Special Report: cintra - ferrovial Merger interview
RAFAEL DEL PINO Chairman of Ferrovial
“Together, Ferrovial and Cintra are greater than the sum of their parts”
INFORVIAL 16
www.ferrovial.es/inforvial
EDICIÓN BILINGÜE
octubre / October 09
/
BILINGUAL EDITION
E S PECIAL F U S I Ó N CINT R A - FE R R OVIAL
“Ferrovial y Cintra suman más de dos” ENTREVISTA
RAFAEL DEL PINO PRESIDENTE DE FERROVIAL
Inforvial 03
Nuevos retos, mismos valores New challenges, the same values
En el último trimestre de 2009 culminaremos una de las operaciones más importantes de los últimos años, la fusión de Cintra y Ferrovial. La nueva empresa constituirá uno de los mayores grupos de infraestructuras del mundo. Como hemos repetido en los últimos meses, en este caso se rompe la regla matemática y uno más uno suma más de dos. La realidad actual de nuestra empresa es, entre otras razones, consecuencia del equipo humano que se ha ido formando al cabo de los años. Un equipo que ha ido cultivando un sentido del esfuerzo, de la responsabilidad, del compromiso y de la capacidad de gestión, que nos han llevado a las cotas que hoy ocupamos como uno de los líderes mundiales en infraestructuras y servicios. Más de 107.000 personas componen hoy en día la plantilla de Ferrovial en el mundo, una cifra que impresiona en sí misma y que da idea del tamaño de nuestra realidad empresarial. Como no podría ser de otra manera, la fusión multiplica las oportunidades para quienes componemos Ferrovial, en este mundo global y cercano que nos ha tocado vivir. La diversidad geográfica y de negocios de la nueva Ferrovial ofrece nuevos alicientes para el desarrollo de nuestros profesionales y multitud de oportunidades para aquellos que crean en el crecimiento y en el progreso. Este hecho también abre una ventana que debe conectarnos con nuestros valores. En primer lugar, la integridad y el respeto en nuestra conducta y relaciones empresariales y profesionales. También la colaboración en equipo y la capacidad para innovar. Y, por supuesto, la búsqueda de la eficiencia y de soluciones que resuelvan problemas. Ferrovial siempre ha estado en la vanguardia para encontrar los espacios y los roles que las empresas deben jugar en la sociedad. Hemos sido pioneros en la atención a los temas de medio ambiente y en la responsabilidad corporativa, incorporando criterios, parámetros y obligaciones que han marcado pautas en los lugares donde operamos. En medio ambiente, tenemos un firme compromiso para identificar y reducir nuestra huella de carbono, así como limitar el consumo de agua y electricidad y dar un tratamiento adecuado a los residuos. Nuestra compañía también se ha caracterizado por intentar actuar como un buen ciudadano corporativo que cuida el entorno de todos los lugares donde actúa tanto en los planes sociales como culturales. Estamos especialmente volcados en nuestro programa en Tanzania, construyendo infraestructuras de agua que beneficiarán a una población de 50.000 personas. Intentamos movilizar a nuestros empleados con el programa Juntos Sumamos, que facilita la contribución activa de todos nosotros en trabajos que beneficien directamente a la sociedad. Todo este concepto de relación con la sociedad nos conduce a un modelo de sostenibilidad como empresa que favorezca nuestra contribución al presente y al progreso. Hemos tomado la decisión de fusionar ambas empresas porque los mercados han cambiado sustancialmente debido a la situación económica mundial. Tras la operación, Ferrovial tendrá una mayor solvencia y un balance más sólido para competir y para captar financiación en los mercados internacionales. La unión beneficia a los accionistas de ambas compañías y abre nuevos horizontes a nuestros profesionales. La nueva Ferrovial también será ventajosa para nuestros clientes, a quienes vamos a poder dar una respuesta más ágil y mejor adaptada a sus necesidades. En torno a 1.200 millones de personas al año utilizan infraestructuras que gestionamos, modernizamos o mantenemos. Gracias a la nueva estructura de la empresa, Cintra tiene la base financiera y técnica adecuada para seguir creciendo y promoviendo proyectos cada vez más complejos y atractivos. La nueva Ferrovial es una empresa del siglo XXI, preparada para competir en los mercados globales.
In the last quarter of 2009 we bring one of the most important operations of the last few years to a close: the merger of Cintra and Ferrovial. The new company will be one of the largest infrastructure groups in the world. As we have reiterated in recent months, in this case the arithmetic rule is broken, and one plus one equals more than two. The current reality of our company is a consequence of, among other reasons, the human team which has taken shape over recent years. This is a team instilled with a sense of effort, responsibility, commitment and management capacity which has raised us to the ranks of today’s world leaders in infrastructure and services. Today, more than 107,000 people make up Ferrovial’s global workforce, an impressive figure which gives an idea of the size of our business. Since it wouldn’t make sense otherwise, the merger multiplies the opportunities available to those of us who comprise Ferrovial, in this global, interconnected world in which we live. The geographic and business diversity of the new Ferrovial provides new incentives for the development of our professionals and a wealth of opportunities for those who want to grow and progress. This event also presents us with a new opportunity to connect with our values. First and foremost, integrity and respect in our personal and professional relations. Also the team work and capacity to innovate, without forgetting efficiency and the ability to find solutions to our problems. Ferrovial has always been at the cutting edge in terms of finding new spaces and roles which companies should fulfill in society. We have been pioneers in responding to environmental and corporate responsibility issues, introducing criteria, parameters and regulations which have become benchmarks in the places where we operate. In regards to the environment, we hold a firm commitment to identify and reduce our carbon footprint, minimize water and electricity consumption and provide appropriate waste treatment. Our company is also characterized by its efforts to act as a good corporate citizen, looking after the environment wherever it operates, in both social and cultural terms. We are currently putting all our energy behind our programme in Tanzania, building water infrastructure which will benefit a population of fifty thousand people. We encourage our employees to participate in the “Juntos Sumamos” (Stronger Together) programme, which facilitates the active contribution of all our staff in initiatives that benefit society directly. The entire concept of community relations steers us, as a company, towards a sustainability model that will enhance our contribution to the present and to furthering progress. We have made the decision to merge both companies because the markets have changed substantially as a result of the world economic situation. After the operation, Ferrovial will have increased solvency and a more solid balance sheet to compete and raise capital in international markets. The merger benefits the shareholders of both companies and opens new horizons to our professionals. The new Ferrovial will also be advantageous for our clients, to whom we will be able to give a more dynamic response tailored to their needs. Approximately 1.2 billion people per year use the infrastructures that we manage, modernize and maintain. As a result of the company’s new structure, Cintra now has the adequate financial and technical base to continue to grow and develop increasingly more complex and attractive projects. The new Ferrovial is a 21st century company ready to compete in the global markets.
Cintas de recogida de equipaje en la Terminal Sur del aeropuerto de Gatwick.
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Baggage reclaim carousels in the South Terminal at Gatwick Airport.
Nace un líder con 57 años de experiencia Foto baa
A leader is born, with 57 years of experience
3 Nuevos retos, mismos valores, por Íñigo Meirás,
Consejero Delegado de Ferrovial.
6-13 14-20 21-23
Entrevista a Rafael del Pino, Presidente de Ferrovial. Nace un líder con 57 años de experiencia. 407 ETR, la autopista que cambió la forma de pensar las infraestructuras, por Enrique Díaz Rato, Consejero Delegado de Cintra.
25-27
Un nuevo aeropuerto para Londres, por Colin Matthews, Consejero Delegado de BAA.
28-29 30-31 32-34
Servicios que hacen nuestra vida más fácil. Ferrovial Agroman en el mundo. Ferrovial y las infraestructuras inteligentes.
3 New challenges, the same values, by Íñigo Meirás,
6-13 14-20 21-23 25-27
28-29 30-31 32-34
Chief Executive Officer of Ferrovial.
Interview with Rafael del Pino, Chairman of Ferrovial. A leader is born, with 57 years of experience. 407 ETR, the highway that changed the way we think about infrastructure, by Enrique Díaz Rato, Chief Executive Officer of Cintra. A new airport for London, by Colin Matthews, Chief Executive Officer of BAA. Services that make our lives easier. Ferrovial Agroman worldwide. Ferrovial and intelligent infrastructures.
< Staff > Edita/Editor: Dirección de Comunicación y Responsabilidad Corporativa. Coordinador/Coordinator: Jaime Fagoaga (jfagoaga@ferrovial.es). Consejo Editorial/Editorial Team: María Cristina Casero Borges (Aeropuertos); Ivan González (Cintra); Natalia Jimenez (Corporación); Silvia Lázaro Hernández (Corporación); Leonor Victoria Pablos Fernández (Servicios); Jesús Valbuena (Corporación); Ana Villacañas Beades (Construcción). Redacción/Edited by: Luis Alonso (luis.alonso@ferrovial.es), Sara Abad (sara.abad@ferrovial.es), Alba Herrero (alba.herrero@ferrovial.es). Diseño/Design by: Pablo Moraleda (pmoraleda@e21digital.com). Maquetación/Layout by: Ediciones Intelige. Impresión/ Printed by: Rivadeneyra S.A. Distribución/ Distributed by: Publidist S.A. Depósito Legal/ Legal Deposit: M-4127-2008. Colaboran en este número/Contributions to this edition: Jessica Bermudez (Corporación), Roger Calabuig (Corporación), Manuel Costa Ruíz (Corporación), Isabel Gómez Laguna (Construcción), Mary Kearny (BAA), Christopher Stephenson (Corporación), Malcolm Robertson (BAA), Enrique Torralbo (Corporación), Itziar Velasco (Servicios). Queda prohibida la reproducción. Todos los derechos reservados. / Copying is prohibited. All rights reserved.
“Inforvial”. Príncipe de Vergara 135. 28002. Madrid. E-mail: comunicacion@ferrovial.es Traducción edición inglesa: Ábaco Multimedia. / English translation: Ábaco Multimedia.
Infografías realizadas por: Visual Thinking / Graphical representations by: Visual Thinking.
El canal Mymedia de FerroNet ofrece reportajes audiovisuales que amplían algunos artículos de Inforvial. Las referencias destacadas en estas páginas indican en qué sección se pueden encontrar. The Mymedia channel on Ferronet offers audiovisual reports as well as Inforvial articles in a little more depth. References highlighted in these pages indicate in which section you can find them.
WWW.YOUTUBE.COM/FERROVIAL
inforvial@ferrovial.es
Rafael del Pino Presidente de Ferrovial
“Ferrovial y Cintra suman más de dos para seguir liderando las infraestructuras de transporte” La operación de fusión de Ferrovial y Cintra supone un hito en la historia reciente de la compañía. Se trata de un paso estratégico que facilita la gestión en el nuevo contexto económico mundial y aporta un efecto beneficioso para todo el Grupo. Conversamos con el Presidente de Ferrovial sobre las claves de la nueva empresa y sus retos de futuro.
I N T E R V I E W:
RAFAEL DEL PINO Chairman of Ferrovial
“Together, Ferrovial and Cintra are greater than the sum of their parts to continue leading in transport infrastructure” The Ferrovial and Cintra merger operation marks a milestone in the recent history of the company. It is a strategic move which facilitates management in the new global economic context and has a positive effect on the Group as a whole. We talk to Rafael del Pino, Chairman of Ferrovial, on the key issues and future challenges of the new company.
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Entrevista a
una mayor capitalización y un balance más só-
vial en el último año?
lido. La capacidad de una empresa para con-
Ninguna empresa puede aspirar a salir forta-
seguir financiación deriva de la calidad de sus
lecida de la crisis económica actual si previa-
activos y de sus perspectivas de futuro, que
mente no ha adaptado su estrategia al nuevo
mejoran con la fusión.
contexto financiero mundial. La integración con Cintra responde a la lógica empresarial
¿Cómo ha sido el proceso de integra-
del nuevo entorno. El conjunto es mayor que
ción?
la suma de las partes.
Hemos seguido las mejores prácticas de gobierno corporativo. El proceso ha sido liderado
¿Tenía Ferrovial hechos sus deberes?
por la Comisión de Operaciones Vinculadas de
La diversificación e internacionalización
Cintra y aprobado por unanimidad por ambos
del negocio durante los últimos años han
Consejos. Dos entidades de referencia han
mejorado nuestra estabilidad. Hemos re-
expresado su opinión favorable a la ecuación
ducido drásticamente nuestra exposición
de canje, que también ha sido ratificada por
a un único sector o mercado. Nuestro Re-
el experto independiente nombrado por el Re-
sultado Bruto de Explotación proviene hoy
gistro Mercantil.
principalmente de actividades ajenas a la construcción en mercados como el Reino
¿Cómo mejorará la gestión del flujo de
Unido y Norteamérica. Además, aunque el
caja?
momento actual, sin duda, exige una ges-
Los negocios de construcción y de servicios
tión estricta de los costes y del flujo de caja,
son intrínsecamente generadores de caja.
estos son fundamentos de la cultura de Fe-
Desde 2001 hasta 2008, el flujo de operacio-
rrovial desde nuestros orígenes.
nes acumulado de Ferrovial, incluido Cintra, fue de 5.500 millones. Casi el 70% provino de
La crisis actual, ¿conlleva un cambio de
Construcción y Servicios, que han sido el pilar
estrategia?
básico de la diversificación del Grupo. Tenien-
Queremos seguir invirtiendo en infraestruc-
do en cuenta que Cintra desarrolla una acti-
turas de transporte en los mercados donde
vidad esencialmente inversora, la fusión per-
operamos, creando valor tanto para nuestros
mitirá que sus iniciativas promotoras puedan
accionistas como para nuestros clientes y
financiarse mediante el acceso a dichos flujos
usuarios.
y que tanto éstos como los procedentes de desinversiones sean gestionados de manera
¿Qué beneficios aporta la integración
eficiente en todo momento.
con Cintra? Se trata de unir fuerzas y crear una platafor-
¿Cuáles serán las fortalezas de la nueva
ma más competitiva para el futuro. Queremos
Ferrovial?
seguir siendo uno de los líderes mundiales en
Somos ya uno de los mayores inversores priva-
infraestructuras de transporte. El acceso a los
dos de infraestructuras de transporte en todo
mercados de capitales se hará desde una pla-
el mundo, habiendo liderado una inversión
taforma de mayor peso y Ferrovial presentará
total hasta la fecha superior a 70.000 millones
What has marked the evolution of Ferrovial in the last year? No company can expect to emerge stronger from the current economic crisis if it has not previously adapted its strategy to the new global financial context. The merger with Cintra responds to the business logic of this new context. The whole is bigger than the sum of the parts.
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¿Qué ha marcado la evolución de Ferro-
“Los pilares de la empresa, como decía mi padre, están en su gente”. “The pillars of the company are, as my father used to say, its people”.
Had Ferrovial done its homework? The diversification and internationalization of the business in the last few years have improved our stability. We have drastically reduced our exposure to a single sector or market. Today, our gross operating income mainly comes from non-construction operations in leading markets like the U.K. and North America. Also, although the current moment obviously calls for strict management of costs and cash flow, these principles have been part of Ferrovial’s culture ever since our beginnings. Does the current crisis entail a change of strategy? We want to continue to invest in transport infrastructures in the markets in which we operate, generating value for our shareholders, clients and users. What are the benefits of the merger with Cintra? It is about joining forces and creating a more competitive platform for the future. We want to continue to be a world leader in transport infrastructures. Access to money markets will be gained from a platform with more weight and Ferrovial will have increased capitalization and a more solid balance sheet. A company’s capacity to raise capital lies in the quality of its assets and its future prospects, which improve with the merger. How has the merger process gone? We have followed the best corporate governance practices. The process has been headed by Cintra’s Related Party Transactions Committee and approved unanimously by both Boards of Directors. Two leading entities have expressed their favourable opinion on the share exchange ratio, which was also ratified by the independent expert appointed by the Commercial Registry. How does cash-flow management improve? The Construction and Services businesses are intrinsically cash generators. Between 2001 and 2008, the accumulated cash flow from the operations of Ferrovial, including Cintra, was 5.5 billion euros. Nearly 70% came from Construction and Services, which were the basic pillars of the Group’s diversification. Bearing in mind that Cintra performs an essentially investment activity, the merger will mean that its development initiatives can be financed through access to said cash flow, and that this, plus the proceeds from divestitures, will be efficiently managed at all times. What will be the strengths of the new Ferrovial? We are already one of the world’s biggest private investors in transport infrastructures, having led the ranking of total investment to date with more than 70 billion dollars [source: “Public Works Financing”]. Ferrovial has two benchmark assets, the 407 ETR highway in Toronto and Heathrow airport in London. The merger will mean greater competitive strength to manage the entire life cycle of an infrastructure, from its development and financing to its construction, operation and
Rafael del Pino Calvo-Sotelo es ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid (1981) y MBA por la Sloan School of Management del MIT (1986). Desde 1992 hasta 1999, cuando fue nombrado Vicepresidente Ejecutivo, ocupó el cargo de Consejero Delegado de Ferrovial. Actualmente es Presidente Ejecutivo de Ferrovial, Presidente del Consejo de Administración de Cintra y miembro del
Consejo de
Administración de Banesto, del International Advisory Board de Blackstone y del Consejo Asesor de la CEOE. Rafael del Pino mantiene contacto con el mundo académico al ser miembro de MIT Corporation, del Dean’s Advisory Council de la Sloan School of Management y del MIT Energy Initiative External Advisory Board. Además forma parte del International Advisory Board del IESE y del Harvard Business School European Advisory Board. Con anterioridad fue nombrado Global Leader for Tomorrow del World Economic Forum y perteneció al Consejo de Administración de Uralita
“Soy optimista. Ferrovial siempre ha sido capaz de progresar en las crisis. Estoy seguro de que saldrá reforzada de esta tormenta económica”. “I am optimistic. Ferrovial has always been able to progress in times of crisis. I am sure that we will come out of this economic turmoil with renewed strength”.
y a las juntas directivas del Círculo de Empresarios y del Instituto de la Empresa Familiar.
Rafael del Pino graduated in Civil Engineering from the Universidad Politécnica in Madrid (1981) and obtained an MBA from the MIT Sloan School of Management (1986). He was CEO of Grupo Ferrovial from 1992 to 1999, when he was appointed Executive Vice Chairman. He is currently Executive Chairman of Ferrovial, Chairman of the Board of Cintra and member of the Board of Banesto, of Blackstone International Advisory Board and of the Advisory Board of Spain’s Confederation of Employers (CEOE). Rafael del Pino is actively involved with the academic world through membership of the MIT Corporation, the MIT Sloan School of Management Dean’s Advisory Council, and the MIT Energy Initiative’s External Advisory Board. He is also a member of the International Advisory Board of IESE and of Harvard Business School European Advisory Board. He was named a Global Leader for Tomorrow by the World Economic Forum and is a former member of the Board of Uralita and of the Boards of Círculo de Empresarios and Spain’s Family Enterprise Institute.
negocio muy importante y se nos conoce por
Ferrovial cuenta con dos activos de referencia,
ser co-propietarios de Heathrow, por donde
como son la autopista 407 ETR en Toronto y el
pasan casi 70 millones de pasajeros al año.
aeropuerto de Heathrow en Londres. La fusión
En apenas tres años, la calidad del servicio en
conlleva una mayor fortaleza competitiva para
los aeropuertos de Londres ha mejorado sen-
gestionar todo el ciclo de vida de una infraes-
siblemente. De hecho, según Airports Council
tructura, desde su promoción y financiación
International, Heathrow ya está entre los pri-
hasta su construcción, operación y manteni-
meros grandes “hubs” europeos en niveles de
miento. Es nuestra intención poner mayor énfa-
satisfacción del cliente. Queremos convertir
sis, a partir de ahora, en proyectos ‘greenfield’
este aeropuerto en un referente mundial por
(desde su construcción inicial), donde podemos
su modernidad, eficiencia, respeto al medio
aportar mayor valor y nos diferenciamos más
ambiente y capacidad para atender la deman-
de nuestros competidores.
da durante muchos años. Además, a través de Tube Lines, gestionamos tres líneas del metro
¿Ferrovial ha dejado de ser una cons-
de Londres, que son utilizadas por dos millo-
tructora?
nes de personas cada día. También tenemos
Ferrovial se ha convertido en una empresa
ya grandes proyectos en mercados como
global de gestión de infraestructuras, que
Texas, Grecia y Polonia, además de la 407 ETR
cuenta con la ventaja de tener una construc-
en Canadá y por tanto, somos una empresa
tora en el Grupo que le permite ser más com-
muy internacional. Debemos seguir trabajan-
petitiva en proyectos que incluyan una parte
do y manteniendo nuestra orientación a los
importante de construcción.
resultados, la calidad del servicio, el control de los costes, la eficiencia y el trabajo en equipo.
¿Cómo ha cambiado el mercado concesional en los últimos años?
¿Ferrovial será reconocida en el Reino
En los últimos años se ha producido un aumen-
Unido por la buena gestión de los ae-
to del número de competidores internacionales,
ropuertos?
y el mercado financiero ha sufrido una impor-
Heathrow es un icono mundial. La amenaza
tante contracción. Se han reducido las posibi-
terrorista de 2006 cambió los estándares de
lidades de captación de recursos ajenos y han
seguridad y el funcionamiento de todos los
cobrado mayor importancia la solidez de los
aeropuertos. En Londres habían transcurrido
proyectos y de los promotores, lo que hará que
muchos años sin que se realizaran grandes in-
nuestra posición mejore con la fusión.
versiones, que son muy necesarias y deben ser incentivadas. Heathrow se pensó para 45 mi-
¿Qué efecto espera que tenga la fusión
llones de pasajeros, y gestiona casi 70 millones
para la cotización de Ferrovial?
cada año. La nueva Terminal 5 ha sido el primer
En el mercado de valores la integración im-
paso para la transformación y modernización
plicará un mayor tamaño y profundidad del
del principal “hub” del Reino Unido. Se trata de
capital flotante. Esto permitirá incrementar la
un país serio y Ferrovial es un inversor a largo
liquidez del valor. Desde el anuncio del proyec-
plazo. Estamos haciendo las cosas bien y, por lo
to de fusión la acción se ha comportado mejor
tanto, espero que se acabará apreciando y re-
que el mercado, lo que nos hace pensar que
conociendo el trabajo que estamos realizando.
estamos en el camino adecuado. Algunos periódicos se refieren a Ferro¿Cómo visualiza el futuro?
vial como “a debt-laden Spanish builder”.
Estamos en un momento sin precedentes en
Así ha sido hasta ahora. En cuanto a españo-
el último siglo. Tenderemos a ritmos de cre-
les, estamos orgullosos de serlo, a pesar de
cimiento más lentos que en los últimos años,
que nuestras ventas son mayoritariamente
pero soy optimista. Ferrovial siempre ha sido
internacionales, y la actividad de construc-
capaz de progresar en las crisis y mejorar su
ción representa un porcentaje pequeño del
posición relativa en tiempos difíciles. La com-
Resultado Bruto de explotación del Grupo.
pañía está gestionada por un equipo directivo
La posición de deuda de Ferrovial, sin contar
de primer nivel, con probada experiencia inter-
proyectos de infraestructuras, es muy razo-
nacional. Estoy seguro de que saldrá reforzada
nable. También es sólida la deuda asociada
de esta tormenta económica, apoyándose en la
a estos proyectos, pues está garantizada por
robustez de su modelo de negocio y en la cali-
activos de la máxima calidad como se ha visto
dad de su gestión.
por la resistencia de sus ingresos en momentos de crisis, en un negocio necesariamente
¿Es Ferrovial “una empresa británica
intensivo en capital. Ferrovial se ha converti-
que cotiza en Madrid”?
do en un operador global de infraestructuras
Yo diría más bien que somos una empresa
y, por tanto, ni somos tan españoles como
multinacional de origen español. Tras la inver-
dicen, ni tenemos tanta deuda, ni somos úni-
sión en BAA en 2006, los aeropuertos son un
camente constructores.
maintenance. As of now, it is our intention to place more emphasis on ‘greenfield’ projects (from the initial construction phase), where we can provide added value and distinguish ourselves more from our competitors. Has Ferrovial ceased to be a construction company? Ferrovial has become a global infrastructure management company, with the advantage of having a construction company in the Group which enables it to be more competitive in projects that include a considerable amount of construction work.
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de dólares [fuente: “Public Works Financing”].
“El compromiso con el medio ambiente está en nuestro ADN”.
How has the concessions market changed in the last few years? In recent years there has been an increase in the number of international competitors and the financial market has suffered a strong contraction. The possibilities of raising external finance have decreased and the soundness of projects and development companies has become more important to access the financial markets, which means that we will find ourselves in a better position with the merger.
“Commitment to the environment is in our DNA”.
What effect do you expect the merger to have on Ferrovial’s share price? In the securities market, the merger will result in increased size and depth of the “free float” which will increase the liquidity of the security. Since the announcement of the planned merger, the shares have outperformed the market, which leads us to believe that we are on the right path. How do you see the future? This is a moment with no precedents in the last century. We will tend towards slower rhythms of growth than in the past years, but I am optimistic. Ferrovial has always managed to progress and improve its relative position in difficult times. The company is managed by an excellent team with proven international experience. I am sure that it will come out of this economic turmoil with renewed strength, backed by its solid business model and good management. Is Ferrovial “a British company listed in Madrid”? I consider it more fitting to say that we are a multinational company of Spanish origin. After the investment in BAA in 2006, airports have become a very important business and we are now recognised as co-proprietors of Heathrow, which handles nearly 70 million passengers per year. In barely three years the quality of the service in London’s airports has improved significantly. In fact, according to the Airports Council International, Heathrow is already among the top largest European ‘hubs’ in levels of customer satisfaction. We want to make Heathrow airport a world leader for its modernness, efficiency, respect for the environment and capacity to meet demand for many years to come. Additionally, through Tube Lines, we manage three London Underground lines, which are used by two million people a day. We already have large projects in such markets as Texas, Greece and Poland, as well as the 407 ETR in Canada. We are a very international company, and therefore we must continue to work with a focus on results, quality service, cost control, efficiency and team work. Will Ferrovial be recognised in the United Kingdom for its efficient airport management? Heathrow is a world icon. The terrorist threat of 2006 changed the security requirements and the operation of all airports. No large investments had been made in London in many years, which are very necessary and should be fostered. Heathrow was originally designed to handle 45 million passengers per year, and now handles nearly 70 million. The new Terminal 5 has been the first step towards the transformation and modernization of the main hub in the United Kingdom. It is a reliable country and Ferrovial is a long-term investor. We are doing things properly and I therefore hope that our efforts will eventually be recognized and appreciated.
Como operador global, Ferrovial debe
¿Cuál es el principal activo de Ferrovial?
demostrar su compromiso con el medio-
Mi padre siempre decía que los pilares de
ambiente
Ferrovial están en la gente que trabaja en
El desarrollo de infraestructuras está ligado al
esta casa, y los que trabajarán. A lo largo
futuro de la movilidad. Las personas necesitan
de los años se ha creado una cultura de
Some newspapers refer to Ferrovial as ‘a debt-laden Spanish builder’ Yes, that was the case up until now. With regard to being Spanish, we are proud of that, despite the fact that our sales are mostly international and construction only represents a small percentage of the Group’s gross operating income. Ferrovial’s debt position, excluding infrastructure projects, is very reasonable. The debt associated with these projects is also solid since it is guaranteed by top quality assets, as shown by the resistance of their earnings in times of crisis, in a business that is intrinsically intensive in capital. Ferrovial has become a global operator in infrastructures therefore we are not as Spanish as some might say, nor do we have so much debt, nor are we only a construction company.
desplazarse en medios de transporte eficientes
empresa basada en el esfuerzo, la tenaci-
y seguros, que minimicen el impacto medioam-
dad, el espíritu emprendedor y el trabajo
biental. Una gestión “ecoeficiente” de las infra-
en equipo. Contamos con colaboradores
estructuras no sólo no implica mayores costes,
con un gran compromiso y dedicación. Po-
también minimiza los riesgos. En 1997 Ferrovial
demos decir que a todos nos gusta hacer
fue una de las primeras constructoras en el
bien las cosas.
As a global operator, Ferrovial must demonstrate its commitment to the environment Infrastructure development is linked to the future of mobility. People need to move in efficient and safe means of transport which minimize the impact on the environment. An “ecoefficient” management of infrastructures not only
mundo en implementar un sistema de gestión certificado, con datos públicos de nuestro índi-
¿Qué tres virtudes valora más de sus cola-
ce de comportamiento medioambiental. Que-
boradores directos?
remos que sea así en todas nuestras activida-
Si he de elegir tres, la capacidad de trabajo, la ho-
des y así lo avala nuestra trayectoria en el Dow
nestidad (el hecho de estar rodeado de personas
Jones Sustainability Index o el FTSE4Good. El
que dicen lo que realmente piensan y demues-
compromiso con la buena gestión medioam-
tran a diario su ética profesional) y la capacidad
biental está en el ADN de Ferrovial.
de atraer y desarrollar buenos equipos.
does not entail higher costs, it also minimizes the risks. In 1997, Ferrovial was one of the first construction companies in the world to introduce a certified management system, with public data on our environmental performance index. That is how we want it to be in all our activities and this is confirmed by our track record in the Dow Jones Sustainability Index and the FTSE4Good. A strong commitment to good environmental management is part of Ferrovial’s DNA. What is Ferrovial’s main asset? My father always used to say that the pillars of Ferrovial are the people who work in the company and those who will do so in the future. Over the years, we have created a corporate culture based on effort, tenacity, entrepreneurial spirit and teamwork. Our employees are highly committed and dedicated. We could say that we all like to do things properly. What three virtues do you value the most in your direct reports? If I had to choose three, they would be: hard work, honesty (being surrounded by people who say what they really think and demonstrate their professional ethics every day) and the ability to attract and develop good teams.
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CORAZÓN DE EXPLORADOR FotografíaS: Luis Magán
HEART OF AN EXPLORER
Hace ya muchos años que Rafael del Pino y Moreno
les protagonistas de la lucha por poner la primera
ta en la estrategia de concentrar a la empresa en
llamó por teléfono a Pepe Martínez, jefe de personal
bandera en el Polo Sur y la conquista de la Antárti-
los negocios donde debía estar, empezando por
de Ferrovial. Le preguntó que dónde había una plaza
da. Esa carrera atrajo el interés de la humanidad y
la construcción y siguiendo por las autovías, los
para un joven ingeniero. Martínez le respondió que
sus protagonistas se convirtieron en protagonistas
servicios y los aeropuertos. Todo ello hasta ha-
en Libia. Al día siguiente se presentó en el despa-
y héroes de aquellos primeros años del siglo XX.
cerla el líder mundial en infraestructuras que es
cho de Martínez un joven ingeniero que se llamaba
En una de sus expediciones, Shackelton fue patrón
hoy. Tomó la decisión de no conformarse con es-
Rafael del Pino y Calvo Sotelo. Hizo sus maletas y se
de un barco llamado Endurance, que acogió una
tar en España y en América Latina, sino de salir a
desplazó a trabajar en la construcción de una carre-
expedición, que aspiraba a cruzar el continente de
América del Norte y al resto de Europa y comprar
tera en el desierto libio durante más de un año.
mar a mar por el polo. Su barco tuvo el destino
los activos que permitieran a Ferrovial saltar a la
trágico de los héroes y encalló en un hielo polar
siguiente frontera, de subir ese peldaño más. Es
Este viaje, este primer acercamiento al mundo de
que le impedía avanzar. Su lucha por la vida es un
una empresa, es una aventura.
Ferrovial, refleja las inquietudes vivenciales y pro-
canto a la resistencia humana, a la tenacidad, a la
fesionales de Rafael del Pino. Su vida se ha movido
capacidad de sufrir y de luchar codo con codo por
Pero también se aprecian muchos de los valo-
entre la búsqueda de la exploración y la responsa-
la supervivencia.
res de la expedición del “Endurance” en la tripulación de Ferrovial. Cualquiera que vista de
bilidad de la dirección de una de las empresas sobre las que se vertebra la economía española. Los vo-
El libro “Endurance”, que narra aquella dura vivencia
amarillo sabe que el esfuerzo, la integridad, la
cablos empresa y aventura tienen mucho de sinó-
humana, forma parte de la mesilla de noche de Ra-
posibilidad de decir lo que se piensa, el traba-
nimo. Toda aventura, toda exploración, representa
fael del Pino como lectura recurrente y ha ido confor-
jo en equipo y el culto a hacer las cosas bien,
en sí misma una empresa. Y sin duda, cualquier em-
mando desde su juventud alguno de los rasgos de su
forman parte del ADN de una compañía sin más
presa esconde en sí misma una aventura llena de
personalidad. Una personalidad que se proyecta en
fronteras que sus propios límites.
pasión, de éxito y de sinsabores.
las decisiones que ha ido tomando en Ferrovial y que se encuentra en la forma de ser y actuar de la gente
Por eso, Rafael del Pino emplea su tiempo libre en
Ernest Shackelton protagonizó entre 1902 y 1920
que viste de amarillo. Rafael ha hecho de Ferrovial un
refugiarse en su África anhelada, en cruzar el At-
una de las páginas más estremecedoras y conmo-
proyecto que tiene como única frontera el crecimiento
lántico a vela con sus hijos o en recorrer cualquier
vedoras de la humanidad. Fue uno de los principa-
y el pensar en un siguiente paso. Fue un protagonis-
paisaje helado en unos esquís de montaña.
It was many years ago that Rafael del Pino y Moreno phoned Pepe Martínez, Head of staff at Ferrovial. He asked him where there was a job for a young engineer. Martínez told him Libya. The next day a young engineer called Rafael del Pino y Calvo Sotelo turned up at Martínez’s office. He packed his bags and went to work for over a year on the construction of a road in the Libyan desert. This trip, this first contact with the world of Ferrovial, reflects the personal and professional interests of Rafael del Pino. His life has moved between the quest of exploration and the responsibility of managing one of the business enterprises that lie at the heart of the Spanish economy. The words enterprise and adventure are to a large degree synonymous. Any adventure, any exploration, represents an enterprise in itself. Without doubt, all enterprises contain hidden adventures full of passion, success and heartache. Between 1902 and 1920, Ernest Shackelton led one of humanity’s most daunting and moving episodes. He was one of the main figures in the fight to raise the first flag at the South Pole and conquer Antarctica. This race attracted the interest of all humanity and those involved became the protagonists and heroes of the early years of the 20th century. In one of the expeditions, Shackelton was the skipper of a boat called Endurance which accommodated an expedition that aimed to cross the continent, from coast to coast, via the Pole. His boat suffered the tragic fate of a hero. It got stranded in the polar ice which prevented it from advancing. His fight for life is a testament to human resistance, tenacity and the ability to suffer and struggle, arm in arm, in order to survive. The book “Endurance”, which tells of that formidable human experience, has been repeated reading on Rafael del Pino’s bedside table ever since he was young and has shaped certain aspects of his personality. His character can be seen in the decisions that have been taken by Ferrovial and the attitudes and behaviour of its employees. Rafael has turned Ferrovial into a project whose only frontier is growth and thinking about the next step. He led the strategy of focussing the company’s activities where they needed to be, starting with construction and then continuing with roads, services and airports. So much so that it is now a world leader in infrastructures. He decided that it was not enough to be present in Spain and Latin America but that it should enter North America and the rest of Europe, buying assets that would enable Ferrovial to leap to the next frontier, to go one step further. It is an enterprise, an adventure. Nonetheless, many of the values of the “Endurance” expedition can be observed among the Ferrovial crew. Everyone that works there knows that hard work, integrity, the possibility to speak your mind, teamwork and a desire to do things well form part of the DNA of the company, a company whose only frontiers are its own limits. For this reason, Rafael del Pino spends his free time taking refuge in his beloved Africa, sailing across the Atlantic with his children and skiing across frozen landscapes.
14 Inforvial
407 ETR highway (Toronto, Canada).
Terminal 5 de Heathrow (Londres, Reino Unido).
15
Autopista 407 ETR (Toronto, Canadá).
Heathrow Express (London, United Kingdom).
Heathrow Terminal 5 (London, United Kingdom).
Inforvial
Heathrow Express (Londres, Reino Unido).
Línea 9 del Metro (Barcelona).
Line 9 of the Metro (Barcelona, Spain).
nace un líder con 57 años de expe riencia Foto baa
Fusión Cintra Ferrovial
Terminal 4 del Aeropuerto de Barajas (Madrid).
Autopista Euroscut Norte-Litoral (Portugal).
Terminal 4 of Barajas Airport (Madrid, Spain).
Foto baa
Euroscut Norte-Litoral highway, Portugal.
CINTRA-FERROVIAL merger
A leader is born, with 57 years of experience
Inforvial
17
Madrid Levante AP36 highway (Spain).
The merger of Cintra and Ferrovial benefits both companies. They will boast a better financial platform while eliminating the current barriers to the movement of cash flows. The merger also presents advantages for employees, who will have new professional development opportunities, as well as shareholders, who will be investing in a larger and more diversified company.
Museo de Guggenheim (Bilbao).
Guggenheim Museum (Bilbao, Spain).
La fusión de Cintra y Ferrovial beneficia a las dos compañías, que contarán con una mejor plataforma fiananciera y suprimirán las barreras que ahora existen en los movimientos de los flujos de caja. También tiene ventajas para los empleados, que dispondrán de nuevas oportunidades de desarrollo profesional, y para los accionistas, que invierten en una empresa más grande y diversificada.
Ferrovial is joining forces with Cintra. Two leaders in infrastructure management thus become a single integrated company, capable of offering the best solutions to its clients, shareholders and employees. The operation evidences the Group’s capacity to adapt to a world in the midst of change. The merger project, presented to the stock exchange watchdog on July 30th, explains that the result of the operation will be greater than the sum of its parts. The arithmetic works in favor of the new Ferrovial, which, with the new platform, will more easily combine and multiply the capacity of its subsidiaries in the activities of airport and highway management, construction and services. The new Ferrovial emerges with 57 years’ experience behind it and an impressive letter of introduction: 107,000 employees, operations in 49 countries and revenue of 14.1 billion euros in 2008.
Ferrovial une fuerzas con Cintra. Dos líderes
La fusión representa un nuevo hito en la di-
en la gestión de infraestructuras se convierten
latada trayectoria de Ferrovial como gestor
en una empresa integrada, capaz de ofrecer
de infraestructuras y, más concretamente,
las mejores soluciones a sus clientes, accio-
de autopistas de peaje. La compañía fue
nistas y empleados. La operación demuestra
pionera en este negocio, ya que en 1968 se
la capacidad de adaptación de Ferrovial a un
adjudicó la construcción y explotación de la
mundo que se encuentra en pleno cambio.
vía Bilbao-Behobia. Ha llovido tanto desde
“The merger facilitates our strategy and streamlines the company’s management. There is no doubt that it improves our financial profile and gives added value to shareholders,” explains Íñigo Meirás, Chief Executive Officer. The merger is a new milestone in Ferrovial’s long history as an infrastructure operator and, more specifically, toll highways. The company has been a pioneer in this business since as early as 1968 when it was awarded the construction and operation of the Bilbao-Behobia highway. A great deal has happened since then, and in 2003 the highway completed its 35 years of concession and was handed back to the public Administration.
entonces que en 2003 la autopista agotó En el proyecto de fusión, presentado al re-
sus 35 años de concesión y fue entregada a
gulador bursátil el 30 de julio, se decía que
la Administración pública.
Ferrovial founded Cintra in 1998 in order to group together and boost its infrastructure businesses. It did so with what was then an unprecedented premise that would, over the years, become a reference for the entire sector: we need to generate value through the management of infrastructure rather than simply using it to generate a portfolio of work for the construction company.
el resultado de la operación será mayor que Ferrovial constituyó Cintra en 1998 para
favor de la nueva Ferrovial, que, con la nue-
agrupar y dar un impulso a sus negocios de
va plataforma, combinará y multiplicará más
infraestructuras. Lo hizo con una premisa
fácilmente las capacidades de sus filiales en
entonces inédita y que con el tiempo se ha
las actividades de gestión de aeropuertos y
convertido en referencia para todo el sector:
autopistas, construcción y servicios.
hay que crear valor con la gestión de infraestructuras y no sólo utilizarlas para generar
La nueva Ferrovial nace con una experien-
cartera para la constructora.
Cintra set itself some ambitious expansion objectives and, to meet them, opened the door to Macquarie, which acquired 40% of its share capital. In 2004, the Australian company floated its stake in Cintra on the stock market and the company’s shares began to be traded.
Foto baa
la suma de las partes. La aritmética juega a
cia de 57 años y con una imponente carta de presentación: 107.000 empleados, presen-
Cintra se marcó unos ambiciosos objetivos
cia en 49 países y unos ingresos de 14.100
de crecimiento y para cumplirlos dio entrada
millones de euros en 2008.
con el 40% del capital a la firma Macquarie.
When originally founded, Cintra held just a handful of highways in Spain, Colombia and Chile. A decade later, it manages 23 public concessions totaling 2,841 kilometers in seven countries: Canada, Spain, USA, Chile, Portugal, Greece and Ireland.
La australiana colocó en 2004 su participa“La fusión facilita nuestra estrategia y agiliza
ción en bolsa y la gestora de autopistas co-
la gestión de la compañía. No cabe duda de
menzó a cotizar.
que mejora nuestro perfil financiero y aporta valor añadido a los accionistas”, explica
Cuando nació, Cintra tenía un puñado
Íñigo Meirás, Consejero Delegado.
de autopistas repartidas entre España,
Bombero del Aeropuerto de Heathrow (Londres, Reino Unido).
Fireman at Heathrow airport (London, United Kingdom).
Its brand has become synonymous with quality and innovation, as a result of its participation in such projects as Chicago Skyway, Indiana Toll Road, and 407 ETR. The 407 ETR serves as a bypass through Toronto and was the first open-access, all-electronic toll highway in the world. Working on such a complex system has provided Cintra with valuable technological “know-how”, giving it a competitive edge in tenders for new concessions.
Inforvial
16
Autopista Madrid Levante AP36.
Advantages all-round The integrated management of infrastructures and services is Ferrovial’s hallmark and part of its DNA. The strategy is clear: to play a leading role in the international infrastructure market. The merger is going to give a new boost in this direction. But how? Having the same shareholder base will enable the company to develop projects in a more adequate and efficient way, and place particular emphasis on so-called “Greenfield” projects, which involve developing highways from scratch, from the construction phase. Co-ordination between Ferrovial Agromán and Cintra is essential in these projects, and will be even more so in the future. Furthermore, the merger will help to optimize financial resources. Firstly, as it eliminates the barriers to the movement of cash flows within the group. Whereas there are currently limits owing to the shareholder diversity of both companies, the merger will provide access to the funds of all the companies which make up Ferrovial. There also are external reasons favoring the merger. In these times of restricted credit the new Ferrovial will have greater access to money markets in order to obtain outside funding for expansion. The new platform will have more weight and greater capacity to negotiate with financial agents. The shareholders of the new company will also benefit from a more efficient management of the tax liabilities, given that the administrative burden entailed in running two fiscally different consolidated groups is reduced. The new company will have an increased amount of “free-float” shares on the stock market and, therefore, more liquid shares. The company will gain market capitalization and advance positions in the Spanish Ibex 35 index. The merger will not have an impact on jobs. The professionals that make up the group will enjoy even greater development and geographic mobility opportunities. The company, excluding Swissport, is present in twenty countries.
Corporate Responsibility With the merger, Ferrovial has undertaken to observe the principles and commitments assumed in the area of social responsibility. Since 2002, the company has been adhered to the UN Global Compact Framework Agreement, and in 2007 it assumed these principles as the Corporate Responsibility standard for its operations throughout the world. Furthermore, it has a Code of Business Ethics.
Iñaki García Bilbao, Head of Management Control of Ferrovial Agroman: “This first thing is that the group as a whole will see a higher capitalization of the new company, simplification in the movements between the cash flows of its companies and a possible optimization of its financial structure. Additionally, as part of the construction team, I think that it will facilitate the integrated management of infrastructures, especially in the first stage - building the infrastructure where we participate as a Group. In any case, I think that the real strength of this Group in this new phase must be, and I am sure that it will continue being as it was before the merger, its people and its commitment to its projects.”
José Cámara Fontanet, Delegado de MCI, Ferrovial Servicios, para la Comunidad Valenciana y Baleares: “La fusión nos confirma como uno de los principales líderes mundiales en la gestión de infraestructuras. Si la unión hace la fuerza, no cabe duda que la integración de ambas compañías va a suponer grandes mejoras y agilidad en la gestión financiera, así como una mayor eficiencia, operatividad y simplicidad en la gestión, creando sinergias que beneficiarán a todas las actividades del nuevo grupo y por supuesto a sus empleados. En un entorno de grandes oportunidades de inversión en infraestructuras de gestión privada y grandes dificultades para la financiación externa de proyectos, Ferrovial ostentará una situación de privilegio para afrontar los nuevos retos y oportunidades del mercado”.
19
Iñaki García Bilbao, Jefe de Control de Gestión de Ferrovial Agroman: “Se observan a primera vista, para el grupo en su conjunto, fortalezas como la mayor capitalización de la sociedad resultante, la simplificación en el movimiento entre los flujos monetarios de sus sociedades o la posible optimización de su estructura financiera. Por otra parte y como parte del equipo de Construcción creo que facilitará la gestión integral de infraestructuras, y especialmente en ese primer eslabón, en el que participamos dentro del Grupo, que es la construcción de las mismas. En cualquier caso creo que la gran fortaleza de este Grupo en la nueva etapa debe y creo que seguirá siendo la misma que antes de la fusión, y es su gente y su compromiso con un proyecto”.
Aeropuerto de Stansted (Londres, Reino Unido).
Stansted Airport (London, United Kingdom).
Inforvial
Agustín González Hermosilla, Director of Human Resources Corporate Area, Labour Management and Relations of Grupo Ferrovial: “The merger strategically strengthens our capacity for future growth. We optimize our resources and improve our access to money markets. We are stronger and, at the same time, more agile. This operation will entail a more solid integration of our combined knowledge, increasing the value of our main assets, people and know-how, which will no doubt translate into a competitive advantage for the business.”
Colombia y Chile. Una década después,
elimina las barreras al movimiento de los
gestiona 23 concesiones que suman
flujos de caja dentro de la compañía. Actual-
2.841 kilómetros en siete países: Canadá,
mente existen límites debido a la diversidad
España, Estados Unidos, Chile, Portugal,
accionarial de ambas compañías. La fusión
Grecia e Irlanda.
hará posible el acceso a estos fondos de todas las compañías que componen Ferrovial.
Su marca se ha convertido en sinónimo de
José Cámara Fontanet, Representative of MCI, Ferrovial Servicios, for the Community of Valencia and the Balearic Islands: “The merger confirms us as one of the world’s foremost leaders in infrastructure management. If union is strength, there is no doubt that the merger of both companies will give rise to major improvements and agility in its financial management, as well as improved efficiency, operability and simplicity in management. This will create synergies that will benefit all the activities of the new group and, of course, its employees. In a climate of big opportunities for investing in privately managed infrastructures and major difficulties in obtaining external financing for projects, Ferrovial will be in a privileged position to take on new challenges and market opportunities.”
calidad e innovación gracias a su participa-
Hay también razones externas que acon-
ción en proyectos como Chicago Skyway,
sejan la fusión. En un momento como este
Indiana Toll Road o 407 ETR. Esta última
en el que el crédito se restringe, la nueva
autopista circunvala Toronto y fue la pri-
Ferrovial contará con un mejor acceso a los
mera del mundo con peaje electrónico y sin
mercados de capitales para obtener fondos
barreras. Haber trabajado con un sistema
ajenos con los que financiar su crecimiento.
tan complejo como ese ha proporcionado
La nueva plataforma tendrá un mayor peso
un valioso “know how” tecnológico que le
y una mejor capacidad de interlocución con
proporciona una ventaja competitiva en los
los agentes financieros.
concursos de nuevas concesiones. Los accionistas de la nueva empresa tamLa filial de Ferrovial sale de Bolsa tras la fu-
bién se beneficiarán de una gestión de las
sión e inicia una nueva etapa en la que man-
obligaciones tributarias más eficiente, por-
tendrá su estructura y su marca. Estos son,
que se reduce la carga administrativa que
junto con la cartera de autopistas, los gran-
supone mantener dos grupos consolidados
des activos de la compañía.
fiscales diferenciados.
Ventajas para todas las partes
flotante en bolsa y, por lo tanto, una acción
La gestión integral de infraestructuras y
bursátil y avanza posiciones en el índice se-
servicios es la seña de identidad de Ferro-
lectivo español Ibex 35.
vial. La estrategia es clara: desempeñar un papel de primer orden en el mercado inter-
La fusión no tendrá impacto para el empleo.
nacional de las infraestructuras.
Los profesionales que componen el grupo reforzarán sus oportunidades de desarrollo
La fusión va a dar un nuevo impulso en esa Belén Castro, Directora financiera de Ferrovial Aeropuertos: “Tener una única compañía del Grupo cotizando hará que los inversores puedan concentrar su esfuerzo inversor en un único valor, aumentando la liquidez de las acciones de Ferrovial”.
La nueva compañía tendrá un mayor capital más líquida. La empresa gana capitalización
Belen Castro, Chief Financial Officer of Ferrovial Airports: “Having just one Group entity trading on the stock market will enable investors to focus their investment efforts on one single listed company, increasing the liquidity of Ferrovial’s shares.”
dirección. Pero, ¿cómo? contar con la misma base accionarial permitirá a la empresa desarrollar los proyectos de una forma más
y ampliarán su movilidad geográfica.
Responsabilidad Corporativa
adecuada y eficiente. Y poner el énfasis, especialmente, en los llamados “greenfield”,
Ferrovial se ha comprometido en la fusión
que implican la promoción de la autopista
a observar los principios y compromisos
desde cero, desde su construcción. En ellos,
asumidos en el campo de la responsabili-
la coordinación de Ferrovial Agroman y Cin-
dad social. Desde 2002, la compañía está
tra es, y lo será más en el futuro, esencial.
adherida al Pacto Mundial de las Naciones Unidas (The Global Compact) y en 2007
Foto baa
Inforvial 18 Ferrovial’s subsidiary will abandon the stock market after the merger and initiate a new phase, whilst maintaining its structure and brand. These are, along with its portfolio of highways, the company’s greatest assets.
Agustín González Hermosilla, Director de Recursos Humanos Área Corporativa, Gestión y Relaciones Laborales de Grupo Ferrovial: “La fusión refuerza estratégicamente nuestra capacidad de crecer en el futuro. Optimizamos los recursos y mejoramos el acceso a los mercados de capital. Somos más fuertes y, a la vez, más ágiles. Esta operación implicará una integración más sólida del conocimiento conjunto, incrementando el valor de nuestros principales activos, personas y saber hacer, lo que supondrá con seguridad una ventaja competitiva para el negocio”.
Además, la fusión sirve para optimizar los
asumió estos principios como el estándar
recursos financieros. Para empezar, porque
de Responsabilidad Corporativa para su
Inforvial
Caixa Forum (Madrid, Spain).
21
Paso Superior sobre la A6 (Madrid).
Overpass on A6 toll road (Madrid, Spain).
Inforvial
20
Caixa Forum (Madrid).
Enrique Díaz-Rato CONSEJERO DELEGADO DE CINTRA Chief Executive Officer of Cintra
407 ETR, la autopista que cambió la forma de pensar las infraestructuras 407 ETR, the highway that changed the way we think about infrastructure
Si hay un hito que marca un punto de inflexión en la historia de Cintra, ese es, sin duda, la adjudicación en 1999 de la canadiense 407 ETR. Y no sólo por el importe de la inversión realizada, sino, sobre todo, por el reto que suponía gestionar una autopista tan compleja como esta. Los 2.400 millones de euros que se pagaron por la concesión la convirtieron en la mayor privatización de la historia de Canadá y en la mayor inversión en concesiones abordada por una empresa española en el exterior. Sin embargo, el aspecto más relevante venía marcado por el hecho de que la 407 ETR fue la primera autopista completamente electrónica y sin barreras del mundo. De esta forma el usuario no tiene que detenerse para realizar el pago del peaje sino que la entrada y salida del vehículo se detecta en los pórticos de acceso mediante dispositivos de pago electrónico o a través de cámaras de vídeo. Este sistema permite gestionar un mayor volumen de tráfico a la vez que se reducen las esperas. Autopista Arlabán-Eskoriatza (País Vasco).
La otra característica singular de esta autopista es la libertad tarifaria. Mediante este mecanismo, la tarifa se puede modificar libremente siempre que el tráfico se mantenga por encima de
Arlabán- Eskoriatza toll road (Basque Country, Spain).
un umbral determinado. De esta forma, se pueden optimizar los ingresos de la autopista ajustando la tarifa al ahorro de tiempo que se proporciona a los usuarios. Una década después, los resultados son elocuentes y muestran como Cintra ha sabido dar respuesta a los retos planteados mediante la introducción de las mejoras operativas necesarias para optimizar la eficiencia de la autopista a la vez que se incrementa la calidad del servicio prestado a los usuarios (como se refleja claramente en la evolución de las encuestas de satisfacción de los usuarios). La autopista cuenta con más de 300.000 usuarios al día
actuación en todo el mundo. Ade-
través de la implantación de siste-
más, cuenta con un Código de Éti-
mas de gestión medioambiental en
ca Empresarial.
las diferentes líneas de negocio y a través del desarrollo y difusión de
Ferrovial, que fue pionera en las
tecnologías respetuosas.
políticas de sostenibilidad, reforzará también su compromiso en este
Con la fusión, Ferrovial configura
área. La empresa está desplegando
una compañía más grande, más
la nueva Política de Calidad y Medio
eficiente, más sólida y mejor di-
Ambiente que aprobó en 2008 y que
versificada. En definitiva, mejor
persigue reducir el impacto ambien-
preparada para los retos que nos
tal de sus actividades. Y lo hace a
plantea el siglo XXI.
Ferrovial, which has been a pioneer in sustainability policies, will also strengthen its commitment in this area. The company is implementing the new Quality and Environment Policy that it approved in 2008, aimed at reducing the environmental impact of its activities. It is doing this by introducing environmental management systems into its different business lines as well as developing and disseminating environmentally-friendly technologies. With the merger, Ferrovial will be transformed into a larger, more efficient, stronger and better diversified company. In short, it will be better prepared for the challenges that we face in the 21st century.
que recorrieron más de 2.250 millones de kilómetros durante 2008. La experiencia adquirida en la gestión de la 407 ETR constituye una de las ventajas competitivas en las que se fundamenta el desarrollo de nuestra estrategia de crecimiento y que nos ha permitido incorporar 17 nuevas concesiones a nuestra cartera de activos durante los diez últimos años. Ferrovial y Cintra han sido pioneros en el sector de las concesiones desde 1968 y la integración de ambas compañías refuerza las capacidades del nuevo Grupo para seguir siendo un referente mundial en el desarrollo del sector de infraestructuras.
If there is one milestone that stands out as a defining moment in the history of Cintra, without doubt it was being awarded the Canadian 407 ETR in 1999. Aside from the size of the investment involved, above all what posed the real challenge was managing a highway as complex as this. The 2.4 billion euros paid for this transport concession made it the largest privatization in Canadian history and the largest ever investment in a concession by a Spanish company abroad. However, the most important feature of the 407 ETR is that it is the world’s first open-access, all-electronic toll highway. This means that users are not required to stop in order to pay the toll fee, rather their vehicles are detected automatically by an overhead gantry as they enter and exit the highway, via transponders or video cameras. This system facilitates the management of a greater volume of traffic, whilst at the same time reducing waiting times. The other unique feature of this highway is the ability to set tolls. Through this mechanism tolls can be freely modified, provided traffic levels are kept above a certain threshold. This allows the company to optimize revenues from the highway, by adjusting the toll fee to the time-saving experienced by users. A decade on, and the results speak for themselves. Cintra has clearly been able to respond to the challenges posed by the introduction of operational improvements to optimize the efficiency of the highway while increasing the quality of service provided to users (as is clearly reflected in the improvement of the customer satisfaction surveys). The highway serves more than 300,000 users daily, who traveled more than 2,250 million kilometers in 2008. The experience gained through managing the 407 ETR constitutes one of the competitive advantages underpinning the development of our growth strategy, and has allowed us to incorporate 17 new concessions to our asset portfolio during the past ten years. Ferrovial and Cintra have been at the forefront of the field of highway concessions since 1968. The merger of the two companies strengthens the capacities of the new group so that it can remain as a benchmark in the development of the infrastructure sector.
La autopista de peaje rápido 407 ETR es la primera autopista de peaje del mundo diseñada para no tener barreras, ya que utiliza un sistema totalmente electrónico
¿Cómo funciona?
TORONTO
Toronto, Canadá
Richmond Hill Vaughan
Brampton
Highway 7
Zona regular Regular Zone
Scarborough
Pearson International
Halton Hills
Etobicoke
Highway 401
York
Zona light Light Zone
East York
CN Tower Milton
Highway 403
Toronto City Centre
Lago Ontario Lake Ontario
Halton
Puntos de acceso y salida Full interchange
QEW
Lighting system
Cámaras Cameras
El diseño sin barreras de la autopista y la menor congestión, ahorra a los usuarios 30 minutos por trayecto en hora punta. The highway’s barrier-free design and reduced congestion save users an average of 30 minutes per journey at rush hour.
Toll collection sensors
En los puntos de acceso se pasa bajo un pórtico que detecta si el vehículo dispone de dispositivo de pago electrónico válido.
Opened to traffic in 1997 and leased by the Ontario Government in 1999
Antenas de localización Locating antennas
Con dispositivo de telepeaje No se toma ninguna imagen del vehículo. Ya se dispone de los datos del usuario necesarios para la facturación. Cuando el vehículo abandona la autopista y el sistema calcula el peaje aplicable. If a transponder is detected, the identity of the customer is already known for billing purposes. When the vehicle exits the highway, computers then calculate the toll fee.
Las cámaras captan imágenes nítidas con independencia de la velocidad y la posición del vehículo.
Concesión por 99 años (90 años de concesión restantes)
The cameras capture clear images regardless of the speed or position of the vehicle.
Acceso por el oeste/salida por el este Westbound entry / eastbound exit
Puntos de acceso y salida previstos
Acceso por el este/salida por el oeste
Planned interchange
Salida por este y oeste/acceso por el norte
Pórticos con cámaras
Sistemas de telepeaje
Gantries with cameras
Eastbound entry / westbound exit
407ETR in figures
Abierta al tráfico en 1997 y vendida por el Gobierno de Ontario en 1999
Detectores de Telepeaje
How does it work?
Las cifras de la 407 ETR
99-year concession (90 years remaining)
Electronic transponder
Westbound and eastbound exits / north entrances
108,08 km de longitud,
cerca de Toronto
108.08 km long, 900,000 900.000 toneladas de asfalto tonnes of asphalt, 880,000 m3 880.000 m3 de hormigón concrete pavement and 210 estructuras de puentes 210 bridge structures
Tarifas (vehículos ligeros)
Hasta diciembre de 2008, se han distribuido más de 900.000 tarjetas transponders. As of December 2008, over 900,000 transponders have been distributed.
Detectores de Telepeaje Electronic transponders
Gestión de agua para minimizar la pérdida y mejorar la calidad
Los precios varían en función del tamaño del vehículo, el uso de telepeaje, momento del día y sección por la que se circula.
Water management to minimize loss and improve quality
Fees vary depending on the vehicle size, time of day, and the section of the toll road being used.
Hora punta zona regular (*)
19,85 cents./km.
* A diario de 6:00 a 10:00 y de 15:00 a 19:00
19,25 cents./km
** A diario de 10:00 a 15:00, de 19:00 a 6:00; festivos y fines de semana
Hora punta zona light (*) Light Zone Peak rate (*)
Hora valle (**)
Sensores meteorológicos
Seguridad y medio ambiente
18,00 cents./km
Off-Peak rate (**)
Alquiler anual del transpondedor
$21,50
Annual transponder lease
Reparaciones a las 24 horas de un incidente
* Weekdays 6am-10am, 3pm-7pm
Any damaged facilities are repaired within 24 hours of an incident
** Weekdays 10am-3pm. , 7pm-6am, weekends & holidays
con otras vías, 7 de autopista a autopista
40 interchanges, 7 from highways
Toll Fees (light vehicles)
Regular Zone Peak rate (*)
40 conexiones
El sistema acumula los trayectos y emite una factura mensual The system sums the individual journeys and issues a monthly bill
Sin dispositivo de telepeaje Las cámaras toman imágenes de la matrícula a la entrada y a la salida de la autopista y se emite una factura al titular de la matrícula. If a transponder is not detected, cameras will take photos of the license plate at the highway entrance and exit, and a bill is subsequently sent to the registered owner.
Meteorological sensors
La 407 ETR está adherida a todas las normas provinciales de medio ambiente. The 407 ETR complies with all the provincial environmental standards.
laborables en 2008
Average of 375,000 trips per day in 2008 (weekdays)
Vallado para proteger animales Fencing to protect animals
¡Récord en un día!: Servicio de quitanieves 24 horas 24-hour snowplow service
Safety and the Environment
375.000 viajes diarios en días
445.822 trayectos el 5 de octubre de 2007 445,822 trips on 5th October 2007 - a one day trip record!
Difusión de salmuera líquida. Ahorra un 30% Trucks spray salt brine, a 30% product-saving
Paso para animales Animal crossing
Más de 7 millones de clientes en su base de datos Customer base of over 7 million
23
Sistema de alumbrado
Entry and exit points
At the highway’s access points vehicles pass through a gantry which detects if they have a valid electronic transponder.
Highway 404
Highway 400 Highway 427
Highway 410
Durham
Markham
Buttonville
Highway 27
Peel
407 ETR is the first toll highway in the world designed as an open-access, all-electronic system
Puntos de acceso y salida
INFORVIAL
22 INFORVIAL
La primera autopista totalmente electrónica del mundo
The world’s first all-electronic highway
25 Inforvial
Colin Matthews CONSEJERO DELEGADO DE BAA Chief Executive Officer of BAA
La rápida transformación de Heathrow We are fast changing Heathrow
Nuestras operaciones en el Aeropuerto de Heathrow están mejorando. Se ha mejorado la puntualidad considerablemente con relación al año pasado y las colas de seguridad ya no dominan el panorama de las terminales y las páginas de la prensa. La Terminal 5 funciona correctamente y suele superar
Our operational performance at Heathrow Airport is improving. Punctuality is significantly better than it was a year ago and security queues no longer dominate terminal buildings and newspaper columns. Terminal 5 works well and regularly outperforms European competitors in passenger surveys.
a sus competidores europeos en las encuestas a pasajeros. Sin embargo, podemos hacerlo mejor. Nuestra cultura de mejora continua unida a un sólido equipo de gestión que cuida de cada área del aeropuerto (desde la facturación al servicio de inmigración) nos permitirá cumplir con los niveles de calidad en instalaciones y servicios que nuestros pasajeros exigen. Nuestra filosofía es simple: conseguir que cada viaje sea mejor que el anterior. La estructura de los aeropuertos también está cambiando con la inversión de 1.000 millones de libras al año en un apasionante programa con el que se reformarán extensas partes de Heathrow. La pieza central de esta inversión son las nuevas instalaciones para las aerolíneas de Star Alliance en la Terminal 2. Esta moderna terminal alojará 25 aerolíneas de Star Alliance bajo un mismo techo, mejorando notablemente la experiencia de pasajeros y aerolíneas. Además, la Terminal 2 reducirá en un 40% sus emisiones de carbono en comparación con los edificios a los que reemplaza, lo que coloca a Heathrow a la vanguardia en innovación de infraestructuras aeroportuarias en todo el mundo. Nos enfrentamos a numerosos retos en los próximos años, no sólo la falta de capacidad de las pistas, que está en la base de muchas de las frustraciones de nuestros pasajeros, sino especialmente en lo que respecta a retrasos y colas. Pase lo que pase, Heathrow sigue siendo un icono de nuestra industria mundial y nos sentimos afortunados de estar supervisando la completa modernización que se está llevando a cabo actualmente, consiguiendo que cada viaje sea mejor y sentando las bases del éxito del aeropuerto a largo plazo.
But we can do a lot better. A culture of continuous improvement, coupled with strong leadership which cares about every area of the airport -from check-in to immigration- will allow us to provide the standards of facilities and service that our passengers and airlines demand. Our philosophy is simple: make every passenger journey better than the last one. The fabric of the airport is also changing, as we spend £1 billion a year on an exciting capital programme that will rebuild large parts of Heathrow. The centre-piece of this investment is the new home for Star Alliance airlines – Terminal 2. This modern terminal will house 25 of the Star airlines under one roof, providing a significantly better experience for passengers and airlines. The carbon footprint of Terminal 2 will be 40% smaller than the buildings it is replacing, putting Heathrow at the forefront of global innovative airport infrastructure. In the coming years we face many challenges, not least the lack of runway capacity that underlies many of our passengers’ frustrations, particularly delays and congestion. Whatever happens, Heathrow remains an iconic part of our global industry and we are fortunate to be overseeing its wholesale modernisation today, making every journey a better one and laying the foundations of the airport’s long-term success.
El primer aeropuerto del mundo por tráfico de pasajeros inauguró en 2008 la Terminal 5, el primer hito en su proceso de transformación. En 2013, el 70% de los viajeros utilizarán instalaciones nuevas y el 30% restante, terminales reformadas.
Pista 1
Pista 1
Runway 1
Runway 1
Terminal 5
2008
Terminal 5C
Estacionamiento y muelles (T2B)
Terminal 1
2011
Parking areas & piers (T2B)
Terminal 3
2007-2010
2008-2013
Torre de control
Terminal 2
Control tower
2007 Ferrocarril y bus
Terminal 3
Rail & bus
2008 Nueva Terminal 2 (Fase 1)
Terminal 5B
Muelle 6
2008
Pier 6
2006 Primer espacio para el A-380 First space for A-380
Enlace con la autovía M25 Link to M25 motorway
2007
New Terminal 2 (Phase 1)
2013 Reemplazará a la Terminal 2 Will replace Terminal 2
Pista 2
Pista 2
Runway 2
Runway 2
Sistema de Transporte Personal Personal Rapid Transit
2008-2009 Reformas o remodelaciones Refurbishment or rebuilding
En ejecución
Centro de Energía de Heathrow
Intervenciones previstas
Heathrow Energy Centre
Being implemented Future actions
Junto a cada elemento aparece el año de construcción, remodelación o reforma Beside each new element is the projected date of its construction, refurbishment or rebuilding
2013
Terminal 4
2008-2010
Airtrack
2014
Enlace ferroviario Rail link
27
The New Heathrow The world’s busiest international airport opened Terminal 5 in March 2008. By 2013, 70% of passengers will be using new facilities and 30% will be using refurbished facilities.
INFORVIAL
26 INFORVIAL
El nuevo Heathrow
29 INFORVIAL
125.000
5.862
26.600.000
Operating in over 40 countries, with a workforce of nearly 70,000 employees, Ferrovial’s Services division manages a whole array of activities ranging from maintaining roads and buildings, cleaning, recycling and even ground handling at airports.
6.200.000
70.000.000
100
20.000
Con cerca de 70.000 empleados y operando en más de 40 países, la división de Ferrovial Servicios reúne todo un conglomerado de actividades que abarca desde el mantenimiento de carreteras y edificios, limpieza, hasta el reciclaje, pasando por la asistencia en tierra en los aeropuertos (handling).
101
28 INFORVIAL
Services that make our lives easier
Servicios que nos hacen la vida más fácil
Gestiona 101 estaciones del suburbano londinense y 255 trenes.
Mantiene más de 20.000 km. de carreteras y más de 600.000 luminarias en Reino Unido.
La división de carga de Swissport entrega cada año 3,5 millones de toneladas de mercancías en 100 destinos de 30 países.
Presta servicio a 70 millones de pasajeros.
Da servicio a 6,2 millones de personas con su recogida de residuos y a 5,7 millones de habitantes en la limpieza viaria.
Realiza los trabajos de jardinería de 26,6 millones de metros cuadrados de espacios públicos.
Mantiene 5.862 kilómetros de autovías y carreteras, 2.700 edificios y 51 estaciones de tren y metro en Madrid.
Cada año coloca unas 125.000 señales urbanas y aeroportuarias y 18.500 metros cuadrados de carteles.
Management of 101 London tube stations and 255 trains.
Maintenance of over 20,000 km of roads and more than 600,000 lights in the UK.
The cargo division annually delivers 3.5 million tonnes of goods to 100 destinations in 30 countries.
Provides service to 70 million passengers.
Serves 6.2 million people with waste collection, and 5.7 million people with street cleaning services.
Carries out gardening work on 26.6 million m2 of public spaces.
Maintains 5,862 km of highways and roads, 2,700 buildings and 51 train and subway stations in Madrid.
Installs around 125,000 road and airport signs, and 18,500 square feet of informative paneled signs every year.
AMEY
SWISSPORT
Empresa británica dedicada al mantenimiento de infraestructuras y la gestión integral de instalaciones y edificios. Es el accionista mayoritario de Tube Lines, que gestiona y mantiene tres líneas del Metro de Londres: Jubilee, Northern y Piccadilly.
Líder mundial en servicios de handling aeroportuario. Opera en 42 países y en más de 179 aeropuertos. Presta servicio a más de 650 aerolíneas. En los últimos 9 años ha sido reconocido con el Premio al Mejor Operador Mundial de Handling.
Amey is a British company dedicated to infrastructure maintenance as well as integrated building and facilities management. It is the majority shareholder of Tube Lines, the concession responsible for the upgrade and maintenance of three London Underground lines: the Jubilee, Northern and Piccadilly.
The world leader in airport handling services. The company operates in 42 countries and more than 179 airports, serving more than 650 airlines and managing over 3.5 million tonnes of cargo. For the past 9 years Swissport has been recognized with the Award for ‘Best Global Ground Handling Services Company’.
CESPA
MCI
Presta sus servicios urbanos y de gestión de residuos en 829 municipios de España, Portugal y Andorra. Es líder en la actividad de jardinería, en la gestión de residuos industriales y tratamiento de residuos.
La división de Mantenimiento y Conservación de Infraestructuras en España y Portugal a través de Ferroser (facility management), Grupisa (conservación integral de infraestructuras) y Eurolimp (gestión y limpieza de interiores).
Cespa provides environmental and waste management services in 829 municipalities across Spain, Portugal and Andorra. It’s a leader in gardening services, industrial and household waste management.
In Spain and Portugal, MCI is the Infrastructure Maintenance and Upkeep division, which includes Ferroser (facility management), Grupisa (integrated infrastructure maintenance) and Eurolimp (management and cleaning of interiors).
La división de Construcción de Ferrovial está encabezada por Ferrovial Agroman, que desarrolla su actividad en todos los ámbitos de la construcción tanto de obra civil, edificación y obra industrial. Las principales filiales de Ferrovial Agroman son Budimex, una de las principales constructoras polacas por volumen de negocio y capitalización bursátil; Webber, uno de los tres Países donde Construcción tiene actuaciones hoy en día y las filiales con las que opera en cada uno Countries where the Construction division is currently operating and the respective subsidiaries of each country
Estados Unidos
principales grupos constructores del Estado de Texas y Cadagua, empresa de ingeniería y construcción de plantas de tratamiento de agua y residuos, líder en el mercado español y con reconocido prestigio internacional. En España, cuenta con Tecpresa, Ditecpesa, Edytesa y Ferconsa.
Puerto Rico
Puerto Rico
Ferrovial Agroman
Presupuesto: 118
Ferrovial Agroman
Cost:
millones de euros
Diseño y construcción de 65,8 kilómetros de autopistas de dos carriles en cada dirección y con 18 enlaces. Design and construction of 65.8 km of dual carriageway, with 18 linking roads.
€118m
Presupuesto: 524
millones de euros
Poland
Estación Depuradora de Aguas Residuales de Janówek en Wroclaw Janówek Wastewater treatment plant in Wroclaw
Tramo Pyrzowice - Piekary de la Autopista A-1 Pyrzowice-Piekary section of the A1 highway
Budimex
Ampliar la capacidad de la instalación, de 90.000 m3/día hasta los 140.000 m3/día. Expanding the capacity of the facility, from 90,000 to 140,000 m3 per day.
Construcción de 12 kilómetros de Autopista en zonas mineras con tratamiento del suelo. Construction of 12 km of highway in mining areas with soil treatment.
Presupuesto: 82,7
Presupuesto.: 445
Cost:
€82.7m
millones de euros
58 kilómetros de Autopista, 45 kilómetros de carreteras auxiliares y 69 estructuras. Construction of 58 km of highway, 45 km of service roads and 69 related structures.
Portugal
Cost:
€700m
Polonia
Cadagua y Budimex
Ferrovial Agroman
Tramo que une la ciudad de San Juan con Salinas por el litoral. Construction of a section of the coastal highway linking the cities of San Juan and Salinas.
millones de euros
Ireland
Autopista M3 en Clonee-North of Kells Highway M3. Clonee-North of Kells
Construcción de un tramo de la Autopista PR-53 Maunabo Highway PR-53 in Maunabo
USA
Segmentos 5 y 6 de la Autopista SH-130 Austin Segments 5 & 6 of SH-130 Austin Highway
Presupuesto: 700
Irlanda
The Group’s Construction division is headed by Ferrovial Agroman, which operates in all areas of construction, including civil engineering, residential building and industrial works. The main subsidiaries are Budimex, one of the leading Polish constructors by turnover and market capitalization; Webber, one of the three leading construction groups based in Texas; and Cadagua, specialized in engineering and construction of water treatment and waste water plants. Cadagua is a leader in the Spanish market and is well-respected internationally. In Spain, the Group also includes Tecpresa, Ditecpesa, Edytesa and Ferconsa.
31
Ferrovial Agroman en el mundo
millones de euros
Italia
Ferrovial Agroman Construcción de 18 de kilómetros de vías a través de los Alpes. Construction of 18 km of rail track through the Alps.
millones de euros
Terminal del Aeropuerto de Málaga New terminal at Malaga Airport
Ferrovial Agroman
Autovía del Mediterraneo A7 Mediterranean highway A7
90 kilómetros de autopista con 81 pasos y 26 viaductos, en Azores. Design and construction of 90 km of highway with 26 viaducts and 81 crossings Presupuesto: 269
millones de euros
Ferrovial Agroman
Cost:
Reino Unido
United Kingdom
Construcción del T5 Heathrow connectivity tunnel T5 Heathrow connectivity tunnel
Grecia Colegios de Bradford BSF fase 2 colegios de secundaria Bradford Schools BSF Phase 2 secondary schools
€269m
Cost:
€287.2m
Greece
Diseño y construcción de la autopista “Central Greece” "Central Greece" highway
Ferrovial Agroman
Construcción de una terminal de 251.000 m2 capaz de duplicar la capacidad del aeropuerto hasta los 20 millones de pasajeros al año. Construction of a 251,000 m2 terminal which will double the airport's capacity to 20 million passengers a year.
El tramo (Polopos-Abuñol) recorre 14 kilómetros de la provincia de Granada, con estructuras especiales para aminorar el impacto ambiental. The section (Popolos-Albuñol) measures 14 km through the province of Granada, and requires several specialized structures to minimize environmental impact.
Presupuesto: 179,2
Presupuesto: 135,2
millones de euros
Italy
Portugal
Diseño y construcción de la Autopista SCUT Azores Highway SCUT Azores
Spain
Cost:
€445m
Desdoblamiento de la línea ferroviaria de la Costa Azul italiana Construction of a rail line in the Italian Riviera
Cost:
€524m
Presupuesto: 287,2
España
INFORVIAL
30 INFORVIAL
Ferrovial Agroman worldwide
Cost:
€179.2m
millones de euros
Cost:
€135.2m
Ferrovial Agroman
Ferrovial Agroman
Ferrovial Agroman
Túnel de dos kilómetros capaz de mover 110 millones de maletas al año. Construction of a 2 km tunnel, capable of handling 110 million bags a year.
Construcción de cuatro colegios sin que cesen las clases. Construction of four schools, without disruption of classes.
Presupuesto: 110
Presupuesto: 200
millones de euros
Cost:
€110m
millones de euros
175 kilómetros de autopista con 69 puentes, 91 pasos y 10 túneles. Design and construction of 175 km of highway with 69 bridges, 91 crossings and 10 tunnels . Cost:
€200m
Presupuesto: 1.200
millones de euros
Cost:
€1.2bn
Inforvial 33
Inforvial 32
i E st r uctu r as
Ferrovial y las infraestructuras inteligentes i structure
Foto baa
Ferrovial and intelligent infrastructures
Proyectos emblemáticos con nuestra firma Emblematic projects within the group
HEATHROW HEATHROW La inteligencia aplicada a la gestión del flujo de pasajeros del aeropuerto consigue, por ejemplo, una reducción generalizada de las colas de espera. Con el empleo de tecnologías de identificación avanzadas, como los sistemas de reconocimiento de iris, se puede lograr que el 95% del tiempo los pasajeros no tengan que esperar más de 5 minutos en los controles de seguridad. También se trabaja en la aplicación de tecnologías de radiofrecuencia a la logística de las maletas como parte de un sistema global de movilidad sostenible.
Intelligence applied to the management of passenger flows in the airport, for example, can lead to an overall reduction in queuing times. By using advanced identification technologies, such as iris recognition systems, we can guarantee that passengers wait no more than five minutes at security checks, for 95% of the time. We are also working on applying radiofrequency technologies to baggage logistics as part of a global system of sustainable mobility.
En el último número de “Inforvial” describía-
nes de infraestructuras, tanto en los países
mos una de las infraestructuras inteligentes
más avanzados como en el Tercer Mundo.
más avanzadas del mundo: el puente St.
Se perderá una oportunidad sin igual si en
Anthony Falls de Minneapolis (EEUU). En
estos planes no se incluyen tecnologías de
este número vamos a ampliar esta visión
inteligencia, al menos básicas, que hagan el
describiendo cómo Ferrovial está en la van-
proyecto más eficiente, más rápido de cons-
guardia de esta tendencia en numerosos
truir, más duradero y más sostenible.
desarrollos e iniciativas en marcha.
Estamos inmersos en la economía del cono-
“Las infraestructuras inteligentes son, con
cimiento, que es un cambio de paradigma
diferencia, el mejor camino para crear nue-
producto del increíble desarrollo de la infor-
vos puestos de trabajo competitivos a nivel
mática en las últimas décadas, de Internet y
global y para estimular el crecimiento”, ha
del macrosector emergente de las TICs.
dicho Samuel J. Palmisano, presidente de
Durante los últimos 70 años, el objetivo bá-
IBM. Este asunto de estimular la economía
sico ha sido mejorar la productividad de la
se ha convertido en el gran mantra y la ob-
gente. Ahora, los informáticos y especialis-
sesión de los Gobiernos de todo el mundo,
tas se centran cada vez más en el potencial
más o menos afectados por la peor crisis
de la tecnología para combatir las limitacio-
económica desde la postguerra. Muchas
nes de los recursos del planeta: el agua, la
Administraciones se han lanzado con un
energía, los materiales de construcción; y
impulso sin precedentes a gigantescos pla-
limitar las emisiones de CO2. Éste es el con-
In the last issue of “Inforvial” we described one of the most advanced intelligent infrastructures in the world: St. Anthony Falls Bridge in Minneapolis (USA). In this issue we will explain how Ferrovial is at the forefront of this trend through various projects and initiatives in progress. “Intelligent infrastructure is by far our best path to creating new competitive jobs at a global level and stimulating growth”, affirmed Samuel J. Palmisano, president of IBM. This proposal for stimulating the economy has become the great mantra and obsession of various governments across the world, which have been affected in one way or another by the worst financial crisis since the post-war period. Many Administrations have launched themselves, in unprecedented fashion, into huge infrastructure plans, both in the most advanced countries and in developing ones. A unique opportunity will be lost if intelligent technologies, even basic ones, are not included in these plans. These technologies should make projects more efficient, faster to build, longer-lasting and more sustainable. We are immersed in the knowledge economy. It signifies a paradigm shift, a product of the incredible development of IT, the internet and the emergent macro-sector of ICTs over the last few decades. The principal objective during the last 70 years has been to improve people’s productivity. Today, computer scientists and specialists are increasingly concentrating on the potential of technology to combat the limited resources of our planet: water, energy, building materials; and
AUTOPISTA 407 ETR DE TORONTO
MANAGED LANES EN TEXAS
The 407 ETR Highway in Toronto
Managed Lanes in Texas
El sistema de telepeaje
Aquí se aplicará un
a flujo libre completamente electrónico y sin barreras permite manejar grandes volúmenes de tráfico sin esperas. Además, un sistema tarifario dinámico flexibiliza y agiliza los pagos, evitando las penalizaciones por encima de un nivel prefijado.
The open-access, allelectronic toll highway system makes it possible to handle large volumes of traffic without delays. Additionally, a dynamic tariff system eases and speeds up payments, avoiding penalization above a pre-established level.
modelo de gestión que permite, mediante carriles de peaje y libres, reducir las congestiones y acortar el tiempo medio de los trayectos.
A lane management model is applied here which, through both toll and toll-free lanes, reduces congestion and average journey times.
Inforvial 34
texto en el que las infraestructuras in-
grar soluciones parciales a aspectos de
teligentes están llamadas a representar
determinados procesos, sino más bien
un papel muy destacado. En la era de la
considerar las infraestructuras como
hipermovilidad y la comunicación global,
un ecosistema complejo y sostenible,
lograr la máxima eficiencia con el menor
basado en la más eficaz gestión de la
coste ambiental es un factor crítico.
información. A veces, más que costo-
El eslogan de Ferrovial “Engineering hu-
sos desarrollos tecnológicos se trata
man progress” se ajusta como un guan-
de aplicar instrumentos relativamente
te a la ecoeficiencia que precisa la hu-
baratos, como los sensores, de manera
manidad con urgencia. Es la ingeniería
coordinada, analítica y optimizada. Mu-
aplicada al gran desafío de hacer fren-
chos de los proyectos que Ferrovial ha
te a los retos colosales de la Tierra sin
desarrollado en los últimos años pue-
menoscabar el legado que dejamos a
den considerarse inteligentes y dentro
nuestros hijos. Y no se trata tanto de lo-
de estos parámetros.
reducing carbon emissions. This is the context in which intelligent infrastructures are called upon to play a pivotal role. In this era of ‘hypermobility’ and global communication, achieving maximum efficiency at the lowest cost to the environment is a critical factor. Ferrovial’s slogan “Engineering human progress” fits perfectly with the ecoefficiency so urgently required by humanity. It is engineering applied to the task of overcoming the enormous challenges facing the Earth’s population, without jeopardizing the legacy we leave our children. And not only does this involve attaining partial solutions to aspects of specific processes, but rather to consider infrastructures as a complex and sustainable ecosystem, based on the most efficient information management. Often, rather than expensive technological developments, it is a question of applying relatively cheap instruments, such as sensors, in a co-ordinated, analytical and optimized manner. Many of the projects developed by Ferrovial in recent years can be considered intelligent and within these parameters.
Centro de Innovación Tecnológica Epsilon (Álava).
Epsilon Innovation Center (Álava, Spain).
SISTEMA DAVAO
FERROVIAL SERVICIOS
DAVAO System
Se trata de un sistema de detección automática de vehículos de alta ocupación, capaz de identificar el número de ocupantes de un automóvil a su paso por un pórtico. La detección de alta ocupación significa una ventaja para el usuario, por la rebaja o suspensión del peaje.
This is an automatic detection of high occupancy vehicles system, capable of identifying the number of occupants in a car as it passes under an overhead gantry. The detection of high occupancy is an advantage for the user because it means a reduction or waiver of the toll fee.
Ha desarrollado tecno-
Los sistemas de Cespa optimi-
logías destinadas a la
zan las rutas de los vehículos,
Ferrovial has developed technologies obtención de eficiencia aimed at obtaining energética en edificios energy efficiency in buildings and facilities, e instalaciones, así as well as microgencomo microgeneraeration within its own ción en instalaciones facilities. In addition, propias. Además, Amey will maintain Amey mantendrá y and manage 2,500 gestionará los 2.500 km of road network kilómetros de carrete- across the city of Birmingham. ras de Birmingham.
camiones de recogida de residuos, y reduce costes e impacto ambiental con la instalación de sensores en los contenedores y teléfonos móviles que permiten la comunicación instantánea de incidencias. Además, la compañía genera energía eléctrica a través del biogás que se produce en los vertederos controlados.
Cespa’s systems optimize the routes of waste collection vehicles and trucks. They reduce costs and environmental impact through the installation of sensors in containers and the use of mobile telephones, enabling immediate communication of incidents. In addition, the company generates electricity through the biogas produced in controlled landfill sites.