kmuRUNDSCHAU 01/2019

AUSGABE 01 / 2019

SPRUNG IN NEUE WELTEN

DIGITALE TRANSFORMATION UND MITARBEITERFÃœHRUNG

BIG DATA | LEADERSHIP | BEDROHUNGSSZENARIEN | STARTUPS | VORSORGE | PAYROLL

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER, Das Motto des «Marketing Tag» am 12. März im KKL in Luzern lautete: «Light my Fire». Reifere Jahrgänge von uns erinnern sich an Jim Morrison mit den Doors und die emotionalen Momente, die mit diesem Song ausgelöst wurden. Heute geht es darum, wie solche «King-Kong-Momente» in den Geschäftsalltag integriert werden. Was können Sie sich unter solchen Momenten vorstellen? Aktuell kommen einem die Motivationsschreie des Slalomspezialisten Ramon Zenhäusern in den Sinn. Kraft und Motivation kann aber auch ganz anders realisiert werden. Nach einer Meditationssitzung manifestiert sich ein inneres Lächeln auf Ihrem Gesicht. Sie wirken gegenüber ihren Geschäftspartnern tiefenentspannt und damit handlungsfähig.

Nur, wie sieht ein «King-Kong-Moment», wie die Entstehung und Entwicklung einer Marke aus? David Allemann ist einer von drei Gründern der Laufschuhmarke on und am Marketing Tag präsent. Die Gründer von on, alles selbst passionierte Läufer aus Zürich, hatten eine verrückte Idee in einem übersättigten Markt. Sie experimentierten mit Fahrradmäntel und -schläuchen unter den Sohlen. Sie wollten Schuhe für ein neuartiges, schonendes Laufgefühl entwickeln. Einer der Gründer war ein erfolgreicher Triathlet, der Verletzungen aus eigener Erfahrung kennt und mit einem ETH-Ingenieur nach technischen Lösungen für die Vorgabe «weich landen, hart abstossen» suchte. Sie bastelten an einem Prototypen und erreichten schliesslich den «Moment of Truth», wie es Allemann am Marketing Tag formulierte. Heute repräsentiert Allemann die weltweit am schnellsten wachsende Marke im Laufschuhsegment. Das neue Laufgefühl hatte aber zunächst kein Marketingbudget. Das Produkt ist das Marketing. So war Allemann jüngst in China auf der Suche nach Vertriebskanälen in diesem riesigen Markt. In seinem Gepäck befanden sich Schuhe. Auf die Frage, nicht nur in China, was das Besondere an dem Laufschuh sei, gab und gibt es nur eine Antwort: ausprobieren! Eine alte Weisheit bestätigt sich hier: Konzentriere Dich auf das Wesentliche!

Georg Lutz

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU g.lutz@rundschaumedien.ch www.kmurundschau.ch

INHALT

8

DIGITALE TRANSFORMATION MEISTERN Die digitale Transformation bringt Chancen, aber auch Herausforderungen mit sich – ob im Bereich Human Resources, Marketing oder Unternehmensführung. Nun gilt es herauszufinden, welche Hypes und digitalen Lösungen im eigenen Unternehmen Sinn bringen. Und wie Führungspersönlichkeiten in Zeiten des Wandels und der Arbeit 4.0 Sicherheit ausstrahlen. Unser Highlight gibt erste Anhaltspunkte und beurteilt kritisch die aktuelle Lage – politisch wie unternehmerisch.

30

SMARTE DATEN VERARBEITEN Wer Big Data richtig nutzt, kann seine Position im internationalen Wettbewerb stärken. Allerdings hapert es bei den Unternehmen noch an der entsprechenden Umsetzung, und Unsicherheiten stehen im Raum. In unserem Business-Porträt spricht Marc Steinkat, CEO der Commerzbank Schweiz, über die Studie «Big Data, Smart Data: Der Rohstoff des 21. Jahrhunderts» und zeigt Anwendungs­ gebiete von Smart Data für Banken und deren Kunden auf.

34

GESUNDHEIT IM BÜRO FÖRDERN Gesunde Mitarbeitende sind motiviert und leistungsfähig.

Langes Sitzen, ungesundes Raumklima, schlechte Akustik und schummriges Licht bewirken jedoch das Gegenteil: Sie beeinträchtigen die Produktivität, und besonders der Bewegungsmangel hat gesundheitliche Beschwerden zur Folge. Unser Schwerpunkt zeigt, wie Arbeitgeber bestmögliche Arbeitsbedingungen schaffen und die Gesundheit der Mitarbeitenden fördern.

66

SCHWEIZER START-UP-SZENE Ein Start-up zu gründen, ist oft einfacher, als es anschliessend nachhaltig in den Erfolg zu führen. Viele Jungunternehmen scheitern bereits in den Anfangsjahren. Geringes Kapital, rechtliche Eintrittsbarrieren und Unerfahrenheit sind oft ein Problem. Zwar gibt es in der Schweiz viele Förderprogramme und Anreize zur Gründung – aber oft geht es nur um wenige Start-ups an der Spitze. Der Beitrag hingegen zeigt, wie nachhaltige Begleitprogramme aussehen.

Seite 2 // kmuRUNDSCHAU

FÜHRENDE AUTOMOBILHERSTELLER

WÄHLEN PIRELLI.

UND SIE?

REIFEN SIND FÜR DIE LEISTUNGEN IHRES FAHRZEUGS ENTSCHEIDEND.

ZUSAMMEN MIT DEN FÜHRENDEN AUTOMOBILHERSTELLERN ENTWICKELT PIRELLI FÜR JEDES EINZELNE FAHRZEUGMODELL SPEZIELLE REIFEN. DIESE MASSGESCHNEIDERTEN PIRELLI REIFEN SIND DIE LOGISCHE WAHL, WENN SIE EINEN ERSATZ FÜR DIE ERSTAUSRÜSTUNG IHRES FAHRZEUGS SUCHEN. SIE SIND LEICHT AN DER ENTSPRECHENDEN MARKIERUNG AUF DER SEITENWAND ZU ERKENNEN. ACHTEN SIE AUF DIESE MARKIERUNG, WENN ES ZEIT FÜR EINEN REIFENWECHSEL IST.

WEITERE INFORMATIONEN UNTER PIRELLI.CH

24 Monate kostenloser Reifenersatz www.pzeroclub.ch

INHALT

92

IT-SICHERHEIT NEU DENKEN Mit der zunehmenden Digitalisierung werden die Bedrohungsszenarien für die IT-Infrastruktur immer vielfältiger.

Eigentlich sollte Cybersicherheit daher weit oben auf der Agenda von KMU stehen – aber noch längst nicht jedes Unternehmen ist gegen Cyberangriffe ausreichend gewappnet. Im Schwerpunkt geht es um präskriptive Security Operation Center und strategische Sicherheitsmassnahmen, um sich bereits vor dem ersten Angriff zu schützen.

SOCIAL MEDIA IM MARKETING

108

Social Media ist zu einem bedeutenden Marketing­ instrument für Unternehmen herangewachsen. Aber bei den unterschiedlichen Online-Plattformen und Kanälen ist es nicht immer leicht, eine erfolgreiche Social-MediaKampagne zu lancieren. Oft fehlt es an der richtigen Strategie und einer definierten Zielgruppe. Unsere Tipps zeigen, wie sich KMU erfolgreich im Social Web bewegen und ihr Online-Marketing perfektionieren.

WIR SIND VOR ORT

RUBRIKEN Editorial 1 Highlight 8 Menschen im Unternehmen 34 Global & Lokal 72 Unternehmen unterwegs 74 Software & Hardware 84 IT-Sicherheit 92 itRUNDSCHAU 100 Marcom 108 Die Welt der Finanzen 114 Kommentar 6, 7 Kolumnen 19, 29, 95, 105, 118, 123, 128 kmuRUNDSCHAU empfiehlt 130 Impressum 132

Seite 4 // kmuRUNDSCHAU

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei.

Personal Swiss, www.personal-swiss.ch SOM, www.som-expo.ch

IM WEB Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden.

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. Besuchen Sie www.kmurundschau.ch

NEW

KODIAQ SIMPLY CLEVER

Der Kraft-Raum mit 240 PS und 500 Nm Dieser High-Performance-SUV beschleunigt auch Ihren Puls. Entdecken Sie das grösste Platzangebot des Segments, vollgepackt mit modernster Sicherheits- und Konnektivitätstechnologie, Luxusinterieur und intelligentem 4x4-Antrieb. Jetzt bei uns. ŠKODA. Made for Switzerland.

AMAG Autowelt Zürich, Giessenstrasse 4, 8600 Dübendorf, Tel. 044 325 45 45, www.autowelt.amag.ch AMAG Uster, Neugrütstrasse 2, 8610 Uster, Tel. 044 943 15 55, www.uster.amag.ch AMAG Winterthur, Zürcherstrasse 240, 8406 Winterthur, Tel. 052 208 31 31, www.winterthur.amag.ch AMAG Jona, St. Gallerstrasse 101, 8645 Jona, Tel. 055 225 05 05, www.jona.amag.ch KODIAQ RS 2.0 l Bi-TDI 4x4, 240 PS, 7-Gang DSG, 6.4 l/100 km (Benzinäquivalent 7.3 l/100 km), 167 g CO2/km (137 g ø Neuwagen), 28 g CO2/km Energie-Bereitst., Kat.: F

KOMMENTAR

FORTSCHRITT ODER BLOCKADE? von Bernhard Bauhofer

I

ndustrie 4.0, Blockchain, Big Data, digitale Transformation und und und … Wer kann als Unternehmer oder Manager, angesichts der mannigfachen Herausforderungen, noch ruhig schlafen? Wird uns doch tagtäglich vorgehalten, dass momentan, wie noch nie zuvor in der Geschichte, fundamentale Veränderungen in der Wirtschaftswelt im Gang sind. Und, dass wer diese Veränderungen nicht vollzieht, nicht nur ins Hintertreffen geraten, sondern völlig von der Landkarte verschwinden wird.

Ist das ein realistisches Szenario oder pure Angstmache?

Gerade die jüngste Geschichte lehrt uns, dass bahnbrechende Innovationen wie das Internet anfänglich belächelt und deren Bedeutung total unterschätzt worden sind. Man erinnere sich an das Zitat des Zukunftsforschers Matthias Horx aus dem Jahre 2001: «Das Internet wird kein Massenmedium» oder an die fatale Fehlprognose des Ex-Microsoft-Chefs Steve Ballmer: «Das iPhone wird nie ein Erfolg. Keine Chance.»

Mega­trends wie die digitale Transformation gilt es folglich ernst zu nehmen, und in Tat und Wahrheit sind sie ja schon längst im Gange.

Wer will, muss heute bei der Eröffnung eines Bankkontos keine Bankfiliale mehr betreten und sich von einem Angestellten beraten lassen. Jeder von uns kann in kürzester Zeit ohne einen Verlag online ein Buch veröffentlichen, das in den wichtigsten Online-Buchläden vertrieben wird. Es stellt sich Entscheidern in Unternehmern also gar nicht die Frage, ob man diesen Wandel annehmen soll, sondern wann, mit welcher Intensität – und vor allem mit welchem übergeordneten Plan – Strategie statt Bastelei also.

Wie auch immer die «Roadmap» aussehen mag, sie führt nur zum Erfolg, wenn man die Menschen – vor allem Kunden und Mitarbeiter – mit auf die Reise nimmt. Die Menschen müssen sich als Gewinner des Wandels begreifen und aktiv die Veränderungen mittragen. Das ist leichter gesagt als getan, denn wir erfahren tagtäglich, dass viele Produkte und Dienstleistungen automatisiert und ohne menschliches Zutun erstellt werden können. Die Angst vor der Zukunft – wer existenzielle Ängste hat, der

Seite 6 // kmuRUNDSCHAU

nimmt Veränderungen nicht freudig an, sondern blockiert sie – sitzt bei den Menschen tief. Ganze Berufsbilder werden wie bei einem Tsunami weggespült, über Jahrzehnte hart erarbeitete Qualifikationen sollen quasi über Nacht nichts mehr wert sein.

Dazu kommt, dass Digitalisierung und all die neuen Systeme eine noch nie dagewesene Transparenz schaffen. Die Zeiten, in denen der Aussendienstmitarbeiter «seine» Kundenkontakte abgeschirmt vom Rest des Unternehmens hegte und pflegte, sind vorbei. Besitzstandwahrung und das Sichern von Pfründen wie auch althergebrachte Statussymbole wie Eckbüros gehören definitiv der Vergangenheit an.

Die digitale Transformation verändert naturgemäss das gesamte menschliche Miteinander in den Unternehmen fundamental. Gerade aber weil immer mehr Prozessschritte im Rahmen der Wertschöpfung ohne direkten persönlichen Kontakt auskommen und oftmals ohne menschliches Zutun erfolgen, ist die zeitgleiche Transformation der Unternehmenskultur erfolgskritisch.

Neue Trends in der Arbeitsplatzgestaltung wie Open-Space-Büros und Räume zum informellen Treffen auf eine Tasse Kaffee schaffen ein Wir-Gefühl, ohne das auch ein voll digitalisiertes Unternehmen nicht auskommt. Denn, während die Entwicklung der von uns Menschen selbst geschaffenen neuen Technologien davoneilt, sind wir selbst wie eh und je auf Nähe, Zustimmung und soziale Kontakte angewiesen. Ein Anachronismus, dem Employer-Branding-Strategien gerecht werden müssen. Unternehmen, die es schaffen, Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern Sicherheit zu vermitteln und eine Zukunftsperspektive aufzuzeigen, während sie selbst in eine ungewisse Zukunft steuern, zählen zu den Gewinnern des Wandels.

BERNHARD BAUHOFER ist Gründer & CEO der Sparring Partners Ltd. www.sparringpartners.ch

KOMMENTAR

DIGITALE TRANSFORMATION GELASSENER ANGEHEN von Evi Giannakopoulos

V

iele Unternehmensverantwortliche berichten mir in Coachings, dass sie vermehrt in Projekten der Arbeitswelt 4.0 stecken, sodass sie gar nicht mehr zum Arbeiten kommen.

Abends und an Wochenenden schreiben sie an Konzepten und bereiten Sitzungen vor, deren Inhalte sich über Nacht wieder ändern. Mit ihren Teams arbeiten sie monatelang an ChangeProjekten, die über Nacht plötzlich verworfen werden. Mit der Digitalisierung entsteht ein schnelllebiger Bedarf, folglich muss man das Angebot dafür aufstellen, den Workflow anpassen – und zwar möglichst schnell. Agilität ist das Zauberwort und führt uns die Absurdität der beschleunigten Welt vor Augen. Wie lassen sich Arbeitsabläufe, Zeitaufwände und Verantwortlichkeiten, die für die interne Organisation von Bedeutung sind, so schnell neu definieren? In der digitalen Kollaboration ist auf einmal jeder mit jedem vernetzt, jederzeit ansprechbar, verbunden über örtliche Grenzen und Zeitzonen hinweg. Dies ist eine Herausforderung für alle Beteiligten und führt oft zu Stress und Überforderung.

Immer wieder tauchen neue Buzzwords (Schlagwörter) auf, die kaum jemand richtig versteht. Man wird den Eindruck nicht los, dass die gesamte Marketing- und Werbebranche nur noch aus Buzzwords besteht. Kaum ist ein neuer Begriff endlich verstanden, kommt schon der nächste. Zeit für die Implementierung bleibt da nicht.

Ist es die Absicht der Branche, uns alle paar Monate heillos zu verwirren und uns mit dem neuesten Buzz zu beschäftigen? #Big Data, #Cloud Computing, #Industrie 4.0, #Internet of Things, #Machine Learning, #Arbeitsplatz 4.0, #Agiles Arbeiten, #Augmented Reality, #IT-Sicherheit oder Cyber Security, #Artificial Intelligence (KI), #UCC (Unified Communications and Collaboration). Willkommen in der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)!

Ein permanenter Aktionismus ist in allen Abteilungen der Unternehmen zu erkennen, und die wirklich dringenden Arbeiten bleiben auf der Strecke, ebenso wie die Gesundheit der Mitarbeitenden.

Denn das Herz hält so ein Hetztempo langfristig nicht aus. Vor

lauter Innovationsmanagement verlieren Mitarbeitende den Überblick und Unternehmen durch Mitarbeiterkündigungen wertvolles Know-how. Bei all der hochgelobten KI darf man nicht vergessen, dass Menschen die Arbeit ausführen. Ein menschlicher Körper ist keine Maschine, sondern ein emotionales Netzwerk, das, wenn es auf der Strecke bleibt, alles im Betrieb lahmlegt, zum Beispiel bei Burnout und anderen Krankheitsabwesenheiten, aber auch bei Konflikten in Teams.

Wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, fragen wir immer noch: «Wie werden wir in Zukunft arbeiten?» anstatt «Wie wollen wir in Zukunft arbeiten?» Wie sieht ein moderner Arbeitsalltag aus und wie verändert die Digitalisierung die Arbeitswelt?

Die Automatisierung der Arbeitsprozesse führt bei Mitarbeitenden oft zu Ängsten, statt neue Möglichkeiten zu sehen. Die Arbeitswelt umzugestalten, empfinden viele als unbefriedigend, sie sollte jedoch Freude bereiten.

Hier haben wir Handlungsbedarf.

Die Arbeits- und Entscheidungsprozesse in Unternehmen sind im Wandel. Und gerade hier stossen grosse Firmen häufig auf Probleme. Neue, moderne Ideen treffen auf die klassische Arbeitswelt, die oft noch von Hierarchie und Anwesenheitskultur geprägt ist. Es gilt, weniger schnelllebigen Buzzwords und aktuellen Hypes nachzurennen und viel mehr mitdenkende Mitarbeitende miteinzubeziehen und langfristige Lösungen anzustreben – rastlose Getriebenheit in fokussierte Gelassenheit und Mut zur Lücke umzuwandeln. Schliesslich sind wir nicht auf der Flucht, sondern an der Arbeit.

EVI GIANNAKOPOULOS ist Inhaberin von stress away ® in Zürich. Die Stress-Expertin, Coach und Ausbilderin mit eidg. Fachausweis ist spezialisiert auf Stressbewältigung / Resilienz, Life-Balance und Empowerment. www.stressaway.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 7

HIGHLIGHT

Agilität benötigt Zielgenauigkeit.

HR IM SOG DER DIGITALISIERUNG VOM TREND DER DIGITALEN TRANSFORMATION PROFITIEREN von Claudia Broghammer

Ging man früher davon aus, dass ein kleines Unternehmen zwangsläufig ein Schmalspur-Human Resources (HR) fahren muss, so kann man diesen Gedanken getrost als Relikt ad acta legen. Ganz im Gegenteil. Viele KMU starten durch und überholen so manchen Giganten in Sachen HR-Strategie und Digitalisierung.

Z

unächst lohnt sich ein Blick zurück.

Das Thema HR war (oder ist auch heute noch) bei vielen KMU-Verantwortlichen auf die operativen HR-Prozesse der Lohnbuchhaltung reduziert.

Doch irgendwann kommt unweigerlich der Moment, an dem dieser Ansatz nicht mehr funktioniert. Auch KMU werden grösser, die Anforderungen steigen und neue Generationen von Mitarbeitern haben konkrete Erwartungen an ein zeitgemässes HR. Auch die Frage des «perfekten» Employer Branding wird im umkämpften Arbeitsmarkt zu einem Thema, das HR antreibt, sich mit der eigenen Strategie auseinanderzusetzen. An diesem Punkt angekommen werden oft die Lehrbücher aufgeschlagen oder geschaut, was «die

Seite 8 // kmuRUNDSCHAU

Grossen» denn so machen. Aber eine copy-paste-HR-Strategie kann im KMUUmfeld nicht funktionieren. Nicht nur mangels Budget, Zeit und Ressourcen, sondern insbesondere auch, weil gerade KMU sich durch ihre Einzigartigkeit auszeichnen und diese sich auch in der HR-Strategie reflektieren soll. Oft werden HR-Mitarbeiter auch als Markenbotschafter wahrgenommen. In diesem Sinne sind sie zudem Kulturmacher, und ein HR von der Stange bedeutet oft auch eine Verwässerung der DNA des Unternehmens.

SACKGASSEN UND NEUE MÖGLICHKEITEN Zudem besteht die Gefahr, dass im Übereifer und mit dem Ziel der perfekten HR-

Strategie im Auge, die Programme zu «over designed» und zu komplex werden und somit zur organisationalen Lähmung führen oder schlicht und ergreifend von Vorgesetzten und Mitarbeitern boykottiert werden. Mangelnde Akzeptanz an der Front führt zum Scheitern oder es wird zur Farce, zur Alibiübung. Die Dashaben-wir-doch-gleich-gesagt-Front frohlockt, HR krebst zurück und am Ende bleibt alles in alten Strukturen verhaftet.

Zum Glück aber geben aktuelle organisationale und technologische Trends den KMU-Verantwortlichen ganz neue Möglichkeiten an die Hand, um ein pfiffiges, zeitgemässes und zugleich individuelles HR auf die Beine zu stellen. Ein HR, das nicht nur Mitarbeiter verwaltet, sondern

HIGHLIGHT

tenstatus in einen anerkannten Standard zu verwandeln. Zum Glück. Denn die einzige Konstante ist die Veränderung, und Unternehmen müssen trotz hoher Volatilität der Märkte gute Entscheidungen treffen. Was in einer hierarchischen Organisation kaum möglich ist.

Wo grosse Organisationen sich schwertun, Agilität als Paradigma zu leben, sind KMU sehr viel schneller und von jeher agiler als Grosskonzerne. Und so kann sich HR viel einfacher neu erfinden, um das Unternehmen auf dem Weg in die Agilität zu unterstützen. Agiles Management verlangt zwangsläufig auch ein agiles HR. Lange gelebte Konzepte des HR-Managements dürfen in der agilen Welt neu überdacht werden. Aber nicht alles Bewährte muss als obsolet deklariert werden, es bekommt aber sicherlich eine andere Färbung.

dem Unternehmen ein Gesicht verleiht.

Im Folgenden gehe ich auf drei Trends näher ein.

DIE AGILE ORGANISATION Agiles Management ist in aller Munde.

Was aber steckt wirklich hinter diesem Buzzword, und warum ist das für HR überhaupt relevant? Agiles Management ist vom Grundsatz her nicht neu. Schon 1970 wurde unter dem Begriff Soziokratie ein kreisförmiges Organisationsmodell propagiert, also ähnlich dem von Brian Robertson im 2007 geprägten Holacracy-Ansatz.

Parallel dazu entwickelte sich im Finanzwesen bereits in den 90er-Jahren unter dem Begriff «Beyond Budgeting» ein Trend zur agilen Unternehmensführung. Dabei ging es nicht einfach nur um die Abschaffung der klassischen, oft jährlichen Budgetierungsprozesse, sondern um den Ersatz dieser Konzepte durch flexible, wertorientierte Modelle. Unternehmen, die sich erfolgreich dieser Methode verschrieben haben, stellten schon vor 20 Jahren fest, dass hierarchische Strukturen und starre Budgets Organisationen lähmen und den gesunden Menschenverstand häufig ausschalten.

Heute nun scheint die Zeit reif zu sein, um agiles Management von seinem Exo-

Ein konkretes Beispiel ist die Durchführung von Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergesprächen. Was in der klassischen Organisation oft stark an einen Jahreszyklus gekoppelt ist, wird in einer agilen Organisation vielleicht nicht gerade abgelöst, aber mit Sicherheit um einen kontinuierlichen Feedbackprozess ergänzt.

Genauso verlieren individuelle Ziele mehr und mehr an Bedeutung und werden durch dynamische Team- oder Gruppenziele ersetzt.

Auch die jährliche Planung von Schulungen und Ausbildungen sind kaum vereinbar mit täglich wechselnden Anforderungen, die an Mitarbeiter herangetragen werden.

Lernprozesse werden weniger vorausschauend planbar, sondern vielmehr situativ, agil und mobil. Und auch im Recruiting schlägt sich eine agile Kultur nieder. Ob ein neuer Mitarbeiter eingestellt wird, entscheiden nicht länger HR und der Vorgesetzte, sondern das ganze Team.

Der klassische Selektionsprozess wird somit zum Teamentscheid.

Für diese spannende Reise in die agile Welt muss Ballast abgeworfen werden. Und hier tut sich ein KMU mit einem schlanken HR leichter als eine grosse Organisation, die sich vielleicht von minutiös ausformulierten HR-Strategien und -Prozessen lösen muss.

Was aber definitiv nicht funktioniert, weder im Unternehmen als Ganzes noch im

HR-Ökosystem, ist eine Lass-uns-dochauch-ein-bisschen-agil-werden-Strategie.

Es ist nicht damit getan, plötzlich Meetings einfach im Stehen abzuhalten und sie als «Stand-up-Meeting» zu deklarieren. Gelebte Agilität erfordert organisatorische und kulturelle Voraussetzungen. Und HR kann und darf dazu beitragen, diesen Wandel im Unternehmen zu etablieren.

Dazu muss HR nicht zwangsläufig selbst Scrum oder eine andere agile Methodik anwenden, sondern vielmehr das Bewusstsein für den Transformationsprozess im Unternehmen schärfen und die mit der Agilität einhergehenden Unternehmenswerte vorleben und institutionalisieren.

INNOVATIVE HR-SUITEN AUS DER CLOUD Ganz klar: Innovative Software unterstützt HR und die Linie in wichtigen Entscheidungsprozessen und beschleunigt bestimmte HR-Prozesse. War gute HR-Software früher für kleine Unternehmen (fast) unerschwinglich, bringt die Cloud hier eine Demokratisierung mit sich. Jedes Unternehmen kann sich eine erstklassige HRSoftware aus der Cloud leisten, da keine Kosten für Infrastruktur und Datenbanken anfallen und keine teuren IT-Ressourcen zur Betreuung der Lösungen notwendig werden. Somit ergeben sich für die HRAbteilungen kleinerer Unternehmen ganz neue Perspektiven.

Und nicht nur das! Die Software-Lösungen der neuesten Generation sind nicht nur effizient, sondern richtig clever und können in kurzer Zeit implementiert werden. Dadurch werden Organisationen nicht über Monate oder sogar Jahre hinweg regelrecht durch grosse HR-IT-Projekte gelähmt, sondern können sehr schnell von den neuen Lösungen profitieren. Diese punkten meist mit Standardprozessen und Best-Practices, die nur marginal an kundenspezifische Anforderungen angepasst werden.

Beispiele für moderne cloudbasierte HRSuiten sind SAP SuccessFactors und Talentsoft. Beide Lösungen sind komplett modular aufgebaut, sodass jedes Unternehmen im eigenen Rhythmus in ein individuelles digitales HR starten und die Lösung anschliessend Stück für Stück weiter ausbauen kann.

Aber wer vor der Wahl der «richtigen» Lösung steht, hat keine leichte Aufgabe vor sich. Erscheinen viele Lösungen auf den 

Ausgabe 1/2019 // Seite 9

HIGHLIGHT

Es ist an der Zeit agiles Management in einen anerkannten Standard zu verwandeln.

ersten Blick sehr ähnlich, so gibt es doch ganz grundlegende Unterschiede, die im Einzelfall für oder gegen ein Produkt sprechen können. So sollten HR-Abteilungen vorgängig einige grundlegende Fragestellungen klären, um spätere Überraschungen zu vermeiden. Vorneweg steht die Frage der Datenhaltung: In welchem Land sollen bzw. dürfen die Mitarbeiterdaten gehostet werden? Nicht alle Anbieter verfügen über ein europäisches oder gar schweizerisches Datacenter!

Soll die Lösung primär die wertschöpfenden Prozesse rund um den Employee Lifecycle abbilden oder wird eine komplette Human-Resource-Information-System-­ Lösung (HRIS) gesucht, die auch mit Payroll und Saläradministration punkten kann? Insbesondere bei global agierenden Firmen muss auch über den nationalen Tellerrand hinaus agiert werden. Welche Lösungen werden von ausländischen Niederlassungen bereits verwendet, und welche Inte­ grationen müssen allenfalls sichergestellt werden?

Aber nicht nur die Architektur und Funktionalität der Lösungen muss hinterfragt werden, sondern auch die angebotenen

Seite 10 // kmuRUNDSCHAU

Services. Stellt der Anbieter lediglich die lauffähige Software zur Verfügung oder können auch Services für den Alltag, zum Beispiel Durchführung der monatlichen Salärabrechnung, bezogen werden? Hierfür muss HR natürlich selbst klären, welche Leistungen intern erbracht werden sollen und wo man strategisch besser auf Business Process Outsourcing setzen möchte.

Je gründlicher das Unternehmen sich also intern Klarheit verschafft, wie die zukünftige Zielarchitektur aussehen soll, desto fundierter und zugleich einfacher kann die – subjektiv richtige – Entscheidung getroffen werden.

DIGITALE DOKUMENTE UND DAILY BUSINESS Nach wie vor leiden zahlreiche HR Abteillungen unter administrativem Sand im Getriebe. Die erste Welle der Digitalisierung zielt häufig auf die strukturierten, planbaren HR-Prozesse ab und übrig bleiben die unplanbaren HR-Prozesse, täglichen Mitarbeiteranfragen und Dokumente, die es zu bewältigen gilt. Hier liegt ein gewaltiges Optimierungspotenzial verborgen, und eine ganz neue Generation von IT-Lösungen tummelt sich in diesem Feld, um Unter-

nehmen zu nahtlos digitalen Prozessen zu verhelfen und dabei Medienbrüche und manuelle Schritte auszumerzen.

Im Mittelpunkt steht dabei das digitale Personaldossier, in dem sämtliche Dokumente, revisionssicher aufbewahrt werden. So bietet beispielsweise aconso mit dem Produkt nubea eine hundertprozentige cloudbasierte digitale Aktenlösung, die sehr benutzerfreundlich auf beliebigen Endgeräten zur Verfügung steht. Aber auf dem Weg zu nahtlos digitalen HR-Prozessen benötigt es noch mehr! aconso bietet daher unter anderem ein weiteres Modul zur einfachen, Workflow-gestützten Abwicklung von Mitarbeiteranfragen. Somit können Anfragen systematisch getrackt und bearbeitet und deren Ergebnis bei Bedarf dann auch automatisch in der Personalakte abgelegt werden. Dank der engen Verzahnung zwischen aconso und SAP SuccessFactors verschmelzen strukturierte Daten und unstrukturierte Dokumente mehr und mehr zu einer Lösung, in der Medienbrüche der Vergangenheit angehören.

Ein weiteres Optimierungsfeld betrifft die Erstellung von Arbeitszeugnissen. Vorreiter ist hier Arbeitszeugnis swiss+, die etablierte

HIGHLIGHT

Schweizer Lösung, bei der Mitarbeiter, Linie und HR nahtlos in den Zeugnisprozess involviert werden und die dank dem smahrtConnector ebenfalls mit SAP SuccessFactors und dem digitalen Personaldossier integriert ist. Natürlich gibt es im HR-Alltag mannigfaltige weitere Dokumente, die Tag für Tag erzeugt, kontrolliert, freigegeben und verschickt werden müssen. Oft entstehen diese als Abschluss eines Prozesses oder einer Mitarbeiteranfrage und müssen somit auch im Personaldossier abgelegt werden. Genau hier kommt beispielsweise smahrt-eOffice ins Spiel – eine vollständig in die SAP-Welt integrierte Lösung, mit der pfannenfertige Verträge, Verfügungen und beliebige Office-Dokumente erzeugt und Workflow-gestützt genehmigt und verschickt bzw. im digitalen Personaldossier abgelegt werden können.

Es mangelt heute nicht an Werkzeugen, um auch die «letzte Meile» im HR zu digitalisieren. Viele dieser Werkzeuge adressieren aber dedizierte «Pains» im HR, und die grosse Kunst liegt nun in deren intelligenten Vernetzung, sodass echter Nutzen entsteht und nicht ein Sammelsurium an Silolösungen. Dafür benötigt es Inte-

gratoren, sprich HR-IT-Beratungsfirmen, die nicht mit Tunnelblick unterwegs sind, sondern einen breiten Fachhorizont besitzen, die verschiedenen gängigen Tools beherrschen und über das benötigte technologische Know-how verfügen, um einem Endkunden eine integrierte digitale Gesamtlösung bieten zu können.

KONKLUSION FÜR HR-VERANTWORTLICHE Digitalisierung ist in vollem Gange. Die Transformation von Unternehmen ist spürbar, und zwar über alle Branchen und Firmengrössen hinweg. Selbst Firmen, die sich (noch) stabil und wenig betroffen fühlen von der Digitalisierung und den damit einhergehenden Paradigma-Wechseln, sind in einer unbewussten Phase der Transformation. Das heisst, dass sich HRAbteilungen rund um den Globus fragen müssen, was ihre Rolle ist und wie sie ganz konkret einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können.

KMU-Verantwortliche sollen hier auf keinen Fall die Grossen nachahmen, denn gerade diese straucheln öfter aufgrund zahlreicher festgefahrener und institutio-

nalisierter Prozesse und Werkzeuge. KMU tun sich leichter mit Veränderungen, und ein Wechsel von einer hierarchischen zu einer holokratischen Organisation kann von einem kleinen Unternehmen sehr viel schneller erfolgreich bewältigt werden.

Das Thema HR-Strategie ist von unzähligen Schlagwörtern und Pauschalaussagen umzingelt, die für sich betrachtet wenig Inhalt stiften. HR soll der Partner der Geschäftsleitung sein. HR soll einen messbaren Anteil am Unternehmenserfolg beitragen. HR soll Werkzeuge für die Führung bereitstellen, Entwicklungsprogramme designen, das Employer Branding stärken, die Unternehmenskultur entwickeln und und und … Was denn nun konkret?

Jedem KMU sei daher strategisch empfohlen, zunächst einen Schritt zurückzugehen und Introspektion zu betreiben.

Ressourcen und Budget sind naturgemäss eingeschränkt, und es ist nicht möglich, in allen Facetten der HR-Strategie zum Star zu werden. Insbesondere die einfache und kostengünstige Verfügbarkeit von HR-Software-Lösungen kann dazu verführen, das Thema HR-Strategie zu stark mit der Beschaffung neuer Software zu besetzen. Wenn dann noch mit der neuen Software 1:1 die bestehenden Prozesse abgebildet werden, kann sich das als unschöner Fehler erweisen. Daher gilt als Grundregel, zuerst Ballast abwerfen, Prozesse simplifizieren und anschliessend oder parallel dazu mit geeigneter Software unterstützen.

Technologie allein kann keine Transformation bewirken, sie kann aber ein wertvoller Enabler sein. Falsche oder falsch genutzte Technologie hingegen kann eine angestrebte Veränderung blockieren. Daher sollte jedes KMU der Technologie den richtigen Stellenwert geben. Als ein Puzzlestück in der gesamten HR-Strategie. 

CLAUDIA BROGHAMMER ist Business Development Managerin der smahrt consulting AG. Kleine Player tun sich leichter mit Veränderungen, und einem Wechsel in eine zeitgemässe Organisation.

www.smahrt.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 11

HIGHLIGHT

DIGITALISIERUNG: ANSPRUCH UND WIRKLICHKEIT EINE KRITISCHE LAGEBEURTEILUNG von Jean-Marc Hensch

Bei der Digitalisierung klaffen in der Schweiz Anspruch und Wirklichkeit massiv auseinander: Politiker und Verwaltung setzen sich öffentlichkeitswirksam für die Digitalisierung ein und kündigen ständig neue Initiativen dazu an. Aber in der politischen Alltagsarbeit tun sie alles, um eine erfolgreiche Digitalisierung der Schweiz zu verhindern. Folgender Beitrag dokumentiert dies anhand von acht beispielhaften Bereichen.

In der Digitalisierung besteht eine Kluft zwischen Anspruch und Realität – hier gilt es, Brücken zu bauen.

W

ie schreibt der Bund auf admin. ch: «Gerade für ein ressourcenarmes Land wie die Schweiz ist es wichtig, die Chancen, die sich durch die Digitalisierung ergeben, bestmöglich zu nutzen.» Weiter führt der Bund aus: «Um Arbeitsplätze und Wohlstand zu sichern, muss die Schweizer Volkswirtschaft gut für die bestehenden und kommenden Herausforderungen positioniert sein. Folglich ist die Digitalisierung ein zentrales Thema des SECO in Zusammenarbeit mit seinen Partnern innerhalb und ausserhalb der Bundesverwaltung.» Die Realität spricht leider eine völlig andere Sprache, wie ich im Folgenden in acht Bereichen aufzeigen werde:

Seite 12 // kmuRUNDSCHAU

FIRMENANSIEDLUNG

GLOBALISIERUNG

Die Schweiz hat den Anspruch, zusätzliche Hightech-Betriebe und innovative Firmen anzusiedeln. Nur verhindert der Bund mit seinen drastischen Kontingenten, dass kleinere Firmen die dafür notwendigen Experten ins Land holen dürfen.

Mit der Digitalisierung von Wirtschaft, Staat und Gesellschaft streben wir an, den Standort Schweiz attraktiv zu machen. Auf der anderen Seite betreiben einzelne Branchen die Abschottung der Schweiz – beispielsweise durch Netzsperren und das Fernmeldegesetz (FMG) oder durch die Gesetzgebung zu Geldspielen.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG Internationale Entwicklungs- und Forschungsunternehmen sollen sich in der Schweiz ansiedeln. Es bleibt jedoch fraglich, ob das mit dem aktuellen Gesetz funktioniert. Denn dieses zwingt Mitarbeitende zu einer Arbeitszeiterfassung, welche für Arbeit am Fliessband konzipiert wurde.

ÖFFENTLICHE HAND Die öffentliche Hand soll bei der Digitalisierung vorangehen und als Vorbild wirken. Nur leider stellt sich der Bund durch absurde Beschaffungsvorschriften und Beschaffungspannen ständig selbst ein Bein.

HIGHLIGHT

DATENTRESOR SCHWEIZ

CYBERSECURITY

Ziel ist es, dass sich die Schweiz als sicherer Datenstandort etabliert und in diesem Geschäftsfeld eine führende Position einnimmt. Klingt gut, oder? Jedoch erweitert der Staat gerade massiv den verdeckten Zugriff auf Daten durch den Geheimdienst und Strafverfolgungsbehörden.

Es heisst, die Schweiz schützt wichtige Infrastrukturen und die Wirtschaft wirksam vor Cyberangriffen. Schön wär’s: Der Bund kombiniert Kompetenzenmangel mit Kompetenzgerangel. So kann keine einheitliche und zielführende Strategie entstehen. Das ist haarsträubend und gefährlich.

SOZIALVERSICHERUNGSRECHT

DER WEG ZUR DIGITALISIERUNG

Die Politik propagiert die Gründung von innovativen KMU und wünscht sich mehr Unternehmer. Die Sozialversicherungen sehen das aber anders: Sie wollen Einzelunternehmer möglichst als Arbeitnehmer behandeln. Wenn jemand jedoch beispielsweise mithilfe einer Onlineplattform arbeitet, muss sich diese Person auch selbstständig nennen dürfen.

Alle acht Beispiele zeigen Pendenzen auf, welche der Staat angehen sollte. Um die Digitalisierung nachhaltig voranzutreiben, braucht die Schweiz dementsprechend keine staatliche digitale Agenda mit Gesetzeskraft und keinen Digitalpapst, neue Strukturen und Gremien. Ebenso unangebracht sind staatliche Subventionsprogramme, ständig mehr sektorielle Regulierungen und Abschottung und künstliche Grenzen. Auch das oft geforderte Swiss Finish – beziehungsweise ein übertriebener Protektionismus – und Propaganda- und Sensibilisierungskampagnen sind nicht förderlich, um den Ansprüchen an die Digitalisierung gerecht zu werden. Was unser Land braucht, sind offene Grenzen

RISIKOKAPITAL Die Schweiz soll zu einem wichtigen Hub für Start-up-Firmen und Venture Capitalists werden. Dies ist jedoch schwer realisierbar, wenn gleichzeitig verschiedene Kantone Bewertungsmethoden anwenden, welche Firmengründer vergraulen.

für Menschen, Güter und Dienste, damit wir beispielsweise Experten ins Land holen können. Die Schweiz benötigt soziale, politische und gesellschaftliche Stabilität und eine nutzenorientierte Bildungspolitik, um die Digitalisierung auszubauen.

Dazu benötigen wir auch eine ziel- und rechtsgüterbasierte Gesetzgebung, eine Stärkung des Leistungs- / Verursacherprinzips und wirtschaftsfreundliche Rahmenbedingungen, die die Digitalisierung wirklich fördern. 

JEAN-MARC HENSCH ist Geschäftsführer von Swico, dem Wirtschaftsverband der ICT- und Online-Branche. www.swico.ch

Mit dem richtigen Werkzeug geht’s einfacher.

Die Unternehmenssoftware von bexio – das perfekte Werkzeug für Ihre KMU-Administration. bexio.com/testen

Jetzt kostenlos testen.

HIGHLIGHT

Es braucht verschiedene Formen der Intelligenz.

ALPHA MIT INHALT FÜLLEN KRITERIEN FÜR DIGITAL LEADER VON HEUTE von Barbara Liebermeister

Im digitalen Zeitalter wird Führung für den Erfolg immer wichtiger, denn: Je mehr sich in den Unternehmen und ihrem Umfeld verändert, umso mehr sehnen sich die Mitarbeiter nach Halt und Orientierung.

I

n den Unternehmen verändert sich zurzeit sehr viel – aufgrund der digitalen Transformation der Wirtschaft und weil viele Betriebe ihre Agilität erhöhen möchten.

Eines verändert sich jedoch viel weniger: der Mensch Mitarbeiter. Er wünscht sich weiterhin Halt und Orientierung – und zwar umso mehr, je instabiler sein Arbeits- und Lebensumfeld wird.

Doch wer soll dem Mensch Mitarbeiter im Betriebsalltag dieses Gefühl vermitteln, wenn in den Unternehmen fast alles auf dem Prüfstand steht? Letztlich können dies nur die Führungskräfte sein. Deshalb wird Führung im digitalen Zeitalter immer wichtiger – gerade weil es im Unternehmenskontext sonst wenig gibt, worauf man als Mitarbeiter bauen und vertrauen kann.

FÜHRUNG MUSS SICH VERÄNDERN Zugleich muss sich Führung im digitalen Zeitalter jedoch radikal verändern – unter anderem, weil die für den Unternehmens-

Seite 14 // kmuRUNDSCHAU

erfolg relevanten Leistungen zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden. Deshalb haben die Führungskräfte seltener einen uneingeschränkten Zugriff auf ihre Mitarbeiter und ihr Tun. Sie müssen diese an der langen Leine führen und auf ihre Loyalität, Integrität und Kompetenz vertrauen. Zudem müssen sie stärker mit den anderen Führungskräften kooperieren und mit ihnen die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren. Hinzu kommt: Die für die Kunden erbrachten Lösungen setzen immer mehr Spezialwissen voraus, das die Führungskräfte selbst nicht haben.

Also sind die Führungskräfte beim Erbringen der gewünschten Leistung stärker auf das Können und die Eigenmotivation der Mitarbeiter angewiesen – auch weil ihre Bereiche immer häufiger vor Herausforderungen stehen, für die sie noch keine Lösung haben. Deshalb können die Führungskräfte ihren Mitarbeitern seltener sagen: «Tue dies und das, dann haben wir Erfolg.» Sie müssen vielmehr mit ihnen

Versuchsballons starten, was könnte die richtige Lösung sein, und dann im Prozess ermitteln, was zielführend ist.

BEZIEHUNGS- UND NETZ-­ MANAGER WERDEN Wie ist in einem solchen Umfeld erfolgreiche Führung möglich? Der einzig mögliche Lösungsweg ist: Die Führungskräfte müssen sich als Beziehungsmanager verstehen, deren Kernaufgabe es ist, die Beziehungen im sozialen System Unternehmen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter effektiv zusammenarbeiten können; ausserdem als emotionale Leader, deren Aufgabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren, sodass diese sich freiwillig für das Erreichen der Ziele engagieren.

Viele Führungskräfte haben dies in der Vergangenheit schon getan, doch nur bezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter. In den modernen High-Performance-Organisationen sind die Unternehmensbereiche jedoch eng miteinander verwoben, sie kooperieren

HIGHLIGHT

zudem in der Regel mit einer Vielzahl externer Partner, die für sie wichtige Teilaufgaben erfüllen. Deshalb müssen die Führungskräfte ein stets komplexeres Netzwerk führen – auch weil die Belegschaften der Unternehmen heterogener werden: «digital natives» müssen mit «digital immigrants» kooperieren, Westeuropäer mit Chinesen, festangestellte Mitarbeiter mit Freelancern, und, und, und – und dies in einem von permanenter Veränderung geprägten Umfeld, in dem letztlich niemand weiss, was die Zukunft bringt.

FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN NEUE KOMPETENZEN Das Fähigkeitenbündel, über das Führungskräfte hierfür verfügen müssen, hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in einer mit dem F. A. Z.-Institut durchgeführten Studie mit dem Begriff «Alpha Intelligence» belegt, da dieses Bündel aus seiner Warte die «Alpha-Tiere» der Zukunft auszeichnet – also die Personen in den Unternehmen, die etwas bewirken möchten und denen andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz gern folgen.

Die Kompetenzbereiche lassen sich hierbei unterscheiden: 1. Persönlichkeitsintelligenz Dieser Kompetenzbereich umfasst primär die Ebene des eigenen Selbstverständnisses. Dieses ist bei einer alpha-intelligenten Persönlichkeit dadurch geprägt, dass sie keinen Allmachts-Fantasien huldigt, sondern

sich als Lernender versteht. Sie hinterfragt also regelmässig ihr Verhalten und dessen Wirkung und entwickelt sich als Person weiter. Eng verknüpft damit sind solche Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft zur Veränderung.

2. Beziehungsintelligenz Dieser Kompetenzbereich umfasst die Fähigkeiten, die zum Auf- und Ausbau tragfähiger Beziehungen nötig sind. Von zentraler Bedeutung sind hierbei die Empathie – also das Einfühlungsvermögen in andere Personen und Konstellationen – sowie der wertschätzende Umgang mit den (persönlichen) Interessen und Bedürfnissen der Netzwerkpartner.

3. Digitalintelligenz Ein zentrales Element dieses Kompetenzbereichs ist der sogenannte Zukunftsblick. Hierzu zählt neben einer Vision, wohin der gemeinsame Weg führen soll, das Bewusstsein, dass der technische Fortschritt neue Problemlösungen ermöglicht, und es die hieraus sich ergebenden Chancen aktiv zu nutzen gilt. Das setzt neben einem interdisziplinären Denken eine gewisse Digitalkompetenz voraus, weil die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie in den meisten Branchen der zentrale Veränderungstreiber ist.

Diese Kompetenz zeigt sich nicht darin, dass eine Führungskraft beispielsweise der beste Programmierer ist. Sie zeigt sich vielmehr darin, dass sich die betreffende Person – allein oder mit Expertenunterstützung – ein fundiertes Urteil darüber bilden kann, welche Chancen und Risiken sich aus dem technischen Fortschritt ergeben, und somit entscheidungs- und handlungsfähig ist.

2. Sie gibt den Kunden ein klares Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan «Vorsprung durch Technik» oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan «Freude am Fahren» tut. Ähnlich verhält es sich mit Führungskräften, die aus Sicht ihrer Kontaktpersonen Persönlichkeitsmarken sind. Auch sie stehen erkennbar für konkrete Werte und Überzeugungen, die sich in ihrem Verhalten zeigen. Also lautet die erste Anforderung an Führungskräfte, die sich zu einer Persönlichkeitsmarke entwickeln möchten: Sie müssen sich ihrer Werte und Überzeugungen sowie Stärken und Schwächen bewusst werden; denn hieraus erwächst das erforderliche Selbstverständnis für ihre mögliche Wirkung. Dieses Bewusstsein hilft Führungskräften wiederum nicht nur an Schönwetter-Tagen, sondern auch wenn es im Unternehmen oder Markt «stürmt und schneit», eine souveräne Haltung einzunehmen und zu zeigen. Und dies ist ein deutliches Signal für ihre Umwelt: Dieser Marke beziehungsweise Person kannst du vertrauen.

GLAUBWÜRDIG, BERECHENBAR UND ZUVERLÄSSIG SEIN Für den Führungserfolg ist Vertrauen in der von Veränderung geprägten VUCA-Welt (Volatilität – Volatility, Unsicherheit – Uncertainty, Komplexität – Complexity und Vieldeutigkeit – Ambiguity) sehr wichtig. Also sollten alle Führungskräfte daran arbeiten, dass sie für ihre Mitarbeiter und die Mitglieder ihres Beziehungsnetzwerks eine Marke werden, der man vertrauen kann, weil sie glaubwürdig, berechenbar und zuverlässig ist. Dann ist ihr Führungserfolg im digitalen Zeitalter gesichert. 

Führungskräfte, die über die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, können die emotionalen Leader werden, nach denen sich Menschen in einem von Instabilität und Veränderung geprägten Umfeld sehnen. Sie können sozusagen Persönlichkeitsmarken werden, denen ihre Mitarbeiter und Netzwerkpartner gerne folgen, weil sie ihnen vertrauen.

EINE VERTRAUENS­WÜRDIGE MARKE WERDEN Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren: 1. Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und:

BARBARA LIEBERMEISTER leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt / M. Sie ist unter anderem Autorin des Buchs «Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet». www.ifidz.de

Ausgabe 1/2019 // Seite 15

HIGHLIGHT

WIE DAS NEUE IN DIE WELT DER KUNDEN KOMMT INNOVATIONEN IN DER FRÜHEN PHASE WIRKSAM VERMARKTEN von Dr. Tobias Heilmann

Was können Unternehmen tun, um Innovationen in einer frühen Phase zu vermarkten? Vor allem, wenn Kunden noch keine Erfahrung mit der jeweiligen Innovation machen konnten? Der Beitrag beleuchtet, welche Schritte und Methoden helfen, Unsicherheit abzubauen und die richtige Positionierung vorzunehmen.

D

urch die digitale Transformation wird bis 2025 in Europa eine industrielle Bruttowertschöpfung von geschätzten 1.42 Billionen CHF erzielt (Bloching et al., 2015). Dabei geht es um Themen wie AI (Artificial Intelligence), Big Data, Blockchain, Cloud Devices, Internet of Things, Smart Devices oder Social Media. Und in diesen Bereichen innovieren viele Unternehmen aktuell – oder werden es tun. Diese Innovationen müssen auch verständlich und wirksam vermarktet werden. Vor allem, wenn potenzielle Kunden noch gar keine Erfahrung mit einer spezifischen Innovation machen konnten.

Deshalb müssen Unternehmen die Bedürfnisse und Verhaltensweisen potenzieller Nutzer kennen und modellieren können – und dabei Erkenntnisse der Entscheidungsforschung nutzen, um erfolgreich zu sein.

Es ist unerlässlich für den Unternehmenserfolg, nahe an Kunden sein zu können, diese zu verstehen, um damit besser vermarkten und verkaufen zu können (zum Beispiel Accenture, 2015). Dies ist prinzipiell unabhängig davon, ob es sich um Produkte, Dienstleistungen oder neue Geschäftsmodelle handelt. Deshalb haben Kunden-

Den Weg des Kunden erkennen.

Seite 16 // kmuRUNDSCHAU

erfahrungen («customer experience») im Zeitverlauf der sogennanten Ccustomer Journey (Kundenreise) in vielen Unternehmen oberste Priorität. Dies ist deshalb in den Fokus gerückt, weil Kunden mittlerweile unzählige Berührungspunkte («touch points») besitzen, um mit Unternehmen zu interagieren oder sich zu informieren respektive Eindrücke zu verschaffen. Die Customer Experience ist dabei ein mehrdimensionales wirtschaftspsychologisches Konstrukt, das zusammengenommen verschiedene gedankliche, emotionale, sensorische oder verhaltensbasierte Aspekte umfasst (Brakus, Schmitt, & Zarantallo, 2009). Bei einem

HIGHLIGHT

Produkt könnte das zum Beispiel Folgendes sein: Hilft mir das neue Produkt bei der Problemlösung? Mache ich positive emotionale Erfahrungen? Sieht das neue Produkt gut aus? Fühlt sich das neue Produkt (im physischen Sinne) gut an? Bei Geschäftsmodellen, die beispielsweise auf neuen Technologien basieren, welche Kunden im eigentlichen Sinne nicht unmittelbar «sehen» oder «spüren», ist dann die Customer Experience schon schwieriger zu erfassen. Aber diese ist wichtig, weil stimmige und positive Erfahrungen die Wahrnehmung und damit den Unternehmenserfolg signifikant beeinflussen.

Das macht sogar 30 Prozent der Marktkapitalisierung der Standard & Poor’s 500 Firmen aus (Larkin, 2013). Wo liegt jedoch die Herausforderung bei Innovationen – vor allem dann, wenn sie sich in einer frühen Phase befinden?

DIE PHASEN IN DER CUSTOMER JOURNEY Die sogenannte Customer Experience wird in der Forschung als Reise (daher: Customer Journey) konzipiert, auf die sich Kunden über die Zeit hinweg mit einem Unternehmen begeben. Dabei sammeln Kunden eine Menge von Erfahrungen in einem dynamischen Prozess. Dieser Pro-

Kunden sind heute meistens top informiert.

zess besteht im Kern aus drei Phasen sowie die zugehörigen Feedbackschlaufen (Lemon & Verhoef, 2016): 1. Pre-Kauf (engl. prepurchase): Diese Phase umfasst alle Interaktionen mit einer Marke (Produkt, Dienstleistung, Technologie), bevor man sich final entschliesst, Kunde zu werden.

Dies geschieht zum Beispiel durch Suchen im Internet oder durch Austausch in Foren oder durch Orientierung in Unternehmen vor Ort. Das bildet die Basis. Hier wird der Weg für den Kauf geebnet – oder eben nicht.

2. Kauf (engl. purchase): Klassisch beinhaltet die zweite Phase die Auswahl, die Bestellung und die Bezahlung – offline oder online – und die dabei gemachten Erfahrungen mit den verschiedenen Touch Points.

3. Post-Kauf (engl. postpurchase): Die dritte Phase beinhaltet sowohl Nutzung als auch Konsum oder auch Serviceanfragen. Das Produkt, die Dienstleistung oder die Technologie als solche bilden dann vor allem den Touch Point.

UNSICHERHEIT BEI WENIG ERFAHRUNG Die Fähigkeit, Innovationen zu vermarkten, die sich in einer frühen Phase – zum Beispiel einer neuen Technologie – befinden, ist offensichtlich ein kritisches Kernelement für Fortschritt und Wachstum (Gruber, MacMillan, & Thompson, 2013). Im Zusammenhang mit der Pre-Kaufphase wird mehrheitlich implizit angenommen, dass Kunden vor dem Kauf aktiv recherchieren oder sich kundig machen. Das ist aber eben nicht immer der Fall. Vor allem nicht,

wenn es sich um Innovationen handelt, die fundamental neu und daher noch weitestgehend unbekannt am Markt sind.

Deshalb werden sie auch oft noch nicht verstanden. Man weiss noch nicht genau, in welchem Markt die Innovation genau platziert werden kann. Vor allem dann, wenn Innovationen plattformbasiert sind oder es sich um technologische Neuerungen handelt, die nicht in einem spezifischen Produkt münden, sondern eine Reihe von Anwendungsmöglichkeiten bieten. Zum Beispiel hat eine Forschergruppe der Harvard University eine Metalinse hergestellt, die das gesamte sichtbare Lichtspektrum korrekt brechen kann. Dies klingt auf den ersten Blick vielleicht nicht sehr spannend, ist aber hoch interessant.

Diese Innovation kann sowohl Smart Phones, Kameras, Mikro­skope oder VR-Brillen signifikant optimieren (Khorasaninejad et al., 2016). Patentiert ist die Metalinse bereits – aber die Platzierung noch nicht klar und ein mögliches Produkt noch nicht eingeführt.

INNOVATION UND PSYCHOLOGIE Aber wie können nicht vorhandene Erfahrungen und damit die Black Box in der Customer Journey umgangen werden? Es ist nicht zu empfehlen, sich umfänglich an Bisherigem zu orientieren, da etablierte Strategien sich häufig nicht auf Innovationen anwenden lassen. Deshalb müssen sich Unternehmen direkt an der besten Informationsquelle ausrichten: ihre Kunden. Um Innovationen erfolgreich vorzunehmen und positionieren zu können, werden drei psychologische Elemente aus wirtschaftspsychologischer Sicht zur Messung bei potenziellen Zielgruppen empfohlen (zum Beispiel Heilmann, 2018): 

Ausgabe 1/2019 // Seite 17

HIGHLIGHT

Das zentrale Ziel ist, nahe am Kunden zu sein.

1. Eigen-Analyse: Wie wird die Innovation von aussen – von den Zielgruppen – wahrgenommen? Für welche Werte und Attribute steht dort die Innovation?

Wodurch begeistert die Innovation aktuelle und potenzielle Zielgruppen?

2. Kundenbedürfnisse: Welche funktionalen und emotionalen Bedürfnisse sind für die Zielgruppen – und damit für die Ausgestaltung und Vermarktung der Innovation – relevant?

3. Megatrends: Welche Umweltbeding­ ungen und gesellschaftlichen Mega­ trends sind für die Zielgruppen – und damit für die Innovation – relevant?

Natürlich sind diese drei Aspekte hier verkürzt dargestellt. Nichtsdestotrotz: Alle drei Elemente lassen sich mittels präziser, quantitativer, wirtschaftspsychologischer Verfahren erfassen und für Unternehmen modellieren (Predictive Analytics). Und solche Daten sind sehr genau. Sie dienen dann dazu, eine richtige Positionierung in Strategie und Umsetzung mit erhöhter Erfolgswahrscheinlichkeit vornehmen zu können. Es ist in diesem Zusammenhang zweitranging, ob zukünftigen Kunden allfällige Parameter noch nicht hinlänglich bekannt sind. Denn wir wissen aus der Verhaltensökonomie (behavioral economics), dass Kunden nicht durchweg logisch oder rational entscheiden oder alle Informationen bis in das letzte Detail benötigen. Sehr oft wird nach sogenannten

Seite 18 // kmuRUNDSCHAU

Heuristiken entschieden (Gigerenzer, 2008).

Solche Heuristiken sind oft genutzte Faustregeln, die wir Menschen verwenden, um zu einem Urteil zu gelangen. Heuristiken sind in vielen Fällen effektiv – selbst wenn rein rational noch nicht alle Informationen zur Entscheidung vorhanden sind und ökonomisch gewichtet wurden.

Wenn Unternehmen Innovationen planen oder entwickeln, dann müssen sie sich damit also nicht im Dunkeln bewegen. Es gibt die Möglichkeit, Daten für die verständliche und wirksame Vermarktung zu generieren. Mit diesen Analysen und Daten besitzen Unternehmen dann aber bereits präzise Anhaltspunkte, um das Marketing und den Verkauf – und damit die Customer Journey – sinnvoll auf strategischer und operativer Ebene planen und umsetzen zu können. 

LITERATURVERZEICHNIS Accenture (2015). Improving Customer Experience Is Top Business Priority for Companies Pursuing Digital Transformation, According to Accenture Study news release, www.newsroom.accenture.com/news/improving-customerexperienceis-top-business-priority-for-companies- pursuingdigital-transformation-according-to-accenture-study.htm.

Brakus, J. J., Schmitt, B. H., & Zarantonello, L. (2009). Brand experience: what is it? How is it measured? Does it affect loyalty?

Journal of Mar-keting, 73(3), 52-68.

Bloching, B., Leutiger, P., Oltmanns, T., Rossbach, C., Schlick, T., Remane, G.,… & Shafranyuk, O. (2015).

Die digitale Transformation der Industrie; Was sie bedeutet.

Wer gewinnt. Was jetzt zu tun ist. Roland Berger Strategy Consultants and BDI, Munich, Berlin, February.

Gigerenzer, G. (2008). Why heuristics work. Perspectives on psychological science, 3(1), 2029.

Gruber, M., MacMillan, I. C., & Thompson, J. D. (2013). Escaping the prior knowledge corridor: What shapes the number and variety of market opportunities identified before market entry of technology startups? Organization Science, 24(1), 280-300.

Heilmann, T. (2018). Die Bilder in unserem Kopf: Die Psychologie der Geschäftsmodellinnovation. kmuRUNDSCHAU, 2, 34-36.

Khorasaninejad, M., Chen, W. T., Devlin, R. C., Oh, J., Zhu, A. Y., & Capasso, F. (2016). Metalenses at visible wavelengths: Diffraction-limited focusing and subwavelength resolution imaging. Science, 352(6290), 1190-1194.

Larkin, Y. (2013). Brand perception, cash flow stability, and financial policy. Journal of Financial Economics, 110, 232-253.

Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96.

DR. TOBIAS HEILMANN ist Studiengangsleiter MAS Wirtschaftspsychologie, Fernfachhochschule Schweiz (FFHS), Dozent Marken-, Werbe- & Personalpsychologie, Behavioral Economics und Statist­ik / Methoden und Geschäfts­ führer bei der campaignfit GmbH. www.ffhs.ch www.campaignfit.ch

KOLUMNE

NACHHALTIGKEIT OHNE CYBER SECURITY IST UNDENKBAR! von Palo Stacho

D

ie Skepsis einiger globaler Machthaber gegenüber dem Klimawandel und der Rolle der Wirtschaft dabei, hat nicht nur negative Auswirkungen.

Das Gute an der Sache ist, dass das Thema Sustainability vermehrt in die Schlagzeilen kommt und in den Agenden der Wirtschaftsteilnehmer bleibt.

Ungeachtet des politischen Hickhacks ist es offensichtlich, dass Firmen die Möglichkeit haben, mehr Geld zu verdienen, wenn sie dem Thema Nachhaltigkeit entsprechend Rechnung tragen. Warum? Zum einen werden Unternehmen, die Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft übernehmen, belohnt.

Denn in Zeiten des Internets hat die Marke eine viel höhere Bedeutung erlangt – das gilt auch für KMU. Wer seine Marke authentisch und verantwortungsbewusst positioniert, der wird mit loyaleren Kunden belohnt.

Zudem haben die Firmen damit auch die Möglichkeit, motivierte und gegebenenfalls jüngere Mitarbeiter zu gewinnen, denn «die Sinn- und Verantwortungsfrage» drängt in alle Wirtschaftsbereiche vor. Andererseits werden Firmen, die im Umgang mit globalen Ressourcen nachlässig sind, bestraft. Sei es durch die höheren Kosten, die ihnen entstehen, oder sei es durch Reputationsmangel, was ein absolut toxisches Element für die in den Zeiten des Internets so wichtige Markenpflege ist.

Der heutige Treiber bei nachhaltig orientierten Unternehmen ist nicht mehr Begrenzung und Selbstkasteiung. Vielmehr sind es clevere, smarte Prozesse und Systeme, welche Verbrauch- und Ressourcenallokation steuern. Der Verschwendung und der Umweltbelastung wird heute mit intelligenter Verrichtung der Arbeit Einhalt geboten. Dabei kommt fast ausnahmslos vernetzte IT zum Zug, die misst, steuert und optimiert. Die Vernetzung erfolgt via Internet, und es gibt keine isolierten Systeme mehr. Ein Clou dieser intelligenten Lösungen ist es ja, dass man die Prozesse über die Firmengrenzen hinwegsteuert und auch externe Sachverhalte mit einbezieht. Nachhaltigkeit geht eigentlich gar nicht mehr ohne Digitalisierung. Smart Cities, Lean, Autonomous Driving, Sharing Economy und so weiter sind alles digitale Technologien und

«smarte» Konzepte, die heutzutage als Selbstverständlichkeit dazugehören. Dabei ist die Sicherheit jedoch ein Muss, denn ohne Cyber Security gibt es keine Smart City. Leider wurde in Vergangenheit dem Aspekt der Informatik- und Gerätesicherheit viel zu wenig Beachtung geschenkt. Das Internet und viele Betriebssysteme wurden anfänglich ohne Sicherheitsüberlegungen aufgebaut, und diesbezüglich hat die Welt immer noch Nachholbedarf. Doch inzwischen leben wir alle in der Welt des Internets. Verbrecher aller Art, seien es Akteure, die auf den Staat, die Wirtschaft oder den Privatmenschen zielen, sind auf Cybercrime umgestiegen. Es ist erwiesen, dass sich die Bedrohungslage zwischen 2016 und 2018 verdreifacht hat – und der heutige Schutz im Web hängt hinten nach. Dabei ist es erschreckend, wie systemlastig die Unternehmen mit dem Thema Cyber Security umgehen: Die meisten Mittel werden für irgendwelche EDV-­ Systeme ausgegeben, obschon es erwiesen ist, dass über 90 Prozent der erfolgreichen Angriffe beim Mitarbeiter – mit einer simplen Phishing Mail – begannen.

Wer an Veranstaltungen des Swiss Green Economy Symposium teilnimmt – das nächste ist am Dienstag, 3.9.2019, in Winterthur – kann deutlich sehen, wie schnell Digitalisierung und Nachhaltigkeitsbestrebungen in der Schweizer Wirtschaft und Gesellschaft voranschreiten. Effektive Sustainability ist jedoch nur möglich, wenn sie auf einer sicheren digitalen Plattform fusst und vor allem die Benutzer im Umgang mit Internetrisiken geübt sind!

PALO STACHO ist Co-Founder der LUCY Security AG, dem führenden Schweizer Hersteller von Präventionslösungen gegen Internetkriminalität und Phishing-Simulationen. www.lucysecurity.com www.sges.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 19

HIGHLIGHT

NOCH KEIN DREAMTEAM KI IN DER DEBATTE von Georg Lutz

Die Schweizer Beratungs- und IT-Dienstleisterin adesso Schweiz AG lädt im Januar zum Neujahrszyklus ein. Rund 200 Gäste folgten dieses Jahr der Einladung und kamen in den Genuss eines attraktiven Programms mit zwei hochkarätigen Referenten. Ort war das Hotel Widder in Zürich.

K

ünstliche Intelligenz (KI) ist ein Trend und braucht aber genau aus diesem Grund viel Aufklärung. Daher stand KI einen Abend lang als hoch aktuelles Thema im Fokus der Veranstaltung von adesso. Mit Philippe Cuendet, Leiter Business Unit «Data & AI New Business» bei Swisscom, und Dr. Joël Luc Cachelin, Gründer und Geschäftsführer der «Wissensfabrik», referierten zwei ausgewiesene Fachspezialisten und präsentierten dabei Beispiele aus ihren eigenen Unternehmen und Tätigkeitsfeldern. Philippe Cuendet erläuterte in seinem Referat vor allem die KI-Entwicklung bei der Swisscom und gab einen Einblick in die Chancen, aber auch Gefahren, die KI für Unternehmen birgt.

ES ZÄHLT DER MEHRWERT Ohne Frage, die Zeit ist reif. Daten, Rechenleistung und Algorithmen sind da, die Technik ist vorhanden. Es gibt auch Erwartungen der Kunden und Umsatzprognosen – auf der einen Seite. Auf der anderen Seite fehlt es aber an Fähigkeiten und Ressourcen. KI könnte hier Lücken schliessen. «Produktmanager haben oft einen zu engen Blick», betont Cuedet.

Coole Produkte reichen als Perspektive nicht aus. «KI ist kein Produkt. Es müssen hier viele Fähigkeiten zusammen-

kommen.» Die zentrale betriebswirtschaftliche Frage lautet: Wann gibt es einen wirklichen Mehrwert? Hier kommt das Stichwort Skalierung ins Spiel. KI benötigt zudem eine Unmenge an Daten. Auf jeden Fall gilt es auch hier, ein Kunden­erlebnis zu generieren.

DIE PRAXIS IST DA Dr. Joël Luc Cachelin legte den Fokus anschliessend eher auf den Faktor Mensch und wie dieser in Zukunft im Zusammenspiel mit der Maschine agieren muss. Er stellte eindrücklich dar, wie Unternehmen denken sollten und welche ethischen Fragen sich bei der Einführung von Künstlicher Intelligenz stellen.

KI ist in vielen praktischen Anwendungen schon integriert. So ist das Geschäftsmodell

© adesso Schweiz

Laut Cuendet können Mensch und KI eigentlich ein Dreamteam sein. Die aktuelle

Situation sieht aber noch etwas anders aus. Fast alle Unternehmen fühlen sich aus seiner Sicht unter Zugzwang gesetzt, mit KI etwas zu machen. Genau solch ein hektisches Vorgehen verhindere aber, die wirklichen Potenziale zu heben.

v.l.n.r.: Philippe Cuendet (Swisscom), Hansjörg Süess (adesso Schweiz AG) und Dr. Joël Luc Cachelin (Wissensfabrik).

Seite 20 // kmuRUNDSCHAU

HIGHLIGHT

von Flixbus ohne KI kaum vorstellbar. Ein Blick nach China verdeutlicht laut Cachelin die Möglichkeiten, aber auch die Gefahren. Als bekanntestes Beispiel nannte Cachelin das Thema Gesichtserkennung.

Es gibt aber – jedenfalls für den Autor dieser Zeilen – auch ganz unbekannte Geschäftsmodelle. Bei dem Smile Direct Club kann man seine eigene Zahnspange zu Hause erstellen, die dann beim Hersteller auf einem 3-D-Drucker ausgedruckt wird.

So spart man Zahnarztkosten.

Es ist aber auch klar, jeder Trend hat einen Gegentrend, und nicht jedes Geschäftsmodell mit neuen Technologien funktioniert. Ein Hotel in Japan musste seine Roboter wieder entlassen.

DIE FRAGE NACH DER DURCHSETZUNG Bei jeder industriellen Revolution gab und gibt es Sackgassen. Nehmen wir das Beispiel der Mobilität. Anfang des letzten Jahrhunderts löste der Verbrennungsmotor die Dampfmaschinen zunehmend ab. Das Automobil fuhr auf die historische Bühne.

Es gab damals auch schon Elektrofahrzeuge. Auch dort wurde viel Geld investiert.

Das war damals aber eine Sackgasse. Erst jetzt kommt das Thema zurück. Gibt es Kriterien für Lösungen, die sich durchsetzen werden? Laut Cachelin muss ein Beitrag spürbar sein, der bei der Mehrheit der Gesellschaft spürbar ist und sich langfristig durchsetzt. «In meinem geistigen Auge geht es immer um das Thema Vernetzung, und zwar auf den ganzen Planeten bezogen.

Wenn hier ein Player etwas Neues vernetzen kann, dann sehe ich eine Chance der gesellschaftlichen Relevanz.»

An diesem Punkt stellt sich im Rahmen der digitalen Transformation die Frage nach dem Verlust an alten Arbeitsplätzen und der Entstehung von neuen Arbeitsplätzen. Cachelin widerspricht hier der medialen Aufgeregtheit. «Die technologische Revolution ist ein Prozess. Er läuft oft langsamer, wie dies Experten voraussagen. Es entstehen neue Jobs durch die Digitalisierung. Hier heisst die entscheidende Frage: Was braucht es für Qualifikationen? Es braucht auf jeden Fall höhere und andere

Qualifikationen. Zudem werden die Berufe oder Rollen einen kürzeren Zyklus haben.

Früher war ich ein ganzes Leben lang zum Beispiel Metzger. Social Media Manager werde ich, so wie ich heute ausgebildet werde, für fünf Jahre in diesem Job sein.

Ist die Gefahr gross, dass KMU bei diesen Entwicklungen abgehängt werden, ausser sie tun sich zusammen? Der Konzentrationsprozess ist ja jetzt schon sichtbar.

Cachelin sieht hier eine andere Gefahr. 

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.adesso.ch www.swisscom.ch www.wissensfabrik.ch

Seminare erfolgreich gestalten Der inspirierende Ort ist perfekt um eine Tagung auszurichten, ein Seminar durchzuführen oder mit seinem Team an einem Projekt zu arbeiten.

Wir bieten von der Infrastruktur her alles, damit Ihre Lern- und Denkzeit Früchte trägt.

Sie bringen den Inhalt und Ihre Teilnehmenden, wir sorgen für den Rest.

Hotel und Seminarhaus Ländi, Im Ländli 16, 6315 Oberägeri, 041 754 91 11, info@hotel-laendli.ch, www.hotel-laendli.ch

So anregend.

So gut.

So erholsam.

Grosszügige, helle Seminarräume zur Kreativität und Inspiration.

Kreative, moderne Küche mit den besten Zutaten aus der Region.

Tun Sie sich etwas Gutes und gönnen Sie sich die Zeit in unserer Wellness-Oase.

HIGHLIGHT

EVOLUTION STATT REVOLUTION DIE BEDEUTUNG VON ARBEIT 4.0 FÜR UNTERNEHMEN von Olivier Gut

Beim Thema Gesundheit im Büro kommt man im Moment nicht am Modethema Arbeit 4.0 vorbei.

Es macht viele Unternehmer unsicher – nicht zuletzt geschürt durch Beratungsunternehmen, welche auch gleich den passenden (ihren) Lösungsansatz dazu verkaufen. Angst wurde als Verkaufsargument schon oft eingesetzt. Es fragt sich allerdings: Ist Angst hier angebracht?

Das Internet der Dinge ist nur ein möglicher Lösungsansatz in der Arbeit 4.0.

Seite 22 // kmuRUNDSCHAU

HIGHLIGHT

Mit der Industrie 4.0 soll die Digitalisierung in die Unternehmen einziehen.

U

m sich als Unternehmer oder Führungskraft in diesem Thema besser zu orientieren und damit auch einfacher entscheiden zu können, ist es sinnvoll, zwei Aspekte anzuschauen: Was verändert sich mit Arbeit 4.0? Und wie ist Arbeit 4.0 hinsichtlich des Konzepts des Hype Cycle von Gartner einzustufen?

INDUSTRIELLE REVOLUTION: EIN BLICK ZURÜCK Arbeit 4.0 ist die logische Fortführung der Arbeit 1.0, 2.0 und 3.0. Und diese Arbeitswelten eins bis vier sind abgeleitet von den vier industriellen Revolutionen. Von einer industriellen Revolution spricht man, wenn sich eine tiefgreifende und dauerhafte Umgestaltung der wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse ergeben und sich damit auch die Arbeitsumstände und Arbeitsbedingungen verändert haben. Diese industriellen Revolutionen hat man der Einfachheit halber zu nummerieren begonnen.

Ganz kurz zusammengefasst lässt sich sagen: Um etwa 1750 fand mit der Einführung der Dampfmaschine im Produktionsprozess eine grosse Leistungssteigerung statt.

Im Arbeitsalltag wurde Muskelkraft durch Maschinenkraft ersetzt. Um 1870 veränderten das Fliessband und die Massenproduktion die Industrie. Die Arbeitswelt verändert sich dahin, dass Mitarbeitende statt einem ganzen Produkt nur noch kleinste Arbeitsschritte ausführten. Um circa 1970 führten Automatisierung, Kommunikationstechnologie und Elektronik dazu, den Markt vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu transformieren. Mitarbeitende wurden von der ausführenden Instanz zur kontrollierenden Instanz und überwachten in der Produktion hauptsächlich noch Maschinen. Ab etwa 2011 kündigte die deutsche Regierung die «Industrie 4.0» an. Hier geht es um Digitalisierung und Individualisierung.

Interessant an diesen industriellen Revolutionen ist, wie sie definiert beziehungsweise wann sie ausgerufen wurden. Der französische Soziologe Georges Friedmann sprach 1936 erstmals von einer zweiten industriellen Revolution und datierte sie auf die Jahrzehnte um 1900.

Man schaute also rund 30 Jahre in die Vergangenheit und definiert mit diesem

zeitlichen Abstand und mit den damit verbundenen zusätzlichen Erkenntnissen, was für eine Revolution stattgefunden hatte. Dies ist für die Industrie 1.0 bis 3.0 so. Nicht allerdings für die Industrie 4.0 beziehungsweise Arbeit 4.0.

AUSRUFEN DER INDUSTRIE 4.0 Die Industrie 4.0 wurde etwa im Jahr 2011 ausgerufen, bevor sich die proklamierten Veränderungen tatsächlich vollzogen hatten – wie beispielsweise Digitalisierung und Individualisierung. Industrie 4.0 ist somit nicht die Gewissheit einer rückwärtsgerichtete Beschreibung einer Veränderung, die sich schon vor langer Zeit vollzogen hat, sondern eine Art Zielbild oder Sammelbegriff für die Ausrichtung und Gestaltung zukünftiger Produktionsstrukturen und Wertschöpfungsbereiche.

In der Forschung gibt es bis heute keine eindeutigen Definitionsmerkale für die Industrie / Arbeit 4.0, und die Definitionsansätze unterscheiden sich auch ganz stark je nach Branche, zum Beispiel Gesundheit versus Automobil. Die proklamierten Ansätze wie beispielsweise Cyber Physical 

Ausgabe 1/2019 // Seite 23

HIGHLIGHT

Eine Spinnerei im Jahr 1907: Rückblickend leitete die Massenproduktion die zweite industrielle Revolution ein.

Systems und Internet der Dinge sind heute also einfach mögliche Lösungsansätze, deren Wirksamkeit noch überhaupt nicht klar ist. Was die Revolution 4.0 schlussendlich verändert hat und welcher Lösungsansatz Erfolg versprechend war, lässt sich wohl erst in rund 30 Jahren mit Sicherheit sagen.

Wie entscheidet jetzt in dieser unklaren Situation aber eine Führungskraft? Dafür hilft der Ansatz des Hype Cycle.

LÖSUNGSANSÄTZE FÜR ARBEIT 4.0 ANWENDEN Jacke Fenn, eine Beraterin der Firma Gartner, prägte schon vor einiger Zeit den Begriff des Hype Cycle, den eine neue Technologie bei der Einführung durchläuft. Eine neue Technologie erhält hohe Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit, meist ausgelöst durch eines oder mehrere Ereignisse, zum Beispiel der Projektdurchbruch.

Viele Trittbrettfahrer steigen auf – auch Beratungsfirmen – und es werden unrealistische Erwartungen geschürt. Es zeigt sich dann bei den ersten Anwendungen, dass sich viele der Erwartungen nicht halten lassen. Das Thema wird für die Berichterstattung weniger interessant. Die gewonnenen Erkenntnisse führen dazu, dass eine realistischere Einschätzung der Technologie

Seite 24 // kmuRUNDSCHAU

erfolgen kann, welche dann zu einem sinnvollen und nutzenstiftenden Einsatz führt.

Angewendet auf Arbeit 4.0 und der damit verbundenen passenden Gesundheit im Büro lässt sich Folgendes festhalten: Viele der neuen und laut proklamierten Lösungsansätze befinden sich im Moment wohl irgendwo rund um den Gipfel der überzogenen Erwartungen. Damit ist die beste Strategie, hier eher zu beobachten, auf Erfahrungsberichte der konkreten Umsetzung zu warten und dann zu entscheiden, welche Elemente daraus in welcher Art für das eigene Unternehmen passend und zielführend sein könnten.

Es zeigt sich also, dass noch überhaupt nicht klar ist, was Arbeit 4.0 genau ist – und dass damit die Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit vieler der proklamierten Lösungsansätze ebenfalls mindestens unklar, wenn nicht weit überzogen sind. Um zu entscheiden, wie Arbeit 4.0 und Gesundheit im Büro (4.0) für das eigene Unternehmen genau aussieht, braucht es die Berücksichtigung der Branche, der Wertvorstellungen und der Strategie des eigenen Unternehmens.

Ebenso muss ein Unternehmen die Situation im Markt, die Firmengeschichte und

eigenen Mitarbeitenden mit in Betracht ziehen. Danach geht es an das Ausprobieren einzelner Ansätze verbunden mit der Analyse der erwünschten und unerwünschten Auswirkungen, und schliesslich stehen stetige Anpassungen auf dem Programm, bis es für das eigene Unternehmen stimmt.

Und um dies zu beurteilen und durchzuführen, ist man selber als Unternehmer oder Führungskraft immer noch der beste Experte. Gesundheit im Büro wird konkret also auch mit Arbeit 4.0 eher stetige Evolution statt grosse Revolution sein. 

OLIVIER GUT ist lic. oec. HSG und Dozent an der FFHS im MAS Gesundheitsförderung.

Als Managing Partner von ABSOLUTUM unterstützt er Unternehmer und Führungskräfte in Veränderungsprozessen. www.absolutum.net

Auf dem Weg in die Cloud und besorgt um Sicherheit?

Wo auch immer Sie auf Ihrer Reise in die Cloud sind, wir sind immer an Ihrer Seite Verlockende Aussichten: Kostensenkung, Zeitersparnis, weniger Komplexität – machen die Reise in die Cloud zu einem Muss. Aber kennen Sie auch die erforderlichen Sicherheitsmassnahmen oder Best Practices für dieses All-Inclusive-Paket?

Wo auch immer Sie sich gerade auf Ihrer Cloud-Reise befinden, eines ist gewiss – wenn Sie Daten und Anwendungen in der Cloud speichern, müssen Sie überzeugt sein, dass sie sicher sind.

Bei NTT Security nehmen wir Cloud-Sicherheit sehr ernst.

Unsere Experten unterstützen Sie in jeder Phase Ihres Cloud-Projektes. Gemeinsam mit Ihnen bewerten wir die Risikosituation und beherrschen alle Sicherheitsherausforderungen.

Erfahren Sie mehr über unsere Services für das Security Risk Assessment oder über unsere Managed Security Services.

Als spezialisiertes Sicherheitsunternehmen der NTT Group kombinieren wir unsere Expertise mit der von NTT Communications, NTT DATA und Dimension Data. Wir arbeiten eng zusammen, um die Komplexität zu verringern und unseren Kunden Zeit und Geld zu sparen – und zwar mit unseren massgeschneiderten Managed Security Services.

Riskieren Sie nichts. Vertrauen Sie uns bei Ihrer Reise in die Cloud.

www.nttsecurity.com/de-ch/cloud

HIGHLIGHT

SMART DURCH DIE ARBEITSWELT 4.0 MIT HERAUSFORDERUNGEN IM AKTUELLEN ARBEITSALLTAG UMGEHEN von Georg Lutz

Unter dem Titel «Leistungsgesellschaft total – oder am Limit?» fand Ende Januar zum neunten Mal die vom Kaufmännischen Verband Zürich und dem Kaufmännischen Verband Bern organisierte Impulstagung am Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) statt. Die Referentinnen und Referenten setzten sich aus unterschiedlichen Perspektiven mit den Chancen und Herausforderungen der heutigen Leistungsgesellschaft, im Rahmen der digitalen Transformation, auseinander. Es ging in erster Linie um verschiedene Ansätze, dank denen wir trotz omnipräsenter Beschleunigung und gestiegener Anforderungen durch die Digitalisierung nicht aus dem Gleichgewicht geraten.

Am GDI geht es um die grossen Fragen des gesellschaftlichen Zusammenhalts.

D

ie Anforderungen im Job steigen, ein Termin jagt den anderen und die schier unendlichen Möglichkeiten im Privatleben machen es auch nicht einfacher: Was können wir tun, damit wir nicht Gefahr laufen, aus dem Gleichgewicht zu geraten? Der renommierte Stressund Depressionsforscher Prof. Dr. med.

Gregor Hasler von der Universität Fribourg setzt dem wachsenden Druck der Arbeitswelt 4.0 die Stärkung der Resilienz entgegen. Als langjähriger Psychotherapeut kennt er Massnahmen, um die eigene

Seite 26 // kmuRUNDSCHAU

Widerstandskraft wachsen zu lassen.

Zunächst warf er aber einen weiten Blick zurück in die Geschichte des Homo sapiens, um die Dimension der Herausforderung zu verdeutlichen. Aufgrund materieller Sicherheit, flächendeckendem Bildungsangebot und kürzerer Arbeitszeit zeigt das Barometer der Resilienz (psychische Widerstandsfähigkeit) stetig nach unten. Vor 10’000 Jahren unternahmen die Menschen mit der Entwicklung der Landwirtschaft die ersten Schritte Richtung Leistungsgesellschaft. Diese Zeitspanne habe unserem

Gehirn nicht gereicht, sich anzupassen.

Stress und Depressionen könnten die Folge davon sein.

EIN MASSNAHMENBÜNDEL Konkret schlug er in seinem Referat ein Drei-Punkte-Programm vor: «Zuallererst gilt es, möglichst viel von der Leistungsgesellschaft zu profitieren. Investieren sollte man vor allem in die Selbst-Wirksamkeit und -Fitness, sozusagen als sein eigener Chef, der dem Leben und dessen Herausforderungen offen begegnet. Drittens ist es

Neues, Risikobereitschaft)

>>Lokale Verbindungen pflegen (Netzwerk in der Nachbarschaft ausbauen)

AUF DAS WESENTLICHE KONZENTRIEREN Führungscoach Angelika von der Assen beleuchtete die Wirkungen von achtsamer Führung. Sie sprach von einer «Action Addiction» in einer Welt, die von der totalen «Busyness» geprägt ist. Die Gegenthese heisst für von der Assen, die Head of Management Development bei der Axpo ist: weniger tun bringt mehr. «Wir sind human beings, verhalten uns aber wie human doings – immer unter Strom.» Bei rund 40’000 bis 60’000 Gedanken und Gefühlen pro Tag sei es nicht einfach, den Fokus zu behalten.

Der heutige, schnell getaktete Arbeitsalltag sei zudem unbeständig, ungewiss, komplex und mehrdeutig. «Keiner zwingt uns, ins Hamsterrad einzusteigen. Wir selbst sind es, die uns diesem Stress aussetzen.»

Von der Assen hielt aus diesem Grund ein klares Plädoyer gegen Multitasking, das kurzfristig mehr Zeit und Fehler bewirkt und langfristig eine Reduktion der Intelligenz mit sich bringt. «Achtsamkeit kann sich demgegenüber lohnen: Durch weniger Tun und mehr Sein gewinnen wir nämlich Tempo für das Wesentliche.» Achtsamkeit lehre die Menschen, mit ständigen Veränderungen umzugehen und das heute gefragte agile Mindset zu entwickeln: Offenheit für Neues, fokussiertes und klares Denken und die Fähigkeit zur Selbstreflexion und Innovation.

Der Weg aus der «busyness» sei Innehalten und mit sich selbst in Kontakt zu treten. Es brauche mehr Balance zwischen Tun und Sein.

wichtig, lokale Kooperationen zu entwickeln und zu pflegen. Der unmittelbare Austausch im Quartier, im Verein, am Wohnort und die Pflege der realen Beziehungen hilft enorm.»

Um die eigene Resilienz zu stärken, führte er konkret folgende Punkte auf: >>Selbst-Wirksamkeit (Erfahrungen, dass man etwas bewirken kann) >>Selbst-Verantwortung (das Leben in die Hand nehmen, sich nicht beklagen, handeln) >>Selbst-Akzeptanz (nicht zu perfektionistisch sein – bei sich und bei anderen)

Was brauchen wir laut von der Assen, damit wir achtsamer werden? >>Aufmerksamkeit, Fokus und Präsenz >>innere Ruhe >>Klarheit >>Selbststeuerung >>Und wie erreichen wir das? >>Innehalten, im Moment präsent sein >>kein Multitasking >>weniger Handy und Co. >>loslassen >>seine Vision kennen Der Suche nach der richtigen Balance zwischen Forderung und Überforderung 

© Kaufmännischer Verband Zürich

>>Zukunftsorientierung (offen sein für

Angelika von der Assen betont die Achtsamkeit. © Kaufmännischer Verband Zürich

© Kaufmännischer Verband Zürich

HIGHLIGHT

Prof. Dr. med. Gregor Hasler setzt auf die Stärkung der Resilienz.

ZUM WEITERLESEN Smart auf 80 Seiten: neue Edition «Smart in die Zukunft» erschienen Weiterführende Essays zur Leistungsgesellschaft und unserem Umgang damit liefert die Edition 1 – «Smart in die Zukunft» (ISBN: 978-3-033-07102-5).

Die vom Kaufmännischen Verband Zürich herausgegebene Sammelschrift der oben genannten Fachautoren ist dort auch zu bestellen.

Ausgabe 1/2019 // Seite 27

© Kaufmännischer Verband Zürich

© Kaufmännischer Verband Zürich

HIGHLIGHT

Richard David Precht fordert ein neues Gesellschaftsmodell.

widmete sich Juan Vörös, Unternehmer, Abenteurer und Yogalehrer. Seiner Erfahrung nach wird Motivation nicht durch Zielsetzungen und Druck gefördert: «Früher waren die äusseren Gefahren viel grösser.

Heute leben wir in vergleichsweise sicheren Zeiten. Dafür sind wir einem enormen Erwartungsdruck ausgesetzt. Die Lebenskunst ist, im Moment zu sein, das ganz zu machen, was man gerade macht, und keinen Perfektionismus anzustreben.»

MEHR ANERKENNUNG, WENIGER STATUS Zudem stellte er die Fragen in den Raum: «Bin ich am richtigen Ort, in der richtigen Beziehung, im richtigen Job?» Falls nicht, sei es jetzt Zeit, diesen Zustand zu ändern, weil das über längere Zeit Stress und Depressionen fördere. Auch lohne es sich nicht, Zeit und Energie zu investieren, wo kein Respekt und keine Wertschätzung vorhanden sei. Wir bräuchten nicht nur Status, sondern Anerkennung. Sein Fazit: «Nicht immer alles auf später verschieben. Wenn ich am fal¬schen Ort bin, kann ich lange auf die ersehnte Belohnung warten.»

Bestsellerautor und Honorarprofessor für Philosophie, Richard David Precht, sezierte unsere Gesellschaft und zeigte sich dabei überzeugt: «Die Zukunft ist bereits da – höchste Zeit also, um zu handeln. Die bürgerliche Gesellschaft ist

Seite 28 // kmuRUNDSCHAU

Juan Vörös betont die Wichtigkeit des richtigen Ortes und der passenden Tätigkeit.

eine Leistungsgesellschaft und diese wird gerade durch eine Revolution abgelöst, die viele nicht wahrhaben wollen. Sie kann, muss aber nicht, viele Arbeitsplätze kosten.»

Für Precht sind Menschenwürde und menschliche Freiheit die zentralen Punkte bei der Digitalisierung. Wir seien uns nicht bewusst, wie revolutionär die Zeiten sind, in denen wir leben: «Das erste Maschinenzeitalter hat die menschliche Hand ersetzt – das zweite ersetzt das menschliche Gehirn.»

Seine Prognose für unsere Arbeitsgesellschaft der Zukunft: Der technische Fortschritt produziere mehr neue Arbeit, als dass er alte Arbeit vernichtet. Die Produktivität werde durch die Digitalisierung stark wachsen, das nütze aber nur, wenn auf der anderen Seite die Kaufkraft steige. Das führe zwingend zu einem Grundeinkommen für alle. Denn: Die Daten armer Leute seien nichts wert.

In Prechts Augen werden in der Arbeitswelt 4.0 vor allem in IT-, Handwerks- und Empathie-Berufen Jobs generiert werden. Humane Leistungsprofile also, die sich durch Maschinen nicht so rasch und einfach ersetzen lassen. «Damit die neue Leistungsgesellschaft in der westlichen Hemisphäre funktioniert, braucht es einerseits einen Umbau unseres Sozialwesens. Und andererseits die Schaffung eines Grundeinkom-

mens, damit Konsumenten weiterhin die Wirtschaft in Schwung halten.»

«Langweilige Arbeit lassen wir durch Maschinen erledigen, sinnstiftende Arbeiten hingegen sind für den Menschen reserviert. Zufriedenere Menschen, die sich einbringen können, schaffen ein neues Gesellschaftsmodell, das nach dem Prinzip der Selbstbelohnung funktioniert», ist Richard David Precht überzeugt. Unsere Gesellschaft müsse sich in Wirtschaft und Mentalität wandeln. Weniger brauchen, mehr teilen, mehr Investitionen in Menschlichkeit und Eigeninitiative. Der Mensch bestehe zwar aus über 80 Prozent H2O und sei ein unerschöpflicher Datenlieferant.

Und doch seien wir, so argumentierte Precht abschliessend, weitaus mehr als nur Wasser und Daten. 

GEORG LUTZ ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. www.kfmv.ch/de www.gdi.ch

KOLUMNE

MITARBEITERREKRUTIERUNG IM DIGITALEN ZEITALTER von Kim Coombs

D

ie Stellensuchenden von heute mit ihrer Affinität für Technologie haben wenig bis nichts mit vergangenen Generationen gemein. Ihnen steht online eine Welt mit einer scheinbar unbegrenzten Fülle an relevanten Informationen zur Verfügung. Sind sie auf Stellensuche, wird diese Welt zum vollsten ausgeschöpft. Die heutige Generation recherchiert ununterbrochen und bis ins letzte Detail – und sie ist äusserst selektiv, welche Arbeitgeber sie überhaupt in Betracht zieht. Bevorzugt werden typischerweise Firmen, die Möglichkeiten für die Karriereentwicklung bieten, durch wettbewerbsfähige Gehälter und Sozialleistungen herausstechen und eine positive Work-Life-Balance und Sinnhaftigkeit im Job sicherstellen. Zunächst ist es zentral, dass man diese Bedürfnisse überhaupt erfüllt. Findige Arbeitgeber gehen jedoch einen Schritt weiter: Sie entwickeln und nutzen einen proaktiven Ansatz, um mit potenziellen Talenten Beziehungen zu knüpfen und mit all dem vertraut zu machen, was die Firma zu bieten hat.

Nicht nur, aber gerade die Millennials verlangen nach einem technologiegetriebenen Ansatz bei der Jobsuche. Obschon sie auch Plattformen wie Karrieremessen nutzen, spielt sich ihre Hauptinteraktion mit potenziellen Arbeitgebern in der digitalen Welt ab. Für den Arbeitgeber heisst das, Technologie und relevante Prozesse zu verinnerlichen, sodass Botschaften spannend, stringent und fortlaufend über alle relevanten digitalen Kanäle an die potenziellen Mitarbeitenden getragen werden können.

Für den Arbeitgeber ist es entscheidend zu wissen, welche Talente er umwerben will, und welche physischen und digitalen Standorte diese frequentieren.

Wettbewerbe können hier Abhilfe schaffen. So kann man beispielsweise in Hackathons oder Programmierungswettbewerben interessierte Bewerber gegeneinander antreten, Ruhm erlangen und Preise gewinnen lassen. Solche Gamification-Ansätze schaffen für die Arbeitgeber die Möglichkeit, mit potenziellen Arbeitnehmenden zu interagieren und sich zu vernetzen. Während Online-Inhalte einen direkten Einfluss auf die Kundenbindung ha-

ben können, muss beachtet werden, dass zu lange, langweilige oder verkäuferische Inhalte ohne Mehrwert abschreckend sind.

Hier können Video-Inhalte helfen. Videos sind eine ideale Methode, um Kandidaten konkret aufzuzeigen, wie ein potenzieller Arbeitgeber ihre Karriereziele erfüllen könnte. So kann ein zweiminütiges Video, das sich auf die Kultur, das Arbeitsumfeld und die bestehenden Mitarbeitenden fokussiert, äusserst effektiv sein. Rekrutierungsvideos werden über alle digitalen Kanäle und Online-Sites gestreut, auf Job-Messen gezeigt und geben potenziellen Talenten einen guten Einblick in die Welt des Arbeitgebers mit allen Vorteilen, die sie in der Firma antreffen würden.

Und zu guter Letzt kommen die eigenen Mitarbeitenden ins Spiel – bessere Vertreter und Befürworter des Unternehmens gibt es schlicht nicht. Smarte Firmen setzen deshalb ihre Mitarbeitenden als Marken­ botschafter ein. So gibt es beispielsweise Plattformen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, mit nur einem Klick Job-Möglichkeiten und Firmen-News mit ihren Netzwerken zu teilen – sei es auf LinkedIn, Facebook, Twitter oder Instagram.

Eine der effektivsten Methoden hingegen, um sich als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren, sind Auszeichnungsprogramme, die Firmen als die besten Arbeitgeber küren. Nur weniges kann einem potenziellen Mitarbeitenden die Attraktivität und Karrieremöglichkeiten eines Unternehmens besser beschreiben. Und ganz nebenher ziehen solche Auszeichnungen die Aufmerksamkeit der Medien auf sich.

KIM COOMBS ist Director Human Resources EMEA bei Riverbed Technology. www.riverbed.com/de

Ausgabe 1/2019 // Seite 29

HIGHLIGHT

BUSINESS PORTRAIT

Marc Steinkat und sein Team helfen Unternehmen bei der Neuausrichtung oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen.

DER ROHSTOFF DES 21. JAHRHUNDERTS KOMMT AUS BIG DATA WIRD SMART DATA Interview mit Marc Steinkat von Georg Lutz

Schweizer Unternehmen erwarten von Big Data einen zusätzlichen Innovationsschub, der ihre Position im internationalen Wettbewerb stärkt. Das ist eine zentrale These einer Studie der Commerzbank. Bei der Umsetzung in entsprechende Produkte haben die Unternehmen nach der aktuellen Studie der Commerzbank allerdings noch Nachholbedarf. Wir führten ein Hintergrundgespräch mit Marc Steinkat, dem CEO der Commerzbank.

Seite 30 // kmuRUNDSCHAU

HIGHLIGHT

auch Mut machen, auf die steigende Bedeutung von Big Data hinzuweisen.

Was stimmt Sie optimistisch?

Inzwischen sind viele Unternehmen bei der systematischen Erfassung ihrer Daten gut unterwegs. Die ersten Schritte sind gemacht. Die Datenströme werden zunehmend vernetzt. Gerade in der Produktion oder bei den Lagerbeständen hat sich hier einiges getan.

Und was steht uns noch bevor, genauer gefragt, wo gibt es noch Luft nach oben?

Big Data geht weit über diese angeführten Schritte hinaus. Es geht um Stichworte wie Distribution, Qualitätsmanagement oder die Optimierung der Service-Intervalle.

Hier erwarten die Unternehmensverantwortlichen von Big Data einen Innovationsschub, um schlussendlich ihre Position im internationalen Wettbewerb zu schärfen.

Bei der Umsetzung in entsprechende Produkte haben die Unternehmen allerdings noch Nachholbedarf.

Sind solche Themen nicht nur etwas für grosse Unternehmen, die viel Geld investieren können?

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Veränderung der Unternehmenskultur. Man kann hier nicht einfach stehen bleiben.

Heute können branchenfremde Mitbewerber viel schneller das eigene Geschäftsmodell angreifen. Intelligenter Einsatz von Big Data kann Unternehmenshierarchien zwar durcheinanderwirbeln, doch es gibt heute immer weniger Insellösungen, die einfach so funktionieren. Alle sind von den Umwälzungen betroffen.

I

ch bekomme als Redaktor fast jede Woche Materialien zur digitalen Transformation im Allgemeinen oder auch Blockchain, KI oder Big Data auf den Schreibtisch. Die Einschätzungen schwanken stark. Wie sehen Sie die Situation Schweizer Unternehmen und wie kann ich als Verantwortlicher damit umgehen?

Auch wir sehen sehr viele Unsicherheiten und gegenläufige Tendenzen. Auch aus diesem Grund haben wir unsere Studie «Big Data, Smart Data: Der Rohstoff des 21. Jahrhunderts» in Auftrag gegeben, um Klarheit und Orientierung vermitteln zu können. Wir wollen mit der Studie aber

Was heisst dies im Betriebsalltag für die Unternehmensverantwortlichen?

Der Chef sollte Mitarbeitern mehr Raum geben. Digitalisierung geht alle Hierarchiestufen etwas an. Er muss auf Teamarbeit und agile Prozesse setzen und Verantwortung abgeben können. Die strategische Umsetzung von Big Data braucht flache Hierarchien und die Bereitschaft, etwas zu tun. Und hier bin ich wieder bei Ihrer Ausgangsfrage. Das ist nicht immer eine Frage des Geldes. Es geht um Kultur und Neugier, aus diesem Grund ist die Einbindung von Digital Natives zwingend notwendig. Im Zentrum steht die Herausforderung, sein eigenes Geschäftsmodell zu hinterfragen. Das betrifft wirklich jede Branche.

Da können Sie uns sicher ein Beispiel verraten?

Ich war auf Kundenbesuch bei einem Maschinenbauunternehmen. Es produziert Werkzeuge. Man denkt ja auf den ersten Blick, dass Werkzeuge analoge Produkte sind.

Ja, meine Maulschlüssel, die bei mir im Keller an der Wand hängen, sind nicht digital gesteuert.

Diese Sichtweise ist heute zu kurz gesprungen. Das von mir besuchte Unternehmen ist in seinem Bereich Marktführer, da es in seine Werkzeuge einen digitalen Chip einbaut. Dieses Werkzeug zeigt dem Anwender Verbrauchsparameter auf. Das Werkzeug selbst sendet ein Signal aus, wenn es ausgetauscht werden sollte. Dies löst dann selbstständig die Lieferkette aus.

Dann kann rechtzeitig aus der Schweiz in alle Welt hinaus das Werkzeug geliefert werden. Hier stellt man sich den Herausforderungen, und wir lernen, dass ein analoges Werkzeug nach nur kleinen Veränderungen sehr digital daherkommen kann.

Eine zentrale Herausforderung ist auch das Thema Bildung. Wobei es sicher um Aus- und Weiterbildung geht. Das Stichwort vom lebenslangen Lernen springt einen beim Thema Big Data ja förmlich an.

Qualifizierung ist fraglos ein Kernthema. Es muss mehr Weiterbildung geben. Eine Kooperation mit Hochschulen und Wissenschaft ist sehr sinnvoll. Neue IT-Spezialisten gilt es, so zu integrieren, dass sie ihr Wissen auch weitergeben können.

Da sind wir bei dem Thema Fachkräfte­ mangel angekommen …

Ja, viele Datenspezialistinnen und -spezialisten sind derzeit noch in der Ausbildung.

Der Wettkampf um die besten Köpfe ist hart. Es gibt aber auch KMU, die sich sogar aus dem Silicon-Valley heraus verstärken konnten und einige Anregungen bekommen haben. Hier kommen auch die Standortvorteile der Schweiz zum Tragen – auch dies verdeutlicht die Studie.

Die Verflechtungen zwischen Wissenschaft und Unternehmen sind hier sehr gut, und dadurch bekommen die Unternehmen auch mehr Fachkräfte.

Wie sieht es beim Thema Datenqualität aus? Daten sind ja nicht Daten und aus Big Data sollte sich ja auch Smart Data entwickeln? 

Ausgabe 1/2019 // Seite 31

HIGHLIGHT

Der Zug mit dem Rohstoff des 21. Jahrhunderts rollt.

Datenqualität und Datenverfügbarkeit stellen eine zentrale Herausforderung dar. Eine tiefe Datenerfassung und -analyse stellt die Unternehmen aktuell noch vor Probleme.

Knapp drei Viertel der Befragten geben an, dass die Qualität der gesammelten Daten noch unzureichend ist. Daneben gestaltet sich die Datenbeschaffung als schwierig.

Fragen rund um Datenschutz und -sicherheit oder Kundenmisstrauen werden hingegen seltener als Problem benannt. Bei der Datenerfassung konzentrieren sich die Unternehmen aktuell vermehrt auf interne Daten. Hier werden Daten zur finanziellen Lage und Entwicklung des Unternehmens sowie zu den Absatzschwerpunkten genannt. Die internen Daten zur Kundenzufriedenheit bei der Produktnutzung werden leider selten ermittelt. Das hat mich überrascht.

Das ist eine offensichtliche Baustelle.

Absolut. In den Daten stecken ja die zentralen Töne, die das eigene Geschäftsmodell zum Klingen bringen: Eine professionelle Datenanalyse liefert Informationen

Seite 32 // kmuRUNDSCHAU

zu Qualität und Kundenzufriedenheit und die Wünsche der Kunden. Das hilft ganz ohne Frage der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Was haben eigentlich Banken mit dem Thema zu tun?

Das grosse Potenzial von Big Data liegt in der Neuausrichtung oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen. Das gilt zunächst gerade auch für uns als

«Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Veränderung der Unterneh­ menskultur.»

Verantwortungsträger in Banken. Banken haben oft einen riesigen Datenschatz im Keller – oft noch analog. Hier Ordnung zu schaffen, stellt die Erstaufgabe dar.

In der Folge geht es um die Aufdeckung von Effizienzpotenzialen beim Kunden als auch bei uns.

Wie sieht dies konkreter aus?

Mit dem Thema Commerzbank Big Data lassen sich völlig neue datenbasierte Finanzierungslösungen und Services entwickeln und dadurch für unsere Kunden Mehrwerte schaffen. Es gibt bei uns Lösungen, in deren Rahmen sich die Tilgung dem Nutzungsverlauf der Maschinen anpasst. Das ist eine direkte Verknüpfung mit der Produktion.

Solche Lösungen haben wir nur realisieren können, indem wir nachhaltig in die digitale Transformation investiert haben. Jetzt können wir moderne Analysemethoden mit unserer IT verknüpfen, Daten in Echtzeit auswerten und so wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Diese Erkenntnisse können wir dann gezielt im Bankgeschäft nutzen.

HIGHLIGHT

Wenn die Prozesse effizienter laufen, heben die Unternehmen ab.

Wie sieht der Link zwischen Ihrem klassischen Bankmodell und Big Data in der Praxis aus?

Es geht um datenbasierte Kredite für Firmenkunden. Das Stichwort heisst hier Payper-Use-Kredite, deren Tilgung sich an der Maschinennutzung orientiert. Das Internet der Dinge bezeichnet vernetzte Gegenstände, die über das Internet selbstständig miteinander kommunizieren. Damit können zum Beispiel Maschinenhersteller und -nutzer den Einsatz ihrer Maschinen optimieren, Stillstandzeiten minimieren und Wartungszyklen individuell auf die Nutzung anpassen. Ziel sind Effizienzgewinne im Einsatz der Anlagegüter. Die neuen Technologien ermöglichen ebenfalls neue Geschäftsmodelle wie Pay-per-Use, Pay-perPart oder auch Equipment-as-a-Service.

Lassen Sie uns nochmals zu den Grundlagen und Zielrichtungen kommen. Wie sehen diese aus?

Big Data & Advanced Analytics heisst unsere neue Einheit. Darin geht es unter anderem

um Infrastrukturthemen, damit die Prozesse effizienter laufen. Das Fundament bildet der sogenannte Data Lake, der als Sammelbecken für sämtliche Daten dient.

Wer mit uns künftig ein neues Produkt entwickelt, bekommt Zugang zu dem Teil des «Data Lake», den er braucht und gemäss Datenschutzbestimmungen einsehen darf. So können Produkte genauer auf das Kundenwachstum zielen. Aber auch Risiken können von Beginn an noch besser eingeschätzt und gemanagt werden. Wir entwickeln und implementieren Use Cases, die auf konkrete Kundenwünsche einzahlen und entwickeln diese ständig weiter. Zu guter Letzt generieren wir aus unseren Daten Erkenntnisse, die einen wertvollen Beitrag zu Kostensenkungen und zur Vermeidung von Risiko-, Betrugs- und Compliance-Kosten leisten.

Ein weiterer wichtiger Rahmen ist das Future Lab in Frankfurt. Dort analysieren wir mithilfe von Big Data und Beratungsprozessen Kundenverhalten oder lassen neue Player am Markt wachsen. Auch im

BUSINESS PORTRAIT

Risiko­management digitalisieren wir unsere Geschäftsmodelle, damit eine hohe Qualität und schnelle Entscheidungsprozesse ermöglicht werden.

Was heisst dies für die Schweiz?

Die Schweiz steht als Hartwährungsland in einem extremen Wettbewerb. Mit unseren Lösungen können sich die Firmenverantwortlichen Luft verschaffen und etwas ruhiger in die Zukunft schauen. 

MARC STEINKAT ist CEO der Commerzbank Schweiz. www.commerzbank.ch www.unternehmerperspektiven.de

Ausgabe 1/2019 // Seite 33

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Wie bleibt man gesund und beweglich bei der täglichen Büroarbeit?

PERFEKTE MISCHUNG REZEPTE FÜR GESUNDES ARBEITEN IM BÜRO von Matthias Bieri

Gesundheitsrisiken im Büro werden gerne unterschätzt. Rückenschmerzen, Augenleiden sowie Herz- und Kreislaufstörungen sind aber unter Büroangestellten weit verbreitet. Kleine Tipps und Tricks für den täglichen Büroalltag helfen dabei, Gesundheitsschäden vorzubeugen.

E

in erwachsener Mensch ist an einem Arbeitstag rund 16 bis 17 Stunden wach. Durchschnittlich zehn bis elf Stunden davon sitzt er. Ein grosses Gesundheitsrisiko, wenn die sitzende Tätigkeit nicht regelmässig unterbrochen wird.

Die Folgen von ständigem Sitzen können Rücken-, Nacken- und Kopfschmerzen

Seite 34 // kmuRUNDSCHAU

sein. Aber auch das Risiko für Langzeitfolgen wie chronische Krankheiten und Gewichtszunahmen erhöht sich gemäss Studien pro Stunde im Sitzen bei Männern um zwölf Prozent, bei Frauen sogar um 26 Prozent. Es leuchtet darum ein, dass der Büroarbeitsplatz eine wichtige Rolle für die eigene Gesundheit hat.

Mit der Anpassung der Einstellungen von Bürostuhl und -tisch können Büroangestellte innert fünf Minuten dafür sorgen, dass sie jahrelanges Arbeiten in einer Zwangshaltung vermeiden. Die Stuhlhöhe etwa sollte so eingestellt sein, dass die Füsse flach auf dem Boden aufkommen und die Ober- und Unterschenkel in einem

90-Grad-Winkel zum Boden angewinkelt sind. So lassen sich beim Sitzen Druckstellen vermeiden, welche die Blutzirkulation im Körper behindern. Die Tischhöhe sollten die Angestellten so auswählen, dass die Ellbogen bei entspanntem Sitzen locker auf der Tischplatte aufkommen. Die Tastatur ist idealerweise zehn bis 15 Zentimeter von der Tischkante entfernt. Das ermöglicht ein aufrechtes Sitzen. Auch die Einstellung des Computerbildschirms ist wichtig. Der menschliche Blick geht nämlich natürlicherweise nicht geradeaus, sondern ist leicht nach unten geneigt. In dieser Haltung werden die Nackenmuskeln weniger belastet und damit Nacken- und Schulterverspannungen entgegengewirkt. Ein Blick auf den eigenen Bildschirm verrät sofort, ob sich dieser in einer optimalen Position befindet: Mindestens eine Armlänge vom Kopf entfernt sollte er sein und seine Oberkante etwa eine Handbreite unterhalb der Augenhöhe.

AUGENSCHONEND ARBEITEN Die passende Entfernung vom Bildschirm schont ausserdem die Augen, denn auch für sie können am Büroarbeitsplatz gesundheitliche Probleme entstehen. Eine Überbeanspruchung der Augen verursacht Kopfschmerzen, Müdigkeit und Konzentrationsschwierigkeiten. Es ist darum wichtig, optimale Lichtverhältnisse 

IN Dreidimensionales Sitzen Mit dem IN definiert Wilkhahn das Sitzen neu.

Schon wieder. Die patentierte 3-D-Mechanik sorgt für ein noch nie dagewesenes Komforterlebnis. Sie bewegen sich buchstäblich «in» und sitzen nicht nur «auf» dem Stuhl.

wilkhahn.ch

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

PRÄVENTION IM BÜRO «Prävention im Büro» ist eine Aktion der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS. Sie macht auf die oft unterschätzten Risiken in Unternehmen des Dienst­ leistungssektors mit Büroarbeitsplätzen aufmerksam. Dazu bietet sie Führungskräften und Mitarbeitenden auf unterhaltsame Weise Informationen und praktische Tipps, unter anderem zu Themen wie Büroeinrichtung, Gebäudeunterhalt oder Ergonomie am Arbeitsplatz. Dazu gibt es beispielsweise Smartphone Apps, kurze Videosequenzen, Lernmodule und Broschüren auf der Webseite.

zu schaffen. Dabei hilft ein Grundverständnis der Funktionsweise der menschlichen Pupille. Diese funktioniert nämlich wie die Blende eines Fotoapparats. Sie weitet sich, wenn wenig Licht vorhanden ist und verkleinert sich bei viel Licht. Wollen

wir nun einen dunkleren Bereich besser wahrnehmen, so öffnen wir bewusst die Pupille. Sie wird dabei von allenfalls vorhandenen hellen Stellen geblendet. Aus diesem Grund sollten grosse Helligkeitsunterschiede am Bildschirmarbeitsplatz vermieden werden. Die nahe Umgebung des Bildschirms sollte nicht mehr als dreimal heller oder dunkler sein als er selber.

Strahlend weisse Tische sind darum fürs Büro ebenso ungeeignet wie schwarze.

Auch spiegelnde Oberflächen sind unbedingt zu vermeiden, da sie starke Lichtreflexionen verursachen.

Auch die richtige Beleuchtung am Büro­ arbeitsplatz kann die Beanspruchung der Augen reduzieren. Grundsätzlich sollte jeder Arbeitsplatz durch Tageslicht beleuchtet werden. Idealerweise wird dafür der Tisch im rechten Winkel zum Fenster positioniert. Zudem ist auch eine individuell einstellbare Beleuchtung des Arbeitsplatzes wichtig. Dies nicht zuletzt, weil sich die Lichtbedürfnisse der Mitarbeitenden unterscheiden. Diese verändern sich im Laufe des Lebens: Ab ungefähr 45 Jahren

Telefonieren im Stehen entlastet den Rücken und bringt Bewegung in den Arbeitstag.

Seite 36 // kmuRUNDSCHAU

benötigt man mehr Licht als zuvor. Die individuelle Beleuchtung des Arbeitsplatzes schont darum nicht nur die Augen, sie verhindert auch mögliche Konflikte im Büro.

BEWEGUNG BEI DER ARBEIT Einige der grössten Gesundheitsgefahren der Büroarbeit gehen aber von der mangelnden Bewegung aus. Der durch sie verursachte langsame Blutfluss führt dem Gehirn weniger Sauerstoff zu. In Folge davon wird der Sitzende müde, er verliert die Konzentration und leidet an Wahrnehmungsverlust, seine Gehirnleistung und Leistungsfähigkeit lassen nach.

Eine weitere Folge der fehlenden Bewegung ist, dass das Blut schneller verklebt.

Damit steigt das Risiko für Bluthochdruck sowie Herz- und Gefässerkrankungen.

Kopf- und Rückenschmerzen sind unter anderem eine Folge der Muskelerschlaffung im Rücken sowie des Verlusts an Beweglichkeit und Stabilität in der Wirbelsäule. Die Erschlaffung der Bauchmuskulatur kann zudem zu Fettwechselstörungen führen.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

wie vor gültig. Bei all diesen Tipps ist aber auch bei der vermehrten Bewegung Vorsicht angebracht: Abgesehen von gesundheitlichen Beschwerden durch langes Sitzen sind Stolper- und Sturzunfälle die häufigste Ursache für Arbeitsunfälle im Dienstleistungssektor. Mehr Tipps und Tricks für gesundes Arbeiten im Büro gibt die Kampagne «Prävention im Büro» der Eidgenössischen Koordinationskommission für Arbeitssicherheit EKAS. 

Ein korrekt eingestellter Bürostuhl beugt Verspannungen und Rückenproblemen vor.

Es ist darum wichtig, das Sitzen so oft wie möglich zu unterbrechen und die sitzende Position immer wieder zu verändern. Wo immer möglich, sollte man seiner Arbeit besser stehend als sitzend nachgehen.

Ideal ist dafür natürlich ein höhenverstellbarer Schreibtisch. Aber auch ohne diese technische Möglichkeit lässt sich Bewegung in den Büroalltag einbauen. Statt den Kollegen im Büro nebenan anzurufen,

können Mitarbeitende ein paar Schritte über den Gang machen. Auch stehend telefonieren ist eine Möglichkeit, etwas Bewegung in den Arbeitsalltag zu bringen.

Den Drucker in einem separaten Raum zu platzieren, hat nicht nur den Vorteil, dass man weniger Lärm ausgesetzt ist – es führt auch dazu, dass man öfters ein paar Schritte geht. Auch der altbekannte Tipp «Treppensteigen statt Liftfahren» ist nach

MATTHIAS BIERI ist Redaktor auf der Geschäftsstelle der Eidgenössischen Koordinations­ kommission für Arbeitssicherheit EKAS. www.ekas.ch www.praevention-im-buero.ch

«Wenn es um eine natürliche und gesunde Ernährung geht …»

«… schneiden Schweizer Äpfel sehr gut ab.»

Ausgabe 1/2019 // Seite 37

© TRILUX

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die einzigartige Bicult LED leuchtet sowohl den Arbeitsplatz als auch den gesamten Raum optimal aus.

IN NEUEM LICHT INNOVATIVE LICHTLÖSUNGEN FÜR DAS «NEW WORK»-KONZEPT von Isabel Sabisch

Die zunehmende Digitalisierung und Mobilität bietet vielfältige Chancen. Arbeitsweisen werden flexibler, individueller und digitaler. Besonders im Büro. Damit verändert sich auch der Arbeitsplatz: höchste Zeit für neue Beleuchtungslösungen.

D

ie Bürowelt ändert sich rasant. Flexible Arbeitsmodelle ermöglichen die Arbeit von verschiedenen Orten aus.

Mobilität, ständiger Austausch und Vernetzung der Mitarbeiter eröffnen dabei völlig neue Möglichkeiten. Durch «New Work» entstehen innovative Bürokonzepte, die durch Offenheit und Funktionszonen wie Arbeitsplätze für Laptops, Lounge-Bereiche, Meetingrooms und Ruhezonen den modernen, flexiblen Arbeitsformen begegnen. Dabei sind Einrichtung, Raumklima und Akustik genauso wichtig wie das richtige Licht. Human Centric Lighting (HCL) folgt dem natürlichen Tagesverlauf und passt sich den wechselnden Bedingungen im Arbeitsalltag an. HCL kann die Kommunikation sowie Kreativität fördern, die Konzentration und Leistungsfähigkeit steigern und einen gesunden Lebensstil unterstützen, der insbesondere bei jungen Arbeitnehmern

Seite 38 // kmuRUNDSCHAU

derzeit im Fokus steht. Die Neuheiten von TRILUX sorgen dabei für die intelligente Beleuchtung jeder Bürosituation. «Unsere Lichtlösungen bereichern moderne Arbeitswelten und steigern die Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeiter – ganz individuell», so Joachim Geiger, Director Marketing TRILUX Group und Managing Director TRILUX Vertrieb GmbH.

LICHT-REVOLUTION AUF DEM SCHREIBTISCH Motivierte, leistungsfähige und gesunde Mitarbeiter sind der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens. Hauptanliegen von Arbeitgebern muss es daher sein, bestmögliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Entsprechend wichtig sind moderne Beleuchtungslösungen. Mit der neuen Bicult LED revolutioniert TRILUX die Bürobeleuchtung. Während das nach oben

gerichtete blendfreie Licht für die Grundbeleuchtung des Arbeitsplatzes sorgt, schafft der Direktanteil perfektes Licht auf dem Schreibtisch und sorgt damit für optimale, normgerechte Arbeitsbedingungen – auch im Home-Office. Je nach Ausführung können Nutzer die Beleuchtung per App individuell den persönlichen Bedürfnissen anpassen. Als SMART-ConnectLeuchte lassen sich mehrere Bicult LED zudem einfach miteinander vernetzen und so die Indirektanteile des Deckenlichts gleichschalten. Die Direktanteile lassen sich dabei weiterhin individuell steuern.

Die Bicult LED ist mit dem Design Plus Award 2018 ausgezeichnet.

MODULARES MULTITALENT Die Beleuchtung für moderne Büro- und Bildungseinrichtungen muss ebenso den hohen Ansprüchen hinsichtlich Lichtqualität,

Funktionalität, Design und Energieeffizienz genügen. Die Luceo Slim LED sorgt mit ihrer breiten, homogen ausgeleuchteten Lichtaustrittsfläche für exzellente, blendfreie Beleuchtung und setzt zugleich optische Akzente. Lichtmodule und Zubehör lassen sich im Baukastenprinzip miteinander kombinieren. Smarte Zusatzfunktionen wie eine Sensorik zur Anwesenheits­ erfassung lassen sich über die cleveren Kopfstücke auch nachträglich integrieren. Das überzeugte auch die Jurys des Good Design Award und des German Design Award 2018 – beide zeichneten die Luceo Slim LED aus.

LICHT IN EINER LINIE MIT DER ARCHITEKTUR Um Räumlichkeiten optimal zu inszenieren, verlangt moderne Architektur nach Beleuchtungslösungen, die sich auch bauachsenparallel einsetzen lassen. So lassen sich Leuchten zentral über dem Schreibtisch platzieren, ohne dass es zu störenden Reflexen auf spiegelnden Oberflächen wie Tablets oder Smartphones kommt.

Die Parelia LED ermöglicht genau dies,

Die Luceo Slim LED bietet erstklassige, blendfreie Beleuchtung am Arbeitsplatz.

und gepaart mit dem hohen Indirektanteil bietet sie so optimale Lichtverhältnisse im Büro. Dank dieser neuen Gestaltungsfreiräume lassen sich selbst anspruchsvollste Raumsituationen optimal beleuchten und perfekte Arbeitsbedingungen im Office erschaffen. Überdies besticht die Parelia LED durch exklusives Design mit einer seitlichen Lichtlinie – weswegen sie den German Design Award, Good Design Award und Design Plus Award 2018 erhielt. 

ISABEL SABISCH arbeitet in der Company Communications bei TRILUX Deutschland. www.trilux.com/ch

palmberg.ch/terio-plus

Ich freue mich aufs Büro Büroarbeit ist in den letzten Jahren deutlich komplexer geworden, Verantwortung und Selbstständigkeit sind gestiegen. Damit ist der Arbeitsfluss anfälliger gegenüber Störfaktoren. Allzuoft flüchtet man dann in bürofremde Tätigkeiten. Verbessern Sie das Wohlbefinden und die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter mit unserem flexiblen Akustiksystem TERIO PLUS.

In lauten Büros sinkt die Bereitschaft, technische oder fachliche Probleme zu lösen um

40%.*

* Studie von Gary Evans, Journal of Applied Psychology (Vol. 85, No. 5)

Lassen Sie es nicht so weit kommen.

© TRILUX

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

© Wilkhahn

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Sorgt für vielfältige, dreidimensionale Bewegungen: der Bürostuhl IN mit Trimension.

SCHLUSS MIT STILLSITZEN SITZDYNAMIK IN BESTFORM von Burkhard Remmers

Fast wöchentlich berichten Medien von brisanten Erkenntnissen zu den gesundheitlichen Folgen des allgegenwärtigen Bewegungsmangels. Der kompakte, sportlich-dynamische Bürostuhl IN wurde bei der Konstruktion dem menschlichen Körper nachempfunden. Gelenke und Muskeln werden dadurch auf natürliche Weise stimuliert und die natürlichen Regelsysteme des Körpers gesund erhalten.

W

as seit Jahren Stand der Gesundheitsforschung ist, wird inzwischen in der breiten Öffentlichkeit und in den Betrieben diskutiert: Nicht nur der berühmte Rücken, sondern viele weitere Störungen des Stoffwechselsystems werden mit besonders bewegungsarmen Lebens- und Arbeitsstilen in Verbindung gebracht. Durch stundenlanges Stillsitzen im Büro wird die Muskulatur nicht mehr ausreichend stimuliert, um die natürlichen Regelsysteme des Körpers gesund zu erhalten.

Andererseits ist das Sitzen vor allem für feinmotorische Tätigkeiten wie Computerarbeit, die unseren Alltag immer mehr bestimmen, unentbehrlich. Deshalb hat Wilkhahn ein dreidimensional bewegliches Stuhlkonzept entwickelt, um das Sitzen in natürliche und vielfältige Bewegungen zu bringen.

DIE NATUR ALS VORBILD Die patentierte Trimension des IN ist dem Bewegungsapparat des menschlichen Körpers nachempfunden: Durch zwei unabhängig voneinander bewegliche «Hüft-» und durch zwei «Kniegelenke» wird das Becken als Kraft- und Bewegungszentrum des Körpers mobilisiert: nicht nur zu Vorund Rückneigungen, sondern auch zu

Seite 40 // kmuRUNDSCHAU

seitlichen Neigungen bis hin zu freien Rotationsbewegungen. Das hält die Gelenke beweglich, stimuliert die tiefe Rückenmuskulatur, aktiviert grosse Muskelschlingen von den Fussgelenken bis zum Schultergürtel und sorgt dadurch für mehr Stoffwechselaktivität und Wohlbefinden.

Weil der Körperschwerpunkt immer im natürlichen Gleichgewicht bleibt, reichen schon kleinste Gewichtsverlagerungen, um Haltungswechsel und Bewegungen auszulösen – und gleichzeitig fühlt man sich bei aller Dynamik sicher und komfortabel aufgehoben.

HIGHTECH-DYNAMIK IM SPORTLICHEN OUTFIT Den Ingenieuren und Designern gelang es, die 3-D-Dynamik in einem universellen Bürostuhlmodell umzusetzen und sie gleichzeitig besonders einfach und kompakt zu realisieren: >>Gewichtsverlagerungen des Nutzers in alle Richtungen werden unmittelbar in Bewegung umgesetzt, weil sie per Direktgetriebe auf die von 45 bis 140 Kilogramm einstellbare 3-D-­M echanik einwirken. >>Die hoch verwindungsfähige Sitzschale und der stabile Rücken­ rahmen passen sich jeder Haltung und Bewegung körpersynchron an.

>>Die Rückenbespannung stützt durch die festen und elastischen Zonen den Lordosebereich besonders gut ab.

Die Materialien und Herstellungsverfahren prägen auch das sportlich-dynamische Erscheinungsbild. Dazu passt, dass für IN ein breites Spektrum individueller Farbgestaltung geboten wird, sodass die Anmutung von zurückhaltend homogen über hochwertig elegant bis betont sportlich gehalten werden kann. Das Zusammenwirken aller Komponenten führt zu einem unvergleichlich dynamischen und zugleich komfortablen Sitzerlebnis: mit vollkommen körperkongruenten, dreidimensionalen Bewegungen, bei denen das Sitz-Rückenelement dem Körper wie eine zweite, stützende Haut folgt. 

BURKHARD REMMERS Ist Verantwortlicher für Public Relations bei Wilkening + Hahne GmbH + Co. KG. www.wilkhahn.ch

Lärm beeinträchtigt insbesondere Büro- und Bildschirmarbeit.

UMGEBUNGSGERÄUSCHE AUS – KONZENTRATION AN RAUMAKUSTISCHE OPTIMIERUNGEN AM ARBEITSPLATZ von Sven Wittfot

Telefongespräche, ein Schwatz mit den Teamkollegen, das Bedienen eines Druckers oder Kopierers. Lärm am Arbeitsplatz beeinträchtigt massgeblich die Produktivität der Mitarbeiter.

Perfekte Raumakustik erhöht das Wohlbefinden und verbessert die Konzentration.

Folglich müssen Unternehmen Massnahmen für eine optimale Akustik ergreifen.

M

oderne Büro- und Arbeitswelten befinden sich in einem Wandel – die Anforderungen an Menschen, Technik, Struktur und Organisation und letztendlich auch die Räume und Gebäude verändern sich. Nicht nur Flächeneffizienz, sondern auch Vernetzung, Kommunikation und Flexibilität werden als Erfolgsgaranten immer wichtiger. Dementsprechend verändern sich auch die räumlichen Strukturen.

Das Einzelbüro wird von offenen Räumen, von Gruppen- und Kombibüros, von Workshop-Inseln und Co-Working-Spaces abgelöst. Alle diese Strukturen sollen die Kommunikation fördern und durch neue Raumkonzepte die Produktivität steigern.

Während der eine also über konzentrierter Schreibtischarbeit grübelt, wird nebenan kreativ gebrainstormt. Ein paar Büroinseln weiter finden wiederum wichtige Telefonate statt. Bereits in vielen Studien wurde allerdings nachgewiesen, dass Lärm in vielen Büros einer der grössten Stör- und

Seite 42 // kmuRUNDSCHAU

Stressfaktoren ist. Zu viele Geräusche am Arbeitsplatz stören die Konzentration und können sogar zu gesundheitlichen Problemen führen. Ein Faktor, der zukünftig beim Einrichten solcher Arbeitsräume also dringend beachtet werden sollte. Der Geschäftsführer von PALMBERG (Schweiz) AG, Urs Kögl, merkt hierbei an: «Der Hörsinn ist prinzipiell etwas Wunderbares. Wir empfangen Musik und Sprache, während wir uns durch Umgebungsgeräusche orientieren. Doch eins kann unser Hörsinn leider nicht – weghören.»

benötigt aus Sicht der Büroprofis der PALMBERG (Schweiz) AG dreierlei: situationsgerechte Planung, Expertise, erstklassige Materialien und eine professionelle Ausführung. Das Ergebnis hört sich wohltuend an, sieht gut aus und macht sich auch noch im Raum nützlich. Der gewünschte Effekt folgt auf dem Fusse: Der Lärmpegel sinkt, sowohl Konzentration als auch Wohlbefinden steigen und erhöhen die Motivation und Leistungsfähigkeit.

Anders ausgedrückt: Gute Raumakustik ist eine Win-win-Situation für alle.

EIN SYSTEM FÜR RAUM UND RUHE

Nur wie lässt sich die Geräuschkulisse am Arbeitsplatz effektiv dämpfen und so für eine deutlich bessere Konzentration und geringere Fehlerquoten im Team sorgen?

Bei dieser Frage gibt es für die Mannschaft der PALMBERG (Schweiz) AG nur eine Antwort: TERIO PLUS. Das hochwertige Stellwandsystem für die visuelle und akustische Abschirmung von Arbeitsflächen

Unternehmen müssen in der «neuen» Arbeitswelt unbedingt ein Verständnis dafür entwickeln, wie Umgebungsgeräusche die Tätigkeiten ihrer Angestellten beeinflussen können, und darauf aufbauend angemessene Massnahmen für eine optimale Akustik ergreifen. Eine raumakustische Optimierung

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Gestaltungsfreiheit für anspruchsvolle Raumkonzepte. «Gute Raumakustik ist eine komplexe Aufgabenstellung, denn jeder Raum klingt anders. TERIO PLUS bietet dafür vielfältige Akustik-, Wand- und Deckenlösungen, die auf die Bedürfnisse der Räume und der Mitarbeiter ausgelegt sind. Die Verbesserung der Raumakustik beziehungsweise der Raumgliederung mit TERIO PLUS ist unabhängig davon, ob neue Räume geplant oder bestehende optimiert werden sollen», so Urs Kögl. 

Deckenabsorber optimieren die Raumakustik.

sorgt durch seine Vielfalt an Einsatzmöglichkeiten für ein ideales Miteinander von Kommunikation, Kreativität und Konzentration. Jedoch reichen Stellwände in hohen Räumen zur Akustik-Optimierung oftmals nicht aus. Aus diesem Grund beinhaltet TERIO PLUS vom einfachen

Tischaufsatz über Stellwände bis hin zu Multipanel, Baffel und Wand- und Deckenabsorbern, alles, was für eine optimale Raumakustik benötigt wird. Durch eine grosse Auswahl verschiedenster Stoff­ farben bietet TERIO PLUS zusätzlich zur perfekten Funktionalität auch eine grosse

SVEN WITTFOT ist PR-Spezialist bei Palmberg Büroeinrichtungen + Service GmbH. www.palmberg.de www.palmberg.ch

Beim Firmenlauf geht es um Spass und die gegenseitige Motivation – nicht nur um die Bestzeit.

ZUSAMMEN SCHWITZEN, SCHWEISST ZUSAMMEN FIRMENLÄUFE ALS TEAMBUILDINGSMASSNAHME von Freya Mohr

Firmenlauf-Veranstaltungen ziehen im Ausland jedes Jahr Hunderttausende von Teilnehmenden an und sind bei vielen Unternehmen ein Fixpunkt im Kalender. Mit dem B2Run Schweizer Firmenlauf existiert auch in der Schweiz eine Eventserie, die Unternehmen in Bewegung bringt.

«

Bei all unseren Veranstaltungen sehen wir viele Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen, die sich gegenseitig lauthals unterstützen, sich abklatschen und den Zieleinlauf gemeinsam feiern. In diesen Momenten wird klar, dass wir eines unserer Ziele erreicht haben: ein Teamerlebnis zu schaffen, das in Erinnerung bleibt und zusammenschweisst», so Roger Teuscher, Projektleiter des B2Run Schweizer Firmenlauf, auf die Frage, was ihn und sein Team motiviert, Firmenlaufveranstaltungen zu organisieren.

Wer einmal dabei war, die Emotionen beim Zieleinlauf gespürt hat und die gesamte Event-Atmosphäre mit seinen Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen erlebt hat, kommt gerne wieder. Die Teilnehmerzahlen der B2Run Schweizer Firmenlaufserie steigen Jahr für Jahr an. 2018 standen mehr als 16’000 Teilnehmende aus 733 Unternehmen bei einer B2Run-Veranstaltung an der Startlinie. In einem Marktumfeld, in dem zahlreiche Laufveranstaltungen mit rück-

Seite 44 // kmuRUNDSCHAU

läufigen Teilnehmerzahlen zu kämpfen haben, stehen bei B2Run die Zeichen auf Expansion. 2019 werden zum ersten Mal in neun Schweizer Städten B2Run-Firmenläufe stattfinden. Die Veranstaltungsorte sind Basel, Bern, Chur, Genf, Kreuzlingen, Lausanne, St. Gallen, Zürich und Zug, wobei für das Jahr 2020 zusätzlich zum ersten Mal ein Event im Tessin geplant ist.

SPASS IST WICHTIGER ALS ZEIT Studien belegen: Bewegung hilft, Stress abzubauen und fördert die Produktivität. Die Freude an der Bewegung und am Aktivsein sind denn auch wichtige Eckpfeiler des B2Run-Konzepts. Wie von einer Firmenlaufveranstaltung zu erwarten ist, gibt es zwar Wertungskategorien für die schnellsten Firmenteams wie auch Einzelpersonen. Darüber hinaus existieren jedoch verschiedene Wertungen, bei denen die gerannte oder gewalkte Zeit keine Rolle spielt. Der Veranstalter sucht und zeichnet Unternehmen aus, die möglichst viele Mitarbeitende zur Teilnahme bewegen können oder auch Firmen,

die bei der Wahl ihres Outfits durch Kreativität bestechen. «Uns ist es wichtig, dass alle Mitarbeitenden, von der Spitzenathletin bis zum Nordic-Walking-Einsteiger, bei B2Run teilnehmen können», begründet Roger Teuscher und führt weiter aus: «Wer fit und schnell ist, kann natürlich Vollgas geben.

Wer aber eher gemütlich unterwegs ist, darf so viel Zeit für die Absolvierung der Strecke in Anspruch nehmen, wie er oder sie benötigt. Leistungsdruck gibt es bei B2Run nicht.»

Viele teilnehmende Unternehmen gewichten aus diesem Grund auch den Spassfaktor und das Teamerlebnis höher als den sportlichen Ehrgeiz. «Wichtig ist uns nicht die Zeit, sondern lediglich, dass alle Mitarbeitenden Spass haben, motiviert sind, sich gegenseitig anspornen und Mut zusprechen», gibt der Teamcaptain – so heisst bei B2Run die für die Anmeldung des Unternehmens zuständige Person – von der TFL Ledertechnik AG zu Protokoll. Das Unternehmen mit Sitz in Muttenz durfte letztes Jahr beim B2Run Basel einen Pokal entgegennehmen und sich auf der Siegerehrungsbühne feiern

Auf den Teamerfolg setzen, das schweisst zusammen, auch später bei der Arbeit im Büro.

lassen. Die Firma hatte in Bezug auf die Gesamtmitarbeiterzahl am meisten Teilnehmende an den Start gebracht.

Dass das Konzept aufgeht, zeigt auch die Aussage des Teamcaptains vom Berner Bauern-Verband: «In unserem Team haben wir eine Mitarbeiterin, welche mit einer angeborenen doppelseitigen Hüftdysplasie als Walkerin topmotiviert teilnimmt, und gleichzeitig läuft seit mehreren Jahren eine Läuferin mit, welche praktisch jedes Jahr einen Podestplatz in der Einzelwertung ersprintet. Auf beide Frauen sind wir als ganzes Team sehr, sehr stolz und geniessen es, dass wir mit so einer gemischten Gruppe Spass am Mitmachen haben.»

KURZE DISTANZ ERMÖGLICHT EINFACHEN EINSTIEG Bei den B2Run-Veranstaltungen ist eine Strecke von fünf bis sechs Kilometern zu bewältigen. Die Distanz ist bewusst eher kurz gewählt, damit sie für alle – auch für komplette Laufeinsteiger – machbar ist.

Viele Teamcaptains sehen sich mit Aussagen wie «Ich schaff das nicht» oder «Ich traue mir das nicht zu» konfrontiert, wenn sie versuchen, innerhalb des Unternehmens die Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen zur Teilnahme zu motivieren. Um solchen Unsicherheiten entgegentreten zu können, bieten die B2Run-Organisatoren den teilnehmenden Unternehmen ein umfassendes Vorbereitungsprogramm an. Dieses begleitet die Teilnehmenden optimal durch die letzten zehn Wochen vor dem Lauf. Neben Trainingsplänen für Einsteiger sowie für Ambitionierte, welche der MINI-Botschafter und IRONMAN-Triathlet Jan van Berkel zusammengestellt hat, finden die Läuferinnen und

Läufer zudem Übungen für den Rumpf und erhalten Tipps zu Lauftechnik, Ernährung und Ausrüstung. Das Programm lässt sich bestens in den Alltag integrieren und soll in Kombination mit der Teilnahme an einer B2Run-Veranstaltung die Gesundheit der Teilnehmenden nachhaltig fördern.

Funktioniert dies in der Praxis? «In der Tat gibt es einen längerfristigen Nutzen für unsere Mitarbeitenden. B2Run ist ein gemeinsamer Sportevent, der unsere Mitarbeitenden wortwörtlich zusammenschweisst und zudem das Bewusstsein für die Mitarbeitergesundheit steigert», so die TFL Ledertechik AG zur nachhaltigen Wirkung der Teilnahme. Beim Berner Bauern-Verband, dem fittesten Kleinunternehmen vom B2Run Bern 2018, haben sich beispielsweise einige Personen zusammengeschlossen, welche gemeinsam ein- oder mehrmals pro Woche über den Mittag laufen gehen. «Zudem ist die Teilnahme am Firmenlauf für manche von uns ein Ansporn, den inneren Schweinhund etwas öfter zu überlisten und ein paar Mal mehr die Laufschuhe zu schnüren», so der Teamcaptain.

mit dem Arbeitgeber.» Die meisten teilnehmenden Firmen verstärken diese Effekte durch einen einheitlichen Auftritt vor Ort. Sie können mit Logo oder Unternehmensclaim bedruckte Laufshirts direkt mit der Anmeldung bei der B2Run-Organisation bestellen. Neben der Identifikation nach innen hilft dies dabei, sich nach aussen als attraktiver und aktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Noch bleibt genügend Vorlaufzeit bis zu den diesjährigen Veranstaltungen, um diese Chance zu packen, sich anzumelden und gemeinsam mit den Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen aktiv zu werden. 

TERMINE FÜR B2RUN-LÄUFE 09.05.2019 B2Run Chur 16.05.2019 B2Run Zug 23.05.2019 B2Run Kreuzlingen 04.06.2019 B2Run Genève 05.06.2019 B2Run Lausanne 24.06.2019 B2Run St. Gallen 28.06.2019 B2Run Basel 02.07.2019 B2Run Bern 04.07.2019 B2Run Zürich

PLATTFORM FÜR EMPLOYER BRANDING Um sich als Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abzuheben, ist Employer Branding heutzutage essenziell. Roger Teuscher gibt zu bedenken: «Bei uns startet man in erster Linie als Mitarbeitender eines Unternehmens und nicht als Einzelperson. Man ist ein wichtiger Bestandteil des Teams seines Unternehmens. Dies stärkt die Identifikation

FREYA MOHR ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.b2run.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 45

© B2Run Schweizer Firmenlauf

© B2Run Schweizer Firmenlauf

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

GESUNDHEITSFÖRDERUNG IM UNTERNEHMEN IM WANDEL EIN WISSENSCHAFTSBASIERTER UND DIGITALER FITNESS-COACH Interview mit Daniel Sulser von Freya Mohr

Langes Sitzen im Büro kann Rückenschmerzen, einen steifen Nacken oder ähnliche Beschwerden hervorbringen.

Gemäss Daniel Sulser, CEO von Perform Fun, steht die Gesundheitsförderung in Unternehmen vor einem grundlegenden und strukturellen Wandel – einer eigentlichen Revolution. Dazu führten wir mit ihm ein Interview.

P

erform Fun hat den ersten wissenschaftsbasierten, vollwertigen und digitalen Coach für eine professionelle Förderung der Fitness und Gesundheit für alle entwickelt. Die Unternehmenslösung besteht aus dem digitalen Coach – eine App – mit erweiterbaren Inhalten für Fitness, Bewegung, Sport und für den persönlichen Ausgleich im Alltag. Die Applikation ist aktuell mit diversen Programmen für Laufen und Joggen, Fitness für Sportler sowie Fitnessübungen für alle Niveaus ausgerüstet. Eine entsprechende Anzeige zeigt die Unterforderung und die ungesunde

Überforderung des Körpers an. Ein Online-Cockpit ermöglicht eine pro-aktive Förderung der Fitness und Gesundheit im Unternehmen und dient als Motivationsund Incentive-Plattform für Mitarbeitende.

Ist der Begriff Revolution für die Förderung der Gesundheit in Unternehmen nicht übertrieben?

Nein, keineswegs. Digitale Technologien sowie Hard- und Software lassen reale und virtuelle Welten verschmelzen und verändern dadurch die limitiert zugänglichen, analogen sowie die heutigen digital-­

Online Cockpit zur Fitnessförderung und Motivation.

Seite 46 // kmuRUNDSCHAU

gestützten Fitness- und Gesundheits­ aktivitäten. Aktuelle Lösungen wie Fitness Center und Gesundheitstage nutzen nur relativ wenigen Angestellten bei der Förderung ihrer Fitness und Gesundheit. Sie sind in der Regel teuer und wenig nachhaltig.

Was wäre eine Lösung für die Zukunft?

Künftig wird das Gros der Angestellten es als selbstverständlich erachten, sich vom persönlichen, individuellen und digitalen Coach führen zu lassen. Nicht zum Selbstzweck der Systeme, sondern weil der Mehrwert der künftigen Systeme bedeutend

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Das Online Cockpit stellt ausschliesslich aggregierte und keine individuellen Daten dar. Nebst der Verschlüsselung der Daten in allen Prozessen und des Daten-Hostings in der Schweiz übertragen wir jedem User einen einmal einlösbaren SicherheitsCode. Last but not least geben wir keine persönlichen und Gesundheitsdaten der Nutzer an das Unternehmen weiter.

Der digitale Coach ist eine Lernhilfe für eine effiziente und gesunde Bewegung.

für die Menschen sind. Eine durch die Digitalisierung mögliche Individualisierung der Gesundheitsförderung, der Technologien-Mix und der aktuelle Megatrend Nachhaltigkeit sind gegenwertig unausweichliche Treiber solcher Lösungen.

Bedeutet das, dass es Menschen als Coaches, Sporttage, Fitness Center nicht mehr braucht?

Nein, das Gegenteil ist der Fall. Es findet in Zukunft eine Abstimmung zwischen modernster Technologie und analoger Leistung statt. Ein Gesundheits-Coach betreut weiterhin Angestellte persönlich und nutzt dazu neue Technologien zur Unterstützung. Firmensporttage nutzen die digitalen Errungenschaften ebenso – solche Veranstaltungen sind zukünftig gut und gerne besucht, weil mit den digitalen Lösungen mehr Menschen freiwillig in die Gesundheitsförderung eingebunden sind.

Fitness Center haben mehr Kunden, weil ein erheblich grösseres Gesundheits­ bewusstsein in unserer Gesellschaft besteht sowie Lösungen im Cross-RealityStil verfügbar sind.

Warum sollen digitale Fitnesslösungen einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen liefern?

Unsere digital gestützten Lösungen für Unternehmen berücksichtigen die Bedürfnisse von Unternehmen. Dies sind zum Beispiel die Erhaltung der körperlichen Mobilität, die Verbesserung von Vitalität, Belastbarkeit und Widerstands­ fähigkeit, die Unfallverhütung sowie die Förderung von Teamspirit und Kommunikationskultur. Mit der Unternehmenslösung von Perform Fun können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Ziele mit konkreten Fitness-, Kraft- und Mobilitäts-

programmen auf freiwilliger Basis erreichen. Dies geschieht einfach, anonym oder in der Gruppe sowie mit 100-prozentigem Datenschutz. Firmen können ausserdem spezifische Incentives einsetzen.

Ein körperliches wie mentales Wohlsein, mehr Aktivität und Freude im Alltag stellen sich schon nach kurzer Zeit ein.

Fitness für Mitarbeitende bereitzustellen, sehen viele Unternehmen als teuer.

Durch den Skala-Effekt der digitalen Lösung sowie den geringen Integrationsaufwand der Lösung im Unternehmen fallen nur geringe Gesamtprojektkosten an. Die digital-gestützte Gesundheitsförderung spart Gesundheitskosten und reduziert den entgangenen Ertrag. Wir können dies unternehmens-spezifisch berechnen. Perform Fun ist äusserst nachhaltig und wirtschaftlich.

Sie haben 100 Prozent Datenschutz angesprochen. Wie ist das zu verstehen?

Perform Fun ist ein unabhängiges Unternehmen und hat sich dem Zweck verschrieben, Menschen zu einer guten Fitness und Gesundheit sowie zu einer höheren Zufriedenheit zu verhelfen. Wir haben deshalb keinen Nutzen, die persönlichen UserDaten selbst zu verwenden beziehungsweise an Dritte zu liefern oder andere Ziel- und Kernkompetenzen zu unterstützen. Im Wissen, dass digitale Daten unbemerkt per «Knopfdruck» zweckentfremdet werden können, ist gerade die Unabhängigkeit der Firma ein entscheidender Faktor für den Datenschutz.

Wozu sammeln Sie dann die Daten?

Tatsächlich nutzt Perform Fun die persönlichen Daten nur, um die persönliche Fitness- und Gesundheitsförderung für den betreffenden Nutzer zu ermöglichen.

Nutzen Sie Perform Fun? Wie ist Ihre persönliche Erfahrung?

Ich verwende Perform Fun regelmässig.

Ich habe mich immer schon bewegt. Ich stelle fest, dass ich nach einigen Lektionen Sportpsychologie und Einlesen in die Trainingslehre nicht über ausreichendes Wissen verfüge, um einen effizienten und gesunden Trainingsplan für mich zu erstellen.

Heute kann ich mich ganz auf Perform Fun verlassen. Ich weiss, wie viel, mit welcher Intensität und wie ich mich bewegen soll.

Ich bin heute nachhaltig fit, und es macht mir Spass, mich zu bewegen. Ich habe ein gutes Körpergefühl entwickelt und kann das Training auch mal etwas kürzen oder verlängern oder gar ganz weglassen. Perform Fun ist in der Tat mein persönlicher und verlässlicher Coach in Sachen Fitness und Gesundheitsförderung.

Wie soll das Management vorgehen, wenn es die Gesundheitsförderung im Unternehmen verstärken möchte?

Entscheidend ist eine offene Informationskultur, welche eine digitale Lösung nicht wegen Vorurteilen ausschliesst. Mit der Digitalisierung entstehen für bestehende Partner in der Gesundheitsförderung enorme Chancen. Ängste sind unbegründet. Aber ein Team sollte sich zuerst über die Möglichkeiten bei einem Anbieter informieren. Wir bei Perform Fun informieren Interessenten gerne persönlich über das Konzept und die Möglichkeiten einer digital-gestützten Gesundheitsförderung im Unternehmen. 

DANIEL SULSER ist Gründer und Geschäftsführer der Perform Fun AG. www.performfun.com

Ausgabe 1/2019 // Seite 47

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Beim Arztzeugnis kommen oft Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit eines Mitarbeiters auf.

STREITFRAGEN BEIM ARZTZEUGNIS ARBEITSUNFÄHIGKEIT ODER UNZUMUTBARKEIT? von Kurt Mettler

Beim Stichwort «Arztzeugnis» ist unter Personalverantwortlichen jeweils rasch für Gesprächsstoff gesorgt. Die Hauptkritik der Arbeitgeber betrifft Krankschreibungen, bei denen bis anhin gesund wirkende Mitarbeitende von einem Tag auf den andern plötzlich der Arbeit fernbleiben. Weshalb hat dieses Thema eine derartige Brisanz?

A

rztzeugnisse nach einer Kündigung oder bei Konfliktsituationen am Arbeitsplatz sorgen im Personalbüro oftmals für hitzige Köpfe. Besonders ärgerlich ist es, wenn Betroffene schon im Voraus ankündigen, dass sie sich unter bestimmten Umständen einfach «krankschreiben» lassen werden. Dadurch entsteht bei den Arbeitgebern häufig der Eindruck, es würden Gefälligkeitszeugnisse ausgestellt. Darauf angesprochen argumentieren die Ärzte oft, dass in solchen Fällen mit einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung in erster Linie die Gesundheit des betroffenen Patienten geschützt werden soll. Eine Weiterausübung der bisherigen Tätigkeit wird als gesundheitsgefährdend – und damit als unzumutbar – eingeschätzt.

Wenn aber die Basis solcher Arztzeugnisse eher eine berufliche oder soziale Unzumutbarkeit als eine effektiv medizinisch begründete Arbeitsunfähigkeit ist, kann man sich ernsthaft fragen, ob ein Arztzeugnis das richtige Mittel ist. Denn der Weg zurück aus der «Krankschreibung» setzt in der Regel eine Verbesserung des Gesundheitszustandes voraus. Bei einer Unzumutbarkeit braucht es hingegen primär eine Veränderung der Verhältnisse oder Rahmenbedingungen. Das sind zwei völlig verschiedene Ausgangslagen.

Seite 48 // kmuRUNDSCHAU

LOHNFORTZAHLUNG UND KRANKENTAGGELDER Auch die Krankentaggeldversicherer nehmen solche Fälle inzwischen genauer unter die Lupe. Im Normalfall kommt der Arbeitgeber gestützt auf das Arztzeugnis seiner Lohnfortzahlungspflicht nach.

Schwierig und gleichzeitig ärgerlich wird es hingegen, wenn der Krankentaggeldversicherer trotz Vorliegen eines Arztzeugnisses den Krankheitswert des geltend gemachten Leidens verneint und damit seine Zuständigkeit – oft erst nach Monaten – gänzlich verneint. Muss nun der Arbeitgeber weiterhin für den Lohnausfall aufkommen? In solchen Fragen bedarf es oft rechtlicher Unterstützung.

effektiv ein medizinisch ausgewiesenes Krankheitsbild vorliegt. Daran müsste auch der Arbeitnehmer / Patient, der ja Anspruch auf Lohnfortzahlung geltend macht, ein Interesse haben. Andernfalls kann der Arzt die Frage der Arbeitsfähigkeit nicht schlüssig beantworten.

DIE ROLLE DER UNTERNEHMEN In der Pflicht stehen aber auch die Arbeitgeber: Mangelhafte Massnahmen zur Konfliktklärung und wenig subtiles Vorgehen beim Aussprechen von Kündigungen tragen wesentlich dazu bei, dass betroffene Mitarbeiter den «Ausweg» über das Arztzeugnis wählen. Was letztlich in keinem Interesse beider Parteien ist. 

DIALOG STATT KRANKSCHREIBUNG Unter den dargelegten Umständen wäre zu prüfen, in den sogenannten Unzumutbarkeitsfällen die Kriterien für die Ausstellung eines Arztzeugnisses zu verändern. Man könnte den Beweiswert des Arztzeugnisses in solchen Fällen von einem Austausch zwischen dem zeugnisausstellenden Arzt und dem Arbeitgeber abhängig machen. Dabei geht es wohlgemerkt nicht um Befunde oder Diagnosen, sondern «nur» um die Klärung, ob

KURT METTLER ist Rechtsanwalt und Geschäftsführer der SIZ Care AG. www.sizcare.ch

Blasto is Official Partner of White Turf and Snow Polo St. Moritz

Unsere perfekt gepflegten, schneeweissen Mietzelte sorgen für ein strahlendes Lächeln Ihrer Gäste.

Besuchen Sie www.blasto.ch oder rufen Sie uns an: +41 55 225 46 56.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Vorher / nachher: Aus einem ehemaligen Industriegebäude entsteht ein modernes Areal für Coworking- und Gewerbeflächen.

DEN ARBEITSORT TEILEN FLEXIBLE GEWERBE- UND BÜROFLÄCHEN FÜR KMU IN OBERENTFELDEN Interview mit Carlo Bernasconi von Freya Mohr

Die Arbeitsweisen und damit auch die Anforderungen an Büroräume ändern sich. Flexibilität und gemeinsam genutzte Infrastrukturen sind heute gefragt. Ebenso ist der Arbeitsweg ein Thema und das Reduzieren von CO2 und Staustunden. Wir stellen ein KMU Center vor, das Coworking mit Gewerbeflächen verbindet, und sprachen dazu mit dem Mitinitianten Carlo Bernasconi.

W

as unterscheidet das KMU Center in Oberentfelden von anderen Shared Offices?

Das KMU Center in Oberentfelden bietet nebst klassischen Coworking- und Shared-­ Office-Zonen auch Werkstatt- und / oder Produktions- und Atelierräume, welche exklusiv gemietet werden können. So entsteht eine hybride Arbeitsform zwischen traditionellen Arbeitswelten und modernen, shared Office Services.

Werden diese Räume ausgebaut oder im Rohbau zur Verfügung gestellt?

Die exklusiven, gewerblich genutzten Räume stellen wir mit einer Basiskonfiguration zur Verfügung. Das heisst, die Mieter bringen die technischen Anlagen für ihren Gewerbezweck mit, und wir bieten LAN, eine Grundbeleuchtung, Strom im Nieder- oder Mittelspannungsbereich und Gas und Luftdruck.

Wie viele Quadratmeter stehen insgesamt für KMU zur Verfügung?

Die Liegenschaft selbst verfügt über 12’500 Quadratmeter, verteilt auf fünf Etagen. Rund 3 500 Quadratmeter schlagen wir dem KMU Center zu. Die restlichen

Seite 50 // kmuRUNDSCHAU

rund 9 000 Quadratmeter teilen sich drei Unternehmungen aus dem Bereich Logistik, Labor und Verwaltung.

Nach dem Wegzug der Firma Umdasch modernisieren Sie das Gebäude.

Heisst das, als Mieter arbeitet man in einer Baustelle? (lacht) Nein, so schlimm ist es natürlich nicht. Wir haben mit der Sanierung der Personen- und Lastenaufzüge begonnen und modernisieren nun Etage um Etage in Zusammenarbeit mit den Mietern und passen die Flächen an deren Bedürfnisse an.

Welche Unternehmungen und Branchen sind prädestiniert für dieses Konzept?

Die Unternehmung Umdasch «the store makers» nutzte das Haus als Verkaufs-, Planungs- und Produktionsgebäude für Retail-Einrichtungsmöbel. Deshalb bieten wir eine Kombination von kreativen Arbeitsplätzen im Shared Office, Showroom und gewerblich genutzten Flächen an.

Wie genau funktioniert das?

Um Kosten zu sparen, teilen sich kleine Unternehmungen Sozialräume, allgemeine Flächen und reservieren Sitzungszimmer

oder den Showroom nach Bedarf. Mitarbeiter erledigen ihre Korrespondenz im Coworking-Bereich und arbeiten oder produzieren parallel in den individuell eingerichteten Gewerberäumen.

Ab wann können erste Unternehmungen Flächen des KMU Center beziehen?

Wir benötigen rund drei bis vier Monate Vorlauf für die baulichen Anpassungen.

Das heisst, wenn sich heute eine Unternehmung für Teilflächen interessiert, kann diese im Sommer die gewünschte Fläche beziehen. 

CARLO BERNASCONI ist Mitinitiant des KMU Center Oberentfelden und Geschäftsleiter von ContractLogistics24. www.contractlogistics24.com

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

ES GEHT WEITER ERFOLGREICH DIE NACHFOLGE REGELN Interview mit Paul Monn von Georg Lutz

Es ist nicht einfach, das eigene Unternehmen aus den Händen zu geben. Professionelle Nachfolgeexperten helfen hier weiter – denn bei der Nachfolgeregelung geht es nicht nur um reine Businessthemen, sondern es braucht auch viel Fingerspitzengefühl.

Den Stab abgeben: Unternehmensnachfolge will gut geplant sein.

I

rgendwann ist jeder Unternehmer mit der Nachfolge seiner eigenen Firma konfrontiert. Die Gründe können sehr unterschiedlich sein: Eine Übergabe kann aus Altersgründen, im Rahmen einer beruflichen Neuorientierung oder aus strategischen Überlegungen für die Weiterentwicklung des Unternehmens anstehen.

Paul Monn, CEO der Business Broker AG, erklärt, was bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger zu beachten ist.

Wie sehen die zentralen Hürden beim Thema Nachfolgeregelung für KMU aus?

Die ganz zentrale Herausforderung stellt meist die Zeit dar. Viele Unternehmer gehen das Thema Nachfolge zu spät an. Und die andere Hürde liegt in der Bereitschaft des Eigentümers, sein Unternehmen loslassen zu können.

Seite 52 // kmuRUNDSCHAU

Können Sie das weiter ausführen?

Statistisch gesehen dauert der gesamte Nachfolgeprozess rund sechs Jahre. Auf der einen Seite braucht es Zeit für steuerliche Themen, für technische Angelegenheiten und für finanzielle Fragen und Vorbereitungen. Ein weiterer Faktor besteht darin, sich innerlich, das heisst emotional, ausreichend mit dem Thema auseinanderzusetzen. Manchen Unternehmern fällt es unglaublich schwer, sich von ihrem sprichwörtlichen Lieblingskind, von etwas fest Liebgewonnenem, zu trennen. Das braucht Zeit.

Versuchen wir, es an Personen festzumachen: Ist es der alte Patron, der nicht loslassen kann und emotional sehr gebunden ist?

Es mag sein, dass sich besonders ältere Patrons mit der Übergabe schwertun, da

ihr Unternehmen fast schon zum gesamten Lebensinhalt geworden ist. Aber auch jüngere Verkäufer, die sich im Zuge einer beruflichen Neuorientierung oder aus strategischen Gründen für einen Verkauf entscheiden, müssen sich lösen können.

Insgesamt kann man sagen, dass eine Nachfolgeregelung immer mit vielen Veränderungen verbunden ist. Und der Mensch mag Veränderungen nun mal nicht besonders.

Es geht offensichtlich nicht nur um Businessthemen, sondern es braucht psychologisches Fingerspitzengefühl?

Ja, absolut. Unsere Consultants müssen sehr viel Fingerspitzengefühl beweisen.

Zum einen geht es darum, die Nachfolge auf einer sachlichen Ebene und vor allem auch fachlich sauber zu begleiten. Zum anderen muss aber auch den emotionalen

Bedürfnissen Rechnung getragen werden, ohne jedoch den Emotionen Überhand zu geben. Das würde fast alle Verhandlungen unweigerlich zum Scheitern bringen.

Eine Nachfolgeregelung, genauer den Verkaufsprozess seines Unternehmens, erlebt man nicht häufig, meist nur einmal. Man kann folglich nicht aus Fehlern lernen, sondern braucht Profis, die einem vertrauenswürdig zur Seite stehen. Was sollten sie im Angebotsgepäck dabeihaben?

Wichtig ist, dass man die Spreu vom Weizen trennt. Es gibt mittlerweile extrem viele Berater in diesem Bereich. Ich habe festgestellt, dass es in den letzten fünf Jahren ein unheimliches Wachstum im Markt gab. Viele, die irgendwann mal am Rande mit einer Nachfolgeregelung zu tun hatten, nennen sich heute Nachfolgeexperten. Es ist nun mal kein geschützter Begriff. Für mich persönlich braucht man bei diesem Fachthema vor allem viel Erfahrung. Erfahrung im Team, aber auch persönliche Erfahrung. Je mehr Transaktionen, je mehr Unternehmer man im Nachfolgeprozess unterstützen konnte, desto mehr echte Erfahrungswerte können generiert werden. Reine Theorie alleine bringt nicht viel. Die Werkzeuge sind immer die gleichen, aber wie man es praktisch angeht, ist jeweils individuell.

Welche strategischen Meilensteine gibt es im Verkaufsprozess?

Grundsätzlich lässt sich der Prozess in fünf Phasen unterteilen. Am Anfang stehen die persönliche Zieldefinition der Beteiligten und die Frage, wie das Ziel und der Weg dorthin aussehen sollen. Dann geht man in die Vorbereitungsphase über. Dokumentationen und Prospekte werden gewissenhaft vorbereitet und alle relevanten Unterlagen zusammengetragen. Nicht dass in der heissen Verhandlungsphase unter Hochdruck noch irgendwelche Dokumente aufbereitet werden müssen. In der Vermarktungsphase wird das Unternehmen potenziellen Käufern präsentiert.

Wie geht es dann weiter?

Danach kommt die Verhandlungs- und Vertragsphase. Da geht es unter anderem um Gewährleistungen, Garantien, den Preis, Preismechanismen und die Finanzierung.

Manchmal braucht es kreative Ideen, um die geeignete Lösung aufzuzeigen Im Idealfall kann ein Verkäufer letztlich aus mehreren attraktiven Kaufangeboten aussuchen.

Paul Monn erklärt, auf was Unternehmer bei der Nachfolgeregelung achten müssen.

«… vom Zwischen­ menschlichen her kommt die Bezeichnung Coach unserer Arbeit fast am nächsten.»

Diesen Idealzustand versuchen wir durch unsere Arbeit und unser breites Netzwerk zu erzeugen. Den Abschluss findet ein Verkaufsprozess letztlich im Verkaufsvertrag und dessen Vollzug. Alles danach wird sodann als Integrationsphase verstanden.

In welcher Rolle sehen Sie sich, ist es der vorsichtige Moderator, Übersetzer oder Tätschmeister?

Alles, was Sie genannt haben, und noch mehr. (lacht) Je nach Situation kann die Rolle wechseln, auch im gleichen Prozess beim gleichen Unternehmen. Zwischendurch muss man vorsichtig moderieren, Emotionen abfedern, dann wieder Druck aufsetzen, damit der Prozess weitergeht.

Bei sehr spezifischen Fachthemen ist man zudem sozusagen der Übersetzer, der den Inhalt verständlich vermittelt und erklärt. Ich denke, vom Zwischenmenschlichen her kommt die Bezeichnung Coach unserer Arbeit fast am nächsten. Und darüber hinaus braucht es natürlich das spezifische Fachwissen und die Prozesserfahrung, also die Fähigkeit, den ganzen Verkaufsprozess sachlich und zielorientiert voranzutreiben.

Jetzt gibt es auf dem Markt unterschiedlichste Player im Bereich Nachfolgeregelung, beispielsweise auch Grossbanken. Wie ordnen Sie sich hier ein?

Ob es jetzt Grossbanken sind oder andere Player – grundsätzlich tut Wettbewerb dem Markt gut. Je nachdem, welche Nachfolgelösung ein Unternehmer anstrebt, ist es wichtig, verschiedene Anbieter zu prüfen. Spezialisten mit einem nachweislichen Erfahrungsschatz und Referenzen wie auch mit einer gewissen Unternehmensgrösse, was das Team betrifft, sind bei den Nachfolgethemen professionell unterwegs. Vorsichtig sein sollte man bei Anbietern, die Nachfolgeregelungen einfach noch so nebenher anbieten. Dort fehlt es meist an vertieftem Fach-Know-how wie auch an spannenden Käuferkontakten. Interessant ist, dass der Markt segmentiert ist. Grosse Player interessieren sich häufig nur mässig für kleinere KMU, weil sie auf Transaktionen in der Grössenordnung von 20 Millionen Franken und darüber spezialisiert sind. Wir beispielsweise bewegen uns hinsichtlich der Transaktionsgrössen im Bereich von 200’000 bis 15 Millionen Franken, selten auch mal 20 Millionen Franken. In dem Segment also, in dem sich die grosse Mehrheit der Schweizer KMU befindet. 

PAUL MONN ist CEO der Business Broker AG. www.businessbroker.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 53

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

In massgeschneiderten Seminaren tauchen Firmenkunden in die Kernthemen Leadership oder Projektverantwortung ein.

WER SÄT, DER ERNTET WETTBEWERBSVORTEILE DURCH TALENTMANAGEMENT von Manuel Winiger

Unternehmen sind einem zunehmenden Wettbewerbsdruck bezüglich Kunden und Talenten ausgesetzt. Mit Talentförderung und gezielter Weiterbildung kann dem Mangel an Fachkräften die Stirn geboten werden. Aber wie können Unternehmen die digitale Transformation nutzen, um Geschäftsmodelle zu optimieren oder zu revolutionieren?

D

ie Entwicklung der Informationstechnologie und deren Auswirkung auf Unternehmen, Staat und Gesellschaft – oft Digitalisierung oder digitale Transformation genannt – repräsentiert die nächste Evolutionsstufe der Menschheit.

Sie stellt alle bisherigen grossen menschlichen Entwicklungen wie die Nutzbarmachung des Feuers, die Erfindung des Rades oder des Buchdrucks weit in den Schatten. Digitalisierung hat bereits in der Industrie 4.0, bei Dienstleistern und im Internet­h andel Einzug gehalten. Weitere technologische Entwicklungen wie Robotik, Künstliche Intelligenz und Blockchain sind in der Pipeline beziehungsweise kurz vor der wirtschaftlichen Nutzung.

Teilnehmer analysieren dabei die Situation des eigenen Unternehmens und wie es den Kräften der Digitalisierung ausgesetzt ist. Sie erarbeiten, wie die digitale Transformation genutzt werden kann, um das eigene Geschäfts­modell zukunftsfähig zu machen, und wie die Wertschöpfungsketten in Bezug auf Zukunftssicherheit und Effizienz optimiert werden können. Die Teilnehmenden – erfahrene Führungskräfte, Verwaltungsräte, Unternehmerinnen und Unternehmer – entwickeln dabei selbstständig oder in Gruppen einen Massnahmenkatalog für ihr Unternehmen. Mit dem Ziel, danach über einen konkreten Umsetzungsplan zur Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen durch die Nutzung der Digitalisierung zu verfügen.

ANALYSE DES EIGENEN UNTERNEHMENS

SKILLS MANAGEMENT

Bei diesem Ansatz knüpft das IFA-Seminar «Wettbewerbsvorteile durch digitale Transformation» an. Die Teilnehmerinnen und

Seite 54 // kmuRUNDSCHAU

Mit zunehmendem Wettbewerb sind Unternehmen für die Umsetzung dieser Massnahmen auf kompetente Mitarbeitende angewiesen. Die IFA bietet von Experten

moderierte Agile Workshops zum Thema Skills Management an. Die in den Workshops erarbeiteten Massnahmenkataloge stellen einen Plan zum optimalen Einsatz, zur Weiterentwicklung und bestmöglichen Retention der bestehenden Talente sowie zum Aufbau einer Pipeline zur Akquisition zusätzlich benötigter Talente dar. Neben erhöhter Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit stehen auch die Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden und verbesserte Attraktion der besten Talente im Markt im Vordergrund.

MASSGESCHNEIDERTE LEADERSHIP-TRAININGS Im Rahmen einer Kooperation bieten IFA und Pleinert & Partner eine Palette von massgeschneiderten Seminaren für Firmenkunden in den Bereichen Skills Management und Teamentwicklung an. Pleinert & Partner steht für Innovation im People Management und pflegt seit Jahren eine Zusammen-

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

>>Vermittlung von Kernaussagen bekannter Leadership-Modelle >>Analyse von Fallbeispielen aus anderen Organisationen sowie aus eigener Erfahrung >>Anwenden und Erlernen von analytischen und kreativen Methoden, die in einer Führungsrolle als Vorgesetzter und Coach von Teammitgliedern eingesetzt werden können >>Reflektion und Entwicklung eines individuellen Leadership-Cockpits und Entwicklungsplanes

DESIGN THINKING FÜR UNTERNEHMEN Eigenes Wissen im Zeitalter einer Daten- und Informationsflut umfassend und aktuell zu halten, bringt grosse Herausforderungen mit sich. Auch dem Anbieten neuartiger Produkte und Services, die sich an den Bedürfnissen der Menschen orientieren, kann nicht immer nachgekommen werden. arbeit mit Lehre und Forschung. Unter anderem unterrichten Managing Partner in Lehrveranstaltungen für MBA- und Doktorats-Studien. Modular Agile Trainings unter­ stützen Führungskräfte in ihrer Weiterentwicklung im Bereich Leadership, in Linien- oder Projektverantwortung und im gegenwärtigen Umfeld dynamischer, gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen. Die Trainings fokussieren auf das veränderte Hierarchieverständnis, die Nutzung von neuen Kommunikationstechnologien und die Führung virtueller Teams. Sie beziehen sich auf folgende Kernthemen:

Design Thinking als Methode setzt auf die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams, um kunden- und nutzerfreundliche Lösungen zu entwickeln. Zudem vermittelt die Methode, wie die eigene Arbeitsqualifikation erhalten bleibt und neue persönliche Netzwerke aufgebaut werden können.

Aus Unternehmenssicht wird Design Thinking sowohl für die Entwicklung innovativer Geschäftsfelder wie auch als Motivationstool eingesetzt. Im Seminar «Design Thinking für Unternehmen» erwerben Führungskräfte, Verwaltungsräte, Unter-

nehmerinnen und Unternehmer ohne Druck erste Erfahrungen bei der Anwendung verschiedener Übungen. Sie erkennen die Bedeutung von User Research und entwickeln in einer vielfältigen Gruppe ein vertieftes Verständnis für die Möglichkeiten, die ihnen diese Methode persönlich und für ihr Unternehmen bietet.

DOZENTEN AUS DER PRAXIS Alle Dozierenden der IFA verfügen über einen SVEB-Abschluss (Schweizerischer Verband für Weiterbildung) in Erwachsenenbildung und arbeiten in Führungsfunktionen in schweizerischen KMU oder internationalen Konzernen. Ergänzt werden sie durch Schulungspartner aus spezialisierten Branchen.

BILDUNG AM PULS DER ZUKUNFT IFA – Die Höhere Fachschule der Digitalen Wirtschaft ist die führende Anbieterin höherer Berufsbildung in den Bereichen Wirtschaft und Informatik in der Deutschschweiz.

Unterrichtet wird in modernen Schulräumen in Bern, St. Gallen, Zürich und seit diesem Jahr auch in Basel.

Die Bildungsprogramme orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen der dynamischen Management- und Berufspraxis.

Durch die starke Verankerung im Berufsfeld und den Miteinbezug führender Branchenexperten ist die IFA als Kompetenzund Innovationspartner für Studierende wie Unternehmen die erste Adresse. Für Einzelpersonen und Firmen bietet die IFA Seminare an, welche mit international anerkannten Zertifikaten abgeschlossen werden können. Das Weiterbildungsangebot umfasst zudem Studiengänge der Höheren Fachschule und Vorbereitungskurse auf Berufsprüfungen in den Bereichen Wirtschaft, Wirtschaftsinformatik und Informatik. 

MANUEL WINIGER ist Marketing Manager bei der IFA Weiterbildung AG. Weiterbildung und Talentförderung erzeugen Wettbewerbsvorteile.

www.ifa.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 55

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die Interaktion zwischen Gehirn und Arbeitsalltag wird klarer.

DER FAKTOR MENSCH UMGANG MIT DEM «NEULANDREFLEX» Interview mit Horst Kraemer von Georg Lutz

Die Veränderungsprozesse der digitalen Transformation treffen sprichwörtlich auf unser Gehirn.

Wir haben mit Horst Kraemer, dem Entwickler der Methode Neuroimagination, über Digitalisierung, Stresskompetenz und neuronale Agilität ein Hintergrundgespräch geführt.

W

ir befinden uns mitten in einer industriellen Revolution.

Stichworte wie Big Data, Blockchain, KI oder Industrie 4.0 führen zu gesellschaftlichen Erregungszuständen. Entweder werden die neuen Technologien euphorisch abgefeiert oder die Katastrophenszenarien in den Vordergrund gestellt. Was löst dies bei uns aus?

Mit Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz und Robotic kommen Veränderungen in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit auf uns zu. Dies wird je nach Menschtyp mit einem Kontrollverlust wahrgenommen und setzt neurobiologische Prozesse mit den unterschiedlichsten Effekten frei.

Neurobiologische Prozesse – was bedeutet das konkret?

Es geht um die menschliche Wahrnehmung, die Reaktion von Kognition und Emotion.

Gewohnte Abläufe nun mit digitaler Technologie in innovative Geschäfts­ideen umzusetzen und ins digitale Ökosystem zu transformieren, löst einen «Neulandreflex» aus. In der Neurobiologie meinen wir damit, sich

Seite 56 // kmuRUNDSCHAU

ins Unbekannte zu wagen. Um sich nicht schutzlos in eine womöglich gefährliche Welt zu begeben, werden innere, archaische Prozesse ausgelöst. Es geht um eine von der Natur angelegte innere «Risikoeinstellung». Dieser neurobiologische Faktor entscheidet über eine pessimistische oder eine optimistische Haltung zu bevorstehenden Veränderungen. Hiervon hängt Kommunikation, Gelingen und Teamwork bei Veränderungsprozessen ab.

Wirkt sich dieser «Neulandreflex» auf die Gesundheit aus, und sollte für das Zeitalter der Digitalisierung Gesundheitskompetenz neu durchdacht werden?

Ja, denn Angst oder Veränderung stört das Zusammenspiel von Nerven-, Hormon- und Immunsystem, welches unser Verhalten und unsere Fähigkeit steuert und entscheidet, wie wir mit belastenden Situationen umgehen. Wenn Überforderung oder Veränderung zur Belastung wird und Stress auslöst, verändern sich Verhaltensformen, Kommunikationsmuster, Reflexe, Leistung und Gesundheit. Missverständnisse entstehen – Misstrauen wächst.

Neurobiologisch ist in diesem Kreislauf eine Vertrauenskultur nicht mehr möglich.

Um die Ressource Mitarbeiter optimal einsetzen zu können, sollten Unternehmer diese Veränderungen berücksichtigen.

Denn eine psychische und körperliche Gesundheit ist die Voraussetzung für Lebensqualität, Leistungsfähigkeit und soziale Integration. In puncto Gesundheitskompetenz ist die Erweiterung des Wissens um die Auswirkung von Belastungen auf den Alltag, die persönliche Einstellung, die Resilienz und die Unternehmenskultur, in der sich der einzelne Mitarbeiter entfalten und entwickeln kann, ohne dass er stagnieren und krank werden muss, unerlässlich.

Dazu braucht es ein passendes Bewusstsein?

Ja, dazu gehört Aufklärung und Unterstützung im Umgang mit dem biologischen «Neulandreflex» – mit den Wechselwirkungen auf Kommunikation, Leistung und Gesundheit. Dabei sollte Wissen über die Auswirkungen von Stress und Extrembelastung genauso selbstverständlich sein wie das Training von effektiven Tools, damit

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

der positive Umgang mit Veränderung in Unternehmen und Gesellschaft nicht mehr dem reinen Zufall überlassen bleibt. Wenn Prävention auf der Appell-Ebene vermittelt wird, wirkt dies eher abschreckend. Durch die Stressforschung ist es uns möglich, das Hormon- und Nervensystem so zu erreichen, dass eine spürbare und nachhaltige Veränderung von Kommunikation, Verhalten und Gesundheit möglich ist.

Wo sehen Sie das zentrale Defizit in der Entwicklung der Digitalisierung?

Im digitalen Alltag fehlen zunehmend lebenswichtige menschliche Begegnungen und Sinnesreize. Es bleibt kaum mehr Zeit für ehrliche Empathie. Das Einfühlungsvermögen und die soziale Kompetenz gehen verloren. Meine grosse Sorge ist, dass bei der digital aufwachsenden Generation die soziale Interaktion verkümmert.

Springen wir in den beruflichen Alltag.

Wir kennen die Szenarien: Der Chef findet eine / n Mitarbeiter / in erschöpftem Zustand vor. Dann heisst es auf den Punkt gebracht: Ich finanziere Dir einen Entspannungs-Kurs und alles wird gut.

Warum sind aus Ihrer Sicht solche Verhaltensweisen unzureichend?

So individuell wie wir Menschen sind, so unterschiedlich sind auch die Möglichkeiten, die zur Erschöpfung beitragen. Entspannungs-Kurse gehen der Ursache sicher nicht auf den Grund und können somit auch eher selten eine nachhaltige Intervention sein. Es braucht eine Analyse, was ist verhaltensbedingt und was ist verhältnisbedingt der Grund für die Erschöpfung, um eine passende Soforthilfe anzubieten.

Sie haben die Methode Neuroimagination entwickelt. Um was geht es hier?

Wir haben über 20 Jahre in wissenschaftlicher und praktischer Arbeit unter Einbindung der Neurobiologie eine Selbststeuerungstechnik zur Persönlichkeitsentwicklung, Gesundheitsprävention und Stress-Soforthilfe entwickelt.

Was ist das Ziel dabei?

Ziel ist die Selbststeuerung von Wille und Emotion für eine neuronale Flexibilität, um in gewohnter Schnelligkeit wieder zu verschalten – auch dann, wenn Stressblockaden dies schon länger verhindern.

Eine neuronale Starre, die mit Körpersymptomen wie Schlafstörung, Schmerzen oder Denk- und Merkfähigkeitsstörung einhergeht, wird aufgelöst und die Rege-

nerationsfähigkeit wieder hergestellt. Die zur Erholung nötigen Hormone werden nachhaltig produziert und die Vitalstoffdepots aufgefüllt.

Das braucht aber professionelle Trainingseinheiten?

Ja, die neuronale Flexibilität zu trainieren und zu pflegen findet mit lizenzierten Neuroimaginations-Coaches ® statt und ist aus meiner Sicht für alle Lebenslagen unerlässlich. Der Umgang mit dem «Neulandreflex» bleibt somit auch nicht dem Zufall überlassen. Zur Bewältigung von Anforderungen, zum Lernen und zum Entwickeln von neuem bleiben emotionale und kognitive Prozesse flexibel. Mit dem Training der Neuroimagination bleibt auch unter hoher Belastung die Denk- und Merkfähigkeit stabil. Und die Willenskraft kann nicht von unbewussten emotionalen Reaktionen im limbischen System sabotiert werden.

Verfügen wir Menschen über eine naturgegebene Selbststeuerung?

Wenn der Mensch ausgeglichen und in seiner Balance ist und genügend Zeit für Regeneration hat – dann ja. Denn durch die Selbststeuerung bleibt der Austausch zwischen Körper und Gehirn aktiv. Der Verlust der Selbststeuerung kann sich schleichend durch unverarbeitete digitale Reize, durch tägliche Sorgen, dauerhafte Belastungen oder schlagartig durch einen Unfall oder ein traumatisches Erlebnis einstellen.

Und wie kann die Methode im Unternehmensalltag eingesetzt werden?

Für Unternehmen haben wir das Retention-Health-Management entwickelt. Die Erarbeitung individueller Angebote zur Mitarbeiterbindung, Motivation und zu allen Themen der Persönlichkeitsentwicklung werden in vorhandene Abläufe integriert und verhindern so ein teures

«Der Umgang mit dem ‹Neulandreflex› bleibt so nicht dem Zufall überlassen.»

und verpuffendes Giesskannenprinzip.

Bei Bedarf können nach einer anonymen online Gefährdungsanalyse und einem Roundtable von Recruiting-, HRM- und BGM-Verantwortlichen Angebote wie Seminare, Trainings und Coachings zielsicher konzipiert und in die Unternehmensplanung integriert werden. Didaktischer Kompetenzaufbau braucht regelmässigen theoretischen und praktischen Wissenstransfer für die erfolgreiche Umsetzung im Alltag. Qualifizierte Mitarbeiter in ihren Ressourcen zu stärken, sie kommunikationsstark und agile für die kooperative Zukunfts­gestaltung aufzubauen, sie an das Unternehmen zu binden und zu motivieren, ist neben der Soforthilfe bei Stressfolgeschäden wie Burn-out derzeit unser stärkstes Arbeitsfeld in Puncto Personalmanagement und Unternehmensverantwortung. Frühzeitige Wissens- und Kompetenzvermittlung unter Einbezug der neurobiologischen Fakten, erzeugt Selbstwirksamkeit und Regeneration für Leistungsstärke und Gesundheit. 

WARNSIGNALE BEACHTEN 1. Es wird immer mehr Zeit für gute Leistung benötigt.

2. Die Kommunikation wird schlechter.

3. Missverständnisse und Konflikte häufen sich.

4. Fehler häufen sich – die Ursachen dafür sind unklar.

5. Die Unfallhäufigkeit steigt, krankheitsbedingte Ausfalltage nehmen zu.

6. Ziele werden nicht erreicht.

7. Die Stimmung im Team, in der Familie, mit dem Partner wird spürbar schlechter.

HORST KRAEMER ist der Entwickler der Methode Neuroimagination® und gründete aus seinem IPAS-Institut für Systemische Lehre und Forschung die heutige Brainjoin Gruppe. www.brainjoin.com

Ausgabe 1/2019 // Seite 57

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MINDFUL LEADERSHIP ACHTSAME FÜHRUNG IN EINEM KOMPLEXEN UMFELD von Silke Engelke und Uwe Reusche

Um auf die vielen neuen Herausforderungen der modernen Arbeitswelt adäquat zu reagieren, sollten Führungskräfte auch lernen, ihre gewohnten Reiz-Reaktionsmuster bewusst zu durchbrechen. Mindful Leadership hilft dabei.

Durch Mindful Leadership entsteht ein der Situation angepasstes Verhalten in Führungssituationen.

Seite 58 // kmuRUNDSCHAU

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

D

ie Digitalisierung und ihre Auswirkungen fordern auch die Führungskräfte der Unternehmen mit einem breiten Spektrum von teils neuen Herausforderungen. Ihre Aufgaben verändern sich rasch und damit die Anforderungen an eine «gute Führung». Neben der Geschwindigkeit, Komplexität und Aufgabendichte steigen auch die Erwartungen an die Mitarbeiterführung. In diesem Prozess verlieren viele Führungskräfte zunehmend die gesunde Balance zwischen der Arbeit und anderen Aspekten des Lebens – auch weil die ständige Erreichbarkeit, in ihrem Berufs- und Privatleben, ihr Gehirn rund um die Uhr mit einer Vielzahl von Informationen flutet.

Deshalb stellen sich für Führungskräfte die Fragen, wie sie angesichts dieser Realität noch den Durchblick bewahren, ihre Mitarbeiter im Dschungel der Veränderungen motivieren und navigieren und zugleich die Freude an ihrem Job behalten?

ACHTSAM FÜHREN IN DER NEUEN, AGILEN ARBEITSWELT Mindful Leadership beziehungsweise auf Deutsch «Achtsame Führung» bietet eine

nachhaltige Orientierung auf dem Weg in eine neue, agile Arbeitswelt. «Mindfulness», also Achtsamkeit, ist eine besondere Form der Konzentration, bei der man bewusst wahrnimmt, was im Moment ist und geschieht, ohne dies zunächst zu beurteilen.

Die positiven Wirkungen von Achtsamkeit auf die geistigen und körperlichen Vorgänge sind inzwischen wissenschaftlich belegt. Ein wichtiger Vorreiter in diesem Bereich war Prof. Dr. Jon Kabat-Zinn, ein emeritierter Professor der University of Massachusetts Medical School in Worcester, mit seinem Programm MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction). MBSR ist ein 8-wöchiges, wissenschaftlich fundiertes achtsamkeitsbasiertes Trainingsprogramm, um nachhaltig besser mit Stress und den eigenen Herausforderungen im Leben umzugehen. Hauptinhalte sind verschiedene Formen der Meditation und die Entwicklung von Achtsamkeit im Alltag. Entwickelt wurde das Programm in den 70er-Jahren von Jon Kabat-Zinn und seinem Team an der University of Massachusetts. Seitdem wird es weltweit mit grossem Erfolg angewendet. Umfangreiche wissenschaftliche

Forschungen belegen seine positiven Wirkungen. Die Effekte sind nicht nur auf der psychologischen, sondern auch neuronalen Ebene nachweisbar, gemäss dessen sich die Gehirnstrukturen positiv verändern.

DIE SELBSTSTEUERUNGS­ FÄHIGKEIT ERHÖHEN Im Zentrum des Programms steht die Entwicklung der Selbststeuerungsfähigkeit der eigenen Aufmerksamkeit. Die Präsenz im Moment ermöglicht es wahrzunehmen, was im eigenen Bewusstsein geschieht und unbewusst wirkende Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster zu bemerken und ausser Kraft zu setzen. Durch diese Form des Bewusstseins-Managements entsteht der Raum für Neues, Kreatives sowie ein der Situation angepasstes Verhalten in Führungssituationen. Denn zwischen dem Reiz und der Reaktion vergeht eine kleine Zeitspanne. In ihr besteht für uns die Möglichkeit, unsere Antwort beziehungsweise Reaktion auf den Reiz bewusst zu wählen.

Die achtsame Wahrnehmung dieses inneren Prozesses ermöglicht es, der eigenen kraftvollen Intuition zu folgen. 

Überholspur für Professionals Zeit- und ortsunabhängig studieren an der Fernfachhochschule Schweiz

l. f l ex i b e n d . e g le ite b s f u r e b digit al . f f h s .c h

MSc Business Administration

Executive MBA

MAS Business- & IT-Consulting

MAS Web for Business

MAS Wirtschaftspsychologie

MAS Industrie 4.0

MAS Business Law

MAS Arbeit 4.0

MAS Digital Education

MAS Gesundheitsförderung

Ausgabe |1/2019 Seite 59 Zürich Basel //| Bern | Brig

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

MEHR ACHTSAMKEIT IM (ARBEITS-)ALLTAG Sie wollen Ihre Achtsamkeit erhöhen.

Folgende drei Übungen für einen achtsamen Arbeitsalltag können Sie sofort umsetzen und anwenden. >> Kurz innehalten – zehn bewusste Atemzüge nehmen Setzen Sie sich aufrecht hin, achten Sie darauf, dass Ihre Schultern sich entspannt anfühlen. Schliessen Sie die Augen und nehmen mit allen Sinnen bewusst Ihre Atmung wahr, ohne diese zu beeinflussen. >> Wege zum Entschleunigen nutzen Nutzen Sie mindestens ein Mal am Tag einen Weg bei Ihrer Arbeit, um bewusst «nichts» zu denken und stattdessen langsam und bewusst zu gehen – beispielsweise den Weg zum Kopierer oder in die Kantine oder die Treppenstufen in eine andere Etage. >> Online-Auszeiten nehmen Planen Sie feste Zeiten in Ihren Alltag ein, in denen Sie keine E-Mails lesen und bearbeiten, Ihr Handy ausschalten und eventuell sogar Ihr Telefon umstellen. Planen Sie in Ihre Arbeitszeit also bewusst Ruhezeiten ein – zum Nachdenken, Durchdenken, Bedenken und Vorausdenken.

MINDFULNESS IN UNTERNEHMEN Auch den Unternehmen bietet eine Steigerung der Achtsamkeit ihrer Führungskräfte vielversprechende Möglichkeiten.

Durch Mindful Leadership können Führungsaufgaben authentischer, besser und erfolgreicher wahrgenommen werden.

Die positive Wirkung auch für Unternehmen erkannte Google bereits 2007 und etablierte unternehmensweit ein sehr erfolgreiches Programm namens «Search W inside yourself», eine Art Achtsamkeits-Programm. Viele deutsche Unternehmen, wie SAP, BASF, Bosch oder Continental, folgten diesem Beispiel. Auch mittelständische Unternehmen haben inzwischen die Wirkung von Achtsamkeit für sich entdeckt und bieten ihren Führungskräften und Mitarbeitern spezielle Programme und Trainings an. Ein kaum selbst-reflektives und sich seiner negativen Wirkungen nicht bewusstes Führungsverhalten kann für Unternehmen teuer werden, denn es hat starke Auswirkungen auf ihren Erfolg. Studien belegen

Seite 60 // kmuRUNDSCHAU

Mittels kurzer Entspannungsübungen kann die eigene Achtsamkeit erhöht werden.

unter anderem seinen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, deren Engagement und Produktivität sowie die Fehlzeiten und Fluktuation. Durch ein Achtsamkeit-basiertes Leadership-Programm kann nicht nur der Stresslevel des Einzelnen reduziert werden, sondern können auch viele andere positive Wirkungen für den Unternehmenserfolg erzielt werden.

DIE POSITIVEN WIRKUNGEN EINER ERHÖHTEN ACHTSAMKEIT Genannt seien folgende positive Wirkungen: Für Unternehmen >>höhere Produktivität aufgrund effektiverer Führungsarbeit >>höhere Motivation und Zufriedenheit im Team >>verbesserte Work-Life-Balance und weniger krankheitsbedingte Fehltage >>qualitativ höherwertige (Projekt-) Arbeit durch ein vernetzteres proaktives Handeln >>höhere Arbeitsidentifikation aufgrund

eines mitarbeiterorientierten Betriebsklimas >>Für Führungskräfte >>Konzentrationsfähigkeit, Intuition und Kreativität steigen >>Aufbau nachhaltiger Stressbewältigungsstrategien, die Fähigkeit, äusserem Druck standzuhalten, steigt, mehr Gelassenheit im beruflichen Alltag >>bessere Kenntnis der eigenen Gefühle und Bedürfnisse, verbesserte Selbst- und Fremdwahrnehmung >>Ausbau wichtiger Führungskompetenzen unter anderem emotionale Intelligenz, verantwortungsvolles Handeln, Entscheidungskompetenz, proaktives Verhalten >>höhere Empathie, Stärkung der sozialen Fähigkeiten und der Netzwerk-Kompetenz >>konstruktiver Umgang mit Misserfolgen >>flexiblerer Umgang mit (neuen) Herausforderungen, höhere Changekompetenz

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

>>erhöhte Präsenz und Fokussierung als Führungskraft und dadurch eine stärkere Ausstrahlung als Person, eine höhere persönliche Authentizität >>flexibleres Denken, mutiger und schneller beim Entscheiden

BESSERE FÜHRUNG DURCH BESSERE SELBSTFÜHRUNG Vor ein, zwei Jahrzehnten wirkte das Thema Achtsamkeit noch exotisch und esoterisch, heute ist Achtsamkeit eine wissenschaftlich belegte, bedeutende Führungskompetenz. Mindful Leadership ermöglicht es, herausfordernde Situationen neu wahrzunehmen und deshalb neue, kreative Problemlösungen und Verhaltensweisen zu finden. Es fördert zudem folgende wichtigen Führungskompetenzen: >>proaktive Changekompetenz >>Selbstführung >>Lösungs- und Prozesskompetenz >>emotionale Intelligenz und Authentizität >>Netzwerkkompetenz sowie Kreativität und Innovationsfähigkeit

Die Basis für eine achtsame Führung ist eine bewusste Selbstführung. Achtsame Führungskräfte sind klar bezüglich ihrer selbst und ihrer Werte, Einstellungen und Motive. Um eine nachhaltige Veränderung im Verhalten zu bewirken, bedarf es Zeit und ein regelmässiges Üben. Die eigene vertiefte Achtsamkeitspraxis ist der Schlüssel zum Erfolg. Das heisst konkret, täglich 20 Minuten in sich selbst zu investieren und sich Zeit zu nehmen für die eigene Achtsamkeitspraxis zum

SILKE ENGELKE

Beispiel durch Meditation. Gute Führung ist in erster Linie eine Frage der Qualität der dem Handeln zugrunde liegenden Bewusstseinsprozesse.

Deshalb sollte ein Mindful-LeadershipProgramm genau dort ansetzen: nämlich bei der bewussten Selbststreuung und Selbstführung. Aus dem achtsamen Umgang mit sich können dann Handlungsprinzipien für den persönlichen Führungsalltag abgeleitet werden. 

UWE REUSCHE

arbeitet unter anderem als Achtsamkeitstrainerin und -beraterin für ifsm.

ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz.

www.ifsm-online.com

www.ifsm-online.com

HOTEL SEMINARE Fünfzehn helle und modulare Räume, ausgestattet mit den letzten technischen Mitteln, bieten Ihnen den perfekten Rahmen für Ihre Seminare, Kongresse und Tagungen.

Ch. des Lovières 13 2720 Tramelan 032 486 06 06 cip-tramelan.ch

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

EINE BEGEGNUNG MIT DER VOGELSPINNE DER ANGEBOTSDSCHUNGEL FÜR WEITERBILDUNGEN IM MANAGEMENT von Sandra Hofmann

© Zoo Zürich, Edi Day

Aus- und Weiterbildungen im Bereich Management und Wirtschaft erfreuen sich einer hohen Nachfrage. Entsprechend vielfältig ist das Angebot. Worauf ist bei der Wahl eines Kurses oder einer Weiterbildung mit Zertifikat zu achten? Welche Methoden und Lernsituationen führen zum Erfolg?

Eine sorgfältige Evaluation lohnt sich, um Kosten und Nutzen im Griff zu haben.

Mit eigenen Ängsten konfrontiert: Unter fachkundiger Anleitung setzen sich die Kursteilnehmenden eine Vogelspinne auf die Hand.

W

as theoretisch schwierig zu vermitteln ist, wie Emotionen und Ängste, lässt sich im passenden Setting plötzlich ganz schnell begreifen. Ein gutes Beispiel ist ein Seminar im Zoo Zürich: Dort werden die Teilnehmenden hautnah mit ihren Ängsten konfrontiert – mittels Schlangen und Vogelspinnen. Spätestens wenn «Cassiopeia», so heisst die Vogelspinne, auf der eigenen Hand sitzt, beschleicht auch die taffste Unternehmerin ein mulmiges Gefühl. Im Seminar geht es um Change Management, genauer gesagt um den Umgang mit Emotionen bei solchen Veränderungsprozessen. Ein Zoologe zeigt anhand von Prozessen in der Natur auf, dass Verän-

Seite 62 // kmuRUNDSCHAU

derung allgegenwärtig ist, und eine Mediatorin / Coach verbindet diese Erkenntnisse mit der Wirtschaft respektive dem (Berufs-)Alltag. Gemeinsam werden Massnahmen erarbeitet, um diese Ängste abbauen zu können. Das fördert das Verständnis aller Beteiligten eines ChangeProzesses, und es lässt sich in kurzer Zeit viel erleben und verstehen.

DIE WEITERBILDUNGSZEIT SELBST EINTEILEN Dass ein Kurs draussen stattfindet, ist eher eine Ausnahme – für die meisten Management- und Führungsweiterbildungen ist das Schulzimmer immer noch der Klassiker. Ein umfassender Präsenzunterricht ist

in der heutigen Zeit aber nicht für alle machbar. Methoden wie E-Learning oder Blended Learning sind daher willkommene Alternativen für Vielbeschäftigte. Ein Beispiel ist der Modullehrgang für das Projektmanagement-Zertifikat IPMA Level D: Die Teilnehmenden arbeiten zu Hause mit einer Lernplattform und eignen sich so eine theoretische Basis an, die dann im Klassenverbund vertieft wird. In fünf Modulen werden die Teilnehmenden fit gemacht für die anschliessende IPMA-Zertifikatsprüfung.

KURZ UND KNACKIG ODER FUNDIERT UND ZERTIFIZIERT Das Zoo-Seminar dauert einen Tag – der Aufwand ist überschaubar, das Erlebnis

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

DAS ZOO-SEMINAR Das nächste Tagesseminar «Change Management: Umgang mit Emotionen bei Veränderungsprozessen» findet am 15. Juni 2019 statt – weitere Infos und Anmeldung über die Webseite der Klubschule Migros Zürich.

prägt sich jedoch tief ein. Wer wenig Zeit investieren kann und sich schnell das nötige Rüstzeug für die allgemeine Führungsarbeit holen will, ist mit einem Zweitagesseminar wie «Erfolgreiche Mitarbeiterführung» gut bedient. Bei Führungskräften, die zum ersten Mal Verantwortung übernehmen und einen pragmatischen Einstieg ohne Prüfungsstress suchen, ist der Lehrgang «Teamleiter/Teamleiterin» sehr beliebt. Möchte sich jemand hingegen vertieft mit dem Thema Führung auseinandersetzen, ist ein Lehrgang in Management oder Leadership mit Zertifikat SVF (Schweizerische Vereinigung für Führungsausbildung) zielführend. Darauf aufbauend kann man sich für die Berufs-

prüfung anmelden und den eidgenössischen Fachausweis als Führungsfachfrau / Führungsfachmann erwerben.

KURSGELD UND QUALITÄTSSIEGEL Gut ausgebildete und überzeugende Führungskräfte sind ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Für Kurse und Weiterbildungen im Bereich Führung und Management gibt es zahlreiche Anbieter, mit welchen auch die Klubschule Migros Zürich in Konkurrenz steht. Es lohnt sich, sich vor der Anmeldung oder der Entscheidung für ein Institut persönlich beraten zu lassen, um sicherzugehen, dass das Kursgeld richtig investiert ist. Wie viele Lektionen ein Lehrgang oder Kurs beinhaltet, wie viele Teilnehmenden in einer Klasse sind und wie teuer die Weiterbildung wirklich ist – inklusive Lehrmittel –, sollte transparent deklariert sein. Ein Qualitätssiegel, das seit 2018 auch die Klubschule Migros Zürich auszeichnet, ist die Zertifizierung nach ISO 29990-2010. Genauso wichtig wie die Qualität der Kurse ist letztlich die Fachkompetenz der Dozierenden. Stammt

die Dozentin oder der Dozent aus der Praxis und weiss, wie sich Management in «Real Life» anfühlt? Eine andere Geschichte ist, ob Dozierende die Kompetenz besitzen, Inhalte verständlich zu vermitteln.

Erfahrene Businessleute, die als Lehrpersonen arbeiten, sollten über eine methodisch-didaktische Weiterbildung verfügen.

Ein letzter Tipp: Die Erfolgsquote bei Lehrgängen, die mit einer externen Zertifikatsprüfung oder mit einem eidgenössischen Fachausweis abschliessen, sagt viel über die Qualität aus. 

SANDRA HOFMANN ist Spartenleiterin Management & Wirtschaft bei der Klubschule Migros Zürich. www.klubschule.ch/zuerich

HUMAN CENTRIC LIGHTING LÖSUNGEN VON TRILUX WIR HOLEN DAS TAGESLICHT IN DEN RAUM www.trilux.com

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

TAGEN MIT CHARME MEETINGS UND TEAMBUILDING VOR IDYLLISCHER ALPENKULISSE von Manuela Olgiati

Eine erstklassige Infrastruktur an bester Lage – Unternehmen profitieren im Hôtel de Gruyères.

Wer ein Meeting oder einen Ausflug ausserhalb des Unternehmens plant, findet im malerischen Greyerzerland eine unkonventionelle Umgebung. Hier locken das Tagungs- und Freizeitangebot das ganze Jahr über.

Authentischer Wechsel in die Natur mit Schweizer Qualität.

Wer es gerne süss mag, geht im «La Maison Cailler» auf Entdeckungsreise durch die Geschichte, die Traditionen und die Kunst der schweizerischen Chocolatiers. Dazu stehen zahlreiche weitere Sehenswürdigkeiten zur Auswahl.

INSPIRIEREND UND ORIGINELL

Anleitung zum Zubereiten von Käsefondue.

A

bstand vom Büroalltag gewinnen und im wohl schönsten Dorf der Westschweiz einen Aufenthalt geniessen. Das Hôtel de Gruyères bietet Unternehmen optimale Voraussetzungen für Seminare an. Eine willkommene Herausforderung für Mitarbeiter und Kunden, die sich gemeinsam im Team auf besondere Momente in idyllischer Umgebung einlassen wollen. Neue Perspektiven beim Meeting entwickeln, Ideen und Gedanken erst richtig entstehen lassen – hier setzt das Hotel mit der passenden Infrastruktur auf Ambience und Erfahrung. Es ist ein inspirierender Ort, der alle Sinne stärkt, Arbeit und Freizeitvergnügen verbindet, um gemeinsam einen Schritt weiterzukommen.

Seite 64 // kmuRUNDSCHAU

Für eine authentische und entspannte Atmosphäre sorgt die Nähe zur Natur.

Es bietet sich zudem die einzigartige Gelegenheit, bei Kurzausflügen ins Grüne Energie und Sauerstoff zu tanken.

Entspannen können sich die Hotelgäste im Wellness-Bereich des Hôtel de Gruyères mit Sauna, Hamam und Fitnessraum.

Den erholsamen Schlaf finden sie in rustikal-gemütlich eingerichteten Zimmern an ruhiger Lage mit herrlicher Aussicht auf die Freiburger Bergwelt. Die ruhige Lage und eine fantastische Sicht ins historische Städtchen, auf den markanten MolésonGipfel und die umliegende Bergwelt verleihen dem Haus ein einzigartiges Ambiente.

Für einen einladenden und angenehmen Aufenthalt – «À Bientôt». 

PERSPEKTIVEN ENTWICKELN Einen Teamanlass oder einen Personalausflug zu planen, braucht nebst motivierten Teilnehmenden den perfekten Seminarort. Denkprozesse und Inspiration zu verbinden, bedeuten auch die Balance mit weiteren Genüssen zu finden.

Schliesslich ist der Alpkäse das Wahrzeichen von Greyerz. Ein Fondue, Raclette und «Crème double» vor Ort zu kosten, zählen zu einem wahren Gaumenerlebnis.

MANUELA OLGIATI ist freie Redaktorin für kmuRUNDSCHAU. www.gruyereshotels.ch

Familientradition macht aus Luft und Leidenschaft ein Erfolgsunternehmen.

Tobias und Christoph Meyer, Seven-Air Gebr. Meyer AG, produzieren Lüftungsanlagen der Spitzenklasse.

Hinter jedem unternehmerischen Erfolg stehen besondere Persönlichkeiten. Und ein starker Finanzpartner. credit-suisse.com/unternehmer

Copyright © 2019 Credit Suisse Group AG und/oder mit ihr verbundene Unternehmen. Alle Rechte vorbehalten.

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

EIN GELUNGENER START KEIN GRÜNDUNGSKATER NACH DEM START-UP-GRÜNDUNGSBOOM von Florian Blumer

In der Schweiz werden Unternehmen gegründet wie selten zuvor. Viele von ihnen überleben die Anfangsjahre nicht. Geringfügiges Kapital, langwierige Wachstumsphasen oder rechtliche Eintrittsbarrieren zählen zu den Problemen, mit welchen Start-ups in der Anfangszeit meist zu kämpfen haben. Förderungen und Begleitprogramme vermögen hierbei die Überlebensquote der Jungunternehmen massiv zu erhöhen.

Teilnehmerinnen und Teilnehmer diskutieren an einem Netzwerkanlass der Startup Academy.

Seite 66 // kmuRUNDSCHAU

© Raphaël Leibundgut, rlug.ch

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

D

ie Euphorie in der Gründerszene ist gross: 43’174 Unternehmen wurden im letzten Jahr in der Schweiz gegründet, nur geringfügig weniger (279) als im Vorjahr, als ein Allzeithoch verzeichnet wurde. So weit die dokumentierten Fakten.

Weniger verlässliche Zahlen gibt es zur Lebensdauer dieser Jungunternehmen.

Wie viele dieser Neugründungen die ersten Jahre effektiv überstehen, interessiert weniger, und anstelle der Euphorie tritt Ernüchterung oder eben ein «Kater». «Viele» seien es, «über die Hälfte» wird gemutmasst. Klar ist erstens: Das Gründerfieber kann tödlich enden. Und zweitens: Zu viele Organisationen bewirtschaften dieses Thema, als dass kritische Stimmen erwünscht wären.

Unternehmen investieren in Design-Thinking-Methoden, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue Geschäftsideen entwickeln, und Hochschulen forcieren Entrepreneurship-Lehrgänge und Spin-offProjekte, um ihre Rankings zu verbessern – massiv unterstützt von staatlichen Förderstellen und privaten Investoren. Hinzu kommen mehr als 140 Start-up-Wettbewerbe allein in der Schweiz. Das Interesse aller richtet sich dabei auf die wenigen Start-ups an der Spitze, nicht auf die vielen anderen, die mit einem intelligenten Begleitprogramm auch überleben würden und erfolgreich sein könnten.

SCHEITERN NICHT OHNE GRUND Start-ups können in allen Lebensphasen scheitern, speziell aber in den ersten Jahren. In der Startphase («Seed») wird die Geschäftsidee konkretisiert und entwickelt, ohne dass schon Kapital vorhanden wäre.

Hier sind die Gründerinnen und Gründer auf Arbeitgeber angewiesen, die eine Reduktion des Arbeitspensums erlauben. Der damit verbundene Lohnausfall muss finanziell tragbar sein. In der Startphase können zusätzliche Kosten anfallen, zum Beispiel für die Herstellung eines Prototyps. Da braucht es entsprechende Eigenmittel und die Bereitschaft, alle Kosten minimal zu halten – also keine Investitionen in IT und Räume, falls nicht unbedingt notwendig.

Als Team ist man schlagkräftiger, gerade wenn die Mitgründerinnen und Mitgründer unterschiedliches Know-how mitbringen.

Da ist man gut beraten, ein Team zu bilden, das sich nicht bei der ersten Meinungsverschiedenheit aufspaltet. In der Gründungsphase («Start-up») realisiert man die Geschäftsidee, wählt Name sowie Rechtsform und nimmt die operative Tätigkeit auf. Ein

Produkt oder eine Dienstleistung wird nur verkauft, wenn eine Nachfrage da ist oder rasch geschaffen werden kann. Wichtig deswegen, vorgängig eine Marktanalyse gemacht zu haben oder früh einen Prototyp mit möglichen Kunden zu testen. Erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen entstehen immer in einer Interaktion mit Kundinnen und Kunden und werden dabei verfeinert. Für die Markteinführung muss der richtige Zeitpunkt gefunden werden.

Aber es gibt keine Regel, wie man ihn bestimmt, nur Erfahrungswerte. Empfohlen wird, eher pragmatisch zu starten als triumphal anzukündigen und dabei seine Reputation zu schädigen. Die Eintrittsbarrieren können rechtlicher Art sein oder von einem Konkurrenten diktiert. Also, bei Bedarf einen Juristen beiziehen oder rechtzeitig eine Nische anvisieren.

Die Wachstumsphase («Growth») folgt auf den erfolgreichen Markteintritt. Netzwerk und das Marketing werden ausgebaut, ebenso neue Produkte und neue Märkte in Erwägung gezogen. Jetzt muss sich das Unternehmen auf dem Markt positionieren.

In der Expansion findet der Übergang vom Start-up zum professionellen Unternehmen statt. Geschieht diese zu früh, kann es sein, dass der Markt noch nicht bereit ist – oder umgekehrt das Start-up. In dieser Phase wird die Finanzierung noch wichtiger. Jetzt kann es sein, dass Kapitalgeber mitreden und mitentscheiden, wie es weitergehen soll. Hat man die Besitz- und Mehrheitsverhältnisse nicht gut durchdacht, kann es sein, dass die Gründerinnen und Gründer die Kontrolle verlieren oder zusätzliche Geldmittel nicht mehr rechtzeitig beschafft werden können.

EIN PIONIERPROJEKT IM GESELLSCHAFTLICHEN WANDEL Viele Start-ups scheitern in den ersten Jahren an den oben beschriebenen Hürden. Damit das nicht geschieht, hat der gemeinnützige Verein «Startup Academy» ein Modell entwickelt, mit dem sie Jungunternehmen während zweier Jahre begleitet und vernetzt. Unterstützt vom Förderfonds Engagement Migros begleitet sie die Jungunternehmen eng und geht auf ihre individuellen Bedürfnisse ein. Mentoring, Workshops, Business-Checks, Beratungsstunden mit Experten gehören genauso dazu wie der aktive Austausch mit anderen Start-ups in Form von Venture Caffès, Brown Bags und Netzwerktreffen. Ziel der 2010 gegründeten Initiative ist es, Start-ups mit der 

Ausgabe 1/2019 // Seite 67

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

© Raphaël Leibundgut, rlug.ch

Rolf Schmid, Geschäftsführer der Wirtschaftsförderung Olten, am Eröffnungsanlass der Startup Academy Olten.

77 Studierende haben bisher ein Praktikum bei der Startup Academy gemacht und sieben von ihnen selber ein Start-up (mit-)gegründet.

Seite 68 // kmuRUNDSCHAU

© Raphaël Leibundgut, rlug.ch

Wirtschaft und den Hochschulen zu vernetzen, um erfolgreiche Geschäftsmodelle zu entwickeln. Der nachweisliche Erfolg dieses Pionierprojektes am Standort Basel war mit ein Grund für Engagement Migros, die Initiative «Startup Academy Schweiz» zu unterstützen. Zu ihr gehören heute die Standorte Basel, Liestal und Olten. Neben Chur, Schaffhausen und Zürich in der Deutschschweiz sind mit Nyon und Delémont weitere Standorte in der Westschweiz in Diskussion. Ab 2020 sollen Start-ups in der ganzen Schweiz ortsnahen Zugang zum Start-up Academy-Netzwerk haben.

aufgenommen werden wollten. Von diesen wurden 190 Jungunternehmen (60 Prozent) effektiv aufgenommen und während zweier Jahre begleitet. 93 Prozent von diesen bestehen noch heute, was weit über der geschätzten Überlebensrate liegt. Offenbar sorgt die Qualität der Vorselektion und des Begleitprogrammes dafür, dass die von der Startup Academy begleiteten Startups markant bessere Chancen haben, auf dem Markt zu bestehen. 

93 PROZENT ÜBERLEBENSRATE Eine kürzlich abgeschlossene Bachelor Thesis unter dem Namen «Erfolgskontrolle der Startup Academy Schweiz in Bezug auf Begleitprogramm, Anzahl Gründungen und Schaffung neuer Arbeitsplätze» hat auf Basis zweier Befragungen unter den (Alumni-) Start-ups sowie den Studierenden und Praktikanten verlässliche Zahlen geliefert.

So hat die Startup Academy bis heute über 320 Anfragen von Personen mit Geschäftsideen erhalten, die ins Begleitprogramm

PROF. DR. FLORIAN BLUMER ist Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Basel FHNW sowie Initiator und Vizepräsident von Startup Academy Schweiz. www.startup-academy.ch

«Dank Switzerland Global Enterprise haben wir als ehemaliges Start-up den idealen Markteintritt in Deutschland gefunden, ohne eine Niederlassung gründen zu müssen.»

MICHAEL FRÜH CEO

F&P ROBOTICS AG Sind Sie fit für den Schritt ins Ausland? s-ge.com/starter

© Markus Herb Fotografie

MENSCHEN IN UNTERNEHMEN

Die App proscola unterstützt Lehrpersonen und Schüler im Unterricht.

SMARTPHONE IM UNTERRICHT DIGITALISIERUNG IN DER SCHULE ALS UNTERSTÜTZUNG von Jason Thompson

Digitalisierung in der Schule? Ein einheitlicher Tenor lautet eigentlich, Smartphones im Unterricht zu verbieten – sie reduzieren die Konzentration und sind störend. Aber es gibt auch Apps, die den Lern- und Lehrprozess unterstützen.

E

in junges Start-up aus Baselland macht sich auf, Schulen aus pädagogischer Sicht zu digitalisieren.

Dabei macht es mit seinem Produkt vieles anders und besser als andere Unternehmen.

Bei der proscola GmbH und der gleichnamigen App proscola stehen insbesondere Lehrer, Schüler und Eltern sowie Schulleitungen im Focus. Die Akzeptanz durch alle Benutzer des Lern- und Lehrmanagementsystems, die Pädagogik, die Kommunikation sowie das Anwenden von modernen Medien durch Lernende ist die Prämisse bei der Entwicklung des Produktes gewesen. Dabei entstand die proscola App nicht am Reissbrett, sondern über mehrere Jahre in einem organischen Prozess, wo vor allem Lehrer, Schüler und Eltern durch ihren täglichen Umgang und Feedback, den Funktionsumfang bestimmten.

Das Ergebnis davon ist eine All-In-OneLösung, die ein konservativ eingestelltes Umfeld zu überzeugen weiss. Der immer wiederkehrende Grundtenor von Lehrern und Schulleitern, die proscola zum ersten Mal sehen, ist: «Man merkt wirklich, dass ihr wisst, was Lehrer wollen!»

DIGITALE LERNMATERIALIEN Die proscola-Anwendung verfügt über den grössten Funktionsumfang am Markt, ist

Seite 70 // kmuRUNDSCHAU

einheitlich in allen Funktionen, DSGVOkonform und ohne technische Vorkenntnisse am PC, Tablet oder Smartphone zu bedienen. Administrative Grundfunktionen wie beispielsweise Stundenplan-, Raum-, Personal-, Lehrplan- und Fächerverwaltung, Noten sowie Absenzen bilden die Basis des Produkts. Zu den Highlights zählen eine proprietäre, auf Bildung abgestimmte Kommunikationsplattform, Coaching- und Sitzungsmanagement und ein innovativer, dynamischer Stundenplan, der Lehrkräfte und Schüler durch den Arbeitsalltag sowie durch den Lernund Lehrprozess leiten. proscola stellt kontextuell zur richtigen Zeit am richtigen Ort nur die Informationen, Materialien und Instrumente zur Verfügung, die benötigt werden.

Besonders erwähnenswert ist die Möglichkeit, Lektionsvorbereitungen, Lern- und Lehrmaterial zu vereinen. Die Lehrkräfte erstellen reichhaltige, multimediale, normierte und strukturierte Lernmaterialien, die sie durch die App den Schülern digital bereitstellen und in den Lernprozess einbinden. Diese können – auf Wunsch der Lehrer – für Kollegen lokal, aber auch global freigegeben werden. Lehrkräfte haben dadurch Zugriff auf ein nahezu grenzenloses Archiv an qualitativ hochwertigen

Materialien, und zugleich reduziert sich der Vorbereitungsaufwand enorm. Das Teilen von Wissen und Lehrmitteln, was mit proscola ohne Aufwand funktioniert, gewinnt durch das Ziel der proscola GmbH, Bildung zu demokratisieren, eine besondere Bedeutung. Zudem können Entwicklungsländer die App lizenzfrei nutzen.

Dazu gehören auch die Lernmaterialien, die Lehrer aus Ländern mit modernen Bildungsstrukturen freigeben und so Bildung überall ermöglichen.

Die Ziele der proscola GmbH tragen sich durch das ausgezeichnete und besondere Produkt. Für den globalen Auftritt sucht dieses junge Unternehmen weitere Partner und Unterstützer, die ebenfalls Schule in die Moderne überführen möchten. 

JASON THOMPSON ist Cofounder der proscola GmbH. www.proscola.ch

© Halfpoint – stock.adobe.com

GLOBAL & LOKAL

Der Export ist kein Kurzzeitprojekt.

SPRUNG IN ANDERE WELTEN ZEHN TIPPS FÜR DEN REIBUNGSLOSEN EXPORT-EINSTIEG von Philip Morger

Die Schweiz ist ein Exportland: Im Jahr 2018 wurden Waren in beeindruckendem Wert von 233 Milliarden Franken exportiert – das ist neuer Rekord. Die Schweiz ist aber auch ein KMU-Land: 99.7 Prozent aller Unternehmen haben weniger als 250 Angestellte. Wie schaffen Unternehmen in dieser Grössenordnung den Sprung in die erfolgreiche Internationalisierung? Wir präsentieren eine kleine Merkliste.

B

eim Start in die Internationalisierung gibt es einige Herausforderungen zu meistern: In den ausländischen Märkten ist der Wettbewerb intensiv, das Angebot gross und die finanziellen wie auch zeitlichen Ressourcen der Unternehmen sind oft eingeschränkt. Der Einstieg gelingt, sofern im Vorfeld die relevanten Fragen geklärt und die Vorgehensweise auf das eigene Unternehmen abgestimmt werden.

Denn der Weg in den Export ist für jedes Unternehmen individuell. Diese zehn Tipps bieten eine erste Hilfestellung.

1. PASSENDES GESCHÄFTSUND VERTRIEBSMODELL Das Geschäftsmodell, welches in der Schweiz gut funktioniert, kann oft nicht

Seite 72 // kmuRUNDSCHAU

1:1 auf den Zielmarkt angewendet werden.

Bevor man in das internationale Geschäft startet, gibt es daher eine Grundsatzfrage zu klären: Export- oder Internationalisierungsmodell? Beim Export-Modell akquiriert das KMU die internationalen Kunden selbst aus der Schweiz heraus oder arbeitet eng mit Partnern zusammen. Beim Internationalisierungsmodell bearbeitet das Schweizer KMU den ausländischen Markt selbst vor Ort. So werden einige der Wertschöpfungsaktivitäten, wie Verkauf, Marketing oder Logistik, in den Exportmarkt verlagert. Welches Modell sinnvoll ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab: Komplexität des Produktes oder der Dienstleistung, Intensität der Kundenbeziehung, logistischer Aufwand,

Kundendienstbedarf oder Erwartungen an das internationale Geschäft.

2. AUF SOLIDER SCHWEIZER BASIS Eine gute Marktstellung in der Schweiz allein ist noch kein Indiz für raschen Markterfolg im Ausland, aber mit Sicherheit ein guter Ausgangspunkt. Es lohnt sich, in der Schweiz eine solide Basis an Erfahrungen, Know-how und Umsatz aufzubauen. Oft platzieren sich Schweizer KMU im Ausland in einer Nische, in der sie besonders leistungsstark sind, um einen kompetitiven Vorteil zu schaffen. In jedem Fall gilt es zu prüfen: Ist die Nische gross genug und sind meine Produkte oder Dienstleistungen auch für die

GLOBAL & LOKAL

Kunden im Zielmarkt relevant? Eine Orientierung an den Kundenbedürfnissen ist zwingend. Beachten Sie, dass Kunden im Ausland oft andere Bedürfnisse haben.

Eine Reise in das Zielland kann helfen, diese Unterschiede zu erkennen und das Angebot entsprechend anzupassen.

3. MÖGLICHKEITEN DER DIGITALISIERUNG Eine erfolgreiche Marktbearbeitung erfordert viel Zeit und Ressourcen. Durch die Digitalisierung und Automatisierung ergeben sich neue Möglichkeiten der Prozessoptimierung. Prüfen Sie, wie Ihr Unternehmen durch digitale Unterstützung mehr Kunden erreichen und für ein besseres Kundenerlebnis sorgen kann. Dabei hilft es auch, sich bei anderen Anbietern im Inund Ausland inspirieren zu lassen.

4. AM ANFANG KLEIN UND NAH Die Auswahl an möglichen Exportmärkten ist gross, und vorab kann gesagt werden: Den «einfachen Markt» gibt es nicht. Beim Start in die Internationalisierung ist es für ein Unternehmen lohnend, die Kräfte zu bündeln und einen Markt nach dem anderen zu erschliessen.

Weiter ist es für Schweizer KMU sinnvoll, die kulturell verwandten und geografisch nahen Märkte anzuvisieren. Reisen Sie in Ihr Zielland, sammeln Sie Erfahrungen und knüpfen Sie Kontakte. Gute Hinweise und nützliche Tipps bekommt man ausserdem durch den Austausch mit Unternehmen, die bereits im Exportmarkt erfolgreich tätig sind.

5. MECHANISMEN IM ZIELMARKT Im Ausland funktionieren die Dinge oft etwas anders als in der Heimat. Nicht nur regulatorische und rechtliche Bedingungen müssen beachtet werden, auch kulturelle Unterschiede können einen grossen Einfluss auf das Geschäft haben. Dies trifft auch auf die benachbarten Länder zu, denn selbst hier kann es Missverständnisse geben. Überlegen Sie sich gut, welche Mechanismen in Ihrem Zielmarkt gelten und wie Sie Ihre Anspruchsgruppen erreichen können.

6. REGULATORISCHE UND RECHTLICHE VORSCHRIFTEN Das Beachten der lokalen Vorschriften ist bei jedem Markteintritt zwingend. Informieren Sie sich über notwendige Bewilligungen und legen Sie Wert auf ein

Im Ausland funktionieren die Dinge oft etwas anders – Missverständnisse sind vorprogrammiert.

sorgfältiges Ausarbeiten der Verträge. In vielen Fällen lohnt es sich, einen spezialisierten und mit dem Markt vertrauten Dienstleister beizuziehen.

7. RICHTIGE PREISSTRATEGIE Im Ausland ist das Absatzpotenzial oft grösser, dafür haben die Wechselkurse und die lokale Kaufkraft einen Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit. Schweizer Firmen wählen deswegen oft eine Positionierung im oberen Preissegment. Obschon Schweizer Angebote aufgrund der Nutzen- oder Qualitätsvorteile im Ausland einen guten Stand haben, sollte der Preis sorgfältig auf den jeweiligen Markt abgestimmt werden. In einigen Fällen ist es sinnvoll, alternative Finanzierungsmodelle zu testen oder das Angebot modular zu gestalten. Überprüfen Sie zudem, für welche Bestandteile Ihres Angebots der Kunde bereit ist zu bezahlen.

8. FINANZIERUNGSFRAGEN KLÄREN Die Finanzierung ist für jedes vierte Unternehmen ein zentrales Export-Hemmnis. Aus diesem Grund ist es in vielen Fällen sinnvoll, zuerst im Heimmarkt ein gewisses Mass an unternehmerischer Grösse aufzubauen.

Nebst den internen Finanzierungsquellen gibt es oft Möglichkeiten der externen Förderung, machen Sie sich schlau! Behalten Sie aber im Auge, dass Export kein Kurzzeitprojekt ist und der Aufbau eines neuen Marktes einige Jahre dauern kann.

9. MINIMIEREN VON RISIKEN Unternehmerisches Tun ist immer mit einem gewissen Mass an Risiko verbunden.

Versuchen Sie, bei der Planung mögliche Risiken zu antizipieren und sprechen Sie frühzeitig mit Ihren Partnern (Banken oder

Versicherungen). Bevor Sie sich mit ausländischen Geschäftspartnern und Investoren binden, holen Sie Unterstützung durch international erfahrene Anwälte und setzen Sie sich auch mit möglichen ExitSzenarios auseinander.

10. RELEVANTE PERSONEN AN BORD Es ist erfolgsfördernd, wenn das gesamte Führungsteam das Vorhaben mitträgt und geeint steuert. Internationale Aktivitäten binden immer ein gewisses Mass an zeitlichen und finanziellen Ressourcen, planen Sie diese effizient. Bestehendes Know-how sowie Erfahrung und Netzwerke im internationalen Geschäft können helfen, den Markteintritt zu beschleunigen.

Für Schweizer KMU ist es trotz steigender Komplexität und Herausforderungen attraktiv, ausserhalb der Schweiz zu wirtschaften und international zu wachsen.

Eine ausführliche Anleitung sowie praxisnahe Tipps für den erfolgreichen Einstieg in den Export finden Sie bei Switzerland Global Enterprise (S-GE). 

PHILIP MORGER ist Berater für Internationalisierungs-­ Einsteiger bei Switzerland Global Enterprise (S-GE). www.s-ge.com/starter

Ausgabe 1/2019 // Seite 73

© Harley-Heaven Bächli

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Blick in die Zukunft: In 3.5 Sek. von 0 auf 100 km / h – die elektrisch angetriebene LiveWire.

HIMMELSSTÜRMER AUF ZWEI RÄDERN DIE ZUKUNFT DER MOTORRADBRANCHE von Mark Seeholzer

Harley-Davidson ist Bächli – und Bächli ist Harley-Davidson. Wer an die 1903 entstandene, sagenumwobene Traditionsmarke denkt, welche zu den ältesten Motorradherstellern der Welt gehört, setzt sie in unserem Land mit dem typisch schweizerischen Familiennamen in Verbindung. Harley-Heaven Bächli ist der führende Harley-Davidson-Händler in der Schweiz und beschäftigt heute 33 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Sie alle arbeiten täglich mit Leidenschaft und Know-how daran, dass das Unternehmen auch in Zukunft und in schwierigen Zeiten Nummer eins bleibt – in Beratung, Service, Customizing, Verkauf.

D

ie Erfolgsgeschichte beginnt 1967 in Bellikon, einer kleinen Aargauer Gemeinde zwischen Baden und Mutschellen. Felix Bächli, gelernter Feinmechaniker, restauriert und wartet die Indian- und Harley-Davidson-Maschinen seiner Freunde und Bekannten. Erste Neumaschinen werden verkauft. Leidenschaft, Optimismus und Fachkompetenz von Felix Bächli kurbeln das Geschäft an. 1978 wird Felix Bächli offizieller Harley-Davidson-Händler. 1994 eröffnet er an der Überlandstrasse in Dietikon das neue Betriebsgebäude. Auf 2 000 Quadratmetern wird jeder Einkauf zum genussvollen

Seite 74 // kmuRUNDSCHAU

Erlebnis – Harley-Heaven Bächli ist ein Stück «American Way of Riding», Born to be Wild in Zürichs Wildem Westen.

WIE DER VATER, SO DER SOHN Tradition verpflichtet: Nach erfolgreicher Lehrabschlussprüfung zum Motorradmechaniker zieht es Felix’ Junior Rainer in die USA. Im Harley-Davidson Racing Department bei Bartels in Los Angeles und am AMI (American Motorcycle Institute) in Daytona sammelt Rainer weitere wertvolle Erfahrungen. 1997 kehrt er aus den USA zurück – in seinem Gepäck

Ideen und Inspirationen. Markenspezifisches Wissen, Styling Inspiration und der Customizing-Virus begründen eine neue Ära Bächli. 2001 übernimmt Rainer Bächli von seinem Vater die Geschäftsführung.

Harley-Heaven setzt auch in den Folgejahren Benchmarks, in Qualität und Quantität.

2018 bringt Harley-Heaven Bächli erneut die meisten Harley-Davidson-Motorräder an Mann und Frau. Und ein weiterer Meilenstein wird im Oktober 2018 in Zürich gesetzt: Denise Bächli, Ehefrau von Rainer Bächli, übernimmt als Geschäftsleiterin und Mit­inhaberin Harley-Davidson Zürich.

© Harley-Heaven Bächli

© Harley-Heaven Bächli

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Burn, burn, burn – Feuer und Flamme für Harley-Davidson.

FASZINATION UND FEELING

und spürt das Wetter 1:1. So kann ich dem Alltagsstress entfliehen und abschalten.»

DIE ZUKUNFT HAT BEGONNEN Harley-Davidson-Motorräder sind heute auf dem neuesten Stand der Technik. Und die Elektro-Zukunft macht auch vor dem American Way of Bike nicht halt: Bereits dieses Jahr ist bei Harley-Heaven die Serienversion des ersten, elektrisch angetriebenen Power-Cruisers Live Wire erhältlich, ab CHF 36’500.–. Und an der Consumer Electronics Show (CES) in Las Vegas enthüllte Harley-Davidson kürzlich zwei epochale Konzeptstudien, welche ein weiteres neues, elektrifiziertes Kapitel in der Firmengeschichte aufschlagen.

Ein City-Mobil sowie eine Kombination aus elektrisch betriebenem Cross-Töff und E-Mountainbike. Damit nimmt das

Unternehmen klar neue Zielgruppen ins Visier. Denn wird ein gestandener Harley-­ Fahrer jemals auf ein Gefährt umsteigen, welches ohne röhrenden Auspuff den Weg freimacht?! 

MARK SEEHOLZER ist freischaffender Redaktor bei der Rundschau Medien AG. www.Harley-heaven.ch www.harleydavidson-zh.ch

CH/303/13

«Ist Harley fahren nur eine Freizeitbeschäftigung von Männern in der Midlife-Crisis?

Dieses Vorurteil ist Gott sei Dank schon länger aus der Welt. Klar sind Harley-Davidson-Kunden gestandene Männer und Frauen, welche mit beiden Beinen im Leben stehen. Aber Harley fahren ist auch ein Traum, ein Lebensgefühl. Die letzte Bastion von Freiheit und Abenteuer», erklärt ein Harley-Davidson-Fan, welcher im richtigen Leben als Versicherungsmakler tätig ist. «Ich montiere die Lederjacke, meine Rokker [kevlar-verstärkte, mit Protektoren versehene Motorrad-­Jeans – Anm. d.

Red.], den Helm – und werde auf meiner Harley sofort zufrieden und entspannt. Ich bin eins mit der Strasse und der Welt. Auf dem Töff bekommt man die Landschaft mit, schmeckt die verschiedenen Gegenden

LiveWire: 177 Kilometer Reichweite mit Energie aus der Steckdose.

We are where you are.

In Ihren Märkten sind wir zuhause. Mit eigenen Standorten, an denen wir uns persönlich für Ihre Ziele einsetzen. Mit einem der effizientesten Logistik-Netze der Welt. Und mit dem Anspruch, der uns seit mehr als 500 Jahren antreibt: Service Excellence. Wo brauchen Sie Unterstützung? www.gw-world.com

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

GESCHÄFTSREISEN LEICHT GEMACHT EFFIZIENT FORTBEWEGEN UND PÜNKTLICH ANKOMMEN von Swenja Willms

Die Schweiz ist das Land des ÖV und der KMU. Wer sich hierzulande effizient fortbewegen und pünktlich ankommen will, reist mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Am einfachsten unterwegs sind kleine und mittlere Unternehmen mit dem Online-Buchungsportal SBB Businesstravel oder mit der SBB Mobile App.

Mit SBB Businesstravel sparen Geschäftskunden wertvolle Zeit, Geld und Ärger.

W

er von einem Termin zum nächsten eilt, ein Pendlerleben führt oder spontan eine Reise tätigt, dem ist Zeit ein wertvolles Gut. Manchmal muss es einfach schnell gehen. Da bleibt keine Zeit, das Zugbillett am Schalter oder am Automaten zu kaufen. Das braucht es auch nicht. Denn die SBB Mobile App bietet neben hilfreichen Funktionen auch einen einfachen und schnellen Billettkauf. Mit der neuen Geschäftskunden-Funktion können Geschäftsreisen vor dem Kauf als solche gebucht werden, ohne zwei separate Zugänge dafür zu benötigen – das persönliche SwissPass-Login reicht aus. Ob für Fahrplanabfragen, schnelle Billettkäufe oder Meldungen von Defekten und Verschmutzungen – die SBB Mobile App dient nicht nur als privates, sondern auch als geschäftliches Reisecenter: Mit der Geschäftskunden-Funktion können fortan Geschäftsreisen gleich über das Firmenkonto gebucht werden, das vorgängig hinterlegt wurde, sodass sich der Spesenabrech-

Seite 76 // kmuRUNDSCHAU

nungsaufwand erübrigt. Auch lässt sich die App komplett personalisieren – von den häufigen Reiseorten über das Hinterlegen von Mitreisenden bis hin zum Integrieren von Verbund-Abos für Anschlussbillette.

PRAKTISCH UND PERSONALISIERBAR Mobile Applikationen begleiten uns nicht nur in der Freizeit, sondern auch im Berufsalltag. Gerade hier spielt die Individualisierung eine tragende Rolle. Durch regelmässige Updates werden Apps an die persönlichen Bedürfnisse der Nutzer angepasst. Hier setzen auch die Entwickler der SBB Mobile App an. Wer denkt, dass die Applikation bloss ein OnlineTicketschalter ist, irrt: Sind einmal alle persönlichen Informationen hinterlegt, lassen sich Fahrplanabfragen, Ticket­ buchungen oder auch das Hinzubuchen von Tickets für Mitreisende einfach, schnell und bequem durchführen. Weiter zählt die App folgende Funktionen:

>>Persönliche Startseite: Mit wenigen Klicks lässt sich die Startseite der App persönlich konfigurieren, damit die bevorzugten Funktionen entsprechend schnell abrufbar sind. >>Geschäftskunden-Funktion: Vor dem Kauf kann in der App gewählt werden, ob das Billett für den privaten oder geschäftlichen Gebrauch gedacht ist.

WEITERE NÜTZLICHE FUNKTIONEN SBB Mobile kann mehr als nur Online-Fahrpläne anzeigen oder Billette verkaufen – zum Beispiel navigieren, Reisen in den Kalender auf dem Smartphone oder Computer exportieren oder Kunden direkt zum Fundservice führen, wenn diese etwas im Zug vergessen haben. sbb.ch/mobilebusiness

Dazu reicht das persönliche SwissPass-Login aus, und die Geschäftsreise wird direkt beim Firmenkonto abgebucht. >>Touch-Fahrplan: Die Abfrage des Fahrplans geht nun noch schneller: einfach den gewünschten Abfahrtsund Zielort auf dem Display berühren und schon kann das Ticket gekauft werden. Im oberen Bereich des Bildschirms lassen sich zudem die häufigsten Reiseorte personalisiert hinterlegen – auch mit eigenen Fotos. >>Abo-Zonen und Anschlussbillette: In den Einstellungen können Verbund-Abos mit den entsprechenden Zonen hinterlegt werden, was die Buchung von Anschluss­ billetten erleichtert. >>Billette für Mitreisende: Ob für Geschäftsreisen oder private Ausflüge – in der App können häufige Mitreisende mit Namen, Geburtstag und Abo-Typ gespeichert und beim nächsten Billettkauf gleich ausgewählt werden. Dies beschleunigt und vereinfacht den Ticketkauf. >>Meldung von Defekten und Verschmutzungen: Mit der App lassen sich Defekte oder Verschmutzungen an Bahnhöfen, an Ticket­ automaten oder in Zügen melden, was die Zeit zur Beseitigung der Mängel enorm verkürzt.

DIE VORTEILE VON SBB BUSINESSTRAVEL: >> Billette jederzeit online und mobile kaufen >> Ungenutzte Billette zurückgeben >> Keine Schulung, keine Aufschalt­ kosten – keine Investitionen >> Einfache Verwaltung von Reisenden >> Transparentes Auswertungstool nach Kostenstellen >> Senkung der Reisekosten und Beschleunigung der Abläufe >> Keine Vorauszahlungen durch Mitarbeitende >> Keine manuellen Spesen­ abrechnungen >> Mehrwertsteuer berechtigt zum Vorsteuerabzug >> Attraktive Rabatte auf den Gesamtumsatz

In den Businesszonen kann die Reise optimal als Arbeitszeit genutzt werden.

Mit SBB Mobile kommen Reisende einfacher und bequemer durch den Alltag, profitieren von exklusiven Online-Angeboten wie Sparbilletten und Spartageskarten und planen private wie geschäftliche Reisen ohne grossen Aufwand.

EFFIZIENT UNTERWEGS MIT SBB BUSINESSTRAVEL Immer mehr Menschen pendeln zur Arbeit.

Wer auf seinem Arbeitsweg oder unterwegs zu Kunden statt hinter dem Steuer vor dem Notebook sitzt, hat Hände und Kopf frei.

Die Pendenzen sind schon bearbeitet, an der Präsentation wird noch etwas geschliffen – kurz: Man kommt bestens vorbereitet an. Und: Je länger man mit dem Zug reist, desto besser spürbar werden die Vorteile.

Die modernen Schweizer Züge verfügen über Businesszonen mit Steckdosen und genügend Ablageflächen für Dokumente.

Das sind aber längst nicht alle Vorteile, die die SBB Geschäftsreisenden bieten. Denn mit SBB Businesstravel profitieren sie von einem speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Online-Portal. Mitarbeitende bestellen Abos und Billette bequem online oder unterwegs mit der App SBB Mobile – rund um die Uhr bis kurz vor der Abfahrt.

Ungenutzte Billette gibt man einfach zurück. Die Reisekosten haben Unternehmen dank übersichtlicher Darstellungen immer im Griff, und das Spesenhandling ist einfach und effizient. Je nach Situation bietet das Portal individuelle Vorteile: Als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer reduzieren sich die Reisekosten. Der Kilometerpreis ist gegenüber einem Auto viermal tiefer, Firmen profitieren von Rabatten und Billette können einfach storniert werden. Der Prozess einer Reisebuchung wird optimiert und der administrative und organisatorische Aufwand reduziert. Die Mitarbeitenden haben die Hände und Kopf frei, während sie unterwegs sind, wodurch

sich die produktive Arbeitszeit steigert.

Geschäftsführerinnen oder Geschäftsführer profitieren durch das ökologisch nachhaltige ÖV-Reisen von einem positiven Firmen-Image und haben stets die Reisekosten im Überblick und somit die volle Kostentransparenz.

Reiseverantwortliche Personen wird das Buchen einer Reise durch den minimal administrativen Aufwand vereinfacht. Reisekosten reduzieren sich und ungenutzte Billette können einfach zurückgegeben werden. Dank einer übersichtlichen Darstellung behalten Reiseverantwortliche die Reisekosten im Griff. Schnelle und einfache Hilfe ist direkt mittels Support über die Geschäftskunden-Hotline geboten.

Reisende bezahlen Billette nicht mehr privat im Voraus und der Aufwand für die Reisekostenabrechnung wird reduziert. Zudem müssen Kunden nicht mehr am Schalter oder am Automaten anstehen, sondern kaufen Billette einfach und bequem per App SBB Mobile – jederzeit und überall.

Die Reise kann effektiv als Arbeitszeit genutzt werden, und die Zieldestination wird pünktlicher und zuverlässiger erreicht.

Reisedaten können flexibel verschoben werden. Parkplatzsuche, Staus oder Umleitungen gehören mit SBB Businesstravel der Vergangenheit an. 

SWENJA WILLMS ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.sbb.ch/kmu

Ausgabe 1/2019 // Seite 77

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Die Bedürfnisse des Kunden verstehen und vertrauensvoll zusammenarbeiten – Das wird gerade auch in der Logistik 4.0 wichtig bleiben.

DER MENSCH MACHT DEN UNTERSCHIED DIGITALISIERUNG IN DER LOGISTIK Interview mit Oskar Kramer von Claudia Saltuari

Logistik 4.0 ist in aller Munde. Chancen und Risiken der neuen Technologien werden vielerorts diskutiert. Oskar Kramer, Logistikexperte und Landesleiter von Gebrüder Weiss Schweiz, berichtet über seine Sicht der Dinge und wie für ihn die «Logistik der Zukunft» aussieht.

H

err Kramer, was verstehen Sie unter «Logistik 4.0» und wie ist der aktuelle Entwicklungsstand in der Schweiz?

Für mich bedeutet Logistik 4.0 die Vernetzung von Technik, Prozessen und Infrastruktur. Die Schweiz ist meiner Einschätzung nach auf gutem Wege, den technologischen Fortschritt positiv zu nutzen. Es herrschen beste Voraussetzungen, um die Digitalisierung voranzutreiben: Das Land ist finanzstark, es gibt sehr innovative Unternehmen sowie hervorragend ausbildete Fachkräfte – auch wenn wir von Letzteren sicherlich noch mehr benötigen.

Plaudern Sie mal aus dem Nähkästchen: Wie macht sich ein international agierendes Logistikunternehmen wie Gebrüder Weiss die Digitalisierung zunutze?

Wir nutzen die Kommunikationstechnologien sehr stark. Die internationale Vernetzung von Mitarbeitern und Partnern ist eine überaus wichtige Voraussetzung, um Kunden optimale Dienstleistungen zu bieten.

Im Bereich Logistik arbeiten wir mit belegloser Kommissionierung. Automatische Dispoprogramme helfen uns, Mengen zu

Seite 78 // kmuRUNDSCHAU

bündeln und Ressourcen einzusparen.

Auch digitale Lernkonzepte gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Ein optimistischer Blick in die Zukunft: Können Sie Ihre Idealvorstellung von der digitalisierten Logistikkette skizzieren?

Im Idealfall übermitteln unsere Kunden uns alle notwendigen Auftragsdaten elektronisch, und wir wickeln sämtliche standardisierten Prozesse automatisch ab. Algorithmen steuern den Einsatz der passenden Verkehrsmittel, wodurch sich die Auslastung erhöht. Bei den Hauptläufen nutzen wir autonome Fahrzeuge.

Kommunizieren wir in der Logistik 4.0 überhaupt noch miteinander?

Zu glauben, dass wir als Menschen nicht mehr kommunizieren (müssen), ist in meinen Augen ein Irrglaube. Die einzelnen Services werden sich in Zukunft nicht mehr grossartig unterscheiden. Umso wichtiger wird daher der Faktor Mensch werden, über den sich die Dienstleister noch voneinander differenzieren werden können. Dabei geht es in erster Linie darum, den Kunden zu verstehen und eine vertrauensvolle Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen.

Welche Herausforderungen gilt es noch zu meistern, bis die von Ihnen skizzierte ideale digitalisierte Logistikkette Wirklichkeit ist?

Die grösste Herausforderung wird sein, die Digitalisierung in einer für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angenehmen Geschwindigkeit umzusetzen. Denn ohne das Personal kann Digitalisierung nicht funktionieren.

Dazu gehört auch, die Tätigkeitsfelder und Ausbildungen den Entwicklungen anzupassen. Wichtig ist, dass der Mensch gegenüber der Technik die Oberhand behält. Und nicht zuletzt muss ausreichend Kapital vorhanden sein, um den strukturellen und technologischen Wandel zu finanzieren. 

OSKAR KRAMER ist Landesleiter von Gebrüder Weiss Schweiz. www.gw-world.com

www.facebook.com/ PersonalSwiss twitter.com | @Personal_Swiss #PersonalSwiss

www.personal-swiss.ch

31.03. – 01.04.2020 | Messe Zürich 19. Fachmesse für HRM, Recruiting Solutions, trainings to business & Corporate Health We

our partners

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Kapazitäten vorausschauend planen.

DAS MANAGEMENT KNAPPER RESSOURCEN DIE QUALIFIZIERUNG DER GEWERBLICHEN MITARBEITER STÄRKEN Interview mit Urs Häner von Ursula Schmeling

Das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort und das zu einem vernünftigen Preis: Logistische Netzwerke machen es weltweit möglich. Doch wie müssen diese gesteuert werden, um auch in Zeiten knapper Ressourcen beste Qualität zu liefern?

I

n der Schweizer Industrie häufen sich Anzeichen für eine Konjunkturabschwächung. Dies zeigen die jüngsten Daten des Bundesamts für Statistik. Für 2019 werden dennoch ein solides BIP-Wachstum von 2,0 Prozent und eine Fortsetzung des Booms im Onlinehandel erwartet.

Erhebliche Risiken gefährden die positiven Aussichten. Dazu gehören politische und wirtschaftliche Störfaktoren, das Aufblühen nationaler Egoismen, die Überschuldung von Ländern, zunehmende Unwägbarkeiten bei Zoll- und Handelsbeziehungen, Brexit und Ölpreis sowie

Seite 80 // kmuRUNDSCHAU

Engpässe im Arbeitsmarkt. Der Fachkräftemangel hat sich 2018 weiter verschärft. Überdurchschnittlich gesucht sind Vertriebs-, Transport- und LogistikSpezialisten, Chauffeure sowie Ingenieure, Techniker und Informatiker. Multinationale Unternehmen zeigen, dass sie auf Marktveränderungen schnell und flexibel reagieren können.

WACHSEN AUCH UNTER KOMPLIZIERTEN BEDINGUNGEN Der global aufgestellte Logistikdienstleister Dachser gestaltet gemeinsam mit den

Kunden das Wachstum unter komplizierten Bedingungen. Bei der Optimierung globaler «Supply Chains» werden gezielt Netzwerkeffekte genutzt, die sich gegenseitig verstärken und wachstumsfördernd wirken.

«Ein Bremseffekt geht von knappen Ressourcen aus», sagt Urs Häner, Geschäftsführer von Dachser Schweiz. Wachstum und Kapazitäten bei Infrastruktur und Fachkräften müssen das Gleichgewicht halten und auf Kunden sowie Servicepartner abgestimmt sein. «Nur so können wir Qualität liefern, Engpässe ausgleichen und kosteneffizient wirtschaften.»

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Deshalb wird sich das Unternehmen noch stärker als bisher in der Qualifizierung der gewerblichen Mitarbeiter, der «Logistic Operatives», engagieren.

WERTSCHÄTZUNG VERBINDET Neben der verstärkten Mitarbeitersuche und Neueinstellung gilt branchenübergreifend die langfristige Bindung des Personals durch Weiterbildungsangebote als vordringliche Aufgabe. Teamgeist, gelebte Unternehmenskultur sowie wertschätzende Haltung gegenüber Persönlichkeiten und Leistungen sind anerkannte Instrumente gegen das vorzeitige Abwandern von Mitarbeitern und zur Vorbeugung gegen existenzbedrohende Personalengpässe. Dachser schult Vorgesetzte der «Logistic Operatives» in empathischer Führung, einer offenen Kommunikation und Aufgeschlossenheit gegenüber unterschiedlichen Bedürfnissen heterogener Teams im Rahmen des Projekts «Finden, Führen, Binden». Diese Schulung erfolgt in der ganzen Schweiz respektive im globalen Netzwerk – im Sinne einer optimalen Auslastung und einer verlässlichen, hohen Qualität.

ES GEHT NUR GANZHEITLICH Für das Managen der Ressourcen und Kapazitäten braucht es ganzheitliche Perspektiven. Netzwerklogistik bewegt sich in umfassenden Zusammenhängen. Dazu zählt die Steuerung der Daten- und Informationsflüsse genauso wie die Verfügbarkeit von Lager- und Transportkapazitäten, von geeigneten Packmitteln sowie von gesetzlich vorgeschriebenen Sicherheits- und Qualitätsstandards, etwa im Umgang mit Gefahrgut oder Lebensmitteln. «Intelligentes Netzwerk- und Ressourcenmanagement hat Potenzial im Alltag», sagt Häner weiter. Etwa in der mobilen Datenkommunikation, die alle Prozessbeteiligten in Echtzeit miteinander verbindet: bei Kunden, Disponenten, Transportunternehmen und Fahrern. Eine real gefahrene Tour kann «live» mit den Planungsdaten abgeglichen werden, in der auf Ereignisse der Route wie Staus oder Unfälle reagiert wird. So werden Ankunftszeiten für den Kunden noch vorhersehbarer, verbunden mit weniger Stress und mehr Sicherheit für alle Beteiligten.

QUALITÄT HAT MIT MENSCHEN ZU TUN Doch Innovation und intelligente Netzwerkund Kapazitätssteuerung trifft dort ihre

STEUERND EINGREIFEN Grenzen, wo es nicht genug qualifizierte Menschen gibt, die an den entscheidenden Stellen die Güter- und Warenströme in Gang halten. Es sind die Mitarbeiter im Umschlag- und Warenlager sowie die Fahrer, die für Qualität und Fulfillment sorgen und die direkte Verbindung zum Kunden darstellen. Die Diskussion über den Fachkräftemangel dreht sich vorrangig um hoch qualifizierte Fachkräfte. Dabei geraten Mitarbeiter aus dem gewerblichen Bereich aus dem Blick. Viele Tätigkeiten sind in der Logistik entgegen verbreiteter Annahmen nicht zu automatisieren. In Umschlagund Lagerhallen von Dachser wird mehr als die Hälfte der Wertschöpfung erbracht.

«Indem wir alle Standorte unseres Netzwerks im Blick haben und uns dabei stets hinterfragen, ob wir dort im Sinne der Gesamtstrategie auf dem richtigen Weg sind, können wir flexibel entscheiden, wo wir je nach Konjunktur und Auftragslage durch entsprechenden Einsatz von verfügbaren Ressourcen steuernd eingreifen», beschreibt Urs Häner die Mechanik eines «atmenden» Netzwerks. Den Weg zum erfolgreichen Managen knapper Kapazitäten ebnen Netzintelligenz und die Mitarbeiter, die daraus Kundenzufriedenheit und weiteres, organisches Wachstum erzeugen. Deswegen schaut Dachser mit Zuversicht nach vorne – auch in komplizierten Zeiten.

«Unsere Kunden honorieren solch nachhaltiges Handeln…»

Die Schweizer Wirtschaft wächst solide.

Das sind gute Aussichten für Logistikdienstleister. Und dennoch herrscht keine Euphorie. Was sind die Gründe?

Wir leiden unter gewissen Kapazitätsengpässen. Wenn die Nachfrage nach Logistik­ dienstleistungen steigt, lassen sich Fachkräfte kurzfristig nicht beliebig vermehren.

Im Bereich der strategischen Personalentwicklung gibt es in der Speditionsbranche Verbesserungspotenzial. Industrie und Handel haben in den letzten Jahren ihr 

Ausgabe 1/2019 // Seite 81

UNTERNEHMEN UNTERWEGS

Effizienzfaktor Doppelstockbeladung.

Hauptaugenmerk im Supply Chain Management auf Kostensenkung und Optimierung gelegt. Dabei ist das Bewusstsein verloren gegangen, dass für gute Leistung eine adäquate Bezahlung notwendig ist. Das gilt für Transport- und Lagerkapazitäten, aber auch für Logistikpersonal.

Welche Rolle spielt der Mensch im Zeitalter von Digitalisierung noch in der logistischen Wertschöpfungskette?

Die Digitalisierung hat bei Dachser einen hohen Stellenwert. Wir stellen unseren Kunden zahlreiche webbasierte Tools im Rahmen unseres eLogistics-Angebots zur Verfügung. Sie ermöglichen ihnen einen schnellen und unkomplizierten Zugriff auf den Status ihrer Sendungen bis auf kleinste Packstückebenen, eine verkehrsträgerübergreifende Sendungsverfolgung in der Beschaffung und Distribution. Ausserdem sind elektronische Frachtkostenund Laufzeitabfragen, ein durchgehendes Lieferanten- und Lagermanagement sowie

Seite 82 // kmuRUNDSCHAU

die Überwachung von Packmitteln wie Paletten oder Gitterboxen möglich.

Wer sorgt für Qualität?

Mehr als die Hälfte der Wertschöpfung erbringen Menschen – und das wird so bleiben. Mit ihrem freundlichen und kompetenten Auftreten sind unsere Mitarbeiter der direkte Kontakt zu den Kunden.

Sie können schnell agieren und reagieren und müssen in der Lage sein, für jedes Kundenproblem zeitnah eine überzeugende, kosteneffiziente Lösung zu finden.

Sie sorgen dafür, dass die Servicequalität stimmt.

In der Schweiz herrscht Fachkräftemangel. Auch bei Dachser?

Leider, ja. Vor allem im operativen Bereich fehlen gut ausgebildete Fachpersonen. Das macht sich besonders bei Nachfragespitzen bemerkbar. Dabei bieten wir jedes Jahr zahlreiche Lehrstellen in verschiedenen Arbeitsbereichen an und investieren kontinuierlich

in die gezielte Aus- und Weiterbildung der Fachkräfte. Ich bin stolz darauf, dass wir bei Dachser Schweiz viele, langjährige Mitarbeitende haben. Eine gute Arbeitsatmosphäre bindet das Personal an das Unternehmen, sodass sie weniger häufig den Arbeitgeber wechseln. Unsere Kunden honorieren solch nachhaltiges Handeln, unsere gelebte Qualität und den persönlichen Service mit einer bemerkenswerten Kundentreue. 

URS HÄNER ist Managing Director European Logistics bei Dachser Schweiz. www.dachser.ch

Original Krumme

SOFTWARE & HARDWARE

Die Digitalisierung und die Einführung neuer digitaler Prozesse stellen Unternehmen vor grosse Herausforderungen.

FÜNF TRENDS IM DIGITALEN WANDEL 5G, KÜNSTLICHE INTELLIGENZ, BLOCKCHAIN, DATENSCHUTZ UND CLOUD von Roger Semprini

Das digitale Zeitalter schreitet weiter voran. Für Unternehmen bedeutet dies neue Chancen, aber auch neue Herausforderungen. Fünf Trends sollten Unternehmen im laufenden Jahr besondere Aufmerksamkeit schenken. Denn für den Erfolg muss eine digitale Infrastruktur so aufgebaut sein, dass sie mit dem Unternehmen zusammenwachsen kann.

D

ie geschäftlichen Möglichkeiten kennen im digitalen Wandel keine Grenzen – und die IT-Branche auch nicht.

Kunden, Mitarbeiter und Partner verteilen sich weiter über mehrere Standorte, nutzen mehr Daten und setzen die unterschiedlichsten Geräte ein. Und sie stellen immer höhere Ansprüche an die digitale Wirtschaft.

Der globale Anbieter von Interconnectionund Rechenzentrums-Dienstleistungen, Equinix, hat seine fünf Top-Prognosen im digitalen Wandel für das Jahr 2019 vorgestellt. Den Prognosen zufolge führen sich stetig weiterentwickelnde Technologietrends, wie 5G, Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain, Datenschutz und Cloud-Stra-

Seite 84 // kmuRUNDSCHAU

tegien zu grundlegenden Änderungen von IT- und Netzwerkarchitekturen im Jahr 2019.

REALISIERUNG DES 5G-VERSPRECHENS Die drahtlosen Hochgeschwindigkeitsnetzwerke der Zukunft beschleunigen den Netzwerkwandel von heute. 5G steht für die Weiterentwicklung drahtloser Netzwerkarchitekturen. Die neue Generation des Mobilfunks eröffnet zahlreiche neue Möglichkeiten für die digitale Transformation, insbesondere in einer durch IoT (Internet of Things) und KI vernetzten Welt. Bevor das 5G-Versprechen eingelöst werden kann, müssen Unternehmen

jedoch zunächst den Wandel des bestehenden Netzes vorantreiben. Dazu gehört auch der Aufbau von Infrastrukturen am Netzwerkrand, die die glasfaserartigen Geschwindigkeiten von 5G auch wirklich nutzen und latenzempfindliche Anwendungen konsistent und zuverlässig verarbeiten können. Unternehmen werden ihre Investitionen in 5G deutlich erhöhen, um bestehende Mobilfunkinfrastrukturen zu überarbeiten und um gleichzeitig neue Edge-Infrastrukturen für das Hosting von 5G-Netzen aufzubauen. Um die Voraussetzungen für 5G zu schaffen, werden insbesondere die Optimierung von Leistungen und Kosten entscheidend sein.

SOFTWARE & HARDWARE

VERTEILTE KI-ARCHITEKTUREN AUF DEM VORMARSCH Architekturen der nächsten Generation werden nicht länger auf zentralisierte Standorte angewiesen sein. Der steigende Einsatz von KI in Wirtschaft und Gesellschaft erhöht die Nutzung von Daten exponentiell. Während KI-Architekturen der ersten Generation historisch zentral ausgerichtet waren, wird vermutet, dass Unternehmen im Jahr 2019 auf verteilte KI-Architekturen setzen. Dort werden der Aufbau und die Modellierung von KI-Modellen vor Ort am Netzwerkrand stattfinden, also räumlich näher an der Datenquelle. Um über den Zugriff auf externe Datenquellen die Genauigkeit eigener KI-Modellvorhersagen zu verbessern, werden Unternehmen in Zukunft zudem auf sichere Marktplätze für Datentransaktionen setzen. Unternehmen werden KI-Innovationen in mehreren öffentlichen Clouds nutzen, statt sich an eine einzige Cloud zu binden. Dieser Trend führt dazu, dass die KI-Architektur in Zukunft weiter dezentralisiert wird.

«UN-BLOCKING» THE CHAIN «Ein Netzwerk von Netzwerken» wird die Blockchain zu einer Technologie weiterentwickeln, die Unternehmen mehr Sicherheit und Profitabilität bietet. Investitionen in Blockchain-Lösungen wachsen mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstums-

rate von 73 Prozent, wobei die prognostizierten Gesamtausgaben bis 2022, laut einer Untersuchung von IDC (International Data Corporation), 11.7 Milliarden Dollar betragen werden. Unternehmen werden sich künftig an mehreren Blockchain-Netzwerken beteiligen (zum Beispiel in den Bereichen Lebensmittelsicherheit, Finanzdienstleistungen, der Gesundheitsindustrie oder dem weltweiten Containerverkehr). Durch diese Verflechtung wird ein «Netzwerk von Netzwerken» entstehen, das neue Möglichkeiten und Anforderungen für Business- und IT-Führungskräfte schafft.

Die Blockchain-Performance wird zu einer immer wichtigeren Anforderung im Unternehmensbereich werden, vor allem durch die Notwendigkeit, mehr als nur einfache Transaktionsdaten abzuwickeln beziehungsweise als Komponente in Anwendungen, bei denen die Echtzeit-Performance und Verknüpfung mit anderen Datenquellen im Vordergrund stehen. Beispiele für leistungsempfindliche Blockchain-Anwendungen sind die Sendungsverfolgung (Lieferkette), Machine-zu-Machine-Kommunikation und -Austausch (IoT) und grenzüberschreitende Währungsabwicklung. Unternehmen müssen in Zukunft mehrere Blockchain-Netzwerke mit ihren bisherigen Anwendungen integrieren. Dies erfordert die Einrichtung von Austauschpunkten, an denen die Teilnehmer der Blockchain direkt miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten können.

DAS DATENSCHUTZLABYRINTH Veränderte Datenschutzgesetze und erhöhte Datenschutzbedenken werden zu fortschrittlicheren und verteilten Sicherheitsabläufen führen. Immer mehr Unternehmen und SaaS-Anbieter setzen Mini-Clouds in unterschiedlichen Regionen ein, um die lokalen Anforderungen an die Datenaufbewahrung und Compliance zu erfüllen.

Gleichzeitig benötigen sie verteilte Datenmanagement-Architekturen, die globale Netzwerke und Datenstrukturen unterstützen, um diese verteilten Mini-Clouds einheitlich zu verwalten und in bestehende IT Infrastrukturen zu integrieren.

Folgende Massnahmen sollten Unternehmen in Betracht ziehen, um Verstösse gegen Datenschutzbestimmungen zu verhindern und die Kontrolle über ihre Daten zu behalten: >>Neue Datenmanagementtechniken, die problemlos mit verschlüsselten Daten arbeiten, zum Beispiel eingeschränkte

Formen der Datenabfrage homomorph verschlüsselter Daten. >>Neue hardwarebasierte Virtualisierungs-Technologie, die Dienstleister daran hindert, die Daten ihrer Kunden einzusehen.

REDUKTION VON CLOUD-KOMPLEXITÄT Hybride Multicloud-Umgebungen werden die Bedeutung von Interconnection erhöhen. Immer mehr Unternehmen nutzen SaaS-, IaaS- und PaaS-Lösungen mehrerer Cloud-Anbieter gleichzeitig. Infolgedessen werden ihre Cloud-Architekturen immer komplexer. Mit zunehmender Komplexität wachsen die Bedenken hinsichtlich der Sicherheit, Integration und des Managements von Hybrid- bzw. Multicloud-Architekturen. Unternehmen rechnen 2019 deshalb mit neuen Herausforderungen im Zusammenhang mit hybriden Cloud- und Multicloud-Ansätzen. Es lauern Stolpersteine bei der Umsetzung hybrider Multi­ cloud-Architekturen, bei der Erweiterung der Sicherheitsperimeter von Unternehmen sowie bei Integrations- und Managementfragen. Die prognostizierten Trends deuten darauf hin, dass die Bereitstellung von Funktionen wie Sicherheit, Analyse und Datenaustausch in unmittelbarer Nähe zur Cloud unabdingbar sein wird, um einen reibungslosen grenzüberschreitenden Datenfluss zu gewährleisten. Der passende Partner für Interconnection kann Unternehmen dabei unterstützen, die Komplexität der Cloud in den Griff zu bekommen.

Laut Global Interconnection Index, einer von Equinix veröffentlichten Marktstudie, wird die Interconnection-Bandbreite zwischen Unternehmen und Cloud- und ITAnbietern bis 2021 jährlich voraussichtlich um 98 Prozent wachsen. Dies wird Unternehmen beim Aufbau neuer digitaler Dienste und bei der Migration bestehender Workloads auf Cloud-Plattformen von Drittanbietern unterstützen. 

ROGER SEMPRINI ist Managing Director von Equinix Schweiz. www.equinix.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 85

SOFTWARE & HARDWARE

LICHT INS DUNKEL DER NETZWERKUMGEBUNG UNIFIED ENDPOINT MANAGEMENT (UEM) von Alexander Haugk

Schon seit Beginn der Unternehmensnetzwerke ist die Schatten-IT ein Thema. Gewiss kann eine zweite IT-Landschaft Sicherheitsrisiken mit sich ziehen, aber die Schatten-IT ist an sich womöglich nicht so sehr das Problem. Im Fokus stehen die daraus entstehenden Symptome mit einer Reihe von praktischen Schwierigkeiten, Bedürfnissen und Frustrationen.

Z

u Beginn ein kurzes Quiz für das IT-Management. Die Frage lautet: «Womit assoziieren Sie den Begriff Schatten-IT»?

1. Sagt Ihnen der Begriff «Datenschutzverletzung» etwas?

2. Wenn wir es nicht gekauft, selbst hergestellt oder genehmigt haben, ist es in unserem Netzwerk nicht erlaubt.

3. Die User machen sowieso, was sie wollen. Wir versuchen nur mitzuhalten.

4. Das ist etwas, woran wir mit unseren Usern arbeiten.

5. Alles oben Genannte.

«Alles oben Genannte» könnte die zutreffendste Antwort sein, da sie die Bandbreite der Reaktionen auf die Schatten-IT

Seite 86 // kmuRUNDSCHAU

widerspiegelt, die zwischen Branchen, Unternehmen und sogar Abteilungen innerhalb eines Unternehmens existieren kann. Was aber für alle Unternehmen zutrifft, ist die Notwendigkeit, effektiv mit den ernsten Sicherheits- und Compliance-Risiken umzugehen, die von falsch konfigurierter benutzereigener Hardware, ungepatchten oder nicht lizenzierten Anwendungen, nicht autorisiertem CloudSpeicher, mobilen Medien und anderen Faktoren ausgehen.

MEHR SYMPTOM ALS URSACHE Schatten-IT ist nicht so sehr ein Problem an sich, sondern das Symptom einer Reihe von praktischen Problemen, Bedürfnissen und Frustrationen, die User und manch-

mal ganze Abteilungen dazu bringen, ohne IT-Kenntnisse oder ohne Einbindung der IT-Abteilung selbstgestrickte Lösungen zu suchen. Ein hartes Verbot für alles, was nicht aus der IT-Abteilung kommt, könnte eine Lösung sein. Doch wenn Unternehmen strenge Sicherheitsrichtlinien einführen, die dann eventuell den Anforderungen der Kunden und der Mitarbeiter nicht gerecht werden, behindert das die Produktivität der User und kann abteilungsübergreifende Konflikte verursachen. Auf der anderen Seite kann eine reine Laissezfaire-Haltung die Unternehmensdaten gefährden und die IT-Abteilung bei Entscheidungen im Hinblick auf Technologieeinkauf und Bereitstellungen aus dem Spiel nehmen. Glücklicherweise sind Unified-

SOFTWARE & HARDWARE

Endpoint-­Management-Systeme (UEM) ein guter Mittelweg, um die Benutzer glücklich und produktiv zu machen und um die Stärken der IT-Abteilung zu betonen. Das System hilft, Licht ins Dunkel der Netzwerkumgebung zu bringen, in denen nicht zugelassene Geräte und Anwendungen lauern. Es ermöglicht zudem eine Diskussion auf Basis realer Daten, gegenseitigem Verständnis und gemeinsamen betrieblichen Zielsetzungen.

WEIL SICHTBARKEIT ALLEIN NICHT AUSREICHT Es gibt zwar eigenständige Dienstprogramme, die Inventarlisten über Netzwerkgeräte und Software erstellen. Die vielfältigen Auswirkungen der Schatten-IT auf Sicherheit, Compliance, Budgetierung und Mitarbeiterproduktivität erfordern jedoch einen breiteren Ansatz. UEM kann als umfassende Möglichkeit genutzt werden, um die von nicht genehmigten Geräten verursachten Probleme zu lösen. Kurz: gibt die vom UEM ermöglichte Kontrolle und Transparenz den IT-Verantwortlichen die Möglichkeit zu sagen: «Ja, das können

wir machen, weil …» statt immer wieder sagen zu müssen: «Nein, das geht nicht, dafür können wir keinen Support bieten.»

Eine gute UEM-Lösung automatisiert und verwaltet innerhalb einer einheitlichen Oberfläche plattformübergreifend Routineaufgaben wie Betriebssystem- und Softwareinstallation, Patchmanagement, Lizenzmanagement, Verwaltung mobiler Geräte und Anwendungen. Am Anfang steht eine automatisierte Inventur aller im Netzwerk vorhandenen Geräte, Konfigurationen, installierten Softwares und Treiber.

Ferner kann das System für die Verwaltung der Mobilgeräte-Registrierung, die AppInstallation, das Whitelisting / Blacklisting und die Datenzugriffskontrolle zur Unterstützung von BYOD-Programmen eingesetzt werden. Ein Self-Service-Portal erlaubt es Benutzern, vorkonfigurierte Sets von Anwendungen oder Upgrades entsprechend ihren spezifischen Anforderungen selbst zu installieren.

Cloud-Konnektivität und der Erwartungen der Benutzer wird die Schatten-IT wahrscheinlich nicht verschwinden. UEM bietet jedoch eine Grundlage für evidenzbasierte Unternehmensrichtlinien, wie die Schatten-IT eingedämmt und fast alle anderen Aspekte der Nutzung von Unternehmensnetzwerken, Kosten und Betrieb verwaltet werden können. UEM kann IT-Manager auch besser als sachkundige technische Berater positionieren, die mit realen Daten andere Manager bei Geschäftsentscheidungen unterstützen. 

ALEXANDER HAUGK

IT AUS DEM SCHATTEN HOLEN

ist Produktmanager bei der Baramundi Software AG.

Angesichts der zunehmenden Verbreitung mobiler Geräte, der Ausweitung der

www.baramundi.de/shadow-it

BILDUNG AM PULS DER ZUKUNFT

NEUE SEMIN ARE: Leadership Digitale Transformati on

Die digitale Transformation fordert in der Führung und Weiterbildung von Mitarbeitenden neue Ansätze. IFA – Die Höhere Fachschule der Digitalen Wirtschaft unterstützt Unternehmen und Organisationen mit abgestimmten Weiterbildungsprogrammen dabei, die Herausforderungen der Digitalisierung erfolgreich zu meistern.

Seminare und Zertifizierungslehrgänge für Firmen und Einzelpersonen: ▪ Agile Management ▪ Digital Leadership ▪ Digitale Transformation ▪ Talent Management ▪ Hermes und IPMA Firmenkurse ▪ Elektronischer Zahlungsverkehr ISO 20022 ▪ Design Thinking ▪ Business Etikette ▪ Blockchain Grundlagen für Manager und CIOs

Informieren Sie sich jetzt: ifa.ch/seminare Beratung: 043 211 51 51 Basel ▪ Bern ▪ St. Gallen ▪ Zürich

Ausgabe 1/2019 // Seite 87

SOFTWARE & HARDWARE

Mit einem intelligenten Chatbot den Nutzer unterstützen.

EINEN SCHRITT VORAUS ENTWICKLUNGEN DER ERP-BRANCHE FÜR KMU von David Lauchenauer

Das neue Jahr hat wieder neue Entwicklungen mitgebracht. Das gilt auch für die ERP-Branche.

Welche Trends das für kleine und mittelständische Unternehmen sind, fasst folgender Beitrag zusammen.

A

uch in diesem Jahr werden immer mehr Geräte, Sensoren und Produkte mit dem Internet vernetzt.

Die zentrale Plattform für die erhobenen Daten ist das Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)System aus der Cloud. Einmal in der Software gespeichert und sinnvoll

Seite 88 // kmuRUNDSCHAU

vernetzt, erhalten gerade kleine und mittelständische Unternehmen einen enormen Wettbewerbsvorteil: Ob verbesserte Lieferketten, Supportprozesse oder Robotersensoren in der Fabrikhalle – die Fusion von Industrial Internet of Things (IIoT) und ERP automatisiert Geschäfts-

prozesse und hilft bei der Entscheidungsfindung. Um das zu erreichen, müssen sich KMU mit folgenden Fragen beschäftigen: >>Ziel: Wozu benötige ich die Daten, was will ich optimieren? >>Quelle: Welche Daten benötige ich und woher stammen sie?

SOFTWARE & HARDWARE

>>Schnittstelle: Wie kann ich die Daten in mein ERP-System integrieren? >>Ergebnis: Wie kann ich auf Basis der Daten Prozesse automatisieren? >>Verantwortung: Wer ist für die übergreifende Datenanalyse im Unternehmen zuständig?

Sind diese Fragen geklärt, lässt sich auch das ERP-System entsprechend aussuchen oder das bestehende anpassen. Wichtig dabei sind vor allem die hohe Verfügbarkeit, Skalierbarkeit und Flexibilität der Lösung, um die individuellen Anforderungen heute und in Zukunft zu erfüllen.

ERP UND DIGITALES MARKETING Die Nutzer von Social Media werden in den kommenden Jahren immer zahlreicher.

Das hat vor allem auf das Marketing, aber auch auf den Vertrieb und Support immense Auswirkungen. ERP-Systeme müssen daher in der Lage sein, Direktmarketing über mehrere Social-MediaKanäle hinweg zu integrieren. Nur so tragen sie dazu bei, dass kleine und mittelständische Unternehmen wettbewerbsfähig

bleiben. Damit richtet sich gerade auch Cloud-ERP nicht mehr nur auf das operative Geschäft aus, sondern auch immer stärker auf das Marketing.

Das Social Web ist nicht nur für Salesund Marketingprofis relevant. Auch für andere Disziplinen gewinnt es an Bedeutung. Zum Beispiel im Personalwesen suchen immer mehr Recruiter direkt in den sozialen Kanälen nach passenden Bewerbern und potenziellen Mitarbeitern.

Diese Entwicklung gilt es, im ERP beziehungsweise Customer-Relationship-Management (CRM) abzubilden.

steht damit die technologische Unterstützung des Nutzers.

Das Ergebnis zeigt sich etwa in Systemen, mit denen der Nutzer interagiert – zum Beispiel der Chatbot. Er wird zuerst mit den wichtigsten Fragen und Antworten gefüttert. Danach lernt das System selbstständig auf Basis der eingegebenen Informationen im Echtbetrieb. Gerade bei erklärungswürdiger Software lässt sich damit der Anwender ohne viel Aufwand und zu jeder Tages- und Nachtzeit unterstützen. 

ERP UND KÜNSTLICHE INTELLIGENZ Ziel von Künstlicher Intelligenz (KI) ist es, dass Maschinen die Entscheidungen treffen.

Sei es das Ausweichen beim autonomen Fahren oder das Abschalten einer Maschine bei Überhitzung. Einen anderen Ansatz wird das ERP-System der Zukunft wählen: Hier geht es künftig nicht mehr darum, menschliche Entscheidungen zu übernehmen, sondern zu ergänzen. Im Fokus

DAVID LAUCHENAUER ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Myfactory Gruppe. www.myfactoryschweiz.ch

SOFTWARE & HARDWARE

EIN ZEICHEN DES VERTRAUENS DAS REZEPT FÜR MASSGESCHNEIDERTE CLOUD- UND IT-GESAMTLÖSUNGEN von Swenja Willms

Falsche Sicherheit trübt das Feld der IT-Branche. Mangelndes Wissen, Überforderung und ein fehlender Überblick sind Hürden, die es bei der Lösung von Cloud- und IT-Problemen zu meistern gilt.

«Global System» bietet Firmen ein umfassendes Angebot an Cloud- und Informatik-Leistungen und Komplettlösungen. Seit über 20 Jahren stehen der Kunde und seine individuellen Cloud- und ITAnforderungen im Zentrum des schweizerischen Unternehmens. Denn Gesamtlösungen können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn sich Kunde und Anbieter auf der gleichen Ebene treffen.

D

ie komplexe Cloud- und IT-Infrastruktur und der Aufruf nach Digitalisierung beschäftigen Unternehmen zunehmend. Hinter die Fassade der IT-Systeme zu blicken, ist gar nicht so leicht. Es gilt, eine Rundum-IT-Betreuung zu finden, die technische Themen verständlich vermittelt, mit Beratung zur Seite steht und für jedes Problem die entsprechende Lösung anbietet. Neben einem Angebot an hochwertigen Dienstleistungen und Komplettlösungen in der Informatikbranche stellt das Schweizer Unternehmen Global System auch eine starke Kundenorientierung und -bindung in den Vorder-

grund. Ein wertvolles Gut in einer Branche, in welcher nur wenige den Durchblick besitzen und Aussenstehende oft mit Unsicherheiten zu kämpfen haben.

MIT HERZBLUT DABEI Das Geschäftsmodell von Global System beruht nicht nur auf einem hohen Qualitätsanspruch, sondern auch auf Begeisterung zum Job. Dabei war die Gründung einer eigenen Firma nie das Ziel von Geschäftsführer Jean-Claude Hasler: «Ich wollte einfach nur spannende Projekte umsetzen. Aber alleine bin ich schnell an meine Grenzen gestossen, und so kamen

die ersten Mitarbeiter ins Spiel. Bis wir aber unseren ersten Kunden begrüssen durften, dauerte es ein ganzes Jahr. Wir haben diese Zeit aber auch benötigt, um für uns herauszufinden, welche Lösungen wir über welchen Weg anbieten möchten.

Ein Unternehmen von Grund auf aufzubauen, braucht Zeit.» Als gelernter Techniker begann Hasler seine IT-Karriere bei Global System. Seit jeher ist Hasler für die Weiterentwicklung, den Verkauf und die Projektleitung verantwortlich. Was als Solo-Karriere begann, entwickelte sich im Laufe der Jahre zu einem Unternehmen, in welchem nicht nur das Herzblut

In den Firmenräumlichkeiten in Kaiseraugst werden massgeschneiderte IT-Gesamtlösungen konzipiert.

Seite 90 // kmuRUNDSCHAU

SOFTWARE & HARDWARE

seines Gründers, sondern auch das der Mitarbeiter steckt. «Bei meinen Angestellten möchte ich die Passion für die Arbeit spüren. Eine abgeschlossene Ausbildung oder Studium steht für mich nicht im Vordergrund. Gerade in der IT-Branche ist es notwendig, breit gefächert zu sein, den Blick für das Ganze zu haben. Diese Eigenschaften finde ich häufig bei Quereinsteigern», sagt Hasler. Insgesamt 15 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt Global System.

Ein Personalausbau ist jedoch vorgesehen, da die Nachfrage nach dem umfangreichen Produkt- und Dienstleistungsangebot stetig steigt und das Unternehmen neue, hochrangige Kunden dazugewinnt. «Wir möchten weiterwachsen und das Unternehmen auf breitere Beine stellen», betont Hasler.

Aufgrund des stetigen Wandels der Branche sind regelmässige Schulungen und Weiterbildungen Pflichtprogramm. Diese werden teils auch in den eigenen vier Wänden in Kaiseraugst durchgeführt.

BEQUEM AUS EINER HAND Global System versteht sich als Anbieter von Gesamtlösungen. «Wir versuchen, immer so viele Informationen wie möglich über unsere Kunden und über deren Probleme einzuholen. Nur so können wir die Lösung anbieten, die optimal auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist», so Herbert Pellet, Verantwortlicher für den Verkauf und die Key-Accounts. «Gewinn­ optimierung ist nicht die oberste Priorität, manchmal genügen auch ganz pragmatische Lösungen», so Pellet weiter. Qualität, Stabilität und Sicherheit bilden die drei Hauptpfeiler, nach welchen die Arbeit im Unternehmen verrichtet wird. >>Qualität: Neben hoch qualitativen Produkten wird Wert auf einen persönlichen Kontakt mit Lieferanten gelegt. Offenheit und klare Verständigung mit Kunden bilden eine Vertrauensbasis, auf welcher eine längerfristige Zusammenarbeit angestrebt werden kann. Zusätzlich erhalten alle Kunden eine Garantie auf alle Produkte und Dienstleistungen. >>Stabilität: Durch eine ausführliche Analyse der Ist-Situation und des darauf basierenden Konzeptes, werden die individuellen IT-Bedürfnisse des Kunden optimal abgedeckt. Dank konsequenter Umsetzung der Konzepte funktionieren die IT-Systeme durchgehend stabil und schnell. >>Sicherheit: Ein hoher Sicherheits­ standard gehört zu den Prioritäten

der IT-Lösungen von Global System.

Alle Systeme werden proaktiv überwacht, wodurch sich Probleme und Störungen schnell beheben lassen.

Fairness und Transparenz zahlen sich bei unseren Kunden aus. «Bei der Beratung weisen wir auch auf mögliche Gefahren hin und spielen jegliche potentielle Szenarien durch. Die IT-Branche ist ein kompliziertes Feld, dessen sind wir uns bewusst. Oftmals informieren sich Kunden aber selbst auch nicht genug und möchten die Verantwortung ein Stück weit verlagern. Das ist aber genau der Fehler. Ich kaufe mir auch kein Auto für Tausende von Franken, ohne mich genau über dessen Ausstattung und Funktionen zu erkundigen», erklärt Geschäftsführer JeanClaude Hasler. Folglich benötige es in der IT besonders grosses Vertrauen.

keinen Neukauf. Wir setzen auf Produkte, die mit den Gefahren mitwachsen», betont Pellet. Auch Jean-Claude Hasler sieht dem digitalen Wandel gelassen entgegen: «Bei Trends in der Technologie hinterfragen Nutzer nicht mehr deren Notwendigkeit. Die grössere Herausforderung als das Digitalisieren selbst ist die Frage, muss überhaupt digitalisiert werden?» Viel wichtiger als die Digitalisierung sei es, den Kunden zu verstehen und seine Prozesse zu optimieren. Dabei sieht es Global System als Aufgabe zu intervenieren und den Kunden über notwendige oder eben unnötige betriebswirtschaftliche Umstrukturierungen aufzuklären. Denn auch hier gilt es, Transparenz zu schaffen und die Gütesiegel des Unternehmens zu wahren. 

DIGITALISIERUNG – EINE FRAGE DER NOTWENDIGKEIT Künstliche Intelligenz, Blockchain, Industrie 4.0. Schlagwörter, die bei Global System zwar Anklang finden, aber bei KMU derzeit noch als Rarität gelten. «Solange ein Produkt den technologischen Anforderungen des Kunden standhält und es den Sicherheitsanforderungen gerecht wird, befürworten wir in den meisten Fällen

SWENJA WILLMS ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.globalsystem.ch

Bei einer umfassenden Beratung wird ein massgeschneidertes Konzept für den Kunden erstellt.

Ausgabe 1/2019 // Seite 91

IT-SICHERHEIT

PRESCRIPTIVE SECURITY CYBERKRIMINELLEN EINEN SCHRITT VORAUS SEIN von Patrik Bengtsson und Jürg Scheidegger

Mit der zunehmenden Digitalisierung geht auch eine erhöhte Anforderung an Cyber Security einher. Aber nicht jedes Unternehmen ist dem gewappnet und sichert seine technische Infrastruktur ausreichend ab. Oft reagieren sie erst nachträglich auf Cyberangriffe – präskriptive Sicherheitsmassnahmen sollen Cyberkriminellen einen Schritt voraus sein.

D

er Trend zur Digitalisierung und zur digitalen Transformation von Organisationen hält an und treibt die Entwicklung moderner Technologien weiter.

Social, Analytics, Mobile, Cloud und das Internet der Dinge, kurz SAMCIT genannt, sind die Treiber. Sie bieten zweifelsohne zahlreiche Möglichkeiten und Chancen für neue Geschäfte. Sie erhöhen aber auch die Risiken und die Angriffsfläche für Cyberkriminelle, welche sich immer besser organisieren. Es braucht ein neues Bewusstsein, um zu verstehen, dass Cybersicherheit weit mehr ist als die Absicherung technischer Infrastrukturen und Systeme.

Heute dauert es beispielsweise durchschnittlich 191 Tage, um Datenschutzverletzungen im Organisationsumfeld zu erkennen. Die Gründe sind fehlendes Fachwissen im Bereich der Cybersicherheit, aber auch fehlende Erkennungs- und Reaktionsmechanismen für Cyberbedrohungen und Cyberangriffe. Prescriptive Security hilft, die Erkennungszeit auf Stunden oder gar wenige Minuten zu verkürzen, initiiert automatisiert Gegenmassnahmen und reduziert so die Cyberrisiken von Unternehmen deutlich.

oder aufeinander abgestimmt sind. Wer die Sicherheit für sein Geschäft umfassend versteht, laufend anpasst und managt, gewährleistet auch die Sicherheit für Partner und deren Geschäft. Der professionelle Umgang mit Cybersicherheit ist ein Unterscheidungsmerkmal, welches mit dem Inkrafttreten der DatenschutzGrundverordnung (DSGVO) der EU zunehmend zu einer unabdingbaren Geschäftsanforderung wird. Für die Schweiz ist die DSGVO ebenfalls von Bedeutung, denn der Umfang der Verordnung ist weitreichend.

VORAUSSETZUNGEN FÜR PRESCRIPTIVE SECURITY Tagtäglich hört man von massiven Datenschutzverletzungen und zahlreichen Cyber­ angriffen und fragt sich, ob sie vermeidbar gewesen wären. Darum geht es bei Prescriptive Security. Supercomputing, fortgeschrittene Analytik und Künstliche Intelligenz sollen Bedrohungen frühzeitig erkennen und verhindern. Die deskriptive Analytik beschreibt: Was ist passiert? Die diagnostische Analytik beschreibt weiter: Warum ist es passiert? Und die prädiktive Analytik zeigt: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit,

DIGITALE TRANSFORMATION UND CYBERSICHERHEIT Unternehmen müssen verstehen, wie das zukünftige digitale Geschäftsmodell funktioniert und welche Cyberrisiken damit verbunden sind. Es empfiehlt sich deshalb von Beginn an, anpassungsfähige CyberSicherheitslösungen einzuplanen, die agil und schnell auf die exponentielle Veränderung der Bedrohungslandschaft reagieren. Organisationen sollten ihre bisherigen Erkenntnisse zur Cybersicherheit infrage stellen und eine 360-Grad-Sicherheits­ visibilität anstreben. Das bedeutet eine Abkehr von unterschiedlichen nebeneinander gereihten und geschichteten Sicherheitstechnologien, die nicht integriert

Seite 92 // kmuRUNDSCHAU

Bedrohungslandschaften verändern sich ständig. Unternehmen müssen sich darauf einstellen.

IT-SICHERHEIT

dass es passiert? Die präskriptive Analytik baut auf diesen Methoden auf und geht einen Schritt weiter: Sie schlägt unter den verschiedenen zur Auswahl stehenden Möglichkeiten vor, welche die optimale Massnahme ist, um ein prognostiziertes Risiko zu reduzieren. Sie kann auch die Folgen jeder Entscheidung veranschaulichen. Die Ausführung der Massnahme kann anschliessend auf zwei Arten erfolgen: Bei der Entscheidungsunterstützung beurteilt ein Mensch die Massnahme. Er verwirft sie oder führt sie aus. Bei der Entscheidungsautomatisierung ist es eine intelligente Maschine, welche diesen Prozess autonom ausführt.

PRESCRIPTIVE SECURITY FÜR ZUNEHMENDE BEDROHUNGEN 85 Prozent der Organisationen geben an, nicht in der Lage zu sein, anomales Verhalten in Cloud-Anwendungen zu erkennen. Dies ist nur eine von zahlreichen Herausforderungen. Unternehmen befinden sich hinsichtlich der sich ständig ändernden Bedrohungslandschaft in einem Wettlauf gegen die Komplexität und Zeit. Die beste Option ist, proaktiv zu sein und die PSOC dienen der Bewertung, Verarbeitung und Reaktion auf Bedrohungen und erfolgte Angriffe.

Schwachstellen zu identifizieren, bevor Cyberkriminelle sie ausnutzen. Prescriptive Security erkennt hartnäckige schädliche Aktivitäten, die nur schwache Signale aussenden. Sie weist Sicherheitskomponenten in der von ihr kontrollierten Umgebung an, sich auf die Bedrohungen einzustellen. Diese Komponenten spüren die Schädlinge dann nicht nur auf, sondern beseitigen diese auch gleich. Aus diesem Grund muss die Bedrohungsaufklärung die gesamte Angriffsfläche in Echtzeit erfassen. Dies schliesst interne Umgebungen wie die Operational Technology (OT) und die Information Technologie (IT) genauso mit ein wie die externen Umgebungen einer Organisation bis hin zum Internet of Things (IoT).

Prescriptive Security ist somit nicht ein weiterer separater Prozess der Technologieüberwachung, der durch Alarmereignisse gesteuert wird. Sie ist vielmehr ein integraler Bestandteil einer umfassenden Sicherheitslösung, die Informationen über unbekannte Bedrohungen liefert und Massnahmen aufzeigt, um Cyberbedrohungen zu neutralisieren, bevor sie ihr Ziel erreichen. 

Ausgabe 1/2019 // Seite 93

IT-SICHERHEIT

EIN PRÄSKRIPTIVES SICHERHEITSZENTRUM Die nächste Generation von Security Operation Center (SOC) sind präskriptive SOC (PSOC). Eine tiefgreifende Transformation ist nötig, um präskriptive Analytik zu implementieren. Wichtig sind: die zentrale Nutzung fortgeschrittener Analytik, künstliche Intelligenz und Bedrohungsmodelle.

Man kann Bedrohungen frühzeitig begegnen, indem man aus der Analyse von Big Data lernt und entsprechende Algorithmen implementiert. Ein Data Lake mit leistungsstarker Speicher- und Analysesoftware ermöglicht die Erfassung, Aggregation und den Zugriff auf diese grosse Datenmenge.

Präskriptive Security integriert weiter Schlüssel­elemente aus der OT-, IT- und der IoT-Umgebung. Sie sammelt Bedrohungsinformationen aus Quellen wie dem Clear und Deep Web sowie dem Darknet.

Dank der Automatisierung der Analysen wird verhindert, dass die rar gesäten Security-Spezialisten wertvolle Zeit mit dem Erkennen von Bedrohungen vergeuden. So können diese ihre Kapazitäten gezielter einsetzen. Präskriptive Sicherheit automatisiert ebenfalls Prozesse zur Initiierung von Massnahmen und minimiert den Bedarf an menschlichem Eingreifen. Auf diese Weise bekämpfen Organisationen ihre Bedrohungen nicht nur schneller, sondern analysieren auch deren Ursachen und verhindern erneute Angriffe in der Zukunft. Eine PSOC von Atos vereint alle diese Fähigkeiten ähnlich wie ein Kontrollturm. Das Fundament bildet dabei die Datenerfassung aller verfügbaren Quellen in Echtzeit. In den darü-

berliegenden Etagen sind die zahlreichen Technologien zur Analyse und Verarbeitung angesiedelt, welche die Identifizierung und die Reaktion auf Cyberbedrohungen und -angriffe ermöglichen.

DER NUTZEN VON PRESCRIPTIVE SECURITY Unternehmen, die auf Prescriptive Security setzen, profitieren von einer grösseren Erkennungsfläche, schnelleren Entscheidungen und kürzeren Reaktionszeiten. Zudem kann der Einsatz von Supercomputing und fortgeschrittener Analytik die Kosten für Sicherheit senken. Supercomputer und die Automatisierung der Analyse sowie von Gegenmassnahmen optimiert den Einsatz von Spezialisten. Ein Unternehmen benötigt weniger Personal, was die Kosten senkt. Security-Analysten erhalten eine visuelle Darstellung, mit der sich die zugrundeliegenden und relevanten Daten besser identifizieren lassen. Der rechtzeitige Zugriff auf vollständige und aggre-

JÜRG SCHEIDEGGER

PATRIK BENGTSSON

ist Senior Management Consultant bei Atos.

ist Senior Cybersecurity Consultant bei Atos.

atos.net/de-ch/switzerland

atos.net/de-ch/switzerland

Unternehmen müssen Sicherheitslücken und Angreifer frühzeitig erkennen.

Seite 94 // kmuRUNDSCHAU

gierte Kontextdaten beschleunigt und erhöht die Genauigkeit der korrekten Einordnung von Ereignissen und reduziert so falsche Fährten erheblich. Die Kosten für Speicher und Rechenleistung verringern sich spürbar, da 90 Prozent der Daten weniger als zwei Jahre alt sind. Security-Manager haben Zugriff auf Dashboards, welche die Schlüssel­indikatoren zum Sicherheitsstatus ihrer Umgebung anzeigen. So können sie die Wirksamkeit der implementierten Sicherheitskontrollen stets im Auge behalten.

Ermittlungsanalysten erhalten aussagekräftiges Material für die Forensik, und Dank der Geopositionierung lassen sich die Analyse- und Visualisierungserfahrungen in den entsprechenden Kontext setzen. So entsteht eine noch nie dagewesene Perspektive auf die Sicherheitslage verschiedener Standorte, das Verhalten der Benutzerpopulationen oder die Profilierung von Tätern. Ein Prescriptive Security Operation Center trägt entscheidend dazu bei, Cyberrisiken zu reduzieren. 

KOLUMNE

AUF NUMMER SICHER GEHEN von Sergej Schlotthauer

G

lauben Sie daran, dass es wirklich ein Schüler war, der massenhaft Daten von Prominenten und Politikern gehackt hat und als Twitter-Adventskalender der Öffentlichkeit präsentierte? Bei der Vernehmung konnte der Beschuldigte nicht einmal eine Zwei-Faktor-Authentifizierung umgehen, was jedoch nach Kenntnissen der Behörden Bestandteil des Angriffes war. Wahrscheinlicher ist, dass mehrere Hacker an dem Angriff beteiligt waren und die endgültige Wahrheit wohl im Dunkeln bleibt. Es ist extrem schwer, die wahren Täter zu fassen, und die Verhinderung solcher Angriffe ist vonseiten des Staates und der Behörden nahezu unmöglich. Wer sicher sein will, muss sich selbst schützen. Aber welcher Schutz ist der richtige?

Da sind zunächst einmal die Passwörter – immer wieder wird vor zu einfachen Passwörtern gewarnt.

Dennoch ist 123456 immer noch das am meisten verwendete Passwort – wie kann das sein? Das Problem ergibt sich wahrscheinlich aus der Empfehlung, ein Passwort soll komplex sein und verschiedene Zeichenformen beinhalten. Das macht es schwer, sie auswendig zu lernen. Sie irgendwo aufzuschreiben, führt zum nächsten Problem: Wie sorge ich dafür, dass die Passwörter zwar für einen selber verfügbar sind, jedoch Dritte diese nicht entwenden können? Moderne Passwort-Manager funktionieren wie ein Safe. Nutzer müssen sich nur ein Passwort merken, mit dem sie den Safe öffnen. Alle anderen Passwörter befinden sich sicher verschlüsselt im Passwort-Manager.

Die zweite Sicherheitsmassnahme ist die Verschlüsselung. Sie verhindert zwar nicht das Stehlen von Daten, aber machen sie immerhin für den Datendieb unbrauchbar. Der Aufwand, moderne Verschlüsselungscodes zu knacken, ist für den 08 / 15-Hacker viel zu hoch. Dennoch kommt Verschlüsselung viel zu selten zum Einsatz – das betrifft sowohl den Privat- als auch den Geschäftsbereich. Hier spielt wohl die Bequemlichkeit des Menschen eine

grosse Rolle. Die am weitesten verbreitete Verschlüsselungsmethode ist die Container-Verschlüsselung. Sie macht es nötig, einen Container zu definieren, anzulegen und ein Passwort dafür zu generieren. Alle in den Container gelegten Daten werden verschlüsselt. Wer sie wieder benötigt, muss den Container jedes Mal mithilfe des Passworts öffnen. Das sind zusätzliche lästige Arbeitsschritte. Aber warum nicht einfach alle Daten beim ganz normalen Speichervorgang verschlüsseln?

Dateibasierte Verschlüsselungslösungen oder auch «On-the-fly-Verschlüsselung» machen genau das.

Der Nutzer identifiziert sich einmal und die Daten sind immer zugriffsbereit. Wer dazu noch eine ZweiFaktor-Authentifizierung verwendet, ist künftig richtig sicher. Durch die einfache Handhabung sind sie sowohl für private als auch für geschäftliche IT-Nutzer empfehlenswert. Für geschäftlich genutzte Daten kommt ausserdem hinzu, dass es das Problem der Verschlüsselung personenbezogener Daten gemäss EU-DSGVO löst.

Im Geschäftsbereich kommt noch ein dritter wichtiger Grundsatz dazu. Es gilt die Vorgabe, dass nur ein gemanagter Rechner ein sicherer Rechner ist. Alle geschäftlichen IT-Devices gehören zwingend ins Netzwerk- und Sicherheitsmanagement des Unternehmens. Am sichersten sind Unternehmen und Organisationen, wenn sie eine Lösung einsetzen, die Management und Sicherheit aller Endpoints aus einer Hand bietet.

SERGEJ SCHLOTTHAUER ist Geschäftsführer EgoSecure und Vice President Security bei der Matrix42 AG. www.matrix42.com/ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 95

IT-SICHERHEIT

SAFETY FIRST DER GESCHÜTZTE ZUGANG ZU SYSTEMEN von Andreas Wisler

Der Zugang zu Systemen, egal ob Computer, Laptop, Mobile Device oder Server, muss geregelt sein. Die ISO-Norm 27002 fordert dazu die Umsetzung von 14 Massnahmen. Dabei wird zwischen den Begrifflichkeiten Zutritt, Zugang und Zugriff unterschieden.

D

er klassische Ablauf bei einer Anmeldung an einem System und Zugriff auf eine Ressource umfasst drei Schritte. In einem ersten Schritt erfolgt die Identifikation der Person. Das kann ein Benutzername oder eine eindeutige ID sein. Im zweiten Schritt wird überprüft, ob dies auch stimmt, zum Beispiel mit der Eingabe eines Passwortes oder einem biometrischen Merkmal (Fingerprint, Augen, Venen). Nun weiss das System, wer sich angemeldet hat. Im dritten Schritt werden Zugriffe beziehungsweise Rechte gewährt.

RICHTLINIEN Im ersten Schritt gilt es, eine Zugangssteuerungsrichtlinie zu erstellen. Diese basiert auf den geschäftlichen, vertraglichen und gesetzlichen Anforderungen und muss regelmässig, mindestens jährlich überprüft werden. Als Basis können die funktionalen Rollen in einem Unternehmen und die Firmen-Werte inklusive derer Klassifizierung

zugezogen werden. Idealerweise wird das Prinzip: «Alles ist verboten, nur bei Bedarf werden Rechte vergeben», angewendet.

Auch wenn nur eine einzige Person auf ein Verzeichnis oder Programm zugreifen muss, sollte dafür immer eine Gruppe angelegt werden. Dies vereinfacht spätere Wechsel oder Hinzufügen von Personen.

Die zweite Richtlinie, die nach ISO 27002 gefordert wird, ist die Regelung zum Zugang zu Netzwerken. Dabei werden vermehrt Mikrosegmentierungen von Netzwerken definiert, zum Beispiel für Drucker, bestimmte Server, Netzwerkspeicher oder WLAN. Damit wird unterschieden, wer auf was zugreifen kann. Sollte sich einmal ein Hacker Zugriff ins Netzwerk verschaffen, ist er im entsprechenden Segment gefangen und muss einen grossen Aufwand betreiben, um weitere Systeme infiltrieren zu können. In diese Richtlinie gehört auch der Zugriff auf WLAN (zum

Beispiel Gäste, Mitarbeitende, Interne Systeme) und VPN. Die bereits vorher definierten Anforderungen (Trennung der Rollen, nur was notwendig ist freigeben, Überwachung) gelten selbstverständlich auch für diese Richtlinie.

ZUGANGSVERWALTUNG Im vorherigen Kapitel wurden das Rollenmodell sowie die Vergabe von Rechten erwähnt. An die Verwaltung der Benutzer werden weitere Anforderungen gestellt. So müssen eindeutige Benutzerkennungen vorhanden sein. Ob dies nun eine fortlaufende Zahl oder eine Kombination mit Vorname und Nachname ist, muss jedes Unternehmen selber auswählen. Eine reine Zahl ist zwar sehr praktikabel, kann aber den Eindruck erwecken, «ich bin ja nur eine Zahl hier». Eine Kombination aus Zeichen Vorname und dem Nachnamen stösst schnell an seine Grenzen: Wenn das Unternehmen wächst, wird es zwangsläufig

Zutritts-, Zugangs- und Zugriffssteuerung müssen geloggt und sicher aufbewahrt werden.

Seite 96 // kmuRUNDSCHAU

IT-SICHERHEIT

doppelte Kombinationen geben und dann muss wieder eine Zahl oder weitere Buchstaben hinzugefügt werden. Auch das komplette Ausschreiben mit Vorname und Nachname hat seine Tücken, zum Beispiel bei einer Heirat. Genau solche Ausnahmen müssen bereits im Vorfeld geregelt werden.

Egal, welches System verwendet wird, es darf auf keinen Fall doppelte Kennungen geben. Dies gilt es auch zu beachten, wenn eine Person das Unternehmen verlassen hat. Nicht nur die Vergabe und der Entzug von Berechtigungen müssen über diesen formalen Prozess erfolgen, sondern auch Änderungen. Ein wunderbares Beispiel sind die Auszubildenden. Diese lernen alle Abteilungen kennen, bekommen immer die dazu notwendigen Rechte, die vorherigen Rechte werden aber nicht entzogen. Am Ende der Ausbildung verfügen sie oft über mehr Rechte als der Abteilungsleiter.

Ganz wichtig ist der Umgang mit privilegierten Rechten. Administratoren dürfen niemals ständig mit dieser Kennung arbeiten. Für die normalen Tätigkeiten müssen sie einen unprivilegierten Account benutzen und nur wenn notwendig den zweiten mit höheren Rechten nutzen. Personen mit höheren Rechten sind auf diesen Umstand zu schulen. Als weitere Möglichkeit bieten sich Jump-Hosts an. Nur via diese kann mit privilegierten Rechten an Systemen (Betriebssystemen, Datenbanken) gearbeitet werden. Heutige Systeme ermöglichen es dabei, jeden Tastenanschlag zu protokollieren oder gar ein Video aufzunehmen.

Besonderes Augenmerk sollte auf externe Personen gelegt werden wie Lieferanten oder Partner. Auch diese sollten immer persönlich sein und dürfen innerhalb des externen Unternehmens nicht geteilt werden. Ist dies nicht möglich, muss die externe Stelle gezwungen werden, alle Personaländerungen mit Wissen dieses Accounts umgehend mitzuteilen. In einem solchen Fall ist das Passwort ohne Verzögerung zu ändern, da es ansonsten passieren kann, dass die ausgeschiedene Person das Passwort immer noch kennt und allenfalls zugreifen kann.

Berechtigungen sind immer über den beschriebenen formalen Prozess zu vergeben. Mindestens jährlich müssen die Berechtigungen auf allen Systemen überprüft werden. Administrative Rechte sollten noch häufiger kontrolliert werden. Idealerweise wird dazu an den Inhaber des Systems / Verzeichnisses ein Auszug mit allen

Für Kennwörter gelten ganz besondere Anforderungen.

vergebenen Berechtigungen zugestellt.

Dieser überprüft diesen Auszug und gibt sein Okay oder allfällige Änderungen zurück.

VERANTWORTLICHKEITEN Die Anforderungen an den Schutz der elektronischen Identität sollte jedem bewusst sein. Dies sollte auch Bestandteil in den Mitarbeiterweisungen sein. Die Zugangsdaten zu allen Systemen sind persönlich und müssen vertraulich behandelt werden. Folgende Anforderungen an Passwörter gelten: >>Länge von mindestens zwölf Zeichen >>Benutzung mindestens einer Ziffer >>enthält mindestens einen Grossbuchstaben und einen Kleinbuchstaben >>enthält mindestens ein Sonderzeichen >>Das Passwort darf nicht in einem Wörterbuch enthalten sein, darf kein Wort im Dialekt oder in der Umgangssprache irgendeiner Sprache oder irgendein solches Wort rückwärtsgeschrieben sein. >>Passwörter dürfen keine persönlichen Daten enthalten (zum Beispiel Geburtsdatum, Adresse, Name von Familienmitgliedern) >>Die letzten drei Passwörter dürfen nicht wiederverwendet werden >>Passwörter müssen alle sechs Monate geändert werden >>Das Passwort muss beim erstmaligen Anmelden an einem System geändert werden >>Passwörter dürfen nicht in einem System zur automatischen Anmeldung gespeichert werden >>Passwörter, die für private Zwecke genutzt werden, dürfen nicht für

Geschäftszwecke und umgekehrt benutzt werden Das Unternehmen kann den Mitarbeitenden Werkzeuge zur sicheren Aufbewahrung von Kennwörtern anbieten. Sehr verbreitet ist KeePass. Diese Datei benötigt immer ein sehr sicheres Passwort von mindestens 20 Stellen. Die KeePass-Datei ist sicher verschlüsselt. Daher ist es möglich, diese auch auf einer Online-Plattform abzulegen und so auf jedem Gerät verfügbar zu haben. Ob Passwörter aufgeschrieben werden dürfen, ist stark umstritten. Gegen die Aufbewahrung an einem sicheren Ort spricht allerdings nichts. Passwörter dürfen auch nicht geteilt werden. Eine Unsitte ist beispielsweise den Kollegen während der Ferien das Passwort anzuvertrauen, damit ein Zugriff auf die E-Mails möglich ist. Werden die 14 Massnahmen aus der ISO 27002, Kapitel A9, konsequent umgesetzt, können Systeme und Anwendungen effektiv vor fremden Zugriffen geschützt und sicher betrieben werden. 

ANDREAS WISLER ist Inhaber und Senior Security Auditor bei der goSecurity GmbH. www.gosecurity.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 97

IT-SICHERHEIT

Im Blick haben und Lösungsszenarien entwickeln.

GENAU HINSCHAUEN AKTUELLE BEDROHUNGSSZENARIEN Interview mit Sonja Meindl von Georg Lutz

Die Bedrohungsszenarien, die unsere IT-Infrastruktur treffen können, werden immer vielfältiger. Wie kann man damit strategisch optimal umgehen? Wir fragten Sonja Meindl, Country Manager Switzerland and Austria von Check Point, nach einer Einschätzung.

A

uf der Webseite Ihres Hauses gibt es eine interaktive Karte mit den weltweit stattfindenden Angriffen «Live Threat Map» – in Echtzeit.

Da kann man ein mulmiges Gefühl in der Bauchgegend bekommen. Was soll mit der Karte denn erreicht werden?

Mit der Karte wollen wir bei unseren Kunden das Bewusstsein schärfen, dass Bedrohungen real und in welchem Ausmass sie vorhanden sind. Es geht also weniger darum, ein «mulmiges Gefühl» zu erzeugen, als vielmehr die Awareness zu schaffen. Viele Unternehmen haben ihre IT Security den heutigen Anforderungen noch nicht angepasst und sind damit «leichte Opfer» für die Hacker. Wir sehen es als unsere Aufgabe, nicht nur gute Lösungen zur Verhinderung von Attacken auf den Markt zu bringen, sondern auch unseren Kunden zu helfen, die richtige Strategie für ihre IT Security zu finden und umzusetzen.

Als KMU-Verantwortlicher lese ich auch in den Medien fast jeden Tag von neuen Bedrohungen. Wie kann ich

Seite 98 // kmuRUNDSCHAU

dieses Hintergrundrauschen durch ein Bild ersetzen, welches mir aufzeigt, wie und wo ich wirklich bedroht bin?

Wir haben Wege und Tools entwickelt, um jedem Kunden genau aufzuzeigen, wo er heute steht – den Security Checkup. Wir lassen über ein bis zwei Wochen eine Appliance mit all unserer Technologie im Kundennetzwerk mitlaufen (reines Monitoring) und arbeiten dann die Ergebnisse für den Kunden sauber auf. Er kann so genau sehen, ob er Botnetze hat, welche risikoreichen Applikationen in seinem Netzwerk genutzt werden, ob es Schwachstellen in seinem Netzwerk gibt oder ob vermeintliche Dataleakage-Events stattfinden. Die Ergebnisse werden mit dem Kunden analysiert und eine Strategie zur Optimierung der Infrastruktur ausgearbeitet. Dazu gehören nicht nur reine technologische Entscheidungen, sondern auch Themen wie beispielsweise Prozessoptimierung oder Mitarbeiterschulung.

So gibt es auch einen praktisch nüchternen Rahmen bei dem Webauftritt Ihres Hauses. Es geht beispielsweise um acht strategische Schritte, die meine

Daten schützen sollen. Was für Überlegungen stehen hier dahinter?

Nachdem wir uns seit mehr als 25 Jahren ausschliesslich mit dem Thema IT Security beschäftigen, verfügen wir über sehr viel Erfahrung mit unterschiedlichen Kunden, sowohl geografisch wie vertikal, bezüglich Marktsegmenten und Technologieansätzen.

Egal, ob wir über klassische Netzwerkinfrastruktur, die Cloud oder mobile Endgeräte reden, genauso wie über IoT oder Scada, Check Point hat eine passende Lösung anzubieten. Diesen Erfahrungsschatz versuchen wir zu teilen und «best practice»Ansätze zu formulieren. Für die Kunden wird es immer schwieriger, den Überblick über ihre Infrastruktur und die damit nötige IT Security zu behalten. Wir versuchen, diesen Dschungel zu lichten.

Wie hat sich die Bedrohungslandschaft in den letzten Jahren verändert?

Sowohl Quantität als auch Qualität sind exponentiell gestiegen. Die Hacker bedienen sich ebenfalls der neuen Technologien und nutzen diese für ihre Zwecke aus. Ausserdem ist es in der Zwischenzeit ein offenes

IT-SICHERHEIT

ist eines davon. Die Käufer können die Malware für einen bestimmten Zeitraum nutzen und zahlen dafür Geld. Der grosse Vorteil für die «eigentlichen» Programmierer – also diejenigen, die die Malware schreiben – ist, dass sie im Hintergrund bleiben. Das ist ein sehr lukratives und wenig risikoreiches Geschäft. Das «Partnernetz», das damit aufgebaut werden kann, ist gigantisch und damit der Schaden, der angerichtet werden kann, ebenfalls.

Geheimnis, dass auch Regierungen einzelner Länder Cyberangriffe nutzen: zur Spionage oder um ihren politischen Gegnern zu schaden. Auch gibt es unterschiedliche Businessmodelle bei den Cyberangriffen, um den Gewinn für die Hacker zu maximieren. Egal, ob Malware-as-a-Service oder Support-Hotline, sogar Mittelsmänner zwischen den Hackern und den Opfern – der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt, und für Geld kann man auch als Laie sehr einfach einen Angriff starten.

Es gibt neue Bedrohungen wie Bedrohungsrisiken der Cryptominer mit ihren Erpressungsmethoden. Von welchen Dimensionen sprechen wir hier?

In unserem Security Report 2019 beschreiben wir, dass Cryptominer im Jahr 2018 zehnmal häufiger Unternehmen infiziert haben als Ransomware (Erpressungsmalware). Davon wusste jedoch nur jeder fünfte IT-Sicherheitsexperte.

37 Prozent der Unternehmen weltweit wurden 2018 von Cryptominern befallen, und 20 Prozent der Unternehmen werden weiterhin jede Woche infiziert, trotz eines Rückgangs der Krypto-Währungswerte an den einschlägig bekannten Börsen um 80 Prozent. Ransomware-Angriffe hingegen sind rückläufig: 2018 ging die Nutzung von Ransomware stark zurück und beeinträchtigte weltweit nur noch vier Prozent der Organisationen.

Malware-as-a-Service ist inzwischen ein florierendes Geschäftsmodell?

Auch im Hacker-Business tun sich immer neue Geschäftsmodelle auf, um den Gewinn zu maximieren. Malware-as-a-Service

Aber auch die alten Bekannten wie klassische Viren, teilweise in neuem Gewand, tauchen immer wieder auf.

Können Sie uns ein Beispiel verraten?

Die meiste «neue» Malware beruht auf einer zum Teil minimalen Änderung im Code eines bereits bekannten Schadprogrammes. Die klassischen Abwehrtechnologien mit Antiviren-SW greift dann nicht mehr. Aber auch Schwachstellen, die zum Teil seit Jahren bekannt und nicht gepatcht sind, lassen sich sehr einfach von Hackern ausnutzen. Auch die Kombination von Malware-Familien macht es immer schwieriger, den wirklichen Grund des Angriffes zu lokalisieren. Warum nicht ein Bonet mit einer CryptominingMalware kombinieren und damit vom eigentlichen Ziel, Cryptowährung zu schürfen, ablenken? Oder einen Cryptominer installieren, der nebenbei noch Zugangsdaten abziehen kann. Hacker finden zusammen, um die Angriffe möglichst effektiv zu machen.

«Sowohl Quantität als auch Qualität sind exponentiell gestiegen.»

Sie fühlen sich aber nicht wie Sysyphus?

Nein, ganz im Gegenteil: Check Point hat mit viel Intelligenz Technologien an den Markt gebracht, die die Unternehmen sehr gut schützen können. In Kombination mit einer richtigen Segmentierung des Netzes, einer Sensibilisierung der Mitarbeiter und dem richtigen Konzept für Partner / Lieferanten/externe Ressourcen kann schon heute ein sehr hoher Level

an Security mit einem überschaubaren finanziellen Aufwand aufgebaut werden, der es Hackern fast unmöglich macht, grossen Schaden anzurichten.

Gibt es eigentlich unterschiedliche Bedrohungsszenarien für die Schweiz, Deutschland oder Österreich?

In unserem Security Report zeigen wir auch regionale Unterschiede auf. Die Anzahl der Attacken, die Beweggründe der Hacker und auch das Quellenland der Attacke sind zum Teil sehr unterschiedlich. Eines aber ist sehr ähnlich: nämlich, dass Unternehmen nicht gut genug geschützt sind und dass die Anzahl und die Qualität der Angriffe stark zugenommen hat. Die Unternehmen haben alle einen Nachholbedarf, wenn es um ihre IT-Security-Strategie geht.

Wie positioniert sich Check Point im Sicherheitsmarkt, es gibt ja einige Mitbewerber?

Check Point ist seit über 25 Jahren am Markt und damit der grösste reine Sicherheits­ anbieter. Wir decken alle Bereiche – klassische Netzwerkinfrastruktur, Cloud und mobile Endgeräte – ab und versuchen, unsere Kunden bereits vor dem ersten Angriff einer neuen Malware zu schützen (zero day prevention). «Detection», sprich, das Entdecken oder Erkennen, ist in der heutigen Zeit nicht mehr die richtige Strategie. Mit unserer Threat Cloud haben wir die Intelligenz, die wir unseren Kunden in Echtzeit zur Verfügung stellen. Und auch beim Betrieb der Lösungen setzen wir seit vielen Jahren einen sehr hohen Standard mit unserem immer wieder ausgezeichneten, umfassendsten und intuitivsten Single Point of Control Management System der Branche.

All diese Komponenten tragen dazu bei, dass Check Point ein Key Player in diesem Markt ist und auch bleiben wird. 

SONJA MEINDL ist diplomierte Wirtschafts-Ingenieurin und verantwortet als Country Manager seit 2012 die Geschäfte von Check Point in der Schweiz und in Österreich. www.checkpoint.com/de/

Ausgabe 1/2019 // Seite 99

ITRUNDSCHAU

VOR DEM DURCHBRUCH BLOCKCHAIN ALS BASISTECHNOLOGIE Interview mit Peter Gassmann von Georg Lutz

Um das Thema Blockchain herrscht immer noch viel Aufklärungsbedarf. Allerdings gibt es bereits vorzeigbare Praxisbeispiele. So haben Schweizer Unternehmen, Universitäten und Behörden den Verein cardossier gegründet. Der Verein entwickelt, orchestriert und betreibt die cardossier-Plattform, die den Lebenszyklus eines Fahrzeugs auf einer Blockchain digital abbildet. Wir führten unter anderem dazu ein Hintergrundgespräch mit Peter Gassmann, dem Chief Consulting Officer bei AdNovum.

B

ei Blockchain handelt es sich um ein Boomthema. Viele Leserinnen und Leser verbinden es zudem mit dem Hype und auch dem Abschwung von Kryptowährungen.

Wo sehen Sie realistische Einsatzmöglichkeiten?

Zunächst muss man unterscheiden zwischen Kryptowährungen und anderen digitalen Wertabbildungen einerseits und der Technologie Blockchain andererseits, bei der es um die Digitalisierung von Daten und Prozessen geht. AdNovum fokussiert sich dabei auf den Businessbereich.

rückgängig gemacht werden, und die Daten werden auch auf unternehmensfremden Servern oder / und in der Cloud abgelegt.

Ja, das ist ein wichtiger Punkt und passt zu dem soeben angesprochenen Thema des Vertrauens. Das zentrale Momentum einer Blockchain besteht darin, dass Daten zunächst nicht mehr verändert werden können.

Hier besteht eine weitere Herausforderung im Kontext des Datenschutzes, genauer der Europäischen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). Sie verankert das Recht auf Vergessen. Ausserdem können Fehler

passieren. Blockchain-­Lösungen müssen daher Korrektur-Transaktionen ermöglichen.

Warum kann man nicht auch ein privates Netzwerk als Alternative zur Blockchain entwickeln?

Das ist durchaus eine Alternative. Das hat aber in erster Linie wenig mit der Technik zu tun, sondern vielmehr mit der Frage, ob das private Netzwerk die Anforderungen erfüllt. Zum Beispiel ob die Daten wie bei einer Blockchain auf mehrere Knoten verteilt sind, was ein klarer Vorteil bezüglich Ausfallsicherheit ist.

Um was geht es dabei?

Es geht insbesondere um Projekte, an denen mehrere Parteien beteiligt sind, die zu unterschiedlichen Zeiten gemeinsame Daten verändern. Die Beteiligten können jederzeit den vollständigen aktuellen Stand der Daten einsehen. Wir bezeichnen dies als «Single Point of Truth». Das ist auch eine Herausforderung. Denn jede Partei will den gesamten Datensatz bei sich haben. Zudem sollen private Daten, die als Ergänzung zu sehen sind, mit einfliessen, aber nicht mit den anderen Parteien geteilt werden. Die Technologie muss auch diese Anforderung unterstützen.

Das Spannende an der Blockchain for Business ist, dass man sofort sieht, wer wo was verändert hat.

Bei der Blockchain geht es um Transparenz und Sicherheit bei Prozessen?

Transparenz ist ein wichtiges Thema.

Aber auch Vertrauen ist ein ganz zentrales Stichwort. Vertraue ich meinem Businesspartner, dass die Daten, die ich habe, auch dem Zustand des Geschäfts entsprechen?

Das klingt interessant, hat aber auch Hürden. Transaktionen können nicht

Seite 100 // kmuRUNDSCHAU

Mit einer neuen Basistechnologie alte Strukturen aufbrechen und effizienter werden.

ITRUNDSCHAU

Leidet nicht die IT-Infrastruktur unter den Datenmengen bei den BlockchainTransaktionen?

Ohne Frage ist die Blockchain als eine verteilte und sich ständig synchronisierende Datenbank energetisch aufwendiger als eine zentrale Datenbank. Gewisse Blockchains für Businesslösungen sychronisieren bereits heute selektiver: Es geht dann nur um die Daten von zwei Partnern, die an der Transaktion beteiligt sind und sie kennen müssen. Dadurch wird man effizienter.

Es gibt aber ein Missverständnis, das ich an dieser Stelle ausräumen will.

Ich bitte darum …

Bei den Kryptowährungen wird durch das Mining viel Energie verschwendet. Das ist bei der Blockchain for Business nicht der Fall, weil sie andere Algorithmen einsetzt.

Blockchain-Anwendungen agieren als globales Netzwerk. Nationale rechtliche Rahmen sehen da ziemlich veraltet aus.

Da kommen Fragen auf. Wer ist zum Beispiel bei einer Insolvenz im Zweifelsfall haftbar? Sehen Sie hier Lösungswege?

Bei Kryptowährungen, die auch den privaten Bereich betreffen, ist die Situation sehr

komplex. Im Business-Bereich geht die Lösung in Richtung eines Trägervereins, der einen juristischen Sitz hat. In der Folge sind wir wieder im bekannten Umfeld.

Für welche Unternehmen gibt es einen konkreten Mehrwert? Welche Marktpotenziale hat die Blockchain? Bleibt es nicht eine Nische für IT-Freaks?

Wir gehen davon aus, dass sich die Block­ chain in den nächsten Jahren zu einer Basistechnologie entwickeln wird. Firmenübergreifend erleben wir die Umsetzung der digitalen Transformation mithilfe der Blockchain-Technologie.

Da lehnen Sie sich aus dem Fenster.

Aber das Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) hat ja schon vor über zwei Jahren ein Blockchain-Manifest publiziert.

Es wird verschiedene Plattformen geben, durchaus auch mit verschiedenen Technologien gebaut. Das Zusammenspiel dieser Plattformen ist eine weitere Herausforderung. Das Internet entwickelt sich so weiter.

Wir haben es deshalb mit allem anderen als einem Nischenthema zu tun.

Lassen Sie uns zu einem konkreten Branchenbeispiel kommen. Ihr Haus hat mit anderen Unternehmen den Verein cardossier geründet. Es geht dabei um eine Blockchain für die Automobilbranche. Die Mitglieder betreiben eine Plattform, die den Lebenszyklus eines Fahrzeugs auf einer Blockchain digital abbildet. Wo liegt hier der Vorteil für die unterschiedlichen Beteiligten?

Es geht um das gesamte Umfeld des Fahrzeugs. Hier gibt es die unterschiedlichsten

«Firmen­ übergreifend erleben wir die Umsetzung der digitalen Trans­ formation mithilfe der BlockchainTechnologie.»

Player, beispielsweise den Hersteller, den Importeur, die Versicherung, die Garage oder den Käufer. Nicht zu vergessen die Ämter. Alle diese Beteiligten wollen dieselben Daten sehen – womit wir wieder beim Stichwort «Single Point of Truth» sind. Genau hier liegen klare und greifbare Vorteile: Synchronisationen, Mehrfacherfassungen und Korrekturen entfallen, die Prozesse laufen schneller, Fehler werden reduziert. Ein weiterer Hauptvorteil ist die deutlich höhere Transparenz, durch die by the way schwarze Schafe der Branche unter Druck geraten.

Es geht um einen schweizweiten Standard für Datenaustausch und Zusammenarbeit in der Automobilbranche. Da müssen Sie sicher noch einige Player überzeugen?

Richtig. Es geht aber nicht um eine exklusive Geschichte in diesem Ökosystem, sondern darum, dass sich alle Player an diesem Ökosystem beteiligen. Eine Vereinsgründung wie cardossier ermöglicht hier einen Rahmen, der rechtliche und operative Sicherheit schafft.

Wo stehen wir in drei Jahren beim Thema Blockchain, und welche Rolle wird AdNovum in diesem Rahmen spielen? Sie sind ja von Haus aus ein klassischer Sicherheitsanbieter. Wie kommen diese Geschäftsmodelle zusammen?

Wir sehen uns in einer Pionierrolle. Wir wollen den Nutzen und die Einsatzszenarien von neuen Technologien verstehen, um die Businessmodelle unserer Kunden optimal zu unterstützen. Unsere ersten Erfahrungen, die wir nun bereits in einer Produktplattform umsetzen, werden uns befähigen, weitere anspruchsvolle Projekte anzugehen. Last but not least wird der Wert der Daten in den Blockchains zunehmen und Sicherheit dadurch zu einem kritischen Faktor machen.

Hier schliesst sich der Kreis zu unseren Security-Dienstleistungen. 

PETER GASSMANN Chief Consulting Officer bei AdNovum. www.adnovum.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 101

ITRUNDSCHAU

KI ersetzt nicht bisherige Lösungen, sondern ergänzt sie.

DAS VERTRAUEN SPIELT MIT DIE FRAGE NACH DER AKZEPTANZ VON KÜNSTLICHER INTELLIGENZ von Claudia Brinkmann und Marco Schulz

Eine neue Studie der elaboratum suisse GmbH zeigt, dass junge, einkommensstarke Schweizer gegenüber Künstlicher Intelligenz (KI) besonders aufgeschlossen sind.

Trotzdem gibt es noch einige Hürden. Konkret geben fünf Tipps Auskunft, wie die Einführung von Künstlicher Intelligenz im Kundenservice besser gelingt.

O

bwohl KI in aller Munde ist und als einer der einschneidendsten Zukunftstrends im digitalen Business und Online-Marketing generell gehandelt wird, lassen sich nur vereinzelt KI-gestützte Produkte und Services auf dem Schweizer Markt finden. Es erstaunt umso mehr, als dass diese Technologie einschlägige Wettbewerbsvorteile und Potenzial für zahlreiche Innovationen bietet. Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von KI in Unternehmen ist die Akzeptanz durch die Kunden. Wir haben aus diesem Grund eine Studie zur Akzeptanz von Künstlicher Intelligenz am Beispiel KI-gestützter OnlineServices im Finanzdienstleistungs- und Versicherungsbereich durchgeführt. Um die

Seite 102 // kmuRUNDSCHAU

Akzeptanz zu steigern, sollten Unternehmen die Erstnutzung von KI möglichst einfach gestalten und die Kunden strategisch begleiten. Die positive Einstellung gegenüber KI steigt signifikant, sobald das Angebot schon einmal genutzt wurde. Wie gelingt es, die positive Einstellung von OnlineKunden zu steigern, damit sie KI-gestützten Services offener gegenüberstehen?

ERFAHRENE NUTZER SIND AUFGESCHLOSSEN Ziel der Untersuchung war, mehr über Erwartungen, Nutzen und Akzeptanzkriterien zu erfahren. Dazu wurden insgesamt 633 Schweizer repräsentativ nach Alter und Geschlecht befragt. Neben allgemeinen Fra-

gen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz und allfälliger Erfahrungen damit wurden die Studienteilnehmer auch zu ganz konkreten Anwendungsfällen befragt, etwa einem Chatbot zur Produktberatung oder Kundenanfragen, die mithilfe von Natural Language Processing (NLP) bearbeitet werden.

Interessant ist die Tatsache, dass über die Hälfte der Konsumenten gar nicht weiss, ob sie KI schon einmal genutzt hat. Für die Befragten scheint es schwierig zu sein, Künstliche Intelligenz auf Webseiten zu erkennen. Wie die Studie zeigt, sind nur 28 Prozent aller Umfrageteilnehmer, die noch nie in Berührung mit KI waren, positiv eingestellt.

ITRUNDSCHAU

ZIELGRUPPE JUNGE MÄNNER Ganz anders zeigt sich der Wert bei erfahrenen Nutzern: Von ihnen sagten 49 Prozent aus, Künstlicher Intelligenz gegenüber aufgeschlossen zu sein. Wer sind die Nutzer, die bereits KI verwenden und ihr positiv gegenüber eingestellt sind? Die Studie zeigt, dass Verantwortliche von KI-Services sich im Finanz- und Versicherungsbereich auf jüngere, männliche oder einkommensstarke Kundensegmente konzentrieren sollten. Welche Faktoren steigern die Akzeptanz von Künstlicher Intelligenz? Gemäss der Umfrage sind Qualität und Datenschutz die wichtigsten Akzeptanzkriterien bei OnlineServices mit Künstlicher Intelligenz. Ebenso legen die Nutzer grossen Wert auf einfache Bedienung und Nutzerfreundlichkeit.

QUALITÄT UND DATENSCHUTZ In der Umsetzung können beispielsweise Chatbots mit einer guten Nutzerführung durch vorgegebene Antwortoptionen gute Dienste leisten, um nicht ausschliesslich über aufwendigere Freitexteingaben zu interagieren. Nutzer einer KI vertrauen eher einem Menschen. Unternehmen sollten die-

ser Skepsis mit Erläuterungen und der Kombination der Services mit einem menschlichen Ansprechpartner als Fallback-Lösung begegnen. Dennoch steht die KI in der Vertrauensfrage nicht abgeschlagen da. Auch wenn die Mehrheit der Nutzer klar einem Menschen mehr Vertrauen schenkt, erstaunt es, dass bereits über ein Drittel der Befragten KI und Menschen gleichermassen vertraut. Hier steckt Potenzial für sinnvolle KIServices, die auf breitere Akzeptanz stossen.

FÜNF TIPPS ZUR EINFÜHRUNG 1. Ohne Nutzen keine Nutzung: Unternehmen sollten keinen KI-Service anbieten, nur um der KI willen, da es ein Trendthema ist. Im Mittelpunkt muss der Nutzen für den Kunden stehen.

Das kann eine schnellere Bearbeitung seiner Anfrage oder die sofortige, passende Antwowrt eines Service-­ Chatbots nachts um 23 Uhr sein.

2. Mensch und Maschine – gemeinsam geht es besser: Kunden vertrauen einem menschlichen Ansprechpartner deutlich mehr als Künstlicher Intelligenz.

E-Commerce-Unternehmen sollten 

WILLKOMMEN IM KLUB Gemeinsam optimieren wir 26 000 Lebensläufe.

Jetzt loslegen: klubschule.ch

Mit Förderung des Migros-Kulturprozent

ITRUNDSCHAU

ÜBER DIE STUDIE Die Studie «Akzeptanz von künstlicher Intelligenz in der Finanzdienstleistungs- und Versicherungsbranche» von elaboratum suisse New Commerce Consulting untersucht Empfindungen, Nutzung und Akzeptanzkriterien und beantwortet folgende Fragen: >> Welche Erfahrungen haben Kunden bereits mit KI gemacht und wie sind sie KI gegenüber eingestellt? >> Welche Anforderungen oder Kriterien sind zu beachten, damit ein KI-gestützter Service in Anspruch genommen wird? >> Welche Nutzersegmente sind KI gegenüber offener und vertrauen eventuell KI schon mehr als dem menschlichen Ansprechpartner?

Kann eine KI den Menschen schon gänzlich ersetzen? >> Unterscheidet sich die Akzeptanz von KI in verschiedenen Anwendungsszenarien aus der Finanzdienstleistungsbranche?

Befragt wurden über 600 repräsentativ ausgewählte Schweizer Internet­ nutzer1, die bereits Online-Erfahrung mit ihrer Bank, Fondsgesellschaft und / o der Versicherung gemacht haben. Information über die vollständigen Studienergebnisse: www.elaboratum.ch/studie-akzeptanzki-finanz-versicherung/

dem Kunden vermitteln, dass am Ende des Services ein Mitarbeiter sitzt, der ein auffälliges Ergebnis nochmals prüft oder zu dem der Chatbot einen verfahrenen Dialog rechtzeitig ausleitet.

Den Wunsch vieler Probanden, neben der Interaktion mit der KI auch die Möglichkeit zu haben, einen zusätzlichen menschlichen Ansprechpartner kontaktieren zu können, sollten Unternehmen bereits bei der Anforderungsanalyse und Planung von KI-­ gestützten Services berücksichtigen.

3. KI ersetzt nicht die User Experience (UX): Es gilt, KI kundenzentriert zu konzipieren und zu implementieren.

Um hochwertige KI-Services zu entwickeln, ist eine Verknüpfung von sinnvoller KI-Integration, ganzheitlichem Denken in Customer Journeys und guter User Experience entscheidend. Diese Kombination gestaltet

Seite 104 // kmuRUNDSCHAU

Das Potenzial von KI kann eingesetzt werden, wenn Vertrauen da ist.

sich dabei oftmals nicht trivial, da schon die Disziplinen einzeln betrachtet ausreichend komplex sind.

4. Qualität und Datenschutz sind die wichtigsten Akzeptanzkriterien bei Online-Services mit KI für den Kunden. Obwohl dies auch für Services ohne KI der Fall ist, sollten Unternehmen die Bedenken ihrer Kunden ernst nehmen. Kunden reagieren eher überrascht und verunsichert, wenn ein Chatbot im Kundenportal auf bestehende Verträge oder bereits getätigte Käufe anspricht. Auch wenn diese Informationen im Kundenportal verfügbar sind, sollten Unternehmen sorgfältig prüfen, ob im ersten Schritt wirklich alle technischen Umsetzungsmöglich­ keiten für personenbezogene Daten zwingend notwendig sind.

5. Dieses Produkt kann Spuren von KI enthalten: Fast die Hälfte aller Befragten hat in der Untersuchung angegeben, dass sie häufig nicht weiss, ob sie bereits einen Service mit KI genutzt hat oder nicht. Daher sollten Unternehmen beispielsweise beim Einsatz eines Chatbots den Kunden am Anfang der Kommunikation darüber informieren, dass er mit diesem Tool Künstliche Intelligenz nutzt. Weiss der Kunde, dass es sich bei seinem Gegenüber lediglich um eine Maschine handelt, sieht er ihr eher nach, wenn eine Antwort etwas unhöflich oder sperrig klingt. Aber Achtung: Allein der Hinweis berechtigt das E-Commerce-Unternehmen noch lange nicht, die Geduld des Kunden überzustrapazieren. Wiederholt ein Kunde seine Frage, sollte der Chatbot

die Wiederholung erkennen und dann entweder sein begrenztes Wissen eingestehen oder die Konversation an einen Service-Mitarbeiter übergeben.

Die Studie zeigt, dass Kunden oft eine falsche Vorstellung von Künstlicher Intelligenz und ihren Einsatzmöglichkeiten haben. Wer seine Kunden aufklärt und bei der Erstnutzung begleitet, kann die Akzeptanz für seine KI-Services erheblich steigern. Das ist ein wichtiger erster Schritt, um in Zukunft das Potenzial von KI nutzen zu können.  ANMERKUNG 1) Die Probandenstruktur ist für die Schweiz nach Geschlecht (m/w) und nach Alter (18–65 Jahre) bevölkerungsrepräsentativ.

MARCO SCHULZ Marco Schulz ist Director bei elaboratum suisse.

CLAUDIA BRINKMANN ist Senior Consultant bei elaboratum. www.elaboratum.ch

KOLUMNE

RECHTSSICHERHEIT FÜR BLOCKCHAIN-UNTERNEHMEN von Heinz Tännler

D

ie staatliche Regulierung hinkt der schnellen technologischen Entwicklung fast immer hinterher. So ist es auch beim Thema Blockchain. Zudem hat sich die Schweiz in den letzten Jahren zu einem der weltweit wichtigsten Standorte für Blockchain-Firmen und -Geschäftsmodelle entwickelt. Diese Firmen sind auf Rechtssicherheit angewiesen. Es herrscht folglich Handlungsbedarf. Der Bundesrat macht nun mit der Veröffentlichung eines Berichts der Arbeitsgruppe Blockchain / ICO des Bundes Blockchain zum gesetzgeberischen Thema.

Damit liegt eine detaillierte Bestandsaufnahme der gesetzlichen Herausforderungen vor, die sich durch die neuen Geschäftsmodelle ergeben. Er verzichtet auf die Schaffung eines eigenen Blockchain-Gesetzes und passt stattdessen bestehende Gesetze im Zivil- und Finanzmarktrecht an.

Es ist zu begrüssen, dass die Schweiz einen pragmatischen Ansatz wählt. Für mich ist indes klar: Diesem Bericht muss nun rasch die legislatorische Umsetzung folgen. Die Schweiz braucht diese Sicherheit als Basis für die weitere Entwicklung.

Eine verbindliche Agenda des Regulators will auch das von der Swiss Blockchain Federation kürzlich lancierte 10-PunkteProgramm zur Stärkung der Blockchain-Technologie in der Schweiz. Dieses Positionspapier formuliert gesellschaftspolitische, regulatorische und standortpolitische Anliegen für einen erfolgreichen Blockchain-Standort Schweiz. Aus dem White Paper der Blockchain Taskforce, aus der die Swiss Blockchain Federation Ende Oktober 2018 hervorgegangen ist, sind verschiedene Punkte des heutigen Berichts des Bundes aufgenommen worden, so etwa eine im Zivilrecht vorgeschlagene Änderung für die Übertragung von Token. Token, die eine Rechtsposition (Forderung, Mitgliedschaft, dingliches Recht) abbilden und repräsentieren, sollen nach dem Willen der Benutzer eine ähnliche Funktion erfüllen, wie dies heute

und traditionellerweise die Wertpapiere tun. Da ein Eintrag in einem den interessierten Kreisen zugänglichen, dezentralen Register ähnlich wie der Besitz eines Wertpapiers Publizität zu schaffen vermag, scheint es gerechtfertigt, diesem Eintrag ähnliche Rechtswirkungen zuzuerkennen. Der Bundesrat schlägt zur Erhöhung der Rechtssicherheit eine Anpassung des Wertpapierrechts vor. Dabei sollen die bewährten Grundsätze des Wertpapierrechts soweit möglich beibehalten werden.

Ein weiteres Beispiel ist das Insolvenzrecht. Der Bundesrat erachtet es als notwendig, dass die Aussonderung kryptobasierter Vermögenswerte im Fall eines Konkurses aus der Konkursmasse gesetzlich abschliessend geklärt wird. Vorauszusetzen wäre, dass diese Vermögenswerte dem Dritten individuell eindeutig zugeordnet werden können. Nach Ansicht des Bundesrates ist im vorliegenden Zusammenhang zusätzlich zu prüfen, ob auch im Hinblick auf nicht vermögenswerte Daten ein Anspruch auf Aussonderung geschaffen werden sollte.

Der Bundesrat wird deshalb im Rahmen der geplanten Vernehmlassung eine entsprechende Gesetzesänderung vorschlagen.

Die Swiss Blockchain Federation wird die regulatorischen Arbeiten weiter konstruktiv begleiten, mit dem Ziel, die Attraktivität des Blockchain-Standorts Schweiz zu stärken und auszubauen.

HEINZ TÄNNLER ist Präsident der Swiss Blockchain Federation und Regierungsrat / Finanzdirektor des Kantons Zug. www.blockchainfederation.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 105

ITRUNDSCHAU

Die Programmiersprache Python zählen bereits viele Freelancer zu ihren Top-Skills.

BLOCKCHAIN UND PYTHON GEFRAGT FREELANCER-TRENDS 2019 Von Thomas Maas

Die Zahl der selbstständigen Freiberuflerinnen und Freiberufler nimmt weiterhin zu.

Gemäss dem «Schweizerischen Verband Freier Berufe» üben 9,3 Prozent aller in der Schweiz arbeitstätigen Personen einen freien Beruf aus. Das stärkste Wachstum verzeichnet dabei unter anderem die technologische Branche. Die digitale Auftragsvermittlung «freelancermap» gewährt nun einen Einblick in die künftigen Entwicklungen der Freelancer-Branche.

Ü

ber 50’000 Freelancer und mehr als 18’000 Unternehmen oder Recruiting-Spezialisten suchen über freelancermap nach dem Perfect Match.

Als Pionier der digitalen Auftragsvermittlung hat sich freelancermap auf Auftraggeber und hoch qualifizierte Freelancer der IT- und Engineering-Branche spezialisiert. Das Unternehmen wurde 2005 als offener Marktplatz gegründet und

Seite 106 // kmuRUNDSCHAU

wuchs seitdem zu einer verlässlichen Anlaufstelle für die Suche nach Experten und Auftragsprojekten. Nun gibt das Unternehmen exklusive Insights preis.

Thomas Maas, CEO von freelancermap, wertete über 500’000 Suchanfragen des Jahres 2018 aus, schätzt die Entwicklungen im Rahmen des Freelancer-Kompass ein und blickt auf die FreelancerTrends 2019.

TECHNOLOGIE: BLOCKCHAINHYPE UNGEBROCHEN Der Bitcoin schwächelte zum Ende 2018 – dennoch ist die Blockchain-Technologie gefragter denn je. Die verteilten Datenblöcke werden 2019 in vielen weiteren Branchen fernab der Finanzbranche Einsatz finden. Auf diesen Impuls bereiten sich Unternehmen vor und suchen händeringend nach IT-Experten, die mit der Technologie

ITRUNDSCHAU

EXPERTENPORTRÄT THOMAS MAAS

Neue digitale Trends sind auch in der Branche der Freelancer spürbar.

vertraut sind. IoT und Machine Learning sind ebenfalls im Kommen. In den Suchanfragen wurde ein vierfacher Anstieg des Suchbegriffs «Blockchain» im Vergleich zu 2017 festgestellt. Ein deutliches Zeichen also, dass dieser Trend anhalten wird und auch im nächsten Jahr vermehrt Experten auf diesem Gebiet gesucht werden.

PROGRAMMIERSPRACHEN: PYTHON IST TOP-SKILL Im Bereich Programmiersprachen belegen aktuelle Zahlen, dass Python mehr als ein vor Jahren angeschobener Hype ist. Dies wird auch in den freelancermap-Suchanfragen deutlich, im Gegensatz zu 2017 gab es in diesem Jahr einen Anstieg um 119 Prozent. Auch im Freelancer-Kompass können wir diesen Trend bestätigen, denn Java und vor allem Python sehen die IT-Profis im Hinblick auf die letzten zwei Jahre vermehrt als ihre persönlichen Top-Skills. Die Skriptsprache PHP gerät hingegen verstärkt in den Hintergrund und wird von weniger Entwicklern als ihre grösste Stärke angegeben. Fraglich wird zudem sein, wie es mit Java im kommenden Jahr weitergeht, Oracles

Bevor Thomas Maas 2011 als Projekt­ leiter bei freelancermap einstieg, war er bei Immowelt unter anderem im Produktmanagement tätig. Sein beruflicher Werdegang begann mit einer Ausbildung zum Gross- und Aussenhandelskaufmann. Dort stellte er fest, dass er nicht nur Spass am Verkaufen hatte, sondern vor allem daran, mit Menschen zu reden und diese von seinen Ideen zu überzeugen. Seine Vorliebe für das Internet entfaltete sich dann im anschliessenden Studium der Wirtschaftsinformatik an der Technischen Hochschule Nürnberg, Georg Simon Ohm. Da Maas schon immer im technischen Bereich tätig war und selbst als Freelancer für Firmen Webseiten baute, festigte sich bei ihm schnell der Wunsch, webbasiert zu arbeiten. Heute setzt er sich als CEO von freelancermap mit grosser Leidenschaft dafür ein, dass sich auf der Plattform professionelle Freelancer, Freiberufler, Selbstständige und Unternehmen für die Arbeit an spannenden Projekten zusammenfinden können.

neues Lizenzmodell und der Release­ zyklus werden von Branchenexperten zweigeteilt gesehen.

Experten – 75 Prozent der Umfrageteilnehmer fallen in diese Kompetenzbereiche.

JOBS: BUSINESS-ANALYST UND DATA SCIENTISTS GEFRAGT

Sowohl die Ergebnisse aus dem FreelancerKompass als auch die Suchanfragen von Freelancern und Recruitern zeigen, dass 2019 IT-Fachkräften eine aussichtsreiche Zukunft bevorsteht. In Deutschland gibt es derzeit 82‘000 offene Stellen. Diese Entwicklung überrascht angesichts des gravierenden Fachkräftemangels nicht. Und vor allem SAP-Experten sind mit einem durchschnittlichen Stundensatz von 110 Euro finanziell gut aufgestellt – Tendenz steigend! 

Es sind es vor allem Berufe in der TechBranche, die auch im nächsten Jahr sehr gefragt sein werden. Bereits in diesem Jahr dominierten Suchbegriffe wie «Business-Analyst» und «Data Scientist». Business-Analysten optimieren die Prozesse in einem Unternehmen und stellen das Bindeglied verschiedener Abteilungen dar.

Sie stellen sicher, dass sowohl Kunden und Mitarbeiter optimal arbeiten können und leiten die gesamte Systementwicklung sowie die strategische Entwicklung einer Firma. Data Scientists entwickeln die Geschäftsmodelle der Zukunft, indem sie verschiedene Datenquellen von Unternehmen zusammenführen. Aus diesen Daten entwickeln sie Ideen und Strategien für die Unternehmensführung. Laut FreelancerKompass 2018 haben Freelancer diesen Trend bereits verinnerlicht: Beratung & Management, Entwicklung und IT-Infrastruktur sind die dominierenden Fachgebiete der

FAZIT: IT-FACHKRÄFTE GESUCHT

THOMAS MAAS ist CEO von freelancermap. www.freelancermap.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 107

MARCOM

ONLINE GEHEN SOCIAL MEDIA VERSTEHEN UND RICHTIG EINSETZEN von Florian Kiel

Heute hat fast jedes KMU einen Social-Media-Account – es ist modern und niemand möchte den Mitbewerbern in Sachen Online-Marketing hinterherhinken. Oft wird der Account nur nebenbei betrieben.

Für eine erfolgreiche Social-Media-Kampagne muss ein Unternehmen jedoch eine Strategie entwickeln.

Eine gut geplante Social-Media-Kampagne trägt zum Erfolg des Unternehmens bei.

E

ine Studie zeigt, dass kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ihr Social-Media-Potenzial nicht voll ausschöpfen. Die Studie der Hochschule Rhein-Main, Deutschland, über Anwendung, Zielsetzung und Nutzen von SocialMedia-Marketing nennt als mögliche Ursache vor allem eine fehlende strategische Herangehensweise sowie eine fehlende Differenzierung der Zielgruppen. Dabei sind diese beiden Aspekte entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Social-MediaKampagne. Nachstehende Tipps machen den Start im Social Web erfolgreich.

Seite 108 // kmuRUNDSCHAU

SOCIAL-MEDIA-AKTIVITÄTEN PLANEN Richtig eingesetzt ist Social Media für Unternehmen nichts anderes als ein weiterer Vertriebs- oder Marketingkanal. Deshalb müssen Marketingverantwortliche alle Aktivitäten und deren Umsetzung genauso sorgfältig wie andere MarketingKampagnen planen und diese in ihre Gesamtstrategie mit einbinden. Es fängt mit der Definition der Ziele an: Soll Social Media den Abverkauf unterstützen oder geht es um den Aufbau der Marke? Je nach Antwort, muss der Social-Media-

Auftritt entweder mit Produkt- oder Marken-Inhalten aufgefüllt werden.

GENÜGEND RESSOURCEN BEREITSTELLEN Einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg einer Social-Media-Präsenz, der jedoch von vielen Unternehmen nach wie vor deutlich unterschätzt wird, ist das Thema Pflege. Alle Fanpages, Gruppen oder Channels müssen kontinuierlich mit aktuellen Inhalten versorgt werden, und die fortwährende Kommunikation mit den Nutzern muss aufrechterhalten bleiben. Es ist deshalb wichtig, dass es

MARCOM

einen festen Channel-Manager gibt, der sich dieser Aufgabe widmet und auch auf Kritik, Fragen oder negative Entwicklungen möglichst innerhalb einer Stunde reagiert. Am Anfang ist es am besten, die Dienste einer darauf spezialisierten Agentur in Anspruch zu nehmen, welche die Social-Media-Kanäle auch komplett einrichtet. Hier ist jedoch darauf zu achten, dass die Accounts immer in den Unternehmen bleiben, damit sie jederzeit von eigenen Mitarbeitenden übernommen werden können, und dass die Inhalte vom Unternehmen selbst kommen, um Authentizität zu gewährleisten.

DORT SEIN, WO DIE KUNDEN SIND Im Social Media Marketing ist weniger oft mehr. Daher ist es wichtig, die richtige Plattform für den Social-Media-Auftritt zu identifizieren und diesen gut und umfassend zu betreuen. Marketingverantwortliche sollten sich nicht mit zu vielen Auftritten verzetteln, sondern sich zunächst auf eine Plattform konzentrieren. Sie müssen sich daher die Frage stellen, wo sich die Kunden am meisten aufhalten. Das macht die Entscheidung für die richtige Plattform wesentlich leichter. Facebook gehört nach wie vor zu den Klassikern und bietet die einfachsten und effizientesten Werbemöglichkeiten. Auf Snapchat und Instagram ist eine sehr junge Zielgruppe zu finden, die an eine schnellere und visuelle Kommunikation gewöhnt ist.

Hier gilt es neben relevanten Themen auch ansprechende Videos oder Bilder zu produzieren, damit sich die Zielgruppe mit der Marke oder dem Produkt beschäftigt. Für bildgewaltige Angebote wie Möbel, Malerei, Reisen, Mode oder Spielsachen gehört Pinterest zu den Hidden Stars. Vor allem im Bereich eCommerce lassen sich hier rasch hohe Abverkaufszahlen generieren.

DIE ZIELGRUPPE RICHTIG ANSPRECHEN Wie im klassischen Marketing, ist die Ansprache der Zielgruppe mit den richtigen Inhalten und im richtigen Ton für den Erfolg der Kampagne entscheidend. Im ersten Schritt sollten Marketingverantwortliche sich daher überlegen, ob Kunden eher geduzt werden möchten oder ob ihnen eine formelle Ansprache angenehmer ist. Was Inhalte angeht, gilt es, nah an den Unternehmens­ themen oder Produkten dran zu bleiben, ohne dabei zu werblich zu agieren. Kommt ein Unternehmen beispielsweise aus dem Gartenbau, könnte es zu jeder Jahreszeit interessante Tipps und Tricks für die Pflege des eigenen Gartens geben. Die Verant-

wortlichen müssen dabei auch bedenken, dass Social Media vom Engagement der Nutzer lebt. Sie müssen ihre Nutzer immer wieder zur aktiven Teilnahme auffordern, indem sie beispielsweise offene Fragen stellen, Umfragen zu passenden Themen starten oder Gewinnspiele veröffentlichen.

REAKTIONEN ÜBERPRÜFEN Ist der Content relevant und kreativ genug für die Zielgruppe? Kommen das Format und die Aufbereitung des Posts bei den Followern an? Wie oft wird der Post geliked, geteilt oder sogar kommentiert? Das sind die Fragen, die sich jeder Social-MediaVerantwortliche regelmässig stellen sollte.

Denn nur wer diese beantworten kann, lernt aus seinen Fehlern und ist dauerhaft erfolgreich. Dabei hilft zunächst ein Blick in die Statistiken der einzelnen Plattformen: Insights von Facebook oder Twitter Analytics veranschaulichen, wie gut die Kunden einen Beitrag aufnehmen und wie sichtbar er ist. Oft lassen sich dort auch anhand der Aufrufe und der Interaktionsrate beliebte Themen und Content-Formate identifizieren. Instagram bietet ähnliche Analysen und Statistiken für die Auswertung eines SocialMedia-Auftritts. Interessant ist, dass man dort auch die Analysen von Konkurrenz­ unternehmen einsehen und so auch von ihren Erfolgen oder Fehlern lernen kann.

Google Analytics hilft zudem, genau auszuwerten, welche geposteten Beiträge den Nutzer in den Shop oder auf die eigene Website geführt haben.

DEN ERFOLG MESSEN Social Media ist ein schnelllebiges Medium, bei dem es heisst, ständig am Ball zu sein, um keine Neuerung zu verpassen. Mitunter verändern Facebook oder Instagram den Algorithmus, und eine bislang erfolgreiche Präsenz verliert über Nacht an Reichweite.

Ist das der Fall, gilt es sofort nachzuforschen und nachzubessern. Tools wie Facelift oder Ubermetrics helfen dabei, die Ergebnisse kontinuierlich zu analysieren und auszuwerten. Sie helfen auch dabei, Veränderungen innerhalb der Kanäle oder der Reichweite zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren. Ausserdem sind sie wichtig für die interne Dokumentation und für die Erfolgsmessung der einzelnen Aktionen. Oder wie will ein Social-MediaVerantwortlicher sonst feststellen, ob das aktuelle Gewinnspiel erfolgreicher war als das vorherige oder ob das eingesetzte Budget zum gewünschten Erfolg geführt hat? 

BEISPIELKAMPAGNE RUNNERS POINT Die Kampagne «Retrospective on Running» von Runners Point setzte auf ein Comeback der Sneaker Modelle der 80er- und 90er-Jahre. In Zeiten von Ad Blocking, Fake News und Bannerblindheit galt es, dafür die richtige Zielgruppe in den richtigen Kanälen mit innovativen Formaten anzusprechen und eine langfristige Beschäftigung mit der Marke und den Modellen gängiger Kultmarken zu erzielen. Die Facebook- und Instagram-Kampagne lief über die auf Entertainment spezialisierte Plattform «Wisst ihr Noch» und nutzte an die Plattform angepasste Assets und kreative Inhalte, die das Thema Sneakers und andere nostalgische Erinnerungen der damaligen Zeit thematisierten. Ziel der Posts war es, eine grösstmögliche Interaktion und Viralität zu erzeugen.

FLORIAN KIEL ist Head of Performance Marketing bei der cormes GmbH. www.cormes.de

Ausgabe 1/2019 // Seite 109

MARCOM

Diese Bilder kennen wir. Globale Player werben mit grossen Brands.

SPONSORING 2.0 DAS POTENZIAL VON PERSONALISIERTEM VIDEO-CONTENT von Nico Decurtins

Sponsoring – da fallen einem nur grosse Namen und das grosse Geld ein. Das ist eine falsche Sichtweise. Auch KMU-Verantwortliche sollten sich mit dem Thema Sponsoring auseinandersetzen. Neue Kommunikationstechnologien bieten hier spannende Möglichkeiten. So hat das Thema Video-Content einige Potenziale.

Seite 110 // kmuRUNDSCHAU

MARCOM

Ein Luxus, den sich längst nur noch Konglomerate und Multis leisten können, so scheint es, wenn man sich eine FussballWM oder die Olympischen Spiele vor Augen führt. Wird Sponsoring zum Konzert der Reichen? Nein, lautet die einfache Antwort. Denn es sind längst nicht nur die Mega-Events, welche ein attraktives und werbewirksames SponsoringPotenzial bieten; denken wir nur an die vielen Breitensportveranstaltungen in Zürich, Genf, aber auch in ländlichen Gebieten, an denen jährlich zigtausende Menschen teilnehmen. Volksläufe, Bergrennen oder Triathlons sind nur drei Beispiele von vielen.

und fehlenden Einblicken in die Rendite des eingesetzten Budgets zu tun. Was kostet ein Lead, was kostet es de facto, einen Besucher auf die eigene Website zu bringen? Und hat mein Investment zu einer Umsatzsteigerung geführt? Diese Fragen sind für viele nach wie vor schwierig zu beantworten – dabei sind sie für Unternehmen unabhängig von ihrer Grösse letztendlich entscheidend. Kaum jemand kann es sich jedenfalls leisten, Budgets zu sprechen, ohne sie mit den Key Performance Indicators (KPIs) zu verknüpfen.

Ob und wie diese gemessen werden, steht dann aber wieder auf einem anderen Blatt Papier.

MÖGLICHKEITEN UND OFFENE FRAGEN

Wie kann Sponsoring in der heutigen, digitalen Welt gestaltet werden? Was sollten die Marketingverantwortlichen von KMU beim Einsatz ihrer Budgets beachten? Die Antwort darauf ist so simpel wie komplex: In jedem Fall muss der Zielgruppe ein eindeutiger Mehrwert geboten werden. Die Erfolg versprechendste Herangehensweise hierfür gründet sich auf überzeugenden, für den Empfänger relevanten Inhalten. Regel Nummer eins: Content ist und bleibt weiterhin «King». Was sich so einfach anhört, ist in der konkreten Umsetzung jedoch weitaus komplizierter.

Wodurch zeichnet sich überzeugender Content aus?

Relevante Bühnen gibt es also auch abseits des kommerziellen Spitzensports zur Genüge: Gerade kleine und mittlere Unternehmen können auf diese Weise auf sich aufmerksam machen. Und das muss nicht mal teuer sein – wenn es nur richtig gemacht wird und wenn die Bühne richtig gewählt wird. Wie kleinere Unternehmen ihre Sichtbarkeit mit kleinem SponsoringBudget verbessern können, welche Kampagnen dafür infrage kommen und welche Wachstumspotenziale sie damit wecken können, soll dieser Beitrag ergründen.

M

an kennt die Bilder von Grossveranstaltungen: Ob auf StadionScreens, in Form von Trikotwerbung oder Verkaufsständen – Sponsoren gehören zu Sportevents oder Konzerten wie die Teilnehmer, Fans oder Künstler. Um sich bestmöglich zu platzieren und die Aufmerksamkeit von potenziellen Kunden zu erhalten, investieren Unternehmen viel Geld.

Und das Rad dreht sich immer weiter: Das Geschäftsvolumen im Bereich des Sponsorings steigt kontinuierlich.1

Der Zweck des Sponsorings ist unbestritten – offene Fragen bleiben dennoch.

Die Relevanz von Sponsoring wird nicht infrage gestellt. Anders lässt sich das Wachstum in der Branche und auch die zunehmende Wichtigkeit von Vermarktern nicht erklären. Aber kommen die gewünschten (Werbe-)-­ B otschaften der Sponsoren bei den anvisierten Zielgruppen überhaupt an? Sind sie so attraktiv gestaltet, dass die Aufmerksamkeit der Rezipienten über die eigentliche Veranstaltung hinaus erhalten bleibt und auch zu einem positiven Return on Investment (ROI) führt? Lohnen sich Investitionen ins Sponsoring auch für Mittelständler? Und wie müssten diese aussehen, gerade auch angesichts der immer stärker werdenden Digitalisierung und einer neuen Kundengeneration, die Werbung ganz anders konsumiert, als dies bisher der Fall war?

PROFESSIONELLE VERKNÜPFUNGEN Sponsoring birgt nach wie vor viele Fragen, Unsicherheiten und Risiken: Das hat mitunter auch mit der fehlenden Messbarkeit

Unverwechselbarkeit und Kreativität sind zwei der wichtigsten Kriterien. Denn: Einen Wettbewerb zur Lead-Generierung zu veranstalten oder Online-Banner für die nächste Awareness-Kampagne zu schalten, ist zwar verhältnismässig kostengünstig und leicht umsetzbar – es ist aber bei Weitem nicht die zielführendste Variante, um nachhaltigen Eindruck bei der Zielgruppe zu hinterlassen.

DAS BEISPIEL VIDEO-CONTENT Eine sehr viel zielführendere Methodik, die zudem zeitgemässer ist, bietet hier personalisierter Video-Content. Die Empfänger werden selbst zu Protagonisten des Bewegtbildes, zu den eigentlichen Stars der Kampagne. Auf diese Weise ist die Aufmerksamkeit der Zielperson garantiert. Erhalten die Teilnehmer eines Laufwettbewerbs im Anschluss an die Veranstaltung von einem Sponsor ein personalisiertes Video ihrer Parforce-Leistung, ist die Werbewirksamkeit aufgrund der individuellen Note ungleich höher, als wenn sich das Unternehmen «nur» auf 

Ausgabe 1/2019 // Seite 111

MARCOM

Start für ein erfolgreiches Sponsoring.

Relevanz für den Endverbraucher. Durch die unmittelbare Verfügbarkeit der Videos auf digitalen Kanälen ist der potenzielle Kunde ausserdem besonders offen für ein personalisiertes Produkt. Wenige Minuten nach einer sportlichen Höchstleistung diese direkt auf dem Mobiltelefon oder am Computer noch einmal erleben zu dürfen, erhöht die Akzeptanz und äussert sich auch in einer entsprechenden digitalen Aktivität: Zum einen werden personalisierte Videos bis zu fünfmal länger angesehen als nicht personalisierte Videos (Quelle: InfoTrends 2018), zum anderen schnellen die Teilraten in den sozialen Medien in die Höhe – zwei Fliegen mit einer Klappe.

Es geht aber auch ganz anders – lokal, inspirierend und mit kleinerem Geldbeutel.

der Startnummer oder auf Banden entlang der Laufstrecke platziert. Zudem findet die Ausspielung der Videos auf der Webseite des Sponsors statt. Wer sich also nochmals sehen möchte, findet zwangsläufig den digitalen Weg zum Sponsor und damit dorthin, wo ihn Letzterer gerne haben möchte. Zusammen-

Seite 112 // kmuRUNDSCHAU

gefasst: Personalisierter Video-Content schafft überzeugenden Mehrwert.

RELEVANZ, INDIVIDUALITÄT UND MESSBARKEIT Für den Sponsor – den Übermittler dieses persönlichen Contents – ergibt sich dadurch der grosse Vorteil einer unbestrittenen

Der Sponsor, in diesem Beispiel etwa eine mittelständische Getränkemarke, rückt durch das Video seine Kunden in den Mittelpunkt – und sich gleichzeitig elegant ins Gedächtnis ebendieser. So wird die eigene Marke mit den persönlichen Momenten des Empfängers und dadurch automatisch positiv assoziiert. Nutzen kann man dies auch direkt zur Steigerung des Umsatzes; wer nach erfolgreicher Teilnahme an einer Sportveranstaltung mit dem richtigen Produktangebot angesprochen wird, ist eher dazu bereit, diesem auch nachzugeben.

MARCOM

Insbesondere dann, wenn das Video direkt mit dem Web-Shop verknüpft wird.

Ein weiterer entscheidender Vorteil von personalisiertem Video-Content ist dessen Messbarkeit. Will man wissen, wie viel ein neuer Lead oder ein neuer Besucher auf der eigenen Webseite gekostet hat? Soll die Verweildauer auf der Webseite oder die Öffnungs- und Betrachtungsrate der persönlichen Videos sichtbar gemacht werden?

Oder soll nachvollzogen werden, wie oft ein Video über welchen Kanal geteilt wurde, um so den «Earned Media Impact» zu messen?

Dank der Digitalisierung wird diese Messbarkeit möglich, und zwar in «Real-time».

orientierten Sponsorings lässt sich auf sämtliche Veranstaltungen jenseits des Spitzensports und der Grosskonzerte anwenden, ist dadurch wesentlich günstiger und trotzdem von besonders nachhaltiger Wirkung bei den Zielgruppen. Sponsoring 2.0 ist längst Realität geworden, jetzt liegt es an den KMU-Verantwortlichen selbst, die Vorteile für sich zu nutzen. 

ANMERKUNG 1) Quelle: Sponsor-Trend 2018 – Nielsen Sports

INDIVIDUALISIERTE LÖSUNGEN FÜR KUNDEN Personalisierter Video-Content spricht die Zielgruppen also nicht nur direkt an, sondern macht die Marketingkampagnen auch messbar. Er sorgt für mehr Traffic und nebenbei auch für ein höheres Engagement in den sozialen Medien sowie eine zielgerichtetere Leadgenerierung und führt somit letztlich zu flexibleren und agileren Kampagnen. Diese Form des zielgruppen-

NICO DECURTINS ist Head of Business Development und Geschäftsleitungsmitglied bei iRewind. www.irewind.com

DIE WELT DER FINANZEN

Die erste Säule funktioniert nach dem Giesskannenprinzip.

GELASSEN IN DEN RUHESTAND DIE GESCHICHTE DER ALTERSVORSORGE IN DER SCHWEIZ von Freya Mohr

Die Frage, wie man älteren Menschen einen angemessenen Ruhestand und ein geregeltes Einkommen gewährleistet, steht seit dem 20. Jahrhundert immer wieder zur Debatte. In der Schweiz entstanden so die staatliche und private Vorsorge, die heute zusammen mit der individuellen Vorsorge das Drei-Säulen-System bilden. Wir blicken zurück auf die Entstehungsgeschichte.

W

ir werden immer älter. Vor dieser Herausforderung stand die Schweizer Gesellschaft bereits Ende des 19. Jahrhunderts, als auch zum ersten Mal das Thema einer Altersrente aufkam. Viele arbeiteten damals fast bis an ihr Lebensende, weil sie sich ansonsten ihren Lebensunterhalt nicht hätten finanzieren können. Hilfe bekamen sie nur durch die Fürsorge oder ihre Familien. Auf dem Land konnte das relativ gut funktionieren, beispielsweise auf dem Hof einer Bauersfamilie. Aber in den Städten mit den ohnehin knappen Wohnverhältnissen sah das schon ganz anders aus. Vor diesem Problem stehen wir heute nicht mehr – wir haben ein geregeltes Einkommen für den Ruhestand.

Seite 114 // kmuRUNDSCHAU

Trotzdem hat die Vorsorge weiterhin mit der demografischen Alterung zu kämpfen.

AKTUELLER RAHMEN In den letzten 70 Jahren ist die Lebenserwartung der Männer um 15.1 Jahre gestiegen, jene der Frauen um 14.4 Jahre. Das Rentenalter für Männer ist jedoch mit 65 Jahren gleich geblieben, das der Frauen ist sogar gesunken. Es gibt immer mehr alte Menschen als junge und die Zahl der Rentnerinnen und Rentner steigt. Im Jahr 2017 bezogen etwa 2.3 Millionen Menschen eine Rente. Das sind doppelt so viele wie noch im Jahr 1990 mit 1.1 Millionen. Die Renten der Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV) finanzieren sich aus

den Beiträgen (Lohnabzügen) der Arbeitgeber und Arbeitnehmer und gehen ohne aufwändige Verwaltung an die heutigen Rentnerinnen und Rentner. Das macht die AHV kostengünstig, effizient und sicher.

Aber eben auch anfällig für Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur.

Besonders in den ersten Jahrzehnten waren die Einnahmen der AHV höher als die Ausgaben. Ausnahmen bildeten in den letzten Jahren beispielsweise die New-EconomyKrise im Jahr 2002 und die Finanzkrise 2008. Seit dem Jahr 2000 stehen Sparmassnahmen und die Sicherstellung der Finanzierung im Fokus. Heute finanziert sich die AHV nicht mehr ausschliesslich aus

DIE WELT DER FINANZEN

den Lohnabzügen, sondern auch über Bundesbeiträge aus Einnahmen der Mehrwertsteuer und der Alkohol-, Tabak- und Spielbankenabgaben. Im Gegensatz dazu beruhen die Pensionskassen der zweiten Säule auf dem Kapitalisierungsverfahren, also auf angespartem Vorsorgekapital. Das heisst, sie finanzieren sich durch angesparte Reserven, die auf dem Kapitalmarkt angelegt werden und Zinserträge generieren. Sie sind also stark vom Finanzmarkt abhängig.

Zur Sicherung der Vorsorge stehen deswegen immer wieder Revisionen – oder wie zuletzt das Reformprojekt Altersvorsorge 2020 – auf der politischen Agenda, die das Stimmvolk jedoch ablehnten. Am 19. Mai 2019 steht die Steuerreform und AHV-­Finanzierung (STAF) zur Abstimmung.

Wir blicken in die Vergangenheit und beleuchten die Entstehungsgeschichte der AHV und der beruflichen Vorsorge.

BEGINN DER ALTERSVORSORGE Während fast 60 Jahren schmiedeten Politiker immer wieder Pläne für eine Alters- und Hinterlassenenversicherung –

WEITERDENKEN, DIE ZUKUNFT LENKEN

und verwarfen sie denn auch wieder. In Deutschland führte Reichskanzler Otto von Bismarck eine öffentlich-rechtliche Altersversicherung im Jahr 1889 ein. In der Schweiz stand ab 1890 die Frage um die Altersrente auf der politischen Agenda. Es sollte aber noch bis 1947 dauern, bis es mit einer AHV so weit war. Aber der Reihe nach: Was die staatliche Altersversicherung betrifft, verliefen die ersten Jahre der Debatte zäh und langsam. Die soziale Sicherheit konzentrierte sich zunächst auf die Unfall- und Krankenversicherung, und während des Ersten Weltkriegs kam es ganz zu einem Unterbruch der sozialpolitischen Verhandlungen.

Anders bei der privaten Vorsorge: Bereits in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts entstanden die ersten Pensionskassen.

Sie waren anfangs jedoch einer kleinen Elite vorbehalten. Zunächst kamen Lehrer, Polizisten und Beamte in den Genuss der Vorsorge. Zwischen 1888 und 1914 gründeten viele Gemeinden und Verwaltungen Pensionskassen für ihre Angestellten – die grösste Pensionskasse versicherte 

+266%* Zunahme der Anzahl der Versicherten in 10 Jahren

+390%* Zunahme der angeschlossenen Unternehmen in 10 Jahren ( *Statistiken 2017 )

co re LA COLLECTIVE DE PRÉVOYANCE S EIT 1 974

VORSORGE IN DER 2. SÄULE www.copre.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 115

DIE WELT DER FINANZEN

damals die Arbeiter der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB). Während und nach dem Ersten Weltkrieg erlebten die Pensionskassen dann einen regelrechten ersten Aufschwung. Hauptsächlich Arbeitgeber und Lebensversicherer kontrollierten und führten die Pensionskassen – sie erhielten dadurch Steuererlassungen und nutzten die Pensionskassen, um ihr Personal an sich zu binden. Zu dieser Zeit entstanden Hunderte Pensionskassen. Eine Entwicklung, die bis ins späte 20. Jahrhundert andauerte.

EINE STAATLICHE VORSORGE ENTSTEHT Wie gesagt, waren durch private Vorsorgeeinrichtungen nur einige wenige Arbeitende versichert. Mit dem landesweiten Generalstreik von 1918 kam das Thema einer staatlichen Altersrente deswegen wieder aus der verstaubten Truhe. Es waren die steigende Armut und die wachsende Kluft zwischen Arm und Reich, welche die Arbeiterschaft zum Streiken bewegten. Unter anderem forderten sie eine Alters- und Invalidenversicherung. Eine Forderung, auf die der Schweizer Staat jedoch nicht sofort einging. In der zweiten Hälfte der 1920erJahre erarbeitete der freisinnige Bundesrat Edmund Schulthess zwar eine Vorlage für eine Alters- und Hinterlassenenversicherung, die auch durch den eidgenössischen Rat ging. Jedoch scheiterte der sogenannte Lex Schulthess am 7. Dezember 1931 an der Urne.

Diese zwei unterschiedlichen Entwicklungen – das Scheitern der Sozialversicherung auf der einen und die Verbreitung

DREI-SÄULEN-SYSTEM Das Drei-Säulen-System wurde 1972 in der Bundesverfassung festgelegt.

Die erste Säule ist eine obligatorische umlagefinanzierte Versicherung für die ganze Bevölkerung. Sie dient der Existenzsicherung im Alter und zur Vermeidung der Armut. Zu ihr gehört unter anderem die AHV. Die zweite Säule sind kapitalgedeckte Versicherungen für die berufstätige Bevölkerung. Sie soll später die gewohnten Lebenshaltungskosten decken. Die dritte Säule ist eine freiwillige, individuelle, steuerlich begünstigte Vorsorge.

Sie ergänzt die erste und zweite Säule.

Seite 116 // kmuRUNDSCHAU

Die Rente soll sicherstellen, dass auch nach der Pensionierung die Lebenshaltungskosten gedeckt sind.

der privaten Vorsorge auf der anderen Seite – waren massgebend für unsere heutige gemischte Altersvorsorge. Das Jahr 1947 dürfte vielen noch durch das «Jahrhundertereignis» der Schweizer Geschichte im Gedächtnis sein: Die Schweizer Männer (das Frauenstimmrecht kam erst 1971) sagten am 6. Juni 1947 Ja zur AHV – mit 80 Prozent bei einer Stimmbeteiligung von 79 Prozent. Der erneute Vorstoss kam vom freisinnigen Bundesrat Walther Stämpfli, der den Gesetzesentwurf durch das Bundesamt für Sozialversicherungen erarbeiten liess. Dass die Volksabstimmung zur AHV so erfolgreich war, hatte zwei Hauptgründe: Niemand wollte nach dem Zweiten Weltkrieg einen ähnlichen Landesstreik wie nach dem Ersten Weltkrieg. Ausserdem stellte der Gesetzesentwurf zur AHV die privaten Pensionskassen nicht infrage.

Anfangs belief sich die Minimalrente gerade mal auf 40 Franken. Auch das war ein Grund, warum die privaten Vorsorgeeinrichtungen einen weiteren Aufschwung erlebten. Für die Sozialpolitik der Arbeitgeber waren sie weiterhin wichtig. Die Abgrenzung und Aufgabenteilung zwischen AHV und Pensionskassen war immer ein grosses Anliegen – aber auch eine Herausforderung. Bei der AHV ging es vor allem um das Erhöhen der Grundrente.

Zwischen 1951 und 1975 wurde die AHV acht Mal revidiert. Die Renten stiegen von zehn Prozent eines Durchschnittslohns im Jahr 1948 auf 35 Prozent im Jahr 1975.

Der Ausbau der AHV ist vielen noch unter

dem Begriff «Tschudi-Tempo» bekannt, getauft nach dem SP-Bundesrat HansPeter Tschudi, der in seiner Amtszeit von 1960 bis 1973 das Innendepartment in schnellem Tempo modernisierte.

DAS DREI-SÄULEN-SYSTEM Zu dieser Zeit kam auch die Debatte zur Drei-Säulen-Doktrin auf. In den 1960erJahren zeigte sich vermehrt die Verflechtung zwischen AHV und Pensionskassen. Das stellte die Aufgabenteilung der beiden Bereiche zusehends infrage.

Tschudi griff das Drei-Säulen-Modell auf: die AHV als erste Säule, die Pensionskassen als zweite Säule und die individuelle Vorsorge als dritte Säule. In seiner am 3. Dezember 1972 vom Volk angenommenen Vorlage kombinierte er die Entwicklung der zweiten Säule mit einer gleichzeitigen Erhöhung der AHV. Seit 1980 werden die Renten automatisch an das allgemeine Lohnwachstum und die Teuerung angepasst. Auch das ist ein Verdienst Tschudis.

Die Pensionskassen hingegen genossen weniger Gesetzesvorlagen und konnten sich so recht frei entwickeln. Deswegen gab es bis zur Einführung des Bundesgesetzes über die berufliche Vorsorge (BVG) im Jahr 1985 unzählige Arten von Pensionskassen: Autonome Kassen versicherten die Arbeitnehmenden eines einzelnen Arbeitgebers, Lebensversicherer die Belegschaft mehrerer Arbeitgeber, zudem gab es berufsgebundene

DIE WELT DER FINANZEN

teten, gab es zudem verschiedenste Wohlfahrtseinrichtungen und Fürsorgeeinrichtungen. Das erklärt auch die hohe Anzahl an Pensionskassen, die im Laufe des 20. Jahrhunderts entstanden. Waren es im Jahr 1903 noch um die 100 Kassen, stieg die Zahl 1941 auf über 4 000 und erreichte 1978 einen Höhepunkt mit etwa 17’000 verschiedenen Pensionskassen.

Erst mit dem BVG ging die Zahl wieder zurück, sodass sich jetzt rund 2 191 Pensionskassen den Markt teilen.

oder gewerkschaftsgebundene Kassen und Kassen für Arbeitgeber eines bestimmten Wirtschaftssektors. Da diese sich eher an einen begrenzten Kreis rich-

Es sind die unterschiedlichen Pfeiler in der Altersvorsorge, die das Schweizer System charakterisieren. Die berufliche Vorsorge finanziert sich durch die Bildung von Reserven und den Finanzmarkt. Die jährlich ausbezahlte Rente errechnet sich aus dem Umwandlungssatz. Die staatliche Altersversicherung basiert hingegen auf dem Umlageverfahren und dem Ausgleichssystem zur Abwicklung der Beitrags- und Rentenzahlungen. Es beruht auf einer gewissen sozialen Umverteilung: Die Lohnabzüge werden auf das gesamte Einkommen bezahlt, die Höhe der Rente

ist jedoch nach oben beschränkt. Wer also viel verdient, bezahlt hohe AHV-Beiträge, erhält im Rentenalter aber nicht mehr als die Maximalrente. Konkret heisst das: Wer jedes Jahr seine AHV-Beiträge zahlt, bekommt bei der Pensionierung monatlich eine Rente zwischen 1 175 Franken (Minimum) und 2 350 Franken (Maximum). Dieser Umverteilungseffekt wird dann wieder durch das Drei-Säulen-­System wettgemacht.

FREYA MOHR ist Redaktorin bei kmuRUNDSCHAU. www.geschichtedersozialensicherheit.ch www.bsv.admin.ch www.hls-dhs-dss.ch www.syndicom.ch

160 Dienstleistungsbetriebe 76 Werbeagenturen 18 Fotofachhändler

Und über 12’288 weitere KMU setzen auf unsere Objektivität.

KOLUMNE

DAS EIGENTLICHE RENTENPROBLEM von Gabriela Medici

D

ie Schweiz hat ein Rentenproblem. Obwohl die Wirtschaft wächst und die Löhne steigen, sinken die durchschnittlichen Pensionskassenrenten der Neurentnerinnen und Neurentner seit ein paar Jahren. Seit 2005 sind sie im Mittel um fast neun Prozent gesunken. Eine Erhebung des SGB bei 42 Pensionskassen mit 775’000 Versicherten zeigt, dass der mittlere Umwandlungssatz 2019 von 5,8 auf 5,6 Prozent gesenkt wird. Um noch stärkere Rentensenkungen zu verhindern, haben zahlreiche Pensionskassen ihre Beiträge erhöht. Vor der Finanzkrise lag der mittlere reglementarische Beitragssatz bei rund 18 Prozent.

Gegenwärtig bewegt er sich in Richtung 19,5 Prozent. Immer mehr Versicherte stellen fest, dass sie in der 2. Säule mehr bezahlen müssen, um schliesslich doch weniger Rente zu erhalten. Die Ursache für die ständig schlechteren Renten der 2. Säule sind die Probleme des Kapitaldeckungsverfahrens bei tiefen Zinsen auf den Kapitalmärkten.

Dies wirkt sich negativ auf das Alterskapital aus.

Die Verfassung setzt in Sachen Vorsorge klare Ziele: Die Renten aus AHV und 2. Säule sollen die «Fortsetzung des gewohnten Lebens in angemessener Weise» ermöglichen. Doch die im Obligatorium theoretisch maximal erreichbare Rente einer männlichen Einzelperson beträgt höchstens 4 280 Franken pro Monat.

Nach Miete, Krankenkassenprämien und Steuern bleibt davon nicht mehr allzu viel zum Leben übrig. Betroffen sind nicht nur tiefe Einkommen. Wer weniger als 7 110 Franken pro Monat verdient oder Lücken in der Erwerbskarriere aufweist, muss im Alter mit viel weniger auskommen als den erwähnten 4 280 Franken. Das gilt für etwa zwei Drittel der Arbeitnehmenden!

Besonders stossend ist der ungenügende Versicherungsschutz für Teilzeitarbeitende.

Um den künftigen Rentnerinnen und Rentnern ein anständiges Rentenniveau zu sichern, braucht es eine Stärkung der AHV. Der SGB erarbeitet dazu eine Initiative für eine 13. AHV-Rente.

Seite 118 // kmuRUNDSCHAU

Anders als bei den Renten der beruflichen Vorsorge hängt die Gesundheit der AHV-Finanzen nämlich nicht von den Finanzmärkten, sondern in erster Linie von der Lohnsumme ab, die in der Schweiz verdient wird. Die AHV entwickelt sich deshalb auch grundsätzlich stabil. Die Renten steigen leicht. Die ausgesprochen soziale Finanzierung der AHV hat zur Folge, dass 92 Prozent der Versicherten mehr aus der AHV erhalten, als sie einzahlen. Einzig der Eintritt der BabyboomerGeneration ins Rentenalter führt in den nächsten Jahren in der AHV zu einem vorübergehend anfallenden finanziellen Mehrbedarf.

Dieser muss über alle Altersgruppen und Einkommen aufgeteilt werden. Über eine mögliche Finanzierungsquelle stimmen die Stimmberechtigten bereits am 19. Mai 2019 im Rahmen der AHV-Steuervorlage ab.

Auch die 2. Säule bleibt wichtig im Gefüge der schweizerischen Altersvorsorge. Doch heute ist sie nicht nur durch die Tiefstzinsen geschwächt. Sie ist auch geprägt durch Geldabflüsse in Milliardenhöhe an Versicherer, Vermögensverwalter und Broker. Die Gewinne dieser Akteure mit dem Geld der Versicherten sind systemfremd – und bei sinkenden Renten besonders stossend. Deshalb braucht es stärkere Gewinneinschränkungen, Transparenz in Bezug auf die Verwaltungskosten und einheitliche, verständliche Vorsorgeausweise. Zur Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses sollte ausserdem die Umlagekomponente im BVG gestärkt werden. Nur so können Reformen der 2. Säule auf Akzeptanz stossen.

GABRIELA MEDICI ist Zentralsekretärin und zuständig für Sozialpolitik beim Schweizerischen Gewerkschaftsbund (SGB). www.sgb.ch

DIE WELT DER FINANZEN

TEILZEITARBEIT DEN TREND IN DER BERUFLICHEN VORSORGE BERÜCKSICHTIGEN von Roland Minnig

Familie und Beruf besser vereinbaren, einfacher in das Berufsleben einsteigen oder Verantwortung teilen: Teilzeitarbeit ist beliebt. Sie hat sich mittlerweile über verschiedene Branchen hinweg etabliert, auf allen Funktionsstufen und sogar in Führungspositionen. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, sind KMU gut beraten, ihr Unternehmen für Teilzeitarbeitende fit zu machen.

Teilzeitarbeit wirft beim Thema Vorsorge viele Fragen auf.

T

eilzeitarbeit kann auch negative Seiten haben, gerade wenn es um die Vorsorge geht. Durch den gesetzlich möglichen Koordinationsabzug verringert sich zum Beispiel der Anteil des versicherten Lohnes bei Teilzeitlern. Doch ein Blick in die Datenbank der Asga-Pensionskasse offenbart, dass sich Arbeitgeber dieser Problematik durchaus bewusst sind und entsprechende Lösungen suchen. So bietet die Asga Optionen an, den Koordinationsabzug dem Beschäftigungsgrad anzupassen, auf einen Koordinations­ abzug zu verzichten und den ganzen Grundlohn zu versichern oder eine Mischform der beiden Varianten zu wählen. Bei allen

Seite 120 // kmuRUNDSCHAU

Möglichkeiten ist ein Anstieg in den letzten fünf Jahren zu verzeichnen. Doch eine goldene Lösung gibt es nicht, was zählt, ist der Einzelfall – und die Beratung. Im Gespräch mit den Mitgliedern der Asga zeigt sich, welche Fragen unter den Nägeln brennen und wo noch Informationsbedarf besteht.

VERSICHERUNGSLÖSUNGEN FÜR TEILZEITARBEITENDE Häufig stellen sich Unternehmen die Frage, für welche Firmen Versicherungslösungen interessant sind, die Teilzeitarbeitende versicherungstechnisch gleichstellen.

Das geht durchs Band: Entscheidend ist

der effektive Bedarf. Schätzen der Teilzeitmitarbeitende und das Unternehmen eine vorteilhafte Vorsorgelösung mit besseren Leistungen? Oder setzt der Mitarbeitende seine Priorität auf einen möglichst hohen Nettolohn? Wir empfehlen daher den Unternehmerinnen und Unternehmern, eine seriöse Bedarfsabschätzung zu machen und das Thema mit den Mitarbeitenden anzusprechen.

Viele Unternehmen haben Bedenken in diesem Zusammenhang. Ein wesentliches Thema bei Versicherungslösungen sind die Mehrkosten. Berater müssen aufzeigen können, dass diese Mehrkosten auch eine

DIE WELT DER FINANZEN

Tragende Rolle bei der Teilzeitarbeit spielt der Koordinationsabzug.

effektive Mehrleistung bringen. Und dass der Unternehmer dies gegenüber seinen Teilzeitmitarbeitenden auch als Mehrleistung und moderne Vorsorge­lösung kommunizieren kann.

PRÄSENZ SCHAFFEN Die Frage, ob in diesem Bereich noch Überzeugungsarbeit geleistet werden muss oder ob das Thema bereits in den Köpfen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer verankert ist, lässt sich pauschal

nicht beantworten. Je nach Branche und Unternehmen werden Versicherungslösungen für Teilzeitarbeitende unterschiedlich behandelt. Stehen tiefe Fixkosten im Vordergrund, ist es durchaus sinnvoll, das Thema aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und ein ganzheitliches Bild zu zeichnen. Bei anderen wiederum besteht bereits ein Interesse daran, Teilzeitarbeitende gleichzustellen. Das nimmt die Asga Pensionskasse immer deutlicher wahr – eine Entwicklung, die höchst erfreulich ist. 

GUT GERÜSTET VORSORGE FÜR MEHR REICHWEITE Mit Pax packen Sie die Zukunft: Dank unserer verantwortungsvollen und nachhaltigen Geschäftstätigkeit erreichen wir ein gesundes Wachstum.

Und bieten Ihnen individuelle Vorsorgelösungen zu fairen Preisen. Reden Sie mit einem unserer unabhängigen Vertriebspartner. Gute Reise! www.pax.ch/Vertriebspartner

ROLAND MINNIG ist Unternehmensberater bei der Asga Pensionskasse Genossenschaft. www.asga.ch

DIE WELT DER FINANZEN

KOSTEN SPAREN EFFIZIENZ STEIGERN DURCH ZERTIFIZIERTE LOHNBUCHHALTUNG von Michael Markworth

Alle Jahre wieder: Aufwendige Lohnmeldungen an die Suva, die AHV-Ausgleichskassen, an Privatversicherer, Steuerämter und an das Bundesamt für Statistik. Das braucht Zeit, Geld und Nerven.

Mit einer Swissdec-zertifizierten Lohnbuchhaltung lösen sich diese Probleme in Luft auf.

Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.

W

äre es nicht viel einfacher, Sie könnten jedes Jahr direkt aus Ihrer Lohnbuchhaltung – sozusagen auf Knopfdruck – alle notwendigen Daten an alle relevanten Empfänger senden?

Mit viel weniger Aufwand, automatisiert und

SPAREN MIT SWISSDEC BEIM JAHRESABSCHLUSS >> Eine Swissdec-zertifizierte Lohn­ buchhaltung vereinfacht die wiederkehrenden Arbeiten. >> Sie sparen Zeit und Kosten. >> Es ermöglicht den sicheren Daten­ austausch mit der Suva und anderen Versicherern sowie der AHV, Steuer­ ämtern (Lohnausweise und Quellensteuern), dem Bundesamt für Statistik und weiteren gewählten Empfängern. >> Die Daten werden verschlüsselt und per Mausklick sicher via Distributor an die ausgewählten Lohndatenempfänger übermittelt. >> Dadurch steigt nicht nur Ihre Effizienz, sondern auch die der Empfänger.

Seite 122 // kmuRUNDSCHAU

schnell? Mit dem Einsatz einer Swissdeczertifizierten Lohnbuchhaltung lässt sich viel Zeit und Geld sparen. Im letzten Jahr konnten Arbeitgeber rund 14 Millionen Personendaten dank dieser Lösung übermitteln.

EINE ZERTIFIZIERTE LOHNBUCHHALTUNG Jede Arbeitgeberin und jeder Arbeitgeber ist verpflichtet, eine Lohnbuchhaltung zu führen. Per Ende Jahr benötigen verschiedene Versicherungen und Verwaltungen die Lohndaten der Unternehmen. Pro Arbeitnehmer können dies bis zu neun Stellen sein. Allerdings benötigen die Suva, Steuerbehörden und andere Institutionen unterschiedliche Informationen. Um zu gewährleisten, dass alle die richtigen Angaben erhalten, gibt es heute eine automatisierte Lösung: Eine Swissdec-zertifizierte Lohnbuchhaltung stellt sicher, dass die Lohndaten an die richtigen Adressaten gelangen. Dank doppelter Verschlüsselung und hoher Anforderungen an die IT-Sicherheit ist der Datenschutz gewährleistet.

gesendet werden mussten. Die Lohndaten müssen nur noch einmal in der Lohnbuchhaltung erfasst werden und anschliessend stellt die Lohnbuchhaltung den korrekten Datensatz für jeden Lohndatenempfänger zusammen. Anschliessend werden die Daten nach der Freigabe an die ausgewählten Empfänger übermittelt. Für Betriebe, die bei der Suva versichert sind, lohnt sich die Umstellung gleich doppelt: Zukünftig kann auch die vollständige Abwicklung von Schadenmanagement- und Taggeldprozessen aus Swissdec-zertifizierten Lohnbuchhaltungen mit der Suva mit wenigen Mausklicks durchgeführt werden. 

MICHAEL MARKWORTH ist Swissdec-Berater der Suva.

Die Zeiten sind vorbei, als für jeden Empfänger Formulare einzeln erstellt und ein-

www.swissdec.ch

KOLUMNE

DIE BANKFILIALE DER ZUKUNFT WIRD ZUM ERLEBNIS von Vincenzo Fiore

I

n den vergangenen Jahren ging die Zahl der Bankfilialen kontinuierlich zurück. Die Ursachen für das Filialsterben liegen insbesondere in den steigenden Kosten und dem veränderten Kundenverhalten. Im Zuge der Digitalisierung erledigen Kunden ihre Bankgeschäfte online und verzichten auf den Gang zur Filiale. Ganz ohne Bankfiliale und -berater geht es dann aber doch nicht. Und so sollten Banken in verbleibende Geschäftsstellen investieren, um die Kundennähe nicht zu verlieren.

Um für die Kunden von heute und morgen attraktiv zu sein, muss die Filiale ein einladender Ort sein. Mit hellen Räumen, moderner Einrichtung sowie innovativen und digitalen Konzepten sowie Musik lädt die Filiale auch «zum Verweilen» ein. So könnten sich in Banken beispielsweise lokale Vereine oder Unternehmen präsentieren, Cafés oder Restaurants integriert und die Räume zum Socializing genutzt werden.

Das Potenzial der neuen Bank­ filialen liegt darin, sich nicht nur auf Finanz-Services zu begrenzen, sondern offen für Umgestaltungen und Out-of-the-BoxIdeen zu sein. Die portugiesische Bank Millennium BCP hat beispielsweise in ihren Filialen sogenannte Digital Experience Zones, in denen mittels Digital Signage den Kunden die Produkte und Dienstleistungen der Bank präsentiert werden. Mit dieser Technik demonstriert die Bank nicht nur ihre digitalen Fähigkeiten, sondern kann ohne grossen Aufwand Inhalte aktualisieren.

Bei all den Veränderungen sollte allerdings keinesfalls der Kunde aus den Augen verloren werden, sondern dessen persönliche Beziehung zum Berater und seine individuellen Wünsche nach wie vor im Mittelpunkt stehen. Kundennähe ist dafür essenziell und kann beispielsweise mit Videoberatung erreicht werden. Der Einsatz dieser Technologie ist vor allem für Filialen

im ländlichen Raum eine kreative und kostengünstige Lösung, um weiterhin vor Ort präsent zu sein.

Bei einfachen Themen können Service-Mitarbeiter aus der Ferne helfen. Geht es hingegen um beratungsintensive Themen wie Baufinanzierung und Geldanlage, ist Expertenrat gefragt. Im Zuge der Digitalisierung hat sich auch die Rolle der Bankmitarbeiter verändert. Sie müssen nicht mehr nur Überweisungsscheine ausfüllen oder Geld ausbezahlen, sondern die Online- und MobileKanäle, die Kunden für ihre Bankgeschäfte nutzen, ergänzen und erweitern. Erreichen lässt sich das, indem sie persönliche und beratende Interaktionen ermöglichen, die rein digitale Kanäle nicht bieten können – jedenfalls nicht in der vom Kunden erwarteten Qualität. Dazu gehört beispielsweise, dass sie Kunden beim Betreten der Filiale willkommen heissen. Bankmitarbeiter müssen ihre Kunden so beraten können, dass sich diese auch bei komplexen Sachverhalten verstanden fühlen. Da die Filiale immer stärker von Technik geprägt ist, etwa durch Video-Banking, müssen die Mitarbeiter zudem darin geschult werden, wie man mit technischen Problemen umgeht und sie löst. So können neben der Wohlfühlatmosphäre und moderner Technologie auch Bankmitarbeiter dafür sorgen, dass der Kunde in der Filiale künftig eine positive Erfahrung erlebt.

VINCENZO FIORE ist CEO bei Auriga. www.aurigaspa.com

Ausgabe 1/2019 // Seite 123

DIE WELT DER FINANZEN

KOMPLEXE LOHNBUCHHALTUNG SIMPLIFIZIEREN FÜNF GRÜNDE FÜR DIENSTLEISTER BEI DER GEHALTSABRECHNUNG von Sigurd Seifert

Personalabrechnungen gehören zu den Pflichtaufgaben jedes Unternehmens. Die hohe Fehlerquote und die Komplexität der Thematik sorgen aber oftmals für rote Köpfe – sowohl beim Arbeitgeber als auch beim Arbeitnehmer. Die Lohnbuchhaltung in externe Hände zu übergeben, garantiert eine zeitnahe Abwicklung und schafft administrative Freiheit.

Die Globalisierung und eine wachsende Flut an gesetzlichen Vorgaben erschweren den Prozess der Lohnabrechnung.

F

rüher mussten sich Lohnbuchhalter nur darum kümmern, dass alle Mitarbeiter korrekt und pünktlich bezahlt werden – die Welt der Payroll war vergleichsweise einfach. Heutzutage hat sich vor dem Hintergrund der Globalisierung und einer wachsenden Flut an gesetzlichen Vorgaben vieles entwickelt, die Entgeltabrechnung ist wesentlich komplexer geworden. Für die Unternehmen stellt dies eine zunehmende Herausforderung dar. Im Durchschnitt sind bereits heute 51 Prozent der einschlägigen Funktionen an externe Dienstleister ausgelagert, und im Zeitalter der Digitalisierung suchen die Betriebe nun nach PayrollLösungen, welche sich in Cloud- und HRPlattform-basierte Prozesse integrieren und diese unterstützen.

Das moderne Unternehmen möchte HCM (Human Capital Management), Lohnab-

Seite 124 // kmuRUNDSCHAU

rechnung, Mitarbeiteranalyse und Prognose kombinieren, um in einer Zeit knapper Fachkräfte die Mitarbeiter zu entwickeln, zu binden und letztlich auch effizient zu verwalten. Diese Prozesse sparen Kosten und schaffen Transparenz und werden von einem einzigen Lohnbuchhalter betreut. Warum also sollten Sie Ihre Lohnabrechnung an einen externen Anbieter auslagern? Es gibt dafür insbesondere fünf gewichtige Gründe:

VERBESSERUNG VON RISIKO UND COMPLIANCE Konsistenz und Konformität können eine Herausforderung sein. Fehler in der Entgeltabrechnung kosten FTSE-100-Unternehmen (Financial Times Stock Exchange) einem britischen PWC-Bericht (Price­ waterhouseCoopers International) zufolge durchschnittlich zwischen zehn und 30 Millionen Pfund pro Jahr. Offensichtlich kann

es für ein Unternehmen extrem teuer werden, wenn es in Sachen Payroll auf den falschen Anbieter setzt – möglicherweise auch mit Blick auf verlockend günstige Angebote. Jedes Unternehmen sollte die üblichen Problemstellungen in der Lohnund Gehaltsabrechnung kennen, denn nur so können diese konsequent vermieden werden. Das Management von Risiko und Compliance ist gerade für multinationale Unternehmen mit permanenten Problemen im Rahmen der Payroll eine wichtige Komponente. An dieser Stelle können die richtigen Investitionen in umfassende Outsourcing-Dienstleistungen die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte stark entlasten und ihnen Freiraum für wichtige Tätigkeiten verschaffen.

GLOBALE ABRECHNUNGEN Unternehmen müssen auf der ganzen Welt die richtigen Mitarbeiter mit der richtigen

DIE WELT DER FINANZEN

Fehler in der Entgeltabrechnung können Unternehmen teuer zu stehen kommen.

Bezahlung an den richtigen Standorten beschäftigen, um wirtschaftlich effizient zu sein. Compliance ist ein wichtiger Treiber in der Lohn- und Gehaltsabrechnung, insbesondere für Firmen mit einer geringen Anzahl von Arbeitnehmern jenseits der wichtigsten Standorte.

investiert haben werden. Auch diese Untersuchung zeigt auf, dass die Lohnabrechnungen einem Anbieter übertragen werden sollten, der mehr kann als nur die blosse Abrechnung.

Lösung haben, sind sie mit unterschiedlichen Währungen, Steuer- und Sozialversicherungsanforderungen sowie unterschiedlichen Rechtsordnungen und Vorschriften konfrontiert.

KOSTEN REDUZIEREN DURCH OUTSOURCING

Die Verwaltung globaler Lohn- und Gehaltsabrechnung für Mitarbeiter im Ausland und die korrekte Bearbeitung grenzüberschreitender Angelegenheiten müssen koordiniert erfolgen, um alle administrativen Dinge im Heimat- und Gastland fehlerfrei und zeitgerecht zu erledigen. Zudem benötigen auch diese «mobilen Mitarbeiter» eine Möglichkeit, ihre Lohnabrechnung inklusive aller Berichte aus der Ferne einzusehen.

Unter dem Strich spart die Auslagerung der Lohnabrechnung in erheblichem Umfang Geld. Vergleichsrechnungen zeigen auf, dass das Payroll-Outsourcing nur in der Einführungsphase teurer ist, nach Etablierung der Prozesse und des Zusammenspiels allerdings deutlich günstiger wird als eine Inhouse-Lösung. Dies hat unter anderem mit einer geringeren Fehlerquote zu tun sowie mit der starken Entlastung eigener Mitarbeiter. Viele Unternehmen kämpfen Tag für Tag mit den Prozessen im Rahmen der Entgeltabrechnung und mühen sich aufwendig um Transparenz und die richtige Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Auslagerung an einen kompetenten Dienstleister befreit von all diesen intensiven Mühen und liefert zudem bessere Ergebnisse.

Wird der Aufwand für all dies inklusive der permanenten gesetzlichen Veränderungen in den einzelnen Ländern zu gross, so ist ein erfahrener globaler Payroll-Anbieter die beste Antwort. Derartige «Outsourcer» sind absolute Profis und widmen sich jeden Tag der Abwicklung von Global Payroll – natürlich unterstützt von innovativen Techniken und Technologien. Darüber hinaus verschafft das Auslagern an einen Anbieter den nötigen Freiraum für HR, um sich strategischen Aufgaben zu widmen – und dem wichtigsten Kapital: den Mitarbeitern. Die Wahl eines Outsourcing-Anbieters bietet viele Vorteile: ein Anbieter, ein Vertrag, ein Ansprechpartner, ein Gehaltsabrechnungssystem für alle Länder und Regionen. Das schafft Transparenz, vermeidet doppelte Arbeiten und viele Fehler – und spart Geld. 

ZUSÄTZLICHE HR-DIENSTLEISTUNGEN Die Lohn- und Gehaltsabrechnung spielt gerade bei einer über den gesamten Globus verteilten Belegschaft eine besondere Rolle bei der Optimierung wichtiger HR-Prozesse: Personalverwaltungsfunktionen, Servicebereitstellung, Talentmanagement-Anwendungen, Workforce-Management und HCMAnwendungen müssen in Verbindung mit der Lohn- und Gehaltsabrechnung und einem breiteren integrierten Angebot stehen, um Unternehmen wertvolle Informationen über die Belegschaft zu liefern.

Ein Gartner-Bericht prognostiziert, dass 25 Prozent der global tätigen mittelständischen und grossen Unternehmen bis 2020 in eine Cloud-basierte HCM-Suite für HRAdministration und Talentmanagement

DIE «GLOBALISIERUNG» ANNEHMEN Mit Blick auf die Payroll ist es wichtig, global zu denken und lokal zu handeln. Die meisten international tätigen Unternehmen kämpfen permanent damit, dass HR- und Lohnsysteme nicht kompatibel sind, da jedes Land sein eigenes System und eigene Regeln hat. Dies könnte kostspielig und schwierig in der Verwaltung und Wartung sein. Wenn Unternehmen keine integrierte

SIGURD SEIFERT Director Marketing & Business Development bei SD Worx Deutschland. www.sdworx.de

Ausgabe 1/2019 // Seite 125

DIE WELT DER FINANZEN

OUTSOURCING DER BÜROARBEIT ARBEITGEBERRISIKEN UND ADMINISTRATIONSAUFWAND VERMINDERN Interview mit Gregor Iten von Swenja Willms

Der administrative Aufwand und die Risiken einer Anstellung sind für Unternehmen und HR-Abteilungen zeitaufwendig und teuer. Rekrutiertes Personal kann dank Payrolling über externe Unternehmen angestellt werden. Als Qualitätsführer im Payrolling bietet die «sallis – Bellini Personal AG» ihren Kunden ein modernes Anstellungs- und Abrechnungsmodell, woraus sich zahlreiche organisatorische und finanzielle Vorteile ergeben.

Der Arbeitsmarkt von heute führt zu einer komplexen Lohnbuchhaltung, welche Spezialisten erfordert.

P

ersonal einstellen, ohne Zeit für den administrativen Aufwand zu verlieren – ein Wunsch vieler Sachbearbeiter im Personalwesen. In der sich schnell wandelnden Gesellschaft kann ausserdem ein Trend zu flexibleren Arbeitsformen beobachtet werden. Ein bewährtes System, um diese Probleme zu lösen, ist dabei das Payrolling. Dieses System ist einfach und unkompliziert für den Arbeitgeber, ist aber auch ein Vorteil für die Angestellten. sallis ist eine Marke der Bellini Personal AG mit Sitz in Zürich und bietet zahlreiche innovative Lösungen im Bereich HR. Die vollautomatische Abwicklung der Lohnadministration ist hierbei einer ihrer Trümpfe.

Seite 126 // kmuRUNDSCHAU

Gregor, immer mehr wird der Ausdruck «Payrolling» in der Schweiz bei Freelancern und Unternehmen benutzt. Was versteht man darunter?

Beim sogenannten Payrolling übernimmt ein spezialisiertes Unternehmen die ganze

«Outsourcing und Gehälter sind Vertrauens­ sache.»

Anstellung inklusive der kompletten administrativen Abwicklung eines oder mehrerer Mitarbeitenden. Der Mitarbeitende ist beim Payrolling-Anbieter vertraglich angestellt, arbeitet aber unter Anweisung des Einsatzbetriebes. Ein Freelancer kann auf diese Weise neben seiner Arbeit auch gleich eine einfache Anstellungslösung seinen Kunden anbieten. Dieses System ist einfach und unkompliziert für den Arbeitgeber, welcher die Lohnbuchhaltung sowie Anstellung dem Payrolling-Dienstleister übergibt, was so zu seiner Entlastung beiträgt und Kosten reduziert. Es ist aber auch ein Vorteil für die Angestellten, welche den Arbeitgeber beliebig

DIE WELT DER FINANZEN

wechseln können und nicht wie früher bei einer einzigen Firma ein Leben lang tätig und so nicht an ein Unternehmen gebunden sind.

Wie funktioniert das System?

Die Basis bildet der in der Schweiz bekannte Personalverleih-Einsatz. Im Payrolling ist es aber so, dass der Kunde den Mitarbeitenden bereits rekrutiert hat, diesen aber aufgrund diverser Überlegungen nicht selbst anstellen möchte. Der Mitarbeitende erhält dann von uns einen Rahmenarbeitsvertrag sowie einen Einsatzvertrag. Mit dem Kunden schliessen wir einen Verleihvertrag ab. Natürlich prüfen wir vor dem Ausstellen der Verträge diverse Qualitätsparameter.

Weshalb möchten Kunden den Mitarbeitenden nicht selbst anstellen?

Da gibt es unzählige Gründe. Viele Kunden scheuen den administrativen Aufwand, insbesondere für Mitarbeitende, welche nur für ein gewisses Projekt, Teilzeitstellen im Stundenlohn oder für Stellvertretungen eingestellt werden. Das Auslagern der Arbeitgeberrisiken bei Unfall oder bei Krankheit wird oft auch als Vorteil eines Payrollings genannt. Aber auch aktuelle Themen können mittels Payrolling gelöst werden.

Wir haben im Moment Kunden, welche Headcounts-(Personalstopp-)Limiten einhalten müssen, oder welche, die Freelancer ohne Angst vor Scheinselbstständigkeit anstellen möchten.

Und weshalb sollte ein Interessent bei der sallis – Bellini Personal AG diese Outsourcing-Lösung beziehen?

Wir legen besonders Wert auf die persönliche Betreuung. Outsourcing und Gehälter sind Vertrauenssache. Zusätzlich sind wir aufgrund unserer Zertifizierungen (SQS) und der Mitgliedschaft beim Branchenverband swissstaffing der Qualität besonders verbunden. Überdies sind wir dank unserer hoch performanten Systeme sowie digitalen Lösungen, wie beispielsweise der sallis Cloud, schneller als andere. Auf Wunsch zahlen wir zum Beispiel täglich Lohn an die Mitarbeitenden aus. Seit 2003 verarbeiten wir Payrolling-Einsätze für unsere Kunden, unser Erfahrungsschatz ist gross.

Wie ist die sallis personell aufgestellt?

Die sallis kann bei der Payrolling-Abwicklung auf die Unterstützung von rund 20 Mitarbeitenden zurückgreifen. Über 15 Jahre haben sich unsere Mitarbeitenden Fachwissen im Bereich Personaladministration

Persönliche Betreuung und Transparenz zeichnen einen qualifizierten Payrolling-Anbieter aus.

und Payrolling angeeignet. Organisatorisch sind wir so aufgestellt, dass in den Fachabteilungen qualifizierte Experten arbeiten, um so die nötige Qualität sicherzustellen. Besonders stolz sind wir natürlich darauf, dass wir jährlich erfolgreich Lehrlinge ausbilden.

Welche Dienstleistungen bietet die sallis für Unternehmen zusätzlich an?

Neben dem Payrolling bieten wir Contracting für die IT-Branche, Lohnadministration, Lohnbuchhaltung sowie Personal­ administration für Unternehmen an. Die Lohnabwicklung inklusive Mitarbeiteranstellung mittels diverser Services ist unsere Spezialität und auf diese Weise wohl einmalig in der Schweiz.

Wie läuft ein Payrolling bei sallis ab?

Der Kunde meldet den Lohn sowie den Jahrgang des von ihm rekrutierten Personals oder des Freelancers. Die sallis erstellt eine detaillierte Offerte. Sofern alles passt, erhält der Kunde die Anstellungsverträge der Mitarbeitenden innert 24 Stunden. Nach Rapport der Arbeitsleistung des Personals zahlen wir den Lohn aus und der Kunde erhält von uns die Rechnung. 

DIE VORTEILE AUF EINEN BLICK >> sallis übernimmt den kompletten administrativen Aufwand der Anstellung >> sallis stellt Ihr Personal rechts­ sicher an >> sallis zahlt den Lohn sowie die AHVund ALV-Beiträge >> sallis versichert Ihre Mitarbeitenden für KTG, UVG und BVG >> wirtschaftliches Risiko & Schein­ selbstständigkeit ausgeschlossen

GREGOR ITEN ist Geschäftsführer der sallis. www.sallis.ch

Ausgabe 1/2019 // Seite 127

KOLUMNE

BLEIBEN WIR ZUVERSICHTLICH! von Urs Gauch

C

haos an den Grenzen, Lieferverzögerungen, Flugzeuge am Boden … die Horrorszenarien eines ungeregelten Brexits waren vor dem 29. März, an dem der Austritt des Vereinigten Königreichs aus der EU ursprünglich angesetzt worden war, über Monate in aller Munde. Dieser Stichtag liegt nun hinter uns; wie viele Seiten im Brexit-Krimi noch geschrieben werden, ist allerdings auch heute noch schwer einschätzbar1.

Lassen Sie mich den Brexit (kurz für «British» und «exit») historisch einordnen. Politische Ereignisse mit erheblichen negativen wirtschaftlichen Auswirkungen kommen glücklicherweise nicht allzu oft vor. In den letzten Jahrzehnten gab es kaum vergleichbare Fälle; aus der EU ist beispielsweise noch nie ein Mitgliedsland ausgetreten.

Es waren vor allem innenpolitische Ereignisse, welche die Schweizer Wirtschaft vor grosse Herausforderungen gestellt haben. Dazu gehört zum Beispiel die Ablehnung des EWR-Beitritts Ende 1992 oder die Aufhebung des EU-Mindestkurses durch die Nationalbank im Januar 2015.

Entscheide wie diese haben jedoch weitreichende Folgen. Ein Austritt des Vereinigten Königreichs aus der EU zieht auch für die Schweiz massive Konsequenzen nach sich. Trotz all der Unsicherheiten bin ich persönlich aber zuversichtlich. Unsere Schweizer Unternehmen haben die vergangenen wirtschaftlichen und politischen Krisen bestens bewältigt.

Mit oder ohne Brexit, Einflüsse auf die Finanzmärkte sind immer schwer einzuschätzen. Nehmen wir an, dass das Vereinigten Königreich in eine Rezession fällt, dann hat dies auch Konsequenzen für die Konjunktur in der gesamten Eurozone und letztlich auch für die Schweiz. Nicht nur weil unsere Exportwirtschaft wesentlich von der Eurozone abhängt, sondern weil auch der Schweizer Franken dann noch stärker wird. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen uns, dass der Franken in unbeständigen Zeiten als sicherer Wert gilt und dementsprechend aufgewertet wird.

Die Problematik schwankender Wechselkurse wird auch in Zukunft eine der grössten Herausforderungen für Schweizer Unternehmen sein. Ich werde oft gefragt, wie ein Unternehmen die Risiken bei drohenden Währungsschwankungen reduzieren kann.

Seite 128 // kmuRUNDSCHAU

Mein Rat: Holen Sie sich rechtzeitig Unterstützung bei Ihrer Bank. Ihre Beraterin oder Ihr Berater hilft Ihnen dabei, aus der Vielzahl an Produkten eine für Sie passende Absicherungsstrategie auszuarbeiten.

Kommen wir zurück zum Thema Brexit. Gemäss aktueller Aussenhandelsstatistik liegt der britische Markt für den Schweizer Export auf Rang sechs. Die Beziehungen zwischen der Schweiz und dem Vereinigten Königreich basierten ursprünglich massgeblich auf den mit der EU abgeschlossenen bilateralen Abkommen. Im Hinblick auf den schwer einschätzbaren Ausgang des Brexits hat der Bundesrat seine Hausaufgaben jedoch gemacht. Um Lücken in den Handelsbeziehungen zwischen dem Vereinigten Königreich und der Schweiz bestmöglich zu verhindern, hat er entsprechende Abkommen unterzeichnet. Dazu gehört beispielsweise eines, das den Briten und Schweizern ihre bestehenden, auf das Freizügigkeitsabkommen gestützten Rechte weiterhin sichert.

Unabhängig vom Brexit oder anderen wirtschaftspolitischen Einflüssen empfehle ich allen Unternehmen mit Auslandgeschäften, die wichtigsten Geschäftsbeziehungen regelmässig einem Export- / Import-Fitnesstest zu unterziehen.

Bleiben Sie und Ihr Unternehmen nach guter englischer Art bereit für die Zukunft: «Keep calm and carry on!» oder auf gut Deutsch: Ruhe bewahren und weitermachen!

ANMERKUNG 1) Der Inhalt dieser Kolumne basiert auf dem Informations- und Wissensstand vom 04.03.2019.

URS GAUCH ist Leiter Firmenkunden und Mitglied der Geschäftsleitung bei Raiffeisen Schweiz. www.raiffeisen.ch

Kombinieren Sie familiären Beratungskomfort mit innovativen Anlageideen.

Das Verständnis der Bedürfnisse unserer Kunden ist Grundlage jeder Anlagestrategie. Als unabhängige Privatbank bieten wir Ihnen eine Vermögensverwaltung, die über die klassische Dienstleistung hinausgeht. Wir verbinden dabei familiäres Vertrauen mit Professionalität, heute wie morgen.

Privatbank IHAG Zürich AG Bleicherweg 18 Postfach CH-8022 Zürich Telefon +41 44 205 11 11 www.pbihag.ch

EMPFIEHLT WANDGARTEN FÜR HORIZONTALE BEGRÜNUNG Der Wandgarten «KletterMax» von Neofas AG ist eine einfach zu installierende und zu pflegende, modulare, vertikale Begrünung mit einzelnen Pflanzentöpfen. Sie dient als Kräutergarten, als Oase auf dem Balkon oder als grüne Zone im Büro. Die Module erlauben verschiedene Montage- sowie kreative Bepflanzungsmöglichkeiten im Innen- und Aussenbereich. Die Entnahme einzelner Elemente ist jederzeit möglich.

Die Pflanzentöpfe können auf Wunsch mit Tröpfchenbewässerung mit integriertem Düngerdosiersystem ausgestattet werden.

Neofas AG | Ringstrasse 24 | CH-8317 Tagelswangen | Tel. +41 (0) 52 354 51 00 info@neofas.ch | www.neofas.ch

PROFESSIONELLES UND ZUVERLÄSSIGES EVENTMANAGEMENT Heutzutage werden persönliche Events für die Kundenbindung immer wichtiger. Als Gründerin oder Gründer eines Start-up-Unternehmens sind Event-ManagementRessourcen unabdingbar, doch nicht immer vorhanden. Oftmals schwirren aber bereits kreative Ideen für die ersten Kunden- oder Mitarbeiteranlässe im Kopf herum. Nach dem Event ist vor dem Event. «antonia management» unterstützt Unternehmen bei dieser wichtigen Arbeit. Mit dem passenden Event-Konzept, Know-how und professioneller Beratung steht einem massgeschneiderten Event nichts mehr im Weg. antonia management gmbh I Untere Paulistrasse 24 I CH-8834 Schindellegi Tel. +41 (0) 79 636 62 28 I kontakt@antonia.ch I www.antonia.ch

HOHES SICHERHEITSLEVEL SELBST IM KLEINSTEN WLAN Das WatchGuard-Portfolio rund um sicheres WLAN erhält Zuwachs: Der neue 802.11ac Wave2-Access-Point AP125 weist gegenüber Wave-1-Produkten erhebliche Leistungssteigerungen auf. Die Kombination aus Access Point und Cloud-Management bietet ausgefeilte Analysefunktionalität und uneingeschränkte Skalierbarkeit. Individuelle Berichte liefern gezielte Einblicke zu Netzwerkstatus und Nutzungsgewohnheiten. Das WLAN lässt sich so gezielt administrieren, potenzielle Störquellen können umgehend aufgespürt und beseitigt werden.

WatchGuard Technologies GmbH I Wendenstrasse 379 I D-20537 Hamburg Tel. +49 (0) 700 9222 9333 I germanysales@watchguard.com I www.watchguard.de

DOPPELT SO VIELE MOBILE MALWARE-ATTACKEN IM JAHR 2018 Nutzer von mobilen Geräten wurden im Jahr 2018 doppelt so häufig über ein Schadprogramm attackiert wie im Jahr 2017. So identifizierte das Softwareunternehmen «Kaspersky» im vergangenen Jahr weltweit insgesamt 116.5 Millionen mobile MalwareAngriffe; im selben Zeitraum des Vorjahres waren es lediglich 66.4 Millionen. Obwohl mehr mobile Geräte und Nutzer attackiert wurden, ist die Anzahl der schädlichen Installationspakete im mobilen Bereich um sieben Prozent zurückgegangen. Mobile Schadprogramme sind folglich qualitativ hochwertiger geworden und richten mehr Schaden an.

Kaspersky Labs GmbH I Allmendstrasse 1 I CH-6312 Steinhausen / Zug Tel. +41 (0) 800 564 886 I info@kaspersky.de I www.kaspersky.ch

TWIKE 5: DIE ETWAS ANDERE ELEKTROMOBILITÄT Das neue TWIKE 5 ist dem Automobilmarkt eine Nasenlänge voraus. Kern des neuen Modells ist ein neuartiges Antriebs- und innovatives Lenkkonzept. Das TWIKE 5 ist ein leichtes, hoch effizientes, dreirädriges Fahrzeug, das sich unglaublich energiesparend betreiben lässt. Die Gewichtsobergrenze beträgt 499 Kilogramm, nicht wenig für ein Elektrofahrzeug, welches mit Pedalen angetrieben wird und lediglich Akku­ unterstützung hat. Jedoch wird der Mehrverbrauch durch einen höheren elektrischen Wirkungsgrad und geringeren Luftwiderstand fast vollständig ausgeglichen.

FINE Mobile GmbH I Feldgasse 6 I D-35119 Rosenthal I Tel. +49 (0) 6458 1392 info@twike.com I www.twike.com Seite 130 // kmuRUNDSCHAU

Be First !

RUBRIK

Erfahre als Erste/r von Lancierungen deiner Lieblingsbrands und lasse dich von Marken inspirieren, die wirklich zu dir passen.

Be a Member!

Trete in die Clubs deiner Lieblingsbrands ein, werde Member und profitiere von Privilegien.

by Ausgabe 1/2019 // Seite 131

VORSCHAU & IMPRESSUM

VORSCHAU DIE NÄCHSTE AUSGABE ERSCHEINT ANFANG JUNI 2019 Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Mobil unterwegs Flottenmanagement für kleine Unternehmen

Marketing für KMU Print, Events und Social Media

Zielorientierter Personaleinsatz Personalmanagement im Unternehmen unter Lupe

ERP auf dem Prüfstand Inhouse versus SAAS

Analoge und digitale Welten Die richtige Botschaft für die passenden Kommunikationskanäle

Der Neandertaler in uns Archaische Empfehlungen für heute

Dokumentenmanagement DMS in der Cloud

Sicherheit schaffen Anlagestrategien im turbulenten Umfeld

Business Intelligence Revolution des SB-Bankings

Herausgeber rundschauMEDIEN AG St. Jakob-Strasse 84 CH-4132 Muttenz / Basel Telefon +41 61 335 60 80 Telefax +41 61 335 60 88 info@rundschaumedien.ch www.rundschaumedien.ch Verleger Francesco J. Ciringione Mitglied der Geschäftsleitung Boris Jaeggi b.jaeggi@rundschaumedien.ch Hasan Dursun h.dursun@rundschaumedien.ch Projektleitung Carmen Helde c.helde@rundschaumedien.ch Verkauf & Marketing Virginie Vincent v.vincent@rundschaumedien.ch

Chefredaktion Georg Lutz g.lutz@rundschaumedien.ch Redaktion Freya Mohr f.mohr@rundschaumedien.ch Swenja Willms s.willms@rundschaumedien.ch

Seite 132 // kmuRUNDSCHAU

Leitung Produktion & Grafik Lorena Saum l.saum@rundschaumedien.ch Korrektorat / Lektorat Brigitte Battaglia Aboservice info@rundschaumedien.ch Autoren Bernhard Bauhofer Patrik Bengtsson Florian Blumer Claudia Brinkmann Claudia Broghammer Nico Decurtins Silke Engelke Vincenzo Fiore Urs Gauch Evi Giannakopoulos Olivier Gut Alexander Haugk Dr. Tobias Heilmann Jean-Marc Hensch Sandra Hofmann Florian Kiel Dr. Georg Kraus David Lauchenauer Barbara Liebermeister Michael Markworth Kurt Mettler Philip Morger Roland Minnig Manuela Olgiati

Burkhard Remmers Uwe Reusche Claudia Saltuari Jürg Scheidegger Sergej Schlotthauer Ursula Schmeling Marco Schulz Sigurd Seifert Roger Semprini Palo Stacho Heinz Tännler Jason Thompson Manuel Winiger Andreas Wisler Sven Wittfot Interviews Carlo Bernasconi Urs Häner Gregor Iten Horst Kraemer Oskar Kramer Sonja Meindl Marc Steinkat Daniel Sulser Titelbild Shutterstock Bilder antonia management gmbh baramundi software AG Business Broker AG Chalet de Gruyères SA

Commerzbank ContractLogistics24 Cormes FINE Mobile GmbH DACHSER SE Gebrüder Weiss Schweiz Global System AG iStock Klubschule Migros Neofas AG PALMBERG Büroeinrichtungen + Service GmbH Perform Fun Ltd Schweizerische Bundesbahnen SBB Shutterstock SIZ Care AG Suva WatchGuard Technologies GmbH Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.– Einzelpreis CHF 5.90 info@rundschaumedien.ch ISSN 2504-1142 Wiedergabe von Artikeln und Bildern, auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion.

Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.

r e d n e s s a p r h r I : e l t l e a sipc nie-Anbi o f e l ’s e Te n n e ag h, w

Platz

2

Telekom-Rating «Festnetz»

l c n u a a n t o Pass der Telef soll. n e i j e t i s l m atibe komp

sipcall sip trunk

Einfache Konfiguration, optimal integriert, Kosteneinsparung garantiert.

Ideal für Unternehmen mit eigener Telefonanlage. Ab CHF 25.30 / Monat. sipcall sip trunk ist mit allen VoIP-fähigen Telefonanlagen kompatibel.

Konfigurieren Sie Ihre Telefonie-Lösung einfach und bequem innert weniger Minuten. Unabhängig von der Anzahl der Rufnummern.

Jetzt kostenlos und unverbindlich testen: www.sipcall.ch/freetesting

044 200 5000

! t s s a p