UNIVERSIDADES DE NEGOCIOS

POR MANUEL GRAJALES

LA ERA VIRTUAL

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS AGILIZAN LA INTRODUCCIÓN DE HABILIDADES TECNOLÓGICAS Y LAS MODALIDADES ACADÉMICAS NO PRESENCIALES EN SUS PROGRAMAS DE ESTUDIOS. L La transformación digital, que en la actualidad se ha vuelto una imperiosa necesidad en todas las empresas del mundo, ha impulsado a las escuelas de negocios a introducir en sus programas de estudio la generación de habilidades tecnológicas, para que sus egresados respondan a nuevas demandas del mercado laboral. Por esta razón, el presente informe sobre MBA (Maestrías en Negocios) busca hacer énfasis en este aspecto, así como en el hecho de que estos programas se impartan en formato virtual, un tema que este 2020 se volvió de mayor trascendencia ante la actual emergencia sanitaria, cuyas repercusiones podrían terminar por consolidar la educación online a nivel ejecutivo.

MBA VIRTUAL Y PRESENCIAL

EGADE BUSINESS SCHOOL

PAÍS: México. PRESENCIA: Virtual + México, Panamá y Perú. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Online, EGADE MBA, MBA Full Time in Innovation & Entrepreneurship, MBA in Global Business and Strategy, Executive MBA, Global OneMBA. OTROS PROGRAMAS: Master in Business Management, Maestría en Finanzas, Doctorado en Ciencias Administrativas y Doctorado en Ciencias Financieras. DURACIÓN: MBA Online 24 meses en horario de tiempo parcial; EGADE MBA 18 meses en tiempo parcial; Full Time MBA 12 meses en tiempo completo. INTERCAMBIOS: ESMT Berlín, Alemania; IE Business School, España; INCAE, Costa Rica; Pontificia Universidad Católica de Chile School of Business; Hass School of Business, University of California Berkeley, EU; Yale School of Management, EU. CLAUSTRO: 80% doctorado, 20% maestría; 40% vinculado a la Iniciativa Privada (IP). TECNOLOGÍA: La escuela utiliza distintas plataformas tecnológicas, por ello varios de sus programas educativos se imparten por completo de manera virtual, a través de videoconferencias en vivo cara a cara. Su modelo de aprendizaje experimental permite usar simuladores de negocios y participar en proyectos integradores.

ADEN INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL

PAÍS: Panamá. PRESENCIA: Virtual + Panamá, México, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, República Dominicana, Argentina Ecuador y Colombia. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Executive MBA Online, Global MBA Online y Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Dirección de Proyectos Online, Maestría en Dirección de Finanzas Online. DURACIÓN: Executive MBA Online 15 meses, Executive MBA presencial 18 meses, Global MBA Online 12 meses. INTERCAMBIOS: ADEN University campus Miami, EU; EUNCET Business School, España; George Washington University, EU; Swiss Business School, Suiza; Shanghai University, China. CLAUSTRO: 45% doctorado, 65% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Esta escuela cuenta con 27 simuladores para impartir capacitación en temas como Dirección de equipos, Negociación, Toma de decisiones, Plan de negocios, etc. Su oferta académica ofrece más de 70 programas online, por lo cual se ha especializado en la modalidad de cursado con sistemas de LMS (learning management system); para ello utiliza la plataforma Canvas en el 100% de las asignaturas de todos sus planes de estudio.

Entre los aprendizajes más significativos que la crisis del Covid-19 ha dejado en capital humano está la importancia de un liderazgo efectivo y más humanitario, con gente capaz de confiar aun en tiempos difíciles”

JOÃO NUNES

MANAGING DIRECTOR DE MICHAEL PAGE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

FORMATO EDUCATIVO ESCUELA DE NEGOCIOS

PAÍS: España. PRESENCIA: Virtual + Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, Belice, México, Estados Unidos, Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Puerto Rico y Cuba. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Executive MBA Gadex Administración de Empresas. OTROS PROGRAMAS: Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Dirección Financiera. DURACIÓN: MBA 12 meses en modalidad virtual. INTERCAMBIOS: Universidad de Cádiz, España; Universidad Europea Miguel de Cervantes, España; Universidad Nacional de Educación a Distancia, España; Universidad APEC, República Dominicana. CLAUSTRO: 30% doctorado, 70% maestría, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: Imparte distintos programas orientados al aprendizaje de nuevas tecnologías y busca generar en el empresario habilidades para el uso y manejo de las Tecnologías de la Información. Su MBA integra una fase presencial de ocho días en España.

UNIVERSIDAD GALILEO

PAÍS: Guatemala. PRESENCIA: Virtual + Guatemala. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Administración de Negocios. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración con especialidad en Mercadeo, Maestría en Administración Financiera, Maestría en Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos. DURACIÓN: 24 meses en la modalidad virtual y presencial. INTERCAMBIOS: No tiene. CLAUSTRO: 60% doctorado, 40% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La Universidad utiliza una metodología presencial y virtual; con ello busca fortalecer el perfil tecnológico de sus programas de estudios al contemplar el uso de las Tecnologías de la Información para la Administración de Negocios.

UNIVERSIDAD DEL ISTMO

PAÍS: Panamá. PRESENCIA: Virtual + Panamá. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Alta Gerencia. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Banca y Finanzas Internacionales, Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo Internacional. DURACIÓN: MBA Alta Gerencia 17 meses en modalidad virtual. INTERCAMBIOS: Sin información. CLAUSTRO: Sin información. TECNOLOGÍA: La modalidad de los estudios virtuales de la institución utiliza la plataforma de la Red ILUMNO, la cual tiene más de 170,000 alumnos en toda Latinoamérica. Ahí los empresarios son asistidos por un tutor online y promueven el uso de otras herramientas tecnológicas en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

PANAMERICAN BUSINESS SCHOOL

PAÍS: Guatemala. PRESENCIA: Virtual + Brasil, México, Centroamérica, República Dominicana, Paraguay, Uruguay, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Puerto Rico. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA en Transformación Digital y Agilidad Organizacional; MBA ofrecido en asociación con la Enae Business School de España con cinco diferentes especialidades. OTROS PROGRAMAS: Master en Transformación Digital con certificación en tecnologías disruptivas; Master en Gestión y Transformación Digital del Retail; Master en Marketing y Transformación Digital. DURACIÓN: MBA en Transformación Digital, 15 meses; MBA con Enae Business School, 15 meses. INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; University of Miami, EU; Tecnológico de Monterrey, México; Instituto de Empresas, España; ESIC Business School and Marketing, España. CLAUSTRO: 70% doctorado, 30% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: El 80% de los programas educativos del instituto responden a las nuevas demandas de formación de competencias digitales para los ejecutivos. Utiliza simuladores de aprendizaje en áreas de Estrategia, Toma de decisiones gerenciales y Marketing. Los estudiantes pueden elegir un formato 100% presencial, semipresencial 50-50, o 75% online, más una pasantía internacional (25%).

87%

DE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO TIENE AL MENOS UNA MUJER EN LA ALTA DIRECCIÓN: MUJERES DIRECTIVAS 2019: CONSTRUYENDO UN PLAN PARA LA ACCIÓN (GRANT THORNTON)

GAIA ESCUELA DE NEGOCIOS

PAÍS: Guatemala PRESENCIA: Virtual + Guatemala, República Dominicana, Centroamérica, Estados Unidos, Ecuador y Puerto Rico. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Dirección de Proyectos, Maestría en Marketing Digital, Maestría en Logística, Maestría en Marketing. DURACIÓN: MBA 18 meses en modalidad virtual. INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; Florida Institute of Management, EU; Universidad Tecnológica del Sureste de Guanajuato, México y Universidad Nuevo México, México. CLAUSTRO: 40% doctorado, 60 maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La escuela posee una plataforma tecnológica disponible los 365 días del año, las 24 horas del día, para que el ejecutivo pueda acceder a ella desde cualquier lugar del mundo. Sus clases presenciales son blended, esto quiere decir que los estudiantes de la modalidad presencial también deben estudiar en la plataforma online. Busca generar habilidades tecnológicas en el 100% de los programas académicos.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)

PAÍS: Honduras. PRESENCIA: Virtual + Honduras. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Dirección Empresarial. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración de Proyectos, Maestría en Finanzas, Maestría en Gestión de Servicios de Salud. DURACIÓN: Maestría Profesionalizante en Dirección Empresarial modalidad virtual 21 meses y en modalidad presencial 17 meses. Maestría Académica en Dirección Empresarial modalidad virtual y en modalidad presencial (con asistencia de un día a la semana) 24 meses y modalidad presencial (con asistencia de cinco días a la semana) 21 meses. INTERCAMBIOS: Georgetown University, EU; INCAE, Costa Rica; Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú; Universidad Tecnológica de Bolívar, Colombia. CLAUSTRO: 20% doctorado, 80% maestría, 90% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Cuenta con simuladores en áreas de Gerencia de Operaciones, Finanzas, Marketing y Estrategias. El 35% de sus programas académicos buscan generar habilidades en el uso y manejo de Tecnologías de la Información en el ejecutivo. A raíz del confinamiento, el 100% de las clases de todos los programas de maestría se brindan en modalidad de teledocencia, a través de la plataforma Blackboard Collaborate con clases en tiempo real.

DUX SCHOOL OF BUSINESS AND GOVERNMENT DE LA UNIVERSIDAD DE SAN PEDRO SULA

PAÍS: Honduras. PRESENCIA: Virtual + Honduras. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA con especialidad en Finanzas o Marketing Digital y Ventas. En convenio con la Universidad de Nebrija, España, ofrece un MBA enfocado en empresas de la rama turística. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración Industrial. En convenio con la Universidad de Nebrija, España, ofrece la Maestría en Creación y Dirección de Empresas y la Maestría en Mercadotecnia y Publicidad Digital. DURACIÓN: MBA con especialidad en Finanzas o Marketing 18 meses, se imparte en modalidad virtual y presencial. MBA Universidad Nebrija 12 meses. INTERCAMBIOS: INCAE, Costa Rica; Instituto Tecnológico de Monterrey, México; Universidad Nebrija, España; Instituto Tecnológico de Costa Rica, Costa Rica. CLAUSTRO: 65% doctorado, 35% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La Universidad incluye en 50% de las asignaturas de las maestrías y diplomados el uso y manejo de Tecnologías de la Información. Ha impartido en tres ocasiones un Diplomado en Data Science and Business Analytics.

EADE BUSINESS SCHOOL

PAÍS: Guatemala. PRESENCIA: Virtual + México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Panamá y Colombia. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA. OTROS PROGRAMAS: Master en Marketing y Ventas, Master en Finanzas Internacionales. DURACIÓN: 12, 18, 24 y 30 meses según la opción: presencial, semi presencial, virtual y 100% online. INTERCAMBIOS: Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea); Hispanic Association of Colleges & Universities. CLAUSTRO: 35% doctorado, 65% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Esta escuela tiene un enfoque 100% en la generación de habilidades para el uso de tecnologías de punta en el ejecutivo. Hace uso de simuladores para brindar capacitación especializada. El 93% de sus clases se imparten vía online.

UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA (ULACIT)

PAÍS: Costa Rica. PRESENCIA: Virtual + Costa Rica. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA con énfasis en Finanzas, Gerencia de Operaciones, Mercadeo, Administración de Tecnología o Comercio Internacional. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Asesoría Fiscal de Empresas. DURACIÓN: Cualquiera de los MBA se cursa en 12 meses. INTERCAMBIOS: Babson College, EU; ISC Paris Business School, Francia; Universidad Politécnica de Valencia, España; Rotterdam University of Applied Sciences, Holanda. CLAUSTRO: 1% doctorado, 99% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Ofrece programas de estudios enfocados 100% en formar competencias gerenciales para liderar los procesos de desarrollo y gestión de proyectos tecnológicos.

MBA SÓLO PRESENCIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

PAÍS: Chile. PRESENCIA: Guatemala y Chile. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Executive Centroamérica. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Derecho de la Empresa, Maestría en Innovación Tecnológica. DURACIÓN: MBA Executive 15 meses. INTERCAMBIOS: Universidad de Tsinghu, China; Yale School of Management, EU; EGADE Business School, México; INCAE Business School, Costa Rica; London School of Economics and Political Science; Inglaterra; Escuela de Negocios Universidad Torcuato Di Tella; Italia. CLAUSTRO: 50% doctorado; 30% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La institución ofrece la posibilidad de que el ejecutivo obtenga dos títulos de MBA de las cinco escuelas de negocios asociadas. A través de plataformas de e-learning pueden tomar cursos 100% online de Global Network y cuenta con clubes como Emprende MBA UC, el cual es parte del hub de tecnología, innovación y emprendimiento.

INCAE BUSINESS SCHOOL

PAÍSES: Costa Rica y Nicaragua. PRESENCIA: Centroamérica. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Liderazgo Latinoamericano, MBA Perspectiva Global, Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Executive Master in Business Administration (EMBA), Executive Master in Finance, Executive Master in Business Analytics, Executive Master in Marketing and Digital Transformation, todos en formato blended (presencial y virtual). DURACIÓN: 15 meses en sus tres programas presenciales de MBA. INTERCAMBIOS: Yale School of Management, EU; Harvard Business School Online, EU; Babson College, EU; ESADE Business School, España, y University of Shanghai, China. CLAUSTRO: 100% doctorado, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: Este año lanzó INCAE Online, un proyecto de transformación en enseñanza en línea para el ejecutivo. Con ello, su portafolio de programas abiertos se transformó a formato online y las maestrías se impartirán en una combinación de modalidad virtual y presencial. Cuenta con diversos simuladores para temas como liderazgo, gestión de cambio, gestión de operaciones, finanzas, etc.

29%

DE MUJERES EN EL MUNDO OCUPAN PUESTOS GERENCIALES SENIOR: GRANT THORNTON

IPADE BUSINESS SCHOOL

PAÍS: México. PRESENCIA: México, Costa Rica y Panamá. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Full-time MBA, Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Programas de Alta Dirección AD/ D1/ AD2; Programas Coyunturales de un mes. DURACIÓN: Full-time MBA 22 meses, Executive MBA 22 meses. INTERCAMBIOS: London Business School; Kellogg, Northwestern University; IESE Business School; CEIBS-China Europe International Business School; Hass School of Business, University of California Berkeley. CLAUSTRO: 54% doctorado, 46% maestría, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: La institución cuenta con simuladores desarrollados para las diferentes áreas troncales del conocimiento como: Finanzas, Operaciones y Control. Una segunda plataforma tecnológica permite a los ejecutivos estar a cargo de una empresa virtual; este proyecto se ejecuta en un periodo de cuatro meses. Los simuladores y los programas coyunturales se toman 100% en línea.

BARNA MANAGEMENT SCHOOL

PAÍS: República Dominicana. PRESENCIA: El Salvador y República Dominicana. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA, Executive MBA, MBA Intensivo. OTROS PROGRAMAS: Programa de Alta Dirección Empresarial, Programa de Desarrollo Ejecutivo y Programa Alto Potencial Directivo empresarial. DURACIÓN: MBA 24 meses. CLAUSTRO: 43% doctorado, 57% maestría, 100% vinculado a la IP. INTERCAMBIOS: Georgetown, EU; Harvard, EU; IPADE, México; IESE, España, CEIBS, China. TECNOLOGÍA: Integra una metodología 100% centrada en el ejecutivo, por lo que las sesiones presenciales son un componente esencial del aprendizaje. Utiliza y propicia el uso de la tecnología para complementar las discusiones en aula. Ofrece capacitación a través de simuladores en temas como Emprendimiento, Cadenas de suministro, Manejo de crisis y Liderazgo de equipos.

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA (UNIBE)

PAÍS: República Dominicana. PRESENCIA: República Dominicana. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA que incluye Professional Certificate de la Florida International University en Finanzas o Negocios. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Economía, Maestría en Finanzas y Maestría en Mercadeo y Comunicación Digital. DURACIÓN: MBA 24 meses. INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; Universidad de Valencia, España; Universidad Autónoma de México; Universidad Antonio de Nebrija, España; Shepard Presentations, EU. CLAUSTRO: 5% doctorado, 95% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Sus programas en negocios incorporan al plan de estudios las nuevas tecnologías relacionadas con el área de estudio. En la actualidad prácticamente el 100% de sus programas son presenciales, aunque para 2021 integrarán un porcentaje importante de horas en línea. Utiliza los simuladores como una de las técnicas de enseñanza-aprendizaje.

METODOLOGÍA:

Para la edición de este año, el presente listado de Escuelas de Negocios se separó entre aquellas que imparten de manera específica un MBA en modalidad 100% online y quienes la tienen en un formato presencial. Si bien este no pretende ser un ranking, en estricto orden descendente, las escuelas que aparecen en los primeros lugares sí son aquellas instituciones cuyos programas de estudio tienen mayor reconocimiento.

Para determinarlo se tomaron en cuenta distintos rankings internacionales como los del Financial Times; Top University, QS Global MBA Rankings; FSO Ranking; CEO World Magazine y aquellos elaborados por Forbes Latinoamérica en años anteriores. De igual forma, se cruzó la información que nos proporcionaron la mayoría de las escuelas participantes (o la existente en sus portales) en cuanto a la conformación de su claustro (plantilla docente), universidades con las cuales tienen intercambios académicos y la importancia que le dan al uso y enseñanza de las Tecnologías de la Información en sus programas de estudio. Cabe aclarar que debido a la situación actual, derivada de la emergencia sanitaria, prácticamente todas las escuelas se vieron en la necesidad de impartir sus clases de manera remota, pero esto no quiere decir que sus maestrías en Negocios estén estructuradas para impartirse en formato virtual, por lo que fueron colocadas en la sección presencial.

POR JOÃO NUNES

ALTA DIRECCIÓN EN JAQUE

EL COVID-19 DEJÓ CLARO QUE LAS ESCUELAS DE ALTA DIRECCIÓN DEBERÁN FORMAR LÍDERES FLEXIBLES, RESILIENTES Y CON RÁPIDA CAPACIDAD DE REACCIÓN.

L

La preocupación por el impacto de la pandemia forzó a las organizaciones a ver de manera distinta la operación del negocio, por lo que la alta dirección ahora requiere líderes con competencias como la resiliencia y la rápida capacidad de reacción ante las contingencias, factores que deberán tomar en cuenta las escuelas que imparten MBA (acrónimo de Master of Business Administration), o maestrías en Administración de Empresas.

Entre los aprendizajes más significativos que la crisis del Covid-19 ha dejado en materia de capital humano está la importancia de un liderazgo efectivo y mucho más humanitario, con gente capaz de confiar aun en tiempos difíciles, con un mindset de agilidad, rápida adaptación a los cambios, que forma equipos de trabajo efectivos y no tiene miedo a tomar riesgos.

Sin duda, ésas son habilidades que necesitan los líderes para salir adelante y que además marcarán una diferencia en la dirección empresarial. El nuevo directivo debe estar enfocado en ver más allá de lo inmediato, para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos que surgirán en el camino.

No es una tarea fácil. Hoy, el 21% de los altos ejecutivos de Latinoamérica en general y Centroamérica reconocen como un desafío la escasez de talento, sobre todo en las industrias de tecnología y banca, principalmente en perfiles de ciberseguridad y del ámbito digital. A eso se suma que la aplicación de cuarentenas congeló procesos para incorporar talento a las organizaciones.

Si bien no hay respuestas sobre lo que es bueno o malo en tiempos del Covid-19, la educación ejecutiva ayuda a los profesionales que ocupan un puesto estratégico o de liderazgo. Eso no significa que un MBA, por ejemplo, los habilite para acceder a determinadas posiciones, pero sí los prepara mejor para hacer frente a un ambiente mucho más competitivo.

CONTEXTO ASIÁTICO

Parte de la formación de un buen líder también está en la observación, factor que deberán tomar en cuenta las MBA. Hoy es muy importante la capacidad de hacer un buen diagnóstico. Cada vez hay menos información disponible, entonces, analizar a mercados que sufrieron el impacto antes que Latinoamérica, como es el caso de Asia, nos permite entender mejor cómo cambió la confianza de los empleados y determinar cuáles son las buenas prácticas sobre el uso de herramientas digitales para una gestión más ágil.

Estos antecedentes pueden tomarse como referencia, pues del 14 de febrero al 23 de marzo, el 95% de los ejecutivos en China ya había vuelto a trabajar. Algunas empresas incluso adoptaron un sistema de turnos en respuesta a la contingencia, de acuerdo con el estudio Expectativas y Aprendizajes en América Latina y el mundo en el contexto de Covid-19, realizado por PageGroup.

Sólo el 3% de los colaboradores no estuvo satisfecho con la orientación de sus líderes durante el estallido de la pandemia, pero en empresas de otros mercados vimos que los líderes son adaptables, ágiles y cuidadosos con las personas cuando se enfrentan a una emergencia pública.

Con la evolución del virus, el talento humano adquirió más confianza en los empleadores, lo que sugirió que los prestadores estaban cada vez

En tiempos del Covid-19 la educación ejecutiva ayuda a los profesionales que ocupan un puesto estratégico o de liderazgo

menos preocupados por el impacto negativo en las empresas donde colaboraban.

Si miramos las prácticas que realizaron los líderes de mercados asiáticos y europeos, el 22% decidió cortar los presupuestos de beneficios. El 24% canceló su plan de contratación restante del primer trimestre, mientras que el 23% revocó los planes y comenzó a replantearse el resto del año. 63% creyeron que sus organizaciones estuvieron preparadas para la crisis, debido a la creciente adopción de tecnologías innovadoras y herramientas digitales, equipamiento que también facilitó el trabajo a distancia. De hecho, la mayor incertidumbre que los líderes sentían era más orientada al desarrollo de industrias y sectores y no tanto a la situación interna de las compañías.

En contraste, el contexto en América Latina sufrió un gran impacto en las distintas industrias y países. Las compañías se vieron más afectadas en sus presupuestos, objetivos y la forma de hacer las tareas diarias, principalmente.

En los países de la región se dio una evolución distinta

de la pandemia, dadas las acciones tomadas por los líderes. En primera instancia la estrategia ha sido bajar los costos, con el objetivo de mantener recursos para la estabilidad de cada empresa. 60% de los altos ejecutivos, considera el área de mayor afectación por desvinculaciones la de Manufactura, excepto en México y Brasil, donde el 50% consideró que Administración se vería afectada, mientras que en Chile el 43% indicó que sería el área de Ventas.

Otro punto que preocupó a los líderes de la región fue la productividad. Aunque el home office ya había sido implementado por algunas empresas, no todas estaban familiarizadas con esta modalidad de trabajo. El 18% de las organizaciones reconoció no tener onboarding para trabajar de forma remota, siendo Chile el país con más dificultades.

Esto llevó a los líderes a implementar nuevos procesos de operación a distancia y generar acuerdos con los empleados para establecer objetivos y poder bajar los costos de las empresas. El 92% de los altos ejecutivos manifestó estar de acuerdo con estas acciones. Sin embargo, sobre la marcha se dieron cuenta que hay nuevas tendencias que rigen el liderazgo empresarial, dado que las contrataciones han tomado un rol importante en la estructura de costos y en el tipo de perfil que se selecciona.

LA TRANSFORMACIÓN

Debido a lo ocurrido durante la pandemia, actualmente las organizaciones se encuentran en un contexto distinto, que las lleva a replantear las áreas críticas del negocio y el tipo de perfil que necesitan para cumplir con los objetivos de la compañía.

En el corto plazo permea la búsqueda de perfiles en cargos estratégicos, con experiencia en manejo de crisis, así que los profesionales en puestos directivos deben reforzar sus credenciales y adquirir nuevas habilidades que los hagan ser más resilientes y empáticos con sus equipos de trabajo.

Las personas con un nivel de educación ejecutiva estarán mejor preparadas. En el mercado educativo hay una vasta oferta, desde programas ejecutivos y de especialización que pueden cursarse en poco tiempo, hasta los MBA,

21%

DE LOS ALTOS EJECUTIVOS DE LATINOAMÉRICA Y CENTROAMÉRICA RECONOCEN COMO UN DESAFÍO LA ESCASEZ DE TALENTO

que pueden durar hasta dos años y que requieren de más inversión.

Hoy día, la mayoría de las modalidades de una maestría de Negocios demandan tiempo completo; los profesionales deben considerar incluso dejar su empleo para dedicarse a estudiar este programa educativo, ya sea en su país de origen o fuera de él.

Los programas de Negocios ayudan a las personas a prepararse mejor para hacer frente al ambiente competitivo, pero el alto ejecutivo tiene que buscar y adaptarse, ser resiliente y proactivo. Hoy no es viable pensar en objetivos a mediano o largo plazo; eso le

PUNTOS CRÍTICOS

LA ESCASEZ DE TALENTO EN LATINOAMÉRICA SE DA EN:

INDUSTRIAS DE TECNOLOGÍA BANCA HABILIDADES DIGITALES CIBERSEGURIDAD

va a dar más capacidad para que pueda competir en el escenario actual.

Existe una vasta información y opciones para ser un mejor líder, así que los profesionales deben buscar el conocimiento para posicionarse en el mercado a través de la solución que le sea más conveniente: un MBA o un programa ejecutivo más corto. Hay muchas personas para una misma posición, entonces el diferenciador está en sobresalir, en conocer el contexto, analizar situaciones y en estar más capacitado.

Claramente los ejecutivos más preparados y con una buena formación académica son personas que se pueden posicionar mejor en términos de salario, aunque en tiempos de Covid-19, los ejecutivos que salen del MBA se están enfocando no en tener un sueldo mayor, sino en encontrar un empleo basado en su perfil académico.

No menos importante es la actualización de los planes de estudio y el diseño de los programas ejecutivos. Hoy más que nunca, las escuelas deben acercarse a los ejecutivos de alto perfil para que puedan complementar los programas académicos, con base en necesidades reales y actuales.

La mayoría ya lo hace, pero es importante rodearse de personas que puedan aportar valor, dado el contexto actual. Es necesario y oportuno que las escuelas sepan cómo los altos ejecutivos han tenido que adaptar sus operaciones y estructuras, y hacer nuevas inversiones y estrategias para poder generar el capital necesario en sus organizaciones mediante estos puntos:

Líderes con sensibilidad. Desde la perspectiva de la gestión de capital humano, sabemos que los programas educativos deben dotar a los líderes de nuevas habilidades blandas, que estén enfocadas en el bienestar emocional de la gente y luego en el de la organización.

Mantener la calma. Los buenos líderes mantienen la cabeza fría. Analizan la nueva realidad, ajustan sus modelos mentales para evaluar las opciones y tomar una decisión rápida, pero bien pensada. Tener la capacidad para trabajar bajo presión en una situación inesperada o de crisis, y ejercitar el pensamiento creativo en general, son ventajas estratégicas en tiempos de crisis.

Ser ágil. Aún en situaciones en las que se debe tomar una decisión inesperada e improvisada, los líderes deben incorporar en el proceso a su equipo de trabajo. Cualquier riesgo asociado con la toma de una decisión rápida, durante un momento de crisis puede reducirse al recordar que no necesariamente tiene que hacerlo una sola persona.

Ser resiliente. El líder adaptativo desarrolla habilidades para desbloquear el potencial de las personas a su alrededor,

3%

DE LOS COLABORADORES DE CHINA NO ESTUVO SATISFECHO CON LA ORIENTACIÓN DE SUS LÍDERES DURANTE EL ESTALLIDO DE LA PANDEMIA moviliza la sabiduría colectiva y lidera soluciones innovadoras en colaboración para impulsar el cambio. Este nuevo tipo de líder es el catalizador de una transformación real en esta década.

Formar equipos. En tiempos de crisis, los líderes deben estar más atentos a las ideas y a cómo se sienten sus colaboradores. A través del trabajo en equipo, buscan y prueban soluciones. Una de las características más importantes de un buen líder es la capacidad de reconocer habilidades valiosas y cualidades positivas en los demás y así colocar a estas personas clave en roles donde tendrán la oportunidad de brillar.

Valentía y toma de

riesgos. Un error común es preocuparse por el fracaso, comprometiendo recursos o energía insuficientes para garantizar el éxito. Tener el valor para tomar riesgos calculados es una habilidad fundamental, ya que ejecutivos extremadamente cautelosos tienden a esperar demasiado tiempo hasta estar seguros, y eso, en los negocios, podría significar que ya es demasiado tarde.

La tendencia es clara. Cuando esta crisis quede atrás, la manera en cómo las empresas gestionen su visión será distinta. Un aprendizaje que ha dejado el Covid-19 es la importancia de cuidar y acompañar a las personas. La forma en que, como compañías, podemos cambiar la vida de nuestros empleados cobra más relevancia que nunca.

JOÃO NUNES

ES MANAGING DIRECTOR DE MICHAEL PAGE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

POR JORGE DE MEZERVILLE

LIDERAZGO DIGITAL

LA PANDEMIA ACELERÓ LA REVOLUCIÓN DIGITAL, POR LO QUE LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÁ ADENTRARSE EN ESTE PROCESO O SUS EMPRESAS QUEDARÁN REZAGADAS.

M

Muchos de nosotros nos hemos enfrentado a la pregunta filosófica de si el líder nace o se hace. Si algo me ha dejado claro esta pandemia es que la respuesta siempre ha sido la misma: ambas. Sólo que ahora más que nunca un líder requiere de habilidades tecnológicas que le permitan dirigir su empresa en esta era digital, potenciada por la contingencia.

En este sentido, desde hace ya varios años, PwC y otros organismos e investigadores del más alto nivel han explicado cómo estamos viviendo la Cuarta Revolución Industrial, muy marcada por una acelerada transformación basada en internet que es potenciada por los avances tecnológicos.

De vuelta a nuestra pregunta, el líder nace, porque la personalidad del

individuo es muy difícil de cambiar y quien trae estas características de nacimiento ya lleva una gran ventaja, pero que nunca, y menos ahora, son suficientes. Es por eso que también se hace, debido a que aunque alguien tenga madera para dirigir, si no se cultiva y mantiene al día, de poco le servirá para afrontar asertivamente estos tiempos.

Por supuesto, ciertas características tales como la visión, el pensamiento estratégico, la comunicación asertiva y la empatía, entre otros, siguen y serán siendo válidos en quien lleva las riendas de una empresa, independiente de la época y los acontecimientos que sucedan.

No obstante, en esta coyuntura de pandemia, y me atrevo a decir que de ahora en adelante, hasta estas competencias atemporales deberán evolucionar junto con el mundo digital, para mantenerse efectivas.

Además, otras habilidades que antes no eran tan importantes lograrán colarse en ese ranking de características que los directivos de hoy deben cultivar para mantener relevantes y exitosas a sus compañías.

Un ejemplo de esto es la gestión de la información o el manejo de la carga cognitiva. Hace años el reto era cómo hacer para conseguir datos para tomar decisiones, mientras que ahora el problema es estar expuestos a una cantidad abrumadora de información, por tanto, lo importante ya no es conseguirla, sino extraer de ese universo lo que realmente se necesita.

EL E-LEADERSHIP

Por otra parte, tenemos algunas competencias que mantienen su raíz, pero deben enfocarse hacia el mundo digital, ejemplo de esto es el liderazgo, que ahora evoluciona a un “E-Leadership” o “Liderazgo en Red”, que consiste en la capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos dentro de internet, o bien la orientación al cliente a través de la virtualización, que consiste en entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.

Igual de importante se vuelve el Aprendizaje Digital Continuo, que es la capacidad para gestionar el conocimiento de manera autónoma, saber y utilizar recursos tecnológicos, mantener y participar de comunidades de educación, ya que, dada la velocidad del cambio, ni los líderes con las mejores formaciones actuales se pueden dar el lujo de ponerse en el riesgo inminente de quedar desactualizados.

Ahora, con la digitalización potenciada por la pandemia destaca la Visión Estratégica, que incorpora la digitalización y los cambios en términos de cultura organizacional y de modelo de negocios por los que deben pasar las organizaciones.

Por ejemplo, y aunque ya era una tendencia, ¿quién imaginaría que el 80% de las ventas de un negocio, en cuestión de semanas, pasarían al e-commerce vs. el mundo físico? Eso requiere un cambio en el modelo de operación, en los habilitadores tecnológicos y uno mayor en términos de la cultura digital de la organización.

Posteriormente, tenemos una característica que nos llega con la Transformación Digital, y es el tema del enfoque en la ciberseguridad como algo que sí o sí debemos incorporar en nuestro ADN y que tiene que ser modelado desde los más altos niveles si no queremos exponernos como nunca antes a los riesgos digitales a los que hoy están expuestas de cuerpo entero nuestras compañías.

Ahora más que nunca un líder requiere de habilidades tecnológicas que le permitan dirigir su empresa en esta era digital, potenciada por la pandemia”

JORGE DE MEZERVILLE

PWC COSTA RICA

Otro factor importante es la Innovación, una de esas características atemporales a cuyos dichosos portadores les da la capacidad de pensar en cambios para productos, esquemas de precios y hasta cómo hacer autodisrupciones en sus modelos de negocio con la finalidad de sobrevivir a sus competidores.

SIEMPRE HUMANOS

Por último, no podemos hablar de las habilidades de los líderes en medio de una pandemia sin mencionar la empatía, tanto para velar por la seguridad e integridad física de un colaborador —pasando por la tolerancia hacia los niños, mascotas y demás distracciones a las que la mayoría de los colaboradores estamos expuestos en estos días— hasta la sensibilidad para saber cómo manejar el síndrome de aislamiento a raíz del trabajo remoto que está latente en muchos de nosotros, así como la eventual muerte de un colega.

Un directivo, por más que cumpla todo lo anteriormente mencionado a lo largo de este artículo, si carece de empatía en estas épocas resulta más dañino que beneficioso, tanto para la organización, como para la sociedad.

En conclusión y tal como señalé al inicio de este artículo, ya no hay que preguntarse si el líder nace o se hace, la respuesta contundente es: ambas; y en este sentido, aquellos que tengan la personalidad, la ambición y el coraje para embarcarse en posiciones ejecutivas en esta revolución y a la vez gocen de la humildad para continuar cultivándose en estas y otras características, se harán indispensables para lograr que sus empresas naveguen con éxito en las aguas convulsas de la era digital potenciada por la emergencia sanitaria.

JORGE DE MEZERVILLE

ES DIRECTOR DE PEOPLE & ORGANIZATION DE PWC COSTA RICA Y CONFERENCISTA LOCAL E INTERNACIONAL EN TEMAS DE RECURSOS HUMANOS

“ NUESTRA VENTAJA ES QUE NO TENEMOS DEUDA, ENTONCES ESTAMOS PREPARADOS PARA CUANDO SE NECESITE DINERO”

ALEXANDER SCHAD, PRESIDENTE EJECUTIVO DE FREDERIC SCHAD

540 mdd

Representó el comercio electrónico de República Dominicana en el primer semestre de este año

POR FELIVIA MEJÍA FOTO DANNY C. LORA

LA CON QUIS TA DEL CARIBE

LA OPERADORA LOGÍSTICA DOMINICANA, FREDERIC SCHAD, PRETENDE CRECER SU NEGOCIO HACIA EL CARIBE Y CONSOLIDARSE COMO EL BRAZO DEL E-COMMERCE DE TERCEROS.

• PORTADA • L Las estibas parecen infinitas en los almacenes que la operadora logística Frederic Schad SAS tiene en Santo Domingo, República Dominicana. El silencio es constantemente interrumpido por los montacargas que suben y bajan mercancías, a pesar de que la productividad del país se ha visto mermada en algunos sectores, como consecuencia de las dificultades económicas derivadas de la crisis provocada por el Covid-19. Pero incluso en tiempos de pandemia e incertidumbre como los actuales, la empresa continúa con sus objetivos de crecimiento hacia el resto del Caribe. Como parte de su capacidad para reconfigurarse en tiempos complicados, en los últimos meses implementó un plan para convertirse en el brazo logístico para el e-commerce de los establecimientos que no tienen capacidad para dar ese servicio y, claro, tiene presente que debe subirse al barco de esta región [el Caribe] y ellos 64 la Cuarta Revolución Industrial. nos colaboran a nosotros en lo Schad, con sede en República Domi- que necesitamos en los países nicana, es un operador completo, debido en los que están presentes”, a que trae mercancía —ya sea por aire o explica Alexander Nicolai mar—, resuelve los trámites aduanales, Schad Frómeta, presidenalmacena y distribuye al destino final te ejecutivo de la empresa por tierra. El perfil de sus clientes son logística. grandes compañías, como por ejemplo la multinacional de alimentos Nestlé y ENTREGAS DESDE 1922 Cervecería Nacional Dominicana. Los orígenes de la compañía La también operadora naviera, con se remontan a la década de alrededor de 1,300 colaboradores, cuenta 1920, cuando Frederic Schad, con más de 110 millones de dólares (mdd) caballero de origen suizo, llegó en activos, entre bienes propios y rentados, a la República Dominicana a manejados por el grupo en todos los países, trabajar como encargado del 152 camiones, 105 tráilers, 2,500 puntos de ingenio azucarero de la prorecogida y 20 almacenes que en conjunto vincia San Pedro de Macorís. suman 60,000 metros cuadrados (renta- Laborando en esa industria, el dos). En su mayoría, transporta alimentos inmigrante conoció la dinámiy medicamentos. ca del puerto de esa provincia A esto hay que sumar que tiene una del Este del país y notó que en alianza con la empresa alemana DHL, que el negocio había espacio para le permite ofrecer sus servicios en más de un agente naviero más. 150 países. Esa firma europea pertenece A poco más de un año de su al Deutsche Post DHL Group, empresa llegada, abandonó sus funciomundial especializada en correo y logística nes en el ingenio, para en 1922 que cuenta con aproximadamente 550,000 fundar la agencia que lleva empleados en alrededor de 220 países y te- su nombre, que se encargaba rritorios del mundo: “Nosotros le hacemos de recibir barcos y descargar a DHL todos los trabajos que necesita en la mercancía. Al fallecer en

1972 la firma quedó en manos de su socio Franz Naescher durante 10 años, periodo en el que avanzó hacia los servicios de carga aérea y ofrecer a los clientes la solución de sus trámites aduanales.

Una década después, la empresa pasó a manos del hijo de Frederic Schad, Alexander Robert Schad Oser, quien inició una evolución a la mecanización de los procesos con el uso de grúas y contenedores. Mientras él dirigía la empresa familiar, su hijo Alexander, representante de la tercera generación, se formaba en el extranjero realizando estudios de Finanzas y trabajando en Nedlloyd Lines, una de las compañías de logística más grandes del mundo.

“En la familia tenemos la regla de que nadie puede entrar directo a la compañía, sino que deben trabajar fuera un tiempo para que se desarrollen y puedan aportar y traer experiencia”, recuerda Schad Frómeta. Desde que hace ocho

Nosotros le hacemos a DHL todos los trabajos que necesita en esta región [El Caribe] y ellos nos colaboran a nosotros en lo que necesitamos en los países en los que están presentes”

ALEXANDER SCHAD

PRESIDENTE EJECUTIVO DE FREDERIC SCHAD

años tomó las riendas de la firma, el empresario de 49 años ha procurado la expansión geográfica. Además de República Dominicana, la firma tiene presencia, con personal y oficina propia, en Jamaica, Trinidad y Tobago, Curazao, Barbados y Guyana. También contaba con una oficina en Haití, pero hace dos años la cerraron por la inseguridad de ese país.

Además de la alianza con DHL, hace cinco años crearon una empresa independiente que denominaron Puma, para representar en el país a la compañía alemana Schenker, una de las más importantes del mundo en el sector logística.

La intención de crecimiento hacia la región del Caribe continúa. Schad Frómeta cuenta que actualmente evalúa posibilidades de negocio en las islas que se encuentran entre la costa de Florida y la parte norte de Sudamérica para replicar el modelo que desarrolla en el país.

Indica que tomarán una decisión el año próximo, porque aún analizan si es factible empezar operaciones desde cero o adquirir alguna empresa que tal vez tenga cierta dificultad financiera por la pandemia, pues esa sería la vía más rápida.

“Nuestra ventaja es que no tenemos deuda, entonces estamos preparados para cuando se necesite dinero, además del capital interno, podemos ir a financiamiento para esos propósitos”, dice.

Esos planes de expansión toman fuerza en momentos en que República Dominicana impulsa una estrategia nacional para convertirse en un hub logístico del Caribe, aprovechando que tiene a su favor una excelente ubicación geográfica y puertos de clase mundial.

“Para ser hub, las compañías de logística necesitan estar en los países de la región también para poder atender la carga cuando llegue allá, distribuirla y almacenarla y nuestra compañía es la única dominicana que tiene esa modalidad”, indica el ejecutivo.

Desde el Clúster de Logística, que nació de la Asociación Dominicana de Zonas Francas, se impulsa actualmente el proyecto de hub con una programación de promoción internacional de las bondades del país y con la capacitación del recurso humano que necesitan esas empresas para operar.

República Dominicana cuenta con 12 puertos por los que cada año se mueven alrededor de dos millones de contenedores, pero la Autoridad Portuaria Dominicana proyecta que para 2030 la nación estará moviendo alrededor de 10 millones de contenedores anuales.

Recientemente, el gobierno echó a andar el proyecto

1922

Frederic Schad crea la agencia de navieros Frederic Schad SAS, que se encarga de recibir y cargar la mercancía que traían los barcos a los puertos dominicanos

1962

Inician operaciones de carga aérea

1972

Fallece Frederic Schad y asume la dirección de la empresa Franz Naescher

1980

Alianza con la empresa alemana de logística DHL, que le permite ofrecer sus servicios en más de 150 países

1982

Alexander Robert Schad Oser, hijo de Frederic Schad, asume la presidencia de la empresa y empieza la mecanización de los procesos con el uso de grúas y contenedores

2012

Alexander Schad Frómeta, nieto de Frederic Schad, asume la presidencia ejecutiva de la compañía y robustece la cadena logística, mejorando los servicios de almacenes y transporte en camiones

LOS 7 PASOS DE E-COMMERCE FULFILLMENT

EL SERVICIO DE E-COMMERCE FULFILLMENT OFRECE LA SOLUCIÓN DE ALMACENAR, PROCESAR Y ENTREGAR LAS ÓRDENES RECIBIDAS A TRAVÉS DE TIENDAS EN LÍNEA DE TERCEROS.

1 recepción de los productos en el fulfillment center 2 control del inventario de los productos del cliente

3 el consumidor final compra en la tienda en línea 4 frederic schad sas procesa la orden y es actualizado el inventario del cliente

5 se alistan los productos para el envío 6 los productos son despachados para la entrega al consumidor final a nivel nacional 7 los productos son recibidos por el consumidor final

DR-Trade, una plataforma virtual con la que se pretende que todos los pagos y solicitudes de documentos relacionados con mercancías se realicen de manera digital por esa vía, dejando atrás el uso del papel. En esa iniciativa están involucradas alrededor de 25 oficinas gubernamentales y 15 de carácter privado, para facilitar los trámites del sector.

En la carrera por coronarse como hub logístico, la media isla tendrá que competir con Panamá y Colombia. El primero tiene a su favor que cuenta con el Canal por donde transitan prácticamente todos los barcos, y el segundo está avanzado en cuanto a la automatización de almacenes.

En ese mismo orden, República Dominicana tiene el reto de lograr precios de transporte más competitivos y desarrollar recursos humanos más especializados, opina Schad, quien también forma parte de la directiva del Comité Nacional de Facilitación del Comercio de la Cámara Americana de Comercio nacional.

El empresario naviero opina que una de las razones por las que en la media isla el precio del transporte logístico es más elevado que en el resto de países del

Caribe y Centroamérica es debido a que la flotilla de camiones sobrepasa los 18 años, cuando el promedio debe ser de nueve; entonces el costo de la ineficiencia se transfiere al consumidor final.

Otro punto importante que impacta en el desplazamiento es que se encuentra dificultad para la libre contratación de servicios, ya que un grupo de gremios marca pautas para tales procesos.

PROYECTO E-COMMERCE

Durante el estallido de la pandemia el comercio electrónico tomó un impulso extraordinario. Y es aquí donde la compañía encontró la vía para afianzar nuevos proyectos y crecer en momentos en los que la economía estaba inactiva en gran medida.

Rápidamente logró adaptar sus servicios a las nuevas necesidades de transporte y almacenamiento que surgieron en los comercios, pues de repente se vieron motivados a vender sus productos en línea, debido a las restricciones de movilidad impuestas a la población para evitar los contagios de Covid-19.

En plena pandemia la empresa abrió su línea de negocio “e-Commerce Fulfillment”, dirigida al segmento de comercio electrónico dominicano, con lo que ahora las tiendas pueden vender por internet para que en Schad se encarguen de recoger la mercancía, empacarla y entregarla al destino final en 24 horas.

“Nos enfocamos en hacer eso bien porque era una necesidad; a inicios de la pandemia había muchas tiendas cuyas ventas estaban en cero, estaban desesperados por vender y ese fue nuestro enfoque”, explica Schad.

Los principales rubros que transportan son alimentos y bebidas y farmacéuticos, y en menor dimensión ferretería, telefonía e informática.

De esa forma, Schad participa de la actividad del comercio electrónico que registró un movimiento de 770 mdd, en el periodo enero-julio de este año, un crecimiento de un 6% frente al monto alcanzado el año pasado en ese mismo periodo, que ascendió a 725 mdd, según estadísticas del Banco Central de la República Dominicana.

Aunque en el país la cultura de comprar por internet a tiendas internacionales —que registró un movimiento comercial de 540 mdd en el primer semestre de este año—, y retirar la mercancía en courier (mensajería) está muy arraigada. Antes de que la pandemia tocara a la isla el pasado mes de marzo, el comercio electrónico local se encontraba muy rezagado, con ventas que de enero a julio alcanzaron los 233 mdd.

“Hace cuatro años que nosotros decidimos convertirnos en el motor de la logística para las tiendas que venden por internet y ese objetivo se aceleró muchísimo con la pandemia; con nosotros esos negocios no tienen que tener almacén ni personal para que lo atienda”, indica el empresario.

500

CONTENEDORES DESCARGADOS

600,000

CAJAS DESPACHADAS

5,000

ÓRDENES PREPARADAS

33,000

MOVIMIENTOS ANUALES

205

ZONAS DE DESPACHO (NACIONAL E INTERNACIONAL)

152 CAMIONES

105

TRÁILERS

PERSPECTIVAS LOGÍSTICAS

Como los principales rubros de transportación de la compañía son alimentos y medicamentos, su actividad comercial bajó apenas un 5% durante estos meses de confinamiento, a excepción de abril, cuando la disminución rondó en el 20%, ya que esos productos son necesidades básicas de alta demanda sostenida.

El desafío mayor en este tiempo de pandemia, a juicio de Schad, ha sido manejar la empresa de manera virtual, con gran parte de los colaboradores laborando de manera remota, desde sus hogares. Para su sorpresa,

dice, han logrado mantener la motivación y el enfoque en los objetivos de la empresa: “Tenemos un programa que se llama ‘Vuela alto’, que mide 85 indicadores de eficiencia, de cómo vamos en cuanto a la rapidez de respuesta, y en enero, antes de la pandemia, no llegábamos a la meta; sin embargo, en marzo, abril, mayo y junio sobrepasamos nuestros objetivos”, asegura.

Por otro lado, aunque ha recibido oportunidades de incursionar en otros tipos de negocios para diversificar a la empresa, la tercera generación al frente de Schad prefiere concentrar su crecimiento sólo en el ramo que mejor dominan.

“El éxito de estos 100 años ha sido el enfoque en logística y la adaptabilidad de dirigirnos hacia cualquier dirección porque nuestros espacios son rentados”, dice Schad.

En Frederic Schad no les interesa ser dueños de barcos, ni de aviones, ni terrenos, aunque han tenido la oportunidad de adquirirlos, sino que rentan sus almacenes y subcontratan la mayoría de los camiones que emplean.

Dice el presidente ejecutivo que prefieren invertir en capacitar a su personal, en mejorar los procesos y la tecnología que llevan dentro los almacenes, como sistemas especializados de racks y montacargas.

“Queremos ser una compañía sumamente flexible, que no estemos atados a nada fijo para que podamos cambiar de rumbo; por eso cuando algo no funciona en una parte de la geografía no nos importa mucho porque son cosas alquiladas que podemos cambiar rápidamente", apunta el empresario.

Schad señala que esa industria se encamina cada vez más hacia el uso de Inteligencia Artificial (IA) y pone como ejemplo que en Estados Unidos hay almacenes que se manejan con dos personas cuando aquí los operan 80 colaboradores.

“El secreto de nuestro negocio no es la parte física, eso lo puede hacer cualquiera, la diferencia está en el conocimiento que tenemos para manejar la operación, el inventario y los sistemas, no el lugar en donde se encuentre el almacén, por eso invertimos mucho en la automatización”, explica.

En esos momentos, la industria logística se encuentra

2015

Empieza la expansión internacional de Schad, instalando oficinas en Haití, Jamaica, Guyana, Trinidad y Tobago, Curazao y Barbados

2015

Forman la empresa Puma Logistics, mediante la cual representan a la firma alemana de logística DB Schenker y les permite tener presencia directa en más de 130 países con oficinas propias

2016

Mudan sus almacenes en Santo Domingo a instalaciones nuevas, más amplias y mejor automatizadas

2018

Cierran la oficina de Haití

2020

Crean la división de e-Commerce Fulfillment para servir a las tiendas en línea en sus necesidades de transporte y almacenamiento

virando hacia la Cuarta Revolución Industrial —Big Data, la IA, la robótica—, que permiten una administración más eficiente de los almacenes y montacargas que se manejan de manera autónoma y el diseño de rutas inteligentes para el transporte terrestre. Y precisamente ese el Norte en la brújula de Schad.