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TENDENCIAS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE CHICLAYO Diógenes Jesús Díaz Rios, M.A.
Introducción A lo largo del tiempo, el desarrollo de las empresas y de manera general los mercados y las economías de los países han sido influenciadas por el comportamiento de ciertos factores que actúan en conjunto para orientar a las empresas a establecer ciertas líneas generales de acción o estrategias. La interacción dinámica de esos factores conduce hacia las llamadas modas, tendencias o megatendencias. Diferenciándose los tres de acuerdo a su impacto en las empresas y la sociedad. Una moda es algo efímero y pasajero y no tiene una trascendencia social, económica o política. Por otro lado las tendencias son más predecibles y duraderas que una moda. Las megatendencias son cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos que aparecen lentamente y que una vez establecidos influyen en las personas durante cierto tiempo, entre unos siete a diez años, o más. (Naisbitt, 1994) A inicios de los setenta las que marcaban las tendencias y megatendencias empresariales fueron las grandes empresas mundiales, sin embargo con el paso del tiempo y gracias al fenómeno de la globalización de las comunicaciones, finanzas y comercio; las pequeñas empresas han tomado protagonismo en la economía mundial, tal es así que por ejemplo el 50% de las exportaciones de Estados Unidos y Alemania lo hacen empresas con menos de 20 empleados (Nasbitt, 1994). Esto demuestra que en una economía mundial cada vez más grande y compleja los pequeños actores son los más dinámicos.
2
Estos pequeños actores son las pequeñas y medianas empresas de los diferentes países, que de acuerdo a la realidad particular de su entorno se han transformado en motores de la economía o guardan un enorme potencial como impulsores del desarrollo. Todas las megatendencias se encuentran interrelacionadas entre sí, es decir, una de ellas puede considerarse factor clave para la existencia de otra. Por ejemplo, la internacionalización de una empresa es afectada por la redefinición de la competencia. 1. Las Megatendencias Las megatendencias que se han definido a partir de la bibliografía son las siguientes; las mismas que buscan explicar y verificar el comportamiento de la sociedad. 1.1. Aumentar el valor del conocimiento Esta tendencia se ve reflejada a través del énfasis en la educación. Hecho promovido por los gobiernos y las empresas, basados en la conciencia de que la educación es el factor de desarrollo más importante a largo plazo. Esto se evidencia en las inversiones que se hacen tanto de los estados y de las empresas. La gran creación de valor, se encuentra en el bagaje de conocimientos, habilidades, creatividades y voluntades de emprender del capital humano y que se potencian y sustenta a través de la educación y no en el capital físico que cada vez más rápida pierde su valor. En nuestro país a pesar de que la inversión se ha incrementado en los últimos años aun es necesario que mejore. El Perú tiene ventajas por potenciar (recursos, personas, empresas) y en todas ellas la clave de avance es forzar el desarrollo del conocimiento, dedicarle recursos, fomentar la acción pública y privada en ese sentido.
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Gráfico 1 Gasto en educación por habitante (en dólares de 2002)
El conocimiento nace a partir de la formación de las personas, por lo que un sistema educativo eficiente es la base de la creación del conocimiento. En el ámbito internacional son pocos los países que han comprendido que la educación es una poderosa herramienta para el desarrollo y fuente de una ventaja competitiva. Costa Rica al igual que Chile son países que demuestran una tendencia creciente en el gasto en la educación por habitante; en menor medida Uruguay. Sin embargo, del otro lado tenemos a Perú, que a pesar de que en los primeros años de 1990 incrementó el gasto por habitante ( US$ 35 en 1990 a US$ 83 en 1995) en el segundo quinquenio de los 90 el gasto por habitante se estancó, al igual que en Bolivia. Como resultado de esto existe la evidencia del desarrollo de las empresas de estos países, en el periodo mencionados. Entonces a partir de las ventajas comparativas, a través del conocimiento generado, las empresas privadas en su mayoría han podido generar un desarrollo económico interesante que se refleja en la mejora del nivel de vida de los habitantes.
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Tabla 1
Participación del gasto público en educación como porcentaje del PBI y el Gasto Público País
Como % del PBI Argentina 4.1% Brasil 4.5% Chile 3.7% México 4.2%
País
Como % del PBI Panamá 5.0% Paraguay 4.5% Perú 3.1% Uruguay 3.5%
Fuente: Panorama Educativo de las América. UNESCO-Gobierno de Chile. 2002.
Si comparamos al Perú con otros países en cuanto al porcentaje del PBI destinado para la educación vemos que se encuentra a la saga con el 3.1% del PBI en el 2002. Para un país es difícil crear conocimiento sin contar con la base creativa que se genera a partir de una sólida educación del capital humano. Por otro lado, podemos ver que si buscamos una tendencia en este aspecto, Perú ha reducido a lo largo del tiempo (hasta 1997), mientras que otros países como Sin embargo podemos ver en la siguiente tabla.
Tabla 2
Gasto Público en Educación como Porcentaje del PBI % del PBI 19851995Países 1987 1997 Venezuela 5 5.2 Bolivia 2.1 4.9 Colombia 2.6 4.1 Ecuador 3.5 3.5 Perú 3.6 2.9 Brasil 4.7 5.1 Paraguay 1.1 4 Argentina 1.4 3.5 Uruguay 3.2 3.3 México 3.5 4.9 Chile 3.3 3.6
FUENTE: Comunidad Andina. Documento Estadístico. Abril, 2003
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En cuanto a la evolución del gasto público como porcentaje del PBI, vemos que el Perú es el único que ha reducido en este ítem, mientras que otros países lo han incrementado. 1.2
Gestionar el cambio Las grandes transformaciones políticas y financieras, las nuevas tecnologías, la competencia mundial y las preferencias de los consumidores son los factores que determinan el cambio, que puede ser gradual o súbito. Este cambio ofrece posibilidades, pero tiene también consecuencias económicas, políticas y sociales1. Vivimos
en
un
constantemente
mundo a
nivel
inestable, de
los
gobiernos,
cambios
que
empresas
se
dan
(fusiones,
adquisiciones) hacen que las diferentes estructuras de poder en los mercados se mantengan en constante movimiento. Además, debido al avance tecnológico de la computación y las comunicaciones, los acontecimientos relevantes que suceden en el mundo impactan instantáneamente en todos los países, especialmente en las actitudes políticas y económicas de gobiernos, empresas (grandes y pequeñas) y personas. Gestionar en estas condiciones sólo es posible con organizaciones preparadas para mantener un ritmo de cambio constante, con una estrategia flexible apta para acomodarse a un entorno impredecible, ya que se gestiona en medio del cambio y la sorpresa, donde la planificación acabada es más un obstáculo que una ayuda. La iniciativa y la continuidad, son actitudes que deben formarse, reforzarse y transformarse en hábitos dentro de las empresas, para poder adelantarse a los hechos y no esperar al cambio, sino, adelantarse al mismo, es más lo ideal es la empresa sea la generadora 1
Comisión Europea. Dirección General de Empleo, Relaciones Laborales y Asuntos Sociales. Gestión del Cambio. Noviembre, 1998
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del cambio en base a la innovación. Esto se podría transformar en la principal ventaja competitiva de una empresa que a través de la continuidad transformará estas iniciativas en hábitos de conducta empresarial. Gráfico 2
Gasto en I+D como proporción del PBI por país 2001 o año mas reciente. (Porcentaje)
FUENTE: Recursos Destinados a Ciencia y Tecnología en la Región. Octavio Rios
La inversión en investigación y desarrollo es un buen indicador del nivel de innovación que alcanzan los países. La innovación es una ventaja competitiva que se puede sostener en base a la inversión que haga tanto el sector privado como el público. En el gráfico, es evidente la relación que existe entre el porcentaje de gasto en I+D y el grado de industrialización de los países. Así tenemos que Brasil, Argentina y México, concentran el 85% del gasto en I+D de la región. (Rios, 2002) 1.3
Exigencia del cliente y competencia El consumidor, en términos generales, se esta haciendo cada vez más sofisticado, exigiendo al mercado productos que satisfagan sus necesidades particulares, es decir, requiere que se personalice la
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oferta. Esto se está logrando a través de las nuevas tecnologías, que han
resultado
herramientas
formidables
para
segmentar
e
individualizar clientes, de tal manera de satisfacer la demanda de atención personalizada. Una evidencia de esta tendencia es que progresivamente la publicidad masiva indiferenciada comienza a obsolecerse. Ahora los mensajes se segmentan por estratos, se definen nichos y las técnicas de CRM, permiten a centros de atención, fuerzas de ventas y servicios pos venta, tener una identificación exacta de las preferencias y conductas de cada cliente. Ya no se trata de producir para luego afanarse en vender, sino de saber que quieren los consumidores para luego producirlo. A pesar que al momento de atender un cliente, la tecnología no lo es todo, mucha de la exigencia de los clientes que nace a partir de su sofisticación, es manejada por las empresas mediante el uso de tecnologías de la información. La diversidad creada por el cliente es atendida por medio de soluciones como CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes) y SCM (Gestión de la Cadena de Suministro). Un estudio de 150 empresas (Edwards, 2002) en Estados Unidos, que podríamos tomar como las empresas de avanzada, demuestra que: a. Las medianas empresas están deseando integrar sus aplicaciones SCM y CRM. Tres cuartas partes de los 150 participantes ya las han integrado (un 26 por ciento) o planean hacerlo en un futuro cercano (49 por ciento). Además, son conscientes de los beneficios que proporciona al cliente la satisfactoria ejecución de un proyecto de esas características. El 91% de los entrevistados comentó que es altamente importante o muy importante que los sistemas de ejecución de back-end tengan suficiente capacidad de inventario para responder a las necesidades de los clientes. Además, los procesos de adaptación a las necesidades individuales del cliente 8
son extremadamente importantes para el 49 por ciento de los encuestados y muy importantes para un 42 por ciento. b. Costos a largo plazo: el 69% de los entrevistados todavía está intentando gestionar costos a largo plazo, seleccionando y desplegando una solución que no se quede obsoleta. Dos de cada tres citaron la complejidad de personalizar las soluciones CRM como un desafío para responder a las necesidades operacionales. Además, los costes de compra representan un escollo para algo menos del 56 por ciento. c. Soporte: dos de cada tres (un 66 por ciento) considera que el soporte del fabricante debería ser mejorado para lograr una integración efectiva del SCM y el CRM. 1.4
Lo Global versus Local En la actualidad todos los mercados están inmersos dentro de un esquema global de transacciones, ya sea por que son emisores de comercio o son receptores del mismo. No es posible sustraerse a esta realidad dentro de una economía que busca el desarrollo de los mercados. Las empresas tienen que enfrentarse ahora a una nueva dimensión del mercado, que es la dimensión global, la cual se ha transformado en una oportunidad y una amenaza al mismo tiempo, especialmente para las pequeñas y medianas empresas. La oportunidad se abre ante nuevos y más grandes mercados, mientras que la amenaza se evidencia a través de competidores más grandes y especializados. La presencia de la dimensión global se puede ver a través de los usos y costumbres de las personas, como puede ser en la forma de vestir, en los productos que usa diariamente, en sus creencias, etc. Todo lo anterior nos está llevando hacia una estandarización de productos.
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1.5
Bloques Comerciales La formación de mercados regionales, a través de acuerdos comerciales como el TLC, MERCOSUR, ALCA, CAN y otros, están presentando un nuevo panorama mundial en cuanto a relaciones comerciales se refiere. Los mercados regionales surgen a partir de acuerdos comerciales para hacer más fluido el comercio entre países o también como una unión económica, como es el caso de la Unión Europea. Estos bloques además se transforman en unidades económicas en competencia con otros bloques. Ya sea como proveedores de productos o servicios o como compradores de los mismos. En este contexto, las empresas de naciones que no se hallan dentro de un acuerdo comercial pierden oportunidades al no poder conformar mercados más grandes, que significan una mayor oportunidad para ofertar sus productos. A la vez la cohesión de los países a través de un acuerdo comercial o económico, genera fortalezas para las empresas de los países dentro del acuerdo. Estos cambios del entorno hacen necesario que las empresas desarrollen habilidades para intervenir y sacar provecho de los acuerdos comerciales ya que a través de ellas es que se hacen viables y tangibles los efectos de los acuerdos comerciales o económicos. Si las empresas de los países involucrados en un acuerdo de libre comercio, unión económica o cualquier otra forma contrato; no se esfuerzan por aprovechar las condiciones que generan dichas asociaciones de naciones; no es posible esperar grandes logros.
1.6
Muerte del individualismo El desarrollo de los mercados, la reñida competencia y el riesgo que se da en los mismos, ha obligado a las empresas a buscar maneras de reducir los peligros a los que se enfrentan ante un entorno que cambia a un ritmo cada vez más rápido. 10
Encontrar y tomar como ejemplo la aventura de una solitaria empresa que se lanza a la conquista de mercados externos, es cada vez más difícil de hallar. Los mercados se hacen más duros de penetrar ya sea por barreras de entrada, generadas por el desarrollo de una industria, ventajas competitivas de las empresas o por políticas proteccionistas de los estados. En la actualidad la conquista de mercados internacionales por parte de las empresas involucran un conjunto de condiciones que se inician por una política de estado en apoyo de esta iniciativa, además es necesario que la oferta a entregarse haya alcanzado un nivel de calidad mínimo suficiente, requerido por el mercado de destino, lo cual está fuertemente condicionado por la sofisticación de la demanda y la competencia. La experiencia ha demostrado que la mejor manera de iniciar la conquista de nuevos mercados por parte de pequeñas empresas, es a través de una alianza o entendimiento previo entre el estado y el sector privado en pro de un objetivo común. Ejemplo de esto es el la conquista de mercados de América Latina por parte de las empresas españolas. Dicho esfuerzo encabezado por el sector estatal español a la cabeza del cual estaba el Rey y todo el aparato diplomático. Junto con las grandes empresas españolas llegaron a América Latina una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas que proveían de productos y servicios a las grandes y a la vez ofertaban sus productos en los nuevos mercados. Del otro lado, un ejemplo de la debacle que puede sufrir esfuerzos aislados o en solitario de conquista de mercados es lo que le sucedió a empresas chilenas que iniciaron una agresiva compra de empresas en Latinoamérica, sin embargo al poco tiempo, dichas empresas, terminaron en manos de empresas americanas, españolas o en manos de empresarios locales.
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La conquista de nuevos mercados ya no es posible de hacerla en solitario, la tendencia es a establecer acuerdos para reducir riesgos en la aventura. En el futuro se vislumbra mercados que van a ser mas cerrados por la saturación de oferta, proteccionismo explícito o solapado y muchos otros factores que harán necesario concertaciones previas con todos los involucrados en el esfuerzo. 1.7
Conciencia social El desarrollo de las economías de las naciones, especialmente las más desarrolladas a cobrado un precio que se esta empezando a pagar. El medio ambiente ha sido el más perjudicado en el crecimiento de las industrias. Actualmente la conciencia de un ambiente limpio ha cobrado mayor fuerza y está orientado a asegurar el desarrollo futuro, sin embargo, esta tendencia aun es débil frente a las poderosas empresas de energía, por ejemplo. Este hecho se hizo evidente en el caso de la planta de procesamiento del gas de Camisea que se va ha construir en la zona de contención de la Reserva Natural de Paracas. Por otro lado, este mismo proyecto comprobó la fuerza de los ambientalistas cuando éstos lograron influir en la decisión del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual no concedió un crédito para el proyecto. La preocupación ambiental es una parte de la conciencia social que se esta estableciendo como una de las reglas del mercado. Actualmente no se puede concebir una empresa de envergadura que no promueva causas sociales ya sea en bien de un grupo específico o de la comunidad en general. Por ejemplo tenemos en nuestro país a empresas como Telefónica, que promueve una fundación que apoya iniciativas sociales de diferente índole. Esta tendencia es algo difícil de establecer a nivel de nuestras pequeñas empresas, sin embargo, es necesario tenerla en cuenta, pues si el objetivo es atender mercados sofisticados, en ellos los consumidores, normalmente tienen una fuerte conciencia ambientalista 12
y social. Un consumidor europeo, por ejemplo, no consumirá productos que hayan sido fabricados en lugares donde haya dudas de maltratos o explotación a los trabajadores. Entonces, la tendencia hacia una fuerte conciencia social, lleva a las empresas no sólo a servirse de la sociedad como proveedora de ésta y recibir ingresos por los productos o servicios vendidos, sino que la empresa, tiene un compromiso con la sociedad para desarrollarla, ya sea a través del apoyo a sus instituciones o por acción directa para solucionar problemas. Haciendo esto, las empresas logran cambiar su entorno en su beneficio; esto abona en bien de la imagen de la empresa y su relación con sus clientes y la sociedad en general. 1.8
Empresa basada en las personas y su bienestar En un principio las empresas funcionaban como un conjunto de partes de una máquina que trabajaban para alcanzar entregar al mercado productos para su consumo. Las personas eran tan sólo partes de dicha máquina, las cuales se usaban para alcanzar fines meramente mercantilista de los propietarios de la empresa. La evolución de la sociedad y la cultura; y por tanto las empresas, han logrado que se valorice a la persona como elemento fundamental de las organizaciones. Esta revalorización ha generado una ola de cambios en la administración empresarial, que buscan ahora el bienestar de las personas en la empresa como un camino hacia el beneficio económico.
1.9
Redefinición del rol de la mujer En las últimas décadas la mujer ha tomado un rol protagónico dentro de la sociedad. Esto también se ha hecho notar en el ámbito empresarial, pues, la mujer ahora a alcanzado niveles de decisión en las empresas así como también su papel de empresaria ha tomado mucha fuerza.
13
El desarrollo de políticas orientadas a establecer la igualdad de géneros ha hecho que la mujer tenga acceso a igualdad de oportunidades,
especialmente
cuando
se
trata
de
niveles
profesionales, sin embargo, en nivel culturales, económicos y sociales inferiores, este cambio es todavía muy lento, pero esta apoyado por un entorno cada vez mas favorable. 2. RESULTADOS Los resultados de la encuesta se han realizado de tal manera que nos permita abordar cada una de las tendencias descritas antes: 2.1 Aumentar el valor del conocimiento El conocimiento es la fuente de la creatividad y la innovación, lo cual se puede transformar en una ventaja competitiva. Esto es posible gracias a la constante capacitación de las personas, por tanto, una manera de promover y valorar el conocimiento dentro de las empresas se hace a través de la capacitación. Para esto es necesario que los empresarios estén dispuestos a capacitarse y a sus empleados. En este sentido, podemos ver el Gráfico 3, que el 74.26% de los empresarios entrevistados declaran que se capacitan, mientras que el 25.74 % no se capacita. A pesar de que existe un alto porcentaje de empresarios que se capacitan estos no tienen claro para que, o por que lo hacen, lo cual evidencia la poca claridad de objetivos que tienen las pequeñas y medianas empresas. El 46.5% de los entrevistados no opinan cuando se les cuestiona por la razón por la que se capacita, mientras que el 10.9% responde que se capacita para desarrollar su empresa y crecer. Esta respuesta al igual que la primera es muy genérica reforzando la idea de que nuestros empresarios no tienen un norte para su desarrollo. Las otras respuestas, dadas ante la justificación de la decisión de capacitación fueron: •
Mejora de gestión
8.9%
•
Calidad
1.0%
•
Ser líder
1.0% 14
•
Mantenerse actualizado e innovar
7.9%
•
Mejorar productos
5.0%
•
Para competir mejor
8.9%
•
Es importante y necesaria
8.9%
•
No se capacita por falta de tiempo
1.0%
Gráfico 3. Disposición a capacitarse de los empresarios No se capacita 25.74
Si se capacita 74.26
El impacto que la capacitación tienen en la mejora de la labor de los empresarios, a decir de estos, es en la mejora de su trajo y para el 66.3% de los entrevistados la capacitación a traído beneficios a su empresa, mientras que para el 6.9% la capacitación no ha tenido ningún efecto en el trabajo de la empresa. Un dato importante es el hecho de que el 26.7% de los entrevistados no contestaron a la pregunta, signo de que la capacitación no se desarrolla bajo un plan de necesidades u objetivos empresariales, sino, como una iniciativa personal que, sin embargo, no tienen objetivos claros.
15
Tabla 3. Impacto de la capacitación en la mejora del trabajo de los empresarios. Respuesta
Porcentaje
Si tiene impacto
66.3
No tienen impacto
6.9
No contesta
26.7
Total
100.0
La megatendencia en el mundo es hacía la valorización del conocimiento y su desarrollo dentro de las empresas implica una planificación de acuerdo a necesidades de obtención de habilidades internas para enfrentar la competencia o cambios en el entorno. Sin embargo, los empresarios locales, a pesar de que se capacitan no lo hacen con un objetivo claro lo cual resta eficacia a sus esfuerzos. Gráfico 4. Cambios después de la capacitación Otros 15.84
Mejor calidad 6.93
No opina 44.55
Mayor experiencia 11.88
Mejor gestion 20.79
El 44.5% de los pequeños y medianos empresarios locales no son capaces de determinar cual es el impacto de la capacitación que reciben y esto es un reflejo de la incapacidad que tienen para poder desarrollar un proceso o plan de capacitación racional que busque satisfacer necesidades de la empresa.
16
Por otro lado, el 20.79% de los entrevistados declaró que la capacitación que ha recibido le ha servido para mejorar su gestión, no pudiendo estas personas ser más específicas respecto a este punto. Otro grupo de empresarios entrevistados declaró que la capacitación le sirvió para enriquecerse profesionalmente y ganar más experiencia, mientras que para el 6.93% la capacitación le permitió mejorar la calidad de su producto o servicio. 2.2 Gestión del Cambio El cambio normalmente es inducido por fuerzas de innovación internas y también por fuerzas dinámicas del entorno, como pueden ser, cambios en políticas comerciales de orden local o internacional, cambios en el marco legal, factores exógenos como el clima, etc. Este ambiente de constante cambio es el que enfrentan las empresas, para lo cual deben ser lo más flexibles posibles y así aprovechar las oportunidades que se presentan y saber identificar las amenazas por venir. Parte de la gestión del cambio es conocer el entorno y las variaciones que se dan o que se pueden dar. Los cambios que con mayor facilidad se pueden anticipar son aquellos derivados de las políticas que un estado democrático implemente, ya que estos cambios en “las reglas de juego” para las empresas pasa por un periodo de aprobación de consulta y decisión, que es el caso de las políticas impositivas, por ejemplo. En nuestro país el impuesto a las transacciones financieras (ITF) es un tema que nos servirá para auscultar la capacidad de los empresarios para anticipar situaciones futuras. Los pequeños empresarios en su gran mayoría desconocen la implicancia de un impuesto como el ITF, ya que el 65.4% de los entrevistados manifestó que no sabe o no le afecta un impuesto a las transacciones bancarias.
17
Gráfico 5.
Opinión de los Empresarios Respecto a la Aplicación del ITF
le afecta 34.7%
No sabe 54.5%
No le afecta 10.9%
Esta pregunta tomada como ejemplo, nos permite deducir que la capacidad de nuestros empresarios, para poder ver las situaciones que se presentan en un entorno cambiante, es muy escasa. Tan sólo el 34.7% de los empresarios entrevistados manifestó que el ITF si representa una situación que afectará su empresa. De los entrevistados que han opinado que el ITF si los afectaría, la gran mayoría sólo sabe que dicho impuesto afectará su empresa pero no sabe cual será ese efecto. Esto queda demostrado en el siguiente gráfico 6. El 83% no sabe como lo afectará pero intuitivamente sabe que esta medida repercutirá en su empresa. Por otro lado otro 10% opina que los costos y los precios se verán afectados. La incapacidad de los empresarios de prever situaciones que se desarrollan en el tiempo con cierta lentitud atenta en contra de su capacidad de gestión del cambio y evidencia la falta de visión de futuro.
18
Gráfico 6.
Efecto percibido del ITF por los empresarios
Other 6.9% Incrementa costos/pr 9.9%
No opina 83.2%
Dada la situación de que un acontecimiento (como puede ser un impuesto nuevo) afecte a la empresa, las personas, junto con la organización deben tener la suficiente flexibilidad para enfrentar la situación o al menos tener una idea de cómo enfrentarla. La reacción que tendrían los empresarios ante un impuesto a las transacciones bancarias, según la entrevista, es que el 68.3% (Gráfico 7) no sabe que haría ante una situación inesperada. Su capacidad de reacción es mínima. Esto se debe, tal vez, al poco contacto con la dinámica del entorno y a la falta de una visión global e integral de la empresa. Otro grupo expresa como reacción, la solución más obvia y hasta cierto punto difícil de implementar, que es no trabajar con bancos (15.8%) o hacer todos los negocios en efectivo (15.8%) Una de las razones por las que los empresarios no pueden responder a preguntas como estas es por su desconocimiento de las normas tributarias. Gráfico 7.
Reacción del empresario ante el ITF 19
todo en efectivo 15.8%
no trabajo con banco 15.8%
otra opciòn 68.3%
2.3 Exigencia del Cliente y Competencia El surgimiento de nuevas necesidades en los consumidores y la creciente demanda de nuevos productos, además de su sofisticación, han hecho que los mercados se tornen complejos y cada vez más difíciles de satisfacer. Este hecho ha coadyuvado a que las empresas compitan duramente por consumidores cada vez más exigentes y que cada vez toleran menos las fallas del proveedor del producto o servicio ya que tienen muchas alternativas de las cuales elegir. Una manera de estimar la calidad y la satisfacción del cliente es a través de los reclamos y quejas. Esto nos interesa particularmente para determinar cual es el grado de interés que los empresarios le dan a la gestión de reclamos y del grado de compromiso que tienen con la satisfacción del cliente, lo cual le permitiría tener una herramienta de fidelización.
20
Gráfico 8.
Atención de Reclamos de los Clientes
No 18.8%
Si 81.2%
En las entrevistas realizadas el 81.2 % de los empresarios manifiesta que si atiende los reclamos de sus clientes, mientras que el 18.8% no lo hace. Tan importante como atender los reclamos de los clientes, es como se desarrolla esta actividad. En el gráfico 9 podemos apreciar que a pesar de que existe un gran porcentaje que declara que atiende los reclamos de sus clientes el 46.5% de éstos, no informa sobre la manera como los atiende. Si quisiéramos validar la información anterior respecto a la atención de quejas, podríamos concluir que en realidad que el porcentaje de empresas que atiende el reclamo de sus clientes es mucho menor. Por otro lado cabe la posibilidad de que exista la intención de atender y solucionar los problemas de los clientes, sin embargo, no se puede alcanzar este objetivo por falta de conocimiento. Otras maneras de atender a los clientes que fueron declaradas es la de atender sus preguntas al momento de la compra (6.9%). También otros empresarios
atienden
las
quejas
de
sus
clientes
haciéndoles
seguimiento hasta solucionarlas (10.9%). Para otros entrevistados su 21
manera de atender al cliente es a través de una atención personalizada tratando siempre de dar solución al cliente. Gráfico 9.
Atención de los Reclamos
Otros 11.9%
Cuando compran 6.9%
Realizo seguimiento 10.9%
No opina 46.5%
Atención personal 7.9%
Escucho y soluciono 15.8%
Los empresarios locales conocen intuitivamente que un cliente satisfecho es mejor para su negocio, sin embargo la gran mayoría no sabe como gestionar las quejas de los clientes y los que lo hacen no han estructurado o desarrollado políticas claras que les permita mejorar en un aspecto clave de las empresas que es la atención al cliente. Una imagen clara del panorama en el que se encuentra inmersa la empresa, es una condición indispensable para enfrentar los retos de la competencia y la percepción de los esfuerzos que hacen al respecto, en cuanto a si son grandes o pequeños, desde el punto de vista de los empresarios, nos permiten conocer si el empresario es conciente de su entorno competitivo y de su comportamiento. Según el gráfico 10, la mayoría de entrevistados (39.6%) opinan que sus esfuerzos son insuficientes para enfrentar la competencia, además existe un pequeño porcentaje de entrevistados (8.9%) que no define su
22
opinión, sin embargo las respuestas dadas pueden interpretarse como esfuerzos insuficientes para enfrentar a la competencia. Gráfico 10. ¿Realiza lo Suficiente para Competir?
Otros 8.9%
No opina 35.6%
No 39.6%
Si 15.8%
Por otro lado, aproximadamente la tercera parte de los entrevistados (35.6%) no opina sobre la pregunta, lo que probablemente significa que no están concientes de que se encuentran en un mercado competitivo, ya que en caso contrario estaríamos frente a una pequeña empresa que se encuentre en un mercado monopólico u oligopólico, lo cual es muy raro en nuestro mercado. La competencia que enfrentan las diferentes empresas en su sector es percibida, por los empresarios, que los esfuerzos de competencia son similares por todos los participantes de sector. Esta opinión es dada por el 7.9% de los entrevistados. El 8% de los empresarios del estudio opinan que la competencia en su sector es débil o muy débil, mientras que el 81.2% de los empresarios entrevistados perciben que la competencia en su sector es fuerte o muy fuerte.
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Gráfico 11. Percepción del Nivel de Competencia no tengo similar
3.0%
7.9%
muy debil
debil
4.0%
4.0%
muy fuerte 28.7%
fuerte 52.5%
Los diversos niveles de competencia hacen que las estrategias de las empresas también sean diversas, así los empresarios buscan enfrentar la competencia en su sector a través de ofertas, precios bajo, calidad y atención, según aparece en el gráfico 9.
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Gráfico 12.
Estrategias de Competencia
Of ertas 11.9%
Precios bajos 38.6%
Mejor calidad 38.6%
Mejor atenciòn 10.9%
Los precios, al igual que la calidad son dos estrategias de competencia que reflejan además, las características de los clientes que buscan mejores productos a un precio menor. Esto es una característica normal en los mercados en que los consumidores se hacen más sofisticados. 2.4 Global versus Local La fuerte tendencia hacía la globalización de los mercados ha hecho que las empresas se preparen para competir ya no solo en mercados locales, sino también en mercado internacionales. Esto significa que los productos o servicios van a competir también en nuestro mercado, lo cual hace que el consumidor sea más exigente si la oferta externa le entrega mayor valor. Los empresarios locales entrevistados expresan en un 61.4% que su producto si es competitivo internacionalmente, mientras que el 38.6% opina lo contrario. Sin embargo, cuando se pregunta por las razones por las cuales los productos serían competitivos en mercados externos los empresarios no opinan o tienen una opinión muy subjetiva de las cualidades competitivas de sus productos o servicios.
25
La mayoría de empresarios no opinan en cuanto a por que puede o no puede competir (44.6%) mientras que los que opinan que puede competir tan sólo opinan que su producto tiene la calidad y la presentación requeridas (25.7%). Por otro lado el 29.7% opina que su producto no puede competir por diversas razones, como, no cuenta con equipamiento adecuado, por la inversión necesaria, no cuenta con la tecnología y otros. Cuando a los empresarios se les pregunta que es lo que necesitan para exportar (Gráfico No. 10) expresan, principalmente su preocupación por la calidad de su producto, lo cual implica un reconocimiento de la falta de la misma en su oferta para mercados externos. Por otro lado, el 33.7% de los empresarios opinan que su producto es no exportable. Otros esperan mayor apoyo estatal o que la coyuntura del mercado haga necesario su producto en otros mercados. También los empresarios son concientes de que para exportar es necesario que mejoren la calidad (32.7%). Otro grupo de empresarios opinan que para poder exportar es necesario contar con un socio comercial en el mercado de destino para que de esta forma se facilite el ingreso y la comercialización. Gráfico 13.
Requerimientos para la exportación
Producto no exporta 33.7%
Calidad de productos 32.7%
No opina 1.0% Coyuntura
Socio extranjero 12.9%
4.0% Promoción estatal 5.0% Conocer mercado 10.9%
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Un punto, también importante expresado por los comerciantes es la necesidad de conocer el mercado de destino (10.9%) como paso previo para la exportación. Sólo en esta respuesta se puede implicar una predisposición hacía el riesgo de conquistar nuevos mercados de una manera activa. En todas las otras respuestas anteriores, excepto en el reconocimiento de la falta de calidad de los productos, se halla una necesidad de asistencialismo o esperanza en el azar. 2.6 Muerte de individualismo Las condiciones de competencia y la falta de conocimiento hacen que el riesgo sea alto al momento de decidir incursionar en nuevos mercados. Es por esto que la opinión de los empresarios entrevistados se orienta hacía la formación de sociedades para la entrar en la exportación (62.4%), sin embargo, existe un 32.7% de empresarios que no consideran la posibilidad de la asociación, sino que esperan llegara a exportar individualmente. Gráfico 14.
Propensión a la asociación para exportar
No opina 5.0% No 32.7%
Si 62.4%
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Intuitivamente los empresarios perciben que asociarse con otras empresas del mismo rubro les da una mejor posición competitiva, sin embargo, existen también muchos reparos para la conformación de sociedades para exportar (32.7%), la principal de ellas es la falta de confianza entre las personas. La escasa confianza que los peruanos sienten por los demás se muestra a través de estudios como los del Latinobarómetro del 2002, donde sólo el 15% de las personas opinaron que se podía confiar en los demás, mientras que en países como Estados Unidos la confianza interpersonal es superior al 50% y en Europa se supera el 60% como promedio. 2.7 Conciencia social La concepción actual de empresa va mas allá de la mera generación de utilidades para los accionistas o propietarios, ahora la visión de empresa es también crear un excedente para la sociedad ya sea este tangible o intangible. Dentro de este campo esta la ayuda a los sectores necesitados de la población y el cuidado del medio ambiente como temas principales. Los empresarios locales expresaron que no realizan ninguna actividad de apoyo social (64.4%) debido a la falta de recursos, información y otras razones adicionales que podríamos resumir como falta de iniciativa que demuestra cierta insensibilidad social. Por otro lado, un 32.7% si realizan acciones de apoyo hacía los sectores más necesitados, especialmente a través de las parroquias con donativos diversos.
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Grรกfico 15. Apoyo social de las empresas No responde 3.0% Si 32.7%
No 64.4%
Otro de los temas importantes que se consideran como de conciencia social es el cuidado del medio ambiente. En cuanto ha si los empresarios tomaban en cuenta el cuidado del medio ambiente en su actividad, el 70.3% de ellos expresaron que si lo hacen, mientras que el 28.7% de los entrevistados declararon que no tomaban en cuenta el medio ambiente. Grafico 16.
Conciencia de medio ambiente
No opina 1.0% No 28.7%
Si 70.3%
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2.8 Empresa basada en las personas y su bienestar Mucho se ha desarrollado la teoría de las empresas y la gestión de las personas hasta llegar a la tendencia actual de considerar al talento humano como el factor principal del desarrollo empresarial dejando de lado o valorarlos por debajo al resto de factores necesarios para el funcionamiento de una empresa. Tan sólo para el 25.7% de los empresarios lo más importante en su empresa son las personas y como tal los valoran, mientras que para el resto de empresarios entrevistados
(74.3%) consideran que lo mas
importante son los equipos, su producto o sus clientes. Una visión de este tipo podría inhibir la creatividad y la innovación dentro de las empresas, restándole así competitividad. No valorar a las personas implica perder oportunidades de desarrollo. Centrarse tan sólo en equipos o máquinas, clientes o productos es evidencia de que estamos “viendo el árbol pero no el bosque” y así dejamos pasar muchas oportunidades debido a la gran diversidad que aportan las personas. Gráfico 17. Importancia del factor humano en la empresa. Equipos y maquinas 12.9% Los clientes 29.7%
Los trabajadores 25.7%
Los productos 31.7%
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3.0 CONCLUSIONES Los pequeños empresarios locales muestran un gran dinamismo, sin embargo, toda esa actividad no se aprovecha por que la gran mayoría de ellos no tienen un norte claro, no tiene objetivos establecidos. Lo cual no permite establecer estrategias de desarrollo ya que la planificación también es muy escasa. Esto se ha transformado en una enorme desventaja para los pequeños empresarios locales pues su falta de habilidad o capacidad para desarrollar actividades como la planificación y establecimiento de metas no les permite ver claramente cuales son las necesidades que tiene. La falta de planificación y de una visión mas clara de la empresa y su entorno hace que la capacitación, que es una manera de incrementar los conocimientos de la organización, se poco eficaz. Esto se debe a que normalmente las decisiones de capacitación no se toman en función de las necesidades de la empresa, que pueden ser de crecimiento, de competencia o coyunturales. La competencia, como es obvio, no es ajena al mercado de las pequeñas empresas, sin embrago, la manera de enfrentarla los diferencia de las tendencias mundiales. Los pequeños empresarios locales basan sus estrategias en los precios y las ofertas bajo el supuesto que el consumidor siempre va ha preferir un producto barato. El pequeño empresario local desarrolla su actividad en base a la percepción de su empresa como un ente aislado del entorno y no se preocupa por ver más allá de los problemas internos de su empresa. Esto hace que la empresa esté muy expuesta a los cambios impositivos, legales, tecnológicos y de otra índole que no fueron previstos a tiempo. Por otro lado, el empresario a pesar de que puede intuir algunos cambios en el entorno no es capaz de analizarlos para poder enfrentarlos tomado las medidas correctivas que aseguren minimizar los efectos negativos o aprovechar al máximo las oportunidades.
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De esto, también, podemos concluir que el pequeño empresario local no tiene la formación adecuada para enfrentar la variabilidad del entorno dada por las exigencias del consumidor que cada vez se hace más sofisticado y exigente mejor atención en la venta, en los servicios post venta, en la ejecución de garantías en la prestación de servicios, etc. Estos servicios a su vez generan quejas que deben ser gestionadas adecuadamente para evitar la insatisfacción de un consumidor. A pesar de que existe una propensión hacía la atención al cliente y se maneja quejas no se establece una política para esta función, sino, que se hacen según se presente la situación. La competencia es percibida como fuerte (52.5%) sin embargo también se declara que no se hace los suficiente para hacer a su empresa competitiva. Siendo el precio, las ofertas y la calidad del producto o servicio, las principales estrategias de competencia. Esto demuestra a su vez que el enfoque de mercadotecnia imperante en nuestro mercado es el de ventas con una mínima orientación hacía un enfoque de marketing. El enfoque de marketing hace que las empresas se preocupen cada vez más en las necesidades y requerimientos de cliente, siendo el precio un aspecto secundario de la oferta global. La visión de un mercado mundial es aun nueva para los pequeños empresarios. La percepción de que el producto a exportarse debe ser de buena calidad y que los recursos necesarios para completar esta tarea hace que la vía para alcanzar mercados mundiales sea vista a través de la búsqueda de asociaciones con entidades extranjeras o locales que les permitan sortear los obstáculos del proceso de exportación. Sin embrago, la asociación entre las empresas, es decir, entre las personas se ve socavada por la falta de confianza que existe entre los peruanos. Esto hace que las pequeñas empresas vean a la exportación y su apertura hacia mercados mundiales, sea muy difícil.
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BIBLIOGRAFIA John Nasbitt y Patricia Aburdene, Megatendencias 2000. Avon Books, New Cork. 1990 Pedro Francke, José Castro Rafael Ugaz y José Salazar. Análisis del Presupuesto Público 2003 en el Sector Educación. Economía y Sociedad. PUCP. Julio. 2003 Octavio Rios. Recursos Destinados a Ciencia y Tecnología en la Región. 2002. J. D. Edwards. Un estudio muestra que existe una fuerte demanda de soluciones integradas de SCM y CRM entre las medianas empresa”. Octubre 17,2002. http://www.jdedwards.es/public/0,1921,328%257E1162%257E8481.htm
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