ekonomika4_2023_Eduko.pdf

pro

ekonomicky zaměřené obory středních škol

ŘÍDÍME STÁT I FIRMU

2023

Eduko nakladatelství, s. r. o., Praha 2023

Petr Klínský, Otto Münch, Lenka Barborová, Radek Maxa

PŘEDMLUVA KE 4. DÍLU TIRÁŽ KE 4. DÍLU

Zpracovali: Ing. Petr Klínský, Ing. Otto Münch, Ing. Mgr. Lenka Barborová, Ing Radek Maxa , Ph.D.

Ilustroval: Zdeněk Hofman

Odpovědný redaktor: Ing. Jan Šolta, CSc.

Lektorovali: Ing. Jitka Foltová a Ing. Radek Maxa, Ph.D.

Schválilo MŠMT č. j. MSMT-5247/2019-9 dne

1.července 2019 k zařazení do seznamu učebnic pro střední vzdělávání pro obsahový okruh

Ekonomika s dobou platnosti 6 let.

Vydalo roku 2023 Eduko nakladatelství, s. r. o.,

Horkého 2209/4, 143 00 Praha 4

www.eduko.cz

eduko@eduko.cz

Vytiskla tiskárna TISK SPRINT, Vestecká ulice 541, 252 42 Jesenice-Vestec

Počet stran 132

Šesté, aktualizované vydání

Obchodní číslo 11423

© Petr Klínský za kolektiv, 2023

© Eduko nakladatelství, s. r. o., 2023

ISBN 978-80-88473-10-7

Touto knihou uzavíráme řadu učebnic ekonomiky. Je završením celého výkladu a celý smysl vystihuje název tohoto dílu Řídíme stát i firmu.

Poslední roky jsou ve znamení velkých ekonomických změn. To se samozřejmě promítlo i do letošních aktualizací.

V kapitole 13 management jsme na str. 23 a 24 přidali téma wellbeing a diverzita.

V kapitole 14 Národní hospodářství jsme aktualizovali příklady na str. 44, 50, 58, 63, 65 a přidali důležité téma Green Deal na str. 60 a 63.

V kapitole 15 Hospodářská politika jsme aktualizovali mnoho faktických

údajů na str. 69, 70, 74, 76, 112, 114, 125 a 127.

Aktualizovali jsme úlohy 79/1, 80/2, 80/3, 81/7, 86/24, 87/25, 119/10, 120/12 a 121/15.

Aktualizovali jsme příklady na str. 99, 101, 109, 110, 111, 112, 113, 126 a 127.

V online učebnici navíc najdete:

MYŠLENKOVÉ MAPY na str. 133–134 ►

Kompletní ÚSPORNÝ BALÍČEK VLÁDNÍCH NÁVRHŮ NA ROK 2024 ►

Obsahu Ekonomiky 4 se týká část Fiskální politika (str. 114) ►

Autoři

13.1 CHARAKTERISTIKA MANAGEMENTU

Podstatou managementu je vše potřebné obstarat a následně zařídit, aby firma správně fungovala.

Management jako soubor činností

Management můžeme považovat za soubor činností. Jsou to činnosti, které je třeba vedoucími pracovníky (manažery) vykonávat tak, aby byl zabezpečen chod organizace. Je potřeba naplánovat cíle, vytvořit podmínky pro jejich splnění a v případě problémů navrhnout vhodná řešení.

Management jako skupina řídících pracovníků

Pojem management se však také používá k označení skupiny řídících pracovníků. Na rozdíl od řadového zaměstnance, jehož základní povinností je pracovat, je hlavním úkolem manažera zařídit, aby práce byla včas a úspěšně dokončena.

Manažery dělíme do 3 úrovní. Vrcholový management (top management) – do této skupiny řadíme nejvýše postavené řídící pracovníky, např. ředitele či prezidenty společností. Jejich posláním je koncepční a dlouhodobé řízení. Reprezentují organizaci, koordinují všechna oddělení a vytvářejí strategická rozhodnutí. Na nich v rozhodující míře závisí úspěch organizace. Představitelé středního managementu (middle management) mají za úkol koordinovat činnost uvnitř svých útvarů a připravovat podklady pro vrcholový management, kterému jsou podřízeni. Příkladem může být vedoucí personálního oddělení nebo zástupce ředitele ve škole. Úkolem nižšího managementu (lower management) je každodenní řešení aktuálně vznikajících problémů, tedy krátkodobé operativní řízení. Dále jeho představitelé připravují podklady pro střední management, kterému jsou podřízeni. Jako příklad nižšího managementu můžeme uvést mistry ve výrobě nebo ve škole předsedy předmětových komisí.

Management

soubor činností skupina řídících pracovníků

vědní disciplína

Tři pohledy na management

Management jako vědní disciplína

V poslední řadě je třeba zmínit, že z managementu se vyvinula populární vědní disciplína, která se vyučuje i na uznávaných vysokých školách. Ze zavedených a prověřených postupů úspěšných manažerů jsou vytvářeny nové teorie a metody, které jsou studijním materiálem pro nové posluchače i vedoucí pracovníky v reálném pracovním procesu.

Management – 1. Soubor činností vykonávaných vedoucími pracovníky k zajištění chodu organizace.

2. Skupina řídících pracovníků.

3. Vědní disciplína, jak řídit firmu.

Cvičení

Je management věda, nebo umění?

Se kterým názorem souhlasíš?

Management je stejně tak věda jako umění. Za vědu ho můžeme považovat proto, že přináší řadu ucelených teorií a systematických poznatků. Spolupracuje s jinými vědními obory, jako je například psychologie nebo sociologie. Je však potřeba přiznat, že k úspěšnému vedení lidí je potřeba také určité umění. Za vědu můžeme považovat získané znalosti a dovednosti a za umění uplatnění těchto vědomostí v praxi.

Existují ale i dva extrémní názory. Na jedné straně názor, že manažerem se člověk buď narodí, anebo nemá šanci se jím stát (management je pouze umění). Na straně druhé, že znalosti získané poctivým studiem stačí k tomu, aby se člověk stal dobrým manažerem (management je pouze věda).

01 Rozhodněte a vyznačte křížkem, kterou činnost vykonává top manager, střední management a nižší management.

Činnost Top management Střední management Nižší management

a) rozhodnutí o spojení firmy se zahraničním partnerem

b) získání pěti nových zákazníků

c) rozhodnutí o nákupu nové kopírky

d) přidělení odměn

e) vyhlášení mimořádného volna

13.2 MANAŽER

Manažer je člověk, jehož rolí je působit na jiné lidi. Přitom vykonává různé funkce – plánuje úkoly, organizuje, vede, motivuje a kontroluje své podřízené. Jako vedoucí pracovník musí být sebevědomý a věřit svým rozhodnutím.

13.2.1 DOVEDNOSTI A VLASTNOSTI MANAŽERA

Každý člověk je individualita a nedá se tedy definovat, jak přesně by měl úspěšný manažer vypadat. Měl by však v různé míře disponovat následujícími dovednostmi a vlastnostmi.

Tvrdými dovednostmi (hard skills) označujeme formální vzdělání, které manažer získává během studia i pracovního života. Jedná se například o jeho technickou odbornost, znalost daní, práva nebo jazykové kompetence. Potřeba a množství těchto vědomostí se odvíjí také podle postavení v manažerské hierarchii. Jiné odborné znalosti potřebuje

ředitel společnosti a jiné mistr na výrobní lince, který je bezprostředně zodpovědný za její provoz.

Měkkými dovednostmi (soft skills) označujeme chování manažera, tedy jeho interpersonální dovednosti. Do této skupiny patří například: umění komunikace, řešení konfliktů, schopnost vyjednávání, ovlivňování lidí nebo manažerské techniky (vedení porad, vytýkací pohovor atd.).

A jaké má mít manažer vlastnosti? Manažer by měl být pro svůj tým autoritou a vzorem.

Mezi jeho další vlastnosti by měly bezpochyby patřit odolnost vůči stresu, pracovitost, kvalitní morální vlastnosti, v neposlední řadě schopnost zorganizovat si svůj čas a odvaha delegovat pravomoci na své spolupracovníky.

Tvrdé dovednosti – vzdělání získané během studia a pracovního života.

Měkké dovednosti – dovednosti jednat s lidmi.

13.2.2 TŘI POHLEDY NA ROLE VEDENÍ – MAJITEL, MANAŽER, LÍDR

Manažer a majitel nemusí být jedna a tatáž osoba. U malých organizací tomu tak většinou je. Majitel je zároveň ředitelem, tedy členem nejvyššího managementu,

úspěšný podnikatel, který byl zároveň majitel, manažer i lídr. Svou odvahu a prozíravost výrazně ukázal při útlumu hospodářství po 1. světové válce. Odvážným rozhodnutím  v září 1922 snížil cenu svých bot na polovinu. Levnými výrobky pak donutil ke krachu ty konkurenty, kteří ještě přežívali, a rázem tak ovládl trh. Tak mohl odstartovat k nevídanému rozvoji. Roku 1923 se stal také starostou Zlína. Během jeho života vyrůstal na okraji Zlína rozsáhlý tovární areál s desítkami moderních budov. Postupně vybudoval ve městě obchodní dům, hotel, kino, nemocnici, školy, vědecký ústav, filmové ateliéry a mnoho nových bytů.

Tomáš Baťa (1876–1932) –

a sám se podílí na řízení. Ve velkých korporacích však pracuje mnoho manažerů, pro které je tato role pouze jejich profesí. Není výjimkou, že na pozici ředitele je zaměstnán placený manažer, nikoli majitel. Pokud tito manažeři nejsou ve své práci úspěšní, mohou sice ztratit své místo, ale podnikatelské riziko, tedy jestli firma zkrachuje nebo bude úspěšná, nese výhradně majitel korporace. Je tedy obvyklé, že se majitelé snaží svůj top management připoutat k firmě tak, aby byl více závislý na dlouhodobé prosperitě firmy. Jako příklad můžeme uvést vlastnictví akcií firmy, rozložení výplaty bonusů do více let anebo nastavení právního prostředí tak, aby bylo možné manažery postihnout za poškození firmy.

Majitel i manažer jsou formální role. Existují úřední dokumenty, kde můžeme najít jméno majitele i všech manažerů společnosti. Jinak je tomu u neformální role, kterou označujeme jako lídr. Lídr je člověk, jehož schopnost ovlivňovat lidi kolem sebe nespočívá v jeho formálním postavení, ale je dána jeho osobností. Svým přístupem a charismatem dokáže své spolupracovníky přimět k určité činnosti, i když není jejich formálním nadřízeným a spolupracovníkům nehrozí žádný postih, když nebudou jeho příklad následovat.

Správný manažer by měl mít tyto přirozené autority podchycené a měl by s nimi umět pracovat. Negativní postoj těchto lídrů k vedoucím pracovníkům nebo k zadanému úkolu se může projevit i na napjaté atmosféře v celém oddělení.

V minulosti se nejvíce prosazovaly

firmy, kde byl, alespoň v počátcích

rozvoje firmy, majitel nejvyšším manažerem i lídrem v jedné osobě.

Jako příklady můžeme uvést jména

jako Henry Ford, Tomáš Baťa, Steve

Jobs či Elon Musk.

Ve společnosti Walt Disney World nejméně jednou během své kariéry stráví každý manažer jeden den tím, že chodí zábavním parkem v kostýmu Micky Mouse, Minnie, Goofyho nebo jiné postavičky. Všichni manažeři tráví v každém roce jeden týden tím, že pracují v první linii – kontrolují u vchodu vstupenky, prodávají popcorn, berou zákazníky na projížďky.

Paretovo pravidlo

Podle Paretova pravidla nebo též pravidla 80/20 pramení 80 % důsledků z 20 % příčin. Jeho autor, italský ekonom Vilfredo Pareto, ho vyvinul na základě zjištění, že v jeho zahradě z 20 % lusků získá 80 % hrachu.

Příklady principu 80/20 můžeme vidět všude kolem sebe. Je-li zadána nějaká týmová práce, často 20 % členů týmu udělá 80 % práce. Firmy vědí, že 20 % jejich klientů přinese 80 % tržeb. Ve státě 20 % obyvatel vlastní 80 % pozemků.

Mladý muž vyhrál konkurz a nastoupil jako ředitel velké firmy. Předchůdce mu předal tři obálky a říká: „Až nebudete vědět kudy kam, tak otevřete jednu obálku a udělejte to, co je napsáno uvnitř. Novému řediteli se nová práce líbila, vše šlo dobře, ale po 6 měsících začal klesat prodej a nic nepomáhalo. A tak po 14 dnech otevřel první obálku a četl: „Obviňte svého předchůdce!"

A tak učinil. Burza zareagovala, po webu se šířily pozitivní recenze a obchody se zase rozjely.

Po roce opět přišla krize a personální problémy. Ředitel vydržel týden, poté otevřel druhou obálku, a v ní stálo: „Reorganizujte!" I stalo se a firma se opět dala dohromady. Po roce a půl přišla další krize. Ředitel otevřel rovnou třetí obálku a tam stálo: „Připravte tři obálky…"

13.2.3 AUTORITA MANAŽERA

Autoritu chápeme jako soubor předpokladů prosadit své názory, potřeby a zájmy a ovlivnit v tomto směru vědomí a chování druhých lidí. Autorita je formální (vymezena zpravidla rolí, kterou zastává pracovník ve firmě) a neformální (jakou je úcta, obliba, zaujetí, jakási aura, která vyzařuje z daného člověka – pracovníka). Autorita může mít 4 složky.

Strukturální autorita je postavena na pozici člověka ve společenské struktuře, v hierarchii společnosti, instituce, firmy aj. Vychází z dosaženého sociálního postavení, využívá práv a povinností, které k dané pozici příslušejí.

Sapientální autorita se opírá o znalosti a dovednosti jedince, je to jakési „know-how“, které člověk uplatňuje a tím získává u druhých tento typ autority.

Charismatická autorita je „kouzlem osobnosti“, které prostřednictvím převážně emocí ovlivňuje myšlení a jednání druhých lidí. Pomocí charismatu prosazujeme svoje hodnoty a cíle.

Morální autorita se opírá především o mravní principy a etické hodnoty a míru jejich dodržování daným jedincem. Zahrnuje pevný a někdy i velmi odvážný postoj nositele.

13.2.4 SEBEŘÍZENÍ MANAŽERA

Manažer každým dnem plánuje, organizuje, kontroluje, vede, motivuje, hodnotí apod. druhé. Ovšem, aby byl v naplnění svých manažerských funkcí úspěšný, musí být schopen efektivně řídit sám sebe. Tedy optimálně plánovat a organizovat svůj čas a činnosti, hospodařit s časem, účinně komunikovat s týmem, který řídí, uplatnit v něm svou autoritu, jak umí v něm vyjednávat ve svůj prospěch i prospěch týmu apod. A klíčem k dlouhodobému manažerskému úspěchu je celoživotní sebezdokonalování – seberozvoj, schopnost sebereflexe a odhalení vlastních slabin a jejich následná eliminace.

Sebeřízení aneb selfmanagement manažera je klíčovým předpokladem úspěšného výkonu manažerských funkcí, a tak následného naplnění manažerské role. Schopnost a dovednost řídit, poznat, hodnotit, rozvíjet sám sebe je předpokladem pro naplnění očekávání manažera i jeho týmu, který řídí.

Klíčovými prvky sebeřízení jsou: plánování času včetně určování priorit a stanovování cílů, rozhodování, účinné vyjednávání, zvládání stresu, sebepoznání a sebehodnocení a následné sebevzdělávání.

Křivka rušení:

Čas je pro nás všechny velice drahým faktorem. A celá řada faktorů nás v jeho efektivním využívání ruší. Úplně odstranit rušení se v reálném životě manažerovi jen těžko podaří. Můžeme však s rušením již počítat předem.

Existuje tzv. křivka rušení, tj. že v určitém období dne je pravděpodobnost rušení velká, naopak jindy ve dne je výrazně menší. Obvykle největší rušení bývá po osmé hodině ráno a vrcholí mezi 10–11 h. V době poledne klesá, odpoledne dosahuje maxima kolem 15 h, ale toto maximum bývá menší než dopolední maximum.

Každý z nás má svůj přirozený biorytmus. Většina lidí má svůj biorytmus nastaven tak, že výkonnost dosahuje vrcholu dopoledne, odpoledne se objevuje mezi 15–17 h, ale nebývá již tak vysoká jako dopoledne. Při plánování svého času tudíž bere manažer v úvahu křivku rušení a svůj přirozený biorytmus. Tím je možné dosáhnout podstatného zvýšení výkonnosti.

Cvičení

01 Pan Zíka je majitelem prodejny elektroniky a má 25 zaměstnanců v odděleních nákup, servis, prodej a správa. Postupuje tak, že každému zaměstnanci uloží úkoly a udělí pokyny k provedení a výsledky pravidelně kontroluje. Na základě těchto údajů uveďte:

a) proč je pan Zíka neustále přepracován a stěžuje si na to, že svým zaměstnancům nemůže důvěřovat

b) co se pravděpodobně stane, pokud pan Zíka na 2 týdny onemocní

c) zda způsob řízení pana Zíky by byl překážkou pro to, aby byla otevřena další pobočka v jiném městě

02 Uveďte tvrdé dovednosti, které získáte ve škole za dobu studia.

03 Paretovo pravidlo 80/20 můžeme využít i při hospodaření s časem. Zkuste zhodnotit, jak nakládáte s časem. Platí pro vás, že ve 20 % času se naučíte 80 % toho, co potřebujete, a zbytek času věnujete na činnosti, které s učením nesouvisí a rozptylují vás?

13.3 MANAŽERSKÉ FUNKCE

Tuto část začneme příkladem, který by vám mohl být blízký. Pro opakovanou nespokojenost studentů s maturitním plesem se vedení školy rozhodlo, že organizací příštího plesu pověří žáky maturitních tříd. Představte si, že jste byli svými spolužáky vybráni do organizačního týmu. Otázky, problémy a překážky se na vás hrnou ze všech stran. Čas se krátí a chcete vedení školy dokázat, že to zvládnete. Jak budou přípravy pravděpodobně probíhat? Nejdříve je potřeba vymyslet, co vše je třeba zajistit a dokdy jednotlivé úkoly musí být splněny. Jako příklad můžeme uvést rezervaci sálu nebo tisk lístků. První složkou řízení je tedy plánování.

Dále je potřeba stanovit, kdo bude hlavním šéfem týmu, kdo bude jednat s vedením a kdo bude zodpovědný za plnění jednotlivých kroků. Druhou složkou řízení je organizování.

Je potřeba také určit, jak často se budete scházet, jestli jednotliví členové chtějí pracovat

spíše samostatně, nebo si budete vzájemně pomáhat a spolupracovat. Třetí složkou

řízení je vedení a motivování lidí.

Během celého procesu přípravy by měl někdo dohlížet na plnění termínů jednotlivých

úkolů. Čtvrtou složkou řízení je kontrola.

V průběhu přípravy se určitě vyskytne mnoho problémů, které bude potřeba neodkladně

řešit. Poslední složkou řízení je tedy rozhodování. K rozhodování dochází během všech

již zmíněných složek řízení.

13.3.1 PLÁNOVÁNÍ

Dobře řízené fírmy vycházejí ze svého poslání, které vyjadřuje filozofii a směr, kterým se má firma ubírat. Poslání firmy se skládá z vize, mise a řešení.

Vize je představa budoucnosti, kam se chce dostat firma nebo kam se podaří posunout společnosti. Je to výzva, která motivuje vedení, zaměstnance, ale i zákazníky.

Mise je pak způsob, jak firma chce vizi naplnit.

Toto vše pak obsahují plány, tedy vytyčení cílů, stanovení

cest a prostředků k jejich dosažení a termínů plnění.

vedení a motivování zaměstnanců kontrola

Český rozhlas: Naším posláním je sloužit veřejnosti, poskytovat kvalitní informace, vzdělávání, kulturu i zábavu a přispívat k ochraně a rozvoji základních hodnot demokratické společnosti.

Vizí výrobce elektromobilů Tesla je, aby se lidé v budoucnu přepravovali výhradně elektromobily.

Manažerské funkce (složky řízení)

Strategické plány jsou plány dlouhodobé. Zobrazují vize a představy do budoucnosti. Délka strategického plánování se liší v jednotlivých odvětvích. Jinak je tomu například v energetickém průmyslu a jinak v oblasti IT, kde dochází k častým inovacím a změnám. Strategickým plánováním se nejčastěji zabývá vrcholový management a řeší v něm základní směřování firmy.

Příkladem strategického plánování může být plán určité automobilky získat padesátiprocentní tržní podíl na domácím trhu s čistě elektrickými automobily do roku 2025.

Ze strategických plánů vycházejí plány taktické . Tyto plány sestavuje nejčastěji střední management a jejich trvání je obvykle 1 rok. Sestavují se na úrovni celé firmy a dále se rozepisují na jednotlivé útvary.

Příkladem taktického plánování by mohl být plán zmíněné automobilky vyrobit v následujícím roce 1 000 kusů čistě elektrických automobilů. Tento počet by vycházel z předešlého strategického (dlouhodobého) plánu.

Operativní plány jsou kratší než 1 rok – čtvrtletní, měsíční, týdenní i jednodenní. Jsou to konkrétní úkoly pro jednotlivé útvary, popřípadě zaměstnance. Vycházejí sice z taktických plánů, ale často musí reagovat na nové podněty ve firmě. Většinou jsou tyto plány vytvářeny nižším managementem.

Příkladem operativního plánování by mohl být plán této automobilky na příští měsíc. Řešilo by se v něm například, kolik se musí vyrobit elektrických aut, když se v minulém měsíci vyrobilo, kvůli nečekané odstávce linky, o 20 aut méně, než bylo naplánováno.

Plány strategické

top management taktické

nižší management

střední management operativní

Strategický plán města Ostrava má 7 cílů:

– kultivovat životní prostředí pro život všech generací

– být centrem prvotřídního vzdělávání

– oživit historické centrum města

– posílit její úlohu jako metropole regionu

– přiblížit město přírodě

– zlepšit podmínky pro podnikání

– podporovat komunitní život, zapojit občany do života města

Technika SMART

Aby se podle plánů dalo úspěšně pracovat, je potřeba dodržovat určité zásady. Touto problematikou se zabývá například technika SMART, která je založená na myšlence, že každý cíl musí být SMART:

S – specific (dobře specifikovaný obsah, množství, kvalita a termín)

M – measurable (měřitelný)

A – agreed (podřízení s ním souhlasí)

R – realistic (cíl by měl být dosažitelný)

T – trackable (sledovatelný)

Cvičení

01 Určete, o jakou funkci (složku) řízení jde, pokud ředitel:

a) určil, že v příštím roce bude otevřena nová pobočka v Karviné

b) zpracovává kritéria pro stanovení výše pololetních odměn zaměstnanců pobočky

c) ověřuje, zda práce na otevření nové pobočky pokračují stanoveným tempem

d) vybírá dodavatele kompletního vybavení nové pobočky

e) stanovuje výši prodeje, kterou by měla zmíněná pobočka v Karviné dosáhnout

02 Jste majitelem tiskárny. Rozhodněte, které z následujících plánů jsou strategické, taktické a operativní.

Položka Strategický Taktický Operativní

a) zvážení založení pobočky v sousedním městě

b) získání nového zaměstnance za kolegyni, která dala nečekaně výpověď

c) výroba a distribuce kalendářů na příští rok

d) stanovení cen zmíněných kalendářů

e) zvýšení tržního podílu firmy z 5 % na 10 %

03 Máme tyto údaje o vývoji prodeje Microsoft Office:

Na základě uvedených údajů sestavte operativní plán prodeje na 3. čtvrtletí v těchto krocích:

a) zjistěte průměrný prodej za 1. a 2. čtvrtletí v obou městech

b) stanovte předpokládaný prodej ve 3. čtvrtletí ve Valašském Meziříčí, jestliže očekáváme, že prodej vzroste o 10 % oproti 2. čtvrtletí

c) v Olomouci jsme zjistili, že pokles prodeje byl způsoben rekonstrukcí staré prodejny, která byla již v červnu ukončena; předpokládáme

tedy návrat prodeje na původní hodnoty z 1. čtvrtletí a současně nárůst o 15 %, stanovte plánovaný prodej v Olomouci ve 3. čtvrtletí

d) rozdělte tyto čtvrtletní prodeje v obou městech rovnoměrně na červenec, srpen a září

e) uveďte, které práce z předchozích bodů se týkaly taktického a které operativního plánování

04 Škola plánuje maturitní ples. Je třeba natisknout lístky, tisk jednoho stojí 5 Kč. Pronájem sálu na celý večer stojí 98 000 Kč, moderátor 5 500 Kč, kapela včetně služeb osvětlovače a zvukaře 27 000 Kč, další výdaje (předtančení, stužkování, ostraha atd.)

14 000 Kč. Očekáváme prodej 480 lístků k sezení po 300 Kč a 270 lístků k stání po 250 Kč. Vypočtěte do tabulky plánovanou výši nákladů, tržeb a zisku.

Položka Výpočet Částka

a) náklady na tisk vstupenek

b) náklady na ples

c) tržby z prodeje vstupenek

d) plánovaný zisk

13.3.2 ORGANIZOVÁNÍ

Plány jsou již vytvořené a nyní je třeba zajistit jejich plnění. K tomu potřebujeme mít firmu nějakým způsobem uspořádanou. Nastupuje další manažerská funkce – organizování .

Během této řídící činnosti je potřeba: → vytvořit vnitřní strukturu organizace, ze které je vidět, kdo a kde bude jednotlivé činnosti vykonávat, → navrhnout standardizované pracovní postupy u činností, které se pravidelně opakují.

Vnitřní uspořádání

Z historie víme, že první výrobky byly vytvářeny pouze pro osobní potřebu obyvatel. V případě, že se vyrobilo více, než se v rodině (komunitě) spotřebovalo, začaly se jednotlivé předměty vyměňovat a později prodávat. Jeden člověk si byl ale stále schopen obstarat všechno – zajistit materiál, vše potřebné vyrobit a sám si zboží prodat.

Později se výroba začala rozšiřovat, produktů se vyrábělo více a bylo potřeba více pracovních sil. Zejména se zavedením pásové výroby docházelo k velké kumulaci zaměstnanců na jednom místě. Bylo potřeba tyto zaměstnance uspořádat tak, aby jejich práce byla efektivní, aby každý pracovník věděl, kde a co má dělat a za co je zodpovědný. Začal se tedy klást velký důraz na vnitřní uspořádání organizace.

Výběr vhodné organizační struktury a zajištění její efektivity je jeden z důležitých předpokladů budoucího úspěchu firmy i v současnosti.

Organizování činností

Každá firma při svém provozu brzy zjistí, že se velké množství činností pravidelně opakuje. Pro zefektivnění své práce by u takových činností měla vytvořit standardizované pracovní postupy, kterými svým zaměstnancům usnadní každodenní práci.

Pro označení celého podnikatelského subjektu se používá pojem obchodní závod . Část obchodního závodu, která pracuje samostatně, je jeho pobočkou . Jestliže ji podnikatel zapíše do obchodního rejstříku, jde o odštěpný závod.

Organizování činností

Představme si situaci ve škole. Každý den probíhá výuka v jednotlivých třídách, zjišťování absence nebo zapisování do třídní knihy. Pro chod celé školy je výhodné, aby žáci věděli, kam se mají podívat na případné změny v rozvrhu hodin nebo koho se mají zeptat, když jim do třídy nepřijde vyučující. Stejně tak učitel potřebuje vědět, co přesně zapsat do třídní knihy nebo co vše zařídit, když odjíždí na služební cestu.

Služební cesta

Zaměstnanec, který vyjíždí na služební cestu, vyplní před odjezdem tiskopis „cestovní příkaz“, který schválí jeho vedoucí. Do 3 dnů po návratu z cesty podá zaměstnanec ústní nebo písemnou zprávu a vyúčtuje náklady, např. na dopravu a ubytování. Vedoucí podpisem vyúčtování odsouhlasí. Takto zpracovaný cestovní příkaz odevzdá zaměstnanec do účtárny k proplacení. Schválený příkaz předá účetní pokladníkovi, který proplatí náklady zaměstnanci.