kmuRUNDSCHAU 02/2017

AUSGABE 02/2017

ZEIT FÜR AUFBRUCH COWORKING IN DER PRAXIS

WASSER & BÜRO I DIGITALISIERUNG & JURISTEN I BIG DATA & BIG CHANCE I GLOBAL & LOKAL

Unser Engagement.

Weniger Jugendarbeitslosigkeit.

Mit der Initiative zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit engagiert sich die Credit Suisse in der Schweiz seit 2010 für die Zukunftschancen von Berufseinsteigern. Über 8800 junge Erwachsene haben durch unsere Partnerorganisationen und durch uns bereits Unterstützung erhalten. Seit 1. April 2015 werden die Angebote vom rechtlich selbständigen Verein «Check Your Chance» mitgetragen und durch die Partnerorganisationen nachhaltig weitergeführt.

credit-suisse.com/jugendarbeitslosigkeit

Unterwegs sein mit dem

Imker

Zeltdachtour über das Olympiadach in München

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER,

Heilpflanzen-

Schaugarten

-Führung

Zäuerlen (Appenzeller Jodel) Wetterschmöcker zuhören Aussicht geniessen

bei

Chäshörnli

Kristallwelten

In den Unternehmenswelten gibt es einen neuen Trendbegriff: Coworking.

Das Schlagwort stammt natürlich aus Kalifornien. 2005 erlebte die neue Form des Arbeitens seine Geburtsstunde bei der Eröffnung des ersten offiziellen Coworking Space in San Francisco.

Heute spriessen Coworking-Angebote unterschiedlichster Art wie Pilze aus dem Boden – auch in der Schweiz. «VillageOffice» ist eine Genossenschaft und hat bereits in der ganzen Schweiz Standorte. Demgegenüber definiert sich «Coworking Berner Oberland» klar über einen regionalen Bezugsrahmen. Andere Player haben schon im Namen eine intellektuelle Botschaft.

«Rhizom» heisst der Basler Anbieter und wirbt mit dem Zitat «Ein Rhizom ist ein nicht-zentralistisches, nicht-hierarchisches System …» von Gilles Deleuze und Félix Guattari. Aber auch ganz andere Welten, wie grosse Unternehmen, sind aktiv geworden. So haben Swisscom oder Microsoft, neben ihren üblichen Büroräumen, Coworking Spaces eingerichtet. Es geht folglich nicht nur um eine neue Nische für Startups oder Freelancer, sondern um grund­ legende Umwälzungen in den Arbeitswelten.

Wie lassen sich an diesem Punkt die zentralen Treiber definieren? Der erste Rahmen bildet die umfassende Digitalisierung, die nicht nur die Produktion, sondern auch das Büro erfasst. Interaktive Tools können Standard­ arbeiten im Büro in den nächsten Jahren übernehmen. Zudem gehen viele Experten von einem Rückgang von Vollzeitarbeitsplätzen aus. Das Arbeitsverständnis jüngerer Generationen wird den Wandel ebenfalls beeinflussen.

Sie wollen beispielsweise vermehrt in Communitys, die weit über Unternehmensgrenzen hinausreichen, kommunizieren. Last but not least ist die zunehmende Mobilität zu erwähnen.

Folgendes Szenario zeichnet sich ab. Coworking ist ein zusätzlicher Baustein in der Arbeitswelt. Idealerweise ergänzen sich das klassische Corporate Office, Home Office und Coworking-Modelle.

Swarovski besuchen

Den Skywalk begehen

Munder Safran kosten

Sich als

Legionär

fühlen

Töpferei besichtigen Schweizer

KaviarProduktion besuchen

Hopfen und Malz

Was unterne hmen S ie beim nä chsten Te

amausf lug?

verarbeiten

Besuch beim

Schwyzerörgeli-Macher Seifenkiste bauen oder ein Rennen bestreiten

Hornussen lernen

Weine

degustieren Bummel durch

s’Elsass Fahrt mit der Dampfbahn

Rimuss

-Produktion besichtigen

Grand Tour of Switzerland

CabriOlet fahren

- Panorama-Route befahren

Vogelperspektive erleben

Ins Innere des Gotthards schauen (Festung)

Schinkendegustationsbuffet Schlemmen am

Forellen

BergChriesiweg mit E-Bike

käser besuchen

fischen

Hölloch im Muotatal entdecken Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

Biber selber backen

Dickhäuter näher kennenlernen Bikeboard fahren

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www.eurobus.ch/kmu-teamevents

INHALT

COWORKING AUF DEM PRÜFSTAND

10 22

Coworking Spaces sind im Trend und gelten als «cool».

Nur, sind sie mehr als ein neuer Hype, der das Thema Home Office aus den Schlagzeilen verdrängt? Wie kann man die Faszination des Coworking auch in klassische Unternehmenswelten integrieren? Neben der Beantwortung dieser Fragen haben wir einen Schwerpunkt zum Thema zusammengestellt.

Es geht aber nicht nur um neue Arbeitsräume, sondern um eine neue Arbeitskultur. Der Begriff «New Work» ist derzeit in aller Munde. Kein Wunder, wird damit doch grössere persönliche Erfüllung durch mehr Partizipation, Selbstbestimmung und Potenzialentfaltung verbunden.

MEHR UND BESSERES WASSER Wasser zu trinken, wird oft vergessen – gerade im Sommer.

Dabei hat ein Flüssigkeitsmangel eine sinkende Konzen­ tration, Kopfschmerzen und Müdigkeit zur Folge. Der Körper besteht zu einem Grossteil aus Wasser und benötigt ­genügend Flüssigkeit, um leistungsfähig zu bleiben. Aber was kann auf Arbeit getan werden, damit wir ausreichend Wasser trinken? Und wo liegen die Herausforderungen in Businesswelten, um qualitativ hochwertiges Wasser aus dem Glas geniessen zu können?

DIGITALER SCHUB IN KANZLEIEN

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Bislang sind Anwaltskanzleien kaum mit Digitalisierungsprozessen in Berührung gekommen. Jetzt ist aber die Digitalisierungswelle in den Köpfen von Anwälten und Notaren angekommen. Hier gilt es nun, praktische und passende Lösungen auf den Markt zu bringen. Im Rahmen unseres Businessporträts stellen wir Unter­nehmen und Verantwortliche vor, die sich hier auf den Weg gemacht haben, um die Welt der Juristen digital vom Kopf auf die Füsse zu kehren.

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EU-DATENSCHUTZ UND DIE SCHWEIZ Die Schweiz blieb von der jüngsten und bislang grössten Ransomware-Welle der Geschichte zwar grösstenteils ­verschont, doch die steigenden Zahlen an Sicherheitsvor­ fällen in Unternehmen zeigen, dass Hacks und Daten­ diebstähle auch im Schweizer KMU längst angekommen sind. In der kommenden EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) wird IT-Security europaweit grossgeschrieben.

Doch auch die Schweiz gewinnt dadurch mehr Sicherheit und Handelsvorteile. In einem Schwerpunkt klären wir auf.

INHALT

76

BIG DATA – BIG CHANCE Das Potenzial der durch die fortschreitende Digitalisierung verfügbaren Daten rückt zunehmend in den Fokus stra­ tegischer Überlegungen vieler Firmen. Ihnen fällt es jedoch häufig schwer, Nutzen und Aufwand von Big Data Analytics abzuschätzen. Die Kernfrage lautet deshalb: Bieten Big Data wirklich eine Big Chance? Der folgende Beitrag bietet Einstiegshilfe und Roadmap in die Welt der Datenanalyse.

LOKALE VERWURZELUNG UND G ­ LOBALE PRÄSENZ

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Es ist Fakt: Die kleinen, feinen Geschäfte in den Schweizer Städten verschwinden mehr und mehr von der Bildfläche.

Online-Riesen wie Zalando, Amazon, Galaxus und Siroop beherrschen den Markt. Welche Möglichkeiten gibt es, damit lokale Boutiquen trotz des E-Commerce weiterhin bestehen können? Kreativität ist gefragt – und es gibt interessante Ansätze. Wir stellen Sie vor.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Menschen in Unternehmen 22 Business-Portrait 36 Die Welt der Finanzen 48 Global & Lokal 60 IT-Sicherheit 66 Software & Hardware 76 Marcom 92 Unternehmen unterwegs 108 Kommentar 6, 8, 9 Kolumnen 13, 19, 28, 39, 56 70, 82, 88, 99 Impressum 112

Seite 4 // kmuRUNDSCHAU

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

FFHS Business Breakfast, www.ffhs.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Europaforum Luzern, www.europaforum.ch Suisse EMEX ’17, www.suisse-emex.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

FÜR SIE FÜGEN WIR ZUSAMMEN

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KOMMENTAR

NEIN ZU EINER DEMONTAGE DER AHV von Martin Kaiser

D

ie Vorgaben des Bundesrats an die Reform Altersvorsorge 2020 waren klar und einleuchtend. Das derzeitige Rentenniveau sollte erhalten und das finanzielle Gleichgewicht der ersten beiden Säulen gesichert werden. Diese Ziele rechtfertigte der Bundesrat mit den grossen demografischen Herausforderungen der nächsten Jahre. Die steigende Lebenserwartung führt besonders bei der umlagefinanzierten AHV dazu, dass sich das Verhältnis von Beitragszahlern und Rentnern weiter verschlechtert: Finanzierten 1948 – im Geburtsjahr der AHV – 6,5 Aktive einen AHV-Rentner, sind es heute nur noch 3,4 und 2035 bloss noch 2,3 Menschen im Arbeitsleben.

Vor diesem Hintergrund sind die Reformziele des Bundesrats zwar ambitioniert, weil sie eine massive Zusatzfinanzierung erfordern.

Sie sind aber folgerichtig – ebenso wie der kategorische Verzicht auf einen Leistungsausbau. Dennoch setzte eine kompromisslose Mitte-links-Allianz im Parlament stur, wenn auch mit hauchdünner Mehrheit, eine Vorlage durch, die wie schon die vor einem Jahr deutlich verworfene AHVplus-Initiative einen AHV-Ausbau mit der Giesskanne vorsieht: Alle Neurentner sollen 70 Franken pro Monat aus der defizitären AHV-Kasse erhalten. Dieser Ausbau ist ungerecht und unsozial: Er wirkt wie eine «AHVplus 2.0», da er ausgerechnet die Schwächsten unserer Gesellschaft benachteiligt – also jene, die Ergänzungsleistungen beziehen.

Dieser Ausbau schafft zudem eine Zwei-Klassen-AHV, da gegenwärtige Rentner keine Rentenerhöhung erhalten, die Reform aber durch die höhere Mehrwertsteuer mitfinanzieren. Zu den grössten Verlierern zählen indes die Jungen, die zusätzlich zum Mehrwertsteueraufschlag höhere Lohnabzüge verkraften und für den ungedeckten Check des AHV-Ausbaus geradestehen müssen: Da ab 2020 immer mehr Babyboomer in Rente gehen, übersteigen bereits im Jahr 2030 die Kosten des Ausbaus (1,4 Mrd. CHF)

die Entlastung, welche die Erhöhung des Frauenrentenalters (1,2 Mrd. CHF) der AHV bringt. Damit wird der Beitrag, den die Frauen an eine nachhaltige Sicherung der AHV leisten, postwendend für den AHV-Ausbau verprasst.

Der unnötige AHV-Ausbau auch für Reiche wirkt sich vor allem verheerend auf die Finanzierung der AHV aus. Denn trotz massiver Zusatzfinanzierung in Milliardenhöhe hievt die Reform die AHV nur für wenige Jahre aus den roten Zahlen. 2027 beträgt das Defizit in der AHV-Kasse bereits wieder eine Milliarde Franken, 2030 schon drei und 2035 sogar sieben Milliarden – pro Jahr. Bereits 2025 müssen neue Massnahmen greifen, um die Fehlbeträge in der AHV ab 2027 zu decken. Bis 2035 muss entweder das Rentenalter auf über 67 Jahre, die Lohnbeiträge um weitere knapp 1,5 Prozentpunkte oder die Mehrwertsteuer um fast zwei Prozentpunkte steigen.

Für die stark dem Wettbewerbs- und Margendruck ausgesetzten Unternehmen und ihre Mitarbeiter sind das düstere Aussichten.

Zudem verkompliziert etwa die Neuregelung des Koordinationsabzugs die berufliche Vorsorge zusätzlich und macht das System für die Versicherten noch undurchsichtiger. Gerade für Branchen mit hoher Personalfluktuation und häufig ändernden Arbeitspensen schafft die Neuregelung ein Bürokratiemonster und stellt insbesondere für KMU eine grosse Herausforderung dar. Darüber hinaus ist auch die enorm komplizierte doppelte Schattenrechnung für die Übergangsgeneration mit hohem Administrativaufwand und entsprechenden Kosten verbunden.

Unter dem Strich schiebt die Reform die Probleme der AHV auf die lange Bank und verstärkt mit dem unverantwortlichen Ausbau sogar den Druck zu raschen, einschneidenden Sanierungsmassnahmen. Nur ein NEIN an der Urne schafft die Voraussetzung für eine echte Reform, welche die Altersvorsorge nachhaltig sichert.

Martin Kaiser ist Ressortleiter Sozialpolitik und Sozialversicherungen und ­Mitglied der Geschäftsleitung des Schweizerischen ­Arbeitgeberverbandes www.arbeitgeber.ch

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KOMMENTAR

JA ZU SICHEREN RENTEN UND ­EINEM STABILEN RENTENNIVEAU von Doris Bianchi

S

eit rund 20 Jahren sind alle Reformen der AHV und der obligatorischen beruflichen Vorsorge gescheitert. Denn die Vorlagen waren unausgewogen und hätten zu Rentenkürzungen geführt. Das Stimmvolk schickte sie deshalb 2004 und 2010 klar den Bach runter. Nun liegt mit der Altersvorsorge 2020 eine Gesamtlösung vor, welche die AHV als unser wichtigstes Sozialwerk finanziell absichert, das bisherige Renten­ niveau garantiert und das Rentensystem modernisiert.

500’000 erwerbstätige Frauen sind heute nur in der AHV versichert. Von höheren AHV-Renten profitieren auch die tiefen und mittleren Einkommen, sprich, die grosse Mehrheit der Bevölkerung. Denn auch sie spürt den Druck auf die Pensionskassenrenten. Zudem haben sie wenig Spielraum, um privat stärker fürs Alter zu sparen. Bereits Pensionierte hingegen sind von den Verschlechterungen in den Pensionskassen nicht betroffen.

Deshalb entfällt für sie der AHV-Zuschlag.

Am 24. September 2017 hat das Stimmvolk damit die Chance, für sichere Renten zu sorgen. Die AHV ist wegen des Renteneintritts der geburtenstarken Jahrgänge (Babyboomer) auf zusätzliche Mittel angewiesen. Die Lösung ist kostengünstig: Indem man die 0,3 Mehrwertsteuer-Prozente für die IV Ende 2017 nicht einfach auslaufen lässt, sondern in die AHV überführt, wird der AHV sofort eine Milliarde Franken zufliessen – ohne dass die Bevölkerung dafür mehr bezahlt als heute. Und die KMU sparen Geld, weil es keine vorübergehende Anpassung des Mehrwertsteuersatzes braucht. Erst 2021 kommt es dann zu einer bescheidenen Anhebung der Mehrwertsteuer von heute acht auf 8,3 Prozent. Damit sind die laufenden AHV-Renten gesichert, genauso wie deren automatische Anpassung an die Lohn- und Preisentwicklung.

Positiv ist die AHV-Erhöhung vor allem auch wegen des hervorragenden Preis-Leistungs-Verhältnisses der AHV. Während die Beitragslast für die Pensionskasse – auch für die KMU – ständig wächst, sind die Lohnbeiträge an die AHV seit 42 Jahren stabil.

Obwohl sich die Zahl der Rentner und Rentnerinnen in dieser Zeit mehr als verdoppelt hat. Dabei hat die Verbesserung der AHVRenten einen vernünftigen Preis: Für Arbeitgeber und Arbeitnehmer werden die Lohnabgaben um je 0,15 Prozent erhöht. Das ist viel weniger, als wenn der gleich hohe Zuschlag über die zweite Säule angespart werden müsste. Ohne AHV-Zuschlag kommt das Rentenniveau ins Rutschen. Noch mehr Leute müssten künftig Ergänzungsleistungen beziehen, um über die Runden zu kommen.

Als Entlastung für die AHV-Finanzen wirkt auch die vorgeschlagene rasche Erhöhung des Rentenalters der Frauen auf 65. Für Frauen kurz vor der Pensionierung ist dies ein harter Einschnitt, der einer Rentenkürzung gleichkommt. Für die politische Akzeptanz ist es daher nötig, dass im Gegenzug die Renten der Frauen gestärkt werden.

Mit der Altersvorsorge 2020 wird unser Rentensystem endlich modernisiert. Wer Teilzeit arbeitet, wird dafür bei der Pensionskasse nicht mehr bestraft. Der flexible Altersrücktritt wird erleichtert, und es werden Anreize für einen längeren Verbleib im Arbeitsprozess gesetzt. Und die dringende soziale Absicherung der älteren Arbeitslosen wird verbessert: Sie dürfen trotz Stellenverlust im Alter weiterhin auf eine Altersrente zählen.

Der Zuschlag auf die AHV-Renten für alle Neurentnerinnen und Neurentner von 840 CHF / Jahr und um bis zu 2 712 CHF / Jahr für Ehepaare kommt besonders den Frauen zugute. Denn rund

Unter dem Strich ist die Altersvorsorge 2020 eine ausgewogene Gesamtlösung. Nur mit einem JA bleiben die Renten im nächsten Jahrzehnt sicher und das Rentenniveau stabil.

Doris Bianchi ist Stv. Sekretariatsleiterin beim Schweizerischen ­Gewerkschaftsbund (SGB). www.sgb.ch

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KOMMENTAR

EINE SCHEINREFORM MIT DER GIESSKANNE von Dr. Gabriel Barell

D

ie Reform Altersvorsorge 2020 schiebt die strukturellen Probleme nicht nur auf die lange Bank, sondern vergrössert diese noch zusätzlich. Unter der Schwächung des Produktionsstandortes Schweiz und der Verteuerung der Arbeit würde gerade auch die Grenzregion Basel leiden.

Kaum ein Jahr ist vergangen, seit die Stimmbevölkerung die AHVplus-Initiative bachab geschickt hat. Diese forderte einen AHV-Ausbau nach dem Giesskannenprinzip. Und schon stimmen wir am 24. September über die nächste Ausbauvorlage nach demselben Muster ab: über die Altersvorsorge 2020. Alle Neurentner sollen 70 Franken mehr pro Monat aus der AHV-Kasse erhalten, unabhängig davon, ob sie darauf angewiesen sind oder nicht. Das ist unsinnig und würde zu unnötig hohen Mehrkosten führen.

Aber dies ist längst nicht der einzige Grund, warum die Altersreform 2020 abgelehnt werden muss. Denn «Reform» ist eigentlich der falsche Name. Es ist eine Scheinreform. Die strukturellen Probleme der Altersvorsorge werden nicht gelöst, sondern noch verschärft.

Die Reform sieht eine massive Zusatzfinanzierung in Milliardenhöhe vor. Die Absicht ist, die Mehrwertsteuer um 0,6 Prozent und die Lohnabzüge um 0,3 Prozent zu erhöhen. Das Loch in der AHV-Kasse würde jedoch bereits 2027 wieder jährlich eine Milliarde Franken betragen. Bereits 2025 müssten deshalb neue Massnahmen umgesetzt werden. Die Mehrwertsteuersätze und die Lohnbeiträge müssten abermals angehoben werden. Von Nachhaltigkeit kann in diesem Rahmen keine Rede sein.

Aus Sicht der KMU-Wirtschaft hat die Altersreform 2020 schlicht und einfach zu viele Mängel. So liegt die Mehrwertsteuererhöhung um 0,6 Prozent zwar unter dem Vorschlag des Bundesrates, wäre aber immer noch schmerzhaft. Dies gilt noch viel

mehr für die Lohnprozenterhöhung. Der Produktionsfaktor Arbeit würde um weitere 0,3 Prozent verteuert. Oder in Zahlen: um 1,4 Milliarden Franken. Gerade für die Grenzregion Basel, die seit dem Frankenschock 2015 einem noch härteren Konkurrenzdruck ausgesetzt ist, wäre das eine empfindliche Schwächung. Und – um einen weiteren Punkt herauszugreifen – die höheren BVGKosten würden jährliche Mehrausgaben von 1,6 Milliarden Franken verursachen, die Arbeitgeber und Arbeitnehmer berappen müssten. Der Konkurrenzdruck würde für die Wirtschaft noch härter.

Keine Frage: Die schweizerische Altersvorsorge ist mit grossen Herausforderungen konfrontiert. Die Probleme durch die demografische Entwicklung und durch die veränderten Bedürfnisse der Menschen müssen angegangen werden. Durch diese Scheinreform wird die Altersvorsorge jedoch aufs Spiel gesetzt.

Ein Nein zu dieser unausgegorenen Vorlage ist keine Katastrophe, wie die Befürworter schwarzmalen. Im Gegenteil: Es ist eine Chance. Nach einem Nein am 24. September wäre der Weg frei für eine einfachere und günstigere Lösung. Diese müsste sich auf die dringendsten Korrekturen beschränken und die Bereiche AHV und 2. Säule mit zwei separaten Erlassen entflechten, damit sie sich nicht gegenseitig negativ beeinflussen.

Wie dieser Plan B aussehen könnte, hat der Schweizerische Gewerbeverband bereits letzten März präsentiert. Dieser beinhaltet im AHV-Bereich ein einheitliches Rentenalter 65, eine Mehrwertsteuererhöhung um 0,5 Prozent und eine Koordination der ersten mit der zweiten Säule. Der BVG-Bereich beschränkt sich auf eine Senkung des Mindestumwandlungssatzes auf 6,0 Prozent und auf Kompensationsmassnahmen. Dies würde die finanzielle Stabilität der Altersvorsorge bis mindestens 2025 garantieren und gäbe der Politik genügend Zeit für eine Reform, die diesen Namen auch verdient.

Dr. Gabriel Barell ist Direktor des Gewerbeverbands Basel-Stadt. www.gewerbe-basel.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 9

HIGHLIGHT

Das neue Miteinander kann im Rahmen von Coworking funktionieren.

NEW WORK – MINDSET – LIFE DAS NEUE MITEINANDER von Ulrike Stahl

Der Begriff «New Work» ist derzeit in aller Munde. Kein Wunder, wird damit doch grössere persönliche Erfüllung durch mehr Partizipation, Selbstbestimmung und Potenzialentfaltung verbunden. Genau das, was den 84 Prozent der Mitarbeiter fehlt, die in der viel zitierten Gallup-Studie angeben, nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen oder innerlich schon gekündigt zu haben1. Wer über Coworking, wie wir im folgenden Schwerpunkt redet, sollte sich um Grundlagen des Miteinander-Arbeitens kümmern.

Eine Möglichkeit dazu ist das Mango-Prinzip.

V

ieles, was uns bislang als selbstverständlich erscheint, wird es in dieser Form bald nicht mehr geben. Schon spüren wir den Wandel in den Unternehmen, wo sich immer öfter feste Strukturen auflösen, die Generation Y in einem völlig anderen Takt lebt und arbeitet. Ein fester Arbeitsort gehört zum Teil heute schon der Vergangenheit an – an seine Stelle treten immer öfter mobiler Arbeitsplatz oder – zumindest zeitweise – das Home Office. Nur logisch, dass in einem solchen Umfeld, in dem Unternehmen mehr und mehr den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter ge-

Seite 10 // kmuRUNDSCHAU

recht werden, auch das Miteinander neu definiert werden muss. Je stärker das Individuum, umso wichtiger werden Netzwerke – ob es nun darum geht, sich in immer wieder neu zusammengestellten Teams schnell zurechtzufinden und miteinander wirksamer zu arbeiten, gemeinsam kreativer zu sein oder sich manchmal schlicht und einfach nur nicht so alleine zu fühlen.

ÜBERWINDUNG DER REINEN LOHNARBEIT Der Begriff «New Work» wurde von dem Philosophen Frithjof Bergmann geprägt, der als

Begründer der New-Work-Bewegung gilt.

Unter «neuer Arbeit» versteht Bergmann die Überwindung der reinen Lohnarbeit. Ziel der Arbeit ist für ihn vielmehr die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und Kreativität. Es geht um Freiheit, Selbstständigkeit und Gemeinschaft – um schliesslich eine Arbeit auszuüben, die man «wirklich, wirklich will».

KONSEQUENZ DER DIGITALISIERUNG New Work ist nichts anderes als die logische Folge von Digitalisierung und Globalisierung. Stück für Stück passt sich die

HIGHLIGHT

Arbeit dem Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft an.

Im Zuge dessen werden Arbeiten, die standardisierten Prozessen folgen, zunehmend von Maschinen und künstlicher Intelligenz übernommen. Was in den Händen der Menschen bleibt, ist der Schöpfungsakt: Eigene Ideen einzubringen und selbstbestimmt zu handeln, wird nicht nur möglich, sondern immer häufiger auch gefordert.

NEUE HERAUSFORDERUNGEN – NEUES MINDSET Die Arbeitswelt steht also weiterhin vor Veränderungen und damit neuen Herausforderungen. Diese zu meistern, ist nicht nur Aufgabe der Unternehmen. Jeder einzelne Mitarbeiter wird sich mit der Frage beschäftigen müssen, ob er ihnen gewachsen ist. Schliesslich ist ein Grossteil der derzeit arbeitenden Bevölkerung geprägt durch ein Schul- und Arbeitssystem, das zum einen auf ein Leistungsprinzip baut, indem sich der Stärkere und Bessere durchsetzt und andererseits klar regelt, innerhalb welcher Grenzen man sich zu bewegen hat, um noch dazuzugehören – insbesondere, wenn man nicht der Stärkste und Beste ist. Deshalb erfordert New Work heute mehr denn je auch ein New Mindset. Ein Mindset, das dafür sorgt, unterschiedlichste Einflüsse und Fähigkeiten zu nutzen. Ein Mindset, das aus diesen Unterschieden ein Miteinander entstehen und so gemeinsamen Erfolg wachsen lässt. Ein Mindset, das Individuen dabei hilft, ein komplexes Netzwerk zu bilden und zu steuern. Ein Mindset, das sich anhand des Mango-Prinzips beschreiben lässt:

MITEINANDER Uns abzugrenzen ermöglicht es, uns selbst durch- und über andere hinwegzusetzen. Im New Work hingegen wird Diversität grossgeschrieben. Möglichst vielfältig sollen die Einflussfaktoren – ob wirtschaftlich, ethnisch, kulturell oder sozial – sein. Divers zusammengestellte Teams sollen von unterschiedlichen Erfahrungen profitieren. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das Augenmerk nicht auf das zu richten, was die Beteiligten trennt, sondern auf das, was diese verbindet. Ein solcher Fokus unterstützt nicht nur die kooperative Zusammenarbeit, er eröffnet auch die Möglichkeit, besonders gut mit komplexen Problemstellungen zurechtzukommen.

ALLE IM BLICK Das Konkurrenzdenken verleitet uns zu einem Entweder-oderDenken. Entweder ich gehöre zu den Gewinnern und kann mich durchsetzen oder ich muss mich unterwerfen. Bei New Work geht es jedoch um Partizipation und Eigenverantwortung. Das ist kein Kuschelkurs, sondern ein echter Meinungsaustausch mit dem Ziel, zur besten Lösung zu kommen. Dazu braucht es zunächst einen eigenen Standpunkt und die Bereitschaft, diesen zu teilen. Viele Menschen wissen, was sie nicht wollen, haben aber kein klares Verständnis davon, was ihre eigentlichen Interessen, Werte und Ziele sind. Aber nur wenn diese formuliert werden, können sie auch Berücksichtigung finden. Und nur wenn sie Berücksichtigung finden, finden wir uns auch emotional beteiligt. Gleichzeitig geht es aber darum, den Kontext und die Interessen der anderen zu verstehen. Das erfordert Neugier, die Fähigkeit, Fragen zu stellen, und zuzuhören. Nur wenn alle Informationen auf dem Tisch liegen, können Lösungen gefunden werden, die möglicherweise nicht jedem gerecht werden, hinter denen aber alle stehen können.

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NUTZEN STIFTEN Im New Work geht es nicht mehr darum, wie hart jemand arbeitet, sondern welchen Nutzen er damit stiftet, sowohl für das Unternehmen als auch für die Kollegen und den Kunden. Netflix erwartet

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Ausgabe 2/2017 // Seite 11

HIGHLIGHT

von seinen Mitarbeitern Selbstlosigkeit. Im culture deck, das vor sechs Jahren vom CEO Reed Hastings erstmals gepostet wurde und von vielen mittlerweile als NewWork-Manifest betrachtet wird, heisst es dazu, dass vom Mitarbeiter erwartet wird, mehr danach zu streben, was für das Unternehmen am besten ist, als nach dem eigenen Vorteil oder dem der Gruppe zu suchen. Weiterhin beinhaltet es, bei der Suche nach der besten Lösung das Ego aussen vor zu lassen, den Kollegen zu helfen und Informationen proaktiv zu teilen.

Gerade was das Teilen von Informationen angeht, hat man in Unternehmen jedoch oft den Eindruck, dass das eher als Holschuld, denn als Bringschuld betrachtet wird. Gründe dafür sind zum einen grosse Selbstzentriertheit und die mangelnde Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszublicken und andererseits Machtspiele, die mit Wissen (=Macht) betrieben werden.

GEMEINSAM GEWINNEN Die klassische Arbeitsteilung hat uns gelehrt, dass jeder für sich dafür sorgen muss, seinen Teil der Arbeit so gut wie möglich zu erledigen. Das hat sogar dazu geführt, dass Erfolge auf Kosten anderer Beteiligter im

DAS PRINZIP Dem Mango-Prinzip zugrunde liegt folgende Geschichte: Gerd besucht einen Stamm in Malawi, Südostafrika. An diesem Tag zeigt er einen Korb voller frischer duftender leuchtender Mangos den Kindern des Stammes, in deren grossen Augen man praktisch lesen kann: «Wie komme ich an die Mangos?» Er stellt den Korb 300 Meter entfernt unter einen Affenbrotbaum und sagt: «Heute machen wir ein Wettrennen, ich zähle bis drei, dann rennen alle los, und wer zuerst beim Korb ist, der gewinnt die Mangos!» Gerd zählt ein «eins, zwei und drei!» Doch die Kinder laufen zu seiner Überraschung nicht sofort los. Sie schauen sich in die Augen, fassen sich an den Händen und spurten erst dann los.

Kurz vor dem Korb bleiben sie noch einmal stehen, vergewissern sich, dass sie gleichauf sind und gehen dann absolut gleichzeitig über die Ziellinie.

Die Kinder jubeln und beratschlagen, was sie mit den Mangos machen, damit alle etwas davon bekommen.

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Nicht der Erste, sondern das Team ist effizient – das gilt nicht nur bei Mangos.

selben Unternehmen eingefahren wurden, weil der Fokus darauf lag, als Einzelner oder als einzelne Abteilung gut dazustehen. Das genügt nicht mehr. Die im New Work immer wichtigere Wissens- und Schöpfungsarbeit kann nicht im Silo stattfinden. Es geht um vernetzte Prozesse zwischen verschiedenen Abteilungen und Wissensdisziplinen.

Das erfordert abgestimmte Ziele und eine abgestimmte Strategie sowie das gegenseitige Vertrauen, gemeinsam über die Ziellinie gehen zu wollen und nicht etwaige Quick-Wins mitzunehmen, um individuell gut dazustehen. Mit zunehmendem Freiraum, der Mitarbeitern gewährt wird, sowie reduzierten Hierarchien und Prozessen gibt es auch immer weniger Vorgaben und Hinweise, wie man es machen muss.

Durch mehr Transparenz, mehr Informationen und Hintergrundwissen soll jeder Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, selbst die Entscheidungen zu treffen, die den Erfolg des Unternehmens ermöglichen. Das heisst aber auch, dass diese Verantwortung übernommen werden muss. Nicht jeder ist dazu bereit.

denen New-Work-Teams auf für den Einzelnen unvorstellbare Weise profitieren können. Ein Abenteuer, das sich lohnt!

Die Idee von New Work ist es auch, die Potenzialentfaltung in die Hände der Mitarbeiter zu legen. Es besteht der Freiraum, sich zu entwickeln, damit aber gleichzeitig die Verpflichtung, für die eigene Entwicklung Verantwortung zu übernehmen und sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Wer diese Reise mit einem neuen Mindset antritt, wird New Work nicht länger als ängstigende Veränderung, sondern als spannende Herausforderung betrachten. Und damit zugleich ein New Life einläuten!

ANMERKUNG 1) Der Gallup Engagement Index ist Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität.

Seit 2001 untersuchen die Experten auf Basis des Befragungsinstruments Q12®, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit.

OFFENHEIT Gerade Startups, die mit disruptiven Ideen auf den Markt kommen, setzen auf schnelles Lernen. Der Schritt auf den Markt erfolgt nicht erst dann, wenn Perfektion erreicht ist, sondern bereits im Beta-Stadium, und dann geht es darum, auf Basis der gemachten Erfahrungen zu optimieren. Im New Work gilt in allen Bereichen vor allem flexibel und offen zu bleiben, um sich auf andere Vorgehensweisen und Ideen einlassen zu können. Wer aktiv den Austausch mit Menschen sucht, die anders sind als er selbst, profitiert durch neue Sicht- und Herangehensweisen. Aus anfänglichen Überraschungsmomenten entwickeln sich nicht selten Chancen, von

ULRIKE STAHL lebt und lehrt als Unternehmerin, Coach und Trainerin. Als Professional Speaker denkt und vermittelt sie das Thema Kooperation mit dem MangoPrinzip inspirierend anders. Ihr Credo: «Kooperatives Verhalten ist kein netter Softskill, sondern das berufliche Überlebenshandwerkszeug.» www.ulrike-stahl.com

KOLUMNE

NACHFOLGER ALS FREUND UND FEIND DES ­UNTERNEHMERS von Giacomo Garaventa

W

arum stehen auf einmal so viele Berater zur Seite, wenn der Punkt der Nachfolge in die Agenda aufgenommen wird? Weshalb soll ich mich überhaupt mit diesem Thema auseinandersetzen, wenn ich das mache, was mir Spass bereitet? Jedem Unternehmer ist es ein Anliegen, sein Lebenswerk in die Zukunft zu führen und die Früchte seiner Arbeit zu ernten. Doch wo fängt man an, wo verliert man sich und inwieweit ist es einem ein Gräuel, darüber nachzudenken? Je nach Grösse der Unternehmung hat man mehr oder weniger Alternativen zur Auswahl: Family Buyout, Management Buyout, Errichtung einer Stiftung, Einsetzung Fremdmanager, Nichtstun, Liquidation, Realteilung, Verkauf an Dritte, einen oder mehr Familiennachfolger oder Going Public. Es gibt einige Szenarien. Wie gehe ich ein solches Projekt an? In den letzten 30 Jahre habe ich gelernt, die verschiedenen Aspekte einer Familienunternehmung (Familie, Kapital, Unternehmung) auf ihre Schnittstellen zu analysieren, um die kleinstmöglichen Projekte herauszukristallisieren, die man lösen kann, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

Drei Teilbereiche schauen wir dabei etwas genauer an und stellen uns die drei zentralen Fragen: 1. Ist meine Firma überhaupt fit für die nächste Generation? a. Personell: «Wenn das Durchschnittsalter über 60 ist, dann haben alle ein Problem.» Finanziell: «Wenn man die Firma quersubventioniert, dann machen Sie sich was vor.» b. Produkte / Marktposition: «Wenn Ihre Produkte Auslaufmodelle sind und die Pipeline leer ist, dann haben Sie nicht mal Glut im Ofen, sondern nur noch ASCHE.» Bei all diesen Punkten gibt es immer Ausreden, die plausibel sind, doch schliesslich nützen diese sowohl Ihnen wie auch der nächsten Generation nichts.

2. Sind die Schnittstellen zu meiner Familie, zum Kapital und zur Unternehmung geklärt? a. Weiss jeder von der Familie, wovon wir sprechen? Leben Sie eine offene Kommunikation oder hüllen sich alle in Schweigen?

b. Bestimmen die Kompetenzen oder das Blut das Auswahlverfahren um den nächsten CEO, den Verwaltungsrat? c. Spricht man über Geld? Oftmals wissen alle, wie man das Geld ausgibt, doch man hat keine Ahnung, woher es kommt.

Das Schlimmste ist, man vernachlässigt die Kuh, die einen ernährt, nämlich die Unternehmung.

3. Bin ich als Unternehmer bereit, meine wichtigste, persönliche Herausforderung anzunehmen? a. Wie sieht mein Leben danach aus, ohne Firma? Wer bin ich noch? Ein psychisches Wrack, ein Markensammler oder ein Harley-Fahrer? Oder sitze ich zu Hause bei meiner Frau, die mich als störend empfindet? b. Wie viel Geld ist genug? Bei der Arbeit bekomme ich Geld, ohne Zeit zu haben, es auszugeben. Plötzlich ändert sich dies und die Frage stellt sich, wie viel Geld man eigentlich benötigt. c. Wie fülle ich meine Zeit aus? Reiner Konsum ist nicht die Lösung. Deshalb, lieber Unternehmer, prüfe, ob es noch etwas gibt, das Emotionen auslöst und Freunde beschert.

Gerade weil es alle persönlichen Aspekte des Lebens beinhaltet, ist das Thema der Nachfolge sowohl eine Freude als auch ein lästiges Übel. Einerseits erinnert es einen daran, dass man einer biologischen Uhr unterlegen ist, und die tickt für alle gleich schnell.

Andererseits ist die Erfahrung ein unbezahlbares Gut und jeder hofft auf den nächsten Mega-Deal, denn es gibt ja noch viele weitere Projekte. Berater können in dieser Situation nützliche Dienste leisten.

Oftmals steht man dem Familienunternehmen zu nahe, weshalb es sich lohnt, externe, fokussierte Beratung zu holen. Vergessen Sie nicht, Dinge zu regeln, die Sie vom Schlaf abhalten, sei es als Unternehmer, Vater, Mensch. Die nächste Generation wird es Ihnen DANKEN, und fangen Sie heute an mit einem Teilbereich, damit Sie ruhig schlafen können. Sie sind der Leader bis zum Schluss. Viel Glück!.

Giacomo Garaventa ist Experte für Kauf & Verkauf von KMU bei Nachfolger.ch. www.nachfolger.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 13

HIGHLIGHT

Schon die Atmosphäre unterscheidet sich in einem Coworking Space von klassischen Büros.

DIE ZUKUNFT DER ARBEIT DER BAUSTEIN COWORKING von Georg Lutz

An welchem Arbeitsplatz, mit wem und wie ich im Büro arbeite, ist eine zentrale Fragestellung, da Unternehmen so effizient oder auch weniger effizient agieren können. Der Erfolg von KMU hängt buchstäblich auch von der Ausgestaltung und den Möglichkeiten am Arbeitsplatz ab. Ist der neue Trend Coworking mehr wie ein Hype, und wie und wo kann er seinen Beitrag im Büro der Zukunft leisten?

W

er heute Orte besucht, über denen das Label Coworking hängt, denkt oft zunächst an eine trendige Restauration. An den Tischen sitzen Menschen, die nicht nur arbeiten, sondern auch viel kommunizieren. An der Wand hängt ein trendiges Velo, in der Mitte thront ein Kaffeevollautomat und in der Ecke steht ein Töggelikasten. Das ist schon von der atmosphärischen Ausstrahlung her ein anderer Ort als ein klassisch funktionales Büro. Wer denkt, hier agieren nur Studenten, Startups und Freelancer, die sich in ihren Nischen im Kreis drehen, der irrt sich.

Auch grosse und etablierte Firmen setzen Coworking Spaces für diese neue Form der Zusammenarbeit und die Vernetzung mit Communities über die Unternehmensgrenzen hinaus ein. Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St.Gallen begleitete ein viermonatiges Coworking-

Pilotprojekt von Swisscom und Microsoft.

Der Titel lautete: «Coworking aus Unternehmenssicht – Serendipity-Biotop oder Fluchtort?» Die erwähnte Studie setzt sich explizit mit Einsatzszenarien aus der Sicht von Unternehmen auseinander. Da viele Firmen aufgrund des zunehmend mobileren Arbeitsverhaltens der Mitarbeitenden über ungenutzte Flächen im klassischen Corporate Office verfügen, gilt es, mögliche Einsatzszenarien genau zu prüfen. Das gilt auch vor dem Hintergrund der Frage, ob die identifizierten Chancen die durch Coworking verursachten Zusatzkosten rechtfertigen. Zunächst geht es in der Studie um unterschiedliche Einsatzweisen von Coworking. Drei unterschiedliche Herangehensweisen lassen sich identifizieren. Erstens geht es um Coworking als alternatives Arbeitsszenario. Es handelt sich um eine Form der Ergänzungen von

bisherigen bestehenden Arbeitsorten wie Corportae Office und Home Office sowie dem mobilen Arbeiten. Zweitens kann Coworking auch einen Ersatz darstellen.

So mieten Unternehmen sich Flächen bei Coworking-Anbietern und reduzieren oder verzichten sogar auf eigene Büroräumlichkeiten. Coworking kann drittens auch Teil des eigenen Angebots sein. Hier treten Unternehmen selbst als Coworking-Anbieter auf dem Markt auf. Weitere zentrale Meilensteine betreffen die Nutzungsmöglichkeiten. Es kristallisierten sich die vier folgenden Themenfelder heraus, die die Autorinnen der Studie herausgefiltert haben.

BESSERE VERNETZUNG Im Rahmen von Coworking fällt immer wieder der Begriff «assisted serendipity», der für «geförderte zufällige Entdeckungen»

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HIGHLIGHT

steht Die Vernetzung von Unternehmen mit Coworking Communities ist nicht nur hinsichtlich der Innovationsfähigkeit von Belang, sondern auch was die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur betrifft.

BOUNDARY MANAGEMENT Coworking ist besonders interessant für Mitarbeitende, die gerne flexibel arbeiten möchten, aber das Bedürfnis haben, Arbeit und Privatleben voneinander zu trennen.

Diesen sogenannten «Separierern» bietet Coworking die Möglichkeit, zeitliche und räumliche Arbeitsflexibilität auszuüben, ohne dass dies automatisch zu einer Vermischung von Arbeits- und Privatleben führt. Das ist ja die grosse Herausforderung beim Thema Home Office.

FLEXIBILITÄT UND EFFIZIENZ Coworking bietet neue Möglichkeiten für die Optimierung der Raumnutzung. So ist beispielsweise denkbar, dass das Corporate Office nur auf die durchschnittliche Belegung ausgerichtet ist und in Spitzenzeiten oder für die Abwicklung von Spezial­ projekten auf Coworking Spaces ausweicht, wo nur die tatsächlich genutzte

Fläche respektive Zeit in Rechnung gestellt wird. Nicht zuletzt sei neben der beliebigen Skalierbarkeit auch auf den Aspekt hingewiesen, dass es sich bei Coworking Spaces um neutrale Räume handelt, die frei von Hierarchie und Firmenpolitik sind.

viel mehr als ein Ort der Arbeit. Man identifiziert sich dort mit der Unternehmenskultur oder nicht. Bei der Nutzung von Coworking-Modellen kann man die unterschiedlichen Unternehmenskulturen sogar vergleichen.

DEUTLICHE SIGNALWIRKUNG

Selbstverständlich gilt es auch, die Ansätze kritisch zu hinterfragen. Dies tut bei uns der Autor einer Kolumne am Ende dieses Schwerpunkts «Serendipity – oder wenn der Ort zum strategischen Vorteil mutieren soll».

Firmen, die ihren Mitarbeitenden Coworking ermöglichen, senden damit auch starke Signale aus, dass die Arbeits- und die Führungskultur im Umbruch sind. Wurde das Arbeiten ausserhalb des Corporate Office bis vor Kurzem noch von vielen Unternehmen lediglich toleriert, setzt die Option des Coworking ein klares Zeichen Richtung Output-Orientierung – dies im Gegensatz zu einer präsenzorientierten Führungskultur.

ERSTES FAZIT Coworking sollte zunächst als Ergänzung und nicht als Ersatz für das klassische Büro verwendet werden. Die Flexibilisierung der Arbeit wertet das Büro als Kommunikationsplatz nicht ab, wie viele TechFreaks behaupten, sondern auf. Es kommt allerdings auf das Wie an. Das Büro ist

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.5to9.ch www.aback.iwi.unisg.ch www.kmurundschau.ch

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Ausgabe 2/2017 // Seite 15

HIGHLIGHT

Das miteinander Arbeiten an unterschiedlichen Aufgaben.

DER NEUE KONTINENT DIE POTENZIALE VON COWORKING von Jenny Schäpper-Uster

Der tägliche Weg ins Büro ist für viele Menschen weit, nervenaufreibend, zeitraubend – und eigentlich unnötig. Coworking unterstützt flexible Arbeitsformen, reduziert Pendlerströme und verbessert die Lebensqualität der Erwerbstätigen. Und Coworking bietet Chancen für die Unternehmen.

R

und ein Viertel der Erwerbstätigen in der Schweiz arbeitet bereits weitgehend flexibel in Bezug auf Arbeitsort und -zeit. Die Unternehmen sind immer mehr daran interessiert, ihren Mitarbeitenden flexible Arbeitsformen anzubieten. Denn damit positionieren sie sich als fortschrittlicher Arbeitgeber bei der Suche nach qualifiziertem Personal. Ausserdem können sie ihren eigenen Büroraumbedarf senken und gewinnen externes Know-how dazu, indem

Seite 16 // kmuRUNDSCHAU

sie sich über die Unternehmensgrenzen hinaus vernetzen. Nach dem Grundsatz «Arbeite, wo du lebst» will VillageOffice mit Coworking Spaces eine sinnvolle Ergänzung zum bestehenden Arbeitsszenarium im Corporate Office schaffen. Die Genossenschaft baut schweizweit ein Netz an lokal verankerten, gemeinschaftlich genutzten Büroräumlichkeiten auf, in denen Freischaffende und Angestellte zusammenarbeiten.

IM STAU STEHEN MUSS NICHT SEIN Für viele Erwerbstätige beginnt der Stress frühmorgens auf dem Perron oder auf der Strasse, wenn sie sich im Pendlerstrom zu ihrem Arbeitsplatz treiben lassen. Knapp vier Millionen Menschen nehmen in der Schweiz jeden Tag einen Arbeitsweg von durchschnittlich 30 Kilometern auf sich. Das bedeutet eine Stunde täglich, in der sich Pendler über verstopfte Perrons oder Ver-

HIGHLIGHT

kehrsstau aufregen. Oft kommen dadurch die Gesundheit und das soziale Leben mit Freunden und Familie zu kurz. Das schadet den Pendlern selbst und ihren Arbeitgebern ebenfalls. Denn Mitarbeitende, die genervt und mit hohem Puls am Arbeitsplatz eintreffen, sind weder leistungsfähig noch motiviert. Wäre es nicht sinnvoller, ihnen ein zeitlich und örtlich unabhängiges Arbeiten zu ermöglichen? Diesem Bedürfnis kommt das Homeoffice nahe. Jedoch beinhaltet das Arbeiten zuhause die Schwierigkeit von Ablenkung, Isolation und fehlendem Austausch. Die Alternative, die flexibles Arbeiten und professionelle Voraussetzungen für einen produktiven Arbeitstag verbindet, heisst Coworking.

SELBSTSTÄNDIG UND VERNETZT Mehr als 80 Coworking Spaces bieten in der Schweiz bereits Arbeitsräume an, in denen sich Menschen mit unterschiedlichen beruflichen Hintergründen zum Arbeiten, Netzwerken und zum Gespräch treffen.

Sie schätzen es, nahe ihres Wohnortes zu arbeiten, die vollwertige Infrastruktur eines Büros nutzen und sich mit anderen austauschen zu können. Durch die kurze ­D istanz vom Wohnort zum Arbeitsplatz gewinnen sie Zeit für Familie und Freizeitaktivitäten – und Lebensqualität. Gleichzeitig erweitern sie ihren Horizont durch den Austausch und die Vernetzung mit der Community. Coworking Spaces bieten Raum für neue Begegnungen und Gespräche in einem neutralen Umfeld ohne Hierarchie und Firmenpolitik. Diese neuen Arbeitsorte widerspiegeln und unterstützen den Wandel in der Arbeitswelt, in der Flexibilität für die Arbeitnehmer ein wichtiges Kriterium ist. Viele Arbeitnehmer, die sogenannten Wissensarbeiter, können ihre Arbeit weitgehend autonom gestalten. Dank mobiler Technologien und Clouddiensten können sie sich von überall in ihre gewohnte Arbeitsumgebung einloggen oder mit ihrem Projektteam vernetzen. Sie müssten sich nicht Tag für Tag in den Pendlerstrom einreihen, um zu einer bestimmten Zeit im Corporate Office zu sein.

ARBEITE, WO DU LEBST Damit möglichst viele Menschen möglichst nahe an ihrem Wohnort arbeiten können, baut VillageOffice ein Netz an Coworking Spaces in der ganzen Schweiz auf. Die Genossenschaft hat sich zum Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2030 in ihr Netzwerk tausend Coworking Spaces einzubinden, die höchstens 15 Minuten per öffentlichen Verkehr

oder Fahrrad vom Wohnort entfernt sind.

Das Netzwerk bauen die Verantwortlichen stetig auf, indem sie einerseits bestehende Coworking Spaces einbeziehen, anderseits aber auch eigene gründen. Vor Kurzem konnten die ersten zwei VillageOffices in Unterwindisch und Solothurn eingeweiht werden. VillageOffice konzentriert sich bewusst auf Dörfer, kleine Städte und Agglomerationen und fördert den Aufbau von neuen Coworking Spaces, in denen Mitarbeitende von verschiedenen Firmen arbeiten und sich lokal vernetzen. Ein VillageOffice bietet eine vollwertige Büroinfrastruktur mit Arbeitsplätzen, Sitzungszimmer, Begegnungszone und Rückzugsmöglichkeit. Das Ziel ist, die «Dorfbüros» darüber hinaus in eine Reihe weiterer Dienstleistungen wie Kinderbetreuung, Verpflegung, Post- und Gesundheitsdienstleistungen sowie Sportmöglichkeiten und anderes mehr einzubetten. Die wohnortnahen und flexiblen Arbeitsplatzmodelle wirken nachhaltig in mehrfacher Hinsicht: Sie verringern Verkehrsströme und damit den CO2-Ausstoss, sie stärken die regionale Wertschöpfung und Standortattraktivität und wirken somit der Abwanderung aus ländlichen Regionen entgegen.

CHANCEN FÜR UNTERNEHMEN Viele Unternehmen setzen auf Innovation, um der Konkurrenz eine Nasenlänge voraus zu sein. Coworking hat für sie verschiedene interessante Aspekte. Es zeigt das Vertrauen des Unternehmens in die Mitarbeitenden, wenn diese die Möglichkeit zu flexibler Arbeit haben. Gleichzeitig verbessern Firmen die eigene Innovationskraft. Denn im Austausch von Internen mit Externen entstehen neue Ideen und andere Sichtweisen. Vor allem für kleine und mittlere Unternehmen stellt Coworking eine interessante Möglichkeit dar, um ohne grosse Innovations- und Forschungsabteilungen neue und spannende Trends aufzuspüren. Dabei können Coworking Spaces helfen und die geeignete Plattform darstellen. Sie stellen die Vernetzung mit Communities über die Unternehmensgrenze hinaus her beziehungsweise sie bringen Fachleute verschiedener Herkunft zusammen und damit frisches Know-how ein.

Coworking Spaces stellen also nicht nur die Infrastruktur zur Verfügung, sondern fördern die Interaktion sowie die Öffnung des eigenen Ökosystems. Es entstehen Synergien. Beispielsweise beim Auf- oder Ausbau ihres Firmennetzes sollten sich Unternehmen überlegen, ob sie eigene

Büroräumlichkeiten für eine neue Niederlassung benötigen. Möglicherweise stellt ein nahegelegener Coworking Space die kostengünstige Alternative mit Zusatznutzen dar. Denn dort steht dem neuen Niederlassungsleiter für den Aufbau nicht nur die nötige Büroinfrastruktur zur Verfügung, sondern auch ein bereits bestehendes Netzwerk an lokalen Kontakten.

Möglicherweise entdecken Firmen, dass sie bestehenden teuren Büroraum reduzieren, für neue Zwecke nutzen oder sogar eigene Räumlichkeiten als Coworking Space bereitstellen können. Das Corporate Office wird immer kleiner ausgelegt, und viele Mitarbeiter haben gar keinen festen Arbeitsplatz mehr. Was, wenn in Spitzenzeiten wirklich einmal mehr Raum nötig ist? Dann stehen in höchstens 15 Minuten Entfernung im nächsten Village­Office Arbeitsplätze bereit.

COWORKING EXPERIENCE FÜR UNTERNEHMEN: WISSENSCHAFTLICH BEGLEITETES PROGRAMM MIT ZUGANG IN ÜBER 30 COWORKING SPACES IN DER GANZEN SCHWEIZ >> Unbeschränkte Nutzung der an­ geschlossenen Coworking-Spaces >> Begleitung der Mitarbeiter durch erfahrene Coworking Coaches >> Wissenschaftliche Auswertung durch die Universität St. Gallen >> Wirkungsnachweis im Bereich Mobilität >> CHF 7 800 pro Teilnehmer (1 Jahr) >> Resultate der Studie als Basis für Entscheidungen in Fragen zu mobilem Arbeiten und flexiblen Arbeitsformen.

JENNY SCHÄPPER-USTER ist Mitgründerin der Genossenschaft ­VillageOffice und Betreiberin des ­Coworking Space «Büro Lokal» in Wil SG. www.villageoffice.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 17

HIGHLIGHT

Den Zahlungsverkehr reibungsloser und damit sicherer und preisgünstiger gestalten.

HARMONISIERUNG BEGLEITEN DIE VEREINHEITLICHUNG DES ZAHLUNGSVERKEHRS MIT ISO 20022 von Beat Läubli

Der einheitliche Euro-Zahlungsraum (SEPA) ist aufgegleist. Damit sind nationale Verfahren, Standards und Formate im europäischen Zahlungsverkehr Geschichte. Auch die Schweiz ist integriert.

Professionelle Akteure helfen Unternehmensverantwortlichen, über die Hürden zu kommen.

E

uropa hat schon 2014 begonnen, seinen Zahlungsverkehr auf SEPA umzustellen. Nationale und damit in diesem Rahmen unterschiedliche Verfahren in den jeweiligen EU- und EWR-Ländern gehören damit der Vergangenheit an.

Die Schweiz ist mit im Boot und hat einen klaren Fahrplan für die Umstellung festgelegt. In der Praxis geht es um zentrale Verfahren im Zahlungsverkehr. Dies betrifft Überweisungen oder Lastschriften sowie Avisierungen & Reporting und Einzahlungsscheine. Alle werden auf den Standard ISO 20022 umgestellt.

Der Schweizer Finanzplatz hat proaktiv an der SEPA-Entwicklung mitgewirkt. Der Zahlungsverkehr in der Schweiz ist nun in der Lage standardisiert, modernisiert und rundum fit für die Zukunft ausgelegt.

ZAHLUNGSVERKEHR AUS EINEM GUSS Schweizer Überweisungsverfahren von Banken und PostFinance werden nun Schritt für Schritt vollständig harmonisiert und weitestgehend an europäische Standards angeglichen. Auch die Schweizer LSV sind nun angepasst und mit der E-Rechnung kombiniert eingesetzt worden. Neben den SEPA-Lastschriftverfahren kommen neu

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LEON (CH Banken) und Swiss Direct Debit (PostFinance) zum Einsatz. Im Zuge der Harmonisierung des Schweizer Zahlungsverkehrs werden die nationalen Formate DTA/EZAG/EGA/ESR sowie LSV+/BDD ersetzt und durch den ISO-20022-Standard im XML-Format abgelöst. Der neue Einheitsbeleg mit Datencode bringt der Schweiz einen einzigen, universell einsetzbaren Einzahlungsschein.

Als Lösungsanbieter sind wir zwischen Firmenkunden und Finanzinstituten positioniert. Mit Softwarelösungen im Rahmen von ERP-Produkten stellen wir als Anbieter mit unseren Partnern Sage und Office Maker sicher, dass die Prozesse unter ISO 20022 intern und gegen aussen reibungslos funktionieren.

Die Umstellung ermöglicht Firmenkunden grundsätzlich, über Prozesse, mögliche Optimierungen und damit auch über die Ausgestaltung von Software- und ERPLandschaften nachzudenken.

NEUE CHANCEN NUTZEN Neue Lösungen und zusätzliche Leistungspakete überzeugen, wenn dadurch für Firmenkunden konkrete Mehrwerte geschaffen werden. Mehrwerte, die sich in Komfort, Tempo, Sicherheit oder generell in optimierten Prozessen ausdrücken. Die Verantwortlichen der Remix GmbH unterstützen und beraten die Kunden mithilfe von kompetenten Partnerfirmen bei der Umsetzung ihrer individuell angepassten neuen Lösung.

DIFFERENZIERUNG UND MEHRWERT In der tiefgreifenden Umstellung des Zahlungsverkehrs liegen für die Unternehmensverantwortlichen auch zahlreiche neue Vorteile: verbesserte Datenqualität, geringere Fehlerquoten, gemeinsame und durchgängige Prozesse, erhöhte Automatisierung mit optimierten STP-Raten (Straight Through Processing) und damit tieferen Betriebskosten.

BEAT LÄUBLI ist Inhaber der Remix GmbH. www.remix-gmbh.ch

KOLUMNE

SERENDIPITY – ORT ALS ­STRATEGISCHER VORTEIL von Javier Baiges

T

rendwörter – in diesem Fall Coworking – versprechen viel.

Nicht selten wird der Eindruck erweckt, das Rad sei neu erfunden worden. In der auch in diesem Schwerpunkt erwähnten Studie der Universität St.Gallen 1 ging es darum, über einen Zeitraum von vier Monaten den Mitarbeitenden alternativ Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen. Eben sogenannte Coworking-Arbeitsplätze. Da frage ich mich nun rückblickend, ob diese Idee auch in einem Coworking-Raum entstanden ist. By the way, sind nur Räume Coworking-Plätze, welche als solche identifiziert und entsprechend gekennzeichnet sind? Wann ist ein MeetingRaum ein Coworking Place, und kann er auch beides sein? Haben unsere Schweizer KMU die Art von Problemen und Herausforderungen (Wichtigkeit), die eine Einführung und Nutzung von Coworking-Lösungen rechtfertigt (Dringlichkeit)? Oder sind es «wieder einmal» die Exponenten einer Organisation, mit tatkräftiger Unterstützung von Beratern, die intern auf der Suche nach einem Problem oder einem Warum sind, um auf diesen «TrendZug» mitaufzusteigen? Wird ihr Unternehmens-Zug auch ohne Coworking Spaces den Zielbahnhof erreichen? Aus meiner Betrachtung heraus ist das die klassische Situation: «Suche Problem für meine favorisierte Lösung», um gegebenenfalls noch den fehlenden Business Case dazu erstellen zu können. Kann es sein, dass da ein Zug ohne Angaben über den Zielbahnhof unterwegs ist? Die Frage nach dem Warum liegt auf der Hand. Was sind primär Ziele, die man verfolgt, wenn man sich in CoworkingGefilde begibt? Die ganze Thematik macht nur Sinn – zumindest in unserem Fokus –, wenn für den Kunden ein Mehrwert entsteht.

Nur dann wird der Kunde zufrieden sein und unsere Dienstleistung oder unser Produkt (wieder) kaufen. Der Value Stream (Wertstrom) in seiner End-End-Betrachtung gibt hier den Takt vor, auf welchem Geleise zu fahren ist, um im Bild zu bleiben. Nur wenn wir aufzeigen können, dass wertschöpfende Tätigkeiten in einem Coworker Space schneller, besser oder kostengünstiger vollbracht werden können, soll man diesen Ansatz planen, durch-

führen, die Ergebnisse kontrollieren, die Umsetzung korrigieren, um eine verbesserte Durchführung zu gewährleisten. Ein klassisches Vorgehen hilft: Vision Ò Strategie – und dann zuerst die Prozesse definieren. Nach der Prozessdefinition erfolgt die Strukturdefinition; wie man das Ganze umsetzen soll. Zum Beispiel mittels der Digitalisierung, neuen Tools (Methoden) oder neuer Software. In diese Kategorie – und vor allem an diese Stelle und nicht vorher – gehört auch die Frage der räumlichen Umsetzung.

Zusammen mit allen anderen zeitraubenden Fragen in dieser Strukturdefinitionsphase, die einen gefühlten Anteil von 70 Prozent unserer Arbeitszeit in Beschlag nehmen. Jedes KMU wird uns nur eine Frage stellen: Was bringt es uns? Wo haben wir den Mehrwert? Und erst, wenn ich diese Frage mit Zahlen und Fakten hinterlegt beantworten kann, werde ich seine nächste Frage beantworten dürfen: Was kostet es uns? Halten Sie sich bitte konsequent an Ihren Value Stream (Geleise), sollten Sie diese nicht kennen, wird es schwierig, eine fundierte Aussage darüber zu machen, was effektiv oder effizient ist. Soll es aber darum gehen, neue Strecken zu finden und über neue Zielbahnhöfe zu philosophieren, könnte Coworking (Bahnhofshalle – Begegnungsstätte) ein adäquates Unterstützungsmittel dafür sein. Es ist ganz klar eine Frage der Führungs- und Unternehmenskultur, ob solche Coworking Spaces eingesetzt werden sollen oder dürfen.

Stellen Sie sich einmal eine alte Dampflok vor, an welcher ein moderner ICE-Wagen hängt. Welches Problem wollen Sie zuerst (Dringlichkeit) und warum (Wichtigkeit) lösen? Gehen Sie solche Fragestellungen zwingend methodisch und systematisch an, von mir aus auch in einem Coworking Space.

Viel Glück – und nicht vergessen; verlassen Sie den Raum bitte so, wie Sie ihn gerne vorfinden würden.

ANMERKUNG 1) Referenzstudie: https://aback.iwi.unisg.ch/kompetenz/coworking-studie

Javier Baiges arbeitet bei Pontine. Pontine ist eine Marke der Glenfis AG. www.pontine.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 19

HIGHLIGHT

Die Community tauscht sich bei der Kaffeepause aus.

GEMEINSAM STATT EINSAM COWORKING IN BERN von Corinna Hirrle

Individuelles Arbeiten in Gemeinschaft hat Hochkonjunktur. Jetzt hat der Coworking-Trend der europäischen Metropolen auch Bern erreicht. Das Besondere: Statt die Konkurrenz zu meiden, kooperieren die Spaces mit dem Bern-Abo.

E

s ist der Fitness-Studio-Effekt: Wenn alle was tun, muss ich ja auch. Kontrolle spornt an, setzt Druck auf.

Schon der französische Philosoph Michel Foucault beschrieb mit dem Bild eines Panoptikums, wie viel Macht Beobachtung auslöst. Aber gemeinsam trainieren macht auch mehr Spass. Motiviert, weil man nicht einsam «leiden» muss. Genauso lernen nicht nur der Effizienz halber Studierende in Uni-Bibliotheken, sondern auch, um mit Kommilitonen Kaffeepausen zu verbringen. Dieses Prinzip hat die Wirtschaft nun auch für sich entdeckt und ausgeweitet …

INSPIRATION DURCH AUSTAUSCH Jungunternehmer, Freischaffende, Informatiker, Grafiker, Künstler – das sind sie, die Coworker, die statt isoliert, lieber unter Menschen arbeiten. Ihnen bieten Coworking-Spaces Räume und Infrastruktur an.

Denn mehr als Computer und Kopf braucht es häufig nicht. Für einen begrenzten Zeitraum kann dort konzentriert und indivi-

Seite 20 // kmuRUNDSCHAU

duell gearbeitet werden. Daneben ist Ziel der Anbieter, die Bildung einer flexiblen Community. In den Pausen wird mit branchenübergreifendem Austausch Gemeinschaft gepflegt. Menschen aus unterschiedlichen Berufsfeldern diskutieren über ähnliche Probleme. Manche Spaces verstärken dies durch extra Veranstaltungen. Ein kreativer Nährboden für Innovationen entsteht, weshalb das Outsourcing von Büros auch für grössere Firmen interessant sein kann. Finanziell lohnt sich die Investition: Ein Büroplatz kostet 25–30 Franken pro Tag, Monats- und Jahres-Abos gibt es auch. Der Ansatz liegt weit unter den Fixkosten eines festen Arbeitsplatzes.

VERSCHIEDENE PHILOSOPHIEN Grundwerte der Coworking Spaces sind Offenheit, Kollaboration, Nachhaltigkeit, Gemeinschaft und Zugänglichkeit. Die Schwerpunkte variieren. In der Stadt Bern existieren bereits um die zehn WorkingSpaces. Neu soll auch eines im Oberland aufgezogen werden. Die Spannweite der

Anbieter und Zielgruppen bewegt sich von Kader-Spaces an Top-Lage (BusinessPoint, Bahnhof Bern) über charmante Grossraumbüros im Herzen der Altstadt (Urbanfish) bis hin zum modernen Arbeitsplatz mit Garten und Mobilitätskonzept im Berner Vorort Wabern (Planhalle 6).

DIE KULTUR IM EFFINGER Das Effinger in Unweite des Bahnhofs Bern ist gleichzeitig Kaffeehaus und Working Place. Besonders gross werden Gemeinschaft und das Prinzip Teilen geschrieben. Denn Helfen wird als Motor der Entwicklung verstanden. So verpflichtet sich jedes Mitglied, zehn Prozent seiner Arbeitszeit der Gemeinschaft zu widmen.

Dem Tischnachbarn mit einem Computerproblem helfen, das in zehn Sekunden gelöst ist? Ist das nur trockenes Prinzip und kaum praxistauglich? Zumindest animiert der im Mietpreis enthaltene Kaffee dazu, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Speziell bietet das Effinger auch Platz für Künstler, indem es Ateliers ver-

HIGHLIGHT

Das «Aquarium» garantiert eine konzentrierte Arbeitsstimmung.

mietet, Dauer- und Sonderausstellungen von Designmöbeln zeigt, mit dem Theater Effingerstrasse kooperiert, Workshops und Konzerte organisiert.

VIELFALT ZULASSEN STATT KONKURRENZ LEBEN Der Wechsel des Arbeitsumfelds, kann neue Gedanken bewirken. Weshalb nicht ein Abo lösen, das auch in anderen Spaces gültig ist? Damit sind Abwechslung und Flexibilität garantiert. Ein schweizweites Abo mit über 100 Coworking Offices bietet die app popupoffices an. Rentierten sich wirtschaftlich auch die StädteAbos? Oder ist das Goodwill und Grosszügigkeit? Priscilla Wolf vom Coworking Space Urbanfish in Bern unterstreicht: «Vielfalt ist wichtig.» Wenn jeder Space einen anderen Stil hat, zieht er andere Kunden an. Vermutlich gibt es dann sowieso nicht so viel Wechsel. Zudem verteilen sich die Anbieter in der Stadt.

DIE ATMOSPHÄRE MACHT’S Die neue Arbeitsform kann Arbeitgeber mit fixen Büros inspirieren, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen: Den Austausch innerhalb und ausserhalb des Betriebs zu stärken oder die Vorteile bei einem stabilen Team aus Experten auszuschöpfen und Synergien zu bündeln. Klar geworden ist, dass es die Atmosphäre ist, die ein produktiv-innovatives, ausgefülltes Arbeiten bewirkt.

Zeitmanagement modular & skalierbar CORINNA HIRRLE ist Redaktorin der rundschauMedien AG.

Wir bieten moderne und bedürfnisgerecht konzipierte Gesamtlösungen für das Zeit- und Zutrittsmanagement von KMU und Grossunternehmen.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Sich eine kurze Pause gönnen und ein prickelndes Wasser trinken. Das sorgt für den nötigen Energienachschub am Arbeitsplatz.

ENERGIE AUS DEM WASSERGLAS TRINKWASSER AM ARBEITSPLATZ von Freya Mohr

Wasser zu trinken, wird oft vergessen. Dabei hat ein Flüssigkeitsmangel eine sinkende Konzentration, Kopfschmerzen und Müdigkeit zur Folge. Der Körper besteht zu einem Grossteil aus Wasser und benötigt genügend Flüssigkeit, um leistungsfähig zu bleiben. Aber was kann auf Arbeit getan werden, damit wir ausreichend Wasser trinken?

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

W

er kennt das nicht aus dem Büro­ alltag: Die Konzentration nimmt ab, Müdigkeit überkommt einen, die Motivation lässt allmählich nach. Für einen schnellen Energiekick greifen viele gleich zur Kaffeetasse. Dabei ist es oft viel wirksamer, kurz innezuhalten und ein Glas Wasser zu trinken. So versetzt einen das Glas Wasser mit einem Spritzer Zitrone zurück in den letzten Sommerurlaub, verfeinert mit Alpenkräutern erinnert es an die abenteuerliche Bergwanderung oder aufgepeppt mit ein paar Scheiben Ingwer geht es auf eine mentale Reise nach Indien. Und ganz nebenbei versorgt einen das Glas Wasser dabei mit wichtigen Mineralstoffen und Spurenelementen für die nötige Energie.

Erst ein Glas Wasser zu trinken, wenn der Durst kommt, ist schon zu spät. Durst ist ein klares Signal für Dehydrierung. Die Folgen: schlechte Laune, Müdigkeit, verminderte Konzentration, fehlende Motivation bis hin zu Kopfschmerzen. Für die Produktivität im Job ist das natürlich fatal.

Damit es gar nicht erst zu einem Flüssigkeitsdefizit kommt, muss genügend Wasser über den ganzen Tag verteilt getrunken werden. Denn durch Atmung, Stoffwechsel und Schwitzen verliert der Körper täglich ungefähr 2,5 Liter Flüssigkeit. Zwar wird ein Teil davon durch die Nahrung wieder ausgeglichen, der Rest muss jedoch durch regelmässiges Trinken wieder zugeführt werden. Als Faustregel gilt, dass der Körper 30 ml Flüssigkeit pro Kilo Körpergewicht benötigt. Das empfohlene Minimum liegt bei 1,5 Litern am Tag.

MINERALIEN ALS ENERGIEKICK 91 Prozent Wasser, daraus besteht unser Gehirn. Somit ist es eines der wasserreichsten Organe im menschlichen Körper, und um effizient arbeiten zu können, braucht es Flüssigkeit. Zudem erhalten die Gehirnzellen ihre Energie durch Sauerstoff und Glukose, die über das Blut transportiert werden. Wer jedoch zu wenig trinkt, bei dem wird das Blut dickflüssig und die Nährstoffversorgung des Gehirns funktioniert nicht mehr optimal. Aber warum ist gerade Wasser ein guter Flüssigkeitslieferant? Wasser, insbesondere mineralstoffreiches Wasser, macht leistungsfähig. In Mineralwasser, aber auch in Leitungswasser liegen die Mineralstoffe bereits in gelöster, ionisierter Form vor und können so direkt in den Blutkreislauf übergehen. Somit stehen sie dem Körper sofort zur Verfügung. Das steigert die Konzentration und

Wasserspender stehen in vielen Büros, sind jedoch bei falscher Lagerung nicht immer frei von Risiken.

Aufmerksamkeit, und das Trinkwasser wird zu einem wahren Energiespender. Zudem ist es kalorienarm – anders als Softdrinks oder süsse Fruchtsäfte macht ein Glas Wasser nicht dick.

sie zu einer Brutstätte für Bakterien. Vor allem für Menschen mit schwachem Immunsystem kann das gefährlich werden.

Was sich in Kopfschmerzen, Durchfall und Fieber niederschlagen kann.

WASSERVERSORGUNG IM BÜRO

DIE BESSERE ALTERNATIVE

Gerade im Büro wird häufig vergessen, genügend Wasser zu trinken. In Stresssituationen denken viele Berufstätige nicht an den Griff zur Wasserflasche. Auf dem Bürostuhl bei geringer körperlicher Betätigung kommt man weniger ins Schwitzen und verspürt so weniger Durst. Eine kleine Kaffeepause unter Kollegen ist oft verbreiteter als ein kurzer Plausch bei einem Glas Wasser. Viele Arbeitgeber haben das Problem erkannt. Sie sehen, wie wichtig eine optimale Wasserversorgung ihrer Mitarbeiter ist, und stellen Trinkwasser zur freien Verfügung bereit. Ein weit verbreiteter Trend: Wasserspender mit Tank. Sie sind einfach zu installieren, sparen Platz im Gegensatz zu Wasserflaschen, und jeder Mitarbeiter kann sich frei bedienen.

Eine andere Lösung sind Wasserspender mit Filtersystem, die direkt an die Wasserversorgung angeschlossen sind. Diese sind in der Installation zwar aufwändiger und benötigen immer eine Wasserleitung und einen Stromanschluss, jedoch haben sie meist ein integriertes Hygienesystem.

Aber welches Trinkwassersystem ist nun optimal für einen Betrieb? Ob einzelne Wasserflaschen, Wasserspender mit Gallonen oder Filtersysteme an der Wasserleitung – die richtige Art der Wasserversorgung hängt immer von der Grösse und Mitarbeiteranzahl des Betriebs ab. Und wenn dazu noch ein paar Zitronenscheiben bereitgestellt werden, ist das Wasser auch geschmacklich nicht mehr so langweilig und erinnert schon fast an eine Zitronenlimonade.

BAKTERIEN IM WASSERSPENDER Jedoch gerieten Wasserspender mit Tank in den letzten Jahren immer wieder in Kritik. Bei falscher Wartung und unregelmässiger Reinigung weist das Wasser eine zu hohe Konzentration an gefährlichen Keimen auf. Nicht desinfizierte Zapfhähne oder verdreckte Schläuche in den Geräten sind oft der Grund. Auch der Standort des Wasserspenders ist ausschlaggebend: Sind die Wassergallonen direkter Sonneneinstrahlung und Hitze ausgesetzt, werden

FREYA MOHR ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

EIN KOSTBARES GUT DIE INDIVIDUELLE TRINKWASSERLÖSUNG von Ueli Maurer

Seit 20 Jahren widmet sich das Unternehmen Asatec dem Thema Wasser.

Höchste Qualität zeichnet unserer Produkte aus. Durch einzigartige Filtration wird dem Wasser die natürliche Reinheit wiedergegeben. Bester Trinkgenuss mit vollendeter Klarheit und Reinheit für die Kunden steht im Vordergrund.

Wasser im Geschäftsalltag als zentraler Baustein für das Wohlbefinden.

A

ls führender Hersteller und Anbieter von Komponenten und Geräten zur Trinkwasseraufbereitung ist die Asatec der ideale Getränketechnik-Partner für Unternehmen, öffentliche Einrichtungen, Private und die Gastronomie – also überall dort, wo hygienisch frisches und veredeltes Wasser ein Thema ist. Alle Produktentwicklungen und Forschungsarbeiten hatten und haben den Ausschank und den Bezug von sauberem Trinkwasser ab dem Hauswasseranschluss zum Ziel.

Asatec stellt dies mit ihrer 20-jährigen Erfahrung sicher und erarbeitet die perfekte Lösung für die individuellen Bedürfnisse.

Asatec entwickelt Lösungen im Bereich von innovativen Wasserspendegeräten, Wasserfiltern und Komplettsystemen mit dem eindeutigen Ziel: das Wasser ökologisch und nachhaltig reiner und genüsslicher zu machen mit Aquell® «The art of pure water».

Mit einer Aquell-Trinkwasseranlage kann also preiswertes und bei uns reichlich flies-

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sendes Leitungswasser überall hygienisch frisch, veredelt und mit einem hohen Qualitätsstandard ausgeschenkt und getrunken werden.

tät, je nach Wunsch, mit oder ohne Beimischung von Kohlensäure. Ausschanktemperatur und Kohlensäuregehalt lassen sich individuell einstellen.

AUSSCHANKQUALITÄT HAT VORFAHRT

Die Einsatzmöglichkeiten der Geräte sind überall dort sinnvoll, wo ein Glas gutes, reines Trinkwasser den Durst löschen soll; und das ohne Flaschen schleppen zu müssen.

Asatec hat für jeden Anwendungsbereich die richtige Gerätelinie.

Wirtschaftliche und sinnvolle Aquell-Geräte­ linien – zu denen gehören Aquell Soda Home, Aquell Soda Business und Aquell Soda Hoga – sind mit spezieller Filtertechnik ausgerüstet. Zukunftsweisend im Bereich Trinkwasserveredelung und Design, sicher und funktionsgerecht. Das Leitungswasser wird im Durchlauf zu einer hochstehenden und gleichbleibenden Wasserqualität vitalisiert und veredelt. Die natürliche Filtration belebt und frischt das Wasser auf.

Allfällige unerwünschte Einflüsse und mögliche Verunreinigungen werden zurückgehalten oder eliminiert. Dadurch gewinnen die natürlichen, gesunden Inhaltsstoffe an Bedeutung und garantieren ab Leitung eine schmackhafte, spritzige Ausschankquali-

UELI MAURER ist Geschäftsleiter der Asatec AG. www.asatec.ch

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

In der Natur kommt das sauerstoffreichste Wasser im Wasserfall vor – im Büro kommt es aus dem futomat.

ENERGETISIERTES TRINKWASSER WASSER MIT EXTRA VIEL SAUERSTOFF von Dino Vivarelli

Das Energiepotenzial des Menschen ist abhängig vom Sauerstoffgehalt im Blut. Der tägliche Aufenthalt an der frischen Luft versorgt einen zwar mit Sauerstoff, aber jeder kennt es: In geschlossenen Büroräumen ist die Belüftung oft nicht optimal. Ein Wasserspender von futomat kann den Mangel ausgleichen.

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ualität und Reinheit sind die ersten Voraussetzungen für gutes Trinkwasser. Ebenso wichtig ist die Lebensenergie, welche das Trinkwasser vermitteln sollte. Sauerstoff bildet die Grundlage der wichtigsten Vitalprozesse und versorgt den Körper mit Energie. Mit zunehmendem Alter verliert der Mensch jedoch bis zu 40 Prozent Sauerstoff im Blut und in den Zellen. Ebenso reduzieren Krankheiten, Stress, Nikotin- und Alkohol­ einflüsse, Medikamente, Umweltgifte und Bewegungsmangel den Sauerstoffgehalt.

Das bedeutet den Verlust von Lebensenergie und eine geschwächte Gesundheit.

Energiemangel ist die Hauptursache für Kreislaufstörungen, Migräne und Schlafstörungen. Ebenso nehmen Leistungsfähigkeit, Denkkraft und Reaktionsfähigkeit ab. Eine richtige Sauerstoffversorgung der Organe wirkt dem entgegen. Damit das jedoch problemlos funktioniert, darf das Blut nicht zu dickflüssig sein. Das

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heisst, dass der Wasseranteil im Blut nicht zu gering sein darf.

TRINKWASSER MIT ­SAUERSTOFF VEREDELN Damit es zu einem Flüssigkeitsmangel gar nicht erst kommt, muss genügend Wasser getrunken werden. Zudem ist es unverzichtbar, Trinkwasser mit dem natürlichen Urelement Sauerstoff und ebenso mit Sauerstoff-Ionen anzureichern. Eine Möglichkeit für die Veredelung von Trinkwasser ist der Wasserspender von futomat, in der Schweiz durch die Firma Medicur vertrieben. Er lässt sich problemlos an jede Trinkwasserleitung anschliessen.

Das Besondere daran: Der Wasserspender magnetisiert und verwirbelt das zuvor gefilterte Leitungswasser und reichert es auf hoch effiziente Weise mit extra viel Sauerstoff an.

Die Wirksamkeit von Wasser aus dem futomat belegt eine Studie der Universität des Saarlandes in Saarbrücken, Deutsch-

land. Prof. Dr. Ingolf Bernhardt und sein Team kamen zu positiven Ergebnissen in Bezug auf die Fliesseigenschaft des Blutes in Verbindung mit sauerstoffreichem Wasser. Aber was bringt das konkret? Ein tolles Gefühl! Sauerstoffhaltiges Wasser fördert die Mikrozirkulation des Blutes, stimuliert den Stoffwechsel, stärkt die körperliche Leistungsfähigkeit, kurzum: Es steigert das Wohlbefinden und fördert die Gesundheit.

DINO VIVARELLI ist seit der Gründung vor über 30 Jahren Geschäftsführer der MediCur AG. www.medicur.ch

KOLUMNE

DAS NEUE ESSGEFÜHL IM BÜRO von Abouzar Rahmani

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ir leben in einer Ära, die geprägt ist von «unbewussten» Entscheidungen. Wir alle versuchen, die Dinge in unserem Leben zu pflegen, die uns glücklich machen und unserer Gesundheit guttun. Leider sieht die Realität aber oft anders aus. Viele Entscheidungen werden von Stress und Bequemlichkeit beeinflusst, auch bei der Wahl der Nahrungsmittel. Das Essen als solches verliert an Wichtigkeit und wird als «Mühseligkeit» statt «Notwendigkeit» betrachtet. Dies spiegelt sich in der Verfügbarkeit von Mahlzeiten und Snacks in den Büros wider. Es ist offensichtlich, dass hier der leckere, kurzfristige Kick – ein Energiepush – gesucht wird und nicht ein lang anhaltendes Sättigungsgefühl. Die herkömmlichen Snacks sind voller leeren Kalorien, raffiniertem Zucker, Konservierungsstoffen und schädlichen Fetten.

Viel zu häufig verschlingen Mitarbeiter eine viel zu grosse Mahlzeit vor dem Bildschirm, gefolgt von einem Energieeinbruch, der mit Kaffee überbrückt wird. Wenn dies nichts hilft, wird zu einem zuckerhaltigen Bissen gegriffen, damit ein schnelles Hoch erreicht wird. Das wiederum endet in einem noch tieferen Energieloch – ein Teufelskreis. Der Verzehr von ungesunden Nahrungsmitteln, hauptsächlich zuckerreich und voller schädlicher Fette, zu unregelmässigen Zeiten, wenig Bewegung und die falsche Bildung in Ernährungsfragen sind Gründe für ein langjähriges Übergewicht. Erst wer aufhört, seinen Körper mit bearbeiteten Produkten und leeren Kalorien zu überfluten und stattdessen zu gesunden, natürlichen Lebensmitteln greift, ist in der Lage, nachhaltig abzunehmen.

Wie kann also ein gesundes und bewusstes Essverhalten erreicht werden? Hier sind Geduld, Wissen und Durchhaltevermögen

gefragt, denn eine gesunde Ernährung verlangt, die eigenen Gewohnheiten langfristig zu ändern. Gesundes Essen bedeutet, eine angemessene Balance von Proteinen, guten Fetten, komplexen Kohlenhydraten, Mineralstoffen und Vitaminen zu finden.

Als Erstes gilt es, die schlechten, zuckerreichen Snacks zu streichen und mit gesunden, unbelasteten Alternativen, wie zum Beispiel getrocknete Früchte oder Nüsse, zu ersetzen. Es sollte, ohne Ausnahme, auf die Inhaltsstoffe geachtet werden. Generell gilt: Wenn die Zutaten auf der Verpackung unverständlich sind, ist es besser, ein anderes Produkt zu finden. Unbekannte Inhalte bedeuten meistens unnatürliche Stoffe, welche der Gesundheit schaden können. Zweitens: Für das Mittagessen einen gesunden Imbiss oder Restaurant suchen, wo lokale und unbearbeitete Zutaten verwendet werden. Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass Fastfood ungesund sein muss, die Lebensmittel und die Zubereitung machen den Unterschied. Der wohl aufwendigste, aber oft bewussteste Schritt ist, drittens, das eigene Zubereiten der Mahlzeiten, und damit die volle Kontrolle über alle Zutaten. Gesunde Snacks können eingeplant und mitgenommen werden, sodass die Versuchung gar nicht erst aufkommt, nach den ungesunden Alternativen zu greifen.

Auf den Punkt gebracht: Für die Gesundheit der Gesellschaft ist es entscheidend, den Trend des «unbewussten» Essens umzukehren. Eine Auswahl von natürlichen, unbearbeiteten Snacks am Arbeitsplatz garantieren gesündere, ausgeglichenere und produktivere Mitarbeiter, was der Firma wiederum zugute kommt.

Zudem hilft die Unterstützung von lokalen Geschäften, das Angebot an gesundem Essen zu erweitern.

Abouzar Rahmani ist Gründer und CEO von FoodYoung, eines Schweizer Gruppenunternehmens, das in gesunde Lebensmittelmarken investiert und bei deren Entwicklung hilft. www.foodyoung.com www.qibi.ch

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Aquell® "The art of pure water"

gekühlt und vitalisiert gesprudelt oder still Wir lösen das für Sie

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DER SPEZIALIST FÜR POST-MIX- UND WASSERANLAGEN im Betrieb

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Regelmässiges Wassertrinken erhöht die Konzentration und die Leistungsfähigkeit.

VORFAHRT FÜR WASSER EFFIZIENZ UND GESUNDHEIT AM ARBEITSPLATZ von Robert Eggler

Bekanntlich ist Wasser die Basis für einen klaren und kühlen Kopf. Und eine Wohltat für die Mitarbeitenden, die geistige oder körperliche Leistung erbringen. Generell trinken Menschen am Arbeitsplatz zu wenig oder falsch. Etwa zwei Liter Wasser wären empfehlenswert, um die Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit über den ganzen Tag aufrechtzuerhalten. Viele Unternehmer kümmern sich deshalb bereits aktiv um das Wohl ihrer Mitarbeitenden.

DAS KMU FÜR GETRÄNKEUND WASSERANLAGEN Das Familienunternehmen aus dem zürcherischen Wallisellen engagiert sich seit über 40 Jahren für massgeschneiderte und wirtschaftliche Tafelwasser- und andere Getränkelösungen für Unternehmen. Wie viele Wasser- und Getränkeanlagen das KMU in all den Jahren geplant, installiert und unterhalten hat, kann Inhaber und Geschäftsführer Robert Eggler schon gar nicht mehr zählen.

Sein Sohn Denis ist nach einigen Lehrjahren ausserhalb des Betriebs jetzt dabei, sich das Wissen und die vielen kleinen Dinge im Familienunternehmen anzueignen, um den Betrieb in dritter Generation weiterzuführen. Robert Eggler und sein kompetentes Team sind die Garanten für eine professionelle Beratung und für hohe Servicequalität. Das schätzen Kunden und Partner sehr.

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asser mit oder ohne Sprudel steht dabei hoch im Kurs. Am einfachsten ist es, direkt das Wasser aus der Leitung zu nutzen und gekühlt, mit oder ohne Kohlensäure zur Verfügung zu stellen. Kühl soll es sein. So fliesst das Tafelwasser mit einer konstanten Ausschanktemperatur von 6 – 8° C. Ein Filtersystem sorgt für die optimale Wasserqualität. Solche effizienten und günstigen Tafelwasserlösungen lassen sich in jede Büroumgebung einpassen.

Die zu realisierende Wasseranlage wird entsprechend der zum Ausschank bereitzustellenden Tafelwassermenge geplant. Darauf abgestimmt werden die Kühlungsaggre-

Der praktische Tafelwasserspender ersetzt den Kauf von PET-Flaschen.

gate und der CO2 -Zusatz ausgelegt. Anstatt teures Mineralwasser in PET-Flaschen zur Verfügung zu stellen, bietet eine sogenannte Post-Mix-Wasseranlage klare Vorteile in Bezug auf den Preis und das Handling. Die Mitarbeitenden nutzen entweder Gläser oder füllen das Tafelwasser in Alu-Flaschen ab. So bleibt das Wasser schön kühl, und sie haben eine kleine Trinkreserve direkt am Arbeitsplatz.

ROBERT EGGLER ist Inhaber und Geschäftsführer der Post-Mix AG in Wallisellen. www.postmix.com www.elfenland.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DIE NEUE ART DER KAFFEEPAUSE INNOVATIVE GESAMTLÖSUNGEN FÜR KAFFEE- UND WASSERGENUSS von Marc Allenspach

Es ist nicht immer einfach, jedem Mitarbeitenden seinen persönlichen Getränkewunsch zu erfüllen – vor allem beim Kaffee, wo es so viele unterschiedliche Sorten und Zubereitungsarten gibt.

Jetzt bieten innovative Kaffeeautomaten eine passende Lösung für jeden Geschmack.

CAFÉAU bringt Innovationen, Genuss und Erfrischung in die KMU-Umgebung.

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er Arbeitsplatz ist der Ort, an dem sich Menschen zu einem grossen Teil ihres Lebens aufhalten. Gerade deshalb ist es wichtig, dass sie sich dort wohlfühlen. Dazu gehört der schmackhafte Kaffee in der Pause. Dieser Muntermacher bringt nicht nur neue Energie, sondern sorgt auch für gute Stimmung. Das Kaffeetrinken ist fest in der Schweizer Kultur verankert und ein wichtiger Moment im Arbeitsalltag. Und genau diesem Aspekt widmet das innovative Unternehmen CAFÉAU seinen besonderen Fokus. Das Unternehmen bietet umfassende und zukunftsweisende Gesamtlösungen für höchsten Espresso-, Kaffee- und Wassergenuss.

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Kaffee zählt gleich nach Wasser zu den beliebtesten Getränken. Kaffee und Wasser steigern nicht nur die Produktivität und Kreativität, sondern sie verleihen Energie und sorgen für Schwung und für eine gesteigerte Konzentration. Eine qualitativ hochstehende Kaffeemaschine im Arbeitsumfeld veranschaulicht, dass dem Unternehmen das Wohlbefinden der Mitarbeitenden wichtig ist. CAFÉAU bietet eine persönliche und umfassende Beratung, um ein optimales, auf individuelle Bedürfnisse abgestimmtes Kaffee- und Trinkwasserkonzept für jeden Betrieb zu finden. Auch eine bestehende Situation kann bedarfsgerecht mit einzelnen Produkten aus dem vielfältigen Sorti-

ment ergänzt und optisch ansprechend integriert werden.

BARISTA-KAFFEEVOLL­ AUTOMATEN Die hochwertigen in der Schweiz entwickelten und produzierten Barista-Kaffeevollautomaten sind leistungsstark für die Zubereitung bester Espresso- und Kaffeequalität auf Barista-Top-Niveau. Praktisch per Knopfdruck oder zeitgemässer DisplayEingabe produziert der Kaffeevollautomat jederzeit, konstant und mit geringstem Aufwand feinste Kaffeespezialitäten in der Selbstbedienung. Durch neue Technologien können je nach Ausführung bis vier

Produkte gleichzeitig bezogen werden.

Er liefert auf Wunsch auch zuverlässig Cappuccino und Latte Macchiato, ganz nach den persönlichen Vorlieben der Mitarbeitenden.

Vom Mahlen bis zur Zubereitung spiegelt die Funktionsweise dieser hochwertigen Kaffeevollautomaten die Arbeitsschritte eines ausgewiesenen Baristas wider. Die Qualität, die Leistung, die Wirtschaftlichkeit und die patentierte vollautomatische Reinigung gehören zu den Merkmalen der Kaffeevollautomaten.

Die Getränke-Konzepte von CAFÉAU eignen sich für grosse und kleine Unternehmen.

PREMIUM-KAPSELSYSTEM Bei Heissgetränken hat jeder seinen ganz persönlichen Favoriten. Ob ein geschmackvoller Espresso oder cremiger Cappuccino, ob bekömmlicher Americano oder schaumiger Latte Macchiato: Die professionellen Kapselsysteme verwöhnen jeden Gaumen.

Sie zaubern auch feine Tees – vom klassischen Earl Grey bis zum Chai Latte – oder heisse Schokolade in allen Varianten.

Mit den vielseitigen Kapseln sind keine Grenzen gesetzt, und es ist kein Problem,

bequem und sicher alle Getränketypen anzubieten. Die kompakten Geräte brauchen weniger Platz als herkömmliche Kaffeemaschinen und schaffen eine robuste Tassenleistung in bester Gastronomiequalität.

WASSERSPENDER

MARC ALLENSPACH

Mit dem CAFÉAU-Wasserspender geniessen Mitarbeitende, Kunden und Besucher bestes natürliches Trinkwasser aus der eigenen Quelle – individuell veredelt, so wie jeder einzelne es bevorzugt.

ist Leiter Verkauf und Marketing der CAFÉAU AG. www.cafeau.ch

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www.backup.ch Ausgabe 2/2017 // Seite 33

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die Qual der Wahl: Welche digitale Strategie wählen wir?

STARTEN – ABER WIE? DIGITALISIERUNG FÜR KMU von Andrea Paul

Digitalisierung ist einer der zukünftigen Erfolgsfaktoren für jedes Unternehmen. Gleichzeitig ist sie eine der grössten Herausforderungen. Der erste Digital Summit für KMU, am 29. und 30. August in der Messe Zürich, soll helfen, diese zu meistern. Über die Premiere des ersten Wissenskongresses mit dem Ziel, KMU-Unternehmern in der Digitalisierung Orientierung und praxisbezogene Lösungen zu bieten.

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ie Digitalisierung von Unternehmen ist derzeit in aller Munde. Aber handelt es sich dabei um eine Chance oder ein Risiko? Schlagwörter wie Digitale Transformation, Internet of Things, Social Media oder Industrie 4.0 begeistern nicht nur die Fachleute, sondern verunsichern auch viele kleine und mittelständische Unternehmer und deren Mitarbeiter. Die Digitalisierung hat bei den meisten bereits begonnen, und es muss nicht mehr darüber gesprochen werden, dass etwas zu tun ist. Vielmehr reift die Frage: Wie muss es getan werden?

PREMIERE DES DIGITAL SUMMIT Um genau diese zu beantworten, findet erstmalig in der Schweiz Ende August der

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zweitägige «Digital Summit für KMU» in der Messe Zürich statt. Initiantin und Veranstalterin ist Ewa Ming, Geschäftsführerin der EMEX Management GmbH. Sie wird dabei von Persönlichkeiten wie Patrick Warnking, Country Manager, Google Schweiz und Nicolas Bürer, Managing Director, digitalswitzerland, unterstützt.

«Unser neues Kongressformat richtet sich an Unternehmer und Entscheider aus KMU, die offen sind, neue Wege einzuschlagen und dabei Hilfestellung suchen», erläutert die erst kürzlich ausgezeichnete Vordenkerin des Jahres. «Keynotes von internationalen Top Speakern und Experten aus der Schweiz, wie bspw. Rolf Schumann, Global General Manager Platform and Innovation at SAP, und Stefan

Jeker, eidg. dipl. Wirtschaftsinformatiker, Bereichsleiter RAI Lab, Raiffeisen Schweiz, bieten, moderiert von Urs Gredig, SRF, hierfür Inspiration. Wichtiger noch ist aber der vertiefte Einblick in die aktuellsten Entwicklungen in den Bereichen Digitalisierung, Leadership & Marketing. Hierfür stehen neben den Top Keynotes, Lernwerkstätten, Think Tanks, Best Practice und Beratungsgespräche auf dem Programm. Das Ziel des neuen Veranstaltungsangebotes ist es, KMU-Unternehmern Orientierung und praxisbezogene Lösungen zu bieten.»

Namhafte Schweizer Unternehmen, Experten und Organisationen begleiten den Anlass. «Der Digital Summit für KMU ist

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur digitalen Transformation. Deshalb engagieren wir uns aktiv als Partner für diesen Kongress mit Lernwerkstätten!», so Nicolas Bührer von der Trägerorganisation des Events digitalswitzerland.

ANTWORTEN AUF DIE FRAGE Dafür ist vor allem Thomas Bergmann als Projektleiter und Head Digital des Digital Summit zuständig, der mit 25 Jahren Erfahrung in der Digitalisierung und selbst

IN ALLER KÜRZE: DIGITAL SUMMIT FÜR KMU 29. & 30. August 2017 an der Messe Zürich Hochkarätig besetzter Wissenskongress mit 100 % Praxisbezug: Inspirierende Keynotes von Top-Experten aus dem KMU-Umfeld, gemeinsame Erarbeitung von Lösungen in Lernwerkstätten sowie Gespräche mit Spezialisten an der KMU Digital Expo bieten Ihnen Mehrwert für Ihre individuelle Situation.

Zielgruppen und Teilnehmer 500 exklusive Tickets für >> Geschäftsführer und Kader­ mitarbeiter (C-Level) >> Klein- und Kleinstunternehmer >> Start-ups >> Unternehmensgründer >> KMU aus Bergregionen Veranstaltungen >> 12 inspirierende Keynotes und 3 Podiumsdiskussionen mit Top-Experten >> 32 Lernwerkstätten mit 100 Prozent Praxisbezug >> 2 Special-Events für Unternehmensgründer und KMU aus ­Bergregionen >> Lernwerkstatt für KMU aus Berg­ regionen (Digital Alps Forum) >> Lernwerkstatt für Start-ups und ­Unternehmensgründer Tickets Jetzt vergünstigte Early-Bird Tickets sichern unter www.digital-summit-kmu.ch/tickets Key Partner Trägerorgansiation: digitalswitzerland Key Partner: Google, SAP, iab Switzerland (Interactive Advertising Bureau)

Unternehmer und Berater weiss, worauf es ankommt: «Die Digitalisierung ist keine Hexerei, und man muss achtgeben, sie nicht zum Unwort werden zu lassen. Als Unternehmer und Mitarbeiter wird man nicht nur zunehmend von den vielen Fachbegriffen verunsichert, sondern auch davon, dass scheinbar alles nur noch digital sein darf, man ständig innovativ oder der Erfolg nur noch von einzelnen Tools abhängig sein soll.» «Es ist wichtig, die Leute dort abzuholen, wo sie stehen und ihnen die Digitalisierung so aufzuzeigen, dass sie verstehen, womit sie anfangen und wie sie weiter vorgehen müssen», erklärt Bergmann weiter. «Unser Ziel ist es, hierfür konkrete Lösungen und praktische Werkzeuge bereitzustellen und die Frage nach dem Wie zu beantworten. Genau das wollen wir mit dem Digital Summit für KMU bezwecken.»

DIGITALISIERUNG – EINE HERAUSFORDERUNG? Worin genau liegen nun die wesentlichen Herausforderungen? Was sind die Themen, die die Unternehmen bewegen? Immerhin haben laut KMU-Monitor mehr als 50 Prozent der KMU in der Schweiz den digitalen Wandel neben Kostendruck als wesentliche Herausforderung angegeben.

In zwei Kongresstagen können nicht alle Themen abgedeckt, aber Schwerpunkte gesetzt werden:

IN ZUKUNFT ON TOUR Dass sich die Welt und die Dinge ­rasant verändern, erleben wir täglich ­ in unserem privaten und beruflichen Alltag. Neues Denken und Handeln und ein ständiges Anpassen der Prozesse sind bei KMU nun von höchster Priorität. Bei diesem Prozess will der Digital Summit für KMU die Unternehmer dauerhaft begleiten. Auch nach der Kongresspremiere Ende August werden die Teilnehmer auf ihrem Weg weiter mit Informationen und Werk­ zeugen unterstützt. Ewa Ming geht mit ihren Ideen sogar noch einen Schritt weiter: «Erstmalig wird ein Wissens­ kongress auf Reisen gehen. Mit dem Digital Summit on Tour w ­ erden wir in vielen Schweizer Städten vor Ort und damit nah beim Kunden sein.

So leisten wir einen anhaltenden ­Wissenstransfer bei der Digitalisierung von Unternehmen in der Schweiz.»

Digitalisierung Es gilt neue Strategien, Prozesse und Geschäftsfelder zu definieren. Die Digitalisierung ist einer der Schlüsselfaktoren für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Leadership Die Arbeitswelt von morgen braucht neue Führungsstrukturen. Der Umgang mit den Mitarbeitern und die interne Kommunikation verändern sich grundlegend. Starke Hierarchien und starre Führungsstile gelten als veraltet.

Marketing Wie verändert sich der Markt? Und wie findet man seine Kunden in Zukunft? Der digitale Wandel wirkt sich auch auf das Informationsverhalten und die Kaufentscheidungsprozesse der Kunden aus.

Sicherlich ist die Digitalisierung eine Wachstumschance für Schweizer Unternehmen.

Dass sie nicht nur positive Nebenwirkungen hat, zeigt der Digital Summit für KMU in Keynotes und Lernwerkstätten ungeschönt auf.

THEMEN FÜR TEILNEHMER Konkrete Antworten und Lösungen, Werkzeuge und Checklisten zum Mitnehmen und persönlicher Austausch mit Top-Experten: Der erste Digital Summit für KMU bietet Orientierung, Hilfestellung und über einen breiten Überblick zum Thema «Digitalisierung von KMU in den Lernwerkstätten» eine praktische Vertiefung – mit Werkzeugen und Lösungen, mit denen man sofort starten kann.

KLEINE IN BERGREGIONEN Für KMU aus Bergregionen wird es am Dienstag, 29. August, ein Spezialprogramm geben. Für Startups und Kleinstunternehmen steht am Mittwoch, 30. August, ein «Programm im Programm» auf der Agenda.

ANDREA PAUL ist Projektleiterin Marketing & Kommunikation der ming agentur ag. www.digital-summit-kmu.ch

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BUSINESS PORTRAIT

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine neue digitale Zeit ist in Anwaltskanzleien eingezogen.

EIN DIGITALER MARKTPLATZ NEUE JURISTISCHE DIENSTLEISTUNGSKONZEPTE Interview mit Christoph Küng und Christian Kläy von Georg Lutz

Bislang sind Anwaltskanzleien kaum mit Digitalisierungsprozessen in Berührung gekommen.

Jetzt ändert sich die Situation. Die Digitalisierungswelle ist in den Köpfen von Anwälten und Notaren angekommen. Hier gilt es nun, praktische und passende Lösungen auf den Markt zu bringen.

Bei dem anstehenden Tranformationsprozess bündeln zwei Startups ihre Kräfte, um die ganze juristische Wertschöpfungskette mit digitalisierten Produkten bedienen zu können.

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uristen gelten üblicherweise als konservative Zeitgeister. Ich sehe immer noch die Bilder der Aktenberge in Kanzleien und Gerichtssälen vor mir. Können Sie dieses Bild bestätigen oder erleben Sie eine ganz andere Praxis?

Christoph Küng: Wenn wir die aktuelle Situation uns anschauen, trifft Ihre Momentaufnahme sicher zu. In den letzten Monaten hat aber bei vielen Juristen und Kanzleien ein Umdenken stattgefunden.

Die Branche setzt sich nun mit der digitalen Transformation auseinander.

Sie sehen da eine Trendwende? Dabei stehen in Studien, in denen die Digitalisierungsprozesse in unterschiedlichen Branchen untersucht werden, die Juristen immer noch im hinteren Drittel, wenn es um Digitalisierung geht.

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Christian Kläy: Man muss da differenzieren. Bei den Behörden ist man in Teilen schon weiter. Bei immer mehr Behörden auf Gemeinde-, Kantons- und Bundesebene können Sie online schon viele Formulare standardisiert ausfüllen und Produkte bestellen. Auch Steuerberater und einige Treuhänder sind schon weiter vorangeschritten. Demgegenüber steht man in privaten juristischen Kanzleien erst am Anfang dieses Prozesses. Das Papier und Diktafon sind immer noch allgegenwärtig in Kanzleien. Aber ja, die Branche setzt sich nun mit dem Thema auseinander, und der erste Schritt für eine Veränderung findet bekanntlich im Kopf statt. Wir befinden uns in einer Erkenntnisphase.

Da stellt sich die Frage nach den Gründen. Welche zentralen Herausforderungen sehen Sie auf Ihre Branche

beziehungsweise Ihren Berufsstand zukommen? Und gleich nachgefragt, können Sie das an einem konkreten Beispiel verdeutlichen?

Christian Kläy: Von meiner Seite her ist ein Knackpunkt die Abrechnung auf Stundenbasis. Salopp formuliert heisst Abrechnung auf Stundenbasis: Ich habe wenig Interesse, effizienter zu sein. Es geht schlicht und ergreifend um eine grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells. Folgende Frage sollte im Vordergrund stehen: Wie kann ich optimal eine Leistung erbringen?

Christoph Küng: Die klassische Kanzlei steht auf dem Prüfstand. Ich kann da gleich weitere Fragen hinterherschieben: Wie gehen Sie auf Ihre Kundschaft zu? Wie stellen Sie sich am Markt auf, und wie unterscheiden Sie sich von der Konkurrenz?

Wie organisieren Sie sich? Es geht ja auch um jüngere Talente, die man braucht und

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

der Terminologie. Sie haben keine Kunden, sondern Klienten. Wer nun befürchtet, der Beruf des Anwalts werde einfach überflüssig, der liegt falsch. Für Vertreter, die sich mit der Digitalisierung jetzt auseinandersetzen, ergeben sich viele Chancen.

Was heisst dies für den Schweizer Rechtsmarkt? Neue Organisationsstrukturen, neue Preismodelle, standardisierte Rechtsprodukte, anderer Auftritt und andere Arbeitsweise?

Christian Kläy: Genau. Und bis zu einem gewissen Mass auch ein erweiterter Markt, vor allem im Commodity-Bereich. Es wird mehr standardisierte Rechtsprodukte geben, die schneller und damit auch preiswerter abgewickelt werden können. Damit können auch neue Kundensegmente erreicht werden.

gewinnen will. Die Fragestellungen und Entwicklung gleichen sich denen von anderen Unternehmen an. Es geht darum, dass Kanzleien unternehmerischer geführt werden. In England oder Australien ist dies schon der Fall. Bei Schweizer Kanzleien darf sich niemand von aussen beteiligen, ausser er ist selbst Anwalt. Das ist hier ein Hemmschuh, insbesondere wenn es darum geht, grössere Investitionen in Legal Technology zu tätigen.

Können Sie das kurz nochmals zusammenfassen?

Christian Kläy: Es geht um den Auftritt, das Anstossen von effizienteren Produktivitätsprozessen und die Organisation und das Branding.

Der letzte Punkt betrifft das Marketing?

Christoph Küng: Ja, schauen Sie sich den Auftritt einer üblichen Kanzlei an. Da stehen solche Sätze: Wir sind die Kanzlei xy, und unsere Experten haben folgende Expertisen. Schauen Sie demgegnüber die Webseite einer Bank an. Da steht nicht: Der Berater yx hat den oder einen anderen wichtigen akademischen Titel, sondern da steht: Wir haben das ideale Produkt für die Zielgruppe KMU, und darin eingeschlossen sind folgende Services. Das ist kundenorientiert und könnte so auch von Kanzleien umgesetzt werden.

Christian Kläy: Anwaltskanzleien verstehen sich nicht primär als Unternehmer und Dienstleister. Dies zeigt sich etwa auch in

Sie befinden sich gerade mitten in einem Neuaufstellungsprozess. Um was geht es da?

Christoph Küng: Wir erweitern unsere Geschäftsfelder und agieren neu als Holding mit drei eigenständigen Bereichen.

Marktplatz, Automatisierungs-Software und einer angegliederten vollständig digitalen Anwaltskanzlei.

Welche Funktionen haben die einzelnen Gesellschaften, die nun zusammenspannen?

Christoph Küng: SKUANI ist ein Beratungsmarktplatz. LegalOne hingegen wird als erste vollständig digitalisierte Anwaltskanzlei der Schweiz ihre Services mit der technologisch hoch entwickelten NextLexAutomatisierungs-Software anbieten, wobei eine Vielzahl von Rechtsprodukten online erworben werden können. Alle Prozesse der Kanzlei werden durch Einsatz von Technologie und mit einem Partnernetzwerk hoch effizient abgewickelt. Unsere Ansprüche an eine digitale Kanzlei sind hohe Effizienz, attraktive und nachvollziehbare Konditionen und ein hochwertiger und schneller Service.

Christian Kläy: Wichtig erscheint mir, dass das Wort «digital» sich in erster Linie auf die Prozessabwicklung bezieht, der Kunde wird nicht «digital» beraten, der Anwalt wird vielmehr «digital» unterstützt.

Was schlussendlich dazu führt, dass der Anwalt mehr Zeit für seine eigentliche Funktion hat, nämlich die Beratungstätigkeit. Dabei werden administative Prozesse vereinfacht und digitalisiert. Der Rechtsanwalt hat so mehr Zeit für das

Kundengespräch. Das ist ja auch seine Kernkompetenz. Das Auffinden oder Zusammenstellen von Textbausteinen darf nicht sein Job sein. NextLex wird ein reines Technologieunternehmen, welches ihre Automatisierungs-Software weiterentwickelt und den zukünftigen technologischen Trends anpasst.

Zu einem Anwalt habe ich aber ein Vertrauensverhältnis.

Christian Kläy: Ein Anwalt sagt immer: Das Kundenvertrauen beziehungsweise die Beziehung zum Kunden ist der entscheidende Moment. Bis zu einem gewissen Grad ist das richtig. Ein gewisses Vertrauen in das Produkt, in diesem Fall der juristischen Dienstleistung, muss daher entstehen. Letztlich steht auch für den Kunden das Produkt und nicht die Beziehung zum Anwalt im Vordergrund.

Wir können folgenden Trend festhalten: Einfache Vorgänge werden standardisiert, automatisiert und digitalisiert.

Christian Kläy: Da bekommen Sie von mir ein klares Ja als Antwort. Die Frage ist aber, was man unter «einfachen» Vorgängen versteht. Nach unserem Verständnis darf ein einfacher Vorgang bereits eine ziemlich hohe Komplexität aufweisen. Gleichzeitig braucht man die Spezialisten aber weiter. LegalOne ist im Aufbau eines überregionalen Partnernetzwerks mit Spezialisten. Beratungsanfragen in Rechtsbereichen, die LegalOne nicht abdeckt, werden effizient bei Partnern alloziert. Auch die Partnerkanzleien setzen die NextLex-AutomatisierungsSoftware ein und können so den Auftrag effizient erfüllen.

Was hat man sich unter einem Rechtsprodukt vorzustellen?

Christoph Küng: Es geht dabei um fünf zentrale Punkte. Erstens um ein konkretes Beratungsangebot (Was). Zweitens um einen individualisierten Erfüllungsexperten (durch Wen). Drittens steht ein klar definiertes Leistungsversprechen im Vordergrund. Welche und wie viele Dienstleistungen werden erbracht (Wie viel)? Viertens geht es um das Preisschild. Es geht um eine klare Kostentransparenz im Vorfeld (Kosten). Last but not least geht es um einen Zeitraum. Wann wird was erfüllt (Wann)?

Dabei unterscheiden wir drei verschiedene Ausprägungen:

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

1. Dokumentvorlagen >>Mit Automatisierungsabläufen ­versehen, entstehen aus ­Dokumentvorlagen «Produkte».

Der Kunde erstellt diese ­selbstständig ohne Zutun eines ­E xperten. Der Automatisierungsgrad liegt oft schon bei 100 Prozent.

2. Standardisierte Rechtsprodukte >>Mit Automatisierungsabläufen ­versehen entstehen aus indivi­ duellen Rechtsprodukten ­standardisierte Rechtsprodukte.

Die Automatisierungsquote kann zwischen fünf und 90 Prozent liegen.

DER DREIKLANG – PORTRÄT NextLex verfügt mit dem NextLexEditor über ein Werkzeug, um eine Vielzahl von Rechtsdienstleistungen standardisiert und zu Fixpreisen ­anbieten zu können und bei den übrigen Rechtsdienstleistungen den Dienst­ leistungserbringer bei der ­Abwicklung zu unterstützen. Der NextLex-Editor ermöglicht somit Effizienzsteigerungen bei einer Vielzahl von Rechtsdienst­ leistungen. Der NextLex-Editor eignet sich generell für die ­prozess- und ­risikooptimierte Abwicklung von dokumentbasierten Vor­gängen in lateinischem Schriftsystem und arabischen Zahlensystem.

SKUANI verfügt über einen Marktplatz, welcher sich als Plattform für den ­Vertrieb von standardisierten Rechtsdienstleistungen eignet. Zudem hat SKUANI Zugang zu Experten, die potenzielle Kooperationspartner für die Abwicklung von standardisierten ­Produkten sind und damit einen Zugang zu Know-how für die Erstellung von standardisierten Produkten bieten können.

LegalOne ist die erste vollständig digitalisierte Kanzlei in der Schweiz. Ihr Ziel ist, nicht mit herkömmlichen Kanzleien in Konkurrenz zu stehen, sondern Prozesse und Unternehmen in ein ­digitales Geschäftsmodell zu integrieren und viele juristische Produkte ­automatisch und effizient abzuwickeln.

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3. Individuelle Rechtsprodukte >>Individuell-konkrete Beratungs­ leistungen ohne einen Automatisierungsablauf.

Das braucht viel Aufwand?

Christian Kläy: Ja. Daher werden sich kleinere Kanzleien, die diesen Aufwand nicht auf sich nehmen wollen, zum Beispiel einer LegalOne-Kanzlei anschliessen.

Das Offline-Geschäft, gerade in Nischen mit einem guten Beziehungsnetzwerk, wird es natürlich weiter geben. Online gilt es sich aber in grösseren Strukturen zu bewegen. Sie werden sonst schlicht nicht wahrgenommen.

LegalOne als vollständig digitalisierte Anwaltskanzlei braucht verschiedene Kernkompetenzen, die in einer klassischen Kanzlei kaum vorhanden sind. Wie haben Sie sich da aufgestellt?

Christoph Küng: Für den Aufbau unseres Kooperationsmodells sprechen wir mit Kanzeleien, die hohe Qualität bieten und wirtschaftlich geführt werden, das heisst, schnelle Entscheidungswege haben. Zudem sollten sie positiv gegenüber der Digitalisierung eingestellt sein. Das sind für uns die entscheidenden Faktoren.

Wie wollen Sie in der Praxis mit Legal­O ne viele Partnerschaften realisieren?

Christian Kläy: Wir bauen eine digitalisierte Kanzlei auf, wo der Kunde auch in seinem regionalen Umfeld Unterstützung bekommt. Wenn Sie in einen Kanton vor Gericht ziehen oder ein Notartermin dort haben, brauchen Sie auch jemanden, der vor Ort juristisch tätig ist.

Zudem liegen die Kernkompetenzen bei ­Legal-One primär in der Produktentwicklung und Prozessoptimierung. Daher braucht es Parterschaften mit Fachspezialisten, die in den spezifischen Fachbereichen Kenntnisse haben und mit uns kooperieren. Daraus ergeben sich Winwin-Situationen zwischen LegalOne, den Partnerkanzleien und dem Marktplatz von SKUANI. Welche Ziele haben Sie sich für die nächsten drei Jahre gestellt?

Christoph Küng: Bereits schon heute werden interessante standardisierte Rechtsprodukte für KMU wie etwa Gesellschaftsgründungen unter www.skuani.ch oder www.nextlex.ch zu attraktiven Fixpreisen

BUSINESS PORTRAIT

«Wichtig ­erscheint mir, dass das Wort «digital» sich in erster Linie auf die Prozess­ abwicklung ­bezieht.» angeboten oder Arbeitsverträge unter www.easyarbeitsvertrag.ch bzw. Geheimhaltungsvereinbarungen unter www.easygeheimhaltungsvereinbarung.ch. In naher Zukunft werden alle bestehenden und viele neue Rechtsprodukte auf den Plattformen von SKUANI oder LegalOne für KMU und Private erhältlich sein.

CHRISTOPH KÜNG ist Ökonom, Jurist und dipl. S ­ teuer­experte und Entwicklungschef bei SKUANI. Er ist Mitgründer der Swiss LegalTech Association (SLTA).

CHRISTIAN KLÄY ist MLaw, Rechtsanwalt und Gründer der NextLex AG. www.skuani.com www.nextlex.ch www.legalone.ch www.techone.ch

KOLUMNE

MANAGEMENT BY HEART von Manuel Gomes

N

eulich war ich mal wieder in der Buchhandlung in der Abteilung für Führungs- und Managementliteratur. Angesichts der Fülle von neuen Werken, die sich seit meinem letzten Besuch angesammelt haben, fragte ich mich: Wer behält bei diesem enormen und ständig wachsenden Angebot an Ratgebern noch den Überblick – und wie bleibe ich als Führungskraft à jour?

Mit meinen gerade mal 30 Lenzen schätze ich die Ratschläge gestandener Manager und Führungskräfte sehr. Aufgrund meiner mehrjährigen Führungserfahrungen mit mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bin ich jedoch zur Erkenntnis gelangt, dass viele Methoden und Management-by-Techniken zwar ein wichtiges Handwerkszeug bieten, das Geheimnis zum Erfolg aber im Geführten, seinen ganz persönlichen Wünschen, Bedürfnissen und Träumen liegt. Als Führungskraft muss ich jede Persönlichkeit und deren Bedürfnisse und Träume verstehen – und helfen, dass diese in Erfüllung gehen.

Dafür nehme ich mir Zeit – viele, viele Stunden –, auch spät an Abenden oder Wochenenden. Nur durch eine vertiefte Auseinandersetzung kann ich die Menschen verstehen, sie zu nachhaltigem Erfolg und zum persönlichen Glück führen. Glück? Hat das im Berufsleben überhaupt etwas verloren? Geht es hier nicht um das Funktionieren und das Erreichen von Zielen?

Fast alle Mitglieder meines Teams stammen aus der Generation Y oder gar Z, von denen immer wieder gesagt wird, dass sie so schwer zu führen seien. Sie seien Einzelgänger und Egoisten, eigentlich unberechenbar und wenig loyal. Ich persönlich habe komplett gegensätzliche Erfahrungen gemacht. Diese jungen Menschen sind hungrig und dankbar für Chancen, die man ihnen bietet. Mit grossem Einsatz verfolgen sie Ziele. Ihre Energie,

gepaart mit Enthusiasmus und Leidenschaft, ist die Basis für grosse Erfolge. Wer ihnen den Freiraum gibt, sich ihre Zeit frei einzuteilen, der bekommt sehr viel zurück. Erstaunlicherweise ist Burnout bei uns trotz vieler Überstunden und Arbeiten am Wochenende überhaupt kein Thema.

Für eine Führungskraft liegt der Schlüssel zum Erfolg also darin, die Menschen, die man führt und für die man Verantwortung trägt, zu ihrem eigenen Glück zu verhelfen. Wer Menschen unternehmerische Freiheit, Eigenverantwortung zugesteht und ihnen vertraut, der wird mit wirtschaftlichem Erfolg belohnt. Die Bedingung dafür ist aber, dass man die Menschen mag. Ohne Herz – so ist meine Devise – kann man nicht erfolgreich führen.

Wenn ich als Führungskraft Menschen zum Glück führen will, muss ich selber glücklich sein. Mit welcher Technik bin ich zu meinem persönlichen Glück vorgestossen? Ich habe mir überlegt, welche fünf Personen mich am meisten geprägt haben.

Welche Glaubenssätze haben sie mir mit auf den Weg gegeben? Was wären meine Glaubenssätze und Überzeugungen ohne den Einfluss dieser Personen? Welche Menschen haben mein Leben und damit mein Glück positiv beeinflusst – und welche eben nicht? Dann fragte ich mich «Wo stehe ich heute?» und «Wo will ich wirklich hin?» Ich fand also zu meinem Glück, indem ich herausfand, was ich – ohne Einfluss und die Prägungen durch andere Menschen – wirklich will. Dann habe ich mein berufliches und privates Umfeld verändert, bin neue Wege gegangen und habe alte Gewohnheiten und Muster, die mich von meinem Glück ferngehalten haben, verlassen. In meinem Leben geht es mir nicht mehr darum, die Erwartungen anderer zu erfüllen, sondern mich selbst glücklich zu machen. Und das Glücklichsein ist ansteckend – wenn du glücklich bist, sind es auch die Menschen um dich herum.

Manuel Gomes ist Führungskraft und Teilhaber bei i.l.team ag. www.ilteam.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 39

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Auch Weltmarken können in Reputationslöcher fallen – wie VW nach dem Dieselskandal.

DER RUF DES UNTERNEHMENS REPUTATION MANAGEMENT IN DER PRAXIS Interview mit Bernhard Bauhofer von Georg Lutz

Die gesellschaftliche Stellung eines Unternehmens und sein damit einhergehender Ruf waren früher ein nachgeordnetes Ziel. Gewinn machen lautete die zentrale Maxime. Heute gilt es, diese unterschiedlichen Ziele in Einklang zu bringen. Nur, wie funktioniert das?

S

ie haben vor über 15 Jahren mit dem Thema Reputation und Unternehmen begonnen zu arbeiten. Standen damals andere Schwerpunkte wie heute im Vordergrund?

Erinnern Sie sich noch an den Enron-Betrugsskandal, der 2001 zum bis dahin grössten Konkurs aller Zeiten führte? Zu diesem Zeitpunkt lag der Niedergang von Lehmann Brothers, im Zuge der historisch grössten Finanzkrise, noch in weiter Ferne.

Die erste Dekade des neuen Jahrtausends, in das die Welt mit grossen Hoffnungen gestartet war, hat sich gerade auch aus wirtschaftlicher Sicht als eine Zeit nicht enden wollender Krisen erwiesen. Und dieser Zustand dauert – wenn auch in abge-

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schwächter Form – bis heute an. Als ich um die Jahrtausendwende meinen Reputation-Management-Ansatz lancierte, wurde ich belächelt. Heute steht das Reputation Management ganz oben auf der Agenda jedes grösseren Unternehmens, und auch Verantwortliche von kleinen Unternehmen wissen, wie mit den heutigen Kommunikationskanälen der Ruf eines Unternehmens ruiniert werden kann. Gleichzeitig sind in Sachen Aufsicht, Regulierung, Transparenz und gesellschaftlicher Verantwortung grosse Fortschritte gemacht worden. Dennoch gibt es Reputationsdefizite, insbesondere in der Governance.

Immer noch schaffen beispielsweise eklatante hohe Saläre und Boni in der Chef-

etage böses Blut. Gerade in der Schweiz krankt die Unternehmenswelt an viel zu zahmen Aktionären, Verwaltungsräten und staatlichen Aufsichtsorganen.

Wir haben damals auch den Unterschied zwischen Image und Reputation diskutiert. Wie ist da heute der Stand?

Die anspruchsvollen Stakeholder geben sich längst nicht mehr mit der aufpolierten Fassade – dem konstruierten Image – eines Unternehmens zufrieden, das mit der viel komplexeren Realität oft wenig gemeinsam hat. Sie schauen hinter die Fassade und fordern vertieften Einblick in die Unternehmensführung, die Abläufe und das Management von Risiken. Sie fragen:

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

«Unser Reputations­ ansatz für Unternehmen war immer strategisch und ganzheitlich ­ausgerichtet.»

Wie ist der Umgang mit den Mitarbeitenden, wie attraktiv positioniert sich die Firma als Employer Brand für die besten Talente?

Und sie schauen über die Mauern des Unternehmens hinaus – mit welchen Partnern und Zulieferern arbeitet das Unternehmen zusammen, und nach welchen sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Standards operieren sie? Die durch Internet geschaffene Transparenz steigert die Macht der kritischen Stakeholder – Medien, Aktivisten oder Einzelpersonen wie Blogger. Dies ist die neue, verdammt anstrengende Realität für Unternehmen.

Ausgangspunkt waren damals negative Ereignisse oder Skandale, die verdeutlichen, wie verletzlich die Persönlichkeit oder das Unternehmen ist?

Reputationskrisen treffen viele Unternehmen oft unerwartet und mit voller Wucht. Insoweit hat sich die Verletzlichkeit verschärft.

Nehmen Sie das Beispiel des Samsung Galaxy S7, bei dem technische Fehler zur Explosion der Akkus geführt haben. Der Reputationsschaden war für den gesamten stolzen und ambitionierten Konzern fürchterlich. Wer sagt, dass eine solche Krise in ähnlicher Form nicht morgen beim Konkurrenten Apple ausbricht? Kein Unternehmen ist vor solchen Krisen gänzlich gefeit.

Bei der Schadensbekämpfung zeigt sich die Widerstandskraft einer über Jahrzehnte aufgebauten Reputation. Samsung wird sich von dieser Reputationskrise erholen und Lehren daraus ziehen. Ein institutionalisiertes Issue-Management als zentraler Bestandteil einer vorausschauenden Reputation-ManagementPolitik hilft in der Prävention.

Auf der anderen Seite sind viele Unternehmenskrisen wie die VWDieselaffäre hausgemacht. Die Manager bei VW wussten, dass sie damit früher oder später an die Wand fahren würden. Eine fehlgeleitete Unternehmenskultur und der Wachstumswahn schalteten alle Kontrollmechanismen aus.

Ist die Sensibilität für das Thema grösser geworden?

Zweifellos. Heute wird die Reputation von Konzernen über Indizes und Benchmarks laufend gemessen. Das sensibilisiert das Management über die Leistung des Unternehmens im Branchenvergleich.

Meist beleuchten Rankings wie «Die attraktivsten Arbeitgeber» jedoch nur einen Aspekt einer vollumfänglich verantwortungsvollen Unternehmensführung. Es empfiehlt sich für jedes Unternehmen, über eine qualitative Befragung, die alle Dimensionen der Reputation abdeckt, zu erheben, inwieweit es die Erwartungen aller Stakeholder bezüglich der wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Performance erfüllt. Diese Insights schärfen den Blick des Managements auf potenzielle Krisen und erlauben es ihm, frühzeitig gegenzusteuern.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Unterstützen jüngere Generationen und mehr Frauen in Teilen der Businesswelten diese höheren Sensibilitäten?

Weibliche Intuition hin oder her – mir sind keine signifikanten Unterschiede zwischen einem Top-Manager und einer Top-Managerin hinsichtlich dem Management der weichen Werte bekannt, zumal Top-Führungskräfte allesamt dieselbe berufliche Sozialisation durchlaufen und nach denselben Leistungskriterien beurteilt werden.

Hingegen machen die jüngeren Generationen Y oder Z einen Unterschied. Sie sind frei von jeglicher Ehrfurcht vor grossen Namen, und nichts liegt ihnen ferner, als eine lebenslange Beschäftigung im Unternehmen anzustreben. Das macht sie für Unternehmen sperrig und unberechenbar.

Sie verspüren keine Loyalität und sprechen Dinge unverblümt an. Statt sie als Störfaktor zu betrachten, sollten Manager die «jungen Wilden» gezielt in die Erneuerung des Unternehmens einbinden.

Auf jeden Fall galt und gilt es, proaktiv zu agieren?

Was sagt das Schweigen von Burger King zum «Burger Gate» in Biel aus, bei dem einem Kunden ein ekelerregender Burger vorgesetzt wurde? Sitzen, warten und den Kopf in den Sand stecken, bis die Krise vorbei ist, ist das Schlimmste, was ein Unternehmen tun kann. Es geht um die Haltung des Managements, sich diesen Problemen zu stellen. Schliesslich werden sie dafür üppig bezahlt. In der Unternehmenswelt definieren die Reputationsführer von sich aus die höchsten sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Standards und differenzieren sich dadurch von der Konkurrenz.

Aktuell setzen Sie auf den Begriff «Reputation Management 360 Grad».

Was dürfen wir darunter verstehen?

Unser Reputationsansatz für Unternehmen war immer strategisch und ganzheitlich ausgerichtet. Konsequenterweise haben wir den 360°-Ansatz in einem zweiten Schritt auf das Individuum ausgeweitet.

Private Persönlichkeiten – von Managern bis hin zu Künstlern – beraten wir im Kontext aller Facetten und Rollen ihrer privaten und beruflichen Existenz. Auch hier geht es um das Management der Erwartungen, die seitens der diversen Stakeholder an eine Person gestellt werden. Philanthropie, soziale Medien sind hier wichtige Faktoren.

Und natürlich geht es hier auch um das

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Reputation-Risk-Management angesichts der vielen Gefahren und Fallen, die für exponierte Persönlichkeiten vor allem im Netz lauern.

Individuen und Unternehmen dürfen nicht getrennt betrachtet werden?

Unternehmen sind eine Ansammlung von Individuen, die allesamt ihre ganz persönlichen Ziele verfolgen, die wiederum Priorität für sie haben. Sie wollen Karriere machen, Geld verdienen, eine WorkLife-Balance haben, respektvoll behandelt werden – und ihre Träume realisieren.

Die Kunst der Führung im Rahmen von «Corporate Diversity» liegt darin, diese völlig heterogenen Ziele mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.

Das setzt eine Offenheit und Toleranz voraus. Man muss sich vom Bild des strikt und hierarchisch geführten Unternehmens verabschieden. Von aussen betrachtet erscheinen viele Unternehmen als eine lose Ansammlung von Individuen, die aber einen gemeinsamen Zweck und geteilte Werte verbindet. Aber gerade weil sie ihren Mitarbeitenden so grosse Freiräume und Vertrauen schenken, erhalten sie deren Identifikation und Begeisterung für das Unternehmen zurück.

Wie läuft solch ein Beratungsprozess ab, gibt es ein strukturiertes Vorgehen und Meilensteine?

Viele Unternehmen kommen zu uns, wenn der Baum brennt. Gerne helfen wir bei der Lösung der Reputationskrise und sind darin auch meist erfolgreich. Die grosse Gefahr ist aber, dass die Unternehmen nach der Löschung des Brands wieder zur Tagesordnung übergehen und nicht nach den Ursachen forschen. Beim Reputation Management geht es vielmehr um die langfristige Erfüllung der Erwartungen der Stakeholder. Vor dieser Erkenntnis gehen wir mit den Entscheidungsträgern in Klausur und verfolgen den klassischen Beratungsprozess. In der Audit- und Analysephase befragen wir Repräsentanten der wichtigsten Stakeholdergruppen in qualitativen Interviews, wie sie das Unternehmen bezogen auf die verschiedenen Reputationstreiber im täglichen Miteinander erleben. Parallel dazu befragen wir Unternehmensvertreter, wie sie glauben, dass sie von genau diesen Stakeholdern erlebt werden. Aus der Gegenüberstellung der Wahrnehmungen mit den Einschätzungen ergibt sich der Reputation-Gap und wird der

Handlungsbedarf ersichtlich. Meist denken die Unternehmen, sie werden besser erlebt, als dies tatsächlich der Fall ist. In einem zweiten Schritt entwickeln wir Reputationsstrategie und -konzept und implementieren es schliesslich im Unternehmen. Dabei werden alle Stellen im Unternehmen auf die Aufgabe im Reputation-Management-Programm trainiert und sensibilisiert. Nach ein, zwei Jahren machen wir eine erneute Befragung, um den Niederschlag in der Unternehmenskultur zu messen und Anpassungen zu machen.

Inwieweit haben Reputation und gesellschaftliche Verantwortung etwas miteinander zu tun?

Der zentrale Beitrag des Unternehmens zur Gesellschaft liegt immer noch in der Schaffung von Arbeitsplätzen und Gewinnen. Jedoch müssen diese heutzutage im Rahmen der sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Verantwortung erzielt werden. Wirtschaftswachstum unter Ausklammerung der ökologischen Konsequenzen ist nicht akzeptabel. Deshalb ist die Wirtschaftspolitik von Donald Trump aus Sicht von Zeitgeist und Reputation ein Akt der Steinzeit.

Für den Patron gab es aufgrund seiner Einbettung in die Gemeinschaft und die Haftung nie eine Alternative zum gesellschaftlich verantwortlichen Handeln. Chefs börsenkotierter Unternehmen hingegen sind hochbezahlte Lohnempfänger, die nicht für ihr Handeln haften. Zudem sind die Anreize für eine nachhaltige Wertschöpfung noch zu gering.

BERNHARD BAUHOFER ist Gründer und Managing Partner von Sparring Partners GmbH, einer inter­ national tätigen auf Reputation Management spezialisierten Unternehmens­ beratung mit Sitz in Wollerau, Schwyz.

Zuvor war er in führenden Managementpositionen in Europa, den USA und ­L ateinamerika tätig. www.sparringpartners.ch

KOLUMNE

EXPERTsuisse Jahrestagung 2017 «Zukunftsfähige Geschäftsmodelle» Mittwoch 6. September 2017

«Wer nicht mit der Zeit geht, muss mit der Zeit gehen.»

Wer ist gerüstet für die Zukunft und wird auch in 10 Jahren noch erfolgreich am Markt sein?

Mit dem Ehrengast Bundesrat Ueli Maurer und Referenten wie Valentin Vogt (Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbands), Prof. Dr. med. Georg Bauer (Gesundheits- und Arbeitswissenschaftler), Barbara Josef (Mitbegründerin 5to9) sowie der Moderatorin Christine Maier.

Ort : Kursaal Bern Preis: 490 CHF, EXPERTsuisse-Mitglieder profitieren von einer kostenlosen Teilnahme Melden Sie sich noch heute an :

www.expertsuisse.ch/jahrestagung-2017

Ausgabe 2/2017 // Seite 43

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

LUFT NACH OBEN IM DIGITALEN ZEITALTER TRAINER SEIN von Sabine Prohaska

Der digitale Transformationsprozess der Wirtschaft stellt nicht nur die Unternehmen und ihre Mitarbeiter vor neue Herausforderungen; auch der Trainerberuf verändert sich.

Denn die Digitalisierung macht vor der betrieblichen Weiterbildung nicht halt.

D

ie digitale Transformation der Unternehmen beschert vielen selbstständigen Trainern (sowie Beratern und Coaches) zurzeit lukrative Aufträge.

Und den fimeninternen Trainern garantiert sie aufgrund des hieraus resultierenden Change- und Lernbedarfs ihren Job für die nächsten Jahre. Vermutlich auch deshalb haben die meisten Trainer noch kaum reflektiert, was die digitale Transformation mittel- und langfristig für ihren Beruf bedeutet. Denn diese macht vor der Weiterbildung und Personalentwicklung in den Unternehmen nicht halt – auch weil in der von Veränderung geprägten VUCAWelt 1 der Change- und Lernbedarf in den Unternehmen kontinuierlich steigt. Deshalb müssen sie im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung teils neue Wege beschreiten.

Noch ist leider vielen Trainern nicht bewusst, dass die fortschreitende Digitalisierung auch sie selbst vor neue Herausforderungen stellt. Denn mit der modernen Information- und Kommunikationstechnologie sind die potenziellen Lerner zu jeder Zeit, an jedem Ort der Welt erreichbar. Und in der VUCA-Welt sind Online-Kurse, Webinare und Webkonferenzen, wenn es um das Befriedigen eines Qualifizierungsbedarfs geht, oft kosteneffizienter und einfacher zu realisieren als Präsenzseminare und -trainings. Zumindest sind sie häufig eine hervorragende Ergänzung von ihnen, wie der Blended Learning-Ansatz, also die Kombination von Präsenzveranstaltungen mit computer- oder netzgestützten Lernelementen, beweist. Er hat sich in den letzten Jahren in den Unternehmen zunehmend etabliert. Denn er vereint die Vorzüge

Lernen ist eine permanente soziale Praxis.

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der verschiedenen Lernwege und führt in der Praxis oft zu einem grösseren Praxis­ transfer und somit einer höheren Wirksamkeit des Gelernten. Auch aus diesem Grund wird der Siegeszug des E- und Online-Lernens fortschreiten. Also sollte, nein, muss dieses Thema auch in der Aus- und Weiterbildung von Trainern eine grössere Rolle spielen – zumindest wenn die Angehörigen dieser Berufsgruppe nicht ihre «Employability», sprich Beschäftigungsfähigkeit, verlieren möchten, weil ihre Kompetenz zum Gestalten zeitgemässer Lernmedien und -architekturen nicht mit der technischen Entwicklung Schritt hält.

KENNTNISSE UND ­KOMPETENZEN In der Traineraus- und -weiterbildung wird es künftig verstärkt darum gehen, den

Trainern (sowie Personal- und Weiterbildungsverantwortlichen in den Unternehmen) die psychologischen Theorien und Befunde hinsichtlich der Verwendung der neuen Medien zum optimalen Gestalten von Lehr- und Lernprozessen zu vermitteln.

Denn für die junge Generation von Mitarbeitern (und Seminarteilnehmern) ist der Umgang mit den Neuen Medien gelebter Alltag. Schon in der Schule nutzten sie zum Beispiel Tablets als Informationsquelle und Lernmedium. Deshalb sind sie oft eher negativ überrascht, wenn in der betrieblichen Weiterbildung die moderne Informations- und Kommunikationstechnik noch nicht zum Einsatz kommt.

Für deren gezielten Einsatz benötigen Trainer ein gewisses technisches Knowhow und Verständnis. Für viele berufserfahrene Trainer gilt: Sie müssen sich in den kommenden Jahren mit den neuen Lerntechnologien und -methoden befassen; ausserdem Praxiserfahrung mit den verschiedenen Lernplattformen sowie mit der synchronen und asynchronen WebKommunikation (zum Beispiel in Chats, Foren, Blogs) sammeln. Denn im Gegensatz zur jungen Trainergeneration sind sie hiermit oft noch nicht vertraut.

Was der jungen Trainergeneration jedoch meist auch noch fehlt, ist eine Kompetenz im Entwickeln moderner Lernmaterialien und -medien (wie Lernvideos, Apps und E-Books). Diese müssen basierend auf den lern- und gedächtnispsychologischen Grundlagen entwickelt werden. Hierfür bedarf es auch einer präzisen und unmissverständlichen schriftlichen und mündlichen Ausdrucksfähigkeit. Generell gilt: Trainer müssen künftig eine höhere Flexibilität beim Gestalten von Lernumgebungen und -medien entwickeln, denn aufgrund des Fortschritts im Bereich der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie steigen die didaktischen Möglichkeiten.

ZEIT IN WEITERBILDUNG ­INVESTIEREN (Fach-)Wissen veraltet heute schnell. Ein lebenslanges Lernen ist deshalb wichtiger denn je, um im Berufsleben langfristig konkurrenzfähig zu sein. Das gilt auch für Trainer. Denn auch das in ihren Trainings vermittelte berufsrelevante Wissen veraltet. Dieser Tatsache tragen Trainer oft noch nicht ausreichend Rechnung. Nicht ungewöhnlich ist es heute noch, dass berufs-

erfahrene Trainer ihr vor zehn, 15 oder gar 20 Jahren gesammeltes (Praxis-)Wissen beispielsweise im Bereich Führung in ihren Seminaren an die Teilnehmer weitergeben – ohne zu reflektieren, dass sich die Rahmenbedingungen von Führung in den Unternehmen zwischenzeitlich stark verändert haben. Dasselbe gilt für den Vertriebs- und Projektmanagement-Bereich.

Deshalb sind ihre Tipps und Empfehlungen oft nicht mehr «passgenau». Das spüren die Teilnehmer, weshalb besagte Trainer zunehmend Akzeptanzprobleme haben (siehe Kasten).

Die Fähigkeit und Bereitschaft zum selbstgesteuerten Lernen wird künftig eine Schlüsselkompetenz sein – insbesondere für selbstständige Trainer, die häufig Einzelkämpfer sind. Denn ohne diese Kompetenz werden sie auf Dauer im Bildungs- und Beratungsmarkt nicht konkurrenzfähig sein.

LERNPROZESS-BEGLEITER WERDEN Mithilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie können Menschen 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr auf Lern-Ressourcen zugreifen.

Sie sind nicht mehr an Seminartermine und Öffnungszeiten gebunden, denn Online-Kurse sind jederzeit verfügbar. Hierdurch verändert sich auch die Trainerrolle.

Beim E-Learning und Online-Lernen sind die Lernenden primär selbst aktiv. Der Trainer hingegen bleibt eher im Hintergrund und hilft bei Bedarf. Er bereitet die Lernumgebung vor und erleichtert durch ein didaktisches Konzept (wie zum Beispiel Blended Learning) den selbstgesteuerten Wissenserwerb.

In diesem Kontext ist der Trainer primär ein Lernprozess-Begleiter. Zu seinen Aufgaben gehören die Konzeption der Angebote und die Beratung bei der Auswahl der Werkzeuge, Methoden und Inhalte. Im Lernprozess selbst übernimmt er unter anderem folgende Funktionen: >>Coaching: Er unterstützt als Lernbegleiter die Lernenden beim selbstgesteuerten Lernen und hilft ihnen, den Lernprozess weiterzuführen. >>Modeling: Er zeigt den Lernenden als Experte exemplarisch proto­ typische Aufgaben und Lösungen und erklärt ihnen das Vorgehen ­sowie die relevanten Schritte.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Was muss ich wissen, ist der falsche Ansatz. Was will ich können, der richtige Hinweis.

>>Reflexion: Er leitet eine Selbst­ reflexion bei den Lernenden ein, die auch darauf abzielt, dass diese die Kompetenz erwerben, künftig ihr Verhalten und Vorgehen selbst zu korrigieren. >>Beratung: Er gibt den Lernenden als Experte Hilfestellungen und Empfehlungen, wenn sie Aufgaben nicht alleine lösen können.

DAS SELBST ORGANISIERTE LERNEN FORCIEREN Statt um einen reinen Wissenserwerb geht es künftig primär um einen Kompetenzerwerb. Die zentrale Bildungsfrage lautet nicht mehr (nur) «Was muss ich wissen?», sondern «Was möchte ich können?». Bisher wurde auch in der betrieblichen Weiterbildung sehr häufig das Lernergebnis mit dem Lerninput gleichsetzt; gemäss der Maxime: «Lerne die Inhalte dieses Buchs; danach musst du sie wiedergeben können.»

Künftig wird es in der betrieblichen Weiterbildung primär darum gehen, Menschen die Kompetenzen zu vermitteln, die sie in der modernen, von Veränderung und Komplexität geprägten Arbeitswelt zum Bewältigen neuer Aufgaben oder Herausforderungen brauchen. Kompetenzen können jedoch nicht im klassischen Sinn vermittelt werden: Menschen können sie nur selbst erwerben – und zwar nicht durch ein schulisches Lernen. Das Lernen muss vielmehr am Arbeitsplatz, im Rahmen von Projekten beziehungsweise eines konkre-

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ten Tuns erfolgen. Das sogenannte informelle Lernen beim (gemeinsamen) Tun muss mit der klassischen Qualifizierung verknüpft werden.

Selbst organisierte Lernprozesse erfolgen in der Kommunikation mit Lernpartnern: Experten und Kollegen, Coaches und Beratern, aber auch Kunden und Geschäftspartnern. Das Lernen findet zunehmend in Netzwerken statt. Dabei stimuliert die Selbstorganisation die Lernenden, eigene Beiträge zu leisten und selbst ihr Lernen zu steuern. Dies fördert das Erleben von Selbstwirksamkeit und ist so auch die Basis für ein echtes Lernengagement.

LERNTHEORETISCHE ­ERKENNTNISSE BEACHTEN In der Praxis gibt es sehr viele Möglichkeiten und Methoden, um durch eine Kombination von Präsenz- und Online-Lernen, abhängig von den Lernzielen und -inhalten, effektive und attraktive Lernumgebungen und -designs zu schmieden. Bei deren Gestaltung sollten Trainer jedoch beachten: >>Lernen ist ein sozialer Prozess.

Im digitalen Zeitalter gibt es mehr Möglichkeiten, sich auszutauschen.

Die Menschen interagieren heute mehr denn je – jedoch oft nicht persönlich, sondern über die ­«sozialen Netzwerke». Noch ist ­unklar, inwieweit die Sozialen ­Medien das Lernen und das Lernverhalten verändern. Fakt ist aber: Die sozialen Bindungen in-

1

VUCA-WELT / ANMERKUNG

V = Volatil (Volatility) Die Natur und die Dynamik des Wandels entfalten enorme Kräfte und sind Katalysatoren für radikale Veränderungen.

U = Ungewiss (Uncertainty) Das betrifft den Mangel an Bere­ chenbarkeit; das Mass an unkontrollier­barer Überrumpelung und ein fehlendes Gefühl von ­Bewusstsein und Verständnis für ­Themen und ­Ereignisse sorgen für Ungewissheit.

C = Komplex (Complexity) Die Dynamik unserer Systeme multi­ pliziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig für Chaos und Verwirrung sorgt. Gesellschaften, Unternehmen, aber auch das indivi­ duelle Leben bieten Multioptionen und Multikomplexität.

A = Mehrdeutig (Ambiguity) Es gibt keine einfachen UrsacheWirkung-Zusammenhänge mehr. Die Realität ist verwirrend, oft u ­ nverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Miss­ deutungen und Fehlinterpre­ tationen nehmen zu, denn sehr häufig bricht die ­Verbindung zwischen Handeln und Wissen ab.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

nerhalb einer Gruppe sind und ­bleiben wichtige Bestandteile beim Lernen. Sind die sozialen Beziehungen gestört, führt dies (auch beim Online-Lernen) zu schlechteren Lernleistungen beziehungsweise zum Scheitern einzelner oder der ganzen Gruppe.

>>Lernen erfordert Feedback.

Menschen wünschen sich nicht nur ein Feedback darüber, wie gut sie etwas können; sie benötigen ein solches Feedback auch zum Erweitern ihrer Kompetenz. Deshalb ist und bleibt es eine zentrale Frage beim Konzipieren von Lernmedien und Gestalten und Lernarchitekturen: Welche Feedbackprozesse sind in sie integriert?

>>Lernen setzt Interesse und Motivation voraus.

Smarte Lerndesigns zielen stets auch darauf ab, das Interesse und die aktive Beteiligung der Adressaten zu wecken und zu bewahren. Dies gilt es,

i­nsbesondere beim Planen und Gestalten von E-Learning-Konzepten zu beachten – unter anderem aufgrund der räumlichen Trennung von Trainer und Lernenden. Zudem gilt es zu berück­ sichtigen, inwieweit die Lerner über die nötige Selbstlernkompetenz verfügen. Diese kann beim Einsatz neuer Lernmedien häufig (noch) nicht selbstverständlich vorausgesetzt werden.

Insbesondere das Schaffen und Bewahren der Motivation zum Initiieren und Aufrechterhalten des Lernprozesses ist für den Erfolg von E-Learning-Konzepten von zentraler Bedeutung. Bei netzbasierten Aus- und Weiterbildungen ist die Abbrecherquote etwa doppelt so hoch wie bei Face-to-FaceAus- und -Weiterbildungen. Abhängig vom Lernumfeld und von der Lernmotivation der Teilnehmer steigt die Quote teils über 90 Pro­zent – so zum Beispiel bei vielen Fernlehrgängen. Eine entsprechende Bedeutung sollte beim Konzipieren von E-Learning-Konzepten der Motivation der Teilnehmer beigemessen werden.

LEBEN IST VERÄNDERUNG – AUCH FÜR TRAINER «Leben bedeutet Veränderung.» Und: «Wer nicht bereit ist zu lernen und sein Verhalten zu überdenken und gegebenenfalls zu verändern, dessen Arbeitskraft ist irgendwann nicht mehr gefragt.» Dieses Denken versuchen Trainer häufig in Seminaren den Teilnehmern zu vermitteln – zum Beispiel im Rahmen von Changeprojekten. Dass dies auch für ihre eigene Arbeitskraft gilt, das sollten Trainer stärker reflektieren … und daraus die nötigen Schlüsse ziehen.

SABINE PROHASKA ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, das unter anderem Trainer ausbildet. www.seminar-consult.at

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DIE WELT DER FINANZEN

Beim Thema Nachfolge gilt es einige Hürden zu nehmen und oft braucht es professionelle Hilfe.

NACHFOLGER GESUCHT BEISPIEL EINER ERFOLGREICHEN NACHFOLGEREGELUNG von Georg Lutz

Viele Schweizer Unternehmen sind Familienunternehmen. Nicht wenige von ihnen stehen in den kommenden Jahren vor der Übergabe zur nächsten Generation. Die meisten Verantwortlichen wünschen sich, dass ihr Unternehmen in der Familie bleibt. Doch dies ist häufig nicht möglich.

Welche Szenarien eröffnen sich hier? Im folgenden Beitrag präsentieren wir ein positives Beispiel – die Tobag Baustein und Element AG aus Saland. Wir führten dazu ein Hintergrundsgespräch.

S

eit der Gründung Anfang der Sechziger-Jahre hat sich die Tobag Baustein und Element AG einen Namen in der Herstellung von Fertigbeton und dem Beton-Elementbau gemacht. Die Produktion von Kleinserien diverser Betonelemente für den Hoch- und Tiefbau erfolgt dabei nach umfassender Beratung und nach Wunsch von Architekten, Generalunternehmen, Baugeschäften und Bauherren. Das Unternehmen hat ein Businessmodell in ihrer Branche gefunden.

Mit sieben Mitarbeitern war es dem Eigentümerehepaar dabei möglich, im Jahr 2014 einen Umsatz von rund 2,6 Millionen CHF zu erwirtschaften. Die Zahlen klingen überzeugend. Allerdings näherten sich die Verantwortungsträger der Pensionsgrenze und daher nahm der Handlungsdruck, was die Nachfolgeregelung betrifft, zu.

DAS UMFELD Hier ist unser Beispiel kein Einzelfall. Jedes Jahr stehen Tausende familiengeführte Unternehmen vor der Herausforderung, ihre

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Nachfolge zu regeln 1. Jedes fünfte KMU muss seine Unternehmensnachfolge innerhalb der nächsten 5 Jahre planen. Auf die Gesamtwirtschaft hochgerechnet heisst dies, dass bis 2021 rund 70’000 – 80’000 KMU vor einem Generationenwechsel stehen. Diese Unternehmen sind für mehr als 400’000 Arbeitsplätze verantwortlich, was rund 10 Prozent aller Beschäftigten in der Schweiz entspricht (siehe angeführte Studie).

Die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer kommen in Rente. Sie suchen zunächst ganz klassisch im eigenen familiären oder sozialen Umfeld. Kompetente Nachfolger sind dort eher selten zu finden.

Die Ratlosigkeit ist gross und das Herausschieben der Übergabe bedroht auch die Existenz von Angestellten.

UNTERSCHIEDLICHE HANDLUNGSOPTIONEN Kommen wir zurück zu unserem Beispiel.

Herbst 2013 setzte sich das Ehepaar Roland und Jolanda Thalmann von der Tobag Baustein und Element AG aufgrund nahender

Pensionierung sowie gesundheitlicher Gründe das erste Mal mit der Nachfolgeregelung auseinander. Die beiden überlegten und handelten rechtzeitig. Zunächst schien es einen erfolgreichen Weg aus dem nahen sozialen Umfeld zu geben. «Ein Mitarbeiter hat den Wunsch geäussert, unsere Firma bei meinem Rücktritt zu übernehmen.»

Mit der Äusserung des Wunsches eines Mitarbeiters, die Unternehmung nach dem Rücktritt der Eigentümer zu übernehmen, schien eine elegante Lösung gefunden.

Wie in der Realität oft der Fall, scheiterten diese Verhandlungen im Frühling 2014 aufgrund von Finanzierungsproblemen. Um den Prozess der Nachfolgeplanung nun zeitnah weiterzuverfolgen, versuchten die Eigentümer im weiteren Umfeld einen geeigneten Interessenten zu finden. Dies endete wiederum erfolglos.

BUSINESS BROKER KOMMEN INS SPIEL Der Handlungsdruck nahm zu. Die Unternehmerfrau betont: «Wir bewegen uns

DIE WELT DER FINANZEN

mit grossen Schritten auf das Pensionsalter zu. Zudem hatte mein Mann im Jahr 2014 mit gesundheitlichen Problemen zu kämpfen.» In dieser Situation entschlossen sich Herr und Frau Thalmann, professionelle Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Über Empfehlung ihrer Hausbank, der Bank Linth, fand dabei erstmals der Kontakt zu der Firma Business Broker AG statt.

«Erste persönliche Gespräche mit Business Broker haben bei uns einen sehr positiven Eindruck hinterlassen, sodass wir uns für diesen Weg entschieden haben.»

KOMPLEXITÄT BEWÄLTIGEN Neben vielen nüchternen Zahlen schlägt bei der Lösung Nachfolgeregelung aber auch das unternehmerische Herz mit. Die Verantwortlichen sind mit ihrem Unternehmen verbunden. Es bauen sich Emotionen auf, die mit Stichworten wie Loslassen, Unsicherheit, aber auch Freude über das Geleistete beschrieben werden können.

Durch diese Komplexität ist der Verkaufsprozess im Rahmen einer Nachfolgeregelung kein Zuckerschlecken. «Der Verkaufsprozess war für uns recht zeitaufwendig. Gleichzeitig war der Ablöseprozess nach dem Verkauf schwieriger als erwartet» betont das Unternehmerehepaar.

WICHTIGE HINWEISE An diesem Punkt schliesst sich die konkrete Frage an die Akteure an, welche Tipps für andere KMU-Verantwortliche sie haben, die sich in solch einer Situation befinden: «Unser Rat an Unternehmer, die auf eine Nachfolgeregelung hinarbeiten, dass sie von einem möglichen Nachfolger einen lückenlosen Lebenslauf mit Zeugnissen verlangen. Somit haben sie die Möglichkeit einen Nachfolger ein wenig besser kennenzulernen und müssen sich nicht nur anhand von wenigen Gesprächen entscheiden».

Abschliessend geht es um die Frage, ob das Unternehmerehepaar rückblickend die Nachfolgeregelung für seine Firma anders angehen würde und worauf sie im

Rückblick besonders stolz ist. «Eine Nachfolgeregelung mit Business Broker können wir nur empfehlen. Wir würden keine andere Nachfolgeregelung angehen. Unser grösster Erfolg als Unternehmer war, eine vor dem Konkurs stehende Firma übernommen und dieselbe Firma mit sehr guten Renditen erfolgreich weiterverkauft zu haben», betont das Unternehmerehepaar unisono.

ANMERKUNG 1) Die Zahlen und Tendenzen sprechen in verschiedenen Studien der letzten Jahre eine deutliche Sprache. Beispielsweise in der Studie «Unternehmensnachfolge in der Praxis» der Universität St.Gallen und der Credit Suisse vom Juni 2016.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.businessbroker.ch

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Ausgabe 2/2017 // Seite 49

Zürich | Basel | Bern | Brig

DIE WELT DER FINANZEN

UNKLARE ZÜRCHER PRAXIS BEWERTUNG VON STARTUPS BEIM THEMA VERMÖGENSSTEUER von Andreas Käppeli und Urs Hofer

Die Besteuerung von Startups im Kanton Zürich hat im vergangenen Jahr bekanntlich hohe Wellen ausgelöst, und die Diskussion darüber fand ein grosses mediales Echo. Die Kritik lautete im Kern, dass die Zürcher Steuerpraxis – in Abweichung zur gelebten Praxis in anderen Kantonen – zu einer exorbitant hohen vermögenssteuerlichen Belastung von Gründern führen kann, die in keinem Verhältnis zu deren Einkommenssituation steht.

N

achdem das Steueramt des Kantons Zürich im März 2016 bereits eine Kompromisslösung präsentiert hatte, ist die Finanzdirektion aufgrund der fortgesetzten Kritik breiter Kreise zum Ende des letzten Jahres den Anliegen von Gründern noch einen weiteren Schritt entgegengekommen. Im Rahmen einer neuen Weisung wurde geregelt, dass Beteiligungen an Startups bis zum Vorliegen von repräsentativen Geschäftsergebnissen selbst dann zum üblicherweise günstigeren Substanzwert zu bewerten sind, wenn schon ein Drittpreis aus einer Finanzierungsrunde vorliegt. Vorbehalten bleiben Fälle, in welchen das Abstellen auf den Substanzwert aufgrund besonderer Umstände zu einem widersprüchlichen Ergebnis führen würde.

Ende gut, alles gut? Leider noch nicht ganz.

Was im Prinzip gut klingt, führt in der Praxis weiterhin zu erheblichen Unsicherheiten.

Insbesondere werden nur eine den Einzelfall betreffende Anfrage (Steuerruling) oder aber erst noch zu publizierende Verfeinerungen der neuen Bewertungspraxis die Hürden, die im Folgenden thematisiert werden, überwinden können.

INNOVATIONSGEHALT EINER GESCHÄFTSIDEE Gemäss erwähnter Weisung ist ein Start­up ein Unternehmen in der Aufbauphase in Form einer Kapitalgesellschaft, welches über ein innovatives, skalierbares und üblicherweise technologiegetriebenes Geschäftsmodell verfügt. An dieser Definition ist einzig klar, welche Gesellschaftsformen als Kapitalgesellschaften gelten. Ansonsten vermittelt die Weisung eher eine Idee als eine klare Richtschnur, die eine zuverlässige Selbsteinstufung ermöglichen würde. Dem Ermessen der Steuerverwaltung wird es unter anderem überlassen,

den Innovationsgehalt einer Geschäftsidee zu bestimmen. Beim Versuch, den Begriff der «Skalierbarkeit» festzumachen, landet man bei der Mikroökonomie, die – vereinfacht gesagt – positive Skalen­ effekte (auch economies of scale oder Massenproduktionsvorteile) als positiven Grenzertrag bei gleichbleibenden Produktionsfaktoren beschreibt. Positive Skaleneffekte dürften sich in unterschiedlichem Ausmass für die grosse Mehrzahl der Geschäftsmodelle ergeben. Unklar bleibt hingegen die steuerliche Definition des skalierbaren Geschäftsmodells, beziehungsweise wo die Grenzen zum, nach Ansicht der Steuerbehörden, zu wenig skalierbaren Geschäftsmodell gezogen werden sollen. Es ist davon auszugehen, dass das Steueramt diese Frage in der Praxis nur einzelfallbezogen und mit einigem Pragmatismus beantworten kann – von komplizierten Berechnungen aber

Die genaue Definition von Startups ist mit Schwierigkeiten verbunden. Welche Weichen werden für Startups in Zürich wie gestellt?

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DIE WELT DER FINANZEN

absieht. Auch die Umschreibung «üblicherweise technologiegetrieben» ist wenig hilfreich, finden sich doch mittlerweile vielerorts technologische Prozesse unterschiedlicher Komplexität. Ein grosser Ermessensspielraum kommt der Steuerbehörde sodann auch bei der Frage zu, ob sich das Startup überhaupt noch in der Aufbauphase befindet.

DEFINITION DER BESONDEREN UMSTÄNDE Leider ist kein abschliessender Katalog erhältlich, welche besonderen Umstände der Bewertung zum Substanzwert schädlich sind. Aufgrund der Erfahrungen mit der bisherigen Praxis dürfte dies aber zumindest die Veräusserung von Beteiligungsrechten in grösserem Umfang seitens der bisherigen Aktionäre sowie gewisse Sachverhalte im Zusammenhang mit Mitarbeiterbeteiligungen betreffen. Ein weiterer solcher Umstand könnte die Kapitalausgabe an besonders gut informierte Kreise, namentlich Verwaltungsräte und Geschäftsleitung, betreffen, selbst wenn diese neu geschaffene Beteiligungen in einer breiter angelegten Finanzierungsrunde erwerben.

Alle diese Sachverhalte wären, wenn sie tatsächlich als «besondere Umstände» qualifiziert würden, gerade für die Gründerszene besonders problematisch: Aufgrund der begrenzten finanziellen Ressourcen können Gründer bei der Suche nach neuem qualifizierten Personal oder nach externen Verwaltungsräten häufig keine marktgerechte Lohnzahlungen, sondern bloss die zusätzliche Möglichkeit, eine Beteiligung zu erwerben, anbieten. Gleichzeitig laufen sie damit aber Gefahr, sich selber einer deutlich höheren Steuerbelastung auszusetzen – und dies eben gerade in Zeiten tiefer Lohnbezüge.

Auch wenn die Weisung der Finanzdirektion des Kantons Zürich die erhoffte Wirkung auf die Vermögenssteuerbelastung mancher Jungunternehmer haben könnte, ist der verbleibende Ermessensspielraum der Steuerverwaltung zu gross, um dies schon jetzt mit Sicherheit sagen zu können.

Wer die Jahre bis zur Ausarbeitung einer klaren Praxis nicht abwarten kann oder will, wird die Bewertungsfrage mit der Steuerverwaltung vorfrageweise klären müssen und sollte einen Steuerberater beiziehen.

ANDREAS KÄPPELI ist M.A. HSG, eidg. dipl. Steuerexperte Partner und Spezialist für Steuerrecht in der Kanzlei im Turm. www.kanzlei-im-turm.ch

URS HOFER ist Dr. iur., Rechtsanwalt Partner und Spezialist für Startups und Gesellschaftsrecht in der Kanzlei im Turm.

Ausgabe 2/2017 // Seite 51

DIE WELT DER FINANZEN

GEWISSE VORAUSSETZUNGEN IMMOBILIEN – EINE INTERESSANTE ALTERNATIVE von Christian Meier

Anhaltend tiefe Zinsen und ein volatiler Aktienmarkt machen Immobilieninvestitionen weiterhin sehr beliebt. Erfahren Sie, wie Sie partizipieren können, ohne selbst gleich ein Eigenheim kaufen zu müssen.

«Betongold» hat an Bedeutung gewonnen – hier im alpinen Raum in Engelberg.

U

nbestritten, der Schweizer Immobilienmarkt erfreut sich bei Investoren seit Jahren grosser Beliebtheit. Vor allem die tiefen Zinsen, durch die lockere Geldpolitik der Zentralbanken, verleihen dem Häusermarkt Aufwind. Die Immobilienpreise haben in den vergangenen Jahren deutlich zugelegt.

Prozent-Grenze rentieren, ist es nicht ­weiter verwunderlich, dass Investitionen in Schweizer Immobilien als alternative Anlageklasse in den Fokus der Anleger ge­ raten. Vor allem der langfristig denkende, konservative Anleger mischt seinem Portfolio gerne Immobilien bei.

Blicken wir zehn Jahre zurück, konnte im breiten Immobilienindex der Schweiz bis heute eine Wertsteigerung von rund 100 Prozent verzeichnet werden. Im Vergleich legten Schweizer Aktien (SMI Total Return) im selben Zeitraum gerade mal 30 Prozent und Obligationen (SBI AAA-BBB Total Return) 39 Prozent zu.

Immobilieninvestments eignen sich sehr gut zur Diversifikation des Portfolios, weil es sich dabei um Sachwerte handelt und diese sehr tief oder gar negativ mit anderen Anlageklassen korrelieren. Die Beimischung von Immobilieninvestments führt daher zur Reduzierung des Risikoprofils eines Portefeuilles, zu dessen Stabilisierung und zur Stärkung der laufenden Rentabilität.

Im aktuellen Umfeld, in dem selbst zehnjährige Obligationen kaum über der Null­

Wenn ein Privatinvestor am Immobilienmarkt und somit am «Betongold» partizipieren

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möchte, ohne gleich ein Haus oder eine Wohnung erwerben zu müssen, stehen ihm grundsätzlich zwei Optionen zur Verfügung: Immobilienaktien oder Immobilienfonds.

IMMOBILIENAKTIEN – ­TENDENZIELL HÖHERE RENDITE Die meisten der an der Schweizer Börse kotierten Immobilienaktien notieren zurzeit auf ihren Rekordhochs. Dies hat unter anderem damit zu tun, dass sie sich durch eine hohe Ausschüttungsrendite auszeichnen, bei vergleichsweise geringem Risiko, was den ganzen Sektor sehr beliebt macht.

Doch gerade bei verlockend hohen Dividendenauszahlungen muss auch bei den Immobilienaktien immer an das Kursrisiko gedacht werden. So ist der Aktienkurs grösstenteils vom Geschäftsgang und den

DIE WELT DER FINANZEN

Zukunftsaussichten des Unternehmens abhängig. Obwohl die Immobilienunternehmen zurzeit von sehr tiefen Finanzierungskosten profitieren, wird es auch für sie immer schwieriger, ihr Wachstum voranzutreiben. Die Preise für Immobilien sind hoch und der Zukauf attraktiver Immobilien ist erschwert.

225 200 175 150 125 100

Es gibt aber noch Firmen wie beispielsweise die Swiss Prime Site AG, welche eine Dividendenrendite von über vier Prozent verzeichnet und mit der Betreibung von Büro- und Detailhandelsliegenschaften sowie Altersresidenzen einen Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Die Firma, mit Sitz in Olten, ist die führende an der Börse kotierte Immobilieninvestmentgesellschaft der Schweiz, mit einem Portfoliowert von rund CHF 10 Milliarden.

BESSER DIVERSIFIZIERT, ABER MIT HÖHEREM AGIO In der Schweiz existieren schon seit Jahrzehnten einige offene und börsennotierte Immobilienfonds, welche ihre Anteilseigner mit konstanten Ausschüttungen verwöhnen. Mit diesen Fonds partizipiert ein Anleger vor allem an Wohn- oder Geschäftsimmobilien in der ganzen Schweiz, teils mit unterschiedlichen regionalen Schwergewichten. Zu den Innovationen in diesem Bereich gehören sogenannte Themenfonds. Sie investieren in bestimmte Anlagethemen, kaufen etwa Immobilien für betreutes Wohnen, besonders umweltfreundliche Gebäude, Hotels und Kongresszentren oder richten ihren Fokus auf Nischen wie zum Beispiel Logistik­immobilien.

Für Schweizer Privatanleger interessant sind Fonds, welche ihre Immobilien direkt, also nicht über Zwischengesellschaften, besitzen. Deren Ausschüttungen sind steuer­ frei, und es entfällt die Vermögenssteuer auf das in Immobilien investierte Vermögen. Da der Fonds die Liegenschaft im Direktbesitz hält, hat der Fondsanteilnehmer praktisch das gesamte Kapital des Fonds in die Liegenschaft investiert. Die Steuern zahlt der Fonds selbst. Indirekte Fonds werden hingegen doppelt besteuert, sowohl auf Ebene des Fonds als auch auf Ebene des Anlegers. Sie können zwar im Durchschnitt eine leicht höhere (Brutto-)Ausschüttungsrendite erzielen, nach Steuern überwiegen aber die Vorteile direkter Fonds für Schweizer Privatanleger. Von den zurzeit 29 an der Börse notierten Immobilienfonds sind 16 in direktem Immobilienbesitz.

75 12.2007

12.2008 12.2009 12.2010 12.2011 12.2012 12.2013 12.2014 12.2015 12.2016

Der SWIT Index umfasst alle an der SIX Swiss Exchange kotierten Immobilienfonds Der REAL Index berücksichtigt an der SIX Swiss Exchange kotierte Immobilienaktien Der SREAL Index umfasst alle an der SIX Swiss Exchange primärkotierten Immobilienaktien und Immobilienfonds

Entwicklung Aktien – Fonds – Gemischt seit 2008

Was den Anleger in Fonds ebenfalls interessieren dürfte, ist das Agio, das hilft zu beurteilen, ob die Immobilienfonds günstig oder teuer sind. Beim Agio handelt es sich um den Aufpreis, den der Anleger beim Kauf des Fonds im Vergleich zum realen Wert der Liegenschaften (Nettoinventarwert; NAV) zu zahlen hat. Im Grunde entsteht ein Aufpreis bei hoher Nachfrage und hängt stark mit der Entwicklung an den Finanzmärkten zusammen. Je tiefer zum Beispiel die Zinsen sind, umso mehr sind die Anleger bereit, für Immobilien zu zahlen.

Ende 2015 waren Immobilienfondsanleger bereit, einen Aufpreis von durchschnittlich 37 Prozent zum eigentlich ermittelten Wert der im Fonds enthaltenen Immobilien zu zahlen. Bei Immobilienaktien ist das Agio meist tiefer als bei den Immobilienfonds.

FORM DER B ­ ETEILIGUNG Darüber hinaus existieren neue Formen der Beteiligung am Immobilienmarkt wie das Crowdfunding für Immobilien. Auf den Plattformen crowdli.ch oder crowdhouse.ch beispielsweise ist man mit einem Mindestbetrag von CHF 25’000– 50’000 Teilhaber, mit Grundbucheintrag und allem, was dazugehört. Die beiden Anbieter sind sehr erfolgreich unterwegs. Wie sie jedoch mit künftigen Verlusten und Ausfällen zurechtkommen, ist noch nicht abzuschätzen und muss beobachtet werden.

falls unterschätzt werden. Auch wenn dies zum heutigen Zeitpunkt noch nicht der Fall ist, werden früher oder später Ereignisse eintreten, die den Aufwärtstrend trüben können. Eine stetige Bedrohung ist das Zinsänderungsrisiko. Eine erste Kostprobe davon war im letzten Herbst zu spüren. Der zehnjährige Referenzzinssatz (CHF-SWAP) legte stark zu, und die zinssensitiven Immobilientitel gaben nach (siehe Grafik). Der Grund dafür war, dass die langfristigen Zinsen auf breiter Front stiegen, weil die Marktteilnehmer von einer Belebung der Konjunktur vor allem in den USA und einer Anhebung der dortigen Leitzinsen ausgegangen waren. Seit Dezember entwickeln sich die Zinsen aber seitwärts oder sinken sogar wieder. Somit kann dieses Risiko zurzeit relativiert werden, da ein erster Zinsschritt seitens der Schweizerischen Nationalbank wohl nicht vor Ende 2018 erfolgen wird. Weitere Unsicherheiten neben der Zinsentwicklung sind die zunehmenden Leerstände und die zurückgehende Zuwanderung aus der EU. Alarmierend ist die aktuelle Situation noch nicht, sollten sich jedoch die genannten Faktoren ändern, kann sich dies belastend auf die Preise auswirken.

DEN VERLOCKUNGEN MIT VORSICHT BEGEGNEN Ob Immobilienaktien, Immobilienfonds oder Immobilien-Crowdfunding, die Entwicklung von indirekten Immobilienanlagen hängt stark vom Geschehen an den Finanzmärkten ab. Dies verlangt von den Anlegern ein äusserst selektives Vorgehen. Die Komplexität wie auch die Risiken sollten keines-

CHRISTIAN MEIER ist stellvertretender Anlagechef der Banque CIC (Suisse). www.cic.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 53

DIE WELT DER FINANZEN

DER RENDITEKILLER MIT ANLEIHEN LAUFEN ANLEGER IN SACKGASSEN von Robert Beer

Über Jahrzehnte hinweg zählten Anleihen zu den Investments erster Wahl. Neben Rendite boten sie zahlreichen Mischfonds die nötige Sicherheit vor Kursschwankungen. Doch die fetten Anleihen-Jahre sind vorbei. Bei einem Zins um null oder knapp darüber sind sie weder rentabel noch schwankungsarm. Deshalb sollte man alle Anlagekonzepte, die massgeblich in Anleihen investieren, heute kritisch hinterfragen: Selbstläufer oder Renditekiller?

A

nleihen waren über 25 Jahre hinweg ein Selbstläufer. Wer darin investierte, konnte im Grunde nicht viel falsch machen und im Vorbeigehen – quasi mit Nichtstun – Geld verdienen. Langfristige Zinssätze von rund acht Prozent machten es privaten wie institutionellen Anlegern damit jahrelang leicht. Auch die vielen Mischfonds haben dadurch alles richtig gemacht. Die auftretenden Aktienschwankungen waren in den Mischfondsportfolien kaum ins Gewicht gefallen, da die Anleihen über Jahre hinweg einfach herausragende Renditen gebracht haben. Und diese Zeit soll jetzt einfach so vorbei sein? So schade das für manchen klingt, aber sie ist vorbei, das ist Fakt. Viele staatliche Anleihen in Europa notieren seit zwei, drei Jahren gegen null. Ertrag ist mit Anleihen heute schlichtweg nicht mehr zu holen. Und: Das leichtfertige Greifen nach dem Strohhalm, auf dem steht «Das wird schon wieder», ist hoffnungslos. Wer zukünftig Rendite ernten will, muss Alternativen suchen.

DIE UNBEGRÜNDETE ANGST VOR AKTIEN Die langfristig rentabelste Alternative zur Zinsanlage sind Aktien. Doch Menschen haben seit jeher Angst vor Aktien. Sei es der schwarze Freitag, der inzwischen bereits in Schulen unterrichtet wird, der Hype um Internetaktien Anfang des Jahrtausends oder die Finanzkrise 2008. Die Gründe sind so vielfältig wie die Menschen, die sich hinter dem Begriff des Anlegers verbergen. Fakt ist aber auch: Die meisten Menschen haben deswegen Angst vor Aktien, weil sie in der Vergangenheit entweder selbst oder über vermeintliche Experten viele Fehler damit gemacht haben. Verständlich, diese Angst, aber unbegründet. Langfristig bringen nun mal Aktien die höchsten Renditen.

Für kurz- und mittelfristige Investoren und

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Anleger, die generell weniger Schwankungen eingehen möchten, sind aktuell die Konzepte eine Alternative, welche Aktien und Absicherung kombinieren.

Europäische Konzerne wirtschaften gut.

Im Schnitt erzielen sie langfristig einen Unternehmensertrag von rund sieben Prozent.

Dazu addiert sich noch ein Anteil aus der ­Inflationsrate. Und die Aktienkurse? Die schwanken um diesen Wert herum. Plus 40 Prozent oder auch minus 30 Prozent – im Jahreslauf ist hier vieles möglich. Fakt ist: Langfristig – auch im Hinblick auf die vergangenen 25 Jahre – verzeichneten euro­ päische Unternehmen einen durchschnittlichen Anstieg von etwa acht Prozent pro Jahr.

SCHWANKUNGEN ELIMINIEREN Anleger werden sich künftig allen Ängsten zum Trotz auf die Aktienseite begeben müssen. Warum auch nicht, schliesslich bedeuten Aktien neben der Chance auf Rendite auch die Anlage in Substanz, während Geldanlagen ohne Zins durch die anziehende Inflation entwertet werden, also Kapital vernichtet wird. Viele scheuen diesen Schritt in den Aktienmarkt dennoch nach wie vor. Grösste Sorge sind dabei oft die temporären Schwankungen. Der Königsweg wäre klar, ebendiese Schwankungen zu eliminieren. Doch wir alle kennen die marktwirtschaftlichen Grundlagen nach Angebot und Nachfrage. Abschaffen kann man also Aktienschwankungen schon ­alleine deshalb nicht.

DER BLICK IN DIE KRISTALLKUGEL Manche Anleger oder selbsternannte Investment-Profis denken, Wendepunkte rechtzeitig erkennen zu können. Das mag sogar schon das eine oder andere Mal geklappt haben. «Mit Geld spielt man nicht», wirbt eine grosse Versicherungsgesellschaft

mit dem Gesicht von Schauspielerlegende Mario Adorf. Und genau deshalb sollten wir uns von dem Glauben, das richtige Timing stets erkennen zu können, verabschieden.

Gerade, wenn es um etwas so Sensibles wie die Absicherung eines Investments geht – egal, ob eigenes Geld oder, noch schlimmer, das von Anlegern, die es nach bestem Wissen und Gewissen in andere Hände gelegt haben. Denn gefährlich ist das Geschäft mit dem richtigen Timing immer dann, wenn eben keiner mit einem Umschwung rechnet. Gerade das Jahr 2016 hat doch gezeigt, wie unberechenbar der Markt kurzfristig ist. Und 2017 hat politisch einige Überraschungen in der Kulisse. Nehmen wir nur die fortschreitenden Umsetzungsversuche zum Brexit oder Donald Trump als US-Präsident, deren Risiken die Märkte bislang noch nicht eingepreist haben.

RISIKEN BEGRENZEN – GEHT DAS? Weder Schwankungen abschaffen noch Wendepunkte zuverlässig erkennen, klappt also. Was jedoch funktioniert, ist, sich gegen Aktienrisiken abzusichern. Schliesslich brauchen die meisten Anleger heute nicht die vollen sieben Prozent, die Aktien historisch erwirtschaften. Drei oder vier Prozent wären für die meisten Anleger in Anbetracht der sonst gebotenen Zinsen durchaus attraktiv, wenn man dafür gegen stärkere Rücksetzer abgesichert ist. Das kann von der Funktionsweise mit einem gedrosselten Motor im Auto verglichen werden. Man nimmt etwas Leistung, sprich Performance heraus, bekommt dafür aber eine stabile Geschwindigkeit beziehungsweise Wertentwicklung. Ganz ohne Schwankung geht es natürlich auch mit Absicherung nicht – etwas Bewegung müssen Anleger auch so akzeptieren. Dafür ist auf Sicht von fünf bis zehn Jahren aber eine jährliche Rendite von drei bis fünf Prozent möglich.

DIE WELT DER FINANZEN

Staatsanleihen galten als Rettungsring für schwierige Anlagephasen. Diese Zeiten sind vorbei.

ALLER GUTEN DINGE SIND DREI Zur Absicherung von Aktien gibt es grundsätzlich drei Möglichkeiten: Kassenhaltung, Futures und Optionen. Die Kassenhaltung ist sehr effektiv, jedoch im Gegenzug auch wahnsinnig träge. Problematisch dabei: Wie und wann finde ich den richtigen Zeitpunkt für den Wiedereinstieg? Mit einer Sicherung über Futures kann ein Portfolio quasi per Knopfdruck sofort abgesichert werden. Vorteil der Futures: Sie sind einfach und kostengünstig. Bleibt aber die Abwärtsphase aus, laufen die Futures gegen das eigene Investment, und der Anleger muss sich dann oft zum denkbar schlechtesten Zeitpunkt wieder eindecken.

Wissen wir also nicht exakt, wann der Trend nach unten beginnt – und wer weiss das schon wirklich? –, haben wir ein Problem.

Die dritte Möglichkeit ist die Absicherung über Optionen.

Die wohl sanfteste und beste Variante, Schwankungen eines Aktieninvestments abzufedern, ist die Absicherung über Op-

tionen. Das Prinzip dahinter ist vergleichbar mit einer Versicherung: Ich «zahle» fortwährend ein und geniesse die Absicherung für den gegebenen Fall der Fälle. Und wie bei einer Versicherung zeigen auch Optionen exakt und transparent auf, was die Absicherung letztendlich kostet.

BRANDVERSICHERUNG FÜR AKTIEN Ich vergleiche die Strategie gerne etwas zugespitzt mit einer Versicherung. Bei einer Brandversicherung würde niemand auf die Idee kommen, sie erst abzuschliessen, wenn man davon ausgeht, dass Brandgefahr unmittelbar bevorsteht. Wenn es nicht brennt, werfe ich zwar das Geld zum Fenster heraus. Wenn es aber brennt, bin ich heilfroh, sie abgeschlossen zu haben.

KLEINES FAZIT Ein Investment, das langfristig und nachhaltig rentabel sein will, kann heute und in absehbarer Zukunft zwangsläufig nur auf Aktien basieren. Anleger, die schlau inves-

tieren, sich von unbegründeten Ängsten befreien, dabei aber weder leichtsinnig noch leichtgläubig agieren, können auch heute nachhaltige Rendite erzielen. Nicht mit Anleihen – sondern mit einem Konzept, das, lückenlos und diszipliniert umgesetzt, keinen Vergleich scheuen muss. Dazu braucht man professionelle Experten mit langjähriger Erfahrung.

ROBERT BEER Inhaber und Geschäftsführer der Robert Beer Investment GmbH, verwaltet seit nunmehr 13 Jahren risikoadjustierte Aktienstrategien. www.robertbeer.com

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KOLUMNE

EFFIZIENT UND DIGITAL – ­KMU-GESCHÄFTE MIT WIR von Volker Strohm

D

en folgenden Satz hat fast jeder Unternehmensverantwortliche in der Schweiz schon gehört: «Ich bekomme die WIR nicht los!» Dabei feiert die Idee der komplementären KMU-Währung in diesem Herbst ihren 83. Geburtstag und hat weltweit bis heute einzigartigen Charakter. Denn WIR-Geld ist bereits seit 1936 mit einer Banklizenz verbunden. Neues Geld entsteht durch Kreditvergabe für Investitionen in KMU-Betrieben.

Und trotzdem: Bei vielen Schweizer KMU haftet WIR – bildlich verstärkt noch durch den «berühmt-berüchtigten» Check – der Makel an, träge, ja, geradezu klebrig zu sein.

Dabei ist der Grundgedanke des 1934 im Zuge der Wirtschaftskrise entstandenen Wirtschaftsrings heute aktueller denn je: Stärkung der Binnenwirtschaft, Förderung der KMU – dem Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Kerngedanke gestern, heute und morgen: die Solidarität unter Unternehmern.Durch die Teilnahme am WIR-Netzwerk erschliesst man sich neue Kundenkreise und somit zusätzliche potenzielle Einnahmequellen. Doch bevor es ans Einnehmen geht, sollten die Ausgaben genau analysiert werden. Oder anders formuliert: Es geht um einen Rollentausch!

Diese Fragen muss ein Unternehmer zunächst beantworten:

>>Wie viele Prozente des Gesamtumsatzes erziele ich aktuell bereits mit WIR-Teilnehmern?

Aus den Antworten lässt sich – bei Bedarf mit Unterstützung durch die Kundenberatung der WIR Bank – der optimale Annahmesatz einstellen. Es gilt: Ein deutlich unter dem Branchenschnitt liegender Annahmesatz verringert die Visibilität und folglich die Motivation von WIR-Teilnehmern, mit diesem KMU neu zu geschäften.

Ein zu hoher Annahmesatz entsteht demgegenüber dann, wenn die eingenommenen WIR nicht wieder komplett investiert werden können (im regelmässigen Betrieb oder durch ausserordentliche Investitionspläne).

Wir erinnern uns: «Ich bekomme die WIR nicht los!» Dadurch, dass WIR ein starkes KMU-Netzwerk bildet, können Kunden und Lieferanten aktiv untereinander vermittelt werden – entweder analog an einem der zahlreichen Business-Events oder nach der kompletten Modernisierung und Digitalisierung im vergangenen Herbst auf der kostenlosen Online-Plattform «WIRmarket», die für die WIR-Welt Schaufenster, Treffpunkt, Suchmaschine und Shop in einem ist. Bezahlt wird mit der mobilen Bezahl-App WIRpay, die KMU sekundenschnelle Überweisungen in WIR, Schweizer Franken und natürlich kombiniert (in einer Trans­aktion) ermöglicht. Und wer noch nicht WIR-Teilnehmer ist, eröffnet sein Konto via Website volldigitalisiert – mit wenigen Mausklicks und in weniger als einer Viertelstunde. Wann und wo? Das ist dabei egal. Und: Wählt der Kunde die topmoderne Video-Identifikation, ist kein einziges Blatt Papier im Spiel.

>>Welchen zusätzlichen Umsatz erwarte ich als WIR-Teilnehmer durch Kundenwachstum?

>>Wie viele meiner Lieferanten sind WIR-Teilnehmer – welchen voraussichtlichen WIR-Betrag kann ich dadurch dem Geldkreislauf wieder zuführen? >>Welche Investitionen, die durch WIR finanziert werden könnten, plane ich in absehbarer Zukunft? >>Welchen WIR-Annahmesatz haben meine Branchen-Mitbewerber?

Was gerne übersehen wird: Wer dank Teilnahme im WIR-Netzwerk bei einem Annahmesatz von beispielsweise 20 Prozent einen ­zusätzlichen Umsatz von 50’000 Franken generiert, nimmt dabei nicht nur 10’000 WIR, sondern gleichzeitig auch 40’000 Schweizer Franken ein. Von Kunden notabene, die ohne Akzeptanz der Komplementärwährung mit grosser Wahrscheinlichkeit nicht bei diesem KMU eingekauft hätten. So leistet WIR weiterhin einen wertvollen Beitrag zur Stärkung der Schweizer Binnenwirtschaft.

Volker Strohm ist Mediensprecher und Leiter PR / Digitale Medien der WIR Bank Genossenschaft. www.wir.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

INNOVATION

PUR

www.baurundschau.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

Das Kontinuitätsdatum bei Policen berücksichtigen.

­ENTSCHEIDE UND RISIKEN DIE ORGANHAFTPFLICHTVERSICHERUNG (D & O) von Jens Frank

Die «Business Judgment Rule» regelt, wie ein Richter Geschäftsentscheide zu überprüfen hat, wenn von einer Seite behauptet wird, die Geschäftsleitung beziehungsweise der Verwaltungsrat sei dafür persönlich mit seinem Privatvermögen haftbar. Dabei werden zuerst die Umstände des Zustandekommens und erst danach der Entscheid inhaltlich beurteilt.

Ziel ist es, die unternehmerische Freiheit der geschäftsleitenden Personen sicherzustellen, wenn sie die nötige Sorgfalt bei der Entscheidungsfindung aufgewendet haben.

D

ie als D & O (Directors and Officers) bekannte Organ-Haftpflichtversicherung stammt aus dem anglo-amerikanischen Versicherungsmarkt und hat sich im Laufe der letzten Jahre auch im schweizerischen Versicherungsmarkt etabliert.

Die Organe eines Unternehmens haften für Pflichtverletzungen, die sie im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit begehen. Entsteht der Gesellschaft, deren Gläubigern oder Aktionären durch Fehlentscheidungen und Pflichtverletzungen ihrer Führungspersonen finanzieller Schaden, haften diese Organe unbeschränkt und mit ihrem Privatvermögen. In den meisten Fällen ist die gesetzliche Grundlage im jeweiligen Gesellschaftsrecht (zum Beispiel

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Art. 752 ff. OR, §§ 93 ff. AktG) oder in einem Spezialgesetz (zum Beispiel Art. 15, VStG, Art. 52 BVG) zu finden.

POLICENFORMEN Eine Besonderheit der D&O-Police ist, dass diese vom Unternehmen für ihre Organe abgeschlossen wird. Versicherungsnehmer und Prämienzahler ist somit die Gesellschaft, und versichert ist das Privatvermögen der Organe. Policen sollen möglichst auf die ganze Firmengruppe abgeschlossen werden. Dadurch werden Abgrenzungsschwierigkeiten bei Managern mit Funktionen in mehreren Gesellschaften vermieden.

Die Deckung erstreckt sich pauschal auf alle in-und ausländischen Tochtergesellschaften, bei denen die Muttergesellschaft

direkt oder indirekt die Mehrheit der Stimmen besitzt und / oder nachweislich einen beherrschenden Einfluss auf die Geschäftsführung ausübt.

Das einzelne Organ hat jedoch auch die Möglichkeit, eine eigene Police für ein oder mehrere einzelne Mandate in einem oder mehreren Unternehmen abzuschliessen.

Dies kann dann der Fall sein, wenn die Firma auf den Abschluss einer gesamtheitlichen D & O-Police verzichtet.

VERSICHERTER GEGENSTAND Versichert sind die ehemaligen, aktuellen und zukünftigen Verantwortungsträger und Organe. Zu diesem Personenkreis gehören bspw. die Verwaltungsräte, die Geschäfts-

DIE WELT DER FINANZEN

Unerheblich ist bei einem Erstabschluss, wann die pflichtverletzende Handlung begangen wurde oder wann der Schaden eingetreten ist. Nicht versichert sind jedoch bei einem Neuabschluss, ob ein Fall bekannt war oder bekannt hätte sein müssen.

Wird ein Schadenersatzanspruch gegen ein Organ nach Aufhebung der Police erhoben, besteht keine Versicherungsdeckung mehr, auch wenn Schadenursache und Schadeneintritt in der früheren Policenlaufzeit lagen. Um diesen Nachteil auszugleichen, können Nachdeckungen vereinbart werden. Dies ist nicht nötig, wenn ein anderer Versicherer das Risiko für die neue Versicherungsperiode abdeckt. Für diesen Zweck soll dann in der neuen Police das Kontinuitätsdatum des Vorversicherers eingesetzt werden. Dieses Kontinuitätsdatum ist in der Regel das Datum des erstmaligen Versicherungsbeginns und bezweckt die Vermeidung eines Deckungsunterbruches bei einem Versichererwechsel.

und Konzernleitungsmitglieder, die Mitarbeitenden der internen Kontrollstelle sowie De-facto-Organe.

Oft übernehmen Firmenorgane weitere Mandate in anderen Unternehmen, welche über keine D & O-Versicherung verfügen.

In derartigen Fällen können diese Drittmandate eingeschlossen werden. Auch können Stiftungsräte konzerneigener (Vorsorge-) Stiftungen mitversichert werden.

Die Versicherung übernimmt im Leistungsfall die Kosten für die Abwehr unbegründeter Ansprüche und / oder entschädigt begründete Ansprüche. Entschädigt werden auch die Kosten aus einem allfälligen Strafverfahren.

GELTUNGSBEREICH – ÖRTLICH UND ZEITLICH Der örtliche Geltungsbereich richtet sich nach der Geschäftsaktivität und den Aktionären der Unternehmen. Bei einer weltweiten Deckung sind unbedingt die Besonderheiten des US-amerikanischen Marktes in Bezug auf mögliche Einschränkungen der Versicherungsbedingungen zu beachten.

Dem zeitlichen Geltungsbereich ist in der D & O-Police besondere Beachtung zu schenken. Grundsätzlich werden nur Schadenersatzansprüche versichert, die während der Policenlaufzeit erhoben werden.

MÖGLICHE KLAGE- UND ­A NSPRUCHSSTELLER Anspruchssteller können verschiedene Personen sein: die Gesellschaft (wenn das Gesellschaftsvermögen geschädigt wird), die Aktionäre (bei unmittelbarer oder mittelbarer Schädigung), die Gläubiger oder der Konkurs-, Nachlass- und Sachwalter (im Falle eines Konkurses), die Angestellten (wegen Diskriminierung, ungerechtfertigter Kündigung, Mobbingvorwürfen, ­sexueller Belästigungen am Arbeitsplatz) sowie öffentlich-rechtliche Institutionen, Sozialversicherer und Wettbewerber.

SPEZIELLER DECKUNGS­ UMFANG Verschiedene Gesetzesartikel des Versicherungsvertragsgesetzes VVG müssen besonders bei einer D & O-Police angepasst werden. So ist die Grenze zwischen fahrlässigem und grobfahrlässigem Verhalten eines Führungsorganes gerade in dieser Branche sehr eng gesetzt. Der Versicherer soll auf sein Recht, Leistungen infolge Grobfahrlässigkeit zu kürzen, verzichten. Auch soll der Versicherer auf die Anwendung der VVG-Artikel 55 (Vertragsaufhebung im Konkursfall) und 42 (Kündigungsrecht im Teilschadenfall) verzichten.

Nicht alle D & O-Versicherer decken ausstehende Sozialversicherungsabgaben und Steuern. Oft werden lediglich die Verteidigungskosten übernommen oder gar keine Leistungen erbracht.

DIE HÄUFIGSTEN AUSSCHLÜSSE Die Versicherungsklauseln in Haftpflichtpolicen sind zunächst breit formuliert, die konkrete Definition der Deckung erfolgt sehr stark über die Ausschlüsse. Hier die wichtigsten: >>Vorsatz >>Ansprüche im Innenverhältnis >>Grossaktionärsausschluss >>Berufshaftpflichten >>Bekannte Schadenfälle bei ­Vertragsabschluss >>Hängige Rechtsfälle bei ­Vertragsabschluss

TYPISCHE SCHADENFÄLLE

>>Durch falsche IT-Architektur

grosse Mehrkosten verursacht

>>Fehleinschätzung bei der Anstellung eines Fachmannes, durch dessen Fehler massive Geldbeträge vernichtet wurden >>Falschbewertung von übernommenen Tochterfirmen >>Umweltbeeinträchtigungen durch Verunreinigung von Böden, Wasser und Luft >>Verstösse gegen Wettbewerbsrecht >>Unvorsichtige Mittelbeschaffung

FAZIT Die D & O-Versicherung ist eine besondere Sparte in einem immer noch ungesättigten Versicherungsmarkt. Diese Versicherungsart hat sich in den letzten Jahren von der Spezialversicherung zum Massenprodukt entwickelt und gehört heute zum Standard-Versicherungsportefeuille einer Firma.

Die Antragsformalitäten, die Preise und Bedingungen sind heute kundenfreundlicher und einfacher geworden. Die Versicherungsbedingungen weichen dennoch in Form und Umfang voneinander ab, und viele Details bedürfen einer genauen Prüfung der Offerten.

JENS FRANK ist eidg. dipl. Versicherungs­ fachmann und Key Account Manager bei IC Unicon AG. www.unicon.ch

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GLOBAL & LOKAL

ADIOS KRISE! SPANIEN WIEDER IM AUFWIND von Daniel Izquierdo Hänni

Vor knapp zehn Jahren war der Wirtschaftsboom in Spanien an einem Endpunkt angelangt, insbesondere der völlig überhitzte Immobiliensektor brach wie ein Kartenhaus zusammen.

Wie in anderen südlichen EU-Staaten wie Portugal, Griechenland oder Italien litt insbesondere die junge Generation unter der Wirtschaftskrise, die Arbeitslosenzahlen schossen dramatisch in die Höhe. Viele Hochschulabgänger gingen ins Ausland, weshalb man oftmals von einer verlorenen Generation spricht. Doch inzwischen gibt es einige Anzeichen, die auf bessere Zeiten hindeuten. Gerade Schweizer Unternehmen können, jetzt in dem wieder positiveren Umfeld, die Chancen ergreifen.

Jetzt gehen die Wirtschaftszahlen wieder nach oben. Spanien ist das Sprungbrett für den lateinamerikanischen Markt. Hier der Hafen von Barcelona.

V

om einst so stolzen Logo sind nur noch die Dübel in der Wand und ein heller Schatten übriggeblieben, die grossflächigen Fassadenbilder aus Vinyl sind von der gleissenden Sonne verbleicht, sämtliche Türen sind seit Jahren verrammelt. Doch nicht nur der Alinghi-Basis, sondern auch den anderen Bauten im Hafen von Valencia hat der Zahn der Zeit merklich zugesetzt. Rechnet man zurück, so sind es ziemlich genau zehn Jahre her, dass hier Ernesto Bertarelli mit seinem Boot die 32. Ausgabe des America’s Cup bestritten hat. Damals, 2007, war die Welt der Banken und der Immobilien noch in Ordnung, auch in Spanien boomte die Wirtschaft und sorgte für Geld in den Staatskassen. Entsprechend hatten sich Bertarelli und seine Leute für die spanische Mittelmeermetropole Valencia als Austra-

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gungsort dieser prestigeträchtigen Segelregatta entschieden, und die Behörden auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene steckten rund eine halbe Milliarde Euro in die Umgestaltung des alten Hafens zum prestigeträchtigen «Port America’s Cup».

Vor zehn Jahren war nicht nur Valencia Ziel der Alinghi-Sponsoren wie etwa UBS, Nespresso oder die Genfer MSC-Reederei, auch kleine und mittlere Unternehmen profitierten von der heiss laufenden Konjunktur des Landes und waren in Spanien tätig.

DESOLATE BILDER UND ­HOFFNUNGSSCHIMMER

Doch schon im darauffolgenden Jahr, 2008, führte das US-Bankendesaster zu einer weltweiten Wirtschaftskrise, welche auch in Spanien die überhitzte Bau- und Immobilienblase zum Platzen brachte. Kurz nach dem America’s Cup Jahr schlitterte das

Ist der desolate Zustand der Alinghi-Basis von heute ein Zeichen der Zeit? Widerspiegelt der verlassene America’s-Cup-Hafen etwa die Wirtschaftslage Spaniens? Die Frage ist aktuell nicht mit einem klaren Ja oder Nein zu beantworten. Nehmen wir nur das Beispiel des Unternehmers

Land in eine Rezession und die Arbeitslosenzahlen stiegen auf über 25 Prozent, bei den Jugendlichen sogar auf über 50 Prozent. Es waren schwierige Zeiten, nicht nur für die Bevölkerung, sondern auch für all jene, die auf der Iberischen Halbinsel Geschäfte machen wollten. Denn innert kürzester Zeit wurde Spanien bei ausländischen Unternehmen und Investoren zum absoluten «No-Go».

GLOBAL & LOKAL

Juan Roig aus Valencia, der mit seiner Supermarktkette Mercadona zu einem der wohlhabendsten Spanier geworden ist. Er hat gleich neben dem Alinghi-Hangar ­einen modernen Bau hochgezogen, in welchem sowohl eine Fakultät für Wirtschaft, ein Innovationszentrum für Jungunternehmer sowie ein Venture-Capital- respektive Innovationskapital-Fonds untergebracht sind. Die sogenannte «Marina de Empresas» mit ihrem dreistufigen Konzept ist zweifelsohne ein gutes Beispiel dafür, dass es nicht nur in Valencia, sondern im ganzen Land wieder aufwärtsgeht.

Schaut man etwa das Bruttoinlandprodukt an, so hat Spanien die Rezession definitiv hinter sich gelassen: Betrug das BIP im Jahre 2013 noch minus 1,67 Prozent, so war man 2014 mit 1,36 Prozent schon im Plus, und seit 2015 liegt das jährliche Wirtschaftswachstum bei etwas über drei Prozent. Es ist richtig, dass der makroökonomische Aufschwung noch nicht bis zu allen Haushalten und KMU durchgesickert ist, doch die allgemeine Wirtschaftsund Konsumentenstimmung ist zweifelsohne wieder besser. Der Begriff «crisis» ist

jedenfalls aus dem tagesaktuellen Wortschatz verschwunden.

Spricht man mit Firmeninhabern und Kleinunternehmern, sowohl Schweizer, die in Spanien tätig sind, wie auch lokale Firmen, so sind sich alle einig, dass – so die Pessimisten – das Licht am Ende des Tunnels zu sehen ist. Und spricht man mit jenen, die auf Qualität, Innovation und «in die Hosen steigen» setzen, so hat man den Tunnel schon länger hinter sich gelassen. Ich denke zum Beispiel an die Ostschweizer Bioforce AG, die gemäss Exportleiter Bernhard Bärtschi nie einen Einbruch in ihrem Spaniengeschäft verzeichnet hat, oder an den Baselbieter Markus Häner, der sich hier in Spanien einen Namen als Food Consultant gemacht hat und für marktführende Fleischhersteller tätig ist. Und ich denke aber auch, um ein spanisches Beispiel zu erwähnen, etwa an Joan Fuentes, der aus der elterlichen Schreinerei eine Designund Produktwerkstatt für Innenarchitektur gemacht hat und in Madrid, Dubai und Algerien Restaurant- und Hoteleinrichtungen baut.

BRANCHEN MIT POSITIVEN ZAHLEN Zur guten Stimmung trägt sicher auch der Tourismus bei, 2016 besuchten mit über 75 Millionen so viele ausländische Reisende wie noch nie das Land. Das vergangene Jahr war aber auch in Sachen Export durchaus positiv: Währendem sich die Weltwirtschaft etwas verlangsamte, stiegen die spanischen Exporte um 1,7 Prozent. Rund 20 Prozent des Aussenhandels entfielen dabei auf den Automobilsektor, schliesslich ist Spanien mit 17 Fabriken eine der führenden Autobauer-Nationen Europas.

Eher unbekannt ist die Tatsache, dass auch der spanische Dienstleistungssektor international erfolgreich ist. Paradebeispiele hierfür sind etwa der Banco Santander, welcher in den weltweiten Banken-Rankings vor UBS und Credit Suisse aufgeführt wird, oder Indra mit seinen weltweit 34’000 Mitarbeitern. Das Unternehmen, mit Sitz in Madrid, gehört zu den Global Playern im Bereich der Transporttechnologien im weitesten Sinne des Wortes.

Indra ist zum Beispiel Partner respektive

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GLOBAL & LOKAL

Die Alinghi-Basis als Bild für die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre.

Lieferant gleich aller drei grossen AirlineAllianzen – Oneworld, Skyteam und Star Alliance –, zu welcher ja auch die Swiss gehört.

ZEITPUNKT NUTZEN Langer Rede kurzer Sinn: In Spanien, so wage ich zu behaupten, stehen die Ampeln auf Grün und das Land fängt an, auch für Schweizer KMU-Verantwortliche wieder interessant zu werden, und nicht nur weil es mit seinen 46,8 Millionen Einwohnern sechs Mal so gross ist wie der helvetische Markt. Wer nicht an das schnelle Geld glaubt, sondern an das langsame, dafür jedoch nachhaltige Wachstum, für den ist der jetzige Zeitpunkt ideal, um in Spanien Fuss zu fassen und sich für die Zukunft zu positionieren. Warum? Im Folgenden führe ich die aus meiner Sicht wichtigsten Argumente auf:

ERSTENS: DER ARBEITSMARKT Langsam sinken die Arbeitslosenzahlen, im Februar 2017 betrug die Quote 18 Prozent, allerdings 41,5 Prozent bei den Jugendlichen unter 25 Jahren. Die immer noch hohe Zahl der Arbeitssuchenden ermöglicht es den Unternehmen, unter

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einer Vielzahl an Bewerbern die besten herauszupicken.

ZWEITENS: DIE IMMOBILIENPREISE Die spanischen Immobilienpreise, egal ob Kauf oder Miete, haben sich von ihrem tiefen Fall während der Rezession noch nicht wirklich erholt. Gerade aufgrund von Überkapazitäten im Bereich der Büro- und Gewerberäumlichkeiten sind die Preise, gerade im Vergleich mit der Schweiz, sehr tief und somit attraktiv.

DRITTENS: POSITIVE STIMMUNG Wie bereits erwähnt spricht heute niemand mehr von der «crisis». Eine zunehmend positive Stimmung ist somit nicht nur bei den Haushalten auszumachen, auch im Business-to-Business ist man wieder offen für Neues. Wollte man etwa vor der Krise neue Produkte in Vertriebskanälen aufnehmen lassen, so musste man als Bittsteller auftreten und bei den Margen kräftig entgegenkommen. Heute hat sich dies geändert, zumal es wesentlich einfacher ist, auf offene Ohren zu stossen und Partner zu finden, die auf neue Business Opportunities warten.

VIERTENS: POLITISCHER ­WANDEL 2015 war in Spanien ein ganz besonderes Wahljahr, wurde doch vor zwei Jahren das faktische Zwei-Parteien-System bestehend aus der rechten Volkspartei (Partido Popular) und den links angesiedelten Sozialisten (PSOE) gesprengt. Gerade auf lokaler und regionaler Ebene gewannen neue respektive kleine, bisherige Parteien an Stimmen, und eine neue Generation an Politikern kam an die Macht. Dies hatte zum Beispiel zur Folge, dass alte Seilschaften gekappt wurden und dass man heute nicht mehr zur Regierungspartei gehören muss, um sich etwa um öffentliche Aufträge und Ausschreibungen zu bewerben.

FÜNFTENS: NACHHALTIGKEIT Dieser politische Wandel hat gerade in den «Comunidades» – sprich Kantonen respektive Bundesländern – vor allem jedoch in den grossen Städten wie Madrid, Barcelona oder Valencia dazu geführt, dass Themen wie Umweltschutz, Alternativ­ energien und Nachhaltigkeit an Bedeutung gewinnen. War es während den AlinghiZeiten 2007 beinahe unmöglich mit dem Fahrrad heil durch den Verkehr zu kom-

GLOBAL & LOKAL

und Nordspanien, wo es im Winter so kalt werden kann wie in der Schweiz, gewinnt das Thema der Energieeffizienz beim Wohneigentum an Bedeutung. Dabei geht es nicht nur darum, die von der EU vorgegebene Zertifizierung für Immobilien zu überwachen, sondern die Bevölkerung ganz bewusst für Aspekte wie Stromsparen oder Gebäudeisolierung zu sensibilisieren.

Aus diesen Gründen kann ich mir gut vorstellen, dass gerade Schweizer Unternehmen mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung in Sachen Nachhaltigkeit und Energieeffizienz in den spanischen Städten punkten könnten.

SECHSTENS: BRÜCKENKOPF NACH SÜDAMERIKA

men, so entwickelt sich Valencia heute zu einer Velostadt. Nebst einem bestens funktionierenden Netz aus Leihfahrrädern, die über die ganze Stadt verteilt sind, hat die neue Stadtverwaltung in den vergangenen zwei Jahren auch die innerstädtischen Fahrradwege stark ausgebaut. Währenddessen hat die Stadtverwaltung von Madrid mit der «Dirección General de Sostenibilidad y Contról Ambiental» ein neues Amt geschaffen, das proaktiv die Nachhaltigkeit und den Umweltschutz in der Hauptstadt fördern soll. Gerade in Zentral-

Wenn man heute von internationaler Expansion spricht, so denken die meisten an den asiatischen Markt: grosse Volkswirtschaften, starker Wachstum und noch grössere, damit verbundene Hoffnungen. Ganz vergessen wird hingegen, dass über 550 Millionen Menschen Spanisch sprechen und dass lateinamerikanische Länder wie etwa Chile oder Mexiko längstens keine Drittweltstaaten mehr sind. Immer mehr europäische Unternehmen verstehen daher Spanien als Sprungbrett für diese Zukunftsmärkte in Mittel- und Südamerika, und sie tun dies nicht nur wegen der gemeinsamen Sprache, sondern auch weil der kulturelle Unterschied und das «Business Behaviour» zwischen Spanien und Lateinamerika wesentlich kleiner ist, als etwa zwischen Kolumbien und der Schweiz. Bestes Beispiel hierfür ist Peter Spuhler mit seiner Stadler Rail, der Anfang 2016 die Lokomotivenfabrik der deutschen Vossloh-Gruppe bei Valencia übernommen hat. Dabei will man von Spanien aus, so erklärt Spuhler in der entsprechenden Medienmitteilung, die Marktposition in Süd- und Mittelamerika stärken.

KOMPETENZ VOR ORT AN SICH BINDEN Während der Wirtschaftskrise kam es zu einem «Brain Drain», bei welchem zigtausend junger Ärzte, Ingenieure oder Architekten nach Deutschland oder England auswanderten. Die meisten von ihnen vermissen jedoch ihre Heimat und ihre Familie und haben daher vor, früher oder später wieder nach Spanien zurückzukehren. Die Z ­ eichen der Zeit erkannt haben drei Exilspanier, die nach ihrer Rückkehr in Madrid die Organisation «Volver» ­(spanisch ­Zurückkehren) gegründet haben. Über die entsprechende Jobplattform können sich Rückkehrwillige und Unternehmen in Spanien, die P ­ ersonal mit Auslanderfahrung suchen, miteinander in Verbindung setzen. Gleichzeitig ­kommen immer mehr ausländische Unternehmen auf die Idee, bestimmte Aufgaben nach Spanien auszulagern und «Kompetenzunits» zu gründen, die sozusagen als Satelliten den entsprechenden Firmenzentralen in der Schweiz oder in Frankreich zuarbeiten.

DANIEL IZQUIERDO HÄNNI ist Schweizer Markt- und Marketing­ berater in Spanien und Inhaber von Swiss Marketing Spain. www.swissmarketingspain.com

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Ausgabe 2/2017 // Seite 65

IT-SICHERHEIT SOFTWARE & HARDWARE

Cyberkriminalität nimmt immer mehr zu. Die EU handelt und setzt ein neues Datenschutzgesetz auf.

KLARE SICHERHEITSKONZEPTE SCHWEIZER FIRMEN UND DER EU-DATENSCHUTZ von Ildikó Bruhns

Die Schweiz blieb von der jüngsten und bislang grössten Ransomware-Welle der Geschichte zwar grösstenteils verschont, doch die steigenden Zahlen an Sicherheitsvorfällen in Unternehmen zeigen, dass Hacks und Datendiebstähle auch im Schweizer KMU längst angekommen sind. In der bevorstehenden EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) wird IT-Security europaweit grossgeschrieben. Doch auch die Schweiz gewinnt dadurch mehr Sicherheit und Handelsvorteile.

D

urch Malware-Angriffe schnellte in den vergangenen Jahren weltweit die Anzahl an Datenlecks bei Unternehmen in astronomische Höhen. Auch in der Schweiz stiegen die gemeldeten Fälle von Cyberkriminalität Jahr um Jahr: von 2011 bis 2016 laut Bundesamt für Polizei um 163 Prozent. Im letzten Jahr gehörten bei Schweizer Unternehmen vor allem Phishing- (84 Prozent), Malware- (80 Prozent) und Social-Engineering-Angriffe (64 Prozent) zu den Top 3 der Bedrohungen.

Im Falle einer Datenpanne würde nur etwa die Hälfte die Aufsichtsbehörde und Betroffenen binnen einer Woche informieren.

VON DER DSGVO BETROFFEN Aus gutem Grund geht die EU also in die Offensive und fordert eine verstärkte, tech-

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nische Absicherung der IT. Mit dem neuen ab 25. Mai 2018 anwendungspflichtigen EU-Datenschutzrecht sollen alle Organisationen, die personenbezogene Daten von EU-ansässigen Bürgern verarbeiten, mehr in IT-Sicherheit und Datenschutz investieren. Auch Schweizer Firmen – egal, ob Exporteure, Versandhändler oder Dienstleister –, welche Kunden in der EU ihre Services anbieten und deren personenbezogene Daten verarbeiten, unterstehen den neuen Regelungen. Unabhängig vom Standort der Datenverarbeitung. Und die kommenden Vorgaben müssen bei der laufenden Revision des Schweizerischen Datenschutzgesetzes (DSG) ebenso einbezogen werden, um ein Gesetz «auf Augenhöhe» zu schaffen, das von der EU anerkannt wird.

>>Erweiterte Begrifflichkeit von personenbezogenen Daten als im DSG

>>Informations-, Dokumentationsund Nachweispflicht seitens Unternehmen nimmt zu >>Mehr Betroffenenrechte (Auskunftsrecht, Recht auf Löschung etc.) >>Meldepflicht binnen 72 Stunden bei Datenpannen >>Hohe Sanktionen bis zu vier ­Prozent des weltweiten Jahres­ umsatzes oder 20 Millionen Euro.

BOOSTER FÜR SICHEREN UND EINFACHEN HANDEL Die Schweizer sind zwar in zweifacher Hinsicht von der DSGVO betroffen, profitieren aber auch in doppelter Weise: Zum einen münden die Ausführungsbestimmungen in

IT-SICHERHEIT

einer stärkeren Abwehr von Hackern und Cyberkriminellen und schützen nicht nur die heimische Wirtschaft noch besser vor Datenverlust, finanziellen und Reputationsschäden. Zum anderen werden auch Schweizer Unternehmen mit Sicherheit mittel- bis langfristig von den neuen einheitlichen Regelungen profitieren, auch weil der «Datenschutz-Goldstandard» entsprechend zu mehr Vertrauen bei Konsumenten und Investoren führen wird.

Denn für Cyberkriminelle sind sensible Unternehmensdaten wortwörtlich Gold wert und deswegen hohen Angriffsrisiken ausgesetzt. Die jüngste und bisher grösste Hackerlawine «WannaCry», die mehr als 200’000 IT-Systeme in über 150 Ländern infizierte, zeigte einmal mehr auf, wie enorm wichtig moderne Schutztechnologien sind. Die Zukunft liegt laut DSGVO in komplexen Security-Lösungen, Verschlüsselung und Zwei-Faktor-Authentifizierung.

COMPLIANCE & SECURITY SIND KÜNFTIG CHEFSACHE Ob jede Neuerung für die Eidgenossenschaft gelten wird, steht noch zur De-

batte. Doch die Schweizer Firmen sollten sich informieren und sich jetzt mit dem neuen EU-Datenschutz und möglichen Auswirkungen befassen. Zu den ersten Schritten für eine DSGVO-konforme Zukunft gehören neben der Evaluierung von Arbeitsabläufen, der regelmässigen Dokumentation und Prüfung der georderten Verfahren auch die Analyse der IT Systemlandschaft, der Ausbau technischer IT-Schutzmassnahmen sowie die Schulung von Mitarbeitern und Prüfung der bestehenden Verträge mit Dienstleistern.

1. Stellen Sie Ihre bisherige ­Datenschutzpraxis auf den ­Prüfstand, vor allem interne ­ Arbeits- und G ­ eschäftsprozesse, zum Beispiel wer darf auf welche Daten wann und wo ­zugreifen?

2. Checken Sie Ihren IT-Bedarf durch Anforderungsanalysen und Sicherheitsaudits.

3. Sichern Sie alle, auch mobile ­Endpoints ab. ESET bietet Unternehmen ganzheitliche Ansätze und Produkte zur praxisgerechten Umsetzung der DSGVO.

4. Erhöhen Sie den Zugriffsschutz durch Verschlüsselung und ­Zwei-Faktor-Authentifizierung.

5. Planen Sie personelle und finanzielle Ressourcen für DSGVO-Projekte ein.

6. Etablieren Sie datenschutzfreundliche Standards im Unternehmen, um Ihren Mitarbeitern die Umsetzung von Datenschutz zu erleichtern.

7. Datenschutz ist ein Prozess, kein Produkt! Es geht nicht um eine einmalige Umstellung, ­sondern das künftige Sicherstellen von ­Datenschutz im laufenden ­G eschäftsbetrieb.

ILDIKÓ BRUHNS ist IT-Journalistin bei ESET. dsgvo.eset.ch

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Ausgabe 2/2017 // Seite 67

IT-SICHERHEIT

WEGWEISENDER ANSATZ CODE OF CONDUCT IM RAHMEN VON CLOUD-LÖSUNGEN von Jens Zeyer

Cloud Infrastructure Services Providers in Europe (CISPE), ein 2016 formierter Zusammenschluss von mehr als 20 Cloud-Infrastruktur-Anbietern, kündigt die erstmalige Einführung eines Code of Conduct zum Datenschutz an, der von Cloud-InfrastrukturService-Providern verlangt, ihren Kunden die ausschliessliche Verarbeitung und Speicherung von Daten in EU-/EWR-Ländern zu ermöglichen. Wir lassen dazu einen Experten von OVH, einem führenden Anbieter von IT-Infrastrukturen in Europa, zu Wort kommen.

Es geht um die Kontrolle der Daten – beispielsweise im Rahmen von Einkaufsplattformen.

C

loud-Lösungen haben mittlerweile ein hohes Akzeptanzniveau erreicht. Das Thema Vertrauen ist aber für alle Beteiligten noch eine grosse Aufgabe. In der Schweiz ist diese Herausforderung noch grösser als beispielsweise in Italien. Trotzdem sind CloudLösungen bei Unternehmensverantwortlichen in ganz Europa auf der Agenda.

So weit so gut. Allerdings ist damit die Herausforderung Vertrauen noch nicht gelöst – dafür braucht es unterschiedliche Rahmenbedingungen mit klaren Vorgaben.

Der CISPE Code of Conduct ist hierfür ein guter Lösungsansatz: Er untersagt

Seite 68 // kmuRUNDSCHAU

Cloud-Infrastruktur-Providern das Datamining oder die Profilerstellung auf Grundlage persönlicher Kundendaten zu Marketing-, Werbe- oder anderen Zwecken, unabhängig davon, ob dies aus eigenem Interesse oder zum Weiterverkauf an Dritte geschieht. Der Kodex der CISPE greift damit der Umsetzung der DatenschutzGrundverordnung in der Europäischen Union vor.

Er steht dabei in vollem Einklang mit den Anforderungen dieser neuen Verordnung, in der es vor allem darum geht, den Bürgern wieder die volle Kontrolle über ihre persönlichen Daten zu geben. Gleichzeitig sollen die rechtlichen Rahmenbedin-

gungen für internationale Unternehmen durch eine Vereinheitlichung der Bestimmungen innerhalb der EU vereinfacht werden.

EINE PRÜFVERORDNUNG ALS RAHMEN Dieser Verhaltenskodex, eine Art Datenschutz-Prüfverordnung, soll es Kunden leichter machen festzustellen, ob CloudInfrastruktur-Services für die Verarbeitung personenbezogener Daten geeignet sind.

Qualifizierte Provider sind an der Trust Mark erkennbar. Beteiligte Organisationen, die den Anforderungen des Code of Conduct gerecht werden, sind zudem auf der CISPE-Webseite aufgeführt.

IT-SICHERHEIT

Dank des CISPE Code of Conduct können sich Cloud-Kunden sicher sein, dass die beteiligten Cloud-Infrastruktur-Service-Anbieter ihre persönlichen Daten nicht weiterverarbeiten.

Zusätzlich müssen nach dem CISPE Code of Conduct zertifizierte Anbieter ihren Kunden die Möglichkeit bieten, Daten ausschliesslich in EU- / EWR-Ländern zu verarbeiten und zu speichern. Dies bedeutet, dass Kunden aus der Industrie oder Software-Anbieter selbst steuern können, wo ihre Daten verarbeitet und physisch gespeichert werden.

INNOVATION UND ­TRANSPARENZ Aber es gibt auch Branchen und vor allem jüngere Nutzer, denen die Verarbeitung und ggf. Weitergabe solcher Daten weniger Bauchschmerzen bereitet. Gerade in der Technologie-affinen Startup-Szene finden sich solche Beispiele. Ohne Frage existiert hier ein Spannungsfeld zwischen bestmöglichem Datenschutz für Nutzer und wirtschaftlichen Interessen der Unter-

nehmen. Risiken und Chancen müssen daher sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Ökonomische Überlegungen haben auf den ersten Blick mit dem Thema Sicherheit wenig zu tun. Die grosse Herausforderung ist es, ein Ergebnis zu erreichen, bei dem Innovation, Transparenz und Sicherheit keine Widersprüche darstellen.

Der Anbieter kann hier in der Praxis ein Service Level Agreement zur Verfügung stellen, damit das Kerngeschäft des Kunden nicht beeinträchtigt wird.

Der neue CISPE Code of Conduct stellt so eine wichtige Hilfe für Kunden von Cloud-Infrastruktur-Services dar, die so sehr einfach überprüfen können, ob der gewünschte Anbieter ihnen die Möglichkeit gibt, Services und Anwendungen gemäss geltendem EU-Datenschutzrecht zu erstellen, indem die Inhalte innerhalb der EU oder des EWR gehostet werden.

Der CISPE-Kodex und die an alle Anforderungen erfüllende Anbieter vergebene Trust Mark sind auch Beweis für das Be-

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streben der Cloud-Infrastruktur-ServiceProvider, höchsten Ansprüchen an Datenschutz gerecht zu werden und Praktiken umzusetzen, die den Grundsätzen der Europäischen Union entsprechen.

Der CISPE Code of Conduct zeigt, dass der europäische Cloud-Computing-Sektor dazu in der Lage ist, sichere Services für jede Art persönlicher und technischer Daten in Europa anzubieten und so auch das Vertrauen in digitale Services stärkt.

JENS ZEYER ist Marketing & PR Executive | Marketing & Sales bei OVH Germany. www.cispe.cloud www.ovh.de

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Ausgabe 2/2017 // Seite 69

KOLUMNE

GDPR – WAS KOMMT AUF UNS ZU? von Gerhard Raffling

D

ie im April 2016 beschlossene europäische DatenschutzGrundverordnung (General Data Protection Regulation / GDPR) wird am 25. Mai 2018 in Kraft treten. Unternehmen jeglicher Grösse, und damit auch KMU, trifft dann die Pflicht zur Umsetzung. Da es sich um eine EU-Verordnung handelt, ist die Schweiz nicht unmittelbar betroffen – könnte man meinen.

Ein Trugschluss – denn das Regelwerk gilt uneingeschränkt für alle Unternehmen, die mit Daten von EU-Bürgern arbeiten, selbst wenn die Firmen ihren Sitz ausserhalb der EU haben.

Die Zeit drängt also, die strengen Anforderungen der GDPR umzusetzen. Anderenfalls drohen empfindliche Geldstrafen, die sich insbesondere auf KMU existenzbedrohend auswirken können.

So werden unter Umständen Zahlungen von bis zu 20 Millionen Euro oder vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes fällig.

Grund genug, sich bereits jetzt mit den Inhalten der Verordnung zu beschäftigen und konkrete Massnahmen für die Umsetzung zu planen. Denn eine gute Vorbereitung schafft Sicherheit und schützt vor gesetzlichen Sanktionen.

Was ist nun so neu an der Datenschutz-Grundverordnung? Als wichtigste Aktualisierung der gesetzlichen Datenschutzbestimmungen seit 1995 stellt die GDPR die Rechte von Verbrauchern hinsichtlich der Speicherung persönlicher Daten auf ein ganz neues Fundament: Unternehmen trifft eine in diesem Ausmass bisher nicht gekannte Informationspflicht gegenüber Privatleuten, wenn die Firmen bestimmte personenbezogene Daten erheben, speichern oder verarbeiten. Neben dem blossen Auskunftsrecht haben die Betroffenen auch Anspruch auf die Berichtigung und sogar die Löschung der Daten. In dem Regelwerk ist also quasi ein «Recht auf Vergessen werden» festgeschrieben.

Welche konkreten Massnahmen sollten KMU nun treffen, um die Anforderungen zielgenau umzusetzen? Von essenzieller Bedeutung ist hier, dass die IT-Verantwortlichen das Management ihrer Daten vollumfänglich im Griff haben. Dazu benötigen sie im ersten Schritt präzise Kenntnisse zu folgenden Fragen: Welche personenbezogenen Daten werden verarbeitet (Anschrift, Kontaktdaten, Geburtstag, Ausweisnummer …)? Aus welchen Quellen stammen sie (E-Mails, digitale Dokumente, «user generated content» …)?

Wo genau, also in welchen Systemen, Applikationen, (virtuellen) Hardware-Ressourcen innerhalb der IT-Umgebung werden die Informationen gespeichert? Wie lassen sie sich möglichst schnell auffinden, identifizieren und – falls erforderlich – löschen?

Bei der Beantwortung dieser Fragen und der praktischen Umsetzung kann eine ganzheitliche Plattform für effizientes Datenmanagement helfen. Mit einer solchen Lösung lässt sich der gesamte digitale Content eines Unternehmens präzise indexieren. Administratoren können damit im Pool aus Daten alle relevanten, personenbezogenen Informationen über einen einzigen zentralen Zugriffspunkt zielsicher lokalisieren – ganz gleich, ob sie in Backups, Archiven, privaten oder öffentlichen Clouds oder auf Endgeräten liegen. Zudem kann eine leistungsfähige Datenplattform zuverlässig Cyber-Angriffe und Bedrohungen wie Ransomware oder Leakware erkennen. Dadurch lassen sich personenbezogene Daten effektiver abschirmen und schützen, was eine grösstmögliche Konformität mit der GDPR sicherstellt.

Beachten KMU die empfohlenen Datenmanagement-Praktiken und implementieren strategisch sinnvolle Data-GovernanceProzesse, steht einer erfolgreichen Umsetzung der GDPR-Anforderungen nichts mehr im Wege.

Gerhard Raffling ist Country Manager Austria, Switzerland and Regional Director SEE bei Commvault. www.commvault.com

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ES IST NICHT WIE FLÖHE HÜTEN DIE KUNST, MOBILE GERÄTE ZU MEISTERN von Torsten Boch

Es ist immer verbreiteter, seine eigenen mobilen Geräte mit ins Büro zu nehmen und auch für geschäftliche Zwecke zu nutzen. Fragen der Datensicherheit sind dabei nicht immer ausreichend geklärt. Für ein Unternehmen bedeutet das, sich Gedanken über die Verwaltung der verschiedenen mobilen Endgeräte zu machen. Aber wie funktioniert so was?

J

edes Unternehmen möchte die Produktivität seiner zunehmend mobil arbeitenden Mitarbeiter unterstützen und verbessern. Firmen möchten die Möglichkeiten der mobilen Geräte optimal nutzen, gleichzeitig muss jedoch die Datensicherheit gewährleistet sein. E-Mails und vertrauliche, mobil bereitgestellte Informationen sollen gesichert werden. Und

natürlich müssen Unternehmen dafür sorgen, dass die Software, die auf diesen Geräten läuft, korrekt lizenziert ist.

ternehmen aber ist es wichtig, die Lizenzund Prozesskosten aktiv zu steuern, um vor Überraschungen gefeit zu bleiben.

Auf den ersten Blick mag das alles kein grosses Thema sein. Allerdings gibt es im mobilen Bereich Geschäftsanwendungen und Seiteneffekte, die unerwartet zu erheblichen Kosten führen können. Für Un-

HERAUSFORDERUNGEN MIT ­MOBILEN ENDGERÄTEN Unternehmen stehen daher vor einer Reihe von Herausforderungen. Viele Mitarbeiter möchten ihre eigenen, privaten

Wie sieht es mit der Datensicherheit aus, wenn Mitarbeiter ihre eigenen Geräte für die Arbeit nutzen?

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Geräte für berufliche Zwecke nutzen und fordern daher Zugang zu den Unternehmensdaten. Auf den Geräten, unabhängig davon, ob es private oder unternehmenseigene sind, liegen in der Regel private und geschäftliche Daten nebeneinander. Damit gehen nicht nur technische Herausforderungen einher, sondern auch rechtliche.

Im Fall von Datenverlust aufgrund von Verlieren, Vergessen oder Diebstahl eines Geräts, gilt es, einen Schaden für das Unternehmen und den Mitarbeiter möglichst zu verhindern.

Erschwerend kommt hinzu, dass bei Smartphones und Tablets eine grosse Gerätevielfalt herrscht. Auch wenn sich das Unternehmen auf einen Hersteller oder eine Plattform festlegt, führt das Mitbringen von eigenen Geräten zwangsläufig zur Vielfalt.

Hinzu kommt die Plattformvielfalt, denn Android ist, wenn es sich um unterschiedliche Hersteller handelt, nicht gleich Android. Zu beachten sind ausserdem die Unterschiede bei der Lizenzierung von Apps.

Beispielsweise haben die Volumenlizenzprogramme, die Apple vorsieht, spezielle Anforderungen, die seitens des Unternehmens zu erfüllen sind. Ebenso relevant ist die indirekte Lizenzierung, wenn Software genutzt wird, die womöglich im Serverumfeld Zugriffslizenzen für Datenbanken oder Anwendungsserver (sogenannte CAL-Lizenzen, Client Access License) benötigt.

APPLIKATIONSMANAGEMENT IN DER MOBILEN WELT Das Remotemanagement (Fernverwaltung) von mobilen Endgeräten, das sogenannte Enterprise Mobility Management, gliedert sich in sechs Disziplinen: 1. Security Management, um Sicherheitseinstellungen vorzugeben, zum Beispiel wie vielstellig der Pass Code des Endgerätes sein soll und wie viele Buchstaben und Sonderzeichen er enthalten soll.

2. Connectivity Management, die Wi-FiEinstellungen oder VPN-Settings für ein mobiles Endgerät, um den Zugriff auf die Unternehmensnetzwerke zu gewährleisten.

3. Vorkonfiguration der E-Mail-Komponenten, als eine der wichtigsten Anwendungen.

4. Anwendungen auf mobilen Endgeräten, die das Unternehmen per Fernzugriff kontrollieren kann.

5. Content-Verwaltung, sei es Content in der Cloud oder auf File-Shares im Unternehmen.

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IT-SICHERHEIT

6. Identity Management, vor allen Dingen zur automatisierten Authentifizierung gegenüber IT-Infrastrukturservice und Unternehmensanwendungen.

Firmen müssen mobile Geräte, egal ob eigene (Bring Your Own Device-Strategie) oder Unternehmensgeräte, in die IT, beziehungsweise in die IT-Services, einbinden und den Sicherheitsrichtlinien des Unternehmens unterwerfen. Das beinhaltet den Geräteregistrierungsprozess, welcher in jedem Unternehmen anders aussieht. In manchen Unternehmen können die Endbenutzer selbst die Registrierung durchführen, in anderen übernimmt die IT stellvertretend für den End-User diese Aufgabe. Das eingesetzte Enterprise Mobility Management sollte dementsprechend flexibel sein und verschiedene Szenarien abdecken können.

KAUFEN ODER SELBST ­ENTWICKELN? Im Wesentlichen unterteilen sich die mobilen Anwendungen in zwei Lager. Das eine sind die sogenannten Public Apps, also Apps, die es in den herstellerspezifischen App Stores gibt. In der Praxis stammen die meisten Anwendungen auf mobilen Geräten aus Public App Stores, die kostenfreie und kostenpflichtige Apps anbieten. Bei kostenpflichtigen Anwendungen ist für Unternehmen die Frage wichtig, ob es Volumenkaufprogramme bzw. Volumenlizenzprogramme mit entsprechenden Preisvorteilen gibt. Das andere sind die sogenannten Enterprise Apps, also selbst entwickelte Unternehmensanwendungen, die in der Regel einen spezifischen Unternehmensprozess optimieren.

SELBST ENTWICKELTE UNTERNEHMENSANWENDUNGEN Enterprise Apps bringen in der Regel einmalige und langfristige Kostenstrukturen mit sich, die kalkuliert, gesteuert und den im Unternehmen nutzenden Bereichen zugeschrieben werden müssen. Dazu gehören Entwicklungskosten, also Kosten für Softwareentwickler und für die notwendigen Entwicklungsplattformen und -tools.

Verfolgt das Unternehmen eine BringYour-Own-Device-Strategie (BYOD), dann muss die Anwendung für alle Plattformen entwickelt werden, was die Entwicklungskosten deutlich erhöht.

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29./30. August 2017

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IT-SICHERHEIT

Wer eigene Unternehmensanwendungen programmiert, muss Entwicklungskosten im Budget einplanen.

Ebenso wichtig sind die Integrationskosten. Die Anwendungen greifen auf CloudDaten oder auf Unternehmensdatenbanken bzw. SQL-Server des Unternehmens zu. Greift ein mobiler Client auf so einen Datentopf zu, kann das dazu führen, dass eine CAL-Lizenz (Clientzugriffslizenz) notwendig ist. Diese Kostengefahr stellt sich auch bei Anwendungen aus App Stores.

Ein Beispiel: Beim Verwenden einer im Apple App Store kostenlosen CRM-Anwendung können Lizenzkosten anfallen, da die App auf Backend-Infrastrukturkomponenten im Rechenzentrum zugreift.

Nicht zu vergessen sind die Betriebskosten.

Der Projekt-Roll-out, der Know-how-Transfer an andere Abteilungen, der Support und das Versionsmanagement erzeugen Kosten über den gesamten Lebenszyklus der Anwendung hinweg.

LIZENZEN-MANAGEMENT Bei Apps aus App Stores gilt es zu unterscheiden in gerätebasierte und userbasierte Lizenzen. Das Unternehmen entscheidet, welche Anzahl welcher Lizenzen notwendig ist, kauft diese ein und verteilt sie dann bei Bedarf an die entsprechenden Mitarbeiter. Mit einem professionellen Management-Tool behält die IT die komplette Lizenzübersicht über jede einzelne Lizenz. Scheidet ein Mitarbeiter, der mit seinem eigenen Gerät arbeitete, aus dem Unternehmen aus, kann die IT die Unternehmenslizenzen von diesem Gerät lö-

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schen und die Lizenzen einem anderen Mitarbeitergerät zuordnen.

INTEGRATION IN DIE ­IT-LANDSCHAFT Zur Verwaltung von mobilen Endgeräten gehört auch, dass der Helpdesk in der Lage sein muss, Anwendern bei Problemen mit ihren mobilen Geräten zu helfen.

Genauso wie die Möglichkeit, die Kosten pro Benutzer beziehungsweise pro Kostenstelle zu kennen und zu wissen, wann der Mobilfunkvertrag für das möglicherweise geleaste Gerät ausläuft beziehungsweise wann das Betriebsende von gekauften Geräten erreicht ist. Dazu gehört auch Transparenz darüber, wie die vertragsgebundenen SIM-Karten verteilt sind, also welche SIM-Karte zu welchem Gerät und zu welchem Vertrag gehört und wann der Vertrag ausläuft. Ein Geräte- und Anwendungsmanagement reicht also nicht aus, um mobile Arbeitsplätze vollständig zu verwalten. Ebenso muss ein Unternehmen die Themen Lizenz-, Asset- und Vertragsmanagement regeln und eine Integration Richtung Helpdesk realisieren.

linie, die den Zugriff auf diese teilweise privaten Informationen regelt. Grundsätzlich gibt es für die Einführung und Anwendung von technischen Lösungen, die den Umgang mit privaten Daten der End-User und Unternehmensvorgaben organisieren, gesetzliche Regelungen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um private oder unternehmenseigene Geräte handelt. In vielen Unternehmen nimmt die Mitarbeitervertretung eine grosse Rolle bei der Wahrnehmung dieser rechtlichen Interessen ein. Die IT aber braucht die Kontrolle über die Anwendungen und Unternehmensdaten, wenn sie sowohl Sicherheitsals auch Kostenaspekte aktiv steuern möchte.

Mobile Geräte zu meistern, erfordert die Beantwortung einer Vielzahl von Fragen.

Professionelle Tools helfen dabei, die Antworten zu finden und diese für den Geschäftserfolg zu nutzen.

RECHTLICHE ASPEKTE Mit einer professionellen ManagementLösung hat die IT einen Überblick darüber, welche Anwendungen auf welchem Gerät installiert sind und wie häufig sie genutzt werden. Sind private Geräte im Unternehmen im Einsatz, empfiehlt sich die Einführung einer Unternehmensricht-

TORSTEN BOCH ist Senior Product Manager bei Matrix42. www.matrix42.com

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Die Auseinandersetzung mit den Themen Datensammlung und Datenauswertung ist eine zentrale Grundlage.

BIG DATA – BIG CHANCE DATA ANALYTICS FÜR KMU von Beatrice Paoli, Andrea L. Sablone, Monika Laner und Hagen Worch

Das Potenzial der durch die fortschreitende Digitalisierung verfügbaren Daten rückt zunehmend in den Fokus strategischer Überlegungen vieler Firmen. Ihnen fällt es jedoch häufig schwer, Nutzen und Aufwand von Big Data Analytics abzuschätzen. Die Kernfrage lautet deshalb: Bieten Big Data wirklich eine Big Chance? Der folgende Beitrag bietet eine Einstiegshilfe und Roadmap in die Welt der Datenanalyse.

D

ie systematische Analyse aller Daten eines Unternehmens liefert zunehmend die Grundlage für viele strategische Entscheidungen. Daten können einerseits das unternehmerische Bauchgefühl untermauern, andererseits erlauben sie es, Vermutungen über künftige Geschäftsentwicklungen auf den Prüfstand zu stellen. Die gute Nachricht: Die meisten Unternehmen verfügen bereits über hinreichende Daten, zum Beispiel Verkaufszahlen, Kundeninformationen, Branchenentwick-

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lungen und Konkurrenzbeobachtung, oder können diese mit vernünftigem Aufwand verfügbar machen. Der Einstieg in eine Big-Data-Strategie setzt jedoch eine grundsätzliche Auseinandersetzung mit den Themen Datensammlung und Datenauswertung voraus: Welche Art der Datenanalyse ist relevant? Welche unternehmenskulturellen Änderungen sind notwendig?

Welche Ressourcen müssen aufgebaut und in welche IT-Infrastrukturen sollen investiert werden? Die Antworten auf diese

Fragen verlangen nach Interdisziplinarität und neuen Denkansätzen.

DAS POTENZIAL DER DATEN Schon eine punktuelle Beobachtung der Daten liefert Informationen über Marktverhältnisse und Kundenbedürfnisse. Noch aussagekräftiger sind Analysen über längere Zeit. Sucht man in den verfügbaren Daten nach sogenannten «schwachen Signalen», das heisst den ersten Anzeichen von Veränderungen, lassen sich frühzeitig Trends

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Dies kann etwa durch die Messung webbasierter Aktivitäten der Kunden erfolgen.

Die daraus abgeleiteten Massnahmen führen wiederum zu einer verbesserten UserExperience und damit zu mehr Klicks.

Um in die Welt der Datenanalyse einzusteigen, braucht es weder grosse Investitionen in IT-Infrastruktur noch hoch spezialisierte Fachkräfte. Entscheidend ist jedoch, ein Bewusstsein über die Bedeutung von Daten und deren Nutzen im Unternehmen zu verankern. Oft erfordert dies einen kulturellen Wandel, der zuerst beim Unternehmer beziehungsweise der Geschäftsleitung stattfindet und danach den Mitarbeitenden vermittelt werden muss.

Geschäftsleiter – insbesondere, wenn sie selbst Gründer oder Eigentümer sind – neigen oft dazu, ihrer Intuition zu trauen, die auf jahrelanger Erfahrung gründet. Ändert sich ein Unternehmen schnell durch Wachstum oder verändern sich die Rahmenbedingungen, so verliert das Erfahrungswissen seine Gültigkeit. Spätestens dann sollte es mit fundierter Datenanalyse ergänzt werden. Die so generierten Frühwarnindikatoren machen die Anzeichen tiefgreifender Veränderungen überhaupt erst erkennbar.

KLAR DEFINIERTE ­FRAGESTELLUNGEN erkennen. Die Analyse der Daten ist also eine wertvolle Ideenquelle für Innovationen, nah am Markt zu entwickelnde Produkte oder ganz neue Geschäftschancen. Ausserdem können datenbasierte Einsichten zur Vereinfachung von Prozessen beitragen und somit zu Kosteneinsparungen führen.

Die systematische Analyse von Unternehmensdaten ist auch eine wichtige Voraussetzung, um bei der fortschreitenden Digitalisierung mithalten zu können. In welche Richtung die Trends der Zukunft gehen werden und wie ein Unternehmen darauf reagieren und diese nutzen kann, sollte aufgrund solider Daten bestimmt werden.

In einem ersten Schritt ist es deshalb für ein Unternehmen wichtig, sich einen fundierten Überblick über die vorhandenen Daten zu erarbeiten und die gezielte Erhebung weiterer Daten zu definieren. In vielen Start-ups werden Daten schon heute ausschliesslich digital erhoben. Traditionelle Firmen tun sich dabei schwerer. Sie sollten zwar nicht auf die gewohnten Finanzund Marktdaten verzichten, aber zusätzlich digitale Daten erheben und auswerten.

Ein weiterer sinnvoller Schritt ist die statistische Auswertung der verfügbaren Daten, um die Annahmen der Geschäftsleitung über die Gegenwart und Zukunft des Geschäfts zu hinterfragen. Dazu müssen die Annahmen zuerst explizit formuliert werden. Bei der Konkretisierung helfen Fragen wie: Welche Kunden kaufen welche Produkte? Wie haben sich die Kunden und ihre Bedürfnisse verändert? Welche Wirkungen und Signifikanz können bei getroffenen Massnahmen nachgewiesen werden? Grundsätzlich sollte ein Unternehmen zunächst eine konkrete, geschäftsrelevante Fragestellung definieren. Das verhindert, dass an den Daten «herumgebastelt» beziehungsweise mit ihnen so lange jongliert wird, bis etwas herauskommt.

Die Tragweite der Erkenntnisse darf nicht unterschätzt werden, da sie zur Verwerfung etablierter Annahmen bis hin zur Überarbeitung der Unternehmensstrategie führen können. Sowohl die Datenanalyse als auch die Umsetzung der Erkenntnisse erfordern die aktive Unterstützung der Geschäftsleitung. Die Erkenntnisse müssen CERTIFIED PARTNER PROGRAM

STAR PROGRAM 2015 ESET Business Solutions

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jedoch nicht unmittelbar eine Revolution auslösen. Im Gegenteil: Die Geschäftsleitung sollte mit kleineren Initiativen beginnen.

Das erste Projekt muss besonders sorgfältig geplant werden. Die Widerstände fallen nämlich genau dann stark aus, wenn etablierte Annahmen gekippt und bestehende Geschäftsmodelle umgekrempelt werden.

Deswegen empfiehlt es sich, das Ziel des Projekts sinnvoll einzugrenzen. Auch sollten Performance-Kriterien festgelegt werden, um die Ergebnisse objektiv messen zu können. Statt vorschnell den grossen Wurf landen zu wollen, ist es oft sinnvoller, auf «low hanging fruits» abzuzielen und schnell umsetzbare Ergebnisse zu generieren. So können die Vorteile solcher Projekte innerhalb des Unternehmens hervorgehoben werden. Verbesserungen folgen dann in einem weiteren Projekt.

Parallel dazu sollte die Geschäftsleitung stets die Vorteile des Wandels sowie die Risiken des Status quo aufzeigen. Die

Die unterschiedlichen Quellen der Datenanalyse in den Griff bekommen.

Daten liefern dafür die Fakten und dienen dazu, falsche Sicherheiten aus dem Weg zu räumen.

BIG DATA: ROADMAP FÜR KMU >> Ein Unternehmen sollte mit klar umrissenen, kleinen und einfachen Projekten beginnen, um ein Bewusstsein für den Nutzen der eigenen Daten zu entwickeln und das grosse Potenzial der Datenanalyse sichtbar zu machen. >> Anforderungen und Ziele müssen eindeutig definiert werden. >> Beginnen Sie mit kostengünstigen Tools, um die Anfangskosten tief zu halten. Im Laufe der Zeit können die Tools je nach Bedarf erweitert werden. >> Weitreichende strategische Entscheidungen sollten nicht auf ersten Erkenntnissen, sondern auf der Grundlage fundierter Datenanalysen und weiterführender Tests getroffen werden. >> Sind die ersten Projekte erfolgreich, kann für längerfristige Projekte eigenes Know-how aufgebaut werden – zum Beispiel in einem Projekt-Team, das interdiszi­ plinär zusammengesetzt ist, Ideen schnell und agil umsetzt und eine konstruktive, zielführende Kommunikation im Team und zu anderen Bereichen fördert.

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RESSOURCEN- & ­KOMPETENZAUFBAU Sobald klar wird, dass der erste Versuchsballon erfolgreich ist, kann die Datenanalyse umfassender verankert werden.

Das Unternehmen sollte sich dann sukzessive entsprechende Fähigkeiten aneignen und Ressourcen aufbauen, um die Analyse auf andere Bereiche des Unternehmens auszudehnen. Den Einbezug externer Experten in frühen Phasen kann man in Betracht ziehen, um die Anlaufzeit zu reduzieren. Mittelfristig ist der Aufbau interner Ressourcen jedoch sinnvoll, da dadurch das teilweise kritische Wissen in die Firma eingebunden bleibt. Der Ressourcenumfang hängt von der Unternehmensgrösse ab. KMU können mit einem Teilpensum anfangen. Da bei grösseren Unternehmen oft verhältnismässig höhere Datenvolumina und grössere Komplexität bestehen, kann die Etablierung eines kleinen interdisziplinären Teams sinnvoll sein.

Der Aufbau eines Data-Teams beinhaltet drei typische Kompetenzprofile. Data Scientists beschäftigen sich mit statistischen Auswertungen, um Einsichten zu generieren. Data Engineers sind für die Erhebung der Daten und deren Bereitstellung

für die Analyse zuständig. Der Business Intelligence kommt ebenfalls eine kritische Rolle zu. Diese Funktion wirkt als Vermittler und Übersetzer zwischen den eher wissenschaftlich orientierten Data Scientists, den Data Engineers und der Geschäftswelt innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Sie stellen somit die Verbindung zum Alltagsgeschäft her sowie den Kontakt zu anderen Unternehmensfunktionen wie Marketing und Vertrieb.

Grundsätzlich geht es darum, die Fragestellungen für alle Seiten klar zu formulieren.

Nur dann können Daten sinnvoll selektiert und analysiert werden.

INTERDISZIPLINÄRE ­KOMMUNIKATION Eine Herausforderung ist die Kommunikation zwischen den Spezialisten, denn alle Beteiligten bringen unterschiedliche fachliche Perspektiven ein. Die Schwierigkeiten werden umso grösser, je mehr Unternehmensfunktionen involviert sind. «Übersetzer», das heisst Experten, die sowohl technisches als auch wirtschaftliches Know-how besitzen, formulieren die Anforderungen und Fragen der Business-Seite für die Datenanalyse-Experten um, damit diese ihren Auftrag erfüllen können. Gleichermassen ist es die Aufgabe der «Übersetzer», der BusinessSeite die technischen Möglichkeiten und Voraussetzungen zu erläutern und aufzuzeigen. Schwierigkeiten im gegenseitigen

einfache bis hin zu komplexen Analysen. Für rechenintensive Operationen empfehlen sich Cloud-basierte Angebote, die auch ohne hohe Anfangsinvestitionen grosse Rechen- oder Speicherkapazitäten zur Verfügung stellen. Ein Umstieg sowohl auf spezifische Tools als auch auf eigene Speicher- und Rechenkapazitäten ist später noch möglich.

Verständnis können sich in der Suche nach gangbaren Kompromissen zwischen der Komplexität der Lösungen und deren Nutzbarkeit im Alltagsgeschäft niederschlagen. Beispielsweise werden hin und wieder Produkte oder Dienstleistungen entwickelt, welche die Anforderungen von Produktion und Vertrieb übersteigen und damit Kosten verursachen, die zu höheren Preisen führen und die Zahlungsbereitschaft der Kunden überstrapazieren.

Hingegen führt ein fehlendes Verständnis über die technologischen Möglichkeiten zu einer falschen Erwartungshaltung und kann Enttäuschungen über ein Analyseergebnis auslösen, mit der Konsequenz, dass das entsprechende Big-Data-Projekt als gescheitert betrachtet wird.

Eine für alle verständliche Kommunikation ist bei so stark diversifizierten Teams, wie es die Umsetzung mittels Datenanalyse verlangt, unabdingbar. Sie stellt sicher, dass die ersten Schritte in der Welt der Big-Data-Analyse erfolgreich werden und dass bei der Entwicklung von Lösungen die Wirtschaftlichkeit und damit die Wettbewerbsfähigkeit nicht aus dem Auge verloren werden.

KOSTENGÜNSTIGE TOOLS Es ist weder sinnvoll noch notwendig, sich gleich zu Beginn eine Vielzahl an kostspieligen Applikationen zuzulegen. Es gibt genügend kostengünstige Software für

Die typischen Herausforderungen technischer Natur sind vor allem die Kompatibilität zwischen den unterschiedlichen Technologien, der Analyse- und SpeicherSoftware sowie zwischen den Prototypen des Datenanalyseprogramms, den folgenden Implementationen und dem betriebsfertigen Programm. Zudem müssen Ressourcen entsprechend geplant werden, damit der gesamte Datenanalyseprozess in den Innovationsfluss eingebunden ist.

Weitere spezielle Anforderungen sind: bestimmte Analysen in Echtzeit durchführen zu können, mit den oft erheblichen Datenmengen und Speicheranforderungen zielgerichtet umzugehen sowie die optimale Abstimmung der Implementierungs- und Verbesserungszyklen sicherzustellen. So weisen verbesserte Programmversionen oft grosse Unterschiede gegenüber Vorgängerversionen auf. Verbesserungen und Änderungen müssen nicht nur mit der übrigen Software kompatibel sein, sondern auch die notwendige Akzeptanz und Unterstützung auf allen Ebenen erhalten.

Das bedeutet, die betriebsinternen Anwender müssen bereit sein, mit anderen oder modifizierten Programmen zu arbeiten. Auch hier ist die Unterstützung durch die Geschäftsleitung unentbehrlich.

DATENSCHUTZ Vor allem, wenn das Zusammenführen von Daten aus mehreren Quellen Rückschlüsse auf eine Person zulässt, muss den Kunden gegenüber Transparenz herrschen. Auch Opt-out-Möglichkeiten, bei denen der Kunde die Verwendung seiner Daten verweigern kann, sollten explizit angeboten werden. Das Hauptziel solcher Massnahmen ist es, das Vertrauen des Kunden zu fördern. Gegebenenfalls sind externe Experten beizuziehen, da eine Nachlässigkeit auf diesem Gebiet gravierende Folgen haben kann.

ANMERKUNG Der Beitrag erschien erstmals in der Computerworld 10/2016 und wurde für diese Ausgabe von kmuRUNDSCHAU leicht überarbeitet.

DR. BEATRICE PAOLI leitet das Laboratory for Web Science (LWS) der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Ihre Forschungsschwerpunkte sind Data Science, Machine Learning und Recommender Systems.

DR. ANDREA L. SABLONE ist Forschungsfeldleiter «Innovation & Strategy» am Institut für Management & Innovation (IMI) der FFHS und doziert Strategiemanagement im Masterstudiengang Innovation Management.

DR. MONIKA LANER ist Scientist for Quality Control bei CSL Behring. Sie war bis Februar 2017 wissenschaftliche Mitarbeiterin am LWS der FFHS.

DR. HAGEN WORCH ist Forschungsfeldleiter «Innovation & ­ ntrepreneurship» am Institut für E ­Management & Innovation (IMI) der FFHS und doziert im Masterstudiengang Innovation Management.

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GUT ARCHIVIERT DIE PROFESSIONELLE AUFBEWAHRUNG VON DATEN von Benjamin Jaggi

Die Archivierung von E-Mails und anderen geschäftlichen Informationen unterliegt nicht nur rechtlichen Vorschriften, sondern kann für KMU-Verantwortliche erhebliche weitere Vorteile erbringen. Über ein einfaches Backup geht dies insbesondere vor dem Hintergrund aktueller Cyber-Angriffe bei Weitem hinaus: Wer die richtigen Weichen für die sichere und effiziente Aufbewahrung seiner Daten stellt, kann ein ganzheitliches Unternehmensarchiv für alle relevanten Informationen schaffen und die Produktivität innerhalb der Firma massiv steigern.

O

b Rechnung, vertragliche Einzelheiten oder individuelle Absprachen per E-Mail: Die richtige Information zum passenden Zeitpunkt verfügbar zu haben, ist für Unternehmen ein essenzieller Bestandteil des täglichen Geschäfts. Das Zauberwort lautet hier «Archivierung» – denn die Aufbewahrung geschäftlich relevanter Daten ist schon allein aus rechtlicher Sicht unabdingbar. Zusätzlich führen aktuelle Sicherheitsbedrohungen, etwa die Attacken mit sogenannten Lösegeld-Trojanern wie «WannaCry», dazu, dass immer mehr Unternehmen sich einen sicheren Datenhafen für ihre geschäftskritischen Informationen wünschen. Parallel dazu steigt die Menge an Daten, mit denen im Geschäftsalltag umgegangen werden muss, täglich an.

Gerade die E-Mail steht hier oft im Vordergrund. Denn obwohl schon mehrfach «totgesagt», ist sie in den meisten Firmen, neueren Entwicklungen wie Messengern oder Collaboration-Plattformen zum Trotze, nach wie vor das Kommunikationsmedium Nummer eins. Einen Auftrag per E-Mail zu erteilen oder Projektabsprachen durchzuführen, zählt zum Alltag und ist nicht mehr wegzudenken. Gerade deshalb überrascht es, dass viele KMU-Verantwortliche die Thematik der langfristigen Aufbewahrung sowie Durchsuchbarkeit ihrer E-Mail-Kommunikation eher stiefmütterlich behandeln und Lösungsansätze anwenden, die bei genauerer Betrachtung eigentlich gar keine wirkliche «Lösung» sind.

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So behelfen sich Firmen zum Teil etwa damit, als Datensicherung, die sogenannten PST-Dateien von Outlook beziehungsweise Exchange lokal zu speichern. Dies belastet und verlangsamt aber nicht nur die entsprechenden Rechner, sondern erweist sich meist auch als kaum praktikabel. Wer jemals versucht hat, eine ganz bestimmte, ältere E-Mail aus einer grossen PST-Datei wiederherzustellen, der weiss um die Komplexität dieses Unterfangens. Ebenso wenig zielführend ist es zumeist, ein im Unternehmen bereits vorhandenes Dokumenten-ManagementSystem (DMS) zur Archivierung zu «missbrauchen». Im Unterschied zu einer echten Archivierungslösung wird hier mit LiveDaten gearbeitet – Daten also, die parallel noch aktiv genutzt werden. Eine derartige Abbildung von Geschäftsprozessen ist in aller Regel nicht dafür geeignet, eine sichere Archivierung zu gewährleisten.

RECHTLICHE VORAUSSETZUNGEN BEACHTEN KMU-Geschäftsführer und -Verantwortliche, die die Thematik nachhaltig angehen möchten, müssen bei der Archivierung von Daten im Grunde vor allem zwei wesentliche Kernkomplexe im Auge behalten. Eine entscheidende Grundvoraussetzung ist es, die rechtlichen Anforderungen an die sichere Aufbewahrung abzudecken. Wer rechtskonform agieren möchte, muss etwa mit Blick auf E-Mail-Archivierung die Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) beach-

ten. Festgelegt ist dort beispielsweise, dass Unterlagen so aufzubewahren sind, dass keine Veränderung möglich ist, ohne dass sich dies feststellen lässt. Die Informationen müssen darüber hinaus vor dem Zugriff durch Unbefugte geschützt werden. Und es ist sicherzustellen, dass sie bis zum Ende der gesetzlichen Aufbewahrungsfrist von berechtigten Personen – etwa im Rahmen einer Prüfung – innerhalb eines angemessenen Zeitraums eingesehen werden können.

FINDEN STATT SUCHEN Während diese rechtlichen Aspekte einen wichtigen formellen Bestandteil einer sinnvollen Archivierung darstellen, ist für das Tagesgeschäft aus Unternehmenssicht eines noch deutlich wichtiger: Daten müssen nicht nur sicher archiviert werden, sondern sollten sich vor allem auch so einfach und so schnell wie möglich finden und nutzen lassen. Verschiedenen Studien zufolge verbringen Mitarbeitende in typischen Unternehmen pro Woche mehrere Stunden mit der Suche nach Informationen.

Arbeitszeit, die für andere Aufgaben fehlt und die Produktivität senkt.

Statt langwieriger Suche sollte deshalb effizientes Arbeiten einen der wichtigsten Aspekte bei der Auswahl einer Archivierungslösung bilden. Hier können dedizierte Systeme wie EMA von ARTEC IT Solutions ihre Stärken ausspielen. Wahlweise als Cloud-Lösung oder als eigenständige

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Auch in den Datenwolken müssen Informationen nicht nur sicher und langfristig aufbewahrt werden – sondern auch schnell verfügbar sein.

Appliance direkt vor Ort ins Netzwerk eingebunden, kümmert sich EMA vollautomatisch und selbsttätig um die kontinuierliche Archivierung relevanter Daten. Das bedeutet in Bezug auf ­E-Mails beispielsweise, dass ein- und ausgehende Nachrichten unmittelbar archiviert werden – separat vom eingesetzten E-Mail-Client und ohne zusätzlichen Aufwand für den Mitarbeitenden. Die Aufbewahrung erfolgt im Einklang mit den geltenden rechtlichen Anforderungen. So ist etwa durch elektronische Signaturen und Verschlüsselung der Daten ein wirksamer Schutz vor jeglichen Manipulationen im Archiv gewährleistet. Zudem

UNTERNEHMENSPORTRÄT Die WESU Datentechnik GmbH ist ein innovatives und dynamisches Informatikunternehmen mit Sitz im aargauischen Lenzburg, mitten in der schönen Altstadt, unter dem gleichnamigen Schloss. Seit nunmehr über 20 Jahren stehen die Verant­ wortlichen ihren Kunden als fairer und zuverlässiger Partner mit unseren ICT-Lösungen zur Seite. Mit dem Team werden flexible, an die Herausforderungen des Kunden angepasste, technologisch fortschrittliche Lösungen erarbeitet. Dabei stehen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt.

Es geht um abgestimmte Angebote, sei es von der einfachen Workstation über die Archivierung bis hin zum kompletten IT-Outsourcing. Einer der Schwerpunkte ist dabei die Archi­ vierung, bei welcher auf die Produkte und Lösungen des Partners, der Artec IT Solutions, gesetzt wird.

lassen sich auch individuelle ComplianceRegelungen abbilden, etwa in Bezug auf den Umgang mit der privaten Nutzung der geschäftlichen E-Mail-Adresse.

Für die Suche nach E-Mails und Informationen stellt die Lösung eine Volltext-Suche zur Verfügung, über die nach beliebigen Stichworten recherchiert werden kann. Die Suche lässt sich dabei direkt in die gewohnte Arbeitsumgebung – etwa das ohnehin genutzte E-Mail-System – integrieren. Dies sorgt für eine schnelle Nutzbarkeit ohne langwierige Schulungsmassnahmen. Da sich die Indizierung, also die Erfassung aller Informationen, auch über eventuell vorhandene Dateianhänge erstreckt, wird eine extrem granulare, zielgerichtete Suche möglich. Die Wiederherstellung gefundener Informationen kann mit wenigen Mausklicks erfolgen.

FLEXIBLE SPEICHERANBINDUNG Bei der Anbindung werden diverse Speicher- und Storagemedien unterstützt. Für Unternehmen bietet sich hier gleichzeitig zusätzliches Potenzial, die IT- und HardwareKosten zu senken: Da erfahrungsgemäss die Zugriffswahrscheinlichkeit sinkt, je älter die betreffenden Informationen sind – es ist deutlich wahrscheinlicher, dass Mitarbeitende eine zwei Wochen alte E-Mail aufrufen als eine Nachricht, die vor zwei Jahren versendet wurde – können ältere Daten unter Umständen auf besonders kostengünstige Speichersysteme ausgelagert werden, da es hier bei der Wiederherstellung nicht auf jede Sekunde ankommt.

des Mediums, für viele Geschäftsprozesse den primären Anlass dar, eine professionelle Archivierung zu implementieren. Die Möglichkeiten sind jedoch nicht rein auf elektronische Nachrichten beschränkt.

Durch verschiedene Module und Schnittstellen zu allen gängigen Anwendungen lässt sich EMA je nach Bedarf zu einem zentralen, ganzheitlichen Unternehmensarchiv für alle wichtigen Informationen ausbauen. Dies bezieht beispielsweise gedruckte und gescannte Dokumente sowie Dateien ein. Selbst Sprach- und Audio­ daten, etwa aus Telefonaten, lassen sich rechtskonform aufzeichnen, durchsuchbar machen und archivieren. Interessant ist dies beispielsweise für Unternehmen, die fernmündliche Zusagen und Absprachen sicher und dauerhaft dokumentieren möchten. Auch die für die Aufzeichnung in der Regel notwendige Zustimmung des Gesprächspartners kann automatisch über das System eingeholt werden. Durch diese Möglichkeiten zur Erweiterung bleiben Unternehmen flexibel und stellen sich für die Anforderungen des steigenden Datenwachstums optimal auf.

BENJAMIN JAGGI

GANZHEITLICHES ­UNTERNEHMENSARCHIV

ist einer der Geschäftsführer / Inhaber der WESU Datentechnik GmbH. Er ist Eidg. Dipl. Wirtschaftsinformatiker und Projektleiter Archivierung.

Oft stellt die Archivierung der E-Mail-Kommunikation, aufgrund der zentralen Rolle

www.wesu.ch

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KOLUMNE

MIT SCHWARMINTELLIGENZ ­WISSEN TEILEN von Helmar Steinmann

I

n Flügel- und Flossenkreisen weiss man es schon längst: Viele Köpfe sind klüger als einer. Und seit Google und Wikipedia hat sich die Weisheit der Schwarmintelligenz auch bei den Menschen etabliert. Wirft man das vereinte Wissen in einen Topf und lässt alle daran teilhaben, profitieren auch Unternehmen. Denn jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter verfügt über individuelles Wissen, exklusive Erfahrungen und eine persönliche Denkweise. Und diese sind von unschätzbarem Wert für das Unternehmen. Doch wie schöpft man dieses Wissen ab?

Digitale Archiv-Systeme haben bereits in vielen Unternehmen die ehemaligen Papierarchive abgelöst. Ihr Vorteil liegt auf der Hand: Mit einem professionellen Dokumenten-Management (DMS) beziehungsweise einem umfassenden Enterprise-Content-Management (ECM) sind die geschäftsrelevanten Dokumente zentral, übersichtlich und klar strukturiert abgelegt. Zudem lassen sich eine Vielzahl von Geschäftsanwendungen, Tools und Features ins System integrieren.

In modernen DMS- und ECM-Systemen sind zusätzlich «Social Feeds» eingebaut, über die sich Arbeitsgruppen interaktiv, projekt- und dokumentenbezogen miteinander austauschen können und die sämtliche bisherige Ereignisse zentral und transparent abbilden. Neuster Trend: Wissensmanagement-Lösungen, die Informationsinseln und isolierte Datensilos zu einer unternehmensweiten Informations- und Wissensplattform verbinden, an der alle Mitarbeitenden partizipieren können: als Diskussionsforum, um Fragen zu stellen und zu beantworten, Beiträge zu verfassen, Wissen weiterzugeben, neue Ideen, Lösungswege

und Verbesserungsvorschläge einzubringen oder Einträge zu bewerten. Jetzt kann jeder ganz einfach sein Wissen teilen: Es lebe die Schwarmintelligenz!

Allerdings sind Softwarelösungen, Applikationen und Tools nur so gut, wie sie von den Unternehmen implementiert und von den Mitarbeitenden akzeptiert werden. Dabei sind insbesondere das Management und die Personalverantwortlichen in der Pflicht, eine entsprechende Kultur im Nutzungsverhalten zu etablieren. Mitarbeitende, die privat auf Internetforen und Social Media aktiv sind, sind mit dem Sinn von geteiltem Wissen und deren Anwendungen bereits vertraut. Andere benötigen mehr Zeit und Unterstützung, um sich an die neuen Funktionen heranzutasten.

Neue Wissensmanagement-Tools integrieren eine Art «Gameifi­ cation»-Elemente in die Software: So gibt es bei ELO zum Beispiel ein Belohnungssystem für besonders aktive Mitarbeitende, die viel und wertvolles Wissen teilen. Es ist also wie bei Facebook: Wer bekommt am meisten Likes? Das spornt an. Am einfachsten geht dies mit Tools, die Daten und Schwerpunktthemen automatisch analysieren und auswerten, häufige Fragestellungen identifizieren und die Beteiligung der einzelnen Nutzer darstellen.

Welche Auszeichnungen Sie verleihen und wie viele Punkte Sie beispielsweise für das Beantworten von Fragen vergeben möchten, können Sie selber entscheiden. Im Tierreich ist die Schwarm­ intelligenz eine bewährte Überlebensstrategie. Individuelles Wissen mit anderen zu teilen, ist auch für Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Sind Sie bereit für ein bisschen Schwarmintelligenz?

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.swiss

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Der Weg zum digitalen Unternehmen Der Weg zu Enterprise 2.0 muss ganzheitlich gedacht werden Verbinden Sie die 3 Faktoren Technik, Mensch und Organisation, damit Ihre Mitarbeitenden das vorhandene Wissen unternehmensweit nutzen können.

Der Mensch steht im Zentrum Die technischen Grundlagen sind heute für viele Anwendungsfälle vorhanden.

Die Herausforderung liegt darin, den Menschen zu befähigen, die bestehende Technik einzusetzen, damit er seine Produktivität erhöhen und einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen kann.

Digicomp hilft Ihnen, die Wissenstreppe erfolgreich zu meistern  Wir begleiten Sie bei Tool-Einführungen  Wir entwickeln die für Sie passenden Schulungsformate  Wir unterstützen Sie bei der Transformation auf strategischer Ebene Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen transformieren können: www.digicomp.ch/wissenstreppe Wettbewerbsfähigkeit Handeln Können Wissen Information Daten

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Präzise Metallverarbeitung braucht effiziente Software.

METALL IN FORM AUFTRAGSFERTIGER SETZT BEIM ERP-SYSTEM AUF DURCHGÄNGIGKEIT von Thomas Köberl

Den Schweizer Fertigungsunternehmen der Metallbranche weht eine steife Brise entgegen.

Eurokrise und Billigkonkurrenz fordern den Produktionsbetrieben alles ab. Zu den Betroffenen gehört der seit über 40 Jahren erfolgreich im Apparate- und Anlagenbau sowie in der mechanischen Fertigung tätige Metallbearbeitungsbetrieb S Combi. Hilfe kommt vom Abacus-ERP- und -PPS-System.

D

er Hersteller von Anlagen zur Trocknung von Klärschlamm und Pflanzenfasern für Tierfutter, Reinigungsanlagen für die Pharmaindustrie und Roboter für Spritzgussanlagen exportiert 90 Prozent seiner Produkte ins Ausland.

Eine moderne Blechbearbeitung, eine mechanische Fertigung sowie die Herstellung von Förderschnecken ergänzen den Anlagen- und Apparatebau. Neben Flexibilität und Schnelligkeit zählen eine hohe Produktqualität und Fertigungstiefe zu den Vorzügen des Lohnfertigers.

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RUNDUMERNEUERUNG IN DER EDV Als vor fünf Jahren Dominik Seiler die Firmenleitung der S Combi übernahm, war die Einführung eines modernen ERP-Systems eine erste Massnahme, um die Effizienz der betrieblichen Prozesse zu steigern. Heute steht dem Unternehmen eine Software-Lösung zur Verfügung, die sämtliche ERP- und PPS-Applikationsmodule integriert und eine komplette Durchgängigkeit der Daten von der Offerte über die Produktionsabwicklung mit Ressourcen-

planung und Einkauf bis zur Fakturierung und Verbuchung in die Finanzbuchhaltung ermöglicht. Sie ist in der Lage, die gesamte Breite des Produktionsspektrums vom Anlagenbau bis zu Einzelaufträgen für das Laserschneiden und die mechanische Fertigung zu unterstützen und Subsysteme wie Zeiterfassung und branchenspezifische Kalkulations-Software einzubinden. Zudem können über das Lagerprogramm Rohmaterialien, Halbfabrikate und Fertigteile verwaltet werden, wodurch sich die früheren Excel-Listen

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ablösen liessen und Mitarbeitende heute benötigtes Material schneller finden. Zudem ist die Produktionsleitung automatisch über die Arbeitsfortschritte der Produktionsaufträge informiert.

EFFIZIENZ UND GESCHÄFT Für 20 Prozent des Umsatzes bei S Combi sorgen individuelle Aufträge mit Laserschneiden und Abkanten, die unter enormem Kostendruck stehen. Deshalb ist es für S Combi wesentlich, diese Einzelaufträge ohne grossen Aufwand mit dem gleichen Abacus-Programm abzuwickeln wie die Anlagenaufträge, berichtet Seiler.

Dazu wurden in den Artikelstammdaten für ein Set von Blechen sowie Lasereinzelteile zwei sogenannte Dummy-Artikel angelegt, die stets für eine schnell zu erstellende Offerte und anschliessende Auftragsabwicklung verwendet werden können. Mit der Abacus-Software lassen sich nun wesentlich mehr Laseraufträge pro Zeiteinheit über das System abwickeln.

Bei den Anlagenaufträgen dagegen werden richtige Artikel im Stamm angelegt, damit die Rückverfolgbarkeit bis zu den verwendeten Materialien und Qualitäten sichergestellt bleibt. Das Programm bietet den Mitarbeitenden heute die geforderte Transparenz über die verschiedenen Prozesse und den jeweiligen Produktionsstand. Da auch die Auswärtsfertigung als Arbeitsschritt im Abacus-Programm verwaltet und die Zeitrückmeldung über das integrierte BDE-System online gebucht wird, wissen sie stets, wo sich welcher Artikel befindet und bis wann ein Arbeitsschritt erledigt ist. Dies vereinfacht die Planung der nachfolgenden Arbeiten, wofür der grafische Planmanager der Abacus-PPS-Software zum Einsatz kommt.

Von der Automatisierung der Prozesse profitiert besonders die AVOR (Arbeitsvorbereitung): Bei der Herstellung einer Anlage oder Komponente kann sie alle Unterproduktionsaufträge aus dem Verkaufsauftrag erstellen.

Arbeitszeiten einzelner Produktionsschritte werden mit der Zeiterfassungslösung ­ADMIA erfasst und über einen Web-Service online auf den PPS-Produktionsauftrag zurückgeschrieben. Somit ist im Abacus ersichtlich, wann eine Arbeit beendet ist. Diese Kombination sei super, schwärmt Seiler.

Lieferantenrechnungen sowie das gesamte Auftragsdossier werden mit AbaScan

Optimierte PPS-Erfassungsmasken unterstützen die AVOR für die effiziente Auftragsabwicklung.

digitalisiert und in der Software archiviert.

Die Sachbearbeiter schätzen es, dass die Dokumente sofort eingesehen werden können. Der Qualitätssicherung ist es zuträglich, dass sich im gleichen Dossier neben der Auftragsbestätigung Skizzen, Pläne und Schweisszeichnungen elektronisch ablegen lassen. Dazu zählt zudem die Rückverfolgbarkeit jedes hergestellten Teils durch die Chargenoption der Software, die alle Informationen zum ­U rsprungsmaterial und dessen Herkunft sicherstellt.

KLEINES FAZIT S Combi hat heute mit der Abacus-Software ein System, das die Weiterentwicklung des Unternehmens unterstützt und die Aufträge dank geringeren administrativen Aufwands wesentlich effizienter abzuwickeln erlaubt als zuvor. Sämtliche Daten sind zentral in der Software abgelegt und stets abrufbar. Datenmehrfacherfassungen und damit verbundene Fehler­quellen sind Vergangenheit. Alle repetitiven Arbeiten sind weitgehend automatisiert. Dominik Seiler fasst die Erfolgsgeschichte so zusammen: «Mit der Abacus-Software haben wir heute ein topmodernes ERP-Programm, das unsere hohe Fertigungstiefe und alle Bearbeitungsprozesse im Unternehmen

wirkungsvoll unterstützt. Dank der professionellen und kompetenten Implementierung durch die bsb.info.partner sind wir in der Lage, unseren Kunden eine schnelle Auftragsabwicklung zu bieten, was heutzutage matchentscheidend ist.»

ABACUS-SOFTWARE BEI S COMBI AG PPS / Auftragsbearbeitung CRM Finanz- / Lohn-Software 14 Benutzer

THOMAS KÖBERL ist Mitglied der Geschäftsleitung der ABACUS Research AG. www.abacus.ch www.bsb-business-it.ch www.scombi.ch

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Auch in den Welten des Human Resource finden virtuelle Lösungen ihren Platz.

DINGSDABUMSDA VIRTUAL VIRTUELLE REALITÄT TRIFFT AUF HUMAN RESOURCES von Philip Bungart

Vor ein, zwei Jahren war es noch exotisch, heute ist es nicht mehr wegzudenken: Virtual Reality (VR). Nach und nach hält VR Einzug in jegliche Bereiche – kein kurzlebiger Trend, der schon bald wieder von der Bildfläche verschwindet, sondern einer mit viel Potenzial. Hauptsegment der neuen Technologie ist noch der Gaming-Bereich. Jedoch mit fort­ schreitender Digitalisierung werden immer mehr Wert­schöpfungsprozesse in Industrie und Dienstleistung mit VR sinnvoll ergänzt und erweitert. Auch im Bereich Human Resources (HR) entfaltet die neue Technologie langsam, aber sicher ihre vielfältigen Möglichkeiten.

D

och was ist Virtual Reality eigentlich? Bei Virtual Reality schottet eine Brille den User aus der realen Umgebung ab und lässt diesen in fremde Welten «abtauchen». Ganz einfach gesagt, transportiert VR die Benutzer an andere

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Orte und suggeriert, sich wirklich dort zu befinden. Egal, ob er sich umdreht, nach links, rechts, oben oder unten schaut, es gibt immer etwas zu sehen: die virtuelle Realität. Die reale Welt wird optisch nicht mehr wahrgenommen, das Gehirn wird

ausgetrickst und glaubt, sich wirklich in der virtuellen Realität zu befinden.

KANDIDATEN ÜBERZEUGEN Zukünftig hat VR, ebenso wie das Bewegtbild derzeit, einen festen Platz im Bereich

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HR. Denn mit dieser Technologie kann der Spagat zwischen Authentizität und Unterhaltung gemeistert werden. In Zeiten des Fachkräftemangels gilt es, sich von anderen Unternehmen abzuheben, um interessante Bewerber für sich zu gewinnen. Mit unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten hebt man sich von der Konkurrenz ab, zeigt, dass man mit der Zeit geht oder sogar als Vorreiter neuer Trends agiert. VR spricht jede Altersgruppe an, wichtig ist nur eine entsprechende Zuschneidung auf und Platzierung für die gefragte Zielgruppe.

UNTERNEHMEN ERLEBBAR MACHEN Ein interaktives VR-Video macht ein Unternehmen erlebbar, gibt Einblick in den Arbeitsalltag und präsentiert auf authentische Weise die Stärken eines Unternehmens. Jobkandidaten können virtuell bereits durch die Büroräume geführt werden – selbst wenn sich diese noch in der Planung, im Bau oder auf einem anderen Kontinent befinden. Auch der direkte, virtuelle Kontakt ist möglich und lässt Bewerber unmittelbar mit zukünftigen Kollegen in ein Gespräch kommen. Bewerbungsgespräche

können so orts- und zeitunabhängig im virtuellen Raum geführt werden. Kandidaten und Recruiter sind an verschiedenen Orten, haben aber dank VR-Brille trotzdem das Gefühl, face-to-face direkt und persönlich in einem gemeinsamen Raum miteinander zu sprechen. So können zukünftig auch Assessments durchgeführt und kritische Situationen simuliert werden, um das Verhalten von Bewerbern authentisch zu testen.

EINSATZ IN DER ­BERUFSORIENTIERUNG Neben der Wirkung nach aussen sollte bei innovativen VR-Anwendungen die Wirkung in den eigenen Reihen nicht unterschätzt werden. Die Identifikation der Mitarbeiter mit den Innovationsgedanken des Unternehmens wird nachhaltig gestärkt. Das wird dann authentisch von innen nach aussen getragen und überzeugt nachhaltig Kunden und Geschäftspartner. Hier ist also von einer «doppelten Wirkung» die Rede.

Eine weitere und spannende Einsatzmöglichkeit von VR im Human-ResourcesBereich ist Recrutainment, sprich der Einsatz spielerisch-simulativer Elemente

in der Berufsorientierung. Hier kann der User beispielsweise anhand verschiedener Fragen und Aufgaben den für ihn passenden Beruf im Unternehmen finden.

Spass, Arbeit und neue Erfahrungen kombinieren – einfach perfekt!

CHANCEN NUTZEN Sicher ist: Wir kommen um die Vermischung von Realität und Virtualität nicht herum. Längst ist die Digitalisierung ein allgegenwärtiges Thema. Denn wenn man einen Blick auf all die Möglichkeiten und Chancen der Virtual Reality in HR wirft, dann steckt da eine Menge Potenzial dahinter.

PHILIP BUNGART ist Director TREU Office Hamburg. www.treu.de

Ausgabe 2/2017 // Seite 87

KOLUMNE

OHNE E-MAILS KEIN BUSINESS von Martin Viselka

O

hne E-Mails ist das heutige Business fast nicht mehr denkbar. Sie sind ein geläufiger Weg, um die gesamte Geschäftskorrespondenz einfach, schnell und bequem abzuwickeln. Der digitale Austausch von Informationen ist Standard. Seit geraumer Zeit müssen Unternehmen geschäftsrelevante Unterlagen zehn Jahre lang aufbewahren (OR 962). Was bei Papierkorrespondenz klar ist, scheint bei E-Mails unklar zu sein. Viele Unternehmen begnügen sich damit, die E-Mails auf einem Backup-Band zu sichern und die Jahresbänder in der vorgegebenen Frist aufzubewahren. Aber genügt diese Art von E-Mail-Archivierung den Anforderungen der Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) wirklich?

Grundsätzlich gilt: Archivierung ist Chefsache. Es ist Aufgabe der Führungsorgane, eine dem Unternehmen angepasste Archivierungsstrategie zu entwickeln. Seit 2002 sind die Bestimmungen des Obligationenrechts und der GeBüV dem technologischen Fortschritt angepasst, sodass Unternehmen auch digitale Systeme zur Archivierung nutzen können. Folgende Kriterien für die Geschäftskorrespondenz gelten ebenso für den digital gespeicherten E-Mail-Verkehr: Dokumente müssen mit dem Original übereinstimmen und unverändert archiviert werden, das heisst echt und unverfälscht. Das Unternehmen muss die Prozesse und die eingesetzte Infrastruktur lückenlos dokumentieren, damit ein sachverständiger Dritter diese jederzeit prüfen kann. Weiter müssen die Dokumente dauerhaft sowie geschützt vor schädlichen Einwirkungen aufbewahrt werden können. Fest steht, dass eine einfache E-Mail-Archivierung auf Backup-Bändern oder ähnlichen Lösungen den aktuellen gesetzlichen Anforderungen nicht ausreichend Rechnung trägt.

Es gibt heute einfache, technische Lösungen, welche es Unternehmen ermöglichen, E-Mails gesetzeskonform zu archivieren.

Sie stellen die Aufbewahrung und Wiederherstellbarkeit der gesamten E-Mail-Kommunikation sicher und gleichzeitig reduzieren sie Speicherplatzbedarf. Dies geschieht mittels intelligentem Attachment Stubbing, Deduplizierung und Komprimierung von Nachrichten und Anhängen. Neben der Einhaltung der Compliance entlasten diese Archivierungslösungen zusätzlich das vorhandene E-Mail-System und steigern die Produktivität der Benutzer, da der Zugriff auf alle archivierten E-Mails schneller erfolgt. Dies gelingt durch die vollständige Indizierung des gesamten Archivs, welches die Nutzer mit iterativen, mehrstufigen Suchfunktionen abfragen können. Diese Möglichkeiten lassen es auch zu, komplexe Prüf- und Ermittlungsvorgänge umzusetzen. Barracuda bietet mit dem Message Archiver eine Lösung, welche Unternehmen bei der gesetzeskonformen E-Mail-Archivierung unterstützt. Die Software identifiziert die vorhandenen PST-Files automatisch und importiert sie ins Barracuda-Archiv.

Für Outlook-Benutzer steht ein äusserst leistungsfähiges Add-In für die kombinierte Suche im Posteingang und Archiv zur Verfügung. Barracuda unterstützt folgende Einsatzmöglichkeiten für Cloud Computing: Appliance, Virtual, AWS (Amazon Web Services) und vCloud Air. Ein ausgezeichneter Support in deutscher Sprache rundet das Angebot ab.

Wenn ein KMU Unternehmer in Zukunft die E-Mail-Archivierung gesetzeskonform umsetzen will, wenn eine Firma den E-Mail-Server entlasten und verschlanken möchte und wenn die Benutzer alle gespeicherten Nachrichten rascher auffinden sollen, dann bietet der Barracuda Message Archiver eine passende Lösung an.

Martin Viselka ist CEO der bw digitronik ag. www.bwdigitronik.ch

Seite 88 // kmuRUNDSCHAU

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Digitalen Vorsprung erleben U-Tag M K m a ben 7 Live erle 7.10.201 2 m a n lle in St. Ga Zukunftsweisende ECM-LĂśsungen fĂźr vollautomatisierte Prozesse www.elo.com/ecm-suite-10

SOFTWARE & HARDWARE

Eine App beweist sich erst im umkämpften Alltag wirklich.

NUTZER GEWINNEN UND BINDEN ERFOLGREICHES APP-MANAGEMENT von Harald Winkelhofer

Die Entwicklung einer App ist heutzutage relativ einfach geworden. Unzählige Apps werden jeden Monat auf den Markt geworfen. Der Grossteil davon wird jedoch nie heruntergeladen.

Wer seine App erfolgreich beim Endkunden platzieren will, muss daher vor allem auf das Umfeld der App achten. Das beginnt schon weit vor der Entwicklung mit einem passenden Konzept und Design, geht aber insbesondere erst nach der Veröffentlichung der App, mit regelmässigen Updates, Promotion und Consulting, richtig los. Nur dadurch wird sichergestellt, dass der User mit der App einen Mehrwert erhält und er diese auch langfristig nutzt.

Seite 90 // kmuRUNDSCHAU

SOFTWARE & HARDWARE

Einige Apps nutzen wir häufig, viele landen aber in einem «App-Friedhof».

D

ie Zahl überrascht: 60 Prozent der Apps im App Store wurden kein einziges Mal heruntergeladen. Von den tatsächlich installierten Apps werden wiederum 90 Prozent vom Nutzer nicht weiterverwendet und bleiben als «AppLeichen» auf dem Gerät liegen 1. Der überwiegende Teil aller Apps kommt also beim Endverbraucher kaum oder gar nicht an.

Kein Wunder, bei der Flut an neuen Apps, die täglich zum Download bereitgestellt werden. Deshalb müssen sich Firmen die Frage stellen, wie sie in diesem kompetitiven Umfeld bestehen können und auch ihre neue App an den passenden Endverbraucher bringen. Für eine erfolgreiche App braucht man heutzutage viel mehr als nur gute Programmierer. Um die App wirklich an den Mann zu bringen, benötigt man auch ein tiefes Verständnis des Marktes.

Man muss auf Details im Umfeld der Entwicklung genau achten.

MARKTBEOBACHTUNG, ­KONZEPTIONIERUNG Bevor eine App in Auftrag gegeben wird, muss eine Strategie entwickelt werden.

Denn die Entwicklung einer App kann kostspielig sein – je nach Business Case bis hin zu 175’000 Euro 2. Im Durchschnitt sollte man mit 30’000 bis 50’000 Euro rechnen, dieselbe Summe sollte man min-

destens auch für das Marketing kalkulieren. Daher muss der erste Schritt vor der Entwicklung ein intensives Marktscreening sein. Das richtige Konzept und das beste Design müssen erarbeitet werden, um daraufhin eine optimale User Experience entwickeln zu können. Auch sollte sich die App von den Wettbewerbern abgrenzen und noch besser auf die Bedürfnisse der Zielgruppe eingehen. Der App-Markt verändert sich immer noch rasend schnell.

Ständig gibt es neue Trends bei Design und Technik, die den User ansprechen.

Deshalb beobachten wir als Experten den Markt sehr genau, um den Entwicklungen immer auch einen Schritt voraus zu sein.

MARKETING, UPDATE UND BETRIEB Mit der Fertigstellung einer App geht die Arbeit daran eigentlich erst richtig los. Zuallererst muss sie optimal beworben werden, damit die Zielgruppe überhaupt darauf aufmerksam wird. Zentral wichtig ist eine langfristige Kommunikationsstrategie, mit der die klassischen Massnahmen von Bought über Owned bis hin zu Earned Media abgedeckt werden. Über einen ersten Push kann man oft gute Installationszahlen direkt nach der Veröffentlichung erreichen. Klassischerweise gehen diese aber dann ebenso schnell wieder zurück. Um die Installations- und Nutzer­

zahlen langfristig hochzuhalten, braucht es eine kontinuierliche Verbesserung, Bewerbung und Optimierung der App. Die Nutzer wollen mit regelmässigen Updates bei der Stange gehalten werden, in denen man die App weiter optimiert und auf die Wünsche und Erfahrungen der User eingeht. Dieser Prozess sollte auch auf Jahre nach der Entwicklung fortgesetzt werden, um den Endverbraucher langfristig an die App – und damit an die dahinterstehende Firma – zu binden. Gerade hier ist es wichtig, schon bei der Konzeption den Grundstein für den langfristigen Erfolg zu legen.

ANMERKUNG 1) Vgl.: www.horizont.net/marketing/nachrichten/Mobile-Markt10-Tipps-fuer-erfolgreiches-App-Marketing-133708 2) Vgl.: www.mobilbranche.de/2015/07/ibusiness-studie-die

HARALD ­WINKELHOFER ist CEO von IQ mobile. www.iq-mobile.at

Ausgabe 2/2017 // Seite 91

MARCOM

OPTIMIERUNG IM WANDEL TIPPS FÜR BESSERE RANKINGS von Dario Mühle

Suchmaschinenoptimierung (SEO) ist im Wandel. Seit Google RankBrain flächendeckend einsetzt, also künstliche Intelligenz für das Evaluieren der relevantesten Inhalte nutzt, verlieren allgemeine Ranking-Faktoren immer mehr an Bedeutung. Nicht mehr bloss das einzelne Keyword ist entscheidend, sondern der Kontext der Suchanfrage. Basierend auf meinen Erfahrungen aus der Praxis hier die wichtigsten Tipps, wie Unternehmer diesen Veränderungen begegnen sollten, um ihr Ranking auch in diesem Jahr zu optimieren.

Einfache Tricks reichen kaum mehr aus, um die Suchmaschine zu beeinflussen. Die Fragen des Users müssen identifiziert werden.

D

ie Zeit der pauschalen RankingFaktoren ist vorbei. Für einzelne Industrien, sogar für jede einzelne Suchanfrage existieren heute unterschiedliche Ranking-Faktoren, die sich fortwährend ändern. Der Grund dafür sind Machine-Learning-Algorithmen. Basierend auf diesen ist Google mittlerweile in der Lage, die Intention des Users zu deuten.

So sind mittlerweile auch Top-Platzierungen möglich, auch wenn das Keyword nur selten im Text enthalten ist.

Seite 92 // kmuRUNDSCHAU

INTELLIGENTE ANTWORTEN Während Digital Marketiers früher nach geeigneten Keywords gesucht haben, geht es mittlerweile um passende Antworten. Was heisst das für die Praxis? Sucht ein User beispielsweise nach «Frisurentrends 2017», ist nicht mehr entscheidend, dass dieses Keyword möglichst oft im Text vorkommt, sondern vielmehr, dass die Intention befriedigt wird. In diesem Beispiel möchte der User eine Bildergalerie mit Frisuren sehen und keinen langen Text lesen. Das Format, also

wie der Content dargestellt wird, erlangt eine immer grössere Bedeutung.

Einfache Tricks jedenfalls reichen meistens nicht mehr aus, um die Suchmaschine zu beeinflussen. Vielmehr müssen sich Publisher fragen, was die Intention hinter einer Suchanfrage ist. Der eigene digitale Auftritt muss diese Intention befriedigen.

Um das Ranking auch zukünftig zu verbessern, braucht es einen echten Mehrwert für den User.

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Die neue Herausforderung besteht darin, die Fragen der User zu identifizieren und auf diese die passenden Antworten zu liefern. Sprich Antworten in der richtigen Länge, im richtigen Format und auf das Device des Users abgestimmt. Für die Verantwortlichen bedeutet das, dass sich ihre SEO-Strategie an den User-Journeys orientieren muss. Zu den wichtigsten Leitfragen dazu gehören: Was ist die Intention des Users? Welches Endgerät benutzt er?

Guter, relevanter Content sowie eine technisch sauber gepflegte Website sind zudem die Basis zur Ranking-Optimierung.

WERTVOLLER MEHRWERT Auch bei der Erstellung des Contents gilt es, die wichtigsten Tipps wie den Einsatz unterschiedlicher Formate zu beachten. Beispiel: Jemand sucht nach einem Kochrezept. Zuerst möchte dieser User, dass die Seite schnell lädt und auch auf dem Smartphone funktioniert.

Dann können neben dem eigentlichen Rezept Bilder oder Videos, wie das Essen am besten angerichtet werden kann, einen wertvollen Mehrwert liefern. Und nicht zuletzt hilft die Personalisierung

der Seite, um die Relevanz und damit den Mehrwert für den User zu erhöhen.

Denn ein Vegetarier möchte nicht dieselben Rezepte sehen wie User, die Fleisch essen.

Die Herausforderung für Marketingfachleute besteht in der Abstimmung aller Optimierungsmassnahmen. Vom Konzept über die Technik und das Marketing bis hin zum Produktmanagement muss alles ineinandergreifen. Die oberste Maxime dabei ist, die Relevanz für den User zu erhöhen.

BEGRIFFSDEFINITION SEO ist die Abkürzung des englischen Begriffs Search Engine Optimization.

Im Deutschen spricht man von Such­ maschinenoptimierung. Ziel dieser ­Online-Marketing-Disziplin ist es, dass die eigenen Inhalte bei Suchmaschinen möglichst weit oben angezeigt werden und somit mehr User auf die eigene Website geleitet werden. Je nach Website macht der nicht bezahlte Traffic von Suchmaschinen (organischer Traffic) über 50 Prozent der Visitors aus und stellt somit die wichtigste Traffic-Quelle dar.

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DARIO MÜHLE ist Consultant und SEO-Experte bei Namics. www.namics.com

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Unternehmer beim Erarbeiten ihrer Vorwärtsstrategie.

PRODUKTIVITÄT STEIGERN PRIORITÄTEN BEI DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG Interview mit Bak-Heang Ung von Georg Lutz

Der rasende Zeitgeist und die technologische Entwicklung lassen uns oft den Kopf schütteln.

Es gibt aber keine Alternative: Wir müssen uns in der Weiterbildung proaktiv einmischen.

Heute geht es beim Thema Weiterbildung weniger um das Arbeiten mit einer neuen Software, sondern um Geschäftsprozesse, die auf den Prüfstand gestellt werden. Wir unterhielten uns mit der Geschäftsführerin des Anbieters für betriebliche Weiterbildung Digicomp.

V

ielen KMU-Verantwortlichen wird schwindelig bei den vielen Herausforderungen, die im Zuge der digitalen Transformation wie Wellen über ihnen zusammenschlagen.

Fast jeden Monat hört man in den Medien ein neues Schlagwort. Können Sie die Verwirrung nachvollziehen?

Die Verwirrung kommt zustande, wenn man sich mit diesen Schlagwörtern wenig auseinandersetzt. Die digitale Transformation, Cloud-Computing, Kulturchange, Automatisierungen, Arbeiten 4.0, Artificial Intelligence, Industrie 4.0 … … Das sind ja jetzt gleich sehr viele Stichworte … … Aber alle gehören zusammen. Die Einstellung zum Wandel ist entscheidend.

Will man diese Entwicklungen und die damit einhergehende Veränderung direkt

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auf sich zukommen lassen oder will man selber die Veränderung mitgestalten? Ich spreche jeden Tag mit KMU-Verantwortlichen, die orientiert sind, nicht verwirrt, die Chancen packen und sich selber verändern. Ich bin da optimistisch. Die Alternative heisst Schneckenhaus.

Sind Sie eigentlich noch Verkäuferin von Weiterbildung oder ist eher die Psychologin oder der Coach gefragt?

Wir bieten nicht nur Kurse für den Inhalt an, sondern auch Coaching- und Beratungsdienstleistungen. In vielen Weiterbildungen erarbeiten wir Konzepte für die Digitalisierung, die die Seminarteilnehmer zurück in ihr Unternehmen tragen. Unsere Trainer sind hauptberuflich in ihrem Unterrichtsgebiet tätig und können dadurch Know-how mit der Praxis vernetzen – zum Mehrwert der Teilnehmenden: Sie holen sich Wissen

aus verschiedenen Diszi­plinen, das sie nicht auf YouTube finden und nicht googeln können. Wir sehen unsere Rolle mehr und mehr als Coach, der Antworten für individuelle Fragen erarbeitet. Oder dabei hilft, zunächst die richtigen Fragen zu stellen.

Das Kerngeschäft Ihres Hauses heisst Weiterbildung, was die IT betrifft. Auf der einen Seite vermitteln Sie Wissen zu einer konkreten Software. Es geht aber auch um strategische Planungen. Gibt es einen Masterplan für Unternehmensverantwortliche?

Nein. Für Unternehmensverantwortliche gilt es, eine Vorwärtsstrategie und neue Businessmodelle zu entwickeln. Jedes Unternehmen und jede Branche ist hier selber gefragt. Wir bieten Seminare an, in denen Business Modeling als Methode vermittelt wird. Dabei bringen die Teil-

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Masterplan zu haben – wir wollten einfach in die Cloud. Diese Erfahrung verpacken wir nun in unseren zukünftigen Projekten.

Es gilt, eine produktive Fehlerkultur in den Unternehmen zu etablieren.

Ja, es muss sich nicht jeder die gleiche blutige Nase holen.

Richtig. Es gibt, um auf Ihre vorherige Frage zurückzukommen, keinen Masterplan, aber so etwas wie Best Practices für Unternehmen im Wandel. Dies können wir bereits jetzt anbieten.

nehmer ihre eigenen Herausforde­rungen ein, wodurch die Modelle unmit­telbar lebendig werden können.

Können Sie das in ein Bild fassen?

Wir selber orientieren uns an einem Wissenstreppen-Modell. Es legt zunächst die Basis der IT-Infrastruktur fest, darauf kommen die Prozesse und die Struktur der Organisation. Auf dem obersten Treppchen stehen die soziokulturellen Herausforderungen.

Das Steigen auf der Treppe können Sie sicher an Beispielen verdeutlichen?

Ja, so komplettieren wir auch unser Gesamtportfolio: Nach Cloud, SaaS oder Office 365 folgen Collaboration, digitale Prozesse und agile Projekte bis zu Leadership, Change-Management und New-CultureSeminaren. Das Bild der Treppe bietet sich an, da Abhängigkeiten bestehen: ohne moderne IT keine Digital Collaboration und folglich keine agile Unternehmenskultur. Herausfordernd wird es, da der Wandel erst funktioniert, wenn er gesamthaft angegangen wird. Zentrale Stichworte sind hier Topdown, Buttom-up, Rahmenbedingungen, Experimente, Erfolge und Fails. Wir selber haben den Prozess 2009 gestartet, und ich sage Ihnen: Wir haben viele Fehler gemacht.

Können Sie uns ein Beispiel verraten?

Zum Beispiel haben wir uns auf eine tolle CRM-Lösung gestürzt, ohne einen klaren

Unsere Arbeit verändert sich. Das aktuelle Schlagwort heisst Coworking.

Wir haben dazu in der vorliegenden Ausgabe einen Schwerpunkt. Ist das aus Ihrer Sicht ein oberflächlicher Hype aus den USA oder aufgrund der technologischen Umwälzungen fast schon eine logische Selbstverständlichkeit?

Bring your own Device, Desksharing, Mobile-Working sind Themen, die in Unternehmen noch aktuell auf der Agenda stehen. Coworking ist für mich eine Stufe höher und hängt mit den Bedürfnissen der Millennials zusammen. Sie möchten in sinnvollen Projekten in wechselnden Teams mit jeweils den spannendsten Kollegen zusammenarbeiten. Festanstellungen sind eher hinderlich, man begegnet sich in Coworking Spaces und spannt temporär zusammen. Diese Entwicklung ist für mich hier kein Hype, sondern bereits eine Folge der Digitalisierung. Digitale KMU-Verantwortliche überlegen sich bereits, wie sie ihr Talent Recruiting auf diese Bedürfnisse ausrichten können. Das heisst nicht in erster Linie technische Bereitstellung von Coworking, sondern lose Arbeitsverträge, Teilen von geistigem Eigentum, Nutzen und Bereitstellen von agilen Strukturen auch ausserhalb des Unternehmens. Sie merken, wer jetzt noch überlegt, wann der richtige Zeitpunkt für einen Start in die Digitalisierung ist, muss ziemlich aufholen.

Einige, mit denen wir im Netzwerk arbeiten, sind schon sehr weit.

Wie organisieren wir für uns, in solch einem dynamischen Rahmen, die praktische Weiterbildung?

Wir bieten den Rahmen und den Ort, um sich zu treffen. Vernetzen Sie sich, nutzen Sie Social Media, schauen Sie sich TED Talks (Technology, Entertainment, Design) an, besuchen Sie Referate und Meetups. Und nehmen Sie sich die Zeit

«Herausfordernd wird es, da der Wandel erst funktioniert, wenn er gesamt­ haft angegangen wird.» für Kurse und Weiterbildungen, wie auch wir sie anbieten. Nicht nur, um zu lernen, sondern um die Zeit zu haben, mit anderen kreativ zu sein, gemeinsam zu denken.

Kommen wir auf Ihr Haus zu sprechen.

Die Weiterbildungsangebote sind in der Schweiz nicht gerade dünn aufgestellt. Wie positionieren Sie sich in diesem Markt?

Wir sind der Partner für betriebliche Weiterbildung. Unsere Weiterbildungen sind so konzipiert, dass sich ein Mitarbeiter bei uns zwar individuell weiterbildet, durch sein neues Wissen und die neuen Perspektiven in der Summe aber auch für sein Unternehmen einen Mehrwert generiert und dabei hilft, die aktuel­len Herausforderungen zu meistern. Das theoretische Wissen aus dem Kurs kann zum Vorteil des Unternehmens direkt am Arbeitsplatz umgesetzt werden.

Wir bieten noch nicht alle Inhalte an, die ein Unternehmen benötigt; wir erweitern ständig, wie zum Beispiel mit dem Kauf der Somexcloud vor knapp einem Jahr, um den Bereich Digital Marketing auszubauen. Sicher ist, dass alle Weiterbildungen, die wir anbieten, Unternehmen helfen, schneller, besser oder eben anders zu arbeiten.

BAK-HEANG UNG ist Geschäftsleiterin von Digicomp. www.digicomp.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 95

MARCOM

Die Quartiere, hier in Zürich, emotional einladend gestalten.

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GEGENSTRATEGIEN ENTWICKELN LOKALE GESCHÄFTE STERBEN AUS von Georg Lutz

Es ist Fakt: Die kleinen, feinen Geschäfte in den Schweizer Städten verschwinden mehr und mehr von der Bildfläche. Online-Riesen wie Zalando, Amazon und Galaxus beherrschen den Markt.

Welche Möglichkeiten gibt es, damit lokale Boutiquen trotz des E-Commerce weiterhin bestehen können? Kreativität ist gefragt – und es gibt interessante Ansätze.

B

ereits 2010 berichtete der TagesAnzeiger, dass in der Stadt Zürich immer mehr Traditionsbetriebe schliessen müssen. Schätzungen zufolge wird auch in der Basler Innenstadt in den nächsten zehn Jahren fast die Hälfte der Geschäfte schliessen. Schade, denn wer möchte schon in leblosen Strassen unterwegs sein oder in allen Städten immer nur die gleichen Markenlogos sehen? Und dennoch: Es ist eine Tatsache, dass der Online-Konsum wächst – rasant wächst.

Jammern bringt nichts. Lösungen müssen her. Mögliche Ansätze sind die Wiederbelebung von Quartieren mit kreativen Anlässen, die Nutzung von Synergien mit E-Shops und professionelle digitale Schaufenster.

Was sich schon beim Vergleich von kleinen Boutiquen mit grossen Warenhäusern abzeichnet, zeigt sich beim Vergleich von lokalen Stores mit dem Online-Handel noch deutlicher: Die Kleinen sind teurer und bieten nicht den Komfort der Grossen. Gemäss der Futurecom E-Commerce Studie 2017 gibt es verschiedenste Beweggründe für Online-Shopping, wobei viele davon auf die Trägheit der Käufer zurückzuführen sind: 24-Stunden-Einkaufsmöglichkeit, Lieferung nach Hause, bessere Vergleichsmöglichkeiten, Zeitersparnis und oftmals rascher Erhalt des Produkts, gerade bei «Same Day Delivery». Auch sind Produkte im Laden oft weniger zuverlässig verfügbar als online. Zudem erschweren die Öffnungszeiten der Geschäfte oftmals einen Besuch: Viele Stores öffnen erst um 9 Uhr und sind um 18 Uhr schon wieder geschlossen. Und wenn es nicht um Bequemlichkeit geht, dann um den Preis. Lokale Geschäfte können mit ihren Preisen nicht mit dem Online-Handel mithalten, denn sie haben oftmals hohe Mieten und ausgebildetes Fachpersonal zu bezahlen. Viele Boutiquen können zudem nicht den Kom-

fort bieten, dass man per Mausklick etwas kaufen kann. Und selbst wenn sie auf der Website einen integrierten E-Shop anbieten, sind dort die Preise meist immer noch höher als bei Amazon, Galaxus und Co. In Zeiten, wo online alles 24 Stunden verfügbar ist, verheerend – denn wer macht den Gang in ein Geschäft und bezahlt dann noch mehr, als wenn man / frau es bequem von zuhause aus für einen günstigeren Preis online kaufen kann?

DIE WELLE E-COMMERCE Die Futurecom E-Commerce Studie 2017 zeigt, dass im vergangenen Jahr 97 Prozent der Schweizer Internet-Nutzer im Alter von 14 – 69 Jahren online einkauften – und ein Drittel davon mindestens einmal pro Woche. Tendenz steigend. Gemäss Swissinfo kauften die Schweizer Konsumentinnen und Konsumenten im Jahr 2016 für 7,8 Milliarden Franken im Internet ein – das ist ein Plus von 8,3 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Besonders häufig online bestellt wurden 2016 Heimelektronik und Kleider laut Futurecom. Gemäss dem Verband Schweizerischer Versandhandel hat der stationäre Non-Food-Handel in den vergangenen sechs Jahren 8,3 Milliarden Umsatz eingebüsst, während die OnlineEinkäufe von Non-Food-Waren um 2,4 Milliarden zugelegt haben. Faktoren wie Preistransparenz und hohe Produkteverfügbarkeit im Online-Handel sind ausschlaggebend dafür.

Was können die kleinen Offliner gegen die grossen Onliner tun? Es gibt Möglichkeiten und Konzepte – sowohl in der realen als auch in der virtuellen Welt.

QUARTIERE WIEDERBELEBEN Offline bieten sich besonders Events an.

Denn mit Anlässen können Quartiere wiederbelebt, Emotionen geschaffen und Hintergrundinformationen vermittelt werden.

Das Resultat: lokale Verwurzelung und nachhaltige Beziehungen zu Boutiquen. In Zürich gibt es jedes Jahr den «Kreislauf» – während eines Wochenendes sind die Geschäfte von Kreis 4 und Kreis 5 offen – sprich auch am Sonntag. Stores, die mitmachen, profitieren im Vornherein von der Werbung für den Event und während des Kreislaufs von einer grossen Anzahl an Besuchern, die auf andere Weise wahrscheinlich nie den Weg in die Boutiquen gefunden hätten. Die Besitzer können mit dem interessierten Publikum ins Gespräch kommen. Ein Laden, ein Gesicht. Oft bieten die Geschäfte auch interaktive Zusatzleistungen an, zum Beispiel Führungen mit Experten oder Wettbewerbe. So hat das Fashionlabel Berenik beim diesjährigen Kreislauf im Mai einen Outfit-Contest gemacht: Wer vorbeiging, konnte sich sein eigenes Berenik-Outfit zusammenstellen und sich damit von einem Fotografen ablichten lassen. Die Gewinner erhalten Gutscheine für den Einkauf bei Berenik. Action leads to leads. Simpel, aber effektiv.

ON- UND OFFLINE-SYNERGIEN NUTZEN Während lokale Boutiquen mit vielen Schwierigkeiten zu kämpfen haben, bieten sie auch einen Vorteil gegenüber OnlineShops: Sie können, einmal besucht, einen bleibenden, physischen Eindruck hinterlassen. Das weiss auch Carlo Zuffellato, der Besitzer von Wood Factory. Das Möbelgeschäft ist im Kreis 4 in einer Seitengasse – viel Laufkundschaft gibt es nicht. Schade, denn das Geschäft hat viel zu bieten mit seinen unkonventionellen Vintage-Einzelstücken aus altem, wiederverwertetem Holz und Metall. Um seinen Store zu promoten, geht Zuffellato daher immer wieder Kooperationen mit E-Shops ein, die für eine Weile nach einer nicht virtuellen Plattform für ihre Produkte suchen. So wurden im Wood Factory Store bereits die gluten-

Ausgabe 2/2017 // Seite 97

MARCOM

Lokalen Charme mit professionellem Online-Auftritt verbinden.

freien Kuchen von topthecake.ch angeboten und die Taschen der südkoreanischen Firma Sujooo ausgestellt. Damit werden Erlebnisse geschaffen, die länger in Erinnerung bleiben.

INSTRUMENTE EINSETZEN Auch online gibt es interessante Ansätze.

Einen davon zeigt das Zürcher Startup STORES & GOODS. Das Online-Portal bietet das erste digitale Schaufenster für unabhängige Boutiquen in Zürich und bald auch in Basel. Denn die Gründer Luca und Piero Istrice wissen: Der Customer Journey beginnt heute im Netz.

Dort werden Informationen gesucht und geshoppt. Wer online keinen kompetenten Auftritt hat, der gerät ins Hintertreffen.

«Die von meinem Bruder und mir gegründete und geführte Plattform bietet 40 lokalen Boutiquen in Zürich und bald diversen Einzelhandelsgeschäften in Basel eigene Instrumente zur modernen Kommunikation im Netz und auf Social Media. Die teilnehmenden Läden erhalten einen professionellen und nutzerfreundlichen Auftritt in der digitalen Welt», erklärt Luca Istrice.

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Die Produkte, die Shops und die Inhaber sind auf STORES & GOODS mit Fotos und Videos illustriert. Ein Newsletter und ein integriertes Web-Magazin runden den Online-Auftritt ab. Hilfe zur Selbsthilfe lautet das Motto.

Was ist der Nutzen für die Online-Community? STORES & GOODS ist am Puls der lokalen Quartiere und ermöglicht seinen Usern, als Erste von den neusten Trends und Waren zu erfahren. Dabei legt STORES & GOODS Wert darauf, kein Potpourri an Artikeln anzubieten: «Wir wollen kein riesiger Online-Gemischtwarenladen sein. Unser Ziel ist es, unabhängige, qualitativ hochwertige Boutiquen in Zürich und Basel zu fördern, die auf inspirierende Fashion und alternatives Design spezialisiert sind», erläutert Luca Istrice.

Um den oben genannten Nachteilen von lokalen Stores entgegenzuwirken, haben haben die Gebrüder Istrice eine clevere Zusatzfunktion eingebaut: Klickt man ein Produkt an, kann es kostenlos im Geschäft für 24 Stunden reserviert werden –

somit wird sichergestellt, dass der Artikel verfügbar ist.

DIE LÜCKE SCHLIESSEN Die vorgestellten Konzepte zeigen: Es gibt Lösungen. Man muss nur kreativ genug sein, um einen Ansatz zu entwickeln, der die Lücke zwischen online und offline schliessen kann. Denn ist ein Kunde erstmal in einem Geschäft gewesen und hat einen persönlichen Bezug dazu aufgebaut, ist die Hürde für den Gang ins Geschäft bedeutend geringer.

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.kmurundschau.ch www.storesandgoods.com

KOLUMNE

DAS SMARTPHONE – DER NEUE DIGITALE AUSWEIS von Markus Baba

D

as Anwendungsspektrum von Smartphones erweitert sich täglich – ein noch relativ neuer, aber aus Business-Sicht äusserst wichtiger Bereich betrifft das Thema Mobile ­Access. Das heisst, Smartphones können als universale digitale Ausweise für den Zutritt zu Gebäuden und auch für den Zugang zu IT-Systemen oder Applikationen genutzt werden. Möglich ­machen das neue Mobile-Access-Technologien und Kommunikationsverfahren wie NFC und Bluetooth Smart. Dabei sind digitale Ausweise sogar sicherer als viele herkömmliche Karten, da sie Daten verschlüsselt übertragen und nicht kopiert werden können.

Der Zugang per Smartphone bedeutet, dass die Funktionalitäten von Zutritts- und Zugangslösungen wie Schlüssel, Ausweiskarten oder Token auf dem mobilen Gerät (also Smartphone, Tablets oder in Zukunft auch Wearables wie die Apple Watch) integriert werden.

Auch KMU-Verantwortlichen eröffnet das neue Chancen. Und die Basis hierfür ist vielfach vorhanden, denn gerade bei kleinen Unternehmen nimmt die Smartphone-Nutzung kontinuierlich zu. Das betrifft heute bei Weitem nicht mehr nur klassische Anwendungsfelder wie den Aussendienst. Auch der BYOD-Trend hat den Smartphone-Einsatz am Arbeitsplatz forciert. Wird aber ein Smartphone ohnehin im Business-Alltag verwendet, ist der Weg zur MobileAccess-Lösung nicht mehr weit.

Und die Vorteile einer unternehmensweit umgesetzten MobileAccess-Strategie liegen auf der Hand: Zunächst sind hier Kosten und Administration zu nennen. Es ist offensichtlich, dass ein integrierter Mobile-Access-Ansatz die Kosten nachhaltig senkt, denn dadurch werden Investitionen in separate Infrastrukturen für die physische und logische Authentifizierung überflüssig. Kosteneinsparungen ergeben sich auch durch die vollständige Digitalisierung der Prozesse, die bei einem Verlust oder Mitarbeiterwechsel die Bestellung und den Druck neuer Ausweiskarten überflüssig

macht. Auch der kostenintensive Administrationsaufwand reduziert sich, da durch das zentralisierte Identitäts- und Zugangsmanagement Workflows konsolidiert und deutlich vereinfacht werden. So sind dann zum Beispiel keine unterschiedlichen Prozesse zur Ausgabe und Verwaltung separater Identitäten für den IT-Zugang und die Zutrittskontrolle mehr erforderlich.

Auch im Hinblick auf Sicherheit und User Experience kann eine Mobile-Access-Lösung punkten. Zentrales Merkmal moderner Mobilgeräte ist die Möglichkeit, umfassende Sicherheitsmassnahmen umzusetzen. Beispiele sind die Verschlüsselung der hinterlegten Daten oder die Nutzung biometrischer Verfahren wie Fingerabdruck. Die Zugangsapplikation läuft zudem in eine dezidierte Sandbox; damit wird sichergestellt, dass keine weiteren Anwendungen auf die vertraulichen Berechtigungsinformationen und Zugangsdaten zugreifen können. Nicht zuletzt ist es bei Verlust natürlich möglich, ein Smartphone aus der Ferne zu sperren. Durch diese vielfältigen Sicherheitsfeatures ist ein hohes Mass an Datenschutz und Datensicherheit gewährleistet; damit werden zentrale Anforderungen gerade des Mittelstandes erfüllt. Und auch der Komfort für den einzelnen Mitarbeiter steht fraglos fest: Er muss weder unterschiedliche Smartcards und Schlüssel mit sich führen, noch muss er sich zahlreiche PINs und Passwörter merken.

Voraussetzung für die Umsetzung einer mobilen Zugangslösung ist der Aufbau einer Infrastruktur mit einem sicheren und durchgängigen Identity- und Access-Management.

Die Vorteile sind derart weitreichend, dass mobile Zugangslösungen klar im Trend liegen und die Zukunft einleiten – und vor dieser Entwicklung sollte auch der Mittelstand nicht die Augen verschliessen. Letztlich werden Mobile-Access-Lösungen auch den Weg für eine vollständig integrierte Facility- und IT-Strategie bereiten.

Markus Baba ist Area Sales Manager DACH bei HID Global. www.hidglobal.de

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MARCOM

Kunden helfen die Effektivität und Effizienz im Marketing zu optimieren.

DIE NEUE WELT FÜNF WICHTIGE ANFORDERUNGEN AN DAS MARKETING von Robert Schumacher

Im Marketing kann mithilfe von Daten die Marketing-Effektivität gesteigert werden, aber auch ganz neue Businessmodelle und Wertschöpfungsketten definiert werden. Solche Innovationen gelingen oft neuen Marktteilnehmern, die auf Basis von Daten den etablierten Unternehmen die Kundenbeziehungen streitig machen. Airbnb, Uber oder Instacart sind bekannte Beispiele dafür. Hier kommt auch der Hype-Begriff der Digitalen Transformation ins Spiel. Aber was ist die Digitale Transformation überhaupt? Und wie kann das Marketing diesen neuen Anforderungen genügen?

I

m Nachgang zum Hype um Big Data wird unter innovativen Marketingverantwortlichen langsam klar, dass es egal ist, ob wir von Big, Small, Large, Thiny oder Smart Data sprechen. Das Wesentliche dabei ist, dass im Marketing mithilfe von Daten die Marketing-Effektivität gesteigert werden kann und auf der Basis von Daten auch ganz neue Businessmodelle und Wertschöpfungsketten definiert werden können.

Es geht nicht darum, analoge Funktionen einfach in die digitale Welt zu kopieren, also

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beispielsweise statt Briefe nun einfach E-Mails zu versenden. Dies ist keine Digitale Transformation, sondern eine einfache Funktionsoptimierung. Erst wenn neue Prozesse, neue Verhaltensmuster abgebildet werden und damit auch ganz neue Businessmodelle generiert werden, die durch intelligente Nutzung von Daten entstehen, sprechen wir von Digitaler Transformation. Der Begriff digitales Marketing – also E-Mail-Marketing, Facebook, Twitter oder Social Marketing – greift als Terminus viel zu kurz, um zu beschreiben, was der-

zeit im Marketing passiert: Die neuen digitalen Technologien, insbesondere die Smartphones, eröffnen vor allem dank intelligenter Nutzung von Daten neue Möglichkeiten im Marketing. Es geht also in der neuen Welt der Digitalisierung nicht einfach darum, Althergebrachtes vom Analogen ins Digitale überzuführen. Die Einschnitte, aber auch die Chancen sind viel grösser.

Welches sind die fünf wichtigsten Anforderungen an das Marketing in dieser neuen Welt der informierten, hybriden

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Kunden, der Omnichannel-Kampagnenwelt und der mobilen, «Always-on-Konsumenten»?

1. KUNDENBEZIEHUNG ­BESITZEN Das ist wohl eine der wichtigsten Voraussetzungen, denn wenn ein Unternehmen keine Beziehung zum Kunden hat, kann es keine Geschäfte machen. Bedingung für eine Kundenbeziehung ist, dass man den Kunden kennt. Nur so kann man relevant sein und den Kunden an sich binden. Alter und Geschlecht genügen heute als Kundenattribute für ein effektives Kundenmanagement definitiv nicht mehr. Es braucht vielmehr granulare, verhaltensbasierte Detailkenntnisse über den Kunden, damit man Mehrwert generieren kann. Hier wird ein adäquater Einsatz von entsprechenden Tools eminent wichtig, die die Kundendaten mit statistischen Methoden analysieren und visualisieren.

2. ENTSCHEIDUNGSINSTANZ ZENTRALISIEREN Die Kunden sind heute «omnichannel» unterwegs – ohne es zu wissen: Sie fällen ja keine explizite Entscheidung darüber, über welchen Kanal sie heute mit dem Unternehmen kommunizieren wollen, sondern machen dies aus dem jeweiligen Kontext heraus. Das Unternehmen muss also realisieren, dass es immer die gleiche Person ist – egal, über welchen Kanal der Kunde Kontakt aufnimmt. Deshalb muss das Unternehmen sich von der Silosicht lösen und intern ebenfalls mit einer zentralen Entscheidungsinstanz alle Kundenkontakte über ein Regelwerk verwalten. Diese beinhalten neben allen geplanten Marketingmassnahmen auch alle zur Verfügung stehenden Daten, alle Kundenkontaktregeln (zum Beispiel während zweier Wochen nach einem persönlichen Kontakt kein Werbebrief), Kanalrestriktionen (zum Beispiel maximale Anzahl Outbound-Calls durch das Call-

center pro Tag) und strategische Vorgaben (zum Beispiel mindestens 200’000 WebViews eines bestimmten Produktes). Auf Basis all dieser Informationen wird jeweils, wenn nötig in «real time», die bestmögliche nächste Aktion ausgespielt. Und dies unter optimaler Budgetallokation. Und damit sind wir beim nächsten Punkt.

3. BUDGET OPTIMAL VERTEILEN Das Marketingbudget heute bleibt bestenfalls gleich, gerät aber immer mehr unter Druck. Die Anzahl möglicher Kundenkontaktpunkte steigt aber gefühlt mit jedem Monat an: Nachdem man Facebook und Twitter integriert hat, kommt Whatsapp, dann Instagram, dann Snapchat und seine Nachfolger. Das heisst, die Herausforderung für den Marketeer ist es, das vorhandene Budget optimal über die zur Verfügung stehenden Kanäle zu verteilen, je nach dem Customer Journey, dem jeweiligen Ziel des Kontaktkanals und den jeweiligen Kanalkosten. Dies bedingt die Kenntnis des Beitrags des jeweiligen Kanals zur optimalen Customer Journey.

4. KONSEQUENT ­AUTOMATISIEREN Durch die geforderte Relevanz bei der Kundenansprache entsteht der Bedarf nach Individualisierung. Die individuelle Ansprache einer grossen Anzahl von Kunden, also unterschiedliche Kundenansprache über diverse Kanäle zu spezifischen Zeitpunkten und mit relevantem Inhalt, erfordert zwingend systematische Automatisierung. Nur so kann der Schritt vom «One size fits all»-Marketing (also der gleiche Brief für alle Kunden) in Richtung «One to one»-Marketing gelingen.

erzielt werden können. Nur wenn man KPIs, Massnahmen, Reaktionen und Resultate visualisieren kann, haben sie auch einen Impact innerhalb des Unternehmens, da es so eine gemeinsame Diskussionsbasis gibt.

Dies geschieht meistens mit einem intuitiven und interaktiven Marketing-Dashboard, welches dann wiederum eine Optimierung der Massnahmen aus den gewonnenen Erkenntnissen ermöglicht. Nur so kann ein laufender Lernprozess in Gang kommen, der das Unternehmen in der schnelllebigen Zeit kompetitiv am Markt hält.

UNTERNEHMENSPORTRAIT GateB ist ein Beratungs- und Implementierungsunternehmen, das ambitionierte Unternehmen dabei befähigt, ihre M ­ arketing Perfor­mance zu ­erhöhen. GateB hilft seinen Kunden, ihre Effektivität und Effizienz im ­Marketing zu o ­ ptimieren. Dies erreicht GateB mit Beratungs- und IT-Implementationsleistungen in den Bereichen Marketing Analytics, Kampagnenmanagement sowie Marketing Operations.

GateB wurde 2009 gegrün­det, hat seine Büroräumlichkeiten mit über 50 Mitarbeitenden in Steinhausen (CH), Milano (I) und Los Angeles (USA).

ROBERT SCHUMACHER

5. TRANSPARENT MESSEN Der Change-Prozess, die Digitale Transformation, aber auch das operative Kampagnenmanagement erfordern ein systematisches Messen, damit Verbesserungen

ist Director bei gateB, im Bereich Customer Intelligence und Marketing Analytics. www.gateb.com

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Ausgabeinfo 2/2017 // Seite 101 @firmenpresente.ch

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SPINNEN SIE SCHON? DER FIDGET SPINNER ALS FIRMENPRÄSENT von Freya Mohr

Heutzutage sollen Firmengeschenke möglichst originell und nützlich sein.

Kugelschreiber, USB-Sticks und Schlüsselbänder sind schon lange nicht mehr die trendigsten Geschenke für Geschäftspartner und Kunden. Jetzt gibt es eins, das zwar ungewöhnlich aussieht, aber die Konzentration am Arbeitsplatz fördert und voll im Trend ist.

Der Fidget Spinner ist das neue Spielzeug für mehr Konzentration.

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irmen- und Werbegeschenke sind ein beliebtes Mittel zur Kundenbindung. Aber schon längst ist ein Kugelschreiber oder ein Feuerzeug mit aufgedrucktem Logo nicht mehr ausreichend.

Ausgefallen muss es sein und trotzdem sinnvoll und praktisch fürs Büro. Der neue Trend: Fidget Spinner. Ein kleines Handspielzeug, das sich zwischen Daumen und Zeigefinger drehen lässt und wie ein vibrierender Propeller aussieht. Seit Anfang des Jahres ist ganz Europa im FidgetFieber, und das Spielzeug breitet sich rasend schnell aus. Schule und Freizeit hat der kleine Propeller schon erobert. Jetzt kommt er ins Büro.

Peter Krebs, der Geschäftsführer von Diametral, setzt in seinem Sortiment auf das neue Trendspielzeug. Das Unternehmen spezialisiert sich auf Firmenpräsente

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und verkauft den Fidget Spinner in vier Farben. Aber es wäre ja kein Firmengeschenk ohne das passende Firmenlogo oder einprägsame Message. Diametral veredelt die meist dreiflügeligen Drehscheiben per All-over-Druck mit fotorealistischen Motiven, Farbverläufen oder Text in einem schnellen und unkomplizierten Verfahren. Natürlich sind auch schlichte, ein- bis vierfarbige Drucke auf Vorderund Hinterseite möglich.

Aber wozu nützt so ein Spielzeug im Büro? Der Fidget Spinner macht nicht nur Spass, sondern hilft auch gegen Stress und Nervosität. Kein lästiges Fingernägelkauen, Stifte in der Hand drehen oder Schreibtischtrommeln mehr, sondern inneres Gleichgewicht durch das Drehen am kleinen Propeller. Dazu braucht es nicht mal besondere Fähigkeiten. Dau-

men und Zeigefinger umfassen das Kugellager, und durch leichtes Anstossen kommt das Fidget-Spielzeug in Rotationsbewegung und dreht sich eine Weile von alleine weiter. Das dabei entstehende Bewegungsbild und die Vibration sorgen für Ablenkung, Entspannung und Konzentration.

FREYA MOHR ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. www.firmenpresente.ch

Clara ist HR Managerin.

Während der Lohnwoche ist sie entspannt und kann sich auf die wertschöpfenden HR Tätigkeiten fokussieren.

Die Lohnverarbeitung hat sie jederzeit im Überblick.

Volle Leistung dank dem persönlichen Lohnservice von CH Outsourcing:  Experten-Know-how  Automatisierte Administration  System-, IT- und Datensicherheit  Individuelle Reports  Garantierte Stellvertretung  Rechtssicherheit

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Mitarbeitende von CH Outsourcing bei der Arbeit, die zu mehr Transparenz führt.

NEUE WELTEN NUTZEN DEN PAYROLL-MARKT EFFIZIENTER MACHEN Interview mit Christian Fässler von Georg Lutz

Der Anbieter CH Outsourcing ist auf bestem Wege, die Kosten für eine Lohnabrechnung im Rahmen des KMU-Marktes zu einem All-inklusiv-Preis und mit maximaler Bequemlichkeit signifikant zu senken. Wir fragen nach den Gründen für dieses Erfolgsgeheimnis

W

as verbirgt sich hinter dem Firmenkürzel CHO (CH Outsourcing) für eine Unternehmensphilosophie?

Wir sind ein «treuhand-untypischer» Lohnverarbeiter, welcher voll auf Produktionsprozesse setzt, persönlichen Kundenservice bietet und in Pauschalen abrechnet.

Unser Anspruch ist, den Payroll-Markt neu zu definieren und das Outsourcing der Saläradministration durchgängig salonfähig zu machen. Wir drücken die Administrationskosten für die Schweizer KMU und wollen so unseren Beitrag für mehr Transparenz und Effizienz leisten.

Stichworte wie Kundenservice, Transparenz und Effizienz hört man auch von Marktmitbewerbern. Wo liegen die Unterschiede?

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Für Automatisierungsprozesse oder Systemoptimierungen braucht es IT-spezifisches Know-how, über welches der «normale» Lohnspezialist nicht verfügt. Wir kombinieren den buchhalterischen und technischen Aspekt und bieten so die ideale Ergänzung zum internen HR-Wissen.

Da können Sie uns sicher ein praktisches Beispiel verraten?

Ein Kunde hat bisher manuell eine monatliche Auswertung erstellt. Nach der Optimierung dauert dieser Prozess noch genau zwei Mausklicks, was für die Firma eine Einsparung von über 30 Arbeitsstunden pro Monat bringt. Dies ist ein eher ungewöhnliches Beispiel. Meist sind es viele wegfallende kleine Schritte und Abklärungen, die sich in der Summe rechnen.

Wie verläuft der Datenaustausch zwischen dem Kunden und Ihnen als Provider? Post, Mail oder Portal?

Schwarze Löcher gibt es ja genug. Wie verhindern Sie, dass der Kunde in ein solches fällt?

«Transparenz» heisst der Schlüssel zum Erfolg! Der Kunde muss jederzeit in seine Daten sowie in den Verarbeitungsstatus aller Prozesse Einsicht haben. Mit individuell angefertigten Tools erfassen Kunden ihre Meldungen zentral auf einer Online-Plattform.

Wird sich Self Service in HR-Welten durchsetzen?

Hier muss man die Perspektive der Mitarbeitenden einnehmen, sonst bringt Self Service keinen Fortschritt. Bei jeder Aufgabe sollte es eine klare Abwägung geben, welche Interaktionen man den Mitarbei-

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tenden zumuten darf. Der Grat zwischen Nutzen und Überforderung in Sachen Self Service ist schmal. Der Aufwand für das Betreuen und Administrieren der Mitarbeiter ist vor allem bei kleinen Firmen oft grösser als der Nutzen.

Outsourcing ist ein Trend mit vielen Wellenbewegungen. Sollten nicht die Vor- und Nachteile ausgewogen behandelt werden?

Absolut. Der Markt ist sensibilisiert, und Firmen informieren sich vermehrt über Outsourcing. Spezialisierung, Innovation, Standards und die Verarbeitung mit einer «geölten Maschine» machen Outsourcing attraktiv.

Dass wir auf dem richtigen Weg sind, bestätigen unabhängige Kundenaussagen wie «Wir wären ja blöd, es selber zu ­m achen – bei dem Preis-Leistungs-Ver­ hältnis». In Amerika, Skandinavien oder Deutschland ist das Outsourcing der Lohnbuchhaltung inzwischen Alltag. Wir sind sicher, die Schweiz wird hier bald nachziehen.

Wo liegen die entscheidenden Punkte für einen erfolgreichen Start bei einem neuen Kunden?

Der kundenseitige Aufwand muss sehr niedrig abgesetzt werden. Beim Onboarding-Prozess gilt es jedoch, alle Beteiligenden einzubeziehen und abzuholen, damit die «Zeitfresser» und Probleme rasch evaluiert sind.

Datentechnisch haben wir in zwei Stunden alles abgeholt und der kundenseitige Zeitaufwand hält sich zeitlich in engen Grenzen.

Wie lange dauert es vom Erstkontakt bis zum Go-Live eines neuen Kunden?

In «Notfällen» muss man als Provider rasch und flexibel handeln können. So kommt es schon mal vor, dass wir Firmen mit mehreren hundert Mitarbeitenden innert wenigen Tagen aus einem Fremdsystem übernommen haben. Der Kunde hat ein Problem und erwartet eine individuelle Lösung – egal, ob unter dem Jahr oder per Jahresanfang.

Das tönt nach einem Wunschkonzert …

In der Tat sind die Wünsche pro Kunde spezifisch. Mit einem breiten und erfahrenen «Profi-Orchester» im Rücken, welches die Instrumente anwenden kann, fällt es uns einfach, «Wunschkonzerte» zu geben.

Die Beteiligten vom Sachbearbeiter bis zum CEO werden zu «Regisseuren» und geben ihre «Schmerzen» und Wünsche bekannt. Alle Prozessbeteiligten sollten von der ersten Minute vom Nutzen profitieren. Das «Genau-das-brauchen-wirSyndrom» muss einschlagen.

Was erwarten Kunden vom Produkt «Lohnbuchhaltung»?

Der Kunde interessiert sich immer mehr nur noch für das Endprodukt, sprich «rechtskonforme Lohnabrechnung» und korrekte Daten am richtigen Ort. Das System, mit welchem die Verarbeitung gemacht wird, ist ihm egal.

«Der Kunde ­interessiert sich immer mehr nur noch für das End­ produkt.»

Apropos Systeme: Bei Firmen bestehen oft mehrere Systeme. Da sind Doppelspurigkeiten an der Tagesordnung. Wie greifen diese ineinander?

Vor allem in grösseren Betrieben sind mehrere Systeme im Einsatz. Wie bereits erwähnt, ziehen wir die Beteiligten in die Prozesse mit ein. Die «Regisseure» werden also niemals einstimmen, Daten mehrmals in verschiedene Systeme einzutippen. Schnittstellen zu den bestehenden Systemen, die sich daneben gruppieren sorgen für einen automatischen Datenaustausch und für zufriedene «Regisseure».

Mit welchen technologischen Entwicklungen können wir in den nächsten Jahren rechnen?

Im nächsten Schritt wird sich der Anwender für die Software selbst überhaupt nicht mehr interessieren. Er möchte nur noch das Ergebnis des Einsatzes sehen wollen.

Software und Dienstleistung «verschmelzen» mehr und mehr. Der Anwender ist nur noch an Ergebnissen und Einschätzungen interessiert.

Wenn der Kunde nur noch am Endprodukt – Löhne sind erledigt, Buchhaltung ist gemacht – interessiert ist, was braucht er dann noch?

Was weiterhin bleibt, ist der Wunsch nach persönlichem Kontakt – Kunden haben individuelle Bedürfnisse und müssen demzufolge individuell abgeholt werden. Zudem ist die Unabhängigkeit ein Bedürfnis, welches jede Firma interessiert. Wie bin ich gebunden? Was passiert, wenn ich den Service Provider wechseln möchte?

Letztendlich führt auch kein Weg an der Sicherheit vorbei. Qualität, Ausfall- und Rechtssicherheit müssen gegeben sein.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt neben der Transparenz auch zukünftig noch in der persönlichen Dienstleistung.

Macht man sich durch Outsourcing nicht vom Provider abhängig?

Die Daten gehören dem Kunden! Wenn die Verfügbarkeit der Daten bei Beendigung der Zusammenarbeit geregelt ist und man die Daten im neuen System übernehmen kann, bestehen keinerlei Abhängigkeiten. Kundenbindung darf nicht auf Abhängigkeiten basieren.

CHO gibt es nun schon seit fünf Jahren. Wo sehen Sie sich in den nächsten fünf Jahren?

Im Moment betreuen unsere 30 Mitarbeiter rund 100 Kunden und forschen täglich an Prozessoptimierungen. Die durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter unserer Kunden liegt bei rund 100. Bisher sind wir bewusst noch keine kleinen Firmen angegangen. Genau diesem Markt möchten wir uns demnächst mit einer attraktiven Dienstleistung öffnen. Unser Augenmerk gilt weiterhin der Prozess­ optimierung respektive Automatisierung.

In fünf Jahren wird CHO den Schweizer Payroll-Markt mit seiner «Musik» definitiv aufgeweckt haben …

CHRISTIAN FÄSSLER verantwortet bei CH Outsourcing das Sales & Marketing. www.ch-outsourcing.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 105

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Auf der Terrasse fühlen sich die Gäste wie in einem traditionellen Alpendorf.

FEIERN IN ­ALPHÜTTENKULISSE EINE EVENT-ALPHÜTTE AUS ECHTEM ALTHOLZ IN STETTEN BEI BADEN von Claire Egert

Auf über 1000 Quadratmetern können nun Firmen und Privatpersonen ihre Veranstaltungen in tollem Alpenchic-Ambiente feiern. Die Alphütte ist mit einer professionellen Beschallung, Videoprojektion und Beleuchtung ausgestattet, was Events aller Art und auf hohem Niveau zulässt. Natürlich ist auch das Catering von bester Qualität und bietet Genuss vom saftigen BBQ von Grillweltmeistern bis hin zu Highlights aus der Schweizer Esskultur.

P

rofessionelle Events für Mitarbeiter und Kunden stehen bei immer mehr Unternehmen auf der Tagesordnung. Dabei spielen aussergewöhnliche Event-Locations inmitten der Natur eine immer wichtigere Rolle. Das wissen auch die Schweizer Event-Spezialisten von ARGO Marketing und setzen mit ihrer Eventalp neue Massstäbe. Vor traumhafter Naturkulisse bieten sie eine authentische Alp­hütte im Alpenchic-Stil, die jede Feier zu einem aussergewöhnlichen, urgemütlichen und unvergesslichen Event macht.

Die Alphütte verbindet das Urige der alpinen Natur mit traditionellen Elementen der Schweizer Kultur. Die 650 Quadratmeter grosse Eventalp ist in traditioneller Bauweise aus Massivholz errichtet und mit biologischen Naturholzböden sowie handgehackten beziehungsweise handgeschnitzten Decken und Möbeln ausgestattet. Diese Liebe zum Detail lassen die Event-Experten von ARGO Marketing auch im kulinarischen Bereich nicht ver-

missen. Beispielsweise bewirten sie ihre Kunden mit ihrem Terroir Catering, das regionale Spezialitäten aus allen Kantonen umfasst, und bieten lokalen Produzenten eine Plattform für ihre Produkte direkt aus der Region.

Es ist genau diese Kombination aus Urigem und Traditionellem, dank der sich die Eventalp bei Unternehmen wie Privatpersonen zunehmender Beliebtheit erfreut.

Das Chalet bietet mit seinem 650 m2 grossen Innenraum bis zu 420 Sitzplätze.

Von der 450 Quadratmeter grossen Terrasse können die Gäste den Ausblick auf die Schweizer Alpenlandschaft rund um den Ort Stetten im Kanton Aargau geniessen. Wer sich lieber an der originellen Dekoration in der Alphütte erfreuen möchte, der kann dies beispielsweise auch in dem integrierten Bar- oder LoungeBereich tun.

Doch nicht nur diese unverwechselbare Atmosphäre inmitten der Natur macht die Eventalp zu einer einzigartigen Location.

Auch der Full-Service, den die Experten der Event-Agentur anbieten, trägt dazu bei. Von der Programmgestaltung, der Event-Technik und -Regie über das Ticketing, Catering und die Dekoration bis hin zur Foto- und Videoproduktion offerieren sie einen umfassenden Service, den die Kunden gerne annehmen. Zu diesem Service zählen bei Bedarf auch ein Verkehrsund Sicherheitsdienst. Die Toplage der Event-Location und die circa 300 Parkplätze ermöglichen den Gästen eine entspannte Anfahrt.

CLAIRE EGERT ist Projektleiterin bei ARGO Marketing. www.eventalp.com

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QUALITATIVE SPRÜNGE DAS E-AUTO IST AUF DEM WEG AUS DER NISCHE Interview mit Christoph Erni von Georg Lutz

Lange schien es, als würde das Thema Elektroauto nicht von der Stelle kommen, obwohl fast alle namhaften Automobilhersteller inzwischen Modelle auf dem Markt haben. Jetzt werden aber die Knackpunkte wie Batterien oder Ladezeiten von unterschiedlichen Anbietern produktiv bearbeitet. Wir unterhielten uns mit einem Experten, bei dem es um schnellere und sichere Ladeströme geht.

E

lektromobilität hat sich durchgesetzt – beim Velo. Inzwischen fahren nicht nur Omas und Opas mehr auf einem E-Bike, sondern unterschiedlichste Alters- und Einkommensgruppen sind umgestiegen. Warum hinkt die Elektrolösung beim Automobil, trotz einiger spannender Angebote, so weit hinterher?

E-Bikes waren von Anfang an attraktiv, während bei vielen frühen E-Autos lange nicht klar war, ob einen das Design oder die Fahrwerte mehr schaudern. Tesla hat dann endlich die Lanze gebrochen und gezeigt, dass E-Autos nicht Verzicht, sondern Mehrwert bedeuten. Klassische Hersteller wollten sich dem neuen Antrieb lange verweigern, weil die grauslich komplexen Explosionsmotoren einfach so schön wartungsintensiv sind und viel Gewinn abwerfen. Doch: Fortschritt kann man zwar verzögern, aber nicht aufhalten.

Ich bleibe trotzdem noch etwas kritisch eingestellt. Noch zu schwer, zu wenig Reichweite und ein noch zu hoher Preis.

Muss man die Situation des E-Autos nicht so zusammenfassen?

Betrachten wir die Fakten. Zuerst zum Gewicht: Ein BMW i3 ist leichter als alle Benziner seiner Grösse, ein Tesla Model S nicht schwerer als ein 7er BMW. Dann zur Reichweite: So denkt, wer heute noch speziell zum Tanken anhalten muss.

Elektrisch lädt man aber, wo man sowieso parkt. Dann hat man jedes Mal beim Abfahren ein vollgetanktes Auto. So geht Effizienz. In Tat und Wahrheit ist das Reichweiten-Problem das Nessie der E-Mobilität: furchteinflössend, sagenumwoben und keiner hat’s je gesehen.

Und schliesslich zum hohen Preis: Es stimmt, alle Kosten verschieben sich zur Anschaffung hin. Danach fällt aber so gut

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wie nichts mehr an. Denn es gibt keinen Service, kein Öl, dank Stromrückgewinnung kaum Bremsenverschleiss, tiefe Versicherungsprämien und nur minimale Stromkosten. In TCO (total cost of ownership) ist zum Beispiel ein Tesla Model S schon nach drei Jahren günstiger als ein VW Golf.

Wann kommen welche technologischen Durchbrüche, die Türen in den Massenmarkt öffnen? Gehen wir doch die zentralen Punkte durch …

Die Türen sind schon offen, die Disruption ist in vollem Gang. E-Autos sind heute schon deutlich besser als Verbrenner. Mehr Leistung, mehr Fahrgenuss, mehr Energieeffizienz, günstigere Gesamtkosten. Bereits in circa zwei Jahren werden die Akku-

«Die Türen sind schon ­offen, die Disruption ist in vollem Gang.» preise dafür sorgen, dass ein E-Auto auch in der Anschaffung nicht mehr teurer ist als ein vergleichbarer Kolbentriebler. Lars Thomsen, einer der führenden Zukunftsforscher Europas und Verwaltungsrat in unserem Hause, der Juice Technology AG, hat berechnet, dass bereits 2029 in Europa das letzte Verbrennerfahrzeug vom Band laufen wird. Entscheidend wird sein, dass mit dem Zuwachs an E-Fahrzeugen genügend Ladepunkte zur Verfügung stehen. Wer heute solche zur Verfügung stellt,

holt sich einen Vorsprung und damit Vorteil am Markt. Eine schöne Ladestation vor der Firma, dem Hotel oder auf dem Stadthausplatz ist ein Symbol für nachhaltigen Fortschritt. Und wer zu spät kommt, der wird vom Markt abgestraft werden, schneller als wir alle denken. Denn Wohnungen ohne E-Auto-Ladeinfrastruktur werden schon bald keine Mieter mehr finden. Kunden-, Mitarbeiter- und Hotelparkplätze ohne Ladepunkt werden so unmöglich sein, wie man heute fehlendes WLAN wahrnimmt.

Aber es gibt doch noch Hürden wie unterschiedliche Systeme?

Aktuell gibt es noch viel zu viele und zu komplizierte Ansätze für Bezahlsysteme. Jeder möchte sein eigenes Süppchen kochen, weil er noch ein paar Rappen daran verdienen möchte. Solche Lösungen werden sich selbst wegrationalisieren, weil sich die neue Generation Nutzer nicht einschränken lassen will. Wir verfolgen deshalb einen ganz anderen Ansatz: Unsere Ladesäulen sind ohne Aufpreis offen für jedes Backend, sei es unser hauseigenes mit zahlreichen kostenlosen Freischaltungsmöglichkeiten oder eines der Marktführer in der Schweiz oder im restlichen Europa.

Inzwischen steht eine neue Generation von Batterien vor der Tür. Nick Hayek ist da beispielsweise dran. Was zeichnet sie aus?

Mehr Leistung auf weniger Raum bei geringerem Gewicht und tieferen Kosten.

Zukunftsforscher prophezeien uns eine ähnliche Steigerung im Akkubereich, wie wir es von PC-Speichern her kennen. Man geht von einer Halbierung der Kosten alle drei Jahre aus.

Wie bewerten Sie das Thema Hybrid?

Ist das eine Übergangstechnologie oder eine Alternative?

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Noch ist die E-Mobilität im Rahmen des Autos ein Nischenprodukt – der Tesla zeigt aber schon prinzipiell auf, in welche Richtung es geht.

Lassen Sie mich einen Vergleich ziehen.

Mit Korrespondenz halte ich es so: Ich schreibe immer 20 Prozent des Textes per E-Mail und schicke den Rest des Textes per Fax. Mit Ersterem gebe ich mir ein modernes Image, und der Fax hat sich schliesslich über lange Jahre bewährt – so viel zu Sinn und Nutzen von Hybrid.

jederzeit maximal sicher und völlig zuverlässig laden. Dass viele Ladestationen noch heute die Sicherheitsnormen nicht richtig erfüllen oder mit einzelnen Autos nicht funktionieren, ist ein weiteres Übel. Man merkt, dass selbst grosse Hersteller dieses Feld immer noch als Hobby-Spielwiese für interne Tüftler ansehen.

Bei den Produkten aus Ihrem Hause geht es um Lademöglichkeiten. Welche Defizite hatten die klassischen Lösungen?

Als wir begannen, gab es noch fast keine Ladelösungen. Und was auf dem Markt war, war sperrig, wenig benutzerfreundlich und optisch nur schwer zu ertragen. E-Autos sind aber Lifestyle-Produkte; Ladestationen müssen sich da nahtlos einfügen.

Uns war von Anfang an klar, dass es drei zentrale Kriterien gibt, die Ladelösungen erfüllen müssen: Erstens müssen sie so einfach funktionieren wie das Aufladen eines Handys. Der Durchschnittsmensch will weder ein Elektrotechnikstudium absolvieren noch Bauhandschuhe anziehen, nur um sein Auto laden zu können. Zweitens müssen Ladestationen dem Auge schmeicheln. Diese Geräte werden millionenfach unseren Alltag prägen, und wir sollten die Erde nicht mit Hässlichkeit zumüllen. Drittens müssen die Stationen

Die Situation der Ladestationen ist weiter suboptimal.

Es gab und gibt leider kaum Ladestationen, die man ohne Bedenken im öffentlichen Raum aufstellen kann. Wer Infrastruktur errichtet, trägt wie erwähnt auch eine ästhetische Verantwortung. Das hat den Ausschlag für die Entwicklung unserer Juice-Tower-Säulen gegeben.

Bei den mobilen Ladestationen spielt nebst der Optik vor allem die Sicherheit die entscheidende Rolle. Wir sind heute der einzige Anbieter, der die seit Anfang 2016 gültige neue Norm vollumfänglich erfüllt.

Kein E-Driver will sich Sorgen machen müssen, ob sein Auto beim Ladevorgang das Haus in Brand setzt oder die im Haus verbauten FI-Schalter deaktiviert. Deshalb haben wir hohe Summen investiert, um wegweisende Sicherheitsfunktionen zu entwickeln und in unserem weltkleinsten Gerät seiner Klasse einzubauen.

Mit der mobilen Ladestation Juice Booster 1 ist das Unternehmen bereits in seinem ersten Geschäftsjahr europaweit Marktführer bei mobilen 22-kWLadecontrollern geworden. Warum waren Sie in so kurzer Zeit so erfolgreich?

Wir sind im Geist eine Marketing-Company.

Alles, was wir tun, ordnen wir dem maximalen Kundennutzen unter. Wir hören genau hin, was der Markt will – und setzen das dann im Einklang mit den gültigen Normen um. Sehr wichtig sind dabei einfachste Bedienung und erstklassiges Design. Wir betreiben ausserdem seit Anfang eine mehrsprachige Hotline, auf der wir Endkunden in allen Fragen um E-Mobilität kostenlos beraten. Das gibt uns einen enormen Vorsprung im Verständnis darum, was neue und künftige E-Driver wünschen und benötigen.

CHRISTOPH ERNI ist Gründer von Juice Technology AG. www.juice-technology.com

Ausgabe 2/2017 // Seite 109

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DAS MOBILITÄTSANGEBOT ŠKODA FÖRDERT KMU-FLOTTEN MIT 2,2 PROZENT SONDERLEASING von Markus Kohler

In der Schweiz machen KMU über 99 Prozent der Unternehmen aus und stellen zwei Drittel der Arbeitsplätze. ŠKODA fördert diesen wichtigen Wirtschaftssektor durch ein spezielles KMU-Leasing, welches nebst einem besonders vorteilhaften Sonderzins von 2,2 Prozent gleichermassen tiefe und transparente Service- und Unterhaltskosten sowie volle Werksgarantie während der gesamten Leasingdauer bietet. Das ŠKODA-KMU-Sonderleasing ermöglicht bereits ab CHF 142.– monatlich das Leasing eines New ŠKODA OCTAVIA – Service und Verschleiss inbegriffen. Die Aktion hat ab sofort Gültigkeit und dauert bis 30. September 2017.

Das dynamische Erscheinungsbild prägt den New ŠKODA OCTAVIA und setzt so auch die jeweilige Unternehmensphilosophie in Szene.

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nter dem Motto «PARTNER MEHR DENN JE» macht ŠKODA in der Schweizer Unternehmeröffentlichkeit auf sein besonders attraktives KMUSonderleasing-Angebot aufmerksam, welches es kleinen und mittleren Unternehmen ermöglicht, bereits ab CHF 142.– pro Monat einen neuen ŠKODA OCTAVIA zu leasen –, und dies bei sehr tiefen Gesamtkosten (TCO) von nur CHF 0,09 / km.

Möglich wird dies durch einen äusserst

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konkurrenzfähigen Kapitalzins von 2,2 Prozent, bei einer Laufzeit von 36, 48 oder 60 Monaten und maximal 20’000 km jährlich.

Kosten für Flüssigkeiten wie Öl und Scheibenwischwasser sowie die Fahrzeugvorbereitung zur amtlichen periodischen Fahrzeugprüfung.

Im KMU-Sonderleasing inbegriffen sind auch Service und Verschleiss. Alle während der Vertragsdauer notwendigen Services nach Herstellervorschrift sowie Verschleissund Defektreparaturen mit Originalteilen, inklusive Arbeit, sind gedeckt. Ebenso die

Dieses KMU-Sonderleasing gilt ab sofort für alle New ŠKODA OCTAVIA, die bis und mit 30. September 2017 bei einem offiziellen Schweizer ŠKODA Partner bestellt werden (ausschlaggebend ist das Datum der Vertragsunterzeichnung).

DIE STÄRKEN DES NEW ŠKODA OCTAVIA Der New ŠKODA OCTAVIA empfiehlt sich deshalb «mehr denn je» als wirtschaftlicher Mobilitätspartner für Firmen und für jede Aufgabe. Der hierzulande meistgekaufte Combi und seit Jahren das beliebteste Flottenfahrzeug der Schweiz erfährt nun durch seine kürzlich erfolgte Modellpflege eine deutliche Aufwertung. Der Bestseller startet mit seinen bewährten Stärken und mit neuen Qualitäten in das dritte Jahrzehnt seiner Erfolgsgeschichte und bietet dank intensiver Überarbeitung jetzt noch mehr Gegenwert, Fahrspass, Komfort und Sicherheit.

Das modifizierte Design mit zusätzlichen Scheinwerfern und straffer Linienführung verleiht dem New ŠKODA OCTAVIA ein moderneres und noch dynamischeres Erscheinungsbild. Dieses setzt sich auch im gewohnt grosszügigen Innenraum mit höherwertigen Materialien und verfeinerten Bedienelementen fort. Unter anderem durch neue Infotainmentsysteme mit kapazitiven Displays im Glas-Design sowie den mobilen ŠKODA-Connect-Online-Diensten, die Informationen in Echtzeit sowie Unterhaltung, Komfort und Assistenz auf TopNiveau liefern.

Die breite Antriebspalette des New ŠKODA OCTAVIA umfasst vier Turbo-Benzin- und drei Turbo-Dieselmotoren sowie ein 1,4-LiterTSI-G-TEC-Aggregat für sparsamen und umweltfreundlichen Erdgas-Benzinbetrieb.

Die Leistungsspanne der Antriebe reicht von 110 PS (81 kW) bis 245 PS (180 kW).

Für praktisch alle Motorisierungen sind DSG-Getriebe sowie für die Topmotorisierungen 4 × 4 Allradantrieb verfügbar. Die adaptive Fahrwerksregulierung DCC (Dynamic Chassis Control) ermöglicht eine Dämpfereinstellung in den drei verschiedenen Modi Comfort, Normal und Sport, die vom Fahrer ausgewählt werden können. Die Fahrwerksregelung DCC trägt auch zur aktiven Sicherheit bei, indem sie in Gefahrensituationen selbsttätig in den Modus Sport wechselt, um für höhere Stabilität, bessere Reifenhaftung und kürzere Bremswege zu sorgen. Fünf neue Fahrerassistenzsysteme steigern zudem den Komfort und die Sicherheit. Abgerundet wird das eindrückliche Leistungsportfolio des erneuerten ŠKODA OCTAVIA durch zusätzliche ŠKODA‚ Simply-CleverLösungen, die Fahrer und Passagieren das Leben erleichtern.

Mit Sonderleasing kann man sich jetzt auf sein Kerngeschäft konzentrieren.

KOMFORT UND SICHERHEIT Der moderne ŠKODA 4 x 4 Allradantrieb ist bei Flottenbesitzern übrigens besonders beliebt, da er zahlreiche Vorteile bietet: Das Allradsystem auf Basis einer elektronisch geregelten Lamellenkupplung der neuesten Generation arbeitet elektronisch präzise und schnell – es kommt automatisch dann zum Einsatz, wenn man es braucht, und bleibt sonst unbemerkt. Die variable Kraftverteilung zwischen Vorder- und Hinterachse führt zu hervorragender Traktion auf nahezu jedem Untergrund. Und auch die Zugkraft, vor allem auf glatten Fahrbahnen, wird deutlich erhöht, was besonders Fahrer mit Anhänger schätzen. Zudem erfolgt das Anfahren leichter, und auch Steigungen werden besser bewältigt. Beim Beschleunigen reagiert das Fahrzeug schneller auf die Strassenverhältnisse und bleibt spurtreuer – zum Beispiel bei Nässe. Im Zusammenspiel mit Assistenz-Systemen wie ABS, ESC (elektronische Stabilitätskontrolle) und EDS (elektronische Differentialsperre) verbessert sich die Manövrier­ fähigkeit des Fahrzeugs in Grenzsituationen deutlich und trägt so zu einem erhöhten Mass an Sicherheit und Komfort bei. ŠKODA präsentiert sich im Segment der allradgetriebenen Kombis besonders stark und ist in vielen europäischen Märkten, so auch der Schweiz, Marktführer in der Allrad-Kombi-Klasse.

UNTERNEHMENSPORTRÄT – ŠKODA AUTO >> ist eines der weltweit traditionsreichsten Fahrzeug-Unternehmen, das im Jahr 1895 – in den Pioniertagen des Automobils – gegründet wurde.

Der Stammsitz des Unternehmens ist unverändert Mladá Boleslav. >> verfügt aktuell über folgende Pkw-Modellreihen: CITIGO, FABIA, RAPID, OCTAVIA, YETI, KAROQ (Markteinführung Nov. 2017) sowie KODIAQ und SUPERB. >> lieferte 2016 weltweit mehr als eine Million Fahrzeuge an Kunden aus. >> gehört seit 1991 zum VolkswagenKonzern, einem der global erfolgreichsten Automobilhersteller. ŠKODA fertigt und entwickelt selbstständig im Konzernverbund neben Fahrzeugen ebenso Komponenten wie Motoren und Getriebe. >> unterhält drei Standorte in Tschechien; fertigt in China, Russland, der Slowakei und Indien vornehmlich über Konzernpartnerschaften sowie in der Ukraine und Kasachstan mit lokalen Partnern. >> beschäftigt mehr als 30’000 Mit­ arbeiter weltweit und ist in über 100 Märkten aktiv.

Der New ŠKODA OCTAVIA bietet in Verbindung mit dem KMU-Sonderleasing ein echtes Rundum-sorglos-Paket mit klaren Kundenvorteilen. Dank der Kostentransparenz können die Gesamtkosten zielgenau budgetiert und durch den Entfall der Administration kann wertvolle Zeit eingespart werden.

Simply Clever: bei allen neuen ŠKODA OCTAVIA kann zusätzlich der Clever-Bonus von CHF 2000.– in Abzug gebracht werden, wodurch das KMU-SonderleasingAngebot noch attraktiver wird.

MARKUS KOHLER ist seit 2005 bei ŠKODA tätig und seit 2011 Markenchef von ŠKODA in der Schweiz. www.skoda.ch

Ausgabe 2/2017 // Seite 111

IMPRESSUM Herausgeber rundschauMedien AG St. Jakob-Strasse 110 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch

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AUSGABE 02/2017

ZEIT FÜR AUFBRUCH COWORKING IN DER PRAXIS

Autoren Marc Allenspach Markus Baba Javier Baiges Dr. Gabriel Barell Robert Beer Doris Bianchi Torsten Boch Ildikó Bruhns Philip Bungart Claire Egert Robert Eggler Jens Frank Giacomo Garaventa Manuel Gomes Corinna Hirrle Urs Hofer Daniel Izquierdo Hänni Benjamin Jaggi Martin Kaiser Andreas Käppeli Thomas Köberl Markus Kohler Dr. Monika Laner Beat Läubli Georg Lutz Ueli Maurer Christian Meier Freya Mohr Dario Mühle Dr. Beatrice Paoli Andrea Paul Sabine Prohaska Gerhard Raffling Abouzar Rahmani Dr. Andrea L. Sablone Jenny Schäpper-Uster Robert Schumacher Ulrike Stahl

VORSCHAU Helmar Steinmann Volker Strohm Martin Viselka Dino Vivarelli Harald ­Winkelhofer Dr. Hagen Worch Jens Zeyer Interviews Bernhard Bauhofer Christoph Erni Christian Fässler Christian Kläy Christoph Küng Bak-Heang Ung Titelbild Shutterstock Bilder Shutterstock VillageOffice Roland Junker MediCur AG Post-Mix AG CAFÉAU AG Swiss Marketing Spain ABACUS Research AG Digicomp Diametral-Firmengeschenke CH Outsourcing ARGO Marketing Juice Technology AG ŠKODA Schweiz

Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 Kontaktieren Sie uns gerne: info@rundschaumedien.ch ISSN 2296-7575 I «kmuRUNDSCHAU» I 02/2017

WASSER & BÜRO I DIGITALISIERUNG & JURISTEN I BIG DATA & BIG CHANCE I GLOBAL & LOKAL

Seite 112 // kmuRUNDSCHAU

Wiedergabe von Artikeln und Bildern auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion.

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Mitte September erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Umwälzungen in Sichtweite Digitale Transformation und Jobs Zurück in den Arbeitsmarkt Coaching und Inplacement Sicherheit hat Priorität Cloud- und Bürolösungen im Angebot Frischzellenkur Nachhaltigkeitsstrategien nicht nur in der Finanzbranche Umstrittene Wege AHV Reform vor der Abstimmung No Borders Lokale Shops mit weltweitem Zugang Freiheit für den Dialog Kommunikation in Zeiten von Social Media

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