dimensão da educação para a saúde foi desenvolvida em zonas isoladas das montanhas, numa lógica de que «a formação vai ao encontro dos formandos». Segundo: introduzir na dimensão educativa a componente de gestão e administração escolares, com um forte envolvimento participativo. Falar-se de uma infraestrutura como uma escola, um jardim de infância, implica abordar dimensões de gestão e dimensões de administração. A escola não é um edifício, mas um conjunto de pessoas, envolvidas para atingir um objetivo final concreto: uma escola de qualidade para todos. Quanto mais dinâmico e organizado for esse conjunto, menos relevante é o formato dessa estrutura: escola de tijolo, de adobes ou debaixo de uma árvore. Terceiro: conceber a escola como polo de desenvolvimento local. Assumimos desde o primeiro momento que a escola é um polo de desenvolvimento local. Desde 2001, tem sido possível verificar a evolução e a apropriação da comunidade em relação a problemas de educação, como a falta de meninas na escola, o insucesso escolar, a violência na escola, a prevenção de doenças infetocontagiosas e a falta de professores, nomeadamente mulheres. Através dos currículos e programas oficiais de cada país, e em conjunto com parceiros locais, temos introduzido dimensões como nutrição, higiene, prevenção de doenças e ações de promoção para a paz e cidadania. Com as nossas metodologia e abordagem, temos procurado concretizar a celebração de contratos entre comunidade e professores, cotizando dinheiro para subsídios a serem dados a professores e diretores que não recebem salário ou que não o recebem de forma atempada. Quarto: nós somos uma rede. Todas as nossas ações são ações conjuntas. A FEC é invisível, o protagonista é o diretor, o professor, a
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associação, a comunidade a nível local, os parceiros. As mudanças só são possíveis em interligação. A rede não pode ficar-se pelo nível local, tem de incluir e integrar outros atores, como o Estado, o setor privado e outras organizações da mesma área ou de outras com relevo para as mudanças. Ao longo destes anos, tem sido claro, com exemplos vivos em cada país, que é possível a mudança. É possível uma educação para todos e uma educação de qualidade para todos. Basta acreditar e começar. Do nosso lado, continuamos com este terceiro manual9: Manual de Gestão e Administração para Todos – Para uma Escola de Qualidade. Faço-lhe um convite, seguindo a inspiração de S. Francisco de Assis: «Comece a fazer o que é necessário, depois o que é possível, e de repente estará a fazer o impossível». Catarina Lopes. Coordenadora do Departamento de Cooperação para o Desenvolvimento.
1
Narayan, Deepa (org.) (1999), Can Anyone Hear Us? Voices From 47 Countries, Poverty Group, PREM, World Bank.
In idem. Frase no original: «Poverty is pain; it feels like a disease. It attacks a person not only materially but also morally. It eats away one’s dignity and drives one into total despair» (1990, pág. 9). 2
3
Sen, Amartya (1999), Desenvolvimento como Liberdade, Gradiva, Lisboa.
Muhammad Yunus: Prémio Nobel da Paz em 2006, foi o fundador do microcrédito (Cf. http://pt.wikipedia. org/wiki/Muhammad_Yunus, consultado a 29 de abril de 2014). 4
Joaquim Melo: empreendedor social, foi quem inventou o primeiro banco comunitário, o Banco Palmas (Cf. http://www.idis.org.br/acontece/perfil-joaquim-melo-um-empreendedor-social-que-atua-na-luta-pelodesenvolvimento-comunitario, consultado a 29 de abril de 2014). 5
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Extraído do vídeo Quem se importa?
7
Para saber mais, cf. https://www.youtube.com/watch?v=m3b_l0-yYpw, consultado a 29 de abril de 2014.
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A metáfora dos gansos é retratada mais detalhadamente no manual.
Esta linha editorial já conta com dois livros: Recortes da História da Guiné-Bissau 1900–2005, editado em 2010; e Manual de Educação para a Saúde, editado em 2013. 9