JUAN MONGE CALDERÓN
RECORREMOS 62 AÑOS DE TRAYECTORIA DEL PRESIDENTE DE LA CORPORACIÓN CASTILLO HERMANOS, UN PERSONAJE CLAVE EN LA TRANSICIÓN A UN GOBIERNO CORPORATIVO QUE DEJA UN LEGADO PARA EL FUTURO.
EL PRESIDENTE DE LA CORPORACIÓN CASTILLO HERMANOS, FUNDADORA DE LA ICÓNICA CERVEZA
GALLO, ACUMULA MÁS DE 60 AÑOS EN LA FIRMA. FORBES HACE UN REPASO POR ESTA HISTORIA, CLAVE EN LA VIDA DE UNA EMPRESA FAMILIAR QUE TRANSITÓ A UN GOBIERNO CORPORATIVO.
PÁGINA
FOTOGRAFÍA DE PORTADA REALIZADA POR CRISTIAN MONTERROSO EL 15 DE MAYO, EN LA CIUDAD DE GUATEMALA. 64
FRONTAL
10. EL TURISMO COBRA IMPULSO EN EL SALVADOR
La actividad turística creció 40% en los primeros meses de 2023, y tiene la meta de atraer a 2.9 millones de turistas extranjeros al cierre del año.
14. LAS SINGULARES ELECCIONES DE GUATEMALA
Los chapines se alistan a elegir a su nuevo presidente entre 26 candidatos, las preferencias se inclinan sólo por cuatro de ellos. La moneda está en el aire.
16. DIABETES, EL IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Empleados que sufren esta enfermedad pierden al menos 22% de sus productividad. En casos extremos, incluso deben ser pensionados por sus patrones, o bien renunciar.
18. PAGGO, LA APLICACIÓN DE LAS PYMES
Con la aceptación de tarjetas de crédito y débito, así como de enlaces de pago y códigos QR, está aplicación guatemalteca facilita los cobros a las pymes.
VOLUMEN X
26. AXEL KAISER, UNA ECONOMÍA SIN POPULISMO
Conocido por su defensa del Liberalismo, el filósofo y escritor chileno piensa que Latinoamérica se mantiene en una narrativa que poco estimula la innovación y la libre propiedad.
28. CUANDO LA SUCESIÓN NO FUNCIONA/ Nuria Marín
30. REPUTACIÓN AL RESCATE / Italo Pizzolante
32. ¿CÓMO IMPULSAR LA CREATIVIDAD?/ Jonatan Loidi
33. DESMITIFICAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL/ J. Ortega
138. LATIDOS DE PANAMÁ
A través de una vibrante propuesta museística, esta ciudad se revela ante la mirada de los visitantes como un destino cultural por derecho propio.
48. EL AUGE DEL TURISMO NÓMADA
Con desafíos de infraestructura y legales, el Turismo nómada se perfila como la siguiente frontera de esta industria en Centroamérica, donde Costa Rica y Panamá llevan la delantera.
42. UN HORIZONTE CON HISTORIA
Las empresas transgeneracionales son casos de excepción. Ejemplo de ello, es la panameña Varela Hermanos, fundada por José Varela Blanco hace 130 años y que, a través del tiempo, se ha convertido en parte de la cultura del país canalero. Aquí las estrategias de la compañía y las sugerencias de los expertos.
142. EXPERIMENTAR EL CINE
La cineasta costarricense Kattia G. Zúñiga explora el universo cinematográfico con otros ojos y hace de Las Hijas una oda a la juventud.
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Afortunadamente no todas las transiciones en las empresas familiares terminan como la de los Roy, la saga protagonista de la serie de ficción de HBO Max Succession. Pero no podemos negar los paralelismos con la realidad ni la interesante representación de lo que supone la ambición desmedida en los negocios o las complejidades de las dinastías empresariales.
La sucesión sigue siendo uno de los desafíos más grandes que enfrentan las empresas familiares. La falta de planificación y procesos transparentes a menudo pone en riesgo el legado familiar.
En Centroamérica, las empresas familiares son un pilar importante de la economía. Representan más del 80% del tejido empresarial y contribuyen significativamente al PIB y al empleo formal. Aunque algunas han logrado una presencia destacada, la mayoría son negocios pequeños y medianos que enfrentan dificultades para transmitir la propiedad y la gestión a las generaciones futuras.
La Encuesta Global de Empresas Familiares, de PwC, revela que el 71% de las empresas familiares encuestadas reportaron crecimiento en el último ejercicio, el 43% de ellas, de dos dígitos. Entre sus prioridades destacan la protección del negocio y la supervivencia, la adquisición de capacidades digitales y la introducción de nuevos productos y servicios. Sorprende el dato de que sólo el 36% están preocupadas por atraer y retener talento.
Según el Fondo Monetario Internacional, el 76% de las organizaciones familiares más exitosas tienen más de 50 años de experiencia y han demostrado compromiso con los procesos de sucesión a lo largo de las décadas. Sin embargo, de acuerdo con The Family Consulting Group, solo el 30% de estas empresas logran pasar a la segunda generación y solo el 13% llega a la tercera generación.
En Centroamérica, tenemos varios ejemplos de empresas familiares exitosas que, incluso, han llevado sus negocios a la arena internacional, como Grupo Terra, en Honduras; Grupo Pellas, en Nicaragua; Grupo Poma, en El Salvador; Corporación Multi Inversiones, en Guatemala; Tiendas Yamuni, en Costa Rica, o Licores Valera Hermanos, en Panamá.
A nivel global, en este segmento, destacan empresas tan conocidas como Walmart, Ford, Cargill, Dell, Bosch, LVMH, América Móvil o AB Inbev.
ELADIO GONZÁLEZ Director Editorial para Centroamérica y República Dominicana
egonzalez@forbeslatam.net
En la edición del mes de junio de Forbes Centroamérica, les contamos en exclusiva la transición en una de las principales empresas familiares guatemaltecas: la Corporación Castillo Hermanos, que fundaron Mariano y Rafael Castillo, de la que forma parte la Cervecería Centro Americana, que produce la icónica cerveza Gallo.
Esta historia está íntimamente ligada a la del empresario Juan Monge Calderón, actual presidente del conglomerado, y personaje clave en la introducción de un gobierno corporativo que ha llevado a la organización, que hoy cuenta con más de mil socios, a estar a la vanguardia. En esta entrevista, nos anticipa algunos aspectos importantes para su propia sucesión y el legado que le deja a una corporación a la que le ha dedicado toda una vida o, al menos, 62 años de ella.
32% V iviendas primarias y secundarias
26% Acciones
21% Propiedades comerciales como propietarios
Se redujo la riqueza del mundo en 2022, es decir, 10.1 trillones de dólares pero... Las personas poseedoras de más de un millón de dólares siguen moviendo sus inversiones y esperan incrementar su caudal al término de 2023. Aquí los sectores en los que ellos apuestan, de acuerdo con Knight Frank.
GASTO REGIONAL ESPERADO EN 2023, CONTRA EL 19.1% DE 2019, LO QUE CONFIRMA EL CAMINO DE LA AUSTERIDAD.
DISMINUCIÓN DEL DÉFICIT FISCAL. DÉFICIT MEDIO REGIONAL EN 2022, RESPECTO DEL 3.1% DE 2019. 19.3% 2.6%
Los indicadores financieros en Centroamérica parecen más controlados, pero los pendientes son muchos por delante con economías que dependen del vaivén de su principal socio comercial, Estados Unidos, mientras crece la presencia China en la región y la migración sigue su tendencia. El mayor desafío se haya en la adopción de políticas de transparencia pública y combate a la corrupción, de acuerdo con el Instituto Centroamericano de Estudios Fiscales (ICEFI), que considera que la mayor urgencia en este tema es para Guatemala, Honduras y Nicaragua.
1.5 MILLONES
De migrantes detenidos en la frontera de México con Estados Unidos provienen de algún país del Triángulo Norte (Guatemala, El Salvador y Honduras)
GUATEMALA: En junio y agosto de 2023
EL SALVADOR: Febrero de 2024
PANAMÁ: Mayo de 2024.
El interés común de dos rivales: Estados Unidos y China
TEMAS PRIORITARIOS
PARA CHINA:
• Asegurar presencia financiera y geopolítica en la región
Miembros del proyecto Nuevas rutas de la seda, promovido por Pekín:
• Costa Rica
• El Salvador
• Nicaragua
• Panamá
Inversiones chinas en CA:
2,500 mdd
Ha invertido en Panamá entre 2005 y 2022 en infraestructura de transporte, puertos y energía
810 mdd
En Costa Rica en infraestructura, transporte y tecnologías
700 mdd
En Guatemala en infraestructura y tecnologías (celular, Internet, 5G, sistemas electrónicos)
500 mdd
Ha prometido para El Salvador, para infraestructura, turismo y energía
TEMAS PRIORITARIOS PARA ESTADOS UNIDOS:
• Migración
• Crimen organizado
• Corrupción
• Plan de ayuda económica y financiera
4,200 mdd
Pretende dirigir EU al Triángulo Norte, a través de Partnership for Central America (PCA)
9,500 mdd
Se desbloquearon en febrero Áreas de inversión del PCA:
• Desarrollo de la iniciativa privada
• Creación de empleos
• Formación de élites económicas locales
• Economía digital
• Promoción de las mujeres
• Acceso al crédito
• Educación
• Agricultura
• Infraestructura
• Lucha contra corrupción
FUENTES: América Central después de la Crisis Pandémica, de Christophe Ventura, Instituto de Relaciones Internacionales y Estratégicas, y Agencia Francesa de Desarrollo / Panorama de las Finanzas Públicas en Centroamérica 2023, de Abelardo Medina Bermejo, Instituto Centroamericano de Estudios Fiscales.
EL SALVADOR TIENE LA META DE ATRAER A 2.9 MILLONES DE TURISTAS EXTRANJEROS AL CIERRE DE 2023. UNA DE SUS PUNTAS DE LANZA ES SURF CITY.
La llegada de turistas a El Salvador creció 42% en los cuatro pirmeros meses de 2023, en comparación con el mismo periodo del año previo. Tan solo en abril el Ministerio de Turismo reportó la llegada de 280,256 viajeros. Estos datos muestras el resultado de las acciones implementadas para estimular esta actividad.
En octubre de 2022 el Ministerio informó que había firmado un acuerdo de entendimiento con Airbnb para promover al país centroamericanos como un destino de clase mundial.
Según datos de la plataforma de hospedaje, las reservas a El Salvador han tenido un crecimiento significativo contra 2019: las de viajeros domésticos subieron 280% y las de extranjeros 290%.
Además el gobierno salvadoreño también impulsa el Programa de apoyo a la recuperación y expansión del sector turismo en la zona oriental, que tiene como objetivo impulsar la infraestructura en beneficio del proyecto Surf City, con una inversión de 106 millones de dolares (mdd), a través de una línea de inversión de Banco Interamericano de Desarrollo.
El programa contempla la construccion de corredores turísticos urbanos y ciclo de rutas en Playa El Cuco y Playa Las Flores, de Chirilagua, San Miguel; malecones turísticos ecológicos, plan de señalización turística, miradores, servicios sanitarios y duchas públicas en playas, plantas de tratamiento de aguas residuales en destinos turísticos, mejoramiento del Parque
de Aventuras Altos de la cueva, un laboratorio gastronómico y un centro de rendimiento deportivo.
“A través del surf estamos haciendo historia. La imagen del país ha cambiado gracias a la estrategia Surf City El Salvador, lo que nos está permitiendo potenciar la riqueza de nuestra nación ante los ojos del mundo”, declaró la ministra de Turismo salvadoreña, Morena Valdez, en el contexto del ALAS Pro Tour 2022, en Playa Las Flores, San Miguel, en el que participaron 150 surfistas de 15 países.
respecto a los cuatro primeros meses de 2022, cuando el país recibió 725,000 turistas, y que también es superior en un 24% a los datos del mismo periodo de 2019.
la recepcion de viajeros en El Salvador, en los cuatro primeros meses de 2023, contra el año anterior.
A principios de mayo, Morena Valdez, precisó que El Salvador recibió más de 1 millón de turistas en lo que va del 2023, y destacó que la cifra representa un crecimiento del 42% con
Valdez ratificó la proyección que se tiene para el cierre de este año de contar con la llegada de más de 2.9 millones de visitantes extranjeros. El Salvador es atractivo por su topografía montañosa y sus lagos volcánicos, bosques, y sus playas para surfear, aunque afectado por la inseguridad que halla su máxima expresión en las pandillas de los maras salvatruchas. El gobierno amplió el estado de excepción hasta el 15 de junio. En los últimos meses han sido detenidos, al menos, 4,000 presuntos pandilleros.
250 MDD
Originaria de India, la empresa Pakka anunció un programa de inversión por 250 millones de dolares (mdd) en Guatemala, donde planea producir empaques a partir de residuos agroindustriales, principalmente a base de bagazo de caña de azúcar. La inversión anunciada se realizará en distintos momentos durante la siguiente década y prevé generar entre 900 y 1,200 empleos. La planta de producción que prevé instalar procesará 400 tonaledas de pulpa al día. Bajo el mando de su ceo, Ved Krishna, la firma india también prevé desarrollar instalaciones de empaque y contar con un sistema de transporte cerca de los campos de caña de azúcar alrededor de la costa sur. “La India se está convirtiendo en un aliado estratégico y comercial importante”, dijo el ministro de Economía guatemalteco, Janio Rosales, durante la presentación del plan de inversión en mayo. Pakka tiene presencia en más de 35 países a nivel mundial.
400 MDD
Bajo la dirección ejecutiva de Zhu Yongxiang, la fima textil china Texhong planea invertir 400 mdd para la construcción y operación de seis fábricas en Honduras, que generarían 7,000 empleos directos, de acuerdo con las previsiones de la cancillería hondureña y de la propia empresa. La firma posee 22 fábricas en China, además de instalaciones de producción en Turquía, Vietnam, Estados Unidos y Nicaragua. En Honduras, estaría desplegando su producción inicialmente en Choloma, Departamento de Cortés, con la apertura de su primera planta en el 2025. Texhong es un holding de inversión enfocado en la fabricación de textiles de algodón, principalmente en la producción y venta de hilo, tela gris, tejidos y prendas de vestir. Emplea a más de 30,000 personas.
1,490 MDD
La cadena de autoservicios multinacional invierte 27,100 mdd en México y Centroamérica en 2023. La firma contempla que el 45% de ese monto se destine a remodelaciones y mantenimiento. Con la mira puesta en la mejora de la experiencia del cliente, Walmart, cuyo presidente ejecutivo y director general regional es Guilherme Loureiro, quiere mejorar las tiendas existentes e implementar proyectos para incrementar su eficiencia, sustentabilidad y accesibilidad. El 29% del monto contemplado se ha planeado para la construcción de tiendas y clubes nuevos. Un 14% de la inversión se destinará a mejoras en temas de ecommerce y tecnología, y 12% a la ampliación y modernización de la cadena de suministro. Durante el primer trimestre de 2023, Walmart reportó un crecimiento de 13.5% en Centroamérica.
EL PRESIDENTE NAYIB BUKELE (24 DE JULIO, 1981, SAN SALVADOR) ACUMULA EN JUNIO CUATRO AÑOS DE GOBIERNO, Y ES EL MANDATARIO MÁS POPULAR DE AMÉRICA LATINA, APROBADO POR EL 91% DE LOS SALVADOREÑOS, SEGÚN CID GALLUP. ADEMÁS, ES EL PRESIDENTE REGIONAL QUE HA DADO UN CLARO IMPULSO A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, SIN QUE ESTE ÁMBITO ESTE EXENTO DE POLÉMICA, COMÚN DENOMINADOR DE SUS DECISIONES.
LA APUESTA
Hacer de El Salvador un hub de innovación y tecnología. El gobierno de Bukele impulsa a capa y espada su Agenda Digital 2020-2030 que persigue: “Identidad digital, innovación, educación y competitividad”. Como parte de la digitalización institucional, el gobierno trabaja en instalar una ventanilla única que agilice el tema de trámites. En el ámbito de digitalización financiera, impulsa las pasarelas de pago, billeteras electrónicas, criptomonedas y la inclusión financiera.
En Twitter, una de las redes favoritas del madatario que a su llegada al poder fue percibido como el presidente millennial más cool de Latinoamérica, dio a conocer que la nueva Ley de incentivos para la innovación y la fabricación de tecnología, decretada en mayo, suprimía todos los impuestos sobre la renta, la propiedad, las ganancias de capital y los aranceles de importación a la innovación tecnológica, Así, quedan exentas de impuestos las firmas de tecnología que lleguen a El Salvador a desarrollar innovación.
La adopción del bitcoin como moneda de curso legal desde el 7 de septiembre de 2021. El Salvador fue el primer país del mundo en adoptar la criptomoneda desatando la polarización de opiniones: desde las advertencias del FMI, el descontento de al menos un millar de salvadoreños y las alertas sobre el alto riesgo de convertir a este país en un paraíso fiscal hasta mencionar la falta de educación tecnológica y financiera de la población para explotar esta decisión. Otros, en cambio, han destacado la delantera que ha tomado ese país sobre la región en la materia.
LO MALO
La billetera electrónica Chivo Wallet, creada para impulsar el uso de bitcoin entre los salvadoreños, dejó de ser empleada por seis de cada 10 usuarios a un año de su lanzamiento. Las descargas de la aplicación respectiva sólo ascendieron a 40% en septiembre de 2021, posteriormente fueron mínimas, y solo 2 de cada 10 salvadoreños continuó usando la Chivo Wallet en 2022, según un informe realizado por la Oficina Nacional de Investigación Económica de Estados Unidos junto con Cid Gallup, la misma firma que reconoce a Bukele como el mandatario más popular.
El gobierno salvadoreño anunció el lanzamiento de la plataforma digital edigital.economia.gob. sv, a fin de “integrar y vincular a los diferentes actores que conforman el ecosistema de innovación y emprendimiento del país”. Una visita por esta plataforma permite ver la programación de diversos webinars, publicaciones especializadas, acceso a herramientas como la firma digital y hasta un Job marketplace para revisar oportunidades laborales.
LOS PROGRAMAS PARA GENERAR NUEVOS PUESTOS DE TRABAJO EN GUATEMALA AVANZAN, PERO LOS EMPLEOS EN LA INFORMALIDAD TAMBIÉN. EL SECTOR EXPORTADOR SE CONSIDERA PARTE CRUCIAL DE LA SOLUCIÓN.
El mercado laboral en Guatemala está dominado por empleos informales y de baja remuneración. Por esa razón, las iniciativas del gobierno se han centrado en fortalecer la competitividad del país en sectores que demandan más capacitación, entre ellos, el de las exportaciones.
Vera Calderón, gerente de Políticas Públicas, de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (Agexport) comenta que en este periodo se ha avanzado un 42% en la iniciativas para fomentar el empleo; sin embargo, admite que aún falta concretar los proyectos.
De acuerdo con Agexport, actualmente las empresas demandan más capital humano que tenga conocimientos de programación; no están exigiendo necesariamente un título universitario o un doctorado, sino conocimientos técnicos y que se cuente con algún tipo de habilidades blandas.
“El sector de manufacturas está generando cerca de 300,000 empleos, y confiamos que éste no pierda su potencial de crecimiento”, expresa Calderón.
Lo cierto es que, tras la pandemia, existe el registro de 71% de la población económicamente activa en el trabajo informal, y cada año se incorporan alrededor de 200,000 jóvenes a esta población laboral activa.
La gerente de Políticas públicas de Agexport admite que la falta de acceso a la educación y a capacitación es un obstáculo importante para la obtención de empleos mejor remunerados en sectores de crecimiento, como los
71%
DE LA POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE
ACTIVA EN GUATEMALA TRABAJA EN LA INFORMALIDAD: ENCUESTA NACIONAL DE EMPLEO E INGRESOS (ENEI)
de tecnología y servicios profesionales. En ese sentido, destaca que se han destinado becas, tanto del gobierno como de la iniciativa privada, para que las personas se preparen y tengan más oportunidades en el campo laboral.
Destaca que las exportaciones son un sector de relevancia para la generación de empleos, ya que el país mantiene su fortaleza en este rubro. De acuerdo con la Agexport, al cierre
de 2022 Guatemala reportó un volumen exportado de 15,684 millones de dólares (mdd), lo que significó un aumento del 19.8% en ingresos de divisas por esta causa, tan sólo en los primeros diez meses del año pasado.
Calderón también se refirió a la infraestructura, sobre todo en vías terrestres y marítimas, como un sector potencial para generar empleos. E insistió en la necesidad de seguir fomentando la inversión extranjera, promover emprendimientos, mejorar la educación y capacitación, apoyar al sector agrícola y agroindustrial, como vías para fortalecer la creación de nuevos puestos laborales en el país que cuenta con la mayor oferta de mano de obra en Centroamérica.
LOS CHAPINES SE ALISTAN A ELEGIR NUEVO PRESIDENTE ENTRE MÁS DE 20 ASPIRANTES.
LAS PREFERENCIAS SE INCLINABAN POR CUATRO, A UN MES DE LOS COMICIOS, PERO LA CORTE INVALIDÓ LA CANIDATURA DE UNO Y TENÍA PENDIENTE LA RESOLUCIÓN DE OTRO.
SANDRA JULIETA TORRES CASANOVA (1959, Petén)
ZURY MAYTÉ RÍOS SOSA (Guatemala, 1968)
Unidad Nacional De La Esperanza (UNE) Coalición Valor-Unionista
Por tercera vez el UNE, fundado por la propia Sandra Torres, la postula a la presidencia. Antes lo hizo en 2015 y 2019. Torres es licenciada en Comunicación Social y tiene una maestría en Políticas Públicas. De 2008 a 2011 fue Primera Dama como esposa del presidente Álvaro Colom Caballeros. En 2019, fue arrestada, acusada de presuntos delitos de financiamiento electoral ilegal, la resolución judicial le favoreció. Antes de ingresar a la política trabajó como gerente de mercadeo en empresas norteamericanas. Habla español e inglés y profesa la religión católica.
Hija del expresidente Efraín Ríos Montt quien gobernó en 1982 y 1983, luego de un golpe de Estado y quien fue procesado por el genocidio de indígenas durante la guerra civil (19601996). Zury promueve una política de seguridad basada en El Salvador: agresiva contra las bandas criminales. Es licenciada en Ciencias Políticas con grado de magister. Es trilingüe. Se ha desempeñado como diputada del Congreso de la República de 1996-2012. Ha sido vicepresidenta de la Comisión de la Mujer de la Unión Interparlamentaria Mundial (2 años). Y Precandidata presidencial en dos ocasiones.
• Eliminar el IVA en los productos de la canasta básica.
• Reducción del costo de la luz.
• Dar préstamos rápidos y baratos a emprendedores
• Beneficiar madres solteras con un fonde ayuda para emprender (Plan Capitalito)
• Política Cero tolerancia a la corrupción. Funcionarios y políticos corruptos a la cárcel.
(compartiva de encuestas entre el 2 y el 21 de mayo)
• Facilitar el crecimiento del comercio doméstico, regional e internacional, y la inversión productiva para la industria.
•Reducir trámites, agilizar procesos y minimizar regulaciones y plazos para el registro de empresas marcas y patentes.
•Agilizar todos los procesos para la construcción de infraestructura en zonas francas.
•Reducir déficit actual y programado, y el manejo de la deuda interna y externa.
Encuesta realizada por ProDatos para Prensa Libre, con datos recolectados del 14 al 23 de abril del 2023, publicada el 1 de mayo.
Encuesta realizada por Grupo Impacto 360. Información recolectada entre el 17 y el 20 de mayo.
CARLOS PINEDA Prosperidad Ciudadana
23.1 % 20.1%
El 25 de junio Guatemala celebra elecciones generales para elegir presidente, vicepresidente, diputados al Congreso, alcaldes municipales y diputados al Parlamento Centroamericano. Por la presidencia contendían a principios de mayo 26 candidatos. Los punteros eran cuatro: Carlos Pineda, Zury Ríos, Sandra Torres y Edmon Mulet. Según una encuesta publicada por el diario local Prensa Libre y para sorpresa de muchos, el empresario Carlos Pineda, de Prosperidad Ciudadana, sin antecedentes políticos y quien por primera vez participaría en unas elecciones a diferencia de sus competidores, era puntero en la intención de voto. Dos semanas después, la Sala Sexta
del Tribunal de lo Contencioso Administrativo del Organismo Judicial (TCAOJ) suspendió su participación por presuntas irregularidades en la elección de candidaturas. El 26 de mayo se dio a conocer que la Corte de Constitucionalidad respaldaba la decisión del Tribual. Esta instancia también revocó la aspiraciones de Roberto Arzú y al cierre de esta edición tenía pendiente una resolución sobre Edmond Mulet, también con preferencia. De anularse esta última candidatura, el aspirante considerado oficialista y quien sólo alcanzó el 5% de las preferencia en la encuesta, Manuel Conde, sería el tercer candidato con más fuerza.
1951)
Cabal Prosperidad Ciudadana
Poseedor de una larga trayectoria diplomática, este periodista, abogado y político se postula por segunda ocasión a la presidencia de su país natal. Congresista entre 1985 y 1993. Fue subsecretario general de las Naciones Unidas encargado de las operaciones de Mantenimiento de la Paz, embajador de Guatemala en Estados Unidos y la Unión Europea. Ha planteado que la corrupción es el problema central, pero al cierre de esta edición (1 de junio) la Corte de Constitucionalidad tenía pendiente una resolución para revocar su candidatura.
Fue el candidato que aprovechó más el potencial de las redes sociales para posicionarse en las preferencias, al menos antes de que el tribunal electoral suspendiera su candidatura y la Corte de Constitucionalidad respaldara la decisión. No tiene una carrera política, lo que le validó venderse como un outsider (fuera del sistema). Famoso por su negocio de transporte de carga y sus fincas de palma y banano en Izabal, fue secretario general del partido CAMBIO. Al cierre de esta edición sus recursos legales ante el máximo tribunal fueron desechados.
• Reducir el costo del gas, luz y créditos personales
• Reducir el dinero que se pierde de las remesas
• Subvencionar fertilizantes y agroinsumos
• Crear un proyecto turístico vinculado al lago Petén Itzá.
• Subir inversión extranjera directa a 2,500 mdd para 2027
• Otorgar becas a jóvenes para inglés y su primer empleo.
• Atracción de inversión
• Impulso a las exportaciones
• Consolidar empresas emergentes
• Tecnificación intensiva para jóvenes de 15 a 25 años con cofinanciamiento de empresas y Estado.
• Implementar zonas francas rurales a fin de descentralizar la industria y la generación de empleo.
EMPLEADOS QUE PADECEN ESTE MAL PIERDEN AL MENOS 22% DE SU PRODUCTIVIDAD; EN CASOS EXTREMOS DEBEN RETIRARSE DEL TRABAJO.
El padecimiento de la diabetes se ha triplicado en los últimos 30 años y afecta a 62 millones de personas en el continente americano. Se calcula que para 2040, al menos 109 millones la padecerán, según la Organización Panamericana de la Salud (OPS). Esta situación ya repercute directamente en la productividad de los trabajadores.
“Un paciente con neuropatía diabética es una persona generalmente con lesión, que pierde horas de trabajo por incapacidad y consume muchas horas y días productivos, porque debe aislarse para controlar las lesiones”, explica Pablo Fletcher, especialista en diabetes y profesor titular del curso “Manejo
integral del paciente con diabetes mellitus”.
Los padecimientos se dan principalmente en pacientes con diabetes tipo 2 y se manifiestan en las extremidades (pies, piernas, manos y brazos), lo que reduce la productividad en un 45%, según las estimaciones.
Fletcher, también presidente electo de la Federación Latinoamericana de Endocrinología (FELAEN), plantea que “todo se puede prevenir con capacidad de conocimiento”, y refiere los programas de prevención, tratamiento y control eficaz de la enfermedad.
A pesar de que la diabetes es una enfermedad crónica incapacitante, “se puede prevenir diagnosticando a tiempo y se puede controlar muy bien
sin que el paciente presente secuelas”, plantea el especialista.
Pero el tema es que entre el 40% y 50% de las personas que padecen diabetes no están al tanto de la enfermedad, mientras ésta causa estragos que pueden tener consecuencias extremas: la diabetes es la principal causa de ceguera en personas de 40 a 74 años, de amputaciones de extremidades inferiores y de enfermedad renal crónica, de acuerdo con la OPS.
Un estudio realizado entre pacientes con diabetes mellitus por Value in Health revela que 38% faltó o se retiró de su trabajo por causa de la enfermedad, mientras el tiempo de trabajo perdido por ausencia fue de 9.1%, con impacto en la productividad del 22%. En tanto, la capacidad para realizar actividades regulares diarias, disminuyó un 25%.
Fletcher también señala que esta enfermedad “es una carga de salud asistencial para cualquier país”, que aumenta junto con el incremento del número de pacientes, el sedentarismo y la obesidad.
De acuerdo con la OPS, dos terceras partes de la población adulta de América presenta obesidad, con prevalencia de más de 60% en adultos jóvenes, es decir en edad productiva.
Ahora que la mayoría de los trabajadores ha regresado a las oficinas, es importantísimo que los empleadores promuevan la realización de ejercicios entre sus colaboradores, al menos por 5 o 10 minutos cada hora, y que realicen programas de actividad física en general entre sus empleados, lo que les hará rendir más, estar más motivados, y tener mayor compromiso con la empresa, alerta Fletcher.
Tomar mejores decisiones financieras es uno de los desafíos cotidianos en todos los ámbitos. El cofundador de Microsoft, Bill Gates, ha dado consejos en distintos momentos sobre cómo hacerlo de manera más efectiva, claro que su perspectiva queda sujeta a la situación individual, y siempre existe la opción de buscar asesoramiento financiero para personalizar la estrategia. Aquí te presentamos cinco acciones básicas para comenzar, las que seguro podrás adaptar a tu circunstancia:
Este es el primer paso para una vida financiera saludable. Desde temprana edad es importante cultivar el hábito del ahorro y destinar una parte de los ingresos a un fondo de emergencia. Sin embargo, no se trata sólo de resguardar los recursos, sino de invertirlos de manera inteligente, a fin de obtener rendimientos. Gates anima a explorar diversas opciones de inversión que permiten hacer crecer el dinero a largo plazo.
Esta consigna no es diferente en el ámbito financiero. Gates enfatiza la importancia de adquirir una educación financiera sólida. Es crucial comprender conceptos básicos como presupuestos, ahorros, inversiones y cómo administrar adecuadamente el dinero. Una base de conocimiento financiero sólida puede marcar la diferencia en la toma de decisiones financieras informadas y exitosas.
Hay que evitar al máximo esta situación pero si ya se tiene, es recomendable trabajar para pagarlas lo más rápido posible. Es aconsejable priorizar el pago de deudas con tasas de interés más altas y evitar acumular deudas con tarjetas de crédito u otros préstamos de alto interés. Un enfoque disciplinado y estratégico para manejar las deudas puede liberar recursos financieros y brindar una mayor estabilidad económica.
Depender únicamente de un salario puede ser arriesgado en un mundo volátil. Por ello, el cofundador de Microsoft sugiere diversificar las fuentes de ingresos. Esto implica buscar oportunidades de inversión, emprendimiento o desarrollar habilidades que puedan generar ingresos adicionales. Al diversificar las fuentes de ingresos, se crea una red de seguridad financiera y se amplían las oportunidades de crecimiento económico.
Gates destaca la importancia de la filantropía y el acto de dar. Como uno de los principales filántropos del mundo, el magnate alienta a las personas a considerar la posibilidad de contribuir a la sociedad y ayudar a aquellos que lo necesitan. Involucrarse en causas benéficas puede no sólo brindar una satisfacción personal, sino también generar un impacto positivo en la sociedad que suele convertirse en un círculo virtuoso.
Los pequeños comercios, principalmente en el Cono Norte de Centroamérica, aún dudan de contar con un sistema de cobros que facilite las transacciones, ya sea por desconocimiento o por una cuestión de carga tributaria. La región carece de alfabetización digital, perdiéndose de una gama de posibilidades para potenciar sus negocios.
Paggo es una aplicación que nació en Guatemala, fundada por Luis Gómez, su ceo; Hilario Menéndez, el cto, y Farid Massis, cfo, con experiencia en consultoría, finanzas y fintech. Su misión es ayudar a las pequeñas y medianas empresas (pymes) a realizar cobros a través de links de pago, códigos QR o POS (pequeños dispositivos/terminales en el punto de venta); impulsando así a los pequeños comercios.
en la aceptación de tarjetas de crédito y débito para cobros por parte de los pequeños comercios”, señala Luis Gómez, quien actualmente se desempeña como director ejecutivo (ceo) de la app.
Para iniciar sus operaciones, Paggo tramitó las licencias con Visa y Mastercard. Entonces, en marzo de 2022 el equipo realizó el lanzamiento de los cobros a través de links de pago y códigos QR.
+ 3,500
COMERCIOS AFILIADOS EN GUATEMALA EN UN AÑO
Posteriormente, en diciembre del mismo año, se lanzaron los POS para hacer posible el cobro con un chip, banda y transacciones NFC, que fueron los primeros POS en ser certificados por una fintech.
En este camino, un reto claro ha sido educar a la banca tradicional y demostrar que no son una competencia, sino un complemento.
Esta aplicación inició sus operaciones en Guatemala en marzo de 2022. “Vimos el retraso que hay en Centroamérica, en comparación con otros mercados latinoamericanos, dándonos cuenta del gran problema
Otro desafío ha sido el tributario, pues implica la retención del IVA a los pequeños comercios cuando realizan transacciones con tarjeta de crédito o débito.
Para escalar, los fundadores de Paggo se han apalancado en estrategias
como acercamientos con la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT).
“Hemos tenido que enseñarle el nuevo modelo, presentarle números, así como demostrar que el 85% de nuestra cartera está aceptando tarjetas de débito y crédito por primera vez; también abrirle nuestros libros
para que verifique la aceptación que los nuevos comercios tienen sobre los pagos con tarjetas”, comenta el ceo.
Otra estrategia ha sido generar alianzas con quienes apoyan los emprendimientos en Guatemala, tanto con el sector privado como con el público, así como promover eventos para educar a los pequeños comercios.
En tan solo un año de operaciones, cuentan con más de 3,500 comercios afiliados en Guatemala (restaurantes, comida rápida y servicios médicos).
En promedio, captan 350 clientes al mes. Y actualmente, el equipo está conformado por 21 personas.
En un mercado complejo para el sector, donde las fintech representan
soluciones importantes para las pequeñas y medianas empresas, Paggo se estrena en Honduras.
Además prevén llegar a Ecuador y República Dominicana en dos años, impactando así a un millón de comercios en un plazo de cinco años, y escalando a transacciones de hasta un billón de dólares.
Sarah Aiosa, la primera mujer latina en asumir el cargo como presidenta de la farmacéutica estadounidense MSD para América Latina, no vacila en reconocer algunas lecciones que desnudó la pandemia. Como el imperativo de invertir en educación y en el buen manejo de la información científica. O la importancia de la comunicación a través de todos los canales, tanto digitales como tradicionales; y “el conocimiento de que tenemos que trabajar juntos para encarar las crisis, porque la salud pública requiere invertir, reforzar y apoyar un sistema resiliente, inclusivo, sostenible y equitativo” para enfrentar las enfermedades crónicas, poder adaptarnos y responder en los momentos de adversidad.
Y con el ‘gap’ de acceso a la salud en América Latina, desde MSD, Aiosa analiza una conversación entre los gobiernos responsables de desarrollar las políticas públicas necesarias y el sector privado con apertura, en países como Panamá: “Tuvimos la oportunidad de escuchar del ministro de Salud, Francisco Sucre, que este tipo de colaboración fue clave para tener éxito en la pandemia y mantener el sistema. El tema de acceso debe tener las puertas abiertas para todos los sectores, incluyendo la sociedad civil, los pacientes; cada entidad hace su parte”.
Actualmente, el 15% de los recursos destinados a la investigación científica en MSD se destinan a América Latina. Sobre Centroamérica, puntualmente en Guatemala, MSD maneja el 60% de todos los ensayos para estudios clínicos de la región.
“Recientemente nuestro ceo estuvo en Brasil, y le mostramos las oportunidades que tenemos en otros mercados de la región para enfrentar las brechas de inequidad. Hay poblaciones muy diversas con las que continuaremos las investigaciones. En Costa Rica también tenemos un centro muy importante que nos ayuda con los datos de
AIOSA DESTACA QUE GENERAR ESTRATEGIAS ENTRE LOS INVOCLUCRADOS
ACELERARÍA LAS INVERSIONES EN EL SECTOR SALUD, Y SE REFIERE AL ROL DE CENTROAMÉRICA COMO FUENTE DE DATOS PARA LOS ENSAYOS CLÍNICOS Y LA INVESTIGACIÓN.
los estudios para apoyar los registros de estudios globales; estos son algunos ejemplos de que vemos oportunidades en nuestra región”.
De su cartera de productos, MSD apunta a la inversión en oncología, terapias de inmunización, tratamientos para la diabetes y enfermedades cardiometabólicas en Latinoamérica:
“Tenemos en la región más de 52 programas nacionales de inmunización. En Panamá también miramos modelos para otros países porque hay un compromiso del gobierno con los recursos para prevenir las enfermedades”.
Al evaluar si la salud es una prioridad para el sector público en Latinoamérica, considera que “hay trabajo por hacer para educar; la salud no es un gasto, sino una inversión y nos toca dar evidencia con datos y métricas para mostrar el retorno. Por ejemplo, al hablar de programas de inmunización, podemos ver las tasas de cobertura y si hay una población saludable, cómo se traduce esto en la fuerza laboral y en consumo. Este es el trabajo para que los ministros de Finanzas y de Salud se sienten juntos y sostengan estas conversaciones con todos los sectores”.
contribuyendo a la utación de las empresas
BANCO GENERAL
AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ (ACP)
COPA AIRLINES
SUPERMERCADOS RIBA SMITH
CAJA DE AHORROS
BANCO NACIONAL DE PANAMÁ
NESTLÉ
CERVECERÍA NACIONAL
LA CASA DE LAS BATERIAS
BANISTMO
RICARDO PÉREZ TOYOTA
CORPORACIÓN MEDCOM
FARMACIAS ARROCHA
GRUPO MELO
MCDONALDS
COCA COLA FEMSA
CABLE & WIRELESS PANAMÁ
CAFÉ DURÁN
GRUPO REY
TIGO
ENSA (GRUPO EPM)
NOVEY
EPA (EMPRESA PANAMEÑA DE ALIMENTOS)
GRUPO BIMBO
TELEVISORA NACIONAL (TVN)
BANESCO
ESTRELLA AZUL
PASCUAL
DO IT CENTER
MORGAN Y MORGAN
MACHETAZO
FELIPE
CLINICA HOSPITAL SAN FERNANDO
INTERNACIONAL DE TOCUMEN
ARGOS
El seguimiento de la metodología establecida por Merco para la elaboración del ranking de empresas con mejor reputación en Panamá ha sido objeto de revisión independiente por parte de KPMG
MOTTA INTERNACIONAL
PROCTER & GAMBLE
PRICESMART
FRANQUICIAS PANAMEÑAS
HARINAS DEL ISTMO
JOHNSON & JOHNSON
PRODUCTOS LA DOÑA
AGENCIAS MOTTA
SUPER 99
DHL
TELERED
MICROSOFT
GLOBAL BANK
H TZANETATOS
GRUPO SUCASA
FELIX B MADURO
GRUPO FELIPE RODRIGUEZ
CORPORACIÓN LA PRENSA
AGENCIAS FEDURO
TROPIGAS
GRUPO PROVIVIENDA
HEINEKEN PANAMA
CELSIA
INTERNACIONAL DE SEGUROS
SURA
INVERSIONES BAHIA
GRUPO LOS PUEBLOS PHILIPS APC INTELIDAT
BANCO ALIADO
GRUPO NUTRESA
GRUPO LEFEVRE
CLARK
El seguimiento de la metodología establecida por Merco para la elaboración del ranking de empresas con mejor reputación en Panamá ha sido objeto de revisión independiente por parte de KPMG
Las empresas panameñas han evolucionado y se han adaptado en el período pre y post pandemia para ganarse la confianza de sus stakeholders.
En Panamá, la reputación de las empresas ha experimentado una evolución significativa en el periodo pre y post pandemia. Bajo la premisa de “hacerlo bien y ser reconocido por los stakeholders”, el Monitor de Reputación Corporativa (MERCO), reconocido mundialmente en el ámbito iberoamericano, ha sido clave para medir y comprender esta evolución.
MERCO evalúa el comportamiento reputacional de las empresas utilizando dieciocho variables agrupadas en seis temáticas principales: dimensión internacional de la empresa, calidad de la oferta comercial, ética y responsabilidad corporativa, innovación, resultados económicos-financieros y talento.
Según los directivos de empresas consultados en 2022 (un total de 216), los resultados económicos financieros, la calidad de la oferta comercial y el talento se destacan como los tres grupos de variables más sólidos entre las empresas panameñas.
Sin embargo, durante la pandemia, una variable ha generado mucho debate: la ética y responsabilidad corporativa. En 2019, según MERCO, esta variable era percibida como una debilidad en el entorno empresarial panameño, pero en 2022 se ha posicionado como la cuarta fortaleza en el perfil reputacional de las empresas.
Raquel Robleda, Directora de MERCO en Panamá, afirma que la responsabilidad social corporativa (RSC) no es un mito, sino
una realidad. La ética y la responsabilidad corporativa se han convertido en variables de gestión esenciales y en elementos clave para la reputación empresarial post-pandemia.
La conexión entre los criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza) y la reputación de la empresa es fundamental. Según MERCO, la responsabilidad-ESG es una tendencia corporativa y una exigencia social en crecimiento. Para determinar si una empresa es responsable, es necesario comprender la perspectiva de los stakeholders y cómo impactan en las actividades y operaciones de la empresa. La ética y la responsabilidad corporativa son componentes esenciales de la reputación empresarial y están estrechamente relacionadas con los criterios ESG.
En cuanto a las novedades metodológicas de MERCO Empresas Panamá en 2022, se destaca la implementación de MERCO Digital, un monitor que analiza el comportamiento de la información a través de canales propios, medios digitales, influencers y usuarios de redes sociales. Además, se ha incorporado el público de Expertos en RSC para obtener una percepción más específica y se ha incluido la sostenibilidad medioambiental en la valoración de los analistas financieros, considerando su vínculo con los criterios ESG y el comportamiento en el mercado de valores.
Respecto a las variantes en el perfil reputacional de las empresas panameñas en 2022 en comparación con el monitor de 2021, se observa un mayor valor en los principios y valores que reflejan la cultura, la transparencia del gobierno corporativo y el comportamiento ético de la empresa. Generar confianza es fundamental para que los consumidores tomen decisiones sobre los productos y servicios que desean adquirir. Variables como el comercio justo, el trato equitativo a los colaboradores, la actuación ética en los puntos de venta y la contribución fiscal al país son cada vez más valoradas en MERCO.
Con interés en el desarrollo, la empresa panameña se ha dedicado a fortalecer su reputación a través de distintas estrategias.
En el corazón de la distribución de energía eléctrica en Panamá, destaca una empresa que ha ganado reconocimiento y liderazgo indiscutible: ENSA. Con más de 610 colaboradores directos y 2 mil indirectos, la empresa se distingue como el pilar energético del país, sirviendo a más de 500 mil clientes en Panamá Este, Colón, Darién, la Comarca Guna Yala y las islas del Pacífico.
Conquistando el 43 % de la cuota de mercado de energía eléctrica del país, ENSA es una fuerza vital que abastece a una población de 1.8 millones de personas en un territorio de servicio que abarca 29 mil kilómetros cuadrados. Sus 12 mil km de líneas de distribución recorren de manera eficiente, llevando energía a cada rincón de su concesión.
Como filial del prestigioso Grupo EPM, ENSA es sinónimo de confiabilidad y excelencia. Su reputación líder se
construye sobre una base sólida de resolución efectiva de problemas y optimización de recursos. Sin embargo, su impacto trasciende lo operativo, ya que ha sido reconocida ampliamente por su compromiso con el medio ambiente, la responsabilidad social y la gobernanza.
Además, destaca como una pionera en la implementación de políticas de derechos humanos, equidad de género, gestión de la huella de carbono, empleabilidad juvenil, seguridad industrial y ética, entre otros aspectos clave.
ENSA se presenta como una empresa modelo que no solo distribuye energía, sino que también impulsa el desarrollo sostenible de Panamá. Su visión audaz radica en ser reconocida como la empresa líder por la calidad y confiabilidad de su servicio, así como por su contribución tangible al progreso del país. A través de una cultura de alto desempeño, la
compañía evoluciona constantemente, ofreciendo un portafolio de servicios públicos y negocios afines que se distinguen por su eficiencia y calidad, generando valor para todos sus grupos de interés con especial énfasis en la innovación, transformación digital e implementación de nuevas tecnologías. Desde sus inicios ENSA, ha sido una fuerza transformadora en el sector energético panameño. En el pasado, se le conoció como Elektra Noreste S.A., famosa por su “recibo amarillo” y en 2011, redefinió su identidad corporativa, adoptando su nombre actual para reflejar su compromiso con el progreso, la tecnología, la responsabilidad ambiental y la eficiencia en la distribución eléctrica. El legado de la compañía panameña se extiende más allá de sus logros operativos, estableciéndose como un faro de inspiración y un ejemplo a seguir en el panorama empresarial de su país.
EL DOCTOR EN FILOSOFÍA Y ESCRITOR CHILENO, AXEL KAISER, CONOCIDO POR UN DISCURSO PUNZANTE QUE NO VACILA EN DEFENDER EL LIBERALISMO, CONSIDERA QUE LATINOAMÉRICA SE MANTIENE A LA SOMBRA DE “LAS LEYES BÁSICAS” DE LA ECONOMÍA Y CON ELLO, EN UNA NARRATIVA QUE NO ESTIMULA LA LIBRE PROPIEDAD, TAMPOCO LA INVERSIÓN NI LA INNOVACIÓN.
La convicción de lograr un movimiento intelectual en América Latina sobre la ciencia económica, ha sido el punto de arranque del abogado y doctor en filosofía, Axel Kaiser, para quien el aprendizaje de los principios complejos de la economía, de una manera simple, “es vital para que la ciudadanía no se deje llevar por demagogias”.
Kaiser no teme a la censura. Y lo demuestra mientras conversa con Forbes Centroamérica, en Panamá. El también presidente de la Fundación para el Progreso (FPP) y autor de El economista callejero (2021), busca quebrar el ‘analfabetismo económico’ que ha convertido a la región en “una presa fácil del populismo”.
Expone: “Hay muy poco material disponible que explique los asuntos económicos de manera sencilla, fácil de entender y amable para el lector. En consecuencia, la discusión económica termina siendo una jerga de especialistas, entre quienes están en su torre de marfil o a nivel político, con conceptos que la mayoría no domina ni tiene que dominar”.
En 144 páginas, El economista callejero recoge 15 lecciones presentadas al lector a través de un resumen “exigente” y “simple”. Kaiser insiste tajante en que se trata de una propuesta “para alfabetizar económicamente” y “ganar una parte importante de la batalla
contra el populismo, como una contribución decisiva”.
Para el escritor chileno “los teóricos tienen un problema grave y es que no conocen los límites de la realidad, y para diseñar instituciones y políticas de gobiernos justas debes tomar en cuenta estas limitaciones y eso te lo enseña la ciencia económica”.
Sin alejarse de la realidad, Kaiser fantasea con una América Latina con niveles de seguridad y de vida similares a los de países desarrollados. “La intención con este libro es ofrecer una especie de vacuna mental, en contra del virus populista demagógico para la ciudadanía y mi motivación es el amor genuino por la gente de América Latina”.
Entre sus reflexiones, Kaiser dispara el control que el Estado ejerce sobre el dinero, el poder y la fuerza. “Una gran responsabilidad del liderazgo político es contribuir a un discurso y a una narrativa que estimule psicológicamente la creación de riqueza, la inversión y la innovación. No sólo depende de políticas públicas; también hay un impuesto psicológico que impones como sociedad cuando a la gente que crea valor, a los innovadores, los tratas mal todo el tiempo, los ves con sospechas y dices que lo que tienen se lo robaron a otro; cuando tienes un ambiente así, a estas personas no los motivan a innovar y buscan otro horizonte”.
“Los problemas de nuestros países y de los seres humanos tienen un origen en la manera en que pensamos el mundo. Si creemos en la democracia liberal, en una economía abierta, libre y competitiva y en que tenemos que ser justos y empáticos, tendremos menos conflictos. Pero si consideramos que los ricos son explotadores que hay que sacar del escenario, tendremos sociedades arruinadas y elegiremos a redentores o mesías que nos van a condenar a la miseria. Creo que lo que tenemos que hacer es cambiar nuestra
cosmovisión para acercarnos más a la de países desarrollados”, detalla. Sobre el papel del sector estatal frente a los retos del libre comercio, la propiedad privada protegida y la innovación, manifiesta que América Latina adolece constantemente de la fuga de talentos. “La tragedia de que nuestro capital humano suela irse, la gente más preparada, es un tema. El otro es tener políticas que además creen los incentivos para que la gente pueda beneficiarse de su talento, de su trabajo y beneficiar a otros; esas dos cosas son las que el Estado tiene que garantizar, y por último, en materia de derechos de propiedad, el rol del Estado y los políticos con los impuestos que les pagamos es dar garantía del derecho a la vida, a la libertad y a la propiedad”.
El contraste con la actualidad, radica, en que “en América Latina tenemos los Estados más grandes del mundo, en muchos países con el nivel de gasto público más espantoso y los de delincuencia y criminalidad más altos; entonces, ese rol se discute poco; así que antes de pasarle un peso más a nuestros políticos, deberíamos exigirles que lo que ya está, no lo despilfarren, ni se lo roben en escándalos de corrupción además de cumplir con su obligación que es que podamos andar tranquilos en las calles”, señala.
Y no duda en asegurar que “el virus mental del tercermundismo es el anticapitalismo”.
El anticapitalismo, según reflexiona, es una posición de “principios, ideológica y valórica que rechaza cierto arreglo institucional y social que permita a las personas perseguir sus propios fines, desplegar sus talentos y potencialidades”, y beneficiarse de ello, claro.
“La razón por la cual existe esta mentalidad anticapitalista es porque muchas personas se frustran al ver el éxito ajeno y entonces tienes un sistema que crea desigualdades y fomenta la envidia y el resentimiento y preferimos casi en algunos casos, tener igualdad en la mediocridad, en lugar de tener diversidad y desigualdad en la riqueza, donde todo esté mejor, aunque de manera desigual”, explica.
“El problema del anticapitalismo es que si controlas el poder del Estado y abres grandes espacios para la libertad económica, el poder político tiene menos injerencia en la vida de las personas y a muchos políticos les conviene como negocio hablar en contra de los arreglos de mercado privados y de libertad individual, porque donde no hay libertad individual está el poder político metido. Así que hay muchas razones por las cuales tenemos esta mentalidad anticapitalista que es propia del tercermundismo, y si no la superamos, estamos condenados a continuar en la miseria”, analiza.
Al ahondar en el papel de la Fundación para el Progreso (FPP), que nace en 2012, añade que han logrado impactar en la mentalidad de mucha gente joven “que hoy día ya no se deja engañar por los populistas de siempre, sino que creen en la libertad económica, en la democracia liberal, en el estado de derecho, así que estoy contento”.
“Es uno de esos trabajos que tienes que hacer. Siempre digo que la batalla de las ideas es como la quimioterapia: si tienes cáncer te la tienes que hacer porque sí, y probablemente te vas a salvar, aunque no tienes la garantía; entonces este es un trabajo inevitable”, concluye.
Walt Disney, el más grande conglomerado en las industrias de entretenimiento y comunicación en los Estados Unidos, se ha convertido en noticia ante el regreso de Robert Iger, quien fuera su director por 15 años, dado que se retiró en el 2021 por razones de salud.
Treinta y tres meses después, con pérdidas de 8,000 millones de dólares (mdd) y múltiples frentes abiertos, Robert Chapek es sustituido, e Iger regresa por dos años, con el objetivo de buscar otro sucesor. Sin duda, este será caso de estudio sobre sucesiones que no funcionaron.
Si bien estos son tiempos retadores por los cambios exponenciales de la industria, lo cierto es que bajo Chapek se abrieron frentes que redundaron en insatisfacción con su gestión.
Luego de varias adaquisiciones de Iger como Pixar, Marvel y Lukas Film, el paso siguiente sería una plataforma propia de streamming, Disney+, paso arriesgado por su alto costo y por el fuerte posicionamiento de Netflix y Amazon. Este es uno de los temas de mayor controversia.
En el frente legal, la empresa incumplió el contrato con Scarlett Johansson, protagonista de La Viuda Negra, al estrenarlo en la plataforma y no en cines, lo que en criterio de la actriz disminuyó sus ganancias. Otro frente, legal y político que incidió en la cultura organizacional fue la falta de oposición
a la legislación discriminatoria contra la población LGBTI promovida por el gobernador Ron DeSantis, para luego desmentirse detonando la ruptura del estatus jurídico y tributario especial que disfrutaba en Florida, donde está Disney World, el parque más rentable de la compañía.
En pocos meses Iger, ha provocado una positiva revolución con cambios en puestos estratégicos, dolorosos recortes en la planilla, pero también con decisiones estratégicas como reconsiderar su relación con Netflix y/o tomar el control de Hulu y plantearse qué hacer con ESPN.
Al otro del Atlántico sucedió otro caso de estudio: el banco UBS, con el retorno del exdirector Sergio Ermotti, veterano de 11 años, al considerar la Junta Directiva que su sucesor, Ralph Hamers, no está a la altura para dirigir la compañía en momentos en que se dará un retador proceso de adquisición (salvación) de su antigua competencia: el banco Credit Suisse, algo totalmente impredecible y que demanda expertise probado en el tema de fusiones y adquisiciones.
Ambos casos confirman la necesidad de invertir tiempo y recursos en un buen proceso de sucesión, planearlo con años de anticipación para contar con la madurez, liderazgo, conocimiento, capacidad de adaptación y experiencia, por cierto, muchas veces subvaloradas en el mundo actual en procesos electorales o decisiones nacionales, como el BREXIT.
Empresaria y analista
Con más de 120 años de historia, Progreso destaca como una organización familiar que ha superado obstáculos y se proyecta hacia un futuro prometedor en Centroamérica
En el corazón de Centroamérica, una compañía familiar con más de 120 años de historia se ha posicionado como un referente de éxito y excelencia en la región. Progreso, bajo el liderazgo inspirador de José Raúl González, ha logrado destacarse en un mercado altamente dinámico y desafiante.
José Raúl González, CEO de Progreso, ha sido fundamental para el éxito continuo de la compañía. Cuando se le pregunta sobre la clave principal de su éxito como líder en su industria y en Centroamérica, González reconoce la fortuna de trabajar en Progreso, una organización que le ha inspirado y que también representa una inmensa responsabilidad. Su principal objetivo es ser un facilitador y guía en la continuación de las muchas acciones positivas que se han realizado. Para ello, la organización cuenta con una Estrategia de Sostenibilidad que gira en torno a cuatro pilares de trabajo que son los que
llevan a Progreso a ser ese Empleador Preferido, Proveedor Favorito, Líder Ambiental y Ciudadano Responsable en los países en donde tiene presencia.
Reconoce que detrás de él se encuentra un equipo invaluable que ha permitido que las cosas sucedan y que el legado del fundador, Carlos F. Novella, perdure más allá del tiempo y las fronteras. González enfatiza que el éxito a lo largo de los años ha sido gracias a toda la Familia Progreso, ya que cada miembro, desde su posición en el equipo de trabajo, se convierte en un líder comprometido con la compañía que vive su cultura a través de la Agenda de Liderazgo y el Código de Valores Ética y Conducta (COVEC).
Asimismo, destaca que la región se enfrenta a desafíos relacionados con infraestructura deficiente y condiciones climáticas adversas, que la hacen más vulnerable. Sin embargo, la calidad del trabajo es un mandato y un compromiso
para actuar responsablemente con todos los públicos de interés, incluyendo clientes, proveedores y comunidades.
Más allá de aplicar las mejores prácticas establecidas, González destaca la importancia de aprender de la cultura, los clientes y los proveedores en cada uno de los mercados en donde opera, para comprender mejor sus necesidades y adaptar su estrategia a estas nuevas realidades.
La compañía ha superado recesiones y ha demostrado una capacidad única para adaptarse y prosperar en tiempos difíciles. Hoy por hoy, el mayor desafío que González enfrenta como CEO es liderar a Progreso hacia su siguiente nivel de crecimiento regional y cumplir con la premisa de “construir juntos el país donde todos queremos vivir”, asegurando que sus valores fundamentales se mantengan intactos y proyectando la visión de la misma hacia los próximos 100 años.
Terminaba una intensa jornada de planeación estratégica en una empresa familiar grande, donde la descendencia, ya en cuarta generación, se sentía más pequeña de lo que realmente era. La rigurosa herencia de la prudencia, el bajo perfil y su foco en el país de origen, distraía a sus directivos más por los aspectos locales que por los muchos países donde ya operaba su negocio y los desafíos generacionales de la familia.
No era sencillo, las “nuevas generaciones”, me decía al oído uno de los fundadores, sobre “esa cosa que llaman generación de milenios… No tienen idea del desafío de una empresa familiar”, murmuraba incómodo. “Menos mal que se acaba el abecedario en la Z, sino no sé qué haríamos”, afirmaba sonriendo para armonizar el interés y construir visiones compartidas, o incluso más, lo que hemos llamado en Pizzolante: ‘creencias compartidas’.
El tema de fondo es justo que preocuparse por el legado no es proteger lo que otros construyeron en el pasado; es aquella confianza, admiración y respeto, ganado por lo que se hace y se va a hacer frente al futuro. Es la reputación que merecen las actuaciones, no sólo lo que se dice.
Las ‘creencias compartidas’, son una base en el relevo generacional en una empresa familiar, y es un concepto producto de reflexiones inspiradas dentro de un importante think tank europeo, basado en Madrid (Corporate Excellence- Centre for Reputation Leadership), del cual formo parte, junto a la mayoría de las empresas del IBEX 35.
Algunos de los miembros jóvenes de la empresa con la que trabajaba, no conectados con el negocio, y que asistían a la jornada a petición mía, cuestionaban la falta de visión “de los viejos” y los “viejos” sostenían la falta de profundidad de los pensamientos de los “jóvenes”. Los ya vinculados con la empresa, bajo el riguroso protocolo familiar, que también asistían, me compartían en voz baja el no comprender muchas de las decisiones que tomaban
sus padres; otros, ejecutivos no familiares dentro de la empresa, se acercaban a mí al percibir que la alta dirección me escuchaba, intentando una suerte de ‘correo’ indirecto. Todos con buenas intenciones, muchos con argumentos válidos. Todos, con la seguridad de que la razón los acompañaba, pero muchos también con la emoción como consejera de sus pensamientos y actuaciones.
Especular es lo último que uno hace antes de equivocarse, más cuando muchos hablan a la vez y necesitas formular una hoja de ruta.
La orientación más adecuada para el plan de trabajo necesita disponer de la información necesaria para tener éxito. El primer paso es hacer el ya tradicional assessment o análisis interno y profundo de la situación, sus actores, contextos individuales y generales, su identidad/personalidad y relaciones de influencia con otros miembros de la familia y la empresa (los pesos accionarios), entendiendo que lo que se quiere no es imponer la mayoría en una asamblea, sino iniciar una trabajo de nivelación informativa de la situación de la empresa y la familia, la alineación posible de intereses, identificando beneficios e intereses comunes y el direccionamiento. Todo, para construir un plan de trabajo que permita asegurar la armonía, bienestar y, sobre todo, la sostenibilidad de la empresa para las generaciones aún por nacer.
En el caso que me ocupó se requería mucha información y no era suficiente la entrevista, no era información fácil de obtener y mucho menos obvia; por ejemplo, se trataba de saber cuáles eran los contrapesos de credibilidad de los miembros de la familia en una análisis no vinculado con el tamaño de la participación accionaria, sobre todo, los diferentes intereses dentro de la familia accionista y, por supuesto, y muy importante, los objetivos de negocio de la empresa, su agenda de riesgo y oportunidades; en síntesis, sus retos frente al futuro.
Cada una de las piezas de información, era una variable de una compleja ecuación que había que diseñar y resolver; había que diseñar un cuestionario para entrevistas cualitativas y cuantitativas, pero podíamos ir más allá, sin apelar a la inteligencia artificial,-que se puede-, y usar nuevas tecnologías basadas en experiencias previas.
Recurrí a mi querido Luis Maturen, colega ingeniero y ceo de Datos Group, una prestigiosa empresa de investigación latinoamericana de mercado. Ya conocía su exitoso producto InScore. Le propuse una evolución: InScore PLUS, para que me permitiera, además de conocer quiénes eran los influyentes, ubicar la ‘influencia transformadora’ dentro de la propia familia, incluso más allá de las variables que generalmente confrontan a las empresas familiares que quieren resolver situaciones en una asamblea de accionistas. Y cuestionar la influencia y rol del Consejo de Familia, o su denominación equivalente; pero más complejo aún, el querer tensar, presionando a sus miembros o a los de la fundación familiar o corporativa, a que asuman un rol activo como ‘gestores del cambio o evolución’ en la gobernanza y los gap culturales entre generaciones, más allá de ser el adecuado brazo social de la familia y de la empresa, o el armonizador de interés dentro de un buen Consejo de Familia, definido en el protocolo acordado. Conocer a los verdaderos ‘embajadores’, a quienes armonizan dentro de la familia y que no siempre son visibles y mucho menos obvios, desarrollar las herramientas de persuasión y los contenidos que conectarán intereses contrapuestos, fue un desafío fascinante.
La reputación es lo que otros piensan de ti, no es la percepción que tú tienes de ti mismo y, reitero, es producto de aquello que haces o dejas de hacer, y que se convierte en información ‘tangible’ que sostiene tus mensajes, en estructuras que legitimizan lo que se ve de la empresa y que permite construir:
(Gestión estratégica)
EMPRESA
(Conexión familiar con el negocio)
FAMILY OFFICE FUNDACIÓN
(Punto de encuentro de la familia)
VALORES FAMILIA Modelaje
(Herramienta social de la familia y las empresas)
INTELIGENCIA EMPRESARIAL
Alineación / negocios
INTELIGENCIA SOCIAL INTELIGENCIA FAMILIAR
Alineación / social Engagement / Familia
Fuente: Modelo Pizzolante Estrategia + Comunicación
confianza, admiración y respeto, pues contienen lo más retador, que son los comportamientos que ganan admiración y generan respeto, variables más complejas por ser intangibles, y determinantes en la eficacia de un relevo generacional.
Para construir reputación, hay que comprender que ésta es producto de resolver una ecuación, un reto que se ha convertido para Pizzolante en una metodología que permite diseñar un ‘Sistema integrado de gestión reputacional’, y que consiste en procesos gerenciales que deben ejecutarse dentro y fuera de la empresa y que van mucho más allá de hiper simplificar las inquietudes de que lo que pasa, incluyendo el relevo generacional.
“Una idea nueva es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una puñalada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso”, cita Charles Broker. Está claro que en el mundo actual las empresas que no logren ser creativas tendrán grandes problemas para poder sobrevivir.
Ahora ya no es suficiente hacer las cosas bien, ser rentable o sustentable. El nuevo orden mundial requiere de iniciativa y proactividad. El rol del líder es vital para alcanzar esos objetivos.
Hace poco me encontré con un interesante test para medir la apertura a los aportes de los colaboradores y puede ser aplicado para evaluar la actitud de nuestros superiores o ser usado con nosotros mismos con relación a nuestros subalternos.
Les recomiendo hacer este test de manera anónima entre sus colaboradores, les aseguro que los resultados los sorprenderán.
Mi jefe:
1. ¿Con frecuencia solicita mi opinión?
2. ¿Escucha mis sugerencias?
3. ¿Toma mis ideas en serio?
4. ¿Valora mi opinión?
5. ¿Verifica conmigo antes de tomar una decisión que afecta mi trabajo?
6. ¿Me defendería en una reunión de supervisores?
7. ¿Explica con claridad las metas cuando me confía un nuevo proyecto?
8. ¿Acepta preguntas sobre un proyecto en marcha?
9. ¿Me da libertad para decidir la forma en que se desarrolla un proyecto?
10. ¿Expone sus críticas en sesiones privadas? Como podrán observar son cuestiones simples, pero de altísimo impacto en el desarrollo de ambientes creativos.
Hace no mucho, un importante líder me dijo: “Existen líderes que son como un pino, debajo de ellos no crece nada”.
Esa dura frase no hace más que poner de manifiesto que es urgente el desarrollo de un nuevo liderazgo: más cercano, abierto y flexible.
La visión creativa se mide, entre otras cosas, en función de 12 aspectos: curiosidad, originalidad, flexibilidad, humor, intuición, estudio, observación, sensibilidad, recursividad, crítica, flexión y proactividad.
Hasta aquí varios puntos a revisar en su liderazgo o el de sus superiores.
Considérelo; sin estos componentes las noticias no son alentadoras para la sostenibilidad de sus negocios.
“ES URGENTE EL DESARROLLO DE UN NUEVO LIDERAZGO: MÁS CERCANO, ABIERTO Y FLEXIBLE”
Hace unos meses platiqué con el responsable de manufactura de una empresa de artículos para oficina, quien me dijo que pensaban apostarle fuerte a las tecnologías emergentes. “Nos gustaría experimentar con realidad virtual o aumentada, cosas así”. “¡Perfecto! ¿Cuál es el caso de uso?”, le pregunté. “Aún no lo sabemos, pero vemos que la tendencia es ir hacia allá”.
Me temo que no es el único directivo que tiene un concepto así de la transformación digital y de la adopción de las tecnologías emergentes: hacerlo, sólo por seguir una ‘tendencia’ pero sin una estrategia clara de negocio.
El problema es que idealizamos la transformación digital como si fuera una varita mágica que resolverá todos los problemas de nuestro negocio, pero déjame decirte algo: no sirve para nada si tu compañía es ineficiente o no tienes un rumbo claro. Si estás en un escenario así, corres el riesgo de digitalizar las malas prácticas de tu empresa.
Hay varias maneras de hacerlo mejor. La primera tiene que ver con tener una visión y un rumbo claro. ¿Para qué quieres llevar a cabo una transformación digital? ¿Qué rol tienen las tecnologías emergentes como habilitadoras de tu negocio? ¿Qué impacto operativo, económico, de ventas y servicio puede traer al cliente? ¿Existe la posibilidad de cambiar el modelo de negocio?
Con esto podrás ver en qué áreas hay más posibilidades de avanzar —marketing, supply chain, logística, etc.—, lo cual me lleva al siguiente punto: la transformación digital es como un juguete tipo Lego. Piensa en tus bloques de construcción como los pequeños casos de uso que te dejarán medir los primeros resultados. A diferencia del Lego, la transformación digital no es un juego: cada proyecto debe sumar
capacidades, ya sean humanas, de infraestructura o de tecnología. Si no lo ves así, no lo tomarás en serio.
Y hay otro aspecto: la existencia de ineficiencias. Una empresa de alimentos quería digitalizar un proceso de compras que llevaba en Excel, pero tenía muchas variaciones en los indicadores de cumplimiento o, en el peor de los casos, ni siquiera sabía dónde se almacenaba la información.
Antes de la transformación digital, debes asegurarte de que tus procesos están definidos, documentados y bien ejecutados. Las tecnologías digitales se basan en los datos.
Necesitas una estrategia de gobernanza, la cual debe definir los procedimientos de recolección, almacenaje y seguridad de la información que extraes de cada proceso. Debes estar seguro de que esa información está disponible y es confiable; los datos son la materia prima en la transformación digital.
Si quieres que las cosas vayan bien, asegúrate de formar equipos multidisciplinarios. Desde luego, considera a los responsables de las iniciativas de innovación, de ciencia de datos o de TI, pero siempre acompañados por personal operativo que conozca el proceso donde se implementará. Recuerda crear incentivos para alentar la participación en estas iniciativas para no perder el foco de resolver el problema de negocio con tu proyecto piloto.
Socio de Exertus Consulting Group, firma de consultoría especializada en estrategia operativa y comercial. Con expertise en proyectos de transformación digital, desarrollo organizacional, mejora continua, gestión del cambio y diseño de procesos.
“ANTES
DIGITAL,
Ahora las organizaciones se mueven en un entorno omnicanal, donde el ecommerce les permite generar lealtad y comunicarse eficientemente con sus clientes, estar abiertas 24/7, tener mayor visibilidad de marca, brindar conexión y entregas seguras, eliminar las limitaciones geográficas, dar atención personalizada y una experiencia de compra satisfactoria, al contar con una mayor flexibilidad de métodos de pago y ofrecer un catálogo extendido de productos.
Según datos de la consultora Statista, el mercado latinoamericano y caribeño del comercio electrónico alcanzó ventas por 125,000 millones de dólares (mdd) en 2022. Para 2027, se prevé que esta cifra casi se duplique y supere los 243,000 mdd En este contexto, cobran gran relevancia las palabras del emprendedor estadounidense Jason Goldberg: “Al principio, el ecommerce servía para encontrar cómodamente productos online tan baratos como fuera posible. Ahora, estamos en su fase más emocionante, donde la gente busca productos emocionales, cosas que realmente aprecian”.
A continuación, te comparto las tendencias de comercio electrónico que prometen revolucionar los negocios latinoamericanos en 2023:
• Comercio B2me: También conocido como comercio en cualquier lugar o anywhere commerce, es la evolución de los modelos comerciales B2B y B2C que se centra en la omnicanalidad, personalizar la experiencia de compra del consumidor, enfocarse en la cadena de suministro y generar presencia de marca en cada momento de compra (lugar físico o digital). No sólo requiere inversiones tecnológicas, sino un conocimiento profundo de los clientes en todos los niveles de la organización.
• Comercio móvil: Las compras a través de
dispositivos móviles ya no son la excepción, sino la norma, ya que facilitan la investigación, comparación de productos y precios, búsqueda de reseñas y recomendaciones, así como la realización pagos. Todo, al mismo tiempo y desde cualquier lugar.
• Inteligencia artificial (IA): Algunos ejemplos aplicados al ecommerce son los chatbots con IA conversacional como ChatGPT, Bing y Google Bard, así como el uso de asistentes inteligentes de voz como Alexa y Siri para facilitar las transacciones con los clientes.
• Realidad Aumentada (AR): El utilizar mapeo 3D permite que los clientes, en especial de moda y decoración de hogar, interactúen con los productos de manera inmersiva y obtengan una vista previa de las experiencias que comprarán.
• Comercio Inverso: La compra-venta de cosas nuevas o usadas de propiedad anterior con conciencia ambiental y de sostenibilidad permite a las marcas establecer conexiones a largo plazo con sus consumidores y llegar a nuevas audiencias.
• Social ecommerce: Estrategia de comercio digital que aprovecha las plataformas de redes sociales como canal de captación de clientes y generador de ventas. Varias plataformas tienen tecnología integrada que permite comprar cosas a través de sus aplicaciones, por ejemplo, Facebook Marketplace y la función Shopping de Instagram y TikTok.
• Live Shopping: Combina las compras en línea con transmisiones en vivo; lo que permite a los consumidores interactuar con el vendedor o influencer, conocer de forma más dinámica los atributos de un producto y aclarar al momento sus dudas.
Y tú, ¿ya consideraste estas tendencias para transformar tu negocio, conectar con tu consumidor e incrementar tus ventas a un solo clic o touch de distancia?
La diversidad, inclusión y equidad son impulsores clave del éxito empresarial en Centroamérica, generando ventajas competitivas y fortaleciendo la Responsabilidad Social Empresarial.
La diversidad, la inclusión y la equidad (DIE) se han convertido en elementos fundamentales para las empresas comprometidas con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en Centroamérica. Estas organizaciones no solo reconocen el valor ético de promover la diversidad, sino que también han demostrado que la DIE es un factor clave para alcanzar el éxito empresarial y generar ventajas competitivas significativas.
Según un estudio realizado por Deloitte, la DIE no solo contribuye a la creación de un entorno laboral más inclusivo, sino que también ayuda a involucrar a los empleados, lo que se traduce en un aumento de la productividad y las tasas de retención. Los empleados se sienten más motivados y comprometidos cuando trabajan en empresas que valoran su diversidad y les brindan igualdad de oportunidades.
La importancia de la diversidad en el lugar de trabajo también se refleja en la demanda de los empleados. De acuerdo con
Glassdoor, más del 75% de los solicitantes de empleo consideran que una fuerza laboral diversa es un factor determinante al momento de decidir dónde trabajar. Esto demuestra que las empresas que priorizan la diversidad tienen una mayor capacidad para atraer y retener talento.
Además, un informe de Momentive revela que un 62% de los trabajadores consideran que la DIE es un elemento crucial para el éxito de una empresa. Esto destaca la importancia de que las organizaciones centren sus esfuerzos en la diversidad y la inclusión, reconociendo que estas prácticas contribuyen directamente al logro de los objetivos empresariales.
Un estudio realizado por McKinsey ha encontrado que las empresas con fuerzas laborales diversas e inclusivas tienen un 35% más de posibilidades de superar a sus competidores. Estas empresas han comprendido que la diversidad impulsa la innovación, la creatividad y la toma de decisiones más sólidas, lo que las coloca en una posición
favorable en el mercado empresarial. La importancia de contar con un liderazgo diverso también ha sido demostrada. Según un informe de BCG, los equipos de liderazgo diversos generan un 19% más de ingresos en comparación con aquellos que carecen de diversidad. Esto subraya la importancia de promover una representación equitativa en los niveles de liderazgo, ya que se ha comprobado que una amplia variedad de perspectivas y experiencias contribuye a un mayor rendimiento financiero.
A medida que avanzamos hacia un futuro más inclusivo, es fundamental que las empresas en Centroamérica continúen priorizando la DIE en sus prácticas y políticas. Esto implica implementar programas de reclutamiento y retención que fomenten la diversidad, promover una cultura inclusiva que valore y respete a todas las personas, y garantizar la igualdad de oportunidades en todos los niveles de la organización.
GrandBay-Papelera Internacional ha alcanzado un hito significativo en la industria del papel en Centroamérica con la inauguración de su nuevo molino.
Esta importante expansión duplica la capacidad de producción de la compañía, posicionándola como el productor más grande de papel en la región.
Con una capacidad anual de fabricación de 130 mil toneladas métricas de papel, GrandBay-Papelera Internacional se encuentra en una posición privilegiada para atender la creciente demanda de papel en Centroamérica y ofrecer productos de alta calidad a sus consumidores.
Las marcas líderes de la compañía, como Rosal, Nube Blanca y Sanitisu Professional, se beneficiarán de esta expansión y estarán disponibles en toda la región.
“El mercado de Centroamérica y el Caribe, ofrece grandes oportunidades para darles a nuestros consumidores un portafolio de productos de alta calidad e innovación. Por ello, la instalación de este nuevo molino incrementará la producción de papel para garantizar la satisfacción de nuestros consumidores”, expresó Ing. Eduardo Font, Director General de GrandBay- Papelera Internacional.
El nuevo molino está equipado con tecnología de vanguardia, lo que le permite fabricar papel de diferentes suavidades y cumplir con los estándares más exigentes de la industria. Esta inversión demuestra el compromiso de GrandBay-Papelera Internacional de proporcionar productos innovadores y de calidad a sus consumidores en la región.
La compañía tiene una visión eco-amigable y altamente sostenible, con grandes miras a encontrar una sinergia con el ambiente, bajo la ley vigente. Actualmente cuenta con Certificado de Carbono Reducido (Green Footprint) y Sello del Consejo
de Administración Forestal (FSC®). A la vez, está comprometida con el ambiente al fabricar productos biodegradables con energía eléctrica renovable, agua reciclada, materiales oxo-biodegradables y componentes 100% reciclados en la mayoría de sus productos.
Las empresas están generando un impacto positivo en la sociedad y en su propio desarrollo, y estas son las tendencias que han adoptado.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha evolucionado considerablemente en los últimos años, pasando de ser una opción a convertirse en una necesidad estratégica para las empresas. En la actualidad, la sociedad demanda cada vez más que las organizaciones sean socialmente responsables y sostenibles.
Una de las tendencias más destacadas en la RSE de las empresas en Centroamérica es la adopción del concepto de creación de valor compartido. Esta perspectiva reconoce que el éxito de las empresas está estrechamente ligado al desarrollo de las comunidades donde operan. Las organizaciones están asumiendo un enfoque proactivo para identificar oportunidades en
las que puedan generar un impacto positivo tanto para su negocio como para la sociedad en general.
Esto implica invertir en programas de educación, capacitación laboral, desarrollo comunitario y promoción del emprendimiento local, entre otras iniciativas. Al crear valor compartido, las empresas pueden fortalecer su reputación, fomentar la lealtad de los clientes y mejorar su posición competitiva.
La promoción de la inclusión y la diversidad se ha vuelto cada vez más relevante en las empresas centroamericanas. Reconociendo que la diversidad de género, etnia, edad y habilidades aporta perspectivas valiosas y fomenta la innovación, las
organizaciones están implementando políticas y prácticas para garantizar la igualdad de oportunidades y la equidad en el entorno laboral.
Por último, desde la implementación de energías renovables hasta la optimización de procesos mediante el uso de tecnologías limpias, las organizaciones están buscando reducir su huella ambiental y promover un desarrollo sostenible. Al invertir en innovación y tecnología sostenible, las empresas no solo mejoran su eficiencia y competitividad, sino que también demuestran su compromiso con la protección del medio ambiente y el bienestar de las comunidades en las que operan.
La compañía apuesta a un enfoque sólido en el desarrollo sostenible, el bienestar de las comunidades y la protección ambiental.
Desde su fundación, Progreso ha buscado generar un impacto positivo en la sociedad, ofreciendo productos de calidad y operando de manera responsable. Hoy en día, su estrategia de sostenibilidad continúa impulsando acciones concretas en línea con sus valores y visión.
En ese sentido, Guillermo Monroy, Gerente de Ciudadanía Corporativa de Progreso, revela los pilares fundamentales de la estrategia bajo los cuales rigen sus acciones y su compromiso a largo plazo con la sostenibilidad.
Estos pilares son: Empleador Preferido, Proveedor Favorito, Líder Ambiental y Ciudadano Responsable. Estos cuatro elementos definen las prioridades y acciones que la organización implementa en todas sus dimensiones de sostenibilidad corporativa. El enfoque integral de la estrategia fortalece su competitividad, promueve la productividad y establece lazos sólidos
con sus colaboradores, proveedores y comunidades con las que se relaciona, en cada uno de los países en donde opera.
Uno de los objetivos de Progreso es construir un futuro sostenible y responsable, donde el éxito económico esté alineado con el bienestar de la sociedad y la protección del medio ambiente.
Por ello, se trabaja alrededor de diversas iniciativas relacionadas con el desarrollo sostenible que abarcan procesos que impactan de manera positiva a distintas áreas, como la cadena productiva, la educación, la vivienda, la conservación del medio ambiente y el fortalecimiento de las comunidades locales.
AgroProgreso y Finca El Pilar son una muestra de lo anterior, ya que promueven cadenas productivas efectivas que impulsan la autosostenibilidad de los floricultores locales. Asimismo, han establecido alianzas estratégicas, como la Cooperativa Integral Agrícola Cafetaleros de San Juan
Sacatepéquez (CIACAFE), brindando asistencia técnica y apoyo para el cultivo y comercialización de café de alta calidad.
A través de proyectos y programas enfocados en elevar el nivel de nutrición, capacitación y dignidad de las personas, Progreso busca empoderar a las comunidades y promover su desarrollo integral.
“En Progreso creemos firmemente que la sostenibilidad es la ruta de acción que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas y de los países en donde operamos; es el resultado de las buenas prácticas que implementamos día a día con colaboradores, clientes y las comunidades en las que operamos, y que forman parte de nuestra Estrategia de Sostenibilidad 20152025. Es por eso que, para la compañía, las utilidades no son el objetivo, sino el resultado de una serie de acciones plasmadas en el Código de Valores, Ética y Conducta —COVEC—, y en la Agenda de Liderazgo que tiene Progreso”, resalta Monroy.
Empresas líderes están generando un impacto positivo en comunidades a través de programas respaldados por empleadores.
El voluntariado corporativo se ha convertido en una estrategia cada vez más valorada por las empresas comprometidas con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en Centroamérica. Este programa respaldado por el empleador fomenta que los miembros del personal donen su tiempo y habilidades a causas benéficas en sus comunidades locales, generando un impacto positivo tanto para los empleados como para las organizaciones sin fines de lucro.
Según la Encuesta de Impacto de Deloitte, el 77% de las organizaciones sin fines de lucro en la región creen que los voluntarios con habilidades específicas pueden mejorar significativamente las prácticas empresariales. Esto demuestra que el voluntariado corporativo no solo brinda apoyo a las comunidades, sino que también fortalece las capacidades y competencias de los empleados.
La relación entre el voluntariado corporativo y un entorno laboral favorable también es evidente. De acuerdo con la misma encuesta, el 89% de los trabajadores
estadounidenses considera que las empresas que patrocinan actividades de voluntariado ofrecen un entorno laboral generalmente mejor que aquellas que no lo hacen. Estas iniciativas no solo promueven la colaboración y el trabajo en equipo, sino que también fomentan un sentido de propósito y satisfacción en los empleados.
Otra muestra del compromiso de las empresas con el voluntariado corporativo se encuentra en los programas de subvenciones por voluntariado. Según Double the Donation, alrededor del 40% de las empresas que forman parte de la lista Fortune 500 ofrecen este tipo de programas. Las subvenciones por voluntariado son donaciones que las empresas realizan a organizaciones sin fines de lucro después de que sus empleados han dedicado un número determinado de horas como voluntarios. Estas subvenciones brindan un impulso económico adicional a las organizaciones y refuerzan el compromiso social de las empresas.
El voluntariado corporativo se ha convertido en una herramienta poderosa para las empresas comprometidas con la
Responsabilidad Social Empresarial en Centroamérica. No solo permite fortalecer las prácticas empresariales y mejorar el entorno laboral, sino que también brinda apoyo invaluable a las comunidades locales a través de la colaboración activa de los empleados.
En un mundo donde la responsabilidad social es cada vez más valorada, las empresas con mejor RSE en Centroamérica están liderando el camino al promover el voluntariado corporativo como parte integral de su cultura empresarial. Estas empresas demuestran su compromiso con la sociedad al respaldar y alentar a sus empleados a dedicar su tiempo y habilidades a causas benéficas.
El voluntariado corporativo no solo genera un impacto positivo en las comunidades, sino que también contribuye al desarrollo profesional y personal de los empleados. Al adquirir nuevas habilidades, trabajar en equipo y colaborar con organizaciones sin fines de lucro, los empleados se enriquecen tanto a nivel profesional como personal.
A través de alianzas estratégicas, la compañía combina recursos, capacidades y experiencia para lograr un impacto significativo, sostenible y próspero en todas las comunidades donde opera.
En la zona norte de Honduras, específicamente en la aldea
El Achiotal, del municipio de Santa Cruz de Yojoa, departamento de Cortés, María Magdalena Rivera junto a su esposo desde el 2015 se dedican a la crianza y venta de tilapia. Empezaron sin saber nada, con una pecera en el patio de la casa y reutilizando el agua que desechaba un vecino que ya estaba metido en el negocio. Recuerda que, entonces, producía apenas dos mil peces, pero hoy, a ocho años, la historia es otra.
“Ahora esta misma pecera agarra nueve mil peces. A medida que íbamos
creciendo, ampliábamos nuestra producción. La idea ha sido siempre crecer. Lo que se va obteniendo en utilidad, se va invirtiendo en el negocio, al punto que hoy tenemos cinco peceras que producen 20 mil libras por cosechas, y esperamos crecer más”, dijo vehementemente.
Junto a 21 productores más, entre hombres y mujeres, de la misma comunidad inmersos en este rubro, han conformado una asociación de acuicultores, impulsados por el proyecto Nutriendo el Futuro que financia Cargill y gestiona CARE, y que les ha ayudado a
obtener su personería jurídica, el Registro Tributario Nacional (RTN) y, en proceso, el Registro Sanitario para que puedan vender de forma directa a mercados formales y seguros.
“Gracias a ellos, con las capacitaciones vimos un mejor enfoque a nuestros procesos. Tomamos mayor fuerza, ánimos de trabajar en grupo, iniciando con un periodo fuerte de capacitaciones sobre liderazgo, empoderamiento para la mujer, talleres de legalización, entre otros. Empezamos a llevar un registro, un control, un historial y así saber cómo va nuestro negocio”, añadió Rivera.
“Lo que más apreciamos de Cargill son sus capacitaciones porque el conocimiento que recibimos es valioso”
En 2022, el programa “Nutriendo el Futuro”, que busca mejorar la seguridad alimentaria y nutrición de las familias centroamericanas, benefició a más de 34 mil personas en Guatemala, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, con una inversión de 1.2 millones de dólares. Una nueva fase de tres años ha iniciado con este proyecto con una inversión regional de más de 3 millones de dólares.
“Contribuir al bienestar y desarrollo de las comunidades donde operamos es parte de nuestra Responsabilidad Corporativa. Con nuestras alianzas nos comprometemos a tener un mundo más próspero y apoyar a quienes más lo necesitan para crecer juntos”, señaló Xavier Vargas, Presidente de Cargill Centroamérica.
Entre la cartera de programas de RSE de Cargill también se encuentra “Prosperando con nuestros clientes”, cuyo objetivo es beneficiar a emprendedores de pulperías y mercaditos al desarrollar sus capacidades empresariales y modelos de negocios que, además, les permite diversificar y crecer sus ingresos familiares.
En varios formatos se han establecido micro franquicias para la venta de pollo preparado. En Honduras, conectado con clientes ancla en la distribución de sus marcas de restaurante desde
pulperías, y en el caso de Nicaragua, con el establecimiento de negocios familiares también desde pulperías en diferentes regiones. En estos proyectos, en alianza con FUNDES, se han invertido más de $126 mil dólares a través de 40 mipymes ya operando.
“Cargill es una empresa que conecta a los agricultores, productores y comunidades para lograr un sistema alimentario más asequible. A lo largo de la cadena de valor, los productos de las marcas de Cargill, productores, clientes, minoristas y mipymes locales se benefician al hacer crecer su negocio, mejorar su competitividad y construir un sistema de mercado más resiliente”, aseguró el ejecutivo de la compañía.
Por otro lado, consecuente con la unidad de negocio de Cargill Nutrición Animal y Salud, la compañía destinó 319 mil dólares para que más de 1 millón 10 mil perros y gatos fueran beneficiados a través de campañas de vacunación antirrábica, desparasitación y esterilización, respectivamente, como parte de su programa “Dejando Huella de Bienestar Animal”, con el que se busca promover y concientizar en las comunidades la tenencia responsable de mascotas. Este programa se ejecuta cada año en Honduras, Nicaragua y Costa Rica.
“En cada acción y proyecto de Responsabilidad Corporativa siempre promovemos la prosperidad y la sostenibilidad como pilares fundamentales de nuestro modelo de negocio. La Responsabilidad Social Corporativa está en todo lo que hacemos y como una empresa con experiencia en los mercados que atendemos, tenemos una visión a largo plazo para hacer lo correcto hoy y para las generaciones que vienen”, compartió Vargas.
Para demostrar aún más el compromiso con la región, Cargill es parte de la Alianza para Centroamérica (PCA), una coalición de empresas y organizaciones que trabajan para expandir las oportunidades económicas en Honduras, Guatemala y El Salvador, bajo la cual la compañía ha comprometido 160 millones de dólares en inversiones comerciales y sociales, que han iniciado a ejecutarse en 2022 para crear puestos de trabajo y apoyar a los productores, así como a las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) en las cadenas de suministro de proteínas y nutrición animal.
• Fondos invertidos en proyectos sociales: USD 3,000,000
• Productores beneficiados: 1,789
• Mujeres microempresarias y niñas atendidas: 65 %
• Microempresarios beneficiados: 830
El Fondo Monetario Internacional (FMI) calcula que en 2023 las empresas familiares están mostrando un crecimiento casi dos veces superior al de economías avanzadas a nivel mundial. El 76% de las organizaciones familiares más exitosas, tienen más de 50 años manejando la constante oscilación del mercado durante varias generaciones y comprometiéndose con los procesos de sucesión a través de las décadas, apunta el FMI.
En América Latina, 85% de las empresas son familiares. Un porcentaje similar es estimado para Centroamérica, con un 80% de participación familiar en las principales compañías de la región. Para ser consideradas como tal, las empresas deben poseer más de
LA SUCESIÓN GENERACIONAL EN FIRMAS FAMILIARES SIEMPRE HA SIDO UN RETO. LOS EJEMPLOS DE ÉXITO SON POCOS. UN CASO EXTRAORDINARIO DEL DESARROLLO EMPRESARIAL TRANSGENERACIONAL ES LA COMPAÑÍA VARELA HERMANOS, FUNDADA POR JOSÉ VARELA BLANCO EN PANAMÁ. AQUÍ, ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA TRANSITAR POR UNA SUCESIÓN MANTENIENDO LA DISTINCIÓN FAMILIAR.
la mitad de la propiedad, o en su caso ocupar un cargo directivo dentro de las mismas corporaciones.
Sin embargo, las estadísticas de supervivencia de una compañía liderada por un grupo familiar no son alentadoras, The Family Consulting Group, basado en Estados Unidos, encontró que sólo 30% de las empresas familiares pasan a la segunda generación y un 13% llegan a la tercera.
“El traspaso a la siguiente generación es un tema clave que requiere tomar decisiones trascendentes y delicadas sobre el futuro, ya que probablemente va a tener efectos tanto en la empresa como en la familia”, plantea Pedro Juan Martín, economista y miembro de la directiva del Consejo General de Economistas de España.
“Normalmente la generación saliente es reticente a abordar el relevo generacional y pospone la decisión, postergando el momento de tener que retirarse de la dirección”, reflexiona
La pérdida de la vena empresarial es una de las principales preocupaciones en cuanto al desarrollo natural del negocio: “En las empresas familiares nos encontramos que convergen dos instituciones, donde se mide de forma paralela la rentabilidad y la unidad familiar. Esta singularidad se evidencia con más claridad en los procesos de sucesión generacional. El riesgo de acomodarse y perder el impulso emprendedor es elevado.”
Para Martín, se requiere un proceso de transformación profunda que debe ser llevado a cabo de una forma gradual y planificada, para consensuar y alinear la visión de las diferentes generaciones: “Cuando no se consigue alcanzar un balance, aparecen los conflictos (...) se debe modificar, de ser necesario, el modelo de negocios que se tiene actualmente. En un mercado con cambios rápidos y exponenciales, las empresas familiares deben gestionarse
de otra forma a como se estaba haciendo en el pasado”. La innovación es el norte que toda organización debe seguir a la hora de armar un plan estratégico de políticas internas y externas para la compañía.
“El éxito alcanzado en el pasado no garantiza el éxito futuro, si no viene acompañado de una voluntad constante por adaptarse a las nuevas reglas del juego. La gran mayoría de empresas familiares son conscientes de ello”, explica el economista.
Sin embargo, advierte que todavía existen muchas de ellas que se resisten o tienen dificultades para superar los obstáculos, “lo cual no sólo afecta a su competitividad, sino que también puede tener efectos no deseados en su continuidad. Por esta razón, una buena oportunidad para revisar el modelo de negocio es aprovechar el relevo generacional, con el fin de implantar una nueva visión”.
Con presencia en más de 50 países con sus productos comerciales, Varela Hermanos, interrumpe el patrón que gran parte de las empresas familiares suele seguir. La compañía ha demostrado mantener y proyectar una exitosa transición a través de diversas generaciones.
Luego de zarpar hacia el continente americano a los 18 años, José Varela Blanco, arrancaría en 1908 una de las empresas familiares más destacadas de la región, con el establecimiento del Ingenio San Isidro, el primero establecido en Panamá.
En 1936, tras el consejo de sus hijos, decide que la compañía de paso al proceso de destilar alcohol de caña de azúcar para la producción de licores, dejando atrás la producción de azúcar. El resto es historia.
Actualmente la empresa tiene más de un siglo produciendo, distribuyendo y comercializando licores, ron a
EN LAS EMPRESAS FAMILIARES LOS VÍNCULOS AFECTIVOS Y EMOCIONALES TRASTOCAN EL ORDEN DEL NEGOCIO. TODOS
NOS SENTIMOS ORGULLOSOS DE NUESTRO APELLIDO Y QUEREMOS QUE SE RELACIONE SÓLO CON LO MEJOR, PERO LA REPUTACIÓN Y EL BUEN NOMBRE DEPENDEN DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, ASÍ COMO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS DUEÑOS”
granel y alcohol desnaturalizado. “Es algo que nos llena de mucho orgullo; sentimos una gran satisfacción por el hecho de que hayamos podido honrar el espíritu visionario de mi abuelo, y que su pequeño emprendimiento resultara en la empresa que somos hoy en día”, comenta Luis J. Varela Jr., el actual presidente y CEO.
Sobre el éxito de la organización, el ejecutivo panameño le da crédito a la buena calidad en las relaciones personales y buena comunicación para encontrar un balance y alinear los intereses corporativos y familiares: “Ha sido fundamental trabajar con una robusta junta directiva compuesta por miembros de la familia y directores externos, comités de junta directiva, entre otros. Así es mucho más fácil que a nivel ejecutivo se trabaje en tomar las decisiones que más convengan a la empresa y a 100% de sus accionistas”.
Varela Hermanos es reconocida por producir 90% de los licores que consume el país centroamericano,
PAPASAKELLARIOU CABRAL
incluyendo el licor considerado como bebida nacional: Seco Herrerano, y el mundialmente galardonado Ron Abuelo.
Su arraigo cultural es innegable: “El desarrollo de la marca Seco Herrerano en los años 50 empezó a transformar a la empresa, pues con el tiempo se fue convirtiendo en el licor de mayor venta en Panamá; hoy, tantas décadas después, lo sigue siendo”, relata Luis J. Varela Jr.
“Desde nuestros inicios hemos estado muy apegados a nuestra cultura y tradiciones. Es motivo de gran satisfacción que Seco Herrerano sea considerado tan parte de lo nuestro”. Mientras Ron Abuelo, “nos ha dado la oportunidad de ser embajadores de Panamá a través del mundo, y es una responsabilidad que tomamos muy en serio”, agrega.
El Seco Herrerano Platinum, Ron Cortez, Ron Jumbie, Gin Caballito, Gin Champion, y Stanislav Premium Vodka, completan la oferta de rones de la compañía.
HA SIDO FUNDAMENTAL TRABAJAR CON UNA ROBUSTA JUNTA DIRECTIVA COMPUESTA
POR MIEMBROS DE LA FAMILIA
Y DIRECTORES EXTERNOS, COMITÉS DE JUNTA DIRECTIVA, ENTRE OTROS. ASÍ ES MUCHO
MÁS FÁCIL QUE A NIVEL
EJECUTIVO SE TRABAJE EN TOMAR LAS DECISIONES
QUE MÁS CONVENGAN A LA EMPRESA Y AL 100% DE SUS ACCIONISTAS”
LUIS J. VARELA JR. PRESIDENTE Y CEO DE VARELA HERMANOS“Hemos crecido orgánicamente, también a través de diversas adquisiciones en Panamá y ampliado de forma importante nuestra capacidad productiva en lo que hoy llamamos Hacienda San Isidro, en el mismo sitio donde estuvo el pequeño ingenio de mi abuelo”, celebra Varela Jr.
Hace aproximadamente 20 años, “nos propusimos ampliar nuestras operaciones internacionales con Ron Abuelo; actualmente exportamos a más de 50 países, distinguiéndonos como una de las marcas de ron de más prestigio en el mundo”, precisa.
En cuanto a los procesos de cambio generacional dentro de la empresa que preside, el CEO de Varela Hermanos, asegura que mantienen un equipo joven “incluyendo en los niveles más altos, que con sus ideas, energía y dinamismo han aportado al desarrollo de nuestra empresa. Aun así, reconocemos, admiramos y encontramos inspiración en el trabajo de los que nos antecedieron y que contribuyeron de forma importante a forjar la empresa que somos hoy”.
Con miras al futuro, la empresa familiar panameña, desea mantener su liderazgo en el segmento que hoy dominan, así como también extender la base de sus negocios: “Seguiremos muy comprometidos con el desarrollo del sector agrícola y continuaremos ampliando nuestra capacidad productiva para atender la creciente demanda nacional e internacional; en el extranjero. La prioridad seguirá siendo el desarrollo de Ron Abuelo en mercados estratégicos, sobre todo en estos tiempos en que hay tanto pasando en la categoría de rones premium”, revela el directivo.
La empresa maneja una diversidad de programas sociales, educativos, y también ofrece una experiencia turística para conocer el origen de la producción de sus licores en su hacienda San Isidro y la Ruta del Ron Abuelo en la provincia de Herrera, Panamá.
Para Flavios Papasakellariou Cabral, consultor, especialista en la profesionalización financiera de empresas familiares y segunda generación de su propia empresa familiar, garantizar el éxito de una compañía de esta naturaleza, recae en la creación de una relación de confianza entre todos los involucrados.
“Ayudar a que los próximos miembros ganen y brillen con luz propia es la mejor herencia que se puede dar a las siguientes generaciones. En las empresas familiares, los vínculos afectivos y emocionales trastocan el orden del negocio. Todos nos sentimos orgullosos de nuestro apellido y queremos que se relacione sólo con lo mejor. La reputación y el buen nombre dependen de la calidad de los productos y servicios así como del comportamiento de sus dueños, quienes realizan los mejores esfuerzos para que su nombre se mantenga asociado a conceptos elevados de calidad y eficiencia”, señala Papasakellariou.
Según una encuesta sobre la empresa familiar a nivel mundial, realizada por la consultora PwC, el 77% espera crecer en los próximos dos años; y el 14% espera hacerlo de forma “rápida y agresivamente”. Mientras que el 51% afirma que la expansión a nuevos mercados es su prioridad.
La encuesta de este año, realizada a 2,043 propietarios de empresas familiares de 82 territorios, incluyendo América Latina, expone la necesidad de que las empresas mantengan prácticas que fomenten la responsabilidad social como parte de sus estrategias de desarrollo.
Esto significa que, para algunas empresas familiares, el foco debe recaer en las nuevas generaciones y su visión del futuro. En la investigación NextGen Survey 2022, de PwC, 57% de los encuestados considera que la negativa de la generación actual a jubilarse es un problema.
En ese mismo sentido, revelaron que la generación más joven, nacidos entre 1997 y 2013, prioriza las políticas sostenibles como medio para salvaguardar su legado familiar.
“Todas las generaciones de una empresa familiar buscan crecer a través de nuevos mercados. Las estadísticas muestran la posibilidad real de lograr el éxito y la permanencia de las empresas, en particular cuando han logrado organizarse y establecer la importancia de sus recursos”, afirma Papasakellariou
Lo anterior se logra a través de la planificación y un proceso constante de análisis y reconocimiento de todos los factores internos y externos a la compañía. “Tomando en cuenta los diferentes talentos de los miembros y personas externas que suplan o complementen estas habilidades o experiencia y que permitan tener criterios más objetivos”, detalla el experto.
El capital financiero no logrará consolidarse si no va de la mano con el desarrollo del capital humano, alerta el
EMPRESAS FAMILIARES
80% DE LAS EMPRESAS EN CENTROAMÉRICA
SON FAMILIARES: FMI
SÓLO
30% DE LAS EMPRESAS FAMILIARES PASAN A LA SEGUNDA GENERACIÓN
13% DE LAS ORGANIZACIONES FAMILIARES LLEGAN A LA TERCERA GENERACIÓN
asesor: “Los empresarios que han logrado éxito en sus compañías y desean mantener la propiedad y/o gestión en poder de la siguiente generación, deberían participar en el proceso de cambio; es una oportunidad que debe ser aprovechada, de lo contrario, podría tornarse en una debilidad o amenaza para su supervivencia”.
El 75% de la fuerza laboral mundial estará conformada por millennials para 2030, según estimaciones de Deloitte, uno de los principales proveedores de servicios de auditoría y asesoramiento financiero.
La generación nacida entre 1981 y 1996, está determinada a buscar significado dentro de sus labores profesionales y dispuesta a mantener un balance vida/trabajo más ideal que generaciones anteriores.
Para explotar estos potenciales e incluir a las segundas o terceras generaciones en el negocio familiar,
Papasakellariou sugiere: “Estudiar quiénes son los miembros de la familia que tienen habilidades o talentos, quiénes tienen interés en trabajar, el papel que se les asignará, los salarios, ganancias y resolución de los conflictos a través de reglas claras establecidas previamente”.
De esa forma, considera el consultor, “tendremos un negocio sólido, en el que se respetará a la familia y se harán las cosas de acuerdo con las necesidades del mercado y el negocio, no de las emociones o egos. Los problemas que surgen cuando obviamos estos aspectos, tienen el potencial de convertirse en traspiés complejos que reducen la competitividad de nuestra empresa y en la mayoría de los casos, llegan a provocar la desaparición de ésta.”
Para prevenir posibles conflictos dentro de la compañía, Papasakellariou plantea el protocolo familiar. Un pacto organizacional entre los miembros que regula no sólo las relaciones económicas y profesionales entre los integrantes de la familia y la empresa,
sino la gestión de la compañía tomando en cuenta la singularidad de su naturaleza dual.
“Este protocolo debe surgir del consenso de todos los familiares, debatiendo exhaustivamente los temas a ser incluidos. Es necesario revisarlo periódicamente para su ajuste a las variables y los diferentes conflictos que se presentan o pudieran presentarse en el tiempo”, precisa.
El protocolo puede incluir desde consideraciones sobre el origen del fundador y la empresa, la filosofía de ésta, dónde va a desarrollarse y su ámbito de acción, cómo será administrada y quienes formarán parte de ella, así como el organigrama.
“También podría establecerse cómo se incorporan los miembros a ella, las calificaciones que deben tener para hacerlo y su salida a la par de cláusulas penales para quienes incumplan el pacto”, declara.
Como apoyo a esta propuesta, Papasakellariou resalta que incluir a la
siguiente generación en la toma de decisiones importantes dentro de la compañía es fundamental para que en un futuro estén en capacidad de llevar a cabo las riendas de la misma. No siempre se trata de resaltar las consecuencias negativas, muchas veces es mejor destacar y potenciar las consecuencias benéficas de los posibles caminos a seguir. “Si me preguntaran cuál es el mejor legado que pudieron darme, respondería que son los valores, principios y la vocación de servicio a los clientes, ya que las empresas se pueden vender, se pueden transformar, cambiar de mercado incluso, pero la verdadera herencia a una familia empresaria, son los intangibles, no el dinero. Y esto no proviene
de la imposición, sino de que cada uno elija libremente lo que considera mejor para sí mismo y se vuelva cada vez más competente en identificar y más valiente para seguir.”
Los cambios pospandemia sólo han incrementado la necesidad sistémica de reinventar las prácticas de las organizaciones a nivel mundial. Esto incluye, la perspectiva tradicional de las empresas familiares.
Las nuevas generaciones traen consigo no sólo una perspectiva moderna, sino que presentan la oportunidad de expandir los horizontes y diversificar el portafolio de negocios, incluyendo iniciativas que creen confianza con vistas a futuro, dentro y fuera de las compañías que representan.
Su liderazgo estratégico ha impulsado el éxito de la agencia y su capacidad para superar objetivos en campañas publicitarias locales e internacionales.
En el competitivo mundo de la publicidad, hay líderes que se destacan por su visión estratégica y capacidad para adaptarse a las nuevas tendencias. Uno de esos líderes es Lionel Guillioli, el CEO y fundador de Profile Interactive Media. Con su enfoque innovador y su vasta experiencia en medios de comunicación, Guillioli ha logrado posicionar a su empresa como una de las agencias de consultoría y estrategia de medios más influyentes en la región de Centroamérica.
Con más de 15 años de experiencia en el campo de los medios de comunicación, Guillioli ha labrado un camino impresionante hacia el éxito empresarial. Comenzando en 2004, se involucró en la comercialización de pautas publicitarias digitales para el medio impreso más importante de Guatemala en ese momento. A lo largo de los años, se especializó en nuevas tendencias y plataformas de consumo publicitario, adquiriendo 12 certificaciones en áreas como Big Data, business intelligence, tecnología publicitaria y optimización en la red.
Guiado por su pasión por la publicidad y su visión de convertirse en un socio estratégico para las marcas, fundó Profile Interactive Media. Inicialmente, la agencia se centraba en la publicidad digital, pero en poco tiempo, se transformó en un referente en consultoría y estrategia de medios a nivel internacional. Su enfoque en el consumo efectivo de la publicidad, la comprensión profunda de los productos y servicios, y el desarrollo de campañas multimedios efectivas les ha permitido generar negocios para medios por encima de los 15 millones de dólares en el último año.
Uno de los principales diferenciadores de Profile Interactive Media es su plataforma personalizada y única en Guatemala. Esta innovadora herramienta permite a los clientes monitorear en tiempo real el desempeño de sus campañas, activaciones y acciones publicitarias tanto a nivel local como internacional. Con una transparencia sin precedentes y un control total sobre los resultados, y el equipo brindan a las marcas la capacidad de optimizar sus esfuerzos publicitarios y maximizar el retorno de inversión.
Gracias a su visión estratégica y su capacidad para generar resultados, su CEO ha establecido alianzas comerciales con los principales medios internacionales y trabajado con marcas multinacionales de renombre. Algunos
de los clientes destacados de Profile Interactive Media incluyen a Visa Internacional, Frito Lay, Asus, Cerveza Famosa y Raptor Energy, entre otros. Además, han desarrollado campañas estratégicas para reconocidas marcas como Kellogg’s, Tigo, Claro, Subway y Procter & Gamble.
Como líder de Profile Interactive Media, Guillioli desempeña un papel fundamental en el éxito de la empresa y de sus clientes. Con una participación activa en cada campaña, se asegura de que se alcancen y superen los objetivos de cada marca. Su experiencia en el desarrollo de estrategias de marketing B2B y B2C para campañas publicitarias locales e internacionales ha sido clave para el crecimiento y la consolidación de la agencia.
EL NÓMADA DIGITAL ES LA SIGUIENTE FRONTERA TURÍSTICA DE CENTROAMÉRICA, CON PAÍSES COMO COSTA RICA Y PANAMÁ A LA VANGUARDIA Y CON RETOS DE INFRAESTRUCTURA Y LEGISLACIÓN POR SUPERAR.
Un multidestino para hacer turismo de estadías prolongadas, con conectividad digital e infraestructura turística, brindando la oportunidad a los viajeros de disfrutar de entornos culturales, naturales y con la garantía de estar siempre conectados. Esos son los beneficios que quiere resaltar la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica (CATA, por sus siglas en inglés) en su nueva campaña de mercado para atraer nómadas digitales de mercados meta en Europa hacia Centroamérica y República Dominicana, y que evidencia una objetivo claro: explotar al viajero que vive y trabaja fuera de las fronteras de su país.
El nómada digital -aquel viajero que existe entre el turismo de negocio y el de placer, y que utiliza internet para desempeñar su ocupación y/o para vender sus servicios a otras personas o empresas en el mundo, desde cualquier ubicación- es uno de los nichos más apetecidos en el mundo pospandémico.
Existe un aproximado de 35 millones de nómadas digitales en el planeta, de acuerdo a cifras del Foro Económico Mundial. En 2022, casi la mitad de ellos se encontraba entre los 30 años de edad, menciona el portal de estadística Statista Research Department. De ese cifra, el 44% son mujeres.
La naturaleza turística de la región ha hecho que este tipo de turista ya existiera previo al 2020, pero ha despertado el interés de autoridades y del sector privado, debido a sus ventajas más claras.
“Centroamérica es un destino muy deseable debido a su cantidad de ciudades increíbles para viajar, zona horaria, naturaleza y asequibilidad relativa. Muchos de nuestros nómadas digitales son originarios de Norteamérica, por lo que la zona horaria es importante para ellos. También está la variedad de lugares entre urbanos, remotos, playa, selva o montaña, lo que lo hace atractivo en términos de diversidad. Una parte importante de la elección de los nómadas digitales es la relación precio-valor”, dice Rafael Museri, Chief Executive Officer y cofundador de Selina, cadena de hospitalidad que cuenta con un servicio exclusivo para el segmento nómada, llamado Colive.
Carolina Trejos, directora de Mercadeo del Instituto Costarricense de Turismo (ICT), explica que su atractivo yace en que son “visitantes que activan la economía y generan empleo, ya que demandan bienes y servicios, a la vez que visitan los diferentes puntos turísticos del país”.
Para la vocera, los nómadas digitales colaboran con el proceso de reactivación de la economía nacional, y así para el repunte del país, en medio de escenario económico complejo. “Esperamos
que haya un consumo mayor de los mismos bienes y servicios que emplean los turistas tradicionales. Asimismo, consideramos que los turistas de larga estancia invierten también en servicios educativos, salón de belleza, lavandería, supermercados, servicios médicos, entre otros negocios de la comunidad, potenciando de esa forma la reactivación de las economías locales”, explica Trejos.
Costa Rica es un destino que hace algunos años vislumbró el potencial de este tipo de turismo, cuando todavía era incipiente. En el reporte de 2022 de The Nomad List, una comunidad global de trabajadores remotos, Costa Rica se posiciona como el destino favorito entre las mujeres nómadas digitales, por encima de países como Italia, Estados Unidos y Argentina.
Pero no es el único, en la región países como Panamá y Guatemala tienen camino recorrido en búsqueda de llevarse una parte de un ingreso anual que generan los nómadas, y que se calcula en 787 millones de dólares (mdd), según estadísticas de MBO Partners.
La fortaleza principal de Panamá ha sido su marco regulatorio. En 2021, Panamá creó la visa de corta estancia como trabajador remoto, comúnmente conocida como visa de ‘nómada digital’. Dicha visa temporal está sujeta al cumplimiento de condiciones como mantener un contrato de trabajo con una empresa extranjera de carácter transnacional o ser un trabajador autónomo, ambos en la modalidad de teletrabajo, que las funciones que realice surtan sus efectos en el extranjero y recibir ingresos provenientes de una fuente extranjera por un monto mensual no inferior a los 3,000 dólares.
“Una vez otorgada, esta visa permite residir y trabajar en Panamá en la modalidad de teletrabajo para lo cual no se requiere realizar un trámite adicional u obtener un permiso, como por ejemplo un permiso de trabajo”,
.
COSTA RICA
• Transformación de negocio: Compañías con planes y modelos de trabajo que permiten el trabajo remoto.
• Programas para nómadas alrededor del mundo: Creación de visas para nómadas digitales en más de 40 países.
• Nuevos servicios: Servicios financieros, de entretenimiento y de salud se ajustan a esta población.
• Tecnología: Mejoras en herramientas de colaboración y trabajo remoto.
argumenta Jorge Ortega, asociado de la firma de abogados Arias en Panamá.
Según el vocero, la mayoría de las jurisdicciones que han incorporado este tipo de visas tienen factores en común: ajustar las políticas y legislaciones migratorias de cada país para así buscar atraer, por medio de beneficios o bajo la posibilidad de vivir y trabajar desde un destino atractivo, a personas de un perfil muy definido como lo son los nómadas digitales.
Más de cuarenta países en el mundo ya cuentan con un tipo de visado de nómada digital como mecanismo para recibir a estas personas en su territorio con el previo cumplimiento de
PAÍSES EN EL MUNDO CUENTAN CON UN TIPO DE VISADO DE NÓMADA DIGITAL
requisitos, según datos del blog Planet Nomad. En Centroamérica, Panamá, Costa Rica son los únicos con legislaciones aprobadas y vigentes.
De acuerdo con declaraciones de la administradora general de la Autoridad para la Atracción de Inversiones y Promoción de Exportaciones (Propanama), Carmen Gisela Vergara, en el encuentro Nómadas digitales, Panamá tiene potencial para atender a esta población, gracias a su conectividad, ubicación geográfica, entretenimiento, calidad de vida y seguridad.
Otro país que ofrece una oferta similar es Guatemala que con su infraestructura tecnológica y turística espera ganar nuevos nómadas digitales.
De acuerdo con declaraciones del departamento de segmentos turísticos del Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat), “promover la oferta de hoteles de 4 y 5 estrellas, pero también los tipo boutique, ya que muchos de ellos se enfocan en destinos llenos de naturaleza y otras actividades que pueden complementar las labores del nómada digital, además de otras como la cultura y gastronomía, son la estrategia que como nación están implementando para llegar a este segmento”.
El plan lo complementan con una estrategia para posicionarse como destino en el nicho de turismo de reuniones, por ejemplo.
Entre las regiones con mayor potencial que Guatemala espera posicionar está Antigua, Guatemala, que ya hospeda un número interesante de empresas y trabajadores del sector de tecnología.
“Tiene una ubicación estratégica, está muy cerca de Estados Unidos y
del resto de Suramérica. A pesar de ser pequeño es muy tecnológico, hay emprendedores de Silicon Valley que han abierto operaciones. Es una burbuja tecnológica y eso es interesante para nómadas digitales, es una ciudad que se siente muy segura, no ha sido difícil adaptarla para nómada digitales”, argumenta Soraya Koivosto Rodríguez, Fundadora de Viajeras Nómadas Digitales, una plataforma que brinda asesoría a este tipo de trabajadores en Latinoamérica.
¿QUÉ QUIEREN ESTOS TURISTAS?
Descifrar la manera de escalar en la lista de preferencias de una población altamente exigente es el siguiente paso para Centroamérica.
“El principal factor es la comodidad, ya que esta población no quiere estar pocos días, quiere un destino donde pueda aplazar su estadía. Se trata de lugares que me brinden convivencia, alimentación, hobbies, estilo de vida dinámicos y, por supuesto, internet”, afirma Soraya Koivosto Rodríguez.
Mientras que el turismo tradicional mantiene un promedio de estadía corta de cinco días o menos, con los nómadas digitales ese lapso aumenta hasta de 14 días o más, según cifras de Selina. “El concepto de hogar para los nómadas digitales es muy fluido pero, como todas las personas, todavía necesitan ese sentido de pertenencia. Esto pone un enfoque mucho más alto en la comunidad. Quieren experiencias curadas que los ayuden a conectarse los unos a los otros”, explica Rafael Museri, CEO de Selina.
Dentro de los requerimientos de este tipo de turistas, afirma Koisvosto, Centroamérica todavía debe trabajar en temas como movilidad y seguridad para que un viajero digital lo prefiera como destino.
También debe avanzarse en la legislación, los pasos de Costa Rica y Panamá tienen sus beneficios pero también sus limitaciones. En el caso de Panamá, “la limitación más clara es el plazo por
Principales beneficios de las normativas destinadas a atraer el turismo digital y nómada en Centroamérica.
COSTA RICA
• Los nómadas digitales están exentos del impuesto sobre la renta y disfrutan de otros beneficios, incluida la posibilidad de abrir una cuenta bancaria nacional en Costa Rica y la validación de la licencia de conducir de su país de origen.
• Pueden eximir los impuestos aduaneros sobre las telecomunicaciones y los dispositivos electrónicos necesarios para cumplir con los requisitos de trabajo remoto, con algunas condiciones.
PANAMÁ
• Una vez otorgada, esta visa permite residir y trabajar en Panamá en la modalidad de teletrabajo para lo cual no se requiere realizar un trámite adicional u obtener un permiso, como por ejemplo un permiso de trabajo.
• No hay que hacer trámites ante múltiples autoridades, la visa permite residir y laborar legalmente en Panamá sin problemas.
Fuentes: Investigación propia, legislación local
Países de Latinoamérica que figuran como los más atractivos para nómadas.
Fuentes: Planet Nomad
787 mdd
el que se otorga esta visa. Únicamente se otorga por nueve meses, prorrogables por otro tanto igual. Luego de este plazo, el solicitante debe buscar otra categoría migratoria aplicable o retirarse del país”, dice Jorge Ortega de Arias.
Enfatiza que, además de los visados, los países de nuestra región deben tomar en consideración aspectos como regulaciones fiscales claras en cuánto a impuestos que deben pagar los nómadas digitales, la infraestructura digital con un enfoque de conexión rápida y segura, y legislaciones sobre protección de datos que resguarden la privacidad y la seguridad de los datos de los nómadas digitales, ya que estas personas dependen, en gran medida, del acceso a internet y, por ende, pueden quedar expuestos a lo que esto conlleva.
Una oportunidad latente, afirma la fundadora de Nómadas Viajeras Digitales, es modelar la legislación para atender no solo a empleados nómadas, sino a emprendedores nómadas que, en
conjunto con avances en temas de plataformas de pago e internet, podrían lograr que más viajeros escojan a los países del centro del continente como su hogar temporal.
Otro de los desafíos es la accesibilidad a los destinos en Centroamérica.
“Si bien Panamá y Costa Rica ya tienen una reputación notoria dentro del mercado de nómadas digitales, incluyendo la seguridad y la infraestructura, el costo y la accesibilidad para llegar a países como Nicaragua, pueden ser detractores a la hora de elegir el destino. Esto, en conjunto con otros factores como la seguridad”, alerta el vocero de Selina, a partir de los datos de su programa Colive.
Las alianzas entre el sector público y privado para subsanar los desafíos y crear nueva oferta para esta población es una estrategia que ha probado ser ganadora para otros países de Latinoamérica y que podría replicar Centroamérica.
“El sector privado ha venido en los últimos meses haciendo algunos ajustes en sus productos para estar listos. Las empresas especialmente hoteleras, están afinando su oferta para este segmento y de esta forma prepararse con estadías más largas”, finaliza Carolina Trejos, directora de Mercadeo del ICT.
Los bancos digitales en la región están superando desafíos económicos y acelerando la inclusión financiera mediante tecnología innovadora y el crecimiento de los pagos digitales.
En medio de desafíos económicos como la inflación y las interrupciones en las cadenas de suministro, los bancos digitales y neobancos continúan atrayendo nuevos clientes y acelerando la inclusión financiera en Centroamérica. Según Oxford Business Group, estas instituciones utilizan aplicaciones, software y otras tecnologías para operar exclusivamente a través de plataformas digitales.
La popularidad de los pagos digitales se ha expandido a nivel global durante la pandemia de Covid-19, impulsada por la disminución de los pagos en efectivo y el crecimiento del comercio electrónico, lo que ha brindado a los bancos digitales y las startups de tecnología financiera (fintech) el espacio necesario para expandirse. El crecimiento de los pagos digitales ha sido más fuerte en los mercados emergentes, donde el valor de los pagos minoristas sin efectivo aumentó a una tasa de crecimiento anual compuesta del 25% entre 2018 y 2021,
en comparación con el 13% a nivel global en el mismo período.
Varios factores están impulsando este crecimiento en Centroamérica y el Caribe, como poblaciones jóvenes y con habilidades tecnológicas, una creciente demanda de acceso a servicios financieros y un rendimiento sólido de las monedas locales en comparación con las economías desarrolladas. Además, la región tiene un PIB per cápita más alto que otras regiones en desarrollo. Sin embargo, a pesar de estas oportunidades, solo el 51% de los adultos en Centroamérica y el Caribe poseen una cuenta bancaria, y solo el 28% realiza pagos directos con ellas.
Además, solo el 45% de las pequeñas y medianas empresas en la región tienen acceso a financiamiento, a pesar de que representan el 30% del PIB regional y el 67% del empleo.
Sin embargo, el camino hacia la plena adopción de la banca digital en Centroamérica no está exento de desafíos. Uno de
los principales obstáculos es la falta de infraestructura tecnológica y conectividad en algunas áreas rurales y remotas. Además, persisten preocupaciones en torno a la ciberseguridad y la protección de datos personales, lo que requiere la implementación de medidas sólidas y regulaciones adecuadas para garantizar la confianza de los usuarios.
A pesar de estos desafíos, el panorama para la banca digital en Centroamérica es prometedor. Los gobiernos de la región reconocen la importancia de la inclusión financiera y están implementando medidas para fomentar la adopción de servicios digitales, como la promoción de pagos electrónicos y la simplificación de los procesos de apertura de cuentas. Además, la colaboración entre bancos tradicionales y fintech está en aumento, lo que permite aprovechar las fortalezas de ambas partes y ofrecer una experiencia más completa y accesible para los usuarios.
Este banco panameño ha asumido con el mayor sentido de urgencia la implementación de estrategias que hasta hoy previenen la transferencia del incremento de las tasas a su cliente final.
los más de 64,900 clientes de nuestra cartera, compuesta por más de B/. 2,582 millones”, señaló Juan E. Melillo, gerente general de Caja de Ahorros.
Caja de Ahorros como entidad bancaria panameña ha trabajado para mitigar el impacto del incremento de las tasas de interés a nivel mundial, así como otros factores sensibles para la economía global que han permeado en la situación económica de nuestro país.
El entorno que hoy nos rige, está acompañando por una gran incertidumbre mundial y las condiciones financieras se han vuelto mucho más restrictivas. La tasa de interés de la Reserva Federal de Estados Unidos, referencia para muchos bancos centrales, iniciaron 2022 con 0.25% y que en solo 12 meses se elevaron a 4.5%, y en los primeros 5 meses de este año han visto un incremento de 0.75% más para ubicarlas en 5.25% este mes.
Uno de los sectores que ha visto gran impacto de tasas de interés es el segmento hipotecario. En la región latinoamericana en general, y en Panamá, las tasas hipotecarias han tenido una leve tendencia alcista durante los últimos meses, pero es posible que aún no hayan alcanzado los niveles más elevados. Este istmo panameño es uno de los pocos países del mundo con políticas que crean y respaldan las condiciones necesarias para brindar acceso a la vivienda propia
a nacionales y residentes, contando con entidades como Caja de Ahorros, que tiene desde su origen un rol fundamental en la disminución del déficit habitacional, y lidera la inclusión financiera en el país.
Como banco líder en el segmento de hipotecas sociales y de ley preferencial en el país y el tercer banco en créditos hipotecarios de la plaza, El Banco de la Familia Panameña ha asumido con el mayor sentido de urgencia la implementación de estrategias que, hasta hoy, han logrado contener la transferencia del incremento de las tasas a su cliente final.
“Desde hace más de 2 años, en nuestro Mapa Estratégico definimos la hoja de ruta que ha nos permitido administrar eficientemente nuestra estructura de balance y mitigar el impacto de las tasas de interés en nuestros márgenes. Producto de ello, hemos llevado a registros de crecimiento sin precedentes en nuestros activos, utilidades y en nuestra cartera comercial. Esta planificación ha sido fundamental para que hasta hoy no se registre un aumento en las tasas hipotecarias a ninguno de
La estrategia del banco se basó principalmente en la optimización de los recursos internos, mejora en la eficiencia operativa, el fortalecimiento de alianzas con organismos financieros internacionales y entidades multilaterales para diversificar sus fuentes de financiamiento, la gestión prudente de activos, pasivos y la ampliación de la oferta de productos y servicios financieros acordes a la nueva realidad, tanto en banca digital como en banca verde y sostenible.
Como resultado del arduo trabajo de sus más de 2,200 colaboradores en toda la nación, Caja de Ahorros se colocó en 2022 como una de las 5 empresas con mejor reputación en Panamá según el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO), así como en otros rankings y puntuaciones, fortaleciendo su base financiera con un crecimiento en activos de 20.5%, en utilidades de 27% y en su cartera de Banca Comercial y Corporativa de un 85%.
Mirando hacia el futuro, Caja de Ahorros está comprometido en seguir impulsando tecnologías financieras innovadoras, fortaleciendo su capacidad para ofrecer servicios ágiles y seguros a través de canales digitales, mientras blindan las bases financieras y operativas, bajo las mejores prácticas de Gobierno Corporativo y transparencia de la banca local e internacional.
Caja de Ahorros continuará promoviendo la inclusión financiera y colaborando estrechamente con los actores clave para impulsar el desarrollo económico, social y sostenible de Panamá, hacia un futuro próspero y equitativo.
EN ELETA, ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE EL TURISMO TIENE LA CAPACIDAD DE APROVECHAR EL PATRIMONIO NATURAL Y CULTURAL DE NUESTRO PAÍS, PARA GENERAR PROSPERIDAD DE UNA FORMA SOSTENIBLE E INCLUSIVA PARA TODOS”
Eleta es un grupo panameño que posee una cartera de diversas empresas en los sectores de energía, telecomunicaciones y medios, turismo, bienes raíces, agroindustria y tecnología.
Algunas de esas empresas son Café Eleta, con 500 acres de tierra cultivada; Ecosolar, que diseña, construye y opera parques de generación de energía solar a gran escala en Panamá; Cable Onda, proveedor de servicios de cable, móviles y de banda ancha, con más de 500,000 clientes y dividido con Millicom, desde 2019; ASAP, plataforma logística y de entrega que conecta negocios locales con clientes; además de diversos desarrollos inmobiliarios, entre otros negocios.
GUILLERMO SAINT MALO ELETA, CEO DEL CONGLOMERADO PANAMEÑO, CONFÍA QUE PARA CRECER, HAY QUE CONCENTRAR ESFUERZOS Y RIESGOS EN UNA INDUSTRIA O NEGOCIO, AL TIEMPO QUE SE DIVERSIFICA PARA DISMINUIR LOS RIESGOS.
Bajo el mando actual de Guillermo de Saint Malo Eleta, como su director general, el grupo que ya acumula 60 años de experiencia, se ha involucrado recientemente en inversión de tecnología y emprendimientos.
Nieto del fundador Fernando Eleta Almarán, Guillermo ha apostado fuerte por la inversión en energías alternativas, y ha seguido la línea de diversificación del negocio como estrategia base para el crecimiento. Aquí parte de su visión empresarial.
¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE ELETA PARA SALIR ADELANTE EN UN CONTEXTO GLOBAL COMPLEJO COMO EL ACTUAL (INFLACIÓN, RECESIÓN, GUERRA)?
En Eleta vemos las complejidades como una gran oportunidad, para la que contamos con equipos ágiles, flexibles y comprometidos. Sin duda, la inflación y el incremento en las tasas de interés generan presiones adicionales, pero esos retos son precisamente los que abren las oportunidades a quienes tengan el talento necesario para accionar y capitalizar.
SU PORTAFOLIO DE INVERSIONES ES MUY DIVERSO, ¿A QUÉ SE DEBE ESTE ENFOQUE?
Esta diversificación obedece a nuestro plan de inversión y ruta de ejecución. Para crecer, por un lado, concentramos esfuerzos y riesgo en una industria o en un negocio y, por el otro, diversificamos para protegernos y disminuir riesgo. El balance de las dos es nuestra fórmula.
¿CUÁLES SON LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO QUE ELETA MIRA EN ESTE MOMENTO Y POR LAS QUE PODRÍA APOSTAR O YA ESTÁ APOSTANDO ?
Estamos comprometidos con el sector energético, turismo y agro como ejes de desarrollo. Nos atraen espacios que generen beneficios positivos,
contundentes y sostenibles. Estos tres verticales generan beneficios tangibles para sus distintos grupos de interés y en especial para las comunidades receptoras de estos proyectos. Bajo esta visión, las empresas vinculadas a Eleta han desarrollado un nivel de resiliencia y espíritu de innovación que nos ha permitido permanecer competitivos en entornos complejos, y generar sustento para miles de familias panameñas.
EN EL TEMA SUSTENTABLE, USTEDES HAN TENIDO LA VISIÓN DE APOSTAR POR LA GENERACIÓN DE ENERGÍA RENOVABLE, AHÍ ¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA O LOS PLANES QUE SE ESTÁN SIGUIENDO?
Desde nuestra incursión en el sector eléctrico, nuestro norte ha sido primordialmente la generación de energía renovable. Contamos con inversiones en plantas hidroeléctricas, así como en plantas solares. Además de generar energía de manera limpia, nuestra riqueza natural es sol y agua, y es precisamente la que debemos aprovechar.
En Eleta, creemos que el acceso a la energía en sus distintas formas es un prerrequisito indispensable para el desarrollo socioeconómico. Por esto, trabajamos en llevar energía a comunidades apartadas de Panamá través de sistemas de generación aislados.
HAY OTRO TEMA RELEVANTE QUE ES EL INMOBILIARIO (TANTO COMERCIAL COMO TURÍSTICO), ¿CÓMO VAN AHORA ESTOS NEGOCIOS? ¿CÓMO SE BLINDAN PARA NO SALIR AFECTADOS DE LA INCERTIDUMBRE ECONÓMICA?
Idea, plan y ejecución. Solo ideas accionables merecen el enfoque y es precisamente el turismo el área de gran oportunidad para Panamá. En Eleta, estamos convencidos de que el turismo tiene la capacidad de aprovechar el patrimonio natural y cultural de
Eleta fue fundada en 1964 por Fernando Eleta Almarán (1921-2011), empresario, ingeniero, financiero, filántropo y funcionario público panameño. También fue fundador de la Asociación Panameña de Ejecutivos de Empresa (APEDE) y la Asociación Nacional para la Conservación de la Naturaleza (ANCON).
nuestro país, para generar prosperidad de una forma sostenible e inclusiva para todos.
Panamá es el país más conectado de la región, tiene el dólar como moneda en curso, una mano de obra con ganas de expresarse y un patrimonio en bruto que está listo para que sea desarrollado. Nuestra riqueza natural y cultural incalculable, así como microclimas variados en una geografía pequeña que ponen en evidencia la rica biodiversidad que tiene para ofrecer.
SABEMOS DEL IMPULSO DE CAFÉ ESPECIAL O DE ESPECIALIDAD, EN PANAMÁ, DONDE ELETA TAMBIÉN TIENE INVERSIÓN. AHÍ ¿CUÁL ES
EL PANORAMA?
Panamá produce no “de los mejores”, sino el mejor café del mundo, y en Eleta estamos participando de manera muy activa en este mercado. Nuestro enfoque va en la participación de la cadena completa y así estar verticalmente integrados, desde la operación agrícola hasta la operación industrial y comercial. Vemos con mucho entusiasmo el
impacto que este sector tiene en la economía y en sus comunidades.
Una de las bondades de esta industria es su impacto en el turismo.
Tenemos la Ruta del Café como producto turístico, lo exportamos en sus diferentes formas, verde o tostado, se comercializa en cafeterías alrededor del mundo, como en nuestras tiendas Unido, en Washington, y por último sirve de mecanismo de promoción y atracción de turistas; de la misma manera que el vino lo hace para Francia o California.
EL PAPEL DE LA INICIATIVA PRIVADA DEBE SER MÁS RESPONSABLE, DE ACUERDO CON LOS ANÁLISIS
Y TENDENCIAS RELATIVAS A CULTURA ORGANIZACIONAL. DESDE GRUPO ELETA, CÓMO SE ASUME
ESTE ROL DE MAYOR RESPONSA-
BILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL EN ESTOS DÍAS.
En Eleta, la sostenibilidad es un tema transversal que inicia con nuestros valores. El tipo de negocios en los que nos involucramos pasa desde nuestros procesos productivos hasta nuestro compromiso con nuestros distintos grupos de interés.
Trabajamos para que nuestras empresas representen impactos positivos a largo plazo a través de oportunidades laborales, educativas, la promoción
del desarrollo humano sostenible y la preservación de nuestros patrimonios naturales y culturales.
Cada una de las industrias en las que participamos tiene procesos y necesidades particulares, las cuales son atendidas siguiendo altos estándares operativos y los principios de excelencia y conciencia social heredados de Fernando Eleta Almarán, y los que transmitimos con orgullo a las nuevas generaciones y a nuestra familia extendida en las empresas que forman parte del Grupo.
Un ejemplo importantísimo de cómo operamos es el hecho de que Café Eleta ha sido desde hace más de 20 años pionero en la erradicación del trabajo infantil en la industria cafetera, procurando la educación de más de 800 niños en la Escuelita de Eleta.
¿CUÁL CONSIDERA QUE DEBE SER LA RELACIÓN ENTRE INICIATIVA PRIVADA Y PODER PÚBLICO? Como ciudadano y como empresario, creo fielmente en el poder de la asociatividad entre los sectores público y privado para guiar el progreso del país, así como en el ingenio de las personas para crear y generar valor a la sociedad, a través del emprendimiento.
El Estado tiene el rol de colocar reglas del juego y asegurarse que sus jugadores las cumplen.
SIEMPRE SE HA PENSADO EN PANAMÁ COMO UN HUB LOGÍSTICO CENTROAMERICANO, PERO CON TAREAS PENDIENTES EN TEMAS DE DESARROLLO. ¿CUÁLES CONSIDERA QUE SON LAS URGENCIAS PARA CONSOLIDAR EL LIDERAZGO CANALERO EN LA REGIÓN?
Panamá no ha perdido liderazgo en este sentido, sin embargo, el valor agregado a la logística e industrias, como la farmacéutica, son áreas que debemos activar de manera agresiva.
Todo el ecosistema alrededor del canal y nuestros aeropuertos requieren de enfoque y ejecución acelerada para no perder oportunidades que generan empleo, competitividad y sostenibilidad a largo plazo.
¿CUÁLES SON LOS PROYECTOS QUE ESTÁN IMPULSANDO AHORA, CON QUÉ EXPECTATIVAS Y QUÉ OTROS PLANES HAY A FUTURO?
Energía, turismo y café son nuestras áreas de desarrollo y allí seguimos enfocados.
Los esfuerzos van desde el Caribe hasta aperturas de sucursales de Café Unido en Estados Unidos.
Estos esfuerzos también son áreas de oportunidad para que panameños puedan expresarse en estas empresas y posicionar el nombre de Panamá.
MÁS LUJO, SOSTENIBILIDAD Y DIGITALIZACIÓN; ESTRATEGIAS QUE ANDRÉ GERONDEAU, CHIEF OPERATING OFFICER DE MELIÁ HOTELS
INTERNATIONAL, COMPARTE EN EXCLUSIVA CON FORBES .
Alo largo de 2022, la guerra en Ucrania y la inflación generaron turbulencias en la economía global, proyectando la sombra de una posible recesión. Sin embargo, la industria hotelera vivió un auge sorpresivo, provocado por lo que se ha denominado el ‘turismo de venganza’.
En su informe de resultados, Meliá Hotels International refleja esa recuperación, a pesar de los desafíos; reporta ingresos de 1,692 millones de euros (mde), lo que significa más de 87%, un EBITDA de 431 mde (+243%) y una reducción de su deuda de 180.2 mde
El grupo hotelero se destacó, durante el año pasado, por su enfoque en los hoteles vacacionales en destinos del Mediterráneo y del Caribe. Además, vio en la coyuntura la opotunidad de invertir en el reposicionamiento de sus hoteles y la transformación digital integral de sus operaciones.
Ahora, la empresa se muestra optimista y planea seguir impulsando su estrategia de crecimiento, especialmente en los segmentos de lujo y premium. Esta categoría representará una
de cada tres aperturas previstas entre 2023 y 2026, con un pipeline que incluye un total de 59 hoteles.
Como parte de esta nueva arquitectura de marcas, se ha establecido una asociación con Falcon’s Resorts para crear un nuevo concepto llamado ‘resortainmen’ y han añadido una nueva marca al grupo, llamada ZEL, en colaboración con el tenista Rafa Nadal.
Aunque existen limitaciones en la visibilidad, también hay signos de recuperación en los segmentos MICE (negocios) y Corporate, cuya demanda se percibe más sólida a pesar de las preocupaciones sobre una posible recesión económica.
André Gerondeau, Chief Operating Officer (COO) de Meliá Hotels International, comparte su visión sobre la situación actual y las perspectivas futuras, en exclusiva para Forbes
Consideramos que hemos avanzado significativamente. Durante el 2020
y 2021, que para nosotros se sintieron como 15 meses, experimentamos una demanda contenida.
Sin embargo, a partir del segundo trimestre del 2022, notamos un deseo creciente de viajar, lo que algunos llaman Universal Travel.
A pesar de los cambios en los viajes corporativos y en los grupos, hemos trabajado arduamente para adaptarnos a las expectativas del cliente futuro. Hemos aprovechado este tiempo para continuar nuestra estrategia de segmentación de marcas y adaptación a los diferentes segmentos.
Para el año 2023, nuestras proyecciones de ingresos indican un nivel similar o incluso superior al alcanzado en el 2019. Si bien los costos han aumentado considerablemente, hemos logrado enfocarnos en ofrecer una calidad respaldada por nuestra red.
Aunque no podemos negar el impacto relevante de los incrementos de costos, hemos elevado nuestros márgenes y mejorado los servicios adicionales desde el 2019. Nuestra estrategia de ingresos ha sido fundamental para enfrentar este desafío.
¿CÓMO TRASLADAN ESA SUBIDA DE COSTES AL CONSUMIDOR?
No se trata solo de un incremento generalizado, sino de un enfoque en elevar el posicionamiento de nuestros hoteles y marcas. Nuestra arquitectura de marca ha fortalecido la expansión cualitativa, especialmente en las marcas de lujo y premium, así como en las categorías de habitaciones con valor agregado. Además, hemos visto una mayor cooperación en el negocio y una reacción más equilibrada por parte de nuestros socios y agentes.
Lujo y premium Segmentos que representan una de cada tres aperturas de Meliá, previstas entre 2023 y 2026.
¿CUÁL ES TU VALORACIÓN SOBRE LOS NIVELES ACTUALES DE DEUDA DE LA COMPAÑÍA?
La deuda es el mayor desafío que enfrentamos en la actualidad. Después de tres años de pandemia, hemos experimentado un aumento significativo en nuestra deuda.
Nuestro objetivo es reducirla y volver a los niveles prepandemia para el 2025. Estamos comprometidos en reducir la deuda a través de la rotación de activos y la participación de socios estratégicos.
LA FALTA DE REGULACIÓN EN EL ALQUILER TURÍSTICO AFECTA EL CRECIMIENTO. NO ESTAMOS EN CONTRA DE ESTAS PLATAFORMAS, PERO QUEREMOS QUE JUEGUEN BAJO LAS MISMAS REGLAS”
¿PUEDES EXPLICAR MÁS SOBRE LA ESTRATEGIA DE ROTACIÓN DE ACTIVOS?
Estamos trabajando en el reposicionamiento de algunos activos en el Caribe, como República Dominicana y México. Buscamos diferenciarnos en el segmento del todo incluido y estamos explorando oportunidades con socios estratégicos. Nuestra estrategia implica vender activos con la participación de socios para mantener y actualizar nuestro portafolio hotelero.
¿ESTA ESTRATEGIA INCLUYE LA VENTA DE ACTIVOS?
Sí, la estrategia de rotación de activos implica la venta de activos con la participación de socios. Sin embargo, no buscamos desprendernos de activos que dejen de estar operados por Meliá. Estamos en proceso de anunciar algunos proyectos en República Dominicana y México, pero aún no hemos hecho ningún anuncio oficial.
compromiso con el planeta a través del proyecto Travel for Good. Estamos enfocados en la construcción de hoteles sostenibles, la contratación responsable y el cuidado del medio ambiente en cada aspecto de nuestra operación.
¿CÓMO ABORDAN EL RETO DE ATRAER Y RETENER TALENTO DESPUÉS DE LA PANDEMIA?
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En destinos como México y República Dominicana, están creciendo desmesuradamente. Creemos que debemos competir bajo las mismas reglas en términos fiscales, de seguridad e higiene. Esto no ocurre en todos los destinos. Antes de que los clientes lleguen a las viviendas, ya están pagando costos adicionales por servicios que las viviendas turísticas no requieren. Además, la carga impositiva crea inequidad y las presiones de las comunidades locales están generando cambios. La falta de regulación en el alquiler turístico afecta el crecimiento. No estamos en contra de estas plataformas, pero queremos que jueguen bajo las mismas reglas.
¿CÓMO
Hemos trabajado en fortalecer nuestra presencia directa con los clientes a través de nuestro programa de fidelidad y la distribución del grupo. Actualmente, más del 45% de nuestros ingresos provienen de Melia.com y tenemos más de 15 millones de miembros en el programa Meliá Rewards. También hemos evolucionado nuestra arquitectura de marca, centrándonos en marcas premium como Gran Meliá Collection y Paradisus. Nuestra transformación ha sido exitosa y cerca del 80% de nuestro crecimiento proviene del segmento premium.
¿CONTINUARÁN INVIRTIENDO EN HOTELES SOSTENIBLES?
Sí, creemos en la importancia de la sostenibilidad y hemos sido reconocidos como la compañía hotelera más sostenible del mundo. Tenemos un
El tema de las personas es uno de los retos más importantes en el sector. Estamos trabajando en atraer y retener talento a través de iniciativas como el programa VIP (Very Inspiring People). Este programa incluye un plan de carrera, movimientos transversales y relocalización de personal. Además, hemos adaptado nuestro modelo organizativo para tener un enfoque más centrado en cada función del grupo. Nuestros niveles de rotación son bajos, lo que demuestra nuestro compromiso en retener a nuestros colaboradores.
¿EN AMÉRICA LATINA, CONSIDERAS QUE EL RETO ES MAYOR O MENOR QUE EN EUROPA O ASIA?
En Europa, diría que el reto es mayor. En América Latina, aunque no es un desafío fácil, hay una cultura de servicio y una relevancia del turismo en ciertos destinos que contribuyen significativamente al PIB. Sin embargo, en Europa, el modelo social presenta desafíos. Estamos trabajando más allá de la Unión Europea para invitar a colaboradores de países no miembros. La estacionalidad es un gran reto en lugares como el Mediterráneo. También el costo de vida y la falta de regulación de la vivienda no regulada dificultan la retención de talento y la provisión de vivienda para los equipos durante la temporada alta.
87% CRECIERON LOS
Sí, como uno de los 20 principales grupos hoteleros a nivel mundial, estamos abriendo un promedio de 30 hoteles este año. Nos enfocamos en México, República Dominicana y Costa Rica como líderes turísticos. También observamos de cerca destinos como Pedernales, Cabo Rojo, Miches y la Zona Colonial de Santo Domingo. Queremos incrementar nuestra presencia en las principales capitales latinoamericanas como Bogotá, Santiago y Lima. En Argentina, tenemos proyectos en Mendoza y Perito Moreno, y continuamos reforzando nuestra estrategia global en destinos vacacionales y urbanos. Nuestra visión sigue siendo ser líderes globales y hemos asignado recursos para la expansión en América Latina.
LOS ACCIONISTAS FAMILIARES SON CONSCIENTES DE QUE SE NECESITAN PERSONAS BIEN PREPARADAS, PORQUE DE ELLO DEPENDE LA ESTABILIDAD DE LA EMPRESA”
MIENTRAS SE ESBOZA LA SUCESIÓN EN LA PRESIDENCIA DE LA CORPORACIÓN CASTILLO HERMANOS, FORBES CENTROAMÉRICA CONVERSA CON SU ACTUAL PRESIDENTE: JUAN MONGE CALDERÓN, PERSONAJE CLAVE EN LA EMPRESA CENTENARIA Y EN LA INTRODUCCIÓN DE UN GOBIERNO CORPORATIVO A ESTE HOLDING, UNO DE LOS MAYORES DE CENTROAMÉRICA, CON MÁS DE 90 EMPRESAS Y 135 AÑOS DE HISTORIA FAMILIAR.
En las oficinas de la Corporación Castillo Hermanos, una de las más grandes y emblemáticas de Centroamerica en la actualidad, la tradición se impregna en lo moderno. El aroma a madera de las duelas, el antiguo ascensor donde sólo caben dos personas, el cuero de las butacas y los cuadros de antaño, encierran un poco de la esencia de los fundadores Mariano y Rafael Castillo.
La compañía -hoy un holding que aglutina a 90 empresas-, nació en uno de los barrios más antiguos de la Ciudad de Guatemala, la Zona 2.
En su emblemáticas instalaciones conviven a diario los directivos, quienes por décadas han consolidado, cada uno desde su trinchera, un modelo de negocio dinámico para mantenerse a la vanguardia de la industria.
El ejemplo más contundente es que hace poco más de cuatro años, la corporación transitó de una empresa familiar a una con gobierno corporativo, lo que significó elegir a un presidente que no necesariamente lleva el apellido
Castillo: Juan Monge Calderón, un impulsor determinante en este proceso, y quien acumula más de seis décadas de trayectoria en esta corporación.
“El pasado es el pasaporte del presente”, dice Juan Monge, quien con 81 años de edad mantiene una actitud jovial y desenfadada en todo momento, rehuyendo de los formalismos que las personas insisten en mantener cuando se refieren a él directamente.
Durante la entrevista en exclusiva con Forbes Centroamérica -quizás la última, en su calidad de presidente de la corporación, según afirma-, explica que en ese ‘pasaporte’ del que habla se imprime todo aquello que se puede preservar, especialmente lo que se considera valioso.
El presidente del corporativo no se refiere a los balances de cuentas ni a las utilidades, sino a los valores y principios transmitidos de generación en generación, y que han sido plasmados en un Credo, redactado por el propio Juan Monge.
El actual líder del conglomerado guatemalteco, quien ha dedicado casi toda su vida profesional a la corporación, confiesa que después de 62 años de trabajo se halla en una etapa de transición para entregar la batuta a quien sea elegido como el próximo presidente de una organización, cuyo crecimiento, expansión y consolidación no da lugar a dudas.
Corporación Castillo Hermanos — llamada así por los fundadores de Cervecería Centro Americana hace más de 135 años— mantiene vigente la marca con la que vio luz, un ícono en la región: la cerveza Gallo. Pero además ha intregrado a otras 1,500 marcas, que incluyen refrescos, agua pura, bebidas no carbonatadas, alimentos y empaques. Sin olvidar sus proyectos en los sectores minorista e inmobiliario.
A pesar de lo conseguido, el empresario considera que una vez que concluya su actual gestión, en dos años, será el momento de retirarse y dedicarse a otras actividades que le apasionan.
Habla, en específico, de un desarrollo inmobiliario que emprendió con 11 socios en las playas del sur de Guatemala.
El ojo crítico del empresario le indica ya hacia dónde se inclinaría la balanza. Afirma que hay dos o tres personas en la Junta Directiva con las credenciales necesarias.
Se necesitan cualidades que el presidente ha enarbolado, y que define como: respeto por los principios y valores de la corporación, capacidad de innovación, experiencia local e internacional pero, sobre todo, tiempo y dedicación para sostener el puesto.
“Los cargos ya no son heredados por los miembros de la familia. Debido a la incorporación del gobierno corporativo, los puestos se ganan por oposición, es decir, los candidatos pasan por todo un proceso de evaluación y entrevistas que lleva a cabo una empresa externa.
“Los accionistas familiares son conscientes de que se necesitan personas bien preparadas, porque de ello depende la estabilidad de la empresa”, expone el empresario.
Entre los dos o tres candidatos que le vienen a la mente para sucederlo no hay mujeres. Sin embargo, confía en que en un futuro cercano ocuparán altos cargos con perfiles femeninos, ya que el papel de las mujeres es sumamente importante.
“Me gustaría verlas en las sillas de la Junta Directiva y, ¿por qué no?, en la presidencia. Creo que es una posibilidad a mediano plazo”, agrega.
En la organización, ya hay algunos puestos directivos ocupados por mujeres, por lo tanto, el camino está abierto para que puedan seguir escalando dentro de la corporación, afirma.
Juan Monge Ponce, conocido como Juanito e hijo del actual líder de la Corporacion Castillo Hermanos, comparte: “El Credo Corporativo de Castillo Hermanos no representa sólo a la empresa, sino a Juan Monge Calderón”. Explica que ese documento
+ 90
empresas integran la Corporación Castillo Hermanos con presencia en más de 10 países + 1,000 accionistas son proprietarios de Corporación Castillo Hermanos, de los que entre 50 y 60 son familiares
Lara lo describe: “Tiene mucho colmillo para los negocios, porque conoce el contexto local e internacional en el que giramos. Al mismo tiempo, es alguien entregado a su familia, algo que admiro mucho de él” .
Comparte que algunos de sus aprendizajes junto al actual presidente de la corporación son su forma de relacionarse con las personas de manera transparente, de expresar sus preocupaciones y hacerse escuchar, su energía positiva y su accesibilidad ante las personas que buscan su consejo o asesoría.
En correspondencia, Monge Calderón afirma sentirse orgulloso y satisfecho de lo que ha logrado el actual ceo al frente de la compañía, y confía en que el próximo presidente valore sus resultados pero, especialmente, la experiencia adquirida.
20,000 empleos genera la corporación
contiene en esencia “la importancia de saber dar y ser parte de una familia”.
Juanito, quien ocupa la vicepresidencia del área de Cadenas de Comercio e Internacional de Corporación Castillo Hermanos, también expresa en relación con su padre: “Tengo la dicha de hablar dos o tres veces al día con él. Cuando hay alguna situación de trabajo o personal. Él es quien me da los mejores consejos, sin juzgar. Siempre me apoya”.
En tanto, Roberto Lara, actual ceo de la Corporación Castillo Hermanos, relata que la primera vez que se encontró con Monge, no tenía idea de quién era. Recuerda estar esperando a que lo llamaran para una entrevista, cuando entró ese señor, lo saludó amablemente y, desde ese entonces, su relación no ha dejado de crecer, tanto a nivel personal como profesional. Por eso, lo considera como un maestro de vida.
El carisma y la humildad son cualidades que resaltan en el actual presidente del holding, pero que le han sido heredadas, quizá de ahí su aprecio por el pasado. “Así era mi padre, una persona alegre, bohemia, creativa, trabajadora y respetuosa de todas las personas; todos lo querían”, comparte.
Al mismo tiempo, aprendió el valor de poseer un espíritu innovador. “Inventó algunas máquinas muy avanzadas para su tiempo”, recuerda con nostalgia el empresario que creció en la finca donde ahora se encuentran las oficinas centrales de Cervecería Centro Americana. Ahí, donde formó los primeros lazos con un círculo íntimo de amigos, hijos de los trabajadores de entonces, con quienes aún mantiene una buena comunicación.
El progenitor de Monge Calderón falleció en un accidente de avioneta en 1953, mientras pilotaba, un episodio que marcó la vida de su madre y sus hermanos, cuando él tenía sólo 10 años. Ante la pérdida, la familia decidió instalarse en Miami, Estados Unidos, y luego en México, país en el que
residieron por varios años. “Tuve una infancia feliz pese a la pérdida de mi padre”, afirma.
En México, obtuvo una beca por 50 dólares mensuales para terminar sus estudios en Publicidad y Mercadeo. Siendo todavía muy joven regresó a Guatemala y, al poco tiempo, empezó a tener una buena relación con los directivos de la Corporación Castillo Hermanos, quienes eran unos diez años mayores que él. Ellos le pidieron en ese entonces que se hiciera cargo de los asuntos publicitarios.
De forma paralela, funda una agencia independiente, Krupensky Publicidad, con su tío y con el respaldo de la corporación, la segunda más fuerte en México. Abrió una sede en Guatemala, donde afianzó y rentabilizó sus
conocimientos sobre la industria, aunque posteriormente cerró. Poco después, en Castillo Hermanos le pidieron hacerse cargo de una parte operativa de la empresa: primero como subgerente comercial y luego como gerente. Desde entonces, se responsabilizó de toda la dirección comercial de la división de bebidas, con tan buenos resultados que un día recibió una llamada del Consejo de Administración para ofrecerle una silla junto a los miembros que lo integraban. En ese entonces tenía 55 años.
Tan solo un año más tarde, le ofrecieron ocupar la vicepresidencia, junto a Jorge Castillo Love, el presidente en aquel momento, y de quien, admite, aprendió mucho y se convirtió en uno de sus principales mentores y amigos.
Juan Francisco Monge Calderón, guatemalteco de 81 años, nació y creció en la finca El Zapote, ubicada en la zona 2 de la Ciudad Capital, donde actualmente se encuentran las oficinas de Cervecería Centroamericana S.A. Es hijo de Carlos Monge y Carlota Calderón. Tiene cuatro hijos: María Victoria Monge Ponce, Juan Monge Ponce, Daniela Monge y Ana Gabriela Monge. También es abuelo de 11 nietos. Su carrera de ejecutivo inició en 1962 en la gerencia de publicidad de Central Distribuidora. Estudió Publicidad y Mercadeo en México, y fue uno de los primeros en impulsar el desarrollo inmobiliario horizontal con la construcción del Edificio El Triángulo, en Guatemala. Entre 1964 y 1968 ocupó varios cargos dentro de la división de Bebidas Gaseosas Salvavidas. Fue director, secretario y vicepresidente de la Cámara de Industria de Guatemala. De 1998 a 2007 fue presidente de la Fundación Mariano y Rafael Castillo Córdova. De 2003 a 2016 fue vicepresidente del Consejo de Administración de Corporación Castillo y del 8 de julio de 2016 a la fecha se desempeña como presidente del Consejo de Administración de Castillo Hermanos. Ha recibido el Diploma del Gallo de Oro por su destacada labor durante 40 años en Cervecería Centro Americana, y por ser propulsor de múltiples iniciativas sociales a nivel nacional en beneficio de la población más vulnerable, en especial la niñez con problemas de desnutrición. Recientemente, la corporación anunció una inversión de 116 millones de quetzales en los próximos cinco años para un programa integral contra la desnutrición infantil en Guatemala.
En 2015, Forbes lo destacó en su portada como “El guardián de la cerveza más preciada”. En 2017, la Federación de Cámaras de Comercio del Istmo Centroamericano (Fecamco) le entregó la Orden Fecamco 2017, por ser un empresario ejemplar de Centroamérica, así como por su incansable aporte al crecimiento económico y desarrollo empresarial de la región.
Por su labor en la innovación, emprendimiento y liderazgo, recibió el Doctorado Honoris Causa en Liderazgo Organizacional por la Universidad San Pablo de Guatemala, en junio de 2022.
También recuerda a otros directivos, como Edgar Castillo, Estuardo Sinibaldi y Alfredo Cofiño, personajes clave a la hora de nombrarlo presidente, y de quienes recibió apoyo total a la muerte de su antecesor.
El deceso de Jorge Castillo fue un golpe difícil. “Venía a trabajar todos los días hasta que llegó un momento en que me dijo con tristeza que necesitaba dejar el puesto. ‘Te voy a hacer una serie de recomendaciones porque no puedes dejar la corporación, me dijo’”. Unos meses después de su fallecimiento, el 8 de julio de 2016, Juan Monge llegó a la junta de accionistas para el nombramiento del siguiente presidente. Uno de los integrantes lo propuso y, tras una votación, se decidió que él debía tomar el cargo.
Entre los atributos que necesita el presidente de un conglomerado como Castillo Hermanos está, sin duda, la capacidad de relacionarse con todo tipo de sectores: funcionarios públicos, colegas empresarios e, incluso, presidentes de la nación, cualidad no ajena para el actual líder. El respetar las ideas y no imponer las propias es una de sus premisas del actual presidente, la que le ha permitido cultivar buenas relaciones.
“He conocido a varios mandatarios de la República de Guatemala: desde Vinicio Cerezo, con quien compartimos varios puntos de vista y sostuvimos múltiples reuniones sociales y privadas; Álvaro Arzú, quien nació en el mismo barrio de Jocotenango. También con los presidentes de los últimos cuatro periodos he tenido una buena relación, porque he podido expresarme y transmitirles el aporte que brindamos a la sociedad guatemalteca, con la generación de empleos, pago de impuestos, crecimiento económico, pero también en temas que nos preocupan, como la seguridad”, expresa.
Por otro lado, ha tenido que superar épocas muy complicadas. En
1886
Cervecería Centro Americana, S.A. nace en 1886 por iniciativa y dedicación de los hermanos Mariano y Rafael Castillo Córdova.
1896
La cervecería lanza el que, desde ese momento, sería su producto líder: la cerveza Gallo.
1967
La Cerveza Gallo consolida su calidad alrededor del mundo gracias a que, durante dos años consecutivos (1967 y 1968) gana la Medalla de Oro de Monde Selection (Bruselas).
1969
El crecimiento y la diversificación de la empresa provoca que la Junta Directiva apruebe el plan de desarrollo de obras, que incluye la ampliación de las instalaciones, de 1975 a 1978.
1972
El Consejo de Administración acuña el eslogan: ‘Creemos, confiamos e invertimos en Guatemala’. La empresa impulsa la campaña ‘Salva, cuida y protege lo tuyo’, con la que gana el Kin de Oro.
1985
Cervecería Centro Americana conmemora las fiestas navideñas con la instalación del Árbol Gallo, un evento
que se convierte posteriormente en una tradición.
1986
Cervecería Centro Americana celebra 100 años de fundación, y es la industria más antigua del país. Ese año rompe el récord de ventas gracias a sus dos salones de embotellado automático de 1, 300 envases por minuto.
1990
Se crea la Fundación Castillo Córdova, con lo que se institucionalizan aún más las relaciones con diversos sectores de la comunidad.
1995
Inicia, en el área de empaques, el programa Óptima, destinado a la actualización del personal, basado en el servicio al cliente y en la mejora continua.
1996
Cerveza Gallo cumple 100 años de historia. Se rediseña la etiqueta y se lanzan al mercado novedosas presentaciones. Ese año también se establece el Día del Trabajador Cervecero.
2005
Se inaugura el Museo Bodegas del Siglo XIX, primer museo industrial del istmo.
2021
Cervecería Centro Americana S.A cumple 125 años de fundación.
noviembre de 1960, tuvo lugar una rebelión de oficiales del Ejército de Guatemala, que decidieron alzarse en armas y deponer al general Miguel Ydígoras Fuentes. Ese descontento dio paso a una lucha armada que duró más de 30 años, dejando miles de muertos y desaparecidos en el país, con las implicaciones económicas respectivas.
Los empresarios vivieron tiempos complicados en medio de una vida
política efervescente. Los secuestros estaban a la orden del día. La intimidación y las extorsiones hacia el sector privado eran constantes. Eso duró hasta que, en 1996, se firmaron los Acuerdos de Paz entre el Estado de Guatemala y la Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca.
Durante el conflicto armado, varios de los amigos de Monge Calderón murieron a manos de la guerrilla y tres
familiares suyos fueron secuestrados en diferentes momentos; fue “una pesadilla”. Recuerda que llegaban a dejarles coronas de muertos a las puertas de la empresa y de la Cámara de Industria de Guatemala (CIG), de la cual fue miembro y directivo. “Fueron a colocar bombas. El temor se respiraba y erizaba la piel. Ante el complicado panorama, las sesiones de los directivos eran secretas bajo estrictos niveles de seguridad”.
Esa dura experiencia formó el carácter conciliador que hasta la fecha mantiene. Después de eso, hubo una época en la que sufrió chantaje y extorsiones.
“Es difícil manejar esos problemas, fueron tiempos difíciles y había que tomar buenas decisiones con la cabeza fría. Todas esas situaciones las resintió mi organismo y me reventó una úlcera; por esa razón tuve que declinar a la presidencia de la Cámara de Industria de Guatemala”.
Otro factor que ha sabido capotear es el tema de la competencia, que tuvo su máxima expresión con Cervecería Centro Americana.
Hace más de 20 años, unos primos hermanos de Monge Calderón, dueños de CBC, trajeron AmBev a Guatemala. Antes, pidieron cita con Jorge Castillo para contarle que iban a instalarse en el país. Su intención era comprar la Cervecería Centro Americana.
El actual Grupo AB-InBev, una de las compañías cerveceras más grandes del mundo, se estableció en Guatemala en 2003, a través de una alianza estratégica con CBC. Su objetivo desde entonces ha sido desarrollar el mercado de Centroamérica con un portafolio de marcas globales, como: Stella Artois, Budweiser, Corona y Modelo, bajo una estrategia de compra de varias cervecerías nacionales en la región.
“La cervecera no está en venta, vamos a pelear”, fue la respuesta que dieron entonces ante la oferta de la firma global. La corporación mantuvo firme su decisión. Actualmente, destaca su
Castillo Hermanos tiene una sólida estrategia de expansión regional. Actualmente el grupo analiza oportunidades en Sudamérica, El Caribe, Estados Unidos, España y otros países de Europa. La apuesta es trabajar coinversiones con empresas del sector de alimentos, bebidas, retail y/o empaques; esta estrategia responde a la visión de construir marcas globales. Las inversiones que se tienen contempladas buscan ampliar la capacidad de producción de diversas plantas, así como la transformación digital, innovación, talento y distribución.
El Credo Corporativo fue redactado por Juan Francisco Monge Calderón para el 125 aniversario de Cervecería Centro Americana S.A. En éste plasmó ocho puntos fundamentales, entre ellos, la convicción hacia el desarrollo de la región, para la cual anhelan paz, armonía y aprovechamiento de las oportunidades y la superación permanente de sus habitantes. También, creen devotamente en la unión y vida familiar, porque en ella se basan los principios y valores que conforman la sociedad. Exaltan el amor a la patria, la amistad, la sinceridad y autenticidad de su gente; y principalmente creen que Dios está presente en sus vidas iluminando y guiando su camino.
presidente, tienen el 80% del mercado cervecero y compiten mano a mano con catálogos diversificados.
“La diversificación es clave pero, más que eso, es tratar de mantener un porcentaje de los mercados donde uno ingresa, es decir, proyectar buenos números para poder crecer y dirigir los esfuerzos”, sentencia.
Otro reto importante para el ahora presidente de Corporación Castillo Hermanos es mantener la unión familiar y alinear las decisiones empresariales con los deseos de los más de 1,000 accionistas, de los que entre 50
y 60 son familiares. Esa confianza del accionista se basa en dos pilares: utilidad y crecimiento constante.
Sólo en los últimos 10 años, han mantenido un crecimiento a doble dígito pero, para lograr esa meta, se tenían que hacer cambios importantes, especialmente, para pasar de una empresa familiar, que estaba muy arraigada, a un gobierno corporativo.
“Esa transición no fue fácil”, confiesa. “Había oposición pero algunos integrantes reconocieron que ese era el camino, por lo tanto, se logró el apoyo del 70% de los accionistas para constituir un gobierno corporativo”.
La corporación está integrada actualmente por más de 90 empresas, ubicadas en más de 10 países.
La disciplina financiera con la que se maneja el grupo empresarial ha sido determinante para enfrentar diferentes crisis locales e internacionales a lo largo del tiempo. Su estrategia de expansión y diversificación también es determinantes para mantener el crecimiento futuro. Los directivos proyectan inversiones que ascienden a 700 millones de dólares (mdd) para los próximos cinco años.
Por todo eso, hace un sexenio que la corporación comenzó una fase de transición con apoyo de asesores, especialistas en temas de gobernanza y transparencia, y la conformación de comisiones de gobernanza, para lograr la constitución de un gobierno corporativo, que ya lleva en función cuatro años bajo el mando de Juan Monge Calderón. “Actualmente, tenemos el mejor equipo, personal bien calificado y con buenos sueldos”, afirma el presidente.
“Los resultados de ese salto son evidentes porque, de no haberlo planteado, no tendríamos el crecimiento que ha sido constante a doble dígito durante la última década. Hay que estar a la vanguardia de los cambios, la globalización y, ahora, la desglobalización.
Las empresas no pueden quedarse rezagadas si quieren sobrevivir. Los mercados se abrieron y hay que prepararse y diversificarse”, comparte.
Para el empresario, la globalización tuvo sus ventajas y áreas de oportunidad, pero muchos países no estaban preparados y las empresas que se montaron en la misma lograron abrir mercados. “Por otro lado, nos obligó a prepararnos para subirnos en ese barco”.
Un día cotidiano para el líder empresarial comienza dando gracias por todo lo que tiene, pero también por lo que ya no está en su camino.
Después, con un buen café en mano, escucha unos boleros clásicos y hace ejercicio, generalmente pilates.
“Todo en la vida tiene sus etapas. Para mí, la más valiosa ha sido la que llamo la tercera etapa, esa en donde encuentras la verdadera felicidad. Eso lo logré plasmar en la novela Encuentro de un romance inesperado”, publicada en su primera edición en 2014 y en una segunda, en 2021.
“Definitivamente, una de mis mayores realizaciones fue contar en ese libro mis memorias y mis grandes amores”, confía.
Producto de los pequeños detalles de esa cotidianidad, aparentemente inocua, pero que con el paso del tiempo conforma el legado tanto de una persona como de un empresario, Juanito, su hijo, describe la relación con su padre como una de las mejores, “porque es todo en uno: amigo, consejero, confidente, padre, abuelo y el mejor suegro para su esposa”.
Lo que más admira de su papá es que siempre está para apoyarlo a él, a sus hermanas y a sus 11 nietos. “Todas las noches, alguno de los nueve nietos menores de 13 años pide estar junto a ‘Babito’, como le llaman. Es nuestro mayor ejemplo a seguir”.
Para su único hijo varón, hay tres grandes lecciones que ha aprendido de su padre: sus valores y principios
En inversiones planean los directivos de Corporación Castillo Hermanos en los próximos cinco años. + 60 AÑOS
de trayectoria en la Corporación Castillo Hermanos acumula su actual presidente.
HAY QUE ESTAR A LA VANGUARDIA DE LOS CAMBIOS, LA GLOBALIZACIÓN Y, AHORA, LA DESGLOBALIZACIÓN. LAS EMPRESAS NO PUEDEN QUEDARSE REZAGADAS SI QUIEREN SOBREVIVIR. ”
JUAN MONGE CALDERÓN
inquebrantables; el forjarse y mantenerse en el mundo empresarial como uno de los máximos referentes en su industria, y que sus hijos sean reflejo de él.
Para el presidente de la corporación es importante mejorar la percepción empresarial entre los guatemaltecos. En su opinión, el empresario local ha sido muy tímido en comunicar el aporte que brinda a la sociedad.
“La corporación genera 20,000 empleos. Cumplimos con los pagos al Instituto Guatemalteco de Seguridad
Social (IGSS), pagamos nuestros impuestos a la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) y competimos en un libre mercado”, enumera el empresario, y en seguida expone: Eso, al parecer, “no lo aprecia la gente”.
El objeto de algunos señalamientos a la corporación es anacrónico: “Nos critican mencionando que nuestro antecesor fue Bernal Díaz del Castillo. Este personaje estuvo en el planeta hace más de 500 años, la comparación es inverosímil”, argumenta.
De acualquier forma, pondera irónico: “Estoy dándome a la tarea de hacer una investigación familiar para resolver esa incógnita que tanto preocupa”.
Mientras, sigue trabajando hombro con hombro con Roberto Lara para fortalecer la buena comunicación y la confianza, que son base fundamental para tomar las mejores decisiones.
Los tiempo han cambiado, los negocios también. Los nuevos empresarios poco se parecen a los fundadores de la Corporación Hermanos Castillo.
Historias como la de Juan Monge, que sobrepasan las seis décadas de dedicación a una misma empresa, empiezan a escasear. Sin embargo, las nuevas generaciones no pueden ignorar el legado de sus antecesores.
Roberto Lara asegura que lo más importante que va a dejar el actual presidente en la corporación es haber creado las bases de un gobierno corporativo, el que debe continuar revisándose y evolucionando a medida que el negocio lo requiera.
El ceo espera que el próximo presidente tome en cuenta el punto de vista de la administración, tal y como sucede en la actualidad, para que la transición sea algo natural y no se pierda de vista el legado de quien, sin lugar a discusión, es parte de la esencia de Corporación Castillo Hermanos: Juan Monge Calderón.
La emergencia sanitaria provocada por la pandemia, que apenas fue declarada conclusa por la Organización Mundial de la Salud (OMS), y la inestabilidad económica global que derivó de la misma, impulsaron un cambio profundo en la relación entre las empresas y sus colaboradores.
La flexibilidad laboral, que nos llevó del trabajo remoto en sus inicios, a esquemas híbridos de presencialidad más tarde; los nuevos canales de comunicación interna; y la búsqueda de bienestar integral de los colaboradores, tomaron un nuevo significado que entonces se llamó “la nueva normalidad”.
La pandemia provocó un aumento del 25% en los casos reportados de ansiedad y depresión en todo el mundo, además de dejarnos un nuevo término para referirse a ello cuando la causa es el trabajo: burnout.
Ahora, tanto la OMS como la OIT hacen un llamado a adoptar medidas concretas para abordar los problemas de salud mental en el entorno laboral. Sus directrices se refieren a las cargas de trabajo, los comportamientos negativos, los entornos laborales estresantes, la discriminación, la violencia psicológica (mobbing) y la desigualdad. Además de ser un problema de salud pública, la estabilidad mental de los colaboradores impacta directamente en la productividad y los resultados financieros de las empresas.
La deserción laboral o “la gran renuncia” (the great resignation), como la han llamado los estadounidenses, le está costando millones de dólares a los corporativos, además de la pérdida de competitividad en el mercado.
El éxito de las empresas que encontrarán en este listado de Great Place to Work® 2023, ubicadas en Centroamérica y el Caribe, demuestra que invertir en capital humano no sólo es una cuestión de ética, sino también una estrategia ganadora para lograr un crecimiento sostenible y rentable a largo plazo. Según un estudio de Great Place to Work®, las empresas que ofrecen flexibilidad laboral y horarios adaptados a las necesidades de sus empleados son un 31% más productivas que aquellas que no lo hacen. Además, estas empresas tienen una tasa de rotación de personal un 30% menor que las que no ofrecen flexibilidad laboral -en algunos lugares, hasta un 50% menor-.
En cuanto al bienestar físico y mental de los colaboradores, un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) muestra que los empleados que tienen acceso a programas de bienestar en el trabajo tienen un nivel de estrés un 25% menor que aquellos que no lo tienen.
Sin embargo, hay que poner atención en la falta de protección contra el acoso laboral y la discriminación, que sigue siendo un tema preocupante en muchos países de la región de Centroamérica y el Caribe. Según los datos de la Encuesta de Condiciones de Trabajo de la OIT, publicada en el 2022, el 25.8% de los trabajadores en la región han sufrido discriminación, y el 18.6%, acoso laboral.
Además, la discriminación en el lugar de trabajo afecta de manera desproporcionada a las mujeres, los jóvenes y los trabajadores de mayor edad. Por eso, es fundamental que los empleadores de la región tomen medidas de un alcance más amplio para abordar estos problemas.
Desde este año, Forbes se alió con Great Place to Work® en Caribe y Centroamérica, para reconocer a las empresas que impulsan las mejores prácticas laborales en la región. A ambas marcas nos une el compromiso por hacer de las empresas espacios más humanos, en los que el colaborador esté en el centro de las decisiones. El resultado de esta alianza es esta edición especial en la que encontrará información de valor sobre por qué éstas son las mejores empresas para trabajar en sus respectivos mercados.
El énfasis en la capacidad de convertir los datos en información puede representar el factor de diferenciación más importante en estos tiempos.
Por: Renán González - Director General | Great Place to Work® Caribe y CentroaméricaLa transformación de datos en información es hoy un proceso clave para cualquier organización que compita en el voraz entorno de negocios en el que nos encontramos. Aquellas organizaciones que dan seriedad a su
estrategia incluyen, dentro de las mismas y de manera muy importante, su cultura de trabajo.
A medida que las organizaciones recopilan cada vez más datos, es importante que también fortalezcan su capacidad de convertirlos en información significativa que pueda ser utilizada para tomar decisiones y asegurar el rumbo del proyecto completo, del modelo de negocios y de los compromisos adquiridos con los grupos de interés.
Una cultura organizacional sólida puede hacer la diferencia entre lograr las metas organizacionales o no, llegando a impactar de manera directa en la rentabilidad a mediano o largo plazo. La ruta de consolidación de la cultura contempla la definición de los aspectos clave, mejoras en la motivación del personal, mejoras en la productividad de los equipos de trabajo, la penetración de mercado, el éxito de campañas e iniciativas, entre otros indicadores.
Por ello, la capacidad de convertir los datos en información puede representar el factor de diferenciación más importante en los últimos tiempos, pues permite a las organizaciones capitalizar auténticamente la identificación de patrones, tendencias, predicciones y oportunidades significativas para lograr una toma de decisiones mucho más acertada. En Great Place To Work® hemos fundamentado la transformación cultural de las organizaciones que atendemos con la recopilación y organización de datos de manera efectiva, alineados a las tendencias actuales y al uso y aprovechamiento de la tecnología.
Durante 2022 atendimos, de forma enfática, la posibilidad de configurar el diagnóstico de cultura y clima organizacional para cubrir las necesidades y expectativas de cada organización, independientemente del sector industrial en el que se desempeñen, para honrar la gran diversidad de opciones que ofrece el mundo actual, pero al mismo tiempo brindar una guía certera en el uso y aprovechamiento de la información.
Posterior a la configuración y aplicación del diagnóstico, el siguiente paso para transformar los datos en información es organizarlos de manera efectiva, conformando una interpretación alineada a las prioridades estratégicas de cada una de las organizaciones. Enseguida, aseguramos el involucramiento de consultores expertos en nuestros modelos para crear la narrativa de los hallazgos y aspectos principales resultados del diagnóstico, todo esto fortalecido con el uso de plataformas poderosas que llevan a sus usuarios, nuestros clientes, a adueñarse de su información, y a sacar el máximo provecho del ejercicio con GPTW®.
De cara a la develación de Los Mejores Lugares para Trabajar® 2023 en Great Place To Work® Caribe y Centroamérica, es muy satisfactorio confirmar que tras la implementación de estas mejoras nos hemos consolidado como un genuino socio estratégico de las organizaciones en la región, al generar valor de forma contundente para sus estrategias y para su consolidación como excelentes lugares para trabajar para todos.
Después de los cambios experimentados con la pandemia, las organizaciones requieren fortalecer el sentido de pertenencia del colaborador, a través de culturas laborales sanas.
organización, para que sea diferenciada dentro del mercado laboral.
Una marca empleadora es aquella que impacta en la cultura de una organización, en la retención del talento humano y su propuesta de valor para ellos, pero más que nada en que la organización se vuelva atractiva en el mercado laboral.
La marca empleadora debe ser congruente entre lo que hace en la organización, y lo que dice que hace, es decir, que debe predicar con el ejemplo para que así pueda mostrar su propósito aspiracional que la define como una organización, y pueda ser llamativa dentro del mercado.
La experiencia que generamos en los colaboradores es una de las proyecciones más fuertes de los resultados comerciales a largo plazo en una organización. Esta es la razón por la cual cuando se invierte en la cultura laboral, los negocios son más rentables.
Los colaboradores con experiencias consistentemente positivas en su lugar de trabajo tienen más probabilidades de permanecer en la organización, experimentan menos agotamiento, brindan mayores niveles de esfuerzo e impulsan tasas de innovación más rápidas.
La cultura de alta confianza ayuda a las organizaciones a contratar a los mejores talentos. Los colaboradores tienen seis veces más probabilidades de recomendar a su empleador otros talentos, esto de acuerdo con los datos recolectados en los diagnósticos de cultura y clima organizacional de Great Place to Work® alrededor del mundo.
¿Cuáles son los principales objetivos que me debo trazar con mi marca empleadora?
La marca es un activo valioso dentro de una organización, y con esto, la gestión de marca es una actividad clave en todas las organizaciones. De todo esto, nace el término “marca empleadora”, que es una actividad en la que se mezcla el marketing con ciertas actividades de recursos humanos la cual se dirige a los colaboradores actuales y potenciales de una
También es importante que, como marca empleadora, pueda lograr que los colaboradores conozcan cada uno de los objetivos de la organización, que formen parte del logro de esos objetivos con el propósito de que se sientan parte de esta, y se logren identificar con esta marca empleadora, que sientan que se preocupan por ellos y que los toman en cuenta.
Existen organizaciones en las que una de las nuevas tendencias es que se formen escuelas para los colaboradores, en donde ellos puedan desarrollarse, crecer y colaborar con la sociedad con personas capaces, con habilidades, y que sean competentes dentro del mercado laboral.
Uno de los objetivos al momento de desarrollar la marca empleadora en la organización, es atraer a nuevo talento humano y empoderar al nuestro a través de la confianza y que, además, forme parte importante de la cultura organizacional. Es importante que las organizaciones sepan que invertir en su capital humano es de gran valor, ya que con esto estamos logrando retener a los colaboradores y que éstos contribuyan a alcanzar los objetivos del área y de la organización en general.
Es fundamental que se cree un lenguaje común, que todos los colaboradores puedan convertirse en voceros de su marca empleadora.
Existen diversos indicadores que permiten perfilar el comportamiento y desarrollo de las organizaciones, con la finalidad de detectar a aquellas que se destacan como espacios extraordinarios de trabajo.
Por: Staff
Como parte del equipo directivo, Paulo César Preciado Ochoa, vicepresidente de Operaciones Great Place to Work® Caribe y Centroamérica (CARCA) analiza cómo ha evolucionado el proceso que permite hoy contar con información fidedigna sobre las transformaciones positivas de los mejores lugares para trabajar y sus valores en la región.
Con la oportunidad que tiene GPTW®, de conocer la voz de más de 150 mil colaboradores cada año en la región, ¿cuáles son los aspectos sobresalientes en los lugares de trabajo de Caribe y Centroamérica?
Las empresas de la región han adoptado de una forma más orgánica y profunda nuestro modelo ‘For all’®, tanto para redactar su compendio de prácticas culturales que los llevan a ser organizaciones extraordinarias, como la generación de planes de acción más contundentes y con una forma mucho más visible de impactar sus resultados como negocio, y avanzar en su estrategia cultural. Esto nos lo confirman los colaboradores a través de diversos indicadores, como:
• El índice de confianza promedio de las organizaciones enlistadas es de 89%, mientras que en las organizaciones que no lograron entrar a las listas fue sólo de 81%. Esta diferencia permite perfilar a aquellas organizaciones con resultados extraordinarios.
• Los índices de orgullo y compañerismo, con 92% y 91% respectivamente en las organizaciones enlistadas, tuvieron una mejora de entre 2 y 3 puntos porcentuales con respecto al año pasado.
• El índice de confianza en 2023 para las dimensiones de credibilidad (89%), respeto (87%) e imparcialidad (87%) confirma que debe seguir siendo prioridad fortalecer el liderazgo.
• El motivo principal de permanencia es “la oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional” con 29%, superando incluso a la “estabilidad laboral” con 26%, y por supuesto a otros más transaccionales como “la remuneración y beneficios obtenidos” con sólo 11%. Es un efecto positivo de las estrategias culturales de las organizaciones enlistadas.
Las organizaciones comparten con GPTW® sus estrategias, prácticas, políticas y procedimientos. ¿Qué tanto estamos acercándonos como compañías a brindar a nuestros colaboradores la experiencia de trabajo que requiere el negocio?
Este desafío es uno de los más importantes a atender durante 2023, tanto en nuestro rol de socios estratégicos de las organizaciones, como por parte de los líderes, tomadores de decisiones y demás actores clave en los lugares de trabajo.
En aquellas organizaciones con mayores índices de alineación estratégica, no es difícil encontrar la relación entre sus resultados de la evaluación de su compendio de prácticas organizacionales (Culture Audit), como sus resultados de la voz de sus colaboradores (Trust Index).
A los grandes tomadores de decisiones en las organizaciones les conviene estar al tanto de las tendencias del mundo del trabajo, ¿qué han encontrado en CARCA con respecto a la gran renuncia? No encontramos menciones significativas de los efectos de la gran renuncia en los mejores lugares para trabajar. La cultura de trabajo de estos lugares los protege de los posibles efectos nocivos de tendencias como la gran renuncia, mediante comunicación honesta, transparente, oportuna y auténtica, como sucede en las organizaciones enlistadas.
¿Cuál es la importancia del bienestar o ‘wellness’ y el cuidado de las personas, tanto en temas físicos como mentales?
Encontramos un énfasis importante en priorizar el cuidado de los colaboradores, presumiblemente como resultado de la pandemia y de los aprendizajes que nos dejaron los efectos del Covid-19 en el mundo del trabajo, por lo que ahora se vela por la salud integral del colaborador incluso también de sus familias y seres queridos.
¿Qué podría agregar sobre el uso de la Inteligencia Artificial y la transformación digital?
Recogimos la percepción sobre transformación y herramientas digitales, y encontramos una variedad de perspectivas al respecto: entre una difusión adecuada, desconcierto, desinformación, entre otros.
Las organizaciones que consideran la aplicación y adopción de herramientas tecnológicas desde la visión estratégica del negocio iniciaron con la implementación de programas y campañas para orientar a su personal, y las organizaciones más fortalecidas ya trabajan en esto desde hace años, pues lo ven como oportunidad y no como amenaza en sus modelos de negocio. Esperamos que, durante 2023, las organizaciones compartan más iniciativas en este sentido, pues las aplicaciones basadas en Inteligencia Artificial están creciendo rápidamente en la región.
¿Qué recomendaciones poderosas puede brindar GPTW® a las organizaciones en la región para consolidarse, mantenerse y evolucionar como excelentes lugares para trabajar?
Las recomendaciones más efectivas se basan en los sólidos fundamentos de nuestros modelos y en los descubrimientos de casi 40 años de investigación en cultura y clima organizacional:
1. Establecer prácticas culturales alineadas a la estrategia del negocio, que lleguen a todos en la organización, para que -sin importar su puesto- tengan la certeza de que vivirán una gran experiencia de trabajo.
2. Accionar en conjunto, desde las figuras de liderazgo e influencia, de una manera auténtica, visible, sostenible, y no transaccional y midiendo la efectividad.
3. Diseñar, ejecutar y adoptar estas prácticas en conjunto: los acompañamientos formativos y consultivos, presenciales o en línea, asíncronos o síncronos, son las mejores herramientas para tal fin.
4. ¡Disfrutar! Que el proyecto de transformación cultural sea un camino en el cual pueden encontrar trascendencia, colaboración y experiencias disfrutables. Ese es el camino para tener mejores negocios, con mejores personas y así llegar a tener un mejor mundo.
El modelo ‘For all’ ® es una visión que, sin importar quiénes son y lo que hacen las personas para la organización, se centra en la creación de experiencias positivas para todos los colaboradores.
Por: Lourdes Lira - Gerente de Investigación de Prácticas | Great Place to Work® Caribe y Centroamérica
Durante la década pasada, Jacob Morgan introdujo en el ámbito de capital humano el concepto “la experiencia del empleado”, como una nueva forma de ganar la guerra por el talento.
Cada organización elige su camino y la manera en que responderá a los planteamientos de sus colaboradores, en cualquier caso, su respuesta o diseño organizacional, como lo propone Morgan, contribuirá en
mayor o menor medida al éxito y crecimiento del negocio.
La experiencia del empleado de manera natural nos remite al modelo ‘For all’®, un modelo que sin importar quiénes son y lo que hacen las personas para la organización, se centra en la creación de experiencias positivas para todos los colaboradores. A través de cinco de sus componentes es posible conocer las características culturales de la organización expresadas mediante programas, prácticas e iniciativas internas, lo que permite a cada organización explorar sistemáticamente la forma en que están construyendo y viviendo su cultura.
1. Confianza
En el modelo ‘For all’® la confianza está representada por la credibilidad en los líderes, que son percibidos como personas competentes, comunicativas y sinceras. Existe un ambiente en el cual los colaboradores se sienten tratados en todo momento con respeto y donde se practica la imparcialidad.
Entre los programas que describen las organizaciones a nivel global para generar confianza están el desarrollo, el impacto en la comunidad, el prestigio
empresarial, la comunicación, los beneficios y el reconocimiento.
Cuando observamos cómo el Caribe y Centroamérica generan confianza, además de las tendencias descritas, encontramos programas de wellbeing o wellness que incluyen el cuidado de la salud emocional, oportunidades de crecimiento, desarrollo de líderes, difusión de la ética, employee branding, programas de innovación, entre otros.
2. Maximización del potencial humano
Entendemos por este concepto obtener lo mejor de las personas, contribuir a alcanzar su potencial como seres humanos y profesionales para llevarlos más allá de ellos mismos en términos de logros, habilidades e inspiración.
En este componente las organizaciones suelen reportar reuniones generales donde los colaboradores manifiestan sus ideas, métodos para identificar el talento, necesidades y expectativas individuales; integración de equipos multifuncionales para proyectos, beneficios y programas que responden a diferencias específicas entre los grupos.
La tendencia para maximizar el potencial en el Caribe y Centroamérica incluye el uso de universidades corporativas para capacitar a sus colaboradores en temas técnicos, de competencias, habilidades sociales y liderazgo.
3. Valores
Para el modelo ‘For all’®, los valores se convierten en los principios que guían la toma de decisiones, el diseño de la estrategia del negocio, la conducta de los líderes y la forma en que los miembros de la organización se relacionan.
Al compartir ejemplos de la vivencia de sus valores, las empresas hacen referencia a programas de reconocimiento, prácticas de contratación y onboarding, formas recientes en que los valores han sido seleccionados, desarrollo de líderes y toma de decisiones. Al abordar el componente valor en el
Caribe y Centroamérica, las organizaciones describen sus programas de reconocimiento, su código de ética y actividades de difusión para lograr su reforzamiento, actividades llevadas a cabo por los líderes para promover los valores y campañas de comunicación.
4. Liderazgo efectivo
Desde la perspectiva del modelo ‘For all’®, el liderazgo efectivo implica que los líderes sean capaces de conectar con los colaboradores y sus equipos en los niveles estratégico y personal, combinando para ello aspectos técnicos y humanos en las organizaciones.
Son cuatro los elementos clave que caracterizan el liderazgo efectivo en un Great Place to Work® ‘For all’®: conexión con los empleados, equipos directivos con alto nivel de confianza y colaboración entre sí, comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización, un equipo de liderazgo senior que debe reflejar la distribución demográfica de la empresa.
5. Innovación por todos
En el contexto del modelo ‘For all’®, innovación por todos significa crear el espacio para que los colaboradores expresen sus ideas para hacer mejor las cosas.
En este componente, las organizaciones hablan de sistemas y programas para captar las propuestas de los miembros de la organización, de espacios de colaboración, entrenamientos específicos para alentar el espíritu innovador, programas de reconocimiento y recompensa vinculados a la innovación.
Una de las tendencias para generar ideas es llevar a cabo sesiones de grupos, aplicación de programas de reconocimiento locales y globales, integración de comités o equipos departamentales para trabajar en proyectos específicos, uso de reuniones generales que se convierten en un foro para recoger ideas, cultura de mejora continua, organización de concursos y uso de encuestas para captar ideas de innovación.
El último de los componentes del modelo ‘For all’® es el crecimiento financiero. En Great Place to Work® creemos que el poder de las personas puede lograr que los ingresos sean mayores.
Se trata de un indicador que permite conocer el crecimiento de las empresas a partir de su volumen de ventas anual. Estamos convencidos de que las organizaciones que aprovechan al máximo el potencial de sus colaboradores, aquellas que crean un ambiente de confianza, que ejercen un liderazgo efectivo, que actúan con base en los valores y alientan la innovación son espacios de trabajo donde la gente da lo mejor de sí misma facilitando el cumplimiento de las metas y objetivos del negocio.
BIBLIOGRAFÍA.
Morgan, J (2017). The employee experience advantage. New Jersey: Wiley.
The Great Place to Work® Research team, et al (2018). A
Great Place to Work® ‘For All’®. Okland: Berrett-Koehler Publisher.
REFERENCIAS
Great Place to Work® CARCA (2023). Base de datos de programas, prácticas e iniciativas de las empresas participantes en el Ranking 2023. Great Place to Work® (2021). Knowledge Base https://help.greatplacetowork.com/hc/en-us/articles/360042938314-What-key-qualities-make-your-organization-a-great-place-to-work-
La búsqueda de un equilibrio entre la vida personal y profesional nunca ha sido tan aparente. Las tendencias en el mercado laboral apuntan a la priorización del bienestar emocional y el manejo estratégico de la fidelización del capital humano como marcadores de la influencia de una organización.
En sólo tres años, las prioridades colectivas se han transformado en más de un sentido. La reconciliación de los nuevos valores de las empresas y sus colaboradores ha significado un cambio visible en las dinámicas corporativas tanto interna como externamente.
El trabajo remoto, la comunicación vía plataformas virtuales, y el establecimiento de iniciativas centradas en la integración del personal y el cuidado de la salud mental forman parte del proceso de adaptación en un mundo post pandemia.
En su estudio sobre las tendencias que facilitan la creación de una cultura laboral de primera calidad, Great Place to Work® Caribe y Centroamérica, destacó la confianza en el lugar de trabajo, como principal indicador.
Elevar el nivel de satisfacción de los empleados y ser coherentes con los valores de la empresa han sido puntos claves para la organización de autoridad global en la certificación de los mejores lugares para trabajar en la región.
Dos de las estrategias más eficaces para crear confianza en el lugar de trabajo son la promoción del branding a nivel interno o employee branding y el desarrollo de programas integrales de bienestar y salud mental.
VÍCTOR SOLANO
Asesor de Estrategia Empresarial y Comunicación Digital.
Dichos proyectos no sólo sirven de apoyo para las áreas de Recursos Humanos, sino que permiten involucrar al trabajador en la cultura institucional, fortaleciendo la identidad corporativa y el grado de compromiso con la organización.
La herramienta de optimización en motores de búsqueda, Semrush, define el employee branding como una práctica en la cual los empleados “internalizan la imagen y los valores que la compañía desea proyectar.”
Las redes sociales son sólo uno de los escenarios claves para dicha proyección. Ya que el trabajador es visto como reflejo
de la empresa tanto online como offline. Víctor Solano, asesor de estrategia empresarial y comunicación digital, considera que el solo hecho de que una compañía tenga la intención de promover el branding interno, demanda crear una cultura de trabajo positiva y atractiva.
“Al funcionar como embajadores de marca, los empleados ayudan a propagar la cultura organizacional y, al hacerlo de manera natural, la aceptación del mensaje es efectiva”, dice Solano.
Desde el punto de vista comercial, la humanización, a través de las redes sociales, mejora la percepción general de una organización.
Como punto de partida para la elaboración de una agenda de employee branding, el experto sugiere crear una campaña interna de lanzamiento de marca en la cual todos los trabajadores estén al tanto de la misión y visión de la empresa a la que pertenecen.
Según Solano, este plan puede incluir alguno de los siguientes elementos: definir el equipo que diseñará, comunicará, ejecutará y medirá la estrategia, incluir modelos de capacitación y desarrollo profesional que ayude a los trabajadores a crecer en sus carreras y a sentirse aún más valorados por la compañía y ofrecer incentivos para quienes promueven voluntariamente el employee branding.
¿Quién no desearía trabajar en una compañía en donde sus empleados son y se muestran felices?”Por: Rebeca Medina Quereguán - Colaboradora Forbes Centroamérica
El branding interno también puede lograr un impacto significativo en la capacidad de la compañía para atraer y retener talento.
Para Karen Barrios, analista de diseño en una multinacional de envasado y procesamiento de alimentos, para el mercado de Centroamérica y el Caribe, incluir parte de su vida laboral en redes sociales ha sido un proceso orgánico.
“Siento que conecto mucho con la cultura de la empresa. Comparto mis experiencias, y las personas a mi alrededor han notado el cambio (…) la labor que hacemos es increíble y la responsabilidad que tenemos con el medioambiente es esencial para mí, es un placer ser parte de la compañía”, expresa Barrios.
Según datos de la exploración de Great Place to Work® Caribe y Centroamérica
en la región, 30.58% de las personas encuestadas citan la estabilidad laboral como el principal motivo de permanencia en su actual trabajo, seguido por 25.95% con la oportunidad de desarrollo profesional.
Mientras que el 15.94% alega que les interesa la naturaleza de su trabajo. La salud mental es considerada por 11.59% a través de la posibilidad de balancear la vida personal con la vida profesional.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), globalmente cada año se pierden 12,000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad, a un costo de US$ 1 billón por año en pérdida de productividad.
Las recomendaciones de la OMS plantean que las instituciones evalúen los niveles de riesgo para el bienestar emocional de los trabajadores en el entorno laboral. La prevención es clave para mitigar estas amenazas.
Por su parte, el estudio ‘Remuneración 2023’ de PageGroup destacó que 1 de 3 profesionales en Centroamérica piensa en cambiar de trabajo.
56.8% de los encuestados se sienten estresados por su trabajo, 49.2% cree que su empleador no se preocupa por su salud mental y 27.8% declara tener una afección derivada del estrés, producto de su ocupación actual.
Juliana Otálvaro, líder de la operación de Michael Page Centroamérica y Caribe, confirma que, para los encuestados, el salario y la estabilidad van de la mano.
En general, el estudio reveló que las acciones más valoradas por el talento al buscar un nuevo empleo son: apertura respecto a carga de trabajo y flexibilidad con un 62%; asegurar una carga de trabajo individual manejable con 50.1%, y reconocer el esfuerzo y contribuciones de todo el equipo con 45.5%.
“Sabemos que las expectativas del talento, y factores que inciden en su
elección para permanecer en un trabajo, están ligadas con el crecimiento profesional, los programas personalizados de beneficios y un clima organizacional saludable, diverso e inclusivo, donde se escuchen y tomen en cuenta todas las voces”, articula la ejecutiva.
Otálvaro, asevera que, en términos de productividad, las personas más jóvenes dentro de las organizaciones, no sólo se sienten más atraídas por trabajar en un esquema híbrido o remoto, sino que generan más compromiso y permanencia en la medida en que se sientan involucradas en proyectos que impacten temas de sostenibilidad, impacto social y políticas de DEI / Diversidad, equidad e inclusión.
En este mismo sentido, la apuesta digital que se ha visto intensificada luego del confinamiento global a partir de 2020 ha sido uno de los factores determinantes en la búsqueda de talento, así como la oportunidad de trabajar desde lugares que parecían inaccesibles y la flexibilidad que acompaña al esquema híbrido.
Para Javier Carril, coach ejecutivo, instructor de mindfulness MBSR, experto en liderazgo, comunicación y motivación, es imprescindible que las empresas tengan programas ideados para contribuir al bienestar del trabajador: “Un programa donde los profesionales puedan obtener orientación, estrategias y técnicas de gestión de la presión y el estrés, es un win/win. Ganan los empleados, pero también gana la empresa.”
Carril es autor de 5 libros sobre temas de desarrollo, coaching y liderazgo como ’Reconecta contigo’, ‘7 hábitos de mindfulness’ y ‘Zen Coaching’. Es también profesor del IE Business School en el programa ejecutivo de coaching y management.
“El liderazgo empresarial humano y empático se puede potenciar a través de dos disciplinas: el coaching y el
mindfulness. Ambas disciplinas ayudan a los líderes a ser más conscientes de sus conductas y decisiones, lo cual conduce a hacerles más responsables y a modificar su liderazgo para enfocarse plenamente en las personas, y no en las tareas y objetivos. Centrarse en mejorar la motivación y el bienestar de las personas llevará a que los objetivos y las tareas se realicen con mucha mayor calidad y eficiencia”, formula Carril.
El mindfulness es una disciplina de meditación donde se entrena la atención en el momento presente, con un enorme número de investigaciones científicas que avalan su efectividad a la hora de mejorar la concentración, la toma de decisiones y el equilibrio emocional. En un entorno corporativo, formar y entrenar a todos los empleados en mindfulness supone darles herramientas prácticas para mejorar su desempeño, su motivación y su bienestar.
Desde el manejo de la reputación en línea, hasta los niveles de productividad y la atracción de nuevo talento y potenciales clientes, la importancia de cultivar la confianza en el trabajo a través de estrategias como el branding interno y los programas de bienestar demuestran que apoyar el lado más humano del trabajador no es sólo beneficioso sino necesario para el éxito de una organización.
De acuerdo con la OMS, cada año se pierden 12 mil millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad.
Las expectativas de los empleados para permanecer en las compañías cambiaron radicalmente a raíz de la pandemia. Hoy día, son otros aspectos los que pesan en la toma de decisiones y bienestar del recurso humano
Por: International Life & Leadership Coaching Academy.
Las transformaciones sociales y económicas por las que el mundo atraviesa han impactado el ecosistema del trabajo a escala global. La rotación de personal en las empresas ha modificado la forma de llevar a cabo sus procesos, así como la mirada de los empleados en torno a estas.
Una de las recientes investigaciones Great Place to Work® Caribe y Centroamérica, permitió determinar que el grueso de los trabajadores consultados valora la estabilidad laboral para permanecer en una empresa, por encima de la remuneración y otros beneficios que puedan aportar las compañías a través de su relación. Por otra parte, los expertos coinciden en que la pandemia fue un factor clave que marcó la necesidad de manejar la resiliencia para sobrevivir, mantener los empleos, la productividad y los negocios a flote.
Valorar la estabilidad laboral supone algunos elementos emocionales: “Hablamos de relaciones mucho más empáticas y dirigidas a conectar como humanidad y con lo que somos”, comenta Juliana
Otálvaro, líder de la operación de Michael Page Centroamérica y Caribe. Una escena con la que coincide Claudia Escobar, gerente de País ManpowerGroup Panamá, para quien la crisis sanitaria generó muchas preguntas y expectativas en todos los terrenos. “El 81% de las personas señala que la pandemia cambió la forma en que se percibe el trabajo, después de haber vivido tanta incertidumbre, que jamás se había experimentado, inferimos que se volvió a valorar la estabilidad, y con mucha razón”.
Durante la pandemia la movilidad laboral se experimentó como nunca antes; y en aquellos trabajadores cuya antigüedad no se había visto vulnerada, el panorama cambió por completo. Numerosas organizaciones tuvieron la necesidad de llevar a cabo una reestructuración rápida, que les permitiera seguir
operando desde el confinamiento; empezando por la eliminación de algunos cargos o posiciones que quizás no eran imprescindibles.
Según plantea la International Life & Leadership Coaching Academy (ILC), la estabilidad laboral “es la garantía o seguridad de permanencia en el puesto de trabajo, lo cual implica que el profesional no puede ser despedido sin causa justa y legal”, y puede estar contemplada en el contrato de trabajo, protegida por la legislación vigente o condicionada a situaciones específicas (embarazos, enfermedades, intervención gubernamental).
Un profesional con estabilidad laboral tiene luz verde para construir una carrera en la organización, ganar mayor experiencia y colaborar en la formación de los nuevos talentos, entre otros beneficios.
“La estabilidad laboral impacta profundamente en la economía del trabajador, su desarrollo personal y equilibrio psicológico. Un empleo estable genera menor carga de estrés y puede motivar al individuo a involucrarse en diferentes actividades como cursos formativos, inversiones o proyectos familiares, con la certeza de que cuenta con respaldo financiero”, plantea la ILC en su sitio web.
En este contexto, las empresas han tenido que valorar que sus empleados les acompañen en tiempos de crisis, aunque la remuneración se viera afectada en muchos de los casos; de manera que han implementado nuevas estrategias para preservar la productividad. Las empresas también han vinculado la estabilidad laboral a la rentabilidad.
“Es evidente que un trabajador satisfecho en su empleo, estará más motivado y comprometido, dando como resultado una mayor productividad y beneficios a la empresa”, afirma Cecilia Muñoz, doctora en Estudios Organizacionales y docente de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) en México.
Tras la pandemia, las empresas se volvieron más abiertas generando nuevos canales de comunicación con sus empleados. Muchas pudieron identificar que se trata de una relación ganarganar, ya que en la crisis desarrollaron acuerdos para mejorar las condiciones laborales, promoviendo incluso modelos como el teletrabajo.
“Un trabajador que se siente satisfecho, y esa satisfacción le proporciona estabilidad, sí optimiza su productividad, ya que a ningún empleado contento con su puesto le gustaría dejarlo, y menos la seguridad y estabilidad que le dé. Así que, si el recurso humano aumenta su productividad como mecanismo para conservar su empleo, claro que la empresa incrementará sus ganancias y rentabilidad y será más competitiva”, agrega Muñoz.
“Desde el estudio de las relaciones humanas se ha intentado demostrar que
aquellas empresas que se preocupan por el factor humano, se vuelven más rentables y competitivas al contar con trabajadores que aportan conocimientos, innovación y creatividad”, zanja la académica.
De acuerdo con Juliana Otálvaro, la estabilidad laboral está relacionada a “la reputación que tienen las compañías”, como uno de los grandes factores que se pueden relacionar al valor que le dan los empleados a permanecer en estas.
“Los empleados también aprecian que la empresa comulgue con sus valores, y eso tiene que ver con las generaciones”, indica Claudia Escobar. “Las nuevas generaciones también valoran el aprendizaje y adquirir nuevas habilidades y experiencias, más que el crecimiento en una jerarquización; tienen otra visión”.
Las empresas también enfrentan la escasez de talentos en áreas como la tecnología, de manera que deben proveer la capacitación necesaria y trabajar en retener al recurso capacitado, aprovechando esto como una ventaja competitiva, según lo desmenuza la ejecutiva.
Mientras tanto, Escobar añade que las mujeres a diferencia de los hombres, valoran más la estabilidad, y ellas están más dispuestas a volver a las oficinas; de hecho, según la ejecutiva, “el regreso
a los lugares de trabajo favorece la dinámica en equipo, la comunicación y la integración, generando ideas y nuevas estrategias, siendo flexibles con todos aquellos que puedan vivir lejos del lugar de trabajo y que puedan estar haciendo sus actividades laborales desde casa”.
Escobar también analiza el estudio ‘Tendencias Laborales 2023’, de Manpower Group, donde un 42% de los millenials quiere más equilibrio entre la vida laboral y profesional; un 61% de los empleados piensa que el trabajo asincrónico crea un mejor equilibrio con la vida personal y 4 de cada 10 trabajadores cambiaría el 5% de su salario por una semana de 4 días.
Otálvaro enfatiza que hoy las empresas hacen un gran esfuerzo en materia de sostenibilidad, por ejemplo en cultura y temas de inclusión, los cuales son aspectos que en definitiva continúan marcando un incremento importante a la hora de evaluar esa estabilidad laboral.
A partir de ello, los empleados buscarán ser más rentables y productivos con orientación al logro de resultados, y sacar su máximo potencial, para que de esta manera sigan acompañando a las empresas, o mejor dicho “se sigan acompañando en un mundo tan cambiante, pero sobre todo, desafiante”, concluye la académica.
y están las mayores conquistas, y con algo más grande que nosotros mismos. La Inteligencia Espiritual incluye todo lo que se ha investigado sobre el hombre pero lo trasciende, ya que no es una inteligencia del ser humano, sino que ocurre en el ser humano, es de la naturaleza, de la vida misma. Es una inteligencia mayor desde donde opera la vida, por lo que la mente y el mundo humano, en el sentido literal, pueden interferir, pero nunca cambiarla.
Lo estudiado hasta ahora no incluye el sentido ético de la vida o el amor como eje de nuestras acciones, o no busca el significado profundo de las experiencias y la trascendencia del mundo tangible o reconocido por la mente racional. Ya no es la mente sino la conciencia la que determina la experiencia. Entonces, el desarrollo de la conciencia es lo que permite el uso activo de la Inteligencia Espiritual.
¿Qué podemos hacer para ser un espacio atractivo para trabajar? Esta pregunta se la han hecho muchos directivos de empresas y líderes de proyectos al pasar la pandemia. En esos largos meses, descubrimos que había otra manera de trabajar y, sobre todo, otros intereses que fueron dejando muchas sillas vacías.
Si bien el interés por ofrecer mayor bienestar en las empresas fue algo que progresivamente fue creciendo, no fue
hasta estos dos últimos años que dejó de ser un proyecto más en Recursos Humanos, casi a modo de entretenimiento, para ocupar un lugar central. Finalmente, ¡las empresas descubrieron al ser humano! No solo a la persona, sino al ser que mueve al que piensa, produce y convive con el grupo.
En las últimas dos décadas he investigado en lo que conocemos como Inteligencia Espiritual, esa capacidad que todos tenemos para conectarnos con nuestro interior, que es donde libramos nuestras mayores batallas
Se trata de una dimensión de la inteligencia humana que se ha ignorado durante mucho tiempo, pero que está volviéndose cada vez más relevante en el mundo de los negocios. Las empresas están empezando a reconocer que los empleados que tienen una mayor inteligencia espiritual son más felices, más productivos y más comprometidos con su trabajo. Entonces, ¿cómo pueden las empresas comenzar a ayudar a desarrollar la Inteligencia Espiritual entre sus grupos de trabajo? Aquí hay algunos consejos prácticos:
La meditación y la reflexión son herramientas poderosas para desarrollar la Inteligencia Espiritual. Las empresas pueden fomentar la práctica de la meditación y la reflexión mediante la creación de espacios tranquilos en la oficina, la organización de clases de meditación y la promoción de actividades que fomenten la reflexión, incluso aprendiendo métodos sencillos de respiración
consciente, que pueden ser aplicados en cualquier momento de estrés.
Las personas con una mayor Inteligencia Espiritual suelen tener un sentido más fuerte de propósito en la vida. Las empresas pueden ayudar a sus empleados a encontrar su propósito en el trabajo mediante la creación de una cultura empresarial que valore el impacto social y la responsabilidad corporativa. Además, interesarse por los talentos de sus empleados tendrá no solo un impacto positivo en la persona, sino en el poder creativo de la empresa.
La gratitud y la apreciación son componentes importantes de la Inteligencia Espiritual. Las empresas pueden fomentar la gratitud y la apreciación mediante la creación de programas de reconocimiento y la promoción de una cultura de agradecimiento y apoyo mutuo. Aunque, más allá de los programas, la práctica individual de cada uno con gestos de apreciación y gratitud, puede convertir una sala fría o dispersa, en un espacio donde todos querrán pertenecer.
La Inteligencia Espiritual implica un enfoque en el crecimiento personal. Las empresas pueden ayudar a sus empleados a crecer y desarrollarse mediante la creación de programas de formación y desarrollo, y alentando a los empleados a buscar oportunidades de aprendizaje continuo, no solo con temas laborales, sino de impacto en las relaciones y la salud.
La conexión con la naturaleza es una parte importante de la Inteligencia Espiritual. Se puede fomentar esta
conexión mediante la creación de espacios verdes en la oficina, la organización de actividades al aire libre y la promoción de prácticas sostenibles. La naturaleza misma se encarga de suavizar las tensiones tan comunes en la convivencia laboral.
Además de estos consejos prácticos, reconocer que la Inteligencia Espiritual es una dimensión de la inteligencia humana que es única para cada individuo. Lo que funciona para una persona puede no funcionar para otra, por lo que es importante proporcionar a los empleados opciones y oportunidades para desarrollarse trazando su propio camino. Se le brindan opciones, y cada uno va tomando lo que mejor le sirve.
He visto que entre los logros inmediatos está la mejora en la toma de decisiones. La Inteligencia Espiritual puede ayudar a los líderes y a los empleados a tomar decisiones más sabias y fundamentadas en valores. Al tener en cuenta los valores espirituales como la compasión, la empatía y la honestidad, se pueden tomar decisiones que tengan en cuenta el bienestar a largo plazo tanto de la empresa como de los empleados. También fomenta un sentido de comunidad y pertenencia, creando motivación genuina de los empleados, lo que puede llevar a un mayor compromiso y productividad.
La Inteligencia Espiritual está en todos nosotros, sólo que tal vez no la habíamos descubierto. Puede ser por su intangibilidad y porque nos muestra lo que muchas veces no queremos ver, o nos impulsa a hacer lo que antes habíamos resistido, pero finalmente trae la solución a un problema repetido o el comienzo de una etapa de apertura y productividad que, aunque deseada, no creíamos posible.
En este tiempo histórico, hacia el primer cuarto de siglo, debemos integrar los objetivos comunes de desarrollo externo, tanto sea de la ciencia, los negocios o la tecnología, a conocer y conquistar la naturaleza misma de la vida que nos habita, nos mueve y nos impulsa a la experiencia humana.
Estas son las organizaciones que destacan en los listados de Los Mejores Lugares para Trabajar® en el Caribe y Centroamérica, y son reconocidas en la edición 2023 por su compromiso en crear culturas laborales de alta confianza.
Para esta nueva edición, GPTW® analizó el desempeño de un total de 20 organizaciones multinacionales y 24 con una sola operación regional en sectores como retail, logística, energía, salud, alimentos y otros servicios.
El ranking de Las Mejores Organizaciones para Trabajar® es un resultado de la medición y análisis comparativos de competitividad del lugar de trabajo, el capital intelectual para desarrollar el liderazgo y las mejores prácticas de capital humano e intercambio de conocimientos. A esto se suma el trabajo de todo un equipo multidisciplinario y el objetivo de aportar, a través de esta experticia, a que las compañías de la región sigan marcando el pulso del desarrollo socioeconómico como motores de crecimiento.
Centroamérica y el Caribe son la fuente vibrante de grandes oportunidades de negocios. Con empresas que se adhieren cada vez más a una visión integral de captación y retención de talentos en un entorno más humano y productivo, donde destacan el liderazgo en positivo y los valores propios de una cultura organizacional sana, será posible continuar cerrando brechas y abriendo camino a la inversión, la captación de capitales, la rentabilidad y la aceleración económica de nuestros países.
Con un total de 340 empresas encuestadas, entre multinacionales y organizaciones de una sola operación, 234 de ellas correspondientes a Centroamérica y 62 al Caribe, este año, GPTW® presenta los nuevos resultados de las buenas prácticas en compañías que proveen los entornos más adecuados y sanos para trabajar.
Los Mejores Lugares para Trabajar® en Multinacionales 2023
# Organización Región
1 Tigo Guatemala y El Salvador
2 Luminova Pharma Group Una sola operación regional
3 Endavant Una sola operación regional
4 Eurofarma Una sola operación regional
5 Cargill Centroamerica Costa Rica (2), Honduras, Nicaragua y Guatemala
6 Nestlé El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana
7 Schneider Electric Una sola operación regional
8 Grupo Autofacil El Salvador, Guatemala, Honduras y Panamá
9 DHL Express Centroamérica y Caribe
El Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá (2), Nicaragua, República Dominicana, Costa Rica (2), Barbados y Trinidad y Tobago.
En esta nueva edición, compañías como Cisco, DHL Express y Seguros Universales lograron destacarse como espacios que cumplen con altos estándares para el trabajo, honrando la importancia de propiciar entornos adecuados para sus colaboradores, con liderazgos sanos.
Las tendencias determinantes en este 2022, por parte de las organizaciones, estuvieron marcadas por rasgos como la confianza, la maximización del potencial humano, el liderazgo efectivo, la innovación para todos y los valores. Organizaciones en los sectores de hospitalidad, energía y logística pisaron con firmeza para situarse a la cabeza de estos listados. Hilton, Cargill, AES y DHL Express, son solo algunas de las empresas que suman esfuerzos para ejecutar prácticas que las convierten en referentes para las organizaciones que se encaminan a consolidarse como buenos lugares
Los Mejores Lugares para Trabajar® en El Salvador 2023
1 DHL Express (El Salvador) S.A. de C.V.
2 Elaniin
3 Tigo El Salvador (Millicom)
4 Autofácil
5 Nestlé
Los Mejores Lugares para Trabajar® en Guatemala 2023
1 Seguros Universales, S.A.
2 Tigo
3 Seguros G&T
Génesis
Los Mejores Lugares para Trabajar® en Honduras 2023
Es muy gratificante ver que cada vez más, las organizaciones incluyen prácticas institucionales para mejorar el bienestar, no sólo de los colaboradores sino también de sus familias y seres queridos; y también es muy gratificante encontrar contundencia en acciones y efectos de los líderes, al involucrarse en este tipo de prácticas”
PAULO CÉSAR PRECIADO OCHOA vicepresidente de Operaciones Great Place to Work® Caribe y Centroamérica.
Los Mejores Lugares para Trabajar® en República Dominicana y el Caribe 2023
2
La farmacéutica ha sabido involucrar a los colaboradores en los objetivos de desarrollo de la organización, a través de medidas innovadoras y de bienestar.
En Luminova Pharma Group los colaboradores miran en una misma dirección. Cada uno trabaja todos los días para cumplir sus objetivos, los cuales se suman a uno mayor: ser una organización con estándares de calidad de clase mundial, líder en el mercado Latinoamericano de soluciones de salud innovadoras, y que garantizan el bienestar de la sociedad.
La farmacéutica sabe que su estrategia es “El Juego de Todos”, por lo que su cultura organizacional
promueve que todos los colaboradores se conviertan en miembros integrales de la estrategia, permitiéndoles que puedan alcanzar su máximo potencial para el desarrollo de los objetivos organizacionales. Esto genera un sentimiento de responsabilidad en cada uno de los colaboradores.
El equipo de líderes de la organización es el que define el plan estratégico anual, bajo el cual se estipulan los objetivos, indicadores e iniciativas que se miden y ejecutan a los largo del año, y que tiene como premisa atender cuatro pilares para la empresa: desde el lado financiero, de clientes, de procesos internos y aprendizaje o crecimiento.
Con el fin de generar el compromiso, a través del programa Unidos por la Excelencia, a cada equipo de trabajo
se le asignan objetivos mensuales que contribuyen a las metas anuales. Y cada año se da un reconocimiento a los proyectos exitosos y a las personas que los hicieron posible. Es así como todos saben cuál es su aporte a la estrategia organizacional.
En Luminova promueven un ambiente de trabajo agradable y seguro. Para ello se desarrollan programas de desempeño, reconocimiento, capacitación y desarrollo, compensaciones y beneficios, comunicación interna, actividades de convivencia y motivación que promueven la confianza y la comunicación abierta. Todo esto contribuye a que Luminova sea parte del reconocimiento GPTW®.
Para mantener el liderazgo en la industria farmacéutica se requiere desarrollar y actualizar a los colaboradores,
para que puedan adaptarse a los cambios y enfrentar los retos. Debido a esto, en Luminova Pharma Group siguen una estrategia de desarrollo del capital humano en la que se desarrollan las competencias en sus colaboradores que les permite ser profesionales integrales, desde niveles de liderazgo a niveles operativos.
La organización está conformada por equipos de alto desempeño, en donde los colaboradores buscan el desarrollo de carrera. Por esta razón cuentan con un Programa de Promoción Interna y Desarrollo Profesional que busca guiar la carrera profesional de los colaboradores y desarrollarlos profesionalmente, a todo nivel de la organización.
Así, es evidente que tanto el desarrollo de los colaboradores como las metas comerciales que persigue la empresa encuentran puntos en común y esto se traduce en una organización líder en el mercado latinoamericano.
Luminova ha establecido una cultura de “puertas abiertas” que, a través de distintos programas, permite conocer las necesidades de los colaboradores, y así elaborar planes de trabajo para solventar dichos requerimientos.
Entre las necesidades de los colaboradores se encuentran el cuidado de la salud física y emocional, tanto de
ellos como de sus familias, de lo cual se han derivado programas e iniciativas que tienen la intención de fomentar una mejor calidad de vida.
Por ejemplo, se ha establecido un sistema de salud y seguridad ocupacional que incluye análisis de riesgo por puesto, procedimientos para el manejo de actividades con un nivel de riesgo medio o alto, capacitaciones orientadas a la prevención, simulacros, comités de salud y seguridad, entre otros.
En cuanto al bienestar integral para los colaboradores, la compañía ofrece beneficios adicionales a los de ley, favoreciendo de esta manera la calidad
de vida de cada una de las personas, así como el de sus seres queridos.
Parte del bienestar es sentirse valorado por la empresa, en un ambiente libre de discriminación, por ello, en Luminova se valora a las personas generando un espíritu de trabajo colaborativo y de confianza. No hay tolerancia a la discriminación y el acoso, independientemente de las creencias, el género, y la etnia.
La farmacéutica cuenta con políticas y programas orientados hacia la equidad y la inclusión, desde la igualdad de condiciones en los procesos de reclutamiento y selección, basados en las competencias específicas para cada puesto y evidenciadas en la experiencia demostrada, lo que permite desempeñarse en el puesto para el que se contrate. En el proceso no se admite la discriminación por raza, sexo, edad, religión, orientación sexual discapacidad o estado civil.
Actualmente, la organización posee una distribución sociodemográfica inclusiva, ya que cuenta con similar número de personal femenino y masculino, valorando el potencial de los colaboradores sin importar su edad.
Las personas que ingresan a Luminova saben que ingresan a una organización donde el desarrollo personal y profesional es la prioridad. Asimismo, generar ambientes de confianza, seguros y saludables son parte de la estrategia organizacional.
Luminova cuenta con un Programa de Salud y Seguridad Ocupacional, en el cual se realizan actividades orientadas a cuidar de la salud física y emocional de los colaboradores, a través de evaluaciones médicas, pausas activas, charlas, entre otros.
Dell cumple con su cita en el listado de Great Place to Work®, el cual ha liderado en siete ocasiones de manera consecutiva.
Montero, Gerente General de Dell Technologies en Panamá.
Tras 20 años de su establecimiento en Panamá, Dell Technologies, se consolida como una de las mejores empresas para trabajar en la región. Desde su llegada al país, el crecimiento de esta sede ha sido continuo y hoy es la segunda operación más grande de la marca en Latinoamérica.
Dell se estableció en Panamá hace dos décadas y hoy su fuerza laboral ha cuadruplicado su proyección inicial con profesionales bilingües que ofrecen soporte a más de 50 unidades de negocios.
Como compañía empleadora, ha sido reconocida a nivel local y regional como un Great Place to Work®. Desde el año 2010, Dell se ha ubicado en el
top 10 del ranking y a partir del 2014 se ubicó en el top 5 y ha liderado el listado siete veces de forma consecutiva. Asimismo, en el 2022 se posicionó como la compañía con mejor reputación, en el sector de industria en el Ranking panameño MERCO 2022 y su Gerente General, Niurka Montero, estuvo en el top 50 del ranking de líderes más valorados.
“Esto no es un resultado aislado, nuestros colaboradores son la clave y nos esforzamos por brindarles las mejores condiciones para trabajar, conectar y desarrollarse profesionalmente. Empleados felices y motivados se traduce en un mejor desempeño como organización y por ende mejores resultados para nuestros clientes”, comentó
Los beneficios que se le brindan a los colaboradores y el ambiente de trabajo donde todos pueden crecer y prosperar hacen que muchos consideren a Dell Technologies como un lugar ideal para trabajar. Esto lo confirma la permanencia de empleados en la compañía. En la actualidad, aún se encuentran laborando un número importante de colaboradores que abrieron las oficinas en 2003.
Algunos de los beneficios que disfrutan los trabajadores destacan las instalaciones con espacios colaborativos de primer nivel, programas de salud y bienestar, programas de desarrollo profesional y opciones de trabajo flexible.
Por su parte, la compañía mantiene un gran respeto en temas relacionados con diversidad, inclusión, igualdad de oportunidades y respeto dentro de su política empresarial, todo bajo un ambiente seguro y productivo que fomente el diálogo abierto y la expresión libre de ideas, sin acoso, discriminación ni conductas hostiles.
“En Dell, ponemos a nuestra gente en el centro de todas nuestras decisiones porque creemos que nuestra cultura y nuestro equipo son ventajas competitivas duraderas. Con un diálogo fluido, nuestra política de puertas abiertas y la motivación constante de nuestros valores corporativos, buscamos mantener ese ambiente para el beneficio de todos”, concluyó Lineth Lanas, líder de Recursos Humanos en Dell Technologies.
En Panamá, los empleados de Hilti se unen como equipo para apoyar diversas causas, como construir viviendas para personas de escasos recursos, apoyar refugios de animales, hacer colectas de ropa y juguetes para niños de distintas comunidades, además de trabajar en la mejora del medio ambiente a través de la recolección de basura y jornadas de limpieza, entre otros.
En Hilti se valora la diversidad, equidad e inclusión. Son elementos clave para su éxito como empresa. El equipo, a nivel global, está compuesto por más de 135 nacionalidades. En Panamá cuentan con más de 20, entre los más de 130 colaboradores.
En Panamá, los colaboradores de Hilti se unen como equipo para apoyar diversas causas que benefician a la sociedad.
Hilti no sólo se enfoca en encontrar soluciones que hagan que el trabajo en obra sea más rápido, fácil y seguro con su propia tecnología, sino también en el empoderamiento de sus empleados para que cumplan con sus expectativas de carrera con el respaldo de sus líderes y el equipo de Recursos Humanos.
En la organización, la cultura corporativa y el clima organizacional son fundamentales para el éxito de la empresa y el bienestar de sus empleados. La compañía ha logrado empoderar a sus miembros para que piensen y actúen de manera emprendedora y con buen juicio, mientras disfrutan de lo que hacen.
Los valores de la empresa son la base de un ambiente de trabajo inclusivo, guiando a los empleados en su desempeño, en la manera en que trabajan juntos, se comunican, se respetan y ejercen el liderazgo.
En Hilti la cultura organizacional se enfoca en crear un clima empresarial donde cada individuo pueda desarrollar la voluntad de triunfar y un sentido de compromiso, sin dejar de divertirse en el trabajo.
Desde hace más de 30 años, Hilti ha reinvertido una parte importante de sus ganancias en fortalecer su cultura corporativa a través de sus Team Camps, que son sesiones culturales off site donde los empleados adquieren conocimientos para su carrera profesional y desarrollo personal.
La empresa también tiene un fuerte compromiso con la sustentabilidad, basado en tres pilares: el medio ambiente, las personas y la sociedad. Por ello, Hilti ha recibido la calificación oro de EcoVadis.
Asimismo, en Hilti hay un compromiso con el desarrollo de las colaboradoras, por lo que, a nivel global, 24% de los líderes senior en la organización son mujeres. Para contribuir a esta meta en Latam han creado el programa de liderazgo “Women in Business”, diseñado para equipar a las mujeres con recursos que les permitan superar barreras, construir confianza y habilidades para acceder a roles de liderazgo senior.
Hilti también cuenta con una política global de antidiscriminación y antiacoso, con secciones detalladas sobre técnicas para manejar estas situaciones, expectativas hacia todos los miembros de la organización y la línea de denuncia “Speak Up” para levantar denuncias de forma anónima o no. Como empleador, actualmente Hilti ocupa el octavo lugar en la lista de Great Place to Work® a nivel global y ha alcanzado el top 10 en países como Panamá, México y Chile. Esto se debe a su cultura abierta al feedback y al compromiso de los miembros del equipo.
En Latinoamérica, los colaboradores ven su futuro a largo plazo en Hilti, lo que les inspira a seguir fomentando una cultura de cuidado y desempeño cada día.
La institución de servicios financieros constituida en Guatemala ha llevado sus programas y objetivos de desarrollo de talento hasta sus propios estatutos.
Para que Bantrab cuente con un capital humano fortalecido, denominado “Factor Bantrab”, ha desarrollado estrategias de comunicación, inclusión y crecimiento profesional. De origen guatemalteco y con una trayectoria que data desde 1966, esta institución financiera se mantiene al tanto de las necesidades de sus trabajadores para fomentar su máximo potencial.
En primer lugar, han establecido una Estrategia de Bienestar, que fomenta el desarrollo de programas y herramientas en favor del crecimiento y la superación personal, así como una cultura de reconocimiento y liderazgo.
Asimismo, Bantrab ha definido su propio ADN ganador, una metodología de medición que permite alcanzar metas institucionales como la filosofía de servicio y pronta resolución de problemas para ofrecer el mejor servicio a cada cliente, al mismo tiempo que él o la trabajadora encuentra realización personal y profesional.
Para lograrlo, Bantrab realiza tareas de reconocimiento de las necesidades del capital humano, a través de encuestas, focus group y consultas a aliados estratégicos. Una vez que se analiza la información recabada, se establecen estrategias integrales, basadas en la igualdad y la satisfacción laboral y personal.
De ahí que la cultura organizacional brinde prioridad a aspectos como la comunicación, la confianza, la cultura, la coordinación, el compromiso y el compañerismo. Estas 6 C’s son punto de partida para afrontar el día a día y convertirse en una empresa líder del sector financiero.
De acuerdo con Bantrab, la gestión de su talento se fundamenta en la inclusión, la diversidad y la equidad. Estos principios se encuentran establecidos en sus políticas internas y normativa relacionada con la gestión del talento, gobierno corporativo y código de ética.
La propia Ley Orgánica de la organización tiene como uno de sus principales objetivos la promoción del bienestar de los trabajadores y su desarrollo económico, así como promover la creación de nuevas fuentes de trabajo.
De acuerdo con la institución, este principio impulsa una gestión de equidad de género, precedida por la buena práctica de los valores morales y respaldada por procesos y políticas en contra de cualquier expresión de discriminación, estereotipos o diferencias sociales.
Además, Bantrab cuenta con “Mundo sin barreras”, programa creado en mayo de 2018, el cual está enfocado en brindar oportunidades de trabajo para personas
con discapacidad intelectual, como respuesta al Objetivo de Desarrollo Sostenible número 8, denominado como “Trabajo Decente y Desarrollo Económico”.
Respecto a la equidad de género, actualmente Bantrab contabiliza 47% de representación femenina en el total de su nómina, lo que significa un incremento del 2% entre 2020 y 2022. En este rubro, Bantrab ofrece servicio de guardería y salas de lactancia.
De acuerdo con los estatutos de la empresa, es importante desarrollar valores en el capital humano, entre los que destaca la comunicación, la confianza, el compañerismo, el compromiso, la coordinación y la cultura. Con esta base será posible desarrollar líderes que puedan escuchar, entender y liderar grupos de trabajo que incrementarán la eficiencia y productividad.
En Mundo Bantrab -la marca empleadora de la empresa- la autorrealización y la mentalidad ganadora es fundamental para conseguir que los colaboradores alcancen su máximo potencial, lo que le permite atraer y retener talento.
A lo largo de casi seis décadas, Bantrab ha priorizado el bienestar y lo ha entendido como un concepto que debe considerarse de forma integral, por lo
programa B3 (Balance y Bienestar Bantrab) es una iniciativa que busca, a través del interés de la institución en sus colaboradores, brindar un portafolio de beneficios que se extiende a los colaboradores y sus familias. Éste va desde apoyo deportivo y médico hasta consultas con psicólogos, nutricionistas y asistencia legal.
que ha implementado programas pensados en la atención médica, la capacitación, así como enfoques de trabajo financiero y ecológico.
Entre estas iniciativas se encuentra el Programa B3 (Balance y Bienestar Bantrab) que ofrece atención médica, incluyendo la especializada en temas como psicología, nutrición,
vacunación, además de asistencia legal. Asimismo, se fomentan actividades deportivas en diferentes ramas.
Bantrab brinda a sus colaboradores sala de lactancia y servicio de guardería, así como talleres de prevención de enfermedades y jornadas de salud.
Dada la exigencia que plantean las nuevas tendencias laborales, la Universidad Corporativa de Bantrab está aliada con al menos 13 instituciones educativas, escuelas de negocios y academias de idiomas para incrementar la formación profesional del Factor Bantrab.
El trabajo a nivel humano se ve reflejado en diferentes aristas, desde la vida social y el equilibrio personal hasta los aspectos deportivos y recreativos, así como el desarrollo educativo, psicológico y financiero.
La intención, asegura la empresa, es que cada enfoque logre integrar una serie de actividades, herramientas y programas que tengan el potencial de favorecer la salud y el bienestar, para así propiciar condiciones que optimizan la calidad de vida a través del salario emocional.
Con un plan de desarrollo bien estructurado y buenas prácticas de gobernanza, la organización ha establecido su propio Modelo de Líder Bantrab, que define los pilares fundamentales y las características idóneas que deben poseer los líderes al interior.
Así, se buscan perfiles capaces de mostrar transparencia, autenticidad y un lado humano que permita que se sigan generando espacios de confianza para escuchar, entender y guiar a los equipos de trabajo.
Bantrab asegura que este tipo de perfiles tienen un impacto importante en la eficiencia y la productividad.
Para ello, se han basado en los lineamientos establecidos en Great Place To Work®, para definir las dimensiones de respeto, imparcialidad y credibilidad que refuerzan la confianza en la propia cultura organizacional.
El
La empresa de telecomunicaciones con más de 30 años en el mercado se ha distinguido por la búsqueda de soluciones que les permitan acercar al nuevo talento fomentando un entorno de confianza, seguridad y equidad.
La premisa principal para que la compañía de telecomunicaciones Tigo Guatemala sea considerada una de las mejores organizaciones para trabajar, radica en su estrategia de colocar a las personas al centro de sus decisiones de negocio.
Así, se busca fomentar experiencias positivas que fortalecen el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, lo que promueve el crecimiento sostenido de su talento a largo plazo.
Esta creación de experiencias positivas inicia desde la selección y contratación, seguida por la bienvenida en la organización y la forma en que se motiva a los colaboradores, lo cual es esencial en la cultura de ¨Sangre Tigo¨ para lograr que las personas idóneas ocupen las posiciones correctas y vivan el propósito de la compañía.
Tigo Guatemala, que cuenta con millones de usuarios en servicios de móvil, cable e internet, no sólo centra sus esfuerzos en lograr los resultados esperados para el negocio, sino en hacerlo fomentando la colaboración, la actitud positiva, el desarrollo de talento, el aprendizaje continuo, la simplicidad y el hacer las cosas de la manera correcta.
Fundada en 1989 como la primera empresa de telefonía celular, Tigo ha buscado la innovación constante no sólo en el negocio, sino en los colaboradores.
La forma en que se adaptan a las nuevas necesidades de sus colaboradores
es a través de conocer y concientizar sobre las tendencias y el entorno, lo que les ha permitido anticiparse, enfocarse y actuar para adaptarse ágilmente a lo que se requiere tanto para los colaboradores como para el mercado.
Por más de 30 años la cultura en Tigo ha sido un diferenciador, que ha contribuido a adaptarse a los cambios, a lograr los resultados esperados y ha dado sentido de pertenencia a miles de colaboradores y a sus familias.
Uno de los cambios organizacionales de los últimos años es la creación de políticas de equidad e inclusión.
En Tigo se enfocan en construir una cultura en la que todos puedan aportar lo mejor de sí mismos generando ideas más innovadoras. El objetivo es incrementar la representación de mujeres en distintos niveles de la organización, mayor inclusión de personas con capacidades diferentes, incorporar a personas de la comunidad LGBTQ+, impulsar la equidad entre personas de distintos estratos socioeconómicos y la inclusión laboral multigeneracional.
Para Tigo, enfocarse en el liderazgo y la comunicación ha sido clave para convertirse en un gran lugar para trabajar. La organización ha desarrollado una marca de liderazgo basada en confianza, credibilidad, respeto e imparcialidad que los fortalece como equipo.
Tigo cuenta con una academia de liderazgo que implementa programas, coaching y certificaciones específicas que son un catalizador en el desarrollo personal y profesional de distintas áreas, y permite que todos tengan la oportunidad de vivir el crecimiento continuo. Como marca empleadora, Tigo se caracteriza por brindar excelentes beneficios, ofrecer una compensación salarial arriba del mercado, así como por diseñar, alinear e implementar una cultura centrada en las personas.
La filosofía de confianza en sus líderes y colaboradores, la simplicidad con la que opera Tigo y el desarrollo del talento de su gente son pilares que guían las decisiones y el trabajo diario de la compañía.
venir a trabajar a diario con sus perritos. Hemos incluso adaptado un espacio, denominado Pet Zone”, explica Castillo.
Nestlé basa sus acciones de diversidad en cuatro pilares fundamentales: Balance y equidad de género; personas con capacidades diferentes; comunidad LGBTQ+ y etnicidad.
Cada uno de estos pilares cuenta con una gama de acciones que apuntan a objetivos tangibles y medibles que contribuyen en gran medida a fomentar y mantener un ambiente incluyente y basado en el respeto.
En el tema de balance y equidad de género, Nestlé ha logrado, tan solo en Centroamérica, un balance en la fuerza laboral de casi el 50% de equidad entre hombres y mujeres en todos los niveles.
Con una amplia historia, la compañia líder en alimentos ha sabido reinventarse no solo para su público, sino también hacia sus colaboradores, a través de la equidad y la diversidad.
Con más de 150 años de historia y bajo un modelo de creación de valor compartido, Nestlé ha sabido adaptarse constantemente a los cambios y ha liderado prácticas innovadoras que responden a las necesidades tanto de los consumidores como de sus colaboradores y de todos sus públicos de interés.
Actualmente, la organización cuenta con 389 mil colaboradores distribuidos en 189 países, que trabajan en estrategias basadas en valores como el respeto, la diversidad, la igualdad, y en el cuidado del planeta.
La multinacional de origen suizo “ha sabido satisfacer las necesidades
de los consumidores, pero también ha logrado conectar con su fuerza laboral de manera directa y efectiva, desarrollando lealtad y fortaleciendo una cultura corporativa, en la que el colaborador es protagonista”, asegura Anna Elisa Castillo, directora de Recursos Humanos de Nestlé Centroamérica. Dicho protagonismo se refleja en la implementación de una serie de políticas y beneficios competitivos que propician un ambiente más diverso e inclusivo para todas las personas.
Nestlé Centroamérica cuenta con programas e iniciativas que fortalecen la cultura corporativa, tales como ayuda psicológica, horarios flexibles, programas de reconocimiento y algunas campañas que promueven el estilo de vida sostenible, así como entrenamientos en liderazgo.
Un ejemplo de las nuevas políticas de Nestlé en Centroamérica es la política de Pets At Work. “Desde Panamá estamos impulsando esta modalidad pet friendly, que permite a nuestros colaboradores
Otras de las acciones que ha establecido la compañía es la creación de un grupo de Champions de diversidad e inclusión, liderado por colaboradores de la compañía en cada uno de los países de esta región.
Asimismo, a escala global, Nestlé implementó la Política de Apoyo Parental, reconociendo que la paternidad o la maternidad va más allá del género y que todos los miembros del hogar tienen un papel fundamental en la crianza de los hijos.
Además, durante todo el año Nestlé realiza entrenamientos y capacitaciones enfocadas en temas sensibles como los prejuicios inconscientes, acoso sexual, entre otros.
Nestlé se ha convertido en uno de los mejores lugares para trabajar, porque ofrece ambientes que promueven el espíritu de creación, cultura de cambio y el éxito en lo extraordinario bajo el empoderamiento de los colaboradores.
Para alcanzar su propósito corporativo –“Desarrollar todo el poder de la alimentación para mejorar la calidad de vida, hoy y para las futuras generaciones” –, Nestlé está promoviendo el desarrollo del talento de sus colaboradores, y gestionando una cultura corporativa competitiva, atractiva y sostenible.
El grupo empresarial guatemalteco se distingue por una propuesta que brinda voz a cada colaborador e implementa soluciones para resolver cada una de sus necesidades.
asuntos familiares y personales hasta beneficios económicos para apoyar en situaciones complicadas al colaborador y a su familia.
Este plan de beneficios se complementa con buenas políticas de equidad e inclusión. Principalmente, GRUPO DISTELSA busca implementarlas desde los filtros de reclutamiento, el trato hacia las personas, la evaluación de desempeño, la revisión de bandas y ajustes salariales, entre otros.
En el día a día, todos los ascensos oajustes de salario se enfocan en el puesto, las competencias y la meritocracia, no en variables que podrían llevar a aplicar juicios de valor por edad, raza, credo, clase social, entre otros. Esto, con el propósito de no perder la objetividad, lo que ayuda a obtener mejores resultados de negocio.
La adaptabilidad es un aspecto que define la cultura de GRUPO DISTELSA. Esta cualidad ayuda a la empresa a entender el contexto, encontrar oportunidades, desarrollar proyectos y adecuarse a diferentes situaciones para obtener resultados favorables de los distintos cambios que ha sufrido la sociedad en los 62 años de historia de esta organización guatemalteca de tecnología.
Para lograr esto, ha sido importante la estabilidad de la empresa a nivel de operación y a nivel laboral, ya que esto les permite tener un conocimiento sólido y evaluar de la mejor manera las decisiones sobre los pasos al futuro.
GRUPO DISTELSA lleva la adaptabilidad del entorno externo al ámbito de sus empleados para que estos puedan desempeñar sus labores de la mejor manera. Atender a sus
necesidades ha llevado a la empresa a convertirse en uno de los mejores lugares para trabajar.
El primer paso para adaptarse a las necesidades de los colaboradores es escucharlos, para lo cual se realizan análisis de las distintas encuestas, posteriormente, se implementan círculos de retroalimentación, un canal de ideas y un canal de denuncias.
Así, los colaboradores pueden expresar sus dudas, inquietudes o necesidades para que la empresa defina planes de acción que están adaptándose continuamente.
Parte de los programas con los que cuentan actualmente para mejorar el bienestar integral de sus colaboradores consiste en la construcción de un plan de beneficios y actividades dentro de la organización.
Estas acciones van desde un medio día familiar al mes para resolver
Todo lo anterior engloba el principio de adaptabilidad que la empresa de tecnología pone al centro de su cultura organizacional y que se complementa de una estrategia de liderazgo que ha mantenido a la empresa vigente por más de seis décadas, desde su fundación en 1961.
En GRUPO DISTELSA se busca que cada jefe evolucione a líder y de líder a Embajador de la Cultura para que con sus acciones reflejen la cultura de la empresa.
Para ello, de acuerdo con la empresa, es importante contar con comunicación constante a través de pantallas de comunicación, correo electrónico, grupos de WhatsApp, Intranet y una aplicación interna que, además de comunicación, facilita los procesos del líder para que gestione de la mejor forma a su equipo.
En definitiva, la fortaleza de GRUPO DISTELSA es ser una empresa con estabilidad, líder en el mercado guatemalteco y de continuo crecimiento en operaciones, que a su vez se enfoca en la satisfacción laboral, en el bienestar de los colaboradores y en el balance trabajo-persona-familia.
Asimismo, para fomentar el compañerismo, Seguros G&T organiza Comunidades de Interés, formadas por grupos de expertos que ayudan en la ejecución de distintas actividades como comunidad bíblica, cocina, fotografía y baile.
Desde el proceso de atracción de talento en Seguros G&T, el criterio para contratar o ascender a un colaborador es la meritocracia revisada bajo la metodología de medición de perfiles y escalas que determinan las necesidades del puesto. Con esto, se asegura la correcta contratación del talento por competencias, bajo una perspectiva de equidad.
La empresa ha emprendido acciones que van desde el salario emocional hasta las estrategias para la comunicación activa con los colaboradores, las cuales fomentan la cultura de la organización y el bienestar
La cultura de Seguros G&T tiene como premisa principal “Ayudar a seguir adelante”, la cual se traduce en el deseo de apoyar a otras personas y empresas en momentos complicados, y ante situaciones que no tenían previstas en sus planes. Es importante que el equipo humano de la organización comparta y viva este pensamiento día a día.
Seguros G&T se ha distinguido por continuar con las mejores prácticas para mejorar el clima y cultura organizacional a lo largo de los años, lo que la coloca como una de las mejores empresas para laborar en Guatemala.
La organización tiene una estrategia de “Employer Branding”, que funciona
a través de acciones concretas como encuestas, estudios de mercado y mejoras en procesos de selección.
También se busca que los empleados se sientan en familia, por lo que los acompañan en los principales momentos de su vida, desde los cumpleaños, reconocimientos de los logros de sus hijos, así como en estrategias de apoyo durante la enfermedad y en el duelo de algún familiar.
Seguros G&T reconoce su talento y lo promueve: el 78% de las plazas vacantes son ocupadas por colaboradores internos, lo que llena de orgullo a la compañía, pues impulsa siempre el crecimiento desde adentro.
La escucha permanente es vital para que los colaboradores se consideren parte de la organización, para lo cual Seguros G&T implementa diferentes canales para registrar las necesidades de los colaboradoresm, como encuestas semanales de pulso (referente al clima), o una app interna con una sección de preguntas anónimas al CEO.
Como parte de sus prácticas de inclusión, la empresa cuenta con una sala de lactancia avalada tanto por la UNICEF Y MINTRAB (Ministerio de Trabajo y Previsión Social de Guatemala) y hay un fuerte enfoque en fomentar el liderazgo femenino.
Por otro lado, este año se realizará el VI Encuentro anual para mujeres ejecutivas, y se lanzará el Día Internacional de la No Violencia durante el curso anual Inteligencia Colectiva Corporativa, en el que participa 100% de los colaboradores, con el fin de sensibilizar acerca de sesgos implícitos.
Asimismo, se le da la oportunidad a personas con discapacidad, brindando las herramientas necesarias para que puedan mostrar sus talentos y competencias para el puesto que ocupa.
La inclusión es a todos los niveles, por eso Seguros G&T cuenta con un programa en el cual no importa qué puesto ocupa el colaborador, en todo momento puede ser líder, mediante programas de formación y desarrollo que fomentan constantemente el liderazgo en todos los colaboradores.
La empresa de tecnología busca liderar las soluciones de software en el mercado americano, a través de sus colaboradores, quienes son pilares clave para lograrlo.
El desarrollo tecnológico en Latinoamérica ha crecido con la adopción de herramientas como el internet o los servicios de la nube, y la empresa desarrolladora de software, Elaniin, está aprovechando este boom en la industria tecnológica para crecer y formar un grupo de colaboradores expertos en la materia.
Este equipo, también conocido como boosters, es el pilar de Elaniin, ya que por medio de sus habilidades técnicas, blandas y tecnológicas, impulsan el crecimiento de la empresa.
Sin embargo, de acuerdo con su filosofía, la cultura empresarial es un elemento fundamental para crear un ambiente motivador y propicio para el crecimiento de sus colaboradores. Por ello, Elaniin se preocupa por el bienestar de sus trabajadores, ofreciendo beneficios y actividades que desarrollan sus habilidades profesionales y personales.
Bootcamps: Elaniin se preocupa por fortalecer las habilidades blandas y de liderazgo de sus colaboradores. Por ello, han desarrollado actividades como el Let’s Inspire Leadership Bootcamp y el Soft Skills Bootcamp, ambos programas diseñados para reforzar las habilidades necesarias para un buen trabajo en equipo.
Trabajar en el desarrollo de cualidades de liderazgo, confianza y comunicación dentro de los equipos es crucial debido a la naturaleza de la
compañía, ya que demanda que los colaboradores solucionen problemas de manera conjunta en un ambiente 100% virtual.
Trabaja desde donde sea y Desconecta para Conectar: Estos dos accionables son claves para mantener frescas las mentes de sus colaboradores. Al tratarse de una empresa de soluciones de software, todos sus empleados tienen la opción de trabajar desde la casa, la oficina o cualquier parte del mundo, siempre y cuando tengan una conexión estable a internet.
A esto se le suma el programa Desconectar para Conectar, con el cual tienen 15 días adicionales de vacaciones con goce de sueldo, para colaboradores con 5 años o más de antigüedad en la compañía con el fin de reconocer su apoyo durante tantos años en la empresa con un merecido y largo descanso para que vuelvan más motivados y con más energías.
Apoyo en el bienestar integral: Debido a que la mayor fuerza de trabajo de Elaniin está concentrada en
las nuevas generaciones y en la innovación digital, la firma comprende que el desarrollo integral de su personal es prioridad, por lo que ofrece ayuda en materia de salud mental, física, financiera y profesional, dando consultas con especialistas de psicoterapia a costos accesibles, así como un manual de primeros auxilios psicológicos a disposición de sus líderes y sus círculos primarios.
Programas de Reconocimiento: La iniciativa Kudos Recognition Program es una forma en la que Elaniin busca acercarse a su equipo y reconocer su talento. Este programa no sólo celebra los logros de los colaboradores de manera pública, sino que también los motiva a seguir mejorando su desempeño diario.
Elaniin tiene una ambiciosa meta: liderar el desarrollo de soluciones de software en Latinoamérica. Para lograr esto, han creado una fuerza de trabajo dinámica, inclusiva e innovadora, compuesta por expertos en tecnología que impulsan el crecimiento de la empresa.
Somos orgullosamente reconocidos por la calidad de nuestros productos, servicios y por nuestra gente. Nuestra misión es Expandir Salud y Bienestar en América Latina.
una organización laboral, pero también como individuos.
Aunque Acino no cuenta con una política explícita de diversidad, los números internos señalan que sus prácticas son multiculturales e incluyentes, cosa que han impulsado y promovido en más de 20 nacionalidades diferentes.
Actualmente en Latinoamérica, su plantilla está conformada por un 58% de personal femenino y 42% masculino.
Otro de los diferenciales más importantes que Acino ofrece es la flexibilidad que tiene con sus colaboradores, como licencias de maternidad y paternidad de al menos 6 meses, tanto para personal masculino como femenino.
La farmacéutica suiza Acino se ha enfocado en fortalecer su cultura ganadora, motivando con ello a 96% de la plantilla laboral.
La satisfacción laboral es uno de los factores decisivos para retener al mejor talento dentro de las compañías.
De acuerdo con una encuesta de 2021 de la consultora WTW, prácticamente uno de cada tres empleados latinoamericanos está dispuesto a dejar su empleo ante la falta de motivación originada por diferentes factores.
Sin embargo, para la farmacéutica de origen suizo, Acino, este tema está bajo control, ya que, a través de su misión y visión de crecimiento, con foco en la gente, logra mantener a sus colaboradores en la organización dando grandes resultados, bajo el lema “si nuestra gente crece, la organización crece.
De acuerdo con un sondeo interno, esta firma cuenta con un 96% de satisfacción laboral, pues sus políticas de trabajo establecen que todas las partes operativas, administrativas y terceros deben ser tratados justamente sin importar la etnia, género, edad o preferencia sexual.
Cada año, Acino se propone objetivos globales y regionales para alinear sus prácticas a la satisfacción laboral, por ejemplo, promover el “speak up”, donde hay diversos canales de comunicación para que los colaboradores se expresen, propongan ideas o establezcan sus puntos de vista.
Otra práctica es la promoción de los 5 roles de liderazgo para que cada líder viva al máximo los comportamientos: ser triunfador, explorador, comunicador, dar soporte y ser un coach.
Este tipo de ejercicios ayudan a que los colaboradores generen un ambiente de confianza, a la par que se conocen a sí mismos como parte de
Asimismo, han implementado un día libre por cumpleaños y una política de vacaciones con un enfoque más allá de lo administrativo, el cual consiste en brindarle al personal un mínimo de 10 días de vacaciones al año, adicionales a las vacaciones colectivas que se programan.
El 97% de los colaboradores de esta compañía se sienten bienvenidos cuando ingresan a la organización y el 95% se siente orgulloso de ser parte de esta compañía.
Acino cuenta con beneficios para promover un buen balance vida-trabajo y practicas enfocadas a que la organización viva al máximo una cultura ganadora, en donde todos tienen claros sus objetivos, y su día a día está basado en vivir al máximo los 4 valores de Acino (Confianza, Compromiso, Empatía, Coraje) y 5 comportamientos (ejecución, responsabilidad, ser multiplicador, tener mentalidad de crecimiento, ser explícito).
La organización, líder en servicios de la información se distingue por su capacidad para desarrollar talento y establecer dinámicas de inclusión.
así como el Experian Career Hub que ofrece recursos avanzados de desarrollo profesional.
Una de sus ambiciones más grandes está focalizada en ser uno de los 25 mejores empleadores del mundo, bajo el concepto “The power of you”, que se refiere a construir una cultura en la que todo colaborador se sienta cómodo en un ambiente positivo y colaborativo.
Impulsar la inclusión financiera y el acceso a créditos justos son los propósitos esenciales de Experian para sus clientes, mientras que, de cara al equipo, el objetivo es ofrecer prácticas de trabajo basadas en el equilibrio entre el éxito profesional y personal.
Experian se describe como la empresa líder global en servicios de la información, por lo que conectarse con las personas alrededor del mundo es esencial y, al mismo tiempo, un reto que se puede solventar con ayuda de hábitos de convivencia sana, acordes al contexto dinámico en el que se vive.
En búsqueda de la congruencia al interior de la compañía, Experian busca nuevas formas de simplificar y optimizar el modelo de trabajo, incluso desde aspectos tan esenciales como el horario laboral.
Bajo un esquema de trabajo híbrido, Experian busca que los colaboradores encuentren momentos idóneos para desarrollarse profesional y personalmente, fomentando una cultura inclusiva, respetuosa y empática.
Experian confía en nutrir a su capital humano en todos los aspectos de su vida personal y profesional a través de estrategias que han sido reconocidas por los más altos estándares de bienestar laboral. Por ejemplo, cuenta con 4.4 de calificación global en Glassdoor, es reconocida como “Best Company Outlook”, “Best Company for diversity”,
“Best Company for Women”, y “Best CEO”, por Comparably.
Conseguir un equipo de alto rendimiento implica el cuidado del talento en todos los sentidos, desde la capacitación para fortalecer habilidades duras, así como blandas, de modo que permanentemente existan recompensas al desempeño individual y en equipo.
En Experian, el talento tiene acceso a más de cinco mil cursos online a través de la plataforma Elevate,
Para asegurarse de que la compañía se mantiene actualizada respecto a las principales necesidades de sus colaboradores, la organización realiza encuestas constantemente para recibir información relacionada con el liderazgo, el bienestar, la accesibilidad y el empoderamiento.
La estrategia de Experian se basa en la resolución de problemas gracias al trabajo en equipo guiados por los más de 4 mil líderes que forman parte de The Leadership Exchange, diseñado para construir una comunidad actualizada en tendencias de liderazgo.
Como nunca, las empresas entienden la necesidad de implementar estrategias de cuidado de la salud física y mental. Por eso, Experian ofrece apoyo integral a sus colaboradores con el Programa de Asistencia al Empleado (EAP, por sus siglas en inglés), así como fomentar la salud y el bienestar de los colaboradores a través del grupo de Health Matters
Hoy, la empresa tiene el reconocimiento Gold Award de Mind´s en el sexto índice anual de bienestar en el lugar de trabajo.
La inclusión es parte fundamental del desarrollo de un entorno sano, por lo que se defienden las expresiones de la diversidad, quienes estén interesados en formar parte de Experian pueden consultar los puestos disponibles e iniciar su proceso de aplicación a través del sitio web www.experian.com/careers o bien, seguir el perfil de Experian Costa Rica en Facebook.
La organización trabaja con altos estándares de calidad y talento, bajo una filosofía de puertas abiertas e inclusión.
nivel institucional y los diferentes departamentos en lo que ellos trabajan.
En cuanto al liderazgo, este debe ejercerse con el ejemplo, pues en el Hospital Clínica Bíblica consideran que todas las acciones comunican. Con base en esta premisa, el hospital confía en que el trabajo en equipo es un factor clave durante todo este proceso para el logro de los objetivos establecidos.
Para conseguir los objetivos organizacionales, el Hospital realiza campañas de comunicación internas altamente efectivas, para que llegue el mensaje claro a toda la institución con el apoyo de los líderes y herramientas tecnológicas disponibles a nivel institucional.
El Hospital Clínica Bíblica (Costa Rica) cuenta con la acreditación hospitalaria
Joint Commission International, la cual se ha mantenido durante 15 años, lo anterior con base a los estándares internacionales de calidad hospitalaria establecidos por dicho ente de acreditación.
Los colaboradores del Hospital Clínica Bíblica se caracterizan por ser personas comprometidas con sus valores institucionales: son agradecidas, solidarias, lo que hace que su organización tenga un alto compromiso con el amor al prójimo.
El Hospital Clínica Bíblica está comprometido con altos estándares de calidad, tecnológicos y ambientales, donde el talento humano es el factor clave para el logro de todos los objetivos y desafíos planteados.
El centro hospitalario fomenta una política de puertas abiertas, con accesibilidad e inclusión, fortaleciendo positivamente la cercanía con los
colaboradores y creando espacios para escuchar y recibir sus sugerencias.
Las herramientas que brinda Great Place to Work (GPTW) al Hospital Clínica Bíblica le ayudan a conocer y fortalecer aquellas oportunidades de mejora que sus colaboradores identifican y de las cuales forman parte.
El hospital ha realizado sesiones de trabajo con el Building Trust y workshops con sus líderes, lo que favoreció a ampliar su conocimiento, fomentar su compromiso, crecimiento y desarrollo con sus equipos de trabajo. Se trabajaron planes de acción siempre alineados con su propósito transformador masivo, visión, misión y objetivos organizacionales.
Como parte de su política de puertas abiertas, todos los colaboradores son tratados sin ningún tipo de discriminación, el compromiso de la clínica es ser más inclusivos. Por ejemplo, con los colaboradores sordos, iniciaron talleres de lenguaje Lesco, los cuales han permitido mejorar la comunicación con ellos a
En línea a ser una de las mejores empresas para trabajar, este año el hospital Clínica Bíblica trabaja con un programa de bienestar, el cual está enfocado en cuatro ejes:
Bienestar Físico: en las que se imparten clases como zumba y actividades funcionales.
Bienestar Social y Profesional: talleres con GPTW, programas de capacitación al liderazgo y colaboradores de la institución.
Bienestar Mental y Emocional: charlas sobre salud mental, manejo del duelo, resiliencia, para valorar la vida, manejo del estrés, entre otros temas.
Bienestar Financiero: charlas para la buena administración financiera.
Todo lo anterior se complementa con las campañas ya existentes como vacunación, semana de la salud, manejo de marca personal, seguimiento y atención médica, apoyo psicológico y espiritual, nuevos uniformes institucionales y subsidios en alimentación.
Con una amplia historia, la firma líder en logística ha sabido reinventarse, no solo para sus clientes, sino también hacia sus colaboradores, a través de la equidad y la diversidad.
Para Pegasus Logistics Group Costa Rica el hecho de que sus colaboradores estén felices, motivados y se sientan en un ambiente de pertenencia no es solo un objetivo, sino una prioridad fundamental.
La empresa se asegura de adaptarse a las nuevas demandas de los colaboradores, que después de la pandemia por Covid-19 se preocupan más por su salud y bienestar.
Por ello, Pegasus recientemente ha dado un giro importante en el tema de beneficios para integrar factores como la salud física y mental; los colaboradores tienen seguro médico, cobertura de psicología y psiquiatría, así como beneficios ópticos y dentales. Además, han impulsado un Comité de Health and Wellness, que continuamente
promueve actividades para el equipo y sus familiares dependientes.
Asimismo, Pegasus ofrece el Programa de Ayuda al Empleado (EAP), un programa estrictamente confidencial, voluntario y gratuito donde se brinda apoyo y asesorías psicológicas, financieras, legales y laborales, entre otros.
El bienestar del empleado de Pegasus se complementa con herramientas y programas de desarrollo para que puedan continuar su desarrollo profesional; por ejemplo, el Programa de Ayuda para Estudios, la modalidad de horario remoto, híbrido, entre otros.
El reconocimiento de los logros también suma al bienestar de los colaboradores de Pegasus, por eso cuentan con programas para celebrar los logros frente a líderes y otros compañeros de equipo.
A nivel macro, Pegasus también tiene un enfoque hacia la comunidad. Año con año la compañía da tiempo libre pagado para que los colaboradores participen en proyectos de ayuda social.
En definitiva, existen tres mayores fortalezas de Pegasus Logistics Group: su cultura organizacional, las oportunidades de crecimiento para sus colaboradores y el servicio al cliente.
Esto se sustenta en los valores de la empresa: pasión, servicio, compromiso, diversión y satisfacción, los cuales se hacen valer por medio del Comité de Cultura, conformado por un grupo de colaboradores que además se encarga de organizar actividades a lo largo de todo el año para asegurarse de que la gente se mantenga siempre conectada y motivada.
La organización está comprometida con un liderazgo inclusivo, por eso formó un comité de equidad e inclusión cuyo objetivo siempre es la creación de prácticas que hagan sentir a todos los colaboradores bienvenidos y valorados sin importar su raza, religión, color, sexo, edad, origen nacional, discapacidad, o cualquier otra característica.
Pegasus es una organización que ofrece igualdad de oportunidades en todas las prácticas de empleo, incluido el reclutamiento, las entrevistas, la contratación, las capacitaciones, las promociones, la compensación, las acciones disciplinarias y los despidos.
Y, a nivel de liderazgo específicamente, cuenta con dos programas enfocados en desarrollar las cualidades de liderazgo de los colaboradores: “Next Level Leadership Program” y “Future Leader Program”.
Finalmente, suma un programa de Coaching, donde el colaborador manifiesta interés en aprender o formar parte de otro proceso o departamento y se inician sesiones de coaching o entrenamiento para que se forme en el área donde desea continuar creciendo dentro de la compañía.
La organización trabaja con altos estándares de calidad y talento, bajo una filosofía de puertas abiertas e inclusión.
Cada interacción es una oportunidad única de construir una experiencia memorable. Bajo este lema, Teleperformance –una compañía con más de 45 años de experiencia en la administración y subcontratación de procesos empresariales– construye el ambiente laboral de sus colaboradores.
De origen francés, Teleperfomance sigue una fórmula sencilla, pero eficiente: empleados felices es igual a consumidores contentos y clientes satisfechos. Esta estrategia, también conocida como High Touch (alto contacto), se enfoca en brindar un ambiente de trabajo seguro, único y dinámico.
Debido a que tiene presencia en 91 países de todo el globo, las políticas de trabajo, así como sus dinámicas con los colaboradores, deben ser flexibles para adaptarse a la cultura de cada uno de sus centros laborales.
Los ejes principales de Teleperformance son los valores de la integridad, el respeto y el profesionalismo. Además, inculca dentro de su filosofía la innovación y el compromiso.
Pero el verdadero valor de esta compañía descansa en su capital humano, el cual no solo se distingue por sus habilidades multiculturales y eficacia, sino, porque es el futuro del mundo laboral.
A diferencia de los gigantes corporativos, Teleperformance apuesta por
el talento joven, es decir, por aquel personal que busca oportunidades de trabajo de calidad, bien remuneradas, con flexibilidad de horario y esquemas de compensación que reconocen cada uno de sus logros.
Una de las ventajas que ofrece para quienes buscan laborar aquí, es que no se solicita experiencia previa, y, una vez dentro, los colaboradores se vuelven parte de un centro de trabajo multicultural, donde pueden usar sus habilidades para crecer profesionalmente.
Esta firma tiene más de 410 mil empleados en su plantilla, por lo que no es raro encontrar iniciativas como TP Pride y TP Women para promover y crear ambientes diversos y libres de discriminación.
Otro de sus estandartes es Teleperformance Wellbeing, que hace del bienestar una prioridad de este programa, ya que fomenta la nutrición, así como la salud física y mental de los colaboradores para reducir el estrés laboral.
De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el estrés laboral es una de las enfermedades profesionales más importantes entre los trabajadores, ya que afecta su salud mental, emocional y física.
En ese sentido, esta compañía es parte del Pacto Global de las Naciones Unidas desde el año 2011, esto con el motivo de generar una cultura de unidad, confianza y diversidad dentro de sus centros de trabajo.
Además, la empresa busca promover cuatro pilares fundamentales para combatir el estrés laboral: nutrición, balance de vida-trabajo, salud física y bienestar mental.
Actualmente, Teleperfomance invita a sus colaboradores a no ver su trabajo solamente como el cumplimiento de una responsabilidad profesional a cambio de una compensación económica, sino como una manera de contribuir en el desarrollo de cada comunidad y, de esta manera, reforzar que cada interacción es una oportunidad única de construir una experiencia memorable.
Autofácil ha sabido mostrar un interés genuino por mejorar las vidas de sus colaboradores, a través de iniciativas que los apoyan en la parte profesional, pero también en lo personal.
y convertirse en líderes dentro de la empresa.
Esto es un rasgo importante, particularmente por la diversidad de su plantilla, ya que, según estadísticas internas, a escala regional 61% son mujeres y 59% de las posiciones gerenciales y de liderazgo son ocupadas por ellas.
De esta manera, la firma busca consolidarse como una de las financieras automotrices con mujeres a la cabeza, creando una cultura igualitaria.
Para lidiar con las situaciones de estrés y agobio, Autofácil opta por implementar una estrategia sencilla, pero eficiente: celebrar y reconocer a cada uno de los colaboradores.
Por ejemplo, la organización genera dinámicas de convivencia entre días de juegos, coffee date, convivios para disfrutar en familia, retos en Tik Tok, torneos de fútbol y otras actividades de ocio que no interfieren con el trabajo y que generan lazos entre los compañeros.
El crecimiento en el ámbito laboral con equilibrio en la salud y el desarrollo personal es la premisa del ambiente de trabajo de Autofácil, una financiera de vehículos perteneciente al Grupo Poma, que se ha convertido en un Great Place to Work®.
Autofácil se ha fortalecido y consolidado no solo como firma insignia en la industria del financiamiento para vehículos, sino como un espacio de trabajo donde se apoya el desarrollo y crecimiento profesional de los colaboradores, ya que, a través de becas para carreras universitarias, esta compañía consolida su plantilla interna.
Y para muestra, la compañía ha logrado un escaño en los rankings de
GPTW® no solo en una, sino en cuatro sedes distintas: El Salvador, Guatemala, Honduras y Panamá.
Autofácil ofrece capacitaciones especializadas para el desarrollo de de sus competencias y talentos, con el objetivo de mantener un equipo de alto rendimiento en colaboración con el equipo y actualizado con las nuevas tendencias.
Autofácil es un grupo que busca la inclusión y el desarrollo de sus colaboradores, ya que las becas y apoyos son una motivación para que crezcan dentro de sus centros de trabajo, aspirando a puestos de mayor rango.
Mientras tanto, los miembros de mayor experiencia también tienen la oportunidad de compartir su conocimiento, ampliar su currículum
Sumado a esto, el esquema laboral permite horarios flexibles cuando la situación lo amerita, pues los colaboradores pueden pedir permiso por asuntos relevantes sin afectar su trabajo.
En ese sentido, aquellas que son madres tienen la opción de hacer home office, y quienes son cabezas del hogar pueden solicitar permiso para disfrutar de su familia, celebrar fechas especiales o atender citas médicas, todo esto con goce de sueldo.
Como parte de los apoyos que se brindan a los colaboradores, Autofácil es parte del programa de ayuda en casos catastróficos junto con la Fundación Poma. Esta iniciativa permite acompañar y dar seguimiento a los colaboradores y sus familias cuando atraviesan situaciones difíciles, a través de un soporte integral.
La organización busca que su talento trabaje en torno al compañerismo, estableciendo canales de confianza de los que surgen nuevas fortalezas y líderes de la empresa.
de gastos médicos, gimnasio y clases de acondicionamiento físico para cuidar su salud e impulsar sus hábitos de bienestar. Asimismo, realiza actividades en las que se reconoce el esfuerzo y dedicación de los colaboradores en el trabajo y busca promover la equidad y la inclusión en todos sus alcances bajo una política de cero tolerancia a la discriminación.
Lo anterior se ve reflejado en las encuestas de clima de Great Place to Work®. En la más reciente, los colaboradores de EDICA resaltaron su compromiso y gran orgullo por ser parte de la empresa; les gusta el ambiente colaborativo, abierto, transparente y de oportunidades, así como siempre mantener los principios y valores, y la ética, sumada a la calidad técnica que se reflejan en cada uno de los proyectos en ejecución.
Durante más de 65 años, la empresa constructora costarricense EDICA ha forjado una reputación empresarial positiva, basada en el ejemplo diario de cada uno de los socios y su interacción con los equipos de trabajo. Por ello, sus colaboradores se convierten en embajadores para potencializar la atracción de nuevo talento.
La organización, que cuenta con el reconocimiento Great Place to Work®, se ha enfocado en ofrecer a cada trabajador la flexibilidad, seguridad laboral, infraestructura, desarrollo profesional, y un propósito superior de querer hacer siempre las cosas bien y de forma
correcta, lo cual se transforma en una cultura de orgullo y pertenencia.
El bienestar de los colaboradores comienza desde las instalaciones físicas, que cubren cada detalle para que los colaboradores no sólo cuenten con todas las herramientas necesarias, sino que además se sientan parte de una gran familia.
En EDICA las personas no son vistas como un dígito más para las estadísticas, sino como seres humanos únicos e irremplazables, por lo que la organización procura cuidar cada detalle que le permita al colaborador equilibrar su vida personal con el trabajo.
EDICA considera a cada colaborador como un miembro de su familia por lo que los cuida y ofrece una póliza colectiva
En la organización existe un alto compañerismo que facilita el trabajo en equipo y parte de ello también se da por la confianza y apertura que tienen los líderes en sus equipos, llegando incluso a convertirse en mentores de nuevos líderes que son las siguientes generaciones. Los líderes de la organización han sido y siguen siendo agentes de cambio, con una renovación constante de procesos, metodologías y herramientas, siempre a la vanguardia de tendencias mundiales, asimilando nuevas y mejores prácticas. Gracias a todo esto, EDICA se mantiene en constante transformación y evolución, siendo los colaboradores un activo estratégico y muy dinámico, para quienes se mantienen capacitaciones, formación e involucramiento constante para promover ambientes que promuevan el crecimiento y desarrollo personal y profesional de nuestros equipos.
Para los líderes de EDICA comunicar es esencial, por lo que, a través de múltiples canales de comunicación, mediante la tecnología y personalmente, transmiten y refuerzan los pilares de la cultura de la empresa y los valores fundamentales que la hacen diferente frente a la competencia.
La empresa es una de las mejores empleadoras porque se preocupa por sus colaboradores y tiene un propósito muy claro: “Contribuir a la armonía de la vida para un mundo mejor”.
ENSA cuenta con un Código de Ética y un Manual de Conducta Empresarial que rigen su principio de no discriminación. Cuenta con programas de equidad de género, enfocados en el desarrollo del liderazgo y los procesos de reclutamiento y selección se desarrollan en igualdad de condiciones sin importar raza, género, preferencia sexual o discapacidad. Como parte de estas políticas y prácticas el día de hoy, su Comité Ejecutivo está conformado por 10 miembros de los cuales 5 son hombres y 5 son mujeres.
ENSA es una empresa que se destaca por una cultura corporativa enfocada en cuidar la seguridad y el bienestar de sus colaboradores, donde los valores corporativos como la responsabilidad, la calidez y la transparencia están enfocados en brindar un excelente servicio a sus clientes, el cuidado del medio ambiente y la innovación constante.
En el clima laboral se destaca el compañerismo, la unión, las oportunidades de crecimiento y desarrollo que se brindan dentro de la empresa.
Aproximadamente el 66% de las vacantes del año 2021 – 2022, fueron cubiertas con colaboradores internos, teniendo así no sólo nuevas oportunidades de crecimiento para ellos sino también para el mejoramiento de la calidad de vida de sus familias.
ENSA es también una empresa con oportunidades de trabajo para las
nuevas generaciones donde programas como “Semillero” y “Gente con Talento” se da espacio a que nuevos profesionales tengan esa tan anhelada primera oportunidad de trabajo, aportando así también al desarrollo de la sociedad panameña.
Para estas nuevas generaciones, la empresa se adapta a las nuevas necesidades de los colaboradores mediante la constante innovación y creación de programas y prácticas que se ajusten a las nuevas exigencias. Claramente sin dejar de lado, a aquellas personas que por años han formado parte del crecimiento y desarrollo de la empresa.
Hoy en día las personas valoran mucho más los temas relacionados con la salud mental y física. De la misma manera se valora el respeto de la libertad de expresión y de sentirse cómodos y respetados por su entorno de trabajo; además de temas tan relevantes como la equidad de género, diversidad e inclusión.
La empresa cuenta con programas de Equidad de Género, uno de ellos llamado “Liderazgo Femenino”, donde han participado alrededor de 50 colaboradoras que han podido a su vez impactar a otros miembros de sus equipos mediante conversatorios, enseñando lo aprendido. El segundo es una alianza con la Fundación Mujeres en Positivo donde se apoya el desarrollo de la mujer y su labor de empoderamiento y evolución de capacidades para lograr independencia financiera. En cuanto a diversidad e inclusión cuenta con alianzas con instituciones gubernamentales como el IPHE (Instituto Panameño de Habilitación Especial) y el MITRADEL (Ministerio de Trabajo) para la contratación de personas con discapacidad en diferentes posiciones, pero sobre todo para que se sientan en un excelente ambiente laboral. Y bajo el concepto de “Rompiendo Barreras” se han realizado conversatorios y sensibilizaciones del tema discapacidad con los colaboradores.
No cabe duda que esta empresa sigue la tendencia de igualdad que dice que todos pueden aprender de todos para crecer y mejorar juntos.
En suma, ENSA es una empresa que se preocupa por sus colaboradores, clientes y el medio ambiente, pues tiene un propósito muy claro y es: “Contribuir armonía de la vida para un mundo mejor”.
En Cargill se viven intensamente tres valores fundamentales: priorizar a las personas, hacer lo correcto y apuntar a la excelencia.
Los últimos años han sido de crecimiento más allá de las adversidades externas, nos hemos concentrado en conectar con nuestros colaboradores. La clave está en la adaptabilidad a través de un liderazgo flexible y enfocado en resultados.
La empresa proyecta un futuro en el que puede crear un impacto positivo en la vida de las personas. Por eso, promueve un trabajo por y para la comunidad a través de alimentos seguros y de calidad, pero también, a partir de un apoyo directo con acciones de responsabilidad social, prácticas sostenibles y actividades conjuntas en las que los colaboradores participan como parte del voluntariado.
Cargill considera que trabajar en la empresa significa tener la oportunidad de crecer tanto profesional como personalmente, por lo que viven intensamente tres valores fundamentales: colocar siempre primero a las personas, hacer lo correcto y apuntar a la excelencia.
Para Cargill es importante conectar con nuestros colaboradores, por eso brindamos apoyo en cada paso que dan en su carrera, con espacios y oportunidades de mejora y crecimiento, donde se puedan sentir bienvenidos, valorados y escuchados. Somos una empresa con visión en un futuro en el que podemos crecer juntos, creando un impacto positivo en la vida de las personas.”, XAVIER VARGAS, presidente de Cargill Centroamérica y Colombia.
Para Cargill, el bienestar psicológico es tan importante como el físico. La compañía ha invertido en ofrecer herramientas y recursos de apoyo psicológico a sus colaboradores. Un ejemplo es el Programa de Ayuda al Colaborador, que contribuye al bienestar integral de los empleados y de su núcleo familiar, pues ofrece asesoría y coaching emocional, brinda herramientas para el manejo del estrés, servicios de información sobre bienestar integral, alimentación saludable y asesoría a líderes.
Asimismo, en Cargill han adquirido un compromiso para la paridad de género. A través de la iniciativa Paradigma para la Paridad, trabajan para alcanzar la paridad de género en la empresa para el 2030 a nivel global. En la multinacional se han implementado diversas iniciativas, como aumentar el número de mujeres en roles operativos y de alta gerencia, contar con equipos de trabajo equitativos y mantener procesos de sensibilización. Además, se generan métricas de desempeño basadas en resultados para estar seguros del avance y la dirección que llevan estas medidas.
Con una cultura organizacional sólida, este resort es uno de los mejores lugares para trabajar pues brinda a su gente la oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional y personal.
Con una extensión de 28,000 metros cuadrados, Casa de Campo® Resort & Villas es un destino de lujo en el Caribe que alberga cinco de los campos de golf más complejos, un pueblo construido al estilo mediterráneo llamado Altos de Chavón, museos y un anfiteatro de 5,000 asientos al estilo griego inaugurado por Frank Sinatra en agosto de 1982. Y también es un Great Place to Work®.
La hospitalidad y la amabilidad de la gente que trabaja en Casa de Campo® Resort & Villas ha sido una de las variables que, junto con el esfuerzo continuo, llevaron a este hotel a obtener la certificación GPTW® en el Caribe y Centroamérica.
Este complejo turístico –ubicado en la costa sureste de República Dominicana– ha pasado por un proceso de transformación cultural que ha dado como resultado una puntuación en Trust Index de 92%, colocándolo así por encima del promedio nacional y del Caribe, un 86% y 85% respectivamente, siendo por mucho uno de los lugares idóneos para trabajar en el país y en el Caribe.
Andrés Pichardo Rosenberg, presidente de Casa de Campo® Resort & Villas, expresa que “esta certificación nos compromete a continuar impulsando prácticas y programas que fomenten nuestro compromiso con el crecimiento y el desarrollo y la confianza hacia
nuestro talento humano, al tiempo que eleva nuestra Marca Empleador aunado a la extraordinaria reputación que tiene el resort que es lo que hace que Casa de Campo sea un lugar exclusivo.
En los últimos años, el personal del resort se ha esforzado por construir una cultura y filosofía organizacional sólidas. La visión, misión y valores de Casa de Campo® Resort & Villas están orientados a construir para todos un gran lugar para trabajar.
El Talento Humano de Casa de Campo se siente como una gran familia donde se vive un ambiente de cercanía. Para ellos, el ir a trabajar es como llegar a un segundo hogar. Este sentimiento se traduce en el compromiso que tiene cada uno a ser los mejores en lo que hacen y se sienten orgullosos de eso.
Great Place to Work® determinó que Casa de Campo es una organización de excelencia al evaluar las experiencias de los colaboradores con respecto a la promoción de culturas
de alto rendimiento y confianza en la empresa.
Alcanzar la certificación fue un primer objetivo, pero ahora sigue conservar ese estatus. Por ello, el equipo de Casa de Campo está comprometido a continuar impulsando prácticas y programas que fomenten el crecimiento y el desarrollo del talento de la gente que ahí trabaja.
Casa de Campo® Resort & Villas es el Resort turístico más completo del Caribe, con 5 campos de golf bajo la firma del afamado arquitecto Pete Dye. Entre sus facilidades deportivas cuenta con el Centro de Tiro al plato más grande de toda la región, tres canchas de polo, un centro ecuestre, trece canchas de tenis y dos canchas de padel y 8 restaurantes. También su club de playa Minitas, la villa artística de Altos de Chavón y La Marina, que son parte importante de los atractivos para sus visitantes. Un lugar maravilloso para los huéspedes, pero también para todos aquellos que orgullosos forman parte de este gran equipo.
Esta empresa, con más de 58 años de trayectoria, ofrece soluciones financieras a través de una estrategia comprometida con la sostenibilidad.
Para lograr el desarrollo sostenible, dice la ONU, es necesario garantizar una vida sana y promover el bienestar, objetivos que persigue Grupo Universal a través de varios beneficios que otorga a su fuerza laboral.
Se catalogan en seis rubros: beneficios que te protegen, que te apoyan, para el trabajo, que te ayudan a crecer, para la familia, y para el futuro, con lo que el Grupo Universal se mantiene dentro del conglomerado de empresas participantes en la Red Dominicana del Pacto Global de las Naciones Unidas.
De acuerdo con Grupo Universal, se persigue el cumplimiento de los diez principios del Pacto Global, con base en siete pilares que conforman la estrategia de Sostenibilidad Universal: Gobernanza de la Organización, Derechos Humanos, Prácticas Laborales, Medio Ambiente, Prácticas Justas de Operación, Asuntos de los Consumidores, y Participación Comunitaria.
Grupo Universal cuenta con más de 57 años ofreciendo soluciones financieras y de servicios en República Dominicana, y actualmente se enfoca en una estrategia sostenible y responsable con la sociedad. Cuenta con varios reconocimientos y certificaciones que la avalan como una empresa idónea para trabajar porque se basa en el sentido de la familia, la empatía y el desarrollo personal y profesional.
Por ejemplo, su presidente del Consejo de Administración, Ernesto M. Izquierdo, ha sido reconocido como uno de los 50 ejecutivos con mejor reputación y ética profesional de Centroamérica y República Dominicana; en 2021 se colocó en el ranking Great Place to Work® en gran medida por su capacidad de adaptación durante la pandemia y su esfuerzo en favor de sus colaboradores y su cultura solidaria.
Más allá de los reconocimientos, Grupo Universal se enfoca en la identificación de las necesidades particulares del personal para diseñar planes orientados a la formación de habilidades gerenciales que beneficien de forma personal y también a la comunidad de la empresa.
Grupo Universal es una de las empresas que buscan la paridad de género como uno de sus principales objetivos. Hoy cuenta con 573 mujeres y 625 hombres en su plantilla laboral, lo que representa un 48% y 52%, respectivamente.
Esto le ha valido, por ejemplo, la certificación “Igualando RD” en 2021, por segundo año consecutivo bajo el Sello de Oro en ambas ocasiones.
La comunicación horizontal ha sido parte de la estrategia de Grupo Universal porque le ha permitido fomentar el trabajo en equipo y fortalecer el liderazgo en cada miembro del capital humano.
Para Grupo Universal es importante que su capital humano se sienta valorado, reconocido y acompañado de manera que se desarrolle continuamente y obtenga empoderamiento y liderazgo. Con esta visión, busca equilibrar las actividades profesionales y profesionales, fomentando su crecimiento a través de su Academia Universal y actividades extracurriculares de tipo deportivas y culturales.
Asimismo, gracias al programa de voluntariado corporativo los colaboradores pueden participar en actividades que benefician a su entorno en varias aristas, tales como económicas, medioambientales y sociales.
LA INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO TIENE UN NUEVO REY. CON UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL EN LA ÚLTIMA DÉCADA, EL MERCADO MUNDIAL DE LOS VIDEOJUEGOS REGISTRA GANANCIAS SUPERIORES AL CINE Y LA MÚSICA COMBINADOS.
EN PANAMÁ, LAS POTENCIALIDADES DE LA INDUSTRIA DE LOS VIDEOJUEGOS HAN SIDO APROVECHADAS POR DIVERSOS SECTORES CON MIRAS A CONVERTIR AL PAÍS EN EL EPICENTRO DEL ‘GAMING’ EN LA REGIÓN
espera que escale a una tasa de crecimiento anual compuesta del 1.2% de 2022 a 2030, según cifras de Grand View Research.
Con el éxito de producciones basadas en videojuegos como The Last of Us (HBO) y The Super Mario Bros. La película (Universal), el impacto cultural del gaming es más visible que nunca, al tiempo que se ubica en la categoría de entretenimiento con más potencial de captación de nuevos usuarios, con más de 3,000 millones de jugadores activos en el mundo.
El tamaño del mercado mundial obtuvo una valoración de 202,640 millones de dólares (mdd) en 2021 y se
La innovación en materia tecnológica, el común acceso a internet y la fácil disponibilidad de juegos móviles son las razones detalladas para este incremento. La integración de nuevas audiencias durante el confinamiento también ha sido clave para la consolidación de estas estimaciones financieras.
“Mientras el brote de la pandemia por Covid-19 afectaba gravemente a la economía mundial, la industria de los videojuegos seguía registrando un notable crecimiento. Los cierres y las restricciones obligaron a la gente a permanecer en casa y a dedicar su tiempo a diversas actividades de
interior, incluidos los videojuegos”, explica Grand View Research, Inc. en su reporte de tendencias del mercado para el periodo de 2022-2030.
Con más de 300 millones de jugadores activos en Latinoamérica, un análisis presentado por NewZoo, da cuenta que para 2021 se registraron ganancias de 7,200 mdd en la región.
Diana Monster, ha sido parte del auge del gaming en Panamá desde 2009. La creadora de contenido es seguida por más de 272,000 personas en YouTube, 176,000 en Instagram y más de 40,000 en Twitch, un servicio de entretenimiento interactivo de retransmisión en
directo de juegos, deportes y música. Según datos de Twitch Tracker, en lo que va de 2023, Twitch ha sido visto durante 390,000 millones de minutos. Con un promedio de más de 7 millones de canales transmitiendo por mes.
“Nunca imaginé que podía dedicarme a esto ya que cuando inicié muy pocas personas se tomaban en serio
los videojuegos. A lo largo de mi carrera profesional he podido identificar las oportunidades de monetización con las nuevas tendencias de los consumidores y analizando constantemente el mercado. En ese nicho que crecía y sigue creciendo año tras año había un espacio para crear y desarrollar contenido para los amantes de los videojuegos, películas y cultura pop y así mismo generar un negocio”, relata la streamer panameña.
10.2%
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO GLOBAL DEL GAMING ENTRE 2022 Y 2030, SEGÚN GRAND VIEW RESEARCH
Como una de las figuras más influyentes en el medio, Monster ha sido animadora de eventos a nivel nacional e internacional y es embajadora de marca para Monster Energy, Iron Studios, McDonald’s, Adidas, Aorus, Fortnite y Tigo Panamá. “Aún se tiene la idea de que (el gaming) es dominado por hombres. Me da mucha alegría saber que poco a poco puedo aportar mi granito de arena para seguir abriendo camino a muchas mujeres”, manifiesta.
En 2022, Monster fue productora del Pixel Box Arena, dentro del Comic-Con Panamá, un evento transmitido en directo y conceptualizado como una experiencia del más alto nivel para los gamers panameños. Para Monster, la competencia “logró unir y dar visibilidad a la comunidad y dar un show sin precedentes al público.”
Los torneos de videojuegos, eSports, deportes electrónicos o ciberdeportes son competencias para jugadores profesionales que son disfrutadas por millones de espectadores globalmente.
El campeonato mundial (Worlds 2022) del videojuego, League of Legends (Riot Games), fue visto por 5.1 millones de personas. Este pico de notoriedad permite a las marcas tener la oportunidad de llegar a un público
más amplio que al invertir en medios de comunicación tradicionales.
“Panamá es un hub perfecto como destino eSports”, declara Alex Atencio, creador digital, experto en redes sociales y cofundador de Esporttown, una compañía emergente que facilita negocios de gaming deportes electrónicos.
“Los indicadores claves de rendimiento (KPIs) del gaming han generado confianza para que nuevas categorías de negocio se relacionen con los deportes electrónicos como patrocinantes”, explica.
Desde la óptica empresarial, la gamificación permite originar nuevas experiencias virtuales a la vez que se promueven los atractivos turísticos de la región. Atencio afirma que Panamá puede consolidar su posición como centro clave de actividades al proponer leyes para la atracción de inversión y campañas que impulsen el turismo gaming en comunidades globales.
300 millones
DE JUGADORES ACTIVOS EN LATINOAMÉRICA: NEWZOO
Hiram Cañizales, director ejecutivo de Latin American Pro Gamers League (LAPGL), tiene confianza en que esta meta en común será alcanzada mediante la unión de la comunidad de jugadores en la región: “Latinoamérica es un mercado muy amplio pero altamente segmentado. Ante esta situación, decidimos unificarlo bajo una sola identidad para ofrecerle al gamer latinoamericano la oportunidad de competir y demostrar su talento ante el mundo”.
En 2023 y 2024, tienen pensado desarrollar las dos primeras ediciones de la LATAM Pro Gamers League. Panamá será la sede de la gran final que contará con la participación de jugadores que representarán a sus países alrededor del mundo.
Cañizales también destaca la alianza que han propiciado en conjunto con las autoridades locales. “El 1 de
Panamá puede consolidar su posición como centro clave de actividades al proponer leyes para la atracción de inversión y campañas que impulsen el turismo ‘gaming’ en comunidades globales, considera Alex Atencio, cofundador de Esporttown.
noviembre de 2019 se firmó el convenio de la iniciativa público-privada Panamá Hub de eSports, que busca posicionar al país como la capital regional de la industria del entretenimiento digital. LAPGL es la entidad ejecutora de esta iniciativa, una perspectiva emocionante para los desarrolladores, diseñadores, programadores, streamers y gamers por igual.
La innovación en materia de gráficos y tecnologías amigables con el usuario han marcado la diferencia en el mundo del gaming, especialmente pospandemia. Las estadísticas de Newzoo indican que la mayoría de los jugadores activos lo hacen a través de un dispositivo móvil. Mientras que aproximadamente 1,400 millones juegan en su PC y 900 millones en una consola.
Para José Ureña, fundador de Red Devil Studios, y especialista de soluciones digitales en la Fundación Ciudad del Saber en Panamá, la proliferación de juegos en dispositivos móviles ha permitido que un público mucho más amplio tenga acceso a estas alternativas.
y fomentando la colaboración y la amistad.”
Desde 2020, Ureña ha asumido el rol de host del Global Game Jam Panamá, evento en el que se reúnen desarrolladores y entusiastas del gaming para crear proyectos que pueden dar lugar a la creación de juegos innovadores y al fortalecimiento del ecosistema de videojuegos en el país.
“Mi pasión por este mundo comenzó alrededor de 1986, cuando mi abuelo, que era contador de una gran empresa en Panamá, adquirió una computadora ATARI 800XL para realizar sus informes”, recuerda.
Y destaca: “Lo que me atrajo inicialmente fue la fascinación por la tecnología y la capacidad de sumergirme en mundos imaginarios y aventuras emocionantes, todo desde la comodidad de mi hogar”.
Ureña rememora que los videojuegos de aquella época, aunque más simples en comparación con los de hoy, le permitieron explorar su creatividad y mejorar sus habilidades de resolución de problemas.
7,200 mdd EN GANANCIAS REGISTRÓ EL GAMING EN LATINOAMÉRICA EN 2021: NEWZOO
Ureña afirma que el gaming ha pasado de ser una actividad predominantemente solitaria a una experiencia social y en línea: “Los juegos multijugador y las plataformas de ‘streaming’, han permitido a las personas conectarse y compartir experiencias, formando comunidades
Los videojuegos han evolucionado desde los gráficos simples y mecánicas básicas de los arcades, hasta el nacimiento de los juegos digitales y de computadora, juegos en línea, juegos móviles, y ahora la realidad virtual (VR) y la realidad virtual aumentada (AR).
José Ureña estima que estas tendencias llevarán al gaming a otro nivel.
Grand View Research pronostica que el mercado de realidad virtual alcanzará los 92,310 millones de dólares (mdd) en 2027.
Meta gastó un total de 10,200 mdd en Reality Labs, la división que desarrolla productos de realidad virtual y realidad aumentada en 2021.
“Estas tecnologías podrían extenderse a otras áreas fuera del gaming, como la educación, la capacitación, la medicina y la arquitectura. Pueden ser utilizadas para crear simulaciones y entornos virtuales que permitan a las personas aprender y practicar habilidades en un entorno seguro y controlado”, argumenta Ureña.
Un estudio de Mordor Intelligence, muestra que la industria de juegos serios es una de las categorías con expectativa de mayor crecimiento en el mercado.
Este tipo de juegos son aplicaciones orientadas a la formación o educación de los usuarios. El reporte indica que el mercado global se valoró en 6,290 mdd en 2020 y se espera que alcance un valor de 25,540 mdd para 2026.
Con un panorama que vislumbra el continuo fortalecimiento del gaming en casi todo nivel, dos de los desafíos que enfrenta la industria son las prácticas de piratería o falsificación de contenido original y la constante elaboración de nuevas propuestas para servir la creciente demanda a nivel mundial.
En Panamá, las potencialidades de la industria de los videojuegos son aprovechadas por diversos sectores con miras a convertir al país en el epicentro de los deportes electrónicos en la región.
Aun así, el gaming apenas comienza a revelar sus capacidades como una de las mayores oportunidades de negocio para toda una generación.
Esto es sólo el comienzo para un medio con la audiencia más amplia y diversa en el orbe, la que en menos de una década pasó a ser líder en rentabilidad e impacto cultural.
“LATINOAMÉRICA ES UN MERCADO MUY AMPLIO PERO ALTAMENTE SEGMENTADO. ANTE ESTA SITUACIÓN, DECIDIMOS UNIFICARLO BAJO UNA SOLA IDENTIDAD PARA OFRECERLE AL ‘GAMER’ LATINOAMERICANO LA OPORTUNIDAD DE COMPETIR Y DEMOSTRAR SU TALENTO ANTE EL MUNDO”HIRAM CAÑIZALES DIRECTOR EJECUTIVO LAPGL
Profesión: Futbolista
Nacionalidad: Costarricense
Edad: 36 años
Equipo: Nottingham Forest de la Premier League de Inglaterra. Antes jugó para el Real Madrid y el París Saint Germain.
Posición: Portero
Estatura: 1.85 m
Salario: 15 millones de euros por temporada (estimado)
Seguidores en Instagram: 18 millones
El guardameta tico es el futbolista con más seguidores en Instagram, por arriba de los porteros del Manchester United, David de Gea (15 millones), y del Barcelona, Marc-André Ter Stegen (14,7 millones). De esta forma, reitera ser un escaparate muy atractivo para las marcas.
Nos apresuramos para lograr observar a los dos últimos barcos que cruzan por las esclusas de Miraflores, en el Canal de Panamá. Apenas son las ocho de la mañana, pero de otra forma tendríamos que esperar, hasta pasado el mediodía, para ser testigos de una maniobra que a las enormes embarcaciones les toma una decena de minutos. Ese recorrido acuático de 80 kilómetros que une al
Océano Atlántico con el Pacífico –por donde transita, aproximadamente, el 6% del comercio mundial–, para los panameños se ha convertido en un torrente que desata pasiones. Testimonio de ello son las múltiples manifestaciones artísticas que se pueden encontrar, lo mismo en su amplia propuesta museística, que en sus lujosos hoteles. Así lo constatamos a lo largo de tres días. Aquí nuestra bitácora de viaje:
Desde el piso 13 del hotel JW Marriott Panamá una piscina infinita permite admirar una ciudad que palpita al ritmo del mar. Un nivel más arriba, nos adentramos en espacios que representan una ventana para contemplar las obras, en su gran mayoría, de artistas panameños. Las piezas que ahí se exhiben son seleccionadas por un curador y se cambian cada tres meses. “Hemos tenido ventas exitosas y eso nos ayuda a potenciar la idea de que somos un punto de encuentro también para ver y comprar arte”, dice Yamilly Bonilla, coordinadora de Marketing del hotel.
Un hecho que armoniza con la idea de proyectar a la capital como un destino emergente para la cultura y que ha quedado de manifiesto en el lanzamiento de la “Guía de Museos de Panamá”.
En ese itinerario destaca el Museo Nacional de Arte Contemporáneo (MAC) Panamá, situado en Ancón, justo a la entrada de las “zonas reconvertidas”. Sí, aquellas zonas donde solamente podían vivir estadounidenses cuando el canal estaba bajo la administración del país norteamericano y los panameños no podían entrar. Aunque eso ya no sucede, hay resquicios que aún permanecen en el imaginario colectivo.
“El museo es como un puente entre esa historia [del país], esa memoria, esas cicatrices que pudieron haber quedado. Y tener un museo de arte contemporáneo arraigado, precisamente, del otro lado de la cerca, o de esa frontera inaccesible, es un mensaje muy poderoso”, admite en entrevista María Lucia Alemán, directora ejecutiva del MAC Panamá.
La institución cultural busca posicionarse como un espacio de encuentro para los artistas de la región. En Centroamérica no existen
muchos espacios como éste, en donde tengan cabida las expresiones plásticas contemporáneas. “Panamá siempre ha sido un país de diálogo, de intercambio cultural”, asevera Alemán y no duda en
afirmar que a través del arte se puede hablar de lo que ha vivido el país y los acontecimientos que lo han llevado a ser lo que es hoy. “Y seguimos en esa construcción nacional”, asegura.
“El Museo es como un puente entre esa historia [del país], esa memoria, esas cicatrices que pudieron haber quedado...”
MARÍA LUCIA ALEMÁN DIRECTORA EJECUTIVA DEL MAC PANAMÁ
Pero si de entender a Panamá se trata, es imprescindible visitar el Museo del Canal, el cual se ubica dentro del Casco Antiguo: una zona que es el termómetro de la agitada vida cultural, recreativa y gastronómica de la capital.
El trazo reticular del distrito histórico dirige los pasos hacia los cuatro puntos cardinales, rodeados por hermosas construcciones de herencia colonial, hasta llegar a la Plaza Catedral.
Una vez ahí se descubre el edificio que, hacia finales del siglo XIX se inauguró como Grand Hôtel. Después ser la sede de la Compañía Universal del Canal Interoceánico y atravesar diferentes etapas, la legendaria construcción se convirtió en museo en 1997.
Al llegar al recinto, la enorme estructura de un faro diseñado por Gustave Eiffel (el artífice de la Torre Eiffel de París) recibe a los visitantes con la consigna de fortalecer el sentido de pertenencia de los panameños.
“Si alguien quiere saber la historia del Canal de Panamá este es el punto”, asegura Ana Elizabeth González, directora del museo. Este espacio ha servido como escenario del festival de cine que se realiza en la ciudad, así como del Panama Fashion Week.
Posicionarse como el tercer museo más visitado del destino es consecuencia no sólo de su exhibición permanente, también de las muestras temporales que tienen lugar a lo largo del año. Asimismo, busca, de manera consistente, estrechar relaciones con instituciones culturales de otros países latinoamericanos para colaborar en diferentes exposiciones y proyectos.
Al recorrer los pasillos del museo una inscripción, en una de las paredes, llama nuestra atención:
“Grandes voces ahora silenciadas Grandes mentes ahora dormidas
¿Por qué?
¿Por qué?
Pregunto, Nunca en una tierra propia”
Se trata de un fragmento de “Sadness” (1976), del artista y activista afropanameño Carlos E. Russell.
Eso nos recuerda que Panamá primero se independizó de España, después se separó de Colombia y luego parte de su territorio estuvo bajo el dominio estadounidense.
Para comprender esta última etapa, Ana Elizabeth recomienda primero visitar el museo y después ir directamente al Canal de Panamá, situado a 30 kilómetros y poco más de media hora de distancia.
Antes de 1903, cuando se firmó el tratado para emprender la construcción del canal interoceánico, también hubo historias que todavía laten en las entrañas de la capital centroamericana.
Por ello, una vez más salimos desde el hotel JW Marriott al encuentro del sitio arqueológico Panamá Viejo, desde donde se pueden apreciar dos épocas distintas: la antigua y la moderna, de un destino que no deja de sorprender.
El área en donde fue fundada la ciudad en 1509, en la actualidad conserva un enorme monumento conocido como “Catedral”. Aún se puede subir hasta la parte más alta habilitada como un mirador, para lo cual se deben ascender 115 escalones divididos en tres niveles.
Una vez ahí, la atmósfera permite un respiro profundo frente al mar. Sólo entonces, Panamá se revela de golpe con todas sus dualidades: las de un país que nació con una vocación comercial, cuya localización geográfica despertó la codicia de piratas, y que hoy, pese a los sucesos, es un destino turístico por derecho propio, el cual aguarda impasible ser descubierto más allá del canal y del “hub de las Américas”.
“El cine tiene eso maravilloso de estar compuesto por un montón de cosas ”
KATTIA GONZÁLEZ ZÚÑIGA
LA DIRECTORA COSTARRICENSE KATTIA G. ZÚÑIGA HABLA SOBRE AQUELLO QUE LA LLAMÓ A EXPLORAR EL UNIVERSO CINEMATOGRÁFICO CON OTROS OJOS Y HACER DE “LAS HIJAS”, UNA ODA A LA JUVENTUD.
Un día, siendo niña, Kattia G. Zúñiga despertó con la idea de ser actriz; otro día con el anhelo de ser periodista, y otros más, veterinaria, médico o terapeuta. No tenía claro qué deseaba ser cuando creciera, pero, con el paso de los años su inclinación por el cine se pronunció hasta convertirse en directora de ‘Las Hijas’. El largometraje se estrenó en el festival SXSW en Austin-Texas y ganó la Biznaga de Oro a Mejor Película Iberoamericana en la edición 26 del Festival de Málaga.
El proceso creativo de la cineasta costarricense surge de la experimentación: desde el guion que escribe como un borrador y que comparte con otras personas para generar una retroalimentación, pasando por la preparación con los actores y la fotografía, hasta el juego que implica para ella probar diferentes lentes. “Pero a la hora de rodar está todo bastante más armado; no soy muy buena improvisando en el set, me gusta experimentar todo antes y en el rodaje entrar mucho más segura de lo que voy a hacer”, afirma.
Las primeras participaciones de Kattia en el ámbito audiovisual se dieron como bailarina, y considera que fue ahí cuando se gestó en ella la semilla del cine. Luego realizó una audición con Paz Fábrega, con quien consolidó una amistad a pesar de no quedarse con el papel. De tal calado fue la amistad con la también directora costarricense que tiempo después obtuvo el protagónico en su segunda película titulada ´Viaje´.
“Fue una producción pequeña, con amigos, éramos como 10 personas. Para mí fue una experiencia muy colaborativa y creo que después de eso sentí que algo que me gustaría seguir haciendo, era cine y no necesariamente como actriz, sino probando distintos roles dentro de la producción”.
Esa reflexión empujó a la cineasta a buscar proyectos donde pudiese colaborar, a veces como directora de arte, otras como actriz o en el departamento de sonido. “Así me fui metiendo [en el mundo del cine] y conocí a mi pareja (Alejo Crisóstomo). Él ha dirigido, es productor y fotógrafo. Así que nos fuimos acompañando en ese aprendizaje”, relata con especial tesitura.
La niña que no tenía definido qué sería de grande estaría feliz, dice Kattia, porque aun siendo adulta mantiene esa alma lúdica que disfruta todos los roles que desempeña. “Siento como si me quitara el sombrero y me pusiera el de otra profesión; siento que estoy constantemente jugando con otras personas a hacer películas”, reconoce.
Justo eso es lo que a ella más le gusta de ese universo: la convergencia de diferentes disciplinas artísticas. “El cine tiene eso maravilloso de estar compuesto por un montón de cosas que uno puede ir y venir de un arte a otro”, acentúa. Repensar los sucesos que han tenido un impacto en su vida es importante para Kattia porque esto le permite, como realizadora, abordar temas desde un ángulo muy personal. Así lo hizo con ‘Las Hijas’, una cinta en la cual refleja parte de su historia y la de su hermana, además de su perspectiva sobre la juventud, los deseos y la búsqueda constante.
También es consciente de que hacer cine es retador, sobre todo el hecho de conseguir recursos suficientes para toda una producción. “Ahora que estoy proyectando una segunda película sé que sólo la parte de encontrar el financiamiento será complejo porque es un proceso que amerita mucha paciencia. Hay momentos en los que uno piensa que tal vez todo el trabajo hecho será en vano porque no hay recursos disponibles”, confiesa.
El cine como industria en Centroamérica es joven y en ese aspecto, la directora ve oportunidades. “Es emocionante que se esté gestando mucho cine en la región porque entre más se produzca, más lenguajes distintos descubrimos”, argumenta con el mismo ánimo que le da saber que el papel de la mujer en este mundo creativo también gana protagonismo con nombres como Nathalie Álvarez, Sofía Quirós, Valentina Maurel y la misma Paz Fábrega, entre muchas otras cineastas. “Todas con miradas muy distintas y una manera única de retratar las realidades”, concluye Kattia G. Zúñiga, quien con su particular visión multidisciplinaria crea nuevas narrativas.
Kattia González Zúñiga es licenciada en terapia física y bailarina egresada del programa de Danza Abierta de la Universidad de Costa Rica. Dirigió, escribió y produjo los cortometrajes ‘Es Cecilia’ (2012), ‘Cosas que no se rompen’ (2017) y el largometraje ‘Las hijas’. Asimismo, realizó el guion de la obra Live Cinema Astronauta Fantasma y asesoró la dramaturgia del espectáculo escénico Anansi, “una odisea afro”, ambos proyectos dirigidos al público infantil.
Asombrosas vistas al extremo sur de la península de Baja California forman parte de las experiencias wellness en The Cape, a Thompson Hotel, la primera propiedad que abrió sus puertas en México lejos del entorno urbano que caracteriza a la firma.
La panorámica al amanecer es, en sí misma, una experiencia inspiradora, con El Arco y el horizonte de la bahía de Cabo San Lucas de frente. En ella, el azul profundo del Mar de Cortés crea un contraste admirable con las sutiles tonalidades doradas de la playa Monumentos.
En la alborada, surge un llamado para acudir a una sesión de sound healing en el rooftop de The Cape, el cual debe atenderse con ánimo de descubrimiento. La bienvenida del guía es puntual y, al modo de un director de orquesta, da un toque preciso en cada uno de los cuencos para familiarizar a los convocados con los sonidos que secundan el oleaje del mar, hasta lograr un profundo estado meditativo.
El aroma a copal que se desliza por la terraza afianza la calma ganada con cada resonancia. Sound healing, o sonoterapia, es una técnica antigua de sanación y los expertos en el tema aseguran que podría conducir a que el sistema nervioso esté más equilibrado, además de mejorar el funcionamiento mental, acelerar la reparación de tejidos y proveer otros beneficios que palpan el umbral de lo fantástico.
El momento de paz es indescriptible cuando el cuerpo y la mente han
cedido ante el poder de las vibraciones. El trazo de sonidos comienza a marcar su final para conectar con el amanecer liberador, en un espacio de relajación inolvidable.
Esta experiencia está incluida en “Mind, Body and Soul”, un programa creado por mentores acreditados, del que pueden gozar tanto huéspedes como la comunidad local de Baja
California. Esta actividad puede llevarse a un nivel de máxima exclusividad, con los tratamientos de Currents Spa. Éste es el núcleo sensorial de The Cape, a Thompson Hotel, y el único sonido que conduce al centro es el viento que sopla desde el Mar de Cortés y se filtra con fuerza a través de uno de los pasillos centrales.
La iluminación natural de la zona de albercas de hidromasaje que convive con la vista oceánica crea un marcado contraste con los matices oscuros del interior del spa. La esencia de eucalipto, a la vez, conduce a una sesión de masaje personalizado cuyas técnicas de presión habrán de reactivar los sentidos.
En Currents Spa, la experiencia de meditación soundhealing conduce a un nivel de relajación máxima
