kmuRUNDSCHAU 02/2013

AUSGABE 02/2013

Neue Dimensionen entdecken Unternehmenssoftware in der Praxis Führungsinnovationen

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MobilitätsManageMent

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verantwortungsübernahMe

Ist Ihnen partnerschaftliche Zusammenarbeit wirklich lästig?

Klar: Den Einzelkämpfer, der alles für sich alleine im Griff hat, gibt es immer noch.

Dass die partnerschaftliche Zusammenarbeit aber effizienter und erfolgreicher ist, dürfte mittlerweile bewiesen sein. So auch mit unserem Total Fleet Management: Wir kümmern uns nämlich um all jene Aspekte des Flottenleasings, die Sie nicht selber erledigen möchten – genauestens auf Ihre Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen abgestimmt.

Damit Sie das Thema in erfahrenen, partnerschaftlichen Händen wissen!

It’s easier to leaseplan.

LeasePlan (Schweiz) AG | Tel. +41 44 746 63 63 | www.leaseplan.ch

Liebe Leserin, Lieber Leser

V

or der Annahme der Minder Initiative gegen die Abzockerei war der Juso-Vorschlag der 1:12-Initiative, über die das Volk voraussichtlich im September 2013 abstimmen wird, ein Nischenprojekt. Heute wird die Initiative auch von liberaler und konservativer Seite sehr ernst genommen. Woran liegt das? Offensichtlich herrscht das Gefühl vor, dass hier etwas aus dem Lot geraten sei. Das Gerechtigkeitsempfinden ist gestört worden. Das kann auch mit nüchternen Zahlen belegt werden. Die gesellschaftliche Schere ist, was die Einkommen betrifft, in den letzten Jahrzehnten weiter aufgegangen.

Nur, was folgt daraus? Wir haben eine Befürworterin und einen Gegner der Initiative um eine Stellungnahme gebeten. Bei uns kreuzen Jacqueline Badran und Ruedi Noser, beide haben Unternehmensverantwortung und sind auf der politischen Bühne aktiv, die rhetorischen Klingen.

Unternehmerische Verantwortung in der Gesellschaft ist ein Thema, welches durchaus hier anschliessen kann. Im Normalfall agieren die Verantwortlichen einer Bank und eines Hilfswerkes in unterschiedlichen Welten. Wie und warum spannen sie jenseits von Kontobeziehungen zusammen? Diese Frage beantworten Thomas Müller, der CEO der Banque CIC (SUISSE) und Alt Bundesrat Samuel Schmid, dem Zentralpräsidenten der Winterhilfe in einem Interview.

Unser zentraler Schwerpunkt in dieser Ausgabe bezieht sich auf die topsoft. Sie ist in Kombination mit der ONE (one place for webbusiness) nach dem Ende der

Orbit die einzige Schweizer IT-Fachmesse. In unserem Schwerpunkt beleuchten wir mit namhaften Anbietern die aktuellen Trends. Dazu gehören beispielsweise mobile Lösungen, Wege in die Cloud und das Mitwachsen der Software mit dem Unternehmen.

An der topsoft werden IT-Lösungen, -Services und zugehörige Infrastruktur präsentiert, die sich eng am Bedarf der KMU orientieren. Die Messe öffnet am 15. und 16. Mai 2013 in der Messe Zürich ihre Tore. Wir sind vor Ort und freuen uns auf ein Wiedersehen, aber auch auf neue Ideen, die sich publizistisch umsetzen lassen.

Georg Lutz

Chefredaktor kmu RUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 1

Inhaltsverzeichnis

Software für Unternehmen im Praxistest ERP-Systeme sind das Rückgrat der unternehmerischen Organisation. Sie bilden alle betrieblichen Prozesse ab. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Suche nach der wirklich passenden Lösung nicht einfach ist. Welche Herausforderungen müssen erfüllt werden, damit Anbieter und Anwender zusammenpassen? In unserem Schwerpunkt und an der topsoft gibt es Antworten.

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Zielgerichtetes Marketing

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Marketingleiter haben heute einen schweren Stand. Zudem stellt sich die Frage, mit welchen Strategien auch kleine Unternehmen mit einem bescheidenen Budget erfolgreich Marketing betreiben können. Wir führten mit Prof. Dr. Sven Reinecke, Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen, ein Interview.

57 «Innovation Management» Innovation gehört zu den essentiellen Wertschöpfungstreibern. Das berufsbegleitende Masterstudium der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) verschafft Führungspersonen die entscheidende Innovationskompetenz und ermöglicht es zu studieren, wann es die Zeit erlaubt.

kmuRUNDSCHAU // Seite 2

77 Mobilitätsmanagement im Fokus Umfassendes Mobilitätsmanagement löst das klassische Flottenmanagement ab.

Ein Mitarbeiter benützt heute unterschiedliche Verkehrsmittel und ein Fahrzeug wird von mehreren Mitarbeitern genutzt. Das gilt es auf betrieblicher Ebene abzubilden.

Zudem gibt es neue Antriebstechnologien. Welche Antworten haben Anbieter auf diese Herausforderungen?

Verantwortung übernehmen Ein Hilfswerk und eine Bank arbeiten auf den ersten Blick in zwei unterschiedlichen Welten. Über die Klammer der gesellschaftlichen Verantwortung kommen sie aber zusammen. Wir führten mit Thomas Müller, dem CEO der Banque CIC (Suisse) und Alt Bundesrat Samuel Schmid, dem Zentralpräsidenten der Winterhilfe, ein Interview.

83 Wir sind vor Ort

Rubriken Editorial 01 Kommentar 04 Das Highlight 06 Effiziente Bürolösungen 20 Global & Lokal 46 Lebenslanges Lernen 52 Menschen in Unternehmen 58 Marcom 72 Unternehmen unterwegs 76 Finanzen & mehr 82 Impressum 96

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen, Events und Veranstaltungen persönlich vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. topsoft, www.topsoft.ch / ONE, www.one-schweiz.ch / SWISS CRM Forum, swisscrmforum.com / Home Office Day, wwwhomeofficeday.ch.

Im Web Wir halten Sie mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen zwischen den Ausgaben auf dem Laufenden. Sie sind gerne eingeladen sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 3

Kommentar

12 zu 1 verliert die Schweiz von Ruedi Noser

A

uf den ersten Blick liest sich diese Forderung 1:12 wie das Ergebnis eines miserablen Fussballmatchs. Doch es ist die Schweizer Wirtschaft, die haushoch verliert und nicht die Schweizer Nationalmannschaft. Das Tor, das die Befürworter der 1:12 Initiative schiessen, ist die Einführung eines in ihren Augen «gerechten» Lohnsystems à la Karl Marx.

Die zwölf Gegentreffer, die die Schweiz dafür erhält, sind der sichere Verlust aller Firmen über 250 Mitarbeitenden, eine Abwertung der Arbeitsleistung, der Wegzug von internationalen Konzernen, hohe Steuerausfälle bei Bund, Kantonen und Gemeinden, fehlende Beiträge bei den Sozialversicherungen sowie eine stark steigende Arbeitslosigkeit. Kurzgefasst: Der Verlust unseres Wohlstandes. Das Ende des Erfolgsmodells Schweiz.

Ab 500’000.– Franken Jahreseinkommen würde es eng mit der 1 zu 12 Regelung. Auch kleine Firmen wären von der Initiative betroffen und praktisch alle Unternehmer. Den der Unternehmer und Eigentümer einer Firma hat nicht nur die Einkommenssteuer, sondern auch die Vermögenssteuer zu berappen. Und im Verhältnisse 1 zu 12 kann man diese nicht mehr bezahlen sobald man Eigentümer einer Firma von über 100 Mitarbeitenden ist, weil in diesem Fall die Vermögenssteuer, die für den Wert der Firma geschuldet ist automatisch das zugelassene Höchsteinkommen übersteigt.

Die 1 zu 12 Regelung würde auch weit mehr Firmen betreffen als nur jene fünf, die in den Medien immer wieder genannt werden und in der Vergangenheit bei den Spitzenlöhnen übertrieben haben. Auch Swatch, Implenia, Swisscom, Valora und gar die Post – ein reiner Staatsbetrieb – wären davon betroffen. Nimmt man die Firmen mit mehr als 250 Arbeitsplätzen zusammen, wären mehr als 50 Prozent aller Arbeitsplätze in der Schweiz gefährdet.

Vom liberalsten Wirtschaftsraum in Europa, auf dem unser ganzer Wohlstand aber auch unsere Umverteilung und Sozialpartnerschaft aufbaut, würde uns die 1 zu 12 Initiative auf einen Schlag zum grossen Verlierer machen.

Warum wir in der Schweiz überhaupt über eine solche Regelung diskutieren, wird man im krisengeschüttelten Ausland kaum verstehen. Wir haben die höchste Beschäftigungsquote, eine sehr tiefe Arbeitslosigkeit, praktisch keine Jugendarbeitslosigkeit. Wir sind eines der innovativsten Länder der Welt. Unsere KMU, die 90 Prozent der Wirtschaft ausmachen, entwickeln Ideen, haben Geschäftssinn und tragen soziale Verantwortung. Unsere Wirtschaft bietet jungen Leuten Karrierechancen.

Wir haben ein Bildungssystem das funktioniert, einen ausgebauten Sozialstaat, eine Altersvorsorge wie nirgendwo sonst. Die Staatsverschuldung ist moderat. Warum in aller Welt wollen wir freiwillig das Erfolgsmodell Schweiz aufgeben!

Die Wirtschaft ist nicht einfach ein undefinierbares, profitorientiertes Etwas da draussen. Die Wirtschaft sind wir, die Unternehmer, die Aktionäre, die Mitarbeitenden. Nur wir können das Wirtschaftssystem ändern, und zwar von innen heraus.

Mit absurden Regeln aber töten wir unsere soziale Marktwirtschaft ab, anstatt ihr Luft zum Gedeihen zu geben.

Die Schweiz ist eine Erfolgsgeschichte. Damit das auch in Zukunft so bleibt, wurde succèSuisse ins Leben gerufen. Es ist eine Bewegung von Schweizerinnen und Schweizern, die ihren Arbeitsplatz, ihren Wohlstand, die soziale Sicherheit, den Spitzenplatz der Schweiz nicht einfach populistischen Forderungen preisgeben wollen.

Setzen wir uns gemeinsam für ein sozial verantwortliches, innovatives und freiheitliches Wirtschaftssystem ein.

Ruedi Noser ist ICT-Unternehmer und Nationalrat der FDP.Die Liberalen Schweiz. www.succesuisse.ch

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Kommentar

Diese Debatte muss geführt werden von Jacqueline Badran

G

erechtigkeit ist eine Kardinaltugend und Gier eine Todsünde. Das bestreitet niemand. Es ist die Verteilung unseres gemeinsam erwirtschafteten Wohlstands, die uns schon seit Jahrhunderten umtreibt.

Sie hat Kriege und Revolutionen ausgelöst – und tut es immer noch. Global gesehen haben wir eine Gesellschaft geschaffen in der wenige 100’000 Menschen nicht mehr wissen wohin mit dem Geld und dagegen Milliarden von Menschen nicht wissen, woher sie es nehmen sollen.

In den westlichen Demokratien ist die Verteilungsfrage nicht mehr so existenziell wie noch vor Jahrhunderten. Wir haben die Verteilung des Wohlstands quasi domestiziert; wir anerkennen – zumindest theoretisch – dass es einen existenzsichernden Mindestbedarf nach dem Massstab der Bedarfsgerechtigkeit gibt. In der Phase zunehmender materieller Gleichheit nach dem zweiten Weltkrieg ist die Verteilungsfrage und damit die Frage nach der Gerechtigkeit seit Mitte der Neunziger Jahre wieder zu einem der zentralsten Probleme geworden. Noch in den 80er Jahren hatten wir in der Schweiz eine Einkommensverteilung von 1 zu 6 in den 90er Jahren kletterte sie auf 1:14 und heute ist sie auf 1:93 explodiert.

Diese Entwicklung wirft berechtigte Fragen auf. Wir postulieren nämlich zu Recht eine Leistungsgesellschaft. Diejenigen, die mehr zur wirtschaftlichen Produktion beitragen, sollen auch mehr bekommen. Die Herstellung einer solchen leistungsgerechten Entlohnung delegieren wir ausdrücklich dem Markt und dessen unsichtbaren Hand. Was nun wenn dieser Markt versagt? Was wenn es keine Erklärungen mehr dafür gibt, dass jemand angeblich 93mal mehr zum Erfolg beiträgt als andere?

Wir haben die Pflicht darüber zu debattieren, welche Resultate unsere Marktwirtschaft erbringt, schliesslich delegieren wir dem Markt auch viel Verantwortung.

Das Erfolgsmodell Schweiz basierte nämlich über Jahrzehnte im Aufbau eines breiten Mittelstandes und zwar über die Lohnarbeit. Dies führte zu einer enormen Stärkung der Massenkaufkraft und Konsum, immer noch die wichtigste Stütze unserer Volkswirtschaft. Dieser Mittelstand kommt zunehmend unter Druck, denn nur die höchsten Einkommen sind im letzten Jahrzehnt überdurchschnittlich gestiegen. Dies ist volkswirtschaftlich dumm und erodiert den Leistungswillen.

Eine liberale Gesellschaft braucht verbindliche moralische Werturteile, die von all ihren Mitgliedern legitimiert und für alle handlungsleitend sind. Die zentrale Gerechtigkeitsfrage, die die 1:12-Initiative stellt, sollten wir zur Schärfung unseres moralischen und volkswirtschaftlichen Sinnes nutzen; ein Aufzählen von vermeintlichen Sachzwängen und die Bewirtschaftung der Empörung über diese fundamentale Verteilungsfrage ist da wenig hilfreich und widerspricht liberalen Grundwerten. «Was wollen wir?» und nicht «Was müssen wir hinnehmen?» ist in einer freien Gesellschaft die Frage. Die Debatte soll unsere Gedanken klären und ordnen und vielleicht sogar zur Verringerung von Meinungsverschiedenheiten beitragen. Dann hat sie alles geleistet was man aus Vernuftsgründen von ihr verlangen kann. Die Gerechtigkeitsperspektive muss aus dem politische Nirgendwo herausgeholt werden. Justitia hat ihre Augenbinde, damit sie unparteilich entscheide, nicht damit sie blind sei gegenüber dem, was sie anrichtet. p.s.

Ach und übrigens: Ich bin Unternehmerin in einem scharfen Wettbewerbsmarkt und unsere Lohndifferenz beträgt 1 zu 1,6. Und uns geht’s allen gut so.

Die 1:12-Initiative stellt eine fundamentale – ja heute schon fast ungeheuerlichen Frage: Wie soll in einer extrem arbeitsteiligen Wirtschaft der gemeinsam geschaffene Kuchen verteilt werden?

Je unklarer es ist, welchen Anteil der Einzelne in einer arbeitsteiligen Gesellschaft zur gesamtwirtschaftlichen Produktion beiträgt, je diffuser und unfähiger der Markt die Leistungsgerechtigkeit herstellt, desto klarer müssten die politischen Verteilungsziele sein.

Jacqueline Badran ist Unternehmerin, Geschäftsführerin eines KMU und Nationalrätin der SP. www.badran.ch

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Rubrik

Es muss passen ERP-Lösungen im Praxistest Interview mit Andreas Ammann von Georg Lutz

ERP-Systeme sind das Rückgrat der betrieblichen Organisation. Sie bilden die Prozesse ab. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Suche nach der wirklich passenden Lösung nicht einfach ist. Welche Herausforderungen müssen erfüllt werden, damit Anbieter und Anwender zusammenpassen. Wir führten dazu im Vorfeld der topsoft ein Interview mit Andreas Ammann, dem CEO der eNVenta ERP Schweiz AG.

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Das Highlight

Sie waren früher in Ihrem Hause schon für die technische Seite verantwortlich. Jetzt sind Sie CEO der eNVenta ERP Schweiz AG. Haben sich hier Sichtweisen geändert?

Ich arbeitete schon bei der LOBOS Informatik AG als Projektleiter. Daraus ist ja die eNVenta ERP Schweiz AG entstanden. Insofern kenne ich das Unternehmen gut. Mit der Gründung der eNVenta ERP Schweiz AG haben wir zum Beispiel das Partner- und Endkundengeschäft klar getrennt. Seit 2010 habe ich mit meinem Vorgänger François Berger eNVenta ERP mit aufgebaut. Im technischen Umfeld gab es da einiges zu tun und ich war auch schon in der Geschäftsleitung tätig.

Da mussten Sie nicht in kaltes Wasser springen?

Um was für Branchen geht es und was bringen diese für spezifische Herausforderungen?

Es geht beispielsweise um die Baustoffbranche, den technischen Grosshandel, Sanitär-HeizungKlima oder Stahlbetriebe. Hier muss man zum Beispiel mit verschiedenen Dimensionen wie Stück, Kilo, Quadratmeter arbeiten können. Schnittoptimierung, Reststückverwaltung und der ganze Anarbeitungsprozess sind ein Thema. Auch stehen Produkt-Konfiguratoren für verschiedene Bereiche zur Verfügung usw.

Diese Kompetenzen spielen schon bei der Offerte eine Rolle?

Nein, ich bin in die Unternehmensleitung langsam hineingewachsen.

Ja, das beginnt schon beim ersten strategischen Lösungskonzept. Bei den anschliessenden Präsentationen gehen wir auf die spezifischen Bedürfnisse der Interessenten ein.

In Ihrem Marktumfeld gibt es einige sehr grosse Mitbewerber und einige kleine Anbieter. Aus meiner Sicht liegen Sie hier im Mittelfeld dazwischen. Wie definieren Sie selbst die Position Ihres Hauses?

Cloud ist ein weiteres wichtiges Stichwort. Das Thema wird von fast allen Anbietern beworben. Trotzdem gibt es, in erster Linie aus Sicherheitsgründen, immer noch Vorbehalte. Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation?

Ja, das ist richtig. Wir fokussieren uns auf gewisse Zielgrössen. Das hängt einerseits von der Grösse des Partners ab und andererseits von Sektoren, die wir kennen, genauer gesagt, in denen wir uns wohlfühlen.

eNVenta ERP kann man komplett in der Cloud betreiben. In der Schweiz ist das Thema Sicherheit und Vertrauen ein sehr sensibles und spezielles Thema. Viele Unternehmensverantwortliche wollen ihre Daten nicht ausserhalb der Schweiz haben. Obwohl zum Beispiel Microsoft mit dem Datenschutz-Abkommen «Safe Harbor» Sicherheiten garantiert. Wenn dann aber Städtenamen wie Dublin oder Amsterdam fallen, stösst man auf Barrieren. Hier kommen dann die neuen Schweizer Rechenzentren ins Spiel, die in den letzten Jahren wie Pilze aus dem Boden geschossen sind. Man strebt hier vielfach Auslagerungsszenarien an, da man die Kernkompetenzen nicht hat, aber will keinesfalls in die Public Cloud.

Für die kleinen Partner ist dies bei 20 oder 30 Usern der Fall. Der grosse Partner, die LOBOS Informatik AG geht dann schon mal bis 250 Anwender hoch. Wir wollen gar nicht in die Etagen mit 500 oder 600 Usern. Da fühlen wir uns nicht richtig aufgehoben. Auch unsere Projektmethodik würde hier nicht richtig passen. Wenn ich aber einen Partner hätte, der mit ganz grossen Playern Erfahrungen hat, würden wir da auch einsteigen. eNVenta ERP kann das.

In vielen Branchen ist es so, dass mittlere Player in die Zange geraten, da sie mit den Grossen nicht mithalten können, aber auch nicht die Nischenkompetenzen der kleinen Anbieter haben. Wie sieht das in der ERP-Branche aus und warum hat Ihr Haus das Problem nicht?

Wir fokussieren uns auf Branchen. Man kann heute nicht mehr wie vor 15 Jahren ERP-Produkte von der Stange verkaufen, bei denen alles drin ist.

Heute sind die Kunden sehr viel kompetenter und die Anforderungen komplexer. Unsere Partner bieten Branchenlösungen an und haben Mitarbeiter, die die Branche und die Software kennen. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Aus heutiger Sicht hat Cloud gerade bei KMU-Verantwortlichen noch nicht die höchste Priorität. Ich bin aber überzeugt, dass die Zeit bald reif ist. Wir erleben bei jüngeren Geschäftsführern heute schon ganz andere Sichtweisen, da sie sich mit dem Thema beschäftigt haben und damit vertraut sind. Auch kleine Neueinsteiger, die sich klassische ERP-Lösungen nicht leisten können, sind hier wesentlich offener.

Oft erlebe ich nach einigen Jahren, wenn mein Unternehmen wächst, und/oder es neue Prozesse gibt, böse Überraschungen, da meine Software schlicht nicht mehr mitkommt und ein Update nicht möglich ist. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Bevor eNVenta ERP entwickelt wurde, haben wir ein Framework entwickelt, welches die UpdateFähigkeit sicherstellt. Erst danach wurde die eigentliche ERP-Lösung entwickelt. Die Entwicklungsumgebung Framework Studio verfügt über eine Vererbungstechnologie. Diese ermöglicht uns zusätzliche Branchenentwicklungen und Länderausprägungen, ohne dass wir die Releasefähigkeit verlieren. Das ist übrigens auch überhaupt erst die Grundlage für ein sinnvolles Partnergeschäft.

Kommen wir zu einer weiteren Herausforderung für Softwareunternehmen, die betriebliche Prozesse für Unternehmensverantwortliche abbilden wollen. Eine neue Runde der technologischen Innovationen ist eingeläutet.

Die Drucker, die mir dreidimensionale Ergebnisse liefern, brauchen keine Fabrikhallen und grossräumigen Organisationsstrukturen mehr.

Sind Sie von der Softwareseite auf solche Veränderungen vorbereitet?

Grundsätzlich konzentrieren wir uns auf betriebswirtschaftliche oder genauer kaufmännische Prozesse. Die Maschinen, die hier ohne Frage mit immer neuen Technologien produzieren, gehören nicht direkt zu unserem Geschäftsmodell. Allerdings ist die Frage der Interfaces immer ein Thema.

Da müssen wir am Ball bleiben. Über Schnittstellen sind die Maschinen an ERP-Lösungen angebunden. Dort gibt es Herausforderungen, denen wir uns immer wieder zu stellen haben. Daher haben wir auch eine Lösung auf .Net-Basis vorangetrieben. Das ist ein weit verbreiteter Standard, mit dem wir z. B. in der Lage sind, Daten über XMLFiles oder Web-Services zu transferieren.

Sie haben vorher den Kunden, der heute wesentlich besser informiert ist, erwähnt. Springen wir doch in die Praxis eines beginnenden Kundenprozesses. Wie sehen hier aus Ihrer Sicht die strategischen Schritte aus? Da gibt es ja heute von der Offerte bis zum Service einige wichtige Punkte.

Zunächst sollten Sie als Kunde bei einem Angebot Ihre betrieblichen Prozesse wiedererkennen.

Neben allen technologischen Herausforderungen sollten Anbieter und Kunde auch atmosphärisch zusammenpassen. Das betrifft schon die Grösse.

Wir bringen nicht einen grossen Partner von uns mit einem Kleinstunternehmen in Verbindung. Zu den strategischen Schritten: An erster Stelle steht die Abdeckung der Prozesse. Das ist heute eine Selbstverständlichkeit. Da unterscheiden sich heute professionelle ERP-Anbieter kaum.

Die Unterschiede beginnen da, wo es um die Branchen geht oder ob Sie mit Ihrem Unternehmen global oder eher auf den nationalen Markt

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Das Highlight

Das Klima zwischen Anbieter und Kunde ist ein zentrales Moment.

ausgerichtet sind. Daneben gibt es auch Feinheiten, zum Beispiel wie die Ergebnisse optisch präsentiert werden. Da gibt es auch unterschiedliche Ansprüche. Bedienfreundlichkeit ist allerdings immer ein Muss.

Sie kommen von der technischen Seite und haben jetzt die betriebswirtschaftliche Verantwortung in Ihrem Haus. Viele grosse Software-Projekte scheitern ja auch daran, dass nur die technische Seite und nur unzureichend die Geschäftsführung und die Leute eingebunden werden, die mit der Software später auch tatsächlich arbeiten. Wie sehen Sie diese Herausforderung?

Das ist eine sehr schwierige, aber wichtige und interessante Frage. Das Unternehmen soll ja mit unserem Produkt in die Zukunft gehen. Am Anfang eines Kaufprozesses formulieren Beteiligte aus dem Unternehmen ein Manko oder Bedürfnis. Diese Key-User-Gruppen sind wichtig, da sie später auch verantwortlich dafür sind, dass die neue Software erfolgreich genutzt wird.

Auch die Geschäftsleitung muss den Kauf- und Einführungsprozess zu ihrem Projekt machen.

Das Laufenlassen ist keine vernünftige Strategie. Beide Gruppen müssen mit an Bord sein.

Von Anbieterseite her sollte schon eine Offerte vorhanden sein, die nur die tatsächlichen Wünsche und Notwendigkeiten beinhaltet. Leider sind oft noch nebulöse Offerten auf dem Markt, in denen ein sehr ungenaues Paket geschnürt

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wird. Die Leistung muss sehr genau an den Preis gekoppelt sein. Nur dann können Sie ja seriös vergleichen. Unsere Branche hat da noch Luft nach oben. Oftmals sind die Preise schon sehr konkret. Was aber genau dahinter steckt, ist nicht völlig transparent. Man muss einfach genau sagen: Für diesen Preis bekommst Du diese Leistung. Das hört sich banal an, ist aber in diesen komplexen Projekten immer wieder eine neue Herausforderung.

Ich hoffe nicht. Wichtig ist, dass man erkennt, worin die Unterscheide liegen. Die unterschiedlichen Bedienungskonzepte und Oberflächen liefern hier wichtige Stichworte. Zudem erlebt man die Leute, die hinter diesen Angeboten stehen, was durchaus ebenfalls ein spannendes Moment ist. Das ist ja auch sehr unterschiedlich ausgefallen.

Ende letzten Jahres gab es im Rahmen einer topsoft-Veranstaltung einen Software-Contest, bei dem knochentrockene IT-Anbieter ins Schwitzen gekommen sind. Wie beurteilen Sie solche Veranstaltungen?

Neue Branchen wollen wir erreichen. Das hängt immer von den Partnern ab. Jedes Jahr wollen wir ein bis zwei Partner gewinnen können und die bringen dann auch neue Branchen mit. Das ist unsere Geschäftsidee. Idealerweise haben diese schon ERP-Lösungen und wollen mit eNVenta ERP eine nächste Stufe erreichen. Mit aktuell sieben Partnern können wir 15 bis 20 neue Projekte pro Jahr realisieren. Das schaffen wir auch und können so langsam wachsen.

Es ist zunächst spannend, die Key-Produkte, die im Markt verankert sind, auch vergleichen zu können. Wir spielen ja auch in dieser Liga. Zugleich waren die Ergebnisse für mich relativ ernüchternd. Das hat mich aber auch nicht erstaunt.

Warum?

Das Rad ist hier bereits erfunden. Sie können sich natürlich lange über Details unterhalten. Aber das ist dann irgendwann für mich nicht mehr interessant. Vom Funktionsumfang her sind da alle Anbieter auf gleicher Augenhöhe.

Dann kommt es auf den Showeffekt an?

Wagen wir noch einen Blick in die Zukunft. Was wollen Sie in den nächsten Jahren erreichen?

Das hört sich sehr geschmeidig an?

Ist aber mit viel Engagement verbunden. Wir sind nur schon deshalb gefordert, da alleine alle zehn Jahre eine neue Technologie in unserer Branche auf den Markt kommt. Da müssen wir immer in der ersten Liga mitspielen. Wir haben auch Bestandskunden, die genau das von uns erwarten. Wir müssen uns nicht nur funktional mit unseren Partnern, sondern auch technologisch mit unserer Entwicklungsabteilung weiterentwickeln.

Das Highlight

«Die Leistung muss sehr genau an den Preis gekoppelt sein.»

eNVenta ERP auf der topsoft In Zürich präsentiert die eNVenta ERP Schweiz AG (Stand 13a) am 15./16. Mai gemeinsam mit den eNVenta-Partnern leanux.ch (14a), libraTECH (14d), LOBOS (13b) und LogiWare (14d) die eNVenta ERP SWISS Edition 3.0 – das bisher umfangreichste Update der Business-Software – sowie Cloud- und Branchenlösungen und ein neues Corporate Design.

Für die aktuelle Version 3.0 wurden fast alle Module überarbeitet und der Funktionsumfang weiter ausgebaut. Die SWISS Edition 3.0 bietet neben zahlreichen Schweizer Zusatzfunktionen auch die französische Benutzersprache an.

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eNVenta ERP läuft auch als Cloud-Lösung unter Windows Azure. eNVenta Cloud Stahl ist im Moment die einzige Branchenlösung für den Stahlhandel in der Cloud. eNVenta Cloud PLUS bietet die Option auf hochgradig individualisierte, massgeschneiderte Unternehmenslösungen aus der Cloud.

Die eNVenta-Partner zeigen Branchenlösungen, zum Beispiel aus den Bereichen Stahl, Baustoff, technischer Grosshandel, Sanitär-Heizung-Klima.

Am eNVenta-Stand wird der Steine-Setzer, der die eNVenta-Steintürmli für das neue Bildmotiv der Messestände geschaffen hat, live Steintürme bauen.

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Frischer Wind für Ihre IT mit HP ProLiant Gen8 Servern

Machen Sie Ihre alten Server – egal von welchem Hersteller – zu Geld: Vom 01.03. – 31.05.2013 erhalten Sie spezielle Trade-In Prämien von bis zu CHF 500.- beim Kauf ausgewählter HP ProLiant Server basierend auf Intel® Xeon® Prozessoren der Serie E5-2600.

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Bison IT Services AG Allee 1A, 6210 Sursee www.bison-its.ch mail@bison-its.ch © Copyright 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Intel, das Intel Logo, Xeon und Xeon Inside sind Marken bzw. eingetragene Marken der Intel Corporation oder ihrer Tochterunternehmen in den USA und weiteren Ländern.

Ausgabe 2_2013 // Seite 9 HP ProLiant DL380p Gen8 und HP ProLiant ML350p Gen8 Server mit Intel® Xeon® Prozessoren der Serie E5-2600

Das Highlight

Die Package- und Vererbungstechnologie von eNVenta ERP stellt 100-prozentige Update-Fähigkeit sicher.

Über die eNVenta ERP Schweiz AG Die eNVenta ERP Schweiz AG wurde Anfang 2007 als Schweizer Generalvertretung für die BusinessSoftware eNVenta ERP und das Entwicklungstool Framework Studio in Schwerzenbach (ZH) gegründet. Mitarbeitende von eNVenta ERP betreuten früher die Vorgängerlösung SQL-Business und bringen ihre jahrzehntelange Erfahrung mit ERPSoftware ein. eNVenta ERP und Framework Studio sind Produkte des süddeutschen Software-Herstellers Nissen & Velten, der seit 1989 Warenwirtschaftssysteme entwickelt.

jedoch besonders stark, da hierfür spezielle Branchenlösungen sowie entsprechendes Branchen-Know-how geboten werden und einschlägige Referenzen vorliegen: technischer Grossund Versandhandel, v. a. Baustoff (inkl. Eisenwaren, Beschläge, Werkzeuge, Holz), Stahl, Elektronik und Sanitär-Heizung-Klima; Produktion, vor allem Einzel-, Lohn-, Serien- und Variantenfertigung sowie Anlagenbau; Dienstleistungen, vor allem ICT. Für das Cloud Computing stehen die Lösungen eNVenta Cloud und eNVenta Cloud PLUS zur Verfügung.

Die Business-Software eNVenta ERP auf .NET-Basis ist webbasiert, plattformunabhängig, 100-prozentig updatefähig (dank patentierter Package- und Vererbungstechnologie) und damit zukunfts- und investitionssicher, unbegrenzt skalierbar, beliebig anpassbar und garantiert ausfallsicher (aufgrund der 3-Schichten-Architektur mit Repository). Ausserdem ermöglicht die Schichtentrennung von Datenbanken, Business-Logik und Visualisierung verschiedenste Endgeräte, grenzenlose Mobilität und die Unabhängigkeit von Betriebssystemen und Oberflächen.

eNVenta ERP wurde durchgängig mit der hauseigenen Entwicklungssoftware Framework Studio programmiert. Dadurch ist die gesamte SoftwareArchitektur aus einem Guss bis hin zum firmenspezifischen und User-individuellen Customizing. Auch Zusatzprogrammierungen oder Branchenlösungen lassen sich mit Framework Studio schnell und einfach entwickeln. Die Software stellt zahlreiche Werkzeuge wie Generatoren, Editoren oder Designer zur Verfügung. Lediglich neue Funktionen und Objekte der Business-Logik müssen ausprogrammiert werden. Dadurch beschleunigt das Programm den Entwicklungsvorgang erheblich und hilft Fehler vermeiden.

eNVenta ERP ist für alle Unternehmensgrössen und alle Branchen geeignet, in einigen Branchen

Andreas Ammann ist CEO der eNVenta ERP Schweiz AG. www.enventa.ch

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www.vw-nutzfahrzeuge.ch

Rubrik

Dieses Angebot hat einen grossen Haken.

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Das Highlight

Nutzen ziehen Der Mehrwert der topsoft

von Georg Lutz

Die topsoft ist die grösste Schweizer Fachmesse für Business Software und in ihrer Fokussierung auf Business Software in der Schweiz einmalig. Wenn sich die Türen der Hallen der Messe Zürich Mitte Mai öffnen, werden auch dieses Jahr wieder ITLösungen, Services und Infrastruktur präsentiert, die sich eng am Bedarf der KMU orientieren.

M

it über 150 Ausstellern deckt die topsoft das gesamte Spektrum von Unternehmenssoftware ab. Für Messebesucher ist die topsoft die ideale Gelegenheit, um im Gespräch mit Experten und Anbietern Anregungen für den Einsatz von Business Software zu sammeln. Viele Entscheider in KMU und Fachberater verschaffen sich hier einen aktuellen Überblick über die Anbieter im Schweizer IT-Markt.

Retail Park bietet Überblick Der im Rahmen der topsoft bereits zum fünften Mal stattfindende Retail-Park hat sich zu der

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bekanntesten Plattform für Retail-Informatik entwickelt und bietet den Besuchern einen effizienten Überblick über Warenwirtschaftssysteme für den Einzel- und Detailhandel, Kassensysteme und -Kassenperipherie, Barcode- und RFID-Lösungen, EDI-Anbindung und integrierte POS-Systeme und vieles mehr.

Event ERP Slamming Nach dem erfolgreichen Software Contest im letzten Jahr lanciert die topsoft mit ERP Slamming einen neuen Event. Ähnlich wie beim bekannten Poetry Slam geht es beim ERP Slamming um eine interaktive Vortragsform mit direktem Einbezug

Wie lässt sich die Wolke nutzen? Spezialisierte Anbieter präsentieren live konkrete Lösungen und laden ein zum Experimentieren, anwenden und erleben. Fachreferate vermitteln aktuelles Wissen und bieten eine zuverlässige Orientierungshilfe. Die Cloud Area ist die ideale Plattform für Erfahrungsaustausch und Begegnungen rund um die Wolke.

Cloud Speed Dating Ergänzend zur Präsentation von konkreten, praxisnahen Cloud-Anwendungsbeispielen im Cloud Park bietet das Cloud Speed Dating eine passende Plattform für Unternehmer aus dem ICT-Partnerumfeld, um sich effektiv und effizient mit anderen Unternehmern zu gemeinsam interessierenden Cloud-Transformations-Themen auszutauschen.

Cloud Speed Dating ist eine effiziente Möglichkeit, gezielt Kontakte zu Vertriebs-, Kooperations- und Allianzpartnern oder zu Arbeitgebern im CloudUmfeld zu finden. Organisiert und durchgeführt wird das Speed Dating vom Beratungsunternehmen SIRIUS advisors AG.

von Referenten und Publikum Anbieter zeigen live auf der Bühne, was sie wirklich drauf haben. Genauso wichtig ist dabei auch das Eingehen auf Fragen und Einwände des Publikums und der Mitbewerber. Als erfahrener Moderator sorgt Dr. Marcel Siegenthaler zusammen mit einem Fachexperten für eine unterhaltsame, faire und inhaltlich hochstehende Veranstaltung.

Thementag «Cloud Computing» Nicht nur, weil die «Wolke» derzeit voll im Trend liegt, ist ein Besuch der Cloud Area ein absolutes Muss. Hier dreht sich alles um die Fragen: Was ist Cloud Computing? Wer hat welche Lösung?

Ort für Networking Auftanken, Kontakte knüpfen und Erfahrungen austauschen – das ONE Bistro ist der ideale Ort für Networking, für eine spontane Besprechung oder einfach zum Relaxen. Unkompliziert, freundlich und die Getränke sind erst noch kostenlos. Der traditionelle Messe-Apéro am Ende des ersten Messetages wird als einzigartige Austauschplattform für News und Wissen geschätzt.

Ecknauer+Schoch ASW

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ABACUS Version Internet – führend in Business Software ABACUS Business Software bietet alles, für jedes Business, jede Unternehmensgrösse: > Auftragsbearbeitung > Produktionsplanung und -steuerung > Service-/Vertragsmanagement > Leistungs-/Projektabrechnung > E-Commerce > E-Business > Adressmanagement > Workflow > Archivierung > Rechnungswesen/Controlling > Personalwesen > Electronic Banking > Informationsmanagement

Topsoft in Kürze www.abacus.ch

Wann: Mittwoch, 15, Mai 2013, 9 – 18 Uhr Donnerstag, 16. Mai 2013, 9 – 17 Uhr Wo: Messe Zürich, Halle 5 www.topsoft.ch

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Ausgabe 2_2013 // Seite 13

Das Highlight

Den richtigen Kurs finden Haben Sie sich für den richtigen Softwarepartner entschieden?

von Erika Lejeune

Heute gibt es in jeder Unternehmung viele Aufgaben und Herausforderungen zu bewältigen. Ständig veränderte Märkte fordern effizientere Prozesse und schnellere Reaktionsfähigkeiten. Im Rahmen der technologischen Basis eines ERP- / CRM-Systems werden die Grundlagen zur Lösung dieser Herausforderungen gelegt. Daher ist eine passende Lösung für jedes Unternehmen von enormer Wichtigkeit.

Der folgende Beitrag durchleuchtet die Angebote der Codex Gruppe.

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U

nterschiedliche Branchen brauchen unterschiedliche Softwarelösungen. In diesem Zusammenhang hält Codex an seiner Strategie der ganzheitlichen und lösungsorientierten Software fest und entwickelt seine Angebote stets weiter. Codex bedient im Industriebereich die internationale ERP-Lösung «proALPHA» und und im Dienstleistungssektor die webbasierte CRM & ERP Lösung «Actricity».

Damit steht Codex auf zwei Säulen. «Wir setzen uns zum Ziel, unsere Marktposition laufend zu verstärken, unsere Produkte zu optimieren und innovativ zu bleiben. Wir programmieren und stellen unsere Lösungen bestmöglich und individuell angepasst dem Kunden vor, damit seine täglichen Arbeiten leichter werden und er sich auf seine Hauptaufgaben konzentrieren kann. Der Kunde steht für uns immer im Vordergrund – seine Wünsche sind unser Antrieb. Ist der Kunde zufrieden, spricht er darüber. Dies wiederum kann zu einer Kundenempfehlung und einem Neukunden führen», erklärt Beat Flüeler, CEO der Codex Gruppe.

«Nicht nur unsere Produkte zeichnen enorm funktionale Vorteile für eine Unternehmung aus, auch Vertrauen gepaart mit einem langfristigen Denken, spielen eine grosse Rolle, bevor es zu einem Kundenentscheid kommt.»

Das Schweizer Unternehmen bewährt sich seit über 18 Jahren auf einem international hart umkämpften ERP- und CRM Markt. Damals startete das Unternehmen mit einer kleinen Gruppe und führte das Unternehmen zu einer erfolgreichen mittelständischen KMU mit 65 Mitarbeitern. Das Unternehmen ist bis heute eigenständig, finanziell unabhängig und hat so auch Krisenjahre, wie die nach der Dotcom-Blase, gut gemeistert.

Globalisierung ist heute kein Schlagwort mehr, sondern Realität. Codex folgt Ihren Kunden in deren Märkte, ob national oder international, je nachdem wie und ob sich ein Kunde bewegt. «Wenn der Kunde es wünscht, begleiten wir ihn in alle Länder, da wir unsere Lösungen international aufgebaut haben und gesamt über 15 verschiedene Sprach- und Landesversionen verfügen. Wir betreuen heute Kunden bereits in über 17 Ländern und auf drei Kontinenten», betont Beat Flüeler.

Die ERP Lösung für die Industrie Eine Unternehmung welche auf der Suche nach einem geeigneten ERP ist, muss sich zuerst überlegen was es auszeichnet, wo es gegenüber Mitbewerbern Punkte holen kann und vor allem wo Schwächen liegen. Hinzu kommen wichtige Fra-

Das Highlight gen: Ist es wichtiger, flexibel auf Kundenwünsche einzugehen, oder mit einem breiten Standardsortiment rasch liefern zu können? Ist es entscheidend Organisation und Kultur zu berücksichtigen und weiterzuverfolgen? Wie soll eine Unternehmung seine Innovation, Qualität, Termintreue und Effizienz steigern? Dazu kommen Branchenanforderungen, wie Rückverfolgbarkeit. Last but not least muss aber auch die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Anbieter auf einer partnerschaftlichen und gesunden Ebene stattfinden. Hier sollte die «Chemie» stimmen, da sich beide Partner für eine langfristige Zusammenarbeit entscheiden.

Codex hat sich mit seiner ERP Lösung proALPHA im Industriebereich und Grosshandel durch Kompetenzen bewährt. Die Lösung selbst richtet sich genau an die betriebswirtschaftlichen Prozesse der Lösungspartner. Codex beweist sich zudem durch seine Mitarbeiterkompetenz, welche grösstenteils selbst aus der industriellen Branche kommen.

«Eine geeignete Lösung mit dem besten Partner zu bieten», das ist unser Anliegen, so Beat Flüeler. proALPHA proALPHA gehört international zu den Branchenführern im ERP Bereich. Mit mehr als 1'700 Installationen in über 48 Ländern steht proALPHA seit der Einführung für ausgezeichnete Funktionalitäten und erweiterte Möglichkeiten. Der ganzheitliche Lösungsansatz von proALPHA verfolgt seit jeher eine Philosophie, die sich unter dem zentralen Stichwort Integration zusammenfassen lässt. Dies beschränkt man aber nicht auf die gängigen ERPModule wie Materialwirtschaft, Vertrieb oder PPS (Produktionsplanungs- und Steuerungssystem), sondern wird konsequent über alle Geschäftsprozesse des Zielmarktes getragen. So sind auch Dokumentenmanagement, Business Intelligence und vieles mehr integrativer Bestandteil. Dazu kommt neu eine Kommunikationsplattform mit welcher das internationale Business, inklusive Einbindung von externen Geschäftspartnern, effizient abgewickelt werden kann.

Mit dem Ziel, den Nutzen für den Kunden in den Vordergrund zu stellen, hat proALPHA das neuste und umfangreichste Release proALPHA 6.1 entwickelt.

Dieses selbst lernende Release stellt das Ergebnis kontinuierlicher Weiterentwicklung, auf höchstem Niveau dar. Wie komfortabel und intuitiv lässt sich das System bedienen? Wie flexibel kommt man an die Informationen, welche den Kunden interessieren? Wie effizient kann man die tägliche Arbeit mit Unterstützung von proALPHA erledigen? proALPHA 6.1 besitzt nicht nur eine neue Oberfläche, sondern hat aufgrund von Kundenanforderungen, 200 neue funktionale Erweiterungen erhalten.

Mit der Integration «Workbench» wird eine Kommunikationsplattform zur Verfügung gestellt, um Daten

und Informationen mit anderen Systemen auszutauschen. Die Materialwirtschaft wurde so überarbeitet, dass der Mengen- und Wertefluss, Anforderungen einer zukunftsorientierten Supply-Chain-Management Lösung entspricht. Dabei wurden Themen wie Disposition, Kommissionierung und Werteflussgruppen optimiert.

Entscheidende Vorteile von proALPHA Erstens bindet proALPHA, im Gegensatz zu vielen anderen Mitbewerbern, nicht Drittlösungen bei kritischen Themen ein, sondern integriert diese komplett in den Gesamtprozess. Ein gutes Beispiel hierfür ist sicher der Produktionsleitstand mit dem proALPHA APS (Advanced Planning and Scheduling).

Zweitens geht es um einen ganzheitlichen Lösungsansatz: Heute ist der abzubildende Geschäftsprozess nicht auf das Firmengelände beschränkt. So braucht der Servicemitarbeiter beim Kunden, vor Ort und über das Web die neuesten Informationen über ein Produkt der Geschäftsführer möchte die aktuellen Kennzahlen auf der Geschäftsreise prüfen und mit dem Zulieferer werden die Aufträge automatisch ausgetauscht.

Drittens steht die Prozessautomatisierung im Fokus.

Die richtigen Prozesse zu definieren, ist mitentscheidend für den erfolgreichen Einsatz einer ERPLösung. Die grosse Herausforderung liegt aber beim Leben dieser Prozesse. Hierfür verfügt proALPHA über einen systemweiten automatischen und damit aktiven Workflow, der den Anwender bei der Abwicklung seiner Geschäftsprozesse intelligent unterstützt und steuert.

Die ERP Lösung für Dienstleister Codex fokussiert sich mit dem Produkt «Actricity» auf mittelständische Unternehmen und deckt Prozesse rund um Marketing, Vertrieb, Projektmanagement, Entwicklung, Service und Support durchgängig ab. Actricity ist ein eigen entwickeltes Produkt, bei der eine leistungsfähige CRM mit 360-Grad Kundensicht integriert ist. Zudem ist es international einsetzbar, dabei aber klein und fein dimensioniert. Das spiegelt sich auch in dem multinationalem Entwicklungsteam wider, welches bei Codex arbeitet.

Actricity Viele Dienstleister arbeiten mit Insellösungen, oft auf MS-Office Basis. Die Einführung einer ERPLösung zieht immer viele organisatorische Fragen mit sich und löst viele Veränderungen für die Mitarbeiter aus. Actricity geht methodisch mit dem Change-Prozess, im Rahmen der Einführung um. Diese Unternehmen, respektive deren Mitarbeiter, müssen zuerst «erleben» was Integration bedeutet – erst danach kann man diese verstehen. Die Software ist eine 100-prozentige Web-Applikation. Actricity ist als SaaS-Lösung «out of the cloud» nutzbar. Es gibt dabei abgerundete und durchdachte Prozesse für Dienstleister mit einer integrierten Multichannel-Kommunikation. «Actricity setzen meistens Dienstleister aus den Bereich ICT, Engineering und Professionell Services ein», erklärt Beat Flüeler, CEO der Codex Gruppe.

Die Länderversionen von proALPHA berücksichtigen viertens nicht nur die jeweilige Sprache, sondern gleichzeitig auch die rechtlichen Voraussetzungen des jeweiligen Landes. Intercompany-Prozesse wie Stammdatenverwaltung, oder auch Auftragsabwicklung werden über die Kommunikationsplattform automatisiert abgewickelt und Auswertungen können konzernweit erstellt werden.

Fünftens geht es um das Informationssystem. Prozesse abzuwickeln und damit Daten zu erfassen ist wichtig, aber nur dann nachhaltig, wenn diese auch einfach überwacht und ausgewertet werden können. proALPHA hat dazu ein vierstufiges Konzept entwickelt. Mit dem MIS kann jeder Mitarbeiter schnell seine tagtäglich benötigten Informationen, wie Umsätze oder Lagerbestände in Statistiken einfach anschauen. Beim Kennzahlensystem können wiederkehrende Auswertungen mit langfristiger Vergleichbarkeit der definierten Kennzahlen realisiert werden. Das Business Cockpit stellt konsolidierte Informationen dem Management in einem Dashboard übersichtlich zur Verfügung und der Analyzer erlaubt eine dynamische Ad-hoc Auswertung über den gesamten Datenbestand.

Beat Flüeler ist CEO der Codex Gruppe.

Erika Lejeune ist bei der Codex Gruppe verantwortlich für Marketing & Communication. www.codex.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 15

Rubrik

Das Büro in der Westentasche Cloud und Tablets machen es möglich von Thomas Köberl

Was lange nur Vision war, ist jetzt Realität: IT-Dienste wie Strom aus der Steckdose beziehen. Eine Pionierin in diesem Bereich ist die Ostschweizer Business-Software Entwicklerin ABACUS Research. Sie geht nun mit eigens entwickelten Apps für Tablet-Rechner einen Schritt weiter: ERP-Software lässt sich damit nicht nur via Internet beziehen, sondern auch mobil nutzen. kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Vom Konzept des «ubiquitous Computing», des allgegenwärtigen Rechners, schrieb der US-Informatikforscher Mark Weiser erstmals bereits 1991 in seinem Aufsatz «The Computer for the 21st Century». Der Forscher und Mitarbeiter des legendären Computer Science Lab Xerox PARC, in dem bereits die Maus oder die grafische Benutzerschnittstelle erfunden wurden, meinte damit die dritte Welle oder das aktuellste Entwicklungsstadium des Computings. Brachte die erste IT-Welle Grossrechner, bei denen einzelne Systeme von

vielen Anwendern gleichzeitig benutzt wurden, lieferte die zweite das Personal Computing, bei dem Anwender ihren eigenen Rechner und Anwendungen zur Verfügung haben. Nun also steht die dritte Welle an, bei welcher der PC durch «intelligente Geräte» mit kommunikationsfähigen, mobilen Kleinstcomputern wie Tablettrechnerm oder Smartphones abgelöst wird, die ihre Anwendungen in Form von Diensten orts- und zeitunabhängig über das Internet beziehen. Indem diese Geräte Funktionen für die Verarbeitung von Text,

Das Highlight

Grafik, Foto, Video und Ton aufweisen, ist nun auch die Medienkonvergenz so weit fortgeschritten, dass selbst Arbeitsprozesse in der Form neuartiger Applikationen respektive multimedialen Apps verändert werden. iPad-Apps mit Timeline Die Frage der Stunde für Entwickler entsprechender Systeme lautet deshalb, wie die Schnittstelle zu Firmendaten an solche Anforderungen angepasst werden muss, damit wichtige Informationen genutzt werden können, wann und wo immer sie gebraucht werden. ABACUS hat Antworten auf diese Fragen gefunden und in Form von iPad-Apps programmiert. Diese setzen die Tradition der erfolgreichen ABACUS ERP-Software fort, die stets die wichtigsten aktuellen IT-Techniken der Gegenwart berücksichtigt. Bei der jüngsten Generation handelt es sich um iPad-Apps für die Leistungserfassung, für die Bearbeitung von Serviceaufträgen, die Visierung von Kreditorenrechnungen, Personaldatenerfassung für die Human ResourcesAbteilungen sowie die Darstellung von mehrdimensionalen Geschäftsdaten. Diese Apps sind für Manager, Aussendienstmitarbeitende, Kundenberater, Servicetechniker und andere mobile Anwender gedacht, die ortsunabhängig Geschäftsdaten beanspruchen und sie unterwegs bearbeiten müssen. Alle Apps sorgen dafür, dass Prozessabläufe effizienter, aktueller und Aktivitäten vor Ort wie beispielsweise die Kundenbetreuung umfassender sowie individueller werden.

Die neuen ABACUS Apps integrieren auch Audio/ Video/Grafikfunktionen des iPad. So können unter anderem alle relevanten Arbeitsschritte eines Prozesses «live» dokumentiert, visualisiert und kommentiert sowie in ein einziges Formular eingebunden werden. Als eigentliches Novum beinhaltet die App zur Leistungserfassung – ähnlich wie Facebook – eine so genannte Timeline, über die Arbeitsstunden, Spesen oder Fahrten grafisch eingetragen werden können. Die Benutzerführung entspricht dem Standard der iPad-Apps. So muss etwa der Benutzer die Timeline nur antippen, um nachträglich noch Einträge einzufügen.

Alle iPad-Lösungen von ABACUS sind komplett in die ERP-Software integriert. Ein Anwender muss sich deshalb nicht um individuelle Schnittstellen zwischen iPad-Applikationen und der Server-basierten ERP-Software kümmern. Sämtliche mobil erfassten Geschäftsdaten werden automatisch mit dem Serversystem synchronisiert, so dass manuelle Doppelerfassungen wegfallen wie auch die damit verbundenen Fehlerquellen. Die Initialregistration und damit die Verbindung eines iPad zum Server, auf dem die eigene ERP-Software betrie-

ben wird, erfolgt über die Plattform AbaSky von ABACUS. Die ABACUS-App mit dem Namen AbaSmart kann über iTunes von Apple heruntergeladen werden.

Echte Schweizer Wolke Zentral für solche Anwendungen sind die ständige Verfügbarkeit der Daten und wirksamer Zugriffsschutz. Dazu braucht es sogenannte Clouds in Form von Rechenzentren und Hochleistungsnetzen und Anbieter solcher Dienste, die für höchste Zuverlässigkeit bei der Datenspeicherung und -verfügbarkeit garantieren.

Nebst einem zuverlässigen Datenmanagement sind für den Geschäftsalltag auch Software für die Kommunikation und Zusammenarbeit sowie flexible Serverkapazitäten wichtig. Last but not least braucht es für den abgesicherten Zugriff über die mobile Applikation eine zweifelsfreie Identifikationslösung mit Verschlüsselung und digitaler Signatur, die auch bei Tabletrechnern greift. Dazu stehen neuerdings Sicherheitssysteme für mobile Geräte zur Verfügung, die direkt in die Apps integriert sind. Bei einigen Login-Diensten etwa erfolgt die Verifikation via SMS. Software aus der Wolke beschert ihren Anwendern mehrere Vorteile: Sie verringert erstens den Stress in ihrem Umgang und der ITInfrastruktur. Zweitens hilft sie, Kosten und Zeit zu sparen. Die exakt kalkulierbare, nutzungsabhängige Gebühr ist ein wichtiges Argument vor allem für Start-ups und Kleinunternehmen, wenn sie auf Software aus der Cloud setzen. Beim Einsatz von Online-Programmen entfallen zudem ansonsten erforderliche ITspezifische Aufgaben wie Backups, die Installation der Updates und Serverwartung, was sonst zusätzliche Kosten und Zeitaufwand generiert. Alle diese Dienstleistungen werden für viele KMU, die sich für den Einsatz von ABACUS aus der Wolke entschieden haben, nicht nur von Rechenzentrumsbetreibern wie etwa Swisscom, sondern auch von Treuhändern erledigt, die in der ABACUS-Welt als Provider fungieren. Nicht zuletzt für die Lösung aus der Wolke spricht, dass typische Anwenderfehler wie unterlassene Datensicherung und die daraus resultierenden Datenverluste bei dieser Art von Programmnutzung endgültig ein Riegel vorgeschoben wird. Somit ist dafür gesorgt, dass sich ein KMU auch besser auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann.

Wichtig für den Geschäftsalltag sind nebst einem zuverlässigen Datenmanagement auch Business-Software für die Kommunikation und

Zusammenarbeit sowie flexible Serverkapazitäten. Hier bietet beispielsweise der ABACUS Partner Swisscom einen wichtigen Vorteil, indem er sicherstellt, dass die Daten ausschliesslich in der Schweiz gespeichert werden.

Sind alle oben genannten Voraussetzungen erfüllt, dürfen wir mit Fug und Recht behaupten, dass unsere im Titel gestellte Forderung nach dem Büro in der Westentasche heute nicht mehr Fiktion, sondern Realität geworden ist.

Welche Apps schliesslich reüssieren werden, kann derzeit nicht mit Bestimmtheit gesagt werden. Sicher ist nur, dass wir erst am Anfang eines völlig neuen Kapitels in der noch jungen IT-Geschichte stehen. Wohin uns die Reise führen wird, sprich, wie und welche Apps noch kommen werden, steht noch in den Sternen.

Der Phantasie sind jedoch dank der heutigen Technologie keine Grenzen gesetzt.

Thomas Köberl ist Mitbegründer, Geschäftsleitungsmitglied und Maketing-Verantwortlicher der ABACUS Reserach AG. www.abacus.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 17

Rubrik

Stabile Grundlage KMU und Business-Intelligenz Interview mit Michael Hartung von Georg Lutz

KMU-Welten sind von IT-Welten manchmal sehr weit entfernt.

Hier gilt es Brücken zu bauen.

Insellösungen sind in Unternehmen nicht mehr zeitgemäss, trotzdem gibt es sie gerade in kleineren Unternehmen noch sehr häufig. Wie gehen Sie damit um?

Da bin ich bei Ihnen. Wir sehen gerade bei vielen mittelständischen Firmen zahlreiche IT-Insellösungen. Aber lassen Sie mich die Situation von der positiven Seite betrachten: Gerade in diesen Unternehmen gib es oft ein grosses Excel-Know-how, das sich wunderbar als Grundlage für den Aufbau eines BI(Business Intelligence)-Systems nutzen lässt. Ich habe Controller getroffen, die haben ganze Unternehmenskonsolidierungen in Excel aufgebaut. Die Herausforderungen und Probleme beginnen, wenn diese Lösungen wachsen. Die Daten und Strukturen sind zudem oft personengebunden.

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Und hier kommen IT-Unterstützer wie Sie ins Spiel?

schen den für uns Laien komplizierten IT-Welten und den uns vertrauten Anwenderwelten.

Ja, hier müssen Anbieter wie wir das Anwenderwissen abholen und auf eine stabile Grundlage stellen. Wir haben beispielsweise ein Produkt, in dessen Rahmen wir mit IT und Fachabteilung zusammen eine Mindmap erstellen. Aus diesem analytischen Vorgang heraus können wir automatisiert die Datenbanken aufbauen, die dann dem Anwender direkt zur Verfügung stehen. Um Daten zu analysieren, kann er auf einer stabilen Datenbankplattform weiterhin in der gewohnten ExcelUmgebung agieren.

Genau das ist unser Anliegen.

Kann man das in dem Bild des Brückenbauers zusammenfassen? Sie bauen Brücken zwi-

Ein weiteres wichtiges Stichwort bei Ihnen heisst «Business Intelligence» für unterschiedlichste Fachbereiche. Wie bringen Sie das in kleine Unternehmen?

In KMU werden die im Bereich Business Intelligence auftretenden Anforderungen aus Inhalten und Technologie oft in Personalunion von den Verantwortlichen bewältigt. Im besten Fall gibt es hier die von uns so genannten «Hybridmitarbeiter», die ein Bein in der IT und ein Bein im Controlling haben. Diese «Eier legende Wollmilchsau»

Das Highlight

Und die müssen den Beteiligten überzeugend präsentiert werden?

Wie präsentiere ich Reports über alle Bereiche eines Unternehmens hinweg in einer einheitlichen Form gegenüber der Geschäftsleitung? Das ist oft eine zentrale Frage. Die Entscheider müssen auf Basis dieser Berichte in der Lage sein, gute Entscheidungen zu treffen, verfügen aber oft nur über rudimentäre IT-Kennnisse. Diese Herausforderung gilt es übrigens nicht nur bei kleinen Unternehmen zu lösen.

Wie werden diese Daten dann präsentiert?

Das kann eine Power Point-Präsentation sein, die dann aber gut aufbereitet sein sollte. Meistens geht es um Fragestellungen der Geschäftsleitung, die schon im Vorfeld bekannt sind und dann schlüssig beantwortet werden sollten. Ein anderer Ansatz geht in die Richtung, dass man mit Berichten arbeitet, aus denen sich weitere Fragestellungen ergeben, die dann beantwortet werden können. Die Lösung sind Berichte, die eine weitere Navigation oder auch Detailanalysen erlauben. Ist das gegeben, so lassen sich bereits während des Meetings viele offene Fragen klären.

Excel-Tabellen sind, glaube ich, nicht nur für mich nicht gerade attraktiv. Sie spielen in kleinen Unternehmen aber eine wichtige Rolle.

In den Anfangstagen von Business Intelligence gab es bei Microsoft Zeiten, da haben die Entwickler der Office-Suite und die Entwickler des SQLServer sich nicht gekannt. Auf diese Weise sind Excel-Insellösungen entstanden. Schnell hat man aber das Potenzial der Zusammenarbeit erkannt und ist nachgezogen. Somit ist heute für viele Unternehmen Microsoft Excel als BI-Front-End die erste Wahl. Der Fachanwender wird damit abgeholt, dass er sein gewohntes und geliebtes Excel behalten darf, während sich die IT entspannen kann, da das Gesamtsystem auf stabilen und datenbankbasierten Beinen steht. Anbieter von Werkzeugen mit ganz eigenen Benutzeroberflächen haben es inzwischen oft sehr schwer, sich dagegen durchzusetzen. Am Schluss kommt doch immer die Frage: Schöne Sache, aber wie bekomme ich die Ergebnisse in mein Excel, damit ich damit weiter arbeiten kann? Es gilt, Funktionalität zu integrieren und das ist heute in der Microsoft-Welt sehr gut möglich. Man kann im Web und in Excel gleichermassen arbeiten.

Können Sie Ihre Kernkompetenzen skizzieren?

Lassen Sie uns das an einem Beispiel verdeutlichen?

Bei Microsoft gibt es ein Werkzeug, das nennt sich Power View. Damit lassen sich webbasierte Dashboards bauen, die eine phantastische Dynamik bieten: Ändere ich eine Einstellung in einem Bereich des Dashboards, werden sofort alle anderen Inhalte mitgezogen und passen sich an. Aus diesen Dashboards kann ich auf Knopfdruck Power Point-Präsentationen realisieren. Neu ist die Möglichkeit, sogar in der Power Point-Präsentation zu navigieren oder Filter zu setzen – eine neue Dimension der Präsentation. steht uns aber nicht immer als Ansprechpartner zur Verfügung. Meist geht der Ansatz in KMU vom Controlling aus. Wir sprechen hier also von semantischen (= inhaltsgetriebenen) Datenmodellen. Man fängt mit strategischen Aufgabenstellungen an und baut dann erst die dazu passenden Datenmodelle. Sie sehen schon, das Controlling arbeitet dabei von Anfang an redaktionell mit. Wir sprechen daher beim Verantwortlichen eher vom Redakteur, der Informationen recherchiert und sie dann in einer Form aufbereitet, die dem Empfänger/Leser als Entscheidungsgrundlage dienen kann. Hier kommt auch der Begriff des «Information Design» ins Spiel.

Ich brauche am Ende des Tages nicht nur valide Zahlen und Daten, diese müssen auch lesbar und interpretierbar aufbereitet werden.

Der Controller oder der für die Finanzen Verantwortliche kann damit die Geschäftsführung besser überzeugen?

Ein Entscheider will und muss sein Unternehmen sauber steuern, um es weiter auf Erfolgskurs zu halten. Er stellt Fragen und sollte diese zeitnah, professionell und verständlich beantwortet bekommen. Wir können uns im Businessalltag keine Titanic-Situationen leisten: Die Informationen über Eisberge lagen vor, aber der Funker war überlastet und konnte sie nicht rechtzeitig an den Kapitän weitergeben. Ein fehlendes Kettenglied in der Informationsbelieferung kann auch in einem Unternehmen zu krassen Fehlentscheidungen und damit ebenfalls zu Katastrophen führen.

Unsere Kunden müssen nicht bei Adam und Eva anfangen. Sie erhalten bei Bedarf bereits vorgedachte Lösungen für Projektcontrolling, Managementerfolgsrechnung, Unternehmensplanung oder sogar für die Konsolidierung. Auch Lösungen auf Basis von SAP ERP oder Data Warehouses sind verfügbar. In einem kleinen Unternehmen haben wir es in der Regel nicht mit einer ganzen Controlling-Abteilung zu tun, sondern oft nur mit einem Experten, der den Hut auf hat und stark eingebunden ist. Den darf ein BI-Projekt nicht blockieren.

Wir haben das Know-how, hier unterstützend tätig zu werden. Am ehesten vergleiche ich uns mit einem Coach, der Erfahrung aus vielen Projekten hat und sein Wissen zielorientiert weitergibt.

Michael Hartung ist Leiter Business Development und Product Management bei pmOne. www.pmone.com

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Rubrik

Green IT im KMU Eine Win-Win-Situation von Dr. Beat Koch und Dr. Doris Slezak

Die Informatik und Telekommunikation (ICT) ist für 10 Prozent des Schweizer Stromverbrauchs verantwortlich. Das ist ungefähr so viel, wie zwei Atomkraftwerke produzieren. Zur einen Hälfte wird dieser Strom in Rechenzentren und für den Betrieb von Netzwerkinfrastruktur verwendet. Die andere Hälfte des Stromverbrauchs entfällt auf ICT-Endgeräte wie Computer, Drucker oder Mobiltelefone. Studien zeigen, dass mindestens ein Drittel des Stroms in diesem Bereich ungenutzt verbraucht wird. Das kann sich ändern. kmuRUNDSCHAU // Seite 20

Effiziente Bürolösungen

D

er Stromverbrauch eines dauernd laufenden Computers lässt sich mit einem tropfenden Wasserhahn vergleichen. Es wird sehr wenig, aber dauernd Strom verschwendet. Ein tropfender Wasserhahn würde sofort repariert werden. Ebenso sollte ein ungenutzt laufender Computer heruntergefahren werden, um den zwar geringen, aber kontinuierlichen Stromverbrauch zu unterbinden. Durch eine einfache Massnahme wie das konsequente Abschalten ungenutzter ICT-Geräte könnte ein Teil der Atomstromproduktion eingespart werden. Kenntnisse im Bereich Green IT sind deshalb auch für KMU von zentraler Bedeutung.

Energiesparprogramme verhindern, dass bei vergesslichen Mitarbeitenden der Computer weiterläuft. Solche Energiesparprogramme (Power Management Tools) amortisieren sich meist in wenigen Monaten. Weitere einfach umsetzbare Massnahmen sind die Helligkeit des Bildschirms zu reduzieren und in der Druckerkonfiguration als Standard doppelseitigen, schwarz-weissen Druck einzustellen. Ein Katalog mit diesen und weiteren Massnahmen ist auf der Website der Fachgruppe Green IT der Schweizer Informatik Gesellschaft unter greenit.s-i.ch abrufbar. Anhand einer Checkliste kann auch eine Standortbestimmung zur ICT des Unternehmens vorgenommen werden.

Green IT wird grundsätzlich in zwei Bereiche aufgeteilt: «Green in IT» zeigt Möglichkeiten auf, die ICT-Infrastruktur nachhaltiger zu betreiben. Unter «Green by / through IT» werden Lösungen verstanden, mit denen durch den Einsatz von ICT Ressourcen nachhaltiger genutzt, Energie gespart und Umweltbelastungen, wie zum Beispiel der CO2Ausstoss, verringert werden können.

Virtualisierung von Arbeitplätzen Will man zu einer Geschäftsreise oder für einen Urlaub in ein anderes Land fahren, kauft man dort nicht gleich ein ganzes Haus, welches dann im vollen Betrieb läuft (Heizung oder Küche), sondern geht in ein Hotel. Dort werden alle Serviceleistungen zum angenehmen Leben angeboten, allerdings für viele Gäste gleichzeitig. Man kommt und geht nach Belieben, findet aber das meiste vor, was man sich wünscht. Dieses Prinzip der zentralen Versorgung lässt sich auch auf den Computer-Arbeitsplatz im Unternehmen anwenden.

«Grün» und «nachhaltig» wird fälschlicherweise oft mit «teuer» gleichgesetzt. Zu einer nachhaltigen Entwicklung gehören jedoch immer die drei Komponenten Ökologie, Ökonomie und Soziales. Alle drei Komponenten sollen sich die Waage halten. Investitionen zur Verbesserung der ökologischen Bilanz eines Unternehmens sind nur dann sinnvoll, wenn sie auch ökonomisch nachhaltig sind. Das Überzeugende an vielen Green IT-Massnahmen ist, dass sie sowohl auf der ökologischen wie auch auf der ökonomischen Seite die Nachhaltigkeit verbessern können, daraus ergeben sich richtige Win-Win-Situationen.

Ein wichtiger Aspekt ist die ganzheitliche Betrachtung der Auswirkungen einer Massnahme. Es macht zum Beispiel keinen Sinn, einen Computer nur deshalb auszutauschen, weil man mit dem neuen Gerät Strom sparen kann: Die Energie und Materialien, die zur Produktion eines neuen Computers eingesetzt werden müssen, können durch die Energieeinsparungen während des Gebrauchs erst nach vielen Jahren kompensiert werden.

Konkrete Green in IT-Massnahmen Die einfachste Green in IT-Massnahme haben wir bereits kennen gelernt: Geräte ausserhalb der Arbeitszeit ausschalten und vom Stromnetz trennen.

Der Stromverbrauch kann auch reduziert werden, in dem man Computer während Sitzungen und in der Mittagspause in den Ruhezustand versetzt und Bildschirme ausschaltet. Zusätzlich installierte

Für die normalen, digitalen Bürotätigkeiten wird keine besondere Rechenleistung benötigt. Viele PCs in Unternehmen sind überdimensioniert und benötigen trotz geringer Belastung 70-80 Prozent der Energie, die für die volle Rechenleistung notwendig ist. Gering ausgelastete ICT-Geräte weisen daher eine schlechte Energieeffizienz auf, es wird Energie verschwendet. Ökologisch und ökonomisch nachhaltig ist ein Umstieg auf Thin Clients und Server Based Computing (SBC). Bei diesen Konzepten wird die Rechenleistung in den Serverbereich verlagert. Am Arbeitsplatz befindet sich nur mehr die Ein- und AusgabeHardware, also ein Thin Client (abgespeckter Computer), ein Monitor und eine Tastatur mit Maus. Im Serverbereich wird zwar mehr Energie durch die dorthin verlagerte Rechenleistung verbraucht, allerdings nicht im gleichen Ausmass, wie auf der Seite der Arbeitsgeräte Energie eingespart werden kann.

Ein ebenso überzeugender Aspekt ist der reduzierte IT-Support in einer Thin Client-Umgebung, da die aufwändige Einzelplatzbetreuung wegfällt.

Software-Updates werden zentral im Server vorgenommen, nicht bei jedem Einzelplatz. Zudem kommt erhöhte Sicherheit dazu, da die Daten nun

ausschliesslich auf den Servern gespeichert und entsprechend geschützt sind.

Nimmt man Beschaffung und Nutzung zusammen, so hat das Fraunhofer Institut in Erlangen (Deutschland) berechnet, dass durch die Einführung von Thin Clients mit SBC zwischen 31 und 42 Prozent der Kosten pro Arbeitsplatz eingespart werden können. Fasst man den gesamten Lebenszyklus ins Auge, also von der Gewinnung der Ressourcen, über die Produktion, den Transport, die Nutzungsphase, die Entsorgung und das Recycling, und berücksichtigt man dabei auch die längere Lebensdauer von Thin Clients, können 40 bis 50 Prozent an Treibhausgasemissionen eingespart werden.

Green by IT Das bekannteste Beispiel für Green by IT-Lösungen sind Videokonferenzsysteme. Zeitaufwändige, teure Geschäftsreisen werden dabei durch Videokonferenzen ersetzt. Neben den finanziellen Einsparungen können damit auch CO2-Emissionen vermieden werden. Ein anderer Schwerpunkt von Green by IT ist die Dematerialisierung: Vorher physisch vorhandene Dokumente und ähnliches werden durch virtuelle Dateien ersetzt. Beispiele dazu sind E-Rechnungen und Handbücher, die nur noch in elektronischer Form ausgeliefert werden. Bei beiden können Druck- und Versandkosten gespart werden, was wirtschaftlich nachhaltig ist. Die Herstellung von Papier ist sehr energieintensiv. Durch den Verzicht auf Ausdrucke werden Ressourcen (Holz und Wasser) sowie Energie gespart. Elektronische Handbücher können zudem einfacher aktualisiert werden, was die Kundenzufriedenheit verbessern kann.

Grosses Potenzial hat die ICT-unterstützte Gebäudesteuerung, mit der die Heizung und Belüftung von Gebäuden optimiert werden kann. Entscheidend ist Green ICT schliesslich bei der Implementierung von Smart Grids. Dabei geht es im Wesentlichen darum, die verfügbare Energie ausgewogener zu verbrauchen, die Stromnetze gleichmässiger auszulasten und Belastungsspitzen zu brechen. Auch KMU können dies unterstützen. Ein Beispiel sind Kühlanlagen, bei denen die Zieltemperatur um einige Grad schwanken darf. Durch eine intelligente Steuerung kann zu der Tageszeit, in der zu viel Strom produziert wird, ein wenig mehr gekühlt werden. Im Gegenzug kann die Leistung der Kühlgeräte während Belastungsspitzen des Stromnetzes auch für eine gewisse Zeit reduziert werden. Kühlanlagen werden so zu Energiespeichern.

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Rubrik

Dematerialisierungsstrategien sind auf dem Vormarsch.

Home Office Ein Schlagwort für Green IT ist mobiles Arbeiten.

Indem Mitarbeitenden ermöglicht wird, ihre Arbeit von zu Hause zu verrichten, kann die durch den täglichen Weg ins Büro anfallende Umweltbelastung reduziert werden. Ein zusätzliches Argument ist die erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeitenden, speziell der Mütter.

In einer Studie über mobiles Arbeiten hat die Hochschule Luzern zusammen mit Ernst Basler + Partner untersucht, wie Home Office implementiert werden kann, ohne dass die Vorteile aufgefressen werden. Wichtig ist, keinen zweiten Computer für den Heimarbeitsplatz anzuschaffen und zu betreiben, sondern den Mitarbeitenden einen Laptop zur Verfügung zu stellen (ein Mitarbeitender – ein Computer). Die Bürofläche soll im Verhältnis zur Anzahl an Heimarbeitenden reduziert und Desk Sharing angewandt werden.

kmuRUNDSCHAU // Seite 22

Reduziert man die Büroarbeitsplätze nicht, wird zwar der Arbeitsweg gespart, der Arbeitsplatz bleibt aber leer und wird weiter beheizt.

Dr. Doris Slezak

Zudem sollten Rebound-Effekte vermieden werden. Ein typischer Rebound-Effekt wäre, wenn Mitarbeitende die CO2-Einsparungen durch die Vermeidung des Arbeitswegs anderweitig ausgeben und dabei die Umwelt gleich oder gar mehr belasten, beispielsweise durch Einkaufsfahrten.

Der motorisierte Individualverkehr darf insgesamt nicht erhöht werden. Richtig umgesetzt hat Home Office das Potenzial, dass Unternehmen 25 Prozent der Umweltbelastung und 15 bis 20 Prozent der Betriebskosten reduzieren können.

ist Ökologin und Umweltberaterin, Mitbegründerin von greenITplus und Vorstandsmitglied der Fachgruppe Green IT der Schweizer Informatik Gesellschaft.

Green IT birgt also für KMU eine Reihe überzeugender Argumente, sowohl für das Budget, das Klima als auch für das Image des Unternehmens.

ist Software Ingenieur, Mitbegründer von greenITplus und Vorstandsmitglied der Fachgruppe Green IT der Schweizer Informatik Gesellschaft.

Dr. Beat Koch

Rubrik

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Tinte findet zurück ins Büro Innovation im Tintenstrahldruck von Adrian Müller

Jahrelang galten Laserdrucker als einzige valable Lösung für den Druck im Büro. Das hat sich nun geändert: Vieles spricht heute für den Tintendruck – vor allem für kostenbewusste KMU.

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I

n jedem Büro gibt es mindestens ein Exemplar davon: der Laserdrucker. Brav führen sie täglich Hunderte von Befehlen aus und bringen die gewünschten Inhalte aufs Papier. Ob Schwarz-Weiss–, Farbdrucker oder Multifunktionsgeräte, die neben drucken auch noch scannen, kopieren, faxen und e-mailen können; Laserdrucker sind aus dem Büroalltag nicht mehr wegzudenken. Sie waren jedoch nicht schon immer die erste Wahl fürs Büro. Die Vorreiter, die den Laserdruckern den Weg ins Büro gebahnt haben, druckten mit Tinte. Anfang der 1980er Jahre kamen die ersten Nadeldrucker auf den

Markt. Sie konnten mithilfe von kleinen Nadeln Farbe aufnehmen und sie durch ein Farbband auf Papier auftragen. Dort, wo die Nadel auf das Papier traf, blieb ein kleiner Tintenpunkt zurück.

Punkt für Punkt konnte so der Text auf dem Papier abgebildet werden. Ihr Nachteil: Sie waren überdimensioniert, laut und auch ihre Leistung liess zu wünschen übrig. Was heute als absolute Zumutung gilt, war damals dennoch überaus willkommen. Denn mit dem Aufkommen der Personal Computer (PC) brauchte man auch einen Weg um das, was auf dem Bildschirm steht, aufs Papier zu bringen.

Effiziente Bürolösungen

Laser ersetzt Tinte im Büro Bald darauf setzte der Tintenstrahldruck der Ära des Nadeldruckers ein Ende: mit besserer Druckqualität, geringerem Energieverbrauch, günstigerem Farbdruck und weniger Lärmemissionen. Der Siegeszug des Tintenstrahldrucks im Büro war jedoch nur von kurzer Dauer. HewlettPackard und Canon arbeiteten schon seit den 70er Jahren an der Laserdruck-Technologie und 1984 war es soweit. Im März 1984 kam der erste LaserJet auf den Markt. Der neue Laserdrucker passte auf einen Schreibtisch, druckte schneller und leiser als die bisherigen Tintenstrahldrucker und das in besserer Druckqualität.

Was heute als selbstverständlich gilt, war damals ein Novum.

Als erste Wahl für kleine Unternehmen oder einzelne Abteilungen in Firmen zeigte sich der LaserJet–Drucker ideal für den Druck von Geschäftsbriefen, Finanztabellen, Mitteilungen und selbst Grafiken. Die Druckqualität war hoch, horizontale wie auch vertikale Ausdrucke waren möglich, und zwar in verschiedensten Schriften. Mit einer Geschwindigkeit von 8 Seiten pro Minute übertraf der LaserJet alles bisher da gewesene. Zudem erledigte der Laserdrucker seine Arbeit auch sehr leise.

Von da an wurde es möglich, neben dem Drucker bei laufendem Betrieb zu telefonieren.

Trotz Innovation kein Erfolg im Büro Im Laufe der Zeit entwickelten sich die Tintenstrahldrucker zwar auch laufend weiter und waren, beziehungsweise sind, sehr erfolgreich im Segment der Privatanwender. Den Sprung zurück zu ihren Wurzeln, also zurück ins Büro, schafften sie bisher jedoch nicht. Unanfechtbar schien bis jetzt die Faustregel: Laser fürs Büro, Tinte für zu Hause.

Und das mit Recht, denn Tintenstrahldrucker eigneten sich bisher aus drei Gründen weniger fürs Büro: Erstens sind Tintenstrahldrucker langsamer als Laserdrucker, was Ressourcen blockiert. Zweitens sind Ausdrucke aus Tinte im Gegensatz zu Laserausdrucken nicht schmierfest und auch nicht

dokumentenecht, was im Geschäftsbereich problematisch ist. Drittens waren die Kosten für Vieldrucker bei einem Tintenstrahldrucker höher als bei einem Laserdrucker. Also drei gute Gründe für Unternehmen bei ihrem Laserdrucker zu bleiben.

Mitarbeitenden freut. Und es kommt noch besser: Mit der neusten Generation der Tintenstrahldrucker kann zudem massiv an Zeit und Geld eingespart werden. Der Officejet Pro X von HP beispielsweise druckt bis zu 70 Seiten pro Minute.

Die HP Page Wide Technology, eine bei HP bereits bewährte Technik, die bisher vor allem im Grossformatdruck genutzt wurde, macht es möglich. Der Druckkopf bewegt sich in diesen Druckern nicht mehr hin und her, sondern ist über die ganze Seitenbreite hinweg fix installiert. Der Druckkopf steht still, nur noch das Blatt bewegt sich, was zu einer beachtlichen Zeitersparnis führt. Das «Tüpfelchen auf dem i» sind die geringen Kosten.

Im Vergleich zu Lasergeräten der gleichen Klasse spart man mit dem HP Officejet Pro X bis zu 50 Prozent des Seitenpreises ein.

Dieselbe Qualität in rasender Geschwindigkeit und das für halb so viel Geld – preis- und qualitätsbewusste KMU sollten deshalb heute auf die Tintendruck-Technologie setzen.

Renaissance der Tintenstrahldrucker Das war früher. Heute gibt es gleich mehrere gute Gründe, die für einen Tintenstrahldrucker am Arbeitsplatz sprechen. Zum einen konnte die sowieso schon hoch innovative und komplexe Tintenzusammensetzung soweit verbessert werden, dass sie, auch wenn das Blatt nass wird, nicht verschmiert und somit auch dokumentenecht ist. Zweitens spart man mit einem «Tintenspeuzer», wie Tintenstrahldrucker auch genannt werden, gleich in dreierlei Hinsicht: Energie, Geld und Zeit. Ein Tintenstrahldrucker verbraucht massiv weniger Energie, weil damit die Tinte präzise aufs Papier gespritzt und nicht wie Toner mit dem energieintensiven Verfahren auf das Papier aufgeschmolzen wird.

Tintenstrahldrucker sind zudem emissionsfrei, was die Umwelt und die nahe am Drucker platzierten

Adrian Müller ist Country General Manager Printing and Personal Systems von HP Schweiz www.hp.com/ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 25

Rubrik

Immer nah am Ball sein Flexible Lösung für konsequentes Aufgabenmanagement

von Joachim Klümper

Die Aufgabenstellungen der ICT-Lösungen sind nicht gerade einfach und überschaubar. Wir wollen mobil arbeiten, Projekte schnell erfassen und Kunden in Prozesse einbinden. Da stossen klassische Lösungen an ihre Grenzen. Wir wollen aber auch nicht ein überdimensioniertes Package auf dem Schreibtisch haben. Es soll schon an unsere Bedürfnisse angepasst sein.

kmuRUNDSCHAU // Seite 26

Effiziente Bürolösungen

D

ie Arbeitswelt wird flexibler und mobiler.

Auch kleine und mittelständische Unternehmen müssen heute verschiedene Projekte managen, Mitarbeiter, externe Dienstleister und Partner in einzelne Prozesse einbinden oder vielfältige Aufgaben verwalten. E-Mails und Excel-Tabellen reichen nicht mehr aus, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden. Überdimensionierte Lösungen erweisen sich dabei oft als nicht bedarfsgerecht. Der Mittelweg ist eine schlanke Lösung, die flexibel und dennoch stringent Aufgabenverwaltung ermöglicht, ohne selber zu einem zeitfressenden Prozess zu werden, den nur IT-affine Mitarbeiter bewältigen können.

Flexibilität und Einfachheit sind die zentralen Faktoren für effektive Aufgabenverwaltung. Plattformunabhängigkeit wird angesichts immer heterogener Bürolandschaften und mobiler Mitarbeiter immer

wichtiger. Eine browserunabhängige Architektur, die beispielsweise mit MS Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome und Apple Safari kompatibel ist, sorgt dafür, dass Aufgabenverwaltung überall und für jeden online möglich ist. Entscheidend ist, dass sich alle Beteiligten jederzeit über den Status, die Fälligkeit und eventuelle Projektfälligkeiten informieren können und sogar eine Möglichkeit haben, mobil ihre Arbeitszeit zu erfassen.

Speicherbare Filteransichten, die Möglichkeit, Aufgaben zu kommentieren und eine Volltextsuche über alle Aufgaben und Kommentare gestalten die Aufgabenverwaltung noch effektiver. Ebenso die Einbindung von externen Projektbeteiligten und Partnerunternehmen in einer gefilterten Ansicht. Unternehmen können damit steuern, inwiefern externe Personen Einblick auf Personen, Benutzer oder Inventar des Unternehmens oder anderer Projekte haben.

Flexibilitäts-Funktionen Wichtig ist generell der gesamte Funktionsumfang einer Projektmanagementlösung. Dazu gehören auch verschiedene Möglichkeiten der optischen Betrachtungsweise. Eine Fälligkeitsansicht visualisiert die zeitlichen Prioritäten. In der Ganz-Ansicht werden Aufgaben oder Teilprojekte per Drag-andDrop verschoben. Ein Kontrollmechanismus verhindert die Überbuchung von Ressourcen.

Outlook-Integration und Mobilität Die Generierung von Aufgaben aus Outlook heraus ist eine weitere Funktion, die bei vielen Unternehmen auf der Wunschliste steht. So lässt sich das Projektmanagement nahtlos an die E-Mail-Korrespondenz anbinden. Auch eine Schnittstellen-basierte Anbindung an ERP-, Warenwirtschafts-, Buchhaltungsund CRM-Systeme verknüpft die alltägliche Aufgabenverwaltung mit der Unternehmensplanung.

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Effiziente Bürolösungen

Aufgabenverwaltung als Unterstützungsinstrument und nicht als Zeitfresser.

kmuRUNDSCHAU // Seite 28

Effiziente Bürolösungen Immer wichtiger wird die Mobilität in der Aufgabenverwaltung durch mobile Vorhaltung von Aufgaben und Dokumenten. Dies bedeutet etwa, dass alle Beteiligten im Online-Betrieb über ihre iOSund Android-Smartphones sofort auf alle zu einem Projekt zugehörenden Aufgaben und Dokumente zugreifen können.

ab. Im Projektmanagement erleichtert die Einrichtung von Routineprozessen die Arbeit. Nicht unwichtig ist gerade für kleinere Betriebe auch die geringe Investitionshürde durch die Möglichkeit, eine entsprechende Software auch in der Cloud als kostengünstige SaaS-Lösung oder als Mietlösung zu nutzen.

Szenarien-Vielfalt Flexibles Projektmanagement bietet bedarfsgerechte Möglichkeiten. Ein Szenario ist etwa der Einsatz bei beratungsintensiven Produkten, wie sie beispielsweise auf Medizintechnik, Feinmesstechnik oder Automatisierung spezialisierte Unternehmen herstellen. Beim Verkauf, der Installation und im Betrieb der Anlagen müssen Kundenanfragen schnell und zuverlässig beantwortet werden. Fest definierte Aufgaben wirken hier quasi wie ein Ticket-System vom ersten Kundenkontakt bis hin zur Implementierung.

Flexible Aufgabenverwaltung ist auch überall dort gefragt, wo kleingliedrige Prozesse anfallen, etwa bei der Immobilienverwaltung. Hier bietet es sich an, alle einzelnen Liegenschaften als separates Projekt anzulegen. Dies können feste Prozesse wie Instandhaltungsmaßnahmen oder die Erstellung von Jahresabrechnungen sein. Durch die mobile Einsatzmöglichkeit lassen sich bei Ortsterminen Kommentare erstellen, sofort neue Dispositionen treffen und weitergeben sowie auch die aufgewendete Zeit erfassen.

Ebenso effektiv lassen sich der typische Büroalltag oder auch HR-Prozesse organisieren, ohne dass in der Routine Dinge vergessen werden.

Eine bedarfsgerechte Lösung für Aufgabenverwaltung und Projektmanagement deckt in den meisten Fällen alle Prozesse sowohl im Kundengeschäft als auch intern, etwa im Personalwesen,

So wird Aufgabenverwaltung nicht zu einem weiteren Zeitfresser, sondern zu einer wirklichen Unterstützung. Schlanke Lösungen zeichnen sich zudem durch eine intuitive Bedienung aus, die nur wenig Schulungsaufwand nötig macht. Aufgabenverwaltung wird zum Tool für Mitarbeiter und nicht zur zusätzlichen Aufgabe für Management oder Unternehmens-IT.

Joachim Klümper ist Geschäftsführer der Raikosoft GmbH.

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Ausgabe 2_2013 // Seite 29

Effiziente Bürolösungen

Höhere Ansprüche Unternehmenskommunikation im Umbruch Interview mit Ulrich Blatter von Georg Lutz

Wie im privaten Bereich wollen wir auch im Geschäftsleben mobil agieren und kommunizieren können. Das aktuelle Stichwort dazu heisst «Unified Communications». Gleichzeitig stellt die Unternehmenskommunikation aber höhere qualitative Ansprüche, wenn es beispielsweise um Video-Konferenzen geht. Wir führten dazu ein Interview mit Ulrich Blatter dem Managing Director der Aastra Telecom Schweiz AG. kmuRUNDSCHAU // Seite 30

Der europäische Kommunikationsmarkt ist ein hart umkämpfter Markt. Können Sie uns die Situation skizzieren?

Im Businessbereich müssen wir mindestens zwei Unterscheidungen vornehmen. Erstens gibt es einen Markt für mittlere und grosse Unternehmen und zweitens gibt es einen Markt für kleinere und mittlere Firmen. In den letzten Jahren hat es im Unternehmensmarkt insgesamt aber Verwerfungen gegeben, durch den fast alle Anbieter in Schwierigkeiten, in Teilen sogar in rote Zahlen, gekommen sind.

Wo liegen die Gründe?

Die Marktvolumen sind zusammengeschrumpft. Daher bekommt das Preisargument oft eine höhere Wertigkeit, wie auch die Technik, die dahinter steht. In der Schweiz haben wir es aber immer noch mit den Klassikern wie Siemens Cisco, Microsoft, Alcatel-Lucent und unserem Hause Aastra zu tun. Avaya ist durch die Fusion mit Nortel, ebenfalls in diese Liga gerückt.

Auch Ihr Haus ist in Schwierigkeiten geraten?

Effiziente Bürolösungen

Wenn man einen Marktrückgang von 12 Prozent verkraften muss – und es sind immer noch die gleichen Akteure auf dem Markt – dann trifft das einen fast schon automatisch. Jeder versucht, sich durchzusetzen und auch der Kunde setzt auf den Preis. Früher konnte man noch in erster Linie über technische Merkmale punkten. Oft bekommt heute leider der Billigste den Zuschlag.

Auch wir mussten uns vor diesem Hintergrund von einigen Mitarbeitern trennen. Wir haben bisher immer schwarze Zahlen geschrieben. Wenn es so weiter gegangen wäre, hätten wir im Herbst, anlässlich unseres zehnjährigen Jubiläums vermutlich Verluste realisieren müssen. Dieser Trend musste gestoppt werden.

Kommen wir auf die Ursachen zu sprechen. Wo sehen Sie die Hauptgründe für diese Regression?

Die Gründe liegen in erster Linie im schwierigen

europäischen Umfeld. Wir haben immer noch mit einem sehr schwierigen wirtschaftspolitischen Umfeld zu tun. Die technische Weiterentwicklung wurde durch die Krise leider etwas gebremst. Wir erwarten aber, dass jetzt im zweiten Halbjahr 2013 die Lage sich wieder verbessert.

Ja, aber es gibt einen Trend aus dem ConsumerBereich, der in die Businesswelt hinein schwappt.

Heute heisst es: «Bring your own Device». Ich möchte mit meinem eigenen Telefon kommunizieren und weniger mit dem Geschäftstelefon zu tun haben. Heute habe ich eine Flatrate auf meinem mobilen Gerät. Andere Lösungen sehen da alt aus.

«Wir entwickeln und produzieren im Schweizer Markt für die Welt und kennen gleichzeitig die Schweizer Branchen.»

Telefoniert wird aber nicht weniger, sondern mehr. Als privater Konsument kaufen wir uns aber immer wieder neuste Handys und die sehe ich auch in Geschäftswelten?

Insgesamt hat aber die Kommunikation gewaltig zugenommen. Jeder produziert heute Datenmengen, die früher nur Unternehmen produziert haben.

Zusätzlich ist die Vielfalt der Kommunikationswege gestiegen. Heute ist das Office da, wo ich bin.

Ausgabe 2_2013 // Seite 31

Effiziente Bürolösungen

Unternehmenskommunikation mit Ansprüchen.

Da müssen Sie Lösungen präsentieren. Sonst besteht im Zeichen von Social Media die Möglichkeiten, dass man abgehängt wird?

Dann kommen Sie zum Zug, mit Lösungen wie dem Kommunikationsserver Aastra 400.

Können Sie damit den Trend umkehren?

Ja, wobei Social Media sich in erster Linie auf den privaten Bereich bezieht. Der wird noch wachsen.

Unternehmen wollen eher Dokumente optimal teilen oder eine qualitativ hochwertige Videokonferenz abhalten. Konferenzschaltungen über Video sind auch heute noch eine hohe qualitative Herausforderung für Anbieter.

Im KMU-Bereich auf jeden Fall. Aastra 400 ist ein aktuelles Beispiel. Wir sind mit unseren Lösungen hier mit Abstand der Marktführer in der Schweiz.

Heute braucht man einheitliche Plattformen mit überzeugenden Funktionen. Da muss man schon von der Entwicklungsabteilung her am Ball bleiben. Und das machen wir.

Aber es gibt es doch einige Branchen, beispielsweise die Gastronomie, in denen Social Media aus meiner Sicht eine wichtige Rolle spielt?

Vom Vertriebskanal und Service her muss es auch einfach funktionieren. Heute absolviert wegen einer Telefonanlage niemand mehr eine mehrwöchige Schulung. Das System braucht intelligente Onlinehilfen und diese müssen intuitiv begreifbar sein. Da setzen wir unsere Schwerpunkte.

Ich gebe Ihnen Recht, dass in einigen Branchen da durchaus Potenzial steckt. Man kann heute via Skype auch mit Brasilien telefonieren. Wenn ich aber im Geschäftsleben eine Konferenz oder Meeting über die Kontinente technisch auf Augenhöhe realisieren will und mir die qualitativen Anforderungen im Geschäftsleben anschaue, brauche ich andere Lösungen.

kmuRUNDSCHAU // Seite 32

Warum ist Aastra eine Erfolgsstory in der Schweiz?

Wir entwickeln und produzieren im Schweizer Markt für die Welt und kennen gleichzeitig die Schweizer

Branchen. Aus diesem Grund haben wir 350 Leistungsmerkmale in unseren Angeboten. Das können wir aber individuell anpassen. Wir haben zudem überall offene Schnittstellen. Damit können wir eigene Applikationen für das System anbieten, aber auch zertifizierte Fremdlösungen verwenden.

Kann ich mir das wie einen Modulbaukasten vorstellen?

Lassen Sie mich das an praktischen Beispielen verdeutlichen. Der Vertriebler kann den Hotelier beraten und ihm aufzeigen, was er braucht und was eher Kür ist. Der Hotelmanager braucht eine Check-in-Lösung für die Reception und die Zimmerverwaltungen. Bei einer Health-Care-Lösung in einem Altersheim gibt es ganz andere Herausforderungen, die wir aber auch zielgerichtet bedienen können. Ich muss da als Verantwortlicher im Management des Altersheims nicht extra Softwarelizenzen herunterladen. In diesem Fall sind Lösungen gefragt, wie ich mit dem Dienstleistungspersonal kommunizieren oder Alarmsysteme

Effiziente Bürolösungen

auslösen kann. Das ist bei uns alles integriert und braucht nur freigeschaltet zu werden.

KMU haben oft keine eigene IT-Abteilungen.

Sie brauchen einen Service, der sie versteht und schnell agiert. Oft lande ich ja, wenn ich eine Hotline anrufe, im Ausland. Wie ist Ihr Haus hier aufgestellt?

Bei uns landen Sie hier in der Schweiz. Das können und wollen wir uns leisten, übrigens in französischer, italienischer und deutscher Sprache. Hier haben wir 10 Betreuer, die die technische Beratung im Vertriebskanal realisieren. Wir verkaufen ja selber nicht direkt an Endkunden. Unsere Betreuer helfen bei Ausschreibungen und Systemkonfigurationen. Auf der anderen Seite haben wir über 15 Leute,

die bei der Hotline arbeiten. In dieser Form ist das ein qualitatives Alleinstellungsmerkmal in der Schweiz.

Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen und den Kreis zum Anfang des Interviews schliessen. Wie können Sie sich auf dem Schweizer Markt, im Zeichen der Mitbewerber profilieren?

Video wird ein zentrales Thema sein. Diese Lösungen werden komplett in sogenannte Call-Manager-Lösungen integriert sein. In der Praxis heisst das, ich kann von meinem Bildschirm aus VideoKonferenzen organisieren. Das bedeutet auch Bildübertragung in hoher Qualität. Wir haben die Herausforderungen von heute und morgen im Angebot beziehungsweise auf unserer Agenda.

Ulrich Blatter ist Managing Director der Aastra Telecom Schweiz AG. www.aastra.ch

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Ausgabe 2_2013 // Seite 33

© Bild: Melanie Duchene

Rubrik

Roger Waldmeier ist Geschäftsführer der OM-Service GmbH.

Mit allen Möglichkeiten Die Zukunft der KMU-Kommunikation Roger Waldmeier, Geschäftsführer OM-Service GmbH

Virtuelle Telefonanlagen bieten heute die Funktionalität von HighendSystemen, beanspruchen aber keinen Quadratmeter Raum. Wie das Beispiel der OM-Service GmbH zeigt, lohnt sich ihr Einsatz bereits für Kleinunternehmen. Die Mitarbeiter der OM-Service GmbH sind nun nicht mehr nur Telekom-Spezialisten, sondern zugleich Cloud-Pioniere.

kmuRUNDSCHAU // Seite 34

E

s war ein bewegtes Jahr für die OMService GmbH in Neuenegg (BE): Während der letzten Monate hat der Generalunternehmer für Telekom-Anlagen zahlreiche neue Geschäftsfelder erschlossen – von «Fiber to the home» (FTTH) bis zur Wartung von Sirenenstandorten. Denn in der schnelllebigen ICT-Welt lohnt es sich, flink auf den Füssen zu sein.

Die gleiche Flexibilität wie von seinem Unternehmen erwartet Geschäftsführer Roger Waldmeier von seiner Telefonielösung. Vor einem Jahr entschied er sich deshalb für Business virtual PBX

von Business Sunrise. «Viele Unternehmer kennen das: Mit dem Wachstum gelangen alte Strukturen an ihre Grenzen», betont er. So ist etwa eine Telefonielösung, die für drei Mitarbeiter noch perfekt passte, bei 20 Mitarbeitern nicht mehr optimal.

Konferenzen in der Cloud Im Mai 2012 rüstete die OM-Service GmbH deshalb von einer einzigen Amtsleitung, die in die ehemalige Schreinerei in Neuenegg führte, auf eine moderne Telefonanlage in der Business Sunrise Cloud um. Neben der Kostenersparnis profitiert das Unternehmen seither von einer skalierbaren

Effiziente Bürolösungen

Highend-Lösung, wie sie sich sonst nur Grossunternehmen leisten können: Komplette Integration aller drei Standorte in der Schweiz sowie sämtlicher PCs, Mobil- und Festnetztelefone, E-Fax, IVR-System und vielem mehr.

Die grösste Erleichterung sind für Waldmeier und sein Team jedoch die virtuellen Konferenzräume für bis zu 50 Teilnehmer, die im Package virtual PBX von Business Sunrise automatisch enthalten sind. So kann der Projektleiter während eines Gesprächs mit dem Zivilschutzamt per Knopfdruck gleich die Monteure vor Ort einbinden. «Für uns als Unternehmen ist es entscheidend, dass wir die Wege kurz halten», sagt Roger Waldmeier. Mangelhafte Abstimmung generiert später Fahrt- und Personalkosten – besser ist es, wenn sich alle Beteiligten von Beginn weg am virtuellen «Runden Tisch» austauschen.

Tipps vom Telekom-Profi Seit der erfolgreichen Integration der virtuellen Telefonanlage sind die Mitarbeiter der OM-Service GmbH nun nicht mehr nur Telekom-Spezialisten, sondern zugleich Cloud-Pioniere. Kein Wunder, dass Waldmeier oft von befreundeten Unternehmern angefragt wird, wie sie ihre Kommunikations-Systeme fit für die Zukunft machen sollen. Business Sunrise empfiehlt er gerne weiter, und für die Anfragen hat der gelernte Telekom-Ingenieur volles Verständnis: «Eine Restaurant-Empfehlung erhält man ja auch am liebsten von einem Koch.»

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Effiziente Bürolösungen

Ganz nüchtern bleiben Schadsoftware richtig einschätzen

von Georg Lutz

Jeden Tag lesen wir neue Schreckensmeldungen über neue Schadsoftware aus dem Internet. Schon die Namen sind schon emotional aufgeladen. Das Programm «Roter Oktober» erinnert beispielsweise an düstere Kapitel aus dem Kalten Krieg. In der Praxis haben wir aber meist mit Alltagsverführungen zu tun. Zum Beispiel gibt es Mails mit der Betreffzeile «Konto Reaktivierung nötig» Inzwischen haben auch staatliche Stellen reagiert, um hier Aufklärungsarbeit zu leisten. Wir stellen im Folgenden die Arbeit von KOBIK vor.

D

ie nationale Koordinationsstelle zur Bekämpfung der Internetkriminalität (KOBIK) ist die zentrale staatliche Anlaufstelle für Personen, die verdächtige Internetinhalte melden möchten. Die Meldungen werden nach einer ersten Prüfung und Datensicherung an die zuständigen Strafverfolgungsbehörden im In- und Ausland weitergeleitet. Zudem durchsucht KOBIK das Internet nach Websites mit strafrechtlich relevanten Inhalten und erstellt eingehende Analysen über die Internetkriminalität. Das kann an folgenden Beispielen verdeutlicht werden.

Betrugsversuche über Kleinanzeigenplattformen Die Koordinationsstelle zur Bekämpfung der Internetkriminalität KOBIK erhält zur Zeit zahlreiche Bürgermeldungen zu einer häufig auftretenden Form von Vorschussbetrugsversuchen auf Schweizer Online-Kleinanzeigeplattformen.

Die Betrüger antworten per E-Mail als potentielle Käufer auf diese Kleinanzeigen, dies auf teilweise aggressive und drängende Art und Weise in Englisch oder schlechtem Deutsch. Dabei geben sich die Täter als Verwandte von sich gerade in Westafrika befindlichen Personen aus, für welche der Verkaufsgegenstand erworben werden soll.

Wird auf den Handel eingegangen, so verlangen die Täter die Bekanntgabe von Namen und EMail-Adresse der Verkäufer/-in, um angeblich die

kmuRUNDSCHAU // Seite 36

Bezahlung über Online-Zahlungsdienste abwickeln zu können.

Kurz darauf erhalten die geschädigten Personen E-Mails dieses Zahlungsdienstleisters als angeblichen Absender. Diese Mails sind in Wahrheit gefälschte Zahlungsbestätigungen der Täter. Wenige Stunden später erhalten die Verkäufer eine weitere E-Mail, mit welcher zur Zahlung einer Transaktionsgebühr aufgefordert wird, um die Zahlung der Käufer zu aktivieren. Wird die Zahlung nicht geleistet, so drohen die Täter im Namen der Zahlungsdienste mit rechtlichen Schritten gegen die Verkäufer vorzugehen.

KOBIK empfiehlt Inserenten von Kleinanzeigen, bei interessierten Käufern aus dem Ausland, welche die angepriesene Ware per Versand ins Ausland geschickt haben möchten, grösste Vorsicht walten zu lassen und im Zweifelsfalle nicht auf ein Angebot zu antworten. Ebenso wird abgeraten, sich auf Druck der Käufer bei einem Online-Zahlungsdienst zu registrieren.

Sollten bereits Zahlungen für Transaktionsgebühren oder angebliche Zölle geleistet worden sein, empfiehlt es sich, umgehend das betroffene Finanzinstitut und den Kurierdienst zu informieren, um Zahlung und Lieferung eventuell stoppen zu können. Im Falle eines bereits eingetretenen Schadens wird den Geschädigten empfohlen, eine

Rubrik

Strafanzeige bei der örtlichen Polizeidienststelle zu erstatten.

Unter Druck gesetzt Oft setzen Onlinekriminelle auch mit offiziellen Logos und nachgebauten Seiten die Opfer unter Druck. Die Koordinationsstelle zur Bekämpfung der Internetkriminalität warnt in diesem Zusammenhang vor einer Malware mit dem vermeintlichen Urheber «Bundesamt für Polizei».

Die in ähnlichen Variationen bereits seit 2011 in der Schweiz kursierende Schadsoftware zeigt nach Befall des Computers ein offiziell anmutendes Logo an und gibt vor, dass die Funktionen des Computers «aus Gründen unbefugter Netzaktivitäten ausgesetzt» worden sei. Der Computer ist für den unerfahrenen Benutzer effektiv gesperrt, so dass ohne professionelle Hilfe keine weiteren Aktivitäten mit dem Computer vorgenommen werden können.

Spamwelle in Sicht Manchmal kann die gesamte Mailkommunikation durch Spam-Aktivitäten irritieren. Auch hier hat das Kompetenzzentrum Beispiele zu bieten. So sind zum Beispiel Spam E-Mails in holländischer Sprache im Namen einer Mitarbeiterin der Wehrpflichtsersatzverwaltung des Kantons Aargau verfasst und haben als vermeintlichen Absender eine @ ag.ch Adresse. Die E-Mails haben das Ziel, den Empfänger unter dem Vorwand, dass ein «Belastingsformulier» falsch ausgefüllt worden sei, auf

eine dem Internetauftritt des Kantons Aargau nachempfundene Seite zu locken, von welcher aus im Hintergrund Schadsoftware auf den Computer des Empfängers heruntergeladen wird.

KOBIK empfiehlt, bei Erhalt solcher E-Mails diese umgehend zu löschen und keinesfalls den eingefügten Link zu öffnen. Benutzern, welche den Link bereits geöffnet haben, wird empfohlen, den Computer mit einer aktuellen Anti-Virensoftware zu scannen und allfällige Infektionen zu entfernen.

Generell gilt bei Erhalt von E-Mails von unbekannten Absendern, die die Aufforderung zur Verifikation persönlicher Daten via Link enthalten, grosse Vorsicht walten zu lassen und diese im Zweifelsfalle unbeantwortet zu löschen.

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Das Kompetenzzentrum KOBIK steht als Kompetenzzentrum der Öffentlichkeit, Behörden und Internet Service Providern für rechtliche, technische und kriminalistische Fragen zur Internet-Kriminalität zur Verfügung.

KOBIK ist als nationale Koordinationsstelle zur Bekämpfung der Internetkriminalität auch Ansprechpartner für ausländische Stellen, die analoge Aufgaben wahrnehmen.

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Ausgabe 2_2013 // Seite 37

MAKERS OF THE ORIGINAL SWISS ARMY KNIFE

Rubrik

Mit hartem Griff statt Samthandschuhen Sensitive Kundendaten von Thomas Koch

Die Datensicherheit hat in den letzten Jahren eine zentrale Bedeutung im Schweizer Banken- und Industrieumfeld erhalten. In der jüngsten Vergangenheit wurden immer wieder sensible Kundendaten von Mitarbeitenden entwendet und ausländischen Behörden zum Kauf angeboten. Das laute Medienecho und die Tatsache, dass sich Daten von Steuerhinterziehern im Ausland teuer verkaufen lassen, haben weitere Datendiebstähle begünstigt. kmuRUNDSCHAU // Seite 38

Effiziente Bürolösungen

S

o gehört das Thema leider nicht der Vergangenheit an. Der wohl bekannteste Fall von Datendiebstahl datiert von 2012 und hat sich bei der Bank Julius Bär in Zürich ereignet: Nach Berichten der Medien hat ein Bankmitarbeiter Kundendatensätze entwendet, worauf diese den deutschen Behörden in die Hände fielen. Auch Industrie- und KMU-Kunden werden laufend mit der Thematik konfrontiert und sogar der Schweizer Geheimdienst wurde letztes Jahr Opfer eines Datendiebstahls. Spätestens seit diesem Vorfall überprüfen nun diverse Industrieunternehmen in der Schweiz ihre Sicherheitsvorkehrungen, damit sie solche Risiken angemessen beurteilen und entsprechende Massnahmen einleiten können.

Die Bankiervereinigung hat sich im letzten Jahr intensiv mit der Frage der Datensicherheit auseinandergesetzt und mit dem Positionspapier «Data Loss Prevention» mit Szenarien und Kontrollen ergänzt. Die FINMA dürfte in diesem Jahr weitere Datenschutzregulierungen für den Finanzplatz Schweiz herausgeben.

Vielschichtiges Schlüsselthema Unsere Erfahrung zeigt: Die Unternehmen sollten das Thema ganzheitlich aufgreifen – also unter Berücksichtigung der Organisation, Weisungen,

Prozesse, Mitarbeitenden, Technologie und Überwachung durch die Geschäftsleitung. Dabei sind die folgenden Fragen entscheidend: – Definiert die Sicherheitsorganisation Standards und erfolgt deren Umsetzung von einer unabhängigen Stelle in- oder ausserhalb des Unternehmens?

– Hat das Unternehmen einen Überblick über seine aktuelle Risikosituation bei der Datensi- cherheit, und wie ausgereift sind die intern im plementierten Massnahmen?

– Sind alle Mitarbeiter über die getroffenen Massnahmen informiert, und werden die Mit- arbeiterschulungen nachhaltig gemessen?

– Wie stellt das Unternehmen sicher, dass es in der Zusammenarbeit mit externem Dienstleistern die gleichen Sicherheitsstandards anwendet wie intern?

Mit dem Blick fürs Ganze Datensicherheit betrifft sämtliche Bereiche des Unternehmens, entsprechend ist eine ganzheitliche Herangehensweise gefragt. Das rührt daher, dass Kunden- oder zentrale Produktionsdaten meist im Zentrum aller Aktivitäten stehen und zahlreiche Unternehmensbereiche Zugriff darauf benötigen. Dies gilt sowohl für elektronische als auch für physische Daten. Ausserdem nehmen die Ansprüche der Unternehmen an ihre Vernetzung sowie der Austausch von Daten via E-Mail oder

mobilen Geräten zu. Somit lassen sich die sensiblen Daten einer Organisation nicht mehr an einem einzigen, klar definierten Ort (System, Applikation, Datenbank, Endgeräte) lokalisieren.

Experten empfehlen einen ganzheitlichen Ansatz, der mindestens die folgenden Aspekte abdeckt: – Informationssicherheit (Organisation, Perso- nalwesen, Weisungen/Regelungen und aktive Mitarbeiterschulung) – Daten- und Informationsmanagement (Klassi- fizierung, Ownership) – Personenbezogene Informationssicherheit (Mitarbeiter und Drittparteien, Screening von Mitarbeitern, Ein- und Austrittsprozesse oder so genannter «Background check») – Sicherheit von Datenträgern, Kommunikations verbindungen, Schnittstellen, IT-Infrastruktur- komponenten und Endgeräten – Überwachen von privilegierten Benutzeraktivi- täten und von Sicherheitsvorfällen – Datensicherheit in Notfallsituationen und bei der Entwicklung von Applikationen – Physische Sicherheit (Lokalitäten, physisches Archiv) Organisatorische Massnahmen als Grundlage Aufgrund der Komplexität und des Umfangs der Aufgabe sollte das Unternehmen strukturiert

Ausgabe 2_2013 // Seite 39

Rubrik

Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter.

vorgehen und alle betroffenen Bereiche einbeziehen. Dabei beginnt es am besten mit den organisatorischen Massnahmen der Informationssicherheit, denn diese bilden die Basis für alle weiteren Aktivitäten. Zur Entwicklung von organisatorischen Massnahmen gehören unter anderem diese Schritte: – Identifizieren, Lokalisieren und Klassifizieren aller sensitiven Daten des Unternehmens – Analysieren und Beurteilen der Risiken hin- sichtlich eines Datenverlusts – Festlegen einer Sicherheitsorganisation mit einem allfälligen Einbinden von Informatik, Geschäfts- leitung und Personalwesen – Erstellen von Sicherheitsweisungen, die die zentralen Sicherheitselemente des Unterneh mens beschreiben und den Umgang mit sensi tiven Daten regeln Nachhaltiges Kontrollumfeld definieren Aufbauend auf den organisatorischen Mass-

kmuRUNDSCHAU // Seite 40

nahmen sollte die Unternehmensleitung ein Kontrollumfeld definieren, um die identifizierten Risiken gezielt zu reduzieren. Die Art der Kontrollen ist vielfältig und kann die folgenden Vorkehrungen umfassen: – Einschränken von physischen Lokalitäten auf bestimmte Personen und Protokollieren der erfolgten Zugriffe (beispielsweise Zutritte zum physischen Archiv) – Eingeschränkte Zugriffsrechte auf elektronische Daten gemäss dem «Need-to-know»-Prinzip und Protokollieren der erfolgten Zugriffe – Verschlüsseln sensibler Daten auf Kommuni- kationswegen (E-Mail) oder beim physischen Transport (Datenträger), Einschränken des privaten E-Mail-Verkehrs (beispielsweise automatisches Löschen von Attachments) – Regelmässige Sicherheitsschulungen und Messung des Mitarbeiterwissens zum Thema Sicherheit.

Umsetzung ist gut, Kontrolle besser Schliesslich sollte das Unternehmen regelmässig überprüfen, ob die Kontrollen umgesetzt und die Sicherheitsweisungen eingehalten werden. Dieser Prüfvorgang kann beispielsweise die folgenden Punkte enthalten: – Analyse von Zugriffsprotokollen auf sensitive Datenbereiche und Lokalitäten – Automatisches Überwachen von E-Mails hinsichtlich weisungsgerechter Verwendung – Reviews von Drittparteien (bei ausgelagerten Dienstleistungen) hinsichtlich der vereinbarten Sicherheitsvorkehrungen – «Cyber Security Assessments» bei weiderholten Angriffen von aussen Da sich die Technologien – und damit auch die Risiken im Bereich der Datensicherheit – ständig weiterentwickeln, sollte die Geschäftsleitung die oben erwähnten Massnahmen regelmässig kritisch beurteilen und wo nötig anpassen.

Effiziente Bürolösungen Wertvolle Erkenntnisse Im Rahmen unserer bisherigen Sicherheitsbeurteilungen haben wir von PwC die folgenden Kernpunkte heraus geschält. Die Geschäftsleitung misst dem Thema Datensicherheit sehr unterschiedliche Bedeutungen bei – weil sie die tatsächliche Bedrohungslage falsch einschätzt oder nicht objektiv beurteilen kann. Zwar haben beim Thema Cloud Computing Unternehmen weniger Berührungsängste. Allerdings wurden die Strategien und erlaubten Datenbestände für die Auslagerung in eine Cloud bisher nicht oder nur ungenügend definiert. Zudem reicht die Einführung technischer Massnahmen alleine in den meisten Fällen nicht aus, um einen angemessen Schutz im Institut sicherzustellen. Die Schulung der Mitarbeiter und regelmässige Sensibilisierungskampagnen gehören ebenfalls zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Datensicherheit. Last but not least können sämtliche Massnahmen nur nachhaltig greifen, wenn der Fachbereich das Projekt unterstützt und mitträgt und die Beteiligten mit an Bord sind.

Projekte, die nur von der Informatikabteilung getrieben werden, führen meistens nicht zu einem höheren Sicherheitsstandard im Unternehmen. Im Gegenteil: Interne Gefahr jenseits der Attacken von aussen wird meist unterschätzt.

Kurz und bündig Das Thema Datensicherheit ist hoch komplex und betrifft sämtliche Bereiche des Unternehmens, sodass das KMU es auf verschiedenen Ebenen angehen muss. Es gibt kein allgemeingültiges Erfolgsrezept, wie Datensicherheit gewährleistet werden soll. Wichtig sind jedoch eine ganzheitliche Perspektive und der Einbezug aller betroffenen Abteilungen. Ausserdem muss das Unternehmen eine solide Basis schaffen, auf der es ein Sicherheitsdispositiv aufbauen kann. Die wichtigsten Bausteine dazu bilden die Identifikation und Klassifizierung der sensiblen Datenbestände.

Die organisatorischen und technischen Massnahmen tragen dazu bei, die Sicherheit im Unternehmen zu stärken. Allerdings sollten in der Konzeptphase noch weitere Einflussfaktoren berücksichtigt werden, so etwa: – der Mensch, der trotz aller Sicherheitsvorkeh- rungen beabsichtigt oder unbeabsichtigt dazu beitragen kann, dass Daten entwendet werden – die Unternehmenskultur, die das Verhältnis von Vertrauen zu Überwachung sowie von Frei- raum zu technischer Einschränkung mitdefiniert, und schliesslich

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– wirtschaftliche Aspekte, die die nötigen Investitionen für mehr Datensicherheit beeinflussen.

Unabhängig von diesen Faktoren und dem Reifegrad eines Sicherheitsdispositivs steht fest: In der Realität ist es kaum möglich, einen hundertprozentigen Schutz vor Datenverlust zu gewährleisten. Es gilt aber Annäherungswerte anzustreben und das ist auch möglich.

Thomas Koch ist Director bei der PwC, Leiter Informationssicherheit, Wirtschaftsberatung in Zürich www.pwc.ch

| 9. Ausschreibung 2013 Spitzenleistungen in der Kommunikation entstehen durch ganzheitliches Denken und Handeln – und sind eine wesentliche Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Ausgezeichnet werden realisierte Projekte, welche von Unternehmen, Agenturen, KMU, Institutionen und anderen Organisationen erfolgreich umgesetzt worden sind.

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Ausgabe 2_2013 // Seite 41

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Mehr Sicherheit für internetfähige Anwendungen von Sabina Merk

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unden, die internetfähige Microsoft-Anwendungen nutzen, könnten durch die Nutzung des «Forefront Threat-Management-Gateway» (TMG) möglicherweise vor einer Sicherheitslücke stehen. Microsoft hat Ende 2012 den Vertrieb des TMG eingestellt. TMG wird überwiegend von kleineren Unternehmen eingesetzt. KEMP Technologies hat die Gefahr erkannt und daher das «Edge Security Pack» (ESP) angekündigt. Der LoadBalancing-Spezialist ergänzt mit dieser Application-Layer-Firewall das Feature-Set seiner bestehenden LoadMaster-Reihe: Diese sind als Appliance oder als virtualisierte Server-Load-Balancer verfügbar und erhalten so eine weitere Sicherheitsfunktion für internetfähige Microsoft-Anwendungen wie Exchange – inklusive clientseitiger Vor-Authentifizierung und Single-Sign-on.

Unternehmen sollen so ihre geschäftskritischen IT-Infrastrukturen vor unerlaubtem Zugriff aus dem Internet schützen können.

Das Feature bietet nach Herstellerangaben Schlüsseltechnologien wie eine vorgelagerte Authentifizierung am Endpunkt. Dafür nutzt die LoadMasterLastverteilungslösung den Active Directory-Verzeichnisdienst, um Workload-Server vor nicht autorisiertem Zugriff zu schützen. KEMP zufolge lassen sich die LoadMaster mit dem ESP so konfigurieren, dass nur die Webadressen (URL), die auf geprüfte Verzeichnisse verweisen, an die WorkloadServer weitergegeben werden. So erhalten Enterprise-Anwendungen eine neue Schutz- und Validierungsebene.

KEMP adressiert mit seinem breiten Portfolio an serverseitigen Load-Balancer-Lösungen sowohl kleine und mittlere Firmen als auch Grossunternehmen. «Zahlreiche Kunden setzen bereits unsere Load-Master-Produkte zusammen mit TMG ein, um Microsoft-Workload-Server wie den Exchange Client-Access-Server beim Internetzugang abzusichern und so geschäftskritische Infrastruktur vor externen Bedrohungen zu schützen», so Thomas Kurz, Territory Manager KEMP Technologies für die Regionen Deutschland, Österreich und Schweiz sowie den Mittleren Osten. «Nach der Abkündigung von TMG haben wir das Edge Security Pack entwickelt, um genau diesen Kunden gerecht zu werden und ihnen eine bestmögliche Alternative zu bieten.»

«Internetfähige Anwendungen sind längst Standard im geschäftlichen Alltag. Die Integration dieser Anwendungen steht im Zeichen des Bring your own Device. Dabei spielt auch die Zusammenarbeit von Mitarbeitern eine immer wichtigere Rolle, die gerade hier eine Hochverfügbarkeit der Infrastruktur verlangt», betont Thomas Pött, Microsoft MVP (Most Valuable Professional). «In erster Linie aber muss der Zugang zu diesen Servern und Services sicher sein.» Ihm zufolge werden mit ESP die KEMP LoadMaster den Sicherheitsanforderungen von internetfähigen Anwendungen in einer Welt ohne Forefront TMG gerecht – und bieten gleichzeitig ein leistungsstarkes, kosteneffizientes und höchst zuverlässiges Load Balancing.

Sabina Merk ist freie Journalistin aus München. www.kemptechnologies.com

kmuRUNDSCHAU // Seite 42

Effiziente Bürolösungen

Informationssicherheit beginnt beim Menschen von Franco Cerminara

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ie Frage nach der Informationssicherheit ist nach wie vor eine tägliche Herausforderung. Seit Jahren wird immer wieder die mangelnde Sensibilität der IT-Nutzer für Belange der Informationssicherheit beklagt und durch Befragungen belegt. Ein erprobtes Mittel zur Mitarbeitersensibilisierung ist eine gezielte Awareness-Kampagne.

Die Ursache des Fehlverhaltens von IT-Nutzern ist in den seltensten Fällen der kriminelle Vorsatz. In der Regel geht es um ein Fehlverhalten aus Unkenntnis oder um Missachtung bestehender Sicherheitsbestimmungen, aber auch um eine aus Bequemlichkeit resultierende Nachlässigkeit. Die genannten Fälle haben eine gemeinsame Hauptursache: eine zu schwach ausgeprägte Sensibilität der Mitarbeiter für die Bedeutung der Informationssicherheit. Schutzmassnahmen werden leider immer noch zu oft von den Benutzern als negativ und störend empfunden, so zum Beispiel: – als Arbeitsbehinderung, da die Nutzung von Sicherheitsmechanismen Arbeitsabläufe verlängert, sich zusätzliche Passwörter gemerkt werden müssen oder Daten nicht mehr jederzeit zugänglich sind; – als überzogen, weil die den Sicherheitsmechanismen konzeptionell zu Grunde liegenden Bedrohungsannahmen als unrealistisch abgetan werden; – als ungeeignet, weil die Verantwortung für die Sicherheit der Systeme Dritten zugewiesen und zugleich die Bedeutung des eigenen Verhaltens unterschätzt wird.

Diese Punkte weisen ganz klar in eine Richtung: Die Mitarbeiter unterschätzen ihren Beitrag zur Informationssicherheit. Ein erprobtes Mittel zur Mitarbeitersensibilisierung ist die Awareness-Kampagne. Dabei ist es unerlässlich, dass sich das Management eines Unternehmens hinter eine solche Kampagne stellt. Fehlt diese Unterstützung, werden sich die Mitarbeiter zu Recht fragen, weshalb sie sich an die interne Security Policy halten sollten.

Eine wirkungsvolle Methode zur Gewinnung des Interesses ist, Möglichkeiten zum Schutz des eigenen privaten PCs vor Viren und Angriffen aus dem Internet zu vermitteln. Denn Spam, Trojaner und Co. betreffen die Mitarbeiter auch als Privatpersonen. Diese Sensibilisierung für die Risiken der privaten Nutzung des Internets kann die Entwicklung einer höheren Sensibilität für Sicherheitsbelange des Unternehmens erheblich fördern.

Zentraler Baustein ist aber ganz klar, den Mitarbeitern das erforderliche Verständnis für Sicherheitsmassnahmen zu lehren. Dabei geht es um das Ziel, die Einstellung der Mitarbeiter und damit auch das individuelle Verhalten zu verändern. Inhaltlicher Kern einer solchen Kampagne ist die Security Policy des Unternehmens, die konkrete Verhaltensanforderungen und -anweisungen formuliert.

Um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten und so eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, muss eine Awareness-Kampagne auch kreative und anregende Elemente enthalten.

Die Massnahmen, mit denen ein hoher Wiedererkennungswert erzielt werden soll, müssen unter einem einheitlichen gestalterischen Auftritt zusammengefasst und in der Gesamtkampagne inhaltlich eng verzahnt werden.

Sie sollten in der zeitlichen Folge so aufeinander abgestimmt sein, dass das Mitarbeiterinteresse zu keinem Zeitpunkt abreisst und über die Kampagne hinaus wach gehalten wird.

Resümierend kann betont werden, dass ein wirkungsvoller Informationsschutz mit der aktiven Unterstützung aller Mitarbeiter des Unternehmens steht und fällt – inklusive Management! Durch eine geeignete AwarenessKampagne können sowohl das erforderliche Grundwissen vermittelt und die Sensibilität der Mitarbeiter für Informationssicherheit erhöht als auch Einstellungen und Verhaltensweisen nachhaltig verändert werden.

Franco Cerminara ist Head of Consulting bei der InfoGuard AG in Baar. www.infoguard.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 43

Effiziente Bürolösungen

Vertrauen steht an erster Stelle Wege in die IT-Outsourcing-Welten Interview mit René Lüscher von Georg Lutz

IT-Anwendungen sind oft lästige Zeitfresser. Wartung, Updates oder Pflege, schnell stellen sich Fragen, ob diese nicht auch extern zu managen sind. Allerdings gebe ich nicht jedem meine sensiblen Unternehmensdaten in die Hände. Welche Hürden gilt es hier zu überwinden?

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Outsourcing scheint mir oft ein Trendthema zu sein. Mal schlägt das Pendel in die eine, mal in die andere Richtung. Das hat aber aus meiner Sicht eher mit medialen Befindlichkeiten als mit einer nüchternen Analyse zu tun. Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation?

Richtung. Solche Debatten führen uns aber nicht wirklich weiter. Ein Unternehmen muss im Rahmen seiner mittel- und langfristigen Planung festlegen, was es erreichen will. Dann kommt die Frage wo, wann und in welcher Weise die IT die Zielerreichung unterstützen kann.

Es kommt auf die einzelnen Strategien an, die die Beteiligten sehr genau anschauen müssen. Trends gibt es: Mal wird in Richtung Outsourcing argumentiert und dann wieder in die entgegengesetzte

Man sollte von den Zielen her argumentieren?

Ja. Kann ich mit meiner eigenen IT diese Ziele erreichen? Oder brauche ich in Teilen eine Unterstützung?

Effiziente Bürolösungen

Oder lagere ich die gesamte IT aus und gebe sie in professionelle Hände? Das sind die drei möglichen Wege, die mir zur Verfügung stehen.

Wie finde ich denn in der Schweiz Partner, die mich hier unterstützen? Oft habe ich ja nur einen externen IT-ler, der dreimal die Woche kommt. Plattformen gibt es zwar viele, oftmals sehe ich aber hier den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Jedes Unternehmen ist heute auf eine funktionierende IT angewiesen – denn sie ist überlebenswichtig. IT-Outsourcing ist in erster Linie Vertrauenssache. Ich werde doch meine Daten niemandem übergeben, dem ich nicht vertraue! Nebst dem kommerziellen und technischen Part, der auch stimmen muss, geht es um eine menschliche Vertrauensebene. Schon während der Evaluationsphase sollte diese entwickelt werden. Das emotionale Gefühl muss stimmen. Als Unternehmensverantwortlicher komme ich zum Schluss: Ja, mit diesem Partner gehe ich das Projekt an!

Kann man solche statischen Überlegungen überhaupt fixieren?

Hoffentlich verändern sich Unternehmen. Das wollen wir ja alle. Die Verantwortlichen sollten über Monitoringprozesse die Situationen operativ in den Griff bekommen, um dann rechtzeitig Handlungsstrategien entwickeln zu können.

Wir führen mit unseren Kunden regelmässige Review-Sitzungen durch und schauen uns an, wie sich unsere Zusammenarbeit entwickelt hat und wohin die Reise in den nächsten Monaten geht. Das ist wichtig, sonst können die Verantwortlichen in die Situation kommen, dass sie zu spät reagieren.

Kommen wir konkreter zu Ihrem Unternehmen.

Wie sehen hier die Dienstleistungsangebote Ihres Hauses aus?

Sicher hat der Anbieter auch Referenzkunden. ITOutsourcing organisiere ich auch nicht über Nacht und breche dann nur aus Preisgründen eine Entscheidung über das Knie. Der Lebensnerv des Unternehmens will sorgsam gepflegt sein.

Wir haben verschieden Standbeine. Eines davon ist der Bereich IT-Infrastruktur. Hier haben wir Angebote, die ganz speziell auf die Bedürfnisse von KMU ausgerichtet sind. Das geht von Beratung und Analyse über Projekteinführung bis hin zu Service im Betrieb. Unser Hauptfokus liegt dabei aber auf dem Outsourcing-Betrieb. Wir realisieren beispielsweise ein Migrationsprojekt, in dem wir eine ursprünglich lokale isolierte IT in unseren Rechenzentren aufbauen, die Daten migrieren und die Lösung bei uns betreiben. Wir sind in erster Line Outsourcing-Provider und bieten in dem Bereich Lösungen an. Das ist aber keine exklusive Strategie von uns. Wir schauen immer wieder über die Tellerränder. Das ist in unserer Branche sehr wichtig.

Auch da kommt es auf die Ziele und Aufgabenstellungen an. Grundsätzlich ist das Sparpotenzial bei einem Full-Outsourcing höher als bei einem selektiven Vorgehen. Eine Paketlösung bietet hier einfach mehr Potenziale. Es kann umgekehrt aber sehr wohl Sinn machen, sich auf einzelne IT-Services zu beschränken. Zum Beispiel, wenn ich intensive Schnittstellen zu lokalen Systemen habe.

Stellen Sie sich ein lokales Lagersystem mit hohem Datenaustausch vor. In solchen Fällen kann eine lokale Lösung nach wie vor besser sein, als wenn ich über Netzwerke gehe.

Unternehmen verändern sich ja auch schnell.

Es macht ja nicht jede Trendlösung Sinn für den betreffenden Kunden. Manchmal müssen wir den Kunden auch überzeugen, dass Investitionen notwendig sind.

«Der Lebensnerv des Unternehmens will sorgsam gepflegt sein.»

Es geht hier definitiv nicht um schöne Marketingslogans, sondern ich brauche Referenzbeispiele, möglichst von Kollegen oder Freunden.

Wie gehe ich den Prozess strategisch an?

und da können wir uns nicht differenzieren. Wo wir uns aber hervorheben können, ist in der Beziehung zu unseren Kunden. Wenn hier die «Chemie» stimmt, dann kommt man auch beim Thema Preis weiter. Bei einem gegenseitigen Vertrauen stellen wir nicht nur ein Verkaufspaket auf den Tisch, sondern können unsere Kunden auch effizient beraten. Das hilft allen Beteiligten weiter. Umgekehrt kann es sonst zu bösen Überraschungen kommen.

Und wo liegt nun der Unterschied zu anderen IT-Anbietern?

Der technische Teil des IT-Geschäfts ist heute standardisiert. Das ist inzwischen Massenware

Das ist aber im Rahmen eines Vertrauensverhältnisses kein Problem.

Können Sie Ihre zentrale These nochmals auf den Punkt bringen?

Die Migration eines Datencenters ist nicht mit dem Kauf eines Handys vergleichbar. Das ist im optimalen Sinne ein langer vertrauensvoller Prozess. Das Ziel ist ja immer, dass der Endkunde möglichst wenig von diesem Prozess bemerkt und seine Aktivitäten nicht gestört werden.

René Lüscher ist bei der GIA Informatik AG verantwortlich für den Bereich IT-Solutions und in der Geschäftsführung des Unternehmens. www.gia.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 45

Global & Lokal

SAFEmine AG aus Baar und JNJ automation SA aus Prez-vers-Siviriez sind die Gewinner des Export-Awards 2013. Verwaltungsratspräsidentin Ruth Metzler-Arnold und CEO Daniel Küng überreichten den Preis und gratulierten den Siegerunternehmen.

Die Schweiz in der Welt Aussenwirtschaftsforum unter neuem Namen und mit spannenden Inhalten von Georg Lutz

Das Aussenwirtschaftforum läuft ab diesem Jahr unter dem Dach von Switzerland Global Enterprise. Der Markenname Osec tritt in den Hintergrund. Inhaltlich stand dieses Jahr das Thema «Neugeschäft, neu denken» auf der Agenda. Bei der Verleihung des Export-Awards hatten die Gewinner SAFEmine AG und JNJ automation SA die Nase vorn.

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m Aussenwirtschaftsforum, wo zahlreiche Vertreter von Schweizer KMU neue Ansätze und Strategien bei einer Internationalisierung diskutierten, hiess das Moto «Neugeschäft, neu denken». Zu den Highlights der Veranstaltung zählten die Keynote-Referate, etwa von Hermann Simon, deutscher Wirtschaftsprofessor, Unternehmensberater und Bestseller-Autor, der in seinem Referat «Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia» interessante Fallbeispiele von unbekannten Weltmarktführern präsentierte. Hier ging es um zukünftige Chancen, die Unternehmen aus Ländern wie Deutschland und der Schweiz im globalen Markt haben. Diese sind bei den vorhandenen Rahmenbedingungen auch da, leider wurden die Risiken, die in der aktuellen Verfasstheit

der Weltwirtschaft liegen, kaum thematisiert. Das war in den letzten Jahren auf den Aussenwirtschaftsforen, im Zeichen der Finanzkrise, auch schon anders. Beispielsweise sprach der US-Ökonomom Nouriel Roubini hier schon wesentlich deutlicher die Gratwanderung zwischen Chancen und Risiken an.

Das Gegegengewicht dieses Jahr hiess Jeremy Rifkin, Präsident der Foundation on Economic Trends und ebenfalls Bestseller-Autor, referierte unter dem Titel «Moving Europe to the Third Industrial Revolution» kritisch über Entwicklungen der globalen Wirtschaft und hinterfragte den Einfluss von Wissenschaft und Technologie auf Wirtschaft, Arbeitswelt, Gesellschaft auf die Umwelt.

Global & Lokal

Balz Strasser, Geschäftsleiter und Leiter Einkauf Grosshandel der Pakka AG war ein spannendes Beispiel für ein Schweizer KMU, welches nicht nur global tätig ist sondern gleichzeitig auf fairen Handeln setzt. Auch hier halten sich Risiken und Chancen die Waage. Der Weg ist nicht einfach, aber interessant.

Die Preisträger Am 11. Aussenwirtschaftsforum wurde der Export-Award bereits zum sechsten Mal verliehen. In der Kategorie «Step-in» heisst der Sieger JNJ automation SA aus Prezvers-Siviriez (FR). Das innovative Unternehmen entwickelt und vertreibt Verpackungsmaschinen und industrielle Förderanlagen für Lebensmittel, insbesondere für die Käseindustrie. JNJ automation ist der erfolgreiche Sprung nach Kanada gelungen. Der Gewinner in der Kategorie «Success» lautet SAFEmine AG aus Baar (ZG).

Die junge Firma aus dem Kanton Zug ist Marktführerin im Bereich der Verkehrs- und Kollisionsvermeidungssysteme für Minenfahrzeuge. Mit intelligenten Sicherheitssystemen für Minenfahrzeuge im Tagebau ist es dem Unternehmen gelungen weltweit Erfolge zu feiern. In Chile baute sich das Unternehmen nun einen weiteren Distributionspartner auf. In der Kategorie «Success» geht es um nachweisliche Erfolge im Exportgeschäft (mindestens zwei Jahre Tätigkeit in einem Zielmarkt), in der Kategorie «Step-in» um vielversprechende Expansionsprojekte.

Länderexperten vor Ort Am Aussenwirtschaftsforum waren wieder alle Leiter der 19 Swiss Business Hubs vertreten und konnten mit ihrem Marktwissen den Teilnehmenden detailliert Auskunft über die wichtigsten Exportmärkte der Schweizer Aussenwirtschaft geben. Daniel Küng, CEO Osec, erläuterte den neuen Auftritt der Schweizer Aussenwirtschaftsförderung (Switzerland Global Enterprise) sowie die Notwendigkeit der neuen Marke. Er wolle im Ausland nicht immer wieder den alten Namen Osec erläutern müssen.

Mit dem neuen Namen sei das einfacher. «Unter der neuen Marke werden die Synergien zwischen den Leistungsaufträgen Exportförderung, Standortpromotion und Importförderung besser genutzt und die Positionierung des Wirtschaftsstandorts Schweiz wird gestärkt», erklärte Daniel Küng weiter.

Zudem stellte er Fakten zur aktuellen Exportsituation vor. Patrick Ziltener, Privatdozent an der Universität Zürich, präsentierte schliesslich neue Erkenntnisse bezüglich der Nutzung von Zolleinsparungen bei Freihandelsabkommen zwischen der Schweiz, der EFTAStaaten und den entsprechenden Handelspartnern. Freihandelsabkommen wurden in den letzten Jahren gerade als klarer Lösungsweg gefeiert. Die aktuellen Zahlen zeigen allerdings, dass das Bild durchwachsen ist. Es springen nicht alle freudig auf den Zug der Freihandelsabkommen auf. Da blieben noch Fragen offen.

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Ausgabe 2_2013 // Seite 47 INTERNET-BRIEFING.CH WHERE WEB PIONEERS MEET

Rubrik & Lokal Global

Es geht einfacher Wettbewerbsvorteil dank Verzollung mit der Post von Georg Lutz

Ob Stückgut, Pakete oder Kurier: Die Schweizerische Post transportiert jede internationale Sendung und nimmt ihren Kunden die Verzollung komplett ab. Von dieser Lösung profitiert die Jacob Rohner AG, die letztes Jahr rund 5 000 internationale Pakete mit der Post versendet hat.

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ie Jacob Rohner AG ist ein KMU mit Geschichte: 1876 als Stickereiunternehmen gegründet, feierte die Firma aus dem St. Gallischen Balgach 2006 ihr 130-jähriges Bestehen. Heutzutage produziert und vertreibt sie erfolgreich Qualitätssocken. Damit ist die Jacob Rohner AG eines der wenigen traditionsreichen Schweizer Textilunternehmen, die den Sprung in die Neuzeit geschafft haben. Die in der Schweiz und im Ausland bekannten Rohner-Socken werden im stationären Handel und über einen Webshop in die EULänder sowie nach Übersee vertrieben. Das Angebot umfasst alles, was der Fuss begehrt: Im Sport- und Freizeitbereich ist von Ski- und Laufsocken über Trekkingstrümpfe bis hin zu Jagd- und Fischersocken alles dabei. Businesssocken für Frauen und Männer sowie Damenstrümpfe sind weitere wichtige Sparten. Nach einer Komplettüber-

arbeitung des Webshops im Sommer 2012 nahm auch der Paketversand ins Ausland deutlich zu: «Wir standen plötzlich vor der Herausforderung, Pakete im grossen Stil zu exportieren und zu verzollen», sagt Peter Meier, Chief Financial Officer von Jacob Rohner. Anfangs versandte man die Bestellungen nicht mit der Post, sondern mit einem anderen Anbieter. Als 2010 das Zollgesetz angepasst wurde und Änderungen bei der Sammeleinfuhr nach Deutschland in Kraft traten, konnte dieser Anbieter keine passende Lösung präsentieren. Seither versendet die Jacob Rohner AG die jährlich rund 5000 internationalen Pakete mit der Schweizerischen Post. Seitdem funktioniere alles reibungslos, sagt Peter Meier: «Die Post holt die Pakete bei uns in Balgach ab und fertig. Danach haben wir nichts mehr damit zu tun. Für ein KMU mit beschränkten Ressourcen ist das ein grosser Vorteil.»

Rubrik

Abholung von Stückgut als Baustein im Rahmen der Logistikaufgaben.

EU-Anbietern gleichgestellt Szenenwechsel: Von Balgach geht es nach Basel an den Standort der Schweizerischen Post. Täglich werden hier hunderte Sendungen ins Ausland verzollt. Weil die Post von der Eidgenössischen Zollverwaltung als Empfängerin und Versenderin zugelassen ist, kann sie Ein- und Ausfuhrverzollungen direkt an ihren Standorten durchführen. So lassen sich Staus und Wartezeiten an der Grenze vermeiden und die Waren werden schneller abgefertigt. Post-Kundinnen und -Kunden profitieren von einem weiteren Vorteil: «Unsere Kunden sind bei Exporten in die EU dank einer speziellen Verzollungsvariante mit EU-Anbietern gleichgestellt. So können sie ihre Waren mit vereinfachter Mehrwertsteuerabwicklung und damit günstiger anbieten», erklärt Michael Hämmerli, Leiter International Logistics und Sales von Swiss Post International Logistics, dem zuständigen Bereich der Post. Ein Wettbewerbsvorteil, der auch der Jacob Rohner AG zu Gute kommt.

One-Stop-Shop-Lösung Mit der Verzollungslösung der Post hat der Kunde über die ganze Lieferkette hinweg die gleiche Ansprechpartnerin. Die Post spediert die Waren ins Zielland, wo sie ein Logistikpartner übernimmt und dem Empfänger zustellt.

Vom Ausland aus läuft es umgekehrt. Dazwischen liegt jeweils die Verzollung, von der die Kunden nichts merken. Sie liefern der Post lediglich eine Sammelrechnung der spedierten Waren. Diese führt die Ausfuhrabfertigung in der Schweiz und die Importverzollung im Einfuhrland durch. Die Kundinnen und Kunden erhalten nur noch die Einrespektive Ausfuhrzollquittungen für die Akten. Die Sendungen können während des ganzen Transports elektronisch verfolgt werden. «Unsere Kunden, gerade auch KMU, schätzen diese One-Stop-Shop-Lösung. Wir hören immer wieder, dass es sehr bequem ist, für jedes Anliegen nur eine Ansprechpart-

nerin zu haben, egal um welche Transportetappe es sich handelt», sagt Michael Hämmerli. Auch Peter Meier ist vom Angebot überzeugt: «Anstatt von einer Stelle an die nächste verbunden zu werden, weil sich niemand für eine spezifische Frage zuständig fühlt, können wir unsere Ansprechperson bei der Post für jedes Anliegen kontaktieren.»

Und wie läuft der Transport und die Verzollung von Paketen der Jacob Rohner AG konkret ab? Wir verfolgen ein Paket für eine Kundin in München. Die Post holt die Bestellung zusammen mit allen anderen Paketen des Tages bei der Jacob Rohner AG ab. Die Sendungen nach Deutschland spediert die Post nach Basel, wo sie der Paketdienstleister und Post-Partner GLS übernimmt. In Neuenstein (D) werden die Pakete noch am gleichen Abend einfuhrverzollt. Danach transportiert GLS die Sendungen weiter, darunter auch das Paket nach München. Die Zustellung bei der Kundin erfolgt am nächsten Tag. Die Verzollung mit der Post laufe für die Jacob Rohner AG einwandfrei, sagt Peter Meier und lacht: «Wir haben gemerkt, dass das Ganze keine Hexerei ist, wenn man es nur den richtigen Leuten überlässt.» www.post.ch

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Rubrik

Es lohnt sich, nach Westen zu schauen.

Panama – neuer Magnet in Lateinamerika von Bernhard Bauhofer

Während Schweizer Grossunternehmen und zunehmend KMU im asiatisch-pazifischen Raum Wachstumspotenziale identifizieren, passiert fast unbemerkt ein nachhaltiges Wirtschaftswunder in Lateinamerika, allen voran in Panama.

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ie schon Jahre anhaltende Schuldenkrise in Europa schlägt mehr und mehr auf die Realwirtschaft durch.

Im Herzen Europas ist auch die Schweiz davon nicht unverschont geblieben. Gerade der starke Franken macht der exportorientierten Industrie schwer zu schaffen. Immer mehr Unternehmen sehen keine Alternative mehr zur Verlagerung von Standort und Produktion nach Übersee – mit allen Chancen und Risiken, die damit verbunden sind. Während asiatische Märkte wie China oder Indien bei Entscheidungsträgern «Top-of-Mind» sind, kommen noch wenigen die boomenden Märkte Lateinamerikas in den Sinn. Panama ist das Tor zu diesem Subkontinent, der seit Jahren eine der höchsten Wachstumsraten der Weltwirtschaft vorweist.

Schlagende Standortvorteile Viele bringen mit Panama noch die Diktatur Noriegas in Verbindung, denken an die einstige Präsenz des U.S. Militärs oder an einen zwielichtigen Offshore-Finanzplatz. Doch das ist längst Vergangenheit – das zentralamerikanische Land mit der strategischen Position und

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dem weltbekannten Panama-Kanal hat sich zum unabhängigen und selbstbewussten Boomland gemausert. Wie selbstverständlich wird in den Strassen von Panama-Stadt Spanisch und Englisch gesprochen. Selbst amerikanische Medien wie Forbes sprechen respektvoll vom neuen «Miami». Aus guten Gründen also lassen sich Konzerne wie Procter & Gamble, adidas oder Nintendo und immer mehr kleinere und mittlere Unternehmen aus aller Welt in Panama, mit ihrem regionalen Hauptsitz nieder. Folgende zentralen Stichworte sind hierbei festzuhalten.

– Gesundes, krisenresistentes Banken- & Finanzsystem – Hoch entwickeltes Gesundheitswesen – Steuervorteile für Unternehmen und Privatpersonen – Wachsende Bauwirtschaft – Vergleichsweise tiefe Lebenshaltungskosten – Hohe Wifi-Penetration – Stabile politische Verhältnisse – Hohe Sicherheit – Starker Zufluss von internationalem Kapital – Gute Infrastruktur (Strassen, Hotels, Konferenzräume)

Global & Lokal

Widerstandsfähiges Wachstum Früher war die lateinamerikanische Region durch die hohe Instabilität der Banken- und Finanzstruktur und eine hohe Volatilität der Wirtschaft geprägt. Doch seit Jahren schon haben Länder wie Panama oder Kolumbien ein zweistelliges Wirtschaftswachstum und treten dabei immer mehr aus dem Schatten des momentan schwächelnden BRIC-Giganten Brasilien heraus. Dieses Wachstum ist einerseits rohstoffgetrieben, andererseits schaffen es immer mehr Menschen aus der Armut heraus, folglich entwickelt sich ein Mittelstand und somit ein Absatzmarkt. Die «Intelligence Unit» der britischen Zeitung «The Economist» prognostiziert für 2013-1017 für die Region Lateinamerika ein solides 4 Prozent Wachstum mit Panama, Peru, Chile und Kolumbien mit 4,7 bis 5,8 Prozent an der Spitze. Für Mexiko und Brasilien wird ein eher unterdurchschnittliches Wachstum erwartet.

Das Singapur des Westens Oft wird Panama mit Singapur verglichen: beide Staaten haben ein ähnliches subtropisches Klima, eine strategisch bedeutsame maritime Lage und ein stabiles Finanzsystem. Doch in vielen Punkten hat Panama Vorteile. So attestiert die Deutsch Panamaische Industrie- und Handelskammer dem

Bankenstandort, der die Finanzkrise praktisch schadlos überstanden hat, beste Noten: «Panama ist im Besitz eines gut funktionierenden internationalen Bankenzentrums, in dem zur Zeit zirka 85 Banken den nationalen und internationalen Kunden ihre Dienstleistungen anbieten. Der Investor profitiert von verschiedenen Finanzierungs- und Transaktionsmöglichkeiten sowie von den hervorragenden internationalen Verbindungen des Bankenzentrums.» Selbstverständlich sind Schweizer Bankenschwergewichte wie UBS und CS sowie weitere schweizerische und liechtensteinische Finanz- und Treuhandunternehmen prominent vor Ort vertreten und bieten trotz sechsstündiger Zeitdifferenz den gewohnten Service und Qualität. Das Weltwirtschaftsforum stufte Panama im Wettbewerbsranking Lateinamerikas 2011-12 auf Platz zwei ein.

Firmen und «Jubilados» willkommen Panama heisst ausländische Personen und Unternehmen willkommen und lockt sie mit speziellen Vorteilen an. Innerhalb weniger Tage und mit geringem finanziellen Aufwand lässt sich in Panama ein Unternehmen oder eine Niederlassung gründen. Ein Netzwerk von Banken, Treuhändern und Immobilienexperten sind dabei behilflich. Viele Manager entscheiden sich für Panama als eine ihrer letzten Kar-

rierestationen. Das Wetter ist das ganze Jahr angenehm und die Natur bietet mit den zwei Meeren eine schier endlose Vielfalt. Das Forbes Magazine bewertet Panama als einen der 10 attraktivsten Orte weltweit, um sich zur Ruhe zu setzen. Während Pensionäre in Europa noch im fortgeschrittenen Alter arbeiten, um ihre Vorsorgelücke zu schliessen, heissen die Pensionäre in Panama bezeichnenderweise «Jubilados». Eine kürzlich durchgeführte Umfrage des renommierten Gallup Marktforschungsinstituts unter 150’000 Menschen weltweit ergab, dass die glücklichsten Menschen in Panama leben.

Bernhard Bauhofer hat lange Jahre in dieser Region gelebt und unterstützt Unternehmen wie Privatpersonen bei der Übersiedlung nach Panama und Lateinamerika. www.sparringpartners.ch

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Rubrik Lebenslanges Lernen

Strategisches Denken Marketingaktivitäten auf der Höhe der Zeit Interview mit Prof. Dr. Sven Reinecke von Georg Lutz

Marketingleiter haben heute einen schweren Stand. Auch Sie müssen sich fort- und weiterbilden um erfolgreich zu sein. Das gilt insbesondere für Finanzfragen, da diese in Unternehmen eine hegemoniale Position haben. Zudem stellt sich die Frage, mit welchen Strategien auch kleine Unternehmen mit einem bescheidenen Budget erfolgreich Marketing betreiben können. Wir führten mit Prof. Dr. Sven Reinecke, Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen, ein Interview. kmuRUNDSCHAU // Seite 52

Lebenslanges Lernen Rubrik

Was bedeutet dies konkret?

Meine Kunden, Community, Stakeholder und Shareholder, alle mit denen ich in Geschäftskontakten stand oder stehe beziehungsweise zu denen ich Kontakt knüpfen möchte, sollten von dem Anlass Kenntnis haben. Ich sollte dann auch nachvollziehbar messen können, wer davon an meinem Stand war. Keinesfalls darf ein Messeauftritt singulär über die Bühne laufen. Alle meine Marketinginstrumente sollten darauf fokussiert sein.

Ein Messeziel kann aber auch die Marktforschung sein: Was macht denn die Konkurrenz? Das Schauen ist vergleichsweise billig und ich bekomme relativ schnell einen Überblick.

Prof. Dr. Sven Reinecke bei einer Key-Note an den letzten X.DAYS in Interlaken.

Der Marketingleiter kann ein sehr einsamer Mensch sein, wenn er vor der Geschäftsführung begründen muss, wann er was und warum tut. Nehmen wir das Beispiel Messen.

Dort werden ja heute in den wenigsten Fällen Abschlüsse realisiert, sondern es geht viel um Präsenz und Networking. Das ist ja sehr schwierig zu messen. Gibt es hier von Ihrer Seite strategische Hinweise?

Es gibt auf Messen kleine und grosse Anbieter, die auch unterschiedliche Ziele haben. Aber auch wer nur einen kleinen Stand mit zehn Quadratmetern zur Verfügung hat, muss sich im Vorfeld überlegen, was er erreichen will. Wer dies erst zu Beginn der Messe tut, ist definitiv zu spät dran. Eine Daumenregel besagt, dass ich mindestens genau so viel Geld im Vorfeld ausgeben muss, wie für den Stand und die Aktivitäten, die dort stattfinden.

Gerade KMU-Verantwortliche sehen heute den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.

Früher gab es TV, Print und Messen. Heute weiss ich gar nicht, wo ich beim Aufzählen der Marketingkanäle und Marketingwerkzeuge anfangen soll…

Eine Priorisierung der Aufgaben und Herausforderungen ist sehr wichtig. Ich bin ein Anhänger des Ansatzes, immer bei den Zielen zu beginnen und

Jahr gehen, sondern sich vielmehr die drei wichtigsten heraussuchen, auf die man sich dann aber auch professionell vorbereiten sollte. Dann stellt sich die Frage, ob für die anvisierte Zielgruppe Youtube oder Facebook wichtig ist. Falls man zu dem Schluss kommt, das sei nur auf den ersten Blick spannend, dann sollte man es lieber lassen.

Da gilt es, jenseits allen Trendgesäusels, sehr nüchtern zu entscheiden.

Lassen Sie mich noch zu einem weiteren zentralen Punkt kommen, der in der strategischen Konzeptionierung der Marketingaktivitäten wichtig ist. Es geht um die Kernbotschaften, die immer wieder auftauchen um einen Wiedererkennungswert zu realisieren. Diese können sich beispielsweise in einem klaren Slogan niederschlagen. Das wichtige Stichwort heisst hier integrierte Kommunikation.

Oft habe ich aber als kleines Unternehmen weder die Mittel noch die Zeit Grundlagenforschungen zu betreiben, geschweige denn Studien in Auftrag zu geben, um zu einer schlüssigen Marketing- und Kommunikationsstrategie zu kommen. Daher spiegelt das Probieren und Stolpern in der Praxis doch eher die Realität.

«Seit den neunziger Jahren dominiert die Sprache der Finanzen.» darauf aufbauend zu fragen, welche Instrumente diese Ziele unterstützen. Die Faszination der neuen Möglichkeiten darf nicht im Vordergrund stehen. Der Fokus liegt auf den Zielen, die ich strategisch erreichen will. Daher sollte man in der Regel mit seinem KMU auch nicht auf 20 tolle Messen im

Ich bin auch nicht der Meinung, dass jede Marketingaktivität gemessen werden muss. Aus meiner Erfahrung kann ich Ihnen eine Daumenpeilung geben. Die wichtigsten 20 Prozent, die meist 80 Prozent des Budgets beanspruchen, messe ich, die restlichen messe ich nicht detailliert, sondern probiere und experimentiere.

Ausgabe 2_2013 // Seite 53

Rubrik

Warum?

Das ist schlicht zu teuer. Bei Kinowerbung wird dies deutlich. Ich kann theoretisch jeden vor und nach dem Kinobesuch befragen, gegebenenfalls sogar nach einem weiteren Jahr erneut. Das steht aber in keinem Verhältnis mehr zum Erkenntnisgewinn. Nachher ist die Marktforschung teurer als die Kinowerbung. Das macht keinen Sinn.

Allerdings gibt es einfache Indikatoren, die ich immer auswerten kann. An einer Messe kann ich messen, wie viele Besucher an meinem Stand waren, im Anschluss kann ich relativ schnell herausfinden, ob die richtigen Leute da waren. Waren jene Kunden da, die ich im Vorfeld eingeladen habe? In einem Jahr kann ich dann realisieren, ob jene, die anwesend waren, auch gekauft haben.

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Natürlich kann ich nicht unmittelbar Ursache und Wirkung herstellen. Aber in einem Zeitrahmen von wenigen Monaten komme ich mit wenig Aufwand zu brauchbaren Ergebnissen.

Internetcode. Damit kann man ziemlich genau die handlungsorientierten Effekte eines Inserats messen. Dennoch nutzen viele Werbetreibenden diese einfachen Möglichkeiten nicht.

Bei jedem Directmail kann ich mich fragen, was ich erreichen will – und versuchen, mich zu verbessern. Das übergeordnete Ziel ist das Lernen.

Controlling ist nichts anderes als ein permanenter Lernprozess: Wie kann ich es beim nächsten Mal noch besser machen?

Quantität ist aber nicht immer gleich Qualität.

Können Sie uns auch da weiter helfen?

Das mit dem Messen stelle ich mir immer noch grundsätzlich schwierig und aufwändig vor.

Wie ist das beim klassischen Print?

Ganz einfach. Es gibt heute vielfach Anzeigen mit individuellen Telefonnummern und spezifischem

Richtig, neben Quantität, der Schlagzahl der Aussendienstler oder der Anzahl der Besuche auf einer Webseite stellt sich immer die Frage nach der Qualität des Kontakts. Nehmen wir nochmals das Messebeispiel. Wenn ich einen Stand habe, freue ich mich über Besucherinnen und Besucher. Darüber hinaus kann ich aber schlicht untersuchen, welche Personen genau gekommen sind und wie lange sie anwesend waren. Auch kann ich fragen, was den Besuchern an meinem Stand gefällt und

Lebenslanges Lernen

was nicht. Und schon kommen qualitative Merkmale ins Spiel. Auch dies ist preiswert zu realisieren und es kommt zu Lernprozessen, bei denen alle Beteiligte profitieren können.

Hier haben im Übrigen Grossunternehmen häufig ein Problem. Dort sind Marketingverantwortliche oft nur eine überschaubare Zeit auf ihrem Posten. In KMU ist die Personalfluktuation geringer und dementsprechend können Lernprozesse viel nachhaltiger sein.

Lassen Sie uns noch über die Schnitt- und Reibungspunkte zwischen Theorie und Praxis sprechen.

Sie bilden Studierende im Rahmen der Erstausbildung für ihre zukünftigen Jobs im Marketing aus, Sie sind aber auch in der berufsbegleitenden Weiterbildung tätig. Sehen Sie, was die Philosophie der Generationen, aber auch der Wertigkeit des Marketings im Unternehmen betreffend Unterschiede?

Oh ja, da hat sich einiges verschoben. In den fünfziger und sechziger Jahren des vergangen Jahrhunderts war die Macht der Sprache jene der Produktion. In den achtziger Jahren hatte das Marketing eine sehr hervorgehobene Stellung. Seit den neunziger Jahren dominiert die Sprache der Finanzen. In der Unternehmensrealität spielt das Marketing daher heute oft – durchaus zu Unrecht – in einer tieferen Liga. Das ist für mich als Marketingprofessor ernüchternd, aber ich muss damit umgehen.

Jetzt kommt aber die positive Wendung…

Ich glaube, dass die Kundenentscheidung weiterhin der Dreh- und Angelpunkt ist. Allerdings müssen wir heute immer die Finanzabteilung mit ins Boot holen. Marketingverantwortliche müssen ihre «financial literacy» erhöhen, das heisst sich Finanz- und Controlingkompetenzen zulegen. In Zukunft wird es ohne finanzwirtschaftlich messbare Ziele kaum noch eine Freigabe von Marketingbudgets geben. Diese Zeiten sind definitiv vorbei. www.ifm.unisg.ch

Ein Blick auf die Zukunft

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Ausgabe 2_2013 // Seite 55

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Rubrik

Master für Führungskräfte «Innovation Management»

von Ute Eisenkolb

Innovation gehört zu den essentiellen Wertschöpfungstreibern. Das berufsbegleitende Masterstudium der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) verschafft Führungspersonen die entscheidende Innovationskompetenz und ermöglicht es zu studieren, wann es die Zeit erlaubt.

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nternehmen aller Branchen stehen heute vor enormen Herausforderungen. Die Dimensionen der Globalisierung zwingen die Unternehmen dazu, über ihre Strategien nachzudenken und die Nachhaltigkeit ihres Handelns zu überprüfen. Wie kann ein Unternehmen seine Zukunft sichern? Wie kann es seine Position im nationalen und internationalen Wettbewerb behaupten beziehungsweise ausbauen? Mit diesen Fragen beschäftigen sich die Führungsetagen von Firmen, die nicht stillstehen wollen. Die Antwort liegt in der Innovation als Wertschöpfungstreiber und im andauernden Prozess. Wer für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben nicht gut aufgestellt ist, kann schnell den Anschluss verpassen und lässt Chancen verstreichen.

Was ist Innovation?

Innovation ist mehr als nur ein Modewort. Innovation ist mit geschaffener Neuartigkeit verbunden, dies nicht nur in technischer oder technologischer Hinsicht, sondern in Bezug auf alle Bereiche – Produkte, Designs, Dienste oder Systeme. Zum Be-

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griff «Innovation» gibt es verschiedene Herangehensweisen und Definitionen. Auf den Punkt gebracht: Es muss im Vergleich zum vorherigen Zustand eine wesentliche qualitative Verbesserung im Vergleich zur früheren Lösung eingetreten sein.

Erst dann kann man von einer Innovation sprechen. Wichtig ist ebenso die Frage, wer den qualitativen Unterschied als «Innovation» wahrnimmt.

Diese subjektgebundene Einschätzung kann zum Beispiel von Experten, Führungskräften, Kunden – sogenannten Stakeholdern – vorgenommen werden, die den Unterschied zwischen Ausgangs- und Jetzt-Zustand beurteilen können.

In Bezug auf ein Unternehmen werden Innovationsprozesse wesentlich von der Unternehmensleitung gesteuert und geleitet. Innovationsmanagement stellt dabei zukunftsbezogenes Handeln dar und unterscheidet sich essentiell von routiniertem Management. Die Entscheidungsträger haben festzulegen wie der Begriff Neuartigkeit definiert wird, nach welchem Verfahren vorzugehen ist, welche Phasen des Innovationsprozesses

Lebenslanges Lernen

innovativ/kreativ und welche routiniert ablaufen sollen und wann welche Personen zu involvieren sind. Nicht zuletzt ist auch der Zeitaspekt ein bestimmender Faktor. Erst am Ende wird man wissen, ob das, was bis dahin als neu definiert und kreiert wurde, auch im Allgemeinen als neu betrachtet wird. Innovation ist also ein Spiel mit Risiken und Chancen.

Strukturiertes Vorgehen Das Innovationsmanagement stellt eine bewusste Gestaltung nicht nur von den Prozessen, sondern der gesamten Institution dar, innerhalb derer die Prozesse ablaufen (das sogenannte Innovationssystem). Es ist nicht nur ein wichtiges Gestaltungselement von grossen, internationalen Unternehmen, auch KMU können sich durch ein strukturiertes und qualitatives Vorgehen global erfolgreich behaupten. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen intern eine spezifische Kompetenz aufbauen muss, um flexibel und zeitnah notwendige Massnahmen infolge von Veränderungen in der Umwelt umsetzen zu können.

Herausforderung für Führungskräfte Diese Kompetenz findet sich in einer Führungsinstanz wieder, die Innovationen beziehungsweise Innovationsprozesse managen kann. Damit einher geht eine Querschnittsaufgabe des Innovationsmanagements als Führungsverantwortung im Unternehmen. Diese beinhaltet eine Vielfalt von Aufgaben, der die Führungskraft gerecht werden muss, etwa Strategische Organisations- und Personalentwicklung, Wissens- und Ideenmanagement, Technologiemanagement, Klärung von Rechtsfragen und der Intellectual Property.

In diesem Zusammenhang ist neben dem Fachwissen auch die Führungsfähigkeit von Bedeutung (Strategie, Menschenkenntnis, Netzwerk). Es muss ein Rahmen geschaffen werden, in dem Neues entsteht und vorangetrieben werden kann.

Neben Planung, Organisation, Finanzierung gilt es, Vernetzung, Kooperation und einen spezifischen firmenkulturellen Hintergrund zu fördern.

Die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle im Innovationsprozess. Es gilt Kreativitätsfreiräume – sogenanntes «Rulebreaking» – zuzulassen, so dass Mitarbeiter auch die Zeit und Lust verspüren, über den Tellerrand zu schauen und das Unternehmen motivierend kreativ zu unterstützen.

Die Herausforderung für eine Führungsperson liegt dementsprechend darin, nicht nur Fach- und Me-

thodenkenntnisse zu besitzen und sich permanent zu informieren, sondern vor allem in ihrer Fähigkeit zu überzeugen, zu motivieren, zu initiieren und Konflikte zu lösen.

Wie mit Innovationen umgehen?

Die Organisation eines Unternehmens ist in der Regel auf den schnellen, reibungslosen, kostengünstigen Ablauf von wiederkehrenden Prozessen ausgelegt. Innovationen sind im Gegensatz dazu einmalig und gewissermassen unvorhersehbar.

Jeder (oder auch keiner) fühlt sich zuständig, Ideen einzubringen und Innovation zu betreiben. Nicht zuletzt sind es «unbequeme» Personen, die auf unkonventionelle Art handeln. Als Folge von Open Innovation ist ebenso das äussere Umfeld eines Unternehmens in den Innovationsprozess mit einbezogen (zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Investoren). So können Ideen und innovative Anstösse als «Störenfriede» im wohllaufenden Unternehmensgetriebe wahrgenommen werden.

Der bewusste Umgang mit Ideen und die Gestaltung der Innovationstätigkeit verlangen Leadership und strategische Entscheidungen der Führungsebene. Auf längerfristige Sicht sind Konzepte und eine Unternehmenspolitik zum Umgang mit Innovationen festzulegen und konsequent zu verfolgen.

Neben der Führungsinstanz sind es auch sogenannte Innovationsmanager, die Innovation als stete Aufgabe des Unternehmens verfolgen und den Prozess in den Unternehmen steuern. Solch eine Aufgabe zu begleiten heisst, sich in verschiedenen fachlichen Gebieten auszukennen – technisch, wirtschaftlich, juristisch –, aber auch «soft skills» zu besitzen.

Die Studierenden erwartet an der FFHS etwas ganz Besonderes. Das Modell «Blended Learning» macht es möglich, dass beruflich vielbeschäftigte und familiär eingebundene Personen und Führungskräfte ihren Alltag bequem mit dem Studium kombinieren können. Neben den zweiwöchentlichen Samstagspräsenzen, die 20 Prozent des Studiums ausmachen, erfolgen die restlichen 80 Prozent im Selbststudium. Dabei erfahren die Studierenden Unterstützung durch die bewährte OnlinePlattform, die gleichzeitig auch als Anleitung zur Vor- und Nachbereitung der Präsenzen dient.

Die FFHS verfolgt die Strategie praxisorientierter Studiengänge, sowohl bei den Bachelor- als auch Masterangeboten. In Fallstudien und Praxisprojekten werden unternehmensstrategisch relevante Themen bearbeitet. Als E-Hochschule verfügt die FFHS über eine ausgewiesene Kompetenz in den Bereichen Distance Learning und E-Collaboration.

Literatur Hausschild, J. & Salomo, S. (2011).

Innovationsmanagement. München. Vahlen Verlag.

Jánszky, S. G. & Jenzowsky, S. A. (2010).

Rulebreaker. Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern. Wien. Goldegg Verlag GmbH.

Attraktives Bildungsangebot Wer Managementverantwortung in innovativen Unternehmen übernehmen will, muss ein Unternehmen in seiner Komplexität verstehen und führen können, Visionen entwickeln, Innovationen vorantreiben und nicht zuletzt die Mitarbeiter motivierend führen.

Dies greift der fünfsemesterige Masterstudiengang für Business Administration mit der Vertiefung Innovation Management der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) auf. Absolventen bieten ihren Unternehmen einen echten Mehrwert. Mit dem Kompetenzaufbau rund um Strategie und Innovation werden Unternehmen durch gezieltes «Innovation Management» und für den globalen Wettbewerb gestärkt.

Ute Eisenkolb ist verantwortlich für die Studiengangsleitung M.Sc. Business Administration mit Vertiefung Innovation Management und Beiratsmitglied in jungen Technologieunternehmen. www.ffhs.ch

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Rubrik

Vom Gehorsam zur Verantwortung KMU-Welten brauchen eine neue Führungskultur von Hubert Hölzl

In den Führungsteams vieler mittelständischer Unternehmen muss sich ein Mentalitätswandel vollziehen, denn die jungen Leistungsträger von morgen haben ein anderes Wertesystem als ihre Vorgesetzten. Und sie lassen sich von Führungskräften, deren Autorität primär auf ihrer Position basiert, nicht mehr führen. kmuRUNDSCHAU // Seite 58

Menschen in Unternehmen Rubrik

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m nächsten Jahrzehnt gehen viele Leistungsträger aus kleinen Unternehmen in den Ruhestand. Sie zu ersetzen, wird das zentrale Thema für viele. Dabei zeichnet sich jetzt schon ab: Aufgrund des demografischen Wandels werden künftig einige Mittelständler ohne ausreichend qualifizierte Mitarbeiter dastehen.

Zugleich rückt eine neue Generation junger Frauen und Männer nach – ebenfalls mit einer starken Leistungsorientierung, aber mit einem anderen Wertesystem. Für sie ist Arbeit ein Instrument zur Existenzsicherung. Doch nicht nur dies, sie soll auch befriedigend sein und Gestaltungsspielräume eröffnen.

Moderne Führungskultur als Engpass Im Wettbewerb um Talente spielt die Führung in den Unternehmen die zentrale Rolle. Nicht eine ausgefeilte Personalbeschaffung wird künftig der strategische Engpass sein, sondern eine moderne Führungskultur, die auf Kooperation und Verantwortung setzt.

Das stellt die aktuellen Führungsmodelle vieler Mittelständler in Frage. Denn in ihren Leitbildern wird zwar häufig auf einen kooperativen Führungsstil verwiesen, die Führungsrealität sieht aber anders aus. In vielen KMU legitimiert die Führung ihre Autorität noch immer über ihren Erfahrungs- und

Wissensvorsprung, ihre hierarchische Positionsmacht sowie «Heldentaten» der Vergangenheit.

Und häufig erwartet die Vorgesetzten von den «Untergebenen» primär Gehorsam. Doch nicht nur dies: Gute Führung wird auch daran gemessen, wie die Mitarbeiter «spuren». Mit einem solchen Führungsverständnis und -modell waren unzählige Patrons in der Vergangenheit sehr erfolgreich. Das macht ein Umdenken in den Chefetagen schwierig.

Führung heisst, Kooperation zu gestalten Im Zeitalter unternehmensübergreifender Projekte und Netzwerke, fliessender Strukturen und der Hierarchie entbundener Gruppen lassen sich die

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Menschen in Unternehmen

Neue Führungskulturen im Unternehmen leben.

Grenzen zwischen Führenden und Geführten nicht mehr so eindeutig ziehen. Die Führungskräfte verlieren an Einfluss und den Mitarbeitern fällt eine aktivere Rolle zu. Kooperation entscheidet heute darüber, wie effektiv und flexibel, innovativ und leistungsstark ein Unternehmen in seinen Märkten agieren kann. Der funktionale Kern, der Unternehmen zusammenhält, heisst künftig Kooperation.

Das setzt eine Führung voraus, die unabhängige Leistungsträger unter einem gemeinsamen Ziel vernetzen kann.

haben (fast) alle Mitarbeiter. Denn sie wollen einer Gemeinschaft angehören. Sie sind jedoch immer weniger bereit, hierfür ihre Konguenz sowie individuellen Werte, Bedürfnisse und Ziele aufzugeben.

Hierfür brauchen Führungskräfte die Akzeptanz ihrer Mitarbeiter. Ihre Autorität wird von den Mitarbeitern legitimiert. Und sie entspringt zunehmend ihrer Person, nicht Position. Alpha-Chefs, die sich primär über ihre Position und ihr Erfahrungswissen definieren, können die agilen, ungebundenen Leistungsträger der nachrückenden Generation nicht mehr für sich gewinnen. Denn die Mitarbeiter entscheiden zunehmend selbst, ob sie einer Person das Recht einräumen, sie zu führen. Sie entscheiden mit ihrer Initiative und Loyalität. Die Macht liegt bei den Mitarbeitern.

Früher mussten Menschen, um ihr Bedürfnis nach Gemeinschaft zu befriedigen, sich meist von aussen vorgegebenen Werten und Regeln unterordnen – nicht nur als Arbeitnehmer. Diesen Anspruch und diese Erwartungshaltung haben auch heute noch viele mittelständische Unternehmenslenker. Für sie ist es ein Ausdruck von Charakterstärke, die eigenen Bedürfnisse bedingungslos, beispielsweise den Vorgaben des Vorgesetzten oder den Zielen des Unternehmens, unterzuordnen. Diese Zeiten eines bedingungslosen Gehorsams beziehungsweise einer bedingungslosen Loyalität sind vorbei. Die Leistungsträger in der nachrückenden Generation wollen ausser einem guten Einkommen zudem Gestaltungsspielräume haben. Und sie wollen Wachstum, Wertschätzung, Sicherheit und Fairness erfahren. Und sie wollen das Gefühl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung.

Mitarbeiter als Kooperationspartner Die gute Nachricht ist: Den Willen zur Kooperation

Wer diese Werte auf Dauer verletzt, schöpft das Potenzial der Mitarbeiter nicht aus. Die Folgen sind

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spür-, aber nicht bilanzierbar: ein poröses Commitment, eine Überlastung von Führung und hohe Fluktuation. Denn die kommende Generation ist unabhängiger und zugleich anspruchsvoller. Erfüllt ein Arbeitgeber oder Tätigkeitsfeld ihre Erwartungen nicht, wechselt sie zum Mitbewerber.

Vertrauens- statt Gehorsamskultur Deshalb ist im Bereich Führung ein Mentalitätswechsel in vielen mittelständischen Unternehmen nötig. Um Talente zu binden, müssen Führungskräfte künftig eine vitale Kooperationsbeziehung auf gleicher Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern eingehen. Jede Beziehung beginnt mit Vertrauen.

Dieses Vertrauen entsteht in einer Atmosphäre des Sich-ernst-nehmens, die sich in Achtsamkeit, Zuwendung und echtem Interesse äussert.

Das bedeutet nicht Gleichmacherei. Führung wird auch künftig eine übergeordnete Verantwortung haben. Sie wird jedoch nur gelingen, wenn das alltägliche Miteinander von einer Vertrauenskultur geprägt ist, die auf direktes Feedback und eine Leistungsdifferenzierung ohne Abwertung setzt.

Selbstverantwortung und -führung bei den Mitarbeitern und den Führungskräften sind der Schlüssel hierzu.

Menschen in Unternehmen Selbstführung ist eine Schlüsselkompetenz Selbstführung ist nötig, weil die Führungskräfte immer Akteure auf dem Spielfeld sind. Ihr Verhalten hat Vorbildcharakter für die Mitarbeiter. Also müssen die Führungskräfte regelmässig ihr Verhalten und ihre Wirkung reflektieren – und (für sich) thematisieren. Sie müssen sich gedanklich sozusagen auf die Zuschauertribüne setzen und ihr Verhalten und ihre Wirkung beobachten und analysieren und hieraus die erforderlichen Schlüsse ziehen.

Diese Reflexion verläuft in zwei Schritten. Im ersten geht es um das Erkennen: Welche Werte prägen mich? Welche Führungskraft möchte ich sein?

Welche Führungsstrategien wähle ich? Der zweite Schritt bewertet das eigene Erleben: Wie wirksam bin ich mit meiner bisherigen Haltung und Strategie? Dieser Kulissenwechsel führt zu neuen Erfahrungen, alternativen Strategien und einem bewussteren Führungshandeln.

Zusammenarbeit findet in Wechselwirkung statt Führungskräfte neigen dazu, den eigenen Anteil am Verhalten der Mitarbeiter zu negieren. Mehr noch: Sie kommen oft gar nicht auf die Idee, dass dieses auch etwas mit ihnen zu tun haben könnte.

Selten fragen sie sich zum Beispiel: Was habe ich unternommen, dass sich mein Gegenüber in einer Art und Weise verhält, die ich ablehne? Oder:

Zeigen sich meine Mitarbeiter so führungsbedürftig, weil ich so bestimmend führe?

Das heisst: Viele Führungskräfte in kleinen Unternehmen sind sich der Wechselwirkung von Kommunikation nicht ausreichend bewusst. Dieses Bewusstsein gilt es zu fördern, damit eine Kultur der Selbstverantwortung in der Organisation und eine steile Lernkurve auf der Kooperationsebene entstehen. Eine solche Kultur zu entwickeln, ist eine nicht delegierbare Managementaufgabe.

Ausgangspunkt für den erforderlichen Kultur- und Mentalitätswechsel kann eine selbstkritische Standortbestimmung im Management-Team sein.

Durch einen Abgleich von Selbst- und Fremdbild können die Lernfelder mit der größten Hebelwirkung identifiziert werden. Stellen Sie sich als Führungsteam zum Beispiel dem Feedback einer Gruppe mutiger Mitarbeiter. An ihrer Offenheit können Sie ablesen, wie es um die Kultur in Ihrer Organisation steht. Geben Ihnen die Mitarbeiter im persönlichen Gespräch auch kritisches Feedback, befindet sich Ihre Organisation bereits auf einem guten Weg zum Aufbau einer Vertrauenskultur.

Diesen sollten Sie weiter beschreiten. Fehlen Ihren Mitarbeitern hierzu jedoch der Mut und das Vertrauen, dann dominiert in Ihrer Organisation noch die Gehorsamskultur.

Hubert Hölzl

ist Inhaber des auf den Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau (D). www.fuehrungstrainer.net

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Menschen in Unternehmen

Stärken und Schwächen besprechbar machen von Julia Voss

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Eine weitere DiSG-Annahme ist: Die vier Typen stecken in allen Menschen – unterschiedlich stark. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Profil einer Person.

Unternehmen benutzen oft Persönlichkeitstests – zum Beispiel um die Eignung einer Person für eine Position zu checken. Viele Menschen betrachten solche Tests wie den Myers-Briggs-Typenindikator als objektive Analyseinstrumente.

Das sind sie nicht! Denn ihrer Konzeption liegen Annahmen zugrunde. Zudem kann kein Test die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen.

Ein Praxisbeispiel: Angenommen der Geschäftsführer eines Unternehmens möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gerne Führungskraft werden möchte, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Doch er ist unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als Führungskraft eignet. Er weiss jedoch: Wenn ich das mit beobachteten Verhaltensweisen begründe, endet das Gespräch im Chaos. Denn dann erwidert die Nachwuchskraft sofort: «Ja, aber ...».

Das heisst, sie rechtfertigt sich.

arum kämpft Herr Stalder häufig mit dem Problem ...? Warum gibt es zwischen den Kolleginnen Müller und Siegenthaler oft Reibereien? Über solche Themen zu sprechen, fällt den Beteiligten in Unternehmen meist schwer.

Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel eines bekannten Persönlichkeitsprofils illustriert. Es geht davon aus: Jeder Mensch hat Verhaltenspräferenzen. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden.

Typ D – dominant: Personen, die diesem Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfähig und risikobereit.

Typ I – initiativ: I-Typen gelten als team- und begeisterungsfähig sowie kommunikativ.

Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wertkonservativ. Gewohnheiten vermitteln ihnen Sicherheit.

Typ G – gewissenhaft: G-Typen sind sehr faktenorientiert und streben nach Perfektion.

Anders ist dies, wenn ein Persönlichkeitsprofil vorliegt, das die Verhaltenspräferenzen der Nachwuchskraft beschreibt. Dann kann der Geschäftsführer diese fragen: «Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?» Der Gesprächseinstieg erfolgt also über ein neutrales Medium. Deshalb kann die Nachwuchskraft beispielsweise leichter antworten: «Ja, ich denke auch, dass ich technische Probleme gut löse. Eher schwer fällt es mir aber, Menschen zu motivieren.»

Daraufhin kann der Geschäftsführer erwidern: «Das deckt sich mit meinen Beobachtungen. Mir fiel auf, dass ...».

Ein solches Profil erleichtert es also, Verhaltensmuster von Personen, die ihre Wurzeln bekanntlich in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen.

Julia Voss ist Geschäftsführerin des Beratungsunternmens Voss+Partner in Hamburg (D). www.voss-training.de

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Menschen in Unternehmen

Verdient Frau genug? von Urs Suter

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ortschritte in der lohnmässigen Gleichstellung zwischen Männer und Frauen sind trotz Aktionstagen und Sonntagsreden nicht in Sicht. Dies obwohl kaum ein Mann dagegen sein kann, dass Frauen für gleichwertige Arbeit den gleichen Lohn wie Männer erhalten. Was ist die Ursache des mangelnden Erfolgs?

Ein erster, wichtiger Grund liegt vor allem darin, dass vom Markt her vor allem bei ausführenden, tiefer eingestuften Funktionen kaum Druck auf die Frauenlöhne besteht – Frauen sind offensichtlich eher bereit, tiefere Löhne zu akzeptieren als Männer. Alte Rollenverständnisse sind hohe Hürden.

wäre es, die für die Ausübung einer Funktion notwendige Ausbildung einzugeben. Das ist nicht das Gleiche! Wenn ein kaufmännischer Angestellter eine gute Karriere macht und zum Verkaufsdirektor aufsteigt, dann ist es unsinnig, ihn mit kaufmännischen Mitarbeitenden zu vergleichen. Wenn hingegen ein Akademiker eine Stelle annimmt, für welche eine kaufmännische Ausbildung genügt, muss er (oder sie) mit den kaufmännischen Angestellten verglichen werden.

Eine Bewegung, die hier die Schere schliessen will, hat im Prinzip dann Erfolg, wenn sie mit stichhaltigen, gut begründeten Argumenten operiert. Nun wissen aber nachgerade alle, die sich mit der Lohngleichheitsfrage seriös befassen, dass die immer gleichen Werte von 18 – 25 Prozent Differenz zwischen Frauen- und Männerlöhnen schlichtweg unkorrekt sind.

Die meisten realistischen Schätzungen gehen heute von Lohnunterschieden zwischen neun und zehn Prozent aus – immer noch viel, aber nur die Hälfte der meistens publizierten Werte. Dies gilt für überbetriebliche Vergleiche.

Die Gleichstellung von Frau und Mann muss innerhalb einer Unternehmung gewährleistet werden – bei überbetrieblichen Vergleichen haben teilweise unterschiedliche Strukturen noch einen Einfluss. Der Autor hat schon einige Lohngleichheitsanalysen für Unternehmungen durchgeführt und dabei lagen die Unterschiede nur selten über sechs Prozent.

Diese Zahlen beruhen meistens auf Statistiken des Bundesamtes für Statistik, welche wiederum auf den periodischen Lohnstrukturerhebungen basieren. Bei diesen Erhebungen müssen die Mitarbeitenden Einstufungscodes für Ausbildung, Anforderungen an die Funktion und die berufliche Stellung zugeteilt werden. Schlagendes Beispiel für die Problematik bietet die Ausbildung: Eingegeben werden muss der höchste Ausbildungsabschluss der Mitarbeitenden. Dies kann zu völlig falschen Schlüssen führen – richtig

Lohnungleichheit besteht, und sie muss reduziert werden. Dies kann aber mit sachlichen Argumenten eher erreicht werden als mit marktschreierischen, aber unkorrekten Zahlen. Schliesslich, eine weitere Erfahrung aus unserer Beratungstätigkeit: Die Beschäftigungsdiskriminierung, also die Benachteiligung von Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen oder bei Beförderungen, scheint uns das grössere Problem als die eigentliche Lohndiskriminierung zu sein.

Urs Suter ist Senior Consultant bei CEPEC AG und Geschäftsführer von BrainConnection Suter+Partner GmbH. Ausserdem ist er Preferred Partner von hr4hr- dem Netzwerk für Ihr Personalmanagement- eine Dienstleistung von carloni mosbacher hr services. www.brainconnection.ch www.cepec.com www.carloni-mosbacher.ch

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Rubrik

«Nice to have» oder «must have»?

Social Media in KMU Interview mit Manuel P. Nappo von Astrid Steiner

Social Media gehören zu unserem Alltag wie Zähneputzen. Praktisch jeder nutzt hierzulande die vielfältigen Kommunikations-Möglichkeiten von Social Media. Und das meist intensiver als die zwei Mal zwei Minuten Zähneputzen am Tag. Doch wie aktiv bewegen sich KMU in der Welt der Social Media? kmuRUNDSCHAU // Seite 64

Herr Nappo, Hand aufs Herz: Hinken KMU den grossen Unternehmen in Sachen Social Media hinterher?

reich, andere sind eher träge und hinken tatsächlich etwas hinter dem Puls der Zeit her.

Sind branchenmässige Unterschiede erkennbar?

Das kann man so nicht pauschalisieren. Genauso wie nicht alle Grossunternehmen auf Social-MediaKanälen präsent sind, so sind es auch die kleinen und mittleren Unternehmen nicht. Manche Firmen nutzen die digitalen Medien sehr aktiv und erfolg-

Es gibt Branchen, die mit der Digitalisierung sehr schnell konfrontiert worden sind und deshalb auf Social-Media-Kanälen stark präsent sind. Dazu zählen Unternehmen aus der Tourismusbranche,

Menschen in Unternehmen

Die Herausforderung Social Media in den Arbeitsalltag zu integrieren.

der Gastronomie und der Hotellerie. Viele Menschen wollen Erlebnisse, die sie an solchen Orten machen – vom guten Essen über eine coole Partynacht – mit anderen teilen. Gleichzeitig werden Hotels und Restaurants häufig im Internet bewertet und im besten Fall weiterempfohlen.

Auf der anderen Seite habe ich den Eindruck, dass die Handwerks- sowie die Medizinbranche in Sachen Social Media noch Potenzial haben. Sie sind im Netz teilweise noch etwas untervertreten.

Vielleicht erwartet die Gesellschaft von einem Handwerksbetrieb gar keinen Social-Media-Auftritt.

Das glaube ich nicht. Die Erwartung von den Usern an Unternehmen ist in allen Branchen etwa gleich gross. Die User haben sich daran gewöhnt, dass jedes Unternehmen einen Social-Media-Auftritt hat und auf digitalem Weg schnell und unkompli-

ziert kontaktiert werden kann. Ist dies nicht der Fall, sind sie irritiert.

Und diese Irritation hinterlässt beim User einen unprofessionellen Eindruck?

Ganz so radikal würde ich es nicht ausdrücken.

Aber es ist schon so: Eine Arztpraxis, die heute keine eine eigene Website hat, wirkt suspekt.

Schliesslich will sich der potenzielle Patient ein Bild machen, bevor er einen Termin bei einem Spezialisten vereinbart.

Was sind die besonderen Herausforderungen für KMU in Sachen Social Media?

Die grösste Herausforderung ist für viele, Social Media in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Hat jemand einen Bürojob, ist es relativ einfach, ein paar Fotos auf Facebook zu laden oder einen Tweet zu

schreiben. Aber was macht ein Handwerker, der den ganzen Tag auf Montage ist und statt hinter dem Bildschirm hinter dem Lenkrad sitzt? So gesehen gibt es auch pragmatische Gründe, weshalb manche Unternehmen nicht oder nur sehr zurückhaltend auf Social Media präsent sind.

Was sind weitere Herausforderungen für KMU? Die Herausforderungen auf Social-Media-Kanälen aktiv zu sein sind für KMU die gleichen wie für alle anderen auch. Nämlich: Ein klares Ziel vor Augen zu haben, ein entsprechendes Kommunikationskonzept zu erarbeiten und schliesslich die nötigen Ressourcen zur Verfügung zu haben. Spannender als die Frage nach den Herausforderungen finde ich aber die Frage nach den Chancen. Denn KMU haben gegenüber Grossunternehmen eine Riesenchance: Sie sind persönlich!

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Menschen in Unternehmen

Social Media ist – wie fast alles auf der Welt – lernbar, auch wenn man dazu Unterstützung braucht.

Inwiefern ist das ein Vorteil?

Social Media sind eine persönliche Angelegenheit.

Menschen vernetzen sich, weil sie sich kennen und schätzen. Es macht doch eindeutig mehr Freude, mit dem freundlichen Blumenhändler aus dem Quartier vernetzt zu sein als mit einem Grossunternehmen, von dem wir nur gerade den Namen kennen.

Und wenn der Blumenhändler von nebenan nicht nur im Laden kreativ und freundlich ist, sondern auch einen guten Social-Media-Auftritt hat, ist schon sehr viel gewonnen. Zwar hat er nicht 34 Millionen Fans wie beispielsweise die Firma Starbucks – dafür hat er aber 100 Fans, die er alle persönlich kennt und von denen ein grosser Teil bei ihm Blumen kauft. Ein Social-Media-Auftritt eines KMUs ist eine grosse Chance!

Die Fülle an Kommunikationsmitteln ist riesig. Wann lohnt es sich für ein KMU auf Social Media zu setzen?

Immer. Ich würde als erstes auf Social Media setzen und erst dann auf andere Kommunikationsmassnahmen.

Warum?

Weil Social Media kostenlos ist – abgesehen von der Zeit, die man investiert. Eine Facebook-Seite ist gratis, ein Twitter-Account ist gratis. Kommt hinzu, dass ein Social-Media-Auftritt laufend aktualisiert und von der ganzen Welt gesehen werden kann.

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Gibt es eine Faustregel, wie viele Stunden ein KMU für Social-Media-Aktivitäten pro Tag investieren sollte?

Nein, das entwickelt sich meist sehr natürlich.

Persönlich bin ich der Meinung, dass ein Unternehmen mit 10 Minuten pro Tag auf Facebook schon sehr viel bewegen kann. Wichtig erscheint mir, dass es ein Unternehmen schafft, die Organisation – also die Mitarbeitenden – miteinzubeziehen, sie also zum aktiven Mitwirken zu bewegen.

Und wie schafft man das, in einer Zeit, in der alle keine Zeit haben?

Das kann ich so nicht sagen. Die Wahl der Plattform hängt in erster Linie von den Zielen ab, die ein KMU erreichen will. Rein von der Reichweite her betrachtet, ist Facebook die wichtigste Plattform.

Ich habe aber auch die Erfahrung gemacht, dass KMU auf Twitter sehr erfolgreich sein können.

Was kann man mit Social Media überhaupt erreichen?

«KMU haben gegenüber Grossunternehmen eine Riesenchance: Sie sind persönlich»!

Indem man seinen Leuten aufzeigt, dass sie eine Möglichkeit haben sich und ihre Tätigkeit zu präsentieren.

Aber auch indem man besondere Beiträge auf sympathische Weise honoriert und das Team spüren lässt, dass sein Beitrag für das Unternehmen wichtig ist. Ein schönes Beispiel ist der Blog von SWISS. Da können vom «Maître de Cabine» über den Werkstattmitarbeiter bis zum Küchenpersonal die verschiedensten Mitarbeitenden einen Beitrag schreiben, was den Blog sehr lebendig und abwechslungsreich macht.

Die Auswahl an Social-Media-Netzwerken wird von Tag zu Tag grösser. Welches ist die wichtigste Plattform für KMU?

(Lacht) Viel! Den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und seiner Produkte oder Dienstleistungen steigern, den Dialog mit Kunden pflegen, Mitarbeitende rekrutieren, Ideen für Produkt-Entwicklungen generieren, Feedbacks einholen, und, und, und.

Können Sie hierzu ein konkretes Beispiel nennen?

Ein Freund von mir hat ein Unternehmen, das Steuerungen für Maschinen herstellt. Es gab eine Zeit, in der einige Kunden bei der Installation dieser Steuerungen etwas falsch machten und die

Menschen in Unternehmen Steuerung deshalb nicht funktionierte. Also riefen sie im Unternehmen an, ein Techniker musste bei den Kunden vor Ort vorbeigehen, behob das Problem in drei Handgriffen und machte sich wieder auf den Heimweg: alles in allem also ein grosser Aufwand für ein kleines Problem.

Unternehmen hin und ist somit eine Chance, etwas zu verbessern.

Als mich dieser Freund schliesslich fragte, ob es über Social Media eine Lösung gäbe, das Problem anzupacken, haben wir einen Youtube-Film gedreht. Auf diesem Kurzfilm haben wir demonstriert, wie das Steuerungsproblem gelöst werden kann, ohne dass ein Techniker aufgeboten werden muss. Innert kürzester Zeit erfreute sich der Film grosser Beliebtheit und der Techniker des Unternehmens konnte aufatmen. Später ergänzten die betroffenen Kunden den Film zudem mit eigenen Kommentaren. Sie bildeten also eine Community, die wertvolle und praktische Informationen zu einem spezifischen Anliegen miteinander teilte.

Social Media ist – wie fast alles auf der Welt – lernbar. Allerdings muss man bereit sein, über den eigenen Schatten zu springen und Neues dazuzulernen. Für einen ersten, einfachen Auftritt reicht in den meisten Fällen das Wissen, das wir von unseren privaten Social-Media-Aktivitäten mitbringen.

Was sind die Risiken für KMU auf Social-MediaKanälen aktiv zu sein?

Was manchmal als Gefahr genannt wird, ist aus meiner Sicht keine Gefahr: Die Angst vor einem «Shitstorm», einer öffentlichen Empörungswelle. Meiner Meinung nach weist eine Empörungswelle aber meist auf einen Missstand im

Braucht es ein spezielles Know-how, wenn sich ein KMU zu Social-Media-Aktivitäten entschliesst?

Zahlen sich Social-Media-Aktivitäten für KMU überhaupt aus oder sind sie eher ein «nice to have»?

Die Digitalisierung hält immer mehr Einzug in unser Leben. Social Media ist ein Teil dieser Digitalisierung. Genau wie wir alle mit der Zeit gehen, werden auch KMU nicht darum herumkommen, sich den Veränderungen im Markt und in der Gesellschaft anzupassen. Deshalb würde ich es so formulieren: Social Media ist heute vielleicht noch ein «nice to have» – morgen aber auf jeden Fall ein «must have»!

Und trotzdem bieten Sie an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich einen eigenen Studiengang im Bereich Social Media Management an?

In unserem berufsbegleiteten Zertifikatslehrgang werden die Studierenden befähigt, aus der Perspektive der integrierten Kommunikation eine Social-Media-Strategie für ihr Unternehmen zu entwickeln und umzusetzen.

Es geht also darum, Social Media als eine zeitgemässe und zukunftsweisende Disziplin der Unternehmenskommunikation aktiv zu gestalten, mittel- bis langfristig zu planen und dabei die heute so wichtige vernetzte Denkweise zu erlernen.

Manuel P. Nappo ist Leiter der Fachstelle Social Media Management an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. www.fh-hwz.ch/fsmm

hen in Münc c 2013» ti is 21/422 g 3 lo d ort 5, Stan A e « transp ll a H i 2013, 4. – 7. Jun

Transporte ohne Grenzen? Auch das ist Logistik.

Die Schweizerische Post bietet Transporte im Inland und über die Landesgrenzen, mit direkter Verzollung und vielem mehr. Überzeugen Sie sich vom umfassenden Angebot: post.ch/transporte

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Menschen in Unternehmen

Produktiv in Bewegung Neue Arbeitswelten im Praxistest

Interview mit Philippe Rubin und Torsten Henke von Georg Lutz

Heute sind Unternehmen in vielfacher Weise in Bewegung. Das führt aber auch zu Herausforderungen.

Die Zahl der Pendler bringt den Verkehr an Kapazitätsgrenzen.

Das Thema Home Office gewinnt an Bedeutung und wir alle wollen auch von unterwegs auf Geschäftsdokumente zugreifen. Bei der Canon (Schweiz) AG kam dazu noch die Firmenintegration der Océ (Schweiz) AG. Die Verantwortlichen haben die Gunst der Stunde genutzt und Voraussetzungen für mobiles und flexibles Arbeiten geschaffen. kmuRUNDSCHAU // Seite 68

Menschen in Unternehmen

Mit welchen Massnahmen fördert Canon seit dem Umzug und der Integration von Océ die Mobilität der Mitarbeitenden?

Der Umzug gab uns die Möglichkeit, moderne Arbeitskonzepte zu realisieren: Wir haben nun funktionale Grossraumbüros, aber auch Arbeitsplätze um sich zurückzuziehen. Auch die kommunikative Seite kommt mit einer Kaffeecke und Meetingpoints, um sich kurz mit Kollegen abzusprechen, nicht zu kurz. Auch die Geschäftsleitung inklusive CEO sowie die Führungskräfte sitzen bei uns übrigens im Grossraumbüro. Flache Hierarchien sind so auch innenarchitektonisch realisiert. Stärker unterstützt wird heute auch das mobile Arbeiten, sei es an unseren zwölf Standorten in der Schweiz, mit

mobilen Arbeitsplätzen oder der Möglichkeit zu Home Office-Aktivitäten. Jeder Mitarbeitende hat seine eigene Arbeitsweise und weiss, wie und wo er für die aktuelle Aufgabe am produktivsten ist, bei uns hat er die Möglichkeit, diese zu leben.

Besteht nicht die Gefahr, dass bei der Praktizierung von Home Office die Teams auseinanderfallen ?

Nein, das glauben wir nicht. Kurz nach dem Umzug waren die Teams sogar mehr im Büro, weil man sich zu Beginn zuerst finden, neu kennenlernen und zusammenarbeiten musste. Zusammenhalt und Zusammenarbeit wurden so gestärkt, Integration wurde beziehungsweise wird nach wie vor gelebt.

Neben dem Umzug war die Integration von Océ sicher die zweite zentrale Herausforderung.

Welche Hürden galt es hier zu nehmen?

Wir waren zwei Firmen mit unterschiedlichen Prozessen in vielen Bereichen der beiden Unternehmen. Zuerst müssen solche Prozesse genauestens analysiert werden, erst dann kann man sich überlegen, wie diese Prozesse zusammengeführt werden können – das war für uns eine Herausforderung, die es zu meistern galt. Weiter sind in einem Unternehmen natürlich immense Datenmengen vorhanden, sowohl auf Papier wie auch digital.

Die Ablage und Archivierung der Informationen wurde in beiden Unternehmen ebenfalls unterschiedlich gehandhabt. Zudem gibt es ja immer,

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Menschen in Unternehmen

Den konkreten Nutzen der Vorteile kommunizieren.

nebst dem Unternehmensarchiv, die persönliche physische Dokumentenablage jedes einzelnen Mitarbeitenden. Am neuen Arbeitsplatz haben unsere Mitarbeitenden weniger Stauraum zur Verfügung.

Da stellt sich sofort die Frage, was mache ich mit meinen physischen Dokumenten? Was muss oder will ich behalten und was kann ich sicher entsorgen? Dies gilt sowohl für die persönlichen Dokumente wie auch für die Unternehmensunterlagen.

Beide dürfen durch die Fusion oder den Umzug nicht verloren gehen und müssen auch in den neuen Räumlichkeiten zur Verfügung stehen. Hierzu haben wir bei Canon aber die richtigen Technologien, um Dokumente rasch zentral über Hochleistungsscanner oder dezentral über multifunktionale Geräte zu digitalisieren, klassifizieren und in unser Dokumentenmanagement-System oder unsere Kollaborationsplattform abzulegen. Dies hat uns die Aufgabe erheblich erleichtert.

Der erste Schritt ist eine Bestandsaufnahme?

Ja. Zum Beispiel kann ein Unternehmensarchiv auf der Grundlage von klar definierten Kriterien sehr genau analysiert und bewertet werden. Wir hatten eine Checkliste vorbereitet, um die Dokumente nach bestimmten Kriterien zu klassifizieren und dann wurde abgeklärt, welche Dokumente man in Papierform aufbewahren muss, welche in digitaler Form ausreichen und welche in beiden

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Formen vorhanden bleiben müssen. Die Herausforderung besteht insbesondere bei unstrukturierten Daten. Wer bestimmt die Ablagestruktur und über welche Kriterien sollen die Dokumente wieder gefunden werden?

Welche strategischen Schritte stehen hier im Vordergrund?

petenzen, und Arbeitsweisen ins Spiel. Da wird es doch dann richtig schwierig?

Im Moment des Wechsels gilt es von der HR-Seite so viel wie möglich und zeitnah zu kommunizieren. Die Arbeitnehmer erfahren grosse Veränderungen, sie erhalten neue Arbeitsplätze und werden mit neuer Technologie konfrontiert (People – Place – Technology). Wenn in diesen Bereichen

«Prioritäten setzen und dann in guter Qualität digitalisieren, um rasch den Platzbedarf zu reduzieren.»

Das Vorgehen sieht so aus: Prioritäten setzen und dann in guter Qualität digitalisieren, um rasch den Platzbedarf zu reduzieren. Sortieren kann ich in digitaler Form dann immer noch später.

Sei dies automatisiert mit unserer «Capturing Software» IRIS oder manuell am Arbeitsplatz mit Unterstützung unserer Dokumentenbearbeitungssoftware iW360.

Technisch haben wir heute viele tolle Werkzeuge zur Verfügung. Aber dann kommt der Mensch mit seinen unterschiedlichen Kom-

etwas nicht stimmt, hat dies sofort Auswirkungen auf die Prozesse und die Kunden bekommen dies zu spüren. Sehr wichtig ist es, jedem einzelnen Mitarbeitenden den konkreten Nutzen der Veränderung zu kommunizieren und den Prozess nahe zu begleiten. Sobald die Mitarbeitenden verstehen, dass die Veränderung Vorteile bringt, bringen sie sich selber ein und dann ziehen alle am selben Strick.

Können Sie das an einem konkreten Beispiel erläutern?

Menschen in Unternehmen

Wenn ich die Software Sharepoint einführe, ist das zunächst eine technische Einführung, die man schnell realisieren kann, wenn man die richtigen Experten hat. Doch wissen die Mitarbeiter wirklich alle genau, was sie tun wenn sie mit der neuen Software arbeiten, haben sie alle einen ähnlichen Kenntnisstand? Ein begleitender Prozess ist wichtig, zwar aufwendig, aber notwendig für eine möglichst reibungslose Implementation. Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, diese Plattform zu nutzen und es braucht dazu eine Corporate Compliance im Umgang mit Informationen. Erst wenn der Mitarbeitende den Nutzen der Plattform versteht, ist er bereit, diese auch zu seinem Vorteil zu nutzen.

ist, an dem sich Mitarbeitende in den Integrationsprozess einbringen, weiss man, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Dies hat bei Canon gut funktioniert, da die Mitarbeitenden die sinnvolle Ergänzung der beiden Unternehmen im Sinne der unterschiedlichen, sich eben ergänzenden Geschäftsfelder erkannt haben. Bei Océ geht es um die Verarbeitung von hohen Volumina und um graphische Lösungen. Bei Canon sind es Lösungen für KMU-Bedürfnisse und im Office-Bereich.

Schon daher eignet sich Daimler und Chrysler nicht als Vergleich. Es geht nicht um eine Konkurrenzsituation, sondern um Ergänzungslösungen.

Wie lautet Ihr Fazit der bisherigen Prozesse?

Hört sich sehr gut an. Oft gibt es aber die Schwierigkeit, dass die Unternehmensphilosophien der beiden Unternehmen sehr unterschiedlich sind und daher von dieser Seite der Misserfolg droht. Eines der historisch bekanntesten Beispiele ist das Scheitern von Daimler und Chrysler. Wie ist das bei Océ und Canon gelaufen?

Wenn ein Unternehmen umzieht oder sich modernen Arbeitskonzepten stellen will, kann man gar nicht früh genug mit der Planung beginnen.

Die Mitarbeitenden müssen so früh wie möglich in den Prozess involviert werden, um auch ihr Wissen über unternehmensinterne Abläufe mit einbringen zu können.

Solche unterschiedlichen Sichtweisen gibt es immer. Man sprach lange von einer Océ- und und einer Canon-Praxis. Letztendlich geht es darum, die betroffenen Mitarbeitenden immer wieder über den Prozess aufzuklären und ihnen den persönlichen Nutzen aufzuzeigen. Wenn der Punkt erreicht

Digitalsierte Informationen und Prozesse sowie eine zentrale Dokumentenablage unterstützen massiv die geplante Veränderung. Um zu einer selbstkritischen Einschätzung «Wo stehen wir heute?» zu kommen, ist es deshalb von Nutzen einmal in Gedanken umzuziehen.

international

Philippe Rubin

Torsten Henke sind Business Consultants bei der Canon (Schweiz) AG. www.canon.ch

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Ausgabe 2_2013 // Seite 71

Rubrik

Viel Potenzial Affiliate-Marketing in der Praxis

Interview mit Kurt Schwendener von Georg Lutz

Online-Marketing weist hierzulande ein grosses Potenzial auf, insbesondere der Teilbereich Affiliate-Marketing. Hier geht es um internetbasierte Vertriebslösungen, bei denen meistens ein kommerzieller Anbieter seine Vertriebspartner erfolgsorientiert durch eine Provision vergütet. Der Produktanbieter stellt hierbei seine Werbemittel zur Verfügung. Wir führten ein Interview mit dem Gründer der ersten reinen Affiliate- und Performance-Marketing-Agentur der Schweiz. kmuRUNDSCHAU // Seite 72

Wir sprechen hier von Affiliate-Marketing. Das Wort ist sicher noch nicht jedem geläufig. Können Sie uns weiterhelfen?

Gerne. Affiliate-Marketing ist nichts anderes als eine Online-Werbestrategie oder auch ein OnlineVertriebskanal, der rein auf Provisionsbasis funktioniert. Es verbindet den Werbekunden, der etwas verkaufen will, mit der Webseite, die ihren Traffic monetarisieren möchte. Dazwischen gibt es noch das Netzwerk, das beide Seiten zusammenbringt, die Technologie bereitstellt und für die Pay-Outs an die Webseiteninhaber zuständig ist.

In der Offline-Welt können Sie es auch vergleichen mit einem Mitarbeiter (Webseite), der auf Provisionsbasis für einen Kunden arbeitet respektive etwas verkauft.

Es braucht dazu zwei Pole und eine Vermittlung?

Insgesamt braucht es vier Beteiligte. Es ist zunächst der User, der im Internet surft und ein Werbebanner sieht, auf diesen klickt und etwas kauft.

Dann braucht es den Werbekunden, der bereit ist, pro Verkauf etwas zu bezahlen. Weiter braucht es das Affiliate-Netzwerk, das die Akteure miteinan-

Marcom Rubrik

der verbindet und schlussendlich die Webseite, die den Werbeplatz zur Verfügung stellt. Ohne diese vier Parteien funktioniert Affiliate-Marketing nicht.

Was hat man sich unter dem Netzwerk genauer vorzustellen?

Das Netzwerk übernimmt das komplette Handling zwischen Werbekunde und Webseite: das Bezahlen der Provisionen und das Bereitstellen der benötigten Technologie. In der Schweiz sind es die Netzwerke Zanox, Affilinet und Tradedoubler. In Ausnahmefällen ist es auch möglich, ohne Netz-

werk zu arbeiten. Dies setzt aber voraus, dass der Werbekunde selbst eine solche Technologie besitzt und Aufwand sowie Ertrag stimmen. Amazon ist sicher das bekannteste Beispiel. Die haben selbst ein Netzwerk – auch Private Network genannt – zur Verfügung.

nicht über das nötige Know-how und die Ressourcen verfügt.

Und wo kommt Ihr Haus ins Spiel?

Lassen Sie uns konkrete Beispiele anpacken.

Wie kommen Sie mit einem klassischen KMUler, der sich seit Jahrzehnten immer aufs Neue in IT-Welten hineindenken muss, klar? Muss er zunächst nochmals in eine Weiterbildung?

Wir sind eine Full-Service-Agentur, die in diesem Bereich Strategie und Handling für die Werbekunden entwickelt und definiert. Wir kommen dann zum Zug, wenn der Werbekunde

Nein. Als Agentur stehen wir ihm mit Rat und Tat zur Seite und versuchen, ihm als ersten Schritt das Affiliate-Marketing zu erklären. Danach prüfen wir gemeinsam, ob Affiliate-Marketing geeignet und

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Rubrik

Mit internetbasierte Vertriebslösungen zum Erfolg kommen.

wie gross dessen Potenzial ist. Grundlegend steht und fällt es mit dem Angebot und der Zielgruppe des Kunden. Die Zielgruppe muss schon eine gewisse Grösse oder das Produkt eine Einzigartigkeit aufweisen, damit Affiliate-Marketing erfolgreich ist.

einem breiten Produktportfolio vorhanden sein oder ein pfiffiges Alleinstellungsmerkmal kommuniziert werden können. So macht Affiliate-Marketing nicht nur Sinn, sondern man kann damit grossen Erfolg haben.

Wo macht Affiliate-Marketing Sinn und wo nicht?

Welche Rolle spielt Affiliate-Marketing in der Schweiz?

Das Sortiment muss einerseits attraktiv sein, andererseits eine grosse Zielgruppe ansprechen. Der Webseiteninhaber entscheidet zu Beginn, ob das Produkt zu seiner Webseite passt und wie gross die Chance ist, dass er damit Verkäufe generiert.

Die Chance, mit einer renommierten Marke oder einem bekannten Brand mehr Geld zu verdienen, ist natürlich erheblich grösser als mit einem Brand oder Produkt, das niemand kennt.

Der Schweizer Markt ist im Vergleich zu anderen Märkten eher noch klein, besitzt aber ein sehr grosses Potenzial. Wenn wir die Zahlen anschauen, dann lässt sich erkennen, dass im Schweizer Markt erst rund acht Prozent des Marketingbudgets ins Digital-Marketing fliessen. Davon fliessen zwei Prozent – rund 13 Millionen Franken – ins Affiliate-Marketing 1). Zum Vergleich: In Deutschland sind es bereits über 21 Prozent, die ins DigitalMarketing investiert werden, davon sechs Prozent ins Affiliate-Marketing. Einen Vergleich zur UK mache ich hier lieber nicht. Dort ist Digital-Marketing der grösste Marketingkanal.

Nichtsdestotrotz funktioniert Affiliate-Marketing auch sehr gut für Start-Ups, die ein einzigartiges Produkt besitzen oder deren Zielgruppe entsprechend gross ist. Hier ist die Arbeit umfangreicher und es dauert länger, bis Umsätze generiert werden. Aber es funktioniert.

Wie sieht dies mit Playern aus, die neu auf dem Markt sind?

Mein prognostiziertes Wachstum für das AffiliateMarketing in der Schweiz liegt bei rund vier bis fünf Prozent. Hier steht und fällt es jedoch mit den Netzwerken, deren Aktivität und damit, wie viele Kunden wir als Agentur überzeugen können.

Es ist natürlich einfacher, mit etablierten Firmen zu arbeiten. Wir haben aber auch Start-Ups als Kunden, die noch nicht so bekannt sind, bei denen wir aber ein grosses Potenzial sehen, Sales zu generieren. Entweder muss ein bestehender Brand mit

Oft sagt man, es komme auf die richtige Mischung an. In diesem Fall geht es ja immer um die Frage, welche Marketingkompetenzen zu mir passen. Müssen Sie da nicht über einige Tellerränder blicken können?

Wir konzentrieren uns auf das Online-Performance-Marketing. Das kommunizieren wir auch so. Für andere Bereiche gibt es andere Partner, die wir empfehlen oder mit denen wir sogar zusammenarbeiten. Wir sind keine Gegner von Offlineoder Branding-Kampagnen, das muss Hand in Hand gehen.

Noch hat Affiliate-Marketing den Charme des Neuen. Und Sie wollen weiterkommen. Betreiben Sie mit anderen Anbietern Lobbyarbeit, um Kräfte zu bündeln?

Als wir im Herbst letzten Jahres die adresult AG gegründet haben, waren wir auf dem Schweizer Markt noch solo. Inzwischen drängen gerade aus Deutschland weitere Anbieter auf den Markt. Wir denken da sehr pragmatisch. Wer die beste Leistung bringt, am fleissigsten und transparentesten ist, hat am Ende des Tages Erfolg. Wir haben ein Ziel: Die Kunden von Digital-Marketing – insbesondere von Affiliate-Marketing – zu überzeugen und für sie den besten Werbekanal zu finden.

Wenn für den Kunden indes TV der beste Werbekanal ist, werden wir sicher nicht davon abraten.

Dann sind wir einfach nicht der richtige Partner.

Auch was das Thema Mitbewerber angeht, sind wir sehr offen. Wir wollen miteinander arbeiten, einfach immer im Interesse des Kunden – und dies natürlich langfristig. Aus diesem Grund veranstalten wir am 29. Mai 2013 die Affiliate-MarketingKonferenz in Zürich, bei der auch Mitbewerber anwesend sind.

1)

kmuRUNDSCHAU // Seite 74

Quelle: Media Focus

Marcom Rubrik

Werbekunden mit der Webseite, die ihren Traffic monetarisieren möchte, verbinden.

Affiliate-Marketing-Konferenz Am 29. Mai 2013 findet im Volkshaus Zürich die erste Schweizer Konferenz für Affiliate-Marketing statt. Mit dabei sind die drei grössten Schweizer Affiliate-Netzwerke Tradedoubler, Zanox und Affilinet. Sie repräsentieren ein Fachwissen zu diesem Thema, das es hierzulande an einer Veranstaltung noch nie gegeben hat. adresult AG ist Initiator und Organisator der halbtägigen Konferenz. www.affiliate-konferenz.ch Was ist Affiliate-Marketing?

Affiliate-Systeme (engl. affiliate «angliedern») sind internetbasierte Vertriebslösungen, bei denen meistens ein kommerzieller Anbieter seine Vertriebspartner erfolgsorientiert durch eine Provision vergütet. Der Produktanbieter stellt hierbei seine Werbemittel zur Verfügung, die der Affiliate auf seinen Seiten zur Bewerbung der Angebote seines Kooperationspartners verwendet oder über andere Kanäle einsetzt – zum Beispiel Keyword-Advertising oder E-Mail-Marketing. Die Vermittlung ge-

schieht durch einen Link mit Code, der den Affiliate identifiziert. Durch den Link mit Partnererkennung weiss der Händler, von wem der Kunde geschickt wurde. Provisioniert werden die reinen Klicks auf das Werbemittel (Click), die Übermittlung qualifizierter Kundenkontakte (Lead) oder der Verkauf (Sale). Es gibt eine Vielzahl weiterer möglicher Kombinationen. Im Gegensatz zum Merchant (wörtlich: Händler; hier auch Programmanbieter oder -betreiber), der Waren oder Dienstleistungen anbietet, fungiert der Affiliate als Schnittstelle zwischen Händlern und potenziellen Kunden.

Definition Performance-Marketing Es ist der Einsatz von Onlinemarketinginstrumenten mit dem Ziel, eine messbare Reaktion und/ oder Transaktion mit dem Nutzer zu erzielen. Damit entspricht es dem Direktmarketing in interaktiven Medien – beispielsweise in Social Networks.

Eine leistungsbezogene Honorierung der Medien im Rahmen erfolgsbasierter Onlinemarketingmodelle wie «Pay per Click», «Pay per Lead» oder

«Pay per Sale» bildet die Grundlage. Und zwar als Abgrenzung zu Marketingmethoden, deren Abrechnungsmethode durch die Reichweite bestimmt wird (TKP = Tausend-Kontakt-Preis).

Performance-Marketing wird zur Below-the-lineKommunikation gezählt. Instrumente des Performance-Marketing sind: Suchmaschinenmarketing, Suchmaschinenoptimierung, Display Advertising (Bannerwerbung), E-Mail-Marketing, AffiliateMarketing, Kooperationen, Co-Registrierung.

Kurt Schwendener ist Geschäftsführer von adresult AG. www.adresult.ch

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Unternehmen unterwegs

Alles im Blick Der Wandel vom Flotten- zum Mobilitätsmanagement Interview mit Martin Erb und Matthias Bischof von Georg Lutz

Das klassische Flottenmanagement wird zunehmend durch flexibles und umfassendes Mobilitätsmanagement abgelöst. Ein Mitarbeiter benützt heute unterschiedliche Verkehrsmittel und ein Fahrzeug wird von mehreren Mitarbeitern genutzt. Das gilt es auf betrieblicher Ebene abzubilden. Zudem gibt es neue Antriebstechnologien. Das sind Herausforderungen, die der Anbieter Alphabet im Fokus hat. Wir unterhielten uns mit zwei Verantwortlichen. kmuRUNDSCHAU // Seite 76

Flottenmanagement ist nach meinem Kenntnisstand in kleinen Unternehmen immer noch ein untergeordnetes Thema.

Warum lohnt es sich schon für mich, wenn ich nur wenige Firmenwagen habe, hier aktiv zu werden?

Unternehmen unterwegs

Wir können auch für kleine Unternehmen einen interessanten Mehrwert generieren. Lassen Sie mich das an zwei, drei Beispielen verdeutlichen.

Zunächst gibt es Hersteller und Importeure, die mit Leasinggesellschaften Grossabnehmer-Vereinbarungen getroffen haben, die nicht auf die Abnahmemenge des einzelnen Endkunden abgestimmt sind. So können auch kleine Firmen von unseren Einkaufskonditionen profitieren. Jeder, der ein Firmenauto fährt weiss, wie mühsam die monatliche Abrechnung der Tankbelege über die Spesenabrechnung ist. Er bindet verschiedene Mitarbeiter ein, es findet keine Wertschöpfung statt, sondern es wird schlicht nur Zeit verbraucht. Da ist es viel effizienter, wenn Sie eine Tankkarte nützen und einmal im Monat eine Sammelabrechnung bekommen. Ein Beleg – eine Buchung.

Welche zusätzlichen Dienstleistungsbereiche und Vorteile kann ich als Kunde erwarten?

Neben dem Fahrzeugeinkauf bieten wir auch sehr interessante Lösungen für Versicherung und Unfall-

schadenabwicklung an. Darüber hinaus kann sich der Unternehmer über unser Dienstleistungsmodul «Wartung und Reparatur» vor unliebsamen Reparaturkosten schützen und gleichzeitig über unsere Einkaufsvorteile auch für Werkstattleistungen seine Kosten optimieren.

Inzwischen spricht man nicht nur von Flottenmanagement, sondern viel umfassender von Mobilitätslösungen. Welche Entwicklungen hat es hier gegeben?

Es geht um viel mehr Facetten der Mobilität. Am Anfang unserer Branchengeschichte hat man mit Finanzierungslösungen angefangen. Später haben wir realisiert, dass es neben der Finanzierung Sinn macht, verschiedene Dienstleistungen rund um die Fahrzeugnutzung zusätzlich und modular anzubieten. Wir waren damit aber immer noch auf ein bestimmtes Fahrzeug fixiert. Wir wissen jedoch, dass das einzelne Auto des Mitarbeiters nicht sein einziges Fortbewegungsmittel ist. Er fährt mit dem Zug, dem Tram, dem Taxi, fliegt mit dem Flugzeug oder fährt Fahrrad. Oft ist es auch

eine Kombination von verschiedenen Fortbewegungsmitteln. Daher gehen wir in unserer Branche einen Schritt weiter und schauen uns die Mobilität in einem Unternehmen ganzheitlich an.

Konkreter bricht Ihr Haus das auf zwei Stichworte herunter. Die Wandlung geht von TCO (Total cost of ownership) hin zu TCM (total cost of mobility). Was bedeutet das für mich als Kunde in der Praxis?

TCO umfasst die erste Evolutionsstufe, um den Verantwortlichen im Unternehmen die Gesamtkosten des Besitzes und der Nutzung eines Fahrzeugs transparent zu machen und dabei auch die internen Prozesskosten zu berücksichtigen. Heute beginnen wir einen Schritt weiter zu gehen und schauen uns alle Formen der Mobilität im Unternehmen und damit auch die gesamten Kosten der Mobilität an.

Es gibt in den Unternehmen selbst unterschiedliche Wege mit den Mobilitätskosten umzugehen. In der Regel ist jemand für den Fuhrpark verantwortlich

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Unternehmen unterwegs und eine andere Stelle kümmert sich um die restlichen Mobilitätslösungen und verhandelt Konditionen mit Fluggesellschaften, der Bahn oder Mietwagenfirmen. Dieses sogenannte Travelmanagement war häufig organisatorisch vom Fuhrparkmanagement getrennt.

Das klingt nicht gerade professionell.

So würde ich das nicht sagen. Die meisten Veränderungen in Unternehmen verlaufen eher evolutionär. Und wir beobachten, dass die Unternehmen die Nähe der Themen zunehmend erkennen und die Verantwortlichkeiten auch intern zusammen führen.

Und bei diesen Entwicklungen unterstützten Sie uns? Läuft dies mit «On demand-Lösungen», bei denen unterschiedliche Verkehrsmittel und geschäftliches mit privaten Anforderungen sich verbinden lassen?

Zunächst muss im Vorfeld betont werden, dass wir uns hier noch eher am Anfang einer Entwicklung befinden. Es gibt nach wie vor keine vollintegrierte Mobilitätslösung, die alle Bereiche optimal vernetzt und die verschiedenen Anbieter verlinkt. Die Branche beginnt gerade damit, das Thema auf ihren Entwicklungsschirm zu nehmen.

Der Ursprung der Vernetzungsidee kommt aus Frankreich. In Paris nutzen viele Mitarbeiter von Firmen öffentliche Verkehrsmittel, aber auch Taxis. Gerade die Nutzung von Taxis ist vergleichsweise teuer. Ich denke auch die Unternehmer in der Schweiz wissen, wovon ich spreche.

Wer in Paris oder Zürich unterwegs ist, kann dies nachvollziehen …

Ja, aus solchen Situationen haben wir mit unseren Kunden gemeinsam ein neues Angebot entwickelt – AlphaCity 1), ein Corporate-Car-Sharing. Sie nutzen Fahrzeuge nach Bedarf. Poollösungen sind in Unternehmen aber eher unbeliebt, weil sie hohe administrative Aufwände verursachen und häufig auch nicht sehr effizient sind.

Dazu nur einige Stichworte: Fahrberechtigung, Reservierung, Schlüsselverwaltung, Fahrzeugpflege, Reparatur.

Allen dafür eine intelligente Lösung zu bauen, die diese Nachteile ausschaltet, ist mit heutigen Technologien möglich. Die von uns angebotenen Poolfahrzeuge können schlüssellos eingesetzt werden.

Die Freigabe von Fahrberechtigungen, die Reservierung und die Kostenverrechnung erfolgt über eine Onlineplattform die mit den Fahrzeugen über UMTS-Verbindungen «kommuniziert». Der Mitarbeiter benützt als Schlüssel eine Chipkarte, die nur ihn legitimiert, das Fahrzeug während des gebuchten Zeitraums zu öffnen und zu starten. Für die Themen rundum wie Tanken, Schäden und Wagenpflege wurden ebenfalls intelligente und

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prozesssichere Lösungen entwickelt, die über die Onboard-Unit im Fahrzeug gesteuert werden.

Es gibt aber noch einen weiteren Aspekt. Oft stehen solche Fahrzeuge lange ungenutzt auf einem Parkplatz. Unsere Lösung ermöglicht es, die Auslastung der Fahrzeuge durch private Nutzung verbessern zu können – natürlich gegen Entgelt. Das Entgelt muss so attraktiv sein, dass die Mitarbeiter auch davon Gebrauch machen. Die Abrechnung mit den Mitarbeitern übernehmen wir. Die Einnahmen fliessen an das Unternehmen zurück. Das ist gerade im urbanen Umfeld ein spannendes Angebot.

Elektrofahrzeuge stehen in den Startlöchern.

Fast jeder Automobilhersteller hat ein Produkt im Angebot. Der Marktdurchbruch lässt auf sich warten. Warum?

Die Kosten sind immer noch zu hoch. In der TCOBetrachtung können Sie für die Kosten eines Elektrofahrzeuges bei vergleichbaren Leistungen häufig noch zwei konventionelle Autos betreiben. Und da sind die Energiekosten schon berücksichtigt.

Das liegt heute zum Teil auch noch daran, dass die sich im Angebot befindlichen Elektrofahrzeuge eher Umbauten konventioneller Fahrzeuge sind, was Nachteile für das Fahrzeugkonzept und auch die Produktion hat. Das Kostenproblem geht einher mit eingeschränkter Nutzungsfähigkeit. Die Reichweiten sind immer noch deutlich unter denen vergleichbarer Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren. Bei wirklich für den Elektrobetrieb komplett neu entwickelten Fahrzeugen wird sich das verbessern. Der Erfolg von Tesla ist dafür ein erster Beleg. Auch BMW ist mit Blick auf die neuen Fahrzeug BMW i3 und i8 sehr zuversichtlich.

Und trotzdem bekommen Sie noch eine positive Wendung?

Auch die Rahmenbedingungen werden sich verändern. Die Energiekosten für Verbrennungsmotoren werden sich signifikant erhöhen und die Kosten für die Umweltschädigungen zunehmend eingepreist werden. Zweitens wird sich das Nutzungsverhalten der Kunden verändern. Das Thema Eigentum von Fahrzeugen hat schon heute in der jüngeren Generation in urbanen Zentren einen tieferen Stellenwert als früher. Da sind wir wieder bei «On Demand-Lösungen». Hier kann die Elektromobilität punkten, da die Kosten besser verteilt werden können und auch das Nutzungsprofil besser aussieht. Car-SharingModelle und Elektromobilität passen aus unserer Sicht gut zusammen.

zipiertes Angebot. Die Markteinführung in Deutschland Mitte April hat ein grosses Medienecho – auch über die Grenzen hinweg – ausgelöst.

Wie sieht Ihre Marktpräsenz in der Schweiz aus? Es gibt ja einige Mitbewerber auf dem Markt. Viele verbinden Sie mit BMW. Wie sehen Sie hier ihre Perspektiven?

Die Domäne Flottenmanagement wurde früher Anbietern zugeschrieben, die nicht herstellergebunden waren. Meist kamen Sie aus der Finanzbranche. Dann haben Fahrzeughersteller erkannt, dass die Kundenbedürfnisse im Flottenbereich über bisherige Konzepte nicht mehr zeitgemäss bedient werden können. Es geht um mehr Kundennähe. BMW hat dies sehr früh erkannt. Daraus ist auch Alphabet entstanden. BMW Financial Services gab es lange vor Alphabet im BMW-Konzern.

Sie haben auch schon immer Grosskunden betreut. Aber das Angebot war nur auf «gross» und «BMW» fixiert. Der Kunde möchte aber seinen Mobilitätsservice aus einer Hand und mit Angeboten, die über BMW hinausgehen. Und dieser Kundenwunsch steht im Zentrum unseres Denkens und Handelns. Unser Anspruch ist es, die Kunden professionell, markenübergreifend und wettbewerbsfähig zu bedienen. Gesellschaften mit Bankenhintergrund stehen heute vor der Frage, ob Gebrauchtwagenrisiken in die Bilanz einer Bank gehören. Mehr und mehr Banken beantworten diese Frage derzeit eher mit Nein. Für Fahrzeughersteller ist das ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das Geschäft, so meine Prognose, wird sich mehr und mehr in Richtung fahrzeugherstellernahe Gesellschaften verlagern.

Anmerkung 1) Aktuell erhältlich in Deutschland, Frankreich, England, Niederlande und Dänemark. In der Schweiz ab 2014.

Martin Erb ist Managing Director bei Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG.

Matthias Bischof Und auch wir als Flottendienstleister müssen unser Angebot erweitern. Im Herbst dieses Jahres werden wir auch in der Schweiz unser Angebot um das Dienstleistungsmodul AlphaElectric erweitern. Ein speziell auf den Einsatz von Elektrofahrzeugen kon-

ist Sales Manager bei Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG. www.alphabet.ch

Rubrik

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Komplexe Mobilität Optimiertes Flottenmanagement

von Georg Lutz

Flottenmanagement umfasst heute mehr Herausforderungen wie noch vor wenigen Jahren. Es geht um Lösungen, die auch unterwegs die volle Kontrolle bieten und gleichzeitig Sicherheit gewährleisten. Zudem ist die Elektromobilität in den Startlöchern. Last but not least geht es um die Frage der Datensicherheit. Wir führten ein Interview mit Thomas Mühlethaler, dem Director Operations und Mitglied der Geschäftsleitung bei der LeasePlan (Schweiz) AG. kmuRUNDSCHAU // Seite 80

Unternehmen unterwegs

Beim Flottenmanagement gibt es viele Serviceangebote. Heute ist oft unser Office dort, wo wir uns aufhalten. Dort will ich auch Fakten zu meinem Flottenmanagement abrufen. Wie organisiert Ihr Haus das mobile Flottenmanagement?

Das webbasierte, neu designte FleetReporting von LeasePlan ist multibrowserfähig und somit jederzeit für Smart Phones und Tablets nutzbar. Zudem wurde letztes Jahr die Webseite von LeasePlan (Schweiz) AG überarbeitet und dank der mobilen Version können Fahrer und Flottenverantwortliche wichtige Informationen unterwegs abrufen.

Warum kommt das Thema Elektromobilität noch nicht aus seiner Nische heraus, obwohl doch fast jeder Automobilhersteller Angebote auf dem Markt hat?

mittel (zum Beispiel für den öffentlichen Verkehr) entwickelt und umgesetzt.

Die hohen Anschaffungskosten sowie die Betrachtung der Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) inklusive der Berücksichtigung der Stromkosten schaffen noch zu wenige Anreize, um ganze Flotten auf Elektrofahrzeuge umzustellen.

In der Schweiz existieren nur vereinzelte Angebote. In anderen Ländern ist dieses Thema bereits weiter vorgeschritten.

Wann und unter welchen Voraussetzungen wird sich das ändern?

Gibt es auch schon konkrete Angebote?

Was wird hier in den nächsten Jahren in Ihrer Branche entscheidend sein?

Die Preispolitik der Hersteller und der Importeure und die Entwicklung am Occasionsmarkt wird –

Ermöglicht mir das auch eine bessere Kostenkontrolle?

Ja, mittels interaktiven Grafiken kann die Kostenkontrolle zu jedem Zeitpunkt gewährleistet werden.

Dies unterstützt die Flottenverantwortlichen dabei, aktives Flottenmanagement zu betreiben.

Jetzt hat die LeasePlan (Schweiz) AG seit Ende Februar ein neues webbasiertes FleetReporting auf dem Markt. Wo liegen die zentralen Unterschiede im Vergleich zu den früheren Lösungen?

Das Layout und das Design wurden überarbeitet und dank neuester Technologie für Smart Phones und Tablets kompatibel gemacht. Die interaktiven Grafiken ermöglichen zudem eine bessere Übersicht.

Bei so vielen persönlichen Daten liegt die Frage nach der Sicherheit auf der Hand. Mit welchen Lösungen arbeiten Sie in diesem Bereich?

Die Datensicherheit ist durch das persönliche Login und durch Anwendung neuster Verschlüsselungstechnik (SSL-Zertifikat) gewährleistet.

Vor einem Jahr hat Ihr Haus das erste Elektrofahrzeug übergeben. Wie sieht die Bilanz aus?

Die Nachfrage ist auf geringem Niveau. Bei unseren Kunden werden Elektrofahrzeuge hauptsächlich für Marketingzwecke und für die Imagepflege verwendet. Elektrofahrzeuge werden zudem als Transportmittel für kurze Distanzen eingesetzt.

«Das Layout und das Design wurden überarbeitet und dank neuster Technologie für Smart Phones und Tablets tauglich gemacht.»

Einerseits müsste eine preisliche bzw. kostenreduzierende Attraktivität gewährleistet werden, andererseits fehlt derzeit noch die Langzeit-Erfahrung, um dies abschliessend beurteilen zu können.

Was heisst das konkret für die LeasePlan (Schweiz) AG? Als Marktführer beobachten wir den Trend genauestens und informieren uns regelmässig zum Thema Elekromobilität. Als Teil einer internationalen Gruppe profitieren wir von den Erfahrungen aus anderen Ländern. Bei steigendem Kundenbedürfnis können wir dies daher rasch in die Praxis adaptieren.

Heute spricht man nicht nur von Flottenmangement, sondern umfassender vom Mobilitätsmanagement. Es geht darum nicht nur die Firmenflotte, sondern auch andere Verkehrsmittel, die die Mitarbeiter benutzen, besser in den Griff zu bekommen. Welche Überlegungen hat Ihr Haus hier angestellt?

Innerhalb der LeasePlan-Gruppe wurden in einigen Ländern Konzepte für alternative Verkehrs-

zusammen mit der Währungssituation (unter anderem wegen des starken Frankens) – sehr entscheidend sein. Allfällige Änderungen in der Rechnungslegung nach IFRS könnten zudem für unsere Kunden wegweisende Veränderungen bedeuten.

Der anhaltende Trend zum Outsourcing der Flottenmanagementaktivitäten und zum Leasing der Fahrzeuge wird die Nachfrage nach professionellen Lösungen entsprechend erhöhen.

Thomas Mühlethaler ist Director Operations und Mitglied der Geschäftsleitung bei der LeasePlan (Schweiz) AG. www.leaseplan.ch

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Finanzen & mehr

Die Checkübergabe als Symbol für die Unterstützung für Menschen, die von Schicksalsschlägen getroffen sind.

Zeichen setzen Gesellschaftliche Verantwortung einer Bank und eines Hilfswerks Interview mit Samuel Schmid und Thomas Müller von Georg Lutz

Ein Hilfswerk und eine Bank arbeiten auf den ersten Blick in zwei unterschiedlichen Welten. Über die Klammer der gesellschaftlichen Verantwortung kommen sie aber zusammen. Wir führten mit Thomas Müller, dem CEO der Banque CIC (Suisse), und Alt Bundesrat Samuel Schmid, dem Zentralpräsidenten der Winterhilfe ein Interview. kmuRUNDSCHAU // Seite 82

Finanzen & mehr

Thomas Müller und Samuel Schmid pflegen eine nachhaltige Partnerschaft.

Wenn ein Hilfswerk und eine Bank zusammen spannen, gilt es zunächst etwas den gesellschaftlichen Hintergrund auszuleuchten. Die Schweiz ist im internationalen Vergleich ein sehr reiches Land. Trotzdem geht auch hier in den letzten Jahren die Schere zwischen den ärmeren und den reichen Schichten der Gesellschaft weiter auseinander. Was bedeutet das für Sie? Müller: Als Bank mit rund 300 Mitabeitenden sind wir Teil der Gesellschaft. Ich glaube, die Schweiz ist seit vielen Jahrzehnten bestrebt, einen guten und funktionierenden gesellschaftlichen Ausgleich zu gewährleisten, so dass möglichst alle am Wohlstand teilhaben können. Wir sind ein in der Schweiz seit einem Jahrhundert verwurzeltes Mittelstandsunternehmen und profitieren von guten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Es ist Teil unseres Selbstverständnisses, Erfolg auch zu teilen und Menschen, die in unserer Gesellschaft ein schweres Los haben, zu unterstützen.

Bei einigen Akteuren der Finanzbranche hatte ich den letzten Jahren allerdings den Eindruck, dass sie auf einem anderen Planeten leben.

Müller: Eine solche Sichtweise mag in Einzelfällen eine berechtigte Kritik sein, aber nicht nur auf die Finanzwelt bezogen. Als regional verankerte Bank sind wir uns bewusst, dass wir Teil des Wirtschaftsstandorts und mit ihm verwurzelt sind. Wir brauchen gut ausgebildete Mitarbeiter und sind dafür auf ein Bildungssystem auf international höchstem Niveau angewiesen. Zudem brauchen wir auch eine leistungsstarke Infrastruktur, politische Stabilität, Rechtssicherheit und vieles anderes an staatlichen und gesellschaftlichen Leistungen. In der Schweiz haben wir das zur Verfügung und daher können wir uns als Bank auch gut entwickeln. Dafür sind wir dankbar und sehen es als eine ehrenhafte Aufgabe an, diejenigen, die nicht so begünstigt worden sind oder durch Schicksalsschläge, wie Krankheiten oder Unfälle in schwierige Situationen kommen, zu unterstützen. Das entspricht unseren Werten, die

wir in unserer Bank pflegen und die wir auch durch die Hilfe für Bedürftige in der Schweiz leben.

Herr Schmid, wie kommen Sie als Zentralpräsident der Winterhilfe dazu, mit einer Bank zusammen zu spannen? Die Reputation der Finanzbranche hat in den letzten Jahren doch immer wieder neue Tiefpunkte erreicht.

Schmid: Zunächst gilt es festzuhalten: Tatsächlich gab und gibt es im Finanzwesen und auch anderswo Exzesse. Man hebt ab und verliert den Bezug zur übrigen Arbeitswelt, die Teil der gleichen Wirtschaft ist. Das darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die meisten, die ein Unternehmen führen oder in verantwortlicher Position tätig sind, sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sind. Ich bin daher froh, dass die Banque CIC (SUISSE), angesichts der Möglichkeiten, die sie hat, einen Beitrag für die Gesellschaft leistet. Denn in jeder Gesellschaft gibt es gesellschaftliche Randgruppen, die unsere Unterstützung brauchen.

Ausgabe 2_2013 // Seite 83

Finanzen & mehr

Was bedeutet das Stichwort gesellschaftliche Randgruppen in der reichen Schweiz?

Schmid: Wir sprechen in der Schweiz von etwa zehn Prozent der Bevölkerung, die als bedürftig gelten. Hier ist Hilfe notwendig. Wir lindern die Not dank unserer Spender – Einzelpersonen und Unternehmen. Hut ab vor all denen, die hier einen Beitrag leisten. Sie müssen Erträge erwirtschaften, sie müssen Aktionäre befriedigen und sie müssen Reserven bilden. Aber dann gibt es in der Regel einen Beitrag, den man der Gesellschaft zurückgeben kann. Das ist auch ein Beitrag zur sozialen Kohäsion, dem Zusammenhalt der Gesellschaft. So bleibt am Ende des Tages die soziale Sicherheit gewährleistet, was wiederum die Wirtschaft prosperieren lässt.

schen in der Folge nicht selten in die Armut ab.

Natürlich haben wir eine Arbeitslosenversicherung, aber oft treten diese Schicksalsschläge auch in einer unheilvollen Verkettung zusammen auf und bringen das schon knappe Budget ins Wanken. Auch Alleinerziehende können in der reichen Schweiz schnell mit einem Armutsrisiko konfrontiert sein. Zusammengefasst: Leider stellen wir fest, dass Armut in unserem reichen Land leider keine Seltenheit ist. Uns geht es darum die «Abwärtsspirale» aufzuhalten und Betroffenen zu einem Leben in Würde zu verhelfen. Dazu kann auch gehören, dass wir jungen Menschen den Einstieg in einen Beruf ermöglichen. Wir unterstützen über 15’000 Menschen pro Jahr in der Schweiz, unsere Hilfe ist also sehr nötig und jeder Spendenfranken bewirkt Positives.

«Wir setzen nicht auf laute Töne, sondern auf Qualität und Beständigkeit.»

Sie haben gerade von Randgruppen gesprochen. Viele Sozialwissenschaftler gehen aber inzwischen davon aus, dass es nicht mehr nur um klassisch arme Gesellschaftsschichten geht, sondern dass Teile des Mittelstands gewaltig unter Druck geraten sind. In anderen europäischen Ländern sieht man das sicher noch etwas deutlicher. Was lernen wir aus diesen Verschiebungen?

Schmid: Ja, es ist feststellbar, dass der Mittelstand immer grösseren Belastungen standhalten muss, die sehr ernst zu nehmen sind, selbst wenn wir in der Schweiz von einem hohen Niveau ausgehen. Es ist jedoch immer schwierig, wenn man mit statistischen Durchschnitten argumentiert und vom hohen Volkseinkommen ausgeht. Vor diesem Hintergrund scheint alles in Ordnung zu sein. Wir sind ein reiches Land. Trotzdem gibt es auch hier Schicksale, die von bitterer Not betroffen sind. Oft gehen schwere Schicksalsschläge, wie schlimme Erkrankungen, Todesfälle oder Arbeitslosigkeit mit finanzieller Not einher und die Betroffenen rut-

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Wie wird diese Hilfe konkret eingesetzt?

Schmid: Wir als Hilfswerk können Not nicht aufheben, aber wir können sie lindern. Konkret geht es im Einzelfall darum, abzuklären, ob eine Überbrückungs- und Nothilfe eingesetzt werden muss. Zusätzlich zu finanziellen Leistungen decken wir die Grundbedürfnisse Kleider, Nahrung und Schlaf mit Kleiderpaketen, Essensgutscheinen und Bettenlieferungen ab. Gerade unsere jüngsten Gesellschaftsmitglieder dürfen nicht an den Rand gedrängt werden; von Armut betroffenen Kindern hilft auch ein Beitrag für das Schullager oder an den Sport- und Musikkurs. Das bedeutet gleiche Chancen wie die Kollegen zu haben.

Müller: Lassen Sie mich hier noch ergänzend argumentieren. Es geht doch darum, ein Stück Chancengleichheit wieder herzustellen. In unserer wohlhabenden Gesellschaft muss man sich positionieren. Häufig geht es nur darum, eine kleine Lücke zu schliessen. Zum Beispiel wenn man als Jugendlicher aus finanziellen Gründen nicht im Fuss-

ballverein sein kann, oder nicht ein Musikinstrument spielen kann. Damit verbauen wir als Gesellschaft jungen Menschen Möglichkeiten und können das später nur mit ungleich höheren Mitteln wieder gerade rücken. Hier muss die Gesellschaft sensibel sein und wir als ökonomische Akteure sollten darauf ebenfalls ein Auge werfen. Es geht schlicht um die Frage, welche Gesellschaft wir in der Zukunft haben wollen.

Der Spenden- und Sponsoringmarkt ist auch ein sehr umkämpfter Markt. Herr Müller, Ihr Haus hat in den letzten Jahren unterschiedlich agiert.

Sie haben klassische Konzerte und Segelregatten unterstützt. Wie sind die Banque CIC (Suisse) und die Winterhilfe zusammen gekommen?

Müller: Die Banque CIC (Suisse) hat sich in ihrer 100-jährigen Geschichte an vielen karitativen Projekten beteiligt. Das Prinzip, sich als Firma ausserhalb der Geschäftstätigkeit zu engagieren, ist tief verwurzelt. Unsere Engagements erfolgten aber oft nach dem «Giesskannenprinzip» – überall ein wenig: Man lernt so weder die Projekte kennen noch entsteht Identifikation. Umgekehrt wissen die Projektschaffenden nicht, wie lange sie auf die Unterstützung zählen können. Deshalb haben wir beschlossen uns zu konzentrieren und drei soziale Projekte während je drei Jahren zu unterstützen und zu begleiten. So können wir mehrere Themen aufgreifen, ohne uns zu verzetteln.

Wir wollen mit unserem Engagement auch die Aufmerksamkeit für die Projekte steigern und kommunizieren aus diesem Grund mit unseren Mitarbeitern aktiv zu diesen Themen, aber auch gegenüber unseren Kunden. Der Entscheid für die Winterhilfe geht auf eine Umfrage zurück, die wir bei unseren Mitarbeitenden gemacht haben. Die meisten Mitarbeitenden haben sich klar dahingehend ausgesprochen, Menschen zu helfen, die in schwierigen Situationen sind.

Wir wollen sicher gehen, dass die Hilfe beim konkreten Fall ankommt. Wenn ein Kind ein Bett braucht, dann soll es auch genau das bekommen.

Dazu braucht es eine Organisation mit grosser Erfahrung und professionellen, zuverlässigen Akteuren. Wir sind überzeugt, mit der Winterhilfe dafür den richtigen Partner gefunden zu haben.

Finanzen & mehr

Schmid: Das ist eine Herausforderung und langfristige Problematik, der wir uns zu stellen haben.

Die Winterhilfe existiert seit über 75 Jahren. Das breite, über die ganze Schweiz verteilte Netz an Winterhilfestellen garantiert eine profunde Betreuung der Hilfesuchenden und eine gewissenhafte Prüfung der einzelnen Gesuche. Wir setzen nicht auf laute Töne, sondern auf Qualität und Beständigkeit. Das Beispiel mit CIC zeigt auch, dass wir auf dem richtigen Weg sind – es wird hoffentlich Schule machen. Wir glauben, dass damit auch ein Dienst an der Gesellschaft erwiesen wird. Bei der Winterhilfe geht es laut Statuten um Übergangshilfen und die Förderung von Chancen. Das kann nicht staatliche Hilfe ersetzen, ist aber ein wichtiger Baustein zum Zusammenhalt der Gesellschaft.

Oft wird Unternehmen vorgeworfen, Ihre Spendenaktionen seien ein Feigenblatt und passen nicht zur Unternehmensphilosophie?

Müller: Wir gehören in eine Finanzgruppe, die sieben Millionen Genossenschafter hat, die direkt am Unternehmen beteiligt sind. Sie schätzen die kundenorientierten Dienstleistungen ihrer Bank und verzichten dafür auf Dividenden. Auch dies verdeutlicht die Werte, welche wir in unserer Bank leben Unsere Philosophie ist es, effektive Lösungen für unsere Kunden zu finden und es ist uns auch sehr wichtig, in unserem gemeinnützigen Engagement ebenso effektiv zu sein. Das können wir, Dank der Winterhilfe sicherstellen.

Das Hilfswerk Die Winterhilfe wurde 1936 zur Zeit der grossen Weltwirtschaftskrise ins Leben gerufen und blickt auf eine lange Tradition zurück. Sie ist ein schweizerisches, ZEWO-zertifiziertes Hilfswerk, das gegen die Armut in der Schweiz kämpft. Die 27 Kantonalorganisationen unterstützen nach sorgfältiger Prüfung direkt vor Ort die Menschen, die in Not sind. Jedes Jahr werden ca.

15‘000 bedürftige Personen mit gezielten und nachhaltigen Naturalleistungen oder mit der Übernahme von Rechnungen im Umfang von total fünf Millionen Franken unterstützt. Die Winterhilfe Schweiz ist ein mittelgrosses privates Hilfswerk, das keine Subventionen erhält, aber sehr eng mit den Sozialämtern zusammenarbeitet. Die Winterhilfe wird von Alt-Bundesrat Samuel Schmid präsidiert. www.winterhilfe.ch

Die Bank Die Banque CIC (Suisse) steht seit 1909 im Dienst ihrer Kundinnen und Kunden. Sie versteht sich als lokal verankerte Universalbank, die auf dem starken Fundament ihrer über 100-jährigen Geschichte und auf der Zugehörigkeit zur genossenschaftlich organisierten, internationalen Bankengruppe Crédit Mutuel-CIC aufbaut. Die Banque CIC (Suisse) unterhält neben ihrem Hauptsitz in Basel ein Netz an Standorten in allen Schweizer Sprachregionen. Die Banque CIC (Suisse) bietet als Bank der Privat- und Geschäftskunden sowohl für Unternehmen und Unternehmer als auch für Privatkunden bedarfsgerechte Gesamtlösungen. www.cic.ch

Thomas Müller ist CEO der Banque CIC (Suisse).

Alt Bundesrat Samuel Schmid ist Zentralpräsident der Winterhilfe.

Wir vertråuen åuf Vørsørgeløsungen å lå cårte, anstatt åuf Einheitsbrei.

Bestimmen Sie bei der Festlegung der Anlagestrategie aktiv mit. Wir bieten flexible und massgeschneiderte BVG-Lösungen, welche wir nach den Bedürfnissen in Ihrem Unternehmen ausarbeiten. Denken Sie in der betrieblichen Vorsorge neu und sprechen Sie mit uns. jyskebank.ch/info In Dänemark verwurzelt, seit über 40 Jahren in der Schweiz zuhause.

Jyske Bank (Schweiz) AG . Private Banking . 8021 Zürich . Tel. +41 44 368 73 73

Ausgabe 2_2013 // Seite 85

TANGRAM Schweiz

Herr Schmid der karitative Spendenmarkt ist ein moralischer und zugleich sehr umkämpfter Markt. Wie findet die Winterhilfe mit einer klassischen und vergleichsweise sehr bescheidenen Positionierung Ihren Platz?

Rubrik

Die Zeit ist da Prüfung der Pensionskassenlösung von Sergio Bortolin

Entspricht die aktuelle Pensionskassenlösung noch Ihren Bedürfnissen und denen Ihrer Mitarbeitenden? Stimmen die Leistungen im Verhältnis zu den Kosten? Ist die langfristige Sicherheit Ihrer Vorsorgegelder gewährleistet? Das sind Fragen, die sich Unternehmensverantwortliche jetzt stellen müssen. Eine regelmässige Überprüfung der Vorsorgelösung lohnt sich. kmuRUNDSCHAU // Seite 86

I

n der beruflichen Vorsorge (2. Säule) kann man davon ausgehen, dass alle Vorsorgeeinrichtungen die gesetzlichen Bestimmungen nach BVG einhalten. Sie werden entsprechend geführt und durch Pensionsversicherungsexperten, Revisionsstellen und Aufsichtsbehörden geprüft. Das BVG ist ein Rahmengesetz, das aber – unter Einhaltung der Mindestvorschriften – einen grossen Spielraum zur Ausgestaltung von firmenspezifischen Vorsorgelösungen offen lässt. Diese gilt es zu überprüfen und sowohl dem Marktange-

bot der Pensionskassen wie auch den wirtschaftlichen Verhältnissen und Bedürfnissen des eigenen Unternehmens anzupassen. Im Vorfeld des Entscheidungsprozesses ist es notwendig, dass alle Offertensteller mit den gleichen Grundlagen arbeiten. Das betrifft zum Beispiel Versicherungsdaten und den Berechnungsstichtag. Überprüfen und vergleichen Bei der Überprüfung mit Zahlen und Fakten sind verschiedene Punkte zu beachten, die

Finanzen & mehr

«Aufschluss über die finanzielle Sicherheit der Pensionskasse geben Anlagestrategie und Deckungsgrad.»

Erfolgsdaten der ASGA Pensionskasse Die ASGA Pensionskasse hat in ihrem Jubiläumsjahr 2012 nochmals zugelegt und verzeichnet per Ende Jahr einen überdurchschnittlichen Deckungsgrad von 111.1 Prozent.

Grundlagen für Lebensqualität im Alter schaffen.

ich im Folgenden kurz skizzieren möchte. Dabei geht es auch um eine strategische Reihenfolge, die die Abarbeitung der Herausforderungen erleichtert.

Als erstes auf der Agenda steht die formale Kündigungsfrist. Es gilt die Vertragsdauer und den Ablauf zu prüfen. Im Normalfall sprechen wir hier von einem Zeitrahmen von fünf Jahren. Dabei ist die halbjährige Kündigungsfrist zu beachten.

Quantitativ stellt sich die Frage, ob von einem gleichen Vorsorgeniveau gesprochen wird. Geht es um die gleichen Leistungen im gleichen Finanzierungsrahmen? Welche überobligatorischen Leistungen sollen zudem mit einbezogen werden?

Um zu einer vergleichbaren Grundlage zu kommen ist es wichtig zu fragen, ob alle Offerten auch alle Kostenkomponenten enthalten. Das betrifft Spar- und Risikobeiträge, Verwaltungskosten und allfällige Zusatzkosten.

Auch bei rollenden Prozessen, sprich Zahlen, die sich verändern sind Fragen angebracht. Das betrifft zum Beispiel die Übernahme der Leistungsbezieher: Was passiert mit laufenden Renten, entstehen Kosten für die Ausfinanzierung?

Reputation des Anbieters Insbesondere bei kleinen Unternehmen sind die Zahlungsmodalitäten der Prämien ein weiterer wichtiger Merkpunkt. Erfolgt die Belastung voroder nachschüssig, jährlich oder quartalsweise? Wie wird das Altersguthaben künftig – im obligatorischen und im überobligatorischen Bereich – verzinst? Nur wer diese Fragen schlüssig beantwortet, kann Transparenz in seine Vergleiche bringen.

Last but not least ist die seriöse Empfehlung von Kolleginnen und Kollegen ein zusätzlicher Merkpunkt. Referenzen beweisen langfristige Sicherheit.

Im 50. Geschäftsjahr liegt die Bilanzsumme der ASGA Pensionskasse bei 8.64 Mia. CHF. Das Vorsorgekapital der Aktiven und Bezüger stieg um 5.2 Prozent auf 6.98 Mia. CHF. Die Wertschwankungsreserven per 31. Dezember 2012 betragen 808.9 Mio. CHF, die Zielgrösse wurde damit fast vollständig erreicht. Der technische Zinssatz wurde per 1. Januar 2012 auf drei Prozent gesenkt, trotzdem konnte ein überdurchschnittlicher Deckungsgrad von 111.1 Prozent erzielt werden.

Die ASGA Pensionskasse weist 2012 mit 180 Franken pro versicherter Person erneut die tiefsten Verwaltungskosten im Branchenvergleich aus. Pro Jahr und pro Vertrag verrechnet sie jeder Mitgliedfirma 200 CHF, unabhängig von der Anzahl Versicherter, die der Vertrag umfasst. Diese Beträge werden auch 2013 nicht erhöht.

Die Reputation eines Anbieters lässt sich zudem an einem weiteren strategischen Punkt ergründen. Aufschluss über die finanzielle Sicherheit der Pensionskasse geben Transparenz, Altersstruktur der Versicherten, die Anlagestrategie und der Deckungsgrad. Die Zahlen dazu ermöglichen einen Blick auf die Bonität des Anbieters.

Nur mit vollständigen Angaben sind alle Faktoren wie Finanzierung, Leistung und Kosten vergleichbar. Eine umfassende und seriöse Prüfung ist bei einem allfälligen Wechsel notwendig.

Sergio Bortolin ist Geschäftsführer der ASGA Pensionskasse Genossenschaft mit Hauptsitz in St. Gallen. www.asga.ch

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Rubrik

Rechtzeitig Handeln Vorsorge für Unternehmer

von Silvia Wehrli, Andreas Habegger und Pascal Niggli

Persönliche Absicherung und Vorsorge sind Themen, die Unternehmer vor ganz besondere Herausforderungen stellen. Dabei ist die Frage der Vorsorge eng mit der Nachfolgeregelung im Unternehmen verknüpft.

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ür Angestellte ist die Vorsorge in zwei Säulen obligatorisch, nur die 3. Säule unterliegt der Eigen-initiative. Der Unternehmer hingegen ist selber für seine Altersvorsorge verantwortlich. Will er sich im Pensionsalter wie ein Angestellter ins Privatleben zurückziehen, benötigt er eine durchdachte Vorsorgelösung.

Ein Finanzplan hilft, Transparenz herzustellen und die richtigen Massnahmen zu treffen. Im Weiteren gilt es, rechtzeitig die Unternehmensnachfolge anzupacken. Denn oft steckt ein grosser Teil des privaten Vermögens in der eigenen Firma. Falsche Annahmen über deren Wert und Verkäuflichkeit können sich später unter Umständen fatal auswirken.

Drei Säulen für den Unternehmer Dass man sich aktiv darum kümmern muss, in der AHV keine Beitragslücken entstehen zu lassen, ist bekannt. Das gilt insbesondere für Selbständigerwerbende mit einer Einzelfirma. Sie müssen als solche von der zuständigen Ausgleichskasse versicherungstechnisch anerkannt werden, ansonsten gelten sie am Ende als Angestellte. Die Höhe der Beiträge errechnet sich auf der Basis des steuerbaren Reingewinns. Damit ist die 1. Säule gesichert. Die heute maximale monatliche Einzelrente beträgt 2 340 Franken.

Inhaber eines Personenunternehmens (Einzelfirma, Kollektiv- oder Kommanditgesellschaft) ohne

Finanzen & mehr bestand des Betriebs zu sorgen. Das stellt grosse Anforderungen an die Planung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge. Der Generationenwechsel in der Führung und im Eigentum stellt deshalb einen wesentlichen Teil der längerfristigen Unternehmensentwicklung dar. Dabei beruht der Wert eines Betriebs vor allem auf einer guten Positionierung im Markt und damit verbunden auf dem nachhaltig erwirtschaftbaren Ertrag. Der Wahl eines geeigneten Nachfolgers ist frühzeitig höchste Aufmerksamkeit zu schenken.

Mitarbeitende können sich nicht einer Sammelstiftung anschliessen, sie können sich jedoch über ihren Berufsverband oder die Stiftung Auffangeinrichtung BVG freiwillig in der 2. Säule versichern.

In der Regel werden nur Standardpläne angeboten, so dass weitergehende Risiken über die private 3. Säule abgedeckt werden müssen. Die freiwillige Vorsorge innerhalb der 3. Säule steht allen Firmeninhabern offen und kann mit zusätzlichen Versicherungslösungen kombiniert werden.

Unternehmen, die Mitarbeitende im Arbeitnehmerverhältnis beschäftigen, sind gesetzlich zu deren beruflichen Vorsorge verpflichtet. Dies kann mit einer eigenen Pensionskasse oder durch den Anschluss an eine Sammelstiftung erfolgen. Innerhalb dieser Pensionskassenlösung ist dann auch Platz für die persönliche Vorsorge des Unternehmers. Inhaber von Personenunternehmen können alternativ jährlich bis 20 Prozent des Reingewinns oder maximal 33’696 Franken in die Säule 3a einzahlen und steuerlich in Abzug bringen (Stand 1. Januar 2013). Trotz dieser Abzugsmöglichkeiten lohnt es sich für den Unternehmer ab einem bestimmten Einkommen, in die Pensionskasse seiner Arbeitnehmer einzutreten. Dies aus folgenden Gründen: – Er kann – je nach Vorsorgelösung – jährlich bis 20 Prozent des Reingewinns steuerlich abziehen, ohne dass die betragsmässige Begrenzung von 33’696 Franken zum Tragen kommt.

– Für die Versicherung von Alter, Invalidität und Tod kommen die vorteilhaften Kollektiv-Leben Tarife zur Anwendung.

– Durch die Arbeitgeberbeiträge an die Pensions- kasse reduziert sich der AHV-pflichtige Gewinn und damit auch die Einkommenssteuern.

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Durch Einkäufe in die Pensionskasse können Steuern optimiert werden.

Zusätzlich können pro Jahr 6 739 Franken in die Säule 3a einbezahlt und vom steuerbaren Einkommen abgezogen werden.

Private Finanzplanung erarbeiten Für den Unternehmer gibt es keine gesetzliche Altersgrenze, die ihn zum Rückzug aus dem Unternehmen zwingt. Dennoch sollte man spätestens acht bis zehn Jahre vor dem effektiven Übergabetermin beginnen, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Häufig hat der Unternehmer einen wesentlichen Teil seines Privatvermögens im eigenen Betrieb angelegt. In der Regel benötigt er diesen Vermögensteil früher oder später zur Finanzierung des dritten Lebensabschnitts. Insbesondere dann, wenn die eigentlichen Vorsorgegefässe noch nicht optimal ausgebaut worden sind.

Zunächst braucht es Klarheit über die privaten Ziele und den damit verbundenen finanziellen Bedarf. Anschliessend muss das passende Einkommens- und Vermögenskonzept, das heisst die private Finanzplanung, erarbeitet werden.

Das Resultat der privaten Finanzplanung gibt auch wichtige finanzielle Eckwerte für die Lösung der Unternehmensnachfolge vor. Weiter können daraus Schlüsse für die zukünftige Anlagestrategie gezogen werden. Gleichzeitig gilt es, die güter- und erbrechtliche Situation zu prüfen und innerhalb der Familie – oder zumindest mit dem Lebenspartner – abzustimmen und verbindlich zu regeln.

Unternehmensnachfolge frühzeitig planen Aus unternehmerischer Sicht ist es in der Regel das oberste Ziel, für einen erfolgreichen Weiter-

Die Planung des dritten Lebensabschnitts und der Nachfolge im Unternehmen muss langfristig erfolgen und flexibel im Hinblick auf unerwartete Ereignisse sein. Meist fehlen im Geschäftsalltag Zeit und Fachwissen für ein vernetztes, systematisches Vorgehen. Für Entscheidungen mit dieser Tragweite empfiehlt es sich, die private und unternehmerische Situation ganzheitlich zu analysieren und die Zukunft sorgfältig zu planen. Zusammen mit erfahrenen Beratern mit Spezialkenntnissen im Bereich der Unternehmensnachfolge, der privaten Vorsorge- und Finanzplanung sowie in steuer-, güter- und erbrechtlichen Fragen sind die Erfolgsaussichten am grössten.

Silvia Wehrli ist Teamleiterin Berufliche Vorsorge der Zürcher Kantonalbank.

Andreas Habegger ist Leiter Finanzplanung und Vorsorge der Zürcher Kantonalbank.

Pascal Niggli ist Leiter Mergers & Acquisitions/Nachfolgeberatung der Zürcher Kantonalbank. www.zkb.ch

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Für jede Unternehmung die richtige Lösung Umfassender Vorsorgeanbieter

von Hans-Jakob Stahel

Ein Unternehmen durchläuft im Lauf der Zeit verschiedene Lebensphasen. Je nach Phase gibt es unterschiedliche Herausforderungen – das gilt auch für die berufliche Vorsorge.

Nur ein Anbieter mit einer ganzheitlichen Produktpalette (Vollsortimenter) kann Sie und Ihr Unternehmen mit seinem Angebot neutral und professionell von der Gründung bis zur Nachfolgeregelung begleiten.

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R

und 38’000 Unternehmen mit rund 600’000 Versicherten schenken Swiss Life in der beruflichen Vorsorge das Vertrauen. Als umfassender Vorsorgeanbieter bietet Swiss Life für jedes Unternehmen die optimale Lösung.

Swiss Life blickt als führende Anbieterin umfassender Vorsorgelösungen auf eine über 150-jährige Tradition zurück und ist mit über 40 Standorten in der Schweiz immer nahe bei den Kunden. Von der klassischen Vollversicherung, über die teilautonome Lösung mit der Chance auf Mehrertrag bis hin zu Dienstleistungen für autonome Pensionskassen kann jeder Bedarf jederzeit flexibel und umfassend abgedeckt werden. Unabhängig davon, für welche Variante Sie sich entscheiden. Sie können auf moderne, einfach verständliche und voll auf ihren Bedarf ausgerichtete Produkte zählen.

Die ganze Palette Für Firmen, die bei der beruflichen Vorsorge ihrer Mitarbeitenden auf Sicherheit setzen, ist die Vollversicherung die richtige Lösung. Denn das Anlagerisiko sowie die Risiken Tod, Invalidität und Langlebigkeit sind voll durch Swiss Life gedeckt.

Dabei stehen unterschiedliche Vorsorgepläne zur Wahl, vom gesetzlichen BVG-Minimum bis hin zur voll ausgebauten Vorsorgelösung mit höheren Risikoleistungen und höheren Sparanteilen. Zudem ist bei einer Vollversicherung eine Unterdeckung ausgeschlossen: Die Vorsorgegelder sind immer zu 100 Prozent gedeckt. Neun von zehn KMU-Betrieben bevorzugen diese Lösung, denn hier steht die zu 100 Prozent garantierte Sicherheit im Zentrum.

Doch nicht alle Unternehmen wollen sich so stark absichern. Denn die hohe Sicherheit bringt es mit sich, dass die Vorsorgegelder risikoarm angelegt

Finanzen & mehr

Vorsorgeberater sprechen die Sprache der Kunden.

werden. Für Firmen, die über eine höhere Risikobereitschaft und Risikofähigkeit verfügen, kann es ratsam sein, zu Gunsten zusätzlicher Renditechancen bewusst etwas mehr Risiko zu nehmen. Für solche Kunden, die sich diese Chancen auf Mehrertrag nicht entgehen lassen wollen, empfiehlt sich eine teilautonome Sammelstiftung (siehe Box). Bei einer teilautonomen Lösung versichert Swiss Life die Risiken Invalidität und Tod. Die Anlagestrategie wird durch die Sammelstiftung festgelegt – wie auch Zins- und Umwandlungssatz.

Swiss Life Asset Managers legt dann die Vorsorgegelder gemäss diesen Vorgaben an. Auch bei dieser Variante können die Unternehmen zwischen verschiedenen Vorsorgeplänen wählen. Mit der teilautonomen Lösung partizipieren die Vorsorgeeinrichtungen an der Entwicklung der Finanzmärkte und haben dadurch Chancen auf langfristig höhere Renditen. Auf der anderen Seite ist aber auch eine Unterdeckung möglich.

möglich, ebenso kann der Versicherte durch Einlagen die Rentenkürzung, die in Folge des vorzeitigen Rentenbezugs entsteht, ausfinanzieren. Für Arbeitnehmer, die auch nach dem ordentlichen Pensionierungsalter arbeiten möchten, gilt eine ähnliche Flexibilität.

Kompetent und modern Das breite Angebot im Vollsortiment zeigt: Swiss Life ist innovativ und erweitert ständig die Produktpalette. Aber auch sonst geht Swiss Life neue Wege und macht beispielsweise bestehende Angebote neuen Kundenkreisen zugänglich. Mit dem Produkt «Swiss Life Business Invest» zum Beispiel gewährt Swiss Life auch kleineren Unternehmen den Zugang zu Anlageansätzen, die bislang nur grösseren Kunden zugänglich waren. Oder mit «Swiss Life Business Profit» können Kaderangestellte eine individuellere Vorsorgelösung für sich wählen und gleichzeitig von Steuervorteilen profitieren.

Für firmeneigene Vorsorgeeinrichtungen bieten sich schliesslich die umfassenden Dienstleistungen der Swiss Life Tochter «Swiss Life Pension Services AG» (SLPS) an. Autonome Stiftungen entscheiden selbst, wie die Vorsorgegelder angelegt werden und welche Risiken sie selbst tragen können oder wollen. SLPS unterstützt solche Vorsorgeeinrichtungen mit einer ganzen Reihe von Dienstleistungen, wie etwa mit strategischen und juristischen Beratungen, versicherungstechnischen Gutachten oder Risikoanalysen.

Unsere Kunden können sich auf die Kompetenz unserer Vorsorgeberater und Aussendienstmitarbeiter verlassen. Sie sprechen die Sprache der Kunden und werfen nicht mit Fachbegriffen um sich. Wer sich mit unseren Beratern trifft, profitiert in jedem Fall. Schon beim ersten Treffen zeigen wir auf, wie mögliche Lösungen aussehen könnten und mit welchen Kosten jeweils zu rechnen wäre. Und selbstverständlich berücksichtigen wir dabei alle Wünsche der Kunden.

Einzigartig in der Schweiz Wer bei der beruflichen Vorsorge auf Swiss Life setzt, profitiert von einem in der Schweiz einzigartigen Vorteil: IV-Renten werden bereits bei einem IV-Grad von 25 Prozent ausbezahlt. Ausserdem ist die Lebenspartnerrente ohne Zusatzprämie mitversichert und wird «im Ernstfall» unbürokratisch gehandhabt: Eine vorherige Anmeldung ist nicht notwendig. Auch bei der Pensionierung bietet Swiss Life viel Flexibilität für die Versicherten: eine vorzeitige Pensionierung ist ganz oder teilweise

Die Bedeutung einer einfachen, sicheren und bequemen Abwicklung der Personaladministration wird oft unterschätzt. Mit der neu entwickelten Webapplikation «Swiss Life myLife» kann die Personalvorsorge der Mitarbeitenden sehr effizient über das derzeit modernste Online-Portal abgewickelt werden. Personaländerungen, Vertragsund Versichertendaten oder Leistungsberechnungen lassen sich einfach abrufen – unabhängig von Ort und Zeit und selbstverständlich mit den höchsten Sicherheitsansprüchen.

Vollversicherung Eine Vollversicherung ist eine Vorsorgelösung, bei der die Risiken Tod, Invalidität, Langlebigkeit sowie das Anlagerisiko bei einer Versicherungsgesellschaft zu 100% rückgedeckt sind. Es besteht für die angeschlossenen Betriebe somit kein Anlage- und Zinsrisiko, da die Vorsorgegelder der Mitarbeitenden garantiert werden.

Teilautonome Lösung Bei einer teilautonomen Vorsorgelösung werden nur die Risiken Tod und Invalidität vollständig oder teilweise bei einer Versicherungsgesellschaft rückgedeckt. Langlebigkeits- sowie Anlagerisiko werden durch die Vorsorgeeinrichtung selbst getragen. Dies führt dazu, dass der Deckungsgrad der Stiftung Schwankungen unterworfen ist. Die Schwankungen der Anlagen ermöglichen mittelfristig höhere durchschnittliche Renditen.

Pensionskassenberatung Swiss Life Pension Services AG ist das Beratungsunternehmen von Swiss Life. Es beschäftigt sieben Pensionsversicherungsexperten und über zehn Verwaltungsspezialisten. Die Dienstleistungen umfassen versicherungstechnische Gutachten, Finanzierungsstudien, «2nd opinion»-Gutachten, Berichterstattung zu internationaler Rechnungslegung (IFRS und US GAAP) sowie die Verwaltung von autonomen Pensionskassen. Die Kunden von SLPS (50 bis 100’000 Versicherte) suchen Unterstützung in der Gestaltung und Finanzierung der Vorsorge. (www.slps.ch)

Hans-Jakob Stahel

ist Leiter Unternehmenskunden Schweiz bei Swiss Life. www.swisslife.ch/unternehmen

Ausgabe 2_2013 // Seite 91

Rubrik

Sparen wie die Grossen Auch KMU können bei Geschäftsreisen die Kosten kontrollieren

kmuRUNDSCHAU // Seite 92

Finanzen &Rubrik mehr

von Klaus Stapel

Geschäftsreisen gewinnen in der globalisierten Welt immer mehr an Relevanz.

Das gilt speziell auch für KMU, die immer häufiger international agieren und deren Reiseausgaben sich dadurch auf immer mehr geografische Regionen ausweiten. Dieser Mobilitätstrend, kombiniert mit den steigenden Flugund Hoteltarifen, führt weltweit zu immer höheren Reisekosten. Selbst für kleinere Firmen wird Business Travel damit zum strategischen Faktor.

Dabei gilt es, Prozesse zu optimieren und Kosten zu minimieren.

G

eschäftsreisen sind ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg, aber sie kosten Zeit und Geld. Studien belegen, dass die Reiseplanung und Kostenabrechnung in Unternehmen den drittgrössten Aufwandposten ausmachen. Die Annahme, dass gezieltes Reisekosten-Management nur für Grosskonzerne mit eigenem Travel Manager relevant sei, ist ein Irrglaube. Denn KMU können mit den richtigen Lösungen bis zu 30 Prozent ihrer Reisekosten einsparen. Der maximale Return on Investment (ROI) auf die Gesamtausgaben bei Geschäftsreisen ist ein zentrales Thema, gerade für kleine und mittelständische Unternehmen.

Tatsache ist jedoch, dass in KMU bei der Buchung von Geschäftsreisen entweder Maverick-Buying regiert, sprich jeder Mitarbeiter bucht auf eigene Faust und ohne Abstimmung mit den Reiserichtlinien und das meist sehr kurzfristig. Oder aber, dass das Management von Geschäftsreisen in andere Positionen eingegliedert ist. So kümmert sich in manchen KMU der Finanzbereich um die Aufgaben, in anderen die Personalabteilung oder die Assistenz der Geschäftsleitung. Nicht selten verlieren sie dabei jedoch den Überblick, insbesondere bei Änderungen, Umbuchungen und Stornierungen.

Zudem bedeutet das Handling einen erheblichen zusätzlichen Zeitaufwand. Kostentransparenz und

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Rubrik der Buchhaltung ist einfach einzurichten. Zudem bietet es die Möglichkeit zu detaillierten Auswertungsfunktionen für eine optimale Kostenkontrolle – Spesensätze ermitteln, Reiserichtlinien nachblättern und kontrollieren sowie lästiger Papierkram sind passé.

Damit KMU leicht die richtigen Schlüsse aus ihren Rechnungsdaten ziehen können gibt es einfache, vordefinierte Reports sowie die Möglichkeit, sich Reports individuell zusammenzustellen. Mit diesem Tool können alle Reisekosten in einem Unternehmen analysiert werden. Dabei sind bei AirPlus beispielsweise verschiedene Auswertungen möglich: nach Unternehmenseinheiten, nach Zusatzdaten oder nach fünfzehn verschiedenen Leistungsarten wie Flug, Bahn oder Hotel. In Verbindung mit dem zentralen Abrechnungskonto bietet dies eine zuverlässige Grundlage für das Realisieren von Einsparpotenzialen und Preisverhandlungen mit Leistungsanbietern.

-kontrolle, Datenkonsolidierung und damit auch Einkaufs- und Verhandlungsmacht bleiben dabei auf der Strecke.

Oberstes Ziel: Datenerfassung Welche Massnahmen können KMU ergreifen, um ihre Business Travel-Ausgaben zu senken? Kostensenkungspotenzial steckt bei vielen Firmen in der Überarbeitung und Optimierung der Prozesse.

Oberstes Ziel des Travel Managements ist und bleibt die Erfassung und Konsolidierung aussagekräftiger Daten. In welchem Land auch immer eine Geschäftsreise gebucht wird, die Daten müssen in einem zentralen System zusammenfliessen und ausgewertet werden. Solche Lösungen unterstützen die Rechnungsverbuchung, das Reporting und die Überprüfung der Einhaltung von Reiserichtlinien. Sie optimieren Zahlungsprozesse, reduzieren den administrativen Aufwand und schaffen Übersicht. So können die Kosten der reisenden Mitarbeiter unter Kontrolle gehalten werden und die so aufbereiteten Informationen können KMU bei Verhandlungen mit Partnern wie Hotels oder Airlines gewinnbringend einsetzen.

Ausgaben von A bis Z unter Kontrolle halten Ein wichtiges Werkzeug hierbei ist der Einsatz von Firmenkreditkarten und einem damit zusammenhängenden Auswertungssystem. Denn über ein zentrales Abrechnungsmedium werden im ersten Schritt alle Leistungen, die im Vorfeld der Reise gebucht werden, erfasst und bezahlt. Während der Geschäftsreise nutzen die Mitarbeiter dann eine einheitliche Firmenkreditkarte für alle vor Ort anfallenden Ausgaben, wie Verpflegungskosten oder Ähnliches. Die Firmenkreditkarte kann weltweit als Zahlungsmittel und zum Abheben von Bargeld eingesetzt werden. Sie ersetzt die sonst üblichen Vorschusszahlungen: Geschäftliche und private Ausgaben können so exakt getrennt werden. Internet-

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basierte Anwendungen ermöglichen den Reisenden zudem weltweit und rund um die Uhr Zugriff auf ihre Werte und der entsprechende Fremdwährungskurs steht zur Verfügung. Kosten, die während einer Reise entstehen, können bereits unterwegs als Übersicht in elektronischer Form zur Verfügung gestellt werden. Durch die Übernahme der Transaktionsdaten erhöht sich die Qualität bezüglich der Kostenzuordnung und -art und vor allem können KMU durch den Einsatz eines professionellen Zahlungssystems deutlich sparen – bis zu 80 Prozent der indirekten Kosten. Denn neben direkten Kosten für Flug, Hotel, Transfers und Verpflegung entstehen in Unternehmen auch Kosten, die nur indirekt mit der Geschäftsreise zu tun haben. Dazu zählen Verwaltungs-, Kommunikationsund Personalausgaben, wie sie beispielsweise bei der Buchung, Abwicklung und dem Controlling einer Reise entstehen. Häufig stellt die Reisekostenabrechnung und -kontrolle einen besonders grossen Kostenpunkt dar.

Nach der Reise ist vor der Reise Ein effektives Reisekostenmanagement beginnt bei der Auswertung der Umsatzdaten nach der Reise.

Sämtliche Informationen zu den getätigten Ausgaben, wie Flugtickets, Fahrscheine sowie Hotel- und Mietwagenreservierungen, werden direkt über eine Schnittstelle zusammengeführt und in ein zentrales Auswertungssystem – wie zum Beispiel den AirPlus Information Manager – überführt. Mit einem solchen Tool kann durch einfache Funktionen kontrolliert werden, wer, wann, wofür Ausgaben getätigt hat. Der administrative Aufwand wird minimiert und lässt sich besser in bestehende Prozesse integrieren. Das spart Zeit und Geld bei der Abwicklung und bedeutet nur minimale Administration durch eine einzige, transparente Rechnung, da die Rechnungsdaten schnell zugeordnet und kontrolliert werden können. Auch die Integration der Daten in die firmeninterne Software

Massgeschneiderte Lösungen Der Einsatz von Auswertungssystemen ist für KMU also unumgänglich, wenn sie Reiseausgaben sichtbar machen und Kosten reduzieren möchten.

Die sichtbaren und gesammelten Reisedaten können intern auch zur Kontrolle und Durchsetzung von Reiserichtlinien dienen. Um auf die Bedürfnisse der KMU-Kunden in der Schweiz adäquat reagieren zu können, hat AirPlus sein Sales Team erweitert. Neu kümmert sich ein dediziertes Team um sämtliche Anliegen von KMU-Kunden. Diese werden durch die kompetenten und mehrsprachigen Mitarbeiter persönlich betreut. Diese können auf jede individuelle Anfrage gezielt eingehen und entwickeln massgeschneiderte Lösungen.

Vorteile auf einen Blick: – Mehr Transparenz – Kostenreduzierung – Zeitersparnis – Argumentationsbasis bei Preisverhandlungen – Komfort unterwegs – Zufriedene Mitarbeiter

Klaus Stapel ist seit 2003, der Gründung der AirPlus International AG (Schweiz), einem führenden internationalen Anbieter von Lösungen für das tägliche Geschäftsreise-Management, der Geschäftsführer des Unternehmens. www.airplus.com/ch/de/

Finanzen & mehr

In den Startlöchern Schweizer Start-Up-Nationalmannschaft von Georg Lutz

Die 20 Jungunternehmen, die den Sprung in die Schweizer Startup-Nationalmannschaft geschafft haben, stehen fest. Die «venture leaders»-Gewinner, die allesamt globale Märkte erobern wollen, nehmen vom 11. – 21. Juni an einem Business Development-Programm in Boston teil. Über 130 Kandidaten haben sich in diesem Jahr beworben, was ein sattes Plus im Vergleich zum Vorjahr bedeutet.

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enture leaders, das Programm-Highlight des nationalen Start-Up-Trainings venturelab, war in den vergangenen zwölf Jahren für zahlreiche Schweizer Startups ein wichtiger Meilenstein und ein Sprungbrett für geglückte Finanzierung. Dies zeigt auch das Beispiel aus dem letzten Jahr: Sechs Start-Ups konnten nach ihrer Rückkehr aus Boston erfolgreiche Finanzierungsrunden über insgesamt 20 Millionen Franken abschliessen. Aus demselben Grund waren kürzlich auch die Personalverleih-Plattform staff-finder.ch und das MedtechStartup credentis in den Schlagzeilen. Die beiden Jungunternehmen haben es nach dem US-Programm zusammen mit 49 weiteren venture leaders zudem in die Top 100 der Schweizer Startups von 2012 geschafft. Darunter fanden sich auch bekannte Unternehmen wie Doodle, Poken, Dacuda und HouseTrip.

Auf dem Weg zum internationalen Durchbruch «Das diesjährige Team zeigt erneut ein breites Feld vielversprechender High-Tech Start-Ups – von der Krebstherapie bis hin zum vollautomatischen Testen von Software», so Jordi Montserrat, der für das Programm verantwortlich ist. «venture leaders möchte nicht einfach das

Abenteuer Unternehmertum feiern oder einen weiteren Award vergeben. Es ist ein wichtiges Instrument, um vielversprechenden Start-Ups Visibilität bei potentiellen Investoren zu verschaffen und sie auf den internationalen Durchbruch vorzubereiten. Das Programm ist darauf fokussiert, Startups ein optimales Training und ein wertvolles internationales Netzwerk zu ermöglichen. Denn genau dies braucht es, um Startups den Weg zum globalen Markt zu eröffnen.»

National breit abgestütztes Programm Die Reise samt Business Development-Programm im Wert von 10’000 Franken pro Person wurde in diesem Jahr durch PSC Parc Scientifique, EPF Lausanne, ETH Zürich, OSEC und IMMOMIG ermöglicht. Ebenso zählen die Langzeitpartner swissnex Boston und Ernst & Young im Rahmen des «Entrepreneur of the Year»-Programms zu den Unterstützern. Mit IMMOMIG gibt es zum ersten Mal ein früheres GewinnerStartup (2007), welches so der Community etwas zurückgeben möchte. www.venture-ideas.ch www.venture-leaders.ch

Ausgabe 2_2013 // Seite 95

Impressum

Vorschau

Herausgeber Rundschau Medien AG Rheinacherstrasse 6 CH-4053 Basel www.rundschaumedien.ch info@rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Projektleitung Hasan Dursun dursun@rundschaumedien.ch Chefredaktion Georg Lutz lutz@rundschaumedien.ch Verkauf Fotios Karapetsas karapetsas@rundschaumedien.ch

Interviews Andreas Ammann Matthias Bischof Ulrich Blatter Martin Erb Michael Hartung Torsten Henke René Lüscher Thomas Müller Manuel P. Nappo Prof. Dr. Sven Reinecke Philippe Rubin Samuel Schmid Kurt Schwendener

Produktion und Grafik Nicole Senn n.senn@prestigemedia.ch Korrektorat/Lektorat Sven Wilms Aboservice info@prestigemedia.ch Verlag & Produktion Prestige Media AG Leimgrubenweg 4 CH-4053 Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 www.prestigemedia.ch

Bilder Alphabet Bildagentur Canon Die Schweizerische Post Melanie Duchene Martin Heimann Switzerland Global Enterprise X.DAYS

Jahresabo vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns bitte info@prestigemedia.ch

AUSGABE 01/2013

Zeitenwende Der Homo oeconomicus unter Beobachtung VORSORGELÖSUNGEN

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NEUE MÄRKTE

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Autoren Jacqueline Badran Bernhard Bauhofer Sergio Bortolin Franco Cerminara Ute Eisenkolb Andreas Habegger Hubert Hölzl Joachim Klümper Thomas Köberl Dr. Beat Koch Thomas Koch Georg Lutz Sabina Merk Adrian Müller Pascal Niggli Ruedi Noser Dr. Doris Slezak Hans-Jakob Stahel Klaus Stapel Astrid Steiner Urs Suter Julia Voss Roger Waldmeier Silvia Wehrli

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X.DAYS

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NUTZFAHRZEUGE

Wiedergabe von Artikeln und Bildern auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion. Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.

Anfang August erscheint die dritte Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2013. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Marketing spüren Marketingwelten können mehr Ausstieg aus dem Stress Die Kunst des Zeitmanagements Komfort und Effizient Das grüne Büro Von Genen und Talenten Homo Sapiens im heutigen betrieblichen Alltag Was kommt danach Wachstumsbegriffe auf dem Prüfstand In Bewegung Logistik und die Erschliessung neuer Märkte Es passt Versicherungsangebote gezielt auswählen Unternehmensgesichter der Schweiz Innovative KMU-Persönlichkeiten Neue Generation von Lasteseln Nutzfahrzeuge für KMU

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PEUGEOT EXPERT AB CHF 20 823.–

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• INKL. KUNDENVORTEIL CHF 10 027.– • UND 3,9% LEASING

DER PEUGEOT EXPERT: VON PROFIS FÜR PROFIS.

Der Peugeot Expert überzeugt jetzt im Arbeitsalltag noch mehr: der variable Transporter glänzt in neuem Look und mit noch umfangreicherer Serienausstattung.

Sein neu verfügbares Automatikgetriebe bietet mehr Fahrkomfort. Und nicht zuletzt garantieren viele Umbaumöglichkeiten die optimale Lösung für jeden Einsatz. Profitieren Sie vom attraktiven Angebot und schauen Sie bei Ihrem Peugeot Professional Center vorbei.

Peugeot Expert Kastenwagen verblecht 227 L1H1 1.6 HDi FAP 90 PS, CHF 30 850.–, abzüglich Flottenrabatt CHF 7 712.– und Cash-Prämie CHF 2 315.–, Endpreis CHF 20 823.–. Abgebildetes Fahrzeug: Peugeot Expert Kastenwagen verblecht 227 L1H1 1.6 HDi FAP 90 PS, mit Nebelscheinwerfern und seitlicher Schiebetür links als Sonderausstattung, CHF 31 650.–, abzüglich Flottenrabatt CHF 7 712.– und Cash-Prämie CHF 2 315.–, Endpreis CHF 21 623.–. Gültig für Bestellungen vom 1.5. bis 31.5.2013. Leasingkonditionen: Obligatorische Vollkaskoversicherung nicht inbegriffen. Leasingkonditionen unter Vorbehalt der Akzeptanz durch Peugeot Finance, Division de PSA Finance Suisse SA, Ostermundigen. Der Abschluss eines Leasingvertrages ist unzulässig, sofern er zur Überschuldung des Leasingnehmers führt. Allgemeine Geschäftsbedingungen: Angebote sind kumulierbar.

Alle Preisangaben exkl. MWSt. Ausschliesslich gültig bei allen teilnehmenden Peugeot-Partnern. Die angebotenen Nutzfahrzeuge sind für gewerbliche und berufliche Nutzung bestimmt, die Angebote sind somit ausschliesslich für Flottenkunden gültig. Technische und preisliche Änderungen sowie Druckfehler bleiben jederzeit vorbehalten.

PEUGEOT NUTZFAHRZEUGE