Inversion en la Actividad Teatral de Bogota by Orquesta Filarmónica de Bogotá

col e cci贸n t e at ro e n e st udio inver si贸n en l a act i vida d t e at r a l e n b o g ot谩

K o r i n a Meza Centeno

Bogotá

orquesta filarmónica de bogotá secretaría de cultura, recreación y deporte

Inversi贸n en la actividad

teatral

en Bogot谩

alcaldía mayor de bogotá Samuel Moreno Rojas

alcalde mayor de bogotá

Catalina Ramírez Vallejo

secretaria de cultura, recreación y deporte

María Claudia Parias Durán

directora general orquesta filarmónica de bogotá

Santiago Trujillo Escobar

subdirector cultural, artístico y de escenarios

Margarita Rosa Gallardo Vargas

Gerente de Área de arte dramático

Primera edición: julio de 2008

obra citando la fuente.

Edición: Patricia Miranda

Diseño: Camilo Umaña

Impresión: Imprenta Distrital

isbn 978-958-98805-1-7

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

Contenido

l a p ol í t ica

de los procesos de concertación, convocatorias y contratación

lo f ina ncie ro

del presupuesto y la distribución de los apoyos 2003-2006

l a ca l ida d

Lectura y análisis indicadores

a n e xo s

Inversi贸n en la actividad

teatral

en Bogot谩

introducción

Afirmaciones hechas en el reciente documento Estado del arte del sector de Arte Dramático en Bogotá D.C., en donde se expone de manera detallada la historia, los momentos importantes y los diferentes aspectos del sector teatral en Bogotá –desde la formación, la infraestructura, los géneros, las políticas culturales y la importancia en el sector–, que sin lugar a la menor duda ha sido influyente en el circuito artístico de Bogotá, pero al mismo tiempo ha liderado una dependencia del Estado en términos de gestión de recursos económicos y de cohesión y articulación entre sí mismo. Una de estas afirmaciones hace alusión a la escasa investigación con la que cuenta las entidades oficiales y académicas1 en cuanto a datos e información técnica que le permita tomar decisiones y orientar las acciones del desarrollo del sector teatral en Bogotá, lo que evidencia una clara limitación para generar visibilidad de su actividad en cualquiera que sea su escenario, en el mejor de los casos exitoso y en el peor deprimido y con tendencia a la desaparición. Un estudio entre el Ministerio de Cultura y CAB en 1999 demostró que el aporte de la cultura al PIB en Colombia es del 0,91%. De éste, un porcentaje importante proviene de la actividad generada a través de la actividad teatral y sobre todo de los espacios que la ciudad le ha apostado a fortalecer, como las salas de teatro y, específicamente, aquellas pertenecientes al programa de Salas Concertadas. 1. Pulecio, 2007, p. 14.

Korina Meza Centeno

El IDCT promovió de manera activa la creación de organizaciones y redes de interacción que sirven de enlace efectivo entre la institución y el entorno. Por ello fue bienvenida la intención de crear una línea, denominada alianzas estratégicas, para beneficiar el desarrollo y la inserción de las organizaciones prestadoras de servicios culturales y artísticos a circuitos de mercado más fuertes, a través de búsqueda de recursos económicos por medio de la creación de una suerte de representación corporativa de todas las entidades de las mismas características, pero con posibilidades de servicios diferenciados en temáticas y géneros, como si fuesen una sola, con el ánimo de reducir los esfuerzos y construir posibilidades de negociación gana-gana con los patrocinadores, compradores o benefactores. Este estudio resume la actividad del sector teatral apoyado por el IDCT desde el punto de vista económico, en un periodo de tiempo de cuatro años, comprendido entre 2003 y 2006. Se espera que estos resultados sean un insumo adicional para la toma de decisiones, pero sobre todo el reconocimiento a una importante inversión pública que busca el fortalecimiento del sector como multiplicador y generador de desarrollo cultural y artístico. Por esta razón, ojalá desde esta óptica se empiece a resolver el interrogante sobre cuál es el problema del teatro en Bogotá, que durante muchos años se ha tratado de abordar estructuralmente y que en el estudio Estado del arte del sector de Arte Dramático en Bogotá D. C. se intenta despejar. Una de las evidencias más claras que dan lugar a la evaluación del impacto de las acciones realizadas durante el periodo 2003-2006 del sector teatral bogotano es su preferente distribución de recursos con respecto al fomento de otras áreas artísticas por parte del IDCT. Este indicador permite hacer un juicio básico sobre la importancia que reviste para la sociedad y los lideres públicos el fortalecimiento de los espacios de creación y circulación de la ciudad. Aunque en ningún caso se desconoce el esfuerzo que han hecho los líderes del sector en acudir al sector público, lograr el mantenimiento del apoyo económico para la realización de sus proyectos y, en algunos casos ,el reconocimiento de obras y lugares que deben ser conservados y preservados como parte de la memoria de la historia de la ciudad y de su cultura. Por ahora el interrogante a resolver es ¿qué ha sucedido tras trece años de creación del programa Salas Concertadas? ¿Cuáles han sido los principales alcances de los beneficiarios directos y de los indirectos? ¿Sigue siendo un subsidio la mejor vía de generar sostenibilidad? ¿El programa de apoyos es la

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

mejor herramienta para la entrega de estos subsidios? ¿La utilización de los recursos públicos para sostener la actividad cultural de la ciudad, ha permitido madurez organizacional a las entidades que se han visto beneficiadas? Se podría seguir haciendo el listado de preguntas a propósito del análisis del uso de los recursos que durante más de una década, y en el caso particular de este documento, el periodo 2003-2006, el Distrito ha entregado al programa y al sector, cifra que a 2006 alcanzó los ocho mil millones de pesos. El presente documento está compuesto por tres partes. La primera se aborda el panorama de instancias decisorias dentro del Sistema Distrital de Cultura para el área de Arte Dramático, los procesos de concertación y, como consecuencia de ello, las diferentes formas de realización de los compromisos asumidos por las partes, reflejados en diferentes formas de contratación durante el periodo en mención. La segunda parte evidencia de formas alternativas la distribución del presupuesto asignado al programa Salas Concertadas y los otros apoyos en el periodo de tiempo contemplado. De esta manera es posible tener una mirada sobre los efectos de la inversión, las fortalezas y las debilidades de los proyectos que se evidencian a través de los recursos y su asignación. En la tercera parte, se hace una interpretación de los indicadores construidos por la interventoría del los proyectos ejecutados a través de la Gerencia de Arte Dramático. La intensión de esta mirada es confrontar aquellos resultados de indicadores básicos de medición de la gestión de las salas y los otros apoyos, con la inversión hecha en cada uno de los proyectos. Adicionalmente, se presenta una serie de indicadores que apoyen la toma de decisiones y la medición del crecimiento o no de los proyectos ejecutados a través del Área de Arte Dramático.

la política d e l o s p r o c e s o s d e c o n c e r ta c i ó n , c o n v o c at o r i a s y c o n t r ata c i ó n

Procesos de concertación

Como lo señala la ley orgánica de participación, establecida por el Sistema Distrital de Cultura, los diferentes concejos de área tienen como uno de sus objetivos llevar a cabo un proceso de concertación de las líneas de acción y la ejecución del presupuesto para el sector; en estos espacios se discute y acuerda los mecanismos y la forma en que será distribuido el presupuesto anual destinado al área correspondiente. A partir del año 2003 el plan de acción de la Gerencia de Arte Dramático incluye una línea de inversión que se denominó “otros apoyos”, la cual recoge apoyos a eventos como festivales y encuentros, y a partir del año 2004 una línea adicional direccionada a la investigación en teatro. Conformaron así una serie de actividades concretas que dieron lugar a una nueva etapa de gerencia del sector de arte dramático en el distrito. Un plan de acción que contempla nuevas perspectivas más amplias y en lo posible abarcando a todos los subsectores (salas concertadas2, teatro callejero y popular, infantil y juvenil, grupos profesionales sin sede, narración oral y pantomima). El Consejo Distrital de Arte de Dramático (CDAD) está compuesto por 13 representantes de todos los sectores del área y es elegido por un periodo de tres años. 2. Para mayor información, ver Anexo 1, Reseña de historia del programa Salas Concertadas.

Korina Meza Centeno

En esta instancia se exponen las diferentes propuestas de los subsectores con base en el análisis resultado de unas mesas de trabajo que son compuestas por 6 o 7 representantes de cada subsector. Estas propuestas son revisadas por el CDAD y la hoy SCRD, y de ser aprobadas se convierten en la base sobre la que se construye la oferta de convocatorias, bien sea de apoyo, becas, premios para cada uno de los subsectores en relación con las dimensiones, líneas de acción y áreas de intervención específicas. El Consejo Distrital de Arte Dramático ha demostrado cómo, a través de organización y de discusión constructiva, se permite el desarrollo de propuestas y ser vocero y representante de quienes hacen parte de la actividad escénica ante las entidades públicas y privadas cuando el movimiento lo requiere. Como se podrá constatar más adelante, el proceso de construcción colectiva, de organización de intereses, de búsqueda de caminos que generen nuevos espacios y horizontes de discusión y en consecuencia de crecimiento, ha hecho del CDAD una alternativa ejemplificante de organización para otros sectores artísticos. No obstante, el proceso de consolidación de una idea de trabajo desde lo general y no desde lo particular no ha sido una tarea fácil, la inercia generada por sus mismos actores ha permitido que se acoja la idea de vincular por encima de favorecer iniciativas particulares. A continuación se presenta un resumen de lo que a lo largo de cuatro años se realizó durante las sesiones de trabajo del CDAD, es importante anotar que las conclusiones a las que se llega en este documento son extraídas de las actas de reuniones3.

Sesiones de trabajo del Consejo de Distrital de Arte Dramático durante 2003 Total de reuniones: 11 Promedio de asistencia: 8 participantes de 13 integrantes del CDAD4

3. Información tomada de la revisión de los archivos del Área de Arte Dramático – Actas del CDAD. Noviembre de 2007. 4. Hernán Martínez, Alfredo Esper, Misael Torres, Javier Montoya, Felipe García, Sergio González, Rosario Montaña, Eddy Armando Rodríguez, Ciro Gómez, Rodrigo Rodríguez, Adela Donadío, Cesar Grande y José Domingo Garzón.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Aspectos relevantes • Reactivación de las sesiones de trabajo del consejo de área. • Propuesta de la gerencia como una instancia de interlocución de propuestas de fortalecimiento del sector y no sólo de supervisión de contratos. • Activación de la visibilización no sólo del programa Salas Concertadas sino también a grupos y artistas independientes. • Interés en diagnosticar el estado de cada uno de las áreas del Arte Dramático para conocer e interpretar las necesidades y determinar la forma de acción requerida. • Las cinco mesas de trabajo sesionaron en promedio cuatro veces y la de Salas Concertadas diez veces en menos de cuatro meses para presentar la propuesta de trabajo del año 2004. • El reconocimiento que hace el IDCT al CDAD sobre la presentación del presupuesto y programa de trabajo planteado ya que es uno de los procesos de concertación más interesantes que tienen el sector cultural por los debates y las mesas de trabajo. • Los presupuestos que se presentan en el plan de acción no reflejan el proceso que se realizó. Estos recursos están dispuestos en términos de apoyos y lo que se busca intencionalmente es desarrollar esquemas gerenciales de organización del sector lo que conlleva a encontrar otros recursos y otras fuentes no de financiación sino de asociación. Decisiones • Nuevo esquema de evaluación y de asignación para los proyectos que presenten al programa Salas Concertadas. • Creación de mesas de trabajo de sectores diferentes al programa de Salas Concertadas. Grupos sin sede, teatro infantil, teatro callejero y popular, y formación e investigación crítica • Sale del programa Salas Concertadas la Sala Rafael Pombo, se reintegra Teatro Taller de Colombia y se vincula Mapa Teatro. • Fue aprobado por parte de la Secretaría de Hacienda un incremento del 30% del presupuesto para el 2004 en el plan de acción presentado por el Área de Arte Dramático. • Creación de una mesa de trabajo de acompañamiento administrativo, la cual en una primera fase se encargará de revisar la problemática de las Salas Concertadas como principales agentes del proceso y por ende, una

Korina Meza Centeno

eficiente acción será reflejada en el beneficio de los otros sectores del teatro, los cuales podrán encontrar una plataforma de asociación mucho más solida que permita incrementar la programación y la circulación de público. Las estrategias de eficiencia que se proponen son las de gestión, mercadeo, difusión, entre otras. Sesiones de trabajo del Consejo de Distrital de Arte Dramático durante 2004 Total de reuniones: 15 Promedio de asistencia: 8 participantes de 13 integrantes del CDAD Aspectos relevantes • Discusiones sobre la complejidad de selección de los grupos sin sede para ser beneficiarios de recursos de apoyo. • Análisis de los documentos de la Administración de Luis Garzón, específicamente en la acción cultural. • Se declaran posiciones fundamentales respecto a la responsabilidad del IDCT en temas de formación en artes. • Análisis de la propuesta de un Carnaval para Bogotá. • Análisis de la situación de críticos teatrales versus la actividad teatral. • Discusiones sobre la propuesta de la Ley de Teatro. • Instauración de cuatro comisiones para elaborar las propuestas respectivas en cuanto a: Ley del Teatro, Festival de Teatro de Bogotá, Congreso Distrital de Cultura y Foro de Educación. • Propuesta de construcción de planeación bajo cifras y estadísticas del sector que den cuenta de la actividad teatral generada a través de la gestión de recursos públicos y los que aporta de manera autónoma cada organización. • Revisión del TLC en la actividad teatral. • Discusión sobre la posibilidad de implementar en el IDCT una forma diferente de asignación de apoyos, tomando como referente el programa de estímulos del Ministerio de Cultura. • Discusiones sobre la propuesta de Apoyos Concertados. • El presupuesto 2005 se incrementará en un 15%.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Decisiones • El Consejo de Área debe ser parte activa del Foro de Educación Artística. • Conformación de un equipo de trabajo de supervisión de apoyos no sólo del programa Salas Concertadas, sino todas las líneas de acción, el cual vincula a estudiantes de escénicas. • Apoyo a la realización del Festival Distrital de Teatro. • Apoyo a los grupos sin sede en el alquiler del una sala para una temporada. • Apoyo a la realización de una revista de teatro. • Realización de microasambleas de: teatro infantil, teatro callejero, grupos sin sede, formación y salas concertadas • Para el proceso de Apoyos Concertados en el Área de Arte Dramático se hará bajo dos modalidades: carta directa y carta abierta. Sesiones de trabajo del Consejo de Distrital de Arte Dramático durante 2005 Total de reuniones: 10 Promedio de asistencia: 9 participantes de 13 integrantes del CDAD5. Aspectos relevantes • Discusión sobre la pertinencia de la organización de un calendario de festivales. • Análisis y propuestas de la agenda legislativa respecto a la regulación de espectáculos públicos, eventos culturales y patrimonio cultural. • Preparación para la elección del nuevo Consejo Distrital de Arte Dramático. • Propuesta de nuevas formas de contratación para los apoyos-convenios de asociación. • Propuesta de conformación de alianzas estratégicas que permitan desarrollar los proyectos del sector. 5. Consejo Distrital de Arte Dramático elegido en julio de 2005: Mónica Camacho, Carlos Araque, Kadir Abdel, Margarita Rosa Gallardo, Rubén Darío Herrera, Claudia Ramírez, José Ferreira, César Grande, Germán Betancourt, Juan Carlos Grisales, Ángel Castañeda, Víctor Muñoz y José Domingo Garzón. Presidente, Kadir Abdel, y representante, Margarita Rosa Gallardo.

Korina Meza Centeno

•

Presentación de un análisis realizado por los consejeros sobre el desarrollo del programa Salas Concertadas.

Decisiones • Presentación de la operatividad del Festival Distrital de Teatro. • La sala de teatro Ernesto Aronna no es tenida en cuenta para el proceso de apoyo de este año. Sesiones de trabajo del Consejo de Distrital de Arte Dramático durante 2006 Total de reuniones: 16 Promedio de asistencia: 7 participantes de 13 integrantes del CDAD. Aspectos relevantes • Énfasis en la importancia del Consejo de Arte Dramático como espacio de reflexión, trabajo y de canalización de propuestas entre el sector y la institución pública. • Discusión sobre la necesidad de buscar espacios alternativos al IDCT para desarrollar propuestas conjuntas; en otras palabras, búsqueda de aliados para el desarrollo de proyectos. • Incisiva discusión sobre la propuesta de distribución de recursos por parte de la gerencia. • Búsqueda de alternativas para buscar financiación para las publicaciones. • Discusiones sobre la pertinencia de la propuesta de las alianzas estratégicas y repetidas veces el objetivo de la misma. • Varios temas de decisión resultaron aplazados en el tiempo por falta de quórum. • Construcción de un documento de análisis del sector para presentar a la Alcaldía que contiene aspectos en el eje legislativo y tributario como falta de definición de regímenes de excepcionalidades para programas y organizaciones culturales y artísticas, afectación merma del presupuesto en razón de la interventoría de los presupuestos asignados, acoger las directrices de la Unesco con respecto a la inversión en cultura, no hay reglamentación precisa sobre regímenes de seguridad social para los artistas, generación de incentivos fiscales y tributarios para las organizaciones culturales y artísticas. Para el eje organizacional se propone que

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

• •

las alcaldías locales den la oportunidad de participación decisoria a los consejos locales de cultura. El eje de comunicaciones y de información se propone que haya una política de información y comunicación sobre lo cultural. Finalmente para el eje procesos culturales, artísticos y del patrimonio se propone el poco reconocimiento del carácter patrimonial, cultural y artístico de las salas y organizaciones teatrales de la ciudad Discusiones sobre la pertinencia e incidencia del CDAD en el consejo editorial de la revista Teatros. Análisis sobre la reforma administrativa del Distrito y la incidencia en el

CDAD

Decisiones • Se reduce el presupuesto destinado al apoyo al sector de teatro callejero. • Apertura de espacios de concertación con cada sector para la construcción de los proyectos. • Inicio de la propuesta Bogotá Distrito Teatral y de la estrategia de divulgación, consistente en el Pasaporte Teatral6 –este instrumento de difusión busca visibilizar la existencia de las salas y en consecuencia la programación cultural de las mismas; no se vinculó el Teatro Nacional ya que tienen sus propias políticas de descuentos–, diseño de link en la página web del IDCT, publicación de sabanas de programación y envío de las mismas a la base de datos del IDCT. • Presentación de un plan de acción para el 2007 a partir de cinco ejes de trabajo: normatividad, circulación, organización, proyección y formación. • Creación de una mesa de trabajo para temas de investigación y crítica teatral, Bogotá Distrito Teatral y Festival Distrital.

Como se describe, todas las acciones desarrolladas por la Gerencia de Arte Dramático obedecen a propósitos discutidos y concertados con el CDAD. Cabe anotar que las memorias de las diferentes sesiones de trabajo dan cuenta de que 6. El diseño del pasaporte teatral estuvo a cargo de la Gerencia de Arte Dramático y consiste en una suerte de boleta que da información sobre la ubicación de las 29 salas de teatro inscritas a la estrategia y que da lugar a entrada con descuentos especiales por un máximo de dos veces a la misma sala.

Korina Meza Centeno

durante 2005 y 2006 hubo mucha confrontación entre los miembros del Consejo respecto al diseño de las propuestas del Consejo inmediatamente anterior y sobre las decisiones y consecuencias de las mismas que se proponía, bien sea por subsectores o el mismo IDCT. Esto generó en algunos casos dificultad para avanzar en los procesos decisorios y por ende en los resultados de las propuestas en cuestión. Aún así, en todas las sesiones de trabajo, casi una mensual y con un promedio de 70% de asistencia dieron lugar a procesos transparentes e interesantes de concertación. Convocatorias

A partir del año 2005, y con el programa Apoyos Concertados a Proyectos Culturales y Artístico para el Distrito Capital, se estructuró un esquema de convocatorias en las cuales se hizo énfasis en dimensiones, líneas de acción y áreas de intervención, que son las que enmarcan las políticas culturales, a saber: formación, investigación, creación, gestión y circulación, y apropiación. Hasta el año 2004, los apoyos que el IDCT, hoy SCRD, ofrecía al sector artístico y cultural fueron exclusivamente de carácter financiero y estos se focalizaron en su mayoría en actividades de circulación y creación. A partir del año 2005, los apoyos que se otorgaría en adelante serán de tres orientaciones: financieros, logísticos y técnico, y conceptual. Sin embargo, los apoyos entregados durante esta vigencia fueron en su totalidad de orden financiero. Donde las entidades pertenecientes al Proyecto Salas Concertadas tuvieron un tratamiento especial al ser invitados a participar en forma directa, mientras otros proyectos (39 de los 64 presentados en 2005) respondieron a la convocatoria pública del programa Apoyos Concertados7. Según el informe final de interventoría del año 2005, en el cual se analiza las características del tipo de procedimiento para otorgar un apoyo, se comenta que: Antes del 2005, la evaluación de todos los proyectos de apoyo estaba a cargo de la Gerencia de Arte Dramático. Para este proceso de evaluación, se incluyó la participación de la Oficina de Proyectos, quien estuvo a cargo de la revisión y valoración de la formulación del proyecto, con un peso del 70% sobre la valoración final y con base en la claridad de los siguientes criterios: 7. El volumen de contratos de apoyo que se han formado desde 1995 ha estado en su gran mayoría concentrado en brindar recursos financieros al programa de Salas Concertadas. Desde 1998 se han suscrito 304 contratos, de los cuales 235 para dicho programa y 69 para otros apoyos.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

• • • • • • • •

Descripción de la situación Descripción del proyecto Lista de actividades Definición de impactos Asociación impacto-situación Asociación impacto-proyecto Planteamiento Concordancia con el Plan de Desarrollo

Por su parte, la Gerencia de Arte Dramático estuvo a cargo de la calificación de aspectos estratégicos, con un peso del 30% sobre la valoración final. A excepción de las salas concertadas, se tuvieron en cuenta los siguientes criterios dependiendo del tipo de proyecto (obtenido de los archivos de la Gerencia de Arte Dramático):

te atros sin s a l a Integralidad: manera como se articula el proyecto al sentido de la organización, sus propósitos, su plan artístico y a procesos concertados con el sector. Reconocimiento de la entidad: participación de la entidad en festivales o eventos teatrales de trascendencia nacional o internacional. Premios: galardones, menciones o selección de la entidad a eventos teatrales de trascendencia local, nacional o internacional. Trayectoria de los integrantes: participación artística, según trascendencia e impacto de la misma en circulación, participación en eventos teatrales de reconocimiento local, nacional e internacional.

fe stiva le s Integración a propósitos y visibilización del sector y/o subsectores teatrales de la ciudad. Trayectoria de la entidad: eventos y organizaciones convocadas, trascendencia. Carácter del festival: local, nacional e internacional. Razonabilidad de costos.

Korina Meza Centeno

otr a s propue sta s Integración a propósitos del sector y/o subsectores teatrales de la ciudad. Trayectoria de la entidad: número de ediciones, organizaciones convocadas. Razonabilidad de costos. La palabra final sobre las organizaciones a las que se les otorga el apoyo está a cargo del Comité Técnico de Apoyos, quien analiza los proyectos evaluados por la Gerencia y la Oficina de Proyectos y otorga el presupuesto final.

Por su parte la Gerencia de Arte Dramático, hoy área, tiene como objetivo fundamental en la coordinación y ejecución del presupuesto, la organización, permanencia e impacto de los procesos culturales específicos de su sector, como también el logro de su fortalecimiento y consolidación de un espacio que genere una relación estrecha con el público. Por esta razón busca apoyar tanto a organizaciones como proyectos que enmarquen bajo la integralidad de la intervención en el sector en términos de: sostenibilidad y/o proyección e impacto. En el mismo informe consultado se argumenta que la percepción con la que se mide o se juzga un proyecto sostenible gira en torno a la organización que lo presenta; mientras que el impacto de un proyecto se mide de la misma manera que un proyecto o una organización puedan ejercer en el sector o en la ciudad. La sostenibilidad, de acuerdo con una entrevista realizada por la interventoría a José Domingo Garzón, gerente de Arte Dramático durante 2005, se relaciona con la idoneidad de la organización a partir de la regularidad de sus presentaciones, presencia en el sector y en la ciudad, trabajo creativo, acciones y trascendencia en el sector. Mientras que para la Oficina de Proyectos la sostenibilidad del sector se puede medir con la base de la profesionalización y la gestión de la organización8. Por otra parte, para el Área de Arte Dramático, el tema del impacto tiene una visión compartida con las otras dependencias responsables de la evaluación de proyecto, al igual que los mecanismos de su medición. Dicho impacto se relaciona con la oferta de obras y población beneficiaria. Como se puede evidenciar, para las autoridades públicas en el sector de arte dramático distrital, la pertinencia de un proyecto está en términos de una función de seguimiento y la evaluación a los proyectos sociales, y esto a través de 8.

Tomado del informe de la interventoría al programa durante la vigencia 2005 en una entrevista a María José Ceballos contratista de dicha oficina.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

la medición de estrategias y las prácticas que dan como resultado la sostenibilidad de las mismas. Sostenibilidad tal vez pueda entenders, como sinónimo de consumo futuro y continuidad de la práctica y las acciones emprendidas. Así, un proyecto social como el de Salas Concertadas para ser sostenible debe garantizar que los recursos obtenidos deben tener en cuenta el derecho que tienen futuras generaciones de gozar de dicho privilegio. Por esta razón es muy importante que se tenga en cuenta que se debe fortalecer la sustentabilidad técnica, política y social del mismo para este pueda ser sostenible. Por otra parte, el indicador más utilizado para evaluar el logro de los hechos verificables, cuantificables, concretos, medibles y evaluables es el de impacto, el cual, por definición9, está relacionado con los logros a largo plazo y las contribuciones a proyectos y programas que dan cumplimiento de la misión y objetivos del IDCT, hoy la Secretaría. De esta manera, el indicador de impacto de productividad se mide a través de número de presentaciones y funciones y de artistas formados, y el de impacto de cobertura está medido a través de número de asistentes y diversidad de público. Así pues, la evaluación de los proyectos presentados y apoyados debe presentar resultados concretos, respondiendo a estas dos herramientas de medición y seguimiento de eficiencia y eficacia del proyecto. En otro capítulo se demostrará la necesidad de construir una línea de base o de dar continuidad a los métodos de evaluación propuestos que justifiquen la continuidad del programa y/o la reorientación que debe tener el mismo para fortalecer y garantizar los objetivos propuestos. Mecanismos de contratación

Los procesos de contratación han sido, y tal vez siguen siendo, uno de los elementos más complicados para la realización de los planes contemplados en los objetivos de cada una de las líneas de trabajo del IDCT, hoy SCRD. La complejidad se presenta en el manejo del tiempo entre la presentación de la propuesta y la legalización, ejecución y desembolsos de los recursos. Lo que en muchos casos genera dificultades en la medición del impacto y de los indicadores naturales como lo son el público asistente, número de funciones o eventos realizados, entre otros. Uno de los mecanismos recientemente utilizados para agilizar el proceso de contratación son los convenios de asociación. Este mecanismo establece en principio la corresponsabilidad presupuestal y misional entre la entidad contratada y 9.

Quintero, 2000.

Korina Meza Centeno

contratante. Es por principio un acuerdo de cooperación para adelantar el proyecto. Esto permite a las entidades organizarse, clarificar sus roles, pero sobretodo adquirir madurez y conocimiento en la administración de recursos y proyectos de carácter público. Lo cual es un valor agregado para la entidad y los involucrados. Todas las figuras de asociación y de mecanismos de cooperación institucional adoptados son producto de una reflexión y concertación por parte del sector, con los cuales se busca fortalecer, entre otros, los procesos de responsabilidad compartida y cogestión que permita a los responsables de las salas y proyectos, involucrarse en las dinámicas de gerencia y administración de proyectos. Éste es un giro importante que a partir de 2003, la Gerencia de Arte Dramático ( José Domingo Garzón) propone al sector y apuesta por una nueva forma de corresponsabilidad en el cumplimiento de los objetivos que desde un inicio se propuso el programa Salas Concertadas y consecuentemente los festivales y grupos que se van adhiriendo a la dinámica del sector. Esta coyuntura permite además buscar caminos alternativos a los recursos que el Estado otorga al sector, siendo estos ya no un subsidio sino un capital semilla que debe reflejar productividad y crecimiento, términos que tal vez han generado resistencia en muchos de los benefactores del programa. El Cuadro 1 resume las formas de contratación acogidas por la administración para ejecutar el presupuesto asignado. Durante el periodo analizado (2003-2006) se apoyó a la ejecución de 224 proyectos a través de 170 contratos de apoyo, entre los cuales se incluye 9 convenios de asociación. Proyecto Alianzas Estratégicas

La Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte tiene como propósitos dar herramientas y proporcionar una plataforma necesaria para fortalecer y atender las necesidades del sector cultural y artístico, y por ello busca formas que consoliden y reafirmen el quehacer cultural en Bogotá. Por esta razón otorgó a entidades como el Museo de Arte Moderno de Bogotá, el Camarín del Carmen, la Casa de Poesía Silva y la Asociación de Salas de Teatro el carácter de líderes de sostenibilidad en el ámbito cultural. Sin embargo, no es novedad que dichos proyectos adolecen y comparten en algunos casos problemáticas que les son comunes, como el impacto limitado de sus programas, altos costos de comercialización y divulgación, deficiente articulación entre organizaciones cuyo objeto es el desarrollo de proyectos culturales, limitada capacidad de planeación, problemas de infraestructura y dotación, entre otros.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Cuadro 1

Resumen de formas de contratación de la Gerencia de Arte Dramático (2003-2006)

Año

2003

Tipo de contrato

$376.893.700

Contrato de apoyo a Salas Concertadas

$786.500.000

TOTAL

$1.163.390.000

Contrato de otros apoyos

$525.074.240

Contrato de apoyo a Salas Concertadas

$778.180.000

TOTAL

$1.303.254.240

Contrato de otros apoyos

$633.162.500

Contrato de apoyo a Salas Concertadas

$785.920.000

$245.190.000

$1.664.272.500

Contrato de apoyo

$253.600.000

Contrato de apoyo a Salas Concertadas

Convenios de asociación

$1.524.541.400*

$1.778.141.400

170

$5.909.058.140

224

Convenios de asociación TOTAL

2006

TOTAL

Entidades involucradas

Convenios de asociación

2005

Valor

Contrato de otros apoyos

Convenios de asociación

2004

Número

* Incluye $1.107.728.900 destinados al programa Salas Concertadas. Fuente: Archivo de la Oficina Jurídica y Oficina de Radicación de la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte, 2007.

Korina Meza Centeno

Por esta razón, el objetivo general de la alianza con instituciones de la ciudad es el mejoramiento de las capacidades de estas instituciones públicas y privados para realizar proyectos conjuntos que convoquen a la empresa privada a participar en esquemas voluntarios de apoyo a la cultura en el marco de sus planes empresariales de responsabilidad social empresarial y de comercialización. Por lo tanto, este esquema requiere de un modelo de gestión que permita incrementar la visibilización de sus proyectos aumentando su impacto y mejorando sus estrategias. Los argumentos que sustentan la propuesta corresponden a resultados que en muchos casos fueron evidenciados por procesos de interventoría a dichos proyectos o el interés manifestado por cada entidad de construir una alternativa para consolidarse como un sector con grandes necesidades pero al mismo tiempo con grandes posibilidades de aportar al desarrollo económico y político del país. La propuesta de alianzas estratégicas surge como una iniciativa institucional por parte de la SCRD con el ánimo de optimizar los esfuerzos en gestión y en visibilización de la ardua y prolifera actividad cultural desarrollada en la ciudad. La alianza consiste en aproximar a entidades con reconocimiento por su labor y trayectoria a aquellas que están en proceso de desarrollar propuestas de gran impacto y pertinencia pero que aún no tienen ese reconocimiento y trayectoria de aquellas que han permanecido y se han consolidado a través de propuestas de grandes logros. A partir del año 2005, la Gerencia de Arte Dramático propone la creación de un mecanismo de asociación que sobrepase los límites de aquellos acuerdos contractuales en los cuales se aterrizan las acciones del programa Salas Concertadas. La propuesta consiste en reunir a todos los actores participantes en el programa y vincularse a través de una alianza estratégica con organizaciones y entidades de diversa índole que les permita gestionar recursos con economías de escala y tener poder de convocatoria y visibilidad. Los antecedentes de dicha propuesta se fundamentan en la preocupación por parte de la gerencia del programa desde el IDCT y el Ministerio de Cultura, en cuanto a la crisis que atraviesa el programa. Crisis reflejada en la escasa programación de estos centros culturales en los cuales muchas veces la ejecución de los proyectos se limita a la vigencia del contrato de apoyo10. Es bien sabido por todos 10. Tomado del Acta de Reunión con Salas Concertadas, noviembre 30 de 2005. Archivo Área de Arte Dramático, Subdirección de Artes y Patrimonio, Secretaria de Cultura, Recreación y Deporte.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

que las dificultades o limitaciones, o en casos particulares la renuencia de los conceptos jurídicos para entender o flexibilizar la posibilidad de plasmar la ejecución de los contratos a tiempos reales con una posibilidad de medición real del impacto en el sector y en la ciudad de las acciones transmitidas a través de este, el único mecanismo de viabilidad un contrato. Es importante entender que la lógica de creación y formación, dos elementos que son constantes en los proyectos aprobados para ejecutar por cada una de las salas, tienen tiempos diferentes a los que en la generalidad se ha tratado de imponer a través de los tiempos contractuales y de vigencia fiscal. La formulación del proyecto de alianzas estratégicas11 tiene como objetivo primordial lograr que el arte dramático de la ciudad se consolide y se haga sostenible 11. Durante el mes de marzo de 2006 y en el marco de la celebración del Día Internacional del Teatro, Martha Senn, en aquel entonces directora del IDCT, aclaró en su discurso algunos interrogantes alrededor de la alianza estratégica: ¿Cómo operará la alianza? Como una asociación de entidades en la consecución de sus metas. No es una entidad delegada que de manera autónoma decide ni gestiona. Es un conjunto de organizaciones, un concurso de voluntades que se asocian y trabajan para lograr sus fines. Su gerencia debe estar bien definida por las partes encargada de la ejecución operativa de la alianza, así como un comité como instancia decisoria conformada por delegados de cada una de las partes que delegará tareas específicas a la gerencia y solicitará informes sobre el estado de la alianza. ¿Qué hará la alianza? Establecerá y adelantará mecanismos de gestión necesarios para atender en su totalidad o en parte los ejes temáticos acordados. ¿Qué no hará la alianza? Sentar cátedra, definir doctrina, acordar postulados, ni interferir en los proyectos ni estéticos, ni creativos, ni políticos, ni de gestión particular de cada organización o grupo que haga parte de ella. ¿Cuál es el término de la alianza? El necesario para solucionar la problemáticas que la convocaron. ¿Cuál es el recurso económico para la alianza? La alianza operará con el recurso anteriormente destinado para supervisión en la modalidad de apoyos concertados. Si así se determina, los recursos asignados a los proyectos presentados por las Salas Concertadas serán entregados directamente a ellas, sin la intermediación de la entidad que genera la alianza.

Korina Meza Centeno

a través de la consecución de recursos a través de nuevos apoyos económicos provenientes de diferentes entidades u organizaciones públicas o privadas, nacionales o internacionales. Adicionalmente, busca generar una corresponsabilidad entre el sector público, privado y el sector de arte dramático. Esta invitación fue atendida por la mayoría de participantes del programa de salas concertadas, para lo cual se firmó un acta de compromiso en la cual se acuerda que se desarrollarían acciones como la construcción de una mesa de trabajo que estará constituida por todas las salas de teatro participantes del programa Salas Concertadas para la definición del mismo, en el marco del proyecto alianzas estratégicas que adelanta el IDCT con diferentes organizaciones del sector cultural. Cada una de las salas hará presencia a través de su representante legal que podrá tomar decisiones de carácter vinculante y además determinar cronograma de reuniones en el cual se acordará el alcance, características, criterios y mecanismos contractuales y administrativos del programa SC en el marco del proyecto AE12. El primer cambio, a partir del inicio de la construcción y formulación del proyecto de alianzas estratégicas, se vio reflejado en la no convocatoria del IDCT a las Salas Concertadas a presentar proyectos, sino que en adelante se invita a la presentación de los mismos. Es importante resaltar que durante la convocatoria a estructurar esta iniciativa, muchos miembros de programa expresaron su indecisión de conformar o ser parte de esta alianza, ya que esto podría ser causa de la pérdida de vinculación contractual con el IDCT. Se conformó una comisión exploratoria conformada por cinco salas, las cuales trabajaron durante cuatro sesiones entre noviembre y diciembre de 2005. El proyecto AE inicia con un marco de referencia sobre cinco ejes de trabajo para los cuales se definirá una agenda de desarrollo, los ejes son: 1. Infraestructura: autoevaluación de equipamento y dotación. 12. Las 21 salas concertadas que firmaron el acta de compromiso fueron: Actores Sociedad Colombiana de Gestión, Teatro Ditirambo, Corporación Colombiana de Teatro, Teatro La Candelaria, Teatro Quimera, Fundación La Baranda, Fundación Jaime Manzur, Fundación Ernesto Arona, Teatro Nacional, Teatro El Local, Asociación Cultural Teatrova, Fundación Teatro Taller de Colombia, Fundación Teatro Libre, Teatro Tecal, Teatro Libélula Dorada, Corporación Cultural Acto Latino, Teatro La Mama, Fundación Kerigma y Corporación Cultural Arlequin.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

2. Gestión enfocada a la consecución de recursos, divulgación y formación de público 3. Normatividad: cargas sobre espectáculo, regímenes impositivos, indeterminación normativa sobre la función artística y pública de los teatros. 4. Proyección y difusión: lo poco que hay, lo mucho que falta. 5. Organización del sector. La construcción de esta propuesta se contempla en tres fases: exploratoria, priorización, y acuerdos y propuesta. En el transcurso de la formulación y fase exploratoria se conformaron unos comités de discusión que serían responsables de identificar y estructurar las acciones que conformarán desde cada eje de trabajo. Durante el año 2006 se convocaron a una serie de reuniones de trabajo, nueve en total, y que contó con la participación de 26 salas de teatro concertadas. El promedio de asistencia a dichas reuniones fue del 50% en cada caso. Este dato, por inverosímil que pueda ser, da cuenta del compromiso y el resultado de un proceso colectivo que si bien es complicado determinar por la diversidad de madurez y desarrollo de las organizaciones en cuestión, lo complica aún más el dialogo interrumpido y con mediana regularidad. Las mesas de trabajo temáticas se desarrollaron, para su primera fase, durante el primer trimestre del año 2006, periodo en el cual se formuló y construyó el programa. Los resultados de las mesas de trabajo de las diferentes comisiones para trabajar los cinco ejes propuestos para desarrollar a través de la alianza dieron lugar a anteproyectos en los cuales se resume las principales ideas, acciones, y estrategias propuestas para trabajar en adelante. A mediados del año 2006, tanto el IDCT como las salas presentan opciones sobre la entidad que se encargaría de representar la Alianza Estratégica, siendo el Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial la seleccionada para tal fin. El mecanismo que formaliza los acuerdos de trabajo entre el IDCT y el sector se traduce en un contrato de apoyo, el cual tiene unas excepciones dentro de la Ley 80 de contratación y por medio de la cual se permite destinar recursos públicos para proyectos de interés cultural y científico de manera directa, es decir, sin importar el monto del mismo puede adjudicarse sin requerir de procesos licitatorios. Las condiciones que se debe cumplir para poder hacer uso de esta forma de contratación es una entidad de carácter privado sin ánimo de lucro y constituida en un periodo superior al año y que presente una propuesta que esté prevista dentro de las políticas e intereses de trabajo del IDCT (o entidad que haga uso de este procedimiento).

Korina Meza Centeno

Por su parte el IDCT diseñó un documento que se entrega a quienes se presenten o reciban invitación para ser beneficiaros del programa de Apoyos Concertados o Salas Concertadas en el sector teatral. Este documento es una suerte de reglamento de uso y destinación de los recursos aportados por el Distrito a cada una de estas entidades y da directrices de la forma en que se debe presentar la información financiera de los recursos. La legalización de los recursos entregados ha resultado ser una experiencia caótica para algunos de sus beneficiarios. La razón que se aducen es la excesiva documentación exigida y sobre todo los tiempos de trámite, entre otras. Pero lo cierto es que este componente refleja en muchos casos la madurez administrativa y claridad corporativa del uso de recursos en cada entidad. Al inicio del programa Salas Concertadas se consideró prioritario el tema de infraestructura, pero para el Distrito, la mirada de los entes de control a este tipo de inversión no fue viable ya que el IDCT no podía subsidiar la operación de una organización o institución. Producto de este pronunciamiento, las medidas que adoptó el IDCT para mantener el objetivo del programa fue establecer un monto máximo en gastos administrativos –tasados en un monto no superior al 20% del recurso entregado– porque se entiende que para la actividad o proyectos alternos a la actividad normal de la sala se incurre en un incremento en estos costos fijos de operación. En la primera versión del convenio de asociación para desarrollar el Proyecto Alianzas Estratégicas en las que participaron 26 salas concertadas su aporte fue de $1.018.872.193, mientras que el aporte del IDCT fue de $1.107.728.900 pesos, donde la relación es de casi 50/50 para este proyecto, pero llama la atención que la mitad de las salas participantes aporten menos del 50% del valor recibido. Y la tercera parte de ellas tengan aportes por debajo del 30% del valor del apoyo.

Lo financiero del presupuesto y la distribución de los apoyos 2003-2006

La Gerencia de Arte Dramático contempla dentro de su política la

ejecución externa del presupuesto para la actividad escénica, es decir, que no se realiza la producción de ninguna actividad teatral sino que por el contrario toda es realizada por terceros y beneficiarios de los apoyos financieros. Un proyecto como el que el sector de Artes Escénicas desarrolla a través del IDCT, hoy Secretaría de Cultura, debe considerar que está diseñado para eliminar o reducir restricciones al desarrollo del sector o para lograr uno o más productos o beneficios, en términos del aumento de productividad y del mejoramiento de la calidad de vida de un grupo de beneficiarios dentro de un determinado periodo de tiempo13. Por lo anterior, es importante que se considere que la importancia de establecer objetivos generales y medibles al proyecto, lo que podrá evidenciar con mayor claridad su impacto desde la inversión pública. Por lo pronto, se puede establecer que una comparación de la inversión pública a este proyecto tiene importancia en la medida en que: primero, se ha incrementado sosteniblemente; segundo, se ha organizado, y por último, se ha democratizado el acceso a los mismos en la medida en que las líneas de acción del plan de inversión o plan de acción de la gerencia es mucho más específico. Como se sabe, los recursos de inversión pública nunca serán suficientes mientras no se consideren los puntos ideales a los que se debe llegar. Por esta razón, los 13. Mokate, 1998.

Korina Meza Centeno

beneficiarios deben hacer uso de ellos eficaz y eficientemente. Por su parte, el Estado debe garantizar que los proyectos a los que dé acceso sean lo suficientemente contundentes para buscar esa mejora de la situación planteada. El presupuesto de la gerencia se incrementó de 2003 a 2004 en 11% y para los años siguientes lo ha hecho en 22% y 6% respectivamente lo cual da evidencia de una gran gestión por parte del sector y se espera que se refleje en un fortalecimiento de la calidad y el logro de los objetivos de cada una de las líneas de acción y sobre todo el crecimiento y desarrollo de un patrimonio artístico de un sector que ha demostrado organización y toma de decisiones consensuadas. El presupuesto asignado la para inversión durante el periodo 2003-2006 tuvo un incremento que se vio reflejado en un mayor ingreso proporcional para el programa de Salas Concertadas, como también para los festivales y apoyos a grupos sin sala. El paradigma de subsidio a la actividad cultural es un tema discutible en la medida en que el uso de los recursos implique el desarrollo de una actividad económica que no se puede desconocer por la capacidad de generar externalidades positivas en el circuito comercial, como empleo y consumo. Por otra parte, es importante resaltar que para el plan de acción del periodo en cuestión se direcciona presupuesto de inversión a estudios, diagnósticos y publicaciones sobre la actividad teatral del Distrito. Esto permitió lograr el objetivo propuesto de visibilizar y documentar la experiencia del proceso de desarrollo de la inversión al sector a través de los recursos públicos que se otorga a través del IDCT, hoy Secretaría de Cultura. Recreación y Deporte.

Gráfico 1

Trayectoria de los recursos destinados al apoyo del sector de artes escénicas IDCT (2003-2006) $878.352.500

$1.107.728.900

$778.180.000 $785.920.000

$786.500.000 $376.893.700 2003

2004

2005

Alianza estratégica - SALAS

Fuente: Informes de contratación del periodo 2003-2006.

$670.412.500

$525.074.240

Grupos sin sala y festivales

2006

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Como se observa en el Gráfico 1, la trayectoria de la distribución del presupuesto entre las dos líneas de inversión mantiene una tendencia de 60% para el programa Salas Concertadas y 40% para los apoyos a festivales y grupos sin salas para los años 2003, 2004 y 2006. Mientras que para el año 2005 la tendencia se revierte y el mayor porcentaje esta direccionado a otros apoyos con el 53% y para el programa Salas Concertadas con un 47%. Inversión histórica del programa Salas Concertadas

Como se sabe, el programa se acerca a la década de existencia y, como se ha descrito, ha atravesado por varios periodos de reestructuración estratégica y presupuestal. En el Gráfico 2 se observa los periodos por los que ha atravesado el programa. Una trayectoria ascendente a partir del año 1998 hasta el año 2001 y a partir del cambio de gobierno en 2002, a la entrada de de Antanas Mockus, el presupuesto se ve afectado y su valor se mantiene para todo el periodo. A partir del 2005, en el periodo de Luis Eduardo Garzón, la trayectoria del presupuesto vuelve a ascender. Se esperaría que esta tendencia se mantenga, aún con el cambio de status del IDCT a Secretaría de Cultura. Es importante resaltar que la tendencia incremental del presupuesto es reflejo de una acción conjunta importante entre el Consejo Distrital de Cultura y la Gerencia de Arte Dramático, que han logrado demostrar la importancia del proyecto y la necesidad imperiosa de mantener y fortalecer la consecución de recursos para su desarrollo, siendo esto una de los fines de la gestion y acuerdos de corresponsabilidad de las acciones.

Gráfico 2

Trayectoria historica de inversión del IDCT (2003-2006) Programa Salas Concertadas (1998-2006) $1.500.000.000 $1.000.000.000 $500.000.000 $0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fuente: Informes de la Gerencia de Arte Dramático.

Korina Meza Centeno

En el programa de Salas Concertadas han participado 34 entidades y se han mantenido ininterrumpidamente 25 de ellas durante todo el periodo en cuestión (ver Anexo 2). La distribución de estos recursos se hace a través de una tabla de indicadores básicos, como asistencia y producción entre otros, que les permite tanto al Ministerio de Cultura como al IDCT, hoy Secretaría de Cultura, determinar el presupuesto asignado a cada una de ellas y en que porcentaje año a año puede incrementarse si hay lugar. Inversión en apoyos a grupos sin sala y festivales

A través de esta línea de inversión, en el plan de acción se dio la posibilidad de incluir y vincular a otro tipo de expresiones dentro del sector dramático. Es así como para cada una de las vigencias, las diferentes propuestas presentadas al Consejo Distrital de Cultura son tenidas en cuenta y pueden acceder a los recursos para fortalecer la actividad teatral independiente. Existen algunos apoyos que han tenido continuidad en el periodo en cuestión y otros son apoyados puntualmente para versiones que suceden bianualmente. El total de inversión durante los cuatro años para esta línea de acción se acerca a los 2.500 millones de pesos y se destaca en su ejecución la forma asociativa por medio de la cual se ejecutan estos presupuestos. Los convenios de asociación son la figura que ha permitido el desarrollo de estas propuestas integrando a varias entidades y agrupaciones para llevar acabo múltiples eventos y actividades en el marco de actividades de un subsector. La trayectoria de algunos de los proyectos de apoyo que han recibido recursos por parte del IDCT para llevar adelante sus propuestas no son tan regulares como lo son los de salas concertadas, ya que en algunos casos las lógicas son diferentes. Su ejecución, por ejemplo, no necesariamente es anual, como en el caso del Festival Iberoamericano de Teatro o el Festival de Teatro Alternativo (ver Anexo 4). Ejecución de los recursos de acuerdo con cuatro componentes, artístico, comunicaciones, producción y administrativo

Dada la importancia y trascendencia que tienen los recursos que reciben cada una de las salas de teatro pertenecientes al programa de Salas Concertadas, se sugiere en una lectura alternativa más detallada sobre el uso y destinación de los recursos que cada uno de los beneficiarios da a los mismos.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Por ello, la metodología que se propone para desarrollar esa lectura es a través la construcción de cuatro componentes recurrentes de inversión de cada uno de los proyectos presentados, bien sea pare el programa de Salas Concertadas como los otros apoyos. Los componentes que se proponen son: artístico, producción, comunicaciones y administrativo. Cada uno de ellos recoge los ítems que normalmente son el común denominador en las propuestas de apoyo que se presentan y que obedecen a las necesidades de ejecución de los proyectos que cada una de las salas emprende. El componente artístico considera a diferentes categorías de uso del gasto. Reúne todo lo concerniente al reconocimiento y pago de honorarios a quienes hacen parte misional o esencial del proyecto. En este componente se considera el pago a dirección artística de obras, artistas –actores, actrices, coristas, solistas, marionetistas y grupos–, asistentes de dirección artística –personal de apoyo artístico para ensayos y presentaciones–, evaluación de procesos artísticos –jurados de procesos de selección, expertos en aspectos técnicos para realización de diagnósticos de escenarios– y asesorías, investigaciones y talleristas –contratación de expertos en temas artísticos, históricos, antropológicos o sociológicos, escritores y talleristas para diferentes actividades de capacitación–. El componente de producción tiene en cuenta todas las necesidades y requerimientos para llevar a cabo una propuesta de carácter performativo. En este componente se considera cinco categorías, que son: logística –personal de acomodación, taquilleros, personal de apoyo en seguridad y organización, alquiler de carpas, tarimas, transporte y tiquetes aéreos–, derechos de autor, producción escénica –realización y diseño de escenografía, vestuario, maquillaje, iluminación, musicalización o composición musical, tramoyistas, jefe técnico, jefe de montaje y utilería–, alquiler de equipos –amplificación de sonido e iluminación, aforos, tramoya, efectos escénicos y proyección de imagen– y alquiler de espacios –teatros o salones de ensayo y/o presentaciones–. El componente de comunicaciones reúne todos los ítems en los cuales un proyecto artístico y específicamente en el marco de la actividad teatral debe incurrir con el animo de dar a conocer su producto. Este componente tiene cuatro categorías: divulgación –jefe de prensa, free press, diseño e impresión de piezas publicitarias, programas de mano y afiches, difusión en radio, periódico o revistas, perifoneo–, publicaciones –edición e impresión de libros y/o revistas–, video –registro de imágenes para archivo histórico o promoción– y promoción y mercadeo –gestión comercial y de difusión del trabajo creativo de los grupos y/o teatros–.

Korina Meza Centeno

El componente administración agrega todos los ítems correspondientes a los gastos necesarios para la operación del proyecto. Este componente se divide en tres categorías: servicios generales –personal de aseo, servicios públicos, servicios secretariales o auxiliares en temas contables y administrativos–, administración del proyecto –personal de asistencia administrativa y/o coordinación del proyecto, contador, revisor fiscal, relaciones públicas, organización y clasificación de material de archivo– y mensajería –distribución y colocación de piezas comunicacionales como invitaciones y/o afiches–. Para los años 2003 y 2004 este componente integra también los gastos de infraestructura que para el programa eran uno de sus pilares fundamentales, pero que por decisiones de carácter jurídico y por observaciones de la Contraloría Distrital se decidió que el IDCT ya no podía aprobar ese tipo de gastos de ejecución. De esta manera, se presenta los resultados de la clasificación de gastos según la metodología anteriormente descrita. Se consideró la clasificación que a lo largo de este documento se ha venido utilizando, que separar el programa de Salas Concertadas de los otros apoyos, grupos sin sala y festivales. Gráfico 3

Comportamiento según componente del presupuesto de apoyo del IDCT (2003-2006) $1.000.000.000

$800.000.000

$600.000.000

$400.000.000

$200.000.000

$0 2003

2004

2005

Componente artístico

Componente producción

Componente comunicaciones

Componente administrativo

Fuente: Informes finales presentados por las entidades apoyadas.

2006

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Según el Gráfico 3, se observa que el componente que tiene mayor incidencia en los presupuestos de los diferentes proyectos es el ejecución artística, donde adicionalmente se observa que para 2004-2005 tiene un incremento importante producto tal vez de la insistente campaña de mejorar las condiciones laborales de los artistas. Por otra parte se resalta el decrecimiento del la ejecución del gasto en el componente administrativo, producto de las políticas y decisiones de carácter jurídico que toma el IDCT con respecto al direccionamiento del gasto de recursos en el programa Salas Concertadas y que en consecuencia hizo que se reorientara sus objetivos. Por ello, a partir de 2004, cuando los gastos en infraestructura desaparecen, este componente reduce su impacto en los recursos de apoyo. También se señala el interesante incremento en los recursos destinados a la producción de las obras y actividades artísticas, mientras que los recursos destinados para la ejecución del componente de comunicaciones se reduce en el último periodo en cuestión (2005-2006). El Cuadro 2 demuestra el porcentaje de distribución según línea de acción dentro del total de presupuesto asignado a los proyectos apoyados para cada año Cuadro 2

Distribución porcentual de los recursos de ejecución de proyectos (2003 - 2006) Componente artístico

2003

2004

2005

2006

Alianza estratégica - salas

26%

22%

21%

32%

Grupos sin sala y festivales

23%

34%

19%

Alianza estratégica - salas

13%

10%

16%

Grupos sin sala y festivales

10%

11%

14%

Alianza estratégica - salas

11%

10%

12%

Grupos sin sala y festivales

Alianza Estratégica - SALAS

18%

Grupos sin sala y Festivales

Componente producción

Componente comunicaciones

Componente administrativo

Fuente: Informes finales presentados por las entidades apoyadas. 39

Korina Meza Centeno

de análisis del periodo. Para cualquiera de las líneas de inversión (salas concertadas y otros apoyos), casi el 50% de los recursos es destinado al pago de honorarios artísticos durante los cuatro años analizados, seguido del componente de producción que en promedio es del 20%, comunicaciones con el 15% y administrativo 10% respectivamente, teniendo en cuenta que para este componente el gasto tiende a desaparecer por las restricciones impuestas por la SCRD. Las preguntas que surgen luego de hacer la anterior descripción pueden generar discusiones sobre la efectividad del uso del recurso y la pertinencia de los objetivos que se persiguen ante estas realidades. Por ejemplo, ¿el componente de comunicación y divulgación es el suficiente frente a las necesidades de recurrencia de público? Ante un panorama en el cual el índice de ocupación es muy bueno para todas las salas concertadas, ¿será producto de esta inversión? ¿Será suficiente? La cuarta parte del presupuesto está dirigido a la producción, ¿será este uno de los incentivos para el público a la hora de elegir ver una obra, antes que el confort de la sala? ¿Qué sucede con la mayor remuneración de los artistas dadas las condiciones no muy favorables con las que se trabaja en algunas ocasiones? Una descripción detallada del gasto por componente en el periodo analizado permite visualizar, entre otras, el fuerte incremento de presupuesto destinado al componente artístico (ver Gráfico 4) en el programa Salas Concertadas durante los tres últimos años, mientras que para la línea de otros apoyos y festivales desciende; esto puede ser explicado de alguna manera porque los festivales requieren de un gran esfuerzo en producción logística y técnica, y por lo tanto se prioriza el gasto en este componente. El componente de producción (ver Gráfico 5) se comporta de manera ascendente para las dos líneas de inversión, lo que permitiría afirmar que la calidad y condiciones técnicas y logísticas mejoran anualmente. El componente de comunicaciones y divulgación (ver Gráfico 6) para el programa salas concertadas tiene un comportamiento ascendente en los últimos tres años, al igual que los componentes anteriores. Este incremento es proporcionalmente más grande en comparación con los demás. Esto puede representar una estrategia importante en nivel de asistencia que reportan las salas de teatro, argumentando el buen comportamiento del indicador de ocupación registrado para el periodo. Mientras que para la otra línea de inversión, otros apoyos, se comporta de manera descendente y esto podría ser una respuesta al nivel de prioridades que hacen los festivales con la ejecución de recursos que otorga el Distrito, dando mayor peso, como se decía anteriormente, al componente de producción.

Gráfico 4

Trayectoria de los recursos de apoyo Componente artístico (2003-2006) $559.670.036

$298.302.564

$294.317.400

$340.142.500

$349.680.920

$280.592.400

$265.493.700

2003

$563.173.476

2004

2005

2006 Grupos sin sala y festivales

Alianza estratégica - SALAS

Gráfico 5

Trayectoria de los recursos de apoyo Componente de producción (2003-2006) $290.775.238 $187.913.850 $150.534.309 $88.800.000 2003

$131.165.391 $131.192.041

2004

$241.119.000

$147.829.473

2005

2006

Alianza estratégica - SALAS

Grupos sin sala y festivales

Gráfico 6

Trayectoria de los recursos de apoyo Componente de comunicaciones (2003-2006)

$192.943.116

$132.611.281

$131.156.051

$208.647.096

$108.092.948 $65.141.000

$84.804.092

$22.400.000

2003

2004

Alianza estratégica - SALAS

2005

2006

Grupos sin sala y festivales

Korina Meza Centeno

Gráfico 7

Trayectoria de los recursos de apoyo Componente de administrativo (2003-2006)

$235.266.158 $205.051.846

$95.466.491 $45.133.090

$14.760.707

$200.000

$42.151.666 $24.010.000

2003

2004

2005

Alianza Estratégica - SALAS

2006

Grupos sin sala y Festivales

Con respecto a los recursos destinados al componente administrativo (ver Gráfico 7), su evidente caída se argumenta en la directriz de la SCRD de impedir que los recursos solicitados tengan que ver con gastos fijos y administración de las entidades. Sin embargo, para administrar las propuestas de creación y coordinación de los proyectos contemplados por las mismas, se ha determinado que se puede destinar hasta un 20% del valor del apoyo con cargo a gastos operativos que estén involucrados directamente con el proyecto, mas no con el sostenimiento y gastos fijos de la entidad como tal. Para mayor ilustración, puede verse en el Anexo 5 el detalle por componente y línea de inversión anualmente de la trayectoria del presupuesto ejecutado.

La calidad Lectura y análisis indicadores

Impacto

Uno de los principales objetivos que se propone llevar a cabo el Estado cuando destina recursos de inversión para financiar proyectos sociales es el de mejorar las condiciones de vida de sus asociados, particularmente la de aquellos que carecen de algunos bienes o servicios fundamentales. Para el efecto asume la oferta directa de los mismos o garantiza las condiciones para que terceros la asuman. En lo tocante a la actividad artística y cultural de la ciudad se propuso, al menos en lo que hasta hace poco fuera la política del IDCT, acercar la oferta cultural a las poblaciones que no tenían la posibilidad14 de asistir a los eventos culturales derivados de tal oferta y mucho menos la posibilidad de enterarse de la variada gama de eventos15. En este sentido el subsidio que reciben las organizaciones culturales sin ánimo de lucro responde no sólo a un apoyo económico que les asigna el Estado para garantizar la oferta misma, sino que también tiene como objeto garantizar una oferta cultural que llegue a la población objetivo. En los capítulos anteriores se trató lo referente a la forma de construcción y puesta en marcha de la política cultural en la ciudad, pero de manera especial en materia de arte dramático y se analizó lo relativo a su financiamiento. ¿Han 14. Léase recursos económicos. 15. IDCT, Documento de Políticas Culturales, 2004.

Korina Meza Centeno

f uncionado unas y otras? ¿Es posible medir el impacto en la mejora de las condiciones de vida de dicha población por efecto de su asistencia y/o participación en los eventos culturales de la ciudad? No se han diseñado hasta ahora herramientas que den cuenta de tales asuntos. O son muy complejas16. Pero, entonces, ¿cómo conocer la efectividad de la puesta en marcha de las políticas que ahora nos ocupan? Ante la ausencia de respuestas a los anteriores interrogantes se plantea como camino alterno, y a manera de aproximación, otra serie de preguntas: ¿responde a la oferta la población objeto de interés primordial? Pero, ¿cuál es esa población? ¿Dónde se encuentra? ¿Se dirige a ellos la oferta cultural? Hoy, lamentablemente, tampoco podemos dar cuenta de tales interrogantes17, aunque asumirlos era tarea de menor complejidad que la planteada y asociada a las mejoras en el bienestar de la población. Queda pendiente. Sin embargo todo no está perdido. El trabajo paciente de varios años de seguimiento al quehacer de las Salas Concertadas nos ofrece una suerte de datos, unos que provenientes de las mismas entidades del Distrito y otros de las mismas salas, que en principio nos hablan de actividades, de número de asistentes y ocupación, así como también de lo que piensan los bogotanos de ellas. Y de allí algunas apreciaciones y conclusiones. Inversión y asistencia

La Gráfica 8 nos ofrece información acerca los recursos que anualmente destinó el IDCT para los diferentes proyectos artísticos del sector durante el período estudiado, así como el número de funciones que se produjeron año a año y el público asistente a las mismas. Finalmente y como consecuencia de lo anterior, lo he denominado como subsidio por asistente. Una primera mirada al Cuadro 3 nos debe generar preocupación: el Distrito asigna a las salas concertadas recursos cada vez mayores, el público atendido es cada vez menor y las funciones parecen seguir la misma tendencia; como consecuencia, el precio subsidio por habitante es cada vez mayor. ¿Qué ocurre entonces? Después de cotejar la información con las fuentes y de verificar y validar los datos, se encuentra que el distrito ha venido entregando los recursos a las salas cada 16. Ver al respecto, La distinción de Pierre Bourdieu. 17. Pareciera que el interés el Estado se ha centrado totalmente en mejorar las condiciones de la oferta que en garantizar que ésta efectivamente llegue a la población que la necesita.

Gráfico 8

La actividad teatral en Bogotá* Salas concertadas y otros apoyos (2003-2006)

$8.011

$7.473

$4.665

$ 4.151.

2.521

2.044

1.769

$1.163.390.000

$1.303.254.000 313.919

249.370 2003

2004

Funciones

inversión en apoyos

$1.664.272.500 222.691 2005

Público atendido

2.140 $1.778.141.400 221.957 2006

Subsidio por asistente

* Los datos presentados en la grafica obedece a: a El número de funciones determina la cantidad de oferta al público de obras y actividades artísticas desarrolladas gracias al apoyo otorgado por el IDCT y se obtiene de los informes de gestión de cada uno de los contratos y de los cuales da garantía la supervisión del programa apoyado. b El número de asistentes es el público atendido en la programación de las salas de teatro y que, al igual que la cifra anterior, la fuente son los informes de gestión y de interventoría. Es importante anotar que el periodo de realización de toda esta actividad cultural está entre agosto y diciembre de cada vigencia (2003-2006). c El aforo es el número de sillas que tiene cada una de las salas incluidas en el programa. La variación para cada vigencia se da por la entrada y salida de salas de teatro al proyecto. d El nivel de ocupación corresponde al promedio porcentual de ocupación que registro cada sala de teatro en la ejecución del programa. Su cálculo es el número de asistentes dividido en el número de funciones. Este cociente se divide entre el aforo de la sala o sillas ofrecidas.

Korina Meza Centeno Cuadro 3

Resumen de indicadores totalizados - Programa Salas Concertadas (2003-2006) Indicadores

2003

2004

2005

2006

Número de funciones1

2.044

2.521

1.719

2.140

Número de asistentes2

249.370

313.919

222.691

221.957

Aforo (total sillas salas)

5.380

5.530

5.300

5.320

Nivel de ocupación

66%

58%

61%

60%

Nivel de percepción del servicio de la sala3

1. Cifras que corresponden a reporte de cuatro meses en promedio por año de actividad cultural. 2. Cifras que corresponden a reporte de cuatro meses en promedio por año de actividad cultural. 3. El instrumento está compuesto por doce preguntas que se hacen al público seleccionado aleatoriamente. El rango de medición es de 1 a 5, donde 5 es excelente, 4 bueno, 3 satisfactorio, 2 regular y 1 es deficiente, refiriéndose fundamentalmente a las condiciones de la sala.

Fuente: elaboración según informes de supervisión e interventoría correspondientes a las vigencias 2003, 2004, 2005 y 2006.

vez más tarde. Así, en lugar de hacer efectivo el aporte financiero a comienzos de cada año, lo ha venido haciendo ya transcurridos muchos meses y no pocas veces en el segundo semestre del año. Consecuencias: es menor el tiempo disponible para ejecutar los contratos, se pueden realizar menos funciones, cada vez asiste menos público y el subsidio por persona es mayor. Así que la anterior información sirve poco para efectos de presentar una radiografía de lo que sucede cuando el Estado financia o cofinancia la actividad teatral en la ciudad. Seguramente las salas concertadas tendrán que recurrir a artificios o figuras financieras para garantizar que la ciudad cuente con una oferta de carácter permanente, a la que asiste un público habitual a lo largo del año, aunque tales cifras no queden registradas en la contabilidad oficial. De esta manera nuestra aproximación al impacto de la intervención del Estado tiene que remitirse a otros caminos y alternativas. Veamos. La encuesta

Desde 2003 el seguimiento y supervisión de los contratos derivados de los apoyos que otorga el distrito a las salas concertadas incluyó, a instancias de su in-

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

terventoría, el diseño e implementación de una herramienta para hacer acopio de información en todas las salas concertadas de la ciudad. Tal herramienta dio cuenta no sólo del grado de ocupación sino de la percepción que tienen los bogotanos de las mismas. Por el tamaño mismo de la muestra, que rastreó el 10% de la actividad, es sin duda alguna una herramienta muy valiosa y sus resultados permitieron construir un indicador, quizá el primero, del impacto de la actividad teatral en la ciudad. Si se quiere también, de la calidad de la puesta en escena de las obras. El instrumento estaba compuesto por doce preguntas que se formulan al público asistente a una función, seleccionado aleatoriamente, en las que se solicita al entrevistado calificar entre 1 y 5 la calidad de una serie aspectos relacionados con la calidad de la sala que ha ofrecido el espectáculo que acaba de presenciar18. Si bien se preguntaba al público por asuntos considerados como esencialmente técnicos, sus respuestas nos hablan de aspectos que van mucho más allá. Nadie va a una sala de teatro, mes tras mes, año tras año, para sólo tener la oportunidad de apreciar la buena iluminación de los accesos, sentarse cómodamente una noche o tener la posibilidad de disponer de unos servicios higiénicamente impecables o de un buen parqueadero. La razón fundamental de asistencia es, no nos quepa la menor duda, el espectáculo mismo, la puesta en escena. Por eso se asiste o no a una sala. Claro, si las condiciones de entorno o ambientales son adversas, no se regresa. Así que el retorno estará asociado a las condiciones físicas de la sala y, necesariamente, a la calidad de sus montajes. Así que una lectura alternativa a la información que se logró recolectar es el grado de aceptación de las puestas en escena y de lo que la gente cree en términos de calidad, grupo de planta, dramaturgia y su director. Nadie va al Teatro La Candelaria o al Teatro Libre porque tiene buenos baños o un patio interior hermoso. Va por la calidad de las obras que allí se ponen en escena. 18. El instrumento está compuesto por doce preguntas. La primer hace alusión a aspectos tales como la iluminación de la fachada, logos y diferencia respecto a las demás construcciones del sector e imagen corporativa. La segunda tiene que ver con las condiciones de acceso en términos de transporte y ubicación geográfica. La tercera hace referencia a la seguridad de la zona. La cuarta, en los elementos de riesgo y atención de emergencias. La quinta evalúa el estado de los baños. De la 6 a la 12 permiten ubicar la capacidad de la sala para atender gratamente al público y garantizar su proyección social (parqueo, atención en taquilla, cafetería, carteleras de comunicación, impresos y estado de las sillas).

Korina Meza Centeno

El Cuadro 4 presenta, a manera de síntesis, los resultados obtenidos a partir del procesamiento de los datos fruto de la aplicación de la herramienta, correspondiente a cuatro años. Sintetiza, en la columna “Percepción” lo recogido en las doce preguntas y en la columna “Ocupación”, el resultado de la asistencia promedio a cada sala en el cuatrienio, relacionada únicamente con los proyectos y obras financiadas con aportes del Distrito, y no con aquellas financiadas con recursos de las propias salas o de terceros. En lo que a aceptación de las Salas se refiere, 4 recoge la mejor aceptación, 3 el intermedio y 2 la más baja. Para el nivel de ocupación se establecieron tres rangos: el bajo entre 0 y 33%; medio entre 34% y 66% y alto, para cifras superiores al 66%. El nivel bajo podría estar significando una situación de riesgo para una sala determinada, bien por su baja aceptación entre el público, bien por su baja ocupación a lo largo de cuatro años. El nivel medio, una situación de riesgo moderado a normal y el alto, una buena aceptación y uso eficiente de la capacidad instalada. Primeros resultados Una primera aproximación a los resultados tiene que ver con la calidad de lo técnico para la puesta en escena de la oferta cultural en la ciudad y del grado de eficiencia cuando se utilizan unos recursos (ver Cuadro 4). Sin que lo anterior no pueda considerarse como importante, quiero aproximarme a lo que denomino en mi hipótesis como la segunda interpretación. Lo primero que se advierte es que no se encuentran salas calificadas con un nivel 1 ni con un nivel 5 de percepción. Cerca de un 37% gozan de un alto grado de aceptación, un 40% de mediana aceptación y un no despreciable 23% han sido castigadas con una nota 2. En otras palabras, un 77% de las salas concertadas de la ciudad ofrecen actividades19 catalogadas entre regular y buenas por los habitantes de la ciudad. Y un 23% catalogadas como malas. Lo anterior debería guardar cierta correspondencia, de alguna manera, con el grado de utilización de las salas y con su grado de ocupación. Encontramos que el 37% de las salas tiene un índice de ocupación superior al 66% anual; un 57% se ocupa entre el 33% y el 66% y un 7% se ocupa anualmente menos de un 33%. 19. Insisto aquí en la hipótesis de que nadie persiste en asistir a una sala que cataloga como regular sólo por efectos de la comodidad o de sus instalaciones, y que lo que aquí se midió fue la calificaión de un espectáculo de manera paralela a la calidad de unas instalaciones.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Cuadro 4

Salas Concertadas en Bogotá - Percepción y ocupación (2003-2006) Sala de teatro concertada

Percepción

Ocupación

Teatro Nacional Calle 71

76%

Actores SCG

76%

La Baranda

67%

La Candelaria

57%

Teatro La Castellana

55%

Teatro Nacional Casa del Teatro

54%

Libélula Dorada

52%

Hilos Mágicos

50%

Teatro Libre (Centro)

45%

Teatro Libre (Chapinero)

44%

La Carrera

39%

Chiminigagua

95%

Jaime Manzur

89%

Corporación Colombiana de Teatro

87%

Teatro Quimera

67%

Calarca Tecal

63%

Teatro Taller de Colombia

62%

Ditirambo

53%

El Local

52%

Café La Mama

44%

Teatrova

38%

Acto Latino

30%

Teatro Estudio Colombiano Casa Vieja

24%

Aronna

95%

El Contrabajo

82%

Barajas

71%

Arlequín

67%

Kerigma Fuintek

60%

Gabriel García Márquez

46%

Teatrito Don Eloy

35%

Fuente: Datos reportados en los informes de interventoría (2003-2006)

Korina Meza Centeno

Y al cruzar las dos variables encontramos que las salas que gozan de un alto nivel de percepción (37%) no tienen problemas de ocupación: el 27% de ellas tiene una alta ocupación y el 73% restante ocupación moderada. Por su lado, entre las que gozan de mediana aceptación (40%), un 33% tiene una alta ocupación, un 50% regular ocupación y, finalmente, un 17% mala ocupación. Por último, para las de baja aceptación (23%), un 57% tiene alta ocupación y un 43% regular ocupación. Un elemento que no puede dejarse a un lado es el relacionado con lo que se conoce como el aforo. No es lo mismo garantizar un 90% de ocupación de una sala con 200 localidades que otra con 50. ¿Cuál es el aforo de las mismas asociado a las dos variables antes expuestas? La financiación Algunos no dejarán de pensar que el éxito o fracaso de un grupo de teatro o de una sala está asociado al monto de recursos que reciben del Estado. El Cuadro 5 ofrece los recursos que recibieron en el cuatrienio. Las salas que ofrecen una buena calidad en sus obras, una infraestructura aceptable y sin problemas de ocupación, es decir el 37%, recibieron el 47% del total de los aportes del Estado durante el cuatrienio. El 40% de las salas, las que recibieron una aceptable calificación y con un grado de ocupación entre aceptable y regular, con algunas en estado crítico de ocupación, recibieron el 39% de los recursos. Finalmente las salas con menor calificación en términos de aceptación y sin problemas de ocupación, es decir, el 23%, recibieron el 13% del total de los aportes. De lo anterior podría concluirse que, en general, las salas de teatro concertadas gozan de buena aceptación entre los bogotanos y que la asignación de recursos es consecuente con la calidad y trabajo de las mismas. Sin embargo, deberá repensarse el apoyo que se ofrece a las siete salas que resultaron con la peor de las calificaciones, no para suprimirlo sino para supeditarlo seguramente a algunos muy estrictos acuerdos de calidad y de gestión: sería inaceptable que después de estos resultados no se tomen medidas correctivas. Batería de indicadores para análisis futuro

Ya vimos cómo hasta hoy no se tiene la información necesaria para determinar si las acciones del Estado y sus inversiones canalizadas a través de las salas concertadas están llegando a la población objetivo: a la de menos recursos, a la de menos posibilidades, a la de menos oportunidades. Nos atreveríamos a pensar

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Cuadro 5

Salas Concertadas en Bogotá Percepción, ocupación y apoyos otorgados (2003-2006) Sala de teatro concertada

Teatro Nacional Calle 71

Recursos cuatrienio

$130.223.728

Actores SCG

$58.584.600

La Baranda

$113.775.700

La Candelaria

$228.143.600

Teatro La Castellana

$158.223.728

Teatro Nacional Casa del Teatro

$171.861.344

Libélula Dorada

$174.034.900

Hilos Mágicos

$121.900.000

Teatro Libre (Centro)

$131.500.000

Teatro Libre (Chapinero)

$247.185.750

La Carrera

$79.177.000

Chiminigagua

$139.792.200

Jaime Manzur

$163.005.000

Corporación Colombiana de Teatro

$156.183.650

Teatro Quimera Calarca Tecal Teatro Taller de Colombia

$81.357.800 $152.146.150 $81.656.100

Ditirambo

$105.188.500

El Local

$116.661.540

Café La Mama

$131.471.400

Teatrova

$105.188.500

Acto Latino

$66.693.600

Teatro Estudio Colombiano Casa Vieja

$30.700.000

Aronna

$46.562.500

El Contrabajo

$66.699.110

Barajas

$64.527.600

Arlequín

$82.288.800

Kerigma Fuintek

$88.800.000

Gabriel García Márquez

$66.693.600

Teatrino Don Eloy

$52.440.000

Fuente: Datos reportados en los informes de interventoría (2003-2006)

Korina Meza Centeno

que, en esencia, no. Cierto es que en la ciudad, una fracción de sus habitantes se ha beneficiado de una oferta cultural gracias al apoyo necesario que han recibido, no siempre oportunamente, las salas concertadas. Pero la oferta de teatro sigue concentrada en unas pocas localidades, a pesar de los múltiples diagnósticos e investigaciones que han llamado la atención sobre esto. Por eso se hace necesario determinar con precisión las particularidades socioeconómicas de la población que se beneficia hoy de la oferta cultural de la ciudad, particularmente aquella que asiste a las salas de teatro. Tal investigación permitirá adoptar correctivos, si fuere el caso, para garantizar que se cumplan los postulados del Estado Social de Derecho en el que nos encontramos. En adición a lo anterior y de manera paralela, se hace necesario rastrear el quehacer de las salas concertadas mediante el seguimiento a una serie de indicadores que continuación se proponen, de tal suerte que su análisis permita asumir la problemática de algunas salas de manera racional, proponer correctivos para mejorar la gestión de las mismas y optimizar los recursos que se les asignan y ajustar quizá su proyecto social20. Los indicadores que se proponen a continuación corresponden al grupo de eficacia o logro, entre los que se encuentran los de impacto, efecto, resultado y producto. Los indicadores de impacto están relacionados con logros de largo plazo y la contribución de los proyectos y programas al cumplimiento de la misión u objetivo superior de la institución. Los indicadores de efecto se relacionan con logros de mediano plazo y las contribuciones de los proyectos sociales al cumplimiento de objetivos programáticos. Los indicadores de resultado están dirigidos a la medición de largo plazo de la solución de problemas y/o necesidades planteadas en la justificación del proyecto. Finalmente los indicadores de producto están relacionados con el inmediato plazo y las contribuciones de los componentes y actividades en el cumplimiento de los propósitos establecidos en cada objetivo específico del proyecto social. Los indicadores de impacto número de funciones Nivel de asistencia: NA = Número de asistentes 20. Para el caso ver, Quintero, 1999.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Número de funciones / Número de asistentes Nivel de ocupación: NA = Aforo Talleres programados Índice de formación: IF = Asistentes Grado de eficacia (tiempo, cobertura, calidad) Calidad obtenida G Calidad = Calidad programada* G Tiempo =

Tiempo real Tiempo programada*

Población atendida G Covertura = Población potencial *Se debe establecer una escala de medición como la que se propone en los informes de interventoría.

Los indicadores de efecto Calificación del público Nivel de satisfacción: NS = Ideal En este indicador se puede utilizar la escala propuesta por la interventoría de acuerdo a diferentes ítems que requiera medirse y analizar.

Korina Meza Centeno

Nivel de ingresos de las salas: NIS =

Ingresos por apoyos Ingresos por boletería

Este indicador se contextualiza en la medición del efecto que tienen los recursos que ingresan a las salas como donaciones y que tanto generan boletería. Grado de efectividad de la divulgación: GED =

Público con promoción Número de promociones**

** Sujeto a una estrategia de divulgación para atraer al público con una pieza comunicacional.

Los indicadores de resultado Costo Punto de equilibrio: PE = Ingresos Índice de subsidio: IS =

Público atendido Apoyo recibido

Grado de cumplimiento: GC =

Programación realizada Programación planeada

Grado de retraso (cancelaciones): GR = Los indicadores de producto Nivel de programación: NP = 54

Funciones realizadas

Funciones retrasadas o canceladas Programación real semanal Días programables semana

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Índicde de producción: IP =

Número de obras montadas Número de ensayos

Recomendaciones

De las gestiones del Consejo Distrital de Arte Dramático • Evaluar las decisiones tomadas y las actividades propuestas para medir la productividad de las discusiones y los consensos a los que llegan, toda vez que de la gestión de este depende el desarrollo y evolución de las acciones del sector teatral en Bogotá. • Aplicar el reglamento de la representatividad en cuanto a la asistencia y puntualidad de los consejeros. • Registrar y hacer evidente en las actas los aportes individuales de las propuestas que presentan y las decisiones que se toman gracias al voto de cada uno de ellos. De la evaluación de las propuestas presentadas candidatas a apoyos financieros • Determinar el objetivo que persigue cada propuesta y las metas cuantificadas que se pretende alcanzar. • Determinar el porcentaje de aporte que significa el recurso otorgado por el Estado. • Solicitar la estrategia de comunicaciones como elemento fundamental para garantizar la difusión y la visibilidad de la actividad. • Solicitar los resultados del aporte del recurso recibido en calidad de apoyo del periodo inmediatamente anterior si es un proyecto recurrente. • Aportar la información necesaria para cuantificar y calcular los indicadores que defina el área con el fin de establecer el impacto que representa en cada propuesta y, en general, en el programa de apoyos correspondiente. • Apoyar de manera conceptual aquellas propuestas que presenten dificultades en divulgación, administración de recursos y producción, en cuyo caso los resultados serán fuente de evaluación para el siguiente periodo.

Korina Meza Centeno

De la presentación de informes de Gestión y Financiero de los proyectos • Solicitar la evidencia del aprendizaje y el aporte real del apoyo del Estado. • Exigir la clasificación correcta de las cuentas o gastos generados en el desarrollo del proyecto. • Mantener la exigencia y rigurosidad en la presentación de soportes de gasto y ejecución de los recursos públicos. • Definir con claridad la correspondencia de la contrapartida en el caso de los convenios de asociación. De la inversión en divulgación y publicidad • Es indispensable prestar especial atención a la estrategia que se utiliza para la divulgación de las actividades ya que la utilización eficiente de los recursos escasos debe garantizar la visibilización de la actividad apoyada. De la utilización de indicadores Implementar la metodología de seguimiento y evaluación como el marco lógico para el programa de Apoyos y en especial el del programa Salas Concertadas con el fin de puntualizar estratégicamente la viabilidad del proyecto en tanto se evidencie la misión, visión, objetivos, metas y finalmente los indicadores que den cuenta de la eficiencia y eficacia de los recursos de inversión. Adicionalmente, se podrá comparar y analizar las líneas de acción propuestas con el ánimo de hacer ajustes o de fortalecerlas.

Inversión en la actividad teatral en Bogotá

Bibliografía

Correa, Marisol y Carlos Sepúlveda. Informes de interventoría de proyectos apoyados por la Gerencia de Arte Dramático de 2003 a 2006, Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte, Bogotá. Ministerio de Cultura de Colombia. Equipo Central de Economía y Cultura del Convenio Andrés Bello, Bogotá, Convenio Andrés Bello, 2003. Mokate, Karen. Evaluación financiera de proyectos de inversión, Bogotá, Uniandes, CEDE y Editorial Alfaomega, 2004. Pulecio, Enrique, Miguel Alfonso y Jorge Pardo. Estado del arte del Área de Arte Dramático en Bogotá, Bogotá, Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte, 2007. Quintero, Víctor Manuel. Evaluación de proyectos sociales. Construcción de indicadores, Bogotá, FES, 1996. Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte. 278 Carpetas de archivo de proyectos apoyados por la Gerencia de Arte Dramático de 2003 a 2006, Bogotá.

Anexo 1 Reseña del programa Salas Concertadas

El programa Salas Concertadas fue reglamentado a nivel nacional en 1994 y fue acogido por el Distrito en asocio con el Instituto Colombiano de Cultura (Colcultura) en el año 1995. En sus inicios estuvo conformado por 34 salas que debían convertirse en epicentros culturales abiertos a los distintos públicos de la ciudad con el ánimo de dar continuidad y diversidad a la programación de eventos, talleres, temporadas, festivales, conciertos y otras muestras artísticas colombianas y extranjeras. El primer documento conjunto entre sector e institución pública en el que al parecer se consignan las inquietudes, divergencias, y adicionalmente se identifican los objetivos del programa frente a las políticas distritales de cultura y que se unen a las metas y filosofía que se consignaron en lo programas de Cultura Ciudadana y Formar Ciudad. Fue entonces, en 1996, cuando a partir de los resultados del proceso de interventoría se logra un diagnóstico que contenía información referente al público asistente, participantes a los talleres y directores y encargados de salas.

Korina Meza Centeno

Por su parte, dentro de la Gerencia de Arte Dramático, quien para aquel entonces fuera la asesora para esta área, trabajó en la búsqueda de un equilibrio en el fomento a las salas y a los grupos sin sede. Desde ese entonces, 1997, el presupuesto de apoyo a cada sala debía disponer como contrapartida espacios para la programación de grupos sin sala y evidentemente garantizar el espacio técnico representado en infraestructura técnica y publicidad. Desde entonces en la programación de cada sala se incluye fechas en las cuales otros grupos pueden presentarse y utilizar estos espacios. Es importante resaltar que desde ese entonces se sugirió la conformación de redes de trabajo y apoyo entre las salas, de aquella figura administrativa y de representación que le diera la posibilidad de actuar bajo un esquema unificado entendiendo la diversidad al interior de la misma. Hoy, esa figura se trabaja bajo el esquema de alianzas estratégicas. Pero los problemas detectados diez años atrás no parecen haber cambiado mucho respecto a la realidad a la cual se enfrentan las salas, o al menos ese es el debate al que se enfrentan cada uno de los responsables de las salas: administrar y gestionar o crear. Desde los orígenes del programa como lo comentaba Silvia Casas, quien asesoraba del área en 1997, se buscó que este programa alivianara esa ambigüedad a la que se enfrentan quienes están liderando una sala. Se resalta que desde ese entonces la búsqueda resultados y el interrogante sobre el impacto del programa no han cambiado mucho. Tal como lo citaba la Silvia Casas, “¿Cómo desarrollar el programa, cómo atenderlo, cómo lograr que los alcances de un proyecto como ése deriven en autosostenibilidad

Inversión en la actividad teatral de Bogotá

y en otro tipo de resultados que permitan continuidad y el desarrollo de los artistas? Yo creo que la salida en esa interacción entre la empresa privada y políticas oficiales, pero todo eso es un proceso”. Diez años después, con una inversión cuantiosa y una serie de acuerdos traducidos en acciones, aunque aún no se han agotado en su totalidad, la percepción pareciera ser que se sigue en el mismo punto. ¿Qué impide cumplir las metas? O ¿será que la sostenibilidad de las salas esta pendiendo del apoyo del Estado? ¿Era o es muy ambicioso pensar que el apoyo era justamente eso, un aporte para el fortalecimiento y no para la existencia de las mismas? Hoy, el programa Salas Concertadas hace parte del plan de acción del Área de Arte Dramático de la Secretaría de Cultura, con once años de vigencia y un presupuesto de inversión de 3.500 millones de pesos. Mantiene una extensa programación cultural en la ciudad durante todo el año, que es cercana a 4.000 funciones anuales, y número aproximado de público atendido cercano a los 500.000 espectadores al año.

Anexo 2 Inversión Histórica Instituto Distrital de Cultura y Turismo Programa Salas Concertadas - Gerencia de Arte Dramático 1998 - 2006 Contratista

1998

1999

2000

Acto Latino

$ 13.000.000

$ 21.000.000

$ 19.000.000

Arlequín Aronna Chiminigagua

$ 25.000.000

$ 11.000.000

$ 10.000.000

$ 20.000.000 $ 38.000.000

$ 20w.000.000

$ 32.000.000

Teatro estudio Colombiano Casa Vieja

$ 11.000.000

$ 10.000.000

$ 19.000.000

Ditirambo

$ 20.000.000

$ 29.000.000

$ 30.000.000

El Contrabajo

$ 11.000.000

$ 10.000.000

$ 19.000.000

El Local

$ 30.000.000

$ 25.000.000

Gabriel García Marquez

$ 14.000.000

$ 21.000.000

$ 19.000.000

Jaime Manzur

$ 11.000.000

$ 25.000.000

$ 28.000.000

Kerigma Fuintek

$ 20.000.000

$ 17.000.000

$ 38.000.000

La Carrera

$ 20.000.000

$ 27.000.000

$ 25.000.000

Libélula Dorada

$ 20.000.000

$ 38.000.000

Actores SCG

$ 11.000.000

$ 23.000.000

$ 18.000.000

Barajas

$ 11.000.000

$ 14.000.000

$ 19.000.000

Café La Mama

$ 30.000.000

$ 14.000.000

$ 40.000.000

$ 28.000.000

$ 32.000.000

$ 40.000.000

Mapa Teatro Corporación Colombiana de Teatro Hilos Mágicos

$ 11.000.000

$ 21.000.000

$ 34.000.000

La Baranda

$ 20.000.000

$ 33.000.000

$ 35.000.000

La Candelaria

$ 45.000.000

$ 40.000.000

$ 50.000.000

Teatrino Don Eloy

$ 12.000.000

$ 10.000.000

$ 18.000.000

Teatro Libre - Centro

$ 35.000.000

$ 49.000.000

$ 40.000.000

Teatro Libre - Chapinero

$ 55.000.000

$ 60.000.000

$ 55.000.000

Teatro Nacional Calle 71

$ 35.000.000

$ 68.000.000

$ 50.000.000

Teatro Nacional Casa del Teatro

$ 35.000.000

$ 50.000.000

$ 45.000.000

Teatro La Castellana

$ 55.000.000

$ 75.000.000

$ 50.000.000

Teatro Quimera

$ 20.000.000

$ 22.000.000

$ 25.000.000

Teatro Taller de Colombia

$ 12.000.000

$ 10.000.000

Teatrova

$ 18.000.000

$ 17.000.000

$ 30.000.000

Calarca Tecal

$ 20.000.000

$ 38.000.000

$ 40.000.000

$ 20.000.000

$ 35.000.000

$ 18.000.000

R101 Rafael Pombo Pequeño Teatro del Mundo Total salas concertadas

$ 15.000.000

$ 24.000.000

$ 689.000.000

$ 900.000.000

$ 950.000.000

Inversi贸n en la actividad teatral de Bogot谩

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total periodo

$ 19.000.000

$ 14.000.000

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 20.793.600

$ 66.693.600

$ 25.000.000

$ 18.400.000

$ 20.000.000

$ 19.600.000

$ 23.088.800

$ 82.288.800

$ 20.000.000

$ 14.800.000

$ 16.000.000

$ 15.600.000

$ 14.962.500

$ 46.562.500

$ 38.000.000

$ 28.000.000

$ 30.000.000

$ 29.400.000

$ 50.992.200

$ 139.792.200

$ 19.000.000

$ 14.000.000

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 30.700.000

$ 30.000.000

$ 22.000.000

$ 25.000.000

$ 24.500.000

$ 31.188.500

$ 105.188.500

$ 19.000.000

$ 14.000.000

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 20.799.110

$ 66.699.110

$ 25.000.000

$ 18.400.000

$ 23.000.000

$ 30.380.000

$ 32.901.540

$ 116.661.540

$ 19.000.000

$ 14.000.000

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 20.793.600

$ 66.693.600

$ 28.000.000

$ 20.600.000

$ 23.000.000

$ 22.500.000

$ 51.500.000

$ 66.005.000

$ 163.005.000

$ 38.000.000

$ 28.000.000

$ 30.000.000

$ 29.400.000

$ 88.800.000

$ 25.000.000

$ 18.400.000

$ 20.000.000

$ 19.600.000

$ 19.000.000

$ 20.577.000

$ 79.177.000

$ 38.000.000

$ 28.000.000

$ 32.000.000

$ 31.300.000

$ 56.640.000

$ 54.094.900

$ 174.034.900

$ 18.000.000

$ 13.200.000

$ 13.500.000

$ 13.200.000

$ 18.684.600

$ 58.584.600

$ 19.000.000

$ 14.000.000

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 18.627.600

$ 64.527.600

$ 40.000.000

$ 29.500.000

$ 32.000.000

$ 31.300.000

$ 36.871.400

$ 131.471.400

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 30.700.000

$ 40.000.000

$ 29.500.000

$ 33.000.000

$ 32.300.000

$ 58.583.650

$ 156.183.650

$ 34.000.000

$ 25.000.000

$ 29.000.000

$ 28.400.000

$ 36.100.000

$ 121.900.000

$ 35.000.000

$ 25.800.000

$ 28.000.000

$ 27.400.000

$ 30.975.700

$ 113.775.700

$ 50.000.000

$ 36.800.000

$ 44.000.000

$ 43.200.000

$ 97.743.600

$ 228.143.600

$ 18.000.000

$ 13.200.000

$ 13.500.000

$ 13.200.000

$ 12.540.000

$ 52.440.000

$ 40.000.000

$ 29.500.000

$ 32.000.000

$ 31.300.000

$ 31.500.000

$ 36.700.000

$ 131.500.000

$ 55.000.000

$ 40.600.000

$ 44.000.000

$ 43.200.000

$ 43.000.000

$ 116.985.750

$ 247.185.750

$ 50.000.000

$ 36.800.000

$ 37.000.000

$ 36.200.000

$ 17.000.000

$ 40.023.728

$ 130.223.728

$ 45.000.000

$ 33.600.000

$ 38.000.000

$ 37.200.000

$ 47.600.000

$ 49.061.344

$ 171.861.344

$ 50.000.000

$ 36.800.000

$ 37.000.000

$ 36.200.000

$ 45.000.000

$ 40.023.728

$ 158.223.728

$ 25.000.000

$ 18.400.000

$ 20.000.000

$ 19.600.000

$ 22.157.800

$ 81.357.800

$ 15.500.000

$ 15.200.000

$ 35.756.100

$ 81.656.100

$ 30.000.000

$ 22.000.000

$ 25.000.000

$ 24.500.000

$ 31.188.500

$ 105.188.500

$ 40.000.000

$ 29.500.000

$ 33.000.000

$ 32.300.000

$ 54.546.150

$ 152.146.150

$ 14.962.500

$ 18.000.000

$ 13.200.000

$ 950.000.000

$ 700.000.000

$ 786.500.000

$ 778.180.000

$ 785.920.000

$ 1.107.728.900

$ 3.458.328.900

Anexo 3 Distribuci贸n y trayectoria de los recursos recibidos por las salas de teatro participantes en el programa

Acto Latino $21.000.000

$15.500.000

$19.000.000

$13.000.000 1998

$20.793.600

$19.000.000

1999

2000

$14.000.000 2001

2002

$15.200.000 2003

2004

$15.200.000 2005

2006

Arlequ铆n $25.000.000

$23.088.800

$20.000.000 $25.000.000 $0

$19.600.000

$18.400.000

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Aronna $20.000.000

$20.000.000

$11.000.000 $10.000.000 1998

1999

2000

$16.000.000

$15.600.000

$14.800.000

2001

2002

$14.962.500 $0

2003

2004

2005

2006

Chiminigagua $50.992.200

$38.000.000

$32.000.000

$30.000.000

$38.000.000

1998

$29.400.000

$28.000.000

$20.000.000 1999

2000

2001

2002

2003

2004

$29.400.000 2005

2006

$20.000.000

$20.000.000 $11.000.000 $10.000.000 1998

1999

$16.000.000

$15.600.000

$14.800.000

2000

2001

2002

$14.962.500 $0

Inversión en2004 la actividad Bogotá 2003 2005teatral de 2006

Chiminigagua $50.992.200 $38.000.000

$32.000.000

$30.000.000

$38.000.000

1998

$29.400.000

$28.000.000

$20.000.000 1999

2000

2001

2002

2003

2004

$29.400.000 2005

2006

Teatro Estudio Colombiano Casa Vieja $19.000.000

$19.000.000

$15.500.000

$15.200.000

$11.000.000 $14.000.000 $10.000.000 1998

1999

2000

$0 2001

2002

2003

2004

2005

$0 2006

Ditirambo $30.000.000

$29.000.000

$31.188.500

$25.000.000 $30.000.000

1998

$24.500.000

$22.000.000

$20.000.000 1999

2000

2001

2002

2003

2004

$24.500.000

2005

2006

El Contrabajo $19.000.000

$11.000.000 1998

$19.000.000

1999

$15.200.000

$14.000.000

$10.000.000 2000

2001

2002

$20.799.110

$15.500.000

2003

2004

$15.200.000

2005

El Local $30.000.000

$25.000.000

1999

$18.400.000 2000

$32.901.540

$30.380.000 $25.000.000

$25.000.000

1998

2006

2001

2002

$30.380.000

$23.000.000

2003

2004

2005

2006

Gabriel García Marquez $21.000.000

$19.000.000

$20.793.600 $15.500.000

$19.000.000 $14.000.000

$14.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

2003

$15.200.000 2004

$15.200.000

2005

2006

$19.000.000

1999

2000

2001

2002

$20.799.110

$15.500.000 $15.200.000

$14.000.000

$10.000.000

$11.000.000 1998

$19.000.000

2003

2004

$15.200.000

2005

2006

Korina Meza Centeno

El Local $30.000.000

$25.000.000

1998

1999

2001

2002

$30.380.000

$23.000.000

$18.400.000 2000

$32.901.540

$30.380.000

$25.000.000

2003

2004

2005

2006

Gabriel García Marquez $21.000.000

$20.793.600

$19.000.000

$15.500.000

$19.000.000

1998

$15.200.000

$14.000.000

$14.000.000 1999

2000

2001

2002

2003

2004

$15.200.000

2005

2006

Kerigma Fuintek $38.000.000

Jaime Manzur

$29.400.000 $66.005.000

$30.000.000

$20.000.000 $11.000.000 1998 1998

$38.000.000 $28.000.000 $29.400.000 $25.000.000 $28.000.000 $23.000.000 $17.000.000 $51.500.000 $0 $28.000.000 $20.600.000 $22.500.000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

La Carrera Kerigma Fuintek$27.000.000 $20.000.000 $20.000.000

1998 1998

$25.000.000 $38.000.000 $25.000.000 $38.000.000

$17.000.000 1999 2000 1999 2000

$18.400.000 $28.000.000

2001 2001

2002 2002

$20.577.000 $29.400.000

$20.000.000 $30.000.000

2003 2003

$19.600.000 $29.400.000 2004 2004

$19.000.000

2005 2005

Libélula Dorada La Carrera $32.000.000

$20.000.000 $28.000.000

$38.000.000 $25.000.000

$20.000.000 $20.000.000 1998

1999

2000

2001

$18.400.000 2002 2003

1998

1999

2000

2001

2002

Actores SCG Libélula Dorada$23.000.000

$11.000.000

1999

$31.300.000 $19.600.000 2004

$19.000.000 2005 2006

2004

2005

2006

$54.094.900 $18.684.600 $13.500.000 $32.000.000 $56.640.000 $13.200.000 $13.200.000 $13.200.000 $31.300.000 $28.000.000 2002 2003 2004 2005 2006

$38.000.000

$20.000.000 1998 1999

2003

$56.640.000 $20.577.000

$18.000.000

$38.000.000 $18.000.000

1998

$54.094.900 $38.000.000 $25.000.000

$38.000.000 $27.000.000

2006 2006

2000 2000

2001 2001

2002

2003

2004

2005

2006

Barajas Actores SCG

$19.000.000 $15.500.000

$18.627.600

$29.400.000

$30.000.000 $20.000.000

$38.000.000

$28.000.000

$29.400.000

$17.000.000 1998

1999

2000

$0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

Inversión en la actividad teatral de Bogotá

La Carrera $27.000.000

$25.000.000

$20.577.000

$20.000.000 $25.000.000 $20.000.000

1998

$19.600.000

$18.400.000

1999

2000

2001

2002

2003

2004

$19.000.000

2005

Libélula Dorada

$54.094.900 $38.000.000

$38.000.000 $38.000.000

1999

2000

$32.000.000

$56.640.000 $31.300.000

$28.000.000

$20.000.000 1998

2006

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Actores SCG $23.000.000 $18.000.000

1999

2000

$13.500.000

$13.200.000

$11.000.000 1998

$18.684.600

$18.000.000

2001

2002

$13.200.000

2003

2004

2005

2006

Barajas $19.000.000

$18.627.600

$15.500.000 $19.000.000 $14.000.000 $11.000.000

1998

1999

2000

$14.000.000

2001

2002

2003

$15.200.000

2004

$15.200.000

2005

2006

Korina Meza Centeno

Café La Mama $40.000.000 $30.000.000

$36.871.400

$32.000.000

$40.000.000 $29.500.000

$31.300.000

$14.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Mapa Teatro $15.500.000

1998

1999

2000

2001

$15.200.000

2002

$0 2003

2004

2005

2006

Corporación Colombiana de Teatro $58.583.650 $40.000.000

$32.000.000 $40.000.000

$28.000.000 1998

1999

2000

$33.000.000

$29.500.000 2001

2002

2003

$32.300.000 2004

$32.300.000

2005

2006

Hilos Mágicos $34.000.000

$36.100.000 $29.000.000

$34.000.000 $25.000.000

$21.000.000

$28.400.000

$11.000.000 1998

1999

2000

2001

La Baranda

2002

$35.000.000

$33.000.000

2003

2004

2005

2006

$30.975.700

$28.000.000

$35.000.000 $25.800.000

$27.400.000 $27.400.000

$20.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

$34.000.000

$36.100.000 $29.000.000

$34.000.000

$28.400.000

$25.000.000

$21.000.000

$28.400.000

$11.000.000 1998

1999

2000

2001

La Baranda

2002

$35.000.000

$33.000.000

2003 Inversi贸n en 2004 la actividad2005 teatral de2006 Bogot谩

$30.975.700

$28.000.000

$35.000.000 $27.400.000 $27.400.000

$25.800.000 $20.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

La Candelaria $97.743.600 $50.000.000

$40.000.000 $50.000.000

$45.000.000 1998

1999

2000

$44.000.000

$36.800.000 2001

2002

$43.200.000

2003

2004

2005

2006

Teatrino Don Eloy $18.000.000 $12.000.000

$13.500.000

$18.000.000

$13.200.000

$10.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

$13.200.000 $13.200.000

2003

2004

$12.540.000

2005

2006

Teatro Libre - Centro $49.000.000

$40.000.000

$35.000.000 1998

$36.700.000

$32.000.000

$40.000.000 $29.500.000

1999

2000

2001

2002

2003

$31.300.000 2004

$31.500.000

2005

2006

Teatro Libre - Chapinero $116.985.750 $60.000.000

$55.000.000 $55.000.000

$55.000.000 1998

1999

2000

$44.000.000

$40.600.000 2001

2002

2003

$43.200.000 2004

$43.000.000

2005

2006

Teatro Nacional Calle 71 $68.000.000 $50.000.000 $50.000.000

$36.800.000

$35.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

$40.023.728

$37.000.000

2003

$36.200.000 2004

2005

$17.000.000 2006

$49.000.000

$40.000.000

$36.700.000

$32.000.000

$40.000.000

$35.000.000

$29.500.000

K o r i n1998 a M e z a 1999 C e n t e n2000 o

2001

2002

$31.500.000

$31.300.000

2003

2004

2005

2006

Teatro Libre - Chapinero $116.985.750 $60.000.000

$55.000.000 $55.000.000

$55.000.000 1998

1999

2000

$44.000.000

$40.600.000 2001

2002

$43.200.000

2003

2004

$43.000.000

2005

2006

Teatro Nacional Calle 71 $68.000.000 $50.000.000 $50.000.000

$36.800.000

$35.000.000 1998

1999

2000

2001

$40.023.728

$37.000.000

2002

$36.200.000

2003

2004

$17.000.000

2005

2006

Teatro Nacional Casa del Teatro $50.000.000

1999

2000

$38.000.000 $47.600.000

$45.000.000

$35.000.000

1998

$49.061.344

$45.000.000

$37.200.000

$33.600.000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Teatro La Castellana $75.000.000 $50.000.000 $55.000.000 1998

$50.000.000

1999

2000

2001

$40.023.728

$37.000.000

$36.800.000 2002

2003

$45.000.000 $36.200.000 2004

2005

2006

Teatro Quimera $25.000.000

$22.000.000

$22.157.800

$20.000.000 $25.000.000 $18.400.000

$20.000.000

1998

1999

2000

2001

2002

2003

$19.600.000

2004

$19.600.000

2005

Teatro Taller de Colombia 70

2006

$35.756.100 $15.500.000

$10.000.000 $12.000.000 1998

1999

2000

2001

2002

$15.200.000 2003

2004

$15.200.000

2005

2006

$75.000.000 $50.000.000 $55.000.000 1998

$50.000.000

1999

2000

$40.023.728

$37.000.000

$45.000.000

$36.800.000 2001

2002

$36.200.000

2003

2004

Inversión en la actividad2005 teatral de 2006 Bogotá

Teatro Quimera $25.000.000

$22.000.000

$22.157.800

$20.000.000 $25.000.000 $18.400.000

$20.000.000

1998

1999

2000

2001

2002

$19.600.000

2003

2004

$19.600.000

2005

Teatro Taller de Colombia

2006

$35.756.100 $15.500.000

$10.000.000 $0

2000

2001

2002

$12.000.000 1998

1999

$15.200.000 2003

2004

$15.200.000

2005

2006

Teatrova $30.000.000

$30.000.000

1998

$22.000.000

$17.000.000

$18.000.000

1999

2000

2001

$31.188.500

$25.000.000

2002

$24.500.000

2003

2004

$24.500.000

2005

2006

Calarca Tecal $54.546.150 $40.000.000

$38.000.000 $40.000.000

1999

2000

$32.300.000

$29.500.000

$20.000.000 1998

$33.000.000

2001

2002

2003

2004

$32.300.000

2005

2006

R101 $14.962.500

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2003

2004

2005

2006

Rafael Pombo $35.000.000 $18.000.000 $20.000.000

1998

1999

2000

Pequeño Teatro del Mundo

2001

$13.200.000

$18.000.000 2002

$54.546.150 $40.000.000

$38.000.000 $40.000.000

1998

1999

2000

$32.300.000

$29.500.000

$20.000.000 2001

Korina Meza Centeno

$33.000.000

2002

2003

2004

$32.300.000

2005

2006

R101 $14.962.500

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2002

2003

2004

2005

2006

Rafael Pombo $35.000.000 $18.000.000 $20.000.000

1998

$13.200.000

$18.000.000

1999

2000

2001

Peque単o Teatro del Mundo $24.000.000

$15.000.000

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Anexo 4

Asociaciรณn de Titiriteros Atico $174.542.000 $118.750.000

$68.160.000 2004

2003

2005

2006

Asociaciรณn Arte y Cultura La Esfinge

$0 2004

2003

$2.900.000 2005

$11.400.000

2006

Asociaciรณn Ensamblaje Teatro $12.720.000

$12.825.000 $0

$0 2003

2004

2005

2006

Asociaciรณn de Salas Concertadas $161.500.000

$19.200.000 $0 2003

$85.500.000 2004

Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotรก

2005

2006

$12.720.000

$12.825.000 $0

$0 2004

2003

2005

2006

Korina Meza Centeno

Asociación de Salas Concertadas $161.500.000 $19.200.000 $0

$85.500.000 2004

2003

2005

2006

Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá

$170.000.000 $100.000.000

2004

2003

$170.000.000 $95.000.000

2005

2006

Asociación de Titiriteros Atico $174.542.000 $118.750.000

$68.160.000 2004

2003

2005

2006

Asociación Arte y Cultura La Esfinge

$0 2004

2003

$2.900.000 2005

$11.400.000

2006

Asociación Ensamblaje Teatro $12.720.000

$12.825.000 $0

$0 2003

2004

2005

2006

Asociación de Salas Concertadas $161.500.000

$19.200.000 $0 2003

$85.500.000 2004

Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá

2005

2006

2004

2003

$11.400.000

$2.900.000

2005

2006

Inversión en la actividad teatral de Bogotá

Asociación Ensamblaje Teatro $12.720.000

$12.825.000 $0

$0 2004

2003

2005

2006

Asociación de Salas Concertadas $161.500.000 $19.200.000 $0

$85.500.000 2004

2003

2005

2006

Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá

$170.000.000 $100.000.000

2003

2004

$170.000.000 $95.000.000

2005

2006

Asociación Grupo Teatro Tierra $13.300.000

$12.720.000 $7.000.000 $9.405.000 2004

2003

2005

2006

Producciones Teatro El Mimo

$0 2003

$35.000.000

$41.800.000

$0 2004

2005

2006

$35.648.000

$33.250.000

Asociación Gaia Lúdica

75 $0 2003

Fundación Viento Teatro

$0 2004

2005

2006

$13.300.000

$12.720.000 $7.000.000 $9.405.000 2004

K o r i n a2003 Meza Centeno

2005

2006

Producciones Teatro El Mimo

$0 2003

$35.000.000

$41.800.000

$0 2004

2005

2006

$35.648.000

$33.250.000

Asociaci贸n Gaia L煤dica

$0 2003

$0 2004

2005

2006

Fundaci贸n Viento Teatro $16.150.000 $10.480.000 $5.000.000 $0 2003

2004

2005

2006

Umbral Teatro $29.925.000 $13.920.000 $0 2003

$0 2004

2005

2006

Inversión en la actividad teatral de Bogotá

Fundación Teatro Experimental de Fontibón $110.500.000

$10.480.000

2003

2004

$0 2005

2006

Fundación Teatro Comunidad

$9.552.000

$8.550.000

$0 2003

$0 2004

2005

2006

Fundación Teatro Varasanta $28.680.000 $8.550.000 $0 2003

$0 2004

2005

2006

Teatro Taller de Colombia - Festival Aire Puro - Festival de Teatro Callejero

$137.512.500

$100.000.000 $12.501.440 2003

2004

$47.500.000

2005

2006

Anexo 5 Gráficas de uso y destinación del presupuesto de los apoyos de la Gerencia de Arte Dramático del IDCT (2003-2006) Se presenta la trayectoria de cada uno de los componentes para el periodo de análisis en cuestión y que visualizan el comportamiento según la línea de acción.

Distribución del presupuesto por componentes Programa Salas Concertadas y Apoyo a grupos sin Sala y Festivales Gerencia de Arte Dramático – IDCT 2003

$298.302.564 $265.493.700 $205.051.846 $150.534.309 $132.611.281

$22.400.000 Artístico

Comunicaciones

Salas concertadas

$88.800.000 Producción

$200.000 Administrativo

Grupos sin sala y festivales

70%

38% 19%

17%

24%

26%

Artístico

Comunicaciones

Salas concertadas

Producción

Administrativo

Grupos sin sala y festivales

Fuente: Informes financieros finales de cada uno de los contratos celebrados durante 2003 que reposan en el archivo de la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte.

KorIna MEza CEntEno

Ejecución total por componentes de los apoyos otorgados GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo PRoGRAmA SAlAS ConCeRTADAS y oTRoS APoyoS IDCT 2003 Administrativo $205.251.846 18%

Artístico $583.796.264 48%

Producción $239.334.309 21% Comunicaciones $155.011.281 13%

Distribución del presupuesto de apoyos ComPonenTe ARTíSTICo GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo 2003

100%

80%

60%

$9.271.000

$40.518.100

$32.616.667

$185.342.718

$30.000.000

$63.170.746

$198.877.033

40%

$4.000.000

20%

0% Salas concertadas

Otros apoyos y festivales

Asistente de dirección artística Asesorías, investigaciones y talleres Evaluaciones artísticas Artistas (actores) Dirección artística

Inversión en la actividad teatral de Bogotá Distribución del presupuesto de apoyos Componente Producción Gerencia de Arte Dramático 2003

100%

80%

60%

$880.000

$46.473.990

$8.000.000

$42.326.010

$127.274.280 $14.380.029

40%

20%

0% Otros apoyos y festivales

Salas concertadas Alquiler de equipos Derechos de autor Producción escenografía Logística

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Comunicaciones Gerencia de Arte Dramático 2003

100% 80%

$4.510.320 $61.131.966 $66.968.995

60%

$3.060.944 $19.339.056

40% 20% 0% Salas concertadas

Video

Promoción y mercadeo

Otros apoyos y festivales

Publicaciones

Divulgación

KorIna MEza CEntEno

Distribución del presupuesto de apoyos ComPonenTe ADmInISTRATIvo GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo 2003

100% $200.000

$85.140.801

80%

$62.724.139

60%

$56.371.906 40% $815.000 20% 0% Salas concertadas Infraestructura

Administración del proyecto

Grupos sin sala y festivales Servicios generales

Mensajería

Ejecución total por componentes de los apoyos otorgados GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo PRoGRAmA SAlAS ConCeRTADAS y oTRoS APoyoS IDCT 2003

Administrativo $250.026.865 19%

Artístico $574.909.800 44%

Producción $262.357.432 20% Comunicaciones $215.960.143 17%

Inversión en la actividad teatral de Bogotá Distribución del presupuesto por componentes Programa Salas Concertadas y Apoyo a grupos sin Sala y Festivales Gerencia de Arte Dramático – IDCT 2004

$280.592.400 $294.317.400 $235.266.158

Artístico

$131.156.051

$131.165.391

$84.804.092

$131.192041

Comunicaciones

Producción

Salas concertadas

$14.760.707

Administrativo

Grupos sin sala y festivales

56%

30%

36%

25% 17%

16%

17% 3%

Artístico

Comunicaciones Salas concertadas

Producción

Administrativo

Grupos sin sala y festivales

Fuente: Informes financieros finales de cada uno de los contratos celebrados durante 2003 que reposan en el archivo de la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte.

Korina Meza Centeno

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Artístico Gerencia de Arte Dramático 2004

100% 80% 60% 40%

0,5%

45%

31%

14%

20% 0% Grupos sin sala y festivales

Salas concertadas Asistente de dirección artística

Asesorías, investigaciones y talleres Artistas (actores)

Evaluaciones artísticas

Dirección artística

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Producción Gerencia de Arte Dramático 2004

100%

80%

60%

40%

$200.000

$43.708.066

$102.643.991

$500.000

$28.321.000

$32.200.700 $23..948.126

20%

$30.835.149

0% Salas concertadas

Grupos sin sala y festivales

Alquiler de equipos

Derechos de autor

Producción escenográfica

Alquiler de espacios Logística

Inversión en la actividad teatral de Bogotá Distribución del presupuesto de apoyos Componente Comunicaciones Gerencia de Arte Dramático 2004

100%

80%

60%

$2.029.687

$18.400.669

$70.371.422

$15.253.656

$58.754.942

$10.300.000 $40.849.767

40%

20%

0% Salas concertadas

Video

Grupos sin sala y festivales

Promoción mercadeo

Publicaciones

Divulgación

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Administrativo Gerencia de Arte Dramático 2004

100% 80% 60% 40%

$76.832.216

$8.066.460

$93.662.526

$2.900.000

$61.203.495

2.942.723

$3.567.921

$851.524

20% 0%

Salas concertadas

Administración del proyecto

Grupos sin sala y festivales

Infraestructura

Servicios generales

Mensajería

Korina Meza Centeno

Distribución del presupuesto por componentes Programa Salas Concertadas y Apoyo a grupos sin Sala y Festivales Gerencia de Arte Dramático – IDCT 2005

$559.670.036 $349.680.920

$192.943.116 $108.092.948

Artístico

Comunicaciones

$187.913.850

$95.466.491

$147.829.473

$42.151.666

Producción

Salas concertadas

Administrativo

Grupos sin sala y festivales

62% 44%

25% 12%

Artístico

Comunicaciones

Salas concertadas

Fuente: Informes financieros finales de cada uno de los contratos celebrados durante 2004 que reposan en el archivo de la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte

21%

12%

19%

Producción

Grupos sin sala y festivales

Administrativo

Inversión en la actividad teatral de Bogotá Ejecución total por componentes de los apoyos otorgados GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo PRoGRAmA SAlAS ConCeRTADAS y oTRoS APoyoS IDCT 2005

Administrativo $137.618.157 8%

Artístico $909.350.956 54%

Producción $335.743.323 20%

Comunicaciones $301.036.064 18%

Distribución del presupuesto de apoyos ComPonenTe ARTíSTICo GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo 2005

100% 100% 80%

$2.400.000 80% $38.200.000

60% $2.400.000 40% $38.200.000 $264.902.820 20%

$1.362.500 $2.400.000 $110.915.036

$1.362.500

$1.362.500 60% $264.902.820

$38.200.000 $15.900.000

$110.915.036

$110.915.036 $44.178.100 40% $15.900.000

$264.902.820 $377.716.250

$15.900.000

$44.178.100 $53.776.250

$377.716.250

20% $377.716.250

$44.178.100 0%

$53.776.250

$53.776.250 0% Grupos sin sala y festival

Salas concertadas

Grupos sin sala y festival

Salas concertadas Asistente de dirección artística Salas concertadas Asesorías, investigaciones y talleres

Asesorías, investigaciones y talleres Grupos sin sala y festival Asistente de dirección artística Evaluaciones artísticas

Evaluaciones artísticas

Artistas (actores)

Asesorías, investigaciones y talleres

Artistas (actores)

Dirección artística

Evaluaciones artísticas

Artistas (actores)

Dirección artística

Dirección art

Korina Meza Centeno

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Producción Gerencia de Arte Dramático 2005

100%

80%

60%

40%

$1.500.000

$800.000

$3.000.000

$32.086.000

$18.712.000

$6.230.000

$115.692.473

$101.598.850

$8.925.000

$47.199.000

20%

0% Salas concertadas Derechos de autor

Alquiler de espacios

Grupos sin sala y festival Alquiler de equipos

Producción escenográfica

Logística

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Comunicaciones Gerencia de Arte Dramático 2005

100%

80%

60%

$13.273.507

$14.985.334

$9.000.000

$14.221.500

$170.669.609

$20.000.000

40%

$58.886.114

20%

0% Salas concertadas Video

Promoción y mercadeo

Grupos sin sala y festivales Publicaciones

Divulgación

Inversión en la actividad teatral de Bogotá

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Administrativo Gerencia de Arte Dramático 2005

100%

80%

60%

$53.734.280

$30.475.500

$36.081.711

$9.131.966

$5.650.500

$2.544.200

40%

20%

0% Salas concertadas

Administración del proyecto

Grupos sin sala y festivales

Servicios generales

Mensajería

Korina Meza Centeno

Distribución del presupuesto por componentes Programa Salas Concertadas - Alianza Estratégica y Apoyo a grupos sin Sala y Festivales Gerencia de Arte Dramático – IDCT 2006

$563.173.476 $340.142.500 $563.173.476 $340.142.500

$208.647.096

$290.775.238

$65.141.000 $208.647.096

$65.141.000 Comunicaciones

Artístico

Salas concertadas Artístico

$45.133.090

$241.119.000

$24.010.000

$290.775.238 Producción

$45.133.090

$241.119.000Administrativo

$24.010.000

Grupos sin sala y festivales

Comunicaciones

Producción

Salas concertadas

Administrativo

Grupos sin sala y festivales

51% 26%

51% 51%

19%

51%

10%

36%

Comunicaciones 10%

Salas concertadas Artístico

Comunicaciones

36% Producción

4% Administrativo

Grupos sin sala y festivales Producción

Salas concertadas Grupos sin sala y festivales Fuente: Informes financieros finales de cada uno de los contratos celebrados durante 2005 que reposan en el archivo de la Secretaría de Cultura, Recreación y Deporte

26%

19% Artístico

Administrativo

Inversión en la actividad teatral de Bogotá Ejecución total por componentes de los apoyos otorgados GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo PRoGRAmA SAlAS ConCeRTADAS y oTRoS APoyoS IDCT 2006 Administrativo $69.143.090 4%

Artístico $903.315.976 51%

Producción $531.894.238 30%

Comunicaciones $273.788.096 15%

Distribución del presupuesto de apoyos ComPonenTe ARTíSTICo GeRenCIA De ARTe DRAmáTICo 2006

100%

80%

60%

40%

$5.900.000

$8.950.000

$75.387.998

$27.455.000

$388.572.598

$3.000.000

$93.312.880

$270.517.500 $30.220.000

20%

Salas concertadas

Dirección artística

Grupos sin sala y festivales

Artistas (actores)

Asesorías, investigaciones y talleres

Evaluaciones artísticas

Asistente de dirección artística

Korina Meza Centeno

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Producción Gerencia de Arte Dramático 2006

100%

80%

60%

40%

$5.000.000

$6.540.000

$32.888.500

$63.170.000

$203.898.528

$106.584.000

$48.988.210

$64.825.000

20%

Salas concertadas

Logística

Grupos sin sala y festivales

Producción escenográfica Alquiler de espacios

Alquiler de equipos

Derechos de autor

Distribución del presupuesto de apoyos Componente Comunicaciones Gerencia de Arte Dramático 2006

100%

80%

60%

40%

$1.762.500

$8.350.000

$9.700.000

$8.311.000

$21.000.000

$16.700.000

$176.184.596

$31.780.000

20%

Salas concertadas

Divulgación

Grupos sin sala y festivales

Publicaciones

Promoción y mercadeo

Video

Inversión en la actividad teatral de Bogotá Distribución del presupuesto de apoyos Componente Administrativo Gerencia de Arte Dramático 2006

100%

80%

60%

40%

$32.737.700

$21.310.000

$11.195.390

$1.500.000

$1.200.00

$1.200.000

20%

0% Salas concertadas

Mensajería

Grupos sin sala y festivales

Servicios generales

Administración del proyecto