kmuRUNDSCHAU 03/2017

AUSGABE 03/2017

DEN SPRUNG WAGEN

DIE UMWÄLZUNGEN DER DIGITALEN REVOLUTION

BLOCKCHAIN I E-MOBILITÄT I AUTHENTISCHE KOMMUNIKATION I NACHHALTIGKEIT

RUBRIK

MORE THAN BLACK. PIRELLI COLOR EDITION.

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und das

sind Kennzeichen der Pirelli Tyre S.p.A.

RUBRIK

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Auf den ersten Blick scheint alles im Lot. Finanzkrise? Das war ein Thema von gestern. Währungsdruck? Der Euro ist doch schon wieder schwächer geworden.

Politischer Populismus? Den Höhepunkt haben wir bereits überschritten. Schwächelndes Europa? Selbst Griechenland hat doch wieder Wachstumszahlen. Das ist leider nur die halbe Wahrheit. Die andere Seite mit den vielen Herausforderungen wird dagegen gerne ausgeblendet. Die strukturellen Probleme der Wirtschaftspolitik sind weiter auf der Agenda. Der Populismus bestimmt zunehmend unseren Alltag. Der wichtigste Punkt ist aber die Erosion von aufklärerischen Weltbildern. Die Politik und Wirtschaftswelt mogelt sich durch ihren Alltag. Das reicht aber auf Dauer nicht aus.

Wir brauchen neue Visionen, verbunden mit einer anregenden Diskussionskultur, um gerade auch mit den neuen Herausforderungen wie der digitalen Revolution oder den Möglichkeiten mit der Blockchain-Technologie, die auch in dieser Ausgabe wieder Thema sind, produktiv umgehen zu können. Zum Glück gibt es Vordenker wie Stefan Häseli oder Nathaly Bachmann, die uns hier an die Hand nehmen und auch eine Lanze für die authentische Kommunikation und den Reiz des Alltags brechen.

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Digitalen Vorsprung erleben

Sie können sich an historischen Vorbildern orientieren. Ende des 18. Jahrhunderts, im Vorfeld der französischen Revolution, erwachten die aufklärerischen Denker.

Kant, Herder, Schiller oder Fichte befreiten sich zunächst in ihrem Kopf von den feudalistischen Zöpfen. Sie tauschten das Feste gegen das Flüssige und das Gewisse gegen das Ungewisse. Rousseau flüchtete auf eine Insel im Bielersee, ruderte mit einem Boot hinaus, legte sich entspannt auf den Boden und verfiel in eine Rêverie.

In der Folge hatte er kein religiöses Erweckungserlebnis, wie dies in einem früheren Zeitrahmen der Fall gewesen wäre, sondern entdeckte das «Ich». Das moderne Individuum betrat die Bühne der europäischen Geschichte.

Die Dimensionen sind klar. Wir befinden uns an einer ähnlichen Zeitenwende wie Ende des 18. Jahrhunderts, haben aber noch keine konkreten Vorstellungen oder Diskussionen, wie wir diese bewältigen können. Da gibt es noch viel Luft nach oben.

Früher hiesse es in solchen Situationen: «Auf die Schiffe, ihr Philosophen!» Heute könnte abgewandelt ausgerufen werden: «Auf die Schiffe, ihr Unternehmer!»

Georg Lutz

Live

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lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

0.2017

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Chefredaktor kmuRUNDSCHAU

ag in KMU-T

Zukunftsweisende ECM-Lösungen für vollautomatisierte Prozesse Ausgabe 3/2017 // Seite 1 www.elo.com/ecm-suite-10

INHALT DIGITAL IN DIE ZUKUNFT

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Die digitale Transformation ist unaufhaltsam und eröffnet neue Möglichkeiten. Aber sie kann auch Verunsicherung erzeugen. Was bei grossen Playern oft schon zur gängigen Praxis gehört, betrachten KMU oft noch mit Misstrauen: Ist das nicht zu teuer? Zu aufwändig? Dabei gibt es spezielle Lösungen für KMU. Einige haben wir in einem Schwerpunkt zum Thema zusammengestellt. Es geht aber nicht nur um Digitalisierung, sondern auch um eine neue Arbeitskultur.

Denn nur mit einem agilen Mindset funktioniert der Wandel.

HÖHENFLUG DER KRYPTOWÄHRUNGEN Die Kryptowährung Bitcoin boomt, ist aber gleichzeitig sehr volatil. Auch die dahinterstehende Technologie Blockchain steht im Fokus. Die Kommunikation wurde durch das Web revolutioniert, Transaktionen können durch BlockchainTechnologien umgewälzt werden. Nur, was heisst dies für die betriebliche Praxis? Es gilt, einige Herausforderungen zu überwinden. In unserem Schwerpunkt analysieren wir den Stand der Debatte.

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E-MOBILITÄT IM VISIER Bisher ist der Anteil an Elektrofahrzeugen auf unseren Strassen noch eher bescheiden. Liegt es etwa am zu hohen Preis? An der geringen Anzahl an Ladestationen?

Oder an der kurzen Reichweite? Fakt ist: Die Erwartungen an Elektroautos sind noch nicht erfüllt. Bis sie sich im Massenmark etablieren, gibt es noch einige Herausforderungen zu lösen. Einen Überblick über die Akzeptanzhürden in der E-Mobilität und zu kreativen Lösungsansätzen gibt folgender Beitrag.

SEINE KOMPETENZEN KENNEN In dieser sich schnell verändernden Welt und den damit verbundenen beruflichen Herausforderungen kann man sich schnell verloren fühlen. Ein Unternehmenscoach hilft dabei, die aktuelle Situation zu reflektieren und die beruflichen Ziele zu erreichen. Ein weiteres Thema sind neue Perspektiven für die Ü-50-Generation, die zwar oft als altes Eisen angesehen wird, aber gerade durch ihren Erfahrungsreichtum brilliert.

Der Schwerpunkt zu Coaching und Inplacement klärt auf.

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INHALT DIE RICHTIGEN WORTE FINDEN

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Populismus ist auf dem Vormarsch. Themen wie Trump, Brexit und die Einwanderungspolitik beschäftigen Europa und die Welt. Unternehmensverantwortliche haben sich lange von diesen grossen Themen ferngehalten und sich nicht eingemischt. Dabei ist gerade heute, in einer Zeit von hitzigen Diskussionen und steigender Transparenz, eine mutige, authentische und differenzierte Kommunikation gefordert, wie die zwei folgenden Artikel zeigen. Denn das schafft Orientierung und regt zum Mitdenken an.

NACHHALTIG HANDELN Seit Jahren ist Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema, dem Unternehmen immer mehr Aufmerksamkeit widmen.

Bisher berichten vor allem grosse Unternehmen über ihre wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Aktivitäten, denn in der Schweiz ist ein Nachhaltigkeitsbericht freiwillig. Viele KMU hingegen scheuen den scheinbaren Aufwand. Zu Unrecht: Folgender Beitrag gibt Tipps und Empfehlungen, wie auch KMU einen pragmatischen Nachhaltigkeitsbericht erstellen können.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 10 Die Welt der Finanzen 26 Marcom 40 Unternehmen unterwegs 48 Menschen in Unternehmen 52 IT-Sicherheit 90 Software & Hardware 98 Global & Lokal 106 Kommentare 6, 7 Kolumnen 8, 24, 30, 44, 56, 57, 60, 65, 71, 79, 83, 94 Impressum 112

Seite 4 // kmuRUNDSCHAU

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

FFHS Business Breakfast, www.ffhs.ch SKO Leader Circle, www.sko.ch Europaforum Luzern, www.europaforum.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

FÜR SIE SCHAUEN WIR GENAU HIN

Eine Beratung mit Fokus – fünf Gründe, weshalb Sie bei uns goldrichtig sind auf

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KOMMENTAR

WLAN-MARKETING: DIGITALE TRANSFORMATION FÜR KMU von Maximilian Pohl

P

roduct, Place, Price und Promotion. Das war der klassische Marketingmix mit seinen vier P. Das Schöne daran: Es war überschaubar und planbar. Mit den Anfängen des Web revolutionierte die Digitalisierung ab Mitte der 1990er-Jahre zunächst das zweite P (Place), den Ort des Einkaufs und die Distri­ butionswege. Die Geburtsstunde des E-Commerce. Neben der Preistransparenz (Price) im Netz, die auf alte Unternehmenskonzepte einen enormen Druck ausübt, hat sich vor allem die Marketingkommunikation (Promotion) komplett gewandelt.

betreiben, ohne dafür tief in die Tasche greifen oder auf eine jahre­ lange Erfahrung im Marketingsektor zurückblicken zu müssen.

Alles, was ein Unternehmen dafür braucht, ist ein passender Router. Das Baukastensystem von WLAN-Marketing erlaubt selbst Laien, effektiv Kampagnen umzusetzen. Im Gegensatz zu klassischen Werbemassnahmen ist das Prinzip ein Quidproquo: Kunden schenken dem Werbetreibenden einen Moment ihrer Aufmerksamkeit, im Gegenzug bekommen sie eine kostenlose WLAN-Verbindung geschenkt.

Digitale Nutzer lassen sich ungern unterbrechen und haben eine hohe Reaktanz gegen klassische Werbung. Sie akzeptieren diese nur, wenn sie relevant und am besten auch personalisiert ist. Die heranwachsenden Generationen stehen trotz der wachsenden Sensibilisierung für Themen wie Datenschutz und Datensicherheit offen gegenüber der Sammlung und Verarbeitung personenbezogener Daten. Sie erwarten gar, dass sie dazu genutzt werden, um eine zielgerichtete Kundenansprache zu realisieren.

Die MeinHotspot GmbH führte im Juni 2017 eine Expertenbefragung unter 130 Entscheidern aus Kommunikationsagenturen durch, um den aktuellen und künftigen Stellenwert von WLAN-Marketing im Marketingmix zu eruieren. Das Ergebnis: Mehr als jeder dritte Kommunikationsexperte geht davon aus, dass WLAN-Marketing bereits in diesem Jahr eine wichtige Rolle spielt. Nahezu doppelt so viele Experten erwarten dies für 2020.

Doch, bei aller Transformationsfreude aufseiten der Marketingprofis und der Adressaten stellt sich die Frage: Welche Unternehmen können dies leisten? Die Antwort ist einfach und ernüchternd.

Es sind die grossen Unternehmen, die eine eigene Marketing­ abteilung beschäftigen, und Startups, die den Unternehmen das Wasser abgraben, die die digitale Transformation verschlafen haben. Kleinen Unternehmen fehlt entweder das Budget, um es in die Hände eines Dienstleisters zu legen, oder das Know-how, um dort präsent zu sein, wo die meisten Menschen heute mit ihrer Aufmerksamkeit sind: am Smartphone.

WLAN-Marketing bietet jedem KMU die Chance, einen Schritt in Richtung digitales Marketing zu gehen, ohne Angst vor kleinteiligen IT-Aufgaben haben zu müssen. Ein KMU sollte sich deshalb nicht mehr die Frage stellen, ob Mobile Advertising eine Option ist, sondern wann es damit beginnt. Die Antwort ist auch hier sehr einfach: so schnell wie möglich! Die digitale Transformation kann man nicht aussitzen. Sie durchdringt jede Branche. Und das rasend schnell. Das Stichwort ist «digitale Disruption»: Die Konkurrenz lauert nicht mehr nur im Unternehmen zwei Strassen weiter oder im Nachbarort. Sie hat Ihnen bereits den Kampf angesagt, ohne dass Sie es vielleicht gemerkt haben. Vor zehn Jahren hätte der Lebensmitteleinzelhandel wahrscheinlich noch gelacht, hätte man ihm gesagt, dass ein Online-Buchhändler bald der grösste Konkurrent sein wird. 

WLAN-Marketing ist ein Marketinginstrument, das kleinere Unternehmen, aber auch Kommunen und Filialunternehmen dazu in die Lage versetzt, standortbezogenes Mobile Marketing zu

Maximilian Pohl ist Geschäftsführer der MeinHotspot GmbH. www.meinhotspot.com

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KOMMENTAR

RICHTIGER CONTENT, RICHTIGE ZEIT, RICHTIGER ORT von Markus Hümbeli

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it Big Data, Small Data und allem, was dazwischenliegt, stehen Werbetreibenden so viele Daten zur Verfügung wie nie zuvor. Doch wohin damit? Wie können Unternehmen und Agenturen Daten optimal und effizient nutzen, um diese in verwertbare Zielgruppeninformationen zu verwandeln? Die Antwort lässt sich mit drei Buchstaben beantworten: DMP. Wer sich jetzt fragt: «Was bitte ist DMP?», der ist hier genau richtig.

Mit Datenmanagement-Plattformen (DMPs) können Unternehmen Kunden zielgerichtet und personalisiert ansprechen – vom Cross Channel Marketing über Content Marketing bis hin zu Social Media. Durch die Konzentration auf Targeting, Personalisierung und Automatisierung holen Marketer mehr aus Paid Media heraus.

Der Vorteil: Durch die Verbindung mit den Daten der bestehenden Kunden lassen sich auch «unbekannte» Kontakte zielgerichtet ansprechen. Darüber hinaus ermöglichen DMPs die Verknüpfung von Daten aus den unterschiedlichsten Quellen und dadurch sehr anspruchsvolle Zielgruppensegmente für die Steuerung digitaler Werbung. Konzentrieren sich Marketer auf die vielversprechendsten Zielkunden, können sie die bestmögliche Rendite erzielen. Die Technologie geht damit heute weit über die Möglichkeiten des reinen Real Time Bidding hinaus.

Eigentlich kann man es längst nicht mehr hören, aber dennoch müssen wir es immer wieder betonen: Content is King! Aber jeder König braucht doch auch eine Königin an seiner Seite, oder?

Einfach nur Content zu produzieren, reicht nämlich längst nicht mehr aus. Wichtig ist, dass die Inhalte auch für den jeweiligen Adressaten relevant sind. Dafür kann im Hintergrund die DMP die Strippen ziehen und dem richtigen Verbraucher zum passenden Zeitpunkt in seinem Lebenszyklus den richtigen Inhalt präsentieren.

Das basiert auf Hunderten Attributen sowie tatsächlichen Interaktionsdaten aus internen und externen Quellen.

Doch wann ist der richtige Zeitpunkt? Es muss nicht alles perfekt sein. Warten Sie nicht auf eine Bestätigung durch Fallstudien oder Ähnliches. Die Digitalisierung erfindet die Geschäftswelt neu.

Haben Sie keine Angst, stürzen Sie sich hinein und probieren Sie es aus. Denn wie die meisten digitalen Innovationen, ist auch die Landschaft der DMPs noch ständigem Wandel unterworfen und entwickelt sich immer weiter.

Und wo fängt man an – wie bewältigt man die Komplexität im Modern Marketing? Vielen Datenaufgaben im Marketing nimmt die Plattform die Arbeit ab. Einige der wichtigsten Aufgaben, die DMPs heute erledigen können und weitere interessante Marketing­ ansätze in der digitalen Welt stehen beispielsweise im Modern Marketing Blog von Oracle. 

Markus Hümbeli ist Country Leader Applications bei Oracle Schweiz. www.oracle.com/ch-de

Ausgabe 3/2017 // Seite 7

KOLUMNE

DIGITALISIERUNG – KEINE CHANCE OHNE STARKE MARKE von Katrin Hasler

D

ie digitale Transformation verändert ganze Branchen.

Welche Relevanz hat in diesem disruptiven Umfeld die Markenführung? Wenn auf Social Media jeder seine Meinung zu Produkten und Services kundtun kann, verlieren Unternehmen ihr Sendungsmonopol. Wer daraus schliesst, dass die Markenführung unwichtiger geworden ist, unterliegt jedoch einem Trugschluss.

Genau das Gegenteil ist der Fall: Je digitaler das Umfeld, desto wichtiger ist ein klar definierter Markenkern. Die Identität des Brands wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal auf einem Markt, in welchem maximale Transparenz herrscht. Wer eine starke Marke hat, begeht zudem nicht den Fehler, digitale Vorreiter wie Apple oder Google zu kopieren und damit den eigenen Brand zu verwässern.

Auf der operativen Ebene ergeben sich durch die Digitalisierung starke Veränderungen in der Markenführung. Durch die Fragmentierung der Kanäle erhöht sich die Komplexität, und Werbe­marken werden durch die Sozialen Medien zu Interaktionsmarken. Dadurch ergibt sich ein Kontrollverlust für Unternehmen mit neuen Herausforderungen: Kunden erwarten auf ihre Anliegen eine Reaktion in kürzester Zeit, und die Viralität der digitalen Welt kann junge Brands schnell gross machen – oder das Image etablierter Marken in wenigen Stunden schwer schädigen.

Auf der strategischen Ebene hingegen hat sich im BrandManagement wenig verändert: Der Markenkern ist die Konstante

in der dynamischen digitalen Welt. Eine klare Positionierung mit definierten Kernwerten ist der Orientierungspunkt für alle Interaktionen mit Kunden. Und das ist der Knackpunkt. Das Verhalten der «digitalen» Kunden hat sich verändert, die Customer Journey entlang diverser Touchpoints on- und offline ist für Unternehmen nur schwer nachvollziehbar. Unternehmen müssen ihre Kunden daher besser kennenlernen, um die verschiedenen Kunden­ momente, sogenannte Micro-Moments, zu identifizieren.

Wie stellt man nun aber einen integrierten Markenauftritt über so viele Kanäle sicher? Die Corporate Identity setzt sich zusammen aus Corporate Design, Corporate Communications und Corporate Behavior. An diesen drei Hebeln gilt es anzusetzen: Nebst einem über alle Kanäle konsequent umgesetzten Auftritt brauchen Unternehmen eine charakteristische Sprache und Content, der für die Kunden relevant und passend zur Marke ist. Die am schwierigsten zu steuernde Variable ist aber das Verhalten der Mitarbeitenden. Gemeint sind damit alle, die einen Kundenmoment beeinflussen, und das sind nicht nur Social-Media-Manager oder Verkaufs- und Kundendienstmitarbeitende – sondern auch jene, die im Hintergrund ein Produkt verpacken und versenden.

Um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein, braucht es eine Vertrauenskultur, in welcher alle Mitarbeitenden die Markenwerte kennen und leben. Auch grosse Unternehmen werden agil, indem ihre Mitarbeitenden selbstständig agieren können und Projektteams mit Methoden wie Design Thinking oder Scrum schneller zu Ergebnissen gelangen. Die Marke ist dabei der Fixpunkt. 

Katrin Hasler ist Managing Director von ruby. – eine Zürcher Agentur für Branding, Communications und Design. www.hey-ruby.com

Seite 8 // kmuRUNDSCHAU

HIGHLIGHT

Mit der W. I. R. -Formel das Mindset der digitalen Transformation anpassen.

LERNFELD DIGITALE TRANSFORMATION DEM WIR IN WIRTSCHAFT EINE NEUE CHANCE GEBEN von Ulrike Stahl

Die digitale Transformation erweist sich derzeit als das grösste und dringendste Lernfeld für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende. Der global beschleunigte Prozess technischer Anpassung von Individuen, Geschäften und Gesellschaften, ja ganzer Nationen fordert einerseits heraus und erzeugt Unsicherheit, andererseits beschert er uns allen eine Fülle neuer Chancen.

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in herausragender Aspekt ist die erhöhte Verbundenheit, die sich aus der verstärkten Vernetzung von Menschen, Daten und Organisationen sowie aus der Vielzahl neuer Kommunikationsformen und Möglichkeiten sozialer Interaktion ergibt.

Das stellt uns aber nicht nur vor den offensichtlichen technischen Lernprozess, sondern vor allem vor einen persönlichen. Die digitale Transformation ist nur machbar mit einer Transformation unseres Mindsets. Die W.I.R.-Formel zeigt, worauf es ankommt.

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W WIE WERTE Sowohl unsere Erziehung als auch unsere Geschäftswelt basieren auf dem Grundsatz: «So viel Konkurrenz wie möglich. So wenig Kooperation wie nötig.» Ebenso wenig wie den Dinosauriern ihre Grösse das Überleben gesichert hat, wird dieses Werte­system Menschen und Unternehmen im Wissenszeitalter noch zum Erfolg führen. Und doch sind wir entsprechend programmiert, wie uns ein Beispiel aus der Wissenschaft zeigt. Der in Harvard ausge-

bildete Virologe Dr. Ijad Madisch gewinnt früh den Eindruck, dass der Ego-Gedanke bei Wissenschaftlern besonders stark verbreitet ist. Wenn er bei seinen Experimenten stecken bleibt und seine Kollegen deswegen um Hilfe bittet, wird er kritisiert.

Spitzenforscher geben sich keine Blösse, indem sie um Hilfe bitten, denn es ist wichtig, das Image von überlegener Kompetenz zu pflegen. Madisch jedoch findet, dass die Wissenschaft eine globale Gemeinschaft braucht, in der Fortschritte

HIGHLIGHT

wichtiger sind als Egos. Im Jahr 2008 gründet er ResearchGate, ein soziales Netzwerk für Wissenschaftler, das die besten Köpfe des Planeten zusammenbringen soll. Während sein Chefarzt ihn noch belächelt, als er diesen um eine Reduzierung seiner Arbeitszeit bittet, wird ResearchGate von rund zwölf Millionen Wissenschaftlern in 200 Ländern genutzt, wöchentlich kommen 10’000 Mitglieder hinzu, und monatlich laden die Mitglieder 2,5 Millionen Publikationen hoch. Besonders stolz ist Madisch auf die veröffentlichten Informationen, die zwar offiziell nicht geteilt werden, aber grosse Bedeutung für die Weiterentwicklung haben wie etwa Codes oder negative Ergebnisse.

WISSEN TEILEN UND MITENTSCHEIDEN DÜRFEN Wer im Elfenbeinturm seiner Verantwortungsgrenzen Wissen isoliert hegt und pflegt, kann in der digitalen Transformation schnell abgehängt werden oder komplexe Zusammenhänge übersehen.

Erst die Fähigkeit, das Wissen mit anderen Disziplinen oder Perspektiven zu verknüpfen, erzeugt Wertschöpfung. Dass Mitarbeitende bereit dafür sind, zeigt die 2016 von der TU München durchgeführte Studie «Der Ruf nach Freiheit – innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden». Demnach sagen drei von vier Mitarbeitenden, sie würden ihr Engagement erhöhen, wenn sie über neue Produkte und Entwicklungen mitentscheiden dürften.

Und 80 Prozent meinen, dass mit einer stärkeren Teilhabe an firmenrelevanten Entscheidungen die Produktivität ihres Unternehmens steigen würde. Innovation ist ein kooperativer Prozess. Wie Madischs Beispiel zeigt, braucht die Fähigkeit, kooperieren zu können, offensichtlich nur den richtigen Impuls. Das Wertesystem, das in der heutigen WIRTSCHAFT Erfolg verspricht, lautet: «So viel Kooperation wie möglich. So wenig Konkurrenz wie nötig.»

I WIE INTERESSEN MAXIMIEREN Konkurrenz ist ein Nullsummenspiel. Einer gewinnt, einer verliert.

Der wirtschaftliche Ansatz lautet: Möglichst viele gewinnen. Das geschieht dann, wenn getroffene Entscheidungen den Interessen möglichst vieler dienen. Kommunikation mit dem Ziel zu verstehen, die Bereitschaft, einen Einblick in die eigenen Motive und Bedürfnisse zu geben, und das Engagement, nach Win-win-Lösungen zu suchen, sind die Schlüssel dazu.

IN LÖSUNGSFINDUNG EINBEZIEHEN Nur wer Menschen die Möglichkeit eröffnet, ihre Interessen kundzutun und nur wer alle Beteiligten aktiv in die Lösungsfindung einbezieht, kann Win-win-Lösungen herbeiführen. Genau das ist dank der technischen Möglichkeiten deutlich einfacher und schneller geworden, und zwar unabhängig davon, wo sich jeder gerade befindet. Mit einer E-Mail-Nachricht oder einer Videobotschaft können unzählige Menschen gleichzeitig informiert werden. In internen Netzwerken lassen sich Meinungen austauschen und unterschiedliche Ansätze diskutieren. Beteiligte können Dokumente schnell hin- und herschicken und mit Kommentaren versehen weiterentwickeln. Konsensentscheidungen sind dadurch deutlich schneller herbeizuführen.

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VIRTUELLE KOMMUNIKATION Natürlich gilt es dabei, auf die Fallstricke zu achten, denn Kommunikation ist und bleibt eine komplexe Angelegenheit. Wir senden unsere Botschaft nur zu einem kleinen Anteil über die Worte. Der Grossteil der Information fliesst über Stimme und Körpersprache.

Je nachdem, welchen Kommunikationsweg wir wählen, geht ein 

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Ausgabe 3/2017 // Seite 11

HIGHLIGHT

Menschen unterscheiden sich in zwei verschiedene Selbstbilder: das Growth-Mindset und das Fixed Mindset.

grösserer oder kleinerer Teil der Information verloren. Die E-Mail besteht nur aus Worten, die SMS oder WhatsApp meist aus wenigen Worten und Abkürzungen, da besteht also grosser Interpretationsspielraum, der Missverständnisse zulässt. Der LiveChat besteht zwar auch nur aus Worten, bietet aber zumindest den zeitlich zusammenhängenden Austausch. Das Telefon oder die gesprochene WhatsApp liefern immerhin den Klang der Stimme, damit kommen schon rund zwei Drittel der Information im Vergleich zum persönlichen Gespräch an. Jede visuelle Unterstützung erhöht die Informationsübertragung und reduziert die Gefahr von Missverständnissen weiter. Ein zusätzlich geteiltes Dokument oder eine Bildschirmpräsentation zum Beispiel schaffen mehr Klarheit über das Besprochene. Kommt dann noch das Kamera­ bild ins Spiel, ist das Optimum erreicht, das virtuelle Kommunikation bieten kann.

VORSCHUSSVERTRAUEN Vertrauen und Integrität bekommen eine noch höhere Bedeutung im Umgang miteinander. Organisationen werden fluider, Hierarchien nehmen ab und es entsteht mehr Freiraum, aber auch mehr Verantwortung für den Einzelnen. Das Vorleben wird zu einem der wichtigsten Führungs-

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instrumente. Als ein Unternehmen vor Kurzem eine Initiative startet, um mobiles Arbeiten zu ermöglichen, reagieren die Führungskräfte unterschiedlich. Während die einen sich freuen, ihren Mitarbeitenden mehr Freiheit in der Wahl ihres Arbeitsortes bieten zu können, sorgen sich die anderen in erster Linie darum, ob und wie Mitarbeitende das ausnutzen können. Die Spieletheorie, eine Wissenschaftsrichtung, befasst sich unter anderem mit den Folgen mangelnder Kooperation. Viele Beispiele zeigen, dass in so einem Fall ein Ergebnis entsteht, bei dem alle Beteiligten schlechter wegkommen, als wenn sie zusammengearbeitet hätten. Die Forscher beschäftigen sich natürlich auch mit der Frage, was die beste Strategie ist, damit alle Beteiligten profitieren. Es ist Vorschussvertrauen. Das heisst, so zu handeln, als ob man wüsste, dass die andere Partei ebenfalls im Sinne des WIR handelt. Das fällt einem nicht immer leicht, vor allem deswegen, weil viele die Vertrauenswürdigkeit von Menschen gerne unterschätzen. Transparenz im Hinblick auf Hintergründe, Motive und Visionen sowie die Möglichkeit, diese zu diskutieren, helfen dabei, den Rahmen zu definieren, in dem sich jeder eigenverantwortlich auf ein Ziel zubewegt, das allen dient.

R WIE REISE Die digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Lernprozess, bei dem nicht zu erwarten ist, dass wir jemals wieder einen Status erreichen werden, auf dem wir uns ausruhen können. Das erzeugt Unsicherheit und die Gefahr, Fehler zu machen, ist hoch. Je nach vorherrschendem Klima und Mindset kann das lähmen oder Kreativität freisetzen und zu gemeinsamem Wachstum führen.

DYNAMISCHES UND STATISCHES SELBSTBILD Die US-amerikanische Psychologieprofessorin Carol Dweck hat bei ihren Studien mit Hunderten von Studenten sowie Mitarbeitenden von Fortune500-Unternehmen entdeckt, dass Menschen zwei sich unterscheidenden Selbstbildern folgen: Das eine Selbstbild ermöglicht, ständig dazuzulernen und zu wachsen. Das andere Selbstbild beschränkt und lässt einen vor neuen Gelegenheiten zurückschrecken. Sie unterscheidet das dynamische Selbstbild, den sogenannten Growth-Mindset und das statische, den sogenannten Fixed Mindset.

Menschen mit einem statischen Selbstbild hüten sich davor, Fehler zu machen oder Schwächen einzugestehen. Deswegen halten sie sich am liebsten in ihrer Komfort­

HIGHLIGHT

zone auf und setzen sich ungern Situationen aus, von denen sie nicht sicher sind, sie kontrollieren zu können. Menschen mit einem dynamischen Selbstbild hingegen gehen davon aus, dass Intelligenz und Fähigkeiten sich durch Ausprobieren, Übung und Ausdauer sowie durch die Unterstützung von anderen entwickeln. Sie sind bereit, sich immer wieder neuen Heraus­ forderungen zu stellen und an ihren Fähigkeiten zu arbeiten. Sie haben nicht den Anspruch, sofort perfekt sein zu müssen, was es ihnen erlaubt, sich anderen mit ihren Fehlern, ihrem Nichtwissen und ihren Schwächen zu zeigen. Führungskräfte, die das Vorleben, das heisst also ihre eigene Fehlbarkeit und ihr Nichtwissen, anerkennen und teilen, schaffen in ihren Teams psychologische Sicherheit.

PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT VERSPRICHT ERFOLG Laut einer zweijährigen Studie namens Aristoteles, die Google mit über 180 eigenen Teams durchgeführt hat, ist es für den Teamerfolg nicht massgeblich, wer zu den Teams gehört. Das Teamergebnis steht und fällt mit dem Mass an psychologischer Sicherheit, das die Teammitglieder empfinden. Die Professorin Amy Edmondson hat den Begriff bereits 1999 definiert als den Glauben, dass andere einen nicht bestrafen oder blossstellen, wenn man Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht.

Existiert dieser Glaube nicht, stellen Teammitglieder Ergebnisse anderer nicht infrage und halten ihre Ideen zurück, aus Angst vor Zurückweisung der anderen Team­ mitglieder. Genau das ist aber fatal, wenn es darum geht, einen Growth Mindset zu erzeugen. Schon einfache Aussagen der Führungskraft wie «Möglicherweise habe ich hier etwas übersehen, was meinen Sie dazu?» oder wenn sie sich von den eigenen Mitarbeitenden technisch auf die Sprünge helfen lässt, beeinflussen das Mass an psychologischer Sicherheit deut-

Mit der virtuellen Kommunikation wird es immer einfacher, die Interessen vieler zu berücksichtigen.

lich positiv. Je höher es ist, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass Lust an der Weiterentwicklung entsteht und dass Mitarbeitende ungewöhnliche und neu­ artige Ideen äussern und diskutieren.

KLEINES FAZIT Richtig genutzt, werden die Möglichkeiten der digitalen Transformation, a) Wissen einfacher zu teilen sowie b) gemeinsam ökonomische Rahmenbedingungen zu gestalten, zum Treiber für Kreativität, Innovation und Wachstum. Davon profitieren übrigens nicht nur einige wenige, sondern möglichst viele – ganz im Sinnes des WIR in WIRTSCHAFT. 

ULRIKE STAHL ist Unternehmerin, Coach und Trainerin.

Als Professional Speaker inspiriert sie mit ihrem Credo: «Kooperativ. Kollaborativ. Kokreativ.

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Online-Plattformen erweitern den Kundennutzen – auch KMU sollten diesen Weg der digitalen Transformation mitgehen.

NICHT NUR FÜR GROSSE PLAYER ALS KMU ONLINE-PLATTFORMEN EFFEKTIV NUTZEN Interview mit Christian Knellwolf von Georg Lutz

Online-Plattformen auf der Höhe der Zeit sollten den Kundennutzen in den Vordergrund stellen.

Ist dies der Fall, sind sie ein wichtiger Baustein im Rahmen der digitalen Transformation. Sie sind die heutige Form, um zu handeln und zu kommunizieren. Welche Herausforderungen stehen hier auf der Agenda?

I

n Zeiten der digitalen Transformation brauche ich nicht nur wie früher eine schnelle Hardware oder bessere Software, sondern eine passende Lösung, die mein Geschäftsmodell weiterbringt. Sie müssen die Essenz aus der Situation des Unternehmens, sprich, aus seinem Geschäftsmodell, herausfiltern. Wie sieht der KMUMarkt aus? Herrscht hier Verunsicherung vor, oder erleben Sie Situationen, die eine erwartungsfrohe Atmosphäre ausstrahlen?

Seite 14 // kmuRUNDSCHAU

Die Anfragen an uns haben stark zugenommen. Die Entscheidungsfindung, an unsere Tür zu klopfen, läuft als Prozess.

Zunächst sind es meist jüngere Produktmanagerinnen und Produktmanager, die den Handlungsdruck spüren, oder die Geschäftsleitung wies sie an, sich mit dem Thema zu befassen und nach möglichen Lösungen zu suchen. Anschliessend sensibilisieren sie die Geschäftsleitung über die Potenziale. Wo liegen die Chancen für uns, wo können wir uns positionieren, was kostet es? Das sind die zentralen Fragen.

Was erleben Sie dann in den Vorgesprächen, und wie sehen die ersten operativen Schritte aus?

Unternehmensverantwortliche haben unterschiedliche Wissensstände. Einige Firmen sind schon weiter und haben einen Anforderungskatalog und eine konkrete Idee entwickelt, andere Firmen sind noch in der Explorationsphase und wissen gar nicht recht, was alles möglich ist und was es zu tun gibt. Oft geht es auch nur um Probleme. Bei uns geht es dann aber um den Kundennutzen. Wir bringen andere

HIGHLIGHT

Sichtweisen in diesen Prozess hinein.

Auch ein tragfähiges Businessmodell fehlt nicht selten. Gewissermassen haben die Unternehmen ähnliche Herausforderungen wie Startups, wenn es darum geht, ein bestehendes Geschäftsmodell online abzubilden. Etablierte Firmen bringen jedoch schon Kunden mit und können vom Skalierungseffekt profitieren. In der Explorationsphase bieten wir Workshops mit den Kunden an.

Es geht darum, das Geschäftsmodell und die Bedürfnisse der verschiedenen Akteure zu verstehen und dann damit das Potenzial für ein erstes Digitalisierungsprojekt zu identifizieren. Viele wollen erstmal klein starten.

Gibt es Gemeinsamkeiten bei den strategischen Schritten?

Ja, die Lösung muss funktionieren. Es muss dem Kunden einen Nutzen bringen, und es geht um eine Effizienzsteigerung.

Sie definieren mit dem Kunden umsetzbare Ziele?

Genau. Im operativen Bereich geht es dann um Benutzerziele, die mit Anwendungsfällen abgearbeitet werden können.

Der Kunde ist der Experte in seinem Geschäft, und wir sind Experten in der Erstellung und dem Betrieb von Online-Plattformen. Hier müssen wir uns finden.

KMU haben ein knappes Budget. Viele Verantwortliche bezweifeln vermutlich den Mehrwert und stellen die These auf, solche Plattformen seien nur etwas für grosse Player Sie haben hier eine Lösung, die «Min-Max-Methode». Was verstehen Sie darunter?

Bei einem knappen Budget muss der Business Case umso besser sein, wir helfen den KMU, eine pragmatische Lösung zu finden. Die «Min-Max-Methode» ist ein Tool zum besseren Schätzen der Kosten.

Denn die sind immer ein Problem. FixpreisProjekte sind heikel und ein Risiko für alle Involvierten. Online-Plattformen und auf das Geschäft zugeschnittene Projekte gibt es nicht im Standardpaket. Sie sind entsprechend zeitintensiv in der Umsetzung.

Wir legen Wert auf Qualität, und das bekommt man nicht in fünf Minuten hin. Wir versuchen lieber, das Maximum aus dem vorhandenen Budget herauszukitzeln.

Iteratives Vorgehen bei der Entwicklung, eine stetige Validierung und Feedbackloops mit dem Kunden, eine klare Identifikation der Eigenschaften mit dem grössten

«Wir legen Wert auf Qualität, und das bekommt man nicht in fünf Minuten hin.»

Nutzen für die Endanwender – das sind unsere zentralen Stichworte. Wenn wir die Anforderungen kennen, können wir die wichtigsten Punkte herausarbeiten. Und dann steht die Frage im Raum, wie wir das effektiv und sauber umsetzen können. Das ist ein Prozess, bei dem immer im Fokus liegt, den grössten Nutzen für den Anwender herauszuholen.

«Plattform Konfigurator» ist ein weiteres Stichwort. Wie setzen Sie diesen in der Praxis ein?

Wir haben uns auf die Entwicklung von Online-Plattformen, Kundenportalen und andere Web-Applikationen spezialisiert, die hohen Anforderung an Sicher­heit und Datenschutz gerecht werden. Der PlattformKonfigurator (siehe: www.cloudtec.ch/quote) besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil steht die Einschätzung der Komplexität des Projekts im Vordergrund. Es geht um den Typ eines Projektes, um den Grad der Komplexität. Der zweite Teil beinhaltet eine Zusammenstellung von den benötigten Modulen und Funktionen. Wie soll meine Benutzerverwaltung aussehen? Welches ContentManagement-System brauche ich? Soll es eine Anbindung an mein ERP geben?

Damit können wir dann schon mal eine grobe Kostenschätzung abgeben, basierend auf Erfahrungswerten in Funktion mit der Komplexität des Projekts. Klar ist jedoch, dass es immer ein Gespräch braucht, denn oft finden wir schlanke und pragmatische Lösungen, die in erster Linie vielleicht noch nicht erkannt wurden.

Heute steckt hinter fast jeder neuen Geschäftsidee eine Plattform. Können Sie uns diese These erläutern?

Ich war an einem Startup-Event, an dem 100 Personen einen Pitch für ihr Projekt innerhalb von einer Minute gemacht haben. Ich führte eine Strichliste und notierte

mir, bei wie vielen der Ideen das Wort Plattform gefallen ist. Es war bei über 80 Prozent der Ideen der Fall. Ein Geschäft will immer etwas verkaufen beziehungsweise anbieten. Anbieter, Lieferanten, Käufer, Interessenten, Dienstleistungsnehmer müssen jeweils in irgendeiner Form zusammengebracht werden. Prozesse wollen optimiert und Kundennutzen und Zufriedenheit erhöht werden. Solche Eigenschaften charakterisieren eine Plattform, und hier setzen wir an und bieten Lösungen.

Wie kann man die Anforderungen systematisieren?

Bei Software-Projekten tut man gut daran, Anforderungen professionell zu erheben.

Zu Beginn sollte man sich nicht von technischen Einschränkungen hemmen lassen. Einfach mal das Big-Picture aufzeichnen und den Ideen freien Lauf lassen.

Danach sollen die einzelnen Ideen und Funktionalitäten nach Kundennutzen priorisiert werden. Ein Punkte-System kann helfen, die Must-Haves von den Nice-toHave-Kriterien zu unterscheiden.

Es wird auch immer mehr über Plattformen gekauft.

Ja, aber Vorsicht, eine Plattform muss nicht immer eine Verkaufsplattform sein. Es kann auch eine Kommunikationsplattform, beispielsweise mit dem Treuhänder, sein. Das ist wesentlich sicherer und praktischer als Mails hin und her zu schicken.

Wie sehen Sie sich in Ihrem Markt verankert? Es gibt ja Mitbewerber.

Wir machen nur Online-Plattformen. Das ist unser Schwerpunkt. Wir setzen auf Open-Source-Technologien, legen Wert auf Benutzerfreundlichkeit und setzen optisch ansprechende Auftritte um. Es gibt auch keine Branchenschwerpunkte. Insofern haben wir viele offene Türen. 

CHRISTIAN KNELLWOLF ist Softwareentwickler, Visionär und Geschäftsführer der cloudtec GmbH. www.cloudtec.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 15

HIGHLIGHT

Es ist wichtig, Mitarbeitende mitentscheiden zu lassen und ihnen zu vertrauen.

FLEXIBEL UND SOUVERÄN FÜHREN IM DIGITALEN ZEITALTER von Dr. Albrecht Müllerschön

Führungskräfte sollen ihren Mitarbeitenden Orientierung und Halt geben.

Sie sollen sozusagen ein Fels in der Brandung sein. Diese Funktion wahrzunehmen, fällt vielen Führungskräften in der von rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt schwer.

D

urch die digitale Transformation verändern sich Arbeitsbeziehungen und Kommunikationsstrukturen im Unternehmen, die Arbeitsinhalte der Mitarbeitenden und die Herausforderungen, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen. Führungskräfte sind mit teils neuen Anforderungen konfrontiert – auch im (zwischen-)menschlichen Bereich. Dementsprechend muss sich ihr Führungsverhalten ändern.

Führungskräfte sollten künftig zum Beispiel, gerade weil die Planungen und Strategien

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sozusagen permanent auf dem Prüfstand stehen, Souveränität, Zuversicht und Zuver­ lässigkeit ausstrahlen – denn nur dann können sie ihren Mitarbeitenden die gewünschte Orientierung und den benötigten Halt bieten. Das ist oft keine leichte Aufgabe. Zudem sollte ihr Führungsverhalten flexibler werden, um sich den ständig ändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen anpassen zu können. Sie müssen, wenn sie von ihren Mitarbeitenden mehr Eigeninitiative erwarten, grössere (Entscheidungs- und Gestaltungs-)Freiräume

gewähren und verstärkt auf ihre Kompetenz vertrauen. Das erfordert häufig eine Einstellungs- und Verhaltensänderung.

Gänzlich neu sind diese Anforderungen an Führungskräfte nicht – zumindest in den Unternehmen, in denen in der Vergangenheit bereits die Team- und Projektarbeit dominierte und die für ihre Kunden komplexe Problemlösungen entwerfen. Doch anders als früher lassen sich heute Defizite im Bereich Führung kaum noch kompensieren, und sie haben weitreichendere negative Konse-

quenzen – nicht nur weil sich die Markt­ anforderungen schneller ändern, sondern auch weil die Mitarbeitenden selbstbewusster und zu Recht fordernder sind. Sie erwarten von ihren Vorgesetzten eine kompetente und sie als Person wertschätzende Führung.

Deshalb hier einige Tipps für eine zukunftsorientierte Führung im digitalen Zeitalter.

1. ZIELE KLAR FORMULIEREN Erfolg setzt (gemeinsame) Ziele voraus, die klar, verständlich und transparent sind.

Doch wie solche Ziele formulieren, wenn sich die Rahmenbedingungen permanent ändern? Gemeinsam mit den Mitarbeitenden müssen Führungskräfte immer wieder Möglichkeiten zur Zielerreichung diskutieren und überprüfen, inwieweit die Ziele even­tuell neu definiert werden sollten. Denn Mitarbeitende akzeptieren nur Ziele, die zwar anspruchsvoll, jedoch auch realistisch sind.

2. PARTIZIPATION ERMÖGLICHEN Menschen wollen mitreden und mitentscheiden. Das gilt insbesondere für hoch qualifizierte, eigenverantwortliche Mitarbeitende. Das setzt neben einer umfassenden, zeitnahen Information einen partizipativen Führungsstil voraus, der auf die Kompetenz der Mitarbeitenden baut und vertraut. Durch das aktive Einbringen der eigenen Person findet eine permanente Weiterqualifizierung der Mitarbeitenden statt; zudem steigen ihre Identifikation mit den Entscheidungen, ihre Motivation und ihr Verantwortungsgefühl.

3. VORBILD SEIN Mitarbeitende orientieren ihr Verhalten an dem ihrer Vorgesetzten. Eine Führungskraft muss deshalb das vorleben, was sie von den Mitarbeitenden erwartet. Die Werte der Firma sowie persönliche Werte müssen im alltäglichen (Führungs-)Handeln erfahrbar sein. Denn nur dann ist ein Vorgesetzter glaubwürdig, und die Mitarbeitenden folgen mit ihrem Verhalten.

und selten ein Lob erhalten. Das heisst: Sie fühlen sich als Person mit ihrer Leistung nicht ausreichend wahrgenommen und wertgeschätzt. Das schmälert ihre Motivation und mindert ihre Identifikation mit ihrer Arbeit und der Führungskraft. Zudem mindert es ihre Chance zu lernen.

Ein Vorgesetzter sollte mit den Mitarbeitenden klären, wie und wann sie ein Feedback über ihre Leistung und ihr Arbeitsverhalten wünschen. Und dabei dran denken: Nicht nur für aussergewöhnliche Leistungen kann man Mitarbeitende loben. Sondern auch für scheinbare Selbstverständlichkeiten – zum Beispiel dafür, dass sie mitdenken, regelmässig das Gespräch suchen oder auch mal länger dableiben, wenn es brennt.

6. SICH SELBST REFLEKTIEREN Nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch deren Führungskräfte sollten regelmässig ihr Verhalten reflektieren und sich zum Beispiel fragen: Ist mein (Führungs-) Verhalten noch der Situation angemessen? Wie kann ich mehr Wirkung entfalten?

Wo besteht bei mir ein Lern- beziehungsweise Entwicklungsbedarf?

Auch bezogen auf die Lernbereitschaft haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion. Auch sie sollten sich regelmässig Auszeiten von der Hektik des Arbeits- und Betriebsalltag nehmen, um sich hierüber klar zu werden. So sollten sie ihr Führungsverhalten und ihre persönliche Haltung anderen Menschen, dem Unternehmen und dessen gesellschaftlichen Umfeld gegenüber gegebenenfalls mit einer vertrauten Person oder einem Coach reflektieren.

Denn nur so schaffen sie es, sich treu zu bleiben und die (Führungs-)Persönlichkeit weiterzuentwickeln. 

4. NEUE WEGE UND FEHLER ZULASSEN Beim Bemühen, Top-Qualität zu «produzieren» und hierfür auch mal neue Wege zu gehen, müssen Fehler erlaubt sein. Denn nur dann trauen sich Mitarbeitende, auch mal begründet vom tradierten Vorgehen abzuweichen und etwas Neues auszuprobieren, um zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln.

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DR. ALBRECHT MÜLLERSCHÖN

5. FEEDBACK GEBEN

ist Inhaber der Müllerschön Managementberatung, Wirtschaftspsychologe und Lehrcoach an der Uni Tübingen.

Mitarbeitende auf allen Hierarchieebenen beklagen, dass sie wenig Rückmeldung

www.muellerschoen-beratung.de

29./30. August 2017

Ausgabe 3/2017 // Seite 17

HIGHLIGHT

Es gilt, komplexe und heterogene Unternehmensnetzwerke zu führen.

MENSCH BLEIBT MENSCH IN DER DIGITALISIERTEN WELT IST GUTE FÜHRUNG ENTSCHEIDEND Interview mit Barbara Liebermeister von Lukas Leist

Führung ist im digitalen Zeitalter wichtiger denn je – das betont Barbara Liebermeister in ihrem neuen Buch «Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet».

Ein Interview mit der Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ).

F

rau Liebermeister, Sie behaupten, im digitalen Zeitalter werde Führung immer wichtiger. Warum?

Weil sich aufgrund der sogenannten digitalen Transformation in den Unternehmen zwar vieles verändert, jedoch eines nicht: der Mensch Mitarbeitender. Er wünscht sich weiterhin Halt und Orientierung – und zwar umso mehr, je instabiler sowie von Veränderung geprägter das Umfeld der Unternehmen ist. Und wer kann dem Mensch Mitarbeitender dieses Gefühl vermitteln, wenn im Unternehmen alles permanent auf dem Prüfstand steht? Letztlich können dies nur die Führungskräfte sein. Deshalb ist die These nicht gewagt: Führung wird im digi-

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talen Zeitalter immer wichtiger – gerade weil es im Unternehmenskontext sonst nichts mehr gibt, worauf man als Mitarbeitender bauen und vertrauen kann.

Eine beruhigende Aussicht für viele Führungskräfte.

Jein. Denn zugleich muss und wird sich Führung im digitalen Zeitalter radikal verändern.

Warum?

Unter anderem, weil die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden. Deshalb haben die Füh-

rungskräfte seltener einen uneingeschränkten Zugriff auf ihre Mitarbeitenden und ihr Tun. Sie müssen diese zunehmend an der langen Leine führen und auf ihre Loyalität, Integrität und Kompetenz vertrauen – auch weil sie aufgrund der Aufgaben und der vielen neuen Herausforderungen immer seltener einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitenden haben. Deshalb können sie ihnen auch seltener sagen «Tue dies oder tue das, dann haben wir Erfolg». Sie müssen vielmehr mit ihnen kleine Versuchsballons starten, was könnte die richtige Lösung sein, und dann im Prozess ermitteln, was zielführend ist.

HIGHLIGHT

Wie ist in einem solchen Umfeld eine erfolgreiche Führung möglich?

Der einzige Lösungsweg ist: Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeitenden effektiv zusammenarbeiten können; ausserdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeitenden zu inspirieren, sodass diese sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren.

Das haben viele Führungskräfte in der Vergangenheit schon getan.

Ja, doch meist nur bezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeitenden. In den Unternehmen der Zukunft – und in vielen HighPerformance-Unternehmen bereits heute – sind ihre Bereiche jedoch eng mit den anderen Bereichen verwoben – ausserdem mit der Umwelt. Auch weil die meisten Unternehmen heute eine Vielzahl externer Dienstleister beschäftigen, die für sie wichtige Teilaufgaben erledigen. Und diese verfügen oft über Kompetenzen, ohne die ihre Auftraggeber nicht marktfähig wären. Also gilt es, auch diese Dienstleister zu integrieren und zu führen.

Die Führungskräfte müssen also ein immer komplexeres Netzwerk führen oder dirigieren.

Ja. Auch weil die Belegschaften und Beziehungsnetzwerke in den Unternehmen immer heterogener werden: «digital natives» müssen mit «digital immigrants» kooperieren, Westeuropäer mit Chinesen, festangestellte Mitarbeitende mit Freelancern, reiche Erben, die primär Erfüllung im Job suchen, mit jungen 

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www.timetool.ch Ausgabe 3/2017 // Seite 19

HIGHLIGHT

zung – ein fundiertes Urteil darüber bilden kann, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt ergeben und somit entscheidungs- und handlungsfähig ist. Führungskräfte, die über die genannten Fähigkeiten verfügen, können sich zu den emotionalen Leadern entwickeln, nach denen sich Menschen in einem von Instabilität und Veränderung geprägten Umfeld sehnen. Sie können sozusagen Persönlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeitenden und Netzwerkpartner gerne folgen, weil sie ihnen vertrauen.

Gerade in einer sich schnell verändernden Welt suchen Mitarbeitende nach Halt und Orientierung.

Familienvätern, die Karriere machen möchten, weil sie ihre Eigenheim-Kredite abbezahlen müssen. Und all diese Individuen soll die arme Führungskraft führen und inspirieren – und zwar in einem Umfeld, das von permanenter Veränderung geprägt ist und in dem letztlich niemand weiss, was die Zukunft bringt.

Welche Fähigkeiten setzt dies voraus?

Das Fähigkeitenbündel, über das eine Führungskraft hierfür verfügen muss, hat das IFIDZ in einer mit dem F.A.Z.-Institut durchgeführten Studie mit dem Begriff «Alpha Intelligence» belegt, da es aus seiner Warte die Alpha-Tiere der Zukunft auszeichnet – also die Personen in den Unternehmen, die etwas bewirken möchten und denen andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz gerne folgen.

Um welche Kompetenzen handelt es sich hierbei konkret?

Drei Kompetenzbereiche lassen sich bei der Alpha-Intelligence unterscheiden. Der erste ist die sogenannte Persönlichkeitsintelligenz. Er umfasst primär die Ebene des eigenen Selbstverständnisses. Dieses ist bei einer alpha-intelligenten Persönlichkeit dadurch geprägt, dass sie keinen Allmachtsfantasien huldigt, sondern sich als Lernender versteht. Sie hinterfragt also ihr Verhalten und dessen Wirkung und entwickelt sich als Person weiter. Eng verknüpft damit sind solche Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft zur Veränderung sowie der Mut, die hierfür nötigen Schritte zu

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«Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen.» ergreifen. Der zweite Kompetenzbereich ist die Beziehungsintelligenz. Er umfasst die Fähigkeiten, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger Beziehungen erforderlich sind.

Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Empathie – also das Einfühlungsvermögen in andere Personen und Konstellationen.

Und der dritte Kompetenzbereich?

Ist die Digitalintelligenz. Ein zentrales Element dieses Kompetenzbereichs ist der Zukunftsblick. Hierzu zählt neben einer Vision, wohin der gemeinsame Weg führen soll, die Bereitschaft, die aus dem technischen Fortschritt sich ergebenden Chancen aktiv zu nutzen. Das setzt neben einem interdisziplinären Denken eine gewisse Digitalkompetenz voraus, weil die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie meist der zentrale Veränderungstreiber ist.

Worin zeigt sich diese Kompetenz?

Primär darin, dass die betreffende Person sich – alleine oder mit Expertenunterstüt-

Können Sie das konkretisieren?

Selbstverständlich. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren. Erstens: Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und zweitens: Sie gibt den Kunden ein klares Leistungsversprechen. Ähnlich verhält es sich bei Führungskräften, die aus Sicht ihrer Kontaktpersonen eine Persönlichkeitsmarke sind. Auch sie stehen erkennbar für konkrete Werte und Überzeugungen, die sich in ihrem Verhalten zeigen.

Und diese Werte helfen den Führungskräften wiederum nicht nur an Schön­ wettertagen, sondern auch, wenn es im Unternehmen oder Markt «stürmt und schneit», eine souveräne Haltung einzunehmen und zu zeigen. Und dies ist wiederum ein Signal für ihre Umwelt: Dieser Marke beziehungsweise Person kann man vertrauen.

Und Vertrauen ist für den Führungs­ erfolg in der von Veränderung geprägten VUCA-Welt sehr wichtig?

Ja. Deshalb sollten alle Führungskräfte daran arbeiten, dass sie für die Mitglieder ihres Beziehungsnetzwerks eine Marke werden, der man vertrauen kann, weil sie glaubwürdig, berechenbar und zuverlässig ist. Dann ist ihr Führungserfolg im digitalen Zeitalter gesichert. 

BARBARA LIEBERMEISTER ist Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. www.ifidz.de

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HR-Fachkräfte gezielt entwickeln.

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www.edupool.ch Ausgabe 3/2017 // Seite 21

HIGHLIGHT

KMU-Verantwortliche sollten die gleiche Lösung wie grosse Player zur Verfügung haben.

ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN HR-WELTEN IM UMBRUCH Interview mit Marek Dutkiewicz von Georg Lutz

Im Zeitalter der digitalen Transformation gilt es, HR-Strategien, Software und Services in Einklang zu bringen. Wir führten mit Marek Dutkiewicz von HR Campus ein Hintergrundgespräch darüber, wie eine passende Lösung aussehen kann, damit sich der Unternehmenserfolg einstellt.

D

ie digitale Transformation ist viel mehr als schnellere Rechner und voluminöse Software – das war gestern. Heute geht es um eine neue Herangehensweise. Wie sieht diese Ihrer Meinung nach aus?

Mehr und schnellere Rechenleistung ist heute zur Normalität geworden, echte Digi­ talisierung greift aber viel tiefer. Fälschlicherweise wird dabei oft nur an intelligente Software und Tools gedacht. Jedoch stecken dahinter Prozesse, Unternehmenskulturen und Menschen. Prozesse gilt es zu entschlacken, man muss Ballast los­ werden, damit man die eigentlichen Ziele, wie Geschwindigkeit und Agilität, erreichen kann. Zudem muss man die Mitarbeitenden anders führen, denn die Digitalisierung und damit verbundene Veränderungen in der Zusammenarbeit führen oft auch zu Verunsicherung.

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Können Sie dies noch etwas konkreter formulieren?

Es geht nicht nur darum, manuelle Prozesse zu digitalisieren und en masse Software einzuführen. Die Mentalität der Mitarbeitenden und die Arbeitskultur muss sich ändern. Man braucht den richtigen Mindset und offene Führungskräfte, die sicher durch die digitale Welt leiten können. Damit werden Personaler bei der digitalen Transformation konfrontiert.

Wo liegt der Unterschied zwischen grossen und kleinen Kunden?

Viele Themen wie Saläre, Pensionskasse oder Onboarding sind bei Firmen aller Grössen identisch. Auch die Herausforderungen überschneiden sich. Gefordert sind hier insbesondere die Provider. Wir müssen uns so umstellen, dass auch kleine Unternehmen gleichwertige Lösun-

gen bekommen wie grosse Player. Das ist heute zum Glück technisch möglich, dennoch ist es für einen Anbieter eine echte Challenge, Angebote so zu skalieren, dass sie für alle Unternehmen attraktiv sind.

Wie wird dies strategisch aufgegleist?

KMU-Verantwortliche machen heute nicht mehr unzählige Ausschreibungen für ITThemen im HR-Bereich wie noch vor ein paar Jahren. Das kostet sehr viel Zeit, ist altmodisch und führt in der Regel nicht zum gewünschten Ziel. Heute wählt man einen Provider, der einem für seine betriebswirtschaftlichen Anforderungen die passende Lösung anbietet. Diese Lösung muss skalierbar sein. Lassen Sie es mich auf den Punkt bringen: KMU suchen einen Provider, der sie ganzheitlich betreut und mit ihnen gemeinsam plant und dabei das interne Umfeld berücksichtigt. Der Provi-

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der muss dafür sorgen, dass die Elemente Technologie, Prozesse und Kultur miteinander kommunizieren.

Das benötigt ein Vertrauensverhältnis?

Absolut. Der beste Weg dazu ist immer noch das persönliche Gespräch. Finden Sie heraus, ob der Provider Sie betriebswirtschaftlich beraten kann. Kann er mit Ihnen über den Horizont schauen und verfügt er über ein zertifiziertes Portfolio?

Checken Sie seine Referenzen und fragen Sie, ob er fähig ist, Projekte zu realisieren.

Hat er zudem Services im Angebot und kann er Ihnen eine IT-Roadmap erstellen? Der Provider muss mit Ihnen träumen können.

Das Implementieren selbst geht heute viel schneller, dafür brauchen die Beratung im Vorfeld und der Service anschliessend mehr Zeit. Ist diese These korrekt?

Da liegen Sie richtig. Ein KMU braucht heute keine Systemlandschaft mehr, es braucht keine eigene IT. Technologie kommt heute aus der Steckdose. Durch die technologischen Sprünge sind HRProjekte massiv schneller zu realisieren.

Somit hat man auch mit Betrieb und Wartung der Software nichts mehr zu tun. Das ist ein grosser Mehrwert für KMU. Wie sind die HR-Lösungen an ERPoder CRM-Rahmen angebunden?

Wir bieten als HR-Provider alle Themen aus der Cloud an. Hier geht es um HRAdministration, Recruiting, Onboarding, Zeugnisse oder Dokumenten­management.

Dazu gehört natürlich auch die Integration in alle Umsysteme, beispielsweise in die Finanzbuchhaltung.

Ich stelle trotzdem die Frage nach dem Preis-Leistungs-Verhältnis für KMU. Zunächst sollte man betonen, dass in den letzten Jahren zum ersten Mal in der IT-Geschichte die Kosten massiv gesunken sind.

Sie bezahlen heute für eine Payroll-Lösung auf einer Cloud-Plattform circa sechs Schweizer Franken pro Mitarbeiter und Monat. So günstig war das noch nie. Sie haben weder interne IT-Kosten noch Betriebskosten für Server und müssen sich nicht mit Sicherheitsfragen herumschlagen. KMU können sich das heute definitiv leisten.

Und es gibt auch keine Berührungsängste mehr?

Nein. KMU springen reihenweise auf den Zug, und zwar branchenübergreifend.

Wir bedienen heute Banken, Hospitäler

Einen Provider wählen, der die passenden betriebswirtschaftlichen Anforderungen erfüllt und Lösungen realisiert.

oder kleine Industriebetriebe. HR funktioniert immer horizontal. Es ist egal, wer von wo kommt.

er sich nicht mehr für das Wohlbefinden des Kunden. Doch genau diese müssen zufrieden sein. Sind die Kunden glücklich, haben wir wenige Probleme.

«Wir sehen uns als Partner, der sich oft zum Coach entwickelt.»

Kommen wir noch zum Thema Services …

Das ist ein ganz wichtiges Thema. Früher war es so, dass Firmen nur nach Software und Technologie fragten. Heute suchen sie einen Provider, der auch im Alltag unterstützt, also Business Services erbringen kann. Wenn Sie einen Provider haben, der Ihnen die Lohnbuchhaltung abnimmt, minimieren Sie auch Ihr Risiko. Es ist dann nicht nur wie früher eine Person verantwortlich. Es geht konkret um eine Mischung aus einer Cloud-Lösung und Servicedienstleistungen. Die Nachfrage nach solchen Kombinationen steigt. 

Aber es gibt eine Untergrenze?

Wir als HR Campus betreuen Unternehmen ab etwa 60 Mitarbeitern.

Viele Unternehmensverantwortliche haben trotzdem Schwierigkeiten oder sogar Ängste, da etablierte Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand stehen oder sogar die «Vierte industrielle Revolution» an die Wand gemalt wird. Wie sehen Sie sich gegenüber KMU-Kunden: als Verkäufer, als Coach oder als Techniker?

Wir sehen uns als Partner, der sich oft zum Coach entwickelt. Ein Verkäufer will etwas verkaufen und anschliessend interessiert

MAREK DUTKIEWICZ ist CEO der HR Campus AG und wünscht sich mehr visionäre Führungskräfte. www.hr-campus.ch

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KOLUMNE

DATENSICHERUNG IN DIE CLOUD von Tobias Undeutsch

S

chlagzeilen in der Tagespress, die von Datenverlusten und Angriffen durch Ransomware auf Computersysteme berichten, häufen sich und führen zu Verunsicherungen. Doch wie lässt sich der Verlust von Daten vermeiden, oder im Eintretensfall der Schaden minimieren?

Die Originaldaten stellen eine der drei Kopien dar. Die 3-2-1-Regel für Backups wird dann befolgt, wenn ein Backup der Daten auf einer lokalen USB-Harddisk, einem Server oder einem NAS im selben Netzwerk abgelegt und ein weiteres Backup bei einem Cloudbackup-Anbieter gespeichert wird.

Ein Paket von Massnahmen schützt Sie und Ihre Unternehmung vor dem existenzbedrohenden Risiko eines Verlusts kritischer Geschäftsdaten. Neben der fachmännischen Absicherung der eigenen IT-Infrastruktur durch Firewalls (Einschränkung und Kontrolle des Netzwerkverkehrs), regelmässiges Installieren aller sicherheitsrelevanten Updates der verwendeten Server und Computer – viele Unternehmen sind hauptsächlich angreifbar, da dieser Punkt missachtet wird – und Mitarbeiterschulungen – der Mensch ist die grösste Sicherheitslücke in jedem Unternehmens-Netzwerk –, stellt ein Backup das Weiterbestehen des Betriebs auch dann sicher, sollte dennoch etwas passieren.

Auf das Backup in der Cloud lässt sich auch bei einem Totalausfall der eigenen Systeme zugreifen. So lässt sich der Betrieb Ihres Unternehmens auch nach einem Angriff innerhalb kürzester Zeit wieder sicherstellen.

Ein Backup ist die Versicherung für Ihre Daten. Wie bei einer Brandschutzversicherung bezahlen Sie im besten Fall eine Prämie, deren Leistung Sie nie geltend machen müssen, da Ihre Betriebs­ immobilie nie abbrennt oder Ihre Daten nie verloren gehen.

Als Schweizer Unternehmen sollte bei der Auswahl des richtigen Cloudbackup-Anbieters darauf geachtet werden, dass sämtliche Daten in der Schweiz gespeichert und verarbeitet werden.

Das Schweizerische Datenschutzgesetz (DSG) verpflichtet Sie nahezu dazu. Des Weiteren sollten die Daten bereits vor der Übertragung in die Cloud schon auf dem zu sichernden System verschlüsselt sein. So kann sichergestellt werden, dass die Daten in der Cloud, ohne den eigenen privaten Schlüssel, nicht durch Dritte zu entschlüsseln sind. Dank dieser Zero-KnowledgeVerschlüsselung hat nicht einmal der Anbieter der Cloud Zugriff auf die Daten.

Bei der Datensicherung kommt dabei die 3-2-1-Regel zum Einsatz: 1. Drei Kopien aller kritischen Daten 2. Zwei unterschiedliche Medien/Datenträger 3. Eine Kopie der Daten sollte einem geografisch getrennten Standort (offsite) gelagert werden

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die verschlüsselte Übertragung der Daten in die Cloud, wie sie beispielsweise auch beim Online-Banking eingesetzt wird. Die sogenannte Transportverschlüsselung gehört allerdings bereits zum Standard aller Cloud-Anbieter. 

Tobias Undeutsch ist Mitgründer und Geschäftsführer der Backup ONE AG, einer Cloudbackup-Anbieterin aus Bern. www.backup.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

Der Handlungsspielraum von Pensionskassen ist auf den ersten Blick eingeengt.

HANDLUNGSOPTIONEN ERGREIFEN KOSTEN VON PENSIONSKASSEN SIND IN DER VORSORGEREFORM KEIN THEMA von Reto Tarreghetta

Banken und Vermögensverwalter müssen in der Schweiz strenge Auflagen zum Thema Anlegerschutz erfüllen. Aber wie steht es mit dem Destinatärschutz, also dem Schutz der BVG-Versicherten und zukünftigen Rentenbezüger?

D

ie Reform Altersvorsorge 2020 wurde kurz vor der Abstimmung in den Medien besonders intensiv und zum Teil gehässig diskutiert, denn für die verschiedenen Parteien und Verbände steht viel auf dem Spiel. Wird die Reform vom Souverän angenommen, tritt sie am 1. Januar 2018 in Kraft, die Senkung des Umwandlungssatzes in der beruflichen Vorsorge und die Kompensationsmassnahmen dazu ein Jahr später (das Abstimmungs­

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resultat war bei Redaktionsschluss noch nicht bekannt). Doch ein wichtiges Thema, das für die Vorsorgeeinrichtungen und für die Versicherten immer mehr an Bedeutung gewinnt, wird in der Diskussion nicht berücksichtigt: die Kosten von Pensionskassen.

Die Pensionskassen stehen aufgrund der demografischen Entwicklung und ungenügender Renditen vor grossen finanziellen Herausforderungen – eine Situation,

die sich in Zukunft markant verschärfen wird. Das ist per se schon eine ungemütliche Situation, aber darüber hinaus sind die Vorsorgeeinrichtungen auch noch in einem Zielkonflikt von Risiko, Rendite und Kosten gefangen. Das Risiko kann wegen gesetzlicher Bestimmungen und der finanziellen Lage vieler Pensionskassen nur beschränkt variiert werden. Sie können die Vorsorgevermögen der Versicherten nicht so einfach in risikoreichere und deshalb

DIE WELT DER FINANZEN

eine bessere erwartete Performance abwerfende Anlageklassen und -instrumente umschichten, um näher an ihre Zielrenditen zu gelangen. Zudem leiten sich die Renditen der Finanzanlagen aus dem Umfeld an den Finanz- und Kapitalmärkten ab und sind nicht steuerbar. Der Handlungsspielraum der Pensionskassen ist also begrenzt, weshalb die Kosten respektive Kosteneinsparungen als Mittel zur Erwirtschaftung einer risikofreien Zusatzrendite immer relevanter werden.

KOSTEN SPAREN BEDEUTET PERFORMANCE Im Jahr 2016 beliefen sich die Kosten der Schweizer Pensionskassen auf 4,4 Mia. CHF. Mit über 3,5 Mia. CHF oder durchschnittlich 0,49 Prozent des Anlagevermögens der grösste Kostenblock sind die Vermögensverwaltungskosten, sie sind rund vier Mal höher als die allgemeinen Verwaltungskosten. Der Einfluss der Kosten auf die Nettorendite und auf die Entwicklung der Vorsorgevermögen ist markant. Ein Anstieg der Vermögensverwaltungskosten von einem Prozent reduziert das über einen Zeitraum von 40 Jahren akkumulierte Vermögen um bis zu 20 Prozent. Die Frage drängt sich auf, weshalb die Kosten von Pensionskassen in der Vorsorgereform nicht oder nur am Rande thematisiert werden.

Die Kosten von Pensionskassen fallen allgemein unter das Thema Anlagerenditen und werden meist nur in diesem Zusammenhang thematisiert. Es wird auch oft davon ausgegangen, die Vermögens­ verwaltungskosten nur durch eine Änderung der Anlagestrategie senken zu können, indem also Mittel in kostengünstigere Anlageklassen verschoben werden. Diese Vermischung von Kosten und Anlagestrategie ist nicht zielführend – und auch nicht nötig. Es geht bei Kosteneinsparungen nicht um einen Wechsel der Anbieter oder um eine Änderung der Anlagestrategie

und der Wahl der Instrumente und Anlageprodukte, mit der sie umgesetzt wird.

Es geht auch nicht um die Art der Umsetzung der Anlagestrategie, obschon zu berücksichtigen ist, dass zum Beispiel Anlagen in effiziente Aktienmärkte durch passive Indexprodukte kostengünstiger abgedeckt werden können als durch aktive Strategien.

Die Praxis hat gezeigt, dass allein durch das Verhandeln neuer Konditionen Einsparungen von fünf bis 25 Prozent der gesamten Vermögensverwaltungskosten möglich sind. Pro Jahr sind das für kleinere Pensions­kassen und Sammelstiftungen schnell einmal mehrere Hunderttausend Franken, bei grossen Kassen liegt das Sparpotenzial in Millionenhöhe – notabene ohne Änderung der Anlagestrategie und jährlich wiederkehrend. Viele Vorsorge­ einrichtungen sehen jedoch keinen Handlungsbedarf, mit dem Argument, sie befänden sich kostenmässig im schweizerischen Durchschnitt. Und was meinen die Versicherten dazu? Sie fordern die Pensionskassen nicht vehement auf, ihr Sparpotenzial auszuschöpfen, da sie nicht in einem einflussreichen Interessen­ verband organisiert sind.

MEHR REGULIERUNG BRINGT NICHTS

ANDERE LÄNDER, ANDERE SITTEN In Sachen Transparenz und Ausweis der Vermögensverwaltungskosten der Vorsorgeeinrichtungen wurden in der Schweiz in den letzten Jahren deutliche Fortschritte gemacht (TER-OAK).

Aber viele Pensionskassen unternehmen noch zu wenig, um die Kosten effektiv zu senken. In anderen Ländern macht der Regulator diesbezüglich Druck: In Grossbritannien hat die Financial Conduct Authority (FCA) vor zwei Jahren ein strenges Kostendach für die Vermögensverwaltungsgebühren von Pensionskassen eingeführt. Zurzeit nimmt die FCA die Gebührenstruktur der ganzen Vermögensverwaltungs­ industrie unter die Lupe, mit dem Ziel, Interessenkonflikte zu beseitigen und den Preiswettbewerb zu fördern. In den Niederlanden lädt die Regulierungs­ behörde auch einzelne Stiftungsräte vor, und diese Einzelpersonen müssen dann aufzeigen, was sie konkret gemacht haben, um die Kosten ihrer Pensionskasse zu senken. Soll der Regulator auch in der Schweiz strengere Vorschriften zur Kostensenkung erlassen? Nein, die heutige Regulierung genügt. Doch die Pensionskassen müssen ihr Kosten­ senkungspotenzial ausschöpfen und im Sinne der Versicherten handeln.

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Sollte deshalb der Regulator zum Schutz der Versicherten – zum Beispiel mit der Einführung eines Kostendachs für die Gewinnen Sie (vgl. jedes Spiel mit Ihrer Werbung auf unseren Vermögensverwaltungsgebühren Info­ Jasskarten. Überraschen Sie Ihre Kunden! Steigern Sieist auch kasten) – eingreifen?

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Präsentieren Sie Ihre gensverwalter müssen zum Thema Anlenicht sinnvoll, weil jede Produkte Pensionskasse und Dienstleistungen. gerschutz schliesslich strenge Auflagen verschieden ist, eine unterschiedliche Anerfüllen, weshalb also nicht auch mehr lagestrategie verfolgt, eine andere Ausgangslage und Versichertenstruktur hat Vorschriften zum Schutz der BVG-Versicherten? Die Antwort ist nein, denn noch und eigene, spezifische Anforderungen mehr Regulierung ist nicht wünschenswert, erfüllen muss. Mehr Richtlinien würden und die Vorsorgeeinrichtungen werden zudem zu einem höheren adminis­trativen bereits durch eine Fülle von Vorschriften Aufwand und somit zu noch höheren eingeschränkt. Ein Kostendach für die Kosten führen. 

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Ausgabe 3/2017 // Seite 27

DIE WELT DER FINANZEN

Sparpotenzial in Millionenhöhe liegt brach.

Es gibt auch ohne weitere Vorgaben die Möglichkeit, die Interessen der Destinatäre besser zu wahren, und Kosten können ohne weitere Einmischung der Regulierungsbehörden gespart werden. Pensionskassen können die regulatorischen Rahmenbedingungen höchstens indirekt beeinflussen, aber sie können auf das eigene Umfeld und die eigenen Kostenstrukturen reagieren. Um ihre Kosten zu senken, müssen sie jedoch bereit sein zu handeln. Auf eine unabhängige, stichtagsbezogene und gesamtheitliche Kosten­ analyse, die sämtliche Anlagen, Mandate und Vermögensverwalter umfasst, müssen die notwendigen Massnahmen, sprich Neu­verhandlungen der Konditionen, folgen.

Das Wissen, wo genau welche Kosten in der Vermögensverwaltung anfallen, reicht nicht. Doch wenn gehandelt wird, können einerseits direkt Kosten gespart und andererseits Opportunitätskosten in Form von nicht realisierten Einsparungen vermieden werden. Doch vielen Pensionskassen ist noch zu wenig bewusst, dass durch ihr Nicht-Handeln hohe Opportuni-

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tätskosten anfallen – sie nehmen ihr Kostensenkungspotenzial nicht wahr oder schieben das Thema Kosten sparen auf die lange Bank.

STIFTUNGSRÄTE SIND GEFORDERT Eine zentrale Rolle hierbei sollten Stiftungsräte übernehmen. Es liegt an ihnen, bestehende Bankbeziehungen einer Überprüfung zu unterziehen und die personelle Konstellation ihrer Gremien auf Interessenkonflikte zu überprüfen. Das Tiefzinsumfeld und die Entwicklung der verschiedenen Anlageklassen an den Finanz- und Kapitalmärkten können sie nicht beeinflussen. Aber in ihrem eigenen Umfeld können sie viel bewirken, wenn sie ihre Kosten rigoros durchleuchten und entsprechende Massnahmen treffen.

Die Renditeoptimierung der Vorsorge­ gelder durch die Analyse und Senkung der Kosten gewinnt an Bedeutung. Durch Kosteneinsparungen im Nullzinsumfeld eine risikolose Zusatzrendite erwirtschaften, ist für Pensionskassen ein Muss, Kosten spa-

ren ist Pflicht. Im Gegensatz zu Privatanlegern können die meisten BVG-Versicherten nicht selbst entscheiden, wie ihr Vermögen angelegt wird. Den einzigen Einfluss, den sie ausüben können, ist die Wahl ihres Arbeitnehmervertreters in ihrer Vorsorgeeinrichtung. Es ist an der Zeit, dass die Interessen der Destinatäre besser vertreten werden. Versicherte haben das Recht auf eine bestmögliche Verwaltung ihrer Vorsorgevermögen. 

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KOLUMNE

ALTERSVORSORGE 2020 ALS CHANCE von Joe Bättig

I

m Vorfeld zur Abstimmung über die «Altersvorsorge 2020» wurden hitzige, von Partikularinteressen geprägte Debatten geführt. Dabei steht ausser Frage, dass eine Reform unseres auf drei Säulen basierten Vorsorgesystems unerlässlich ist. Die Gründe liegen in den Finanzmarktrealitäten und vor allem aber auch im demografischen Wandel. Denn auf der einen Seite werden wir in der Schweiz immer älter, auf der anderen Seite kann eine, vom tiefen Niveau ansteigende Geburtenrate kein ausreichendes Gegengewicht zur Alterung setzen. Selbst wenn sich – was unwahrscheinlich ist – die Fertilitätsrate von heute auf morgen signifikant erhöhen sollte, würde sich das erst Jahrzehnte später auf die Finanzierung der Altersvorsorge positiv auswirken.

Vor diesem Hintergrund ist der ungeschriebene Generationenvertrag, nach dem die jungen Erwerbstätigen und Beitragszahler in Teilen den Lebensabend des pensionierten Teils der Bevölkerung finanzieren, in der bestehenden Form überstrapaziert und nicht mehr haltbar. Es stellt sich die Frage, wer im Feilschen zwischen den Generationen – den Beitragszahlern und -empfängern – als Gewinner und wer als Verlierer hervorgeht.

Altersarmut oder perspektivlose Jugend sind die Szenarien. Ein Blick nach dem wirtschaftlich höchst erfolgreichen Deutschland genügt. Im boomenden Deutschland ist innerhalb von zehn Jahren die Zahl der armen Älteren um einen Viertel gestiegen.

Knapp zwei Drittel der Deutschen fürchten, dass ihre gesetzliche Rente später nicht ausreichen wird. Auf der anderen Seite werden die jungen Beitragszahler weit über Gebühr mit Renten­ beiträgen belastet. Diese Beispiele vor Augen gilt es, einen zukunftsfähigen Ausgleich der Interessen und eine tragfähige Lösung zu schaffen – und vor allem zu handeln! Doch während nur auf Verzicht durch Kürzungen und Einschnitte geschaut wird, werden Wachstumspotenziale völlig ausser Acht gelassen.

Wer im Vorsorgeverteilungskampf nur schwarzsieht, ignoriert die Potenziale im Anlageteil. Es ist richtig – die Tiefzins-Epoche hat

allen Rendite- und Rentenprognosen einen Strich durch die Rechnung gemacht. Was aber in der aktuellen Debatte zur Sicherung der Altersvorsorge meist ausgeklammert wird, ist, dass es neben tiefzinsigen Staatsanleihen ein echtes, nicht ausgeschöpftes Potenzial im Bereich der Anlagen gibt. Ich sehe drei zentrale Hebel: 1. Durch Mut zu weniger Regulierung und der Schaffung von vernünftigen Rahmenbedingungen auf der Anlageseite liessen sich nach Einschätzung von Anlageexperten nachhaltig vernünftige Renditen erzielen (circa drei Prozent). Angesichts von Tief- oder gar Negativzinsen mag dies unrealistisch klingen. Aber gerade bei der Altersvorsorge müssen wir die langfristige Perspektive einnehmen.

2. Es bedarf einer grösseren Professionalisierung auf der Anlage­ seite. Noch immer wird in einigen Anlage- und Entscheidungsgremien laienhaft über die Anlagestrategie befunden. Doch für eine zukunftsfähige Investmentstrategie braucht es Profis, die passende Anlageinstrumente und Risiko-Management-Tools bestens kennen und einsetzen.

3. Angesichts der angespannten Situation im Anlagebereich kommen institutionelle Anleger wie Pensionskassen und Sammelstiftungen nicht mehr umhin, nach alternativen Anlagen, beispielsweise im Bereich Infrastruktur, Ausschau zu halten. Aber auch die oft geschmähten Fixed-IncomeAnlagen – neben Staatspapieren sollten vermehrt Unternehmensanleihen und Wandelanleihen in den Fokus rücken – sind höchst attraktive Investments. Gerade Wandelanleihen, die als eine Mischform von Kapitalanlagen Unternehmensanleihen mit einem Umtauschrecht in Aktien kombinieren, sind wegen ihrer attraktiven Performance und ihrem hybriden Charakter im aktuellen Marktumfeld auch für institutionelle Investoren interessant. Mein Fazit: Während in der Debatte zur «Altersvorsorge 2020» der Fokus auf Verzicht gelegt wurde und wird, sollte zukünftig der Blick auf die Ausschöpfung der im Anlageteil vorhandenen Potenziale gerichtet werden. 

Joe Bättig ist AgaNola-Verwaltungsratspräsident und Vorsorge-Experte. www.aganola.com

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DIE WELT DER FINANZEN

IST STRATEGISCH ALLES TAKTISCH ODER WAS? AUF WAS ES BEI DER VERMÖGENSANLAGE ANKOMMT von Luca Carrozzo

Es gibt zwei Arten von Investoren: der strategische und der taktische. Der eine geht mit dem Markt, der andere versucht, den Markt zu schlagen. Ersterer setzt auf langfristige Sicherheit, Letzterer sucht den Rendite-Kick.

So oder so, beide brauchen einen klaren Plan, etwas, woran sie sich in turbulenten Zeiten festhalten können.

S

tudien haben gezeigt, dass die strategische Asset-Allocation über 80 Prozent des Anlageerfolgs bestimmt. Lediglich 15 Prozent der Portfolioentwicklung ist der taktischen Asset-Allocation zu verdanken, mit der ein Investor kurzfristige, gezielte Abweichungen von der Strategie vornimmt, um eine Überrendite zu erzielen. Wiederum nur fünf Prozent der Performance ist auf erfolgreiches Stockpicking zurückzuführen, bei dem Unternehmenszahlen analysiert und nur TopAktien ausgewählt werden.

Wenn die strategische Asset-Allocation also 80 Prozent des Anlageerfolgs bestimmt, spricht viel dafür, das gesamte Vermögen passiv und über einen langen Zeitraum zu investieren. Die Realität zeigt aber, dass es doch nicht so einfach ist.

AKTIV STATT ABWARTEN Obligationen, zum Beispiel, haben sich in den letzten 30 Jahren praktisch nur in eine Richtung entwickelt. Die Zinsen sind seit 1985 gefallen, und der Bondinvestor kon­ nte von höheren Bondpreisen profitieren.

Doch nun, da die Zinsen nahe dem Nullpunkt sind und nicht unendlich weiter ins Negative fallen können, braucht es eine aktive Bewirtschaftung der Bondquote.

Folgendes Bild zeigt sich im Aktienmarkt: Wenn Sie vor 20 Jahren Aktien gekauft und unverändert im Portfolio gelassen haben, haben Sie so deutlich weniger Rendite erzielt als mit einem aktiv bewirtschafteten Portfolio. Mit einem angelegten Gesamtvermögen von 100’000 Franken hätte es gereicht, in 20 Jahren ein einziges Mal den richtigen Moment zu erwischen

und eine Baisse auszulassen. Denn dann hätten Sie nicht 102 Prozent zusätzlich verdient, sondern 147 Prozent. Dies entspricht einem Plus von 45’000 Franken.

DEVISEN NICHT VERNACHLÄSSIGEN Bei den Devisen ist es nicht anders. Über zehn Jahre hat der Euro gegenüber dem Schweizer Franken kontinuierlich rund vier Prozent verloren. Viele vernachlässigen und unterschätzen solche Forex-Effekte im Portfolio. Dabei sollten Investoren Währungsrisiken immer aktiv bewirtschaften.

Ein US-Investor kann ein gut diversifiziertes Portfolio, ganz ohne Währungsrisiken, aufbauen, weil er über alle Anlageklassen in US-Dollar investieren kann. Der Schweizer Investor hingegen kann sich nicht nur im kleinen Franken-Anlageuniversum bewegen, er muss Fremdwährungs-Investitionen tätigen. Diese Investitionen können sich gut entwickeln, doch wenn die Währung gegenüber dem Schweizer Franken verliert, dann ist der anfängliche Gewinn auf dem Titel wieder verloren.

FREUDE AM ANLEGEN Was sonst noch für taktisches Anlegen spricht, ist der Spassfaktor. Die Banque CIC (Suisse) hat in einer Umfrage festgestellt, dass eine von drei Personen es wichtig findet, dass die Portfoliobewirtschaftung Spass macht. Bei den erfahreneren Anlegern sind es sogar zwei von drei Befragten. Ganz klar macht es weniger Spass, heute ein Portfolio anzu­ legen und 20 Jahre abzuwarten. Viel spannender ist es, die Nachrichtenlage zu verfolgen, welche die Entwicklung des Portfolios beeinflusst, sich mit Analysten auszutauschen oder einzelne Titel zu beobachten.

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DIE WELT DER FINANZEN

Euphorisch Der Kurs steigt weiter. Wow, bin ich gut!

Hoffnungsvoll In Panik Ich muss raus.

Ich kaufe Gierig Ich hole mir mein Geld zurück.

Verpasste Kurserholung

Optimistisch Der positive Trend hält an.

Ich sollte kaufen.

Realisierter Kursverlust

Ich kaufe

Euphorisch Meine Entscheidung war richtig.

Ich verkaufe

Beim Anlegen kommt es auf die richtige Mischung im Portfolio an. Die Euphorie-Kurve eines typischen Investors.

DER TYPISCHE INVESTOR MACHT ALLES FALSCH In Banken und der Vermögensberatung begegnet einem immer wieder das typische Beispiel zyklischer Investoren: Nachdem ein Titel sich sehr gut entwickelt hat, kaufen Investoren die Aktie im steigenden Trend und werden euphorisch, wenn der Titel weitersteigt.

Kurz vor dem Höchststand endet der positive Trend, die Aktie fängt an zu fallen. Die meisten Investoren werden nervös. Die Hoffnung macht sich breit, es könnte sich lediglich um eine kleine Kurs­konsolidierung handeln. Leider ist dem nicht so, und der Titel fällt weiter.

Viele geraten in dieser Situation in Panik, kapitulieren und verkaufen die Aktien mit Kursverlust. Da es sich um eine zyklische Aktie handelt, fängt diese nun wieder an zu steigen. Erneut wachsen die Gier und die Lust zu kaufen. Wenn die Aktie wieder fast auf Höchstständen handelt, steigen viele Investoren erneut ein, denn der Titel gefällt ihnen und der Trend ist wieder positiv. Und dieselbe Geschichte wiederholt sich.

Das Setzen auf Einzeltitel kann aber riskant sein und ist deshalb nur für sehr risikofreudige Investoren geeignet, zumal es in den allerwenigsten Fällen gelingt, den Markt zu schlagen. Dazu gibt es ein gutes Sprichwort vom CEO der Vanguard Group, John C.Bogle: «Suchen Sie nicht nach der Nadel im Heuhaufen, kaufen Sie einfach den Heuhaufen.» Sprich, der Investor sollte sich nicht nur auf Einzeltitel konzentrieren, sondern vielmehr Sektoren oder ganze Regionen im Portfolio abbilden.

LANGFRISTIG UND DIVERSIFIZIERT Es braucht eine langfristige Planung der Vermögenswerte. Kundenbedürfnisse sind unterschiedlich, und die Art, wie ein Investor sein Vermögen anlegen will, variiert von Person zu Person. Nichtsdestotrotz, die Mischung zwischen Einzeltitel­ auswahl, taktischen Asset-Allocation und strategischen Allocation muss stimmen, ob dies der Anleger selber macht oder ob er sie ganz traditionell bei einer Bank oder Vermögensverwaltung in Auftrag gibt, ist ihm selber überlassen, wichtig ist, dass er die goldenen Anlageregeln nicht aus den Augen verliert.

DREI GOLDENE ANLAGEREGELN 1. Ein gut aufgestelltes Portfolio ist breit diversifiziert.

Das bedeutet, dass das Vermögen auf verschiedene Anlageklassen und innerhalb der Anlageklassen auf verschiedene Einzeltitel aufgeteilt ist. Die Portfolio­theorie lehrt, dass die Diversifikation im Portfolio zu einer Verringerung des Gesamt­risikos führt.

2. Das Gesamtvermögen nicht auf einmal investieren.

Da niemand wissen kann, ob die Börse kurzfristig steigt oder fällt, empfehle ich, die Vermögenswerte gestaffelt zu investieren. Sogar der grosse Schweizer Börsenexperte Dr. Doom Marc Faber liegt seit 2009 immer wieder falsch mit seinen Prognosen, dass der Markt bald einstürzen wird. Fakt ist, die Aktienmärkte sind nun über Jahre hinweg gut gelaufen, und viele Kunden scheuen sich,

auf diesen Höchstständen zu investieren. Doch weiss niemand mit Sicherheit, ob dieser positive Trend weiterzieht oder es zu einer Konsolidierung kommt.

Somit sollte man einen Teil jetzt investieren und bei allfälligen späteren Kursrückschlägen aufstocken.

3. Cool bleiben.

Vielleicht eine der wichtigsten Regeln ist, nicht jedem Trend nachzurennen.

Unterschiedliche Anlagen können sich unterschiedlich entwickeln. Es kann sein, dass ein Einzeltitel im Depot gerade nicht sehr gut läuft. Das ist nicht weiter schlimm, solange das Portfolio gut diversifiziert ist.

Entscheidend ist, dass der Investor im Portfolio­kontext denkt und das Langzeitbild nicht aus den Augen verliert.

Das braucht Disziplin und Coolness. Oder anders gefragt: Wie viele schaffen es, bei einem Titel, der 20 Prozent im eigenen Depot verliert, cool zu bleiben? 

LUCA CARROZZO ist stellvertretender Anlagechef der Banque CIC (Suisse). www.cic.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 33

DIE WELT DER FINANZEN

ZUG UM ZUG BLOCKCHAIN – HYPE ODER HEILSBRINGER? von Michael Veit

Um in Gesprächsrunden zu punkten, braucht man dieser Tage nur Stichworte wie Bitcoin und Blockchain in den Raum zu werfen, und man darf gewiss sein, dass selbst gelassene Zuhörer nervös werden.

Grund genug, einmal auf das zu schauen, was da währungstechnisch in der Zukunft noch vermehrt auf uns zurollen dürfte. Was hat es mit dieser viel besprochenen Technologie auf sich und welche Herausforderungen beschert uns der Hype um Blockchain? Auch der Kanton Zug spielt dabei eine Rolle.

Blockchain und Kryptowährungen boomen, aber es gibt auch noch Herausforderungen zu bewältigen.

Z

unächst gilt es wie bei jedem Trendwort zunächst einen nüchternen und kompakten Blick auf die Technologie zu werfen: Eine Blockchain lässt sich als dezentrale Datenbank verstehen, die die technische Grundlage für eine Krypto­währung bereithält. Bekanntestes Beispiel ist die Kryptowährung Bitcoin, für die das dezentrale und unabhängige Modell

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der Blockchain erstmalig entwickelt wurde.

Die Technologie befindet sich seit 2009 unvermindert auf dem Vormarsch, auch wenn die Volatilität heftig ist. In solch neuen und spannenden Situationen nutzen jedoch auch zwielichtige Akteure die neuen Möglichkeiten. Das gilt zum Beispiel bei dem Thema Bitcoin als Bezahlmethode. Cyberkriminelle schätzen die Tatsache, dass zwi-

schen ihnen und ihren Vertragspartnern keine dritte, prüfende Instanz wie eine Bank, ein Bezahldienst oder Ähnliches steht.

Acht Jahre nach dem Aufkommen der original Bitcoin Blockchain gibt es heute verschiedene Bestrebungen, mit den Sicherheitsvorteilen der Technologie in zahlreiche Industriezweige vorzustossen, zu denen

DIE WELT DER FINANZEN

unter anderem der IT-Bereich, die Internetof-Things-Industrie oder der Finanzsektor gehören. Originärer Schlüsselfaktor für die besondere Attraktivität der Technologie ist dabei die Dezentralisierung. Im Falle von Internet of Things heisst dies etwa, Geräte ohne Notwendigkeit eines zentralen Servers zu vernetzen. Insbesondere die Finanz­branche aber verspricht sich viel von der Blockchain-Technologie. Verschiedene Sicherheitsaspekte sowie die Aussicht auf mögliche Kostenreduzierungen oder beschleunigte Transaktionen machen die Blockchain beliebt bei Bankern und Payment Providern.

KANTON ZUG SETZT AUF KRYPTOWÄHRUNG Ein gutes Beispiel für den Hype um Blockchain und Kryptowährungen ist der Kanton Zug. In der Kantonshauptstadt können Bürger seit 2016 Gebühren im Wert von bis zu 200 Franken in Bitcoin bezahlen.

Heute hat sich die Region, die viele unlängst noch visionär als «Krypto-Tal» bezeichneten, sowie das, was dort als runder Tisch begann, in Windeseile in Sachen Blockchain professionalisiert.

Gestalt nimmt dies zum Beispiel in Form des Non-Profit-Verbands «Crypto Valley Association» (CVA) an, den namhafte Unternehmen wie Bitcoin Suisse, Monetas oder Thomson-Reuters gründeten, und der seither schnell wächst. Vor allem Unternehmen, die im Zuger Tal an der Entwicklung von Kryptowährungen und der Blockchain-Technologie arbeiten, will der Kanton unterstützen. Zahlreiche Fin-TechUnternehmen haben sich angesiedelt, und lokale wie nationale Behörden unterstützen das Europäische Kryptovalley. Aus der Schweizer Finanzwelt kam zudem vor wenigen Wochen die Nachricht, dass die Crypto Fund AG – mit Sitz in Zug – bis zum Ende des Jahres den ersten europäischen Fonds für Kryptowährungen lancieren will.

Ein ähnliches Projekt schlug in den USA zuletzt fehl. Fest steht also: Es ist einiges in Aufregung.

DAS BESONDERE AN BITCOIN UND BLOCKCHAIN Bitcoin als Zahlungsmittel bietet diverse Vor- wie Nachteile. Der grösste Vorteil besteht in der direkten Transaktion von Parteien. Es gibt keinen Dritten im Bunde, der wie ein Schiedsrichter, zum Beispiel eine Bank oder Treuhänder wie der Bezahldienst PayPal, die Verlässlichkeit der Akteure prüft.

Eine Tatsache, die wie eingangs beschrie-

In der Vorreiterrolle: Die Stadt Zug akzeptiert Bitcoins als Zahlungsmittel.

ben, nicht zuletzt Kriminelle zu schätzen wissen. Warum aber sollte der Normalverbraucher das bewährte Treuhändermodell umgehen, schliesslich übernimmt dieser «Prüfer» ja die mühsame Aufgabe, das Gegenüber auf Herz und Nieren zu checken?

Es ist schlicht ein Sicherheitsaspekt, denn auch die prüfenden Instanzen sind angreifbar: Die Vergangenheit hat gezeigt, dass

selbst grosse Banken vor Manipulationen nicht sicher sind.

Ein weiterer wichtiger Positiv-Aspekt ist Folgender: Nachträgliche Änderungen sind ausgeschlossen. Die beteiligten Parteien können ihren Deal selbst regeln und versiegeln, sodass die Transaktion zwar sicht-, aber unveränderbar bleibt. Das 

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DIE WELT DER FINANZEN

Prinzip fordert quasi ein per se ehrliches Verhalten der Akteure ein. Dieses sichtbare «Einfrieren» der Transaktionen erfordert jedoch eine andere Technologie als bisher: Bitcoin zum Beispiel hält die Rechenkapazität einer Kleinstadt vor, um seine Transaktionen im digitalen Herz zu verwahren. Andere Technologien nutzen einen Proof-of-stake-Algorithmus. Jedes Prinzip hat seine eigenen technischen und ökonomischen Konsequenzen. Kein Wunder also, dass gerade im Hinblick auf den Sicherheitsaspekt viel mit der BlockchainTechnologie experimentiert wird. Dänische und australische Parteien hoffen auf eine Nutzung bei Online-Wahlen. Es gibt Angebote zur notariellen Beurkundung von Dokumenten und sogar die Überlegung, Krankenakten via Blockchain zu sichern.

VORSICHT VOR DEM HYPE

über-Kopf-Methode, um aus der neuen Technologie Kapital zu schlagen, befeuert jedoch die frühe Kurve des Gartner HypeZyklus1. Diese führt aber auch zu einem unausweichlichen Zusammenbruch, wenn die Technologie nicht den Erwartungen entspricht. Galt etwa Dezentralisierung als wichtige Charakteristik der originalen Blockchain, muss man sich fragen, was der Einzug der Technologie in CloudStrukturen (unter anderem bei Microsoft und IBM) für die Sicherheitsleistung bedeuten wird. Zwar ist alles kryptografisch gesichert, aber betrieben von einer einzigen Partei. Das höhlt den ursprünglichen Charakter der Blockchain aus. Mehr noch: Microsofts Marketing spielt bereits mit dem unvermeidlichen Spitznamen «Blockchain as a Service» und negiert damit offen die gesamte Idee des dezentralen und unabhängigen Netzwerks.

Der Umgang mit Blockchain-Technologie führt aber auch zu Herausforderungen.

Eine der grössten wird dabei das so genannte Blockwashing sein: Entwickelt sich eine vielversprechende Technologie, so soll sie als Heilsbringer in den unterschiedlichsten Bereichen fungieren. Die Hals-

Auch mit dem Thema Standardisierung muss man sich in Zukunft auseinandersetzen. Es gibt zahlreiche Vorschläge und Lösungsansätze für die Blockchain-Technologie. Nur durch den Weg enger und konsequenter Zusammenarbeit wird man

Blockchain und Kryptowährungen boomen, aber es gibt auch noch Herausforderungen zu bewältigen.

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hier in der Lage sein, allgemein gültige Standards zu definieren. Erfreulich: Die Internationale Organisation für Normung (ISO) hat bereits ein Komitee gebildet, das erste Bemühungen in diese Richtung prüft.

Ein weiteres kritisches Thema dreht sich um die Sicherheit. Denn nur weil das Blockchain-Konzept Security bietet, bedeutet das noch lange nicht, dass auch die Implementierungen sicher sind. China beispielsweise – interessiert an einer eigenen Kryptowährung – analysierte kürzlich 25 der Top-Blockchain-bezogenen Software-Projekte und fand signifikante Sicher­ heitsschwachstellen: Stichwort Input Validation (Datenvalidierung).

BUGS UND CO. Die hier dargestellten Probleme bestehen nicht nur theoretisch. Vielmehr stehen sie den Zielen vieler Blockchain-Projekte diametral entgegen. Bugs in Blockchain-Implementierungen sind ernst zu nehmen und können zu massiven Sicherheitslücken und finanziellen Verlusten führen, wie der Diebstahl von Zcoins im Wert von 400’000 USDollar vor einigen Wochen veranschaulicht.

DIE WELT DER FINANZEN

Mit der Weiterentwicklung von BlockchainSoftware vergrössern sich auch deren Angriffsflächen. Ein Schlüsselfaktor werden hier klug ausgetüftelte Verträge sein. Während die original Bitcoin Blockchain nur Protokolle der digitalen Transaktionen bereithält, könnten neuere Abkommen in Wirklichkeit Programme sein, die auf der Blockchain laufen: Man stelle sich einen Vertrag vor, der durch ein Computerprogramm ersetzt wird. Statt einen Anwalt zu bezahlen, der den Vertrag regelt, könnten alle teilnehmenden Parteien das selbstständig organisieren. Die Blockchain sorgt für unveränderbaren und transparenten Programm-Output. Das Programm selbst analysiert die externen Bedingungen und führt seine Klauseln ordnungsgemäss aus.

Dennoch: Computer-Programme werden immer Schwachstellen haben. Insofern kann die Lösung für eine sichere Blockchain-Technologie nur darin liegen, unter Berücksichtigung von Sicherheitskonzepten zu programmieren und so zum Beispiel die Schwachstellen bei Input- und OutputValidierung zu korrigieren. Und zwar, bevor man diese Technologie weiten Teilen der

Wirtschaft anvertraut oder sie ausgiebig dafür nutzt, um beispielsweise das Internet der Dinge zu organisieren.

FAZIT Blockchain hält seine Versprechen. Aber es sollte Gartners Hype-Zyklus durchlaufen, bevor es zum Hauptthema in der Sicherheitsindustrie wird. Und zukünftig müssen wir unsere Code-Praxis mithilfe von Security-Audits und Code-Scans ebenfalls überdenken. Die Blockchain ist heute das, was das Internet 1994 war. Zwei Jahrzehnte später ist das Web wie der junge Popstar der Technologie: unlängst erwachsen geworden, wahnsinnig erfolgreich, aber auch faul und angeschlagen durch den etwas ausser Kontrolle geratenen Siegeszug. Es ist ein schöner, aber verrückter Ort, im Stich gelassen durch einen Mix aus fragwürdigem Javascript und steil ansteigender Cyberkriminalität.

Beherrscht von Monolithen, welche die Privatsphäre ihrer Nutzer zum Frühstück verspeisen. Zugegeben, etwas pessimistisch, aber wäre es nicht sinnvoll, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen, während wir uns mit Blockchain beschäftigen?

Doris Leuthard

Christoph Franz

Sergio P. Ermotti

Stefan Krawczyk

Bundespräsidentin, Vorsteherin des UVEK

Group CEO, UBS

13. November 2017 | KKL Luzern www.europaforum.ch Partner

Übrigens: Die Zuger Bürger machen es dem Vernehmen nach richtig. Sie sollen die doch noch eher wenigen BitcoinBezahlmöglichkeiten, die sie bislang haben, noch zögerlich nutzen und bisher nur selten ihre Zahnarztbehandlung oder die Einwohneranmeldung per Kryptowährung bezahlen. Also erstmal gucken, wie sich alles entwickelt? Gut so. 

Anmerkung 1) Das Modell des Hype Zyklus ist unter www.gartner.com/newsroom/id/3412017 einsehbar.

MICHAEL VEIT ist Technology Evangelist bei Sophos. www.sophos.com

VR-Präsident, Roche

Associate General Counsel, eBay

Medienpartner

Netzwerkpartner

Moneycab Netzwoche persönlich Die Volkswirtschaft UnternehmerZeitung

ICT Switzerland Scienceindustries SwissCognitive Swissmem VSUD Zuger Wirtschaftskammer

Ausgabe 3/2017 // Seite 37

DIE WELT DER FINANZEN

Der Community einen rechtlichen Rahmen für weltweite transparente und dezentrale Geschäftsmodelle mit der Blockchain geben.

IN NEUE WELTEN EINTRETEN BLOCKCHAIN UND DIE JURISTISCHE PRAXIS von Georg Lutz

Das Internet war für die Kommunikation eine Revolution. Die Blockchain wird diese Umbrüche für das Thema Transaktion symbolisieren. Im Wirtschaftsleben verdampft das Alte. Blockchain hat das Potenzial, fast alles umzustürzen. In einem Hintergrundgespräch mit Christoph Küng ordnen wir den Hype ein. Er verknüpft im Rahmen von SKUANI die Themen Recht und Technologie. Nun gibt es mit der SmartOne Foundation eine neue Krypto-Geschäftsgrundlage für die Community.

D

ie Bilder, die an die Wand gemalt werden, sind beeindruckend. Seit Beginn der industriellen Revolution haben sich grosse unternehmerische Strukturen und staatliche Apparate entwickelt. Trotz vieler technologischer Umwälzungen werden viele Prozesse weiter zentral gesteuert. Mit Blockchain agieren wir bei Transaktionen transparent und dezentral. Das könnte vieles ändern, und es stellt sich die Frage, was davon Theorie und was sich in der Praxis durchsetzen wird. Doch zunächst steht die Frage nach einer grundsätzlichen Einschätzung auf der Agenda für Christoph Küng. «Die Dimension der Veränderung unterstütze ich. Blockchain kann den Güterabwicklungs- und Beratungsprozess drastisch verändern.» Das

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Bild, dass kein Stein auf dem anderen bleiben wird, bestätigt sich.

sche Bild erste Risse. Die Mühen der unternehmerischen Ebenen werden sichtbar.

Doch wie kommen die alten und neuen Welten zusammen? Der Experte betont das Stichwort der Schnittstellen. «Bei der Blockchain geht es im Kern zunächst nur um das Prägen der Blockchain. Das ist vergleichsweise einfach. Die zentrale Heraus­ forderung besteht darin, die Technologie mit den bisherigen Geschäftsmodellen und Märkten in Verknüpfung zu bringen.

Dazu braucht es Schnittstellen. Das kann beispielweise das Buchhaltungssystem eines Weinlieferanten sein. Das braucht Zeit, alleine für die Umstellung. Hier ist der Hype in der Netzwelt und den Medien übertrieben.» So bekommt das euphori-

EINSATZMÖGLICHKEITEN IM PHASENMODELL Es geht aber ja nicht nur um das Verändern von bisherigen Geschäftsmodellen, sondern um die Umsetzung von ganz neuen Ideen. Am Beispiel von Mobilitätskonzepten kann dies verdeutlicht werden.

Schon heute gibt es ja schon Sharing-Modelle. Mit Blockchain wäre auch Ridesharing möglich. Sie können ihr selbst fahrendes Auto auf die Strasse entlassen. Dort nimmt es Passagiere auf und setzt sie ab.

Alle einzelnen Fahrgeschäfte sind in einer Blockchain aufgezeichnet und gesichert.

Das mindert mögliche Konflikte und macht

DIE WELT DER FINANZEN

die Preisfestsetzung und den Zeitpunkt transparent. Das ist der Endpunkt eines Prozesses und hört sich heute noch nach Science Fiction an. Davor gibt es sicher Prozesse. Wie sehen diese aus?

und auch einigen Abstürzen der Kurven führen. Auch die staatliche Seite wird mit Regu­lierungen auftreten. Das passiert nicht nur in der Schweiz. Die chinesische Regierung ist hier gerade massiv aktiv.»

Christoph Küng analysiert drei Phasen.

Aus seiner Sicht darf man das Pferd nicht von hinten aufsatteln. Die erste Phase betrifft das «Coding». Es geht hier um das Programmieren und das Einlesen, beispielsweise von Verträgen in die Blockchain. An diesem Punkt sind bereits viele Akteure tätig. Auch das Haus von Küng ist hier am Start. Die zweite Stufe des Prozesses betrifft das Einsetzen dieser Konditionen, des dezentralen Buchungssystems im Rahmen von traditionellen Geschäftsmodellen. Es geht um das Abschreiten der gesamten Wertschöpfungsketten. Das kann mit Blockchain sehr viel smarter gelöst und offeriert werden. «Erst dann kommt der dritte Teil dieses Prozesses, über den aber alle, auch hier mit dem Mobilitätsbeispiel, reden. Erst an diesem Punkt geht es dann um neue Geschäftsmodelle, die dank der Blockchain möglich werden. Aber dort sind wir noch nicht. Aktuell stehen wir vor der zweiten Phase», führt Küng aus.

Vor einem historischen Rahmen betrachtet sind solche Turbulenzen bei neuen Technologien üblich und schlussendlich auch gesund. Bei exponentiellen Wachstumskurven sind Abstürze ja absehbar.

Und warum soll dieser Prozess jetzt effizienter wie die alten Modelle sein? «Nehmen wir das Beispiel eines Kühltransports. Wenn hier ein Chip angebracht ist, der mit der Blockchain in Verbindung steht, dann wissen die Verantwortlichen immer, wo der Transport ist und ob die Kühlkette eingehalten wird.»

Der Einwand liegt aber hier nahe: Das geht doch mit bisherigen technologischen Lösungen auch schon. «Ja, aber das spannende Ende kommt noch. Bei Nichteinhaltung der Kühlkette erfolgt automatisch eine Reduktion des Preises, oder die Sendung geht zurück.

Das muss dann nicht mehr mühsam mit einem Call-Center administrativ bearbeitet werden. Das macht eine grosse Effizienz­ steigerung aus», antwortet Küng.

Es gibt aber noch einen zweiten Einwand.

Auch bei der Einführung des Web, Mitte der Neunzigerjahre, ging es um das Versprechen von Dezentralisierung und Transparenz. Das hat sich in den nächsten Jahren aber relativiert. Ein historischer Vergleich dreht sich auf. Gerade im Rahmen von Cloud-Strukturen agiert dann mit der Blockchain auch nur wieder eine Partei. Die Idee des dezentralen und offenen Netzwerkes halte ich vor diesem Hintergrund für mindestens naiv. Dazu bemerkt Küng. «Die Grossen haben ohne Frage, mit den Forschungsgeldern im Rücken, wenn sie dann auf den Zug springen, mehr Möglichkeiten. Aber es wird eine Marktdurchmischung geben.

Schauen Sie nur historische Beispiele an.

Yahoo spielt kaum eine Rolle mehr. Die Suchplattform AltaVista wurde von einem neuen Player mit dem Namen Google verdrängt. Microsoft hat überlebt und hat wieder Anschluss gefunden. Es müssen aber die neuen technologischen Möglichkeiten genutzt werden. Das machen nicht alle grossen Akteure, wie die Beispiele Nokia oder Kodak historisch belegen. Dann haben die kleinen Player auch eine Chance und werden dann auch vielleicht grösser.»

PLATTFORM FÜR NEUE AKTEURE

RISIKEN BEACHTEN

SKUANI agiert an der Schnittstelle von juristischen Dienstleistungen und IT-Lösungen – jetzt auch im Rahmen der Blockchain. Mit der Stiftung SmartOne haben die Verantwortlichen einen neuen Player im Sommer 2017 auf den Markt gebracht. Welche Aktivitäten decken Sie damit ab?

Der Umgang mit Blockchain-Technologie führt aber auch zu Risiken. Die Erwartungshaltung ist so hoch, dass Abstürze drohen.

Der Gartner-Hype-Zyklus bringt dies optisch auf den Punkt. «Genau daher sollte man bei Blockchain-Lösungen die erwähnten Stufen nacheinander bearbeiten. Bei Themen wie den von Kryptowährungen muss man die Risiken sehr ernst nehmen. Die aktuellen Überhitzungen werden zu Abflachungen

Die Frage nach dem Warum steht im Raum.

«Wir geben mit der Stiftung SmartOne Foundation zunächst eine Kryptowährung heraus. Es geht darum, der Krypto-Community den Zugang zu Rechtsdienst­ leistungen zu erleichtern. Dies wird über die LEGAL Token gewährt.» Warum gibt es betriebswirtschaftlichen Handlungsdruck, solche Aktivitäten aufzugleisen?

«Die Rechtsanwendung hängt der technologischen Entwicklung hinterher. Start ups, die mit Krypto-Crowd-Funding arbeiten, wissen bislang nicht, in welchem rechtlichen Rahmen sie diese aufsetzen sollen.

In diese Lücke springen wir. Oft agiert man bei bisherigen Lösungen in einer Grauzone. In traditionellen Welten ist alles reguliert. Nehmen Sie nur die Themen Wertschriften, Handel oder Fonds. In der neuen Kryptowelt gibt es die Anknüpfungspunkte zu den bestehenden Lösungen bislang kaum. Mit LEGAL können wir der KryptoCommunity vielfältige juristische Unterstützung bieten. Es geht um einen Marktplatz für Rechtsdienstleistungen, Automatisierung von Dokumenten und Prozessen sowie individuelle Rechtsberatung.»

Nun gibt aber viele andere Kryptowährungen. Warum nicht in solch einem Rahmen agieren? «Wenn wir unseren Weg der Dienstleistungen realisieren wollen, brauchen wir eine eigene finanzielle Grundlage.

Die ist mit LEGAL gegeben. Die Tokens können als Reward- und als Eintrittssystem genutzt werden. So kann man Zugang zu Rechtslösungen bekommen. Auch eine Finanzierung kann vorgenommen werden.

Letztendlich sind solche Tokens auch auf einer Kryptobörse handelbar. LEGAL ist kein Zahlungsmittel, sondern ein VotingAccess- und Rewardsystem.»

Kann man dies mit einem konkreten Beispiel verdeutlichen? Wenn in der Schweiz der Regulator mitteilt: Wir erlauben CrowdFunding mittels Initial-Coin-Offerings, es ist aber ein KYC (Know your Customer) zwingend notwendig, dann herrscht Handlungsbedarf. Das ist allein aus Gründen des Anlegerschutzes wichtig. Wenn man nun hier in den Markt eintreten will, aber keine Lösung hat, stellen wir eine Software zur Verfügung», führt Christoph Küng abschliessend aus. 

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.skuani.com www.smartone.legal

Ausgabe 3/2017 // Seite 39

MARCOM

Bei Fehlern im Verkauf reagieren Führungskräfte oft mit Druck – dabei ist eine offene und transparente Kommunikation oft hilfreicher.

ZWISCHEN DRUCK UND RESIGNATION RICHTIG MIT HÄUFIGEN FEHLERN IM VERKAUF UMGEHEN von Oliver Schumacher

Kaum ein Mitarbeiter in einem Unternehmen ist so transparent wie ein Verkäufer.

Dessen Zahlen sind wie Zensuren – es ist eindeutig zu erkennen, wer gut ist und wer nicht. Oft liegen schlechte Zahlen an Fehlern im Verkauf – aber wie reagieren Führungskräfte am besten darauf?

N

ur allzu oft müssen Verkäufer Rechenschaft ablegen, wenn der durchschnittliche Auftragswert niedrig ist, die gegebenen Rabatte zu hoch sind oder sie mehr Kunden verlieren, als neue zu gewinnen. Doch anstatt dass Verkäufer nun Hilfe und Unterstützung bekommen, üben viele Führungskräfte Druck aus.

Andere haben längst aufgegeben und ziehen sich aus der Verpflichtung zu handeln, wenn der Verkäufer beispielsweise bald in Rente geht. Eines darf dabei allerdings auch nicht vergessen werden: Manche Verkäufer wollen gar nicht mehr beziehungsweise besser verkaufen oder anders, sie wollen ihren Job anstrengungsarm erledigen – also so wie immer – und dann in den Feierabend gehen. Die Frage ist, wie gehen Verkäufer und Führungskräfte mit Fehlern im Verkauf oder vielmehr in der Kommunikation miteinander richtig um? Folgende zehn Fehler und Tipps für ihre Behebung klären diese Frage.

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Fehler 1: Erwartungen nicht geklärt Menschen müssen ganz genau wissen, was das Unternehmen von ihnen erwartet.

Wenn ein Verkäufer nicht weiss, dass er A, B und C erledigen soll, dann tut er es zwar vielleicht irgendwie, aber wahrscheinlich nicht mit vollem Elan. Darum brauchen Verkäufer klare Ziele.

Fehler 2: Gefordert, aber nicht gefördert Nur die wenigsten Menschen sind von Haus aus hoch motiviert und beschäftigen sich auch ausserhalb ihrer üblichen Arbeitszeit mit dem Beruf. Deshalb muss ein Unternehmen den Mitarbeitern im Verkauf ganz klar zeigen, wie sie die Erwartungen auch erfüllen können – mit Einweisungen und Hilfestellungen, mit Seminaren und Coachings.

Ob dies nun während der Arbeitszeit ist, am Wochenende oder nach Feierabend lässt

sich nicht pauschal beantworten. Aber eine Verkäuferin mit gesetzlichem Mindestlohn ist sicherlich anders zu behandeln wie ein Verkäufer, der einen hohen fünfstelligen Betrag jährlich verdient.

Fehler 3: Zu wenig Transparenz Verkäufer müssen wissen, ob sie mit dem, was sie tun, auf Zielkurs sind – oder nicht.

Dafür reicht es nicht, am Ende des Monats zu kommunizieren, was der einzelne Mitarbeiter geleistet hat. Führungskräfte sollten die Zahlen täglich oder wenigstens wöchentlich kommunizieren, damit Mitar­ beitende wissen, ob sie so weitermachen können wie bisher.

Fehler 4: Nicht rechtzeitig gegengesteuert Sobald absehbar ist, dass ein Verkäufer seinen Zielkurs verlässt, muss die Führungs-

MARCOM

kraft mit diesem sprechen. Und zwar nicht nach dem Motto «Wann fangen Sie endlich an zu arbeiten?», sondern eher «Was fehlt, damit Sie das Ziel schaffen können?».

Fehler 5: Fehler nicht offen angesprochen Jeder kann mal einen Kunden verlieren.

Daran trägt auch nicht immer der Verkäufer die Schuld. Tatsache aber ist, dass viele Verkäufer – sobald Abwanderungstendenzen zu erkennen sind – von sich aus ungern das Gespräch suchen. Darum gilt es, alle Beteiligten zu ermutigen, gerade dann und möglichst schnell ein Gespräch anzustreben, um Lösungen zu finden – oder wenigstens daraus zu lernen.

Fehler 6: Jeder lebt in seiner Welt Manchmal scheint das Produktmanagement Lösungen zu erarbeiten, bei denen sich die Mehrheit der Verkäufer denkt: «Das braucht der Markt nun wirklich nicht – wie sollen wir das nur verkaufen?»

Jeder im Unternehmen, ob nun Marketing, Buchhaltung oder Entwicklung muss den Kundennutzen im Blick haben. Regelmässige Gespräche mit Verkäufern und Kunden helfen, damit das Leistungsportfolio wirklich zur gemeinsamen Sache wird und sich Vorurteile sowie Insellösungen reduzieren.

Fehler 7: Leistungslohnkomponenten nur im Verkauf Ist das Gehalt von Verkäufern an Umsatz, Deckungsbeiträge oder sonstige Kennzahlen gekoppelt, denken und handeln diese mehrheitlich automatisch anders.

Würden Abteilungen wie Marketing und Produktentwicklung an den gleichen Massstäben finanziell gemessen, möglicherweise weniger intensiv, würde das die Kundenorientierung erheblich steigern.

Fehler 8: An den Falschen festhalten Manche Kunden passen genauso wie manche Mitarbeiter einfach nicht zum

Unternehmen. Warum also die Beziehung nicht beenden, wenn es für beide Seiten keinen Sinn macht beziehungsweise die Vorstellungen zu weit auseinandergehen?

Fehler 9: Zu grosses Harmoniestreben Jeder muss auch mal sagen dürfen, wenn etwas falsch läuft. Für sachliche, lösungsorientierte Kritik sollte jeder Kollege dankbar sein. Ein Unternehmen ist schliesslich kein Selbstzweck, sondern kann nur bestehen, wenn alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen – und Kunden für ihr Angebot begeistern. Leider bestehen in manchen Unternehmen aufgrund eines zu grossen Kuschelkurses erhebliche Informationsund damit Chancendefizite.

Fehler 10: Trotz und Prinzipienreiterei Egal, was auch passiert ist – es muss mal wieder gut sein! Nur weil ein Kunde zum Mitbewerber geht, bedeutet dies nicht, dass der Verkäufer den Kontakt von sich aus auf Ewigkeit beenden sollte. Und hat man sich mal im Wort mit Kollegen vergriffen, so sollte nach einer kurzen Aussprache auch alles wieder auf neutral stehen.

Falsche Prinzipienreiterei oder Trotz bringen kein Unternehmen und keinen Menschen weiter – nur den Mitbewerber. 

OLIVER SCHUMACHER ist Sprechwissenschaftler (M.A.) und Diplom-Betriebswirt (FH) sowie Autor, Verkaufstrainer und Redner.

Mit Seminaren und Coachings die Verkäufer fördern.

www.oliver-schumacher.de

Partner in der Marktbearbeitung. Traditioneller Fullservice für KMU. Erfolgreiche Unternehmen brauchen Marketing- und Kommunikationslösungen, welche die Kraft haben, sich im Markt durchzusetzen und die entscheidenden Wettbewerbsvorteile aufzuzeigen. Die Botschaften sollen wahrgenommen werden und die Zielpersonen – im Sinne der definierten Zielsetzungen – zum Denken und Handeln bewegen. Starke Botschaften von Menschen zu Menschen, die betroffen machen. Bei Konsumgütern genauso wie bei Investitionsgütern.

Diem & Partner AG Sonnenrainstrasse 3 • 8135 Langnau am Albis 044 711 11 11 •079 638 02 42 walter.diem@diempartner.ch • www.diempartner.ch

Dank der Erfahrungen und der Kontinuität kommen wir schneller und kostengünstiger zu kreativen, zielgerichteten Lösungen. Unsere Arbeit beginnt mit Zuhören. Mit Nachdenken und Analysieren. Wir 3/2017Denkmustern // Seite 41 und betrachten die Dinge aus ungewohnten Perspektiven, lösen uns von Ausgabe bestehenden schaffen Neues: Visionen, tragende Ideen, langlebige Lösungen für gemeinsamen Erfolg im Markt.

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Spezialisierte Treuhandfirmen gewinnen in Zukunft immer mehr an Bedeutung.

ZUKUNFTSAUSBLICK IM TREUHANDMARKT BUCHHALTUNG ALS PRODUKTION von Christian Kobler und Christian Fässler

Buchhaltung hat viel mit Produktion zu tun. Durch Kostendruck und hohe Erwartungshaltung an die Bearbeitungsgeschwindigkeit rückt die Ausschöpfung des Produktionspotenzials in den Vordergrund.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche Auswirkungen dies auf die Tätigkeit des Treuhänders hat.

D

er Schweizer Buchhaltungs- und Treuhandmarkt musste sich noch erstaunlich wenig in Richtung Digitalisierung und Arbeitsteilung bewegen.

Die meisten kleinen und mittleren Treuhandfirmen erzielen immer noch bis zu 80 Prozent des Umsatzes mit Dienstleistungen, welche aufgrund repetitiver und standardisierbarer Tätigkeiten ein grosses Potenzial für Rationalisierung haben. Sogenannte «Produktionstätigkeiten» wie Buchführung, Payroll und einfachere Steuer­erklärungen.

STATUS QUO Die typische Treuhandfirma in der Schweiz ist Allrounder, das heisst, sie bietet von Firmengründungen über Buchhaltung,

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Personaladministration, Jahresabschlüssen bis zu komplexen Steuererklärungen alles an. Sie besteht zudem aus einem bis zehn Mitarbeitern, was der Spezialisierung bei diesem breiten Angebot nicht entgegenkommt. Auf dem Markt gibt es nur vereinzelt Schweizer Spezialisten oder «Produktionsgesellschaften», die sich auf eines der Treuhandfelder spezialisieren wie beispielsweise Payroll oder Buchführung.

Nun stellt sich die Frage: Wird es in fünf bis zehn Jahren immer noch genügend Aufträge für traditionelle Treuhandfirmen geben mit ihrem typischen Angebot «Wir sind Mitglied der Treuhandkammer, wir verrechnen unsere Dienstleistungen nach Aufwand, das sind Stundensätze.»? Oder kommen die

Preise, oft begleitet von enormen Qualitätssteigerungen, so unter Druck, dass sich der gesamte Markt spezialisieren muss?

ARGUMENTE FÜR DEN VERBLEIB TRADITIONELLER TREUHANDFIRMEN

>>Der Markt ist sehr träge und nicht innovativ.

>>Treuhänder (Allrounder) haben den besten Zugang zum Kunden, da persönliche Beziehungen wichtig bleiben. >>Bei der Abschlussgestaltung, Steueroptimierung und dem Controlling sind spezifisches Fachwissen und Erfahrung nötig.

Das ist nicht einfach zu

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standardisieren. Kunden bevorzugen weiterhin nicht zu viele verschiedene Ansprechpartner. >>IT (Internet, Cloud) macht vieles einfacher; BranchensoftwareAnbieter unterstützen die Treuhand­tätigkeit.

ARGUMENTE FÜR DAS WACHSTUM HOCH SPEZIALISIERTER FIRMEN

>>Der Kostendruck aufgrund des Wettbewerbes nimmt bei den Treuhandfirmen zu. >>Die Digitalisierung weckt bei Kunden den Anspruch, dass Treuhänder die gewünschten Abschlüsse und Analysen noch schneller und früher zur Verfügung stellen. >>Eine Vereinfachung des Daten­ managements eliminiert die Rechtfertigung auf hohe Stundensätze in der Verarbeitung.

Der Kostendruck steigt. >>Anstelle einer Fakturierung nach Aufwand können professionelle Produktionsfirmen, dank Volumen, leistungsorientierte Pauschalen offerieren, beispielsweise pro Mitarbeiter. >>Spezialisten können dank fundiertem Know-how perfekt auf den Kunden zugeschnittene Lösungen anbieten, dank umfassender Erfahrung und Routine auch zu attraktiven Konditionen. >>Digitale Plattformen eliminieren Zwischenhändler und ermöglichen die direkte Zusammenarbeit von Kunden und Unternehmen. >>Der Kontakt beim Kunden vor Ort findet immer seltener statt; dies wirkt sich auf die Art der Pflege der Kundenbeziehung aus. >>Es ist schwierig, gleichzeitig Spezialist in mehreren Treuhandfeldern zu sein, das heisst, Allrounder haben oft Qualitätsprobleme aufgrund eines zu breiten Angebots. >>Ein Fokus und die Aufgabenteilung bringen weniger Komplexität. >>Ein Spezialist feilt ständig an den Prozessen, insbesondere an der Digitalisierung. Der traditionelle Treuhänder hat wegen seines extrem breit gefächerten Aufgaben­spektrums oft keine Zeit dafür.

VERSCHMELZUNG VON DIENSTLEISTUNG UND SOFTWARE Ausserhalb der beratungstypischen Tätigkeiten begrenzt sich der Nutzen von den nicht wertschöpfenden Dienstleistungen faktisch für jedes Unternehmen auf das Endprodukt: «gesetzes- und unternehmenskonforme Erledigung». Sei dies in der Personaladministration wie Lohnabrechnung oder Quellensteuerabrechnung oder in der Buchhaltung wie MWST-Abrechnung oder Jahresabschluss. In einem nächsten Schritt wird sich der Kunde für die Software selbst überhaupt nicht mehr interessieren. Er möchte nur noch das Ergebnis des Einsatzes sehen.

Als Konsequenz befasst sich der Auftraggeber nicht mehr mit Lizenzen, Updates, Konfigurationen oder Schulungen der Software, mit der ein Treuhänder arbeitet. In dieser Ausgangslage ist die Abhängigkeit von der Software nicht zu unterschätzen. Diese Abhängigkeit setzten Treuhänder leider immer noch oft als «Kundenbindung» ein.

MEHRWERT IST DAS A UND O Buchhaltung ist vielerorts noch immer ein «notwendiges Übel». Vor allem externe Dienstleistungen beäugen Auftraggeber meist besonders aufmerksam. Sie setzen eine tadellose und rasche Verarbeitung sowie Datenverfügbarkeit und Daten­ sicherheit voraus. Sie erwarten Mehrwert gegenüber einer betriebsinternen Lösung – zumal die Kosten ebenfalls in Konkurrenz mit der internen Lösung stehen.

«Zeitsparer» basieren meist auf Prozessen, die die IT umsetzt. Wer die Verarbeitung der Buchhaltung als Produktion sieht und sich auf die Prozesse fokussiert, schafft «mehr Wert». Zum Beispiel in Form von Verbuchungvorschlägen, automatischer Bank­ abstimmung, Formulargeneratoren, Triggerfunktionen oder Makros für das Controlling.

Als Folgerung auf die Prozessoptimierungen und Standardisierungen bei zugleich grösserem Mehrwert müssten die Buchhaltungsprovider (egal, ob Treuhänderfirma oder Produktionsgesellschaft) den Kunden konkrete Garantien auf Fristen, Qualität und Preis der Dienstleistungen abliefern.

SCHLUSSFOLGERUNGEN Die Kundenbeziehungen gestalten sich heute immer noch sehr langfristig, was nicht für eine schnelle Marktumwälzung spricht. Nicht die Treuhänder, sondern der Markt selbst treibt die Innovationen. Es ist

ein nachfrageorientierter Markt. Mittelfristig muss der herkömmliche Treuhänder aber zwingend umdenken, will er im Markt bestehen.

Je kleiner eine Treuhandfirma, desto grösser ist die Anzahl der angebotenen Dienstleistungen. Grössere Treuhandfirmen hingegen konzentrieren sich primär auf Kerndienstleistungen. Spezialisierte Firmen auf beispielsweise Payroll, Buchführung oder Steuern werden sich aufgrund tieferer Preise zu besserer Qualität (insbesondere Geschwindigkeit) durchsetzen.

Die vorstehenden Argumente deuten darauf hin, dass die Gefahr wachsen könnte, dass Allround-Treuhandfirmen zunehmend vom Markt verdrängt werden. Ausgenommen von dieser Gefahr sind Treuhänder, die als Intermediär weitere Spezialisten vermitteln, zum Beispiel in der Form eines Partnermodells «alles aus einer Hand» mit Sozialversicherungsexperten, Steuerexperten, Buchführungsfirmen, PayrollFirmen, Scanning-Experten, ERP-Experten, HR-Experten und Inkassofirmen.

Zusammengefasst ergibt sich folgende These: Diejenigen Treuhandfirmen, welche sich früh mit standardisierten Prozessen und deren Outsourcing an spezialisierte Firmen auseinandersetzen, werden mehr Zeit für die Beratung ihrer Kunden einsetzen können. 

CHRISTIAN KOBLER ist CEO bei der Payroll-Produktionsfirma CH Outsourcing.

CHRISTIAN FÄSSLER ist verantwortlich für Sales und Marketing bei CH Outsourcing. www.ch-outsourcing.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 43

KOLUMNE

DINOSAURIER IN MARKETING UND KOMMUNIKATION von Walter Diem

D

ie Kommunikationsmöglichkeiten erweitern und verändern sich, aber leider nicht das breite Wissen über sie. Die heutige Zeit zeigt, dass die Beratung für integrale Kommunikation in einer Krise steckt. Ein Mangel an Vertrauen in bewährte Kommunikationsmassnahmen macht sich breit, und man ist geneigt, sich zu verzetteln. Verunsichert wird mit kommunikativem Flickwerk überreagiert. Das Mega fasziniert – die grosse Zahl.

Alles, was grösser, länger, dicker, häufiger oder neuer ist, scheint den meisten wichtiger, wesentlicher und erstrebenswerter. So unterstellen viele, ein Medium sei beispielsweise geeigneter, nur weil es neu ist und alle diesem hinterherrennen.

Erfolgreiche KMU-Verantwortliche wissen, dass nicht die Grösse eines Unternehmens, sondern ihr Angebot entscheidend ist.

Die besten Agenturen für Marketing und Kommunikation müssen nicht zu den Grossen gehören. Gerade eine kleine «Grösse» lässt Schnelligkeit, Professionalität, persönliche Betreuung wie auch Flexibilität zu und vermeidet unsinnige Hierarchiekosten.

Eine gute Agentur legt Wert auf Ganzheitlichkeit und verschreibt sich voll und ganz der persönlichen, integralen Marketing- und Kommunikationsberatung. In einer inhabergeführten Agentur reden Sie mit denen, die etwas zu sagen haben. Nicht nur heute, sondern auch morgen. Mit Fachleuten, die selber Unternehmer sind und verstehen, was ein KMU braucht.

Ein erfolgreiches Unternehmen braucht kreative Marketing- und Kommunikationslösungen, die die Kraft haben, sich im Markt durchzusetzen, und die entscheidenden Wettbewerbsvorteile aufzeigen. Die Botschaften sollen wahrgenommen werden und die Zielpersonen – im Sinne des Unternehmens – zum Denken und Handeln bewegen. Starke Botschaften, von Menschen, für Menschen. Botschaften, die betroffen machen. Für Konsum­

artikel genauso wie für Investitionsgüter, denn hinter jeder Kaufentscheidung stehen Motivationen. Wer die Erwartungshaltung am besten trifft, gewinnt.

Als Geschäftsführer von Diem & Partner hinterfrage ich jede Aufgabenstellung, setze mich intensiv mit dem Markt auseinander, denke ganzheitlich und entwickle Konzepte aus gesamtunternehmerischer Sicht. Ich finde, man sollte sich nie mit dem Erstbesten zufrieden geben, sondern für jede Aufgabe neu denken und Konzepte liefern, die original, motivierend und von dauerhafter Qualität sind. Meine Devise lautet: «Kommunikation muss nicht nur ganz schön sein, sondern auch ganz schön wirksam.»

Professionelle Kampagnen zur Beeinflussung eines Marktes erfordern angesichts der heutigen Informationsüberlastung eine Aufteilung der komplexen Botschaften auf die verschiedenen Kommunikationsarten und -mittel. So arbeitet Diem & Partner unter Einbezug eines crossmedialen Methodenkonzeptes. Dies ermöglicht die optimale Nutzung der Kommunikationskanäle sowie eine effiziente und disziplinierte Umsetzung. Um dies zu gewährleisten, übernehmen gute Agenturen die komplette Abwicklung der Kommunikationsaufgaben von KMU: von der Analyse über die Konzeptentwicklung bis hin zur Umsetzung in den verschiedenen Kanälen. Und bei Bedarf arbeiten sie mit anderen Partnern zusammen. Gemeinsam mit spezialisierten Partnern kann eine Marketing- und Kommunikationsagentur ihr Portfolio erweitern. Sehr interessant beispielsweise auch im Bereich der sogenannten «Direct Contacts» der Koordination aller direkten, persönlichen Kontakten im Direct Marketing, Digital Marketing, Social Media oder mit persönlichen Kontakten bei Events und berichtswürdigen Ereignissen. So werden die Wirkungen und der Nutzen vermehrfacht. 

Walter Diem ist Gründer der Agentur Diem & Partner AG. Er ist eidg. dipl. Werbeleiter und Absolvent Marketing an der FAH St. Gallen. www.diempartner.ch

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DIE WELT DER FINANZEN

Ausgabe 3/2017 // Seite 45

MARCOM

DER HEILIGE GRAL DES MOBILEN MARKETINGS LOCATION BASED SERVICES IM STATIONÄREN HANDEL von Harald Winkelhofer und Sven Wegholz

Wenn Kunden heute durch Shoppingmeilen flanieren, ist das Smartphone ständiger Begleiter.

Sie informieren sich damit vorab über Bewertungen und Angebote. Um im stationären Handel erfolgreich zu sein, müssen Händler daher proaktiv auf potenzielle Kunden zugehen und beispielsweise mit Location Based Services die Kunden direkt vor Ort ansprechen. Nun zeigt ein Whitepaper auf, was im Location Based Advertising wichtig und nötig ist. ternehmens IQ mobile. Ein Konzept, das die Firma erfolgreich einsetzt und das sie nun auch in allen wesentlichen Details in einem Whitepaper verschriftlicht hat.

APPS ODER RABATTE FÜR BESTANDSKUNDEN Registrierte Nutzer, also dem Unternehmen bekannte Personen, sind im Idealfall in einer Datenbank erfasst, und die Händler können diese Kunden mittels CRMMassnahmen wie etwa Push-Nachrichten aktiv ansprechen. Zum Beispiel können Unternehmen User über die eigene App, über Newsletter oder ähnliche Massnahmen erreichen. Wichtig ist hier, dass die Kunden auch einen echten Mehrwert erhalten, beispielsweise mit Rabattcoupons, welche sie mit einer Push-Nachricht erhalten, sobald sie in der Nähe eines Shops sind. So lässt sich Location Based Advertising dafür nutzen, den Kunden aktiv anzusprechen und ihn auf aktuelle Angebote aufmerksam zu machen. Dabei können Unternehmen in gewisser Weise auch den Mitbewerber überholen und das eigene Produkt in den Vordergrund rücken.

Location Based Advertising ermöglicht es, die Kunden direkt beim Shopping zu erreichen.

D

as Smartphone ist auch in den Shoppingmeilen ständiger Begleiter potenzieller Kunden: 87 Prozent aller Nutzer haben schon einmal unterwegs nach lokalen Informationen gesucht. 78 Prozent sind aktiv geworden, nachdem sie nach Unternehmen oder Dienstleistungen in ihrer Nähe gesucht hatten.1 Für Händler ist es also ein entscheidender Vorteil, den Kunden mit Location Based Services per Smartphone direkt am Ort der Kaufentscheidung ansprechen zu können. Händler erreichen dabei potenzielle

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Kunden mit personalisierten Nachrichten in real time am geografisch relevanten Ort per Push-Nachricht oder mit Werbung. Im Rennen um die knappe Aufmerksamkeit der Kunden bringt das entscheidende Vorteile und sticht sogar die Konkurrenz direkt aus.

Mit Location Based Services kann man sowohl bestehende Kundenkontakte pflegen, als auch neue Kunden ansprechen, im Bestfall auch direkt vor der Filiale der Konkurrenz, lautet das Konzept des Un-

GEZIELTE WERBUNG ZUR NEUKUNDENAKQUISE User, die dem Unternehmen noch nicht bekannt sind, kann ein Händler am besten über mobile Werbung erreichen. Beispielsweise können Werbebanner in bereits installierten Apps Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort anzeigen. So lassen sich Kunden mit Rabattaktionen erreichen, und zusätzlich kann auch noch die eigene App promotet werden.

Auch hierbei ist der Ort der Werbung ein zentrales Element, mit dem ein Unterneh-

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men die Auswirkung der Werbeschaltungen stark beeinflussen kann. Indem es bestimmte Bereiche, sei es rund um den eigenen Shop oder um den der Konkurrenz, für die Werbe­schaltung markiert, erreicht es den Kunden zur perfekten Zeit

am perfekten Ort. Allerdings müssen Firmen sich die Frage stellen, welche Seiten und Apps für ihre Zielgruppe relevant sind.

Denn nur wenn die Benutzer – also potenzielle Neukunden – sich auf diesen Seiten und Apps bewegen, während sie unter-

wegs sind, bekommen sie auch die Werbung angezeigt.  Anmerkung 1) Vgl.: IQ mobile Whitepaper «Location Based Advertising»; www.iq-mobile.at/index.php?id=827

HARALD WINKELHOFER ist CEO von IQ mobile.

SVEN WEGHOLZ ist Client Consultant bei IQ mobile.

Mit Rabatten und Apps die Bestandskunden binden.

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Clara ist HR Managerin.

Während der Lohnwoche ist sie entspannt und kann sich auf die wertschöpfenden HR Tätigkeiten fokussieren.

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E-Autos sind die Zukunft.

ADOPTION NEUER TECHNOLOGIEN E-MOBILITÄT – WAS FEHLT ZUM DURCHBRUCH? von Giuseppe Costabile

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, auch was Mobilität und Autos angeht. Da setzt er auf bewährte Verbrennungsmotoren. Auf der anderen Seite beunruhigt jedoch der Abgas-Skandal. Trotzdem können sich die meisten nicht zu einem E-Fahrzeug durchringen. Woran das liegt, und an welchen Herausforderungen die Anbieter noch arbeiten müssen, klärt folgender Beitrag.

E

-Mobilität ist die Zukunft. So lautet es in allen erdenklichen Medien, die uns im Alltag mit Informationen berieseln. Dennoch ist der Marktanteil von Elektrofahrzeugen weltweit gering bis marginal. Grund ist der Mangel an Ladestationen. Zudem sind die Fahrzeuge zu teuer, haben zu kurze Reichweiten, sind zu leise und brauchen lange zum Laden. Zusätzlich sind die Fahrzeuge so futuristisch im Design, dass es viele Kunden abschreckt, die Wert auf Ästhetik legen. Kommt dazu, dass sich

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die neuen Technologien noch nicht bewährt haben.

AKTUELLER MARKT FÜR ELEKTROAUTOS

Die Befürworter der E-Mobilität zeigen genau das Gegenteil auf. Die Wahrheit liegt schlussendlich beim Kunden. Nur die Kunden entscheiden, ob sich etwas am Markt durchsetzt oder nicht. Das Verhalten der Kunden hängt aber davon ab, wie sie Innovationen gegenüberstehen, aufnehmen und adoptieren. Dies veranschaulicht die Diffusionstheorie mit den verschiedenen Kunden- und Markt-Typen.

Zurzeit sind es die Innovatoren und frühzeitigen Anwender, die ein E-Fahrzeug kaufen. Beide machen den frühen Markt aus. Der Absatz von E-Fahrzeugen befriedigt den Wunsch, als Erster etwas Neues zu haben, den sozialen Status zu füttern und cool zu sein. Käufer nehmen in Kauf, dass die Leistungen, wie beispielsweise die Reichweite, nicht gleich gut sein müssen wie bei vergleichbaren Fahrzeugen. Dafür bevorzugen sie eine bessere Beschleuni-

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Herausforderung für E-Fahrzeug-Anbieter ist es, den Massenmarkt zu begeistern.

gung und können ökologischer fahren. Die Innovatoren und die frühzeitigen Anwender kommunizieren miteinander, sind aufgeschlossen und beeinflussen sich gegenseitig.

Die frühe Mehrheit besteht aus Pragmatikern, die nicht gerne Risiken eingehen. Sie setzen auf bewährte Systeme, Optionen und Produkte. Mit Innovationen in der Mobilität möchten sie echte Probleme lösen. Sie stehen den Innovatoren und den frühzeitigen Anwendern skeptisch gegenüber.

Die späte Mehrheit folgt dann der frühen Mehrheit, da die Innovation sich mehrfach bewährt hat und die Risiken minimiert wurden. Beide zusammen machen den Massenmarkt aus. Über die Nachzügler sprechen wir hier gar nicht, da diese so resistent gegen Veränderungen sind, dass sie noch heute ein Viereckholzrahmen als Rad benutzen.

DIE KLUFT ÜBERWINDEN Da der frühe Markt und der Massenmarkt nicht miteinander kommunizieren, kann kein Sog der Begeisterung entstehen. Ihre Meinungen über Innovationen sind zu unterschiedlich, und Risiken könnten nicht differenzierter bewertet werden. Zwischen ihnen herrscht eine grosse Kluft. Um die

E-Mobilität massentauglich zu machen, müssten Anbieter diese Kluft überwinden.

Unter anderem wird empfohlen, ein komplettes und vollständiges Angebot für eine Kundengruppe im Massenmarkt anzubieten. Tesla macht es mit den SuperCharger-Stationen vor. VW strebt ebenfalls die Verbesserung der Kundenerlebnisse an.

Aber die E-Mobilität besteht nicht nur aus Fahrzeug und Ladeinfrastruktur. Die Kunden durchlaufen mit der Nutzung von Mobilitätslösungen viele Stationen. Sie haben Berührungspunkte mit unterschiedlichen Anbietern. Um nur einige zu nennen, wären da die Fahrzeughersteller, Garagen, Tankstellen, Einkaufszentren, Strassen, Parkplätze, Staus und vieles mehr. Es braucht eine ganzheitliche Betrachtung der Kundenerlebnisse mit der E-Mobilität.

Wären die Kunden mit dem jetzigen Angebot über alle Berührungspunkte hinweg zufrieden, hätte sich die E-Mobilität schon durchgesetzt und die Kluft wäre überwunden.

KUNDENZUFRIEDENHEIT Welche Faktoren beeinflussen die Kunden­ zufriedenheit? Es lässt sich zwischen Begeisterungs- und Leistungsfaktoren sowie Basis- oder Hygienefaktoren unterscheiden. Die Ersteren lösen beim Kunden einen erhöhten Nutzen aus, beseitigen

Unzufriedenheit oder machen zufrieden.

Produkte und Dienstleistungen lassen sich so von der Konkurrenz differenzieren und sie begeistern, weil der Kunde sie nicht erwartet. Für Begeisterung sorgen die E-Fahrzeuge eigentlich schon heute mit besserer Beschleunigung, ökologischem Fahren, weniger Verschleissteilen und dadurch geringe Kosten im Unterhalt und weniger Ausfällen der Fahrzeuge. Überdies sind sie auch noch leiser.

Je nach Modell ist sogar mehr Platz vorhanden als in einem vergleichbaren Fahrzeug mit Verbrennungsmotor.

Basis- oder Hygienefaktoren dagegen sind Merkmale, welche der Kunde erwartet. Sind sie nicht vorhanden, führt dies zu Unzufriedenheit. Werden sie erfüllt, entsteht aber keine Zufriedenheit. Ein Beispiel: Verglichen mit den Alternativen, also Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren, ist die Fahrt von Basel nach Locarno komplizierter. Der Fahrer muss seine alten Gewohnheiten ablegen und anfangen zu planen. Konkret heisst das, er muss seine Route so festlegen, dass er die Möglichkeit hat zu laden. Er muss sich überlegen, ob er die richtige Kreditkarte oder das richtige Abonnement für die Lade­ station hat, damit er überhaupt laden kann.

Da die Ladung der Akkus länger geht, muss er früher abfahren, um rechtzeitig am Zielort anzukommen. Vorausgesetzt die Lade­ station ist frei. Wenn nicht, kann er nicht einfach zehn Minuten länger einplanen, wenn drei Autos vor ihm noch tanken müssen. Nein, er muss über eine Stunde warten, sollten die Ladestationen besetzt sein. Also braucht er für eine Fahrt von drei Stunden nun eine Stunde länger mit einem Elektrofahrzeug. Ein weiteres Beispiel ist der Kauf eines E-Fahrzeugs. Um das Potenzial von Elektrofahrzeugen voll ausschöpfen zu können, darf der Kunde eine Ladesäule für sich zu Hause installieren lassen. Dies beinhaltet aber weitere Aufgaben und Schritte, die vorher nicht notwendig gewesen sind. 

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UNTERNEHMEN UNTERWEGS

DIE KUH MELKEN Viele werden sich fragen, wieso die grossen Fahrzeughersteller nicht schon vorher mit der Entwicklung von serienreifen Elektrofahrzeugen begonnen haben. Diese liegt eigentlich auf der Hand. Neben den Verschwörungstheorien gibt es auch eine ökonomische Antwort darauf. Man melkt die Kuh, bis sie keine Milch mehr produziert. Erst mit dem Aufkommen von finanzstarken Mitbewerbern fing ein Umdenken an. Lange gab es kein Startup, welches als ernst zu nehmender Mitbewerber galt. Mit dem Aufkommen von Tesla hat sich dies geändert. Auch Zulieferer und Venture-Kapitalisten spielen eine Rolle, indem sie auf neue Technologien spekulieren und so die Elektromobilität vorwärtsbringen.

Anbieter müssen Basis- oder Hygienefaktoren erfüllen, um Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Die Erlebnisreise des Kunden mit der E-Mobilität erfüllt nicht alle Basis- oder Hygienefaktoren, welche sich in uns über Jahrzehnte, wenn nicht sogar ein Jahrhundert lang, in einem mentalen Modell der Mobilität eingebrannt haben. Die Alter­nativen, also Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren, sind der Massstab, an dem potenzielle Käufer Elektrofahrzeuge messen. Kompromisse einzugehen gegenüber einer bestehenden, funktionierenden und etablierten Lösung sind nicht tragfähige Geschäftsmodelle für einen Massenmarkt. Solange dies so bleibt, wird die breite Masse keine E-Fahr­zeuge kaufen, ausser natürlich die Verbrennungs­ motoren werden verboten, wie Norwegen dies aktuell diskutiert.

VERGLEICH MIT DEM E-BIKE Heute ist das E-Bike sozusagen nicht mehr wegzudenken. Dabei war der Weg zum Massenmarkt nicht selbstverständlich. Der Erfolg des E-Bikes hängt stark mit der Be-

DER DURCHBRUCH

Es gibt aber gute Beispiele, die dem Durchfriedigung von unterschiedlichsten Bedürfbruch helfen könnten. Zum Beispiel Tesla nissen von Kunden zusammen. Da spielte mit seinem massentauglichen Auto Moder Wettbewerb unter den Herstellern eine del 3 und den Super-Charger-Stationen. grosse Rolle, die immer neuere Modelle Auch Volvo kann, mit ihrem Commitment, auf den Markt brachten. Dazu kam die nur noch elektroangetriebene Fahrzeuge Weiterentwicklung der Akkus durch Techab 2019 zu bauen, stark dazu beitragen.

Norwegen macht auch vieles richtig, wenn nologie-Partner, welche die nötigen Erfahrungen und Ressourcen hatten. Die Piodie Statistiken konsultiert werden. Der niere unter den E-Bike-Herstellern stellten Marktanteil an E-Fahrzeugen liegt bei gut einem Drittel . Im Vergleich dazu sind es in und stellen noch heute E-Bikes zum Testen der Schweiz gute zwei Prozent. Innovativ zur Verfügung. Potenzielle Kunden komist auch das israelische Startup Store-Dot men so mit dem E-Bike in Berührung und , welches verspricht, mit einer neuen Batwerden in den Verkaufstunnel gezogen.

Diese Vorgehensweise ist auch bei den terietechnologie die Akkus eines ElektroEN AUKilomeFR480 Elektrofahrzeugen zu erkennen, obwohl für eine Reichweite N FÜRvon ISIO PERV D SUautos UNentNGAber ACHIgibt.

COoben tern in fünf Minuten zu laden. Dann bietet es noch Luft nach AUSunter anderem Continental ein kabelloses NER scheidend ist, dass mitÄN einem E-Bike DM UNman auch mit leerem Akku fahren kann. Das Laden der E-Fahrzeuge mittels Induktionsheisst, dass ein wichtiger Basis- oder ladungen an. Mit diesem System liessen sich viele Hygienefaktoren nicht nur erfülHygienefaktor erfüllt ist, auch wenn nicht ganz so gut wie bei einem normalen Velo, len, sondern zu Begeisterungsfaktoren da E-Bikes schwerer sind. Kommt dazu, mutieren. Man braucht dann nämlich keidass der Elektroantrieb bei E-Bikes ein nen Stecker oder Schlauch in die Hand zu Begeisterungsfaktor ist. nehmen zum Laden. Ein gutes Zeichen dafür, dass sich die E-Mobilität durchsetzen wird und die Zukunft ist. 

GIUSEPPE COSTABILE ist Gründer und Geschäftsführer von Zündkorn GmbH. Teslas Ziel ist es, Elektroautos für eine breite Masse zu entwickeln.

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HANDLUNGSFÄHIGKEIT HERSTELLEN DIE ARBEIT DES INTERIM-MANAGERS Interview mit Urs Tannò von Georg Lutz

Nicht selten kommen Unternehmen in Blockadesituationen, beispielsweise wenn es um die nicht gelöste Aufgabe der Nachfolge geht. Interim-Manager springen dann für eine kurze Zeit ein, um das Unternehmensschiff wieder flott zu machen. Wir führen ein Interview mit einem geschäftsführenden Partner der Top Fifty AG.

Mit ihrem Erfahrungsreichtum stabilisieren Interim-Manager die Unternehmensführung.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

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ie Position des Interim-Managers hört sich theoretisch gut an. Er kommt zum Einsatz, wenn es ganz allgemein gesagt Wissenslücken in den Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen gibt. Wenn diese geschlossen sind, verschwindet er wieder. Zunächst die Frage: Ist dies eine richtige Zusammenfassung?

Es ist wichtig, dass ein Interim-Manager kommt, um eines Tages wieder zu gehen.

Das Ziel ist, sich wieder überflüssig zu machen?

Ja, aber am Anfang steht zunächst eine Drucksituation. Es fehlt an Wissen, Technologie oder es ist ein Führungsvakuum entstanden. Oft geht es auch um eine Mischung aus diesen Komponenten. Der Knackpunkt dabei ist die mangelnde Führungsfähigkeit. Zentrale Aufgabenfelder sind hier ein Turnaround oder eine ChangeManagement-Situation. Es geht um massive Veränderungen, die professionelle Unterstützung von aussen bedürfen.

Von welchen Zeiträumen sprechen wir hier?

Wenn es um eine Neuausrichtung des Unternehmens geht, sprechen wir von einem Zeitraum von neun bis zwölf Monaten. Der Schnitt über die verschiedenen Einsätze liegt aber zwischen acht und zehn Monaten.

In der Praxis dürfte es aber einige Herausforderungen für den InterimManager geben. Neben Branchen-,

Betriebswirtschafts- und Manage­ ment­kenntnissen braucht der InterimManager psychologisches Fingerspitzengefühl. Wie gehen Sie solche Herausforderungen an?

An erster Stelle stehen die Führungskenntnisse. Interim-Manager sind Führungspersönlichkeiten. Sie können viele Erfahrungen und fundierte Standpunkte in die Waagschale werfen, und in der Regel sind sie 50 plus. Diese Menschen haben schon viel erlebt. Sie wissen, wo sie stehen und wie der Hase läuft. Sie kennen auch ihre Fehler und Schwächen. Daraus entwickeln sie ein gezieltes Vorgehen.

Und wenn er oder sie nicht weiterweiss?

Lassen Sie mich, um die Frage zu beantworten, ein Beispiel aufführen. Dabei ging es theoretisch um die Reorganisation eines Unternehmens. Das Ganze entpuppte sich aber als Sanierung. Dann kamen die Banken noch dazu und haben den Druck erhöht. Als dann das entscheidende Gespräch mit den Banken anstand, haben wir den eingesetzten Interim-Manager mit einem Spezialisten aus unserem Netzwerk unterstützt, der genau solche Situationen und Ge­spräche aus der eigenen Erfahrung kennt.

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Kann es nicht sein, dass man dann in den Unternehmen immer wieder neue Baustellen entdeckt, die aber Zeit- und Budgetrahmen sprengen?

Oft sieht man ja am Anfang nur die Spitze des Eisbergs. Erst die externe Sicht stellt 

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

viele zusätzliche Zusammenhänge fest, die abgearbeitet werden müssen. Ein guter Interim-Manager kann gerade in solch einer Phase des Anfangs das Wichtige vom Unwichtigen unterscheiden. Er setzt dann zusammen mit dem Auftraggeber die Prioritäten, die abgearbeitet werden müssen.

Ganz am Anfang wird uns eine Situation mitgeteilt, und diese Situation müssen die Verantwortlichen in Aufgaben runterbrechen. Erst für die Aufgaben kann man dann einen Interim-Manager suchen und einsetzen. Das ist zunächst die zentrale Aufgabe des Vermittlers und ermöglicht eine erste Einschätzung der Einsatzzeit.

Dazu enthält der vereinbarte Zeitrahmen immer eine Option auf Verlängerung, die in zwei Dritteln der Einsätze auch benötigt wird. So sind die Kosten bereits frühzeitig gut einzuschätzen.

Solch ein Prozess benötigt viel Vertrauen. Es geht um Geschäftsgeheimnisse und viel Geld. Vertrauen muss aber üblicherweise erarbeitet werden, es braucht Zeit. Bei der Person des Interim-Managers muss es aber schnell gehen. Ist das nicht ein Widerspruch?

«Ein InterimManager kann bei seinen Löscharbeiten keine Ruine hinterlassen.»

Die Situation, die der Interim-Manager in dem Unternehmen vorfindet, ist ein Prozess, der einen Vorlauf hatte. Oft ist auch ein Kommunikationsvakuum entstanden.

Und jetzt ist ein Interim-Manager da und hört den Leuten wieder zu. Das ist ein ganz wichtiger Schritt in der Vertrauensbildung.

Gleichzeitig kommt der Interim-Manager zu einer Fülle von Informationen. Diese Informationen zusammengefasst führen zu Handlungen, die durch den vorhandenen Handlungsdruck viel schneller als bislang umsetzbar sind. Da sind wir an dem Punkt der erhöhten Geschwindigkeit.

Oftmals wird der Interim-Manager mit Krisen-Manager gleichgesetzt. Sind wir hier doch bei der Feuerwehr?

Ein Interim-Manager kann bei seinen Löscharbeiten keine Ruine hinterlassen.

Es ist auch immer besser, wenn wir vor dem eigentlichen Feuerausbruch gerufen werden. Manchmal gibt es auch Situationen, wo man sagen muss: Sorry, da geht nichts mehr, da hättet ihr früher anklopfen müssen.

Sie sind folglich auch kein Insolvenzverwalter?

Nein, das sind wir nicht. Aber wir haben Unternehmen schon oft vor der Insolvenz gerettet.

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen den Aufgaben eines InterimManagers und eines Projekt-Managers?

Beides sind Führungsaufgaben, und bei beiden müssen rasch Ziele erreicht werden. Viele Interim-Manager haben in ihrem Berufsleben oft Projekte leiten müssen.

Projekte gehören zum Interim-Management. Beim Interim-Manager geht es immer um Aufgaben mit einem strategischen

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ich würde die Arbeit noch gerne etwas konkreter skizzieren. Können Sie uns noch ein, zwei Beispiele verraten?

Oftmals geht es auch um Nachfolgeregelungen. Das geht dann eher in die Richtung einer Coaching-Aufgabe. Oder die Einführung einer zentralen Software, wie zum Beispiel SAP, hat nicht geklappt, und man hangelt sich immer noch mit ExcelListen durch. Es kann auch sein, dass ein Unternehmen übernommen, es aber in den Kernbetrieb nicht integriert wurde.

Ein Jahr später entdeckt man dann Handlungsbedarf. Vielleicht hat man auch in einem externen Markt eine Vertriebsorganisation gekauft, sie aber nie richtig geführt. Es gibt eine ganze Palette von Aufgabemöglichkeiten.

ware-Herausforderung genannt. Für diese Themen gibt es ja auch die direkte Expertise, im ersten Fall beispielsweise von Banken und im zweiten Fall von den Software-Anbietern selbst.

Wie positionieren Sie sich gegenüber Ihren Wettbewerbern, warum soll ich bei Ihnen anklopfen?

Wir unterscheiden uns von Beratern. Ein Interim-Manager macht auch eine Bestandsaufnahme und gibt strategische Vorschläge, aber dann setzt er diese auch um. Er weiss, was Führung heisst und kann in diesem Sinne handeln. Innerhalb der Branche sind wir stark im ExekutiveBereich tätig. So haben wir einen Pool aufgebaut, der um die 900 Experten umfasst.

Zudem pflegen wir eine internationale Vernetzung. Wir haben vor einigen Wochen für ein Schweizer Unternehmen den Geschäftsführer für Benelux besetzt. Es ist die Qualität der Experten, die überzeugt.

Sie müssen eine Affinität zu Menschen und Situationen haben.

Kommen wir zu Ihrem Hause und Ihrer Branche. Sie haben gerade das Thema Nachfolgeregelung oder eine Soft-

Bekanntlich verändert sich die Arbeitswelt im Zeichen der digitalen Transformation grundlegend. Kann man mit

Charakter. Die Aufgaben sind in der Regel sehr essenziell und greifen tief in das Unternehmen ein. Menschen als Interimoder Projekt-Manager zielorientiert zu führen, unterscheidet sich kaum.

dem Interim-Manager in die Zukunft der Arbeit blicken?

Ein Interim-Manager ist für seine Einsatzzeit meist weg von Familie und Wohnort.

Er hat daher viel Zeit und will diese auch einsetzen. Diese Intensität, Internationalität und das Standhalten von Druck muss ein Interim-Manager nicht nur aushalten, sondern auch produktiv umsetzen. Das sind Qualifikationen, die in der zukünftigen Arbeitswelt immer mehr gefordert werden.

Es geht nicht um ein Zwischenspiel zwischen Aufgabe A und B, sondern um vollen Einsatz für rasche Ergebnisse. 

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Ausgabe 3/2017 // Seite 55

KOLUMNE

MIT REFLEXION IN DIE ZUKUNFT von Hansjürg Lusti

S

ind Sie mit Ihrem Unternehmen agil und somit fit für die Zukunft? Diese Frage beschäftigt nicht nur Grossunternehmen, sondern vermehrt auch KMU. Eggenberger et al. formulieren in ihrem aktuellen SKO-Ratgeber: «Flexibilität ist in der Arbeitswelt das Mass aller Dinge, sowohl in zeitlicher, quantitativer, örtlicher und inhaltlicher Hinsicht.» Es geht um die vielfältigen Auswirkungen der Digitalisierung und Flexibilisierung auf Führungsrolle und -arbeit.

Hauptaussage ist überraschenderweise: «Der Führungsaufwand steigt.» Digitalisierung sorgt also nicht für weniger Kommunikationsbedarf. Im Gegenteil, die neuen Arbeitsformen und Anforderungen führen zu einer Reihe von neuen Herausforderungen.

«Agil» bedeutet, dass die Organisation sich nicht auf festgelegte Strukturen beschränken darf, sondern diese bei Bedarf ohne grosse Anstrengung verlässt und umstellt. Prozesse müssen einerseits optimiert funktionieren, andererseits einfach und rasch angepasst werden können. Tempo ist wichtig, aber oft ist es schwierig, schnell zu entscheiden, in welche Richtung man lossprinten soll und wie man die Kondition einteilt. Damit die Agilität nicht im Chaos endet, sondern produktiv ist, müssen Führungskräfte konstruktiv und reflektiert mit den neuen Herausforderungen umgehen.

Nun waren ja Führungsverantwortliche bisher auch nicht gerade unterbeschäftigt. In meinen Führungscoachings höre ich häufig, dass unter dem Druck des Tagesgeschäfts Zeit fehlt. Vor allem Zeit zum Nachdenken. Das ist ebenso nachvollziehbar wie fatal: Die komplexen Arbeitswelten und Märkte bringen heute einen hohen Reflexionsbedarf mit sich. Wechselwirkungen machen Entscheidungen unüberschaubar, vielfältige Anforderungen (schnell, günstig, innovativ) sind schwierig zu vereinbaren und die Mitarbeitenden müssen motiviert werden, damit sie Verantwor-

tung mittragen. So kommt es, dass ganze Führungsgremien zwar vielbeschäftigt und engagiert arbeiten, aber immer öfter unsicher sind, in welche Richtung sie ihr Engagement fokussieren sollen.

Was tun? Ich plädiere dafür, das hohe Tempo im Unternehmen bewusst durch Reflexionsphasen zu unterbrechen. Dabei gilt es, die Flughöhe zu wechseln und sich ganz grundsätzliche Fragen zum Unternehmen, über das eigene Gefühl und über die Einteilung der eigenen Arbeitsenergie zu stellen. Solche Fragen lassen sich nicht in zwei Minuten oder am Rande einer Geschäftsleitungssitzung beantworten, sie verlangen mutige und vertrauensvolle Offenheit zwischen den Kolleginnen und Kollegen des Führungsgremiums. Oft wissen und spüren nämlich alle, was im Moment für das Unternehmen besonders wichtig wäre. Weil es aber nicht auf der Traktandenliste ­e rscheint, kommt es nicht auf den Tisch.

Beratung, sei es Coaching oder Organisationsberatung, ermöglicht diese Art von Reflexion auf eine produktive Weise. In unsere Beraterausbildungen kommen zunehmend Führungsverantwortliche, die zwar nicht selber beraten möchten, die aber die Methoden und Konzepte der systemischen Beratung als hilfreich für ihre Führungsrolle erachten. Ein erfolgreicher Umgang mit Komplexität verlangt ein breites Organisationsverständnis und hohe Reflexionsfähigkeit bezüglich Mustern, Systemdynamiken und nicht zuletzt sich selber. Dazu gehört ebenso das «Gespür», das gerade in KMU oft ausgeprägt und treffsicher vorhanden ist und eine wichtige Ergänzung zu Zahlen darstellt. Führungskräfte dürfen diesem Gespür vertrauen und sollten sich mit den Kolleginnen und Kollegen darüber verständigen. So sorgen sie für den sicheren Boden, auf dem sie die Herausforderungen der Digitalisierung meistern. 

Hansjürg Lusti ist in der Geschäftsleitung im Institut für Systemische Impulse. www.systemische-impulse.ch

Seite 56 // kmuRUNDSCHAU

KOLUMNE

BUSINESS SCHOOLS HINKEN DER REALITÄT HINTERHER von Joachim Simon

I

mmer mehr Unternehmen arbeiten agil. Starre Strukturen und Hierarchien weichen einem Teamgedanken, und die Kommunikationswege kennen viele Richtungen statt nur einer. Durch die digitale Revolution, Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten ist agiles Arbeiten seit Jahren ein Trend. Mitarbeiter sitzen nicht mehr im Büro, sondern auch zu Hause oder sogar in der Strandbar. Teams sind nicht mehr zwingend physisch an einem Ort konzentriert, Teammitglieder können weltweit verstreut sein. Agilität in Unternehmen erfordert aber mehr als nur neue Kommunikationswege.

Sie erfordert eine massive Veränderung des kompletten Denkens.

Profite werden zukünftig kein Selbstzweck mehr sein. Und Mitarbeiter werden Teil dieser gesellschaftlichen Verantwortung.

Drittens: Neue Arbeitsformen werden die Trennung von Berufsund Privatleben fast vollständig auflösen. Die alte Forderung nach Work-Life-Balance durch Trennung von Arbeits- und Privatleben wird zur Makulatur. Zukünftig muss der Mitarbeiter selbst entscheiden, wie er den Ausgleich zwischen Job und Familie schafft. Viertens: Die Wirtschaft wird immer dezentraler und vernetzter, es entstehen Netzwerke, Projektteams und Wissenszirkel. Geschwindigkeit schlägt Grösse. Ergebnisse werden kollektiver, die Kommunikation untereinander wichtiger.

An vielen Hochschulen hat sich die Lehre bereits agilen Methoden angepasst. Die klassischen Management- und Führungsmethoden, die immer noch Bestandteil vieler Lehrinhalte von Business Schools und wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten sind, weichen agilen Management- und Führungsmethoden.

Doch reichen diese nicht aus. Es braucht nicht nur agiles Handwerkszeug und Managementmethoden, sondern ein komplett agiles Mindset. Menschen müssen sich immer mehr selbst führen und Eigenverantwortung für ihre Performance sowie ihre Ergebnisse übernehmen. Es geht um Selbstständigkeit. Und Selbstständigkeit ist allzu oft das Gegenteil von Führung oder Geführt-Werden. Zum agilen Mindset gehören, die eigene Persönlichkeitsentwicklung und das eigene Ego zu zügeln.

Jeder dieser Trends ruft schon für sich genommen nach einer Veränderung. Sie finden aber parallel und je nach Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung und Geschwindigkeit statt. Die Zeit der Egos scheint vorbei. Das agile Mindset fordert eine Selbstführung, die sich integriert, ohne sich unterzuordnen.

Auch werden die neuen Manager der Generation Y die alten, heute noch oft gelebten Hierarchien nicht mehr akzeptieren. Die individuellen Potenziale für das gemeinsame Ziel einzusetzen, wird die egogeleiteten Interessen Einzelner ersetzen. Das agile Mindset wird kommen, und besonders kleinere, mutige und innovative Unternehmen werden diese Entwicklung anführen.

Vier Trends beschleunigen die Notwendigkeit eines agilen Mindsets. Erstens: Unternehmen werden immer selbstorganisierter und stützen Entscheidungen auf mehr Schultern ab. Zweitens: Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung.

Es ist an der Zeit, dass sich auch die Studiengänge der Business Schools darauf einstellen. Die eigene Persönlichkeit, die Themen Selbstführung, «Egoleading» und verantwortliches Handeln sowohl im System als auch im Kontext gewinnen an Bedeutung.

Das bisherige Vermitteln reiner Werkzeuge reicht nicht aus, um Unternehmen und Führungskräfte zukunftsfit zu machen. 

Joachim Simon ist selbstständiger Mentor, Berater, Trainer und Coach für Führungskräfte und Gründer der Leadership-ID Online-Academy. www.joachimsimon.info www.egoleading.de

Ausgabe 3/2017 // Seite 57

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

WANN IST COACHING GUT? UNTERNEHMENSBERATUNG UND COACHING ALS PROZESS von Reiner Mansel

Geschäftsführer von KMU stehen oft vor der Aufgabe, Problemlösungen zu finden.

Manchmal helfen Massnahmen und Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden nicht weiter, und externe Berater oder Coaches werden herangezogen. Zum Teil bleibt das jedoch ebenso wirkungslos wie kostenintensiv. Aber das muss nicht sein.

N

atürlich möchte jeder einigermassen talentierte Verkäufer Beratung oder Coaching als überaus wirksam und jederzeit ebenso sinnvoll wie hilfreich und erfolgsfördernd anpreisen. Wie lässt sich für den Auftraggeber abschätzen, ob und wann ein solches Engagement sinnvoll und zielführend ist?

Es passiert, dass sich am Ende herausstellt, dass die Person, die am wenigsten zur Lösung eines Problems oder Konfliktes beigetragen hat, gerade jene war, von der ein CEO oder ein Unternehmen für teures Geld effiziente Unterstützung erwartet hatte.

Andererseits kann innerhalb von 90 Minuten zwischen Coach und Coachee in einem Gespräch ein Mass an Klärung und Klarheit entstehen, das man sich nicht hätte erträumen können. Wenige, aber entscheidende Impulse können Führungskräfte oder Unternehmen in die Lage versetzen, Probleme zu lösen, die zuvor undurchdringlich erschienen.

Eine Mischung aus wenigen, gezielten Fragen, einigen fundierten Aussagen und einer Haltung von Wohlwollen, Zurückhaltung und Anerkennung öffnen Türen der (Selbst-)Erkenntnis, zu denen der Auftraggeber selbst die Schlüssel nicht gefunden hätte.

COACHING-QUALITÄT Es gibt mittlerweile einige wissenschaftliche Versuche, Coaching-Qualität zu bewerten und in Studien zu erfassen.

Bis heute liegen dazu jedoch keine relevanten Studien, wohl aber konträre Meinungen vor. Es geht um die Frage, wie viele Placebo­effekte in einem Coachingsetting mitwirken. Schliesslich investiert der Kunde Zeit, Geld und Aufmerksamkeit. Wirkt sich nicht allein die Tatsache schon positiv aus, dass man selbst, ein

Seite 58 // kmuRUNDSCHAU

Coaching will durch gezielte und professionelle Impulse Bewegung in eingefahrene Situationen bringen.

Vorgesetzter oder der Coach «so viel» in einen investieren?

Die umstrittene Thematik soll hier nicht gelöst werden, aber die Diskussion darum kann einen wertvollen Hinweis geben: Coaching ist kein Produkt, das man kauft, kein Medikament, das man einnehmen könnte, und auch keine Strategie, die man erlernen kann, um anschliessend positive und spezifische Resultate erwarten zu können.

Coaching ist ein Prozess, der in einem System zwischen Coachee, Coach, weiteren einflussnehmenden Personen und Faktoren stattfindet. Mit anderen Worten: Coaching ist situationsorientiertes Teamwork zwischen betroffenen Menschen.

Eine entscheidende Voraussetzung für Erfolgserlebnisse und Erfolgsergebnisse ist die Bereitschaft der Beteiligten, sich auf diesen Prozess einzulassen. Coaching ist kein Unterricht, keine Wissensvermittlung,

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

COACHING FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Coaching kann auch gut sein, ohne dass Leidensdruck dazu bewegt: Führungskräfte sind Personen im Arbeitsprozess, von denen auf unterschiedlichsten Ebenen viel erwartet wird. Manche Erwartungen betreffen die Kernkompetenzen und beruf­ lichen Qualifikationen, viele gehen darüber hinaus. Eine Führungskraft soll auch das können, was sie gar nicht gelernt hat. Und sie soll Leistung(en) erbringen, Fehler beheben oder vermeiden, Produktivität anstossen oder bewirken, Mitarbeiter führen, motivieren oder korrigieren.

Coaching ist gemeinsames, intensives Arbeiten an einer persönlichen oder betrieblichen Baustelle.

auch kein Training bestimmter Kompetenzen oder Verhaltensweisen. Gelingendes Coaching stellt eine Gesprächssituation her, in der sich der Coachee selbst positiv wahrgenommen erlebt. Aber Coaching ist nicht Schulterklopfen, Austeilen von Komplimenten oder eine Beihilfe zu oberflächlicher Selbst­bestätigung. Es sieht an, was ist: den Erfolg. Die gesteckten Ziele. Das erlebte Scheitern. Die erfahrenen Grenzen.

Die unentdeckten Möglichkeiten.

Gelingendes Coaching tut das wohlwollend, empathisch, mit einem kritischen Blick auf das, was nicht funktioniert, hilft oder zum Ziel führt. Mit einem kreativen Blick auf die offenbaren oder verborgenen Potenziale. Mit schöpferischer Fantasie, die hilft, die eingefahrenen Bahnen der Wahrnehmung, der Erfahrungen und des Denkens zu verlassen.

Coaching ist gut, wenn Coachee und Coach nach dem Gespräch «schlauer geworden» sind. Wenn sie beide zum aktuellen Thema bereicherter aus dem Gespräch gehen, als sie hineingekommen sind. Wenn aus dem behandelten Aspekt Klärendes, Hilfreiches, Neues, Weiterführendes entstanden ist.

DER ZEITPUNKT ZUM COACHING Es gibt unterschiedliche Anlässe oder Erei­gnisse, die einen Coaching-Prozess anstossen. In ein Coaching gerät man nicht von selbst. Coaching oder Beratung kostet Zeit, Mut, manchmal Überwindung, immer Geld und manchmal Stolz.

So ist es nicht verwunderlich, dass viele Coaching-Prozesse aus einem akuten, oft auch schon länger bestehenden, Leidensdruck heraus entstehen: >>Ein ersehntes berufliches Ziel, das (noch) nicht erreichbar scheint. >>Um Selbstwahrnehmung, Selbsteinschätzung und Selbstbewusstsein zu verbessern, weil bisherige Grenzen eine höhere Effizienz und eine bessere Leistung verhindern. >>Probleme, die ihre Wurzel erkennbar in der Persönlichkeit haben, behindern den beruflichen Erfolg, insbesondere in Führungssituationen, und sollen optimiert werden. >>Eine Situation hat sich mittlerweile so zugespitzt, dass sie das Wohlbefinden, die Gesundheit oder Arbeitsfähigkeit der betroffenen Person infrage stellt.

Möglicherweise gerade weil beruflicher Erfolg eingetreten ist und zu Überforderungen führt. Es gilt, langfristig hilfreiche und gesunde Strategien zur Bewältigung und Entlastung zu finden.

In all diesen Situationen, die die Betroffenen als nicht gut empfinden, kann Coa­ching gut sein und die Möglichkeit eröffnen, weiterzukommen, leichter zu gehen, erfolgreicher zu sein, sich besser zu fühlen. In all diesen Situationen kann Coaching auch scheitern.

Führungskräfte arbeiten unter Druck und sie sind oder werden dabei oft einsam.

Wen interessiert, wie es ihnen dabei geht?

Ein Coach kann eine Person sein, die dazu interessiert genug, empathisch genug und professionell genug ist. Coaching kann auch hier gut sein. Coaching kann auch hier enttäuschen.

SCHLUSSFOLGERUNG Welche der beschriebenen Möglichkeiten in einer konkreten Situation zutreffen und ob sich ein Coaching lohnt, kann nur jeder für sich selbst herausfinden.

Deswegen geht Impuls-opt mit der Beantwortung der Frage «Wann ist Coaching gut?» vorsichtig und zurückhaltend um. Wer jedoch ein Coaching wagt, sollte sich nicht auf vorzeitig definierte lange (und teure) Prozesse festlegen lassen. Dann kann man eigentlich nur gewinnen. Und sei es an Erfahrung. Aus den misslungenen Coaching-Situationen gibt es viel zu lernen, und man sollte diese Lernschritte nicht missen. Und gelungene Coachings können echte Mind-Changer werden, die man auf keinen Fall missen möchte und die weit mehr als den Einsatz wert sind.

REINER MANSEL ist Geschäftsführer eines KMU und Berater, Coach und Gründer von impuls-opt. www.impuls-opt.com

Ausgabe 3/2017 // Seite 59

KOLUMNE

MIT Ü-50 IN EINE ERFOLGREICHE ZUKUNFT von Cornelia Schinzilarz

A

ngesichts der momentanen Situation, in der Fachkräfte immer schwieriger zu finden sind, lohnt es sich, den Blick auf die Ü-50-Generationen zu wenden. Hier tummeln sich gut ausgebildete und erfahrene Frauen und Männer, die für ein KMU eine Bereicherung darstellen. Sicher brauchen manche von ihnen eine vertiefte Einführung und fachfremde Personen eine gezielte Weiterbildung, doch wenn das einmal erledigt ist, sind diese Ü-50 gerne treu und loyal dabei.

Wesentlich ist es, ein durchdachtes und effizientes Konzept zu haben, das die Ü-50 mit ihrem Potenzial erfolgreich in den Betrieb integriert. Dazu braucht es eine klare Kommunikation, konkrete Ziele und ein gutes Zeitmanagement. Diese Investitionen lohnen sich für beide Seiten, denn immerhin geht es um zehn bis 15 Jahre von Leistung und Kontinuität.

Für die Ü-50 gilt, den eigenen Wissens- und Erfahrungsstand genau zu formulieren. Darauf aufbauend bekannt zu geben, zu welchen Weiterbildungsleistungen sie bereit sind. Dann benennen und terminieren Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam klare Ziele. Anschliessend gilt es, diese Ziele Schritt für Schritt zu erreichen und für den Betrieb nutzbar zu machen. Auch lohnt es sich, die eigenen Erwartungen realistisch an den Möglichkeiten des Betriebes auszurichten. Sei dies beim Lohn oder beim Engagement.

Ein KMU braucht, insbesondere zu Beginn einer Zusammen­ arbeit, die Zeit und die Geduld, die auch für erfahrene Mitarbeitende nötig sind. Für eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit ist es wesentlich, dass die Vereinbarungen verbindlich und verschriftlicht sind, sodass eine regelmässige

Kontrolle möglich ist. Zu Beginn eines neuen Arbeitsverhältnisses ist zudem ratsam, eine engmaschige Begleitung zu planen, die nach und nach weitläufiger wird.

Mit den Impulskarten «Ziele erreichen mit Gerechtem Sprechen» steht beispielsweise ein praktisches Instrument zur Verfügung, das diesen Prozess optimal begleitet. Die Karten sind so konzipiert und geordnet, dass sich gemeinsam und in Eigenverantwortung die Situation analysieren lässt, und die Beteiligten Ziele formulieren, die kommenden Schritte planen, umsetzen und kontrollieren. Sowohl die Vorgesetzten als auch die Mitarbeitenden sind verantwortlich an dem Prozess der Integration beteiligt, der dann tatsächlich am Ende der Einarbeitungszeit abgeschlossen ist.

Dazu ein Beispiel: Ein Geschäftsführer sucht einen neuen Buchhalter. Der Bewerber ist 53 Jahre alt. Bisher hat dieser sich als Alleskönner in seinem Metier angeboten. Damit sucht er seit zwei Jahren. Nun steht er im Vorstellungsgespräch vor der Herausforderung zu sagen, was er kann und was er noch zu lernen hat.

Zuerst ziert er sich. Doch mit der Unterstützung durch die Impulskarten fällt es ihm leichter zu erzählen, dass die neuen Entwicklungen in der Computerwelt an ihm vorbeigegangen sind. Sofort macht er deutlich, dass er das alles lernen will und kann. Der potenzielle neue Chef glaubt ihm. Zusammen arbeiten sie heraus, was es alles braucht, wo er welches Wissen bis wann erwerben und im Betrieb zeitnah umsetzen kann. Sie erstellen einen Zeitplan, in dem auch die Kontrolltermine festgelegt sind. Daran entlang verhandeln die beiden den Lohn und machen einen Anfangslohn mit langsamer Stufenerhöhung aus. Nach einiger Zeit sind beide rundherum zufrieden mit der Zusammenarbeit. 

Cornelia Schinzilarz ist Geschäftsinhaberin des KICK Institut für Coaching und Kommunikation und entwickelte das Kommunikationsmodell Gerechtes Sprechen. www.kick.dich.ch

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Eine Eigentumswohnung als Grundstein für eine finanziell abgesicherte Zukunft.

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Über den Horizont schauen: Mit Outplacement-Beratung seine Kompetenzen kennenlernen und neue Herausforderungen finden.

NEUE WEGE GEHEN OUTPLACEMENT-BERATUNG IN DER PRAXIS Interview mit Walter Burkhalter von Freya Mohr

Mitarbeitende zu entlassen, ist eine heikle Sache. Outplacement-Berater unterstützen Unternehmen in der Vorbereitung einer Entlassung und helfen den Betroffenen bei der Neuorientierung. Wir unterhielten uns mit Walter Burkhalter, Teilhaber und Leiter der Geschäftsstelle Bern von Grass und Partner, über die Rolle des Outplacement-Coachs und seine Arbeitsweise.

K

ennen Sie den Hollywood-Film «Up in the Air» mit George Clooney?

Er spielt einen OutplacementBerater, der im Auftrag von Firmen Mitarbeiter entlässt. Wie viel hat der Film mit Ihrer Realität zu tun?

Nicht viel. Unser Auftrag ist ein ganz anderer. Wir kommen im Vorfeld oder nach der Entlassung zum Zug. Ganz selten sind wir beim eigentlichen Trennungsgespräch mit dabei.

Was bringt es einem KMU, einen Outplacement-Berater heranzuziehen?

Eine Outplacement-Beratung bringt dem KMU in verschiedener Hinsicht Vorteile.

Wir unterstützen die Firmen während dem ganzen Trennungsprozess. Das heisst: geben Tipps worauf man bei der Durchführung des Kündigungsgesprächs achten sollte. Begleiten die interne Kommunikation mit dem Kader und der Belegschaft. Dazu

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gehört auch der achtsame Umgang mit den im Unternehmen verbliebenen Mit­ arbeitenden. Genauso wichtig ist die externe Kommunikation, soweit die betroffene Person direkten Kontakt mit Kunden oder anderen Geschäftspartnern hatte.

Meistens geht es in einem Trennungs­ prozess auch um die Sicherung des Wissenstransfers. Wenn wichtige Wissensträger das Unternehmen verlassen, muss unbedingt sichergestellt werden, dass die Nachfolgenden Zugang zu diesem Knowhow bekommen. Und zuletzt dürfen die Auswirkungen auf das Employer Branding, sprich die Arbeitgebermarke, nicht unterschätzt werden.

Ausserdem helfen Sie den entlassenen Mitarbeitenden, sich ihrer Schwächen und Stärken bewusst zu werden und ihre Möglichkeiten zu erkennen, um eine neue Anstellung zu finden.

Ganz genau. Das ist unser Kerngeschäft.

Neben den Stärken und Schwächen wollen wir alle Kompetenzen unserer Kandidatinnen und Kandidaten kennenlernen. Dazu machen wir eine sogenannte Standort­ bestimmung, bei der wir die fachlichen Kom­ petenzen, sprich die Erfahrung und das Wissen, erörtern. Im Vordergrund stehen dabei die Persönlichkeitskompetenzen sowie die Sozial- und Methodenkompetenzen. Wissen wollen wir auch, was die Motivationstreiber für eine Neuorientierung sind. Für die Entscheidungsfindung sind persönliche Neigungen und Vorlieben sowie Wertehaltungen von grosser Bedeutung. Oft sind sich die Betroffenen dieser eigenen Werte nicht klar bewusst. Auf der Suche nach einer neuen Tätigkeit muss man sich diese jedoch stets vor Augen halten.

Und wie lange dauert es in der Regel, bis Ihr Klient eine Lösung gefunden hat?

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

«Durchschnittlich dauert es knapp sechs Monate bis zur erfolgreichen Lösungs­ findung.»

Durchschnittlich dauert es knapp sechs Monate bis zur erfolgreichen Lösungsfindung. In einem Jahr begleiten wir an unseren sechs Standorten in der Schweiz zwischen 600 und 700 Persönlichkeiten auf Geschäftsleitungs- und Kaderstufe sowie Fachspezialisten auf ihrer neuen Jobsuche.

In dieser Ausgabe ist digitale Transformation ein Themenschwerpunkt. Hat das eine Auswirkung auf die Reduzie-

rung von Personal und Ihre Rolle als Outplacement-Coach?

Wirtschaft und Politik halten sich bei diesem Thema noch etwas bedeckt. Ich denke, dass die Digitalisierung bereits signifikante Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt hat und in Zukunft noch verstärkt haben wird. Jeder Wandel hat seine Gewinner und Verlierer. Es gibt die, die sich den neuen Herausforderungen stellen und mit Sicherheit wieder eine neue Tätigkeit finden werden. Und dann gibt es wenige, die leider auf der Strecke bleiben. Vielleicht weil sie sich nicht verändern oder anpassen wollen oder schlichtweg nicht können.

Diese Umwälzungen im Arbeitsmarkt verlangen nach klugen Outplacement-Lösungen.

Wie sehen Sie die Zukunft des Outplacements, vor allem für Grass und Partner?

Die Anzahl der über 50- oder sogar über 55-jährigen Kandidatinnen und Kandidaten wird weiter ansteigen. Dieser Kategorie muss man bewusst machen, dass sie dank Erfahrung und Netzwerk gegenüber jüngeren Mitarbeitenden durchaus im Vorteil sein

können. Auch wir als Unternehmen für Outplacement müssen uns weiterentwickeln.

Die Ansprüche an uns steigen. Wir müssen nicht nur den sogenannten versteckten Stellenmarkt kennen, sondern es werden auch Kenntnisse im Interimsmanagement, bei der Vermittlung von Verwaltungsräten oder bei Nachfolgelösungen für KMU von uns verlangt. Und in den nächsten zehn Jahren werden mehr Arbeitnehmende das Pensionsalter erreichen, als neue nachkommen. Der Arbeitsmarkt wird sich weiter verändern und in Bewegung bleiben. 

WALTER BURKHALTER ist Teilhaber und Geschäftsstellenleiter Bern bei der Grass und Partner AG. www.grassgroup.ch

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Zürich | Basel | Bern | Brig

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

BEWEGTE BERATUNG MIT COACHING IN BEWEGUNG BLEIBEN von Jürg Born

Schritt für Schritt neue Lösungsansätze und Ideen gewinnen. Gehen hilft dabei, Herausforderungen und Probleme auf eine gesundheitsfördernde und kreative Art zu verarbeiten.

Der «Solution Walk» ist eine Reise in die Natur und zu sich selbst.

B

esonders überzeugend und hilfreich an der bewegten Beratung ist, dass die Bewegung beide Gehirnhälften abwechselnd anregt und Informationen so besser verarbeitet werden können. Die bilateralen (Überkreuz-)Bewegungen aktivieren und verbinden beide Gehirnhälften miteinander. Diese beidseitige Stimulation des Gehirns führt dazu, dass emotionale und intellektuelle Vorgänge neurologisch besser integriert werden. So lassen sich Bewegungsabläufe gezielt nutzen.

EIN WEG ZUR LÖSUNGSFINDUNG Ein «Solution Walk» unterbricht den normalen Alltag: In der Natur unterwegs sein, Geräusche wahrnehmen und das Beobachten überraschender Ereignisse rufen neue innere und emotionale Zustände hervor. Diese ermöglichen es, die Herausforderungen erstmals als Chance und Möglichkeit kennenzulernen und zu verstehen. Auf dem gemeinsamen und achtsamen Spaziergang nimmt der Teilnehmer die Natur intensiv wahr und nutzt die gesundheitsfördernde Heilwirkung des Gehens aktiv und zieht diese in den Lösungsprozess mit ein.

Wie das genau funktioniert, erläutert folgendes Beispiel: Eine 45-jährige Führungskraft mit Familie und Kindern hat viele verschiedene Herausforderungen, um Beruf und Familie zu bewältigen.

Das macht die sogenannte Time-LineMethode deutlich. Die ratsuchende Person fühlt sich ausgelaugt, hat depressive Verstimmungen und erhofft sich durch die Beratung eine Lösung.

diese Methode ist er schnell überzeugt, die Sache sofort anzupacken und erste Schritte einzuleiten. Beispielsweise regelmässig kurze Zeiteinheiten für sich alleine in der Agenda einzuplanen. Auf diese Art und Weise hilft der Aufenthalt in der Natur, neue Lösungsansätze zu erkennen und auszuprobieren. 

Bei der zweiten Besprechung macht sich der Ratsuchende gemeinsam mit dem Coach auf einen Spaziergang. Das Ziel: daran zu arbeiten, eine bessere Balance in der Vereinbarkeit von Familie, Beruf und sich selbst zu finden.

DIE TIME-LINE-METHODE

Um die Kreativität anzukurbeln, wird die Person an einem Fluss aufgefordert, sich vorzustellen, dass auf der anderen Seite des Flusses die angestrebte Zukunft liegt.

Der Coach fragt den Teilnehmer, was er im Hier und Jetzt machen würde, um ans andere Flussufer zu gelangen. Eine mögliche Antwort ist, reinspringen und rüberschwimmen. Diese Metapher nutzen die beiden, um die aktuelle Situation des Ratsuchenden zu durchleuchten. Durch

Die zentralen Aspekte einer Time-Line sind: >>körperlich und mental in Bewegung kommen >>Veranschaulichung der aktuellen Situation und deren Verlauf von der Vergangenheit in die Zukunft mithilfe von Seilen, Figuren und verschiedenen Gegenständen >>Fixierung auf die aktuelle Belastung aufgeben und damit Distanz zur aktuellen Stresssituation herstellen >>Perspektive wechseln: raus aus der Problemsicht, hin zu Möglichkeiten >>an der Einstellung arbeiten, einen Stimmungsumschwung hin zu einer hilfreichen, förderlichen inneren Haltung erzielen

JÜRG BORN ist Inhaber der eigenen Beratungsfirma Jürg Born.

Auf dem «Solution Walk» zu neuen Erkenntnissen und Lösungen kommen.

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www.juergborn.ch

KOLUMNE

TRENDTHEMA UNTERNEHMENSNACHFOLGE von Fabian Rudin

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as Thema Unternehmensnachfolge boomt! In der Schweiz stehen aktuell über 700 KMU auf Vermittlungs-Plattformen zum Verkauf. Plattformen, die es vor wenigen Jahren noch nicht gab. Die Gründe für diese dynamische Marktentwicklung sind unterschiedlich. Einerseits ist die Nachfrage sowohl von Privatpersonen, die den Schritt in die Selbstständigkeit wagen, als auch von Investoren, die in Schweizer KMU investieren wollen, stark angestiegen. Andererseits leisten demografische und soziologische Entwicklungen ihren Beitrag. So geht beispielsweise die unternehmerisch stark engagierte Babyboomer-Generation in Pension, während deren Nachkommen vermehrt eine Karriere ausserhalb des Familien­betriebs anstreben. Heute werden mehr als die Hälfte der Unternehmen familienextern übergeben.

Wie die neuste Studie des Center for Family Business der Universität St. Gallen und der Credit Suisse zum Thema Unternehmensnachfolge aufzeigt, stehen in den nächsten fünf Jahren rund 70’000 bis 80’000 KMU vor einem Generationenwechsel. Die Thematik ist zwar keineswegs neu, sie hat jedoch medial an Bedeutung gewonnen.

Dies wirkt sich auf die betroffenen Unternehmer aus. Die eigene Firma an einen unbekannten Dritten zu verkaufen, ist zu einer echten Alternative geworden. Im Vergleich zur familieninternen Nachfolge stellen sich den betroffenen Unternehmern jedoch neue Herausforderungen. Die Suche nach einem geeigneten Käufer und die anschliessenden Preisverhandlungen rücken ins Zentrum.

Jedes Trendthema, das wirtschaftliche Problematiken mit sich bringt, ruft Lösungsfinder auf den Plan. So auch beim Thema Nachfolgeregelung, dessen wirtschaftliche Relevanz mit über 400’000 betroffenen Arbeitsplätzen in den nächsten fünf Jahren

enorm ist. Die Popularität des Themas hat unzählige Anbieter wie beispielsweise Banken, Vermögensverwalter oder Versicherungen hervorgebracht, die sich nebst ihrem Kerngeschäft neu auch das Thema Nachfolge auf die Fahne geschrieben haben.

Zudem mischen seit geraumer Zeit diverse Einzelplayer im Geschäft mit der Nachfolge mit, die ursprünglich auf Verkäufer- oder Käuferseite standen und ihre oftmals einmalige Prozess­erfahrung in Form eines neuen Business weitergeben möchten.

Nun genug der Marktanalyse. In welcher Form können sich verkaufswillige KMU-Inhaber Hilfe holen? Die äusserst dynamische Marktsituation hält trendige Smartphone-Bewertungs-Apps, Inserierungs-Plattformen, automatisierte Templates oder digitale Verkaufsleitfäden bereit, die raschen Erfolg bei der Selbstabwicklung versprechen. Doch ein Unternehmen zu verkaufen, ist ein komplexes und zeitintensives Unterfangen, das höchste Einsatzbereitschaft erfordert. Unternehmensinhaber, die keinen Alleingang wagen und sich von unabhängiger Seite gesamtheitlich helfen lassen wollen, können auf spezialisierte Beratungsunternehmen zurückgreifen, die Unternehmer während des gesamten Prozesses eng begleiten und die richtigen Mass­ nahmen zum richtigen Zeitpunkt einleiten.

Bei der Wahl des richtigen Partners zählt nebst der Vertrauensbasis, der Unabhängigkeit und dem Honorarmodell vor allem eines: Transaktionserfahrung! Fragen Sie nach konkreten Referenzen, denn hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Anhand der Anzahl abgeschlossener Transaktionen lässt sich nicht nur auf die Vielfalt des LösungsRepertoires des Vermittlers, sondern auch auf dessen Netzwerk zurückschliessen. 

Fabian Rudin ist Gründungspartner der Business Transaction AG. www.businesstransaction.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 65

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

SPEZIELLE EVENTS VERANSTALTEN EIN HOTEL FÜR SEMINARE UND FESTLICHE ANLÄSSE IN BASEL von Nadja Passenheim

Wer ein Seminar plant, steht immer wieder vor derselben Frage: Welche Location?

Lieber ein Seminar im Grünen organisieren, damit die Teilnehmenden zwischendurch an die frische Luft können oder doch in einer lebendigen Innenstadt, wo die Teilnehmer nach der Tagung den Abend in einem Restaurant ausklingen lassen können? Das hotel bildungszentrum 21 in Basel vereint beides.

BAUSTEINE FÜR EIN ERFOLGREICHES SEMINAR: >>Seminarräume mit Tageslicht für sechs bis 400 Personen

>>Moderne Tagungstechnik >>Gratis WLAN >>Eine Übersetzungsanlage >>Aufenthaltsräume und ein Raum der Stille

>>Zentrale Lage mit Park >>Ausgezeichnetes Restaurant und Hotel

>>Parkplätze und guter Anschluss an die öffentlichen Verkehrsmittel

>>Vorteilhafte Tagespauschale >>Ansprechpartner vor Ort

BAUSTEINE FÜR EIN ERFOLGREICHES EVENT: >>Räumlichkeiten in jeglichen Grössen >>Grosses Aussenareal mit Park >>Platz für Firmenessen für bis zu 250 Personen >>Apéro für bis zu 400 Personen >>Bühne, Orgel, Mikrofonanlage >>Geführte Rahmenprogramme >>Ansprechpartner vor Ort

BAUSTEINE FÜR EINE ENTSPANNTE ÜBERNACHTUNG: >>Gemütliche Zimmer mit Bad, gratis WLAN, TV und Telefon

>>Ruhige Lage >>Reichhaltiges Frühstücksbuffet >>Gratis Fitnessraum >>Gratis Fahrkarten für Tram und Bus

>>Ansprechpartner rund um die Uhr

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Das herrschaftliche Gebäude hat eine lange Tradition als Bildungszentrum.

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as 3-Sterne-Hotel liegt mit seinen 18 Tagungsräumen und 73 indivi­ duell eingerichteten Hotelzimmern mitten im grössten Privatpark Basels. Nur einen Steinwurf von der Altstadt entfernt.

Das im romantisch klassizistischen Stil erbaute Gebäude aus dem 19. Jahrhundert steht seit 2009 unter Denkmalschutz. Bereits vor 150 Jahren wurde das Gebäude architektonisch so geplant, dass es ein Ort für Weiterbildungen und Schulungen ist.

MODERNES HOTEL IM GRÜNEN Natürlich hat sich seitdem im Haus einiges getan: Sowohl die Tagungstechnik als auch alle Zimmer und Seminarräume wurden modernisiert und mit grösster Sorgfalt renoviert. Erhalten blieb das jahrhundertealte Gebäude im Park. Und auch der Vorsatz, dem Fortschritt und dem Lernen einen

Raum zu bieten, ist bis heute geblieben. Die Seminarräume sind mit moderner Standardtechnik ausgestattet und haben eine Kapazität von sechs bis 400 Personen.

Zudem erhalten die Seminarteilnehmer einen Begrüssungskaffee, zwei vielfältige Pausenbuffets und ein ausgewogenes Mittagessen, bestehend aus drei Gängen.

Viele Stammgäste des Hauses buchen meistens gleich mehrtägige Seminare, um die «grüne Oase in der Stadt» mit all ihren Vorzügen voll auszuschöpfen. Bei schönem Wetter lassen sich Gruppengespräche an einen der Tische unter den Baumriesen verlegen. Oder die Teilnehmer machen einen Entspannungsspaziergang durch den biologisch-zertifizierten Garten, um auf andere Gedanken und dadurch auf neue Ideen zu kommen.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Im festlich dekorierten Tipi kommt vorweihnachtliche Stimmung auf.

Die zentrale Lage des Hauses bietet perfekte Anreisebedingungen für Gäste, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln ankommen. Teilnehmer, die lieber mit dem eigenen Auto anreisen, können die hoteleigenen, gebührenpflichtigen Parkplätze auf dem Areal nutzen.

verbundenen Riesen-Tipis Platz. Die Zelte verfügen über einen Holzboden, sind selbstverständlich beheizt und liebevoll weihnachtlich dekoriert. Serviert wird ein 3-Gang-Menü, inklusive Fondue Chinoise als Hauptgang, zubereitet vom Küchenchef Jean-Marc Feder und seinem Team.

GROSSZÜGIGE DEPENDANCE

Neben dem aussergewöhnlichen Highlight im Tipi gibt es im selben Zeitraum ein weiteres winterliches Angebot: Der Weihnachtszauber ist der perfekte Abend für Kollegen oder Freunde. Das hotel bildungszentrum 21 empfängt die Gäste mit einem GlühweinApéro am offenen Feuer, weiter geht es im Wintergarten mit einem köstlichen, mehrgängigen Menü und Blick in den märchenhaften Park. Auch hier geniessen die Gäste die spezielle Kochkultur von Jean-Marc Feder und seinem Team. Auf dem Menü stehen beispielsweise Steinbuttfilet, Fenchel-Parmesan-Suppe, Schweizer Kalbs­rückensteak mit Morchelkruste und ein süsser Weihnachtsschlitten als Dessert.

Auch wer extravagantes Ambiente und trotzdem eine persönliche Location für eine grössere Anzahl an Teilnehmern benötigt, hat mit dem hotel bildungszentrum 21 einen guten Partner an der Seite. Nur wenige Gehminuten entfernt liegt die Dependance des Hotels: ein moderner Saal in der Kirche Oekolampad am Allschwilerplatz in Basel.

FESTLICHER WINTERZAUBER Wenn Kälte und die ersten, zaghaften Schneeflocken die nahende Adventszeit ankündigen, ist es Zeit, sich mit Freunden und Arbeitskollegen zu einem vorweihnachtlichen Essen zu treffen. Aber auch ein gemeinsamer Abend nach den Festtagen im neuen Jahr kann nie früh genug organisiert sein.

Letztes Jahr noch im Gartenpavillon, findet er dieses Jahr im Riesen-Tipi-Zelt statt: der gemütliche Fondueplausch. Das hotel bildungszentrum 21 bietet alljährlich zur Winterzeit dieses festliche Arrangement an. Vom 1. November 2017 bis zum 31. Januar 2018 finden bis zu 100 Gäste in zwei miteinander

Entspannen an der frischen Luft im weitläufigen Garten.

GUT KOMBINIERT: SEMINAR UND ABENDESSEN Natürlich kann das festliche Winteressen auch nur das Rahmenprogramm sein, denn es lässt sich perfekt mit einem Seminar in den Wintermonaten kombinieren.

Deswegen gibt das hotel bildungszentrum 21 einen Sonderpreis auf Seminare, die vom 18. Dezember 2017 bis 25. Februar 2018 stattfinden. 

NADJA PASSENHEIM ist Leiterin Marketing und Sales im hotel bildungszentrum 21. www.bz21.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 67

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

KOMPROMISSLOSE QUALITÄT DIE WASSERLÖSUNG AQUELL SODA BEI DER DIGITALAGENTUR GINETTA von Georg Lutz

Wasser im Büro ist wichtig für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

Oftmals sieht man aber noch viel zu viele Plastik- und Gallonen-Lösungen. Diese sehen unschön aus und haben Nachteile. Es geht auch anders. Wir besuchten die Digitalagentur Ginetta in Zürich, die in der Schweiz zur Spitze der Website- und App-Entwickler gehört. Zusammen mit dem Getränketechnikanbieter Asatec haben wir die dort installierte Wasseranlage Aquell Soda Business unter die Lupe genommen.

Hauseigenes Bistro mit stylischer Bar und integriertem Zapfsystem der Firma Asatec.

D

ie loftartigen Büros im dritten Stock an der Rieterstrasse 6 verströmen eine kreative und offene Atmos­ phäre. Die Backsteinwände, hohen Decken und grossblättrigen Pflanzen verleihen dem Büro das Flair eines New Yorker Lofts. Auf modernen Bürotischen stehen grosse Monitore und Notebooks, vor denen Designer, Entwickler und Researcher arbeiten. Hinter den grossen Glasfassaden der Sitzungsräume finden gerade Workshops statt. Seit zehn Jahren berät Ginetta Kunden strategisch und konzipiert, designt und entwickelt intuitiv bedienbare Websites und Apps. Mit ihrem benutzerzentrierten Ansatz hat die Digitalagentur Firmen wie Swisscom, Helsana oder Migros zum Erfolg in der digitalen Geschäftswelt verholfen und beliebte Apps wie die der SBB oder von Doodle designt.

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Nach dem offenen Arbeitsbereich gelangt man in einen grossen Community-Raum, in dem das Team täglich zusammen zu Mittag isst. Das Augenmerk fällt sofort auf das hauseigene Bistro mit stylischer Bar. Es dominieren verschiedene Polstersitzgelegenheiten mit niedrigen runden Tischen und einem Tresen mit hohen Barhockern.

Dahinter befinden sich der Corporate Fridge und drei Zapfhähne, aus denen Wasser mit und ohne Kohlensäure sowie Bier gezapft werden können.

GRÜNDE FÜR DIE LÖSUNG Wir fragen Simon Raess, den Gründer von Ginetta, nach der Motivation, eine etwas andere Wasserlösung zu wählen. Dafür gibt es gleich mehrere Gründe: «Zunächst soll gutes Wasser für die Mitarbeitenden in genügender Menge vorhanden sein. Es geht

ja um die Gesundheit. Zudem wollten wir eine einfache und gleichzeitig ästhetische Lösung, die in unser Raumkonzept passt.»

Das stimmt. Eine Plastikgallone wäre hier ein Fremdkörper. Aber es geht nicht nur um optische Aspekte. In erster Linie steht die hohe Qualität des Wassers im Vordergrund – dabei kommen Geschmack und Nachhaltigkeit zusammen: «Das Wasser ist gekühlt und gefiltert und auf Wunsch mit Kohlensäure angereichert. Jetzt muss niemand mehr Plastikflaschen schleppen, und wir haben auch das Recycling-Thema vom Tisch», betont Simon Raess.

Wir fragten nach: Hand aufs Herz – schmeckt das Wasser wirklich besser, oder wird das bloss aus Marketinggründen betont? «Nein, ich war bei Asatec in

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DAS ANGEBOT DER ASATEC AG Das örtliche Trinkwasser wird über die Aquell-Kulf-Filtertechnologie aufbereitet und vitalisiert.

Anschliessend in den Wasserspendern gekühlt und nach Wunsch mit Sprudel angereichert. Regelmässige Wartungen an Gerät und Filter bürgen für anhaltend beste Wasserqualität.

Aus diesen Gründen ist Aquell-Wasser nicht gleich Hahnenwasser.

Aquell-Wasser ist rein, belebend und frisch, so als käme es direkt aus der Bergquelle.

Aquell, die frische und umweltschonende Alternative zu Flaschenwasser.

Die Vorteile: >>Kein mühsames Flaschenschleppen >>Unbeschränkter Verbrauch bei bestem Preis >>Kürzester Weg von der Quelle zum Mund >>Weniger Verbrauch von wertvollen Ressourcen >>Lebensmittelechte Komponenten >>Wartungsfreundlich und langlebig Mit dem Aquell-Kulf-Wasserfiltersystem profitieren die Kunden von frischem und reinem Brauch- und Trinkwasser.

Die Vorteile: >>Vitalisiert das Wasser >>Bessere Wasserqualität >>Schutz vor Keimen und Legionellen >>Entnahme von Medikamentenrückständen und Pestiziden >>Schnelle und einfache Montage >>Wartungsfreundlich und langlebig

Vordemwald vor Ort und war von Anfang an von Qualität, Design und Handling dieser Lösung begeistert», versichert Raess.

TECHNISCHE UMSETZUNG An diesem Punkt stellt sich die Frage nach der technischen Realisierung. Hier kommt Ueli Maurer, Geschäftsleiter der Asatec AG, zum Zug. Zunächst betont er, dass wir in der Schweiz ein Privileg haben, Wasser aus dem Hahn trinken zu können, jedoch gibt es aus seiner Sicht durchaus Luft

nach oben. Die höhere Qualität ergibt sich aus dem mitentwickelten Filtersystem Aquell Kulf. «Unsere Filter filtern und reinigen das Wasser auf der Basis von hochwertigstem feinmaschigem AktivkohlefaserGewebe. Ein Geflecht aus Silber und Edelstahl wirkt antiseptisch und sorgt für die Neutralisierung des Wassers. Dies reduziert Bakterien, Medikamentenrückstände sowie Pestizide und macht die Leitungen über die Zeit keimfrei.

Maurer zieht einen Vergleich mit den Prozessen in einem Bergbach. Dort wird das Wasser über ein Edelstahlgewebe «zerschlagen» und danach verwirbelt. Durch diese wasserphysikalischen Prozesse belebt und vitalisiert sich das Wasser. «So geben wir ihm die ursprüngliche und natürlich kristalline Form zurück, die durch die Leitung und Wasseraufbereitungs­ anlagen beeinträchtigt wurden. Zum Einsatz kommen ausschliesslich umweltfreundliche, ökologisch und gesundheitlich unbedenkliche Materialien, welche wiederverwendbar sind. Das alles haben wir in einem 20 x 3 Zentimeter grossen System integriert.»

Wie sieht der Servicezyklus aus? Bei Ginetta geht es um ein zweistufiges Filtersystem. «Zunächst haben wir einen gröberen Filter mit Aktivkohle eingebaut. Er kann seine Stärken in Altbauten mit alten Wasserleitungen ausspielen. Bei dem zweiten Filter geht es nochmals um Aktivkohle, die aber jetzt in Kombination mit der Verwirbelungstechnologie und einer Keimabtötung Hand in Hand geht», erläutert Maurer. Bei dem vorgeschalteten Filter schreibt der Hersteller einen halbjährlichen Reinigungszyklus vor. Bei dem eingesetzten AquellKulf-Trinkwasserfilter kommt es auf die Qualität des Wassers und die Benutzung an. Üblicherweise reicht in der Schweiz ein Servicezyklus zwischen drei und fünf Jahren aus.

Die stylischen Zapfsäulen für den optimalen Wasserausschank.

wohlfühlen – so wird ein entspannter Austausch möglich.»

Dabei hat Raess auch frühere Lösungen im Auge. «Bevor wir die Lösung von Asatec gefunden haben, haben wir mit unterschiedlichen Lösungen experimentiert.

Zunächst hat jeder seine eigene Flasche mitgebracht. Dann haben wir mit einer Soda-Stream-Lösung gearbeitet. Dabei hat es hygienische Probleme gegeben: Wir hatten mit Keimen am Flaschenrand zu kämpfen. Das passte einfach nicht zu unseren Firmenwerten und unserem Streben nach Einfachheit und Ästhetik.» Ein weiteres praktisches Argument kann in die Waagschale geworfen werden: Man muss die Gasflaschen oft austauschen. «Jetzt gibt es für die Mitarbeitenden eigene Flaschen aus Edelstahl, auf denen das Logo von Ginetta eingelasert ist. Der Brand lässt sich so gut nach aussen tragen», erklärt Simon Raess abschliessend. 

WOHLFÜHLZONE BUSINESS Kommen wir nochmals auf die Atmosphäre zu sprechen. Wir fragen Simon Raess, ob Ginettas Gäste in den schönen Räumen mit gutem Essen und Trinken verwöhnt werden, um Meetings und Workshops angenehmer zu gestalten? Ihm ist auch hier Qualität der wichtigste Baustein: «Wir haben eine offene Kultur, und am Mittagstisch sind täglich Kunden und Partner zu Besuch. Gesundes Essen und gutes Wasser hilft sicher dabei, dass sich unsere Gäste

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.asatec.ch www.ginetta.net

Ausgabe 3/2017 // Seite 69

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

GRANDIOSE AUSSICHT FÜR GÄSTE EXZELLENTES HOTEL IM BASLER MESSETURM von Björn Achstaller

Ein Businesshotel, das auch für einen Wochenend-Trip ideal ist: Anfang Oktober kehrt das Hyperion Hotel Basel in neuem elegantem Design und mit exklusiven Services aus der Sommerpause zurück.

A

m Horizont die Berge und davor die Messe und das Basler Stadtpanorama – beeindruckend weit reicht der Blick, der sich den Gästen im Hyperion Hotel Basel offenbart. Die komfortablen Zimmer und Suiten des eleganten Hotels verteilen sich auf die Etagen fünf bis 14 des Messeturmes – fantastische Aussichten sind also garantiert. Dank seiner fussläufigen Nähe sowohl zum Badischen Bahnhof und zur Messe als auch zur Basler Altstadt eignet sich das Hotel gleichermassen für Geschäftskunden und Urlaubsreisende.

Nach einer umfassenden Modernisierung in den vergangenen Monaten öffnet das Hotel Anfang Oktober seine Türen wieder für die Gäste. Alle Gästezimmer erstrahlen nun mit neuen Teppichen, stilvoll eleganten Möbeln und modernen Bädern in neuem Glanz. Zur weiteren Ausstattung gehören eine Klimaanlage, ein Internet­ anschluss über WLAN und ein gut ausgestatteter Fitnessbereich.

BUSINESS LOUNGE UND KONFERENZRÄUME Neu hinzugekommen ist die exklusive Business Lounge in der 30. Etage des Messeturmes. Ähnlich einer Flughafenlounge bekommen Businessgäste hier einen besonderen Service: Das Angebot beginnt mit verschiedenen Relaxmöglichkeiten über gemütliche Sitzgruppen zum Arbeiten oder Essen bis hin zu einem Bistro­bereich mit Selbstbedienungsbuffet für kleinere Gerichte – sei es ein kontinentales Frühstück am Morgen, eine Stärkung mittags oder ein Imbiss am Abend.

Sind hingegen grössere Veranstaltungen wie Präsentationen, Konferenzen oder Seminare geplant, bietet das Meeting- und Event­center im dritten Obergeschoss des Messe­turmes perfekte Möglichkeiten: Auf rund 1 000 Quadratmetern stehen acht Seminar- und Tagungsräume mit einer Deckenhöhe von bis zu fünfeinhalb Metern zur Verfügung – alle ausgestattet mit moderns-

ter Konferenztechnik. Die unterschiedlich grossen Räume lassen sich kombinieren, sodass in der bestmöglichen Kombination Veranstaltungen mit bis zu 450 Teilnehmern möglich sind. Ergänzend kümmert sich das Veranstaltungsteam des Hotels um ein spannendes Rahmenprogramm als i-Tüpfelchen für unvergessliche Events. 

HYPERION HOTEL BASEL Vielen Stammgästen noch als Ramada Plaza Hotel Basel City Center bekannt, führt die H-Hotels Gruppe das elegante Hotel seit dem Frühjahr unter der Premiummarke Hyperion.

Mit dem Markenwechsel kann die Betreiberin nun noch flexibler auf die sich ändernden Anforderungen der Reisenden eingehen.

Eine spezielle Eröffnungsofferte lässt bis Ende des Jahres Gäste, die Teilnehmer im Miles & More Programm sind, 500 statt der sonst üblichen 250 Prämienmeilen sammeln.

Die familiengeführte Hotelgesellschaft betreibt neben der Schweiz auch in Deutschland und Österreich Hotels der eigenen Marken Hyperion, H4 Hotels, H2 Hotels, H+ Hotels und H.ostels.

BJÖRN ACHSTALLER ist General Manager des Hyperion Hotel Basel Die Gäste übernachten in eleganten Zimmern mit Blick über die Stadt.

Seite 70 // kmuRUNDSCHAU

www.h-hotels.com

KOLUMNE

KVP UND INNOVATIONSPROZESSE REICHEN KMU NICHT MEHR von Roman P. Büchler

K

ontinuierliche Verbesserungsprozesse, kurz KVP, sind in KMU nicht mehr wegzudenken. Ganze Systeme wurden nach dem Kaizen-Prinzip etabliert. Damit werden bestehende Produkte perfektioniert und laufend den Kundenwünschen angepasst. Gelegentlich haben KMU auch Innovationsprozesse für neue Produkte definiert. Geht es dagegen um eine Produkt­ revolution, stossen etablierte Managementprozesse und Organi­ sationsstrukturen an ihre Grenzen.

Eine klassische Situation: Der KVP ist definiert, ein internes Vorschlagswesen installiert, Innovationsprozesse festgeschrieben und Bewertungssysteme umgesetzt. Diese Regeln braucht jedes Unternehmen, um Struktur und Ordnung zu schaffen.

Aber sie behindern agiles und kreatives Vorgehen und helfen lediglich, die bestehenden Kunden und Märkte mit einer immer besseren Produktpalette zu bedienen. Selten entsteht in diesem Rahmen etwas revolutionär Neues. Kreativität wird in standardisierte Bahnen gelenkt. Zudem stehen fördernde Mittel und Strukturen für Revolutionen in etablierten Unternehmen meist gar nicht zur Verfügung. Zu gering sind das Kosten-NutzenVerhältnis und der Return on Investment.

Für eine erfolgreiche Produktrevolution muss ein KMU die bestehenden Hierarchien und Strukturen auflösen. Dies erfordert neue Geschäftsmodelle und die Bereitschaft des Managements, sich auf die revolutionäre Reise einzulassen. Denn: Die zukünftigen Märkte für die Produkte sind noch unbekannt, die Risiken gross.

Erfolgreiche Revolutionen in Organisationen brauchen folgende Erfolgsfaktoren, damit ihre Stärken zur Geltung kommen: flache Hierarchien, freies Teilen von Erfahrung und Information, flexible

Arbeitsstrukturen und Arbeitsplätze, heterogene Teams, wenig Standards und Normen, starke Kundennähe sowie Selbstverantwortung.

Es braucht also Start-up-ähnliche Strukturen, das heisst, ein kreativitätsförderndes Klima und sehr viel Freiraum für die Mitarbeitenden. Dies ist in der Stammorganisation eines KMU schwer umzusetzen. Die unterschiedlichen Unternehmens­kulturen passen nicht zueinander. Deshalb gründet das Unternehmen ein eigenes Start-up, um die Revolutionen voranzutreiben. Oder es beteiligt sich an einem Start-up-Unternehmen, das die Produktrevolution übernimmt. Für diese Einheiten gelten andere Regeln als für die Stammorganisation. Sie brauchen austauschfördernde Infrastrukturen und Möglichkeiten für vernetztes Arbeiten. Die Start-up-Einheit muss ein Umfeld bieten, das kreative Köpfe anzieht. Sie muss den Mitarbeitenden mehr Eigeninitiative und mehr Entscheidungsfreiheit einräumen. Zudem sollte die Einheit ihre Entscheide nahe am Markt fällen und nahe am potenziellen Kunden agieren.

Das Ziel einer solchen Einheit ist klar: ein Brutschrank für neue, revolutionäre Produkte. Natürlich wird nicht aus jeder revolutionären Idee auch gleich ein Blockbuster – es braucht also mehrere Eier im Nest, damit daraus ein Huhn wird.

Solche Rahmenbedingungen erzeugen bei vielen Führungskräften eine Gänsehaut. Muss doch das Management alle herkömmlichen Führungsansätze und etablierten Controlling-Instrumente aus der Hand geben und sich auf kaum abschätzbare Risiken einlassen.

Doch dies ist zwingend nötig, will ein Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Die Risiken lassen sich durch überschaubare Budgets oder spezielle Auswahlverfahren für potenziell erfolgreiche Revolutionen einschränken. Doch Vorsicht: Hinter diesen einschränkenden Mitteln rollt schon die nächste Bürokratiewelle heran. 

Roman P. Büchler ist Vorsitzender der Geschäftsleitung bei der BSG Unternehmensberatung in St. Gallen. www.bsg.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 71

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MUT ZUR AUTHENTIZITÄT IN DER FÜHRUNG WIE UNTERNEHMEN UND FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEITEN GEWINNEN von Nathaly Bachmann

Unternehmensverantwortliche haben sich lange nicht mehr zu den grossen Themen unserer Zeit geäussert. Die aktuellen Herausforderungen fordern konstruktives Einbringen und eine authentische Haltung. Damit gewinnt das Unternehmen und die Führungspersönlichkeit.

Unsere Autorin fordert: Mit dem Verstecken muss Schluss sein.

Umdenken und Handeln – auch im Business.

Seite 72 // kmuRUNDSCHAU

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

G

rosses Erstaunen, böses Erwachen. Erschütterung macht sich breit in etablierten Gesellschaftskreisen. Wie konnte Trump gewinnen?

Wie England dem Brexit zustimmen? Wie die Unternehmenssteuerreform in der Schweiz bachab geschickt werden? Warum schenkt man etablierten Wirtschaftsgrössen oder Grosskonzernen kein Vertrauen mehr – unternehmensintern wie -extern? Warum lässt in den Firmen das Commitment der Belegschaft nach?

Informationsüberflutung, Konsumüberfluss, gesellschaftlicher Wertewandel, digi­ tale Transformation, alternative Fakten.

Das sind die schnell gefundenen Antworten. Sind das nicht Grosstrends, hinter denen wir uns verstecken? Es geht hier um einen Aufruf, einen Appell zur authentischen Kommunikation. Ein Appell an den Mut, Dinge beim Namen zu nennen, selbst Trends zu setzen und Fehler zu machen.

Ein Appell zu Führung mit Format, an Persönlichkeiten mit Visionen und einer authentischen Haltung.

Auf Dinge wie künstliche Intelligenz, Internet of Things oder Industrie 4.0 wird im Prozessbereich mit grossen Entwicklungsschritten reagiert. Das Organisations- und Führungsverständnis bleibt aber oft unverändert, basiert weiterhin auf Mechanismen des letzten Jahrhunderts. Der Chef dirigiert, der Mitarbeitende führt aus. Dieses Prinzip der transaktionalen Führung gilt aber längst nicht mehr als goldener Weg. Führungsinitiativen wie der Wandel hin zur transformationellen oder auch zur horizontalen Führung, bei der Mitarbeitende zu Eigeninitiative und Mitdenken angeregt werden, sind eine mögliche Antwort auf die Herausforderungen. Gelebt werden sie aber selten – zu selten. Und Chancen werden verpasst. Es braucht Mut. Mut, an die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden zu appellieren. Mut, ihnen grosse Freiheiten zu gewähren. Methoden, die sich bewährt haben, müssen infrage gestellt werden. Es reicht nicht, die vorhandenen Ordnungen bloss leicht anzupassen. Es braucht ein Umdenken und Handeln nach einer neuen Logik.

Dass Umdenken zu Erfolg führen kann, zeigt Diane von Furstenberg mit ihrem Fashion-Imperium, das sie vor knapp 50 Jahren erfolgreich aufgebaut hat. Die aus Belgien stammende Designerin hat sich schon vor geraumer Zeit vom rationa-

len Bild der Mitarbeitenden und Kunden verabschiedet und gemerkt, dass neben der Ökonomie vor allem auch die Psychologie für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich ist. Seine Mitarbeiter zu inspirieren, zu motivieren, gemeinsam Ziele zu entwickeln, diese klar zu kommunizieren und dann gemeinsam darauf hinzu­ arbeiten, ist für Diane von Furstenberg die Essenz einer guten Führung. Um das zu ermöglichen, sei es auch wichtig, sich selbst zu kennen und eine Passion für das eigene Tun zu haben. Aber auch die Erlaubnis zum Scheitern ist wichtig – für sich selbst und für die Mitarbeitenden.

Eine Fehlerkultur muss von oben herab vorgelebt werden, um Transparenz in der internen Firmenkommunikation zu schaffen. Die Geschäftsleitung soll damit abgesehen von ihren Erfolgen auch von Misserfolgen und Learnings erzählen. Diese Faktoren, kombiniert mit dem Vertrauen in sich selbst und das eigene Team, bedeute­ ten für Diane von Furstenberg den Schlüssel zum Erfolg.

EIN VORSCHLAG MIT AUSBLICK Authentische Führung ist der Gegenentwurf zu Personenkult, Statusdenken und persönlicher Eitelkeit. Hier zählen emotionale Intelligenz, Fairness und das Miteinander. Bereits die alten Griechen waren sich der Wichtigkeit von Authentizität bewusst. Philosophen dieser Zeit sahen in diesem Terminus einen Zustand der Selbsterkenntnis, den sie mit «Kenne dich selbst» beschrieben. Lassen wir diesen Zustand wiederaufleben! Wir müssen das Führungsdenken in die Zukunft holen, mutig sein und Neues wagen.

Das 1973 von Yvon Chouinard gegründete Unternehmen Patagonia, Hersteller für Outdoor-Bekleidung, hat es gewagt und als eines der ersten Unternehmen der Branche den Fokus auf eine umweltfreundliche Produktion gelegt. In einer Zeit von endlosem Konsum und Wegwerfkultur setzt sich Patagonia für Nachhaltigkeit, Qualitätsbewusstsein und die Umwelt ein.

Durch gewagte Kampagnen wie «Don’t buy this Jacket» rufen sie die Konsumenten dazu auf, nur das zu kaufen, was sie auch wirklich benötigen. Ihre umweltfreundlichen Produktionstechnologien behalten sie nicht für sich, sondern teilen sie mit der ganzen Branche – transparent, ehrlich und anders. Ökologische Verantwortung zu übernehmen, scheint auf den ersten Blick nicht

rentabel zu sein. Trotzdem wachsen das Unternehmen und seine Rentabilität immer weiter. Die Angestellten, das Kader und der Gründer – sie alle verfolgen dieselbe Mission und stehen dafür ein. Yvon Chouinard hat seine Lebensphilosophie zum Unternehmensleitbild gemacht und lässt seinen Mitarbeitenden die Freiheit, die er als Outdoor-Enthusiast kennt und auch braucht.

Das ist es, was ein authentisches Unternehmen ausmacht.

DIE IDEE ZUM LEBEN ERWECKEN Authentische Führung baut auf unterschiedlichen Bereichen auf. Unser Modell, das als andauernder Prozess zu verstehen ist, zeigt diese vier ineinandergreifenden Komponenten: 1. Identität (Visibility): Authentisch Führen heisst sich selbst sein – «I have a dream» Authentisch Führen bedeutet, ehrlich zu führen, sich selbst zu sein.

Keinesfalls sollte man in eine vorgegebene Führungsrolle, eine Klischeevorstellung oder ein vorhandenes Raster hineinschlüpfen.

Auch wenn man damit gegen den Strom der Erwartungshaltung anderer schwimmt. Martin Luther King hat sich als Vertreter im Kampf gegen Unterdrückung und soziale Ungerechtigkeit und insbesondere mit seiner 1963 in Washington gehaltenen Rede «I have a dream» weltweit einen Namen gemacht. Diese Rede verhalf ihm zu einer unvergleichlichen Identität. Eine solche individuelle und persönliche Identität ist der erste wichtige Schritt. Als Leader der Bürgerrechtsbewegung hatte sich King damit eine unverwechsel­bare Identität geschaffen, deren Nachwirkungen bis heute spürbar sind.

2. Glaubwürdigkeit (Trust): Authentisch Führen bedeutet, Transparenz und Integrität zu verkörpern – «Der Fehler meines Lebens» Die Handlungen authentischer Führungspersonen basieren auf ihren Werten und Überzeugungen. Sie tun das, was sie sagen, sind integer und transparent bezüglich ihrer Handlungen und Haltungen.

So konnte auch Uli Hoeness durch Ehrlichkeit und Transparenz sein Image nach dem Skandal der Steuerhinterziehung wiederherstellen. 

Ausgabe 3/2017 // Seite 73

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Für den «Fehler meines Lebens», wie Hoeness seine Tat in einer persönlichen Erklärung nannte, hat er die Konsequenzen getragen, da dies seinem Verständnis von Anstand, Haltung und persönlicher Verantwortung entsprach. Durch diese Aufrichtigkeit rettete er sein Image und ist seit Ende 2016 sogar wieder in seiner ehemaligen Funktion als Präsident des FC Bayern München tätig.

3. Netzwerk (Relations): Authentisch Führen heisst Führung aus Überzeugung – «En Marche!»

Authentische Führungspersonen führen nicht nur, um ihr Potenzial voll ausnützen zu können, sondern auch, weil sie auf ihre Umgebung einwirken möchten.

Dem zugrunde liegt eine Wertehaltung oder eine Vision, die sie selbst antreibt und die sie durch ihre Führung vorantreiben – «en marche», wie Emanuel Macron propagierte und damit Millionen von Franzosen begeisterte.

Sie sind eudämonistisch motiviert.

Eudämonie ist ein von Aristoteles geprägter Begriff, der eine vom eigenen Selbst geleitete Lebensführung bezeichnet, die mit den eigenen Werten kongruent ist. Eudämonistisch motivierte Führungspersonen möchten nicht nur sich selbst verwirklichen, sondern ihre Talente, Tugenden und Skills für das übergeordnete Wohl einsetzen.

Sie möchten etwas verändern und ihr Umfeld mitbewegen.

Das Wirkungsmodell als Kreis.

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4. Reputation (Value): Authentisch Führen ist originell – «Reisen statt Ferien» Authentische Führungspersonen sind Originale, keine Kopien. Das muss nicht bedeuten, dass sie sich in ihrer Wertehaltung, ihren charakterlichen Eigenschaften oder ihren Überzeugungen unterscheiden müssen.

Vielmehr ist damit gemeint, dass sie diese Eigenschaften auf der Basis von eigenen Entscheidungen, Erlebnissen und Erfahrungen entwickeln und nicht imitieren oder kopieren werden.

Wie beispielsweise André Lüthi, ehemaliger Geschäftsführer und jetziger Verwaltungsratspräsident der Globetrotter Gruppe: Vom Weltentdecker und Abenteurer ist er zu einem souveränen Geschäftsführer

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

gereift, tief geprägt von seinen Erfahrungen als Reisender. Für ihn ist Reisen die beste Lebensschule, die es gibt – denn sie schärft die Sinne.

Fehler zugeben zu können, ein Klima des Vertrauens gegenseitiger Wertschätzung zu schaffen, sieht André Lüthi als wichtigste Tugenden eines Vorgesetzten. Führungspersonen sollten immer aus der eigenen, individuell unterschiedlichen Perspektive handeln.

Nur so handeln sie authentisch.

EMPOWERMENT MADE IN SWITZERLAND Die Ausprägung all dieser Elemente beeinflusst die Authentizität einer Führung.

Vertrauen ist das höchste Gut. Und die einzelnen Beziehungen sind der Schlüssel zum Erfolg. All dies wird durch das authentische Führen zusammengehalten, um das Unternehmen nachhaltig zu positionieren und dauerhafte Werte zu bilden.

Vor allem in der Schweiz, wo die Ausbildungen im Gegensatz zu den generalistischen Skills in den Vereinigten Staaten relativ spezifisch sind und viel in Mitarbeitende inves-

tiert wird – finanziell wie auch begleitend –, ist es wichtig, sie langfristig ans Unternehmen zu binden. Erfüllte Angestellte sind die Essenz. Durch Empathie, Ehrlichkeit und Offenheit können Managements die Mitarbeitenden nicht nur motivieren, sondern inspirieren. Ist man inspiriert, fühlt man sich frei, zu entscheiden, zu handeln und Verantwortung zu übernehmen. Es findet ein Empowerment statt. Mitarbeitende engagieren sich, identifizieren sich mit dem Unternehmen und fühlen sich als Teil eines Ganzen.

Vereint das Management dieses Modell in der eigenen Kommunikation, so demonstriert es Kompetenz und Vertrauen. In Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung operieren Unternehmen in einem immer homogener werdenden ökonomischen System, und die kulturellen und geografischen Unterschiede verschwimmen zunehmend. Mitarbeitende müssen auf eine frische, neue Art und Weise abgeholt werden. Authentizität kann Vertrauen schaffen, und die transformationale Führung bietet Chancen und einzigartige Möglichkeiten.

Wagen wir als Führungspersönlichkeiten den Sprung ins kalte Nass. Unabhängig

von gesellschaftlichen Konventionen.

Nehmen wir Anlauf vom Sprungbrett und beweisen Mut. Kopieren bewusst nicht die Springkünste des Vorgängers.

Jauchzen selbstbewusst der nächsten Jahreszeit entgegen. Inspirieren unser Team, dasselbe zu tun. Gelebte Authentizität schafft Orientierung. Gerade in Zeiten überhitzter Diskussionen und steigender Transparenz. 

NATHALY BACHMANN ist Inhaberin & CEO der strategischen Kommunikationsberatung ESSENCE RELATIONS GmbH, Unicef Delegierte Schweiz, VR der GOBA AG und Geschäftsführerin des StrategieDialog21. www.essence-relations.ch

Gemeinsam an die Spitze!

Der Aufstieg auf den Gipfel ist oft steinig und schwer. Die Experten für Trennungsmanagement und berufliche Neuorientierung von Grass & Partner begleiten betroffene Unternehmen und Mitarbeitende im anspruchsvollen Neuorientierungsprozess. Klarheit, Offenheit und Transparenz bilden dabei die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Wir helfen Betroffenen zurück in eine beruflich erfolgreiche Zukunft.

Outplacement und Neuorientierung – www.grassgroup.ch

Zürich - Basel - Bern - Zug - Luzern - St. Gallen

Einfach erfolgreich

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Polarisierung bestimmt zunehmend unseren Alltag.

POPULISMUS POLARISIERT WENN FÜR DEN NORMALFALL DIE WORTE FEHLEN von Stefan Häseli

2017 ist in Europa, aber auch über dessen Grenzen hinaus, ein sogenanntes Superwahljahr.

Ein Hauptbeobachtungspunkt ist das Abschneiden der «Populisten». Wie es scheint, hat der Populismus in weiten Teilen der Welt das Ruder bereits übernommen. Die Wahlergebnisse sind zwar schwankend, aber nicht nur die politische Agenda verschiebt sich schleichend. Nicht selten fehlen uns die Worte.

Warum das so ist, analysiert der Schweizer Kommunikationsexperte Stefan Häseli.

D

urchschnitt – keiner will das sein.

Heiss und Eis bestimmen das Profil. Denn nur Extreme sind und machen (vermeintlich) interessant. Wir leben im Kommunikationszeitalter und sind doch nicht fähig, so miteinander zu kommunizieren, dass wir uns differenziert mitteilen können. Dem Normalfall wird nur selten das Wort erteilt. Dabei spielt er im Alltag eine tragende Rolle. Es ist an der Zeit, eine Lanze für ihn zu brechen.

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AUSNAHMEZUSTAND Wir können mit einem ganz banalen Alltagsbeispiel anfangen. Puh, ist das eine Affenhitze heute! Vorige Woche noch war’s saukalt. Und dazwischen? Da gab es angenehme Tage. Verbal wurden die leider unterschlagen. Zu wenig aufregend. Nicht extrem genug, um sie in Worte zu fassen.

Wenngleich sie unser Wohlbefinden erfreuten. Den Weg auf die Zunge fanden sie nicht. Die Welt der Sprache zwingt uns

ein Stück Polarisierung auf. Ein Relikt aus einer Zeit, in der die Sprachkommunikation noch nicht die Wichtigkeit hatte wie heute.

Ursprünglich war es nur notwendig, Ausnahmezustände zu beschreiben. Der Normalfall war so normal, dass er dessen nicht bedurfte. Zu Zeiten der Entstehung unserer Sprache waren die Beziehungen um einiges klarer. Meist ging es schlichtweg ums Überleben. Ein Mechanismus, der immer noch funktioniert. Auch wenn heute

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

andere Prioritäten und eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren unser Leben bestimmen, wird Durchschnittlichkeit verschmäht.

Niemand will ein Langweiler sein. Plakative Schwarz-Weiss-Malerei verkauft sich besser als subtile Ton-in-Ton-Bildnisse.

EINFACHE LÖSUNGEN Etwas in der Welt herumgeschaut, zeigt sich das besonders auf politischer Ebene, wo der Populismus in unterschiedlichen Ausprägungen derzeit Hochkonjunktur hat. Populisten bemühen gerne die sogenannte Stimme des Volkes, um eben diese zu erringen. Differenzierte Meinungen, Ansichten und Programme fehlen. Hier wird gerne zur Aussage gegriffen, dass sich einfache Lösungen immer besser verkaufen lassen. Trotzdem ist es wohl eher so, dass die Probleme der Welt – wenn überhaupt – nicht mit ganz einfachen Mitteln gelöst werden können. Plakative und pointierte Aussagen lassen sich zwar leichter in Tweets verpacken als komplexe Zusammenhänge. Aber sie helfen uns nicht bei unseren Herausforderungen – im Kleinen wie im Grossen. Doch einmal gepostete Parolen verleiten nicht nur die Programmatiker, einfache Lösungen für komplizierte Probleme zu proklamieren.

DIFFERENZIEREN ALS WAGNIS Zu viele Einwanderer oder noch Platz für mehr sagt nichts über das rechte Mass aus. Armee ja oder nein, da bleibt kein Platz über ein Zwischending mit einer mobilen Anti-Terror-Einheit nachzudenken. Das lässt sich kaum kommunizieren.

Was nicht in einem Wort kommunizierbar ist, hat keine Chance, überhaupt beim Publikum der politischen Meinungsbildung, sprich dem Wähler, anzukommen, folglich fällt es weg. Wer das Wagnis ein-

Die Einwanderungspolitik ist aktuell das ideologisch aufgeblasenste Thema bei der politischen SchwarzWeiss-Malerei.

geht, es trotzdem mit Differenziertheit zu versuchen, wird am Wahltag abgestraft.

Dann analysieren die Verantwortlichen, dass die Botschaft eben nicht klar genug kommuniziert werden konnte. Ist ja auch klar, man kann nicht klar kommunizieren, wenn es keine Worte der Klarheit gibt.

Das können selbst die beste Agentur und der gewiefteste Politiker nicht aus der Welt schaffen.

NEUER RUHM FÜR ALLTAGSKOMMUNIKATION Sehr oder zu kalte Temperaturen werden Kälte genannt, sehr oder zu warme Hitze.

Doch wo bleiben die angenehmen Grade?

Man kann sie zwar umschreiben, aber es

gibt kein eingängiges Wort dazu. Oder doch? Wärme oder Frische, Milde oder Kühle – ja, schon, aber zu wenig spektakulär. Auch die Neutralität lässt sich nicht immer wahren. Es gibt das Alter und die Jugend. Wie alt bist du? oder Wie jung bist du? ordnet bereits zu. Wie viele Jahre hast du? ist auch keine Alternative. Wir dürfen uns aber nicht entmutigen lassen. Im Grunde ginge es darum, neue Worte zu erfinden. Vielleicht wäre das ja mal ein sinnvolles politisches Programm: Der Durchschnittlichkeit, die wir zwar anprangen, für unser Leben aber dennoch als Idealform schätzen, zu Salonfähigkeit und neuem Ruhm zu verhelfen. Die Welt würde es danken! 

STEFAN HÄSELI regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen.

Wie lässt sich der Alltag spannend abbilden und kommunizieren?

www.stefanhaeseli.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 77

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

KULINARIK MACHT UNTERSCHIEDE DAS PASSENDE CATERING FÜR KMU von Catherine Di Vincenzo

Die Welt der Kunden- und Netzwerkpflege wird immer wichtiger; Feiern, Tagungen, Mitarbeiter- oder Firmenevents finden im Heustall, im edlen Zelt, im Loft, aber auch in der Industriehalle oder auf der Rampe statt.

GAMMACATERING bringt Stimmung und Kulinarik in die Räume und lässt Gäste wie Veranstalter hochleben.

«

Glück kann man essen», verspricht die Website von GAMMA­ CATERING und bringt die ganze Leidenschaft des Unternehmens auf den Punkt. Seit über 30 Jahren überrascht die kreative Truppe um Peter Gamma Konferenzteilnehmer, Eventbesucher und Gäste mit ihrer herzhaften Kulinarik und kreativen Raum­gestaltung. Sie inszenieren jeden Anlass mit viel Liebe zum Detail, die marktfrische Küche passt zum Leitmotiv, die eigene Logistik klappt perfekt, das Catering-Unternehmen ist schweizweit unterwegs.

Ganz nach Wunsch und Motto schnürt das Unternehmen die Event-Packages von Anfang an und definiert, was alles dazu gehört. Die Firma plant im Baukasten­ system, optimiert Servicesysteme, Logistik

DAS UNTERNEHMEN GAMMA GRUPPE Die Leidenschaft zur Gastfreundschaft zelebriert die GAMMA GRUPPE in verschiedenen Bereichen der Gastronomie. Zur Gruppe gehören GAMMACATERING, das traditionelle Zunfthaus zur Saffran in Zürich, das exklusive Clubrestaurant HAUTE hoch über den Dächern von Zürich und seit September die Gastronomie im Theater Casino Zug, für Anlässe und den täglichen Genuss mit fantastischer Seesicht. Ein weiteres Angebot ist GAMMA BRINGTS. Der Lieferservice bringt locker kulinarische Höhepunkte, tischt auf Wunsch auf, zaubert Regionales und Saisonales aus Töpfen und speziellen Holzboxen.

GAMMACATERING wurde als erstes Catering-Unternehmen der Schweiz mit der Nachhaltigkeits-Zertifizierung «Sustainable Company» ausgezeichnet.

Seite 78 // kmuRUNDSCHAU

und Transporte und somit auch die Kosten.

Damit es zum Anlass passt, gibt es verschiedene Catering-Formen zur Auswahl: >>Im Trend: das Live Cooking. Frisch gekocht an Kochstationen vor den Augen der Gäste, macht die Koch-Show richtig Appetit und bietet einen grossen Unterhaltungs­ wert durch den direkten Kontakt zu den Köchen. >>Höchst erfreulich: das Flying Dinner. Die Gäste bewegen sich frei im Raum, Servicemitarbeitende offerieren Fingerfood auf Serviertabletts. Das ist platzsparend und flexibel, bedingt jedoch grösseren Personaleinsatz. >>Heiss begehrt: das BBQ. Im Sommer kaum zu schlagen, lässt es sich frisch und individuell zusammenstellen. Allerdings ist es wetterabhängig. >>Mit Finesse: der Cocktail. Ein Glas Wein oder ein Bier, serviert mit kleinen Häppchen. Das ist günstig, schnell und praktisch in der Vorbereitung. >>Sehr gesprächig: die Tavolata.

Bringt familiäres Ambiente an lange Tafeln, die Gäste bedienen sich aus Schüssel vom Tisch, wie daheim. >>Ganz klassisch: das Diner.

Die Gäste sitzen an Tischen, Servicemitarbeitende servieren Gang für Gang. Ein eleganter und gediegener Event, der zeitlich präzise geplant werden muss. >>Sehr beliebt: das Buffet. Nach Lust und Laune bedienen sich die Gäste an den Speisen auf separaten Tischen. Das bietet individuellen Genuss und überschaubaren Aufwand, aber Vorsicht vor Staus.

Es muss also nicht immer die Jahrhundertfeier sein; der gelungene Grillabend, ein schneller, spritziger Firmen-Apéro, die

überraschende Afterwork-Product-Show oder das etwas andere Kundenmeeting passen genauso. 

Auch ein Stall wird mit der richtigen Raum­ gestaltung und gutem Catering zum Hingucker für einen Event.

CATHERINE DI VINCENZO ist Leiterin Marketing und Projekte bei GAMMACATERING. www.gammacatering.com

KOLUMNE

MIT DATENANALYSE ZUR SELBSTHEILENDEN MASCHINE von Philipp Wallner

B

ei dem Stichwort «Smart Industry» denken die meisten zuallererst an Big Data. Nicht zu Unrecht, denn die wachsende Menge an Daten hat den Wandel zum Industrial Internet of Things erst ermöglicht. Optische Sensoren, elektro­nische und hydraulische Antriebe, Produktionsmaschinen, Kraftwerke – sie alle produzieren während des Betriebs Daten. Diese zu analysieren und sinnvolle, zielgerichtete Erkenntnisse daraus zu ziehen, ist die grosse Kunst.

Produktqualität, Energie­verbrauch, Maschinenstatus und andere relevante Parameter können durch eine Optimierung grosse wirtschaftliche Vorteile bringen. Einen Schritt weiter geht das Prinzip der vorausschauenden Wartung oder «Predictive Maintenance». Diese verwendet mathematische Modelle, um auf Basis der laufend eingelesenen Maschinen- und Produktionsdaten Voraussagen über den Zustand der Anlage abzuleiten. Diese Daten lassen sich dann in der Regel nutzen, um Service-Intervalle optimal zu planen, Produktionsausfälle zu vermeiden oder zu minimieren und um den Produktions­umsatz zu maximieren.

Mit der Weiterentwicklung der Smart Industry nehmen Software-Komponenten einen immer höheren Stellenwert in der Wertschöpfungskette von Maschinen und Produktionsstätten ein. Embedded-Software, die auf speicherprogrammierbaren Steuerungen (PLC), industriellen Computern oder integrierten FPGA-Schaltkreisen läuft, verwendet Reglungsfunktionen, die einerseits die Produktionsqualität sicherstellen und andererseits mithilfe von Algorithmen die Wartung vereinfachen und für längere Produktionszeiten ohne technischen Support sorgen. Embedded Software ermöglicht den Einsatz von Supervisory Logic für das Behandeln von Fehlern und die automatische Erstellung von optimierten Maschinenbewe-

gungsbahnen. So lässt sich durch die Software die Produktion effizienter gestalten.

Anhaltende Trends wie mehr Modularität, mehr Unabhängigkeit von der Hardware und mehr Abbildung von Funktionalität in der Software, die den Anteil und die Komplexität des Codes in Produktionsmaschinen erhöhen, sind eine Herausforderung für klassische Maschinenbauer. In der Regel ist der Maschinenbau es gewohnt, mit aufwendigen Workflows und Toolchains für mechanische Konstruktionen zu arbeiten. Wenn es jedoch um Software geht, verlassen sich Maschinenbauer oft auf traditionelle Methoden für das Programmieren. Verfahren wie Modellbildung, Simulation, automatisches Testen oder Code-Generierung nutzen sie noch deutlich seltener als ihre Kollegen aus der Luftfahrt oder der Automobilindustrie.

Um jedoch den Anforderungen der Systeme der neuesten Generation gewachsen zu sein, ist ein anderer, besser integrierter Ansatz nötig: In der Smart Industry werden Ingenieure aus dem mechanischen, elektrischen und Software-Ingenieurswesen gebraucht. Erst wenn diese drei Disziplinen ineinandergreifen, finden sie neue Wege, um das Design, das Testen und die Verifikation von Maschinen-Software so zu entwickeln, dass sich neue Stufen von Funktionalität und Qualität erreichen lassen.

Auch wenn Maschinenbauer heute meist keine Experten für Software Engineering sind, können sie dennoch mit Tools für Model-Based Design wie MATLAB und Simulink die Produktivität und Zuverlässigkeit ihrer Systeme steigern. Diese Programme erleichtern das modulare Entwickeln und Testen von Automatisierungskomponenten und die automatische CodeGenerierung, die mit einem Klick Algorithmen für spezifische Hardware-Plattformen implementiert. 

Philipp Wallner ist Industrial Automation & Machinery Industry Manager bei MathWorks. www.mathworks.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 79

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Es geht darum, die Grundlage der Weiterbildung für die kaufmännische Seite zu organisieren.

IN UMBRUCHZEITEN AGIEREN IN DER BILDUNGSLANDSCHAFT RAHMEN SETZEN Interview mit Rosemarie Rossi von Georg Lutz

Die digitale Revolution lässt auch in der Bildungslandschaft von heute kaum einen Stein auf dem anderen.

Das gefragte Wissen von heute kann morgen schon veraltet sein. Innovation und Flexibilität sind die zentralen Stichworte, die es immer wieder mit Leben zu füllen gilt. Aus diesen Gründen braucht es auch in der Weiterbildung verlässliche und nachprüfbare Grundlagen. Über die Gratwanderung, Verlässlichkeit und Flexibilität zusammenzubringen, führten wir ein Hintergrundgespräch mit der Geschäftsführerin von edupool.ch. Die Organisation repräsentiert ein Qualitätslabel und ist im nicht formalen kaufmännischen Weiterbildungssektor die wichtigste Prüfungsorganisation der Schweiz.

W

o und wie ordnen Sie sich und edupool.ch in der Bildungslandschaft ein? Hilft uns das Stichwort Schnittstelle hier weiter?

Nein, wir verstehen uns nicht als Schnittstelle, sondern als innovative Organisation, die immer neue Bildungsprodukte entwickelt und auch die entsprechenden Abschlussprüfungen durchführt. Unsere Ausbildungen können als Vorbereitung auf die Fachausweisstufe oder als eigener Abschluss verstanden werden.

Kann ich als Laie dies mit einem Label vergleichen – beispielsweise mit Minergie in der Baubranche?

Ja, das ist ein guter Vergleich. edupool.ch setzt Standards, um eine nachhaltige Weiterbildung zu garantieren.

Seite 80 // kmuRUNDSCHAU

Prüfungskriterien werden rechtlich abgestützt, und es geht nicht nur um Marketingversprechungen?

Nein, das eben nicht. Die Basis bildet bei allen Bildungsgängen eine Prüfungsordnung und eine Wegleitung. Kontrolliert wird deren Einhaltung durch die Prüfungskommission und eine Fachgruppe. Die Trägerschaften, wie der Kaufmännische Verband Schweiz und der veb.ch, sind in der Prüfungskommission vertreten.

Werfen wir doch zunächst einen historischen Blick auf den Gründungsmoment Ihrer Organisation. Wie kam es dazu?

Grundsätzlich ging es um die Situation der KV-Schulen, damit sind die Schulen gemeint, welche eine kaufmännische Grund-

ausbildung anbieten. Dort gibt es traditionell zwei Abteilungen – die Grundbildung und die Weiterbildung. Die Weiterbildung war vor zwei Jahrzehnten bildungspolitisch oft unbeachtet und kannte keine Qualitätslabel.

Das ging und geht aber gar nicht …

Richtig. Die Weiterbildung hatte zu wenig politische Beachtung, gerade wenn man die Stellungen der Hoch- und Fachhochschulausbildungen mit der dualen Weiterbildung vergleicht.

Geht es um die fehlende Akzeptanz zwischen beruflicher Bildung und akademischer Ausbildung?

Die Weiterbildungsleitenden der beruflichen Ausbildung hatten vor 20 Jahren den Wunsch, sich mit einer eigenen Organisation im Bil-

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

dungsmarkt zu positionieren und somit die öffentliche Präsenz zu erhöhen. Dabei ging es auch um den Aufbau von politischem Druck und um die Entwicklung von praxisnahen Ausbildungen nach einer Berufslehre.

Die Ideen für edupool.ch waren auf dem Tisch. Wie ging es weiter?

Die Verantwortlichen haben schnell realisiert, dass man eine zentrale Stelle schaffen muss. Man konnte dies nicht dezentral den einzelnen Schulen überlassen. Vor 16 Jahren wurde eine Geschäftsführerin für diese neue Geschäftsstelle gesucht.

Diese Aufgabe habe ich damals übernommen. Das Ziel war, die Schulen miteinander organisatorisch zu vernetzen und eine Kommunikationsstruktur aus einer Hand zu realisieren. Nach der einheitlichen Präsenz und Kommunikation war der nächste strategische Schritt der der gemeinsamen Produkte. Es ging nicht nur um eine abgehobene Marke, sondern um Produkte, die sich in der Praxis bewähren.

Die Berufsfelder haben sich ausgeweitet und verändert.

Früher kannte man in der kaufmännischen Weiterbildung vor allem den Fachausweis, der älteste Fachausweis der Schweiz ist der des Buchhalters. Heute gibt es einige mehr. Zum Beispiel in den Bereichen Human Resources, Marketing, Treuhand, Steuern, Sozialversicherungen, Logistik, Organisation, auch das Bestattungswesen kennt eine FachausweisAusbildung. Alle Fachausweise sind im Berufsbildungsgesetz geregelt.

Gab es gesellschaftliche Hintergründe, die den Druck, zu einer innovativen Weiterbildungspolitik zu kommen, erhöht haben?

Vor 15 oder auch 20 Jahren gab es verschiedene Gründe. So stieg die Arbeitslosenquote, immer mehr Familien konnten mit einem Einkommen nicht mehr leben.

Der Wunsch, wieder in den Beruf einzusteigen, nahm aus diversen Gründen zu. Die höhere Arbeitslosigkeit forderte von den Betroffenen eine höhere Flexibilität, damit es besser gelang, in einen anderen Beruf ein- oder umzusteigen. Auf dem damaligen Arbeitsmarkt war es sehr schwierig, den Beruf zu wechseln. Stellensuchende mussten Berufserfahrung in den entsprechenden Branchen vorweisen können. Wir haben begonnen, Produkte zu entwickeln, welche diese Hürde nehmen und den Berufswechsel schneller ermöglichen.

Die reine Berufslehre ist heute nicht mehr eine ausreichende Basis.

«Wir sind da sehr flexibel und schnell.»

Finden die Kurse berufsbegleitend statt, oder muss ich beruflich aussteigen?

Das sind berufsbegleitende Angebote.

Meist geht es um ein, zwei Abende in der Woche und Samstagstermine.

Und es gibt in der ganzen Schweiz Partner, die Angebote mit Ihren Qualitätskriterien schalten?

Ja, das sind die Mitgliedsschulen. Die Vorgabe dabei ist, dass man ein Ausbildungszentrum ist, in dem die kaufmännische Lehre angeboten wird, und eine Weiterbildungsabteilung hat. Im Unterschied zu den gewerblichen Berufsschulen, bei der es um handwerkliche Berufe wie Maler geht, organisieren wir die kaufmännische Seite.

Lassen Sie uns noch einen Blick in die Zukunft werfen. Die Berufsbilder werden sich allein durch die digitale Revolution umfassend verändern. Wie stellt sich eine Organisation wie edupool.ch in diesen Veränderungsprozessen auf?

Wir müssen uns diesen Herausforderungen stellen. Das tun wir, indem wir beispielsweise jährlich die Bildungsgänge inhaltlich anpassen und überarbeiten. Das ist ein grosser Unterschied zu den Fachausweisen. Wir sind da sehr flexibel und schnell.

So findet ein Teil unserer Prüfungen bereits webbasiert am Computer statt. Wir stellen Übungsmaterial und Lehrmittel elektronisch zur Verfügung. Das sind die technischen Herausforderungen. Gleichzeitig überprüfen wie die Lernziele regelmässig und passen diese der Aktualität an, aktuell beim Sachbearbeiter Rechnungswesen und Marketing und Verkauf.

Welche Vorteile haben Arbeitgeber, die sich für ihre Mitarbeitenden für Weiterbildungen mit dem Qualitätslabel edupool.ch entscheiden?

Ein Arbeitgeber braucht heute Mitarbeitende, die sehr gut ausführend tätig sind, die gleichzeitig in ihrem Bereich dies auch selbstständig tun können. So hat der Arbeitgeber Zeit, sich um strategische Fragen zu kümmern. Dazu braucht es Fort- und Ausbildungen, die keine Schnellbleichen darstellen, sondern eine fundierte Grundlage vermitteln, die ausbaufähig ist. Mitarbeitende mit diesen Kompetenzen sind für einen Arbeitgeber sehr wertvoll. Die Berufslehren alleine bringen nicht die selbstständigen Personen auf den Markt, die einem Arbeitgeber wirklich nutzen. Die Berufslehre selbst reicht heute nicht mehr aus. Wir beobachten zum Beispiel immer mehr den Verlust von Textverständnis und rechnerischen Fähigkeiten.

Dabei steht das duale Bildungssystem der Schweiz im internationalen Vergleich sehr gut da?

Ja, aber das duale System greift erst nach der Berufslehre so richtig. Da schneidet die Schweiz gut ab. Um das Niveau zu halten, müssen wir aber bei Berufsfeldern, die wichtiger werden, nachsteuern. Ein Beispiel dafür ist die Einführung des Bildungsgangs Sachbearbeiter Immobilien-Bewirtschaftung. 

ROSEMARIE ROSSI ist Geschäftsführerin bei edupool.ch, Ausbilderin mit Fachausweis und eidg. dipl. Sozialversicherungsexpertin. www.edupool.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 81

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

STELLE FREI GEZIELT NACH JUNGEN FACHKRÄFTEN SUCHEN von Freya Mohr

Jedes Unternehmen steht immer wieder vor der Aufgabe, eine offene Stelle neu zu besetzen. Auch junge Fachkräfte spielen dabei eine wichtige Rolle, aber oftmals ist es schwierig, diese gezielt anzusprechen.

Wie kann ein Unternehmen also effektiv junge und qualifizierte Fachkräfte rekrutieren?

D

er Fachkräftemangel in der Schweiz nimmt immer weiter zu. Besonders die Branchen Bau, Informatik, Ingenieurstechnik, Technik und Management sind betroffen. Dem gegenüber steht die Zahl der Lehrabgänger in der Schweiz, von denen rund 80 Prozent nach ihrer Ausbildung eine neue Stelle oder eine Weiterbildung suchen.

Für die jungen Fachkräfte ist es nicht immer einfach, nach der Lehre eine neue Anstellung zu finden. Bei der Fülle der Jobangebote auf verschiedenen Portalen ist es für sie schwierig, das Passende zu finden. Dabei gibt es viele Unternehmen, die genau nach diesen jungen Fachkräften suchen. Hier setzt professional.ch an und hilft beiden Parteien zusammen zu finden.

JUNG UND KOMPETENT Viele Unternehmen haben das Potenzial junger Fachkräfte bereits erkannt. Sie

sind motiviert und lassen sich leicht in das Unternehmen und seine Kultur integrieren. Die Co-Gründerin des Jobportals professional.ch, Natascha Alibrandi, findet: «Die Integration von jungen Fachkräften in ein Unternehmen hat nicht nur wirtschaftliche Vorteile, sondern sehr oft positive Effekte auf die Innovationskraft, die Prozesse und die Firmenkultur.» Junge Berufseinsteiger bringen frische und unbefangene Ideen mit, und ihr Wissen ist auf dem neusten Stand. Zusammen mit dem wertvollen Know-how der erfahrenen Mitarbeiter lässt sich so der Unternehmens­erfolg nachhaltig sichern.

ist das ein enormer Aufwand, um eine qualifizierte Fachkraft zu finden. Die Plattform professional.ch bringt Klarheit in diese Situation: Sie listet ausschliesslich offene Stellen für Berufsanfänger mit EFZ und bringt so junge Absolventen und Unternehmen zusammen. 

Jedoch stehen die Unternehmen häufig vor dem Problem, unqualifizierte Bewerbungen ohne passenden Berufsabschluss zu erhalten, und sie müssen sich durch eine hohe Anzahl an Bewerbungen arbeiten. Für das Personalmanagement

2. Durch die Suche mit dem Berufs­ abschluss reduziert die Plattform unqualifizierte Bewerbungen für die Unternehmen, die junge Fachkräfte suchen.

DIE VORTEILE VON PROFESSIONAL.CH: 1. Unternehmen können auf der Plattform schnell und effizient eine junge Zielgruppe erreichen.

3. Unternehmen haben die Möglichkeit, sich auf die Art zu präsentieren, die bei der jungen Zielgruppe auch wirklich ankommt.

4. Für Unternehmen entsteht kein Mehraufwand bei einer Präsenz auf der Plattform, denn professional.ch übernimmt das für sie.

5. Unternehmen reduzieren interne Prozesskosten.

FREYA MOHR ist Redaktorin von kmuRUNDSCHAU. Junge Fachkräfte und erfahrene Mitarbeiter arbeiten im Team zusammen.

Seite 82 // kmuRUNDSCHAU

www.professional.ch

KOLUMNE

SCHREIBEN MACHT SPASS – WIRKLICH? von Silvana Jecklin

W

enn ich Kursteilnehmer frage, warum sie schreiben, höre ich Aussagen wie: «Weil es Spass macht.» «Weil ich eigene Welten kreieren kann.» «Weil ich dadurch mehr Menschen erreichen und berühren kann.»

Es gibt viele Bücher übers Schreiben. Einige sind sogar wirklich gut. Der persönliche Kontakt in einem Coaching oder auch in einem Schreibkurs ermöglicht jedoch, individuell zu lernen, am Feedback zu wachsen und mit Elan dranzubleiben.

Doch mal ehrlich, wie oft sitzt man beim Schreiben vor dem leeren Blatt, der weissen Datei, kaut, bildlich gesprochen, auf dem Stift herum und weiss nicht weiter? Natürlich, die Idee ist gut, doch wie umsetzen? Der Text sollte spannend werden und Inhalt transportieren – «Storytelling» ist angesagt. Leider klingt das bisher Geschriebene fürs eigene Empfinden eher banal, etwas harzig, zwischendurch abgedroschen. Die innere Spannung steigt, der Abgabetermin rückt näher. Vielleicht das Meeting am Nachmittag verschieben, sich morgen «krank-»melden?

Die Zeit rinnt davon, während man unaufhaltsam in eine Schreibblockade rutscht.

Die Aufgabe als Schreibcoach ist, den Schreibenden da zu unterstützen, wo er gerade steht und gleichzeitig notwendiges Handwerk zu vermitteln. Bei einer Schreibblockade aufzuzeigen, wie eine eigene Kompetenz entwickelt wird, mit Blockaden kreativ umzugehen. Zusätzlich geht es darum, dass der Schreibende die eigene Schreibstimme entdeckt und dadurch den Spass am Fabulieren und am Texteschmieden findet. In der Regel haben wir mehrere Schreibstimmen, je nachdem, was wir erzählen möchten. Wenn es gelingt, die passende für den Text zu finden, rutscht man in den «Flow», dann ist es eine wahre Freude, das Schreiben! Solche Texte ziehen den Leser in den Bann.

Spätestens jetzt wäre ein Schreibcoach hilfreich. Vielleicht braucht es nur ein paar Tipps, um in den Schreibfluss zu kommen. Vielleicht ein Brainstorming zum Inhalt und Aufbau des Textes.

Aus meinem langjährig aufgebauten Wissensschatz in den Bereichen Schauspiel, Dramaturgie, Regie und durch die eigene Schreibausbildung habe ich ein System entwickelt, wie das Handwerk schreibend erfahren und erlernt werden kann.

Während im Schreibcoaching gezielt mit den Themen und der Zieldefinition des Schreibenden gearbeitet wird, vermitteln die Schreibkurse das Handwerk von der «Pike» auf. Damit der Schreibende danach weiter unterstützt und begleitet wird, bietet Schreibimpuls zusätzlich Ateliers und Schreibclubs, in denen die Schreibenden Fragen und Unklarheiten besprechen können. Hier profitiert der Einzelne zusätzlich durch den Ansporn der Gruppe, den Austausch mit Schreibfreudigen und gezielte Termine, die das Dranbleiben erleichtern. 

Neben Sprache und Stil haben Geschichten eine Handlung und Figuren. Einen Plot zu finden – das dramatische Gerüst der Handlung – und das Handwerk des Schreibens sind erlernbar. Glaubwürdige Figuren sind das A und O bei jeder Erzählung, sei dies nun im literarischen Schreiben, beim Bloggen oder beim Storytelling für die Firma. Zusätzlich braucht es ein Zielpublikum, an das man sich richtet, dem man eine kleine – beim Roman grössere – Begebenheit aus dem Leben der Figur erzählt. Es geht um die Absicht der Figur und wie diese Absicht zu Beziehung und Handlung führt.

Silvana Jecklin ist Schreibcoach, Kursleiterin und Gründerin von Schreibimpuls. www.schreibimpuls.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 83

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die Lex Koller schränkt bereits jetzt den Erwerb von Wohnliegenschaften durch ausländische Personen ein.

KAUFEN VERBOTEN LEX-KOLLER-REVISION – NÖTIG ODER NICHT? von Dr. Michael Lips und Andrea P. Rohrer-Lippuner

Bisher waren Geschäftsliegenschaften von der Lex Koller nicht betroffen.

Mit der geplanten Revision vonseiten des Bundesrats kann sich dies nun jedoch ändern.

Was das für Investoren aus dem Ausland, aber auch für Schweizer Unternehmen mit ausländischen Führungskräften bedeuten könnte, klärt folgender Artikel.

D

as Bundesgesetz über den Erwerb von Grundstücken durch Personen im Ausland, die sogenannte Lex Koller, beschränkt den Erwerb bestimmter Schweizer Immobilien durch Ausländer.

Die Restriktionen betreffen heute primär Kapitalanlagen in Wohnliegenschaften, nicht jedoch Geschäftsliegenschaften.

Vor einigen Monaten hat nun der Bundesrat markante Verschärfungen der Lex Koller vorgeschlagen. Manch einer fragt sich, ist das wirklich nötig?

Die Vorgeschichte ist bekannt: Noch vor zehn Jahren schien die Aufhebung der Lex Koller beschlossene Sache. Flankierende, raumplanerische Massnahmen, wie beispielsweise das inzwischen erlassene Zweitwohnungsgesetz, sollten befürchtete

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Auswirkungen der Aufhebung verhindern.

Doch der Wind hat gedreht: Plötzlich stand nicht mehr die Aufhebung, sondern die Verschärfung der Lex Koller auf der Agenda. Zwar lehnte das Parlament 2014 einschlägige Gesetzesänderungen ab.

Gleichwohl verfolgt der Bundesrat nun unter dem Etikett «Modernisierung» erneut die Verschärfung des Gesetzes.

VERSCHÄRFUNG DER LEX KOLLER Die Vorschläge betreffen hauptsächlich den Erwerb von Hauptwohnungen, die Umwandlung von Betriebsstätten in Wohnraum sowie den Kauf von Anteilscheinen an Wohnbaugenossenschaften. Zur Diskussion steht ein Verbot für ausländische Investoren, Aktien börsenkotierter Schweizer Immobiliengesellschaften zu erwerben.

Die vorgeschlagene Revision würde auch die Bestimmungen zur ausländischen Beherrschung von Gesellschaften verschärfen. Im Unterschied zu den heutigen Regeln würden zukünftig Personen im Ausland eine juristische Person vermutungsweise auch dann beherrschen, wenn diese die Mehrheit des geschäftsführenden Organs stellen. Das würde sich auf die Berufung ausländischer Führungskräfte in den Verwaltungsrat oder die Geschäftsführung auswirken.

HÜRDEN FÜR KAPITALANLEGER UND INVESTOREN Zur Diskussion steht auch, Betriebsstättengrundstücke wieder der Lex Koller zu unterstellen und den Erwerb solcher Grundstücke durch Personen im Ausland auf den eigenen betrieblichen Bedarf des

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

nicht verringern. Besonders augenfällig sind die angeblich beabsichtigte Rück­ besinnung auf den Gesetzeszweck und die zugleich angestrebte Modernisierung des Gesetzes – genau besehen ein Widerspruch, gerade bei einem relativ alten Gesetz. Wurde da etwa verzweifelt nach Gründen gesucht, um mit einer «Lex Sommaruga» ein Denkmal zu setzen? 

Wenn der Bundesrat die Lex Koller tatsächlich revidiert, stehen zukünftig auch Geschäftsliegenschaften unter dem Gesetz.

DR. MICHAEL LIPS Erwerbers zu beschränken. Verboten wären damit ausländische Investitionen in Schweizer Geschäftsliegenschaften als Kapitalanlagen. Gerade für KMU besonders relevant ist die Möglichkeit, Betriebsstättengrundstücke an andere Unternehmen zu vermieten, zum Beispiel als Raum­reserve oder Kapitalanlage. Das wäre jedoch infolge der bundesrätlichen Vorschläge für ausländisch beherrschte KMU dann nicht mehr möglich.

Auch die Finanzierung von Investitionen mit ausländischem Kapital ist bedeutsam. Ein Verbot ausländischer Investitionen in Schweizer Betriebsstättengrundstücke als Kapitalanlagen wäre für die betroffenen Unternehmen ein erheblicher, unter Umständen existenzbedrohender Nachteil. Ebenso wäre dies nachteilig für den Schweizer Wirtschaftsstandort, da es die Abwanderung

Schweizer Unternehmen ins Ausland beziehungsweise die Ansiedlung von Arbeitsplätzen im Ausland begünstigt.

ist Rechtsanwalt, Fachanwalt SAV Bauund Immobilienrecht und Leiter Pestalozzi Fachgruppe Immobilien & Umwelt.

ZIEL VERFEHLT Wie diese Beispiele zeigen, würde die vorgeschlagene Revision die unternehmerische Handlungsfreiheit erheblich einschränken. Betroffen wären nicht nur bereits heute ausländisch beherrschte Unternehmen, sondern ebenso alle, die sich für die Zukunft ausländischen Investoren nicht von vorn­ herein verschliessen möchten.

Die zur Begründung der Revision angeführten Argumente überzeugen nicht.

Gesetzeslücken zu schliessen und den Vollzug zu verbessern, sind durchaus berechtigte Anliegen. Die Vorschläge gehen aber weit darüber hinaus und würden den administrativen Aufwand erhöhen und

ANDREA P. ROHRER-LIPPUNER ist Rechtsanwältin, Spezialistin für Bau-, Immobilien- und Vergaberecht und Mitglied Pestalozzi Fachgruppe Immobilien & Umwelt.

Das Pestalozzi-Team schreibt regelmässig auf dem grössten interdisziplinären Beratungsmarktplatz der Schweiz. www.skuani.com

Ein erstklassiges HR für jedes KMU! Ausgabe 3/2017 // Seite 85

www.hr-campus.ch/hr-for-kmu

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Ein Thema, das immer wichtiger wird: Auch KMU sollten sich über die Publikation eines Nachhaltigkeitsberichts Gedanken machen.

TUE GUTES UND SCHREIB’ DARÜBER EMPFEHLUNGEN FÜR NACHHALTIGKEITSBERICHTE IN DER SCHWEIZ von Sabine Kraus und Daniela Mühlenberg-Schmitz

Bei den grossen Schweizer Unternehmen hat sich ein Nachhaltigkeitsbericht mittlerweile etabliert.

Bei Schweizer KMU dagegen zeigt sich ein anderes Bild: Viele wissen nicht, wie ein solcher Bericht konkret aussieht und befürchten einen zusätzlichen Aufwand.

Dieser Beitrag bietet eine aktuelle Standortbestimmung und gibt KMU hilfreiche Tipps.

I

mmer mehr Unternehmen zeigen mit einem Nachhaltigkeitsbericht ihre wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Aktivitäten. Allerdings fehlen hierbei allgemein anerkannte Standards. Kein Wunder unterscheiden sich die Nachhaltigkeitsberichte in ihren äusseren Merkmalen (zum Beispiel Umfang, Layout etc.) sowie insbesondere inhaltlich (das heisst einfache Beschreibungen bis umfangreiche, spezifische Ausführungen) teils deutlich voneinander.

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In der Schweiz sind Nachhaltigkeitsberichte freiwillig, in anderen Ländern, wie Deutschland, sind gewisse Informationen gesetzlich verpflichtend. Nichtsdestotrotz scheint ein Nachhaltigkeitsbericht in der Schweiz mittlerweile Best Practice zu sein, wie eine aktuelle Untersuchung im Rahmen einer Bachelor Thesis an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) feststellt.

Die aktuellen Zahlen zeigen jedoch gleichzeitig, dass vor allem kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) noch zurückhaltend

sind. Daher sind pragmatische Empfehlungen notwendig, die aufzeigen, wie auch KMU erste Schritte zum Nachhaltigkeitsbericht machen können.

AKTUELLE UNTERSUCHUNG IN DER SCHWEIZ Eine Bachelor Thesis an der FFHS hat sich kürzlich dem aktuellen Stand der Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Schweiz gewidmet. Von den 217 untersuchten börsen­kotierten Schweizer Un-

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ternehmen veröffentlicht mehr als die Hälfte einen Nachhaltigkeitsbericht.

Vor allem Industrieunternehmen, aufgrund ihrer potenziell höheren Umweltbelastung, sowie die Finanzdienstleister, aufgrund ihrer Präsenz in der Schweizer Unternehmenslandschaft, veröffentlichen die meisten Berichte. Insgesamt aber hat die Branche keinen Einfluss auf die Frage, ob ein Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Demgegenüber zeigt sich ein klarer Zusammenhang mit der Unternehmensgrösse. Alle grossen börsenkotierten Unternehmen sowie 25 der 26 mittleren Unternehmen veröffentlichen einen Nachhaltigkeitsbericht. Hingegen veröffentlichen nur 74 der 171 kleinen Unternehmen einen solchen Bericht.

Die meisten Nachhaltigkeitsberichte sind Teil des jährlichen Geschäftsberichts; die übrigen sind eigenständige Nachhaltigkeitsberichte. Die Unternehmen berichten darin vor allem über die Themen Energieverbrauch, Aus- und Weiterbildung und Treibhausgasemissionen. Insgesamt überwiegen die Umweltthemen.

Die Nachhaltigkeitsberichte sind unterschiedlich umfangreich: von nur wenigen Sätzen bis hin zu sehr umfassenden Berichten. Im Durchschnitt umfasst ein Bericht elf Seiten. Bringt man die Berichte in ein standardisiertes Format, zeigt sich allerdings, dass sich der Umfang bei immerhin 40 Berichten deutlich gegenüber dem Originalumfang reduziert. Anders gesagt: Mit einer geschickt gewählten Formatierung scheint es, dass ein Nachhaltigkeitsbericht umfangreicher wirken kann, als er tatsächlich ist. So lässt sich der Eindruck erwecken, dem Nachhaltigkeitsbericht sehr viel Platz und Bedeutung einzuräumen.

Zur Gestaltung des Berichts setzen die Unternehmen in erster Linie Fliesstext ein, der etwa 70 Prozent des Umfangs ausmacht. Im Übrigen verdeutlichen sie Inhalte mit ausgewählten Kennzahlen, Grafiken, Tabellen oder lockern den Text mit Bildern auf.

EMPFEHLUNGEN FÜR KMU Warum sollte ein KMU einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen? Über die Bedeutung eines Nachhaltigkeitsberichts gibt es verschiedene Studien. Unbestritten ist, dass ein Nachhaltigkeitsbericht die Glaubwürdigkeit und die Aussenwirkung eines

Auch Aus- und Weiterbildungen zeichnen ein nachhaltiges Unternehmen aus.

KMU bei seinen Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten und Sitzgemeinden, stärken kann.

Ausserdem ist ein KMU auf diese Weise aufgefordert, seine Aktivitäten kritisch zu hinterfragen, und wird dadurch allenfalls auf bestehende Problemfelder sensibilisiert.

AUSWAHL DER NACHHALTIGKEITSTHEMEN Wie und wo soll ein KMU beginnen? KMU starten idealerweise, indem sie ihre verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen auflisten, ebenso wie die gesetzten Ziele, deren Erreichen, Kennzahlen und allfällige Massnahmen. Die aktuelle Studie hat gezeigt, dass sich beispielsweise Umweltthemen, zum Beispiel Emissionen oder Energieverbrauch, als gut messbar darstellen, sodass eine Berichterstattung darüber vergleichsweise einfach ist. Bezüglich sozialer Themen haben sich die Mitarbeiterperspektive, unter anderem Aus- und Weiterbildung, Absenzen aufgrund Krankheit oder Unfall und Mitarbeiterstruktur, und die Lieferanten­perspektive als typisch gezeigt. Demgegenüber ist eine Berichterstattung über Selbstverständlichkeiten überflüssig, zum Beispiel dass ein KMU Steuern entrichtet oder Löhne an die Mitarbeitenden auszahlt.

Alles in allem bleibt die unternehmensspezifische Auswahl der Themen trotz dieser Hinweise unerlässlich. Ziel und Ausrichtung soll sein, den Informationsbedürfnissen der Anspruchsgruppen zu entsprechen. Gleichzeitig sollte der Nachhaltigkeitsbericht nicht einer Werbebroschüre gleichkommen, in der der Grossteil des Berichts mit Bildern und nur wenig mit aussagekräftigen Informationen gefüllt ist.

Für eine pragmatische und einfache Umsetzung entwickeln KMU ein Berichts­gerüst mit den wichtigsten Informationen, auf das sie Jahr für Jahr zurückgreifen können. Ein solcher Rahmen muss nicht schon beim ersten Nachhaltigkeitsbericht perfekt sein, sondern kann sich im Laufe der ersten drei bis fünf Jahre konsequent ausarbeiten. Damit haben die KMU eine Vorlage, die sie mit aktuellen Informationen und Ereignissen des Berichtsjahres ergänzen können. Gleichzeitig werden so die Berichte und Informationen für den Leser vergleichbar beziehungsweise kann er eine Entwicklung nachvollziehen.

EHRLICHE KOMMUNIKATION Und wenn ein Nachhaltigkeitsziel mal nicht erreicht wurde? Wie bereits erwähnt, sollte ein Nachhaltigkeitsbericht keine Werbe­broschüre sein. Viel wichtiger und vor allem glaubwürdiger ist es, offen und konsequent zu kommunizieren.

Das schliesst auch nicht erreichte Ziele mit ein. So ist es für den Bericht­leser wichtig zu erfahren, warum sich ein Ziel nicht erreichen liess, und welche Gegenmassnahmen das Unternehmen ergriffen und welche Entwicklung es anvisiert hat.

Genauso wichtig ist es, negative Ergebnisse oder Branchenprobleme proaktiv zu kommunizieren und zu beschreiben, welche Anstrengungen das KMU selbst dagegen unternimmt.

DIE PASSENDE BERICHTSLÄNGE Der richtige Umfang? Ein zu kurzer Nachhaltigkeitsbericht lässt nur wenig Platz für Informationen und entspricht kaum dem Grundsatz der Vollständigkeit. Auf der anderen Seite sind einige Berichte sehr umfangreich gestaltet. Hier erfüllt sich 

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MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Heutzutage möchten sich auch Kunden über die nachhaltige Unternehmenspraxis informieren, zum Beispiel über genutzte Energiequellen.

zwar der Grundsatz der Vollständigkeit, im Gegenzug ist der Grundsatz der Wesentlichkeit nicht erfüllt. Die Informationen überfordern den Leser geradezu. Es gilt also, die Themen zu priorisieren, wobei die Informationsbedürfnisse der Kunden, Mitarbeitenden und anderen Interessengruppen die notwendige Leitlinie darstellen. Eine ideale Berichtslänge gibt es dementsprechend nicht. Vielmehr ergibt sich der Umfang aus den beiden genannten Grundsätzen der Vollständigkeit und der Wesentlichkeit.

Eigenständiger oder integrierter Nachhaltigkeitsbericht? Beide Berichtsformate haben ihre Vor- und Nachteile. Im Sinne einer umfassenden Berichterstattung macht es Sinn, den Nachhaltigkeitsbericht als Bestandteil des Geschäftsberichts zu veröffentlichen. Gleichzeitig erreicht das Unternehmen eine grössere Anzahl von potenziellen Lesern, zum Beispiel Aktionäre, Medien und andere interessierte Kreise. Widmet das Unter­nehmen dem Thema Nachhaltigkeit demgegen-

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über einen separaten Bericht, spricht es damit genau die Leserschaft an, die sich für dieses Thema interessiert. Ausserdem verdeutlicht eine separate Publikation deren Stellenwert und gibt dem KMU die Möglichkeit, den Nachhaltigkeitsbericht detaillierter zu gestalten. Egal, welches Berichtsformat letztlich gewählt wird – es gibt kein besseres oder schlechteres.

FAZIT In der Schweiz veröffentlichen immer mehr Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht. Bislang konzentrierte sich diese Entwicklung in erster Linie auf grössere Unternehmen. Dabei können KMU mindestens über gleichwertige Nachhaltigkeitsaktivitäten berichten. Im Hinblick auf einen ersten Nachhaltigkeitsbericht mag es zwar einen Initial­ aufwand geben, dennoch gilt das Credo: Tue Gutes und schreib’ darüber – auch für KMU gibt es geeignete und pragmatische Lösungen, wie sie einem breiten Publikum ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten berichten können. 

SABINE KRAUS ist Absolventin des Bachelor-Studiengangs Betriebsökonomie an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) und hat den Bachelor of Science in Betriebsökonomie.

DANIELA MÜHLENBERGSCHMITZ ist Dr. oec. und Forschungsfeldleiterin am Institut für Management & Innovation der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). www.ffhs.ch

IT-SICHERHEIT

Mit Managed Security Services aus der Cloud sind KMU auf dem sicheren Weg gegen Cyber-Angriffe.

GUT GESCHÜTZT SICHERHEIT AUS DER CLOUD GIBT CYBER-ATTACKEN KEINE CHANCE Interview mit Tom Hager von Georg Lutz

Vor Kurzem stattgefundene Ransomware-Angriffe zeigen, dass IT-Sicherheit immer noch nicht genügend Beachtung findet. Vor allem KMU haben oft nicht die personellen Ressourcen dafür – Sicherheit aus der Cloud kann da eine Lösung sein.

Wir sprachen mit dem Country Manager Schweiz von NTT Security über das Thema.

D

er aktuelle Global Threat Intelligence Report verdeutlicht: Noch immer sind viele Unternehmen nicht ausreichend geschützt.

An welchen Punkten gibt es aus Ihrer Sicht noch Nachholbedarf?

IT-Sicherheit betrifft alle im Unternehmen – angefangen von den Führungskräften über die technischen Fachleute der IT-Abteilung und Sicherheitsbeauftragten bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern in den Fachabteilungen. Als Startpunkt für eine verbesserte IT-Sicherheit sollten Unternehmen ihre jeweiligen Sicherheitsrisiken analysieren und auf dieser Basis eine alle Bereiche umfassende Cyber-Defense-Strategie konzipieren und umsetzen. Ein solches ganzheitliches Lösungskonzept muss ein umfassendes

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Risikomanagement sicherstellen. Und das betrifft deutlich mehr als nur reine Infrastruktur- und Technologie-Massnahmen. Eine End-to-End-Sicherheitslösung umfasst sowohl reaktive Massnahmen als auch einen aktiven Schutz.

Unter den Top 3 der am häufigsten angegriffenen Branchen befindet sich fast schon erwartungsgemäss das Finanzwesen. Welches sind die beiden anderen Branchen auf diesem unrühmlichen Siegerpodest?

In der EMEA-Region, also in Europa, dem Nahen Osten und Afrika, entfielen dem Global Threat Intelligence Report zufolge 54 Prozent der Cyber-Angriffe auf Unternehmen in nur drei Branchen. Und zwar

Finanzwesen, Manufacturing und Einzelhandel. Weltweit waren das Finanzwesen, die öffentliche Verwaltung und Manufac­ turing am häufigsten von Angriffen betroffen.

Lässt sich aus dieser Verteilung schliessen, dass jede Branche unterschiedliche Sicherheitskonzepte verlangt? Eine Lösung muss ja auch zu dem jeweiligen Unternehmen passen. Wie gehen Sie hier strategisch bei Ihren Kunden vor?

Richtig ist, dass Unternehmen aus allen Branchen IT-Sicherheit oft noch stiefmütterlich behandeln. Ganz nach dem Motto «Uns ist noch nie etwas passiert». Das kann sich, wie viele Cyber-Attacken in der jüngsten Zeit gezeigt haben, sehr schnell als fatal erweisen. Angreifer suchen sich

IT-SICHERHEIT

gezielt Branchen aus, von denen sie vermuten, dass dort die Abwehrmassnahmen leicht zu überwinden sind. Und in denen Unternehmen bereit sind, «Lösegeld zu zahlen». Wichtig aus strategischer Sicht sind für alle Unternehmen, egal aus welcher Branche, eine Risikoanalyse und die Risikobewertung. Jedes Unternehmen besitzt ein individuelles Risikoprofil, das sich durch eine Klassifizierung und Risikobewertung der schützenswerten Daten und Prozesse ermitteln lässt. Darauf bauen dann alle weiteren IT-Sicherheitsmassnahmen auf.

«Gefahren werden verdrängt und IT-Sicherheitsinvestitionen aufgeschoben.»

Noch immer gilt es, dicke und harte Bretter zu bohren. Warum ist es für Unternehmen vielfach noch keine Selbstverständlichkeit, verfügbare Security Patches umgehend zu installieren und so Sicherheitslücken für Angreifer zu schliessen?

Nach wie vor will eine beträchtliche Zahl von Unternehmen Sicherheitsrisiken nicht wahrnehmen. Gefahren werden verdrängt und IT-Sicherheitsinvestitionen aufgeschoben. Andere sind der Meinung, wenn sie in der Vergangenheit eine Software instal-

liert haben, würde das ausreichen. Oft fehlt jegliches Risikobewusstsein, und man will einfach nicht zur Kenntnis nehmen, dass IT-Sicherheit aus einer Vielzahl einzelner technischer und organisatorischer Massnahmen besteht, die heute eben zum Alltag im Unternehmen dazugehören. Das heisst beispielsweise Security Patches für Betriebssysteme und Standard-Software postwendend zu installieren. Von der WannaCry-Attacke im Frühsommer waren vor allem Unternehmen betroffen, deren

Systeme nicht auf dem neuesten Sicherheitsstand waren. Für ein Umdenken bezüglich regelmässiger SicherheitsUpdates ist es also höchste Zeit.

Die Ransomware-Angriffe mit Petna und WannaCry haben vor Kurzem in den Medien für Wirbel gesorgt. Welche neue Qualität verbirgt sich hinter den Angriffen, die ja oft mit ErpresserTrojanern verknüpft sind?

In beiden Fällen handelt es sich um Erpresser-Software, die in einem bislang nicht bekannten Ausmass Daten auf infizierten Systemen verschlüsselt und anschliessend Lösegeld verlangt hat, um die Daten wieder freizugeben. Bei Petna waren schwerpunktmässig Systeme in Russland und der Ukraine, aber auch in Deutschland, Grossbritannien und der Schweiz befallen, beispielsweise bei Sanitas Troesch. Beide RansomwareVarianten nutzen eine Sicherheitslücke im Server Message Block (SMB) Protocol von Microsoft, um sich wurmartig weiter auszubreiten. Einen Patch, um die Lücke zu schliessen, hatte Microsoft bereits 

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IT-SICHERHEIT

Mitte März veröffentlicht. WannaCry und Petna sollten ein Weckruf sein, damit Unternehmen durch regelmässige Updates ihre Systeme auf dem aktuellen Stand halten. Darüber hinaus sollte das Sicherheits­ bewusstsein unter allen Mitarbeitern im Unternehmen geschärft werden: keine Mails von unbekannten Absendern öffnen und Mails mit dubiosen Dateianhängen sofort löschen. Damit lassen sich häufig genutzte Verbreitungswege von Malware sperren.

Bei KMU-Kunden stehen viele Server noch in der Besenkammer oder im Keller. Müssen Sie noch Überzeugungsarbeit leisten, um die Verantwortlichen dazu zu bringen, den Weg in die Cloud zu gehen?

Wir führen hier immer wieder intensive Gespräche mit Interessenten und diskutieren die Vorteile von Managed Security Services aus der Cloud. Die Widerstände werden erst langsam geringer, aber Unternehmen sind zunehmend bereit, sich intensiver mit solchen Lösungen zu befassen.

Können Sie hier die zentralen Argumente nochmals skizzieren?

KMU haben einfach nicht die personellen und technischen Ressourcen, um eine wirksame Cyber-Defense-Strategie umzusetzen und einen effizienten Betrieb sicherzustellen. Dazu gehört auch, Systeme und Applikationen sicherheitstechnisch immer auf dem aktuellen Stand zu halten. Das ist ein enormer Aufwand. Unternehmen können beispielsweise anfangs nur einzelne Leistungen auslagern und dann nach und nach weitere Services hinzubuchen.

Eigentlich müssten Sicherheitsanbieter ihr Geschäftsmodell verändern: weg vom Produkt und hin zu Services. Wie bewerten Sie diese Situation?

Der Trend ist bereits erkennbar. Da Cyber-Angriffe zunehmend komplexer und raffinierter werden, sind viele Unternehmen nicht mehr in der Lage, sie mit herkömmlichen produktorientierten Ansätzen abzuwehren. Diese weisen drei Schwächen auf: sie konzentrieren sich erstens auf den Schutz der Infrastruktur am Perimeter; zweitens hinkt die Früherkennung hinterher und drittens kommen zu viele Insellösungen zum Einsatz. Mit Managed Security Services in einem Security Operations Center lassen sich diese Herausforderungen bewältigen. Ein solches proaktives Abwehrzentrum kann die Bedrohungen vorausschauend ermitteln

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Jüngste Ransomware-Angriffe sind ein Warnsignal und zeigen, wie wichtig IT-Sicherheit ist.

und mit Managed Detection und Incident Response Services wirksam bekämpfen.

Sicherheit braucht einen verlässlichen Rahmen. Nächstes Jahr kommt die EUDatenschutz-Grundverordnung (DSGVO).

Fühlen Sie sich in Ihrer Arbeit dadurch gestärkt?

Auch Unternehmen in der Schweiz sind unter bestimmten Umständen von der neuen EU-DSGVO betroffen, nämlich dann, wenn sie Produkte oder Dienstleistungen in Ländern der Europäischen Union anbieten und dazu personen­ bezogene Daten von EU-Bürgern verarbeiten. Damit ist ein wichtiger Ordnungsrahmen für die Beratung und Implementierung von IT-Security-Konzepten vorgegeben. Wir empfehlen daher, bei der Weiterentwicklung und Neuerstellung von Sicherheitsrichtlinien und IT-Produkten frühzeitig Datenschutzspezialisten hinzuzuziehen.

IT-Sicherheit ist eine überaus komplexe Aufgabe. Es braucht Spezialisten, aber auch gute Partner. Wie ist Ihr Haus in der Schweiz aufgestellt.

NTT Security verfügt in der Schweiz über langjährige Kundenbeziehungen und daher wissen wir, dass die hiesigen Kunden grössten Wert darauf legen, dass gerade IT-Sicherheitsdienstleistungen in der Schweiz erbracht werden. Neben der hohen Qualität der Services wollen Kunden persönliche und individuelle Beratung. Wir erbringen sämtliche Services in der Schweiz und verarbeiten alle Daten in einem inländischen Security Operations Center und können damit auch die besonderen Anforderungen hierzulande an Compliance und Governance jederzeit erfüllen. 

TOM HAGER ist Country Manager bei der NTT Security (Switzerland) AG. www.nttsecurity.com/ch

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KOLUMNE

DIGITALISIEREN SIE NOCH ODER TRANSFORMIEREN SIE SCHON? von Helmar Steinmann

D

igitale Technologien haben unseren Alltag durchdrungen.

Sie beeinflussen unser Konsum-, Informations-, Kommunikations- und Sozialverhalten. Auch die meisten Unternehmen haben entsprechend aufgerüstet, nutzen digitale Tools oder gar Werksroboter für effizientere Arbeitsabläufe. Was zunächst nur unterschwellig an Terrain gewann, hat zu einer Entwicklung geführt, die Ökonomen und Zukunftsforscher als die vierte industrielle Revolution beziehungsweise als Industrie 4.0 bezeichnen. Gemeint ist damit eine digitale Transformation im Sinne der Automatisierung und Vernetzung von Geschäfts­ abläufen durch die gesamte Wertschöpfungskette.

Dies erfordert digitales Wissen, eine auf die unternehmensspezifischen Anforderungen abgestimmte Strategie und Investi­ tionen in neue Technologien. So ist es nicht weiter erstaunlich, dass das Thema kontrovers diskutiert wird. Doch man kann davon halten, was man will – Tatsache ist, der digitale Wandel in der Wirtschaft und in der Gesellschaft lässt sich nicht aufhalten. Denn seitdem es möglich (und ökonomisch vertretbar) ist, Geschäfts- und Produktionsprozesse zu digitalisieren und automatisieren, stehen Unternehmen zunehmend unter Effizienzzwang. Wer hier nicht mitzieht, den hängt die Konkurrenz irgendwann ab. Und die Konkurrenz ist heute nicht mehr einfach nur im eigenen Land zu finden: Sie ist heute global.

Wer ein Unternehmen fit für die Zukunft machen möchte, muss sich zunächst einige Fragen stellen: Wie und mit welchen neuen

Technologien lassen sich die Produktivität steigern? Welche Geschäftsanwendungen und Tools sind mit der bestehenden Infrastruktur kompatibel? Wie nutzen Mitarbeitende, Geschäftspartner und Kunden digitale Technologien? Sind diese Fragen geklärt, können Sie gezielt und Schritt für Schritt neue Systeme implementieren.

Basis automatisierter Prozesse ist eine zentrale Plattform, bei der alle relevanten Geschäftsinformationen in Echtzeit und miteinander vernetzt organisiert sind. Dazu gibt es Dokumentenmanagementsysteme (DMS) und Enterprise-Content-Management-Systeme (ECM), die einerseits Dokumente elektronisch archivieren, anderer­ seits mit verschiedenen Tools zum Dreh- und Angelpunkt automatisierter, abteilungsübergreifender Geschäftsabläufe erweiterbar sind. Moderne Systeme lassen sich zudem über eine service­ orientierte Architektur flexibel in eine Vielzahl von Geschäfts­ anwendungen wie Enterprise-Resource-Planning (ERP), Customer-Relationship-Management (CRM), CAD und E-Mail sowie in die weit verbreiteten Office-Produkte von Microsoft integrieren.

Die digitale Transformation gilt aktuell als eine der grössten Herausforderung für die Wirtschaft. Mit einem schrittweisen Vorgehen, mit Geschäftsanwendungen, die an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst sind, und einem sukzessiven Ausbau der digitalen Technologien ist der digitale Wandel aber auch für KMU gut zu bewältigen. Nein, er schafft sogar Wettbewerbs­vorteile!

Davon bin ich überzeugt. 

Helmar Steinmann ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. www.elo.ch

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KOLUMNE

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IT-SICHERHEIT

Mit der Abacus-Software lassen sich Produktionsabläufe optimal verwalten.

PRODUKTIONSPROZESS AUF TRANSPARENZ OPTIMIERT AUFTRAGSFERTIGER PRODUZIERT VON A BIS Z MIT ABACUS-ERP von Thomas Köberl

Der Lohnfertiger Jüstrich Cosmetics hat die neuste Abacus-Software-Version eingeführt und das PPS-Modul und die Rezepturverwaltung erweitert. Damit liessen sich die angestrebten Prozessoptimierungen erreichen und die Prozesssicherheit im Unternehmen deutlich verbessern.

D

ie in Fachkreisen geschätzte Herstellerin von hochwertiger Spezialkosmetik ist in Berneck (SG) als Lohnfertiger tätig. Das Unternehmen konzipiert, entwickelt und produziert Produktlinien nach den Wünschen und in enger Zusammenarbeit mit der Kundschaft. Dazu gehören Lohnaufträge mit Produkten für Bereiche wie Kosmetik, Sonnen- und Haarpflege sowie Zahnpasta. Die Kapazität der eigenen Prozessanlagen beträgt bis zu zwei Tonnen pro Tag. Trotz starker Konkurrenz können sich die St. Galler in ihrem Bereich von bis zu 100’000 Stück mit häufigen Sortenwechseln dank hoher Produktequalität sowie Flexibilität und Schnelligkeit bei der Produktentwicklung gut behaupten.

EXCEL VERBANNEN Der Jüstrich-CEO Jürg König hatte das Ziel, mit der Erneuerung und Erweiterung

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der Abacus-ERP-Software sowie der Reorganisation der internen Prozesse und Strukturen das Unternehmen weiter zu industrialisieren. Dabei war es ihm wichtig, dass sämtliche Betriebs- und Produktionsdaten zentral im EnterpriseResource-Planning-System (ERP) geführt und dadurch die vollständige Transparenz über alle Aufträge gegeben ist.

Verschiedene Abteilungen lösten früher öfters ihre Aufgaben mit Excel anstatt im ERPSystem, wodurch die Informationen nicht für alle direkt verfügbar waren. Durch die Einführung der neuen Abacus-ERP-Software sollten die Excel-Tabellen im Tages­geschäft verhindert werden. Jürg König war bewusst, dass die Firma eine «miliztaugliche» Software bräuchte. Diese sollte es ermöglichen, dass nicht nur Programmspezialisten einfachere Aufgaben wie Masken gestalten, zusätzliche Datenfelder hinzufügen und Auswertungen

konfigurieren übernehmen könnten, sondern dass alle ihre Aufgaben in der ERP-Software selbst erledigen können.

ZENTRALER AUFBAU DES ARTIKELSTAMMS Herzstück der ERP-Lösung ist der Artikelstamm. Er steuert alle Prozesse von der Offerte über die Produktion mit den Rezep­ turen bis hin zu den Zollpapieren und der Verrechnung an den Kunden. Denn sind im Artikelstamm alle nötigen Daten wie die Stücklisten und Produktionsschritte korrekt definiert und hinterlegt, dann lassen sich praktisch alle Prozesse im Verkauf, Einkauf und in der Produktion weitestgehend auto­ matisieren und somit viel Zeit sparen.

Ein wertvolles Instrument ist auch der Planmanager im Produktionsplanungsund Steuerungssystem (PPS), mit dem die

IT-SICHERHEIT

ABACUS-SOFTWARE BEI JÜSTRICH COSMETICS

Der Planmanager des PPS hilft, die Produktionsaufträge optimal einzuplanen.

Abteilungsleiter die laufenden Produktions­ aufträge auf die Mischmaschinen einlasten können. Damit reduzieren sie die aufwändigen Reinigungsintervalle und das Umrüsten der Mischanlagen auf ein Minimum, wodurch sich auch die Stillstandzeiten der Maschinen minimieren lassen. Denn eine Reduktion der Sortenwechsel kann die Produktionsabläufe optimieren, was Effizienzsteigerungen mit sich bringt.

Rohstoffen abgenommen hat. Auch geht der Einkaufsprozess heute dank der inte­ grierten Einkaufsdisposition viel schneller und effizienter vonstatten: Eine Einkaufsbestellung beansprucht jetzt statt wie früher 30 nur noch fünf Minuten, indem sie automatisch erfolgt und gleichzeitig der Lieferant aus der Abacus-Software heraus das E-Mail mit der Bestellung zugeschickt erhält.

PROZESSUNTERSTÜTZUNG

Die Produktionsaufträge für die Bulkherstellung und die anschliessende Abfüllung erfolgen direkt aus dem Verkaufsauftrag.

Das dafür benötigte Material wird auf das Lager oder auftragsbezogen bestellt. Erfolgt ein Wareneingang, erfasst das ERPSystem die Charge des Lieferanten pro Rohstoff. Anschliessend wird das Material vom Lager auf den Produktionsauftrag bezogen. Die Abacus-Software versieht das produzierte Produkt mit der Chargennummer und meldet es als fertig.

Gleichzeitig lassen sich aus dem PPS entsprechende Etiketten mit Barcode und Chargennummer drucken. Für die Auslieferung avisiert das System direkt via Mail den Transporteur, wobei es gleichzeitig eine Transportliste für die Palettierung der Ware erstellt.

Die Auftragsbearbeitungs-Software erfasst jeden in der Regel elektronisch eingegangenen Verkaufsauftrag und bestätigt ihn dem Kunden per Mail. Bei der Auftrags­ erfassung informiert das ERP-System, welche Rohstoffe für eine Produktion zeitlich kritisch zu beschaffen sind, zumal Lieferfristen von bis zu 14 Wochen bei bestimmten Artikeln keine Seltenheit sind.

So kann Jüstrich rechtzeitig reagieren und für kritische Artikel einen Mindest­ lagerbestand anlegen. Mit der Einführung des Abacus-ERP hat sich die Lager­ bewirt­schaftung spürbar verbessert, da Software die Lagerhaltung der Rohstoffe optimieren konnte und unkritische Rohstoffe just-in-time beschafft. Dies alles mit der Folge, dass die Kapitalbindung in

>>PPS >>Auftragsbearbeitung >>CRM >>Finanzsoftware >>22 Benutzer

EFFIZIENTE PROZESSE VON A BIS Z Mit der Einführung der integrierten AbacusGesamtlösung hat sich der Erfassungsaufwand von Daten markant reduziert. Die Software eliminierte Doppelerfassungen und damit auch Fehlerquellen, auch die früher intensiv genutzten Excel-Tabellen liessen sich aus vielen Bereichen des Tages­ geschäfts verbannen. Das Ziel, eine Offerte sowie eine Auftragsbestätigung mit allen Preisen und Rabatten korrekt und auf Knopfdruck zu erstellen, ist erreicht. So hat sich das Abacus-ERP innert Kürze – auch dank der Umsetzung des Software-Unternehmens bsb.info.partner – zu einem unverzichtbaren Arbeitsinstrument bis auf die untersten Stufen der Leistungserstellung etabliert.

Durch die Verschlankung der Prozesse und die effiziente Prozessunterstützung durch das neue ERP-System konnte Jüstrich bei gleichbleibender Anzahl Mitarbeitenden den Output massiv steigern. Besonders hätten es ihm die Informationslisten mit den Material- und Arbeitskosten angetan, so König.

Sie belegen nun genau, welche Aufträge und Produkte erfolgreich waren. «Mit zwei Klicks sehen wir, was die Produktion in einer Woche geleistet hat», berichtet Jürg König. Er ist mit dem Erreichten hochzufrieden, denn er hat nun ein System zur Verfügung, das ihn und sein Unternehmen in der Prozessabwicklung wirksam unterstützt. 

THOMAS KÖBERL ist Mitglied der Geschäftsleitung der ABACUS Research AG.

Die Verwaltung der Rezepturen erfolgt im Produktestamm über die Stücklistenfunktion.

www.abacus.ch www.bsb-business-it.ch

Ausgabe 3/2017 // Seite 97

SOFTWARE & HARDWARE

Business Intelligence ist für KMU-Verantwortliche bislang noch zu aufwändig. Das kann sich jetzt ändern.

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ENTWICKELN SOFTWARELÖSUNG FÜR KMU von Rino Mentil

Die Spezialisten zum Thema Business Intelligence von Informatec entwickeln mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule Nordwestschweiz einen Business-Intelligence-Konfigurator, der seine «Treffergenauigkeit» mittels künstlicher Intelligenz laufend von selbst verbessert und den Fachanwendern in der Folge immer passgenauere BI-Lösungen vorschlägt.

M

ithilfe von Business Intelligence können Unternehmen und Organi­ sationen aus ihren bereits vorhandenen Datenbeständen wichtige Erkenntnisse gewinnen. In jüngster Zeit werden zu diesem Zweck zunehmend auch Daten und Informationen von ausserhalb der Unternehmen in den Datenpool mitaufgenommen und zwecks Verbesserung der Aussagekraft mit den eigenen Firmen­ daten in einen logischen Zusammenhang gebracht. Dies geschieht einerseits vergangenheitsbezogen, häufig aber auch im Blick auf die Zukunft zur besseren Prognose der zu erwartenden Ereignisse.

Beispiele sind Wetterprognosen im Modeeinzelhandel, welche massgeblichen Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden haben können, Wertschriftenkursdaten zur

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Steuerung von ganzen Portfolios und zahlreiche andere Fälle.

ENGPASS INITIALAUFWAND Bevor wirkungsvolles Business Intelligence betrieben und erste praktische Analysen gefahren werden können, müssen aber zuerst die nötigen Grundlagen dafür gelegt werden.

Alle gewünschten Daten müssen aus den verschiedensten Quellen wie ERP, CRM, Finanzbuchhaltung, HR-Systemen, Produktionssteuerungsdaten aufwändig evaluiert und zusammengeführt werden. Anschliessend müssen die Daten mit sinnvollen – oftmals auch branchenspezifischen – Analyseservices in Verbindung gebracht und in aussagekräftige Kennzahlen übersetzt werden. Diese sind alsdann in einem Management-Cockpit so zu visualisieren,

dass sie von den Fachkräften gelesen, verstanden und sinnvoll genutzt werden können. Dieser Initialprozess verlangt nach hohem technischen und fachlichen Wissen, braucht Zeit und ist oft kostenintensiv. Die meisten KMU sind damit überfordert und benötigen dafür ausgebildete und erfahrene BI-Spezialisten.

KLARE PROJEKTVISION In einem gemeinsamen Forschungsprojekt der Fachhochschule Nordwestschweiz zusammen mit der BI-Spezialistin Informatec geht es nun darum, den Initialaufwand und damit die hohen Startkosten für einen Grossteil der BI-Anforderungen in KMU massiv zu reduzieren. Dies soll mithilfe eines Self-Service-Konfigurators, welcher einen grossen Teil von branchen- und

SOFTWARE & HARDWARE

unternehmensspezifischen Bedürfnissen bereits weitgehend abdeckt, erreicht werden.

Die Projektvision besteht konkret in einem in der Cloud erreichbaren, digitalen Assistenten, der mithilfe von künstlicher Intelligenz einen Teil der heute von BIConsultants zu erbringenden BusinessBeratung übernimmt und den Fachanwender schrittweise durch den Prozess des Initialsetups einer professionellen BILösung führt. Erst danach tritt der BIConsultant als menschlicher Berater je nach Bedarf auf den Plan, individualisiert und optimiert die Lösung. Das Haupt­ augenmerk des Projektes liegt damit klar auf der Frage: Wie kann der BI-Consultant bei der Beratung seines Kunden wirkungs­voll unterstützt werden, sodass die Kosten in einem für KMU vertretbaren Rahmen bleiben?

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ FÜR HÖHERE EFFEKTIVITÄT Der neu zu schaffende, digitale BI-Berater läuft im Projekt unter der Bezeichnung «Smart Business Intelligence Cloud Configurator» (SBICC). Er wird aus vergangenen Kundenprojekten lernen können, die dort gewonnenen Erkenntnisse in seine Wissensdatenbank aufnehmen und in neuen Projekten bestmöglich passend wieder zum Einsatz bringen. Zu diesem Zweck werden relevante Zusammenhänge automatisch erkannt und den Fachanwendern intuitiv vorgeschlagen. Diese werden Schritt für Schritt durch den Prozess der Erstellung einer professionellen BI-Applikation geführt, ohne dass sie sich mit technischen Einzelheiten auseinandersetzen oder diese gar kennen müssten.

Die zum Einsatz kommende künstliche Intelligenz basiert einerseits auf einer im Rahmen des Forschungsprojekts neu zu entwickelnden, formalen Beschreibung von Kundenanforderungen und Kundenkontexten. Einfach ausgedrückt: Um welchen Unternehmenstyp mit welchen spezifischen Anforderungen handelt es sich?

Andererseits haben die Algorithmen der künstlichen Intelligenz die Aufgabe, den auf diese Weise ermittelten Kundenkontext mit der BI- und Fach-Technologie so in Verbindung zu bringen, dass für den Anwender eine sofort praktisch einsetzbare BILösung entsteht. Dies wird bewerkstelligt, indem das System selbst eine umfangreiche Fallbasis auf den Ergebnissen vergangener Beratungsprojekte aufbaut. Diese Fallbasis wird anschliessend von der künstlichen Intelligenz mittels geeigneter, vom Institut für Wirtschaftsinformatik entwickelter Ähnlichkeitsmasse und sogenannter Retrieval-Verfahren für die Wiederverwendung genutzt. Schliesslich werden automatische Mustererkennungsverfahren angewendet, um historische Lösungen auf aktuelle Problemstellungen zu erkennen und analog anzuwenden. Wissenschaftlich spricht man von «Recommender System» beziehungsweise einem «Empfehlungsdienst», welcher sich Methoden und Verfahren der künstlichen Intelligenz bedient.

Fachanwender aus den Funktionsbereichen Management, Finanzen, Controlling, Marketing, Verkauf etc. schnell und unkompliziert eine für sie massgeschneiderte Unternehmenssteuerungslösung «zusammenklicken» und praktisch in den Einsatz bringen.

Der zweite gewichtige Nutzenaspekt liegt in der automatisierten Fachunterstützung während des Aufbaus der BI-Applikation.

Der Einsatz von Methoden der künstlichen Intelligenz erlaubt es, BI-technisch unerfahrenen KMU-Fachleuten selbstständig eine nutzenbringende BI-Lösung zu erstellen.

Erst wenn diese weiteroptimiert und tiefgehender unternehmensspezifisch angepasst werden soll, macht der Rückgriff auf einen BI-Consultant aus Fleisch und Blut Sinn. Bis dahin aber kann ohne hohe externe Kosten und Planung eine eigene BI-Lösung aufgebaut und betrieben werden. Last but not least bietet sich der künftige «Smart Business Intelligence Cloud Configurator» ideal für Prototyping und Machbarkeitstests an. Und – dank Betrieb in der Cloud notabene ohne Investitionen in eine lokale IT-Infrastruktur. 

NUTZEN UND MEHRWERT FÜR KMU Als Ergebnis des Forschungsprojekts entsteht eine echte Self-Service-Lösung für professionelles Business Intelligence in KMU. Im Sinne von BIaaS («Business Intelligence as a Service») können sich künftig

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RINO MENTIL ist Founder und CEO bei Informatec. www.informatec.com

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Ausgabe 3/2017 // Seite 99

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SOFTWARE & HARDWARE

DIGITALE GEFAHR CYBER-ANGRIFFEN VORBEUGEN von Jean-Pierre Schwickerath

Die Gefahrenlage für die IT-Infrastruktur von KMU hat sich drastisch verändert. Früher reichte es als gängige Praxis aus, PCs und Server mit Antivirus-Software zu schützen und eine Paketfilter-Firewall zu betreiben. Heute überleben KMU mit solchen Minimalmassnahmen die zerstörerischen Auswirkungen moderner Malware nur noch mit viel Glück. Oder mit kompetenter Beratung. >>Firewall mit modernen Schutz-

Mit einem durchdachten Massnahmenplan lassen sich Cyber-Attacken abwehren.

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er heute noch glaubt, als KMU nicht interessant genug für einen Cyber-Angriff zu sein, irrt sich.

Grossunternehmen und internationale Organisationen bleiben zwar die interessantesten Ziele für direkte, tiefgehende Angriffe von Hackern, die sich mit Prestige-Zielen schmücken wollen oder sich dadurch grössere Erpressungsmöglichkeiten erhoffen.

Allerdings sind diese Angriffe sehr zeitaufwändig und risikobehaftet. Die Werkzeuge und Techniken dieser spezialisierten Angriffe, sogenannte Advanced Persistent Threats (APT), werden heute im CyberUntergrund als Massenware vertrieben.

Jeder Hobbyhacker kann sich dort ein individuelles Angriffspaket bequem zusammenklicken und es auf die Welt loslassen. KMU sind meistens einfache Ziele, weil sie heute noch selten auf einen solchen Angriff vorbereitet sind.

Beliebt und effektiv ist sogenannte Ransomware. Diese Erpressungstrojaner haben als Ziel, die Daten eines Unternehmens zu verschlüsseln und so unbrauchbar zu machen. Die Angreifer sind nicht wirklich am Inhalt des Datenspeichers interessiert,

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aber sollte ein KMU nicht in der Lage sein, diesen Angriff abzuwehren oder die Daten zeitnah und vollständig wiederherzustellen, hat es ein grosses Problem. Es bleibt dem Unternehmen dann nichts anderes übrig, als entweder auf die Erpressung einzugehen und zu bezahlen, oder das Unternehmen muss die Daten mühsam selbst rekonstruieren.

Jedes KMU sollte einen Massnahmenplan erarbeiten, um einem Cyber-Angriff vorzubeugen, und diesen im Ernstfall verfolgen.

Mithilfe eines erfahrenen IT-Dienstleisters gilt es, dazu mindestens folgende Punkte zu klären: >>Datensicherung, die von den laufenden Systemen nicht erreichbar ist >>regelmässige Überprüfung, ob sich die Daten wiederherstellen lassen >>unterschiedliche Zugangsdaten für die kritischen Systeme >>Patchmanagement, um die Systeme auf dem neusten Stand zu halten >>Segmentierung des Netzwerks, um die Verbreitung von Schädlingen einzudämmen und zu definieren, welche Systeme worauf Zugriff haben

massnahmen wie IntrusionPrevention-Systeme (IPS), Gateway-Antivirus, SSL-Inspection, Botnetzsperren, APT-Schutz, Sperre von Webseiten mit unerwünschtem Inhalt >>Antivirus und Host-Sensoren auf den Rechnern, die ihre Events mit den Netzwerkevents der Firewall in Korrelation bringen >>Monitoring und Überwachung der Vorkommnisse, um zeitnah zu reagieren >>Zudem ist zu klären, was im Ernstfall zu tun ist. Welche Systeme werden abgeschaltet, welche Netzwerksegmente isoliert? Wer identifiziert die betroffenen Systeme und den Angriffsvektor?

Wer organisiert die Wiederherstellung des normalen Betriebs?

Jedes KMU sollte sich überlegen, wie lange es ohne voll funktionsfähige IT überleben kann. Denn vielleicht ist es bereits an der Zeit, Lösungen ins Auge zu fassen, die ursprünglich für Grossunternehmen gedacht waren, aber heute bei KMU genauso gut zum Einsatz kommen können. 

JEAN-PIERRE SCHWICKERATH ist Geschäftsführer und Mitglied des Verwaltungsrats der HILOTEC Engineering + Consulting AG. www.hilotec.com

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DataHub AG Bahnhofplatz 1A, CH-8304 Walisellen T +41 43 343 22 33, welcome@data-hub.ch Ausgabe 3/2017 // Seite 101

SOFTWARE & HARDWARE

INTEGRATION VERSUS SCHNITTSTELLEN STRATEGIEN FÜR EINE OPTIMALE B2B E-COMMERCE-UMGEBUNG von Michiel Schipperus

B2B E-Commerce als integraler Bestandteil von ERP oder angebunden über Schnittstellen?

Diese Frage hat nicht nur technische, sondern auch strategische Bedeutung. Es geht darum, Vertriebs- und Systemkosten zu senken und gleichzeitig Geschäftskunden im Einkauf eine komfortable Umgebung zu bieten, die auch individuelle Rahmenvereinbarungen und Services abdeckt.

Auch im B2B-Bereich sollten Unternehmen vermehrt auf den Online-Handel setzen.

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atenmanagement, Prozesssteuerung, Planung – in Fertigungsunternehmen geht nichts ohne ein zentrales System für Enterprise Resource Planning (ERP).

Gepflegt mit hohem Investitions- und Administrationsaufwand stellen ERP-Lösungen sicher, dass Unternehmensprozesse automatisiert und Systeme sowie Abläufe vom Einkauf über Produktion bis hin zum Vertrieb integriert werden.

In der Konsequenz ist es nur logisch, das ERP-System – oder jede andere Lösung, die dessen Wissen nutzt – als zentrale Plattform für den Vertrieb einzusetzen.

Doch die Realität ist oft eine andere. Statt das ERP durch Integration von Zusatzsoftware für den Vertrieb umfassend zu nutzen, begnügen sich Unternehmen mit Schnittstellen für den Datenaustausch.

Damit verzichten sie auf zahlreiche Möglichkeiten, um aus ihren Daten wirtschaftliche Vorteile zu ziehen.

TRENDS IM B2B E-COMMERCE In der Vergangenheit gingen Unternehmen zumeist davon aus, dass die Integration von E-Commerce in ihre Geschäftsabläufe kaum möglich sei – zu komplex schien die Anforderung, alle nötigen Business-Logiken nachzubauen, die für einen effektiven OnlineVertrieb erforderlich sind. Generell hinken Business-to-Business-Organisationen (B2B) ihren Business-to-Consumer-Kollegen (B2C) hinterher, wenn es um OnlineHandel geht. Und das obwohl der Markt dafür kontinuierlich wächst. Die Analysten des globalen Beratungsunternehmens Frost & Sullivan schätzen, dass B2B E-Commerce im Jahr 2020 weltweit einen Umsatz von zwölf Billionen US-Dollar erreichen wird – etwa 27 Prozent des gesamten Umsatzes der Fertigungsindustrie.

Dabei macht die Adobe DACH-Studie «B2B Digital Trends 2016–2017» für B2BHändler deutlich: Content-Optimierung im Hinblick darauf, möglichst schnell grosse Mengen an Inhalten zu erstellen und zu verbreiten, ist oberste Priorität der B2BMarketing-Strategie. Targeting und Personalisierung der Inhalte kommen an zweiter Stelle, gefolgt von Marketing Automation und Multichannel Campaign Management.

E-COMMERCE MIT ERP Die Vorteile von E-Commerce sind unbestritten – wie etwa geringere Vertriebs­kosten, erweiterte Serviceangebote, 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche (24 / 7) Zugang

oder bessere Chancen im internationalen Geschäft. Doch so manches Unternehmen hat Schwierigkeiten mit der Komplexität, die mit dem Online-Handel von B2B-Produkten verbunden ist. Gründe dafür sind beispielsweise das konsistente Abbilden der bestehenden Katalogstrukturen, individuellen Preisvereinbarungen, vielschichtigen Rabattkalkulationen oder die Generierung von Kaufvorschlägen. Kurz: Ein B2B-Webshop muss die tatsächlichen «real world»Handels­gepflogenheiten mit Geschäftskunden abbilden. Am besten anhand von Daten, die das ERP-System bereithält.

Das ERP-System als Startpunkt für E-Commerce-Shops macht folglich Sinn. Sind diese allerdings nur über Schnittstellen an das ERP angebunden, lassen sich ERP-Daten nicht maximal nutzen. Als Folge beschränken Unternehmen ihre Online-Vertriebsmöglichkeiten unnötig und schaffen in vielen Fällen eine zusätzliche Ebene an Komplexität.

E-COMMERCE-PROBLEME MIT SCHNITTSTELLEN Einige ERP-Systeme bieten keine Standardschnittstellen. In diesem Fall müssen für Webshop-Implementierungen einzelne Applikationsschnittstellen extra programmiert und teilweise in ihrer Funktionsfähigkeit via «Trial and Error» überprüft werden.

Dies macht die Kosten und den Aufwand für Webshop-Implementierungen kaum kalkulierbar.

Dann geht es um die Schnittstellen selbst.

Implementierungen starten häufig damit, eine Schnittstelle zu programmieren, die Produktdaten und Preiskalkulationen aus dem ERP-System im Webshop bereitstellt.

Das macht eine zweite Schnittstelle nötig, um Online-Aufträge zurück in das BackOffice für die weitere Verarbeitung zu übermitteln. Für Kundeninformationen ist schliesslich eine weitere Schnittstelle erforderlich. Jede einzelne Verbindung erfordert eine neue Schnittstelle, die entweder vorgefertigt ist oder im Nachhinein entwickelt werden muss. Dies ist nicht nur teuer und erhöht das Fehlerrisiko. Es bremst auch erheblich den Handlungsspielraum und verzögert das «go live» des Webshops – was im Ergebnis den gesamten Return-onInvestment beeinträchtigt.

SCHNITTSTELLEN BEDEUTEN ZWEI SEPARATE SYSTEME Sobald es Schnittstellen gibt, betreiben Unternehmen letztlich auch zwei separate 

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Systeme – eines für E-Commerce und eines für ERP. Die Datenhaltung in zwei Systemen, wie etwa zu Rabatten oder Katalogstrukturen, führt zu einer doppelten Business-Logik und überflüssigen Strukturen.

Hinzu kommt, dass die Firmen in diesem Umfeld Auftragseingänge zweimal verarbeiten müssen, was zu Rundungsunterschieden bei kundenspezifischen Preisen oder Servicekosten führen kann. Dies kann direkt die Rechnungsstellung im ERP beeinflussen, die im Webshop neu abgebildet werden muss.

Angesichts der Vielzahl an geschäftsrelevanten Vorgängen, die im ERP-System vorliegen und über Schnittstellen im Webshop entsprechend nachgebaut werden müssen, macht sich deutlich: Hier fallen erhebliche Zusatz-Anforderungen an. Ändern sich Preismodelle oder werden neue Produkte eingeführt, muss das Unternehmen Anpassungen in beiden Systemen umsetzen. Wer auf diese Weise effi­zient zwei Systeme pflegen muss, hat doppelten Aufwand hinsichtlich Zeit und Kosten.

Doch es gibt auch Fälle, in denen Schnittstellen einer integrierten Lösung vorzuzie-

hen sind – etwa wenn das ERP-System oder sogar die E-Commerce-Lösung selbst technisch für eine vollständige Integration nicht geeignet sind.

INTEGRATION FÜR EINE VERSION DER WAHRHEIT Im Gegensatz zu einer SchnittstellenLösung arbeitet eine integrierte E-Commerce-Umgebung mit den Daten im ERP-System selbst. Das heisst: Wenn ein Kunde den Webshop nutzt, ruft die E-Commerce-Plattform die Informationen aus dem ERP-System auf. Alle Änderungen an ERP-Daten reflektieren sich unmittelbar im E-Commerce-System – sie müssen nicht dort vorgehalten oder extra eingegeben werden.

Statt separater Files oder Web Services Links, die auf unterschiedlichen Daten und Prozessen für den nötigen Zugriff basieren, gibt es nur einen Integrationspunkt. Dieser kann alle Echtzeit-Anfragen verarbeiten wie etwa Kundeninformationen, individuelle Kundenpreise, Lagerbestand ausgewählter Produkte oder Bestellungen über die angeschlossene ERP-Plattform. So werden Daten nicht aus dem ERP-System extrahiert,

Der integrierte Webshop arbeitet im ERP und kann so auch den Lagerbestand in Echtzeit abrufen.

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sondern Anfragen im ERP ausgeführt – unter Nutzung aller Zusatzinformationen und Logiken, die im ERP verfügbar sind.

Der integrierte Webshop ist so eingebunden, um im ERP zu arbeiten, statt Daten und Prozesse für die Abwicklung von Anfragen zu entnehmen. Um dies zu erreichen, muss die zu integrierende E-Commerce-Lösung optimiert sein für Konfigurationen, mit dem Wissen, wie die ERP-Logik auf einzelne Anfragen reagiert. Zudem muss die Lösung auf schnelle Informationsverarbeitung ausgerichtet und einfach an Kunden­ a n­ forderungen anpassbar sein.

Echte Integration in diesem Sinne bedeutet, dass die E-Commerce-Plattform nicht versucht, eine Logik nachzubauen oder zu duplizieren, die das ERP-System bereits bereithält. Denn dies würde doppelten Aufwand bedeuten und den Wert der ERP-Plattform schwächen. Vielmehr geht es darum, dass das E-Commerce-System in die ERP-eigene Logik eintaucht und die unternehmenseigene Konfiguration sowie Anpassungen nutzt. Das heisst, bei einer echten Integration ist das ERP die «Engine» und die E-Commerce-Plattform der «Driver».

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keiten für Up-Selling und verbessert die Kundenorientierung.

Ein Vorteil von E-Commerce-Lösungen: Die Kunden können rund um die Uhr einkaufen.

MEHR VERKAUFEN UND MEHRWERT SCHAFFEN Das bestehende Wissen aus dem ERP zu nutzen, bedeutet, Kunden verbesserte Funktionalität im E-Commerce zu bieten – etwa mit Online-Suchfunktionen, die auf bestimmten Produktmerkmalen basieren, oder Stücklisten zur Verfügung stellen, die automatisch im Webshop verarbeitet werden. Das schafft erweiterte Möglich-

Wenn ein Unternehmen alle Geschäftsinformationen in der ERP-Datenbank verarbeitet, muss es die Aufträge auch nicht im Nachhinein synchronisieren, um Daten aktuell und vollständig zu halten. Ein integrierter Webshop enthält exakt dieselbe Diskontierung, als wäre der Auftrag im ERP selbst eingegeben worden. Ausstehende Aufträge, Bestellhistorien, Nach­ bestellungen und sogar Informationen aus vergangenen (Offline-)Bestellungen sind in Echtzeit verfügbar.

Eine Integration ermöglicht zusätzliche Webshop-Funktionalitäten durch die Mehrfachnutzung von Daten, die bereits vorhanden sind. Erweiterungen wie beispielsweise Online-Produktkonfiguratoren oder Product Information Management (PIM) ermöglichen es zudem, verschiedene Vertriebskanäle konsistent zu betreiben.

tionalen Wettbewerbsmärkten ist eine Senkung der Vertriebskosten essenziell.

Ein zentraler Aspekt dabei ist, bestehende Unternehmensdaten effizient für messbaren Mehrwert einzusetzen. So zeigt auch eine aktuelle Studie des Marktforschungsunternehmens Forrester Research: Im Vergleich zu Unternehmen mit standalone E-Commerce-Lösungen verzeichnen Unternehmen, die auf integriertes E-Commerce setzen, zu 19 Prozent mehr Up-Selling sowie Cross-Selling und zu 14 Prozent eine höhere Profitabilität pro Kunde. 

MICHIEL SCHIPPERUS ist CEO bei Sana Commerce.

Für Fertigungsunternehmen in herausfordernden nationalen wie auch interna­

www.sana-commerce.com

GLOBAL & LOKAL

Dank E-Commerce und der passenden Versand-Lösung können auch lokale Einzelhändler global agieren und verkaufen.

NEUE SEIDENSTRASSEN WACHSTUM DURCH GRENZÜBERSCHREITENDE GESCHÄFTE Interview mit John Pearson von Georg Lutz

Der Markt für grenzüberschreitende Online-Käufe hat grosse Wachstumspotenziale.

Das ist nicht nur für grosse Player interessant. Gerade lokale Einzelhandelsmarken, die bisher nur lokal auftreten, haben grosse Chancen.

L

assen Sie uns das Interview mit einem zentralen Stichwort beginnen, der «digitalen Transformation».

Wie sehen Sie die Situation, und wie wirkt es sich auf Ihr Unternehmen aus?

Es ist derzeit ein sehr aktueller Begriff, allerdings befinden wir uns historisch gesehen in einem langen Prozess. Ende der Fünfzigerjahre begann mit Digital Equipment Corporation (DEC) die Entwicklung der ersten Rechner. Seit langer Zeit schon ermöglicht uns Digitalisierung, mit neuen Möglichkeiten auf Bedürfnisse zu reagieren.

Ist das Gerede um die digitale Transformation ein reiner Hype?

Nein, es gibt immer wieder neue qualitative Schritte. Aktuell vollziehen wir wieder solch einen Schritt. Sie müssen als Unternehmensverantwortlicher immer genau hinschauen, was sie wie von diesen tech-

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nologischen Entwicklungen einsetzen können, um effizienter zu werden und ihre Kunden zufriedener zu machen. Uns hilft die digitale Transformation, unsere Kunden in jedem Land auf dieser Welt einfacher, schneller und nahezu jederzeit zu erreichen. Dies bedingt allerdings auch teils immense Investitionen.

Dann könnte man das Stichwort Werkzeug einsetzen?

Es ist eine Möglichkeit, sein Geschäft und seine Services besser und komfortabler zu machen. In wenigen Jahren werden Sie als Konsument über reine Sprachsteuerung, ohne eine Tastatur oder einen Bildschirm zu berühren, Produkte einkaufen.

Hier müssen wir als Logistik- und Transportunternehmen immer wieder vorausschauend und aktiv agieren – auf der Höhe der Zeit sein.

Was sind für Sie aktuell die zentralen Treiber?

Digitalisierung treibt erstens den Handel und E-Commerce voran. Zweitens können wir anders mit unseren Kunden kommunizieren und interagieren, zum Beispiel was den Status und den Ort von Sendungen betrifft. Früher haben Sie mit einem analogen Telefon die Service-Hotline angerufen. Vermutlich sind Sie nicht selten in der Warteschleife gelandet. Heute können Sie mit einem Smartphone über ein Interface (Schnittstelle) sehr genau sehen, wo ihr Paket sich aktuell genau befindet und welchen Status es hat. Digitalisierung ermöglicht auch, dem zunehmenden Bedürfnis nach Individualisierbarkeit von Services und Produkten gerechter zu werden. Heute erwarten Konsumenten eine immer individueller zugeschnittene Zustellung von Paketen. Hier sieht man, wie Technologie uns im positiven Sinne weiterhelfen kann.

GLOBAL & LOKAL

«E-Commerce ist mit den heutigen Möglichkeiten ein sehr spannendes Geschäftsfeld.»

Früher war DHL in erster Linie ein Express-Transportunternehmen, welches Dokumente und Waren von A nach B transportierte. Haben Sie in den letzten Jahren neue qualitative Schritte in Richtung Consumer-Bereich gemacht?

Das zentrale Stichwort heisst hier, Erfahrungen in vertikalen Märkten weiterzuentwickeln. Für uns stellt sich E-Commerce als ein vertikaler Markt dar. Damit haben wir schon vor einigen Jahrzehnten angefangen. Nehmen Sie das Beispiel, als auf der Arabischen Halbinsel vor vier, fünf Jahrzehnten ein Ölbohrprojekt nach dem anderen realisiert wurde. Ingenieure brauchten da, in für damalige Verhältnisse unglaublich kurzer Zeit, sehr spezifische, technische Produkte an einem ganz bestimmten Ort, der nicht immer einfach zu erreichen war. Kosten spielten da eine geringere Rolle. Solche vertikalen Märkte haben immer wieder neue Anforderungen und setzen immer auf neue Technologien.

Uns halfen solche Erfahrungen, E-Commerce-Lösungen aufzubauen und aus logistischer Sicht passende Express-­ Versandlösungen bereitzustellen.

Nun haben wir aber nochmals eine neue qualitative Situation. Ein lokaler Anbieter kann heute mit seiner Plattform die ganze Welt bedienen. Das hat Ihr Unternehmen vermutlich agieren lassen?

E-Commerce ist mit den heutigen Möglichkeiten ein sehr spannendes Geschäftsfeld – aber auch sehr herausfordernd und wandelbar. Ein junger Tüftler kann in seiner Garage ein Produkt entwickeln und es sofort der Welt präsentieren und offerieren.

Er braucht nicht wie früher ein Unternehmen mit einem Vertriebler, der erst nach China fährt, langwierig Kontakte knüpft und Infrastruktur und Vertriebskanäle auf-

Viele grosse Kunden setzen bereits auf DHL, aber auch KMU können vom Premium-Versand profitieren.

baut, um dort die Produkte schliesslich verkaufen zu können. Heute kann man dies alles auf Plattformen im Netz realisieren. Ich hatte vor einigen Monaten einen Kunden, der hatte sein neues Produkt zwei Tage auf einer Plattform und hatte kurz darauf zehn Bestellungen aus Estland. Er brauchte keine langwierigen Prozesse mehr wie noch vor zwei Jahrzehnten, sondern nur wenige Mausklicks. Wir haben die Sache übernommen und die Lieferungen innerhalb weniger Tage realisiert. Das ist eigentlich fantastisch, wenn man an frühere Zeiten denkt. So entwickeln sich auch Unternehmen sehr viel schneller. Wir haben grosse Kunden im Bereich E-Commerce, die kannten weder Sie noch ich vor drei Jahren.

dukte werden oft auch Premium-Versandlösungen gewünscht. Der ganze Transport und vor allem die Zustellung beim Endkunden ist gerade im E-Commerce zunehmend ein Alleinstellungsmerkmal. Diese Unternehmen wollen ausserdem an jedem Punkt der Wertschöpfungskette optimale, schnelle und unterbrechungsfreie Dienstleistungen haben.

Jetzt gibt es aber viele kleine lokale Anbieter, die vor Ort ihre Produkte verkaufen und jetzt gefährdet sind. Sie sehen ja vermutlich auch, dass in den Innenstädten, die kleinen lokalen Geschäfte verschwinden und grosse Ketten übernehmen.

Genau an diesem Punkt setzt unsere Beratung und Dienstleistung an. Wir können Anbietern zeigen, wie sie konkret in fremden Märkten auf sich aufmerksam machen können. Sie haben dann als kleiner Anbieter lokale und internationale Optionen. Ihr Produkt kann auf der ganzen Welt verkauft werden und ist durch Express-Versand­lösungen innert kürzester Zeit beim Empfänger.

Eine aktuelle Studie heisst «Der Gewürzhandel des 21. Jahrhunderts».

Warum haben Sie diesen historischen Vergleich gewählt?

Der Premium-Versand, den wir uns auf unsere Fahnen geschrieben haben, repräsentiert die Karawanen unserer Zeit. Inzwischen wird ein Zehntel aller online bestellten Waren als zeitgenaue Premium-Sendung zugestellt. Dieser Markt wird weiterwachsen, und wir sind dabei ein Key Player. 

Jetzt haben Sie aber viele Mitbewerber, wenn Produkte von A nach B transportiert werden.

Ja, aber wir fokussieren uns auf Anbieter hochwertiger Produkte, die es ja gerade in der Schweiz viele gibt. Für Premium-Pro-

Das hat viel mit Zeit zu tun?

Ja, wer heute eine Bestellung aufgegeben hat, hat sie vielleicht in vier Tagen schon wieder vergessen. Sie erwarten in der gleichen Woche die Lieferung. Wer heute ein neues Smartphone kauft, will es in wenigen Tagen seinen Freunden zeigen. Dafür sind wir da.

JOHN PEARSON ist CEO von DHL Express Europa. www.dhl.ch

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GLOBAL & LOKAL

Dank YellowCube müssen sich KMU nicht mehr selber um den Onlineversand kümmern.

DIE LOGISTIK ALS SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG EINE KOMPLETTE LÖSUNG IM ONLINEHANDEL FÜR KMU von Marc Hasler

Der E-Commerce wächst seit Jahren kontinuierlich und stellt Onlinehändler vor neue Herausforderungen.

Faktoren wie Produktauswahl und -verfügbarkeit, Schnelligkeit bei der Zustellung, Personalisierung sowie nicht zuletzt die Serviceleistungen entscheiden, wo Kunden einkaufen. Nur wer die wachsenden Kundenbedürfnisse erfüllen kann, bleibt in diesem schnelllebigen Markt konkurrenzfähig.

I

m Jahr 2016 wuchs das Marktvolumen des E-Commerce um 8,3 Prozent auf 7,8 Milliarden Franken. Der Detailhandel dagegen schrumpfte im gleichen Zeitraum um 1,37 Prozent, wie die Gesamtmarkterhebung für den Online- und Distanz­handel in der Schweiz vom Verband des Schweize­ rischen Versandhandels (VSV), der Gesellschaft für Konsumgüterforschung (GfK) und der Schweizerischen Post zeigt. Der Detailhandelsmarkt gilt als weitgehend gesättigt, und ein Zuwachs im E-Commerce erfolgt zwangsläufig zu Lasten des stationären Handels. Dieser Verdrängungswett­ bewerb hat an Fahrt gewonnen, auch wenn sich die Wachstumsrate im E-Commerce in den kommenden Jahren abschwächen dürfte. Bis in zehn Jahren prognostiziert die GfK eine Verdoppelung des

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Onlineanteils am Detailhandelsumsatz, während europäische Studien sogar ein Anwachsen auf bis zu 30 Prozent sehen.

DER ZAHLENDE KUNDE ERWARTET SERVICE Mit dem Wachstum des Onlinemarktes verändern die Kunden ihr Konsumverhalten. Zum Beispiel ist für Onlineshopper die Convenience, sprich die Bequemlichkeit, ebenso wichtig wie der Preis. Das gilt zumindest für den Schweizer Markt, wie der «Schweizer E-Commerce Stimmungsbarometer 2016» der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) und der Schweizerischen Post belegt. Die Studie bestätigt auch, dass die Logistik eine wichtige Rolle spielt, wenn es um Convenience geht. Die Kunden erwarten eine schnelle Lieferung – in der

Schweiz vorzugsweise bereits am Tag nach der Bestellung. Ferner fragen sie vermehrt nach einer Gleichtagszustellung (Same Day Delivery). Auch städtische Instant-Delivery-Modelle mit Lieferungen innerhalb 90 Minuten gewinnen an Bedeutung.

Zudem möchten Onlinekunden zwischen verschiedenen Versandoptionen auswählen können. Dazu zählen zum Beispiel die Wahl eines alternativen Lieferorts, die Zustellung in einer Randzeit – etwa am Abend – oder die Ankündigung der Zustellung per SMS. All diese Möglichkeiten stehen Onlineshoppern heute schon zur Verfügung.

Doch die Kunden wollen mehr. Ein aktueller Trend im E-Commerce ist die Personalisierung. Das bedeutet zum Beispiel, dass ein Kunde im Onlineshop oder in den Werbemitteln persönlich angesprochen

GLOBAL & LOKAL

DAS IST YELLOWCUBE Die Logistiklösung, die Onlinehändlern sämtliche logistischen Aufgaben abnimmt: Lagerung, Verpackung, Versand, Retouren.

Mit YellowCube ist die Post das einzige Unternehmen in der Schweiz, das eine Komplettlösung im E-Commerce anbietet.

Auch spät eintreffende Bestellungen werden am Folgetag zugestellt.

35 Roboter und geschulte Mitarbeitende sorgen für einen effizienten Ablauf.

wird oder im Shop personalisierte Angebote und Beratung (Curated Shopping) erhält. Von den Onlinehändlern verlangt dies grosse Flexibilität, um auf die unterschiedlichen Liefer- und Einkaufsbedürfnisse eingehen zu können.

MASSGESCHNEIDERTE LÖSUNGEN FÜR ONLINESHOPBETREIBER Geschäftskunden wollen vom Onlinehandel profitieren und suchen professionelle und themenaffine Dienstleister, mit denen sie ihren Onlinehandel aufziehen oder optimieren können. Privatkunden wollen ihre Pakete immer schneller und bequemer erhalten. Die Post als Marktführerin im Schweizer Paketmarkt und als Innovations­ treiberin hat diese Entwicklung frühzeitig erkannt und ihr Logistikgeschäft durch neue Dienstleistungen, die Nutzung von Spitzentechnologie und Investitionen in die Infrastruktur frühzeitig auf den Wandel ausgerichtet: Sie hat ein Komplettangebot für Onlinehändler auf den Markt gebracht, das die ganze Wertschöpfungskette abdeckt.

Sie kann Onlinehändlern damit alle Prozesse abnehmen: Konzeption und Entwicklung des Shops, den ganzen Bestellabwicklungsprozess, Bezahlung, Logistik und den Kundendienst. Für die Onlinekunden (Privat­ kunden) brachte die Post zahlreiche Dienstleistungen für einen einfachen und bequemen Paketempfang auf den Markt: So hat sie in den vergangenen Jahren in einer E-Commerce-Offensive zum Beispiel die Abend-, Samstag- und Sonntagszustellung, die Gleichtagszustellung oder die Zeitfensterzustellung eingeführt, über 80 Paketautomaten aufgestellt, pick@home zum Abholen lassen von Paketen zu Hause realisiert sowie die Möglichkeit geschaffen,

Es muss nicht immer nach Hause geschickt werden, YellowCube liefert auch an Paketstationen.

Pakete flexibel zu steuern, wenn diese bereits unterwegs sind.

LOGISTIKLÖSUNGEN DER SCHWEIZERISCHEN POST Die sich verändernden Anforderungen und die damit einhergehende Dynamik stellen jedoch besonders kleine und mittlere Unter­ nehmen vor Herausforderungen. Eine schnelle Lieferung zum Beispiel verlangt kurzfristige Verfügbarkeit der Waren. Zusammen mit dem Wachstum des Onlinehandels steigt damit der Bedarf an Lagerplatz für Produkte und Verpackungsmaterial kontinuierlich. Zusätzliches Personal für das Verarbeiten von Bestellungen, die rasche Verpackung und die Verarbeitung der Retouren muss rekrutiert, ausgebildet und bezahlt werden. Um mit den sich verändernden Kundenbedürfnissen Schritt halten zu können und Lager- sowie Personal­ kosten im Griff zu behalten, bietet sich für viele Versandhändler deshalb ein Outsourcing der Logistik an – zum Beispiel an die Logistiklösung YellowCube der Post.

AUSLAGERN STATT AUSBAUEN Die YellowCube-Lösung übernimmt für Onlinehändler die komplette Logistik: Lagerung, Verpackung, Versand und Retourenmanagement. Dabei setzt sie auf Automatisierung, um die Geschwindigkeit und Qualität zu erreichen, die es im ECommerce braucht. Das Herzstück von YellowCube ist eine vollautomatisierte Lager­ anlage, in der die Waren der Onlinehändler eingelagert sind. Trifft eine Bestellung von einem angeschlossenen Onlineshop ein, transportiert ein Roboter den Artikel umgehend zu einem Mitarbeitenden. Dieser verpackt das Produkt, legt die nötigen Dokumente bei und versendet den Artikel an den

Besteller. Lieferoptionen wie eine Zustellung am Abend, an einen Paketautomaten oder eine alternative Abholstelle sind ebenfalls inbegriffen. Retouren schicken die Onlinekunden nicht an den Händler zurück, sondern direkt an YellowCube, wo die Post die Waren kontrolliert und wieder einlagert.

Onlinehändler verhelfen sich mit dieser Lösung zu einem Vorteil im Wettbewerb und zu Skaleneffekten in der Logistik, über die sonst nur grosse Anbieter mit spezifischem logistischem Know-how verfügen. 

Mit der Logistiklösung kommen die Waren sicher beim Kunden an.

MARC HASLER ist Leiter Produkte- und Marktentwicklung in der Abteilung PostLogistics bei der Schweizerischen Post. www.post.ch

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GLOBAL & LOKAL

Viele haben ein katastrophales Bild von Afrika im Kopf – auch dieses gilt es, durch «NZZ Global Risk» kritisch zu hinterfragen.

WELTGESCHEHEN IN SZENARIEN WIRTSCHAFTSPOLITISCHE NEWS AUFBEREITET FÜR KMU Interview mit Eric Gujer von Georg Lutz

In Zeiten politischer Turbulenzen ist es wichtig, den Überblick zu behalten, gerade als global agierendes KMU. Dabei ist das bei der Fülle an Informationen sowie der Komplexität der geo- und wirtschaftspolitischen Themen nicht immer einfach. Mit einem kürzlich lancierten Premium-Newsletter bietet die NZZ-Gruppe eine Lösung. Wir unterhielten uns mit dem Chefredakteur der NZZ über das neue Projekt.

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ie NZZ-Gruppe hat ein neues Baby, wie heisst es denn?

Auf dem Namensschild steht «NZZ Global Risk».

Und was hat man sich wirtschaftspolitisch und publizistisch darunter vorzustellen?

Es geht nicht um Wirtschaftspolitik im Allgemeinen, sondern um die Auswirkungen von geopolitischen und politischen Risiken in Märkten, wo Schweizer Unternehmen tätig und damit auch direkt betroffen sind. Wir sehen das ja an Beispielen, wie dem Brexit oder der Wahl von Trump, wie plötzlich Veränderungen eintreten, die Handlungs­druck auch auf Schweizer Unternehmen ausüben.

Viele grössere KMU in der Schweiz sind global aufgestellt, haben aber keine eigene Research-Abteilung, die belastbare Informationen liefert. Natürlich gibt es immer wieder betriebswirtschaftliche Studien, aber wenig Wissen über sehr konkrete Schnittstellen zwischen Politik und Wirtschaft.

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«NZZ Global Risk schaut ein Thema sehr viel fokussierter durch die Unternehmensbrille an.»

Wer füllt jetzt die Inhalte, sind das Ihre Korrespondenten vor Ort? Zum Teil. Das Rückgrat dieses PremiumNewsletters sind unsere rund 50 Auslandskorrespondenten. Unser Korrespon-

dentennetz ist europaweit einzigartig, und wir wollen dieses Wissen sehr spezialisiert und fokussiert für KMU-Verantwortliche abgreifen. Zudem haben wir mit dem Unternehmen RepRisk einen Partner, der Reputationsrisiken analysiert und grafisch aufbereitet.

Es gibt jetzt aber in der Schweiz doch durchaus Organisationen, die sich um das Thema bemühen. Nehmen wir nur als Beispiel Switzerland Global Enterprise (SGE) oder privatwirtschaftliche Unternehmen, die auch Unterstützung anbieten.

Ja, aber bei «NZZ Global Risk» geht es nicht um betriebswirtschaftliche Herausforderungen, sondern um politische Ereignisse, die sich auf Unternehmen auswirken. Geopolitische Veränderungen sind heute keine esoterischen Themen für einen kleinen Expertenzirkel mehr, sondern betreffen direkt die Unternehmen in den jeweiligen Märkten und teilweise so-

GLOBAL & LOKAL

AUFBAU UND ERSCHEINUNG «NZZ Global Risk» behandelt jede Woche ein anderes, politisch virulentes Thema. Nach einem Management Summary werden die drei plausibelsten Zukunftsszenarien beschrieben und bezüglich ihrer Eintretenswahrscheinlichkeit bewertet.

«NZZ Global Risk» bietet zudem umfassendes Zahlenmaterial und Grafiken sowie ein Fazit, das auf die Bedürfnisse von Schweizer KMU ausgerichtet ist.

Die Wahl von Trump wirft wirtschaftspolitische Fragen auf, die ebenso für Schweizer KMU relevant und wissenswert sind.

gar weltweit. Zudem sind wir unabhängig.

Wir sind keine staatliche Aussenwirtschaftsförderung, die Rücksicht auf die Schweizer Aussenpolitik nehmen muss.

Und wir sind auch kein Unternehmen, das selbst in den globalen Märkten tätig ist.

Dadurch haben wir einen unabhängigen Blick auf diese Themen.

Wo besteht der Unterschied zu einem NZZ-Beitrag?

«NZZ Global Risk» schaut ein Thema sehr viel fokussierter durch die Unternehmensbrille an. Wir schildern immer eine Ausgangslage und stellen dann darauf auf­ bauend verschiedene Szenarien vor. Am Schluss bewerten wir, welches Szenario das wahrscheinlichste ist.

Aber aktuell werden doch die Risiken eher ausgeblendet. Das sieht man doch an den Aktienkursen. Eigentlich geht es um Chancen und weniger um Risiken, wie der Name Ihres neuen Medien­ produktes suggeriert.

Ich sehe schon Risiken. Nehmen Sie das Beispiel Brexit. Viele Verantwortliche schieben die Herausforderungen, die der Abschied von Grossbritannien aus der EU bedeutet, auf die lange Bank. Dabei muss man jetzt agieren, bevor es zu spät ist.

Jetzt haben ja auch Unternehmer zu einzelnen Gesellschaften, aber auch zu ganzen Kontinenten Bilder im Kopf.

Nehmen wir Afrika als Beispiel. Dort haben wir meist nur exotische oder katastrophale Bilder im Hinterkopf. Diese sind sehr wirkungsmächtig. Vermutlich ist das auch ein Grund, warum Unternehmen aus China in den letzten Jahren in Afrika sehr viel erfolgreicher waren als europäische Player. Wollen und können Sie solche Bilder aufbrechen?

Das muss immer das Ziel sein – im Übrigen nicht nur in Afrika. Tiefsitzende Klischees oder auch Bilder, die uns noch aus der Geschichte präsent sind, gilt es zu hinterfragen, um zu einer nüchternen Analyse zu kommen. 

Die erste Ausgabe von «NZZ Global Risk» widmet sich dem Aufstieg Chinas und dem Ende der von den USA dominierten Welt. Er vertieft und bewertet folgende drei Szenarien: Konfrontation und Handelskrieg, harmonische Allianz, Pragmatismus trotz Misstrauen.

«NZZ Global Risk» erscheint jeweils donnerstags. In einer ersten Phase ist der Premium-Newsletter im NZZAbonnement enthalten und kann unter www.nzz.ch/globalrisk abonniert werden.

ERIC GUJER ist ein Schweizer Journalist und Autor.

Er ist seit März 2015 Chefredaktor der Neuen Zürcher Zeitung. www.nzz.ch/globalrisk www.reprisk.com

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BLOCKCHAIN I E-MOBILITÄT I AUTHENTISCHE KOMMUNIKATION I NACHHALTIGKEIT

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VORSCHAU Anfang Dezember erscheint die nächste Ausgabe von kmuRUNDSCHAU. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Komplexe Herausforderung Unternehmensverkauf in der Praxis Neue Wege Effiziente Lösungen im Vertrieb Finanzen im Griff Versicherungen für KMU im Vergleich Strategische Tipps Eintritt in fremde Märkte Kein Widerspruch Teamentwicklung und Leadership Durchbruch durch die gläserne Decke Frauen im Business Zwischen Hype und Potenzial Deep Learning

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