40 Anys formant persones by Florida Universitaria

© Dels autors, 2018 © D’aquesta edició Florida Centre de Formació, 2018 Rei en Jaume I, nº 2. 46470 Catarroja (València). www.florida.es Textos: José Miguel Burgos Mazas Vicent Comes Iglesia ISBN: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Depòsit legal: xxxxxxxxxxxxxx Disseny coberta: xxxxxxx Disseny d’interior i muntatge: Collage-no. www.collage-no.com Fotografies: Arxiu Florida

Impressió: Imprès en paper Munken Lynx Rough de 100 g i 300 g

40 anys formant persones

Florida Grup Educatiu Cooperatiu · 40 Aniversario Florida Grup Educatiu es un ejemplo a seguir para toda la Comunidad Valenciana. Y lo es por muchos motivos. Por la tenacidad, la valentía, el talento, la capacidad de innovación, el modelo cooperativo, el compromiso con la comarca de l’Horta Sud, con el país y con las personas, la voluntad de crear riqueza y de trabajar al servicio de los intereses colectivos. Valores y formas de trabajar sin los cuales no se puede entender la realidad actual de Florida. Como todo proyecte emprendedor, cooperativo y orientado a formar personas desde la tolerancia y el conocimiento riguroso, la trayectoria de Florida Grup Educatiu ha sido emocionante y llena de momentos complicados y de decisiones en que el futuro de la iniciativa estaba en juego. Habéis hecho ya 40 años de vida. En este tiempo habéis demostrado capacidad de adaptación a los cambios, la firmeza para reconsiderar vuestras estrategias y hacer frente a situaciones inesperadas y también habéis aprendido y superado errores. Pero sobre todo, a lo largo de todo este tiempo, habéis sabido aprender y convertiros en referente sólido y con futuro en el sistema educativo valenciano. Hoy el aspecto determinante del progreso de un país, el recurso más decisivo y valioso, es el conocimiento y la capacidad de hacer valer el talento individual y colectivo. Las mejores sociedades europeas saben orientar la enseñanza, en todos sus niveles, hacia la innovación y la cohesión social, y son sociedades con un sistema de bienestar fuerte, económicamente fuertes, respetuosas con el medio natural La actual Generalitat Valenciana es muy consciente que el futuro de la Comunidad Valenciana pasa necesariamente por un compromiso colectivo y compartido que sitúe la educación inclusiva, la igualdad real de oportunidades de todas las personas que estudian y la excelencia como objetivos básicos de la educación. Y hacer, a su vez, de la educación igualitaria y de calidad, la principal prioridad de la acción política del Gobierno Valenciano de las próximas décadas. Y como bien sabéis en Florida Grup Educatiu esto pide inversiones públicas en educación, mejor utilización de nuestros recursos formativos, proyectos educativos compartidos, ideas claras, voluntad y equipos capaces. Y por supuesto, una financiación justa de la Comunidad Valenciana que no considere a nuestros alumnos y las familias valencianas como estudiantes o ciudadanos de segunda dentro de España. Necesitamos una educación valenciana de calidad y igualadora. Dice Kate Pickett, especialista en estudios sobre desigualdad social, que la desigualdad en un país hace vivir menos tiempo y con peor calidad a todos sus habitantes, también a los más ricos. No nos podemos permitir ser una sociedad desigual, que excluye a una parte de las personas y que ignora que el mejor instrumento para generar riqueza, igualdad de oportunidades y sociedades inclusivas y tolerantes es la educación. Pero, el reto de la educación inclusiva, excelente y avanzada no puede ser un objetivo aislado de una iniciativa magnífica, como Florida Grup Educatiu, o de un gobierno concreto durante una serie de años. Si queremos tener éxito colectivamente, debe ser el gran reto del conjunto de la sociedad valenciana. Necesitamos todas las voces, todas las propuestas, todas las iniciativas y trabajar para poder ganar todos. Esa es mi ilusión como Presidente de la Generalitat y confío que, de aquí a 40 años, la persona que esté al frente de la Generalitat constate que Florida Grup Educatiu continúa siendo un referente de la educación en la Comunidad Valenciana y que nuestro sistema educativo se encuentra entre los mejores de Europa. Muy Honorable Señor, Ximo Puig Ferrer President de la Generalitat Valenciana.

Florida Grup Educatiu Cooperatiu · 40 Aniversari Florida Grup Educatiu és un exemple a seguir per a tota la Comunitat Valenciana. I ho és per molts motius. Per la tenacitat, la valentia, el talent, la capacitat d’innovació, el model cooperatiu, el compromís amb la comarca de l’Horta Sud, amb el país i amb les persones, la voluntat de crear riquesa i de treballar al servei dels interessos col·lectius. Valors i formes de treballar sense els quals no es pot entendre la realitat actual de Florida. Com tot projecte emprenedor, cooperatiu i orientat a formar persones des de la tolerància i el coneixement rigorós, la trajectòria de Florida Grup Educatiu ha sigut emocionant i plena de moments complicats i de decisions en què el futur de la iniciativa estava en joc. Heu fet ja 40 anys de vida. En este temps heu demostrat capacitat d’adaptació als canvis, fermesa per a reconsiderar les vostres estratègies i fer front a situacions inesperades i també heu aprés i superat errors. Però, sobretot, al llarg de tot este temps, heu sabut aprendre i convertir-vos en referent sòlid i amb futur en el sistema educatiu valencià. Hui l’aspecte determinant del progrés d’un país, el recurs més decisiu i valuós, és el coneixement i la capacitat de fer valdre el talent individual i col·lectiu. Les millors societats europees saben orientar l’ensenyament, en tots els seus nivells, cap a la innovació i la cohesió social, i són societats amb un sistema de benestar fort, econòmicament fortes, respectuoses amb el medi natural i compromeses amb la investigació científica i tecnològica. L’actual Generalitat Valenciana és ben conscient que el futur de la Comunitat Valenciana passa necessàriament per un compromís col·lectiu i compartit que situe l’educació inclusiva, la igualtat real d’oportunitats de totes les persones que estudien, i l’excel·lència com a objectius bàsics de l’educació. I fer, a més, de l’educació igualitària i de qualitat la principal prioritat de l’acció política del Govern Valencià de les pròximes dècades. I, com bé sabeu en Florida Grup Educatiu, això demana inversions públiques en educació, millor utilització dels nostres recursos formatius, projectes educatius compartits, idees clares, voluntat i equips capaços. I, per descomptat, un finançament just de la Comunitat Valenciana que no considere els nostres alumnes i les famílies valencianes com a estudiants o ciutadans de segona dins d’Espanya. Necessitem una educació valenciana de qualitat i igualadora. Diu Kate Pickett, especialista en estudis sobre desigualtat social, que la desigualtat en un país fa viure menys temps i amb pitjor qualitat a tots els seus habitants, també als més rics. No ens podem permetre ser una societat desigual, que exclou a una part de les persones i que ignora que el millor instrument per a generar riquesa, igualtat d’oportunitats i societats inclusives i tolerants és l’educació. Però, el repte de l’educació inclusiva, excel·lent i avançada no pot ser un objectiu aïllat d’una iniciativa magnífica, com Florida Grup Educatiu, o d’un govern concret durant una sèrie d’anys. Si volem tindre èxit col·lectivament, ha de ser el gran repte del conjunt de la societat valenciana. Necessitem totes les veus, totes les propostes, totes les iniciatives i treballar per a poder guanyar-hi tots. Eixa és la meua il·lusió, com a President de la Generalitat, i confie que, d’ací a 40 anys, la persona que estiga al capdavant de la Generalitat constate que Florida Grup Educatiu continua sent un referent de l’educació a la Comunitat Valenciana, i que el nostre sistema educatiu es troba entre els millors d’Europa. Molt Honorable Senyor, Ximo Puig Ferrer President de la Generalitat Valenciana.

Jorge Rodríguez Gramage President de la Diputació de València.

Florida pertenece a ese grupo de cooperativas que nacieron en la década de los 70 cuando un puñado de personas canalizó sus inquietudes sociales hacia la actividad económica. Consum, Caixa Popular, Anecoop… son del mismo período y tiene, junto a las dos primeras, los mismos orígenes. Fue una década creativa y fructífera, donde se dio un impulso fundamental a la creación, consolidación y fomento de una manera de hacer empresa sin la que hoy no sería posible entender la economía valenciana, ni visualizar el peso que el cooperativismo tiene en su desarrollo. A lo largo de estos 40 años Florida ha sido un agente activo en dos frentes principales, primero, como dinamizador del tejido empresarial local y comarcal en sus inicios y con vocación nacional e internacional en la actualidad, y en segundo lugar, como potenciador de la cooperación para materializar en hechos y en recursos el principio cooperativo de la intercooperación. Desde sus inicios, Florida ha sido la impulsora, animadora y en ocasiones gestora de grupos empresariales educativos y cooperativos de diversa índole, dedicando recursos para ello, más allá de su actividad profesional principal. Algunas invariables han acompañado al camino: Gestión profesionalizada con equipos directivos especializados bajo el gobierno del Consejo Rector, una organización transparente y con vocación social, enraizada en el territorio, con la persona como centro de la actividad por encima del capital, con propiedad colectiva y distribución de resultados en base a la actividad cooperativizada… Son valores potentes que enmarcan dos conceptos que hoy están en boca de todos: Sostenibilidad y Cohesión Social. La sostenibilidad es trabajar para que las generaciones futuras tengan, al menos, las mismas capacidades y recursos que la generación actual, para satisfacer sus necesidades. La cohesión social tiene su base en la solidaridad hacia dentro –inclusión- y hacia fuera –lucha permanente contra las desigualdades-. Con estas dos premisas, las cooperativas preferimos hablar de desarrollo antes que de crecimiento, y de todo ello dan fe los 40 años de evolución de Florida, ejemplarizando que desde los principios y valores es posible tener un proyecto de éxito. El presente libro es la experiencia contada de los primeros 40 años, con sus aciertos y errores, ilusiones y desengaños. Personalmente he tenido el privilegio de vivir gran parte de la historia de Florida, junto al resto de compañeros y compañeras que a lo largo de estos 40 años han contribuido y contribuyen al trabajo del día a día, muchas veces desde la invisibilidad, sin haber tenido la suerte de participar, como en mi caso, en las innumerables plataformas en las que la organización se ha comprometido, desde el Centro de Educación Cooperativa –CEC-, el Grupo ASCES y la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana, desde cuya Presidencia escribo estas líneas. Sin Florida el cooperativismo valenciano no estaría en el nivel de desarrollo y reconocimiento que tiene en la actualidad. Gracias por todo. Emili Villaescusa President de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana.

Florida pertany a eixe grup de cooperatives que van nàixer en la dècada dels 70 quan un grapat de persones van canalitzar les seues inquietuds socials cap a l’activitat econòmica. Consum, Caixa Popular, Anecoop… són del mateix període i, junt a les dues primeres, té els mateixos orígens. Va ser una dècada creativa i fructífera, on es va donar un impuls fonamental a la creació, consolidació i foment d’una manera de fer empresa sense la qual avui no seria possible entendre l’economia valenciana, ni visualitzar el pes que el cooperativisme té en el seu desenvolupament. Al llarg d’aquests 40 anys Florida ha sigut un agent actiu en dos fronts principals, primer, com a dinamitzador del teixit empresarial local i comarcal en els seus inicis i, amb vocació nacional i internacional en l’actualitat. En segon lloc, com potenciador de la cooperació per a materialitzar amb fets i recursos el principi cooperatiu de la intercooperació. Des dels seus inicis, Florida ha sigut la impulsora, l’animadora i en ocasions, la gestora de grups empresarials educatius i cooperatius de diversa índole, dedicant-hi recursos, més enllà de la seua activitat professional principal. Alguns fonaments han acompanyat el camí: gestió professionalitzada amb equips directius especialitzats sota el govern del Consell Rector, una organització transparent i amb vocació social, arrelada al territori, amb la persona com a centre de l’activitat per sobre del capital, amb propietat col·lectiva i distribució de resultats sobre la base de l’activitat cooperativizada… Són valors potents que emmarquen dos conceptes que avui corren de boca en boca: Sostenibilitat i Cohesió Social. La sostenibilitat és treballar perquè les generacions futures tinguen, almenys, les mateixes capacitats i recursos que la generació actual per a satisfer les seues necessitats. La cohesió social té la seua base en la solidaritat cap a dins –inclusió- i, cap a fora –lluita permanent contra les desigualtats-. Amb aquestes dues premisses, les cooperatives preferim parlar de desenvolupament abans que de creixement. Així, els 40 anys d’evolució de Florida en són fedataris i l’exemple que des dels principis i valors és possible tenir un projecte d’èxit. El present llibre és l’experiència explicada dels primers 40 anys, amb els seus encerts i errors, il·lusions i desenganys. Personalment, he tingut el privilegi de viure gran part de la història de Florida, al costat de la resta de companys i companyes que al llarg d’aquests 40 anys han contribuït i contribueixen al treball del dia a dia, moltes vegades des de la invisibilitat, sense haver tingut la sort de participar, com en el meu cas, en les nombroses plataformes en les quals l’organització s’ha compromès, des del Centre d’Educació Cooperativa –CEC-, el Grup ASCES i la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana, des de la Presidència de la qual escric aquestes línies. Sense Florida, el cooperativisme valencià no estaria al nivell de desenvolupament i reconeixement que té en l’actualitat. Gràcies per tot. Emili Villaescusa President de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana.

Florida cumple 40 años. Celebramos la madurez de nuestro proyecto con la satisfacción de un trabajo muy hecho cuando hagamos la vista atrás y, con la ilusión de caminar con paso firme hacia un futuro apasionante para dar respuesta a las necesidades de una sociedad global, moderna y avanzada. Hemos recorrido este camino gracias al esfuerzo y la valentía de un grupo de personas arraigadas en l’Horta Sud, que tuvieron un gran sueño: Impulsar un movimiento cooperativo innovador con una marcada vocación para mejorar la sociedad en la cual vivían. Y lo hicieron dotando a su entorno más inmediato de servicios como por ejemplo el educativo, vivienda, consumo o crédito. Ese sueño, que nació con una mentalidad local, se ha transformado en proyectos como Florida, que se han agrandado con el tiempo y ya forman parte de un mundo sin fronteras. El proyecto Florida ha sido un claro reflejo de ese modelo soñador e innovador, apasionado, disruptivo y emprendedor que ha basado su éxito en la creencia en las personas y en sus capacidades. Gracias a nuestro espíritu de superación, esta organización ha pasado de ser un centro de formación que daba servicio a las empresas de su entorno para convertirse en un grupo logrado y en lo referente a nuestra Comunidad, con proyección internacional y una oferta formativa que cubre la educación de los 0 a los 100 años. Ese constante espíritu de superación es precisamente el que ha permitido que, incluso en momentos de crisis, hayamos afianzado un modelo de economía social que hoy está más vigente que nunca. Somos parte de una organización consolidada, que favorece el crecimiento económico promueve la innovación y está abierta a las personas que pueden aportar su trabajo, sin discriminación. Un proyecto vivo, que ha sabido evolucionar para responder a las necesidades de cada momento, que promueve los valores cooperativos como por ejemplo la democracia, la igualdad, la solidaridad, la transparencia o la honestidad y donde se comparte y se piensa de manera colectiva. Florida defiende la educación como uno de los mayores activos de cualquier sociedad, uno de los pilares fundamentales del desarrollo de toda comunidad y la clave para conseguir la prosperidad. En este escenario, la enseñanza tiene que dar respuesta a las exigencias que la sociedad pide, en lo referente a la formación de profesionales. Un reto en el cual la competitividad y la innovación son deberes inexcusables para las instituciones de enseñanza, que tienen que responder con garantías a los requisitos que plantea un mundo cada vez más complejo. Pero los cambios sociales también requieren de un esfuerzo y de un proceso de adaptación interno en las organizaciones y Florida también tiene que sumarse a este proceso. Por eso es esencial profundizar en el trabajo colaborativo para dar respuestas ágiles a la sociedad, generar nuevos proyectos y arreciar nuestros objetivos con equipos autogestionados, dinámicos y multidisciplinarios en todos los ámbitos de nuestra organización. Estas son, sin lugar a duda, las acciones que nos permiten construir día a día un proyecto común. Debemos asumir nuestro papel activo en la sociedad de retos del siglo XXI. Hay que abrir nuestra cooperativa en nuevas áreas del conocimiento y hay que seguir marcando la diferencia. Tenemos el éxito garantizado con un capital humano que nos avala. La mejor innovación la aporta quién da oportunidades a todas las personas que nos rodean porque además de innovadoras, sean apasionadas con aquello que les ilusiona. Pues la innovación que nosotros practicamos se encuentra fundamentalmente en las personas que forman parte de este proyecto. Con esta publicación rendimos homenaje a las personas que han participado y participan del proyecto, al alumnado y a las familias, al profesorado e instituciones que nos han

Florida compleix 40 anys. Celebrem la maduresa del nostre projecte amb la satisfacció d’un treball ben fet quan fem la vista enrere i, amb la il·lusió de caminar amb pas ferm cap a un futur apassionant per a donar resposta a les necessitats d’una societat global, moderna i avançada. Hem recorregut aquest camí gràcies a l’esforç i la valentia d’un grup de persones arrelades a l’Horta Sud, que van tindre un gran somni: Impulsar un moviment cooperatiu innovador amb una marcada vocació per millorar la societat en la qual vivien. I ho van fer dotant al seu entorn més immediat de servicis com ara l’educatiu, habitatge, consum o de crèdit. Eixe somni, que va nàixer amb una mentalitat local, s’ha transformat en projectes com Florida, que s’han engrandit amb el temps i ja formen part d’un món sense fronteres. El projecte Florida ha sigut un clar reflex d›eixe model somiador i innovador, apassionat, disruptiu i emprenedor que ha basat el seu èxit en la creença en les persones i en les seues capacitats. Gràcies al nostre esperit de superació, aquesta organització ha passat de ser un centre de formació que donava servici a les empreses del seu entorn per a convertir-se en un grup assolit i referent a la nostra Comunitat, amb projecció internacional i una oferta formativa que cobreix l’educació dels 0 als 100 anys. Eixe constant esperit de superació és precisament el que ha permès que, fins i tot en moments de crisi, hagem afermat un model d’economia social que avui està més vigent que mai. Som part d’una organització consolidada, que afavoreix el creixement econòmic promou la innovació i està oberta a les persones que poden aportar el seu treball, sense discriminació. Un projecte viu, que ha sabut evolucionar per a respondre a les necessitats de cada moment, que promou els valors cooperatius com ara la democràcia, la igualtat, la solidaritat, la transparència o l›honestedat i on es compateix i es pensa de manera col·lectiva. Florida defensa l’educació com un dels majors actius de qualsevol societat, un dels pilars fonamentals del desenvolupament de tota comunitat i la clau per a aconseguir la prosperitat. En aquest escenari, l’ensenyament ha de donar resposta a les exigències que la societat demana, quant a la formació de professionals. Un repte en el qual la competitivitat i la innovació són deures inexcusables per a les institucions d’ensenyament, que hi han de respondre amb garanties als requisits que planteja un món cada vegada més complex. Els canvis socials però, també requereixen d’un esforç i un procés d’adaptació intern en les organitzacions i Florida també ha de sumar-se a aquest procés. Per això és essencial aprofundir en el treball col·laboratiu per donar respostes àgils a la societat, generar nous projectes i refermar els nostres objectius amb equips autogestionats, dinàmics i multidisciplinaris en tots els àmbits de la nostra organització. Aquestes són, sens lloc a dubte, les accions que ens permeten construir dia a dia un projecte comú. Hem d’assumir el nostre paper actiu en la societat de reptes del segle XXI. Cal obrir la nostra cooperativa a noves àrees del coneixement i cal seguir marcant la diferència. Tenim l’èxit garantit amb un capital humà que ens avala. La millor innovació l’aporta qui dóna oportunitats a totes les persones que ens envolten perquè, a més d’innovadores, siguen apassionades amb allò que els il·lusiona. Perquè la innovació que nosaltres practiquem es troba fonamentalment en les persones que formen part d’aquest projecte. Amb aquesta publicació retem homenatge a les persones que han participat i participen del projecte, a l’alumnat i a les famílies, al professorat i institucions que ens han donat suport, i a totes les persones i organitzacions que ens han acompanyat. Amb tots, sem-

apoyado, y a todas las personas y organizaciones que nos han acompañado. Con todos, siempre recordaremos una parte importante de nuestra historia y fortaleceremos los vínculos para poder continuar el proyecto con coraje e ilusión. Han sido cuarenta años de dedicación a una comarca, en un país y en un mundo global. Somos conscientes de la responsabilidad que supone haber formado miles de personas y, con la fuerza que nos dan estos 40 años de trayectoria, arreciamos nuestro compromiso para ofrecer una educación de calidad y de vanguardia. Enric Gil Presidente de Florida Grupo Educativo.

pre recordarem una part important de la nostra història i enfortirem els lligams per poder continuar el projecte amb coratge i il·lusió. Han estat quaranta anys de dedicació a una comarca, a un país i a un món global. Som conscients de la responsabilitat que suposa haver format milers de persones i, amb la força que ens donen aquests 40 anys de trajectòria, refermem el nostre compromís per oferir una educació de qualitat i d’avantguarda. Enric Gil President de Florida Grup Educatiu.

30 años cooperando por el futuro (versión revisada) Presentaciones 20 Introducción 30 Capítulo 1. Antecedentes (1973-1976) El punto de partida Vocación social de la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO) Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» El proyecto de escuela politécnica «La Florida» Capítulo 1I. Etapa inicial (1977-1985) 1. Dimensión cooperativa 2. Dimensión educativa 3. Vinculación con el entorno Capítulo III. Consolidación (1986-1993) 1. Dimensión cooperativa 2. Dimensión educativa 3. Vinculación con el entorno Capítulo IV. Crecimiento (1994-2000) 1. Dimensión cooperativa 2. Dimensión educativa 3. Vinculación con el entorno Capítulo V. Desarrollo y consolación (2001-2008) 1. Dimensión cooperativa 2. Dimensión educativa 3. Vinculación con el entorno

34 38 42 49 52 56 60 74 84 88 92 100 104 108 112 124 128 134 138 146 160

Y suman diez años más… Capítulo VI. Y suman diez años más…

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Florida Secundària 186 Florida Universitària 192 Ninos Gestió Educativa 200 Xúquer Centre Educatiu 206 ValenciaLAB 214 Cambios para nueva etapa 224 Testimonios 234 Anexos 267

30 anys cooperant per el futur (versió revisada) Presentacions 21 Introducció 31 Capítol 1. Antecedents (1973-1976) El punt de partida Vocació social de la Cooperativa de Vivendes Populars (COPIVO) Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» El projecte d’escola politècnica «La Florida» Capítol 1I. Etapa inicial (1977-1985) 1. Dimensió cooperativa 2. Dimensió educativa 3. Vinculació amb l’entorn Capítol III. Consolidació (1986-1993) 1. Dimensió cooperativa 2. Dimensió educativa 3. Vinculació amb l’entorn Capítol IV. Creixement (1994-2000) 1. Dimensió cooperativa 2. Dimensió educativa 3. Vinculació amb l’entorn Capítol V. Desenvolupament i consolidació (2001-2008) 1. Dimensió cooperativa 2. Dimensió educativa 3. Vinculació amb l’entorn

35 39 43 49 53 57 61 75 85 89 93 101 105 109 113 125 129 135 139 147 161

Y sumen deu anys més… Capítol VI. I sumen deu anys més…

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Florida Secundària 187 Florida Universitària 193 Ninos Gestió Educativa 201 Xúquer Centre Educatiu 207 ValenciaLAB 215 Canvis per a nova etapa 225 Testimonis 235 Anexes 267

Autors imatge: Toni Mas Navarro i Paco LluĂs Ramos Carrascosa

«Els que formem la comunitat educativa de l’Escola La Florida volem fomentar en tots nosaltres la formació tècnico-professional, la capacitat crítica i de diàleg, la llibertat, la creativitat, la solidaritat comunitària i el compromís amb el medi en què vivim, per contribuir a la seua transformació». Definició del Pla de Gestió del curs 1979-1980 «Los que formamos la comunidad educativa de la Escuela La Florida queremos fomentar en todos nosotros la formación técnico-profesional, la capacidad crítica y de diálogo, la libertad, la creatividad, la solidaridad comunitaria y el compromiso con el medio en que vivimos, para contribuir a su transformación». Definición del Plan de Gestión del curso 1979-1980

Como responsable en materia educativa del Consell de la Generalitat, quiero, a través de estas líneas, sumarme a la conmemoración del 30 aniversario de Florida Centre de Formació, cuya historia trata de recogerse en este libro. La celebración de las tres décadas de trayectoria de este centro educativo es motivo de gran satisfacción para quienes desde hace años seguimos con interés lo que se realiza en el campo de la educación en sus diversos niveles. Por ello, me uno con mucho gusto a la misma. Ciertamente, lo que el grupo de cooperativistas de Florida Centro de Formación ha hecho y ha conseguido en estos treinta años es merecedor del orgullo de todos. Su nacimiento estuvo vinculado al impulso renovador del movimiento cooperativo valenciano de los años setenta, que, entre otras inquietudes, buscó en la enseñanza de la Formación Profesional no sólo un medio para impartir conocimientos a los jóvenes alumnos, sino también para transmitir unos valores democráticos y un amor por la lengua propia de la Comunitat. Con el tiempo, y sin perder sus señas de identidad, Florida ha ido ampliando su radio de acción formativa y actualmente abarca casi toda la enseñanza reglada –incluso la universitaria– y buena parte de la continua para directivos y profesionales, sin olvidar su función intermediadora como centro asociado del Servicio Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF). Han sido sus capacidades de innovar y de generar capital social la base que ha sostenido sólidamente a Florida. Por otro lado, es difícil pensar en la comarca de l’Horta Sud sin que aparezca Florida, al mismo tiempo que es imposible pensar en Florida sin tener en cuenta la comarca en la que se ha sabido arraigar. Es ésta, sin duda, una de las características que más destacan en su trayectoria. Ha sido este arraigo al medio, el sentimiento de pertenencia a un territorio rico culturalmente y empresarialmente, lo que ha hecho de Florida una realidad viva y en renovación permanente. Esa misma voluntad de arraigo es la que persiste en sus vínculos actuales de colaboración con tantas instituciones educativas y empresariales del ámbito valenciano, español y europeo. Invito al lector a comprobarlo detalladamente en estas páginas. Ciertamente, nada ha sido fácil. A lo largo de estos treinta años, Florida ha debido superar muchas dificultades internas de carácter económico y organizativo, además de las que provenían de los cambios en el marco educativo. Sin embargo, la loable realidad actual nos indica que un voluntarioso colectivo de profesores y trabajadores bien cohesionado por diferentes equipos directivos ha sabido superarlo todo. Gracias a todos ellos, la Comunidad Valenciana cuenta con un centro que es referencia indiscutible en el amplio campo de la formación. Sirvan, por tanto, estas palabras como felicitación y estímulo para todos los integrantes de Florida para que podamos celebrar en el futuro conmemoraciones como ésta.

Alejandro Font de Mora Turón Conseller de Educación.

Com a responsable en matèria educativa del Consell de la Generalitat, vull, a través d’estes línies, sumar-me a la commemoració del 30 aniversari de Florida Centre de Formació, la història del qual tracta d’arreplegar-se en este llibre. La celebració de les tres dècades de trajectòria d’este centre educatiu és motiu de gran satisfacció per als qui, des de fa anys, seguim amb interés allò que fa en el camp de l’educació en els seus diversos nivells. Per això, m’unisc amb molt de gust a esta celebració. Certament, el que ha fet i ha aconseguit el grup de cooperativistes de Florida Centre de Formació en estos trenta anys és mereixedor de l’orgull de tots. El seu naixement va estar vinculat a l’impuls renovador del moviment cooperatiu valencià dels anys setanta, que, entre altres inquietuds, va buscar en l’ensenyament de la Formació Professional no sols un mitjà per a impartir coneixements als jóvens alumnes, sinó també per a transmetre uns valors democràtics i un amor per la llengua pròpia de la Comunitat. Amb el pas del temps, i sense perdre els seus senyals d’identitat, Florida ha anat ampliant el seu radi d’acció formativa i actualment comprén quasi tot l’ensenyament reglat –incloent-hi l’universitari– i bona part del continu per a directius i professionals, sense deixar de banda la seua funció intermediadora com a centre associat del Servici Valencià d’Ocupació i Formació (SERVEF). Han sigut les seues capacitats d’innovar i de generar capital social la base que ha sostingut sòlidament el centre Florida. D’altra banda, és difícil pensar en la comarca de l’Horta Sud sense que aparega Florida, alhora que és impossible pensar en Florida sense tindre en compte la comarca en què ha sabut arrelar-se. És, sens dubte, una de les característiques que més destaquen en la seua trajectòria. Ha sigut este arrelament al medi, el sentiment de pertinença a un territori ric culturalment i empresarialment, el que ha fet de Florida una realitat viva i en renovació permanent. Eixa mateixa voluntat d’arrelament és la que persistix en els seus vincles actuals de col·laboració amb tantes institucions educatives i empresarials de l’àmbit valencià, espanyol i europeu. Invite el lector a comprovar-ho detalladament en estes pàgines. Certament, res no ha sigut fàcil. Al llarg dels trenta anys, Florida ha hagut de superar moltes dificultats internes de caràcter econòmic i organitzatiu, a més de les que provenien dels canvis en el marc educatiu. No obstant això, la lloable realitat actual ens indica que un voluntariós col·lectiu de professors i treballadors ben cohesionat pels diferents equips directius ha sabut superar-ho tot. Gràcies a tots ells, la Comunitat Valenciana compta amb un centre que és referència indiscutible en l’ampli camp de la formació. Que estes paraules servisquen, per tant, com a felicitació i estímul per a tots els integrants de Florida, a fi que puguem celebrar en el futur més commemoracions com esta.

Alejandro Font de Mora Turón Conseller d’Educació.

Florida Centre de Formació es el indiscutible buque insignia del cooperativismo de enseñanza en la Comunitat Valenciana. He tenido el privilegio de ver, en primera persona, la evolución de Florida a lo largo de estos treinta años. Y he podido comprobar que lo que le ha dado más fortaleza a esta experiencia es el armazón ideológico que fue concebido en los primeros años de su existencia: una concepción del cooperativismo como participación, una visión de la educación como potenciadora de la persona, una implicación en el entorno como expresión del compromiso cívico y social, y una apuesta firme por la intercooperación como estrategia de crecimiento y de relación empresarial. Es un proyecto que nació pequeño y que hoy está consolidado porque ha salvado todos los obstáculos hasta alcanzar niveles óptimos de gestión y organización: ha sabido conciliar su doble dimensión como empresa cooperativa y como centro educativo. Como empresa cooperativa, ha unido su compromiso con los principios y valores filosóficos del cooperativismo a la profesionalidad en la gestión, la capitalización de resultados y la cooperativización del trabajo; y, como centro educativo, ha convertido sus aulas en un espacio de convivencia, generador de oportunidades, y que favorece la autonomía personal de los alumnos. Pero, hasta llegar aquí, esta cooperativa ha recorrido un largo camino, que se describe en este libro. Lo que empezó siendo casi una aventura en la vecina Villa Carmen, se ha convertido hoy en una espléndida realidad empresarial, gracias a la tenacidad de sus fundadores, al ingenio e ilusión que compensaron la falta de experiencia y de recursos iniciales, pero también, y sobre todo, a las personas que han liderado este proyecto durante todos estos años y que lo han dirigido con pulso firme en cada uno de los momentos cruciales: el paso de la escuela agrícola a la profesional, de la profesional al centro de formación integral, la paulatina ampliación del espléndido campus, el aumento progresivo del número de alumnos, la creación e impulso de la Universidad y el postgrado… Florida es un proyecto común, que no pertenece a nadie y que, a la vez, pertenece a sus 250 trabajadores, a los casi 4.000 alumnos actuales, a los más de 15.000 que ya han pasado por sus aulas, y a todos los que vendrán… Es una empresa en evolución y regeneración constantes, que se renueva cada curso, con un saber hacer que se comparte y se transmite: por eso tiene asegurada su pervivencia. Por eso podemos hablar hoy, no sólo de pasado, sino de presente y, sobre todo, de futuro. Florida ha cumplido treinta años convertida en un activo impagable para el cooperativismo valenciano, en el que se asienta como una empresa ejemplar, fiel a la que siempre ha sido su vocación: dinamizar y profesionalizar el tejido empresarial de la comarca de L’Horta, fomentando la innovación, la investigación práctica y la modernización constante. Ésta es la trayectoria empresarial de un proyecto cooperativo que mantiene intacta la pasión que lo alumbró, y que hoy declara con orgullo algo con lo que podemos sentirnos identificadas todas las cooperativas: “Somos diferentes. Y hacemos las cosas a nuestra manera”.

Vicent Diego Ramón Presidente de la Confederación de Cooperativas de la Comunidad Valenciana.

Florida Centre de Formació és l’indiscutible buc insígnia del cooperativisme d’ensenyament en la Comunitat Valenciana. He tingut el privilegi de vore, en primera persona, l’evolució de Florida al llarg d’estos trenta anys. I he pogut comprovar que el que li ha donat més fortalesa a esta experiència és la carcassa ideològica que es va concebir en els primers anys de la seua existència: una concepció del cooperativisme com a participació, una visió de l’educació com potenciadora de la persona, una implicació en l’entorn com a expressió del compromís cívic i social, i una aposta ferma per la intercooperació com a estratègia de creixement i de relació empresarial. És un projecte que va nàixer xicotet i que hui està consolidat perquè ha salvat tots els obstacles fins a assolir nivells òptims de gestió i organització: ha sabut conciliar la seua doble dimensió com a empresa cooperativa i com a centre educatiu. Com a empresa cooperativa, ha unit el seu compromís amb els principis i valors filosòfics del cooperativisme amb la professionalitat en la gestió, la capitalització de resultats i la cooperativizació del treball; i, com a centre educatiu, ha convertit les seues aules en un espai de convivència, generador d’oportunitats, i que afavorix l’autonomia personal dels alumnes. Però, fins a arribar ací, esta cooperativa ha recorregut un llarg camí, que es descriu en este llibre. El que va començar sent quasi una aventura en la veïna Villa Carmen, s’ha convertit hui en una esplèndida realitat empresarial, gràcies a la tenacitat dels seus fundadors, a l’enginy i il·lusió que van compensar la falta d’experiència i de recursos inicials, però també, i sobretot, a les persones que han liderat este projecte durant tots estos anys i que l’han dirigit amb pols ferm en cadascú dels moments crucials: el pas de l’escola agrícola a la professional, de la professional al centre de formació integral, la gradual ampliació de l’esplèndid campus, l’augment progressiu del nombre d’alumnes, la creació i impuls de la Universitat i el postgrau… Florida és un projecte comú, que no pertany a ningú i que, al mateix temps, pertany als seus 250 treballadors, als quasi 4.000 alumnes actuals, als més de 15.000 que ja han passat per les seues aules, i a tots els que vindran… És una empresa en evolució i regeneració constants, que es renova cada curs, amb un saber fer que es compartix i es transmet: per això té assegurada la seua pervivència. Per això podem parlar hui, no sols de passat, sinó de present i, sobretot, de futur. Florida ha complit trenta anys convertida en un actiu impagable per al cooperativisme valencià, en el que s’assenta com una empresa exemplar, fidel a la que sempre ha sigut la seua vocació: dinamitzar i professionalitzar el teixit empresarial de la comarca de L’Horta, fomentant la innovació, la investigació pràctica i la modernització constant. Esta és la trajectòria empresarial d’un projecte cooperatiu que manté intacta la passió de quan nàixer, i que hui declara amb orgull una cosa amb la qual podem sentir-nos identificades totes les cooperatives: “Som diferents. I fem les coses a la nostra manera”.

Vicent Diego Ramón President de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana.

A lo largo de mis años en Florida he tenido la oportunidad de compartir con muchas personas momentos y situaciones diversas y complejas. De todo ello me queda un convencimiento: son las personas quienes conforman las realidades. Así, hoy tenemos una realidad de presente y unas perspectivas de futuro que llamamos Florida Centre de Formació. En la lectura de este libro quizás llamen la atención las estrategias que hemos ido desarrollando, o bien el incremento de patrimonio; o quizás los servicios por los que hemos apostado; o tal vez las actividades que hemos desarrollado; o los procesos de cooperación que hemos ido estableciendo, pero todo esto no habría sido posible sin una contribución colectiva presente en todo momento y por parte de muchos actores. Con estas líneas quiero rendir homenaje a todas esas personas. Han sido muchas y diversas. Por lo que hicieron posible, a titulo personal, me centraré en aquellas que participaron en los inicios. Aunque no aparecen sus nombres, este reconocimiento lo hago extensivo a todas las personas que han contribuido, con su esfuerzo, a lo que hoy es Florida. Un proyecto como el de una escuela de Formación Profesional es apasionante, pero necesita de un liderazgo. La idea embrionaria nació a partir de personas comprometidas con el mundo cooperativo, vinculados a COVIPO-COINSER, de la cual se habla al principio del libro. Concretar y organizar el proyecto exigió una dirección y un equipo que trabajara por hacerlo realidad. Fue Francesc de Paula Pons Alfonso quien recogió el testigo y configuró, junto al grupo impulsor, el proyecto durante bastantes años. Este hubo de sentar las bases del proyecto e ir configurándolo. Él, una persona vinculada a la comarca de l’Horta Sud, fue estableciendo vínculos con varios ámbitos del mundo empresarial, cultural y social próximos a Florida. En aquel momento lo necesitábamos por razones diversas: económicas, de relación, culturales, de inserción laboral, de procesos jurídicos y administrativos... En la tarea formativa participaron, entre otros, compañeros y compañeras como Enric Llull, Vicent Contreras, Patrocinio Carceller, Vicenta Gisvert, Araceli Fort, Roberto Estellés, Paco Duato y Enric Lujan. Muchos de ellos, no presentes hoy en día en Florida, apostaron entonces por un proyecto educativo y colectivo. Quiero traer a la memoria a una persona que en los inicios perdió su vida en el trabajo: Emili Mulet, entonces miembro del equipo docente. Son muchas las personas que en los comienzos se vincularon y, además, apoyaron a Florida. Además del grupo impulsor, quiero recordar –con el riesgo de olvidar a alguien– a aquellos padres como Helios Gil y José Mayo; personas empresarias como Víctor Juan, Roberto Cuenca, Salvador Fernández Calabuig, Enrique Luján Vázquez, Antonio Baixauli, Enrique Pons, Ramón Portalés, Aldino Fernández, Arturo Vázquez y Donís Alba; miembros de instituciones financieras como Josep Vicent Palàcios y Pepe Ferrís, y también profesionales como Vicent Miguel i Diego, José María Gil Suay y Enric Juan. Cabe recordar a un político que nos ayudó: Ciprià Ciscar i Vicente Navarro de Luján En aquellos primeros pasos todavía no éramos cooperativa, pero el funcionamiento establecido mediante la fórmula de patronato interparroquial nos permitió configurar una organización participativa de todos los estamentos: madres y padres, empresariado, alumnado y docentes. La figura de Javier Peñarrocha, como consiliario, nos ayudaba en las relaciones con el Arzobispado, institución de la cual dependíamos. En todo el proceso inicial estuvo presente una figura de la Iglesia diocesana, a la vez arcipreste, Mn. Josep Alba, que fue el facilitador del proceso de erección del patronato. La procedencia diversa de las personas que impulsaron y apoyaron el proyecto formativo nos da una lectura significativa: Florida era un centro formativo de y para la comarca de

Al llarg del meus anys a Florida, he tingut l’oportunitat de compartir amb moltes persones moments i situacions diverses i complexes. De tot això em queda un convenciment: són les persones qui conformen les realitats. Per això, hui tenim una realitat de present i unes perspectives de futur que anomenen Florida Centre de Formació. En la lectura d’aquest llibre potser cride l’atenció les estratègies que hem anant desenvolupant, o bé l’increment de patrimoni que s’ha tingut; o potser els serveis pels quals hem apostat; o tal vegada les activitats que hem desenvolupat; o els processos de cooperació que hem anat establint. Però tot això no hauria estat possible sense una contribució col·lectiva que s’ha fet present en tot moment i per part de molts actors. Amb aquestes línies vull retre un homenatge a totes aqueixes persones. Han estat moltes i diverses. Per tot el que van fer possible, a títol nominal, em centraré en les que participaren en els inicis. Encara que no apareixen ací els seus noms, faig extensiu el meu reconeixement a totes les persones que han contribuït, amb el seu esforç, al que hui és Florida. Un projecte com el d’una escola de Formació Professional és engrescador, però necessita un lideratge. La idea embrionària va nàixer des de persones compromeses amb el món cooperatiu, vinculats a COVIPO-COINSER, de la qual es parla a l’inici del llibre. Concretar i organitzar el projecte va exigir una direcció i un equip que treballara per fer-lo realitat. Va estar Francesc de Paula Pons Alfonso qui arreplegà el testimoni i va configurar, juntament amb el grup impulsor, el projecte durant un bon grapat d’anys. Aquest hagué d’assentar les bases del projecte i anar configurant-lo. Ell, persona vinculada a la comarca de l’Horta Sud, va anar establint llaços amb diversos àmbits del món empresarial, cultural i social pròxims a Florida. En aquell moment ho necessitàvem per raons diferents: econòmiques, de relació, culturals, d’inserció laboral, de processos jurídics i administratius... En la tasca formativa participaren, entre altres, companys i companyes com Enric Llull, Vicent Contreras, Patrocinio Carceller, Vicenta Gisvert, Araceli Fort, Roberto Estellés, Paco Duato i Enric Lujan. Molts d’ells, no presents hui en dia a Florida, apostaren aleshores per un projecte educatiu i col·lectiu. Vull fer present la memòria d’una persona que en els inicis va perdre la seua vida en el treball: Emili Mulet, aleshores membre de l’equip docent. Són moltes les persones que en el seus inicis es van vincular i, a més, donaren suport a Florida. A més del grup impulsor, vull recordar –amb el risc d’oblidar-ne algunes– aquells pares com Helios Gil i José Mayo; persones empresaries com Víctor Juan, Roberto Cuenca, Salvador Fernández Calabuig, Antonio Baixauli, Enrique Pons, Ramón Portalés, Aldino Fernández, Arturo Vázquez i Donís Alba; membres d’institucions financeres com Josep Vicent Palàcios i Pepe Ferrís, i també professionals com Vicent Miguel i Diego, José María Gil Suay i Enric Juan. Cal recordar un polític que ens ajudà: Ciprià Ciscar i Vicente Navarro de Luján. En aquells primers passos encara no érem cooperativa, però el funcionament establert mitjançant la fórmula de patronat interparroquial ens va permetre configurar una organització participativa de tots els estaments: mares i pares, empresariat, alumnat i docents. La figura de Javier Peñarrocha, com a consiliari, ens ajudava en les relacions amb l’Arquebisbat, institució de la qual depeníem. En tot el procés inicial va estar present una figura de l’Església diocesana, alhora arxipreste, mossén Josep Alba, qui va ser el facilitador del procés d’erecció del patronat. La procedència diversa de les persones que impulsaren i donaren suport al projecte formatiu ens dóna una lectura significativa: Florida era un centre formatiu de i per a la comarca de l’Horta Sud, amb voluntat participativa i de projecció territorial àmplia. Aquest principi ha continuat. De fet, l’evolució natural va fer que uns anys més tard, el 1986, es realitzara el procés de conversió de patronat en cooperativa. Amb aquesta transformació, els treballa-

l’Horta Sud, con voluntad participativa y de proyección territorial amplia. Este principio ha continuado. De hecho, la evolución natural hizo que unos años después, en 1986, se realizara el proceso de conversión de patronato en cooperativa. Con esta transformación, los trabajadores y trabajadoras tomaban el protagonismo y la responsabilidad del proyecto, sin olvidar que la razón de ser de una organización educativa como Florida era y es contribuir a desarrollar las personas y profesionales de su entorno. Estas personas socias han ido desarrollando el proyecto, de forma que se ha mantenido un crecimiento continuado. Ello ha sido posible, por una parte, por una forma de trabajar en la que se prioriza lo colectivo sobre lo individual, se renuncia a planteamientos personales por el beneficio societario (renuncias que, a menudo, son duras) y se comprueba el progreso profesional y como cooperativa. Y, por otra parte, por las renuncias a ciertos beneficios con el fin de garantizar la viabilidad economicoempresarial. Como socios, teníamos la posibilidad de hacerlo y, responsablemente, en los momentos críticos, lo hemos hecho. Esto ha producido que compañeros y compañeras dejaran el proyecto, y que otras se incorporaran. Tanto a los unos como a los otros he de agradecer su contribución en la definición, concreción y desarrollo de lo que hoy es Florida. No quiero indicar aquí ningún nombre, pero muchos están presentes en mi memoria. En el anexo del libro figuran aquellas personas que han participado como socias de la cooperativa y las que, desde la faceta de la gestión y de la representación, han estado en los diferente órganos de Florida. Tengo presente en este momento al primer socio de la cooperativa que ha causado baja por jubilación, nuestro compañero Marcel·lí Moreno, así como a nuestros compañeros Germán Pérez i Jerónima Moreno. Los tres nos han acompañado muchos años. Además de las personas que hemos participado directamente en Florida desde dentro, hemos tenido muchas personas e instituciones que han valorado nuestro trabajo. Es imposible recordar a todos los padres y madres que han estado a nuestro lado, los compañeros y compañeras de las cooperativas amigas, las personas del mundo empresarial, de la cultura y del ámbito de la administración pública que han confiado siempre en nuestro proyecto. No tengo ninguna duda de que la proximidad facilita las relaciones y ayuda a entendernos y a comprendernos. Ésta es la forma de trabajar de Florida y que, a buen seguro, la sabremos mejorar en las relaciones de futuro. Finalmente, quiero señalar que Florida se encuentra en un momento de grandes retos. Los cambios en el sistema educativo, las nuevas necesidades de las empresas, el entorno económico en el que nos encontramos, las nuevas realidades sociales y tecnológicas, etcétera, nos plantean interrogantes pero, a la vez, grandes oportunidades. La experiencia nos demuestra que sabemos afrontar los retos. Creo y tengo el convencimiento que también ahora lo podremos hacer. Finalizo repitiendo mi convicción de que la persona ha sido el elemento clave de Florida. Lo que hemos hecho, lo que haremos y cómo lo hemos hecho y lo haremos está subordinado a ella. Por lo tanto, a todas las personas, mencionadas o no, y a quienes leéis estas líneas, muchas gracias. Joan Gandia Oltra Presidente de Florida Centre de Formació.

dors i treballadores prenien el protagonisme i la responsabilitat del projecte, sense oblidar que la raó de ser d’una organització educativa com Florida era i és contribuir a desenvolupar les persones i professionals del seu entorn. Aquestes persones sòcies han anat desenvolupant el projecte, de manera que s’ha mantingut un creixement continuat. Aquest ha estat possible, d’una part, per una forma de treballar en què es prioritza allò col·lectiu sobre allò individual, es renuncia a plantejaments personals pel benefici societari (renúncies que sovint són difícils) i es comprova el progrés professional i com a cooperativa. I, per altra part, per les renúncies a certs beneficis per tal de garantir la viabilitat economicoempresarial. Com a socis, teníem la possibilitat de fer-ho i, responsablement, en els moments crítics, ho hem fet. Això ha fet que companys i companyes deixaren el projecte, i que d’altres s’hi incorporaren. Tant als uns com als altres he d’agrair la seua contribució a anar definint, concretant i duent endavant el que hui és Florida. No vull remarcar cap nom, però molts estan presents en la meua memòria. En l’annex del llibre figuren aquelles persones que han participat com a sòcies de la cooperativa i les que, des de la vessant de la gestió i de la representació, han estat en els diferent òrgans de Florida. Faig present en aquest moment el primer soci de la cooperativa que ha causat baixa per jubilació, el nostre company Marcel·lí Moreno, així com els nostres companys Germán Pérez i Jerónima Moreno. Tots tres ens han acompanyat un bon grapat d’anys. A més de les persones que hem participat directament en Florida des de dins, hem tingut moltes persones i institucions que han valorat el nostre treball. És impossible recordar tots els pares i mares que han estat al nostre costat, els companys i companyes de les cooperatives amigues, les persones del món empresarial, de la cultura i de l’àmbit de l’administració pública que han confiat sempre en el nostre projecte. No hi ha cap dubte que la proximitat facilita les relacions i ajuda a entendre’ns i a comprendre’ns. Aquesta és la forma de treballar de Florida i que, de segur, la sabrem millorar en les relacions de futur. Finalment, vull assenyalar que Florida es troba en un moment de grans reptes. Els canvis en el sistema educatiu, les noves necessitats de les empreses, l’entorn econòmic en què ens trobem, les noves realitats socials i tecnològiques que hi ha, etcètera, ens plantegen interrogants però, alhora, grans oportunitats. L’experiència ens demostra que sabem afrontar els reptes. Crec i tinc el convenciment que també ara ho podrem fer. Finalitze repetint la meua convicció que la persona ha estat l’element clau de Florida. El que hem fet, el que farem i com ho hem fet i ho farem està subordinat a ella. Per tant, a totes les persones, anomenades o no, i a qui llegiu aquestes línies, moltes gràcies. Joan Gandia Oltra President de Florida Centre de Formació.

Introducción 30 Capítulo 1. Antecedentes (1973-1976) El punto de partida Vocación social de la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO) Un viaje trascendental El Fondo Social de COVIPO Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» El proyecto de escuela politécnica «La Florida» Capítulo 1I. Etapa inicial (1977-1985) 1. Dimensión cooperativa Primeros años De Patronato a Cooperativa Importante suma Maduración y problemas Experiencias cooperativas con el alumnado 2. Dimensión educativa Talleres rotativos El valenciano como reivindicación Apuestas pedagógicas Centro experimental 3. Vinculación con el entorno Capítulo III. Consolidación (1986-1993) 1. Dimensión cooperativa Relevo directivo Nuevas herramientas de gestión Una decisión arriesgada: Florida Universitària Cambios organiativos 2. Dimensión educativa Nuevo marco normativo: la LOGSE 3. Vinculación con el entorno Grup Empresarial Cooperatiu Valencià Capítulo IV. Crecimiento (1994-2000) 1. Dimensión cooperativa Gestionar la diversidad Nuevas iniciativas Crecer en infraestructuras Nuevo organigrama Política de imagen 2. Dimensión educativa Nuevas tecnologías El Departamento de Orientación 3. Vinculación con el entorno La Fundación Florida Fondo de Solidaridad Rosa de Paper Capítulo V. Desarrollo y consolación (2001-2008) 1. Dimensión cooperativa El relevo generacional (2003) Líneas generales de la gestión 2. Dimensión educativa Las nuevas apuestas universitarias Consolidación y crecimiento de Secundaria Centro Integrado de Formación Profesional Formación especializada La innovación pedagógica a través de las TIC 3. Vinculación con el entorno Asociacionismo cooperativo y empresarial Trabajando en la creación de empleo Formando para la igualdad Formación ciudadana y actividad solidaria Florida mira al futuro

34 38 42 42 44 49 52 56 60 60 62 66 68 72 74 76 78 78 80 84 88 92 92 94 96 98 100 100 104 104 108 112 112 114 120 120 122 124 124 126 128 128 130 132 134 138 140 142 146 146 148 150 152 154 160 160 164 166 168 170

Introducció 31 Capítol 1. Antecedents (1973-1976) El punt de partida Vocació social de la Cooperativa de Vivendes Populars (COPIVO) Un viatge trascendental El Fons Social de COVIPO Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta» El projecte d’escola politècnica «La Florida» Capítol 1I. Etapa inicial (1977-1985) 1. Dimensió cooperativa Primers anys De Patronat a Cooperativa Suma important Maduració i problemes Experiències cooperatives amb l’alumnat 2. Dimensió educativa Tallers rotatius El valencià com a reivindicació Apostes pedagògiques Centro experimental 3. Vinculació amb l’entorn Capítol III. Consolidació (1986-1993) 1. Dimensió cooperativa Relleu directiu Noves eïnes de gestió Una decisió arriscada: Florida Universitària Canvis organitzatius 2. Dimensió educativa Nou marc normatiu: la LOGSE 3. Vinculació amb l’entorn Grup Empresarial Cooperatiu Valencià

35 39 43 43 45 49 53 57 61 61 63 67 69 73 75 77 79 79 81 85 89 93 93 95 97 99 101 101 105 105

Capítol IV. Creixement (1994-2000)

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1. Dimensió cooperativa Gestionar la diversitat Noves iniciatives Creixer en infraestructures Nou organigrama Política d’imatge 2. Dimensió educativa Noves tecnologies El Departament d’Orientació 3. Vinculació amb l’entorn La Fundació Florida Fons de Solidaritat Rosa de Paper

113 113 115 121 121 123 125 125 127 129 129 131 133

Capítol V. Desenvolupament i consolidació (2001-2008) 1. Dimensió cooperativa El relleu generacional (2003) Línies generals de la gestió 2. Dimensió educativa Les noves apostes universitàries Consolidació i creixement de Secundària Centre Integrat de Formació Professional Formació especialitzada La innovació pedagògica a través de les TIC 3. Vinculació amb l’entorn Associacionisme cooperatiu i empresarial Treballant per la creació d’ocupació Formant per a la igualtat Formació ciutadana i activitat solidària Florida mira al futur

135 139 141 143 147 147 149 151 153 155 161 161 165 167 169 171

Introducción

Hay suficientes señales desde Beniparrell hasta Catarroja para considerar que el olvido no amenaza la existencia de Florida. Su presencia parece imponerse a cualquiera que se acerca a esos pueblos. Es el recuerdo que en este caso me pertenece a mí, pero que puede estar en cualquiera que hoy se baje del tren de cercanías o camine por el pueblo catarrojino. La pregunta por la relación entre esas indicaciones y lo que Florida ha significado para su entorno ha determinado, para quien esto escribe, la pertinencia –30 años después– de la pregunta por su pasado y la vigencia de su memoria. A la luz de esa evocación personal, este trabajo ha pretendido interpretar la relación del pasado de Florida con su presente. A lo largo de estas páginas he tratado de establecer una línea de continuidad que fuese desde los orígenes hasta el presente. En el caso de Florida esa línea no ha sido otra que la creencia en la formación como medio de transformación de las personas y, consecuentemente, de su modo de relacionarse con la sociedad. Muchas de las claves de esa creencia hay que buscarlas en el movimiento cooperativo iniciado años atrás en el País Vasco. Allí, en una experiencia que desde 1941 estaba impulsando el Padre José María Arizmendiarrieta, verdadero líder del movimiento, este sacerdote había diseñado un modelo de transformación social en el que fuera posible la emancipación de las personas a través del aprendizaje, la cultura y el trabajo. Frente a la empresa tradicional, el Padre José María había dado forma a un proyecto emancipador que pivotaba sobre tres ejes: una cooperativa de servicios, una entidad de crédito y una escuela politécnica. Éste último, el educativo, se convirtió en referente directo de Florida. Desde sus primeros pasos, este nuevo cooperativismo valenciano –que comenzó con una cooperativa promotora de viviendas– entendió que aplicar lo visto en Mondragón exigía reproducir, sin mimetismos, buena parte de su estructura. Así, constituidas una entidad financiera (Caixa Popular) y una cooperativa de servicios (Consum), se juzgó necesario preparar un centro de formación que recogiera la demanda, entonces en alza, del sector industrial de l’Horta Sud. A la narración de este nacimiento se dedica el primer capítulo. El segundo capítulo, que comprende desde los inicios de Florida en 1977 hasta los primeros problemas económicos en 1987, recoge los logros y dificultades del comienzo así como la capacidad de la organización para superar éstas. Fue en esos años cuando Florida empezó a levantar los tres pilares que en adelante sostendrían el armazón ideológico que le ha dado consistencia: una concepción del cooperativismo como par-

Introducción

Introducció

De Beniparrell a Catarroja hi ha suficients senyals per a considerar que l’oblit no amenaça l’existència de Florida. La seua presència sembla imposar-se a qualsevol persona que s’acosta a aquests pobles. És el record que, en aquest cas, és meu, però que pot tindre qualsevol que hui hi baixe del tren de rodalia o que camine pel poble de Catarroja. La pregunta per la relació entre aqueixos indicadors i allò que Florida ha significat per al seu entorn ha determinat per a qui subscriu –30 anys després– la pertinència de la pregunta pel seu passat i la vigència de la seua memòria. A la llum d’aqueixa evocació personal, aquest treball pretén interpretar la relació del passat de Florida amb el seu present. Al llarg d’aquestes pàgines he tractat d’establir una línia de continuïtat que anara des dels orígens fins al present. En el cas de Florida, aquesta línia només podia ser la creença en la formació com a mitjà de transformació de les persones i, conseqüentment, de la seua manera de relacionar-se amb la societat. Moltes de les claus d’aquest convenciment cal buscar-les en el moviment cooperatiu iniciat fa anys al País Basc. Allí, en una experiència que des de 1941 estava impulsant el pare José María Arizmendiarrieta, veritable líder del moviment. Aquest sacerdot havia dissenyat un model de transformació social en el qual fóra possible l’emancipació de les persones per mitjà de l’aprenentatge, la cultura i el treball. Enfront de l’empresa tradicional, Mn. José María havia donat forma a un projecte emancipador suportat sobre tres eixos: una cooperativa de serveis, una entitat de crèdit i una escola politècnica. Aquest últim eix, l’educatiu, es convertí en el referent directe de Florida. Des dels primers passos, aquest nou cooperativisme valencià –que va començar amb una cooperativa promotora d’habitatges– va entendre que aplicar allò que havien vist a Mondragón exigia reproduir, sense mimetismes, una bona part de la seua estructura. Així, constituïdes una entitat financera (Caixa Popular) i una cooperativa de serveis (Consum), es va creure necessari preparar un centre de formació que recollira la demanda, aleshores en alça, del sector industrial de l’Horta Sud. A la narració d’aquest naixement dediquem el primer capítol. El segon capítol, que comprén des dels inicis de Florida el 1977 fins als primers problemes econòmics en 1987, arreplega els assoliments i les dificultats del començament i la capacitat de l’organització per a superar-les. Fou en aquells anys quan Florida va començar a alçar els tres pilars que sostindrien en endavant l’armadura ideològica que li ha donat consistència: una concepció del cooperativisme com a participació, una visió de l’educació com a potenciadora de la persona i, en tercer lloc, una implicació

Introducció

Acto 30 Aniversario, julio de 2008.

ticipación, una visión de la educación como potenciadora de la persona y, en tercer lugar, una implicación en el entorno como compromiso cívico-social. Sin duda, la experiencia de estos primeros años insertando estudiantes en empresas quedó como verdadera lección de lo que había de ser un elemento distintivo de Florida. El periodo entre 1986 y 1993 –años de cuyo análisis se ocupa el tercer capítulo– nos vuelve a situar ante una organización que es capaz de diseñar planes estratégicos serios y rigurosos para evitar cualquier peligro de estancamiento y, a la vez, para afrontar viejos problemas económicos que requerían decisiones arriesgadas. Entre los proyectos de esos años, la participación en la reforma educativa que se estaba ensayando en España significó una interesante oportunidad de aprendizaje para el colectivo de profesores y profesoras, a la vez que la imagen de Florida se proyectaba positivamente más allá de la Comunitat Valenciana. Asimismo, el esbozo y aprobación, a principios de los noventa, de lo que al poco sería Florida Universitària pasó a convertirse en un verdadero desafío, que la organización supo asumir y superar. En el cuarto capítulo, con el título Crecimiento (1994-2000) la atención recae sobre la diversidad de frentes –formativos y organizativos– que necesariamente quedaron abiertos. Unido a la implantación de los estudios universitarios, Florida inició una reestructuración general según los espacios de competencia educativa: Secundaria, Universitaria, Empresa e Idiomas. Fueron años de debate interno, de aprendizaje sobre cómo articular la diversidad funcional con la pertenencia a un proyecto común unitario, de respeto y conjugación de microculturas internas, de puesta en marcha de nuevos productos y de readaptación de otros, etc. Período intenso, sin duda. Con un modelo maduro, y tras haber recogido los frutos dulces y ácidos del crecimiento, Florida ha tratado de anticiparse a los cambios e incertidumbres que viene experimentando el cada vez más amplio campo de la formación. A la anterior etapa de rápido crecimiento ha seguido en Florida una apuesta por la consolidación y afianzamiento de las áreas de negocio, sin descuidar las oportunidades de nuevos productos que constantemente siguen apareciendo en el entorno de la formación. A esta fase iniciada en 2003 con la llegada de un nuevo equipo directivo se dedica el quinto y último capítulo. Como fue mi caso, quizá tampoco los que lleguen a Catarroja comprendan lo que significa que sus calles tengan numerosas indicaciones que orientan a Florida. Revelar lo que esto significa es el propósito de este libro.

Introducción

Acte 30 Aniversari, juliol de 2008.

en l’entorn com a compromís civicosocial. Sens dubte, l’experiència d’aquests primers anys inserint estudiants en empreses va quedar com a autèntica lliçó del que seria un element distintiu de Florida. El període entre 1986 i 1993 –anys analitzats en el tercer capítol– ens torna a situar davant una organització que és capaç de dissenyar plans estratègics seriosos i rigorosos per a evitar qualsevol perill d’estancament i, alhora, per a afrontar vells problemes econòmics que requerien unes decisions arriscades. Entre els projectes d’aquells anys, la participació en la reforma educativa que s’estava assajant a l’Estat espanyol va ser una oportunitat d’aprenentatge interessant per al col·lectiu de professors i professores, alhora que la imatge de Florida es projectava positivament més enllà de la Comunitat Valenciana. Així mateix, a principis dels noranta, l’esbós i aprovació del que prompte seria Florida Universitària va passar a convertir-se en un veritable desafiament que l’organització va saber assumir i superar. En el quart capítol, amb el títol «Creixement (1994-2000)», l’atenció se centra en la diversitat de fronts –formatius i organitzatius– que quedaren oberts necessàriament. Unit a la implantació dels estudis universitaris, Florida va iniciar una reestructuració general segons els espais de competència educativa: Secundària, Universitària, Empresa i Idiomes. Van ser anys de debat intern, d’aprenentatge sobre com articular la diversitat funcional amb la pertinença a un projecte comú unitari, de respecte i conjugació de microcultures internes, d’iniciar nous productes i d’adaptació d’uns altres, etc. Un període intens, sense cap dubte. Amb un model madur, i després d’haver collit els fruits saborosos i àcids del creixement, Florida ha tractat d’anticipar-se als canvis i incerteses que experimenta el cada vegada més ampli camp de la formació. A l’etapa anterior de creixement ràpid ha seguit una aposta de Florida per la consolidació i l’assentament de les àrees de negoci, sense perdre de vista les oportunitats de nous productes que continuen apareixent en l’entorn de la formació. A aquesta fase iniciada el 2003 amb l’arribada d’un nou equip directiu es dedica el cinqué i últim capítol. Com en el meu cas, potser no tots els qui arriben a Catarroja comprenguen què significa que els carrers tinguen tants indicadors que orienten a Florida. Revelar-ne el sentit és el propòsit d’aquest llibre.

Introducció

CapĂtulo 1. Antecedentes (1973-1976)

Antecedents (1973-1976)

Etapa inicial (1977-1985)

Consolidaciรณ (1986-1993)

Creixement (1994-2000)

Desenvolupament i consolidaciรณ (2001-2008)

Los sueños de los iniciadores ¡Nunca pensamos los padres que aquella criatura iba a convertirse en toda una institución universitaria! Cuando los cooperativistas de Coinser y de la Cooperativa de Viviendas Populares alumbramos entre 1976 y 1977 el proyecto de la Escuela Profesional Politécnica «La Florida», teníamos ante nosotros el modelo de Mondragón y su Eskola Politeknikoa, donde se impartía formación profesional. En sus continuas idas al País Vasco veíamos aquel centro educativo creado por el padre Arizmendiarrieta como un vivero para incorporar a los cooperativistas del grupo. También se pretendía que aquel centro fomentara las vocaciones empresariales, preferentemente orientadas hacia la fórmula cooperativa, y que se vinculara estrechamente con las empresas y con las instituciones y entidades de la comarca. Es con estos postulados como los cooperativistas de Coinser llevamos a cabo el compromiso de traer al mundo aquella criatura y de apoyarla en sus primeros años de vida. Por si alguien no lo recuerda, aquellos años de la década de los 70 eran de los inicios de la FP-I y de la FP-II de la Ley Villar Palasí, que arrinconó los estudios de Oficilía y Maestría Industrial. Los sueños de los cooperativistas de Coinser y del grupo inicial de profesores que iniciaran aquella aventura se encaminaba hacia el emprendurismo y hacia la vocacionalidad cooperativa, y no llegaban a abarcar los ámbitos académicos superiores. Con el transcurso de los años, el proyecto fue ampliando horizontes desde aquellos estudios iniciales de FP, y acabó entrando en el ámbito universitario. Vuelvo al inicio: ¿quién de aquellos cooperativistas de Coinser iba a imaginarse, treinta años atrás, la rica pluralidad de propuestas de titulación universitaria que ofrece hoy Florida Centre de Formació?.

Josep M. Soriano Bessó Miembro del equipo gerencial de la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO).

Els somnis dels iniciadors Mai no pensàrem els pares que aquella criatura es convertiria en tota una institució universitària! Quan els cooperativistes de Coinser i de la Cooperativa de Vivendes Populars creàrem entre 1976 i 1977 el projecte de l’Escola Professional Politècnica «La Florida», teníem davant el model de Mondragón i la seua Eskola Politeknikoa, on s’impartia formació professional. En les seues contínues anades al País Basc, veien aquell centre educatiu creat pel pare Arizmendiarrieta com un viver de noves fornades per a incorporar a les cooperatives del grup. També es volia que aquell centre fomentara les vocacions empresarials, preferentment orientades cap a la fórmula cooperativa, i que es vinculara estretament amb les empreses i amb les institucions i entitats de la comarca. És amb aquests postulats que els cooperativistes de Coinser duguérem a terme el compromís de portar al món aquella criatura i de donar-li suport en els seues primers anys de vida. Per si algú no ho recorda, aquells anys de la dècada dels 70 eren dels inicis de l’FP-I i de l’FP-II de la Llei Villar Palasí, que arraconà els estudis d’Oficilía i Maestría Industrial. Els somnis dels cooperativistes de Coinser i del grup inicial de professors que iniciaren aquella aventura s’encaminaven cap a l’emprenedoria i cap a la vocacionalitat cooperativa, i no arribaven als àmbits acadèmics superiors. Amb el transcurs dels anys, el projecte anà ampliant horitzons des d’aquells estudis inicials d’FP i acabà entrant en l’àmbit universitari. Torne a l’inici: ¿qui d’aquells cooperativistes de Coinser s’havia d’imaginar, trenta anys en arrere, la rica pluralitat de propostes de titulació universitària que ofereix hui Florida Centre de Formació?.

Josep M. Soriano Bessó Membre del equip gerencial de la Cooperativa de Vivendes Populars (COVIPO).

El punto de partida

Fue en octubre de 1968 cuando podemos situar el arranque del que podemos considerar como “nuevo” cooperativismo. En el contexto de inmigración que recibían los pueblos valencianos, el éxito de una cooperativa de viviendas en Beniparrell –la Cooperativa La Unión– y la constatación de que la demanda era creciente hizo que un grupo de amigos –Vicent Diego Ramón, Josep Maria Soriano Bessó y Toni Ferrer Pérez– empezasen a madurar el proyecto que al poco se convertiría en la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO). Amigos de la etapa universitaria y activos miembros de la Juventud Agrícola y Rural Católica (JARC), en este movimiento y en alguna aislada conferencia se habían iniciado en las bases del cooperativismo y cuajaron su convicción sobre el valor del asociacionismo y de la participación para transformar aquella sociedad de finales de los sesenta1. Los tres formaban un cuadro profesional idóneo para dar salida a un proyecto cooperativo de viviendas: Josep Maria Soriano, recién licenciado en derecho y periodista; Toni Ferrer, arquitecto, y Vicent Diego, profesional de la construcción. No mucho después se les sumaría Paco Pons Alcoi, profesor mercantil que trabajaba en su empresa familiar. Al año siguiente se presentó la oportunidad de materializar el proyecto cooperativo construyendo viviendas en Alaquàs, La Malva-rosa y Benifaió. Pero su propósito era llevar a la práctica “otro” modelo de lo que venían haciendo las tradicionales cooperativas de viviendas. Había que hacer algo distinto a fin de ahorrar intermediarios y abaratar el precio de las viviendas. Por lo pronto, como elemento diferenciador, el grupo inicial empezó por ocuparse de todas las labores de gestión: brindaron asesoramiento jurídico, ayudaron a la tramitación de los expedientes en los despachos de la Administración, estimularon la participación de los interesados en la administración de las cuentas para, de ese modo, asegurar su transparencia; buscaron, en definitiva, asesorar con rigor y generar confianza. Pero el prestar un servicio a las familias trabajadoras no era su único propósito. El valor de la cooperativa no podía acabar con la construcción de una vivienda, ni era suficiente con satisfacer una necesidad básica a más bajo precio. Para los impulsores de COVIPO se trataba también de extender y educar a los cooperativistas en la cultura del asociacionismo y de la participación democrática como un modo de contribuir desde principios cristianos a la transformación de la sociedad española del momento. En este sentido, COVIPO imprimía a su labor un carácter de lucha civil contra la falta de libertades del régimen franquista. 1. S obre la JARC –uno de los movimientos llamados especializados de la Acción Católica–, existe un estudio pionero de ámbito valenciano de Ò. Pérez Silvestre, Una veu al camp valencià. Aproximació a la historia de la JARC (1957-1981), Saó Edicions, Valencia, 1999

Antecedentes (1973-1976)

El punt de partida

A l’octubre de 1968 podem situar els inicis del que podríem considerar com «el nou cooperativisme». En el context d’immigració que rebien els pobles valencians, l’èxit d’una cooperativa d’habitatges a Beniparrell (la Cooperativa La Unión) i la constatació que la demanda era creixent va fer que un grup d’amics –Vicent Diego Ramon, Josep Maria Soriano Bessó i Toni Ferrer Pérez– començaren a madurar el projecte que prompte es convertiria en la Cooperativa de Vivendes Populars (COVIPO). Amics de l’etapa universitària i membres actius de la Joventut Agrícola i Rural Catòlica (JARC), en aquest moviment i en alguna conferència aïllada s’havien iniciat en les bases del cooperativisme i anaren quallant la convicció sobre el valor de l’associacionisme i de la participació per a transformar aquella societat de finals dels seixanta1. Els tres formaven un quadre professional idoni per a emprendre un projecte cooperatiu de vivendes: Josep Maria Soriano acabava de llicenciar-se en dret i era periodista, Toni Ferrer era arquitecte, i Vicent Diego professional de la construcció. Després se’ls afegiria Paco Pons Alcoi, professor mercantil que treballava en la seua empresa familiar. A l’any següent es va presentar l’oportunitat de materialitzar el projecte cooperatiu construint habitatges a Alaquàs, la Malva-rosa i Benifaió. Però el seu propòsit era dur a la pràctica un model alternatiu del que feien les cooperatives d’habitatges tradicionals. Calia fer-lo un poc diferent a fi d’estalviar intermediaris i abaratir el preu de les cases. D’antuvi, com a element diferenciador, el grup inicial va començar per ocupar-se de totes les labors de gestió: oferien assessorament jurídic, ajudaven en la tramitació dels expedients en els despatxos de l’Administració, estimulaven la participació dels interessats en l’administració dels comptes per tal d’assegurar-ne la transparència; van voler, en definitiva, assessorar amb rigor i generar confiança. Prestar un servei a les famílies treballadores no era el seu únic propòsit, però. El valor de la cooperativa no podia acabar en la construcció d’un habitatge, ni era suficient satisfer una necessitat bàsica a un preu més baix. Per als impulsors de COVIPO es tractava també d’estendre i educar els cooperativistes en la cultura de l’associacionisme i de la participació democràtica com una manera de contribuir des de principis cristians a la transformació de la societat espanyola d’aleshores. En aquest sentit, COVIPO imprimia a la seua labor un caràcter de lluita civil contra la falta de llibertats del règim franquista.

1. Sobre la JARC –un de los movimients anomenats especialitzats de la Acció Catòlica–, existeix un estudi pioner d’àmbit valencià de Ò. Pérez Silvestre (1999), Una veu al camp valencià. Aproximació a la historia de la JARC, Saó Edicions, Valencia.

(1973-1976) Antecedents

A pesar de tener un conocimiento limitado del sector y de la complejidad de la gestión inmobiliaria, la actividad constructora adquirió pronto un ritmo notable al coincidir con unos años –la década de los sesenta– de despegue económico en España y de intensa inmigración en Valencia, con la consiguiente demanda de viviendas. Al mismo tiempo, el voluntarismo y la dedicación parcial dedicada a COVIPO empezaron a aparecer como insuficientes. Pero la necesidad de contar con una pequeña estructura y una cierta profesionalización quedó más clara tras la visita hecha a Mondragón –de la que luego se hablará– por un reducido grupo de COVIPO en el verano de 1970. En el conocimiento directo de las experiencias y personas de Mondragón se encontró la confirmación de lo que durante tanto tiempo se venía reflexionando: había que volcarse en la actividad con profesionalidad y dedicación, único modo de que la sociedad valorase el servicio prestado por el cooperativismo. De esta forma se creó el denominado Equip Gerencial, que actuaría sin formalidad legal hasta que en 1972 adoptase la forma de «sociedad civil particular» (condición que mantuvo hasta 1976). Por el impulso que se le quería dar al mencionado Equip, algunos profesionales quedaron incorporados como responsables de las tareas contables y de promoción cooperativa.

Antecedentes (1973-1976)

A pesar de tindre un coneixement limitat del sector i de la complexitat de la gestió immobiliària, l’activitat constructora prompte va adquirir un ritme notable en coincidir amb uns anys –la dècada dels seixanta– d’enlairament econòmic a Espanya i d’intensa immigració a València, amb la consegüent demanda d’habitatges. Alhora, el voluntarisme i la dedicació parcial prestada a COVIPO van començar a semblar insuficients. La necessitat de disposar d’una mínima estructura i d’una certa professionalització va quedar més clara després de la visita a Mondragón –de la qual després parlarem– d’un grup de COVIPO a l’estiu de 1970. En el coneixement directe de les experiències i de les persones de Mondragón es va trobar la confirmació del que durant tant de temps estaven reflexionant: calia lliurar-se a l’activitat amb professionalitat i dedicació, l’única manera que la societat valorara el servei prestat pel cooperativisme. Així es va crear el denominat Equip Gerencial, que actuà sense formalitat legal fins que en 1972 adoptà la forma de «societat civil particular», condició que va mantindre fins a 1976. Per l’impuls que hom volia donar a l’Equip, alguns professionals quedaren incorporats com a responsables de les tasques comptables i de promoció cooperativa.

(1973-1976) Antecedents

Vocación social de la Cooperativa de Viviendas Populares (COVIPO)

A las dificultades del contexto socioeconómico se respondió con eficacia. El planteamiento de COVIPO, inspirado en los principios educadores cristianos de los años setenta, fue desde un principio sencillo, valiente, práctico. Se trataba de que los interesados en disponer de vivienda propia fuesen los primeros y principales implicados en todo el proceso de diseño y construcción. El desencanto del mundo inmobiliario pudo favorecer cierta predisposición a organizarse de alguna forma por parte de quienes querían escapar de la especulación reinante. El camino ofrecido por el cooperativismo era la responsabilidad compartida del grupo, la participación y el debate como metodología óptima para encontrar las mejores soluciones a los problemas, el respeto a los acuerdos adoptados por la mayoría, etc. Lógicamente, en el horizonte de esta pedagogía cívica estaba el propósito de contribuir a la transformación de la sociedad española en un sistema democrático.

Un viaje trascendental Se ha aludido párrafos arriba a un viaje a Mondragón en el verano de 1970. No cabe duda de que fue determinante para el grupo de COVIPO. Fue entonces cuando una delegación de tres personas hizo la primera visita al sacerdote José Mª Arizmendiarrieta Madariaga, inspirador e impulsor de lo que hoy es Mondragón Corporación Cooperativa (MCC)2. El citado sacerdote había llegado en 1941 a Mondragón, y dos años después había creado una escuela politécnica de acuerdo con una de sus máximas: “para democratizar el poder, socializar el saber”. Para él, la escuela profesional era un instrumento estratégico, la primera plataforma de emancipación, pues pensaba que la formación era la base del compromiso, el punto germinal para cambiar la sociedad. Acompañado de algunos miembros de la Juventud Obrera Católica (JOC) y de la Acción Católica, con ellos creó en 1956 la primera empresa productiva, talleres ULGOR (acróstico de los nombres de sus cinco jóvenes fundadores, que posteriormente se convertiría en Fagor Electrodomésticos)3. En los años siguientes nacerían otros proyectos de carácter financiero (Caja Laboral), de seguros (Lagun-Aro) e industriales. 2. J osé Mª Arizmendiarrieta Madariaga (1915-1976) empezó por teorizar, entre 1947 y 1955, sobre la empresa y su necesi-dad de reforma. Pretendía concienciar al empresariado de Mondragón sobre la importancia de integrar al personal trabajador en la gestión. Ante el poco éxito obtenido, con su personalidad de hombre pensador y pragmático, emprendió en 1956 lo que denominó «experiencia cooperativa» para destacar el carácter de ensayo de las empresas que empezó a impulsar desde entonces. Una completa biografía está recogida en la trilogía: F. Molina Aparicio, José Mª Arizmendiarrieta (1915-1976); J. I. Tellechea, El otro Dn. José María; J. Azurmendi, El hombre cooperativo. Pensamiento de Arizmendiarrieta. Edit. Azatza, Mondragón, 2005 3. Sobre la cooperativa Fagor, puede verse www.fagor.com.

Antecedentes (1973-1976)

Vocació social de la Cooperativa de Vivendes Populars (COPIVO)

Es va respondre amb eficàcia a les dificultats del context socioeconòmic. El plantejament de COVIPO, inspirat en els principis educadors cristians dels anys setanta, des del principi fou senzill, valent i pràctic. Es tractava que les persones interessades de disposar d’un habitatge propi foren les primeres i principals implicades en tot el procés de disseny i construcció. El desencís envers el món immobiliari va poder afavorir una certa predisposició a organitzar-se d’alguna altra manera per part de qui volia escapar de l’especulació imperant. El camí oferit pel cooperativisme era la responsabilitat compartida del grup, la participació i el debat com a metodologia òptima per a trobar les millors solucions als problemes, el respecte dels acords adoptats per la majoria, etc. Lògicament, en l’horitzó d’aquesta pedagogia cívica estava el propòsit de contribuir a la transformació de la societat espanyola en un sistema democràtic.

Un viatge trascendental Més amunt s’ha al·ludit al viatge a Mondragón de l’estiu de 1970. No hi ha dubte que va ser determinant per al grup de COVIPO. Una delegació de tres persones va fer la primera visita al sacerdot José Mª Arizmendiarrieta Madariaga, inspirador i impulsor de Mondragón Corporació Cooperativa (MCC)2. Aquest prevere havia arribat en 1941 a Mondragón i, dos anys més tard havia creat una escola politècnica d’acord amb una de les seues màximes: «per a democratitzar el poder, socialitzar el saber». Per a ell, l’escola professional era un instrument estratègic, la primera plataforma d’emancipació; pensava que la formació era la base del compromís, el punt germinal per a canviar la societat. Acompanyat d’alguns membres de la Joventut Obrera Catòlica (JOC) i de l’Acció Catòlica, amb ells va crear el 1956 la primera empresa productiva, els tallers ULGOR (acròstic dels noms dels cinc joves fundadors, que posteriorment es convertiria en Fagor Electrodomésticos)3. En els anys següents nasqueren altres projectes de caràcter financer (Caja Laboral), d’assegurances (LagunAro) i industrials.

2. José Mª Arizmendiarrieta Madariaga (1915-1976) començà a teoritzar, entre 1947 i 1955, sobre l’empresa i la seua necessitat de reforma. Pretenia conscienciar l’empresariat de Mondragón sobre la iamportància d’integrar el personal treballador a la gestió. Davant l’escàs exit obtingut, amb el seu tarannà d’home pensador i pragmàtic, va emprendre en 1956 allò que denominà experiència cooperativa per tal de destacar el caràcter d’assaig de les empeses que aleshores començava a impulsar. Una biografia completa està recollida a la trilogia: Molina Aparicio, F. José Mª Arizmendiarrieta (1915-1976); Tellechea, J.I., El otro Dn. José María; Azurmendi, J. (2005), El hombre cooperativo. Pensamiento de Arizmendiarrieta, Mondragón: ed. Azatza. 3. Sobre la cooperativa Fagor vegeu: www.fagor.com

(1973-1976) Antecedents

El viaje a Mondragón y el contacto con aquella realidad cooperativa impactó a los visitantes. Se encontraron con un grupo de cuarenta cooperativas ya consolidadas y con un volumen de ventas notable; además, daban trabajo a 8.743 personas. Pero no fueron sólo los números los que atraparon su atención. Descubrieron que el éxito nacía de un modelo cooperativo concreto que apostaba por profesionalizar la gestión, por capitalizar los resultados, por promover la intercooperación, por potenciar las cooperativas mixtas, etc. Quedaron admirados del entorno que se había generado: a Fagor (1959) se le sumaba una entidad de ahorro popular que canalizaba los recursos hacia el desarrollo cooperativo, Caja Laboral (1959), completadas con una cooperativa de servicios, Eroski (1969). Asimismo, especial interés les produjeron las diferentes experiencias de formación que el sacerdote estaba impulsando, en las que posteriormente se inspirarán para el compromiso social de COVIPO. Los visitantes regresaron con el convencimiento de que cualquier esfuerzo empresarial se quedaba a medias si no era completado con iniciativas que asegurasen el compromiso cívico y social de las personas. Lo aprendido en el viaje quedó acuñado con la expresión espíritu mondragoniano, que hará fortuna en Valencia en las reuniones, escritos y charlas posteriores. No mucho después –como veremos– esas ideas lograrían concretarse en unas iniciativas cooperativas que llevarían un innegable sello de Mondragón: la entidad financiera Caixa Popular, la cooperativa de servicios Consum, y dos cooperativas de enseñanza: La Nostra Escola Comarcal, dedicada a primaria, y Florida, centrada en la formación profesional.4

El Fondo Social de COVIPO Entretanto se convertían en realidad las cooperativas apuntadas, COVIPO tuvo que revisar y adaptar sus estatutos. Fue Emilio José Guillén, esta vez junto a Vicent Diego Ramon, quien subrayó la importancia de destinar el 1% de los resultados a obras sociales. Si bien la legislación cooperativa obligaba a destinar una parte proporcional del costo de la vivienda a obras sociales, la condición económicamente modesta de la mayoría de los socios de viviendas hacía problemática esa obligación. Con todo, tras conceder en 1973 las primeras escrituras de viviendas en propiedad, se consiguió reunir cierta cantidad para el preceptivo Fondo Social. El debate sobre el destino del mencionado Fondo giró en torno a dos propuestas. Por un lado, parecía obvio que una parte debía cubrir actividades culturales (charlas, fondos bibliotecarios, subvenciones a asociaciones en las que participaba COVIPO). Pero por otro, se veía conveniente dar también al Fondo Social una finalidad de mayor calado. De este modo, entre 1972 y 1973 se impuso la idea de comprar unos terrenos en la partida del Llentiscle (Sierra Calderona) para construir residencias de verano. No obstante, la decisión resultó problemática al no reunirse suficiente capital para seguir sufragando los gastos de los terrenos, por lo que se acabó abandonando el proyecto. 4. R emitimos a las webs de las entidades citadas: www.caixapopular.es, www.consum.es, www.lacomarcal. com, www.florida.es . En cuanto a La Nostra Escola Comarcal se puso en marcha en el año 1973 como cooperativa mixta de padres y profesores. Ubicada inicialmente en Catarroja, un tiempo después se trasladaría a unas nuevas instalaciones en Picassent.

Antecedentes (1973-1976)

El viatge a Mondragón i el contacte amb aquella realitat cooperativa va impactar els visitants. Hi van trobar un grup de quaranta cooperatives ja consolidades amb un volum de vendes notable, que a més donaven treball a 8.743 persones. Però no només foren les quantitats allò que va captar la seua atenció. Van descobrir que l’èxit naixia d’un model cooperatiu concret que apostava per professionalitzar la gestió, per capitalitzar els resultats, per promoure la intercooperació, per potenciar les cooperatives mixtes, etc. Van quedar admirats de l’entorn que s’havia generat: a Fagor (1959) se li sumava una entitat d’estalvi popular que canalitzava els recursos cap al desenvolupament cooperatiu, Caja Laboral (1959), complementades amb una cooperativa de serveis, Eroski (1969). Així mateix, els van produir un interés especial les diverses experiències de formació que aquell sacerdot estava impulsant, en les quals s’inspiraran posteriorment per al compromís social de COVIPO. Els visitants van tornar amb el convenciment que qualsevol esforç empresarial es quedava a mig fer si no era completat amb iniciatives que asseguraren el compromís cívic i social de les persones. Tot allò que havien aprés en el viatge va quedar encunyat amb l’expressió «esperit mondragonià», que farà fortuna a València en les reunions, escrits i xarrades posteriors. Poc de temps més tard –com veurem–, aquelles idees es concretaren en unes iniciatives cooperatives amb un segell innegable de Mondragón: l’entitat financera Caixa Popular, la cooperativa de serveis Consum i dues cooperatives d’ensenyament: La Nostra Escola Comarcal, dedicada a primària, i Florida, centrada en la formació professional.4

El Fons Social de COVIPO adaptar els seus estatuts. Va ser Emilio José Guillén, aquesta vegada amb Vicent Diego Ramon, qui subratllà la importància de destinar l’1% dels resultats a obres socials. Si bé la legislació cooperativa obligava a destinar una part proporcional del cost de la vivenda a obres socials, la condició econòmicament modesta de la majoria dels socis d’habitatges feia problemàtica aquella obligació. Amb tot, després de concedir en 1973 les primeres escriptures d’habitatges en propietat, es va poder reunir una certa quantitat per al Fons Social preceptiu. El debat sobre la destinació de tal fons va girar entorn de dues propostes. D’una banda, semblava obvi que una part havia de cobrir activitats culturals (xarrades, fons bibliotecaris, subvencions a associacions en les quals participava COVIPO). Però per una altra, es veia convenient donar també al Fons Social una finalitat més important. D’aquesta manera, entre 1972 i 1973 es va imposar la idea de comprar uns terrenys a la partida del Llentiscle (a la serra Calderona) per a construir residències d’estiu. Això no obstant, la decisió resultà problemàtica en no recollir el capital suficient per a continuar sufragant les despeses dels terrenys, per la qual cosa es va abandonar el projecte. 4. Remetem als webs d’aquestes entitats: www.caixapopular.es, www.consum.es, www.lacomarcal.com, www.florida.es. Pel que fa a La Nostra Escola Comarcal, es va obrir l’any 1973 com a cooperativa mixta de pares i professorat. Situada inicialment a Catarroja, més tard es traslladà a unes noves instal·lacions a Picassent.

(1973-1976) Antecedents

Paralelamente fue tomando cuerpo la idea de llevar adelante una experiencia educativa en línea con lo visto en Mondragón, adoptándose ahora el criterio de que el 25 % del Fondo Social se destinaría a las inversiones culturales que los socios propusieran.

Antecedentes (1973-1976)

Paral·lelament, va anar prenent cos la idea de portar avant una experiència educativa en línia amb la de Mondragón, i s’adoptà el criteri que el 25 % del Fons Social es destinaria a les inversions culturals que proposaren els socis.

(1973-1976) Antecedents

Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta»

La primera iniciativa del Equip Gerencial de signo educativo se orientó al sector agrícola. No en vano, en los primeros años de la década de los setenta la actividad económica con mayor peso en l’Horta Sud era la agrícola. La particular vinculación de algunos miembros de COVIPO al sector agrícola, unido a la deficiente formación de muchos agricultores, justificaban emprender una tarea de formación en el campo, donde se veía necesaria una profesionalización y dignificación de quienes trabajaban en el mismo. Se precisaba una educación que, además de enseñar nuevas técnicas productivas, transmitiera una vocación por la explotación agrícola y mostrase el valor del sentido comunitario. Algo de todo esto venía haciendo la JARC francesa, de la que se tomaron referencias. Con tales premisas, en el curso 1973–74 nacía en Catarroja, en los terrenos de Villa Carmen, la Escola Agrícola «L’Horta», a la que siguieron otras en Beniarjó y Chulilla (cursos 1975-76 y 1976-77, respectivamente). Las tres compartían similares propósitos y funcionamiento: aplicar los más innovadores métodos de enseñanza para profesionalizar a los futuros agricultores y tratar de establecer vínculos asociativos entre el entorno local y comarcal. Un reducido grupo de profesionales –Albert Delhom, Joan Ramón Peris y Albert Taberner, entre otros– se ocuparon de la puesta en marcha de la Escola Agrícola en Catarroja, en la que se daba formación profesional de primer grado, pasando después los alumnos a la Escuela de Capataces de Catarroja –dependiente de la Diputación– para cursar el segundo grado. El modelo de enseñanza era ciertamente novedoso. Si por un lado el alumnado era mixto, por otro –siguiendo el mencionado modelo francés5– cursaban la formación en régimen de alternancia, es decir, permaneciendo una semana internos en la Escola y otra en sus domicilios trabajando en la agricultura. En el centro educativo, además de atender las demandas propias de un estudiante de agrícolas, se buscaba vincularlos con el medio: su educación tenía que abarcar no sólo los aspectos sociales, económicos e históricos del respectivo entorno rural, sino también el conocimiento y contacto con las instituciones agrarias locales y comarcales. Después, en la semana que permanecían en sus casas, las innovaciones aprendidas en clase eran trasladadas por el alumnado a las explotaciones agrícolas familiares. En este propósito educativo de inserción, el dominio correcto del valenciano constituía igualmente una clave fundamental de identidad y promoción de la propia cultura, por lo que la docencia y el material didáctico se hacían en valenciano. Para la enseñanza práctica se disponía de pequeñas parcelas 5. Para que la pensión del internado no fuese una carga excesiva para las familias (2.200 pesetas al mes por la pensión completa), se consiguió una subvención del Fondo Social de Caixa Torrent.

Antecedentes (1973-1976)

Escola de Formació Professional Agrícola «L’Horta»

La primera iniciativa de l’Equip Gerencial de signe educatiu es va orientar al sector agrícola. No debades, en els primers anys de la dècada dels setanta l’activitat econòmica amb més pes a l’Horta Sud era l’agrícola. La particular vinculació d’alguns membres de COVIPO al sector agrícola, unit a la deficient formació de molts agricultors, justificaven emprendre una tasca de formació en el camp, on es veia necessària la professionalització i la dignificació de qui hi treballava. Era necessària una educació que, a més d’ensenyar noves tècniques productives, transmetera una vocació per l’explotació agrícola i mostrara el valor del sentit comunitari. Una mica de tot açò estava fent la JARC francesa, de la qual es van prendre algunes referències. Amb tals premisses, en el curs 1973-1974 naixia a Catarroja, en els terrenys de Villa Carmen, l’Escola Agrícola «L’Horta», a la qual van seguir les de Beniarjó i Xulilla (cursos 1975-1976 i 1976-1977, respectivament). Les tres compartien un funcionament i uns propòsits similars: aplicar els mètodes d’ensenyament més innovadors per a professionalitzar els futurs agricultors i tractar d’establir vincles associatius entre l’entorn local i comarcal. Un grup de professionals –Albert Delhom, Joan Ramon Peris i Albert Taberner, entre altres– es van ocupar de la posada en marxa de l’Escola Agrícola de Catarroja, en la qual es feia formació professional de primer grau i l’alumnat en acabant passava a l’Escola de Capatassos de Catarroja –dependent de la Diputació– per a cursar el segon grau. El model d’ensenyament era certament nou. Si, d’una banda, l’alumnat era mixt, de l’altra –seguint el model francés que hem esmentat5– cursava la formació en règim d’alternança, és a dir, es quedava una setmana intern a l’Escola i la següent estava a sa casa treballant en l’agricultura. En el centre educatiu, a més d’atendre les demandes pròpies d’un estudiant d’agrícoles, buscaven de vincular-los amb el medi: la seua educació havia d’incloure no només els aspectes socials, econòmics i històrics de l’entorn rural, sinó també el coneixement i el contacte amb les institucions agràries locals i comarcals. Després, en la setmana que estaven a casa, les innovacions apreses a classe eren traslladades per l’alumnat a les explotacions agrícoles familiars. En aquest propòsit educatiu d’inserció, el domini correcte del valencià constituïa igualment una clau fonamental d’identitat i de promoció de la cultura pròpia, per la qual cosa la docència i el material didàctic es feien en valencià. Per a l’ensenyament pràctic es disposava de parcel·les menudes de cultiu, de les quals els i les alumnes es responsabilitzaven com a grup del manteniment i de la gestió. 5. Per tal que la pensió de l’internat no fóra una càrrega exessiva per a les famílies (2.200 pessetes mensuals la pensió completa), s’hi va aconseguir una subvenció del Fons Social de Caixa Torrent.

(1973-1976) Antecedents

de cultivo, de las que los alumnos y las alumnas se responsabilizaban como grupo de su mantenimiento y gestión. Por otra parte, el seguimiento tutorial exigía el desplazamiento del profesorado a los pueblos y domicilios del alumnado, visitas que eran aprovechadas –recuerda con cierta nostalgia Carme Albors Orengo, profesora entonces de la Escola Agrícola– no sólo para establecer lazos de amistad con las familias, sino también para una labor de concienciación sobre los necesarios cambios de la agricultura valenciana. En realidad –prosigue contando Carme Albors– existía en el profesorado una actitud de educación cívico-política en aquellos años de transición en España, puesto que modestamente se trataba de hacer avanzar técnicamente el campo al mismo tiempo que se transmitía un sentido reivindicativo sobre sus problemas y se mostraban las ventajas del asociacionismo sindical y de la participación democrática. Para la Escola Agrícola tan importante era que el alumnado visitase ciertos ayuntamientos –como, por ejemplo, el de Picanya o el de Paiporta– para que el alcalde les explicase el funcionamiento democrático del consistorio, como el organizar cursos nocturnos de Formación Profesional para Adultos (1975) o participar en la convocatoria de unas Jornadas Agrícolas (1976), de las que un tiempo después derivaría el sindicato de la Unió de Llauradors i Ramaders del País Valencià. Pese a todo, las dificultades no tardaron en presentarse. En una comarca en acelerado proceso de industrialización, muchos agricultores no querían que sus hijos e hijas se dedicasen al trabajo del campo, lo que hizo descender el número del alumnado a pesar de las campañas que el equipo de monitores hacían en pueblos y escuelas para atraer a jóvenes. A menudo optaban por los estudios agrícolas de Formación Profesional quienes habían fracasado en Primaria o en BUP. Este progresivo abandono del campo por las personas jóvenes más capacitadas no parecía preocupar siquiera a la administración pública. El factor político también jugó su papel particular. La Escola Agrícola de Catarroja y otras similares eran estigmatizadas con los tópicos de antifranquistas, catalanistas, rojas, etc. Ni la Administración ni las entidades del cooperativismo oficialista tenían interés en sostenerlas económicamente. La disminución del precio de la matrícula y de la pensión de los alumnos para atraer la escasa demanda provocó un mayor desajuste en la gestión económica, con los consiguientes retrasos en el cobro salarial del profesorado. Con el apoyo del equipo gerencial de COVIPO, se buscaron subvenciones en entidades financieras amigas, sindicatos e incluso en la administración pública. En estas circunstancias, la alternativa inicial fue preparar al alumnado de 14-16 años para que pudiese continuar sus estudios de Formación Profesional de Segundo Grado en diferentes ramas, lo que obligó a reestructurar la planificación originaria y diversificar la oferta para incrementar los ingresos. Tras unos años en difíciles condiciones, en 1983 se optó por otro camino: integrarse en la cooperativa La Florida.

Antecedentes (1973-1976)

Per una altra banda, el seguiment tutorial exigia el desplaçament del professorat als pobles i domicilis de l’alumnat, visites que eren aprofitades –com recorda amb certa nostàlgia Carme Albors i Orengo, professora de l’Escola Agrícola aleshores– no només per a establir llaços d’amistat amb les famílies, sinó també per a una labor de conscienciació sobre els canvis necessaris en l’agricultura valenciana. En realitat –segons Carme Albors– hi havia en el professorat una actitud d’educació civicopolítica en aquells anys de transició a Espanya, ja que modestament es tractava de fer avançar tècnicament el camp al mateix temps que es transmetia un sentit reivindicatiu sobre els seus problemes i es mostraven els avantatges de l’associacionisme sindical i de la participació democràtica. Per a l’Escola Agrícola era tan important que l’alumnat visitara certs ajuntaments –com, per exemple, el de Picanya o el de Paiporta– per tal que l’alcalde els explicara el funcionament democràtic del consistori, com també organitzar cursos nocturns de formació professional per a adults (1975), o participar en la convocatòria d’unes Jornades Agrícoles (1976), de les quals derivaria el sindicat de la Unió de Llauradors i Ramaders del País Valencià. Malgrat tot, les dificultats no van tardar a presentar-se. En una comarca en un procés accelerat d’industrialització, molts agricultors no volien que els seus fills i filles es dedicaren al treball del camp, cosa que va fer descendir el nombre d’alumnes a pesar de les campanyes que l’equip de monitors realitzaven en pobles i escoles per a atraure el jovent. Sovint optaven pels estudis agrícoles de formació professional els qui havien fracassat en primària o en el BUP. Aquest abandó progressiu del camp de les persones joves més capacitades no semblava preocupar l’administració pública. El factor polític també va jugar el seu paper particular. L’Escola Agrícola de Catarroja i altres similars eren estigmatitzades amb els tòpics de ser antifranquistes, catalanistes, roges, etc. Ni l’administració ni les entitats del cooperativisme oficialista tenien cap interés de sostindre-les econòmicament. La disminució del preu de la matrícula i de la pensió dels alumnes per a atraure l’escassa demanda provocà un desajust en la gestió econòmica, amb els consegüents retards en el cobrament salarial del professorat. Amb el suport de l’Equip Gerencial de COVIPO, es van buscar les subvencions en entitats financeres amigues, sindicats i fins i tot en l’administració pública. En aquestes circumstàncies, l’alternativa inicial fou preparar l’alumnat de 14-16 anys perquè poguera continuar els estudis de formació professional de segon grau en diferents branques, fet que va obligar a reestructurar la planificació originària i a diversificar l’oferta per tal d’incrementar els ingressos. Després d’uns anys en condicions difícils, en 1983 es va optar per un altre camí: integrar-se en la cooperativa La Florida.

(1973-1976) Antecedents

El proyecto de escuela politécnica «La Florida»

Hasta 1976, el Equip Gerencial se mantuvo bajo la modalidad legal de sociedad civil, aunque venía promoviendo proyectos que funcionaban como cooperativas sin que éstas lo fuesen jurídicamente por las limitaciones que imponía la legislación cooperativa del franquismo6. Fue en dicho año cuando COVIPO reestructuró y amplió su composición al crear legalmente la Cooperativa Industrial de Servicios (COINSER) como filial propia. Uno de los departamentos nacidos de esa transformación –el Departamento de Actividades Empresariales y Comunitarias– entendió que la manera más directa de traducir el espíritu mondragoniano era dedicar esfuerzos a construir una cooperativa de enseñanza. Abandonado –como se dijo– el proyecto de apartamentos en la Sierra de Calderona, las reflexiones se encaminaron a promover un centro de formación profesional que, en la línea de la Eskola Politeknikoa de Mondragón7, ofreciera a la juventud un futuro acorde con los cambios industrializadores que se estaban produciendo en l’Horta Sud. Tras diversas reuniones e intensos debates, y una vez acordado que una parte importante del Fondo Social de COVIPO debía dedicarse al campo de la educación, se puso en marcha el proyecto de crear La Florida. En los primeros pasos de 1976 y 1977, dos sacerdotes tuvieron un papel decisivo: Josep Alba Alba, arcipreste y párroco de Massanassa, y Javier Peñarrocha Sanchis, párroco de San Carlos Borromeo, en Albal. Eran sacerdotes marcados por los nuevos aires del Concilio Vaticano II. El arcipreste aportó su prestigio personal y las buenas relaciones en el ámbito eclesiástico para dar apoyo al proyecto. Por su parte, el párroco de Albal ofreció vender a COVIPO una parcela, al lado de la iglesia, para construir las instalaciones escolares. Pero el arzobispado se negó a la venta del terreno, si bien en febrero de 1977 admitió se constituyera un Patronato Interparroquial denominado «La Florida», que cedía las instalaciones a la Escuela Profesional Politécnica, entidad creada al efecto como agente educativo. Javier Pecharrocha, primer consiliario del Patronato, por su mentalidad abierta, delegó totalmente las directrices y gestión en la Junta del Patronato cuya composición, como muestran los Estatutos, fue en verdad novedosa al dar una amplísima participación como socios a profesores, padres, alumnos y entidades de la comarca8.

6. Buena parte de las referencias en este punto pueden consultarse en el estudio de R. Martínez Verdú), El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una perspectiva històrica. GECV, València, 2003 7. P uede encontrarse información sobre la Eskola Politeknikoa en: www.mondragon.edu 8. La importante figura de Josep Alba cuenta con una excelente biografía: R. Roca Ricart, L’alba d’un poble. Biografía de Mossén Josep Alba (1913-1998), Edit. Denes, Paiporta, 2000. En cuanto a Javier Peñarrocha, dejó la parroquia de Albal en 1981 para ser destinado a otra localidad. En los documentos del Anexo 4 pueden verse la solicitud de los dos sacerdotes dirigida al arzobispado, así como los Estatutos del Patronato Interparroquial.

Antecedentes (1973-1976)

El projecte d’escola politècnica «La Florida»

Fins al 1976, l’Equip Gerencial es va mantindre sota la modalitat legal de societat civil, encara que promovia projectes que funcionaven com a cooperatives, sense que ho foren jurídicament per les limitacions que imposava la legislació cooperativa del franquisme6. Fou en aquest any que COVIPO va reestructurar i amplià la seua composició en crear legalment la Cooperativa Industrial de Serveis (COINSER) com a filial pròpia. Un dels departaments nascuts d’aquella transformació –el Departament d’Activitats Empresarials i Comunitàries– va entendre que la manera més directa de traduir l’esperit mondragonià era dedicar esforços a construir una cooperativa d’ensenyament. Abandonat, com hem vist, el projecte d’apartaments a la serra Calderona, les reflexions es van orientar a promoure un centre de formació professional que, en la línia de l’Eskola Politeknikoa de Mondragón7, oferira a la joventut un futur d’acord amb els canvis industrialitzadors que s’estaven produint a l’Horta Sud. Després de diverses reunions i d’intensos debats, i una vegada acordat que una part important del Fons Social de COVIPO havia de dedicar-se al camp de l’educació, es va engegar el projecte de crear La Florida. Durant les primeres passes de 1976 i 1977, dos sacerdots jugaren un paper decisiu: Josep Alba Alba, arxipreste i mossén de Massanassa i Javier Peñarrocha Sanchis, rector de Sant Carles Borromeu d’Albal. Eren sacerdots marcats pels nous aires del Concili Vaticà II. L’arxipreste va aportar el seu prestigi personal i les seues bones relacions en l’àmbit eclesiàstic per tal de donar suport al projecte. Per altra banda, el capellà d’Albal va oferir la venda d’una parcel·la a COVIPO, junt a l’esglèsia, per a la construcció d’instal·lacions escolars. Malgrat que l’arquebisbat es va negar a la venda, posteriorment, a febrer de 1977, va admetre que s’hi construïra un patronat interparroquial anomenat «La Florida» que cedia les instal·lacions a l’Escola Professional Politècnica. Aquesta entitat es va crear com agent educatiu a tals efectes. Javier Peñarrocha fou nomenat primer consiliari del Patronat. Per la seua mentalitat oberta, va delegar totalment les directrius i la gestió a la Junta del Patronat. A més a més, tal i com demostren els seus estatuts, la seua composició fou molt novedosa en proporcionar una amplíssima participació com a socis tant a professors, pares i alumnes, així com a altres entitats de la comarca8.

6. Podeu consultar més referències sobre aquest aspecte a l’estudi de Martinez Verdú, R. (2003), El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una persperctiva històrica, València: GECV. 7. Vegeu més informació sobre l’Eskola Politeknikoa: www.mondragon.edu 8. Una figura tan important com Josep Alba disposa d’una exel·lent biografia: Roca Ricart, R. (2000), L’alba d’un poble. Biografia de mossén Josep Alba (1913-1998), Paiporta: Ed. Denes. Quant a Javier Peñarrocha, va deixar la parroquia d’Albal en 1981 i va ser destinat a una altra localitat. Als documents de l’Annex 4 es poden vore les sol·licituds dels dos sacerdots dirigides a l’arquebisbat i els estatuts del Patronat Interparroquial.

(1973-1976) Antecedents

AsĂ, de la mano de los dos mencionados sacerdotes, que ofrecieron el patronato eclesiĂĄstico como cobertura legal, las primeras clases empezaron a impartirse en el curso 1977-1978 en unas aulas provisionales de Beniparrell mientras se empezaban a construir los previstos edificios para el citado centro. Pronto se complicarĂan los planes iniciales

Antecedentes (1973-1976)

Així, amb l’acompanyament dels dos mosséns, que oferiren el patronat eclesiàstic com a cobertura legal, les primeres classes s’impartiren al curs 1977-1978 en unes aules provisionals a Beniparrell mentre s’hi construïen els edificis previstos per al centre. Aviat, però, es complicarien els plans inicials.

(1973-1976) Antecedents

CapĂtulo 1I. Etapa inicial (1977-1985)

Antecedents (1973-1976)

Etapa inicial (1977-1985)

Consolidaciรณ (1986-1993)

Creixement (1994-2000)

Desenvolupament i consolidaciรณ (2001-2008)

En el año 1984 me incorporé a la Conselleria de Cultura, Educación y Ciencia de la Generalitat Valenciana, como coordinador general de la reforma de enseñanzas medias. Había 7 centros experimentales en la Comunidad Valenciana, siete centros que voluntariamente se habían embarcado en un proyecto de reforma dirigido por el Ministerio de Educación y que finalizó con la aprobación de la LOGSE en 1990. Recuerdo las numerosas reuniones que teníamos, tanto con los equipos directivos de los centros como con el profesorado de las distintas áreas de conocimiento. Fueron años intensos, con debates apasionados en todos los ámbitos. En todos los centros existía un grupo de profesores voluntarios que impartían clase en los grupos experimentales, pero en Florida se notaba algo más, se notaba que era un Proyecto en el que estaba involucrado todo el centro. Hoy, 25 años después, nos encontramos en un momento en el que se ha vuelto a intensificar el debate educativo, en el que se está analizando el papel que debe jugar la educación en general, y la formación profesional en particular, en el necesario cambio del modelo de crecimiento económico que necesita nuestro país. Para ello, es necesario garantizar a todos los jóvenes las competencias básicas que necesitan para su desarrollo personal y profesional en el marco de la formación y el aprendizaje a lo largo de la vida. Para que los jóvenes adquieran esas competencias básicas es imprescindible el trabajo en equipo del profesorado, es imprescindible que exista un Proyecto de centro en el que se sientan involucrados todos los sectores de la comunidad educativa. En el ámbito de la formación profesional tenemos que seguir avanzando hacia un modelo más flexible, un modelo que permita responder a las necesidades de los distintos sectores, que incremente las relaciones entre los centros de formación y las empresas, un modelo que dé respuesta tanto a las necesidades de formación de los jóvenes en edad escolar como a la población trabajadora. Estoy convencido que de la misma forma que hace 25 años la Florida contribuyó activamente a los cambios que se produjeron en la Educación Secundaria y especialmente en la Formación Profesional, hoy reúne los requisitos necesarios para seguir siendo un centro de referencia que permita avanzar en la dirección señalada. Miguel Soler Gracia Coordinador de la Reforma de Enseñanzas Medias (REM)

L’any 1984 em vaig incorporar a la Conselleria de Cultura, Educació i Ciència de la Generalitat Valenciana com a coordinador general de la Reforma d’Ensenyances Mitjanes. Hi havia set centres experimentals a la Comunitat Valenciana, set centres que s’havien embarcat voluntàriament en un projecte de reforma dirigit pel Ministeri d’Educació i que va finalitzar amb l’aprovació de la LOGSE en 1990. Recorde les nombroses reunions que manteníem amb els equips directius dels centres i amb el professorat de les diverses àrees de coneixement. Van ser anys intensos, amb debats apassionats en tots els àmbits. En tots els centres hi havia un grup de professors voluntaris que impartien classe en els grups experimentals, però a Florida es notava una miqueta més, es notava que era un projecte en què estava involucrat tot el centre. Hui, 25 anys més tard, ens trobem en un moment en què s’ha tornat a intensificar el debat educatiu i s’està analitzant el paper que ha de jugar l’educació en general i la formació professional en particular, en el necessari canvi del model de creixement econòmic que necessita el nostre país. Per a això, cal garantir a tots els jóvens les competències bàsiques que necessiten per al seu desenvolupament personal i professional en el marc de la formació i de l’aprenentatge al llarg de la vida. Per tal que els jóvens adquirisquen eixes competències bàsiques és imprescindible el treball en equip del professorat, és imprescindible que hi haja un projecte de centre en què se senten involucrats tots els sectors de la comunitat educativa. En l’àmbit de la formació professional hem de continuar avançant cap a un model més flexible, un model que permeta respondre a les necessitats dels distints sectors, que incremente les relacions entre els centres de formació i les empreses, un model que done resposta tant a les necessitats de formació de la joventut en edat escolar com a la població treballadora. Estic convençut que, de la mateixa manera que fa 25 anys La Florida va contribuir activament als canvis que es van produir en l’Educació Secundària i especialment en la Formació Professional, hui reuneix tots els requisits que calen per a continuar sent un centre de referència que permeta avançar en la direcció assenyalada. Miguel Soler Gracia Coordinador de la Reforma dels Ensenyaments Mitjans (REM)

Dimensión cooperativa

Primeros años En Beniparrell, localidad cercana a Catarroja, quedaron instaladas transitoriamente las primeras aulas de Florida, y en ellas se permaneció tres cursos académicos. Ocupaban una parte del inmueble que tenía en arriendo la cooperativa Consum Popular, que se mostró dispuesta a colaborar con el Patronato Interparroquial «La Florida» subarrendándole unas dependencias del local. El contrato de subarriendo, firmado en mayo de 1977, señalaba que se cedían la planta baja y piso (en total, unos 500 metros cuadrados) «para la instalación provisional, y por el período máximo de tres años, del Centro de Formación Profesional Politécnica, y en tanto se construye el edificio definitivo en terrenos de la parroquia»9. Con este carácter temporal, el grupo de docentes de La Florida puso en marcha en el curso 1977-78 tres especialidades de formación profesional: la de madera en el primer grado y las de metal y administración en el segundo grado. Tanto quien entonces era director, Francesc de Paula Pons Alfonso, como los profesores Joan Gandia, Vicent Contreras y Enric Lujan10 –testigos de aquella época– coinciden en señalar que las deficientes condiciones del local se compensaban en gran medida por la actitud positiva del equipo de docentes, que semanalmente tenía sesiones de formación y estudio de las obras de los pedagogos más innovadores. Además, la estrecha relación entre el alumnado y el profesorado creó un ambiente de ilusión por llevar adelante el proyecto educativo11.

9. El inmueble era propiedad del padre de Francisco Pons Alcoi; la parte del edificio subarrendada por Consum Popular al Patronato era la que recaía a la calle Sant Josep de Beniparrell. En el contrato se estipulaban 15.000 ptas mensuales como precio del alquiler. Por otra parte, aunque desde sus inicios hasta mediados de los años noventa el nombre oficial fue «La Florida», en estas líneas utilizaremos el nombre de Florida –tal como se denomina en la actualidad– para referirnos al centro. 10. El primer director hasta 1987, Francesc de Paula Pons Alfonso, fue destacado protagonista de los cimientos educativos que todavía hoy sostienen el centro Florida. Enric Luján formó parte de los primeros equipos directivos; tras unos años ausente de Florida por tener que atender responsabilidades políticas, en la actualidad ha vuelto a ejercer la docencia. Vicent Contreras, es miembro cooperativista desde casi los comienzos de Florida, pues entró como docente en el segundo año de actividad. Joan Gandía es también socio desde el segundo año, siendo una persona clave en el seno de Florida por su permanencia durante años en funciones directivas. Además, la colaboración prestada por Joan Gandía en varias conversaciones y mensajes me han posibilitado esta reconstrucción de la historia de Florida. 11. Entre los profesores de esta primera etapa, hay que señalar a Emili Mulet Signes (1932-1979), hermano jesuita que había profesado sus últimos votos religiosos en 1965. Había sido educador y profesor de inglés en el Colegio San José, de Valencia, hasta que se incorporó al Patronato para impartir dicha asignatura. Su carácter abierto y sus inquietudes educativas y sociales, le llevaron a comprometerse con el proyecto cooperativo de Florida. El 4 de junio de 1979 falleció en accidente de moto, atropellado por un camión en la Pista de Silla, cuando regresaba de impartir sus clases. En su recuerdo, la Biblioteca de Secundaria lleva su nombre.

Etapa inicial (1977-1985)

Dimensió cooperativa

Primers anys A Beniparrell, localitat propera a Catarroja, van quedar instal·lades transitòriament les primeres aules de Florida, i hi van romandre durant tres cursos acadèmics. Ocupaven una part de l’immoble que tenia en arrendament la cooperativa Consum Popular, que es va mostrar disposada a col·laborar amb el Patronat Interparroquial «La Florida» subarrendant-li unes dependències del local. El contracte de subarrendament, signat al maig de 1977, assenyalava que se cedien la planta baixa i un pis (en total, uns 500 metres quadrats) «para la instalación provisional, y por el período máximo de tres años, del Centro de Formación Profesional Politécnica, y en tanto se construye el edificio definitivo en terrenos de la parroquia»9. Amb aquest caràcter temporal, el grup de docents de La Florida va iniciar en el curs 1977-1978 tres especialitats de formació professional: la de fusta en el primer grau i les de metall i administració en el segon grau. Tant Francesc de Paula Pons Alfonso, qui exercia de director aleshores, com els professors Joan Gandia, Vicent Contreras o Enric Lujan10 –testimonis d’aquella època– coincideixen a assenyalar que les condicions deficients del local es compensaven en gran mesura per l’actitud positiva de l’equip de docents, els quals rebien setmanalment sessions de formació i estudi de les obres dels pedagogs més innovadors. A més a més, l’estreta relació entre alumnat i professorat va crear un ambient d’il·lusió per a dur endavant el projecte educatiu11.

9. L’immoble era propietat del pare de Francisco Pons Alcoi; la part de l’edifici subarrendat per Consum Popular al Patronat pertanyia al carrer Sant Josep de Beniparrell. El contracte estipulava 15000 ptes. mensuals en règim de lloguer. Per altra banda, tot i que des de l’inici fins a mitjans dels anys 90 la denominació oficial fou «La Florida», en aquestes línies utilitzarem el nom de Florida –tal i com figura actualment– per a referir-nos al centre. 10. El primer director fins a 1987, Francesc de Paula Pons, fou un protagonista destacat dels fonaments educatius que encara en l’actualitat manté el centre Florida. Enric Luján va formar part dels primers equips directius; després d’uns anys ausent a Florida a causa d’atendre responsabilitats polítiques, actualment ha tornat a exercir la docència. Vicent Contreras és membre cooperativista des dels inicis de Florida ja que va entrar com a docent al segon any d’activitat. Joan Gandia també és soci des del segon any i, ha estat una persona clau al si de Florida per la seua permanència durant anys en les funcions directives. A més a més, la seua col·laboració indispensable a través de converses i missatges ens ha possibilitat la reconstrucció de la historia de Florida. 11. Entre els professors d’aquesta primera etapa, cal assenyalar Emili Mulet Signes (1932-1979), germà jesuïta que havia professat els seus últims vots religiosos en 1965. Havia sigut educador i professor d’anglès en el Col·legi de San José a València, fins que es va incorporar al Patronat per a impartir aquesta mateixa assignatura. El seu caràcter obert i les seues inquietuds educatives i socials, el van portar a comprometre’s amb el projecte cooperatiu de Florida. El 4 de juny de 1979 va morir en accident de moto, atropellat per un camió quan tornava de Bunyol. En el seu record, la Biblioteca de Secundària porta el seu nom.

(1977-1985) Etapa inicial

Pero los planes iniciales se complicaron para Florida. El alcalde de Albal, Agustín Zacarés, mostró pronto su firme oposición a que se construyera un centro educativo en el terreno previsto, propiedad, como se ha dicho, de la parroquia San Carlos. Esta grave e inesperada dificultad obligó a replantear todo el proyecto. En estas circunstancias, COVIPO decidió, primero comprar unos terrenos en la partida del Rajolar de Catarroja y, después, en octubre de 1980, ceder el derecho de uso de superficie de los mismos al Patronato Interparroquial «La Florida» para que construyera «una escuela de formación profesional y un centro cultural comarcal», tal como recoge el documento notarial de cesión.12 Por el renombre que La Florida había ya adquirido como marca del centro educativo, se prefirió conservarlo aunque ya nada tuviera que ver con el nuevo emplazamiento rural donde se iba a ubicar. Cuando el primer edificio de Florida en terrenos de Catarroja estuvo terminado en diciembre de 1980 hubo que afrontar un nuevo contratiempo: el Ayuntamiento de Catarroja denegaba inesperadamente la licencia de actividad por infracción urbanística y tributaria. Subsanadas en un primer momento las principales objeciones, se obtuvo la licencia en marzo de 1981, en tanto que el pleito judicial contra el ayuntamiento seguía su curso y sería ganado por Florida un tiempo después gracias a la ayuda desinteresada de Vicente Navarro de Luján y Vicent Miquel i Diego (secretario del Ayuntamiento de Paterna). Por este retraso de meses en la licencia –producido cuando ya se habían abandonado las precarias dependencias de Beniparrell– hubo que improvisar, entre diciembre de 1980 y marzo del año siguiente, unas aulas en la parroquia San Carlos Borromeo de Albal facilitadas generosamente por el párroco Javier Peñarrocha Sanchis, gesto que salvó de un verdadero aprieto –con el alumnado a mitad del curso académico– al equipo de dirección de Florida. No sería, pues, hasta el inicio del curso 1981-82 cuando pudieron estrenarse las instalaciones de Catarroja en el emplazamiento que en la actualidad ocupa el Centro.

De Patronato a Cooperativa Por otra parte, aunque la personalidad jurídica de Florida se mantenía en el régimen de patronato, la institución funcionaba con la voluntad de que fuese una cooperativa la que se responsabilizase de toda la labor educativa y docente. Es lo que, con un espíritu abierto, recogía uno de los artículos de los estatutos del Patronato: «Se adopta la fórmula de Patronato con la intención de aunar todo un conjunto de esfuerzos, encaminados a la promoción educativa y profesional. Los socios del Patronato aceptan las condiciones que implica el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida, cuya necesidad reconocen para el mejor desenvolvimiento propio». Así, el novedoso propósito de implicar no sólo al profesorado, las familias y el alumnado, sino incluso a las entidades amigas de la zona (empresas y Cajas de Ahorro)13 llevó a que la junta 12. Por los terrenos, que abarcaban dos fincas, COVIPO abonó quinientas mil pesetas de su Fondo Social a los propietarios Puchalt Selma y Cánovas Puchalt. La cesión del derecho de superficie al Patronato se firmó ante notario el 3 de octubre de 1980. 13. Además del apoyo de los directivos de Caixa Torrent, cabe mencionar la presencia en el Patronato de Antonio Baixauli Planells, entonces vicepresidente de la Federación Valenciana del Mueble (FEVAMA).

Etapa inicial (1977-1985)

Els plans inicials, però, es complicaren per a La Florida. L’alcalde d’Albal, Agustín Zacarés, va mostrar prompte la seua oposició ferma que es construïra un centre educatiu en el terreny previst, propietat, com s’ha dit, de la parròquia de Sant Carles. Aquesta greu i inesperada dificultat obligà a replantejar tot el projecte. En aquestes circumstàncies, COVIPO va decidir de primer comprar uns terrenys a la partida del Rajolar de Catarroja i, més tard, a l’octubre de 1980, cedir el dret d’ús de superfície de les finques al Patronat Interparroquial «La Florida» perquè construïra «una escuela de formación profesional y un centro cultural comarcal», tal com mostra el document notarial de cessió12. Pel renom que La Florida havia adquirit ja com a marca del centre educatiu, es va preferir conservar-lo, encara que ja no tinguera res a veure amb el nou emplaçament rural on s’havia de situar. Quan va estar acabat el primer edifici de Florida en terrenys de Catarroja, pel desembre de 1980, calia afrontar un nou contratemps: l’Ajuntament de Catarroja denegava inesperadament la llicència d’activitat per infracció urbanística i tributària. En un primer moment i solucionades les principals objeccions, s’obté la llicència en març de 1981 mentre el litigi judicial contra l’ajuntament seguia el seu curs. Finalment, el guanyà Florida temps després, gràcies a l’ajuda desinteressada de Vicente Navarro de Luján i Vicent Miquel i Diego (secretari de l’Ajuntament de Paterna). Per aquest retard de mesos en la llicència –produït quan ja s’havien deixat les dependències precàries de Beniparrell– fou necessari improvisar entre el desembre de 1980 i el març de l’any següent unes aules a la parròquia de Sant Carles Borromeu d’Albal. Aquestes foren facilitades generosament pel rector Javier Peñarrocha Sanchis, un gest que va salvar d’un veritable maldecap –amb l’alumnat a mitjan curs acadèmic– l’equip de direcció de Florida. No seria, doncs, fins a l’inici del curs 1981-1982 que van poder estrenar-se les instal·lacions de Catarroja en l’emplaçament que ara ocupa el centre.

De Patronat a Cooperativa Per altra banda, encara que la personalitat jurídica de Florida es mantenia en el règim de patronat, la institució funcionava amb la voluntat que fóra una cooperativa que es responsabilitzara de tota la labor educativa i docent. És el que, amb un esperit obert, preveia un dels articles dels estatuts del Patronat: «Se adopta la fórmula de Patronato con la intención de aunar todo un conjunto de esfuerzos, encaminados a la promoción educativa y profesional. Los socios del Patronato aceptan las condiciones que implica el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida, cuya necesidad reconocen para el mejor desenvolvimiento propio». Així, el nou propòsit d’implicar no només el professorat, les famílies i l’alumnat sinó, fins i tot, les entitats amigues de la zona (empreses i caixes d’estalvi)13 va comportar que la junta rectora del Patronat fóra un veritable fòrum de debat i de decisió sobre el projecte educatiu que s’hi havia d’aplicar. 12. Per aquestos terrenys, que abastaven dues finques, COVIPO va abonar cinc-centes mil pessetes del seu Fons Social als propietaris Puchalt Selma i Cánovas Puchalt. La cessió del dret de superficie al Patronat s’hi va firmar davant un notari l’octubre de 1980. 13. A més del suport dels directius de Caixa Torrent, cal destacar la presencia al Patronat d’Antonio Baixauli Planells, qui aleshores ocupava la vicepresidencia de la Federación Valenciana del Mueble (FEVAMA).

(1977-1985) Etapa inicial

rectora del Patronato fuese un verdadero foro de debate y decisión sobre el proyecto educativo que debía aplicarse. Pronto comenzaron a surgir voces planteando la necesidad de que también el profesorado asumiera responsabilidades en la gestión no estrictamente educativa. Era necesario –señalaban– ampliar competencias y educar a los profesores y profesoras en funciones directivas, formarles para que conocieran el sentido de los planes de gestión; en definitiva, proporcionarles instrumentos para que se implicasen en la dimensión patrimonial y societaria de Florida. Era un cambio en la mentalidad y cultura del profesorado tradicional que ciertamente no resultó sencillo. Lejos de haber unanimidad entre los docentes, las posiciones se fueron progresivamente polarizando. Ante la división existente, se determinó convocar una junta rectora con la propuesta formal de debatir el modelo de gestión y profesorado que tenía cabida en Florida. Mientras un grupo encabezado por el director Francesc de Paula Pons Alfonso pedía decisión y compromiso para dar lo que ellos consideraban un paso adelante en un centro educativo con espíritu cooperativo-empresarial, la otra mitad era partidaria de dejar la responsabilidad de los profesores y las profesoras en el campo de lo estrictamente académico. El debate entre escuela o empresa, formadores o gestores, se inclinó finalmente por la opción que lideraba Francesc de Paula Pons: Florida debía ser un centro en que fuesen compatibles los criterios educativos y los de empresa cooperativa, bien gestionada además por el colectivo trabajador, fuesen o no docentes. En esta concepción integral de Florida –mantenida hasta la actualidad– puede adivinarse el eco de algunas lecciones aprendidas en el comentado viaje a Mondragón. La conclusión del debate y la orientación aprobada dejó heridas en una parte del profesorado. En unos meses fueron abandonando Florida los profesionales que entendían que su tarea debía ser exclusivamente educadora y docente. Por su parte, los que permanecieron encontraron en la superación del conflicto un nuevo motivo para la cohesión interna y una renovada ilusión por el proyecto, decidiendo constituirse en cooperativa de trabajo asociado en el seno del Patronato como entidad titular. Así, el 11 de febrero de 1983 ocho docentes constituyeron ante notario la Cooperativa de Enseñanza Patronato Interparroquial La Florida, con un capital social de 1.600.000 pesetas, suscrito por los socios y socias cooperativistas14. La propia dinámica interna del centro docente y la cuantiosa inversión que exigía la construcción de los edificios en la partida del Rajolar de Catarroja hicieron ver al Patronato Interparroquial –con la aprobación del arzobispado– la conveniencia de trasladar la titularidad de la actividad al colectivo cooperativista. En un clima de entendimiento, el plan se realizó en dos fases. 14. Las ocho personas de esta primera cooperativa aportaron cada una 200.000 pesetas. Sus nombres representan el primer compromiso firme con el proyecto de La Florida: Enric Lujan Folgado, Enric Torres Barchino, Joan Gandia Oltra, Francesc de Paula Pons Alfonso, Vicent Martí Andreu, Francisco Duato Giner, Salvador Rubio Cobel y Empar Martínez Caro. Eligieron como primer presidente de la nueva cooperativa a Enric Lujan. Los 67 artículos de los estatutos de la nueva entidad aparecen recogidos en el documento notarial de 11 de febrero de 1983.

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Prompte van començar a sorgir les veus que plantejaven la necessitat que també l’equip docent assumira responsabilitats en la gestió no estrictament educativa. Assenyalaven que calia ampliar competències i educar el professorat en funcions directives, formar-lo perquè coneguera el sentit dels plans de gestió; en definitiva, proporcionar-li instruments perquè s’implicara en la dimensió patrimonial i societària de Florida. Era un canvi en la mentalitat i en la cultura del professorat tradicional que certament no va resultar senzill. Lluny d’haver-hi unanimitat entre els docents, les posicions s’hi van anar polaritzant progressivament. Front a la divisió que existia, s’hi va determinar la convocatòria d’una junta rectora amb la proposta formal de debatre el model de gestió i de professorat que calia a Florida. Mentre un grup encapçalat pel director Francesc de Paula Pons Alfonso demanava decisió i compromís per a fer allò que ells consideraven un pas avant en un centre educatiu amb esperit cooperativoempresarial, l’altra meitat era partidària de deixar la responsabilitat dels professors i de les professores en el camp estrictament acadèmic. El debat entre escola o empresa, formadors o gestors, es va inclinar finalment per l’opció que liderava Francesc de Paula Pons: Florida havia de ser un centre en què foren compatibles els criteris educatius amb els d’una empresa cooperativa ben gestionada pel col·lectiu treballador, foren docents o no. En aquesta concepció integral de Florida –mantinguda fins a l’actualitat– pot endevinar-se l’eco d’algunes lliçons apreses en el viatge a Mondragón que hem comentat. La conclusió del debat i l’orientació aprovada va deixar ferides en una part del professorat. En uns mesos van anar abandonant Florida els professionals que entenien que la seua tasca havia de ser exclusivament educadora i docent. Per la seua banda, els qui s’hi van mantindre van trobar en la superació del conflicte un nou motiu per a la cohesió interna i una il·lusió renovada pel projecte, i deciren constituir-se en cooperativa de treball associat al si del Patronat com a entitat titular. Així, l’11 de febrer de 1983, huit docents van constituir davant notari la Cooperativa d’Ensenyament, Patronat Interparroquial La Florida, amb un capital social d’1.600.000 pessetes, subscrit pels socis i sòcies cooperativistes14. La mateixa dinàmica interna del centre docent i l’abundosa inversió que exigiria la construcció dels edificis a la partida del Rajolar de Catarroja van fer veure al Patronat Interparroquial –amb l’aprovació de l’Arquebisbat– la conveniència de traslladar la titularitat de l’activitat al col·lectiu cooperativista. En un clima d’enteniment, el pla es va realitzar en dues fases.

14. Les huit primeres persones d’aquesta primera cooperativa aportaren cadascuna 200.000 pessetes. Els seus noms representen el compromís ferm amb el projecte de La Florida: Enric Luján Folgado, Enric Torres Barchino, Joan Gandia Oltra, Francesc de Paula Alfonso, Vicent Martí Andreu, Francisco Duato Giner, Salvador Rubio Cobel i Empar Martínez Caro. Van triar Enric Luján com a primer president de la nova cooperativa. Els 67 articles dels estatuts de la nova entitat apareixen recollits al document notarial de l’11 de febrer de 1983.

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Grupo de alumnos, principios de los años 80.

Primeramente, en su asamblea de 17 de junio de 1985, las ocho personas socias de la cooperativa adoptaron por unanimidad el acuerdo de comprar todos los bienes, muebles e inmuebles, propiedad del Patronato Interparroquial La Florida, así como la titularidad del centro homologado de Formación Profesional. Y en diciembre de 1985 la cooperativa –ahora denominada Escola Professional La Florida, por modificación reciente de sus estatutos– compró a COVIPO la propiedad de los terrenos donde se estaban construyendo los dos edificios para el centro educativo. Como segundo paso, en febrero de 1986 el Patronato renunciaba al derecho de uso que disfrutaba sobre la superficie del terreno y vendía a la cooperativa los bienes e inmuebles con las cargas económicas que recaían sobre los pabellones en construcción. En realidad, el precio de compra al Patronato equivalía a subrogar la deuda pendiente con las entidades financieras por los edificios en construcción, cuya cifra hipotecaria ascendía a 135.290.534 pesetas. Por otra parte, alrededor del año 1981, en Cataluña y en el País Vasco había surgido el interés por asociar a las diferentes cooperativas de enseñanza (en especial, las constituidas como cooperativas de familias/profesorado, esto es, de usuarios/consumidores) al objeto de iniciar conjuntamente un proceso de negociación con las respectivas administraciones autonómicas para integrarse en la red escolar pública, aportando las cooperativas su experiencia, patrimonio y plantilla de profesores y profesoras. Con el mismo objetivo, también en la Comunidad Valenciana se había constituido la Associació de Cooperatives d’Ensenyament per l’Escola Pública Valenciana (ACEEPV), de la que Florida formaba parte. Para las cooperativas escolares valencianas la posible integración tenía la innegable ventaja de superar los graves problemas de endeudamiento financiero que algunas arrastraban. Pero lo que se consiguió en el País Vasco y Cataluña, no fue posible en el caso valenciano por la falta de voluntad política de los responsables del momento. De todos modos la experiencia fue positiva porque sirvió para establecer lazos entre el disperso cooperativismo de enseñanza, lazos que se han ido reforzando con el paso del tiempo y que han servido para negociar y obtener de la Conselleria d’Educació determinadas mejoras y conciertos específicos para este sector cooperativo.

Importante suma Por estas mismas fechas, Florida aprovechaba la oportunidad de dar un pequeño paso en su desarrollo. L’Escola Agrícola –ya presentada en el capítulo anterior– había tratado de afrontar el descenso del alumnado interesado en la agricultura iniciando una diversificación de sus servicios formativos. Pero la alternativa resultaba difícil por encon-

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Primer edifici en construcció, principis del anys 80.

Primerament, a l’assemblea del 17 de juny de 1985, les huit persones sòcies de la cooperativa adoptaren per unanimitat l’acord de comprar tots els béns, mobles i immobles propietat del Patronat Interparroquial La Florida així com la titularitat del centre homologat de formació professional. En desembre de 1985, la cooperativa –denominada Escola Professional La Florida, per modificació recent dels estatuts– va comprar a COVIPO la propietat dels terrenys on s’estaven construint els dos edificis per al centre educatiu. El següent pas, en febrer de 1986, el Patronat renunciava a l’usdefruit sobre la superfície del terreny i venia a la cooperativa els béns i els immobles amb càrregues econòmiques que requeien sobre les pavellons en construcció. En realitat, el preu de compra al Patronat equivalia a subrogar el deute pendent amb les entitats financeres pels edificis en construcció, la xifra hipotecària dels quals ascendia a 135.290.534 pessetes. Per altra banda, al voltant de l’any 1981, a Catalunya i al País Basc havia sorgit l’interés per associar les cooperatives d’ensenyament (especialment, les constituïdes com a cooperatives de famílies-professorat, és a dir, d’usuaris-consumidors) a fi d’iniciar conjuntament un procés de negociació amb les respectives administracions autonòmiques per a integrar-se en la xarxa escolar pública, tot aportant les cooperatives la seua experiència, el patrimoni i la plantilla de professorat. Amb el mateix objectiu, també a la Comunitat Valenciana es va constituir l’Associació de Cooperatives d’Ensenyament per l’Escola Pública Valenciana (ACEEPV), de la qual Florida formava part. Per a les cooperatives escolars valencianes, la possible integració tenia l’avantatge innegable de superar els greus problemes d’endeutament financer que algunes arrossegaven. Però el que es va aconseguir al País Basc i a Catalunya, no va ser possible en el cas valencià per la falta de voluntat política dels responsables del moment. De totes maneres, l’experiència va ser positiva perquè va servir per a establir llaços entre el dispers cooperativisme d’ensenyament, uns llaços que es reforçaren amb el pas del temps i que han servit per a negociar i obtindre de la Conselleria d’Educació determinades millores i concerts específics per a aquest sector cooperatiu.

Suma important Per aquell mateix temps, Florida aprofitava l’oportunitat de fer un passet en el seu desenvolupament. L’Escola Agrícola –presentada en el capítol anterior– havia tractat d’afrontar el descens de l’alumnat interessat en l’agricultura iniciant una diversificació dels seus serveis formatius. L’alternativa, però, resultava difícil pel fet de trobar-se Flo-

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Edificio de talleres en construcción (1984).

trarse Florida a poca distancia ofreciendo igualmente formación profesional de Primer y Segundo Grado. Con el fin de abarcar el segmento de demanda que «L’Agrícola» –así la llamaban– dejaba sin cubrir, y sabedoras ambas de su origen común, se planteó la posibilidad de fusionar l’Escola con el proyecto de Florida. Estas circunstancias, unidas a las buenas relaciones entre los colectivos de ambos centros, fueron factores determinantes para proceder a la integración del profesorado y del alumnado. Para que esta unión se produjese con éxito fue necesario cierto proceso de adaptación. Introducir un colectivo nuevo con sus propios hábitos y su particular cultura exige siempre ciertos ajustes en el marco de convivencia. Pero en este caso no resultó difícil, pues no en balde la sintonía entre l’Escola Agrícola y Florida abarcaba aspectos tan importantes como los valores cooperativos en la gestión y participación, la necesidad de introducir nuevos métodos pedagógicos en el aula, la normalización de la lengua en toda la vida del centro, la integración y participación de alumno y alumnas en la estructura organizativa, etc.15 Sin olvidar que en el origen de ambos proyectos habían estado prácticamente las mismas personas de COVIPO-COINSER. Ni siquiera el régimen de alternancia que siguió manteniendo el alumnado de l’Escola Agrícola supuso graves trastornos en la organización interna de Florida: eso sí, para la semana de internado hubo que habilitar unos espacios para dormitorio y comedor del alumnado y, asimismo, disponer de una persona responsable para las noches. Incluso el hecho de que Florida se incorporase casi inmediatamente al proceso de reforma de la Formación Profesional –que suprimía las diversas ramas profesionales de primer grado– facilitó notablemente la integración natural de l’Escola Agrícola, de su profesorado y alumnado, al unificarse los planes de estudio entre 14 y 16 años.

Maduración y problemas A partir de 1983, Florida experimenta una fase de maduración. Atrás había quedado el debate sobre el carácter de empresa que debía tener también una cooperativa dedicada a la enseñanza. Estaban superados los planteamientos anteriores que presentaban la condición docente-socio del profesorado como una obligada disyuntiva. Ahora, por el contrario, se había asumido que las personas socias –docentes o no– debían conocer e interesarse por la dimensión empresarial de la cooperativa como garantía para conservar y aumentar los puestos de trabajo generados, sin que ello exigiera en

15. Benet Delcan, Carme Albors y Lluis Beltrán Serrano, como profesores procedentes de l’Escola Agrícola, desempeñaron un papel relevante tanto en las primeras conversaciones con Florida, como después en la integración de las dos escuelas y colectivos.

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Edifici de tallers en construcció (1984).

rida a poca distancia i oferint igualment formació professional de primer i segon grau. Amb la finalitat d’arribar al segment de demanda que «L’Agrícola» –així l’anomenaven– deixava sense cobrir, i sabedores totes dues del seu origen comú, es va plantejar la possibilitat de fusionar l’Escola amb el projecte de Florida. Aquestes circumstàncies, unides a les bones relacions entre els col·lectius dels dos centres, van ser factors determinants per a la integració del professorat i de l’alumnat. Per tal que aquesta unió tinguera èxit, fou necessari un cert procés d’adaptació. Introduir un col·lectiu nou amb els seus propis hàbits i la seua cultura particular exigeix sempre certs ajustaments en el marc de convivència. Però en aquest cas no va resultar difícil, atés que la sintonia entre l’Escola Agrícola i Florida tocava aspectes tan importants com els valors cooperatius en la gestió i la participació, la necessitat d’introduir nous mètodes pedagògics a l’aula, la normalització de la llengua en tota la vida del centre, la integració i participació d’alumnes en l’estructura organitzativa, etc.15 Cal no oblidar que en l’origen de tots dos projectes havien estat pràcticament les mateixes persones de COVIPO-COINSER. Ni tan sols el règim d’alternança que va mantindre l’alumnat de l’Escola Agrícola va representar cap trastorn en l’organització interna de Florida; això sí, per a la setmana d’internat calia habilitar uns espais per a dormitoris i menjador i, també, disposar d’una persona responsable per a les nits. Fins i tot el fet que Florida s’incorporara quasi immediatament al procés de reforma de la formació professional –que suprimia les diverses branques professionals de primer grau– facilità notablement la integració natural de l’Escola Agrícola, del seu professorat i alumnat, en unificar-se els plans d’estudi entre 14 i 16 anys.

Maduració i problemes A partir de 1983, Florida experimenta una fase de maduració. Havia quedat arrere el debat sobre el caràcter d’empresa que també havia de tindre una cooperativa dedicada a l’ensenyament. Estaven superats els plantejaments anteriors que presentava la condició de “docent-sòci” del professorat com a disjuntiva obligada. Ara, per contra, s’havia assumit que les persones sòcies –docents o no– havien de conéixer i interessar-se per la dimensió empresarial de la cooperativa com a garantia per a conservar i augmentar els llocs de treball generats, sense que això exigira en cap cas una deterioració de la seua funció educadora. Es tenia clar que allò que donava solidesa al projecte

15. Benet Delcan, Carme Albors i Lluís Beltrán Serrano, com a professors procedents de l’Escola Agrícola, desenvoluparen un paper important tant a les primeres converses amb Florida, com després en la integració de les dues escoles i col·lectius.

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ningún caso un deterioro de su función educadora. Se tenía claro que aquello que daba una solidez al proyecto no era sólo garantizar una enseñanza reglada, sino también el compromiso de todo el colectivo de personas socias con la gestión del centro. Con los anteriores presupuestos ideológicos, en estos años se introdujo la costumbre de que socios y socias recibieran formación cooperativa-empresarial de índole económica, organizativa y directiva, durante los períodos no lectivos. Todos los años las personas socias dedicaban parte de su tiempo libre a recibir cursos tanto en verano como en Navidades, tanto en poblaciones cercanas (Club de Gerentes de Torrent) como alejadas (Barcelona, Valladolid, País Vasco). Todo ello, junto al compromiso personal y buen ambiente general, posibilitó la elaboración colectiva de planes de gestión y la potenciación de una estructura directiva cualificada. Como instrumento de control y guía, los planes de gestión se hacían atendiendo a las tres áreas de Florida: pedagógica, dirección y un embrionario departamento de exteriores. En los años centrales de los 80 fue necesario también afrontar el problema económico. Aunque la condición de centro subvencionado de Florida había aliviado de modo importante la situación económica, el margen de la subvención resultaba totalmente insuficiente para hacer frente a las necesidades financieras derivadas de la construcción de los dos primeros edificios. Según señala Francesc de Paula Pons Alfonso16, Florida atravesó momentos en los que no tenía garantías suficientes para obtener nuevos créditos, por lo que hubo que recurrir a algunas amistades (familias del alumnado y empresariado de la comarca) para que avalasen con su patrimonio personal. Entre quienes mostraron una actitud de apoyo a Florida, el citado Pons recuerda a Enric Soria Pazos, Francisco Pons Alcoi, Vicent Diego Ramón, Josep Soriano Bessó y Lluis Martínez, todos ellos del grupo COINSER; Artur Vázquez, Josep Ferrís March y Aldino Fernández Roig, de Torrent; Francisco Moret Iborra, Ramón Portalés y Enrique Pons Gil, de Alaquàs; Enrique Luján Vázquez y José Senent, de Aldaia; finalmente, Helios Gil Folgado, de Paiporta. En otros casos el apoyo consistió en facilitar contactos y gestiones con determinadas instituciones y entidades al objeto de conseguir los créditos necesarios. El riesgo asumido por tales personas (y por otras muchas que no se citan) da idea de la confianza que les inspiraba el colectivo de trabajo de Florida, así como de su compromiso con un proyecto educativo que sin duda juzgaban valioso para la comarca de l’Horta Sud. Además del apoyo económico, disponer de empresas amigas tenía también para Florida otra importante finalidad: establecer lazos con el empresariado de la comarca. A tal fin, algunos empresarios y empresarias que anteriormente habían formado parte del Patronato siguieron presentes como asesores en el órgano rector de la cooperativa. Sus aportaciones se encaminaban tanto a sugerir mejoras en la gestión empresarial de Florida, como a definir el perfil profesional que las empresas requerían de alumnos y alumnas. Además, con ellos se compartía una idea común de desarrollo para l’Horta Sud, amenazada de disolver su identidad por la cercanía de la ciudad de Valencia y su gran área metropolitana. 16. E ntrevista con Francesc de Paula Pons Alfonso (abril del 2008).

Etapa inicial (1977-1985)

no era només garantir un ensenyament reglat, sinó també el compromís de tot el col· lectiu de persones socies amb la gestió del centre. Amb els anteriors pressupòsits ideològics, en aquells anys es va introduir el costum que els socis i les sòcies reberen formació cooperativoempresarial d’índole econòmica, organitzativa i directiva durant els períodes no lectius. Tots els anys, les persones sòcies dedicaven una part del seu temps lliure a rebre cursos tant a l’estiu com per Nadal, tant en poblacions properes (Club de Gerents de Torrent) com allunyades (Barcelona, Valladolid i País Basc). Tot això, sumat al compromís personal i bon ambient general, va possibilitar l’elaboració col·lectiva de plans de gestió i la potenciació d’una estructura directiva qualificada. Com a instrument de control i guia, els plans de gestió es feien atenent les tres àrees de Florida: la pedagògica, la de direcció i l’embrió d’un departament d’exteriors. En els anys centrals dels 80 també fou necessari afrontar el problema econòmic. Encara que la condició de centre subvencionat de Florida havia alleujat de manera important la situació econòmica, el marge de la subvenció resultava totalment insuficient per a acarar les necessitats financeres derivades de la construcció dels dos primers edificis. Segons assenyala Francesc de Paula Pons Alfonso16, Florida va passar per uns moments en què no tenia garanties suficients per a obtindre nous crèdits, i calgué recórrer a algunes amistats (famílies d’alumnes i empresariat de la comarca) perquè avalaren amb el seu patrimoni personal. Entre els qui van mostrar una actitud de suport a Florida, Pons se’n recorda d’Enric Soria Pazos, Francisco Pons Alcoi, Vicent Diego Ramón, Josep Soriano Bessó i Lluís Martínez, tots ells del grup COINSER; Artur Vázquez, Josep Ferrís March i Aldino Fernández Roig, de Torrent; Francisco Moret Iborra, Ramón Portalés i Enrique Pons Gil, d’Alaquàs; Enrique Lujan Vázquez i José Senent, d’Aldaia; i finalment, Helios Gil Folgado, de Paiporta. En altres casos, el suport va consistir a facilitar contactes i gestions amb determinades institucions i entitats a fi d’aconseguir els crèdits necessaris. El risc assumit per tals persones (i per moltes altres que no se citen) dóna una idea de la confiança que els inspirava el col·lectiu de treball de Florida, així com del seu compromís amb un projecte educatiu que, sens dubte, creien valuós per a la comarca de l’Horta Sud. A més del suport econòmic, disposar d’empreses amigues també tenia per a Florida una altra finalitat important: establir llaços amb l’empresariat de la comarca. A tal fi, alguns empresaris i empresàries que abans havien format part del Patronat van continuar presents com a assessors en l’òrgan rector de la cooperativa. Les seues aportacions s’orientaven tant a suggerir millores en la gestió empresarial de Florida com a definir el perfil professional que les empreses requerien a l’alumnat. A més, amb ells es compartia una idea comuna de desenvolupament per a l’Horta Sud, amenaçada de dissoldre la seua identitat per la proximitat de la ciutat de València i la seua gran àrea metropolitana.

16. De l’entrevista amb Francesc de Paula Alfonso, abril de 2008.

(1977-1985) Etapa inicial

Jornadas de debate. “Els joves i el Treball“, diciembre de 1985.

Por esa estrecha relación con empresas y entidades, Florida abría el camino para que su alumnado hiciese prácticas en centros de trabajo para completar su formación, experiencia realmente novedosa en aquellos años. Con el lema «En Florida, estudiar es empezar a trabajar», la institución consiguió que muchas empresas acogieran a sus alumnos y alumnas. En este sentido, especial importancia tuvo el convenio firmado con Caixa Torrent (posteriormente integrada en la Caja del Mediterráneo) por el número de estudiantes que en ella hicieron sus prácticas formativas, muchos de los cuales quedaron contratados por la entidad al terminar sus estudios. Como resultado de los convenios, una imagen de Florida como centro educativo de calidad y seriedad se proyectó por la comarca, incrementándose la demanda de solicitudes de ingreso. Francesc de Paula Pons Alfonso, en aquellos años director de Florida, recuerda cómo este aspecto marcó un antes y un después. A los representantes de Florida, señala, se les trataba de otra manera; las instituciones visitadas comenzaban a tener en cuenta a Florida como un activo relevante en la zona.

Experiencias cooperativas con el alumnado Pero a Florida le importaba también extender el modelo cooperativo. En unos años de elevado desempleo entre la juventud, presentar el cooperativismo y sus valores como una alternativa para el autoempleo juvenil era ciertamente oportuno. Por esta razón, al inicio de los años 80 Florida impulsaba de forma experimental pequeñas cooperativas formadas por alumnos y alumnas, en unos casos con la tarea de responsabilizarse del mantenimiento de los talleres profesionales o prestar algunos servicios del centro (como el bar y la reprografía). En este sentido, por su importancia cabe destacar el servicio de Coopexa, cooperativa de segundo grado integrada por la propia Florida y un grupo de ex alumnos y ex alumnas, bajo la supervisión de Vicente Martí Andreu. Creada para atender las necesidades de reprografía que tenían Florida y otros clientes externos, el objetivo educativo era doble: por un lado, dar a conocer de forma práctica al alumnado el funcionamiento de una empresa cooperativa, y por otro servirles de plataforma de tránsito entre la etapa educativa que habían acabado y la laboral. Con el apoyo del profesorado, se responsabilizaban totalmente de la actividad, aprendían a gestionar económicamente una empresa y –lo más importante– comprobaban realmente el valor de los principios cooperativos. La experiencia de Coopexa duró seis años, y en su final tuvieron que ver tanto los recelos de algún sindicato como la mayor facilidad del alumnado en encontrar trabajo por la evolución general de la economía.

Etapa inicial (1977-1985)

Pati del Centre de Secundaria, 1990.

Per aquella estreta relació amb empreses i entitats, Florida obria el camí per tal que el seu alumnat fera pràctiques en centres de treball per a completar la seua formació, una experiència realment nova en aquells anys. Amb el lema «En Florida, estudiar és començar a treballar», la institució va aconseguir que moltes empreses acolliren el seu alumnat. En aquest sentit, fou especialment important el conveni signat amb Caixa Torrent (posteriorment integrada en la Caja del Mediterráneo) per la quantitat d’estudiants que hi van fer les pràctiques formatives, molts dels quals van ser contractats per l’entitat en acabar els estudis. Com a resultat dels convenis, es va projectar per la comarca una imatge de Florida com a centre educatiu de qualitat i seriós, i s’incrementà la demanda de sol·licituds d’ingrés. Francesc de Paula Pons Alfonso, en aquells anys director de Florida, recorda com aquest aspecte va marcar un abans i un després. Hom tractava els representants de Florida d’altra manera; les institucions visitades començaven a tindre en compte Florida com un actiu rellevant a la zona.

Experiències cooperatives amb l’alumnat Malgrat això, a Florida, li importava també estendre el model cooperatiu. En uns anys de molta desocupació entre la joventut, presentar el cooperativisme i els seus valors com a alternativa per a l’autoocupació juvenil era ben oportú. Per això, a l’inici dels anys 80 Florida impulsava de manera experimental xicotetes cooperatives formades per alumnes, en uns casos amb la tasca de responsabilitzar-se del manteniment dels tallers professionals o prestar alguns serveis del centre (com el bar i la reprografia). En aquest sentit, cal destacar per la seua importància el cas de Coopexa, cooperativa de segon grau integrada per la pròpia institució i un grup d’exalumnes, sota la supervisió de Vicente Martí Andreu. En primera instància, creada per a atendre les necessitats de reprografia que tenien Florida i altres clients externs. Més tard, l’objectiu educatiu era doble: donar a conéixer de forma pràctica a l’alumnat el funcionament d’una empresa cooperativa, i de l’altra banda, servir-los de plataforma de transició entre l’etapa educativa que havien acabat i la laboral. Amb el suport del professorat, els alumnes es responsabilitzaven totalment de l’activitat, aprenien a gestionar econòmicament una empresa i –allò més important– comprovaven realment el valor dels principis cooperatius. L’experiència de Coopexa va durar sis anys, i en el seu final intervingueren tant els recels d’algun sindicat com la major facilitat de l’alumnat de trobar treball per l’evolució general de l’economia.

(1977-1985) Etapa inicial

Dimensión educativa

Las cooperativas de enseñanza en general se caracterizan por una voluntad de servicio público con mecanismos de gestión privada17. Con esa convicción de estar ofreciendo un servicio público, el colectivo de docentes de Florida participaba en los movimientos de renovación pedagógica, muy activos en los años setenta y ochenta. En ellos, junto con las sesiones internas de formación y orientación, aprendía a introducir en las aulas el cuaderno de clase, a confeccionar el diario del profesorado, a sustituir el tradicional manual por materiales didácticos, a hacer una enseñanza personalizada según los niveles del aula, a potenciar el trabajo en equipo del alumnado, a insertar valores humanos y democráticos en el aula, etc. Una concepción integral de la educación que incluyera el contacto con la realidad, la dimensión social, el equilibrio libertad/responsabilidad, el valor potenciador del grupo, etc., eran algunos de los principios que subyacían a la metodología y recursos apuntados18. No extraña, pues, que el elemento que mejor marcaba la diferencia de Florida respecto al modelo de escuela tradicional (autoritario y transmisor de contenidos) fuera la cercanía con el alumnado. Para asesorar al profesorado en esa concepción educadora y en la pedagogía correspondiente, Florida creó en el curso 1982-1983 el Gabinet d’Orientació, verdadera novedad en el panorama educativo del momento. Actuando como auténtico miembro del equipo director del centro, su labor tenía tres vértices claros: asesorar pedagógicamente a los profesores y profesoras, orientar vocacionalmente al alumnado y, en tercer lugar, atender a las familias (para las que se creó incluso una Escuela de Padres, según la denominación de la época). En relación al profesorado, la tarea del Gabinet era ciertamente amplia: se potenciaba el seguimiento personalizado del alumnado y se elaboraban recursos para ello; se introducía una metodología para que las intensas sesiones de evaluación fuesen útiles para el análisis de las dificultades de cada alumno y alumna y se garantizaba una atención a la diversidad en el aula; se programaban cursos de formación pedagógica para docentes; se elaboraban materiales para las tutorías; se confeccionaban los grupos de aula para que hubiera un equilibrio en la diversidad de niveles y sexos, etc.

17. En palabras de Benet Delcan: «La gestión y la organización de los centros cooperativos se puede describir como el intento de armonizar de una manera correcta los diferentes elementos del centro educativo (como son los recursos económicos y financieros, la actividad de las personas y sus competencias profesionales, las instalaciones y los recursos tecnológicos, los mecanismos de cooperación y de trabajo en equipo) al servicio de un proyecto común, a través de un conjunto de actividades llamados “procesos clave”». B. Delcan Zamudio: «Un modelo alternativo de gestión», Cuadernos de Pedagogía, Núm. 351 (Noviembre/2005). 18. Por lo expuesto, es evidente la influencia de las lecturas de Antón Makarenko y de las escuelas experimentales de Freinet, Piaget y Rosa Sensat.

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Dimensió educativa

Les cooperatives d’ensenyament, en general, es caracteritzen per una voluntat de servei públic amb mecanismes de gestió privada17. Amb la convicció d’estar oferint un servei públic, el col·lectiu de docents de Florida participava en els moviments de renovació pedagògica, molt actius en els anys setanta i huitanta. En ells, juntament amb les sessions internes de formació i d’orientació, aprenien a introduir en les aules el quadern de classe, a confeccionar el diari del professorat, a substituir el tradicional manual per materials didàctics, a fer un ensenyament personalitzat segons els nivells de l’aula, a potenciar el treball en equip de l’alumnat, a inserir valors humans i democràtics en l’aula, etc. Una concepció integral de l’educació que incloguera el contacte amb la realitat, la dimensió social, l’equilibri llibertat/responsabilitat, el valor potenciador del grup, i altres, eren alguns dels principis subjacents a la metodologia i als recursos esmentats18. No és estrany, per tant, que l’element que millor marcava la diferència de Florida respecte al model d’escola tradicional (autoritari i transmissor de continguts) fóra la proximitat amb l’alumnat. Per tal d’assessorar el professorat en aquesta concepció educadora i en la pedagogia corresponent, Florida va crear en el curs 1982-1983 el Gabinet d’Orientació, una autèntica novetat en el panorama educatiu d’aquell moment. Actuava com un autèntic membre de l’equip director del centre, i la seua tasca tenia tres objectius visibles: assessorar pedagògicament els professors i professores, orientar vocacionalment l’alumnat i, en tercer lloc, atendre les famílies (per a les quals es va crear fins i tot una Escola de Pares, segons la denominació de l’època). Pel que fa al professorat, la tasca del Gabinet era certament àmplia: s’hi potenciava el seguiment personalitzat de l’alumnat i s’elaboraven recursos per a això; s’introduïa una metodologia perquè les intenses sessions d’avaluació foren útils per a l’anàlisi de les dificultats de cada alumne i alumna i es garantia l’atenció a la diversitat a l’aula; es programaven cursos de formació pedagògica per a docents; s’elaboraven materials per a les tutories; es confeccionaven els grups d’aula per tal que hi haguera un equilibri en la diversitat de nivells i sexes, etc.

17. Amb paraules de Benet Delcan: «La gestió i l’organització dels centres cooperatius es pot descriure com el propòsit d’harmonitzar d’una manera correcta els diferents elements del centre educatiu (com els recursos econòmics i financers, l’activitat de les persones i les seues competències professionals, les instal·lacions i els recursos tecnològics, els mecanismes de cooperació i de treball en equip) al servei d’un projecte comú, a través d’un conjunt d’activitats anomentats processos clau». Delcan Zamudio, B. (2005), “Un modelo alternativo de gestión” en Cuadernos de Pedagogía, núm. 351. 18. D’acord amb això, resulta evident la influència de les lectures d’Antón Makarenko i de les escoles experimentals de Freinet, Piaget i Rosa Sensat.

(1977-1985) Etapa inicial

Acampada.

De forma destacada, el Gabinet colaboraba con el equipo tutorial en la preparación de las horas semanales de tutoría en cada clase. En esas horas, mediante dinámicas participativas, el grupo discutía cuestiones cívicas, abordaba temas de actualidad, trataba los problemas internos del grupo, debatía cuestiones de interés para adolescentes y jóvenes, etc. Asimismo, para facilitar la cohesión del grupo-clase y la relación docentetutor, el Gabinet programaba actividades y dinámicas para la acampada que se acostumbraba a hacer en las primeras semanas del curso, al objeto de que ésta fuese una rica experiencia de convivencia y conocimiento mutuo que posteriormente tuviera efectos positivos en el funcionamiento del grupo. En cuanto al alumnado, las entrevistas periódicas y los cuestionarios oportunos hechos por el Gabinet servían para asesorarles en un mejor rendimiento académico, al mismo tiempo que se les orientaba en la elección de estudios futuros que mejor respondía a su perfil y vocación.

Talleres rotativos Es importante no olvidar que el modelo educativo de Florida se aplicaba en los primeros años en un centro de Formación Profesional (FP). Es sabido que la FP tenía una imagen devaluada en el sistema de aquel tiempo, pues a la misma acudían los jóvenes menos brillantes e incluso sin haber obtenido el Graduado Escolar. Ante esta realidad, Florida promovió una iniciativa novedosa: la rotación de talleres para los alumnos y las alumnas de FP-Primer Grado (14-16 años). Mientras la mayoría de centros de FP estaban organizados de forma que cada alumno o alumna debía elegir al matricularse en primer curso entre las especialidades ofertadas, por su parte Florida introdujo la modalidad de que todo el alumnado, sin diferencias de sexo, rotase periódicamente entre las especialidades de administración, metal o madera, las tres que se ofrecían en el centro. Entre los diversos aspectos positivos que tenía esta innovación cabe destacar –apunta Marcel·la Senent que, junto a Xelo Sanchis Ridaura, era una de las responsable entonces del Gabinet– el hecho de que las alumnas trabajasen con naturalidad en talleres de madera o metal, algo que chocaba con la mentalidad de la época y revelaba la clara apuesta de Florida por la igualdad de oportunidades en toda su amplitud.

Etapa inicial (1977-1985)

Acampada.

cada classe. En aquestes hores, per mitjà de dinàmiques participatives, el grup discutia qüestions cíviques, abordava temes d’actualitat, tractava els problemes interns del grup, debatia qüestions d’interés per als adolescents i joves, etc. Així mateix, per a facilitar la cohesió del grup-classe i la relació amb el docent-tutor, el Gabinet programava activitats i dinàmiques per a l’acampada que se solia fer en les primeres setmanes del curs, a fi que fóra una rica experiència de convivència i coneixement mutu que tinguera efectes positius en el funcionament del grup. Quant a l’alumnat, les entrevistes periòdiques i els qüestionaris oportuns que realitzava el Gabinet servien per a assessorar-lo per assolir un rendiment acadèmic millor, alhora que se li orientava en l’elecció dels estudis futurs que millor podien respondre al seu perfil i vocació.

Tallers rotatius Ja hem parlat de l’ús habitual del valencià a Florida. Després dels anys de dictadura i És important no oblidar que el model educatiu de Florida s’aplicava en els primers anys en un centre de formació professional (FP). És sabut que l’FP tenia una imatge devaluada en el sistema educatiu d’aquell temps, ja que hi acudien els joves menys brillants i fins i tot sense haver obtingut el Graduat Escolar. Davant d’aquesta realitat, Florida va promoure una iniciativa nova: la rotació de tallers per als alumnes i les alumnes d’FP-Primer Grau (14-16 anys). Mentre la majoria de centres d’FP estaven organitzats de manera que cada estudiant havia de triar, quan es matriculava en primer curs, entre les especialitats oferides, per la seua banda Florida va introduir la modalitat que tot l’alumnat, sense diferències de sexes, rotara periòdicament entre les especialitats d’administració, metall o fusta, les tres que oferia el centre. Entre els diversos aspectes positius que tenia aquesta innovació, cal destacar –apunta Marcel·la Senent que junt a Xelo Sanchis Ridaura eren algunes de les responsables del Gabinet aleshores– el fet que les alumnes treballaren amb naturalitat en tallers de fusta o metall, fet que que xocava amb la mentalitat de l’època i revelava l’aposta clara de Florida per la igualtat d’oportunitats en tots els sentits.

(1977-1985) Etapa inicial

Aula-taller de dibujo.

El valenciano como reivindicación Ya quedó anotado el uso habitual del valenciano en Florida. Tras años de dictadura y represión lingüística, la opción tenía claramente un sentido reivindicativo de defensa de la normalización de la lengua en tanto que elemento fundamental de identidad del país. Señalizaciones del Centro, materiales propios, circulares y comunicaciones a las familias, etc., se escribían en valenciano. Y junto con la lengua, tutores y docentes introducían en el aula el conocimiento de la propia historia y geografía, la difusión de tradiciones festivas y musicales, la celebración de efemérides nacionales (como el 25 d’Abril), preparaban excursiones o acampadas en parajes emblemáticos, recorridos por los principales núcleos urbanos de carácter histórico, etc. actividades que años después se han generalizado en muchos centros educativos, pero que en los conflictivos años 70 y 80 –tiempos de luchas por símbolos y lengua– suponían una rara excepción. Junto al recelo de algunos, no cabe duda de que muchos padres y madres miraban con simpatía el compromiso educativo de Florida con el valencianismo cultural y lingüístico, convirtiéndolo en una razón más para que sus hijos e hijas estudiasen en este centro.

Apuestas pedagógicas En unos años de reformas en el sistema educativo en el Estado español, algunas medidas mostraron claramente sus limitaciones y falta de perspectiva. Florida trató modestamente de buscar respuestas a determinadas situaciones que estaban a su alcance. El fracaso de muchos estudiantes en la Educación General Básica (EGB), sin alcanzar el octavo curso ni el Graduado Escolar, fue una de dichas situaciones para la que Florida creó, por exclusiva iniciativa propia, el Curso de Iniciación Profesional (CIP)19, puesto en marcha en el curso 1982-1983. Tal como recuerda Marcel·la Senent, el objetivo principal era que los adolescentes, a pesar de sus dificultades, no abandonasen el sistema educativo. Por las características del alumnado, se trataba de proporcionarles unas mínimas bases instrumentales (sobre todo, de lengua y matemáticas) junto con un elevado número de horas en los talleres, además de trabajar con ellos y ellas la autoestima, motivación y actitudes personales. En no pocos casos, el éxito acompañó a la tarea educativa al lograr que continuasen estudios de FP. Al ser una experiencia única

19. Esta formación, en cierto sentido se anticipaba a objetivos similares a los posteriores Programas de Cualificación Profesional Inicial (PCPI).

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Tallers.

El valencià com a reivindicació Ja hem parlat de l’ús habitual del valencià a Florida. Després dels anys de dictadura i de repressió lingüística, l’opció tenia clarament un sentit reivindicatiu de defensa de la normalització de la llengua com a element fonamental d’identitat del país. Senyalitzacions del centre, materials propis, circulars i comunicacions a les famílies, etc., s’escrivien en valencià. I juntament amb la llengua, tutors i docents introduïen en l’aula el coneixement de la història i la geografia pròpies, la difusió de tradicions festives i musicals, la celebració d’efemèrides nacionals (com el 25 d’Abril), preparaven excursions o acampades en paratges emblemàtics, realitzaven recorreguts pels principals nuclis urbans de caràcter històric, etc. Són activitats que uns anys després s’han generalitzat en molts centres educatius, però que en els conflictius anys 70 i 80 –temps de lluites per símbols i llengua– eren una rara excepció. Al costat del recel d’alguns, no hi ha dubte que molts pares i mares miraven amb simpatia el compromís educatiu i cultural de Florida amb el valencianisme, que el convertiren en una raó més perquè els seus fills i filles estudiaren en aquest centre.

Apostes pedagògiques En uns anys de reformes en el sistema educatiu a l’Estat espanyol, algunes mesures van mostrar clarament les seues limitacions i la falta de perspectiva. Florida va tractar modestament de buscar respostes a determinades situacions que estaven al seu abast. El fracàs de molts estudiants en l’Educació General Bàsica (EGB), sense arribar al huité curs ni al Graduat Escolar, va moure Florida a crear, per exclusiva iniciativa pròpia, el Curs d’Iniciació Professional (CIP)19, iniciat en el curs 1982-1983. Tal com recorda Marcel·la Senent, l’objectiu principal era que els adolescents, a pesar de les seues dificultats, no abandonaren el sistema educatiu. Per les característiques de l’alumnat, es tractava de proporcionar-los unes mínimes bases instrumentals (sobretot, de llengua i matemàtiques) juntament amb una bona quantitat d’hores en els tallers, a més de treballar amb ells i elles l’autoestima, la motivació i les actituds personals. En no pocs casos, l’èxit va acompanyar aquesta tasca educativa, en aconseguir que continuaren els estudis d’FP. En tant que experiència única a l’Horta Sud, es féu evident el compromís

19. Aquesta formació, en certa mesura, ja anticipava objectius similars als posteriors Programes de Qualificació Professional Inicial (PCPI).

(1977-1985) Etapa inicial

Aula de mecanografía, años 80.

en l’Horta Sud, se hizo evidente el compromiso de Florida como una institución con especial sensibilidad socioeducativa y con una oferta diferenciada de otros centros. Así lo percibió la Conselleria d’Educació y, tres años después de iniciado el CIP, encargaba a Florida que emprendiese una nueva experiencia impartiendo un Curso de Educación Compensatoria (CEC) subvencionado. En este caso, el interés de la Consellería derivaba de la reciente legislación estatal que retrasaba la edad de incorporación laboral hasta los 16 años, medida que estaba provocando que muchos jóvenes, terminada la EGB con 14 años y sin deseos de seguir estudiando, se encontrasen en un vacío educativo y laboral. Se trataba, pues, de iniciarles a la vida laboral mediante una formación profesional básica que –cumplida la edad de 16 años– les permitiera entrar en el mercado de trabajo en mejores condiciones. Por su carácter especial, el CEC requería grupos pequeños (15 personas por aula) y numerosas horas en los talleres de Florida, por lo que la relación con el alumnado –destaca Marcel·la Senent– era especialmente gratificante (y algunos alumnos y alumnas, pasados los años, así lo recuerdan). Una vez más, de forma pionera la institución ensayaba modalidades formativas que años más tarde han quedado integradas en el sistema educativo reglado20.

Centro experimental En estos años de innovación y apuestas educativas, Florida dio un importante salto al participar activamente en el proceso denominado Reforma de Enseñanzas Medias (REM), proceso impulsado en el curso 1983-84 por el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC) en treinta y un centros educativos (entre los que Florida era la única cooperativa). Algunas de las innovaciones educativas y metodológicas que trataba de introducir el Ministerio no eran nuevas para Florida, y parte de los objetivos generales de la REM ya estaban presentes en el diseño de su proyecto21. La REM introdujo novedades significativas en la estructura del sistema educativo. En primer lugar, la etapa de escolarización obligatoria se alargaba hasta los 16 años, introduciendo la comprensividad curricular (en terminología de la época) hasta dicha edad 20. En el curso 1986-1987, Florida mantenía un grupo de CIP y dos de CEC. Por sus aportaciones pedagógicas y metodológicas, fueron importantes las intensas sesiones de trabajo que el sociólogo Mariano Fernández Enguita tuvo, en diversas ocasiones, con el profesorado. Años más tarde, también el profesor de la Universitat de València, Dino Salinas, será un inestimable formador del profesorado de Florida. 21. H acia la reforma de las Enseñanzas Medias, Ministerio de Educación y Ciencia, 1985. El llamado «Libro Verde» de la reforma exponía cinco objetivos principales: capacidad de trabajo en equipo, cumplimiento de los deberes sociales, convivencia democrática, orientación profesional y, finalmente, inserción en la sociedad.

Etapa inicial (1977-1985)

Recepció edifici A, 1984.

de Florida com una institució amb una sensibilitat socioeducativa especial i amb una oferta diferenciada d’altres centres. Així ho va percebre la Conselleria d’Educació, que tres anys després d’iniciar el CIP encomanava a Florida que emprenguera una nova experiència impartint un Curs d’Educació Compensatòria (CEC) subvencionat. En aquest cas, l’interés de la Conselleria derivava de la nova legislació estatal que retardava l’edat d’incorporació laboral als 16 anys, mesura que provocava que molts joves, en acabar l’EGB amb 14 anys i sense ganes de continuar estudiant, es trobaren en un buit educatiu i laboral. Es tractava, doncs, d’iniciar-los a la vida laboral mitjançant una formació professional bàsica que –complida l’edat de 16 anys– els permetera entrar en el mercat de treball en millors condicions. Pel seu caràcter especial, el CEC requeria grups menuts (15 persones per aula) i moltes hores en els tallers de Florida, per la qual cosa la relació amb l’alumnat –destaca Marcel·la Senent– era especialment gratificant (i alguns alumnes, després de tants anys, així ho recorden). Una vegada més, de forma pionera, la institució assajava modalitats formatives que uns anys més tard han quedat integrades en el sistema educatiu reglat20.

Centre experimental En aquests anys d’innovació i d’apostes educatives, Florida féu un salt important participant activament en el procés denominat Reforma d’Ensenyaments Mitjans (REM), un procés impulsat en el curs 1983-1984 pel Ministeri d’Educació i Ciència (MEC) en trenta-un centres educatius (entre els quals Florida era l’única cooperativa). Algunes de les innovacions educatives i metodològiques que tractava d’introduir el Ministeri no eren noves per a Florida, i una part dels objectius generals de la REM ja estaven presents en el disseny del seu projecte21. La REM va introduir novetats significatives en l’estructura del sistema educatiu. En primer lloc, l’etapa d’escolarització obligatòria s’allargava fins als 16 anys i introduïa la comprensivitat curricular (en terminologia de l’època) fins a aquesta edat, fet que sig-

20. Durant el curs 1986-1987, Florida mantenia un grup de CIP i dos de CEC. Per les seues aportacions pedagògiques i metodològiques, cal destacar les intenses sessions de treball que el sociòleg Mariano Fernández Enguita oferí al professorat en diverses ocasions. Anys més tard, el profesor de la Universitat de València Dino Salinas esdevingué també, un inestimable formador del professorat de Florida. 21. Hacia la reforma de las Enseñanzas Medias, Ministerio de Educación y Ciencia, 1985. L’anomenat «Llibre Verd» de la reforma exposava cinc objectius principals: capacitat de treball en equip, acompliment del deure social, convivencia democrática, orientació professional i, finalment, inseció a la societat.

(1977-1985) Etapa inicial

(lo que suponía suprimir la FP-Primer Grado y prolongar la formación generalista). En segundo lugar, la etapa de formación post-obligatoria se desarrollaba mediante diferentes bachilleratos (16-18 años). Y en terce lugar, la FP I y II se transformó en los módulos profesionales de nivel II y III. Un cambio especialmente significativo fue que para acceder al módulo de nivel III se requiriese la titulación de Bachiller. Puesto que Florida era un centro de FP, los anteriores cambios le afectaban muy directamente: por un lado, al poner fin a la iniciativa que Florida venía realizando con sus grupos de CIP y CEC, y, por otro, porque a partir de ese momento Florida se convirtió en un Centro Integrado de Educación Secundaria en el que se impartían todos los niveles educativos que posteriormente se generalizaron en todos los institutos de enseñanzas medias. Pero la REM también suponía un cambio radical en la concepción del aprendizaje y, consecuentemente, en los métodos pedagógicos tradicionales. Se juzgó, por tanto, necesario realizar una intensa formación pedagógica del profesorado de los centros que pilotaban la reforma, así como experimentar nuevos materiales en el aula para las diversas asignaturas curriculares. El proceso, que duró varios años, fue muy enriquecedor para el equipo docente de Florida, pues además de la formación recibida, tenían que coordinarse con el profesorado de otros centros para intercambiar valoraciones de lo realizado en sus centros. Fueron varios cursos de experimentación y después, a medida que se iba generalizando la REM, de tutorización de otros colegas de diferentes centros de la geografía valenciana, de edición de materiales didácticos (como, por ejemplo, el de “la historia del automóvil”) y de formación del profesorado Una sensación de intensa actividad recorría los departamentos de Florida, interesados todos en aportar, compartir y aprender junto al resto de profesionales que participaban en las jornadas de encuentro organizadas por el MEC y la Consellería de Educación y en los demás compromisos adquiridos. Y una innegable autoestima grupal por estar contribuyendo directamente a sacar de las aulas del país metodologías anacrónicas, vieja aspiración de quienes habían protagonizado el nacimiento de Florida.

Etapa inicial (1977-1985)

nificava suprimir l’FP-Primer Grau i prolongar la formació generalista). En segon lloc, l’etapa de formació postobligatòria es desenvolupava en diversos batxillerats (16-18 anys). I en tercer lloc, l’FP I i II es transformà en els mòduls professionals de nivell II i III; un canvi especialment significatiu era que, per tal d’accedir al mòdul de nivell III, es requeria la titulació de batxillerat. Atés que Florida era un centre d’FP, els canvis descrits l’afectaven molt directament: d’una banda, perquè posava fi a la iniciativa que Florida realitzava amb els seus grups de CIP i CEC, i, per una altra, perquè a partir d’aquell moment Florida es convertia en un centre integrat d’educació secundària en què s’impartien tots els nivells educatius que, posteriorment, es van generalitzar en tots els instituts d’ensenyament mitjà. La REM, però, també comportava un canvi radical en la concepció de l’aprenentatge i, conseqüentment, en els mètodes pedagògics tradicionals. Es va creure necessari, doncs, realitzar una intensa formació pedagògica del professorat dels centres que pilotaven la reforma i experimentar nous materials a l’aula per a les diferents assignatures curriculars. El procés, que va durar uns anys, va ser molt enriquidor per a l’equip docent de Florida, ja que a més de la formació que rebien, havien de coordinar-se amb els d’altres centres per a intercanviar valoracions del que havien realitzat. Van ser uns quants cursos d’experimentació, i després, a mesura que es generalitzava la REM, de tutorització d’altres col·legues de diversos centres de la geografia valenciana, d’edició de materials didàctics (com ara «La història de l’automòbil») i de formació del professorat. Una sensació d’activitat intensa recorria els departaments de Florida, interessats tots a aportar, compartir i aprendre al costat de la resta de professionals que participaven en les jornades d’estiu organitzades pel MEC i per la Conselleria d’Educació i en els altres compromisos adquirits. I una innegable autoestima grupal per estar contribuint directament a traure metodologies anacròniques de les aules del país, una vella aspiració de les persones que havien protagonitzat el naixement de Florida.

(1977-1985) Etapa inicial

Vinculación con el entorno

La voluntad de implicarse en el entorno, de comprometerse en el desarrollo sociocultural y económico de l’Horta Sud, formaba parte de los principios que habían hecho nacer Florida, tal como se ha ido apuntando. En uno de los primeros planes de gestión (el de 1979-1980) se decía que relacionarse con el exterior no significaba sólo aprovechar al máximo las oportunidades educativas de la comunidad circundante, sino también colaborar en la vertebración de la identidad de una comarca desde el punto de vista económico y de sus costumbres. Con la perspectiva de estrechar lazos con el tejido empresarial de la comarca se creó la llamada Àrea d’Exteriors bajo la dirección inicial de Vicent Martí Andreu. Además de las gestiones directas con las empresas para posibilitar las prácticas formativas del alumnado –ya comentadas–, fue importante en estos años la colaboración con Caixa Popular y Caixa Torrent como facilitadoras de contactos con industriales de la zona, entonces sin apenas vertebración asociativa más allá del Club de Gerentes de Torrent, verdadero vivero de nuevo empresariado con actitudes innovadoras. No es extraño, pues, que Florida estableciera acuerdos de colaboración con el citado Club a fin de ampliar la oferta formativa que éste ofrecía a sus socios y socias. De este modo, desde 1980 el Club de Gerentes y Florida organizaron conjuntamente charlas periódicas (dos cada trimestre) tanto en la sede de Torrent como en la Sociedad ABC de Catarroja, en Alfafar y Sedaví, convencidas ambas instituciones de que la formación del empresariado comarcal sería la verdadera palanca para una modernización económica. En las charlas se abordaban cuestiones empresariales relativas a los sectores industriales de l’Horta Sud, las necesidades de determinados servicios públicos, la conveniencia de constituir asociaciones patronales, el sentido de la intercooperación empresarial, etc. Pero la estrecha relación con el Club de Gerentes también servía para que algunos miembros de Florida recibieran formación directiva y de gestión, de indudable interés para el desarrollo de la propia cooperativa22. El compromiso de Florida con el entorno se extendía también a los aspectos culturales. En este sentido, la implicación del centro en el nacimiento y consolidación del Institut d’Estudis Comarcals (IDECO) era tan directa que la secretaría técnica del mismo y su domicilio social estuvieron muchos años en Florida23. Los objetivos del IDECO de potenciar la identidad particular de l’Horta Sud frente a la fuerza centrífuga de la ciudad de Valencia, eran convergentes con los de Florida: no en balde, algunas 22. Al margen de lo apuntado, l’Àrea d’Exteriors organizaba cursos formativos para determinados sectores necesitados de una mayor profesionalización. Así, en el año 1983 preparó un seminario de marketing dirigido a cuadros técnicos de ventas. 23. R especto del IDECO puede verse www.idecohortasud.org

Etapa inicial (1977-1985)

Vinculació amb l’entorn

La voluntat d’implicar-se en l’entorn, de comprometre’s en el desenvolupament sociocultural i econòmic de l’Horta Sud, formava part dels principis que havien fet nàixer Florida, tal com hem anat apuntant. En un dels primers plans de gestió (el de 19791980) es deia que relacionar-se amb l’exterior no significava només aprofitar al màxim les oportunitats educatives de la comunitat circumdant, sinó també col·laborar en la vertebració de la identitat d’una comarca des del punt de vista econòmic i dels seus costums. Amb la perspectiva d’estrényer els llaços amb el teixit empresarial de la comarca, es creà l’Àrea d’Exteriors sota la direcció inicial de Vicent Martí Andreu. A més de les gestions directes amb les empreses per tal de possibilitar les pràctiques formatives de l’alumnat –ja comentades–, va ser important en aquells anys la col·laboració amb Caixa Popular i Caixa Torrent com a facilitadors de contactes amb industrials de la zona, aleshores sense massa vertebració associativa més enllà del Club de Gerents de Torrent, veritable viver de nou empresariat amb actituds innovadores. No és estrany, doncs, que Florida establira acords de col·laboració amb el Club a fi d’ampliar l’oferta formativa que oferia als seus socis i sòcies. D’aquesta manera, des del 1980, el Club de Gerents i Florida van organitzar conjuntament xarrades periòdiques (dues cada trimestre) tant a la seu de Torrent com a la Societat ABC de Catarroja, a Alfafar i Sedaví, convençudes que la formació de l’empresariat comarcal seria el veritable esperó per a una modernització econòmica. En els col·loquis s’abordaven qüestions empresarials relatives als sectors industrials de l’Horta Sud, les necessitats de determinats serveis públics, la conveniència de constituir associacions patronals, el sentit de la intercooperació empresarial, etc. Però l’estreta relació amb el Club de Gerents també servia perquè alguns membres de Florida reberen formació directiva i de gestió, d’indubtable interés per al desenvolupament de la cooperativa.22 El compromís de Florida amb l’entorn s’estenia també als aspectes culturals. En aquest sentit, la implicació del centre en el naixement i consolidació de l’Institut d’Estudis Comarcals (IDECO) era tan directa que la secretaria tècnica i el seu domicili social van estar molts anys a Florida23. Els objectius de l’IDECO de potenciar la identitat particular de l’Horta Sud enfront de la força centrífuga de la ciutat de València, eren convergents amb els de Florida: no debades, algunes de les persones directives de l’IDECO –com Josep Ferrís March, per exemple– havien estat també en els inicis de 22. Al marge de tot açò, l’Àrea d’Exteriors organitzava cursos formatius per a determinats sectors necessitats d’una major professionalització. Així, a l’any 1983, va preparar un seminari de marketing dirigit a quadres tècnics de vendes. 23. Respecte de l’IDECO vegeu: www.idecohortasud.org

(1977-1985) Etapa inicial

de las personas directivas del IDECO –como Josep Ferrís March, por ejemplo– habían estado también en los inicios de Florida. Una revista, Annals, era entonces el principal instrumento del IDECO para dar a conocer la historia y geografía de la comarca. La colaboración con el IDECO tuvo un momento especial con la edición de mapas y otros materiales didácticos sobre la comarca, que en buena medida fueron impulsados desde la dirección de Florida. Podría decirse que el extraordinario dinamismo cultural que mostraban aquellos primeros ayuntamientos democráticos de l’Horta Sud tenía un importante apoyo en el trípode formado por Caixa Torrent-IDECO-Florida. En reconocimiento a los lazos que siempre ha mantenido Florida, en mayo de 2008 el IDECO le otorgó el Premi Comarcal a la Institució de l’Any. Podría decirse que no había actividad cultural de carácter comarcal en la que no participase el Àrea d’Exteriors de Florida. Lo hizo directamente al organizar tres ediciones de la Mostra d’Art Comarcal, que de forma itinerante por los pueblos exponía obras de los artistas plásticos residentes en l’Horta Sud. Y lo hizo indirectamente al apoyar al periódico 7 Dies, intento de prensa comarcal redactado por periodistas de la zona para que las noticias de la vida de los pueblos de la comarca no quedasen anuladas por las de la capital. Aunque la experiencia periodística no durase mucho tiempo por las dificultades en su sostenimiento económico, quedó como un ensayo de gran interés para la comarca y para Florida.

Etapa inicial (1977-1985)

Florida. Una revista, Annals, era aleshores el principal instrument de l’IDECO per a donar a conéixer a les seues persones sòcies la història i la geografia de la comarca. La col·laboració amb l’IDECO va tindre un moment especial amb l’edició de mapes i altres materials didàctics sobre la comarca, que en bona mesura van ser impulsats amb la col·laboració de la direcció de Florida. Podríem dir que l’extraordinari dinamisme cultural que mostraven aquells primers ajuntaments democràtics de l’Horta Sud tenia un important suport en el trípode format per Caixa Torrent-IDECO-Florida. En reconeixement a les relacions que sempre ha mantingut Florida, al maig de 2008 l’IDECO li atorgà el Premi Comarcal a la Institució de l’Any. Es podria dir que no hi havia activitat cultural de caràcter comarcal en la qual no participara l’Àrea d’Exteriors de Florida. Ho va fer directament en l’organització de tres edicions de la Mostra d’Art Comarcal, que de forma itinerant exposava pels pobles les obres dels artistes plàstics residents a l’Horta Sud. I ho va fer indirectament donant suport al periòdic 7 Dies de la Comarca (1983-1985), un intent de premsa comarcal redactat per periodistes de la zona per tal que les notícies de la vida dels pobles de la comarca no foren anul·lades per les de la capital. Encara que l’experiència periodística no durà massa temps per dificultats de sosteniment econòmic, va quedar com un assaig de gran interés per a la comarca i per a Florida.

(1977-1985) Etapa inicial

Capítulo III. Consolidación (1986-1993)

Antecedents (1973-1976)

Etapa inicial (1977-1985)

Consolidaciรณ (1986-1993)

Creixement (1994-2000)

Desenvolupament i consolidaciรณ (2001-2008)

Que una iniciativa como Florida Centre de Formació llegue a los 30 años es cierta y gratamente insólito. No todos los proyectos sociales de entidad llegan a ramos de bendecir, ni en cualquier latitud ni particularmente en nuestra casa. Destacar, sin embargo, en una propuesta educativa tan compleja y comprometida como la que nos ocupa, construida paso a paso durante 30 años, y llegar con tan buena salud y con tantas perspectivas de futuro es, en resumidas cuentas, singularmente remarcable. Recuerdo gratamente el momento en el que el Rectorat de la Universitat de València aceptó la solicitud de adscripción presentada por Florida y el período de contactos que se inició entonces. Fue, en aquel preciso momento, un acuerdo de beneficio mutuo entre una entidad educativa que quería progresar y una Universitat desbordada en la capacidad de acogida de nuevos alumnos. Pero fue mucho más desde el primer momento: fue un acuerdo responsable y sanamente ambicioso que demostró de inmediato, y hasta hoy, el acierto de la decisión que lo iniciaba. En cuanto a la gestión de la relación institucional así iniciada, a menudo con Fernando Peris como interlocutor, estuvo siempre acompañada de buenas maneras y de un entendimiento profundo que evidenciaba la similitud de los horizontes compartidos por la Universitat y por el centro: los horizontes del compromiso social, de seriedad en el trabajo y de pasión por conseguir niveles de excelencia. Para finalizar, dejadme que aproveche la ocasión para expresar mi reconocimiento a todas aquellas personas que, con el trabajo, tenacidad y entusiasmo desplegados durante 30 años, habéis hecho posible este proyecto solidario y ejemplar que es Florida Centre de Formació. ¡Felicidades, y ojalá el futuro os reserve aún nuevos éxitos en la continuación del camino abierto!.

Ramon Lapiedra Civera Rector de la Universitat de València-Estudi General (de junio de1984 a junio de 1994).

Que una iniciativa com Florida Centre de Formació arribe als 30 anys és certament i gratament insòlit. No tots els projectes socials d’entitat arriben a rams de beneir, ni a qualsevol latitud ni particularment a casa nostra. Excel·lir, però, en una proposta educativa tan complexa i compromesa com la que ens ocupa, bastida pas a pas durant 30 anys, i arribar-hi amb tan bona salut i amb tantes perspectives de futur, és tot plegat singularment remarcable. Recorde gratament el moment en què el Rectorat de la Universitat de València va acceptar la sol·licitud d’adscripció presentada per Florida i el període de contactes que s’inicià aleshores. Fou, en aquell moment precís, un acord de benefici mutu entre una entitat educativa que volia progressar i una Universitat que es trobava desbordada en la capacitat d’acollida de nous alumnes. Però fou molt més des del primer moment: fou un acord responsable i sanament ambiciós que va demostrar de seguida, i fins avui, l’encert de la decisió que el va encetar. Quant a la gestió de la relació institucional així iniciada, sovint amb Fernando Peris com a interlocutor, va anar sempre acompanyada de les bones maneres i d’una entesa pregona que evidenciava la similitud dels horitzons compartits per la Universitat i pel centre: els horitzons de compromís social, de serietat en el treball i de deler per assolir nivells d’excel·lència. Per acabar, deixeu-me que aprofite l’avinentesa per a expressar el meu reconeixement a totes aquelles persones que, amb el treball, tenacitat i entusiasme desplegats durant 30 anys, heu fet possible aquest projecte solidari i exemplar que és Florida Centre de Formació. Felicitacions, i tant de bo el futur us reserve encara nous èxits en la continuació del camí encetat!

Ramon Lapiedra Civera Rector de la Universitat de València-Estudi General (de juny de1984 a juny de 1994).

Dimensión cooperativa

Como ya se dijo, fue en abril de 1986 cuando el Patronato Interparroquial vendió todos sus derechos y bienes a la cooperativa de trabajo asociado constituida bajo el nombre de «Escola Professional La Florida». De acuerdo con la nueva modalidad legal de empresa, a finales de abril tenía lugar la primera asamblea de la cooperativa, formada por treinta socios y socias, al objeto de elegir siete miembros para el Consejo Rector. Unas semanas después, el Consejo Rector se reunía para elegir los diferentes cargos, nombrar un gerente de la cooperativa y admitir a seis nuevas personas socias24. En realidad, la transformación legal comentada fue bastante sencilla, pues en su organización y funcionamiento Florida venía actuando de hecho como cooperativa. El problema estuvo, más bien, en el frente económico, pues sobre la cooperativa recayó, lógicamente, el endeudamiento por las fuertes inversiones realizadas en los dos edificios, verdadera carga financiera que complicaba la viabilidad del centro. Unas negociaciones con la administración autonómica, a fin de conseguir subvención por obras, tuvieron un resultado positivo si bien de menor cuantía de la inicialmente acordada. La complicada situación se palió momentáneamente mediante un préstamo del Banco de Crédito Hipotecario Español condicionado a que el Ministerio de Educación declarase «de interés social» el proyecto de Florida, requisito que el Ministerio, en efecto, aceptó. Pero donde asomaba una solución aparecían nuevos problemas. El préstamo del Hipotecario implicaba un interés tan alto que Florida tuvo que negociar préstamos puente con entidades de la zona, principalmente con Caixa Torrent. A pesar de los avales de particulares (cuyos nombres ya quedaron apuntados en páginas anteriores) y de los sacrificios del personal cooperativista soportando retrasos en sus retribuciones, no se consiguió hacer frente a una deuda que ponía en crisis el futuro próximo del centro.

Relevo directivo Las lógicas preocupaciones económicas del colectivo terminaron derivando en un debate interno que llevó a cuestionar la idoneidad del modelo que se venía aplicando. El grupo de cooperativistas volvió a dividirse entre críticos y defensores de la gestión económica realizada, así como por las soluciones que debían aplicarse para salir de la situación y asegurar la viabilidad futura de Florida. En esta ocasión –a diferencia de la crisis interna de 1981– la división se trató de zanjar con negociaciones internas y con el relevo de las personas que habían estado en la dirección. 24. Según los Libros de Actas, la aludida asamblea tuvo lugar el 29 de abril de 1986, y la primera reunión del Consejo Rector el 12 de mayo. En ésta, como presidente y secretario de la cooperativa fueron elegidos Emili Villaescusa y Lluís Beltrán, respectivamente, ratificando a Francisco de Paula Pons Alfonso como gerente-director de Florida.

Consolidación (1986-1993)

Dimensió cooperativa

Com ja hem apuntat, fou l’abril de 1983 quan el Patronat Interparroquial va vendre tots els drets i béns a la cooperativa de treball associat constituïda sota el nom «Escola Professional La Florida». D’acord amb la nova modalitat legal d’empresa, a finals d’abril tenia lloc la primera assemblea de la cooperativa, formada per trenta socis i sòcies, a fi de triar set membres per al Consell Rector. Unes setmanes més tard, el Consell Rector es reunia per a elegir-ne els càrrecs, nomenar un gerent de la cooperativa i admetre sis persones sòcies noves24. En realitat, la transformació legal comentada fou bastant senzilla, atés que en la seua organització i funcionament Florida estava actuant de fet com a cooperativa. El problema es trobava, més aviat, en el front econòmic, ja que les importants inversions realitzades en els dos edificis l’havien deixada endeutada, una càrrega financera que complicava la viabilitat del centre. Unes negociacions amb l’administració autonòmica a fi d’aconseguir subvenció per obres van tindre un resultat positiu, si bé d’una quantia menor a l’acordada al principi. La complicada situació es va salvar momentàniament mitjançant un préstec del Banc de Crèdit Hipotecari Espanyol, condicionat al fet que el Ministeri d’Educació declarara «d’interés social» el projecte de Florida, un requisit que el Ministeri, en efecte, acceptà. Però on hi havia la solució, apareixien nous problemes. El préstec de l’Hipotecari implicava un interés tan alt que Florida va haver de negociar uns préstecs pont amb entitats de la zona, principalment amb Caixa Torrent. A pesar dels avals de particulars que hem apuntat en pàgines anteriors (famíliars d’alumnes, empresariat i persones que creien en el projecte) i dels sacrificis del personal cooperativista suportant retards en les retribucions, no es va poder plantar cara a un deute que posava en crisi el futur pròxim del centre.

Relleu directiu Les lògiques preocupacions econòmiques del col·lectiu van acabar derivant en un debat intern que va portar a qüestionar la idoneïtat del model que s’hi aplicava. El grup de cooperativistes va tornar a dividir-se entre crítics i defensors de la gestió econòmica realitzada, així com per les solucions que havien d’aplicar-se per a eixir de la situació i assegurar la viabilitat futura de Florida. En aquesta ocasió –a diferència de la crisi interna de 1981– la divisió es va tractar de resoldre amb negociacions internes i amb el relleu de les persones que havien estat en la direcció. 24. Segons els llibres d’actes, la citada assemblea tingué lloc el 29 d’abril de 1986, i, la primera reunió del Consell Rector el 12 de maig. Ací, foren elegits Emili Villaescusa i Lluís Beltrán com a president i secretari de la cooperativa, respectivament, tot ratificant Francisco de Paula Pons Alfonso com a gerent-director de Florida.

(1986-1993) Consolidació

En efecto, entre 1986 y 1988 hubo cambios importantes tanto en el nivel directivo como en el económico. En el directivo, tras un proceso de transición que duró varios meses, se produjo la incorporación de personas nuevas al Consejo Rector de la cooperativa, y la dirección fue asumida sucesivamente por Joan Pallarés Mont, Emili Villaescusa Blanca y finalmente por Benet Delcán. En cuanto a lo económico, las dos partes del colectivo consensuaron un plan de viabilidad que a medio plazo lograra amortiguar el peso del endeudamiento. De este modo, se alcanzó un acuerdo con Magistratura respecto a la deuda con la Seguridad Social por las cuotas de cotización atrasadas, que posteriormente se mantuvo con la Unidad Recaudatoria Ejecutiva (creada después con el fin de garantizar los cobros de las mencionadas cuotas); se renegociaron los préstamos con las entidades financieras; y, en tercer lugar, los cooperativistas pasaron de estar en el régimen general de la Seguridad Social al régimen de trabajadores autónomos. Fueron tres medidas de urgencia que aliviaron la situación económica y posibilitaron la viabilidad inmediata de Florida. Por otra parte, mención especial hay que hacer de las decisiones tomadas desde la madurez del colectivo de trabajo. En este sentido, el esfuerzo de todos fue considerable, pues hubo necesidad de aumentar las horas de trabajo a la vez que el personal cooperativista veía reducido su capital social. Un importante sentido de corresponsabilidad llevó a las personas socias a aparcar intereses personales y ofrecer una salida haciendo primar el interés del colectivo sobre el individual25. En gran medida significó un extra de compromiso que relanzó el proyecto como un proyecto común. De nuevo, una situación difícil se superaba con compromiso y trabajo.

Nuevas herramientas de gestión Con el firme propósito de garantizar la viabilidad de Florida, se buscó redefinir el modelo. Sin cuestionar los valores cooperativos que siempre habían presidido la institución, el centro apostó por un ideal de empresa que pervive hasta la actualidad. Para superar la crisis, se buscó que la articulación de los elementos educativos con los empresariales diera a Florida un grado de autonomía con el que responder a las necesidades del momento. Un alto grado de participación social y una organización y gestión responsable exigían incorporar herramientas de gestión. Entre ellas se dio especial importancia a la Planificación Integrada y a la Dirección Estratégica. Con la Planificación Integrada se abría la posibilidad de trabajar a medio y largo plazo y de obtener un mayor rendimiento de los esfuerzos, al mismo tiempo que permitía gestionar un cambio de cultura organizativa en el que estuvieran más presentes los parámetros de gestión profesionalizada. Por su parte, la incorporación del concepto de Dirección Estratégica aportó a Florida una mayor atención y capacidad organizativa para analizar las oportunidades de su entorno; asimismo, era relevante para diseñar políticas y pla-

25. Un hecho que marca la dimensión de ese espíritu lo constituye la renuncia de los cooperativistas a importantes cuotas de protección social. Parcialmente protegidos por un plan de jubilación y un seguro de vida, los socios han estado en régimen de autónomos desde febrero de 1988 hasta septiembre de 2008.

Consolidación (1986-1993)

En efecte, entre 1986 i 1988 hi hagué canvis importants tant en el nivell directiu com en l’econòmic. En el directiu, després d’un procés de transició de diversos mesos, es va produir la incorporació de persones noves al Consell Rector de la cooperativa, i la direcció fou assumida successivament per Joan Pallarés Mont, Emili Villaescusa Blanca i, finalment, per Benet Delcan. Pel que toca a l’aspecte econòmic, les dues parts del col·lectiu van consensuar un pla de viabilitat que a mitjà termini esmorteïra el pes de l’endeutament. D’aquesta manera, s’arribà a un acord amb la Magistratura pel que fa al deute amb la Seguretat Social per les quotes de cotització endarrerides, que posteriorment es va mantindre amb la Unitat Recaptadora Executiva (creada més tard amb el fi de garantir els cobraments de les quotes); es renegociaren els préstecs amb les entitats financeres, i, en tercer lloc, els cooperativistes van passar d’estar en el règim general de la Seguretat Social al règim de treballadors autònoms. Van ser tres mesures d’urgència que alleugeriren la situació econòmica i van fer possible la viabilitat immediata de Florida. Per altra banda, mereixen un esment especial les decisions adoptades des de la maduresa del col·lectiu de treball. En aquest sentit, l’esforç de tots va ser considerable perquè calgué augmentar les hores de treball, alhora que el personal cooperativista veia reduït el seu capital social. Un important sentit de coresponsabilitat va dur les persones sòcies a aparcar els interessos personals i oferir una eixida fent prevaldre l’interés del col·lectiu per damunt de l’individual25. En gran mesura va significar un extra de compromís que rellançà el projecte com un projecte comú. De nou, una situació difícil se superava amb compromís i treball.

Noves eïnes de gestió Amb el ferm propòsit de garantir la viabilitat de Florida, es va redefinir el model. Sense qüestionar els valors cooperatius que sempre havien presidit la institució, el centre va apostar per un ideal d’empresa que perviu fins a l’actualitat. Per a superar la crisi, es va buscar que l’articulació dels elements educatius amb els empresarials donara a Florida un grau d’autonomia amb què respondre a les necessitats del moment. Un alt grau de participació social i una organització i gestió responsable exigien incorporar eines de gestió. Entre elles es va donar una especial importància a la Planificació Integrada i a la Direcció Estratègica. Amb la Planificació Integrada s’obria la possibilitat de treballar a mitjà i llarg termini i d’obtindre un major rendiment dels esforços, al mateix temps que permetia gestionar un canvi de cultura organitzativa en què estigueren més presents els paràmetres de gestió professionalitzada. Al seu torn, la incorporació del concepte de Direcció Estratègica aportà a Florida una major atenció i capacitat organitzativa per a analitzar les oportunitats del seu entorn; així mateix, era rellevant per a dissenyar polítiques i plans d’acció capaces de produir una resposta ajustada a les seues fortaleses i coherent amb les seues competències clau.

25. El fet que marca la dimensió d’aquell esperit el constitueix la renúncia dels cooperativistes a importants quotes de protecció social. Parcialment protegits per un pla de jubilació i una assegurança de vida, els socis han estat en règim d’autònoms des de febrer de 1988 fins a setembre de 2008.

(1986-1993) Consolidació

nes de acción capaces de producir una respuesta ajustada a sus fortalezas y coherente con sus competencias claves. Por su parte, la incorporación del concepto de Dirección Estratégica aportó a Florida una mayor atención y capacidad organizativa para analizar las oportunidades de su entorno; asimismo, era relevante para diseñar políticas y planes de acción capaces de producir una respuesta ajustada a sus fortalezas y coherente con sus competencias claves. A partir de tal reestructuración se lanzaron nuevos proyectos. Pero de todos, sin duda el más importante y el que marcó un hito en la historia de Florida fue la creación de Florida Universitària, acorde con los cambios producidos en el mercado de la educación. Florida se dio cuenta de que los profesionales que necesitaban las empresas habían de tener mayor cualificación. Vio, pues, una oportunidad en el ámbito universitario, que en aquel momento dejaba una parte de la demanda estudiantil sin poder satisfacer. El plan de reactivación se concretó en la constitución de un equipo directivo al frente de las tareas de gestión, del departamento de Recursos Humanos y del área económico-financiera. Aproximadamente a partir de 1989, con Benet Delcán de director general, se empieza a diseñar la Escuela Universitaria de Empresariales. Para llevarla a cabo, además de prestar una atención especial a la oferta existente, Florida se planteó como prioritario definir aquello que, basado en sus competencias y en su saber hacer, podía aportar como novedoso en la enseñanza universitaria. En este sentido, las experiencias en la transición del alumnado al mercado laboral, en la atención personalizada y, sobre todo, su ya notable trayectoria en el campo técnico-profesional, fueron elementos fundamentales en el diseño de su proyecto universitario. Además, la reconversión en 1991 del Área de Exteriores en el Centre de Formació i Empresa, dirigido por José Portilla Sogorb y dedicado a programas formativos no reglados, permitió desarrollar un capital relacional con las empresas de innegable interés para los futuros universitarios que se formasen en Florida. Posteriormente, el mencionado Centre sumaría a la formación nuevos servicios a empresas, entre las que la consultoría tendría un papel destacado.

Una decisión arriesgada: Florida Universitària Desde febrero de 1991, momento en el que se inician los primeros contactos con la universidad pública, hasta el 1 de octubre de 1993, fecha de inauguración del nuevo edificio para los estudios universitarios, Florida fue dando diversos pasos. En primer lugar, pasos internos, pues era imprescindible que todo el colectivo de cooperativistas asumiera los lógicos riesgos económicos y se identificase con el reto que suponía el nuevo proyecto. Así, el equipo directivo explicó el sentido de lo que se proyectaba hacer y la necesidad que tenía Florida de ganar autonomía económica respecto de la Administración pública (de la que dependía gran parte de su actividad e ingresos). Tras diversos debates colectivos, en diciembre de 1991 la asamblea de cooperativistas aprobaba mayoritariamente el proyecto universitario con una mezcla de ilusión y temor.

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Primer Edifici Universitari, 1993.

A partir de tal reestructuració es van llançar nous projectes. De tots, però, el més important sense cap dubte i el que va marcar una fita en la història de Florida fou la creació de Florida Universitària, d’acord amb els canvis produïts en el mercat de l’educació. Florida es va adonar que els professionals que necessitaven les empreses havien de tindre més qualificació. Va veure, doncs, una oportunitat en l’àmbit universitari que, en aquell moment, deixava una part de la demanda estudiantil sense satisfer. El pla de reactivació es va concretar en la constitució d’un Equip Directiu al capdavant de les tasques de gestió, del departament de Recursos Humans i de l’àrea economicofinancera. Aproximadament a partir de 1989, amb Benet Delcan de director general, es comença a dissenyar l’Escola Universitària d’Empresarials. Per a portar-la a terme, a més de prestar una atenció especial a l’oferta que hi havia, Florida es va plantejar com a prioritari definir allò que, basat en les seues competències i en el seu saber fer, podia aportar com a novetat en l’ensenyament universitari. En aquest sentit, les experiències en la transició de l’alumnat al mercat laboral, en l’atenció personalitzada i, sobretot, la seua trajectòria ja notable en el camp tecnicoprofessional van ser elements fonamentals en el disseny del seu projecte universitari. A més, la reconversió en 1991 de l’Àrea d’Exteriors en el Centre de Formació i Empresa, dirigit per José Portilla Sogorb i dedicat a programes formatius no reglats va permetre desenvolupar un capital relacional amb les empreses d’un interés innegable per als futurs universitaris que es formaren a Florida. Posteriorment, aquest centre sumaria a la formació nous serveis a empreses, entre els quals la consultoria obté un paper destacat.

Una decisió arriscada: Florida Universitària Des de febrer de 1991, any en què s’inicien els primers contactes amb la Universitat de València-Estudi General, fins a l’1 d’octubre de 1993, quan s’inaugura el nou edifici per als estudis universitaris, Florida va anar fent diversos passos. En primer lloc, passos interns, ja que era imprescindible que tot el col·lectiu de cooperativistes assumira els lògics riscos econòmics i s’identificara amb el repte que comportava el nou projecte. Així, l’Equip Directiu va explicar el sentit del que es projectava fer i la necessitat que tenia Florida de guanyar autonomia econòmica respecte de l’Administració pública (de la qual depenia en gran part la seua activitat i ingressos). Després de diversos debats col·lectius, pel desembre de 1991 l’assemblea de cooperativistes aprovà majoritàriament el projecte universitari amb una barreja d’il·lusió i temor.

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Los temores estaban justificados. Había que construir el nuevo edificio destinado a Florida Universitària sin tener cerrada la aprobación definitiva de la Universitat de València-Estudi General, pues así lo requerían los trámites administrativos. Para que el edificio estuviera a punto para la fecha convenida –el actual «Edificio C»–, las obras tuvieron que empezarse dos años antes, y la inversión desembolsada era ciertamente cuantiosa. Se añadía, además, la incertidumbre sobre la cantidad de alumnos que optarían por realizar sus estudios en Florida Universitària. El riesgo parecía alto desde todos los puntos de vista. Quedó finalmente despejado cuando la Universitat de València aprobó firmar con Florida el convenio de centro adscrito y el número de alumnos superó las expectativas. En este mismo período se tomaba otra decisión estratégica: redimensionar el proyecto de Secundaria. Anticipándose a los cambios del mercado y del entorno, en el que se incrementaba el número de plazas escolares en nuevos centros de enseñanza secundaria, se decide reducir el número de unidades de la ESO, a pesar de que la matrícula en estos grupos fuese exitosa. Esta decisión supuso apelar a la madurez del colectivo para comprender y tomar decisiones en base a indicadores predictivos y no en base a hechos consumados. De nuevo la creencia en la capacidad colectiva de tomar decisiones fue un estímulo para el debate interno, que culminó en una decisión no agradable, pero asumida colectivamente y que el tiempo ha demostrado como correcta.

Cambios organizativos Por otra parte, se consolidaba la estructura de representación de la cooperativa con dos criterios fundamentales. Por un lado, la diferenciación entre el Consejo Rector de la cooperativa y el Equipo de Dirección, división de funciones que estaba acompañada de una relación de cooperación y mutuo respeto. Y por otro, la profesionalización de la gestión en la estructura directiva como forma de asegurar la viabilidad de la actividad. En la correcta combinación de eficacia, transparencia y participación estuvo una de las claves que supo darse la organización para afrontar con éxito las iniciativas de estos años. También la estructura directiva tuvo que adaptarse en 1992 para cubrir la diversidad de servicios ofrecidos en Florida. La nueva ordenación quedó constituida en una dirección general, una dirección de enseñanza secundaria, una dirección de universitaria y, junto a la dirección económico-financiera, una dirección de Recursos Humanos. Si en cualquier organización es fundamental crear un clima de implicación y de aprendizaje colectivo, en el caso de Florida la conciencia de tener entre manos un proyecto común fue un factor que posibilitó la creación de una atmósfera especial. El entusiasmo, las ganas y el compromiso de educadores se transmiten en el aula y se proyectan al exterior. Esa atmósfera tenía su traducción en un funcionamiento interno sólido y en la generación de nuevas ideas y proyectos. Algo de esto es lo que le hizo afianzarse aún más como centro de referencia en la comarca.

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Els temors estaven justificats. Calia construir el nou edifici destinat a Florida Universitària sense tindre tancada l’aprovació definitiva de la Universitat de València-Estudi General, atés que això requerien els tràmits administratius. Per tal que l’edifici estiguera disposat per a la data convinguda –l’actual «Edifici C»–, s’iniciaren les obres dos anys abans, i la inversión desemborsada era certament quantiosa. S’hi afegia, a més, la incertesa sobre el nombre d’alumnes que optarien per realitzar els estudis a Florida Universitària. El risc semblava alt des de tots els punts de vista. Va quedar finalment dissipat quan la Universitat de València va aprovar la signatura d’un conveni amb Florida com a centre adscrit i la quantitat d’alumnes va superar les expectatives. En aquest mateix període, s’hi prenia una altra important decisió estratègica: redimensionar el projecte de Secundària. Amb anticipació als canvis derivats del mercat i de l’entorn, on s’incrementava el nombre de places escolars als nous centres d’ensenyament secundari, s’hi decideix reduïr el nombre d’unitats a l’ESO malgrat l’èxit en matriculacions. Aquesta determinació suposava apel·lar a la maduresa del col·lectiu per tal de comprendre i decidir en base a indicadors predictius i no en base a fets consumats. Novament, la creença en la capacitat col·lectiva de presa de decisions esdevingué un estímul per al debat intern i va culminar en una tria gens agradable, però assumida col· lectivament. El temps n’ha demostrat l’encert.

Canvis organitzatius Per altra banda, s’hi consolidadva l’estructura de representació de la cooperativa amb dos criteris fonamentals. Per un costat, la diferenciació entre el Consell Rector de la cooperativa i l’Equip de Direcció. Aquesta divisió de funcions estava acompanyada d’una relació de cooperació i respecte mutu. Per altre costat, la professionalització de la gestió de l’estructura directiva com a manera d’assegurar la viabilitat de l’activitat. Amb la correcta combinació d’eficàcia, trasparència i participació va residir una de les claus que l’organització va proporcionar-se per tal d’afrontar amb èxit les iniciatives d’aquestos anys. També l’estructura directiva hagué d’adaptar-se en 1992 per tal de cobrir els serveis oferits a Florida. La nova ordenació quedà constituïda en una direcció general, una direcció d’ensenyament secundàri, una direcció d’universitària i, junt a la direcció economicofinancera, una direcció de Recursos Humans. Si a qualsevol organització és fonamental crear un clima d’implicació i d’aprenentatge col·lectiu, en el cas de Florida, la consciència de tindre entre les mans un projecte comú fou un factor que va possibilitar la creació d’una atmosfera especial. L’entusiasme, les ganes i el compromís d’educadors s’hi trasmeten a l’aula i s’hi projecte a l’exterior. Eixa atmosfera tenia la seua traducció en un funcionament intern sòlid i en la generació de noves idees i projectes. Una mica d’això va fer que s’hi afermara més encara com a centre de referència de la comarca.

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Dimensión educativa

Aunque ya era un rasgo característico presente desde los orígenes de Florida, podría decirse que en estos años se enfatiza aún más la necesidad de articular la innovación pedagógica con una eficiente gestión empresarial, quedando superada cualquier dicotomía entre las dos dimensiones. Ni la vocación educativa es incompatible con la eficacia económica, ni la gestión empresarial lo es con una educación de calidad. A pesar de lo problemático que ese paso podía resultar para un profesional de la docencia, Florida logró marcar una interesante pauta sin descuidar ninguno de los dos aspectos. Pero probablemente la pieza que mejor rendimiento ofreció en aquellos años finales de la década de los ochenta fue su política de diversificar las actividades no regladas. Fueron años del lanzamiento de servicios de consultoría en organizaciones cooperativas, formación en idiomas, los primeros cursos vinculados a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y de formación de directivos. Y ello a pesar de que en las instalaciones existentes el espacio no sobraba y la organización de tales actividades implicaba un sobreesfuerzo tanto humano como económico que no siempre producía los resultados esperados. Aún así, los planes de gestión de la época26 ponen de manifiesto la importancia estratégica que se concedía a un convencimiento: si la rentabilidad no se hacía visible de forma inmediata, no por ello debían abandonarse enseguida. El saber trabajar a medio plazo ha sido una constante que ha dado éxito a importantes proyectos de Florida. Algunas de las líneas iniciadas tímidamente en este período han llegado años más tarde a formalizarse en importantes departamentos que han multiplicado sus recursos y han ampliado considerablemente su radio de acción.

Nuevo marco normativo: la LOGSE Por otra parte, tras unos años participando experimentalmente en la Reforma de Enseñanzas Medias27, la implantación a principios de la década de los 90 de la Ley Orgánica de Ordenación General del Sistema Educativo (LOGSE) supuso para Florida más una normalización de lo que ya venía haciendo que un cambio radical. Entre otros aspectos, una de las novedades más significativas era la dignificación de la formación profesional. En efecto, a los problemas tradicionales de la formación profesional, la LOGSE obligaba a todo alumno y alumna que quisiera entrar en la formación profesional a disponer

26. P lan de Gestión 1991-1992, 1993-1994. 27. Entre las innovaciones destacables de estos años noventa, cabe citar la introducción del “aula materia” como sustitución del modelo tradicional de “aula-grupo”.

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Dimensió educativa

Encara que ja era un tret característic present des dels orígens de Florida, podríem dir que en aquests anys s’emfasitza encara més la necessitat d’articular la innovació pedagògica amb una gestió empresarial eficient, amb la superació de qualsevol dicotomia entre les dues dimensions. Ni la vocació educativa és incompatible amb l’eficàcia econòmica, ni la gestió empresarial ho és amb una educació de qualitat. A pesar del problema que aquest pas podia resultar per a un professional de la docència, Florida va poder marcar una interessant pauta sense descurar cap dels dos aspectes. Probablement, la peça que va oferir un millor rendiment en aquells anys finals de la dècada dels huitanta fou la seua política de diversificar les activitats no reglades. Van ser uns anys del llançament de serveis de consultoria en organitzacions cooperatives, formació en idiomes, els primers cursos vinculats a les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) i de formació de directius. I això a pesar que en les instal·lacions l’espai no sobrava i l’organització d’aquestes activitats implicava un sobreesforç tant humà com econòmic que no sempre produïa els resultats esperats. Tot i així, els plans de gestió de l’època26 posen de manifest la importància estratègica que es concedia a un convenciment: si la rendibilitat no es feia visible de forma immediata, no per això havien d’abandonar-se de seguida. Saber treballar a mitjà termini ha estat una constant que ha donat èxit a importants projectes de Florida. Algunes de les línies iniciades tímidament en aquest període han arribat uns anys més tard a formalitzar-se en importants departaments que han multiplicat els seus recursos i han ampliat considerablement el seu radi d’acció.

Nou marc normatiu: la LOGSE Per altra banda, després d’uns anys participant experimentalment en la Reforma d’Ensenyaments Mitjans27, la implantació a principis de la dècada dels 90 de la Llei Orgànica d’Ordenació General del Sistema Educatiu (LOGSE) va significar més aviat per a Florida una normalització del que ja estava fent que no un canvi radical. Entre altres aspectes, una de les novetats més significatives era la dignificació de la formació professional. Als problemes tradicionals d’aquesta formació, la LOGSE exigia a qualsevol alumne i alumna que hi volguera entrar el títol de graduat o batxillerat. Un altre canvi que hi introduïa era que feia coincidir l’edat de l’escolarització obligatòria amb la d’incor-

26. Pla de gestió 1991-1992, 1993-1994. 27. Entre les innovacions destacables d’aquestos anys noranta, cal citar la introducció de l’ “aula materia” com a sustitució del model tradicional de l’“aula-grup”.

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Taller de electrónica, finales años 80.

del título de graduado o bachiller. Además, otro cambio que se introducía era que se hacía coincidir la edad de la escolarización obligatoria con la de incorporación a la vida laboral. Se potenciaba la formación profesional de grado superior al exigir ahora una mayor cualificación al alumnado, abriéndole mejores oportunidades al incorporarse al mercado de trabajo. Para un centro como Florida, que llevaba años reclamando la necesidad de ajustar la formación del alumnado a las necesidades del mercado laboral, la implantación de la LOGSE supuso un importante incentivo. Además, la relevancia que la nueva ley daba a las enseñanzas de tecnología era un verdadero respaldo a la línea seguida en Florida. Con esas premisas, en el curso 1990-1991 Florida aceptó poner en marcha de manera Con esas premisas, en el curso 1990-1991 Florida aceptó poner en marcha de manera experimental el primer ciclo de la Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), lo que significaba empezar a trabajar con edades comprendidas entre los 12 y 14 años, verdadera novedad en el centro. Esta nueva situación, además de los necesarios cambios en los espacios educativos del Centro, exigió que el profesorado de Secundaria se introdujera, nuevamente, en un intenso proceso de adaptación pedagógica y de recursos didácticos para atender adecuadamente a un alumnado cuyas características le eran en gran medida desconocidas. Pero con su carácter permanentemente innovador, Florida pasaba a ser el primer centro de la Comunidad Valenciana en dar el paso y empezar a aplicar toda la etapa de enseñanza obligatoria y postobligatoria (1º y 2º ciclo de la ESO y Bachiller) en un mismo centro28.

28. Mientras Florida ya tenía implantado en el curso 1990-91 el Primer Ciclo de la Educación Secundaria Obligatoria (ESO), la gran mayoría de centros de Secundaria sería mucho más tarde cuando empezaron, de forma progresiva, a ofrecerlo.

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Biblioteca, finals dels 80.

poració a la vida laboral. Es potenciava la formació professional de grau superior en exigir ara una major qualificació a l’alumnat, i això li obria millors oportunitats per a incorporar-se al mercat de treball. Per a un centre com Florida que portava anys i anys reclamant la necessitat d’ajustar la formació de l’alumnat a les necessitats del mercat laboral, la implantació de la LOGSE va comportar un incentiu important. A més, la rellevància que la nova llei donava als ensenyaments de tecnologia era un autèntic suport a la línia seguida per Florida. Amb aquestes premisses, en el curs 1990-1991 Florida va acceptar d’iniciar de manera experimental el primer cicle de l’ensenyament secundari obligatori (ESO), és a dir, començar a treballar amb unes edats compreses entre els 12 i els 14 anys, una novetat per al centre. Aquesta nova situació, a més a més dels canvis necessaris ens els espais educatius del centre, exigia que el professorat de Secundària s’intruduïra, novament, en un procés d’adaptació pedagògica i de recursos didàctics per tal d’atendre adequadament un alumnat i les caracteristiques del qual eren en gran mesura desconegudes. Però, amb el seu tarannà permanentment innovador, Florida passava a ser el primer centre de la Comunitat Valenciana en fer el pas i començar a aplicar tota l’etapa d’ensenyament obligatori i postobligatori(1r i 2n cicle de l’ESO i Batxillerat) en un mateix centre28.

28. Mentre Florida ja tenia implantat durant el curs 1990-1991 el Primer Cicle de la Educació Secundària Obligatòria (ESO), la gran majoria de centres de secundària començarien molt més tard, i de manera progressiva, a oferir-lo.

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Vinculación con el entorno

Sin dejar el compromiso de etapas anteriores con el medio social, cultural y empresarial de l’Horta Sud, entre los años 1988-1992 Florida se planteó su relación con la comarca en otra clave: si importante había sido lo que las instituciones comarcales habían aportado a Florida en su modelo organizativo e incluso en los momentos de dificultades económicas, ahora ésta se hallaba en condiciones de contribuir con sus fortalezas –sobre todo, en el campo relacional y en el de la formación– a las instituciones de la zona. Correspondió en buena medida al Àrea d’Exteriors llevar adelante este nuevo planteamiento.

Grup Empresarial Cooperatiu Valencià Como cooperativa, Florida había mantenido un constante interés por potenciar y fortalecer el movimiento cooperativo valenciano, para lo cual la intercooperación aparecía como un camino firme en la medida en que representaba compartir intereses comunes. En esta línea, una de las decisiones relevantes de los años que comentamos fue la integración de Florida en el Grup Empresarial Cooperatiu Valencià (GECV), constituido en 1988 siguiendo el modelo del Grupo Cooperativo Mondragón. En realidad, las raíces de lo que acabaría siendo el GECV se remontan hasta COVIPO-COINSER y a los primeros pasos de éste allá por 1969. Sin desaparecer del todo, el Grup Cooperatiu había tenido en los años 70 y primeros de los 80 un recorrido con altibajos en su función de apoyo a las cooperativas que habían surgido a su alrededor. Por la vida lánguida que arrastraba el Grup, entre los años 1984-1987 algunas cooperativas siguieron manteniendo lazos informales entre sus colectivos y los respectivos equipos directivos, al mismo tiempo que se aprovechaba para reflexionar sobre el modelo de funcionamiento coordinado que convenía tener entre ellas. Un seminario impartido en julio de 1987 por un directivo de Mondragón fue el punto de partida para arrancar una nueva etapa. Tras las conversaciones y contactos pertinentes, en octubre del año siguiente se constituyó un renovado GECV integrando a empresas cooperativas de muy diversos sectores, entre ellas a Assecoop, Caixa Popular, Consum, Grupo Audit, Florida y La Mediterrània. Un poco después el GECV se formalizó

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Vinculació amb l’entorn

Sense abandonar el compromís d’etapes anteriors amb el medi social, cultural i empresarial de l’Horta Sud, entre els anys 1988-1992 Florida es va plantejar la seua relació amb la comarca en una altra clau: si resultava important tot allò que les institucions comarcals havien aportat a Florida en el seu model organitzatiu i fins i tot en els moments de dificultats econòmiques, ara es trobava en condicions de contribuir amb les seues fortaleses –sobretot, en el camp relacional i en el de la formació– a les institucions de la zona. Aquest nou plantejament va correspondre en bona manera a l’Àrea d’Exteriors.

Grup Empresarial Cooperatiu Valencià Com a cooperativa, Florida havia mantingut un interés constant per potenciar i enfortir el moviment cooperatiu valencià, per això la intercooperació apareixia com un camí ferm en la mesura que representava compartir interessos comuns. En aquesta línia, una de les decisions rellevants d’aquests anys fou la integració de Florida en el Grup Empresarial Cooperatiu Valencià (GECV), constituït el 1988 tot seguint el model del Grup Cooperatiu Mondragón. En realitat, les arrels del que acabaria sent el GECV ens remeten a COVIPO-COINSER i a les primeres passes pel 1969. Sense desaparéixer del tot, el Grup Cooperatiu havia tingut en els anys 70 i primers dels 80 un recorregut amb alts i baixos en la seua funció de suport a les cooperatives que havien sorgit al seu voltant. Per la vida lànguida que arrossegava el Grup, entre els anys 1984-1987 algunes cooperatives van continuar mantenint llaços informals entre els seus col·lectius i els equips directius respectius, al mateix temps que s’aprofitava el període per a reflexionar sobre el model de funcionament coordinat que convenia tindre entre elles. Un seminari impartit al juliol de 1987 per un directiu de Mondragón va ser el punt de partida per a iniciar una nova etapa. Després de les converses i dels contactes pertinents, a l’octubre de l’any següent es va constituir un renovat GECV que integrava empreses cooperatives de sectors molt diversos, entre elles ASECOOP, Caixa Popular, Consum, Grup Audit, Florida i La Mediterrània. Un poc més tard, el GECV es va

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Entrega de diplomas, principios de los años 90.

como una cooperativa de segundo grado por entender que esta fórmula jurídica era la que mejor se acomodaba con su misión y finalidad29. Entre las diversas sinergias que aportaba el GECV a las cooperativas-socias, la posibilidad de la formación común era una de las más destacables. El compromiso del Grupo de destinar una parte de su Fondo de Formación para mejorar las funciones directivas de las empresas integrantes fue bien aprovechado por Florida para intensificar la preparación de su equipo dirigente, mejorando sus competencias y habilidades directivas. El interés sobre este aspecto formaba parte de su particular historia –como hemos visto–, y ahora el GECV le proporcionaba una oportunidad excepcional. En estrecho contacto con otros directivos y directivas, en numerosas sesiones formativas, en debates sobre los problemas de otros colectivos cooperativistas, etc., Florida aportaba y aprendía a gestionar mejor las peculiaridades de una cooperativa dedicada a la enseñanza.

29. En una de las reseñas históricas del GECV se subraya que su cultura empresarial y filosofía son deudoras del modelo cooperativo de Mondragón, si bien las estructuras y los sistemas de gestión son resultado de una adaptación a la realidad cooperativa de la Comunidad Valenciana. El aludido seminario tenía por título «El cooperativismo de grupo y la experiencia del Grupo Cooperativo vinculado a Caixa Popular». Sobre el GECV, puede verse el estudio citado de R. Martínez Verdú, El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una perspectiva històrica, (2003).

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Assemblees 1992-93.

formalitzar com a cooperativa de segon grau perquè entenien que aquesta fórmula jurídica era la que s’acomodava millor a la seua missió i finalitat29. Entre les diverses sinergies que aportava el GECV a les cooperatives sòcies, la possibilitat de la formació comuna era una de les més destacables. El compromís del Grup de destinar una part del seu Fons de Formació per a millorar les funcions directives de les empreses integrants va ser ben aprofitat per Florida per a intensificar la preparació del seu equip dirigent, amb la millora de les seues competències i habilitats directives. L’interés sobre aquest aspecte formava part de la seua particular història –com hem vist–, i ara el GECV li proporcionava una oportunitat excepcional. En estret contacte amb altres directius i directives, en nombroses sessions formatives, en debats sobre els problemes d’altres col·lectius cooperativistes, etc., Florida aportava i aprenia a gestionar millor les peculiaritats d’una cooperativa dedicada a l’ensenyament.

29. En una de les ressenyes històriques del GECV, s’hi subratlla que la seua cultura empresària i filosofía són deutores del model cooperatiu de Mondragón, això sí, les estructures i els sistemes de gestió són el resultat d’una adaptació a la realitat cooperativa de la Comunitat Valenciana. Aquell seminari tenia com a títol «El cooperativismo de grupo y la experiencia del Grupo Cooperativo vinculado a Caixa Popular». Sobre el GECV, podeu consultar l’estudi citat de Martínez Verdú, R. (2003), El Grup Empresarial Cooperatiu Valencià. Una perspectiva histórica.

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CapĂtulo IV. Crecimiento (1994-2000)

Antecedents (1973-1976)

Etapa inicial (1977-1985)

Consolidaciรณ (1986-1993)

Creixement (1994-2000)

Desenvolupament i consolidaciรณ (2001-2008)

Florida es una proeza, una hazaña que no hubiera sido nunca posible si no fuera porque, desde el primer momento, tuvo la fuerza que sólo puede tener un proyecto compartido. Ésa es la esencia de la cooperación. Florida es el resultado del trabajo de un grupo humano que no ha dejado de crecer en ningún momento, y que sigue creciendo para asegurar su futuro: porque las personas pasamos, pero los grupos permanecen. En la trayectoria de Florida se deja entrever claramente, detrás de cada hito, cuáles son los componentes de su ADN empresarial: la participación, la innovación, la creatividad, la inteligencia, la responsabilidad, el arraigo territorial, la tolerancia, la valentía, y la intercooperación. Florida ha compartido su éxito y su crecimiento con otras cooperativas, se ha esforzado siempre por establecer redes que potencien la extensión de una cultura empresarial cooperativa bien entendida y bien ejecutada, y -desde sus orígenes- el nombre de Florida siempre ha estado unido a otras cooperativas. Y lo sigue estando: su participación en los grupos Asces y Akoe Educació es la prueba más firme de este compromiso con la intercooperación. Probablemente, si Florida no hubiera sido una cooperativa hoy no estaríamos escribiendo esta historia. Pero, ¿qué sería hoy el cooperativismo valenciano sin Florida? Dejo en el aire la pregunta, seguro de que todos estamos pensando lo mismo: que el cooperativismo necesita de experiencias como ésta para afirmarse a sí mismo. Florida nos hace sentirnos orgullosos de haber apostado por un modelo empresarial que pone la economía al servicio de las personas.

Luis Valero Lahuerta Presidente de la Confederación de Cooperativas de la Comunitat Valenciana entre el 22 de diciembre de 1999 y el 5 de noviembre de 2009.

Florida és una proesa, una gesta que no haguera sigut mai possible si no fóra perquè, des del primer moment, va tindre la força que només pot tindre un projecte compartit. Eixa és l’essència de la cooperació. Florida és el resultat del treball d’un grup humà que no ha deixat de créixer en cap moment, i que continua creixent per a assegurar el seu futur: perquè les persones passem, però els grups no. En la trajectòria de Florida es veu clarament, darrere de cada fita, quins són els components del seu ADN empresarial: la participació, la innovació, la creativitat, la intel·ligència, la responsabilitat, l’arrelament territorial, la tolerància, la valentia, i la intercooperació. Florida ha compartit el seu èxit i el seu creixement amb altres cooperatives, s’ha esforçat sempre per establir xarxes que potencien l’extensió d’una cultura empresarial cooperativa ben entesa i ben executada, i -des dels seus orígens- el nom de Florida sempre hi ha estat unit a altres cooperatives. I ho continua estant: la seua participació en els grups Asces i Akoe Educació és la prova més ferma d’este compromís amb la intercooperació. Probablement, si Florida no haguera sigut una cooperativa hui no estaríem escrivint esta història. Però, què seria hui el cooperativisme valencià sense Florida? Deixe en l’aire la pregunta, segur de que tots estem pensant el mateix: que el cooperativisme necessita experiències com esta per a afirmar-se a si mateix. Florida ens fa sentir-nos orgullosos d’haver apostat per un model empresarial que posa l’economia al servei de les persones.

Luis Valero Lahuerta President de la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana entre el 22 de desembre de 1999 i el 5 de novembre de 2009.

Dimensión cooperativa

Gestionar la diversidad Por sus características, la diplomatura en Ciencias Empresariales era una de las carreras más demandadas y con una gran proyección de futuro; su espíritu era adecuado a los propósitos de Florida y su materia curricular se ajustaba bien a los ámbitos que tradicionalmente habían sido de su interés. En los años siguientes, Florida Universitària seguiría creciendo con cuatro nuevas titulaciones: la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas (1998) y la Diplomatura de Turismo (2000), adscritas a la Universitat de València, y las Ingenierías Técnicas Industriales de Especialidad Mecánica (1998) y de Especialidad Electrónica (1999), adscritas estas últimas a la Universidad Politécnica de Valncia. El éxito de los estudios universitarios fue rápido. El alto porcentaje de matriculaciones y una oferta educativa de alta calidad hicieron que muy pronto Florida Universitària se convirtiera en un centro de referencia en la comarca. Integrado en un proyecto más amplio, este salto universitario pudo entenderse como necesario para seguir creciendo por medio de la diversificación de la oferta educativa. Así se había considerado en la planificación estratégica de cinco años antes, y ahora la realidad lo confirmaba. Muchos universitarios de Florida empezaron a percibir que el estrecho contacto que el centro mantenía con numerosas empresas, el trato cercano con el profesorado, las nuevas metodologías didácticas aplicadas en el aula, la no masificación de los grupos-clase, etc. eran valores por los que valía la pena apostar por Florida Universitària. Pero el notable crecimiento de inversiones, ingresos económicos, profesorado y alumnado como consecuencia del proceso de implantación de Florida Universitaria no estuvo exento de problemas. En una cultura educativa marcada durante diecisiete años por las enseñanzas del nivel de secundaria, en un colectivo cooperativista relativamente reducido –de no más de cuarenta personas–, no podía ser fácil la incorporación de estudios universitarios con lo que implicaban de contratación de nuevos profesionales docentes y, tras unos años, el lógico incremento de cooperativistas con estilos y maneras de trabajar diversas. En este contexto de fuerte crecimiento y cambio acelerado, la nueva situación produjo tensiones entre áreas, a las que Florida respondió tomando conciencia del problema y abriendo un proceso de reflexión interna30. Preocupaba el peligro de que algunas áreas quedasen relegadas en beneficio de otras y, sobre todo, se extendió el temor de no saber gestionar adecuadamente la diversidad del colectivo y se desaprovechase la riqueza que comportaba el pluralismo de culturas.

30. En estos años, bajo el nombre genérico de «Florida Centre de Formació» se agrupaban cuatro áreas: Florida Secundària y Florida Universitària en las enseñanzas regladas, y Florida Empresa y Florida Idiomes en las no regladas.

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Dimensió cooperativa

Gestionar la diversitat Per les seues característiques, la Diplomatura en Ciències Empresarials era una de les carreres més demanades i amb una gran projecció de futur. El seu esperit era adequat als propòsits de Florida i la seua matèria curricular s’ajustava bé als àmbits que tradicionalment li havien interessat. En els anys següents, Florida Universitària continuà creixent amb quatre noves titulacions: la Llicenciatura en Administració i Direcció d’Empreses (1998) i la Diplomatura en Turisme (2000), adscrites a la Universitat de València, i les enginyeries tècniques industrials en l’especialitat de Mecànica (1998) i Electrònica (1999), totes dues adscrites a la Universitat Politècnica de València. L’èxit dels estudis universitaris fou ràpid. L’alt percentatge de matriculacions i una oferta educativa d’alta qualitat van fer que molt prompte Florida Universitària es convertira en un centre de referència a la comarca. Integrat en un projecte més ampli, aquest salt universitari es va poder entendre com a necessari per a créixer per mitjà de la diversificació de l’oferta educativa. Així s’havia considerat en la planificació estratègica de cinc anys abans, i ara la realitat ho confirmava. Molts universitaris de Florida van començar a percebre que l’estret contacte que el centre mantenia amb nombroses empreses, el tracte pròxim amb el professorat, les noves metodologies didàctiques aplicades en l’aula, la no-massificació dels grups-classe, etc., eren valors pels quals valia la pena apostar per Florida Universitària. El notable creixement d’inversions, d’ingressos econòmics, de professorat i d’alumnat com a conseqüència del procés d’implantació de Florida Universitària, però, no va estar lliure de problemes. En una cultura educativa marcada durant disset anys pels ensenyaments de secundària, en un col·lectiu cooperativista relativament reduït –de no més de quaranta persones–, no devia resultar senzilla la incorporació d’estudis universitaris, amb tot el que això implicava de contractació de nous professionals docents i, després d’uns anys, el lògic increment de cooperativistes amb estils i maneres de treballar diverses. En aquest context de fort creixement i canvi accelerat, la nova situació va produir tensions entre àrees, a les quals Florida va respondre prenent consciència del problema i obrint un procés de reflexió interna30. Hi preocupava el perill que algunes àrees quedaren relegades a un pla secundari en benefici d’unes altres, i, sobretot, es va estendre el temor de no saber gestionar adequadament la diversitat del col·lectiu i que es desaprofitara la riquesa que comportava el pluralisme de cultures.

30. Durant aquests anys, sota el nom genèric de «Florida Centre de Formació» s’hi agrupaven quatre àrees: Florida Secundària i Florida Universitària als ensenyaments reglats i, Florida Empresa i Florida Idiomes en els no reglats.

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Con el fin de articular y regular esa diversidad, se había creado en 1992 el Departamento de Recursos Humanos como responsable del proceso integrador. De esta forma, durante este período de crecimiento en el número de cooperativistas31, el citado Departamento formó comisiones mixtas con la presencia de personas de diferentes áreas, se valoraron los puestos de trabajo, se fijaron criterios para determinar la formación interna precisa, se estableció la equidad de salarios entre áreas, se creó un instrumento de comunicación interna, etc.32 La dinámica emprendida proseguiría con la definición de competencias para cada puesto de trabajo según tres perfiles: directivo, docente y personal de administración y servicios. Después, en 1999, se pasó a evaluar las funciones de las personas por parte de los respectivos responsables dentro de un proceso de mejora continua. Finalmente, en los primeros meses de 2001, las personas socias aprobaron democráticamente un Reglamento de Régimen Interno en el que se establecían los derechos, deberes, permisos y sanciones para todo el colectivo. Con el mismo objetivo de conseguir una organización coherente en su pluralidad, en junio de 1995 se inició un largo proceso de reflexión y debate para establecer lo que se llamó «Principios y Definiciones Básicas», que medio año después concluyó con un texto en el que se recogía la misión, los principios y los valores de Florida. Si importante había sido alcanzar un texto común sobre la cultura y el modelo organizacional que fuera compartido por todas las áreas, no menos importante había resultado el proceso de participación y discusión seguido, pues había dado ocasión al conocimiento mutuo y al contraste entre nuevos y antiguos cooperativistas. Aunque el documento finalmente aprobado se haya sujetado periódicamente a revisión, sus cimientos ideológicos –de carácter educativo y cooperativo– siguen teniendo validez en la actualidad.

Nuevas iniciativas La respuesta a una realidad compleja y diversa en la que se había convertido Florida vino dada por la aplicación de un modelo de empresa que apostaba por la diversificación en dos sentidos diferentes. En primer lugar, Florida fue diversificando productos como estrategia para proseguir su crecimiento, productos en los que integraba a miembros de sus diferentes áreas. Con esta transversalidad en los recursos humanos, cualquier iniciativa lanzada desde un área tenía efectos de trabajo en las demás. En segundo lugar, Florida ofreció en estos años una amplia gama de servicios que iban más allá de la enseñanza reglada, lo que contribuyó a que las diferentes áreas y secciones aportasen más valor al conjunto de la organización. Secundaria y Enseñanzas Técnicas. A partir del curso 1994-1995, con la generalización de la LOGSE, el Área de Secundaria y Tecnicoprofesional estuvo inmersa en un proceso de transformación para hacer frente a la competencia de los centros del 31. A l finalizar 1997 Florida tenía 98 cooperativistas. 32. El mencionado instrumento se denominó La Nostra Agenda, en la que se recogían las principales actividades de las diferentes áreas a fin de que todo el colectivo fuera conocedor de la vitalidad de la organización. El primer número apareció en junio de 1994 y, tras 64 ediciones, el último se publicó en abril de 1998.

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Amb la finalitat d’articular i regular aquella diversitat, en 1992 es va crear el Departament de Recursos Humans com a responsable del procés integrador. Durant aquest període de creixement en nombre de cooperativistes31, el departament va formar comissions mixtes amb la presència de persones de diferents àrees, es van valorar els llocs de treball, es van fixar criteris per a determinar la formació interna de forma precisa, es va establir l’equitat de salaris entre àrees, es va crear un instrument de comunicació interna, etc32. La dinàmica encetada prosseguia amb la definició de competències per a cada lloc de treball segons tres perfils: directiu, docent i personal d’administració i serveis. Després, al 1999, es van avaluar les funcions de les persones per part dels respectius responsables dins d’un procés de millora contínua. Finalment, en els primers mesos de 2001, les persones sòcies van aprovar democràticament un Reglament de Règim Intern en què s’establien els drets, els deures, els permisos i les sancions per a tot el col·lectiu. Amb el mateix objectiu d’aconseguir una organització coherent en la seua pluralitat, al juny de 1995 es va iniciar un llarg procés de reflexió i debat per a establir el document anomenat «Principis i definicions bàsiques», que mig any més tard va concloure amb un text que recollia la missió, els principis i els valors de Florida. Si important havia estat arribar a un text comú sobre la cultura i un model organitzacional que fóra compartit per totes les àrees, no menys rellevant havia resultat el procés de participació i de discussió que havien seguit, ja que havia propiciat el coneixement mutu i el contrast entre nous i antics cooperativistes. Encara que el document finalment aprovat s’haja revisat periòdicament, els seus fonaments ideològics –de caràcter educatiu i cooperatiu– continuen sent vàlids actualment.

Noves iniciatives La resposta a una realitat complexa i diversa en què s’havia convertit Florida va vindre donada per l’aplicació d’un model d’empresa que apostava per la diversificació en dos sentits diferents. En primer lloc, Florida va anar diversificant productes com a estratègia per a continuar el seu creixement, productes en els quals integrava membres de les seues àrees diverses. Amb aquesta transversalitat en els recursos humans, qualsevol iniciativa llançada des d’una àrea tenia efectes de treball en les altres. En segon lloc, Florida va oferir en aquests anys una àmplia gamma de serveis que anaven més enllà de l’ensenyament reglat, fet que va contribuir que les diferents àrees i seccions aportaren més valor al conjunt de l’organització. Secundària i ensenyaments tècnics. A partir del curs 1994-1995, amb la generalització de la LOGSE, l’Àrea de Secundària i Tecnicoprofessional va estar immersa en un procés de transformació per a fer front a la competència dels centres de l’entorn per la seua major oferta de places, sobretot en el tram de l’ensenyament obligatori. Adap31. A les acaballes de 1997, Florida tenia 98 cooperativistes. 32. Aquest instrument es va denominar La Nostra Agenda, on s’hi recollien les principals activitatss de les diferents àrees a fi que tot el col·lectiu coneguera la vitalitat de l’organització. El primer número va aparèixer al juny de 1994 i, després de 64 edicions, l’últim es va publicar a l’abril de 1998.

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entorno por su mayor oferta de plazas, sobre todo en el tramo de la enseñanza obligatoria. Adaptarse a las nuevas necesidades formativas significó la conversión de unidades concertadas de la ESO en unidades de ciclos formativos. En 1997 estaba finalizada la adecuación de la estructura docente al nuevo modelo LOGSE: ocho unidades para la ESO, seis para los diferentes bachilleratos y once para los ciclos formativos33. Asimismo, la potenciación del trabajo en equipo pedagógico repercutió en una mejora de la calidad de la enseñanza. Una vez más, el colectivo se había visto en la necesidad de asumir cambios con el pertinente reciclaje formativo para responder adecuadamente a las demandas del entorno. Formación Ocupacional y Continua. A finales de los noventa, el lento despegue que acompañó a la Formación Ocupacional y a la Formación Continua, unido a las dificultades de la administración estatal para articular aquéllas con la FP, condujo a Florida a unificar internamente los departamentos docentes que atendían la formación ocupacional y continua. La proximidad de algunas materias entre los dos sistemas, unido al hecho de que cierto número de profesores y profesoras ya estuvieran compartiendo docencia, favoreció la creación de un cuerpo único de docentes al objeto de rentabilizar mejor los recursos y esfuerzos. Escuela de Idiomas. La apuesta estratégica por facilitar que nuestros estudiantes universitarios pudiesen desarrollarse profesionalmente en un contexto internacional llevó también a crear en 1994 la Escuela de Idiomas. Además de ser un valor añadido de gran interés para un centro dedicado a la formación, la iniciativa estaba en línea con la voluntad permanente de Florida de proporcionar soluciones adaptadas a las necesidades de jóvenes y adultos, estudiantes y profesionales, particulares y empresas. Antes de la llegada del nuevo milenio, la Escuela de Idiomas se caracterizó por ofrecer recursos informáticos para el aprendizaje, convenientemente personalizados. En los años siguientes, la progresiva demanda de personas interesadas en aprender idiomas en un horario amplio y flexible y con modernas tecnologías ha confirmado el acierto y oportunidad de este servicio. Servicio de Relaciones Internacionales. Año y medio más tarde, en 1996, inició su andadura el Servicio de Relaciones Internacionales. Creado con la finalidad de desarrollar la dimensión internacional de Florida, desde el principio tuvo entre sus principales objetivos el establecimiento de alianzas a escala internacional. En un entorno cada vez más complejo y dinámico, la nueva realidad, marcada por la ampliación europea y la libre circulación por todo el territorio de la Unión Europea, aconsejaba que Florida prestase también este servicio a sus jóvenes estudiantes. Así empezó a gestionar programas de becas e intercambios y a desarrollar proyectos internacionales de innovación educativa y tecnológica. Gracias a esta amplia actividad, los alumnos y alumnas de Florida, no sólo realizaron estudios en el extranjero en el marco del programa europeo Erasmus, sino también, mediante las becas Leonardo da Vinci, pudieron conocer entornos de trabajo diferentes y realizar prácticas en empresas europeas. 33. En 1997 Florida tenía 25 unidades concertadas. En 2009 se alcanzaron un total de 37.

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tar-se a les noves necessitats formatives va significar la conversió d’unitats concertades de l’ESO en unitats de cicles formatius. El 1997 estava finalitzada l’adequació de l’estructura docent al nou model LOGSE: huit unitats per a l’ESO, sis per als batxillerats i onze per als cicles formatius33. A més, la potenciació d’equips per al treball pedagògic repercutí en la millora de la qualitat de l’ensenyament. Una vegada més, el col·lectiu s’havia vist en la necessitat d’assumir canvis amb el pertinent reciclatge formatiu per a respondre adequadament a les demandes de l’entorn. Formació ocupacional i contínua. A les acaballes dels noranta, el lent augment que va acompanyar a la formació ocupacional i a la formació contínua, unit a les dificultats de l’administració estatal per a articular-les amb l’FP, va portar Florida a unificar internament els departaments docents que atenien la formació ocupacional i contínua. La proximitat d’algunes matèries entre els dos sistemes, unida al fet que un cert nombre de professors i professores ja estigueren compartint docència, afavorí la creació d’un cos únic de docents a fi de rendibilitzar els recursos i els esforços. Escola d’Idiomes. L’aposta estratègica per facilitar que l’estudiantat universitari poguera desenvolupar-se professionalment en un context internacional va portar a crear en 1994 l’Escola d’Idiomes. A més de ser un valor afegit de gran interés per a un centre dedicat a la formació, la iniciativa estava en línia amb la voluntat permanent de Florida de proporcionar solucions adaptades a les necessitats de joves i adults, estudiants i professionals, particulars i empreses. Abans de l’arribada del nou mil·lenni, l’Escola d’Idiomes es caracteritzà per oferir recursos informàtics per a l’aprenentatge, convenientment personalitzats. En els anys següents, la demanda progressiva de persones interessades a aprendre idiomes en un horari ampli i flexible i amb tecnologies modernes ha confirmat l’encert i l’oportunitat d’aquest servei. Servei de Relacions Internacionals. Un any i mig més tard, en 1996, es va obrir el Servei de Relacions Internacionals. Creat amb la finalitat de desenvolupar la dimensió internacional de Florida, des del principi va tindre entre els seus principals objectius l’establiment d’aliances a escala internacional. En un entorn cada vegada més complex i dinàmic, la nova realitat, marcada per l’ampliació europea i la lliure circulació per tot el territori de la Unió Europea, aconsellava que Florida prestara també aquest servei als seus joves estudiants. Així va començar a gestionar programes de beques i intercanvis i a desenvolupar projectes internacionals d’innovació educativa i tecnològica. Gràcies a aquesta àmplia activitat, l’alumnat de Florida no només va realitzar estudis a l’estranger en el marc del programa europeu Erasmus, sinó també i mitjançant les beques Leonardo da Vinci, va poder conéixer entorns de treball diferents i realitzar pràctiques en empreses europees. Projectes europeus. Al marge dels programes de suport a la mobilitat a Europa, Florida va iniciar el seu camí en la cooperació internacional participant com a sòcia en projectes europeus com ara l’Europreneurs i el GIB-Graduates Into Business, tots 33. En 1997, Florida tenia 25 unitats concertades. Al 2009, s’assoliren un total de 37.

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Biblioteca, 1994.

Proyectos Europeos. Al margen de los programas de apoyo a la movilidad en Europa, Florida inició su andadura en la cooperación internacional participando como socia en proyectos europeos, como Europreneurs y GIB-Graduates Into Business, ambos dentro del programa Leonardo da Vinci, centrado en potenciar el espíritu emprendedor y la cooperación universidad-empresa. Estos proyectos, además de contribuir a la creación de nuevas herramientas y recursos para la educación, ayudaron a ir desarrollando una red de colaboradores en diferentes países europeos, al tiempo que permitieron a Florida ir adquiriendo experiencia en la gestión de proyectos. Fruto de esta experiencia, se sintió preparada para promover y coordinar su primer gran proyecto, “Emprendedores en la Escuela”, cuyo objetivo era fomentar el espíritu emprendedor desde la educación reglada. Este proyecto marcó el inicio de una larga y exitosa trayectoria de trabajo en proyectos internacionales, que en 2007 ascienden a más de sesenta los ya realizados. Orientación e Inserción Profesional. Por otra parte, uno de los elementos diferenciadores de Florida –tal y como se refleja en su Misión34– ha sido su interés no sólo por la formación de su alumnado, sino por facilitarles la transición a la actividad profesional y laboral. Fue en 1997 cuando se determinó establecer un servicio de Orientación e Inserción Profesional (OIP) con carácter transversal para todas las áreas. Anteriores asociaciones junior-empresa y bolsas de trabajo gestionadas por ex-alumnos fueron entonces reagrupadas y asignadas a un departamento encargado de coordinarlas. Mediante convenios con centenares de empresas, el servicio de OIP viene desempeñando una intensa actividad de intermediación laboral, orientación y, en definitiva, apoyo al empleo y autoempleo de nuestros estudiantes y de ex alumnos y ex alumnas. Asimismo, desarrolla planes integrales de empleo y facilita prácticas al alumnado universitario y de ciclos formativos. Puede afirmarse que la creación de OIP, integrado dentro de la Fundación Florida, tanto para estudiantes de enseñanzas regladas como para aquellos otros que participan en los cursos de formación ocupacional, supuso un importante salto en la tradicional preocupación de Florida por esta cuestión. Aula de Emprendedores. En línea con lo anterior ha de enmarcarse la creación en 1999 del Aula de Emprendedores. Su objetivo principal es el de apoyar el autoempleo como una alternativa más para el alumnado. Desde el Aula se proporcionan herramientas para analizar la viabilidad de los proyectos empresariales, se contrastan ideas, se orienta en la búsqueda de financiación, se remite a los organismos públicos pertinentes, etc. Asimismo, desde el Aula se han organizado –y se siguen organizando–

34. En el documento “Principios y Definiciones Básicas”, anteriormente citado, se señala como Misión de Florida “la formación de las personas para conseguir su correcta inserción social y profesional”.

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Aula d’Emprenedors.

dos dins del programa Leonardo da Vinci, centrat a potenciar l’esperit emprenedor i la cooperació universitat-empresa. Aquests projectes, a més de contribuir a la creació de noves eines i recursos per a l’educació, ajudaren a anar desenvolupant una xarxa de col·laboradors en diferents països europeus, alhora que van afavorir que Florida adquirira experiència en la gestió de projectes. Fruit d’aquesta experiència, es va sentir preparada per a promoure i coordinar el seu primer gran projecte, “Emprenedors a l’Escola”, l’objectiu del qual era fomentar l’esperit emprenedor des de l’educació reglada. Aquest projecte va marcar l’inici d’una trajectòria de treball llarga i reeixida en projectes internacionals, que en 2007 arriben a més de seixanta els ja realitzats. Orientació i inserció professional. Per altra banda, un dels elements diferenciadors de Florida –tal com queda reflectit en la seua Missió34– ha estat el seu interés no només per la formació del seu alumnat, sinó per facilitar-li la transició a l’activitat professional i laboral. El 1997 es va determinar establir un servei d’Orientació i Inserció Professional (OIP) amb un caràcter transversal per a totes les àrees. Anteriors associacions júnior-empresa i borses de treball gestionades per exalumnes van ser reagrupades i assignades a un departament encarregat de coordinar-les. Per mitjà de convenis amb centenars d’empreses, el servei d’OIP realitza una intensa activitat d’intermediació laboral, d’orientació i, en definitiva, de suport a l’ocupació i autoocupació d’alumnes i exalumnes. Així mateix, desenvolupa plans integrals d’ocupació i facilita pràctiques a l’alumnat universitari i de cicles formatius. Podem afirmar que la creació d’OIP, integrat en la Fundació Florida, tant per a estudiants d’ensenyaments reglats com per als qui participen en els cursos de formació ocupacional, va representar un salt qualitatiu en la tradicional preocupació de Florida per aquesta qüestió. Aula d’Emprenedors. En línia amb això cal emmarcar la creació en 1999 de l’Aula d’Emprenedors. El seu objectiu principal és donar suport a l’autoocupació com una alternativa més per a l’alumnat. Des de l’Aula es proporcionen eines per a analitzar la viabilitat dels projectes empresarials, es contrasten idees, s’orienta en la recerca de finançament, es remet als organismes públics pertinents, etc. Així mateix, des de l’Aula s’han organitzat anualment –i continuen organitzant-se– jornades, seminaris, visites a fires, exposicions de projectes i presentacions d’empreses. El caràcter transversal que tenien tots els serveis anteriors era per a Florida una manera d’optimitzar els recursos i, alhora, una garantia de professionalitat i de qualitat per

34. Al document “Principis i definicions bàsiques”, anteriorment citat, s’hi assenyala com a Míssió de Florida “ la formació de les persones per tal d’aconseguir la seua correcta inserció social i profesional”.

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anualmente jornadas, seminarios, visitas a ferias, exposición de proyectos y presentaciones de empresas. El carácter transversal que tenían todos los servicios anteriores suponía para Florida un modo de optimizar mejor los recursos y, a la vez, una garantía de profesionalidad y calidad para alumnos y alumnas y personas usuarias. Sin olvidar que desde una perspectiva estratégica, significaba seguir avanzando en la oferta de elementos diferenciadores para situar al centro en una posición de vanguardia dentro del campo de la formación.

Crecer en infraestructuras La consolidación en estos años de las diferentes áreas de formación supuso para Florida un significativo incremento de ingresos, que en gran medida se reinvirtieron en el desarrollo de servicios de valor añadido, la mejora de las instalaciones y en la construcción de otras nuevas. En realidad, la decisión de la asamblea de cooperativistas de capitalizar los beneficios para seguir ampliando el patrimonio común formaba parte de la concepción moderna del cooperativismo que siempre había sostenido Florida, tan sólo que nunca antes de 1995 habían existido unos resultados económicos tan positivos. De este modo, al primer edificio universitario de 1993 se vino a sumar otro, cinco años después, para las nuevas titulaciones universitarias. En las Navidades de 1996 se inauguraban el pabellón deportivo y una espaciosa cafetería. Asimismo, en unos terrenos próximos se construyó en 2001 un moderno edificio para Secundaria. Y para gestionar todo el patrimonio inmobiliario de Florida, en 1998 se creó “Gestión y Consultoría Florida Sociedad Anónima” (GESCOSA) como sociedad participada de la cooperativa. Eran inversiones que trataban de acompasar el creciente número de alumnos y alumnas con la mejora de los servicios en nuevas instalaciones. No en vano en el curso académico 1998-1999 se habían iniciado la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas (ADE) y la Ingeniería Técnica Industrial (ITI) especialidad mecánica. Por su parte, en Secundaria se alcanzaba el número máximo de unidades concertadas previstas. Ahora, por las importantes inversiones hechas, el alumnado de Florida disponía de unas mejores y más dotadas bibliotecas, de un espacio cubierto para actividades deportivas y gimnásticas, de nuevas aulas informáticas para libre uso, de campus separados según niveles de estudio, etc.

Nuevo organigrama Paralelamente al esfuerzo inversor, y en coherencia con la reflexión estratégica, el director Emili Villaescusa impulsa, a mediados de 1998, un cambio en la estructura organizativa de Florida para responder tanto a la diversidad de áreas, como al acelerado crecimiento de trabajadores y trabajadoras (personas socias o no). El nuevo organigrama contemplaba una Dirección General, a la que acompañaban dos niveles directivos. Por un lado, la Dirección de Recursos Humanos, la Económico-financiera, las Direcciones de enseñanzas regladas (Secundaria y Universitaria) y la de Calidad.

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a alumnes i persones usuàries. Des d’una perspectiva estratègica, significava continuar avançant en l’oferta d’elements diferenciadors per a situar el centre en una posició d’avantguarda dins el camp de la formació.

Creixer en infraestructures La consolidació en aquests anys de les diverses àrees de formació va comportar per a Florida un increment significatiu d’ingressos, que en gran mesura es van reinvertir en el desenvolupament de serveis de valor afegit, en la millora de les instal·lacions i en la construcció d’altres de noves. En realitat, la decisió de l’assemblea de cooperativistes de capitalitzar els beneficis per a continuar ampliant el patrimoni comú formava part de la concepció moderna del cooperativisme que sempre havia sostingut Florida, però mai abans de 1995 hi havia hagut uns resultats econòmics tan positius. D’aquesta manera, al primer edifici universitari de 1993 se’n va afegir un altre cinc anys després per a les noves titulacions universitàries. Pel Nadal de 1996 s’inaugurava el pavelló esportiu i una àmplia cafeteria; amés, en uns terrenys pròxims es va construir el 2001 un modern edifici per a l’alumnat de Secundària. Per tal de gestionar tot el patrimoni immobiliari de Florida, en 1998 es va crear” Gestió i Consultoria Societat Anònima” GESCOSA com a societat participada de la cooperativa. Eren inversions que tractaven de compassar el nombre creixent d’alumnes amb la millora dels serveis en noves instal·lacions. No debades en el curs acadèmic 19981999 s’havien iniciat la Llicenciatura en Administració i Direcció d’Empreses (ADE) i l’Enginyeria Tècnica Industrial-Especialitat Mecànica; per la seua banda, en Secundària s’arribava a la quantitat màxima d’unitats concertades previstes. Ara, per les importants inversions fetes, l’alumnat de Florida disposava d’unes biblioteques millors i més dotades, d’un espai cobert per a activitats esportives i gimnàstiques, de noves aules informàtiques d’ús lliure, de campus separats segons nivells d’estudi, etc.

Nou organigrama Paralel·lament a l’esforç inversor i en coherència amb la reflexió estratègica, el director Emili VIllaescusa impulsa, a mitjans de 1998, un canvi en l’estructura organitzativa de Florida per tal de respondre tant a la diversitat d’àrees com a l’accelerat nombre de treballadors i treballadores (persones sòcies o no). El nou organigrama preveia una Direcció General, acompanyada per dos nivells directius. D’una banda, la Direcció de Recursos Humans, l’Economicofinancera, les direccions d’Ensenyaments Reglats (Secundària i Universitària) i la de Qualitat. Totes elles, juntament amb la Direcció General, componien l’Equip de Direcció. Per una altra, en un segon nivell se situen els responsables dels altres serveis i les direccions dels departaments universitaris. Sostindre el creixement de Florida, tant econòmic com de persones, va exigir un constant esforç de planificació. Si per a desenvolupar el primer –l’econòmic– es van realitzar minucioses anàlisis financeres per a fer front als nous productes i serveis, al seu torn, per tal d’assegurar a les noves persones contractades un futur en la cooperativa

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Edificio Florida, año 1994.

Todos ellos, junto con la Dirección General, componían el Equipo de Dirección. Por otro, en un segundo nivel, se situaban los responsables de los demás servicios y las direcciones de los departamentos universitarios. Sostener el crecimiento de Florida, tanto económico como de personas, exigió un constante esfuerzo de planificación. Si para desarrollar el primero –el económico– se realizaron minuciosos análisis financieros para hacer frente a los nuevos productos y servicios, por su parte para asegurar a las nuevas personas contratadas un futuro en la cooperativa hubo que discriminar adecuadamente los puestos de trabajo coyunturales de aquellos otros con firmes perspectivas de futuro.

Política de imagen Otro de los principales aspectos que Florida decidió cuidar fue su política de imagen. En unos años en los que se preocupó por desarrollar la notoriedad de la empresa, el peso de poner en marcha una imagen corporativa fue crucial para desarrollarse y ser reconocida en otros foros. En esta línea, al finalizar el año 1995 Florida decidió profesionalizar su imagen corporativa poniéndose en contacto con una empresa externa cuyo diseño modificó el logo con el que Florida se daba a conocer al exterior. El debate interno producido por la desaparición del «La» que acompañaba su denominación tradicional («La Florida») sirvió para poner de manifiesto la importancia que todos los cooperativistas concedían a la propia identidad. Con similar propósito, en el mismo año 1995 se puso en marcha un programa de identidad visual que afectaba al conjunto de áreas de Florida. Si de lo que se trataba era de ser atractivos y convincentes, al trabajo y al buen hacer debía añadirse una imagen moderna por la que pudiese ser reconocida, no sólo en el ámbito comarcal, sino en el nacional e internacional. La formalización de un Departamento de Marketing propio fue de gran ayuda a la hora de llevar a cabo este paso. En él se depositó la responsabilidad de adecuar la imagen corporativa de Florida a los constantes cambios. Así, la web corporativa quedó activada en 2001, y en colaboración con el Departamento de Recursos Humanos y de Calidad se diseñó un plan de comunicación interna y externa al objeto de que todos los departamentos de Florida compartiesen el mismo mensaje corporativo. Al año siguiente se creó la aplicación de una intranet para el personal y la informatización de otros servicios de los alumnos (bolsa de trabajo y prácticas en empresas), lo cual supuso la puesta al día de toda la organización de Florida.

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Crecimiento (1994-2000)

Pavelló esportiu.

calgué discriminar adequadament els llocs de treball conjunturals d’aquells altres amb perspectives de futur fermes.

Política d’imatge Un altre dels aspectes que Florida va decidir cuidar fou la seua política d’imatge. En uns anys en què es va preocupar per desenvolupar la notorietat de l’empresa, el pas de posar en marxa una imatge corporativa va ser crucial per a desenvolupar-se i ser reconeguda en altres àmbits. En aquesta línia, en finalitzar l’any 1995 Florida va decidir professionalitzar la seua imatge corporativa posant-se en contacte amb una empresa externa de disseny que modificà el logotip amb què Florida es donava a conéixer a l’exterior. El debat intern produït per la desaparició de l’article «La» que acompanyava la seua denominació tradicional («La Florida») va servir per a posar de manifest la importància que tots els cooperativistes concedien a la identitat pròpia. Amb el mateix propòsit, en el mateix any 1995 es va llançar un programa d’identitat visual que afectava el conjunt d’àrees de Florida. Si del que es tractava era de ser atractius i convincents, al treball i al bon fer calia afegir una imatge moderna per la qual poguera ser reconeguda no sols en l’àmbit comarcal, sinó en el nacional i internacional. La formalització d’un Departament de Màrqueting propi fou de gran ajuda a l’hora de fer aquest pas. Se li va encomanar la responsabilitat d’adequar la imatge corporativa de Florida als canvis constants. Així, es va activar el web corporatiu en 2001, i en col· laboració amb el Departament de Recursos Humans i de Qualitat es va dissenyar un pla de comunicació interna a fi que tots els departaments de Florida compartiren el mateix missatge corporatiu. L’any següent es va crear una intranet per al personal i la informatització d’altres serveis dels alumnes (borsa de treball i pràctiques en empreses), cosa que va propiciar la posada al dia de tota l’organització de Florida.

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Dimensión educativa

Con los profundos cambios producidos en Florida quedaba reafirmado el propósito de ser líderes en formación. Es lo que, en definitiva, había justificado la construcción de nuevos y mejores edificios y la diversificación de los servicios formativos. Para el Área de Secundaria, los años finales de la década de los noventa fueron años de reestructuración. La incorporación de los dos primeros cursos de la ESO –entre 12 y 14 años–, por su novedad en Florida, supuso un verdadero reto para profesores y profesoras, obligados a consolidar las metodologías y materias de un nivel educativo, incorporado unos años antes, en un nuevo modelo educativo. Además de gestionar en el aula las Adaptaciones Curriculares Individuales, los Programas de Diversificación Curricular y los Planes de Acción Tutorial. Por su parte, Florida Universitària introducía nuevas titulaciones al tiempo que crecía en el número de alumnos y alumnas. Además de la incorporación de cuatro nuevas titulaciones, se tomaron dos importantes decisiones. Por un lado, la potenciación de la investigación aplicada, tanto al aprendizaje en el aula como a los procesos de las empresas y organizaciones del entorno. Se realizó un verdadero esfuerzo por el desarrollo de personal doctor, con la intención de crear un equipo propio con capacidad investigadora. Por otro, la adecuación del espacio como campus universitario diferenciado, al objeto de potenciar la identidad universitaria del propio alumnado. Para esta segunda medida hubo que acondicionar una entrada específica que facilitase el acceso al campus y mejorase la imagen del recinto universitario. En esta línea fue importante que Florida se mantuviese abierta al exterior. Si quería dar una respuesta ajustada a los cambios de la sociedad, debía implicarse en la opción europea. La realidad, lejos de circunscribirse a lo local o lo nacional, parecía mirar al exterior. En consonancia con esta nueva situación, y sin abandonar sus tradicionales vínculos con l’Horta Sud, tal y como se ha comentado, Florida empezó a participar en programas europeos para no quedar al margen de las iniciativas más innovadoras desde el punto de vista educativo

Nuevas Tecnologías En los últimos años Florida había ido asumiendo que el uso de las nuevas tecnologías era un valioso instrumento de aprendizaje. La conciencia de su importancia ayudó a contemplarlas como un recurso para la innovación didáctica y el desarrollo de competencias esenciales en el siglo XXI. La preocupación y el cuidado de Florida por este punto han terminado reconociéndose en forma de un premio a la innovación en la docencia por el

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Crecimiento (1994-2000)

Dimensió educativa

Amb els profunds canvis produïts a Florida quedava reafirmat el propòsit de ser capdavanters en formació. És el que, en definitiva, havia justificat la construcció de nous i millors edificis i la diversificació dels serveis formatius. Per a l’Àrea de Secundària, la darreria de la dècada dels noranta van ser uns anys de reestructuració. La incorporació dels dos primers cursos de l’ESO –entre 12 i 14 anys–, per la novetat que significava per a Florida, fou un autèntic repte per al professorat, obligat a consolidar les metodologies i les matèries d’un nivell educatiu incorporat uns anys abans, en un nou model educatiu, a més d’aplicar a l’aula les Adaptacions Curriculars Individuals, els Programes de Diversificació Curricular i els Plans d’Acció Tutorial. Per la seua banda, Florida Universitària introduïa noves titulacions alhora que creixia el nombre d’alumnes. A més de la incorporació de quatre noves titulacions, es van adoptar dues decisions importants. D’una banda, la potenciació de la investigació aplicada, tant a l’aprenentatge a l’aula com als processos de les empreses i organitzacions de l’entorn. Es realitzà un esforç notable per al desenvolupament de personal doctorat, amb la intenció de crear un equip propi amb capacitat investigadora. De l’altra, l’adequació de l’espai com a campus universitari diferenciat, a fi de potenciar la identitat universitària de l’alumnat. Per a aquesta segona mesura calia condicionar una entrada específica que facilitara l’accés al campus i millorara la imatge del recinte universitari. En aquesta línia va ser important que Florida es mantinguera oberta a l’exterior. Si volia donar una resposta ajustada als canvis de la societat, havia d’implicar-se en l’opció europea. La realitat, lluny de circumscriure’s a allò local o nacional, semblava mirar a l’exterior. En consonància amb aquesta nova situació, i sense abandonar els seus vincles tradicionals amb l’Horta Sud que hem comentat, Florida va començar a participar en programes europeus per a no restar al marge de les iniciatives més innovadores des del punt de vista educatiu.

Noves Tecnologies En els últims anys, Florida havia anat assumint que l’ús de les noves tecnologies era un valuós instrument d’aprenentatge. La consciència d’aquesta importància va ajudar a contemplar-les com un recurs per a la innovació didàctica i el desenvolupament de competències essencials per al segle xxi. La preocupació i l’atenció de Florida per aquest punt s’han reconegut en forma d’un premi a la innovació en la docència per l’ús de les noves tecnologies (2003-2004), atorgat pel Ministeri d’Educació i Ciència. No debades, Florida disposa des de 1996 d’un Departament de Sistemes en actualització

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20 aniversario, 1997.

uso de las nuevas tecnologías (2003-2004), otorgado por el Ministerio de Educación y Ciencia. No en balde, Florida cuenta desde 1996 con un Departamento de Sistemas en constante actualización. Responsable en primera instancia de los sistemas de información del centro, el servicio ha estado incorporando recursos informáticos tanto en las aulas como en las diferentes áreas. Así, por ejemplo, la Escuela de Idiomas y los cursos de postgrado combinan desde entonces programas multimedia con la enseñanza presencial.

El Departamento de Orientación Al igual que venía haciendo Florida desde sus orígenes, la orientación en Secundaria siguió siendo un recurso esencial para que el alumnado –entre 12 y 18 años– busque y valore las diferentes posibilidades de continuidad en sus estudios. Acompañar en este proceso de decisión implica también ayudar a que cada alumno y alumna conozca sus propias potencialidades y limitaciones (“inteligencias múltiples”) y vislumbre, en la medida de lo posible, la dedicación profesional en la que pueda realizarse como persona. Dado el abanico de edades del alumnado, la tarea de orientación estuvo planteada en directa colaboración y contacto con las familias, tanto singular como grupalmente. El resultado de este trabajo tutorial con las familias ha posibilitado, en estos años, intensificar el proyecto de “comunidad educativa” que siempre estuvo en los principios rectores de Florida. También la atención tutorial y la orientación fueron desde su inicio la preocupación del Área Universitaria para ofrecer un proyecto educativo de calidad. Adaptado a las necesidades básicas del alumnado, el servicio de tutoría y orientación universitaria formó parte del Proyecto Docente de Centro. Acorde con el nivel universitario, su misión ha sido la de ofrecer oportunidades de aprendizaje diferentes a las del aula, a fin de conseguir una formación más integral de los alumnos y alumnas. El Departamento de Orientación Universitaria se encarga de fomentar la participación de los estudiantes en la vida del centro mediante grupos responsables de las diferentes actividades culturales y recreativas. Tras algunos años de experiencia, el Servicio de Tutoría y Orientación Universitaria de Florida es un referente y un ejemplo de apoyo al alumnado en un período crítico para su aprendizaje y futuro desarrollo profesional. Este servicio ha ido evolucionando y ampliando su ámbito de actuación, diferenciando y adaptando la labor realizada por el equipo de tutores en los primeros cursos, creando la figura del Asesor académico, el Orientador profesional, el trabajo con familias, etc. Estas y otras iniciativas reflejan la actitud innovadora, de ruptura de moldes y de voluntad de servicio que define al colectivo universitario.

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Inauguració edifici D, setembre de 1998.

permanent. Com a responsable en primera instància dels sistemes d’informació de Florida, el servei ha estat incorporant recursos informàtics tant a les aules com en les diverses àrees; així, per exemple, l’Escola d’Idiomes i els programes de postgrau combinen des d’aleshores els programes multimèdia amb l’ensenyament presencial.

El Departament d’Orientació En la mateixa línia desl origens, la orientació a Secundària continuava comptant con un recurs essencial perquè l’alumnat- entre els 12 i els 18 anys- cerque i valore le diferents possibilitats de continuïtat als seus estudis. Acompanyar aquest procés de decisió implica també ajudar a què cada alumne i alumna conega les seus pròpies potencialitats i limitacions(inteligències múltiples) i albire, en la mesura d’allò possible, la dedicació professional on s’hi pot realitzar com a persona. Si considerem el vental d’edats de l’alumnat, la tasca d’orientació va estar planejada en directa col·laboració i contacte amb les famílies, singularment i grupal. El resultat d’aquest treball tutorial amb les famílies ha possibilitat, durant aquests anys, que intensifiquem el prjecte de “comunitat educativa”, element inicial ja als principis rectors de Florida. També l’atenció tutorial i l’orientació, van ser des del principi la preocupació de l’Àrea Universitària per tal d’oferir un projecte educatiu de qualitat. Adaptat a les necessitats bàsiques dels usuaris, el servei de tutoria i orientació universitària va formar part des de l’inici del Projecte Docent de Centre. Adaptant-se al nivell universitari, la seua missió ha estat oferir oportunitats d’aprenentatge diferents de les de l’aula, a fi d’assolir una formació més integral de l’alumnat. El Departament d’Orientació s’encarrega de fomentar la seua participació en la vida del centre per mitjà de grups responsables de les diferents activitats culturals i recreatives. Després d’alguns anys d’experiència, el Servei de Tutoria i Orientació Universitària de Florida és un referent i un exemple de suport a l’alumnat en un període crític per al seu aprenentatge i futur desenvolupament professional. Aquest servei ha anat evolucionant i ampliant el seu àmbit d’actuació, diferenciant i adaptant la labor realitzada per l’equip tutorial en els primers cursos, creant la figura de l’assessor acadèmic, l’orientador professional, el treball amb les famílies, etc. Aquestes i altres iniciatives reflecteixen l’actitud innovadora, de superació de motles i de voluntat de servei que defineix el col·lectiu universitari.

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Vinculación con el entorno

El paso del tiempo no ha hecho sino convertir la relación de Florida con su entorno en un elemento cada vez más importante, si bien con las modulaciones exigidas por los cambios producidos en la sociedad española. El paso dado desde 1993, que supuso entender la relación con el exterior no sólo como un compromiso social sino también como un factor clave de competitividad para Florida, ha marcado el rumbo de los últimos años. La intercooperación no es sólo un principio cooperativo, sino la respuesta a una realidad socioeconómica compleja y dinámica. Desde 1991 el escenario económico de l’Horta Sud y de la Comunidad Valenciana venía evidenciando dos tendencias contrapuestas: la multiplicación de las pymes, por un lado, y la presencia de grandes empresas internacionales, por otra. Esta realidad ha hecho aún más necesaria la intercooperación como estrategia económica y como vía para contribuir al desarrollo del entorno. Aunque desde siempre estuvo presente, y sin descuidar el valor del capital humano, a finales de los años noventa el principal activo económico ya no era el capital financiero, sino la capacidad para relacionarse con otras organizaciones, lo que en términos más técnicos se llamó capital relacional35. Para poder operar con este nuevo concepto es necesario extender una red de relaciones y conocer las particularidades del entorno, ofrecer un amplio margen para entablar relaciones y ser flexibles. En un entorno donde Europa juega un papel cada vez más relevante, hacer valer estas ideas exigió potenciar el conocimiento y la confianza. La transformación en valor de ese conocimiento y la capacidad para distribuirlo entre sus miembros, suministradores y clientes fue una convicción de Florida que determinó su modelo como empresa de servicios formativos.

La Fundación Florida Los factores clave que han estado presentes en mayor o menor grado en la trayectoria de Florida, como son la autonomía y la intercooperación, la profesionalización de los equipos directivos, la planificación integrada y estratégica, el grado de participación y responsabilidad educativa, etc. tenían como último propósito generar respuestas creativas a las necesidades del entorno. Muchas de estas respuestas toman forma como actividades y servicios complementarios a la formación que se realizan fuera del aula. En 1998 se vio la conveniencia de dotar de coherencia a las múltiples actividades que

35. Un concepto que ya estaba en la base del proyecto mondragoniano, aprendido en los años setenta por los impulsores del nuevo cooperativismo valenciano.

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Vinculació amb l’entorn

El pas del temps no ha fet sinó convertir la relació de Florida amb el seu entorn en un element cada vegada més important, si bé amb les modulacions exigides pels canvis produïts en la societat espanyola. El pas fet des de 1993, que va portar a entendre la relació amb l’exterior no només com un compromís social sinó també com un factor clau de competitivitat per a Florida, ha marcat el rumb dels últims anys. La intercooperació no és només un principi cooperatiu, sinó la resposta a una realitat socioeconòmica complexa i dinàmica. Des del 1991, l’escenari econòmic de l’Horta Sud i de la Comunitat Valenciana evidenciava dues tendències contraposades: la multiplicació de les pimes, d’una banda, i la presència de grans empreses internacionals, de l’altra. Aquesta realitat ha fet encara més necessària la intercooperació, com a estratègia econòmica i com a via per a contribuir al desenvolupament de l’entorn. Encara que des de sempre va estar present, i sense perdre de vista el valor del capital humà, a la darreria dels anys noranta el principal actiu econòmic ja no era el capital financer, sinó la capacitat per a relacionar-se amb altres organitzacions, que en termes més tècnics s’anomenà capital relacional35. Per tal de poder operar amb aquest nou concepte és necessari estendre una xarxa de relacions i conéixer les particularitats de l’entorn, oferir un ampli marge per a establir relacions i ser flexibles. En un entorn en què Europa juga un paper cada vegada més rellevant, fer valdre aquestes idees va exigir potenciar el coneixement i la confiança. La transformació en valor d’aquest coneixement i la capacitat per a distribuir-lo entre els seus membres, subministradors i clients era una convicció de Florida que va determinar el seu model com a empresa de serveis formatius.

La Fundació Florida Els factors clau que han estat presents en major o menor grau en la trajectòria de Florida, com són l’autonomia i la intercooperació, la professionalització dels equips directius, la planificació integrada i estratègica, el grau de participació i responsabilitat educativa, etc. tenien com a propòsit últim generar respostes creatives a les necessitats de l’entorn. Moltes d’aquestes respostes prenen forma com a activitats i serveis complementaris de la formació que es realitzen fora de l’aula. En 1998 es va detectar la conveniència de dotar de coherència les múltiples activitats que operaven fora de l’àmbit estrictament acadèmic: per a aquesta finalitat es va crear la Fundació Florida.

35. Un nou concepte que ja estava a la base del projecte mondragonià, i que havien aprés als anys setanta els impulsors del nou cooperativisme valencià.

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Entrega de premios Rosa de Paper.

operaban fuera del ámbito estrictamente académico: para dicha finalidad se creó la Fundación Florida. Su origen estuvo inicialmente vinculado a las políticas de empleo autonómicas, pues con la citada Fundación se trataba de atender a colectivos desfavorecidos a fin de insertarlos en el mercado laboral. De hecho, la colaboración con el Servici Valencià d’Ocupació i Formació (SERVEF) fue tan estrecha que la Fundación Florida pasó a convertirse en su primer Centro Asociado para la intermediación laboral. Pero la Fundación ha ido ampliando su ámbito de acción. Como entidad sin ánimo de lucro, además de gestionar los recursos que Florida destina a actividades sociales y culturales, tiene la misión de fomentar y desarrollar la cooperación entre Florida y las empresas y entidades, tanto privadas como públicas. Cooperación que se da en campos tan diversos como la investigación, el desarrollo y la innovación (I+D+i), la formación, la promoción de iniciativas empresariales, el empleo, el desarrollo y la sostenibilidad local, etc. Proporcionar servicios de calidad que satisfagan las necesidades de tan diferentes clientes o socios (empresas, universidades o administración pública) sigue siendo un reto para la Fundación Florida.

Fondo de Solidaridad Otra de las facetas que Florida cultiva es su compromiso solidario. Reunidos en asamblea en noviembre de 1995, los cooperativistas de Florida decidieron crear un fondo de solidaridad que les comprometiese de manera permanente a destinar una parte de sus beneficios a la cooperación solidaria. La gestión de este Fondo quedó encargada a una comisión, respetando los principios de garantía de impacto y corresponsabilidad. Unos años más tarde, en mayo del 2002, se puso en marcha un Comité de Solidaritat encargado de coordinar todas las medidas de carácter social y solidario. El Comité destina regularmente una parte proporcional del fondo a los proyectos seleccionados. Entre ellos destacamos: creación de un Consultorio Dental en Vila Ipiranga y Monte Cristo, en Río de Janeiro; construcción y mantenimiento del Centro de Formación y Experimentación Agrícola de los Campamentos de Refugiados Saharauis, en Tindouf (Argelia); colaboración en la construcción de un local nuevo para la Escuela Chimalli de la cooperativa «La escuela, tarea de todos», en Méjico; mantenimiento de la merienda escolar de la Escuela de Sta. Teresa de Jesús, en Tegucigalpa (Honduras); etc.

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Inaguració del CEFA, Centre d’Experimentació i Formació Agrícola de la República Àrab Sahrauí democràtica-RASD en els Campaments de Refugiats Sahrauís -Tindof-Algèria.

El seu origen estigué inicilament vinculat a polítiques d’ocupació autonòmiques, ja que amb la fundació, s’hi tractava d’atendre a col·lectius desfavorits amb la finalitat d’insertar-los al mercat laboral. De fet, la col·laboració amb el Servei Valencià d’Ocupació i Formació (SERVEF) fou tan estreta que la Fundació Florida esdevindria el seu priemr centre associat per a la intermediació laboral. La Fundació, com a entitat sense ànim de lucre, a més de gestionar els recursos que Malgrat tot, la Fundació ha anat ampliant el seu àmbit d’acció. Com a entitat sense ànim de lucre, a més de gestionar els recursos que Florida destina a activitats socials i culturals, té la missió de fomentar i desenvolupar la cooperació entre Florida i les empreses i entitats, tant privades com públiques. La cooperació es produeix en camps tan diversos com la investigació, el desenvolupament i la innovació (I+D+i), la formació, la promoció d’iniciatives empresarials, l’ocupació, el desenvolupament i la sostenibilitat local, etc. Proporcionar serveis de qualitat que satisfacen les necessitats de clients o socis tan diferents (empreses, universitats o administració pública), continua sent un repte per a la Fundació Florida.

Fons de Solidaritat Una altra de les facetes que Florida cultiva és el seu compromís solidari. Reunits en assemblea al novembre de 1995, el col·lectiu cooperativista de Florida va decidir crear un Fons de Solidaritat, i va ser una comissió l’encarregada de la de la gestió. Uns anys més tard, al maig del 2002, a causa del nou impuls cap a l’exterior que imprimeix el nou model de gestió, es va posar en funcionament un Comité de Solidaritat encarregat de coordinar totes les mesures de caràcter social i solidari. D’aleshores ençà, el Comité destina regularment una part proporcional del fons als projectes seleccionats. Entre ells destaquem: la creació d’un Consultori Dental a Vila Ipiranga i Monte Cristo, a Rio de Janeiro; la construcció i manteniment del Centre de Formació i Experimentació Agrícola dels Campaments de Refugiats Sahrauís a Tindouf (Algèria); la col·laboració en la construcció d’un local nou per a l’Escuela Chimalli de la cooperativa «La escuela, tarea de todos», a Mèxic; el manteniment del berenar escolar de l’Escuela de Santa Teresa de Jesús, a Tegucigalpa (Hondures), etc.

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Rosa de Paper Otras iniciativas que no están vinculadas directamente al mundo de la empresa, sino a la promoción cultural, han alcanzado una alta repercusión en el exterior. Entre ellas destaca «La Rosa de Paper», un premio literario nacido en 1996 que busca fomentar la escritura literaria en los alumnos. Aunque en su primera edición tuvo carácter interno para los estudiantes de Florida Secundaria, enseguida empezó a ampliar su radio de convocatoria (centros de Catarroja y, después, de l’Horta Sud) hasta más de 600 centros educativos de la Comunidad Valenciana que son los que actualmente se invita a participar. Promoviendo valores como la libertad de creación, el Certamen quiere recoger el espíritu de libertad que se desprende de la poesía de la que toma su nombre («Cançó de la rosa de paper»), un bello poema de Vicent Andrés Estellés y un verdadero canto a la libertad de expresión. Desde la novena edición, la Caja de Ahorros del Mediterráneo contribuye a financiar la publicación de los trabajos premiados en la colección «So de Lletres», de Florida Edicions. Además, entre otras actividades de promoción de la cultura, Florida copatrocina los Premis literaris Benvingut Oliver de Narrativa Juvenil, iniciativa puesta en marcha desde la Concejalía de Cultura del Ayuntamiento de Catarroja con la finalidad de premiar los mejores trabajos presentados en el Certamen de narrativa juvenil.

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Rosa de Paper Altres iniciatives que no estan vinculades directament al món de l’empresa, sinó a la promoció cultural, han assolit una alta repercussió en l’exterior. Entre elles destaca «La Rosa de Paper», un premi literari nascut en 1996 que busca fomentar l’escriptura literària en l’alumnat. Encara que en la primera edició tingué un caràcter intern per als estudiants de Florida Secundària, de seguida va començar a ampliar el radi de convocatòria (centres de Catarroja i, després, de l’Horta Sud) fins a l’actualitat, quan més de 600 centres educatius de la Comunitat Valenciana són invitats a participar-hi. Promovent valors com la llibertat de creació, el certamen vol recollir l’esperit de llibertat que es desprén del poema del qual pren el nom («Cançó de la rosa de paper»), un bell text de Vicent Andrés Estellés i un autèntic cant a la llibertat d’expressió. Des de la novena edició, la Caja de Ahorrros del Mediterráneo contribueix al finançament i publicació dels treballs premiats a la col·lecció «So de Lletres», de Florida Edicions. A més a més, entre altres activitats de promoció cultural, Florida copatrocina els Premis Literaris «Benvingut Oliver» de narrativa juvenil, una iniciativa posada en marxa des de la Regidoria de Cultura de l’Ajuntament de Catarroja amb la finalitat de premiar els millors treballs presentats al certamen.

(1994-2000) Creixement

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CapĂtulo V. Desarrollo y consolaciĂłn (2001-2008)

Antecedents (1973-1976)

Etapa inicial (1977-1985)

Consolidaciรณ (1986-1993)

Creixement (1994-2000)

Desenvolupament i consolidaciรณ (2001-2008)

Al crearse en el año 2000 el Servicio Valenciano de Empleo y Formación se abrió un abanico de oportunidades a la sociedad valenciana para realizar acciones a favor de la formación, si bien desde ese momento vinculadas directamente con el empleo. Tuve el honor y la suerte de ser nombrado su primer director general a propuesta del entonces conseller de Empleo, Rafael Blasco. El trabajo fue muy duro, aunque enormemente gratificante. Fue un período en el que nos tuvimos que inventar muchas cosas, que luego han perdurado, en la medida en que no había ningún precedente. Intentábamos buscar la coherencia de acciones, la cercanía al territorio y la participación social, contando con todos los agentes intervinientes que tuvieran cosas que decir. Y ahí nos encontramos el SERVEF y Florida, pasando a ser un interlocutor habitual en el desarrollo de muchas de las cosas que íbamos organizando. De hecho, se convirtió en el primer Centro Asociado para la Intermediación Laboral de nuevo cuño: su experiencia con más de tres mil empresas, de su entorno y de la Comunitat, y su audacia lo hicieron posible. La colaboración fue tan satisfactoria que asociamos a Florida a cuantas iniciativas fuimos desarrollando en aquellos años (Premios a Jóvenes Emprendedores, Planes Integrales de Empleo, programas financiados por la Unión Europea, etc.). En definitiva, calificaría a la Florida de aquellos años –y estoy seguro que la de ahora también– como un centro inquieto, en el que el crecimiento que estaba experimentando como centro universitario lo volcaba en la generación de servicios de valor añadido para sus estudiantes, para su entorno, para sus colaboradores (empresas e instituciones) en pro de la inserción y el desarrollo local, así como una permanente voluntad de cooperar con los servicios públicos. Eran y son, ciertamente, una universidad privada, pero que no por ello dejan de ofrecer servicios públicos de calidad.

Joaquin Martinez Gómez 1er Director General del Servicio Valenciano de Empleo y Formación.

En crear-se l’any 2000 el Servici Valencià d’Ocupació i Formació es va obrir un ventall d’oportunitats a la societat valenciana per a realitzar accions en favor de la formació, si bé des d’eixe moment vinculades directament amb l’ocupació. Vaig tindre l’honor i la sort de ser nomenat el seu primer director general a proposta del conseller d’Ocupació d’aleshores, Rafael Blasco. El treball va ser molt intens, encara que enormement gratificant. Va ser un període en què ens vam haver d’inventar moltes coses, que després han perdurat, en la mesura que no hi havia cap precedent. Intentàvem buscar la coherència d’accions, la proximitat al territori i la participació social, comptant amb tots els agents que tingueren coses a dir. I ací ens trobem el SERVEF i Florida, que passem a ser uns interlocutors habituals en el desenvolupament de moltes de les coses que anàvem organitzant. De fet, es va convertir en el primer Centre Associat per a la Intermediació Laboral de nou encuny: la seua experiència amb més de tres mil empreses, del seu entorn i de la Comunitat, i la seua audàcia ho van fer possible. La col·laboració va ser tan satisfactòria que associàrem Florida a totes les iniciatives que vam anar desenvolupant en aquells anys (Premis a Jóvens Emprenedors, Plans Integrals d’Ocupació, programes finançats per la Unió Europea, etc.). En definitiva, qualificaria la Florida d’aquells anys –i estic segur que la d’ara també– com un centre inquiet, en el qual el creixement que estava experimentant com a centre universitari s’invertia en la generació de servicis de valor afegit per als seus estudiants, per al seu entorn, per als seus col·laboradors (empreses i institucions) en benefici de la inserció i del desenvolupament local, així com una permanent voluntat de cooperar amb els servicis públics. Eren i són, certament, una universitat privada, però que no per això deixen d’oferir servicis públics de qualitat.

Joaquin Martinez Gómez 1er Director General del Servici Valencià d’Ocupació i Formació.

Dimensión cooperativa

A partir del año 2001, cuando pudo considerarse estabilizado el crecimiento, Florida se dispuso a afrontar la etapa que podemos denominar de desarrollo y consolidación, en la que se ha producido una renovada apuesta por sostener y prolongar las líneas maestras de un modelo organizativo que venía dando sus frutos, al tiempo que se han promovido otras nuevas como base de futuro crecimiento. Teniendo muy presente la inestabilidad de un mercado en transformación continua –en especial en el terreno universitario y de enseñanzas medias–, Florida dibujó el nuevo escenario en el que debía moverse y para el que tenía que desarrollar nuevas estrategias a partir de los dos aspectos fundamentales que históricamente le habían caracterizado: por un lado, la diversificación como vía para explotar el conocimiento y las competencias propias y, por otro, la intercooperación con entidades afines a su proyecto. Durante estos siete años, la organización buscó actualizar esas dos características teniendo en cuenta lo que los estudiosos denominan empresa extendida, concepto que desde los años noventa enfatiza el diseño de la estrategia empresarial mediante el aprovechamiento de los diferentes capitales generados (relacional, humano, tecnológico …). Esta concepción de la gestión de la empresa supone una evolución en la vinculación histórica de Florida con su entorno. En primer lugar, la apuesta por la diversificación cambia ahora de signo respecto de la etapa anterior, como consecuencia de los nuevos problemas derivados del descenso demográfico (que se traducía en una disminución de alumnado) y de cierta incertidumbre en el marco normativo de la educación superior, profesional y secundaria36. En este nuevo contexto, la estrategia no podía consistir en incrementar la oferta formativa reglada, sino en profundizar la innovación en todas las dimensiones de la actividad docente y en potenciar los diferentes servicios que Florida venía ofreciendo hacia el exterior, incorporando ahora las consideraciones de empresa extendida que hemos apuntado.

36. En lo que se refiere a la formación profesional, cabe recordar que pese a la aprobación de la LOGSE (1990), los Acuerdos Nacionales de Formación Continua (1992) y el primer Programa Nacional de Formación Profesional (1993), la integración de los tres subsistemas de FP no se activó de manera más definitiva hasta la aprobación de la Ley de Cualificaciones y Formación Profesional del 2002. En cuanto a la ESO y bachilleratos, hay que recordar que desde la promulgación de la LOGSE en 1990 se han sucedido entre otras reformas la de la LOCE (2002), que no llegó a aplicarse, y la LOE de 2006, en fase final de implantación en estos momentos). Respecto de los cambios en el nivel universitario, baste apuntar no sólo la promulgación y el desarrollo de la Ley Orgánica de Universidades (LOU) de 21 de diciembre de 2001, sino también todas las regulaciones derivadas del Proceso de Bolonia, cuyo propósito –que empezará a ser realidad en el curso 2009-2010– es la conversión de la Unión Europea en un común «Espacio Europeo de Educación Superior» (EEES).

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Desarrollo y consolidación (2001-2008)

Dimensió cooperativa

A partir de l’any 2001, quan es considerava estabilitzat el creixement, Florida es va disposar a afrontar l’etapa que podem denominar de desenvolupament i consolidació, en la qual s’ha produït una aposta renovada per sostindre i prolongar les línies mestres d’un model organitzatiu que donava els seus fruits, alhora que se n’han promogut d’altres noves com a base de creixement futur. Tenint molt present la inestabilitat d’un mercat en transformació contínua –en especial en el terreny universitari i els ensenyaments mitjans–, Florida va dibuixar el nou escenari en què havia de moure’s, per al qual havia de desenvolupar noves estratègies a partir dels dos aspectes fonamentals que històricament l’havien caracteritzada: d’una banda, la diversificació com a via per a explotar el coneixement i les competències pròpies i, de l’altra, la intercooperació amb entitats afins al seu projecte. Durant aquests set anys, l’organització va buscar actualitzar aqueixes dues característiques tenint en compte el que els estudiosos denominen empresa expandida, concepte que des dels anys noranta posa l’èmfasi en el disseny de l’estratègia empresarial mitjançant l’aprofitament dels diversos capitals generats (relacional, humà, tecnològic…). Aquesta concepció de la gestió de l’empresa representa una evolució en la vinculació històrica de Florida amb el seu entorn. En primer lloc, l’aposta per la diversificació canvia ara de signe respecte de l’etapa anterior, com a conseqüència dels nous problemes derivats del descens demogràfic (que es traduïa en una disminució d’alumnat) i de la incertesa en el marc normatiu de l’educació superior, professional i secundària36. En aquest nou context, l’estratègia no podia consistir a incrementar l’oferta formativa reglada, sinó a aprofundir la innovació en totes les dimensions de l’activitat docent i a potenciar els diversos serveis que Florida oferia cap a l’exterior, tot incorporant les consideracions d’empresa expandida que hem apuntat.

36. Respecte de la formació profesional, cal recordar que tot i l’aprovació de la LOGSE(1990), els Acords Nacionals de Formació Contínua (1992) i el primer Programa Nacional de Formación Professional (1993), la integració des tres subsistemes d’FP no s’activaria de manera definitiva fins a l’aprovació de la Llei de Qualificacions i Formació Professional de 2002. Quant a l’ESO i Batxillerat, hem de recordar que des de la promulgació de la LOGSE en 1990, han succeït altres reformes: la LOCE(2002), sense aplicació, i la LOE de 2006, que roman a la fase final d’implantació en aquells moments. Pel que fa als canvis universitaris, cal apuntar no solament la promulgació i desenvolupament de la Llei Organica d’Universitats (LOU) del 21 de desembre de 2001, sinó també totes les regulacions derivades dels Procés de Bolonya -començà a ser una realitat al curs 2009-2010-, el propòsit del qual és la conversió de la Unió Europea en un comú “ Espai Europeu d’Educació Superior”(EEES).

(2001-2008) Desenvolupament i consolidació

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Jornadas Pensamiento Contemporáneo, 2002.

En segundo lugar, también el modelo tradicional de intercooperación que Florida venía desarrollando es revisado ahora desde nuevos parámetros, tratando de asociarse con aquellos agentes que, por sus capacidades específicas, podían añadir valor a las actividades o servicios. Se trata de hacer mejor las cosas junto con otros (que, sin duda, pueden sumar su saber hacer y sus capacidades), y no tanto –como en el pasado– buscando un acompañamiento subordinado a Florida. Supone atreverse a generar nuevos negocios contando con las capacidades de todos. De este modo, la intercooperación se enriquece, las competencias de cada cooperador se rentabilizan más y el conocimiento conjunto crece exponencialmente. Es la nueva estrategia para afrontar mejor los constantes vaivenes del mercado y optimizar los costes de cada nuevo servicio.

El relevo generacional (2003) En ese nuevo marco de referencia, Florida inicia un proceso de renovación estratégica alrededor del año 2000, con Emili Villaescusa de Director General y con Empar Martínez Bonafé en la presidencia del Consejo Rector de la cooperativa. Se busca reforzar la visibilidad de la marca Florida como un centro de multiservicios formativos, al mismo tiempo que se amplían las colaboraciones con entidades externas a l’Horta Sud. En definitiva, Florida adquiría conciencia de lo importante que era entenderse a sí misma como un centro que aportaba cualificación a su entorno, no sólo a través de una oferta educativa dinámica y variada, sino también por su capacidad de diversificar la gestión del aprendizaje en su relación con otros colectivos e instituciones. Para marcar la profundidad de la transformación apuntada, y casi coincidiendo con las efemérides de sus primeros 25 años de actividad, en el curso 2003-2004 Florida decidió modificar su organigrama y promover un relevo generacional dando paso a personas que estuviesen perfectamente cualificadas, que conociesen bien la institución por dentro, y que ya hubiesen ocupado con anterioridad puestos de responsabilidad. Así, la Dirección General recayó en Empar Martínez Bonafé37, y con ella un equipo de personas jóvenes asumieron responsabilidades directivas. La presidencia de la cooperativa era ocupada por Clemente Morales Gutiérrez, y un tiempo después, en 2005, por José Portilla Sogorb. Sin pretenderlo, en los máximos órganos de Florida quedaba plasmada la simbiosis de dos generaciones para seguir mirando al futuro con optimismo.

37. Empar Martínez había ocupado la presidencia de la cooperativa desde julio de 1999 a julio del 2003. Como repetidamente ha ocurrido en la historia de Florida, el Consejo Rector ha servido de verdadera «etapa de aprendizaje» para desempeñar posteriormente tareas directivas.

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Desarrollo y consolidación (2001-2008)

Reunió “Proyecto Tooremprende”. Vilnius (Lituania), novembre de 2003.

En segon lloc, també el model tradicional d’intercooperació que Florida desenvolupava és revisat ara des de nous paràmetres, tractant d’associar-se amb aquells agents que, per les seues capacitats específiques, poden afegir valor a les activitats o als serveis. Es tracta de fer millor les coses juntament amb altres (que, sens dubte, poden sumar el seu saber fer i les seues capacitats), i no tant –com en el passat– buscant un acompanyament subordinat a Florida. Això significa atrevir-se a generar nous negocis comptant amb les capacitats de tots. D’aquesta manera, la intercooperació s’enriqueix, les competències de cada cooperador es rendibilitzen més i el coneixement conjunt creix exponencialment. És la nova estratègia per a afrontar millor els constants vaivens del mercat i optimar eficaçment els costos de cada nou servei.

El relleu generacional (2003) En aquest nou marc de referència, Florida inicia un procés de renovació estratègica al voltant de l’any 2000, amb Emili Villaescusa de director general i amb Empar Martínez en la presidència del Consell Rector de la cooperativa. Es busca reforçar la visibilitat de la marca Florida com un centre de multiserveis formatius, alhora que s’amplien les col·laboracions amb entitats externes a l’Horta Sud. En definitiva, Florida adquiria consciència de la importància d’entendre’s a si mateixa com un centre que aportava qualificació al seu entorn, no només per mitjà d’una oferta educativa dinàmica i variada, sinó també per la seua capacitat de diversificar la gestió de l’aprenentatge en la seua relació amb altres col·lectius i institucions. Per tal de marcar la profunditat d’aquesta transformació, i quasi coincidint amb les efemèrides dels primers 25 anys d’activitat, en el curs 2003-2004 Florida va decidir modificar el seu organigrama i promoure un relleu generacional donant pas a persones que estigueren perfectament qualificades, que conegueren bé la institució per dins i que ja hagueren ocupat abans llocs de responsabilitat. Així, la Direcció General va recaure en Empar Martínez Bonafé37, i amb ella un equip de persones jóvens van assumir responsabilitats directives. La presidència de la cooperativa era ocupada per Clemente Morales Gutierrez, i posteriorment per José Portilla Sogorb. Sense pretendre-ho, en els màxims òrgans de Florida quedava plasmada la simbiosi de dues generacions per a continuar mirant al futur amb optimisme.

37. Empar Martínez havia ocupat la presidència de la cooperativa des de juliol de 1999 a juliol de 2003. Com ha estat una tònica en l’històric de Florida, el Consell Rector ha servit de vertadera “etapa d’aprenentatge” per a desenvolupar tasques directives posteriorment.

(2001-2008) Desenvolupament i consolidació

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Líneas generales de la gestión La nueva Dirección General aplicó el cambio de modelo del que venimos hablando. Ya no se trataba de poner nuevos productos en el mercado, sino de repensar el valor a aportar y rediseñar cómo hacerlo para garantizar el volumen necesario de actividad y la innovación estratégica como claves para el futuro. Puede decirse que tres líneas básicas han marcado las decisiones de estos años: consolidar la calidad y el volumen de la formación, desarrollar nuevos servicios y, en tercer lugar, transformar las relaciones con el exterior (que desarrollaremos en el tercer apartado). En primer lugar, todas las medidas de consolidación se han llevado a cabo haciendo valer una de las capacidades esenciales de Florida, es decir, la gestión integral del proyecto educativo, el ser potentes en la identificación de necesidades de aprendizaje, en el diseño de la formación adecuada, en la didáctica y gestión del aula, en la evaluación y en la gestión de todos los aspectos administrativos y de coordinación, para que el resultado del trabajo en equipo sea el adecuado. Esta capacidad colectiva, por encima de la brillantez de cada uno de los individuos, es la clave del valor de calidad que Florida aporta en su oferta formativa. La consolidación de la oferta educativa se tradujo en crecer en unidades de ESO y bachilleratos en Secundaria, y en diversificar la oferta de titulaciones tanto en el área universitaria como en la formación profesional. Así, mientras en el centro universitario se introducían nuevas carreras técnicas de ciclo corto, por su parte en la Formación Profesional se empezaron a impartir dos ciclos formativos nuevos de nivel superior y, por primera vez, uno de grado medio38. También se incrementó el número de cursos de formación ocupacional y se aumentó el nivel de colaboraciones para la realización de contratos-programa de Formación Continua. En segundo lugar, el desarrollo de los servicios a terceros se ha llevado a cabo tratando de transferir un conocimiento basado en la práctica y aplicando el saber hacer interno a aquellos entornos que son conocidos. La capacidad de transferencia de innovación, de conocimiento, empieza a constituirse como una capacidad esencial para cualquier organización. Florida ha sabido hacer de esta capacidad –fruto de su propia experiencia histórica y de su participación en proyectos piloto para la Comisión Europea, proyectos que pretendían diseñar mecanismos de transferencia de la innovación39. Incluso desde 2005, Florida viene participando en la Comisión de Expertos de la Comisión Europea en materia de transferencia de innovación, dependiente de la Dirección General de Educación y Cultura. Esta capacidad de transferir el conocimiento, así como su permanente búsqueda de nuevas oportunidades de actividad, ha permitido a Florida la puesta en marcha de 38. Florida fue el primer centro en impartir en la Comunidad Valenciana el ciclo de Prevención de Riesgos Laborales, si bien al cambiar la normativa estatal sobre el número de horas necesarias para obtener la habilitación como técnico/a superior, la titulación perdió valor y tuvo que dejar de impartirse. 39. Pueden señalarse en concreto la Acción Piloto de Valorización «Laboratorio de Economía Social» y la Conferencia de Valorización «El fomento del espíritu emprendedor para impulsar el desarrollo local», ambas dentro del programa comunitario Leonardo da Vinci.

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Línies generals de la gestió La nova Direcció General aplicà el canvi de model de què parlem. Ja no es tractava de posar nous productes en el mercat, sinó de repensar el valor que calia aportar-hi i redissenyar com fer-ho per a garantir el volum necessari d’activitat i la innovació estratègica com a clau per al futur. Podem dir que tres línies bàsiques han marcat les decisions d’aquests anys: consolidar la qualitat i el volum de la formació, desenvolupar nous serveis i, en tercer lloc, transformar les relacions amb l’exterior (que desenvoluparem en el tercer apartat). En primer lloc, totes les mesures de consolidació s’han dut a terme fent valdre una de les capacitats essencials de Florida, és a dir, la gestió integral del projecte educatiu, ser potents en la identificació de necessitats d’aprenentatge, en el disseny de la formació adequada, en la didàctica i la gestió de l’aula, en l’avaluació i en la gestió de tots els aspectes administratius i de coordinació, per tal que el resultat del treball en equip siga l’adequat. Aquesta capacitat col·lectiva, per damunt de la brillantor de cadascun dels individus, és la clau del valor de qualitat que Florida aporta en la seua oferta formativa. La consolidació d’aquesta oferta educativa es va traduir en el creixement d’unitats d’ESO i batxillerats en Secundària, i en la diversificació de l’oferta de titulacions tant en l’àrea universitària com en la formació professional. Així, mentre en el centre universitari s’introduïen noves carreres tècniques de cicle curt, en la formació professional es van començar a impartir dos cicles formatius nous de grau superior i, per primera vegada, un de grau mitjà38. També es va incrementar el nombre de cursos de formació ocupacional i es va augmentar el nivell de col·laboracions per a la realització de contractes-programa de Formació Contínua. En segon lloc, el desenvolupament dels serveis a tercers s’ha dut a terme tractant de transferir un coneixement basat en la pràctica i aplicant el saber fer generat internament a aquells entorns que són coneguts. La capacitat de transferència d’innovació, de coneixement, comença a constituir-se com una capacitat essencial per a qualsevol organització. Florida ha sabut fer d’aquesta capacitat –fruit de la seua pròpia experiència històrica i de la participació en projectes internacionals– un valor molt útil per a si mateixa i per al seu entorn. Així ho demostra la seua participació i lideratge de projectes pilot per a la Comissió Europea, projectes que pretenien dissenyar mecanismes de transferència de la innovació39. Fins i tot des de 2005, Florida participa en la Comissió d’Experts de la Comissió Europea en matèria de transferència d’innovació, dependent de la Direcció General d’Educació i Cultura. Aquesta capacitat de transferir el coneixement, així com la recerca permanent de noves oportunitats d’activitat, ha permés que Florida pose en funcionament fórmules 38. Florida fou el primer centre en impartir a la C.Valenciana el cicle de Prevenció de Riscos Laborals. No obstant, amb el canvi de normativa estatal sobre el nombre d’hores necessàries per a l’obtenció de l’habilitació com a tècnic/a superior, la titulació va perdre valor i calgué deixar d’impartir-la. 39. Podem assenyalar, en concret, l’Acció Pilot de Valorització ”Laboratori d’Economia Social” i la Conferència de Valoraització “El foment de l’esperit emprenedor per a l’impuls del desenvolupament local”, ambdues inserides al programa comunitari Leonardo da Vinci.

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Curso de directivos.

innovadoras fórmulas de cooperación y prestación de servicios. Algunas de las más significativas son el portal de empleo (www.floridaempleo.com) y el diseño y gestión del portal de la Generalitat Valenciana para las empresas de economía social (www. ecsocial.com). Concebido como instrumento para la modernización de las empresas cooperativas, este segundo portal ha facilitado la integración de las TIC en la gestión de las empresas de economía social (páginas web, comercio electrónico, etc.), mejorando así su productividad40. En la misma línea de servicios a terceros, la experiencia interna de Florida en la implantación de sistemas de gestión de calidad educativa ha facilitado poner a disposición de terceros el proceso de aprendizaje. A tal fin, desde 1999 se han venido realizando anualmente unas “Jornadas de Calidad en Centros Educativos”, al mismo tiempo que se trabaja en el asesoramiento y evaluación de calidad en centros de Primaria, Secundaria y FP, teniendo Florida varias personas acreditadas como evaluadoras de calidad según el modelo EFQM. Además, tras haber creado un Aula de Emprendedores, Florida ha liderado a nivel estatal una red europea de entidades de apoyo al emprendedurismo41. Ha participado también en acciones de formación y fomento de la igualdad de oportunidades de género; de Responsabilidad Social Corporativa y Diversidad; ha colaborado en proyectos de investigación y experimentación en materias de empleo, desarrollo local, economía social, etc. Mención aparte requiere el servicio de consultoría, con tradición en Florida desde sus primeros pasos con el Grup Cooperatiu Valencià. En estos años ha tenido un moderado pero continuo crecimiento. De nuevo el conocimiento y el saber hacer práctico de Florida se ponía a disposición de nuevos beneficiarios. Acorde con su propio estilo, Florida, lejos de pretender ofrecer soluciones mágicas, lleva a cabo un compromiso de acompañamiento a las organizaciones interesadas en un proceso de cambio, análisis o transformación, y trata de generar en ellas una capacidad de aprendizaje en la búsqueda de las soluciones más apropiadas.

40. Por la relevancia del mencionado portal, la Red Estatal de Fundaciones Universidad Empresa le otorgó en 2005 el Premio a la Cooperación Universidad-Empresa. 41. Florida ha recibido en 2002 el Premio, dentro de la categoría de Cooperación Europea, a su trayectoria en el fomento del espíritu emprendedor mediante el desarrollo de alianzas y proyectos internacionales, otorgado por la Red Estatal de Fundaciones Universidad Empresa. Entre los proyectos que han contribuido a hacer realidad esta trayectoria se encuentra la Red Transnacional EINET: European International Network for Entrepreneurial and Innovative Training and Support, compuesta por más de cuarenta organizaciones de dieciocho países. Florida coordinó la sección española de esta red.

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Curs de directius.

innovadores de cooperació i de prestació de serveis. Algunes de les més significatives són el portal d’ocupació www.floridaempleo.com, i el disseny i la gestió del portal de la Generalitat Valenciana per a les empreses d’economia social www.ecsocial.com. Concebut com un instrument per a la modernització de les empreses cooperatives, aquest segon portal ha facilitat la integració de les TIC en la gestió de les empreses d’economia social i ha facilitat la creació de pàgines web i la introducció del comerç electrònic, instruments que permeten l’increment de la productivitat40. En la mateixa línia de serveis a tercers, la seua experiència interna en la implantació de sistemes de gestió de la qualitat educativa a nivell intern ha propiciat la posada a disposició de tercers d’aquest aprenentatge. Amb aquesta finalitat, des de l’any 1999 s’han realitzat anualment “Jornades de Qualitat en centres educatius” i es treballa en l’assessorament i l’avaluació de qualitat en centres educatius de primària, secundària i FP, amb diverses persones de Florida acreditades com a avaluadores de qualitat segons el model EFQM. A més, després d’haver creat una Aula d’Emprenedors, Florida ha liderat a nivell estatal una xarxa europea d’entitats de suport a l’emprenedoria41. A més, ha participat en accions de formació i de foment de la igualtat d’oportunitats de gènere, responsabilitat social corporativa i diversitat, ha col·laborat en projectes d’investigació i experimentació en matèries d’ocupació, desenvolupament local, economia social, etc. Un esment a banda mereix el servei de consultoria, amb tradició a Florida des dels seus primers passos amb el Grup Cooperatiu Valencià. En aquests anys ha tingut un creixement moderat però continu. De nou, el coneixement i el saber fer pràctic de Florida es posava a disposició de nous beneficiaris. D’acord amb el seu propi estil, Florida, lluny de pretendre oferir solucions màgiques, du a terme un compromís d’acompanyament a les organitzacions interessades en un procés de canvi, anàlisi o transformació, i tracta de generar en elles una capacitat d’aprenentatge en la recerca de les solucions més adequades.

40. Per la rellevància del portal, la Red Estatal de Fundaciones Universidad Empresa li va atorgar en 2005 el Premi a la Cooperació Universitat-Empresa. 41. Florida va rebre en 2002 el premi, dins la categoría de Cooperació Europea, a la seua trjectòria en el foment de l’esperit emprenedor mitjançant el desenvolupament d’aliances i projectes internacionals, atorgat per la Red Estatal de Fundaciones Universidad Empresa. Entre els projectes que han contribuït a fer realitat aquesta trajectòria trobem la xarxa transnacional EINET; European International Network for Enterpreneurial and Innovative Training and Support. Aquesta xarxa està composada per més de quaranta organitzacions de divuit països. Florida va coordinar la secció espanyola d’aquesta xarxa.

(2001-2008) Desenvolupament i consolidació

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Dimensión educativa

Las nuevas apuestas universitarias La preocupación por desarrollar elementos diferenciadores, tanto en titulaciones como en profesorado y programas, ha sido una constante de Florida, que tampoco podía faltar en su área Universitaria en estos años 2000-2008. Entre ellos, cabe destacar el interés en que la formación que reciben los alumnos esté muy vinculada a la realidad del mundo empresarial, así como el esfuerzo por mejorar el aprendizaje en el aula universitaria. En este sentido, la metodología renovadora que el acuerdo de Bolonia plantea para el Espacio Europeo de Educación Superior ha venido a dar mayor impulso a los esfuerzos innovadores que Florida venía realizando. Pero cabe referirse también a otro elemento diferenciador, cuya importancia no ha hecho sino crecer en los últimos años: nos referimos a la internacionalización de la oferta universitaria y al progresivo aumento de los programas de cooperación internacional42. Este énfasis en la apertura internacional se fundamenta en tres convicciones: primeramente, en la necesidad de ofrecer a los estudiantes experiencias de aprendizaje en empresas y universidades extranjeras, experiencias que les enriquecen como personas y como futuros profesionales; después, en el valor que supone para los docentes el intercambio entre profesionales de diferentes culturas, y en tercer lugar en la importancia para la dirección de Florida de conocer las tendencias educativas de futuro que se están gestando, tanto a escala europea como internacional. Con estos criterios rectores, Florida ha prestado un notable servicio no sólo a sus propios estudiantes, sino también a otras organizaciones amigas, como centros educativos y asociaciones empresariales. En efecto, el European Credit Transfer System (ECTS, Sistema de Transferencia de Créditos entre Universidades de toda Europa) sirvió de renovado acicate para reforzar la apuesta por la calidad pedagógica de la oferta universitaria. Desde el primer año en que las administraciones educativas europeas se plantearon este reto, Florida Universitària empezó a trabajar en la confección de guías docentes, en la realización de trabajos interdisciplinares, en propuestas didácticas que favoreciesen el desarrollo de competencias en los estudiantes, etc. Estas iniciativas han contribuido a que el claustro se sienta estimulado a la revisión permanente de su quehacer en el aula y en el centro, de forma que se considera preparado para la implantación de nuevas titulaciones de grado universitario por haber acumulado un saber pedagógico de alto valor en la enseñanza universitaria. Ha superado con éxito la evaluación de la Agencia 42. Este proceso de internacionalización se concreta, a su vez, en el desarrollo de más de cuarenta proyectos de cooperación internacional entre los años 1995 y 2007, enmarcados en diferentes programas e iniciativas comunitarias, como Leonardo da Vinci, Erasmus, Grundtvig, EQUAL, etc. Puede verse más información en www.florida-uni.es.

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Dimensió educativa

Les noves apostes universitàries La preocupació per desenvolupar elements diferenciadors, tant en titulacions com en professorat i programes, ha sigut una constant de Florida que no podia faltar en la seua àrea universitària en aquests anys 2001-2008. Entre ells, cal destacar l’interés perquè la formació que reben els alumnes estiga molt vinculada a la realitat del món empresarial, així com l’esforç per millorar l’aprenentatge a l’aula universitària. En aquest sentit, la metodologia renovadora que planteja l’acord de Bolonya per a l’Espai Europeu d’Educació Superior ha imprés un impuls major als esforços innovadors que estava realitzant Florida. Cal referir-se també, però, a un altre element diferenciador, la importància del qual no ha fet sinó créixer en els últims anys: ens referim a la internacionalització de l’oferta universitària i a l’augment progressiu dels programes de cooperació internacional42. Aquest èmfasi en l’obertura internacional es fonamenta en tres conviccions: primerament, en la necessitat d’oferir als estudiants experiències d’aprenentatge en empreses i universitats estrangeres que els enriqueixen com a persones i com a futurs professionals; en segon lloc, en el valor que representa per als docents l’intercanvi entre professionals de diferents cultures, i en tercer, en la importància per a la direcció de Florida de conéixer les tendències educatives de futur que s’estan gestant, tant a escala europea com internacional. Amb aquests criteris rectors, Florida ha prestat un notable servei no sols als seus propis estudiants, sinó també a altres organitzacions amigues, com ara centres educatius i associacions empresarials. En efecte, l’European Credit Transfer System (ECTS, Sistema de Transferència de Crèdits entre Universitats de tot Europa) fou un estímul renovat per a reforçar l’aposta per la qualitat pedagògica de l’oferta universitària. Des del primer any en què les administracions educatives europees es van plantejar aquest repte, Florida Universitària va començar a treballar en la confecció de guies docents, en la realització de treballs interdisciplinaris, en propostes didàctiques que afavoriren el desenvolupament de competències en els estudiants, etc. Aquestes iniciatives han contribuït al fet que el claustre se senta estimulat a la revisió permanent de la seua labor a l’aula i al centre, de manera que es considera preparat per a la implantació amb èxit de noves titulacions de grau universitari per raó d’haver acumulat un saber pedagògic d’alt valor en l’ensenyament universitari. Ha superat amb èxit l’avaluació de l’Agència Nacional de Qualitat i Avaluació Universitària (ANECA) i ha certificat el seu Sistema de 42. Aquest procés d’internacionalització es concreta, al seu torn, en el desenvolupament de més de quaranta projectes de cooperació internacional entre els anys 1995 i 2007, emmarcats en diferents programes i iniciatives comunitàries, com Leonardo da Vinci, Erasmus, Grundtvig, EQUAL, etc. Vegeu més informació a: www.florida-uni.es.

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Acto de Graduación Universitario.

Nacional de Calidad y Evaluación Universitaria (ANECA) y ha certificado su Sistema de Garantía Interna de Calidad conforme al Programa AUDIT de ANECA para el diseño y desarrollo de Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC) de la formación universitaria. A su vez, de nuevo, este trabajo interno ha contribuido a desarrollar y ampliar la oferta formativa. El desarrollo de fortalezas internas en momentos de incertidumbre culmina en crecimiento e innovación. Evidencias de esta afirmación se hallan en la previsión para el curso 2009-2010 de la puesta en marcha del Grado de Educación Infantil – primera titulación de grado adaptada al nuevo Espacio de Educación Superior– y del Máster Universitario en Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio, primer postgrado oficial que se ofrece.

Consolidación y crecimiento de Secundaria El centro de Secundaria ha visto crecer el número de alumnos y alumnas y ha confirmado su posición de referencia en la comarca. En estos últimos años se ha aumentado la concertación, pasando de un modelo de centro con dos unidades de ESO por nivel, a uno de tres unidades (doce unidades de ESO) y dos Proyectos de Diversificación Curricular (PDC). No cabe duda de que la capacidad de sus profesionales para la permanente innovación en materia docente es una de las claves para que el centro ocupe una posición de vanguardia en la comarca. De ese dinamismo pedagógico cabe destacar también el especial cuidado en atender a la diversidad del alumnado, tanto dentro como fuera del aula, así como el impulso de actividades interdisciplinares para evitar el estancamiento y construir un modelo de aprendizaje integral. Otra de las líneas que han sido objetivo permanente del centro de Secundaria, y que en estos años adquiere especial relevancia, es la apuesta por la mejora del profesorado mediante la adquisición de competencias en el uso de las nuevas tecnologías y en el afianzamiento de las capacidades de gestión de aula. Fruto de este esfuerzo es el premio «Actuaciones de Calidad en Educación 2003-2004» en la modalidad «Mejores Prácticas Educativas», concedido por el Ministerio de Educación y Ciencia al proyecto InnovaTIC por la introducción de las tecnologías de la información y comunicación en el aula. Asimismo, al objeto de ofrecer alternativas a aquellos alumnos a los que el sistema educativo no está siendo capaz de dar repuesta, Florida Secundaria participó activamente en el proyecto europeo “Drop Outs Back on the Track”. Este proyecto per-

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Acte de Graduació Universitari.

Garantia Interna de Qualitat conforme al Programa AUDIT d’ANECA per al disseny i desenvolupament de Sistemes de Garantia Interna de Qualitat (SGIC) de la formació universitària. Al seu torn, novament, aquest treball intern ha contribuït a dur a terme i ampliar l’oferta formativa. El desenvolupament de fortaleses internes en moments d’incertesa culmina en creixement i en innovació. Les evidències d’aquesta afirmació es troben en la previsió per al curs 2009-2010 de posar en funcionament el Grau en Educació Infantil –primera titulació de grau adaptada al nou Espai d’Educació Superior– i el Màster Universitari en Innovació i Desenvolupament de Projectes de Negoci, primer postgrau oficial que s’ofereix.

Consolidació i creixement de Secundària El centre de Secundària ha vist créixer el nombre d’alumnes i ha confirmat la seua posició de referència a la comarca. En aquests últims anys s’ha augmentat la concertació, i ha passat d’un model de centre amb dues unitats d’ESO per nivell a un de tres unitats (dotze unitats d’ESO) i dos Projectes de Diversificació Curricular (PDC). No hi ha dubte que la capacitat dels seus professionals per a la innovació permanent en matèria docent és una de les claus perquè el centre ocupe una posició d’avantguarda a la comarca. D’aquest dinamisme pedagògic cal destacar també la cura especial d’atendre la diversitat de l’alumnat, tant dins com fora de l’aula, així com l’impuls d’activitats interdisciplinàries per a evitar l’estancament i construir un model d’aprenentatge integral. Una altra línia que ha sigut un objectiu permanent del centre de Secundària, i que en aquests anys adquireix una rellevància especial, és l’aposta per la millora del professorat mitjançant l’adquisició de competències en l’ús de les noves tecnologies i en la consolidació de les capacitats de gestió d’aula. Fruit d’aquest esforç és el premi «Actuacions de Qualitat en Educació 2003-2004» en la modalitat «Millors Pràctiques Educatives», concedit pel Ministeri d’Educació i Ciència al projecte InnovaTIC per la introducció de les tecnologies de la informació i comunicació a l’aula. Així mateix, a fi d’oferir alternatives a aquells alumnes a qui el sistema educatiu no està sent capaç de donar resposta, Florida Secundària va participar activament en el projecte europeu Drop Outs Back on the Track. Aquest projecte, mitjançant el treball conjunt d’organitzacions procedents de quatre països europeus, va permetre desenvolupar una metodologia de treball holística que ajudara a gestionar de manera

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Aula de plástica.

mitió, mediante el trabajo conjunto de organizaciones procedentes de cuatro países europeos, desarrollar una metodología de trabajo holística que ayudara a gestionar de manera integral los diferentes recursos existentes en un municipio y ponerlos a disposición de los jóvenes en riesgo severo de fracaso escolar, ofreciéndoles alternativas para su formación que les permitan adquirir las competencias personales y profesionales imprescindibles para su adecuada inserción laboral. Como continuación de la anterior experiencia, surgió un nuevo proyecto denominado “Personal Profile and Support” (PPS), que pretendía diseñar mecanismos efectivos de detección, prevención y solución del fracaso escolar43. Con el fin de ajustarse a los retos del Consejo Europeo de Educación en Lisboa (2002) y rebajar las malas cifras del Informe Pisa –punto de referencia educativo mundial en lo relativo a las competencias claves de los alumnos–, Florida Secundaria ha asumido los compromisos más significativos y ha venido trabajando por afianzar los hábitos de lectura, estudio y disciplina, al mismo tiempo que trata de transmitir los valores cívicos que les conviertan en ciudadanos responsables. Iniciativas como La Cassola –una revista interna con quince años de vida, nacida del Departamento de Lenguas pero que en la actualidad recoge, de forma interdisciplinar, trabajos y colaboraciones de los alumnos– sirven como instrumentos de estímulo para una mayor implicación de los estudiantes en la vida interna del centro.

Centro Integrado de Formación Profesional Respecto a la Formación Profesional, des el año 2001 la política de Florida ha seguido un patrón similar al acordado a finales de los años noventa –como vimos–, cuando se decidió unificar distintos tipos de formación profesional en una misma área, que finalmente ha concluido con la integración definitiva de los Ciclos formativos (Formación Profesional Reglada) y las titulaciones universitarias en una sola área: la de Innovación y Estudios Superiores. Bajo esta configuración, que responde a la concepción europea de estudios superiores, la FP reglada quedó separada de la Formación Profesional para el Empleo. Aun así, la experiencia de integración en la etapa anterior de toda la FP, tratando de anticiparse y responder al nuevo diseño del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profe-

43. Fruto de todo ese trabajo, se ha creado en el municipio de Catarroja una comisión (denominada Unidad de Análisis de la Problemática Socioeducativa de los Adolescentes) que responde a los objetivos planteados en los dos mencionados proyectos, y en la que Florida juega un papel relevante.

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Taller de tecnologia.

integral els diferents recursos existents en un municipi i posar-los a la disposició dels jóvens en risc sever de fracàs escolar, oferint-los alternatives per a la seua formació que els permeten adquirir les competències personals i professionals imprescindibles per a la seua inserció laboral adequada.Com a continuació d’aquella experiència, va sorgir un nou projecte denominat “ Personal Profile and Support”(PPS), que pretenia dissenyar mecanismes efectius de detecció, prevenció i solució del fracàs escolar43. A fi d’ajustar-se als reptes del Consell Europeu d’Educació a Lisboa (2002) i rebaixar les males xifres de l’Informe Pisa –punt de referència educatiu mundial quant a les competències clau de l’alumnat–, Florida Secundària ha assumit els compromisos més significatius i ha treballat per refermar els hàbits de lectura, estudi i disciplina, alhora que tracta de transmetre els valors cívics que els ajuden a convertir-se en ciutadans responsables. Iniciatives com La Cassola –una revista interna amb quinze anys de vida, nascuda del Departament de Llengües però que en l’actualitat recull, de forma interdisciplinària, treballs i col·laboracions dels alumnes– serveixen com a instruments d’estímul per a una major implicació dels estudiants en la vida interna del centre.

Centre Integrat de Formació Professional Pel que fa a la Formació Professional, des de l’any 2001 la política de Florida ha seguit un patró semblant a l’acordat a finals dels anys noranta –com hem vist–, quan es va decidir unificar diversos tipus de formació professional en una mateixa àrea, que finalment ha conclòs amb la integració definitiva dels Cicles Formatius (Formació Professional Reglada) i les titulacions universitàries en una sola àrea: la d’Innovació i Estudis Superiors. Amb aquesta configuració, que respon a la concepció europea d’estudis superiors, l’FP reglada va quedar separada de la Formació Professional per a l’ocupació. Tot i això, l’experiència d’integració en l’etapa anterior de tota l’FP, tractant d’anticipar-se i respondre al nou disseny del Catàleg Nacional de Qualificacions Professionals, va servir per a generar mecanismes de coordinació entre els equips docents i de gestió dels diferents subsistemes d’FP que fan que Florida siga hui un Centre Integral Privat de Formació Professional capaç de donar resposta al model previst en els reials decrets

43. Fruit de tot aquest treball, al municipi de Catarroja, s’hi ha creat una comissió (Unitat d’anàlisi de la problemática socioeducativa dels adolescents) que respon als objectius plantejats ens els dos projectes citats i, on Florida juga un paper rellevant.

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Biblioteca.

sionales, sirvió para generar mecanismos de coordinación entre los equipos docentes y de gestión de los diferentes subsistemas de FP que hacen que Florida sea hoy un Centro Integral Privado de Formación Profesional capaz de dar respuesta al modelo recogido en los Reales Decretos recientemente publicados, que regulan parcialmente la manera de hacer realidad el avance de la Formación Profesional en España hasta conseguir el desarrollo y reconocimiento alcanzado en otros países europeos44. En el curso 2003-2004 se puso en marcha el Ciclo Formativo Superior de Prevención de Riesgos Laborales, y, un curso más tarde, se iniciaron otros dos: el de Actividades Físicas y Deportivas y el de Explotación de Sistemas Informáticos (éste como ciclo de Grado Medio). A su vez, la Formación para el Empleo ha experimentado en los últimos años un notable crecimiento. La profesionalidad de la formación dirigida a personas desempleadas se consolida y complementa con el notable incremento de los programas de formación continua. Así, en el año 2003 Florida firma un convenio con el SERVEF en el que se compromete a realizar una programación amplia de cursos dirigidos a personas desempleadas. Este hecho evidencia la consolidación de esta actividad y supone un reconocimiento a la calidad de la misma. Constatado esto, desde el año 2004 se cuenta con un sistema de calidad certificado contra la Norma ISO 9001:2000 por SGS ICS, con el alcance de “prestación de servicios para el empleo a los alumnos y exalumnos de los centros educativos vinculados a Florida Centre de Formació, empresas y demandantes de empleo en general”. Por otra parte, la estrecha relación que Florida mantiene con el tejido empresarial de su entorno, ha derivado en que entidades como la Confederación Empresarial Valenciana o Unión Hotelera, entre otras, hayan depositado en ella su confianza para la gestión de sus contratos programa de formación continua, lo que ha supuesto un notable incremento en el volumen de formación realizada por el Centro.

Formación especializada En los últimos siete años, Florida ha optado por especializarse en la formación de profesionales en aquellas áreas de conocimiento en las que el centro ha desarrollado 44. A partir de la Ley Orgánica publicada a mediados de 2002, en la que se esbozaba el marco de las cualificaciones y de la formación profesional, se hizo necesario ordenar el sistema de la FP. En consecuencia, después de que un Real Decreto (el 1538/2006, de 15 de diciembre) ordenase la formación profesional dentro del sistema educativo reglado, otro RD (el 395/2007, de 23 de marzo) ha regulado el subsistema de formación profesional para el empleo.

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Biblioteca.

recentment publicats que regulen en part la manera de fer realitat l’avanç de la formació professional a Espanya fins a assolir el desenvolupament i reconeixement d’altres països europeus44. En el curs 2003-2004 es va posar en marxa el Cicle Formatiu Professional Superior de Prevenció de Riscos Laborals, i, un curs més tard, se’n van iniciar altres dos: el d’Activitats Físiques i Esportives i el d’Explotació de Sistemes Informàtics (aquest com a cicle de grau mitjà). Al seu torn, la Formació per a l’Ocupació ha experimentat en els últims anys un notable creixement. La professionalitat de la formació dirigida a persones aturades es consolida i es complementa amb el notable increment dels programes de formació contínua. Així, l’any 2003 Florida signa un conveni amb el SERVEF en el qual es compromet a realitzar una programació àmplia de cursos dirigits a persones aturades. Aquest fet evidencia la consolidació d’aquesta activitat i en suposa un reconeixement. Constatat açò, des de l’any 2004 es compta amb un sistema de qualitat certificat contra la Norma ISO 9001:2000 per SGS ICS, que té com a abast “la prestació de serveis per a l’ocupació als alumnes i exalumnes dels centres educatius vinculats a Florida Centre de Formació, empreses i demandants d’ocupació en general”. Per altra banda, l’estreta relació que Florida manté amb el teixit empresarial del seu entorn ha derivat en què entitats com la Confederació Empresarial Valenciana o Unió Hotelera, entre d’altres, hi hagen dipositat la seua confiança per a la gestió dels seus contractes programa de formació contínua, la qual cosa ha suposat un notable increment en el volum de formació realitzada pel Centre.

Formació especialitzada En els últims set anys, Florida ha optat per una especialització en segments de formació de professionals en aquelles àrees de coneixement en què el centre ha desenvolupat competències. Aquesta estratègia l’ha portada a oferir un Màster en Gestió bancària, cursos de seguretat i prevenció de riscos, direcció i gestió d’organitzacions d’economia social, turisme i hoteleria, qualitat i gestió de centres educatius, etc., a més de consolidar la seua pròpia Escola d’Idiomes.

44. A partir de la llei orgànica publicada a mitjan de 2002, on s’hi esboçava el marc de les qualificacions i de la formació profesional, calgué dotar el sistema de la FP. Com a conseqüència, després que un Reial Decret (1538/2006, del 15 de desembre) ordenara la formació profesional dintre el sistema educatiu reglat, un altre RD(395/2007, de 23 de març) ha regulat el subsistema de formació profesional per a l’ocupació.

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Campus Florida.

competencias. Esta estrategia le ha llevado a ofertar cursos en seguridad y prevención de riesgos, dirección y gestión de organizaciones de economía social, turismo y hostelería, calidad y gestión de centros educativos, etc., además de consolidar su propia Escuela de Idiomas. Pero hay dos iniciativas que merecen una mención aparte, dada su autonomía y personalidad propia. La primera de ellas surge estrechamente ligada a la preocupación por que las organizaciones incorporen las tecnologías de la información y comunicación (TIC). A mediados de 2002 Florida creó una Escuela para Profesionales de la Informática y las Comunicaciones, denominada abreviadamente Florida-EPIC. La idea surgió tras recopilar información sobre las necesidades futuras de los profesionales del sector TIC en Europa y España. En este sentido, la nueva EPIC pretende llegar a ser el punto de encuentro para los profesionales de las TIC (en activo o aspirantes) que deseen formarse, actualizarse o compartir experiencias. La segunda iniciativa de Florida ha sido la creación de la Escuela de Dirección de Empresas del Mediterráneo (EDEM). Tras la experiencia de cooperación con ESADE (con la que se participó en trasladar a Valencia el Programa de Alta Dirección de Empresas) y con FUNDESEM, en el año 2001 Florida participa en la fundación de EDEM, creando Florida-Fundesem S. L. El objetivo era incrementar la actividad en el sector de postgrados teniendo a su lado entidades expertas que compartían el deseo de crear una escuela de negocios valenciana laica. Este proyecto reforzó sin duda la presencia de Florida en el tejido empresarial, y sirvió en parte para canalizar el desarrollo profesional del profesorado de Florida. Tras dos años de trabajo, y después de presentar el proyecto a la Asociación Valenciana de Empresarios, se creó un Patronato presidido por Francisco Pons Alcoi y gestionado desde Florida. Inicialmente ubicada en las instalaciones de Florida, en el año 2004 se produjo el cambio de sede de EDEM a la calle Colón de Valencia, fecha en la que Emili Villaescusa asumió la presidencia hasta el verano de 2005 en que fue relevado por Manuel Palma45.

La innovación pedagógica a través de las TIC Como hemos ido viendo en las páginas precedentes, Florida se ha caracterizado por una apuesta por la incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicación a los diferentes niveles, integrándolas decididamente en su proyecto educativo y empresarial. Dicha apuesta se ha ido materializando en una importante inversión

45. F UNDESEM: www.fundesem.es; EDEM: www.edem.es

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Presentació EDEM.

Hi ha, però, dues iniciatives que mereixen un esment a banda per la seua autonomia i personalitat pròpies. La primera apareix molt lligada a la inquietud que les organitzacions incorporen les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). A mitjan any 2002 Florida va crear una Escola per a Professionals de la Informàtica i les Comunicacions, denominada Florida-EPIC de forma abreujada. La idea va sorgir després de recopilar informació sobre les necessitats futures dels professionals del sector TIC a Europa i Espanya. En aquest sentit, la nova EPIC pretén arribar a ser el punt de trobada per als professionals de les TIC (en actiu o aspirants) que desitgen formar-se, actualitzar-se o compartir experiències. La segona iniciativa ha estat la creació de l’Escola de Direcció d’Empreses del Mediterrani (EDEM). Després de l’experiència de cooperació amb ESADE (amb la qual es va portar a València el Programa d’Alta Direcció d’Empreses) i amb FUNDESEM, l’any 2001 Florida participa en la fundació d’EDEM i es crea Florida-Fundesem, SL. L’objectiu era incrementar l’activitat en el sector de postgraus tenint al seu costat entitats expertes que compartien el desig de crear una escola de negocis valenciana laica. Aquest projecte reforçà, sens dubte, la presència de Florida en el teixit empresarial, i va servir en part per a canalitzar el desenvolupament professional del professorat de Florida. Després de dos anys de treball i de presentar el projecte a l’Associació Valenciana d’Empresaris, es creà un Patronat presidit per Francisco Pons Alcoi i gestionat des de Florida. Inicialment ubicada a les instal·lacions de Florida, l’any 2004 es va produir el canvi de seu d’EDEM al carrer Colón de València, data en què Emili Villaescusa va assumir la presidència fins a l’estiu de 2005, quan fou rellevat per Manuel Palma45.

La innovació pedagògica a través de les TIC Com hem vist en les pàgines anteriors, Florida s’ha caracteritzat per una aposta per la incorporació de les TIC a diversos nivells, integrant-les decididament en el seu projecte educatiu i empresarial. Tal aposta s’ha materialitzat en una important inversió en infraestructures i desenvolupament de serveis TIC, en la generació de coneixement i

45. FUNDESEM: www.fundesem.es; EDEM: www.edem.es.

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Premios de la Cámara de Comercio de Valencia 2002 a las empresas de servicios.

en infraestructuras y desarrollo de servicios TIC, en la generación de conocimiento y competencias sobre el uso pedagógico de las TIC y, en una última etapa, en la transferencia del conocimiento generado hacia otras entidades46. Pero además, la integración de las TIC en cualquier organización presupone un proceso de cambio cultural y técnico que ha de gestionarse adecuadamente para que alcance a todos los niveles. En este sentido, en el año 2003 Florida decidió estructurar un proceso que le permitiera integrar las TIC en su proyecto educativo, creando y ejecutando un Plan de innovación en la docencia y en el seguimiento del alumnado mediante el uso de InnovaTIC, que mereció el premio del Ministerio de Educación y Cultura a las mejores acciones de calidad en centros educativos. En realidad, InnovaTIC diseñaba el conjunto de acciones que debían llevarse a término en los ámbitos pedagógico, organizativo y técnico, diseño que al final ha permitido que la integración de las nuevas tecnologías sea una realidad en Florida. Entre otras acciones, este plan contempló el desarrollo de servicios TIC para el alumnado47, facilitó la adquisición de tecnologías avanzadas mediante acuerdos con empresas del sector, programó un plan de formación técnico del profesorado para el uso pedagógico de las TIC en el aula, creó la figura del coordinador TIC en Florida, etc. Las TIC se han integrado, asimismo, en la estrategia empresarial de Florida permitiendo innovar no sólo en el proceso de enseñanza-aprendizaje, sino también en los productos. De este modo, Florida ha desarrollado una oferta formativa utilizando las TIC como herramienta que ayuda a flexibilizar el espacio y tiempo de aprendizaje del alumnado, tanto en la formación reglada (universitaria, ciclos formativos y secundaria) como no reglada (formación continua, ocupacional, idiomas, y postgrado). También le ha permitido desarrollar una nueva línea de formación y asesoramiento a centros educativos en materia de integración de las TIC. En esta última etapa (2006-2008), Florida ha desarrollado diferentes proyectos de asesoramiento, formación y evaluación a terceros, entre los que cabe destacar la colaboración en el desarrollo de un portal para la docencia de las Escuelas Taller del 46. La participación de Florida en los últimos años en numerosos proyectos europeos ha venido a reforzar su convicción en el potencial que tienen las TIC en la educación. Así, los proyectos Fenicia, Herodot e Ikarus constituyeron la base del desarrollo de la metodología de aprendizaje a través de las TIC de Florida. Puede verse el trabajo de O. Alvarado, D. Gracia, N. Keamey, C. Tarazona y A. Vallé,: El aprendizaje conversacional: un marco para el learning, 2003. 47. Los alumnos cuentan con un campus virtual, acceso inalámbrico a Internet en los edificios, portal de empleo (www.floridaempleo.com), consulta on-line de expedientes, reserva on-line de libros de la biblioteca, recepción de calificaciones académicas en el móvil, etc.

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Entrega premi InnovaTIC.

competències sobre l’ús pedagògic de les TIC i, en una última etapa, en la transferència del coneixement generat cap a altres entitats46. A més, però, la integració de les TIC en qualsevol organització pressuposa un procés de canvi cultural i tècnic que ha de gestionar-se adequadament per tal que arribe a tots els nivells. En aquest sentit, l’any 2003 Florida va decidir estructurar un procés que li permetera integrar les TIC en el seu projecte educatiu, creant i executant el Pla d’innovació en la docència i en el seguiment de l’alumnat mitjançant l’ús de les TIC: InnovaTIC, que va meréixer el premi del Ministeri d’Educació i Cultura a les millors accions de qualitat en centres educatius. En realitat, InnovaTIC dissenyava el conjunt d’accions que calia dur a terme en els àmbits pedagògic, organitzatiu i tècnic, disseny que al final ha permés que la integració de les noves tecnologies siga una realitat a Florida. Entre altres accions, aquest pla va preveure el desenvolupament de serveis TIC per a l’alumnat47, facilità l’adquisició de tecnologies avançades mitjançant acords amb empreses del sector, va programar un pla de formació tècnic del professorat per a l’ús pedagògic de les TIC a l’aula, creà la figura del coordinador TIC a Florida, etc. Així mateix, les TIC s’han integrat en l’estratègia empresarial de Florida, fet que ha ajudat a innovar no sols en el procés d’ensenyament-aprenentatge, sinó també en els productes. D’aquesta manera, Florida ha desenvolupat una oferta formativa utilitzant les TIC com a ferramenta que permet flexibilitzar l’espai i el temps d’aprenentatge dels alumnes, tant en la formació reglada (universitària, cicles formatius i secundària) com no reglada (formació contínua, ocupacional, idiomes i postgrau). També li ha permés desenvolupar una nova línia de formació i assessorament a centres educatius en matèria d’integració de les TIC. En aquesta última etapa (2006-2008), Florida ha desenvolupat diversos projectes d’assessorament, formació i avaluació a tercers, entre els quals cal destacar la col·laboració en el desenvolupament d’un portal per a la docència de les Escoles Taller del SERVEF,

46. La participació de Florida durant el temps en nombrosos projectes europeus ha reforçat la seua convicció en el potencial que alberguen les TIC en l’educació. Així, els projectes Fenicia, Herodot i Ikarus constituïren la base del desenvolupament de la metodologia a través de les TIC de Florida. Podeu consultar el treball: alvarado,o.; Gracia,D.;Keamey, N.; Tarazona, C. Vallé, A. (2003) El aprendizaje conversacional: un marco para el learning. 47. L’alumnat compta amb un campus virtual, accés on-line a Internet en els edificis, un portal d’ocupació (www.floridaempleo.com), consulta en línia d’expedients, reserva on-line de llibres de la biblioteca, recepció de qualificacions acadèmiques en el mòbil, etc.

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Sesión formativa a empresas de economía social.

SERVEF, el desarrollo del Portal de Economía Social de la Comunidad Valenciana48 y la evaluación de propuestas y proyectos para la Unión Europea.

48. El objetivo de este portal, www.ecsocial.com, financiado por la Conselleria d’Economia, Hisenda i Ocupació, es lograr la integración de las TIC en los procesos de negocio de las empresas de economía social.

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Campus Florida.

el desenvolupament del Portal d’Economia Social de la Comunitat Valenciana48 i l’avaluació de propostes i projectes per a la Unió Europea.

48. L’objectiu d’aquest portal, www.ecsocial.com, finançat per la Conselleria d’Economia, Hisenda i Ocupació és aconseguir la integració de les TIC en els processos de negoci de les empreses d’economia social.

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Vinculación con el entorno

La característica que mejor define la relación de Florida con el exterior en estos años es su consolidación como un agente de desarrollo local en el lugar en el que opera. Una vez afianzados los principales elementos que han acompañado la trayectoria del colectivo, Florida, además de mantener su relación con el entorno más inmediato, ha extendido sus contactos al plano nacional e internacional, siempre con el propósito de ofrecer educación y servicios de máxima calidad, garantía de inserción y empleo, así como de incorporar nuevos productos demandados por el mercado. Sin esta clave de gestión estratégica –que se corresponde, como hemos dicho, con el modelo de empresa extendida– no podría entenderse la relación de Florida en estos años con el mundo cooperativo y empresarial, por un lado, y educativo, ciudadano, solidario y comarcal, por el otro

Asociacionismo cooperativo y empresarial Como ya señalamos al inicio de este capítulo, Florida asienta sus relaciones con el mundo cooperativo no sólo manteniendo la participación en las estructuras representativas del cooperativismo valenciano y nacional, sino creando incluso plataformas de cooperativas que promueven la intercooperación. En cuanto a lo primero, Florida viene ocupando la presidencia de la Federación Valenciana de Cooperativas de Trabajo Asociado (FEVECTA) desde 1999; aloja la secretaría de la Federación de Cooperativas de Consumo de la Comunidad Valenciana; es miembro del consejo rector de la Unió de Cooperatives d’Ensenyament Valenciana (UCEV) y también de los consejos rectores de Consum y de Caixa Popular; y es miembro de las comisiones técnicas de Relaciones Internacionales y de Formación y Empleo de la Confederación Empresarial Española de Economía Social (CEPES)49. Por otra parte, la responsabilidad de gestión del portal de la economía social de la Generalitat Valenciana hace que Florida esté en contacto permanente con todas las organizaciones representativas de la economía social valenciana. Fruto de este hecho, mantiene relaciones de colaboración en iniciativas promovidas por algunas de ellas, entre las que destacan la Federación Valenciana de Sociedades Anónimas Laborales (FEVES) o la Federación de Cooperativas de Viviendas (FECOVI). Respecto de lo segundo, ha colaborado en la creación de plataformas de cooperación en la Comunidad Valenciana. En efecto, como una de las respuestas más ambiciosas 49. F EVECTA: www.fevecta.coop; CEPES: www.cepes.es

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Vinculació amb l’entorn

La característica que defineix millor la relació de Florida amb l’exterior en aquests anys és la seua consolidació com a agent de desenvolupament local en el lloc on opera. Una vegada refermats els principals elements que han acompanyat la trajectòria del col·lectiu, Florida, a més de mantindre la seua relació amb l’entorn més immediat, ha estés els seus contactes a l’àmbit nacional i internacional, sempre amb el propòsit d’oferir educació i serveis de màxima qualitat, garantia d’inserció i ocupació i d’incorporar nous productes demanats pel mercat. Sense aquesta clau de gestió estratègica –que es correspon, com hem dit, amb el model de l’empresa expandida– no es podria entendre la relació de Florida en aquests anys amb el món cooperatiu i empresarial, d’una banda, i educatiu, ciutadà, solidari i comarcal, per l’altra.

Associacionisme cooperatiu i empresarial Com ja havíem assenyalat a l’inici d’aquest capítol, Florida reforça les seues relacions amb el món cooperatiu no només mantenint la participació en les estructures representatives del cooperativisme valencià i nacional, sinó creant fins i tot plataformes de cooperatives que promouen la intercooperació. Pel que fa al primer aspecte, Florida ocupa la presidència de la Federació Valenciana de Cooperatives de Treball Associat (FEVECTA) des de 1999, allotja la secretaria de la Federació de Cooperatives de Consum de la Comunitat Valenciana, és membre del Consell Rector de la Unió de Cooperatives d’Ensenyament Valencianes (UCEV), també dels consells rectors de Consum i de Caixa Popular, i és membre de les comissions tècniques de Relacions Internacionals i de Formació i Ocupació de la Confederació Empresarial Espanyola d’Economia Social (CEPES)49. D’altra banda, la responsabilitat de gestió del portal de l’economia social de la Generalitat Valenciana fa que Florida estiga en contacte permanent amb totes les organitzacions representatives de l’economia social valenciana. Com a fruit d’aquest fet, manté relacions de col·laboració en iniciatives promogudes per algunes d’elles, entre les quals destaca la Federació Valenciana de Societats Anònimes Laborals (FEVES) o la Federació de Cooperatives de Vivendes (FECOVI). Respecte del segon aspecte, Florida ha col·laborat en la creació de plataformes de cooperació a la Comunitat Valenciana. En efecte, com una de les respostes més ambicioses a les necessitats d’intercooperació entre les cooperatives d’ensenyament, l’any 49. FEVECTA: www.fevecta.coop; CEPES: www.cepes.es

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Primer Consejo Rector de AKOE.

a las necesidades de intercooperación entre las cooperativas de enseñanza, en 2005 se fundó Akoe Educació como cooperativa de segundo grado. Akoe, que agrupa a nueve cooperativas de enseñanza, supuso la respuesta a las necesidades de éstas de colaborar entre sí mediante una política de alianzas. Para que esto fuese posible, sus integrantes debían compartir modelos de gestión, formación y comunicación, además de diseñar conjuntamente estrategias que mejorasen su posición en el mercado. Akoe (que en griego significa ‘escuchar’) recoge la voluntad de esas nueve cooperativas de estar atentas a las señales del entorno educativo y social, bajo los principios de no competencia y de cooperación mutua. La misión de Akoe queda definida del siguiente modo: «Ser un grupo educativo dinámico, con capacidad para lograr consolidar los proyectos de sus integrantes a nivel empresarial, cooperativo e informativo, posibilitando su desarrollo mediante la utilización de recursos comunes basados en las competencias de todas y cada una de las cooperativas miembros». Y entre sus objetivos figuran el de incrementar la influencia y visibilidad de las cooperativas de enseñanza en la sociedad valenciana, potenciar el liderazgo en el sector, desarrollar nuevas actividades y empresas que hagan posible el crecimiento profesional de sus miembros, y, en cuarto lugar, crear nuevos puestos de trabajo estables. Presidida en sus inicios por Florida, Akoe quiere desarrollar su proyecto en base a una política de innovación común, potenciando el aprovisionamiento a través de una central de compras y una red de comunicación estable, tanto interna como externa50. Por otra parte, Florida formó parte del grupo de cooperativas que deseaban fortalecer la cooperación intersectorial y las oportunidades de enriquecimiento mutuo derivadas de la colaboración. Así, en enero de 2005 se constituyó la Asociación para la Cooperación de la Economía Social (ASCES), una entidad sin ánimo de lucro que agrupa a seis organizaciones cooperativas de la Comunidad Valenciana y que defiende la fórmula cooperativa como modelo generador de capital social. Entre los objetivos compartidos como empresas de economía social se encuentra el fomento de un tipo de economía alternativa que lleve adelante modelos de desarrollo integradores en los que se ponga en valor la persona y en los que, asimismo, el entorno sea el eje de la actividad económica, productiva y social. El compromiso con la RSE y la ética empresarial, la participación activa en sus correspondientes sectores, el compromiso con el desarrollo económico y local y una posición de liderazgo orientado a la innovación son elementos comunes que cada día ASCES pretende reforzar. Como co-fundadora del 50. A KOE: www.akoe.org

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Acte presentació ASCES.

2005 es va fundar Akoe Educació com a cooperativa de segon grau. Akoe, que agrupa nou cooperatives d’ensenyança, significà la resposta a les necessitats d’aquestes de col· laborar entre si mitjançant una política d’aliances. Perquè tal que fóra possible, els seus integrants havien de compartir models de gestió, formació i comunicació, a més de dissenyar conjuntament estratègies que milloraren la seua posició en el mercat. Akoe (que en grec significa ‘escoltar’) recull la voluntat d’aquelles nou cooperatives d’estar atentes als senyals de l’entorn educatiu i social, sota els principis de no-competència i de cooperació mútua. La missió d’Akoe queda definida així: “Ser un grup educatiu dinàmic, amb capacitat per a aconseguir la consolidació dels projectes dels seus integrats a nivell empresarial, cooperatiu i informatiu, tot possibilitant el seu desenvolupament mitjançant l’ús de recursos comuns basats en les competències de totes i cadascuna de les cooperatives membres”. Entre els seus objectius trobem: incrementar la influència i la visibilitat de les cooperatives d’ensenyament en la societat valenciana, potenciar el lideratge en el sector, desenvolupar noves activitats i empreses que facen possible el creixement professional dels seus membres, i, en quart lloc, crear nous llocs de treball estables. Presidida en l’actualitat per Florida, Akoe vol desenvolupar el seu projecte basant-se en una política d’innovació comuna, potenciant l’aprovisionament per mitjà d’una central de compres i una xarxa de comunicació estable, tant interna com externa50. D’altra banda, Florida va formar part del grup de cooperatives que volien enfortir la cooperació intersectorial i les oportunitats d’enriquiment mutu derivades de la col· laboració. Així, pel gener del 2005 es va constituir l’Associació per a la Cooperació de l’Economia Social (ASCES), una entitat sense ànim de lucre que agrupa sis organitzacions cooperatives de la Comunitat Valenciana i que defén la fórmula cooperativa com a model generador de capital social. Entre els objectius compartits com a empreses d’economia social, es troba el foment d’un tipus d’economia alternativa que porte avant models de desenvolupament integradors en què es pose en valor la persona i, així mateix, l’entorn siga l’eix de l’activitat econòmica, productiva i social. El compromís amb la RSE (responsabilitat social de l’empresa) i l’ètica empresarial, la participació activa en els seus sectors corresponents, el compromís amb el desenvolupament econòmic i local i una posició de lideratge orientat a la innovació, són elements comuns que cada dia ASCES pretén reforçar. Com a cofundadora del Grup ASCES, i tot evi-

50. AKOE: www.akoe.org

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Grupo ASCES y evidencia de su alto grado de compromiso, Florida ha cedido uno de sus recursos personales en la figura de Emili Villaescusa, quien ocupa la presidencia ejecutiva de ASCES51. En estos años, Florida también ha estrechado su histórica relación con el tejido productivo. Además de las relaciones bilaterales con empresas como consecuencia de la prestación de servicios, en este período se ha reforzado la cooperación con entidades asociativas empresariales como la Confederación de Empresas Valencianas (CEV), Fundación Ética de los Negocios y las Organizaciones (ETNOR), el Club de Gerentes de Torrent, la Federación del Metal Valenciana (FEMEVAL), la Federación Estatal de Empresarias y Profesionales, entre otras52. Independientemente de que representen otras fórmulas jurídicas de empresa, Florida ha buscado establecer vínculos con quienes en definitiva son dinamizadoras de los agentes generadores de riqueza y empleo. Así, aprovechando su presencia en el entramado empresarial, Florida está colaborando con tales asociaciones y sus empresas en el diseño e implantación, por ejemplo, de Planes de Igualdad, implantación de sistemas de Gestión de la Innovación o confección de memorias de RSE.

Trabajando en la creación de empleo Aunque la Fundación Florida venía colaborando desde 1999 con el Servicio Valenciano de Empleo y Formación (SERVEF) en la realización de Acciones de Información y Orientación Profesional para el Empleo y Autoempleo dirigidas a personas desempleadas, no fue hasta abril de 2003 –como ya dijimos– cuando pasó a ser el primer centro de la Comunidad Valenciana que se constituía como Centro Asociado al SERVEF. Como es sabido, los centros asociados al SERVEF son entidades que prestan un servicio continuado de intermediación laboral, servicios dirigidos a demandantes desempleados o que desean una mejora de empleo. Como centro asociado, Florida proporciona a las empresas un servicio gratuito de gestión de ofertas de empleo en el que se informa, se asesora y se orienta en sus necesidades en la contratación de personal. Este hito, además del crecimiento generalizado de la actividad en la Fundación, refleja la consolidación de la posición de Florida Universitària como centro de referencia en la generación de capital humano cualificado, la confianza depositada por las instituciones públicas en la profesionalidad de la entidad, así como los valores y principios que han estado fundamentando la creación y desarrollo de la cooperativa: generar profesionales cualificados que se inserten en empresas y contribuyan al desarrollo local. Con posterioridad, en calidad de entidad promotora, Florida ha gestionado Planes Integrales de Empleo (PIE) para conseguir la inserción de personas menores de 30 años sin experiencia laboral, de mayores de 45 años y de mujeres víctimas de malos tratos, entre otros colectivos. Esta experiencia llevó a reforzar la necesidad y el deseo de 51. Aunque el Grupo ASCES tiene ámbito estatal, su sede se encuentra en Valencia. En sus primeros pasos han participado Anecoop, Coarval, Consum, Florida, Intercoop y Grupo Sorolla. 52. C EV: www.cev.es; ETNOR: www.etnor.org; FEMEVAL: www.femeval.es

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denciant el seu alt grau de compromís, Florida ha cedit un dels seus recursos personals en la figura d’Emili Villaescusa, el qual ocupa la presidència executiva d’ASCES51. En aquests anys, Florida també ha estret la ja històrica relació amb el teixit productiu. A més de les relacions bilaterals amb empreses com a conseqüència de la prestació de serveis, en aquest període s’ha reforçat la cooperació amb entitats associatives empresarials com ara la Confederació d’Empreses Valencianes (CEV), ETNOR, el Club de Gerents de Torrent, la Federació del Metall Valenciana (FEMEVAL), la Federació Estatal d’Empresàries i Professionals, entre altres52. Independentment que representen altres fórmules jurídiques d’empresa, Florida ha buscat establir vincles que, en definitiva, són dinamitzadores dels agents generadors de riquesa i ocupació. Així, aprofitant la seua presència en l’entramat empresarial, Florida està col·laborant amb tals associacions i les seues empreses en el disseny i implantació, per exemple, de Plans d’Igualtat en organitzacions, sistemes de gestió de la innovació o confecció de memòries de RSE.

Treballant per la creació d’ocupació Tot i que la Fundació Florida col·laborava des de 1999 amb el Servei Valencià d’Ocupació i Formació (SERVEF) en la realització d’Accions d’Informació i Orientació Professional per a l’Ocupació i Autoocupació dirigides a persones desocupades, fou a l’abril del 2003 que va passar a ser el primer centre de la Comunitat Valenciana que es constituïa com a Centre Associat al SERVEF. Com és sabut, els centres associats al SERVEF són entitats que presten un servei continuat d’intermediació laboral, serveis dirigits a demandants desocupats o que desitgen una millora d’ocupació. Com a Centre Associat al SERVEF, Florida proporciona a les empreses un servei gratuït de gestió d’ofertes d’ocupació en què s’informa, s’assessora i s’orienta en les seues necessitats en la contractació de personal. Aquesta fita, a més del creixement generalitzat de l’activitat en la Fundació, mostra la consolidació de la posició de Florida Universitària com a centre de referència en la generació de capital humà qualificat, la confiança dipositada per les institucions públiques en la professionalitat de l’entitat, així com els valors i principis que han estat fonamentant la creació i el desenvolupament de la cooperativa: generar professionals qualificats que s’inserisquen en empreses i contribuïsquen al desenvolupament local. Posteriorment, en qualitat d’entitat promotora, Florida ha gestionat Plans Integrals d’Ocupació (PIE) per tal d’aconseguir la inserció de persones menors de trenta anys sense experiència laboral, de majors de 45 anys i de dones víctimes de maltractaments, entre altres. Aquesta experiència va portar a reforçar la necessitat i la voluntat de col·laboració entre els diversos professionals de la inserció (sobretot de l’àmbit municipal). De nou, Florida, fent ús i transferència del seu saber fer, va dissenyar la Xarxa PIE, una plataforma virtual de col·laboració entre tècnics de diferents entitats 51. Tot i que el grup ASCES és d’àmbit estatal, la seua seu està a València. Als seus inicis han participat Anecoop, Coarval, Consum, Florida, Intercoop i Grup Sorolla. 52. CEV: www.cev.es; ETNOR: www.etnor.org; FEMEVAL: www.femeval.es

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colaboración entre los diferentes profesionales de la inserción (sobre todo del ámbito municipal). De nuevo Florida, haciendo uso y transferencia de su saber hacer, diseñó la Red PIE, una plataforma virtual de colaboración entre técnicos de diferentes entidades que gestionaban PIE, con el fin de optimizar las demandas y ofertas de empleo y mejorar la orientación al usuario en función de su especialización53. A su vez, Florida ha realizado Talleres de Formación e Inserción Laboral dirigidos a mujeres con especiales dificultades de inserción, fundamentalmente derivadas de haber estado fuera del mercado laboral por mucho tiempo. Respecto al fomento del emprendedurismo, además de las actividades, ya comentadas, para estimular el espíritu emprendedor entre el alumnado. Fundación Florida participa en todas aquellas iniciativas promovidas por los agentes que impulsan la iniciativa empresarial en la Comunidad Valenciana: IMPIVA, Consejo Asesor de expertos del SERVEF, ayuntamientos, etc. También colabora con Fundosa Social Consulting realizando la formación y el asesoramiento de personas emprendedoras con discapacidad. Para ello, cuenta con el Aula del Emprendedor y de la Emprendedora, donde se dispone de información actualizada sobre cuestiones de emprendizaje y se ofrece asesoramiento personalizado. Igualmente, además de ofrecer talleres de formación e inserción laboral, organiza anualmente jornadas y seminarios con el fin de que el alumnado desarrolle sus habilidades emprendedoras (es decir, según la Comisión Europea, la creatividad, la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la habilidad para «aprender a aprender» y a resolver problemas). Como reconocimiento de la calidad de toda esta labor, Florida ha obtenido la certificación de la norma UNE-EN-ISO 9001:1994 por los servicios que ofrece en materia de intermediación laboral. Muestra de esta inquietud de Florida por conocer, aprender y compartir es la organización de diversas jornadas de reflexión sobre el empleo, entre las que cabe mencionar “El futuro del trabajo en el contexto europeo” (2000), la “Trobada Comarcal d’Ocupació de l’Horta Sud” (2001), el “Seminario Transnacional Emprendedores en la Escuela” (2003), y la jornada “La innovación en la Formación Profesional” (2005). Estas jornadas se han convertido en un espacio de encuentro entre profesionales de la inserción, el empleo y el autoempleo, y han servido para crecer en capital humano, relacional e intelectual.

Formando para la igualdad La colaboración Universidad-Empresa se hace extensible, a finales del período 20012008, al ámbito de la igualdad. Fundación Florida ha participado en programas de 53. Esta necesidad fue plasmada en las conclusiones de la Jornada que, a iniciativa de Fundación Florida, se organizó en octubre de 2004. Dada la novedad del programa en ese momento, el SERVEF encargó a Florida la creación de un espacio de trabajo y comunicación accesible a través de internet. El resultado fue la Red PIE.

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que gestionaven PIE a fi d’optimitzar les demandes i les ofertes d’ocupació i millorar l’orientació a l’usuari en funció de la seua especialització53. Alhora, Florida ha realitzat tallers de formació i inserció laboral dirigits a dones amb dificultats especials d’inserció, fonamentalment derivades d’haver estat fora del mercat laboral molt de temps. Respecte del foment de l’emprenedoria, a més de les activitats comentades per a estimular l’esperit emprenedor entre l’alumnat, Fundació Florida participa en totes aquelles iniciatives promogudes pels agents que impulsen la iniciativa empresarial a la Comunitat Valenciana: IMPIVA, Consell Assessor d’Experts del SERVEF, ajuntaments, etc. També col·labora amb Fundosa Social Consultoria realitzant la formació i l’assessorament de persones emprenedores amb discapacitat. Per a això, compta amb l’Aula de l’Emprenedor i de l’Emprenedora, on es disposa d’informació actualitzada sobre qüestions d’emprenentatge i s’ofereix assessorament personalitzat. Igualment, a més d’oferir tallers de formació i inserció laboral, organitza anualment jornades i seminaris a fi que l’alumnat desenvolupe les seues habilitats emprenedores (segons la Comissió Europea, la creativitat, la flexibilitat, la capacitat d’adaptació, l’habilitat per a aprendre a aprendre i la resolució de problemes). Com a reconeixement de la qualitat de tota aquesta labor, Florida ha obtingut la certificació de la norma UNE-EN-ISO 9001:1994 pels serveis que presta en matèria d’intermediació laboral. Una mostra d’aquesta inquietud per conéixer, aprendre i compartir en aquells àmbits en què Florida creu fermament que cal fer-hi una aposta, és l’organització de diverses jornades de reflexió sobre l’ocupació entre les quals cal citar “El futur del treball en el context europeu”(2000), la “Trobada Comarcal d’Ocupació de l’Horta Sud”(2001), el “Seminari Transnacional d’Emprenedors a l’Escola”(2003), i, la jornada “La innovació a la Formació Professional”(2005). Aquestes jornades s’han convertit en un espai de trobada entre professionals de la inserció, l’ocupació i l’autoocupació, i han servit perquè Florida aprenga i cresca en capital humà, relacional i intel·lectual.

Formant per a la igualtat La col·laboració Universitat-Empresa es fa extensible a finals d’aquest període a l’àmbit de la Igualtat. Fundació Florida ha participat en programes de la iniciativa comunitària EQUAL, la missió de la qual consisteix a aportar noves idees sobre les estratègies europees de l’ocupació i la inclusió social, així com dissenyar plans per a lluitar contra les desigualtats i els processos d’exclusió per raons d’orientació sexual, racial, ètnica, de religió o discapacitat. Com a soci avaluador, Florida ha participat, entre els anys 200553. Aquesta necessitat fou plasmada a les conclusions de la jornada que a iniciativa de Fundació Florida s’organitzà en octubre de 2004. A causa de la novetat del programa en aquell moment, el SERVEF va encarregar a Florida la creació d’un espai de treball i comunicació accessibles a través d’internet. Resultat d’això fou la Xarxa PIE.

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Universitat de Majors.

iniciativa comunitaria EQUAL, cuya misión consiste en aportar nuevas ideas sobre las estrategias europeas del empleo e inclusión social, así como diseñar planes para luchar contra las desigualdades y procesos de exclusión por razones de orientación sexual, racial, étnica, de religión o discapacidad. Como socio evaluador, Florida ha participado, entre los años 2005-2007, en el proyecto Equal AG Metal, un programa que trabaja por la inserción de la mujer en la empresa del metal, promovido por la Federación del Metal Valenciana. Asimismo, ha colaborado en el proyecto Equal DIME, un plan de desarrollo de la mujer emprendedora, promovido por la Mancomunitat de l’Horta Sud, y en Equal IMGENIO, desarrollado en el Camp del Turia y en la Mancomunitat de la Baronía. Derivado del impulso dado por las nuevas políticas sociales, en concreto la Ley de Igualdad, se han promovido actuaciones diversas para la Igualdad de Oportunidades en colaboración con las administraciones públicas responsables de estas políticas. Así, en 2008 la Fundación Florida despliega en algunas empresas el programa de sensibilización por la igualdad, impulsado por la Dirección General de la Dona i per la Igualtat, de la Generalitat Valenciana. Dicho programa culmina en la organización del I Congreso “Empresas sabias, Empresas por la Igualdad”. De esta forma, se puede afirmar que una nueva línea de colaboración ha germinado, en la que valores y saber hacer se ponen a disposición del desarrollo empresarial.

Formación ciudadana y actividad solidaria Uno de los esfuerzos de Florida en los últimos años se ha dirigido a la formación ciudadana en valores cívicos. La apuesta por la ciudadanía se ha orientado no sólo a impulsar los valores trasversales comunes a cada una de las unidades educativas, sino a poner en marcha iniciativas concretas con el fin de que en la sociedad del conocimiento nadie se quede al margen de las ventajas que el saber comporta. Una de las iniciativas que mejor responde a la política de Florida de dar respuesta a las nuevas tendencias sociales es la Universitat dels Majors. Orientada desde su origen, en el curso 2000-2001, a satisfacer la necesidad formativa de personas mayores de 50 años –aquellas que consideran la educación como un valor que merece cultivarse durante toda la vida–, su carga lectiva de más de 160 horas por año académico ofrece una amplia variedad de materias, impartidas por un equipo de profesionales altamente especializados. Estructurada en cinco cursos y con la colaboración de la Fundación Bancaja, por la Universidad de los Mayores han pasado ya casi un millar de alumnos y alumnas desde su puesta en marcha.

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Alumnado Universitat dels Majors.

2007, al projecte Equal AG Metal, un programa que treballa per la inserció de la dona en l’empresa del metall promogut per la Federación del Metal Valenciana. Així, ha col· laborat en el projecte Equal DIME, un pla de desenvolupament de la dona emprenendora, promogut per la Mancomunitat de l’Horta Sud i, Equal IMGENIO desenvolupat al Camp de Túria i a la Mancomuniat de la Baronia. A més, com a derivació de l’impuls comunicat per les noves polítiques socials, en concret la Llei d’Igualtat, es promouen actuacions diverses en matèria de promoció de la Igualtat d’Oportunitats en col·laboració amb les administracions públiques responsables d’aquestes polítiques. L’any 2008, Fundació Florida desplegà el programa de sensibilització d’empreses cap a la igualtat de la Direcció General de la Dona i per la Igualtat de la Generalitat Valenciana, que culminà en l’organització del I Congrés “Empresas Savias, Empresas per la Igualdad”. Es pot afirmar que ha germinat una nova línia de col·laboració, en la qual els valors i el saber fer es posen a la disposició del desenvolupament empresarial.

Formació ciutadana i activitat solidària Un dels esforços de Florida dels últims anys s’ha dirigit a la formació ciutadana en valors cívics. L’aposta per la ciutadania s’ha orientat no sols a impulsar els valors transversals comuns a cada una de les unitats educatives, sinó a posar en marxa iniciatives concretes a fi que en la societat del coneixement ningú no es quede al marge dels avantatges que comporta el saber. Una de les iniciatives que millor respon a la política de Florida de donar resposta a les noves tendències socials és la Universitat dels Majors. Orientada des del seu origen, en el curs 2000-2001, a satisfer la necessitat formativa de persones majors de 50 anys –aquelles que consideren l’educació com un valor que mereix cultivar-se durant tota la vida–, la seua càrrega lectiva de més de 160 hores per any acadèmic ofereix una àmplia varietat de matèries, impartides per un equip de professionals altament especialitzats. Estructurada en cinc cursos i amb la col·laboració de la Fundació Bancaixa i diversos ajuntaments de l’Horta Sud; per la Universitat dels Majors han passat ja quasi un miler d’alumnes des que s’hi posà en marxa. D’altra banda, des dels valors que han caracteritzat Florida, era lògic que acollira de seguida, en el 2006, el projecte formatiu que li va plantejar l’Associació de Dones de l’Horta Sud, un col·lectiu que agrupa onze associacions de la comarca i que en els últims anys organitza trobades, jornades, xarrades i activitats culturals. Es tractava de

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Acto clausura Maria Moliner, junio de 2009.

Por otra parte, desde los valores que han caracterizado a Florida, era lógico que ésta acogiera enseguida, en el 2006, el proyecto formativo que le planteó la Associació de Dones de l’Horta Sud, colectivo que agrupa a once asociaciones de la comarca y que en los últimos años viene organizando encuentros, jornadas, charlas y actividades culturales. Se trataba de crear un espacio formativo desde la convicción de que es en el campo de la formación donde se juega el cambio de mentalidad y de valores de nuestra sociedad, y con la creencia de que para ejercer la responsabilidad como ciudadanos y ciudadanas en la sociedad civil se precisan determinados conocimientos y habilidades. Así nació la “Escola de Ciutadania en Femení «María Moliner»”. Adoptando una perspectiva de género, la Escola «María Moliner» imparte 230 horas de carga lectiva divididas en dos cursos académicos. En sus aulas, las mujeres y hombres matriculados pueden adquirir una visión diferente de la economía, la historia y el pensamiento contemporáneo, preparándose de este modo para ejercer una ciudadanía crítica y responsable en todos los ámbitos. A esta iniciativa se adhirieron de inmediato la Mancomunitat de l’Horta Sud y la Fundació Horta Sud, y se contó con el apoyo de la Caixa Rural Torrent y del Instituto de la Mujer. Florida es también miembro, desde su gestación, de la Asociación de Empresarios Solidarios Valencianos (AESOV), participando en la gestión y desarrollo de sus actividades. Desde su creación en 2004 como entidad sin ánimo de lucro, AESOV pretende implicar al tejido empresarial valenciano en la promoción de la integración y el fomento de la igualdad para toda la ciudadanía, en especial la inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión social. En este marco, Florida colabora en iniciativas como la promoción del voluntariado corporativo, la integración de personas inmigradas, etc. Muestra de su compromiso con todas las personas afectadas por la actividad de Florida, y en coherencia con las reflexiones compartidas desde hace años con la Fundación ETNOR, así como con otras organizaciones de la economía social, Florida finaliza esta etapa plasmando en una Memoria aquellas maneras de hacer en las que cree y por las que apuesta desde su gestión. Por primera vez Florida realiza una Memoria de Responsabilidad Social Empresarial, documento en el que comparte y formaliza su compromiso por una gestión responsable y comprometida, base inexcusable de la sostenibilidad del proyecto.

Florida mira al futuro Retrospectivamente, resulta difícil pensar de qué manera Florida Secundaria, Ciclos Formativos, Florida Universitària, etc. hubieran podido fructificar sin los cimientos de

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Acte presentació Maria Moliner, 2007.

crear un espai formatiu des de la convicció que el canvi de mentalitat i de valors de la nostra societat es juga en el camp de la formació, i amb la creença que per a exercir la responsabilitat com a ciutadans i ciutadanes en la societat civil calen determinats coneixements i habilitats. Així va nàixer l’Escola de Ciutadania en Femení «María Moliner». Tot adoptant una perspectiva de gènere, l’Escola «Maria Moliner» imparteix 230 hores de càrrega lectiva dividides en dos cursos acadèmics. En les seues aules, les dones i hòmens matriculats poden adquirir una visió diferent de l’economia, la història i el pensament contemporanis i preparar-se per a exercir una ciutadania crítica i responsable en tots els àmbits. A aquesta iniciativa es van adherir immediatament la Mancomunitat de l’Horta Sud i la Fundació Horta Sud, i es va comptar amb el suport de la Caixa Rural Torrent i de l’Institut de la Dona. Florida és també membre de l’Associació d’Empresaris Solidaris Valencians (AESOV) des dels orígens i participa en la gestió i en el desenvolupament de les seues accions. Des de la creació l’any 2004 com a entitat sense ànim de lucre, AESOV pretén implicar el teixit empresarial valencià en la promoció de la integració i el foment de la igualtat per a tota la ciutadania, en especial la inserció laboral de col·lectius en risc d’exclusió social. En aquest marc, Florida participa i promou diverses iniciatives com la promoció del voluntariat corporatiu, la integració de persones immigrades, etc. Com a mostra del seu compromís amb totes les persones afectades per l’activitat de Florida, i en coherència amb les reflexions compartides des de fa prou anys amb la Fundació ETNOR, així com amb altres organitzacions de l’economia social, Florida finalitza aquesta etapa plasmant en una Memòria aquelles maneres de fer en què creu i per les quals aposta des de la seua gestió. Per primera vegada, Florida realitza una Memòria de RSE, document en què comparteix i formalitza els seus compromisos per una gestió responsable i compromesa, base inexcusable de la sostenibilitat del projecte.

Florida mira al futur Retrospectivament, resulta difícil pensar de quina manera Florida Secundària, Cicles Formatius, Florida Universitària, etc. haurien pogut fructificar sense els fonaments d’una cultura organitzacional com la que hem tractat d’il·luminar amb aquesta història de Florida. En aquest sentit, la formalització dels factors d’èxit parla tant d’una coherència amb el passat com d’una garantia de futur. La millora gradual dels diversos òrgans de gestió s’ha anat traduint històricament en un estil d’innovar que no deixa de donar fruits.

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Aula de libre acceso.

una cultura organizacional, que hemos tratado de iluminar con esta historia de Florida. En este sentido, la formalización de los factores de éxito habla tanto de una coherencia con el pasado como de una garantía de futuro. La gradual mejora de los diferentes órganos de gestión se ha ido traduciendo históricamente en un estilo de innovar que no deja de dar sus frutos. Un paso más allá en este proceso de integrar la innovación en la gestión de la empresa, ha sido la transformación en una organización ambidextra54, entendiendo ésta como aquella que, según O’Reailly y Tushman, es capaz de combinar la innovación sostenible con una gestión estable y madura, lo cual es posible mediante una distinción entre los ámbitos de explotación y exploración dentro de la empresa, permitiendo a éstos tener procesos, estructuras y culturas diferenciadas, aunque no por ello divergentes. Si bien esta transformación ha sido realmente el fruto de un proceso evolutivo que ha tenido lugar de forma natural en Florida, ha sido en el año 2007 cuando se ha dado el paso hacia la introducción de cambios estructurales que permitan la diferenciación de estos dos ámbitos, el de explotación y el de exploración. De importancia esencial para el éxito de una organización ambidextra es contar con una estructura directiva que también lo sea, y que fomente y promueva en su capital humano la comprensión de este concepto. Con este objetivo, así como para integrar la innovación en los niveles estratégicos, tácticos y operativos de la organización, se constituyó, a finales de 2007, el Comité de Innovación de Florida, que se configura como un espacio en el que, a través de reuniones periódicas, personas de diferentes ámbitos de la organización trabajan con la finalidad de sistematizar la innovación en la organización para ser capaces de responder de una manera más ágil a las oportunidades del mercado y de la sociedad. Este comité, cuyos miembros representan a las diferentes inquietudes de la organización y participan en él de forma rotatoria, tiene como principales objetivos explorar tendencias, identificar oportunidades de negocio basándose en ellas, y servir de incubadora para aquellas unidades de negocio que puedan surgir como fruto de este proceso, con el objetivo de que, una vez consolidadas, pasen a formar parte de la estructura de explotación. Este nuevo proceso viene a sistematizar un estilo de trabajo que se realizaba de manera informal en el pasado, pero garantizando ahora que cada oportunidad sea analizada cuidadosamente, de forma que, si se considera viable, se

54. M . Tushman y Ch. O’Reilly: Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Harvard, 2002

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Sales d’estudi de la biblioteca.

Un pas més enllà en aquest procés d’integrar la innovació en la gestió de l’empresa, ha sigut la transformació en una organització ambidextra54, entesa segons O’Reilly i Tushman com aquella que és capaç de combinar la innovació sostenible amb una gestió estable i madura, la qual cosa és possible mitjançant una distinció entre els àmbits d’explotació i d’exploració dins de l’empresa per tal de tindre processos, estructures i cultures diferenciades, encara que no per això divergents. Si bé aquesta transformació realment ha sigut el fruit d’un procés evolutiu que ha tingut lloc de forma natural a Florida, ha sigut l’any 2007 quan s’ha fet el pas cap a la introducció de canvis estructurals que permeten la diferenciació d’aquests dos àmbits, el d’explotació i el d’exploració. És d’una importància essencial per a l’èxit d’una organització ambidextra comptar amb una estructura directiva que també ho siga i que fomente i promoga en el seu capital humà la comprensió d’aquest concepte. Amb aquest objectiu, així com per a integrar la innovació en els nivells estratègics, tàctics i operatius de l’organització, es va constituir a la darreria de 2007, el Comité d’Innovació de Florida, que es configura com un espai en què, per mitjà de reunions periòdiques, hi ha persones de diferents àmbits de l’organització que treballen amb la finalitat de sistematitzar la innovació en l’organització per a ser capaços de respondre d’una manera més àgil a les oportunitats del mercat i de la societat. Aquest comité, els membres del qual representen les diverses inquietuds de l’organització i hi participen de forma rotatòria, té com a principals objectius explorar tendències, identificar oportunitats de negoci basant-se en elles i servir d’incubadora per a aquelles unitats de negoci que puguen sorgir com a fruit d’aquest procés, amb l’objectiu que, una vegada consolidades, passen a formar part de l’estructura d’explotació. Aquest nou procés sistematitza un estil de treball que es realitzava de manera informal en el passat, però garantint ara que cada oportunitat siga analitzada amb cura, de forma que, si es considera viable, s’assignen els recursos necessaris per a portar-la a terme amb èxit. Lògicament, no tots els projectes estudiats superen la fase inicial, i aquells que quallen, sorgeixen després d’assajar-ne molts altres que s’han quedat en el camí. Entre els que van superar la fase d’anàlisi, comencen ja a ser una realitat, tenim el projecte Ninos, que pretén completar l’oferta formativa amb centres d’educació infantil dirigits a xiquets i xiquetes de zero a tres anys. Associats Grup Sorolla i Florida, i amb

54. T ushman, M.; O’reilly,Ch. (2002) Winning Through Innovation: A Pratical Guide to Leading Organitzational Change and Renewal, Harvard.

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Aula universitaria.

asignen los recursos necesarios para llevarla a cabo con éxito. Lógicamente, no todos los proyectos estudiados superan la fase inicial, y aquellos que logran cuajar surgen tras ensayar otros muchos que se han quedado en el camino. Entre los que superaron la fase de análisis, empezando ya a ser una realidad, está el proyecto, Ninos, que pretende completar la oferta formativa con centros de educación infantil dirigidos a niños y niñas de cero a tres años. Asociados Grupo Sorolla y Florida, y con Akoe y ASCES directamente implicados, con este proyecto cooperativo se quiere dar cobertura a una necesidad educativa creando una red de centros en toda la Comunidad Valenciana. De este modo, Florida completa una oferta de formación que abarca la casi totalidad del período formativo y afianza la institución como el buque insignia de las cooperativas de educación en la Comunidad. Nuevas titulaciones superiores, además de otras iniciativas, como la de desarrollar una oferta integral de formación y servicios turísticos de ocio, salud y calidad de vida, o el desarrollo de un Centro de Innovación en Gestión, son proyectos en ciernes para los que la fórmula de intercooperación se revela como indispensable. Las fortalezas generadas en Estudios superiores, los escenarios de oportunidad que emergen al ser Centro Integrado de Formación Profesional, el conocimiento desarrollado sobre nuevos métodos y paradigmas de Innovación, revelan un escenario en el que Florida puede crecer y desarrollarse. La creencia en la cooperación, la reinversión de beneficios, el esfuerzo compartido, el conocimiento y la transparencia serán los cimientos sobre los que construir un nuevo período repleto de retos y trabajo duro. El hecho de que persista el deseo de seguir 30 años más pensando en el futuro; o que se renueven constantemente los esfuerzos por ser más eficientes en la gestión de las capacidades; o que se potencie una cultura abierta, cooperante y con pasión por crear, es, a la luz de su pasado, la mejor garantía de que Florida seguirá atreviéndose, intentándolo, proponiendo, escuchando, integrando, errando. En definitiva, aprendiendo.

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Primera pedra Escola Ninos-Albal.

Akoe i ASCES directament implicats, amb aquest projecte cooperatiu es vol donar cobertura a una necessitat educativa creant una xarxa de centres a tota la Comunitat Valenciana. Així, Florida completa una oferta de formació que comprén la quasi totalitat del període formatiu i referma la institució com la nau capitana de les cooperatives d’educació a la Comunitat. Noves titulacions superiors, a més d’altres iniciatives, com la de desenvolupar una oferta integral de formació i serveis turístics d’oci salut i qualitat de vida, o el desenvolupament d’un Centre d’Innovació en Gestió, són projectes en potència per als quals la fórmula de la intercooperació es revela indispensable. Les fortaleses generades en estudis superiors, els escenaris d’oportunitat que emergeixen per motiu de ser un Centre Integrat de Formació Professional, el coneixement desenvolupat sobre nous mètodes i paradigmes d’innovació, revelen un escenari en què Florida pot créixer i desenvolupar-se. La creença en la cooperació, la reinversió de beneficis, l’esforç compartit, el coneixement i la transparència seran els ciments sobre els quals poder construir un nou període replet de reptes i de fort treball. El fet que persistisca el desig de continuar 30 anys més pensant en el futur; o que es renoven constantment els esforços per tal de ser més eficients en la gestió de les capacitats; o que es potencie una cultura oberta, cooperant i amb passió per crear, és, a la llum del seu passat, la millor garantia que Florida continuarà atrevint-se, intentant-ho, proposant, escoltant, integrant, errant, en definitiva, aprenent.

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i sumen deu anys més… y suman diez años más…

CAPÍTOL VI Florida Secundària Florida Universitària Ninos Gestió Educativa Xúquer Centre Educatiu ValenciaLAB Canvis per a nova etapa

En la portada del libro editado hace diez años, en 2007, los artistas y profesores Toni Más Navarro y Paco Lluís Ramos Carrascosa dibujaron un árbol multicolor, con sus raíces, ramas y hojas, para expresar artísticamente su visión de Florida y los treinta años de historia que encarnaba. Ahora, en 2017, el excelente simbolismo del árbol nos permite retomar la historia de la institución para observar qué nuevas ramas han madurado y hecho más frondoso el “árbol Florida”. No es otro el propósito de las siguientes páginas, que van a limitarse a presentar los nuevos brotes que han crecido en los últimos diez años. No obstante, antes conviene resumir, a modo de recordatorio, lo que han sido los 30 primeros años de Florida, tal como han quedado expuestos en el libro que ahora se reedita: 1977-1978: Florida nace como realidad empresarial, resultado de la voluntad y esfuerzos de personas e instituciones del Horta Sud vinculadas al ámbito cooperativo. El propósito era dotar a nuestra comarca de unos servicios educativos innovadores y diferentes a la oferta existente en las enseñanzas técnico-profesionales. Con la participación del profesorado, alumnado, padres y madres, empresas e instituciones, comienza a estructurarse Florida bajo la fórmula jurídica de Patronato. En este período se desarrolla la Formación Profesional de Primero y Segundo Grado atendiendo a las profesiones y especialidades consideradas necesarias para las empresas del entorno. Mientras la Formación Profesional de otros centros estaba organizada de forma que cada estudiante debía elegir entre las especialidades ofertadas, Florida introdujo la modalidad de que todo el alumnado, sin diferencias de sexo, rotase periódicamente entre las especialidades de administración, metal o madera, las tres que ofertaba en ese momento. 1986: Florida se transforma jurídicamente en empresa Cooperativa de Trabajo Asociado. En este período Florida dio un importante salto al participar activamente en el proceso de Reforma de las Enseñanzas Medias (REM), impulsado por el Ministerio de Educación y Ciencia en tan solo treinta y un centros educativos en España (entre los que Florida era la única cooperativa). Algunas de las innovaciones educativas y metodológicas que trataba de introducir el Ministerio no eran nuevas para Florida, y parte de los objetivos generales de la REM ya estaban presentes en el diseño de su proyecto educativo. Esta experiencia fue el germen de lo que después se generalizaría como Educación Secundaria Obligatoria (ESO) y los Bachilleratos actuales. Por otra parte, Florida da los primeros pasos en la Formación Empresarial y Ocupacional. 1989: Se consolida lo que actualmente es Florida, tanto en la formación reglada como en la no-reglada. Es ahora cuando se consiguen importantes avances en la organización del funcionamiento societario y en los sistemas

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A la portada del llibre editat fa deu anys, en 2007, els artistes i professors Toni Mas Navarro i Paco Lluís Ramos Carrascosa hi van dibuixar un arbre multicolor, amb les seues arrels, branques i fulles, per a expressar artísticament la seua visió de Florida i els trenta anys d’història que encarnava. Ara, en 2017, l’excel·lent simbolisme de l’arbre ens permet reprendre la història de la institució per a observar que noves branques han madurat i han fet més frondós l’“arbre Florida”. No és un altre el propòsit de les següents pàgines, que s’hi limitaran a presentar els nous brots que han crescut en els últims deu anys. No obstant, convé abans resumir, si més no com a recordatori, que han estat els 30 primers anys de Florida, tal com han quedat exposats en el llibre que ara es reeditem: 1977-1978: Florida naix com a realitat empresarial, resultat de la voluntat i els esforços de persones i institucions del Horta Sud vinculades a l’àmbit cooperatiu. El propòsit era dotar la nostra comarca d’uns serveis educatius innovadors i diferents a l’oferta existent en els ensenyaments tècnicoprofessionals. Amb la participació del professorat, l’alumnat, els pares i les mares, les empreses i institucions, començà a estructurar-se Florida sota la fórmula jurídica de Patronat. En aquest període es desenvolupa la Formació Professional de Primer i Segon Grau atenent a les professions i especialitats considerades necessàries per a les empreses de l’entorn. Mentre la Formació Professional d’altres centres estava organitzada de manera que cada estudiant havia de triar entre les especialitats oferides, Florida va introduir la modalitat que tot l’alumnat, sense diferències de sexe, rotara periòdicament entre les especialitats d’administració, metall o fusta, les tres que oferia en aquell moment. 1986: Florida es transforma jurídicament en empresa Cooperativa de Treball Associat. En aquest període, Florida va donar un important salt en participar activament en el procés de Reforma dels Ensenyaments Mitjans (REM), impulsat pel Ministeri d’Educació i Ciència en tan sols trenta-un centres educatius a Espanya (entre els quals Florida era l’única cooperativa). Algunes de les innovacions educatives i metodològiques que tractava d’introduir el Ministeri no eren noves per a Florida, i part dels objectius generals de la REM ja estaven presents en el disseny del seu projecte educatiu. Aquesta experiència va ser la llavor d’allò que després s’hi generalitzaria com a Educació Secundària Obligatòria (ESO) i els Batxillerats actuals. D’altra banda, Florida fa les primeres passes en la Formació Empresarial i Ocupacional. 1989: S’hi consolida el que actualment és Florida, tant en la formació reglada com en la no-reglada. És ara quan s’aconsegueixen importants avanços en la organització del funcionament societari i en els sistemes de gestió.

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de gestión. Ello posibilitará un crecimiento de productos en el ámbito universitario a partir del “saber hacer” adquirido como Centro de Formación. 1992-1993: Se diseñan las líneas de futuro. Florida Universitària fue la gran apuesta de Florida por reinventar el modelo universitario desde la fórmula cooperativa. Nacida con el objetivo de proporcionar a las empresas de su entorno más inmediato profesionales con una cualificación más avanzada, comenzó su andadura con la Diplomatura en Ciencias Empresariales, creciendo en los años siguientes con nuevas titulaciones de Grado y Postgrado en Empresa, Turismo y Educación (adscritas a la Universitat de València) e Ingenierías (adscritas a la Universitat Politècnica de València). Por su parte, con la entrada en vigor de la LOGSE, el Centro de Secundaria, además de poner en marcha dos Bachilleratos, se readapta para impartir los dos ciclos de la Educación Secundaria Obligatoria (ESO), lo que suponía acoger por primera vez al alumnado entre 12 y 14 años. Igualmente, con una variada oferta, se incorporan los nuevos Ciclos Formativos de Grado Medio y Superior. 1994: El importante crecimiento de Florida hace necesaria la construcción de nuevas instalaciones y proceder a una reestructuración general de los espacios educativos por áreas: Secundària, Universitària, Empresa e Idiomas. Se inician, pues, unos años de importantes inversiones en ampliación y mejoras de edificios y servicios. 1998: La interacción entre el Departamento de Relaciones Internacionales y el recién creado Servicio de Orientación e Inserción Profesional (OIP), permite comenzar la andadura en proyectos europeos. Florida se sintió preparada para promover y coordinar su primer gran proyecto, “Emprendedores en la Escuela”, con socios de Reino Unido, Francia y Holanda. Su objetivo era fomentar el espíritu emprendedor desde la educación reglada, diseñando un marco de competencias emprendedoras y creando un recurso denominado “Aula Emprende” (un espacio de recursos para estudiantes que desean emprender o validar una idea de negocio). Dicho proyecto internacional marcó el inicio de una larga y exitosa trayectoria de trabajo en el ámbito europeo y sentó las bases del modelo de educación emprendedora, hoy generalizado en toda la oferta de Florida. También en 1998 se crea “Fundació Florida de la Comunitat Valenciana”, entidad sin ánimo de lucro. Su misión es fomentar la cooperación entre Florida y otros centros educativos, empresas y entidades –privadas o públicas– en los ámbitos de la investigación, la innovación, la formación, la promoción de iniciativas empresariales, el empleo, el desarrollo local y la sostenibilidad. 2005-2007: Junto con otras cooperativas, Florida participa en la creación de Akoe Educació. Con esta cooperativa de segundo grado, las nueve coo-

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Açò possibilitarà un creixement de productes en l’àmbit universitari a partir del “saber fer” adquirit com a Centre de Formació. 1992-1993: Es dissenyen les línies de futur. Florida Universitària va ser la gran aposta de Florida per reinventar el model universitari des de la fórmula cooperativa. Nascuda amb l’objectiu de proporcionar a les empreses del seu entorn més immediat professionals amb una qualificació més avançada, va començar la seua marxa amb la Diplomatura en Ciències Empresarials, que creixerà en els anys següents amb noves titulacions de Grau i Postgrau en Empresa, Turisme i Educació (adscrites a la Universitat de València) i Enginyeries (adscrites a la Universitat Politècnica de València). Per la seua banda, amb l’entrada en vigor de la LOGSE, el Centre de Secundària, a més d’engegar dos Batxillerats, s’hi readapta per a impartir els dos cicles de l’Educació Secundària Obligatòria (ESO), la qual cosa suposava acollir per primera vegada a l’alumnat entre 12 i 14 anys. Igualment, amb una variada oferta, s’incorporen els nous Cicles Formatius de Grau Mitjà i Superior. 1994: L’important creixement de Florida fa necessària la construcció de noves instal·lacions i procedir a una reestructuració general dels espais educatius per àrees: Secundària, Universitària, Empresa i Idiomes. S’inicien, doncs, uns anys d’importants inversions en ampliació i millores d’edificis i serveis. 1998: La interacció entre el Departament de Relacions Internacionals i el recentment creat Servei d’Orientació i Inserció Professional (OIP), permet començar la marxa en projectes europeus. Florida es va sentir preparada per a promoure i coordinar el seu primer gran projecte, “Emprenedors en l’Escola”, amb socis de Regne Unit, França i Holanda. El seu objectiu era fomentar l’esperit emprenedor des de l’educació reglada, dissenyant un marc de competències emprenedores i creant un recurs denominat “Aula Emprende” (un espai de recursos per a estudiants que desitgen emprendre o validar una idea de negoci). Aquest projecte internacional va marcar l’inici d’una llarga i reeixida trajectòria de treball en l’àmbit europeu i va asseure les bases del model d’educació emprenedora, avui generalitzat en tota l’oferta de Florida. També en 1998, s’hi crea “Fundació Florida de la Comunitat Valenciana”, una entitat sense ànim de lucre. La seua missió és fomentar la cooperació entre Florida i altres centres educatius, empreses i entitats –privades o públiques– en els àmbits de la investigació, la innovació, la formació, la promoció d’iniciatives empresarials, l’ocupació, el desenvolupament local i la sostenibilitat. 2005-2007: Juntament amb altres cooperatives, Florida participa en la creació d’Akoe Educació. Amb aquesta cooperativa de segon grau, les nou

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perativas socias buscan colaborar entre sí mediante una política de alianzas, compartiendo modelos de gestión, formación y comunicación y diseñando conjuntamente estrategias que mejoren su posicionamiento en el campo de la educación. Asimismo, Florida se integra en la Asociación para la Cooperación de la Economía Social (ASCES), grupo de empresas que se proponen potenciar la economía social mediante proyectos de intercooperación. Hasta aquí un somero recordatorio de las páginas del libro del 30 Aniversario. Ciertamente, los pilares del modelo educativo han permanecido firmes entre 2007 y 2017. Son los de una institución innovadora y emprendedora, conocedora de las necesidades de las empresas y de la sociedad, cuya labor formadora de jóvenes y profesionales se fundamenta en la transmisión de valores humanistas y en la adquisición de habilidades y conocimientos que les permitan participar con éxito en una sociedad cambiante. Tampoco en perspectiva cooperativa ha variado Florida su concepción de empresa. En los últimos diez años ha continuado su estrategia de innovación y diversificación de productos a fin de asegurar su crecimiento como cooperativa, fortalecer la viabilidad económica del proyecto, crear nuevos puestos de trabajo y garantizar el servicio de calidad que le caracteriza en el campo de la educación. Con las precedentes consideraciones, una mirada a las dos grandes áreas de Florida –Secundària y Universitària–, permite comprobar el dinamismo y desarrollo que se ha producido en el período 2007-2017 con respecto a los años anteriores. Por tratarse de dos ámbitos bien consolidados, nos bastará con apuntar en este capítulo las innovaciones más destacables.

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cooperatives sòcies cerquen col·laborar entre si mitjançant una política d’aliances, compartint models de gestió, formació i comunicació, tot dissenyant conjuntament estratègies que milloren el seu posicionament en el camp de l’educació. Així mateix, Florida s’integra en l’Associació per a la Cooperació de l’Economia Social (ASCES), un grup d’empreses que es proposen potenciar l’economia social mitjançant projectes de intercooperació. Fins a ací un succint recordatori de les pàgines del llibre del 30 Aniversari. Certament, els pilars del model educatiu han esdevingut ferms entre 2007 i 2017. Són els d’una institució innovadora i emprenedora, que coneix les necessitats de les empreses i de la societat, que forma joves i professionals, i que es fonamenta en la transmissió de valors humanistes i en l’adquisició d’habilitats i coneixements que els permeten participar amb èxit en una societat canviant. Tampoc en perspectiva cooperativa ha variat Florida la seua concepció d’empresa. En els últims deu anys ha continuat la seua estratègia d’innovació i diversificació de productes a fi d’assegurar el seu creixement com a cooperativa, enfortir la viabilitat econòmica del projecte, crear nous llocs de treball i garantir el servei de qualitat que la caracteritza en el camp de l’educació. Amb les precedents consideracions, una mirada a les dues grans àrees de Florida –Secundària i Universitària–, permet comprovar el dinamisme i desenvolupament que s’ha produït en el període 2007-2017 pel que fa als anys anteriors. Per tractar-se de dos àmbits ben consolidats, ens bastarà amb apuntar en aquest capítol les innovacions més destacables.

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Florida Secundària En primer lugar, la imagen de profesionalidad y buen hacer que ha caracterizado a Florida Secundària ha quedado si cabe más reforzada con la introducción de algunas mejoras. Así, la atención a la diversidad en las aulas ha requerido investigar y repensar las medidas que hagan efectiva una política inclusiva. Es una labor que afecta al profesorado (presencia de dos profesores/as en algunas materias, desdoblamiento de grupos, tutorización de grupos homogéneos), pero también al alumnado. En este último caso, la experiencia de “Aprenentage Servei” (APS) ha sido muy positiva. Su misión consiste –entre otras tareas– en posibilitar que alumnos y alumnas mayores compartan, de forma voluntaria, su saber, experiencia y tiempo con los compañeros y compañeras que inician el primer año en el Centro, a los que se facilita su integración en la nueva etapa educativa. La innovación educativa de Secundària se ha reflejado también en la novedad que supone el Aprendizaje Basado en Proyectos (ABP). Iniciado hace más de diez años, es a partir de 2014 cuando ha pasado a ser una apuesta firme del Centro. Se trata de una nueva metodología que rompe los habituales módulos de espacios y tiempos para llevar a cabo un trabajo interdisciplinar con el alumnado, de forma que éste desarrolle sus competencias sin la tradicional compartimentación de asignaturas o materias. La incorporación de las nuevas tecnologías en las asignaturas –blogs, plataforma moodle– y en los servicios del Centro –aulas de informática, ordenadores fijos y portátiles, impresoras 3D–, ha contribuido en los últimos años a dar un importante giro en la tarea docente, pues permiten que la búsqueda de información y elaboración de conocimientos por el alumnado tenga ahora un papel central. No es menos relevante el salto dado en Secundària en el ámbito de la internacionalización, con el impacto transformador que ha supuesto para el profesorado y alumnado. Desde 1999, la participación en los proyectos Erasmus (Portugal, Polonia, Grecia, Lituania, etc) y en proyectos de intercambio (con alumnado de Alemania, Inglaterra, Francia, Italia, Noruega, etc) no han hecho sino multiplicarse desde la fecha apuntada, hasta el punto de que actualmente se cuenta con una extensa red de centros amigos por toda Europa. También el profesorado se ha enriquecido con su participación en el proyecto europeo denominado STEAM4U (Science, Tecnología, Ingeniería, Arte y Matemáticas), en el que participan seis países. Su principal objetivo es analizar las mejores estrategias para desarrollar la creatividad del alumnado en las aulas. Además, como una forma de relacionarse con el entorno, Florida Secundària se ha abierto en los últimos años a nuevas experiencias de colaboración con otros centros educativos. Así, es miembro de la Red de Escuelas Innovadoras, promovida por la Universitat Autónoma de Barcelona; comparte claustros de profesores y profesoras con otras escuelas de Akoe Educació; participa en la Liga de Debates que anualmente organiza la Universitat de València sobre temas de actualidad; como socia

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Florida Secundària En primer lloc, la imatge de professionalitat i saber fer que ha caracteritzat Florida Secundària ha quedat més reforçada si pot ser amb la introducció d’algunes millores. Així, l’atenció a la diversitat en les aules ha requerit investigar i repensar les mesures que facen efectiva una política inclusiva. És una tasca que afecta el professorat (presència de dos professors/as en algunes matèries, desdoblament de grups, tutorizació de grups homogenis), però també l’alumnat. En aquest últim cas, l’experiència de l’“Aprenentatge Servei” (APS) ha sigut molt positiva. La seua missió consisteix –entre d’altres– a possibilitar que alumnes és majors compartisquen, de forma voluntària, el seu saber, experiència i temps amb els companys i companyes que inicien el primer any en el centre, als quals es facilita la seua integració en la nova etapa educativa. La innovació educativa de Secundària s’ha reflectit també en la novetat que suposa l’Aprenentatge Basat en Projectes (ABP). Iniciat fa més de deu anys, és a partir de 2014 quan ha passat a ser una aposta ferma del Centre. Es tracta d’una nova metodologia que trenca els habituals mòduls d’espais i temps per a dur a terme un treball interdisciplinari amb l’alumnat, de manera que aquest desenvolupe les seues competències sense la tradicional compartimentació d’assignatures o matèries. La incorporació de les noves tecnologies en les assignatures –blogs, plataforma moodle– i en els serveis del Centre –aules d’informàtica, ordinadors fixos i portàtils, impressores 3D–, ha contribuït en els últims anys a donar un important gir en la tasca docent, ja que permeten que la recerca d’informació i l’elaboració de coneixements per l’alumnat tinga ara un paper central. No és menys rellevant el salt fet a Secundària en l’àmbit de la internacionalització, amb l’impacte transformador que ha suposat per al professorat i l’alumnat. Des de 1999, la participació en els projectes Erasmus (Portugal, Polònia, Grècia, Lituània, etc) i en projectes d’intercanvi (amb alumnat d’Alemanya, Anglaterra, França, Itàlia, Noruega, etc) no han fet sinó multiplicar-se des de la data apuntada, fins el punt que, actualment, s’hi compta amb una extensa xarxa de centres amics per tota Europa. També el professorat s’ha enriquit amb la seua participació en el projecte europeu denominat STEAM4O (Ciència, Tecnologia, Enginyeria, Art i Matemàtiques), en el qual participen sis països. El seu principal objectiu és analitzar les millors estratègies per a desenvolupar la creativitat de l’alumnat en les aules. A més a més, com a manera de relacionar-se amb l’entorn, Florida Secundària s’ha obert en els últims anys a noves experiències de col·laboració amb altres centres educatius. Així, és membre de la Xarxa d’Escoles Innovadores, promoguda per la Universitat Autònoma de Barcelona; comparteix claustres de professors i professores amb altres escoles d’Akoe Educació; participa en la Lliga de Debat que anualment organitza la Universitat de València sobre temes d’actualitat; com a sòcia de la

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de la UCEV, forma parte de “Coopera-Cor” e interviene en los encuentros anuales de coros escolares; está integrada en las Trobades d’Escoles en Valencià; etc. Finalmente, para la mejora constante de la actividad docente en Secundaria, se ha introducido de forma sistemática la Encuesta de Valoración del Centro, en la que participan representantes del alumnado, los miembros del AMPA y el equipo directivo de Secundària.

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UCEV, forma part de “Coopera-Cor” i intervé en les trobades anuals de cors escolars; està integrada en les Trobades d’Escoles en Valencià; etc. Finalment, per a la millora constant de l’activitat docent en Secundària, s’ha introduït de forma sistemàtica l’Enquesta de Valoració del Centre, en la qual participen representants de l’alumnat, els membres del AMPA i l’equip directiu de Secundària.

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Florida Universitària En lo que respecta a Florida Universitària, en estos diez años ha tenido que adaptarse a los profundos cambios introducidos por el denominado Plan de Convergencia de Bolonia. Así, en 2010 las anteriores diplomaturas, licenciaturas e Ingenierías Técnicas impartidas en Florida han dado paso a los nuevos Grados, convertidos ahora en cuatro cursos académicos. Pero Bolonia no era sólo una reordenación y homologación de titulaciones sino, sobre todo, una nueva concepción metodológica de la docencia en las aulas universitarias, lo que ha requerido del profesorado un notable esfuerzo de reciclaje en su formación. Importante ha sido también la introducción en 2009 del Grado de Maestro y Maestra en Educación Infantil y, al año siguiente, del Grado en Educación Primaria. Con esos dos nuevos títulos, adscritos a la Universitat de València, Florida ha entrado por primera vez en el campo de la formación de futuros educadores y educadoras y ha ampliado, una vez más, su abanico de estudios universitarios. Para completar esta área de conocimiento, ha incorporado un Ciclo Formativo en Educación Infantil (2009) y un Máster Oficial en Profesorado de Educación Secundaria (2010), además de ofertar recientemente cursos preparatorios para las oposiciones de educación primaria e infantil. Al igual que el resto de la organización, también Florida Universitària ha impulsado una cultura orientada a la mejora continua y a la satisfacción de las necesidades de los diversos grupos de interés. En este sentido, se ha implantado un Sistema de Garantía Interno de Calidad, que ha sido evaluado positivamente, en 2009, por la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA). Asimismo, la renovación de la acreditación de todas las titulaciones de Grado y másters oficiales, así como la obtención del sello de excelencia internacional EUR-ACE en los Grados de Ingeniería –otorgados por la ANECA en colaboración con el Instituto de Ingeniería de España–, confirman que los estudios cumplen ampliamente con las exigencias profesionales y avalan la excelencia académica de Florida Universitària y su modelo educativo. Las nuevas tendencias en el mercado de trabajo y en los itinerarios formativos del alumnado joven, han llevado a potenciar de manera muy significativa el despliegue de Ciclos Formativos, ámbito muy presente en la historia de Florida desde que impartía la desaparecida Formación Profesional de primer y segundo grado. El continuo contacto de Florida con las necesidades del entorno social y empresarial, ha hecho crecer en los últimos años el número y especialización de los Ciclos ofertados, bien por ser cercanos al “saber hacer” del Centro, o bien por ser acordes con los nuevos sectores emergentes. De este modo, Florida Universitària ha activado Ciclos Formativos en once familias profesionales del sistema educativo, en modalidad presencial y semipresencial.

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Florida Universitària Pel que fa a Florida Universitària, en aquests deu anys ha hagut d’adaptar-se als profunds canvis introduïts pel denominat Pla de Convergència de Bolonya. Així, en 2010 les anteriors Diplomatures, Llicenciatures i Enginyeries Tècniques impartides a Florida han donat pas als nous Graus, convertits ara en quatre cursos acadèmics. Però Bolonya no era només una reordenació i homologació de titulacions sinó, sobretot, una nova concepció metodològica de la docència en les aules universitàries, la qual cosa ha requerit del professorat un notable esforç de reciclatge en la seua formació. Important ha sigut també la introducció en 2009 del Grau de Mestre i Mestra en Educació Infantil i, a l’any següent, del Grau en Educació Primària. Amb aqueixos dos nous títols, adscrits a la Universitat de València, Florida ha entrat per primera vegada en el camp de la formació de futurs educadors i educadores i ha ampliat, una vegada més, el seu ventall d’estudis universitaris. Per a completar aquesta àrea de coneixement, ha incorporat un Cicle Formatiu en Educació Infantil (2009) i un Màster Oficial en Professorat d’Educació Secundària (2010), a més d’oferir recentment cursos preparatoris per a les oposicions d’educació primària i infantil. Igual que la resta de l’organització, també Florida Universitària ha impulsat una cultura orientada a la millora contínua i a la satisfacció de les necessitats dels diversos grups d’interès. En aquest sentit, s’ha implantat un Sistema de Garantia Intern de Qualitat, que ha sigut avaluat positivament, en 2009, per l’Agència Nacional d’Avaluació de la Qualitat i Acreditació (ANECA). Així mateix, la renovació de l’acreditació de totes les titulacions de Grau i màsters oficials, així com l’obtenció del segell d’excel·lència internacional EUR-ACE en els Graus d’Enginyeria –atorgats per l’ANECA en col·laboració amb l’Institut d’Enginyeria d’Espanya–, confirmen que els estudis compleixen àmpliament amb les exigències professionals i avalen l’excel·lència acadèmica de Florida Universitària i el seu model educatiu. Les noves tendències en el mercat de treball i en els itineraris formatius de l’alumnat jove han portat a potenciar de manera molt significativa el desplegament de Cicles Formatius, un àmbit molt present en la història de Florida des que s’impartia la desapareguda Formació Professional de primer i segon grau. El continu contacte de Florida amb les necessitats de l’entorn social i empresarial ha fet créixer en els últims anys el nombre i especialització dels Cicles oferits, bé per ser propers en el “saber fer” del Centre, o bé per ser concordes amb els nous sectors emergents. D’aquesta manera, Florida Universitària ha activat Cicles Formatius en onze famílies professionals del sistema educatiu, en modalitat presencial i semipresencial. Per la seua novetat, cal destacar els Cicles en les disciplines d’enginyeria i noves tecnologies (sobre açò últim, en concret el d’“Animació 3D, Jocs i Entorns Interactius”). I

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Por su novedad, cabe destacar los Ciclos en las disciplinas de ingeniería y nuevas tecnologías (sobre esto último, en concreto el de “Animación 3D, Juegos y Entornos Interactivos”). Y con mirada de futuro, desde 2015 se ha optado de manera preferente por la Formación Profesional Dual, que exige una implicación más real de las empresas en la formación del alumnado. En definitiva, cabe afirmar que los Ciclos Formativos se han convertido en la última década en un área importante de desarrollo en Florida, siempre atenta a las demandas de un mercado cada vez más exigente, diverso y especializado. Con el mismo propósito de mantener un estrecho contacto con las empresas, la práctica del Aprendizaje Servicio también se ha establecido en Florida Universitària como una experiencia enriquecedora para el desarrollo competencial y ético del colectivo de estudios superiores. Asimismo, a partir de 2010, se han introducido en todos los Grados universitarios el Aprendizaje Basado en Proyectos, metodología con la que el alumnado aprende de forma colaborativa a dar respuesta a problemas o retos reales y adquiere competencias, tanto las específicas de la propia titulación como las transversales (trabajo en equipo, innovación y creatividad, dominio de las TICs, resolución de conflictos, comunicación en público, etc.), competencias que, en definitiva, fortalecen su profesionalidad, estimulan su sentido ético y favorecen su empleabilidad. A la mirada local se añade la global. En este aspecto cabe destacar la creciente participación del profesorado y alumnado de Florida Universitària en actividades internacionales ligadas a proyectos europeos (Erasmus Estudiantes y Erasmus Docentes/PAS) y a programas de prácticas (Erasmus Prácticas). En los últimos años se han incrementado de forma notable los acuerdos con universidades y empresas europeas, así como con Latinoamérica. Gracias a la extensa red de contactos, estudiantes y docentes de las diversas titulaciones universitarias han realizado estancias e intercambios con universidades del Reino Unido (Coventry University, Ulster University), Italia (Universitat de l’Aquila), Finlandia (Turku University, Tampere University), Francia (Univ. Savoie y Univ. Lorraine), etc. La apuesta por la internacionalización encuentra también su apoyo en la formación lingüística del alumnado y profesorado, en la oferta de titulaciones plurilingües y dobles titulaciones internacionales, en la potenciación del currículum internacional (international weeks, programas intensivos, viajes de estudio), en las estancias en Florida de estudiantes y profesorado europeos, etc. Sin duda, para Florida Universitària y sus estudiantes, esta apertura internacional está siendo una fuente de generación de conocimientos y una oportunidad para descubrir las últimas tendencias innovadoras que existen más allá de nuestras fronteras. Hasta aquí unas ligeras pinceladas de Florida Secundària y Universitària de lo más destacable en los últimos diez años. Pero las principales novedades en las que nos vamos a detener porque han marcado hitos en la última década de Florida, son tres: Ninos Gestió Educativa, Xúquer Centre Educatiu y ValenciaLAB. Las tres entidades representan una apuesta nove-

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amb mirada de futur, des de 2015 s’ha optat de manera preferent per la Formació Professional Dual, que exigeix una implicació més real de les empreses en la formació de l’alumnat. En definitiva, cal afirmar que els Cicles Formatius s’han convertit en l’última dècada en una àrea important de desenvolupament a Florida, sempre atenta a les demandes d’un mercat cada vegada més exigent, divers i especialitzat. Amb el mateix propòsit de mantenir un estret contacte amb les empreses, la pràctica de l’Aprenentatge Servei també s’ha establit a Florida Universitària com una experiència enriquidora per al desenvolupament competencial i ètic del col·lectiu d’estudis superiors. Així mateix, a partir de 2010, s’han introduït en tots els Graus universitaris l’Aprenentatge Basat en Projectes, metodologia amb la qual l’alumnat aprén de forma col·laborativa a donar resposta a problemes o reptes reals mentre adquireix competències, tant les específiques de la pròpia titulació com les transversals (treball en equip, innovació i creativitat, domini de les Tics, resolució de conflictes, comunicació en públic, etc.). Unes competències que en definitiva enforteixen la seua professionalitat, estimulen el seu sentit ètic i afavoreixen la seua ocupabilitat. A la mirada local s’afegix la global. En aquest aspecte cal destacar la creixent participació del professorat i alumnat de Florida Universitària en activitats internacionals lligades a projectes europeus (Erasmus Estudiants i Erasmus Docents/PAS) i a programes de pràctiques (Erasmus Pràctiques). En els últims anys s’han incrementat de forma notable els acords amb universitats i empreses europees, així com amb Llatinoamèrica. Gràcies a l’extensa xarxa de contactes, estudiants i docents de les diverses titulacions universitàries han realitzat estades i intercanvis amb universitats del Regne Unit (Coventry University, Ulster University), Itàlia (Universitat de l’Aquila), Finlàndia (Turku University, Tampere University), França (Univ. Savoie i Univ. Lorraine), etc. L’aposta per la internacionalització troba també el seu suport en la formació lingüística de l’alumnat i professorat, en l’oferta de titulacions plurilingües i dobles titulacions internacionals, en la potenciació del currículum internacional (international weeks, programes intensius, viatges d’estudi), en les estades a Florida d’estudiants i professorat europeus, etc. Sens dubte, per a Florida Universitària i els seus estudiants, aquesta obertura internacional està sent una font de generació de coneixements i una oportunitat per a descobrir les últimes tendències innovadores que existeixen més enllà de les nostres fronteres. Fins a ací unes lleugeres pinzellades de Florida Secundària i Universitària d’allò més destacable en els últims deu anys. Però les principals novetats en les quals ens detindrem perquè han marcat fites en l’última dècada de Florida, en són tres: Ninos Gestió Educativa, Xúquer Centre Educatiu i ValenciaLAB. Les tres entitats representen una aposta nova per eixir del marc local de Catarroja i cercar noves ubicacions en funció dels serveis formatius a pres-

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dosa por salir del marco local de Catarroja y buscar nuevas ubicaciones en función de los servicios formativos a prestar. Las tres significan abrir un área de influencia que rebasa con mucho la comarca de l’Horta Sud. Y las tres han superado ya la que puede considerarse como fase de prueba y son actualmente una realidad bien asentada. Ciertamente, mientras ValenciaLAB es un proyecto propio y exclusivo de Florida, los otros dos han sido en su nacimiento, y lo son en su gestión actual, proyectos participados con otras instituciones amigas bajo la fórmula de cooperativas de segundo grado.

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tar. Les tres signifiquen obrir un àrea d’influència que depassa amb molt la comarca de l’Horta Sud. I les tres han superat ja la que pot considerar-se com a fase de prova i són actualment una realitat ben assentada. Certament, mentre ValenciaLAB és un projecte propi i exclusiu de Florida, els altres dos han sigut en el seu naixement, i ho són en la seua gestió actual, projectes participats amb altres institucions amigues sota la fórmula de cooperatives de segon grau.

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Ninos Gestió Educativa La cooperativa Ninos era uno de los brotes embrionarios en 2007 que, transcurridos diez años, ha conseguido surgir y madurar como nueva rama de ese árbol imaginario que es Florida. Y ha brotado, además, para una etapa que le era totalmente extraña: la de la edad de 0 a 3 años. Con este paso, puede decirse que la estrategia de diversificación ha completado el ciclo formativo para cualquier posible demanda, no siendo, pues, hiperbólica la afirmación de que en Florida se cubren las necesidades de las personas entre 0 y 100 años. En el origen de Ninos Gestió Educativa estuvo una doble constatación. Por un lado, que era insuficiente en nuestro territorio la oferta de escuelas infantiles para responder a una necesidad social creciente. Y por otro, que existía una mayor disponibilidad de los poderes públicos para extender la cobertura educativa a esa etapa temprana. Con esos dos puntos de partida, se inició el análisis en el seno de Akoe Educació, que vio una oportunidad para reforzar el cooperativismo de educación, crear numerosos puestos de trabajo en el sector y prestar, como cooperativas, un servicio más a la comunidad de nuestro entorno. Tras las oportunas conversaciones entre las cooperativas socias de Akoe, fueron Florida y el Grupo Sorolla las que decidieron llevar adelante la iniciativa tras los consiguientes estudios de viabilidad. En diciembre de 2007, la envergadura del proyecto empresarial y el principio de cooperación que había estado en su gestación, aconsejaron hacer de “Ninos Gestió Educativa, Coop. Valenciana” una cooperativa de segundo grado en la que, además de Florida y el Grupo Sorolla, estuviesen también presentes Akoe y la Asociación para la Cooperación de la Economía Social (ASCES), con una participación societaria del 25 % entre estas dos. Más tarde, en 2010, el Grupo Sorolla decidió renunciar a seguir co-liderando el proyecto y limitar su participación en el mismo al rango de los demás socios de Akoe. A partir, pues, del citado año, Florida asumió las tareas de liderazgo, coordinación y gestión del proyecto. Desde el primer momento, Ninos Gestió Educativa se presentaba como empresa que podía llevar a cabo la obra y gestión de una escuela infantil en municipios de más de cinco mil habitantes bajo la fórmula de concesión administrativa de suelo público. Dicha concesión debía ser al menos de 25 años, al cabo de los cuales suelo y edificio revertirían al ayuntamiento correspondiente, único titular. La propuesta presentada a concurso público de libre concurrencia iba avalada por la dilatada experiencia educativa de Florida –y, en una primera etapa, del Grupo Sorolla–, por el carácter de cooperativa y la finalidad social que a ésta le es inherente y, finalmente, por disponer de una dirección centralizada de todas las escuelas infantiles que se creasen, lo que garantizaba unos servicios de mayor calidad y a un menor coste operativo. Con la lógica flexibilidad según la realidad de cada municipio, el proyecto ofertaba entre cuatro y nueve aulas en cada escuela infantil y una plan-

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Ninos Gestió Educativa La cooperativa Ninos era un dels brots embrionaris en 2007 que, transcorreguts deu anys, ha aconseguit sorgir i madurar com a nova branca d’aquell arbre imaginari que és Florida. I ha brollat, a més, per a una etapa que li era totalment estranya: la de l’edat de 0 a 3 anys. Amb aquest pas, pot dir-se que l’estratègia de diversificació ha completat el cicle formatiu per a qualsevol possible demanda, i no resulta, doncs, gens hiperbòlica l’afirmació que a Florida es cobreixen les necessitats de les persones entre 0 i 100 anys. En l’origen de Ninos Gestió Educativa va estar una doble constatació. D’una banda, que era insuficient en el nostre territori l’oferta d’escoles infantils per a respondre a una necessitat social creixent. I per un altra, que existia una major disponibilitat dels poders públics per a estendre la cobertura educativa a aqueixa etapa primerenca. Amb aqueixos dos punts de partida, es va iniciar l’anàlisi al si d’Akoe Educació, que va veure una oportunitat per a reforçar el cooperativisme d’educació, crear nombrosos llocs de treball en el sector i prestar, com a cooperatives, un servei més a la comunitat del nostre entorn. Després de les oportunes converses entre les cooperatives sòcies de Akoe, van ser Florida i el Grup Sorolla les que van decidir portar avant la iniciativa després dels consegüents estudis de viabilitat. Al desembre de 2007, l’envergadura del projecte empresarial i el principi de cooperació que havia estat en la seua gestació, van aconsellar fer de “Ninos Gestió Educativa, Coop. Valenciana” una cooperativa de segon grau en la qual, a més de Florida i el Grup Sorolla, estigueren també presents Akoe i l’Associació per a la Cooperació de l’Economia Social (ASCES), amb una participació societària del 25 % entre aquestes dues. Més tard, en 2010, el Grup Sorolla va decidir renunciar a seguir coliderant el projecte i limitar la seua participació en el mateix al rang dels altres socis de Akoe. A partir, doncs, d’aquell any, Florida va assumir les tasques de lideratge, coordinació i gestió del projecte. Des del primer moment, Ninos Gestió Educativa es presentava com una empresa que podia dur a terme l’obra i gestió d’una escola infantil en municipis de més de cinc mil habitants sota la fórmula de concessió administrativa de sòl públic. Aquesta concessió havia de ser almenys de 25 anys, al cap dels quals sòl i edifici revertirien a l’ajuntament corresponent, únic titular. La proposta presentada a concurs públic de lliure concurrència anava avalada per la dilatada experiència educativa de Florida –i, en una primera etapa, del Grup Sorolla–, pel caràcter de cooperativa i la finalitat social que a aquesta li és inherent i, finalment, per disposar d’una adreça centralitzada de totes les escoles infantils que es crearen, la qual cosa garantia uns serveis de major qualitat i amb un menor cost operatiu. Amb la lògica flexibilitat segons la realitat de cada municipi, el projecte oferia entre quatre i nou aules en cada escola infantil i una plantilla entre sis i

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tilla entre seis y catorce personas que, con los requisitos profesionales exigibles, se procuraría que fuesen de la localidad. Por otra parte, la falta de experiencia de Florida en educación infantil hizo necesario buscar referentes en cuanto a calidad e innovación. Las visitas a varias escuelas de Barcelona y País Vasco fueron enriquecedoras para conocer a quienes estaban siendo pioneros en métodos, recursos e instalaciones infantiles. Los contactos reafirmaron que, además de los aspectos educativos, era igualmente relevante el carácter de servicio a la comunidad local que tenían las escuelas infantiles al facilitar una mejor conciliación entre la vida laboral y familiar. En el primer semestre de 2008 se ganaron los primeros cuatro concursos públicos correspondientes a Picanya, Picassent, Chiva y Albal, comenzando la actividad en septiembre de 2009. En los tres años siguientes se ganaron otros once, si bien las condiciones de las concesiones municipales empezaron a tener algunas variantes que, pese a todo, no invalidaban su interés para Ninos Gestió Educativa. Así se consiguieron abrir escuelas en Carlet, Quart de Poblet, Vinalesa, Meliana, La Font d’En Carròs, Castalla, Oliva, Muchamel, Alfafar, Callosa de Segura y Xàtiva1. El problema que implica la dispersión geográfica ha sido resuelto con un modelo de gestión y una formación pedagógica compartidos por todas las escuelas de Ninos. El buen hacer de una gestión en tales condiciones, ha sido reconocido por Caixa Popular al conceder a Ninos, en 2011, el Premio a la Gestión Innovadora. Al año siguiente, en el marco del “Día de la Persona Emprenedora de la Comunitat Valenciana”, FEVECTA y Caixa Popular le otorgaban el Premio de Mejor Empresa Cooperativa en razón de la buena gestión como cooperativa valenciana de enseñanza. Por otra parte, desde una perspectiva pedagógica, la calidad de su modelo ha sido reconocida por el Consorcio de Museos de la Generalitat Valenciana al otorgar a Ninos un papel de asesoramiento en el diseño de espacios para la infancia en los museos (“Espai de telles”). Y más recientemente, en 2017, Ninos Gestió Educativa ha obtenido el reconocimiento de la UNESCO por su celebración de la Setmana de la Infància2. En definitiva, con las 15 escuelas infantiles que actualmente forman parte de la red Ninos, con sus 1.200 niños/as y con los 149 nuevos puestos de trabajo creados3, Florida ha abierto un camino que habrá de continuarse en el futuro, con mayor justificación si se tiene en cuenta que es también una oportunidad para que el alumnado del Grado de Educación Infantil de Florida Universitària pueda realizar prácticas y tenga una posible salida profesional en los centros de Ninos Gestió Educativa. 1. Únicamente la escuela infantil de Xàtiva no es de titularidad municipal sino privada de Ninos. 2. Otros dos premios son también destacables. En 2013, Ninos elaboró el “I Plan de Igualdad (20132017)” con el objetivo de aplicar una coeducación que rompiera los estereotipos de género, Plan que obtuvo de la Generalitat Valenciana el sello “Fem Empresa: Iguals en Oportunitats”. Por su parte, el proyecto de “Semana de la Primera Infancia” obtuvo en 2016 el reconocimiento de UNICEF en la categoría de “Buenas Prácticas en Educación Infantil”. 3. Los 149 puestos de trabajos están ocupados por 144 mujeres y 5 hombres.

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catorze persones que, amb els requisits professionals exigibles, es procuraria que foren de la localitat. D’altra banda, la falta d’experiència de Florida en educació infantil va fer necessari cercar referents quant a qualitat i innovació. Les visites a diverses escoles de Barcelona i País Basc van ser enriquidores per a conèixer a els qui estaven sent pioners en mètodes, recursos i instal·lacions infantils. Els contactes van reafirmar que, a més dels aspectes educatius, era igualment rellevant el caràcter de servei a la comunitat local que tenien les escoles infantils en facilitar una millor conciliació entre la vida laboral i familiar. En el primer semestre de 2008 es van guanyar els primers quatre concursos públics corresponents a Picanya, Picassent, Xiva i Albal, i començava l’activitat al setembre de 2009. En els tres anys següents es van guanyar altres onze, si bé les condicions de les concessions municipals van començar a tenir algunes variants que, malgrat tot, no invalidaven el seu interès per a Ninos Gestió Educativa. Així es van aconseguir obrir escoles a Carlet, Quart de Poblet, Vinalesa, Meliana, La Font d’en Carròs, Castalla, Oliva, Mutxamel, Alfafar, Callosa d’en Segura i Xàtiva1. El problema que implica la dispersió geogràfica ha sigut resolt amb un model de gestió i una formació pedagògica compartits per totes les escoles de Ninos. El saber fer d’una gestió en tals condicions, ha sigut reconegut per Caixa Popular en concedir a Ninos, en 2011, el Premi a la Gestió Innovadora. A l’any següent, en el marc de el “Dia de la Persona Emprenedora de la Comunitat Valenciana”, FEVECTA i Caixa Popular li atorgaven el Premi de Millor Empresa Cooperativa per la seua bona gestió com a cooperativa valenciana d’ensenyament. D’altra banda, des d’una perspectiva pedagògica, la qualitat del seu model ha sigut reconeguda pel Consorci de Museus de la Generalitat Valenciana en atorgar a Ninos un paper d’assessorament en el disseny d’espais per a la infància en els museus (“Espai de telles”). I recentment, en 2017, Ninos Gestió Educativa ha obtingut el reconeixement de la UNESCO per la seua celebració de la Setmana de la Infància2 En definitiva, amb les 15 escoles infantils que actualment formen part de la xarxa Ninos, amb les seus 1.200 xiquets/es i amb els 149 nous llocs de treball creats3, Florida ha obert un camí que haurà de continuar en el futur, amb major justificació si s’hi té en compte que és també una oportunitat perquè l’alumnat del Grau d’Educació Infantil de Florida Universitària puga realitzar pràctiques i tinga una possible eixida professional en els centres de Ninos Gestió Educativa. 1. Únicament l’escola infantil de Xàtiva no és de titularitat municipal sinó privada de Ninos. 2. Hi ha altres dos premis són també destacables: en 2013, Ninos va elaborar el “1r Pla d’Igualtat (20132017)” amb l’objectiu d’aplicar una coeducació que trencara els estereotips de gènere, pla que va obtenir de la Generalitat Valenciana el segell “Fem Empresa: Iguals en Oportunitats”. Per la seua banda, el projecte de “Setmana de la Primera Infància” va obtenir en 2016 el reconeixement d’UNICEF en la categoria de “Bones Pràctiques en Educació Infantil”. 3. E ls 149 llocs de treballs estan ocupats per 144 dones i 5 homes.

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Xúquer Centre Educatiu Acorde con los principios de diversificación e innovación, las reflexiones del Plan Estratégico de 2011 venían ya apuntando la conveniencia de ampliar la oferta formativa a la etapa de Primaria, único nivel del que carecía Florida. Su interés radicaba, entre otros aspectos, en las sinergias que podría tener con Florida Universitària y su Grado de Educación Primaria, potencial cantera de alumnado en prácticas y de futuros maestros y maestras. Sin duda, venía a ser un nuevo reto para la organización y una nueva posibilidad de seguir creando puestos de trabajo. Como en muchas otras ocasiones, las dificultades encontradas irían modificando el propósito inicial. Puesto que se quería una Primaria concertada, los contactos mantenidos con la administración educativa hicieron abandonar pronto la posibilidad de abrirla en Catarroja, que era el primer y lógico objetivo. Se intentó después en otras localidades cercanas, tropezando con similar negativa de las autoridades educativas. Cuando todo parecía invitar al abandono, en 2014 surgió la posibilidad de relanzar una cooperativa de enseñanza que se había planteado un nuevo proyecto, con instalaciones nuevas y su consecuente inversión: el Col.legi Acadèmia Xúquer. En efecto, situado en Alzira, el centro había empezado a funcionar en 1939 como una academia que preparaba las asignaturas del bachiller a jóvenes que después, siguiendo la legislación de aquellos años, adquirían el título correspondiente si superaban el examen en un instituto oficial de Xàtiva. Más tarde, a finales de los años cincuenta, pasó oficialmente a impartir el bachillerato, si bien sólo de forma provisional hasta que Alzira dispuso, en el curso 1967-1968, de un Instituto de Bachillerato oficial. Esta nueva circunstancia aconsejó reorientar la actividad a la Educación Primaria. En 1980, los titulares de la Academia vendieron la propiedad a un grupo de nueve profesores, que se constituyeron en Cooperativa de Trabajo Asociado de enseñanza. Desde esa fecha, la cooperativa fue ampliando la docencia, primeramente, al segundo ciclo de Educación Infantil y, más tarde, a la Educación Secundaria Obligatoria. En definitiva, a lo largo de más de 75 años, la Acadèmia Xúquer, en sus diferentes etapas históricas y niveles educativos, ha sido el único centro concertado no-religioso en Alzira. Los contactos de Florida con el grupo de cooperativistas de Xúquer comenzaron en 2013, y pronto se vio el beneficio que para ambas partes tendría formalizar una colaboración estrecha y estable. En este sentido, tras analizar diversas posibilidades, la fórmula idónea encontrada fue la transformación de la Acadèmia Xúquer en una Cooperativa de Segundo Grado, de la que formarían parte, por un lado, las personas socias de trabajo del centro y, por otro, Florida Centre de Formació Soc. Coop. V. y Ninos Gestió Educativa Soc. Coop V. Así se ha creado Xúquer Centre Educatiu. Con la nueva fórmula jurídica se pretendía conseguir la máxima implicación y corresponsabilidad de todos los actores en la nueva etapa que se iniciaba a finales de 2014.

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Xúquer Centre Educatiu D’acord amb els principis de diversificació i innovació, les reflexions del Pla Estratègic de 2011 venien ja apuntant la conveniència d’ampliar l’oferta formativa a l’etapa de Primària, l’únic nivell que mancava a Florida. El seu interès radicava, entre altres aspectes, en les sinèrgies que podria tenir amb Florida Universitària i el seu Grau d’Educació Primària, potencial planter d’alumnat en pràctiques i de futurs i futures mestres . Sens dubte, venia a ser un nou repte per a l’organització i una nova possibilitat de seguir creant llocs de treball. Com en moltes altres ocasions, les dificultats sorgides anirien modificant el propòsit inicial. Com que s’hi volia una Primària concertada, els contactes mantinguts amb l’administració educativa van fer abandonar prompte la possibilitat d’obrir-la a Catarroja, que era el primer i lògic objectiu. Es va intentar després en altres localitats properes, topant amb una negativa similar per part de les autoritats educatives. Quan tot semblava convidar a abandonar-hi, en 2014 va sorgir la possibilitat de rellançar una cooperativa d’ensenyament que s’havia plantejat un nou projecte, amb instal·lacions noves i la seua conseqüent inversió: el Col·legi Acadèmia Xúquer. En efecte, situat a Alzira, el centre havia començat a funcionar en 1939 com una acadèmia que preparava les assignatures del batxillerat a joves que després, seguint la legislació d’aquells anys, adquirien el títol corresponent en cas de superar l’examen en un institut oficial de Xàtiva. Més tard, a la fi dels anys cinquanta, va passar oficialment a impartir el batxillerat, si be només de forma provisional fins que Alzira va disposar, en el curs 1967-1968, d’un Institut de Batxillerat oficial. Aquesta nova circumstància va aconsellar reorientar l’activitat a l’Educació Primària. En 1980, els titulars de l’Acadèmia van vendre la propietat a un grup de nou professors, que s’hi van constituir en Cooperativa de Treball Associat d’ensenyament. Des d’aquella data, la cooperativa va ampliar la docència, primerament, al segon cicle d’Educació Infantil i, més tard, a l’Educació Secundària Obligatòria. En definitiva, al llarg de més de 75 anys, la Acadèmia Xúquer, amb les seues diferents etapes històriques i nivells educatius, ha sigut l’únic centre concertat no-religiós a Alzira. Els contactes de Florida amb el grup de cooperativistes de Xúquer van començar en 2013, i prompte es va veure el benefici que ambdues parts tindrien en formalitzar una col·laboració estreta i estable. En aquest sentit, després d’analitzar diverses possibilitats, la fórmula idònia trobada va ser la transformació de la Acadèmia Xúquer en una Cooperativa de Segon Grau, de la qual formarien part, d’una banda, les persones sòcies de treball del centre i, per un altra, Florida Centre de Formació Soc. Coop. V. i Ninos Gestió Educativa Soc. Coop V. Així s’ha creat Xúquer Centre Educatiu. Amb la nova fórmula jurídica es pretenia aconseguir la màxima implicació i la coresponsabilitat de tots els actors en la nova etapa que s’iniciava a finals de 2014.

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Con el firme compromiso de las dieciséis personas socias de trabajo, el relanzamiento de Xúquer se orientó principalmente en dos direcciones: aumentar la oferta formativa y fortalecer un modelo educativo de centro. Para lo primero, era preciso ampliar las instalaciones educativas. Las numerosas gestiones llevadas a cabo con las autoridades locales tuvieron su fruto. Superado un concurso público de libre concurrencia, en mayo de 2015 se firmaba el contrato con el Ayuntamiento de Alzira por el que se cedía el uso privativo, durante cincuenta años, de una parcela de ocho mil metros cuadrados, situada en una zona de expansión del municipio. Con financiación ajena y de la propia cooperativa, en el nuevo emplazamiento se ha podido inaugurar, en septiembre de 2016, un amplio y moderno edificio que ha permitido incrementar la autorización y puesta en marcha de líneas concertadas e incorporar Ciclos Formativos, sin olvidar otros nuevos servicios educativos no reglados, como la enseñanza de idiomas para diferentes edades y la oferta –en colaboración con terceros– de Formación Oficial encaminada a la obtención de acreditaciones para ser entrenador de actividades deportivas. Con las instalaciones y capacidad del nuevo edificio, el área de captación del alumnado se ha desplegado notablemente a la comarca de La Ribera, de modo que en el curso 2017-2018 se superarán las 400 matrículas. En cuanto al diseño del modelo educativo, necesariamente debía ser debatido y compartido por el equipo de profesorado que trabaja en Xúquer. En este aspecto, la larga experiencia de Florida ha tenido un papel positivo en el proceso realizado hasta ahora, pues ha aportado metodologías, personas y recursos instrumentales. Con dicho apoyo, el proceso de reflexión llevado a cabo por el profesorado y las familias ha tenido como fruto la propuesta de un proyecto innovador y de calidad. El punto de arranque para un nuevo modelo educativo no podía ser otro que el de generar un clima de autoestima y confianza grupal que permitiera diagnosticar los problemas y proponer las soluciones pertinentes. Durante estos años, la tarea de reflexión colectiva ha estado acompañada de visitas a escuelas cooperativas y de charlas de especialistas, todo ello orientado en tres direcciones: formación cooperativista, formación directiva y formación competencial como educadores. El resultado de numerosas horas de trabajo individual y grupal, ha quedado recogido en dos instrumentos básicos: como empresa cooperativa, en el Plan Estratégico de 2016 que proyecta los objetivos de crecimiento para los próximos cinco años; y como centro de enseñanza, en la elaboración de un documento titulado “Proyecto Educativo de Centro”. Tiene interés recoger algunos aspectos del citado “Proyecto Educativo”. Así, tras definir la Misión, Principios y Valores, el documento concreta en cuatro los rasgos identitarios por los que Xúquer Centre Educatiu quiere ser reconocida como es-

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Amb el ferm compromís de les setze persones sòcies de treball, el rellançament de Xúquer es va orientar principalment en dues direccions: l’augment de l’oferta formativa i l’enfortiment d’un model educatiu de centre. Per al primer, calia ampliar les instal·lacions educatives. Les nombroses gestions portades a terme amb les autoritats locals van tenir el seu fruit. Superat un concurs públic de lliure concurrència, al maig de 2015 se signava el contracte amb l’Ajuntament d’Alzira pel qual es cedia l’ús privatiu, durant cinquanta anys, d’una parcel·la de vuit mil metres quadrats, situada en una zona d’expansió del municipi. Amb un finançament alié i de la pròpia cooperativa, el nou emplaçament s’ha pogut inaugurar al setembre de 2016, un edifici ampli i modern que ha permès incrementar l’autorització i posar en marxa les línies concertades i incorporar Cicles Formatius, sense oblidar altres nous serveis educatius no reglats, com l›ensenyament d›idiomes per a diferents edats i l›oferta –en col·laboració amb tercers– de Formació Oficial encaminada a l›obtenció d›acreditacions per a ser entrenador d›activitats esportives. Amb les instal·lacions i la capacitat del nou edifici, l’àrea de captació de l’alumnat s’ha desplegat notablement a la comarca de la Ribera, de manera que en el curs 2017-2018 se superaran les 400 matrícules. Quant al disseny del model educatiu, necessàriament havia de ser debatut i compartit per l’equip de professorat que treballa a Xúquer. En aquest aspecte, la llarga experiència de Florida ha tingut un paper positiu en el procés realitzat fins ara, ja que ha aportat metodologies, persones i recursos instrumentals. Amb aquest suport, el procés de reflexió dut a terme pel professorat i les famílies ha tingut com a fruit la proposta d’un projecte innovador i de qualitat. El punt d’arrencament per a un nou model educatiu no podia ser un altre que generar un clima d’autoestima i confiança grupals que permeteren diagnosticar els problemes i proposar les solucions pertinents. Durant aquests anys, la tasca de reflexió col·lectiva ha estat acompanyada de visites a escoles cooperatives i de xarrades d’especialistes. Tot açò orientat en tres sentits: formació cooperativista, formació directiva i formació competencial com a educadors. El resultat de nombroses hores de treball individual i grupal, ha quedat recollit en dos instruments bàsics: com a empresa cooperativa, en el Pla Estratègic de 2016 que projecta els objectius de creixement per als pròxims cinc anys; i, com a centre d’ensenyament, en l’elaboració d’un document titulat “Projecte Educatiu de Centre”. Resulta interessant de recollir alguns aspectes del citat “Projecte Educatiu”. Així, després de definir la Missió, Principis i Valors, el document concreta els quatre trets identitaris pels quals Xúquer Centre Educatiu vol ser reconeguda com a escola: ser una cooperativa, amb les implicacions d’una gestió participada i democràtica; el valor del valencià, per a contribuir a dignificar-lo i a estendre’l; compromís amb la innovació i la renovació pedagògiques, amb allò que comporten, per a una educació

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cuela: ser una cooperativa, con lo que implica de tener una gestión participada y democrática; que valora la lengua valenciana, contribuye a dignificarla y a extenderla; comprometida con la innovación y la renovación pedagógica, con lo que ello conlleva para una educación inclusiva, colaborativa y de metodologías activas; finalmente, arraigada en el entorno próximo, a la vez que abierta a la realidad de un mundo globalizado. En conexión con lo anterior, el documento de 2016 apuntaba cuatro ejes estratégicos que recogían el compromiso de trabajo inmediato de todo el claustro de profesorado. En primer lugar, avanzar en la cohesión del equipo docente, regenerar la confianza en el grupo y mejorar el ambiente de trabajo. Además, progresar en la calidad educativa para conseguir ser un auténtico referente en la comarca. En tercer lugar, dar visibilidad a lo que se hace en el centro y colaborar en las actividades externas de Alzira y de La Ribera. Finalmente, conseguir la fidelización de familias y alumnado para asentar el crecimiento y consolidación de Xúquer Centre Educatiu. Como último aspecto, merece destacarse el plan de marketing y comunicación, que ha tratado de transmitir los cambios producidos en el centro. En este sentido, con la colaboración del equipo de marketing y comunicación de Florida, el nuevo y moderno logo, la renovación profunda de la página web, la edición de materiales para la difusión de sus actividades, la formalización de acuerdos de colaboración con medios de comunicación de la Ribera, etc. son los instrumentos con los que Xúquer Centre Educatiu se está presentando como proyecto educativo renovado a las poblaciones de la comarca.

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inclusiva, col·laborativa i de metodologies actives; i, finalment, l’arrelament a l’entorn pròxim i alhora l’obertura a la realitat d’un món globalitzat. En connexió amb l’anterior, el document de 2016 apuntava quatre eixos estratègics que arreplegaven el compromís de treball immediat de tot el claustre de professorat. En primer lloc, per avançar en la cohesió de l’equip docent, regenerar la confiança en el grup i millorar l’ambient de treball. A més, progressar en la qualitat educativa per a aconseguir ser un autèntic referent en la comarca. En tercer lloc, donar visibilitat a allò que es fa en el centre i col·laborar en les activitats externes d’Alzira i de la Ribera. Finalment, aconseguir la fidelització de famílies i alumnat per a assentar el creixement i consolidació de Xúquer Centre Educatiu. Com a últim aspecte, mereix destacar-se el pla de màrqueting i comunicació, que ha tractat de transmetre els canvis produïts en el centre. En aquest sentit, amb la col·laboració de l’equip de màrqueting i comunicació de Florida, el nou i modern logotip, la renovació profunda de la pàgina web, l’edició de materials per a la difusió de les seues activitats, la formalització d’acords de col·laboració amb mitjans de comunicació de la Ribera, etc. han esdevingut els instruments amb els quals Xúquer Centre Educatiu s’està presentant com a projecte educatiu renovat a les poblacions de la comarca.

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ValenciaLAB Como se ha repetido en los capítulos anteriores del presente libro, Florida ha apostado desde sus orígenes por ser una institución innovadora, atenta a las demandas de cambio que la sociedad en general –y la empresa, en particular– dirigía al mundo de la educación. Frente al desconocimiento mutuo que a menudo se da entre la esfera académica y la de la empresa, Florida se ha distinguido siempre por buscar la interlocución y las alianzas entre ellas a fin de cumplir de forma óptima, en cualquier nivel educativo, su labor formadora. Pero fue en 2007 cuando Florida dio el paso de integrar la innovación en su gestión empresarial, introduciendo cambios estructurales que permitieran combinar la innovación con una gestión estable y madura. Y lo hizo adoptando el modelo que los estudiosos describen como “organización ambidiestra”, es decir, aquella que distingue entre los ámbitos de explotación y exploración, cada uno con sus propios procesos y estructuras diferenciadas, aunque convergentes. Si en el plano de la explotación se incluyen las actividades, productos y unidades de negocio más consolidados, por su parte en el campo de la exploración la tarea consiste en acoger ideas, actividades o proyectos innovadores y someterlos a un minucioso análisis sobre su posible viabilidad como futura unidad de negocio. Con este planteamiento empresarial, en el mencionado año se constituyó en Florida el área de Innovación con la misión de identificar espacios de oportunidad y responder a ellos de forma ágil. Fruto de ese laboratorio de exploración que ha sido el equipo de Innovación, en 2013 empezó a gestarse ValenciaLAB tras constatar la necesidad de un espacio en la Comunitat Valenciana donde impulsar y disponer de personas, empresas y servicios competitivos y sostenibles de alcance global. Se precisaba crear una entidad para el liderazgo emprendedor y la innovación y que, por tanto, fuese motor de desarrollo económico y social para el territorio valenciano y un referente a nivel internacional. Con esas premisas, en julio de 2015 se inauguraba ValenciaLAB. Tomado en perspectiva histórica, cabe afirmar que este nuevo centro viene a ser un eslabón más –el último por ahora– en ese constante empeño de Florida en promover en su entorno iniciativas emprendedoras e innovadoras que generen un impacto social. Al concebir y diseñar ValenciaLAB, Florida se ha fijado en varios referentes, tanto de la esfera internacional como nacional. Tras evaluar las diferentes experiencias, se ha optado por el modelo Bilbao Berriluntza Faktoria (BBF), pionero ecosistema de aprendizaje, innovación y emprendimiento en nuestro país, vinculado a la Universidad de Mondragón, aunque ubicado fuera de su campus universitario por representar una concepción diferente del aprendizaje4. El modelo de BBF ha sido asumido y enriquecido por ValenciaLAB, y se basa en cuatro pilares fundamentales. El primer pilar es el de impulsar iniciativas emprendedo4. Puede ampliarse la información en: http://xavieraragay.com/2016/12/factoria-de-innovacion-debilbao-un-ecosistema-de-aprendizaje-innovacion-y-emprendimiento/

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ValenciaLAB Com s’ha repetit en els capítols anteriors del present llibre, Florida ha apostat des dels seus orígens per ser una institució innovadora, atenta a les demandes de canvi que la societat en general –i l’empresa, en particular– dirigia al món de l’educació. Front al desconeixement mutu que sovint es dóna entre l’esfera acadèmica i la de l’empresa, Florida s’ha distingit sempre per cercar la interlocució i les aliances entre elles a fi de complir de forma òptima, en qualsevol nivell educatiu, la seua tasca formadora. Però va ser en 2007 quan Florida va fer el pas d’integrar la innovació en la seua gestió empresarial, introduint canvis estructurals que permeteren combinar la innovació amb una gestió estable i madura. I ho va fer adoptant el model que els estudiosos descriuen com a “organització ambidextra”, és a dir, aquella que distingeix entre els àmbits d’explotació i exploració, cadascun amb els seus propis processos i estructures diferenciades, encara que convergents. Si en el plànol de l’explotació s’inclouen les activitats, productes i unitats de negoci més consolidats, per la seua banda, en el camp de l’exploració, la tasca consisteix a acollir idees, activitats o projectes innovadors i sotmetre’ls a una minuciosa anàlisi sobre la seua possible viabilitat com a futura unitat de negoci. Amb aquest plantejament empresarial, en aquell any es va constituir a Florida l’àrea d’Innovació amb la missió d’identificar espais d’oportunitat i respondre’n de forma àgil. Fruit d’aquest laboratori d’exploració que ha sigut l’equip d’Innovació, en 2013 va començar a gestar-se ValenciaLAB després de constatar la necessitat d’un espai a la Comunitat Valenciana on impulsar i disposar de persones, empreses i serveis competitius i sostenibles d’abast global. Es precisava crear una entitat per al lideratge emprenedor i la innovació i que, per tant, fóra motor de desenvolupament econòmic i social per al territori valencià i un referent a nivell internacional. Amb aquestes premisses, al juliol de 2015 s’inaugurava ValenciaLAB. Si prenem perspectiva històrica, cal afirmar que aquest nou centre resulta una baula més –l’última ara com ara– en aquella constant obstinació de Florida a promoure en el seu entorn iniciatives emprenedores i innovadores que generen un impacte social. En concebre i dissenyar ValenciaLAB, Florida s’ha fixat en diversos referents, tant de l’esfera internacional com nacional. Després d’avaluar les diferents experiències, s’ha optat pel model Bilbao Berriluntza Faktoria (BBF), pioner ecosistema d’aprenentatge, innovació i emprenedoria en el nostre país, vinculat a la Universitat de Mondragón, encara que situat fora del seu campus universitari per representar una concepció diferent de l’aprenentatge4. El model de BBF ha sigut assumit i enriquit per ValenciaLAB, i es basa en quatre pilars fonamentals. El primer pilar és el d’impulsar iniciatives emprenedores i pro4. Vegeu-ne més informació: http://xavieraragay.com/2016/12/factoria-de-innovacion-de-bilbao-unecosistema-de-aprendizaje-innovacion-y-emprendimiento/

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ras y provocar el surgimiento de nuevas ideas de negocio y oportunidades de innovación. El segundo, incubar, es decir, ofrecer servicios y actividades para acompañar y tutorizar proyectos en fases incipientes. El tercero, consolidar, función que va dirigida tanto a las nuevas empresas que se encuentren en fase de afianzar su posición en el mercado tras superar el período de lanzamiento, como a las ya existentes que estén buscando el crecimiento y la consolidación, para las cuales es clave innovar e internacionalizarse. En esta fase, el objetivo se dirige a estimular el proceso de innovación en la gestión, desarrollando la cultura innovadora y facilitando una cartera de metodologías y herramientas. Finalmente, impactar, es decir, conseguir que la nueva idea sea aceptada por el mercado y la sociedad y que logre introducirse en el segmento al que se orienta. Un proyecto como ValenciaLAB requiere el compromiso y la colaboración de asociaciones empresariales, administraciones públicas y entidades privadas. En este sentido, desde los primeros pasos, Florida contó con el apoyo de la Fundació Banc Sabadell –con su tradicional apuesta por el emprendimiento y las startups– y el de la Confederación Empresarial Valenciana, que cedió en alquiler las instalaciones que tenía en el corazón mismo de la ciudad de València. Sus dependencias se han concebido como un organismo vivo y en constante evolución, y son un escenario de actividades dirigidas a jóvenes, profesionales, empresas y también al público en general, con un interés por la cultura de la innovación en todos sus ámbitos. Así, en este espacio se celebran workshops, eventos de innovación colaborativa, sesiones de co-creación y co-diseño, entre otros. Para calibrar la importancia que representa ValenciaLAB, puede dar una idea la novedosa y variada oferta formativa que se acoge en sus instalaciones. LEINN. Es el Grado Universitario en “Liderazgo Emprendedor e Innovación”, título oficial de la Universidad de Mondragón. Su objetivo es formar a los estudiantes para que sean capaces de liderar de forma eficiente la creación de nuevas empresas y/o nuevos negocios dentro de empresas existentes. Tiene como referente el modelo educativo finlandés conocido como Team Academy –expandido a dieciocho centros internaciones por la JAMK University of Applied Sciencies, de Jyväskylä–, basado en el método de “aprender haciendo” (Learning by doing) y en el trabajo de equipos autogestionados (Team), que realizan viajes de aprendizaje (Learning journeys) y crean empresas desde el primer día (Team Learning Cooperatives), trabajando con clientes reales y con proyectos reales. Con un dominio progresivo del inglés hasta convertirlo en el habitual de trabajo, el Grado está diseñado en cuatro cursos, con varios itinerarios de especialización: el de empresas y emprendedores sociales, biociencias, empresas digitales y, finalmente, economía de la experiencia. Las personas graduadas están preparadas para trabajar en un mundo globalizado y multilingüe. Para ello, en su formación son exigibles los viajes de aprendizaje, con estancias formativas, de entre cuatro y siete semanas, en Mondragón, en Jyväskylä (Finlandia)

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vocar el sorgiment de noves idees de negoci i oportunitats d’innovació. El segon, incubar, és a dir, oferir serveis i activitats per a acompanyar i tutoritzar projectes en fases incipients. El tercer, consolidar, una funció que va dirigida tant a les noves empreses que es troben en fase d’afermar la seua posició en el mercat després de superar el període de llançament, com a les ja existents que estiguen cercant el creixement i la consolidació, per a les quals és clau innovar i internacionalitzar-se. En aquesta fase, l’objectiu es dirigeix a estimular el procés d’innovació en la gestió, desenvolupant la cultura innovadora i facilitant una cartera de metodologies i eines. Finalment, impactar, és a dir, aconseguir que la nova idea siga acceptada pel mercat i la societat i que aconseguisca introduir-se en el segment al que s’orienta. Un projecte com ValenciaLAB requereix el compromís i la col·laboració d’associacions empresarials, administracions públiques i entitats privades. En aquest sentit, des dels primers passos, Florida va comptar amb el suport de la Fundació Banc Sabadell –amb la seua tradicional aposta pe l’emprenedoria i les startups– i el de la Confederació Empresarial Valenciana, que va cedir en lloguer les instal·lacions que tenia en el cor mateix de la ciutat de València. Les seues dependències s’han concebut com un organisme viu i en constant evolució, i són un escenari d’activitats dirigides a joves, professionals, empreses i també al públic en general, amb un interès per la cultura de la innovació en tots els seus àmbits. Així, en aquest espai se celebren workshops, esdeveniments d’innovació col·laborativa, sessions de cocreació i codisseny, entre d’altres. Per a calibrar la importància que representa ValenciaLAB, podem fer-nos una idea la nova i variada oferta formativa que s’acull en les seues instal·lacions: LEINN. És el Grau Universitari en “Lideratge Emprenedor i Innovació”, títol oficial de la Universitat de Mondragón. El seu objectiu és formar als estudiants perquè siguen capaços de liderar de forma eficient la creació de noves empreses i/o nous negocis dins d’empreses existents. Té com a referent el model educatiu finlandès conegut com Team Academy –expandit a divuit centres internacionals per la JAMK University of Applied Sciencies, de Jyväskylä–, basat en el mètode de “aprendre fent” (Learning by doing) i en el treball d’equips autogestionats (Team), que realitzen viatges d’aprenentatge (Learning journeys) i creen empreses des del primer dia (Team Learning Cooperatives), treballant amb clients reals i amb projectes reals. Amb un domini progressiu de l’anglès fins a convertir-ho en l’habitual de treball, el Grau està dissenyat en quatre cursos, amb diversos itineraris d’especialització: el d’empreses i emprenedors socials, biociencias, empreses digitals i, finalment, economia de l’experiència. Les persones graduades estan preparades per a treballar en un món globalitzat i multilingüe. És per això que, en la seua formació són exigibles els viatges d’aprenentatge, amb estades formatives, d’entre quatre i set setmanes, en Mondragón, en Jyväskylä (Finlàndia) i en Silicon Valley (EE.UU), a més de dues estades de

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y en Silicon Valley (EE.UU), además de dos estancias de siete semanas en alguno de los países emergentes (China, India, Brasil, México). Al finalizar el curso 2017-2018 se graduará la primera promoción del grupo valenciano. Máster Universitario en Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio (MIDPN). La Confederación Empresarial Valenciana y Florida Universitària diseñaron en 2009 este Máster, cuyo título tiene el carácter oficial de la Universitat de València y validez en todo el territorio nacional. El punto de partida es entender la “Innovación” como un modo de pensar y de resolver problemas de forma creativa, algo que se puede “aprender” y aplicar a todas las disciplinas y ámbitos profesionales, generando valor y nuevos negocios. A través de una metodología de Learning by Doing, el alumnado realiza un proyecto de negocio real, que será de aplicación en la empresa o en su particular actividad económica. De esta forma, el MIDPN enseña a trazar el camino que debería seguir cualquier nuevo negocio desde la detección de la oportunidad hasta convertirlo en una realidad. Para tal objetivo, las temáticas de estudio son variadas: mejora de procesos, nuevos productos o servicios, creación de un departamento de I+D, etc. Para atender a una demanda en circunstancias muy diversas, desde 2016 el Master se ofrece también en formato semipresencial. Emprende innovando. Diseñado especialmente para personas en situación de desempleo con intereses emprendedores y con ganas de liderar el cambio. El programa integra formación y acción. El proceso de aprendizaje incluye el trabajo en equipo, el diálogo, la creación de un proyecto empresarial y la puesta en práctica de los pequeños sueños personales. Se complementa mediante la realización de trabajos en proyectos y la participación en eventos de interés comunitario. Programa Start-up Academy. Ofrece una formación especializada dirigida a emprendedores y profesionales que quieran iniciar su negocio en internet o bien abrir nuevas líneas de negocio en el entorno digital. Con el apoyo y mentorización de emprendedores y profesionales del mundo de las startups, se forman equipos que generan proyectos reales preparados para su lanzamiento al mercado. Programa Creative Leadership Development. Es una formación dirigida a profesionales emprendedores que quieran desarrollar sus competencias para liderar proyectos. Con una metodología basada en un aprendizaje experiencial y guiada por coaches profesionales, se desarrollan proyectos reales con socios empresariales líderes para aportar soluciones innovadoras. Pero además de la formación, ValenciaLAB alberga en una de las plantas del edificio a un grupo de empresas (“habitantes” se les denomina) en fase de lanzamiento al

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set setmanes en algun dels països emergents (Xina, Índia, Brasil, Mèxic). En finalitzar el curs 2017-2018 es graduarà la primera promoció del grup valencià. Màster Universitari en Innovación i Desenvolupament de Projectes de Negoci (MIDPN). La Confederació Empresarial Valenciana i Florida Universitària dissenyarem en 2009 aquest màster, el títol del qual té el caràcter oficial de la Universitat de València i validesa en tot el territori nacional. El punt de partida és entendre la “Innovació” com una manera de pensar i de resoldre problemes de forma creativa, com allò que es pot “aprendre” i aplicar-hi a totes les disciplines i àmbits professionals, generant valor i nous negocis. A través d’una metodologia de Learning by Doing, l’alumnat realitza un projecte de negoci real, que serà aplicable en l’empresa o en la seua particular activitat econòmica. D’aquesta forma, el MIDPN ensenya a traçar el camí que hauria de seguir qualsevol nou negoci des de la detecció de l’oportunitat fins a convertir-ho en una realitat. Per a tal objectiu, les temàtiques d’estudi són variades: millora de processos, nous productes o serveis, creació d’un departament de R+D, etc. Per a atendre a una demanda en circumstàncies molt diverses, des de 2016 el Master s’ofereix també en format semipresencial. Emprende innovando. Dissenyat especialment per a persones en situació de desocupació amb interessos emprenedors i amb ganes de liderar el canvi. El programa integra formació i acció. El procés d’aprenentatge inclou el treball en equip, el diàleg, la creació d’un projecte empresarial i la posada en pràctica dels petits somnis personals. Es complementa mitjançant la realització de treballs en projectes i la participació en esdeveniments d’interés comunitari. Programa Start-up Academy. Ofereix una formació especialitzada dirigida a emprenedors i professionals que vulguen iniciar el seu negoci a Internet o bé obrir noves línies de negoci en l’entorn digital. Amb el suport i la mentoria d’emprenedors i professionals del món de les startups, es formen equips que generen projectes reals preparats per al seu llançament al mercat. Programa Creative Leadership Development. És una formació dirigida a professionals emprenedors que vulguen desenvolupar les seues competències per a liderar projectes. Amb una metodologia basada en un aprenentatge experiencial i guiada per coaches professionals, s’hi desenvolupen projectes reals amb socis empresarials líders per a aportar solucions innovadores. Però a més de la formació, ValenciaLAB alberga en una de les plantes de l’edifici un grup d’empreses (“habitants” se’ls denomina) en fase de llançament al mercat i en procés de maduració. Cadascuna d’elles constitueix un vertader laboratori d’expe-

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mercado y en proceso de maduración. Cada una de ellas constituye un verdadero laboratorio de experimentación y testeo de sus innovadores productos, encontrando en ValenciaLAB no sólo el domicilio social de referencia para sus clientes, sino también unos servicios comunes de gestión y un espacio para compartir la reflexión y el debate sobre las oportunidades del mercado. Hasta 2017, ValenciaLAB ha alojado cinco empresas, seleccionadas por sus proyectos innovadores: “Chiquiemprendedores”, “Yademás. Thinking Mates”, “eEquipohumano”, “Innoarea Design Consulting” y, finalmente, “Housedoit”. Abierta a la colaboración, ValenciaLAB mantiene conexiones con aquellas aceleradoras de empresas establecidas en la Comunidad Valenciana, a fin de proporcionar a los emprendedores el apoyo necesario a sus proyectos. Con este mismo objetivo, también hay establecidos una serie de acuerdos para facilitar el acceso a financiación, capital riesgo, y family office para nuevos desarrollos de negocio. Pero ValenciaLAB es, sobre todo, un proyecto vivo, en continua transformación para adaptarse a las nuevas demandas de la sociedad y del mercado, por lo que su modelo actual no tiene que ser el de mañana. Con los cambios oportunos, lo cierto es que la formación seguirá siendo el eje transversal en todas las actividades que se desarrollen en ValenciaLAB.

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rimentació i test dels seus productes innovadors, i troben en ValenciaLAB no solament el domicili social de referència per als seus clients, sinó també uns serveis comuns de gestió i un espai per a compartir la reflexió i el debat sobre les oportunitats del mercat. Fins a 2017, ValenciaLAB ha allotjat cinc empreses, seleccionades pels seus projectes innovadors: “Chiquiemprendedores”, “Yademás. Thinking Mats”, “eEquipohumano”, “Innoarea Design Consulting” i, finalment, “Housedoit”. Oberta a la col·laboració, ValenciaLAB manté connexions amb aquelles acceleradores d’empreses establides a la Comunitat Valenciana, a fi de proporcionar als emprenedors el suport necessari als seus projectes. Amb aquest mateix objectiu, també hi ha establits una sèrie d’acords per a facilitar l’accés a finançament, capital de risc, i family office per a nous desenvolupaments de negoci. Però ValenciaLAB és, sobretot, un projecte viu, en contínua transformació per a adaptar-se a les noves demandes de la societat i del mercat, per la qual cosa el seu model actual no ha de ser el de demà. Amb els canvis oportuns, el fet és que la formació seguirà sent l›eix transversal en totes les activitats que es desenvolupen en ValenciaLAB.

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canvis per a nova etapa cambios para nueva etapa

Cambios para nueva etapa Todo proceso de crecimiento comporta aspectos retadores e ilusionantes y, a la vez, incertezas y dudas sobre el camino más idóneo a seguir. Si ese crecimiento coincide, además, con una crisis económica, política, social y de valores –como la producida a partir de 2008 en todo el mundo, y con especial gravedad en nuestro país–, resulta entonces ineludible proceder a una reflexión sobre los cambios que deban producirse para asegurar la estabilidad empresarial y el crecimiento futuro. En el caso de una empresa cooperativa como Florida, su fortaleza organizativa procede especialmente del derecho de las personas socias a participar democráticamente tanto en el diagnóstico de la situación, como en la orientación que haya de darse al proyecto empresarial y educativo. Es la cultura organizacional asentada a lo largo de los 40 años de historia de Florida. Tras unas sesiones de reflexión y debate del colectivo, en marzo de 2016 el Consejo Rector estudió los proyectos presentados por varios candidatos y eligió a Enric Luján Folgado como nuevo Director General de Florida Grup Educatiu. Relevaba, así, a Empar Martínez Bonafé, que había sido nombrada por el Gobierno de la Generalitat Valenciana para ocupar la Dirección General del Sector Público, Modelo Económico y Patrimonio. El trabajo inmediato se ha dirigido a aprobar unos nuevos Estatutos de la cooperativa –al objeto de adaptarlos a la nueva Ley de Cooperativas–, a actualizar los derechos y obligaciones del Reglamento de Régimen Interno y a elaborar el Plan Estratégico 2017-19, documentos que, en febrero de 2017, han sido aprobados por la asamblea como fruto del diálogo, del consenso y de la participación democrática de socios, órganos de dirección y Consejo Rector. Una convicción ha estado detrás de ese proceso: tanto las grandes líneas estratégicas de Florida como la mejora continua de sus productos y servicios, dependen en gran medida de que cada persona socia o trabajadora se sienta realmente implicada e ilusionada, compromiso e ilusión que no pueden reducirse a quienes ejercen, de forma más o menos temporal, una función directiva. Para esta labor de cooperación activa de todos, se ha querido potenciar el Área de Recursos Humanos –corazón y alma de la cooperativa– para que sea efectivamente la que escuche, consulte, estimule y canalice la participación de todo el colectivo, única forma de aprovechar el potencial creativo que existe en la organización. El citado Plan Estratégico traza cuatro grandes líneas para los próximos tres años. En primer lugar, lograr que toda acción adoptada en la organización se centre en las personas. Son ellas, ciertamente, las que dan sentido a todo el quehacer de Florida. El objetivo es, por tanto, poner en valor el papel del alumnado, de las familias y de quienes, desde cualquier nivel, se relacionan con Florida y contribuyen a desarrollar el proyecto educativo junto con las personas socias y trabajadoras como agentes

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Canvis per a nova etapa Tot procés de creixement comporta aspectes reptadors i il·lusionants i, alhora, incerteses i dubtes sobre el camí més idoni a seguir. Si aquest creixement coincideix, a més, amb una crisi econòmica, política, social i de valors –com la produïda a partir de 2008 a tot el món, i amb especial gravetat en el nostre país–, resulta doncs, ineludible procedir a una reflexió sobre els canvis que hagen de produir-se per a assegurar l’estabilitat empresarial i el creixement futur. En el cas d’una empresa cooperativa com Florida, la seua fortalesa organitzativa procedeix especialment del dret de les persones sòcies a participar democràticament tant en el diagnòstic de la situació, com en l’orientació que haja de donar-se al projecte empresarial i educatiu. És la cultura organizacional assentada al llarg dels 40 anys d’història de Florida. Després d’unes sessions de reflexió i debat del col·lectiu, al març de 2016 el Consell Rector va estudiar els projectes presentats per diversos candidats i va triar a Enric Luján Folgado com a nou Director General de Florida Grup Educatiu. Rellevava, així, a Empar Martínez Bonafé, que havia sigut nomenada pel Govern de la Generalitat Valenciana per a ocupar la Direcció general del Sector Públic, Model Econòmic i Patrimoni. El treball immediat s’ha dirigit a aprovar uns nous Estatuts de la cooperativa –a fi d’adaptar-los a la nova Llei de Cooperatives–, a actualitzar els drets i obligacions del Reglament de Règim Intern i a elaborar el Pla Estratègic 2017-19, documents que al febrer de 2017 han sigut aprovats per l’assemblea com a fruit del diàleg, del consens i de la participació democràtica de socis, òrgans de direcció i Consell Rector. Una convicció ha estat darrere d’aquest procés: tant les grans línies estratègiques de Florida com la millora contínua dels seus productes i serveis, depenen en gran mesura que cada persona sòcia o treballadora s’hi senta realment implicada i il· lusionada. Compromís i il·lusió que no poden reduir-se a els qui exerceixen, de forma més o menys temporal, una funció directiva. Per a aquesta tasca de cooperació activa de tots, s’ha volgut potenciar l’Àrea de Recursos Humans –cor i ànima de la cooperativa– perquè siga efectivament qui escolte, consulte, estimule i canalitze la participació de tot el col·lectiu, com a única forma d’aprofitar el potencial creatiu que existeix en l’organització. El citat Pla Estratègic traça quatre grans línies per als pròxims tres anys. En primer lloc, aconseguir que tota acció adoptada en l’organització se centre en les persones. Són elles, certament, les que donen sentit a tots afers de Florida. L’objectiu és, per tant, posar en valor el paper de l’alumnat, de les famílies i d’aquells qui, des de qualsevol nivell, es relacionen amb Florida i contribueixen a desenvolupar el projecte educatiu juntament amb les persones sòcies i treballadores com a agents de primer ordre. En segon lloc, potenciar l’activitat internacional i fer-la rendible mitjançant

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de primer orden. En segundo lugar, potenciar la actividad internacional y hacerla rentable mediante la innovación de nuevos productos, así como estimular la investigación y transferencia de conocimientos. La tercera línea señala la necesidad de tener una organización preparada para la acelerada revolución tecnológica, de forma que ésta quede integrada como recurso en las aulas y en el funcionamiento cotidiano de la organización. Finalmente, conseguir un posicionamiento de marca que identifique claramente a Florida Grup Educatiu y a sus diversas marcas con la oferta, objetivos e idiosincrasia que les son propios. Partiendo de la Misión, Principios y Valores, el proceso de reflexión y debate interno ha servido también para actualizar y compartir los rasgos del modelo educativo de Florida, rasgos que han quedado concretados en los siguientes aspectos: Ofrecer una “educación para la vida”, puesto que el espectro formativo abarca “desde los O a los 100 años”, con proyectos consensuados y sometidos a una evaluación permanente, tanto por la propia cooperativa como por la comunidad educativa. Dotar de coherencia y cohesión al proyecto educativo para el alumnado entre 0 y 18 años, teniendo en cuenta las diferentes etapas y la dispersión de Centros atendidos por Florida, tarea que está a cargo de una “Dirección de Enseñanza 0-18”. Proporcionar a la sociedad un servicio educativo de calidad, que tiene como base el disfrute de aprender y el de enseñar. Trabajar la educación inclusiva, en la que lo primordial es la participación democrática unida a una responsabilidad ética y social, a fin de formar personas libres, autónomas, con mirada global, responsables, críticas, respetuosas y tolerantes. Aplicar un modelo emprendedor e innovador, que posibilite a las personas tanto el desarrollo de competencias profesionales –que les permitan innovar a lo largo de la vida–, como las emocionales y actitudinales. Trabajar por proyectos como una metodología de enseñanza/aprendizaje de carácter interdisciplinar y transversal, adaptados a cada nivel educativo. Una metodología que favorece el trabajo en equipo, la comunicación grupal, la resolución de conflictos y el liderazgo. Apostar por la internacionalización como estrategia educativa para desarrollar las competencias lingüísticas, imprescindibles para mejorar la futura empleabilidad del alumnado. Concebir el aprendizaje como un proceso social, para lo cual hay que crear entornos y fomentar experiencias que favorezcan la relación personal y el intercambio de conocimientos. Elaborar el plan académico de estudios teniendo en cuenta tanto la realidad tecnológica y social del mundo productivo actual, como la necesaria polivalencia que se requiere de los futuros profesionales para afrontar la acelerada revolución tecnológica.

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la innovació de nous productes, així com estimular la investigació i transferència de coneixements. La tercera línia, assenyala la necessitat de tenir una organització preparada per a l’accelerada revolució tecnològica, de manera que aquesta quede integrada com a recurs en les aules i en el funcionament quotidià de l’organització. Finalment, aconseguir un posicionament de marca que identifique clarament a Florida Grup Educatiu i a les seues diverses marques amb l’oferta, els objectius i la idiosincràsia que li són propis. Partint de la Missió, Principis i Valors, el procés de reflexió i debat intern ha servit també per a actualitzar i compartir els trets del model educatiu de Florida, trets que han quedat concretats en els següents aspectes: Oferir una “educació per a la vida”, ja que l’espectre formatiu abasta “des dels O als 100 anys”, amb projectes consensuats i sotmesos a una avaluació permanent, tant per la pròpia cooperativa com per la comunitat educativa. Dotar de coherència i cohesió al projecte educatiu per a l’alumnat entre 0 i 18 anys, tenint en compte les diferents etapes i la dispersió de Centres atesos per Florida, tasca que està a càrrec d’una “Direcció d’Ensenyament 0-18”. Proporcionar a la societat un servei educatiu de qualitat, que té com a base gaudir l’aprenentatge i l’ensenyament. Treballar l’educació inclusiva, en la qual el primordial és la participació democràtica unida a una responsabilitat ètica i social, a fi de formar persones lliures, autònomes, amb mirada global, responsables, crítiques, respectuoses i tolerants. Aplicar un model emprenedor i innovador, que possibilite a les persones tant el desenvolupament de competències professionals –que els permeten innovar al llarg de la vida–, com les emocionals i actitudinals. Treballar per projectes com una metodologia d’ensenyament/aprenentatge de caràcter interdisciplinari i transversal, adaptats a cada nivell educatiu. Una metodologia que afavoreix el treball en equip, la comunicació grupal, la resolució de conflictes i el lideratge. Apostar per la internacionalització com a estratègia educativa per a desenvolupar les competències lingüístiques, imprescindibles per a millorar la futura ocupabilitat de l’alumnat. Concebre l’aprenentatge com un procés social, per a açò cal crear entorns i fomentar experiències que afavorisquen la relació personal i l’intercanvi de coneixements. Elaborar el pla acadèmic d’estudis tenint en compte tant la realitat tecnològica i social del món productiu actual, com la necessària polivalència que es requereix dels futurs professionals per a afrontar l’accelerada revolució tecnològica.

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Por otra parte, de acuerdo con uno de los objetivos del mencionado Plan Estratégico, la celebración del 40 aniversario se ha considerado una excelente oportunidad para renovar la imagen corporativa como símbolo de los Principios y Valores de Florida y, asimismo, como expresión del crecimiento alcanzado. Con la nueva marca Florida Grup Educatiu se ha asociado una solución gráfica que trata de transmitir los atributos de una imagen joven, recordable e innovadora, con una tipografía adaptada al siglo XXI, que refuerza la idea de grupo educativo consolidado en el que se integran Fundació Florida, Florida Universitària, Florida Secundària, Xúquer Centre Educatiu y Ninos Gestió Educativa (estas dos últimas, como proyectos participados que guardan un alto grado de autonomía). La transformación de la imagen corporativa de Florida Grup Educatiu ha sido fruto de un largo proceso, en el que se ha hecho una auditoría de marca mediante encuestas y dinámicas de trabajo con el alumnado, las familias y con representantes de las áreas y servicios. También se ha identificado la personalidad de marca y su idoneidad para competir en el entorno actual. Con ese previo trabajo de campo, el proyecto de branding desarrollado es el resultado de combinar un escudo, símbolo de una institución consolidada que aporta conocimiento para el desarrollo de las personas, y una flor de azahar, uno de los elementos que simboliza el arraigo de Florida a sus orígenes en la huerta valenciana. La nueva imagen también refleja la evolución de una entidad que, nacida hace 40 años con una visión local y comarcal, ha sabido renovarse y asumir una perspectiva global en coherencia con el mundo del siglo XXI. Tal evolución se resume en el concepto “Glocal”, pues Florida Grup Educatiu pretende unir lo global –con un firme espíritu de internacionalización– y lo local, ya que sus raíces cien por cien valencianas le permiten seguir ofreciendo conocimiento y talento a su entorno más cercano. En 2017 Florida Grup Educatiu es un proyecto maduro, que se ha consolidado como referente en el sector de la formación, con un equipo humano integrado por 625 personas que trabajan cada día con ilusión y pasión, comprometidas en ofrecer a la sociedad un servicio educativo de calidad basado en el goce de aprender y de enseñar. Florida forma cada año a casi 6.000 estudiantes. Dispone ya de un nutrido número de antiguos alumnos, más de 11.700 personas que son embajadoras de un modelo de aprendizaje diferente, que destacan en sus ámbitos profesionales por sus capacidades y que, en definitiva, aportan un talento indispensable a la sociedad. Por delante, para las próximas décadas de Florida Grup Educatiu hay abierto un abanico de proyectos en el Plan Estratégico en vigor: poner en funcionamiento el Grado universitario en Diseño y Desarrollo de Videojuegos y Experiencias Interactivas; ampliar la oferta on-line; desarrollar nuevos productos que generen conocimiento

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D’altra banda, d’acord amb un dels objectius d’aquest Pla Estratègic, la celebració del 40 aniversari s’ha considerat una excel·lent oportunitat per a renovar la imatge corporativa com a símbol dels Principis i Valors de Florida i, així mateix, com a expressió del creixement aconseguit. Amb la nova marca Florida Grup Educatiu s’ha associat una solució gràfica que tracta de transmetre els atributs d’una imatge jove, recordable i innovadora, amb una tipografia adaptada al segle XXI, que reforça la idea de grup educatiu consolidat en el qual s’integren Fundació Florida, Florida Universitària, Florida Secundària, Xúquer Centre Educacitu i Ninos Gestió Educativa (aquestes dues últimes, com a projectes participats que guarden un alt grau d’autonomia). La transformació de la imatge corporativa de Florida Grup Educatiu ha sigut fruit d’un llarg procés, en el qual s’ha fet una auditoria de marca mitjançant enquestes i dinàmiques de treball amb l’alumnat, les famílies i amb representants de les àrees i serveis. També s’ha identificat la personalitat de marca i la seua idoneïtat per a competir en l’entorn actual. Amb aquest previ treball de camp, el projecte de branding desenvolupat és el resultat de combinar un escut, símbol d’una institució consolidada que aporta coneixement per al desenvolupament de les persones, i una flor del taronger, un dels elements que simbolitza l’arrelament de Florida als seus orígens en l’horta valenciana. La nova imatge també reflecteix l’evolució d’una entitat que, nascuda fa 40 anys amb una visió local i comarcal, ha sabut renovar-se i assumir una perspectiva global en coherència amb el món del segle XXI. Tal evolució es resumeix en el concepte “Glocal”, ja que Florida Grup Educatiu pretén unir allò global –amb un ferm esperit d’internacionalització– i allò local, perquè les seues arrels cent per cent valencianes li permeten seguir oferint coneixement i talent al seu entorn més proper. En 2017 Florida Grup Educatiu és un projecte madur, que s’ha consolidat com referent en el sector de la formació, amb un equip humà integrat per 625 persones que treballen cada dia amb il·lusió i passió, compromeses a oferir a la societat un servei educatiu de qualitat basat en el goig d’aprendre i d’ensenyar. Florida forma cada any a quasi 6.000 estudiants. Disposa ja d’un nodrit nombre d’antics alumnes, més d’11.700 persones que són ambaixadores d’un model d’aprenentatge diferent, que destaquen en els seus àmbits professionals per les seues capacitats i que, en definitiva, aporten un talent indispensable a la societat. Per davant, per a les pròximes dècades de Florida Grup Educatiu hi ha obert un ventall de projectes en el Pla Estratègic en vigor: posar en funcionament el Grau universitari en Disseny i Desenvolupament de Videojocs i Experiències Interactives; ampliar l’oferta on-line; desenvolupar nous productes que generen coneixement i siguen rendibles qualitativament i quantitativa; potenciar internament la investiga-

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y sean rentables cualitativa y cuantitativamente; potenciar internamente la investigación y la generación de conocimiento; hacer una oferta educativa más internacionalizada; intensificar la cultura de la innovación digital; etc. Todo ello planificado desde la convicción de que el siglo XXI es, por supuesto, el siglo del conocimiento sin fronteras, pero también, en el caso de una empresa cooperativa, el tiempo de la democracia participativa, de las decisiones compartidas y del consenso colectivo, claves para la cohesión del equipo humano que ha de seguir protagonizando la historia de Florida.

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ció i la generació de coneixement; fer una oferta educativa més internacionalitzada; intensificar la cultura de la innovació digital; etc. Tot açò planificat des de la convicció que el segle XXI és, per descomptat, el segle del coneixement sense fronteres, però també, en el cas d’una empresa cooperativa, el temps de la democràcia participativa, de les decisions compartides i del consens col·lectiu, claus per a la cohesió de l’equip humà que ha de seguir protagonitzant la història de Florida.

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Carme Miquel Carmina AndrĂŠs Estelles Eva Blasco Antonio Cancelo Salvador Navarro Carmen Amoraga Angel Gabilondo FernĂĄndez Enguita Heike Freire

Florida, cooperativas y educación en el País valencià Eran los años oscuros del franquismo que lentamente andaba hacia su fin. Años 60 y parte de los 70 del siglo pasado, donde un régimen político dictatorial mantenía una ciudadanía sometida y callada con la restricción total de los derechos fundamentales. Desde el punto de vista doctrinario, el estado español y la iglesia católica oficial se daban la mano para instaurar el nacionalcatolicismo, la ideología de cariz fascista que pretendía conformar la manera de comportarse y actuar de las personas y a su vez, tenía que configurar su pensamiento. En un contexto como el aquel, varios grupos ciudadanos luchaban desde ángulos diversos para cambiar las cosas. Desde el ángulo político, el social y el cultural se preparaban nuevas propuestas. Las diferentes luchas, especialmente la política, tendrían que hacerse desde la clandestinidad total. Pero a la vez, había que buscar las grietas que tenía el propio sistema franquista para aprovecharlas como instrumentos de cambio. Y una de éstas estaba dentro de la misma iglesia católica. Porque si bien el catolicismo oficial constituía un apoyo imprescindible del régimen franquista, había sectores dentro de la iglesia que respondían a un llamado “cristianismo de base” que actuaba impulsado por una firme conciencia social. Dentro de este sector, en 60 y 70 del siglo pasado se encontraba la JARC (Juventud Agrícola Rural Católica). Pertenecer a la JARC, según manifestaban las personas que formaron parte, los había enseñado a pensar de manera crítica y a hacer de la reflexión colectiva la base de la acción. A la vez, por su interés en el mundo rural, incidirían especialmente en la necesidad de capacitación agrícola y de dotar el mundo del campo de elementos efectivos de transformación. En este sentido, la propuesta organizativa que consideraban idónea para conseguir sus objetivos, era la del cooperativismo. En el muy entendido que tal como se desprendía de la filosofía cooperativista impulsada por el rector vasco José Maria Arizmendarrieta “La fórmula cooperativista requiere que la actividad humana comparta e implique unos valores humanos superiores, por lo cual, el trabajo, el capital y la organización no son en ellos mismos sino medios para servir mejor los intereses humanos”. Otra grieta del franquismo fueron algunas instituciones culturales. En el supuesto de que nos ocupa, la entidad valenciana Lo Rat Penat permitió que dentro de la Sección de Pedagogía de la mencionada sociedad, a partir del año 1964 se reunieron un grupo de maestros muy jóvenes que iniciarían una tarea de autoformación en el camino de la renovación pedagógica de sus aulas en el marco de la escuela pública. Partían del convencimiento que la escuela valenciana tenía que introducir la propia lengua como medio indispensable de enseñanza y fue esta reivindicación uno de los elementos esenciales. A la vez, en la búsqueda de una pedagogía liberadora, pronto se decidieron por la pedagogía Freinet, dentro de la cual el cooperativismo es un principio básico. La cooperativa escolar como herramienta de organización escolar

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Carme Miquel i Diego Florida, cooperatives i educació al País Valencià Eren els anys foscs del franquisme que, lentament, caminava cap a la seua fi. Anys 60 i part dels 70 del segle passat, on un règim polític dictatorial mantenia una ciutadania sotmesa i callada amb la restricció total dels drets fonamentals. Des del punt de mira doctrinari, l’estat espanyol i l’església catòlica oficial, s’havien donat la mà per instaurar el nacionalcatolicisme, la ideologia de caire feixista que pretenia conformar la manera de comportar-se i actuar de les persones i, alhora, havia de configurar el seu pensament. En un context com l’esmentat, diversos grups ciutadans lluitaven des d’angles diversos per canviar les coses. Des de l’angle polític, el social i el cultural es preparaven noves propostes. Les diferents lluites, especialment la política, haurien de fer-se des de la clandestinitat total. Però alhora, calia buscar les escletxes que tenia el propi sistema franquista per aprofitar-les com instruments de canvi. I una d’aquestes escletxes estava dins de la mateixa església catòlica. Perquè si bé el catolicisme oficial constituïa un suport imprescindible del règim franquista, hi havia sectors dins de l’església que responien a un anomenat “cristianisme de base” que actuava impulsat per una ferma consciència social. Dins d’aquest sector, els anys 60 i 70 del segle passat es trobava la JARC (Joventut Agrícola Rural Catòlica) Pertànyer a la JARC, segons manifestaven les persones que en van formar part, els havia ensenyat a pensar de manera crítica i a fer de la reflexió col·lectiva la base de l’acció. Alhora, pel seu interés en el món rural, incidirien especialment en la necessitat de capacitació agrícola i de dotar el món del camp d’elements efectius de transformació. En aquest sentit, la proposta organitzativa que consideraven idònia per aconseguir els seus objectius, era la del cooperativisme. En el ben entés que tal com es desprenia de la filosofia cooperativista impulsada pel rector basc José Maria Arizmendarrieta “La fórmula cooperativista requereix que l’activitat humana compartisca i implique uns valors humans superiors per la qual cosa, el treball, el capital i l’organització no són fins en ells mateixos sinó mitjans per servir millor els interessos humans”. Una altra escletxa del franquisme van ser algunes institucions culturals. En el cas que ens ocupa, l’entitat valenciana Lo Rat Penat va permetre que dins de la Secció de Pedagogia de l’esmentada societat, a partir de l’any 1964 s’aplegaren un grup de mestres molt joves que iniciarien una tasca d’autoformació en el camí de la renovació pedagògica de les seues aules en el marc de l’escola pública. Partien del convenciment que l’escola valenciana havia d’introduir la pròpia llengua com a mitjà indispensable d’ensenyament i va ser aquesta reivindicació un dels elements essencials. Alhora, en la recerca d’una pedagogia alliberadora, aviat es van decidir per la pedagogia Freinet, dins de la qual el cooperativisme és un principi bàsic. La cooperativa escolar com eina d’organització escolar i l’aprenentatge cooperatiu que suposa l’intercanvi de sabers, la col·laboració i l’ajuda mútua, seran principis a practicar.

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y el aprendizaje cooperativo que supone el intercambio de saberes, la colaboración y la ayuda mutua, serán principios a practicar. Justo es decir que algunos enseñantes que habían pertenecido a la JARC, confluyeron con los de la Sección de Pedagogía de Lo Rat Penat y coincidieron en la necesidad de construir una escuela valenciana en la propia lengua, una escuela laica, creativa, que desarrollara el sentido crítico del alumnado y que estableciera la cooperación como principio y herramienta de aprendizaje. Y es así como mientras desde la escuela pública varios enseñantes iniciaron en sus aulas unas experiencias inspiradas en el Movimiento Cooperativo de la pedagogía Freinet. desde sectores próximos a la JARC valenciana (donde se estaba trabajando en el tema de las cooperativas de consumo y de las Cajas Populares) y también desde otros sectores, se promovía, en el ámbito privado, la creación de escuelas cooperativas. La primera, la escuela Tramuntana creada el 1968, no se convertiría en cooperativa de enseñantes hasta pasado un tiempo. Y sería ya el 1973 cuando, dentro de un movimiento cooperativista general surgido entre gente vinculada a la antigua JARC, aparecerían en l’Horta Sud como cooperativas de enseñanza, Nostra Escola Comarcal y l’Escola de Formació Agrícola L›Horta. Mientras, con las mismas características e impulsada por planteamientos parecidos, siempre con el valenciano como lengua base de la enseñanza se iría configurando Florida como Centro de Secundaria. Paralelamente, sin vinculación directa con el grupo anterior pero también como cooperativa de enseñantes, surgirían la Escola Gavina y la Escola Carolines. Podemos decir que, las grietas o rendijas que tuvo el franquismo, fueron aprovechadas para dar lugar a iniciativas escolares renovadoras. Siguiendo por el camino cooperativo y con pasos sólidos iría ampliándose hasta el momento actual, el Grup Educatiu Florida. Nuevos puestos de trabajo, nuevo alumnado y nuevas experiencias, continuarían ensanchando la acción educativa al campo de la educación infantil, al universitario, al de las personas mayores, al de las escuelas de idiomas... Un complejo educativo basado en el cooperativismo que es un referente en el campo de formar personas. Cabe felicitar la trayectoria y desear la continuidad de una tarea educativa dirigida a la transformación de la sociedad con los valores de la iniciativa, las aportaciones a la colectividad valenciana, la creatividad, la cooperación, la justicia y la implicación a favor del medio ambiente como esos motores. En esta tarea, les deseamos muchos más años. Carme Miquel i Diego Maestra, escritora y miembro de l´Acàdemia Valenciana de la Llengua.

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Val a dir que alguns ensenyants que havien pertangut a la JARC, van confluir amb els de la Secció de Pedagogia de Lo Rat Penat i van coincidir en la necessitat de construir una escola valenciana en la pròpia llengua, una escola laica, creativa, que desenvolupara el sentit crític de l’alumnat i que establira la cooperació com a principi i eina d’aprenentatge. I és així com mentre des de l’escola pública diversos ensenyants van iniciar en les seues aules unes experiències inspirades en el Moviment Cooperatiu de la pedagogia Freinet. des de sectors pròxims a la JARC valenciana (on s’estava treballant en el tema de les cooperatives de consum i de les Caixes Populars) i també des d’altres sectors, es promovia, en l’àmbit privat, la creació d’escoles cooperatives. La primera, l’escola Tramuntana creada el 1968, no es convertiria en cooperativa d’ensenyants fins passat un temps. I seria ja el 1973 quan, dins d’un moviment cooperativista general sorgit entre gent vinculada a l’antiga JARC, apareixerien en l’Horta Sud com a cooperatives d’ensenyament, la Nostra Escola Comarcal i l’Escola de Formació Agrícola L’Horta. Entretant, amb les mateixes característiques i impulsada per plantejaments semblants, sempre amb el valencià com llengua base de l’ensenyament, s’aniria configurant Florida com Centre de Secundària. Paral·lelament, sense vinculació directa amb el grup anterior però també com cooperativa d’ensenyants, sorgirien l’Escola Gavina i l’Escola Carolines. Podem dir que, els clevills o escletxes que tingué el franquisme, van ser aprofitats per donar lloc a iniciatives escolars renovadores. Seguint pel camí cooperatiu i amb passes sòlides, aniria ampliant-se fins el moment actual, el Grup Educatiu Florida. Nous llocs de treball, nou alumnat i noves experiències, continuarien eixamplant l’acció educativa al camp de l’educació infantil, a l’universitari, al de les persones majors, al de les escoles d’idiomes... un complexe educatiu basat en el cooperativisme, que és un referent en el camí de formar persones. Cal felicitar-ne la trajectòria i desitjar la continuïtat d’una tasca educativa dirigida a la transformació de la societat amb els valors de la iniciativa, les aportacions a la col·lectivitat valenciana, la creativitat, la cooperació, la justícia i la implicació a favor del medi ambient com a eixos motors. En aquesta tasca, els desitgem molts més anys. Carme Miquel i Diego Mestra, escriptora i membre de l´Acàdemia Valenciana de la Llengua.

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Hace unos días recibí una llamada de un amigo, un amigo de toda la vida, que me pedía unas palabras para celebrar el 40 aniversario de Florida Grup Educatiu. Me quedé en blanco, no sé si me entenderéis, Florida es un símbolo, siempre ha estado en su lugar. Esto me hace escrutar en la memoria: premios literarios, defensa de nuestra cultura y de nuestras raíces. Recuerdo a mi padre hablando de una cooperativa, de unos intereses comunes para nuestro país, de una lucha cultural, una ilusión hecha realidad. Unos alumnos en los premios “La Rosa de Papel”, las voces de nuestro pueblo en manos de unos maestros y de una dirección que a día de hoy, aunque fueron pasado, son ya el presente. Para todos que fuisteis, sois y seréis, querría dedicaros este poema de mi padre, Vicent Andrés Estellés. Assumiràs la veu d’un poble, i serà la veu del teu poble, i seràs, per a sempre, poble, i patiràs, i esperaràs, i aniràs sempre entre la pols, et seguirà una polseguera. I tindràs fam i tindràs set, no podràs escriure els poemes i callaràs tota la nit mentre dormen les teues gents, i tu sols estaràs despert, i tu estaràs despert per tots. No t’han parit per a dormir: et pariren per a vetlar en la llarga nit del teu poble. Tu seràs la paraula viva, la paraula viva i amarga. Ja no existiran les paraules, sinó l’home assumint la pena del seu poble, i és un silenci. Deixaràs de comptar les síl·labes, de fer-te el nus de la corbata: seràs un poble, caminant entre una amarga polseguera, vida amunt i nacions amunt, una enaltida condició. No tot serà, però, silenci. Car diràs la paraula justa,

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Carmina Andrés Lorente Fa un dies vaig rebre una telefonada d’un amic, un amic de tota la vida, que em demanava unes paraules per a celebrar el 40é aniversari de Florida Grup Educatiu. Em vaig quedar en blanc, no sé si m’entendreu, Florida és un símbol, sempre ha estat en el seu lloc. Això em fa escorcollar en la memòria: premis literaris, defensa de la nostra cultura i de les nostres arrels. Recorde mon pare parlant d’una cooperativa, d’uns interessos comuns per al nostre país, d’una lluita cultural, una il·lusió feta realitat. Uns alumnes en els premis “La Rosa de Paper”, les veus del nostre poble de mans d’uns mestres i d’una direcció que a dia d’avui, encara que foren passat, són ja present. Per a tots que fóreu, sou i sereu, voldria dedicar-vos aquest poema de mon pare, Vicent Andrés Estellés. Assumiràs la veu d’un poble, i serà la veu del teu poble, i seràs, per a sempre, poble, i patiràs, i esperaràs, i aniràs sempre entre la pols, et seguirà una polseguera. I tindràs fam i tindràs set, no podràs escriure els poemes i callaràs tota la nit mentre dormen les teues gents, i tu sols estaràs despert, i tu estaràs despert per tots. No t’han parit per a dormir: et pariren per a vetlar en la llarga nit del teu poble. Tu seràs la paraula viva, la paraula viva i amarga. Ja no existiran les paraules, sinó l’home assumint la pena del seu poble, i és un silenci. Deixaràs de comptar les síl·labes, de fer-te el nus de la corbata: seràs un poble, caminant entre una amarga polseguera, vida amunt i nacions amunt, una enaltida condició. No tot serà, però, silenci. Car diràs la paraula justa, la diràs en el moment just.

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la diràs en el moment just. No diràs la teua paraula amb voluntat d’antologia, car la diràs honestament, iradament, sense pensar en ninguna posteritat, com no siga la del teu poble. Potser et maten o potser se’n riguen, potser et delaten; tot això són banalitats. Allò que val és la consciència de no ser res si no s’és poble. I tu, greument, has escollit. Després del teu silenci estricte, camines decididament. Amb tot l’amor de la terra, Carmina Andrés Lorente Hija del Poeta Vicent Andrés Estellés.

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No diràs la teua paraula amb voluntat d’antologia, car la diràs honestament, iradament, sense pensar en ninguna posteritat, com no siga la del teu poble. Potser et maten o potser se’n riguen, potser et delaten; tot això són banalitats. Allò que val és la consciència de no ser res si no s’és poble. I tu, greument, has escollit. Després del teu silenci estricte, camines decididament. Amb tot l’amor de la terra, Carmina Andrés Lorente Filla del Poeta Vicent Andrés Estellés.

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Formación: clave en el cambio del modelo turístico En este año 2017, en el que Florida Universitaria celebra su 40 Aniversario y en el que, probablemente, España y la Comunitat Valenciana alcancen de nuevo un récord histórico de llegada de turistas, a nadie se le escapa la importancia que la actividad turística tiene en el global de la actividad económica. Por nadie se cuestiona la importancia de un sector que, habiendo representado en 2016 el 11,2% del PIB de España y el 13,2% del de nuestra Comunitat, ha sido y continúa siendo clave en la recuperación económica y en la generación de empleo. El sector turístico ha sido uno de los pocos capaz de resistir la crisis; lo cual no significa que los efectos de la misma no se hayan hecho sentir en nuestro sector, pues lo cierto es que se han sentido y mucho, pero como suele decirse “en el país de los ciegos el tuerto es el rey”. En este entorno en el que nos hallamos, no se cuestiona la importancia económica del sector turístico, pero sí que se alzan voces en contra de los pretendidos efectos “perniciosos” de la actividad, lo que está suscitando el debate sobre la necesidad de cambiar nuestro modelo turístico. Con frecuencia, se habla de la necesidad de primar calidad frente a cantidad y de ser capaces de atraer a un perfil de turista que genere un mayor gasto y por ende mayores ingresos. Ahora bien, aun compartiendo plenamente dichos postulados, creo que en este debate se obvia lo que deben ser los cimientos: desarrollar una oferta de mayor calidad. Y sin negar la importancia de las infraestructuras turísticas (que por lo demás en nuestro destino cumplen estándares de calidad elevados), la clave para conseguir una oferta de mayor calidad está en las personas y en su formación. En nuestro país, con demasiada frecuencia, no se ha apostado decididamente por la formación de los profesionales turísticos, aspecto este en que en el ámbito empresarial debemos entonar un “mea culpa”. Si unimos a la falta de formación y el desprestigio injustamente sufrido por muchas de las profesiones turísticas, encontramos las causas que nos han llevado a olvidar que la clave está en las personas, en los profesionales que prestan el servicio y en su adecuada formación. Repetidamente se habla de “Hospitalidad”, ignorando que la misma va mucho más allá de la simple “buena acogida y recibimiento” recogidos en el diccionario de la RAE, conllevando predisposición, vocación pero también una adecuada formación. Por todo ello, quiero agradecer a Florida Universitaria su apuesta decidida por la formación turística a través de un Grado que ha puesto al alcance de las empresas de nuestro sector a personal cualificado, con los niveles óptimos de formación para garantizar el éxito. Y ello ha hecho que ahora seamos las empresas quienes debamos asumir el reto, pues si los profesionales están a nuestro alcance, somos nosotras quienes tenemos que recurrir a los mismos y de esta forma mejorar la

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Eva Blasco García Formació: clau en el canvi del model turístic En aquest 2017, Florida Universitària celebra el seu 40é Aniversari i, probablement, serà quan Espanya i la Comunitat Valenciana aconseguisquen de nou un rècord històric d’arribada de turistes. No se’ns escapa la importància que aquesta activitat suposa en el global de l’activitat econòmica. Ja ningú qüestiona la preeminència d’un sector que havent-hi representat en 2016 l’11,2% del PIB d’Espanya i ,el 13,2% del de la nostra Comunitat, ha sigut i continua sent clau en la recuperació econòmica i en la generació d’ocupació. El sector turístic ha sigut un dels pocs capaços de resistir la crisi; la qual cosa no significa que els seus efectes no s’hagen fet sentir en el nostre sector, perquè la veritat és que s’han percebut i molt, però com sol dir-se “en el país dels cecs el tort és el rei”. En aquest entorn en el qual ens trobem, no s’hi posa en dubte la rellevància econòmica del sector turístic, però sí que s’alcen veus contra els pretesos efectes “perniciosos” de l’activitat, la qual cosa està suscitant el debat sobre la necessitat de canviar el nostre model turístic. Amb freqüència, es parla de la necessitat de prevaldre la qualitat front a la quantitat i de ser capaços d’atraure un perfil de turista que genere una major despesa i per tant majors ingressos. Ara bé, tot i compartir plenament aquests postulats, crec que en aquest debat obviem elements que han de ser els fonaments: desenvolupar una oferta de major qualitat. I sense negar la importància de les infraestructures turístiques (que d’altra banda, ací com a destinació compleixen estàndards de qualitat elevats), la clau per a aconseguir una oferta de major qualitat està en les persones i en la seua formació. En el nostre país, sovint no s’ha apostat decididament per la formació dels professionals turístics. En aquest aspecte en l’àmbit empresarial hem d’entonar un “mea culpa”. Si unim la manca de formació i el desprestigi injustament patit per moltes de les professions turístiques, trobem les causes que ens han portat a oblidar que la clau està en les persones, en els professionals que presten el servei i en la seua adequada formació. Repetidament, s’hi parla d’hospitalitat, tot ignorant que aquesta va molt més enllà de la simple “bona acollida i recepció”, tal com recull el diccionari de la RAE, i que comporten predisposició i vocació, però, també una adequada formació. Per aquest motiu, vull agrair a Florida Universitària la seua aposta decidida per la formació turística a través d’un Grau que ha posat a l’abast de les empreses del nostre sector un personal qualificat, amb els nivells òptims de formació per a garantir l’èxit. I açò ha fet que ara siguem les empreses les que hagem d’assumir el repte, perquè si els professionals estan al nostre abast, cal que nosaltres hi recorrem i, d’aquesta manera millorar la qualitat de la nostra oferta. Elements imprescindibles

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calidad de nuestra oferta. Y ello como paso previo a reposicionar nuestro destino hacia un turismo de mayor calidad, más respetuoso con el entorno y generador de mayor riqueza. Eva Blasco García Consellera delegada d’Europa Travel i Presidenta de EVAP (Associació d’Empresàries i Professionals).

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com a pas previ per a redefinir la nostra destinació cap a un turisme de major qualitat, més respectuós amb l’entorn i generador de major riquesa. Eva Blasco García Consellera delegada d’Europa Travel i Presidenta de EVAP (Associació d’Empresàries i Professionals).

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Florida Grupo Educativo Antes que nada, mi felicitación por estos cuarenta años de bien hacer y de desarrollo empresarial y cooperativo, haciendo camino con indudable éxito en unas de las tareas fundamentales en la sociedad, la creación de buenos profesionales y de personas inspiradas por valores. He tenido la suerte, podría calificarlo de privilegio, de conocer la experiencia prácticamente desde sus orígenes, al hilo de otras actividades cooperativas valencianas y, de vez en cuando, he participado en alguno de los acontecimientos organizados por el propio grupo educativo. Los cooperativistas valencianos, preguntadores insaciables, y los vascos, siempre hemos mantenido unas relaciones entrañables y aunque vosotros soléis decir que en gran medida os habéis inspirado en la Corporación Mondragón, puedo afirmar, como parte de muchos de los encuentros, que el aprendizaje ha sido recíproco. Entre otros elementos diferenciales de Florida en el mundo educativo, me parece especialmente significativa su estructura societaria, al adoptar la fórmula jurídica cooperativa, bastante frecuente en la enseñanza, pero escasísima en los estudios universitarios. A buen seguro que la elección de la forma de empresa no fue fruto del azar, si no de los valores en los que creían los fundadores del proyecto, deseosos de poner en práctica en todas las áreas sectoriales los principios que regían sus vidas. La singularidad cooperativa sitúa a la persona en el centro del protagonismo de la gestión, dotándola de una extraordinaria carga de responsabilidad, inevitable siempre que se posee la capacidad de tomar decisiones, eliminando el hábito excesivamente generalizado de buscar responsables externos cuando lo que ocurre resulta insatisfactorio. La cooperativa deja a sus actores, los socios, enfrentados a su propia capacidad para tomar las decisiones que en cada caso crean convenientes, entre las que destaca la de definir las metas que se desean alcanzar y los medios que se van a utilizar para llegar al destino deseado. El capital, que en otro tipo de sociedades detenta todo el poder, en la cooperativa es solo un instrumento, aunque importante, y carece de cualquier capacidad de decisión. Al dejar todo el poder en manos de la personas, por el hecho de ser socios, y ejercerlo de manera democrática, se está proponiendo un modelo de empresa más social, participativa y éticamente diferenciada. La naturaleza cooperativa no puede quedar relegada al ámbito interno del funcionamiento de la entidad, sino que debe trasladarse a los destinatarias de la actividad, en este caso los alumnos, a los que además de la formación necesaria para el

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Antonio Cancelo Florida Grup Educatiu Primer de tot, la meua felicitació per aquests quaranta anys de saber fer i de desenvolupament empresarial i cooperatiu que han obert camí amb èxit indubtable en unes tasques fonamentals per a la societat: la creació de bons professionals per una banda i, de persones inspirades per valors, per l’altra. He tingut la sort, quasi bé un privilegi, de conèixer l’experiència pràcticament des dels seus orígens, al fil d’altres activitats cooperatives valencianes i, de tant en tant, he participat en algun dels esdeveniments organitzats pel propi grup educatiu. Els cooperativistes valencians, preguntadors insaciables, i els bascos, sempre hem mantingut unes relacions entranyables i encara que vosaltres soleu dir que en gran mesura us heu inspirat amb la Corporació Mondragón, puc afirmar com a part de moltes de les trobades que l’aprenentatge ha estat recíproc. Entre altres elements diferencials de Florida en el món educatiu, em sembla especialment significativa la seua estructura societària, per adoptar la fórmula jurídica cooperativa, bastant freqüent en l’ensenyament, però escassa en els estudis universitaris. De segur que l’elecció de la forma d’empresa no va ser fruit de l’atzar, sinó dels valors assumits pels fundadors del projecte, delerosos de posar en pràctica en totes les àrees sectorials els principis que regien les seues vides. La singularitat cooperativa situa la persona en el centre del protagonisme de la gestió i la dota d’una extraordinària càrrega de responsabilitat. Això resulta inevitable sempre que s’hi posseeix la capacitat de prendre decisions i, elimina l’hàbit excessivament generalitzat de cercar responsables externs quan allò que ocorre no resulta satisfactori. La cooperativa deixa als seus actors, els socis i sòcies, que afronten la seua pròpia capacitat per a prendre les decisions convenients a cada cas. Entre aquestes, cal destacar la definició dels objectius per assolir i els mitjans que s’hi utilitzaran per a arribar a la destinació desitjada. El capital, que en un altre tipus de societats concentra tot el poder, en la cooperativa és solament un instrument, encara que important, i manca de qualsevol capacitat de decisió. El fet d’alliberar el poder en mans de la persones, en qualitat de sòcies, i d’exercir-lo de manera democràtica, proposa un model d’empresa més social, participativa i èticament diferenciada. La naturalesa cooperativa no pot quedar relegada a l’àmbit intern del funcionament de l’entitat, sinó que s’ha de traslladar als destinataris de l’activitat, els alumnes en aquest cas. Així doncs, a més de la formació necessària per a l’exercici de la seua professió se’ls haurà d’inculcar alguns dels valors cooperatius. Per cert, uns valors

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ejercicio de su profesión se les deberá inculcar algunos de los valores cooperativos, por cierto cada vez más demandados por las empresas, independientemente de su naturaleza jurídica, tales como la capacidad para trabajar en equipo, asumir responsabilidades, tomar iniciativas, respetar a las personas, comprometerse con la sociedad, etc. A veces parece existir una cierta contradicción entre cooperar y competir y se duda sobre el verbo en el que hay que poner el énfasis. Desde mi punto de vista la cooperación es un presupuesto necesario precisamente para poder competir en un mundo tan complejo y global como en el que ya nos encontramos y mucho más en el que avecina. Ya que la Universidad debe estar conectada con la sociedad, tendría que ayudar a que se entienda que el tamaño de las empresas es claramente insuficiente para hacer frente a los desafíos que plantea la globalización y que la cooperación interempresas se presenta como la opción más plausible para la corrección de las insuficiencias derivadas de la dimensión. Gran tarea la realizada por Florida durante los cuarenta años transcurridos desde su fundación y apasionante la que le espera en los próximos años, con tantas incertidumbres como esperanzas. Estoy seguro de que como en el pasado también en el futuro sabrá estar a la altura de los nuevos tiempos. Antonio Cancelo Fundador de Eroski y Presidente de Mondragón Corporación Cooperativa MCC durante los años 1995 - 2001.

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cada vegada més demandats per les empreses independentment de la seua naturalesa jurídica, tals com la capacitat per a treballar en equip, l’assumpció de responsabilitats, la presa d’iniciatives, el respecte a les persones, el compromís amb la societat, etc. De vegades, sembla que existeix una certa contradicció entre cooperar i competir i s’hi dubta sobre el verb sobre el qual cal posar l’èmfasi. Des del meu punt de vista, la cooperació és un pressupòsit necessari precisament per a poder competir en un món tan complex i global com el nostre i, encara més en el que s’acosta. Com que la Universitat ha d’estar connectada amb la societat, hauria d’ajudar a entendre que la grandària de les empreses és clarament insuficient per a fer front als desafiaments que planteja la globalització. Per això, la cooperació entre empreses esdevé l’opció més plausible per a la correcció d’aquestes insuficiències derivades de la dimensió. Resulta doncs, una gran tasca realitzada per Florida durant els quaranta anys transcorreguts des de la seua fundació i alhora, apassiona la que li espera en els pròxims anys, amb tantes incerteses com esperances. Estic segur que com en el passat, també en el futur sabrà estar a l’altura dels nous temps. Antonio Cancelo Fundador d’Eroski i President de Mondragón Corporació Cooperativa MCC durants els anys 1995 - 2001.

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En nombre de la CEV, y en el mío propio, nos sumamos a la celebración del cuarenta aniversario de Florida Grup Educatiu y reconocemos la labor de directivos y formadores que han hecho posible que, cuatro décadas después de su constitución, hoy celebremos esta efeméride. Cuarenta años son muchos si consideramos el cambio radical que ha experimentado la sociedad en este tiempo. Sin duda, una entidad imbricada y conectada con su entorno social y con permanente vocación de servicio no puede ser ajena a la evolución y a los cambios que la sociedad experimenta. Las universidades, como las empresas y cualquier otra entidad, somos parte de la sociedad. Nuestro éxito siempre estará condicionado por nuestra capacidad de adaptarnos y evolucionar con ella y he aquí lo que considero una de las claves del éxito de Florida Grup Educatiu, su conexión con el entorno y sus nuevas necesidades. En este sentido, es buen momento de recordar algunas de las iniciativas que Florida Grup Educatiu y la CEV hemos impulsado en los últimos años y que son buen ejemplo de esta colaboración y adaptación imprescindibles para el éxito de los proyectos. Han trascurrido ya casi dos décadas desde que Florida Grup Educatiu y la CEV impulsamos un proyecto hoy día plenamente consolidado. Surgió entonces, en el seno de la Comisión de Formación de la CEV, la idea de impulsar el Máster en Innovación de Desarrollo de Proyectos de Negocio que este curso celebrará ya su séptima edición. Más recientemente, en 2015, pusimos en funcionamiento ValenciaLAB, un proyecto que daba respuesta al compromiso de ambas entidades, la CEV y Florida Grup Educatiu, con la innovación y que agrupa, en un mismo espacio físico, la formación y el desarrollo de iniciativas innovadoras con el objetivo de impulsar empresas capaces de desarrollar productos y servicios competitivos y sostenibles. Sin duda, son buenos ejemplos de colaboración y actualización, entre los que cabe mencionar, también, la apuesta pionera de Florida Grup Educatiu por la FP Dual, una formación profesional de calidad, práctica para los alumnos y útil para las empresas, que siempre encontrará en la CEV un firme aliado. Salvador Navarro Pradas Presidente de la CEV (Confederació Empresarial Valenciana).

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Salvador Navarro Pradas En nom de la CEV, i en el meu propi, ens sumem la celebració del quaranta aniversari de Florida Grup Educatiu i reconeixem la tasca de directius i formadors que han fet possible que quatre dècades després de la seua constitució, avui celebrem aquesta efemèride. Quaranta anys són molts si considerem el canvi radical que ha experimentat la societat en aquest temps. Sens dubte, una entitat imbricada i connectada amb el seu entorn social i amb permanent vocació de servei no pot ser aliena a l’evolució i als canvis que la societat experimenta. Les universitats, com les empreses i qualsevol altra entitat, som part de la societat. El nostre èxit sempre hi estarà condicionat per la nostra capacitat d’adaptar-nos i evolucionar i, heus ací una de les claus de l’èxit de Florida Grup Educatiu, la seua connexió amb l’entorn i amb les seues noves necessitats. En aquest sentit, és bon moment per recordar algunes de les iniciatives que Florida Grup Educatiu i la CEV hem impulsat en els últims anys i que són bon exemple d’aquesta col·laboració i adaptació imprescindibles per a l’èxit dels projectes. Han transcorregut ja quasi dues dècades des que Florida Grup Educatiu i la CEV impulsàrem un projecte que avui dia està plenament consolidat. Va sorgir llavors, al si de la Comissió de Formació de la CEV, la idea d’impulsar el Màster en Innovació de Desenvolupament de Projectes de Negoci que aquest curs celebrarà ja la seua setena edició. Recentment, en 2015, vam posar en funcionament ValenciaLAB, un projecte que donava resposta al compromís d’ambdues entitats, la CEV i Florida Grup Educatiu , amb la innovació i que agrupa, en un mateix espai físic, la formació i el desenvolupament d’iniciatives innovadores amb l’objectiu d’impulsar empreses capaces de desenvolupar productes i serveis competitius i sostenibles. Sens dubte, són bons exemples de col·laboració i actualització, entre els quals cal esmentar, també, l’aposta pionera de Florida Grup Educatiu per la FP Dual, una formació professional de qualitat, pràctica per als alumnes i útil per a les empreses, que sempre trobarà en la CEV un ferm aliat. Salvador Navarro Pradas President de la CEV (Confederació Empresarial Valenciana).

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Benjamin Franklin, considerado uno de los Padres Fundadores de los Estados Unidos, lo dijo en el siglo XVIII. Dime y lo olvido; enséñame y lo recuerdo; involúcrame y lo aprendo. Dos siglos y miles de kilómetros, después, a principios de 1977, nació el embrión de lo que hoy es Florida Grup Educatiu bajo el impulso de un grupo de gente convencida de que era la educación la fuerza capaz de transformar el mundo. En aquellos convulsos años setenta, Florida se centró, sobre todo, en la enseñanza secundaria y la Formación Profesional para poder dar capacitación a la economía social, pero también al tejido empresarial unido al territorio. Cuatro décadas más tarde, aquella semilla plantada en l’horta valenciana se ha convertido en un modelo único de formación a lo largo de toda la vida que nace de la educación infantil y llega hasta los masters y la formación continua, con el objetivo de incorporar el espíritu emprendedor con valores de manera consustancial a todas las áreas de aprendizaje. Florida Grup Educatiu lleva 40 años dando buenos profesionales que llegan al mercado laboral conscientes de que la colaboración, la unión, el cuidado del entorno, son fundamentales para alcanzar no sólo el éxito sino la felicidad. Son muchos los miles de estudiantes que han recibido una adecuada formación y las herramientas intelectuales y técnicas en este centro universitario. Pero La Florida, como es más conocida en Valencia, es mucho más que un centro de formación. Bien es verdad que empezó siendo una asociación cooperativa de enseñanza pero ahora se ha convertido además en un centro cultural y multidisciplinar que fomenta la cultura. Porque aunque nos parezca que educación, formación y cultura van juntas, no siempre es así. Pero en Florida sí que se puede afirmar que educación y formación va unida a cultura, sirva de ejemplo el Premio de Literatura Rosa de Paper que fomenta la poesía y la narrativa en valenciano y castellano y que se convocan de forma anual y que involucran al profesorado, a la familia, a los alumnos y a toda la sociedad. Florida Grup Educatiu es un centro nacido en la huerta valenciana con proyección nacional e internacional. Se ha ido extendiendo progresivamente durante todos estos años ampliando la oferta educativa con ciclos formativos, grados, postgrados, la universitat dels majors… Relacionándose con asociaciones empresariales, instituciones públicas y otros centros educativos con los que colabora enriqueciendo su capacidad formadora. La buena organización de unos profesionales comprometidos con la formación de la sociedad ha dado como resultado un bagaje altamente positivo, del que pueden estar orgullosos todos y cada uno de los que con su esfuerzo han contribuido a crear este centro universitario. Son los primeros cuarenta años de una larga y fructífera vida de Florida. Los cuarenta primeros, porque celebrará muchos más, sin duda. Muchos más educando a la manera de Aristóteles: educando la mente, y educando el corazón. Carmen Amoraga Toledo Escritora y periodista.

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Carmen Amoraga Toledo Benjamin Franklin, considerat un dels pares fundadors dels Estats Units, ho va dir en el segle XVIII. Digues-m’ho i ho oblidaré; ensenya-m’ho i ho recordaré; involucram’hi i ho aprendré. Dos segles i milers de quilòmetres després, a principis de 1977 va nàixer l’embrió d’allò que hui és Florida Grup Educatiu sota l’impuls d’un grup de gent convençuda que era l’educació la força capaç de transformar el món. En aquells convulsos anys setanta, Florida es va centrar, sobretot, en l’ensenyament secundari i la Formació Professional per tal de donar capacitació a l’economia social, però també al teixit empresarial vinculat al territori. Quatre dècades més tard, aquella llavor plantada en l’horta valenciana ha esdevingut un model únic de formació al llarg de tota la vida que naix de l’educació infantil i arriba fins als màsters i la formació contínua, amb l’objectiu d’incorporar l’esperit emprenedor amb valors de manera consubstancial a totes les àrees d’aprenentatge. Florida Grup Educatiu porta 40 anys generant bons professionals que arriben al mercat laboral conscients que la col·laboració, la unió i la cura de l’entorn són fonamentals per a aconseguir no solament l›èxit sinó la felicitat. Són molts els milers d›estudiants que han rebut una adequada formació i les eines intel·lectuals i tècniques en aquest centre universitari. No obstant, La Florida, com és més coneguda a València, és molt més que un centre de formació. La veritat és que va començar sent una associació cooperativa d’ensenyament però ara s’ha convertit, a més, en un centre cultural i multidisciplinari que fomenta la cultura. Perquè encara que ens semble que educació, formació i cultura van juntes, no sempre és així. Però, a Florida, sí que es pot afirmar que educació i formació van unides a la cultura: bon exemple resulta el Premi de Literatura Rosa de Paper que fomenta la poesia i la narrativa en valencià i castellà i que es convoca de manera anual i que s’hi involucra el professorat, la família, els alumnes i tota la societat. Florida Grup Educatiu és un centre nascut en l’horta valenciana amb projecció nacional i internacional. S’ha anat estenent progressivament durant tots aquests anys ampliant l’oferta educativa amb cicles formatius, graus, postgraus, la universitat dels majors… Relacionant-se amb associacions empresarials, institucions públiques i altres centres educatius amb els quals col·labora enriquint la seua capacitat formadora. La bona organització d’uns professionals compromesos amb la formació de la societat ha donat com resultat un bagatge altament positiu, del que poden estar orgullosos tots i cadascun dels quals amb el seu esforç han contribuït a crear aquest centre universitari. Són els primers quaranta anys d’una llarga i fructífera vida de Florida. Els quaranta primers, perquè celebrarà molts més, sens dubte. Molts més a la manera d’Aristòtil: educant la ment, i educant el cor. Carmen Amoraga Toledo Escriptora i periodista.

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FALTA CASTELLANO

Educar és commemorar amb afecte L’educació és en certa mesura la tasca permanent d’aprendre a dir, d’aprendre a escoltar i d’aprendre a comprendre. És la tasca de tota una vida. En alguna mesura, una altra manera de fer exigirà no necessàriament paraules diferents, però sí alliberar-ne el seu sentit adormit i fer que florisquen les idees i els conceptes que les sustenten per tal que tornen a dirnos. En cas contrari, ni serem lleials amb el llegat rebut, ni ens despullarem del llenguatge encartonat que amb freqüència acompanya les nostres declaracions buides. Parlem i no sempre allò que s’ha dit ressona a les nostres passions i conviccions, ni en les nostres vides. Per això, una celebració com aquest 40 aniversari de Florida Grup Educatiu és en realitat, una commemoració, una festa de la memòria compartida i exigeix no limitar-nos al record d’allò passat. En aquest sentit, felicitats. Si parlem d’innovació, no és simplement per a fer coses noves, sinó per a pensar a partir de les condicions que fan possible que allò que succeïsca siga d’una altra manera, diferent. La memòria és així, memòria de l’avenir, memòria amb avenir. Així, essent els mateixos, ja queda tot reconvertit, tornat a pensar, potenciat. Açò suposa una vertadera experiència, un cúmul de molts anys viscuts i entregats, i alhora, tot un procés de formació que ens ha fet, esperem, millors. Sempre per tal que el coneixement, la ciència, el saber, se situen en el cor d’una societat que desitgem més justa, més conreada, més joiosa. I ningú ha de quedar al marge. Per això l’educació és intrínsecament inclusiva, participativa i plural. La commemoració és una travessia permanent per al progrés i el desenvolupament de les nostres societats i per al futur d’un país, de la seua democràcia i del seu benestar. Ja Shakespeare ens avisava que “els vaixells estan més segurs en el port, però no foren construïts per a tal finalitat”. Educar en la paraula i educar en el seu exercici en llibertat és formar en la diversitat i reconèixer que necessitem dels altres, de nosaltres. Cal que ens cuidem i ens conreem, ens transformem i ens entreguem a fi d’abordar la misèria, la pobresa, el dolor i el sofriment, que responen a tanta insensibilitat i ignorància. Combatre tota mena de fam exigeix cultura i educació com a factors determinants. Per això la formació consisteix, com Sèneca subratlla, a dotar-nos “d’armes i de valor per a batre’ns a la vida”. En certa manera, s’albira un món postalfabètic, i solament des d’una formació oberta cap a allò crucial i no únicament envers allò que s’espera, podrem aconseguir que la paraula siga una forma de fer i de viure. I així, implicats, no hi serem indiferents.

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Angel Gabilondo Educar és commemorar amb afecte L’educació és en certa mesura la tasca permanent d’aprendre a dir, d’aprendre a escoltar i d’aprendre a comprendre. És la tasca de tota una vida. En alguna mesura, una altra manera de fer exigirà no necessàriament paraules diferents, però sí alliberar-ne el seu sentit adormit i fer que florisquen les idees i els conceptes que les sustenten per tal que tornen a dirnos. En cas contrari, ni serem lleials amb el llegat rebut, ni ens despullarem del llenguatge encartonat que amb freqüència acompanya les nostres declaracions buides. Parlem i no sempre allò que s’ha dit ressona a les nostres passions i conviccions, ni en les nostres vides. Per això, una celebració com aquest 40 aniversari de Florida Grup Educatiu és en realitat, una commemoració, una festa de la memòria compartida i exigeix no limitar-nos al record d’allò passat. En aquest sentit, felicitats. Si parlem d’innovació, no és simplement per a fer coses noves, sinó per a pensar a partir de les condicions que fan possible que allò que succeïsca siga d’una altra manera, diferent. La memòria és així, memòria de l’avenir, memòria amb avenir. Així, essent els mateixos, ja queda tot reconvertit, tornat a pensar, potenciat. Açò suposa una vertadera experiència, un cúmul de molts anys viscuts i entregats, i alhora, tot un procés de formació que ens ha fet, esperem, millors. Sempre per tal que el coneixement, la ciència, el saber, se situen en el cor d’una societat que desitgem més justa, més conreada, més joiosa. I ningú ha de quedar al marge. Per això l’educació és intrínsecament inclusiva, participativa i plural. La commemoració és una travessia permanent per al progrés i el desenvolupament de les nostres societats i per al futur d’un país, de la seua democràcia i del seu benestar. Ja Shakespeare ens avisava que “els vaixells estan més segurs en el port, però no foren construïts per a tal finalitat”. Educar en la paraula i educar en el seu exercici en llibertat és formar en la diversitat i reconèixer que necessitem dels altres, de nosaltres. Cal que ens cuidem i ens conreem, ens transformem i ens entreguem a fi d’abordar la misèria, la pobresa, el dolor i el sofriment, que responen a tanta insensibilitat i ignorància. Combatre tota mena de fam exigeix cultura i educació com a factors determinants. Per això la formació consisteix, com Sèneca subratlla, a dotar-nos “d’armes i de valor per a batre’ns a la vida”. En certa manera, s’albira un món postalfabètic, i solament des d’una formació oberta cap a allò crucial i no únicament envers allò que s’espera, podrem aconseguir que la paraula siga una forma de fer i de viure. I així, implicats, no hi serem indiferents.

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Educar per a la diferència és per a incorporar-nos a un món per viure, no solament per a acomodar-nos en el benefici d’allò que ja ocorre. Diguem-ne que no es tracta simplement de preferir dir. L’afecte que ens fa esperar coses d’algú, explícitament l’estima als estudiant és la condició indispensable de l’amabilitat i del saber. Açò sí és commemorar. Açò sí que és innovar. Angel Gabilondo Pujol Filósofo y Catedrático de Metafísica.

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A su manera Debe de resultar difícil sostener un proyecto como Florida en el español. Junto con Irlanda y Bélgica somos el país europeo con mayor peso de la enseñanza privada, pero el debate está dominado por la defensa, a menudo beligerante, de la escuela pública, es decir, estatal. La izquierda y los progresistas se alinean casi unánimemente con la titularidad pública, pero la innovación (desde la ILE, al menos), ha venido con mayor frecuencia de la privada. La enseñanza privada y concertada es hoy refugio de la white flight, de la huída de las clases medias de unos centros públicos que a veces consideran poco eficaces y a menudo demasiado cargados de problemas, pero de aquélla son también parte no pocos centros de profunda vocación social, volcados hacia las minorías, los alumnos con necesidades especiales o la formación profesional, todo por lo que algunos huyen de la pública y de lo que, a veces, la propia pública también huye. Una parte de estos son las cooperativas, de especial arraigo en la Comunidad Valenciana. Florida es una de las pocas que han sabido, además, progresar desde la respuesta a una oferta pública insuficiente a la constitución de un grupo sólido presente ya en todos los niveles y ramas. Otras se quedaron por el camino o fueron absorbidas, de mejor o peor grado, por Estado o el capital privado. No me cuento entre quienes alimentan la idea del sector cooperativo, en general, como la alternativa a la dicotomía estatal/privado, pero sí es obvio que ha encontrado su nicho por doquier y creo que, en el ámbito de la enseñanza, puede ser, si no la alternativa, sí una opción muy solvente. La dificultad del sector estriba, creo, en que siendo un servicio público y la materialización de un derecho no puede dejarse sin más al mercado: como suele decirse, la educación es un derecho, no una mercancía; pero un público cautivo (en general obligado por la ley o forzado por la necesidad) y una relación radicalmente asimétrica entre él y el alumno o la familia provocan el riesgo permanente y ubicuo de que sea el público quien termine al servicio de la profesión, y no al revés. La tendencia de la enseñanza privada a la autosegregación puede combatirse regulando mejor el reclutamiento, es decir, con más peso del Estado sobre el mercado; la tendencia del funcionariado a sustituir los fines por los medios y a condicionar la actuación de las instituciones a sus propios intereses puede serlo mediante controles e incentivos, es decir, con algunos mecanismos de mercado dentro del Estado. Las cooperativas de profesores en régimen de concierto tienen la virtud de combinar de un modo u otro estos dos requisitos: por un lado, están sujetas a las reglas del servicio público (Estado) y no tienen finalidad lucrativa; por otro, sus trabajadores resultan afectados por las consecuencias de sus actos (mercado); adicionalmente, la confluencia del co-trabajo (cooperación) y la co-propiedad (cooperativa) facilitan y refuerzan la colaboración entre los participantes (profesión). No es casual que florezcan (aunque no solo ellas) también bajo fórmulas como las charter schools norteamericanas.

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Mariano Fernández Enguita A la seua manera Deu resultar difícil sostenir un projecte com Florida en l’espanyol. Juntament amb Irlanda i Bèlgica som el país europeu amb major pes de l’ensenyament privat, però el debat està dominat per la defensa, sovint bel·ligerant, de l’escola pública, és a dir, estatal. L’esquerra i els progressistes s’alineen quasi unànimement amb la titularitat pública, però la innovació (des de l’ILE, si més no), hi ha vingut amb major freqüència de la privada. L’ensenyament privat i concertat és avui refugi de la white flight, de la fugida de les classes mitjanes d’uns centres públics que de vegades consideren poc eficaços i, sovint massa carregats de problemes. No obstant, d’aquella fuita formen també part no pocs centres de profunda vocació social, abocats cap a les minories, els alumnes amb necessitats especials o la formació professional. Tot allò pel que alguns defugen de la pública i que, sovint, la pròpia pública també en defuig. Una part d’aquestos són les cooperatives, d’especial arrelament a la Comunitat Valenciana. Florida és una de les poques que han sabut, a més, progressar des de la resposta a una oferta pública insuficient a la constitució d’un grup sòlid present ja en tots els nivells i branques. Unes altres es van quedar pel camí o van ser absorbides, de millor o pitjor grau, per Estat o el capital privat. No m’hi compte entre els qui alimenten la idea del sector cooperatiu, en general, com l’alternativa a la dicotomia estatal/privat, però sí és obvi que ha trobat el seu nínxol per onsevulla i crec que, en l’àmbit de l’ensenyament, pot ser, si no l’alternativa, sí una opció molt solvent. La dificultat del sector s’hi fonamenta, crec, en què sent un servei públic i alhora, la materialització d’un dret, no pot lliurar-se sense més al mercat: com sol dir-se, l’educació és un dret, no una mercaderia; però un públic captiu (en general obligat per la llei o forçat per la necessitat) i una relació radicalment asimètrica entre aquest i l’alumne o la família provoquen el risc permanent i ubic que siga el públic qui acabe al servei de la professió, i no a l’inrevés. La tendència de l’ensenyament privat a l’autosegregació pot combatre’s regulant millor el reclutament, és a dir, amb més pes de l’Estat sobre el mercat; la tendència del funcionariat a substituir les finalitats pels mitjans i, a condicionar l’actuació de les institucions als seus propis interessos pot ser-ho mitjançant controls i incentius. És a dir, amb alguns mecanismes de mercat dins de l’Estat. Les cooperatives de professors en règim de concert tenen la virtut de combinar d’una manera o un altra aquests dos requisits: d’una banda, estan subjectes a les regles del servei públic (Estat) i no tenen finalitat lucrativa; per un altra, els seus treballadors resulten afectats per les conseqüències dels seus actes (mercat); addicionalment, la confluència del cotreball (cooperació) i la copropietat (cooperativa) faciliten i reforcen la col·laboració entre els participants (professió). No és casual que hi florisquen (encara que no solament elles) també sota fórmules com les charter schools nordamericanes.

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En los próximos años, un nuevo entorno digital y mutante que ya está aquí va a poner a prueba al conjunto de las instituciones escolares. Confío en que Florida sabrá encontrar la combinación adecuada de equidad, calidad e innovación. Suerte en ello, porque el esfuerzo se da por descontado. Mariano Fernández Enguita Profesor e investigador.

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En els pròxims anys, un nou entorn digital i mutant que ja està ací posarà a prova el conjunt de les institucions escolars. Confie que Florida sabrà trobar la combinació adequada d’equitat, qualitat i innovació. Sort en açò, perquè l’esforç s’hi dóna per descomptat. Mariano Fernández Enguita Professor i investigador.

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Hace falta valor La palabra innovación se emplea para hacer referencia a ideas, iniciativas, enfoques, formas de pensar, de organizarse y actuar distintas a las habituales. Innovar significa por un lado “crear algo nuevo” (novus) y, por otro, “llevarlo hacia dentro” (in), hacerlo penetrar hasta el corazón de las antiguas estructuras para modificarlas profundamente. Dos aspectos, dos dimensiones de la acción que no requieren las mismas cualidades, ni van en el mismo sentido, ni se combinan siempre de manera armoniosa y, sobre todo, provechosa. El novar de la innovación pone el acento en lo nuevo como acontecimiento, un valor fundador de las sociedades modernas que, a diferencia de las culturas tradicionales (aparentemente más conservadoras), encuentran en la novedad la condición indispensable para el progreso: ese avance lineal e ilimitado, jalonado por continuos, infinitos descubrimientos. Desde esta perspectiva, la innovación, también la educativa, corre el riesgo de convertirse en sujeto de una moda, donde lo que menos importa es el sentido, ¿hacia dónde vamos?, y lo que más el vestido, ¿cómo vamos?. La acción del “in”, sin embargo, consiste en penetrar, en llegar al meollo, lo cual implica siempre una alteración, una pequeña o gran revolución, un cambio sustancial, una transformación necesariamente incómoda, que remueve los cimientos de lo que, hasta entonces, estaba o parecía establecido. Mientras los cambios sustanciales requieren compromiso, esfuerzo y dedicación a largo plazo, las modas van y vienen, no exigen responsabilidades, pueden ser superficiales y sobre todo efímeras. Esta doble naturaleza del concepto de innovación apela a capacidades radicalmente distintas que, lo mismo pueden coordinarse como, más frecuentemente, ir una en detrimento de la otra: en un caso, se busca la conformidad, la pertenencia a un grupo, ya sea de la corriente principal o de alguna tendencia emergente; hay deseo de agradar, de brillar, de ocupar posiciones de poder real o simbólico. Predomina la forma frente al contenido, la simulación frena el paso a la autenticidad, lo banal ocupa el lugar de lo radical y lo profundo. Se tienden a evitar los riesgos (lo que reduce considerablemente las oportunidades de aprendizaje) y se fomentan lealtades basadas en intercambios de influencia, más que en unos valores compartidos. Quien sigue una moda no suele hacerlo por convicción sino más bien impulsado por necesidades sustitutivas de supervivencia, reconocimiento o dependencia.

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Heike Freire Cal valor La paraula innovació s’empra per a fer referència a idees, iniciatives, enfocaments, formes de pensar, d’organitzar-se i actuar diferents a les habituals. Innovar significa d’una banda “crear alguna cosa nou” (novus) i, per un altre, “portar-ho cap a dins” (in), fer-ho penetrar fins al cor de les antigues estructures per a modificar-les profundament. Dos aspectes, dues dimensions de l’acció que no requereixen les mateixes qualitats, ni van en el mateix sentit, ni s’hi combinen sempre de manera harmoniosa i, sobretot, profitosa. El novar de la innovació posa l’accent en allò nou com a esdeveniment, un valor fundador de les societats modernes que a diferència de les cultures tradicionals (aparentment més conservadores), troben en la novetat la condició indispensable per al progrés: eixe avançament lineal i il·limitat, jalonat per continus, infinits descobriments. Des d’aquesta perspectiva, la innovació, també l’educativa, corre el risc de convertir-se en subjecte d’una moda, on el que menys importa és el sentit, cap a on hi anem?, i el que més el vestit, com hi anem? L’acció de l’“in”, no obstant, consisteix a penetrar, a arribar al moll de l’os, la qual cosa implica sempre una alteració, una xicoteta o gran revolució, un canvi substancial, una transformació necessàriament incòmoda, que remou els fonaments d’allò que fins llavors, estava o semblava establert. Mentre els canvis substancials requereixen compromís, esforç i dedicació a llarg termini, les modes van i vénen, no exigeixen responsabilitats, poden ser superficials i sobretot efímeres. Aquesta doble naturalesa del concepte d’innovació apel·la a capacitats radicalment diferents que, el mateix poden coordinar-se com, més freqüentment, anar una en detriment de l’altra: en un cas, s’hi cerca la conformitat, la pertinença a un grup, ja siga del corrent principal o d’alguna tendència emergent; hi ha el desig d’agradar, de brillar, d’ocupar posicions de poder real o simbòlic. Predomina la forma front el contingut, la simulació frena el pas a l’autenticitat, el banal ocupa el lloc d’allò radical i profund. S’hi tendeix a evitar els riscos (cosa que redueix considerablement les oportunitats d’aprenentatge) i es fomenten lleialtats basades en intercanvis d’influència, més que no en uns valors compartits. Qui segueix una moda no sol fer-ho per convicció sinó més aviat impulsat per necessitats substitutives de supervivència, reconeixement o dependència. En canvi, per a aventurar-se en una transformació radical, en un canvi que arribe a l’arrel de les coses, cal valor. Cal arriscar-se a ser jutjada, criticada, rebre desfavors,

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En cambio, para aventurarse en una transformación radical, en un cambio que llegue a la raíz de las cosas, hace falta valor. Hay que arriesgarse a ser juzgada, criticada, a recibir desaires, a que te tomen por loca, activista o soñadora, a que te nieguen el saludo y te miren con miedo y desconfianza. Es necesario escuchar, explicar una y otra vez, con paciencia y ternura, negociar, confiar, hacer aliados, insistir, mediar, trabajar duro, no perder la calma, seguir siendo optimista, recuperar la sonrisa cada mañana y renovar todos los días el compromiso con unas ideas y creencias. Los antiguos situaban la valentía en el corazón, al calor de un órgano donde también se dice que anida el alma. Y quizás sea esta la clave de toda innovación auténtica: que brota del interior, que nace del amor con el que realizamos una tarea, de la pasión con que nos entregamos a un proyecto, y a la propia vida. Un arrojo del que nació hace 40 años y que, a mi entender, continúa desplegando el Florida Grup Educatiu. Heike Freire Escritora, periodista, experta en infancia e innovación educativa.

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al fet que et prenguen per boja, activista o somiadora, al fet que et neguen la salutació i et miren amb por i desconfiança. És necessari escoltar, explicar una vegada i una altra, amb paciència i tendresa, negociar, confiar, fer-hi aliats, insistir, intervenir, treballar dur, no perdre la calma, seguir sent optimista, recuperar el somriure cada matí i renovar tots els dies el compromís amb unes idees i creences. Els antics situaven la valentia en el cor, a la calor d’un òrgan on també es diu que hi ha l’ànima. I potser siga aquesta la clau de tota innovació autèntica: que brolla de l’interior, que naix de l’amor pel qual realitzem una tasca, de la passió amb que ens alliberem a un projecte, i a la pròpia vida. Un afer del que va nàixer fa 40 anys i que, al meu entendre, continua desplegant Florida Grup Educatiu. Heike Freire Escriptora, periodista, experta en infància i innovació educativa.

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anexes anexos

Consells rectors. 1 Principis i definicions bĂ siques. 2 Premis i reconeixements. 3 Documents. 4 Persones SĂ˛cies. 5

ANEXE 1 Consells rectors ANYS 1986/87 President

Emili Villaescusa Blanca

Secretari

Lluis Beltrán Serrano

Consellers

Carme Albors Orengo Vicent Marti Andreu Carmen Codoñer Soria Joan Pallarés Mont Enric Torres Barchino

Director

Francesc de P. Pons Alfonso

ANY 1987 President

Emili Villaescusa Blanca

Secretari

Lluis Beltrán Serrano

Consellers

Joan Gandia Oltra Benet Delcán Zamudio Enric Torres Barchino José Portilla Sogorb Empar Martínez Caro

Director

Joan Pallarés Mont

El 28 de setembre de 1987, s’acorda nombrar Director a Emili Villaescusa. A la reunió del 14 d’octubre es dona de baixa en el Consell Rector (C.R.), junt a Joan Gandia, que també pasa a formar part del Comité de Direcció.

ANY 1988 President

Benet Delcán Zamudio

Secretari

José Portilla Sogorb

Consellers

Haydee Elisa Tumbeiro Calicchio Consuelo Sanchis Ridaura Lluis Beltrán Serrano Enric Torres Barchino Carme Albors Orengo

Director

Emili Villaescusa Blanca

anexos

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ANYS 1988/89 President

Emili Villaescusa Blanca

Secretari

José Portilla Sogorb

Consellers

Francisco Pla Almenar Enric Gil Codesido Consuelo Sanchis Ridaura Lluis Beltrán Serrano Carme Albors Orengo

Director

Benet Delcán Zamudio

ANYS 1989/ 90 President

Emili Villaescusa Blanca

Secretaria

Dolores Muñoz Martínez

Consellers

Carme Albors Orengo Consuelo Sanchis Ridaura Marcela Senent Ferrandis Francesc Rodrigo Segura Enric Gil Codesino

Director

Benet Delcán Zamudio

ANYS 1990/91

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President

Emili Villaescusa Blanca

Secretaria

Dolores Muñoz Martínez

Consellers

Francesc Rodrigo Segura Carme Albors Orengo Isabel Redolat Iborra Marcela Senent Ferrandis Enric Gil Codesido

Director

Benet Delcán Zamudio

anexes

ANYS 1991/92 President

Vicent Comes Iglesia

Secretaria

Dolores Muñoz Martínez

Consellers

Isabel Redolat Iborra José Ángel Traver Gargallo Marcela Senent Ferrandis Francesc Rodrigo Segura Pere Soriano Puchol

Director

Benet Delcán Zamudio

En el mes d’octubre, el president, Vicent Comes, deixa el C. R., per a ocupar un càrrec directiu. La vacant l’ocupa Empar Gallego Pardo.

ANYS 1992/93 President

Pere Soriano Puchol

Secretaria

Dolores Muñoz Martínez

Consellers

Isabel Redolat Iborra Francesc Rodrigo Segura José Ángel Traver Gargallo Marcela Senent Ferrandis Empar Gallego Pardo

Director

Benet Delcán Zamudio

ANYS 1993/94 President

Pere Soriano Puchol

Secretari

José Portilla Sogorb

Consellers

Antoni Mas Navarro Eugenia Pérez Primicia Raquel Tarazona Martínez José Ángel Traver Gargallo Isabel Redolat Iborra

Director

Benet Delcán Zamudio

anexos

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ANYS 1994/95 President

Pere Soriano Puchol

Secretari

José Portilla Sogorb

Consellers

Raquel Tarazona Martínez Antoni Mas Navarro José Ángel Traver Gargallo Isabel Redolat Iborra Empar Medina Folgado

Director

Benet Delcán Zamudio

ANYS 1995/97 Presidenta

Maribel Gil Soler

Secretari

José Portilla Sogorb

Consellers

Antoni Mas Navarro Jaume Llorca Martínez Raquel Tarazona Martínez Empar Medina Folgado Pilar Alberola Colomar

Director

Benet Delcán Zamudio

ANYS 1997/99

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Presidenta

Maribel Gil Soler

Secretari

Francesc Rodrigo Segura

Consellers

Mª Jesús Campillo Hernández Esther Romo Gimeno Pilar Alberola Colomar José Manuel Campo Ruiz Jaume Llorca Martínez

Director

Emili Villaescusa Blanca

anexes

ANYS 1999/01 Presidenta

Empar Martínez Bonafé

Vicepresidenta

Esther Romo Gimeno

Secretari

Francesc Rodrigo Segura

Consellers

Mª Jesús Campillo Hernández Dolors Catalán Martí José Manuel Campo Ruiz Nicholas Alfred Kearney

Director

Emili Villaescusa Blanca

Al C.R del 7 de novembre del 2000, José Manuel Campo deixa el càrrec de Conseller, ocupant-lo Alfonso Gil Balseras. Al C.R. del 30 de març de 2001, Esther Romo deixa el càrrec de consellera, per a ocupar un càrrec directiu.

ANYS 2001/03 Presidenta

Empar Martínez Bonafé

Vicepresident

Clemente Morales Gutiérrez

Secretaria

María Dolores Salazar Val

Consellers

Iván Castañón Ortiga Dolors Catalán Martí Alfonso Gil Balseras Nicholas Alfred Kearney

Director

Emili Villaescusa Blanca

ANYS 2003/05 President

Clemente Morales Gutiérrez

Vicepresidenta

María Dolores Salazar Val

Secretaria

Alicia Conesa Arroyo

Consellers

Iván Castañón Ortiga Javier Salas Sánchez Alfonso Gil Balseras Mercedes Aznar Jiménez

Director

Emili Villaescusa Blanca fins gener 2004, després es nombra a Empar Martínez Bonafé.

anexos

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ANYS 2005/07 President

José Portilla Sogorb

Vicepresidenta

Alicia Conesa Arroyo

Secretari

Enric Luján Folgado

Consellers

Dolores Muñoz Martínez Javier Salas Sánchez Clemente Morales Gutiérrez Mercedes Aznar Jiménez

Directora

Empar Martínez Bonafé

ANYS 2007/09 President

José Portilla Sogorb

Vicepresident

Rubén Cunyat Giménez

Secretari

Enric Luján Folgado

Consellers

Dolores Muñoz Martínez Inmaculada Mora Orti Clemente Morales Gutiérrez Amparo Vallés Navarro

Directora

Empar Martínez Bonafé

ANYS 2009/11

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President

Joan Gandía Oltra

Vicepresident

Rubén Jose Cuñat Gimenez

Secretari

Enric Luján i Folgado

Vocals

Clemente Morales Gutiérrez Inmaculada Mora Orti Amparo Vallés Navarro Rosa María Medina Verdet

Directora

Empar Martínez Bonafé

anexes

ANYS 2011/13 President

Clemente Morales Gutierrez

Vicepresident

Antonio Ortega Valera

Secretari

Enric Luján i Folgado

Vocals

Joan Gandía Oltra Catalina Rubio Moreno Abraham Cerveró Carrascosa Rosa María Medina Verdet

Directora

Empar Martínez Bonafé

JUNY – OCTUBRE 2013 President

Antonio Ortega Valera

Vicepresident

Enrique Gil Codesido

Secretari

María Catalina Rubio Moreno

Vocals

Dolors Catalàn Martí Abraham Cerveró Carrascosa Eva Gil Guzmán Joaquín Gómez Doménech

Directora

Empar Martínez Bonafé

ANYS 2013/15 President

Eva Gil Gúzman

Vicepresident

Antonio Ortega Valera

Secretari

Dolors Catalán Martí

Vocals

Abraham Cerveró Carrascosa Enrique Gil Codesido Joaquín Gómez Doménech Maria Catalina Rubio Moreno

Directora

Empar Martínez Bonafé

anexos

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ANYS 2015/17 President

Eva Gil Gúzman

Vicepresident

Ángel Garcia Ortiz

Secretari

Dolors Catalán Martí

Vocals

Enrique Gil Codesido Joaquín Gómez Domenech Esther Romo Gimeno Josep Zacarés García*

Directora

Empar Martínez Bonafé

*Josep Zacarés García pren possessió com a conseller per Iván Castañón en haver ocupat aquest un càrrec públic.

ACTUALMENT JUNY 2017

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President

Enrique Gil Codesido

Vicepresident

Angel García Ortiz

Secretari

Mª Dolores Salazar Val

Vocals

Maria Luisa Martínez Romero Esther Romo Gimeno Catalina Rubio Moreno Jose Zacarés García

Directora

Enric Luján Folgado

anexes

ANEXE 2 FLORIDA: Missió, Principis i Valors

LA NOSTRA MISSIÓ La FORMACIÓ DE LA PERSONA potenciant les seues capacitats de: _Iniciativa _Autonomia _ Creixement personal per aconseguir la seua correcta inserció social i professional.

ELS PRINCIPIS La formació, com a activitat central de la nostra empresa _ Una formació integrada en la realitat social i cultural més pròxima, que es projecta cap a una societat sense fronteres i que potencia la inserció i l’actualització com a professionals. _ La qualitat, entesa com un element clau en la satisfacció de la nostra clientela, per a l’adaptació als mercats i com a característica bàsica de la nostra diferenciació i significació a l’entorn. _ La generació de riquesa i la seua reinversió, ja que ho considerem la garantia fonamental del nostre futur, de la nostra aportació i compromís social i del creixement de la nostra empresa cooperativa. _ La creença en la persona, i en la seua professionalitat, com a element fonamental de la nostra organització. _ La corresponsabilitat, de les persones dins de l’organització, segons els Principis Cooperatius, i que es concreta mitjançant la seua participació en la gestió. _ El respete i la contribució a la conservació i la millora del patrimoni natural i cultural, està present en la nostra activitat educativa i empresarial.

ELS VALORS _ La diversitat, la nostra actuació està basada en l’acceptació de la diversitat interna com un element enriquidor. _ La tolerància, el diàleg, la solidaritat, el compromís i la superació de prejudicis i discriminacions, estan presents en la nostra organització, i els considerem factors del procés social. _ L’actitud oberta al canvi, en una societat en canvi constant, la nostra organització ha de respondre de manera flexible i amb actituds positives davant els canvis, permetent-nos adaptar-nos a ells en les millors condicions. _ La creativitat en el treball, que té com resultat la generació de coneixements, de l’esperit crític i emprenedor, i que potencia l’autonomia i la maduresa personal. _ L’actualització professional permanent, que ens permet estar en una actitud de millora constant del nostre treball, mitjançant la investigació i la contínua actualització dels coneixements i els recursos. _ L’actuació equilibrada, està present en la nostra organització per a atendre les diferents necessitats i desitjos de la clientela, empreses proveïdores i col·laboradores, plantilla i socis i sòcies. _ La intercooperació com a element estratègic, que permet a la nostra organització actuar aprofitant les forces internes de les diferents àrees i les externes, a nivell social i empresarial.

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ANEXE 3 Premis i reconeixements L’actuació de Florida, fruit dels processos i estratègies, s’ha vist reconeguda amb premis i distincions, tant de caràcter general com pel que fa a la Formació Professional. Alguns d’aquests reconeixements són:

HOMENATGE EN EL DIA MUNDIAL DEL COOPERATIVISME. Atorgat per la Confederació de Cooperatives de la Comunitat Valenciana. Novembre de 2009. CERTIFICACIÓ DE QUALITAT “EXCEL·LÈNCIA EDUCATIVA”. Atorgada per l’Institut de Qualitat i Excel·lència (ICAE) vinculat a la Fundació Europea d’Educació i Llibertat (FUNDEL). IV PREMIS “QUICO MORET IBORRA”. Atorgat per l’Institut d’Estudis Comarcals (IDECO) de l’Horta Sud. Per la seva rellevant contribució al desenvolupament de la comarca. Abril de 2008. PREMIO A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN. Premi Eurogerents 08 atorgat pel Club de Gerentes de Torrent. Maig de 2008. PREMI PER LA SEUA IMPORTANT CONTRIBUCIÓ AL MAJOR RECONEIXEMENT SOCIAL DE LA FORMACIÓ PROFESSIONAL ESPECÍFICA I PER L’ALT NIVELL D’INSERCIÓ LABORAL CONSEGUIT PER L’ALUMNAT. Concedit per la Conselleria d’Educació, junt a la Conselleria d’Economia Hisenda i Ocupació i el Consell de Càmeres de Comerç de la Comunitat Valenciana. Novembre de 2006. PREMIO EMPRESA SOLIDARIA. Concedit per la Conselleria de Bienestar Social y el Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana. Novembre de 2006. PREMIO MEJORES PRÁCTICAS EDUCATIVAS ACTUACIONES DE CALIDAD DEL MEC 2003-2004. Experiencia InnovaTIC. Integración de las TIC en la docència. XI PREMIS A LA INNOVACIÓ DIDÀCTICA. Concedit per Caixa Popular. 2n premi al projecte Virtual English Class. Gener de 2004. XVI PREMIS A LA GESTIÓ INOVADORA EN COOPERATIVES I SALS. Concedit per Caixa Popular. 1er premi al projecte Pla d’innovació en la docència amb l’ús de les tecnologies de la informació i la comunicació. Gener de 2004. PREMI A LA TRAJECTÒRIA EMPRESARIAL. Concedit per l’Agrupació Comarcal d’empresaris – ACE- d’Alaquàs – Aldaia. Octubre de 2003. 2n PREMI A LA GESTIÓ INNOVADORA AMB EL PROJECTE: FLORIDA-UNI.ÉS: UNA PLATAFORMA PER AL DESENVOLUPAMENT DE NOUS SERVICIS I UNA FERRAMENTA DE COMUNICACIÓ AMB EL CLIENT. Concedit per Caixa Popular. 2n premi a la Gestió Innovadora en Cooperatives pel projecte “Europreneurs”, que té com a objectiu el desenvolupament d’un nou sistema d’aprenentatge interactiu que permeta capacitar a les persones emprenedores per a desenvolupar els seus propis projectes empresarials, dotant-los dels instruments teoricopràctics necessaris per a aconseguir-ho. Febrer de 2003. X PREMI D’INNOVACIÓ PEDAGÒGICA. Convocat per Caixa Popular. La Biblioteca de Florida va obtindre el 2n premi.

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X PREMI PER A EMPRENEDORS 2002. Convocat per Caixa Popular. El 2n curs del Cicle Formatiu Superior de Gestió Comercial i Màrqueting va obtindre el 1er premi.Convocat per Caixa Popular. El 2n curs del Cicle Formatiu Superior d’Administració i Finances va obtindre l’áccesit. PREMI 2001 DE LA COMUNITAT VALENCIANA A LA INTEGRACIÓ DE TEMES TRANSVERSALS EN EL CURRICULUM. Concedit per la Direcció General d’ Ordenació i Innovació Educativa i Política Lingüística de la Conselleria de Cultura i Educació. PREMI A LA TRAJECTÒRIA. Concedit per la Conselleria d’Economia, Hisenda i Ocupació i el Consell de Cambres de la Comunitat Valenciana, en reconeixement a la nostra trajectòria i contribució al desenvolupament de la Formació Professional a la Comunitat Valenciana. Concedit el 2001. PREMI A LA QUALITAT I OFERTA FORMATIVA. Premi Economia 3, corresponent a l’any 2000, “Per la qualitat i amplitud de la seua oferta educativa”, perfectament adaptada a les exigències de les empreses i professionals del seu àmbit de cobertura. Gener de 2001. PREMI A LA COOPERACIÓ EUROPEA. Otorgado por la Red FUE, Fundaciones Univesidad Empresa de España Per la nostra contribució a l’estímul de lesperit emprenedor a través de la cooperació europea. SEGONA FINALISTA ALS PREMIS DE LA REDFUE. En la seua segona convocatòria per: El Portal d’economia Social, punt de trobada virtual d’empreses i universitats. EcSocial.com. 2n PREMI A LA GESTIÓ INNOVADORA EN COOPERATIVES. Concedit per Caixa Popular. 2n premi a la Gestió Innovadora en Cooperatives pel projecte “Europreneurs”, amb l’objectiu de desenvolupar un innovador sistema d’aprenentatge interactiu que permetrà capacitar les persones emprenedores per a portar endavant els seus propis projectes empresarials i dotar-los dels instruments teoricopràctics per tal d’aconseguir-ho. Concedit en febrer de 1999. PREMI DE MINIEMPRESES. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor Projecte Innovador de Transició, Concedit el 21 de novembre de 1991. PREMI DE PROJECTES DE CREACIÓ DE MINIEMPRESES. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor projecte de Creació de Miniempreses, d’acord amb l’ordre de 14 de novembre de 1989. Concedit el 5 de juny de 1990. PREMI D’ITINERARIS DE FORMACIÓ. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor Projecte d’Itineraris de Formació. Juny de 1990. PREMI DE PROJECTES INNOVADORS DE TRANSICIÓ. Concedit per la Conselleria d’Educació i Ciència. Premi al millor Projecte Innovador de Transició. Novembre de 1989.

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III PREMIS L’HORTA SUD. PREMI AL COOPERATIVISME. Concedido por El Períodico de Aquí. Julio 2017. RECONEIXEMENT CENTRE EDUCATIU LLIURE DE MERCURI. Otorgado por CASIO. Julio 2017. RECONOCIMIENTO A LA COLABORACIÓN Y APOYO A LA ASOCIACIÓN VALENCIANA DE DIRECTORES DE SEGURIDAD. Concedido por AVADISE a Florida Univesitària. Junio 2016. PREMIO A LA INNOVACIÓN EDUCATIVA. Concedido por ECONOMÍA a Florida Grup Educatiu. Enero 2015. PREMIO FOTOGRAFÍA DEL DIA DE LA PERSONA EMPRENDEDORA 2013. Premio concurso de fotografia del Día de la Persona Emprendedora a Ninos Gestió Educativa. Diciembre 2013. GALARDON A LAS ESCUELAS INFANTILES NINOS POR SUS ACCIONES HACIA LA SENSIBILIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS DE IGUALDAD. Concedido por Cruz Roja a Ninos Gestió Educativa. Octubre 2013. I FINALISTA EN LA CATEGORIA DE CENTRO EDUCATIVO EMPRENDEDOR. Premio Día de la Persona Emprendedora a Ninos Gestió Educativa. Noviembre 2012. PREMIO A LA GESTIÓN INNOVADORA. Concedido por Caixa Popular. 2º premio a la Gestión Innovadora a Ninos Gestió Educativa. Marzo 2012. PREMIO CENTRO EDUCATIVO EMPRENDEDOR. Premio Día de la Persona Emprendedora a Florida Secundaria por el proyecto “Integración de las competenias emprendedoras en la cultura de centro”. Noviembre 2011. PREMIO EMPRESA SABIA. Otorgado por la Conselleria de Bienestar Social. Diciembre 2010. PREMIOS MIGUEL HERNÁNDEZ. Mención honorífica Fundación Florida de la C.V por el proyecto “Escola de ciutadanía en femení María Moliner” concedida por el Ministerio de Educación. 2009. SELLO “Fent Empresa. Iguals en oportunitats”. Otorgado por la Coselleria de Bienestar Social de la Generalitat Valenciana. Junio 2009. PREMIO A LA INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN. Premio Eurogerents 08 otorgado por el Club de Gerentes de Torrent. Mayo 2008. IV PREMIOS “QUICO MORET IBORRA”. Otorgado por el Instituto de Estudios Comarcales (IDECO) de l’Horta Sud por la relevante contribución al desarrollo de la comarca. Abril 2008. II PREMIOS REDFUE. 2º Finalista en los Premios RedFue por El portal de economia social, punto de encuentro virtual de empreses y universidades. Ecsocial.com. 2006.

anexos

281

PREMIO POR SU IMPORTANTE CONTRIBUCIÓN AL MAYOR RECONOCIMIENTO SOCIAL DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL ESPECÍFICA Y POR EL ALTO NIVEL DE INSERCIÓN LABORAL CONSEGUIDO POR EL ALUMNADO. Concedido por la Conselleria de Educación, junto a la Conselleria de Economia, Hacienda y Empleo y el Consejo de Cámaras de Comercio de la Comunidad Valenciana. Noviembre 2006. PREMIO MEJORES PRÁCTICAS EDUCATIVAS ACTUACIONES DE CALIDAD DEL MEC 2003-2004. Experiencia InnovaTIC. Integración de las TIC en la docencia. 2004. XI PREMIOS A LA INNOVACIÓN PEDAGÓGICA DIDÁCTICA. Concedido por Caixa Popular. 2º premio a Florida Secundaria por el proyecto Virtual English Class. Enero 2004. XVI PREMIOS A LA GESTIÓN INOVADORA EN COOPERATIVAS Y SALS. Concedido por Caixa Popular. 1er premio al proyecto Plan de innovación en la docencia con el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. Enero 2003. PREMIO A LA TRAYECTORIA EMPRESARIAL. Concedido por la Agrupación Comarcal de empresarios – ACE- de Alaquàs – Aldaia. Octubre 2003. 2º PREMIO A LA GESTIÓN INNOVADORA EN COOPERATIVAS Y SALS. Concedido por Caixa Popular. 2º premio a la Gestión Innovadora en Cooperativas por el proyecto ”Floridauni.es”. Febrero 2002. X PREMIO DE INNOVACIÓN PEDAGÓGICA. Concedido por Caixa Popular. La Biblioteca de Florida proyecto de animación obtuvo el 2º premio. 2002. X PREMIO PARA EMPRENEDORES 2002. Convocado por Caixa Popular. El 2º curso del Ciclo Formativo Superior de Gestión Comercial y Márqueting obtuvo el 1er premio. El 2º curso del Ciclo Formativo Superior de Administración y Finanzas obtuvo el accesit. PREMIO A LAS EMPRESAS DE SERVICIOS. Concedido por la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Valencia. Noviembre 2002. PREMIO 2001 DE LA COMUNIDAD VALENCIANA A LA INTEGRACIÓN DE TEMAS TRANSVERSALES EN EL CURRICULUM. Concedido por la Dirección General de Ordenación e Innovación Educativa y Política Lingüística de la Conselleria de Cultura y Educación. CERTIFICACIÓN DE CALIDAD “EXCELENCIA EDUCATIVA”. Otorgada por el Instituto de Calidad y Excelencia (ICAE) vinculado a la Fundación Europea de Educación y Libertad (FUNDEL). Marzo 2001. PREMIO A LA TRAYECTORIA. Concedido por la Conselleria de Economia, Hacienda y Empleo y el Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana, en reconocimiento a nuestra trayectoria y contribución al desarrollo de la Formación Profesional en la Comunidad Valenciana. 2001. PREMIO A LA CALIDAD Y OFERTA FORMATIVA. Premio Economia 3, correspondiente al año 2000, “Por la calidad y amplitud de su oferta educativa”, perfectamente adaptada a las exigéncias de las empresas y profesionales de su ámbito de cobertura. Enero 2001.

282

anexes

PREMIO A LA COOPERACIÓN EUROPEA. Otorgado por la Red FUE, Fundaciones Univesidad Empresa de España por nuestra contribución al estímulo del espíritu emprendedor a través de la cooperación europea. 2001. 2º PREMIO A LA GESTIÓN INNOVADORA EN COOPERATIVAS. Concedido por Caixa Popular. 2º premio a la Gestión Innovadora en Cooperativas por el proyecto “Europreneurs”, con el objetivo de desarrollar un innovador sistema de aprendizaje interactivo que permitirá capacitar las personas emprendedoras para llevar a cabo sus propios proyectos empresariales y dotarlos de los instrumentos teorico-prácticos para conseguirlo. Febrero 1999. PREMIO A LA TRAYECTORIA EMPRESARIAL. Premio Eurogerents 98, del Club de Gerentes de Torrent, a la trayectoria empresarial. Junio 1998. PREMIO DE PROYECTOS DE CREACIÓN DE MINIEMPRESAS. Concedido por la Conselleria de Educación y Ciéncia. Premio al mejor Proyecto Innovador de Transición de acuerdo con la orden de 20 de marzo de 1991. Noviembre 1991. PREMIO DE PROYECTOS DE CREACIÓN DE MINIEMPRESAS. Concedido por la Conselleria de Educación y Ciencia. Premio al mejor proyecto de Creación de Miniempresas, de acuerdo con la orden de 14 de noviembre de 1989. Junio 1990. PREMIO DE ITINERARIOS DE FORMACIÓN. Concedido por la Conselleria de Educación y Ciencia. Premio al mejor Proyecto de Itinerarios de Formación de acuerdo con la orden de 14 de novembre de 1989. Junio 1990. PREMIO DE PROYECTOS INNOVADORES DE TRANSICIÓN. Concedido por la Conselleria de Educación y Ciencia. Premio al mejor Proyecto Innovador de Transición de acuerdo con la orden de 28 de octubre de 1988. Noviembre 1989.

anexos

283

ANEXE 4 Documents

Sol·licitud d’Aprovació del Patronato Interparroquial La Florida.

anexos

285

Aprovació per l’Arquebisbe del Patronat Interparroquial La Florida

286

anexes

Autorització de l’Escola Agrícola.

anexos

287

Contracte dâ&#x20AC;&#x2122;arrendament de les instalÂˇlacions a Beniparrell.

288

anexes

Estatuts del Patronat.

anexos

289

290

anexes

anexos

291

292

anexes

anexos

293

294

anexes

anexos

295

Estatuts de la Cooperativa, 1986.

296

anexes

anexos

297

298

anexes

anexos

299

ANEXE 5 Persones sòcies ALTA

BAJA

Pons Alfonso, Fco De Paula

03/01/1986

08/31/1988

Gandia Oltra Joan

02/01/1988

Rubio Candael, Salvador0

03/01/1986

08/31/1988

Martinez Caro, Mª Amparo

03/01/1986

08/31/1988

Torres I Barchino, Enric

03/01/1986

12/31/1989

Muñoz Martinez, Dolores

02/01/1988

Gallego Pardo, Empar

02/01/1988

Gil Codesido, Enric

02/01/1988

Senent Ferrandis, Marcel.la

02/01/1988

Sanchis Ridaura, Consuelo

03/01/1986

Zacares Garcia, Jose Francisco

02/01/1988

Contreras Brull, Vicente

02/01/1988

Lujan Folgado, Enric

02/01/1988

Tumbeiro Calicchio, Haydée

03/01/1986

Campos Gonzalez, Mª Dolores

02/01/1988

Marti Campoy, Ferranda

03/01/1986

Comes Iglesia, Vicente

02/01/1988

Martinez Torija, Julio E.

03/01/1986

08/31/1988

Ribelles Martinez, Rosario

02/01/1988

08/31/1999

Peyro Vilaplana, Alfred

02/01/1988

Beltran Serrano, Luis

02/01/1988

Montesinos Puchol, Concepcion

02/01/1988

Villaescusa Blanca, Emili

02/01/1988

Martinez Lopez, Martina

02/01/1988

Pallares Mont, Juan A.

02/01/1988

Marti Andreu, Vicent

03/01/1986

Delcan Zamudio, Benito

02/01/1988

Albors Orengo, Carmen

02/01/1988

Marin Campos, Francisco

03/01/1986

Catalan Marti, Dolores

02/01/1988

Moreno Puchades, Marcelino

03/01/1986

08/31/1988

Codoñer Soria,Carmen

03/01/1986

08/31/1988

Mari Casañ, José Joaquin

10/01/1986

Portilla Sogorb, José

02/01/1988

11/30/1989

01/21/2011

08/31/1988

anexos

301

ALTA

302

BAJA

Pla Almenar, Francisco

02/01/1988

Alberola Colomar, Mª Pilar

02/01/1988

Mas Navarro, Antonio Jesús

02/01/1988

Asensio Delmolino, Rosa Mª

12/01/1986

Duato Giner, Francisco

03/01/1986

Almuder Reynal, Juan A.

03/01/1986

Abasolo Diaz, Agustin

03/01/1986

Traver Gargallo, Jose Angel

01/01/1991

Sancho Verdejo, Rafael

07/31/1991

Miquel Bueno, Manuel

09/01/1990

Soriano Puchol, Pedro Pascual

09/01/1990

De Salvador Giner, Mª Jesus

09/01/1989

12/31/2000

Pepez Primicia, Eugenia

09/01/1989

12/31/2016

Zamora Arevalo, Pilar

07/01/1989

Rodrigo Segura, Francisco

09/01/1989

Garcia Marquez, Marcelino

09/01/1989

11/30/2008

Sanchis Silla Consuelo

12/01/1988

09/30/2007

Redolat Iborra, Isabel

10/01/1988

Medina Folgado, Maria Desemparats

10/01/1988

Andrel Brell, Irene

07/01/1989

Conesa Arroyo, Alicia

09/01/1991

Tarazona Martinez, Raquel

09/01/1992

Ramos Carrascosa, Fco. Luis

09/01/1992

Olcina Moscardo, Joan Salvador

09/01/1992

Gil Balseras, Alfonso

09/01/1992

Gomez Domenech, Joaquin

09/01/1992

Emper Cañizarez, Mercedes

12/01/1992

Albors Orengo, Mercedes

12/01/1992

Sanchez Soriano, Mªbienvenida

12/01/1992

Llorca Martinez, Jaime Javier

04/01/1993

Ricart Adrian, Concepcion

04/01/1993

Rubio Moreno, Catalina

04/01/1993

Ramon Cervera, Carmen

09/01/1993

Calle Velarde, Elena

11/01/1994

anexes

02/28/1999

07/31/2006

ALTA

BAJA

Campillo Hernandez,Mª Jesus

11/01/1994

Company Pausa, Ana Mª

11/01/1994

Gil Soler, Mª Isabel

11/01/1994

04/30/2010

Guaita Prades, Inmaculada

11/01/1994

10/31/2007

Martinez Garcia, Rafael

11/01/1994

03/01/2012

Pastor Benlloch, Jose Manuel

11/01/1994

Perez Saiz, Angel

11/01/1994

Sastre Sendra, Joaquin

09/02/1994

Gomez Lizana, Julia

03/01/1995

Gomez Rodriguez, Mª Victoria

03/07/1995

Folgado Ros, Empar

05/08/1995

Fuster Estruch, Vicenta

08/01/1995

06/15/2009

Puertas Medina, Rosa Mª

09/01/1995

01/26/2001

Irles Rocamora, Jesus

09/01/1995

Martinez Romero, Mª Luisa

09/01/1995

Martnez Bonafe, Empar

08/01/1995

Estela Gallach, Ana

08/01/1995

San Miguel Moreno, Elodia

10/10/1995

Muñoz Sanchez, Jose Luis

02/01/1996

Diaz Muiñoz, Antonio

02/01/1996

Campo Ruiz, Jose Manuel

03/01/1996

Salas Sanchez, Juan Manuel

04/01/1996

Romo Gimeno, Esther

08/01/1996

Ferrer Sapena, Antonia

09/01/1996

Mora Orti, Inmaculada

09/03/1997

Kearney, Nicholas Alfred

09/01/1997

Molla Romano, Mario

09/03/1997

Pizarro Barcelo, Rafaela

09/03/1997

Hurtado Oña. Paula

09/03/1997

Muñoz Fernandez, Diana

09/03/1997

Perez Lema, Soledad

09/03/1997

Antequera Caplliure, Mª Angeles

09/03/1997

Debon Aucejo, Ana

09/01/1998

Gutierrez Gutierrez, Salvador

09/10/1998

12/31/2006

06/07/2002

09/06/2016

10/01/2008

09/30/2001

anexos

303

ALTA

304

BAJA

Marti Ruiz, Mª Carmen

09/10/1998

Ortola Icardo, Jose Ignacio

09/10/1998

Peris Ortiz, Marta

09/01/1998

Salazar Val, Mª Dolores

09/15/1999

Serrano Moragon, Rafael

09/10/1998

Tejeda Herrero, Jaime

09/10/1998

Garcia Ortiz, Angel

09/10/1998

Sanchez Mula, Alfredo

09/01/1999

Valles Navarro, Amparo

09/09/1999

Turanzo Gimenez, Ana

09/01/1999

Ruiz Muñoz, Antonio Vicente

09/09/1999

Morales Gutierrez, Clemente

09/15/1999

Bas Marin, Dario

09/15/1999

Torres Rodriguez, Erika

09/01/1999

Castañon Ortega, Jorge Ivan

09/09/1999

Puchalt Guillem, Mª Jose

09/09/1999

Herrero Montagud, Mercedes

09/01/2003

Sanz Blas, Silvia

09/01/1999

04/10/2005

Coll Serrano, Vicente

09/01/1999

01/31/2006

Alvarez Lafuente, Alfonso

10/04/1999

09/15/2002

Cuñat Gimenez, Ruben

10/11/2000

Aznar Jimenez, Mercedes

10/03/2000

Gutierrez Diez, Carlos

09/06/2000

Diaz Novillo, Susana

10/04/2000

Alegre Nueno, Manuel

09/21/2001

Palomares Lopez, Tomas

10/26/2001

Salas Sanchez, Javier

09/05/2001

05/31/2011

Vila Julia, Fulgencia

09/05/2001

10/01/2008

Lasa Ramos, Lucia

09/05/2001

Camacho Sanchez, Mª Amparo

09/01/2005

Garcia Peña, Enrique

10/29/2007

Mateu Primo, Lorena

01/01/2008

Ortega Torres, Enric

09/01/2008

Cervero Casrrascosa, Abraham

09/01/2008

anexes

12/31/2006

05/31/2005

10/29/2004

09/30/2007

07/31/2016

ALTA Lopaz Perez, Ana

09/01/2008

Ortega Valera, Antonio

09/01/2008

Borja Blasco, Emilio

09/01/2008

Taberner Soriano, Laia

09/01/2008

Arcos Molero, Mª Jose

09/01/2008

Sanchez Roy, Mercedes

09/01/2008

Mendoza Chorques, Pablo Jose

09/01/2008

Medina Verder, Rosa Mª

09/01/2008

Hernandez Juan, Vicenta

09/01/2008

Gil Guzman, Eva

09/01/2008

Lopez Sanchez, Jaime

09/01/2008

Martnez Abad, Javier

09/01/2008

Garcia Mena, Javier

09/01/2008

Garcia Chaves Manuel

02/01/2009

Gonzalez Bargues, Mª Inmaculada

02/01/2009

Jimenez Poveda, Emilia J.

02/01/2009

Uixera Cotano, Laura

02/01/2009

Torrijo Del Rey, Josefina

08/01/2010

Soto Gonzalez,Mª Dolores

09/01/2010

Soler Dominguez, Jose Luis

09/01/2010

Ferrer Simo, David

09/24/2010

Martinez Sanz, Mª Carmen

09/24/2010

Molines Borras, Sandra

09/24/2010

Moncholi Pons, Vicente

09/24/2010

Moreno Nuñez,M. Trinidad

09/24/2010

Leon Laparra, Erena

10/01/2010

Lopez Primo, Amparo

10/01/2010

Lopez Varela, Marta

10/01/2010

Moya Fernandez, Gloria

11/01/2010

Campillo Ubeda, Mª Sales

08/01/2011

Carracedo Olivares, Raquel

08/01/2011

Martin Garcia, Ana

10/01/2012

Sastre Sanchez-Hornero, Vidal

10/01/2012

Ghiara Vilanova, Paricia

10/07/2012

BAJA

03/25/2013

anexos

305

ALTA

306

Campos Aparicio, Carmen

01/01/2013

Fernandez Gomez, Patricia

01/01/2013

Pons Vazquez, Sheila

01/01/2013

Asensi Silvestre, Elvira

02/01/2013

Duart Carrion, Cristina

02/01/2013

Ortega Leal, Pilar

08/01/2013

Buciega Arevalo, Almudena

11/01/2013

Ramon Canet, Eva Maria

11/01/2013

Drakley, Louise Jane

06/02/2014

Alberola Oltra, Juan Miguel

09/01/2016

Gómez Ferragud, Carlos Bernanrdo

09/01/2016

Patrao Herrero, Iván

09/01/2016

Blázquez López, Ángela

06/01/2017

Carboneras López, Fco. Javier

06/01/2017

Casades Gonzalo, Laura

06/01/2017

Ferrer Simón, Rubén

06/01/2017

Lopez Contreras, Rosario

06/01/2017

Fernández Gómez, Isabel

11/03/2017

Gomez Artal, Francisco José

11/03/2017

Martorell Polo, Ramón

11/03/2017

Peralta Donate, Juan

11/03/2017

Valle García, Julio Vicente

11/03/2017

Muñoz Vendrell, Vicente

11/03/2017

anexes

BAJA