Creatività in rete - Analisi delle principali esperienze online

Indice

Introduzione

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1.

Definire la creatività

Il creativo ed i suoi stereotipi Il paradosso della creatività scientifica

Cosa può essere definito creativo

L’evoluzione della creatività nel contesto sociale

5 10 13 16 23

Approfondimento: Steven Johnson. Da dove provengono le idee

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Introduzione alla creatività 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2.

Il potere delle reti

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3.

Analisi dei websites creativi

3.1 3.2 3.3 3.4

Crowdsourcing Crowdsourcing come organizzazione a progetto

La forza dei legami deboli

La creatività sociale

Perché il crowdsourcing

Obiettivi dell’analisi Metodologia

Risultati

Riflessioni

Conclusione Bibliografia e Webgrafia

34 36 38 40 42

45 46 50 95 107

109

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Introduzione L’interesse verso il fenomeno creativo sta seguendo una curva di interesse esponenziale da quarant’anni a questa parte. Sta prendendo sempre più le sembianze di un “re Mida” che, a prescindere dal contesto nel quale viene inserito, trasforma veramente in oro tutto quel che tocca. Le imprese devono essere creative per innovare e determinare del vantaggio competitivo, il pensiero deve essere creativo per riuscire ad eccellere in qualsiasi ambito della vita contemporanea dalla cucina allo sport, l’uomo deve essere creativo per riuscire ad affermarsi in qualsiasi ambiente di suo interesse. La creatività è l’elemento imprescindibile di ogni ambiente ed azione nel mondo di oggi e del mondo di domani.

Proprio per questo suo elevato valore, l’uomo è alla costante ricerca di un modo per rendere la creatività un fenomeno processabile e quindi ripetibile all’occorrenza. Si cerca la modalità attraverso la quale sintetizzare l’essenza della creatività per poterla poi “spruzzare” su chiunque ne abbia bisogno.

In questo percorso di ricerca si è scelto, quindi, di indagare uno dei luoghi contemporanei dove maggiormente si aggregano persone creative e nel quale ogni giorno nascono migliaia di idee innovative: ovvero il Web, e nello specifico i network di crowdsourcing. Questi sono salotti virtuali dove migliaia di artisti e persone comuni si incontrano per generare nuovi prodotti e idee, condividere esperienze e provarne di nuove, collaborare e condividere.

Il crowdsourcing è un fenomeno piuttosto giovane ma conta già tra le sue fila centinaia di siti e milioni di utenti. Esso nasce sostanzialmente dall’esigenza delle aziende di trovare nuove idee innovative al di fuori degli ambienti aziendali stagnanti, con tempistiche piuttosto strette e costi contenuti. Il bisogno di espressione delle masse di utenti online e l’indiscussa potenzialità di unire le persone di cui dispone il Web hanno fatto si che il crowdsourcing divenisse un fenomeno di rilevanza mondiale.

In questa ricerca si cercherà quindi di definire le dinamiche dominanti all’interno di questi network in modo da poter capire quali siano le motivazioni che gli hanno resi così famosi e quali siano le potenzialità ed i possibili sviluppi futuri.

Per fare ciò si sono presi in esame i migliori siti di crowdsourcing allo stato attuale presenti sul Web e si sono analizzati singolarmente secondo criteri studiati ad hoc. Verranno quindi osservate le modalità di interazione degli utenti, le tecniche lavorative e collaborative, i modelli di business sui quali

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questi network si fondano ed i mercati che vengono maggiormente interessati.

Prima di arrivare al lavoro di analisi vero e proprio (capitolo terzo) si fornirà un breve quadro che permetterà di meglio individuare il fenomeno creativo e le sue caratteristiche all’interno dell’ambiente crowdsourcing.

Nel primo capitolo, quindi, si concentrerà l’attenzione sulla creatività e sulle persone che, nell’immaginario collettivo, di essa sono depositarie. Si parlerò quindi delle figure dell’artista, del pubblicitario, dello scienziato e del manager d’azienda e si evidenzierà come il loro spirito creativo sia principalmente risultante da una proficua interazione con il contesto. L’uomo ha ereditato dalla cultura del passato una concezione del creativo (anche se il termine creatività è usato solo dalla fine del secolo passato) come di una persona illuminata da una forza astratta superiore che appare in dono sottoforma di illuminazione improvvisa ed inaspettata. Le teorie più recenti sfatano decisamente questo mito riconducendo il fenomeno creativo ad un ambiente reale e fisico che vede alla base del fenomeno le interazioni sociali degli individui. Il contesto, l’ambiente sociale nel quale l’individuo è immerso è allo stesso tempo fautore, ispiratore e giudice della creatività dell’uomo ed è dalle interazioni con esso che si determinano i successi o gli insuccessi.

Si porta quindi l’attenzione ad una dimensione sociale dove il personaggio è immerso in una rete di persone che in misura e modalità differenti intervengono nel suo equilibrio creativo.

Nel secondo capitolo vedremo, quindi, quali sono le alchimie e le interazioni che avvengono all’interno di queste reti ed in che modo possono incentivare la creatività nelle persone. Come vedremo questi ambienti sono l’habitat ideale dove condividere ed incentivare il pensiero creativo in quanto permettono di connettere talenti dai luoghi più disparati nel mondo grazie alla potenza del Web. Lungo queste reti vengono trasportate idee, tecniche di lavoro, correnti di pensiero e creative che si mescolano e rimescolano generando ogni volta qualcosa di nuovo ed innovativo.

Un approfondito viaggio nella creatività in rete che non si prefigge certamente l’ambizioso (ed impossibile) obiettivo di poterla circoscrivere e definire, ma semplicemente quello di comprendere quali siano le modalità per incentivarla per poi creare dei modelli di interazione sempre migliori ed efficaci.

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1. Introduzione alla creatività “Siamo abituati a ritenere che ciò che chiamiamo creatività o immaginazione creativa, rappresenti una condizione particolare, un attributo eccezionale e raro di alcune persone, piuttosto che una dimensione propria dell’equilibrio psicofisico di ogni individuo”. (Melucci, 1994, p.129)

1.1

Definire la creatività

Il primo problema che si incontra in questo lavoro è proprio quello di definire la materia della ricerca: la creatività. Il sostantivo racchiude in se un campo dai confini decisamente labili, può coinvolgere gli ambiti più disparati dalla scienza alla vita quotidiana, persone di qualsiasi fascia d’età o nazione, può persino riguardare concetti, discipline ed emozioni. Wikipedia la definisce così: “Creatività è un termine che indica genericamente l’arte o la capacità cognitiva della mente di creare e inventare; tuttavia esso può prestarsi a numerose interpretazioni e significati”. Non ci viene di certo in aiuto.

Nel campo della ricerca molte sono le discipline che hanno indagato la creatività e questi studi sembrano muoversi su tre piani:

genetico: indagano quali sono le origini della funzione, della capacità o dell’atto creativo; si concentrano dunque sui modi di formazione e di attivazione della creatività chiedendosi da dove venga o come nasca e mettendo l’accento o sull’atto creativo, sulla capacità intesa come potenziale o sulle funzioni della mente1;

morfologico: indagano la struttura dell’esperienza attribuiscono a certe funzioni e qualità della mente2;

creativa,

1 Si veda Barron (1971); Gedo, J. E., Gedo, M. M. (1991) 2 Si veda Koestler (1975); Matussek (1976); Arieti (1979); Rothenberg (1980).

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la

processo: indagano, secondo un approccio cognitivo, le operazioni creative ed il loro svolgersi3.

Questo però non ci aiuta a chiudere il cerchio attorno al fenomeno, ci dobbiamo quindi avvalere di strumenti che ci permettano di contestualizzarla e renderla visibile, un liquido di contrasto che la faccia risaltare nei vari ambiti nei quali vogliamo individuarla. Melucci nel suo libro “Creatività: miti, discorsi, processi” per analizzare il fenomeno creativo utilizza tre piani di indagine: quello dei soggetti, definiti socialmente come creativi; quelle delle relazioni o dei contesti, entro cui le esperienze considerate creative avvengono; quello dei discorsi dei diversi attori coinvolti. Si tratta di interrogare questi livelli all’interno di un campo culturale definito secondo degli assi particolari.

Figura1.1-Il sistema dell’arte

Vediamo qui una semplice rappresentazione del sistema dell’arte e dei tre diversi piani di indagine attraverso i quali definirlo dal punto di vista sociale. Per primi abbiamo i soggetti, ovvero tutti coloro che, con il loro operato, permettono ogni giorno il realizzarsi del “sitema arte”. Sono gli artisti, i galleristi, i critici, i collezionisti, i commitenti, ecc... Con il contesto invece si intende l’ambiente nel quale l’arte è immersa, con il quale si interseca ed interagisce direttamente attraverso i soggeti. Il contesto condiziona ed ispira l’arte ed è lo strumento necessario per definirla e riconoscerla. Infine abbiamo i discorsi che non sono altro che il volume di espressioni, idee, pensieri che l’incontro tra soggetti e contesto genera; è il punto di vista dei soggetti immersi in quel dato contesto.

Il primo asse focalizza la sua attenzione sulle caratteristiche individuali e personali dei soggetti definiti creativi e prende in considerazione le teorie meno recenti sullo studio della creatività.

Nel primo polo di questo asse (di concezione psicoanalitica) si cerca di capire 3 Si veda Guilford (1950 - 1959); Rubini (1980); Weisberg (1986); Boden (1990).

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l’origine della spinta creativa e della necessità di creare il nuovo. Questa spinta nascerebbe da un bisogno profondo che ha le sue radici nelle esperienze primarie dell’individuo. Quando nel rapporto con la figura materna si produce il primo distacco, la perdita dell’oggetto d’amore produce aggressività e colpa. Nell’esperienza primaria il desiderio di riparare la colpa si esprime nel tentativo di ricreare il legame che è stato rotto, sublimando l’aggressività ed esprimendo la riparazione nella produzione del nuovo. Dunque la creatività sarebbe l’espressione di questa istanza riparativa che fa fronte a un’esperienza molto primitiva e molto profonda di rottura e di distruzione. La spinta creativa è lo sblocco di quella depressione che nasce dal sentimento della perdita dell’oggetto d’amore, dall’aggressività che ne scaturisce, e dalla colpa che ne consegue. La creatività è la via d’uscita dalla depressione: la spinta riparativa è la molla delle attività creative perché ristabilisce e restaura il legame con l’oggetto d’amore perduto. La creatività viene quindi riportata a processi universali, che appartengono a tutti, ma anche molto profondi e radicati nella struttura primitiva dell’esperienza individuale, guidata da meccanismi inconsci.

Al polo opposto troviamo l’approccio cognitivista che vede la creatività come una funzione dell’io e quindi come un insieme di abilità operative della mente, che si attivano e guidano le strategie cognitive del soggetto. Lo sviluppo più interessante in questo ambito è quello che porta ad identificare la creatività con la soluzione di problemi. Il meccanismo di problem solving non abbisogna necessariamente di processi di pensiero straordinari e non rinvia a meccanismi inconsci profondi, ma deriva dalla capacità di creare una connessione tra una serie di passi intermedi che si basano sulle conoscenze ed informazioni disponibili.

Su questo primo asse, quindi, troviamo il svilupparsi della polarità inconscioconscio nell’ambito creativo: nella prima abbiamo una visione romantica della creatività, dominata da soggetti guidati da pulsioni e passioni che si rifanno alle stereotipo dell’artista “genio e sregolatezza”. Nella seconda invece abbiamo una creatività come normale attività quotidiana che tutti siamo in grado di svolgere ed il cui risultato dipende dalle abilità con cui si sono costruiti i passaggi per la risoluzione del problema. Un meccanismo che si può tramandare, imparare e nel caso sequenzializzare.

Un’altro asse, molto vicino al precedente, saliente per definire il campo, è quello che contrappone il carattere straordinario ed ordinario dell’evento creativo.

Si contrappongono qui le teorie, meno recenti, che tendono a sottolineare

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la coincidenza tra genio e creatività, tra esperienza eccezionale e momento creativo, con gli studi più recenti che pongono l’accento su una considerazione delle dimensioni quotidiane e tendono ad indicare come l’attività creativa sia parte dei nostri processi cognitivi ordinari e sia influenzata dal contesto relazionale (Arieti 1979; Inghilleri 1990, Caccamo 1987).

Un’altro asse importante vede in contrapposizione due importanti teorie: la teoria della pluralità delle intelligenze (Gardner 1987) e la teoria del flusso di coscienza (Csikszentmihalyi 1988, 1990). La tesi della prima è che ci sono abilità intellettive specifiche per diversi campi e che ogni individuo è sintonizzato, a seconda del tipo di intelligenza prevalente, su certe possibilità cognitive piuttosto che su altre (linguistica, musicale, logico-matematica,...).

Secondo questa teoria la capacità creativa si manifesterà nel soggetto nel momento in cui le sue particolari capacità intellettive verrano in contatto con delle condizioni esterne (culturali e sociali) che ne facilitano l’uso.

La seconda teoria invece si basa sul concetto di “esperienza ottimale”: ovvero l’esperienza per cui il soggetto si sente interamente coinvolto in ciò che sta facendo, totalmente coincidente con la propria azione. Csikszentmihalyi ha definito la teoria attraverso lo studio dell’ansia e della noia nel 1975: nelle situazioni in cui l’individuo si muove al di sopra delle proprie capacità entra in ansia, oppure quando agisce al di sotto delle proprie possibilità si annoia.

Le esperienze di picco (e quindi creative) sono quelle in cui si sente invece di essere al livello giusto, di star facendo ciò che è capace di fare, con la giusta dose di motivazione e di tensione.

Questo asse frutto di ricerche più recenti ci permette di spostare l’attenzione dagli aspetti esclusivamente soggettivi e profondi della creatività verso le dimensioni sociali che attivano, facilitano o ostacolano il processo creativo.

Meno legata a contenuti straordinari dell’esperienza e al possesso di qualità eccezionali, la creatività sembra così prendere posto tra le possibilità aperte alla vita ordinaria, che possono essere stimolate e favorite da una rete adeguata di relazioni. Prendendo in considerazione le teorie sinora illustrate possiamo, difatti, notare come l’accento si sposti dalle dimensioni eccezionali a quelle ordinarie dell’esperienza creativa, quindi alle condizioni sociali e relazionali in cui essa è possibile.

Nel discorso scientifico sulla creatività si riscontrano numerose altre polarità, che sembrano fornire ulteriori coordinate intorno a cui si organizzano diverse pratiche sociali. Tra questi troviamo gli assi: individuo / gruppo, tradizione / innovazione, ordine / disordine, lentezza / velocità, lavoro / gioco, maschile /

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femminile.

Il più importante è sicuramente quello che mette in relazione il carattere individuale con quello di gruppo. Come sostiene De Masi (1989) la tradizione di studi sulla creatività si è occupata principalmente dell’individuo e solo in rari casi della creatività di gruppo. Il nostro pensiero è ancora rinchiuso all’interno di una concezione del sé come separato dal contesto, in una visione della vita psicologica come separata dalle relazioni sociali. Abbiamo ereditato dalla letteratura tradizionale una concezione della creatività (e quindi del creativo) come esperienza che si fa in solitudine e che è di competenza del genio e dell’esperienza straordinaria. Ma anche la creatività individuale è in realtà un’esperienza di gruppo, sia perché l’individuo si situa in un contesto di relazioni, sia perché la sua attività è continuamente influenzata da quello che potremmo chiamare il “gruppo interno”. Melucci (1994) sostiene che l’individuo è creativo proprio nel momento in cui si percepisce come capace di mobilità tra diversi livelli o parti del sé e non è rigidamente bloccato all’interno di una sola funzione o modalità espressiva. Il “gruppo interno”, continua Melucci, rappresenta dunque la possibilità di integrare o di connettere tra loro diverse parti del sé, così come nei gruppi la capacità di creare dipende dalla possibilità di connettere diverse parti o funzioni, rappresentate dai diversi membri. Questa possibilità non dipende solo dalle capacità interne dei singoli, ma è anche una funzione delle relazioni. Si potrebbe dire che un gruppo è creativo quando combina una buona integrazione tra le sue parti e una capacità di favorire l’integrazione delle parti all’interno di ciascuno dei suoi componenti.

Anche utilizzando fini teorie psicologiche o scomodando genetica e biologia diviene difficile “intrappolare” in una definizione la creatività. E’ come lo scorrere del tempo: lo si percepisce inesorabile nel suo scorrere ma nella realtà non esiste, non è né visibile né palpabile, è una convezione creata dall’uomo per definire ed organizzare la realtà. L’unico modo per rendere “solido” il tempo è contestualizzarlo con qualcosa di reale: ecco che lo si percepisce nelle piante che fioriscono ed appassiscono, nel sole che sorge, tramonta e poi risorge, nella nascita e nella morte, ecc... Così è anche per la creatività: è una caratteristica dell’uomo definita da lui stesso per identificare il suo essere ed il suo agire, è impalpabile nella sua essenza ma visibile nelle sue conseguenze e contestualizzazioni. Ecco che in un contesto calcistico la creatività può essere individuata in un modo di dribblare, nel mondo della moda può essere creativo lo stilista che ridefinisce le linee dei suoi pantaloni, nel marketing può esserlo il modo con cui si decide di vendere un determinato prodotto, e così via...

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Allargando il più possibile il piano di analisi in modo da non escludere nessun elemento, potremmo definire la creatività come l’universo di persone, azioni o emozioni definibili dall’ambiente professionale circostante come creative.

Analizziamo quindi ora nello specifico come si può assegnare il distintivo di “creativo”.

1.2

Il creativo ed i suoi stereotipi

Il termine creativo rimbalza continuamente, nelle sue varie accezioni, da aggettivo a sostantivo. Creativa può essere aggettivata l’azione insolita ed innovativa, il prodotto controtendenza ed originale, una persona che rompe gli schemi. Allo stesso modo creativo può divenire sostantivo e cambiare nelle sue accezioni a seconda del contesto nel quale lo si utilizza: nel mondo dell’arte creativo sarà l’artista, nella ricerca lo è lo scienziato, in azienda il manager e così via. Il campo che maggiormente si sente eletto come depositario del termine è quello della pubblicità; i cui membri sostantivano “creativo” come loro denominazione professionale. Un modo di definirsi al quanto impegnativo perché presuppone nel termine la buona riuscita del lavoro: è come se i medici si chiamassero “guaritori” o i tecnici “riparatori”.

Una definizione che da un lato inorgoglisce i pubblicitari elevandoli a figura principe del fare e dell’essere creativo, ma come rovescio crea angoscia perché innalza le aspettative sul loro lavoro e se qualcuno (dentro o fuori l’agenzia) lo definisce banale viene messa in discussione anche l’identità del creativo stesso. Ecco perché Ogilvy4 nel 1989 scriveva: “la mia mossa [...] consiste nel dire loro (creativi neoassunti, ndr) che non tollererò di sentir usare la parola creativo per descrivere le loro mansioni all’interno dell’agenzia”.

Come abbiamo visto, ed approfondiremo più avanti, il creativo è una figura piuttosto labile che trova la sua dimensione in riferimento al contesto nel quale è inserito.

4 E’ stato un pubblicitario britannico (1911 - 1999) che ha fondato nel 1949 l’agenzia Ogilvy and Mather. Fu una delle maggiori menti creative del suo tempo e diede vita al concetto della Brand Image.

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Se volessimo sforzarci a definire delle regole per l’identificazione del creativo potremmo sostanzialmente seguire due punti principali: - è creativo colui che ha la capacità di sorprendere, di colpire: che ha l’attitudine a fare qualcosa che nessun altro ha fatto, percorrere sentieri mai battuti, mostrare le cose da un altro angolo, rivoltarle, al limite scardinarle in un gesto di trasgressione; - è creativo colui che mette in relazione cose vecchie con quelle nuove: che sfugge dagli stereotipi, dalle banalità.

La valutazione resta quindi alle persone terze che confrontano l’operato dei potenziali creativi con la realtà e stabiliscono se hanno la caratteristiche giuste per essere definiti tali.

Il creativo, nell’immaginario collettivo, è inoltre identificato secondo una serie di visioni stereotipate originarie sin dall’antichità5. Nel mondo dell’arte, gli artisti il più delle volte sono visti come figure solitarie in bilico tra ragione e follia, che vivono nei loro studi, isolati dal mondo esterno alla ricerca dell’idea e dell’intuizione per le loro opere. Una visione alquanto anacronistica ed irreale ormai da molti anni. Lo stesso Dan Flavin (scultore americano che utilizzava per le sue opere tubi fluorescenti colorati), in un articolo riportato nel libro di Harold Rosenberg “La s-definizione dell’arte6” del 1975, in merito alla visione sugli artisti, polemizzava con “il romanzo dei giorni delle frustrazioni, del lavoro prezioso, pio, condotto nel chiuso di un sudicio studio da ‘solitarie figure’ nevrotiche e mal preparate, spesso sull’orlo della malattia mentale e sorrette da una disperata fiducia nell’intuizione” e concludeva che “l’artista di oggi sta diventando un personaggio pubblico che conta sulla propria intelligenza e preparazione”. Gli artisti contemporanei sono immersi in una fitta rete sociale che gli permette di farsi conoscere e di trovare la giusta ispirazione per le loro opere. Anche nel momento della realizzazione del loro progetto, spesse volte, vengono aiutati da artigiani e/o collaboratori che aiutano l’artista ad esternare la sua ispirazione.

Anche i creativi del mondo della scienza sono vittime di uno stereotipo simile, mutuato principalmente dal paradosso della creatività scientifica (vedi capitolo numero 1.3) e dall’immaginario popolare che per molti anni ha associato alla figura dello scienziato la figura del folle visionario che nell’ambiente isolato del suo studio metteva in atto le più strane intuizioni. Una visione a noi giunta anche attraverso la cinematografia e la letteratura; sono d’esempio Dr Jeckill 5 Si veda Wittkover, R. e M. (1968), Nati sotto Saturno, Einaudi, Torino 6 Rosenberg, H. (1975), La s-definzione dell’arte, Feltrinelli, Milano

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e Mr Hide e Frankenstein su tutti.

Anche il caso di Darwin è un ottimo esempio per spiegare come si possa alimentare il mito del “lampo di genio”. Darwin stesso, nella sua autobiografia, racconta la storia dell’intuizione della selezione naturale come il classico momento “Eureka!”. E’ nel suo studio, è l’ottobre del 1838, e sta leggendo Malthus7, un saggio sulla popolazione. All’improvviso, le basi dell’algoritmo della selezione naturale si materializzano nella sua mente: “Finalmente, ho una teoria su cui lavorare”. Questa è quanto si evince dalla sua autobiografia. Una o due decadi fa, il brillante accademico Howard Gruber8 tornò sull’argomento e studiò i quaderni di Darwin di quel periodo. Darwin aveva quaderni fitti di annotazioni in cui esponeva ogni singola idea, ogni piccola intuizione. Gruber scoprì che Darwin aveva già l’intera teoria della selezione naturale da molti mesi prima della sua presunta epifania, leggendo Malthus nell’ottobre del 1838. Vi sono passaggi in cui leggendo, si ha l’impressione di avere davanti un manuale sul darwinismo, e ciò risale a un periodo precedente tale epifania.

Si capisce quindi che Darwin, in un certo senso, aveva l’idea, aveva il concetto ma non era ancora capace di mettere il tutto insieme. Ed è così che spesso nascono le grandi idee; rimangono sfocate per lunghi periodi di tempo e poi un ulteriore elemento rende il quadro complessivo più chiaro.

Le recenti trasformazioni che hanno investito la pratica della ricerca scientifica hanno però reso obsoleta questa visione degli scienziati. L’impresa scientifica ha ormai raggiunto dimensioni così imponenti da richiedere un rigorosa istituzionalizzazione; “per ogni scienziato vissuto nella seconda metà del seicento oggi ce ne sono un milione circa” (Ziman 1976). Uno sviluppo così vertiginoso richiede ingenti risorse e investimenti notevoli; d’altro canto, gli apparati e gli strumenti di ricerca sono diventati via via più complessi e costosi.

Ecco allora che la considerevole entità dei finanziamenti necessari per far fronte a tali richieste ha incentivato la progressiva istituzionalizzazione del lavoro di ricerca; si sono affermati perciò modelli organizzativi caratterizzati dall’elevata concentrazione di mezzi, risorse e personale, ormai sempre più orientato al lavoro d’equipe.

L’immagine dello scienziato eclettico e stravagante che, nel segreto del suo laboratorio, interroga “il libro della natura” è andata così scomparendo per lasciar posto alla figura dello specialista inserito in grandi organizzazioni o 7 Il libro al quale si fa riferimento è “An essay on the principle of population or, a view of its past and present effectsh human happiness” di T. R. Malthus, A. M., (1817).

8 Per maggiori informazioni vedere Gruber, H. E., (1974) Darwin on man: a psychological study of scientific creativity, Wildwood House

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network di ricerca caratterizzati da profonda divisione del lavoro. Dalle interviste di Melucci (1994) emerge che tutti i fisici e i biologi intervistati descrivono i processi creativi cui hanno preso parte, come imprese collettive all’interno delle quali è possibile riconoscere quasi sempre gli stessi ruoli (l’intuitivo, il contrario, il metodico, il disordinato) sostanzialmente riconducibili a due funzioni che, interagendo in modo dialettico, costituiscono il motore del processo creativo: da un lato c’è chi propone un’ipotesi, un’idea, un percorso alternativo, dall’altro c’è chi cerca di individuarne i punti deboli attraverso una critica serrata. Una tendenza che Ziman (1976) chiama collettivizzazione e che “fu senza dubbio accentuata dall’esperienza di molti fisici durante la Seconda guerra mondiale quando venne attivata la loro (scienziati ndr) collaborazione con ingegneri per la produzione di incredibili nuove armi”. La stessa tendenza, continua Ziman, si manifesta chiaramente nella crescente quantità di saggi scientifici prodotti da due o più autori. Il lavoro di gruppo, la comunicazione in rete ed altre modalità di collaborazione tra ricercatori specializzati non sono semplici mode alimentate dal buon esito dell’attuale comunicazione elettronica globale.

Essi sono le conseguenze sociali dell’accumulo di conoscenze e tecniche.

La scienza è progredita ad un livello in cui i suoi problemi ancora irrisolti non possono essere risolti da singoli che operano autonomamente.

1.3

Il paradosso della creatività scientifica Il dilemma della creatività scientifica si sviluppa in un piano che vede in contrapposizione da una parte il genio, l’individuo isolato, dotato di un’eccezionale capacità di cogliere al volo l’intuizione rivoluzionaria; dall’altra il lento, quotidiano, preciso procedere della ricerca, a caccia del tassello mancante, della prova necessaria per verificare un’ipotesi messa a punto attraverso numerosi insuccessi ed errori. Il mondo della scienza è universalmente descritto attraverso quest’ultimo aspetto routinario e metodologico dove il disordine e la casualità sono bandite a favore del rigido incedere metodologico, ma gli standard professionali della scienza devono imporre un contesto di disciplina e al tempo stesso incoraggiare la ribellione contro di esso. Ecco che nelle scoperte più importanti (e più acclamate dal pubblico) le due parti del piano vanno ad intersecarsi permettendo, momentaneamente, all’originale

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di scardinare il rigido protocollo lasciando spazio all’intuizione. Ed è proprio in questa situazione che il dilemma della scienza assume una valenza paradossale: qualcosa di inafferrabile e di meraviglioso accade al di fuori del normale e ordinato procedere della scienza ma, ciononostante, questo evento misterioso porta con sé il potere di introdurre quelle trasformazioni da cui dipende il progresso della stessa conoscenza scientifica (Melucci, 1994).

Volendo sintetizzare il tutto in poche parole il dilemma della creatività scientifica mette in opposizione il genio con la regolatezza, il caso con la necessità, il singolo con la collettività, l’improvviso con il progressivo, l’interruzione con la continuità.

Un ulteriore dualismo (di concezione moderna9) alimenta le basi sulle quali si poggia il paradosso, ovvero quello che fa leva sulla distinzione fra soggetto conoscente e oggetto conosciuto, sulla separazione fra osservatore e osservato. In tempi moderni gli scienziati avevano sviluppato una propensione ad omettere le interferenze dell’osservatore nel processo conoscitivo, così da restituire all’oggetto della ricerca le sue qualità intrinseche. Nel contesto della moderna concezione di scienza, ogni ricercatore “avverte l’elemento personale del suo lavoro come un difetto di quest’ultimo: quasi sempre, infatti, vuole far sparire la sua persona. Tutto questo è riconoscibile nel caratteristico uso del ‘noi’ al posto dell’ ’io’ e nel servirsi del pluralis modestiae, che altro non è che un’invocazione dissimulata al collettivo. Da questi comportamenti [...] risulta un particolare tipo di modestia, il vero e proprio dovere che lo scienziato ha di farsi indietro come persona” (Fleck, 1983). Si ottiene così una visione parziale della scienza: essa mostra solo i suoi successi senza far trasparire le fatiche, le risorse e le frustrazioni che li hanno resi possibili, dando al tutto un tocco di strabiliante e sensazionale. Scompare così il quotidiano lavoro di ricerca che lascia spazio all’evenienza fortuita, al lampo di genio. Sono queste le basi che hanno aiutato ad alimentare sia il paradosso scientifico che la concezione romantica dello scienziato descritta nel capitolo precedente.

Con le teorie postmoderne (inizio secolo scorso) invece la concezione del rapporto con la scienza è cambiato portando l’immagine dello scienziato a quella dell’uomo che lavora in team e che attraverso sia la collaborazione che l’intuito realizza scoperte.

I cambiamenti che hanno portato a questa svolta sono essenzialmente due: Il primo, come già descritto nel precedente capitolo, è da attribuirsi alla strutturazione ed ampliamento dell’impresa scientifica che ha portato lo 9 Vidali (1988)

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scienziato da una fase artigianale ad una professionale.

Il secondo importante cambiamento è il fenomeno intellettuale denominato linguistic turn10; il quale attraverso il riconoscimento linguistico della conoscenza ha riportato il punto di vista dell’osservatore nel processo conoscitivo della ricerca. In sostanza viene messo in evidenza che i dati non possono essere analizzati senza prendere in considerazione anche le interpretazioni teoriche di colui o coloro hanno lavorato nel progetto, diviene importante il modo in cui viene visto il fenomeno scientifico e non solo l’oggetto isolato. Questo nuovo modo di pensare ha portato direttamente a tre conseguenze fondamentali: - il “lampo di genio” entra a far parte del processo metodologico che porta alla scoperta scientifica, togliendogli così quell’alone di evento mistico che lo accompagnava in epoca moderna. Nei resoconti degli uomini di scienza non vengono più omessi i passaggi intermedi che documentano le difficoltà incontrate, le intuizioni per superarle ed i possibili fallimenti.

Tutto viene documentato per meglio descrivere il processo che ha portato al risultato finale; - l’atto creativo si viene a collocare all’interno di un processo dove l’intuizione, che sia attribuibile ad una persona o ad un gruppo, risulta comunque collegata al contesto delle interazioni che l’hanno resa possibile e che ne sanciscono la validità. Pur senza negare al caso, al genio o al talento la possibilità di giocare un ruolo di primo piano nella costruzione di nuove conoscenze, diventa indispensabile riconoscere che tali innovazioni dipendono dai frames cognitivi di chi se ne fa portatore e da quelli resi disponibili dal contesto che gli accoglie; - la perdita dell’immunità sociologica11: la sociologia smette di occuparsi solamente degli aspetti organizzativo-istituzionali della ricerca o, al massimo, degli errori e delle deviazioni dalla corretta applicazione del metodo scientifico e inizia a interessarsi al processo di costruzione della conoscenza scientifica affermandone il carattere di fenomeno sociale 10 L’espressione linguistic turn (svolta linguistica) è diventata standard da quando il pragmatista americano Richard Rorty l’ha scelta come titolo di un’antologia curata per la Chicago University Press. Essa sottolinea il fatto che nei decenni tra la fine del secolo diciannovesimo e l’inizio del ventesimo una serie di importanti autori di varie provenienze nazionali e disciplinari e aderenti ad orientamenti epistemologici diversi hanno manifestato una spontanea convergenza verso la valorizzazione del linguaggi e la rivendicazione della sua centralità nell’esperienza umana.

11 nei primi anni settanta la sociologia della scienza aveva assegnato alla conoscenza scientifica uno statuto di conoscenza superiore e intrinsecamente vera in virtù del quale essa si sottraeva all’indagine sociologica (Merton, 1970, 1981)

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(Melucci, 1994).

Mostrando gli aspetti routinari che strutturano la pratica quotidiana della ricerca e il suo concreto farsi in termini di interazione sociale, questa nuova visione di scienza ha contribuito a smitizzare il processo di costruzione della conoscenza scientifica, inscrivendolo in un quadro certamente meno esaltante ma più credibile. Il lento lavorio della ricerca scientifica, ricondotto alla normalità delle relazioni fra gli uomini che vi partecipano, restituisce in questo modo un’idea di scoperta ed una concezione di genio molto meno occasionale e sregolata rispetto a quella del passato.

Questa svolta permette di riconoscere che le intuizioni che stanno alla base dei risultati sono nate e si sono sviluppate all’interno di una fitta trama di relazioni sociali, di una rete di scienziati, volumi, ricerche e citazioni, senza le quali non avrebbero alcun senso né importanza.

1.4

Cosa può essere definito creativo Nel paragrafo precedente abbiamo detto che è “creativo colui che ha la capacità di sorprendere”, “che ha l’attitudine a fare qualcosa che nessun altro ha fatto”; queste affermazioni introducono un importante aspetto da tenere in considerazione nell’ambiente creativo: il contesto. Esso è la cartina tornasole del fenomeno creativo, permette di definire se l’oggetto, la persona, l’azione hanno o meno le caratteristiche per essere definiti tali.

Sostenere che un oggetto è “sorprendente” sottintende necessariamente che il pubblico al quale esso è esposto non ha mai visto qualcosa di simile, ne è per l’appunto sorpreso. Se lo stesso oggetto lo si espone ad un altro pubblico questo magari, nel suo immaginario ha già qualcosa di simile, e quindi nel vederlo non nota niente di nuovo e straordinario. La creatività quindi deve rompere con quello che già esiste ma per farlo bisogna che il creativo sia ben informato sulla realtà che lo circonda.

Ad esempio un ricercatore che lavora nella solitudine del suo studio per molti anni, senza avere relazioni con l’ambiente esterno, seguendo solo il suo istinto geniale, potrebbe trovarsi nelle condizioni di pubblicare la sua scoperta alla comunità scientifica e scoprire che in realtà un’altro suo collega, anni prima,

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ha scoperto la stessa cosa.

L’introduzione del concetto di contesto smonta definitivamente la concezione romantica dell’artista a favore della visione relazionale: il contesto permette allo stesso tempo di definire cosa sia o meno creativo e permette di influenzare ed ispirare la creatività delle persone.

H. Lassweel12, sociologo statunitense, descrisse l’atto creativo come “una confluenza di innovazione e di riconoscimento”. “Prima che ci sia possibile identificare un’istanza conclusa di creatività è necessario che si cristallizzino due complicati processi: uno, essenziale, di innovazione, che deve provocare a sua volta il secondo, vale a dire un certo grado di riconoscimento del valore dell’innovazione”. Da questo modello concettuale si estraggono le due figure chiave del processo creativo: l’”innovatore” e “chi riconosce”. Determinante per mettere in contatto queste due figure è il processo di comunicazione dell’innovazione e del suo valore positivo che avviene principalmente grazie a due figure sempre facenti parte del contesto: le “persone che fanno da cassa di risonanza” e quelle “che fanno da freno”. Le prime sono vicine all’ambiente del creativo e ne condividono i valori socio-culturali. Questi fanno parte di una prima cerchia di pubblico che riconosce la valenza positiva del lavoro dell’innovatore e si fanno poi da mediatori per diffonderlo a cerchie più ampie. Le persone “che fanno da freno”, invece, sono quelle che mettono in discussione l’operato dell’artista, che trovano difetti e problematicità; queste sono molto importanti in quanto permettono al creativo di migliorare il suo lavoro mettendolo, di volta in volta, nella condizione di doversi ingegnare per superare le critiche.

Da questo modello possiamo vedere quindi come il creativo sia profondamente inserito in una ampia rete di relazioni che gli permettono al tempo stesso di prendere ispirazione, di sviluppare il suo progetto ed infine di ottenere il giusto riconoscimento.

Come esistono diversi tipi di creativi, esistono anche diversi tipi di contesti che ragionano e comunicano con gli artisti in modalità molto differenti. Prenderemo qui brevemente in analisi gli ambienti che riguardano le principali sfere della creatività ovvero l’arte, la scienza, la pubblicità (e comunicazione) e l’impresa.

Nel mondo dell’arte il rapporto tra artista e pubblico ha sempre avuto una connotazione ambivalente: il pubblico ama l’artista ma questo si disinteressa del pubblico. Ricorrendo all’uso di luoghi comuni, il vero artista non crea per fare piacere al pubblico ma per comunicare se stesso, per esprimere i suoi 12 Lasswell, H. (1975), Lo sviluppo sociale della creatività, in Anderson, H. (a cura di), La creatività e le sue prospettive, La Scuola, Brescia.

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sentimenti, le sue idee, per trovare conforto dei suoi disagi interiori. Bacon (1993) diceva: “Lo sguardo degli altri sulla mia pittura non è un problema mio, è un problema loro. Non dipingo: per gli altri, dipingo per me stesso”. E’ il pubblico che poi riesce a scoprire emozioni intense, profonde e nuove in un quadro o in una scultura e si innamora di un dato artista.

I creativi dell’arte non cercano il pubblico ma, inevitabilmente, è guadagnandosi la sua approvazione che acquisiscono gloria e, non meno importante, denaro.

Difatti in questo atteggiamento di rifiuto ci sono molte eccezioni, specialmente fra gli artisti più giovani, “eredi, forse per generazione, di un rapporto più franco con il denaro, e più inclini a includere il riconoscimento dell’opera nel loro orizzonte professionale nonché nelle loro fatiche quotidiane” (Melucci, 1994, p. 49).

Sebbene per molti abbia assunto una connotazione negativa, il termine “sistema dell’arte” denomina il contesto di riferimento per gli artisti. Il momento più importante che mette in contatto il soggetto con il sistema dell’arte è senza dubbio la mostra: “fin dal momento dell’inaugurazione di una mostra, tutti gli attori della complessa rete che forma il contesto dell’arte sono lì: il pubblico, gli artisti, i collezionisti, i galleristi, i critici, i giornalisti di settore, gli operatori a vario livello. Tutte queste figure professionali si occupano di analizzare, commentare, tradurre, promuovere, vendere, comperare, e dunque riconoscere il valore dell’opera che l’artista produce. Senza la loro attività o il loro intervento, l’opera, per quanto significativa, manca del riconoscimento che, apprezzandola, le dia valore e cittadinanza nel mondo ed, eventualmente, nella storia” (Melucci, 1994).

Il ruolo del contesto dell’arte non è solo quello di portare gloria e denaro nelle tasche dell’artista ma gli permette di trovare nuove fonti di ispirazione, di confrontarsi con altri soggetti con i quali condivide la stessa professione, la stessa corrente di pensiero. Essere inserito in una rete permette all’artista di evolversi, di contaminarsi e sviluppare nuove forme espressive ed artistiche.

Il lavoro del contesto, nel frutto di un lavoro creativo, è visibile in ogni sua sfumatura poiché esso è il risultato di tutte le influenze generate dalle relazioni all’interno del sistema dell’arte.

Per quanto riguarda il mondo scientifico, il rapporto tra il ricercatore e il contesto è molto più rigido soprattutto in seguito alla progressiva istituzionalizzazione dell’industria scientifica.

In questo ambito il contesto sociale di riferimento viene ad assumere una

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rilevanza cruciale sotto tre aspetti diversi: 1. si tratta di un contesto socialmente costruito per mezzo dell’interazione linguistica in atto fra gli attori che lo popolano; si tratta quindi di un contesto di discorsi che, nel mentre parlano di creatività, definiscono anche i criteri da utilizzare per trattarla come un fenomeno osservabile e socialmente disponibile.

2. il contesto è il terreno nel quale sorgeranno le future scoperte scientifiche. I temi che oggi vengono discussi saranno quelli negli anni a venire sosterranno le tesi delle nuove scoperte o, per dirla come Polanyi13, “le premesse della scienza di oggi sono ciò che le scoperte di domani riveleranno che siano”.

3. il processo creativo di un ricercatore può dirsi concluso solo quando la comunità scientifica riconosce il lavoro come contributo originale nel contesto di riferimento14.

Viene così evidenziato un aspetto di estrema importanza per la comprensione del processo creativo, ovvero la necessità di distinguere tra due livelli di osservazione, che danno versioni complementari ma non confrontabili, dello stesso fenomeno: da un lato lo scienziato in prima persona con la sua attività di ricerca, dall’altro chi guarda al processo di ricerca senza prendervi parte (filosofi, sociologi, ecc...). Tenere distinti il piano dell’esperienza creativa dello scienziato in azione da quello dei processi di attribuzione di valore creativo ai risultati di tale esperienza, consente inoltre di affrontare sotto una luce diversa la questione relativa al grado di dipendenza della scoperta scientifica dal contesto sociale di riferimento. Infatti, ciò che può apparire del tutto casuale allo scienziato “in azione” (una particolare associazione di pensiero dalla quale scaturisce un’intuizione, la presa in esame di una linea di pensiero finora ignorata, ecc...) può risultare invece all’osservatore esterno un evento fortemente condizionato dalla configurazione che in quel momento il contesto assume.

E’ inoltre di fondamentale importanza sottolineare come ogni scoperta attuale sia fortemente condizionata dalle scoperte passate, dal lavoro che, anche molti anni prima, altri scienziati hanno svolto. Nel mentre di un progetto di ricerca scientifica, questi lavori passati, ricoprono il ruolo del contesto che fa da cornice allo sviluppo del progetto stesso. Ogni scoperta scientifica ha un forte 13 Polanyi, M. (1988), Conoscere ed essere, Armando, Roma.

14 “Perchè la scienza avanzi, non è sufficiente che nascano idee feconde, o che si realizzino nuovi esperimenti o si istituiscano nuovi metodi. Le innovazioni devono essere effettivamente comunicate agli altri” (Merton, 1981)

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debito con il passato, con la tradizione e con il sapere scientifico consolidato perché è da li che prendono vita le teorie del futuro. In ambito scientifico ogni ricercatore e/o ricerca è molto legato ai lavori precedenti dei colleghi e questo lo si può vedere attraverso l’immensa rete di pubblicazioni e citazioni che possiamo tracciare attraverso le bibliografie dei libri. Immaginando che gli scienziati fossero nodi e le citazioni link otterremmo una rete immensa, che mette in contatto qualsiasi soggetto passando attraverso pochi nodi.

A dimostrazione della fitta rete che imperversa il mondo scientifico non si può non citare il numero di Erdos: Paul Erdos era un matematico ungherese che ha pubblicato oltre 1500 articoli firmati con altri 507 studiosi. E’ un indice di altissimo prestigio figurare fra le centinaia di coautori di Paul Erdos ed è proprio per questo motivo che i matematici introdussero il numero di Erdos. In questo sistema, il matematico ungherese era posto al centro e tutti coloro che con lui avevano scritto un articolo avevano un numero di Erdos pari a uno, chiunque avesse firmato un articolo con un coautore di Erdos aveva un numero pari a due, e così via. Avere un numero basso di Erdos è motivo di orgoglio ed i matematici (e non solo) di tutto il mondo hanno cercato di calcolare la loro distanza da questo bizzarro centro dell’universo matematico.

Tra gli scienziati collegati ad Erdos troviamo anche figure illustri come Einstein (con un numero pari a due), il famoso linguista Chomsky (8) e persino Bill Gates che ha un numero pari a quattro.

L’effettiva esistenza del numero di Erdos dimostra che la continuità scientifica forma una rete altamente interconnessa, dove gli scienziati sono collegati l’un l’altro dagli articoli che hanno pubblicato.

Entrando nell’ambito della creatività pubblicitaria ci troviamo immediatamente in una situazione completamente differente da quelle finora presentate: la creatività pubblicitaria è volta ad un risultato ben specifico; è un mezzo non un fine. Se nell’arte l’espressione creativa può essere fine a se stessa, questa possibilità è esclusa a priori in pubblicità. Da questo consegue un rapporto molto diverso con la libertà di creare: la creatività degli artisti è libera, senza muri che la possano contenere, quella che c’è in pubblicità è invece un pensiero ragionato, guidato. In questo campo il contesto prende il nome di strategia, di target, di pubblico, di logiche di mercato, ecc... La creatività deve essere utilizzata per veicolare un messaggio che deve produrre una reazione nel contesto/pubblico che rispetti quella precedentemente studiata e programmata. Non si lascia niente al caso, tutto deve essere minuziosamente

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pianificato. In pubblicità la creatività è ritenuta valida solo se rispetta le intenzioni comunicative concernenti il prodotto: Creatività non è sinonimo di originalità, di immaginazione selvaggia; non è sufficiente creare un annuncio inusuale e originale per generare una pubblicità creativa. Lo scopo della creatività in pubblicità è il raggiungimento di una comunicazione efficace, degli obiettivi di marketing che il cliente si è posto. Il metodo di valutazione della creatività in una campagna non è quanto questa sia originale o differente, brillante, fuori dell’ordinario, insolita, ma quanto effettivamente riesca a comunicare gli obiettivi che sono stati delegati alla pubblicità, in primis il posizionamento del prodotto (Fabris 1992, p.417).

In pubblicità, dunque, l’idea creativa non è buona o cattiva in sé: la sua validità è sempre relativa agli obiettivi e alle modalità dell’atto di comunicazione.

Rispettare tale vincolo implica qualcosa di più della sola attenzione al prodotto.

Comporta per esempio che il creativo debba valutare attentamente quanto di stupefacente o trasgressivo la sua campagna può contenere in riferimento alle caratteristiche socio-culturali del target. Il pubblicitario, per produrre un’idea creativa, deve avere ben chiaro a chi vuole parlare e che cosa il pubblico deve pensare del prodotto dopo aver visto la campagna pubblicitaria. E’ doveroso quindi tenere conto dei destinatari finali ma anche al gusto ed alla filosofia comunicativa dei committenti. L’agire creativo prende la forma di un cerchio dove il destinatario finale deve comprendere necessariamente anche il committente iniziale perché sarà poi questo a dare il via o meno alla campagna pubblicitaria. Il contesto non è più solo uno strumento attraverso cui riconoscere la creatività o un fattore che influenza l’estro creativo, bensì è l’elemento sulle cui forme si modellano i messaggi creativi. Nella concettualizzazione della creatività al pubblicitario è quindi richiesto di essere in grado di “mettere cose vecchie in relazioni nuove”, non deve inventare niente di nuovo e rivoluzionario che potrebbe destabilizzare e creare oscurità ma deve prendere quello che popola la realtà e riproporlo sotto sembianze diverse, nuove. James Webb Young, nel suo testo “Tecniche per produrre idee” (un libro del 1940 divenuto un classico nel mondo pubblicitario) illustra il principio secondo cui “un’idea non è altro che una nuova combinazione di vecchi elementi” e stabilisce le cinque fasi per la pratica creativa in questa ottica: la raccolta delle informazioni, l’elaborazione del materiale informativo (alla ricerca delle combinazioni tra gli elementi), il periodo di incubazione, la nascita effettiva dell’idea (la scoperta di una combinazione nuova) e, infine, l’adattamento e lo sviluppo dell’idea in relazione alle necessità pratiche. Da queste fasi emerge il pensiero di Young, secondo il quale la “caratteristica più importante di un’idea efficace è quella

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di essere pertinente, ovvero nascere dal prodotto e dalla sua strategia, dalle informazioni specifiche, dalla ricerca di quella individualità di relazione che esiste tra ogni prodotto ed un certo segmento di consumatori” (Young 1989, pp. 10-11).

Partendo dall’arte dove molto è lasciato al caso e all’ispirazione estemporanea si sta giungendo ad una condizione di generazione creativa sempre più legata a delle determinate modalità di svolgimento, a delle sequenzialità e metodologie che permettono di fare della creatività un processo.

L’ultima tappa di questo percorso è la visione nelle organizzazioni ed aziende della creatività: in questi ambienti si passa da avvenimento ad ordinarietà, da creatività ad innovazione. Quando il processo innovativo ha luogo nel contesto altamente strutturato delle grandi imprese, esso viene descritto come composto da diverse fasi, o aspetti. Tipicamente, il processo inizia con la creazione di una nuova idea o di un’invenzione che deve, però, essere applicata per potersi tramutare in innovazione. Esempi di processi innovativi comprendono lo sviluppo di nuovi prodotti, l’invenzione o il miglioramento di processi produttivi, la messa a punto di una nuova strategia, la scoperta di nuovi sbocchi nel mercato e la progettazione e introduzione di un diverso assetto organizzativo. In altre parole, l’innovazione è il processo tramite il quale si introduce, e si realizza, una nuova idea nel contesto organizzativo, ma per fare questo bisogna farla entrare nella testa di chi ha il potere decisionale all’interno dell’organizzazione e farla durare nel tempo. La creatività in azienda è come un processo che si suddivide sostanzialmente in tre fasi: il momento dell’idea o dell’invenzione di un progetto, il momento del convincimento degli altri e infine il momento della gestione del progetto nel tempo. Ognuna di queste tre fasi è indissolubilmente legata all’interazione con il contesto aziendale il quale allo stesso tempo influenza, approva ed implementa la spinta creativa.

La prima fase riguarda gli spunti, le intuizioni le idee che possono nascere in qualsiasi momento della vita aziendale: da una riunione, da una pausa pranzo, da un problema improvviso. Nelle organizzazioni la creatività è riferita al miglioramento (sotto molti aspetti) dell’organizzazione stessa ed è proprio per questo che sono gli avvenimenti quotidiani che fanno scattare la scintilla nelle menti creative che al suo interno lavorano. Nella seconda fase abbiamo il momento in cui formalizzare e diffondere questa idea: l’ideatore deve riuscire a trasmettere la potenzialità il carattere innovativo del suo progetto, deve riuscire a trovare dei sponsor (magari manager) che ci credano e facciano il possibile

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per attuarla. Diviene indispensabile quindi il riconoscimento degli altri per poter passare alla fase successiva.

Nella terza fase del processo innovativo, le grandi strategie si trasformano in reali cambiamenti organizzativi. In questa fase gli interessati sono impegnati su due fronti: quello della strutturazione organizzativa e quello delle relazioni interpersonali. Infatti da un parte devono “organizzare l’innovazione” e dall’altra devono creare un clima che favorisca la partecipazione attiva dei collaboratori.

Il nuovo progetto deve essere quindi accuratamente veicolato e spiegato all’azienda in modo che sia perfettamente recepito nelle sue peculiarità riducendo considerevolmente le probabilità che possa fallire.

Il contesto nelle organizzazioni è parte integrante del processo creativo e proprio per questo molte volte può essere un freno all’innovazione: può essere che idee brillanti vengano accantonate perché non comprese appieno dalla dirigenza, possono essere accantonate per anni e poi rispolverate, possono essere attuate in modi sbagliati e quindi risultare fallimentari oppure possono essere respinte per banali motivazioni di orgoglio o politiche. “Ha senso parlare della creatività organizzativa solo con riferimento a un dato contesto aziendale e che è questo contesto eminentemente locale che conferisce validazione e riconoscimento alle innovazioni che vi si compiono“ (Melucci, 1994, p.124).

1.5

L’evoluzione della creatività nel contesto sociale Come è stato approfondito nel capitolo precedente, la creatività non può

prescindere dall’influenza che il contesto esercita su di essa. Una influenza che nella maggior parte dei casi diventa essa stessa struttura portante e divulgativa del fare e dell’essere creativo. “Nella sua immagine tradizionale di gesto raro e solitario, l’atto creativo appare come il luogo di consacrazione di un mitico “soggetto”, lo spazio per eccellenza in cui un “io”, prometeico artefice del proprio destino, afferma se stesso avvicinandosi fino a quasi coincidere con il “Dio” creatore del mondo” (Neresini, 1994, p. 191)15. In epoca greca e 15 in Melucci, A., (1994), Creatività: miti, discorsi, processi, Feltrinelli, Milano.

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romana l’uomo definiva il fare creativo (a quei tempi riconducibile ad ambiti come la danza, la poesia, l’astronomia, la commedia) come diretta espressione del volere divino che si cristallizzava nell’uomo attraverso la figura della musa ispiratrice. Quindi l’uomo che mostrava doti creative era in diretto contatto con le divinità e grazie a loro riusciva nel suo intento artistico.

Un passo avanti significativo nella concezione della realizzazione creativa avviene durante il rinascimento dove gli artisti rivendicano la loro indipendenza e libertà associando la creatività all’invenzione, al genio. Ecco che l’artista non è più colui che rappresenta il volere degli dei mai colui che, grazie alle sue doti soprannaturali, che “realizza forme che non esistono in natura” (Leonardo da Vinci), che definisce “mondi nuovi e nuovi paradisi” (Federico Zuccari), che “dipinge secondo le sue idee” (Raffaello). Si sviluppa quindi la figura dell’artista/ genio che sull’onda delle sue intuizioni riesce a creare dal nulla l’eccezionale, l’incredibile. Una visione che tende a porre queste figure in ambienti isolati, decentrati, lontani da elementi distrazione, dove possono essere in piena sintonia con il loro essere eccezionali. Ma gli studi più recenti sui nessi tra processo creativo e contesto sociale costringono non solo ad abbandonare il mito romantico del genio isolato, bello e dannato, ma anche rimettere in discussione l’idea di un “io indipendente dalle cose” che incontra. Si tratta, quindi, di indagare il processo creativo riconoscendo il peso dell’interazione che lo costituisce. L’artista è tale anche in funzione del riconoscimento che la sua opera ha avuto in termini di critica e di pubblico, il pubblicitario è un creativo un funzione del successo ottenuto dalle sue campagne, allo scienziato vengono attribuite inventiva e originalità solo se i suoi contributi sono validati dalla comunità scientifica, come il manager può godere di una buona reputazione solo quando le sue iniziative imprenditoriali incontrano il favore del mercato. Ecco allora che “le cinquecento mani di cui ha bisogno” il creativo non sono la dotazione naturale di un superuomo, ma rappresentano piuttosto la molteplicità delle forme che nel processo creativo assume l’interazione fra soggetto e contesto (Neresini, 1994).

Una delle prime influenze che il contesto esercita sull’uomo in ambito creativo è da ricercarsi nel percorso di accesso alla professione; ovvero in tutte le esperienze, azioni, influenze alle quali il soggetto è stato sottoposto negli anni precedenti all’inizio del suo esercizio creativo. La storia, le vicende biografiche e le particolari vicende in cui si sono svolte, le relazioni e gli scontri singolari costituiscono l’insieme delle premesse attraverso cui ognuno prende parte alla costruzione sociale di una professione creativa. Sotto questo profilo,

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il percorso biografico di ciascuno diventa una sorta di “sfondo” da cui non si può prescindere. Da esso si attingono non solo le informazioni con le quali si alimenta il processo creativo, ma anche le architetture concettuali indispensabili per realizzare quelle connessioni fra elementi cognitivi fino a quel momento indipendenti, che costituiscono un’aspetto centrale dell’esperienza creativa. Anche Gladwell (2009) nel suo libro “Fuoriclasse” mette al centro dell’esperienza creativa il “contesto, l’ambiente in cui si cresce, il ruolo della famiglia, degli amici, dei confidenti, delle persone preziose che si incontrano nella vita e alle quali si sarà grati per sempre”. “Il tratto che caratterizza il successo non è esclusivamente il talento, ma le opportunità straordinarie che si hanno nel metterlo in pratica”. Ecco che, quando un talento non si manifesta, è mancata una comunità adeguata che l’ha costruito, motivato, valorizzato.

Secondo le ricerche di Gladwell “il successo segue un corso prevedibile: a riuscire non sono necessariamente i più brillanti, e il successo non è neppure il risultato delle decisioni che prendiamo o di un particolare impegno da parte nostra. Al contrario il successo è un dono. I fuoriclasse sono coloro a cui sono state concesse delle opportunità e che hanno avuto la forza e la presenza di spirito per coglierle”. Il contesto è determinante per determinare il successo di un soggetto, ci sono certamente altre variabili , ma il dove nasciamo e cresciamo (correlato indissolubilmente con il chi) diventa determinante per spiegare l’evoluzione (creativa e non) di una persona.

Anche il lavoro di Pierre Bourdieu (1994) può essere molto utile per approfondire questo tema. Egli afferma che gli studi che definiscono l’artista come un individuo che possiede una certa predisposizione e sensibilità intellettuale non tengono in considerazione gli aspetti culturali dell’atto creativo. Quello che viene identificato come una naturale inclinazione all’arte è in realtà qualcosa che risiede nelle condizioni sociali e culturali della vita degli individui. L’idea di una creatività innata o un dono di natura non può essere separata dalla mancanza di consapevolezza del ruolo che le istituzioni hanno nella perpetuazione e nella diffusione della cultura. A questo fine Pierre Bourdieu sviluppa i concetti di habitas e di field. Da un lato c’è la creatività individuale e l’indiscussa natura di ogni uomo e donna; dall’altro ci sono le multiple correlazioni tra cultura e società. Il passo successivo perciò è lo sviluppo di una sorta di approccio democratico alla creatività. Ciò significa che questa assume le caratteristiche di una capacità posseduta, ma magari non sviluppata, da ogni individuo (Boden, 2004). Si ritorna dunque alle ricerche di Galdwell, ovvero alla sua teoria delle “10000 ore” che dice che il successo non può essere il frutto di una

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“ispirazione notturna”, ma è frutto di duro lavoro e costanza (oltre agli elementi del contesto precedentemente citati). Le persone, esse siano dei geni o meno, hanno bisogno di dieci anni o 10000 ore di duro lavoro, e per sottolineare ciò porta l’esempio di Bill Gates e dei suoi sette anni di programmazione prima di diventare quello che è oggi, oppure di Mozart che ha composto per ben dieci anni prima di comporre il suo lavoro più importante; insomma non esistono scorciatoie.

Il processo creativo utilizza dunque il contesto biografico sia sotto forma di un passato che si fa presente come “serbatoio cognitivo” cui attingere, sia nella forma di un percorso e di un training che sono stati la condizione e in parte già la pratica della professione attuale, e all’interno dei quali si collocano gli incontri, le spinte o gli ostacoli che l’hanno modellata.

Il contesto esercita la sua influenza anche durante il fenomeno creativo; anche se l’artista ormai è già in pieno possesso del suo ruolo, il contesto continua a determinare i risvolti del suo lavoro. Il contesto sociale di riferimento non segna solamente il percorso che porta alla creatività ma determinata anche il background dal quale l’artista attinge quotidianamente nell’esercizio del suo fare creativo. Risulta, quindi, essere come una “riserva di caccia” dove i creativi vanno alla ricerca di idee, di stimoli, di informazioni da rielaborare successivamente nell’intento di ricavarne la soluzione originale, l’intuizione innovativa. Ecco allora il consulente aziendale che legge qualsiasi cosa gli capiti a tiro per immagazzinare dati, immagini e suggestioni con i quali alimentare il processo creativo; il copywriter che cerca di stare il più possibile a contatto con la gente allo scopo di captarne i discorsi, le tendenze, i tic, di cui si servirà per costruire lo slogan della prossima campagna; lo scienziato che dedica buona parte del suo tempo alla lettura delle riviste specializzate per tenersi aggiornato sullo “stato dell’arte” del suo settore e, per quanto possibile, di altri settori riconosciuti come affini al proprio; il pittore che trae stimoli dalla poesia capace di depositare il lui dell’”humus emotivo” con cui accompagnare e sostenere il suo lavoro. Il creativo deve essere quindi in grado di prendere gli elementi della realtà e riorganizzarli in un modo nuovo ed innovativo e per fare questo deve “essere un uomo del suo tempo”, ovvero profondamente inserito in un contesto che gli fornisca i giusti stimoli per creare.

Il contesto infine può essere interpretato come luogo della validazione dei risultati, ovvero come spazio di attribuzione della qualifica di creativo al produttore e al prodotto del processo. Quando questo prende cittadinanza nel mondo sociale allora viene riconosciuto come creativo, come successo;

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ma per arrivare a questo deve essere il contesto stesso ad accorgersi del suo valore innovativo. E’ infatti dentro un contesto e in funzione di esso che avviene il riconoscimento sociale dell’evento creativo. Tale riconoscimento rappresenta in un certo senso la conclusione del processo creativo e costituisce un passaggio assolutamente decisivo, al punto che la sua assenza muta il significato di tutto quanto è avvenuto in precedenza.

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Approfondimento

Steve Johnson Da dove provengono le idee trascrizione dalla video intervista tenuta su “ted.com”

In “Where Good Ideas Come From” (titolo del libro in inglese), finalista all’ 800-CEO-READ Business Book Awards come miglior business book del 2010 e recensito come uno dei migliori libri dell’anno dall’Economist, Steven Johnson affronta una delle domande che ci poniamo con maggiore frequenza: come si fa ad essere più creativi e ad avere un’idea di successo?

Qui sotto riporto la trascrizione della video-intervista realizzata da ted.com dove l’autore presenta il suo libro.

“Il ruolo delle caffetterie è stato tale nella nascita dell’Illuminismo, in parte grazie a ciò che la gente vi beveva. Questo perché, prima della diffusione del caffè e del tè nella cultura britannica, la gente beveva -- ricchi e poveri -ogni giorno, a tutte le ore, alcol. Gli alcolici andavano bene in ogni momento. Un po’ di birra a colazione, un goccio di vino a pranzo, un bicchierino di gin -- in particolare nel 1650 -- un altro po’ di vino e birra a fine giornata.

Era la scelta più sana, certo, perché l’acqua non era sicura da bere. Così, infatti, fino all’arrivo delle caffetterie, l’intera popolazione era quotidianamente sbronza. Potete immaginare l’effetto a livello personale, giusto? e qualcuno di voi lo sa per certo -- se trascorreste le giornate a bere, e poi passaste da un depressore a uno stimolante nella vostra vita, avreste idee migliori. Sareste più acuti e attenti. Non è quindi casuale l’esplosione di innovazione avvenuta quando l’Inghilterra passò a bere tè e caffè.

Ma l’altro motivo che rende le caffetterie importanti è l’architettura degli spazi. Si trattava di spazi dove la gente si riuniva proveniente da contesti diversi, diversi ambiti di conoscenza, per condividere. Si trattava di spazi dove, come disse Matt Ridley, le idee potevano accoppiarsi. Era il loro letto matrimoniale, in un certo senso. Era dove le idee si incontravano. Un numero incredibile di innovazioni nate in questo periodo hanno una caffetteria da qualche parte nella loro storia.

Ho passato un sacco di tempo a pensare a questi luoghi negli ultimi 5

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anni, perché mi sono posto questa missione di investigare la questione di dove provengono le buone idee. Quali sono gli ambienti che portano a livelli atipici di innovazione, livelli non comuni di creatività? Quali variabili ambientali? Quali luoghi promuovono la creatività? Ciò che ho fatto è stato guardare sia gli spazi come le caffetterie, sia gli spazi multimediali come il World Wide Web, che sono stati straordinariamente innovativi; ho ripercorso la storia delle prime città; ho persino indagato sugli ambienti biologici, come le barriere coralline e le foreste pluviali, che mostrano livelli altissimi di innovazione biologica; e sono andato alla ricerca degli elementi in comune, dei comportamenti che si ripropongono ogni volta in questi ambienti.

Vi sono forse schemi ricorrenti da cui possiamo imparare, che possiamo acquisire e applicare alle nostre vite, alle nostre istituzioni, o ai nostri ambienti per renderli più creativi e innovativi? Io credo di averne trovati alcuni.

Ma il modo per venirne a capo e capire veramente questi principi è quello di lasciar perdere alcuni dei modi con cui le nostre tradizionali metafore e linguaggio ci guidano verso certi aspetti della nascita delle idee. Abbiamo un lessico ricchissimo per descrivere momenti d’ispirazione. Abbiamo il lampo dell’insight, il colpo di genio, abbiamo le epifanie, e i momenti “Eureka!”, abbiamo la lampadina che si accende, giusto? Ognuno di questi concetti, per quanto retoricamente brillanti, condividono il seguente presupposto, cioè che un’idea è una cosa singola, qualcosa che capita, spesso in un momento di meravigliosa illuminazione.

In realtà, direi piuttosto, e voi dovreste iniziare ad accettarlo, è che un’idea è un network al livello più elementare. Cioè, ecco cosa avviene dentro il vostro cervello. Un’idea, una nuova idea, è una nuova rete di neuroni che sparano in sincronia nel cervello. E’ una configurazione nuova, che non si era mai formata prima. E la mia domanda è: come possiamo procurare al nostro cervello ambienti in cui queste nuove reti hanno maggiori probabilità di formarsi? Risulta che i tipi di network del mondo esterno riproducono largamente i circuiti del mondo interno al cervello umano.

La metafora che mi piace proporre la prendo dalla storia di una grande idea, abbastanza recente. Un tizio straordinario di nome Timothy Prestero, che possiede un’organizzazione chiamata “Design che Conta”. Ha deciso

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di affrontare il terribile problema della mortalità infantile nei paesi in via di sviluppo. Una delle cose veramente frustranti a proposito è che sappiamo che, installando incubatrici moderne per neonati in tali contesti, se riuscissimo, semplicemente, a tenere al caldo i neonati prematuri, potremmo dimezzare le percentuali di mortalità infantile in quei paesi. Quindi, la tecnologia c’è. E’ uno standard nel mondo industrializzato. Il problema è, se compri un’incubatrice da $ 40.000, e la spedisci in un villaggio in Africa, funzionerà alla grande per uno, due anni, poi qualcosa andrà storto e si romperà, e rimarrà rotta per sempre, perché manca l’intera rete di pezzi di ricambio, e mancano i tecnici specializzati in sito per riparare tale unità da $ 40.000. Alla fine si ha il problema di un sacco di soldi spesi per portare aiuto e tecnologie avanzate in questi paesi, che alla fine risultano inutili.

Ciò che Prestero e colleghi hanno deciso di fare è stato di guardare in giro: quali risorse abbondano in questi contesti in via di sviluppo? La gente non dispone di registratori DVD, né di forni a microonde, ma se la cavavano molto bene nel mantenere in funzione le vetture. C’è un SUV Toyota che circola in ognuno di questi posti. Sembra che abbiano le competenze per mantenere in funzione le automobili. Hanno quindi pensato, “Sarebbe possibile costruire un’incubatrice fatta interamente di parti di automobile”? E questo è ciò che sono riusciti a fare. Si chiama dispositivo neocultore. Da fuori, sembra un normale apparecchietto che trovereste in un moderno ospedale occidentale. Dentro, sono tutte parti di automobile. Ha una ventola, fari per riscaldare, segnalatori acustici di portiera come allarme. E’ alimentato dalla batteria di una macchina. Bastano solo i pezzi di ricambio della tua Toyota e l’abilità di riparare un fanale, e l’apparecchio si può riparare. Ora, questa è una bellissima idea, ma intendo dire che questa è un’ottima metafora per capire come arrivano le idee. Ci piace pensare che le nostre idee brillanti siano come un’incubatrice nuova di zecca da $40.000, lo stato dell’arte della tecnologia, ma ben più spesso, sono assemblate con qualunque cosa sia disponibile nelle vicinanze.

Prendiamo idee dagli altri, da gente da cui abbiamo imparato, da gente incontrata al bar, e le cuciamo insieme dando loro nuova forma, creando qualcosa di nuovo. E’ lì che si ha veramente l’innovazione. Ciò significa che dobbiamo cambiare alcuni dei nostri modelli di concezione dell’innovazione e del pensiero produttivo. Questo è un modo per farlo. Un altro

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è quello di Newton e la mela. Quando Newton era a Cambridge. se ne stava lì seduto a riflettere, e la mela cade dall’albero, ed ecco la teoria della gravità. Invece, gli spazi che storicamente hanno portato all’innovazione tendono a somigliare più a quelli rappresentati nel famoso dipinto di Hogarth di una consulta politica in osteria, che è esattamente come si presentavano le caffetterie a quell’epoca. Questo è il tipo di ambiente caotico dove le idee potevano incontrarsi, dove le persone potevano avere nuove, interessanti e imprevedibili collisioni, proveniendo da ambiti diversi.

Quindi, se stiamo cercando di costruire istituzioni più innovative, dobbiamo costruire spazi che, stranamente, assomigliano di più a quelli del dipinto.

Una delle difficoltà incontrate è che le persone in realtà, quando si studiano queste cose, sono notoriamente poco attendibili, nel riportare il dove le proprie buone idee hanno avuto luogo, o la storia della loro nascita. Qualche anno fa, un ottimo ricercatore chiamato Kevin Dunbar decise di aggirare l’ostacolo e adottare un approccio tipo Grande Fratello per scoprire da dove provenissero le buone idee. Frequentò una serie di laboratori sperimentali in giro per il mondo e filmò ognuno mentre svolgeva ogni singolo aspetto del proprio lavoro. Quindi mentre sedevano di fronte al microscopio, mentre parlavano con un collega alla colonnina dell’acqua, cose così.

E registrò ognuna di queste conversazioni cercando di individuare dove erano saltate fuori le idee migliori, dove erano nate. Quando pensiamo alla classica figura dello scienziato in laboratorio, ce la immaginiamo chino sul microscopio, e poi vedono qualcosa nel tessuto osservato. E.. “Eureka!”

Arriva l’idea.

Ciò che Dunbar in realtà scoprì, osservando le registrazioni è che, invece, quasi tutte le idee di rilievo non nascevano isolate in laboratorio, davanti al microscopio. Nascevano al tavolo delle conferenze alla riunione settimanale del laboratorio, in cui tutti si incontravano e condividevano gli ultimi dati e scoperte, spesso mentre la gente esponeva cosa non tornava, l’errore, l’interferenza dietro il segnale che stavano scoprendo. L’’mbiente ho iniziato a chiamarlo il “network liquido”, in cui confluiscono moltissime idee diverse, diversi ambiti di ricerca, diversi interessi, che si urtano e rimbalzano l’uno sull’altro; è questo quindi l’ambiente che porta all’innovazione.

Un’altra difficoltà che le persone incontrano sta nella tendenza a condensare le proprie storie di innovazione in lassi di tempo più brevi. Desiderano

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raccontare la storia di quel momento “Eureka!” Desiderano dire, “Ero lì, in piedi, e all’improvviso tutto divenne chiaro nella mia mente”. Ma in realtà, se si torna indietro a rivedere il percorso storico, si scopre che moltissime idee importanti hanno avuto periodi molto lunghi di gestazione. Questo l’ho chiamato la “intuizione lenta”. Recentemente si è molto sentito parlare di intuizione e istinto e di momenti subitanei di illuminazione, ma in realtà, molte grandi idee permangono, a volte per decenni, in un angolino della mente della gente. Hanno come la sensazione che vi sia una questione interessante, ma non hanno ancora gli strumenti per svelarla. Passano il tempo a lavorare su certi problemi, ma c’è qualcos’altro in sottofondo di interessante, che non riescono a risolvere.

Ora, la sfida per ognuno di noi è: come facciamo a creare ambienti che permettano a queste idee di maturare più rapidamente? Non è semplice andare dal proprio capo e dire “Ho un’ottima idea per la nostra organizzazione aziendale. Ci sarà molto utile nel 2020. Posso avere un po’ di tempo per dedicarmi a questo”? Ora un paio di compagnie, come Google, dedicano del tempo libero all’innovazione, circa il 20% del tempo, che, in certo senso, è un sistema per coltivare le intuizioni all’interno di una organizzazione. E’ un elemento chiave. L’altro aspetto è quello di permettere a tali intuizioni di connettersi a quelle di altre persone; così avviene di solito.

Tu hai una mezza idea, un altro ha l’altra mezza, e se siete nell’ambiente giusto, diventano qualcosa più grande della somma delle loro parti. Quindi, in un certo senso, parliamo spesso dell’importanza di proteggere la proprietà intellettuale alzando barriere, laboratori segreti di ricerca e sviluppo, brevettando ogni cosa, in modo che tali idee rimangano profittevoli, incentivando così la gente ad avere sempre nuove idee, e innovando infine la cultura. Io ritengo però che sia il caso di investire almeno la stessa quantità di tempo, se non di più, nella direzione di connettere le idee e non soltanto di proteggerle.

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2. Il potere delle reti

2.1

Crowdsourcing La creatività trova un volano di indiscussa potenza nella condivisione e nella co-partecipazione attiva tra artisti ed “artigiani” dell’ambiente creativo; quale miglior strumento del Web può, quindi, aiutare il proliferare del movimento e della contaminazione creativa?

E’ risaputa la potenza divulgativa del Web ed è quindi naturale che un movimento così “assetato” di condivisione come quello creativo abbia in esso trovato il suo habitat naturale.

Partendo dai semplici blog o siti tematici nei quali come in salotti illuministi si discute, si analizza, si incontra il movimento creativo in tutte le sue accezioni, sino a giungere ai più moderni strumenti con i quali il “fare” creativo si situa direttamente nel Web. Quest’ultimo incarna talmente bene e nel profondo lo spirito creativo che ne diviene esso stesso espressione creativa. Nel passaggio da Web a Web 2.0 abbiamo assistito al passaggio da visione a condivisione da vetrina ad officina e l’azione creativa ha potuto spostare online il suo intero ciclo vitale. Se in un primo momento il Web era visto come uno strumento per diffondere i lavori realizzati offline, per conoscere nuove persone e nuove tendenze; ora nel web l’atto creativo ha trovato la sua intera dimensione dalla genesi sino alla vendita finale. Oggi i clienti cercano i loro talenti creativi direttamente nella piattaforme web, in queste si realizzano tutte la varie fasi che possono intercorrere in un percorso creativo: la commissione di un lavoro, la collaborazione e la cooperazione, la condivisone, la critica sino poi alla vendita o la consegna al cliente.

Nei network maggiori si aggregano grandi masse di creativi specializzati in diversi settori che condividono idee, tecniche e pratiche; chiacchierano generando al tempo stesso creatività influenzandosi l’un l’altro e soprattutto diventano un florente prato nel quale tutti possono trovare persone di talento. Parliamo quindi di crowdsourcing applicato al mondo della creatività, di come la “massa” trovi uno spazio in grado di contenerla e nello stesso tempo di farla collaborare

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nella generazione di nuovi prodotti e contenuti.

Nascono così siti con un numero di utenti (nei casi più azzeccati) che superano il milione e mezzo oppure con più di 6 milioni di lavori caricati online. Numeri enormi se rapportati alle possibilità fisiche in possesso di qualsiasi luogo del mondo reale.

Con il crowdsourcing la creatività sposta anche la sua dimensione realizzativa in un web che sinora aveva fatto solo da cassa di risonanza. I nuovi siti della creatività fungono soprattuto da marketplace creativo: ovvero il cliente può soddisfare la sua domanda di creatività attraverso la numerosa offerta derivante dalla forza della massa (o crowd).

Il sito web quindi funge da intermediario in questo mercato ed attraverso la sua piattaforma regola le dinamiche di richiesta, realizzazione e vendita della creatività. Definiamo quindi, in questo ambito, il ruolo di queste tre figure:

il cliente: è quel particolare utente del sito web che ha bisogno di un prodotto creativo. Esso utilizza il web per richiedere agli utenti/massa un determinato lavoro frutto di una sua esigenza. A seconda del mercato di riferimento questo prodotto creativo avrà o meno determinate caratteristiche;

l’utente: è il creativo, la figura che è dotata di capacità creative e che è in grado di soddisfare i bisogni del cliente. E’ la massa del crowdsourcing, sono tutti gli artisti, creativi, artigiani che si iscrivono sul sito per poter collaborare con loro simili e trovare clienti che ricompensino il loro talento;

il sito web: è il luogo dello scambio, è la piattaforma che mette a disposizione il servizio di condivisione della creatività e che lo regola. Attraverso diverse modalità permette al cliente di esprimere il suo bisogno e all’utente di realizzare al meglio il suo talento creativo.

Queste tre figure interagiscono più o meno sinergicamente attraverso dei particolari modelli di interazione che permettono di regolare il loro rapporto e di trarre il massimo beneficio da ognuna di loro.

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2.2

Crowdsourcing come organizzazione a progetto La sempre maggior concorrenzialità del mercato e la sua esigenza di beneficiare di prodotti sempre più innovativi e personalizzati e/o personalizzabili spinge le aziende a ricorrere ad organizzazioni temporanee per lo sviluppo di determinati progetti. La temporaneità, intrinseca nel progetto, garantisce la flessibilità dei processi produttivi e innovativi, in contrasto con forme organizzative verticalmente integrate, più pesanti e meno adatte a gestire prodotti e processi complessi (Sedita 2009, p. 38). In questo contesto si inseriscono perfettamente i network di crowdosurcing che con le loro caratteristiche di flessibilità, costi contenuti ed innovazione forniscono uno strumento rapido ed efficiente per assolvere ai bisogni delle organizzazioni ed aziende. Potremmo, in questo contesto, descrivere i network di crowdsourcing come organizzazioni a progetto (o PBO) in quanto esse sono costituite da un insieme di persone diversamente qualificate, scelte in base alle loro competenze, che lavorano insieme ad un incarico difficile e complesso, per un periodo di tempo limitato (Goodman e Goodman 1976). In questa definizione ritroviamo molte caratteristiche comuni con i principi di funzionamento dei network di crowdsourcing, in particolar modo nella definizione di un periodo di tempo limitato per lo svolgimento del progetto e che racchiude quindi una maggiore flessibilità e concorrenzialità sul mercato. Una flessibilità che permette alle aziende di poter usufruire di persone, e quindi di capacità, sempre nuove e focalizzate sugli obiettivi che via via vengono a determinarsi in modo da essere così sempre reattive alle spinte innovative ed alle esigenze del mercato. Si prevengono così l’instaurarsi di legami vecchi e stagnanti viziati da routine ormai divenute improduttive perché aventi esaurito l’iniziale spinta innovativa. Le PBO traggono forza dalla creazione ogni volta di nuove interazioni e collaborazioni che immettono, nella realizzazione del progetto, nuove idee e competenze che permettono così di realizzare prodotti innovativi ed in linea con gli interessi del mercato.

Prendendo ad esempio le PBO in ambito artistico-culturale1 (ovvero quelle che maggiormente si avvicinano al tema della creatività in ambito di crowdsourcing) possiamo notare come le risorse necessarie per la realizzazione di un evento culturale (temporaneo) provengono sia dalla singola associazione che organizza l’evento, sia dalla rete di relazioni preesistente tra gli interpreti/

1 Come fatto da Sedita in “Il management della creatività”; 2009, pp. 39-56

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artisti/esperti stessi. Questi possono essere invitati direttamente da colleghi che conoscono il loro repertorio e le loro capacità grazie a collaborazioni ad eventi passati. Ad ogni nuovo progetto gli artisti conoscono nuove persone, nuovi tecnici con competenze particolari che entrano così a far parte di quel bagaglio di conoscenze che portano con loro e che potranno essere utilizzate per i progetto futuri. Si viene, quindi, a creare un mercato del lavoro di tipo comunitario, governato da reti amicali e da meccanismi di autorafforzamento della reputazione dei singoli. Si crea così un ambiente di collaborazione periodica dominato da reti latenti che è tipico dei network di crowdsourcing.

Questi, grazie alle loro particolari strutture, permettono di assolvere al bisogno di reperire personale in possesso di determinate qualifiche ed al contempo di tenere traccia delle collaborazioni ed esperienze personali dei vari membri2.

Intrinsecamente i network di crowdsourcing dispongono di enormi reti latenti popolate dagli iscritti alla community e generate attraverso le conoscenze e le esperienze dei membri stessi. Una rete latente è una forma di rete sociale prevalentemente di lungo periodo, creatasi in seguito alla collaborazione su progetti temporanei dei suoi membri e che è governata da meccanismi fiduciari. La possibilità di disporre di un luogo fisso (come i websites) nel quale eseguire queste collaborazioni temporanee non fa altro che semplificare la creazione di PBO, ridurre i costi ed allargare sempre più la rete latente. Inoltre, la reputazione acquisita e la collaborazione ripetuta tra i membri della rete latente riducono i problemi legati alle collaborazioni a progetti quali il bisogno di ristabilire in ogni nuovo progetto un ordine, un linguaggio, una comunione di interessi e di procedure.

I network di crowdsourcing danno molta importanza a queste caratteristiche anche per poter meglio conoscere e quindi allocare in un secondo momento le qualità e capacità dei membri facenti parte della loro community. Ogni utente quindi oltre al valore dal punto di vista lavorativo, permette anche di aumentare il capitale sociale e quindi la formazione di una vera e propria istituzione coadiuvante la realizzazione di una pluralità di progetti in diversi istanti temporali (Sedita, 2009; p. 45).

2 La memoria delle esperienze passate (come vedremo nel cap. 3) è un elemento di estrema importanza nelle reti latenti in quanto permette di ridurre i costi legati alla creazione di PBO sempre nuove. Nelle PBO nel mondo reale i soggetti hanno difficoltà a tenere a memoria le diverse collaborazioni passate, i professionisti con i quali hanno lavorato e quindi le qualità di cui esse dispongono. Nei network di crowdsourcing questi dati sono registrati in automatico e vengono registrati nel bagaglio di esperienze di ogni utente.

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2.3

La forza dei legami deboli A livello individuale, il capitale sociale può essere definito come l’insieme delle risorse potenziali immerse nei legami sociali di un determinato soggetto (Bourdieu, 1980). Far parte di una rete variegata di persone e professionisti permette di aumentare il capitale sociale di ognuna di queste figure immerse nella rete. Il valore del capitale sociale di ognuno aumenta in base alla diversità delle risorse a cui può accedere attraverso il sistema di relazioni sociali di cui dispone. Tendenzialmente le persone tendono ad associarsi ad individui con i quali condividono tratti e caratteristiche e con queste possono confrontarsi per valutare le proprie idee e/o capacità. Tale fenomeno viene detto “omofilia” ed è molto ricorrente all’interno delle rete sociali e non. Questo fenomeno porta direttamente ad una partizione della rete sociale in gruppi, i cui membri saranno accumunati da determinati tratti quali, per esempio, il sesso, l’etnia, la religione oppure la professione, le passioni, i gusti, ecc... All’interno della rete verranno quindi a crearsi una serie di piccoli gruppi coesi, caratterizzati da legami forti e da un elevato numero di relazioni che comporteranno, inevitabilmente, un calo dell’eterogeneità della rete stessa. Un gruppo omogeneo tende a comprimere la ricchezza di capitale sociale potenziale, in quanto i gruppi omofili comportano anche conseguenze non desiderabili, quali censura e controllo (Paiola, 2009). Reti dense, basate su legami forti e sul principio di omofilia tendono a veicolare risorse simili e a creare un capitale sociale meno ricco (Paiola, 2009). In una rete in ambito creativo è, quindi, molto importante incentivare l’eterogeneità pesche è motivo di ispirazione, contaminazione e condivisione di nuove metodologie e conoscenze per tutti i membri della rete. Difatti, le reti meno dense, ovvero quelle dominate da legami deboli con minore investimento affettivo, frequentazioni più rare e maggiore impersonalità nel rapporto, sono caratterizzate da una condivisione di risorse maggiormente differenziate e quindi dotate di un capitale sociale più ricco. E’ chiaro, quindi, che ogni individuo o organizzazione per aumentare il proprio capitale sociale dovrà porsi in relazione con gruppi diversi; per fare ciò dovrà entrare in contatto con quelle persone che fanno da ponte tra diversi piccoli gruppi coesi, così da poter scambiare nuove risorse e conoscenze.

Per meglio spiegare le dinamiche di funzionamento tra legami deboli e gruppi coesi andiamo a vedere la ricerca di Granovetter che nel suo “The strenght

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of weak ties” (1973) approfondisce e spiega questo concetto. Secondo Granovetter la forza di un legame sociale dipende dalla combinazione della quantità di tempo, intensità emozionale, di intimità e affiatamento e dallo scambio reciproco di servizi che lo caratterizzano. La differenza tra legame forte e debole sta quindi nella variazione di questi fattori. Quando siamo in presenza di legami forti è raro che si verifichi la situazione della “triade proibita”: ovvero una situazione in cui un nodo A ha un legame forte con i nodi B e C ma questi due nodi non hanno una connessione fra di loro. Questo perché le persone preferiscono relazioni bilanciate e, quindi, nel caso non lo siamo, tenderanno al bilanciamento o alla rottura. Quindi l’individuo A vorrà che anche B e C instaurino un legame forte così da creare un piccolo gruppo coeso dominato da legami forti. Questi gruppi tenderanno a formare altri legami forti per mantenere l’equilibrio all’interno di esso e quindi difficilmente riusciranno a fare da ponte per altri gruppi. Tale ruolo può essere svolto solo da legami deboli i quali, grazie l’assenza o la minore forza delle pressioni verso il bilanciamento, possono fungere da tramite per mettere in collegamento più gruppi. I legami forti sono rinchiusi all’interno di gruppi omofili molto serrati, i legami deboli invece connettono con la diversità e pertanto sono una fonte di novità e nuove informazioni. Proprio da queste intuizioni che Granovetter ha coniato il termine “la forza dei legami deboli”, una forza che è in grado di costituire ponti verso la diversità, ovvero collegare gruppi coesi con altri gruppi coesi, ma dotati di caratteristiche diverse (Paiola, 2009).

E’ chiaro, quindi, come divenga importante per il processo creativo essere immerso in reti di persone che non lavorano assieme in modo continuativo e stagnante, ma reti composte da una moltitudine di figure professionali che creano dei legami occasionali per portare a termine determinati progetti. Una volta ultimati poi i gruppi potranno sciogliersi, mantenendo comunque i contatti e le esperienze acquisite, e potranno ulteriormente raggrupparsi con altri utenti per portare a termine altri progetti. In questo modo aumenta il capitale sociale ed aumenta direttamente anche la qualità dei progetti realizzati.

Una rete funzionale e sempre attiva deve quindi essere in grado di avere dei piccoli gruppi coesi che cercano il più possibile di instaurare legami deboli con altri gruppi o membri. La presenza di entrambe le relazioni è molto importante in quanto permette di avere gruppi specializzati ed affiatati e, al contempo, spinte innovative e continui ricambi di risorse creative.

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2.4

La creatività sociale Le ispirazioni dell’artista o le idee del manager sono indissolubilmente legate alla rete di relazioni sociali con le quali, quotidianamente, sono immersi. E’ un’influenza costante e penetrante che può essere diretta e visibile, (come nel caso di brain-storming, meeting o semplici confronti verbali) oppure può essere invisibile e silente (come il condizionamento che ogni giorno il contesto della realtà esercita indirettamente sull’uomo). In ogni caso le persone hanno bisogno di intessere una serie di rapporti con persone e realtà differenti e diverse in modo da accedere ogni volta ad una serie di risorse variegate. “Per potenziare le proprie capacità innovative un singolo individuo dovrebbe fare in modo di accrescere il proprio grado di betweenness centrality, costruendo attorno a sè un ego-network ricco di structural holes, ovvero di persone scarsamente (o per nulla) collegate tra di loro, appartenenti a gruppi sociali distinti. Ciò è garanzia di un aspetto fondamentale dei flussi relazionali molto importante per l’innovazione, ovvero il grado di novità delle informazioni e delle conoscenze cui la rete dà accesso” (Paiola, 2009; p.87). Paiola fornisce qui un breve schema su come un individuo dovrebbe intessere le sue relazioni sociali in maniera razionale e premeditata. Innanzitutto sostiene che una determinata persona dovrebbe fare in modo di aumentare la propria centralità ovvero aumentare la propria popolarità nella rete in modo da catalizzare su di sè l’attenzione. Dovrebbe quindi assumere una posizione strategica di passaggio dei flussi di comunicazione tra altri attori non direttamente connessi. Andrebbe quindi a svolgere un ruolo di intermediazione. Questa rete di relazioni dovrebbe essere inoltre “densa” di structural holes (letteralmente “buchi strutturali”) ovvero di assenze di legami tra persone facenti parte di una stessa rete. Questi buchi sono potenziali legami di grandi interesse in quanto sono emblematici di separazioni tra gruppi con caratteristiche diverse. Il soggetto, quindi, forte della sua posizione di intermediario acquisita, dovrebbe aumentare il proprio capitale sociale (e quello della rete) creando dei legami tra questi gruppi scollegati generando così dei nuovi legami deboli.

Cattani e Ferriani (2009) aggiungono a queste “linee guida per il creativo” ulteriori due elementi interessanti: la posizione all’interno della rete e i legami ripetuti. In sostanza analizzano ad un livello maggiormente approfondito le diverse interazioni che possono influenzare la creatività nella rete sociale.

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“L’influenza della rete sociale sulla performance creativa individuale può essere caratterizzata da un trade-off tra centro e periferia. Gli individui che si trovano al centro del proprio sistema sociale hanno maggiore esposizione e accesso alle relative fonti di supporto e legittimità, ma possono riscontrare difficoltà nell’alimentare la loro creatività con idee divergenti e sfuggire alle pressioni conformanti del sistema. Al contrario, è più probabile che gli attori periferici offrano prospettive non convenzionali sebbene manchino loro di visibilità e l’appoggio necessari per promuovere il riconoscimento del loro lavoro” (Collins, 2004). La zona periferica della rete permette quindi di esplorare idee e informazioni non ancora largamente condivise, il centro, invece, è più efficace nel mobilitare supporto attorno a tali idee. Si delinea quindi uno schema di rete che vede al suo centro una serie di legami forti e coesi con utenti piuttosto omogenei e nella periferia legami deboli con utenti eterogenei.

Questa particolare conformazione si riflette anche sulle modalità innovative: avremmo nel centro un’innovazione incrementale, lenta e costante dominata da piccole variazioni condivise dagli utenti ad essa più vicini; nella periferia troveremo invece le innovazioni più radicali, che rompono con forza con il passato e che possono sconvolgere e modificare fortemente la realtà stabilita.

Continuando nella loro analisi, Cattani e Ferriani, indagano le correlazioni che si possono registrare tra legami ripetuti e performance creativa. Essi sostengono che le collaborazioni ripetute accrescono la performance creativa di un individuo fino a un dato punto. Superato questo punto, le collaborazioni ripetute ostacolano la performance creativa. La collaborazione continuativa porta con se dei vantaggi quali la condivisione dei linguaggi, la fiducia reciproca, una maggiore propensione ad affrontare rischi legati al perseguimento di progetti nuovi e incerti è così via. Si hanno delle relazioni forti che traggano vantaggio da relazioni fiduciarie che si sono protratte nel tempo. Alla stesso tempo, però, questa interazione ripetuta va ad incidere direttamente sulle possibilità creative dei soggetti coinvolti nella relazione. Il coinvolgimento esclusivo di un individuo con gli stessi collaboratori potrebbe innalzare le aspettative di reciprocità e frenare la creazione di nuovi legami con collaboratori che hanno stili alternativi o prospettive diverse. Quando i modelli di interazione diventano abitudinari diviene difficile abbandonarli in favore di altri meno convenzionali. Questo può portare ad una convergenza di pensiero tra i membri del gruppo riducendo così il pensiero critico e le spinte innovative.

Questo effetto è stato largamente documentato nelle scienze cognitive, dove è stato ad esempio dimostrato che i membri di team coesi tendono a sviluppare

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punti di vista molto allineati e a trascurare (o anche ignorare) idee in contrasto con il loro approccio dominante ai problemi (Dunbar, 1993). Diventano quindi meno ricettivi e incapaci di scorgere il valore delle idee e delle persone che si trovano al di fuori dei loro confini tradizionali (Chatman, 1991).

2.5

Perchè il crowdsourcing Come si nota dal progressivo proliferare di piattaforme di crowdsourcing e come vedremo dai dati del capitolo tre, imprese ed organizzazioni cercano sempre più l’appoggio e la spinta innovativa di questi strumenti creativi sul Web. I vantaggi dal punto di vista della collaborazione e della contaminazione creativa sono già stati spiegati, bisogna quindi entrare maggiormente nel merito delle aziende e delle organizzazioni per meglio capire quali siano le motivazioni che le spingono a scegliere un percorso innovativo tramite crowdsourcing.

In primis bisogna considerare l’alta dinamicità della concorrenza che grazie allo stesso Web ed alla globalizzazione, porta nel mercato ogni giorno nuovi competitors e prodotti sempre più innovativi e all’avanguardia. Le aziende hanno bisogno, quindi, di una rete di contatti popolata da professionisti che provengano da ambienti e contesti esterni alle loro mura ed addirittura al loro contesto o distretto. Il cosiddetto “lavoro esterno”, una moltitudine di voci che permetta loro di avere una visione dell’insieme più globale e variegata.

Un secondo fattore determinante è da ricercarsi nel mutato ruolo del consumatore attuale: esso cerca sempre maggiormente l’esperienza e il coinvolgimento integrandoli nei processi di consumo. E’ un consumatore che già da tempo ha abbandonato le caratteristiche del “consumatore moderno”, dove regnava il modello della delega alle aziende per la realizzazione del prodotto, per intraprendere un ruolo attivo nel circuito dell’innovazione attraverso una valorizzazione delle conoscenze connesse all’uso dei prodotti e all’esplicitazione di specifiche richieste legate al proprio contesto di consumo.

Nei network di crowdsourcing i membri della community prima ancora d’esser dei professionisti sono dei consumatori dalla più disparate e differenziate caratteristiche. Queste community sono sempre molto ampie ed al loro interno

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si può racchiudere un campione di consumatori del prodotto per il quale è stato aperto un contest; in questo modo le aziende possono allo stesso tempo coinvolgere i loro consumatori nella generazione di prodotti e apprenderne le modalità di utilizzo. Il crowdsourcing, quindi, porta con sé numerosi vantaggi oltre alla semplice realizzazione di un bisogno dell’azienda.

Infine bisogna considerare le potenzialità offerte dalle attuali tecnologie che, se applicate alle potenzialità delle reti, permettono di creare dei spazi di comunicazione interattivi e dinamici dall’indubbio potere commerciale. Basti pensare agli smartphone o alle potenzialità del Web 2.0 o dei nuovissimi linguaggi di programmazione su Web, i quali permettono di condividere in ogni istante esperienze di consumo, idee e stimoli creativi. L’utente può essere sempre connesso e, per questo, sempre inserito in un’immensa rete di condivisione nella quale può immettere informazioni che potranno poi viaggiare velocemente tra i diversi nodi della rete. E’ importantissimo quindi per le aziende non solo divenire un nodo di quella rete ma posizionarsi in modo da essere un centro di passaggio e di stimolo per tutti gli altri nodi. In altre parole, partecipare alla vita della rete e quindi partecipare al mondo del crowdsourcing non porta solo alla realizzazione di un prodotto ma all’ingresso di un mondo che genera in continuazione innovazione, creatività e comunicazione.

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3. Analisi dei websites creativi

3.1

Obiettivi dell’analisi

In questa fase di ricerca si ha l’opportunità di entrare nel concreto nel mondo del crowdsourcing creativo: verranno analizzati i principali websites che si occupano della condivisione e della generazione di contenuti creativi quali idee, materiali multimediali, progetti di comunicazione, ecc...

Questa approfondita analisi risponde alla necessità di indagare sotto molteplici punti di vista le strutture portanti che sostengono questi micromondi del lavoro creativo in modo da delineare delle casistiche ricorrenti.

Uno degli obiettivi principali è appunto quello di riuscire a delineare i modelli che sottostanno all’interazione delle tre figure principali dei network: il cliente, il websites e l’utente (o community). Ognuno di questi ricopre un ruolo ben preciso all’interno dei websites di crowdsourcing e le modalità attraverso le quali questi interagiscono per portare a termine la realizzazione dei progetti creativi dipende essenzialmente dal tipo di architettura sulla quale, il network stesso, è basato. Possiamo considerare il mondo del crowdsourcing come un piccolo universo dove, i tre diversi pianeti che lo popolano, esercitano forze gravitazionali che influenzano il moto di ognuno di questi pianeti. Diviene quindi determinare quali siano queste “leggi gravitazionali” in modo da poter creare dei modelli di successo ripetibili e sempre migliori.

Una volta capito il ruolo e il raggio d’azione delle tre figure principali si andrà ad analizzare maggiormente in profondità quali siano gli strumenti lavorativi e sociali che vengono messi a disposizione a questi attori. L’obiettivo è quindi di determinare quali siano quelli più utilizzati e più o meno efficaci e di capire come possano influenzare la collaborazione e la creatività in questi ambienti.

Come è stato più volte sottolineato gli elementi principali della creatività sono la collaborazione, la contaminazione e la condivisione. Nel mondo reale questi elementi si realizzano attraverso dinamiche sociali e consuetudini che sono insite nei rapporti umani delle persone. Il mondo online è un mondo “costruito”

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che tenta di riprodurre sul Web le dinamiche virtuose che da sempre caratterizzano il fare creativo. Ecco che vengono creati degli strumenti che permettono di simulare i rapporti umani di collaborazione e condivisione ed in questa analisi verranno individuati quali siano quelli più utilizzati e più efficaci. Come nei social network (stile facebook) dove sono stati introdotti sistemi quali il “like”, i commenti o il tag anche nel mondo del crowdsourcing vengono utilizzate metodologie simili di interazione sociale.

Ulteriore obiettivo di questa analisi è quello di vedere quali siano i modelli di business maggiormente utilizzati; l’attenzione si sposta quindi sul movimento del denaro e sui modelli di sostenibilità economica. Questo “nuovo mondo” della creatività ha bisogno di nuovi modelli per la sostenibilità economica e per la circolazione del denaro. Il crowdsourcing, in linea di massima, è basato sull’esecuzione di un lavoro sulla base di specifiche richieste da parte di un cliente, come avviene nel mondo reale. Ma, a differenza di questo, le interazioni fra i soggetti avvengono con modalità e tempi completamente diversi e ciò porta i network creativi a studiare delle dinamiche ad hoc per il flusso del denaro. In questa analisi, quindi, si analizzerà questo lato economico in modo da far emergere quali siano i migliori strumenti per far di un network creativo un’azienda fruttuosa. Si cercherà inoltre di evidenziare le valenze simboliche che sottendono ad una modalità economica rispetto ad un’altra; per fare un esempio: nella scelta su che modalità sia la migliore per far accedere i clienti alle funzionalità del sito il campione si divide quasi equamente tra loro coloro i quali preferiscono un accesso automatico e quelli che ne preferiscono uno mediato da figure umane. Si andrà quindi a capire quali siano i perché che spingono un sito a prediligere una soluzione anziché un’altra.

In ultima analisi si cercherà di evidenziare i modelli di successo andando a studiare i volumi di lavoro ed il numero di utenti per ogni sito Web del campione.

3.2

Metodologia Il mondo del crowdsourcing è molto vasto e conta centinaia di siti suddivisi in diverse tipologie: come il crowdfounding, open innovation, creatività, civic engagement, ecc... Essendo oggetto di questa ricerca la creativà in particolare si è scelto quindi di restringere il campo a solo quei siti che si occupano di creatività applicata all’advertising, ai media, al design ed ai servizi di open

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innovation; mercati dove la creatività sta alla base del prodotto stesso. A questo punto si è cercato di focalizzare ulteriormente l’analisi andando a cercare all’interno di questi mercati del crowdsourcing quei siti che avessero maggiore successo e riconoscibilità. Il sito “crowdsourcing.org” (uno dei migliori siti che quotidianamente sondano il Web alla ricerca di nuove piattaforme crowd) ogni trimestre pubblica una eccellente infografica nella quale raccoglie i websites che meglio rappresentano il mondo del crowdsourcing. Come si vede nella fig.

3.1, il sito elenca le migliori piattaforme suddividendole per categoria di interesse; in questa analisi si sono quindi presi in esame i siti appartenenti alle categorie “Crowd creativity” e “Open innovation”. Nella fase iniziale si è fatta una supervisione dei network cercando di vedere quali potessero effettivamente rientrare nell’analisi. Alcuni di questi infatti, pur occupandosi di crowdsourcing, o erano in una fase sperimentale (detta “beta”) o non permettevano l’acceso pubblico o si occupavano solamente di servizi accessori alle piattaforme crowds.

Si è scelto, invece, di includere nella ricerca quei siti che risultassero maggiorFigura3.1-Infografica dei migliori siti stilata da crowdsourcing.org

In questa categoria troviamo, principalmente, siti che si occupano di di arte, design, advertising ed più in generale dell’aspetto più artistico della creatività

Qui invece possiamo trovare siti che si occupano della generazione, sviluppo ed implementazione di idee e progetti e si situano maggiormente in contesto aziendale.

47

mente rilevanti dal punto di vista di successo di utenti, di qualità dei servizi e dell’interfaccia utente. Da oltre 60 casi si è giunti quindi a creare un campione che comprendeva 44 siti.

Il passo immediatamente successivo è stato quello di creare una tabella per analizzare dettagliatamente tutti gli aspetti necessari a soddisfare gli obiettivi dell’analisi. Si è partiti quindi da uno schema concettuale (fig.3.2) stilato in seguito all’esperienza accumulata nella fase di scrematura iniziale e grazie alle conoscenze personali del ricercatore. Sulla base di questo si è composta la tabella: sulle righe di questa si trovano i diversi websites ed in colonna abbiamo le particolari caratteristiche per le quali sono stati analizzati. Per ogni incrocio riga/colonna è stato posto un “1” per indicare la presenza della combinazione “sito/caratteristica”, altrimenti si è lasciato lo spazio vuoto. In fondo alla tabella sono riportati i totali per colonna. Le diverse colonne sono state inoltre suddivise in macrocategorie o sezioni per meglio studiare i dati finali.

Una volta riempita la tabella i dati sono stati analizzati per sezione: per ognuna di queste si è scelto di adottare strategie diverse a seconda del fenomeno analizzato e nei paragrafi successivi si vedrà nel dettaglio questo aspetto.

Per concludere è stata fatta un’ulteriore selezione dei migliori dieci siti (detta “Top Ten”) nella quale sono stati, appunto, raccolti i migliori network in termini di “No. Utenti”, “No. Lavori” e qualità generale. La motivazione che sottende a questa scelta è da ritrovarsi essenzialmente nel voler determinare le differenze o le somiglianze tra i siti di maggior successo e i restanti.

48

Figura3.2-Schema concettuale

49

Open Innovation

ADV

Video

Mercato proprio

Musica

1

1

GENIUS ROCKET

GIANT HYDRA

50

1

1

1

1

2

1

1

1

1

1

PATCH

REDESIGNME

TATTOO

Tabella 3.1: Tabella riassuntiva di tutte le caratteristiche per le quali sono stati analizzati i siti campione.

1

4

4

8

4

17

TOTALE

1

1

13

1

1

1

1

1

ZOOPPA

WOOSHII

WHY NOT

V&S

USERFARM

1

1

1

1

1

1

1

4

6

1

1

1

1

28 12 11

1

1

1

1

1

1

1

8

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

18

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

6

1

1

7

1

1

1

1

1

1

12

1

1

1

1

1

1

1

1

4

1

1

1

1

2

1

1

27

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

3

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

21 20

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

40

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

7

1

1

1

1

1

1

1

1

25

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

4

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

24 27 13 32 10 18 32 14 29 17 12

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

7

1

1

1

1

1

1

1

7

1

1

1

1

1

1

1

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

16 23

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

Accesso

15 23

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

pubblicità

THREADLESS

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

Gruppi

TALENTHOUSE

1

1

1

1

1

1

1

1

NAPKINLABS

NOKIA

1

1

NOSCO

1

1

1

1

1

1

MY PITCH

MINTED

1

1

JOVOTO

MASS ANIMATION

1

JADEMAGNET

1

1

1

1

1

1

ISTOCKPHOTO

1

1

IDEAS WY SLEEP

INNOCENTIVE

1

1

IDEAKEN

INNOVATION EX

1

1

IDEA BOUNTY

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

IBRIDGE

GENERO.TV

1

EYEKA

1

1

1

1 1

Pagamento diretto

DESIGN RIDER

CROWDSPRINGS

1

1

CROWDBANDS

1

% venduto

CREATIVE ALLIES

1

1

1

1

CHALLENGE POST

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

21 23 16 13 11 32 10

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

Vincitore

Sito

BY THE CITY

BRAND POTION

1

1

1

Audio

1

Foto 1

Idea / Concept

BOOTB

Idee

1

% budget

1

1

Commenti

AUDIODRAFT

1

Other

1

Website 1

Clienti

Utenti

ATIZO

Fee consulenza 1

1

Profilo personale / CV

1

1

Gruppo

1

Invito

1

1

Collaborazione insite

1

Mercato prodotti 1

Collaborazione outsite

1

Other 1

Tramite sito

ARC BAZAR

1

Video

1

Grafiche

AD TOURNAMENT

Fee 1

Optional sul contest 1

Premio cliente

1

Montepremi sito

1

Lavoro

1

Singolo

1

Visibilità

1

Rating

1

Altre opzioni users

Creazione progetti

1

Commenti

1

Modifiche in corso

1

CV

1

Bio

1

Portfolio

1

Mess. Privati

1

Esperienze nel sito

1

Follow

1

Opzioni Social

Forum / Blog

1

Profilo Pers.

Contatto clienti

1

Opzioni Contest

Classifica / Ranking

AD HACK

Contest

Automatico

99 DESIGNS

Pagamento Ut.

Contatto utenti

12 DESIGNER

Introiti

Profilo personale

1

Prodotto

cliente

1

Mercato

3039563

100000

4740

25234

1784567

3447

53000

9249

50000

5324

56340

80000

250000

7155

15000

185146

1438

103743

10000

34533

100000

10338

1000

132009

17300

No. Utenti

6568506

200

128

5800

24

114

382317

1170

148

135

40

38

48

20000

2

61

5

6000000

50

1300

23

16738

350

28

466

151

25000

260

52

609

30

240

55

120

20

33

20

105431

7300

No. Lavori

Dati

3.3

Risultati

51

Ogni categoria è indicata con un colore diverso; la percentuale non è calcolata sul totale dei valori presenti per categoria ma sulla presenza/ assenza nella totalità dei siti Web in esame (44).

Grafico 3.1: Il grafico seguente mostra la presenza in percentuale, rispetto al numero totale di siti analizzati, delle caratteristiche oggetto della ricerca.

200

6522217 2805765

100000 1

3 4 4 6

1

4 0

1

1 1

1

5 7

1 1

5

1

9 6 4

1

9 4 7

1 1

8 1

1

8 1

1

10 7

1 1

0

1

4

1

0 3

1

3 5

1

3

1

8 5

1 1

1

4

1

2

1

1

Mercato proprio

4 3

1 1

1 1

1

1

Other

1

1 1

1

Audio

1

1 1

1

1 1 CROWDSPRINGS

1

1

1 99 DESIGNS

1 1 12 DESIGNER

1

Foto

0

Video

5 TOTALE

1

1 ZOOPPA

THREADLESS

TALENTHOUSE

ISTOCKPHOTO

EYEKA

INNOCENTIVE

AUDIODRAFT

1

Musica

1

1

Open Innovation

ADV

3

1 1 1 1

1

1

1 1

1

1 1

1

Website

1

1 1

1

Idee

Video

5 0 2 5 2

1

1 1

pubblicità Mercato prodotti

Grafiche

10

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1

1 1

1

1

1

Fee consulenza

Fee

7 4 2

1 1 1

1

1 1

1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

1

1 1 1 1

% venduto Premio cliente

% budget

Mercato

1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

Montepremi sito Pagamento diretto

Other

Introiti

1

1

1 1

1

Profilo personale / CV

Optional sul contest

Prodotto

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1 1

1 1

1 1

1

1 1

1 1

1 1

1 1

1

Lavoro Idea / Concept

1

Contest

1

Gruppo Singolo

Pagamento Ut.

1

Invito Visibilità

1

Rating

1

Commenti

1

Opzioni Contest

Modifiche in corso

1

CV Bio

1

Portfolio

1

Profilo Pers.

Mess. Privati Esperienze nel sito

1

Opzioni Social

Gruppi Commenti Follow

2

1 1 1

Collaborazione insite

Forum / Blog

1

1

1

1

Collaborazione outsite

4

1 1

Creazione progetti

1

1

1 1

Contatto clienti

1

Altre opzioni users

Accesso Classifica / Ranking

8

1 1

1 1

1 1

1

1

Tramite sito

4

148

382317 1784567 1

6000000

1 1 1

1

1

1

1

1 1

1 1

1 1

1

1

1 1

1 1

Automatico

1

Contatto utenti

53000

80000

466

1300 250000

185146

25000

55 100000

103743

105431

7300 17300 1

1

Sito Profilo personale

Clienti

132009

No. Lavori No. Utenti

Dati Vincitore

Utenti cliente

Tabella 3.2: Tabella frutto di un estratto della tab. 3.1. Sono qui riportati i siti facenti parte della top ten; ovvero i dieci definiti migliori per numero di utenti, di lavori e qualità generale.

52

53

Ogni categoria è indicata con un colore diverso; la percentuale non è calcolata sul totale dei valori presenti per categoria ma sulla presenza/ assenza nella totalità dei siti Web in esame (10).

Grafico 3.2: Il grafico seguente mostra la presenza in percentuale, rispetto alla top ten di siti analizzati, delle caratteristiche oggetto della ricerca.

Mercato In questa sezione sono andato ad indagare le nicchie di mercato occupate in modo da capire quali, fra queste, siano le più adatte ad accogliere il modello di creatività basata sul crowdsourcing.

E’ stata poi calcolata la percentuale dei siti appartenenti ad una determinata categoria rispetto alla totalità di quelli analizzati (44) ed è stato rappresentato il risultato mediante grafico a torta.

ADV

Vengono qui raccolti tutti i siti che si occupano di pubblicità e più in generale di advertising. Nella categoria sono quindi compresi quelli che si occupano del design grafico di loghi o website, di brochure e depliant, cartellonistica, ma anche video pubblicitari, idee di marketing e di comunicazione.

Musica

Comprende website che si occupano in modo specifico del mondo della musica preso nella sua accezione più ampia: ovvero dalle singole tracce audio sino alla gestione di band musicali (vedi approfondimento 1).

Open Innovation

Qui si posizionano tutti i siti che si occupano della generazione, sviluppo ed implementazione di idee per aziende e/o associazioni esterne. Nella maggior parte dei casi qui si parla di soluzione tecniche e strategiche per aziende dove si richiede una capacità creativa nel problem solving, nella ricerca e nell’innovazione.

Video

Tutte le piattaforme che si dedicano in modo esclusivo alle generazione di video per qualsiasi tipo di cliente e mercato.

Mercato proprio

Con questo voglio indicare quei siti che utilizzano il crowdsourcing per creare dei prodotti che poi è il sito stesso a realizzare. Per fare un esempio threadless.com chiede ai propri utenti design grafici da applicare a magliette che poi vengono vendute direttamente online. Il lavoro degli utenti non è quindi finalizzato alla soddisfazione del bisogno di un cliente terzo ma quella del sito stesso. (vedi “Modello mercato” pag.5).

54

Other

Qui vengono raccolti tutti i mercati che sono riscontrabili solamente in uno o al massimo due siti. Tatuaggi ed architettura ne sono un esempio.

Approfondimento1

crowdbands.com Crowdbands, sostanzialmente, è un’etichetta discografica che si occupa di band emergenti. Il carattere crowd è dato dal fatto che tutte le scelte strategiche in merito alle bands assistite sono realizzate attraverso sondaggi alla community: i luoghi del prossimo tour, le tracce dell’album, il look degli artisti sono il risultato dei questionari fatti agli utenti.

Il montepremi in palio consiste in accessi ai concerti, album, tracce audio e gadget delle bands che partecipano al sito.

Per accedere al progetto gli utenti devono pagare una quota di 25 $ all’anno.

Su crowdbands.com viene meno lo spirito collaborativo dei network di crowdsourcing in quanto gli utenti non possono comunicare e conivolgersi attivamente l’un l’altro; all’utente è richiesto solamente di esprimere una preferenza su questioni sollevate unicamente dal sito. Mancano, difatti, tutti gli strumenti detti social: non è possibile vedere gli altri membri della community, non è possibile comuncare direttamente con loro, non è possibile sollevare questioni o problematiche.

L’asse collaborativo, quindi, si sviluppa tra il cliente e gli utenti tramite il sito ma non si allarga anche al rapporto utente-utente limitando così quell’effeto “contaminazione” di cui esso è principale veicolo.

55

“In quale mercato è inserito il sito?

“

TOTALE

Mercato proprio

Other

17

2

13

4

4

4

%

39

5

30

9

9

9

Musica

TOTALE

ADV

Video

Open Innovation

Mercato

Tabella 3.3: “Mercato” sul campione totale

Grafico 3.3: “Mercato” sul campione totale (percentuale)

TOP TEN

Other

Mercato proprio

Video

Open Innovation

Musica

ADV

Mercato

TOTALE

5

1

1

0

2

1

%

50

10

10

0

20

10

Tabella 3.4: “Mercato” sul campione top ten

Grafico 3.4: “Mercato” sul campione top ten (percentuale)

56

Approfondimento2

threadless.com Threadless.com è una delle più grandi community creative del Web. Nata nel 2000 a Chicago ora conta quasi 1 800 000 utenti iscritti e più di 5 250 000 $ in premi distribuiti tra i vari artisti partecipanti alla community.

Il funzionamento è molto semplice: l’utente invia alla community un design grafico progettandolo per l’applicazione su t-shirt (ora anche felpe, custudio per laptop, borse). Per un periodo di sette giorni la community vota e commenta i design ricevuti. Alla scadenza di questo arco di tempo lo staff di Threadless, tenendo in considerazione il successo riscosso nella community, decide i design migliori da vendere stampati sulle loro t-shirt nello shop online. Il designer vincitore riceverà immediatamente 2000 $ in contanti ed un buono sconto di 500$; inoltre, ogni volta che la maglietta ottiene una ristampa, l’utente riceve 500$.

Threadless.com utilizza un modello di business ottimale in cui riesce ad utilizzare l’estro creativo e la collaborazione dei suoi utenti per generare materiali innovativi e all’avanguardia per il suo mercato.

Grazie alla possibilità di votare e commentare i designs, gli artisti possono conivolgersi a vicenda nei progetti e trovare ottimi spunti ispirativi. Dal canto suo il sito ha modo, attraverso la community, di effettuare un pre-test sul pubblico del prodotto che andrà a vendere riducendo così di molto l’eventualità di stampare magliette non apprezzate dal mercato.

Tutto ciò aggiunto ai costi contenuti delle magliette (20 $ circa ma sono presenti molto spesso sconti) fa di threadless.com uno dei migliori esempi di crowdsourcng creativo.

57

Prodotto Agli utenti dei network di crowdsourcing è sempre richiesta la partecipazione attraverso la realizzazione di prodotti che possono essere materiali (come dei design grafici) o immateriali (come la proposta di idee). In questa sezione vedremo quali sono i prodotti che vengono maggiormente realizzati dai siti della creatività (ogni sito può realizzare indistintamente più prodotti).

Nel rappresentazione dei dati ho scelto di utilizzare due modalità diverse per rendere meglio comprensibili i risultati: nel grafico a torta ho calcolato la percentuale per tipo di prodotto rispetto al numero totale di prodotti realizzati da tutti i siti, invece nell’istogramma ho rappresentato solamente il valore numerico per ogni colonna della categoria “Prodotto”.

Così facendo, nel primo grafico rapportiamo un singolo prodotto con la totalità dei prodotti realizzati e nel secondo caso ne indichiamo la presenza rispetto la totalità dei websites analizzati.

Audio

Registrazione di tracce audio di vario genere e brani musicali.

Video

Realizzazione di video siano essi di alta qualità che amatoriali.

Grafiche

In questa categoria possiamo trovare qualsiasi design realizzato sia a mano che a computer. Possiamo considerare grafiche quindi il design per loghi e per brand image, per magliette e biglietti di auguri, ma anche la realizzazione di illustrazioni, poster e locandine.

Foto

Agli utenti è richiesto di realizzare e condividere foto.

Website

Qui vengono raggruppati sia i lavori webdesign che di programmazione Web. Idee

E’ la categoria più ampia e comprende i siti che permettono la partecipazione attraverso la condivisione di idee, soluzioni e progetti. Il formato solitamente è semplicemente un testo scritto nel quale gli utenti illustrano la loro proposta, delle volte anche supportata da semplici immagini e/o video.

58

“Che tipo di prodotti realizza il sito? “ TOTALE Grafiche

Foto

Website

Idee

%

Video

TOTALE

Audio

Prodotto

8

15

23

4

6

28

18

27

10

5

7

33

Tabella 3.5: “Prodotto” sul campione totale

Grafico 3.5: “Prodotto” sul campione totale (percentuale)

Istogramma Grafico a torta

Grafico 3.6: “Prodotto” sul campione totale

TOP TEN

TOTALE

%

Idee

Website

Foto

Grafiche

Video

Audio

Prodotto

4

5

8

3

3

4

15

19

30

11

11

15

Istogramma Grafico a torta

Tabella 3.6: “Prodotto” sul campione top ten

Grafico 3.7: “Prodotto” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.8: “Prodotto” sul campione top ten

59

Introiti Questa sezione indaga quali siano le modalità che i websites della creatività utilizzano per generare profitti. Non potendo entrare nello specifico dei bilanci per ognuno, in questa sede mi sono limitato ad analizzare quali siano le modalità facilmente riconoscibili attraverso la navigazione del sito. Dalla analisi è emerso che sono sostanzialmente sei gli strumenti che vengono utilizzati per generare introiti.

Ogni sito può combinare tra di loro più modalità e, come nel caso dei prodotti, nei grafici a torta ho rappresentato il valore di una variabile rispetto la somma di tutte la variabili, invece, negli istogrammi, ho rappresentato il numero di volte che la variabile è presente nella totalità dei siti del campione.

Fee

Per poter postare un contest, il cliente deve prima pagare una quota definita dal sito. % budget

Il sito trattiene una percentuale sul budget messo a disposizione dal cliente per il contest.

Vendita prodotti

Nel sito è presente una sezione nella quale vengono venduti i prodotti realizzati dall’utente oppure quelli che il sito ha realizzato attraverso l’aiuto degli utenti.

Pubblicità

Presenza o meno di inserzioni pubblicitarie.

Fee consulenza

Molte volte il sito offre un servizio di aiuto e consulenza diretta al cliente. Questa può essere per la definizione del brief, per il supporto in fase di contest, ecc... Questo servizio personalizzato viene offerto attraverso il pagamento di un compenso che varia da sito a sito e che è sconosciuto sino al momento in cui lo si richiede.

Optional contest

In fase di generazione del contest (per i siti che offrono la possibilità di crearlo in modo automatizzato) ci sono diverse opzioni selezionabili (contest invisibile, durata del periodo di contest, pubblicizzazione del contest, ecc..) ad un costo differente per ogni piattaforma.

Other

In questa categoria ricadono tutti gli altri servizi che non sono ascrivibili alle altre categorie come per esempio la possibilità di sviluppare piattaforme su misura, il programma “presenta un amico”, ecc...

60

“Quali strumenti utilizza il sito per generare profitto?

TOTALE Fee consulenza

TOTALE

12

11

8

2

18

6

7

%

19

17

13

3

28

9

11

Other

pubblicità

Optional sul contest

Fee

% budget

Mercato prodotti

Introiti

Tabella 3.7: “Introiti” sul campione totale

Grafico 3.9: “Introiti” sul campione totale (percentuale)

Grafico 3.10: “Introiti” sul campione totale

TOP TEN

TOTALE

5

3

3

0

3

4

2

%

25

15

15

0

15

20

10

Tabella 3.8: “Introiti” sul campione top ten

Grafico 3.11: “Introiti” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.12: “Introiti” sul campione top ten

61

Other

Optional sul contest

Fee consulenza

pubblicità

Mercato prodotti

Fee

% budget

Introiti

“

Pagamento utenti Vengono indicate le modalità con le quali il sito ricompensa gli utenti per il lavoro svolto. Anche in questo caso una soluzione non esclude l’altra ed è interessante anche osservare quali siano le combinazioni di pagamento più utilizzate per incentivare gli utenti a partecipare. I premi per i vincitori sono un elemento molto importante per la buona riuscita di un contest: molto spesso, nei siti dove l’ammontare del premio è a discrezione del cliente, viene consigliato un importo minimo che garantisca una partecipazione sufficiente a raccogliere una buona risposta da parte della community. La modalità di pagamento è sempre indicata chiaramente al momento della pubblicazione di un contest.

Premio cliente

E’ il cliente che definisce un budget da consegnare al vincitore del contest.

Nella maggior parte delle volte il denaro viene trasferito anticipatamente al sito il quale, al termine del contest e a cliente soddisfatto, si preoccupa di girare il premio all’utente. % venduto

Come già accennato prima, alcuni network, attraverso il lavoro degli utenti, ricavano dei prodotti che poi vendono nei loro negozi online (magliette, biglietti augurali, ecc..). In molti di questi casi il sito riconosce poi una percentuale sul prezzo di vendita del prodotto; l’ammontare della commissione varia da sito a sito.

Pagamento diretto

Si occupa direttamente il cliente, senza passare per il sito, di pagare l’utente per il lavoro svolto.

Montepremi sito

In questo caso è il sito che definisce, in modo arbitrario, quanto versare nelle casse dell’utente eletto vincitore del contest.

I premi possono essere in denaro o anche con buoni sconto e/o oggetti.

62

Approfondimento3

minted.com Minted.com è specializzato nella realizzazione di biglietti di auguri e cartoline. Il procedimento è semplice: il sito crea dei contest tematici (ad esempio biglietti di natale, inviti matrimoniale, ecc...) ai quali tutta la comunità è libera di partecipare , gli utenti caricano i loro design, votano e commentano quelli degli altri. Al termine del periodo di contest, i design che hanno riscosso maggior successo vincono il montepremi designato ed il sito li mette in vendita nel proprio shop online (l’utente prenderà, inoltre, una commissione su ogni biglietto venduto del 6%).

La vendita online è leggermente differente rispetto al modello utilizzato da threadless.com (questo in seguito alla differenza del prodotto finale): minted.com espone online tutti i design che è in grado di realizzare, quando l’utente ne acquista uno si avvia una procedura di personalizzazione del biglietto che consiste nella definizione del formato e del tipo di carta , nell’indicazione del mittente e del destinatario e, se possibile, l’inserimento di una frase personalizzata. Ci sono poi degli importi minimi d’acquisto che possono variare per formato. In sostanza minted stampa solo quello che vende.

Gli utenti sono allo stesso tempo creatori e giudici: il loro voto conferisce alla community la forza di scegliere il vincitore del contest spingendola così a creare lavori che siano universalmente riconosciuti per la loro qualità e non adatti solo per un singolo cliente. Questo meccanismo virtuoso permette un forte coinvolgimento della community che si trasforma poi un un’aumento della qualità dei lavori (che difatti è molto alta). Dal punto di vista del contest, gli utenti possono dare un voto da uno a cinque ai design caricati ed aprire discussione in merito. Questi commenti possono anche essere utilizzati per migliorare il proprio design visto che ogni utente può caricare un numero illimitato di lavori in risposta ad un contest.

Minted.com è online dal 2007 e conta già più 20 000 files mandati per le competizioni e più di 500 000 $ di commissioni pagate; è senza dubbio uno dei migliori websites della sua categoria.

63

“Come vengono ricompensati gli sforzi degli utenti? “ TOTALE

Premio cliente

% venduto

Pagamento diretto

Montepremi sito

Pagamento Ut.

TOTALE

12

4

2

27

%

27

9

4

60

Tabella 3.9: “Pagamento utenti” sul campione totale

Grafico 3.13: “Pagamento utenti” sul campione totale (percentuale)

Grafico 3.14: “Pagamento utenti” sul campione total

TOP TEN

5

2

0

5

%

42

17

0

42

Montepremi sito

Pagamento diretto

TOTALE

Premio cliente

% venduto

Pagamento Ut.

Tabella 3.10: “Pagamento utenti” sul campione top ten

Grafico 3.15: “Pagamento utenti” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.16: “Pagamento utenti” sul campione top ten

64

Combinazioni In questa seconda analisi ho analizzato le diverse combinazioni di opzioni che ogni sito utilizza per retribuire i suoi utenti. Essendo quattro opzioni il numero massimo di combinazioni è dato dalla formula 24=16; in questo caso sono ne state rilevate 8 per la totalità dei siti e 5 per la top ten.

TOTALE

%

Totale

Montepremi sito

Pagamento diretto

% venduto

Premio cliente

Pagamento Ut.

1

0

0

1

2

5

1

0

0

0

10

23

Cliente - Sito Cliente

0

0

0

1

21

48

Sito

0

1

0

1

3

7

Venduto - Sito

0

0

1

1

1

2

Diretto - Sito Diretto

0

0

1

0

1

2

0

0

0

0

5

11

Nessuno

0

1

0

0

1

2

Venduto

Tabella 3.11: Combinazioni “Pagamento utenti” sul campione totale Grafico 3.17: Combinazioni “pagamento utenti” sul campione totale (percentuale)

TOP TEN

Premio cliente

% venduto

Pagamento diretto

Montepremi sito

Totale

%

Pagamento Ut.

1

0

0

1

1

10

Cliente - Sito

1

0

0

0

4

40

Cliente

0

0

0

1

3

30

Sito

0

1

0

1

1

10

Venduto - Sito

0

1

0

0

1

10

Venduto

Tabella 3.12: Combinazioni “Pagamento utenti” sul campione top ten

Grafico 3.18: Combinazioni “pagamento utenti” sul campione top ten (percentuale)

65

Contest La maggior parte dei siti di crowdsourcing creativo utilizzano un modello competitivo per gestire l’interazione tra cliente ed utente. Come già descritto in precedenza il cliente apre un challenge, una sfida secondo le cui regole si determinerà l’utente vincitore e meritevole del premio.

In questa parte dell’analisi analizzerò le discriminanti secondo le quali i clienti e/o i giudici decretano il vincitore di un contest. Come vedremo nel cap ? la competizione si può consumare a differenti livelli di competenza (in alcuni casi anche in tutti e tre) e solitamente dipende dal tipo di prodotto richiesto dal cliente. Nell’analisi dei risultati si è scelto di considerare le combinazioni tra i vari livelli in modo da far emergere sia i siti che scelgono di non servirsi del contest sia quelli che preferiscono alternare più livelli.

Profilo personale

Nella scelta del vincitore viene valutata la persona e le sue esperienze. In questi casi il cliente dovrà quindi valutare gli utenti in base al loro CV, alle loro esperienze e lavori passati (portfolio), solo in seguito il vincitore inizierà a lavorare fisicamente sul progetto oggetto del contest. Il meccanismo è simile a quello di un’agenzia di lavoro dove appunto le aziende scelgono di assumere una persona o meno a seconda del loro fascicolo personale.

Idea / Concept

In questo caso agli utenti è richiesto solamente di proporre una soluzione o un’idea: in fase di contest, gli utenti non dovranno realizzare fisicamente il lavoro ma solo mettere appunto una proposta che illustri le loro idee in merito.

Questa categoria è maggiormente popolata dai siti che operano nel mercato dell’open innovation dove, alla community, è richiesto di generare idee e progetti innovativi.

Nel campo dell’advertising invece, solitamente, si tratta di realizzare lavori di grafica o video complessi, che comportano un considerevole dispendio di tempo, quindi, agli utenti è richiesta prima una bozza veloce di progetto per capire in che modo intendono svolgere il lavoro, poi, se ritenuta valida, si realizza fisicamente il prodotto.

66

Lavoro

A questo livello competitivo gli utenti si “battono” direttamente sul lavoro ultimato, finito. Alla community è richiesto di realizzare fisicamente l’oggetto del contest (solitamente si tratta di loghi, grafiche, illustrazioni) ed il cliente valuterà il vincitore solamente in base al lavoro caricato.

No contest: alcuni siti hanno adottato dei sistemi particolari che non prevedono nessuna competizione tra utenti oppure nei casi come threadless.com solo una selezione dei lavori più interessanti. In questi casi il sito non crea delle vere e proprie competizioni ma è l’utente, di sua spontanea volontà, a sottoporre alla community i suoi lavori. In sostanza non viene utilizzato il “modello competitivo” così come è stato descritto nella premessa a questa indagine.

Approfondimento4

genero.tv Genero.tv nasce nel 2009 e si occupa esclusivamente di video musicali.

Attraverso la sua community di esperti nel settore video genero.tv è in grado di realizzare video musicali finiti e pronti per la diffusione.

L’iscrizione è libera ma vista l’alta qualità dei video richiesta dallo staff è consigliabile avere esperienza nel campo video.

Lo staff prende contatto con cantanti e gruppi musicali i quali danno disponibilità a creare un video per uno o più loro brani. Gli utenti devono quindi creare un videoclip musicale secondo le istruzioni di un brief redatto dallo staff in collaborazione con il musicista. Lo staff si riserva di fare una preselezione dei video in quanto quello che vincerà diverrà il videoclip ufficiale quindi deve avere un’ottima qualità. Alla fine del contest sarà lo staff e l’artista a scegliere il vincitore; molto spesso ci sono ulteriori premi per gli utenti come per il video più votato dalla community.

67

“ Qual’è la discriminante che viene utilizzata per definire il vincitore del contest?

“

Combinazioni In questo caso si è scelto di analizzare solamente le combinazioni in quanto ci permette sia di mettere in evidenza l’eventualità “no contest” e sia di capire quando invece vengono utilizzati più livelli di competizione simultaneamente.

TOTALE

Grafico 3.19: Combinazioni “contest” sul campione totale (percentuale)

Profilo personale / CV

Idea / Concept

Lavoro

Totale

%

Contest

0

0

0

8

18

No Contest

0

0

1

14

32

Lavoro

0

1

0

14

32

Idea

0

1

1

5

11

Idea - Lavoro

1

0

0

1

2

CV

1

0

1

0

0

CV - Lavoro

1

1

0

1

2

CV - Idea

1

1

1

1

2

Tutti

Tabella 3.13: Combinazioni “contest” sul campione totale

TOP TEN

Grafico 3.20: Combinazioni “contest” sul campione top ten (percentuale)

68

Profilo personale / CV

Idea / Concept

Lavoro

Totale

%

Contest

0

0

0

2

20

No Contest

0

0

1

4

40

Lavoro

0

1

0

1

10

Idea

0

1

1

3

30

Idea - Lavoro

Tabella 3.14: Combinazioni “contest” sul campione top ten

Approfondimento5

crowdspring.com Come si può intuire dal nome, crowdspring.com è un sito di crowdsourcing applicato al mondo dell’advertising. E’ possbile creare un contest in ben 43 categorie diverse (dal logo e Web design sino al naming) ed ognuno riceve in media 110 lavori dagli utenti.

Crowdspring utilizza il modello competitivo dove attraverso la creazione di un contest il cliente può trovare il lavoro che meglio si addice alla sua esigenza. Il cliente può dare il via ad un progetto in modo automatico attraverso la compilazione di un dettagliato form e il pagamento dei compensi spettanti al sito (39$ di fee e il 15% sul budget messo a disposizione per il contest.).

Nella fase realizzativa del contest, crowdspring.com non ha un alto grado collaborativo in quanto gli utenti possono solo vedere gli altri progetti partecipanti al contest, non possono ne votare ne discutere i lavori (hanno la possibilità di commentare solo quando caricano il loro lavoro). Il cliente invece ha la possibilità di dare dei voti e nel caso aggiungere dei commenti in una bacheca pubblica del progetto. Interessante inoltre la pagina delle statistiche presente in ogni contest che permette in un colpo d’occhio di sondare la partecipazione e l’attività nel contest.

Dal punto di vista social, invece, crowdspring offre un buon numero di servizi per mettere in contatto gli utenti e soprattutto i clienti i quali, avendo un loro profilo personale, possono essere contatti e a loro volta contattare la community.

Crowdspring.com i suoi 100 000 e più utenti e più di 25 000 clienti soddisfatti è una delle piattaforme più apprezzate e trainanti del movimento del crowdsourcing creativo in rete.

69

Opzioni Contest In fase di contest, utenti e clienti hanno a disposizione diverse funzionalità che permettono loro di meglio eseguire il lavoro creativo. Queste opzioni variano molto da sito a sito e sono utilizzate specificatamente durante la fase di svolgimento di un contest. Sono molto importanti perchè permettono di sfruttare al massimo la forza del crowdsourcing.

Obiettivo di questa parte dell’analisi è sintetizzare quali siano le più utilizzate e vedere con che frequenza vengono implementate dai network creativi nelle proprie piattaforme.

Singolo

L’utente può partecipare alla fase di contest singolarmente, ovvero non può creare un gruppo di persone con le quali partecipare ufficialmente alla competizione. Ovviamente l’utente, al di fuori dell’ambiente Web, può organizzare un gruppo di lavoro però poi parteciperà al contest come utente singolo.

Gruppo

Gli utenti possono organizzare dei gruppi con i quali sviluppare un progetto in risposta al contest. I gruppi sono composti esclusivamente da utenti iscritti al sito.

Visibilità

Il lavoro o l’idea caricati dall’utente in risposta al contest sono visibili da tutta la comunità di utenti o dagli altri utenti che partecipano alla competizione. E’ un elemento fondamentale per la contaminazione creativa: permettere agli utenti di vedere i lavori caricati dagli altri partecipanti al contest permettendo loro sia di confrontare le loro abilità sia di impararne di nuove.

Invito

Gli utenti possono invitare altri membri del sito a partecipare ad un determinato contest.

Rating

La community oppure gli altri partecipanti al contest possono dare un voto al lavoro o all’idea caricati dall’utente. Solitamente vengo indetti dei “premi del pubblico” da parte del sito e il metodo del rating viene utilizzato appunto per decretare il vincitore. In ogni caso il rating molto spesso può influenzare il giudizio del cliente nel determinare il progetto vincitore.

70

Commenti

Con questa opzione gli utenti della community possono commentare e discutere i lavori caricati dagli altri partecipanti al contest oppure possono aprire delle discussioni sul contest stesso.

Modifiche in corso

Questa particolare opzione permette al cliente di interagire direttamente con l’utente. Il cliente, una volta visionato il lavoro o la proposta caricata, può richiedere alcune modifiche o miglioramenti direttamente all’utente in modo da rendere il progetto più adatto alle sue esigenze ed incrementare le probabilità di successo.

Approfondimento6

audiodraft.com Audiodraft è un network di crowdsourcing per la creazione di tracce audio.

Qualsiasi traccia audio, da una canzone alla sigla per un videogame può essere richiesta dai clienti nel brief. Il cliente deve solamente scegliere il tipo di licenza (esclusiva oppure no), definire il budget da dare in premio al vincitore e descrivere il tipo di traccia audio di cui ha bisogno. Al momento della conclusione del contest la traccia che il cliente riterrà “la più azzeccata” incasserà il budget stanziato.

Audiodraft permette un’ampia collaborazione ai propri utenti. Molto importante a questo scopo è la possibilità dei clienti di interagire con gli utenti duranti il contest. Questo può commentare, votare e nel peggior dei casi eliminare le tracce giunte in risposta al suo contest. Questo permette all’utente di poter migliorare il suo brano e renderlo sempre più adatto alle esigenze del cliente.

Anche dal punto di vista social è molto ben sviluppato in quanto gli utenti possono scambiare commenti e seguirsi a vicenda oltre che partecipare a blog e forum.

Un ulteriore progetto (ancora in beta) molto importante per incrementare il carattere collaborativo del sito è chiamato appunto “Projects” e permette agli utenti di lavorare direttamente online su una traccia. I partecipanti al progetto possono collaborare alla creazione del pezzo modificando, remixando o agendo direttamente sulla melodia della traccia audio.

71

“ Quali sono gli strumenti che gli utenti hanno a disposizione in fase di contest?

“

TOTALE

Modifiche in corso

Commenti

40

7

25

4

24

27

13

%

29

5

18

3

17

19

9

Rating

Gruppo

TOTALE

Invito

Singolo

Visibilità

Opzioni Contest

Tabella 3.15: “Opzioni contest” sul campione totale

Grafico 3.21: “Opzioni contest” sul campione totale (percentuale)

Grafico 3.22: “Opzioni contest” sul campione totale

TOP TEN Singolo

Gruppo

Visibilità

Invito

Rating

Commenti

Modifiche in corso

Opzioni Contest

TOTALE

10

1

8

1

8

7

4

%

26

3

21

3

21

18

10

Tabella 3.16: “Opzioni contest” sul campione top ten

Grafico 3.23: “Opzioni contest” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.24: “Opzioni contest” sul campione top ten

72

Approfondimento7

bootb.com BootB, acronimo di “Brands out of the Box”, viene lanciato ufficialmente in Italia nel novembre 2009, dopo 2 anni di attività di prelancio. La venture è stato avviata a San Francisco in Silicon Valley e da un anno portato in italia da un pool di imprenditori italiani.

BootB è un progetto nato per permettere ad aziende e agenzie di tutto il mondo di soddisfare le loro necessità creative attraverso la piattaforma Web. Il sito si propone come un marketplace dove la domanda e l’offerta di creatività trovano un punto di incontro attraverso il “crowdsourcing”.

I compratori, chiamati sul sito Brand, sono aziende ed agenzie che indicono una gara e ricevono proposte provenienti dai creativi di tutto il mondo.

I venditori sono professionisti e freelancer, chiamati Creator. Essi partecipano alle gare che ritengono interessanti e pubblicano le proprie proposte.

Bootb viene qui presentato come un caso di insuccesso in quanto l’ultimo contest attivo risale ad agosto 2011. Il problema principale nasce dalla difficoltà di gestione e coinvolgimento dei clienti/compratori. Il sito ha preferito definire un sistema di accesso automatico al sito per i clienti; ovvero le aziende o le agenzie potevano creare in pochi passi un account e postare il loro brief. Il nodo della questione emerge nel momento della conclusione del contest: ai clienti era chiesto di decretare il vincitore nei tempi prestabiliti al momento della creazione del contest (e quindi erogare il denaro) e di assegnare delle preferenze positive per gli altri lavori interessanti (valutazione importante per la classifica utenti). I clienti, invece, non essendo controllati, tendevano a ritardare anche di svariati mesi l’adempimento dei loro compiti generando non pochi malumori e scontenti negli utenti partecipanti al contest. La mancata gestione ed intervento dello staff del sito nello spegnere questi focolai ha fatto si che si diffondesse malumore e diffidenza nel Web in merito a Bootb portando inevitabilmente all’abbandono al disuso della piattaforma.

73

Profilo Personale Al momento dell’iscrizione in un sito Web, all’utente è data la possibilità di personalizzare e compilare una scheda personale che riassuma brevemente la sua persona. Il tipo di informazioni che vengono richieste variano da sito a sito: abbiamo casi in cui non viene richiesta nessuna informazione oltre al nome utente e password e casi in cui il profilo personale è molto curato e dettagliato quasi come un curriculum. Alcuni danno molta importanza alle capacità ed alle esperienze di ognuno, altri preferiscono tenerle private; in qualsiasi caso il profilo personale è un elemento fondamentale in quanto permette alla community di inquadrare caratteristiche, competenze ed esperienze di ogni membro permettendo così un miglior utilizzo delle risorse.

Nella mia analisi, essendo maggiormente interessato agli aspetti di collaborazione e condivisione, considero come presente la caratteristica del profilo personale solo nel caso in cui sia visibile a tutta la community; alcuni siti, infatti, richiedono i dati agli utenti ma poi li tengono solo per uso privato dello staff.

Come quanto già fatto per la sezione “Prodotto”, “Introiti”, “Pagamento utenti”, ecc... anche in questo caso ho scelto di rappresentare i risultati tramite grafico a torta ed istogrammi.

Bio

In questa sezione gli utenti potranno inserire i loro dati anagrafici.

CV

Gli utenti possono inserire nel profilo personale le loro vecchie esperienze lavorative ed i percorsi di studi come in un curriculum.

Portfolio

In questa parte l’utente può caricare i lavori già svolti in modo da mostrare alla community le sue capacità e qualità lavorative.

Esperienze nel sito

Questa sezione è gestita direttamente dal sito e, quando presente, permette di tenere traccia di tutte le azioni che l’utente compie all’interno della piattaforma.

Verranno qui registrate le partecipazioni ai contest, i lavori svolti, le interazioni con altri utenti, ecc...

Spesse volte a queste azioni viene attribuito un punteggio per la definizione di classifiche degli utenti più attivi o di maggior talento. E’ molto importante in quanto permette di capire immediatamente il grado di coinvolgimento dell’utente e le sue capacità collaborative e lavorative.

74

“Con quali informazioni vengono descritti i profili personali degli utenti? “ TOTALE

Esperienze nel sito

Portfolio

CV

Bio

Profilo Pers.

TOTALE

32

10

18

32

%

35

11

20

35

Tabella 3.17: “Profilo personale sul campione totale

Grafico 3.25: “Profilo personale” sul campione totale (percentuale)

Grafico 3.26: “Profilo personale” sul campione totale

TOP TEN

Bio

CV

Portfolio

Esperienze nel sito

Profilo Pers.

TOTALE

9

4

6

9

%

32

14

21

32

Tabella 3.18: “Profilo personale sul campione top ten

Grafico 3.27: “Profilo personale” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.28: “Profilo personale”sul campione top ten

75

Opzioni Social In questa sezione mi sono soffermato ad analizzare i diversi strumenti che i websites della creatività mettono a disposizione di clienti ed utenti per interagire fra di loro. Questi strumenti sono molto importanti per la collaborazione e contaminazione fra utenti e la loro presenza è piuttosto comune anche nelle piattaforme di social networking.

A differenza della precedente sezione “Opzioni contest”, qui le funzionalità si riferiscono all’ambiente al di fuori del contest, sono quindi utilizzabili dall’utente in qualsiasi istante e senza la partecipazione obbligatoria ad una competizione.

Per la rappresentazione dei dati, invece, si è optato per una soluzione analoga alla sezione “Opzioni contest”.

Mees. Privati

Indica la possibilità o meno di inviare messaggi privati tra utenti anche al di fuori delle sessioni di contest.

Forum/Blog

Indica la presenza o meno di un forum o di un blog nel quale gli utenti possono discutere e commentare i lavori, i progetti e i temi salienti.

Follow

Questa opzione indica la possibilità di “seguire” un altro utente. Con seguire si intende la possbilità di essere sempre aggiornati sulle azioni che questo compie all’interno del network (come avviene per facebook o twitter).

Commenti

Questa opzione permette agli utenti di commentare direttamente il profilo personale, il portfolio o le esperienze di altri membri del sito. In questo caso ci si riferisce ai commenti postati al di fuori delle sessioni di contest.

Gruppi

Quest’ultima opzione rileva la possibilità o meno di creare gruppi tematici fra utenti. Questi gruppi non devono essere necessariamente finalizzati alla partecipazione ad un contest o ad uno scopo specifico, possono essere organizzati dagli utenti anche per discutere su temi particolari o per riunire persone con medesimi interessi.

76

“

Di quali strumenti dispongono gli utenti per comunicare fra di loro?

“

TOTALE

Gruppi

Commenti

Follow

Forum / Blog

Mess. Privati

Opzioni Social

TOTALE

14

29

17

12

1

%

19

40

23

16

1

Tabella 3.19: “Opzioni social” sul campione totale

Grafico 3.30: “Opzioni social” sul campione totale

TOP TEN

Gruppi

Commenti

Follow

Mess. Privati

Opzioni Social Forum / Blog

Grafico 3.29: “Opzioni social” sul campione totale (percentuale)

TOTALE

5

10

7

5

1

%

18

36

25

18

4

Tabella 3.20: “Opzioni social” sul campione top ten

Grafico 3.31: “Opzioni social” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.32: “Opzioni social” sul campione top ten

77

Altre opzioni users In questa sezione della tabella ho inserito una serie di ulteriori funzioni che vengono solitamente messe a disposizione degli utenti negli ambienti creativi del Web. In questo caso ho deciso non utilizzare il grafico a torta nella rappresentazione dei risultati. Essendo opzioni non facenti parte di una categoria ben definita ma essendo perlopiù caratteristiche che vengono implementate (o meno) singolarmente, risultava inutile rappresentare la percentuale di presenza di una rispetto alle altre. Ho quindi aggiunto, a base della tabella, una riga con dei valori che rappresentano la percentuale di siti che utilizzano o meno l’opzione in oggetto. Ecco che il 36% di “Contatto clienti” nella tabella “Totale” sta ad indicare che il 36% dei siti Web analizzati (16/44) ha implementato nella sua piattaforma questa caratteristica.

Collaborazione Insite

In alcuni siti è predisposta una particolare piattaforma per la risoluzione dei contest e dei progetti direttamente online. In queste piattaforme, messe a disposizione dal sito stesso, gli utenti possono lavorare online al progetto e, in alcuni casi, interagire con il clienti. E’ una metodologia di lavoro che incentiva molto la collaborazione tra gli utenti e che permette di tenere traccia delle varie fasi di esecuzione di un progetto.

Collaborazione Outsite

In questo caso la collaborazione tra gli utenti partecipanti al contest avviene al di fuori dell’ambiente Web. Il contatto fra il cliente e l’utente (oppure gli utenti) avviene sul sito in fase di contest, poi, lo sviluppo del progetto, viene portato avanti e finalizzato attraverso contatti diretti, non più mediati dal Web. Crezione progetti

Questa colonna segnala lo possibilità, da parte degli utenti, di creare loro direttamente dei contest per la community. Questi challenges possono avere premi in denaro (versati dall’utente creatore) oppure essere fini a se stessi.

Contatto Clienti

Indica la possibilità, da parte dell’utente, di contattare direttamente i clienti iscritti al sito.

78

Classifica/Ranking

Come avevo già precedentemente accennato, alcuni siti Web definiscono un sistema di valutazione per le azioni che gli utenti svolgono all’interno del network. Secondo questo sistema vengono stilate delle classifiche degli utenti che hanno lo scopo principale di incentivare la partecipazione al sito.

Alcuni websites preferiscono invece assegnare dei badges al raggiungimento di determinati obiettivi, altri si limitano a definire gli utenti più attivi, altri combinano le due cose. Le soluzioni adottate sono molto diverse l’una dall’altra ma sono molto utili ad incentivare la competizione tra gli utenti.

Approfondimento8

urbandesignweek.org E’ un’iniziativa promossa dall’Institute for Urban Design che ha coinvolto in prima linea gli abitanti della città di New York nel suggerire, ideare e migliorare gli spazi comuni presenti in città. I newyorchesi, stimolati dalla domanda “Non sarebbe fantastico che…”, si sono così trovati a segnalare luoghi dimenticati o perfettibili, sottolineandone criticità, evidenziandone bisogni e proponendo in linea teorica delle migliorie. I contenuti degli input raccolti, consultabili per categoria, data e distretto di riferimento, sono stati poi il punto di partenza di un concorso lanciato dall’Istituto rivolto a architetti, pianificatori urbani, artisti e designer, chiamati a scegliere uno dei “sogni” dei newyorchesi e a svilupparlo in un progetto di massima.

Sono stati scelti infine 10 vincitori ai quali è stato assegnato un premio di 500 $.

In questa iniziativa la collaborazione prende il ruolo di fine e non più di mezzo. Difatti il fine di questa iniziativa è quello di mettere in collaborazione i cittadini di New York affinché producano nuove idee su come riassestare la città. Il sito mette a disposizione pochi semplici mezzi collaborativi (rating commenti) che sono più che sufficienti per la buona riuscita della causa. Questi, più che per generare nuovi contenuti e migliorie, vengono utilizzati per accendere il dibattito in merito all’argomento.

79

“Altre funzionalità importanti per la comunicazione e collaborazione tra utenti “ TOTALE

7

5

16

Classifica / Ranking

Creazione progetti

7

Contatto clienti

Collaborazione outsite

TOTALE

Collaborazione insite

Altre opzioni users

23

16% 16% 11% 36% 52%

Grafico 3.33: “Altre opzioni users” sul campione totale

Tabella 3.21: “Altre opzioni users” sul campione totale

TOP TEN

Collaborazione outsite

Creazione progetti

Contatto clienti

Classifica / Ranking

TOTALE

Collaborazione insite

Altre opzioni users

1

2

2

4

7

10% 20% 20% 40% 70%

Grafico 3.34: “Altre opzioni users” sul campione top ten

Tabella 3.22: “Altre opzioni users” sul campione top ten

80

Approfondimento9

jovoto.com E’ un network nel campo dell’advertising che utilizza la forza del crowdsourcing per la generazione di idee. Agli utenti difatti non è richiesta la realizzazione definitiva del progetto ma solo la loro idea su come realizzarlo, una bozza del lavoro.

Su jovoto.com è presente un efficace sistema di ranking chiamato “Karma”: questo, attraverso un algoritmo, registra tutte le operazioni svolte dagli utenti e le trasforma in un punteggio. Ci sono diversi livelli di contest ai quali è possibile accedere solo al raggiungimento di determinate soglie di punteggio karma. Gli utenti sono così incentivati a migliorarsi sempre di più e a partecipare con maggiore inerzia alle dinamiche del sito.

Il punteggio di karma, quindi, è lo strumento che più di tutti mette in moto la collaborazione in jovoto. Il sito dispone di numerosi strumenti per permettere agli utenti di unire lo loro forze e l’utilizzo di ognuno di questi va ad incrementare punteggio di karma.

La competizione quindi si svolge al livello delle idee ma, ad un raggio più ampio, la troviamo come motore di ogni piccola azione degli utenti all’interno del network.

In jovoto collaborazione e competizione viaggiano lungo uno stesso binario: per riuscire a competere per vincere è necessario avere un buon punteggio di karma che è raggiungibile solo attraverso un’ampia collaborazione. Lo staff è stato in grado di creare un circolo virtuoso in cui collaborazione genera competizione e da questa ancora collaborazione e così via.

81

Clienti In questa colonna della tabella focalizzeremo l’attenzione sui servizi di cui dispone il cliente ed in particolar modo sulle modalità attraverso le quali esso può accedere ai servizi del sito.

Accesso: tramite sito Con questa definizione si intendono quei siti, il cui accesso da parte dei clienti, è vincolato da un pre-colloquio con lo staff. Il cliente dovrà quindi telefonare o mandare una mail ai gestori del sito e dopo un loro consulto verrà definito il brief più adeguato ed il tipo di contest. In questa categoria rientrano anche i siti che si avvalgono di un settore commerciale con il compito di cercare i clienti: ovvero sarà il sito stesso a proporre i suoi servizi ai potenziali clienti.

Questo modalità permette innanzitutto di filtrare il tipo di cliente che usufruisce del servizio, evitando così quelli scarsamente motivati o con varie problematiche che potrebbero nuocere all’immagine del sito; in secondo luogo permette di geneare brief e contest maggiormente focalizzati alla risoluzione del problema.

Accesso: automatico In questa colonna troveremo tutti i siti in cui i clienti possono accedere ai servizi in modo automatizzato, ovvero senza dover prima consultare lo staff del sito. In questi casi, dopo aver completato la fase di iscrizione, ai clienti è data la possibilità di creare contest attraverso dei form standard ed il pagamento avviene in anticipo (con la possibilità del rimborso). E’ un metodo che permette di gestire grandi numeri di contest ottenendo tuttavia ottimi lavori dal punto di vista qualitativo; si addice perlopiù a competizione con oggetti semplici e ben definiti.

Contatto clienti

Indica la possibilià o meno del cliente di contattare direttamente gli utenti facenti parte della community del sito.

Profilo Personale

Potremmo qui trovare tutti i siti che mettono a disposizione dei loro clienti una pagina nella quale descrivere approfonditamente la loro azienda e/o persona.

Come avviene per gli utenti, anche i clienti avranno qui la possibilità di creare un profilo personale che permetta alla community di conoscere in modo più approfondito l’azienda per la quale stanno elaborando idee e progetti.

82

“

Funzionalità e modalità di accesso al sito per la figura del cliente

“

In questa sezione si è data una particolare importanza alle modalità con le quali i clienti accedono alle funzioni del sito; un’analisi importante per capire il modello di business dei network della creatività. Come si può notare, le tabelle sono divise in due parti: la prima riguarda l’accesso e la seconda individua alcune opzioni disponibili per il cliente. Per quanto riguarda l’accesso al sito, un’opzione esclude l’altra quindi si è scelto di rappresentare i dati tramite grafico a torta; invece per le altre due funzionalità, essendo solo due, si è scelto di non rappresentarle tramite grafico ma di rimandare l’analisi dei risultati direttamente alla tabella.

TOTALE

TOTALE

21

23

%

48

52

% rispetto la totalità dei siti (44)

Grafico 3.35: “Accesso clienti” sul campione totale (percentuale)

Profilo personale

Contatto utenti

Automatico

Tramite sito

Accesso

Clienti

16

13

36

30

Tabella 3.23: “Accesso clienti” sul campione totale

TOP TEN

Contatto utenti

Profilo personale

6

4

4

40

40

TOTALE

4

%

40

60

Accesso

Tramite sito

Automatico

Clienti

% rispetto la totalità dei siti (10)

Grafico 3.36: “Accesso clienti” sul campione top ten (percentuale)

83

Tabella 3.24: “Accesso clienti” sul campione top ten

Per meglio indagare il modello di business sul quale si poggiano i siti analizzati è stata fatta un ulteriore analisi sulle caratteristiche di accesso dei clienti ai servizi online.

Dal punto di vista della “scalabiltà” e del risparmio di risorse umane ed economiche l’accesso del cliente in maniera automatica è indiscutibilmente vantaggioso e meno oneroso per i gestori del sito; viene quindi da chiedersi perchè il 48% di questi preferisce, invece, avere un contatto diretto con il cliente.

Si è scelto quindi di entrare nello specifico di ogni sito per evidenziare quali motivazioni sottendono a questo bisogno di “contatto umano”.

Compilazione brief

Il sito preferisce aiutare direttamente il cliente nella strutturazione di un brief adeguato in modo che possa riscuotere il giusto successo di risposte da parte degli utenti. Questo permette di evitare contest fallimentari e quindi una cattiva fama del sito.

Supporto contest

Facendo tesoro della sua esperienza e conoscenza, lo staff del sito preferisce aiutare direttamente il cliente nella gestione del contest e di supportarlo nella scelta delle idee o progetti migliori.

Supporto after-contest

Il cliente viene aiutato nell’implementazione e nella promozione dell’idea o progetto scelti dal cliente in fase di contest.

Svilippo servizi ad-hoc

Il sito offre un servizio di sviluppo di piattaforme per il crowdsourcing oppure sistemi di analisi degli utenti o ulteriori servizi specifici. Questi devono essere sviluppati appositamente sulle esigenze del cliente ed è quindi indispensabile una consulenza diretta cliente/website per mettere a punto il miglior strumento possibile.

Selezione clienti

Il sito preferisce sapere preventivamente quali clienti vogliono caricare un contest nella sua piattaforma. I motivi essenzialmente sono due: il primo perché si vuole avere la certezza che le aziende siano realmente motivate e oneste nel portare a termine un contest, secondo perché si vuole conoscere le caratteristiche aziendali del cliente per meglio abbinarle a quelle della community.

Ricerca cliente by staff sito

Il sito dispone di un’area commerciale appositamente predisposta per la ricerca di clienti.

84

“ Per quali motivi i gestori del sito preferiscono avere un contatto diretto con il cliente?

“

ARC BAZAR

1

1

ATIZO

1

1

1

1

1

1

1

BRAND POTION

1

CHALLENGE POST

1

CREATIVE ALLIES

1

CROWDBANDS

1

DESIGN RIDER

1

EYEKA

1

GENERO.TV

1

GENIUS ROCKET

1

1

1

INNOCENTIVE

1

1

INNOVATION EX

1

1

JOVOTO

1

1

MASS ANIMATION

1

NOSCO

1

1

V&S

1

ZOOPPA

1

Selezione clienti

Ricerca cliente by staff sito 1

1 1

1

1

1 1

1

1

1

1

GIANT HYDRA

TALENTHOUSE

1 1

1

IDEA BOUNTY

USERFARM

Sviluppo servizi ad hoc

Supporto after-contest

Supporto contest

Compilazione brief

Automatico

Accesso

Tramite sito

Clienti

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

Totale

8

5

5

4

9

12

Top Ten

1

1

1

1

2

3

Tabella 3.25: Le motivazioni per le quali siti di crowdsourcing preferiscono un contatto diretto con il cliente.

In questo caso la “Top ten” è rappresentata solo dai quattro siti che permettono l’acccesso tramite consultazione con lo staff.

85

Selezione clienti

Ricerca cliente by staff sito

Sviluppo servizi ad hoc

Supporto after-contest

Supporto contest

Compilazione brief

TOTALE

Totale

8

5

5

4

9

12

%

19

12

12

9

21

28

Tabella 3.26: “Clienti” sul campione totale

Grafico 3.37: “Clienti” sul campione totale (percentuale)

Grafico 3.38: “Clienti” sul campione totale

Ricerca cliente by staff sito

Selezione clienti

Sviluppo servizi ad hoc

Supporto after-contest

Supporto contest

Compilazione brief

TOP TEN

Top Ten

1

1

1

1

2

3

%

11

11

11

11

22

33

Tabella 3.27: “Clienti” sul campione top ten

Grafico 3.39: “Clienti” sul campione top ten (percentuale)

Grafico 3.40: “Clienti” sul campione top ten

86

Approfondimento10

innocentive.com InnoCentive.com è una piattaforma online sulla quale le aziende pubblicano problemi irrisolti nel campo della R&S, a cui esperti di vari settori cercano di dare una risposta in cambio di un corrispettivo in denaro.

Su questa piattaforma possiamo distinguere due figure: i seekers (cercatori) e solvers (risolutori). I seekers sono organizzazioni, aziende pubbliche e private, istituti governativi, organizzazioni non-profit, istituti di ricerca e laboratori pubblici e privati. I solvers sono ricercatori, professori, scienziati, inventori o semplici utenti, desiderosi di trovare una soluzione ai problemi più critici, in cambio di premi in denaro che vanno da 5.000 a 1.000.000 di dollari, a seconda della complessità del problema. Tra i solvers italiani, il chimico Giorgia Sgargetta ha vinto 30.000 dollari con tre premi.

Dal 2003 sono stati messi in palio ben 27 milioni di dollari e assegnati oltre 7 milioni in ricompense per la soluzione di 866 quesiti delle più disparate discipline. Le più grandi aziende del mondo si sono rivolte alla rete per risolvere i loro problemi. Sono attualmente registrate in qualità di “cervelloni” circa 225.000 persone, provenienti da 200 nazioni. I problemi risolti vanno dalla individuazione di nuovi markers genetici per la diagnosi della Sclerosi Laterale Amiotrofica, alla produzione di dispostivi per fornire luce a basso costo ai villaggi più remoti della Africa.

Il concetto base di InnoCentive è l’Open Innovation, il che significa utilizzare quanta più materia cerebrale umana dei professionisti nel campo della ricerca e dello sviluppo di tutti i settori, al di là dei confini, in tutto il globo, per ridurre i costi e rendere più rapida la soluzioni dei problemi.

Tra i partner di InnoCentive vi sono grandi multinazionali, tra cui Eli Lilly, Procter & Gamble e La Roche, agenzie governative come la NASA, prestigiose riviste specialistiche, come Nature, Popular Science e The Economist e organizzazioni filantropiche come la Fondazione Rockefeller e l’Environmental Defense Fund.

87

Vincitore Chi decide il vincitore di un contest? In questa sezione risponderemo semplicemente a questa domanda: sin dalla creazione del contest vengono definiti dei “giudici” il cui compito è quello di scegliere l’utente che ha prodotto il lavoro migliore. In molti casi, per un singolo contest, vengono assegnati più premi e quindi vengono nominati più giudici: c’è il premio per il lavoro più popolare, per il premio favorito dallo staff, ecc...

Anche in questo caso per ogni sito Web possono coesistere più tipologie di premio e quindi di giudici; per questo motivo ho deciso di concentrarmi sull’analisi delle combinazioni presenti anziché analizzare le quantità e le percentuali delle variabili singolarmente.

Sito

In questo caso è lo staff del sito che si occupa di decretare il vincitore. Si ritrova maggiormente questa caratteristica nei siti Web creativi dove il lavoro è richiesto per soddisfare un bisogno di mercato del sito stesso (istockphoto. com) oppure in casi dove questa opzione viene affiancata al premio del cliente per rendere il contest più appetibile.

Cliente

Nella stragrande maggioranza dei casi il cliente paga e giustamente ha il diritto di scegliere il lavoro o l’utente più adatto alle sue esigenze ed aspettative.

Come detto prima possono essere affiancati altri premi ma è il cliente a sapere meglio di tutti quale sia il prodotto che meglio si addice alla sue caratteristiche.

Utenti

Potremmo anche chiamarlo il premio del pubblico: alla community è data la possibilità di votare i lavori caricati in risposta al contest, quelli che hanno ottenuto il punteggio maggiore vincono il premio assegnato. Questo voto è molto importante in quanto può indirettamente influenzare anche il giudizio del cliente o del sito nell’assegnazione degli altri premi.

88

“ Chi decide chi è il vincitore di un contest?

“

Combinazioni In questo caso si è scelto di analizzare solamente le combinazioni in quanto ci permette sia di mettere in evidenza l’eventualità “no contest” e sia i casi in cui vengono nominate diverse tipologie di giudici.

TOTALE

Grafico 3.41: “Vincitore” sul campione totale (percentuale)

cliente

Utenti

Totale

0

0

0

7

0

0

1

0

1

0

0

1

1

2

5

Cliente e Utenti

1

0

0

2

5

Sito

1

0

1

2

5

Sito e Utenti

1

1

0

2

5

Sito e Cliente

1

1

1

5

%

Sito

Vincitore

16 No contest

1

2

Utenti

23 52 Cliente

11 Tutti

Tabella 3.28: “Vincitore” sul campione totale

TOP TEN

Grafico 3.42: “Vincitore” sul campione top ten (percentuale)

89

Sito

cliente

Utenti

Totale

Vincitore

0

1

0

6

60 Cliente

1

0

0

1

10 Sito

1

0

1

1

10 Sito e Utenti

1

1

1

2

20 Tutti

Tabella 3.29: “Vincitore” sul campione top ten

Approfondimento11

istockphoto.com iStockphoto è un fornitore on-line di fotografie royalty free (dopo l’offerta di file video sul proprio sito nel 2006 ha iniziato anche la vendita di file audio, immagini vettoriali, animazioni Flash e loghi) che opera secondo il modello di micro-pagamenti. Il costo delle immagini varia infatti, a seconda della dimensione di queste, da un minimo di 1$ ad un massimo di svariate centinaia di dollari con un sistema di pagamento basato su crediti.

Funziona con un sistema che permette di caricare sul proprio account un certo numero di crediti e di utilizzarli per acquistare files multimediali tra quelli presenti sul sito. Un credito corrisponde circa ad 1€ ma acquistando quantità maggiori di crediti è possibile ottenere riduzioni notevoli rispetto al pacchetto base.

Prima di poter vendere le proprie fotografie, i fotografi devono rispondere ad un questionario on-ine su alcune domande riguardanti le regole del sito, qualche conoscenza base di fotografia ed alcune questioni legali. Passato il primo test, è possibile inviare alcune fotografie di prova che saranno valutate secondo criteri di qualità ed idoneità prima di essere approvate.

Una volta approvate, il fotografo può iniziare a caricare sul sito e vendere le proprie foto.

Le commissioni di iStockphoto vanno dal 15% al 20% per un fotografo normale (15-20% all’autore e 80-85% ad Istockphoto) e dal 25% al 45% per un fotografo che firma un accordo di esclusiva. Sono quindi compensi di acquisto più bassi comparati con quelli delle agenzie di stock tradizionali, queste percentuali sono anche più basse rispetto ad altri siti di microstock nati recentemente (come ad esempio Fotolia o Shutterstock).

Un articolo sul The Seattle Times ha portato alla luce come un fotografo di talento, vendendo le proprie foto su iStockphoto, possa guadagnare circa 70.000$ l’anno (anche se queste cifre possono includere anche lavori su commissione). Le cifre dei fotografi medi sono comunque mediamente inferiori e dipendono da fattori quali la qualità delle foto ed il numero di queste.

90

Approfondimento12

zooppa.com E’ una piattaforma di advertising user-generated che si ispira ai principi del crowdsourcing ed alle dinamiche dei social network e che ha contribuito a rivoluzionare il modo con cui le aziende coivolgono i consumatori.

Le aziende lanciano sul network dei contest creativi and i membri della community creano le loro proposte basate sula brief caricato online.

Gli utenti possono caricare video, grafiche, annunci radio, ecc... Per ogni contest le aziende predispongono un compenso in denaro per il quale gli utenti competono. I premi sono assegnati dalla azienda, dallo staff di Zooppa e dalla stessa community e sono erogati sottoforma di Zoop$.

Questi rappresentano la moneta virtuale con cui sono premiati i vincitori dei contest. Ogni Zoop$ corrisponde al valore di 1 dollaro US. Una volta raggiunta la soglia minima di 1.000 Zoop$ l’utente può richiedere la riscossione delle vincite. Le aziende ottengono così da Zooppa contenuti creativi con effetti virali legati alla modalità stessa del contest oltre ad un coinvolgimento attivo della community attorno al loro brand.

Zooppa rappresenta un’opportunità per gli utenti davvero interssante in quanto permette di far conoscere e diffondere il proprio talento artistico e perché svolge il ruolo di interlocutore con le aziende committenti. Laddove, infatti, le aziende che sponsorizzano le gare vogliano utilizzare i materiali postati sul sito per sfruttarli come campagne pubblicitarie su altri mezzi, Zooppa funge da intermediario tra gli autori dei contenuti e le aziende stesse. Così facendo, Zooppa assicura un range di prezzo da un valore minimo a uno massimo, all’interno del quale far incontrare gli interessi degli utenti e delle aziende.

Il sito è nato nel 2007 ed ora conta più di centomila utenti è più di un milione e mezzo di dollari in premi assegnati grazie ai contest generati da brand come Kit-Kat, Mini, Google, Microsoft, Telecom, Pago, Diesel.

91

Dati Dove è stato possibile ho raccolto i dati sul numero di utenti iscritti ed il numero di lavori realizzati dai siti Web in questione.

Nella rappresentazione dei dati ho scelto di non inserire nei grafici a torta istockphoto.com e threadless.com in quanto aventi, rispettivamente, un “No. Lavori” (91%) ed un “No. Utenti” (59%) esageratamente maggiore rispetto al resto dei siti analizzati.

No. utenti

Il numero utenti indica il numero di account attivati per ogni websites creativo.

Quando non è stato possibile risalire al numero attraverso il sito Web interessato mi sono servito del sito techcrunch.com. In altri casi invece il valore è tenuto appositamente segreto dallo staff del sito.

No. Lavori

Questo valore indica il numero di lavori e/o progetti che sono stai svolti dal sito in questione dal momento della sua pubblicazione online. La natura dei lavori variano molto da sito a sito: ad esempio su istockphoto.com si intendono i file caricati dagli utenti, su threadless.com il numero di design inviati dalla community, su zooppa.com il numero di progetti realizzati per i clienti e via così. Il valore è quindi da rapportare alla tipologia di sito interessato.

Approfondimento13

talenthouse.com E’ un network che si occupa di creatività applicata a svariati ambiti artistici; difatti sono oggetto di contest ad esempio il design di un vestito per Leona Lewis, il remix di una canzone dei Queen, foto, animazioni, ecc...

Talenthouse concentra il suo interesse in particolare sugli artisti e sulle loro capacità ed esperienze. La zona del profilo personale degli utenti, infatti, è molto curata ed è personalizzabile con molte informazioni. Di particolare interesse è la funzione “collaborate” con la quale è possibile inviare una richiesta di collaborazione con un altro artista per lo sviluppo di un progetto esistente o per uno nuovo.

92

UTENTI Dati

INNOCENTIVE

No. Utenti

%

250000

21%

EYEKA

185146

16%

99 DESIGNS

132009

11%

CROWDSPRINGS

103743

9%

AUDIODRAFT

100000

9%

ZOOPPA

100000

9%

MASS ANIMATION

56340

5%

TALENTHOUSE

53000

5%

NOKIA

50000

4%

BOOTB

34533

3% 2%

USERFARM

25234

12 DESIGNER

17300

1%

GENIUS ROCKET

15000

1%

ATIZO

10338

1%

CREATIVE ALLIES

10000

1%

REDESIGNME

9249

1%

IBRIDGE

7155

1%

MY PITCH

5324

0%

WOOSHII

4740

0%

TATTOO

3447

0%

DESIGN RIDER

1438

0%

AD HACK

1000

0%

TOTALE

1174996

Tabella 3.30: Numero di utenti per ognuno dei siti del campione.

Evidenziati in arancione i siti che fanno parte della top ten.

Grafico 3.43: Numero di utenti per ognuno dei siti del campione (percentuale)

93

LAVORI

Dati No. Lavori

%

99 DESIGNS

105431

57%

CROWDSPRINGS

25000

13%

MINTED

20000

11%

IBRIDGE

16738

9%

12 DESIGNER

7300

4%

WHY NOT

5800

3%

INNOCENTIVE

1300

1%

TATTOO

1170

1%

BY THE CITY

609

0%

EYEKA

466

0%

GENIUS ROCKET

350

0%

CREATIVE ALLIES

260

0%

BOOTB

240

0%

ZOOPPA

200

0%

DESIGN RIDER

151

0%

TALENTHOUSE

148

0%

REDESIGNME

135

0%

WOOSHII

128

0%

ATIZO

120

0%

USERFARM

114

0%

JOVOTO

61

0%

AUDIODRAFT

55

0%

CHALLENGE POST

52

0%

INNOVATION EX

50

0%

MY PITCH

48

0%

PATCH

40

0%

NOKIA

38

0%

AD TOURNAMENT

33

0%

BRAND POTION

30

0%

GENERO.TV

28

0%

V&S

24

0%

IDEA BOUNTY

23

0%

AD HACK

20

0%

ARC BAZAR

20

0%

JADEMAGNET

5

0%

MASS ANIMATION

2

0%

TOTALE

186189

Tabella 3.31: Numero di lavori per ognuno dei siti del campione. Evidenziati in arancione i siti che fanno parte della top ten.

Grafico 3.44: Numero di lavori per ognuno dei siti del campione (percentuale)

94

3.4

Riflessioni

Verranno qui proposte alcune riflessioni in merito ai dati raccolti in modo da delineare delle tendenze comuni al mondo del crowdsourcong. Si cercherà di utilizzare i dati per disegnare dei modelli strutturali e di comportamento dei tre soggetti che compongono questi network: cliente - websites - utente.

I modelli qui definiti sono in via generale in quanto ogni piattaforma Web li adatta poi a specifici obiettivi e particolari mercati di interesse; inoltre bisogna tenere presente che ogni sito tende ad arricchire o modificare il modello base per cercare di creare valore aggiunto nella lotta competitiva tra websites dello stesso settore.

Modello competitivo E’ il modello maggiormente diffuso (34 casi su 44) ed è centrato sullo strumento del contest come operazione necessaria a definire le esigenze del cliente e a scremare al contempo le diverse proposte della community.

E’ un modello molto utilizzato in particolare nei websites in cui l’oggetto della competizione è di semplice realizzazione ed è ben definito.

Si suddivide in diverse fasi:

il cliente definisce in un brief quali siano, nello specifico, le sue esigenze (la redazione del brief può avvenire in modo automatico attraverso form online oppure tramite un consulto con lo staff del sito);

alla community appare quindi un nuovo contest e dopo aver preso visione delle modalità di svolgimento, dei requisiti richiesti e dell’ammontare dell’eventuale ricompensa ogni utente decide se partecipare o meno;

si entra quindi nella fase realizzativa: corrisponde a quel lasso di tempo che va dalla creazione del contest alla sua chiusura; la durata è variabile e dipende dal tipo di prodotto e dalle esigenze del cliente.

E’ la fase che subisce maggiori variazioni da sito a sito oltre ad essere quella più importante in quanto è qui che nasce il prodotto creativo e che si realizza la collaborazione. Le differenze si riscontrano perlopiù nelle funzionalità messe a disposizione degli utenti per collaborare nello sviluppo del progetto (vedi la

95

Figura3.3-Modello competitivo

aslkj dlfkjd sldk akdl ldkd kk d alkskd kdk d dkej k dkdkah e tkt k he lkejlke dlke fe kd tlkee oi keroiw eoiueor wleeiue ie dslkelkeldf eoiumc k lk la aslkj dlfkjd askjhsdkj wkjs82 skjk kwol dkjsh kjsks sldk akldkd dl kkalkskd d kdkd dkej k kah dkd e t lkejlke dlke fe kd tlke oie ro ke wieoiueor wleeiue ie dslkelkeldf eoiumc k lk la

BRIEF

Modello competitivo: Il cliente crea un contest (o competizione) dove espone la sua esigenza creativa, ciò di cui ha bisogno, e per la soddisfazione di ciò predispone un compenso. Tutti gli utenti sono invitati a parteciparvi realizzando i contenuti richiesti dal brief del contest. Al termine del tempo prestabilito il cliente vaglia tutti i contenuti ricevuti dai cliente e scegliendo il migliore gli trasferisce il compenso.

sezione “opzioni contest”).

Alcune piattaforme permettono agli utenti di interagire direttamente online per lo svolgimento del progetto, altre tengono completamente al di fuori del sito questa fase pratica;

fase di valutazione: è il momento in cui viene valutato il lavoro della community e scelto il vincitore. Giudice di questa fase è principalmente il cliente anche se in molti casi il giudizio del sito o della community ha un valore molto rilevante se non addirittura fondamentale. Anche in questo caso le modalità con le quali questa fase si realizza varia molto da sito a sito: in alcuni casi coincide con la fase di realizzazione, in altri ne è completamente slegata.

La fase di valutazione termina con l’assegnazione del premio all’utente creatore del lavoro migliore.

Modello mercato La peculiarità di questo modello sta nella presenza di un determinato mercato nel quale i websites vendono i prodotti realizzati con l’aiuto degli utenti.

Questo modello lo si ritrova in soli 4 casi su 44 ma è quello che riscontra i maggiori successi numerici: quasi due milioni di utenti e più di sei milioni e mezzo di prodotti realizzati (questo grazie soprattutto ai due siti trainanti come threadless.com e istockphoto.com).

La procedura di realizzazione del prodotto finale è più veloce e maggiormen-

96

Figura3.4-Modello con mercato

Modello con mercato: il sito chiede alla sua community di sviluppare determinati progetti per la realizzazione dei suoi prodotti. Gli utenti caricano sul sito le loro proposte e la community vota quelle più interessanti; queste saranno poi realizzate dal network e vendute nel rispettivo shop online.

te affine ai modelli del mondo aziendale classico: l’utente carica sul sito i suoi lavori, progetti o idee, la community commenta e vota i lavori che ritiene migliori, il sito sceglie i vincitori e realizza i prodotti che poi saranno venduti in uno shop online. Gli utenti solitamente vengono premiati con dei soldi in contanti ed una percentuale futura sul venduto. Come è facile notare anche in questo caso è insito nel processo un fattore competitivo ma si basa su fondamenti e modalità di esecuzione radicalmente diverse dal precedente.

Nel modello competitivo il contest era il fulcro di tutto il sistema e le esigenze del cliente erano il termine di paragone per la definizione di quello che bisognava considerare adatto o meno; in questo modello, invece, l’unica regola da rispettare è quella di creare un progetto adatto al mercato di riferimento e la discriminante per la scelta è il favore del pubblico. Inoltre qui non avviene un vero e proprio “scontro” diretto fra gli utenti: quando l’utente “X” carica un lavoro non va a diminuire le probabilità di vincita di tutti i lavori caricati in precedenza perché i vincitori potrebbero essere anche tutti i progetti. Non è la competizione il principio che sta alla base del processo ma la partecipazione dove, quindi, non è la sconfitta dell’altro che segna la vittoria ma solamente l’apprezzamento e il riconoscimento del lavoro realizzato..

Nei siti analizzati i mercati di riferimento erano quelli di magliette, action figures, biglietti augurali e immagini da stock e in tabella verranno riassunti nella colonna “Mercato proprio” proprio per indicare la caratteristica particolare di

97

questo modello.

Questo è un ottimo metodo organizzativo in quanto riesce a generare un notevole vantaggio competitivo per i siti/aziende che riescono così a beneficiare sia della spinta innovativa del crowdsourcing che della sua capacità di pre-filtro sulla qualità dei prodotti realizzati. Difficilmente saranno venduti sullo shop online prodotti che non ottengono il favore del pubblico in quanto è stato esso stesso a desiderare che fossero realizzati.

Modello bacheca Figura3.5-Modello bacheca

Modello bacheca: i siti che adottano questo modello fungono solamente da collettori di idee, lavori e progetti che gli utenti sentono il bisogno di condividere e confrontare con gli atri utenti. Non ci sono contest, montepremi e/o obiettivi se non la pura e semplice condivisione.

In tre casi su 44 è stato riscontrato il “modello a bacheca”: è la struttura che più si differenzia da tutti gli altri soprattutto a causa dell’assenza dell’importante figura del cliente. In questo caso infatti il network assume le sembianze di un semplice collettore di materiali che gli utenti usano per condividere e discutere i loro lavori. Viene quindi a mancare completamente il fattore competitivo in quanto non c’è nessuno scopo dichiarato per il quale investire tempo e lavoro, manca essenzialmente lo stimolo a produrre e collaborare e resta solo il bisogno di condivisione e dimostrazione.

I siti in questione si occupano di pubblicazioni di ricerche universitarie, test di applicazioni per l’ambiente Nokia e condivisione di idee sui più disparati argomenti.

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Infine sono stati trovati ulteriori tre siti con un modelli differenti da questi tre elencati, essendo modelli atipici e con una percentuale insufficientemente rilevante si è scelto di non rappresentarli graficamente in questo contesto.

Modello Competitivo

Mercato

Bacheca

Altro

12 DESIGNER

ISTOCKPHOTO

IBRIDGE

CROWDBANDS

99 DESIGNS

MINTED

NOKIA

IDEAS WY SLEEP

AD HACK

PATCH

WHY NOT

MASS ANIMATION

AD TOURNAMENT

THREADLESS

3 (7%)

3 (7%)

ARC BAZAR

4 (9%)

Tabella 3.32: In questa tabella sono raccolti tutti i siti analizzati suddivisi per modello di interazione con rispettive quantità e percentuali.

ATIZO AUDIODRAFT BOOTB BRAND POTION

BY THE CITY CHALLENGE POST CREATIVE ALLIES CROWDSPRINGS DESIGN RIDER EYEKA GENERO.TV GENIUS ROCKET GIANT HYDRA IDEA BOUNTY IDEAKEN INNOCENTIVE INNOVATION EX JADEMAGNET JOVOTO MY PITCH NAPKINLABS NOSCO REDESIGNME TALENTHOUSE TATTOO USERFARM V&S WOOSHII ZOOPPA 34 (77%)

Sostenibilità economica Uno degli aspetti più importanti dell’analisi è senza dubbio quello economico: ovvero le modalità attraverso le quali i network della creatività riescono a costruire un modello di business che permetta loro dei guadagni. E’ un aspetto fondamentale e che in molti casi segna la differenza tra un caso di successo e di insuccesso.

Nell’analisi complessiva dei casi è emerso che la la modalità più usata (in 18 casi su 44), per generare introiti, è quella di far pagare una Fee per la consulenza diretta del cliente con lo staff del sito. Questa incide per il 28% sul totale delle modalità utilizzate e permette ai network di crowdsourcing di farsi pagare un servizio che viene gestito in maniera non automatizzata ma con l’impiego di risorse umane. Nonostante non sia stato evidenziato da questa analisi, è facile intuire come questa modalità comporti tuttavia dei costi di gestione notevoli:

99

una consulenza personalizzata presuppone l’impiego di persone e del loro tempo per seguire le esigenze del cliente. Proprio per questo motivo, ecco che il 19% di “Fee” ed il 17% di “% budget” hanno sicuramente un valore monetario maggiore rispetto al precedente. In questi due ultimi casi infatti il cliente paga per usufruire di un servizio che viene erogato in maniera automatizza e quindi ripetibile, abbassando così nettamente i costi di gestione. Difatti nell’analisi sulla “Top ten” la tendenza ad utilizzare la consulenza cala decisamente (15%) lasciando spazio alle modalità più ripetibili come “Opzioni contest” e le già citate “Fee” e “% budget” rispettivamente al 10%, 25% e 15%.

Una parte importante nei bilanci dei siti di crowdsourcing è il “Mercato prodotti”: la sua percentuale di utilizzo rimane pressoché invariata passando dal totale (13%) alla “Top Ten” (15%), ma se facciamo un’analisi basata sui modelli strutturali precedentemente elencati possiamo vedere come questa fonte di guadagni sia l’unica entrata dei modelli mercato (fig.?). Contando poi che questi tipi di network contengono complessivamente più di 1,800,000 di utenti e quasi 6,500,000 di prodotti in vendita, possiamo considerare la rivendita di prodotti come una delle modalità più remunerative e vantaggiose del mondo crowdsourcing. E’ importante però ricordare che il modello a mercato è utilizzato solo da quattro siti su 44 e che la maggior parte dei grandi numeri è ottenuta grazie a soli due siti, questo a sottolineare il fatto che non è facile raggiungere un modello di successo perseguendo questa strada.

Interessante notare, inoltre, come la pubblicità non venga praticamente mai utilizzata come fonte di introiti: i siti di crowdsourcing nonostante siano per definizione luoghi nei quali il numero di utenti (e quindi di visite) sia alto, preferiscono non vendere spazi pubblicitari. La motivazioni che sottostanno a questa scelta sono principalmente due: innanzitutto si tende a non “sporcare” il sito con banner e noiosi pop-up in quanto potrebbero far calare il grado di qualità e professionalità del sito stesso infondendo una sgradevole visione di confusionario bazar al potenziale cliente o utente; in seconda istanza i clienti, dal momento in cui caricano sul sito un loro contest, fanno già un’operazione pubblicitaria che crea visibilità e brand awareness, rendendo così molte volte superfluo l’acquisto di uno spazio pubblicitario.

Sul fronte opposto, ovvero quelle delle modalità di retribuzione per gli utenti, nell’analisi sul totale del campione spicca su tutti la modalità “montepremi definito dal sito”. Un 60% in buona parte “figlio” del dato “Fee consulenza” della categoria introiti: nella maggior parte dei casi in cui la ricompensa di un contest viene decisa dal sito stesso ciò avviene perchè il cliente paga il servizio diret-

100

Figura3.6-Infografica sulla movimentazione del denaro nei modelli competitivo e mercato

33%

59%

FEE CONSULENZA

20%

% BUDGET

MONTEPREMI SITO

19%

FEE OPTIONAL SUL CONTEST PUBBLICITA’ - MERCATO - OTHER

11% 17%

32%

100%

50%

8%

PREMIO CLIENTE % VENDUTO - PAGAMENTO DIRETTO

MONTEPREMI SITO

50%

MERCATO PRODOTTI

% VENDUTO

to di assistenza alla piattaforma di crowdsourcing, sarà questa poi a stimare qual’è il giusto ammontare da girare al vincitore del contest. Nei restanti casi invece è il sito stesso, che per rendere maggiormente invitante il contest, aggiunge come premio anche uno da esso stesso definito.

A seguire con il 27% abbiamo la retribuzione attraverso il premio definito dal cliente. Questa modilità è quella maggiormente usata nei siti in cui l’accesso dei clienti è automatizzato: il cliente definisce quanto dev’essere il giusto budget da investire nell’operazione di contest, il sito se ne prende una percentuale ed il resto va al vincitore della competizione. E’ importante sottolineare anche l’importanza strategica che hanno queste forme di pagamento automatizzato: nei modelli competitivi, il più delle volte, nella compilazione del form per la generazione del contest, viene indicata una cifra minima da versare per permettere al cliente di ottenere una risposta soddisfacente a generare un prodotto di qualità. Il montepremi è, difatti, uno degli elementi che maggiormente gli utenti prendono in considerazione per partecipare o meno ad un contest. Montepremi e partecipazione della community godono di una proporzionalità diretta che vede all’aumentare di uno l’aumentare anche dell’altro.Tuttavia, molto spesso, si inseriscono in questa equazione ulteriori fattori quali la notorietà del brand che dirige il contest, la complessità del lavoro, il numero di partecipanti e la qualità del sito.

Spostando l’occhio d’analisi alla elite dei “Top Ten” vediamo che la tendenza

101

segue quella già illustrata per gli introiti: dove si ha un calo del servizio personalizzato a favore dell’automazione. Abbiamo quindi un netto calo al 42% per “Montepremi sito” ed un deciso aumento per “premio cliente” e “% venduto” rispettivamente al 42% ed al 17%. Quest’ultimo si riferisce quasi esclusivamente ai siti appartenenti al modello mercato ed è difatti applicabile solo nel momento in cui il sito disponga di uno shop nel quale rivendere i prodotti realizzati dagli utenti.

Strumenti di collaborazione La forza della “crowd” non può esercitarsi se ognuno dei suoi membri “lavora” separatamente l’uno dall’altro e se le loro idee trovano uno ostacolo insormontabile nei vincoli della piattaforma Web. Nel mondo reale le persone si incontrano, parlano, cooperano, nel Web invece si emulano questi processi per mantenere intatte le potenzialità dei mezzi tradizionali e coniugarli con la potenza dei numeri di internet. E proprio quando i numeri sono molto alti che gli strumenti devono essere ben studiati per trovare il giusto equilibro tra confusione e silenzio. Ecco che i network di crowdsourcing hanno messo appunto una serie di strumenti appunto per riuscire a mettere in contatto virtuosamente le migliaia di menti creative che ogni giorni vagano per le loro piattaforme; molti di questi strumenti non hanno nulla di innovativo ma diviene interessante studiare i tempi ed i modi con i quali vengono utilizzati.

In questa analisi ci si è soffermati nella comunicazione che avviene in due fasi principali: dentro e fuori dal momento dal contest. La prima rappresentata dalla sezione “opzioni contest” e la seconda da “opzioni social” e “altre opzioni users”.

Dati dati raccolti si può notare come la maggior parte dei siti prediliga la partecipazione singola degli utenti al contest (29%). Il dato si spiega principalmente per il fatto della carenza di mezzi per la creazione di gruppi: solo 7 siti su 44 disponevano di una piattaforma Web che permettesse loro di aggregarsi direttamente sul Web e qui realizzare il progetto. Dal punto di vista collaborativo sarebbe un ottimo incentivo alla creatività ma risulta più difficile sia dal punto di vista realizzativo che gestionale.

Come vedremo nel dettaglio più avanti, la collaborazione trova ugualmente risorse in altri mezzi come i commenti (19%), il rating (17%) e la visibiltà (18%) . Questi ultimi sono mezzi fondamentali per far si che la comunicazione tra gli utenti si realizzi e che le loro idee servano come incentivo per migliorare le

102

altre. Sono strumenti semplici, quasi involontari, ma dovrebbero essere i muri portanti di ogni sito di crowdsourcing.

Nella “Top Ten” la tendenza rimane uguale, c’è da segnalare solo un particolare aumento del rating (21%) e della visibilità (21%) a conferma dell’importanza strategica di questi elementi.

Considerando, invece, le interazioni che avvengono tra utenti al di fuori dell’ambiente, lo strumento più utilizzato è il forum o il blog con 40% (anche se vista la diffusione di questo strumento sorprende che non si sia riscontrata una percentuale maggiore), seguono distaccati il follow (23%) i messaggi privati (19%) ed i commenti (16%). Per le motivazioni prima descritte la possibilità di creare gruppi si ferma ad un caso su 44. Nell’analisi della “top ten”, come in precedenza, le percentuali sono perlopiù le stesse.

Solitamente queste due fasi di interazioni tra utenti (dentro e fuori l’ambiente di contest) rispondono ad esigenze comunicative diverse: la prima fase avviene dopo il lavoro, dopo la realizzazione, l’utente sente il bisogno di commentare e discutere il lavoro degli altri per incamerare preziosi consigli e per esprimere la sua opinione in merito. La seconda risponde, invece, ad un bisogno comunicativo completo e naturale che può descriversi nella ricerca di collaboratori o ispirazioni in una fase precontest, in una richiesta di aiuto per finire un progetto durante il contest, in una continuazione dei temi trattati in un progetto in fase postcontest o semplicemente per parlare del più o del meno in qualsiasi momento.

Collaborazione e competizione All’interno dei network della creatività la dimensione collaborativa non elimina quella competitiva o viceversa, bensì devono e possono coesistere. La prima è determinante per il processo di creazione qualitativa e la seconda per incentivare gli utenti a migliorare sempre più il loro operato e per definire chi tra questi premiare.

Esse vanno analizzate su piani diversi e secondo metriche originali ed esclusive. Di primo impatto si potrebbe pensare che una maggiore competizione comporta necessariamente una minore collaborazione in quanto più gli utenti si vedono come avversari meno sono propensi ad unire le loro forze. Le due dimensioni sarebbero così rappresentate da una proporzionalità inversa. Nella realtà dei network esse investono due piani distinti che si intersecano su livelli differenti.

103

Per verificare ciò si è deciso di dare un valore di collaborazione e competizione ad ogni sito analizzato. Si sono analizzati i valori già raccolti in tabella e si sono individuate quelle caratteristiche che particolarmente aumentano la collaborazione o la competizione all’interno dei network creativi. Come già fatto per i dati dell’analisi, se era presente quella determinata caratteristica su un sito si dava valore “1” altrimenti si lasciava lo spazio vuoto. Si è quindi creata un’ulteriore tabella che mostrasse in chiaro queste particolari dimensioni.

Il valore di collaborazione di un sito è dato dalla seguente sommatoria:

C= (V.Contest) + (V.insite) + (V.Social) + (Creazione progetti) + (Contatto clienti)

V.Contest: è dato dalle funzionalità e modalità di cui il sito dispone in fase di contest. E’ frutto quindi dalla somma delle opzioni ritenute collaborative nella sezione “Opzioni contest”. Può raggiungere un valore massimo di sei punti.

V. Social: è dato dalla somma di tutte le opzioni presenti nella sezione “Opzioni social”. Può raggiungere un valore massimo di 5.

V. Insite, Creazione progetti e Contatto clienti: fanno riferimento alle tre particolari opzioni presenti nella sezione “Altre opzioni users”. Possono raggiungere rispettivamente il valore di uno.

Contatto clienti: è dato dalla possibilità degli utenti di entrare in contatto direttamente con gli utenti; è molto importante perché permette di l’incontro tra domanda ed offerta anche al di fuori degli ambienti Web. Può avere un valore di zero o uno.

Questi sono gli elementi che all’interno di un sito di crowdsourcing permettono di incrementare la collaborazione e la condivisione e di conseguenza anche la qualità e l’innovazione dei prodotti realizzati.

All’interno dei network della creatività il contest non è l’unico fattore attorno al quale si scatena la competitività fra utenti. Ci sono altri elementi che, se presenti, permettono di stimolare l’interesse e la partecipazione all’interno del network fungendo così direttamente da volano per la collaborazione.

Il valore di competizione è dato dalla seguente formula:

Cp= (Contest) + (Visibilità) + (Esperienze nel sito) + (Classifica) + (Voto utenti)

104

Visibilità: vedere il lavoro degli altri utenti gli permette di definire quale sia il livello minimo da dover superare per innalzare le possibilità di vincere il contest.

Caratteristica che appartiene alla sezione “Opzioni contest” e può ottenere valore uno.

Esperienze nel sito: tenere traccia di tutto ciò che un utente fa all’interno del network gli permette di accumulare esperienza e quindi (se merita) prestigio e riconoscibilità. Valori che vanno ad offuscare di conseguenza gli altri utenti i quali devono infondere maggiori forze e risorse nel sito per arrivare alla pari dei top users. Fa parte della sezione “Profilo personale” e può avere valore sino a uno.

Classifica: questo valore è lo stesso del campo precedente solo che qui questa differenza tra users viene sottolineata attraverso una classifica con posizioni ben definite, oppure con titoli e ruoli che vengono ufficialmente conferiti ad utenti a differenza di altri. La presenza di questo elemento sostanzialmente pone un obiettivo: arrivare al top della classifica. L’utente deve tendere alla perfezione per riuscirci e quando ce l’ha fatta deve dare il massimo per mantenerla. Fa parte della sezione “Altre opzioni users” e può avere valore sino a uno.

Voto utenti: questo ultimo elemento competitivo si basa sulla semplice rivalità che si viene a creare nel momento in cui il giudizio dell’utente non è più solo personale ma è anche determinante per decretare il vincitore. Questo spinge molti utenti all’interno del network ad amicarsi il più possibile altri utenti sperando quindi di poter guadagnare più voti. Questo ha come diretta conseguenza una maggiore ricerca alla socialità ed al lavoro di gruppo ed è quindi propedeutico alla collaborazione. Si ritrova nella sezione vincitori e più avere valore sino a uno.

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1

1

1

1

1

AD TOURNAMENT

1

ARC BAZAR

1

1 1

1

AUDIODRAFT

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

BOOTB

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

BY THE CITY

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1

1

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CHALLENGE POST

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1

1

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1

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1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

EYEKA

GIANT HYDRA

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1

1

1

1

1

1

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1

1

1

1

1

1

1

GENERO.TV

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1

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IDEAKEN

1

1

1

1

1

1

1

INNOCENTIVE

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INNOVATION EX

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1

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4

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1

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6

1

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7

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0

6

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0

1

7

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5

2

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5

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9

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3

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1

6

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1 1

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1

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MASS ANIMATION MINTED

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MY PITCH

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1

1

NAPKINLABS NOKIA

1

NOSCO

1

PATCH REDESIGNME

1

TALENTHOUSE

1

1

1

1

USERFARM

1

V&S

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1

1 1

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WOOSHII

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ZOOPPA

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27

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1

1

1

1

1

1

1

1

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17

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1 1

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WHY NOT

TOTALE

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THREADLESS

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16

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2

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1

1 1

4

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1 1

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1

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ISTOCKPHOTO

JOVOTO

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3

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4

7

10

1

IDEAS WY SLEEP

JADEMAGNET

1

1

IBRIDGE

1

1

1

1

IDEA BOUNTY

1

8

9

1

CROWDSPRINGS

GENIUS ROCKET

1

1

CROWDBANDS

DESIGN RIDER

1

1

BRAND POTION

CREATIVE ALLIES

1

1

1

ATIZO

1

Competizione

1

1

1

1

Collaborazione

1

1

1

Utenti

1

1

Contatto clienti

1

AD HACK

Classifica / Ranking

Follow 1

1

Creazione progetti

Forum / Blog 1

1

Gruppi

Mess. Privati 1

1

Collaborazione insite

Esperienze nel sito 1

1

Commenti

Commenti

Modifiche in corso 1

1

Invito

1

1

Visibilità

1

1

Lavoro

1

1

Gruppo

1

99 DESIGNS

Idea / Concept

Rating

Profilo personale / CV 12 DESIGNER

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1

1

6

6

23

10

201

134

Tabella 3.33: In tabella le opzioni facenti parte della sommatoria della collaborazione sono indicate in azzurro, invece quelle della formula competitiva sono indicate in rosso. L’opzione “Visibilità” è indicata in verde in quanto essendo presente in ambedue le formule.

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Conclusione I numeri che coinvolgono il fenomeno crowdsourcing sono spaventosi, sia dal punto di vista degli utenti coinvolti che da quello del giro del denaro coinvolto.

I siti che si dedicano a questo modello lavorativo sono sempre in aumento con caratteristiche pressoché simili e le aziende tendono sempre con maggiore frequenza a farne uso. I prodotti risultanti da queste collaborazioni cybernetiche sono di buona qualità (in alcuni casi anche di ottima) e possono essere realizzati con un modesto impiego di denaro da parte di coloro che li commissionano. Siamo quindi in presenza della “fonte dell’eterna creatività”?

L’eldorado del movimento creativo si è materializzato in questi ambienti web?

Si può finalmente affermare che se vogliamo avere “creatività” ci si deve rivolgere ai network di crowdsourcing?

Naturalmente “non tutto oro quel che luccica” e il crowdsourcing, per quanto stia scrivendo una splendida pagina del libro millenario sulla creatività, non può essere definito come il miglior strumento possibile per la generazione della creatività. Certo è un sistema ben definito, facilmente adottabile e ripetibile, utilizza l’innovazione, l’intelletto e le capacità delle persone ma non è infallibile. Ci sono molti elementi vanno migliorati se non addirittura cambiati radicalmente; il mondo sul web gira ad una velocità tripla rispetto al mondo reale e bisogna quindi essere in grado di anticipare le tendenze (e soprattuto i problemi) con strumenti via via più innovativi.

Scoot Belsky (fondatore e CEO di behance.net1) attraverso un articolo sul suo blog evidenzia cinque problemi che si insinuano con questi modelli di crowdsouricng: 1. incentivano lo scarso impegno degli utenti e la produzione di prodotti di scarsa qualità, 2. danneggiano la reputazione dei creativi che vi partecipano perché i loro lavori molte volte vengono valutati da persone non competenti in materia, 3. si creano problemi per i clienti in quanto gli utenti si interessano in minima parte se i contenuti che utilizzano sia riproducibili e/o protetti da copyright, 4. spoglia il rapporto da qualsiasi impegno creativo, 5. vengono sprecati un infinità di tempo e materiale prezioso.

Belsky continua sottolineando che questi network “succhiano” avidamente 1 Behance.net è un network che colleziona i lavori e le produzione dei migliori talenti creativi di tutto il mondo. E’ uno dei siti di riferimento per la definizione di tendenze in ambito artistico e creativo. Il sito non rientra in questa analisi in quanto non si basa sul crowdsourcing ma funge semplicemente da vetrina per i lavori realizzati in altri contesti.

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le risorse creative ai talenti per poi rivenderle alle aziende senza ripagarle con un giusto compenso. “Mi sono imbattuto di recente in un design contest per un logo che aveva circa 16000 lavori caricati che concorrevano, tutti, per l’assegnazione di un premio di 1500 euro. Abbiamo quindi chiesto ai partecipanti quanto tempo avevano speso per la realizzazione del logo; il risultato è stata una media di tre ore per ogni logo realizzato.

Facendo brevemente dei calcoli risulta che sono 48000 ore di lavoro che corrispondono a 2000 giorni o 5.47 anni di lavoro 24 ore su 24, 7 giorni su 7”. Per Belsky è un spreco di risorse enorme soprattutto perché tutti gli altri 15999 lavori che non verranno scelti dal clienti andranno gettati via ed ovviamente mai ricompensati. Questo suscita inevitabilmente un forte sentimento di frustrazione ed insoddisfazione nelle migliaia di utenti che, attratti dalle accattivanti proposte di lavoro, infondo impegno e risorse psicofisiche per la realizzazione di un prodotto che nel maggiore dei casi non verrà premiato.

Per Belsky la “folla” deve essere utilizzata con modalità più controllate e consapevoli perché il fenomeno “crowdsourcing” è dotato di grandi potenzialità ancora inespresse. Egli propone un modello da seguire che proviene dall’architettura: “per gli edifici di grandi dimensioni vengono selezionati dai tre ai dodici architetti per proporre una serie di piani per la costruzione dell’edificio, basati sui loro precedenti lavori. Ogni architetto chiamato viene ricompensato con una cifra che gli permette di coprire i costi, e quello che ha proposto il progetto migliore viene ricompensato con l’intero ammontare stabilito. Perché quindi non utilizzare questo sistema anche in altri ambiti creativi? L’intera folla potrebbe essere utilizzata per distinguere i migliori talenti i quali verranno inseriti in una “mini-crowd” selezionata che si adopererà per realizzare il lavoro o produrre le idee”. Con questa modalità si andrebbero a creare dei piccoli gruppi coesi, composti da persone qualificate e selezionate che lavorano proficuamente assieme nella generazione dei contenuti. Porterebbe ad un minore spreco di risorse ed a una maggiore soddisfazione di tutti i soggetti interessati. Una proposta che non chiede di stravolgere l’attuale metodo di fruizione del crowdsourcing ma che, attraverso alcuni accorgimenti, permetterebbe di rispettare maggiormente il lavoro delle persone di talento.

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