Manual sobre creación e implementación de horarios y rotaciones

Manual sobre creación e implementación de horarios y rotaciones

Fernando Rodríguez De La Torre Manual sobre creación e implementación de horarios y rotaciones.

Indice: - Necesidades del servicio.

- Valoraciรณn de la flexibilidad.

- Rotaciones.

- Horarios.

- Formaciรณn y ausencias.

- Incentivos.

- Horas extra.

- Vacaciones.

- Valoraciรณn de solicitudes.

Manual sobre creaciรณn e implementaciรณn de horarios y rotaciones.

Necesidades del servicio El eje de toda labor es dar solución a las funciones comprometidas. El acuerdo adquirido por una compañía incluye: plazos, desvíos y carga de trabajo; por supuesto, cada empresa proveedora puede elegir adaptarse a nuevas peticiones o condicionantes. Ese punto es que el marca la diferencia ente previsión estándar y organización excepcional.

Es correcto un acuerdo temporal, y si con incluimos clausulas de renovación y ampliación d cargas o desvíos podemos crear una relación larga y fructífera para el servicio.

Esto sucede con cualquier tipo de relación, siempre que existe un acuerdo debe buscarse: -La extensión máxima.

-El mínimo nivel de ambigüedad.

- La adecuada representación de intereses.

- Un equilibrio correcto entre cercanía y seriedad.

A partir de las premisas se valora si el acuerdo debe mantenerse e incluso adaptarse para cubrir nuevas necesidades. ¿Cuántas veces asociamos un trabajo temporal a la carencia de estabilidad?

Es una incorrección normal, que debemos redirigir. Toda labor correcta, en el que se percibe implicación y deseo de ayudar nos abre caminos. Es posible que las funciones terminen o se reduzca la carga de trabajo, incluso que finalice la relación profesional. La clave es comprender que si hacemos todo lo posible, en algún lugar, en algún momento nos enriquecerá la experiencia. Nuevas posibilidades e incluso el paso a ser cliente interno del proveedor por la calidad de nuestro trabajo .

Conseguir esos resultados requiere la creación de correctos horarios y rotaciones para conseguir resultados y un descanso adecuado en el trabajador.

Organizar los cuadrante correctamente marca la diferencia entre empleados y profesionales.

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Valoración de flexibilidad Toda selección diferencia requisitos del servicio y habilidades personales. Toda persona tiene unos conocimientos, ademas de sus capacidades únicas,que debemos evaluar. Se establece siempre un punto de descarte, que debe incluir la actitud. Todos los servicios requieren un calibrado de comportamiento e implicación que deben valorar.

Diferenciando turnos, duración y carga de trabajo, en caso necesario.

Un compromiso con la compañía, interacción correcta en equipo y el cumplimiento de funciones es la base de una jornada unitaria; mientras que en la complementaría se debe identificar: adaptación a cumplir objetivos y flexibilidad horaria.

El objetivo de tratar la duración con el cliente interno nos permite desarrollar relaciones a largo plazo. Una función estacional puede derivar de servicios con personal estable, cediendo recursos con el objetivo de mejorar resultados. Las puntuales pueden establecerse para el inicio de relaciones laborales, calibrando la valoración del empleado, siempre con miras a su permanencia y continuidad. Para las permanentes, aunque tradicionalmente, se tiende a priorizar antigüedad y conocimiento del servicio; generando grupos burbuja de carácter conformista con bajo indice de rotación.

La carga de trabajo se deriva de los objetivos estándar para cada función y suelen ser relativos. Por ejemplo,un equipo de ventas suele valorar: la relación de contactos con la cantidad de productos/servicios e indice de devoluciones. Así centramos la atención en patrones correcto de servicio. Pudiendo concretar con el proveedor la cantidad económica conseguida en la venta en lugar de los contactos realizados. Es condicionada.

En los servicios estacionales o permanentes suelen incluirse clausulas para condicionar el objetivo, dirigiendo el resultado a un necesidad puntual . Imaginemos que se realiza un control de calidad diario sobre un servicio y, en cierto momento, el proveedor nos indica que le preocupa una casuística en concreto: solo necesitamos calibrar el seguimiento a realizar.

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Rotaciones El pensamiento tradicional nos lleva a que nuestros trabajo debe realizarse de lunes a viernes, descansando el fin de semana. Cada servicio, dependiendo del sector, requiere de una adaptación a los nuevos estándares que suelen implicar los fines de semana. Para ello debemos tomar decisiones objetivas basadas en recursos: ¿Uno o varios equipos?

Ante los recursos necesario el crear 2 equipos( según horarios, incluso entre semana y fin de semana) nos lleva a tener grupos de control, generar sentimiento de permanecía para conseguir resultados e incluso diversificar los perfiles de empleados por diversidad horaria. La realidad, por otro lado, nos traslada a servicios con recursos limitados por la competencia extrema en todo tipo de servicios.

La calidad del cliente interno, hacía un proveedor, puede ser una variable diferente que permita centrarse en la eficacia. ¿Rotación fija o adaptable?

La alternancia equitativa en un equipo y un previsión correcta de ausencias genera seguridad en el cliente interno. Valorar también la libranza como herramienta de descanso, y ser acorde a un máximo de días continuos de trabajo, nos permite mejorar el ambiente laboral.

Una mayor estabilidad en los descansos mejora la productividad. ¿Pensar en otras rotaciones es factible?

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El concepto amplia la flexibilidad de rotaciones, pudiendo gestionarse automáticamente por los sistema. Sería útil en empleados con actividades paralelas como estudios a distancia o profesionales liberales.

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Horarios Toda función, perteneciente a un servicio, requiere de la medición adecuada: plazos de resolución y duración de la gestión para el cliente interno. El horario es el mecanismo por el que conseguimos completar las funciones en tiempo y forma.

Un horario parcial( inferior a 40 horas semanales) o distribuido(menos de 8 horas diarias) son ideales para estudiantes o profesionales con personas dependientes a cargo; cualquier empleado que necesite compaginar su labor con otras actividades.

Pensar en realizar más de 8 horas diarias, siempre que se acuerde con la empresa, puede generar ventajas inesperadas. 4 días de labor durante 10 horas, generando 3 de descanso.

Compensando esas 2 horas añadidas con la suma de un día libre.

En lo relativo a la franja, es necesario priorizar las necesidades del servicio. En contactos salientes, o labores administrativas( con reporte interno) podemos calibrar franjas flexibles en cumplimiento de la labor. Imaginemos que los resultados se gestionan por un responsable de la propia compañía, al día siguiente; podemos implementar una franja horaria de flexibilidad total solo dependiendo de los resultados y numero de horas necesarias.

Siempre que la alteración beneficie al resultado es beneficiosa.

La situación actual con el Covid-19 esta fomentando el tele-trabajo, alterando los resultados en beneficio de la auto gestión. Un empleado, fuera de la monotonía de la oficina, puede crear pautas de administración de horarios con mayor flexibilidad; si su rutina reduce los traslados al punto de servicio. ¿Cuántas veces un descanso puede convertirse en un fin de jornada? Se trata de pensar a largo plazo en el cliente interno, que con una administración correcta, recortara levemente el tiempo directo de gestión aumentando la eficiencia.

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Formación y ausencias En las funciones especificas tenemos que valorar los ejes que controlan el servicio.

La formación implica un tiempo de bienvenida, adaptación a la carga de trabajo y pautas de compañía. Generando un gasto de recursos, sin devolución inmediata, con el objetivo de tener un cliente interno eficaz y sostenible.

Una ausencia, justificada o injustificada, altera el ritmo de trabajo y los niveles del servicio.

Ante la falta de un empleado, sabiendo que nadie es imprescindible, es necesario valorar la periodicidad de la ausencia y cubrirla reforzando sus funciones.

Planificar es como realizar una maleta: te gustaría introducir todos los elementos disponible y que no pesara, pero el espacio limitado y debemos buscar soluciones.

Lo ideal es estandarizar el servicio creando un calculo: Un servicio requiere calcular el tiempo: X horas se necesitan para completar cada función, y conocer si de ellas es necesario sobreponer algún número de horas para completar la función y si tenemos tiempo limitado para completar.

El servicio requiere 100 horas de trabajo diario.

Si 95 se usan para extraer datos y 5 para extracción o análisis de desvíos.

Las 95 deben distribuirse en 15 horas de gestión de jornada.

Podemos crear:

Según las necesidades especificas del servicio e indice de ausencias, podemos implementar una labor correcta centrada en la eficiencia.

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Incentivos Un incentivo se percibe tradicionalmente con dinero u objetos que premian la labor desempeñada y el cumplimiento de objetivos. Valorando solo su cuantía.

La realidad actual utiliza los incentivos como elemento de fidelización.

Si pensamos en el mayor deseo estándar del cliente interno, se trata de la libertad en la toma de decisiones. Antes se entendía que el dinero representaba y satisfacía esa necesidad. La realidad es que nuestro tiempo es el mayor activo; ¿por qué ignorarlo? Bonificar con un tiempo añadido de descanso puede ser más satisfactorio que los recursos tradicionales.

En lo material, los objetos se evalúan ya por su nivel de personalización. Dado que los recursos son limitados, es más importante un detalle personalizado que denota implicación y atención al cliente interno que un articulo de coste elevado.

Igual que con el cliente externo, aportamos valor con la demostración de la escucha activa.

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Horas extra El objetivo, para la compañía, es completar la carga de trabajo. Todas las horas, añadidas a la jornada presente en el contrato, deben acordarse con el trabajador; retribuyendo de forma adecuada al cliente interno. Lo ideal es que ante picos de trabajo la empresa valore aumentar la plantilla, pero en ocasiones es una alternativa inviable, por la limitación anual de la legislación actual en nuestro país.

Empatizar con el cliente interno, sabiendo que tras una jornada completa es complejo solicitar horas extra. Por ello es importante valorar alternativas para completar la carga de trabajo. Sabiendo que toda labor se parece a un barco en el que todos debemos remar.

Ofrecer horas compensativas: usadas para completar labores en un reducido espacio de tiempo, y ser devueltas posteriormente con libranzas retribuidas u horas de descanso; por ejemplo, pueden dar solución a situaciones puntuales.

Por otro lado debemos saber que la inversión en automatización de procesos por la compañía, puede compensar una carga de trabajo elevada, como recurso alternativo.

Llegados a una ausencia, es importante, valorar si el aumento de carga de trabajo puede compensarse con los recursos disponibles, en tiempo y forma. Es más eficiente para la compañía aumentar el horario de un cliente interno que la contratación. Alterando el presupuesto general salvo que exista una partida para ese fin. ¿Qué hacer llegados a esa necesidad? En primer lugar es necesario informar a producción de la situación, para valorar la disponibilidad del cliente interno. Luego valorar que empleados realizaron previamente menos horas, para priorizarlos. Tras esos puntos podemos buscar alternativas: pedir ayuda a los empleados para conseguir mejorar los resultados, exteriorizar parte de las funciones, interiorizar otros recursos de servicios alternativos... buscar soluciones siempre debe ser la prioridad de todos.

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Vacaciones Las ausencias vacacionales tienen que acordarse con la empresa, lo establecido es que el 50% de ellas sean de libre disposición. Valorando las preferencias del cliente interno y la necesidad de satisfacer las necesidades del servicio.

El cliente interno puede tener diferentes preferencias que debemos adaptar al servicio:

Es necesario tener una adaptabilidad a cambios, pero salvo aleatoriedad en las solicitudes podemos planificar el perfil del cliente interno.

Por otro lado, es necesario valorar los contratos temporales, valorando el fin de contrato como posterior al disfrute de las vacaciones.

Lo ideal es saber lo antes posible las vacaciones, aunque las normativas impidan la imposición de facilitarlas. Lo mas cómodo para todos los empleados es crear un gestor de bases de datos, con un cuestionario simple en el que incluyamos: ¿Que periodo se desea? Facilitando un desplegable de semanas. ¿Puedes concretar ya las fechas deseadas? Con la opción de calendario. ¿Existe posibilidad de cambiarlo? Concretar si se trata de un viaje ya cerrado o evento. ¿Si existe imposibilidad que fechas preferirías? Para rellenar el calendario.

Añadiendo siempre fecha y hora de la solicitud automáticamente.

Facilitando la gestión de las solicitudes, lo antes posible y limitando puntos pico como el tradicional agosto y septiembre.

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Valoración de solicitudes Tras gestionar los puntos anteriores es importante conceder tiempo a la parte emocional de el rechazo o aceptación de ausencias programadas. Para ser correctos tenemos que priorizar el feedback al tiempo. Todos recibimos respuestas negativas, en el caso de una relación laboral, se necesita reforzar:el motivo de la negativa y facilitar alternativas.

Pensemos en una situación especialmente extrema: Existe una petición vacacional no registrada, de 15 días en periodo de alta carga de trabajo. El cliente interno realizo todos los procesos correctamente pero la solicitud nunca llego, al no tener respuesta; como esta legalmente establecido, entendió la confirmación e invirtió recursos en un gran viaje. Con imposibilidad de cambio o alteración. Si la respuesta se inicia con un no, es muy probable que está acción inicie una detracción justificada para el empleado. Lo primordial antes de nada es explicar la circunstancia que impide dar una confirmación y luego facilitar ayuda: Si podemos confirmar parte de las fechas solicitadas, es necesario tratarlo como primer punto.

Al dar la noticia, debemos mostrar empatía evidente y ofrecer al menos 2 alternativas.

Una que no repercuta en el empleado, al menos,como buscar el cambio con un compañero. Otra que permita resolver en cualquier caso la situación, una excedencia, por ejemplo.

Tras facilitar una respuesta corporativa se debe valorar emocionalmente el feedback: Si es positivo solo es necesario esperar la decisión del empleado.

En caso negativo, si se percibe y muestra detracción o desagrado extremo, tenemos que contar con la posibilidad de buscar una sustitución personal, o un acuerdo con otros empleados, para cumplir con las necesidades del servicio.

Por supuesto, en el campo de la previsión, existen perfiles poco centrados con la gestión emocional.

Lo importante es que estas situaciones dejen de ser directamente, una fuente de detracción para la compañía. Cada empleado es tan importante como las funciones y ayuda que desempeña.

En los casos generales, cumpliendo el estándar, lo mejor es gestiona una política fija, Crear un manual generalizado para todos los empleados y premiar en alguna medida la prontitud de la solicitud ante los empleados. Todos se benefician de una organización correcta.

El pensamiento tradicional nos lleva al camino simple, si podemos ir mas allá encontraremos el destino adecuado: una mayor eficiencia.

Y si te puedo ayudar en algo: fernando.rodriguez.delatorre@hotmail.es Manual sobre creación e implementación de horarios y rotaciones.