Guillermo Mauricio Nova Castillo CRM by InnDEA Valencia

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN I DOCTORADO DIRECCIÓN DE EMPRESAS DPTO. DIRECCIÓN DE EMPRESAS “JUAN JOSÉ RENAU PIQUERAS” FACULTAD DE ECONÓMICAS

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES (CRM) COMO HERRAMIENTA OPERATIVA PARA FOMENTAR EL NIVEL DE LEALTAD DE LOS TURISTAS QUE VISITAN DESTINOS TURÍSTICOS URBANOS

DOCTORANDO: D. Guillermo Nova Castillo DIRECTOR: Dr. Enrique Bigné Alcañiz

VALENCIA, SEPTIEMBRE DE 2005.

TABLA DE CONTENIDOS Contenido

Pág.

Resumen

Introducción

Capítulo I: Marketing de Relaciones: ¿Nuevo Paradigma o simple evolución del Marketing Tradicional? 1.1. Evolución del concepto de marketing: Hacia la búsqueda de un nuevo enfoque.

7 8

1.2. Marketing: un concepto en continua expansión.

1.3. Dimensiones del pensamiento de marketing.

1.4. Del marketing transaccional al marketing de relaciones.

1.5. Marketing de relaciones

1.5.1. Antecedentes preliminares

1.5.2. Factores para el desarrollo del marketing de relaciones

1.5.3. Líneas de investigación en el desarrollo del marketing de relaciones

1.5.4. El desarrollo del marketing de relaciones en el ámbito de los servicios

1.5.5. Axiomas del marketing de relaciones

1.5.6. Intercambios relacionales en marketing de relaciones

1.5.7. Orientación del marketing relacional

1.5.8. Definición de marketing relacional

1.5.8.1. Dimensiones básicas del marketing de relaciones

1.5.8.2. Estrategia de marketing de relaciones

1.5.8.3. La estrategia de marketing de relaciones como ventaja competitiva sostenible 1.5.9. Consideraciones finales respecto al marketing relacional Capítulo II: Conexiones entre marketing relacional y el concepto de lealtad de los clientes

66 68 71

2.1. Hacia la retención y lealtad de los clientes

2.2. Delimitando los conceptos de lealtad y retención de clientes

2.2.1. Consideraciones respecto a la retención de clientes

2.2.2. El concepto de lealtad de los clientes

85 2

Capítulo III: Customer Relationship Management (CRM): Una herramienta para la gestión de las relaciones

3.1. Antecedentes de la gestión de las relaciones con el cliente

100

3.2. Delimitación del concepto de CRM

104

3.3. Principales factores para la implantación exitosa de CRM en las organizaciones

114

3.4. Principales problemas y barreras para la implantación exitosa de CRM

118

3.5. Modelo de implantación de CRM en la organización

122

Capítulo IV: Marketing relacional y modelos basados en la lealtad: aplicaciones en el contexto de la industria turística 4.1. Antecedentes preliminares 4.1.1. Factores que justifican la idoneidad del marketing relacional en el sector turístico

129 130 133

4.1.2. Breve delimitación del sistema turístico

138

4.1.3. Tipología de destinos turísticos

143

4.1.4. Marketing en el contexto de la gestión de destinos turísticos

146

4.2. Análisis de la lealtad en el contexto del sector turístico

157

4.2.1. Particularidades de la fidelización en el sector turístico

157

4.2.2. El estudio de la lealtad en el contexto de los destinos turísticos

161

4.2.2.1. Lealtad enfocada desde la perspectiva del comportamiento y las actitudes de los individuos 4.2.2.2. Lealtad desde la perspectiva de la satisfacción del consumidor 4.2.2.3. Lealtad desde la perspectiva de los modelos de procesamiento de la información y planificación del viaje 4.2.2.4. La imagen como factor relevante en la intención de repetir la visita a un destino

167 174 176 182

4.2.2.5. Otros factores y variables que afectan la lealtad al destino

189

4.2.2.6. Modelo conceptual del consumo turístico

191

4.3. Estrategias y aplicaciones de marketing de relaciones en el sector turístico

193

4.3.1. Programas de fidelización en la industria turística

197

4.3.2. Iniciativas orientadas a fomentar la lealtad de los viajeros que visitan destinos turísticos V.- Proposición del modelo e hipótesis de investigación

200 206 3

5.1. Observaciones

207

5.1.1. Propuesta del modelo

207

5.1.2. Hipótesis

208

Bibliografía

210

INDICE DE CUADROS Título del Cuadro Cuadro Nº 1: Principales características, contribuciones y especialistas en la

Pág. 11

evolución del concepto de marketing. Cuadro Nº 2: Del Marketing transaccional al marketing de relaciones.

Cuadro Nº 3: Transacción versus Relación.

Cuadro Nº4: Marketing de transacciones versus marketing de relaciones.

Cuadro Nº5: Insuficiencias del marketing mix como paradigma del marketing.

Cuadro Nº6: Continuo del intercambio – Del enfoque transaccional al enfoque

de relaciones Cuadro Nº7: Definiciones de marketing relacional

Cuadro Nº8: Imperativos empresariales para el éxito de las iniciativas de CRM

116

Cuadro Nº9: Tipología de destinos turísticos

143

Cuadro Nº10: Principales ejes de actuación en el marco del diseño e

150

implantación de estrategias de marketing de relaciones para fomentar destinos turísticos de excelencia Cuadro Nº11: Niveles de medida de la lealtad a una marca más frecuentemente

172

utilizados Cuadro Nº12: Principales medidas de la lealtad a partir de un enfoque basado en

173

el comportamiento

INDICE DE FIGURAS Título de la Figura

Pág.

Figura Nº 1: Marketing Transaccional

Figura Nº2: Marketing Relacional

Figura Nº3: Hacia una orientación centrada en la relación

Figura Nº4: Corrientes de investigación en marketing relacional

Figura Nº5: Rango del marketing de relaciones

Figura Nº6: Intercambios relacionales en marketing de relaciones

Figura Nº7: Sistema de entrega de valor

Figura Nº8: El modelo de los seis mercados

Figura Nº9: De la estrategia de “gancho” a la estrategia de “velcro”

Figura Nº10: De las transacciones a las relaciones

Figura Nº11: Escala de la lealtad de los clientes en el marketing relacional

Figura Nº12: La fidelidad del cliente como objetivo del marketing relacional

Figura Nº13: Distribución de los clientes

Figura Nº14: La pirámide del cliente

Figura Nº15: Niveles de marketing de relaciones

Figura Nº16: La lealtad como constructo psicológico y comportamental

Figura Nº17: Identificación de los diversos tipos de fidelidad

Figura Nº18: Esquema conceptual de la lealtad

Figura Nº19: Consecución y mejora de la lealtad

Figura Nº20: La cadena de lealtad

Figura Nº 21: Niveles de fidelización

Figura Nº22: Estrategias utilizadas para evitar la competencia

Figura Nº23: Evolución de la tecnología

106

Figura Nº24: Objetivos clave que subyacen en la aplicación de CRM

112

Figura Nº25: Identificación de los principales problemas para la implantación

121

exitosa de iniciativas de CRM Figura Nº26: Fases de un CRM

122

Figura Nº27: Modelo de CRM

126

Figura Nº28: Modelo estructural de alto nivel de CRM

128 5

Figura Nº29: El destino turístico como organización compleja

148

Figura Nº30: Ventajas e inconvenientes para la fidelización de clientes en el

160

sector turístico Figura Nº31: Modelo conceptual de lealtad basado en el valor percibido por el

162

cliente Figura Nº32: Modelo ACSI (American Customer Satisfaction Index)

163

Figura Nº33: Modelo de lealtad basado en los beneficios relacionales para el

164

cliente Figura Nº34: Modelo del proceso de búsqueda de información de viaje

181

Figura Nº35: Modelo de distancia, uso de información publicitaria y

192

comportamiento del visitante por primera vez/repetitivo en relación con el motivo principal de viaje, comportamiento del viajero en el destino y consecuencias (resultados) Figura Nº 36: Modelo conceptual de lealtad de los programas de fidelización

198

basados en premios Figura Nº37: Aspectos clave para la creación y fortalecimiento de relaciones

202

con los visitantes a un destino turístico

RESUMEN

El presente trabajo de investigación conforma la primera parte de un estudio centrado en analizar los factores y variables que repercuten en la lealtad de los turistas que visitan destinos turísticos urbanos, a partir de las influencias que pueden provocar en dicho constructo las nuevas herramientas y acciones relacionadas con el Customer Relationship Management (CRM). A partir de una revisión del estado actual de las investigaciones en el campo del marketing, se profundiza en la evolución del concpeto desde un enfoque marcadamente orientado hacia la transacción hasta el énfasis del marketing centrado en las relaciones. Más tarde, se procede a revisar las características y factores principales que justifican el surgimiento de la herramienta CRM, para posteriormente derivar en las aplicaciones relativas al marketing de relaciones y los conceptos de fidelidad y lealtad en el contexto de las empresas turísticas. Finalmente, a partir de la revisión y análisis de los antecedentes existentes, se propone un modelo y se plantean las hipótesis de investigación, las que serán destetadas en un segundo trabajo centrado en los aspectos empíricos de la misma.

I.- INTRODUCCIÓN.

Desde hace un par de décadas atrás se ha venido desarrollando una importante corriente de investigación que orienta sus esfuerzos hacia la configuración de un cuerpo teórico y conceptual sólido y coherente, que sea capaz de responder a la necesidad por delimitar y explicar el conjunto de factores y variables que explican el proceso de establecimiento de relaciones entre vendedor-comprador y viceversa.

En un entorno marcado por la tendencia hacia la globalización de los mercados, donde día tras día somos testigos de los numerosos procesos de internacionalización, crecimiento, expansión y desarrollo de las compañías y el establecimiento de complejas redes de comunicación, información y cooperación en todos los niveles de relación horizontal, vertical y diagonal- las empresas de los más diversos sectores y subsectores se han visto envueltas en la necesidad por la búsqueda de mecanismos y herramientas que favorezcan la consecución de los objetivos estratégicos de las mismas, capaces de favorecer la obtención de ventajas competitivas claras y duraderas, situación que se ha convertido en uno de los objetivos clave en el quehacer de la gran mayoría de las organizaciones modernas.

En este sentido, uno de los conceptos que más rápidamente ha evolucionado hasta el punto de generar una corriente de investigación que ha sido capaz de estudiar, analizar y diseñar extensos y complejos modelos que intentan explicar su existencia y aplicación en las organizaciones empresariales, es el concepto de Marketing.

Desde sus primeros antecedentes, hacia finales del siglo XIX, hasta nuestros días, numerosos han sido los cambios de perspectiva y enfoque que han primado en la manera de concebir el término, situación que debe ser entendida como una clara respuesta a la evolución lógica que han experimentado las organizaciones y las empresas en su constante adaptación a las profundas y aceleradas modificaciones socioculturales, económicas, políticas, legales y ambientales que se han venido sucediendo en la sociedad moderna. 8

Si en sus inicios la orientación básica estaba dirigida hacia el aumento de las ventas, centrándose en el mero acto de transacción comercial derivado de la conjunción entre oferta y demanda, hoy en día el foco estriba en la necesidad de ir más allá de la simple transacción, haciendo hincapié en la necesidad de buscar mecanismos y herramientas que ayuden a establecer, fomentar y proyectar en el tiempo relaciones estrechas entre la empresa y sus clientes.

No cabe duda que en este acelerado cambio de percepción, el papel que ha desempeñado la sostenida modificación de los hábitos

y conductas de los

consumidores/usuarios de productos y servicios ha sido fundamental, por cuanto ha obligado a que las empresas modifiquen su forma tradicional de concebir el marketing, de manera que desde una función específica orientada a determinadas unidades o departamentos de la organización, hoy en día se hace urgentemente necesario entenderlo desde una perspectiva global, con un enfoque integral y transversal que afecta y traspasa a todos las unidades y funciones de la empresa.

Esta complejidad derivada del paulatino cambio de paradigma del marketing requiere de esfuerzos por parte de especialistas, investigadores y profesionales con basta experiencia dirigidos a elaborar un esquema teórico y conceptual que ayude a explicar el conjunto de fenómenos y variables que pueden ayudar a la implantación de una estrategia de marketing global más exitosa para los múltiples objetivos que persigue la empresa.

La tendencia actual y las proyecciones futuras parecen apostar por un claro cambio en los hábitos y conductas del consumidor, cada vez más habituado a la adquisición de bienes y servicios en los que los aspectos relativos a la calidad, nivel o grado de satisfacción, valor percibido/sacrificio percibido, compromiso y beneficios pasan a adquirir suma importancia en la decisión de compra por parte del cliente, relevando a un segundo plano aquellas decisiones exclusivamente basadas en los precios.

Lo anterior tiene importantes repercusiones para todo tipo de empresas, sin embargo, es especialmente crítico para la empresa proveedoras de servicios, en donde el 9

eje central de la prestación gira en torno a proporcionar una experiencia que será automáticamente percibida y evaluada por el usuario/cliente. El contacto estrecho que se produce en la relación empleado/cliente, el carácter intangible de la mayoría de las prestaciones de servicio y la complejidad para estandarizar o unificar los criterios de prestación de los mismos son elementos que apoyan la necesidad por afianzar las relaciones vendedor-comprador de forma tal que se generen altos niveles de fidelización y lealtad con la empresa.

Dentro de las numerosas herramientas que han surgido para favorecer la consecución de tal objetivo y como consecuencia de los esfuerzos que se han venido desarrollando en las últimas décadas, se encuentra la denominada Gestión de las Relaciones con el Cliente - Customer Relationship Management, CRM - cuyos principios y características intentan sintonizar con el nuevo escenario derivado de los vertiginosos avances tecnológicos, proporcionando medidas y cursos de acción que ayuden al proceso de toma de decisiones orientado al fortalecimiento y proyección a medio y largo plazo de las relaciones e interacciones que se producen entre la empresa y sus clientes.

Por tal motivo, dada la creciente importancia que el CRM está adoptando en los últimos años y debido a que la tendencia parece dirigirse hacia la consolidación de nuevos canales de distribución y puntos de contacto con el cliente, derivados de los avances tecnológicos –especialmente de las tecnologías de la información y de la comunicación, TIC’s – y de los cambios en la conducta social, resulta relevante analizar qué subyace en el fondo de esta nueva herramienta de gestión, identificando sus principales características y determinando qué variables y/o factores intervienen positiva o negativamente en el éxito de su aplicación y en qué grado las acciones y medidas son efectivamente valoradas por los propios usuarios, todo ello con la finalidad de configurar nuevas aportaciones, sustentadas en un análisis empírico, dirigidas a las empresas que vienen utilizando o pretenden implantar esta herramienta como parte de la gestión estratégica de su negocio.

El sector de servicios ha experimentado un crecimiento espectacular en las últimas décadas hasta el punto que en numerosos países se ha constituido en el principal eje motor del desarrollo económico, existiendo un subsector dentro del conjunto de prestadores de 10

servicios que presenta índices de crecimiento como ningún otro y donde todos los pronósticos indican que seguirá creciendo a tasas inusuales para otros sectores; se trata de la actividad turística, que aglutina al conjunto de empresas y entidades orientadas a la prestación de servicios turísticos y que, para el caso particular de España, representa uno de los motores esenciales de la economía local, regional y nacional.

Las características del sector turístico son amplias y complejas, más aún por cuanto en él intervienen una serie de prestaciones asociadas que dificultan su análisis de manera aislada y que configuran, en definitiva, el producto turístico global disponible en el mercado para su consumo por parte de los clientes. Precisamente, dada la diversidad de factores motivacionales que intervienen en el proceso de toma de decisiones del viaje, a la multiplicidad de variables que actúan como impulsores/atractores de flujos de demanda y a los profundos y acelerados cambios en los hábitos y conductas de los viajeros potenciales, se requiere de mecanismos y herramientas capaces de analizar y comprender tales factores de cara a captar nuevos flujos de demanda y a mantener una clientela cautiva que esté dispuesta a demandar el conjunto de prestaciones turísticas año tras año.

Lo anterior es especialmente crítico cuando la unidad de análisis se centra a nivel de destinos turísticos específicos, ya que si se considera que una de las motivaciones esenciales que impulsan a la demanda a seleccionar un punto geográfico donde practicar la actividad turística, en cualquiera de sus formas, guarda relación con el carácter novedoso del escenario donde se llevan a cabo el conjunto de actividades requeridas por los viajeros, las posibilidades de generar flujos de clientes leales a un destino particular resultan aún más difíciles que si se tratara de acciones orientadas a fidelizar clientes para productos turísticos específicos o puntuales, mucho más especializados y habitualmente concentrados en espacios geográficos muy determinados.

En relación con lo anterior, resulta evidente que los esfuerzos por captar y fidelizar clientes en el contexto de la actividad turística deben orientarse a determinar qué factores pueden llevar a un turista a retornar una y otra vez al mismo destino, considerando que las alternativas en un mundo cada vez más globalizado son prácticamente ilimitadas y donde el cliente puede ser fiel a un producto turístico puntual – pesca deportiva/recreativa, caza 11

mayor, turismo rural, turismo aventura, entre otros -, pero cuya práctica puede ser realizada en múltiples escenarios que reúnen condiciones favorables para satisfacer dichas preferencias.

Considerando todos los antecedentes anteriormente señalados, a partir de la identificación de las conexiones existentes entre el Marketing de Relaciones y los principios y componentes de una estrategia de CRM, el presente estudio pretende analizar las más recientes aportaciones orientadas a identificar las variables/factores de éxito de dicha estrategia, en qué medida se han venido aplicando específicamente dentro del sector turístico y, sobretodo, qué variables pueden repercutir con mayor eficiencia para alcanzar el objetivo de generar clientes fieles a un destino turístico particular. Todo ello, con la finalidad de plantear un modelo basado en una estrategia y herramientas de CRM que sea capaz de aumentar las tasas de retención de clientes para el caso de destinos turísticos urbanos.

CAPÍTULO I

MARKETING DE RELACIONES: ¿NUEVO PARADIGMA O SIMPLE EVOLUCIÓN DEL MARKETING TRADICIONAL?

Capítulo I Marketing de Relaciones: ¿Nuevo Paradigma o Simple Evolución del Marketing Tradicional? 1.1.- Evolución del Concepto de Marketing: Hacia la búsqueda de un nuevo enfoque.

Sin lugar a dudas, uno de los cambios más relevantes en la corriente de pensamiento predominante a principios del siglo pasado, estuvo representado por el surgimiento de una nueva actitud hacia los negocios que revolucionó la economía de las naciones y cuyo elemento fue identificado con el término de “marketing”. A partir de ese instante, en poco más de un siglo se ha venido desarrollando un complejo y extenso debate teórico-académico tendente a establecer una definición que permita delimitar de la forma más exacta y completa el objetivo estratégico central que subyace tras la aplicación de la disciplina del marketing, proceso dinámico que hasta hoy en día manifiesta un proceso continuo de ajustes y precisiones como respuesta a las necesidades de adaptación del constructo en un entorno cada vez más inestable y cambiante.

No es de extrañar que, desde principios del siglo XX hasta nuestros días, se han venido sucediendo una serie de discusiones, aportaciones y ajustes que, en su conjunto, han ido originando una marco teórico-conceptual de indudable extensión y riqueza y en los que descansa buena parte de los fundamentos que sustentan la validez e importancia de la función de Marketing dentro del desarrollo de las organizaciones.

No obstante, algunos autores plantean reiteradamente la cuestión si el uso original del término de marketing fue simplemente la aplicación de una nueva denominación para una práctica que se venía produciendo desde hace muchos siglos (Bartels, 1976; Munuera, 1992; Sánchez, Gil y Mollá, 2000; Vargo y Lusch, 2004).

El Marketing fue entendido previamente como una combinación de factores que tenían que ser tomados en consideración de manera previa al desarrollo de las acciones de venta y actividades promocionales (Bartels, 1976).

La propia denominación del concepto de marketing originó tal controversia que incluso hasta la fecha es posible identificar la ausencia de términos equivalentes al marketing en otras lenguas, reflejo de una cierta miopía e ignorancia respecto a cuál debe ser, en definitiva, la combinación óptima de factores para cumplir el objetivo anteriormente señalado.

En este sentido, es necesario remontarse a las características del mercado en los albores del siglo pasado. Entre 1800 y 1920, básicamente el concepto de valor descansaba en el proceso de transformación de las materias primas (valor añadido, utilidad, valor de intercambio), los bienes eran vistos como resultados –output- estandarizados y donde la riqueza dentro de la sociedad se generaba a partir de la adquisición de un objeto o material tangible (Vargo y Lusch, 2004). De manera similar, Bartels (1976) sostiene que hacia 1900 ya existía un cierto consenso en el sentido que la demanda estaba constituida por algo más que el simple poder de compra. En otras palabras, la existencia de demanda reflejaba tanto el deseo como la capacidad para comprar, por lo tanto, a partir de nuevas experiencias relacionadas con la publicidad y el arte de la venta demostraban que dicho deseo podría ser incrementado y modelado por factores que escapaban a la mera existencia de la oferta.

Conforme a dichos escenario de mercado, no es de extrañar que la mayor parte de las contribuciones a favor de la evolución inicial del concepto de marketing provenga de importantes cuerpos teóricos elaborados por los economistas clásicos y neoclásicos, destacando Marshall, Say, Shaw y Smith, entre otros (Vargo y Lusch, 2004). A modo de ejemplo que grafica esta situación, el concepto de elasticidad de la demanda de A. Marshall ha sido extensamente utilizado por los especialistas en marketing como base teórica para la venta, la publicidad y la acción promocional del marketing en general (Bartels, 1976).

Continuando con el proceso evolutivo del concepto de marketing, Vargo y Lusch (2004) denominan al periodo comprendido entre 1900-1950 como los inicios formales del marketing. Agregan, además, que el pensamiento original del marketing en esta etapa era altamente descriptivo de artículos, instituciones y funciones de marketing, lo que se tradujo en el surgimiento de tres corrientes o escuelas predominantes: la escuela de artículos de consumo, centrada en las características de los bienes; las escuela institucional, centrada en el rol de las instituciones de marketing en el proceso de proporcionar valor y la escuela funcional, centrada en identificar las funciones que los especialistas en marketing desarrollan.

Un punto de vista más detallado respecto a los inicios y evolución del pensamiento de marketing es el que propone Bartels (1976), quien identifica ocho subetapas claramente delimitadas: fase de Descubrimiento (1900-1910); fase de Conceptualización (1910-1920); fase de Desarrollo (1930-1940); fase de Reevaluación (1940-1950); fase de Redefinición (1950-1960); fase de Diferenciación (1960-1970) y fase de Socialización (1970-1976).

Dada la trascendencia y fructífera generación de conceptos y bases teóricas para el pensamiento de marketing en este lapso de casi un siglo, en el cuadro Nº 1 se sintetizan las principales características, contribuciones y especialistas que han favorecido el desarrollo en esta materia:

Cuadro Nº 1: Principales características, contribuciones y especialistas en la evolución del concepto de Marketing. Periodo

Denominación

Características clave

Denominación

(Vargo y Lusch,

Características clave

Principales

(Bartels, 1976)

defensores

2004) * El inicio de la década presenció el surgimiento del pensamiento de marketing. * Fue el despertar de un periodo en el que se asumió que existían problemas en la distribución. Periodo de

1900-1910

Descubrimiento * La preocupación central

establecidas tales como economía, psicología, sociología

transacción o el resultado

y administración científica, para la mejora de la práctica

(output) y en la forma las

que

comercial y la gestión.

instituciones

* La mayor parte de los conceptos básicos del marketing

desarrollaban

fueron cristalizados.

funciones de marketing agregaban valor a los artículos. * El Marketing proveía, Inicios/Formación del Marketing

principalmente, utilidad

una transferencia de título

familiares de distribución, negocio y comercio.

1914)

de las complejas relaciones entre los variados factores involucrados en el negocio que deben ser considerados

central fue la posesión de dicha utilidad (creando

Parlin

planificación de los esfuerzos de marketing y de gestión

espacial y un objetivo

1910-1920

* El término marketing fue agregado a los términos más

* Para Butler, markting era una labor de coordinación, de

temporal

mercado. * Los conceptos fueron adoptados desde disciplinas

estuvo puesta sobre la

como

* Comenzó la recopilación ordenada de información de

primeros por el distribuidor que desea establecer su Periodo de Conceptualización

y/o venta).

campaña con sumo cuidado. * Shaw distinguió tres operaciones básicas en los negocios: producción, distribución y funciones de

* Un enfoque centrado en las

funciones

comienzo reconocimiento

facilitación o administración. Además, señaló que los

negocios

del de

están

relacionados

con

movimiento

(transferencia) de una fuente a otra, específicamente, un

los

movimiento en el cambio de la forma denominado

recursos operativos.

1912,

publica

denominada “Investigación Comercial”, considerada el primer estudio

investigación

marketing. Butler (1911, 1916, 1919) Shaw (1912) Nystrom (1915) Weld (1916,1917)

concibió el marketing como un asunto en permanente movimiento. Periodo de Integración.

primera investigación

producción o un movimiento en el cambio de lugar y propiedad, denominado distribución. Por lo tanto, Shaw

1920-1930

(1911,

* Fueron postulados los principios del marketing y el cuerpo de pensamiento general fue integrado por primera vez.

Periodo

Denominación

Características clave

(Vargo y Lusch,

Denominación

Características clave

Principales

(Bartels, 1976)

defensores

2004) * P. Ivey fue el primero en utilizar el título “Principios de

1920-1930

Marketing”.

Ivey, Converse,

Periodo de

* Los estudiosos con mayor influencia sobre la integración

Clark, Maynard,

Integración.

del pensamiento general de marketing fueron Converse,

Weidler,

Clark, Maynard, Weidler y Beckman, todos quienes

Beckman., Reilly.

escribieron textos sobre Principios durante este periodo. * Las áreas especializadas del marketing continúan siendo desarrolladas; se definieron hipótesis que fueron verificadas y

cuantificadas

algunos

nuevos

enfoques

fueron

considerados para explicar el marketing. 1930-1940

Periodo de Desarrollo

* Durante esta década se hicieron unos pocos esfuerzos

Phillips (1938);

dirigidos a aumentar o mejorar los tratados generales sobre

White (1931)

marketing contenidos en los textos sobre principios desarrollados

Inicios/Formación

IDEM (anterior)

del Marketing

por

Converse,

Clark

Maynard,

observándose el surgimiento de nuevas ideas significativas respecto al concepto de marketing. * El concepto y explicación tradicional del marketing fue reevaluado en términos de nuevas necesidades de conocimiento en materia de marketing. Los aspectos científicos del tema fueron considerados. * Un número creciente de ideas, conceptos y enfoques que Periodo de

1940-1950

Redefinición

diferían

explicación

tradicional de

marketing

encontraron expresión y aceptación.

Moriarity, Baughan, Breyer, Killough, entre otros.

* Un nuevo énfasis fue dado a la gestión del marketing, la que se asumió como algo más que la aplicación de simples reglas o principios. * Fueron introducidos con mayor intensidad la visión del consumidor y el análisis económico. * Las empresas pueden utilizar

técnicas

analíticas

(en

medida

desde

microeconomía) tratar

* Los enfoques tradicionales para el estudio del marketing

gran

definir

fueron reemplazados por un creciente énfasis sobre el

para

proceso administrativo de toma de decisiones, los aspectos

sociales del marketing y el análisis cuantitativo del marketing.

mezcla de marketing 1950-1960

Gestión del Marketing

que

favorezca

rendimiento óptimo de la empresa. *

valor

determinado propio

Período de Reconcepción

* Nuevos conceptos, algunos adoptados desde el campo de la administración y otras ciencias sociales fueron introducidos en el marketing.

queda

Cox y Alderson, Drucker, Ferber y Wales, McKitterick

* El concepto de marketing empieza a ser reformulado,

por

especialmente como consecuencia del trabajo realizado por

mercado;

Cox y Alderson (“Teoría en Marketing”).

valor incorporado debe tener utilidad.

Periodo

Denominación

Características

Denominación

(Vargo y Lusch,

clave

(Bartels, 1976)

Características clave

Principales defensores

2004)

* Entre los conceptos que Alderson infundó al pensamiento de marketing se encuentran los siguientes: los sistemas de marketing entendidos como sistemas input-output; la normalidad 1950-1960

Período de

de la heterogeneidad en el mercado; cada compañía ocupa una

Reconcepción

posición casi única y, por lo tanto, hay que competir desde un punto de vista de la ventaja diferencial; la negociación como medio por el cual los sistemas de marketing establecen valores

Los

clientes

económicos y poder de balance; entre otros.

compran cosas sino que necesitan y desean satisfacción. * En la empresa, cada

* Debido a que el pensamiento de marketing se expande,

uno

conceptos

debe

enfocado cliente Gestión del 1960-1970

Marketing

estar

nuevos

hacia

componentes

porque

pensamiento.

propósito de la misma es generar un cliente satisfecho.

Período de

identidad la

sustancial

estructura

como

global

* Esta diferenciación consistió en el surgimiento de nuevas

Cundiff y Still;

perspectivas conceptuales y metodológicas en relación a la

Kotler;

forma en que era visualizado en proceso de marketing. Entre los

* La identificación de

nuevos puntos de vista estaban los siguientes: gestión de la toma

y Marks.

respuestas funcionales

de decisiones, patrones sociales y de comportamiento, análisis

al entorno cambiante

cuantitativo, estructura de sistema y comportamiento, fuerzas

que provee una ventaja

del entorno, análisis comparativo, mercados internacionales y

competitiva a través de

distribución física.

diferenciación

empieza a reorientarse hacia el valor en uso. * Los aspectos sociales y el marketing llegan a ser mucho más importantes, no centrándose en la influencia de la sociedad sobre 1970-1980

Levitt;

McCarthy; Scott

Diferenciación

adquieren

significativos

Periodo de Socialización

el marketing sino a la inversa. * El pensamiento de marketing se socializa a partir de los siguientes campos de análisis: comportamiento social, entorno social, responsabilidad social y marketing social.

Elaboración Propia Fuente: Adaptado a partir de la revisión de los trabajos de Bartels (1976) y Vargo y Lusch (2004).

Tal como se aprecia en el cuadro anterior, el proceso de evolución del pensamiento de marketing ha sido amplio y complejo, dando respuesta a los desafíos y contingencia de cada periodo y recurriendo a conceptos y modelos teóricos que no necesariamente han provenido desde el ámbito de la administración y la economía.

Dicha evolución continua en constante expansión, con amplios debates, algunos de ellos controversiales, en relación con el enfoque que debe primar actualmente en relación con la forma en que se entiende el concepto dentro del contexto característico del mercado actual.

En este sentido, resulta innegable que una lógica dominante empieza a emerger, en la que el marketing se entiende como un proceso económico y social continuo y en donde manejar los recursos es de suma importancia (Vargo y Lusch, 2004).

Antes de analizar si realmente nos encontramos inmersos en un periodo de profundos y sustanciales cambios en la forma de concebir el marketing o si sólo se trata de una respuesta lógica de adaptación a un entorno inestable que exige adaptaciones constantes, se hace necesario revisar brevemente algunas de las principales definiciones del concepto, destacando el hecho que desde sus inicios hasta nuestros días, el concepto ha ido experimentando notables cambios, especialmente en relación con la combinación de factores y el objetivo central de su aplicación.

1.2.- Marketing: un concepto en continua expansión.

Cuando se analiza la evolución del concepto de Marketing, es posible identificar una amplia variedad de definiciones que intentan explicar los factores, elementos clave y objetivos centrales que justifican su aplicación en las organizaciones empresariales. Desde las primeras aproximaciones del concepto, a principios del sigo XX, se han sucedido una serie de investigaciones desarrolladas por especialistas que han ido dando origen a una amplia y compleja extensión del término, en un claro intento por sintetizar, en términos sintéticos, el objetivo básico que persigue el marketing como función estratégica dentro de la empresa.

Resulta evidente que, conforme se han ido sucediendo los avances en la teoría de las organizaciones y en los postulados que justifican el desarrollo empresarial, además de los vertiginosos cambios en las condiciones del macro entorno económico, socio-cultural, 20

político y ambiental, el énfasis que en cada período se ha ido dando al concepto presenta matices muy diversos, como parte de un proceso de readaptación constante a las condiciones imperantes y a las numerosas aportaciones derivadas de profundas reflexiones, estudios y aplicaciones prácticas.

En poco más de una década, se estará a las puertas de

cumplir casi un siglo desde aquella visionaria aportación realizada por Clark (1922) en su publicación “Principles of Marketing” y cuya proposición se cuenta entre las primeras que reconocen un esfuerzo intencionado y evidente por dotar de una definición a una incipiente función estratégica dentro de la empresa. En su momento, se le definió como “el conjunto de actividades orientadas hacia la transferencia de la propiedad de los bienes y hacia su distribución física”.

En contraste con lo anterior, actualmente dos de las definiciones de mayor consenso entre los especialistas e investigadores sobre el tema, ponen en evidencia la evolución que ha experimentado el concepto, claro esfuerzo por proporcionar un enfoque mucho más global que la visión propuesta en su momento por Clark. Es así como la American of Marketing Association define el concepto como el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones (AMA, 1985). Por su parte, Kotler (1992) lo define como el proceso social y de gestión, a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos y servicios de valor para otros.

A partir de las tres definiciones ya señaladas, es posible apreciar que existe una clara tendencia a comprender el marketing en un sentido mucho más amplio que su concepción original. Desde un enfoque específico, orientado hacia un aspecto puntual de la función de la empresa en una primera etapa - básicamente la búsqueda de soluciones a los problemas generados en la distribución de los bienes - hasta un enfoque mucho más global y extenso del mismo, en el que la interrelación entre la organización y su entorno – clientes, proveedores, accionistas, sociedad en general – parece ser el principal foco de atención. Si bien es cierto que, antes de la publicación del trabajo de Clark ya se identifican antecedentes claros que apuntaban hacia la configuración de la disciplina, sólo se trataba de iniciativas aisladas, poco conectadas entre sí y que correspondían a esfuerzos orientados 21

hacia funciones muy específicas de la empresa, la mayoría de ellas emanadas de los modelos propuestos por los economistas clásicos y neoclásicos (Bartels, 1976; Munuera, 1992). Se puede señalar que existe un antes y un después en la evolución del pensamiento de marketing a partir de la creación, en 1937, de la American Marketing Association. El primero, se trata claramente de un periodo de identificación incipiente del concepto y, bajo esta perspectiva, sólo como la sumatoria de acciones y esfuerzos específicos que más tarde servirían de base para su conceptualización, integración y posterior desarrollo. Estaría caracterizado por su visión funcional del concepto, con un claro enfoque hacia las funciones de venta – transacción – y distribución de los productos.

El segundo período se extendería entre la década de los cuarenta hasta fines de la década de los setenta y que puede ser identificado como la etapa en la que se realizan importantes esfuerzos orientados a reevaluar, redefinir y diferenciar el concepto y sus dimensiones. Es en este lapso cuando McCarthy (1960) desarrolla su reconocido modelo de las 4 “P’s”, hito que revolucionó la forma de comprender y analizar la función de marketing dentro de la empresa. Incluso, hasta el día de hoy, su modelo sigue siendo ampliamente utilizado y, si bien se ha incorporado una importante corriente de críticos y detractores, resultan innegables las repercusiones que su trabajo tuvo en el mundo del marketing contemporáneo.

No obstante lo anterior, la identificación de estos dos escenarios, bajo ninguna circunstancia debe ser interpretada de manera absoluta y excluyente, por cuanto, como se ha señalado reiteradamente, el concepto ha estado sometido a un ‘continuum’ de ajustes, revisiones y correcciones, fruto de procesos paulatinos y de contribuciones provenientes de diversos sectores de la investigación en ciencias sociales. Debido a ello, no es de extrañar que, a partir de la década de los setenta hasta nuestros días, se puede vislumbrar una etapa muy fructífera en la evolución del concepto, caracterizada por la generación de un cuerpo teórico importante y por el planteamiento de una serie de definiciones formales de la mano de reconocidos especialistas en la materia (Bagozzi, 1975, Drucker, 1982; Kotler, 1972, 1992; Kotler y Armstrong, 1987; Kotler y Levy, 1969; Levitt, 1986). 22

La evolución del concepto de marketing puede responder a un claro proceso de ajuste-desajuste en el que, conforme se avanza en las disciplinas relacionadas con el desarrollo de las organizaciones y el estudio del comportamiento de los mercados, y como respuesta a los continuos cambios en la sociedad y el entorno en el cual se insertan las empresas, los especialistas responden frente a esta situación intentando asimilar y analizar tales transformaciones, lo que conduce hacia un proceso de readaptación periódica de los postulados y fundamentos de manera tal que encuentren correspondencia con las tendencias y principales factores que priman en las organizaciones empresariales actuales.

Consecuente con este proceso de evolución del concepto de marketing, Bagozzi (1975, p.39) y Kotler (1984, p.4) identifican que la configuración del marketing moderno tiene su principal enfoque en el proceso de intercambio y en las transacciones. Kotler sostiene que el intercambio es el concepto subyacente que define el marketing, entendiendo por intercambio el arte de obtener un producto deseado desde alguien que lo oferta a cambio de algo (1988, p.6) Para que el intercambio se produzca, Kotler cree que deben satisfacerse cinco condiciones básicas: (1) debe haber a lo menos dos partes; (2) cada parte tiene algo que podría tener valor para la otra; (3) cada parte está capacitada para comunicarlo y distribuirlo; (4) cada parte es libre de aceptar o rechazar la oferta y (5) cada parte cree que dicho intercambio es apropiado o deseable para la otra.

En relación con lo anterior, se puede señalar que el marketing comprende un conjunto de actividades que facilitan transacciones dentro de una economía de intercambio (Graham, 1993).

Por otra parte, en 1969 una definición más amplia de marketing fue articulada por Kotler y Levy, la que posteriormente fue ampliada por el propio Kotler en 1972. Kotler y Levy abogaron por una sustancial ampliación conceptual del dominio del marketing tradicionalmente relacionado a la actividad comercial y que consideraban como una “actividad social generalizada que va considerablemente mucho más allá de la simple venta de pasta dental, jabón y acero” (Kotler y Levy, 1969, p.10). Kotler y Levy percibieron que el legado del negocio del marketing proveía de un conjunto de conceptos muy útiles para guiar a todas las organizaciones, estuvieran o no orientadas a la generación 23

de beneficios e involucradas en el marketing de una pasta dental o en el marketing de personas e ideas (Graham, 1993)

Este proceso de ampliación del concepto ya venía produciéndose desde hace varias décadas anteriores a los trabajos señalados anteriormente. Por ejemplo, para Manssur (1949), marketing consistía en “la entrega de un nivel de vida, una visión amplia que deja entrever el importante papel que el concepto desempeña en relación con proporcionar un mayor nivel de satisfacción para la demanda y la propia empresa”. Esta forma de entender el marketing ya representa un notable avance si se compara con la definición proporcionada, en su momento, por Clark (1922) y de la cual ya se ha hecho referencia. En dicha definición, la función básica del concepto descansaba, casi exclusivamente, en el acto de transferencia de bienes - no considerando aún expresamente el papel fundamental que más tarde jugaría el sector de los servicios - haciendo hincapié en la acertada selección del (los) canal (es) de distribución que favorezcan su disponibilidad en el mercado.

Por otra parte, para McNair (1953) marketing es “la creación y entrega de un nivel de vida”, incorporando una nueva función clave al concepto en cuanto al rol que puede representar en la creación de un valor añadido para los clientes que demandan bienes y servicios. Un año más tarde y en sintonía con la definición anterior, Drucker (1954) concibe el marketing como “algo más que vender, es decir, no es algo especializado. Es la totalidad del negocio vista desde la perspectiva de los consumidores. Por este motivo la responsabilidad del marketing penetra en todas las áreas de la empresa”. Sin lugar a dudas, la aportación más relevante del autor estriba en su forma de concebir el concepto desde un enfoque integrado, que traspasa las funciones y responsabilidades de un área específica de la organización para ubicarlo en un punto estratégico que involucra a otras áreas funcionales de la empresa que hasta entonces no eran tomadas en cuenta. Además, ya se evidencia con claridad que el adecuado enfoque estratégico debe centrarse en una visión desde afuera hacia dentro y no a la inversa, evidenciando claramente la importancia que juegan los propios consumidores en las decisiones de marketing que adopte la empresa.

Un hito fundamental en la forma de concebir el marketing se produjo con la aportación de McCarthy (1956) a partir del diseño de su famoso modelo de las “4 P’s”, el 24

que hasta sólo una década atrás marcaba el esquema de orientación básico a seguir al momento de asumir la función de marketing dentro de una empresa u organización. Su modelo sintoniza plenamente con el planteamiento de Druker, pero su valor añadido estriba en el hecho de identificar paso a paso los aspectos y funciones claves que determinan la mezcla (mix) comercial de la empresa: producto, precio, distribución y comunicación.

No obstante, se debe señalar que la década de los cincuenta se caracterizó por una marcada orientación a destacar las características objetivas de los productos, dando énfasis a las acciones de comunicación que permitieran demostrar los beneficios de los mismos e incentivar la intención de compra por parte de los usuarios potenciales. Quizá en este hecho estriba la principal limitación del modelo de McCarthy, en el sentido que proporciona un conjunto de herramientas y procedimientos técnicos que, si no son adaptados a las nuevas tendencias y características de los mercados actuales, tiende a ser excesivamente estático, centrado en la perfección puntual del proceso, pero no en los resultados globales del mismo.

Continuando con su interés por el Marketing, Drucker (1973) realiza una nueva aportación al concepto señalando que el objetivo del mismo “es hacer innecesaria la tarea del vendedor porque se trata de conocer y comprender al cliente de tal forma que el producto o el servicio se adapte perfectamente y se venderá por si mismo”. Bajo esta concepción, se aprecia una clara readaptación del concepto como respuesta al importante papel que empezaban a desempeñar los propios clientes en el éxito del negocio de una empresa y representa un claro antecedente de la paulatina transición del término desde una visión específica y de corto alcance a un enfoque más holístico, involucrando a numerosas áreas funcionales de la empresa y a los agentes externos dentro del proceso de marketing.

Más tarde, Drucker (1982) señalaría que el concepto de marketing “representa la línea divisoria de acción que se halla entre una idea, su realización y su uso por parte del consumidor”. En este caso, se insiste en que el punto de partida para el diseño y conceptualización de un determinado producto/servicio descansa en la determinación de 25

las necesidades y expectativas de los clientes y de cuyas características se derivarán las acciones internas que sintonicen con dicha identificación.

Una de las acepciones del concepto más difundidas y con mayor número de adherentes es la planteada por Kotler y Armstrong (1987, 1990) en la que señalan que marketing “es un proceso social y de gestión, por el cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación y el intercambio de productos y valor con los demás”. Quizá la idea más importante que subyace en esta forma de entender el marketing sea el concepto amplio de valor, lo que implicaría que el conjunto de decisiones estratégicas y tácticas derivadas del proceso de marketing, en toda su extensión, proporcionan la oportunidad para que la organización, de manera hábil y desde una visión estratégica, agregue valor a la oferta de producto/servicio, obteniendo mayores cuotas de mercado y expandiendo el horizonte de valoración de la propia empresa en el medio y largo plazo.

El enfoque anterior parece sintonizar con los planteamientos de Levitt (1986), quien señala que no existen los productos básicos. Todos los bienes y servicios pueden diferenciarse. Un producto es, para el comprador potencial, un complejo conjunto de satisfacciones del valor. La cosa genérica no conforma el producto en sí. Las personas compran expectativas, no cosas. Resulta evidente que la noción e importancia de gestionar el valor empieza a convertirse en uno de los desafíos clave que subyacen dentro de la manera en que se lleva a cabo la función de marketing dentro de las organizaciones.

Continuando con el cúmulo de aportaciones, la American Marketing Association (AMA, 1995) define el concepto como “el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones”. Desde esta perspectiva, se asume que el marketing debe ser entendido como parte de un proceso integral, que involucra tanto al nivel estratégico como operativo de la organización, determinando las principales áreas de actuación dentro de todo el proceso – nótese la abierta adhesión al modelo de McCarthy – y resaltando el hecho que el fin último es conseguir un elevado nivel de satisfacción para todas las partes involucradas. 26

En una línea similar, Stanton (1996) concibe el marketing como “el sistema social total de actividades empresariales cuya finalidad es planificar, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de las necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos”. En este enfoque se aprecia un esfuerzo por hacer aún más específico y concreto el objeto de aplicación del marketing. Por una parte se reitera la idea de satisfacer necesidades, pero atendiendo a las características y especificidades del (los) segmento (s) de mercado al cual la empresa ha decidido orientar sus esfuerzos, con lo cual la organización evita la inversión en esfuerzos y acciones que no representen un impacto importante en su target y, por otra, se insiste en que el proceso debe ser consecuente con el logro de las metas que la empresa se ha fijado dentro de plazos determinados.

Un interesante matiz es que el aportan McArthur y Perreault (1999) cuando distinguen una diferenciación entre el concepto de micro-marketing y macro-marketing. El primero de ellos corresponde a la realización de actividades que buscan cumplir los objetivos de una organización, previniendo las necesidades del consumidor o cliente y dirigiendo un flujo de satisfactores y servicios del producto al cliente. El segundo, sería el proceso que dirige el flujo de bienes y servicios en una economía de los productores a los consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla los objetivos de la sociedad.

Más allá del amplio cúmulo de evidencias que demuestran el proceso de constante expansión en la delimitación del concepto de marketing, está claro que dicho dinamismo es una respuesta a las exigencias propias del entorno actual, situación que exigen proceso de revisión y readaptación permanentes de cara a afrontar los nuevos desafíos de las organizaciones modernas.

En este sentido, una lógica dominante empieza a emerger en la que el marketing se entiende como un proceso económico y social continuo en el cual manejar los recursos es de suma importancia. Esta lógica ve los resultados financieros no como un resultado final sino como la prueba de una hipótesis de mercado relacionada con una proposición de valor. El mercado puede falsear las hipótesis de mercado, lo que permite a las entidades 27

aprender de sus acciones y encontrar las formas para servir mejor a sus clientes y mejorar el rendimiento financiero (Vargo y Lusch, 2004).

Desde la óptica del concepto de marketing, las doctrinas y técnicas elaboradas desde los años 50’ correspondieron a una tecnología de comercialización que se apoyaba sobre una doble mediatización de la actividad comercial: distribución de masas y comunicación de masas. Paradójicamente, esta organización alejó a la empresa de su cliente. Después de una veintena de años, gracias a las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC’s) y al desarrollo de los servicios y del marketing business-tobusiness, la idea de un vínculo directo ha resurgido (Benavent y Meyer-Waarden, 2004).

Un ejemplo claro de este constante proceso de cambio y ajuste en la delimitación del concepto de marketing es la visión que aportan Day y Montgomery (1999) quienes señalan que con la creciente duda acerca de la validez o utilidad del concepto de las 4 P’s y su falta de reconocimiento del marketing como una fuerza innovadora y adaptativa, las 4 P’s son consideradas ahora como un esquema conceptual meramente práctico.

Resulta importante señalar que las diversas derivaciones y ampliaciones del concepto de marketing se explican por la identificación de un proceso de expansión en dos direcciones: la ampliación horizontal y la ampliación vertical (Bartels, 1976). La ampliación horizontal del concepto de marketing supone la extensión de su ámbito de aplicación desde las empresas hasta las organizaciones sin ánimo de lucro. Con la ampliación vertical, los intereses particulares de las empresas han de someterse a los intereses generales de la sociedad, lo que da lugar a la aparición de un orden éticojerárquico superior encargado de velar por el interés de la sociedad frente a las actuaciones de marketing empresariales.

En consecuencia, con la ampliación horizontal, las técnicas de marketing pasaron a poder ser aplicadas a cualquier actividad humana. Así se originó una corriente de investigadores que optaba por ampliar el concepto de marketing hacia tres direcciones (Enis, 1973): 28

* Una dimensión de la ampliación fue la naturaleza de lo intercambiado. El producto ya no sólo estaba conformado por los bienes y servicios con valor económico, sino que se pasó a considerar como tal cualquier otro tipo de valor, como ideas o bienes y servicios sin valor de mercado. * Otra dirección en la que se amplió el concepto se refería al objeto que se trataba de conseguir con el intercambio, que pasó a abarcar cualquier tipo de contraprestación – incluidos los fines sociales – y no sólo el beneficio. * La tercera dirección en la que se produce la ampliación se refiere al público objetivo, que pasa a incluir cualquiera de los posibles públicos con los que pueda vincularse la empresa: clientes, acreedores, proveedores, trabajadores, accionistas, entre otros y no solamente al consumidor como anteriormente.

Se podría continuar con una revisión mucho más extensa del concepto y su evolución, dada la abundante disponibilidad de referencias respecto al tema, no obstante, se ha considerado propicio destacar la idea de que el concepto de marketing ha experimentado un proceso natural de evolución a lo largo de casi un siglo desde su primera denominación, intentando evidenciar los numerosos procesos de ajustes y cómo el foco principal se ha ido depurando, partiendo de una visión específica, de alcance a corto plazo, centrada en áreas y funciones puntuales de la organización para llegar a configurar un enfoque mucho más integrado y complejo, en el que no sólo intervienen aspectos propios de la organización interna de la empresa, sino que además, el éxito del proceso dependerá, en gran medida, del grado de información y conocimiento que permita identificar y conocer las necesidades y deseos presentes de los potenciales usuarios y, sobretodo, de la capacidad para generar mecanismos de diferenciación por la vía de la anticipación a tales necesidades y deseos y al máximo aprovechamiento de las necesidades latentes que aún no están siendo cubiertas por la competencia.

1.3.- Dimensiones del Pensamiento de Marketing.

El cuerpo del pensamiento de marketing esta compuesto de ciertas materias. Tiene componentes, fundamentos y una superestructura. Conforme a Bartels (1976), tales 29

dimensiones son, al menos, estructural, intelectual, temporal, espacial, interdisciplinaria y personal: 1.- Dimensión estructural: El pensamiento de marketing está dividido en tópicos: publicidad, ventas, gestión de ventas, crédito, investigación de mercado, ventas al por mayor, ventas al detalle, marketing general y un importante número de temas misceláneos de difícil clasificación. 2.- Dimensión intelectual: el alcance o extensión del pensamiento de marketing abarca los elementos de una disciplina científica. Partiendo desde bases objetivas y conceptuales hasta niveles más altos de generalización e integración. Las generalizaciones se deducen desde los conceptos, que de forma variada han sido denominados elementos y principios. Ellos abarcan desde simples reglas de actuación hasta generalizaciones interpretativas de las institución de marketing. 3.- Dimensión temporal: la dimensión temporal del pensamiento de marketing ha sido discutida como parte de su desarrollo. Con los cambios en el concepto de marketing, el futuro representa una oportunidad de evolución amplia para el cuerpo del pensamiento de marketing conforme a esta dimensión. 4.- Dimensión espacial: Esta dimensión comparativa o cultural del pensamiento de marketing ha moderado nuestras presunciones de que el marketing es un sistema de negocio universal más que un sistema socio-cultural. 5.- Dimensión interdisciplinaria: el alcance con el que el pensamiento de marketing incorpora ideas y esquemas previamente diseñados provenientes de otras disciplinas sociales. 6.- Dimensión personal: el alcance por el cual el pensamiento de marketing ha estado determinado no sólo por problemas externos que han incitado a su estudio sino que por factores subjetivos que han influido en los puntos de vista de los individuos.

1.4.- Del Marketing Transaccional al Marketing de Relaciones.

Uno de los aspectos que es posible señalar a partir de los contenidos tratados hasta este momento en la investigación, guarda relación con la identificación de un claro cambio 30

de énfasis y orientación en la forma de entender el concepto de marketing desde su etapa de identificación hasta nuestros días.

Si trasladamos el concepto dentro de un línea continua, cuyo origen, como ya ha sido señalado, podría situarse hacia fines del siglo XIX y principios del siglo XX, es posible advertir que, en esos primeros años, se trata de un tipo de marketing pasivo, cuya principal característica es el desarrollo de un escaso número de acciones debido, en cierta medida, a la presencia de mercados donde la demanda supera a la oferta. En este caso, la empresa sólo se ocupa de producir y proporcionar los productos a los clientes, situación que provoca que los esfuerzos en publicidad y promoción sean en vano, ya que no se traducirán en la generación de beneficios importantes.

Más tarde, conforme la sociedad se va haciendo más compleja y los cambios en el macroentorno se suceden a un ritmo cada vez más acelerado, la orgánica de funcionamiento de las organizaciones se ve obligada a la incorporación de nuevos modelos de gestión y formas de entender el negocio, lo que condiciona el surgimiento de lo que podría denominarse marketing organizacional, es decir, un conjunto de acciones y procesos orientados a hacer más eficiente la organización desde el punto de vista de la venta, intentando identificar y organizar las salidas de productos hacia los consumidores.

Por último, se ingresaría a la era de lo que podría denominarse el marketing activo, caracterizado por una mayor relevancia al papel que desempeña el marketing estratégico. Este desarrollo sería una respuesta al notable avance que experimenta la tecnología y las repercusiones que ello genera en la constante aparición de productos innovadores. El contexto en el cual se inserta está caracterizado por la presencia de un gran número de competidores que proporcionan productos/servicios con cualidades muy similares, por un ritmo acelerado de progresos tecnológicos, por la madurez de los mercados y por el auge de la internacionalización de los mercados (globalización).

A partir de esta era del marketing activo, se derivan dos conceptos fundamentales: marketing operacional y marketing estratégico. El primero de ellos tiene por función 31

primordial la elección de un segmento de mercado al cual se decidirá ofrecer el producto/servicio, teniendo en cuenta a qué precios y cómo llegará dicha oferta a los consumidores, todo ello contando con la selección de canales, medios y acciones de comunicación que favorezcan el grado de conocimiento de la marca en los potenciales clientes; mientras que el segundo, se orienta a conocer y analizar la evolución de las necesidades de los individuos y organizaciones e identificar productos-mercados y segmentos actuales y potenciales. En otras palabras, tiene por finalidad precisar la visión de la empresa y desarrollar una estrategia a medio y largo plazo.

A pesar de la visión anterior, si se analiza con mayor detención, es precisamente a partir de la década de los ochenta que se viene evidenciando una abundante corriente de estudios y publicaciones que proponen que la concepción clásica del término de marketing descansa en un enfoque fundamentalmente basado en las transacciones, situación que dado el vertiginoso crecimiento del sector de los servicios, parece generar una importante corriente de críticos y detractores que proponen que dicho enfoque no resulta apropiado para comprender y analizar el marketing en un entorno fundamentalmente orientado a la prestación de servicios, la gran mayoría intangibles, perecederos, heterogéneos y simultáneos en su relación demanda-consumo.

Una evidencia que corrobora esta observación, es la que distinguen Vargo y Lusch (2004) quienes señalan que a principios de los 80’ empezaron a emerger una serie de nuevos esquemas de referencia que no estaban basados en las 4 P’s y eran ampliamente independientes del habitual paradigma macroeconómico. Así surgen líneas de pensamiento separadas, cuya materialización responde al surgimiento del marketing de relaciones, gestión de la calidad, orientación al mercado, gestión de la oferta y de la cadena de valor, gestión de recursos y redes (Vargo y Lusch, 2004). En este sentido, parece que el problema esencial no guarda relación con el número de variables a considerar, como han sugerido diversos autores, sino más bien su propia naturaleza teórica, al constituir el marketing mix un paradigma poco firme con una manifiesta estrechez, resultando insuficiente para llevar a cabo una verdadera orientación al mercado (Sánchez, Gil y Mollá, 2000).

En una línea similar, Coviello, Brodie y Munro (1997) sostienen que la visión respecto al marketing contenida en la definición de la AMA parece suponer una relación estímulo-respuesta entre la empresa y sus clientes donde los mercados están compuestos por actores independientes y pasivos. Además, aunque la conceptualización transaccional del marketing sigue dominando tanto la empresa, la investigación y la enseñanza, ello no es obstáculo para que se señalen como limitaciones básicas su visión a corto plazo (Möller, 1992, Rodríguez, 1999) o su limitada adecuación a determinado tipo de empresas y mercados (Hakansson y Johanson, 1992; Gumesson, 1994; Grönroos, 1994).

Para comprender este paulatino cambio de enfoque respecto de la unidad de análisis del marketing, cabe recordar que Hunt (1976) sintetizó el pensamiento de una época sobre el objeto de estudio del marketing al señalar “el marketing es la ciencia de las transacciones” y “la transacción es el objeto básico del marketing”. El núcleo de dicha transacción está compuesto por el intercambio entres dos partes (Bagozzi, 1975, 1978).

Siguiendo a Vázquez (1999), cuando el intercambio es restringido con un significado utilitario, estamos haciendo referencia al marketing de transacciones. Esto significa que una visión del consumidor orientada a la transacción considerará el valor de las ventas y el margen obtenido en una sola adquisición de servicios por los clientes. Por lo tanto, no es de extrañar que esta aproximación haya tenido especial validez bajo el enfoque de marketing de masas, orientado a llevar a cabo transacciones de productos con un importante esfuerzo para convencer al potencial cliente de que compre (Sánchez et al, 2000). No resulta tan sorprendente que la teoría del intercambio haya proporcionado bases sustanciales sobre las cuales el concepto esencial del marketing puede operar (Houston, Gassenheimer y Maskulka, 1992; Kotler, 1984; Hunt, 1976, Bagozzi, 1975). Sin embargo, la aplicación de dicha teoría al marketing es deficiente cuando se trata de explicar incidencias donde las ofertas de intercambio tienen un valor escaso, menor e incluso inexistente para uno, para el otro o para ambas partes (Callaghan y Shaw, 2001). Justamente, Houston et al (1992) reconocieron esta situación y relacionaron la importancia de llevar a cabo un estudio de las relaciones de intercambio: “Si limitamos nuestra atención al estudio de intercambio únicos y aislados, ignoramos gran parte de la esencia de lo que 33

denominamos marketing, y una eficiente gestión de marketing centra su foco en la construcción de relaciones a largo plazo” (Houston et al. 1992, p.3)

Otro antecedente importante está constituido por la definición que aporta Hunt (1983, p.13) respecto del marketing, entendido como “la ciencia del comportamiento que busca explicar las relaciones de intercambio”. Para Sánchez et al (2000) esta visión constituye un claro ejemplo de cómo desde el paradigma del intercambio empieza a reconocerse que el objeto del marketing son las relaciones.

Resulta relevante señalar que para que el intercambio tenga o no lugar depende de que dos o más partes puedan llegar a acordar los términos del mismo. Este es el sentido en el cual se describe el término intercambio, como el proceso de creación de valor – motor que provoca el intercambio -, es decir, el intercambio normalmente satisface a ambas partes más que cuando iniciaron el proceso (Vázquez, 1999). Por lo tanto, debido a que en la actualidad los intercambios cada vez son más complejos y su significado tiende a ser de tipo mixto, ello implica que para lograr la satisfacción mutua entre los distintos agentes económicos que intervienen en el negocio, sea necesario generar un sistema de generación de valor fundamentado en un marketing de relaciones más bien que en un marketing de transacciones.

Con el reconocimiento de una nueva realidad orientada hacia la creación de valor, se generan las condiciones favorables para el desarrollo de un marketing personalizado que satisfaga las demandas de los consumidores (Sánchez et al, 2000). En consecuencia, resulta lógico que se produzca una evolución desde un enfoque orientado al producto, a otro orientado a los recursos, ya que las implicaciones que los cambios en la demanda tienen van más allá del desarrollo del marketing de relaciones.

Los cuadros Nº 2, 3 y 4 sintetizan este cambio de visión al que se hace referencia, las cuales han sido diseñadas a partir de una adaptación del trabajo de Christopher, Payne y Ballantyne (1994) y una transcripción del trabajo realizado por Vázquez (1999):

Cuadro Nº 2: Del Marketing Transaccional al Marketing de Relaciones. Marketing Transaccional

Marketing de Relaciones

Centrado en las ventas individuales.

Centrado en retener a los clientes.

Se orienta a las características de los productos.

Orientado hacia los beneficios de los productos.

Plantea una visión a corto plazo.

Plantea una visión a largo plazo.

Escaso énfasis en el servicio al cliente.

Gran énfasis en el servicio al cliente.

Bajo nivel de compromiso con los clientes.

Alto nivel de compromiso con los clientes.

Nivel moderado de contacto con el cliente.

Alto nivel de contacto con los clientes.

Calidad centrada, esencialmente, en el producto o servicio (calidad del producto / servicio)

La calidad se traduce en una preocupación de todos (calidad de servicio)

Fuente: Adaptado de Christopher et al. (1994).

Cuadro Nº 3: Transacción versus Relación. Factor/Aspecto observado

Transacción

Relación

• Hacer ventas (la venta es el resultado final y • la medida de éxito)

Crear y retener clientes (la venta es el comienzo de la relación)

Objetivo • Satisfacción de las necesidades (el cliente • compra valor) Comprensión Cliente

Tarea del gestor comercial y

Integración del cliente (generación interactiva de valor)

• Cliente anónimo.

•

Cliente muy bien conocido

• Independencia empresa/cliente

•

Interdependencia empresa/cliente

• Valoración sobre la base de productos y • precios

Competencia en la solución de problemas

criterio de comportamiento

Aspectos clave del intercambio

• Enfoque para ganar nuevos clientes

•

Animar valor para clientes actuales

• Servicios básicos

•

Servicios extras o periféricos

• Ventas como una consecuencia

•

Ventas como un acuerdo

• Sucesos discretos (perspectiva episódica)

•

Proceso

(perspectiva

histórica y holística)

• Monólogo sobre una base agregada de clientes

continuo

•

Diálogo individualizado

Fuente: Vázquez (1999).

Cuadro Nº 4: Marketing de Transacciones versus Marketing de Relaciones. Unidad de Análisis

Marketing de Transacciones

Marketing de Relaciones

Perspectiva Temporal

Enfoque a corto plazo

Enfoque a largo plazo

Enfoque de Marketing

Hacia el producto/servicio

Relación con el cliente

Definición de Marketing

Mercado masivo

Clientes individuales

Objetivos actividad de marketing

Ganar nuevos clientes

Mantener viejos clientes

Función dominante del marketing

Marketing-mix

Elasticidad Precio

Marketing

interactivo

(apoyado

por

actividades del mark-mix)

Clientes tienden a ser más sensibles al Clientes tienden a ser menos sensibles al precio

precio

Comunicación

Campañas

Interactiva

Medios Publicitarios

Massmedia

Medios directos interactivos

Sistema de información cliente

Entrevista satisfacción cliente adhoc

Sistema feedback cliente en tiempo real

Sistema recogida información cliente

Investigación de mercados

Diálogo con clientes

Almacenamiento de datos de los clientes

Sistema desintegrado

Sistema integrado

Principal usuario sistema de información clientes

Departamento de Marketing

Toda la empresa, principalmente personas en contacto con clientes

Dimensiones dominantes calidad

Calidad centrada en el output

Calidad centrada en las interacciones

Producción de servicios de calidad

Vinculada a la producción

Preocupación de todos

Enfasis servicio al cliente

Bajo

Alto

Papel del marketing interno Interdependencia entre marketing y otras funciones

No existe o limitada importancia para el Sustancian importancia estratégica para el éxito

éxito

Escasa importancia estratégica

Gran importancia estratégica

Fuente: Vázquez (1999).

Como puede apreciarse en los cuadro anteriores, el enfoque del marketing transaccional que ha primado durante décadas se caracteriza por canalizar sus esfuerzos hacia el aumento de la ventas por la vía de resaltar las características intrínsecas del los productos/servicios, con un escaso nivel de contacto con el cliente y con un afán centrado casi exclusivamente en la búsqueda de resultados a corto plazo. Por su parte, el nuevo cambio de paradigma, representado por el marketing de relaciones o relacional, centra su foco en la figura del cliente, asumiendo el hecho que buena parte del éxito y proyección de 36

la empresa a medio y largo plazo descansa en la eficiente y estrecha relación de la empresa con su cartera de clientes, única fuente de relaciones perdurables que pueden llegar a multiplicar sus efectos en el tiempo.

No cabe duda que, desde hace ya varios años, el paradigma de marketing mix dominante, basado precisamente en esa perspectiva transaccional del intercambio, está perdiendo su posición frente a este nuevo enfoque del marketing relacional, orientado hacia el establecimiento de relaciones a largo plazo. Quizá, la creciente corriente de críticos y detractores del modelo de marketing mix – basado en las “4 P’s” - no se debe al número o conceptualización de las variables incluidas en esa lista, si no que este modelo está empezando a perder su posición debido a que en los mercados actuales, tan complejos, dinámicos y turbulentos, las empresas deben apostar por una nueva orientación estratégica que tienda a la búsqueda permanente de oportunidades para la creación y entrega de valor que sus clientes demandan.

A partir de las observaciones y análisis llevados a cabo por Sánchez et al. (2000), en relación con la evolución experimentada por la realidad organizacional y el propio marketing mix y considerando las aportaciones señaladas por autores como Grönroos (1989, 1994a, 1994b, 2000), Hirschman (1983), Kent (1986) o Waterschoot y Van den Bulte (1992), en el cuadro Nº 5 se detallan un conjunto de sustantivas insuficiencias o limitaciones al modelo de las 4 P’s. Cuadro Nº 5: Insuficiencias del Marketing Mix como Paradigma del Marketing. Dimensión Conceptual

Insuficiencia del Marketing Mix No existe fundamento sólido para considerar las cuatro categorías de variables de marketing. Sólo el consenso entre diversos grupos de interés. Conduce a excluir dentro del marketing a todas aquellas variables que no sean producto, precio, distribución y promoción y de algunos productores y productos.

Filosófica

En la situación competitiva actual, el marketing es más una cuestión de dirección que una función especializada.

Orientación

No conduce necesariamente a una verdadera orientación al mercado que constituya una apreciación real de las necesidades y deseos de los clientes

Organizativa

El modelo de marketing mix favorece la especialización en las actividades de marketing en perjuicio de una actuación integrada, orientada al consumidor.

Implementación

Existe una orientación a la producción en la forma de trasladar el concepto de marketing a la práctica, situación que ocasiona desoptimizaciones en su calidad.

Práctica

Se centra más en el análisis de las herramientas (4 P’s) que en la gestión de las mismas, como requiere la práctica real.

Alcance

No explora en la naturaleza de las relaciones de intercambio entre compradores y vendedores, limitándose a la mera transacción.

Ambito de

Los modelos de marketing de la literatura tradicional actualmente no están siempre acordes con

aplicación

las relaciones con el cliente porque están basados excesivamente en situaciones de Norteamérica y en datos empíricos de bienes de consumo duradero.

Fuente: Sánchez et al. (2000)

Un antecedente claro que apoya el cúmulo de ideas hasta ahora señaladas, es el que proporciona Grönroos (1996), quien señala que la nueva apuesta debe estar centrada en “qué hacer por los clientes” y no en “qué hacer a los clientes”, dicotomía que perfectamente puede graficar las características que adopta el proceso en cada uno de los respectivos enfoques.

Los autores que critican la perspectiva del marketing transaccional sugieren un cambio de paradigma (Webster, 1992; Grönroos, 1994a; Morgan y Hunt, 1994; Berry, 1995; Moliner y Callarisa, 1997), aunque aún se discute si realmente se trata de un cambio radical de paradigma o si sólo se trata de modificar y readaptar el paradigma de marketing dominante. En una línea similar, Sheth y Parvatiyar (2000, p. 140) sugirieron que se necesita un paradigma alternativo de marketing; un paradigma que pueda explicar la naturaleza continua de las relaciones entre los actores de marketing.

Continuando en la línea que intenta explicar este paulatino cambio de orientación desde una visión transaccional a una relacional del concepto de marketing, autores como Dwyer, Schurr y Oh (1987) sostienen que los intercambios pueden recorrer un continuo desde discretos a relacionales. En los intercambios discretos, las partes sólo interactúan de forma individualista o competitiva, intentando conseguir sus objetivos individuales. Se trata de transacciones en las que sólo se transmite la propiedad de un producto o servicio y en las que no tiene que haber ocurrido ni tendría que ocurrir en el futuro ninguna relación entre las partes. Por el contrario, en los intercambios relacionales, las partes presentan 38

intereses mutuos e intentan aumentar los beneficios de la relación planeando futuros intercambios.

Conforme se analiza en mayor profundidad los nuevos cambios y adaptaciones que ha experimentado la forma en que se entiende el marketing, surgen importantes diferencias entre la concepción tradicional del término basada en un enfoque transaccional y los nuevos postulados impulsados por el marketing de relaciones.

Una diferencia importante descansa en el hecho que, según la perspectiva transaccional, la función de marketing es asumida exclusivamente por el departamento de marketing, mientras que bajo la óptica del marketing de relaciones se asume la idea que la empresa cuenta con un conjunto de “especialistas” en marketing y ventas que pueden o no ser parte oficial del departamento de marketing y, además, aquellos que Gummensson (1987) denomina “part time marketers” quienes, aunque no constituyen plantilla fija del departamento de marketing, igualmente realizan actividades que pueden influir en la calidad de servicio percibida por los clientes, tal como sucede con el denominado personal en contacto directo con los clientes.

Otra de las diferencias responde a la idea que el marketing transaccional considera a los clientes como una masa anónima a la que se ofrece los productos o servicios de la empresa, mientras que en el segundo enfoque, se apuesta por un trato individualizado de los clientes, ya sean organizaciones o personas. Para ello, la empresa se deberá apoyar en sus recursos y capacidades para configurar la oferta que mejor se adecue a las necesidades y deseos de los clientes, pero contando además con cuatro recursos clave que le ayudarán en este objetivo: las personas, la tecnología, el conocimiento y el tiempo.

Finalmente, bajo la perspectiva del marketing transaccional, se identifican tres objetivos básicos inherentes a la gestión del mismo en la empresa: hacer cumplir las promesas que se han promovido a su (s) mercado (s); mantener tales promesas mediante la adecuación del producto/servicio a las exigencias del mercado y, por último, asegurar el cumplimiento de las promesas, lo que implica un desarrollo continuo del producto. Por su 39

parte, un modelo de gestión del marketing bajo la perspectiva relacional considera que el marketing externo se ocupa de hacer promesas, pero no considerando al mercado como una masa, sino mediante acciones de marketing

individualizadas para lo que será

necesario crear y desarrollar bases de datos.

Del mantenimiento de las promesas se ocupa el marketing interno, para lo cual se requiere de un desarrollo continuo de los recursos, en donde todas las áreas de la empresa se orienten hacia la satisfacción del cliente y cumplir así, el objetivo de creación y entrega de valor a los usuarios. Por último, las promesas serán aseguradas mediante el marketing interactivo, que se encarga de que la interrelación de los clientes con la empresa contribuya a incrementar su percepción sobre la calidad de servicio y, consecuentemente, su grado de satisfacción. Cabe recordar que todo contacto con los clientes se considera un momento de la verdad (Grönroos, 1990), para lo cual se exige que la empresa adecue sus recursos (tecnologías, procesos y sistemas, gestión del tiempo, entre otros). Como señala Bitner (1995), el desarrollo integrado y coordinado del marketing interno, del marketing interactivo y del marketing externo será necesario para lograr transmitir valor a los clientes y lograr así su satisfacción.

Si bien ya se han descrito las principales características que identifican a cada uno de los enfoques en análisis, en el cuadro Nº 6 se intenta reflejar este cambio de paradigma que se origina en la transición desde un enfoque transaccional del marketing a uno centrado en las relaciones en su más amplio sentido, recurriendo a una revisión de las aportaciones de autores como Dwyer et al. (1987), Christopher et al. (1994), Gundlach y Murphy (1993) y Grönroos (1994a, 1994b y 2000) es posible diseñar un continuo alternativo del intercambio, desde una concepción clásica basada en la perspectiva transaccional del marketing hasta los preceptos que promueve el marketing de relaciones en la actualidad:

Cuadro Nº 6: Continuo del Intercambio – Del enfoque transaccional al enfoque de relaciones. Marketing Transaccional

Elemento base del intercambio.

Marketing de Relaciones

Corto plazo

Horizonte

Largo plazo

Intercambio es función discreta

Naturaleza

Intercambio es función cotinua

Captar clientes

Objetivo

Ventas individuales

Centro / Foco

Características de los productos/servicios Marketing mix

Orientación Función de marketing dominante

Consumidores sensibles al precio

Elasticidad precio

Retener clientes Relaciones a largo plazo Beneficios de los productos/servicios Marketing interactivo Consumidores menos sensibles a los precios

Nivel Bajo

Contacto

Nivel alto

Endógena

Calidad

Exógena

Centrada en el producto

Satisfacción

Marginal

Inversión

Nivel bajo

Compromiso

Centrada en la relación Importante / Considerable Nivel alto

Bajos

Costes de cambio

Altos

Nivel bajo

Riesgo Percibido

Nivel alto

Entorno

Dinámico

Relativamente estable Baja dependencia del comprador

Dependencia

Alta interdependencia

Nivel bajo

Énfasis estratégico

Nivel alto

Nivel bajo

Complejidad de resultados

Nivel alto

Fuente: Adaptado de la revisión a los trabajos de Dwyer et al. (1987), Christopher et al. (1991), Gundlach y Murphy (1993) y Grönroos (1994). – Elaboración propia.

Un aspecto que ayuda a complementar lo anterior, es la aportación de Grönroos (1996), uno de los autores más representativos de la literatura en torno al marketing de servicios y que ha realizado numerosas aportaciones en el ámbito del marketing de relaciones, quien, a modo de síntesis, concibe ambas perspectivas según las figuras Nº 1 y Nº 2:

EMPRESA (marketing/ventas) Desarrollo continuo del producto

PRODUCTO

Hacer promesas (marketing externo)

Asegurando las promesas

MERCADO

Figura Nº 1: Marketing Transaccional

Desarrollo continuo del marketing interno

EMPRESA (marketing/ventas) s)

PERSONAL TECNOLOGÍA TIEMPO CONOCIMIENTO

Asegurando las promesas (marketing interactivo)

Hacer promesas (marketing externo)

CLIENTES

Figura Nº 2: Marketing Relacional

Fuente: Grönroos (1996).

Considerando el conjunto de antecedentes anteriormente señalados, no cabe duda que nos encontramos desde hace ya varios años frente a un notable cambio de enfoque en la concepción tradicional del marketing. Un nuevo paradigma basado en el marketing relacional ya ha tenido lugar en el marketing de servicios y marketing industrial, especialmente en Europa, Australia y Estados Unidos (Grönroos, 1994a, 1994b, 2000).

No es el objetivo de la presente investigación centrarse en una análisis exhaustivo respecto a esta cuestión, la que no está exenta de una amplia discusión y reflexión, sin embargo, resulta relevante destacar un estudio llevado a cabo por Brodie, Coviello, Brookes y Little (1997) en el que concluyen que en la práctica, el marketing relacional y el mmarketing transaccional pueden coexistir, y que de hecho lo hacen. Sin embargo, parece difícil afirmar que el enfoque del marketing relacional esté reemplazando la visión transaccional del marketing, por lo que aunque una organización fomente las relaciones duraderas con los diferentes grupos, ello no se debería hacer a expensas de los aspectos transaccionales del marketing (Rodríguez, 1999). Como señalan Morgan y Hunt (1994), dentro de la comunidad académica, aunque algunos vieron el marketing relacional meramente como un tópico aplicado al marketing con una base teórica insustancial, otros 42

argumentaron que el intercambio relacional representa un cambio de paradigma en el concepto del marketing.

Para Sheth y Parvatiyar (1995) este cambio de paradigma desde las transacciones hasta las relaciones está asociado con la vuelta al marketing directo, tanto en mercados de consumo como organizacionales.

El hecho que hoy en día se sucedan una serie de

profundos y acelerados avances tecnológicos y gracias al desarrollo en los procesos organizativos permiten a la producción interactuar directamente con gran número de usuarios, impulsando la orientación relacional del marketing (Sánchez et al. 2000).

A modo de síntesis, en relación con todos estos cambios, Vargo y Lusch (2004) identifican ocho premisas fundamentales del paradigma emergente: (1) las habilidades y el conocimiento son las unidades fundamentales de intercambio; (2) el intercambio indirecto oculta la unidad fundamental de intercambio; (3) los bienes son mecanismos de distribución para la provisión de servicios; (4) el conocimiento es la fuente fundamental de ventaja competitiva; (5) todas las economías son economías de servicios; (6) el cliente es siempre un coproductor; (7) la empresa sólo puede hacer proposiciones de valor y (8) una visión centrada en el servicio está inherentemente orientada al cliente y a las relaciones.

Más allá de la existencia de puntos de vista diferentes, quizá sea mejor aceptar la coexistencia de diferentes enfoques (relacional/transaccional), que buscar un único modelo de intercambio válido para todos los mercados. Efectivamente, ni todas las empresas desean minar a sus clientes ni todos los clientes desean comprometerse con una determinada organización (Vázquez, 1999).

1.5.- Marketing de Relaciones. 1.5.1.- Antecedentes preliminares.

Considerando el enfoque de la Escuela Nórdica, el marketing desde una perspectiva relacional se define como el proceso de identificar, establecer, mantener, fomentar y, 43

cuando sea necesario, dar término a las relaciones con los clientes y otros grupos sostenedores, a objeto de obtener beneficio, considerando que los objetivos de todas las partes involucradas sean cumplidos, lo que se logra recurriendo a una entrega mutua y al cumplimiento de las promesas (Grönroos, 1997). Por su parte, Gummesson (1985) señala que marketing de relaciones es el marketing visto como interacciones, relaciones y redes.

Con lo anterior, se deja en evidencia que la relación se entiende como un proceso. Confome a Grönroos (2000), este proceso abarca desde la identificación de los clientes potenciales para establecer un relación con ellos hasta el mantenimiento de la relación que ha sido establecida y su apoyo con el objetivo de aumentar el negocio así como las referencias positivas y una favorable publicidad boca-oído.

Se puede señalar que Kotler (1988) conceptualizó el cambio de orientación del marketing en el tiempo, desde una orientación al producto hacia una orientación al consumidor. Grönroos (1989) desarrolló la conceptualización de Kotler poniendo el foco principal en el esfuerzo de marketing sobre la relación entre la organización y el cliente, lo que podría ser descrito como una orientación hacia las relaciones. En este sentido, Callaghan y Shaw (2002) visualizan un proceso evolutivo hacia la orientación relacional.

Figura Nº 3: Hacia una Orientación centrada en la Relación.

Previo a 1900 y durante la primera mitad del siglo XX

1950

Kotler (1988) Orientación al Producto

1960

1970

1980

Kotler (1988) Orientación al Consumidor

1990

2000 en adelante

Grönroos (1989) Orientación a la Relación

Fuente: Callaghan y Shaw (2002)

A la fecha, los modelos empíricos del marketing de relaciones han focalizado la confianza como su dimensión principal (Doney y Cannon, 1997; Gundlach, Achrol y Mentzer, 1995; Morgan y Hunt, 1994). En general, los modelos previos han sido criticados debido a su naturaleza abstracta (Lehtinen, 1996). La confianza ha sido ampliamente aceptada como base de las relaciones (Andaleeb 1992; Cowles 1996; Crosby, Evans y Cowles, 1990; Grönroos, 1990; Houston et al., 1992; Moorman, Deshpande y Zaltman, 1993; Rich, 2000; Wicks, Berman y Jones, 1999). El trabajo desarrollado por Morgan y Hunt (1994) identificó la confianza como un constructo fundamental en su modelo de variables mediadoras clave del marketing relacional.

Para Callaghan y Shaw (2002), la dimensión de confianza se define como la dimensión de una relación comercial que determina el nivel por el cual cada parte puede confíar en la integridad de la promesa ofrecida por la otra. Es, esencialmente, la creencia de que un individuo proveerá lo que ha prometido.

El marketing de relaciones se ha convertido en un concepto de amplio desarrollo en la literatura de marketing en los últimos años (Bello y Gómez, 1997; Kotler, Cámara y Grande, 1995; Grönroos, 1995, 2000; Johnson y Selnes, 2004; Korczynski y Ott, 2004; Morgan y Hunt, 1994; O’Malley y Mitussis, 2002; Sánchez et al. 2000; Trespalacios 1993; Vázquez, 1999, entre otros). No es de extrañar que, dada la evolución y características de los mercados actuales, se haya empezado a otorgar un lugar preponderante al enfoque de marketing orientado hacia las relaciones. Las organizaciones están, es esencia, moviéndose desde una visión de marketing centrada en el producto o marca hacia un enfoque centrado en el cliente (Reinartz, Krafft y Hoyer, 2004).

Dicho cambio de énfasis en la concepción tradicional del marketing deriva de la existencia de numerosas evidencias que proponen que manteniendo a los clientes, éstos están dispuestos a pagar más. Para Day (2000), una razón relevante de este creciente interés descansa en el hecho que las relaciones basadas en un compromiso están entre las ventajas más duraderas debido a que resulta difícil para los competidores comprenderlas, imitarlas y trasladarlas de un entorno organizacional a otro. 45

No es de extrañar, entonces, que si la literatura clásica del Marketing tiende a centrarse sobre los medios por los que un individuo u organización puede ser convertido en un cliente ocasional, para el marketing de relaciones, un cliente ocasional es aquél que sólo compra una vez o esporádicamente, por lo tanto, el paso lógico a seguir es buscar las estrategias que favorezcan la repetición de dichas compras, situación donde los avances en la investigación centrada en el marketing relacional ha proporcionado interesante aportes a favor de la consecución de este objetivo (Vázquez, 1999).

Por lo tanto, antes de analizar el significado e implicaciones del concepto de marketing de relaciones, se debe reconocer que una parte importante de la literatura académica, encabezada por la Escuela Nórdica, aboga por un cambio paradigmático del marketing basado en la construcción de relaciones a largo plazo con los clientes. Aspectos como la participación en el mercado o volumen de ventas, básicos en la visión transaccional del marketing, dejan paso a la atención por la tasa de retención de clientes, el coste de consecución de nuevos clientes, el margen por cliente, la vida media de un cliente y, en definitiva, su valor para la empresa (Rodríguez, 1999).

1.5.2.- Factores para el desarrollo del Marketing de Relaciones.

Hoy se asiste, después de un decenio, hacia un cambio de perspectiva; las empresas hoy en día están recuperando la atención hacia sus clientes. Esta tendencia se traduce en la creación de nuevas doctrinas de marketing, como el marketing relacional, el marketing one-to-one o el CRM. El cliente y su conservación se convierten en una preocupación del marketing y en un objetivo estratégico (Benavent y Meyer-Waarden, 2004).

Hasta hace poco tiempo, las organizaciones parecían, en general, estar preocupadas única y exclusivamente por captar nuevos clientes. Pero el estancamiento de los mercados de clientes y el elevado grado de similitud existente entre los diversos productos y servicios alternativos que se disponen, han hecho que la retención de los clientes actuales sea cada vez más importante para un número creciente de organizaciones (Vázquez, 1999).

Para Sánchez et al. (2000) existen un conjunto de situaciones del entorno que han favorecido el surgimiento y creciente desarrollo del marketing de relaciones. En este sentido, identifican básicamente cuatro factores muy particulares: 1.- La intensificación de la competencia, lo que ha provocado que los clientes sean cada vez más exigentes, demandando un producto/servicio más personalizado y adaptado a sus necesidades. Es el factor clave que repercutirá en la “customization”, que puede definirse como el proceso a través del cual la empresa interactúa de uno-en-uno con el conjunto de clientes para diseñar productos y servicios especialmente ajustados a las necesidades individuales (Wu, 2004). Como también señala Vázquez (1999), la liberalización del mercado y el aumento de la competencia incrementan las exigencias de los clientes que desean mejor servicio, más adaptado a sus necesidades y más personalizado.

2.- Necesidad de fidelizar a los clientes y economía de la relación, esta última relacionada con la idea que una relación estable permite proteger a las empresas de la incertidumbre y de otros inconvenientes de los mercados, generando una economía en la relación con el cliente. Como bien agrega Vázquez (1999), no basta con conseguir la lealtad del cliente. Hay que desarrollar un marketing que integre al consumidor/cliente en la empresa para crear una relación permanente que sirva de referencia para captar nuevos clientes.

3.- La concepción de los mercados como redes, es decir, un enfoque regido por el principio de que las empresas forman parte de redes de relaciones empresariales y su rentabilidad viene determinada por las interrelaciones que se derivan de la red.

4.- El desarrollo tecnológico, donde la tecnología crea una retroalimentación integrando al cliente en la empresa, permitiendo que ésta se comunique con el mercado y que se elabore el producto según el requerimiento del cliente, convirtiendo aquel en un conjunto de satisfacciones.

Un aspecto importante a considerar, siguiendo a Day (2000), es el hecho que toda relación de mercado es un proceso de intercambio donde se está proporcionando y recibiendo valor. Incluso en la relación más insignificante y breve, cada parte de esa 47

dualidad entrega algo a cambio de un beneficio de valor aún mayor. Por lo tanto, el autor propone que existe un continuo representado, en uno de sus extremos, por la existencia de una transacción aislada y en el otro, por una doble colaboración.

En los intercambios transaccionales, ambos actores ven el intercambio como un juego de suma-cero, donde una de las partes gana a expensas de la otra y, por lo tanto, todo gira en la negociación de términos y condiciones. En el otro extremo, los intercambios colaborativos requieren información muy cercana, interacción social, procesos de conexión y compromisos mutuos basados en beneficios esperados a largo plazo. Entre estos dos extremos están los intercambios que ayudan a agregar valor, donde el foco central de las ventas de la compañía cambia desde la captación de clientes hasta la conservación de los mismos (Day, 2000). Por lo tanto, el marketing de relaciones se convierte en la visión estratégica que puede propiciar los intercambios en términos de valor añadido y acciones de colaboración.

Además, a diferencia de una orientación hacia la transacción, la que podría enfocarse hacia la construcción de promesas, el marketing relacional se debe enfocar no sólo hacia el establecimiento, sino que además al mantenimiento de las promesas hechas al cliente, desarrollando, idealmente, la confianza y lealtad entre el cliente y el proveedor (Gengler y Popkowski, 1997)

1.5.3.- Líneas de Investigación en el desarrollo del Marketing de Relaciones.

Es evidente que la concepción del marketing centrada en el establecimiento de relaciones con los clientes no ha surgido como respuesta a una situación puntual, sino más bien es el fruto de extensos análisis y discusiones que se han venido sucediendo por lo menos desde hace veinte años. Para Sánchez et al. (2000) existen tres líneas de investigación básicas que han favorecido el desarrollo del marketing de relaciones – marketing de servicios, marketing industrial y economía de las relaciones -, en gran medida, dada la insuficiencia del marketing mix para responder a las exigencias reales de los intercambios es estos campos. 48

Muy similar a lo anterior es lo que proponen Möller y Halinen (1998), quienes sugieren que el origen del denominado marketing de relaciones no es único, proponiendo que sus raíces pueden encontrase en el marketing de servicios, el marketing directo/marketing de bases de datos, el marketing industrial y el marketing aplicado a los canales de distribución, punto de vista que también es compartido por Eriz y Wilson (1999) y Vázquez (1999). La figura Nº 4 sintetiza esta visión.

Figura Nº 4: Corrientes de Investigación en Marketing Relacional Investigaciones de Marketing centradas en relaciones de empresas

MARKETING DE EMPRESA A EMPRESA

MARKETING DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

MARKETING DE RELACIONES

MARKETING DE SERVICIOS

MARKETING DIRECTO Y DE BASES DE DATOS

Investigaciones de Marketing centradas en el consumidor Fuente: Vázquez (1999)

Grönroos (1994) sostiene que, aún cuando el término de marketing relacional haya sido introducido en la literatura de marketing por primera vez por Berry en 1983, se debe destacar el hecho que sus antecedentes conceptuales ya se perfilaban en años anteriores, algunos de los cuales es posible situar, entre los años cincuenta y sesenta y provienen de diferentes áreas de estudio: a) Los autores que pertenecen al Industrial Marketing Group estudian el marketing industrial desde la perspectiva de redes de organizaciones en las que sus miembros establecen relaciones cooperativas para obtener ventajas estratégicas significativas y la competencia se produce entre distintas redes. b) Los académicos de la Escuela Nórdica de Servicios se centran en el marketing de servicios, basado en intercambios relacionales entre comprador-vendedor y no en transacciones discretas e introducen conceptos como la calidad percibida del servicio y la función del marketing interactivo. 49

c) Los estudios centrados en las relaciones en el canal de distribución. d) Las investigaciones centradas en el comportamiento del consumidor – teorías sobre el aprendizaje y la lealtad -. e) El desarrollo del Marketing de Bases de Datos y del Marketing Directo, debido a que en los mercados actuales las empresas que dispongan de mayor y más actual información sobre los clientes cuentan con una ventaja competitiva.

Reforzando la idea anterior y en concordancia con la figura Nº5, Grönroos (1990a) y Lovelock (1996) han enfatizado sobre la importancia de las relaciones comerciales y el concepto de marketing de relaciones. Además, la evolución y el desarrollo de este concepto esta estrechamente influido por el análisis de las particularidades del negocio de los servicios (Grönroos 1990b, Gummesson, 1996). Por ello, se ha argumentado que la importancia de las relaciones en los servicios se origina por la interacción directa entre compradores y vendedores debido al contacto personal existente en numerosos servicios.

Sin embargo, el cuerpo de conocimiento sobre marketing relacional se encuentra todavía en una fase de desarrollo inicial. Si se revisa con detención la literatura disponible sobre el tema, se observa que el concepto está caracterizado por un conjunto fragmentado de enfoques y está rodeado de bastante confusión y desacuerdos (Grönroos 1994a; Gummesson 1997; Wilson 1995). Los enfoques de marketing relacional se perciben, por una parte, como perspectivas independientes y, por otra, como extensiones de enfoques principales, evidenciando numerosas coincidencias y solapamientos, tomando como base diversas teorías ya existentes y, frecuentemente, centrándose en aspectos con niveles muy dispares de agregación y unidades de análisis (Möller y Halinen-Kaila, 1998). Gundlach, Achrol y Mentzer (1995) enfatizaron que, dado el foco del marketing relacional sobre determinantes sociales del comportamiento, los constructos del marketing de relaciones tienden a ser complejos, reiterativos, amorfos y, frecuentemente, ambiguos.

Quizá uno de los elementos claves que se requiere analizar previamente sea la definición del concepto de relación. Bagozzi (1995) criticó explícitamente la literatura del marketing relacional por la negligencia de no conceptuar sobre qué es una relación de 50

marketing. Vale decir, que una completa y seria investigación centrada en el marketing de relaciones es imposible de llevar a cabo sin conocer el significado de su principal variable de interés, la relación comprador-vendedor.

1.5.4.- El desarrollo del Marketing de Relaciones en el ámbito de los servicios.

Hasta ahora se ha podido visualizar el paulatino cambio de perspectiva del concepto de marketing, partiendo de un enfoque tradicional cuyo principal énfasis descansa en el acto de transacción de bienes y servicios para dar paso a un enfoque más centrado en las relaciones que se originan derivadas de dicho acto de transacción, clara respuesta a la adaptación y evolución lógica del término hacia los preceptos que caracterizan la sociedad y el mundo empresarial contemporáneos.

Sin embargo, este cambio de foco ha ido acompañado de una natural evolución del concepto básico de principios del siglo XX que ha provocado, como derivación, el surgimiento de numerosas corrientes de adeptos y detractores y que, como respuesta a la búsqueda constante de aplicaciones que van más allá del ámbito meramente empresarial, fueron generando suficiente cuerpo teórico como para configurar nuevos conceptos que, si bien parten de una base más o menos común, se orientan a perspectivas y énfasis muy diferentes.

Tradicionalmente parecía que el objetivo principal estaba orientado al marketing de productos - bienes tangibles - donde el modelo recurrente del marketing mix parecía acoplarse perfectamente para cumplir la finalidad de favorecer la venta de tales outputs. Sin embargo, el modelo tradicional no parecía encuadrar apropiadamente para la tendencia recurrente del sector económico de numerosos países desarrollados hacia la consolidación de los servicios como un sector de gran relevancia en la economía nacional. Tal situación no puede parecer baladí, por cuanto la emergente literatura sobre el marketing relacional tuvo su génesis fuera de la corriente principal del marketing, particularmente dentro de la investigación a nivel de marketing intra-organizacional y de servicios. Como señalan O’Malley y Mitussis (2002), generalmente se ha reconocido que 51

la oportunidad para una frecuente – y a menudo extendida – interacción entre compradores y vendedores en mercados inter-organizacionales y de servicios, facilitaron el desarrollo y mantenimiento de las relaciones.

No obstante, tampoco se trata de asumir la idea que los principios y modelos que conforman el denominado marketing de servicios tengan que ser tangencialmente diferentes a los del marketing de productos. El propio Levitt (1976, 1981), uno de los principales investigadores de la teoría del marketing, no percibía mayores diferencias entre un enfoque y otro, agregando que la comercialización de bienes y servicios posee importantes puntos en común. Los primeros, siendo básicamente tangibles deben intangibilizarse. Los segundos, siendo básicamente intangibles deben tangibilizarse.

Por su parte, autores como Rathmell (1974) y Lovelock (1981), por el contrario, defienden enfoques en los que se da un mayor énfasis a la diferenciación y particularidades del marketing de servicios, dadas las características de los mismos.

En lo que sí parece haber relativo consenso es en el hecho que el marketing de servicios basado en industrias, tales como empresas consultoras de ingeniería, involucraría el refinamiento de los principios básicos del marketing que les permiten operar con mayor efectividad en el sector de servicios. Investigadores contemporáneos como Rathmell (1974), Shostack (1977), Grönroos (1978), Lovelock (1981) y Berry (1988) argumentaron que las diferencias entre bienes –productos- y servicios supusieron que las herramientas utilizadas por el marketing de productos no eran fácilmente traspasables al marketing de servicios.

Dentro de tales diferencias existen cuatro que han sido ampliamente expuestas por diversos autores y que pueden ser resumidas como sigue: Intangibilidad, es decir, que ningún monto de dinero puede comprar la propiedad física de los intangibles tales como la experiencia, el momento o el proceso. Perecibilidad, vale decir, los servicios no pueden ser almacenados, su no utilización no puede ser reservada y, por lo tanto, no son susceptibles de ser inventariados. 52

Inseparabilidad, es decir, la mayor parte de los bienes son producidos y luego vendidos y consumidos, mientras que la mayor parte de los servicios primero son vendidos, luego producidos y finalmente consumidos, todo simultáneamente. Heterogeneidad, o sea, como los servicios son, en general, el resultado de actuaciones derivadas del componente humano, es poco probable que dos servicios similares sean precisamente iguales.

Por tal motivo, hasta mediados de la década de los setenta, la mayor parte de las acciones de marketing en el terreno de las empresas de servicios basaban su actuación en el conjunto de variables conocidas como marketing mix y que, en su momento, planteara McCarthy (1960) en su conocido modelo de las “4 P’s” – producto, precio, plaza y promoción. Sin embargo, autores como McDonald y Payne (1996) y Lovelock y Wright (1999) introdujeron nuevos elementos al marketing mix que les permitían ser aplicados a las industrias basadas en la explotación de servicios: servicio al cliente, personas, procesos y el binomio productividad – calidad fueron añadidos a los cuatro elementos originales para generar el marketing mix de servicios.

Cuando se analiza el marketing de servicios, es inevitable recurrir a las numerosas aportaciones de la denominada Escuela Nórdica del marketing, cuyas líneas de investigación han estado largamente especializadas en las características del sector de los servicios.

Los investigadores de dicha escuela promovieron la introducción de conceptos y modelos de marketing de servicio en las relaciones comerciales (marketing industrial) lo que marcó el comienzo de un importante cambio en el paradigma general del marketing, trasladándolo más allá de la esfera del marketing de servicios (Gummensson, 1987, 1991; Grönroos, 1989, 1995; Holmlund, 1997). Una parte integral del marketing de servicios es el hecho que el consumo de un servicio se entiende como un proceso más que como un resultado, en donde el consumidor o usuario percibe el proceso de producción como parte del proceso de consumo del servicio y no sólo como el resultado del mismo, tal como ocurre en el marketing 53

tradicional de bienes de consumo final. En consecuencia, el consumo y la producción del servicio tienen interfaces que son siempre críticas para la percepción del cliente y su comportamiento de compra a largo plazo (Grönroos, 2000). No debe perderse de perspectiva que un enfoque de marketing centrado en el servicio implica que marketing es una serie continua de procesos económicos y sociales que está enfocado, principalmente, sobre los recursos “operantes” que la empresa constantemente se esfuerza en alcanzar para diseñar mejores proposiciones de valor que sus competidores (Vargo y Lusch, 2004).

En consecuencia, se debe reconocer que la mayor parte de los antecedentes del marketing de relaciones derivan de las numerosas contribuciones desarrolladas bajo el contexto del marketing de servicios. Tal como señala Grönroos (2000), para la Escuela Nórdica el marketing de servicios siempre fue un enfoque orientado a las relaciones, aún cuando la denominación como marketing relacional no haya sido utilizada hasta fines de la década de los 80’.

No es el propósito de la presente investigación centrarse en un amplio desarrollo de la perspectiva del marketing de servicios, no obstante, lo que se pretende destacar es el hecho que, tradicionalmente se le confiere a éste el antecedente primordial sobre el cual se asienta toda la filosofía del marketing de relaciones, situación lógica si se considera que, precisamente, dadas las características de los servicios, el nivel de trascendencia e importancia que adquieren las relaciones entre cliente interno – cliente externo resultan claves para el éxito de la experiencia de servicio.

1.5.5.- Axiomas del Marketing de Relaciones.

La transición del enfoque de marketing de transacciones hacia una perspectiva centrada en el marketing relacional ha significado el cambio en dos axiomas fundamentales (Sheth y Parvatiyar, 1995): a) Por una parte, las empresas eliminan de su forma de actuar la filosofía de ganar-perder, para sintonizar con una filosofía de ganar-ganar (Grönroos, 1996). En mercados altamente competitivos es necesario que las empresas gestionen eficientemente las relaciones con sus clientes y proveedores como un medio para crear valor añadido. En relación con este precepto, Nalebuff y Branderburger (1996) hacen referencia a un nuevo término, coopetition, que quiere decir que las empresas pueden decidir plantear su competencia, simultáneamente, sobre la base de la cooperación y la propia competencia. b) Por otra, se elimina la consideración de que las partes de un intercambio son independientes y se asume que los canales son conjuntos de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de hacer disponibles los productos/servicios a los consumidores (Kumar, Scheer y Steenkamp, 1995).

Otro de los axiomas más relevantes por su directa relación con la esencia del marketing de relaciones es aquel que señala que el marketing tradicional tiende a centrarse sobre los medios por los que un individuo u organización puede ser convertido en un cliente ocasional. No obstante, para el marketing de relaciones un cliente ocasional es aquél que sólo compra a la empresa una vez o esporádicamente. La idea, por lo tanto, es centrar los esfuerzos del marketing de relaciones en aquellos clientes que manifiesten un comportamiento regular de compra, de forma tal que dicho cliente sea transformado en un defensor, única vía para generar las condiciones apropiadas para desarrollar el potencial de la relación. A partir de esta fase, el cliente puede ser persuadido para que recomiende a la empresa, actúe como prescriptor de la misma, llegando, finalmente, a convertir al cliente en un socio, donde conjuntamente con la empresa, ambos tratan de identificar intercambios de los que se pueda derivar una ventaja competitiva mutua como consecuencia de la relación (Vázquez, 1999).

1.5.6.- Intercambios Relacionales en Marketing de Relaciones.

La amplitud de las posibles relaciones entre las organizaciones y su entorno difiere según la perspectiva de algunos autores.

Bajo dicha premisa, Webster (1992) distingue siete tipos de relaciones (ver figura Nº 5) que se inician con la simple transacción, seguida luego por las transacciones repetidas y por las relaciones a largo plazo. En cuarto lugar están las relaciones de cooperación entre comprador y vendedor, seguidas de alianzas estratégicas, luego, por el conjunto de relaciones existentes en las organizaciones en red y, finalmente, están las relaciones derivadas de la integración vertical. Figura Nº 5: Rango del Marketing de Relaciones.

1 Transacciones

2 Transacciones repetidas

6 Red de organizaciones

5 Alianzas estratégicas

3 Relaciones a largo plazo

4 Asociación compradorvendedor (dependencia total)

7 Integración vertical Fuente: Webster, 1992.

Por su parte, y en una línea similar a lo anterior, Morgan y Hunt (1994) distinguen diez formas de intercambios diferentes alrededor de la organización principal (Ver Figura Nº 6): 1. La relación de intercambio que se produce entre empresas y sus proveedores de productos. 2. Los intercambios relacionales con los proveedores de servicios. 3. Las alianzas estratégicas entre empresas y sus competidores, como suele ocurrir en las alianzas tecnológicas, alianzas en marketing y alianzas estratégicas globales. 56

4. Las alianzas entre una empresa y organizaciones sin 谩nimo de lucro. 5. Las relaciones para investigar y desarrollar conjuntamente, como las que se dan entre las empresas y la Administraci贸n local, regional o nacional. 6. Los intercambios a largo plazo entre empresas y sus clientes finales, como en el marketing de servicios. 7. Los intercambios relacionales para trabajar conjuntamente, como ocurre en los canales de distribuci贸n. 8. Los intercambios con los departamentos funcionales. 9. Los intercambios entre la empresa y sus empleados, como ocurre en el marketing interno. 10. Los intercambios relacionales de la empresa involucrando a unidades de negocio.

Figura N潞 6: Intercambios Relacionales en Marketing de Relaciones. RELACIONES CON PROVEEDORES

PROVEEDORES MATERIALES

PROVEEDORES DE SERVICIOS

RELACIONES LATERALES

RELACIONES INTERNAS

COMPETIDORES UNIDADES DE NEGOCIO

EMPLEADOS

EMPRESA FOCAL

ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

DEPARTAMENTOS

GOBIERNO

DISTRIBUIDORES

Fuente: Morgan y Hunt, 1994

CLIENTES FINALES

RELACIONES CON CLIENTES

1.5.7.- Orientación del Marketing Relacional.

El marketing relacional integra el servicio al cliente, la calidad y la orientación al marketing (Christopher et al., 1994). Desde un enfoque transaccional, la calidad se entendía exclusivamente desde una perspectiva endógena del producto, esto es, una calidad orientada a la producción. Sin embargo, el marketing relacional modifica este enfoque hacia lo que se denomina la calidad percibida, orientada al cliente. Además, la calidad no debe ser una preocupación exclusiva del departamento de producción, sino de toda la empresa. Esta idea se centra en que todas las relaciones de la empresa con su entorno deben ser de calidad.

Como bien ha sido señalado en puntos anteriores, el marketing transaccional se centraba en la distribución del producto, puesto que sólo tenía en cuenta que el producto que el cliente había adquirido le llegara a tiempo al lugar correcto. Sin embargo, el marketing relacional se centra en relaciones a largo plazo ventajosas para todos sus miembros y que se producen en un espectro mucho más amplio de las actividades de la empresa.

El marketing de relaciones se centra en la creación y entrega de valor para el cliente cumpliendo sus expectativas y proporcionando, por lo tanto, un elevado nivel de satisfacción al cliente, o bien proporcionando valores positivos a su negocio si se trata de una empresa. En este caso es necesario conocer la propia cadena de valor o conjunto de actividades derivadas de la relación a través de las cuales se crea valor o se incurre en menores costes.

Figura Nº 7: Sistema de entrega de Valor

Elegir el valor

Suministrar el valor

Necesidades Posicionamiento Desarrollo Desarrollo de valor de valor del valor del servicio de clientes

Precio

Comunicar el valor

Compra Distribución Mensaje producción servicio Red de Ventas

Promoción de ventas

Publicidad RR.PP. mensajes y medios

Fuente: Christopher et al. (1991)

1.5.8.-Definición de Marketing Relacional.

Como ha sido señalado anteriormente, el término marketing relacional apareció por primera vez citado en un artículo publicado por Berry el año 1983 (Barnes 1994; Berry 1995; Grönroos, 1994a). Berry (1983, p.25) definió el marketing de relaciones como “atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes”. Por su parte, Christopher et al. (1994) se refieren al marketing relacional a nivel micro cuando sólo la relación entre una compañía y sus clientes finales están puestas en alineación. Este tipo de relación corresponde a lo que Gummesson (1997) denominó “the classic dyad” (resulta complejo traducir literalmente el término al castellano, pero puede interpretarse como la relación bivalente básica entre el oferente y sus clientes) en su clasificación de treinta tipos diferentes de relaciones. Asimismo, la American of Marketing Association amplía el concepto de marketing tradicional al definir el concepto como el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones (AMA, 1985). Esta primera modificación a la clásica definición, se complementa en 2004, cuando la AMA señala que Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados”. 59

Numerosos autores reconocen que esta relación bivalente básica sólo es una más de las tantas formas de relaciones posibles (Gummesson, 1997; Iacobucci y Ostrom, 1996; Morgan y Hunt, 1994). Desde una perspectiva más amplia, el marketing relacional puede referirse a múltiples relaciones, tal como se detalló anteriormente en la figura Nº 8: relaciones internas de la compañía (relaciones entre una compañía y sus empleados, sus departamentos funcionales o unidades de negocio), relaciones de empresas oferentes ( relaciones entre una compañía y proveedores de un producto o servicio), relaciones laterales (relaciones entre una compañía y los competidores, organizaciones sin fines de lucro o departamentos gubernamentales), o relaciones con compradores (relaciones entre una compañía y sus intermediarios o clientes finales) (Christopher et al., 1994; Dwyer et al., 1987; Gruen, 1995; Kotler, 1992; Morgan y Hunt, 1994). En el mismo sentido, Sheth y Parvatiyar (1995) distinguieron entre relaciones horizontales, verticales y “stakeholder”. Iacobucci y Ostrom (1996) clasificaron las relaciones en tres tipos básicos: de individuo-aindividuo, de individuo-a-compañía y de compañía-a-compañía.

En sintonía con lo anterior, Vázquez (1999) señala que atendiendo a las partes entre quienes se establece la relación, se puede establecer la siguiente clasificación: 1.- Relaciones de primer orden, las que incluyen todas las posibles relaciones de una determinada empresa con los agentes de su entorno más próximo, agentes tales como proveedores o suministradores de la empresa, sus competidores, los intermediarios y los clientes. 2.- Relaciones de segundo orden o relaciones entre los elementos de su entorno específico, excluyendo a la empresa en cuestión. 3.- Relaciones de tercer orden, que hacen referencia a todas las relaciones que se pueden desarrollar en el interior de cada una de las partes (dentro de la empresa, entre proveedores, entre competidores).

Por otra parte, se debe reconocer que los principales esfuerzos de investigación han estado dirigidos al análisis y delimitación de las relaciones de primer orden, es decir, aquellas entre la empresa proveedora del producto/servicio y los elementos de su entorno y que dentro de ellas, a la que mayor atención se ha prestado, es a la de la empresa con sus 60

clientes. En sintonía con este hecho, Kotler y Dubois (1993), desde una perspectiva de comportamiento empresarial, identifican cinco niveles de relación con el cliente bajo la premisa que no todas las situaciones requieren el mismo grado de proximidad: a) El nivel básico, es decir, aquel en el que la empresa nunca vuelve a contactar con el cliente (supone una transacción aislada que muchas veces no implica una imagen favorable para el consumidor con la posibilidad de que realice comentarios favorables a otros clientes potenciales). b) El nivel reactivo, en el cual se anima al cliente a contactar con la empresa si surge algún tipo de problema (la organización dispone de un sistema adecuado de quejas y asistencia técnica). c) El nivel responsable, en el que la organización, una vez realizada la venta, se pone en contacto con el cliente para verificar que el producto/servicio le ha satisfecho y registrar cualquier problema y posible mejora (i.e. la organización lleva a cabo encuestas para conocer la percepción y satisfacción del cliente con la oferta proporcionada). d) El nivel proactivo, caracterizado por la realización de contacto “cada cierto tiempo” para conocer las expectativas de los clientes, los atributos más importantes que desea de la oferta, las áreas de interés del cliente, la propuesta de nuevos productos/servicios y ventas cruzadas. e) El nivel de socio, en el que la organización está en contacto con el cliente permanentemente para incrementar su satisfacción o ayudarle a mejorar su productividad.

Como consecuencia del carácter multidimensional y novedad relativa del marketing relacional, la literatura disponible aún no encuentra un consenso sobre una definición común. Esta situación ha provocado una conceptualización del marketing relacional que no es sustancialmente diferente entre los diversos especialistas (Achrol, 1997; Barnes, 1995; Bejou, 1997; Blois, 1995; Evans y Laskin, 1994; Gummesson, 1994; Kalwani y Narayandas, 1995; Parker y Funkhouser, 1997 y Perrien y Ricard, 1995). Lo anterior se puede evidenciar al observar el cuadro Nº 7, en la cual se ha realizado un esfuerzo por registrar las principales acepciones del término marketing relacional: 61

Cuadro Nº 7: Definiciones de Marketing Relacional. Definición

Referencias

El desarrollo organizacional y mantenimiento de relaciones cordiales mutuas con los clientes por la vía de una integración total de la información y de los sistemas de gestión de la calidad, soporte de servicio, estrategia de negocio y misión organizacional con el objeto de satisfacer al cliente y

Bennett 1996, p. 420

asegurar una prolongación rentable del negocio. Atraer, mantener y – en organizaciones de múltiples servicios – intensificar las relaciones con los clientes. Atraer, retener e intensificar las relaciones con el cliente.

Atraer, desarrollar y conservar las relaciones con el cliente.

Berry 1983, p.25. Berry y Gresham 1986, p.43. Berry y Parasuraman (1991, p.133)

La aplicación coherente del conocimiento actualizado a diario acerca de los clientes individuales para el diseño del producto/servicio, lo que será comunicado de manera interactiva con la finalidad de Cram 1994, p.19 desarrollar una relación continua y de largo plazo que sea mutuamente beneficiosa. Asocian marketing relacional con la denominada “venta relacional”, cuyo objetivo es ganar la posición del proveedor preferido desarrollando la confianza en clientes clave a lo largo de un periodo de tiempo.

Doyle y Roth (1992, p.59)

Enfoque centrado en el cliente por el cual un compañía busca relaciones comerciales a largo plazo Evans y Laskin 1994, con clientes actuales y potenciales.

p.440.

Establecer, mantener, intensificar y comercializar las relaciones con los clientes…. con el objeto de que las partes involucradas tengan un punto de encuentro. Esto se puede lograr mediante un Grönroos 1990a, p.5. intercambio mutuo y por el cumplimiento cabal de las promesas. Se trata del marketing visto como un conjunto de relaciones, redes e interacciones. Marketing de relaciones es marketing orientado hacia relaciones sólidas, duraderas con los clientes individualmente considerados.

Gummesson 1997, p.55. Jackson, 1985.

Todas las actividades de marketing dirigidas hacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de Morgan y Hunt 1994, intercambios relacionales exitosos.

p.22.

La construcción y permanente cultivo de relaciones de intercambio mutuamente beneficiosas a largo Murphy, Stevens y plazo que una organización realiza con sus clientes y otros grupos de interés.

McLeod 1997, p.44

Un esfuerzo integrado para identificar, mantener y construir una red global con clientes individuales, reforzando permanentemente dicha red para el beneficio mutuo de ambas partes, por medio de Shani y Chalasani 1992, contactos interactivos, individualizados y de amplio valor añadido sobre un período extenso de p..34. tiempo. La comprensión, explicación y gestión permanente de las relaciones comerciales de colaboración entre oferentes y clientes.

Sheth y Parvatiyar, 1995.

Elaboración propia.

A pesar de las apreciables diferencias en las definiciones del marketing relacional, la mayor parte de las que han sido sugeridas comparten cierto grado de coincidencia (Robicheaux y Coleman, 1994). Quizá uno de los principales matices a la delimitación del concepto de marketing relacional provenga de la definición de Grönroos (1990), en la que se reconoce que los recursos de la empresa – personal, tecnología y sistemas – han de ser utilizados de manera que la confianza de los clientes sea mantenida y fortalecida, matizando posteriormente que estas relaciones con el cliente serán frecuentemente, pero no necesariamente siempre, relaciones a largo plazo (Sánchez et al., 2000). Por lo tanto, se debe entender que el marketing de relaciones se centra en las relaciones individuales comprador-vendedor, que ambas partes de benefician en la relación y que la relación es longitudinal en naturaleza, siendo el eje central del marketing de relaciones el mantenimiento de clientes.

No obstante lo anterior, Rowe y Barnes (1998) aclaran que la repetición de las transacciones no conduce obligatoriamente a la creación y desarrollo de una relación, sino que para que esto suceda se necesita que las partes implicadas en la relación reconozcan su muto compromiso, confianza y dependencia.

Revisando las definiciones identificadas en el cuadro Nº 7, se puede visualizar que un número considerable de autores concuerdan en el hecho que el marketing relacional se caracteriza por los siguientes elementos clave:

1. Intencionalidad por obtener beneficios comunes. Mientras un comprador puede incrementar su nivel de percepción de valor tomando parte en una relación con un vendedor, los beneficios para el oferente originados a partir de la construcción de tales relaciones con los compradores son continuos y repercuten en la generación de utilidades (Barnes, 1995; Beatty, Mayer, Coleman, Reynold y Lee, 1996; Berry, 1995; Blois, 1995; Buchanan, 1992; Dwyer et al., 1987; Shani y Chalasani, 1992; Wilson, 1995).

2. Dirección / Orientación asimétrica. La orientación asimétrica se refiere a la noción de que la eficacia de las estrategias de marketing relacional está bajo el control del vendedor (Blois, 1995; Dwyer et al., 1987; Ganesan, 1994; Gundlach y Cadotte, 1994; Perrien, Paradis y Banting, 1995; Perrien y Ricard, 1995). La concepción de una orientación asimétrica es más o menos similar a la anticuada visión acerca del matrimonio en la cual el esposo asume el liderazgo en la relación (Perrien, Filiatrault y Ricard, 1993). Incluso, la mayoría de las definiciones de marketing relacional enfatizan en los esfuerzos en que debe incurrir el vendedor para incrementar la relación comprador-vendedor, cuya expresión se manifiesta por el compromiso del vendedor hacia el cliente, por el cumplimiento cabal de las promesas dirigidas al cliente, por el uso de herramientas que ayuden al conocimiento del cliente que les ayuden a satisfacer sus necesidades y por su diálogo continuo con los clientes (Bennett, 1996). Sin embargo, considerando la distinción que existe entre la motivación que guía el accionar del vendedor y la motivación que guía el accionar del comprador, Dwyer et al. (1987) criticaron esta visión asimétrica e insistieron en resaltar el hecho que las relaciones gestionadas por el vendedor sólo cubren un conjunto limitado de tipos posibles de relaciones.

De manera similar, Christy, Oliver y Penn (1996) sostuvieron que, si bien los intercambios a menudo son iniciados y gestionados por el vendedor, no hay razón de peso para que un comprador no pueda tomar primero la iniciativa y adoptar un cierto nivel de responsabilidad por incrementar la relación comprador-vendedor. En este sentido, Weitz y Jap (1995) igualmente hicieron una distinción entre intercambios caracterizados por un control autoritario o unilateral (asimétrico) e intercambios caracterizados por un control normativo o bilateral (simétrico). También Wish, Deutsch y Kaplan (1976) señalaron que las relaciones interpersonales pueden variar entre un continuo de simetría-asimetría.

3.- Continuidad. La continuidad entre intercambios exitosos implica que tales intercambios no están separados uno del otro sino que forman un todo dentro de un esquema de perspectivas a largo plazo. En este sentido, los intercambios obtienen un estatus especial y no pueden ser considerados como intercambios ocasionales (Barnes, 1995; Low, 1996; Shani y 64

Chalasani, 1992). La continuidad entre los intercambios supone que los compradores son y permanecen leales al vendedor.

1.5.8.1.- Dimensiones básicas del Marketing de Relaciones.

Si se relacionan las definiciones señaladas, es posible identificar una serie de dimensiones básicas que, con mayor o menor grado de evidencia, sustentan el enfoque de marketing de relaciones. En este sentido, Sánchez et al. (2000) distinguen las siguientes dimensiones: a) El marketing constituye un proceso de creación de valor. Esta creación de valor (material o inmaterial) subyace como principio básico en el marketing de relaciones. La orientación de las acciones de marketing de cada parte hacia el incremento de su valor o la reducción de los costes constituye el eje sobre el que se construyen y funcionan los intercambios. Dentro de cada relación a nivel diádico, las presiones de cada parte para maximizar su propio valor tendrán lugar con un límite superior que será aquel que no rompa el compromiso y la confianza sobre los que se asienta la relación. b) La función de marketing se extiende por toda la empresa, más allá del departamento de marketing. Debido a esto, existe un gran número de profesionales de marketing de forma parcial (part-time marketer) cuyas obligaciones están relacionadas con la producción, distribución física, facturación, servicio técnico, recepción de reclamaciones y muchas otras tareas. La concepción relacional del marketing supone que esta función es llevada a cabo por personal perteneciente al departamento de marketing – personal de marketing a tiempo completo – y por el resto de personas de la organización – personal de marketing a tiempo parcial – (Gummesson, 1991). La construcción de relaciones con los clientes se convierte no sólo en una cualidad intrínseca del marketing sino también de la empresa como un todo. Todos los empleados son identificados como proveedores de servicio, con la meta final de satisfacer al cliente (Vargo y Lusch, 2004). c) El modelo del marketing de relaciones no obstaculiza la organización ulterior de las variables de marketing, como ocurre con el marketing mix, en particular, en lo que sería la vertiente de gestión de marketing.

d) El marketing, ante todo, debe satisfacer los objetivos individuales y organizacionales. La relación con el cliente es el concepto central del pensamiento de marketing. No obstante, también es tarea del marketing planificar e implementar un conjunto de medios, lo cual puede ser llevado a cabo mediante un modelo como el del marketing mix. e) La gestión de la relación descansa sobre el concepto de promesa, de forma que la relación con el cliente pueda ser establecida, fortalecida y desarrollada. Precisamente, el desarrollo de la relación viene marcado por la promesa. Esta se configura como el componente básico del marketing al tener lugar la relación mediante el intercambio mutuo de promesas (Grönroos, 1989). f) El resultado de una relación de intercambio no puede venir presidida por un planteamiento de maximización del beneficio discreto, es decir, de búsqueda de un ‘óptimo’ en cada intercambio. Más bien, es necesario plantear la rentabilidad en un sentido amplio y en un horizonte de largo plazo. Esto implica el posible sacrificio de beneficios en determinadas transacciones. g) El marketing adquiere una responsabilidad, si cabe, de mayor intensidad, al ser plenamente reconocido el papel de dirección estratégica que tiene, coordinando el conjunto de actividades orientadas a la optimización de la relación de intercambio.

Como bien señalara Grönroos (1995), la aplicación de un marketing de relaciones no es siempre posible, proponiéndose un continuo en la estrategia de marketing que va desde un enfoque de marketing puramente transaccional hasta un marketing de relaciones.

El actual enfoque del marketing relacional implica la consideración de las relaciones entre las empresas y los mercados de consumidores, los mercados de empleados, los mercados internos, los mercados de proveedores, los mercados de referencia y los mercados de influyentes (Christopher et al., 1991), de manera similar al esquema de la figura Nº 8.

Figura Nº 8: El modelo de los seis mercados. Mercados de clientes

Mercados de influyentes

Mercados de referencias

Mercados Internos

Mercados de empleados

Mercados de proveedores

Fuente: Christopher et al. (1991).

Un breve análisis del modelo propuesto por Christopher et al (1991) permite identificar los siguientes elementos:

1. Mercados de clientes o consumidores: Se trata del mercado clave del marketing y aunque el enfoque relacional amplía su visión con otros mercados, ello no significa que este mercado pierda su importancia. El cambio que se ha producido consiste en que el marketing transaccional se centraba exclusivamente en la captación de clientes, basándose en la transacción individual, mientras que el marketing de relaciones expande la visión por medio de la inclusión del concepto de retención de clientes, el que sin olvidar la relevancia del proceso de captación, proporciona más atención al mantenimiento de relaciones a largo plazo.

2. Mercados de referencias: El mercado de referencias de una empresa puede estar constituido por sus propios clientes, instrumento eficaz para referenciar a la empresa a través del boca-oído y por un amplio abanico de agentes que operan en los mercados como intermediarios, contactos, entre otros. Debido a las ventajas que proporciona este mercado de referencias, la empresa debería dedicarles una parte de sus recursos y esfuerzos puesto que éstos se encargan de transmitir el buen servicio y atención al cliente que la empresa ha entregado, el nivel de satisfacción que han alcanzado, etc.

3. Mercados de proveedores: El marketing relacional ha supuesto un cambio de las tradicionales relaciones entre proveedores y clientes como adversarios a una relación entre ellos basada en la cooperación, en la comunicación y en la confianza mutua. Este nuevo enfoque de mantenimiento de relaciones a largo plazo en la que tanto el proveedor como el cliente consiguen los mayores beneficios se le ha denominado “co-markership” (Christopher et al, 1991), cuyos objetivos incluyen la entrega de productos de alta calidad en el plazo exacto y al precio más bajo posible, favoreciendo, además, la flexibilidad en dichas entregas.

4. Mercados de empleados: La disponibilidad y formación de los empleados influye de manera significativa en la percepción del cliente respecto de la calidad de servicio de la empresa y, por lo tanto, sobre su propio nivel de satisfacción. Esto hace necesario que la empresa dedique esfuerzos y recursos para captar empleados motivados y adecuadamente formados en todos sus niveles jerárquicos.

5. Mercados de influyentes: Este mercado está constituido por entidades financieras, instituciones reguladoras y el gobierno y, debido a la importancia que tiene para determinadas empresas de algunos sectores, dichas entidades deben invertir recursos suficientes para resguardar una dotación mínima que asegure prestaciones de calidad (i.e. en el caso de sector turístico esta relación es especialmente relevante).

6. Mercados internos: El mercado interno de una empresa está constituido por todas aquellas áreas, unidades de negocio y departamentos que trabajan en su interior y en los que se desempeñan las personas. La aplicación de principios de marketing a los trabajadores de una empresa - marketing interno - se basa en dos principios claves. El primero es la consideración de los empleados de la empresa como clientes internos, lo que significa que un empleado es tanto un proveedor como un cliente de la empresa. En consecuencia, la empresa debe centrarse en mejorar la calidad de los servicios que ofrece a sus trabajadores y aumentar su satisfacción como empleados de la misma. El segundo, se asienta en la preocupación de que los empleados mantengan una relación de cooperación y coordinen sus actividades con el objetivo de aumentar la entrega de valor a los clientes finales de la empresa. 68

La aplicación de los principios de marketing interno es importante para todo tipo de empresas porque puede ser un instrumento de gran utilidad para diferenciarse de la competencia, pero es particularmente necesaria en empresas de servicios, dado que la propia naturaleza de los mismos implica un contacto muy estrecho entre empleados y clientes. Por otra parte, con la adopción de estos aspectos de marketing interno se consigue la reducción de conflictos entre áreas de la empresa, una mayor motivación de los empleados y su retención en la organización.

Lo anterior sintoniza con los planteamientos de Marín y Miquel (2003), quienes señalan que la capacidad para lograr la satisfacción de los empleados con sus puestos de trabajo y todo lo que implican y contienen (recompensas e incentivos; planes a implementar, medios y presupuestos; ambiente laboral, imagen y todo lo relacionado con la organización y su gestión, etc.) supone un elemento intangible de valor en la medida en que dicha satisfacción influye en los resultados de la organización. Y agregan que, la satisfacción del consumidor interno aumentará su lealtad y mejorará su actitud y motivación en la consecución de los objetivos de la organización mediante su dedicación en la implementación de la estrategia.

Otra consideración relevante respecto del marketing relacional guarda relación con las concepciones básicas inherentes a su implementación. De acuerdo a Coviello et al. (1997) se distinguen tres concepciones en el marketing de relaciones: (1) marketing de bases de datos, el cual se centra en la transacción, aunque implica el intercambio económico y de información; (2) el marketing interactivo, en donde la función de marketing se lleva a cabo de forma individualizada, a nivel diádico, mediante contactos personales, negociaciones e intercambio de información y (3) el marketing de redes, en donde la actividad de marketing no se circunscribe sólo a la relación diádica, sino al conjunto de múltiples relaciones conectadas entre sí.

Precisamente, el marketing interactivo utiliza la información del cliente capturada desde múltiples fuentes de información para crear intercambios individualizados y estrategias de contacto longitudinales (Kestnbaum, Kestnbaum y Ames, 1998). 69

1.5.8.2.- Estrategia de Marketing de Relaciones. La implantación de una estrategia de marketing de relaciones requiere, a nivel estratégico, orientar el negocio hacia un negocio de servicio, dirigir la empresa desde la perspectiva de proceso de gestión y establecer asociaciones y redes con los agentes del mercado, mientras que, a nivel operativo, requiere buscar contactos directos con los clientes, desarrollar bases de datos de los mismos y establecer un sistema de servicio orientado al cliente (Grönroos, 1996).

Esta forma de concebir la estrategia de marketing relacional tiene importantes repercusiones que se considera necesario discutir brevemente. Cuando se hace referencia a que la orientación del negocio debe dirigirse hacia un negocio de servicio, implica que la empresa debe cambiar de un enfoque tradicionalmente orientado a la producción, basado casi exclusivamente en el producto, a un enfoque orientado al cliente basado en los beneficios que éste consigue a partir de la adquisición de un determinado bien o servicio, de forma que la empresa amplía su oferta con todos aquellos servicios y elementos que añadan valor para el cliente, siempre con el objeto de satisfacer sus necesidades y deseos.

En segundo lugar, el autor resalta el hecho que la empresa debe ser dirigida desde la perspectiva de proceso de gestión, es decir, todas las áreas y funciones de la empresa deben actuar de forma coordinada para crear y entregar valor al cliente con el objeto de satisfacer sus expectativas.

Se insiste, además, en la necesidad por establecer asociaciones y redes, lo que resulta lógico dadas las características de los mercados actuales, cada vez más complejos y dinámicos y en donde buena parte de las empresas comienzan a formar parte de una red de organizaciones con el objetivo de mantener relaciones cooperativas a largo plazo con los miembros de la red de forma que los beneficios que obtienen las empresas que la conforman sean superiores a los que obtendrían si actuaran de manera aislada o bajo la perspectiva tradicional de competidor-adversario.

Otro aspecto relevante guarda relación con la permanente búsqueda de contactos directos con los clientes. En este sentido, el marketing de relaciones se centra en el desarrollo de relaciones a largo plazo, lo que implica que la empresa debe conocer bien a sus clientes y contactar directamente con ellos. Se trata de considerar a los clientes de forma individual, no como una masa anónima y desarrollar acciones de marketing personalizadas (‘customization’).

También se señala que para la estrategia de marketing relacional, un elemento clave desde la perspectiva operacional, es el desarrollo de bases de datos. Con el fin de que la empresa pueda ampliar el conocimiento de sus clientes y con ello mantener una relación a largo plazo, se hace necesario que desarrolle bases de datos con la información desagregada de sus clientes, lo que en la actualidad no debería resultar ningún obstáculo para las compañías debido al considerable desarrollo que están experimentando las tecnologías de la información y comunicación (TIC).

En otro sentido, es interesante señalar la visión que aporta Day (2000) en relación con la gestión de las relaciones con el mercado. Partiendo de la base que establecer relaciones con el mercado puede considerarse como una capacidad distintiva de determinadas organizaciones, el autor sugiere que deben coexistir tres elementos estratégicos fundamentales para conseguir el desarrollo de dicha capacidad: orientación, conocimiento y habilidades y procesos de integración y alineación.

Por último, se hace hincapié en la necesidad por establecer un sistema de servicio orientado al cliente. Según Grönroos (1990a), para que la empresa se oriente hacia un ‘negocio de servicio’ es necesario que a nivel operativo se establezca un sistema de servicio al cliente que gestione a) los recursos humanos, cuya actitud y formación son claves para resolver adecuadamente los ‘momentos de la verdad’; b) la tecnología, decisiva tanto para desarrollar bases de datos de los clientes como para apoyar la interacción con los mismos, como lo que ha ocurrido con los cajeros automáticos, los lectores de códigos de barras, entre otros avances; c) los clientes, a los que se les debe implicar en el diseño y prestación del servicio para incrementar su percepción sobre la calidad de dicho servicio y d) el tiempo, que debe ser gestionado adecuadamente, porque 71

los tiempos de tardanza y espera generan la insatisfacción de los cliente y repercuten en un ascenso de la curva de costes.

Otra de las aportaciones que puede complementar la forma en que se concibe la estrategia de marketing relacional es la que presenta González-Gallarza (2003), en la que debido a la existencia de una serie de cambios sociales y de orientación de las empresas al mercado, tal situación ha generado la necesidad de pasar de utilizar un “gancho” para atraer consumidores a utilizar un “velcro” para retenerlos. En este sentido, desarrolla un esquema comparado entre la utilización tradicional de la estrategia de “gancho” versus la forma de concebir una estrategia de “velcro”, el cual se presenta en la Figura Nº 9. Figura Nº 9: De la estrategia de ‘gancho’ a la estrategia de ‘velcro’. Estrategia de Gancho Beneficio único Una única idea Repetición constante Fijada para largo plazo Diferenciarse v/s competir Existencia de un posicionamiento específico Foco puesto sobre la transacción Desarrolla ideas simples para facilitar su nivel de recuerdo

Estrategia de Velcro Beneficios Múltiples Numerosas ideas Sorpresa constante Flexible para el corto plazo Atraer al cliente Se rodea de estímulos Apunta hacia el establecimiento de relaciones Desarrolla ideas complejas para favorecer el compromiso

Fuente: González-Gallarza, M. (2003); Seminario Estrategias de Fidelización; Master Universitario Internacional en Turismo y Hostelería; Universidad Politécnica de Valencia.

La idea de desarrollar una estrategia de “velcro” apunta al hecho de que se debe procurar que existan numerosos puntos de conexión, de contacto entre la relación básica vendedor-comprador con el objetivo de aumentar las posibilidades de generar actos de compra reiterativos y acrecentar el nivel de fidelidad y lealtad de los clientes hacia la empresa.

1.5.8.3.- La Estrategia de Marketing de Relaciones como Ventaja Competitiva Sostenible. Conforme a la revisión de diversas aportaciones en relación con el marketing de relaciones, se puede apreciar que el concepto contempla el mantenimiento de la relaciones 72

como una fuente de ventaja competitiva sostenible en términos de beneficios, cuota de mercado o satisfacción del cliente (Day y Wensley, 1988). La idea central es que todos los miembros que participan de la relación obtienen ventajas de permanecer en ella, puesto que la relación en sí misma incrementa los rendimientos que se pueden alcanzar.

Siguiendo a Barney (1997), una estrategia de marketing de relaciones generará una ventaja competitiva sostenible si se cumplen cuatro condiciones básicas: 1. Que sea valiosa, es decir, que responsa a las amenazas/oportunidades del entorno y que suponga una entrega de valor al consumidor o un menor coste para la empresa. 2. Que sea escasa, vale decir, que no todas las empresas puedan poseerla. 3. Que sea difícil de imitar, o sea, que a otras empresas le sea complejo copiarla, lo que se puede ver favorecido por antecedentes históricos, por ambigüedad causal o por la inversión de activos altamente especializados. 4. Que la empresa esté organizada adecuadamente para explotar sus recursos y capacidades, en otras palabras, que la empresa debe contar con una cultura organizacional clara, bien definida y adecuada para la consecución de sus objetivos estratégicos.

Según Vázquez (2000), los requisitos para que una estrategia de marketing de relaciones pueda generar una ventaja competitiva sostenible son. “preocupación, lealtad, prioridad por los intereses de la otra parte, compromiso y confianza mutuos, realizar promesas que puedan cumplirse, proporcionar información completa y específica y no generalidades, conceder servicios gratuitos y establecer credibilidad”.

Numerosos autores señalan la idoneidad del marketing relacional en el sector de servicios, debido principalmente a que la interacción continua con los clientes ha sido vista como parte intrínseca del proceso de producción, donde el hecho de conocer a los consumidores es un aventaja competitiva significativa para una organización de servicios (Rodríguez, 1999).

1.5.9.- Consideraciones finales respecto al Marketing Relacional. La idea principal que se ha pretendido resaltar es el hecho que desde un enfoque inicialmente aplicado a entornos industriales, basados en la producción de bienes tangibles, se ha ido generando la necesidad de incorporar nuevo conocimiento teórico como respuesta a los cambios y exigencias que han primado en determinado contexto histórico y a la necesidad de búsqueda por modelos que se ajusten de mejor manera a las características y necesidades particulares de un determinado sector o ámbito empresarial y social. Se trata, por lo tanto, de una evolución lógica, secuencial y que sintoniza con la necesidad creciente de establecer ventajas competitivas claras y duraderas que favorezcan la diferenciación de los productos/servicios en entornos cada vez más complejos e inestables y que garanticen la proyección de la empresa a medio y largo plazo, dentro de coordenadas de rentabilidad, eficiencia y calidad.

Sánchez et al. (2000) determinan cinco visiones diferentes acerca de cómo el marketing de relaciones es concebido: actividad promocional, construcción de una relación cercana, retención de clientes, cautividad del cliente y, finalmente, situando al cliente en el primer lugar del marketing.

La primera perspectiva considera que el marketing relacional no es sino una actividad promocional en la que se redirige el flujo comunicacional hacia los clientes objetivo, frecuentemente identificados a través de bases de datos de marketing actuales y potenciales compradores. A medida que las empresas se han dado cuenta de la importancia del conocimiento del comportamiento de sus clientes y la tecnología ha alcanzado mayor difusión, el uso de las bases de datos se ha extendido ampliamente como medio de saber más sobre éstos, llevando a algunos a ligar el término marketing de relaciones al de marketing de bases de datos. No obstante, la realidad ha demostrado que en este caso la relación se contempla más como conocer mucho sobre el cliente, con escaso interés sobre qué podemos hacer en nuestros productos y servicios para dirigirnos mejor al mismo, o si el mercado está satisfecho con lo que recibe de la organización.

En el segundo caso, la perspectiva se orienta hacia la consideración individualizada del cliente y en la construcción de una relación cercana con cada uno, vale decir, tratando cada cliente como un segmento unitario. Esta noción implica la existencia de confianza y compromiso entre las partes (Morgan y Hunt, 1994). Como señalan Sánchez et al. (2000), esta perspectiva constituye todo un ideal para el marketing de relaciones: que estemos junto al cliente y conozcamos sus problemas y necesidades para que, a través de la existencia de confianza y un compromiso mutuo, se le satisfaga de la mejor forma posible y quede integrado en la organización.

El tercer punto de vista consiste en mantener o retener clientes utilizando una variedad de técnicas de conexión con el cliente y estando en contacto con él después de que la venta se haya consumado. Lo anterior, apoyado en la convicción entre el mundo empresarial de que es más rentable mantener clientes, buscando la rentabilidad en un horizonte de largo plazo, que captar nuevos, ya que la diferencia en términos de presupuestos es muy significativa (Reichheld y Sasser, 1990).

La cuarta perspectiva tiene como objetivo capturar al cliente haciéndole difícil el cambio a otros proveedores. El cliente se encuentra ‘cercado’ ya que los costes por romper la relación son difícilmente justificables. Los vínculos establecidos se convierten en barreras de salida y el comprador se encuentra atrapado en la relación.

Finalmente, la quinta perspectiva tiene un carácter más estratégico, situando al cliente en primer lugar y cambiando el papel del marketing desde la manipulación del cliente (hablar y vender) hacia una genuina implicación del cliente (comunicando, compartiendo conocimiento y proporcionando valor).

Por lo tanto, no se debe perder de perspectiva el hecho que la satisfacción del cliente es esencial para el éxito a largo plazo de la empresa (Lemon, Rust y Zeithaml, 2001; Rust, Zahorik y Keiningham, 1995) y una de las vías más claras para alcanzar dicha satisfacción viene dada por el establecimiento de relaciones que permitan interactuar con el cliente, reconociendo sus principales necesidades y expectativas de manera de satisfacerlas 75

a través de la provisión de los productos/servicios que integran la oferta actual y potencial de la organización. No en vano, las empresas preocupadas del marketing de relaciones, de las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos (Morgan y Hunt, 1994), tratan a los clientes como activos organizacionales de alto valor y se focalizan en el desarrollo de estrategias para atraer, retener y desarrollar las compras y la lealtad de los clientes (Berry, 1983).

Para Benavent y Meyer-Waarden (2004), se debe tener en consideración que esta focalización sobre el cliente ha generado notables consecuencias: 1º La primera, señalada después de largo tiempo y de una amplia documentación, es un desplazamiento de la gestión de la transacción, o más precisamente de la preferencia, hacia la gestión de la relación, incluyendo los episodios transaccionales. 2º Una segunda consecuencia es el surgimiento de un dualismo del proceso de gestión del marketing: acciones ofensivas orientadas, ya sea a desarrollar la base de clientela o a desarrollar el potencial de consumo actual de los clientes, y acciones defensivas, destinadas a inmunizar el portafolio de clientes de las acciones de los competidores y, naturalmente, a fidelizar a los clientes.

En síntesis, es muy probable que no siempre la construcción de más relaciones sea lo mejor, más bien, la construcción de relaciones “correctas” (lo que depende de factores situacionales) constituye el verdadero punto crítico. En otras palabras, distintos facilitadores tales como diseño organizacional, esquemas adecuados de incentivos y recursos de tecnología de la información, así como también las estructuras de la industria de la compañía o del cliente, pueden afectar el rendimiento de las actividades del marketing de relaciones (Reinartz et al. 2004).

A partir del próximo capítulo se analizarán los conceptos de lealtad del cliente y cómo la búsqueda de mecanismos capaces de fomentar la retención y el mantenimiento de las relaciones con los clientes han generado las condiciones para el surgimiento de la denominada gestión de las relaciones con el cliente (CRM).

CAPÍTULO II

CONEXIONES ENTRE MARKETING RELACIONAL Y EL CONCEPTO DE LEALTAD DE LOS CLIENTES

Capítulo II Conexiones entre Marketing Relacional y el Concepto de Lealtad de los Clientes 2.1.- Hacia la Retención y Lealtad de los Clientes. Uno de los objetivos centrales de la aplicación intencionada, planificada y reiterativa de una estrategia de marketing relacional es generar clientes con un alto nivel de lealtad hacia la compañía o empresa. Representa una de las formas de entender con la que más directamente se asocia el marketing relacional, pero tal como se indicó en el capítulo anterior, no es la única. No obstante, resulta innegable que la lealtad llega a representar un componente estratégico fundamental para la compañía. Con el objeto de retener clientes, las organizaciones deben buscar satisfacerles, donde un objetivo fundamental debe ser establecer una relación prolongada (Bigné, Sánchez y Sánchez, 2002). De hecho, los clientes son los activos intangibles más importantes de una compañía y su valor debería ser medido y gestionado como cualquier otro activo (Gupta, Lehmann y Ames, 2004). Las compañías se están orientando hacia la retención y lealtad del cliente más que a la adquisición (captación) de nuevos clientes porque es mucho más rentable mantenerlos que conseguir nuevos (Patron, 2002). Por otra parte, Battista y Verhun (2000) insisten en el hecho que las estrategias de relación con el cliente deben empezar por dar respuesta a dos cuestiones básicas: ¿Quiénes son nuestros clientes actuales y futuros? y ¿qué tipo de relación o rango de relaciones deseamos tener con esos clientes? En este sentido, las estrategias básicas de relaciones con el cliente, habitualmente, adoptan tres enfoques principales: (i) relaciones basadas en la transacción; (ii) relación que incluye asesoría técnica adicional a la transacción y (iii) colaboraciones basadas en un conocimiento extensivo del cliente. Un aspecto que no debe ser olvidado es que para el desarrollo adecuado de estrategias de relaciones con el cliente se requiere de dos acciones básicas: por una parte, identificar los clientes que representan una oportunidad así como también a aquellos que representan un riesgo y, por otra, comprender las diferencias entre clientes, particularmente 78

en lo relativo a la naturaleza e intensidad de la relación que actualmente tienen con la empresa, vale decir, si la amplitud, la profundidad y duración de su relación es susceptible de ser mejorada (Hansotia, 2002). Un punto de vista alternativo es el que propone Reichheld (1994), quien afirma que su equipo ha estudiado cientos de empresas que operan en una amplia variedad de entornos industriales como parte de un esfuerzo continuo por comprender qué factores realmente marcan la diferencia entre una compañía que triunfa o fracasa en el mercado. Su trabajo ha revelado que la mayor parte de las empresas exitosas son aquellas que resguardan y cultivan la lealtad – de los clientes, empleados e inversores. El verdadero enemigo de las utilidades es la rutina de las prácticas de marketing que se manifiestan en la forma de clientes muy sensibles al precio, empleados poco leales a la empresa y especuladores que desean hacer dinero fácil y rápido. Desde esta perspectiva, la tarea fundamental de la función de marketing debería ser gestionar la lealtad del cliente, con una clara intención de conocer la relación entre la lealtad del cliente, de los empleados y de los inversores. Para gestionar eficientemente la lealtad, los especialistas en marketing deberían visualizarla dentro del contexto de la misión de la compañía.

En efecto, Reichheld (1994) defiende la tesis que la lealtad puede ser la base de una nueva ciencia de gestión debido a que es susceptible de llevar a cabo mediciones a partir de las tasas de retención y permanencia, primero de los clientes, pero también de los empleados e incluso de los inversores. Las ‘fuerzas de las lealtad’ son medibles en términos del flujo de caja debido a la conexión existente entre lealtad, valor y beneficios. En este sentido, el autor distingue efectos de primero, segundo y tercer orden en relación con la lealtad. En el primero de los casos, la lealtad permite medir de manera fidedigna si se ha logrado crear un valor superior, puesto que los clientes vuelven o no para demandar el producto/servicio de la compañía. Dentro de los efectos de segundo orden, se encuentran el crecimiento de los ingresos y de la cuota de mercado, la reducción de los costes y el incremento de la tasa de retención de los empleados. Por último, debido a la disminución de los costes y al aumneto de los ingresoso, las utilidades se incrementan, contituyendo un efecto de tercer-orden derivado de la lealtad.

Esta forma de enfocar el marketing relacional está relacionada con factores como la intensificación de la competencia (Benavent y Meyer-Waarden, 2004) y la necesidad de mantener a los clientes. Incluso, Berry (1983) habla de ‘mantener’ y no sólo de atraer clientes, proponiendo diversas estrategias para ejecutar el marketing de relaciones: hacer a medida del cliente, productos aumentados, precios relacionales y marketing interno. Trespalacios (1993) sitúa la retención de clientes como objetivo primordial del marketing de relaciones. De hecho, como señala Rodríguez (1999), el objetivo central dentro del marketing de relaciones ya no consiste en atraer solamente a nuevos consumidores sino en retenerlos, e incluso, recuperar a aquéllos inactivos o perdidos, lo que ha sido de algún modo ignorado en el pasado.

Sánchez et al (2000) agregan, además, que si bien existe unanimidad al considerar al mantenimiento de clientes como elemento esencial en lo que sería la búsqueda de unas relaciones a largo plazo, también es necesario considerar a quiénes deben orientarse los esfuerzos de retención, cómo deben establecerse, con quién y de qué forma mantenerse.

De forma similar, Díaz, Vázquez y Del Río (2000) sostienen que el estancamiento de los mercados de consumidores y el elevado grado de similitud existente entre los diversos productos/servicios alternativos de que disponen los consumidores, han hecho que la retención de los clientes actuales sea cada vez más importante para un creciente número de empresas.

En el capítulo anterior analizábamos que, en líneas generales, el planteamiento del marketing relacional cuestiona directamente el enfoque transaccional que se le ha dado durante décadas al marketing. Mientras el marketing transaccional representa un enfoque a corto plazo, basándose, fundamentalmente, en la realización de una venta en cada momento, el enfoque relacional se orienta a la satisfacción a largo plazo de los consumidores. En otras palabras, el marketing de relaciones se orienta básicamente hacia la continuidad, mientras que el marketing transaccional se fija en lo discreto (Maqueda y Llaguno, 1995). Por lo tanto, el marketing de relaciones ha proporcionado los antecedentes que demuestran la importancia de la fidelización de los clientes desde una perspectiva a largo plazo (Berry, 1983; Morgan y Hunt, 1994; Gummesson, 1987, 1995, 1998, Ravald y 80

Grönroos, 1996). Moliner y Callarisa (1997) visualizan que existe una marcada tendencia a centrar las actividades de marketing más en las relaciones de intercambio que en las transacciones puntuales.

En este sentido, un matiz relevante es el que aportan Vázquez (1999) y Díaz et al. (2000), quienes insisten que desde una perspectiva transaccional la relación con el cliente de productos/servicios termina cuando se produce la venta, mientras que si de adopta un enfoque relacional, con la venta es con lo que comienza la relación con el cliente. Por lo tanto, su planteamiento coincide con la propuesta de Jüttner y Wehrli (1994) quienes plantean que transacciones y relaciones no son conceptos opuestos, sino que se trata de fases de un posible proceso de evolución (ver figura Nº 10).

Figura Nº 10: De las Transacciones a las Relaciones. I N T E R D E P E N D E N C I A

Repetición de Transacciones

Alta

Baja

I.- Marketing Transaccional. II.- Marketing de Relaciones.

Corto plazo

Largo plazo

HORIZONTE Fuente: Jüttner y Wehrli (1994).

Cabe recordar, como se mencionó en el anterior capítulo, que la repetición de las transacciones no conduce obligatoriamente a la creación y el desarrollo de una relación, sino que para que esto suceda se necesita que las partes implicadas en la relación reconozcan su mutua dependencia (Rowes y Barnes, 1998).

Está claro que construir relaciones, por definición, es un proceso a largo plazo (Vázquez, 1999). En este sentido, Christopher et al. (1991) propusieron una “escala de la lealtad”, en la que se identifican los principales objetivos que se pretende conseguir con un 81

aumento de los niveles de fidelización de los clientes a través de las diversas herramientas incluidas en la estrategia de marketing relacional. Cabe destacar que dicha propuesta ha sido utilizada y readaptada por autores como Vázquez (1999); Bello, Polo y Vázquez (1999) y Díaz et al. (2000).

La figura Nº 11 exhibe los posibles enfoques estratégicos que una organización puede adoptar para conseguir la lealtad de los clientes. La empresa capta a su público objetivo con acciones propias del marketing mix y una vez que consiga un nivel de compras regular, estos nuevos compradores se convierten en clientes, para lo cual la empresa utiliza otras variables de marketing como las cualidades y atributos de su personal, el nivel de servicio al cliente o la calidad de los procesos y sistemas internos. De forma progresiva, la empresa debe intentar llevarlos a que se conviertan en promotores activos de la empresa y sus productos/servicios y, finalmente, a que lleguen a desempeñar un papel de verdaderos promotores de la empresa, pudiendo captar gracias a ellos nuevos clientes. Figura Nº 11: Escala de la Lealtad de los Clientes en el Marketing Relacional.

DEFENSORES

Énfasis en el desarrollo e intensificación de las relaciones

PROMOTORES

(retención de los clientes)

CLIENTES COMPRADORES Énfasis en la búsqueda de nuevos clientes (captación de clientes)

PROSPECTOS

Fuente: Christopher et al, 1991.

Es evidente que los dos primeros escalones son los que tradicionalmente se han asociado con una estrategia de marketing orientada a la “conquista”, es decir, centrado en la captación de posibles clientes y su conversión en compradores ocasionales, mientras que a partir del tercer escalón, se intenta realizar una serie de esfuerzos conjuntos que lleven al

cliente que regularmente hace negocios con la empresa a convertirse en activos promotores y defensores.

Lo anterior encuentra un planteamiento similar a partir de las aportaciones de Grönroos (1994c), quien sugiere que el progreso de la relación con un cliente puede ser visto como un ciclo vital con tres fases o etapas, en cada una de las cuales el objetivo de marketing será distinto: (1) Etapa Inicial, caracterizada por un cliente potencial que no conoce la empresa y sus productos o servicios y donde el objetivo de marketing estará centrado en que dicho cliente capte su atención por la empresa y su oferta; (2) Proceso de Compra, en el cual si el individuo ha considerado que la empresa puede satisfacer una necesidad realiza la adquisición, valorando el producto/servicio en términos de lo que busca y está dispuesto a pagar –en otras palabras, se trata de transformar el interés general en ventas-, y (3) Proceso de Consumo o Etapa de Uso, en el cual, si el cliente ha quedado satisfecho con su adquisición en la etapa anterior, la probabilidad de que continúe su relación con la empresa y que el proceso de uso se prolongue será mayor que si éste no ve cubiertas sus expectativas.

Por lo tanto, está claro que uno de los objetivos clave del marketing relacional será conseguir la fidelidad de los clientes. Sin embargo, como no todos los clientes manifiestan un comportamiento de compra similar, el propósito de la empresa que siga una estrategia de marketing relacional deberá estar orientado a fidelizar sólo aquellos clientes que son rentables a largo plazo. Si una relación es poco rentable, la empresa debería analizar las causas y factores que generan esta situación de forma tal que pueda identificarlos, procediendo a su eliminación o mejora y, para el caso que le sea imposible modificarlos, debería rechazar la relación. Este objetivo central del marketing relacional queda bien explicado recurriendo a un esquema propuesto por Barroso y Martín (1999) incluido en la siguiente figura:

Figura Nº12: La Fidelidad del Cliente como objetivo del Marketing Relacional

Calidad de Servicio

Intención de comportamiento

Satisfacción del cliente

Rentabilidad

Fidelidad

Fuente: Barroso, C. y Martín, E. (1999).

Relacionado con el párrafo anterior, se debe destacar el hecho que los resultados de algunos estudios coinciden en que la gran mayoría de las empresas y organizaciones analizadas presentan un número considerable de clientes que podrían ser catalogados como poco rentables y algo rentables para la empresa, siendo necesario identificar qué cuota de clientes son efectivamente rentables y qué número de clientes son definitivamente improductivos.

Para ello, Wayland y Cole (1997) presentaron de manera gráfica un análisis que consideró como variables el número de clientes existentes en cada nivel de valor y el valor que representa para la empresa cada cliente y cuya distribución permite trazar una curva casi perfecta, la que se detalla en la siguiente figura:

Figura Nº 13: Distribución de los clientes.

NÚMERO DE CLIENTES EN CADA NIVEL DE VALOR

Poco Rentables

Algo Rentables

Muy Rentables

Improductivos

Fuente: Wayland y Cole (1997)

VALOR POR CLIENTE

De forma similar, Hansotia (2002) considera que una empresa habitualmente tendrá clientes en algunas de las siguientes etapas: clientes nuevos, es decir, incorporados dentro de tres a seis meses atrás; clientes veteranos inactivos, cuya permanencia es superior a seis meses y no registran consumos desde hace un largo tiempo; clientes veteranos activos, cuya permanencia es superior a seis meses y registran continuos consumos a favor de los productos/servicios de la empresa y, por último, los clientes esporádicos o eventuales.

Una aportación que complementa lo anterior, es la que proporcionan Zeithaml, Rust y Lemon (2001) quienes propusieron en un estudio lo que denominan ‘pirámide de los clientes’ y cuya elaboración respondió al uso de una amplia base de datos y al desarrollo de estudios analíticos que permitieron establecer una distinción entre diferentes tipos de clientes por niveles. Lo relevante de este estudio es que una vez que los autores establecieron las categorizaciones por cliente, los diferentes niveles establecidos pueden ser identificados, motivados y servidos de forma particular, esperando niveles diferenciales de beneficio. La pirámide del cliente se exhibe en la siguiente figura:

Figura Nº 14: La Pirámide del Cliente. Clientes más rentables

¿Qué segmento gasta más en nuestra empresa, cuesta menos mantenerlo y propaga positivamente nuestro prestigio?

Platino

Oro Hierro

Clientes menos rentables Fuente: Zeithaml, Rust y Lemon (2001)

Plomo ¿Qué segmento nos cuesta más tiempo, dinero y esfuerzo y aún así no provee el retorno que deseamos?, ¿Con cuál segmento resulta difícil hacer negocios?

En relación con la figura anterior, los autores identifican las siguientes características clave en cada uno de los diferentes niveles: * Nivel Platino: describe a los clientes más rentables para la empresa, especialmente aquellos que son asiduos al uso del producto/servicio, poco sensibles al precio, con voluntad para invertir y probar nuevas ofertas y que están especialmente comprometidos con la empresa. * Nivel Oro: difiere del anterior en el hecho que los niveles de rentabilidad no son tan altos, quizás debido a que los clientes desean descuentos que limitan los márgenes. Parecen no ser leales a la empresa aunque frecuentemente demandan el uso del producto/servicio. Se podría minimizar el riesgo si se trabaja con múltiples canales de venta más que una focalización exclusiva hacia una compañía en particular. * Nivel Hierro: está conformado por los clientes que proveen el volumen necesario para utilizar la capacidad de la compañía, pero cuyos niveles de gasto, lealtad y rentabilidad no son suficientemente sustanciales como para fomentar un trato especial. * Nivel Plomo: compuesto por los clientes que están costando dinero a la compañía. Ellos demandan más atención que lo que están dispuestos a dar respecto a nivel de gasto y rentabilidad y, a veces, incluye clientes problemáticos que siempre están quejándose respecto a la compañía con otros y obstruyendo los recursos de la misma.

Por lo tanto, se vuelve a resaltar y evidenciar el hecho que los esfuerzos que debe realizar la empresa estriban en identificar a qué nivel pertenece su cartera de clientes, cuántos existen en cada nivel y hasta qué punto valdrá la pena un esfuerzo por ejecutar acciones indiferenciadas que fomenten la fidelización de los mismos.

Otro punto de vista que complementa la visión anterior es el que proponen Kotler y Dubois (1993), quienes desde una perspectiva basada en el comportamiento empresarial, sostienen que existen distintos tipos de relaciones y no todas las situaciones requieren el mismo grado de proximidad. Dichos niveles de relación con un cliente ya fueron señalados en el capítulo anterior – niveles básico, reactivo, responsable, proactivo y de socio -, sin embargo, es oportuno resaltar que el situarse en uno u otro nivel va a depender, en gran medida, del número de clientes y del margen de beneficio del producto/servicio. Esto explica el hecho de por qué en ciertos casos o para determinadas organizaciones, es prácticamente imposible llegar al último nivel, mientras que para otras puede resultar relativamente sencillo. Como indica Vázquez (1999) no hay que perseguir relaciones de socio. Dependiendo del tipo de promesa utilizada para fomentar la lealtad del cliente (incentivos en precio, ventas conjuntas de diversos productos para clientes importantes) se podrían distinguir múltiples niveles de marketing de relaciones, tal como se exhibe en la siguiente figura:

Figura Nº 15: Niveles de Marketing de Relaciones MARGEN DE BENEFICIOS

NÚMERO DE CLIENTES

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

Responsable

Reactivo

Básico

MEDIO

Proactivo

Responsable

Reactivo

BAJO

Socio

Responsable

Socio

Fuente: Kotler y Dubois (1993)

Por lo tanto, considerando los antecedentes anteriores, no todos los clientes son igual de importantes o rentables para una organización y, por lo tanto, no se deben perseguir relaciones de socio con todos ellos (Blois, 1996; Takala y Uusitalo, 1996). A la 87

inversa, no todos los clientes tienen por qué estar dispuestos a mantener relaciones a largo plazo con una determinada organización, hasta el punto que alguno pueden incluso no desearla (Bejou y Palmer, 1998).

En este sentido, antes de volcarse en el desarrollo de una relación con un cliente, la empresa debe preguntarse, en primer lugar, si dicho cliente la considera atractiva y, a continuación, debe averiguar si tiene sentido desde el punto de vista económico desarrollar esa relación (Blois, 1996; Grönroos, 1997), ya que la construcción de relaciones lleva siempre asociados costes tanto de inversión como de oportunidad.

2.2.- Delimitando los conceptos de lealtad y retención de clientes. 2.2.1.- Consideraciones respecto a la retención de cliente. En la literatura del marketing relacional, numerosos autores han puesto en evidencia los positivos impactos de la retención de clientes en la rentabilidad de la transacción. Kotler (1999) señala que cuanto más prolongada es la permanencia de un cliente con un determinado proveedor, más rentable llega a ser. De acuerdo a este autor, los compradores frecuentes son más rentables debido a cuatro razones principales: (1) tienden a comprar cada vez más a medida que pasa el tiempo, (2) el coste de servir a un comprador frecuente decrece conforme el tiempo avanza, (3) los clientes satisfechos, por lo general, recomiendan su proveedor favorablemente a otros y (4), los compradores frecuentes son menos sensibles al precio.

Day (1999) sugiere que la compañía alcanza una más alta rentabilidad en la transacción construyendo relaciones de largo plazo con sus clientes. Peppers y Rogers (1993) señalan que existe sólo una forma en el mundo de los negocios que puede garantizar su sostenibilidad financiera: cultivando clientes leales y satisfechos. McKenna (1995) insiste en esta idea, señalando que el desarrollo de sólidos lazos con el cliente es una efectiva forma de generar una ventaja competitiva para una compañía.

Algunos años más tarde, Seybold (1998) ratifica estas ideas, proponiendo que cuando una compañía pierde un cliente, no sólo pierde los beneficios potenciales que se derivarían de este cliente, sino que además, los beneficios de la cadena de clientes que han escuchado la descarga de comentarios negativos que el cliente ha diseminado. Reichheld y Sasser (1990) declaran que la pérdida de un cliente puede tener un impacto más alto en la rentabilidad de la compañía que otros factores asociados a una ventaja competitiva, tales como la cuota de mercado o el coste por unidad. Posteriormente, Reichheld y Teal (1996) identificaron que los negocios con una elevada tasa de pérdida de clientes se enfrentaban a un futuro complejo, con reducidas utilidades, lento o nulo crecimiento y una expectativa de vida más corta.

En notorio contraste con los planteamientos de tales autores, una serie de recientes investigaciones han desafiado los métodos tradicionales adoptados por la mayoría de los ejecutivos para retener clientes y, al mismo tiempo, las implicaciones derivadas de la gestión de ésta práctica. Schultz y Hayman (1999) advirtieron que si todos los beneficios que se derivan de la retención de clientes fueran ciertos, la lealtad no sería positiva para sus clientes, puesto que ellos estarían pagando precios más elevados y la compañía tendría una publicidad prácticamente gratuita, además de recibir una peor atención por parte de la empresa.

Dowling y Uncles (1997) sugieren que la lealtad del cliente es, probablemente, una consecuencia de la industria dentro de la que opera la compañía así como también de la fuerza (intensidad) de su denominación de marca. Desde su punto de vista, las inversiones en retención de clientes no generan los beneficios deseados para el posicionamiento estratégico y equidad de la marca de la compañía. Además, es muy posible que esas inversiones no generen un aumento significativo en el número de clientes frecuentes ni un incremento en la rentabilidad de la compañía.

Por su parte, Reinartz y Kumar (2000), en relación con los resultados de un estudio empírico basado en una compañía de ventas por catálogo, pusieron en evidencia ciertas anomalías en la teoría del marketing de relaciones: (a) la relación entre el valor actual neto del cliente –customer lifetime value – y la correspondiente rentabilidad acumulada de la 89

compañía fue sólo verificada, de forma muy moderada, en un pequeño porcentaje de los clientes; (b) el valor de la transacción comercial disminuye durante el curso de la relación entre una compañía y su cliente; (c) cuando las transacciones comerciales fueron analizadas individualmente, las transacciones de los clientes frecuentes fueron menos rentables y (d) el concepto de que los costes de asistencia (o atención) son más bajos para los clientes frecuentes no fue apoyado.

Al mismo tiempo, en los últimos años se ha venido proporcionando atención no sólo a la importancia que representa la adopción de acciones orientadas a aumentar la tasa de retención de clientes de una determinada compañía, sino que además, algunos autores defienden la idea que se deben llevar a cabo importantes esfuerzos para recuperar aquellos clientes perdidos. Justamente, en relación con la última observación, un elemento crítico en el proceso de recuperación de los clientes perdidos por la compañía es la valoración de la rentabilidad del cliente (Thomas, Blattberg y Fox, 2004). El valor de vida del cliente (Lifetime Value – LTV) es una medida central de rentabilidad en el análisis de las relaciones con el cliente, lo que se define habitualmente como valor actual neto (Net Present Value – NPV) de la rentabilidad del cliente respecto a toda la relación clienteempresa. Sin embargo, cuando se recupera a los clientes perdidos, el segundo valor de vida del cliente (Second Lifetime Value – SLTV) es la medida de interés (Stauss y Friege, 1999). No menos relevante que lo anterior, es la observación que plantean Jacobs, Johnston y Kotchetova (2001) quienes afirman que muy pocas compañías son capaces de determinar el impacto que sus programas de marketing de relaciones tienen sobre la retención del cliente y la rentabilidad a largo plazo.

Siguiendo con los antecedentes que apoyan la importancia que desempeña el desarrollo de una estrategia dirigida a aumentar la tasa de retención de los clientes, Gupta et al. (2004), en un reciente trabajo, identificaron que la retención tiene un impacto significativo sobre el valor del cliente. Específicamente, determinaron que la elasticidad de la retención oscila en un rango de 3 a 7 (esto quiere decir que un 1% de aumento en la retención incrementa el valor del cliente entre un 3% y 7%). Por lo tanto, sugieren que los analistas y directores de compañías gastan tiempo y esfuerzo considerables en medir y 90

gestionar las tasas de descuento debido a que son conscientes de su impacto sobre la compañía. Sin embargo, los resultados de su estudio muestran que quizás es más importante, no sólo para los directores de marketing sino que también para los directores generales y analistas financieros, poner más atención a la tasa de retención de clientes de la compañía. De hecho, hace más de una década atrás, Reichheld y Sasser (1990), señalaban que las empresas podían aumentar sus beneficios entre un 25% y un 85% si conseguían reducir en un 5% la pérdida de clientes.

2.2.2.- El concepto de lealtad de los clientes.Anteriormente se ha intentando reflejar los motivos principales que justifican la apuesta por un conjunto de acciones orientadas hacia un enfoque que ve en la retención de los clientes mayores beneficios que si los esfuerzos se dirigen a captar nuevos clientes, esto último más cercano con la visión tradicional del marketing. No obstante, ello implica la identificación de mecanismos que ayuden a entender los motivos que llevan a un cliente a permanecer fiel o leal a un producto/servicio particular o a una marca determinada.

El interés por centrar el análisis en los mecanismos y/o factores que conducen a la lealtad de los clientes ha generado una importante corriente de literatura dentro del marketing de relaciones. Algunas de esas investigaciones, frecuentemente, sugieren que los clientes leales son más propensos a proveer nuevas referencias a través de una positiva recomendación verbal (Jones y Sasser, 1995). Otros estudios demuestran que los clientes leales se resisten a las presiones de la competencia (Dick y Basu, 1994).

El interés por orientar las investigaciones hacia la lealtad de los clientes viene también apoyado por la existencia de numerosas investigaciones que demuestran el poderoso impacto de aquella sobre el rendimiento de la compañía

y debido a que

numerosas empresas la consideran como una importante fuente de ventaja competitiva (Heskett, Passer y Schleisinger, 1997; Rust, Zeithaml y Lemon, 2000; Woodruff, 1997).

La mayoría de las investigaciones orientadas a analizar las consecuencias de las acciones dirigidas a intensificar la lealtad de los clientes en las empresas de servicio han 91

demostrado que dicha decisión estratégica repercute en el incremento de los ingresos, en la reducción de los costes de adquisición, en un más bajo coste de servir a los compradores repetitivos y, en definitiva, en la generación de una mayor rentabilidad (Reichheld, 1993; Reichheld y Sasser, 1990). Incluso, algunas investigaciones han demostrado la importancia de la lealtad del cliente en el entorno online (Shankar, Smith y Ragaswamy, 2003).

Para Lam, Shankar, Erramilli y Murthy (2004), los antecedentes potenciales de la lealtad de los clientes incluyen la satisfacción del mismo, los costes de cambio y el valor del cliente. En el primero de los casos, durante las dos décadas pasadas, se ha dado una considerable atención a la satisfacción del cliente como un determinante potencial de la lealtad del cliente (Fornell, 1992, Oliver, 1999). Aparte de aumentar la satisfacción de cliente, de manera creciente los costes de cambio se han convertido en una estrategia común recomendada para incrementar la lealtad del cliente (Gronhaug y Gilly, 1991; Heide y Weiss, 1995). Por último, los clientes también pueden permanecer leales a una compañía si sienten que están recibiendo un más alto valor que el que podrían recibir de los competidores (Bolton y Drew, 1991; Sirdeshmukh, Singh y Sabor, 2002). Sin embargo, en los últimos años empiezan a surgir algunos estudios que ponen en tela de juicio algunos de los antecedentes que se consideraban claves para generar la lealtad del cliente. De hecho, existen evidencias empíricas en el último tiempo que, como consecuencia de la uniformidad de la oferta, el clásico modelo de relación satisfacción– fidelización tiende a desvanecerse. Es más, la satisfacción del consumidor no es garantía suficiente para su fidelidad. Si la satisfacción se ha convertido en uno de los objetivos primordiales de las empresas, la clave de la rentabilidad de las mismas no estriba en la satisfacción de los consumidores sino más bien en lograr un determinado grado de fidelidad (Simon, 2004). No es de extrañar, entonces, que para dicho autor, el éxito comercial de las marcas depende, en gran medida, del nivel de fidelidad a la marca que ellas son capaces de generar.

No obstante los beneficios asociados a la existencia de una cartera de clientes leales para la compañía, es necesario delimitar, previamente, qué entendemos por cliente fiel. La fidelidad de los clientes se puede definir como un comportamiento repetitivo de compra de 92

un producto o servicio concreto de una empresa o, en general, de todos los productos o servicios de la misma (González-Gallarza, 2003).

Otra definición es la que plantean Niininen y Riley (2004), quienes basándose en las aportaciones de Jacoby y Chesnut (1978) definen lealtad a una marca como una respuesta influida por el comportamiento (o sea, no una respuesta casual o fortuita), expresada en un periodo continuo, en la que alguna unidad toma la decisión de elegir una o más marcas alternativas entre un conjunto de marcas y que puede ser considerada como una función del proceso psicológico (toma de decisiones, evaluativo). Esta definición de lealtad reconoce dos dimensiones: un apego psicológico y una lógica (o consistencia) asociada al comportamiento.

En tal sentido, Backman y Crompton (1991) propusieron un esquema en el cual la lealtad se entiende como un constructo psicológico y comportamental y de cuyo nivel e intensidad de cada una de dichas dimensiones, derivarán diferentes situaciones de lealtad: Figura Nº 16: La Lealtad como Constructo Psicológico y Comportamental. Débil, ténue

Bajo

Apego Psicológico

Intenso, fuerte

Baja Lealtad

Lealtad Latente

Lealtad “falsa”

Elevada Lealtad

Nivel de Consistencia del Comportamiento Alto

Fuente: Backman y Crompton (1991)

A partir de la figura anterior, se identifican dos categorías intermedias relativas a los niveles de lealtad: una categoría conformada por clientes leales ‘latentes’, es decir, aquellos con una preferencia genuina por una marca, pero que carecen de un historial de compra consistente y otra, conformada por los clientes que manifiestan una ‘falsa lealtad’, es decir, aquellos con una alta consistencia de comportamiento combinado con una bajo apego psicológico hacia la marca. En sintonía con lo anterior, algunas investigaciones 93

centradas en la fidelidad de los clientes han demostrado que determinados consumidores tienen una propensión psicológica más alta de llegar a convertirse en compradores leales a una marca (Reichheld y Teal, 1996).

Una perspectiva relacionada con lo anterior es la que propone O’Malley (1998), quien reconoce que existen diferentes niveles de lealtad con características inherentes e implicaciones para la toma de decisiones en el ámbito del marketing de relaciones, situación que se exhibe en la figura Nº 17: Figura Nº 17: Identificación de los Diversos Tipos de Fidelidad. TIPO

NO FIDELIDAD

PSEUDO FIDELIDAD

No se utiliza/compra el MANIFESTACIÓN

servicio/marca ni se

relativa fuerte y positiva.

Lograr que se utilice el IMPLICACIONES

Analizar los factores determinantes de la preferencia.

servicio/marca, pero sin presentar una actitud

desea

servicio o la marca.

Se utiliza/compra el

FIDELIDAD LATENTE A pesar de una actitud relativa muy positiva, el cliente no repite compra/utiliza el servicio/marca.

FIDELIDAD SOSTENIBLE Repetición frecuente de la compra/utilización y fuerte actitud relativa hacia el servicio/marca.

No se puede confiar en

Los esfuerzos se deben

Refuerzo constante de

este tipo de fidelidad. El

dirigir a eliminar los

la fidelidad y continuar

consumidor estará

obstáculos a la repetición en

con una oferta de valor

abierto al cambio.

el uso del servicio o marca.

superior.

MARKETING DE RELACIONES Fuente: O’ Malley (1998).

Desde otra perspectiva, Oliver (1997) define fidelidad como el apego que conduce al consumidor a repetir sistemáticamente la compra de un producto o servicio, a pesar de las influencias situacionales o de los esfuerzos de marketing susceptibles de modificar sus hábitos.

Un importante matiz que se debe señalar antes de continuar con el análisis guarda relación con el hecho que, en algunos casos, se establecen dos niveles relacionados con el concepto de lealtad, los que parecen aparentemente similares, pero que en la literatura han sido tratados como dos objetivos con características diferentes. Por una parte, está el 94

concepto de fidelización, que puede entenderse como la acción comercial que trata de asegurar la relación continuada de un cliente con una empresa, evitando que sea alcanzado por la competencia, convirtiéndose en un objetivo fundamental del marketing de relaciones (Santesmases, 2004).

Por otra parte, se distingue el concepto de lealtad, que se refiere a la fuerza e intensidad de la relación o vínculo de un comprador con un establecimiento determinado o al compromiso de adquisición habitual de una marca en concreto (Santesmases, 2004).

Considerando ambas conceptualizaciones, se puede inferir que la fidelización consiste en el proceso que provoca o estimula la lealtad por parte de los clientes y que se traduce en un conjunto de objetivos estratégicos y acciones orientadas a incentivar la consecución de dicho estado. En este sentido, González-Gallarza (2003) sostiene que lo ideal para la empresa, desde el punto de vista estratégico, es apuntar hacia la lealtad más que a la fidelidad, por cuanto en el caso de las acciones de fidelización, en numerosas ocasiones el cliente no llega a manejar los antecedentes más racionales que inducen a tomar la decisión de adquirir un determinado producto/servicio, lo que se traduce en niveles bajos de recomendación.

En un segundo sentido, el motivo de que el cliente repita la compra no debe estar basado en costes de cambio sino en una actitud favorable del cliente hacia la empresa/organización. Por lo tanto, la fidelización supone para la empresa diversas ventajas como la exclusividad, la venta cruzada o una ‘publicidad económicamente conveniente’, pues los clientes fieles suelen convertirse en prescriptores.

En sintonía con lo anterior, González-Gallarza (2003) sostiene que se puede pensar que apostar por la lealtad puede implicar un coste económico mayor que optar por aumentar los niveles de fidelidad de los clientes, no obstante, en una filosofía de gestión de relaciones con clientes (CRM) se trata de apostar por un cambio de paradigma en la forma de concebir la organización y de apuntar hacia una sostenibilidad a largo plazo. Agrega, además, que la real preocupación está en analizar hasta qué punto valdrá la pena tener o 95

manejar una cartera de clientes muy extensa y numerosa frente a la alternativa de concentrar los esfuerzos en un número más restringido de clientes, pero con mayores niveles de lealtad.

En síntesis, la empresa debe desarrollar esfuerzos permanentes para conseguir aumentar el nivel de fidelidad de su cartera de clientes y, a partir de ello, mediante la aplicación de diversos mecanismos e instrumentos de gestión para las relaciones con los clientes, procurar establecer un elevado nivel de lealtad de los mismos.

Una de las situaciones que justifican esta diferenciación entre los conceptos de fidelidad y lealtad estriba en el hecho que, cuando no existe una relación afectiva entre el consumidor/cliente y la marca o el producto/servicio, no se favorece la intención de recomendar, de transmitir a otros la experiencia del producto/servicio. Una aportación que ayuda a visualizar esta diferencia es la que presentan Dick y Basu (1994) en su propio esquema conceptual de la lealtad y que se exhibe en la siguiente figura:

Figura Nº18: Esquema Conceptual de la Lealtad.

Antecedentes Cognitivos (Accesibilidad, confianza, claridad…)

Norma Social

Antecedentes Afectivos (emoción, sentimiento, afecto..)

Antecedentes Conativos (costes de cambio, barreras, costes ocultos…)

Actitud Relativa

Comportamiento Repetitivo

Influencia del Entorno

Fuente: Dick y Basu (1994).

Siguiendo la figura anterior, se puede generar un grado relativo de actitud favorable hacia la intención de compra de un bien o servicio de una determinada empresa por parte 96

del consumidor o cliente, actitud que se encuentra moderada por tres tipos de antecedentes básicos: a) Los antecedentes cognitivos, que apuntan a aquellos elementos racionales y más o menos objetivos que pueden favorecer u obstaculizar una actitud positiva en el comportamiento de compra de los usuarios. Como señalan Niininen y Riley (2004) este tipo de antecedentes están relacionados con la información que cada individuo tiene respecto a una marca y cuan fácil le puede resultar recordar esta información desde su memoria (lo que depende de la intensidad de la asociación entre la información y la marca)

b) Los antecedentes afectivos, que, como su nombre lo indica, apuntan a elementos y factores menos racionales y más vinculados con la emotividad subjetiva de cada individuo. Explican los sentimientos individuales que se tienen respecto a la marca. Actualmente, estas emociones pueden ser un predictor más poderoso del comportamiento futuro que una evaluación cognitiva, especialmente si el comportamiento llega a ser un hábito que requiere una muy escasa deliberación consciente (Dick y Basu, 1994).

c) Los antecedentes conativos, que tienen que ver con variables de comportamiento que pueden favorecer o perjudicar la configuración de un nivel de actitud positiva frente a la intención de compra por parte de los consumidores y clientes. El componente conativo incluye la evaluación de costes de cambio y costes sumergidos (e.g. cuotas de entrada para acceder al servicio, la dificultad para encontrar una calidad alternativa y las expectativas del rendimiento de la marca).

A partir de la interacción de estos tres factores, se construye una actitud más o menos favorable que estará condicionada y moderada por elementos externos como la norma social –nótese las relaciones que este hecho tiene con el concepto de marketing tribal, que utiliza la idea de afinidad o apego de los individuos a las conductas de grupo o de un segmento social determinado- y las influencias del entorno. A partir de este complejo mix de interrelaciones y factores se podrá estar configurando, con mayor o menor éxito, el establecimiento de un comportamiento repetitivo.

Relacionado con lo anterior, Niininen y Riley (2004) señalan que la lealtad a una marca puede ser definida en tres niveles específicos: (i) uno relativo al comportamiento cognitivo, donde la lealtad se entiende como un “compromiso interno para comprar y volver a comprar una marca particular” (Evans, Moutinho y Van Raaij, 1996); (ii) un fenómeno actitudinal, donde el consumidor tiene una preferencia a usar una marca particular, y (iii) un fenómeno relacionado con el comportamiento, donde la lealtad a la marca es repetir el acto de compra de una marca particular. Sin embargo, es importante reconocer que cualquier compra habitual de una marca debe haber sido, inicialmente, el resultado de procesos cognitivos y, por lo tanto, la existencia de una lealtad “pura” basada en el comportamiento puede ser cuestionada (Evans et al., 1996).

Para Sanzo y Vázquez (2000), la gestión individualizada de la base de clientes se traduce en la gestión de cada relación tratando de obtener el máximo nivel de lealtad de la misma en beneficio de ambas partes. En la figura Nº 19 puede consultarse un modelo propuesto por Alet Vilaginés (1994) para conseguir y mejorar la lealtad de los clientes.

Figura Nº 19: Consecución y Mejora de la Lealtad. Aumento de la Satisfacción

Vínculos deseados por el cliente

Valor añadido al cliente

Calidad esperada Calidad percibida Identificación personal Confirmación decisión Sensibilidad a la marca

Creación de costes de cambio

Vínculos

Incremento de la lealtad del cliente

Creación de la Personalidad Pública

Riesgos Recuperación insatisfacción Solución de problema Adaptación a

Vínculos Sociales

necesidades y deseos del cliente

Gestión de la Voz

Imagen transmitida Lenguaje del cliente

Fuente: Alet Vilaginés, J. (1994; p. 186)

Un antecedente que ayuda a complementar los aspectos tratados hasta este momento respecto a los conceptos de fidelización y lealtad de los clientes, es el que proporcionan Storbacka, Strandvick y Grönroos (1994) quienes proponen un modelo de cadena de lealtad (ver figura Nº 20) en el cual un alto nivel de valor percibido, condicionado por la diferencia entre la calidad de servicio percibida y el nivel de sacrificio percibido, influye de manera directa sobre el grado de satisfacción del cliente. A su vez, la variable satisfacción está moderada por el mayor o menor nivel de compromiso que el cliente manifieste hacia el producto/servicio o marca y por los costes de cambio que pueda significar desde la perspectiva del consumidor/cliente y ello repercutirá sobre el grado de fortaleza de la relación que se establezca entre ambas partes.

También influirán sobre dicho nivel de fortaleza de la relación la disponibilidad de alternativas y el grado de eficiencia en la gestión respecto al manejo de episodios o incidentes críticos. Evidentemente, tales variables influirán en la duración de la relación, la que dependerá del grado de concentración de compras realizado por el consumidor/cliente y de la sumatoria de episodios que configuren la experiencia de consumo, para, finalmente, desde la perspectiva de la propia empresa, determinar el grado de rentabilidad de la relación con el cliente, el que será el resultado de comparar la sumatoria de ingresos derivados de dicha relación y los costes en los que se ha incurrido para mantenerla en el tiempo.

Figura Nº 20: La cadena de Lealtad. Calidad de servicio percibida

Compromiso

Valor percibido

Satisfacción del cliente

Sacrificio percibido

Concentración de compras

Alternativas

Costes de cambio

Fortaleza de la relación

Duración de la relación

Episodios críticos

Configuración de episodios

Ingresos de la relación

Rentabilidad de la relación con el cliente

Costes de la relación

Fuente: Storbacka, Strandvick y Grönroos (1994)

En un esfuerzo por proporcionar cursos de acción y elementos clave que ayuden a la adopción de un determinado enfoque estratégico orientado a favorecer y consolidar la instauración de programas de fidelización de clientes para las organizaciones, Zeithaml y Bitner (1996), desarrollaron un esquema en el que intentaron reflejar los niveles de fidelización a los que puede apuntar estratégicamente una empresa, identificando las particularidades que cada nivel implica en relación a variables de negocio clave, aspecto que puede ser revisado en la siguiente figura:

Figura Nº 21: Niveles de Fidelización. Nivel

Tipo de Beneficio

Orientación

Grado de

Elemento de Mkt Mix en que se apoya

‘Customization’

Potencial de Diferenciación Competitiva

Financiero

Consumidor

Bajo

Precio

Bajo

Financiero y social

Cliente

Medio

Comunicaciones Personales

Medio

Cliente

Medio / Alto

Prestación de servicio integral

Alto

Financiero, social y 3 estructural.

Fuente: Zeithaml y Bitner (1996).

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El esquema anterior permite identificar tres niveles básicos en los que se puede centrar una estrategia de fidelización de una empresa. El nivel 1 responde al modelo tradicional que se ha venido desarrollando durante los últimos años y donde la orientación básica es hacia el consumidor, dirigiendo los mayores esfuerzos del marketing mix a la estrategia de precios. Evidentemente, dadas las características del entorno actual y la evolución que han experimentado los consumidores, el potencial de diferenciación competitiva es muy bajo. Cabe destacar que una estrategia de fidelización basada exclusivamente en las características de este primer nivel tiende a generar los denominados ‘clientes mercenarios’, que curiosamente pueden parecer fieles por sus elevados índices de satisfacción, pero no necesariamente llegarán a ser leales, por cuanto preferirán elegir al proveedor de productos/servicios que primero ofrezca una oferta similar o superior por un precio similar o inferior.

En el caso del nivel 2, el beneficio, además de financiero, es social, reflejado en un esfuerzo centrado en los elementos afectivos tendentes a demostrar los beneficios que representa para el cliente la adquisición de un determinado producto/servicio. Se trata claramente de una orientación más individualizada, dirigida al cliente en particular, requiriendo importantes esfuerzos dentro del marketing mix en los medios y sistemas diseñados e implementados para establecer comunicaciones personales entre la empresa y su cartera de clientes, lo que puede ayudar a generar un potencial medio de diferenciación competitiva. Se trata de un potencial medio porque, a pesar de que la orientación es mucho más individualizada y el grado de ‘customization’ tiende a ser más elevado, se trata de acciones perfectamente imitables por los competidores, situación bastante habitual dadas las características de los mercados actuales. Por último, en el nivel 3 se añade a los restantes beneficios una adecuación y adaptación de tipo estructural, es decir, se asume el desafío de realizar cambios organizacionales que sintonicen con un enfoque centrado en el cliente, aspecto que resulta mucho más complejo de imitar por los competidores por cuanto requiere de ajustes estratégicos hechos a medida, sólo válidos para las características propias de la organización que pretende llevarlos a cabo. Esto podrá repercutir en el incremento sostenido del potencial

de diferenciación competitiva que la empresa puede llegar a

alcanzar con su accionar. 101

Complementando lo anterior, no se debe olvidar que cualquiera sea la apuesta estratégica por alcanzar mayores niveles de lealtad de los clientes para una organización específica, se requerirá de una importante dosis de liderazgo por parte de los directivos y compromiso por parte de cada uno de los diferente miembros que se desempeñan en la empresa. En este sentido, Reichheld (2001) sostiene que un nivel de lealtad sobresaliente es el resultado directo de palabras y acciones – decisiones y prácticas – adoptadas por los altos directivos quienes disponen de una integridad personal. Y agrega que, conforme a su experiencia, las compañías estudiadas no escatiman en talento, tecnología o estrategia. Pero es la propia alta dirección la que, frecuentemente separa estas acciones del paquete integral. Además, el autor manifiesta su total convencimiento que la lealtad del cliente y del empleado emana de una raíz común: un liderazgo sólido, basado en fuertes principios. La idea es que, habitualmente, los líderes se dedican a conducir a las personas correctamente para que suministren un valor superior a los clientes, lo que les debería permitir atraer y retener a los mejores empleados. Sin embargo, esa visión es parcial debido a que los más altos beneficios provienen de la retención del cliente, pero, aún más importante, es el hecho que proporcionando servicio y valor de excelencia se genera orgullo y un sentimiento de clara intencionalidad – voluntad - entre los empleados. En síntesis, se pueden identificar numerosas razones por las que los clientes mantienen relaciones con sus proveedores de productos/servicios (Bendapudi y Berry, 1997; Dick y Basu 1994). En este sentido, Bolton et al. (2000) identifican, especialmente en las empresas proveedoras de servicios, que el centro de atención debe estar puesto en dos elementos clave que repercuten en la lealtad del cliente: el comportamiento que lleva a comprar una y otra vez y las intenciones que subyacen en dicho acto reiterativo. En lo que respecta al comportamiento de compra repetitiva, tanto Crosby y Stephens (1987) como Bolton (1998) demostraron que el nivel de satisfacción previo entre el cliente y la organización proveedora del servicio está positivamente relacionado con la duración de la relación entre el cliente y la compañía y su efecto es más prolongado cuanto más extensa es la experiencia del cliente con la compañía proveedora. Por su parte, Keaveney (1995) detectó que los clientes cambian de proveedores de servicios por varias razones, destacando los aspectos relativos al precio, la no conveniencia, fallos esenciales del servicio, encuentros errados de servicio, respuesta equivocada a los encuentros de 102

servicio, competencia y problemas éticos. Además, Bolton y Lemon (1999) demostraron que el nivel de uso por parte del cliente respecto a la provisión continua de dos servicios dependía de sus niveles de satisfacción previa; de su evaluación/valoración de los niveles de pago y de los precios. Con respecto a las intenciones que llevan a la compra repetitiva de un servicio, Boulding, Stalein, Kalra y Zeithaml (1993) y Rust, Inman, Jia y Zahorik (1999) han propuesto modelos de proceso que intentan reflejar cómo las intenciones de repetir la compra por parte de un cliente dependen de su actitud hacia la calidad de servicio percibida durante toda la duración de la relación. Ya en 1980, Berry (p.25) señalaba que los especialistas en marketing de servicios saben que conservar clientes y no meramente adquirir clientes es crucial para las empresas de servicio. En lo que respecta a conservar clientes, las investigaciones demuestran que la calidad de servicio (Bitner, 1990, Boulding et al., 1993), la calidad de la relación (Crosby, Evans y Cowles, 1990; Crosby y Stephens, 1987) y la satisfacción global de servicio (Cronin y Taylor, 1992) pueden aumentar las intenciones del cliente por permanecer con la compañía. No es de extrañar, entonces, considerando los beneficios y favorables implicaciones derivados de la retención y lealtad de los clientes, que exista un importante aumento de los denominados programas de fidelización. En este sentido, Benavent y Meyer-Waarden (2004) señalan que, dentro del contexto actual de la competencia, se detectan con claridad dos grandes tipos de estrategias persuasivas de las empresas en respuesta a un modelo dual de la competencia:

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Figura Nº 22: Estrategias utilizadas para evitar la competencia.

Diferenciarse de los competidores, revelar las preferencias y adaptar: actuar sobre la elección.

Fuente: Benavent y Meyer-Waarden, 2004

Aislar a los clientes de las presiones de la competencia: impedir u obstaculizar la elección.

La figura anterior intenta reflejar las dos vías de escape del juego de la competencia: una más clásica, desde la óptica del marketing transaccional, perseguidora de una estrategia de diferenciación y que busca obtener la preferencia del consumidor con objetivos mas bien ofensivos (aumentar la penetración y las compras). La otra, más bien defensiva, procura mantener y “bloquear” a los consumidores creando verdaderas barreras a la salida y aislando a los clientes de la presiones de la competencia con el fin de prohibir, en cualquiera salida, la libre elección. Por lo tanto, considerando este hecho, los autores señalados anteriormente sostienen que la finalidad de los cada vez más abundantes programas de fidelización consiste en actuar y modificar los comportamientos del cliente de manera de aumentar el valor actual de la clientela. Tales planes construyen verdaderas barreras para la salida, identificando tres niveles de acciones posibles: a) Aumentar el valor relacional. b) Aumentar el flujo de las transacciones. c) Bloquear a las clientelas (construcción de mercados cautivos): co-evolución, comunidades virtuales y comunidades estratégicas.

104

CAPÍTULO III CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES.

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Capítulo III Customer Relationship Management (CRM): Una Herramienta para la Gestión de las Relaciones. 3.1.- Antecedentes de la Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM). La gestión de las relaciones con el cliente (CRM) es, actualmente, uno de los tópicos que mayor atención ha generado en los campos de la estrategia de negocios, tecnología de la información y en la gestión de marketing (Hall, 2001). Una de las premisas que pueden justificar el surgimiento y actual auge de la Gestión de las Relaciones con los Clientes es una reflexión aportada por Kotler (2002), quien señala que numerosos mercados han llegado a su madurez y eso significa que no hay muchos clientes nuevos disponibles que puedan ingresar a la categoría del producto/servicio, aumentando los costes para atraerlos y la competencia. En esos mercados cuesta alrededor de cinco veces más atraer un nuevo cliente que conservar la buena disposición de los ya existentes. De forma similar a lo anterior, Winer (2001) sostiene que la necesidad por comprender mejor el comportamiento del cliente y el interés de numerosos directivos por focalizarse hacia esos clientes, quienes pueden generar beneficios a largo plazo, han modificado la manera como los especialistas en marketing venían concibiendo el mundo. Tradicionalmente, los especialistas estaban entrenados para conseguir clientes, tanto nuevos, es decir, quienes nunca habían adquirido el producto/servicio anteriormente, como aquellos que actualmente forman la cartera de clientes de la competencia. Por lo tanto, el énfasis de la conversión ha sido cambiado desde la denominada adquisición (captación) de clientes hacia la retención. Este paulatino cambio de visión ha sido anteriormente reflejado en el primer capítulo, donde el enfoque transaccional que predominó en el marketing durante varias décadas parece moverse hacia un enfoque centrado en las relaciones.

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Por otra parte, Dawson, Reichheld y Rigby (2003) sostienen que con la aparición de Internet, es más difícil que nunca mantener a los clientes. Ellos disponen de amplias elecciones y con sólo digitar un par de teclas en el ordenador, les permite chequear la oferta de la competencia para formarse una visión más amplia. En efecto, una compañía con una impresionante tasa de retención cercana al 90% perderá más de la mitad de sus clientes en el lapso de cinco años. En esta misma línea, Albert, Goes y Gupta (2004) advierten que, con la amplia proliferación de las herramientas de la tecnología y la comunicación, los sistemas centrados en el cliente y basados en el Web, tales como sitios Web de comercio electrónico o sitios que apoyan las actividades de CRM son en sí mismos sistemas complejos, de múltiples componentes y de amplia variedad de información, pero su diseño y mantenimiento requieren seguir de manera amplia diferentes enfoques de los tradicionales sistemas del ciclo de vida. Mientras algunos usuarios finales pueden ser, ya sea clientes actuales o potenciales, muchos de ellos son visitantes no transaccionales, a menudo anónimos que son parte de la extensa población de usuarios de Internet. Esos usuarios pueden manifestar una amplia variedad de preferencias y motivos hacia el sitio, lo cual dificulta su captura.

Sin duda alguna, los conceptos de lealtad y retención, tratados en el capítulo anterior, han sido los temas dominantes entre los especialistas interesados en la gestión de las relaciones con el cliente (CRM). Aunque los progresos se han centralizado, precisamente,

en la gestión de dichas relaciones, todavía se observan altas tasas de

deserción (Thomas, Blattberg y Fox, 2004). De hecho, los mismos autores sostienen que, aunque todos los aspectos de CRM necesitan ser asumidos y las estrategias y tácticas deben desarrollarse, un área que ha sido inmensamente ignorada en la literatura del marketing son las estrategias de reconquista (recuperación) del cliente. La reconquista del cliente es el proceso de revitalización de las relaciones de la compañía con aquellos clientes que han desertado.

Por lo tanto, los antecedentes básicos que justifican el surgimiento de CRM deben buscarse en los estudios que apoyan la relevancia de fomentar la retención y lealtad de los clientes, así como también y cada vez con mayor intensidad, en la relevancia que implica la construcción y establecimiento de relaciones orientadas a recuperar a los clientes 107

perdidos o que manifiestan comportamientos irregulares en la adquisición de bienes y servicios de una determinada compañía. No obstante lo anterior, la principal complejidad que implica abordar el tema relacionado con CMR estriba en el hecho que su impulso y justificación responde a una serie de factores y variables que subyacen en su aplicación. Por una parte, se relaciona estrechamente con el concepto de calidad de servicio, pudiendo ser considerada como una extensión de las diversas aplicaciones orientadas a proporcionar un nivel de calidad óptimo en la provisión de determinado servicio. Dentro de la literatura en torno al concepto de calidad, se ha insistido reiteradamente en la necesidad de proveer productos y servicios que satisfagan e incluso superen las expectativas de los clientes, con los consecuentes beneficios que esta situación conlleva para las utilidades de la empresa. En dicho sentido, Zeithaml et al. (2001) reconocen que hasta antes de los años noventa, la conexión general entre calidad de servicio y rentabilidad aún estaba siendo cuestionada, pero desde principios de los noventa esta relación ha sido persuasivamente asumida. De hecho, el estudio de Buzzell y Gale (1987) puede ser considerado como un referente destacado que permitió demostrar la correlación entre calidad y beneficios tanto en compañías manufactureras como en empresas de servicios. Numerosos estudios han demostrado las estrechas relaciones entre calidad de servicio y rentabilidad. En esta línea, Bolton y Drew (1991) demostraron que los esfuerzos de mejora en el servicio producían un incremento en los niveles de satisfacción del cliente, tanto a nivel de proceso como de atributo. Keiningham, Zahorik y Rust, (1994) demostraron que el incremento de la satisfacción del cliente en el proceso o a nivel de atributo explicaban un incremento de la satisfacción global del cliente. En línea con lo anterior, Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996) demostraron que una más alta calidad de servicio o satisfacción del cliente repercutían en un incremento en las intenciones de conducta, especialmente en un aumento considerable de la intención de recompra. Bolton (1998) demostró que un incremento en la conducta de intencionalidad repercutía en el impacto conductual, incluyendo la recompra o la retención del cliente, una positiva disposición hacia la publicidad boca-oído (word-of-mouth) y un incremento en el

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nivel de uso. Además, Zahorik y Rust (1992) demostraron que el impacto en la conducta genera un aumento en la rentabilidad y en otros resultados financieros. Tal como señalan Zeithaml et al. (2001), para construir y mejorar sobre la segmentación tradicional, los negocios han estado intentando identificar segmentos – o, más apropiadamente, los niveles de rentabilidad de los clientes – que difieren en su nivel de rentabilidad actual y futura para la compañía. Incluso, tales autores llegan a identificar por medio de un ejemplo empírico, cuatro condiciones absolutamente necesarias para que los diversos niveles de clientes sean explotados por la compañía: en primer lugar, tales niveles tienen perfiles diferentes e identificables; en segundo lugar, los clientes en cada uno de los niveles aprecian la calidad de servicio de manera diferente; en tercer lugar, existen factores diferentes que influyen en la incidencia y volumen del nuevo negocio a través de tales niveles y, por último, la rentabilidad derivada del impacto de la mejora en la calidad de servicio varía ampliamente en los diferentes niveles de clientes. Otro antecedente que se relaciona con el potencial de CRM como herramienta para fomentar las relaciones con los clientes y aumentar la rentabilidad de cada uno de los diversos grupos identificados, es lo que Zeithaml et al. (2001) denominan la “alquimia del cliente”. Básicamente la definen como el arte de reconvertir a los clientes menos rentables en clientes más rentables. Esa reconversión tiene lugar en alguno de los niveles de la ‘Pirámide del Cliente’ (exhibida en la Fig. Nº 14, p. 68), advirtiendo, eso si, que es más difícil concretarlo en unos niveles más que en otros. Por ejemplo, es muy difícil ascender a un cliente ‘plomo’ hacia los niveles ‘oro’ o ‘platino’ y, frecuentemente, es necesario asumir el hecho de dejar a ese cliente en esa misma categoría más que intentar trasladarlo a las categoría superiores. No es de extrañar, entonces, que una vez identificada y demostrada la conexión entre calidad de servicio y nivel de beneficios (rentabilidad), el desafío lógico a asumir consistía en comprender las necesidades de los clientes e identificar aquellos grupos de consumidores más rentables (Rigby, Reichheld y Berez, 2002). Ello, indudablemente, conduce a centrar la atención en la construcción e intensificación de las relaciones con aquellos clientes o grupos de clientes que pueden resultar más rentables para la compañía,

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lo que puede considerarse el antecedente clave que lleva al surgimiento de CRM como una herramienta de gestión que permita conseguir dicho objetivo de la manera más eficiente. 3.2.- Delimitación del concepto de CRM.Definitivamente, el ímpetu por el interés en el CRM se origina en una investigación de Reichheld, quien demostró un incremento dramático en los beneficios a partir de pequeños incrementos en la tasa de retención de clientes. Su estudio mostró que un incremento tan leve como un 5% en la retención de cliente generó impactos tan altos como el 95% sobre el valor actual neto generado por los clientes (Winer, 2001).

De hecho, la importancia e impacto de la recuperación del cliente es un elemento clave en la estrategia de CRM de la compañía que no puede ser subestimado. Las investigaciones han mostrado que una compañía tiene entre 60% - 70% de posibilidad de repetir exitosamente la venta en el caso de un cliente activo; entre 20% - 40% de oportunidad de repetir la venta exitosamente en un cliente que se consideraba perdido y sólo entre 5%-20% de oportunidad de cerrar la venta exitosamente cuando se trata de un cliente nuevo (Thomas et al., 2004). No obstante, aunque existe un interés considerable por las relaciones con el cliente, también existe un alto nivel de confusión e incertidumbre. Numerosas empresas están apoyando un importante número de iniciativas de CRM aún cuando la mayoría de ellas no sabe cuánto de esas iniciativas ayudará a incrementar o disminuir la rentabilidad de sus organizaciones (Battista y Verhun, 2000). A pesar del poderoso atractivo que generan las cifras anteriormente señaladas, Rigby, Reichheld y Schefter (2002) señalan que la promesa de CRM es cautivante, pero en la práctica puede ser arriesgada. Cuando se trabaja en sintonía con CRM permite a las compañías recolectar información velozmente, identificar durante todo el tiempo a la mayoría de los clientes que reportan los más altos beneficios – valor – e incrementar la lealtad del cliente mediante la entrega de productos y servicios a la medida – customization-. Además, reduce los costes de servir a tales clientes y hace más fácil 110

conseguir (captar) clientes similares conforme se avanza en el día a día. El riesgo, por lo tanto, es que CRM se convierta en una especie de “panacea” que dará solución, por la vía de una gestión eficaz apoyada en las múltiples opciones que despliegan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s) al desafío de proporcionar productos/servicios a medida, aumentando con ello los niveles de satisfacción de los clientes, quienes retribuirían dicho esfuerzo mediante una estrecha y permanente relación conducente a mejorar los niveles de fidelización y lealtad para con la empresa o compañía. El primer modelo de CRM empezó a ser discutido hace menos de una década atrás. Desde entonces, trozos y piezas del modelo han sido desplegados en algunas organizaciones y se detecta un nivel considerable de experimentación, con resultados muy heterogéneos (Hansotia, 2002). En este sentido, un punto de vista bastante crítico es el que proporciona Patron (2002), quien señala que las cosas estaban mucho mejor antes de que se empezara a utilizar el término CMR. El Marketing de Base de Datos –Database Marketing- era consistente y tenía un auspicioso futuro. El panorama actual, sin embargo, demuestra que sobre el 80% de los proyectos de CRM fracasan en Europa. Agrega que las empresas ya han sacado partido del marketing de base de datos y ahora ya conocen quienes son sus mejores clientes. Ahora las empresas están desarrollando capacidades de CRM para que puedan proporcionar la oferta correcta, a la persona correcta, en el momento adecuado y a través del canal más idóneo, situación que es mucho más compleja que el marketing de base de datos. Nairm (2002) sostiene que gran parte del avance y proliferación de herramientas orientadas a maximizar los beneficios derivados de las relaciones entre proveedor y cliente, viene apoyado por el impresionante desarrollo tecnológico de los últimos años, proponiendo un esquema de evolución (ver figura Nº 23) en el cual es posible visualizar los avances previos que han posibilitado el surgimiento de la denominada gestión de las relaciones con el cliente:

111

Document Imaging

IVR

Figura Nº 23: Evolución de la Tecnología. Help Desk Tracking Concepto de CRM Comercio Electrónico Automatización de la Fuerza de Ventas

Capacidad de Procesamiento de Datos

Data Warehousing

INTERNET 2000 hacia adelante 1998

Geodemográficas

Servicio y Apoyo al cliente

EPOS 1997 1996

Tecnología de Telemarketing

1994

Bases de Datos Relacionales

1992 Principios de los 90’ 1990 1988

1985

Principios de los 80’

Fuente: Nairm, 2002.

Un aspecto que resulta notable de destacar es el vertiginoso crecimiento que ha experimentado la implantación de iniciativas de CRM en numerosas organizaciones en los últimos años. De hecho, los resultados de una investigación sobre herramientas globales de gestión desarrollado por la consultora Bain, aplicada a directivos experimentados en negocios con alto grado de tecnología, demostró que el uso de las diversas aplicaciones de CMR aumentó a casi el doble en el lapso de tan sólo una año – desde un 35% en 2001 a un 72% en 2002 (Rigby et al., 2002b). No obstante, el espectacular aumento de las aplicaciones de CRM en numerosas organizaciones parece ir acompañado de importantes tasas de fracaso, quizá como respuesta a una situación más bien guiada por la novedad que por una seria apuesta estratégica que permita alinear la organización con una nueva filosofía de gestión del negocio. Como señalan Gillies, Rigby y Reicheld (2002), son muy pocos los líderes que han sido capaces de resistirse a una tecnología que promete identificar rápidamente a sus clientes más rentables, seleccionándolos como objeto central de campañas orientadas a incrementar tanto sus compras y su lealtad, siempre al más bajo coste.

112

ERMS

A modo de ejemplo, un estudio desarrollado el año 2001 por la empresa consultora Gartner sobre una muestra de grandes compañías, determinó que un 55% de las iniciativas de CRM fracasaron al analizar el retorno de la inversión que, habitualmente, oscila entre $60 millones y $130 millones de dólares. Además, el mismo año, una investigación desarrollada por Bain mostró que CRM ocupaba el lugar número veintiuno entre veinticinco herramientas evaluadas por altos directivos, identificando, además, que una quinta parte de los usuarios de CRM habían abandonado las herramientas en su conjunto (Rigby et al., 2002b). Recurriendo a una revisión de la literatura disponible, son numerosos los trabajos que han intentado proporcionar una definición precisa acerca del concepto de CRM (Croteau y Li, 2003; Fernández López, 1999, 2000; Gillies et al., 2002; Hansotia, 2002; Morris, 2000; Nairn, 2002; Peppers, Rogers y Dorf, 1999; Piccoli, Spalding e Ives, 2001; Piccoli, O’Connor, Capaccioli y Alvarez, 2003; Reinartz et al., 2004; Rigby et al., 2002b; Winer, 2001) En una primera aproximación al concepto, Hansotia (2002) señala que CRM es esencialmente un esfuerzo intensivo de información acerca del cliente. Además, puntualiza que en el núcleo central de CRM subyace la habilidad de la organización para tratar la información del cliente de modo creativo, eficaz y eficiente para diseñar e implementar estrategias focalizadas hacia el mismo. Por su parte, Rigby et al. (2002b) proponen que CRM consiste, simplemente, en comprender a los grupos de clientes y tratar a cada uno de una forma que se maximice su valor, recurriendo habitualmente al uso de softwares que apoyen y faciliten el proceso. Para ellos, CRM es una herramienta más que forma parte de las numerosas aplicaciones enfocadas a fomentar la lealtad de los clientes. En este sentido, identifican que dentro de tales iniciativas existen aplicaciones más tradicionales como la segmentación de los clientes, el marketing one-to-one, la satisfacción de los clientes y la retención de los mismos. Y, al mismo tiempo, agregan que conforme a sus dilatadas observaciones, CRM ha sido la herramienta con la tasa más alta de abandono por parte de la mayoría de las compañías que han analizado (con una tasa cercana al 18%).

113

De manera similar, Gillies et al. (2002) definen CRM como una forma de enlazar las técnicas y elementos tratados y probados en la segmentación de clientes para determinar con cuáles clientes se quiere ‘CR’ (create relationships), es decir, establecer o crear relaciones y con cuáles se desea gestionar el coste (‘CM’, cost-manage). Para Croteau y Li (2003), CRM es un concepto que permite a una organización confeccionar productos y servicios específicos para cada cliente individual. Por su parte, Piccoli et al. (2003) entienden CRM como una filosofía de gestión que permite a la empresa llegar a establecer relaciones más familiares con sus clientes. Agregan que la empresa que apoya iniciativas de CRM se esfuerza por proveer un servicio consistente y personal al cliente durante todo el tiempo y a través de múltiples puntos de contacto. En otras palabras, CRM es una filosofía de gestión que clama por la reconfiguración de las actividades de la compañía alrededor del cliente. En un escenario más avanzado, CRM se puede entender como una herramienta que se utiliza para crear una experiencia personalizada, de uno en uno, que otorgará al cliente una sensación de estar bien tratado y cuidado, lo que permite generar nuevas oportunidades de marketing basadas en las preferencias e historial del cliente (Peppers et al., 1999). Morris (2000) se refiere a CRM como un software, no como un proceso integrado de gestión, mientras que Nairm (2002) entiende CRM como una filosofía de negocio a largo plazo que se orienta, básicamente, a recolectar, comprender y utilizar de manera inteligente la información del cliente y tratar a los clientes diferentes de manera distinta, proporcionando un alto nivel de servicio para los mejores clientes; de la combinación simultánea de esas dos acciones se intenta alcanzar los objetivos de incrementar la lealtad del cliente y la rentabilidad.

Por último, para Piccoli et al. (2001) CRM puede entederse como un compromiso global de la empresa para identificar clientes individuales y crear relaciones entre la compañía y esos clientes durante todo el tiempo que dicha relación sea mutuamente beneficiosa.

114

A partir de las definiciones anteriores, queda en evidencia que no existe un consenso general que permita delimitar exactamente el concepto de CRM y sus implicaciones para las organizaciones que la utilizan. En este sentido, quizá la dificultad de identificar una definición sobre qué es exactamente CRM se puede encontrar en las reflexiones planteadas por Reinartz et al. (2004). Para ellos, no existe una clara evidencia en cuanto a las características de los enfoques exitosos de CRM ni de las razones por las que CRM puede potencialmente fracasar. Es más, la literatura académica existente y las aplicaciones prácticas de CRM no proveen una indicación clara sobre qué exactamente constituye la implantación de los procesos de CRM. Algunas compañías ven CRM principalmente como inversiones en tecnología y software, mientras otras tratan CRM más ampliamente y son agresivas en desarrollar estrechas y productivas relaciones con los clientes (Reinartz et al., 2004). Mucho más crítica es la visión que aporta Nairn (2002) quien sugiere que CRM, en su conjunto, no es más que una extensión de la antigua y bien establecida idea de la segmentación, lo que lleva a plantearse la siguiente interrogante: ¿por qué repentinamente surge un marcado frenesí y por qué los analistas giran nerviosamente en torno al concepto con un afán excesivo de proliferación de acrónimos? Y agrega, ¿por qué se percibe un sentimiento de que CRM es un bombo publicitario? Sin embargo, a pesar de lo anterior, se puede detectar que tras las numerosas definiciones acerca de CRM se puede extraer un objetivo común que justifica su aplicación en la organización. Los objetivos clave que subyacen en las inversiones de CRM descansan en el intento de reforzar la afinidad de los clientes con marcas particulares o específicas, al mismo tiempo que se intenta disminuir el coste de dicha interacción (Rigby et al., 2002b). Otra clara situación derivada del énfasis que se viene otorgando a las iniciativas de CRM en el ámbito del marketing de relaciones es el hecho que la notoria preocupación y atención sobre dicha herramienta ha provocado que numerosas empresas se enfrenten a una permanente lucha por la necesidad de desarrollar estrategias de relaciones y establecer procesos operacionales que sintonicen con la captación, servicio y retención de clientes (Battista y Verhun, 2000).

115

En consecuencia, parece que contrariamente a lo que sucede con numerosos conceptos tratados durante el desarrollo de la presente investigación, el término CRM, aunque universalmente utilizado, hasta la fecha carece de una definición formal. Así, un número importante de proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa dirección empezaron a catalogar como CRM a las mismas aplicaciones que venían existiendo e implementándose desde hace varios años. Por este motivo, si se revisa la literatura disponible respecto al tema, la gran mayoría de las definiciones provienen de empresas consultoras y de asesoría en tecnologías y aplicaciones informáticas. En dicho sentido, Winer (2001), señala que el problema principal es que CRM significa diferentes cosas para diferentes personas. Para algunos, CRM significa correo electrónico directo. Para otros, implica customización masiva o el desarrollo de productos/servicios que se ajusten a las necesidades individuales de los clientes. Para los consultores de IT –tecnologías de la información-, CRM se traduce en una complicada jerga relacionada con términos tales como OLAP – on-line analytical processing – y CIC’s - customer interactions centers -. Considerando los antecedentes anteriormente señalados y para los efectos de la presente investigación, CRM puede entenderse como una estrategia de negocios destinada a focalizar los recursos de las empresas a partir del conocimiento real de todas las interacciones de la compañía con el cliente y de las respuestas que éste da a cada estímulo. También se puede definir como un modelo de negocio que tiene por objetivo establecer relaciones con clientes de forma individual para luego utilizar las informaciones recogidas que permitan tratar clientes diferentes de manera diferente. Dicha interpretación encuentra similitudes con los planteamientos del Gartner Inc. (2004) – empresa proveedora líder en investigación y análisis de la industria de la información y nuevas tecnologías – para quienes CRM es una estrategia de negocio volcada al conocimiento anticipado de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnológico, CRM comprende la captura de datos del cliente a lo largo de toda la empresa, la consolidación de todos los datos, tanto interna como externamente, en un banco de datos central, el análisis de tales datos consolidados, la distribución de los resultados de dicho análisis a los diversos puntos 116

de contacto con el cliente y, por último, utilizar esa información en beneficio de la interacción con el cliente a través de cualquier punto de contacto entre éste y la empresa. Se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnología para la recolección de datos en las llamadas telefónicas del área de ventas hasta sitios web de autoservicio donde los clientes pueden informarse y aprender acerca de los productos/servicios que la compañía les ofrece. Desde otra óptica, CMR puede ayudar a lo que Zeithaml et al. (2001) denominan ‘vínculos estructurales’ con el cliente – learning relationships -. Estos vínculos estructurales se crean para proveer servicios al cliente que habitualmente están diseñados de manera correcta dentro del sistema de distribución del servicio para ese cliente. Por lo general, estos vínculos se crean para proveer servicios a medida de cada cliente y están basados en tecnología con la finalidad de hacer al cliente más productivo. En dicho sentido, Day, Dean y Reynolds (1998) orientan sus observaciones hacia los beneficios que reporta el uso de CRM. En primer lugar, por medio del desarrollo de una relación más estrecha y cercana con el cliente, la empresa puede ganar una ventaja competitiva y, a través de un incremento de los costes de cambio, puede ser capaz de defenderla. De hecho, durante todo el tiempo, los clientes individuales proporcionan información a la compañía acerca de sus necesidades, deseos y preferencias individuales – un proceso costoso que, por lo general, ellos son rehacios a repetir con una empresa rival. Por lo tanto, el hehco de conocer estrechamente a los clientes crea una barrera para la imitación de la estrategia del líder. En segundo lugar, una iniciativa de CRM eficaz puede incrementar la satisfacción del cliente. Adecuadamente implementado, el diálogo cliente-compañía facilita la adaptación de los productos y servicios a las necesidades individuales y el desarrollo de nuevos productos y servicios satisfacen las necesidades cambiantes e incluso se anticipan a las necesidades futuras.

117

En tercer lugar, el uso de las técnicas de CRM contribuye a disminuir el gasto global de marketing. Se estima que adquirir nuevos clientes es más costoso que mantener a los ya existentes (Reichheld, 1994; Reichheld y Sasser, 1990; Blattberg y Deighton, 1996). Por último, el desarrollo de relaciones más estrechas con los clientes permite incrementar la lealtad del cliente y los clientes leales permanecen con la compañía más tiempo y compran más a menudo (Dowling, 2002). Por lo tanto, extrayendo los aspectos principales que contienen cada una de las diversas definiciones y aportaciones analizadas, CRM es una herramienta tras la que subyacen una multiplicidad de objetivos y que, en su conjunto y desde un punto de vista estratégico, intentan alinearse con la finalidad de crear, fortalecer y proyectar las diversas relaciones que pueden existir entre la empresa y su cartera de clientes. A modo de síntesis se aporta la figura Nº 24 en la que se intenta reflejar los objetivos claves que pretende conseguir una aplicación de CRM en la organización: Figura Nº 24: Objetivos clave que subyacen en la aplicación de CRM.

Aumento de los beneficios netos

Aumento de la tasa de retención de clientes de la empresa

Aumento de la eficiencia de los esfuerzos y acciones de marketing

Objetivos clave del CRM

Aumento de tasa de penetración en los mercados/segmentos actuales

Aumento de los niveles de satisfacción del cliente

Elaboración Propia.

118

En síntesis, CRM se convierte en una herramienta de gestión que intenta proporcionar un conjunto de acciones y elementos concretos orientados a maximizar los beneficios derivados de la relación comprador-vendedor a partir del fomento de las tasas de lealtad y retención de los clientes ya existentes. Tal como señala Fernández López (2000), el activo más importante de cualquier organización que desee generar valor a largo plazo consiste en crear relaciones del tipo ‘gana-ganar’ (win-win) con cada uno de sus clientes. Sin embargo, la dificultad que entraña medirle hace que la mayoría de las empresas no recoja en sus estados financieros el valor de dichas relaciones. Por lo tanto, CRM se convierte en un un conjunto de maneras eficaces de gestionar y medir cada relación con el cliente, cuyo máximo objetivo es desarrollar ideas para la mejora continua de dicha relación (Fernández López, 1999).

No se debe perder de perspectiva que el surgimiento del concepto de gestión de la relación con el cliente (CRM) es el resultado de una lenta evolución de la mentalidad de las empresas, de las reflexiones académicas y, sobretodo, de una transformación de los sistemas de marketing (Benavent y Meyer-Waarden, 2004), por lo que la aparente confusión de términos, la inexistencia de un cuerpo conceptual extenso y consistente y la escasez de contraste empírico pueden ser entendidas como parte de un proceso que aún se encuentra en las etapas iniciales de desarrollo. En sintonía con el párrafo anterior, Nairn (2002) sostiene que no es de extrañar que el nivel de satisfacción actual respecto a CRM no sea tan alto como debería serlo dada la oportunidad que representa. Una buena parte de esta insatisfacción puede ser atribuida a quienes forman parte de la industria de venta tras las tecnologías de CRM quienes están luchando por una porción de un mercado muy lucrativo, mientras que la otra, puede ser atribuida a la falta de comprensión dentro de las organizaciones que el hecho de combinar tecnología con una filosofía de gestión requiere un replanteamiento en las labores intra e inter-funcionales y una reevaluación de los sistemas de compensaciones.

119

3.3.- Principales factores para la implantación exitosa de CMR en las organizaciones.-

Algunos autores han llevado a cabo un conjunto de investigaciones tendentes a identificar los factores que pueden contribuir al éxito de las iniciativas de CRM que emprenden determinadas organizaciones (Croteau y Li, 2003; Gummesson, 2004; Hansotia, 2002; Nairn, 2002; Patron, 2002; Piccoli et al., 2003; Reinartz et al., 2004; Rigby et al., 2002a, 2002b). En este sentido, para Croteau y Li (2003), el surgimiento del negocio electrónico, las dinámicas organizacionales y los cambios culturales están modificando dramáticamente las unidades funcionales de la organización hacia un enfoque centrado en el cliente. A partir de esta premisa, diseñan un modelo que ayuda a identificar los factores críticos de éxito de las iniciativas tecnológicas basadas en CRM, llegando a determinar que tales factores clave son el desarrollo de las capacidades de la organización para gestionar el conocimiento y el apoyo de la alta dirección, los que influyen significativamente en el impacto de CRM dentro de la empresa. Además identifican una relación positiva entre la disponibilidad tecnológica y las capacidades que dispone la empresa para gestionar el conocimiento. Para Piccoli et al. (2003), el éxito de la implantación de CRM requiere, necesariamente, de una actitud diferente: la compañía debe fomentar una relación con los clientes a través de programas que abarcan actividades de marketing, operaciones, sistemas de información, contabilidad y otras funciones organizacionales. Agregan, además, que debido al incremento en la cantidad de información que debe ser gestionada, sumado al incremento de la escala y ámbito de acción de la compañía, una gestión de las relaciones con el cliente exitosa requiere de inversiones significativas en tecnología, rediseño de procesos y en recursos humanos. Desde 1990 a la fecha, el mundo ha experimentado considerables transformaciones en cuanto a las aplicaciones que las organizaciones pueden desplegar con el poder de los ordenadores. Las tecnologías de la información (TI) permiten que la información del cliente sea recolectada, consolidada, manipulada y analizada a una escala sin precedentes, lo que ha llevado a que numerosos autores identifiquen las TI como uno de los factores clave del éxito para la implantación de iniciativas de CRM (Gamble, Stone y Woodcock, 1999). 120

El rol de las TI en los esfuerzos de CRM es tan importante que algunos autores (Copulshy y Wolf, 1990) y numerosos ejecutivos y vendedores asocian CRM con la tecnología que se utiliza para apoyar el enfoque. Esto ha llevado a que muchos utilicen el término en el contexto específico del marketing de base de datos, donde un rango de antecedentes demográficos, estilos de vida y actividades de compra son registrados y monitoreados y, posteriormente, utilizados como base del diseño y oferta de productos/servicios altamente diferenciados para grupos de clientes seleccionados (Piccoli et al., 2003). No obstante, CRM es un concepto mucho más amplio que sólo tecnología. En un artículo previo, Piccoli et al. (2001) destacan que tras CRM subyacen una serie de conceptos clave. En primer lugar, la compañía buscará activamente al cliente adecuado (y, evidentemente, ello implica que la compañía no emprenderá acciones directas orientadas a quienes no representen una oportunidad de negocio atractiva para la misma); en segundo lugar, desarrollará relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo con cada cliente, construyendo y manteniendo un diálogo en dos direcciones; en tercer lugar, procurará satisfacer las necesidades de los clientes y resolver sus problemas y, por último, apoyará a los clientes a través del ciclo de vida de sus interacciones con la compañía. Por lo tanto, dicho enfoque de CRM requiere mucho más que sistemas computacionales y tecnologías de la información. El cliente debe representar el punto focal de la organización. Todos los miembros de la misma deben comprender y apoyar la contribución de valores requeridos por CRM, su filosofía debe abarcar no sólo las acciones de marketing sino que también a la organización completa y debe ser utilizada para gestionar todos los aspectos de la relación con el cliente de una forma coordinada (Piccoli et al., 2003). Desde otra perspectiva, Patron (2002) insiste en la necesidad de que las compañías requieren una estrategia que ayude a toda a la organización a clasificar y comprender la amplia información disponible antes que este proceso se haga más engorroso con CRM. En otras palabras, no se puede gestionar aquello que no se puede medir y muy pocas compañías miden el valor individual del ciclo de vida del cliente antes de empezar proyectos de que sintonizan con CRM.

121

También Rigby et al. (2002a) manifiestan su preocupación acerca de por qué las iniciativas de CRM frecuentemente fracasan. En relación a esta cuestión, señalan que han pasado los últimos diez años tratando de responder a dicha interrogante, analizando las iniciativas de fidelización/lealtad de clientes, ya sean exitosas o fracasadas, en más de doscientas compañías en un amplio rango de industrias. Su investigación sugiere que una de las principales razones por las que fracasa CRM descansa en el hecho que la mayor parte de los directivos simplemente no entienden lo que están implantando, dejando a la deriva los temas de costes y el tiempo que tomará el proceso. Para aminorar el nivel de fracaso de las iniciativas de CRM implantadas en numerosas organizaciones empresariales, los autores proponen un conjunto de “imperativos” que debe procurarse cumplir a cabalidad (ver figura Nº 24), traduciendo dichas prioridades en un conjunto de acciones que deberán ejecutarse para el éxito del proceso, destacando, además, de qué manera, concretamente, la tecnología puede ayudar a la consecución de dicho cometido. Figura Nº 24: Imperativos empresariales para el éxito de las iniciativas de CRM. Aspectos Imperativos

Conseguir el cliente

Construir –dar forma- una

Instituir los mejores

Motivar a los

Aprender de los clientes

del CRM

correcto

correcta proposición de valor

procesos.

empleados.

ya retenidos.

productos o servicios necesitan

* Se han investigado las

* Se han determinado

actualmente los clientes y cuáles

mejores formas de dirigir los

qué

requerirán en el futuro.

productos y servicios a los

necesitan

los

* Se ha detectado por qué

clientes,

empleados

para

los clientes desertan y

* *

han

estudiado

qué

han

identificado

herramientas

los

clientes con mayor incluyendo

las

valor. * Se obtienen

han

analizado

qué

alianzas que se necesitan

fomentar las relaciones

cómo

pueden

ser

productos o servicios de la

para atacar en un momento

con los clientes.

nuevamente recuperados.

competencia se están ofreciendo

dado, las tecnologías en las

actualmente y serán ofrecidos en

que se requiere invertir y las

* Se han identificado

* Se ha analizado lo que

el futuro.

capacidades de servicio que

los sistemas de HR

los competidores están

se necesitan para desarrollar

que

requieren

haciendo para ganar a los

instituir para favorecer

clientes de más alto valor.

* Se ha calculado la cuando…. porción

ingreso

que

destina a los bienes se

y servicios de la *

reconocido

qué

actual

portafolio

compañía. productos o servicios deberían

clientes o captar nuevos.

ser ofrecidos.

lealtad

los

empleados.

La tecnología detrás *

Analizar

el *

Capturar

información

* Procesar rápidamente las

* Alinear incentivos y

* Rastrear los defectos

del diversas transacciones.

estándares de medida

hacia los clientes y los

del

del desempeño.

niveles de retención.

de CRM puede ingreso del cliente

relevante

acerca

e información de

comportamiento

ayudar a…

122

coste

para

producto/servicio.

identificar clientes actuales y futuros

* Crear nuevos canales de

con un alto valor.

distribución.

Proveer

Dirigir

correctamente

los

esfuerzos

marketing directo.

mejor

información a la primera

* Desplegar sistemas

línea.

gestión

conocimiento. * Gestionar

del satisfacción del cliente respecto al servicio.

con mayor

* Desarrollar nuevos modelos

eficiencia logísticas internas

de fijación de precios.

y la cadena de oferta.

* Construir comunidades.

Catalizar

* Rastrear los niveles de

comercio

colaborativo.

Fuente: Rigby et al. (2002) – Elaboración Propia.

Complementando los planteamientos anteriores, Rigby et al. (2002b) destacan que se requieren cuatro pasos básicos para implantar con éxito iniciativas de CRM: (i) iniciar el proceso con una estrategia eficaz orientada a los clientes que permita claramente identificar las oportunidades para crear valor en el negocio; luego (ii) rediseñar el proceso clave de negocio de manera que permita llevar a cabo la estrategia orientada al cliente; una vez realizados estos pasos fundamentales, recién se procede con (iii) la búsqueda de tecnología que permita trazar la estrategia y proceso de negocio y, finalmente, (iv) utilizar dicha tecnología en donde se considere apropiado implementar el nuevo proceso de negocio, centrándose en las oportunidades que favorezcan la creación de valor para acabar con una medición de los resultados.

Un matiz relevante a dichas aportaciones es el que plantean Reinartz et al. (2004), quienes distinguen tres niveles posibles en los que tiene lugar la aplicación de las prácticas de CRM: (1) funcional; (2) de cara al cliente y (3) la compañía en su conjunto. Según el nivel que se trate, dependerá la forma en que se defina el concepto de CRM. Luego de llevar a cabo una investigación empírica, dichos autores defienden la tesis de que la implantación de procesos de CRM está asociada con un mejor rendimiento de la compañía en las etapas de inicio y mantenimiento de las relaciones, siendo más notorio el efecto en el caso del mantenimiento de la relación.

Por otra parte, Gumesson (2004) puntualiza que se ha venido observando cómo los principios del marketing de relaciones, transformados en un software de gestión de 123

relaciones con el cliente (e-CRM), en parte han fracasado por la negligencia de los aspectos humanos (h-CRM). Hansotia (2002), defendiendo la convicción que una estrategia de CRM es más propicia para ciertos negocios y clientes, señala que el entorno ideal para una adecuada aplicación de CRM deberá tener: (i) frecuentes interacciones/compras del cliente; (ii) alto nivel de experiencia necesaria para guiar la compra y la resolución de problemas; (iii) multiplicidad de productos y servicios adquiridos por los clientes; (iv) existencia de productos que proveen conveniencia, simplicidad o que reducen el riesgo; (v) productos que son intensivos en aprendizaje y requieren un sustancial servicio de apoyo a cliente después de la venta y (vi) un departamento de marketing centralizado. Nairn (2002) también desarrolla un análisis enfocado a determinar cuales son los factores clave que deben existir previos a la implantación de iniciativas de CRM. Conforme a este autor, CRM comprende tres fases básicas: (i) conocer y comprender el rango de necesidades y deseos de los clientes; (ii) crear grupos homogéneos de clientes a partir de esta masa heterogénea y (iii) concentrar el esfuerzo de marketing sobre el grupo que puede ser más rentable para la organización. 3.4.- Principales problemas y barreras para la implantación exitosa de CRM. En los apartados anteriores se insiste reiteradamente en las altas tasas de fracaso de las inicativas de CRM en numerosos entornos en los que se ha apostado por su implantación. Por lo tanto, un aspecto relevante de analizar consiste en determinar cuales son los motivos o causas principales que llevan a esas elevadas tasas de fracaso. En este sentido, Rigby et al (2002b) llegan a la conclusión que el fracaso de las iniciativas de CRM no depende de fallos o problemas con la tecnología en sí. Agregan que en una investigación llevada a cabo por CRM Forum, una asociación industrial independiente, cerca del 90% de los directivos de negocios tecnológicos atribuyó el fracaso de CRM a la falta de liderazgo y al cambio de los mecanismos de gestión interna dentro de sus compañías. Sólo un 4% mencionó los problemas de software como la causa principal del fracaso de las iniciativas enfocadas a los clientes.

124

Para Hansotia (2002) el éxito o fracaso de las iniciativas de CRM viene determinado por el hecho que su aplicación no es universal y tiende a ser más apropiada para determinados entornos y para empresas con características muy particulares. En este sentido, sostiene la tesis que CRM es una de las más poderosas estrategias de negocio y tiene el potencial para generar los mayores beneficios para cierto tipo de negocios más que para otros. Esencialmente, CRM permite gestionar las interacciones con el cliente y crear experiencias memorables que superen sus expectativas. Para que tales experiencias tengan un impacto a largo plazo, cada experiencia a favor del cliente debe traducirse en un retorno para la compañía.

Croteau y Li (2003) sostienen la idea que una estrategia de negocio de CRM es irreal sin un apropiado nivel de comprensión de los beneficios y oportunidades que proporciona la tecnología y viceversa. Asimismo, Battista y Verhun (2000) determinan cinco dimensiones básicas para implementar con éxito CRM: (1) estrategia de relación con el cliente, (2) gestión del acceso al cliente, (3) gestión del proceso de cliente, (4) gestión de la experiencia del cliente y (5) gestión del conocimiento acerca del cliente. Los mismos autores señalan, además, que la principal barrera para la implantación exitosa de las iniciativas de CRM no descansa en una cuestión relacionada con el enfoque estratégico, sino más bien, en una cuestión relacionada con el uso y apliaciones de las nuevas tecnologías. De esta manera, las principales barreras relacionadas con la tecnología para la implantación de CRM son: (a) inconsistencia de la información y pérdidas de datos, (b) la legalidad de los sistemas, (c) la proliferación de canales de distribución y comunicación, (d) el coste, (e) la falta de habilidades empresariales y (f) la gestión del cambio. También es importante destacar que algunos estudios se han centrado en determinar la aparente contradicción que se empieza a visualizar entre avance tecnológico y la necesidad por una atención más personalizada y cálida y las serias dificultades e incoherencias que suelen presentarse en la gestión de las bases de datos, de los call centers y de los sistemas de comunicación con el cliente, ya sea en los contactos cara a cara, por teléfono, por correo escrito tradicional o por correo electrónico, todos soportes 125

ampliamente utilizados por las iniciativas de CRM (De Torcy, 2002). Incluso, el mismo autor sostiene la necesidad por diferenciar claramente la aparente confusión que existe entre los conceptos de customización versus personalización. Para McKim (2002) la principal dificultad de las inicativas de CRM descansa en sus elevados costes requeridos para su adecuada implantación. Dicho autor apoya la utilización de los ampliamente difundidos principios y técnicas del marketing de base de datos en detrimento de CRM, justificando su visión en el hecho que ambas disciplinas tienen características y costes de implementación muy similares, permitiendo obtener una visión de 360º del cliente y manejar toda la información en un sistema común, pero cuyos resultados tienden a ser menos favorables en el caso de la herramienta más reciente. Incluso, el factor tiempo se agrega como una variable en contra de las iniciativas de CRM. Normalmente, los sistemas de CRM requieren una media de un año para su instalación y funcionamiento a pleno rendimiento, mientras que los sistemas de marketing de base de datos generarán información y resultados en un lapso comprendido entre cuatro a seis meses como promedio. Siguiendo con las aportaciones de McKim (2002), el autor clasifica los principales problemas con las iniciativas de CRM en tres áreas distintas conforme a las observaciones realizadas en los últimos años, los que se exhiben en la figura Nº 25:

126

Figura Nº 25: Identificación de los Principales Problemas para la Implantación Exitosa de Iniciativas de CRM Fracaso para identificar correctamente los problemas de negocio de la compañía o empresa antes de adquirir el software y, en consecuencia, está insufientemente preparada.

Principales dificultades para la implantación exitosa de iniciativas de CRM

Falta de una definición común respecto a

Falta de mediciones objetivas para la

qué se entiende por CRM. Los vendedores

adquisición o compra de las tecnologías.

y cliente parecen adaptar la definición

¿Dónde relamente están las cifras y datos

conforme a lo que ellos están vendiendo o

contrastados que permiten comparar los

adquiriendo, más ajustado a una cuestión

costes y beneficios marginales existentes

netamente presupuestaria que a verdaderas

entre los diversoso métodos disponibles?

necesidades.

Fuente: McKim (2002). Elaboración Propia.

Una visión diferente es la que propone Hansotia (2002), para quien el principal foco de atención respecto a CRM ha estado puesto en la plataforma tecnológica que apoya las interacciones con el cliente y la automatización de las ventas, sin embargo, son muy escasos y puntuales los estudios que se han centrado en analizar el éxito de la altas tasas de retorno sobre los esfuerzos e inversiones en infraestructura de marketing. El autor considera que la justificación clave que explica dicha situación descansa en una falta de inversión en los dos principales requisitos de CRM: el diseño estratégico y una adecuada planificación y análisis. Agrega que si una empresa está buscando desarrollar un proyecto de demostración de CRM, tal situación puede implicar que la empresa no desea realizar un esfuerzo firme por el diseño de su estrategia, lo cual significaría el mayor error si sólo se focaliza en la tecnología que permite la interacción con el cliente sin considerar modelos y análisis que ayuden a planificar y guiar la ejecución.

127

3.5.- Modelo de Implantación de CRM en la organización.

López Fernández (2000) propone un modelo de implantación de CRM que intenta favorecer su paulatina inserción dentro de la organización que pretende llevarlo a cabo, poniendo de relieve la necesidad de abordar aspectos y etapas clave si lo que se desea es alcanzar resultados beneficiosos para la empresa.

Figura Nº 26: Fases de un CRM.

Encuestas a clientes (Fase V)

Medición Cuantitativa (Fase III)

Definición de un Sistema Corporativo de Medida (Fase I)

Cálculo de Índices (Fase IV).

Medición Cualitativa (Fase II)

D I S E Ñ O

A N A L I S I S

A P L I C A C I O N

Diseño de una Nueva Cultura Corporativa (Fase VI)

Fuente: Fernández López (2000).

Dentro de cada una de estas fases y siguiendo se pueden detectar las siguientes tareas y funciones básicas a desarrollar: Fase I: Diseño de un Sistema Corporativo de Medida. La idea es que, para el cliente el valor se mide como el cociente entre la calidad percibida y el precio que ha debido invertir para su adquisición. El sistema corporativo de medida debe verificar lo que se hace en relación con ka competencia del mercado y el beneficio que reporta al cliente.

128

Fase II: Medición Cualitativa. Este tipo de medición revela cuál es la percepción del cliente respecto a los productos/servicios que le ofrece la empresa. Las herramientas más utilizadas en este proceso suelen ser tres: la realización de dinámicas de grupo, en donde se analiza lo que el cliente necesita; los paneles de consumo, donde se revisan los aspectos del producto/servicio que demandan y necesitan los consumidores y la técnica de incidentes críticos, que permite profundizar en la información generada a través de las técnicas anteriores. Fase III: Medición Cuantitativa. Consiste en dar inicio al proceso de medición por medio de un conjunto de unidades de métrica interna, respondiendo al principio de que no se puede mejorar externamente lo que no se mide internamente. Para la consecución de este objetivo, se debe intentar establecer una conexión entre las mediciones internas con las externas, siguiendo una secuencia similar a la que sigue: a) Determinar el valor percibido por el cliente. b) Descomponer el valor en factores de percepción, como el nivel de uso del producto/servicio a partir de experiencias tangibles, estrategias, entorno y prestación de servicio. c) Desarrollar los procesos: precios, créditos y garantías. d) Definir las expectativas de los clientes. e) Desarrollar métricas internas que permitan evaluar la conducta del personal. Fase IV: Cálculo de Índices. Básicamente se recurre al uso de dos tipos de índices: de satisfacción y de proceso. Las mejores herramientas de medición son las que generan índices financieros de satisfacción al cliente y de porcentaje de cuota de mercado.

129

Fase V: Encuestas a clientes. Su diseño y aplicación deberá responder al objetivo de permitir que sea el cliente quien defina el producto/servicio de cada uno de los procesos según sus necesidades. Fase VI: Diseño de una Nueva Cultura Corporativa. Por regla general, cuando por medio de un CRM se incentiva la participación del cliente para que valore y opine sobre los productos/servicios y de la estrategia global de la empresa, se suelen obtener buenas referencias y una respuesta de lealtad. Esta nueva cultura requiere, por lo tanto, que la empresa se dirija tanto a los clientes como a sus empleados, vale decir, la organización deberá establecer una operativa interna y sistemas ágiles que faciliten y potencien la relación en ambas direcciones. En una línea similar a los planteamientos anteriores, Winer (2001) sostiene que el paso inicial primordial para aplicar una solución CRM es la construcción de una potente y detallada base de datos del consumidor o un archivo de información. Esta tarea resulta relativamente simple en aquellos negocios que basan buena parte de sus ventas en el comercio electrónico, puesto que las transacciones del consumidor y la información de contacto están acumuladas como componente habitual de la interacción con los consumidores. No obstante, para las empresas que no han recolectado previamente información sobre sus consumidores/clientes, la tarea incluirá la búsqueda de información de contacto histórico del consumidor a partir de fuentes internas, tales como la contabilidad y el servicio al cliente. No obstante lo anterior, algunos autores advierten que las inversiones sustanciales en CRM no son adecuadas para todos. En un pequeño negocio o en un micronicho, por ejemplo, es relativamente fácil mantenerse ajustado a las preferencias de los clientes. De hecho, una gran aerolínea o una importante cadena hotelera internacional deben gestionar, sustancialmente, grandes cantidades de información, lo que un pequeño hostal o establecimiento de alojamiento puede alcanzar de modo similar en las relaciones con sus clientes (Piccoli et al., 2003).

130

Las compañías, tradicionalmente, han utilizado una amplia variedad de métodos para elaborar sus bases de datos. Las empresas manufactureras de bienes de larga duración utilizan información a partir de las tarjetas de garantía para configurar la información descriptiva básica. Desafortunadamente, las tasas de respuesta de tales herramientas están en un rango entre 20-30%, lo que deja enormes vacíos en las bases de datos. En contraposición, las empresas basadas en la explotación de servicios lo tienen mucho mejor, ya que la propia naturaleza de la actividad facilita la recolección de información. Por ejemplo, los bancos han estado a la vanguardia en la implantación y aplicaciones de herramientas CRM desde hace varios años. Las empresas de telecomunicaciones también disponen de una cantidad amplia de información acerca de sus clientes (Winer, 2001). Por lo tanto, se trata de llegar a determinar un perfil exhaustivo y lo más cercano a la realidad de cada cliente. La información acerca del perfil del cliente puede incluir: cuantificación del valor mediante las ventas y márgen bruto, historial de compra, ciclos de compra, preferencias de producto servicio, aplicaciones de producto, condiciones financieras, frecuencia y tipo de contacto, aspectos demográficos e intenciones futuras. También puede incluir registros individuales acerca de satisfacción del cliente, intención de recompra y recomendación e indicadores claves de lealtad que calibran la relación de la compañía con el cliente (Morris, 2000). Para Piccoli et al. (2003) CRM permite generar una más alta rentabilidad debido al incremento de las ventas, la disminución de los costes de adquisición de clientes y al icremento de la rentabilidad de los clientes dispuestos a pagar un poco más a cambio de un mejor servicio. En este sentido, los autores proponen una representación gráfica respecto a cómo opera CRM:

131

Figura Nº 27: Modelo de CRM.

Programa de CRM

* Mayor interés por las necesidades del cliente. * Incremento de la satisfacción del cliente

Relación

Clientes Leales

*Incremento del ARPU* * Actitud más enérgica hacia la marca * Menor sensibilidad al precio. * Reducción de la inestabilidad del cliente

Información Base del cliente Ventas cruzadas

Data Mining

* Incremento ARPU*

del

Mejores acciones de marketing dirigido

* Reducción de los costes * Comunicaciones más dirigidas

Investigación de Mercado

* Penetraciones hacia nuevos clientes. * Sistema de advertencia anticipada.

* ARPU= Average Revenue per User (Ingreso promedio por ususario)

Fuente: Piccoli et al. (2003).

Desde otra perspectiva, Hansotia (2002) considera tres componentes esenciales del CRM: (a) diseño estratégico y disponibilidad organizacional; (b) planificación y análisis y, por último, (c) ejecución de las interacciones con el cliente. Agrega, además, que cuando el cliente se convierte en el punto focal de la estrategia de la compañía, resulta inevitable que la implantación de CRM se relacionará con casi todas las partes, áreas o unidades que integran una organización (p.e. finanzas, diseño y desarrollo de producto/servicio, servicio al cliente, comunicaciones, marketing, recursos humanos, entre otras). Por lo tanto, de manera permanente, todas las áreas o unidades de la organización deberán reinventarse a sí mismas – reingeniería – si la compañía en su globalidad pretende estar enfocada al cliente. En este sentido, los directivos necesitan crear una cultura cuyo enfoque esté centrado en el cliente y una organización basada en el aprendizaje constante (learning organization) que se adapte acertadamente a los nuevos procesos. (Hansotia, 2002). 132

Por otra parte, para Croteau y Li (2003) tres funciones organizacionales principales están apoyadas en iniciativas tecnológicas dentro del escenario de CRM: (a) apoyo y servicio al cliente, (b) automatización de la fuerza de ventas y (c) automatización del marketing de la empresa. La función de apoyo y servicio al cliente – CSS, customer support and service – cubre el modo en el cual un producto es distribuido, empaquetado, descrito, pagado, instalado, reparado, renovado y

rediseñado. Por su parte, la

automatización de la fuerza de ventas – SFA, sales force automation – implica aplicar las mejores prácticas de venta en un paquete informático (software) que puede ayudar a los equipos de ventas de la organización a atraer y retener los clientes rentables. Por último, la automatización del marketing de la empresa – EMA, enterprise marketing automation – busca el mismo impacto automático y poderoso que tiene la SFA sobre las ventas, pero orientado al marketing. Considerando las características hasta ahora señaladas, Hansotia (2002) propone el siguiente diseño estructural de alto nivel para apoyar la correcta ejecución de CRM:

133

Figura Nº 28: Modelo Estructural de Alto Nivel de CRM.

Actualizaciones: Información Relevante y Recomendaciones

CLIENTE Petición de Información Apoyo de Ventas

Motor de Recomendaciones

Base de datos de clientes Call-Center Ordenes requeridas Data Warehouse

Actualizaciones

Tratamiento Optimo

Historial del Cliente

Disponibilidad Especificaciones

Información de Producto / Servicio

Estado de la orden Ordenes en proceso

Recuperación de Información

Visitante

www.xyz.es (Website)

Fuente: Hansotia, (2002).

En definitiva, CRM depende de una cuidadosa planificación y una favorable disposición organizacional. La tecnología que subyace en las aplicaciones de CRM es necesaria para gestionar con eficiencia y eficacia los contactos iniciados con los clientes, pero si las empresas no construyen actividades específicas que sirvan de apoyo al constante flujo de caja generado por los clientes, CRM puede convertirse en una acción financieramente inviable (Hansotia, 2002).

134

CAPÍTULO IV MARKETING RELACIONAL Y MODELOS BASADOS EN LA LEALTAD: APLICACIONES EN EL CONTEXTO DE LA INDUSTRIA TURÍSTICA.

135

Capítulo IV Marketing Relacional y Lealtad: Aplicaciones en el Contexto de los Destinos Turísticos. 4.1.- Antecedentes Preliminares. El turismo es un fenómeno heterogéneo y complejo en el que se entremezclan diversos sectores económicos y cuyo estudio puede ser abordado desde diferentes puntos de vista. La cadena de valor a la que cualquier visitante está sometido en un destino es extensa: agencias de viaje emisoras, tour operadores, compañías aéreas, agencias receptivas, empresas de alojamiento, restauración, ocio, comercio, transporte local, etc, son sólo algunos de los componentes que tradicionalmente han compuesto el variadísimo sector económico que conocemos como “industria turística”. Sobre estos elementos conocidos, ante cuya existencia y operatividad los agentes del mercado ya se encontraban habituados, se han añadido en los últimos años nuevos procesos y tendencias que han contribuido a que el entorno de la empresa turística se vuelva aún más hostil, incierto, complejo y, en definitiva, competitivo. En este sentido, Peláez Verdet (2004) hace referencia a varios conceptos de reciente introducción en este escenario que han configurado una nueva forma de hacer negocios dentro del sector:

•

Las nuevas regulaciones internacionales, liberalizando los tránsitos de personas y mercancías e introduciendo un carácter liberal en los flujos y acuerdos entre países, hasta llegar a una globalización de las transacciones que está teniendo importantes consecuencias en la cultura, las finanzas internacionales, la política, y, evidentemente, en la economía de muchos países, a veces sustentada en gran parte por el turismo. España no es una excepción en este sentido, ya que en las últimas décadas el déficit comercial español ha sido compensado por las partidas procedentes del turismo.

•

Una mayor preocupación por la conservación de los destinos objetivada en el control de flujos, la determinación de la capacidad de carga y, en definitiva, la consecución de la sostenibilidad. 136

•

Un mayor deseo del visitante-cliente por entender lo que está contemplando en cada momento, que ha hecho necesaria la introducción de nuevos recursos destinados a la interpretación e incluso la dramatización de ciertos actos en los lugares turísticos.

•

La irrupción de las nuevas tecnologías, abaratando la información y posibilitando nuevos usos en la actividad comercial y la ejecución de las reservas turísticas.

•

El desarrollo de las compañías de bajo-coste, que han planteado una dura competencia en el frágil mercado aéreo, cuyas compañías tradicionales apenas se encuentran saliendo de una dura crisis y con cuentas de resultados negativas en muchos casos.

•

La mayor integración de las compañías turísticas, generalmente una integración horizontal o, en todo caso, vertical hacia adelante, como, por ejemplo, la compañía Iberia constituyendo Viajes Ibera o Viva Tours, u Hoteles Meliá y la agencia Rumbo.

•

La aparición de nuevas formas de hacer turismo, consecuencia a veces de un cambio en los gustos de los clientes u otras en razón de una innovadora definición de las actividades turísticas: auge del crucerismo, nuevo turismo rural, desarrollo del turismo deportivo, regulación de la organización de congresos y convenciones, la creciente atención de los empresarios por el turismo de negocios, etc. Por todo ello, cabe decir que aproximarse a la actividad turística no es sencillo

debido en parte a su heterogeneidad, ya que intervienen multitud de sectores diferentes y con intereses muchas veces contrapuestos. Por otro lado, la dinámica que esta industria está exhibiendo en los últimos años lleva a pensar en cambios profundos en su interior, básicamente

estructurales,

que

están

determinando

alteraciones

todas

las

manifestaciones del sector y que obligan a replantear las investigaciones que se hicieron en su momento bajo parámetros mucho más estables, donde la información no viajaba tan rápidamente en función de sus soportes y de su precio, y donde las empresas se encontraban vertebradas en una cadena de valor poco cambiante. Además de todo ello, el sector turístico puede abordarse desde multitud de disciplinas, algunas de las cuales se proporcionan a continuación, sin ánimo de ser ésta una relación exhaustiva: 137

•

Desde una perspectiva puramente geográfica (geografía del turismo), donde se pretende describir con precisión la estructura de los flujos y los diferentes destinos y recursos existentes en el mercado turístico.

•

Desde un punto de vista histórico, la disciplina de la historia del turismo registra, recopila y explica los fenómenos del sector desde sus inicios hasta la actualidad, analizando tendencias y series dentro de amplios escenarios temporales.

•

Por otro lado, la estructura económica ayuda a identificar los diferentes agentes que intervienen en la industria y pretende describir y modelizar las relaciones existentes entre ellos.

•

La antropología y la psicología centran el objeto de su análisis en el hombre, cada una desde diferente planteamiento, y ambas proporcionan argumentos para describir y pronosticar las reacciones del cliente ante ciertos estímulos y su trascendencia en el sector.

•

La política económica extrae conclusiones sobre las principales cifras económicas del sector, proporcionando una visión general de la industria y de cada una de sus partes.

•

Por último, la economía de la empresa también proporciona una plataforma adecuada sobre la que abordar problemas turísticos, esta vez de índole empresarial, verificando y contrastando hipótesis sobre las empresas que integran el sector, generando modelos sobre las relaciones y dependencias, tanto internas como externas, de estas organizaciones. Para el caso de la presente investigación, nos centraremos, básicamente, en una

visión del turismo desde la perspectiva económica y psicosocial de la actividad, partiendo de la base que los destinos turísticos pueden ser entendidos como una empresa (entidad) compleja responsable de la oferta de un determinado producto turístico integrado y que, bajo este prisma, debe intentar encontrar respuestas y soluciones estratégicas, proporcionadas fundamentalmente por la vía de un enfoque de marketing turístico basado en las relaciones, que permitan resolver el dilema de la lealtad de los visitantes en un sector caracterizado, precisamente, por el valor relevante que desempeñan factores clave como la novedad / diversidad del producto y la distancia de los principales flujos emisores, entre otros. 138

4.1.1.- Factores que justifican la idoneidad del Marketing Relacional en el Sector Turístico. Desde las primeras aportaciones relacionadas con el enfoque de marketing relacional, algunos autores (Lewis y Chambers, 1989; Reid, 1989) vienen insistiendo en la idoneidad de dicho enfoque sólo en determinados contextos. Sin embargo, numerosos autores resaltan la idoneidad del marketing relacional en el sector de servicios debido, principalmente, a que la interacción continua con los clientes ha sido vista como parte intrínseca del proceso de producción –‘momento de la verdad’ – o ‘encuentro de servicio’. (Normann, 1983; Czepiel, 1990). También, Buttle (1996) resalta que el hecho de conocer a los consumidores es una ventaja competitiva significativa para una organización de servicios. En este sentido, se puede recurrir a algunas aportaciones que demuestran empíricamente la mayor idoneidad de las empresas de servicios para las acciones de marketing de relaciones. Por ejemplo, Christy et al. (1996) argumentaron ciertos factores coincidentes con las características de los servicios como una alta involucración del consumidor en el producto o el grado de incertidumbre que aporta un producto. Incluso, el trabajo de Morgan y Hunt (1994), con su proposición de la teoría del compromisoconfianza, puede justificar el establecimiento de estrechas relaciones con los clientes, puesto que con ello se podría reducir el riesgo de compra percibido. También Berry (1983) propone diferentes condiciones para la idoneidad del marketing relacional que parecen fácilmente aplicables al sector turístico. Para dicho autor, el concepto de marketing de relaciones es más aplicable a una empresa de servicios cuando cada una de las siguientes condiciones existen: (i) hay un deseo continuo por el servicio al cliente; (b) el consumidor del servicio controla la selección del servicio y (c) hay ofertas alternativas de servicios y es un hecho habitual que los clientes cambien de una a otra. Tanto Reid (1989) como Buttle (1996) sugieren diferentes enfoques alternativos al marketing transaccional en el sector turístico, argumentando la intangibilidad de los servicios como la principal característica que justifica esta proposición. Lewis y Chambers (1989) sostienen que en ninguna parte es el marketing relacional tan adecuado como el sector turístico. 139

Mowlana y Smith (1993) señalan que, en la actualidad, se requiere de mayor precisión en la segmentación de consumidores, que junto con la mayor competitividad del sector conduce a un aumento de la importancia del concepto de marketing relacional en el contexto del sector turístico. Cabe recordar que el marketing relacional se considera, de manera diversa, como una actividad promocional de “uso” táctico, frecuentemente conectada con la tecnología de base de datos, una herramienta estratégica por la cual los proveedores encuentran la forma cómo relacionarse con sus clientes y alcanzar la retención de los mismos (Gummesson, 1999). Como se ha venido insistiendo a lo largo de la investigación, la principal preocupación hoy en día se centra no sólo en atraer nuevos clientes sino también en retenerlos. Tal premisa constituye el núcleo del marketing de relaciones, en donde el conjunto de acciones reflejan un esfuerzo integrado para mantener y consolidar el intercambio a lo largo del tiempo. Shani y Chalasani (1995) propusieron una visión integral del marketing de relaciones, entendida como un esfuerzo integrado para identificar, mantener y construir una red con clientes individuales, y para fortalecer, continuamente, dicha red con el objeto de obtener beneficios mutuos para ambas partes a través de contactos interactivos, individualizados y que proporcionen valor agregado durante un periodo de tiempo prolongado. Dentro de dicha visión es posible identificar varias cuestiones clave que sustentan la estrategia de marketing relacional. Por una parte, incorpora la orientación a largo plazo propuesta por Doyle y Roth (1992), el cambio de énfasis desde la manipulación hacia un compromiso genuino del cliente argumentado por McKenna (1995) y la necesidad de trabajar hacia el logro de metas comunes planteada por Buttle (1996). También en ella se enfatiza la necesidad de atraer, mantener y fomentar las relaciones con el cliente (Berry, 1983; Grönross, 1983, Gummesson, 1987), asi como la necesidad de que todas las actividades de marketing estén dirigidas hacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones exitosas, tal como fuera sugerido por Morgan y Hunt (1994).

140

Por lo tanto, la clave que subyace bajo el paradigma del marketing de relaciones consiste en ver la relación con cada cliente como un todo, no como series separadas de transacciones no interrelacionadas. En este sentido, Vázquez (1999) propone que una visión del turista orientada a la transacción considerará el valor de las ventas y el margen obtenido en una sola adquisición de servicios por el cliente. Agrega, además, que una visión basada en los principios del marketing relacional constituye una forma de competir en el mercado que permite la obtención de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. Al mismo tiempo, no puede subestimarse el hecho que existe un conjunto de situaciones que apoyan aún más la conveniencia de apostar por un enfoque, dentro del sector turístico, orientado al establecimiento y fortalecimiento de las relaciones entre los diversos agentes que intervienen en el sistema. Cada vez, en mayor medida, la pasividad del turista disminuye y desea relaciones. La liberalización del mercado y el aumento de la competencia incrementan las exigencias de los clientes que desean un mejor servicio, más adaptado a sus necesidades y mucho más personalizado.

Debido a los múltiples puntos de contacto que diariamente se suceden en el sector turístico entre un cliente y los proveedores de servicios, no debe de extrañar que los correos electrónicos dirigidos a los clientes, así como las llamadas telefónicas, los contactos e intercambios de información basados en la Web, los estudios de satisfacción y otras interacciones o “momentos de la verdad” originados a partir de un punto de servicio, pueden proveer información relacional muy valiosa para intensificar la naturaleza y el alcance de las relaciones deseadas y la amplitud que dichas relaciones están significando (Zahai, Peltier, Schultz y Griffin, 2004).

Los mismos autores señalados anteriormente plantean que en las organizaciones empresariales deben coexistir esfuerzos por recopilar antecedentes de tipo transaccional y relacional. Los primeros pueden ser capturados internamente o adquiridos de manera comercial y cuya información proporcionada puede clasificarse, esencialmente, en cinco categorías: (1) demográfica y geográfica; (2) historial de compra del cliente; (3) listas de respuesta; (4) suscripción de revistas y (5) listas de asociación. Los segundos son un tipo de información más reciente y, desde la perspectiva de la construcción de relaciones, esa 141

información relacional es necesaria para explorar las razones estructurales por las que la relación puede o no puede ser importante para el cliente. En esta misma línea, Peltier, Schibrowsky, Schultz y Davis (2002) conceptualizaron la naturaleza y alcance de la información relacional como una combinación de información psico-social específica de cada cliente, incluyendo valores, motivaciones, creencias, actitudes y estilos de vida, capturada a través de los avances en la tecnología de base de datos con el propósito de nutrir las relaciones individualizadas comprador-cliente. Por lo tanto, el desafío consiste en desarrollar un tipo de marketing que sea capaz de integrar al turista en la empresa para crear una relación permanente que sirva de referencia para captar nuevos clientes. La relación se puede aplicar a todo tipo de agentes económicos (individuos, empresas) con el objetivo de satisfacer necesidades/deseos del turista. Supone la orientación a largo plazo. Su desarrollo está en función del compromiso aceptado y la confianza mutua entre comprador y vendedor (Vázquez, 1999). Una de las cuestiones clave en relación con el tratamiento del marketing de relaciones en el contexto de los destinos turísticos, es el hecho que lo más importante es la necesidad de seleccionar aquellos turistas necesarios para alcanzar la máxima rentabilidad/valor para ambas partes (Fyall, Callod y Edwards, 2003). En este caso, el valor de cada turista debería ser calculado como una función del valor de sus compras durante el tiempo, menos los costes de servirles (Shoemaker y Lewis, 1999). Basándose en este valor, el destino debería decidir si corresponde dar continuidad a la relación con el cliente o no (Payne, Christopher, Clarke y Peck, 1996). No obstante lo anterior, no se debe perder de perspectiva que, las condiciones de mercado más apropiadas para la adopción de estrategias de marketing relacional incluyen situaciones donde el cliente controla la selección del proveedor y donde existen elecciones alternativas, donde el cambio de marca es un fenómeno habitual y donde el efecto bocaoído es una forma de comunicación especialmente poderosa (Gilbert, Perry-Powell y Widijoso, 1999). Si se pretende ser realista en el contexto de los destinos turísticos, la idoneidad del marketing de relaciones también dependerá de factores específicos estrechamente conectados a la respuesta respecto de qué se está vendiendo y cómo está siendo consumido (Baloglu y Eriksson, 1998; Oppermann, 1998, 2000). Por lo tanto, así 142

como existen características que apoyan la idoneidad del marketing de relaciones en el contexto del sector turístico, también se ha advertido que la existencia de transacciones poco frecuentes o de una única vez, las relaciones asimétricas, los altos niveles de confidencialidad del comprador, las instancias donde los costes de implementación del marketing de relaciones superan el ingreso potencial y donde las organizaciones fracasan en su esfuerzo por estar orientadas al cliente, constituyen en su conjunto condiciones que impactan negativamente sobre la posibilidad de éxito de tales estrategias. (Palmer, 1996; Palmer y Mayer, 1996; Riley, Niininen, Szivas y Willis, 2001). No es de extrañar, entonces, que la naturaleza complicada del destino como “producto” (compuesto por una amalgama de agentes turísticos independientes), claramente repercute en que la adopción de tales estrategias sea particularmente problemática. Como los agentes independientes generalmente siguen su propia dirección, los destinos que intentan promoverse encuentran dificultades para controlar sus actividades de marketing (Fyall et al., 2003). En consecuencia, resulta difícil adoptar una estrategia de largo alcance, y los responsables del marketing del destino, generalmente, tendrán que asumir un rol de coordinación y guía (Buhalis, 2000). A modo de síntesis, para que el marketing de relaciones sea exitoso en el contexto del sector turístico se requiere estimular la lealtad “activa” entre los turistas, suscitar una cultura “dominante” de coordinación y colaboración, proporcionar y suministrar valor “coordinado” a los turistas y construir una relación de largo alcance con ellos (Fyall et al., 2003). El marketing de relaciones no es una solución de corto plazo para incrementar la competitividad en el mercado, es una aspiración de largo plazo para fomentar la lealtad, ya sea actitudinal o comportamental y para incrementar la visita repetida al destino. Considerando el hecho que la presente investigación se orienta a la determinación de variables y factores clave que favorezcan la repetición de las visitas a destinos turísticos urbanos y que permitan nutrir los elementos que deberían ser considerados en la implantación de herramientas de CRM a nivel de destinos, previamente se requiere definir y delimitar el sistema donde se va a desarrollar. Por lo tanto, es preciso realizar un breve análisis de los diferentes elementos que intervienen en el turismo y que conforman el denominado “sistema turístico”. 143

4.1.2.- Breve Delimitación del Sistema Turístico. Antes de continuar con la identificación de las aplicaciones del marketing relacional en el contexto del sector turístico, se hace necesario delimitar, brevemente, cuales son las particularidades y principales componentes que configuran el denomiando sistema turístico.

En dicho sentido, el fenómeno turístico, sea del tipo que sea, como sistema abierto, está integrado por una serie de elementos interactuantes. Mathieson y Wall (1986) y Lea (1988) distinguen tres elementos denominados: dinámico, estático y consecuencial. El elemento dinámico es el que teóricamente induce a la actividad, el motor del sistema, implica la demanda por parte de los individuos, sus necesidades y deseos. El elemento estático implica por su parte la oferta de actividades, servicios y, como no, el entorno físico y social en donde se desarrolla todo ello. En tercer lugar, el elemento consecuencial supone el impacto o efectos a corto o largo plazo que derivan de la puesta en marcha de la actividad turística. Oferta y demanda pues, se convierten en las dos dimensiones estructurales del sistema turístico, al igual que lo son del sistema de mercado en donde éste se halla inscrito.

Un elemento clave, dentro de la actividad turística, está representado por el “producto turístico”, el que ha sido descrito por diversos autores como una amalgama de elementos tangibles e intangibles que dan forma a la experiencia vivida por el turista (Altés, 1993; Ascanio, 1991; Ashworth, 1991; Buhalis, 2000; Go, 1992; Goodall, 1990; Heath y Wall, 1992; Valls, 1992). Al mismo tiempo, se considera al producto turístico como un sistema y, como tal, está formado por una serie de elementos interrelacionados (Acerenza, 1990; Middleton, 1994; Smith, 1994). En línea generales, existen tres elementos que se repiten prácticamente en todos los casos: las atracciones del destino, las instalaciones y servicios turísticos y el acceso o transporte a la zona (Sánchez y Sanz, 2003). Si bien los anteriores pueden ser considerados como los componentes típicamente turísticos, no se debe olvidar que el propio turista y los residentes del destino también forman parte del producto turístico (Ascanio, 1991; Eizaguirre y Laka, 1995; Go, 1992; Ritchie, 1993; Schroeder, 1996; Simmons, 1994; Smith, 1994). En una línea similar, 144

Gunn (1988), en su modelo de Sistema Turístico, define el producto turístico como una experiencia continua compleja que resulta como consecuencia de un proceso donde los turistas utilizan múltiples servicios durante el transcurso de su visita (servicios de información, transporte, acomodación y atracción). Y en el mismo sentido, Smith (1994) reconoce el rol que desempeñan tales servicios de viaje en la creación de una “experiencia/producto” y describe cómo numerosos “inputs” generados por el destino podrían

producir “outputs” experienciales para los turistas. Sin embargo, numerosos

especialistas coinciden en reconocer que el turismo no esta sólo constituido por una serie de inputs sino que además constituye una experiencia por derecho propio (Mannell e IsoAhola, 1987; Mayo y Jarvis, 1981; Ross, 1994). Un punto de vista alternativo que ayuda a delimitar qué se entiende por sistema turístico, guarda relación con la identificación de los diversos grupos que participan o se ven influidos por la actividad turística. En este sentido, McIntosh, Goeldner y Ritchie (1995) identifican tres factores básicos - geográfico, personal y económico – que conforman las piezas clave del denominado sistema turístico: a) La existencia de un elemento geográfico o territorial, el que podrá considerarse como la base que delimita, físicamente, un destino turístico determinado. Para Vázquez (1999), el elemento geográfico de un destino turístico se refiere al espacio o territorio en el que se desarrolla la actividad turística. En este ámbito geográfico tiene lugar la confluencia de agentes, iniciativas y experiencias que acaban conformando un lugar con suficiente nivel de atractivo para motivar el desplazamiento de la demanda turística. No obstante, cabe señalar que la confluencia de un determinado número de actividades relacionadas con el turismo en un espacio específico no es condición suficiente para referirse a dicho espacio como un destino turístico. Tal como señala Buhalis (2000), los destinos son combinaciones de productos turísticos de forma tal que permiten ofrecer una experiencia integrada a los turistas. En efecto, tradicionalmente los destinos se consideraban como una zona bien definida geográficamente, como un país, una isla o una ciudad (Davidson y Maitland, 1997; Hall, 2000). Sin embargo, cada vez más se reconoce que un destino puede ser un concepto percibido, es decir, que puede interpretarse

145

subjetivamente por los consumidores, en función de su itinerario de viaje, formación cultural, motivos de la visita, nivel de educación y experiencia previa. Un matiz que permite aclarar esta aparente confusión al momento de delimitar el concepto de destino turístico es el que proporciona Vázquez (1999), quien sostiene que el destino turístico se puede analizar desde dos enfoques: uno centrado en una perspectiva territorial y otro, con una clara orientación económica. Desde la perspectiva territorial, el destino turístico se define como el centro receptor de los flujos turísticos, los que se ven atraídos por la presencia de territorio y un medio ambiente con atractivos singulares, los que serán calificados como recursos turísticos susceptibles por sí mismos de generar atracción sobre la demanda turística (Vera, 1997). Bigné et al. (2000) consideran los destinos turísticos como un área que presenta características reconocidas por los visitantes potenciales, las cuales justifican su consideración como entidad y atraen viajes al mismo, con independencia de las atracciones que existan en otras zonas. Bajo esta concepción, se extraen tres implicaciones fundamentales respecto a lo que se entiende por destino turístico: (i) el destino es una unidad o entidad que engloba diversos recursos turísticos e infraestructuras, formando un sistema; (ii) el destino turístico podría tener o no los mismos límites que los de la gestión administrativa del territorio y (iii) el turista percibe sus vacaciones como una experiencia global y por tanto, se requiere integrar los servicios y productos con tal de satisfacerlo. Por otra parte, desde la perspectiva económica, el destino turístico se puede entender como una agrupación multiactiva de organizaciones en un soporte espacial claramente diferenciado, de cuyo particular aprovechamiento surgen ventajas competitivas para comercializar un producto turístico integrado (Camisón, 1998). Murphy (1985) equipara los destinos con el mercado, donde las características de la oferta y la demanda empujan para generar atención y consumo. En concordancia con esta visión, Oreja (1999) señala que un destino turístico puede ser conceptualizado teniendo en cuenta que el mismo comprende una red de organizaciones, entes e individuos que colaboran y compiten en la oferta de una variedad de productos en determinados mercados emisores y segmentos turísticos. En otras palabras, en un destino turístico existirían un conjunto de factores o recursos de uso compartido por los participantes, individuos o entidades centrados en la 146

actividad turística (tejido empresarial y social) que conformarían la oferta global del destino (García, Díaz y Gutiérrez, 2003). En relación con lo anteriormente señalado, el destino puede ser visto como una amalgama de productos individuales y oportunidades de experiencia que de forma combinada generan una experiencia total del área visitada (Murphy, Pritchard y Smith, 2000). En este sentido, Hu y Ritchie (1993) conceptualizaron el destino turístico como un paquete de facilidades y servicios turísticos, el cual, como cualquier otro producto de consumo, está compuesto de un número de atributos multidimensionales. Además, una investigación específica (Mo, Howard y Havitz, 1993) demostró que el entorno del destino era el factor principal (dimensión relacionada con la Orientación del Destino, por ejemplo, características sociales y culturales) y la infraestructura de servicios del destino era el factor secundario (dimensión relacionada con el Servicio de Viaje, por ejemplo, servicios de transporte, alimentación y alojamiento) en los deseos de experiencia de los turistas internacionales respecto al producto de un destino. Otros definen un destino como centro de instalaciones y servicios diseñado para satisfacer las necesidades de los turistas (Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill, 1996). Para Sánchez y Sanz (2003) un destino es algo más que instalaciones y servicios. Implica tambiñen una dimensión social y cultural, una trayectoria histórica, un sistema económico y político y, principalmente, implica una dimensión humana. b) La existencia de un elemento personal, estrechamente relacionado con la conducta y/o comportamiento de compra de los turistas. En este sentido, bastante se ha venido discutiendo acerca de quienes son considerados turistas y quienes no. Lo que está claro es que cualquier persona que realiza un desplazamiento fuera de su lugar de residencia habitual es un viajero, pero ello no quiere decir que forme parte del sistema turístico. Desde hace algunos años, la Organización Mundial del Turismo ha determinado dos categorías básicas de viajeros: aquellos no incluidos en las estadísticas de turismo y los visitantes. Estos últimos, que sí forman parte clave del sistema turístico, pueden ser diferenciados entre turistas – es decir, aquellas personas que pernoctan al menos una noche fuera de su lugar de residencia 147

habitual – y los excursionistas – o sea, aquellas personas que pasan menos de una noche en el lugar visitado, aunque puedan recorrerlo durante varios días. Por lo tanto, son la categoría de visitantes (sean turistas o excursionistas) en los que se centra la unidad de análisis básica que conforma la demanda turística de un destino, dentro de las coordenadas del sistema turístico integral. Durante varios años, algunos investigadores se han orientado a analizar el proceso de toma de decisiones de los visitantes sobre servicios turísticos, cuyos principales factores guardan relación con el estudio de los motivos que llevan a adoptar la decisión de viajar o no viajar, motivaciones, asignación de rentas al viaje, duración, forma de viajar, forma de alojamiento seleccionada, entre otras variables. Una cuestión de suma relevancia guarda relación con el hecho que los modelos de comportamiento del consumidor pueden ser adaptados para definir la conducta de compra de los turistas, tanto en lo referente al lugar elegido como destino de su viaje como a la demanda de actividades y servicios que realizarán durante su estancia en el destino seleccionado, sin olvidar que para el cliente existe un cierto nivel de competencia entre destinos y empresas de servicios turísticos (Vázquez, 1999). c) La identificación de un elemento económico, conformado por las denominadas organizaciones turísticas. En este sentido, cabe precisar que no se trata sólo de una perspectiva centrada en la clásica oferta de servicios turísticos proporcionada por las empresas del sector, sino que desde un enfoque mucho más global, está conformado por el conjunto de agentes económicos que intervienen en el negocio turístico. Dentro de las denominadas organizaciones turísticas podemos distinguir cuatro categorías básicas: los productores, los distribuidores, los facilitadores y los propios clientes. La última de las categorías resulta claramente identificable, mientras que las tres primeras presentan algunas importantes diferencias. Los productores de servicios turísticos son todas las empresas que prestan sus servicios al visitante, posibilitando y facilitando su desplazamiento desde y hacia su lugar de origen así como su estancia en el destino elegido. Por su parte, los distribuidores de servicios turísticos facilitan el acceso de los turistas a dichos servicios y, por último, los 148

facilitadotes son aquellos que prestan apoyo, especialmente de tipo financiero, tanto al conjunto de empresas turísticas como a los propios viajeros, facilitando su actividad. En definitiva, los tres elementos básicos que conforman el sistema turístico no han de ser vistos de forma aislada puesto que se encuentran en continua interacción. Por lo tanto, como bien señala Vázquez (1999), la gestión del turismo ha de ser integral en el sentido de coordinar todos los aspectos que hacen referencia a los diferentes agentes económicos y sociales que intervienen dentro del sistema. Además, la definición de destinos dentro de una región dependerá del número de recursos concentrados, el posicionamiento del destino – es decir, su imagen respecto a otros destinos competidores – así como el comportamiento de los turistas (Bigné et al., 2000). 4.1.3.- Tipología de destinos turísticos. Uno de los aspectos importantes que debe ser señalado guarda relación con la identificación de una tipología de destinos, situación que no resulta del todo fácil debido a que diferentes visitantes utilizan los destinos con distintas motivaciones (Bigné et al., 2000). No obstante, a pesar de dicha dificultad, la mayor parte de los destinos pueden ser clasificados en seis categorías generales en función de su atractivo principal o básico y que de acuerdo a los grupos de usuarios mayoritarios que los demandan y a las actividades que se pueden realizar, dan lugar a formas de turismo más específicas. Para ello, se ha recurrido a la propuesta de Buhalis (2000) incluida en el siguiente cuadro: Cuadro Nº 9: Tipología de Destinos Turísticos. Tipo de Destino Urbano De Costa De Montaña Rural Sin explorar Único, exótico, exclusivo

Clientes

Ejemplos de atractivos y actividades

Negocios - RICF

Reuniones, incentivos, congresos y ferias. / Educación, religión, salud.

Ocio

Visitar lugares de interés, ir de compras, eventos culturales, paseos de fin de semana.

Negocios - RICF

Reuniones, incentivos, congresos y ferias.

Ocio

Sol, playa, sexo, deportes

Negocios - RICF

Reuniones, incentivos, congresos y ferias.

Ocio

Esquí, deportes de montaña, salud

Negocios - RICF

Reuniones, incentivos, congresos y ferias.

Ocio

Relajación, agricultura, deporte. Aprender actividades del campo.

Negocios - RICF

Reuniones, incentivos, congresos y ferias.

Ocio

Aventura, autenticidad, misiones y otras especialidades.

Negocios - RICF

Reuniones, incentivos.

Ocio

Ocasión especial, luna de miel, aniversario.

Fuente: Buhalis (2000).

149

Conforme a los objetivos de la presente investigación, nos centraremos en las principales características de los destinos urbanos, los que debido a una dotación múltiple de atractivos, infreaestructuras y equipamientos, vienen atrayendo a los viajeros deseosos de descubrir y experimentar su amplia variedad de ofertas desde tiempos muy remotos. Sin embargo, precisamente por la amplia variedad de atractivos, sumado a una oferta cada vez más diversificada y de mejor calidad, dentro de las grandes urbes coexisten viajeros cuyo principal motivo de viaje puede diferir considerablemente entre unos y otros, haciendo difícil su identificación y análisis por separado. En esta línea, Buhalis (2000) sostiene que los destinos urbanos han atraído desde siempre a los viajeros de negocio para asistir a reuniones, congresos y ferias. Para ello, la mayoría de los centros urbanos cuentan con bien equipadas salas de conferencias y exposiciones así como con la adecuada infraestructura de transporte y alojamiento para facilitar la organización de grandes eventos y acontecimientos sociales y culturales. Además, numerosas ciudades han venido desarrollando considerables inversiones públicas que se han materializado en la construcción de modernos y amplios palacios de congresos, situación que ha supuesto una notable revitalización y profesionalización de los congresos y reuniones. Sin embargo, así como los viajeros cuyo motivo principal de viaje responde a cuestiones relacionadas con los negocios, también los destinos urbanos atraen al turista vacacional, especialmente durante los períodos de baja actividad de los viajes de negocio, como los fines de semana y vacaciones escolares (Bigné et al., 2000). Tal carácter marcadamente dual del atractivo principal de las grandes ciudades provoca que, dentro de las clasificaciones y tipologías del turismo, no exista un claro consenso respecto a la categorización del turismo urbano dentro de una determinada tipología. De hecho, la Organización Mundial del Turismo lo identifica como un subproducto turístico incluido dentro del amplio espectro de cualidades del denominado Turismo Cultural. Y es que basta con analizar dos casos emblemáticos en el ámbito español para comprobar que el gran poder de atracción de las ciudades estriba, precisamente, en esa amplitud de opciones que disponen para generar el interés de los viajeros. Madrid, por ejemplo, proporciona una amplia variedad de atracciones históricas y culturales así como oportunidades de ocio como museos, teatros, conciertos, bares, 150

restaurantes temáticos, discotecas, etc. Barcelona ofrece excelentes servicios para congresos, combinado con un ambiente relajado y de gran interés cultural (Bigné et al., 2000). Sin lugar a dudas, un factor que ha jugado un rol trascendente en el fomento y auge que actualmente se observa en relación con el turismo urbano es la aparición y gran desarrollo que vienen experimentando las líneas aéreas de bajo coste en Europa, lo que ha provocado que la popularidad del turismo urbano vaya en sostenido aumento a medida que se reducen los costes del transporte. Como bien señala Huéscar (2003), actualmente es posible encontrar con facilidad billetes de ida y vuelta por menos de 100 dólares de los Estados Unidos entre las capitales y grandes ciudades europeas, por lo que los viajeros están descubriendo que gastan más en aparcamientos que en los vuelos a los lugares de destino propiamente dichos. Esta situación ha provocado que los lugares de destino europeos comiencen a realizar importantes adaptaciones a sus estrategias de marketing para atraer a los turistas urbanos durante un corto periodo de tiempo (especialmente fines de semanas y short breaks) Siguiendo a Huéscar (2003), cabe destacar que es posible identificar algunos indicadores que explican el interés y el aumento de los flujos de visitantes a los grandes centros urbanos: a) Concentración de importantes y singulares recursos turísticos, equipamientos específicos de una aglomeración urbana o metrópoli. b) Concentración de una importante y diversificada oferta de alojamiento y gastronómica de calidad que cuenta con profesionales cada vez más cualificados. c) Importante y diversificada demanda turística en la que la combinación “ocio y cultura” constituye una motivación cuantitativa y cualitativamente importante.

151

d) Agentes públicos y privados que cuentan con recursos materiales y humanos importantes y que compiten con otras metrópolis del mismo país y de otros destinos europeos para la captación de flujos de mercado nacional e internacional. En síntesis, sin ánimo de entrar en dilatadas y profundas discusiones en relación con la categorización del turismo urbano y sus principales características que repercuten de manera significativa en la generación de los flujos de demanda, para los efectos de la presente investigación el destino urbano se entenderá como una unidad territorial (capital nacional o regional, gran metrópoli, ciudades de larga tradición histórico/cultural, de emplazamiento estratégico, entre otras) en la que, dados su trayectoria y antecedentes políticos, sociales, culturales y económicos, constituye en sí mismo un producto turístico con suficiente poder de atracción para generar flujos de demanda permanentes hacia su emplazamiento. Precisamente, dada la diversidad de oferta, tanto de atractivos como de instalaciones, equipamientos e infraestructuras (ya sean turísticas o de servicios en general), son capaces de atraer visitantes motivados por una amplia gama de opciones, pero donde destacan aquellas motivaciones en las que prima la combinación de “ocio/cultura” y la oportunidad de negocios, formación y crecimiento profesional. 4.1.4.- Marketing en el contexto de la Gestión de Destinos Turísticos. Durante la década de los 80’ y los 90’, se ha observado un interés creciente en el marketing local y en su promoción (Gold y Ward, 1993; Kotler, Haider y Rein, 1993), basado en la formulación de apropiadas imágenes locales para vender las ciudades como destinos turísticos urbanos (Lawton y Page, 1997). Sin embargo, este interés no es del todo nuevo, ya que la promoción y publicidad de las ciudades como entornos de esparcimiento para los turistas ya se manifestaba en el siglo diecinueve (Brown, 1985). Actualmente, el marketing orientado a localidades se reconoce como un proceso vital para facilitar el desarrollo del turismo urbano (Asworth y Voogd, 1990), ya que ayuda al reconocimiento de cómo numerosas actividades urbanas operan en determinado tipo de mercado, donde una acción planificada implica una consideración explícita y simultánea del turismo, tanto desde la perspectiva de la demanda como de la perspectiva de la oferta y como la forma en la que las ciudades son gestionadas como destinos para los visitantes 152

(Page, 1995). Como señalan Lawton y Page (1997), el marketing local requiere que el sector público y privado consideren el contexto de mercado y la posición competitiva de las ciudades como un destino turístico que ofrece atracciones, facilidades y actividades disponibles en el destino. El marketing local, además, es un concepto de suma importancia en la gestión turística puesto que reconoce que los turistas, frecuentemente, seleccionan una localización particular (producto) durante su proceso de toma de decisión basados sobre un conocimiento limitado del destino y de las opciones disponibles (Kent, 1990). Precisamente, por el hecho que los factores y elementos básicos que conforman el sistema turístico son amplios y complejos, se debe tener en consideración que la gestión de este conjunto de elementos que en él intervienen no afecta exclusivamente a las empresas turísticas sino que debe abarcar, además, los restantes elementos que lo componen territorio, consumidores, residentes, distribuidores, facilitadores, entre otros – (Vázquez, 1999). Además, los destinos son productos turísticos difíciles de controlar y comercializar, debido a la complejidad de las relaciones de la comunidad local y la diversidad de intereses implicados en el desarrollo y producción de los productos turísticos (Bigné et al., 2000). La gestión global y los esfuerzos orientados hacia la diferenciación de los destinos turísticos adquieren una especial dificultad dada la diversidad de agentes implicados, tanto públicos como privados, y la compleja interrelación que se produce entre éstos, ya que la experiencia global del turista en el lugar está formada tanto por los recursos del destino como por una amalgama de instalaciones y servicios turísticos muy diversos que determinan su satisfacción e intenciones futuras de comportamiento (Sánchez y Sanz, 2003). A lo anterior se debe agregar la cada vez mayor influencia de los medios de comunicación, la existencia de campañas publicitarias que aumentan el conocimiento del usuario para comparar regiones de destino y elegir entre ellas las que mejor se ajusten a sus preferencias y expectativas, la introducción de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación en el sector, entro otros, son elementos explicativos del nuevo y complejo escenario que está experimentando el sector turístico (García et al., 2003).

153

Una referencia particular merece el vertiginoso crecimiento y expansión de las TIC’s, situación que no ha sido ajena al sector turístico y cuyo desarrollo facilita la “customización” masiva de los productos turísticos: puede ser configurada una compleja y flexible batería de ofertas turísticas y las herramientas de gestión del conocimiento permiten un marketing individualizado hacia los clientes (Werthner y Klein, 1999). No en vano, la revolución de la información, combinada con el avance de las tecnologías, está colocando en un lugar destacado de la investigación a las relaciones interactivas entre comprador-vendedor (Peltier et al., 2002) Tal cúmulo de factores exige importantes adaptaciones estratégicas para mantener los actuales niveles de competitividad de los destinos (Müller, 2001; Olsen, 2001; Uriel, Monfort, Ferri y Fernández De Guevara, 2001). Además, no se debe perder de vista que la configuración organizacional del destino debe contribuir, a través del valor añadido de cada uno de sus productos, al concepto global de competitividad sostenible del mismo (García et al., 2003). Ello desemboca en una concepción del destino como una organización compleja, compuesta de numerosas redes e interconexiones entres los diversos agentes que intervienen y donde el papel del marketing resulta fundamental para la generación de ventajas competitivas, tal como se aprecia en la siguiente figura: Figura Nº 29: El Destino Turístico como Organización Compleja. Actuación del Marketing

PRODUCTO TURÍSTICO

Mayorista

Minorista

OFERTA TURÍSTICA DESTINO TURÍSTICO

Red Interconectada de Organizaciones y Entidades

Adquisición Intermediada

MERCADO POTENCIAL Y ACTUAL

Recursos Físicos y Psicológicos del área

Adquisición Independiente

Búsqueda de Ventajas Competitivas con base en los Clientes

Fuente: Díaz (2002).

154

Considerando la figura anterior, el destino vendría a ser un compendio de empresas y entidades con un paquete de objetivos comunes centrados en la obtención de niveles de beneficios adecuados al momento evolutivo del mismo. En este sentido, todo destino debería actuar como una empresa o entidad en la que, una vez identificados el conjunto de necesidades y deseos del turista objetivo, debe canalizar sus esfuerzos hacia la satisfacción del mismo (Díaz, 2002). Por lo tanto, desde una perspectiva integradora, el papel del marketing dentro de este escenario consiste en relacionar los diversos elementos que confluyen en el sistema turístico, organizando y gestionando los intercambios entre empresas y turistas (ofertademanda) que tienen lugar en el sitio visitado (destino). En este sentido, Vázquez (1999) advierte que tales intercambios no se limitan exclusivamente a aquéllos de naturaleza económica, sino que también se refieren a los intercambios de información y a las experiencias que tiene el turista desde que sale de su lugar de origen hasta que regresa a él tras realizar un viaje y estancia en el destino seleccionado. La relevancia del marketing como factor clave en el éxito de los destinos ha sido reconocida en el modelo de competitividad del turismo sugerido por Ritchie y Crouch (1993) y, más tarde, en el modelo modificado por Chon y Mayer (1995). El modelo identificó cinco dimensiones de competitividad básicas: atracción, gestión, organización, información y eficiencia. Una de las razones que justifica la creciente importancia del marketing a nivel de destinos es el hecho que, debido a su naturaleza compleja y multifacética, los destinos se enfrentan a un amplio rango de problemas cuando deben determinar los planes de marketing, incluyendo la división de responsabilidades entre agentes del sector público y privado. Los destinos no sólo están conformados por una multitud de proveedores de productos y servicios turísticos sino que además, compiten en un mercado heterogéneo compuesto tanto por elementos domésticos e internacionales (Prideaux y Cooper, 2002). Desde hace algunos años se ha venido haciendo referencia a las organizaciones responsables de asumir la gestión del marketing de un destino (conocidas internacionalmente como DMO – destination marketing organizations -), las que de 155

acuerdo a Heath y Wall (1992) deben poseer la capacidad, estructura y personal para implementar exitosamente las estrategias de marketing. Tales autores han sugerido un esquema conformado por ocho pasos que podría favorecer este proceso mediante el desarrollo de la cooperación entre los diversos grupos de interés. En esta misma línea, Moreno, Beerli y Martin (2004) sostienen que la difícil situación actual por la que atraviesa el sector turístico como consecuencia, entre otros, de una creciente exigencia por parte de los consumidores, del afloramiento de nuevos destinos competidores y, del consiguiente incremento en la promoción turística por parte de los destinos tradicionales, ha generado una mayor preocupación en las organizaciones de marketing de los destinos (OMD). En este sentido, las OMD han dirigido sus esfuerzos hacia la proyección de una imagen favorable como elemento diferenciador del destino, con el fin de que los visitantes potenciales encuentren sugerente la visita al mismo y se decidan a relaizar sus vacaciones en dicho lugar. De forma paralela, desde hace casi una década, se viene dando un gran impulso al diseño e implantación de estrategias de marketing de relaciones para fomentar los denominados “destinos turísticos de excelencia”. En este sentido, Váquez (1999) señala que el objetivo de esta práctica es estrechar los lazos de cooperación pública-privada con hoteleros, restauradores, agentes de viaje y todos los colectivos que pueden contribuir a la potenciación de un determinado destino turístico, para así lograr la satisfacción del cliente, favorecer la comunicación positiva boca-oído y atraer-retener turistas.

El mismo autor,

sugiere una serie de actuaciones que pueden permitir alcanzar tales objetivos, situación que implica abordar varios ejes fundamentales, los que se incluyen en el siguiente cuadro: Cuadro Nº 10: Principales ejes de actuación en el Marco del Diseño e Implantación de Estrategias de Marketing de Relaciones para Fomentar Destinos Turísticos de Excelencia. a)

Servicios de Calidad, tanto públicos como privados, que hagan grata la visita al turista y consoliden la imagen de destino amable y acogedor;

Uso Responsable del patrimonio natural, cultural e industrial desde el respeto al medio ambiente, a las tradiciones culturales y a la historia del destino turístico;

Cooperación institucional y potenciación de las redes de cooperación con otros destinos;

Uso intensivo de nuevas tecnologías como herramienta de promoción, comercialización y modernización de las actividades turísticas, formación especializada y

Apoyo institucional a los programas de comercialización turística del destino, a la creación de empresas turísticas y a la modernización y consolidación de

Desarrollo de un sistema de información para conocer las percepciones y expectativas de los clientes sobre los distintos componentes de la oferta del destino

permanente que garantice la prestación de servicios de calidad; aquellas otras ya existentes, y turístico.

Fuente: Vázquez (1999).

156

Tradicionalmente, el marketing de destinos tenía como finalidad incrementar el número de visitas, considerando el turismo como cualquier otro producto. Sin embargo, como señalan Bigné et al. (2000), tal enfoque se trata de una orientación miope, en la que no se considera los impactos del desarrollo turístico. A ello debe añadirse el hecho que, durante varios años, se venía identificado el marketing de destinos únicamente con promoción del destino, dejando relevados a un segundo plano aspectos tan importantes como la satisfacción de las necesidades de los turistas y la comunidad local. En este sentido, los autores señalados anteriormente sostienen que si el destino quiere sobrevivir generando satisfacción entre los turistas y residentes, debe adoptar una orientación de marketing social, la cual deberá estar caracterizada por (i) un control sistemático de los niveles de satisfacción del turista y utilizar éstos como parte del criterio de evaluación, más que una excesiva obsesión por el aumento en el número de turistas; (ii) una continua medición y análisis de las reacciones de los residentes ante los turistas, pues la interacción derivada de dicho binomio es un componente fundamental en la experiencia turística y (iii) el desarrollo de una clara conciencia de que el desarrollo de las infraestructuras en el destino turístico tiene implicaciones para las diversas tipologías de turistas que atrae, en los recursos mediaoambientales y en la población residente. En un sentido amplio, dentro del contexto del sector turístico, el marketing consiste en comprender, crear y gestionar situaciones de intercambio entre las distintas partes que componen el sistema turístico: productores de servicos turísticos, distribuidores de servicios turísticos, faciloitadores de la actividad turística y consumidores de servicios turísticos (Vázquez, 1999). Para Krippendorf, 1971 (en Gómez, 2001) marketing turístico consiste en la adaptación sistemática y coordinada de la política de empresas turísticas, así como de la política del estado, sobre el plan local, regional, nacional e internacional, para una satisfacción óptima de las necesidades de ciertos grupos de consumidores, todo ello en busca de un beneficio apropiado.

Por su parte, Wahab (1975) señala que el marketing turístico está constituido por los esfuerzos sistemáticos y coordinados, ejecutados por organizaciones de carácter 157

público y privado de ámbito local, regional, nacional e internacional, para la satisfacción de las necesidades de los turistas, en la búsqueda de un crecimiento sostenido del turismo. Gonçalves Gândara (2000) destaca que, dentro de una perspectiva operacional, es interesante recurrir a la definición genérica de Philip Kotler: marketing turístico es un conjunto de actividades que facilitan la realización de intercambios entre los diversos agentes que actúan, directa o indirectamente, en el mercado de productos turísticos. También, la Organización Mundial del Turismo, ha identificado que los tres objetivos básicos de la comunicación-marketing en el campo del turismo son: (i) aumentar el flujo de turistas a una región o destino particular; (ii) obtener la fidelidad de los turistas actuales y (iii) aumentar el tiempo de su permanencia, buscando disminuir la estacionalidad. Buhalis (2000) señala que el marketing turístico, a nivel de destinos, facilita el cumplimiento de la política turística, situación que debería estar coordinada con el plan estratégico de desarrollo regional o local. Además, el marketing de destinos debería guiar los impactos generados por la actividad turística hacia la optimización y maximización de los beneficios para la región. En un sentido similar, Bigné et al. (2000) sostienen que el marketing de los destinos turísticos debería actuar como herramienta para conseguir ciertos objetivos estratégicos relevantes para satisfacer las necesidades y deseos de los turistas y comunidad local. Entre tales objetivos se encuentran, principalmente, (a) mejorar la prosperidad a largo plazo de la comunidad local; (b) deleitar a los visitantes maximizando su satisfacción; (c) aumentar la rentabilidad de las empresas locales y los efectos multiplicadores en su economía y (d) optimizar los impactos del turismo asegurando un equilibrio sostenible entre los beneficios económicos y costes socioculturales y medioambientales.

Una notoria tendencia de los últimos años está representada por un entorno cada vez más competitivo en el escenario turístico internacional. Como respuesta a los cambios del mercado, los destinos han estado adoptando medidas que se ajusten a esta tendencia mediante una reinvención de los mismos, constituyendo los denominados centros de consumo (Suh y Gartner, 2004). Los centros de consumo se asocian para concentrar 158

productos y turistas de forma tal que se aumente la eficiencia de los canales de distribución y de las compañías que utilizan esos canales. Como la competencia se intensifica, cada vez será más importante que los destinos desarrollen el tipo de productos turísticos con mayor demanda por parte de sus principales grupos de consumidores.

Otro aspecto que debe ser tenido en cuenta, dentro del conjunto de acciones enmarcadas en la estrategia de marketing de un destino, es el hecho que los turistas perciben el destino como una marca que incluye una diversidad de proveedores y servicios. Como destacan Beerli y Martín (2004), los cambios en el sector turístico, la competencia entre productos y destinos turísticos y las modificaciones en las expectativas y hábitos de los turistas, han actuado como factores relevantes que fuerzan a los destinos turísticos a ser concebidos como marcas que tienen que ser gestionadas desde un punto de vista estratégico. Lo anterior significa que la experiencia global del turista estará compuesta de múltiples pequeños encuentros con una variedad de agentes turísticos (p.e. hoteleros, camareros, informadores turísticos, entre otros) y no turísticos (comercio, infraestructuras, etc.), así como con los elementos de las atracciones locales (museos, teatros, parques temáticos, recursos territoriales, etc.), por lo tanto, la impresión global recogida por el turista determina su imagen percibida del destino después de su visita. Como señalan Bigné et al. (2000), hay numerosos aspectos que se solapan entre el marketing del destino como un todo y el marketing de determinadas empresas turísticas ubicadas en el propio destino o que lo propician (líneas aéreas, empresas ferroviarias, agencias de viaje, entre otras). Dicha visión del destino como una “marca” explica el hecho de por qué numerosas localidades (p.e. grandes ciudades o destinos urbanos) son entendidas como “productos”, en el sentido que proveen fuentes de trabajo, territorio e infraestructuras apropiadas para los negocios y, al mismo tiempo, ofrecen oportunidades habitacionales, compras, esparcimiento, otras amenidades y un entorno social para los residentes (Bennett y Savani, 2003). En consecuencia, cada vez más las ciudades y determinadas localidades, compiten

159

unas contra otras para atraer inversiones, turistas y visitantes (Asworth y Voogd, 1990; Warnaby, 1998). En línea con lo anterior, una investigación reciente sugiere que un componente clave para una estrategia de marketing eficaz es la construcción de una marca reconocible. Sin embargo, se viene detectando un proceso contrario a la construcción de una marca: la fragmentación de la misma. Esto ocurre cuando las autoridades del gobierno local y las organizaciones turísticas experimentan dificultades en el desarrollo de un nivel de cooperación necesario para construir una marca integral del destino (Prideaux y Cooper, 2002). Bajo el contexto de un espacio físico (territorio, localidad, ciudad, distrito, centro), una marca está constituida por una variedad multidimensional de elementos funcionales, emocionales, relacionales y estratégicos que conjuntamente generan un conjunto único de asociaciones en la mente colectiva (Louro y Cunha, 2001). En otras palabras, este conjunto de asociaciones crea una “imagen de marca” para la entidad en cuestión, generando una batería de ideas, sentimientos y actitudes que las personas tienen respecto de dicha marca (Bennett y Savani, 2003). De hecho, el desarrollo de la imagen de un lugar utilizando una identidad de marca ayuda a despertar confianza en el ´rea contribuyendo a la atracción y lelatad de los consumidores (Bigné et al., 2001; Bramwell y Rawding, 1996). Precisamente, dicha situación ha venido justificando el notorio auge que viene experimentando el reposicionamiento de determinadas ciudades que conforman destinos turísticos urbanos de primera magnitud, lo que encuentra su explicación por el hecho que cada vez más las ciudades se han convertido en “productos” relativamente sustituibles (Bramwell y Rawding, 1996), por lo que para atraer turistas se deben construir imágenes basadas en los beneficios únicos que ofrcen con el fin de obtener ventajas competitivas (Goodall, 1990). West (1997) argumentó que la relativa facilidad para sustituir un lugar ha provocado que el desarrollo de una marca local sea inevitable como consecuencia de la creciente globalización de las inversiones en los negocios y la naturaleza feroz de la competencia entre determinados lugares por atraer compañías que generen puestos de trabajo, por acoger importantes eventos culturales y deportivos y por llegar a convertirse en centros para la actividad turística (Miller, 1997). 160

En consecuencia, la construcción de una marca integral de las ciudades ha sido una práctica común por varios años (Aldersey-Williams, 1994; Bramwell y Rawding, 1996; Miller, 1997; West, 1997). De hecho, un determinado lugar (ciudad, destino turístico, entre otros) podría ser reposicionado en una mejor posición dentro del mercado si la nueva imagen de marca puede ser utilizada para transmitir el mensaje que un rango más amplio y diversificado de productos locales forman ahora parte de la oferta para inversores de negocios, visitantes y turistas (Bennett y Savani, 2003). Además, se debe reparar en el hecho que las ciudades cumplen múltiples funciones y, debido a que ellas aumentan en tamaño e importancia, frecuentemente llegan a convertirse, tanto en destinos para turistas de negocios como para aquellos que viajan por simple placer (Suh y Gartner, 2004). No obstante, dicho proceso de redefinición de la marca de una ciudad o destino lleva consigo una dificultad asociada debido a que la imagen de marca más adecuada para un grupo de interés (por ejemplo, los inversionistas) puede ser inapropiada para otros (por ejemplo, los propios residentes). En este sentido, Bennett y Savani (2003) señalan que, idealmente, la marca asignada a un lugar / destino reflejará sus atributos intrínsecos, sus características y su identidad esencial. Por lo tanto, el desafío para el gestor de marketing es condensar la múltiple diversidad de identidades existentes en una determinada localidad dentro de una marca concisa y fácilmente comprensible que atraiga a los inversionistas y turistas, pero sin comprometer la (s) cultura (s) local y las características distintivas que previamente identifican al área. Como bien señalan Morgan y Pritchard (en Prideaux y Cooper, 2002) la creación de una marca, es decir, el desarrollo de una relación emocional con el consumidor a través de campañas de comunicación especialmente diseñadas y focalizadas, proporciona la clave para la diferenciación del destino.

Otro antecedente importante que guarda relación con el marketing de destinos es el hecho que no sólo debería ser considerado como una herramienta para atraer más visitantes a una región, como ha sido el caso de numerosos destinos. El marketing perfectamente puede operar como un mecanismo para facilitar los objetivos de desarrollo regionales y racionalizar la provisión del turismo con el fin de asegurar que los objetivos estratégicos de los destinos se cumplan. En esta línea, Bigné et al. (2000) sostienen que el marketing de destinos debería ser utilizado como un mecanismo estratégico en coordinación con la 161

planificación y la gestión, más que una herramienta de ventas, donde los organismos públicos relacionados con el turismo deben propiciar la planificación integrada del conjunto de actividades que inciden en el destino.

El verdadero desafío del marketing a nivel de destinos turísticos, entonces, consiste en generar mecanismos y acciones que ayuden a comprender la tipología de tales destinos y sus características, de cara a afrontar con mejores ventajas su comercialización. No se debe perder de perspectiva que cada destino sólo puede combinar ciertos tipos de demanda y en este sentido, los organismos implicados en su gestión necesitan conocer las motivaciones del viajero con el fin de desarrollar productos adecuados para los diversos segmentos de mercado (Bigné et al., 2000)

Del párrafo anterior se deriva la conexión que permite justificar y valorar la trascendencia que puede representar el desarrollo de un modelo de marketing basado en el establecimiento de relaciones con los clientes o usuarios turísticos a nivel de destinos, donde las herramientas de CRM pueden proporcionar importantes inputs que refuercen la imagen de los mismos, dirigiendo proposiciones de valor especialmente orientadas a las necesidades, deseos y características que identifican a cada uno de los segmentos objetivo dentro del destino.

Dada la compleja red de relaciones existentes dentro del sistema turístico, sumado al hecho que dentro del mismo se suceden intercambios generalizados y complejos, así como el rol preponderante que adquieren los intercambios de tipo mixto (resultados de la transacción y del proceso), la utilidad que representa el fortalecimiento de las relaciones con los turistas (usuarios) que eligen un determinado lugar como su principal destino de viaje puede ayudar de manera significativa a fortalecer lazos que favorezcan la repetición de la visita una y otra vez. Tal como señala Vázquez (1999) en la actualidad los intercambios en el sistema turístico cada vez son más complejos y su significado tiende a ser de tipo mixto. Ello implica que para lograr la satisfacción mutua entre los distintos agentes económicos que intervienen en el negocio turístico sea necesario diseñar un 162

sistema de generación de valor fundamentado en un marketing de relaciones más bien que en un marketing de transacciones.

En síntesis, quizá adquieren una mayor relevancia las consideraciones que proporcionan Werthner y Klein (1999), quienes señalan que la competencia futura en el mercado turístico estará caracterizada por los esfuerzos de los actores para explotar la tecnología que facilite, tanto el grado de respuesta y aprendizaje organizacional, como la gestión de las relaciones con el cliente. Esto puede ser alcanzado mediante (a) el uso de infraestructura para potenciar los esfuerzos de marketing, generando el interés del ususario por servicios específicos; (b) siendo capaz de adaptarse rápidamente a los cambios de la red industrial, encontrando el balance entre cooperación y competencia; (c) desarollando una estrategia para la gestión del conocimiento y aprendizaje continuo; (d) adoptando y utilizando, permanentemente, los desarrollos tecnológicos; (e) manteniendo relaciones con el cliente, basadas en sofisticadas herramientas de usuario e interface y (f) monitoreando las continuas tendencias y confiando en avanzadas herramientas de información automatizada para el desarrollo de producto y la innovación.

4.2.- Análisis de la Lealtad en el Contexto del Sector Turístico. 4.2.1.- Particularidades de la Fidelización en el Sector Turístico. Desde hace varios años, numerosas empresas pertenecientes al sector turístico han venido instaurando y desarrollando acciones orientadas a fidelizar clientes y a aumentar los niveles de lealtad de los mismos. De hecho, uno de los sectores pioneros en aplicar medidas tendentes a aumentar el nivel de vinculaciones entre la empresa y el propio cliente, apoyándose en sofisticados programas informáticos que generan poderosas y complejas bases de datos, ha sido la industria del transporte aéreo, uno de los componentes claves dentro del sistema turístico. La lealtad llega a representar un componente estratégico fundamental para la compañía. Con el objeto de retener clientes, las organizaciones deben buscar satisfacerles, donde un objetivo fundamental debe ser establecer una relación prolongada (Bigné et al., 2001).

163

Al mismo tiempo, desde hace varios años las grandes cadenas hoteleras y, de forma cada vez más frecuente, un importante número de establecimientos independientes de alojamiento turístico también han empezado a comprobar los beneficios de generar medidas y programas orientados a fortalecer las relaciones con su cartera de clientes mediante el diseño e implantación de programas de fidelización de los mismos, situación que se ve favorecida por la propia naturaleza del servicio prestado, en la cual, por cuestiones reglamentarias y de seguridad, se exige la identificación de datos relevantes de cada usuario/cliente. Incluso se pueden encontrar buenos ejemplos en subsectores como la industria gastronómica, especialmente en los establecimientos de comida rápida (fast food) y en los agentes intermediarios como mayoristas, tour operadores y minoristas. Desde hace varios años las cadenas hoteleras vienen adoptando importantes medidas orientadas a estrechar las relaciones con su cartera de clientes, la mayoría de ellas basadas en la identificación y análisis de las necesidades y deseos de sus clientes con la finalidad de proporcionar el máximo nivel de calidad, traduciéndose en un aumento de los niveles de satisfacción de los usuarios y la generación de conductas y/o patrones repetitivos de compra que permitan generar una clientela leal a la empresa. En efecto, la lealtad del huésped ha sido utilizada como una variable de intervención que tiene un efecto dimensional temporal sobre la compra repetitiva y la recomendación verbal (Kim, Han y Lee, 2001). Además, de acuerdo al modelo estructural de Bowen y Shoemaker (1998), los beneficios y la confianza son los antecedentes más importantes para la lealtad de los huéspedes y dicha lealtad repercute en un creciente uso del producto/servicio. No obstante lo anterior, dadas las particularidades del sector, existen una serie de situaciones que hacen compleja la utilización de herramientas que potencien y afiancen las relaciones con los clientes debido a que, en buena parte de los casos, las prestaciones tienen bajos niveles de repetición, sin que ello haya significado la entrega de un producto/servicio deficiente o de mala calidad por parte de la empresa prestadora. La propia naturaleza que induce a la práctica de la actividad turística es heterogénea e inestable, sujeta a las oscilaciones de variables incontrolables del entorno y a los rápidos cambios en gustos, modas y preferencias por parte de la demanda.

164

En la mayoría de los casos, quienes desempeñan un papel de visitantes - tanto turistas como excursionistas -, cuando demandan un conjunto de prestaciones que configuran el ‘paquete de servicio’ buscan atributos y elementos que encuentran en la novedad una de las principales fuentes de percepción de valor por parte de la demanda. Tal como señalan Gandhi-Arora y Shaw (2000), la búsqueda de novedad ha sido identificada como particularmente importante en el contexto del turismo. Resulta lógico, entonces, que salvo determinadas conexiones afectivas específicas, no tendrá igual valor para un visitante volver a repetir su experiencia turística en el mismo destino, utilizando los mismos medios de transporte, instalaciones y equipamientos de alojamiento turístico, alimentación, entretenimiento y esparcimiento, puesto que, precisamente, si llega a repetir un mismo destino, el nuevo valor de la experiencia estribará en la posibilidad de consumir el servicio a través de diferentes proveedores. Como destacan Bigné et al. (2001), en numerosas ocasiones, los turistas buscan variedad y prefieren visitar destinos nuevos. Por lo tanto, la satisfacción del turista respecto a su experiencia en el destino no garantiza su retorno Incluso, podría evidenciarse una predisposición favorable hacia la lealtad a nivel de determinadas “marcas” de proveedores y/o agentes turísticos clave: cadenas hoteleras y de alojamiento turístico; establecimientos de restauración, intermediarios y empresas de transporte, sin embargo, la situación tiende a ser menos evidente cuando la unidad de análisis hace referencia al destino final del viaje. Exceptuando las particularidades de segmentos específicos de demanda turística (turismo de negocios; turismo religioso; turismo cultural; turismo de segunda residencia), todos los antecedentes demuestran que el principal segmento en la industria de los viajes continua estando representado por las personas que viajan motivadas por el ocio y placer del viaje, situación que podría llevar a la repetición de un mismo destino a una posición poco deseada por parte de la demanda, deseosa de descubrir nuevos lugares que se añadan a su amplia lista de experiencias turísticas. En ese sentido, Fyall et al. (2003) notaron que, a pesar que el “producto global”, representado por un destino del Caribe, mostraba niveles muy altos de satisfacción, el deseo por una variedad de destinos aún parece ser el principal impedimento para la implementación exitosa de inicativas tendentes al establecimientos de relaciones visitantedestino. 165

A lo anterior, se debe añadir el hecho que las orientaciones estratégicas y decisiones que pueda adoptar un prestador de servicios turísticos específico (individual) son perfectamente viables y pueden conducir a un éxito en la consolidación de relaciones más estrechas y perdurables con sus clientes más rentables, pero cuando se trata de afrontar el desafío a un nivel macro, dentro de la compleja red de relaciones a nivel horizontal, vertical y diagonal que caracterizan los destinos turísticos modernos, la situación cambia ostensiblemente, siendo una labor complicada la adopción de estrategias comunes coherentemente estructuradas que puedan ser percibidas por el cliente como parte integral de toda la cadena de servicio existente en un mismo destino. Tal como indica Day (2000), una cuestión clave en el sector turístico es el hecho que se trata de un negocio que demanda una consistente atención frente a innumerables detalles; un aspecto aislado no determina si un cliente será leal. En sintonía con lo anterior, González-Gallarza (2003) identifica las siguientes ventajas e inconvenientes para la fidelización de clientes en el sector turístico: Figura Nº 30: Ventajas e Inconvenientes para la Fidelización de Clientes en el Sector Turístico. INCONVENIENTES Algunos agentes son incontrolables semicontrolables (residentes).

VENTAJAS

(elementos

GIVEN)

Las compañías aéreas fueron pioneras en la retención de clientes.

Numerosas prestaciones turísticas se efectúan una única vez.

En numerosas actividades turísticas existe un registro sistemático y obligatorio de los datos personales.

La satisfacción del consumidor no conduce, necesariamente, al comportamiento repetitivo.

Mayor subjetividad en el servicio turístico que en otros servicios.

Se hace necesario

• • •

Fomentar la lealtad afectiva (recomendación). Utilizar proactivamente los datos disponibles. Instaurar una cultura de la lealtad en la empresa.

Fuente: González-Gallarza, 2003.

Otro factor que incide en la dificultad para abordar la lealtad del cliente en el contexto del turismo, guarda relación con las características de los “productos” turísticos. En este sentido, Beldona, Morrison y O’Leary (2004), en un estudio orientado a determinar una respuesta a la cuestión de cuales son las motivaciones del cliente que diferencian la compra de productos de viaje de baja y alta complejidad, reconocen que el mercado turístico no está bien definido, puesto que involucra una amalgama de servicios heterogéneos tales como transporte, acomodación, alimentación y distribución detallista. 166

Para reforzar su planteamiento, recurren a la teoría de la información económica, la cual clasificó los productos en las tipologías de reconocibles, experimentales y confiables basándose en cómo los clientes los evaluaban. Los productos con cualidades de reconocimiento pueden ser íntegramente evaluados antes de su adquisición, mientras los productos basados en la experiencia deben ser primero comprados y consumidos antes que el cliente sea capaz de evaluarlos, situación muy habitual en el ámbito de la actividad turística. Además, se incluyó una categoría denominada productos confiables, es decir, aquellos que los consumidores nunca pueden evaluar completamente, incluso después de comprados y consumidos. 4.2.2.- El Estudio de la Lealtad en el contexto de los destinos turísticos. Antes de analizar cómo se ha venido enfocando el estudio de la lealtad en el sector turístico y, de manera más específica, en el contexto de los destinos turísticos, es necesario tener en consideración algunos antecedentes previos que resultan fundamentales para la delimitación del constructo. En líneas generales, la lealtad del consumidor se manifiesta por sí misma en una variedad de comportamientos, siendo los más comunes la intención de recomendar un proveedor de servicio a otro cliente y la presencia de un patrón repetitivo de compra al proveedor (Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Fornell, 1992). Algunos estudios, específicamente, han tratado esos dos comportamientos como indicadores de la lealtad (Sirdeshmukh et al., 2002; Zeithaml et al., 1996). Además, cabe señalar que dentro del paradigma de marketing, la literatura sobre lealtad a los servicios contiene varios modelos. La gran ventaja de situar una abstracción como la lealtad en un modelo es que puede hacer más fácil discernir las variables relacionadas con el fenómeno. Como se ha venido señalando a lo largo de la investigación, tales modelos orientados al marketing condensan la literatura relacionada con la satisfacción del consumidor, la calidad y la lealtad a la marca y, la mayoría de ellos sugieren que existen antecedentes en la consecución de la lealtad. Empíricamente, utilizan combinaciones variadas de satisfacción, calidad, compromiso y costes de cambio como variables (Selnes, 1993; Dick y Basu, 1994; Bolton et al., 2000).

167

Desde dicha perspectiva, Lam et al. (2004) proponen un modelo conceptual de la lealtad basándose en tres de las principales variables de comportamiento utilizadas en la literatura especializada: el valor percibido por el cliente, la satisfacción del mismo y los costes de cambio. La noción de valor percibido puede ser conceptualizada como una comparación ponderada entre los atributos que se obtienen y los atributos que se dan. El valor para el cliente se operacionaliza como un ratio o diferencia entre el beneficio total recibido y los sacrificios totales, tomando en consideración la disponibilidad de ofertas de variados proveedores y precios (Buzzell y Gale, 1987). Por su parte, la satisfacción puede ser abordada desde su vertiente específica y puntual, representada por la satisfacción que puede generar una trasacción específica o un encuentro de servicio determiando o desde su connotación más global, entendida como satisfacción acumulada. Por último, los costes de cambio pueden ser entendidos como los costes involucrados en el cambio de un proveedor a otro (Heide y Weiss, 1995) En este sentido, cabe destacar que el dominio de los costes de cambio abarca, tanto gastos monetarios como costes no monetarios – p.e. el tiempo gastado y el esfuerzo pisoclógico – (Dick y Basu, 1994). Además, el dominio podría incluir la pérdidas de los beneficios de la lealtad como resultado dél término de la relación actual (Lam et al., 2004). Lo anterior se traduce en el siguiente modelo conceptual propuesto por Lam et al. (2004): Figura Nº 31: Modelo Conceptual de Lealtad basado en el Valor Percibido por el Cliente

Satisfacción del cliente

Lealtad del cliente (intención de recomendar)

Valor percibido por el cliente

Costes de cambio

Lealtad del cliente (patrón de conducta repetida)

Efecto cuadrático (incremento a escala de los retornos) Efecto de moderación / interacción

Fuente: Lam et al. (2004).

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Siguiendo la figura anterior, es importante señalar que representa una propuesta que escapa al común denominador de los estudios que se han venido desarrollando en torno a la satisfacción del consumidor. La mayor parte de los modelos existentes relacionados con la satisfacción del consumidor que están basados en el paradigma “no confirmatorio de las expectativas”, muy rara vez se han dirigido a tratar el rol del valor percibido por el cliente como un antecedente de la satisfacción. Algunos estudios han examinado la calidad de servicio como una antecedente de la satisfacción (Rust y Oliver, 1994; Spreng y MacKoy, 1996). No obstante, Lam et al. (2004) señalan que mientras la mayoría de esos modelos incorporan los beneficios (por la vía de la medición del rendimiento), ellos ignoran algún componente de sacrificio. Desde otra perspectiva, Ray (2004) señala que el modelo utilizado para calcular el Indice Americano de Satisfacción del Cliente es un referente indiscutible para estimar las diversas variables y sus relaciones que conducen a la fidelidad del cliente, tal como se aprecia en la siguiente figura:

Figura Nº 32: Modelo ACSI (American Customer Satisfaction Index)

Calidad Percibida

Reclamación

Valor Percibido Expectativas

Satisfacción

Fidelidad

Fuente: Ray (2004)

El esquema anterior proporciona una perspectiva más clásica que intenta explicar las variables que llevan a la lealtad del cliente. De acuerdo al modelo, las expectativas juegan un papel fundamental en relación con el nivel de calidad percibida por el cliente respecto a un producto o servicio determinado e influyen de manera significativa en el valor percibido del mismo y en su satisfacción. A su vez, la calidad percibida también 169

influirá sobre el valor percibido y sobre la satisfacción, reafirmando el uso constante del paradigma no confirmatorio de expectativas (expectativas – percepciones). Como es evidente, la satisfacción final será una variable dependiente del valor percibido por el cliente, aspecto que coincide con el modelo propuesto anteriormente, sin dejar de considerar tanto las expectativas como la calidad percibida por el mismo. Por último, del nivel de satisfacción dependerá la propensión a permanecer leal o, por el contrario, a manifestar un descontento o reclamo que, si es adecuadamente gestionado, puede derivar en un comportamiento leal por parte del cliente. En otro sentido, Pedraja y Rivera (2002) proponen el siguiente modelo que intenta explicar la consecución de la lealtad:

Figura Nº 33: Modelo de Lealtad basado en los Beneficios Relacionales para el Cliente

Beneficios Sociales

Beneficios Relacionales para el Cliente

Satisfacción Global del Cliente

Compromiso del Cliente

Lealtad

Beneficios Funcionales

Fuente: Pedraja y Rivera (2002).

El modelo anterior se basa en el hecho que los clientes esperan recibir una distribución satisfactoria del núcleo básico o corazón de servicio. Este núcleo Básico O beneficio técnico es casi “algo dado” por cual empresa que quiere ofertar un servicio consistente si desea permanecer en el negocio (Pedraja y Rivera, 2002). No obstante, una simple provisión no es suficiente para establecer relaciones estables con los clientes; los consumidores selccionan los servicios ba´sandose en los beneficios que desean, esperando

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recibir, además de la distribución satisfactoria del núcleo de servicio, beneficios adicionales de esta relación (Gwinner et al., 1998). En dicho sentido, los beneficios que pueden obtener los clientes de estas relaciones estables se centran en el incremento de la confianza y en la reducción de riesgos en la compra, ventajas económicas, simplificación e incremento de la eficiencia en el proceso de decisiones, beneficios sociales y adaptabilidad (Esteban et al., 2001). La literatura existente sobre este tema muestra que una parte importante de estos beneficios viene determinada por la relación establecida con el proveedor, puediendo ser divididos en dos categorías básicas: beneficios funcionales y beneficios sociales (Beatty et al., 1996; Dwyer et al., 1987; Gwinner et al., 1998; Reynolds y Beatty, 1999). En líneas generales, los beneficios funcionales incluyen ahorros de tiempo, conveniencia, realización de la mejor decisión de compra, entre otros, mientras que los beneficios sociales incluyen lo amable y cómoda que puede resultar la relación, especialmente en relación con la atención proporcionada por el personal en contacto. Por último, el nexo de unión entre los beneficios derivados del mantenimiento de relaciones estables entre cliente-empresa, puede ser analizado, fundamentalmente, a través de dos variables: la satisfacción global de éste y el compromiso del cliente con la organización. En consecuencia, según el modelo propuesto, los clientes con altos niveles de satisfacción, determinada por la consecución de beneficios relacionales y de compromiso con la organización, deberían demostrar comportamientos indicativos de lealtad que redundarán en beneficios para la organización. A pesar que el modelo anteriormente señalado corroboró la secuencia descrita, se detectó una capacidad explicativa del modelo de lealtad desde la perspectiva cognitiva de la misma, medida como la intención de seguir siendo leal por parte del cliente; mientras que la lealtad de comportamiento, medida por el porcentaje de gasto realizado, demostró ser menos significativa (Pedraja y Rivera, 2002). En lo que respecta al sector turístico, Riley et al. (2001) proponen que no es de extrañar que la literatura sobre la lealtad en turismo está, por razones pragmáticas obvias, dominada por los enfoques de marketing, sin embargo, la literatura general sobre lealtad 171

del consumidor, aunque contiene un impulso derivado del marketing, va más allá y visualiza la lealtad y su medición, ya sea sustentada en un paradigma que incluye la interdependencia de antecedentes relativos a las actitudes, valores y comportamiento repetitivo o, dentro de modelos de lealtad que incluyen la experiencia de calidad y los costes de cambio. En líneas generales, existen cuatro temas básicos que emergen de la literatura sobre la lealtad aplicada en el contexto del turismo: a) Primero, aquellos orientados al análisis del comportamiento en términos de búsqueda de un patrón repetitivo (Gyte y Phelps, 1989) y de cambios en las preferencias (Uysal, Marsinko y Barret, 1995). b) Segundo, aquellos que se orientan a determinar la relación entre lealtad y la propensión a volver, apoyándose en la necesidad de diferenciar a los viajeros y determinar aspectos relacionados con el viaje mediante medidas de lealtad. Este tema es analizado a través del estudio de los efectos de programas diseñados para fomentar el patrón de repetición y a través de estudios empíricos basados en el paradigma de marketing que apoya diferenciar las característcas de los compradores frecuentes (Rivers, Toh y Alaoui, 1991; Ostrowski, O’Brien y Gordon, 1993). Siguiendo esta misma línea, Pritchard y Howard (1997) confirman la relevancia de la tiplogía de patrón de servicio propuesta por Day (1969) en el contexto del turismo. Tal medida combina aspectos relativos al comportamiento repetitivo con aspectos actitudinales de la lealtad. c) Tercero, algunos estudios dirigidos a determinar la relación entre el afecto/familiaridad con el destino y la propensión a visitarlo nuevamente. Por una parte, esta línea de investigación está estrechamente relacionada con los antecedentes relativos a la imagen y nivel de conocimiento del destino (Milman y Pizam, 1995) y por otra, relacionada con aplicaciones en contextos específicos (Clark y Wood, 1998).

172

d) Por último, se observan estudios orientados a tratar la lealtad como un objetivo que debe ser perseguido (Bowen y Shoemaker, 1998). En esta línea, Carroll (1991) desarrolla un interesante trabajo respecto a si el negocio repetitivo es actualmente deseable. Incluso, existen evidencias que sugieren que la proposición de alcanzar un comportamiento repetitivo no debe ser dada por hecho, ya que el gasto del consumidor tiende a declinar con una experiencia repetida (Godbey y Graefe, 1991; Petrick, 2004). 4.2.2.1.- Lealtad enfocada desde la perspectiva del Comportamiento y las Actitudes de los Individuos. En la literatura sobre marketing, pero también en la literatura sobre el turismo, habitualmente la compra y/o la visita repetida han sido consideradas como una situación deseada. Los reducidos costes del marketing orientado a clientes repetitivos han sido habitualmente dados como una razón que justifica su importancia (Haywood, 1989; Rosenberg y Czepiel, 1983). Además, Reichheld y Sasser (1990) mencionan el potencial ganador de reducir el desgaste del consumidor frente a un producto o servicio en particular. No obstante, cabe destacar que Riley et al. (2001) sostienen que el análisis de la lealtad es complejo, lo que se debería al hecho que la visión clásica de la misma es una abstracción que resulta difícil de definir, debido a los roles diferenciados que desempeñan, por una parte, las actitudes y valores previos y, por otra, el comportamiento repetitivo. Incluso, como el concepto de lealtad implica tanto el poder que tiene el objeto para atraer y la propensión del individuo a comprometerse, numerosas investigaciones reflejan esta situación e intentan medir, tanto los atributos de los objetos como las variables psicológicas que podrían suponer una mayor propensión a ser leal. En términos de marketing, traducen esta situación como la búsqueda de atributos del producto que inspiran lealtad y la identificación de personas o individuos con una propensión a la lealtad. No es el objetivo de la investigación entrar en dilatadas y profundas reflexiones en torno a variables psicosociales tan complejas como los conceptos de actitud y comportamiento, sin embargo, una breve puntualización se hace necesaria antes de entrar a analizar las principales aportaciones en esta materia a lo largo de los últimos años. El 173

problema de abordar la lealtad se suscita cuando se entiende como un producto derivado de las actitudes y comportamientos, por lo tanto, comparte las dificultades de esos conceptos. Riley et al. (2001) señalan que es de especial interés la estrecha relación existente entre ambos conceptos y la noción comportamental de hábito. Los problemas de las actitudes y los hábitos son similares por el hecho que ambos pueden ser, tanto una predisposición a un estímulo, y, desde un punto de vista basado en el comportamiento, como un análisis racional posterior a un hecho o validación del comportamiento. Por lo tanto, si se analiza la lealtad basándose sólo en evidencias del comportamiento, se corre el riesgo que los resultados encontrados sean un comportamiento habitual carente de motivación (más cercano a la idea de hábito); mientras que si se la intenta medir basándose sólo en las actitudes y valores se puede fracasar al capturar el elemento mecánico del comportamiento que las mantiene y, en consecuencia, perder momentos clave de discontinuidad. Esto conduce a una implicación obvia: los enfoques duales deberían ser más convincentes para tratar la lealtad (Niininen y Riley, 2004). La mayor parte de los estudios pioneros relativos a la lealtad fueron operacionalizados, desde la perspectiva del comportamiento, en la forma de un patrón de compra reiterada de un producto particular a lo largo del tiempo (Bowen y Shoemaker, 1998; Gitelson y Crompton, 1984; Gyte y Phelps, 1989; Pritchard, Howard y Havitz, 1992; Pyo, Song y Chang, 1998; Reid y Reid, 1993). También Riley et al. (2001) sostienen que la literatura relacionada con la medida de la lealtad muestra un desarrollo evolutivo que se inició con nociones basadas en el comportamiento, aún cuando actualmente ha adoptado enfoques basados en actitudes, aspectos cognitivos y en valores. Precisamente, el estudio de Gitelson y Crompton, centrado en el mercado reiterativo de vacaciones y sus implicaciones de marketing, demostró que numerosas atracciones y áreas de destino, tales como playas y resorts deben confiar marcadamente en la visita repetida. Además, determinaron cinco razones por las que las personas realizan visitas reiteradas: reducción del riesgo potencial que puede representar un destino particular; reducción del riesgo potencial de encontrar un determinado tipo de personas; lazos o ataduras emocionales hacia el lugar; oportunidad de exploración del destino y cómo se muestra el destino frente a otras personas.

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De manera continua, los patrones repetitivos o los patrones de comportamiento leal han sido considerados como un mercado importante para los gestores de destinos turísticos (Fakeye y Crompton, 1992; Petrick y Backmam, 2001; Petrick, 2004; Reid y Reid, 1993). Para Reid y Reid (1993), los clientes que manifiestan un patrón de comportamiento de compra repetitivo representan no sólo una fuente estable de ingresos sino que además actúan como canales de información que de manera informal conectan redes de amistades, familiares y otros viajeros potenciales hacia un destino. En este mismo sentido, un reciente estudio de Petrick (2004) respecto a los indicadores de lealtad en el segmento de turistas de cruceros, determinó que los visitantes leales eran más propensos a visitar el crucero en el futuro, a divulgar publicidad verbal (recomendaciones) y a demostrar más bajo riesgo asociado con su rentabilidad, mientras que los visitantes que consumieron el producto/servicio por primera vez y aquellos poco leales al producto fueron menos sensibles al precio y gastaron más. Por otra parte, Backman y Crompton (1991) encontraron que los modelos de comportamiento abierto (evidente, manifiesto) no proporcionan demasiadas revelaciones nuevas respecto a la participación repetitiva. Una parte considerable de los trabajos actualmente desarrollados por los especialistas en marketing utilizan la perspectiva compuesta, desarrollada originalmente por Day (1969). Su definición argumentó la tesis que para ser “realmente leal”, el consumidor debe mantener una actitud favorable hacia la marca, además de comprarla repetidamente. Por lo tanto, Day (1969) sugirió, tanto el uso de la actitud encubierta (menos evidente) como el comportamiento abierto (evidente) en la definición de la lealtad. Algunos autores se han orientado a identificar, preliminarmente, las tipologías de lealtad del turista (Court y Lupton, 1997; Oppermann, 1997, 1999). En esta línea, una importante observación es la que propone Oppermann (1999), quien señala que la medida de la actitud en el contexto del turismo es particularmente difícil. En contraste con la mayoría de los productos de consumo frecuente, los que habitualmente han sido el objeto principal de investigación en la literatura relacionada con la lealtad a una marca, la compra de un producto turístico se considera una compra poco habitual. El componente comportamental de la lealtad del consumidor se puede evidenciar a través de las actitudes del individuo que desembocan en una compra reiterativa (comportamiento abierto, 175

evidente), sin embargo, puede también tratarse de un comportamiento inicialmente encubierto, tal como sucede cuando un individuo tiene la predisposición a retornar a un lugar, pero sólo en el futuro, lo que quiere decir que existe un interés e/o intención de retornar en el futuro (Gandhi-Arora y Shaw, 2000). De hecho, Jones y Sasser (1995) utilizaron el grado de intencionalidad para repetir la compra de un producto como una medida del componente comportamental de la lealtad. Tales autores argumentaron que la intencionalidad para repetir la compra es un indicador muy potente del comportamiento futuro. También Oppermann (2000) sostiene que, desde la perspectiva de un operador o de un destino, la visita repetitiva ha sido intuitivamente utilizada como un indicador de la percepción positiva del ‘producto’ en cuestión, en donde una adquisición reiterativa estaría indicando una actitud positiva. Como una derivación de dicha actitud positiva se genera un efecto boca-oído favorable, el que no debería ser subestimado, considerando que las amistades y familiares (y la propia experiencia previa) regularmente constituyen, sino la más importante, una de las más relevantes fuentes de información y, además, en la mayoría de los casos, se considera como la más confiable. El autor agrega que, aún en nuestros tiempos, muy pocos estudios han indagado en el fenómeno de la visita repetitiva y la mayoría de los que existen lo han enfocado a un nivel muy general, casi siempre analizado como una interrelación entre visitantes que vienen por primera vez y aquellos que repiten, sin tener en consideración cuándo esa experiencia previa ocurrió y cuán a menudo ocurre. Continuando con la aportación de Oppermann (2000), sostiene que la compra repetitiva o, en extensión, una mayor frecuencia de compra, es una parte integral del paradigma de ‘Recently-Frequency-Monetary Value’ (RFM) disponible en la literatura del marketing de base de datos. Esencialmente, este paradigma argumenta que los individuos que han comprado más recientemente un producto, con una mayor frecuencia y que gastan más dinero, son más proclives a repetir la adquisición y a responder favorablemente frente a un incentivo que fomente la reiteración de la compra. En ese sentido, el sector turístico en general, se jacta de haber estado a la vanguardia de la industria de servicio con respecto a la adaptación del concepto de 176

marketing de base de datos. Con la desregulación de la industria aérea norteamericana, United Airlines comenzó a ofrecer un programa de viajeros frecuentes para incrementar la lealtad a la marca entre sus clientes. La lealtad a la marca esencialmente denota que una persona compra la misma marca una y otra vez. Haciendo una extensión de esta idea, uno puede ver la lealtad respecto a un producto o destino en particular. Si bien, el concepto de lealtad a la marca ha sido utilizado en la literatura del marketing por más de cuarenta años (p.e. Brown, 1952 y Cunningham, 1956 en Oppermann, 2000), se han llevado a cabo muy escasos estudios específicamente orientados a analizar este tópico en el contexto de un destino turístico. En efecto, en el amplio espectro del turismo, de la industria de la hospitalidad, en el área de la recreación y del uso del tiempo libre, la investigación sobre lealtad es un fenómeno mucho más reciente, existiendo las primeras evidencia desde hace unos 10 años. Por lo tanto, se refuerza la idea de que, en un contexto global, analizado desde una perspectiva de destino y no a nivel de prestadores individuales o específicos de servicios turísticos, existe escasez de enfoques y estudios analíticos que tiendan a analizar el concepto de lealtad y a determinar los factores claves que favorecen una visita reiterada de los visitantes a un destino particular. Jacoby y Chestnut (1978) notaron que, por lo general, se recurre a dos importantes presunciones respecto de la medida de la lealtad a una marca. La primera hace referencia al nivel en el que se mide la lealtad a la marca (nivel micro o individual v/s nivel macro o agregado). La segunda presunción se refiere a la información utilizada para medir la lealtad a una marca. Tales autores distinguieron tres enfoques para la recolección de información: información de comportamiento, información de actitudes y, por último, información compuesta (combinación de ambas). Por su parte, Simon (2004) señala que los trabajos que tratan sobre la fidelidad a la marca se han orientado a analizar esta variable a partir de dos facetas: actitudinal y comportamental (Simon, 2004). En esta línea, Oppermann (2000) realiza una interesante revisión respecto al tratamiento y características de cada uno de tales enfoques, la que ha sido sintetizada en el siguiente cuadro:

177

Cuadro Nº 11: Niveles de medida de la lealtad a una marca más frecuentemente utilizados. Nivel de medida de

Subniveles o

lealtad a una marca

subcategorías.

Características Brown (1952) propuso cuatro secuencias de compra, denominadas: lealtad indivisible (secuencia de compra AAAAAA); lealtad dividida (ABABAB), lealtad inestable (AAABBB) y secuencias

Secuencia de compra de

irregulares (ABBACDB). Otros autores sugirieron un criterio de ‘tres secuencias en una misma

la marca

línea’, en el que los clientes son clasificados como leales cuando han comprado la misma marca tres veces en un lapso determinado. Otra medida ha sido el número de series de marca, en donde una seride de marca se define como la secuencia consecutiva de compra de la misma marca. En este caso, se proponen un número diferentes de puntos de corte, comprendiendo desde la compra

A nivel de

Proporción de compra de

exclusiva (100%) hasta alrededor de un 50% de cuota o proporción de compra. Cunningham (1956) amplió el concepto de lealtad a una marca específica a lealtad a dos marcas e incluso a tres marcas,

la marca

definiendo la lealtad como el porcentaje del total de compras dedicado a las dos o tres marcas

Comportamiento

líderes. Se sustenta en la idea que, basándose sobre series de compras, uno puede calcular las probabilidades

Probabilidad de compra

de compra repetida. En este sentido, Frank (1962) mostró relaciones directas entre el número de

de la marca

compras previas dentro de una secuencia de compra, la ubicación de esas compras dentro de la secuencia y la probabilidad de una compra repetida.

Medidas de síntesis y

Incluyen el uso de índices de lealtad que implican una medida compuesta de varias componentes de comportamiento, tales como cuota de gastos de la marca, cambios u oscilaciones de

Medidas misceláneas.

comportamiento y número de marcas disponibles.

Los proponentes de los enfoques actitudinales argumentaron que las medidas de comportamiento no distinguen entre intencionadamente leal y falsamente leal. El último tipo de compradores puede tener un escaso nivel de compromiso hacia la marca y simplemente comprar motivado por cuestiones de conveniencia de tiempo, beneficios y/o compensaciones monetaria, carencia de sustitutos, falta de información de sustitutos y costes psicológicos de

A nivel de actitudes

discontinuación. Una de las aplicaciones de un enfoque de medida actitudinal fue la ‘preferencia de marca’ de Guest (1942), en la que los consumidores fueron juzgados como leales hacia la marca que ellos mencionaron. Más tarde, Guest (1955) sugirió que tal actitud positiva (preferencial) requiere existir durante un tiempo prolongado. Otras medidas han sido la lealtad cognitiva (Jarvis y Wilcox, 1976), la distancia entre regiones (de marcas) de aceptación y rechazo (Jacoby, 1971)

y la

intencionalidad de compra (Juster,1966).

Nivel compuesto

Las medidas compuestas de lealtad integran tanto las dimensiones de comportamiento como de actitudes. Uno de los primeros proponentes, Day (1969) argumentó que para ser verdaderamente leal, un consumidor debe al mismo tiempo comprar la marca así como adoptar una actitud positiva hacia ella.

Fuente: Oppermann, M. (2000).

- Elaboración propia.

178

Riley et al. (2001) señalan que aceptando el hecho que la lealtad del consumidor incluyen tanto la disposición de atributos y comportamientos, la literatura sugiere que, aunque se han hecho importantes progresoso en la mediicón de las actitudes, valores y otras variables de disposición relacionadas con el consumo turístico, los problemas de los indicadores de comportamiento han sido insuficientemente explorados. Agregan que, en el caso del turismo existe un problema particular, esto es, que aún cuando se acepte el hecho que la ocurrencia infrecuente no descarta que el foco sea puesto en la lealtad, el hecho trascendetal de la escasa frecuencia del consumo turístico hace más difícil acumular evidencia de comportamiento. En relación con lo anterior, en numerosos escenarios de consumo es relativamente fácil interpretar un modelo de compra repetitiva en términos de hábito, lealtad o lealtad a una marca, pero el mecanismo básico de volumen y frecuencia de compra dentro de horizontes de corta duración no son conceptos que se ajusten fácilmente a la compra de vacaciones. En otras palabras, el problema básico de interpretar el consumo repetitivo en turismo es que es perfectamente posible que un individuo sea indiferente a un producto o servicio y aún así, puede comprarlo otra vez, ya sea por hábito, falta de alternativas, inaceptables costes de cambio o una baja inclinación a intentar un cambio (Riley et al., 2001). En un análisis más detallado, los mismos autores señalados anteriormente identifican que los enfoques basados en el comportamiento operacionalizan la lealtad de cuatro formas básicas, tal como sigue: Cuadro Nº 12: Principales medidas de la lealtad a partir de un enfoque basado en el comportamiento. Medidas de la lealtad

Observaciones Este enfoque, usualmente, combina volumen y frecuencia de compra dentro un periodo de tiempo determinado. Ejemplos de este tipo de medida de la compra repetitiva incluyen: la frecuencia de

I.- Medidas basadas

en el consumo compra en un periodo determinado; la comparación de frecuencia de compra entre diferentes periodos

actual del bien o servicio.

de tiempo y el número de unidades compradas en cada ocasión de compra. Los modelos que emergen desde estas medidas ayudan a los especialistas en marketing a identificar los “compradores frecuentes” y los “compradores intensivos”.

II.- Medidas apoyadas en la proporción de consumo dentro de un conjunto De esta medida se deriva, claramente, el concepto de “lealtad a la marca”. específico

bienes

servicios

disponibles en un mercado definido. III.- Medidas basadas en la probabilidad de repetir la compra. IV.- Medidas que examina el momento exacto en el que los clientes cambian a otras marcas.

Fuente: Riley et al (2001). Elaboración Propia.

179

4.2.2.2.- Lealtad desde la Perspectiva de la Satisfacción del Consumidor. En líneas generales, existen dos conceptualizaciones de la satisfacción del cliente en la literatura: como satisfacción derivada del “encuentro de servicio” o de una transacción específica y como satisfacción global o acumulativa (Bolton y Drew, 1991; Cronin y Taylor, 1994; Shankar et al., 2003). En esta misma línea, mientras la satisfacción derivada de una transacción específica puede proveer un diagnóstico específico de información relativa a un producto o encuentro de servicio particular, la satisfacción acumulada – aquella que se acumula a lo largo de varias series de transacciones o encuentros de servicio – es un indicador mucho más fundamental del rendimiento pasado, presente y futuro de la empresa (Bitner y Hubbert, 1994; Oliver, 1996; Rust y Oliver, 1994). En efecto, la satisfacción está considerada como un conductor clave de la relación a largo plazo entre proveedores y compradores (Geyskens, Steenkamp y Kumar, 1999). Numerosos estudios han demostrado que la satisfacción afecta variable que son indicadores de la lealtad del cliente u de la orientación hacia una relación a largo plazo (Ganesan, 1994; Mittal y Kamakura, 2001; Mittal, Ross y Baldasare, 1998). El afceto de un cliente satisfecho hacia un proveedor de servicio podría motivar al cliente a repetir nuevamente el patrón de compra con su proveedor y a recomendar el proveedor a otros clientes. No obstante, como sostienen Lam et al. (2004) la forma de la relación entre satisfacción del cliente y patrón repetido de compra podría ser no lineal. Kumar (2002) propuso que el cambio en la probabilidad de elegir un proveedor puede provocar una relación no lineal con la no confirmación de expectativas de los niveles de calidad. Lo anterior, se debe al hecho que los clientes, a veces, pueden preferir marcas con un nivel de calidad promedio más bajo si la no conformidad asociada con su calidad es más baja que la de una marca con una calidad promedio más alta, pero con una más alto nivel de desacuerdo. Algunas estudios previos han identificado aumentos y disminuciones a escala en el efecto de la satisfacción del cliente sobre la intención de volver a comprar (Anderson y Sullivan, 1990; Mittal y Kamakura, 2001). Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) sugirieron que la lealtad del cliente se incrementa rápidamente después que la satisfacción 180

del cliente supera cierto umbral, es decir, hay aumentos a escala en la relación entre satisfacción del cliente y lelatad del mismo. Consistente con este argumento de umbral, una investigación sobre el concepto de cliente deleitado ha detectado que los clientes inmensamente satisfechos o deleitados son mucho más propensos a permanecer como clientes de una organización que aquellos que están meramente satisfcehos (Oliver, Rust y Varki, 1997). Un aspecto que debe ser destacado, es el hecho que existe un efecto recíproco de la lealtad del cliente sobre su satisfacción. Tanto en los contextos de B2C y B2B, los clientes leales podrían obtener una importante satisfacción personal, no económica, desde el intercambio social repetido con un vendedor y, por consecuencia, evaluar la experiencia global con el proveedor de servicio más satisfactoriamente que los clientes desleales (Dwyer et al., 1987; Shankar et al., 2003). Además, los clientes leales son mucho menos susceptibles a la información negativa respecto a un servicio que los clientes no leales (Lam et al., 2004). En el contexto del turismo, la literatura también ha sido abundante en analizar las asociaciones que existen entre la satisfacción y el comportamiento de repetir la compra. En este sentido, Gitelson y Crompton (1984) identificaron que, a pesar de que la satisfacción con un destino particular parece ser una condición necearia para explicar buena parte de la visita repetitiva, ello no es suficiente para explicar el fenómeno, ya que numerosos encuestados manifestaron haber tenido experiencias satisfactorias y aún así no regresaron al mismo destino. Keaveney (1995) y Reichheld (1996) encontraron que los mismos clientes cambiaron de servicios incluso cuando estaban satisfechos con el servicio proporcionado. Stewart (1997) sugirió que el supuesto que la satisfacción y la lealtad se mueven conjuntamente es simplemente incorrecto. Dicho autor detectó que los clientes satisfechos cambiaron por motivos relacionados con la conveniencia, acciones competitivas o los precios. Admitió que una de las limitaciones del estudio era que no se exploró en qué grado el cambio de servicio podía ser originado por la búsqueda de la novedad, la principal causa de los cambios de marca. También Oliver (1999) identificó la búsqueda de la novedad como una causa probable del cambio de marca entre clientes satisfechos. 181

También Jones y Sasser (1995) advirtieron que en mercados no competitivos, la satisfacción tiene un impacto escaso sobre la lealtad, ya que el cliente prácticamente no tiene elección debido a que se convierten en clientes cautivos. Sin embargo, en mercados competitivos, se observa una considerable diferencia entre los niveles de lealtad de los clientes satisfechos y completamente satisfechos. Los clientes totalmente satisfechos son más proclives a repetir la compra de productos que aquellos clientes meramente satisfechos. 4.2.2.3.- Lealtad desde la Perspectiva de los Modelos de Procesamiento de la Información y Planificación del Viaje. Riley et al. (2001) sostienen la tesis de que es posible “alcanzar” la lealtad, tanto a través de los elementos de información del proceso de decisión como a través de las actitudes y el comportamiento. No obstante, un aspecto que no es del todo evidente en la literatura sobre consumo turístico es la aplicación de modelos de procesamiento de la información. Estos enfoques hacia el comportamiento del consumidor, los que no incluyen directamente una evidencia de comportamiento repetitivo ni estados psicológicos, sino más bien ponen el acento sobre circunstancias específicas,

pueden ofrecer pistas alternativas para la definición de la

lealtad. De acuerdo a Riley et al. (2001), los modelos de procesamiento de la información, los cuales están basados en modelos de decisión racional, ofrecen la posibilidad de una definición de la lealtad basada sobre el esfuerzo y complejidad de los procesos de búsqueda de información. En otras palabras, es posible capturar la lealtad a través de la búsqueda del contenido y dirección de tales procesos. No obstante, en este contexto, el proceso de búsqueda de información significa algo más que la recolección de información a partir de un conjunto de folletos de vacaciones. Significa la exploración íntegra de aspectos intrínsecos y extrínsecos de la elección. La búsqueda de información de viaje es un proceso complejo, dinámico y contingente. En efecto, Pan y Fesenmaier (2003) sostienen que la búsqueda de información y planificación del viaje cada vez son más comunes, especialmente en un entorno caracterizado por un amplio desarrollo de la 182

tecnología de la información. De hecho, durante los últimos años se han producido numerosos cambios en los hábitos de utilización de información por parte de los consumidores turísticos cuando planifican sus viajes, tanto en variedad como en número de fuentes consultadas debido al crecimiento e importancia de las fuentes de información y al impacto producido por las nuevas tecnologías (Molina, Esteban y Blázquez, 2003).

En ese mismo sentido, la investigación en turismo ha demostrado que la planificación del viaje incluye numerosas sub-decisiones y puede ser entendida como un proceso jerárquico, dinámico, de múltiples etapas y contingente donde las decisiones centrales son adoptadas al comienzo de la planificación del viaje y, normalmente, son muy difíciles de modificar (Fesenmaier y Jeng, 2000).

La planificación del viaje implica una búsqueda de información de viaje dinámica y contingente en donde las metas y objetivos del viajero potencial se adaptan a los cambios en su entorno de información. De hecho, recientes investigaciones orientadas a la interacción hombre-computadora han demostrado que la discrepancia entre los modelos mentales de los usuarios de ordenadores y el sistema de información es el elemento principal que determina la utilidad del sistema computacional (Pan y Fesenmaier, 2003). Para Riley et al. (2001) existen dos modelos básicos que utilizan la perspectiva basada en el proceso de búsqueda de información: (i) el modelo del coste-beneficio psicológico y (ii) el modelo basado en el concepto de nivel óptimo de estimulación. La importancia del primero es que no sólo asume que las decisiones son adoptadas en relación a aspectos económicos y que hay sacrificios y recompensas psicológicas involucradas, sino que además esos diferentes constructos trabajan conjuntamente. En otras palabras, el valor de tal enfoque es que puede capturar, simultáneamente, tanto los aspectos racionales e intuitivos de una decisión y es adecuado para decisiones serias y que tienen consideración temporal asociada a ellos. La relación del concepto de lealtad se obtiene, tanto por el patrón de elección respecto a qué beneficios y costes son marcadamente notorios para el individuo como por la utilidad (rentabilidad) final. Ambos resultados, cuando están enfocados a un destino particular podrían desplegar una propensión que 183

puede ser interpretada como lealtad. En esta línea se encuadra el trabajo de Bello y Etzel (1985), quienes investigando el rol de la novedad en los viajes de placer, señalaron que las personas con un bajo nivel de excitación en su rutina diaria buscarán una alta excitación en sus vacaciones, mientras que aquellas personas que desarrollan un ritmo febril y acelerado de vida con problemas y desafíos frecuentes buscarán vacaciones que les provean de una mínima estimulación o ambientes más familiares. Relacionado con el párrafo anterior, se debe considerar que durante la fase de captura de información, primero el consumidor acumula suficiente información para indagar que alguno de los atractivos ofertados o seleccionados por los destinos están dentro de los límites de sus restricciones. Luego, el consumidor utiliza la información para evaluar cada alternativa sobre una visión centrada en la “utilidad del lugar” más que sobre la base de determinadas restricciones (Mansfeld, 1992). Además, este último autor encontró que la información turística emana principalmente a partir de dos fuentes: (a) primero, a partir de fuentes formales tales como agentes de viaje, folletos, guías de viaje, libros de viaje y mapas y (b), segundo, a partir de fuentes informales tales como las recomendaciones e impresiones de otras personas y el conocimiento de largo plazo adquirido durante los viajes previos. Respecto al segundo de los enfoques, se basa en el modelo de estimulación ambiental, el que trabaja sobre el prinicipio de que los individuos obtienen estimulación desde aspectos dinámicos de su entorno, tales como la ambigüedad, la novedad y la complejidad y que para todos ellos existe un nivel óptimo. En este caso, el nivel óptimo de estimulación es aquel donde el individuo no se siente ni aburrido ni agobiado. Para comprender la relevancia de los enfoques basados en el proceso de búsqueda de información y su relación con la lealtad, se debe tener en consideración el hecho que, una vez que existe una motivación para viajar, los turistas potenciales necesitan capturar suficiente información referente a varios aspectos de su viaje planificado. Mansfeld (1992) advirtió que el proceso de búsqueda de información está conformado por dos partes: una búsqueda interna, basada en la confianza de las experiencias e informaciones pasadas y una búsqueda externa, en la que se utiliza nueva información. En esta misma línea, Gitelson y Crompton (1983) reconocieron que la búsqueda externa es importante por las 184

siguientes razones: (i) debido a que el viaje es una compra de alto riesgo e involucra el uso discrecional de dinero durante el tiempo libre de un individuo; (ii) el consumidor es incapaz de observar, actualmente, el potencial de la compra y (iii), quienes toman vacaciones tienden a visitar destinos nuevos y relativamente poco familiares.

La búsqueda de información es un aspecto vital en el proceso de decisión de compra por parte del consumidor (Moorthy, Ratchford y Talukdar, 1997; Schmidt y Spreng, 1996). Para un individuo que adopta una decisión racional, la información sobre las diferentes alternativas y los atributos de cada opción es necesaria para maximizar la utilidad de la decisión. (Pan y Fesenmaier, 2001). Existe una abundante literatura que ha sido orientada a investigar el comportamiento de búsqueda de información para las decisiones de viaje (Fodness y Murray, 1998; Vogt y Fesenmaier, 1999). Específicamente, numerosos estudios se han focalizado sobre las necesidades de información, fuentes y estrategias de búsqueda de información utilizadas por el viajero (Vogt y Fesenmaier, 1999). Jeng (1999), por ejemplo, demostró que las decisiones de viaje y la correspondiente búsqueda de información para la adopción de la decisión de viaje se muestran relativamente complejas, incluyendo un importante número de subdecisiones y facetas que incluyen el destino (o destinos), composición del grupo que viaja, los tiempos, la ruta, las actividades, etc. El autor sugiere que el proceso de toma de decisiones para productos de viaje tiende a ser estructuralmente jerárquico, donde ciertas decisiones se adoptan primero y condicionan otros aspectos del viaje; incluso otros estudios demuestran que las decisiones del destino tienden a ser simples para los viajes de corta duración y mucho más complejas para los viajes de larga duración (Jeng, 1999; Fesenmaier y Jeng, 2000).

La psicología cognitiva y los investigadores de marketing también han examinado en gran detalle los patrones del proceso de información, focalizando su atención sobre las estrategias que las personas utilizan para procesar y almacenar información. Esta línea de investigación ha llegado a ser particularmente relevante para los call-centers y sitios web relacionados con viajes debido a que la decisión para visitar un destino de viaje depende en gran medida de la información de dominio público disponible (Pan y Fesenmaier, 2001). En efecto, numerosos investigadores sugieren que el coste de información es una función

185

más relacionada con el esfuerzo cognitivo que con la compra propiamente tal (Hogue y Lohse, 1999).

Lo anterior puede ser particularmente evidente para la industria turística en la que la información sobre muchos o la mayoría de los destinos está disponible fácilmente a través de call-centers e Internet. Por lo tanto, un aspecto importante de las estrategias de marketing (y de la investigación) guarda relación sobre cómo organizar e integrar este entorno rico en información en algo que tenga un significado útil y concreto (Hogue y Lohse, 1999).

Dentro del contexto de la toma de decisión del viaje, parece ser que los individuos tienden a utilizar uno de los dos procesos que guían la búsqueda de información: búsqueda por localización y/o búsqueda por el interés/actividad. Esto significa que las consultas están centradas en la localización (o localizaciones) o en el interés/actividades que se están considerando (Pan y Fesenmaier, 2001).

En el contexto del turismo, Vogt y Fesenmaier (1998) identificaron cinco necesidades básicas de información que los viajeros requieren cuando realizan la búsqueda de información: además de las necesidades de información funcional, la que es principalmente utilizada para el proceso de toma de decisiones, los viajeros también buscan información de viaje por la necesidad de señales (expresión simbólica e interacción social), por necesidades hedonísticas (emocionales, sensoriales, fenomenológicas y experienciales), por necesidades de innovación (novedad, variedad y creatividad) y por necesidades estéticas (fantasía e imagen). En líneas generales, la búsqueda de información de viaje puede ser clasificada en cinco etapas (Pan, 2001): (i) comenzando por una búsqueda continua, los viajeros pueden llevar a cabo la (ii) búsqueda para una preadquisición (o búsqueda de la elección del destino); (iii) búsqueda para la planificación; (iv) búsqueda en ruta y (v) búsqueda posterior al viaje. En las visitas repetidas, los viajeros pueden omitir algunos pasos en el proceso. Dicho proceso puede ser observado en la siguiente figura:

186

Figura Nº 34: Modelo del Proceso de Búsqueda de Información de Viaje.

Entorno de Información de Viaje

Búsqueda

Búsqueda para la

Búsqueda de Necesidad de Reconocimiento

continua

Pre-adquisición

Elección del destino

Búsqueda en Inicio del Viaje

Planificación

Término del viaje ruta

Búsqueda posterior

al viaje

Repetición de la visita

Fuente: Pan (2001).

El proceso de planificación contingente del viaje implica que la búsqueda de información de viaje está continuamente cambiando, respondiendo a un sistema cognitivo del buscador de información del viaje y al entorno de información. Por lo tanto, los viajeros pueden utilizar diferentes estrategias de búsqueda, tales como aquellas dominadas por la localización, otras dominadas por las amenidades o atractivos y aquellas dominadas por el propio interés (Pan y Fesenmaier, 2000). En el proceso de búsqueda de información de viaje dominado por la localización, los viajeros enfocan su búsqueda alrededor de limitadas localizaciones y modifican sus intereses y atractivos una vez que la elección de la localización ha sido adoptada; por el contrario, en el caso de la búsqueda de información dominada por el atractivo, la amenidad tiene un alto grado de rigidez y la búsqueda de información estará centrada sobre dichas amenidades; finalmente, los buscadores de información de viaje dominados por el interés han establecido intereses y planifican su viaje conforme a ellos.

Por otra parte, la selección de diferentes fuentes de información ha sido estudiada por Ratchford, Talukdar y Lee (2001) quienes argumentaron que dicha elección está 187

determinada por el coste y beneficio de acceder a la información a través de esas fuentes. Por ejemplo, mientras viaja, el viajero puede utilizar los centros de bienvenida, las señales carreteras o aparatos móviles para búsqueda de información en ruta, ya que se trata de elementos muy convenientes de utilizar y requieren de un esfuerzo cognitivo relativamente menor. Para la planificación detallada del viaje previo al desarrollo del mismo, Internet es la mejor elección ya que es universalmente accesible y contiene una inmensa cantidad de información (Wang, Yu y Fesenmaier, 2001; Pan y Fesenmaier, 2000)

En síntesis, el proceso de decisión sobre el viaje turístico es mucho más complejo que lo que se requiere habitualmente para seleccionar un CD o una película (Fesenmaier y Jeng, 2000). Básicamente, las preferencias del usuario no pueden ser fácilmente traducidas en características del producto y, finalmente, en recomendaciones (Cavada, Mirzadeh, Ricci y Venturini, 2003). 4.2.2.4.- La Imagen como Factor Relevante en la Intención de Repetir la Visita a un Destino. La imagen de los destinos turísticos también ha sido uno de los constructos más estudiados en la literatura sobre marketing turístico y resulta especialmente relevante a la hora de determinar la propensión de un individuo a retornar a un mismo destino. Como bien puntualizan Moreno et al. (2004), la imagen de un destino turístico ostenta una gran relevancia, tanto en el ámbito académico como profesional, debido a su gran poder de persuasión. Hunt (1975) afirmó que la imagen cumple una función muy importante que contribuye positivamente al desarrollo turístico de un destino. En efecto, Bramwell y Rawding (1996) sostienen que la literatura sobre el marketing de destinos sugiere que la imagen es importante en el proceso de desarrollo de un destino, es decir, se debe definir un área como producto, desarrollarla y promocionarla de modo que cubra las necesidades de los distintos consumidores y usuarios.

No obstante, a pesar de su amplio tratamiento en la literatura sobre marketing turístico, varios autores han planteado que la imagen turística de un destino es un concepto ampliamente utilizado en el contexto empírico, pero está difusamente definido y carente de 188

una estructura conceptual sólida (Fakeye y Crompton, 1991). Algunos investigadores (Moutinho, 1987; Gartner, 1993; Baloglu y Brinberg, 1997; Walmsley y Young, 1998; Baloglu y McCleary, 1999a,b) tienden a considerar que la imagen se forma por la interpretación razonada y emocional del consumidor y como consecuencia de dos componentes estrechamente interrelacionados: (1) las evaluaciones perceptivas/cognitivas, las que se refieren al conocimiento y creencias propios del individuo respecto al objeto y (2) valoraciones afectivas, las que se refieren a los sentimientos del individuo hacia el objeto. La denominada “imagen de marca” juega un papel fundamental en el éxito de los destinos turísticos, ya que dicha imagen, entendida como un cuadro mental formado por un conjunto de atributos que definen el destino en sus numerosas dimensiones, ejerce una fuerte influencia sobre el comportamiento del consumidor en el sector turístico (Beerli y Martín, 2004).

Asimismo, Dredge y Moore (1994) y Judd (1995) sostienen que los destinos exitosos tendrán un carácter distintivo construido sobre características inusuales o únicas, mientras que la falta de una imagen puede no hacer fácil su promoción. Las investigaciones indican que la eficacia de la imagen de un destino depende de la facilidad para su reconocimiento (Asworth y Goodall, 1988). Uno de los problemas que surgen en relación con esta cuestión es que, frecuentemente, las imágenes promovidas no son consistentes con la mayoría de las percepciones que los residentes tienen de su propio país o territorio (Laws, 1995). Un determinado número de otros agentes, incluyendo los gobiernos locales y determinadas secciones de la industria turística, también generan imágenes del destino y esto puede desembocar en un conflicto entre las diversas imágenes promovidas por los distintos agentes (Asworth y Goodall, 1988). Laws (1995) notó que la forma en que un destino es retratado puede estructurar las actividades turísticas después que se ha llegado al destino. Ashwoth (1989) añade, además, que las percepciones que los viajeros mantenían respecto al destino ayudan a explicar las actividades que ellos pretenden utilizar. Basado en el hecho que los turistas normalmente tienen un conocimiento limitado de los destinos turísticos y que, en la mayor parte de los casos, se trata de destinos que no 189

han sido visitados previamente, la imagen satisface una importante función en el sentido que los destinos con imágenes fuertes, positivas, distintivas y reconocibles tienen más probabilidad de ser elegidos por los turistas (Goodrich, 1978; Pearce, 1982; Woodside y Lysonski, 1989; Ross, 1993). Estrechamente vinculado con lo anterior, no se debe olvidar que las ciudades, por su necesidad de atraer turistas e inversiones, se están transformando cada vez más en ciudades escaparate o ciudades espectáculo, haciendo de su calidad ambiental, sus aspectos urbanísticos, sus construcciones emblemáticas, etc., elementos de diferenciación que las caracterizan como únicas en la difícil competencia por atraer y retener clientes (Gonçalves Gândara, 2000). En este sentido, una imagen variada, con múltiples opciones puede jugar como un poderoso atractor para generar flujos de turistas que regresan una y otra vez al mismo destino. Es más, Woodside y Dubelaar (2002) afirmaron que los destinos regionales no pueden confiar en una única estrategia de posicionamiento. En esta misma línea, es preciso considerar que en la promoción de una ciudad, un componente crítico de la estrategia de marketing es el posicionamiento o creación de una apropiada “identidad del lugar” o imagen (Dredge y Moore, 1992; Echtner y Ritchie, 1993; Judd, 1995; Lawton y Page, 1997). Los estudios sugieren que los destinos con fuertes imágenes positivas ejercen influencia sobre el comportamiento del turista y tienen una mayor propensión a ser elegidos en el proceso de decisión del viaje (Hunt, 1975; Goodrich, 1978; Pearce, 1982; Woodside y Lysonski, 1989). Para Sánchez y Sanz (2003), los destinos compiten básicamente mediante su imagen dado que, antes de ser visitados, los turistas forman una imagen sobre ellos que será la que los atraiga al lugar. Agregan, además, que la experiencia vivida en el destino podrá conducir a una modificación de la imagen inicial percibida por el turista, que sólo en el caso de resultar positiva conseguirá potenciar su lealtad. En consecuencia, la construcción de una imagen adecuda para un destino determinará su capacidad para atraer y retener turistas.

Apoyando lo anteriormente señalado, Bigné et al. (2000) resaltan que los turistas buscan diversidad en sus vacaciones y dependiendo de su expectativa del destino turístico, 190

tendrán intención o no de visitarlo, situación que enlaza estrechamente con la imagen previa que se puede tener respecto al destino, principal fuente de la que emanan las expectativas que pueden sostenerse en relación con el mismo.

En líneas generales, la imagen de un destino consiste en la interpretación subjetiva de la realidad construida por el turista (Bigné, Sánchez y Sánchez, 2001). Dichter (1985) definió la imagen de un destino no sólo como rasgos o cualidades individuales sino que también como la impresión total que una entidad genera en las mentes de otros. La imagen es un conjunto de creencias, ideas e impresiones que una persona sostiene en relación a un objeto (Kotler, 1991). Más tarde, Kotler et al. (1993) definieron la imagen de una localidad como la suma de creencias, ideas e impresiones que una persona tiene de ella. En esta misma línea, Cooper et al. (1996), propusieron que la imagen consiste en la imitación artificial de la forma aparente de un objeto; semejanza de forma, identidad, ideas y concepciones sobre el destino, tanto individuales como colectivas. También Mayo y Jarvis (1981) sostienen que la imagen de un destino es un factor crítico en la selección del mismo y, aunque una imagen es de hecho una representación verdadera de lo que cualquier región determinada tiene para ofrecer, lo que es verdaderamente importante es la imagen que existe en la mente del vacacionista. Conforme a los resultados de una investigación desarrollada por Bigné et al. (2002), la imagen de un destino es un antecedente directo de la calidad percibida y la satisfacción (evaluación de la estancia) y de la intención de regresar y recomendar el destino (comportamiento futuro). En efecto, algunos estudios han determinado que la imagen influirá al turista en el proceso de elección del lugar de estancia, en la posterior evaluación de dicha estancia y en sus intenciones futuras. En otras palabras, la imagen del destino desempeña un papel crucial en el proceso de decisión del destino por parte del turista (Woodside y Lysonski, 1989; Um y Crompton, 1992), así como también ejerce una influencia destacada sobre la preferencia hacia un destino y, de igual manera, sobre la intención de visita al mismo (Hunt, 1975; Goodrich, 1978; Woodside y Lysonski, 1989) e, incluso, sobre el comportamiento posterior del turista en el destino (Pearce, 1982; Chon, 1991; Ross, 1993).

191

Para reflejar la importancia que tienen las imágenes sobre el turista, Hunt (1975) argumenta que las imágenes, creencias y percepciones que las personas tienen respecto de un destino pueden influir en el crecimiento de un área turística tanto, o incluso más que los recursos tangibles. Esto se debe al hecho que el turista potencial, quien tiene una experiencia personal limitada del destino, actúa sobre las bases de su imagen del destino y esta imagen percibida no necesariamente coincide con la realidad objetiva.

Cabe señalar que los turistas forman la imagen de un destino turístico después de experimentar un proceso que, de acuerdo a Gunn (1988) está compuesto de las siguientes etapas: (1) acumulación de imágenes mentales del destino, lo que conforma una imagen orgánica del mismo; (2) modificación de la imagen inicial después de recabar información, lo que se traduce en una imagen inducida; (3) adopción de la decisión de visitar el destino; (4) visita al destino; (5) participación en el destino; (6) retorno a casa y (7) modificación de la imagen en relación con la experiencia en el destino.

En líneas generales, la literatura distingue tres componentes de la formación de la imagen: el nivel de conocimiento respecto al destino, las creencias y actitudes asociadas con el producto y las expectativas creadas por el producto (Moutinho, 1987). Desde otro punto de vista, Gunn (1988) identifica dos factores básicos en la formación de la imagen: orgánicos e inducidos. Las imágenes orgánicas son formadas mediante fuentes que no necesariamente están asociadas con el marketing del destino. Por el contrario, las imágenes inducidas son formadas gracias a los esfuerzos de marketing de las diversas entidades del destino turístico. Los autores distinguen dos tipos de imagen: una orgánica y otra inducida. Siendo aún más precisos, Beerli y Martín (2004) sostienen que la imagen orgánica está basada en fuentes de información no comerciales, tales como noticias acerca del destino en los medios de comunicación masiva, información recibida y opiniones de amigos y familiares. La imagen inducida está basada en fuentes comerciales de información tales como diversas formas de publicidad e información proporcionada por agentes de viajes y tour operadores (Beerli y Martín, 2004). Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill (1996) defienden esta misma tesis, aunque con algunos matices, señalando que existen dos niveles diferentes de imagen: en términos de un país o destino, en un pimer nivel se tiene la imagen orgánica, que está conformada por la suma de toda la información que ha sido 192

deliberadamente dirigida por la publicidad o promoción del país o destino; el segundo nivel, es la imagen inducida, que se forma mediante una descripción deliberada y una promoción por parte de varias organizaciones involucradas en el turismo. Destacan, además, que es importante distinguir entre estos dos niveles, ya que la imagen inducida es controlable, mientras que la imagen orgánica es menos fácil de influir.

Otros autores incorporan un tercer tipo de imagen turística (Echtner y Ritchie, 1991; Fakeye y Crompton, 1999) a la que denominan imagen compleja. Esta imagen es la que de produce como resultado de la visita real al destino. Debido a la experiencia turística, el individuo adquirirá información más detallada sonre el destino, permitiéndole formular una imagen más completa (Sánchez y Sanz, 2003).

Algunos investigadores se han orientado a analizar las diferencias que pueden existir entre la imagen proyectada y la imagen percibida de los destinos. Las imágenes proyectadas, fundamentalmente, derivan de la estructura de la oferta turística, mientras que las imágenes recibidas (percibidas) están relacionadas a los constructos preexistentes del consumidor (Lawton y Page, 1997). Beerli y Martín (2004) subrayan que la imagen percibida de un destino estará formada a través de la imagen proyectada por el destino y de las propias necesidades, motivaciones, conocimientos previos, preferencias y otras características personales de cada individuo (Beerli y Martín, 2004).

Se debe considerar que las imágenes se proyectan a través de un conjunto de códigos culturales (Asworth y Voogd, 1990), transmitidos por medio de una amplia variedad de canales, por lo que están expuestas a distorsiones e interferencias. Las imágenes están formadas por las impresiones seleccionadas desde un flujo de información y, simplemente, ayudan a la recuperación de la información almacenada (Lawton y Page, 1997). La construcción de una imagen es un proceso que intenta representar, conceptualmente, la información (MacInnis y Price, 1987), siendo la imagen el resultado de este proceso (Cossens, 1994). En consecuencia, la imagen percibida del destino, una vez acabada la visita (post-evaluación), influirá en la satisfacción del turista y en la intención de repetirla en el futuro, la que dependerá de la capacidad del destino para proporcionar experiencias que correspondan con sus necesidades y se produzca un ajuste con la imagen 193

inicial que tenía respecto al destino (Chon, 1990; Bigné et al., 2001; Joppe, Martin y Waalen, 2001). En dicho sentido, la mayoría de los visitantes potenciales adoptarán sus decisiones sobre la base en una experiencia limitada y, por lo tanto, la imagen mental puede actuar como un modelo frente a la ausencia de estímulos originales (Morris y Hampson, 1983). De hecho, en la mayoría de los casos los turistas llegan a un destino con expectativas basadas en su experiencia previa (Ahmed, 1991; Hunt, 1975; Milman y Pizam, 1995) o en su experiencia vivida en otros destinos similares (Chon, 1990; Milman y Pizam, 1995). Desde otra perspectiva, Echtner y Ritchie (1993) sugirieron que la imagen del destino puede ser estructurada utilizando tres continuos: atributo-holístico; funcionalpsicológico y común-único. Por su parte, Milman y Pizam (1995) propusieron que la imagen de un destino está conformada por tres componentes:

•

El producto (calidad y variedad de atractivos, precio, autenticidad o carácter único y categorías de usuarios);

•

El comportamiento y actitud de los empleados que entran en contacto directo con el turista;

•

El entorno, como por ejemplo, el clima, escenario, paisaje y distribución físca del destino, la calidad y tipo de lugares para el alojamiento y restaurantes. Otro antecedente relevante en relación con la imagen de un destino turístico es el

que proporcionan Fakeye y Crompton (1991), quienes desarrollaron un estudio orientado a no visitantes, visitantes por primera vez y visitantes reiterativos y cuyos resultados sugirieron que se desarrolla una más compleja y diferenciada imagen de un área de destino cuando los visitantes han pasado un tiempo en el área. Sin embargo, su estudio también indicó que la mayor parte de esa diferenciación y cambio de imagen ocurre durante la visita inicial, más tarde los visitantes que repiten sólo tienden a reconfirmar las imágenes ya sostenidas. En síntesis, se puede señalar que el papel que desempeña la imagen del destino en la intención de regresar es fundamental y puede consitutir una variable clave a la hora de 194

medir la lealtad por parte del visitante al destino en análisis. En este sentido, Suh y Gartner (2004) concluyen en su estudio enfocado a las percepciones de grupos de viajeros al destino urbano de Seoul, Corea del Sur, que diferentes nacionalidades evalúan los atributos de los productos del destino de manera diferente. Además, su investigación revela otra forma de visualizar el desarrollo del turismo urbano. En lugar de examinar periódicamente el total de visitas a un destino, parece ser más importante analizar de manera continua las visitas generadas por las acciones de marketing y determinar a través de una medición de la imagen, la relación entre los atributos de la imagen y el producto de turismo urbano. La mayor parte de los destinos urbanos conocen donde se originan sus turistas. Sin embargo, pueden desconocer qué atributos urbanos son los más demandados en cada grupo. 4.2.2.5.- Otros Factores y Variables que Afectan la Lealtad al Destino. Otro de los aspectos que también juega un papel relevante cuando se intenta analizar el grado de lealtad a un destino turístico determinado, guarda relación con las variables y elementos clave que influyen en la elección de un destino. En este sentido, las aportaciones de Gyte y Phelps (1989); Mazursky (1989) y Watson, Roggenbuck y Williams (1991) examinan el impacto de la experiencia previa sobre la elección del destino y las actividades a practicar. La mayoría de esos estudios resaltan las diferencias entre los visitantes que eligen el destino por primera vez y los que repiten, aunque no todas las variables difieren significativamente. Además, esos estudios resaltaron que la presencia de una experiencia previa generaba una más diversificada y detallada demanda por información y niveles de conocimiento. Incluso, la familiaridad con el destino ha sido propuesta tanto como un factor positivo y negativo en la evaluación de la imagen de un destino. Mayoritariamante ha sido asociada con una impresión más realista del destino basada en una experiencia pasada (Oppermann, 2000). Sin embargo, ninguno de tales estudios ha puesto el foco en el factor que explique cómo la repetición múltiple de la visita y el intervalo de extensión de tiempo entre visitas sucesivas afecta el comportamiento del turista. Además, permanece la duda acerca de por qué, exactamente, las personas realizan visitas repetidas y por qué algunas personas retornan año tras año al mismo lugar. Para Mill y Morrison (1992), la elección de un determinado destino turístico está sujeta a diferentes factores condicionantes: (i) condicionantes internos, entre los que 195

destaca la carga afectiva asociada al viaje y a los destinos evocados, los rasgos de personalidad del turista y la experiencia que condiciona el proceso de búsqueda de información y la evaluación de diferentes alternativas y (ii) condicionantes externos, que determinan la intensidad de la propensión a viajar, influida por factores económicos y sociales así como por la restricciones de tiempo de los visitantes. Por otra parte, Ryan (1995) señaló una alta incidencia de visita reiterativa entre las respuestas de viajeros maduros hacia la isla de Mallorca en el Mediterráneo. Sólo una tercera parte nunca había visitado la isla anteriormente, otra tercera parte la había visitado en una o dos ocasiones previas y la tercera parte restante había estado allí frecuentemente. En efecto, cerca de un 10% señaló que ellos habían visitado la isla en al menos una vez dentro del lapso previo de cinco años, evidenciando un segmento con una alto nivel de lealtad al destino. Ryan sugirió que el elevado nivel de lealtad es consistente con las teorías de aversión al riesgo y a la importancia de experiencias satisfactorias de vacaciones anteriores en la determinación de la elección del destino. Además, Ryan notó que algunas respuestas reportaron una muy fuerte identificación con la isla y lo que ella ofrece. Por último, en una investigación muy reciente, McKercher y Wong (2004) afirman que todos los mercados turísticos pueden ser descompuestos en dos dimensiones básicas: por una parte, si las personas han visitado anteriormente el destino (primera visita v/s visita repetida) y, por otra, cuál es el rol que desempeña el destino (principal v/s secundario). En consecuencia, proponen que todos los destinos atraen cuatro tipos básicos de turistas: los visitantes que vienen por primera vez y donde el destino juega un papel principal; los visitantes repetitivos, en donde el destino desempeña un rol preponderante; los visitantes que acuden por primera vez y donde el papel del destino es secundario y los visitantes repetitivos, en donde el destino juega un rol secundario. A través de su estudio, los autores determinan que la dimensión “papel principal v/s secundario del destino” es más apropiada en el desarrollo y comprensión de las diferencias en el perfil demográfico de los turistas, su origen y características de viaje, mientras que la dimensión “primera visita v/s visita repetida” ayuda a comprender las diferencias en los niveles de comportamiento y satisfacción.

196

4.2.2.6.- Modelo Conceptual del Consumo Turístico. Una aportación muy útil para los objetivos de la presente investigación es la que proporcionan Woodside y Dubelaar (2002), quienes desarrollan un modelo conceptual de los factores y variables clave que intervienen en el proceso de consumo del usuario dentro del sistema turístico.En este sentido, tales autores definen sistema de consumo turístico como un conjunto de ideas, decisiones y comportamientos que exhiben los viajeros en la etapa previa, durante el transcurso y posterior al viaje. La propuesta central de la denominada ‘teoría del consumo turístico’ es que las ideas, decisiones y comportamientos relacionados con una actividad influyen en las ideas, decisiones y comportamientos de un importante número de otras actividades, lo que implica que determinados patrones de comportamientos serían identificables dentro de la disponibilidad de ofertas para consumo turístico. En esta misma línea, Bello y Etzel (1985); Fodness y Murray (1999) y Woodside y Lysonski (1989) han desarrollado diversos modelos que se centran en los patrones de búsqueda de información y la elección del destino para comprender con mayor profundidad el comportamiento turístico. Para Woodside y Dubelaar (2002) las decisiones y comportamientos de los viajeros y turistas representan un rico mosaico de relaciones entre un conjunto de múltiples variables. Esas variables incluyen las siguientes:

•

Variables relativas a los antecedentes (demográficas, psicográficas y sociales);

•

Marketing del destino e influencias relacionadas con el marketing de servicios. Las primeras incluyen la publicidad del destino en sitios Web y ofertas que proveen gratuitamente antecedentes a través de las guías de información al visitante; las segundas, incluyen el marketing de eventos y atractivos así como la publicidad realizada por compañías de alquiler de coches, restaurantes y empresas de alojamiento en general;

•

Comportamiento previo al viaje, búsqueda de información y planificación habitual del viaje;

•

Elecciones y comportamientos relacionados con los destinos, modalidad de transporte, rutas de viaje, acomodaciones, visita a determinados atractivos, 197

restaurantes y alimentación, compras de bienes de consumo duradero y áreas locales de destino; •

Micro y macro evaluaciones y satisfacciones (relacionadas con los eventos de consumo individual y global ocurridos durante el viaje) y,

•

Aspectos conativos, por ejemplo, la predisposición e intenciones para repetir los eventos de consumo relacionados con el turismo, tal como visitar el mismo destino en el futuro. Figura Nº 35: Modelo de Distancia, Uso de Información Publicitaria y Comportamiento del Visitante por primera vez/repetitivo en relación con el motivo principal de viaje, comportamiento del viajero en el destino y consecuencias (resultados).

FASE 1 FASE 2

Distancia del viajero respecto al lugar de destino 4= muy lejana 3= lejana 2= media 1= cercana

Primera Visita (=1) v/s Visita Previa (=0)

FASE 3

Comportamiento del Viajero em las Áreas de Destino:

Motivo principal para viajar hacia el destino

Uso de la Información Publicitaria 2= Intensivo 1= Leve 0= Ninguno

• Duración de la estancia. • Acomodaciones utilizadas. • Areas visitadas del destino. • Gastos en el destino • Comprtamiento de compra de souvebnirs y recuerdos.

Evaluación de lugares y eventos específicos del destino

Evaluaciones globales del destino

Conaciones Propensión a recomendar el destino Propensión a visitarlo nuevamente.

Fuente: Woodside y Dubelaar (2002).

En el modelo de Woodside y Dubelaar (2002), ellos distinguen tres fases principales en el proceso de consumo turístico: •

Una primera fase (Fase 1) caracterizada por las relaciones que afectan antes y durante el viaje los comportamientos del viajero en las áreas de destino;

198

•

una segunda fase (Fase 2) conformada por las relaciones durante y posterior al viaje y

•

una tercera fase (Fase 3) compuesta por las relaciones posteriores al viaje que afectan los comportamientos futuros.

4.3.- Estrategias y Aplicaciones de Marketing de Relaciones en el Sector Turístico. Una vez analizada la idoneidad del marketing de relaciones para el sector de servicios y, especialmente, la del sector turístico, sumado a las implicaciones del marketing turístico a nivel de destinos, a continuación se realiza una revisión de las principales aplicaciones que se vienen realizando dentro del sector vinculadas con el establecimiento de relaciones más estrechas y fructíferas entre empresas del sector y los usuarios. Como señalan Fyall et al. (2003), el turismo ha presenciado la introducción de numerosas prácticas de marketing de relaciones. Los programas de pasajeros frecuentes de la líneas aéreas (Gilbert, 1996; Gilbert y Karabeyekian, 1995; Liu, Wall y Westlake, 2000; Rodríguez, 1999; Vázquez, Santos, Galguera y Méndez, 2000), los programas de huéspedes frecuentes (Danaber y Mattsson, 1994; Palmer, Beattie y Beggs, 2000) y los esquemas de preferencia del cliente para compañías de alquiler de coches (Chadee y Mattsson, 1996), todos en su conjunto han contribuido a que el turismo haya estado posicionado al frente de otras industrias en la adopción de prácticas de marketing de relaciones (Palmer y Mayer, 1996). Coincidiendo con lo anterior, Piccoli et al. (2003) señalan que, aunque el valor de la lealtad continúa siendo actualmente debatido, desde un tiempo hasta ahora las compañías de alojamiento y transporte turístico (tanto aéreo como terrestre) han estado fomentando la lealtad a través de programas de pasajeros frecuentes y, por lo tanto, CRM puede entenderse como el próximo paso lógico. Es más, dentro del sector turístico, específicamente la industria del alojamiento reune las características ideales para adoptar una posición avanzada en las iniciativas de CRM, debido al énfasis en el servicio al cliente y a la multiplicidad de puntos de contacto con el mismo. 199

Si se revisa la literatura en torno a CRM y su implantación en determinados entornos industriales, resulta escasa la aplicación y análisis orientado a empresas del sector turístico. No obstante, Rigby et al. (2002b) destacan un interesante ejemplo vinculado a una empresa del sector turístico que recurrió a un software de CRM para potenciar la aplicación de la herramienta de marketing one-to-one. De manera sintética, se trata del caso de la empresa Travcoa, un proveedor de circuitos turísticos de lujo que fue comprado por Grand Expedition, la cual tuvo que construir su reputación satisfaciendo a clientes a través de destinos en todo el mundo en una industria donde los costes de adquisición de clientes son muy elevados y éstos son muy sensibles al riesgo: si los consumidores podían hacer el esfuerzo de gastar $40.000 dólares en sus vacaciones, lo más probable es que esperaban la experiencia de viaje de toda su vida. Después que Grand Expeditions adquirió varios tour operadores, procedió a imitar técnicas de CRM (por la vía del benchmarking) y a explotar oportunidades en cada una de sus nuevas adquisiciones. Travcoa encontró la oportunidad en una antigua lista de clientes, quienes no habían viajado con el tour operador en los últimos tres años. Dirigiendo su esfuerzo de CRM, por medio del marketing one-toone hacia aquella lista de clientes, Grand Expeditions rentabilizó tres veces la tasa de conversión del típico mailing, una contribución clave para la compañía que le reportó un incremento del 30% en sus reservas. Otro interesante trabajo aplicado al sector turístico es el que desarrolla Day (2000), quien afirma que la industria del alojamiento ilustra perfectamente la envergadura del desafío y el potencial de retorno de las inversiones orientadas a estrechar las relaciones entre la empresa y sus clientes. La mayoría de los hoteles desarrollan un trabajo competente para servir a cada huésped, pero rara vez genera una lealtad real. Con seguridad, hay algunas barreras formidables que deben sortearse: a menudo la elección del hotel está condicionada por la localización y por consideraciones de conveniencia; la mayor parte de los hoteles de un mismo nivel de calidad tienden a copiarse rápidamente unos a otros y a adquirir las propiedades de otros, haciendo muy difícil su distinción; la elección del lugar donde realizar la estadía puede ser adoptada por un tercero (p.e. un agente de viaje) o simplemente, pueden no existir suficientes alternativas disponibles. Centrándose en el caso de Canadian Pacific Hotels, una compañía con 27 hoteles de calidad localizados a través de Canadá, el autor anteriormente señalado demuestra que 200

dicha empresa ha sido diligente en vencer esa tendencia hacia la deslealtad. La empresa ya era hábil en el manejo de los mercados de convenciones, reuniones corporativas y grupos de viaje, pero deseaba sobreasalir en el mercado de viajeros por motivos de negocios. Se trata de un grupo muy exigente y difícil de atender, sin embargo, también es muy lucrativo y codiciado por las restantes cadenas hoteleras. La empresa comenzó por invertir en un conocimiento profundo de este segmento para detectar qué podría satisfacerles mejor. De esta forma, descubrieron que los programas de pasajeros frecuentes tenían escaso nivel de atracción, ya que como se trata de un segmento experimentado en los viajes, estos clientes preferían los programas de acumulación de kilómetros de las líneas aéreas. También detectaron que tal segmento apreciaba los esfuerzos de seguimiento para rectificar problemas que hayan sucedido. Sin embargo, lo que más deseaban era reconocimiento de sus preferencias individuales y una alta dosis de flexibilidad en los procesos de llegada y salida del hotel. La respuesta a todos esos antecedentes se tradujo en acciones orientadas a comprometer a los clientes en su club de huéspedes frecuentes, en donde desarrollarían esfuerzos extraordinarios para satisfacer siempre sus preferencias relacionadas al tipo de cama, localización en el hotel (planta alta o planta baja) y todo tipo de otras amenidades. Por lo tanto, crear las capacidades organizacionales para cumplir con esta promesa resultó ser la dificultad más destacada. Para ello, empezaron a trazar y diseñar cada paso de la experiencia del huésped, desde el proceso de check-in y aparcamiento del coche hasta el proceso de check-out, estableciendo un desempeño estándar para cada actividad. Una vez realizado este proceso, recién se orientaron a visualizar qué tenían que hacer para proporcionar un compromiso real por un servicio personalizado. En sínstesis, lo más relevante de este caso de estudio fue que cuando la Canadian Pacific Hotels decidió generar una ventaja competitiva a través de relaciones más estrechas con los viajeros de negocios, ellos desplegaron tres elementos básicos en la capacidad de relacionarse con el mercado: (i) cambiaron su orientación desde una clara tendencia a procesar necesidades grupales hacia la satisfacción de requerimientos individuales; (ii) invirtieron en el conocimiento y habilidades de relaciones específicas, las que fueron transpasadas a sus bases de datos, y en rutinas y procedimientos y (iii), realinearon la

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organización alrededor de procesos basados en equipos que permiteron eliminar y/o aliviar determinadas funciones. No obstante el ejemplo anterior, existen escasos estudios empíricos dentro del sector turístico orientados a analizar y diseñar modelos que favorezcan la lealtad de los clientes a un nivel mucho más amplio que las particularidades de un subsector específico como puede ser el alojamiento turístico. No en vano, Piccoli et al. (2003) sostienen que el sector del alojamiento es especialmente adecuado para aplicar los principios de CRM. Agregan que en escasos sectores existe tanto potencial para construir una radiografía exhaustiva y certera del cliente. En muy pocas industrias los clientes proporcionan una cantidad tan significativa de información como la que los huéspedes de un hotel divulgan cuando hacen su reserva y durante su permanencia en el establecimiento. Cada interacción entre el empleado y el cliente (huésped) es una oportunidad para refinar el conocimiento respecto a él y para construir una más sólida y estrecha realación. Mediante la recolección, consolidación y análisis, tanto de las preferencias del huésped como de la información transaccional, las cadenas hoteleras tienen el potencial de desarrollar una profunda comprensión de las necesidades y preferencias de cada cliente, proporcionando sustanciales mejoras en los niveles de servicio, individualmente dirigidas a la experiencia del cliente y ofreciendo, generalmente, un servicio más personalizado (Piccoli et al., 2003). Por lo tanto, uno de los beneficios relevantes que podría reportar la aplicación de herramientas de CRM consiste en ampliar el grado de conocimiento individual de las preferencias y principales beneficios esperados por cada turista o grupos de turistas. En este sentido, mediante un registro histórico objetivo de los diversos componentes de la cadena de consumo individual en un destino (compras de productos y servicios, solicitudes de información, ayuda, entre otras variables), además de los antecedentes que pueden proporcionar los propios clientes a partir de un formulario online en el que puedan identificar sus principales preferencias durante la experiencia de viaje (estancia), se convierten en dos eficaces canales de información que permiten ir ajustando las estrategias de marketing dirigidas y ajustadas a una escala íntegramente individual. Este aspecto conecta con la segmentación basada en los beneficios, la cual ha tenido importantes 202

aplicaciones en los últimos 20 años en el sector turístico. Como señalan Frochot y Morrison (2000) se distinguen cuatro categorías generales de aplicación de la segmentación basada en los beneficios en el sector de los viajes y turismo: (1) en el marketing de destinos; (2) en el proceso de dirigirse a mercados objetivo específicos; (3) en los temas relacionados con atractivos, eventos y facilidades y (4) en la revisión de los procesos de toma de decisiones del viajero. 4.3.1.- Programas de Fidelización en la Industria Turística. Durante un largo tiempo, la mayor parte de las empresas turísticas, en la práctica, han estado tradicionalmente orientadas a la venta. Sin embargo, en los últimos años algunas empresas están concentrando sus esfuerzos en la retención de clientes, premiando la confianza del cliente fiel mediante el instrumento de programas de fidelización propios, denominados genéricamente por la literatura ‘frequent traveller programs’. Rodríguez (1999) propone que entre las características comunes a estos programas estarían su pertenencia a estrategias de marketing relacional que recompensan a los consumidores con premios seguros (sin sorteos), por el simple hecho de utilizar los servicios de estas empresas de forma habitual, tratando de captar y retener a aquéllas personas que viajan frecuentemente. El interés por analizar la eficacia de los programas de fidelización ha sido un campo de creciente interés para algunos investigadores. Recientemente, Benavent y MeyerWaarden (2004) llevan a cabo un estudio centrado en 71 programas de fidelización para determinar las principales estrategias y prácticas que subyacen en su implantación, siendo un análisis más descriptivo que analítico. En líneas generales, los programas de fidelización basados en premios pretenden mejorar la satisfacción de los consumidores, la lealtad de los clientes, el desarrollo de relaciones duraderas y el incremento de ventas y cuotas de mercado (Gilbert y Karabeyekian, 1995). Esto ha llevado a que, a partir de la década pasada, los programas de lealtad hayan sido considerados como un elemento importante de la gestión de las relaciones con clientes (CRM) para las industrias relacionadas con los viajes, tales como líneas aéreas, hoteles y alquileres de coche (Lewis, 2004). Para Bolton et al. (2000), la 203

meta de estos programas es establecer un nivel más alto de retención del cliente dentro de segmentos rentables mediante la provisión de incrementos en la satisfacción y el valor de ciertos clientes. La justificación administrativa de estos programas es que el incremento de la satisfacción del cliente y la lealtad tienen una influencia positiva en el rendimiento financiero de largo plazo (Anderson, Fornell y Lehmann, 1994; Reichheld y Sasser, 1990). En esta línea, Bolton et al. (2000) propusieron el siguiente modelo conceptual de la lealtad de los programas de fidelización basados en premios: Figura Nº 36: Modelo Conceptual de Lealtad de los Programas de Fidelización basados en Premios.

Intenciones de repetir los patrones de compra

Experiencia

Arrepentimiento

Calidad Global de Servicio de la Compañía v/s Competencia

Calidad de la cuenta y proceso de pago de la compañía v/s Competencia

Pertenencia (membresía) a un Programa de Lealtad basado en premios

Decisión de permanecer leal o cancelar.

Rango de Precios de la Compañía v/s Competencia

Fuente: Bolton et al. (2000).

En relación con el modelo anterior, algunas investigaciones previas han establecido el efecto positivo de la satisfacción del cliente sobre la lealtad y el comportamiento de uso (Bolton, 1998; Bolton y Lemon, 1999; Jones y Sasser, 1995). Por lo tanto, parece correcto afirmar que los programas de lealtad basados en premios tendrán un efecto positivo a largo plazo sobre el comportamiento de compra del consumidor sólo cuando las experiencias de 204

servicio sean, habitualmente, satisfactorias. En otras palabras, el impacto de los programas de lealtad basados en premios son adecuados para ser moderados por los niveles de uso del cliente y las evaluaciones de sus experiencias de servicio (Bolton et al., 2000). O’Brien y Jones (1995) señalan que, habitualmente, los gerentes creen que es deseable y esperable que un programa de lealtad basado en premios y que sea apropiadamente ejecutado, incremente el nivel de uso de las ofertas de producto o servicio de la compañía. Para determinar la eficacia a largo plazo de un programa de lealtad basado en premios, una compañía debe cuantificar la influencia del programa sobre el comportamiento de compra (p.e. los niveles de uso). Además, debe verificar que los positivos resultados financieros del programa de premios superen las inversiones realizadas en el programa (Bolton et al., 2000). Las compañías que ofrecen programas de lealtad basados en premios creen que sus programas tienen un efecto positivo a largo plazo sobre las evaluaciones y comportamiento del cliente. Sin embargo, si los programas de lealtad basados en premios incrementan la duración de la relación y los niveles de uso, entonces los clientes estarán cada vez más expuestos al completo abanico de experiencias de servicio – incluyendo las experiencias que pueden originar clientes que cambian hacia otro proveedor de servicio (Keaveney, 1995). Si bien existen numerosos ejemplos de iniciativas relacionadas con programas de fidelización en las empresas que conforman la industria turística, cabría diferenciar a las empresas según su relación con el programa: hay empresas turísticas que emiten sus propios programas de fidelización y que actúan como patrocinadores y empresas turísticas que los canjean por premios de fidelización (Rodríguez, 1999). En España, por ejemplo, el grupo Sol-Meliá tiene desde hace varios años su propio programa de fidelización (tarjeta “Mas”) que cuenta, a la fecha, con más de 520.000 titulares y que actua también como patrocinador y proveedor de numerosos programas de empresas asociadas. En efecto, actualmente, Sol Meliá, aparte de gestionar su propio programa de fidelización por medio de la tarjeta “Mas” ha establecido alianzas estratégicas con numerosos prestadores de servicios, premiando con puntos y descuentos especiales a los miembros de programas

205

tales como el Programa de Puntos ‘Fidelitas’ (Air Europa), Travel Club, IberiaPlus, Delta Airlines, Spanair, Americamn Airlines, LanPass, Renfe, entre muchos otros. El origen de los programas de fidelización en la industria turística se produjo en los servicios de transporte aéreo de pasajeros. Como señala Rodríguez (1999), este subsector de la industria turística representa uno de los mejores ejemplos de implantación del concepto de marketing relacional, especialmente debido a sus inéditos programas de fidelización, denominados genéricamente “frequent flyer programs” (FFPs). Sus primeros antecedentes se remontan a 1981, cuando American Airlines introduce el primer programa de fidelización en el sector turístico como respuesta a la desregularización del sector aéreo americano. Debido a su éxito, esta práctica se extendió en EE.UU. en los años ochenta e internacionalmente en los noventa. No obstante, Rodríguez (1999) sostiene que los programas de fidelización funcionan bien, simplemente que debido a la proliferación de acuerdos de cooperación entre aerolíneas con otras empresas del sector turístico o incluso con empresas de distintos sectores ha dotado de una mayor complejidad a la idea originaria de los FFPs. Sin embargo, a pesar de un auspicioso inicio de los programas de fidelización, especialmente en la industria del transporte aéreo, algunos autores como Gilbert y Karabeyekian (1995) afirman que dichos programas están perdiendo su utilidad. Si bien se reconoce el hecho que la obtención de una mayor rentabilidad sería la ventaja básica de los programas de fidelización, existe escepticismo por parte de algunos autores en relación a los resultados de los programas de fidelización en relación a su gasto (Watkins, 1989) y el contraste de su eficacia (McClreary y Weaber, 1991; Toh y Hu, 1990). Incluso, Rodríguez (1999) sugiere que la fácil imitación de dichos programas de fidelización ha supuesto la relativa pérdida de la ventaja competitiva de las compañías pioneras. 4.3.2.- Iniciativas orientadas a fomentar la lealtad de los viajeros que visitan destinos turísticos. Los destinos turísticos y las empresas turísticas se comunican con sus potenciales clientes a través de varios canales tales como folletos turísticos, avisos comerciales televisivos e intermediarios, tales como las agencias de viaje. Dichos canales de 206

comunicación proveen información útil y oportuna para la planificación del viaje de los turistas. Desde la perspectiva de los proveedores, esos canales ofrecen una importante oportunidad para la construcción de marca y el marketing de producto de empresas y destinos turísticos (Pan y Fesenmaier, 2001) Cuando los viajeros realizan una llamada telefónica para solicitar información turística, ellos se pueden encontrar en etapas diferentes del proceso de planificación del viaje. Por ejemplo, esas diferentes etapas de decisión en su proceso de planificación del viaje pueden ser analizadas a través del diálogo con el consultor de viaje. A través del análisis de esos registros junto con información demográfica, se puede obtener información interna acerca del comportamiento de búsqueda de información del viajero y su proceso de decisión del viaje. Esta información y conocimiento acerca de los viajeros será útil para el diseño de los sistemas de CRM y para entrenar y educar a los consultores de viaje con el objeto de satisfacer las necesidades de información de los viajeros (Pan y Fesenmaier, 2001) Dada la importancia de lo anteriormente señalado, en los últimos años, numerosos destinos han empezado a adoptar una serie de estrategias que se han traducuido en medidas concretas orientadas a fomentar la repetición de la visita por parte de los turistas a un destino determinado. Fyall et al. (2003) destacan que estas nuevas y recientes estrategias incluyen el uso de las relaciones públicas y de las campañas de comunicación de marketing dirigidas a segmentos específicos para generar conciencia y suscitar actitudes positivas hacia el producto. La oficina de turismo de Estocolmo, por ejemplo, ha fomentado estrechas relaciones de trabajo con los intermediarios de viaje para posicionar Estocolmo como un destino turístico de consideración potencial o ya existente, creando recientemente el Proyecto Estocolmo para fomentar la visita. La clave del proyecto descansa en un conjunto de iniciativas de marketing colaborativo entre diversos agentes que intervienen en la cadena de prestaciones al viajero, incluyendo el Servicio de Información de Estocolmo, determinadas cadenas de hoteles y la línea aérea oficial (SAS), con el objeto de atraer turistas europeos de fin de semana al destino. Incluso, se ha diseñado, dentro del proyecto, una exclusiva tarjeta que proporciona beneficios al grupo de turistas objetivo. Tales beneficios incluyen transporte liberado, entradas sin coste a museos y descuentos en tiendas y restaurantes. Dicha tarjeta de beneficios representa un antecedente incipiente que 207

coloca el acento en el foemtno de la lealtad y en el desarrollo de iniciativas orientadas a la construcción de relaciones. Siguiendo con las aportaciones de Fyall et al. (2003), tales autores determinan que las estrategias e iniciativas orientadas a crear y fortalecer estrechos lazos relacionales con los visitantes del destino, en su mayoría abordan cinco aspectos clave, tal como se presenta en la figura Nº 37: Figura Nº 37: Aspectos Clave para la Creación y Fortalecimiento de Relaciones con los Visitantes a un Destino Turístico.

Selección de los Clientes Correctos.

Frecuencia y volumen de compra.

Calidad Total.

Percepciones del respecto a la calidad. “Valor” de cada cliente

Imagen de calidad del destino.

turista

Experiencia total del viaje.

Proporción de compra.

Probabilidad compra.

Fomento de la lealtad de los visitantes a los destinos turísticos.

Valor Agregado para el Cliente

Customization.

Cooperación a largo plazo.

Acciones de Marketing extendidas hacia la Organización en su conjunto.

Elaboración Propia a partir de Fyall et al. (2003).

En sintonía con la figura anterior, una de las estrategias básicas que deben ser implementadas para favorecer la lealtad de los visitantes a los destinos turísticos, guarda relación con la necesidad de una selección eficaz del turista adecuado que constituirá la 208

base sobre la cual se establecerán el conjunto de relaciones. Tal estrategia está basada en el valor que cada cliente puede ofrecer al destino durante el tiempo, menos el coste de servirle (Newell 1997, Palmer y Mayer, 1996; Payne et al. 1996). Para ello, se puede recurrir a tres medidas básicas que permiten estimar dicho valor: la frecuencia y volumen, la proporción y la probabilidad de compra.

En este sentido, los destinos requieren

identificar una correlación positiva entre la actitud y el comportamiento para que el marketing relacional llegue a convertirse en una estrategia adecuada para la implementación y acción, es decir, la tipología de lealtad del turista propuesta por Oppermann (1999). Sin embargo, dada la débil correlación entre actitud y comportamiento, y debido a la naturaleza poco frecuente de la “compra” de un destino, la frecuencia y volumen de compra pueden no ser una medida eficiente de la lealtad a nivel de destinos. No se debe perder de perspectiva que, frecuentemente, es difícil de llevar a cabo la medida de los patrones de gasto turístico total por el hecho que se calcula sobre un número de compras independientes -tales como alimentación, acomodaciones y atractivos - (Fyall et al., 2003). Por otra parte, la proporción de compra (o lo que el destino específico representa en la totalidad de los viajes realizados) también puede resultar difícil de medir, ya que es muy poco probable que el destino tenga acceso a la información sobre las experiencias turísticas previas. Esto lleva a que la probabilidad de compra sea una de las medidas más utilizadas para establecer el “valor” potencial de compra que puede ostentar un determinado grupo objetivo. Otra de las estrategias se relaciona con la calidad total, situación que se sustenta en el hecho que el marketing de relaciones establece la necesidad por una marcada calidad global y su constante mejora dentro de la organización (Ballantyne, 1994). En este sentido, Murphy, Pritchard y Smith (2000) señalan que para un destino, las percepciones del turista respecto a la calidad son ideas que reflejan la experiencia total de viaje y todos los factores del destino tienen un impacto sobre su imagen de calidad. Esto subraya la importancia que representa para la gestión de la organización asegurar la calidad global del destino (“producto”) y alcanzar la excelencia integral en estos términos. Como el producto es una amalgama de actores independientes, asegurar su nivel de calidad y sus acciones de marketing son un desafío muy significativo (Fyall et al., 2003). 209

Respecto a las acciones orientadas a extender las funciones del marketing a toda la organización, alcanzar este objetivo requiere reconocer la importancia del personal como un nexo crucial en la calidad del producto e identificar la necesidad por una orientación específica a los empleados. Se trata de confiar en la cultura organizacional de los proveedores que conforman la oferta y en su capacidad para formar colaboraciones eficaces con sus actores claves. En otras palabras, si lo que interesa es establecer una estrategia global, a nivel de destino, orientada a favorecer la lealtad de los visitantes, no se puede ignorar el rol fundamental que representarán el desempeño de los recursos humanos dentro de las diversas empresas que conforman el sector y la capacidad de las mismas para establecer redes de colaboración y apoyo mutuo (partnerships). En relación con la provisión de valor añadido para el cliente, una organización que sigue una estrategia de marketing relacional crea más valor para sus clientes mediante la mejora de su rendimiento y/o por medio de la reducción de los costes no monetarios del turista a través de estrategias de customización. De hecho, los avances en la tecnología han permitido que las organizaciones recopilen información respecto a sus clientes y, por lo tanto, a dado a las grandes compañías la posibilidad de obtener un grado de intimidad con ellos (Palmer y Mayer, 1996). Sin embargo, una interesante observación es la que proporcionan Fyall et al (2003) quienes señalan que la percepción de valor que reciben los turistas es dependiente del rendimiento de cada actor independiente, a pesar del hecho que el destino se consume como un producto único. Por lo tanto, los esfuerzos de todos los actores deben ser coordinados para suministrar valor a los visitantes. El desafío consiste en examinar el rendimiento de cada actividad susceptible de crear valor y buscar las formas que la mejoren, es decir, agregando valor al producto total. El éxito no sólo depende de cuanto bien rinda cada actor, sino que además de cuanto bien coordinadas están las variadas actividades. Por último, como se ha insistido a lo largo de la investigación, la perspectiva temporal en el marketing de relaciones se ha trasladado más allá de la transacción única hacia un enfoque centrado en la construcción de relaciones de colaboración mutua con el cliente a lo largo del tiempo (Grönroos, 1994).

210

(i)

Para un producto de escasa o única frecuencia de compra, el cliente puede no estar deseando entablar una relación a largo plazo (Palmer, 1996). La curiosidad, más que la comodidad que proporciona la familiaridad, guía numerosas transacciones en el sector turístico; los turistas podrían no manifestra un interés en continuar entablando una relación con un lugar ya visitado;

(ii)

La necesidad por una relación permanente es dependiente del nivel de confianza del comprador, donde la proximidad, generalmente, se percibe como un antecedente para el establecimiento de la confianza y la reducción del riesgo;

(iii)

Los destinos que desean establecer una cooperación a largo plazo con sus turistas deben ser capaces de proveer valor; si la relación no es suficientemente valorada, los clientes desearán reducir su inversión en ella y limitar su desarrollo futuro (Fyall, et al, 2003). Palmer y Mayer (1996) señalaron que para los productos con un comportamiento de compra poco frecuente, el valor de las relaciones permanentes puede ser mejor suministrado a través de la pertenencia (membresía) a una asociación de marketing nacional o internacional. Para un destino, esto significaría aunar esfuerzos con otros destinos nacionales o internacionales para cooperar en la construcción de relaciones con los turistas.

211

CAPÍTULO V PROPOSICIÓN DEL MODELO E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

212

5.1.- Observaciones Conforme a la revisión de la literatura disponible, analizado el estado actual de los estudios e investigaciones vinculadas con e marketing de relaciones, la herramienta de CRM y las aplicaciones de tales conceptos en el contexto de la industria turística, en esta primera investigación de tercer ciclo, se preocede a plantear una propuesta de un modelo que intenta analizar las relaciones que sustentan la lealtad de los turistas que visitan destinos turísticos urbanos. En este primer trabajo de investigación se pretende, tal como se señaló en la introducción del mismo, proponer el modelo y las hipótesis susceptibles de contrastación empírica, etapa que se llevará a cabo en el segundo de los trabajos de investigación requeridos por la reglamentación del programa de doctorado. 5.1.1.- Propuesta del Modelo

Variables sociodemográficas * Procedencia * Género, Edad. * Nivel de formación. * Nivel de ingresos. * Tecnología en el hogar

Grado de apertura (interés) por iniciativas de CRM: Imagen del destino Nivel de satisfacción

Motivo principal del viaje

* Sitios Web * Comunidades Virtuales * Correo electrónico directo * Mailing Tradicional * Call-centers * City Cards * Sistema de puntos * Oficinas y/o puntos de atención a visitantes * Customization

Compromiso Nivel de Lealtad Confianza

Primera visita v/s visita previa al destino

Elaboración Propia.

213

5.1.2. Hipótesis En relación co el modelo anteriormente sugerido, se derivan relaciones allí señaladas las siguientes hipótesis de investigación, las que serán testeadas empíricamente a partir de la elaboración del segundo trabajo de investigación. Cuadro Nº 13: Hipótesis de Investigación Las variables sociodemográficas (procedencia, edad, género, nivel de formación, nivel de ingresos y acceso a las nuevas tecnologías) influirán sobre la imagen que se tiene del destino, sobre el H1

motivo principal del viaje, sobre el nivel de satisfacción de la experiencia global y sobre el grado de interés por determinadas iniciativas de CRM. Las variables sociodemográficas lugar de procedencia, edad, género, nivel de formación y nivel

H1a

de ingresos influirán sobre la imagen que el turista tiene respecto al destino. Las variables sociodemográficas lugar de procedencia, edad, nivel de formación y nivel de

H1b

ingresos y el motivo principal del viaje al destino Las variables sociodemográficas lugar de procedencia, edad, género, nivel de formación y nivel

H1c

de ingresos estarán relacionadas con el nivel de satisfacción de la expriencia global en el destino. Las variables sociodemográficas lugar de procedencia, edad, género, nivel de formación, nivel de

H1d

ingresos y acceso a las nuevas tecnologías estarán relacionadas con el grado de interés por determinadas iniciativas de CRM. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influirá sobre la imagen que se tiene

H2a

del destino. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influirá sobre el motivo principal

H2b

de la visita. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influirá sobre el nivel de

H2c

satisfacción global de la visita. La existencia o no de una visita previa por parte del visitante influirá sobre el grado de interés

H2d

por determinadas iniciativas de CRM.

La motivación de viaje influirá sobre la imagen afectiva del destino La imagen global que se tiene del destino influirá sobre la motivación de viaje principal de la

visita. Existe una relación directa entre la imagen del destino y el nivel de satisfacción de la experiencia

global de la visita al mismo. El motivo principal del viaje influirá sobre el nivel de satisfacción global de la experiencia en el

destino. El grado de interés que demuestren los visitantes respecto a determinadas iniciativas de CRM

dependerá de su nivel de satisfacción global de la experiencia en el destino

214

Cuanto mayor sea el grado de interés por iniciativas de CRM, mayor será el grado de compromiso H8

y confianza demostrado por el visitante. Cuanto mayor sean el grado de compromiso y confianza demostrados por los visitantes frente a

determinadas iniciativas de CRM, mayor será el interés por permanecer leal al destino. Cuanto mayor sea el grado de interés por iniciativas de CRM, mayor será la inclinación a

H10

permanecer leal al destino.

215

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