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ANÁLISIS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DEL PERU
I. Resumen En el presente documento de trabajo se ha realizado un análisis de la gestión de recursos humanos en el sector educativo peruano, basándonos en el enfoque sistémico desarrollado por el Sr. Adalberto Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos” y con información de estudios realizados por expertos del sector. En este trabajo se analizan cada uno de los subsistemas del marco teórico presentado que son: Provisión, que incluye el análisis del mercado laboral y de recursos humanos, así como el reclutamiento y selección de personal; Aplicación, en donde se analiza el diseño, la descripción y el análisis de los cargos, terminando con la evaluación del desempeño; Mantenimiento, en donde se analiza principalmente las compensaciones, beneficios, higiene y seguridad, así como las relaciones laborales en el sector; Desarrollo, que va desde el tema de capacitación hasta el aspecto organizacional y Control de los recursos humanos, en donde se evalúa cómo está el manejo de bases de datos, si están integradas e interconectadas a nivel nacional, así como la importancia de este tema en la toma de decisiones y la auditoria de las políticas del sector. Muy brevemente se resalta la problemática que existe en cada uno de los subsistemas mencionados y al final del presente documento de trabajo se presentan las conclusiones y recomendaciones que considero que son primordiales para que el sistema educativo peruano mejore. II. MARCO TEORICO 2.1 Gestión de recursos humanos en organizaciones educativas Recursos Humanos Las organizaciones educativas, en su mayoría, son grandes organizaciones que están integradas por un buen número de personas, cuya misión es satisfacer las necesidades de aprendizaje de los estudiantes, las cuales les permitirán desempeñarse socialmente con efectividad, para sobrevivir con dignidad, desarrollar plenamente sus potencialidades, participar y tomar decisiones. De la manera que tengan todas estas personas de educar a sus estudiantes, dependerá el progreso de nuestra sociedad y el desarrollo de sus habilidades y capacidades. Así mismo podemos indicar que estas son indispensables para afrontar los desafíos de este mundo contemporáneo, y de acuerdo a esto, los maestros tendrán que formar las mentes y conciencias de sus educandos. De esta manera las escuelas se convierten en un medio para que sus estudiantes logren su autorrealización personal. Este tipo de organizaciones deben estar siempre en constante cambio, porque así las exigencias del medio lo requieren, ya que dependerá del tipo de educación que reciban los estudiantes para preparase bien, y así aprovechar las oportunidades que nos ofrece el mundo de hoy, contribuyendo así al desarrollo personal y de nuestro país.
Las escuelas están conformadas por los directivos, el personal docente y administrativo, personal de servicio y principalmente por los alumnos o estudiantes, que son quienes reciben el servicio educacional. Estas organizaciones a su vez se dividen en niveles dentro de la organización, los cuales están conformados de la siguiente manera: Nivel institucional: Es el nivel más elevado de la organización y está conformado por los directores, sub – directores, quienes son los que toman las decisiones y establecen los objetivos dentro de la organización. Nivel intermedio: Esta conformado por los diferentes departamentos y divisiones de la organización educativas, como lo son el jefe del área de recursos humanos, el jefe del área académica y otros servicios. Nivel Operacional:
Esta conformado por todos los docentes de la organización que son aquellos
que van a brindar enseñanza a los educandos. 2.2 Las organizaciones y el ambiente Macro ambiente: El sector de educación pública de los países latinoamericanos a diferencia de las organizaciones educativas privadas de la zona, tienen peores condiciones de trabajo y la influencia que reciben del entorno es más relevante. Partiendo de esto podemos decir que en la educación pública las fuerzas que la afectan directamente son: la situación económica, los posibles cambios políticos y el nivel tecnológico. •
Micro Ambiente: En cuanto a las fuerzas que afectan en el micro ambiente de las organizaciones públicas educativas de los países latinoamericanos, se hace referencia al sistema de compensaciones al que los maestros están sujetos, a sus niveles motivacionales que les permitirán ofrecer una buena educación y
a crecer profesionalmente. Este tema es diferente para las
organizaciones educativas privadas en que las compensaciones son mayores, aunque no las ideales, y los niveles motivacionales son mejores. El éxito de toda escuela dependerá del buen manejo de los directivos, y de la enseñanza brindada por los maestros a los alumnos para que estas puedan tener una formación integral. 2.3 Las personas en la educación Los maestros deben tener la capacidad, la destreza y los conocimientos necesarios para brindar una buena educación. Así mismo el centro educativo debe preocuparse por los maestros como “personas” ya que ellos están dotados de valores, actitudes, motivaciones y objetivos personales. También es importante recalcar que el ambiente organizacional del centro educativo, las reglas, las políticas, las recompensas y castigos, deben estar hechas pensando en los maestros como seres humanos, ya que de eso, dependerá su comportamiento en la organización. Es indispensable que el maestro se sienta motivado en su trabajo, creemos que la motivación de el influirá mucho en la calidad de enseñanza y en el esfuerzo que ponga al hacerlo. Si el maestro se siente
desmotivado en su centro de trabajo, repercutirá negativamente en los alumnos, ya que será muy difícil que ponga todo de su parte para brindar una buena enseñanza, y al mismo tiempo no se preocupara por tratar de crecer profesionalmente. El clima organizacional del centro educativo esta estrechamente relacionado con la motivación de los maestros, por eso creemos que debe ser el mas adecuado como para que ellos puedan satisfacer sus necesidades, y así se puedan sentir bien consigo mismos y con los demás. Hacemos hincapié en la importancia de esto , para que los maestros puedan dar lo mejor de si en su labor educativa, lo cual beneficiara significativamente a los educandos. 2.4 Las personas y las organizaciones Los maestros tienen objetivos individuales como tener un buen salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo, condiciones adecuadas en el centro educativo y desarrollo profesional. Si es que esto se da, es más factible que puedan cumplirse los objetivos del centro educativo como organización, que es la calidad de enseñanza, la satisfacción del alumno, el mejoramiento académico, etc. Creemos que los directivos de los centros educativos son los responsables en gran parte de hacer que esto se cumpla. El maestro debe percibir una situación de equidad entre lo que el da al alumno (enseñanza) y lo que recibe por eso (remuneración), es decir el maestro debe sentir que esta siendo debidamente remunerado en proporción a la labor que el ofrece. Partiendo del concepto que las organizaciones educativas funcionen como un sistema abierto al igual que cualquier organización, y de acuerdo al planteamiento sistémico desarrollado por el Sr. Adalberto Chiavenato, podemos decir que las organizaciones de índole educativo, cuenta con los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de recursos humanos. 2.5 Subsistema de provisión de recursos humanos Reclutamiento y selección de personal Como ya sabemos la selección de recursos humanos, puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los individuos mejor preparados para ocupar los cargos existentes en la organización. En cuanto a la educación, la evaluación y control de la función docente es de importancia, porque a través de los profesores de alguna manera se canalizan todos los estímulos que el estudiante va a recibir en el colegio. Asimismo podemos decir que esta labor es compleja, porque son también complejas las funciones educativas y porque en ellas esta comprometida la personalidad del educador. Al evaluar la función docente se han de tener en cuenta las condiciones personales y los elementos objetivos que en ella intervienen; de alguna manera se puede considerar que la personalidad y preparación del profesor constituyen factores influyentes de la acción docente y que el aprendizaje del alumno, constituye el resultado o efecto de la actuación educativa.
En la relación, profesor-alumno, el profesor es quien tiene conciencia clara de los objetivos y de los caminos convenientes para alcanzarlos .Por lo tanto, la evaluación del profesor debe orientarse a que sea realizada por el mismo profesorado, a partir de los estándares mínimos previamente establecidos con el objeto de perfeccionar constantemente su capacidad de reflexión, de autocrítica, y de sentido de responsabilidad y ética profesional. Factores e indicadores La evaluación del profesor, se realiza con mas eficacia cuando se emplea una tabla de evaluación en la que se tiene en cuenta los factores o indicadores más eficaces para apreciar su grado de preparación, desempeño laboral y meritos. El propósito de la evaluación del profesorado es determinar su grado de eficiencia en el desempeño de la función docente y ofrecer información confiable a la dirección del colegio para decidir el otorgamiento de las compensaciones que motiven al docente. Los indicadores aludidos, que se refieren tanto a sus condiciones personales del educador en cuanto a sus actitudes para la acción docente y orientadora, se pueden reducir así: A. Antecedentes Profesionales. A-1 Nivel de formación profesional. A-2 Experiencia pedagógica. A-3 Especialidad en el área o asignatura. A-4 Espíritu de actualización y perfeccionamiento. B. Cualidades Didácticas. B-1 Aptitud para planear y programar la actividad docente y de aprendizaje. B-2 Aptitud para motivar a los alumnos. B-3 Aptitud para seleccionar y usar el material adecuado. B-4 Aptitud para presentar con claridad un problema o un material. B-5 Manejo de variedad de técnicas de enseñanza. B-6 Aptitud para evaluar los resultados del trabajo de los alumnos y del profesor. B-7 Voluntad para orientar y ayudar al alumno fuera del aula. C. Cualidades de Gestión. C-1 Capacidad para cuidar el aula y ordenar sus elementos. C-2 Aptitud para planear y ejecutar actividades adecuadas a las condiciones individuales de los alumnos. C-3 Aptitud para promover la autodisciplina e interés por los alumnos. C-4 Capacidad de estimular y orientar la colaboración de los estudiantes. C-5 Capacidad de distribuir adecuadamente el tiempo de acuerdo con un plan. C-6 Capacidad de trato individual. C-7 Capacidad para dirigir actividades de grupo. C-8 Capacidad de comunicación con los padres de familia.
C-9 Buenas relaciones humanas y comunicación con sus colegas. C-10 Identificación axiológica con el centro educativo. La metodología para evaluar al profesorado supone la aplicación de las siguientes técnicas: Entrevistas con el personal jerárquico, encuestas al personal docente, observación del trabajo en aula, análisis documental, etc. 2.6 Subsistema de aplicación de recursos humanos Diseño, descripción de cargos y evaluación de desempeño Siempre va a estar en continúa relación con los demás, con sus superiores así como con los educandos va a tener relación directa con ellos. Dentro de los modelos de cargos, el más adecuado sería el humanista, pero todos buscamos desarrollarnos económicamente, lo que hace que los cargos sean clásicos. Afortunadamente hay instituciones educativas, que a parte de desarrollarlos económicamente, hacen que las personas ocupen sus cargos con mucha motivación, buscando mejorar el desempeño de sus trabajadores, entregándole la retroalimentación necesaria con el fin de mejorar la calidad de su trabajo y lograr una buena educación. Esto hace que un porcentaje sin querer discrimine al resto y si bien es cierto que los efectos son favorables para este porcentaje, es normal ya que cada persona es motivada por diferentes aspectos al desempeñar sus cargos. Estos cargos son analizados por diferentes métodos como son entrevistas, cuestionarios, pero mayormente por la capacidad de socializar con los cargos laterales para poder desempeñar sus funciones, como otras por la observación directa. Gracias a la experiencia, la evaluación se debe realizar de acuerdo a la producción, es decir a la capacidad de llegar a los interesados (educandos), la calidad, el nivel de enseñanza y al desenvolvimiento en su trabajo para lograr un alto rendimiento. Todo esto es observado al analizar a una persona al desempeñar un cargo. Es por eso que en el sector educación es de mucha importancia, tener un buen diseño del cargo, ya que el educador tendrá claramente especificado las tareas, funciones y atribuciones a desempeñar. Se le podrá evaluar periódicamente, ya que la enseñanza que se brinde debe ser de una óptima calidad, para que así el educando se sienta con la plena de capacidad de enfrentarse a los diferentes retos que se le presentaran en el acontecer de su vida. 2.7 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos Compensación Los maestros deben tener recompensas en base a la calidad de enseñanza que ofrecen, ya que estas refuerzan sus actividades en forma positiva y aumenta la responsabilidad en ellos, pero cuando hablamos de recompensas no solo estamos hablando de un salario justo, sino que también deben contar con beneficios sociales, seguridad en el trabajo, relaciones sindicales etc. Así también de esta forma si el maestro no esta teniendo un desempeño optimo, y una conducta adecuada, debe ser sancionada y corregida para que este tome acciones correctivas considerando que el
maestro es el formador del estudiante. Con este control al maestro en su desempeño educacional estaremos asegurando mas la calidad de enseñanza del estudiante. Las recompensas y castigos que deben ser aplicadas en las escuelas a los maestros, hacen que estos tengan un comportamiento esperado por el centro educacional para beneficio del estudiante. Higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales La higiene en el trabajo viene relacionada específicamente con el diagnóstico y prevención de enfermedades ocupacionales, partiendo del estudio de las personas y su ambiente de trabajo. En el caso de la labor docente, implica un plan organizado que incluya una prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y primeros auxilios (dispensarios de emergencia) en el mismo centro educativo. Además eliminar y controlar las áreas insalubres que pudiera haber en los colegios y que puedan causar enfermedades de diversos tipos, no sólo al docente sino también a los alumnos. Del mismo modo se busca la prevención del riesgo de la salud, como por ejemplo, los riesgos físicos por mala ventilación de las aulas que hace que la temperatura se eleve, inclusive el excesivo ruido de la calle puede causar estrés al docente, etc. La seguridad está relacionada con el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y condiciones inseguras que incluyen la capacitación de las personas para implantar prácticas preventivas. Este tema para el sector educativo implica tener infraestructura segura contra accidentes e inclusive siniestros, así como las condiciones médicas adecuadas para poder atender los primeros auxilios y lo que tal vez es más importante, que los docentes así como los alumnos sean concientes de estar preparados no sólo para prevenir estos accidentes sino también que en el caso de que ocurrieren saber lo que tienen que hacer para minimizar las consecuencias fatales. 2.8 Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Este proceso de desarrollo de personas en organizaciones educativas, incluye actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. En referencia a entrenamiento y desarrollo del personal se busca que los docentes aprendan y se actualicen con nuevos conocimientos, actitudes y habilidades que le permitan cumplir con sus objetivos como educadores. Esto a su vez va a dar un determinado desarrollo personal, profesional que le permita inclusive motivarlos para que mejore en el proceso de enseñanza-aprendizaje que realiza con sus alumnos. En lo que respecta al desarrollo organizacional para que se realice, tiene que surgir un cambio organizacional planeado, que es cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización, en este caso educativa. En todo desarrollo organizacional se deben integrar las metas individuales con los objetivos de la organización y para ello debe haber un trabajo estimulante y gratificante para que así conlleve a posibilidades de desarrollo personal.
El desarrollo organizacional es la herramienta para realizar un cambio en la cultura organizacional, que para nuestro caso, es el del sector educativo. 2.9 Subsistema de control de recursos humanos Base de datos y sistema de información Como en todas las organizaciones, las instituciones educativas también cuentan con un sistema de manejo de bases de datos, en donde podemos encontrar cualquier tipo de información desde los datos personales de los alumnos hasta los cronogramas de actividades de la organización. Esta base va a ser de mucha ayuda al momento de querer estar informado de los datos de los alumnos, como son su rendimiento académico, las observaciones que se tienen de estos, así como también de los maestros y personal, el record de sus asistencias, el plan de trabajo a desarrollar, curso a dictar, sueldos, salarios y beneficios, al igual que sus datos personales; de la organización como lo mencionamos anteriormente, los cronograma de actividades, entre otros. En esta base de datos se acumulan todos los datos debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener información, la cual puede estar a disposición de los maestros e inclusive alumnos y que con solo ingresar un código de entrada asignado, puedan obtener dicha información en el momento que ellos crean oportuno. El área de recursos humanos de cada centro educacional debe estar pendiente de brindar cualquier información del personal o alumnos que forman parte de la organización a quienes están a cargo de supervisarlos, para realizar de esta manera una buena administración de sus capacidades y lograr así una buena toma de decisiones. Este sistema de información en las escuelas se aplica, por ejemplo, uno para determinar las horas semanales o mensuales que cada maestro debe trabajar, para que de esta manera cumplan con su contrato de trabajo. Solo de esta manera se podrá saber si los maestros asisten con puntualidad a sus clases. Con esta información los que dirigen la organización educativa respectiva llamará a la reflexión a esos docentes para que recapaciten. De persistir con lo mismo se deducirá que el maestro no tiene el debido interés de cumplir con responsabilidad su trabajo, dando esto mal ejemplo a sus alumnos y formando de está manera jóvenes irresponsables, que a sido producto de la indisciplina de sus educandos. Por consiguientes, con toda la información obtenida anteriormente, los que dirigen dicho centro educativo tomarán las decisiones que consideren pertinentes, que pueden ir desde la suspensión temporal del docente hasta su despido definitivo. Auditoria de recursos humanos: La auditoria se define como el análisis de las políticas y practicas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados resugerencias para mejorar. Constituye un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa está descentralizado, para realizar la evaluación y
el control se realiza la comparación de los estándares con los resultados (después de realizada la operación) o bien el desempeño (simultáneamente con la operación). La función de la auditoria no es solo señalar fallas sino que en recursos humanos es educativo en esencia. La auditoria permite desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con diversos indicadores de eficiencia de la organización. La auditoria permite verificar: •
Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de recursos humanos.
•
Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y teoría que ha sido adoptadas.
III. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS DEL PERÚ. Interacción entre Personas y Organización: Las organizaciones educativas son consideradas sistemas sociales abiertos y se identifica al interior de ellas un subsistema psicosocial en donde las personas o recursos humanos interactúan dentro de esta organización, interrelacionados con diversos factores internos y externos, cuya consecuencia de la gestión permite una ubicación estratégica de la misma dentro de la sociedad. En nuestro país las organizaciones educativas escolares presentan una variada estructura, principalmente los de dirección privada, mientras que aquellas organizaciones nacionales dependen de una normativa regida por el Ministerio de Educación peruano. Así mismo la participación del docente como elemento activo de este proceso enseñanza-aprendizaje, juega un papel importante en el desarrollo y ubicación estratégica de la organización, este proceso tiene como influencia directa la promoción de la enseñanza en la población estudiantil tanto a nivel inicial, primario y secundario. Organización educativa: La Organización Educativa está constituida por niveles y modalidades integrados y articulados, que se desarrollan de manera flexible y acorde con los principios, fines y objetivos de la educación. Tiene como fundamento el desarrollo bio-psicosocial de los educandos y según las características de cada realidad. La organización educativa comprende; la Educación Formal, que se imparte en forma escolarizada en sus diferentes niveles y modalidades; y la Educación Informal, que está constituida por el autoaprendizaje y por la acción de los diversos agentes educativos (familia, comunidad, centro de trabajo, agrupaciones políticas, religiosas y culturales) y por medio de la comunicación social.
Complejidad: Niveles educativos y modalidades: Los niveles del Sistema Educativo son graduales, conforme lo es el proceso educativo, con objetivos propios y en función de los diferentes estados de desarrollo de los educandos. Los niveles son cuatro: Educación Inicial, primaria, secundaria y superior (universitaria y no universitaria. Los niveles de educación primaria y educación secundaria, en su aplicación y ejecución, adoptan modalidades, de acuerdo a las características del educando y las condiciones socio-económicas y culturales del país. Tales modalidades son las siguientes: De menores, adultos, especial y ocupacional Las Organizaciones y el Ambiente En lo referente al macro ambiente, en relación a las organizaciones educativas públicas que se ven más afectados que los privados, la situación económica que esta viviendo el país hace que las mejoras salariales a los docentes cada día sean menores, de tal forma que su sueldo cada día pierda su poder adquisitivo. Del mismo modo a nivel de leyes, si bien es cierto no es el óptimo, se están dando señales de cambio bastante alentadoras con el nuevo gobierno que desea impulsar este sector con la mejora del marco legal actual. Casi lo mismo ocurre en el campo tecnológico con la puesta en marcha del plan “Huascarán” que aunque tiene sus fallas pero en uno de los planteamientos más serios que han ocurrido en los últimos años. Esperemos que no queden en mero ofrecimiento populista y luego desaparezcan “sin pena ni gloria”. Así mismo podemos hablar con respecto al micro ambiente, y el tema de más relevancia en las organizaciones educativas de nuestro país es el del sistema de compensaciones, que realmente es un tema que vamos a tocar con cierta profundidad más adelante. Las personas: Motivación e incentivos: La motivación para la educación es muy importante principalmente para los maestro ya que ellos son quienes transmiten la educación, los motivos que puedan tener son diversos como: el aumento de salarios, ya que pueden satisfacer muchas necesidades que puedan tener ; la infraestructura, para que desarrollen sus clases con gusto y esta sea trasmitida a sus alumnos; materiales necesarios, para que puedan brindar la facilidad para su aprendizaje etc. En los últimos períodos y se sustenta como organismo máximo, el Ministerio de Educación elabora un cronograma para cumplir con el aumento de sueldos. Este programa es elaborado en función a los ingresos fiscales y presupuestales del estado peruano. Esta política de aumento de sueldos está orientada a los colegios nacionales, los colegios privados manejan sus propios mecanismos salariales teniendo en cuenta no sólo lo recomendado por este organismo sino también a otros criterios de la organización.
Para realizar aumentos de haberes se analiza el reajuste del presupuesto del sector y en los siguientes tramos se efectúan mejoras, paralelamente al proceso de reactivación productiva que tendrá la economía nacional. Sin reactivación productiva y reordenamiento de las prioridades del presupuesto no se puede inventar dinero ni imprimir billetes, porque se sabe a qué eso conduciría a un incremento paulatino de la inflación, por lo que las posibles mejoras a los docentes quedan detenidos. Si hacemos un análisis de las jerarquía de necesidades nos daríamos cuenta que los profesores, con el nivel salarial actual, con las justa satisfacen sus necesidades fisiológicas; sus necesidades de seguridad están insatisfechas, pues no consideran que su trabajo les asegure seguir laborando en sus puestos actuales, ya que consideran que todo se maneja por “compadrazgo” por lo menos en el sector publico. En cuanto a las necesidades sociales, autoestima y autorrealización, ni que hablar se puede decir que los docentes ni si quiera piensan en eso, están totalmente insatisfechas. En cuanto a infraestructura y materiales, el tema todavía no llega los niveles que se necesitan para que las clases sean motivadoras, y el proceso enseñanza-aprendizaje sea el mejor. Existen colegios que todavía no guardan las mínimas condiciones de seguridad, y menos crean un ambiente grato. Si bien es cierto el gobierno hizo esfuerzos la década pasada, pero muchos de los colegios construidos o remodelados hoy en día se caen a pedazos. En cuanto a los materiales didácticos llegan tarde e inclusive no los necesarios. . Subsistema de Provisión de Recursos Humanos Mercado de Recursos Humanos y Mercado Laboral Cabe destacar el surgimiento de una oferta considerable del mercado de recursos humanos. Así, por ejemplo, al darse la Ley de Educación vigente en 1983, estaban operando 77 instituciones que se convertirían en Institutos Superiores Tecnológicos (ISTs). Diez años más tarde, a inicios de 1992, se registró la existencia de 419, de los cuales 53% eran estatales y el resto privados (GRADE 1993). La evolución bastante diferente de las instituciones de formación magisterial (con el cierre de muchas viejas Escuelas Normales durante los años setenta, la creación vertiginosa de Institutos Superiores Pedagógicos durante los ochenta y una provisión mayoritariamente estatal), tuvo, sin embargo, resultados similares, pasando de apenas 18 a 100 establecimientos en sólo diez años. Debido a la gran variedad de carreras que ofrecen, a la mayor dispersión geográfica de las instituciones que ofrecen este tipo de servicios educativos, a la promesa fuertemente enfatizada de una inserción más rápida y "garantizada" en el mercado de trabajo, y al menor crecimiento de las universidades en años recientes, los institutos pedagógicos, tecnológicos y artísticos recogen actualmente un tercio de los aspirantes a educación postsecundaria (muchos de ellos planteándose esta opción como una alternativa al fracaso anticipado o experimentado en la admisión universitaria). Se conoce relativamente poco sobre la eficiencia interna de estas instituciones. Salvo excepciones, el acceso es relativamente abierto para los egresados de secundaria, siendo muchos los institutos superiores que no someten a sus postulantes a una prueba de selección, especialmente en el sector privado. Las series estadísticas publicadas no permiten estimar de manera agregada cuántos de los
ingresantes culminan sus carreras. Un estudio de GRADE limitado a 15 casos representativos de ISTs en Lima Metropolitana, muestra que en promedio para todos los institutos y todas las especialidades, 29,8% de los ingresantes logra terminar su carrera a tiempo. Si se concede dos períodos de gracia y se sigue a los repitentes, la tasa promedio de egresados se eleva a 35,2%. Lo expuesto anteriormente no lleva a concluir que el mercado de recursos humanos está en situación de oferta, debido
a que hay una
cantidad excesiva de candidatos, salarios bajos, dificultades extremas para conseguir empleo, etc. En cuanto al mercado laboral podemos indicar que esta en situación de demanda, debido a que se puede observar una cantidad insuficiente de vacantes ofertadas por los sectores público y privado. Reclutamiento y Selección de Personal: Para comenzar el reclutamiento de profesores se realiza entre todas las universidades, institutos superiores pedagógicos y otros que formen profesores para los distintos niveles educativos que se manejan en nuestro país, formación requerida por lo general para enseñar en los diferentes niveles de la educación. Al respecto podemos indicar que la Ley del Profesorado dispone que para ingresar a la enseñanza oficial es requisito ser titulado y que excepcionalmente puede acceder a la enseñanza personal no titulado, en el caso de imposibilidad de lograr el concurso de los primeros. En la práctica, sin embargo, y como ya se ha visto, ingresan a la docencia muchas personas que tiene sólo secundaria como nivel de instrucción, que tienen estudios concluidos o no en otra carrera profesional o que aún no se han titulado o no culminan sus estudios pedagógicos. Esta situación se da generalmente en las zonas rurales' de selva y frontera, pero también en áreas urbano-marginales de las ciudades. Luego de 18 meses de haber ingresado al servicio, los docentes no titulados y que no están siguiendo la carrera magisterial pueden matricularse en programas de profesionalización docente que se ofrecen en las universidades e institutos superiores pedagógicos. La formación de cuadros directivos para la dirección de la gestión escolar es una de las prioridades de la política educativa, por tenerse plena conciencia de que el director es un actor estratégico para lograr los objetivos de mejora de la calidad de la enseñanza y descentralización de la educación. La introducción de cursos de administración y planificación en los programas de formación de maestros no ha sido generalmente contemplada con la importancia debida por los institutos superiores pedagógicos y universidades. De allí que algunos estudios sobre necesidades de capacitación hayan encontrado que sólo un quinto del personal directivo que trabaja en las escuelas haya recibido adiestramiento en estas áreas por un periodo superior a los tres meses. Ante tal situación y frente a los objetivos de la descentralización, el Ministerio de Educación ha iniciado una serie de programas que buscan inicialmente calificar un personal que luego pueda tener efecto multiplicador en diversos puntos del país. Para ello está concertando con algunas instituciones de formación la capacitación de directores en programas de dos meses y medio de duración. Un aspecto importante de algunos de los cursos desarrollados es la participación, en el mismo curso, de directores de centros educativos y de técnicos y directores de los organismos de la administración intermedia.
En el país son todavía pocas las instituciones que forman especialistas en administración de la educación. Algunas universidades de la capital lo hacen desde inicios de los años ochenta (Universidad Particular de Lima e Inca Garcilaso de la Vega), con programas conducentes a una Maestría. Otras instituciones que aparecen con visiones modernas de formación de cuadros directivos son el Instituto Peruano de Administración de Empresas -que tiene un programa de cuatro semestres académicos- y el Consorcio de Centros Educativos Católicos del Perú, cuyo programa combina fases presenciales y a distancia. En este esfuerzo de capacitación aparecen también organizaciones como la Asociación TAREA y la Pontificia Universidad Católica del Perú y la Facultad de Teología. El esfuerzo de formación está todavía muy centralizado en la capital. Con excepción de una experiencia en el sur del país -en Arequipa con el Instituto Tecnológico del Sur-, no se ha creado otra oferta. Esta es una de las tareas previstas en el Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Peruana, dentro del componente de Apoyo a la Modernización de la Gestión. En cuanto a la selección de personal, podemos decir que el proceso no es como debería llevarse. Si bien es cierto, teóricamente está aceptablemente planteado (pues les falta actualizarse), en la práctica “El compadrazgo”, “La coima” o el pertenecer o ser “Allegado al partido de gobierno” hace que la balanza se incline hacia este aspecto. Esto produce que se seleccionen, en su mayoría, personal docente y administrativo poco idóneo para cubrir las plazas ofrecidas. Subsistema De Aplicación De Recursos Humanos El panorama dentro de un centro educativo en lo que se refiere a los cargos de esta organización se refiere a todas las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian. Y dentro de este concepto debemos incluir los métodos y procesos de trabajo que utilizan, que en nuestra realidad peruana necesitan realmente de una re-actualización o revisión de procedimientos que estén acordes con los nuevos requerimiento que exigen las nuevas tareas, que van surgiendo de las necesidades del sector educativo nacional. Además se debe evaluar las relaciones con los superiores y a quién exactamente se deben reportar, así como tener bien claro a quién se va a supervisar y que las relaciones entre ambos sea la más adecuada. En referencia a este tema podríamos decir que en nuestras organizaciones educativas hay una ruptura en las relaciones autoridades-directores-docentes, no existe una confianza entre todos los actores del sector, es más no tienen claro a quién deben reportar y quienes realmente están a su cargo, que tipo de trabajo realizan realmente, como lo realizan y un tema muy importante es que han perdido el objetivo real de sus respectivos trabajos. Esto se debe en gran medida a que no se procedido a enriquecer los cargo dentro de las organizaciones educativas. No se asignan realmente responsabilidades más elevadas a los actores, no se les hace recordar e incluso no conocer el significado real de lo que hacen y la importancia de su trabajo individual en la consecución de los objetivos organizacionales del sector al que pertenecen. En lo referente a la descripción y análisis del cargo se debe tener en cuenta todos los requisitos externos e internos que permitan una correcta calificación. Esto realmente en nuestro país no ocurre, debido a que, por ejemplo con respecto a la descripción de los cargos, sus organigramas son confusos, en donde
la posición de un puesto no están bien definida, es más en cuanto a su contenido, las funciones y tareas están des-actualizadas y realmente no están orientadas al fin último del sector educación que es el de realmente educar. En cuanto al análisis del cargo, realmente en muchos casos los docentes, por ejemplo; no cumplen ni con los requisitos intelectuales, no tienen la instrucción básica, a veces ni experiencia pues son por recomendaciones políticas de familiares y no tienen ni iniciativa y menos actitudes para el trabajo; ni físicos, ya que ni siquiera le poner el esfuerzo físico para hacerlo, así como el mínimo proceso de concentración necesarios para realizar su labor; ni de responsabilidades, para supervisar, manejo de materiales, aplicación de métodos y procesos nuevos, etc; y menos de condiciones de trabajo, ya que el ambiente en muchos centros educativos de la sierra del Perú, por ejemplo, no tiene los salones en buenas condiciones e inclusive llegan a ser riesgosos, pues las paredes y el techo por la antigüedad, así como por la mala calidad de los materiales utilizados en la construcción de las mismas, hace que puedan caerse y no sólo atentar contra la vida del docente sino la de los alumnos. Evaluación del desempeño humano En cuanto a este tema lo que podemos decir que realmente esto no existe en el sistema educativo peruano como debería ser. Si bien es cierto existen evaluaciones a los docentes, estos son entendidos por estos, más como una forma de reducción de personal que una retroalimentación para mejorar los métodos y procedimientos de las labores materia del cargo que desempeñan. No miden el esfuerzo individual basado en el valor de las recompensas (monetarias o no monetarias), así como la percepción que tienen de las existentes y menos analizan que ese esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de cada docente y de la percepción acerca del papel que desempeñan. Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos Recompensas y castigos La situación docente: La retórica ha convertido en expresión común afirmar, que el docente es factor esencial de la calidad educativa y que será necesario procurar su mejor formación y capacitación, darle estímulos profesionales y atraer a la docencia a los más capaces propiciando un mayor protagonismo magisterial. La realidad peruana y latinoamericana constata, sin embargo, un grave deterioro en las condiciones de vida y de trabajo de los docentes, en la calidad y resultados de su desempeño y en su imagen y autoestima profesional. En el Perú y en gran parte de los países latinoamericanos los ingresos económicos de los docentes son tan bajos que no difieren de otros trabajadores a quienes no se exige la formación y el entrenamiento especializados del docente. Sistema de pagos y planillas: La estructura de las remuneraciones de los docentes participa de todas las complicaciones que se encuentran en el sistema de remuneraciones del sector público en general, e incorpora algunas
adicionales, propias del sector: La carrera magisterial tiene cinco niveles, a los cuales se suman otros cinco para los que no tienen acceso a la carrera por no poseer título profesional. Además, existen tres jornadas laborales; de 24, 30 y 40 horas; lo que eleva a 30 el número de niveles de remuneración, cada uno conformado por los diferentes conceptos de aplicación general. El 86% del total de la remuneración que recibe un maestro del nivel V corresponde a un sólo rubro, el de aumentos generales. Los montos de todos los demás se han mantenido inalterados desde 1991 y la inflación ha erosionado su valor real, reduciendo así su capacidad para incentivar u orientar la actividad de los maestros. Por ejemplo, el valor actual de la remuneración básica varía entre tres y siete céntimos de Sol (aproximadamente dos céntimos de dólar americano). Los demás conceptos de aplicación general tampoco tienen valores significativos, y no existe una justificación lógica para mantenerlos aisladamente: La remuneración reunificada, por la cual se otorga un monto fijo para cada nivel del escalafón, debería formar parte de la remuneración básica, de no ser por el efecto en el gasto público; la bonificación por refrigerio y movilidad se aplica por igual a todos los niveles y escalas, incluso a los que no tienen gasto por dichos conceptos, como son los maestros rurales que viven en el colegio; la bonificación por preparación de clases y evaluación no está en relación al esfuerzo dedicado a estas actividades, ya que la reciben también los directores, y estos incluso en mayor porcentaje que los demás maestros. En conclusión, a pesar de los enunciados, estos son conceptos de aplicación general, no son incentivos y deberían unificarse. Actualmente, la boleta de pago de los maestros puede incluir nada menos que 22 conceptos diferentes, lo cual es ciertamente un exceso. Si bien esta multiplicación de conceptos no constituye un gran problema práctico para la elaboración de las planillas, porque la emisión por computadora facilita el procedimiento, sí tiene un efecto negativo importante porque convierte la boleta de pago en un documento ininteligible para los maestros y los incentivos monetarios incluidos en ella pierden eficacia. Entre las causas que explican por qué se ha llegado a la absurda situación actual se encuentran: la ilusión de que la inclusión de un concepto más permite ampliar el límite del Presupuesto Público, el clientelismo político de algunos legisladores, la alta inflación que redujo constantemente el valor real de las remuneraciones y la presión sindical. Sistema de incentivos y sanciones: Los criterios para renovar el sistema de incentivos y sanciones no deben ser considerados aisladamente de la actual organización del sector público educativo peruano. Se puede decir que casi no existe un sistema de incentivos que realmente funcione bien y este orientado al desarrollo del sistema educativo peruano y al mejoramiento de la calidad del docente. Si bien es cierto se aplican incentivos de acuerdo al desempeño docente en el aspecto monetario (aunque no muy grande pero al menos existe) e incentivos por el contexto donde se desempeña el docente, las retribuciones por incentivos no son generalizables, ni son permanentes ni pensionables. La elevación general de los salarios se podría justificar con los argumentos de que se desea atraer, a largo plazo, más y mejores profesionales a la carrera y, en un plazo más corto, obtener que los maestros con más de un empleo se concentren en el magisterio público. Sin embargo, las condiciones laborales
vigentes en el Perú hacen suponer que elevar indiscriminadamente las remuneraciones a los docentes permitiría conservar a los buenos profesores, pero también a los que no lo son, y esto al costo de aumentar el grave problema de los miles de egresados que cada año se suman como desempleados al mercado laboral. Por ello, los aumentos de remuneraciones no debieran ser indiscriminados sino ir acompañados de la correspondiente prestación adicional. La experiencia indica que no debiera darse como incentivo no monetario aquello que el maestro podría adquirir con un incentivo monetario de igual o menor valor. Conviene otorgar como incentivos no monetarios aquellos bienes que el docente no pueda adquirir fácilmente o los servicios que se justifiquen por razones pedagógicas y criterios de administración de personal. Por ejemplo, conviene que el Estado dedique recursos adicionales para compensar el aislamiento en que viven los docentes rurales; mediante visitas, facilidades de capacitación, equipo de comunicaciones, etc. todo lo cual redundará en beneficio del docente y de la formación de los alumnos, sin que pueda esperarse que dicho beneficio se logre con un incentivo monetario. . El escalafón docente puede ser usado como incentivo para impulsar a los docentes a cumplir con los requisitos que se impongan para el ascenso, en la medida que a cada nivel corresponden remuneraciones diferentes. Una buena diferencia en la remuneración, además del incentivo proveniente del prestigio asociado al nivel alcanzado en el escalafón, hará que el maestro quiera pasar al nivel superior y esté interesado en cumplir con los requisitos para el ascenso. Como muestra la teoría administrativa, hay factores cuya ausencia produce insatisfacción en las organizaciones (condiciones físicas de trabajo, salario, beneficios sociales, etc.), pero su presencia no es un estímulo para aumentar la productividad. En cambio, la ausencia de los factores motivacionales (la delegación de responsabilidades, la libertad para actuar en el trabajo, los ascensos, la clara formulación de objetivos, etc.) no produce insatisfacción, pero su presencia genera satisfacción. Un nuevo sistema de incentivos y sanciones no debe basarse exclusivamente en lo monetario, sino que debe incluir premios y sanciones morales, como la delegación de autoridad, la auto evaluación, capacitación, etc. incluyendo factores más complejos, como la creación de un clima laboral favorable. Las sanciones, pueden verse en una doble acepción: (a) como penas establecidas en normas para quienes incumplen sus deberes y obligaciones; (b) como la misma acción penal, mientras la cumple el infractor. La experiencia histórica muestra que no conviene aplicar sanciones con motivaciones revanchistas o para intimidar a los infractores potenciales aplicando sanciones exageradas y, por lo tanto, injustas. La aplicación de sanciones graves puede no tener efecto disuasivo alguno si los infractores no son sancionados, es decir, si no se desarrolla un trabajo eficiente para detectar a los infractores y demostrar su culpabilidad. En cambio, una sanción moderada puede ser muy efectiva si los posibles infractores saben que las autoridades no permiten que ninguna infracción quede impune. El número y extensión de las normas a que están sometidos los profesores es exagerado, y cualquier incumplimiento es una falta disciplinaria susceptible de sanción. Por otra parte, la definición de lo que constituye falta disciplinaria es tan ambigua que prácticamente cualquier acción podría ser susceptible de
sanción. Esta complejidad y ambigüedad de las normas que regulan las sanciones genera un ambiente de ansiedad, inconveniente para el ejercicio de la profesión de maestro. Por otra parte, los procedimientos son tan complicados que, por lo general, no llevan a sancionar a los culpables, sino que, al contrario, puede ocurrir que se sancione injustamente a inocentes. El sistema de sanciones no contribuye al objetivo, que es eliminar el atractivo que pueda tener la acción de infracción, crea un mal ambiente de trabajo, y esto a un costo presumiblemente elevado, dada la complejidad de los procedimientos de sanción. En lo que respecta a higiene y seguridad en el trabajo, si bien es cierto en el gobierno anterior, se incrementó la construcción de infraestructura moderna para varios colegios a lo largo de todo el país, también es un hecho real que varios de ellos se están cayendo por su mal diseño y construcción lo que ha provocado una serie de accidentes, felizmente la mayoría de mínima gravedad, pero no dejan de causar preocupación entre los docentes alumnos u padres de familia pues no se sabe en que momento puede caerse una pared o un techo, lo que a su vez atenta contra la salud mental de las personas antes mencionadas. Un tema que constantemente se mantiene en un clima de tensión es el referente a las relaciones laborales entre el gobierno y el sindicato de docentes (SUTEP). Esta situación se sigue presentando, específicamente por el hecho, a mi concepto, que después de todos las discrepancias, incumplimientos de promesas realizadas a lo largo de muchos años, no existe el más mínimos sentimiento de confianza entre ambas partes, lo que hace que las conversaciones, tratativas o en general cualquier tipo de relación sea tediosa
y en muchos casos improductiva. Esto ha generado una cultura de desconfianza bien
marcada en el sector en cuestión y que va ha ser muy difícil de cambiar, sin el involucramiento activo de las personas del gobierno que dirigen el sector y el país. Subsistema de desarrollo de recursos humanos Capacitación y desarrollo personal: En lo que respecta a capacitación, si bien es cierto hay cierto apoyo a los docentes para que se capaciten y mejoren el nivel de calidad de su enseñanza, también es igual de válido decir que los cursos que se le brindan en las institución educativas de capacitación para docentes, en su mayoría son de baja calidad y más que buscar la formación y mejoramiento docente es simplemente tener un documento que le sirva para subir dentro del escalafón planteado para el sistema educativo peruano. Esto felizmente no es el 100% de los casos, pero su porcentaje es todavía elevado a nivel de organizaciones educativas públicas. Para que se realice un desarrollo organizacional en el sector educativo peruano se tienen que dar ciertas condiciones y para comenzar, ni siquiera se plantea un cambio organizacional planeado de manera seria y profesional, que realmente estimule al docente a buscar su real desarrollo personal, situación que a su vez favorecería a los alumnos a cargo de cada uno de los docentes de nuestro país. Los docentes no tienen bien claro cuales son las metas individuales a las que deben llegar como personas y profesionales, y menos claro tienen cuales son los objetivos organizacionales de sus centros educativos y el sector en
general. Y para agravar el asunto, no entienden la relación y orientación que debe existir entre ambos objetivos, los individuales y los organizacionales. Subsistema de control de recursos humanos En referencia a este tema podemos analizarlos desde dos aspectos, el de manejo de bases de datos y sistemas de información y el de auditoria de recursos humanos. Con respecto al manejo de bases de datos y sistemas de información, para comenzar podemos indicar que el sistema educativo, así como las demás organizaciones de otros sectores necesita que este bien implementado, ya que en la medida en que se conozca las mayor cantidad de información con respecto a los alumnos, docentes, materiales didácticos utilizados en un determinado período por docente y por alumnos, por ejemplo, y luego realizar un comparativo respecto al rendimientos académico de los mismos, entre otros tipo de información; las decisiones que tomen las autoridades del sector van a ser más eficaces y además van ha beneficiar a más docentes y alumnos en todo nuestro sistema educativo. En el Perú, si bien es cierto, en los últimos años se ha introducido mayor cantidad de tecnología, que incluye computadoras e inclusive software adecuado para el manejo eficientes de bases de datos y que den soporte a un sistema de información útil, todavía estos esfuerzos son insuficientes para tener la información al día, y tal vez uno de las dificultades más graves que todavía no subsanan es la falta de sistemas de información integrados, y en línea, a nivel nacional. Este tema definitivamente hace que el ministro de educación, los congresistas de la república e inclusive el mismo presidente tengan información insuficiente y poco real, lo que hace que sus decisiones sean poco eficaces. En referencia a la auditoria de recursos humanos en nuestro país, realmente a la fecha poco se ha hecho con respecto a una revisión profesional y seria de las políticas y practicas de personal, actualizándolas con las nuevas tendencias del conocimientos que actualmente están siendo puestas en práctica en casi todo el mundo con resultado interesantes. Que da claro que no se trata de copiar exactamente lo que están haciendo otros países, sino de adecuarlos a nuestra realidad, para que realmente se cumpla con los objetivos trazados por el sistema educativo peruano. IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Después de todo lo analizado a través de este documento, podemos observar que en casi todos los subsistemas existen problemas serios que subsanar para mejorar la gestión de recursos humanos en el sistema educativo peruano. Pero, a mi entender, no sólo es necesario dar disposiciones y preparar estudios para intervenir en cada uno de los subsistemas antes mencionados, sino hay que realizar un cambio profundo en el sistema educativo peruano. Para comenzar lo que se debe es planificar ese cambio y comenzar con la cultura organizacional del sector. Elaborar un plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo, que busque (sobre fuertes cimientos) el establecer una cultura innovadora, con objetivos y metas bien definidas, que tengan bien claro que las organizaciones educativas están formando personas y que, aunque suene trillado, son los futuros gobernantes de nuestro país.
Como sabemos el desarrollo organizacional (DO) es la herramienta para realizar un cambio organizacional planeado, pero para que funcione tienen que ocurrir ciertas condiciones que en el sector educativo peruano tienen que darse. Creo que lo primordial para este caso, es que no sólo los docentes y los
directores de los centros educativos deben participar en un proceso de cambio organizacional
planeado, sino también las autoridades del gobierno central. Sin la participación de estos últimos el fracaso de este proceso es un hecho. Es más deben organizar el sector como un equipo eficiente y eficaz de trabajo, en los que todos tienen claro los objetivos a los que se quieren llegar, y realmente se produzca un efecto sinérgico positivo con la participación activa
de todos los actores del sector
educativo. Una vez que se logre este cambio en el sector, que considero que es lo más complicado de lograr, lo demás llega por añadidura. V. BIBLIOGRAFIA: ARREGUI, PATRICIA. Diagnóstico de la situación de la formación magisterial en el Perú y algunas reflexiones sobre el perfil del docente actual. 1996. ARREGUI, PATRICIA/MEIGAR, ERNESTO. Financiamiento de las universidades públicas en el Perú. Respuestas a la crisis y al ajuste económico. Notas para el debate N° 8. Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE). CAPELLA, JORGE Educación: Un enfoque integral, editorial. Cultura y Desarrollo 1989, 3ra. Edición, Lima-Perú. CHIAVENATO, Adalberto, Administración de recursos humanos, editorial McGraw Hill, 5ta. Edición. CHIROQUE, SEGISFREDO. Mapa de la pobreza educativa. Instituto de Pedagogía Popular. Lima, 1990. DÍAZ, HUGO. Oferta y demanda de formación docente 1995-2015. GRADE. 1996 EDUCATIVO. Fines y estructura de la educación peruana. Diálogos educativos
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