PEI

SERVICIO NACIONAL DE ERRADICACIÓN DE ENFERMEDADES TRANSMITIDAS POR VECTORES

SENEPA

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2008-2013

Gestión Dr. Julio Mansur Director General

Coordinación Técnica STP Mabel Cubilla Pedro Olmedo

Coordinación SENEPA Matilde Revilla Blanca Cousiño

Moderación y Conducción Luís Retamozo Murillo

2

INDICE I.

INTRODUCCIÓN...........................................................................................4

II.

MARCO CONCEPTUAL................................................................................4

1.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..........................................................5

III.

MARCO NORMATIVO...................................................................................7

IV.

ASPECTOS PRESUPUESTARIOS..............................................................8

V.

ANÁLISIS SITUACIONAL (FODA)...............................................................9

VI.

MISIÓN Y VISIÓN DE DESARROLLO.......................................................12

1.

MISIÓN INSTITUCIONAL............................................................................12

2.

VISIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL............................................13

3.

VALORES INSTITUCIONALES..................................................................13

VII.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.............................................................14

VIII.

ANÁLISIS SINFONÍA..................................................................................19

1.

MATRIZ DE INFLUENCIA...........................................................................19

2.

ESQUEMA AXIAL.......................................................................................20

IX.

PONDERACIÓN FINAL DE FACTORES...................................................22

X.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES.................................23

XI.

MAPA ESTRATÉGICO................................................................................26

XII.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.............................................................29

ANEXO A...............................................................................................................38 PARTICIPANTES DE LOS TALLERES..............................................................38 ANEXO B...............................................................................................................40 Fotografías.............................................................................................................40

3

I.

INTRODUCCIÓN

El Servicio Nacional de Erradicación de Enfermedades Transmitidas por Vectores (SENEPA), ha desarrollado el presente Plan para definir su accionar en el período 2008 – 2013 con el apoyo de la Secretaría Técnica de Planificación (STP).

Su formulación y ejecución implica la generación de un valor agregado institucional a partir del cual se busca mejorar la gestión en el mediano plazo.

Es un esfuerzo interno del SENEPA que ha contado con la participación de los Directores Generales, y funcionarios de la institución.

La formulación del PEI se inició con la identificación del mandato legal (el marco legal en el cual debe encuadrarse su accionar), el mandato social y concluye con la programación de mediano plazo que hará operativo el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Plan Estratégico Institucional (PEI).

El PEI se ha desarrollado a través de un proceso participativo de todas sus instancias, en que se han abordado diferentes hitos secuenciales que han permitido lograr productos específicos.

Los hitos de este proceso fueron: -

La identificación de productos institucionales,

-

El análisis situacional,

-

La declaración de la Misión y de la Visión,

-

El establecimiento de Factores Críticos de Éxito,

-

La formulación de Objetivos Estratégicos y específicos,

-

La construcción del Mapa Estratégico, y

-

La construcción del Cuadro de Mando Integral

II.

MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual y metodológico está sustentado en el Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN). En este contexto, la Guía Metodológica de formulación de planes estratégicos institucionales constituye la base en la que se condensan los conceptos inherentes a la planificación del desarrollo institucional. Asimismo, las distintas herramientas utilizadas para la formulación del presente plan, son parte de la “Caja de Herramientas de Planificación” diseñada por la STP.

4

1.

La Planificación Estratégica

La planeación estratégica también identificada como la planeación a futuro o a largo plazo, permite analizar con detalle a la organización y situarla en términos de su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una entidad, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Hay tantos niveles de planificación estratégica como formas de unión puedan concretarse para alcanzar una finalidad, que sea reconocida y apropiada por sus miembros. La planificación estratégica se pone en marcha siempre con una estrategia o “carta de navegación” y a cada una de éstas le corresponderá una planificación operativa y un modo particular de evaluar el desempeño y los resultados alcanzados.

Planificar no es otra cosa que pensar antes de actuar para estar un poco más seguros de alcanzar los resultados esperados; para hacer transparentes las conductas y actos de gestión; y para rendir cuentas ante los ciudadanos. Sin una imagen-objetivo o escenario deseado y sin una gestión por objetivos y resultados no existen la planificación estratégica ni la planificación operativa.

En este sentido, la Planificación Estratégica Institucional se ha convertido en un referente clave para los procesos de gestión y procura: 

Mejorar el desempeño de la institución, porque vincula lo importante con lo urgente y lo traduce en distintos indicadores y dimensiones de gestión.



Mejorar la capacidad de la institución, trascendiendo la cultura de corto plazo en la que se inscribe normalmente – a través de la POA – y rescatando la necesidad de hacer real la visión de la organización, contribuyendo así directa y críticamente al cumplimiento de su misión.

5



Mejorar la capacidad de respuesta frente a desafíos y contingencias de su entorno general y operativo, en tanto que la planificación estratégica institucional es un proceso flexible, orientador y que procura permanentemente la identificación y personalización del propósito de la institución entre todos los miembros. Es proactiva, constructora del futuro de la organización y de los beneficios que ésta debe generar para sus clientes (stakeholders) y beneficiarios indirectos.

La planificación estratégica tiene carácter doctrinario y a la vez operativo ya que resume la filosofía de la institución, sus niveles de acercamiento y contribución al marco estratégico superior al que se somete la entidad pública y su visión de futuro con la que justifica su existencia, más allá del mandato legal expresado en las normas de creación. Lo que es importante resaltar es que el resultado de la planificación estratégica institucional no está constituido por el PEI sino por la ejecución de la apuesta estratégica que hace la institución a través de él.

El PEI se constituye, por tanto, en un documento operativo con la característica fundamental de ser perfectible, sujeto a cambios cuando el entorno así lo recomiende. El valor agregado del PEI es la construcción de institucionalidad, de visión compartida y de trabajo en equipo, lo que transforma a las entidades públicas en instituciones destinadas a crear valores para la sociedad. El PEI se ejecuta a través de: a.

La vinculación operativa con otros sistemas y en particular, los sistemas de administración y control gubernamentales.

b.

La decisión política de formular la planificación estratégica institucional.

c.

La decisión técnica de incorporar a su lógica de trabajo, la filosofía y los valores definidos en el plan.

d.

La traducción de los Objetivos Estratégicos Institucionales en: 

Dimensiones estratégicas congruentes con la visión compartida,



Indicadores de los efectos buscados y de las acciones de gestión necesarias,



Objetivos y operaciones de corto plazo,



Diseño organizacional puesto en práctica que soporte la estrategia, y



Recursos (financieros, técnicos y humanos) para concretar efectos.

6

e.

La evaluación recurrente de los resultados alcanzados en los distintos indicadores, tanto de mediano como de corto plazo, con el fin de ajustar lo que sea preciso y perfeccionar la calidad de la apuesta estratégica.

Cuando estas condiciones se cumplen satisfactoriamente, el proceso de planificación estratégica institucional ha sido exitoso para la entidad.

III. MARCO NORMATIVO Entidad creada por Ley Nº 458 del 12 de septiembre de 1957, bajo la dependencia del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.

Actualmente se encuentra bajo la dependencia técnica de la Dirección General de Vigilancia de la Salud.

Por Resolución S.G. Nº 120 del 30 de noviembre de 1977 se introducen otros programas de enfermedades transmitidas por vectores: Chagas, Dengue, Leishmaniasis, Fiebre Amarilla y Esquistosomiasis.

Asimismo, a través del Decreto Ley Nº 1O3/56 se determina que: A partir del 1° de Enero de 1957 se aumentan las cuotas patronales, previstas en el Artículo 17 inciso b) del Decreto- Ley 1860 del 10% al 11% de los salarios de sus trabajadores; y que, el Instituto de Previsión Social (IPS) entregará mensualmente el 1% de los salarios abonados como imposición patronal que percibe, al Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social para sufragar los gastos que demandan las campañas de medicina preventiva en que se halla empeñado.

Por otro lado, el Decreto Ley Nº 444/67 establece un aporte adicional de medio por ciento (0,50%) a calcularse sobre la cuota patronal aportada al Instituto de Previsión Social, a partir del 1 de Abril de 1967 (el aporte adicional al que se hace referencia será percibido por el Instituto de Previsión Social que actuará como agente recaudador y transferido mensualmente al Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social para sufragar los gastos que demandan la campaña de erradicación del paludismo) y con una vigencia de (7) siete años contados desde la fecha de su aplicación.

Posteriormente, por Ley 432/73 se establece –nuevamente- el aporte patronal adicional del medio por ciento (0,50%) al Instituto de Previsión Social, destinado a sufragar gastos de la campaña de erradicación del paludismo con una vigencia de (5) cinco años contados desde el 1 de Abril de 1974 hasta el 31 de Marzo de 1979.

7

En el año 1999, la Ley 1391 determina la prorroga por el término de cinco años y a partir del 20 de diciembre de 1.998, la vigencia de la Ley N° 432/73 que establece el aporte adicional de 0,50% (cero punto cincuenta por ciento) sobre la cuota patronal aportada al Instituto de Previsión Social (IPS), destinados a sufragar los gastos de los programas desarrollados por el SENEPA, y otros programas epidemiológicos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.

Asimismo establece que, el aporte adicional al que se hace referencia, será percibido por el Instituto de Previsión Social (IPS), que actuará en carácter de agente recaudador y transferido mensualmente a una cuenta corriente del Banco Central del Paraguay a la orden del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.

Por último, la Ley Nº 2.311 del 18 de noviembre de 2.003 prorroga –una ves máspor el término de cinco años y a partir del 20 de diciembre del 2.003 al 31 de Diciembre del 2.008, la vigencia de la Ley N° 432/73 que establece el aporte adicional de 0,50% (cero punto cincuenta por ciento) sobre la cuota patronal aportada al Instituto de Previsión Social (IPS), destinados a sufragar los gastos de los programas desarrollados por el SENEPA, y otros programas epidemiológicos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.

Como se puede apreciar, el SENEPA originalmente fue creado como dependencia del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social encargada de la erradicación del Paludismo. Sin embargo, en estos casi 50 años de vida, la entidad asumió el control de otras enfermedades entre las que se puede citar a: el Chagas, la leishmaniasis, el dengue, etc.

Por otro lado, el establecimiento quinquenal del financiamiento del SENEPA a través de una Ley se ha convertido en un factor gravitante para el desarrollo normal de actividades puesto que la incertidumbre por su prorroga genera desconcierto y limita su accionar.

IV. ASPECTOS PRESUPUESTARIOS Aunque las transferencias del IPS al Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social han evolucionado positivamente en los últimos años hasta prácticamente duplicarse en el periodo 2003-2006 (ver gráfica), el SENEPA no tiene un control sobre el destino efectivo de estos recursos.

8

70

66,6

Miles de millones de Gs.

60

51,3

50

40,7 37,3

40 30 20 10 0

2003

2004

2005

2006

V. ANÁLISIS SITUACIONAL (FODA) El Análisis Situacional es un hito fundamental en el proceso de formulación del PEI dado que permite establecer las bases para la declaración de la misión y la visión institucional y de desarrollo, lo que da lugar a definir las orientaciones estratégicas para la formulación de los objetivos estratégicos institucionales del SENEPA. La ficha técnica para en Análisis situacional es la siguiente: DESCRIPCIÓN

1

RESULTADO ESPERADO

Nombre de la actividad

Análisis Situacional

Objetivo

Analizar la situación interna del SENEPA así como de su entorno

Resultados esperados

Se conocen los factores internos y externos que influyen positiva o negativamente en el desarrollo del SENEPA

Técnica utilizada

Taller – trabajo en grupo

Instrumentos a aplicar

Metodología FODA1

Insumos a utilizar

Conocimientos amplios sobre la situación del SENEPA

Instancia responsable

Dirección General de Desarrollo Institucional STP

Instancias participantes

Funcionarios del SENEPA

Ver “Caja de Herramientas de Planificación”

9

El instrumento utilizado fue la matriz FODA, con la que se procedió a identificar las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de acuerdo a la metodología establecida por la STP. En este sentido, durante la realización del taller de planificación, se establecieron en principio los aspectos positivos y negativos inherentes a la entidad para posteriormente y en función a la metodología, establecer la Matriz FODA correspondiente.

INCREMENTAR

APROVECHAR

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

DISMINUIR

NEUTRALIZAR

EXTERNO

INTERNO

POSITIVO

NEGATIVO

A continuación, se presenta la Matriz FODA final, producto del trabajo realizado por los funcionarios del SENEPA:

10

MATRIZ FODA No.

Interno

Externo

1

ASPECTOS POSITIVOS Oportunidades Reconocimiento y apoyo de organismos nacionales e internacionales a las labores realizadas La gallina de los huevos de oro Reconocimiento de la comunidad rural a la labor del SENEPA Ser una sub unidad operativa de administracion financiera Ampliacion del Presupuesto 2008

ASPECTOS NEGATIVOS Amenazas Proxima expiracion de la ley y falta de un definitiva.

2 3 4 5 6 7 8 No. Fortalezas 1 Funcionarios polivalentes y disciplinados 2 Personal comprometido con vocacion de servicio 3 Actitud del personal ante el cambio 4 El senepero llega al lugar del problema 5 Compañerismo y solidaridad 6 Se identifica con la comunidad 7 Apoyo y relacionamiento interinstitucional 8 Recursos humanos idoneos y con experiencias Alto sentido de pertenencia 9

Contratacion de personal no calificado Politizacion Centralizacion de gestion Disminucion de la creidbilidad de la comunidad del area capital y central Perdida de la autonomia administrativa Recursos humanos limitados "compartidos" Desviacion de los fondos (IPS) Debilidades Falta de reconocimiento del trabajo realizado Falta de incentivos y oportunidades al funcionariado (fuga de profesionales) Desmotivacion por sueldos bajos Jefaturas de zonas con personal no calificado Falta de infraestructura propia a nivel nacional Falta de informacion intrainstitucional Insuficiente medio de mobilidad e insumos Falta de planificacion

10 Cobertura a nivel pais 11 Recursos fisicos fortalecidos 12 Puntualidad de pago de sueldo 13 Interes de las autoridades de actualizar al SENEPA Logros obtenidos a pesar de las falencias y falta de insumos.

14

Mala, escasa, o nula articulacion de los programas con los servicios.Falta de una unidad de informatica para asistencia tecnica Falta de organigrama adecuado a nuestras labores, a nivel interno y externo Manual de funcion no practico.

Mejorar cirterios para eleccion de funcionarios para asistir a cursos, congresos y talleres Falta de capacitacion.

15 Inicio e incremento en capacitaciones a los R.R.H.H. (taller, congreso)

Falta de relacionamiento e integracion entre las areas administrativas y tecnicas

11

VI. MISIÓN Y VISIÓN DE DESARROLLO La declaración de la misión permitió identificar la razón de ser SENEPA y/o su mandato fundamental.

Por otra parte, a través de la definición de la visión se pudo establecer el tipo de institución que se espera sea en el año 2018 fijándose un horizonte de 10 años para la misma.

La ficha técnica para el establecimiento de la Misión y Visión institucionales, así como de los Valores institucionales, es la siguiente: DESCRIPCION

RESULTADO ESPERADO

Nombre de la actividad

Misión y Visión

Objetivos

Establecer la misión y visión institucionales así como la visión de desarrollo del SENEPA

Resultados esperados

Misión y Visión establecidas

Técnica aplicada

Taller participativo

Instrumentos a aplicar

Metodología para el establecimiento de la misión y visión 2

Insumos a utilizar

1. Diagnóstico Institucional 2. Matriz FODA

Instancias responsables

Dirección General de Desarrollo Institucional STP

Instancias participantes

Funcionarios del SENEPA

En este contexto, se presenta a continuación los productos del taller realizado: 1.

Misión Institucional

La misión, también denominada propósito central, es la razón de ser de la entidad. No es algo que se logra, sino algo que se persigue continuamente, sin alcanzarlo. Es como la estrella en el horizonte que guía nuestro rumbo.

MISIÓN INSTITUCIONAL 2

Ver “Caja de Herramientas de Planificación”

2.

Visión de Desarrollo Institucional

La Visión de Desarrollo es una descripción vibrante, comprometedora, específica de lo que significaría alcanzar nuestros objetivos.

La visión es una situación esperada, deseada pero al mismo tiempo factible de ser alcanzada.

VISIÓN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2018

3.

Valores Institucionales

Los valores constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.

Representan un pequeño grupo de principios-guía de carácter perpetuo que no requieren de justificación externa. Tienen valor intrínseco al interior de la misma

13

y deben ser adoptados y asumidos plenamente y con la mayor participación posible. No existe un conjunto universal único de principios: la clave no está en qué principios se tiene, sino en que tales principios fundamentales sean fuertemente compartidos y aplicados.

VALORES INSTITUCIONALES

VII. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Los factores clave del éxito son aquellos elementos que combinados y priorizados estratégicamente permiten alcanzar objetivos, metas, visiones, misiones, etc. Son aquellos elementos ó aspectos estratégicos que, una vez identificados, facilitan de manera eficiente un cometido específico. En términos de planificación estratégica son los diseños que determinarán el éxito de la organización o del cometido que se está encarando; mientras que en términos de evaluación, permitirán identificar con precisión la presencia y posicionamiento jerarquizado de éstos.

Las áreas de éxito son dimensiones relativamente homogéneas para lograr la visión/misión y/o el objetivo central. Constituyen las distintas dimensiones o perspectivas de la visión que deben permitir a la entidad contestar cuáles son los factores clave para asegurar que el objetivo central se cumpla.

En este sentido, para el establecimiento de los factores de éxito, se realizó una “Tormenta de Ideas” en plenaria.

Los Factores de Éxito identificados son los siguientes: 1. Falta de una Ley permanente 2. Concentración administrativa 14

3. Contratación de recursos no calificados e idóneos 4. Falta de capacitación permanente 5. Planificación 6. Gestión centralizada 7. Recursos humanos insuficientes y desmotivados 8. Equipamiento 9. Conformismo 10. Limitaciones presupuestarias 11. Cambios climáticos 12. Actitud de la población Falta de una Ley permanente, factor que –como se explicó en el apartado de diagnóstico- limita el accionar del SENEPA ya que la Ley que rige la entidad es de 1957 y está orientada únicamente al paludismo.

Concentración administrativa, factor determinante debido a que actualmente, el SENEPA depende administrativamente en varios procesos de la Dirección General Administrativa del MSPyBS lo cuál incide negativamente en la agilidad de los procesos.

Contratación de recursos no calificados e idóneos, aunque no es una práctica generalizada, en ocasiones y durante diferentes gestiones, se han realizado contrataciones de personal que no tenían ni la formación ni la experiencia para desarrollar los trabajos del SENEPA, que son bastante especializados.

Falta de capacitación permanente, en la presente gestión se ha iniciado – después de mucho tiempo- un proceso de capacitación y especialización de los recursos humanos. Sin embargo, las actividades de capacitación son aisladas y no están estructuradas de manera sostenible y con una visión de mediano plazo.

Planificación, este factor fue identificado como crucial debido a que la entidad cuenta con escasos recursos y –por lo general- no se sigue una estrategia detallada de acciones con un horizonte de la menos mediano plazo.

Gestión centralizada, factor que tiene que ver con el escaso poder de decisión y atribuciones que tiene el personal del SENEPA en los departamentos. Por lo general, esto redunda en el hecho de que la mayor parte de las decisiones o gestiones son realizadas a nivel central.

Recursos humanos insuficientes y desmotivados, debido a que las responsabilidades del SENEPA han sido crecientes en el tiempo, el personal con el que se cuenta no cubre las necesidades más básicas. Asimismo, debido a los bajos salarios y a la ausencia de incentivos, la mayor parte de los técnicos no tienen la motivación requerida para llevar adelante una gestión eficiente.

Equipamiento, en la pasada gestión y debido a la epidemia del dengue, el SENEPA logró obtener –después de muchos años- un importante equipamiento 15

para enfrentar el control de enfermedades por vectores. Aunque el mismo no es suficiente, el motivo principal de preocupación es poder contar permanentemente con una reposición de equipos y el mantenimiento adecuado de los mismos.

Conformismo, este es uno de las factores más importantes ya que las diferentes agresiones e injusticias en contra de la institución o sus funcionarios son por lo general admitidos y aceptados.

Limitaciones presupuestarias, factor común a las entidades del sector público que limita las acciones a desarrollar y que evita –en muchos casos- alcanzar niveles de eficiencia y eficacia.

Cambios climáticos, factor fundamental para el desarrollo de las tareas del SENEPA. Una año lluvioso y cálido puede generar epidemias de distinta naturaleza además de complicar el trabajo de campo.

Actitud de la población, las tareas del SENEPA por lo general obligan a una interacción con los pobladores de las ciudades y comunidades del país. Para lograr resultados es importante contar con el apoyo decidido de la población y el entendimiento preciso de la problemática en cuestión.

1.

Valoración de los Factores de Éxito

Una vez que los factores de éxito han sido identificados y justificados es preciso valorarlos. Para el efecto, seguimos la metodología establecida 3.

En primer lugar, es necesario ponderar los factores identificados según una escala de 1 (mínima contribución) a 3 (gran contribución). Por tanto, es relevante contestarnos las siguientes preguntas: ¿Cómo contribuye cada FE al logro de la visión de desarrollo? y ¿Cuál es la capacidad del SENEPA de influir sobre cada factor?

Este trabajo ha sido desarrollado por el equipo técnico en los talleres participativos.

Al efecto, el siguiente cuadro es el resultado del trabajo final:

3

Ver Caja de Herramientas de Planificación 16

Área y Factor de Éxito

Nivel de Contribución (y)

Capacidad de Influencia (x)

A

Falta de una Ley permanente

3,0

1,3

B

Concentración administrativa

2,0

2,0

C

Contratación de recursos no calificados e idóneos

1,7

1,0

D

Falta de capacitación permanente

2,0

2,3

E

Planificación

3,0

3,0

F

Gestión centralizada

2,7

2,3

G

Recursos humanos insuficientes y desmotivados

2,3

2,3

H

Equipamiento

3,0

2,3

I

Conformismo

2,0

1,3

J

Limitaciones presupuestarias

3,0

1,7

K

Cambios climáticos

1,7

1,0

L

Actitud de la población

2,0

1,7

En el gráfico a continuación se puede apreciar el resultado de la calificación en forma gráfica: Alto

A

H

J

F

Área 1 Nivel de contribución de los FCE a la Visión

E

G

Área I I

Área 3

L

B

D

C K Medio

Área II

Área 2

Área III Área 5

Área 4

Bajo Bajo

Medio

Alto

Capacidad de influencia del SENEPA sobre los FCE

17

En el mismo se puede apreciar que cuatro factores (E, F, G y D) están ubicados en el área crítica de mayor importancia, cinco factores (I, L, B, C y K) están ubicados en el área crítica de mediana importancia, tres factores (A, J y H) en el Área 1 ó de éxito superior donde existe una concentración ineficiente, en ella se ubican las resultantes de las categorías de análisis que expresan una alta concentración de contribución de los FCE a la visión institucional, pero un nivel medio-bajo de influencia sobre ellos.

Es importante analizar la situación del factor E ya que su ubicación cercana al tercio superior del gráfico y distancia a la ruta crítica permite asignarle una alta valoración como factor crítico.

Por tanto, a partir de este análisis podemos establecer un orden de prioridades en la atención de los factores dada su importancia relativa en la consecución del objetivo estratégico y la capacidad de influencia sobre los mismos: Factores críticos de Éxito4 1.

Planificación;

2.

Recursos humanos insuficientes y desmotivados;

3.

Gestión centralizada ;y

4.

Falta de capacitación permanente.

Factores medios de Éxito 1.

Concentración administrativa;

2.

Actitud de la población; y

3.

Conformismo.

Estrategia Asimismo, en el gráfico se visualiza claramente que, los factores A (falta de una Ley permanente), J (limitaciones presupuestarias) y H (equipamiento) son fundamentales para el logro de la visión de desarrollo. Por ello, es fundamental trasladar los mismos hacia la derecha del gráfico (es decir aumentar el control sobre ellos) de manera que se ubiquen dentro del área crítica.

El hecho de que los restantes factores no sean parte de esta lista, no los hace prescindibles. La mayoría tiene la particularidad de no ser controlable por SENEPA lo cuál los posiciona en un área ineficiente pero sin restarles la debida importancia.

4

El orden en el que aparecen no obedece a ningún criterio particular.

18

VIII. ANÁLISIS SINFONÍA El análisis sistémico de SINFONÍA® herramientas:

consiste en la aplicación de dos

- La Matriz de Influencia, y - El Esquema Axial El análisis sistémico es altamente recomendable en procesos de planificación en los que es necesario priorizar elementos, agruparlos y visualizar sus interrelaciones.

El resultado de la aplicación de estas herramientas nos permitirá contar con los elementos priorizados y agrupados por ejes de desarrollo.

1.

Matriz de influencia

El primer paso es determinar cuales serían los factores que pueden tener influencia sobre la visión de desarrollo. Este paso ya se cumplió anteriormente y por tanto, contamos con 12 factores establecidos.

Los factores de influencia ya definidos se registrarán en la Matriz en forma de términos clave. Cada factor corresponde a una letra. La secuencia no es importante.

La forma de hacerlo, es planteándose, una y otra vez, la pregunta: ¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B? Si la respuesta es "No", se registra un "0" en el campo correspondiente. Si es "Si”, hay que determinar la influencia de un factor en otro calificando con 3, 2 ó 1 en el campo correspondiente para influencias intensas, medias o débiles. La influencia de un factor en sí mismo no se considera.

Para este análisis, partimos siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o imaginaria.

Posteriormente, calculamos la Suma activa (SA) que indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros y la Suma pasiva (SP) que indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.

La última línea de la Matriz, contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva.

Al efecto, se procedió también en talleres participativos a completar la matriz de influencia por grupos.

A continuación, se presenta la Matriz de Influencia correspondiente: 19

Influencia en: de:

A

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

ΣSA

2,7

1,0

1,0

1,3

1,3

1,7

0,7

0,3

1,7

0,0

0,0

11,7

1,7

1,7

1,7

2,7

1,7

2,7

1,0

1,7

0,0

0,0

15,0

1,7

2,7

2,0

2,7

1,3

2,3

0,0

0,0

1,3

14,3

2,7

2,0

1,3

1,3

1,3

0,7

0,7

1,7

13,3

2,7

2,7

3,0

1,3

2,3

1,0

2,3

22,7

2,0

1,7

1,0

1,3

0,0

1,0

15,7

2,7

2,7

1,0

0,7

1,7

16,0

1,3

0,0

1,0

1,0

7,0

2,0

0,7

2,0

23,0

0,7

1,7

20,7

2,0

8,3

B

0,3

C

0,0

0,3

D

0,0

1,0

0,7

E

1,7

2,0

1,0

2,7

F

1,0

2,3

1,7

1,7

2,0

G

0,0

1,3

0,0

1,3

2,7

2,0

H

0,0

0,0

0,0

1,0

1,0

1,0

0,7

I

2,7

1,0

2,7

3,0

3,0

2,0

2,7

1,3

J

1,3

2,3

1,0

2,7

1,3

2,3

2,7

2,7

2,0

K

1,0

0,3

0,0

0,0

1,3

1,0

0,3

1,3

0,0

1,0

L

0,7

0,7

0,7

0,7

1,0

1,0

0,7

1,0

1,0

1,0

2,0

ΣSP

8,7

14,0

10,3

17,3

20,7

20,0

19,0

19,7

14,3

12,7

6,7

14,7

ΣSA x ΣSP

110

226

188

241

483

382

329

183

372

298

50

245

10,3

Del resultado de esta Matriz, podemos visualizar que, la planificación, la gestión centralizada, los recursos humanos insuficientes y desmotivados, el conformismo y las limitaciones presupuestarias son los factores que más relevancia tienen dentro del sistema. Esto debido a que presentan los valores más altos en el producto de sumatorias activas y pasivas.

Asimismo, permite determinar que, la planificación, la gestión centralizada y el equipamiento son los más influenciados por el sistema. Por otro lado, la planificación, el conformismo y las limitaciones presupuestarias, son los factores que mayor influencia ejercen en el sistema.

2.

Esquema Axial

El Esquema Axial nos proporciona la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y con el grado relativo de "sensibilidad" (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.

Para la construcción del esquema axial, simplemente se construye un eje cartesiano de coordenadas ubicando la Suma Activa en el eje de las abscisas y

20

la Suma Pasiva en el eje de las ordenadas. Posteriormente sólo se representan gráficamente los resultados de la Matriz de Influencia.

El resultado obtenido es el siguiente: 10

I

PASIVO

E

CRÍTICO

J

9 8 L

7

B

ΣSP

D

C

6

F

G

5 A

K

4

H

3 2 1

INERTE

0

1

ACTIVO 2

3

4

5

6

7

8

9

10

ΣSA A partir de este análisis, se pueden determinar los factores críticos – a partir de su interrelación y dependencia- de la siguiente manera: Factores críticos5 1.

Planificación;

2.

Gestión centralizada;

3.

Recursos humanos insuficientes y desmotivados; y

4.

Conformismo.

Factores medios 1.

Limitaciones presupuestarias;

2.

Concentración administrativa; y

3.

Falta de capacitación permanente

5

El orden en el que aparecen no obedece a ningún criterio particular.

21

IX. PONDERACIÓN FINAL DE FACTORES El establecimiento de Factores Críticos de Éxito, a través del uso de 2 metodologías distintas, la primera tomando en cuenta el aporte de los factores sobre la consecución del objetivo estratégico y la capacidad de influencia del SENEPA sobre los factores; y la segunda, a través de medir la influencia de los factores entre si, está esquematizada en el siguiente cuadro: Prioridad

Primera

Segunda

FCE

SINFONÍA

Planificación

Planificación

Recursos humanos insuficientes y desmotivados

Gestión centralizada

Falta de permanente

Recursos humanos desmotivados

capacitación

insuficientes

Gestión centralizada

Conformismo

Concentración administrativa

Limitaciones presupuestarias

Actitud de la población

Concentración administrativa

Conformismo

Falta de capacitación permanente

y

Si en base a este cuadro hacemos una ponderación de factores 6, obtenemos el siguiente orden de prioridades: Prioridad

Factor Crítico de Éxito

1ra

Planificación

1ra

Gestión centralizada

1ra

Recursos humanos desmotivados

1ra

Falta de capacitación permanente

1ra

Conformismo

2da

Concentración administrativa

2da

Actitud de la población

2da

Limitaciones presupuestarias

insuficientes

y

Asimismo, es importante recordar que los factores A (falta de una Ley permanente), J (limitaciones presupuestarias) y H (equipamiento) son fundamentales para el logro de la visión de desarrollo y se necesita trabajar una estrategia para superarlos.

Esta ponderación se efectuó asignando 3 puntos a los factores de 1ra prioridad y 2 puntos a los de 2da prioridad en ambos métodos aplicados. Posteriormente se obtuvo un promedio de ambos para establecer la priorización final.

6

22

X. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES De acuerdo a las definiciones conceptuales del SISPLAN, los objetivos institucionales se definen como “proposiciones concretas de orden cuantitativo y/o cualitativo respecto de lo que se pretende alcanzar en un período determinado”.

De esta manera, nuestros objetivos institucionales identificados constituirán: 

La expresión de los logros que el SENEPA pretende alcanzar hasta el 2013, en función del cumplimiento de su Misión y de la concreción de la Visión de desarrollo establecida, en concordancia con las potencialidades y desafíos, riesgos y amenazas identificados.



Los resultados que se pretende alcanzar en función de atender los asuntos críticos identificados en el diagnóstico.

La ficha técnica para esta parte del proceso es la siguiente: DESCRIPCION

RESULTADO ESPERADO

Nombre de la actividad

Formulación de los Objetivos Estratégicos Institucionales

Objetivo

Contar con objetivos que orienten institucionalmente al SENEPA en el mediano plazo

Resultados esperados

Los responsables de las áreas funcionales del SENEPA, han concertado objetivos institucionales de mediano plazo

Técnica utilizada

Taller participativo

Instrumentos a aplicar

Metodología para el establecimiento de objetivos y políticas de desarrollo7

Insumos a utilizar



Diagnóstico



Misión Institucional



Visión de Desarrollo



Matriz FODA

Instancia responsable

Dirección General de Desarrollo Institucional STP

Instancias participantes

Funcionarios del SENEPA

En este sentido, a partir del análisis del Mapa Estratégico, se han definido –en talleres participativos- los siguientes Objetivos Estratégicos:

7

Ver “Caja de Herramientas de Planificación”

23

1

2

Al finalizar el periodo 2008-2013, el SENEPA está totalmente consolidado y brinda un servicio de excelencia a la población

El SENEPA tiene los recursos financieros necesarios y suficientes para el desarrollo de sus actividades

3

4

Nuestra institución esa preparada para enfrentar los múltiples desafíos que se deben enfrentar

Al año 2013, la nueva estructura organizativa está vigente y se han puesto en práctica acciones y mecanismos que premian el rendimiento individual de nuestros funcionarios

Los Objetivos Estratégicos se visualizan esquemáticamente en el Mapa estratégico de acuerdo a la dimensión a la que corresponden. Esto es sumamente importante ya que después nos permitirá establecer las políticas institucionales de gestión.

Asimismo, se han definido los Objetivos Específicos, a partir del análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas contenidos en la Matriz FODA, considerando que lo que se busca es incrementar, aprovechar, disminuir y neutralizar las mismas respectivamente.

Al efecto, se consideraron: las Potencialidades (utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades); los Riesgos (neutralizar las amenazas incrementando las fortalezas); los Desafíos (aprovechar de las oportunidades

24

superando nuestras debilidades) y las Limitaciones (reducir las debilidades evitando las amenazas).

En este contexto, se presenta a continuación los productos del taller realizado:

Nº 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Objetivo Específico Se ha creado y está en funcionamiento una unidad de Planificación dentro del SENEPA para la formulación de planes, programas y proyectos con el fin de contribuir al logro de la visión del desarrollo institucional Está disponible un sistema de coordinación e información a nivel intra e interinstitucional El SENEPA da cumplimiento a la aplicación de las normas de seguridad en el manejo adecuado y uso de insecticidas La institución cuenta con una ley, no transitoria, en la que se han establecido las funciones y responsabilidades acordes a la realidad actual y se han previsto las fuentes de financiamiento necesarias para el óptimo cumplimiento de nuestros objetivos Se ha concluido e implementado un proceso de reorganización administrativa en la que se ha establecido una estructura organizativa acorde a las funciones que desempeñamos Estamos prestando un mejor servicio a las comunidades, producto de la desconcentración implementada en las zonas y departamentos, habiendo transferido ciertos niveles de decisión y establecido mecanismos de monitoreo y supervisión Se han establecido los mecanismos de control que permitan conocer las recaudaciones y el destino de los recursos Logramos el fortalecimiento de los recursos físicos a nivel país Nos hemos constituido en una UOC y logramos fortalecer los procesos administrativos, cumpliendo en tiempo y forma con las obligaciones institucionales Se han implementado políticas que contribuyan al reconocimiento de los recursos humanos polivalentes, disciplinados, comprometidos, con vocación de servicio y con alto sentido de pertenencia Se ha consolidado un plan de capacitación que mantenga a los recursos humanos actualizados

25

XI. MAPA ESTRATÉGICO Esta actividad consistió en sistematizar los resultados propositivos del proceso desarrollado hasta este momento.

En el Mapa Estratégico Institucional, partiendo de la Misión Institucional, se organizaron los objetivos estratégicos en cuatro dimensiones: Valor Público, Financiera, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

MISIÓN

CLIENTES

¿Cómo definimos a nuestros clientes? ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOS

¿Cómo creamos valor para nuestro clientes manteniendo al mismo tiempo un adecuado control de costos?

Para satisfacer a nuestros clientes considerando las restricciones presupuestarias, ¿en qué procesos debemos especializarnos?

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo posibilitamos crecimiento y cambio para satisfacer la creciente demanda?

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La ficha técnica para esta parte del proceso es la siguiente: DESCRIPCION

RESULTADO ESPERADO

Nombre de la actividad

Formulación del Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

Objetivo

Articular la estrategia institucional con una serie de relaciones funcionales cruzadas de causa - efecto y establecer las metas estratégicas, indicadores de cumplimiento y responsables.

Básicamente consiste en definir la estrategia a seguir para el logro de objetivos.

Resultados esperados

Los responsables de las áreas funcionales del SENEPA, han concertado el Mapa Estratégico Institucional y el Cuadro de Mando Integral para cada uno de los objetivos específicos.

Técnica utilizada

Taller participativo

Instrumentos a aplicar

Metodología para el establecimiento del Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral8

Insumos a utilizar



Objetivos Estratégicos



Objetivos específicos



Matriz FODA



Visión de Desarrollo Institucional

Instancia responsable

Dirección General de Desarrollo Institucional STP

Instancias participantes

Funcionarios del SENEPA

El Mapa Estratégico definitivo se presenta a continuación:

8

Ver “Caja de Herramientas de Planificación”

27

VALOR PÚBLICO

MAPA ESTRATÉGICO Al finalizar el periodo 2008-2013, el SENEPA está totalmente consolidado y brinda un servicio de excelencia a la población Estamos prestando un mejor servicio a las comunidades, producto de la desconcentración implementada en las zonas y departamentos, habiendo transferido ciertos niveles de decisión y establecido mecanismos de monitoreo y supervisión

La institución cuenta con una ley, no transitoria, en la que se han establecido las funciones y responsabilidades acordes a la realidad actual y se han previsto las fuentes de financiamiento necesarias para el óptimo cumplimiento de nuestros objetivos

FINANCIERA PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE y CRECIMIENTO

DIMENSIÓN

El SENEPA tiene los recursos financieros necesarios y suficientes para el desarrollo de sus actividades Nos hemos constituido en una UOC y logramos fortalecer los procesos administrativos, cumpliendo en tiempo y forma con las obligaciones institucionales

Se han establecido los mecanismos de control que permitan conocer las recaudaciones y el destino de los recursos

La institución cuenta con una ley, no transitoria, en la que se han establecido las funciones y responsabilidades acordes a la realidad actual y se han previsto las fuentes de financiamiento necesarias para el óptimo cumplimiento de nuestros objetivos

Nuestra institución esa preparada para enfrentar los múltiples desafíos que se deben enfrentar Se ha creado y está en funcionamiento una unidad de Planificación dentro del SENEPA para la formulación de planes, programas y proyectos con el fin de contribuir al logro de la visión del desarrollo institucional

Está disponible un sistema de coordinación e información a nivel intra e interinstitucional

Logramos el fortalecimiento de los recursos físicos a nivel país

El SENEPA da cumplimiento a la aplicación de las normas de seguridad en el manejo adecuado y uso de insecticidas

Al año 2013, la nueva estructura organizativa está vigente y se han puesto en práctica acciones y mecanismos que premian el rendimiento individual de nuestros funcionarios Se ha concluido e implementado un proceso de reorganización administrativa en la que se ha establecido una estructura organizativa acorde a las funciones que desempeñamos

Se han implementado políticas que contribuyan al reconocimiento de los recursos humanos polivalentes, disciplinados, comprometidos, con vocación de servicio y con alto sentido de pertenencia

Se ha consolidado un plan de capacitación que mantenga a los recursos humanos actualizados

28

XII. CUADRO DE MANDO INTEGRAL A continuación se presentan las matrices del Cuadro de Mando Integral. Se construyeron a partir de los objetivos específicos identificados precisando las acciones, metas, indicadores y responsables para los cinco años de vigencia del Plan Estratégico Institucional (PEI).

En las matrices, en la celda correspondiente a “Responsables”, la dependencia marcada en primera instancia es la responsable de coordinar el logro de la acción correspondiente.

Asimismo, es importante resaltar que es tan importante como haber formulado las matrices, su monitoreo permanente. Para ello, se nombrará un responsable de Monitoreo.

29

Objetivo especifico 1: Se ha creado y está en funcionamiento una unidad de Planificación dentro del SENEPA para la formulación de planes, programas y proyectos con el fin de contribuir al logro de la visión del desarrollo institucional Acciones

Indicadores Efecto

Crear la unidad de Planificación, con definición de funciones y dependencia Dotar de infraestructura, equipos y recursos humanos adecuados a la unidad creada

Formular Planes, Programas y proyectos necesarios para el logro de la misión institucional

Mayor sistematización y ordenamiento de las actividades operativas

Metas Producto

Herramienta legal aprobada Oficina de Planificación montada y funcionando

Mínima

Responsables

Máxima

Mayo de 2008

Abril de 2008

Director

Julio de 2008

Junio de 2008

Director, Administrador

Un POA anual Un POA anual institucional, al menos institucional, al menos tres proyectos cuatro proyectos anuales. Al menos anuales. Al menos Planes, Programas y dos Programas cuatro Programas Director, Coordinador Técnico Proyectos delineados (Antivirus, delineados (Antivirus, encefalitis, encefalitis, leptospirosis y clima y leptospirosis y clima y salud) salud)

30

Objetivo especifico 2: Está disponible un sistema de coordinación e información a nivel intra e interinstitucional Acciones Crear, mediante alguna herramienta legal, la unidad de Informática, con definición de funciones y dependencia

Indicadores Efecto

Metas Producto

Herramienta legal aprobada

Mínima

Mayo de 2008

Oficina de Informática montada Julio de 2008 y funcionando Un plan de Plan de comunicación anual, Formular y validar Plan de comunicación Comunicación planes de Mayor conocimiento presentado al intra e interinstitucional comunicación para interno de la Director cada situación de información riesgo. generada por la Crear, mediante alguna herramienta legal, Unidad de Análisis institución que la unidad de Análisis epidemiológico para epidemiológico Enero de 2009 permite interactuar facilitar información oportuna para la toma creada y funcionando coordinadamente de decisiones intra e intersectorial Elaborar instrumentos de difusión que Al menos una contengan información epidemiológica en herramienta de Instrumentos de forma oportuna, dando cumplimiento a difusión semanal y difusión emitidos reglamentaciones de notificaciones de la uno general de forma DGVE semestral Convenios, Acuerdos, cartas Formular Convenios, acuerdos, cartas compromiso Anualmente compromisos con instituciones clave efectivamente firmados Dotar de infraestructura y recursos humanos adecuados a la unidad creada

Máxima

Responsables

Abril de 2008

Director, Administrador

Junio de 2008

Director, Administrador

Un plan de comunicación anual, planes de comunicación para cada situación de riesgo.

Unidad de Comunicación

Diciembre de 2008

Coordinación Técnica Estadística

Al menos una herramienta de Unidad de Estadística-Unidad de difusión semanal y Análisis epidemiológico uno general de forma trimestral Al menos dos veces al año.

Director, Administrador y Coordinación de Programas.

31

Objetivo especifico 3: El SENEPA da cumplimiento a la aplicación de las normas de seguridad en el manejo adecuado y uso de insecticidas Acciones

Indicadores

Efecto

Metas

Producto

Mínima

Diagnostico presentado al Julio de 2008 Director Normas formuladas, Adecuación de las normas sobre manejo validadas y Diciembre de 2008 adecuado de insecticidas. aprobadas.

Mayor Seguridad en Instrumento Elaborar un Instrumento de monitoreo de el uso y manejo de formulado, validado y Diciembre de 2008 aplicación adecuada de las normas. insecticidas tanto aprobado. para el operario Plan de capacitación Enero 2009 plan de como para la Establecer plan de capacitación constante elaborado, Jornadas capacitación. Al población con un sobre el manejo adecuado de insecticidas. de capacitación menos 1 jornada mínimo impacto al desarrollados. anual al 2013. ambiente.

Inicio Febrero/2009 Realizar el monitoreo permanente de la Informe del con al menos un aplicación de las normas. monitoreo. informe semestral Adecuación de la infraestructura del Nivel Porcentajes de Al menos al 80% Central y Zonal para garantizar el manejo unidades operativas durante la vigencia adecuado de insecticidas. adecuadas. del PEI Realizar un diagnostico de la situación con identificación de prioridades.

Máxima

Responsables

Junio de 2008

Coordinación Técnica Operaciones de Campo.

Noviembre de 2008

Coordinación Técnica Operaciones de Campo.

Noviembre de 2008

Coordinación Técnica Operaciones de Campo.

Dic/2008 plan de capacitación. Al Coordinación Técnica - RR..HH. menos 3 jornadas Operaciones de Campo. anuales hasta el 2013.

Inicio Enero/2009 con Planificación - Operaciones de al menos un informe Campo trimestral El 100% durante la vigencia del PEI

Director - Administrador Arquitectura Patrimonio.

32

Objetivo especifico 4: La institución cuenta con una ley, no transitoria, en la que se han establecido las funciones y responsabilidades acordes a la realidad actual y se han previsto las fuentes de financiamiento necesarias para el óptimo cumplimiento de nuestros objetivos Acciones

Indicadores Efecto

Revisar y actualizar el anteproyecto de Ley Validar la propuesta con los involucrados Gestionar la aprobación del anteproyecto por parte del Ministro

La Ley ha sido Presentar el anteproyecto de Ley al Poder aprobada y Ejecutivo y gestionar su aprobación promulgada Presentar el proyecto de Ley al Congreso Desarrollar procesos de sensibilización y lobby que faciliten la aprobación del proyecto de Ley

Producto

Metas

Mínima

Anteproyecto de Ley presentado al Septiembre de 2008 Director Memorias de los talleres realizados, Octubre de 2008 actas, etc.

Nota de envío al Octubre de 2008 Poder Ejecutivo Nota de envío al Congreso Nacional

Informes de seminarios, disertaciones, reuniones, etc.

Máxima

Responsables

Agosto de 2008

Director- AdministradorSindicalistas

Septiembre de 2008

Director- AdministradorSindicalistas

Septiembre de 2008

Director- AdministradorSindicalistas

Octubre de 2008

Septiembre de 2008

Director- AdministradorSindicalistas

Octubre de 2008

Septiembre de 2008

Proceso que se inicia paralelo a la actualización del anteproyecto y culmina con la aprobación de la Ley

Director- AdministradorSindicalistas

Proceso que se inicia paralelo a la actualización del Director- Administradoranteproyecto y Sindicalistas culmina con la aprobación de la Ley

33

Objetivo especifico 5: Se ha concluido e implementado un proceso de reorganización administrativa en la que se ha establecido una estructura organizativa acorde a las funciones que desempeñamos Acciones Realizar un Diagnóstico situacional sobre la organización actual y la proyección sobre las necesidades reales Formular, socializar y validar un nuevo organigrama, con descripción de funciones, cargos y flujogramas Solicitar la aprobación del Organigrama elaborado Realizar el monitoreo de cumplimiento de la implementación del organigrama aprobado

Indicadores Efecto

Metas Producto

Informe sobre el diagnóstico situacional presentado al Mayor claridad en Director las funciones que Nuevo Organigrama debe cumplir cada elaborado, área y funcionario socializado y para el logro de las validado metas institucionales Nuevo Organigrama aprobado

Mínima

Máxima

Responsables

Mayo de 2008

Abril de 2008

Director- Administrador Comisión establecida durante el Congreso de SENEPEROS

Julio de 2008

Junio de 2008

Director- Administrador Comisión establecida durante el Congreso de SENEPEROS

Agosto de 2008

Julio de 2008

Director- Administrador

Inicio Enero 2009, con al menos un informe semestral

Auditoría Interna- RRHH

Inicio Marzo 2009, Informes de con al menos un Auditorias de gestión informe anual

34

Objetivo especifico 6: Estamos prestando un mejor servicio a las comunidades, producto de la desconcentración implementada en las zonas y departamentos, habiendo transferido ciertos niveles de decisión y establecido mecanismos de monitoreo y supervisión Acciones

Indicadores Efecto

Metas Producto

Mínima

Máxima

Responsables

Efectuar un diagnóstico de la situación actual del SENEPA en cuanto a los servicios prestados.

Documento de diagnóstico presentado Junio de 2008 al Director

Mayo de 2008

Jefes de Zonas

Establecer los requerimientos mínimos de recursos: Humanos, equipos, materiales y físicos necesarios para el desarrollo de actividades

Estudio de demanda presentado al Director

Agosto de 2008

Julio de 2008

Jefes de Zonas

Porcentaje de compromiso

Al menos el 80% de los El 100% de los recursos necesarios recursos necesarios Director y han sido han sido Administrador comprometidos durante comprometidos durante la vigencia del PEI la vigencia del PEI

Porcentaje de avance

Yo creo que esta meta debería estar relacionada con los departamentos y zonas en las que se desconcentrará efectivamente

Gestionar el financiamiento necesario para cubrir los requerimientos mínimos

Ejecutar el plan de de acuerdo a prioridades preestablecidas

EL SENEPA está mejor preparado para prevenir y controlar las enfermedades trasmitidas por vectores

Director y Administrador

35

Objetivo especifico 7: Se han establecido los mecanismos de control que permitan conocer las recaudaciones y el destino de los recursos Acciones Efectuar un diagnóstico de los procesos aplicados a las recaudaciones y transferencias realizadas por el IPS a favor del MSP Y BS SENEPA. Realizar un estudio de los procedimientos mas eficientes, eficaces y transparentes que deberan ser aplicados a los recursos destinados al SENEPA por parte del IPS y presentarlos a las Autoridades pertinentes.

Ejecutar las acciones interinstitucionales necesarias para la implementación del proceso planteado.

Indicadores Efecto

Metas Producto

Mínima

Documento de diagnóstico presentado Junio de 2008 al Director Propuesta de procedimiento EL SENEPA tiene presentado al Sr. control sobre la Ministro cantidad y destino de los recursos Porcentaje de compromiso

Evaluar periódicamente el cumplimiento de los procedimientos establecidos en ambas instituciones.

Porcentaje de avance

Agosto de 2008

Efectuar un diagnóstico de la situación actual del SENEPA en cuanto a los bienes muebles e inmuebles disponibles Realizar un estudio del requerimiento mínimo de inmuebles, equipos y maquinarias necesarios EL SENEPA está para el desarrollo de actividades mejor preparado para prevenir y Gestionar el financiamiento necesario para cubrir controlar posibles epidemias los requerimientos mínimos

Ejecutar el plan de adquisiciones de acuerdo a prioridades prestablecidas

Producto

Mayo de 2008

Administrador

Julio de 2008

Director y Administrador Representante del MSP Y BS ante el Consejo Directivo del IPS, Director y Administrador

Se han realizado xx evaluaciones anuales

Director y Administrador

Indicadores

Efecto

Responsables

Al menos el 90% de las Al menos el 100% de acciones necesarias las acciones han sido realizados necesarias han sido durante la vigencia del realizados durante la PEI vigencia del PEI

Objetivo especifico 8: Logramos el fortalecimiento de los recursos físicos a nivel país Acciones

Máxima

Se han realizado xx evaluaciones anuales

Metas

Responsables

Mínima

Óptima

Documento de diagnóstico presentado Junio de 2008 al Director

Mayo de 2008

Sección de Patrimonio

Estudio de demanda presentado al Director

Agosto de 2008

Julio de 2008

Responsables de los Programas

Porcentaje de compromiso

Al menos el 80% de los El 100% de los recursos necesarios recursos necesarios Director y han sido han sido Administrador comprometidos durante comprometidos durante la vigencia del PEI la vigencia del PEI

Porcentaje de avance

Se ha ejecutado al Se ha ejecutado al menos el 65% del plan menos el 75% del plan Administrador de adquisiciones de adquisiciones

36

Objetivo especifico 9: Nos hemos constituido en una UOC y logramos fortalecer los procesos administrativos, cumpliendo en tiempo y forma con las obligaciones institucionales Acciones

Indicadores Efecto

Efectuar un diagnóstico de los procesos aplicados en el MSP Y BS para las Contrataciones Públicas (Ley 2051)

Metas Producto

Mínima

Máxima

Responsables

Documento de diagnóstico presentado Junio de 2008 al Director

Mayo de 2008

Director y Administrador

Agosto de 2008

Julio de 2008

Director y Administrador

El 100% de las acciones necesarias han sido realizados durante la vigencia del PEI

El 100% de las acciones necesarias Director y han sido realizados Administrador durante la vigencia del PEI

Los procesos Realizar un estudio de los procedimientos mas Propuesta de administrativos y de eficientes, eficaces y transparentes que deberían procedimiento adquisición de ser aplicados a las Contrataciones Públicas en el presentada al Sr. beienes y servicios SENEPA Ministro son más ágiles y eficientes Ejecutar las acciones institucionales necesarias Porcentaje de para la implementación del proceso establecido. compromiso

Objetivo especifico 10: Se han implementado políticas que contribuyan al reconocimiento de los Recursos Humanos Acciones Efectuar un diagnóstico sobre las políticas implementadas en el campo de los recursos humanos del SENEPA en cuanto al reconocimiento Realizar un estudio sobre el requerimiento mínimo de los requisitos, para el reconocimiento de los recursos humanos.

Indicadores Efecto

Metas Producto

Documento de diagnóstico presentado Mayo de 2008 al Director

Estudio de demanda EL SENEPA está presentado al Director preparado para calificar y reconocer a los Recursos Gestionar el financiamiento necesario para cubrir Porcentaje de Humanos los requerimientos mínimos compromiso

Ejecutar el plan de calificación de acuerdo a los lineamientos prestablecidos

Mínima

Porcentaje de avance

Julio de 2008

Máxima

Responsables

Mayo de 2008

Dirección

Julio de 2008

Departamento de Recursos Humanos

Al menos el 80% de los El 100% de los recursos necesarios recursos necesarios Dirección y han sido han sido Departamento de comprometidos durante comprometidos durante Recursos Humanos la vigencia del PEI la vigencia del PEI Se ha ejecutado al menos el 65% de las Politicas de RR.HH.

Se ha ejecutado al menos el 75% de las Políticas de RR.HH.

Departamento de Recursos Humanos

37

Objetivo especifico 11: Se ha consolidado un plan de capacitación que mantenga a los recursos humanos actualizados Acciones

Indicadores

Efecto

Metas

Producto

Mínima

Máxima

Responsables

Elaborar un diagnóstico de necesidades y oferta disponible de capacitación

Informe presentado a la máxima autoridad

Mayo de 2008

Abril de 2008

Dirección

Formular el Plan de Capacitación (PDC)

Programa validado presentado a la máxima autoridad

Julio de 2008

Junio de 2008

Departamento de Recursos Humanos

Gestionar el financiamiento necesario para la implementación del PDC

Ejecutar el Plan de Capacitación

El SENEPA cuenta con funcionarios altamente Porcentaje capacitados y comprometido actualizados

Número de beneficiarios

Al menos el 80% de los El 100% de los recursos necesarios recursos necesarios Dirección, han sido han sido Departamento de comprometidos durante comprometidos durante Recursos Humanos la vigencia del PEI la vigencia del PEI Al menos el 50% de los Al menos el 70% de los funcionarios del funcionarios del SENEPA se ha SENEPA se ha Departamento de beneficiado de cursos beneficiado de cursos Recursos Humanos de capacitación de tipo de capacitación de tipo permanente permanente

38

Anexo A

Participantes de los talleres

39

Nombre y apellido

E-mail

1

Osvaldo Vázquez

osvaldovazquez@yahoo.com

2

Edgar Benítez Bracho

edgarmonpucho@hotmail.com

3

Eduardo Troxler

e.troxler@yahoo.com.ar

4

Nilza Liz Mereles

nilsaliz@yahoo.es

5

Elizabeth Ramírez

elirreyes@hotmail.com

6

Alfredo Llamosas

acalla567@hotmai.com

7

Gustavo Ramón Jara Giménez

fardipy@hotmail.com

8

Carlos A. Ramírez Bauzá

9

Leonardo R. López

10

Matilde Reville

11

Fátima C. Agüero

12

Luz Moreno López

luzmarnegne@hotmail.com

13

Selva Riquelme

selvariquelme@yahoo.com.ar

14

Cynthia Viveros

zulafran@gmail.com

15

Marta Carolina Vázquez S.

martacarolinav@gmail

16

Juan D. Maciel

17

Mónica Enciso

monikenciso@hotmail.com

18

Nancy Haydeé Escurra

nancyhaydee07@yahoo.com.ar

19

Laura Alice Álvarez de Rojas

20

Francisco Villalba

21

Lisa Yuruhán

22

Nélida Silva

23

Elizabeth Ferreira

24

Julio Manzur

matreville@hotmail.com

lisayuruhan@hotmail.com

40

Anexo B

Fotografías

41