Diagramación sapf by Karina Féliz

TRANSICIÓN GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE REPÚBLICA DOMINICANA Análisis del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte 1

“…las empresas, las personas, se ponen viejas cuando dejan de aprender, mientras te mantienes activo, abierto a aprender, el cuerpo se puede poner viejo, pero la mente se vuelve sabia” -Gabriel José García Segunda generación y Gerente General Centro Médico San Rafael, Tenares, Salcedo.

“El proceso de transición no es fácil, pero cuando se planifica es más fácil que cuando se deja al azar, para cuando el viejo se encuentre en la caja, y así entonces salen muchos problemas que generan confrontación…” -Yanill Espejo Segunda generación y Relacionista Pública de Electromecánica Espejo, Moca.

Presentación

1. Introducción 2. Para cruzar el puente: el papel de los consultores Impacto del Proyecto 3. Un tejido empresarial diverso 4. Un hecho y muchos caminos: la transición generacional 4.1 Empresa y familia: dos dimensiones en tensión 4.2 Ustedes y nosotros 4.2.1 El rol de la futura 4.2.2 El rol de la generación gobernante 4.3 La transición generacional según los protocolos firmados 4.3.1 Cantera de sucesores 4.3.2 La selección del sucesor/a 4.3.3 Sucesión y entrada en vigencia 4.4 Nueve claves del éxito en la transición generacional 4.5 Ocho aspectos o temas que dificultan la transición generacional 4.6 Lecciones aprendidas en el Proyecto 4.6.1 Generales 4.6.2. Para las empresas familiares involucradas

Bibliografía

Anexo: Listado de actores consultados mediante entrevistas, grupos de discusión y panel.

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Distribución de las empresas Proyecto BID/FOMIN-AIREN Por rango de facturación reportada Gráfico 2: Distribución porcentual de las empresas de acuerdo a su tamaño por número de empleados Gráfico 3: Distribución porcentual por sector de las empresas beneficiadas en el proyecto BID/FOMIN-AIREN Gráfico 4: Duración del proceso de transición en familias empresarias del Proyecto BID/FOMIN-AIREN

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Componentes del Proyecto Cuadro 2: Cantidad de empleos por número de empresas y provincias Cuadro 3: Cantidad de empleos formales generados por sector empresarial Cuadro 4: Énfasis sistemas empresa y familia Cuadro 5: 20 Elementos del proceso de protocolo de empresa familiar Cuadro 6: Responsabilidad de selección del sucesor en las empresas familiares del Proyecto

BID/FOMIN-AIREN

Cuadro 7: Algunos aportes enumerados por los participantes atribuidos al proyecto BID/FOMIN-AIREN

Graduado de Filosofía y Ciencias Religiosas del Pontificio Seminario Santo Tomás de Aquino. Diplomado en Comunicación Estratégica por el Tecnológico de Monterrey, y en Habilidades Gerenciales por el IRG. Asesor de comunicaciones de diversas instituciones empresariales (BARNA, Asociación de Industrias). Como consultor independiente figuran entre sus trabajos los siguientes: Estrategia de Comunicación del DR-CAFTA (Ministerio de Industria y Comercio); Estudio comparativo de publicidad legal en medios escritos dominicanos; Sistematización de la experiencia de trabajo educativo del CEPAE; Evaluación-sistematización de la experiencia educativa del GRIPAC; Violencia Familiar y Drogas en La Zurza, para el IDDI; Diagnóstico de la Realidad Socio-Económica Dominicana, para OXFAM-Inglaterra; Condición de la Mujer Haitiana en Batey Palmarejo, para MUDHA; “Impacto socio-económico de las Asociaciones sin Fines de Lucro en República Dominicana” (Alianza ONG); “Estudio exploratorio sobre el aporte y características del voluntariado en la sociedad dominicana” (Alianza ONG); “Estudio de caso implementación modelo de franquicia en 40 empresas de República Dominicana” (Cámara de Comercio y Producción de Santiago), entre otras. Actualmente es director ejecutivo del Grupo de Consultoría Pareto, institución en la cual ha participado en diversos estudios entre ellos: “Necesidades de Capacitación del sector exportador” (ISPRI-CEI-RD); Planificación Estratégica FUNDAPEC (incluyendo satisfacción de usuarios); “Cultura de cocción en comunidades del Sur de República Dominicana” (Sur Futuro); “Definición Línea Base Distrito Escolar 03-02 – Padre Las Casas, Azua” (Sur Futuro), entre otros.

as empresas familiares constituyen la mayor parte del tejido empresarial de la Región Norte de República Dominicana. Al igual que otras empresas, no están exentas de las dificultades propias del entorno económico y social en que se desarrollan y asumen, como las demás, el aprovechar las oportunidades de un mercado cada vez más abierto y competitivo. Sin embargo, por su naturaleza, las empresas familiares tienen riesgos y virtudes que le son propias. Su continuidad no es un tema de simple transición de la propiedad de un accionista a otro, sino que implica elementos de sucesión generacional en la dirección de algunos de sus órganos de gobierno que le imprimen una mayor vulnerabilidad. Además, al ser “construcción” de uno o varios emprendedores, estos imprimen estilos que no siempre se ajustan a los cambios constantes que sufre el marco de negocio e incluso expresan bajo desarrollo institucional. Entre sus virtudes podemos afirmar que las mismas han mostrado mayores probabilidades de sobrevivir en tiempos de crisis, la familia y/o el fundador suele imprimirle un conjunto de valores que la distinguen, se constituyen en espacio de desarrollo profesional para los descendientes de los fundadores y crean vínculos sólidos con las comunidades en las que se encuentran ubicadas que son, generalmente, las comunidades de sus fundadores. Su permanencia, por lo tanto, tiene dos puntos neurálgicos que se requiere trabajar: la organización oportuna de la transición generacional y el incremento de sus niveles de profesionalización (incluyendo el diseño y desarrollo de sus órganos de gobierno).

Ante estos elementos, la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) solicitó y recibió financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la implementación del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, con el convencimiento de que fortalecer el tejido de estas empresas significa incrementar su profesionalización (especialmente sus órganos de gobierno, pero no exclusivamente) y afrontar el tema de la sucesión de un modo planificado y oportuno. Ha sido un rico proceso que generó una participación entusiasta de más de 114 familias involucradas en la propiedad de 114 empresas. Sentó a generaciones diferentes en la mesa del diálogo, permitió trabajar intensamente elementos organizativos al interior de cada una de las empresas, facultó a fundadores y sucesores en el manejo de los órganos de gobierno y generó una corriente de optimismo entre las generaciones sucesoras en cuanto a la sostenibilidad de las empresas, el sentido de pertenencia y de compromiso, que es inapreciable como garantía de que es posible que sus unidades productivas permanezcan. En esta publicación se recogen los elementos claves – en términos de concepto, más que de proceso- del eje de la transición generacional. En el proceso de su elaboración, la consultoría contratada abordó 59 actores, especialmente fundadores y potenciales sucesores de las empresas beneficiarias (ver Anexo), mediante entrevistas a profundidad (colectivas e individuales), grupos de discusión y la realización de un panel en el que participaron tres fundadores y tres potenciales sucesores en un cara a cara sobre diversas cuestiones con el título de “Encuentro de Generaciones” (con presencia de más de cien invitados).

En nombre de la AIREN, deseamos agradecer profundamente la confianza depositada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la ejecución de este Proyecto. El aprendizaje obtenido es un legado que permanece en las familias empresarias, en los consultores que participaron con sus servicios a las empresas y en la propia Asociación de Industriales, y tiene un valor que trasciende el Proyecto, abriendo puertas a continuar este proceso con otras empresas de la región y del país. Agradecemos a las empresas participantes que confiaron en un servicio novedoso. Se comprometieron intensamente, a pesar de las exigencias de una cotidianidad que por momento les hacía difícil mantener el ritmo a muchas de ellas. Aportaron económicamente, aportando parte del valor de la consultoría que se les brindaba y, sobre todo, lograron involucrar a las familias empresarias dándoles un mayor sentido de unidad y de pertenencia a las mismas. Finalmente, queremos agradecer al equipo de consultores y a al personal de la AIREN. Los primeros recibieron un entrenamiento que constituye un valor a su desarrollo profesional, pero también mostraron esa capacidad de dar “la milla extra” propia del compromiso con causas que bien valen la pena. Los segundos, han hecho de este proyecto una causa de todos los días. Las empresas familiares son el futuro del tejido empresarial en la región. Apostamos a esto.

Introducci贸n

Micro, pequeñas, medianas y grandes; de producción de bienes y servicios; en todas las regiones; algunas en su primera generación, otras presentes por varias generaciones. Se trata de las empresas familiares, las cuales en República Dominicana constituyen el tejido económico básico –exceptuando aquellas grandes empresas que provienen, en su mayoría, de la inversión extranjera-. En ellas confluyen dos dimensiones: la familiar y la empresarial. En lo empresarial, como toda empresa, han de enfrentar temas del entorno, adaptaciones, problemas de competitividad, dificultades jurídicas, aprovechamiento de oportunidades, entre otros aspectos que pueden amenazar su sobrevivencia. Otros elementos son propios de la dinámica interna de las empresas, entre ellas se destaca la necesidad de organización de sus instancias de gobierno corporativo. Una empresa familiar es aquella en que: • Una o más familias tienen el control de la propiedad. • Uno o más de los integrantes de la(s) familia(s) propietarias(s) tienen una relación laboral con la empresa, con responsabilidades directivas, generalmente en la alta gerencia. • Existe el claro deseo de transmitir la propiedad y/o la dirección a un miembro de la siguiente generación 1. Sin embargo, la permanencia de la dimensión empresarial también está supeditada, en muchos casos, a la incorporación de la familia –especialmente los descendientes- como ente continuador del esfuerzo original de los fundadores. Ahí fracasan muchas, se estancan otras, se fragmentan, gran parte de ellas perece en el tránsito de una generación a otra. Pocas logran sobrevivir. Se trata, por lo tanto, del problema de la sucesión. Para República Dominicana no existen estadísticas confiables sobre la vida y muerte de las empresas familiares. Las cifras dadas –tanto a nivel global como para determinados paísespueden considerarse alarmantes. Un reciente reporte de prensa afirmaba que “en el mundo entre el 60% y el 90% de las empresas son familiares, sin embargo, hay una gran cantidad que desaparecen en el camino. En promedio, solamente el 30% de las empresas superan el traspaso de la primera a la segunda generación, y solo el 5% supera la tercera 2” . No hay ninguna razón para sospechar o asumir que la realidad dominicana sea distinta.

1 Para algunos, no es imprescindible el segundo elemento de la relación laboral. En el caso del proyecto BID/FOMIN-AIREN, prácticamente en todos los casos esta relación existía y, además, en muchos casos se establecía en el protocolo en la parte de transición generacional la necesidad de que el sucesor laborara. 2 Tomado de “Gestión exitosa de empresas familiares será analizado en RD”, artículo publicado en: http://www.listin.com.do/economia-and-negocios/2014/4/13/318234/ Gestion-exitosa-de-empresas-familiares-sera-analizado-en-RD.

Ante esta realidad, la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) solicitó y recibió financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la implementación del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, con el convencimiento de que fortalecer el tejido de estas empresas implicaba establecer órganos de gobierno corporativo, los cuales responden a los tres subsistemas que forman una empresa familiar: familia, empresa y propiedad, y de que es también fundamental para su permanencia en el tiempo afrontar el tema de la sucesión de un modo planificado y oportuno. Para las empresas familiares, el gobierno corporativo constituye un sistema que permite que el negocio o negocios de la familia sea dirigido y controlado por ella, estableciendo obligaciones y derechos entre todos los involucrados: propietarios, consejeros, accionistas, administradores, y estableciendo también los procesos (reglas y procedimientos) para la toma de decisiones. Se establecen, como ya se ha señalado, tres subsistemas interconectados, pero con objetivos y formas de proceder distintas: órgano de familia, órgano de propiedad y órgano de gestión de la empresa. Este ha sido una contribución fundamental del Proyecto (sea que consolide dichos órganos o que los cree), permitiendo entre otros los siguientes beneficios: • Que fundadores, sucesores y otros familiares conozcan los derechos y deberes por ser parte de una familia empresaria. • Que puedan diferenciar los roles empresariales de los roles familiares. • Que haya una estructura que ayude a mantener la empresa como familiar a lo largo de siguientes generaciones. Además, un punto culmen del proceso lo constituye la redacción de un protocolo de empresa familiar el cual es un documento en el que la familia o familias fijan por escrito, luego de procesos de consenso, diversos temas sobre los cuales se estima conveniente llegar a acuerdos. Podría afirmarse que es el establecimiento de un “código de conducta” que permitirá mayor certidumbre en la conducción de la empresa y en la relación familia-empresa. Esta es la razón por la cual en su elaboración participan todos los miembros de la familia que se encuentran implicados. Su existencia no evita que aparezcan conflictos, pero reduce su aparición y, además, contribuye a establecer pautas de solución 3.

3 No se debe confundir un protocolo familiar con los estatutos sociales de una empresa (estos son un requisito legal indispensable).

1. SENSIBILIZACIÓN. El propósito de este componente es sensibilizar a las Pymes sobre la importancia del Protocolo Familiar y Ámbitos de Gobierno para la comprensión de la problemática. 2. CAPACITACIÓN DE CONSULTORES Y FORMACIÓN DE EMPRESARIOS: El objetivo de este componente es capacitar consultores para el asesoramiento a las Pymes.

Componentes del proyecto

3. IMPLANTACIÓN DE PROTOCOLOS y herramientas de Gobierno Corporativo: El objetivo de este componente es implantar en las Pymes seleccionadas, protocolos y herramientas de Gobierno Corporativo en base a su tipología. 4. SISTEMATIZACIÓN, evaluación, difusión de lecciones aprendidas y difusión de resultados. El objetivo de este componente es capturar y difundir las actividades y resultados del Proyecto para lograr un mayor conocimiento de cómo promover el crecimiento y desarrollo corporativo de las Pymes familiares.

En el proceso de promoción del servicio de protocolización 1 y de selección de las empresas se establecieron algunos criterios fundamentales que debían reunir las empresas familiares interesadas: 1. Estar legalmente constituidas. 2. 10 años o más de operación. 3. Menos de 100 empleados 2. 4. Facturación anual de US$5 millones o menos. 5. Certificación pago al día con Tesorería de la Seguridad Social y la Dirección General de Impuestos Internos. 6. Estatutos y Documentos Constitutivos. Este análisis se enfoca en elementos relevantes del proceso de transición generacional, para lo cual se revisó la documentación disponible del Proyecto y, además, se abordaron 59 actores del proceso, especialmente fundadores y potenciales sucesores de las empresas beneficiarias (ver Anexo), mediante entrevistas a profundidad (colectivas e individuales), grupos de discusión y la realización de un panel en el que participaron tres fundadores y tres potenciales sucesores en un cara a cara sobre diversas cuestiones con el título de “Encuentro de Generaciones” (con presencia de más de cien invitados). En definitiva, la organización e implementación de la transición generacional es un proceso en que los fundadores o generación gobernante se hace consciente de que serán sucedidos y en que la generación futura aprende a ser dueña.

La sucesión es un proceso complejo que implica la transferencia formal de la dirección y la propiedad de una empresa.

1 Una definición de “protocolo familiar”: un documento que establece la conformación de los órganos de gobierno corporativo (familia, empresa y patrimonio o propiedad) de una empresa familiar, así como un conjunto de normas, reglas y disposiciones aceptadas por los miembros de la familia empresaria y las pautas para regular la sucesión en la empresa a nivel de gestión y de propiedad. El protocolo tiene carácter confidencial. En él generalmente se establece en qué circunstancias o cómo podría darse a conocer. 2 Algunas empresas entrevistadas reportaron más de 100 empleados, pero se trata de casos en que trabajan por proyecto (p.e., empresas de servicios de ingeniería) o que de algún modo lograron crecer en el proceso, ampliando sus operaciones.

Un puente sirve para unir, pero también un puente sirve para separar. En ese sentido, la transición generacional en una empresa familiar es semejante a un puente en cuanto une a una generación con otra en una empresa, pero también implica cambios, relevos de liderazgos, procesos que pueden llamarse culturales y que expresan que hay una etapa que se deja atrás y otra que se inicia. El Proyecto BID/FOMIN-AIREN asumió una metodología que se basó en capacitar estos “constructores de puentes” o consultores locales. Dos diplomados sobre gobierno corporativo e implantación de protocolo familiar fueron impartidos en coordinación con la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra de Santiago de los Caballeros 1 y con el apoyo del Instituto de Formación Técnico-Profesional (INFOTEP) 2 , preparando un total de 51 consultores, de los cuales se encuentran activos 32 consultores 3 . Los requisitos establecidos por parte del Proyecto para calificar como consultor fueron: • Profesional universitario con post grado en áreas de Negocio, Administración, Recursos Humanos, Economía, Leyes, Ingeniería. • Diez años de experiencia laboral, y al menos tres años vinculados a asistencia técnica a Pymes. • Deseable experiencia docente. La mayor cantera para la atracción de consultores la constituyen profesionales que se dedican a la docencia en educación superior (universitaria). Del total de consultores, 15 son docentes en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra; 8 en la Universidad Tecnológica del Cibao (cuya sede está en La Vega, Provincia de La Vega); tres en la Universidad Abierta para Adultos (UAPA), y uno en la Universidad Autónoma de Santo Domingo . Fue relevante, además, que se conjugaron muchos saberes y profesiones lo que permitió a las empresas familiares participantes contar con herramientas provenientes de diversas disciplinas. Se destaca que, como parte de la metodología de capacitación, cada uno de los consultores formados debía protocolizar una empresa familiar, bajo el seguimiento de un equipo técnico (un “aprender haciendo”). Este proceso permitió también reducir los costos de acceso a este servicio para las pequeñas empresas familiares.

1 Con la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra se ha trabajado, además, un diplomado bajo la modalidad de formación contínua. 2 El INFOTEP es la institución encargada de organizar y regir el Sistema Nacional de Formación Técnico Profesional de República Dominicana, con el fin de brindar capacitación a la mano de obra en todos los sectores de la actividad económica. Es un organismo autónomo, de carácter no lucrativo, dirigido y financiado conjuntamente por el Estado, los empleadores y trabajadores. El Proyecto también propició alianzas con el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), la Federación Dominicana de Cámaras de Comercio (FEDOCAMARAS) y un medio de comunicación local, el periódico El Jaya. En el plano internacional, se establecieron alianzas con la Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua que facilitó la transferencia de experiencia, así como con la Universidad Siglo 21 de Córdoba, Argentina, que contribuyó también con la transferencia de sus experiencias y la formalización del instituto, entre otros aportes. (No me queda claro a qué instituto se refiere, al Centro? 3 En principio se incorporaron 77 profesionales, pero sólo estos concluyeron todos sus requisitos.

Los consultores contaron con un “Caja de herramientas para la implementación de consultoría en la empresa familiar”, elaborada por el consultor argentino Santiago Antognolli 4 que tiene por objetivo servir a los consultores para acompañar la empresa familiar en la implementación de los órganos de gobierno corporativo (órgano de propiedad, de gestión y de familia) y en la redacción de un protocolo que señala la composición de estos órganos de gobierno y la forma en que ha de hacerse la transición generacional. 5 Esta “caja” es un instrumento en donde su autor no sólo trata de dotar de conocimientos al consultor, sino que le va indicando las actitudes correctas que ha de asumir durante todo el proceso, consciente de que está involucrado en un sistema altamente emocional como es la familia y porque se trata también de un proceso de cambio. El esquema propuesto por Antognolli y seguido por los consultores de la AIREN es simple, pero requiere un esfuerzo intensivo, sobre todo si se toma en cuenta que ha de agotarse en un plazo no mayor de seis meses. Es decir, que requirió mucho compromiso y esfuerzo tanto por parte de los consultores como por parte de las empresas. Otro elemento que todos los consultores destacaron es su papel de mediadores, lo cual implica que deben abstenerse de tomar posición y que deben ser fuertes en su papel de facilitar la comunicación para que se logre el consenso.

“Creo que la empresa familiar hay que disfrutarla, no sufrirla Antognolli. Santiago… et al (2012), presentación

4 El Ingeniero Santiago Antognolli es autor de varios artículos sobre Empresas Familiares: Formas de gobierno, Etapas de crecimiento, La sucesión, Gestión sin conflictos, Pensamiento estratégico, El espíritu de Navidad, Hemos encontrado al enemigo, Primer paso FODA, Sus mejores amigos, Por dónde empezar, De emprendedor a empresario, entre otros, publicados en la Red. También es autor del libro: Cómo diseñar la estructura y las formas de gobierno – Empresas Familiares – Pymes de Clarín, Universidad Siglo XXI – noviembre 2012. Ha conducido el proceso de capacitación y diseño de herramientas para la protocolización de empresas familiares en varios países de Centroamérica y en República Dominicana. 5 Los consultores valoraron como muy positivos tanto la caja de herramienta como la designación de consultores con mayor experiencia como apoyo o especie de tutores (especialmente los de la segunda generación).

El siguiente es el esquema de este proceso, según la “Caja de Herramientas” (no se trata de un esquema rígido, pues en algunos casos requiere adaptarse a circunstancias particulares de las empresas):

Etapas y pasos de la protocolización

de empresas familiares Desarrollar la consultoría

Redactar el protocolo familiar

• Elaborar test de Estado de Situación • Concretar entrevista inicial • Redactar informe de diagnóstico de la empresa • Redactar plan de trabajo Definir Misión/visión Analizar situación competitiva Definir responsabilidades Definir órganos de gobierno Establecer régimen de reuniones de los órganos

Situación legal de la propiedad (definir, y proponer alternativas) Definir los flujos de dinero Definir herramientas de control del negocio Llevar a cabo las reuniones de los órganos de gobierno por tres meses Programar la sucesión.

Test de situación generacional Concientización de la familia Elaboración de la propuesta Entrevistas individuales

Reunión general Reuniones especiales Presentar proyecto de proto-

Monitoreo de resultados

Presentar informe

Al decir de una de las consultoras entrevistadas:

“Ya se sentía la necesidad de la transición generacional, pero no sabían cómo…

el Proyecto dota a las familias empresarias del cómo” 1 . Y esta “Caja de Herramienta” es la utilizada por los consultores para enseñar a los empresarios ese cómo. En cierto sentido, el Proyecto impulsado por el BID/ FOMIN-AIREN en República Dominicana para protocolizar empresas familiares se convierte en un referente de cambio de la cultura empresarial. Una de las consultoras entrevistadas indicó que se trató de un proceso en que los fundadores o las generaciones gobernantes tomaron conciencia de la necesidad de cambios: en el estilo de liderazgo, en los órganos de 1 Entrevista a Cándida Paulino, consultora.

gobierno de las empresas, en las respuestas al mercado, en la organización interna de las empresas y, sobre todo, en la posibilidad de continuidad y fortalecimiento de la empresa.

Puntos claves de la consultoría • El proceso con las empresas empieza con actividades de sensibilización, las cuales ejecuta la coordinación del Proyecto. • Un diagnóstico permite determinar la estructura de la familia empresaria, de la empresa, así como un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas). • Un elemento clave del Plan de Acción es el establecimiento o la creación de los órganos de gobierno (propiedad, empresa y familia). • Cuando el consultor considera que los órganos de gobierno funcionan correctamente, entonces plantea el proceso del protocolo. • Se visualiza el tema de la sucesión (que difiere de una empresa a otra). En todos los casos se consideró que no era suficiente la consanguineidad para ser un sucesor y que debía contarse con un conjunto de competencias profesionales (académicas y/o aprendidas) para ser designado como tal . “Debe tener las competencias de lugar para ser designado”, expresó un consultor. 1

• Cuando los órganos de gobierno se encuentran relativamente desarrollado s, entonces el consultor se concentra en otros aspectos organizativos de la dinámica interna (recursos humanos, p.e.) y en el planteamiento de la sucesión generacional. 1

Fueron revisados 114 protocolos, la mayor parte de ellos apuntan a la necesidad de evaluación laboral del potencial o potenciales sucesores

Elementos clave, según los consultores, son la determinación del estado inicial de las empresas, la definición de la “cultura” de la familia, el conocimiento de las prácticas empresariales implementadas y verificar la flexibilidad que muestran o no ante el cambio. También resulta clave la interacción de los tres sistemas que se hacen presentes en la empresa familiar. A continuación se presenta una diagramación del conjunto de actores que inciden en estas unidades productivas: Propiedad Familia

7 6

5 3

1. Familiar que no trabaja en la empresa 2. Accionista que no pertenece a la familia 3. Empleados de la empresa que no son familiares ni accionistas 4. Familiar accionista que no trabaja en la empresa. 5. Accionista que trabaja en empresas sin ser familiar. 6. Familiar que trabaja en la empresa y no es accionista. 7. Familiar, accionista y empleado de la empresa.

Empresa

“El promedio de satisfacción de los empresarios de las Pymes Familiares que participaron en el Proyecto fue de 96.1%; mientras que el índice de insatisfacción fue de 3.6% y una minoría 0.3% se manifestaron neutros”, expresa el “Estudio de Satisfacción de las empresas familiares con el proyecto implantación protocolo de familia y ámbitos de gobierno en las PYMES Dominicana”, realizado por el Departamento de Investigación y Estadística de Mercados Laborales de la Gerencia de Planificación Estratégica e Inteligencia Institucional del Instituto de Formación TécnicoProfesional (INFOTEP) en marzo del 2014.

97.60%

ROLES PRINCIPALES DE LA AIREN

90.50%

PROCESO DE CONSULTORÍA

El Proyecto logró satisfacer las expectativas de los empresarios involucrados, puesto que el grado de satisfacción en cada uno de los procesos ejecutados superó el 90% de aceptación. 1. Roles principales de la AIREN: 97.6% de satisfacción. 2. Proceso de consultoría: 90.5% de satisfacción. 3. Evaluación del consultor: 98.8% de satisfacción. 4. Impacto en las Pymes a raíz de la implantación del Proyecto: 97.6% de satisfacción.

98.80%

EVALUACIÓN DEL CONSULTOR

97.60%

IMPACTO EN LAS PYMES CON LA IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO

En relación a los roles principales de la AIREN, los empresarios afirmaron estar entre Muy Satisfechos y Satisfechos, en gran proporción, con el diseño del modelo de la consultoría, el seguimiento durante el desarrollo del proceso y las actividades de apoyo que se efectuaron, obteniendo un 100%, 96.4% y 95.3% de valoración respectivamente. Este resultado refleja que la AIREN realizó una buena planificación y ejecución de sus principales roles, de cara a las empresas. Más del 85% de los empresarios de las Pymes familiares revelaron que en sus empresas, la consultoría

contribuyó a profesionalizar la gestión del negocio, mejorar el clima laboral, aumentar las ventas, fortalecer los valores familiares, elaborar un plan de sucesión definido y aumentar la satisfacción de los clientes.

En el proceso de consultoría, el trabajo realizado en los órganos Empresa, Familia, Propiedad y Protocolo de Familia, obtuvo los niveles de satisfacción que se requerían. Si se especifica el órgano Empresa, el 97.6% dijo sentirse “satisfecho” o “muy satisfecho” con los aportes de la consultoría a la gestión operativa de la empresa. El 95.3% dijo sentirse “muy satisfecho” o “satisfecho” en cuanto a la profesionalización de las empresas, pudiendo implementar mejoras en relación a controles administrativos, definición de roles, ejecución de las estrategias y otras acciones.

Protocolo de familia

El nivel de satisfacción en los empresarios de las Pymes referente al ejercicio de redacción del protocolo es del 97.7%, debido a que el 56.0% se mostró Muy Satisfecho y el 41.7% Satisfecho. La satisfacción de los empresarios de las Pymes familiares en relación a la claridad en los acuerdos escritos en el protocolo fue de un 97.7%, de los cuales el 66.7% declaró sentirse Muy Satisfecho y el 31.0% Satisfecho. El alto nivel de satisfacción resalta la armonía que hubo en la familia empresarial durante la elaboración del protocolo producto de la consultoría. En términos generales, el nivel de satisfacción de los empresarios de las Pymes, con respecto al proceso completo del protocolo, ha sido un 98.8%.

El Proyecto permitió en un 95.2% que los empleados pudieran cohesionarse más con la empresa y aportarle conocimientos y experiencias. Si se hace énfasis en el órgano Familia, un 97.6% dijo sentirse “muy satisfecho” o “satisfecho”, lo que significa que el Proyecto ayudó a los empresarios a definir mejor los roles de los miembros de la familia en la empresa, disminuyeron los conflictos familiares -en gran medida-, y lograron integrar más a los miembros de la familia a la empresa. En cuanto al órgano Propiedad, el 96.4% de los empresarios manifestó sentirse “muy satisfecho” o “satisfecho”, lo que indica que la asesoría les permitió conocer más claramente los datos financieros de la empresa, la revisión periódica de estas informaciones y el análisis de la gestión financiera para la toma de decisiones (tres elementos que fueron evaluados en las preguntas realizadas).

Impacto del proyecto

Al evaluar el impacto tomando en cuenta las respuestas “muy satisfechos” y “satisfechos” se evidencia que: • El 98.8% de los empresarios consideran que la consultoría ha contribuido a profesionalizar la gestión de la empresa. • El 92.9% manifestó que la consultoría ha permitido tener un mejor conocimiento de la realidad financiera en la toma de decisiones de las empresas Pymes. • El 76.2% de los empresarios de las Pymes familiares manifestó que las ventas se han incrementado desde que se inició el proceso de la consultoría. • El 92.9% de los empresarios afirmaron que perciben una mejora en el clima laboral y en la satisfacción de los empleados de la empresa luego de la consultoría. • El 42.9% de los empresarios afirmó que ha incrementado el número de empleados después de la consultoría. • El 96.4% de los empresarios manifestó que se han reflejado mejoras en el fortalecimiento de los valores y la relación familiar después de que inició el proceso de consultoría con la AIREN. Los datos evidencian que el 84.5% de los empresarios tiene plan de sucesión definido, se refiere que ya tienen previsto cual es el miembro de la familia que va a reemplazar la posición ejecutiva de la empresa, en tanto, que el 15.5% al momento de aplicar la encuesta, no había definido dicho plan de sucesión. Esto no significa que lo tengan plasmado en un documento. 1

1 Elaborado a partir de: “Estudio de Satisfacción de las empresas familiares con el proyecto implantación protocolo de familia y ámbitos de gobierno en las PYMES Dominicana”, realizado a solicitud de la AIREN por el Instituto de Formación Técnico-Profesional (INFOTEP) en marzo del 2014.