kmuRUNDSCHAU 01/2012 by firstconsulenza

AUSGABE 01/2012

Auf die Plätze, fertig, Innovation Neue Unternehmenskulturen X.DAYS | WOMEN’S BUSINESS | SOFTWARE CONTEST | CROWD INVESTING

atupri.ch

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LIEBE LESERIN UND LIEBER LESER

rintmedien zu realisieren, ist heute ein verdammt schwieriger Job. Das gilt in erster Linie für die Tageszeitungen. Wer liest heute noch aktuelle Meldungen in Zeitungen, die er schon Stunden vorher im Internet gesehen hat? Das Sterben der Tageszeitung nimmt seinen Lauf. In den letzten Wochen mussten in Deutschland und Frankreich einige renommierte Titel die Segel streichen. Das hat handfeste statistische Gründe. In den letzten 20 Jahren haben die Tageszeitungen in Europa durchschnittlich ein Drittel ihrer verkauften Auflage verloren. Bei dem Thema Anzeigenwerbung sehen die Zahlen noch schrecklicher aus. Grosse Verlage haben sich daher global aufgestellt und verdienen Geld in Osteuropa oder Lateinamerika und kaufen Onlineportale, die Jobs oder Immobilien vermitteln. Die publizistischen Flaggschiffe von früher drohen den Weg der Schallplatte zu nehmen: Die Nische ist in Sichtweite. Etwas anders sieht es bei den Wochen- und Sonntagszeitungen aus. Dort wird noch gutes Geld verdient und es kommt auch nicht in erster Linie auf Aktualität an.

Zudem muss der Redaktor von seinem Schreibtisch aufstehen und in die Welt hinausblicken. Und damit sind wir bei der vorliegenden Ausgabe. kmu RUNDSCHAU war am ersten Software Contest der Schweiz in Bern und berichtet darüber, wie sich unterschiedliche ERP-Anbieter geschlagen haben. It's a men's world. Dieses Motto galt lange in der Unternehmenswelt der Schweiz. Inzwischen haben die Businessfrauen eigene Netzwerke und Treffen. Wir waren an der siebten Women's Business Forum Conference in Zürich. Ebenfalls in Zürich gab es ein Jubiläum mit spannenden Inhalten zu feiern: fünf Jahre venture kick. Wir werfen aber auch einen Blick in die Zukunft. Im März eröffnen die X.DAYS unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» in Interlaken ihre Pforten. Wir sind Hauptmedienpartner, vor Ort, und laden Sie ein, sich an diesem einzigartigen Businesstreffen zu beteiligen. Ich wünsche Ihnen einige besinnliche Tage und einen guten Rutsch.

Auch das Magazinformat, wie wir es bearbeiten, hat wegen seines guten Aussehens weiterhin reelle Chancen, auf dem Medienmarkt mitzuhalten. Neben optischen Reizen sind aber die inneren Werte zentral. Gerade heute muss Journalismus einordnen und kommentieren können. Wer in unterschiedlichen Onlineportalen und Gratisblättchen immer wieder die gleichen Textbausteine liest, greift vielleicht wieder zu einem Magazin, bei dem er zum gleichen Thema einen Hintergrundartikel, ein Interview oder einen Kommentar lesen kann. Genau dies machen wir in der Zukunft im Rahmen der kmu RUNDSCHAU. Zudem gilt es, digitale Welten und Printmedien sinnvoll zu vernetzen. Das passende crossmediale Angebot macht den Reiz aus, sich vom Mitbewerber zu unterscheiden. Wir arbeiten daran.

Georg Lutz Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch

Ausgabe 1 // Seite 1

Inhalt

Innovation auf dem Prüfstand

Businesstreffen X.DAYS

Finanzbranche im Stresstest

Alle Welt redet von Innovation. Sie wird als der Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unternehmen gesehen. Doch was ist überhaupt Innovation? Wie können Unternehmensverantwortliche eine Innovationskultur fördern?

kmuRUNDSCHAU // Seite 2

Nächsten März trifft sich die Geschäftswelt der Schweiz, unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.», zum ICT-Highlight X.DAYS in Interlaken Wir wagen einen Ausblick.

Die neue «Weissgeldstrategie» ist für kleine Schweizer Privatbanken eine Hürde mit neuen Regularien, die noch nicht alle übersprungen haben. Die grossen Player werden von der Finanzkrise immer wieder eingeholt. Das führt auch zu hitzigen Debatten.

Rubriken Editorial 01 Kommentar 05 Das Highlight 06 Neu am Start 28 Finanzen & mehr 32

Marcom Global & Lokal Effiziente Bürolösungen Unternehmen unterwegs Impressum

46 54 56 76 80

Businessfrauen in Wechselzeiten

Die Masse mit Klasse macht es aus

Software im Vergleich

Das Leitthema der diesjährigen Women’s Business Conference hiess «Paradigmenwechsel». Wo liegen die zentralen Herausforderungen? kmu RUNDSCHAU war vor Ort und skizziert einige Bruchlinien der Paradigmenwechsel.

Crowdsourcing, Crowdinvesting und Crowdfunding. In Zeiten von Web 2.0 entstehen neue Finanzierungswerkzeuge. In den USA haben sie bereits eine beachtliche Relevanz im Unternehmensalltag erreicht. Doch auch in der Schweiz gibt es inzwischen einige Plattformen. Wir stellen davon zwei spannende Projekte vor.

Am 20. November gab es in Bern eine Premiere für die Schweiz: den Software Contest. In einem direkten Vergleich traten ERP-Anbieter gegeneinander an. Es gab aber weder Geschrei noch Kampfgetümmel, sondern nur einen spannenden Wettkampf.

Ausgabe 1 // Seite 3

Rubrik

Damit Unternehmen dort liquide sind, wo sie es brauchen. UBS Cash Management.

M a na C a sh c i t s D ome «Best land 2012» er : Switz aten lassen er 02 b 0 t z 3 t 5 e 8 J 44 8 0 n o Telef

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Cash Management und Zahlungsverkehr sind unser Handwerk seit 1862. Mit einer Vielzahl an flexiblen und transparenten Lösungen deckt UBS sämtliche individuellen Bedürfnisse bezüglich Cash-Übersicht, Cash-Bewegung, Cash-Anlage und System-Integration optimal ab. Das bestätigt auch das renommierte Fachmagazin Euromoney, das UBS bereits das vierte Jahr zum «Best Domestic Cash Manager Switzerland» gewählt hat. Vereinbaren Sie einen persönlichen Termin und lassen Sie sich beraten. www.ubs.com/cashmanagement

Wir werden nicht ruhen

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Kommentar

Wissen ist Macht von Karl Heinz Mosbach

er kennt nicht den Spruch: «Hätte ich das gewusst, hätte ich ganz anders entschieden, das Spiel oder gar die Schlacht gewonnen.» Die richtigen Informationen zu besitzen war schon immer ein kriegsentscheidender Faktor. Dies ist auch heute noch so; in der Politik, auf dem Kriegsfeld – und in der Wirtschaft. Wissen wird ja vor allem gehortet, um (wirtschaftlich) zu reüssieren. Überquellende Festplatten sind ein Indiz dafür. Der Mensch hat seine Eigenschaften als Jäger und Sammler trotz oder gerade wegen des Einsatzes neuer Technologien nicht aufgegeben. Er bewahrt auf aus Angst, dass man etwas Altes doch irgendwann einmal wieder gebrauchen kann. Generell gilt meist die Denke: Löschen ist out, Vintage ist in! Wer löscht schon E-Mails, selbst wenn es sich um Spam oder Werbung handelt. Muss ja auch nicht sein, kostet Speicherplatz ja ohnehin nichts mehr. Da wird die zentrale IT-Verwaltung zum rückständigen Feindbild für fortschrittliches Arbeiten. Disk Quotas und überzogene Sicherheitsanforderungen sind doch wahrlich eine altertümliche Sichtweise. Vielmehr punkten grenzenlose Informationsvielfalt und Freiheit im persönlichen Arbeitsumfeld, die neudeutsch auch mit Consumerization umschrieben wird. Im Zeitalter von iPad und Co. gilt für den modernen Informationsarbeiter das Prinzip der Multidatenhaltung. Gut, so manches Mal resultiert aus dieser Mehrfachspeicherung die Qual der Wahl bei der Suche nach der jeweils aktuellsten Version. Pessimisten sprechen hier gar vom «Daten-Super-GAU» fürs Unternehmen. Festplatten mutieren zu reinen Datengräbern. Nicht zu wenig Wissen, sondern gar ein Zuviel an Wissen droht die Unternehmen künftig zu hemmen.

Passend dazu gibt es stetig neue Hardware mit immer höher auflösenden Displays und wachsender Leistung. Wer wird denn bei solch scharfen Bildern und so viel technischer Power den Überblick verlieren? Nicht zu vergessen das Internet, das Daten und Wissen ohne Ende bereithält. Und wie es die Menschen und die Welt verändert! «Heute bestellt und morgen geliefert» – wer bewegt sich da noch in die Läden und schleppt Tüten nach Hause? Auch analysiert man Krankheitssymptome doch viel besser selbst im World Wide Web. Und steht dennoch ein Besuch beim Arzt an, kann man die selbst erstellte Diagnose samt Behandlungsvorschlag gleich per iPad mitbringen. Social Media mit Facebook und Co. runden das Szenario ab. Wissensmanagement bedarf eindeutig einer guten Datenbasis, die kontinuierlich gefüllt werden muss. Wissens- und Informations-Sharing zum Wohle aller spielt heute eine grosse Rolle. Die junge Generation macht es uns vor und teilt bereitwillig hoch persönliche Details wie die eigene Geburtstagsfeier mit jedermann. Böse Zungen behaupten, es sei dringend notwendig, weit mehr Informationen auszutauschen. Denn in den Unternehmen würden zu 99 Prozent Daten mit null Informationsgehalt und Aussagekraft gespeichert, wogegen jeder die eigentlich relevanten Informationen schön für sich behält. Nach dem Motto «Was der Kollege nicht weiss, macht ihn nicht heiss.» Nur keinen unnötigen Wettbewerb erzeugen. Warum sollte man auch das hart erarbeitete Wissen einfach so weitergeben, so dass sich womöglich noch der Kollege damit brüstet? Soll das Unternehmen doch zuerst einmal für Copyright- oder Plagiatsschutz sorgen. Bis dahin ist aber noch ein weiter Weg. Denn jede Menge Informationsinseln und die abteilungsbezogene Datenspeicherung sorgen noch lange dafür, dass Herrschaftswissen erst einmal Herrschaftswissen bleibt.

Heinz Mosbach ist CEO der ELO Digital Office CH AG www.elo-schweiz.ch

Ausgabe 1 // Seite 5

Das Ungewöhnliche wagen Innovationskraft erhöhen von Dr. Georg Kraus

Alle Welt redet von Innovation. Sie wird als der Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unternehmen gesehen. Doch was ist überhaupt Innovation, und wann ist ein Manager zugleich ein «Innovator» und «Entrepreneur»? Und wie kann man die Innovationskraft einer Organisation erhöhen?

laubt man den Hochglanzbroschüren der Unternehmen, dann sind sie heute fast alle innovativ. Entsprechendes gilt für die Forderung, bereit zu sein, neue Wege zu gehen. Sie gehört zum festen Rederepertoire aller Unternehmensführer. Und blickt man in die Stellenanzeigen der Unternehmen, dann stellt man fest: «Kreativ – und flexibel – sein» lautet eine Standardanforderung an die Mitarbeiter. Doch sind die Unternehmen so innovativ, wie sie sich gerne präsentieren? Manche Klein- und Mittelunternehmen ja. Bei Grossunternehmen stellt man aber oft fest: Die sogenannte Innovation beschränkt sich weitgehend darauf, das Bestehende zu optimieren. Doch ist dies überhaupt Innovation? Was ist Innovation? a. Kreativität versus Innovation Kreativität bezeichnet die geistige Fähigkeit, neue Ideen und Designs zu entwerfen, Innovation hingegen einen Schaffensprozess, bei dem aus neuen Ideen brauchbare Lösungen entwickelt werden. Kreativität kann zielorientiert sein, Innovation hingegen ist es stets. Das heisst: Innovation zielt darauf ab, definierte Ziele zu erreichen, und hieran wird auch die Qualität der Ideen und Problemlösungen gemessen. Dieses Denken hatten (fast) alle grossen Erfinder verinnerlicht. So lautete zum Beispiel eine Maxime von Thomas Edison, der unter anderem die Glühbirne erfand: «Was sich nicht verkaufen lässt, das will ich nicht erfinden.»

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Das Highlight b. Verbesserung versus Quantensprung In der (betrieblichen) Alltagssprache wird oft jede Verbesserung im Rahmen des Bestehenden und bisher Gedachten als Innovation bezeichnet. Bei «echten» Innovationen werden Aufgaben oder Probleme jedoch ganz anders als bisher gelöst. Es wird ein sogenannter Musterwechsel vollzogen, der statt einer partiellen Verbesserung wieder einen Quantensprung ermöglicht. Ein solcher Musterwechsel war beim Skispringen der Wechsel vom Parallelstil zum V-Stil ab 1986. Er ermöglichte es den Skispringern, viel grössere Weiten zu erzielen. Entsprechendes gilt für den Wechsel vom Straddle zum Fosburyflop beim Hochspringen. Im wirtschaftlichen Kontext stellte zum Beispiel der Vertrieb von Büchern oder Schuhen via Internet einen Musterwechsel dar. Dasselbe gilt für das Fernablesen von Stromzählerdaten. c. Mode, Trend versus Paradigmenwechsel Die Basis für «echte» Innovationen sind keine (vorübergehenden) Moden und Trends. Ihre Basis sind meist Technologieschübe, die so fundamental sind, dass sich die Paradigmen wirtschaftlichen (und gesellschaftlichen) Lebens radikal verändern.

c. Angst vor Unsicherheit, Macht- und Kompetenzverlust Innovation bedeutet Neuland betreten. Das heisst: Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster müssen «hinterfragt» und teilweise über Bord geworfen werden. Das bedeutet auch: Denk- und Verhaltensroutinen, die Sicherheit vermitteln, werden obsolet. Und das Erfahrungswissen, auf das die «alten Hasen» (auch in der Unternehmensführung) stolz sind, verliert an Wert. Das macht vielen Mitarbeitern, aber auch Führungskräften Angst. 2. Organisationale Barrieren Organisationale Hindernisse sind Materialisierungen der vorgenannten psychologischen Barrieren. Sie dokumentieren sich in Unternehmen zum Beispiel in komplexen Freigabe- und Genehmigungsverfahren (Angst vor Kontrollverlust); des Weiteren in rigiden Plan- und Budgetvorgaben (Angst vor Vorsagen). Auch das Kompetenzgerangel, das oft in Zusammenhang mit Innovationsprozessen entsteht, ist Ausdruck einer psychologischen Barriere, nämlich der Angst vor Macht-/Einflussverlust.

Denkstruktur, die ein Scheitern und Fehlversuche erlaubt. In der Organisation muss ein Geist herrschen, wie er sich in folgender Anekdote über Edison manifestiert, der fast 9000 Versuche unternahm, bis die Glühbirne marktreif war. Als nach dem 1000sten Versuch ein Mitarbeiter zu Edison sagte, «Wir sind gescheitert», erwiderte er: «Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.» Mit schwerfälligen Innovationsprozessen – mit definierten Abläufen, Schnittstellen und klaren Regeln – lassen sich nur Verbesserungen erzielen. «Echte» Innovationen erfordern andere Managementkonzepte. Was zeichnet einen «Innovator» und «Entrepreneur» aus? Ein Entrepreneur, also Innovator an der Unternehmensspitze zu sein, bedeutet mehr, als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Es schliesst auch solche kreative Elemente ein wie

Ein solcher Paradigmenwechsel war der Siegeszug der Informationstechnologie. Er ermöglichte wiederum Folgetechnologien wie den PC, den Mobilfunk, das Internet sowie die Social Media, die heute das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben revolutionieren beziehungsweise dies bereits getan haben. Was lähmt Innovation? Angst, Angst und nochmals Angst, wobei es zwischen • psychologischen, mentalen Barrieren • organisationalen Hindernissen/Barrieren sowie • kulturellen, gesellschaftlichen Barrieren zu unterscheiden gilt. 1. Psychologische, mentale Barrieren a. Angst zu versagen Wer Neues wagt und scheitert, wird in unserer Gesellschaft und in den Unternehmen schnell als «Phantast», «Pleitier» oder «Cash Burner» gebrandmarkt. Das hält viele Menschen, aber auch Organisationen davon ab, radikal Neues zu denken und neue Wege zu beschreiten. b. Angst vor Kontroll- und Effizienzverlust Innovationsprozesse lassen sich (von oben) nicht so leicht steuern wie etablierte Geschäftsprozesse. Sie sind stets mit Unwägbarkeiten verknüpft. Hinzu kommt: Bei jedem Innovationsprozess muss auch das «Tal der Tränen» durchschritten werden. Zudem sinkt der Output zwischenzeitlich. Das veranlasst viele Personen und Organisationen, lieber das Bestehende zu optimieren, weil sie diese Prozesse beherrschen und unter Kontrolle haben.

Aus Angst versuchen Unternehmen Innovation oft in ähnlich starr definierte Prozesse zu giessen wie das operative Tagesgeschäft. Gewünscht wird sozusagen Innovation mit Kasko-Schutz. Statt «Experimente» zu wagen, die die Gefahr des Scheiterns beinhalten, versuchen Unternehmen, Innovation mit Zahlen (Studien, Marktanalysen usw.) abzusichern. Das geht nur bedingt, denn Innovation bedeutet Neuland betreten. Und: Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider. 3. Kulturelle, gesellschaftliche Barrieren Eine Voraussetzung für Innovation ist eine Kultur/

• das Identifizieren von (Markt-)Chancen, • das Finden neuer (Geschäfts-)Ideen und • deren Umsetzung in Form neuer Geschäftsmodelle. Das setzt bei Entrepreneuren, die stets zugleich Innovatoren sind, gewisse persönliche Eigenschaften voraus. a. Neugierig sein Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverständliche Dinge und wollen diese verstehen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen – zum Beispiel: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben?

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Das Highlight Warum stapeln sich in meiner Schublade die Gebrauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine «Zentrale» haben? b. Innere Unruhe Entrepreneure geben sich mit den bestehenden Lösungen nicht zufrieden. Sie beobachten zum Beispiel ein Phänomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich, warum das so ist, und kommen zum Ergebnis: • «Leute kaufen Bohrmaschinen, weil sie Löcher brauchen.» • «Sie brauchen Löcher, um etwas zu befestigen.» • «Löcher sind lästig. Wie könnte man Dinge anders befestigen?» Und danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlösungen (… um letztlich zu ganz neuen «Produkten» zu gelangen, die man verkaufen kann). c. Imagination Entrepreneure verfügen über die Fähigkeit, sich Dinge anders vorzustellen, als sie gerade sind. Sie sehen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen, kalten Räume – also die Realität. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die eingerichtete Wohnung künftig aussehen könnte. Sie sehen also die Möglichkeiten, Potenziale und Chancen. d. Ausdauer und Beharrlichkeit Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse «Starrköpfigkeit» aus. Sie glauben auch noch an eine

mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind und fast alle im Umfeld sagen: «Das klappt nie.» Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären. e. Unternehmer- statt Manager-/Verwaltergeist Entrepreneure sind «Macher» und «Erfinder» zugleich. Das heisst, sie verfügen wie Edison über einen gesunden Pragmatismus. Die Innovationskraft der Organisation stärken Innovation setzt neben einer bestimmten Unternehmenskultur eine zukunftsorientierte Managementkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Geben Sie deshalb als Unternehmensführer das operative Geschäft, soweit möglich, an die nächste Ebene ab, so dass Sie mehr Zeit für diese Unternehmeraufgabe haben. Mit folgenden Massnahmen können Sie die Innovationskraft Ihrer Organisation puschen. a. Die Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontieren Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was in den Märkten «abgeht» – zum Beispiel: • in den Schwellenländern, • bei den Technologieführern, • in verwandten Branchen sowie • bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben. Setzen Sie (insbesondere) Ihre Führungskräfte diesen Realitäten aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus. b. «Querdenker» einstellen und fördern Belohnen Sie «Quer-» und «Vordenker» – selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren Chefs erwünscht. c. Den Mitarbeitern erlauben, Regeln zu brechen Regeln, Strukturen, definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie dürfen/müssen regelmässig hinterfragt werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken.

Die strategischen Überlegungen des Entrepreneurs machen den Unterschied aus.

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d. Den Mitarbeitern ein Scheitern sowie Fehlversuche gestatten Loben (und belohnen) Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen – selbst wenn ihre Versuche nicht von Erfolg gekrönt sind. Denn wenn Ihre Mitarbeiter Angst haben, «Wenn es nicht klappt, werde ich vom Chef sanktioniert», beschreiten sie keine neuen Wege.

Richtige Innovationen können Wellen auslösen.

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e. «Kreativ-Inseln» in der Organisation schaffen Richten Sie in Ihrer Organisation «Inseln» ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskräfte oder Experten aus verschiedenen Bereichen als «Unternehmer» betätigen können. Solche «Start-ups» oder «Creative-Labs» im eigenen Unternehmen generieren oft grossartige Ideen und Business-Modelle.

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f. Das Management zur «Innovation» pushen In vielen Unternehmen wird in Meetings nur die Agenda mit den gerade dringlichen Dingen abgearbeitet. In ihnen besteht weder Raum noch Zeit, um sich mit Zukunftsfragen zu befassen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch folgende Fragen an:

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• Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es, könnte es in naher Zukunft geben? • Was bedeuten diese für uns? • Wie könnten sie weitergehen? • Welche Chancen/Gefährdungen ergeben sich hieraus für uns?

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Denn nur wenn Sie Ihr Management zwingen, sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen, und ihm auch signalisieren «Ich erwarte das von euch», tun dies die «Macher» in der Regel auch. Ansonsten ist die Gefahr gross, dass sie im Alltagsgeschäft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschränken – auch weil dies kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heisst: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, anders sieht es aber bezüglich des langfristigen Erfolgs im Markt aus. Denn dieser verändert sich in immer kürzeren Zyklen radikal.

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Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aixen-Provence und der technischen Universität Clausthal.

> Informationsmanagement www.abacus.ch

www.kraus-und-partner.de

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Ecknauer+Schoch ASW

Das Highlight

Willkommen in Interlaken Das Businesstreffen der besonderen Art: X.DAYS von Jolanda Brühwiler

Nächsten März trifft sich die Geschäftswelt der Schweiz zum ICT-Highlight X.DAYS in Interlaken. Unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» spüren die Macherinnen und Macher die wichtigen Themen der nächsten Jahre auf. Das gibt zwei Tage Expertenwissen. Im folgenden Schwerpunkt präsentieren wir einen Einleitungsbeitrag und drei Interviews mit den Unternehmensverantwortlichen der Veranstalter.

edes Jahr treffen im März über 1000 Unternehmer in Interlaken zusammen. Sie erleben die neusten Trends und Entwicklungen aus der ICT-Welt. Sie wollen sich austauschen, erfolgreiche Beispiele aus der Praxis kennenlernen und sich beim Networking neue Chancen für die wirtschaftliche Weiterentwicklung eröffnen. Genau dafür wurden die X.DAYS geschaffen. Sie bieten für alle Business- und IT-Verantwortlichen aus unterschiedlichsten Unternehmen und Wirtschaftszweigen eine Plattform, erfolgreich umgesetzte ICT-Projekte, -Strategien und Geschäftsmodelle kennenzulernen. Das Konzept ist erfolgreich, denn Jahr für Jahr stieg die Zahl der Teilnehmer und der Aussteller an. Ein Rückblick zeigt auch, dass die Keynotes und Business-Sessions eine erfrischende Ergänzung zu den ICT-Vorträgen sind und wichtiges Wissen vermitteln.

Der Chef vom Thinktank GDI referierte an den X.DAYS 2012: David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts.

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Zusätzlicher Mehrwert Die X.DAYS passen sich den Bedürfnissen der Besucher laufend an und entwickeln sich, genauso wie die Technologien kontinuierlich weiter. Die Vorträge aktueller ICT-Themen beinhalten einen vertieften Praxisbezug und werden mit Informationen und Tipps bereits umgesetzter Projekte und Anwenderszenarien ergänzt. Theorie ist zwar notwendig, wird jedoch am grössten Schweizer ICT- und Businesskongress durch einen grossen Praxisbezug erweitert. Vor allem zum Thema Cloud werden umfassende Informationen vermittelt. Die «Early Adopter», die in der Zwischenzeit viel Erfahrung mit Cloudszenarien gesammelt haben, geben ihre Erkenntnisse und ihr Wissen 1:1 weiter. So, dass die Besucher einen tiefen Einblick in bewährte Lösungen erhalten, die zu reduzierten IT-Kosten in der Beschaffung, im Betrieb

Das Highlight

Querdenker sind an den X.DAYS wilkommen: Sascha Lobo stand letztes Jahr im Fokus.

und in der Wartung gesamter IT-Systeme führen können. Auch alle anderen Vorträge zu Themen wie zum Beispiel mobile Arbeitswelt, Business, crossmediale Kommunikation und Web TV greifen die Praxis auf und zeigen erfolgreich umgesetzte Modelle. Heute Idee, morgen Realität in den Praxis Die X.DAYS 2013 schaffen einen Spannungsbogen von der Cloud über die mobile Businesswelt bis hin zu erfolgreichen Kommunikationskonzepten in der crossmedialen Welt. Bewährtes, erfolgreiches und zukunftsgerichtetes unter einem Dach. Dies wird durch das Motto «Heute Idee. Morgen Realität» und den parallel laufenden Business-Sessions unterstrichen. Zu den Einzelheiten der Referate haben sich die Organisatoren noch in Schweigen gehüllt. Bekannt ist, dass die vier Keynotes wieder mit hochkarätigen Persönlichkeiten besetzt sind. Von Mensch zu Mensch Kühne Kerle erzählen, warum und wie sie etwas geschaffen haben, wovon andere träumen. Und eine international bekannte Referentin hat sich Gedanken über «Heute Mensch – morgen Maschine?» gemacht. Sie entführt das Publikum in eine Welt, die zwischen Realität und Vision schwebt und zeigt mit Humor eine spannende Zukunft der Weiterentwicklung von Mensch und Maschine auf, in der vieles möglich und manches neu zu bestimmen ist. Mut und ansteckende Begeisterung begleiten einen weiteren Redner, der von manchen als verrückt gehalten wurde. Auf seinem Papier steht: Man gilt für seine Ideen nur so lange als verrückt, bis sie Realität werden – so das Denken unserer Gesellschaft. Und genau hier setzt er an. Rüttelt wach, vermittelt Auftrieb und ist selbst an vorderster Front, wenn es darum geht, das Leben der Menschen bequemer, schöner, leichter und fröhlicher zu machen. Alle Personen, die auf der Bühne

stehen werden, sind Macher und Praktiker, die inspirieren. Sie sind überzeugt, dass jede Idee auf einen fruchtbaren Boden fällt, wenn sie zielstrebig angegangen wird. Social Media – Nutzenszenarien Was immer für Erfahrungen im Bereich von Social Media gesammelt wurden. Ob und wie es effektiv etwas bringt, ist nach wie vor ein heiss diskutiertes Thema. Mit konkreten Lösungen und Vorträgen, nehmen die X.DAYS das Thema eine Ebene tiefer unter die Lupe. Referate über Return on Marketing: Von Sponsoring bis zu Return on Social Media und ein Beispiel eines Social Media Projektes, das in zwei Jahren erfolgreich von 0 auf 100 durchstartete, sind deshalb an Bord des Events. Die X.DAYS 2013 bieten Quellen für neues Wachstum, Schlüsseltechnologien für Märkte und Networkingmöglichkeiten. Ob Ihre Idee morgen bereits Realität ist, steht vielleicht noch in den Sternen. Dass die X.DAYS am 13. und 14. März 2013 in Interlaken stattfinden, steht in der Agenda aller Teilnehmer und Interessierten. Die Registration für die nächsten X.DAYS sowie das detaillierte Programm werden im Januar 2013 unter www.xdays.ch aufgeschaltet.

Jolanda Brühwiler ist Senior PR-Consultant bei in marketing. www.xdays.ch

Unternehmer sind an den X.DAYS: Karl Kistler, CEO von Edelweiss Air, hielt letztes Jahr eine Keynote.

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Das Highlight

Innovation hat Vorfahrt Interview mit Christian Mossner von Georg Lutz

Canon ist heute ein umfassender ICT-Anbieter. Auf den X.DAYS unterzieht er seine Lösungen einem Praxistest.

ie Stichworte heissen «Security», «Big Data» oder «Systemintegration» Canon stellt innovative Konzepte und Gesamtlösungen vor, die die Prozesse von KMU optimieren. «Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Motto der nächsten X.DAYS. Wie sind Sie auf das Motto gekommen? Was steckt dahinter? Die Innovationszyklen entsprechen den heutigen Business-Modellen. Wir leben im Zeitalter der Kommunikation und der Mobilität. Technologien ermöglichen und erleichtern Prozesse. Multi- und crossmediale Lösungen sind gefragt. Wer heute konkurrenzfähig sein will, muss innovativ denken. Mit unserem Motto möchten wir Unternehmer in der Schweiz bestätigen und Jungunternehmern Mut machen, dass es auch in unserem Land möglich ist, Ideen erfolgreich zu realisieren. Leben Sie dieses Motto in Ihrem Unternehmen? Ja. Canon lebt dieses Motto weltweit und jeden Tag. Nur so ist es unseren Ingenieuren möglich, Innovationen zu entwickeln, die den Bedürfnissen unserer Kunden entsprechen. Canon ist weltweit unter den führenden High-Tech-Unternehmen 1) in puncto Innovation. Über acht Prozent des Umsatzes werden in Forschung und Entwicklung investiert und wir setzen uns mit Zukunftstechnologien auseinander, die in den innovativen Produkten und Dienstleistungen für unsere Kunden erlebbar werden. Über 50 Prozent der Teilnehmer der X.DAYS 2012 waren Vertreter aus KMU. Welchen ICTThemen sollten sich diese Unternehmen 2013 speziell widmen und wie können die X.DAYS sie dabei unterstützen? Die X.DAYS richten sich an innovative KMU, die sich über neue Technologien informieren und ihre Geschäftsprozesse mit ICT optimieren wollen. Die Cloud-Technologie nimmt an Bedeutung zu und

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Mobile Business wird immer wichtiger. Dabei ist es wichtig, Themen wie «Security», «Big Data» oder «Systemintegration» zu diskutieren. Canon stellt dazu innovative Lösungen in diesen Bereichen vor. An den X.DAYS geht es aber auch um den Erfahrungsaustausch und ums Networking. Neue Kontakte werden geknüpft und bestehende Beziehungen vertieft, neue Partnerschaften werden aufgebaut.

xisbezug. Es geht darum, sich inspirieren und motivieren zu lassen, Neues zu erfahren und sich damit zu befassen, Bestehendes vielleicht auszutauschen. Es geht um neue Inhalte und darum, Kontakte zu pflegen. Gibt es einen persönlichen Wunsch den Sie an den X.DAYS erfüllt haben wollen?

«Es geht um die Unterstützung und Integration von modernen Technologien und Konzepten.» Was für Innovationen können KMU im 2013 von Microsoft/EMC/Canon erwarten? Canon wird den Besuchern der X.DAYS 2013 anhand praktischer Beispiele innovative Konzepte und Gesamtlösungen vorstellen, die die unterschiedlichsten Prozesse von KMU optimieren und damit Kosten reduzieren können. Die Gesamtlösungen von Canon kombinieren die sorgfältige Analyse, die kompetente Beratung und schliesslich die Implementierung von geeigneten Lösungen und Produkten bei Kunden. Es geht um die Unterstützung und Integration von modernen Technologien und Konzepten, die ein KMU profitabler und agiler machen können. Die Kombination Event, Vorträge, Messe und Networking im zeitlichen Rahmen von zwei Tagen in Interlaken ist der Markenkern der X.DAYS. Dieses Jahr sollen die ICT-Tracks einen vertiefenden Praxisbezug erhalten. Wie kann man sich das vorstellen. Können Sie uns auch hier ein Beispiel nennen? Das Konzept hat sich über die Jahre etabliert und bewährt. Die Besucher wünschen den starken Pra-

Ich wünsche allen Besuchern und Partnern viele gute persönliche Begegnungen und Gespräche, neue Denk- und Lösungsansätze, aber auch die Bestätigung, dass technologische Innovationen für jede Branche und jedes Unternehmen heute zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden sind – ganz nach dem Motto: Heute Idee. Morgen Realität. Anmerkung 1)in Bezug auf die eingereichten Patente.

Christian Mossner ist Marketing Director & Head of Business Consulting Canon (Schweiz) AG. www.canon.ch

Auf Platz eins steht die Kundenbetreuung Interview mit Markus Malizia von Georg Lutz

Der Umgang mit Datenmengen ist das Kerngeschäft von EMC. Umgekehrt wollen die Verantwortlichen, dass sich die innovationsstarken KMU auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können.

ie X.DAYS sind hier eine wichtige Plattform, um einen Wissensaustausch zu pflegen und den Puls des IT-Geschehens zu spüren. «Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Motto der nächsten X.DAYS. Wie sind Sie auf das Motto gekommen? Was steckt dahinter? Die Schweiz ist eine Wissensdrehscheibe, ein fruchtbarer Innovationsboden und eine Gemeinschaft von Tüftlern, Erfindern und Visionären. Sehr viele Ideen und Erfindungen haben ihren Ursprung in den Schweizer Forschungsstätten und von dort aus haben sie dann die Welt erobert. Ebenso in der Welt der IT sind die Wissensträger in der Schweiz ein Erfolgsfaktor für das Wachstum des Landes. Und wir unterstützen dies: Heutige Ideen sollen heute stark gefördert und deren Markteintritt beschleunigt werden. Wir wollen ein massgeblicher Beschleuniger für die Innovationskraft der Schweiz sein und dies auch während den kommenden X.DAYS mit unserem Handeln zum Ausdruck bringen. Leben Sie dieses Motto in Ihrem Unternehmen? Ohne zu zögern: ja. Dies beginnt bereits bei unserem CEO – Joe Tucci –, der es versteht, die einzelnen Elemente zu einer starken chemischen Verbindung zusammenzuführen. Dies geschieht jedoch nicht ohne eine Vision und einen starken Treiber, nämlich die Innovation. Runtergebrochen heisst das, dass wir im Land eine grosse Flexibilität geniessen, mit der wir heutige Ideen in morgige Realitäten umwandeln können. Ideen sind in diesem Zusammenhang nicht notwendigerweise auf Produktinnovationen zurückzuführen, sondern vielmehr auf neue Herangehensweisen und Betriebsmodelle, wie wir uns zum Beispiel in einem Segment oder in einer Industrie auf unkonventionelle Weise bewegen wollen.

Starker Fokus liegt vor allem in der kontinuierlichen Weiterentwicklung unserer allumfassenden Kundenbetreuung. Dieses Element ist der Kern unseres Erfolgs und bedarf einer stetigen Anpassung, denn auch unsere Kunden wandeln sich und den daraus entstehenden Anspruch an uns wollen wir zur vollsten Zufriedenheit erfüllen.

«Daraus entsteht ein sofortiger Nutzen für den Anwender …» Über 50 Prozent der Teilnehmer der X.DAYS 2012 waren Vertreter aus KMU. Welchen ICTThemen sollten sich diese Unternehmen 2013 speziell widmen und wie können die X.DAYS sie dabei unterstützen? Das Thema Cloud – sei es private oder hybrid – wird auch an den Schweizer KMU nicht vorbeiziehen. Wir wollen, dass sich die innovationsstarken KMU auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und die Produkte- und Dienstleistungsinnovation vorantreiben können. Somit wollen wir sicherstellen, dass Unternehmen bezüglich IT-Aufgaben – speziell im Bereich Engineering und Betrieb – entlastet werden. Dies wird durch «Converged Infrastructure»-Lösungen ermöglicht und über eine starke und zertifizierte Partnerlandschaft umgesetzt. Somit rückt auch die landesweite Service-Provider-Gemeinschaft mit ihrem vielfältigen Leistungsangebot ins Rampenlicht des Geschehens. Die X.DAYS sind die ideale Plattform, um einen Wissensaustausch zu pflegen, den Puls des IT-Geschehens zu spüren und sich über die neuesten Technologien und Betriebsmodelle zu informieren. Sie werden überrascht sein, wie sehr die KMU daraus Nutzen ziehen können.

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Das Highlight

Was für Innovationen können KMU im 2013 von Microsoft/EMC/Canon erwarten? Einer der Schwerpunkte wird sicherlich – wie vorgängig bereits erwähnt – das Thema rund um Converged Infrastructure sein. Daraus entsteht ein sofortiger Nutzen für den Anwender, denn das Rechenzentrum «in a Box» oder eben eine Converged-Infrastructure-Lösung vereint die zueinander passendsten Lösungen aus dem Hause EMC, Cisco, vmware und Intel, um eine sehr schnelle Inbetriebnahme und einen annähernd wartungsfreien Betrieb zu gewähren. Eigentlich nichts anderes als eine Plug-and-Play-Lösung, die mitunter auch für KMU entwickelt und über unsere zertifizierten Partner umgesetzt wird. Diese und mehr Innovationen zeigen wir dann gerne an den X.DAYS. Die Kombination Event, Vorträge, Messe und Networking im zeitlichen Rahmen von zwei Tagen in Interlaken ist der Markenkern der X.DAYS. Dieses Jahr sollen die ICT-Tracks einen vertiefenden Pra-

xisbezug erhalten. Wie kann man sich das vorstellen. Können Sie uns auch hier ein Beispiel nennen? «Let’s keep it simple», würde hier das angelsächsische Volk sagen, und das ist genau das, was wir umsetzen werden. Im Zentrum der Referate stehen die Kunden, die daraus entstandenen Referenzen und der geschaffene Praxisbezug. Sämtliche typischen und – mehrheitlich – schnell ermüdenden Produkt-Portfolio-Präsentationen werden aus den Referaten verbannt. Natürlich beraten wir sehr gerne alle Wissenshungrigen an unserem Stand und zeigen konkrete Lösungsvorschläge auf, wie wir uns die IT-Welt von morgen vorstellen und wie sich die erstklassigen EMC-Lösungen passgenau einbetten lassen. Gibt es einen persönlichen Wunsch, den Sie an den X.DAYS erfüllt haben wollen?

ist Director Marketing & Communication bei EMC. Gespräche mit Kunden und Partnern, in denen sie uns ihre Herausforderungen schildern, um so zielgerichtet Gespräche führen zu können.

«Mit der UMB haben wir bewusst einen Partner mit KMU-Approach ausgewählt, der schnell, flexibel und unkompliziert auf unsere dynamische Detailhandelsbranche reagieren kann.» Urs Näf, Leiter Zentrale IT, Jumbo-Markt AG

Wir stehen für eine leistungsorientierte und innovative Unternehmenskultur mit hohem Qualitätsbewusstsein und profilieren uns als kompetenter Partner für:

IT-Consulting

IT-Engineering

IT-Sourcing

Mit unseren 110 Mitarbeitenden agieren wir schnell, flexibel und unkompliziert – auch in Ihrer Nähe. www.umb.ch

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Markus Malizia

switzerland.emc.com

Das Highlight

Kosten sparen im Betrieb Interview mit Daniel Renggli von Georg Lutz

Zu viele KMU betreiben eine eigene IT und sind im Betrieb auf teure Fachkräfte angewiesen. Microsoft will das ändern.

ehr Praxis heisst das Motto an den X. DAYS. Offene Fragen sollen so nachhaltiger beantwortet werden.

«Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Motto der nächsten X. DAYS. Wie sind Sie auf das Motto gekommen? Was steckt dahinter? Innovationszyklen müssen stets kürzer werden, um als Unternehmen am Markt erfolgreich bestehen zu können. Was heute als Idee in der Entwicklungsabteilung entsteht, sollte am liebsten morgen schon am Markt sein. Daher das Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» Leben Sie dieses Motto in Ihrem Unternehmen? Es versteht sich von selbst, dass Microsoft ein grosses Interesse daran hat, mit Innovationen so schnell wie möglich am Markt zu sein. Das ist uns zum Beispiel mit Kinect für Xbox 360 gut gelungen. Leider dauert es bei Business-Applikationen meist etwas länger, da diese breit getestet werden müssen, bevor sie generell verfügbar sind. Über 50 Prozent der Teilnehmer der X.DAYS 2012 waren Vertreter aus KMU. Welchen ICTThemen sollten sich diese Unternehmen 2013 speziell widmen und wie können die X.DAYS sie dabei unterstützen?

Auch wenn ich es wüsste, dürfte ich keine Vorankündigung machen. Generell kann man aber sagen, dass wir von Microsoft daran arbeiten, die Nutzung von IT einfacher und selbstverständlicher zu machen. Eine einheitliche Benutzeroberfläche für vielfältige Devices für unterschiedliche Bedürfnisse, wie wir sie mit Windows 8 heute schon auf dem PC, dem mobilen

Oh ja! Ich bin jetzt bereits das fünfte Mal im Organisationskomitee, dreimal für EMC und jetzt bereits das zweite Mal für Microsoft, und ich konnte am Ende der Veranstaltung jedes Mal sagen: «Das waren die besten X.DAYS!» Mein Wunsch ist es, dass ich das auch am Abend des 14. März 2013 wieder mit tiefer Überzeugung sagen kann.

«KMU sollten sich intensiv mit Cloud Computing auseinandersetzen.» Telefon und via Xbox auf dem Fernseher haben, sowie Apps, die auf allen diesen Plattformen in einer für den Nutzer transparenten Art und Weise verfügbar sind, werden hier einen wesentlichen Beitrag leisten. Die Kombination Event, Vorträge, Messe und Networking im zeitlichen Rahmen von zwei Tagen in Interlaken ist der Markenkern der X.DAYS. Dieses Jahr sollen die ICT-Tracks einen vertiefenden Praxisbezug erhalten. Wie kann man sich das vorstellen. Können Sie uns auch hier ein Beispiel nennen? Real-Life-Szenarien sollten beim Kunden im Vordergrund stehen.

KMU sollten sich intensiv mit Cloud Computing auseinandersetzen. Das Thema ist nicht neu, bleibt aber aktuell. Aus meiner Sicht betreiben immer noch zu viele KMU eine eigene IT und sind für den einwandfreien Betrieb auf alle möglichen Experten von Drittfirmen angewiesen. Und das, wie ich aus Beispielen aus dem Bekanntenkreis weiss, selbst für eine einfache Büro-Kommunikations- und -Kollaborationslösung, die man mit Office 365 für vergleichsweise wenig Geld quasi aus der Steckdose beziehen könnte.

Einen höheren Praxisbezug möchten wir dadurch erreichen, dass vermehrt Real-Life-Szenarien bei Kunden im Vordergrund stehen und wir zudem anhand einer Roadmap oder eines Leitfadens aufzeigen, wie man konkret zu diesen Szenarien gelangt, welche die kritischen Erfolgskriterien sind oder auf welche Stolpersteine man achten muss. Da wir diesen Anspruch nicht nur an unsere eigenen Vorträge haben, haben wir dieses Jahr das erste Mal einen Fachbeirat bestellt, der die Qualität der Vorträge aller X.DAYS-ContentPartner sicherstellt.

Was für Innovationen können KMU im 2013 von Microsoft erwarten?

Gibt es einen persönlichen Wunsch, den Sie an den X.DAYS erfüllt haben wollen?

Daniel Renggli ist Director Enterprise Marketing bei Microsoft. www.microsoft.ch/enterprise

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Das Highlight

Spielen die Unternehmen das Spiel mit? Social Media Recruiting von Micol Rezzonico

In den vergangenen zehn Jahren ist E-Recruiting stetig populärer geworden. Recruiter sind sich dessen Vorteile bewusst: präzisere Identifikation der Kandidatenprofile, direkte Kontaktaufnahme durch die Arbeitgeber und Verringerung der Kosten für die Veröffentlichung von Stellenangeboten.

üngst hat ein neues Phänomen an Bedeutung gewonnen: soziale Netzwerke. In der Schweiz werden diese von 36 Prozent der Bevölkerung aus privaten oder beruflichen Gründen täglich genutzt . Für Unternehmen ist Social Media Recruiting ein interessantes Thema, und der Nutzen sozialer Netzwerke wird lebhaft diskutiert. Kürzlich organisierte jobs.ch, das führende Online-RecruitingUnternehmen der Schweiz, einen Afterwork-Event zum Thema Social Media Recruiting. Dieser gab HR-Fachleuten die Gelegenheit, sich über die Relevanz sozialer Netzwerke auszutauschen. Wie werden soziale Netzwerke von Personalverantwortlichen wahrgenommen? Was halten Recruiting-Experten davon? Und welche Perspektiven hat dieses neue Recruitinginstrument? Trend wird skeptisch betrachtet Auch wenn seit einigen Jahren immer mehr Unternehmen über ein eigenes Facebook-Profil verfügen, um mit potentiellen Kandidaten direkt in Kontakt zu treten, haben Recruiter soziale Netzwerke noch nicht zwangsläufig in ihre Recruitingprozesse integriert. Der Grund: Sie scheinen von deren Nutzen nicht überzeugt zu sein. So bestätigt eine im Juli 2012 von SocialMedia-Recruiting.com und jobs.ch durchgeführte Studie, dass schweizweit 40 Prozent der Personalberater keinerlei Aktivitäten bezüglich Personalbeschaffung oder HR-Marketing in sozialen Netzwerken unternehmen. 53 Prozent setzen weiterhin auf Printinserate. Bei HR-Verantwortlichen in Deutschland zeigt sich hingegen ein deutlicherer Trend zugunsten sozialer Netzwerke: 81 Prozent der Recruiter nutzen soziale Netzwerke oder sind dabei, diese in ihre Recruitinginstrumente zu integrieren.

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Neue Mitarbeiter mit neuen sozialen Experimenten gewinnen.

In der Schweiz setzen 24 Prozent der Personalverantwortlichen auf soziale Netzwerke für Recruitingzwecke. Sie nutzen sie insofern jedoch eher «passiv», als dass sie ein Angebot oder ein Profil veröffentlichen, den nächsten Schritt aber dann dem potentiellen Kandidaten überlassen. Dafür verwenden sie hauptsächlich die sozialen Netzwerke XING, LinkedIn und Facebook. 37 Prozent der Personalberater besitzen ein Profil auf XING. 27 Prozent nutzen XING für die Veröffentlichung von Stellenanzeigen und 26 Prozent bevorzugen LinkedIn. Die Nutzung von Facebook landet mit 24 Prozent auf Rang fünf. Eva Zils, Gründerin der Internetseite SocialMediaRecruiting.com und Referentin des Abends, erklärt: «Die meisten Personalverantwortlichen sind sich

des praktischen Nutzens der neuen Recruitinginstrumente bewusst und messen ihnen grosse Bedeutung bei. Dennoch sind sie nicht bereit, in einen neuen Trend zu investieren, der sich noch nicht bewährt hat. Der grosse Erfolg des Social Media Recruiting lässt in der Schweiz vorerst noch auf sich warten.» Keine Allzweckwaffe Zwar tauschen HR-Experten ihre Ansichten über soziale Netzwerke gern aus – fundierte Angaben, welche Rekrutierungsmethode sich für welchen Return on Investment am ehesten eignet, gibt es jedoch nicht. Etienne Besson, Recruitingspezialist und Experte für soziale Netzwerke, bestätigt dies: «Sozia-

Das Highlight

le Netzwerke faszinieren, dennoch weiss sie bisher niemand optimal zu nutzen. Wir befinden uns noch in einer Experimentierphase, die sogenannten Experten tappen noch im Dunkeln. Unternehmen, die dank bestimmter Methoden Arbeitskräfte angeworben haben, haben zuvor vermutlich zehn andere Methoden ausprobiert. Es müssen mehrere Strategien getestet und die Resultate analysiert werden.» Dazu müssen die Unternehmen das Profil ihrer Zielgruppe gut kennen und soziale Medien in die globale HR-Strategie integrieren. Einige Unternehmen haben auf neue Recruitingmethoden gesetzt, um mit ihrer Zielgruppe in Dialog zu treten, so beispielsweise das Forschungszentrum CERN, das hochspezialisierte Wissenschaftler sucht. Die Recruitingabteilung hat auf der Facebook-Seite des CERN ein Chatsystem eingerichtet, das es potentiellen Kandidaten ermöglicht, eine Stunde pro Woche in direkten Dialog mit den Recruitern zu treten und ihnen Fragen zum Recruitingprozess zu stellen. Dank dieser Methode kann das CERN einen Erstkontakt zu potentiellen und begehrten Kandidaten herstellen, die sich andernfalls nicht beworben hätten. Nach wie vor von grosser Bedeutung sind die Karrierewebseiten von Unternehmen. Hier orientieren sich Stellensuchende sehr gerne und holen sich Anregungen. Dies umso mehr, wenn die Inhalte auf den Karriereseiten laufend aktualisiert und optimiert werden. Karriere- und Unternehmenswebseiten sind nicht nur virtuelle Visitenkarten eines Un-

ternehmens, sondern fungieren auch als effizientes und wichtiges Rekrutierungstool. Social Media Recruiting sollte also unbedingt mit der kontinuierlichen Pflege und dem Ausbau der Karriereseiten von Unternehmenswebseiten einhergehen. Unabhängig vom genutzten Kanal und der angestrebten Ziele gelten in sozialen Netzwerken zwei Regeln: authentisch kommunizieren und sich an eine bestimmte Zielgruppe richten. Marketingslogans funktionieren nicht mehr, der Dialog muss echt sein. Neuer Trend Mobile Recruiting? Während die Meinungen zur Zukunft sozialer Netzwerke auseinandergehen – einige halten sie für ein vorübergehendes Phänomen, andere gehen von einem immer stärker werdenden Einfluss auf unser Privat- und Berufsleben aus –, sind mobile Endgeräte ein Trend, der nicht zu übersehen ist. Auf jobs.ch erfolgen 20 Prozent der Stellengesuche über mobile Endgeräte. Es liegt deshalb im Interesse der Unternehmen, ihre Recruitingstrategie an diesen Trend anzupassen. Die Entwicklung von Karriere-Apps ist dabei genauso wichtig wie die kontinuierliche Website-Optimierung für mobile Endgeräte. Denn: All jene Stellensuchenden, die keine Karriere-App heruntergeladen haben, möchten sich über ihre mobilen Endgeräte bequem, einfach und schnell durch die Karriereseiten klicken können.

ale Experimente zu investieren. Im September hat jobs.ch die Website für mobile Endgeräte optimiert. Für Dezember 2012 plant das Portal die Einführung einer Facebook-App, die es Kandidaten ermöglichen soll, beim Aufrufen von Stellenangeboten mit ihren Freunden verbunden zu bleiben und sich so bei der Stellensuche auf ihr Netzwerk zu stützen. Soziale Netzwerke oder mobile Endgeräte: Personalberater können sich nicht länger mit herkömmlichen Recruitingmethoden zufrieden geben, sondern müssen mit neuen Techniken experimentieren. Glaubt man den Recruitingexperten, werden die innovativsten Unternehmen diejenigen sein, die sich dabei am geschicktesten anstellen.

Micol Rezzonico ist Brand & Communication Manager der jobs.ch ag.

Überzeugt vom Potential mobiler Endgeräte und sozialer Netzwerke, ist jobs.ch bereit, in neue sozi-

www.jobs.ch

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Rubrik

Nachhaltig entwickeln Marketing für die nächste Generation von Annette Nanzer

Lehrlingsmarketing ist auf den ersten Blick ein Luxus, den sich nur Grossunternehmen leisten können. Auf den zweiten Blick offenbaren sich spannende Lösungen. Was Konzerne mit Millionenbudgets tun, funktioniert auch bei kleineren Unternehmen und mit überschaubaren Kosten.

Jugendliche mit ihren Bedürfnissen abholen.

pringen wir gleich in die Praxis. An einer kleinen Werkbank zeigt ein sichtlich motivierter Lernender einer Gruppe von Schülern, wie zwei Rohre mit einem Schweissspiegel verbunden werden. Rechts davon gibt ein junger Sanitärinstallateur selbstbewusst Anweisungen zu einem Game mit Wettbewerb und etwas im Hintergrund unterhält sich eine Lehrlingsverantwortliche mit einem interessierten Vater. So verliefen alle fünf Tage am Stand der SADA AG an der Berufsmesse in Zürich, die im November stattgefunden hat. Diese Szene hat nichts Ungewöhnliches, wird sich manche Leserin und mancher Leser nun denken. Doch blenden wir ein paar Monate zurück. Die SADA AG ist ein typisches KMU in der Gebäudetechnik und der Bedachung. Im Kanton Zürich ist sie seit über 100 Jahren verankert, mit starkem lokalen Bezug. Das Unternehmen floriert, wie viele KMU in der Baubranche. Eine langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit mit Architekten, institutionellen Auftraggebern wie Genossenschaften und Pensionskassen verschafften der SADA AG in den letzten Jahren eine sehr gute Reputation. Auf Kundenseite gibt es wenig zu bemängeln. Hingegen kämpft auch

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dieses Unternehmen, wie so viele in der Branche, mit der Schwierigkeit, gute Lernende und junge Fachkräfte zu rekrutieren. In den letzten Jahren konnte sogar nur rund die Hälfte der offenen Lehrstellen besetzt werden. Aktiv statt passiv Statt wie viele andere zu jammern und klagen, hat Jean-Claude Bregy, der CEO der SADA AG, sich entschieden, das Lehrlingsproblem aktiv anzugehen: «In unserer Geschäftsleitung standen verschiedene Massnahmen zur Diskussion. Zum Beispiel erwogen wir, einen «coolen» Video-Clip zu drehen und diesen in den von Jugendlichen konsumierten Medien zu zeigen. Die Idee, etwas Junges, dem Zielpublikum Entsprechendes zu machen, gefiel mir. Wir hatten bisher nicht ins Lehrlingsmarketing investiert, uns fehlten die Grundlagen. Wir mussten deshalb eine mehrdimensionale und nachhaltige Lösung realisieren.» Schliesslich entschloss sich Bregy, die Marketingagentur studio acris beizuziehen. Das Ziel des umfassenden Projektes war einfach und klar: nachhaltig mehr und besser qualifizierte Lernende für die SADA AG zu gewinnen.

Ernüchternde Ergebnisse und eine Kehrtwende studio acris erstellte zunächst eine fundierte Analyse, bei der unter anderem auch die Zielgruppe, also die Lernenden der SADA AG, befragt wurden. Die Analyse ergab ein paar eindeutige und auch etwas ernüchternde Ergebnisse: 1. Die Berufe in der Gebäudetechnik stehen bei Jugendlichen ziemlich weit hinten auf der Wunschliste – auch unter den Berufen im Baugewerbe. 2. Die SADA AG kennt in der genannten Zielgruppe praktisch niemand. 3. Viele Marketingaktivitäten von Unternehmen finden die Jugendlichen eher peinlich («Facebook ist etwas fürs Privatleben, da hat eine seriöse Firma nichts zu suchen»), nicht authentisch («auf vielen Fotos posieren Wunsch-Schwiegersöhne») oder realitätsfremd (Slogans wie «Strassenbau – mein Traumberuf!»). Die Attraktivität des Berufes zu beeinflussen, ist für ein einzelnes Unternehmen ein fast unmögliches Unterfangen. Punkten können die Verantwortlichen der SADA AG hingegen mit ihrer Unternehmens-

Rubrik

Spannende Aktivitäten für Jugendliche an der Berufsmesse in Zürich.

kultur und den Mitarbeitenden. Immerhin hat die SADA AG beim Swiss Arbeitgeber Award 2011 den beeindruckenden vierten Rang erreicht. Auch diese Erkenntnis war also nicht ganz neu, bisher war sich die SADA-Geschäftsleitung aber einig, dass eine Employer Branding-Kampagne etwas für Grossunternehmen und Konzerne mit immensen Marketingbudgets ist, der SADA AG fehlen dazu sowohl die internen Ressourcen als auch ein entsprechendes Marketingbudget. Das Team von studio acris überzeugte die SADA-Verantwortlichen vom Gegenteil: dem Aufbau eines konsequenten Lehrlingsmarketings mit breit abgestützten Aktivitäten und mit einem vernünftigen Budget. Direkte Ansprache Das war die Geburt der Ausbildungsplattform «SADA NEXT – Dein Weg zum Profi» Mit diesem Arbeitgeberversprechen bringt das Unternehmen auf den Punkt, was es jungen Lernenden bieten kann: eine qualitativ hochstehende Ausbildung in einem optimalen Arbeitsumfeld. SADA NEXT spricht Jugendliche direkt an, ist ehrlich und zeigt echte Freude am Handwerk. Um diese Werte auch visuell zu transportieren, setzt sich das SADA NEXT-Logo bewusst vom Logo des Unternehmens ab und hat einen hohen Wiedererkennungswert. Die Bildsprache könnte authentischer nicht sein, denn auf allen Abbildungen sind SADA-Lernende abgebildet. Die Tonalität der Sprache ist kurz und einfach gehalten, ohne grosse Werbeparolen. Die Lernenden kommen selber zu Wort, sei es durch Statements auf der Website (www.sadanext.ch), in der Informationsbroschüre, bei Referaten im Berufskunde-Unterricht der Schulen, auf Lehrlingsportalen in der Schweiz, auf Social-Media-Plattformen oder am Informationsstand an der Berufsmesse. Ausserdem finden ab Januar 2013 eintägige Schnup-

perprogramme für Schüler der zweiten Oberstufe, also in einem frühen Stadium der Berufsinformation, und einwöchige Schnupperlehren für Lehrstellensuchende statt. Das geplante SADA NEXT Camp, ein jährlicher Wochenend-Event für alle Lernenden, wird zweifelsohne die Unternehmensidentifikation stärken und somit einen indirekten Einfluss auf den Bekanntheitsgrad der SADA AG als Lehrbetrieb haben. Diese Fülle von Massnahmen bietet der SADA AG eine Präsenz auf dem Lehrlingsmarkt, die in der Baubranche sonst nur Grossunternehmen oder Dachverbände geniessen. Die Kosten hingegen entsprechen den Möglichkeiten eines mittelständischen Betriebes, sie sind tiefer als die Kosten für das diesjährige Weihnachtsessen! Kosten und Nutzen Was hat’s bewirkt? Natürlich kann man erst in zwei bis drei Jahren wirklich von Erfolg sprechen, das Ziel war ja auch, die Rekrutierung der Lernenden nachhaltig zu verbessern. Die erste Resonanz ist vielversprechend, immerhin haben sich an der Berufsmesse weit über 1000 Schüler am SADA NEXT-Stand informiert. Auch wenn Quantität nicht gleich Qualität bedeutet, so ist es doch sehr verheissungsvoll, dass am letzten Messetag viele dieser Schüler zusammen mit ihren Eltern nochmals vorbeikamen. Und bereits heute haben sich einige Schüler für das Schnupperprogramm Anfang Jahr angemeldet. Mindestens so wichtig ist für Jean-Claude Bregy der Effekt, den das Projekt intern bewirkte: «Selten spürte ich bei der SADA AG so viel Begeisterung und Berufsstolz unter den Lernenden und den Ausbildungsverantwortlichen. Der SADA NEXT-Virus scheint ansteckend zu sein!»

Firmenportrait studio acris ist eine Agentur für Marketing und Kommunikation mit Sitz in Zug, geführt von Cristina Musco und Annette Nanzer. Als Partner für kleine und mittlere Unternehmen kümmert sich studio acris in Projekten oder als ausgelagertes Marketingteam um den Auftritt eines Unternehmens, die Vermarktung von Produkten oder die Kommunikation zu Mitarbeitenden.

Annette Nanzer ist Partnerin bei studio acris GmbH. www.studioacris.ch

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Das Highlight

Auf einem Auge blind Beurteilungsfehler vermeiden von Hans-Jörg Schumacher

Beim Beurteilen von Mitarbeitern gelangen Führungskräfte oft zu Fehleinschätzungen. Dies führt unter anderem zu Fehlbesetzungen, ungeeigneten Entwicklungsmassnahmen und einer erhöhten Personalfluktuation. Unternehmen kostet das viel Zeit und Geld.

m Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt zum Beispiel ein Handwerker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als zuverlässig und gewissenhaft ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Oft liegen wir mit dieser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies meist keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn Führungskräfte zum Beispiel basierend auf Fehleinschätzungen Mitarbeiter einstellen oder befördern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren. Manchmal stellen Personalentscheider zum Beispiel aufgrund von Fehleinschätzungen die falschen Bewerber ein. So der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Nach langer Suche hatte er scheinbar endlich den passenden Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm, wie er selbst, als pragmatischer Macher. Er glänzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brachten den Geschäftsführer zur Überzeugung: «Das ist der richtige Mann.» Doch dann trat der Neue die Stelle an und dem Geschäftsführer kamen schnell erste Zweifel. Denn

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es gab immer wieder Pannen bei der Buchführung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und Möchtegernchef. Seine Kollegen beklagten sich beim Geschäftsführer immer lauter: «Den Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.» Und: «Wir sind nicht seine Handlanger.» Mit der Konsequenz: Drei Monate später suchte der Geschäftsführer erneut einen Buchhalter. Denn der Traumkandidat hatte sich als Fehlgriff erwiesen. Der Sympathie-Effekt Warum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war sympathisch. Er hatte ähnliche Charakterzüge wie er selbst und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergass: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein «Erbsenzähler» an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es langgeht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er «sozial-verträglich» sein. Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern, das machen sich Führungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tap-

Das Highlight pen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden. Der Ich-bin-der-Massstab-Effekt Oft machen Führungskräfte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Massstab beim Bewerten anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer Mitarbeiter eher schlecht einstuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderlichen Kenntnisse verfügen. Dies wird sie auch ihren Mitarbeitern vermitteln, was diese selbstverständlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus. Umgekehrt ist dies, wenn eine Führungskraft von der IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das IT-Know-how ihrer Mitarbeiter überschätzt und ihnen nötige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies möglich wäre. Der Hierarchie-Effekt Insbesondere wenn eine solche Bewertung abteilungs- oder hierarchieübergreifend erfolgt, konstatiert man oft den Hierarchie-Effekt. Von ihm spricht man, wenn ranghöheren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Personen in den niedrigeren Chargen. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter einem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt.

Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgeprägteres unternehmerisches Denken als einem Industriekaufmann. Dies geschieht im Führungsalltag häufig. Als Folge hiervon werden Mitarbeiter oft mit den falschen Aufgaben betraut. Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann Müller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung beigemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt. Das frustriert Müller, weshalb er irgendwann nichts mehr sagt. Das heisst, der Mitarbeiter kündigt zumindest innerlich. Der Benjamin-Effekt Eng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benjamin-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als älteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur «Drecks-» oder «Zulieferarbeiten» erledigen müssen und kaum gefördert werden. Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagenturen, die sich als Kreativ-Schmieden verstehen. In ihnen wird älteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date, oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jungen aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag, wenn auch subtil, spüren: Das Unternehmen beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.

Der Blender-Effekt Oft schliessen Führungskräfte auch von einer Fähigkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Dies registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierfür ein Beispiel, das so häufig vorkommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeichnen kann. Angenommen ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist ein Top-Mitarbeiter – selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Also fördern und befördern sie ihn. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungsträger sind, frustriert sind, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der des «Schaumschlägers» – nicht angemessen gewürdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens überwiegend «Blender», die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Phänomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registrierte, weil ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme primär smarte Karrieristen nach oben spülten. Doch inzwischen haben die meisten Konzerne dies erkannt und legen bei der Auswahl ihrer «High Potentials» andere Kriterien an. Der Kleber-Effekt Führungskräfte schliessen häufig auch aus bisheriger Leistung eines Mitarbeiters auf dessen künftige Leistung. Das nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass Führungskräfte bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel

Auf die richtige Mischung kommt es an: Jung und Alt, Frau und Mann.

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Das Highlight

Oberflächliche Äusserlichkeiten können auch Kompetenzmängel kaschieren.

auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen hierfür sind. Das hat oft zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies registriert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitarbeiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.

gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äusserlichkeiten und Statussymbole legen, häufig die besten Arbeiter sind.

Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitarbeiter einer Führungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverständlich genauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild im Kopf hat «Das ist ein schlechter Mitarbeiter», findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitarbeiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.

Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört – qua Geschlecht, kultureller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft. So haben auch Führungskräfte, schliesslich sind auch sie nur Menschen, gewisse Stereotypen bezüglich Frauen und Männern im Kopf. Ebenso assoziieren wir in unserer Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch selbstbeherrscht und fleissig. Und «Neger»? Die sind triebgesteuert! Solche Vorurteile haben immer noch viele im Kopf oder weniger bewusst verinnerlicht. Ebenso unterstellen wir Personen, die eine hohe Affinität zu Computern haben, den sogenannten Nerds, oft vorschnell, sie seien soziophob.

Der Nimbus-Effekt Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb zum Beispiel fast alle männlichen Bankangestellten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen Führungskräfte Mitarbeitern, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl

Beurteilungsfehler minimieren Solche Vor-Urteile hat jeder Mensch. Also beeinflussen sie wie die genannten Effekte auch mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber verhalten. Der einzige Unterschied: Manchen Menschen ist dies mehr, manchen weniger bewusst. Der Vorteil dabei, wenn Führungskräfte ihre «blinden Flecken» kennen, ist: Sie können ihre Vor-Urteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen. Die Folge: Sie begehen weniger Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen, die häufig nicht nur gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen haben.

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Das gleiche Hobby muss im Job nicht zu mehr Gemeinsamkeit führen.

Hans-Jörg Schumacher arbeitet als Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). www.kraus-und-partner.de

«Unkompliziert, persönlich, zielorientiert: das richtige Rezept für gute Beratung.» Rolf Hiltl, Hiltl AG

Mehr unter www.zkb.ch/firmen

Für Rolf Hiltl, CEO, bietet die Zürcher Kantonalbank genau die richtige Mischung. Seine Hausbank überzeugt ihn mit lokaler Verankerung, langfristigem Denken und erstklassigen Firmenkundenbetreuern. Ausgabe 1 // Seite 23

Das Highlight

Kritische Situationen…gekonnt auflösen.

Humor hat Vorfahrt Heikle Situationen elegant meistern von Sabine Prohaska

Manchmal geraten wir – beruflich und privat – in Gesprächssituationen, in denen scheinbar nichts mehr geht. Dann ist Humor oft ein probates Mittel, um die Spannung zu lösen und das Gespräch in neue Bahnen zu lenken.

uch die Businesswelt kennt diesen Satz: «Lachen ist gesund.» Diese Volksweisheit hat einen wahren Kern. Das belegen wissenschaftliche Studien. Lachen kann Schmerzen lindern, das Immunsystem stärken und Heilungsprozesse beschleunigen. Doch Humor heilt nicht nur, er wirkt auch entkrampfend – zum Beispiel in Gesprächen und Situationen, in denen alles festgefahren scheint. Etwa wenn der Lebenspartner sich überfordert fühlt. Oder wenn ein Kollege in einem Stimmungstief steckt. Dann kann eine humorvolle Aussage die Situation entschärfen und neue Perspektiven eröffnen. Denn Humor schafft eine emotionale Distanz zu Problemen und lässt sie in einem helleren Licht erscheinen. Und er löst die Zuversicht aus, die zum Bewältigen von Problemen nötig ist. Doch Vorsicht! Falsch eingesetzt wirkt Humor destruktiv. Steht zum Beispiel die Beziehung zum Gegenüber auf wackeligen Füssen, wird ein Scherz schnell als Schadenfreude oder mangelndes Mitgefühl empfunden. Doch stimmen die Voraussetzungen, dann ist Humor als «Spannungslöser» sehr wirkungsvoll. Deshalb seien hier einige Methoden vorgestellt, wie Sie mit ihm schwierige (Gesprächs-) Situationen meistern.

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Das Weltbild sanft karikieren Eine Technik, die wir bei Freunden und Verwandten oft intuitiv anwenden, ist das «liebevoll auf die Schippe nehmen». Ein Beispiel: Ein Ehemann jammert seit Tagen, er werde alt. Seine Frau hört ihm geduldig zu, versucht ihn vom Gegenteil zu überzeugen und bemitleidet ihn – ohne Erfolg. Intuitiv greift sie deshalb irgendwann zur «Medizin Humor». Sie erwidert auf sein Jammern augenzwinkernd: «Ich habe mich schon für einen Kurs ‹Pflege von älteren Angehörigen› angemeldet. Zudem sollten wir dir einen Rollstuhl besorgen…» Die Frau steigt also in das Welt- und Selbstbild ihres Ehemanns ein und überzeichnet es. Dadurch wird ihm klar, dass sein Selbstmitleid überzogen ist, und er denkt über sein Verhalten nach. Ein Beispiel aus dem Berufsalltag: Sachbearbeiter Müller vertraut seiner Führungskraft an, er leide darunter, dass er zu gutmütig sei und zu oft vorschnell «Ja» sage. Und dies nutzten seine Kollegen aus. Immer wieder würden Arbeiten bei ihm abgeladen. Hier könnte eine humorvolle Intervention seines Chefs sein – vorausgesetzt die Beziehung stimmt: «Herr Müller, Ihre Kollegen freuen sich sicher darüber, dass Sie so hilfsbereit wie ein Heiliger sind. Ich möchte Sie aber daran erinnern,

dass das Leben der Heiligen früher meist grausam endete. Bevor Sie in ein Burnout fallen, empfehle ich Ihnen…» Eine solche Überzeichnung kann ein Anstoss für eine Verhaltensänderung sein. Negatives umdeuten Ist ein Glas halb leer oder halb voll? Das ist Ansichtssache! Denn wenn wir eine (scheinbar) negative Situation aus einem anderen positiveren Blickwinkel betrachten, dann erscheint sie meist in einem helleren Licht. Dieses Umdeuten fällt uns in Krisensituationen oft schwer. Denn dann stecken wir in einer Perspektive fest. Also brauchen wir einen Anstoss von aussen. Ein Beispiel: Frau Huber, eine 45-jährige Bürokauffrau, lässt sich beraten. Denn sie ist seit einem Jahr arbeitslos und völlig frustriert. Sie wird zwar regelmässig zu Bewerbungsgesprächen eingeladen, erhält aber nie eine Zusage. Die Atmosphäre in der Beratung wird immer düsterer, je länger Frau Müller erzählt. Und nebenbei beklagt sie auch noch, dass sie Single sei und gerne wieder einen Partner hätte. An diesem Punkt ergreift die Beraterin das Wort und fragt Frau Huber: «Führen Sie die meisten Vorstellungsgespräche mit Männern?» Diese erwidert erstaunt: «Ja». Daraufhin schlägt die Beraterin vor: «Betrachten Sie die Bewerbungs-

Das Highlight Blind Dates oder Business-Speed-Dating?

gespräche doch als ‹Blind Dates›. Nehmen Sie den Interviewer ebenfalls unter die Lupe: Trägt er einen Ehering? Hält er beim Sprechen Blickkontakt? Ist er ein sportlicher Typ?» Zum ersten Mal muss Frau Huber herzhaft lachen. Dieses Umdeuten hat zumindest die Beratungssituation aufgelockert. Vielleicht hat es aber auch eine nachhaltigere Wirkung. Vielleicht denkt Frau Müller im nächsten Bewerbungsgespräch an das Stichwort «Partnersuche» und geht entspannter ins Gespräch. Dadurch verbessert sich ihre Ausstrahlung und ihre Chance auf eine Jobzusage steigt. Das Problem verschlimmern Ein weiteres Mittel, um festgefahrene Sichtweisen zu lösen, sind paradoxe Fragen und Aussagen. Also statt zu fragen, «Wie lösen wir das Problem?», beispielsweise zu fragen: «Wie verschärfen wir das Problem?» Das löst beim Gegenüber oft eine problemlösende Gegenreaktion aus. Eine Erfahrung, die auch Eltern sammeln: Bitten sie ihre Kinder, mit dem Schreien aufzuhören, bewirkt dies nichts. Fordern sie ihre Kinder hingegen auf, noch lauter zu schreien, herrscht bald Ruhe. Fragen Sie Ihre jammernden oder schwarzsehenden Gesprächspartner also zum Beispiel: «Was müsstest Du tun, damit Du endlich ein Burnout erleidest?» Oder: «Wie erreichen Sie es todsicher, dass Ihr Chef Sie entlässt?» Dem «Gummibaum» lauschen Hilfreich ist oft auch eine Betrachtung von aussen und sich beispielsweise zu fragen: «Wie sehen mich andere?» Auch hierdurch eröffnen sich neue Sichtweisen – eine wichtige Voraussetzung, um festgefügte Denk- und Verhaltensstrukturen aufzubrechen. Stellen Sie also zuweilen Fragen wie: «Was glauben Sie, was Ihr Kollege X über dieses Problem denkt?» Oder: «Was würde Ihr Chef zu diesem Pro-

blem sagen?» Oder: «Was würde Ihnen Ihre Mutter in dieser Situation raten?» Zu diesen eher ernsten Fragen gibt es humorvolle Alternativen wie: «Was würde mir der Gummibaum in Ihrem Büro über die Kommunikation in Ihrer Abteilung erzählen?» Oder: «Wie würde Ihre Katze Sie beschreiben?» Nur selektiv und gezielt einsetzen All diese Methoden, um einer Person eine neue Sichtweise zu eröffnen, haben eines gemein: Es ist enorm wichtig, ein Gespür dafür zu haben, wann sie genutzt werden können. Denn humorvoll gemeinte Aussagen können auch verletzend wirken. Prüfen Sie deshalb, bevor Sie in heiklen (Gesprächs-)Situationen auf die «Medizin Humor» setzen, genau: Wie tragfähig ist die Beziehung zu meinem Gegenüber? In welcher mentalen Verfassung ist er? Und: Was verrät mir seine Körpersprache? Ist er beispielsweise kurz vorm «Platzen», dann verzichten Sie auf Humor. Setzen Sie Humor generell nur ein, wenn Sie todsicher sind: Dies ist der Situation und Beziehung angemessen. Denn Humor ist kein einfach zu handhabendes Interventionsinstrument. Aber manchmal – und mit der erforderlichen Übung – ein sehr wirkungsvolles.

Humor als Spannungslöser einsetzen.

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska in Wien (A), das unter anderem Trainer und Coaches ausbildet. www.seminarconsult.at

Ausgabe 1 // Seite 25

Neu am Start

Anschübe realisieren Die Erfolgsbilanz von venture kick

von Georg Lutz

venture kick arbeitet an den Schnittstellen zwischen Universität, Geschäftsideen und deren Umsetzungen. Ziel der privaten Förderinitiative ist es, die Anzahl der Spin-offs zu vermehren, indem der Gründungsprozess beschleunigt wird und die Jungunternehmen für Investoren attraktiver gemacht werden. Ende September gab es ein Jubiläum zu feiern: fünf Jahre venture kick.

eben den Feierlichkeiten stand eine Podiumsdiskussion im Mittelpunkt des Programms. Eingeladen wurden neben den zwei Business Angels und Investoren Nicolas Berg und Florian Schweitzer auch zwei Hochkaräter aus der Schweizer Startup-Szene: Arnaud Bertrand, der als Gründer von HouseTrip das am schnellsten wachsende Schweizer Start-up von London aus führt, und Jan Lichtenberg, Gründer von InSphero. Zusammen wurde vor Journalisten diskutiert, wie die Finanzierung von High-Tech-Startups in der Schweiz im internationalen Vergleich abschneidet. Fakt: Die Anzahl von Business Angels, die man in der Schweiz auf rund 2000 schätzt, ist in den letzten Jahren um ein Vielfaches gestiegen. Die Investorenszene ist weitaus besser organisiert als damals und hat sich somit professionalisiert, was auch an den gegenseitigen Treffen liegt. Auch die Chancen, eine Finanzierung über 100'000 Franken zu bekommen, sind gestiegen. Bei der nächsten Stufe (CHF 500'000 – 2 Mio.) wird es aber in der Schweiz – im Gegensatz zu den neuen StartupMekkas London oder Berlin – schwieriger. Überlebensmöglichkeit vergleichbar hoch Generell gäbe es zum Beispiel in Deutschland mehr öffentliche Gelder für die Finanzierung zu holen. Vergleicht man aber den High-Tech-Gründerfonds mit der privaten Initiative venture kick, lässt sich

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Panel mit der Fragestellung, wie die Jungunternehmerszene im internationalen Vergleich aufgestellt ist.

feststellen, dass in Sachen Effizienz die Schweizer vorne liegen. Kostenbewusst, aber mitunter nicht weniger erfolgreich seien also die Schweizer. Damit dies aber so bleibt, ist es wichtig, «to open the boarders», wie es Arnaud Bertrand betonte. In London findet er leichter die Top-Talente, die er braucht, und so wäre es auch für die Schweiz wichtig, weiter ausländische Spezialisten zu gewinnen, um Innovationsweltmeisterin zu bleiben. Nicolas Berg fügte hinzu, dass es heute sogar manchmal sicherer sei, bei einem Startup zu arbeiten, als von einer grossen Entlassungswelle bei einem Grossunternehmen erfasst zu werden. Denn auch wenn das Finanzierungskapital nicht so freizügig wie in den USA vergeben wird – die Überlebensraten von innovativen Startups sind in der Schweiz bei Weitem höher. Viel mehr wäre auch aus den Hochschulen herauszuholen, so IFJ-Chef Beat Schillig, denn «hier gibt es noch zahlreiche Wissenschaftler mit genialen Geschäftsideen, die aber leider keinen Gedanken an ein Unternehmen verschwenden». Diese mit den nötigen Anreizen zu «kicken» und zu begleiten, ist

eines der Ziele von venture kick. Und das hat in den letzten fünf Jahren über die Vorstellungen hinaus mehr als nur gut funktioniert. Fehler und Erfolg Genau diese Ergebnisse wurden abends von den mehr als 200 geladenen Gästen gefeiert. Eine Mischung aus geförderten Jungunternehmer/innen, Jurymitgliedern, Donatoren und Szene-Experten erlebte einen bunten Bühnenmix aus einem Dutzend Startups, verschiedenen Investoren, FilmClips, einem venture kick-Quiz und sogar Politikprominenz. Denn die Eröffnungsworte sprachen neben CTI-Präsident Walter Steinlin und Stiftungsrat Ruedi Marty von der Gebert Rüf Stiftung auch US Ambassador Donald S. Beyer. Doch die meiste Zeit auf der Bühne sollte den Startups gehören. So holte man genau diese darauf, die zu den ersten geförderten Projekten von venture kick gehören und nun von dem Impact der Initiative zu berichten wussten. So stellte Stefan Tuchschmid von Virtamed fest, wie wichtig die Initiative für ihn damals war und dass er in all den Jahren gelernt habe,

Neu am Start

dass es immer noch um den Kunden geht und weniger um die Technik. Und Philipp Zimmermann von Nebion fügte hinzu, dass es für ihn bedeutend war, von der Sicht eines Akademikers auf die BusinessSeite zu wechseln, woran auch venture kick einen bedeutenden Anteil hatte. Dass man auch scheitern darf, am Ende aber doch ganz oben steht, bewiesen die Vorträge von Mehdi Aminian, CEO von Jilion, und Dominic Senn, CEO von basisnote, die in den ersten Jahren auf das falsche Pferd gesetzt hatten, jetzt aber umso erfolgreicher sind. Feedback ist wichtig Die erfolgreichen Zahlen durfte Pascale Vonmont, Mitglied des Strategy Board von venture kick, mit Freude bekanntgeben. Über neun Millionen Franken sind an bisher 247 Startup-Projekte geflossen, die in der Folgezeit bereits 1600 Jobs und ein eigenes Finanzierungsvolumen von 300 Millionen Franken generieren konnten. 1100 Bewerbungen gingen bisher ein, um am Ende die 130'000 Franken à fonds perdu mit nach Hause zu nehmen. Aber es ist nicht nur das Geld, das den Startups weiterhilft: 816 Feedback-Bögen wurden an den insgesamt 152 Jury Sessions ausgefüllt. An über 300 Tagen wurden die erfolgreichen Teilnehmer an den kickers camps gecoacht. Beeindruckende Zahlen, die aber im nachfolgenden Quiz nicht abgefragt wurden. Vielmehr ging es darum, die Geschäftsideen den Startups zuzuordnen oder die eine oder andere Kuriosität herauszufinden. Oder hätten Sie gewusst, welcher der venture kick-Alumni der Sohn eines Bosniers und einer Amerikanerin ist, seine Kindheit aber in Deutschland, Saudi-Arabien und den USA verbrachte und seinen Doktor in Japan und an der ETH Zürich gemacht hat? (Antwort: venture kick-Gewinner Sadik Hafizovic von Zurich

Instruments.) Alle Gäste konnten sich so durch insgesamt 25 Multiple-Choice-Fragen durchraten, um später selbst auf der Bühne zu stehen und einen Preis entgegenzunehmen. Erfolgsbeispiele Davor war es aber Zeit für den Keynote Speech von Arnaud Bertrand mit dem Titel «How to Grow a 500 Mio. Business in 5 Years». «Fast or Die» ist das Motto des erst 28-jährigen Schweizers, der in Lausanne mit HouseTrip eine Online-Plattform für Ferienwohnungen ins Leben gerufen hat, die heute in Europa bereits die Nr. 1 ist. Was sind für ihn die Schlüssel für den Erfolg? Neben der richtigen «choice of industry» und dem Glauben an «Thruth, not hype» ist es vor allem der strenge Fokus, der sich bewährt hat. Darauf vertraute auch Steve Jobs nach seiner Rückkehr bei Apple, als er die Produktlinie von über 30 auf nur noch zwei Computer reduziert hat und es danach steil nach oben ging. Und so schaut auch Arnaud Bertrand darauf, dass das Angebot von HouseTrip weiterhin besser ist als das der Konkurrenz und der aktuelle Status stetig optimiert wird. Dafür braucht er auch die richtigen «People & Culture», die mitziehen und das hohe Tempo und die hohen Erwartungen erfüllen können. Laut seiner Erfahrung ist es unklug, auf die falschen Mitarbeiter zu setzen und zu hoffen, dass sie sich im Positiven noch verändern würden. Um keine Zeit zu verlieren, wäre das Entlassen des Betroffenen – so hart das auch klingen möge – die bessere Entscheidung, meinte der engagierte Jungunternehmer, der im letzten Jahr rund 20 Millionen US-Dollar von Investoren einsammeln konnte. Und so schloss er auch mit dem chinesischen Sprichwort: «A Vision without action is daydreaming and action without vision is a nightmare.»

Eröffnungsworte von CTI-Präsident Walter Steinlin (Kommission für Technologie und Innovation KTI).

Business Angel und Investor Nicolas Berg.

www.ifj.ch

US Ambassador Donald S. Beyer als Gast mit Aussenblick.

Arnaud Bertrand fordert offene Grenzen.

Ausgabe 1 // Seite 27

Neu am Start

Kleine Lösungen Energiewende persönlich gestalten von Georg Lutz

Im Zeichen der Energiewende geht es nicht nur um grosse Flächen mit Solarpanelen, hohe Windräder und tiefe Stauseen als Zwischenspeicher. Wir stehen vor einer grossen Chance, mit kleinen und dezentralen Lösungen für unseren eigenen Energieverbrauch mehr Verantwortung übernehmen zu können. Das kann bis auf die persönliche Ebene heruntergebrochen werden und bietet im Übrigen viele neue Businessmöglichkeiten. Wir stellen ein Beispiel vor.

uch Gadgets brauchen Energie. Die Always-On-Community muss immer einen Blick auf die nächste Akkuladung für ihr Smartphone oder Tablet riskieren. Das Berliner Startup Changers bietet mit seinem Solarmodul für mobile Geräte eine Lösung, mit der sich an allen Orten mit Sonnenlicht Strom erzeugen und auf einem dazugehörigen Ladegerät speichern lässt. Als Unternehmen an der Schnittstelle von Hardware und Software beinhaltet das Changers-Konzept zudem eine Onlinecommunity, in der Nutzer sich gegenseitig mit der Menge erzeugten Stroms überDie Macher von Changers: Daniela Schiffe und Markus Schulz.

Auch an Bushaltestellen kann man Strom tanken.

trumpfen können. Wer mit Changers fleissig Solarstrom generiert, erhält «Changers Credits», für die in Zukunft Belohnungen von Partnerunternehmen winken. Das Changers-Solarmodul funktioniert am besten bei direkter Sonneneinstrahlung (und bringt Saugknöpfe mit, um an Aussenwänden befestigt zu werden), kann aber auch in Innenräumen in der Nähe von Fenstern positioniert werden (dann mit entsprechend geringerer Leistung). Über das mobile, flexible Solarmodul Maroshi, das kaum grösser ist als ein DIN-A4-Blatt und nur wenig mehr als 100 Gramm wiegt, kann der Nutzer überall auf der Welt seine eigene Energie erzeugen. Der intelligente Solarakku namens Kalhuohfummi misst, wie viel Energie erzeugt wurde, speichert diese und teilt das Ergebnis der Changers-Community mit. Jede selbst erzeugte Wattstunde erneuerbarer Energie steht dabei für ein halbes Gramm CO2-Einsparung. Seine persönliche Leistung hinsichtlich des gesellschaftlich anerkannten Wertes, klimaschädliches CO2 nicht entstehen zu lassen, kann jeder Nutzer auf Changers.com mit Freunden und der ganzen Welt vergleichen. Zudem erhält man für seinen Beitrag «Changers Credits». In der Rubrik «Marketplace» auf Changers.com können Changers Credits gegen Waren und Dienstleistungen von Partnern der Community eingetauscht werden. www.changers.com

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Rubrik

«Autofahren fast gratis» Social Media und Mobilität Die etwas andere Mobilität nutzen. Zusammengestellt von Georg Lutz

Das in diesem Sommer in Glattbrugg gegründete Startup-Unternehmen «qiibee ag» macht es möglich, dass Autofahren in Zukunft kaum mehr etwas kostet – ausser den Kosten für Benzin und allfällige Selbstbehalte bei Versicherungsfällen. Das neuartige Business-Modell basiert auf einem innovativen und interaktiven Service-System, das Unternehmen einen neuen Kommunikationskanal anbietet und Privatpersonen beinahe kostenloses Autofahren ermöglicht.

uf eine neuartige Weise vernetzt «qiibee» Mobilität und Kommunikation. Auf der Internet-Plattform qiibee.com treffen sich Interessenten für ein Gratis-Fahrzeug und Werbetreibende. Wer drei Jahre beinahe kostenlos Auto fahren möchte, meldet sich auf der Homepage von qiibee.com an. Am meisten Chancen auf ein GratisFahrzeug haben Privatpersonen, die Social-MediaPlattformen wie Facebook und Twitter täglich stark nutzen und zudem täglich mit ihrem Auto in urbanen Gebieten unterwegs sind. Viele Freunde, Supporters und Followers sowie die Beantwortung eines Fragebogens auf qiibee.com ebnen den Weg zu einem nigelnagelneuen Fiat 500, der für drei Jahre kostenlos von qiibee zur Verfügung gestellt wird. Lediglich die Ausgaben für Benzin und allfällige Selbstbehalte bei versicherten Schadenfällen sind selber zu berappen. Wer sich durch überdurchschnittliche Social-Media-Aktivitäten auszeichnet, erhält zudem die Möglichkeit, dass auch die Benzinkosten übernommen werden und ihm das Auto nach Ablauf der drei Jahre sogar geschenkt wird.

Hoher Aufmerksamkeitsgrad Für Werbeauftraggeber erschliesst sich mit qiibee ein neuer und attraktiver Werbekanal. Durch die Interaktivität zwischen den Kommunikationsplattformen entsteht eine einzigartige Kombination von klassischer mobiler Aussenwerbung und Online-Marketing. Die stetig anwachsende Fahrzeugflotte von qiibee verspricht dauerhafte Präsenz, einen hohen Aufmerksamkeitsgrad und einen hohen Sympathiewert. Die einzelnen Firmen ermöglichen eine äussert kostengünstige Form der individuellen Mobilität. Während drei Jahren strahlt ihre Präsenz mit Logo und Werbebotschaften vom Fahrzeug. Der Autofahrer wird zum Werbe- und Markenbotschafter. Als Gegenleistung darf er dafür das von autohauser® im mosaikartigen Raster-Design gestaltete Auto drei Jahre kostenlos benutzen. Social Media einsetzen Die Kommunikationsplattform knüpft stark an bestehende Social-Media-Netzwerke wie Facebook

und Twitter an. Jedes Auto erhält seine eigene Fanpage. Täglich können Fotos, News, Kommentare und Tweets hochgeladen und mit Freunden, Bekannten und der ganzen Community geteilt werden. Hinter dem Glattbrugger Startup-Unternehmen qiibee stecken die beiden Brüder Gabriele und Gianluca Giancola. Gabriele Giancola (26) hat in St. Gallen Betriebswirtschaft studiert, sein Bruder Gianluca (22) Produkt- und Grafikdesign in Mailand. Die beiden Brüder wollen mit qiibee in der Agglomeration von Zürich in einer ersten Phase eine Flotte von 20 bis 30 Fahrzeugen aufbauen. Bei entsprechender Nachfrage werden weitere Städte im Inund Ausland folgen.

www.qiibee.com

Ausgabe 1 // Seite 29

Finanzen & mehr

Finanzbranche unter Druck von Georg Lutz

ie Finanzkrise, die mit einer Immobilienkrise in den USA vor fünf, sechs Jahren begann, holt die Akteure immer wieder ein. Der Finanzplatz Schweiz kommt aus den Turbulenzen nicht heraus. Die Credit Suisse verkaufte Anlagepakete mit faulen Immobilienpapieren, die als Auslöser der Finanzkrise gelten. In New York wurde Ende November 2012, als diese Zeilen geschrieben wurden, deshalb nun Anklage erhoben. Die Vorwürfe beziehen sich auf fragwürdige Hypothekengeschäfte der Bank. Anleger sollen in den Jahren 2006 und 2007 beim Verkauf von Wertpapieren, die auf Immobilienkrediten beruhten, getäuscht haben. Die Staatsanwaltschaft in den USA betont, die Bank habe die Papiere als gewinnbringende Anlage empfohlen, obwohl sie gewusst haben soll, dass sie hoch riskant gewesen seien. Die Investoren hätten damit Milliarden von Dollar verloren. Das passiert im Übrigen nicht nur Schweizer Banken. In einem ähnlichen Verfahren ist bereits die US-Grossbank JPMorgan Chase angeklagt.

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Auch die zweite Grossbank am Paradeplatz in Zürich steht weiter in Turbulenzen. Der Fall Kweku Adoboli, der in London verurteilt wurde, zieht weitere Kreise. Die Finanzmarktaufsicht Finma hat der Bank Aufseher an die Seite gestellt. Das ist in der Schweiz fast eine Kulturrevolution. Zudem hat die britische Finanzmarktbehörde FSA eine Geldstrafe gegen die UBS verhängt. Die Verteidigungslinie, einem einzelnen Angestellten die ganze Schuld anzulasten, bröckelt zusammen. Ohne eklatante Mängel im hauseigenen Kontrollsystem der Bank, das bestätigt auch ein Ergebnis der Finma-Untersuchungen, wären die betrügerischen Transaktionen des Händlers früher entdeckt worden. Solche Nackenschläge haben beide Banken aber mit demonstrativer Gelassenheit aufgenommen. Nach aussen wird eine sehr nüchterne Kommunikation gepflegt. Wer aber interne Einblicke nehmen kann, bekommt ein etwas anderes Bild. Ende Oktober war ich am Finanzethik-Kongress der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Solche Ver-

anstaltungen fallen üblicherweise nicht durch emotionale Ausbrüche auf. Zunächst verlief der Vortrag von Professor Dr. Birger P. Priddat von der Universität Witten/Herdecke (D) in ruhigen Bahnen. Es ging um Beziehungen, um Kundenbeziehungen von Banken. Seine Schlussthese, der Bankkunde bräuchte eine unabhängige Instanz, wie der Patient sie beim Arzt findet, löste bei den Bankenvertretern lautstarke Proteste aus. Angesichts der anstehenden Umwälzungen ist Dünnhäutigkeit bei den Betroffenen durchaus verständlich. Gerade an diesem Punkt wird es aber für Journalisten interessant. Wir haben zur Debatte gebeten. Und Sie können diese auf den nächsten Seiten lesen. Positive Beispiele dürfen aber auch nicht zu kurz kommen. Es ist falsch, die gesamte Bankbranche über ein Skandalknie zu brechen. Fast alle Angestellten der Finanzbranche in der Schweiz machen einen professionellen Job. Der Finanzplatz Schweiz hat weltweit wegen seiner legalen Dienstleistungen einen guten Ruf. Daran gilt es anzuknüpfen. Wir tun auch dies in Form einer Kolumne aus dem Hause der Jyske Bank.

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Rubrik

Höchste Wirtschaftlichkeit und mehr Reichweite.

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Ausgabe 1 // Seite 31

Finanzen & mehr

Vertrauen und Verkauf von Prof. Dr. Birger P. Priddat

rotz dem Reputationsverlust vieler Banken gehen auch heute noch viele Kunden zur Bank ihres Vertrauens. Sie vertrauen ihrem Berater. Dieser Berater ist aber ein Verkäufer mit eingeschränktem Blickfeld. Er verkauft eine von der Bank, je nach Zielgruppe, vorselegierte Produktpalette. Die Verkaufssituation ist eindeutig dominant. Hier treffen zwei unterschiedliche Welten aufeinander, eine Vertrauens- und eine Verkaufswelt. Das Aufeinandertreffen verläuft in guten Zeiten in ruhigen Bahnen, in Zeiten von wirtschaftlichen Turbulenzen kommt es zwangsläufig zu Enttäuschungen. Aber bin ich nicht mit der gleichen Situation konfrontiert, wenn ich einen Salatkopf auf dem Quartiersmarkt kaufe, ich muss dem Bauern doch auch vertrauen, dass er mir einwandfreie Ware anbietet. Und sind wir in Zeiten von Social Media nicht über alles sehr schnell informiert? Von normalen Marktprodukten wie Brot oder Autos unterscheiden sich Finanzprodukte erheblich; sie sind wie Theaterkarten: Den Eintritt hat man schon bezahlt, aber ob die Aufführung gut ist oder gar gefällt, wird nicht mit verkauft. Dienstleistungsprodukte wie Theateraufführungen allerdings nötigen, dabei zu sein: aktiver Konsum. Anlageprodukte hingegen entwickeln ihre mögliche künftige Werthaltigkeit in anonymen Prozessen, die der Anleger weder begleitet noch durchschaut. Das macht psychologisch einen erheblichen Unterschied: Man kauft im Grunde ein intransparentes Produkt, das seinen Wert erst über die Zeit entwickelt (oder nicht). Nach einer Probefahrt mit dem Auto weiss ich, ob es funktioniert, bei Geldanlagen hingegen erfährt der Anleger oft erst Jahrzehnte später, ob sie etwas taugen. Wegen dieses zeitlichen Verzuges haben Kunden berechtigterweise ein höheres Schutzbedürfnis, wenn es um Finanzprodukte geht. Im Übrigen: Für die

Industrie hat der Gesetzgeber eine Produkthaftung eingeführt. Autos müssen zurückgerufen werden, wenn sie nicht funktionieren. Bei einem Anlageprodukt wird streng genommen kein Produkt, sondern ein Versprechen gekauft. Wie könnte der gordische Knoten zwischen Vertrauen und Verkauf zerschlagen werden? Es ist seit Jahrzehnten bewährter Brauch, dass Pharmazeuten zwar Arzneimittel herstellen, dem Patienten diese Medikamente aber nicht selbst verschreiben dürfen. Das ist ausgebildeten Ärzten vorbehalten, und für dieses Privileg gibt es gute Gründe. Warum wird dieses Prinzip nicht einfach auf den Umgang mit Geld übertragen? Banken, Bausparkassen und Versicherungen dürfen in Zukunft weiterhin herstellen, was ihnen beliebt, doch die Produkte werden wie in der Medizin verschreibungspflichtig. Sie können in Apotheken, beim Bäcker oder in Supermärkten gekauft werden, wenn sich die Patienten, in diesem Fall also die Privatleute, die Geld anlegen oder aufnehmen wollen, zuvor bei neutralen Fachleuten haben «behandeln» lassen und ein Rezept erhalten haben. Mit diesem Ansatz haben Banken, Bausparkassen und Versicherungen, um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen, weiterhin freien Zugang zum Markt. Sie dürfen herstellen, was sie wollen, sie dürfen für Produkte verlangen, wie viel sie wollen, nur dürfen sie die Waren nicht mehr selbst verkaufen. Falsche Beratung und falsche Anreize haben in der Vergangenheit dazu geführt, dass Kunden Produkte erworben haben, die schlicht nicht ihren Bedürfnissen und der Risikobereitschaft entsprochen haben. Die so genannte «Lehman-Oma», der Bankberater nicht das beste Produkt, sondern die Papiere, an denen sie am meisten verdienen, verkauft haben, darf es in Zukunft nicht mehr geben.

Prof. Dr. Birger P. Priddat ist Lehrstuhlinhaber für Politische Ökonomie an der Universität Witten/Herdecke. www.uni-wh.de

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Finanzen & mehr

Kundenbeziehungen basieren auf gegenseitigem Vertrauen von Dr. Renate Schwob

ie man der Presse entnehmen kann, findet auch in der akademischen Welt je länger, je mehr ein Kampf um Aufmerksamkeit statt. Dies scheint dazu zu führen, dass teilweise Thesen überspitzt formuliert werden, um die gewünschte Aufmerksamkeit zu erlangen. So zuletzt geschehen am Finanzethik-Kongress 2012 an der HWZ in Zürich. Dort war ein Vortrag von Prof. Dr. Birger P. Priddat von der Uni Witten/Herdecke zu hören. Der Vortrag mit dem Titel «Risiken der Bank» vertrat die These, der Kunde suche bei der Bank seines Vertrauens eine optimale Lösung, der Anlageberater achte dabei auf seine Provision. Auch in diesem Magazin werden seine Argumentationsfiguren präsentiert. Das kann nicht ohne Widerspruch bleiben. Eine solche These basiert auf keiner wissenschaftlichen Untersuchung. Im Gegenteil greift sie ein gemeingültiges Vorurteil auf, welches in keiner Weise nur auf Banken beschränkt werden dürfte, sondern auf alle Dienstleister in sämtlichen Wirtschaftsbereichen Anwendung finden müsste. Denn die Frage der Übervorteilung muss sich jeder Verkäufer, ob Bahnhofstrasse in Zürich oder Souk in Marrakesch, stellen. Wenn mir der Gemüsehändler am Bürkliplatz einen Kopfsalat verkauft und weiss oder zumindest davon ausgehen muss, dass mitten im Salat eine Schnecke sitzt, die dort schon einiges gefressen hat, müsste er mir das eigentlich nicht sagen und mir den Salat billiger geben? Lässt sich das Problem lösen, indem ein Vermittler dazwischen gestellt wird, der mich über das Risiko aufklärt, dass im Salat eine Schnecke sitzen könnte und der Salat dann eigentlich billiger sein müsste?

Wenn ich eine Reise in Kasachstan mache und das Reisebüro mir das Hotel bucht, von dem es jeweils Provisionen bezieht, das Hotel aber tatsächlich das beste vor Ort ist, müsste dann nicht doch ein Vermittler dazwischentreten, der mir sagt, dass es dort noch billigere Hotels gibt, in denen es aber möglicherweise Kakerlaken hat? Müsste er dann überhaupt auf die Kakerlaken hinweisen, um darzulegen, warum diese Hotels billiger sind, weil er sonst kein guter Vermittler ist? Anders gesagt, stellt sich immer die Frage, ob man eine langfristige Beziehung zum Kunden sucht oder auf schnellen Profit aus ist. Man kann den Kunden übervorteilen und nur auf seinen eigenen Vorteil aus sein, wird aber mit diesem Verhalten den Kunden zwangsläufig verlieren. Hätten die Banken in der Schweiz letzteres Modell verfolgt, so könnten sie kaum auf eine jahrhundertealte Tradition bauen und hätten sich auch nicht als ein wichtiger wirtschaftlicher Faktor der Schweiz etabliert und gehalten. Die Bankiervereinigung spricht sich in diesem Sinne für einen angemessenen Schutz des Bankkunden aus. Dieser sollte jedoch verhältnismässig und praktikabel sein. So macht es zum Beispiel keinen Sinn, einen professionellen Investor wie etwa einen Hedge-Fund Manager bei jedem Börsenauftrag über die Risiken im Effektenhandel oder eines strukturierten Produktes informieren zu müssen, als wäre er ein Kleinanleger. Den Kunden schützen: Ja. Den Kunden bevormunden: Nein.

Dr. Renate Schwob ist stellvertretende CEO und Leiterin Finanzmarkt Schweiz bei der Schweizerischen Bankiervereinigung. www.swissbanking.org

Ausgabe 1 // Seite 33

Finanzen und mehr

Es geht voran Businessfrauen und Paradigmenwechsel von Georg Lutz

Das Leitthema der diesjährigen Women’s Business Conference hiess «Paradigmenwechsel». Ursprünglich in den Naturwissenschaften als Begriff für den Übergang zu einem neuen Denkmodell verwendet, wird er heute überall dort gebraucht, wo tiefgreifender Wandel ansteht oder stattfindet. Wir leben in solchen Zeiten.

ber 350 Frauen und Männer trafen sich am 14. November 2012 an der Women’s Business Conference im Hotel Park Hyatt in Zürich. Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern hat den Anlass zum siebten Mal organisiert. Insbesondere Sita Mazumder vom Institut für Finanzdienstleistungen realisierte mit ihrer Anmoderation gleich von Beginn an wieder eine besondere Atmosphäre. Durch einen Einspielfilm wurde den Besuchern schnell verdeutlicht, wie schnell sich Weltbilder in den letzten Dekaden verändert haben.

Professor Dr. Monika Bütler referiert zum Thema Paradigmenwechsel.

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Das betrifft gerade auch die Rolle der Frau in der Gesellschaft. Moderatorin Susanne Wille brachte ein Bild ihrer Grossmutter mit und erläuterte, wie diese Frauengeneration dem Idealbild der Hausfrau nachlebte und mit verwehrten Bildungschancen auskommen musste. Bei den Brüchen zwischen den Generationen kam es zu Paradigmenwechsel, die oft auch zu Konflikten führten. So wünschte sich die junge Susanne Wille als Mädchen ein Rennvelo. Die Grossmutter versuchte das zu ver-

Finanzen & mehr hindern. In ihrer Vorstellungswelt hatte ein Mädchen nichts auf einem Rennvelo verloren. Natürlich setzte sich Susanne durch, es war aber ein langer Kampf. Heute sind Frauen formal gleichberechtigt und in Schulen und Universitäten den Jungs oft überlegen. Das Kampfterrain hat sich verschoben. Heute kämpfen Frauen eher gegen «Gläserne Decken» und Doppelbelastungen zwischen Karriere und Haushalt. Paradigmenwechsel in der Praxis In ihrem Eröffnungsreferat ging Prof. Dr. Monika Bütler von der Universität St. Gallen das Thema Paradigmenwechsel sehr viel wissenschaftlicher, aber keineswegs nüchterner an. Ausgangspunkt war das Schlagwort von der «Schöpferischen Zerstörung», dem sie eine aktuelle Brisanz verlieh, durch die auch die Schweizer Gesellschaft noch durcheinander geschüttelt werden dürfte. Im ersten Panel ging es um einen Paradigmenwechsel in der Sozialpartnerschaft. Hier kreuzten Susanne Blank, Mitglied der Geschäftsleitung von Travail Suisse, und Ruth Derrer Balladore, Mitglied der Geschäftsleitung des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, die Klingen. Wobei dieses Bild eigentlich nicht stimmt. Im Vergleich zum EU-Ausland, in dessen südlichen Teilen eine Wirtschaftskrise tobt, lebt die Schweiz auf einer Insel der Seligen. Die Sozialpartnerschaft ist intakt, von einem Paradigmenwechsel kann, jedenfalls auf den ersten Blick, keine Rede sein. Zwar gibt man sich in Talk-Shows Saures, allerdings tauscht man hinterher Erziehungstipps aus. Das ist gelebte Sozialpartnerschaft. Erst am Schluss tat sich eine grosse Frage auf: Wie erreicht man neben den Kernbelegschaften, die gewerkschaftlich organisiert sind, und den Mitgliedern der Arbeitgeberverbände diejenigen,

Trotz rhetorischer Auseinandersetzungen lebt die Sozialpartnerschaft in der Schweiz: Susanne Blank und Ruth Derrer Balladore.

die sich aus unterschiedlichen Gründen zunehmend nicht mehr organisieren wollen oder können? Diese Entwicklung ist für beide Parteien die eigentliche Herausforderung, die vermutlich auch einen Paradigmenwechsel bei beiden Organisationen einleiten könnte. Das zweite Panel konnte dann auch mit einigen männlichen Alphatieren aufwarten. Thema hier war «Paradigmenwechsel in der Transparenz». Die Kombination von Roger Köppel, Verleger der «Weltwoche», und Prof. Dr. Daniel Jositsch von der SP versprach Konflikte. Aber auch hier ging man pflegeleicht miteinander um. Der Schutz der Persönlichkeitsrechte in der ruhigen Schweiz wurde jenseits aller politischen Unterschiede gelobt. Das negative Gegenteil sei dagegen in den USA zu beobachten. Das aktuelle Beispiel waren die Bettgeschichten von einigen ranghohen US-Militärs. Hier wäre es aus meiner Sicht interessanter gewesen, über die mangelnde Transparenz der Militärs in Afghanistan zu diskutieren. Ein fast schon klassi-

sches Thema, bei dem rhetorische Gefechte aber garantiert gewesen wären. Das politisch sicher spannendste Panel fand unter dem Titel «Paradigmenwechsel im Banking» statt. Alle Teilnehmer wie Dr. Nannette HechlerFayd'herbe, Credit Suisse, Eric G. Sarasin, Bank Sarasin, Martin Scholl, Zürcher Kantonalbank, und Mirjam Staub-Bisang, Independent Capital Management, bekannten sich zur neuen Weissgeldstrategie der Schweiz. Die aber hätte, unter anderem wegen zusätzlicher bürokratischer Lasten, sicher schmerzhafte Umwälzungen zur Folge, bei denen einige kleinere Marktteilnehmer auf der Strecke bleiben könnten. Banken haben auf jeden Fall mit sehr viel mehr Regulierungsdichte zu rechnen. Eric G. Sarasin brachte den Mut auf, sich mit der eigenen Vergangenheit in der Finanzbranche in der Schweiz kritisch auseinanderzusetzen. Das ist nicht täglich zu beobachten. Hier ist auf jeden Fall ein echter, wenn auch langsamer Paradigmenwechsel zu verfolgen.

Paradigmenwechsel im Banking ist ein anstrengendes Thema: Eric G. Sarasin, Martin Scholl, Susanne Wille, Dr. Mirjam Staub-Bisang und Dr. Nannette Hechler-Fayd'herbe (v.l.n.r.).

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Finanzen & mehr Stolze Preisträgerinnen mit Organisatorin: Barbara Kux, Christine Corbett Moran und Sita Mazumder.

Preisträgerinnen Mutig, ausdauernd und unkonventionell: Nach diesen und weiteren Kriterien kürt die Jury die aktuellen Preisträgerinnen. Jährlich werden an der Women’s Business Conference Frauen für herausragende Leistungen ausgezeichnet. Der Women’s Business Award 2012 ging an Barbara Kux, Vorstandsmitglied bei Siemens. Die AwardGewinnerin kann jeweils einer Person, die sie auf ihrem Weg besonders unterstützte, einen Companion Award zukommen lassen. Barbara Kux zeichnete damit ihren Ehemann Marc aus. Den Women’s Business-Motivationspreis erhielt die Astrophysikerin und Mobile-Applications-Expertin Christine Corbett Moran. Höhepunkt der Veranstaltung war die Vergabe des Women’s Business Award und des Motivationspreises. Sowohl Barbara Kux als auch Christine Corbett Moran wurden von der Women’s Business-Jury auch dafür ausgezeichnet, dass sie Wegbereiterinnen für Paradigmenwechsel sind. Barbara Kux nimmt bei den Anstrengungen für mehr Frauen in Leitungspositionen eine besondere Rolle ein – gerade in börsenkotierten, global tätigen Unternehmen sind weibliche Führungskräfte sehr rar. «Eine Schweizer Auszeichnung entgegennehmen zu dürfen, freut mich sehr. Und dies im Zusammenhang mit dem Thema Paradigmenwechsel, denn während meiner beruflichen Laufbahn konnten wir durch Wandel neue Chancen für Unternehmen nutzen», sagte Barbara Kux. Die Amerikanerin Christine Corbett Moran ist in vielen Bereichen tätig. Unter anderem verfügt sie

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über einen Abschluss in Astrophysik der Universität Zürich. Gesellschaftliche Akzente setzte die Computerspezialistin vor allem durch ihren kreativen Umgang mit neuen Technologien. So stellte sie an der Konferenz ihre App «Circle of 6» vor, die schon vom Weissen Haus ausgezeichnet wurde. Die App richtet sich an College-Studenten und soll der Gewaltprävention dienen. Sie erlaubt Usern, sich zu einem Netzwerk von sechs Personen zusammenzuschliessen, die im Alltag und bei Partys besonders aufeinander achten und in bedrohlichen Situationen schnell alarmiert werden können. Christine Corbatt Moran bedankte sich für den Preis: «Veranstaltungen und Auszeichnungen wie diese sind für mich und mein Team sehr wichtig, um uns gegenseitig zu motivieren und die Welt positiv zu beeinflussen.» www.womensbusiness.ch

Der Kampf zwischen den Alphamännchen fand nicht satt. Professor Dr. Daniel Jositsch und Roger Köppel parlierten auf gepflegtem Niveau.

Finanzen & mehr

Fels in der Brandung Studie zur Situation der Retail-Banken zusammengestellt von Georg Lutz

Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern hat im November 2012 eine Studie zum Retail Banking in der Schweiz herausgegeben. Diese zeigt aktuelle Herausforderungen auf und präsentiert Lösungsvorschläge. Anhand von verschiedenen Kenngrössen haben die Wissenschaftler die Entwicklung von 88 Retail-Banken untersucht. Unter die Lupe genommen wurde auch die Corporate Governance von 61 Retail-Banken. Wir stellen die Studie vor.

ie Kernkundschaft der Retail-Banken sind Personen mit einem Nettovermögen von etwa 250'000 bis 1 Mio. Franken. Diese Banken betreuen somit die Kontoführung und den Zahlungsverkehr der breiten Bevölkerung. Zum klassischen Dienstleistungsangebot gehören weiter der Kreditkartenvertrieb, einfache Anlageprodukte sowie das Hypothekar- und Kreditgeschäft. Der Anteil des Retail-Bankengeschäfts am Gesamtertrag der Schweizer Bankbranche ist in den Jahren seit der Finanzkrise von einem Viertel auf einen Drittel gestiegen. Die Retail-Banken bildeten damit in den letzten Jahren einen Hort der Stabilität. Eine Umfrage bei 184 Geschäftsleitungsmitgliedern zeigt aber, dass sich diese Banken dringend substanziellen Herausforderungen stellen müssen. Aktiv-Margendruck und Personalsorgen Die Umfrage bei den Geschäftsleitungsmitgliedern von Schweizer Retail-Banken zeigt, dass sie den Margendruck im Aktivgeschäft sowie die Rekrutierung und Ausbildung von guten, unternehmerisch denkenden Mitarbeitenden als die beiden grössten aktuellen Herausforderungen betrachten. Die Autoren der Studie empfehlen den Retail-Banken, bei der Rekrutierung ihren Trumpf auszuspielen: Auch

regional tätige Retail-Banken sind gross genug, um für ambitionierte Persönlichkeiten attraktiv zu sein. Zugleich sind sie klein genug, um Mitarbeitenden schon früh Verantwortung zu übertragen. «Aus unserer Sicht ist das ein attraktiver Mix für qualifiziertes Personal», so Andreas Dietrich, Projektleiter der Studie. Weitere zentrale Fragestellungen sind aus Sicht der Banken eine effiziente Umsetzung der Regulatorien, eine erhöhte Diversifikation der Ertragsquellen, die Rentabilisierung des Massenkundengeschäfts oder die Sicherstellung der Refinanzierung. Unter den wichtigsten Herausforderungen rangieren also in erster Linie bankinterne Probleme. Besonders in einem Aspekt hat Dietrich die Prioritätensetzung der Banken erstaunt. «Ich hatte erwartet, dass mehrere kundenorientierte Probleme in den Top 7 der Herausforderungen auftauchen.» Die siebte Herausforderung hat er deshalb eigenhändig ergänzt. Sie lautet: «Der Kunde muss im Zentrum bleiben.» Nahezu unbeschadet aus der Finanzkrise herausgekommen Das Forscherteam des IFZ hat festgestellt, dass gerade die Retail-Banken im Nachgang der Finanzkrise mehr und mehr zum «Fels in der Brandung» der Schweizer Bank-Branche wurden. Die

Finanzkrise haben nahezu alle Retail-Banken relativ unbeschadet überstanden, auch wenn die Profitabilität bei fast allen Banken gesunken ist und die Kosteneffizienz sich verschlechtert hat. Zumindest ein Teil der Rentabilitätsverluste konnte aber durch ein insgesamt eindrückliches Wachstum kompensiert werden. Am besten abgeschnitten haben in den vergangenen fünf Jahren die Banque Cantonale de Fribourg, die Graubündner Kantonalbank, die Banque Cantonale Vaudoise, die Schwyzer Kantonalbank sowie die DC Bank (Deposito-Cassa der Stadt Bern). Diese sind die Top-Performer im Kennzahlen-Vergleich 2011 sowie im KennzahlenVergleich 2007 bis 2011.

Die 170-seitige «IFZ Retail Banking-Studie Schweiz 2012» kostet 290 Franken und kann bestellt werden unter: ifz@hslu.ch.

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Undurchsichtige Tage Europa in schlechter Verfassung von Georg Lutz

Man rennt inzwischen viele offene Türen ein, wenn man von einer Krise in Europa spricht. Das ist auch nichts unbedingt Neues. Die Folgen der Weltwirtschaftskrise 2008/09 haben jedoch zu einer Eskalation der Widersprüche geführt. Die Integrationskraft, das grosse historische Verdienst der EU, droht zu zerbröseln. Eine kleine Bestandsaufnahme der Krisenszenarien ist notwendig.

erade in der Schweiz sind viele ermüdet vom Krisengerede vieler Europäer. Nicht nur in der Schweiz, auch in den nördlichen EU-Staaten brummt die Wirtschaft wieder. Gerne wird auch auf die boomenden Schwellenländer verwiesen. Klar, Griechen und Spanier können kaum mehr konsumieren, dafür tun es eben die Brasilianer oder Chinesen. Jüngst hat der IWF der Weltwirtschaft im nächsten Jahr 3,6 Prozent mehr Wachstum versprochen. Können wir uns zurücklehnen? Nein, sicher nicht. Zwei Beispiele, kurz angerissen, belegen dies. Die Defizite in den USA sind schwindelerregend. Wenn es in den nächsten Wochen den Republikanern und Demokraten nicht gelingt, einen Haushaltskompromiss auf die Beine zu stellen, stürzen die USA mit einem Fiscal Cliff über die Haushaltsklippe. Dann droht den USA 2013 die Rezession. Die Eurozone steckt schon in einer Rezession. Den südlichen Ländern droht eine ganze Generation von Jugendlichen verloren zu gehen. Die Arbeitslosenraten in Spanien, Griechenland und Italien sind skandalös. Bisher wollten sich die politisch Verantwortlichen vor nachhaltigen Rettungsaktionen drücken. Lange haben die Exportnationen wie Deutschland ja von der Situation profitiert. Griechenland kann aber nicht weiter. Eine scharfe Haushaltskonsolidierung allein bringt dem gebeutelten Land seine Wettbewerbsfähigkeit nicht wieder. Es taumelt in eine immer schlimmere Depres-

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Finanzen & mehr sion. Nicht nur die deutsche Regierung wird einsehen müssen, dass Rettung auch etwas kostet. Ein zweiter Schuldenschnitt, welchen Namen er auch immer tragen wird, wird kommen. Mögliche positive makroökonomische Szenarien könnten stichwortartig so beschrieben werden: Die Europäischen Regierungschefs verständigen sich auf eine Bankenunion und ebnen den Weg in eine Fiskalunion. Gleichzeitig hilft die EZB mit ermässigten Zinsen und kauft weiter Schuldpapiere von klammen Eurostaaten, damit diese sich überhaupt refinanzieren können. Das wäre kein Wunschkonzert, aber eine Grundlage, die ruhiges Handeln ermöglichen würde. Viel wahrscheinlicher ist aber ein weiteres hektisches Durchwursteln. Demokratieproblem im Hintergrund Das Agieren ohne erkennbares Ziel hat aber einen fast schon tragischen Hintergrund. Europa hat wegen seiner mangelnden Transparenz und Gewaltenteilung schon seit Jahren ein Demokratiedefizit. Wer heute in Paris oder Berlin als Regierungschef das Flugzeug besteigt, mutiert in Brüssel zum Rat der EU. Dort verkörpert man die EU-Legislative. Bei der Rückkehr in die Hauptstädte mutieren sie zurück zur nationalen Exekutive. Sie setzen dann das um, was sie selbst beschlossen haben. Gleichzeitig gibt man in Sonntags- und Wahlkampfreden den nationalistischen Populisten, der den Bürokraten

in Brüssel richtig einheizt. Das konnte und kann nicht gut gehen. In den letzten Jahren wurden viele nationale Gesetze in Europa vergemeinschaftet. Gleichzeitig hat das EU-Parlament aber immer noch weniger Rechte wie nationale Parlamente. Der EU-Frust war und ist vorprogrammiert. Versagen der Eliten Frustration herrscht auch über die Schuldenpolitik. Das kann bei Staaten, im Gegensatz zu einem Privathaushalt, sehr wichtig sein. Das hat uns John Maynard Keynes gelernt. Nur müssen die Schulden in guten Zeiten auch zurückbezahlt werden. Genau dies passiert aber sehr selten. Nicht langfristige Politik, sondern der nächste Wahltermin steht im Fokus. Politiker in unseren westlichen Demokratien sichern ihre politische Karriere durch schuldenfinanzierte Wahlversprechen. Griechenland ist da nur ein Extrembeispiel. Auf der einen Seite werden Steuern und Abgaben nicht in dem Masse erhöht, das zur Finanzierung von Sozial- und Infrastrukturprojekten nötig ist, und andererseits wird die Umverteilung laufend erhöht. Gleichzeitig weitet sich auch noch die soziale Schere in den Gesellschaften der EU. Mittlere Einkommensverdiener sind heute eine bedrohte Spezies. Zudem entsteht nicht nur in der EU eine Beamtenoligarchie, die inflationsindexierte Pensionsansprüche und Lohnerhöhungen erhält, während die Al-

tersvorsorge der restlichen Bevölkerung zur Finanzierung der Defizite herangezogen wird. Man kann auch von schleichender Enteignung sprechen. In dieser Situation gewinnen schnell populistische Argumente, die schnelle Lösungen vorgaukeln, Oberhand. Zum Glück ist dies bislang noch nicht voll auf die Parteienlandschaft durchgeschlagen. Die Situation in Frankreich, bei der sich die bürgerliche Rechte gerade zerlegt und der Front National immer mehr Oberwasser bekommt, sollte aber ein Alarmsignal sein. Erfolge und Misserfolge Die Finanzbranche war der Auslöser der Krise von vor sechs Jahren. Inzwischen, das sind die Auswirkungen in der Schweiz, hat sich die Finanzbranche auf eine Weissgeldstrategie verpflichtet. Mehr als sanfter Druck aus den USA mag da eine Rolle gespielt haben. Sie kämpft aber immer noch um ihre Reputation und steht vor vielfältigen Umwälzungen. International hat sich mit dem grösseren Regulierungsbedürfnis nach der Finanzkrise ein Schattenbanksystem herausgebildet. Es agiert ausserhalb der Kontrollinstanzen und macht quantitativ ein Viertel der Geldvolumen aus. Schon wieder drohen destabilisierende Szenarien. Das betrifft diesmal die EU und die Schweiz. Auch die angekündigte schärfere Kontrolle ist nur in Teilen eingetreten. Die Eigenkapitalregeln, genannt Basel III sind der Kernpunkt

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Kurzfristige Wahlversprechen statt nachhaltiger Strategien.

aller weltweiten Regulierungsabsichten. Sie stehen jetzt auf der Kippe. Eigentlich sollten sie im Januar 2013 in Kraft treten. Die Finanzlobby hat aber offensichtlich Druck gemacht. Der Sommer 2013 steht als neuer vager Termin im Kalender. Ohne Gegendruck wird sich da kaum etwas bewegen. An welcher Stelle zeigen sich beispielhafte Erfolge? Werfen wir einen Blick auf Lateinamerika. Argentinien stand wie Griechenland 2002 vor dem Bankrott. Es hat einen Schuldenschnitt gemacht, sich nicht an die Vorgaben des IWF und anderer Kreditgeber gehalten und auf einem sehr niedrigen Niveau wieder angefangen, wirtschaftliche Strukturen aufzubauen, die in den neunziger Jahren alle zerschlagen wurden. Heute stellt sich die spannende Frage: Was kann Griechenland von Argentinien lernen? Auf jeden Fall ist auch die Strategie, mit viel öffentlichem Geld Banken zu retten, an Grenzen gestossen. Auch hier lohnt ein Blick nach Spanien und anderen südlichen Ländern der Eurozone. Die Geldhäuser denken gar nicht daran, Konsum und Wirtschaft wieder anzuwerfen. Sie sanieren mit dem staatlichen Geld ihre Kapitaldecken. Wer als Privatkunde seine Kredite nicht bezahlen kann, hat mit drakonischen Strafen zu rechnen.

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Ein Armutszeugnis Das führt uns zur Kundenseite. Auch diese hat zu leiden. Grundsätzlich nimmt eine Bank Einlagen herein und arbeitet mit diesen, zum Beispiel, indem sie Unternehmen Darlehen gibt. Davon hat man sich jedoch weit entfernt. Heute kauft der Kunde Wertpapiere bei seiner Bank und legt diese in sein Depot. Schon daran verdient die Bank eine hohe Marge bei der Vermögensverwaltung und der Produktherstellung (zwei bis drei Prozent per anno). Der Depotauszug ist jedoch nicht mehr als ein Stück Papier. Ob ihre Bank den Kauf ihrer Nestlé-Aktien tatsächlich oder nur virtuell ausgeführt hat, wissen Sie nicht. Sie wissen auch nicht, ob ihre Aktien für den Eigenhandel verliehen worden sind. Damit vertrauen Sie einem Unternehmen mit circa fünf Prozent Eigenkapital und Goodwill in der Bilanz (= höher als Eigenkapital!!!) ihr Vermögen an und lassen es damit spekulieren. Im Konkursfall der Bank haben sie zwar einen Herausgabeanspruch (= Separierung der Assets). Doch wo nichts ist, kann man auch nichts holen. Somit greift die Einlagensicherung, die von den anderen finanziell ähnlich potenten Banken finanziert wird. Das braucht keinen Kommentar mehr. Die Folgen sind in Teilen absurd. Alles, was Geld hat, stürzt sich auf Immobilien. Im Hochpreissegment

droht auch in der Schweiz eine Blase. Andere investieren in Gold und legen es in Lagerstätten ausserhalb des Bankensystems an. In der Schweiz gibt es inzwischen mehrere erfolgreiche Geschäftsmodelle, bei denen der betuchte Anleger sein Geld in ehemaligen Militärbunkern in den Alpen einlagern kann. Das hat nichts mit Verschwörungstheorien und dem Mayakalender zu tun, sondern ist ein Armutszeugnis für die Finanzbranche der Schweiz. Fehlende Ethik Der zentrale Punkt betrifft aber eine Verhaltensänderung der wirtschaftspolitischen Eliten. Die Akteure, deren Mütter und Väter die soziale Marktwirtschaft entwickelt haben, sollten über den Begriff der Verantwortung nachdenken, Verantwortung fürs eigene Tun. Ökonomen-Klassiker wie David Hume oder Adam Smith, die ja auch Philosophen waren, haben das getan. Heute fehlen uns solche Akteure.

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Zum Erfolg braucht es keine Boni! von Tim Marschall

s ist auch für Aussenstehende nicht schwer zu erkennen, dass sich die Finanzbranche in einem Umbruch befindet. Bestehende Geschäftsmodelle werden überprüft, mitunter mit schmerzhaften Konsequenzen für Mitarbeitende. Um sich wieder fit für die Zukunft zu machen, besinnen sich nicht nur Grossbanken auf ihre Tugenden; nämlich auf hervorragende Leistungen in der Kundenberatung, hochstehenden Service und hoffentlich mit einem nachhaltigen Blick für ihre Kunden – aber auch für das eigene Unternehmen. Für mich ist diese allgemeine Rückbesinnung ein Akt, um die Glaubwürdigkeit und die Reputation wiederzuerlangen, was schlussendlich das Vertrauen in die Branche zurückbringen wird. Dieser Sinneswandel ist durchaus zu loben. Was jedoch nicht passt, sind undurchsichtige Bonus-Systeme, die der ganzen Finanzbranche schaden. Auch ein globales, milliardenschweres Investment Banking, wiederum getrieben von nicht nachvollziehbaren Boni-Modellen, ist heute gegenüber den eigenen Bankkunden, den Mitarbeitenden wie auch gegenüber der Gesellschaft nicht mehr zu rechtfertigen. Ich denke, da deckt sich meine eigene Meinung mit der generellen Stimmungslage in der Schweiz. Was jedoch nicht stimmt, ist die Aussage, dass alle Banken gleich sind. Beispiel Jyske Bank. Als Schweizer Privatbank mit dänischen Wurzeln konzentrieren wir uns einerseits absolut auf das Wealth Management und stehen anderseits seit jeher hinter einer klaren Philosophie. Nämlich hinter dem Prinzip der Ausgewo-

genheit. Unser Grundsatz ist es, eine Balance zwischen den Interessengruppen Kunden, Mitarbeitende und Aktionäre zu pflegen. Denn wenn sich dieses Gleichgewicht zu Gunsten beziehungsweise zum Nachteil einer oder zweier Gruppen verschiebt, wird dies einen längerfristigen Nachteil für alle bedeuten. Vielleicht liegt dieser etwas andere Ansatz an der dänischen Herkunft oder weil wir einfach gewisse Dinge schon immer anders gesehen und umgesetzt haben? Jedenfalls sind wir damit immer gut gefahren. Das Prinzip der Ausgewogenheit bedeutet jedoch auch, dass wir das machen, was wir am besten können, und dass wir gewisse Dinge sein lassen, die nicht zu unserer Philosophie passen. Dazu gehört zum Beispiel ein Bonus-System. Die Jyske Bank-Gruppe hatte noch nie ein solches und wird auch in Zukunft keine Boni auszahlen, weder für das Management, noch für Kundenberater oder andere Mitarbeitende. Übrigens, auch das Investment Banking haben wir immer anderen überlassen. Dass man mit unserer Philosophie trotzdem erfolgreich sein kann, beweist die Spitzenplatzierung beim Europäischen Banken-Stresstest 2010 oder die solide Eigenkapitalquote der Jyske Bank-Gruppe. Ich persönlich hoffe, dass sich das Denken in der ganzen Branche verändern wird. Denn es ist zum Wohl aller – vielleicht hat das bis jetzt einfach noch niemand gemerkt.

Tim Marschall

ist Managing Director bei der Jyske Bank (Schweiz) AG

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Neue Möglichkeiten Finanzierungsplattform für Crowdfunding von Philipp Steinberger

Crowdfunding ist eine neue, innovative Alternative zur Finanzierung von Projekten jeglicher Art, bei welcher eine grosse Anzahl von anonymen Geldgebern kleine Beträge über das Internet investiert/spendet. Diese Art von Finanzierung ist insbesondere bei künstlerischen sowie wohltätigen Projekten verbreitet, geniesst aber eine wachsende Beliebtheit bei Unternehmern, welche auf diese Art Investoren für ihr Unternehmen gewinnen. Crowdfunding erlaubt dem Kapitalgeber, sein Geld emotionell einzusetzen, was bei einem Fondsanteil oder einer globalen Stiftung kaum möglich ist. Dieser kann, sofern gewünscht, den wohltätigen Zweck, Künstler oder Jungunternehmer mit persönlichen Kontakten und Ideen unterstützen und wird somit Teil des Projektes. Dies ist auch für den Projekt-Initiator von grossem Interesse, denn ein zufriedener Kapitalgeber spricht im persönlichen Umfeld gerne über «seine» Projekte, was wiederum einen Hebeleffekt bezüglich Visibilität und zusätzlichem Kapital auf das Projekt hat.

ersönlich beschäftige ich mich seit einigen Jahren mit der Finanzierung von Jungunternehmen – ein oft zeitraubender und ineffizienter Prozess, bei welchem ich mich oft gefragt habe, ob man diesen mit Hilfe des Internets nicht effizienter gestalten könnte. Als ich dann zum ersten Mal von Crowdfunding gehört habe, sah ich darin eine mögliche Lösung für mein Problem. Im April 2011 habe ich zusammen mit meinen beiden Mitgründern c-crowd.com ins Leben gerufen, die damals erste Crowdfunding-Plattform der Schweiz. Heute fokussieren wir uns auf die Finanzierung von Unternehmen sowie kommerziellen Projekten, unterstützen aber auch einen wohltätigen Zweck. Mit der Plattform wollen wir eine Alternative zu den herkömmlichen Finanzierungswegen sowie Investitionsmöglichkeiten anbieten, welche nicht nur einen finanziellen, sondern auch einen emotionellen Return ermöglichen.

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Vorteile und Einsatzmöglichkeiten Die zunehmende Beliebtheit von Crowdfunding zeigt insbesondere auf, dass Kapitalgeber anfangen, bestehende Strukturen zu hinterfragen. Macht es wirklich Sinn, mit den nächsten ersparten 5000 Franken zusätzliche Fondsanteile zu kaufen, an welchen in erster Linie die Bank Geld verdient, oder soll ich wirklich eine grosse Stiftung unterstützen, bei welcher ich nicht genau weiss, was mit meinem Geld passiert? Kapitalgeber wollen in der heutigen Zeit vermehrt ihr Geld gezielter einsetzen und sind diesbezüglich auch bereit, neue Wege zu gehen. Somit bekommen kleine wohltätige Projekte mit einem klaren Fokus, vielleicht sogar aus dem geografischen Umfeld des Kapitalgebers, Jungunternehmer mit einer tollen Idee oder lokale Künstler plötzlich einen anderen Stellenwert. Zudem leistet der Kapitalgeber meistens einen überschaubaren finanziellen Beitrag, was das Risiko kleiner hält.

Schwieriger Start Für Jungunternehmer ist es heutzutage immer schwieriger, an Investoren zu kommen, insbesondere wenn das bekannte «Friends, Family & Fools»-Netzwerk nicht oder kaum vorhanden ist. VC-Investoren scheuen zunehmend das Risiko und investieren selten in Unternehmen, welche ganz am Anfang ihrer Entwicklung stehen, eine Bankfinanzierung ist noch schwieriger. Hier bietet Crowdfunding den Jungunternehmern eine geeignete Plattform, auf welcher sie sich einer grossen Anzahl von möglichen Investoren präsentieren können. Eine Finanzierung via Crowdfunding zu erhalten, ist, neben der Alternative zu traditionellen Finanzierungsmöglichkeiten, auch für Jungunternehmer ein spannender Test für deren Businessmodell. Sollte er es nicht schaffen, die Masse von seinem Vorhaben zu überzeugen, so sollte er sich vielleicht grundlegende Gedanken machen, ob er mit seiner Geschäftsidee überlebensfähig ist oder nicht. Eine Eigenkapital-Finanzierung via Crowdfunding zu finden, ist leider nicht in allen Ländern möglich und hängt sehr stark von den lokalen Regularien ab. In der Schweiz können Unternehmer unter bestimmten Bedingungen (Aktiengesellschaft, Emissionsprospekt) Anteile an mögliche Investoren an-

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Die Masse in Bewegung ist der entscheidende Hebel bei Crowdfunding.

bieten; unsere Plattform www.c-crowd.com hat diesbezüglich speziell ein Ruling der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht FINMA eingeholt, um sicherzustellen, dass unsere Aktivitäten ihr nicht unterstellt sind. Seriöses Vorgehen Mit unserer Plattform c-crowd.com glauben wir stark daran, dass sich Unternehmensfinanzierungen durch Crowdfunding längerfristig etablieren werden. In der heutigen Zeit sehen wir vor allem Projekte mit überschaubaren Finanzierungsvolumen (< CHF eine Million) im Vordergrund. Mit der steigenden Bekanntheit des Crowdfunding werden auch die Investitionssummen steigen. Wichtig ist natürlich, dass die steigende Bekanntheit durch erfolgreiche Projekte getragen wird. Aus diesem Grund legen wir bei c-crowd.com sehr viel Wert auf seriöse Projekte. Der Unternehmer muss eine ganz klar definierte Liste von Informationen einreichen, welche wir dann auf deren Plausibilität prüfen. Erst nachdem wir zusätzlich das Geschäftsmodell mit dem Unternehmer persönlich besprochen und hinterfragt haben, setzen wir das Projekt mit den gesamten Informationen auf unsere Plattform. Dann liegt der Ball beim Investor, welcher die Informationen selber prüfen muss, bevor er seinen Investitionsentscheid fällt. Bei c-crowd.com geben wir keine Investitionsempfehlungen ab, die Verantwortung liegt voll und ganz beim Investor. Bei Interesse reicht der Investor über die Plattform eine rechtlich nicht verbindliche Investitionszusage ein. Wenn der Unternehmer sein Finanzierungsziel erreicht, so kontaktiert er alle Investoren mit dem Zeichnungsschein sowie Aktionärsbindungsvertrag. Nach erfolgter Unterschrift überweist der Investor das Geld auf das Kapitaleinzahlungskonto des Unternehmens, welches dann die Kapitalerhöhung ganz normal durchführt. Somit werden die Investoren direkte Aktionäre des Unternehmens und können so ihre Investition unterstützen und hoffentlich zum Erfolg führen. Obwohl der Unternehmer mit Crowdfunding eine grosse Anzahl von neuen Aktionären gewinnt, be-

hält er mit dieser Art von Finanzierung die Kontrolle über den Prozess. Die Bewertung seines Unternehmens legt der Unternehmer fest, sie ist im Crowdfunding-Prozess nicht verhandelbar, genauso wie die Anzahl der neuen Investoren, welche er durch eine Mindestinvestition pro Person festlegt. Somit ist der Machtverlust für den Unternehmer kontrollierbar und genau abschätzbar. Zusätzliche «Ordnung» kann auch erreicht werden, indem die Stimmen der neuen Crowdfunding-Aktionäre zum Beispiel vertraglich gebündelt und durch einen Crowdfunding-Aktionär vertreten werden. Beispiele und ihre Helfer Als konkrete Beispiele möchte ich hier zwei Unternehmen erwähnen, welche über c-crowd.com finanziert wurden. Einerseits die Firma SuitArt AG, welche eine Kapitalerhöhung von CHF 550'000.– über c-crowd finanziert hat. Diese Finanzierung dauerte vier Monate und wurde von 24 Investoren getragen. Andererseits die Design Thinking Startup AG, ein Spin-off der HSG St. Gallen, welche das Gründungskapital von CHF 110'000.– innerhalb von zwei Monaten bei 56 Investoren gefunden hat.

auch mit ihren zehn engsten Kontakten darüber sprechen. Somit kennen bereits 1000 mögliche Kunden das Produkt, dies nur wegen der Finanzierung durch Crowdfunding. Brücke zwischen den Generationen Firmen, welche sich über Crowdfunding finanzieren lassen, haben bereits eine Unternehmenskultur, geprägt durch Offenheit gegenüber neuen Finanzierungsmöglichkeiten, Transparenz und grössere Aktionärskreise. Diese Unternehmen suchen allerdings auch (noch) nicht Investorengelder in Millionenhöhe. Je länger sich aber Crowdfunding im Markt als erfolgreiche Finanzierungsmöglichkeit behauptet, umso mehr wird der Markt die Firmenkultur eines Crowdfunding-Unternehmens bestimmen. Dasselbe gilt auch für die Investoren, die heute wohl eher jünger und innovativ sind, aber in Zukunft genauso gut älter und traditionell sein können. Diesbezüglich versucht c-crowd die Brücke zwischen den Generationen zu schlagen, indem wir spannende Events organisieren, an welchen sich die Unternehmen präsentieren, und somit den physischen Kontakt zu den diversen Investoren zu pflegen.

Je mehr Aktionäre ein Jungunternehmer hat, desto mehr «Helfer» hat er. Jede Person, welche via Crowdfunding in ein Jungunternehmen investiert, hat das Interesse, «sein» Unternehmen nach vorne zu bringen, und wird seine Investition sowie deren Produkt/Dienstleistung aktiv im eigenen Kontaktnetzwerk verbreiten. Natürlich ist hier auch der Unternehmer gefragt, denn es ist wichtig, mit seinen Aktionären ein gutes Verhältnis zu haben und diese kontinuierlich über den Fortschritt zu informieren. Diese Informationspflicht des Unternehmers ist auf c-crowd.com Standard und vertraglich geregelt. Ein einfaches Beispiel: Ein Jungunternehmer sucht Geld für ein neues Produkt, welches er produzieren und verkaufen möchte. Durch Crowdfunding hat er 100 neue Aktionäre gefunden und kann somit das Produkt herstellen. Diese 100 Aktionäre werden nicht nur sein Produkt kaufen, sondern werden

Philipp Steinberger ist Geschäftsführer der c-crowd AG www.c-crowd.com

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Ein neuer Heilsbringer? Crowdsourcing in der Praxis von Christian Hirsig

Crowdsourcing ist in aller Munde. Ideen finden, Unternehmen finanzieren, Logos gestalten, Spenden sammeln oder ein Lexikon verfassen, fast alles kann über das Netz an eine Vielzahl von Menschen ausgelagert werden.

ie Mutter aller Crowdsourcing-Beispiele ist wohl die Wikipedia. Seit mehr als zehn Jahren pflegt eine grosse Anzahl Internetbenutzer gemeinsam die grösste Enzyklopädie der Welt. Es gibt aber auch junge Erfolgsbeispiele wie die australische Designplattform 99designs.com, auf der über 200'000 Grafiker und Künstler Logos, Web-Designs und andere grafische Arbeiten erstellen. Oder das Schweizer Beispiel der Crowdsourcing-Plattform Atizo. Auf atizo.com entwickeln über 20'000 kreative Köpfe Produkt-, Dienstleistungsund Marketingideen für kleine und grosse Unternehmen. Die folgenden Zeilen zeigen an Praxisbeispielen, wie das Potenzial der Crowd zum Finden und Bewerten von Ideen genutzt werden kann.

ihr Anwender-, Konsumenten- und Spezialwissen auszeichnet. Zur Aktivierung der eigenen Kunden und Mitarbeiter stellt Atizo eine White-Label-Version zur Verfügung, die von Unternehmen und Organisationen unterschiedlichster Grösse und Branche eingesetzt wird. Die Software ermöglicht Unternehmen, ihre unterschiedlichen Stakeholder über verschiedene Kanäle einzubinden. So können Facebook-Fans ihre Ideen direkt auf der Facebook-Page des Unternehmens einreichen, die Aussendienstmitarbeiter übers Handy nach inspirierendem Kundenbesuch, die Marketingabteilung übers Intranet, die wichtigsten Kunden nach erfolgreichem Bestellprozess

Schritt 1: Fragen ausarbeiten In einem Workshop werden die brennenden Themen analysiert und Fragestellungen formuliert, die für eine Online-Community geeignet sind und ein Maximum an Ideen garantieren. Schritt 2: Ideen finden In einem Online-Projekt liefert die Community 200 bis 1000 Ideen. Schritt 3: Ideen auswählen Auf der Basis von mehreren hundert Ideen werden die 10 bis 20 besten Ideen ausgearbeitet. Für jede dieser Ideen wird ein Steckbrief mit anschaulicher Visualisierung verfasst. Schritt 4: Ideen bewerten Die Community bewertet die 10 bis 20 Ideen und reichert sie mit qualitativem Feedback an. Schritt 5: Umsetzung planen Für die 10 bis 20 Ideen wird eine Umsetzungsplanung verfasst. Notwendige Umsetzungsressourcen können aus der Community rekrutiert werden.

Crowdsourcing nach Methodik von Atizo.

Crowdsourcing mit Atizo Der Name Atizo wurde als erstes Projekt von der Community selbst, namentlich von Markus Jaun, Muriel Riesen und Tonia Villiger, entwickelt. Atizo ist spanisch, stammt von «atizar», was zu Deutsch «schüren» oder «entfachen» heisst. Wie Feuer oder Ideen schüren. Atizo pflegt eine wachsende WebCommunity aus kreativen Denkern, die sich durch

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übers Extranet und die Besucher der Webseite über ein Widget. Die Ideensammlung über die unternehmenseigenen Kanäle kann nach Bedarf stets mit der Atizo-Community unterstützt werden. Die Atizo-Methode wurde in einem Forschungsprojekt der Kommission für Technologie und Innovation gemeinsam mit der Universität St. Gallen entwickelt:

Das Beispiel Migros betreibt seit zwei Jahren die Kundenfeedback-Plattform Migipedia. Die eigene Community umfasst inzwischen 25'000 registrierte Mitglieder. Wobei auch nicht registrierte Benutzer jederzeit das Migros-Sortiment beurteilen können. Diese bewerten einerseits über 13'000 Produkte, anderseits entwickeln sie aktiv gemeinsam mit der AtizoCommunity neue Produkte für die Migros. Ein gemeinsames Projekt startet jeweils mit dem Workshop «Frage ausarbeiten», moderiert durch einen Vertreter von Atizo. Beim Projekt mit Mibelle und Migros nahmen ein Vertreter vom Industriebetrieb Mibelle, der zuständige Category Manager

Das Highlight

Das Team hinter Atizo.com

sowie eine Person aus dem Digital Marketing teil. Es wurde eine Frage mit folgendem Titel ausgearbeitet: «Gesucht: ‹I am- Dusch-Gels für einzigartige Frauen und unkomplizierte Männer». Die Frage wurde sowohl mit der Migipedia- wie mit der AtizoCommunity bearbeitet. Die Communities entwickelten gemeinsam über 800 Ideen. Etwa hundert Ideen wurden von den Vertretern der Mibelle, dem Category Management und dem Digital Marketing der Migros für den Workshop ausgewählt. Mit diesen Ideen startet eine Gruppe von internen und externen Querdenkern in den Workshop «Ideen auswählen». Gemeinsam mit dem Atizo-Moderator wurde ein spezifischer Ideensteckbrief erarbeitet. Basierend auf den Ideen der Community wurden 16 Ideen anhand des Steckbriefs ausgearbeitet. Diese Ideen wurden vom Industriebetrieb als Prototypen umgesetzt. Bei einem Community-Event wurden die besten Prototypen von ausgewählten Konsumenten getestet. Die besten vier Ideen wurden in einer finalen Abstimmung nochmals der ganzen Migipedia-Community vorgelegt. Die Gewinner-Ideen «Caribbean Night» für Frauen und «Dirty Harry» für Männer stehen seit letztem Sommer im Regal der Migros. Myriam Schärli, Account Managerin bei Mibelle, freut sich über die Ergebnisse: «Die vielen kreativen Ideen der Teilnehmer haben uns begeistert.» Crowdsourcing als Denkhaltung Crowdsourcing ist nicht eine Unternehmensaufgabe, sondern eine Denkhaltung. Game Changer müssen sich überlegen, welche Teile des Innovationsprozesses in ihren Unternehmen sie an eine Web-Community auslagern sollten. «Not all the smart people in the world work for us.» Das Zitat des ehemaligen CEO von SUN Mircosystems, Bill Joy, verdeutlicht, dass die Integration unternehmensexterner Knowhow-Trägerinnen und -Träger dabei helfen kann, die Effizienz in den Prozess zu steigern und marktgerechte Lösungen zu entwickeln.

Zehn Schritte zu erfolgreichem Crowdsourcing: 1. Brainstorming im «Stillen Kämmerlein» ist definitiv passé. 2. Es gibt viele kluge Menschen, die bei der Entwicklung von Unternehmen unterstützen wollen. 3. Erfolgreiche Projekte beginnen nicht mit einer Idee, sondern einer Frage. 4. Betriebsblindheit ist natürlich, aber für die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung nicht förderlich. 5. Robuste Ideen entstehen meist aus mehreren guten Ideen, die verschiedenen Köpfen entspringen. 6. Je früher die Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden etc.) involviert werden, desto geringer das Flop-Risiko. 7. Unternehmensentwicklung ist ein gemeinschaftlicher Prozess. Nur wenn man alle im Boot hat, kommt man ans Ziel. 8. Die Entwicklung des eigenen Unternehmens ist nie abgeschlossen und fordert eine agile Organisation. Je mehr man das Ideal von heute anstrebt, desto geringer sind die Überlebenschancen morgen. Christian Hirsig 9. Ideen werden erst mit deren Implementierung wertvoll. 10. Entwicklung braucht Geduld. Nur wer regelmässig die Pflanze des Fortschritts pflegt, wird in Zukunft auch Früchte ernten.

ist Gründer und Geschäftsführer der Atizo AG, welche die Crowdsourcing-Plattform Atizo und für Kunden eigene Ideeplattformen betreibt. www.atizo.com

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Marcom

Berührungspunkte Kundenmanagement auf der Höhe der Zeit Interview mit Anne M. Schüller von Georg Lutz

In Zeiten von Social Media bilden viele kleine Kontakte die Markenreputation und dienen zur Kundenbewertung. Touchpoints heisst hier ein neuer Trendbegriff im Marketing. Unsere Interviewpartnerin Anne M. Schüller hat dazu ein ganzes Buch geschrieben. Im Interview schälten wir die wichtigsten Punkte für den Unternehmensalltag heraus.

er Titel «Touchpoints», Ihres aktuellen Buches, bedeutet übersetzt Berührungspunkte. Das Wort spiegelt einen fast sinnlichen Moment wider. Was hat die Businesswelt damit zu tun? Meist werden Touchpoints im Deutschen als Kontaktpunkte bezeichnet – ein unterkühlter, versachlichter Begriff. Das Wort Berührungspunkt drückt sehr viel besser aus, wie Kundenbeziehungen in Social-Media-Zeiten nun zu gestalten sind. Wer nämlich Menschen erreichen will, der muss sie «berühren». Wenn dann noch ein Hauch von Magie und eine Brise «Sternenstaub» hinzugefügt werden, dann weckt dies heftiges Wollen. Solch eine Situation kann aber sehr schnell auf einem sehr harten Boden landen? Eine Berührung bedingt Freiwilligkeit. Und sie ist, da liegen Sie richtig, sehr fragil. Ein falsches Wort, ein schräger Blick, und die Seifenblasen platzen. Damit ist schon das meiste über eine gute Kundenbeziehung gesagt: einladen statt aufdrängen, hinhören statt quatschen, fragen statt sagen, involvieren, sich kümmern, verlässlich und aufrichtig sein. Exzellenz darf sich nicht nur im Fachlichen zeigen, sie muss auch in der Beziehungspflege sichtbar sein. Auf der einen Seite haben wir heute als Kunden sehr viel mehr Informationen über Hersteller und deren Produkte und Dienstleistungen, die wir kaufen. Auf der anderen Seite überrollt uns eine Datenflut. Wie gehen wir mit dieser Situation um?

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Um aus der Flut von Wissen das Relevante herauszufiltern und die Spreu vom Weizen zu trennen, sind Komplexitätsreduzierer dringend vonnöten. Dabei gibt es neben einigen technologischen Helferlein einen Klassiker aus einer ganz anderen Werkzeugkiste. Sein Name: Vertrauen. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz Internet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Folglich sollten Anbieter aus Ihrer Sicht weniger auf Kunden, sondern auf Fans und Empfehler achten?

Ferner können wohlmeinende Dritte eine grosse Hilfe sein, weil deren helfende Hand den Zaudernden vertrauensvoll führt. So haben die wichtigsten Komplexitätsreduzierer eine menschliche Gestalt. Wir finden sie in unserem realen Umfeld wie auch in der virtuellen Realität. Ihre «Likes» und «Dislikes» machen unsere Entscheidungen sicher und leicht.

Die Hege und Pflege des eigenen Kundenstamms sowie das Erzeugen von Kundenloyalität sind also unabdingbare Vorstufen für engagierte Fans und reichlich Empfehlungsgeschäft. Leider sind die meisten Unternehmen immer noch viel zu sehr mit dem Kundenjagen beschäftigt, und Service ist für sie keine Investition, sondern ein Kostenblock.

In aller Regel sind nur Kunden auch Fans. Um aber zum Fan zu werden, muss man ein emotional berührter, begeisterter Kunde sein. Denn Zufriedenheit reicht nicht. Zufriedenheit macht keine Botschafter und Fürsprecher, erst Begeisterung löst Mundpropaganda und Weiterempfehlungen aus.

Marcom

Soziale Netzwerke sind bei der Einführung von Produkten wie Energy-Drinks oder Duschgels inzwischen ein wichtiges Moment. Wie sieht das konkret aus? Ja, Kunden werden immer mehr zu Mitgestaltern und Ideengebern – und damit auch zu kostenlosen Unternehmensberatern. Im Kundenkreis schlummert die grösste Innovationsreserve. Und sie wird von den Unternehmen immer noch viel zu selten angezapft. Vorausschauende Anbieter hingegen nutzen das Kreativpotenzial Externer längst, wo es nur geht. Co-kreieren und Crowdsourcing, also das Schöpfen aus der «Weisheit der Vielen», sind marketingübliche Begriff dafür. Können Sie uns dazu ein Beispiel verraten? Es gibt unglaublich viele Beispiele für erfolgreiche Crowdsourcing-Projekte. So suchte der OutdoorSpezialist Mammut Ideen, wie er sein 150-JahrJubiläum begehen könnte. Insgesamt 171 Externe beteiligten sich an der Aktion. Dabei kamen 292 Ideen zusammen. Die Migros hat mithilfe von Kunden unter anderem die Marmeladensorten Erdbeermund und Herbstsünde entwickelt. Auf der Migros-Kundenplattform Migipedia sind schon über 120 000 Feedbacks zu Produkten eingegangen – ein unermesslicher Wissensschatz, den das Unternehmen ganz ohne kostspielige klassische Marktforschung erhält. Jetzt nehmen wir aber ein ganz anderes Beispiel, ein sehr klassisches Beispiel aus der Finanzbranche. Immer noch gehen viele Menschen zur Bank ihres Vertrauens. Sie sind meist seit Jahren dort. Dort treffen sie auf einen Kundenberater, der in Zielgruppenrastern denkt und auch noch provisionsgetrieben ist. Da treffen zwei Welten aufeinander und verstehen sich nicht. Ist das nicht auch noch Alltag, der mit den spannenden neuen Entwicklungen kaum etwas zu tun hat? Finanzdienstleister gehören sicher zu denen, die erst noch verstehen lernen müssen, wie unsere neue Businesswelt tickt. Inzwischen sind wir ja in der Web-3.0-Welt angekommen. Diese wurde eingeläutet durch den Siegeslauf der Smartphones, Tablets und Apps. Das Neue daran: Auf Knopfdruck

und mit einem Fingerwisch wird eine digitale Informationsschicht über die Offline-Sphäre gelegt, und die Kunden sind mit dem kompletten OnlineWissen überall und immerzu in Echtzeit vernetzt. Mixed Reality wird dies auch genannt. Die Dimensionen, in die uns diese neue Technologie führen wird, können wir heute nur ahnen. Doch eines ist schon jetzt offenbar: Alles, was Unternehmen sagen und eine Marke verspricht, kann nun live vor Ort auf den Wahrheitsgehalt überprüft und blitzschnell mit den Erfahrungen

zent vertrauen dem, was Menschen im Web zu berichten wissen, aber nur 33 Prozent der Werbung von Anbietern im Markt. Zunehmend spielen also die Beeinflussungen durch Dritte – und immer weniger die teuer bezahlten Selbstanpreisungen der Unternehmen – die kaufentscheidende Rolle. Demnach sollte das Weiterempfehlen – egal ob online oder offline – ganz gezielt angeregt werden. Möglichkeiten dazu gibt es genug. Vor allem aber muss verstanden werden: Die Anbieter haben die Hoheit über ihre Kommunikation weit-

«Zufriedenheit macht keine Botschafter und Fürsprecher, erst Begeisterung löst Mundpropaganda und Weiterempfehlungen aus» anderer abgeglichen werden. Wer lügt und betrügt, wird geteert und gefedert und für die ganze Welt sichtbar an den Online-Pranger gestellt. Nur die wirklich Guten haben in diesem Szenario echte Überlebenschancen. Was für Entwicklungen wird das zur Folge haben? Die klassische Grossbank müsste aus Ihrer Sicht fast am Ende sein, ausser sie erfindet sich neu? Es wird zweifellos Gewinner und Verlierer geben in unserer durch das mobile Internet und die sozialen Medien vorangetriebenen Netzwerkökonomie. Das gilt auch für die Finanzbranche. Auf jeden Fall spielt eine neue Form des Empfehlungsmarketings eine zunehmend wichtige Rolle. Wie sieht diese aus Ihrer Sicht im Rahmen des Internets heute aus? Einer aktuellen Nielsen-Studie zufolge vertrauen in der Schweiz 92 Prozent der Befragten auf Empfehlungen von Menschen aus ihrem Umfeld, 63 Pro-

gehend verloren. Früher redeten die Unternehmen, die Kunden hörten brav zu und kauften dann. Heute ist es genau umgekehrt. Die Kunden kaufen, reden dann darüber und bringen so Dritte zum Handeln. Nun sind es die Unternehmen, die zuhören sollten. Durch entsprechende Social-Media-Monitoring-Programme ist so was heute ganz leicht. Im zweiten Teil Ihres Buches geht es um die konkreten Folgerungen der analysierten Entwicklungen im Unternehmen. Sie fordern darin eine Veränderung der Blickrichtung: Es geht nicht mehr darum, was wir dem Kunden bieten, sondern darum, was der Kunde erwartet. Wo müssen dabei im Unternehmen die Stellschrauben neu justiert werden? Um die Zukunft zu erreichen, müssen sich viele Unternehmen zunächst von Abteilungsegoismen verabschieden und aus veralteten Strukturen lösen. Die neue Basis ist eine kompromisslos kundenfokussierte Einstellung des Managements. Diese muss von allen Führungskräften für jeden Mitarbeiter sichtbar vorgelebt werden.

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Die Hoheit der Kommunikation wird heute neu buchstabiert.

Und dann gilt es einen Veränderungsprozess aufzugleisen. Das klingt sehr nüchtern. Haben Sie Vorschläge aus Ihrer Berater- und Vortragspraxis? Da empfehle ich gern das Touchpoint Management, weil es in jedem Fall hilft, die Herausforderungen unserer neuen Business- und Arbeitswelt zu meistern. Ich habe es als jeweils vierstufigen Prozess parallel entwickelt: • das Customer-Touchpoint-Management, das Kundenbeziehungen in unseren Zeiten von «social» und «mobile» passend gestaltet, sowie • das Mitarbeiter-Touchpoint-Management, das die Beziehungen zwischen Führungskraft und internen Kunden neu strukturiert. Wenn wir schon in Ihrer Praxis sind. Gibt es eine zentrale Frage mit der Sie immer wieder konfrontiert werden? Eine oft gestellte Frage lautet: Wo fange ich am besten an?

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Und wie beantworten Sie diese? Einige «Quick Wins», also Massnahmen, die einen schnellen Erfolg versprechen, sollten ganz nach oben auf die To-do-Liste. Und nutzen Sie die kollektive Intelligenz der besten Ratgeber, die zu finden sind: die eigenen Mitarbeiter und die sozial vernetzten Kunden. Anne M. Schüller

Das Buch zum Thema Anne M. Schüller Touchpoints Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute Managementstrategien für unsere neue Businesswelt Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck Gabal, März 2012, 350 Seiten, CHF 47.90 ISBN: 978-3-86936-330-1 Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres.

ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant. Sie gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und zählt zu den gefragtesten Business-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zum Touchpoint Management hält sie Vorträge und Workshops. www.anneschueller.com www.touchpoint-management.de

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Neue Möglichkeiten Effizienter werben von Philippe Stuker

Wer Produkte verkaufen will, muss mit der Zeit gehen. Das gilt auch für die Marketingstrategie: In der heutigen Zeit reicht es nicht mehr, Inserate in der Zeitung zu publizieren oder Banner im Internet zu schalten. Philippe Stuker – Geschäftsführer der Agentur webguerillas – zeigt auf, was die technologische Entwicklung für Auswirkungen auf die Werbemöglichkeiten hat.

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rauchen wir das wirklich, eine Website? Unternehmer waren verunsichert, als sich das Internet vor gut zwanzig Jahren durchsetzte. Niemand konnte voraussagen, wo die Reise hingeht. Heute hat selbst der CoiffeurSalon um die Ecke einen Auftritt im Internet. Ein Medium, das nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken ist. Das Netz bestimmt sogar zu weiten Teilen unser Leben.

ansprachen. Bis heute sind Unternehmen bestrebt, bestimmte Käufergruppen gezielt anzusprechen. Alternative Werbeformen wie Social-Media- oder Empfehlungsmarketing haben dies perfektioniert. Im Gegensatz zu breit angelegten TV-, Inserateoder Plakatkampagnen kommen neue Werbeformen mit geringeren Streuverlusten aus und sind effizienter. Bis dahin sollten aber noch ein paar Jahrzehnte vergehen.

Die Welt ist zu einem einzigen Marktplatz geworden – das Internet mit eingeschlossen. Immer und überall kämpfen Unternehmen um Aufmerksamkeit. Werbung muss grösser, provokativer, aufreizender und lustiger sein. Der moderne Mensch droht in der Werbeflut regelrecht zu ertrinken und verliert schnell den Überblick – nicht erstaunlich bei rund 30'000 Produkteinführungen pro Jahr. Konsumenten sind denn auch zunehmend überfordert von den allgegenwärtigen Werbebotschaften.

Gefühle kurbeln den Umsatz an Vor gut 100 Jahren begann ein neues Werbezeitalter: Grosse Konzerne lancierten zum ersten Mal umfassende Kampagnen – und zwar nicht nur, um primär Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, sondern vor allem, um die Bekanntheit der Marke zu steigern. Das Ziel: Die Bevölkerung sollte ein Lebensgefühl mit dem beworbenen Produkt in Verbindung bringen.

Die Anfänge des Zielgruppenmarketings Die Geschichte der modernen Werbung begann im 17. Jahrhundert. Mit der ersten Tageszeitung, die 1650 in Leipzig erschien, verfügten Unternehmen erstmals über einen wirksamen Kanal, um ihre Ware zu bewerben. In den folgenden Jahrzehnten etablierten sich sogar reine Anzeigenblätter. Nach 1850, im Zeitalter der späten industriellen Revolution, kopierten Firmen im grösseren Stil bewährte Produkte. Werbung informierte demnach nicht mehr nur über Innovationen und Neuigkeiten, sondern pries die Vorzüge einer bestimmten Marke. In dieser Zeit ist auch der Beginn des Zielgruppenmarketings zu suchen: Bald schon tauchten erste Fachzeitschriften auf. Dank der lukrativen Werbeeinnahmen auch solche, die nur kleine Zielgruppen

Mit technischen Innovationen wuchsen auch die Möglichkeiten der Kundenansprache. Dank Radio und Fernsehen war es den Firmen möglich, die Kunden noch emotionaler zu erreichen. Gutes Google-Ranking ist entscheidend Und dann – gut 50 Jahre nach dem Fernsehen – kam das Internet, das die Verbreitungsmöglichkeiten nochmals revolutionierte. Nach anfänglicher Zurückhaltung hatte bald jedes Unternehmen seine Visitenkarte im Netz – die Website. Je intensiver die Nutzung, desto grösser wurden die Werbebanner. Zusätzlich verärgerten Pop-up-Fenster und andere aggressive Werbeformen die Kunden zunehmend. Dieser Trend hält an. Dank Social-Media-Plattformen wie Facebook, YouTube oder Twitter haben Unternehmen die Möglichkeit, wieder näher bei den Kunden zu sein.

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MAKERS OF THE ORIGINAL SWISS ARMY KNIFE

Marcom Das Potenzial ist aber längst nicht ausgeschöpft: In den Chefetagen sitzen Entscheider, die mit den klassischen Medien aufgewachsen sind. Diejenigen Führungskräfte, die sich damals schon gegen eine Website ausgesprochen hatten, sind häufig noch immer am Ruder. Sie verkennen etwa, dass Social-Media-Aktivitäten von Google gemessen werden und entsprechend zu einem besseren Ranking des eigenen Unternehmens führen. Wer sucht heute schon in den Gelben Seiten nach einem Dienstleister? Kanäle verknüpfen – Kunden involvieren Um sich wirksam von der Konkurrenz abzuheben, brauchen Firmen eine umfassende Social-MediaStrategie. Es geht darum, die verschiedenen Kanäle sinnvoll und logisch über die Unternehmensbereiche miteinander zu verknüpfen. Trugen in früheren Zeiten neben einer guten Idee vor allem grosse Werbebudgets zum Erfolg einer Kampagne bei, können es Unternehmen heute bereits mit weniger finanziellen Mitteln schaffen, ihre Produkte und Dienstleistungen an die Frau oder den Mann zu bringen. Unternehmen müssen greifbar werden und ein Gesicht bekommen. Es geht darum, Fans und potenzielle Kunden zu involvieren, damit diese im Social Web als authentische Markenbotschafter auftreten. Oder wieso nicht mit Crowdsourcing die eigenen Kunden in den Innovationsprozess von neuen Produkten miteinbeziehen? Die Menschen da draussen wissen am besten, was sie wollen.

Die Zukunft hat bereits begonnen Ob Zeitungsanzeigen vor gut 350 Jahren, Soap Operas im Radio oder Social-Media-Konzepte – sie alle können nicht manipulieren und die Bevölkerung in unmündige Käufer verwandeln. Gute Werbung schafft es höchstens, ein Produkt in einem bestimmten Licht zu präsentieren, und erhöht so die Wahrscheinlichkeit für einen Kauf. Was aber, wenn Freunde von einem Erlebnis oder einem Produkt schwärmen. Das ist beste Werbung. Und genau hier setzt Social-Media-Marketing an. Dank den viralen Mechanismen funktioniert Mund-zu-Mund-Propaganda noch effizienter. Kunden werden langfristig an die Marke gebunden. Noch spielen alternative Werbeformen für viele Unternehmen eine nebensächliche Rolle. Gemäss einer GfK-Studie (2011) sind aber drei Viertel der Schweizer Marketingentscheider der Meinung, dass die Investitionen in Social-Media-, Empfehlungs- oder virales Marketing im Gesamtmarkt in Zukunft stark steigen. Ein Blick in die Geschichte zeigt, dass bewährte Werbeformen nicht von einem Tag auf den anderen abgelöst werden, aber in jeder Epoche durch effizientere Methoden ergänzt wurden. Dass Social Media für mittlerweile fast die Hälfte der Schweizer Bevölkerung zum Alltag gehört, können Firmen nicht mehr ignorieren – wie sie es sich vor zwanzig Jahren nicht leisten konnten, auf eine Website zu verzichten. Eine umfassende Social-Media-Strategie ist also essentiell, um die Menschen längerfristig zu binden. Besser jetzt als später, denn die Konkurrenz schläft nicht.

So macht es Mammut Das Unternehmen Mammut startete 1862 als Seilerei. Erst seit den Achtzigerjahren stellt die Firma Sportbekleidung her. Seither hat sich Mammut zu einer modernen Marke entwickelt. Mammut beherrscht die Kunst, sich immer wieder neu zu erfinden, aber gleichzeitig den eigenen Werten treu zu bleiben. Dank aussergewöhnlichen Online- und Social-Media-Kampagnen ist der Hersteller von Sportausrüstung so nahe beim Kunden wie nur wenige andere Marken. Bestes Beispiel dafür ist die aktuelle Aktion zum 150-jährigen Jubiläum: 150 Teams erklimmen – unterstützt von Mammut – die attraktivsten Berggipfel. Die Bewerbung dafür fand über Facebook statt: Je mehr Freunde der Bewerber für seine Tour gewinnen konnte, desto höher wuchs der aus Profilbildern der Freunde dargestellte virtuelle Berg. «Die Erbauer» der 300 höchsten Berge stellten im Anschluss ein Team für ihre eigene Bergtour zusammen. Nur die 150 spektakulärsten und schönsten Touren schafften es ins Finale. Verantwortlich für die Konzeption und Umsetzung «des grössten Gipfelprojekts aller Zeiten» ist die Werbeagentur webguerillas. Mammut schöpft die Möglichkeiten der neuen Kommunikationsmittel aus und gibt Bergsteigern die Möglichkeit, selbst Teil einer Expedition zu werden. Die Marke involviert so nicht nur Kunden. Mammut gewinnt auch neue Fans, die gespannt verfolgen, was passiert. Und dies weltweit, wie die 105'000 Facebook-Fans beweisen. Nicht zuletzt hat es Mammut geschafft, selbst Bewegungsmuffel für die Marke zu begeistern: Selbst wer nicht als Expeditionsmitglied ausgewählt wurde, kann die Touren dank spektakulären Fotos und Videos online mitverfolgen.

Philippe Stuker Geschäftsführer der webguerillas Zürich

ist Geschäftsführer der webguerillas Zürich – die FullService-Agentur für alternative Werbeformen. Der Betriebsökonom arbeitet seit 13 Jahren in der Werbebranche. Die Agentur webguerillas wurde vor zwölf Jahren in München gegründet. Seit Oktober des letzten Jahres ist die Agentur auch in der Schweiz, wo sie zurzeit 23 Mitarbeitende beschäftigt. Die Zeit für Marketing im Social Web hat begonnen. www.webguerillas.ch

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Global und Lokal

Fachkräftemangel lindern Experten aus fremden Märkten von Iris Becker

In den nächsten sieben Jahren fehlen in der Schweiz 25'000 ICT-Fachkräfte. Das Jammern ist gross und interne Lösungen sind nicht in Sicht. Der Handlungsdruck ist aber enorm und es stellt sich die Frage, ob nicht kurzfristig externe Fachkräfte mobilisiert werden müssen. Im Folgenden stellen wir auch ein Unternehmen vor, das hier Brücken baut.

ie Zahlen sind eindeutig und beeindruckend: Die Anzahl der Beschäftigten im Berufsfeld ICT in der Schweiz ist in den letzten drei Jahren, trotz schwierigem wirtschaftspolitischen Umfeld in der Eurozone, um 3,5 Prozent auf 177'000 gestiegen. In sieben Jahren kann die Branche mehr als 213'000 Menschen beschäftigen. Das wären über zwei Prozent Wachstum pro Jahr. Dazu müsste man aber, Abgänge eingerechnet, bis dahin 72'500 neue ICTFachkräfte bekommen, um die Stellen überhaupt besetzen zu können. Von diesem Punkt ist die Schweiz meilenweit entfernt. Die Anzahl von jungen Männern, aber vor allem jungen Frauen, die über den Weg der Lehre oder der Universität in die Unternehmen kommen, kann die quantitativen Anforderungen nicht decken. Über die Gründe ist in den letzten Jahren eine lebhafte Debatte entbrannt. Sicher ist nur, dass einige zentrale Gründe angeführt werden müssen. Schon in den Schulen beginnt die Misere, da das

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Global & Lokal Lehrpersonal oft nicht die Sensibilität und Kompetenzen für ICT hat. Jeder junge Mensch kann heute intuitiv mit einem Smartphone umgehen. Was dahintersteckt, bleibt aber fast allen verschlossen. So fehlen auch die persönlichen Identifikationsbilder, um selbst den Berufsweg einzuschlagen. Der picklige IT-Nerd, der neben seinen Pizzaschachteln nachts im Keller vor dem Bildschirm sitzt, prägt immer noch die Bilder in den Köpfen. Universitäten und Fachhochschulen verwalten den Status quo und können auch nicht über Nacht IT-Experten zaubern. Auch die politische Lobby in Bern ist im Vergleich zu anderen Branchen schwach. Die Parlamentarier, die in Bern sich explizit für ICT-Themen einsetzen, sind an einer Hand abzuzählen. Das ist bei Themen wie Chemie, Finanzen und Landwirtschaft bekanntlich ganz anders. Dabei wird die Branche volkswirtschaftlich immer wichtiger. Inzwischen erwirtschaftet sie einen Anteil von fünf Prozent des Bruttoinlandprodukts. Last but not least bieten Unternehmen immer noch viel zu wenige Ausbildungsplätze an. Gerade grosse Unternehmen haben sich hier nicht mit Ruhm bekleckert. Jetzt stellt sich die Frage, wie die 25'000 Fachkräfte, die fehlen, gefüllt werden können. Intern sind die genannten Stellschrauben benannt. Das wird aber kurzfristig nicht reichen. Das spiegelt auch ein aktueller Trend wider: Schon heute ist der Anteil an Migranten mit um die 60 Prozent weit höher als in anderen Berufen. Arbeitgeber setzen immer noch auf Quereinsteiger

In einem professionellen Rahmen können indische Fachkräfte eine wertvolle Ergänzung sein.

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und auch das Thema Outsourcing kommt immer wieder auf die Agenda. Kleine Unternehmen sind von der ICT-Lücke noch mehr betroffen, da sie weit weniger Ausweichmöglichkeiten haben. Eine indische Antwort Im Folgenden geht es um eine konkrete Möglichkeit, wie hochqualifizierte indische IT-Spezialisten Schweizer Unternehmen weiterhelfen können. In der Vergangenheit haben viele Firmen, besonders kleinere KMU, das sogenannte Offshore-Geschäft sehr kritisch gesehen. In vielen Fällen zu Recht. Nicht selten hat man sich von unprofessionellen Angeboten blenden lassen. Dennoch bietet zum Beispiel der indische Markt einen motivierten Pool an hochqualifizierten ITExperten, die sich der Herausforderung in Europa gerne stellen, sind das doch für die Karriere wichtige Erfahrungen und marktwertsteigernd. Sie müssen nur richtig begleitet und mit den Schweizer Verantwortlichen zusammengebracht werden. Strategisches Vorgehen Personalsuchende Firmen geben ihre Anforderungen an uns weiter. In enger Zusammenarbeit mit unseren zuverlässigen und handverlesenen Partnern in Indien sind wir in der Lage, zeitnah passende indische IT-Spezialisten vorzustellen. Der Kunde hat die Möglichkeit, die Eignung der Kandidaten in einem Telefoninterview zu prüfen. Entscheidet sich der Kunde für den Kandidaten, wird die Arbeitserlaubnis beantragt und er kann unter Berücksichti-

gung eines entsprechenden Vorlaufs die indischen Kollegen ins Unternehmen holen. Die indischen KollegInnen sind bei dem Vermittlungsunternehmen angestellt und werden genau wie Schweizer Angestellte behandelt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für dieses Modell ist es, die InderInnen in den Lebens- und Arbeitsalltag zu integrieren. Dies ist zwar aufwendig, aber lohnt sich, wenn man sie längerfristig vor Ort behalten will. Das Vermittlungsunternehmen sorgt dafür, dass die Neuankömmlinge bei ihren Ämterbesuchen begleitet werden, dass alle Formalitäten ordnungsgemäss erledigt werden, und dies mit möglichst wenig Zeitaufwand, so dass die neuen Mitarbeiter möglichst schnell und umfassend unseren Kunden zur Verfügung stehen. Das Vermittlungsunternehmen stellt die nahtlose Integration in den Schweizer Arbeits- und Lebensalltag sicher. Die Services umfassen auch Familienangelegenheiten, die entsprechenden Visa und Aufenthaltsgenehmigungen zu beantragen, bezahlbare Wohnungen für die Mitarbeiter zu finden, Möglichkeiten für Sprachkurse auszuloten, Bankkonti zu eröffnen, mit Versicherung und Krankenkasse zu kommunizieren, die meist über keine englischsprachigen Antragsformulare verfügen, aber auch für die vielfältigen alltäglichen Herausforderungen Antworten und Unterstützung zu liefern. Das können Themen sein wie Autokauf, Reiseplanung, Einkaufsmöglichkeiten und all die Insidertipps, die «Einheimische» ganz selbstverständlich benutzen, an die neuen Mitbürger pro-aktiv weiterzugeben.

Global & Lokal Das Vermittlungsunternehmen sollte eine mehrjährige Praxiserfahrung vorweisen können. Dann zeigt sich, dass sich die indischen Kollegen bei intensiver Betreuung sehr wohl fühlen und dadurch beim Kunden hochmotiviert sind und somit meist auch fachlich hochwertige Arbeit abliefern. Die Unternehmensverantwortlichen sind in der Folge begeistert von der Arbeitsauffassung und dem Engagement der Menschen. Die Konsequenzen aus solchen Einschätzungen sind, dass das Vertrauen in die indischen Kollegen wächst, ebenso wie die Offenheit, weitere einzustellen. Die ersten Berührungsängste mit Indien weichen einem Interesse an Land und Leuten sowie den wirtschaftlichen Vorteilen.

Der Handlungsdruck, neue IT-Fachkräfte zu finden, ist gross.

Voraussetzungen beachten Das Vermittlungsunternehmen sollte nicht nur mehrjährige Erfahrungen vorweisen können, sondern auch über ein Netzwerk in Indien verfügen. Das Modell sollte darauf abzielen, das indische Personal in Indien nicht am freien Arbeitsmarkt zu rekrutieren, sondern ausschliesslich durch einen verlässlichen Partner mit langjährigen Geschäftsbeziehungen. Daraus entsteht meist die komfortable Situation, dass Kandidaten für einen Kunden aus dem gleichen Unternehmen rekrutiert werden können. Dies hat zur Konsequenz, dass diese Kollegen sich meist schon kennen und hier im europäischen Umfeld ihre kleine «community» bilden. Darüber hinaus besteht dadurch aber auch für den Kunden die Möglichkeit, den Personalstamm zu skalieren. Es wird leichter, auch in Indien Teams aufzubauen, die dann bei dem indischen Partner angesiedelt sind. In der Praxis hat sich erwiesen, dass ganz viele Aufgaben des Projektmanagements leichter von den indischen Kollegen hier vor Ort übernommen werden können, da sie zum einen die Strukturen und Sprache in ihrer Firma kennen und zum anderen natürlich auch die meisten Kollegen in Indien persönlich und direkt ansprechen können. So erweisen sich Deadlines oder Know-how-Transfer, fachliche Übersetzungen und Erklärungen als sehr viel einfacher zu strukturieren. Zudem profitiert der Kunde auch monetär von diesem Konzept, da ja die indischen Teams auch nach indischer Preisgestaltung arbeiten. Eine solche Mischkalkulation von sogenannten OnsiteKräften und Offshore-Teams kann neben deutlichen Kosteneinsparungen auch Time-to-MarketVorteile bescheren. Eine eindeutige Begrenzung dieses Modells liegt aber in der Tatsache, dass die indischen Kollegen in der Regel kein Deutsch sprechen. Das hat zur Folge, dass es nur für Firmen in Frage kommt, bei denen Englisch die Arbeitssprache ist.

Iris Becker

ist seit mehr als 20 Jahren als Expertin für deutsch-indische Zusammenarbeit tätig. 2000 gründete sie Let’s bridge IT in Freiburg (D) und 2007 eine weitere Niederlassung in Bangalore/Indien.

Let's bridge IT Let's bridge IT, www.lets-bridge-it.com, seit mehr als 12 Jahren spezialisiert auf Offshore Consulting mit Indien, praktiziert das Konzept, Indische IT-Spezialisten für die Schweiz und Deutschland zu rekrutieren und nahtlos in Lebens- und Arbeitskultur zu integrieren und hat damit eine Antwort auf den Fachkräftemangel entwickelt.

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Effiziente Bürolösungen

Fitness im Vergleichsmodus Software Contest für Business-Software

von Georg Lutz

s ist eine traurige statistische Tatsache, dass die Hälfte aller ERP-Projekte scheitert oder finanziell und aus zeitlichen Gründen vor die Wand gefahren wird. Dabei sind meistens keine technischen Hürden die Stolpersteine. Oft entscheiden einige IT-Verantwortliche über eine Lösung und holen die Geschäftsführung nicht mit in das Boot. Das zieht einen ganzen Rattenschwanz von negativen Folgen mit sich. So hat das Projekt auch zu wenige Prioritäten gegenüber dem alltäglichen Business. Natürlich muss alles billig sein und zu viele Personalstunden dürfen nicht anfallen. Auch die Schulung der Projektverantwortlichen wird dann mangelhaft betrieben. Wenn die Geschäftsführung mit an Bord ist, kann man auch die anderen Stolpersteine aus dem Weg räumen und eine professionelle und schnelle Grobevaluation angehen. Mit den richtigen Werkzeugen aus dem Projektmanagementkasten, einer zielgerichteten Kommunikation und einem erfahrenen Berater im Hintergrund hat man schon die halbe Wegstrecke einer erfolgreichen ERP-Einführung zurückgelegt.

Die Grenzen klassischer Lösungen Allerdings will man sich auch in der Praxis die Lösungen anschauen. Dafür gibt es Messen und auch einige Internetplattformen. Das zentrale Manko solcher Veranstaltungen und Plattformen ist aber, dass man nicht einen dynamischen Vergleich unter Stressbedingungen ziehen kann. Auf einem Messestand hat man es fast immer mit einem Produkt und einem Verkäufer zu tun. Auch auf den Plattformen fällt der Vergleich, wenn er denn stattfindet, ziemlich statisch aus. Contest jenseits von Gladiatoren Die Verantwortlichen der topsoft, Dr. Marcel Siegenthaler und Cyrill Schmid, sind daher auf die Idee eines direkten Wettbewerbs, eines Software Contests, gekommen und haben ihn am 20. November in Bern auch realisiert. Vermutlich nicht nur mir kam das Bild von römischen Gladiatoren in der Arena oder etwas zeitgemässer einer Show mit Stefan Raab in den Sinn. Die Zuschauer erlebten aber keine roten Köpfe auf den Panels. Nur einige Vorführpannen, die aber in jeder Präsentation passieren, und einige kritische Bemerkungen und Nachfragen des Dr. Marcel Siegenthaler stellte die Fragen, die das Podium forderte.

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Effiziente Bürolösungen

Joachim Dörrer von der Abacus Research AG betont die offenen Schnittstellen, Plattformunabhängigkeit und ein iPad-App für das Aba Cockpit.

Markus Reichel von der AP Schweiz Informatik AG sieht als Highlight die einheitliche Bedienung und die einzige ergonomisch zertifizierte Software.

Moderators Dr. Marcel Siegenthaler. Der Contest war eigentlich, wie sich das für Softwareprodukte gehört, eine nüchterne Angelegenheit.

diert eher zu einem Anbieter von Microsoft Dynamics oder COMARCH ERP. Bei der Fragestellung, welches Bedienkonzept am intuitivsten erscheint, welcher Planungsablauf am besten umsetzbar ist, ist die Entscheidung schon viel schwieriger und führte zu lebhaften Diskussionen.

Vier Runden Zwei Modellfirmen in den Bereichen Handel und Produktion waren vorgegeben. Ihre Produkte und Hauptprozesse waren definiert. Schritt für Schritt führten die Anbieter vor, wie sie die gestellten Anforderungen mit ihrer Software erfüllen können. Es gab dabei vier Vorführungsrunden: Angebotsstrukturen mit einem Vergleich der Offerten für die Software im Bereich Handel, ERP-Produktion, bei der die Veränderungen im Produkt bewältigt werden mussten, der ERP-Contest-Handel und last but not least der Contest zum Vertragsabschluss. Es verdeutlichte sich, dass jede Software ihre eigene Geschichte und Philosophie hat. In der eher nationalen Verwurzelung oder der globalen Ausrichtung lag ein zentraler Unterschied, der schnell klar wurde. Wer auf dem Schweizer Markt ein Schweizer Produkt will, wird sich eher die Lösungen der ABACUS Research AG und die der AP Schweiz Informatik anschauen. Wer eher global agiert, ten-

Es gab aber am Schluss kein Siegertreppchen. Diese Erwartung musste enttäuscht werden. Eine Wertung wurde von den Veranstaltern bewusst nicht vorgenommen, da diese letztlich vor dem Hintergrund der konkreten persönlichen Anforderungen des Anwenders erfolgen muss. Die ersten Feedbacks zeigen laut den Veranstaltern, dass die Premiere gelungen ist. Die Mischung aus Contest und Fachtagung funktionierte gut. Die Teilnehmer schätzten die kompetente Wissensvermittlung, gewürzt mit einer Prise Spannung und Unterhaltung. Einer Fortsetzung des Software Contests steht nichts im Wege.

Jürg Feuz von A-MEA Informatik AG (COMARCH ERP) sieht als Highlight die mobile Verfügbarkeit.

Andreas Kanzon von der Infor (Schweiz) AG weist auf die 1800 KMU-Kunden im deutschsprachigen Raum hin und sieht die positive Rolle eines aktiven Anwendervereins, der über ein Entwicklungsbudget verfügt.

Irmhild Hesse von der KCS.net Holding AG (Microsoft Dynamics) betont die globale Verfügbarkeit, länderspezifische Funktionen und die Anbindung an andere Microsoft-Lösungen.

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Effiziente Bürolösungen

Gelungene Premiere von Dr. Marcel Siegenthaler

it dem Software Contest haben wir eine neue Veranstaltung lanciert, die es in dieser Form in der Schweiz bisher noch nicht gab. Aus eigener Erfahrung als Berater kennen wir die Unsicherheit vieler Unternehmen bei der Beschaffung von Business-Software. Schliesslich handelt es sich dabei um eine nicht alltägliche Grossinvestition, die sich aus Dienstleistungen, Produkten und Lizenzrechten zusammensetzt, und um ein komplexes Konstrukt, das alle Unternehmensbereiche involviert. Als Unterstützung bei der Software-Evaluation gibt es verschiedene Möglichkeiten wie etwa die Begleitung durch einen Berater, den Besuch einer Fachmesse oder die Abfrage der topsoft-Anbieter-Datenbank. Vielfach fehlt dem Kunden dabei das fachliche und sachliche Verständnis. Der Software Contest schafft hier Abhilfe, indem er den Anwender in die Rolle des Zuschauers versetzt und ihm verschiedene Anbieter zusammen mit entsprechenden Erläuterungen präsentiert. Dadurch können die Besucher den gesamten Beschaffungsprozess live miterleben und sich ein Bild über andere Lösungen verschaffen. Da die heutigen Softwareprodukte praktisch durchwegs von hoher Qualität sind und vergleichbare Eigenschaften aufweisen, ist es für Laien schwierig, die wesentlichen Unterschiede zu erkennen. Ein reiner Kostenvergleich greift viel zu kurz, um verschiedene Angebote brauchbar zu vergleichen. Dies nicht zuletzt, weil vielen Kunden unklar ist, was man als Anwender braucht beziehungsweise brauchen könnte. Der Software Contest liefert wertvolle Information zur Be-

schaffung. Nebst Hinweisen zur Ausschreibung und zur Vertragsgestaltung war für die Besucher der direkte Vergleich der Anbieter-Leistungen Seite an Seite speziell interessant. Die Sensibilisierung auf die Unterschiedlichkeit von Lösungen und das Vermitteln eines Grundverständnisses für die Zusammenhänge und Risiken bei der Softwarebeschaffung sind – nebst vielen anderen Vorteilen – die wesentlichen Ziele des Software Contests. Oft wurden wir gefragt, ob es beim Contest denn keine Gewinner und Verlierer gäbe. Gewinner gibt es: die Besucher! Aber Verlierer? Nein, denn wir sind überzeugt, dass jeder Anbieter und jedes Produkt Stärken und Schwächen haben. Die hohe Transparenz, welche durch den direkten Vergleich entstand, machte eine Rangierung des Gesehenen durch die Organisatoren überflüssig. Zudem war uns das Thema zu wichtig, als dass die Inhalte durch Klamauk und Show verwässert werden. Trotzdem – oder vielleicht gerade darum – war der Contest unterhaltsam. Dass bei der Vorführung schon mal einer der Anbieter etwas «abgekürzt» hat, ist vermutlich fast allen Zuschauern klar geworden und wurde mit einem Schmunzeln zur Kenntnis genommen. Auch die gezielten Fragen der Besucher während den Pausen zeigten, dass der Contest wirkt. So erschliesst sich die ERP-Welt mit ihrem enormen Potential zur Unterstützung der Unternehmen auch für Personen, die sich beruflich nicht in der IT bewegen und gewisse Berührungsängste dem Thema gegenüber mitbringen.

Dr. Marcel Siegenthaler leitete den ersten Software Contest und ist Partner bei schmid + siegenthaler consulting gmbh. www.topsoft.ch

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Effiziente Bürolösungen

Klare Strategien Den heterogenen ERP-Markt richtig bedienen von Andreas Ammann

Die rund 300'000 Schweizer KMU können aus fast 400 Business-Software-Produkten wählen. Wie kommen in diesem unüberschaubaren Markt die Anwender und Anbieter zusammen, die wirklich zueinander passen? Eine Möglichkeit für Unternehmen wäre, sich einfach finden zu lassen: von einem strategisch orientierten Anbieter, der genau weiss, welchen Firmen seine ERP-Software den grössten Nutzen bringt. Anwender woanders der Schuh drückt. Und dort, bei ihren tatsächlichen, drängenden Problemen, müssen wir sie abholen und diese Probleme für sie lösen.»

n letzter Zeit wurde vor allem von ERP-Anbietern viel über Technologie gesprochen. «Wir haben jedoch festgestellt, dass TechnologieThemen für die Anwender nicht im Zentrum des Interesses stehen», berichtet Andreas Ammann, CEO der eNVenta ERP Schweiz AG. «Unseren potenziellen Kunden geht es vielmehr darum, ob ihre branchen- und firmenspezifischen Anforderungen mit unserer ERP-Software passgenau abgebildet werden können, ob die Lösung bedienfreundlich ist und ob Updates einfach zu installieren sind. Als modernes Software-Unternehmen, das in vielen Bereichen zu den Technologieführern bei ERPLösungen zählt – zum Beispiel mit unserer patentierten Package- und Vererbungstechnologie für 100-prozentige Releasefähigkeit –, bedauern wir das natürlich. Und selbstverständlich sind SpitzenTechnologien bei ERP-Lösungen notwendige Voraussetzung! Aber wir haben verstanden, dass die

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Die Branche muss passen Die eNVenta ERP Schweiz AG setzt ihre bedingungslose Kundenorientierung um, indem sie diejenigen Unternehmen herausfiltert, denen ihre Software den grössten Nutzen bieten kann. Das beginnt zunächst schlicht mit der Anzahl der User. Ihr ERP-System sollte an mindestens 10 bis 20 Vollzeit-Arbeitsplätzen eingesetzt werden. Die rund 35'000 Schweizer KMU, die nun übrig bleiben, differenziert sie aber noch weiter. Der nächste – und inhaltlich sehr viel wichtigere – Schritt ist die Branchenfokussierung. Im Zentrum steht dabei der Grosshandel, weil hier die meiste Erfahrung des Software-Herstellers vorliegt, der seit 23 Jahren Warenwirtschaftssysteme mit diesem Schwerpunkt entwickelt. Doch der Branchenfokus wird noch enger gefasst. Die genauen Handelsbranchen von eNVenta ERP heissen derzeit: Baustoff, Stahl, Elektro und Sanitär-Heizung-Klima (SHK). «Damit haben wir die Zielgruppe so präzise umrissen, dass wir die Kunden, für die eNVenta ERP ideal passen würde, persönlich ansprechen können», fasst Ammann die eNVenta-Strategie zusammen. In diesen Branchen strebt die eNVenta ERP Schweiz AG die Marktführerschaft an. Beim Stahlhandel ist sie ihrem Anspruch schon sehr nahe gekommen. Früher, zu Zeiten der Vorgängerlösung SQL-Business hatte der Software-Hersteller noch Nachholbedarf im Industriebereich beim PPS-Modul (Produktions-Planungs-System). Inzwischen liefen vor allem bei den eNVenta-Implementierungspartnern PROBYT Systems AG und LOBOS Informatik AG ei-

Effiziente Bürolösungen nige einschlägige Projekte, bei denen neue Branchenlösungen entwickelt wurden, sodass eNVenta ERP auch für die Einzel-, Lohn- und Serienfertigung sowie den Anlagenbau höchsten Nutzen bieten kann. «Viele Handelsunternehmen verfügen auch über eine Produktion oder bieten Dienstleistungen zu ihren Produkten an. Auch diesen Firmen können wir eine vollintegrierte, komplette Bra- nchen-Software bieten.» Im Dienstleistungsbereich hat der eNVenta-Partner Loginex GmbH ein Pack- age entwickelt, das bereits bei anderen eNVenta-Partnern erfolgreich im Einsatz ist. Da die Partner die Implementierung bei den Anwendern durchführen, ist es entscheidend, dass sie über das spezielle BranchenKnow-how verfügen. Solch eine Branchenfokussierung bringt Anwenderunternehmen zwei grosse Vorteile. Zum einen verstehen sie sich mit dem IT-Dienstleister besser, weil er dank seines Branchen-Know-hows in deren Welt zu Hause ist. Zum anderen ist eine Standard-Software mit kompletter Branchenausprägung finanziell sehr interessant, weil die Anwender viele Personentage an Entwicklungs- und Einrichtungsarbeiten sparen können. Erst wenn der strategisch entscheidende Schritt der Zielgruppenfindung durch die genaue Branchendefinition abgeschlossen ist, macht es Sinn, mit den nun in Frage kommenden potenziellen Kunden über andere Produktvorteile zu sprechen. An erster Stelle auf der Kundenwunschliste steht – nach den Branchenfunktionalitäten – oft die Bedienfreundlichkeit. Dafür braucht es zunächst eine einheitliche und übersichtliche Bildschirmoberfläche mit einer klaren Bedienstruktur, deren Logik sich auf alle Module erstreckt. Dies kann nur erreicht werden, wenn im Vorfeld alle geschäftli-

chen Funktionen hierarchisch und standardisiert beschrieben wurden und somit eine sauber ausgearbeitete Business-Architektur zugrunde liegt. Hier kommt eine Besonderheit von eNVenta ERP ins Spiel: Die Business-Software wurde komplett mit dem hauseigenen Entwicklungssystem Framework Studio programmiert. Dadurch ist alles aus einem Guss. Ausserdem lassen sich damit – ebenfalls sehr bedienfreundlich – neue Branchenlösungen programmieren sowie firmenspezifische Anpassungen (Customizing) und sogar User-individuelle Einstellungen (Clientside Customizing) vornehmen, sodass die programmierte Einheitlichkeit auch in Zukunft voll erhalten bleibt. In der neuen eNVenta ERP SWISS Edition 3.0 können User je nach Dateninhalt Muss-Felder kontextbezogen festlegen, relevante Felder farblich markieren oder nicht benötigte Felder ausblenden. Bei Voreinstellung durch das Unternehmen wird ein Sachbearbeiter sicher durch einen Geschäftsprozess geführt und es bleibt trotzdem Spielraum für seine individuellen Gestaltungsvorlieben. Zur Bedienfreundlichkeit gehört auch, dass sich kleine Microhelp-Fenster (sogenannte Tooltipps) auf Feldebene automatisch öffnen oder vertiefende Informationen über Kunden, Warengruppen oder Aufträge mit nur einem Klick erreichen lassen. Eine kontextsensitive Hilfe ist ebenfalls vorhanden. Die intuitive und logisch stringente Bedienung der Software reduziert die Schulungsdauer auf ein Minimum, was den Anwenderunternehmen Schulungskosten spart. Ausserdem können die zahlreichen Funktionalitäten des Systems dadurch erst richtig und vollständig zum Nutzen des Unternehmens eingesetzt werden.

Andreas Ammann ist CEO der eNVenta ERP Schweiz AG, hat verstanden, wo die Anwenderunternehmen der Schuh drückt. www.enventa.ch

Alternativ zum bisherigen «Steel»-Design ist bei der eNVenta ERP SWISS Edition 3.0 auch das neue «Sky»-Theme wählbar.

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Effiziente Bürolösungen

Grosse Lösungen für kleine Marktteilnehmer ERP-Angebote und unterschiedliche Zielgruppen Interview mit Pierre-Alain Schnegg von Georg Lutz

25 Jahre in der IT-Branche zu bestehen ist nicht selbstverständlich. Die Verantwortungsträger mussten schnelle Veränderungs- und Technologiezyklen in ihre Unternehmensphilosophie einspeisen.

ie dies gelingen kann, beweist das folgende Interview mit dem CEO der IT-Schmiede SolvAxis. Das Hauptaugenmerk gilt dabei kleineren Kunden.

Was gibt es bei einem silbernen Jubiläum in der IT-Branche zu feiern? Wir sind stolz darauf, 25 Jahre in der IT-Branche feiern zu können. Das ist keine Selbstverständlichkeit. Werfen wir doch zunächst einen Blick in die Geschichte. Business und Software vor 25 Jahren. Wie präsentierte sich dieses Paar damals und wie ging in dieser Situation für SolvAxis die Tür in die Businesswelt auf?

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Die Gründer der Firma haben in der IT-Abteilung eines Uhrenunternehmens gearbeitet. Dort hat man auch zunehmend Softwarelösungen für andere Kunden entwickelt und angeboten. 1987 wollte die Firma der Abteilung eine neue HardwareOrientierung geben. Das war der Auslöser für eine Gruppe von Personen, zu der ich gehörte, die sich entschieden haben, den Weg der Eigenständigkeit zu fahren. In einem Restaurant wurden dann Nägel mit Köpfen gemacht: Wir haben uns zum Ziel gesetzt, Software für KMU zu entwickeln und zu verkaufen. Es ging uns um eine Standardlösung. Damals war es eher so, dass eine Lösung für ein bestimmtes Unternehmen entwickelt und dann daran weiter gearbeitet wurde. Wir wollten das

anders machen und uns von einem etablierten Standard (aus) weiter entwickeln. Damals gab es ja im Unternehmen selbst meist nur Insellösungen. Unser Ziel war es schon damals, mit integrierten Lösungen zu arbeiten. Wir wollen seither Kernbereiche wie Buchhaltung, Logistik und Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (pps) für KMU zur Verfügung stellen. Mit den damals neuen Netzwerken, die beispielsweise von Novell organisiert wurden, hatte man einen Rahmen. Aber für KMU fehlte der Inhalt, sprich die passende Software. Wie Sie erwähnten, gab es viele Insellösungen. Hier ein kleines Buchhaltungspaket, (oder) dort eine Fakturierungslösung. Demgegenüber

Effiziente Bürolösungen wollten wir ein integriertes Paket auf den Markt bringen. Man sprach noch nicht von ERP, aber es ging in diese Richtung. Wie sahen die weiteren Meilensteine in Ihrem Hause aus? Wir sind der Linie optimale Standard-Software für KMU treu geblieben. Das war und ist unser Kernbusiness. Am Anfang haben wir auch noch Hardwareangebote dabei gehabt. Das hat man schnell fallen lassen, obwohl die Marken gar nicht so schlecht waren. Wir wollten einen kleinen Fokus auf Business Software Lösungen setzen. Lassen Sie uns zu einem speziellen Angebot für kleine Unternehmen kommen. Bin ich richtig informiert, dass sie hier tätig werden wollen? Das ist richtig. «Amanda» ist bereits seit anfangs Jahr auf dem Markt. Warum braucht es aus Ihrer Sicht eine spezifische Bürosoftware für Unternehmen, die zwischen einem und 30 Mitarbeitern haben? Kleine Firmen haben Anforderungen und Bedürfnisse, die nicht deckungsgleich mit grösseren KMU sind. Bei einem kleinen Unternehmen werden viele Funktionen von einer einzigen Person wahrgenommen. Das heisst, die Lösung muss sehr simpel in der Bedienung sein. Die Lösung muss auch rasch zu installieren sein. Wenn Sie

Unternehmen mit einer handvoll Mitarbeiter oder sogar ein Einzelunternehmen haben, kann man nicht im üblichen Sinne Projekte durchziehen. Auch der Alltag darf viel weniger Hürden haben. Der Finanzverantwortliche, meistens ist es der Chef selber, muss ohne externe Unterstützung buchen können. Oft hat er nur beschränkte Kenntnisse der Buchhaltung. Vielleicht ist er Handwerker. Jetzt müssen wir ihm als Anbieter ein Werkzeug in die Hand geben, das er

Es muss einfach sein, trotzdem gilt es, die Bedürfnisse aller an Bord zu haben. Können Sie das mit Beispielen aus dem Businessalltag von kleinen Unternehmen unterfüttern? Absolut. Nehmen Sie die Buchhaltung. Von einfachen Buchungen über Mehrwertsteuerabrechnung bis zu einer Erfolgsrechnung, müssen Sie alles im Griff haben. Sie brauchen die Grundlagen aber in einer anders aufbereiteten Art und

«Kleine Firmen haben Anforderungen und Bedürfnisse, die nicht deckungsgleich mit grösseren KMU sind.» nicht kennt, mit dem er aber trotzdem schnell selbstständig arbeiten kann. Mit unserer Lösung «Amanda» kann der Kunde das. Standardlösungen wie ProConcept ERP eignen sich eher für grössere KMU, die bereits über klarere Strukturen verfügen. Ein weiterer Grund ist, dass es auf diesem Markt immer noch fast keine Anbieter gibt, die gezielt Cloud-Business Software-Lösungen für Kleinstunternehmen anbieten. Und wir sind überzeugt, dass das die Zukunft sein wird. Aus diesen Gründen haben wir uns entschlossen, eine neue Software zu entwickeln. Wir können so in den KMU-Welten differenzierter agieren.

Weise. Bei einem grösseren KMU haben Sie sicher einen eigenen Buchhalter, der seinen Kontoplan eröffnen will. In einem sehr kleinen Unternehmen erwarten Sie, dass der Kontoplan schon in die Software integriert ist. Es geht dann nur noch um zwei, drei kleine Anpassungen. Das gleiche gilt für die Lohnabrechnung. In einem grossen KMU wollen die Verantwortlichen die verschiedenen Lohnarten und Beträge selbst definieren können. In einem ganz kleinen Unternehmen wollen Sie beispielsweise nur noch einen Stunden- und Monatslohn eingeben. Sie brauchen da viel weniger Parameter. Man will

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Effiziente Bürolösungen

sich nicht um die aktuellen Prozentsätze der AHV kümmern. Das muss die Software leisten. Ist diese Lösung auf Branchen fokussiert oder allgemein einsetzbar? Das ist bei einer neuen Software eine zentrale Frage. Grundsätzlich setzen wir auf Branchenlösungen. Es gibt allerdings einen gemeinsamen Kern, der sehr auf den Faktor Standard setzt. Selbstverständlich ist ein Kontoplan eines Treuhandbüros oder eines Handwerkers anders aufgesetzt. Je nach Branche bieten wir verschiedene Modelle an. Zudem haben wir auch branchenspezifische Module entwickelt, die an den Kern andocken können. Es gibt beispielsweise einen Timeplaner für Dienstleistungsfirmen. Aber der standardisierte Kern ist so umfangreich wie möglich angelegt. Cloud wird seit einigen Jahren von vielen Anbietern angepriesen. Wie sind Sie auf den Zug aufgesprungen? Amanda, unsere Lösung für kleinere Unternehmen, ist eine reine Cloudlösung. Aber Vorsicht, es gilt hier zu differenzieren und genau zu definieren. Man kann eine Lösung extern hosten und von einem beliebigen Ort darauf zugreifen. Das ist aber noch keine Cloudlösung. Eine Cloudlösung bietet alles auf einer Ebene und zusammen an. Es handelt sich nicht um eine isolierte Lösung für einen einzelnen Kunden. Es geht um eine Instal-

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lation, auf die dann sehr viele zugreifen können. Nur damit können in der Folge auch die Kosten sehr stark reduziert werden. Einige KMU-Verantwortliche haben aber noch Berührungsängste. Die Sicherheit und Verfügbarkeit sensibler Daten scheint Ihnen gefährdet. Was antworten Sie auf solche Vorbehalte? Ohne Frage, es gibt Probleme, Risiken und daraus resultierende Fragen, die wir ernst nehmen müssen. Was heisst das konkret?

Lausanne in Flammen aufgegangen. Das soll kein Ablenken sein. Aber wir haben die Möglichkeiten, diese Risiken zu kontrollieren. Neue Technologien gilt es mit Sorgfalt zu benutzen. Jede neue Technologie hat ihre Tücken. Eine Frage mehr zu stellen ist sicher besser, als eine Frage weniger zu stellen. Das ist ein Lernprozess? Richtig. Aber auf der anderen Seite kenne ich viel mehr KMU-Verantwortliche, die Daten verloren haben, da Sie ihre Backups und Passwörter intern nicht richtig verwaltet haben.

Das ist ganz einfach. Sie brauchen erstens starke und verlässliche Partner. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, mit der Swisscom zusammen zuarbeiten. Die Daten von Amanda sind in der Schweiz und sie werden von Schweizer Firmen betreut. Auch die Backups liegen in der Schweiz. Zweitens geht es um eine Handlungskultur. Keine Frage, Sie können sich gewaltig die Finger verbrennen. Wenn Sie Passwörter intern nicht richtig verwalten und sichern, können Sie in der Cloud böse Überraschungen erleben. Die verbreitete Skepsis ist nicht angebracht? Sie haben in analogen und digitalen Welten Sicherheitsprobleme. Vor einigen Monaten ist eines der grössten Papierarchive der Schweiz in

Pierre-Alain Schnegg ist CEO der SolvAxis SA www.solvaxis.com

Rubrik

Gelassenheit im GeschĂ¤ftsleben Weggis | Region Luzern | 17:30 Uhr

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Effiziente Bürolösungen

Es muss nicht immer das Neuste sein Neue Lösungen auf bestehenden Strukturen im Dokumentenmanagement von Barbara Thönssen

Kein neues DokumentenmanagementSystem, kein neues Archivsystem und kein neues Recordsmanagement-Tool, die Alternativen liegen in der Verwendung von schon vorhandenen Ressourcen. Das ist die Ausgangsthese. Der folgende Beitrag zeigt auf, wie bestehende Vorgaben und Tools, zum Beispiel für die Rapportierung der Arbeitszeit, genutzt werden könnten, um die Suche und Verwaltung von Dokumenten zu verbessern. Muss man dabei auf neue Lösungen verzichten? Nein, aber ohne dass der Benutzer etwas Neues dazu verwenden muss. Strukturierung des Filesystems als Unternehmensaufgabe.

erade in mittleren und kleinen Unternehmen – aber nicht nur dort – werden Dokumente immer noch bevorzugt im Filesystem gespeichert. Auf einem zentralen Server zwar, aber mit den bekannten Problemen der Mehrfachablage, der fehlenden Versionierung und der sehr eingeschränkten Suchmöglichkeiten. Doch so willkürlich, wie es klingen mag, ist diese Art des Dokumentenmanagements nicht. In nahezu allen Unternehmen gibt es Richtlinien für die Strukturierung des Filesystems und Namenskonventionen für die Bezeichnung der Directories. Dokumente werden erstellt und im Rahmen von Geschäftstätigkeiten genutzt. Über sie wird am Ende des Tages – oder des Monats – Rechenschaft abgelegt. Springen wir in die Praxis, um uns einen Überblick zu verschaffen. Bestehende Systeme Dokumentenmanagement findet in vielen Unternehmen im Explorer statt – und in der zentralen (Papier-)Registratur. Und das, obwohl seit mehr als zwei Jahrzehnten DokumentenmanagementSysteme verfügbar sind, die heute eigentlich kaum mehr Wünsche offen lassen. Eine kleine, im Rahmen einer Dissertation durchgeführte Umfrage hat

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gezeigt, dass Software zur Verwaltung von Dokumenten nur dann genutzt wird, wenn sie integraler Bestandteil einer Geschäftsapplikation ist. Der Software also, die man für das Tagesgeschäft nutzt. Dann aber stellt sich das Problem, dass die Dokumente auch nur über diese Geschäftsapplikationen gesucht werden können. Wer die Applikation im Unternehmen nicht hat – zum Beispiel um Lizenzkosten zu sparen – hat auch keinen Zugriff auf die darin gespeicherten Dokumente. Also wird die Offerte, oder eine Kopie davon, im Explorer abgelegt. Und die vom Kunden akzeptierte und unterschriebene Offerte in der Buchhaltung. Das hat System! Die zentrale Ablage basiert auf einem Registraturplan und die Struktur der Fileablage ist häufig vorgegeben. Zumindest auf den obersten Ebenen, gegliedert in Sammelpunkte wie Organisationseinheiten, Produkte und Kunden. Geschäftsarchitektur entwickeln Könnte man sich das Wissen, das hinter diesen Strukturierungen steckt, nicht noch besser zu Nutze machen, um beispielsweise die Suche nach Dokumenten zu verbessern? In einem Prototyp, der zurzeit in der Wirtschaftsinformatik an der Fach-

hochschule Nordwestschweiz (FHNW) entwickelt wird, hat man das versucht. Elemente einer Geschäftsarchitektur, zu der die vorgenannten Objekte gehören, werden so beschrieben, dass sie von einem Programm «verstanden» werden können. Dazu werden ihre Eigenschaften erfasst und die Beziehungen, in denen sie zueinander stehen. Das heisst, zu einem Produkt wird nicht nur der Produktname erfasst, sondern auch Daten zu seinem Lebenszyklus oder die Kundengruppe, für die das Produkt entwickelt wurde. Zu einer Kundengruppe gehören Kunden, für welche wiederum Informationen, wie die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kundensegment, für die Dauer der Kundenbeziehung erfasst werden. Die Betreuung des Kunden, die Behandlung eines Anliegens, die Abwicklung einer Reklamation erfolgen im Rahmen von Dienstleistungen – innerhalb derer auch Dokumente erstellt, geändert und abgelegt werden. Die Struktur des Filesystems spiegelt die Geschäftsobjekte, zu denen das Dokument in Beziehung steht: die Organisationseinheit, in der es erstellt wurde, das Produkt, das es beschreibt, und der Kunde, der es bestellt hat.

Effiziente Bürolösungen

Dokumente und ihre Beziehungen in einem Filesystem.

nete Schnittstellen können dann Dokumente und erweiterte Metadaten in die Applikation importiert werden. Eine solche Lösung wurde prototypisch in einer Non-Profit-Organisation im Kanton St. Gallen implementiert. Dort soll eine bestehende Datenbank für die Erfassung von Arbeitszeitrapporten um die Funktion der automatischen Metadatenerzeugung und des Dokumentenimports erweitert werden. Wird in der NGO von einer Mitarbeiterin/ einem Mitarbeiter eine Tätigkeit erfasst, werden automatisch damit in Beziehung stehende Dokumente gesucht und zum Import angeboten. Die Datenfelder, die für den Rapport verwendet werden, können also gleichzeitig für die Suche von Dokumenten verwendet werden.

Wird nun ein Dokument in einem Directory abgelegt (nichts Neues, ganz wie immer!), dann können aufgrund der vorgenannten Beziehungen zusätzliche Informationen zu dem Dokument automatisch abgeleitet und mit dem Dokument gespeichert werden. Das heisst zum Beispiel, dass neben den von Word erzeugten Metadaten wie Autor, Erstellungsdatum, Fileformat usw. auch nach Produktoder Kundennamen gesucht werden kann. Um keine zusätzliche Software für die Suche verwenden zu müssen, werden die erzeugten Metadaten im XML-Format gespeichert, das von vielen Geschäftsapplikationen unterstützt wird. Über geeig-

Die vorgestellte Methode und die für die automatische Erzeugung von Metadaten verwendeten semantischen Technologien sind branchen- und firmenunabhängig und können in jeder Unternehmung eingesetzt werden. Unternehmensspezifisch sind die Strukturen, Vorgaben und Konventionen, die Sicht einer Unternehmung auf ihre Objekte und die davon abgeleiteten Beschreibungen und Relationen der Geschäftsobjekte. Entsprechend wichtig ist die Qualität dieser Grundlage – und noch wichtiger ist ihre Einhaltung. Wird ein Dokument nicht in dem Directory abgelegt, für das es bestimmt ist, zum Beispiel im Produkteverzeichnis statt im Kundenverzeichnis,

dann werden die falschen Metadaten abgeleitet und das Dokument kann über die Suche nach dem Kundennamen nicht gefunden werden. Voraussetzungen für erfolgreiches Dokumentenmanagement Ob man nun eine Lösung wie die oben skizzierte anstrebt oder à la longue doch eine Dokumentenmanagement-Software erwerben will, man sollte in beiden Fällen folgende 10 Voraussetzungen realisieren: 1. Definition der Ablagestruktur Analog des Aktenplans wird ein «Explorerplan» erstellt, in dem zwingend alle geschäftsrelevanten Dokumente abgelegt werden müssen. 2. Definition der geschäftsrelevanten Dokumente Geschäftsrelevant sind alle Dokumente, die entweder der Nachweispflicht dienen, beispielsweise die Offerte, die an die Kundin verschickt wurde, oder die Informationsträger sind wie zum Beispiel das Ergebnisprotokoll der Fachausschusssitzung. 3. Definition des Dokumenttyps Jedes geschäftsrelevante Dokument wird inhaltlich typisiert, zum Beispiel Offerte, Vertrag oder Protokoll.

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Ausgabe 1 // Seite 67

Effiziente Bürolösungen 4. Regelung der Ablage Für jeden Dokumenttyp wird angegeben • wo im «Explorerplan» er abgelegt werden muss • wann er dort abgelegt werden muss (zum Beispiel ein Protokoll erst, wenn es verteilt wurde; Entwürfe können in der privaten Ablage gespeichert werden) • in welchem Format das Dokument gespeichert werden muss (zum Beispiel ein Protokoll im MSWord-Format, eine Offerte, die an den Kunden verschickt wurde, im Word-Format – da noch Veränderungen zu erwarten sind, die vom Kunden genehmigte Offerte im PDF-Format – weil sie genauso akzeptiert wurde)

Dokuments gemailt werden darf (d.h. ein Link auf das entsprechende Directory), nicht mehr aber das Dokument selbst. 8. Definition der Archivierung und Kassierung Für jeden Dokumenttyp wird geregelt, wann ein Dokument dieses Typs archiviert werden muss und in welchem Format – das kann auch in Papierform sein – und wann es zu kassieren ist.

5. Regelung der Versionierung Der Umgang mit verschiedenen Versionen eines Dokuments wird bestimmt. Wie soll mit den alten Versionen verfahren werden? Sollen sie gelöscht werden oder zu einem bestimmten Zeitpunkt gelöscht werden usw.

9. Regelung des Umgangs mit Papierversionen Da auch weiterhin viele Dokumente in Papierform in das Unternehmen kommen, beispielsweise über den Korrespondenzweg, muss geregelt werden, wie mit diesen Dokumenten zu verfahren ist. Sollen sie gescannt werden? Wird das Papierdokument anschliessend vernichtet oder weiterhin zusätzlich in einer Papierablage archiviert werden? Der Umgang mit Papier ist in der Regel an den Dokumenttyp geknüpft und deshalb auch für jeden einheitlich und klar zu regeln.

6. Namenskonventionen Die Bezeichnung von Dokumenten wird vereinheitlicht. So kann zum Beispiel jedem Dokumentnamen die Jahreszahl seiner Erstellung vorangestellt werden oder das Namenskürzel des Erstellers.

10. Verteilung und Einhaltungspflicht der Vorgaben Die erarbeiteten Vorgaben sind allen Mitarbeitenden kommuniziert worden, ihre Einhaltung ist verpflichtend und wird entsprechend überprüft.

7. Regelung der Verteilung von Dokumenten Zur Eindämmung der Mehrfachablage wird bestimmt, dass – abhängig vom Dokumenttyp oder nicht – firmenintern nur noch der Speicherort des

Die 10 Vorgaben sind definitiv nichts Neues – und funktionieren übrigens auch wunderbar, wenn man die Dokumente weiterhin einfach im Explorer ablegen will.

Anmerkung Resultate der Umfrage sind veröffentlicht in: Thönssen, B., 2011. «Formalizing low-level governance instruments for a more holistic approach to automatic metadata generation». In Proceedings of the 5th International Conference on Methodologies, Technologies and Tools enabling e-Government. Camerino, Italy, pp. 1–12.

Barbara Thönssen

Qualität des Ablageprozesses einhalten.

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ist Professorin am Masterstudiengang Business Information Systems an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten (barbara. thoenssen@fhnw.ch) und leitet den CAS Informations- und Recordsmanagement.

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Rubrik

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Effiziente Bürolösungen

Mobilität als Herausforderung KMU und IT-Struktur von Gabriel Meinhard

«Bring your own Device» ist ein Trend, mit dem auch KMU immer mehr konfrontiert werden: Gerade jüngere Mitarbeitende wollen mit ihrem vertrauten Notebook oder Smartphone arbeiten. Das stellt grosse Herausforderungen an die KMU: Wie ist die IT-Infrastruktur auf effektive und effiziente Art und Weise zu verändern, damit diesem Trend entsprochen werden kann.

is im Jahr 2016 werden rund 50 Prozent aller E-Mails in den Unternehmen von Smartphones und Tablets abgesetzt. Und der Trend zur Mobilität geht ungebremst weiter: Die «Digital Natives», die ab 1980 Geborenen, sind mit Internet, Notebooks und Smartphones aufgewachsen. Sie erwarten ganz selbstverständlich, dass sie überall und sofort auf ihre Daten und Anwendungen zugreifen können – und zwar von jedem Endgerät, das sie im Einsatz haben. Diese Entwicklung ist für alle Unternehmen anspruchsvoll. Sie können sich den Erwartungen ihrer Mitarbeitenden nicht entziehen – gleichzeitig ist die technische Umsetzung, insbesondere die Integration von unzähligen Endgeräten mit häufigen Betriebssystem-Updates, sehr anspruchsvoll – ganz abgesehen davon, dass sich die Angriffsflächen für Cyber-Angriffe beträchtlich vergrössern.

Die passende Lösung finden, um dann die leuchtenden Effizienzpotenziale zu nutzen.

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Herausforderungen für kleine Unternehmen Während grosse Unternehmen ganze Projektgruppen für den Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur einsetzen, sind KMU auf schnelle, «pfan-

Effiziente Bürolösungen nenfertige» Lösungen angewiesen. Grundsätzlich stehen sie vor drei Herausforderungen: Erstens müssen die Daten und die Anwendungen zentral vorgehalten werden – nur so ist es möglich, dass von verschiedenen Endgeräten auf sie zugegriffen werden kann. Zweitens muss eine Netzwerk-Infrastruktur aufgebaut werden, die eine permanente Verbindung gewährleistet und in die insbesondere die mobilen Endgeräte integriert werden können. Und drittens ist zu garantieren, dass die ganze Lösung sicher ist. Umsetzungen in der Wolke Damit dies auch KMU schnell und kostengünstig umsetzen können, hat HP eine Referenzarchitektur definiert. Kernstück der Lösung ist die sogenannte Desktop-Virtualisierung. Sie entspricht einer fundamentalen Veränderung der ganzen IT-Philosophie: In einem traditionellen Konzept geschieht die Datenverarbeitung und -speicherung oft lokal, auf dem «fetten» PC. Bei der Desktop-Virtualisierung ist der PC (oder welches Endgerät auch immer) nur noch ein Eingabe- und Visualisierungsinstrument. Denn die Anwendungen, die Daten sowie die Nutzerprofile werden auf einem zentralen Server vorgehalten. Eine Anwendung wie etwa Microsoft Word ist auf dem Server installiert, wie auch die jeweiligen Dokumente, die ein Benutzer erstellt hat. Ruft er ein Dokument von einem beliebigen Endgerät auf, wird es zwar auf seinem Bildschirm dargestellt und kann durch Tasteneingaben bearbeitet werden – aber die Anwendung wie auch die Daten bleiben auf dem Server. Wie wird das umgesetzt? In einem ersten Schritt sollten KMU-Verantwortliche mit ihrem Anbieter eine Bestandsaufnahme machen: Was brauchen die Nutzer? Welche Applikationen können virtualisiert werden? Wo gibt es Grenzen? HP hat dafür eine Softwarelösung speziell für KMU, die Daten von bis zu 500 Desktops im Unternehmen sammelt und das Nutzer- und Applikationsverhalten analysiert. So können KMU die für ihre

Virtualisierung benötigten Ressourcen besser planen und ihre Mobilitäts-Projekte schneller und günstiger umsetzen. Bedürfnisse für und von KMU erfüllen Bei der konkreten Umsetzung können sich KMU dann auch die Referenzarchitektur «HP Client Virtualization SMB» stützen: Sie gibt detaillierte Umsetzungsanleitungen auf der Basis von drei führenden Software-Anbietern vor – und kombiniert sie mit den besten Hardware-Lösungen. Darin enthalten sind umfassende Sicherheitsvorkehrungen, die in einem Workshop noch ergänzt werden können, um jeweils unternehmensspezifische Anforderungen. Spezielle Speichersysteme, die auf die Bedürfnisse von KMU abgestimmt sind, unterstützen die Anforderungen einer virtualisierten Umgebung: Die Funktion «BranchCache» etwa reduziert den Netzwerk-Datenverkehr zwischen Zentrale und Aussenstellen, indem häufig aufgerufene Daten lokal zwischengespeichert werden. «FileClassification» hilft, sehr wichtige Daten gesondert zu behandeln und alte Daten ins Archiv zu verschieben. Ergänzt wird die Referenzarchitektur schliesslich durch Netzwerkkomponenten, welche es erlauben, Endgeräte sowohl kabelgebunden wie auch kabellos sicher und zuverlässig einzubinden und die ganze Umgebung auch höchst einfach zu verwalten. HP arbeitet beim Vertrieb von solchen Lösungen und einzelnen Komponenten eng mit kompetenten Geschäftspartnern zusammen, die typischerweise selbst KMU sind und die Herausforderungen aus eigener Erfahrung sehr gut kennen. Die Referenzarchitektur ermöglicht es KMU, schnell virtualisierte Infrastrukturen aufzubauen, die bezüglich Sicherheit und Funktionalität den Implementierungen bei Grossunternehmen in nichts nachstehen, bezüglich Leistung und Kosten aber den Bedürfnissen und Möglichkeiten von KMU angepasst sind.

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Standardisierte und einfache Lösungen für kleine Unternehmen zur Verfügung stellen.

Gabriel Meinhard Director Technology Services, HP (Schweiz) GmbH.

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Effiziente Bürolösungen

Die Inseln verlassen Die richtige Kommunikationslösung finden Interview mit Hans Jörg Denzler von Georg Lutz

Technisch stehen heute beim Thema Kommunikation viele Türen offen. Allerdings arbeiten im Alltag viele Unternehmensverantwortliche auf vielen unterschiedlichen Inseln. Erst mit einer passenden einheitlichen Lösung kann man die technischen Effizienzvorteile auch realisieren.

ir führten ein Interview mit Hans Jörg Denzler, der seit Oktober 2012 COO Business Customer bei Sunrise ist.

Seit 1. Oktober sind Sie neuer Leiter von Business Sunrise. Was hat Sie an der neuen Position gereizt? Das Reizvolle an dieser Aufgabe liegt in der Marktsituation. Es gibt für Geschäftskunden nur zwei Fullserviceprovider in der Schweiz. Wir haben gerade im KMU-Segment noch einige Luft nach oben. Wir sind der Herausforderer und wollen unseren Marktanteil auf deutlich über zehn Prozent steigern. An dieser Stellschraube zu drehen, die Position meines Hauses weiterzubringen, ist für mich eine spannende Aufgabe. Wir sehen das Wachstumspotenzial deutlich vor Augen und handeln nun, um es auszuschöpfen. Man könnte aber auch sagen, die Wachstumsraten sind gut und mit der Eingliederung von NextiraOne wurden die Kernkompetenzen bei Business Sunrise ergänzt. Liegen Sie im gemachten Himmelbett? (Lacht) Wenn das so wäre, würden Sie jetzt nicht mit mir sprechen. Zudem bekomme ich in klassischen Himmelbetten mit ihren durchhängenden Matratzen immer Rückenschmerzen. Aber kommen wir zurück in den Geschäftsalltag. Nach der Integration der ehemaligen NextiraOne Schweiz GmbH haben wir ein sehr professionelles und um-

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Beim Thema Mobilität sind Sicherheitslösungen meist eine offene Flanke.

fassendes Portfolio – von Mobile über Festnetz und Internet bis hin zu Data und dem Integrationsgeschäft. Das ist ein Vollsortiment, das in dieser Form ausser Business Sunrise und Swisscom kein anderes Unternehmen in der Schweiz anbieten kann. Schauen wir mal in die Praxis der Kommunikationslösungen bei einem typischen Schweizer KMU mit um die 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wie sehen die Kommunikationslösungen heute aus?

schlüssen einrichten lassen. Last but not least gibt es bei KMU meist einen intern angestellten IT-Verantwortlichen, der den Server organisiert hat und ihn auch wartet. Durch solche Insellösungen drückt der Schuh aber an allen Enden und Ecken.

Wenn Sie das von Ihnen angesprochene KMU-Unternehmen anschauen, kommt es zunächst auf die Branche an. Trotzdem lassen sich einige Punkte verallgemeinern. Jeder KMU-Unternehmer hat heute einen Internetanschluss und neben einer Festnetzlösung, meist noch mit einer Telefonzentrale, auch mobile Kommunikationsmöglichkeiten. Zudem verfügt er über einen Server und verschiedene Applikationen, die er für sein Business braucht.

Warum?

Das tönt aber noch nach Insellösungen, sprich verschiedene Lösungen werkeln nebeneinander her? Genau, so ist oftmals die aktuelle Situation. Unsere KMU-Kunden beziehen von einem Provider die mobile Hardware, woanders haben sie sich schon vor Jahren die Telefonzentrale mit den Festnetzan-

Wenn es ein Problem gibt, müssen die KMUVerantwortlichen zu unterschiedlichen Ansprechpartnern rennen. Das war auch schon früher ein Zeitproblem. Heute verschmelzen die Dienste aber immer mehr und dadurch haben KMU-Verantwortliche noch mehr Stressfaktoren auf dem Schreibtisch liegen. Der Durchblick zur passenden Lösung fehlt. Heute können Sie mit einem Smartphone sehr viel mehr machen als vor zehn Jahren, als Sie mit einem Handy nur telefonieren konnten. Das ist auf den ersten Blick toll. Als KMU-Verantwortlicher hat man es aber nicht leicht, da die Lieferanten der einzelnen Inseln zwar einen guten Job machen, die Verschmelzungen und ihre Herausforderungen den Geschäftsführer oder KMUInhaber aber schlicht überfordern.

Effiziente Bürolösungen Updates?

Kein Problem! Dank patentierter Packageund Vererbungstechnologie

«Wir verkaufen keine isolierten Produkte mehr, sondern Lösungen.»

Neue Versionen*, Branchenlösungen oder firmenspezifische Zusatzprogrammierungen docken als gekapseltes Package an die Standardversion an. Alles bleibt, wie es ist. Nur besser. Fragen Sie nach der Zukunfts- und Investitionssicherheit, bevor Sie sich für eine ERP-Software entscheiden! *aktuell: eNVenta ERP SWISS Edition 3.0

Da sehen Sie jetzt Ihre Chance? Mit unserem vollumfänglichen Portfolio liefern wir eine individuelle Lösung und den dazu passenden Service aus einer Hand. Nehmen wir ein konkretes Beispiel, das mobile Arbeiten und Home Office. Technisch sind die Zeiten der Kinderkrankheiten vorbei. Wo liegen heute die Herausforderungen? Sie können dem Kunden heute kein Produkt mehr auf den Schreibtisch stellen und dann sagen, jetzt mach mal den Praxistest. Technisch gibt es heute beim Thema Home Office kaum noch Wünsche, die offen sind. Bei jedem Kunden geht es aber um eine eigenständige Lösung, bei der Mitarbeiter und Geschäftsführung im Alltag effizienter arbeiten sollen. Es gibt beim Thema mobiles Arbeiten keine Lösungen von der Stange. Können Sie das etwas konkreter ausformulieren? Wir bieten den Kunden zum Beispiel eine virtuelle Telefonanlage an. Die kann der Kunde problemlos über das Netz beziehen. Er ist dann nicht mehr an sein Büro gebunden. Jetzt steht aber die Frage im Raum: Wie und was will der Kunde kombinieren? Benutzt er beispielsweise ein iPad? Ohne Frage vermehren sich die mobilen Potenziale. Nur, man muss immer auf die konkrete Situation schauen, und das machen wir. Business Sunrise geht auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ein und stellt die passende Lösung parat. Gibt es dabei spezifische Herausforderungen?

Es geht nicht nur um immer komplexere Situationen mit immer mehr Hardware. Nehmen wir das Thema Sicherheit. Bei mobilen Lösungen sind alle Anbieter gefordert, auch hier passgenaue Lösungen zu platzieren. Wer mit wachem Auge durch das Quartier läuft, erschrickt fast, wie viele offene Wireless-Lan-Verbindungen es gibt. Heute können Anbieter gute Hard- und Softwareangebote dem Kunden verkaufen. Eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die bei mobilen Lösungen Sicherheitsbedürfnisse ernst nimmt, ist vergleichsweise eine viel höhere Hürde, die wir aber als Anbieter ernst nehmen müssen.

Business-Software, die passt und passt und passt

Da braucht es auch von Ihrer Seite dementsprechende Fachkräfte, die darauf geschult sind und nicht nur ein Produkt verkaufen? Das ist richtig. Wir verkaufen keine isolierten Produkte mehr, sondern Lösungen. In diese Richtung geht die Reise, auch für KMU-Verantwortliche. Nur einzelne Produkte zusammenzukleben, kann heute kein Kerngeschäft eines seriösen Kommunikationsanbieters sein. Themenwechsel. Wie ist der aktuelle Stand, was die Forderungen von Business Sunrise an die Politik betrifft? Einige Bereiche sind im Vergleich zur EU unvollständig geöffnet, zum Beispiel gibt es im Falle der Marktbeherrschung auf den zukünftigen Glasfasern keine Regulierungsinstrumente als Sicherheitsnetz für den Wettbewerb. Die regulatorischen Rahmenbedingungen bedürfen einer dringenden Anpassung im Bereich der Glasfasernetze,

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Effiziente Bürolösungen

Struktur in das Kommunikationschaos bringen.

hierzu braucht es eine Revision des Fernmeldegesetzes. Auch die Kostenberechnungsmethode LRIC, die den Zugangspreis für die heutigen Kupfernetze bestimmt, bedarf einer dringenden Anpassung in der Fernmeldedienstverordnung. Mit welchem Ziel? Es geht darum, dass alle Anbieter die gleich langen Spiesse zur Verfügung haben. Es geht schlicht darum, den Wettbewerb zu stärken.

mit auch der Benutzer damit klarkommt? Da haben wir schon heute eine grosse Lücke. Diese wird sich auch in den nächsten Jahren nicht schliessen. Schauen wir auf die nächsten zwei, drei Jahre. Cloud Computing ist aktuell der Trend und er wird sich in einem gewissen Mass, gerade auch in kleinen Unternehmen, durchsetzen. Wie sich dieses Mass quantitativ beziffern lässt, können wir aber noch nicht sagen. Im Mittelpunkt muss immer die Frage stehen, wo und wann es zu dem Kunden passt.

Lassen Sie uns noch einen Blick in die Zukunft werfen. Welche Produkte und Dienstleistungen werden sich in den nächsten Jahren durchsetzen, was ist Science Fiction und was Realität? Von der technologischen Seite sind wir weit voraus. Was in Forschungsabteilungen gut funktioniert, kann aber in der Realität scheitern. Science Fiction sind immer Technologien, die vom User nicht genutzt werden können. Sie besitzen ja auch Produkte, mit denen Sie nichts anfangen können. Sie können einem Kunden ein neues Produkt mit vielen neuen technologischen Feinheiten und Möglichkeiten über den Tresen schieben. Wenn sonst nichts passiert, ist es möglich, dass der Kunde sein Verhalten überhaupt nicht ändert. Er agiert immer noch auf seinem Nummernblock und mit seinen klassisch gespeicherten Daten. Dann nützt ihm die neue Lösung nichts. Für Unternehmensverantwortliche gibt es eine zentrale Frage: Wie kann ich neue technologische Entwicklungen vernünftig adaptieren, da-

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Hans Jörg Denzler ist seit Oktober 2012 COO Business Customer bei Sunrise. Davor leitete er seit dem 1. Juli 2011 den Bereich Wholesale bei Sunrise. Zuvor war er während elf Jahren für den führenden Anbieter von Geschäftskommunikationslösungen Colt tätig, davon sieben Jahre als Managing Director und Mitglied des Verwaltungsrates der Colt Technology Switzerland.

Insellösungen realisieren keine Effizienzgewinne.

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Unternehmen unterwegs

Die richtige Entscheidung treffen Fahrzeuge direkt importieren

von Beat Imwinkelried

Der Import von Fahrzeugen aus der Eurozone in die Schweiz ist auch für KMU eine beliebte Frage, vor allem dann, wenn der Wechselkurs günstig ist. Was gilt es beim Angebotsvergleich zu beachten, damit Äpfel mit Äpfeln verglichen werden? Und welche Auswirkungen hat das neue CO2-Gesetz auf die Vergleichsberechnungen? Man will seinen Fuhrpark doch einfach nur günstig einkaufen oder leasen.

Beim Flottenmanagement den Vergleich wagen.

etrachtet man den Anteil der gewerblichen Fuhrparknutzer, welche Aussendienst- oder Servicefahrzeuge benötigen, so befinden sich beliebte Marken wie beispielsweise VW, Renault, Ford, Toyota, Opel oder Citroën im Einsatz. Bei den Kaderfahrzeugen werden oft Marken wie BMW, Mercedes und Audi bevorzugt. Die meisten dieser Fahrzeugmarken werden nicht nur in unseren europäischen Nachbarländern produziert, die Verkaufspreise liegen zudem in aller Regel unter jenen in der Schweiz – auf den ersten Blick.

Einige Aspekte müssen bei den Kostengegenüberstellungen berücksichtigt werden, und die pauschal genannten Einsparungsprozente im Ausland sind kritisch zu hinterfragen:

Vergleichsbasis genau anschauen Wer hat nicht bereits mit dem Gedanken gespielt, seine Fahrzeuge jenseits der Grenze zu kaufen? Sieht man bei dem Handel doch bereits die Tausender Noten, welche man sparen könnte. So geht man meist ins Internet, um ein bestimmtes Fahrzeug zu konfigurieren. Aber die vielfältigen Ausstattungsmerkmale oder -pakete unterscheiden sich in Deutschland und in der Schweiz. Auch die Beschreibungen liefern meist nicht den gewünschten und benötigten Detaillierungsgrad.

• Bestimmte Marken und Modelle beinhalten in der Schweiz einen so genannten Gratis-Service bis zehn Jahre und/oder bis 150‘000 km, so zum Beispiel BMW, Audi oder Volvo. Gratis-Service ist im Neuwagenpreis zwar bereits berücksichtigt, stellt aber für den Kunden im laufenden Betrieb einen geldwerten Vorteil dar.

Am besten lässt man sich die in Frage kommenden Fahrzeugmarken und -modelle doch bei einem Schweizer und einem ausländischen Händler rechnen. Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass die Fahrzeugausstattung genau gleich definiert wird. Denn die Sonderausstattungen kosten auch im Ausland ihr Geld. Aufgrund des Euro-Kursrutsches im letzten Jahr und der massiven Euro-Boni sind die Fahrzeuge hierzulande wieder attraktiver geworden. Zugegeben, es besteht ein Preisunterschied, aber was beinhaltet dieser?

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• Auf bestimmte Marken und Modelle werden zwischen zwei und sieben Jahre Garantie gewährt. Ebenso werden Verschleissreparaturen bis 100‘000 km garantiert. In Deutschland beträgt die Garantie in der Regel nur zwei Jahre. Der Abschluss einer Garantieversicherung für weitere Jahre ist der Werksgarantie jedoch nicht gleichzusetzen.

• Aus dem Euroraum selbst importierte Fahrzeuge kommen beim Wiederverkauf als Occasion generell schlechter, das heisst mit einem Wertverlust, weg. Der Wertverlust bei Occasionen kann im mittleren Preissegment bis 10 Prozent vom EurotaxVerkaufswert betragen. • Die gewünschte Ausstattung im Schweizer oder ausländischen Angebot muss exakt übereinstimmen. Ein Preis- und Leistungsvergleich Auf der Basis der eingangs gemachten Überlegungen wurde der Preisvergleich für ein typisches Kaderfahrzeug angestellt. Zu erwähnen ist, dass hier noch keine Händlerrabatte in Abzug gekommen sind, da diese händlerbezogen variieren können. Es ergab sich folgende Gegenüberstellung:

Unternehmen unterwegs BMW 525d Limousine F10 bei gleicher Ausstattung, ohne Händlerrabatte CO2-Emissionen: 126.0 g/km

Angebot aus Deutschland

Full Service-Dienstleistungen überzeugen beim Flottenmanagement.

Angebot aus der Schweiz

Nettopreis x 1.20 Kurs Zoll 4% MWSt. 8% Zollformular Zulassung BL CO2-Steuer

52.815,13 EUR 63‘378.15 CHF 2‘535.15 CHF 65‘913.30 CHF 5‘273.05 CHF 71‘186.35 CHF 20.00 CHF 71‘206.35 CHF 357.00 CHF 71‘563.35 CHF 0.00 CHF

Nettopreis

72‘005.20 CHF

MWSt. 8% Ablieferpauschale Zulassung BL

5‘794.80 CHF 77‘800.00 CHF 430.00 CHF 78‘230.00 CHF 100.00 CHF

Total

71‘563.35 CHF

Total

78‘330.00 CHF

Zuzüglich allfälliger Speditionskosten Zuzüglich Zeitaufwand für Zulassung Zuzüglich Wertverlust bei Wiederverkauf (5 bis 10 Prozent vom Eurotax Verkaufswert)

Inklusive 3 Jahre / 100‘000 km Garantie und Verschleissreparaturen im Wert von CHF 1‘100.-. Inklusive Gratis-Service 10 Jahre / 100‘000 km im Wert von CHF 3‘100.- für dieses Modell.

Vorteile mit Flottenmanagement Weitere finanzielle Vorteile kommen zum Tragen, wenn die Geschäftsfahrzeuge beim Flottenmanager geleast und verwaltet werden. Die speziellen Rabattkonditionen für den Fahrzeugkauf, welche der Flottenmanager beim Schweizer Fahrzeugimporteur geniesst, werden vollumfänglich an den Flottenkunden weiter gegeben und wirken sich entsprechend positiv auf die Leasingrate aus.

senzen auswirkt. Nebenbei haben reduzierte Kosten durch verringerten Verbrauch noch einen positiven Effekt auf die CO2-Bilanz.

Ausserdem stellen Leasingraten objektbezogene, kalkulierbare Verbindlichkeiten in Form eines durchlaufenden Rechnungspostens dar. Die Liquidität des Flottenkunden bleibt vollumfänglich für eigene wichtige Investitionen erhalten, weil kein Kapital durch den Kauf von Betriebsmitteln gebunden wird. Im Rahmen einer Full Service-Dienstleistung überwacht der Flottenmanager auch die Wartungskosten und fordert allfällige Gratisreparaturen oder Garantiefälle ein. Weitere kostensenkende Faktoren sind zum Beispiel Fahrertrainings. Sie helfen, den Verschleiss und die Wartungskosten am Fahrzeug zu verringern, zum Beispiel für Getriebe und Reifen. Die Treibstoffkosten reduzieren sich und nicht zuletzt sinkt das Unfallrisiko durch erhöhte Fahrersicherheit, was sich positiv auf Versicherungsprämien und unfallbedingte Ab-

CO2-Steuer beachten Das revidierte CO2-Gesetz und die Ausführungsverordnung sind am 1. Mai 2012 in Kraft getreten. Hierin wurden die Zielwerte für CO2-Emissionen pro Kilometer in einer Übergangszeit bis zum Jahr 2015 und danach festgelegt. Die Emissionsvorschriften müssen für Erstimmatrikulationen seit dem 1. Juli 2012 eingehalten werden. Details können am besten aus erster Hand auf der Webseite des Eidgenössischen Departements für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) nachgelesen werden. Beim Einzelimport eines Neuwagens seit Juli 2012 mit einem Emissionswert von beispielsweise 170g CO2/ km und einem Leergewicht von 1‘649 kg liegt die Zielverfehlung bei 31g CO2/km und einer damit fälligen Lenkungsabgabe in Höhe von 2‘637.40 CHF. Eines der Ziele der CO2-Steuer ist es, dass sich der private oder gewerbliche Import von Neufahrzeugen auf Autos mit niedrigen Emissionswerten beschränkt. Es werden damit Treibstoffeinsparungen von jährlich rund 770 Millionen Schweizer Franken erwartet (Quelle: Eidgenössisches Departement UVEK).

Es gibt auch kritische Stimmen, welche sagen, dass diese Lenkungsabgabe letztlich im Wesentlichen zur Bestandswahrung und Förderung des inländischen Fahrzeugabsatzes beitragen soll. Falls Sanktionen fällig werden, werden diese Einnahmen bis Ende 2012 mittels Reduktion der Krankenkassenprämien an die Bevölkerung zurückverteilt. Ab 2013 fliessen die Einnahmen gemäss Gesetz in den Infrastrukturfonds. Beschränken wir uns auf die Fakten: der eigene Import von Neufahrzeugen mit grösserem Hubraum oder solchen, welche die Emissionsgrenzwerte übersteigen, kosten seit Juli 2012 zusätzlich.

Beat Imwinkelried ist Vorsitzender der Geschäftsleitung und Präsident des Verwaltungsrates bei Auto-Interleasing. www. auto-interleasing.ch

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Unternehmen unterwegs

Einen Schritt weiter Nachhaltigkeit dank erneuerbarer Energie von Peter Arnet

Alpiq E-Mobility AG setzt auf die zukünftigen Lösungen in der Mobilität. «In Charge of E-Mobility» heisst das Schlagwort dazu.

lektroantrieb ist eine Technologie der Zukunft, welche die Stromlieferanten vor eine neue Herausforderung stellt. Im Unterschied zum Ausland verfügt die Schweiz über eine nahezu CO2-freie und weitgehend erneuerbare inländische Elektrizitätsproduktion; die ideale Voraussetzung für Elektromobilität. Die Schweiz könnte somit bei der Entwicklung elektrischer Individualmobilität eine Vorreiterrolle spielen. Das Umweltbewusstsein der Bevölkerung ist gross und spielt in der nationalen politischen Agenda eine wichtige Rolle. Schweizer Strom ist praktisch CO2-frei und wird das auch bleiben. Die Möglichkeiten für Klimaverbesserungen sind also maximal. Richtig laden – mit der massgeschneiderten Lösung Immer in Charge of E-Mobility heisst für die Alpiq, Verantwortung zu übernehmen, aber auch die technologische Entwicklung mitzubestimmen und Produkte anzubieten, die ökologisch wie ökonomisch führend sind. In Charge of E-Mobility steht schliesslich auch für «richtiges Laden». Nur wenn die Konzeption einer Ladeinfrastruktur präzise auf die Bedürfnisse des jeweiligen Einsatzes abgestimmt ist, sind Energieeffizienz und Anschaffungs- beziehungsweise Betriebskosten optimal. Jeder Kunde hat unterschiedliche Anforderungen an das Laden von Elektrofahrzeugen. «Over-

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Pablo Wünsch Blanco

night Charging» in Hotels, Schnell-Ladestationen dort, wo ein Kunde nur eine Viertelstunde verweilt, grossflächige Infrastrukturen an Bahnhöfen, Flughäfen und an öffentlichen Plätzen. Diese Varietät zeigt, dass Know-how und Erfahrung bereits in der Planung entscheidend für die spätere Effizienz und Wirtschaftlichkeit sind. Von der Energieproduktion über die Energieverteilung bis zum Energieeinsatz ist Alpiq der Wissensträger in der Schweiz, mit einem flächendeckenden Service- und Stützpunktnetz an über 80 Standorten. Als Energiedienstleister ist die für Elektromobilität spezialisierte Alpiq E-Mobility AG der kompetente Partner für die Planung, Konzeption und Installation von Ladeinfrastrukturen im privaten und öffentlichen Bereich und kennt die Anforderungen an Projektierung und Installation moderner Elektroanlagen genau. E-Mobility-Lösung für Grosspeter Die Grosspeter AG, der grosse Autohandelspartner in der Nordwestschweiz, bekennt sich zur erneuerbaren Energie und möchte damit Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein als Geschäftsvision durchsetzen. In der E-Mobilität nimmt das Unternehmen eine Vorreiterrolle ein und bietet seinen Kunden sowie der Öffentlichkeit professionelle Ladeinfrastrukturen an. In Zukunft werden sogar bei allen Bauprojekten der

Grosspeter AG professionelle Ladeinfrastrukturen zur Grundausstattung der Garage gehören. Die Alpiq E-Mobility AG erarbeitete zusammen mit dem Auftraggeber die passende Lösung und durfte die geeignete Infrastruktur für das zukunftsorientierte Unternehmen installieren. Massgebend bei der damit einhergehenden Produkteevaluation war, dass nur ein Produkt in Frage kam, welches nicht nur die Bedürfnisse von heute, sondern auch die Anforderungen von morgen erfüllen kann. Ein Mehrwert, den Alpiq rund um die Installationen erbringt, sind Service und Support als Bestandteil der Dienstleistungen. Dieser Mehrwert wird von Mitarbeitenden der Grosspeter AG sowie von anderen Kunden der Alpiq äusserst geschätzt.

Peter Arnet ist Geschäftsführer der Alpiq E-Mobility AG. www.alpiq-e-mobility.ch

Unternehmen unterwegs

Mitten im Leben Nützliche Gadgets Geniale Gadgets verbinden Technik und Lifestyle, die sich im Businessalltag unverzichtbar machen. Wir präsentieren eine Solartasche und eine Uhr. Zwei Dinge, die super nützlich und unheimlich clever sind!

Strom aus der Tasche

enn man oft unterwegs ist, sind schnell Akku des Handys leer. Mit der Solartasche von Element5 lädt man das Mobiltelefon, Tablet und andere Geräte auf, die Energie benötigen, wo auch immer auf der Welt man sich gerade befindet. Die dazu benötigte Energie produzieren Sie gleich selbst mit dem Solarpanel auf dem Deckel der Tasche. Element5 produziert lokal in Zürich und im Zürcher Oberland. Auch die Sonnenfolien kommen aus der Schweiz. Sie werden in Yverdon-le-Bains hergestellt. Auch die Schweizer Solar-Firma Element5 bringt mit seiner neuen «Resource»-Plattform Solar-Nutzer zusammen und gibt Ihnen Belohnungen für ihr gesammeltes Sonnenlicht. Ausserdem werden die Energie-Leistungen der Community in Beiträge für Hilfsprojekte auf der ganzen Welt umgewandelt.

Der Inhalt dieser Tasche braucht keine Steckdose.

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Neue Suunto Core

as Untenehmen Suunto wurde 1936 von Tuomas Vohlonen gegründet, einem finnischen Orientierungsläufer und dem Erfinder des flüssigkeitsgefüllten Taschenkompasses. Seither war Suunto stets Vorreiter in Sachen Design und Innovation bei Sportuhren, Tauchcomputern und Instrumenten für Abenteurer rund um den Globus. Für Outdoor-Enthusiasten, die es bunt mögen, präsentiert Suunto gleich fünffache Verstärkung für die preisgekrönte Core. Die Suunto Core Crush-Reihe gibt es jetzt in kraftvollem rot, blau und gelb. Wer es schlichter mag, findet Gefallen an den beiden Core Alu-Modellen: Ganz in schwarz oder weiss gehalten kommen diese Uhren mit einem leichten Aluminiumgehäuse und auswechselbarem SilikonArmband daher. Eines ist den neuen Modellen ge-

meinsam: Sie begleiten Outdoor-Sportler nicht nur modisch, sondern auch mit den gewohnt präzisen Suunto Core-Funktionen sicher in jeder Situation. www.suunto.ch

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Impressum

Herausgeber Rundschau Medien AG Rheinacherstrasse 6 CH-4053 Basel www.rundschaumedien.ch info@rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Verkauf Sandra Baumgartner baumgartner@rundschaumedien.ch Christoph Borer borer@rundschaumedien.ch Produktion und Grafik Lea Röttger l.roettger@prestigemedia.ch Korrektorat/Lektorat Andreas Probst Aboservice info@prestigemedia.ch Verlag & Produktion Prestige Media AG Leimgrubenweg 4 CH-4053 Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 www.prestigemedia.ch

Autoren Andreas Ammann Peter Arnet Iris Becker Jolanda Brühwiler Christian Hirsig Beat Imwinkelried Georg Kraus Tim Marschall Gabriel Meinhard Heinz Mosbach Annette Nanzer Birger P. Priddat Sabine Prohaska Micol Rezzonico Hans-Jörg Schumacher Renate Schwob Marcel Siegenthaler Philipp Steinberger Philippe Stuker Barbara Thönssen Interviews Hans Jörg Denzler Markus Maliza Christian Mossner Daniel Renggli Pierre Alain Schnegg Anne M. Schüller Bilder atizo.com changers.com ifj.ch jobs.ch Priska Ketterer quilbee.com shutterstock.com studioacris.ch Pablo Wünsch Blanco xdays.ch

Anfang März erscheint die erste Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2013. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Home Office und mehr Die Chancen und Risiken in den neuen Arbeitswelten. Notwendigkeiten Vorsorge für kleine Unternehmen Gute Beziehungen schaffen Partnerschaften zwischen Banken und KMU Mehr als Packesel Nutzfahrzeuge für kleine Unternehmen

AUSGABE 01/2012

Auf die Plätze, fertig, Innovation Neue Unternehmenskulturen X.DAYS | WOMEN’S BUSINESS | SOFTWARE CONTEST | CROWD INVESTING

kmuRUNDSCHAU // Seite 80

Jahresabo vier Ausgaben CHF 19.Einzelpreis CHF 5,90.Kontaktieren Sie uns bitte info@prestigemedia.ch

Richtige Lösung Outsourcing Strategien bei ICT Projekten

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