Balance score card

INNOVATION SCORING

Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring da COTEC

Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial Projecto 4 Novembro de 2007

ÍNDICE

Prefácio

4

Introdução

6

Grelha de Innovation Scoring

12

Orientações de Carácter Geral

14

Caracterização da Organização e Indicadores de Actividade

18

Dimensões do sistema de Innovation Scoring

24

I. Condições

25

A. Cultura

26

B. Liderança

30

C. Estratégia

34

II. Recursos

39

A. Capital Humano

40

B. Competências Organizacionais

43

C. Relacionamentos Externos

48

D. Estruturas

50

III. Processos

55

A. Gestão de Actividades de IDI

56

B. Aprendizagem e Melhoria Sistemática

63

C. Protecção e Valorização de Resultados IV. Resultados

65 67

A. Financeiros e Operacionais

68

B. Mercado

70

C. Sociedade

74

Glossário

76

Referências Bibliográficas

100

Anexos

104

Anexo A – Formulário de Innovation Scoring

105

Anexo B – Modelo de Interacções em Cadeia

109

Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring da COTEC

3

PREFﾃ，IO

A convicção de que a inovação empresarial exige uma acção sistemática, organizada e sustentada ao longo do tempo constituiu o elemento impulsionador da iniciativa da COTEC que tive o prazer de coordenar.

No âmbito desta iniciativa, foram debatidos, de forma integrada, modelos para o desenvolvimento da inovação empresarial, procedimentos para a identificação e classificação das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), foi promovida a elaboração de normas portuguesas para a certificação de Sistemas de Gestão de IDI e foi desenvolvido um sistema de innovation scoring que possibilita a avaliação e a medição das actividades de IDI. A iniciativa – e todos os passos nela contemplados – reuniu um conjunto de ingredientes que considero fundamentais e que me permito destacar: (i) a total abertura da COTEC e, em particular, daqueles que estiveram envolvidos nesta iniciativa, para com as organizações públicas ou privadas que, em cada caso, estavam colocadas para desenvolverem, nas melhores condições, os outputs desejados; (ii) a preocupação de basear a análise dos problemas associados ao desenvolvimento sustentado da inovação num vasto corpo de conhecimentos disponíveis internacionalmente e, simultaneamente, a intenção de confrontar os resultados da iniciativa com a realidade vivida por um número significativo de empresas marcantes no contexto da economia nacional; (iii) a capacidade de planear cuidadosamente a iniciativa e de cumprir escrupulosamente o roadmap estabelecido, aliada a uma perspectiva de aprendizagem tão cara às learning organizations; (iv) a capacidade de traduzir os resultados da iniciativa em instrumentos concretos e de os colocar à disposição das organizações que operam em Portugal, com o objectivo de contribuir para a melhoria da sua competitividade.

O Manual que aqui se apresenta procura constituir um instrumento de apoio concreto às organizações nacionais para a sua avaliação à luz de um sistema de innovation scoring previamente desenvolvido e testado. Com base neste sistema, as organizações poderão diagnosticar, medir e questionar de uma forma mais adequada o seu desempenho e o seu potencial de inovação, facto que representa um valor indiscutível para as organizações que marcarão o futuro do desenvolvimento económico do nosso País – isto é, as mais atentas às questões de competitividade numa economia baseada no conhecimento e globalizada.

Acrescento ainda uma palavra final sobre o futuro. Agora que a iniciativa da COTEC está próxima da sua conclusão, é fundamental que o trabalho desenvolvido tenha reflexos na nossa economia e abra novos caminhos para o reforço e o reconhecimento da inovação empresarial portuguesa. Acredito que assim será e desejo-o sinceramente.

João Picoito Coordenador da Iniciativa

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INTRODUÇÃO

A iniciativa da COTEC sobre o Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial visa estimular as empresas nacionais, em particular as empresas associadas da COTEC, a desenvolverem inovação de uma forma mais sistemática, eficiente e eficaz. Espera-se, assim, contribuir para o reforço das suas vantagens competitivas, numa economia cada vez mais globalizada e assente no conhecimento.

Esta iniciativa, globalmente coordenada pelo Engenheiro João Picoito, integra os quatro projectos seguintes: •

Projecto 1 - Identificação e Difusão de Modelos e Mecanismos Empresariais Indutores do Desenvolvimento Sustentado de Inovação Este projecto, coordenado pelo Professor João Caraça, conduziu ao Modelo de Interacções em Cadeia, que permite compreender as principais vertentes e interacções do processo de inovação.

• Projecto 2 - Definição de uma Metodologia de Classificação das Actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) Coordenado pelo Professor Pedro Guedes de Oliveira, este projecto teve como resultado a publicação do Manual de Identificação e Classificação de Actividades de IDI. •

Projecto 3 - Certificação da Gestão da IDI Este projecto, coordenado pelo Engenheiro Jorge Marques dos Santos, resultou na publicação das seguintes Normas Portuguesas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação: NP4456 (Terminologia e definições das actividades de IDI), NP4457 (Requisitos do sistema de gestão da IDI), NP4458 (Requisitos de um projecto de IDI) e NP4461 (Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos auditores de projectos de IDI).

•

Projecto 4 - Desenvolvimento de um Sistema de Innovation Scoring Coordenado pela Dr.ª Isabel Caetano, este projecto centrou-se no desenvolvimento de um sistema de innovation scoring que possibilite às organizações uma melhor avaliação e, sempre que possível, a adequada medição das suas actividades de inovação.

A elaboração do sistema de innovation scoring, seguiu uma metodologia em que se podem identificar as seguintes etapas de trabalho:

1) Análise de benchmarking A equipa do Projecto 4 procurou, numa primeira fase do seu plano de actividades, analisar diversos casos nacionais e estrangeiros de sistemas de innovation scoring, tendo produzido um relatório de benchmarking, com três objectivos principais: a) Analisar um conjunto diversificado de sistemas de innovation scoring e innovation metrics;

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b) Identificar boas práticas e obstáculos na sua aplicação e implementação; e c) Apontar orientações para as fases subsequentes do projecto.

Atendendo às diferenças de orientação e de abordagem detectadas, os sistemas de innovation scoring foram classificados em dois grupos: de base empresarial e de base nacional (estes últimos correspondendo a propostas que são apresentadas por instituições ou agências públicas de diversos países).

A observação dos dois grupos acima identificados revelou que os seus objectivos são distintos mas convergentes. De facto, as empresas de consultoria estão mais orientadas para aplicações práticas como a definição de métricas e indicadores de avaliação da inovação empresarial, enquanto as agências públicas procuram abordar questões mais abrangentes como a promoção da mudança organizacional ou o fomento da excelência empresarial. Todavia, ambas são dirigidas à melhoria do processo de inovação empresarial.

A partir da análise comparativa entre os dois grupos de sistemas de innovation scoring, a equipa de projecto identificou os principais temas críticos de análise da inovação, que vieram a cristalizar-se em torno de quatro grandes eixos: Condições, Recursos, Processos e Resultados.

2) Elaboração de uma primeira versão do sistema de innovation scoring A partir desta pesquisa e beneficiando dos contributos de diversas entidades ligadas ao Sistema Nacional de Inovação, foi possível elaborar uma versão inicial da ferramenta de innovation scoring, obedecendo a uma estrutura construída em torno dos quatro eixos identificados. Essa versão foi discutida com especialistas, académicos e empresários, daí resultando um conjunto de sugestões e de recomendações, entre as quais se destacam as seguintes: - Redução do número de questões ao mínimo indispensável; - Indicação de exemplos ilustrativos do tipo de práticas que as organizações podem ter no âmbito de cada questão; e - Aplicação de um sistema de pontuação simples e útil.

3) Teste da versão inicial do sistema num conjunto de empresas piloto da iniciativa Contando com o empenho de mais de uma dezena de empresas piloto envolvidas na iniciativa, oriundas de diversos sectores e com diferentes dimensões, a equipa de projecto acompanhou a aplicação e teste da versão inicial do sistema.

Na generalidade dos casos, a equipa de projecto realizou reuniões específicas

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com as empresas participantes, procurando clarificar dúvidas no preenchimento e obter sugestões de reformulação das questões colocadas. Este exercício permitiu por um lado validar as questões incluídas no sistema e, por outro, reorientar globalmente este sistema de forma a conseguir que este melhor respondesse aos objectivos e aos destinatários definidos à partida.

4) Consolidação do innovation scoring Fruto da aprendizagem decorrente das fases anteriores, em particular do teste realizado nas empresas piloto, a equipa de projecto chegou à versão final das questões, conjuntamente com as respectivas avaliações, que se apresentam na tabela inserida neste texto. A versão completa do formulário do sistema de innovation scoring finalmente proposto inclui, para além das questões e respectivas pontuações, as justificações que lhe estão associadas. Este formulário inclui-se no Anexo 1.

O objectivo do sistema de innovation scoring é o de dotar as empresas ou outras organizações que operem em Portugal de um instrumento de autodiagnóstico das suas capacidades e do seu desempenho no domínio da inovação. No futuro, este instrumento poderá ser adoptado como suporte de avaliações, ou auditoria externas, necessitando para tal de ser complementado com a análise e a preparação dos processos nelas envolvidos.

Espera-se que a aplicação desta ferramenta contribua para a reflexão estratégica das empresas, ou outras organizações, sobre os seus processos de inovação, permitindo conhecer de forma mais aprofundada as diferentes dimensões que sustentam tais processos e identificar áreas de potencial melhoria.

Naturalmente, o sistema de innovation scoring foi desenvolvido em sintonia com o Modelo de Interacções em Cadeia, resultante do Projecto 1 (ver, no Anexo 2, um diagrama síntese do modelo) e utiliza conceitos adoptados tanto no Manual de Identificação e Classificação das Actividades de IDI, desenvolvido no Projecto 2, como nas Normas Portuguesas de Certificação da Gestão da IDI, decorrentes do Projecto 3.

O conjunto de anotações que compõe este Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring visa balizar e facilitar a aplicação deste instrumento pelas empresas ou organizações que a ela desejem recorrer. Através do manual, pretende clarificar-se o âmbito de cada item incluído na grelha de avaliação do sistema, isto é, quais os aspectos que devem ser tidos em conta em cada entrada da referida grelha. No manual são ainda fornecidos elementos de referência, destinados a facilitar a interpretação dos conceitos envolvidos no sistema e as respectivas avaliações.

Após a secção de caracterização da organização e indicadores de actividade, o manual segue a estrutura do sistema de innovation scoring, com quatro dimensões

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básicas – Condições, Recursos, Processos e Resultados – e treze subgrupos, num total de quarenta e três questões.

Na resposta às questões das três primeiras dimensões (Condições, Recursos e Processos) é feita uma distinção entre: • A abordagem, isto é, o modo como a organização encara cada tema e a sua perspectiva perante os diversos tópicos que lhe correspondem, e • A aplicação, isto é, a forma como a organização actua de facto relativamente aos tópicos considerados.

Na resposta às questões da última dimensão (Resultados), não é necessária uma dupla avaliação, uma vez que o carácter desta dimensão implica uma resposta em conformidade com os resultados efectivamente obtidos em cada parâmetro de análise.

Tal como anteriormente se referiu, às respostas dadas às questões formuladas no sistema de innovation scoring seguem-se as justificações correspondentes.

Se a informação contida na resposta global de uma organização ao sistema de innovation scoring for disponibilizada a uma entidade que lhe seja externa, por exemplo no âmbito de uma auditoria externa a que queira submeter-se, esta terá naturalmente de comprometer-se a mantê-la sob total reserva de confidencialidade, salvo indicação expressa em contrário por parte da primeira.

10

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GRELHA DE INNOVATION SCORING

PONDERAÇÃO

Excelente

Muito Desenvolvida

Razoável

Pouco Desenvolvida

Fraca

Aplicação

Excelente

Integrada

Definida

Reactiva

Inexistente

Abordagem

CULTURA 1

Os valores da organização promovem a adaptabilidade, a experimentação, a aprendizagem e a mudança contínua.

20

2

Os valores da organização promovem a abertura internacional.

15

3

A comunicação interna da organização integra perspectivas diversas, recorrendo a mecanismos formais e informais de circulação da informação e de partilha de conhecimento.

20

4

A cultura da organização estimula o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os fracassos.

20

5

A gestão de topo transmite uma Visão inovadora, que orienta a definição de objectivos e a estratégia da organização.

20

6

A gestão de topo promove sistematicamente a adaptação das estrutura de liderança, de modo a lidar com a mudança.

15

7

As estruturas de liderança promovem o surgimento de ideias para o desenvolvimento de actividades inovadoras, através da responsabilização e autonomia dos seus colaboradores.

15

8

A gestão de topo empenha-se e assume responsabilidades na gestão da inovação.

20

9

A organização tem uma estratégia de inovação clara e partilhada, envolvendo os colaboradores na sua definição.

20

10

A estratégia de inovação traduz-se num plano de acção com objectivos e metas quantitativas a médio e longo prazo.

20

11

A organização tem uma estratégia de marketing que apoia e valoriza a actividade de inovação, consistente com o modelo e os processos de negócio.

20

12

A organização dispõe de uma monitorização da envolvente externa, que utiliza na definição e implementação da estratégia.

15

13

A organização tem uma política de Capital Humano orientada para a inovação.

14

A organização tem uma política de formação dos seus colaboradores orientada para a inovação.

15

15

A organização estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus colaboradores.

20

16

A organização procede sistematicamente à identificação, avaliação e planeamento da evolução das suas competências organizacionais.

20

17

A organização dispõe de competências específicas na gestão das actividades de IDI.

20

18

A organização dispõe de competências técnicas adequadas ao desempenho das actividades de I&D.

20

19

A organização dispõe de competências específicas associadas às actividades de produção e/ou de prestação de serviços.

15

20

A organização dispõe de competências específicas associadas ao desempenho das suas actividades de marketing.

15

21

A organização desenvolve acções de cooperação sistemática em inovação com entidades externas.

20

22

A organização dinamiza múltiplas formas de networking.

10

23

A organização dispõe de uma estrutura organizacional dedicada às actividades de IDI.

20

24

A organização dispõe de estruturas adequadas de gestão do conhecimento.

15

25

A organização dispõe de sistemas de informação e comunicação que potenciam a inovação.

CONDIÇÕES

LIDERANÇA

ESTRATÉGIA

CAPITAL HUMANO 20

RECURSOS

COMPETÊNCIAS

RELACIONAMENTOS EXTERNOS

ESTRUTURAS

10

PROCESSOS

GESTÃO DE ACTIVIDADES DE IDI 26

A organização desenvolve processos sistemáticos de planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI.

35

27

A organização desenvolve processos sistemáticos com vista a compreender as necessidades, expectativas e oportunidades de mercado.

30

28

A organização dispõe de processos sistemáticos de geração, identificação e selecção de ideias e conceitos de novos produtos, processos, serviços e modelos de negócio e/ou de organização.

30

29

A organização desenvolve processos sistemáticos de colaboração interdepartamental.

25

30

A organização tem rotinas bem definidas para a constituição e a definição do mandato das equipas de projecto.

20

31

A organização dispõe de processos de gestão e avaliação sistemática das actividades de inovação.

25

32

A organização desenvolve processos sistemáticos de inovação na gestão das actividades da cadeia/sistema de valor.

25

APRENDIZAGEM E MELHORIA SISTEMÁTICA 33

A organização incorpora nas suas actividades as aprendizagens obtidas.

25

34

A organização dispõe de mecanismos sistemáticos de adopção de boas práticas.

20

35

A organização tem processos definidos para a avaliação e decisão sobre a protecção e valorização do seu capital intelectual e dos resultados das suas actividades de IDI.

36

As actividades de IDI têm uma contribuição positiva para o desempenho financeiro da organização.

60

37

O capital intelectual da organização tem uma contribuição positiva para o seu desempenho financeiro.

25

38

A inovação tem um impacto positivo sobre a quota de mercado da organização e sobre a expansão desta para novos mercados.

60

39

A evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios total tem sido positiva.

40

40

A contribuição da inovação para a imagem e prestígio da organização e dos seus produtos tem sido positiva.

30

41

As actividades de inovação da organização têm um impacto positivo no sector de actividade.

30

42

A actividade de inovação da organização tem um impacto positivo em termos de criação de emprego qualificado e de geração externalidades.

25

43

A actividade de inovação da organização tem implicações positivas no âmbito do Desenvolvimento Sustentável.

30

PROTECÇÃO E VALORIZAÇÃO DE RESULTADOS

Excelente

Muito Desenvolvida

Razoável

Pouco Desenvolvida

Fraca

PONDERAÇÃO

25

Aplicação

RESULTADOS

FINANCEIROS E OPERACIONAIS

MERCADO

SOCIEDADE

1000

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ORIENTAÇÕES DE CARÁCTER GERAL

Antes de dar resposta às questões colocadas no âmbito do sistema de innovation scoring, convirá ter em conta os seguintes aspectos:

• A unidade de análise para o exercício de innovation scoring deve ser claramente definida à partida. Esta definição é especialmente relevante no caso de grupos empresariais. No caso de grandes grupos económicos aconselha-se a não considerar como unidade de análise o grupo na sua globalidade mas sim uma ou mais empresas que, de forma homogénea, o integram. Quando a organização beneficia de serviços prestados por outras empresas ou entidades do Grupo, o desempenho de tais empresas ou entidades deverá ser tido em conta nos itens relevantes.

• A experiência de aplicação de instrumentos deste tipo sugere que, antes do seu preenchimento, seja feito um trabalho interno prévio, com o envolvimento de uma equipa interdepartamental. Este trabalho prévio deve incluir a leitura integral do presente Manual, de forma a ter uma perspectiva global do sistema de innovation scoring.

• Existem vectores transversais às dimensões consideradas. Por exemplo, o vector Marketing surge em 3 dimensões (Estratégia de Marketing em Condições [item 11], Competências em Actividades de Marketing em Recursos [item 20] e Processos Sistemáticos de Compreensão das Necessidades de Mercado em Processos [item 27]. É, por isso, fundamental que, na resposta, seja tido em conta o âmbito exacto do item em questão.

• Para cada item, as orientações desdobram-se, em regra, em três componentes.

Começa-se por um enquadramento genérico sobre o tema em análise. Em seguida, caracteriza-se com maior precisão o que pretende determinar-se com o item em causa. Por fim, apresentam-se referências não exaustivas que procuram dar pistas para o que se considera a excelência em cada um dos tópicos.

Os exemplos indicados não devem ser encarados como uma check-list de acções que importa pôr em prática para ter a classificação máxima, mas fundamentalmente como referências para facilitar e balizar uma resposta.

• Nas três primeiras dimensões (Condições, Recursos e Processos) é indispensável distinguir entre abordagem e aplicação. A abordagem respeita ao modo como a organização encara cada tema, a sua perspectiva perante os diversos assuntos com ele relacionados, bem como a amplitude da sua percepção dentro da organização. A aplicação corresponde à forma como a organização actua de facto relativamente aos aspectos em causa.

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ESTRATÉGIA A organização tem uma estratégia de i inovação clara e partilhada, envolvendo X os colaboradores na sua definição.

PONDERAÇÃO

Muito Desenvolvida

X

Excelente

Razoável

Pouco Desenvolvida

Fraca

Integrada

Aplicação

Excelente

Definida

Inexistente

9

Reactiva

Abordagem

Exemplo:

20

Em primeiro lugar, deve ser avaliada a abordagem relativamente à estratégia de inovação.

No exemplo apresentado, a abordagem da organização foi considerada como “definida”, numa escala que inclui as seguintes opções de resposta: inexistente: Não existe, na organização, uma abordagem estratégica para a inovação; reactiva: A organização tem uma abordagem estratégica para a inovação mas esta surge basicamente como reacção às alterações da envolvente, encontrando-se insuficientemente estruturada e definida; de fi ni da: Abordagem estratégica definida para a inovação mas relativamente convencional; integrada: Abordagem estratégica definida para a inovação, estabelecida de forma cuidada, tendo em conta as especificidades da organização e envolvendo esta como um todo; excelente: Abordagem estratégica para a inovação plenamente desenvolvida, que confere à organização um carácter distintivo, diferenciador e que constitui uma fonte de vantagem competitiva.

Em seguida, deve ser avaliada a aplicação.

Ainda no exemplo apresentado, a aplicação é considerada “pouco desenvolvida”, numa escala que inclui as seguintes opções de resposta: fraca: A organização não prossegue uma estratégia clara para a inovação. pouco desenvolvida: A organização prossegue uma estratégia para a inovação, mas esta está insuficientemente explicitada, estando o processo correspondente limitado à intervenção dos administradores (ou gestores equivalentes). razoável: A organização tem uma estratégia para a inovação clara, com envolvimento interdepartamental da gestão de topo na sua definição.

16

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muito desenvolvida: A organização tem uma estratégia para a inovação clara, cuja definição envolveu toda a organização através da gestão de topo e de algumas chefias intermédias. excelente: A organização tem uma estratégia para a inovação clara, cuja definição resultou de um processo envolvendo toda a organização e que foi convertida num conjunto de entendimentos e objectivos explícitos e partilhados, mobilizadores de actuação e geradores de competências distintivas.

As opções de resposta deverão ser complementadas por uma justificação.

• A classificação final da organização neste instrumento innovation scoring resulta de um processo que envolve duas fases: 1. Pontuação de cada questão. Esta pontuação corresponde ao valor mínimo das pontuações parciais atribuídas à Abordagem e à Aplicação na escala de 0 a 4 (ver tabela abaixo).

Como se referiu anteriormente, na dimensão Resultados só se contempla a avaliação da aplicação, pelo que a resposta tem uma pontuação directa. Índice numérico correspondente às diferentes opções de resposta: Abordagem inexistente reactiva definida integrada excelente

Índice numérico 0 1 2 3 4

Aplicação fraca pouco desenvolvida razoável muito desenvolvida excelente

2. Pontuação global (ou innovation score final). A pontuação global (ou, se se preferir, o innovation score final) é a soma ponderada das pontuações relativas a todas as questões colocadas. Pretende-se que a pontuação global (designada por PG) se situe entre o valor mínimo PG=0 e o valor máximo PG=1000.

Se, para cada questão i (i=1, …, 43) se denotar por pi a pontuação que lhe é atribuída e por αi o peso atribuído a tal pontuação no cálculo de PG (este valor figura sob o título “Ponderação” na última coluna da grelha) então, dado que Σ αi = 1000

43

i=1

a pontuação global é calculada, para o conjunto de todas as respostas incluídas na grelha, através do somatório Σ αi ..

43

i=1

pi 4

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17

CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E INDICADORES DE ACTIVIDADE

Nesta secção concentra-se um conjunto de informações e indicadores que permitem identificar a organização ou parte desta (a unidade de análise), que seja objecto de avaliação, e caracterizar a sua actividade.

Ao contrário do que sucede nas secções subsequentes e específicas ao sistema de innovation scoring, o apoio ao preenchimento da informação que é objecto desta secção resume-se apenas a quatro notas de clarificação relativas aos campos onde se julga poderem existir dúvidas.

DESIGNAÇÃO SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO

CAE (CLASSIFICAÇÃO PORTUGUESA DA ACTIVIDADE ECONÓMICA)

ANO DE FUNDAÇÃO

MORADA DA ORGANIZAÇÃO

CÓDIGO POSTAL

LOCALIDADE

DISTRITO

TELEFONE

FAX

E-MAIL SECRETARIADO

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19

PÁGINA WEB

1

NOME DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

MORADA PREFERENCIAL

CÓDIGO POSTAL

LOCALIDADE

TELEFONE PREFERENCIAL

E-MAIL (DIRECTO)

NOME DO ELEMENTO DE LIGAÇÃO (CONTACTO PRIVILEGIADO PARA ASSUNTOS RELACIONADOS COM O INNOVATION SCORING)

MORADA PREFERENCIAL

CÓDIGO POSTAL

LOCALIDADE

TELEFONE PREFERENCIAL

E-MAIL (DIRECTO)

1

Quando na unidade de análise não existir a figura de presidente do conselho de administração, este campo deverá ser preenchido com o nome do responsável máximo por aquela entidade.

20

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ANO DE MEDIÇÃO2: Nº DE EMPREGADOS:

TOTAL ENSINO SECUNDÁRIO (CONCLUÍDO) LICENCIADOS MESTRES DOUTORES NÚMERO TOTAL DE HORAS DE FORMAÇÃO POR EMPREGADO

A ORGANIZAÇÃO TEM CERTIFICAÇÃO:

AMBIENTAL? SIM NÃO EM CASO AFIRMATIVO INDIQUE QUAL: EM GESTÃO DA QUALIDADE? SIM NÃO EM CASO AFIRMATIVO INDIQUE QUAL: EM GESTÃO DE IDI? SIM NÃO EM CASO AFIRMATIVO INDIQUE QUAL: EM HIGIENE E SEGURANÇA? SIM NÃO EM CASO AFIRMATIVO INDIQUE QUAL: OUTRAS? SIM NÃO EM CASO AFIRMATIVO INDIQUE QUAL: 2

Os indicadores solicitados devem ser relativos ao último exercício, ou seja, ao último ano fiscal consolidado.

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21

CAPITAL SOCIAL (EM EUROS)

INFORMAÇÃO CONTABILÍSTICA SEGUNDO O IES, DECLARAÇÃO ANUAL, ANEXO A (EM EUROS) AO101

CUSTO DAS MERCADORIAS

AO102

CUSTO DAS MATÉRIAS CONSUMIDAS

AO103

FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS

AO107

AMORTIZAÇÕES DO IMOBILIZADO CORPÓREO E INCORPÓREO

AO109

PROVISÕES

AO111

OUTROS CUSTOS E PERDAS OPERACIONAIS

AO124

VENDA DE MERCADORIAS

AO125

VENDA DE PRODUTOS

AO126

PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS

AO133

PROVEITOS OPERACIONAIS

AO143

RESULTADOS OPERACIONAIS

AO203

PROPRIEDADE INDUSTRIAL E OUTROS DIREITOS

AO207

IMOBILIZAÇÕES INCORPÓREAS

AO218

IMOBILIZAÇÕES CORPÓREAS

A1409

VENDAS NO MERCADO COMUNITÁRIO

A1410

PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS NO MERCADO COMUNITÁRIO

A1413

VENDAS NO MERCADO EXTRACOMUNITÁRIO

A1414

PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS NO MERCADO EXTRACOMUNITÁRIO 3

INVESTIMENTO EM INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (I&D) (EM EUROS)

4

INVESTIMENTO EM IDI (EM EUROS)

VOLUME DE VENDAS DE PRODUTOS RESULTANTES DE IDI DA ORGANIZAÇÃO (EM EUROS)

3

4

22

Nesta rubrica devem ser considerados os gastos por natureza que sejam, face ao seu destino e de acordo com o Manual de Identificação e Classificação das Actividades de IDI do Projecto 2 desta iniciativa, classificáveis como gastos de I&D, quer estejam contabilizados no activo quer em custos do exercício.

Nesta rubrica devem ser considerados os custos em I&D (de acordo com a nota 3) e as actividades da cadeia de valor de IDI, de acordo com o indicado no Manual referido na nota explicativa anterior.

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I. CONDIÇÕES Esta dimensão respeita aos aspectos ambientais e estratégicos

susceptíveis de influenciar as atitudes e comportamentos empresariais face à inovação. São consideradas 3 vertentes:

Cultura, onde se pretende reflectir a adequação entre a cultura

da empresa e a dinâmica de mudança inerente à inovação; Liderança, procurando avaliar como as características e o estilo de liderança são susceptíveis de estimular a inovação;

e Estratégia, relativa à formação e implementação das

orientações estratégicas da organização.

Chama-se a atenção para o facto de que a extensão do

envolvimento aos vários níveis da organização (funcionais,

hierárquicos, entre outros) deverá ser tida em conta na classificação a atribuir.

I. CONDIÇÕES A. Cultura

1

Os valores da organização promovem a adaptabilidade, a experimentação, a aprendizagem e a mudança contínua.

Os valores organizacionais constituem um elemento indispensável para a avaliação da inovação empresarial. Eles são por vezes encarados como traduzindo o “DNA” da organização. O reconhecimento da importância dos valores para a identidade das organizações, leva-as frequentemente a divulgá-los no seu material corporativo e no sítio da internet. Os valores podem estar na base de competências de natureza cultural, as quais permitem que a organização se distinga de outras e seja dificilmente “imitável”. Esta dimensão intangível pode expressar-se em características como o empreendedorismo, o trabalho em equipa, a “atenção ao outro” (seja ele colaborador, cliente, parceiro ou concorrente), a prontidão e empenho na resposta e a vontade de fazer melhor.

Nesta questão procura-se avaliar em que medida os valores organizacionais contribuem para a inovação. Mais especificamente, pretende-se identificar a compatibilidade dos valores organizacionais com os principais pilares da mentalidade inovadora, como sejam a adaptabilidade, a experimentação, a aprendizagem ou a preocupação de melhoria contínua. Quando os valores da organização sublinham o espírito empreendedor, a “insatisfação” criativa e a busca de novas soluções, aquela estará melhor preparada para evitar a complacência e para inovar. Numa lógica de learning organization, pretende-se averiguar se a organização promove de forma activa a abertura e a adaptabilidade à mudança.

A título de exemplo referem-se de seguida diversos aspectos que reflectem valores organizacionais favoráveis à mudança e à inovação. A definição da Missão da organização pode incluir explicitamente elementos relativos à promoção da inovação. Certas empresas têm regras tácitas, não escritas mas frequentemente afirmadas, de estímulo à experimentação e ao confronto interno de ideias e soluções. A passagem de valores aos novos colaboradores é efectuada em algumas organizações não com um espírito de conformismo, mas sim de partilha de perspectivas para descobrir o futuro em conjunto. Nas acções de team building da organização é valorizada a experimentação e aceite o pensamento divergente. Em outras empresas existe uma preocupação sistemática de identificação e integração de feedback (de clientes e de colaboradores, por exemplo), como expressão de uma filosofia de aprendizagem contínua.

A existência de um espírito de superação permanente dos colaboradores e da própria organização estimula a inovação. Certos valores organizacionais têm uma dimensão ética que encoraja o espírito de mudança e o empenhamento em fazer melhor.

26

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NOTAS

2

Os valores da organização promovem a abertura internacional.

As organizações relacionam-se com a sua envolvente, da qual obtêm recursos que lhes permitem criar propostas de valor para clientes e parceiros. A internacionalização, tanto no acesso a recursos como – sobretudo − a mercados externos, torna-se hoje indispensável para o sucesso competitivo (e, em última análise, para a sobrevivência) de um número crescente de organizações.

Tal internacionalização pode expressar-se no acesso a matérias-primas, componentes, equipamentos, conhecimentos tecnológicos ou não tecnológicos e serviços especializados no estrangeiro. Pode consistir também na subcontratação do fabrico de certos produtos, por vezes no âmbito de cadeias de fornecimento à escala mundial. Pode ainda traduzir-se no estabelecimento de alianças com parceiros externos para melhorar as capacidades de actuação da empresa no espaço nacional ou internacional. A perspectiva mais comum de internacionalização está, no entanto, associada a acções de comercialização de produtos e/ou serviços em mercados externos (desde a exportação a contratos de licença e de franchising, por exemplo) e à realização de investimentos directos (em regime de joint-venture ou de propriedade total) no estrangeiro.

A internacionalização tende a estimular a aprendizagem e o desempenho inovador das empresas. Todavia, a capacidade de aproveitar as oportunidades oferecidas pela internacionalização é condicionada pelos valores da organização.

A interiorização de um espírito de abertura ao Mundo e de aprendizagem com entidades externas tende a conduzir a processos de internacionalização mais bem sucedidos e mais propícios à inovação.

Nesta questão pretende-se avaliar em que medida os valores da organização promovem a abertura à internacionalização e a capacidade de tirar partido da experiência internacional. Procura-se também analisar a consistência da comunicação externa da organização com os eventuais valores de orientação internacional.

Apresentam-se alguns exemplos que poderão ser encarados como expressão de valores de abertura internacional e, consequentemente, tidos em conta na resposta a este item. Aquela abertura poderá estar já inscrita nos “genes” da empresa: é o caso de empresas criadas por cidadãos estrangeiros ou com a participação de investidores externos. A língua oficial da empresa pode traduzir uma dimensão de abertura ao mundo. Esta pode estar na origem da utilização do recrutamento internacional nos vários escalões da organização. Uma política de participação em organizações associativas internacionais pode corresponder também à expressão daqueles valores. O mesmo pode dizer-se de uma política consistente de parcerias, acordos e alianças estratégicas internacionais. A orientação internacional pode igualmente exprimir-se na estrutura organizacional da empresa. Em termos de comunicação, os valores de abertura internacional conduzem à existência de canais de comunicação e de informação corporativa e comercial em várias línguas.

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NOTAS

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A comunicação interna da organização integra perspectivas diversas, recorrendo a mecanismos formais e informais de circulação da informação e de partilha de conhecimento.

Os fluxos de informação nas organizações seguem padrões diversos, traduzindo diferentes perspectivas e métodos de comunicação interna e diferentes abordagens na mobilização das redes internas, formais ou informais. A comunicação interna pode ser mais ou menos aberta em função da matriz cultural da organização. Em certas culturas, a comunicação tende a ser mais fácil e ampla, envolvendo os diversos níveis hierárquicos e estimulando simultaneamente fluxos top-down e bottom-up. Em contrapartida, noutras culturas, tal circulação torna-se mais difícil; os fluxos de comunicação são top-down e a amplitude de escalões hierárquicos envolvidos é menor. Embora o desenvolvimento do tipo de cultura e a contribuição desta para o desempenho da empresa possam ser contingentes, em função da história e do tipo de negócio dominante, não há dúvida de que a qualidade e a densidade da comunicação interna têm um papel importante na dinâmica inovadora das organizações.

Nesta questão avalia-se a diversidade e funcionamento de canais de comunicação existentes na organização, bem como a respectiva amplitude (isto é, a extensão em termos de níveis hierárquicos) e sentido (isto é, comunicação top-down, bottom-up ou ambas). Pretende-se igualmente aferir da existência de diagnósticos internos e da sua posterior utilização para uma partilha de informação mais eficaz e valorativa, de uma forma ajustada à promoção de uma cultura de inovação.

Na avaliação poderão ser tidos em conta os diversos instrumentos de comunicação interna utilizados na empresa, tais como: reuniões; folhetos e notas de serviço; placards informativos; manual de acolhimento; caixas de sugestões; jornal da organização (em formato papel ou digital); intranet; e-mail; e quiosques electrónicos. A par da existência destes instrumentos, deverá ser considerada a sua relevância, bem como a acessibilidade e utilização aos diferentes níveis da organização. Também deverá ser considerada a comunicação institucional, como a participação em conferências e seminários de divulgação da actividade da organização. Outro elemento relevante para a avaliação é o recurso a ferramentas de gestão do conhecimento, destinadas não só a funcionar como repositórios do conhecimento desenvolvido e acumulado pela empresa, mas também a facilitar a disseminação da informação e a partilha do conhecimento no interior da empresa. Em certas empresas têm sido prosseguidas também iniciativas como apresentações temáticas ou o estabelecimento de comunidades de prática internas para promover a discussão e/ou a acção conjuntas.

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A cultura da organização estimula o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os fracassos.

A cultura organizacional exerce uma influência considerável no desempenho inovador através do modo como valoriza, ou não, a capacidade de empreender e como encara o insucesso. Em empresas onde a cultura estimula o espírito de iniciativa e a assumpção de riscos pelos colaboradores existem melhores condições para inovar. Tais condições são reforçadas quando o erro é admitido e mesmo considerado como um ingrediente dos processos de aprendizagem individual e colectiva. Culturas deste tipo promovem ambientes mais favoráveis à inovação e ao aumento da produtividade, através, por exemplo, da disponibilização de recursos para actividades não programadas.

A questão fundamental neste item centra-se na necessidade de avaliar em que medida a cultura da organização estimula o empreendedorismo interno.

Mais especificamente, pretende-se verificar se tal cultura contribui para uma maior autonomia e iniciativa dos colaboradores, inculcando um espírito de tomada de risco e de tolerância perante o fracasso. Aspecto importante é a extensão desse espírito de risco a toda a organização e não apenas à gestão de topo.

A dimensão “empreendedora” da cultura organizacional pode expressar-se de diversas formas. Por exemplo, a empresa pode ter regras tácitas, não escritas mas conhecidas por todos, sobre a promoção da iniciativa individual ou colectiva e/ou sobre a admissibilidade do erro. A cultura pode exprimirse em critérios de selecção das ideias que valorizem o potencial destas, em detrimento do risco. A capacidade de empreender pode ser encarada como condição essencial de valorização e de desenvolvimento das carreiras profissionais dos colaboradores. A cultura organizacional pode estimular a geração de spin-offs, o desenvolvimento de novas áreas de negócio e a reconfiguração das fronteiras da empresa como resultado da iniciativa dos colaboradores.

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B. Liderança

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A gestão de topo transmite uma Visão inovadora, que orienta a definição de objectivos e a estratégia da organização.

A gestão de topo da organização tem a responsabilidade de estimular as actividades de inovação como factor de diferenciação e de competitividade. Um bom líder tem a capacidade de “fazer forte a fraca gente”, levando-a a imaginar em conjunto futuros possíveis e a avançar “por mares nunca dantes navegados”. Não basta, portanto, conceber uma Visão inovadora. O líder (e a gestão de topo) deverá transmitir essa Visão de modo a estimular o envolvimento emocional do conjunto da organização. Tal Visão é, por vezes, designada por intenção estratégica. Como a sua concretização envolve perseverança, a gestão de topo deverá ter a capacidade de mobilizar os esforços por períodos relativamente longos, balizando assim o desdobrar da estratégia.

Esta questão examina se a liderança transmite uma Visão inovadora, que mobilize a organização e oriente a definição da estratégia, tendo em conta a inserção competitiva e as competências da organização. Através das suas práticas e acções quotidianas, a gestão de topo reflecte a orientação que pretende disseminar na organização. Pretende-se, em suma, avaliar se a gestão de topo tem objectivos de inovação bem especificados, que garantam o alinhamento de actividades inovadoras com a Visão e Missão e a estratégia da organização.

Reconhecendo que a resposta poderá ser influenciada pelas próprias convicções da gestão de topo sobre o potencial inovador da Visão, existem diversos aspectos que poderão ser considerados como elementos de referência.

Em primeiro lugar coloca-se a questão da existência (ou não) de tal Visão. Depois, admitindo que ela existe, um aspecto relevante será o modo de transmissão da Visão, na medida em que este é susceptível de influenciar a mobilização colectiva: É a Visão transmitida e disseminada por toda a organização? O processo de transmissão foi concebido de forma a mobilizar contribuições internas adicionais? Qual o efeito do processo de transmissão sobre o envolvimento dos colaboradores? Em outro plano ainda, importa analisar como a Visão inovadora, no caso de existir, se vai expressar na definição de objectivos estratégicos.

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NOTAS

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A gestão de topo promove sistematicamente a adaptação das estruturas de liderança, de modo a lidar com a mudança.

As estruturas de liderança das organizações não seguem um padrão único universalmente aceite e apropriado a qualquer contexto. Tais estruturas não se restringem à gestão de topo: elas estendem-se pelos vários níveis hierárquicos da organização. As organizações deverão ser flexíveis, no sentido de permitir a adaptação das estruturas de liderança em resposta às alterações do ambiente em que a organização opera. Essa flexibilidade é necessária à adequada definição e tomada de decisões estratégicas inerentes ao processo de inovação. Será desejável que as organizações procedam a uma avaliação sistemática das estruturas de liderança, aos diversos níveis, pondo em causa tarefas desempenhadas e posições de poder adquiridas.

A alocação de recursos e a responsabilização e autonomia dos líderes deve ser também ajustada aos ciclos de vida da organização, combinando de forma equilibrada uma lógica top-down e uma alavancagem bottom-up. Nesta perspectiva, importa identificar e ultrapassar situações de cristalização do poder, de aparente apego aos cargos e de resistência à mudança ou estagnação por parte da própria gestão de topo.

Pretende analisar-se em que medida a gestão de topo promove mecanismos sistemáticos de avaliação das estruturas de liderança da organização que permitam a esta uma adaptação à mudança induzida pelos processos de inovação e de dinâmica competitiva.

Os exemplos a seguir apresentados podem fornecer elementos de referência para a resposta a este item. Um problema comum a muitas PME familiares é o da sucessão, especialmente a do fundador da empresa; no entanto, em algumas o problema tem sido ultrapassado através de um planeamento da sucessão e da ascensão gradual de uma nova equipa dirigente, de base familiar ou não. Em outras empresas, a gestão de topo procede periodicamente a exercícios de reconfiguração da organização, de modo a antecipar ou a responder à mudança. A promoção da mobilidade dos recursos humanos, a todos os níveis da organização, pode constituir um instrumento poderoso de adaptação das estruturas de liderança e de mudança organizacional. A adopção de modelos organizacionais baseados em projectos contribui também para uma adaptabilidade e para evitar situações de cristalização de poder. O estímulo da formação pode facilitar a adaptabilidade das estruturas de liderança; neste sentido, a percentagem de gestores e de chefias intermédias com formação em conceitos e ferramentas de gestão da mudança e de gestão da inovação poderá ser um indicador do grau de empenhamento da gestão de topo em promover a adaptação das estruturas de liderança e de preparação para a mudança organizacional.

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NOTAS

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As estruturas de liderança promovem o surgimento de líderes para o desenvolvimento de actividades inovadoras, através da responsabilização e autonomia dos seus colaboradores.

A dinâmica inovadora das organizações passa em boa medida pelo estímulo à iniciativa e pelo surgimento de “campeões” que “puxam” por projectos inovadores em que acreditam. Será conveniente que as estruturas de liderança tenham a capacidade de delegar responsabilidades de coordenação, através do estímulo ao surgimento de líderes nos vários níveis hierárquicos da organização, para prosseguir iniciativas inovadoras. Nesse sentido, ser-lhes-á facultada a possibilidade de gerir um conjunto de recursos e de mobilizar outros colaboradores, com vista à obtenção de resultados decorrentes do projecto.

Neste item pretende-se avaliar o grau de autonomia e liberdade (bem como a inerente responsabilização) conferidos pelas estruturas de liderança aos colaboradores, nos diversos níveis da organização, para desenvolver actividades inovadoras.

Como exemplos de aspectos a considerar neste item, indicam-se os seguintes: política sistemática de selecção e alocação de recursos financeiros e humanos a líderes/responsáveis por projectos ou por actividades de inovação; disponibilização de tempo e de recursos para iniciativas inovadoras não planeadas; e aceitação de projectos inovadores propostos por equipas autogeridas. Um indicador relevante do desempenho será a percentagem de projectos em que os proponentes da ideia assumiram responsabilidades relevantes na sua execução.

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A gestão de topo empenha-se e assume responsabilidades na gestão da inovação.

O envolvimento da gestão de topo nas actividades de IDI exprime-se nomeadamente num conjunto de acções, com vista a: a) Definir, aprovar e divulgar a política de IDI na organização; b) Criar condições para a promoção de uma cultura de inovação, para a criatividade interna e para a gestão de conhecimento; c) Estabelecer e rever os objectivos de IDI; d) Aprovar e disponibilizar os recursos necessários, nomeadamente os recursos humanos e aptidões específicas, os recursos técnicos, organizacionais e financeiros; e e) Rever periodicamente os resultados e o sistema de IDI. Neste item, o propósito é avaliar o grau de empenhamento da gestão de topo nas actividades de inovação. Este expressa-se nomeadamente no envolvimento da gestão de topo na definição de objectivos específicos para a inovação e no acompanhamento das acções tomadas para a sua concretização.

Entre os exemplos de aspectos a considerar na resposta incluem-se evidências do envolvimento da gestão de topo na revisão periódica participada dos objectivos estratégicos de inovação, no acompanhamento de projectos, nos mecanismos de avaliação de resultados (painéis de avaliação, por exemplo) e nos processos de correcção dos desvios relativamente ao estabelecido para os resultados da IDI. O envolvimento na inovação pode traduzir-se também no estabelecimento de uma prática sistemática de auditorias internas ao processo de inovação, apoiadas e acompanhadas pela gestão de topo. Como expressão do seu empenhamento, pode existir um compromisso da gestão de topo na atribuição efectiva de incentivos às iniciativas inovadoras. Um indicador por vezes usado para tentar medir aquele empenhamento é a percentagem de tempo dos executivos despendido em tarefas e operações inerentes ao processo de inovação estratégica, face ao tempo despendido em tarefas de rotina operacional.

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C. Estratégia

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A organização tem uma estratégia de inovação clara e partilhada, envolvendo os colaboradores na sua definição.

A definição de objectivos estratégicos pelas organizações estabelece desafios para o futuro. Eles são simultaneamente orientadores da acção e estímulos que ajudam a organização a transcender-se. Neste âmbito, a organização evidencia frequentemente, através de um plano de acção correspondente, a sua solidez e a sua capacidade de afirmação competitiva. Face ao ritmo de mudança do ambiente de negócios actual, a inovação constitui uma dimensão central da estratégia. Importará, por isso, definir orientações estratégicas claras para as actividades de inovação da organização. A consistência e sobretudo o carácter motivador destas serão reforçados pelo envolvimento dos colaboradores nos processos de análise combinada de capacidades internas e do ambiente competitivo e de definição de objectivos estratégicos.

Neste tópico procura-se avaliar se a organização manifesta uma articulação explícita entre a sua Visão de inovação, o envolvimento dos seus colaboradores e a relevância atribuída à inovação na definição da estratégia e na sua implementação. Confere-se especial atenção ao modo como é encarada a intervenção dos colaboradores. São também contemplados aspectos como o estabelecimento de momentos próprios para estimular aquela intervenção e a existência de um conjunto de actividades que visem potenciar o surgimento de ideias e conceitos e a identificação de problemas/oportunidades e garantir uma correcta avaliação estratégica.

Apresentam-se de seguida alguns exemplos ilustrativos de práticas relevantes relativas a este item. Em algumas empresas a inovação está no centro da estratégia: os desafios da inovação “orientam” a concepção e a implementação da estratégia global (corporativa) da empresa. Noutros casos não se vai tão longe, mas existe uma estratégia de inovação bem definida, em consonância com a estratégia global, e da qual decorrem metas específicas. A articulação entre Missão, Visão, estratégia global e estratégia de inovação é consistente, podendo ou não ser expressa nos documentos corporativos. Aspecto relevante é o envolvimento dos colaboradores, o qual pode assumir diversas formas, não exclusivas: processos sistemáticos de consulta dos colaboradores, fornecendo “pistas” a considerar na definição da estratégia global e de inovação; brainstormings transversais à organização com vista à definição e validação de orientações estratégicas; análise conjunta das condições da envolvente e das competências da empresa, conduzindo à definição de objectivos estratégicos para a organização; e estímulo da cooperação voluntária, de modo a incluir a implementação na estratégia.

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NOTAS

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A estratégia de inovação traduz-se num plano de acção com objectivos e metas quantitativas a médio e longo prazo.

O planeamento estratégico da inovação, com vista à implementação de medidas que visam a concretização dos objectivos traçados envolve etapas intermédias com metas e objectivos correspondentes. Este planeamento está frequentemente associado ao desenvolvimento de projectos de IDI. Nesta questão pretende-se avaliar se, na organização, há uma especificação detalhada e um desenvolvimento de planos concretos e rigorosos relativamente ao planeamento e gestão das actividades de inovação, em particular dos projectos de IDI. São exemplos de práticas relevantes para a resposta a este item as seguintes: formulação, documentação e comunicação de uma “Política de IDI”; planeamento estratégico da actividade global de inovação, em particular do portfolio de projectos de IDI; tradução dos objectivos em projectos específicos com a correspondente afectação orçamental; calendarização dos projectos de IDI e definição de marcos cronológicos (milestones) para obtenção de resultados parciais; definição de planos de protecção dos resultados; estabelecimento de metodologias de afectação dos recursos; e medição da performance relativamente ao planeado, identificação de desvios e suas causas, definição de acções correctivas e eventual revisão de objectivos.

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NOTAS

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A organização tem uma estratégia de marketing que apoia e valoriza a actividade de inovação, consistente com o modelo e os processos de negócio.

A estratégia de inovação da organização relaciona-se estreitamente com a sua estratégia de marketing, existindo uma interacção entre elas. A capacidade de inovação pode ser uma “arma” importante para o marketing. Por seu turno, as competências de “interpretação” do mercado são fundamentais no processo de inovação empresarial, especialmente para inovações de produto e inovações comerciais.

O processo de formação da estratégia de marketing compreende várias fases, conduzindo ao denominado plano de marketing: • Diagnóstico (análise de mercado, concorrência e organização); • Análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças); • Definição de estratégia (posicionamento de mercado); • Estabelecimento de objectivos; e • Formulação do market-mix (produto, distribuição, comunicação e preço).

A gestão de marketing operacionaliza o controlo do orçamento com os resultados, prevendo-se que o plano de marketing seja continuamente actualizado.

Pretende-se nesta questão avaliar se existe dentro da organização uma aposta directa numa estratégia de marketing consistente que apoie e estimule a actividade de inovação. Neste âmbito, o marketing articula-se com as actividades de inovação, desde o design do produto e embalagem, passando pela concepção e desenvolvimento da distribuição, estratégia de preço ou ainda da estratégia de comunicação/promoção.

Exemplos relativos a esta estratégia encontram-se na realização sistemática de estudos de mercado, no desenvolvimento de novos canais e mecanismos de promoção, na procura da diferenciação de produtos através da inovação, e-commerce, entre outros.

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A organização dispõe de uma monitorização da envolvente externa, que utiliza na definição e implementação da estratégia.

A monitorização sistemática da envolvente externa inclui o conjunto das actividades relativas à caracterização da situação actual e das tendências futuras, a curto, médio e longo prazo, do ambiente de negócios da empresa. Envolve nomeadamente a prospectiva, a vigilância tecnológica, a análise de novas tendências de negócio, a inteligência empresarial (business intelligence) e o benchmarking. A informação resultante destas actividades é da maior relevância para a identificação de ameaças e de oportunidades e para a avaliação de pontos fortes e fracos face aos concorrentes.

A monitorização da envolvente externa torna-se essencial para a formação da estratégia de inovação. Ela permite identificar tendências de evolução das tecnologias e da procura que conduzem à identificação de desfasamentos na base de conhecimentos e tecnologias da empresa e de oportunidades de inovação.

Na verdade, as competências de inovação de uma organização pressupõem uma capacidade de integração de resultados científicos e avanços tecnológicos, de maneira a desenvolver novos produtos e processos que satisfaçam as exigências e necessidades dos seus clientes e mercados.

Nesta questão procura-se avaliar em que medida a empresa inclui no seu processo estratégico o desenvolvimento sistemático de actividades de acompanhamento da evolução da sua envolvente externa (prospectiva, vigilância tecnológica, análise de tendências sociais e de mercado, inteligência empresarial e benchmarking): Pretende-se avaliar também se estas actividades são consistentemente utilizadas para captar e processar sinais indicadores de “pistas” de inovação potencial (oportunidades).

Importará ter em conta o facto de, no caso de subsidiárias de empresas multinacionais e de empresas integradas em grupos económicos, uma parte significativa destas actividades poder ser desenvolvida fora da empresa/unidade de análise. Neste caso, a qualidade de tais actividades, mesmo exteriores à empresa, deve ser considerada tendo em conta o benefício que esta obtém.

Como exemplos de actividades relevantes indicam-se as seguintes: realização de (ou participação em) exercícios de prospectiva tecnológica; práticas sistemáticas de vigilância tecnológica, v.g. através do acompanhamento de reuniões de sociedades científicas e tecnológicas, da análise de literatura ou da pesquisa de patentes; iniciativas de business intelligence; análise das tendências da procura; e acompanhamento de concorrentes, nomeadamente através da participação em feiras internacionais, de estudos de benchmarking, do envolvimento em grupos e parcerias de benchmarking e da integração dos colaboradores em comunidades de prática.

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II. RECURSOS O objectivo desta dimensão é avaliar a contribuição dos diversos

tipos de recursos da organização no sentido de assegurar uma

maior dinâmica e um melhor desempenho inovador. Existem

múltiplas tipologias de recursos organizacionais. Neste instrumento

são considerados 4 tipos de recursos: Capital Humano, onde se

pretende avaliar o modo como a gestão dos recursos humanos da organização é orientada para a inovação; Competências

Organizacionais, correspondendo à análise das competências e

capacidades da organização mais relevantes para potenciar o seu

desempenho inovador e, consequentemente, a sua afirmação com-

petitiva; Relacionamentos Externos, procurando aquilatar da

forma como a empresa utiliza as ligações externas, e mais especificamente a cooperação com outras entidades para dinamizar

a inovação; e Estruturas Organizacionais de suporte às actividades de inovação.

II. RECURSOS A. Capital Humano

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A organização tem uma política de Capital Humano orientada para a inovação.

As políticas de Capital Humano orientadas para a inovação procuram dotar a organização de um conjunto de colaboradores não apenas com competências técnicas, mas também com espírito de iniciativa, de experimentação e de trabalho em equipa, e estimular comportamentos individuais e colectivos orientados para a mudança. Tais políticas envolvem nomeadamente uma adequada combinação de: (1) atracção, selecção e recrutamento de colaboradores; (2) estímulo do envolvimento dos colaboradores na inovação; (3) educação e formação dos colaboradores; (4) avaliação do desempenho; e (5) retenção dos colaboradores com melhor desempenho no plano da inovação.

Sublinha-se que a avaliação de desempenho constitui uma das ferramentas utilizadas quer com o objectivo de promover uma cultura de abertura e de diálogo, em torno de momentos de reflexão sobre o trabalho desenvolvido e acções de melhoria, quer com o objectivo de aferir o grau de satisfação e de adesão dos colaboradores aos objectivos estratégicos e aos desafios em termos de inovação.

Esta questão pretende avaliar o desempenho da organização relativamente à definição e implementação de uma política de Capital Humano orientada para a inovação. Mais especificamente, avalia: a) se existe na organização uma política consistente que atraia e retenha colaboradores com mais aptidão para a inovação (alíneas 1 e 5 acima); e b) os passos dados pela organização no sentido de perceber o que pensam os seus colaboradores relativamente à inovação da organização e que tipo de mecanismos implementou para a recolha e a sistematização dessas ideias, sugestões ou propostas (alínea 4).

Os aspectos relativos às alíneas 2 e 3 serão abordados nas questões 14 e 15, respectivamente.

Apresentam-se alguns exemplos observados em empresas com políticas de Capital Humano orientadas para a inovação. Relativamente à atracção, recrutamento e selecção, certas empresas definem critérios tendo em conta as competências demonstradas para as actividades de inovação. No que respeita à avaliação do desempenho referem-se: percentagem de colaboradores que têm a inovação como um elemento da sua avaliação; utilização de questionários de auto-avaliação (com referência à contribuição para a inovação); realização de inquéritos de satisfação dos colaboradores; mecanismos para a identificação de problemas e preocupações; implementação de sistema de avaliação de desempenho (e sua articulação, se aplicável, com sistema remuneratório e de incentivos, por exemplo key performance indicators relacionados com ideias); e utilização da Avaliação 360º.

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NOTAS

14

A organização tem uma política de formação dos seus colaboradores orientada para a inovação.

A gestão das competências dos colaboradores poderá estar alinhada com o planeamento das competências organizacionais, de modo a reforçar a capacidade da organização para antecipar e responder à mudança. A gestão de competências dos colaboradores visa a melhoria do desempenho e uma melhor adequação às estratégias/metas relacionadas com as suas áreas de actuação.

Uma política integrada de formação académica e profissional, envolvendo as vertentes técnica e comportamental, constitui um vector central de uma política de Capital Humano orientada para a inovação.

A organização poderá estimular o relacionamento externo dos seus colaboradores e a sua capacidade para identificar e acompanhar as tendências de mudança da envolvente externa. Poderá também facilitar o desenvolvimento nos seus colaboradores de atitudes e comportamentos adequados ao trabalho em equipa, reforçando a sua inteligência emocional, incutindo uma visão integrada do negócio da organização e encorajando a confiança e o respeito mútuos.

Neste item pretende aferir-se em que medida a empresa tem uma política integrada e consistente de formação dos seus colaboradores, orientada no sentido de reforçar o desempenho inovador da organização. Deverão ser considerados os estímulos para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, ao nível da evolução académica e da formação específica definida em função dos objectivos da organização. Pretende avaliar-se não só a consistência e eficácia da política e formação, mas também o modo como esta tem contribuído para reforçar as competências organizacionais e para promover atitudes e comportamentos favoráveis à inovação.

Entre os indicadores de orientação da política de formação para a inovação podem referir-se: (1) a percentagem de colaboradores que recebeu formação em novas tecnologias consideradas relevantes para o futuro da empresa, em gestão da inovação e em áreas comportamentais relevantes para a inovação; e (2) as despesas da formação referida em (1), expressas em percentagem do volume de negócios. Constituem exemplos de acções relevantes numa política de formação orientada para a inovação as seguintes: avaliação periódica das necessidades de formação em função dos objectivos de inovação definidos; acompanhamento e incentivo ao desenvolvimento contínuo de competências dos colaboradores; apoio à participação dos colaboradores em associações científicas, tecnológicas e profissionais; programas de formação específica em gestão da inovação, em desenvolvimento de novos produtos e serviços e em áreas comportamentais relevantes para a inovação (capacidade de iniciativa, liderança, espírito de equipa, cooperação interdepartamental, entre outras).

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NOTAS

15

A organização estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus colaboradores.

As organizações com políticas de Capital Humano orientadas para a inovação promovem a criatividade e a iniciativa inovadora entre os seus colaboradores.

O estímulo à iniciativa dos colaboradores, à sua capacidade de inovação e à adopção de atitudes pró-activas envolve nomeadamente: a demonstração de empenho no processo de mudança aceitando críticas construtivas e sugestões para a melhoria da organização; a promoção e financiamento de iniciativas individuais ou de grupo visando a melhoria do desempenho organizacional; o incentivo à prática da delegação de competências e responsabilidades (empowerment); a promoção da partilha de informação relevante de forma transversal; e a disponibilização de ferramentas que facilitem o desenvolvimento de iniciativas inovadoras.

O intuito desta questão consiste em avaliar o desempenho da organização no sentido de recompensar a criatividade, promover comportamentos inovadores entre os seus colaboradores, disponibilizar recursos para actividades não planeadas e assumir os riscos inerentes ao esforço inovador dos seus colaboradores.

Como exemplos de indicadores do grau de envolvimento dos colaboradores na inovação podem referir-se: percentagem de colaboradores proponentes de ideias inovadoras; percentagem do tempo dos colaboradores disponível para actividades não planeadas (variável em função do departamento a que estão afectos); e número de ferramentas de inovação disponibilizadas aos colaboradores. Apresentam-se também alguns exemplos de instrumentos de envolvimento dos colaboradores no negócio e na inovação: prémios, promoções e outros incentivos financeiros ligados às actividades inovadoras; diversificação das tarefas e rotação dentro da organização para estimular “cruzamentos” de competências e de problemas; criação de comunidades de prática para a inovação na empresa; concursos de ideias inovadoras; estímulo de grupos de promoção da inovação, dentro ou fora do horário laboral; disponibilização de tempo para actividades não planeadas; e promoção do reconhecimento do espírito inovador dos colaboradores fora da organização.

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Competências Organizacionais B.

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A organização procede sistematicamente à identificação, avaliação e planeamento da evolução das suas competências organizacionais.

As competências organizacionais podem ser de natureza diversa, compreendendo nomeadamente aspectos ligados aos valores e à cultura (iniciativa, experimentação, superação para responder a desafios, atenção ao cliente, espírito de colaboração), ao domínio de modelos de negócio, ao avanço tecnológico, à detenção de direitos de propriedade intelectual, à distribuição e serviço ao cliente ou a outras características específicas da organização. Para conferirem vantagem competitiva, as competências organizacionais devem ser valiosas, raras, dificilmente imitáveis e não substituíveis por outros recursos não raros e/ou facilmente imitáveis.

A gestão de competências organizacionais parte da necessidade de identificar as competências distintivas, e de planear e projectar a sua evolução. Estas acções são essenciais aos processos de progresso organizacional e de criação de vantagem competitiva. Com efeito, se as competências organizacionais se caracterizam por uma certa estabilidade no tempo, importa proceder à sua renovação. Nesse processo convirá integrar o capital intelectual e o conhecimento organizacional disponíveis com conhecimentos adicionais, de modo a permitir a adaptação e a mudança.

Esta questão pretende aquilatar se na empresa existe um processo sistemático de gestão das competências organizacionais. Este envolve a identificação das competências, a sua avaliação e o planeamento do seu desenvolvimento para antecipar e responder aos desafios do futuro, em particular no que respeita a uma análise prospectiva que tenha em conta as tendências de evolução no sector/mercado em que a organização opera.

Constituem exemplos de práticas relevantes as seguintes: exercícios de identificação de competências-chave; descrição das competências-chave; estabelecimento de bases de dados ou plataformas de informação para análise e agregação de competências; exercícios de avaliação das competências organizacionais, incluindo o benchmarking face aos concorrentes; identificação de desequilíbrios na base de competências organizacionais; definição de planos de acção de desenvolvimento de competências; avaliação do grau de dificuldade e das necessidades de articulação interna; e execução de um plano de desenvolvimento de competências alinhado com a estratégia.

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17

A organização dispõe de competências específicas na gestão das actividades de IDI. A gestão das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) implica o desenvolvimento de um conjunto diversificado de funções: • Formulação, documentação e comunicação de uma “Política de IDI ”; • Planeamento estratégico da actividade global de IDI (diagnóstico, objectivos, estratégia e plano de acção); • Avaliação estratégica de projectos e aprovação (reuniões, brainstorming, etc.); • Comunicação interna: organização de actividades de disseminação e partilha de uma cultura de inovação (seminários, workshops, etc.); • Comunicação institucional: participação institucional em eventos de divulgação da actividade de IDI da organização ou dos resultados; • Planeamento, coordenação, acompanhamento, avaliação e controlo da gestão das actividades e dos projectos de IDI; e • Desenvolvimento, acompanhamento e controlo de procedimentos de planeamento, realização e avaliação de projectos, bem como da análise e valorização dos resultados.

A gestão das interfaces da organização compreende, de acordo com o Modelo de Interacções em Cadeia, três tipos de ligação entre a organização e as envolventes externas: • Investigação científica e tecnológica; • Market research e design (inclui a gestão da propriedade intelectual); e • Investigação sobre métodos e organizações (inclui a gestão do conhecimento).

Esta questão respeita à avaliação das competências da organização em matéria de gestão, coordenação e planeamento globais das actividades de IDI. Mais especificamente, pretende-se ajuizar das competências específicas para o desempenho das funções (e a correcta gestão das interfaces) acima enunciadas.

Entre os aspectos a contemplar na resposta incluem-se: existência de Plano de Actividades de IDI; definição do portfolio de projectos de IDI; relatórios de evolução dos projectos; existência de orçamento específico para as actividades de IDI; acções sistemáticas de avaliação e divulgação de resultados; e existência de sistemas e ferramentas de gestão da inovação. Importará, contudo, ter em conta que a certificação da gestão de IDI não assegura necessariamente que a empresa disponha de competências específicas, distintivas, neste domínio. As competências na gestão das actividades de IDI expressam-se, em última análise, nos resultados dos projectos de IDI e na sua contribuição para o desempenho da organização.

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NOTAS

18

A organização dispõe das competências técnicas adequadas ao desempenho das actividades de I&D. As actividades de I&D contribuem para aumentar a base de conhecimento da organização e para delinear novas aplicações, nomeadamente em termos de produtos e processos. Reforçam o potencial de aprendizagem da empresa e permitem responder mais eficazmente a desafios colocados pelos clientes ou pelos concorrentes. Em regra, o projecto, construção e teste de um protótipo é uma fase importante do processo de I&D. O desenvolvimento de software pode ser também incluído nas actividades de I&D desde que envolva avanços científicos ou tecnológicos. A I&D pode ser efectuada dentro da organização, realizada em parceria ou adquirida a outras entidades. Todavia, mesmo nestes casos é relevante a existência de competências técnicas internas para adequar o desenvolvimento do projecto às necessidades e desafios da empresa. A existência de uma equipa interna de I&D reforça o potencial de inovação da organização.

Nesta questão pretende-se avaliar em que medida a organização dispõe de competências que suportem o desenvolvimento interno de projectos de I&D e/ou que constituam a “âncora” capaz de endogeneizar aprendizagens e resultados da I&D contratada no exterior e/ou realizada em parceria.

A existência na empresa de um departamento de I&D dotado de recursos humanos adequados constitui um exemplo de competências técnicas em I&D. Pode também ser considerado como exemplo de competências adequadas ao desenvolvimento de actividades de I&D a existência de uma função/equipa de controlo e monitorização de I&D subcontratada e da sua compatibilização com a estratégia e os objectivos da organização.

Poderá ser relevante a existência de actividades correntes de investigação e de desenvolvimento, incluindo a construção de protótipos, alinhadas com a Missão da organização. A capacidade de manter uma cooperação estreita com outras organizações, nomeadamente universitárias, para a realização de actividades de I&D deve ser também considerada. Outro aspecto a contemplar poderá ser a participação sistemática em projectos internacionais de cooperação em I&D.

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NOTAS

19

A organização dispõe de competências específicas associadas às actividades de produção e/ou de prestação de serviços.

As competências técnicas e de aprendizagem associadas à produção ou à prestação de serviços que compõem a oferta da organização são essenciais para uma manutenção da qualidade e da inovação associadas a esta oferta. As actividades de produção e de prestação de serviços podem fornecer pistas relevantes para inovações tanto tecnológicas (de produto e/ou de processo) como de marketing ou organizacionais. A especificidade das competências da organização pode estar associada a factores relativos àquelas actividades, como sejam: avanço na curva de experiência, economias de escala ou de gama, integração de tecnologias, capacidade de adaptação de equipamentos de produção “dedicados”, capacidade de experimentação, “proximidade” dos clientes, combinação de componentes diversos, complexidade dos saberes envolvidos ou a consistência com o modelo de negócio da empresa.

Nesta questão pretende-se avaliar em que medida a empresa tem competências específicas, distintivas, no domínio das actividades de produção e/ou de prestação de serviços face aos seus principais concorrentes. Pretende-se também verificar se existe um acompanhamento dessas actividades através de uma orientação com etapas concretas e da monitorização da qualidade dos outputs da cadeia de valor da organização. Note-se que não está em causa o facto de a empresa desenvolver todas as actividades conducentes à produção dos bens ou à prestação dos serviços em causa. Parte destas pode ser subcontratada, concentrando-se a empresa num núcleo de actividades consideradas “centrais”, em consonância com o seu modelo de negócio.

Como exemplos de aspectos a considerar na resposta a esta questão, referem-se os seguintes: planeamento dos processos; definição de funções e responsabilidades pelos processos; documentação técnica relativa ao bem ou serviço; identificação das características críticas e significativas na produção e/ou na prestação de serviços; planeamento da qualidade dos processos, expresso no plano de controlo; validação de processos; monitorização e medição dos resultados obtidos. Chama-se a atenção para o facto de a certificação de Qualidade, conquanto necessária, não ser suficiente para assegurar a existência de competências específicas. A resposta deverá, por isso, contemplar também outros aspectos da especificidade das competências de produção e/ou de prestação de serviços face aos principais concorrentes: domínio de tecnologias de produção específicas e/ou combinação de tecnologias; capacidade de resposta, por exemplo a grandes/pequenas encomendas ou com tempos de entrega curtos; capacidade de adaptação do produto/serviço a necessidades específicas do cliente; capacidade de gestão integrada da cadeia de fornecimento; e desenvolvimento de aplicações “proprietárias” na gestão da produção e/ou da prestação de serviços, dificilmente copiáveis pelos concorrentes.

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20

A organização dispõe de competências específicas associadas ao desempenho das suas actividades de marketing.

Uma organização pode desenvolver competências específicas nas suas actividades de marketing em diversas vertentes, desde a gestão dos quatro aspectos do market-mix (produto, preço, comunicação e distribuição) até à “interpretação” dos desejos dos clientes e à “proximidade” face a eles, passando pelo branding. As marcas constituem um elemento central nas competências em marketing e encontram-se estreitamente associadas à inovação, permitindo diferenciar a oferta face a propostas de valor concorrentes. Mesmo quando a inovação corresponde à criação de um segmento de produtos/serviços totalmente novo, as competências em marketing são essenciais para a empresa promover a sua oferta e apropriar-se de uma parte significativa do rendimento adicional gerado.

Uma vertente essencial do marketing respeita à criação e “orientação” da procura. Isso requer inovação constante, o desenvolvimento de propostas de valor que correspondam à procura (expressa ou latente) e a implementação de técnicas de marketing e de gestão de clientes adequadas. As organizações dispõem de mecanismos de avaliação da satisfação dos clientes/utilizadores, através de inquéritos ou acções dirigidas ou do diálogo com os mesmos, especialmente no caso do marketing industrial. A questão avalia em que medida a organização detém competências específicas associadas às actividades de marketing. Enquanto no item 11 o objectivo era aquilatar da clareza da estratégia de marketing e da sua consistência com a estratégia de inovação da organização, agora o foco é colocado nas competências distintivas face aos concorrentes, no domínio do marketing.

A capacidade de desenvolver a excelência da(s) marca(s) da organização é, desde logo, um importante aspecto a ter em conta. Tal capacidade pode exprimir-se designadamente no registo nacional e internacional da(s) marca(s), na sua notoriedade nos mercados onde a empresa actua e no valor que acrescenta(m) aos produtos da empresa. Outra competência relevante respeita à qualidade dos mecanismos de articulação entre as actividades de marketing e de IDI. O relacionamento com clientes constitui outro vector das competências em marketing; aspectos como a avaliação sistemática do feedback dos clientes, a utilização de lead users, a realização de open days com clientes e a criação de “gestores de conta” para os grandes clientes podem ser apontados como exemplos. A especialização de departamento comercial por produtos ou áreas de negócio pode espelhar também o desenvolvimento de competências específicas. O grau de utilização do comércio electrónico, tanto Business-toBusiness (B2B) como Business-to-Consumer (B2C), será outra vertente a ter em consideração.

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C. Relacionamentos Externos

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A organização desenvolve acções de cooperação sistemática em inovação com entidades externas.

A velocidade de mudança, tanto no plano da concorrência como no tecnológico, estimula o desenvolvimento de múltiplas formas de cooperação entre os agentes económicos. Coopera-se para ser mais rápido, para ter uma actuação internacional mais ampla, para beneficiar das dinâmicas de especialização dos parceiros, para reduzir custos, para ganhar escala, para aceder a (ou mesmo internalizar) conhecimentos complementares. A cooperação em actividades de IDI torna-se crítica para possibilitar às empresas, independentemente da sua dimensão, elevar a produtividade, reduzir os custos daquelas actividades e valorizar melhor e mais rapidamente os resultados no mercado.

A cooperação pode assumir formas diversificadas. Estas vão desde acordos em que o intercâmbio de conhecimentos entre os parceiros é limitado (como na investigação sob contrato ou nas licenças sem inclusão de melhoramentos) até outros em que são constituídas equipas de projecto conjuntas para desenvolver novas tecnologias ou produtos. Tal cooperação pode envolver o estabelecimento de um contrato formal, mas pode ter também natureza informal, como sucede frequentemente com as relações entre clientes e fornecedores.

Esta questão tem o objectivo de interpelar as organizações acerca do seu relacionamento externo no que concerne a inovação. Mais concretamente, pretende-se analisar se a empresa tem acordos formais ou informais de cooperação em IDI com entidades externas, bem como os respectivos objectivos, durações, amplitude e profundidade e os resultados obtidos.

Na avaliação do desempenho da empresa neste campo poderão, para além da política global da organização em matéria de cooperação em IDI, ser tidos em conta aspectos como: (1) parcerias ou alianças com outras empresas (clientes, fornecedores, rivais ou complementares) nacionais ou estrangeiras, em Portugal ou em outros espaços geográficos, para realizar actividades de IDI e/ou de partilhar conhecimentos relevantes para a inovação; (2) projectos em cooperação com Universidades, Laboratórios Associados, Laboratórios de Estado, Centros Tecnológicos ou outras organizações do sistema de Ciência e Tecnologia (C&T), em Portugal ou no estrangeiro; (3) participação em projectos cooperativos nacionais ou internacionais de I&D, incluindo os projectos financiados pela União Europeia; (4) participação em projectos cooperativos combinando inovação e internacionalização; (5) política de acolhimento e recrutamento de docentes universitários com actividades correntes de investigação aplicada em regime de double appartenance; (6) participação em programas de promoção da investigação em ambiente empresarial; e (7) ligação com os clientes em projectos de IDI (técnicos “residentes”, utilização da metodologia de lead users, etc).

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NOTAS

22

A organização dinamiza múltiplas formas de networking.

A noção de networking está associada à existência de uma rede de contactos e relações informais de uma organização e/ou dos seus membros. O envolvimento em redes informais de colaboração, tanto ao nível da organização como dos seus colaboradores, assume actualmente um papel determinante na competitividade empresarial. De facto, tal envolvimento pode permitir à organização estabelecer relações diversificadas susceptíveis de lhe conferir o acesso a conhecimentos diversificados e a mobilização de recursos específicos, distintos em relação aos dos concorrentes. As redes de relações possibilitam o cruzamento de conhecimentos e a partilha de ideias conducentes a processos de inovação.

A par das relações informais da organização, também as redes de relações, sociais e de negócios, dos seus membros devem ser consideradas. Estas podem ser mobilizadas em benefício da empresa. As ligações entre profissionais, iniciadas muitas vezes nos bancos da escola ou no desempenho de actividades numa mesma organização no passado, estão frequentemente na base do chamado “comércio informal de know-how”, permitindo não só a resolução de problemas quotidianos mas igualmente a identificação de oportunidades a explorar.

Enquanto na questão anterior o foco era colocado nos acordos de cooperação com outras organizações, orientados para a inovação, nesta questão pretendese avaliar a importância atribuída pela organização à alavancagem de redes, menos estruturadas, de contactos e de relações com terceiros, em especial outros actores do sistema de inovação. Tem ainda o objectivo de analisar em que medida a organização estimula o relacionamento externo dos seus colaboradores e como tira partido desse relacionamento para estimular a inovação.

Entre os múltiplos exemplos de networking orientado para a inovação utilizados pelas organizações podemos referir os seguintes: participação em redes informais de cooperação com outras empresas e/ou com entidades do sistema científico e tecnológico; participação em conferências, seminários, etc.; estímulo da participação dos colaboradores nestes eventos e em associações profissionais e/ou científicas, a nível nacional e internacional; envolvimento da organização em associações empresariais; participação em fóruns de standardização e em Comissões Técnicas (CT’s); promoção de redes de relações privilegiadas com ex-colaboradores no mercado e/ou na cadeia de valor; estímulo do envolvimento dos colaboradores em “comunidades de prática” multi-organizacionais; e partilha de contactos de colaboradores em base de dados acessível à organização.

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NOTAS

D. Estruturas

23

A organização dispõe de uma estrutura organizacional dedicada às actividades de IDI. A existência de formas organizacionais consistentes dedicadas às actividades de IDI, tanto em departamento ou núcleo específico como numa lógica de projecto, tem um papel relevante na sustentação do desempenho inovador da empresa. A organização pode constituir estruturas de IDI de carácter permanente ou temporário, designadamente núcleos de IDI, equipas de projecto, ou outras. Para uma eficaz prossecução das suas actividades, as estruturas organizacionais referidas disporão de (terão acesso a) infra-estruturas físicas, equipamentos e sistemas técnicos adequados.

Enquanto nas questões 17 e 18 se analisou a perspectiva das competências técnicas e de gestão para a realização das actividades de IDI, na presente questão avalia-se a consistência da estrutura organizacional adoptada.

Convirá ter presente que tal estrutura é contingente em função da dimensão, características e orientação sectorial da empresa. Pretende-se igualmente aferir em que medida a estrutura organizacional referida dispõe dos equipamentos e instrumentos requeridos por tais actividades ou se encontra em condições de aceder a eles.

Na resposta a este item deverão ser considerados como exemplos de estruturas organizacionais: departamento ou núcleo de IDI; equipas de projecto, permanentes ou temporárias; e equipas de projecto “inter-empresas”. Deverá ser também tida em conta a existência ou, alternativamente, as condições de acesso a laboratórios de análises e testes; linhas de produção afectas a testes e instalações piloto; instrumentos e equipamentos fixos dedicados; bibliotecas técnicas, incluindo acesso on-line; e sistemas técnicos (integração de sistemas, integração de sistemas de informação, workstations dedicadas, sistemas de prototipagem rápida, etc.).

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24

A organização dispõe de estruturas adequadas de gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento envolve a obtenção, geração, sistematização e partilha de informações e conhecimentos relevantes para a organização. Embora as tecnologias de informação possam ser relevantes, o seu papel é sobretudo instrumental. De facto, a gestão do conhecimento vai muito para além das tecnologias de informação e das aplicações informáticas disponíveis, especialmente no que respeita ao chamado conhecimento tácito, associado a valores, perspectivas e experiências individuais e colectivas. A codificação, isto é, a transformação de conhecimentos tácitos em explícitos, torna-se fundamental para a difusão dos conhecimentos na organização e para evitar a dependência desta face a saberes específicos de determinados colaboradores.

Gerir conhecimento respeita a captar e extrair valor do universo de informação disponível. Mas implica também a capacidade de obter uma visão abrangente das áreas de interesse e acompanhar a evolução dos temas essenciais para a empresa, clarificar conceitos, estimular a criatividade, dinamizar iniciativas e interacções internas e externas, combinar saberes tácitos e explícitos e aprender continuamente.

Nesta questão pretende avaliar-se a forma como a organização recolhe, documenta e codifica, promove a difusão e a partilha interna de informações e conhecimentos e gera novos conhecimentos relevantes para a sua actividade.

Em particular pretende avaliar-se as estruturas organizacionais relacionadas com a gestão do conhecimento, as ferramentas de recolha e de disponibilização de conhecimento de forma transversal na organização e as dinâmicas reveladas por essas estruturas.

Constituem exemplos de estruturas orientadas para a gestão do conhecimento as seguintes: organização do conhecimento em torno de “blocos” – grupos de especialistas que gerem a manutenção e actualização de conhecimentos específicos; estabelecimento de repositórios de conhecimento que funcionam como uma “memória” da organização; desenvolvimento de bases de dados sobre “lições aprendidas”; recurso a instrumentos de data mining; utilização da intranet como instrumento de disponibilização de informação técnica, económica e comercial aos colaboradores; nas organizações de maior dimensão, bases de dados de “quem é quem”; definição de mailing lists para cada tipo de informação; criação de espaços físicos e virtuais de encontro, diálogo e partilha de conhecimentos e ideias − tipo innovation point, innovation corners ou innovation café; e realização regular de seminários e sessões de divulgação de experiências e resultados.

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25

A organização dispõe de sistemas de informação e comunicação que potenciam a inovação.

Os sistemas de informação e de comunicação utilizados de forma generalizada e massiva nas organizações permitem uma melhor capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e de conhecimentos explícitos importantes para a organização.

A disponibilização e o acesso a tecnologias, equipamentos e sistemas avançados de informação e de comunicação constituem factores potenciadores de inovação empresarial na medida em que possibilitam e estimulam uma maior partilha e interacção entre os diversos elementos da organização. Estes sistemas permitem ainda que as organizações consigam melhorar e ajustar de modo mais expedito os seus processos internos e serviços às alterações exigidas por um ambiente em acelerada mudança. Além disso facilitam a interacção com outras organizações no âmbito de sistemas de valor e de cadeias de fornecimento, abrindo assim oportunidades de inovação.

Nesta questão, procura-se avaliar de que modo a organização se preparou, de modo global, para uma utilização de tecnologias, equipamentos e sistemas de comunicação e informação. Convirá ter em conta não só a existência e a sofisticação de infra-estruturas e de ferramentas informáticas, mas também a sua compatibilidade e conectividade e o seu grau de utilização, nomeadamente enquanto instrumentos de inovação e de mudança organizacional.

Exemplos como a implementação de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Electronic Data Interchange (EDI), Radio-frequency Identification (RFID), Intranets, ou a valorização das ferramentas disponibilizadas actualmente como a Internet ou o Voice over Internet Protocol (VoIP) podem ser ilustrativos desta questão.

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III. PROCESSOS O objectivo desta dimensão é o de analisar os processos organiza-

cionais mais relevantes para a dinâmica inovadora da organização

e para o desempenho desta no plano da inovação. São considera-

dos 3 grupos de processos: Gestão das actividades de IDI, com-

preendendo as diferentes facetas do desenvolvimento deste tipo de

actividades, nomeadamente a gestão dos projectos de inovação, a

interpretação do mercado, a concepção e desenvolvimento de

novos produtos e/ou serviços, a colaboração interdepartamental, a

constituição de equipas de projecto, a avaliação das actividades de

inovação e a preocupação de inovar em todas as actividades da ca-

deia de valor; Aprendizagem e melhoria sistemática, respei-

tando à aplicação das aprendizagens obtidas e à implementação de boas práticas; e Protecção e valorização dos resultados das actividades de IDI.

III. PROCESSOS A. Gestão de Actividades IDI

26

A organização desenvolve processos sistemáticos de planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI. A existência de processos bem definidos para a avaliação ex-ante, a programação e o controlo dos projectos de IDI tem um papel relevante não só para aumentar a probabilidade de sucesso destes, mas também com vista a uma melhor afectação de recursos e a aproveitar as experiências obtidas para projectos futuros. Aspectos importantes são a validação dos recursos a afectar ao projecto e a avaliação de risco, que preveja e antecipe cenários de ameaças e vulnerabilidades do projecto. Para cada cenário importa estimar o tipo e o valor dos prejuízos associados a cada ameaça identificada e realizar uma análise custo/benefício.

No que diz respeito ao planeamento de projectos de inovação, convirá que a organização identifique os objectivos de inovação que o projecto de IDI visa atingir. Para tal, a organização deve procurar valorizar o conhecimento sistematizado através da gestão das interfaces, seguindo um conjunto de etapas: a. Descrever o estado da arte; b. Caracterizar as limitações do estado actual; c. Identificar os avanços que o projecto visa obter, quantificando sempre que possível; e d. Perspectivar os benefícios esperados do projecto.

Para cada projecto seleccionado, a organização deverá estabelecer um plano de projecto, identificando o conjunto de actividades a serem executadas, delimitando assim as suas fronteiras.

Nesta questão pretende avaliar-se: (1) se a organização tem processos formalmente instituídos para o planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI, seja de forma transversal ou concentrada num departamento especializado; e (2) a qualidade desses processos.

Como exemplos de aspectos a ter em conta na resposta podem referir-se: a existência de normas e procedimentos internos para a selecção e o planeamento de projectos de IDI; a realização de estudos de viabilidade, incluindo algoritmos de cálculo de risco; a definição e aplicação de normas e procedimentos de acompanhamento e controlo dos projectos, incluindo regras claras para controlo de prazos e orçamentos e para decisões de reorientação e de cancelamento de projectos; a utilização de pontos de referência (milestones) no acompanhamento e controlo dos projectos; e a existência de regras de monitorização e de controlo de qualidade. Como indicadores de desempenho podemos sugerir os desvios no cumprimento de prazos, orçamento e resultados, bem como o rácio entre o número de projectos concluídos e o de projectos iniciados.

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NOTAS

27

A organização desenvolve processos sistemáticos com vista a compreender as necessidades, expectativas e oportunidades de mercado.

A percepção do mercado potencial é fundamental para o desenvolvimento de produtos e processos inovadores. O modelo de inovação elaborado no âmbito do Projecto 1 considera a identificação de um mercado potencial como ponto de partida para o processo de inovação empresarial. Para além da criatividade interna, a interface com o mercado fornece contributos indispensáveis para compreender as necessidades, valores e preferências dos clientes potenciais.

A definição de conceitos de novos produtos ou serviços exige uma segmentação do mercado, a qual se torna mais fácil quando a organização dispõe de processos sistemáticos de captação de tendências e de necessidades e expectativas da clientela actual e potencial.

Em produtos diferenciados, em que o grau de novidade, quer da tecnologia quer do mercado, é limitado, a segmentação do mercado é mais comum e mais fiável, na medida em que existem referências anteriores que balizam a análise.

No caso de produtos ou serviços que pretendem “criar” novos mercados, a captação de oportunidades é mais difícil, envolvendo frequentemente a antecipação de tendências sociais e económicas mas é ainda mais necessária.

Esta questão relaciona-se com os itens 11 e 20, também relativos à área comercial, mas tem características diferentes. Agora o objectivo é analisar em que medida a organização põe em prática processos sistemáticos de compreensão das necessidades, expectativas e oportunidades de mercado como instrumento do processo mais amplo de desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços.

Entre os muitos exemplos de práticas e ferramentas utilizadas no processo de interpretação do mercado, salientamos as seguintes: estudos de mercado; procedimentos de análise, revisão e tratamento dos inquéritos de satisfação dos clientes/utilizadores; análise de tendências sociais relevantes para o negócio; utilização de grupos focus; relacionamento com utilizadores líderes (lead users); utilização do Quality Function Deployment (QFD); mapeamento de produtos e de serviços; técnicas de captação de tendências de mercado, como por exemplo o design empático; análise de aplicações de soluções desenvolvidas em outros contextos; “expedições antropológicas” de acompanhamento e análise dos comportamentos dos utilizadores; elaboração de “cenários de futuro”; e participação em “plataformas tecnológicas”.

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NOTAS

28

A organização dispõe de processos sistemáticos de geração, identificação e selecção de novas ideias e conceitos.

O desenvolvimento dos produtos, processos e modelos organizativos e de negócio inovadores pressupõe a identificação e selecção de novas ideias e conceitos, reflectindo um esforço empresarial complexo. Este envolve a integração de várias competências, não apenas no projecto e no fabrico de produtos e/ou prestação de serviços, mas também no design, no marketing, na gestão da cadeia de fornecimento e na própria concepção da empresa.

A geração de ideias constitui uma expressão da criatividade interna e um vector importante de processos tanto de inovação incremental como radical.

O estímulo do surgimento de ideias é transversal à organização, podendo estas ter uma aplicação local e imediata, expressa por exemplo em poupança de tempo ou de materiais, ou constituir o elemento de ignição para o lançamento de projectos de desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços ou mesmo modelos de negócio e de organização. Os processos de captação e análise de ideias podem conduzir à definição de conceitos de produto ou serviço, mais elaborados e eventualmente já integrados em projectos de IDI. Na resposta a esta questão são avaliadas a preocupação da organização em tirar proveito das ideias geradas pelos seus colaboradores, as metodologias de captação e selecção de conceitos para inovações de processos, produtos, marketing ou organizacionais, bem como os métodos quantitativos e qualitativos utilizados na selecção de conceitos.

O desempenho da organização na geração de ideias pode ser traduzido através de indicadores quantitativos tais como: rácio entre ideias apresentadas e implementadas; número de iniciativas de empreendedorismo resultantes de processos internos de captação de ideias; poupanças obtidas em resultado dos processos internos de captação de ideias; e rendimentos adicionais gerados em consequência desses processos.

Como exemplos de iniciativas de geração, identificação e selecção de ideias podem apontar-se: concursos de ideias (internos e externos); desafios lançados pela organização para campanhas de ideias; caixas para sugestão de melhorias; sessões de brainstorming; ferramentas informáticas para captação de ideias, por exemplo intranets; interligação das ferramentas de captação de ideias com processos de data mining (por exemplo de exploração de bases de dados de patentes); e innovation labs dedicados à experimentação de novas ideias por parte dos colaboradores. Algumas empresas têm recorrido a mecanismos independentes de avaliação das ideias propostas. Como já se referiu no item 15, considera-se boa prática a atribuição de incentivos, monetários e não monetários, aos proponentes das melhores ideias.

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A organização desenvolve processos sistemáticos de colaboração interdepartamental.

Nas organizações com melhor desempenho, a colaboração entre os vários departamentos é incentivada e estimulada, encontrando-se assente em práticas e rotinas definidas pela organização. Tais organizações promovem o trabalho em equipa e o envolvimento dos colaboradores, estimulando a multidisciplinaridade e a cooperação interdepartamental. Na verdade, a inovação requer uma colaboração sistemática entre as diferentes áreas da organização. A necessidade de colaboração interna torna-se especialmente patente no desenvolvimento de novos produtos e serviços, elaborando conceitos partilhados pelas várias áreas e conjugando contribuições de todas elas.

Tal como a colaboração com agentes externos reforça o conhecimento da organização, também a cooperação interdepartamental fortalece cada departamento per si e o funcionamento da organização como um todo, em torno da sua Missão, tendo cada colaborador acesso ao elemento mais competente para uma dada tarefa e evitando-se a duplicação de trabalho.

Nesta questão pretende-se avaliar o grau de colaboração interdepartamental existente na organização, bem como a sua expressão em procedimentos e rotinas de actuação. Confere-se especial atenção ao espírito e aos processos de colaboração no âmbito de iniciativas e projectos de IDI. Referem-se, a título de exemplo, as seguintes práticas: rotinas de acolhimento de novos colaboradores assentes na sua rotação por diferentes departamentos; explicitação de regras de cooperação interdepartamental no manual do colaborador; promoção sistemática da mobilidade interdepartamental (e entre estabelecimentos, em Portugal ou no estrangeiro) dos colaboradores da organização; rotinas de estabelecimento de equipas para actividades específicas (note-se que o caso da constituição de equipas de projecto de IDI é abordado no item seguinte); promoção da interacção entre departamentos na partilha de know-how; promoção de comunidades de prática transversais à organização; actividades de cross-selling; estabelecimento de “fóruns” de troca de ideias e de partilha de conhecimentos e experiências; promoção da participação em projectos transversais à organização; e estabelecimento sistemático de interacções entre os departamentos de marketing e de I&D, no seguimento da detecção de oportunidades de novos produtos. Como indicadores da intensidade de cooperação interdepartamental no domínio da inovação podem referir-se: rácio do número de ideias cruzadas entre departamentos vs. número total de ideias apresentadas; e número de equipas de projecto de IDI interdepartamentais vs. monodepartamentais.

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30

A organização tem rotinas bem definidas para a constituição e a definição do mandato das equipas de projecto.

Para além dos processos de planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI referidos acima na questão 26, o sucesso de tais projectos depende também em boa medida da qualidade e empenhamento da equipa de projecto. É sabido como a inovação está frequentemente associada à interacção entre bases de conhecimento, profissionais e funcionais, diferentes. A diversidade favorece o desenvolvimento de abordagens e soluções inovadoras, fora do convencional. As qualificações técnicas e as características pessoais dos membros da equipa influenciam fortemente o desempenho desta.

As empresas mais bem sucedidas tendem a ter regras definidas para a constituição das equipas e para a definição do respectivo mandato, reconhecendo que esta se torna mais difícil quando os projectos visam para além da inovação incremental.

Nesta questão pretende-se avaliar a forma como a organização estrutura as suas equipas de projecto e estabelece os seus objectivos e mandato. Neste quadro contempla-se também o envolvimento da gestão de topo no processo e se, de forma consistente, a organização recorre a parceiros externos como forma de aportar mais valências às suas equipas de projecto.

Apresentam-se de seguida algumas práticas adoptadas por empresas com sucesso na inovação. Uma das práticas mais comuns é o estabelecimento de equipas interdepartamentais e transdisciplinares. A designação do líder da equipa tende a ser efectuada em função das suas competências específicas, técnicas e comportamentais (capacidade de liderança, experiência em projectos semelhantes, capacidade de mobilizar recursos externos) e do seu comprometimento com o projecto e não necessariamente por critérios de senioridade. Em certas empresas, definidos alguns critérios básicos a satisfazer, confere-se autonomia à equipa de projecto para se auto-organizar. Em outras organizações existe a rotina de incluir na equipa de projecto um “apaixonado” mas também um “não crente”, com o papel de desafiador. Em muitos casos a equipa é “aberta” ao exterior, nomeadamente a clientes, fornecedores e complementadores, integrando-os nas actividades do projecto e beneficiando do seu know-how específico.

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NOTAS

31

A organização dispõe de processos de gestão e avaliação sistemática das actividades de inovação.

A organização poderá estabelecer procedimentos para documentar e avaliar, de modo regular, os resultados de IDI, sejam inovações de produto, processo, de marketing ou organizacionais, ou combinações destas. A avaliação dos resultados poderá contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.

Os procedimentos devem assegurar: • a avaliação dos resultados do processo de inovação; • o planeamento e a realização das actividades de avaliação e respectivos registos; • a identificação e registo de desvios nos resultados esperados; e • a captação de disposições relativas a avaliação de resultados, tais como: •

não conformidades e reclamações; e

•

percepções no cliente, etc.

A organização deve assegurar-se que: • o conhecimento adquirido na avaliação destas actividades é considerado no planeamento futuro da IDI; e • caso recorra a dispositivos de medição e monitorização no processo de avaliação de resultados, estes produzam resultados válidos.

Na questão 26 procurou-se aferir acerca dos processos de planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI. A presente questão analisa os processos de gestão e avaliação das actividades de inovação da organização como um todo, independentemente de se expressarem ou não em projectos de IDI. Referem-se, a título de exemplo, as auditorias internas, realizadas por elementos internos ou externos à organização para determinar a conformidade, eficiência e eficácia do sistema de gestão da IDI. Podem ser também relevantes as auditorias tecnológicas e as auditorias de inovação, especialmente no que respeita ao desempenho da empresa na transformação das suas competências e capacidades em novos produtos/serviços, processos, métodos comerciais e modelos organizacionais geradores de valor.

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NOTAS

32

A organização desenvolve processos sistemáticos de inovação na gestão das actividades da cadeia/sistema de valor.

A cadeia de valor inclui actividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, e serviço pós-venda) e actividades de suporte (infra-estrutura da empresa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e procurement). A cadeia de valor de uma organização articula-se com as cadeias de valor de clientes, fornecedores e complementadores, constituindo um “sistema de valor”. A cadeia de fornecimento de uma organização pode ser encarada como um “sistema de valor”, frequentemente disperso internacionalmente, cuja gestão é cada vez mais relevante para o sucesso competitivo.

A inovação numa organização não corresponde apenas ao desenvolvimento e comercialização de novos produtos ou serviços. Ela pode ocorrer nos vários elos da cadeia de valor, bem como no modo como a organização orienta e influencia o seu “sistema de valor”. A capacidade de inovar tanto na gestão da cadeia de valor interna como do “sistema de valor”, dinamizando processos de “especialização dinâmica”, assume uma importância crescente nos dias de hoje.

Nesta questão pretende-se fazer uma análise do modo como a empresa gere a sua cadeia de valor e o seu “sistema de valor” e avaliar a forma como a inovação na sua gestão conduz a aumentos de eficiência e a acréscimos de valor para a empresa e para os seus clientes.

As boas práticas de gestão neste campo são contingentes em função da história, da estratégia e do tipo de negócio desenvolvido pela empresa. Como exemplo podem apontar-se iniciativas de inovação ao nível do procurement, como sejam a pesquisa de novas fontes de abastecimento ou o desenvolvimento de formas específicas de contratação. Em diversas empresas os fornecedores são induzidos a buscar soluções inovadoras, com impacto no seu negócio. Para promover a inovação conjunta ao nível do “sistema de valor” certas empresas organizam eventos para troca de ideias (ex: supplier day).

Para melhorar a capacidade de desenvolvimento colaborativo, houve empresas que elaboraram ferramentas e aplicações específicas que disponibilizam aos seus fornecedores. Também ao nível da gestão dos processos de distribuição têm sido desenvolvidas práticas inovadoras, frequentemente em colaboração com os operadores logísticos. Pode ainda ser considerada como prática inovadora, no plano do “sistema de valor”, o estabelecimento de centros de serviços partilhados com outras empresas, quer no âmbito de grupos económicos, quer entre empresas independentes.

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Aprendizagem e Melhoria Sistemática B.

33

A organização incorpora nas suas actividades as aprendizagens obtidas.

A competitividade encontra-se associada à capacidade de uma organização aprender mais rápido que a sua concorrência, com vista uma melhoria sistemática dos seus processos organizativos. De facto, a preocupação sistemática de aprender e a capacidade de aplicar as aprendizagens é fulcral para a melhoria contínua da organização e para a criação sustentada de valor. Importará notar que a aprendizagem não corresponde apenas a melhorar a eficiência das actividades correntes da organização mas respeita também a fazer “coisas” novas, combinando co nhecimentos existentes com novos saberes. Uma correcta gestão destes processos, supõe que a organização disponha de indicadores qualitativos e quantitativos de avaliação da sua eficiência e eficácia.

Nesta questão pretende-se avaliar como são estimuladas as aprendizagens individuais e colectivas e como são aplicadas no sentido de obter uma melhoria sistemática do desempenho da organização. Aspecto relevante deste processo é a aplicação das aprendizagens com vista a dinamizar os diversos tipos de inovação: de produto, de processo, de marketing e organizacional.

Apresentam-se de seguida alguns exemplos susceptíveis de serem considerados na resposta a este item: revisão contínua de processos e medição de indicadores-chave de performance; análise de erros, de não conformidades, desvios, reclamações de clientes/utilizadores e difusão dos resultados obtidos por toda a organização; criação de condições para a rápida aplicação dos conhecimentos provenientes da aprendizagem dos colaboradores e das equipas e análise sistemática da sua extensão a outros vários departamentos da organização; promoção da experimentação e da aplicação dos resultados obtidos em escala piloto; e alteração de processos com vista à resolução de problemas com impacto na produtividade da organização.

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34

A organização dispõe de mecanismos sistemáticos de adopção de boas práticas.

A identificação e implementação de “boas práticas” é um processo complementar do de aplicação das aprendizagens internas. Enquanto este olha fundamentalmente para o interior da organização, aquele olha para o exterior, procurando “descobrir” práticas bem sucedidas em outras organizações e susceptíveis de contribuir para melhorar o desempenho da organização em causa. A adopção de “boas práticas” pode abranger toda a organização, aplicando-se a toda a cadeia de valor e estendendo-se mesmo ao “sistema de valor” da organização. Tal adopção tem necessariamente uma componente de inovação, na medida em que implica uma alteração de procedimentos.

Convirá, todavia, ter em conta que as diferenças entre as organizações e entre os respectivos ambientes de negócio (até entre estabelecimentos na mesma organização) condicionam a transposição e adopção de boas práticas.

Os processos de adopção de boas práticas envolvem um conjunto de acções que incluem nomeadamente: levantamento e compilação de referências de potenciais boas práticas; análise de condições de aplicação e resultados obtidos; e adaptação e implementação na organização “receptora”.

Nesta questão o objectivo é avaliar se a empresa dispõe de instrumentos organizacionais que lhe permitam identificar no exterior boas práticas consideradas relevantes para a empresa e proceder à sua análise, selecção e adopção. No processo de adopção pretende-se observar em que medida a empresa adapta as práticas às suas condições específicas e tem mecanismos de acompanhamento e avaliação da implementação. No caso de empresas integradas em grupos, nacionais ou internacionais, consideram-se aqui os processos de adopção de boas práticas já implementadas por outras empresas ou unidades do grupo. Embora esta questão se relacione com o item 12, o seu âmbito é muito diferente. Naquele item pretendia-se abordar o modo como a monitorização da envolvente externa era utilizada em termos estratégicos; agora o objectivo é analisar processos de identificação e adopção de boas práticas.

Entre os exemplos a considerar na resposta a este item podem incluir-se os seguintes: participação sistemática em grupos de benchmarking; realização de estudos de benchmarking externo; diálogo com clientes e fornecedores para identificação de boas práticas de rivais; utilização de serviços especializados para identificação e adaptação de boas práticas; e captação de boas práticas em outros sectores de actividade e sua adaptação à realidade da organização.

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NOTAS

Protecção e Valorização de Resultados C.

35

A organização tem processos definidos para a avaliação e decisão sobre a protecção e valorização do seu capital intelectual e dos resultados das suas actividades de IDI. A capacidade da organização tirar partido do seu capital intelectual e dos resultados conseguidos nas actividades de IDI está associada à existência de processos estruturados de avaliação e decisão sobre as formas de protecção e os mecanismos da sua valorização.

A protecção do capital intelectual e dos resultados da IDI pode ser efectuada por mecanismos diversos: patentes (e modelos de utilidade); segredo; avanço tecnológico contínuo (lead time); avanço na curva de aprendizagem; e esforço de comercialização e serviço (incluindo marcas registadas). O mix de mecanismos a utilizar depende de factores como a dimensão e os recursos financeiros da empresa, os mercados onde opera, as características da indústria, a natureza da tecnologia em causa (produto/processo), as características (tácitos/explícitos) e a natureza mais ou menos sistémica dos conhecimentos, as possibilidades de definição de standards internacionais e as preferências da empresa quanto aos modos de valorização comercial. Relativamente à valorização dos resultados (e do capital intelectual), a opção mais comum é a exploração interna, através da aplicação interna dos processos e/ou do fabrico e venda dos produtos ou da prestação dos serviços resultantes da IDI. Outras possibilidades são o licenciamento (licensing-out), a subcontratação do fabrico ou da comercialização, a especialização na prestação de serviços específicos ou o estabelecimento de joint-ventures.

Nesta questão pretende-se avaliar como a organização protege e valoriza os resultados atingidos, em particular a consistência e fundamentação dos processos definidos, tendo em conta as suas características e modelo de negócio e a relevância dos resultados eventualmente obtidos.

A título de exemplo podem considerar-se aspectos como: existência de regras de decisão sobre a valorização dos resultados da IDI; articulação dessas regras com a estratégia geral da empresa; processos de manutenção do segredo (preservação de fórmulas e modelos, segmentação dos conhecimentos, acordos de confidencialidade com colaboradores, fornecedores e clientes); papel dos registos de marca e de direitos de autor na protecção e valorização do capital intelectual; regras de registo e de manutenção em vigor de patentes; experiência de licensing-out e rotinas de negociação, celebração e acompanhamento dos contratos. Devem ser tidas em conta as situações em que as decisões sobre a protecção e valorização do capital intelectual e dos resultados da IDI da organização são centralizadas a nível do Grupo, bem como aquelas em que existe um centro de serviços partilhados, utilizado em conjunto com outras empresas do Grupo.

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IV. RESULTADOS O desenvolvimento de actividades de IDI não constitui um objectivo

em si mesmo, sendo antes um instrumento para a prossecução dos

objectivos genericamente definidos para a organização, tendo no-

meadamente em conta os interesses dos stakeholders e a

sustentabilidade temporal daquela. Nesta dimensão pretende-se

analisar em que medida condições, recursos e processos orienta-

dos para a inovação se traduzem em resultados, tanto quanto pos-

sível mensuráveis. Os resultados são considerados sob 3 pontos de vista: Financeiro, reflectindo a contribuição da inovação para a

rendibilidade; Mercado, incluindo os efeitos em termos de quota de

mercado, de vendas de novos produtos/serviços, de imagem e pres-

tígio e de impacto no sector de actividade; e Sociedade, nomea-

damente criação de emprego qualificado e de externalidades positivas e contribuição para o Desenvolvimento Sustentável.

IV. RESULTADOS A. Financeiros e Operacionais

36

As actividades de IDI têm uma contribuição positiva para o desempenho financeiro da organização.

As actividades de IDI de uma organização deverão reflectir-se na criação de valor, numa maior competitividade e, consequentemente, na melhoria do desempenho financeiro.

Neste item pretende avaliar-se em que medida aquelas actividades produzem um efeito positivo, mesmo que não a curto prazo, no desempenho financeiro global da organização. A avaliação defronta-se, no entanto, com dois problemas. O primeiro respeita à atribuição dos efeitos: os instrumentos contabilísticos existentes não permitem, na maioria das organizações, proceder à identificação clara de uma cadeia de impacto ligando os investimentos em IDI aos resultados financeiros. O segundo tem a ver com a dimensão temporal em dois planos: Qual o desfasamento temporal existente entre investimentos e resultados? Por exemplo, na indústria farmacêutica tal desfasamento excede por vezes 10 anos. Qual o espaço temporal de resultados relevante?

Face às questões acima referidas, sugere-se que as organizações desenvolvam instrumentos de cálculo do retorno do investimento (ROI) das actividades de IDI para um período plurianual e considerando o desfasamento temporal mais apropriado ao tipo de actividade de IDI realizada.

A determinação do desfasamento adequado será mais fácil em organizações que disponham de informação cronológica sobre o processo de conversão de ideias em novos produtos e sobre o tempo de chegada de novos produtos ao mercado. Convirá, por outro lado, ter em conta que os investimentos em IDI se podem expressar num aumento das vendas, numa redução dos custos operacionais (decorrentes, por exemplo, de inovações de processo) ou em ambos.

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NOTAS

37

O capital intelectual da organização tem uma contribuição positiva para o seu desempenho financeiro.

Nesta questão pretende-se avaliar o impacto do capital intelectual, tal como foi definido no item 35, na geração de resultados financeiros.

Na resposta à questão será da maior importância evidenciar o impacto das políticas de protecção e valorização do capital de conhecimento desenvolvido pela organização e o seu efeito em termos de resultados financeiros. Chama-se a atenção para o facto de a avaliação “final” dever integrar as duas componentes do capital intelectual: a conversão em valor do conhe cimento e know-how detidos pelos recursos humanos; e o valor do conhecimento específico sobre o qual podem existir direitos de propriedade, nomeadamente patentes, marcas ou direitos de autor.

Nos últimos anos tem vindo a ser desenvolvida investigação no sentido de melhorar a contabilização do capital intelectual das organizações. Todavia, estes esforços ainda não se traduziram em alterações dos procedimentos contabilísticos standard. Face a esta limitação, sugere-se que se considerem na avaliação informações qualitativas e quantitativas relativamente a: valor criado em resultado de competências específicas dos recursos humanos; valor dos direitos de propriedade intelectual detidos pela organização; estimativa da valorização global do capital intelectual; peso das vendas de produtos e prestação de serviços sob protecção intelectual no volume de negócios total da organização; valor adicionado pelas barreiras de entrada introduzidas pelos direitos de propriedade intelectual à entrada de competidores; peso dos rendimentos resultantes da concessão de licenças (pagamentos fixos, royalties e mark-ups na prestação de serviços e na venda de produtos complementares); e acréscimos da cotação bolsista na sequência de anúncios de registo de patentes, de licenças concedidas ou de alianças estratégicas estabelecidas.

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NOTAS

B. Mercado

38

A inovação tem um impacto positivo sobre a quota de mercado da organização e sobre a expansão desta para novos mercados.

A inovação, nomeadamente em produtos e em marketing, supõe o “confronto” com o mercado. Portanto, antes de ter uma expressão financeira, ela traduz-se imediatamente num melhor desempenho comercial. Este pode ser medido de diversas formas, desde o aumento do valor das vendas de produtos e/ou da prestação de serviços ao reforço da quota de mercado. A inovação pode também permitir a entrada em novos mercados geográficos bem como em segmentos de mercado, eventualmente mais sofisticados e com margens mais altas, onde a organização não actuava.

Nesta questão pretende-se avaliar em que medida a inovação conduziu a aumentos de quota nos mercados em que a organização já actuava e/ou possibilitou a expansão para novos mercados, tanto em termos de segmento como de geografia. Pretende-se ainda a avaliação da forma como, em sectores muito competitivos, a inovação tem permitido à organização garantir a manutenção da sua quota de mercado ou do seu posicionamento. Devem considerar-se também os efeitos resultantes da inovação no modelo de negócio da organização.

A resposta deverá reflectir a contribuição das actividades de inovação nos planos acima indicados, no último triénio, de modo a ter um horizonte temporal alargado. Convirá ter igualmente em conta a tendência de evolução daquela contribuição no período definido. Sugere-se que se considerem na resposta aspectos como: acréscimo de quota de mercado; substituição de produtos da concorrência; entrada em novos segmentos de mercado ou mesmo criação de novos mercados, graças à disponibilização de produtos e serviços pioneiros; entrada em novos mercados geográficos; conquista de mercados através de novas ou mais eficazes formas de colocação de produtos; e impacto da adopção de novos modelos de negócio.

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A evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios total tem sido positiva.

A percentagem das vendas de produtos novos (ou significativamente melhorados) e da prestação de novos (ou significativamente melhorados) serviços constitui uma das métricas mais correntemente usadas para avaliar o resultado das actividades inovadoras. Tal sucede nomeadamente no caso do Community Innovation Survey (CIS), promovido pela União Europeia. Na verdade, trata-se de uma métrica fácil de calcular e que reflecte a capacidade de rejuvenescimento da gama de produtos da organização, embora possa suscitar problemas de comparabilidade intersectorial.

O objectivo desta questão é aquilatar como a organização tem sido capaz de renovar a sua gama de produtos e serviços. Pretende-se determinar tendências de evolução do peso dos produtos e serviços novos ou significativamente melhorados no volume de negócios total. Uma tendência de redução daquele peso indicará que, em princípio, a organização não está a preparar devidamente o futuro, continuando a tirar partido das “vacas leiteiras” do passado.

Para a resposta a esta questão deverá utilizar-se a evolução do peso dos novos (ou significativamente melhorados) produtos e serviços no volume de negócios total dos últimos três anos em comparação com os dois períodos trienais anteriores.

Isto é, a tendência de evolução é dada pela comparação entre os indicadores do: Peso dos produtos/serviços novos ou significativamente melhorados no volume de negócios para os triénios: [(n-2), (n-1) e (n)], [(n-3), (n-2) e (n-1)] e [(n-4), (n-3) e (n-2)].

Exemplo: 2002

2003

2004

2005

2006

Volume de Vendas de Novos Produtos (€) 35.780 Volume de Negócios Total (€) 5.226.532

Ano

68.299 4.796.724

278.347 4.590.283

1.387.435 6.720.495

2.395.341 8.730.502

Cálculo para o 1º triénio (2002 a 2004): (vendas de novos produtos nos anos 2002, 2003 e 2004) (volume de negócios de 2002, 2003 e 2004) =

(35.780+ 68.299 + 278.347) (5.226.532 + 4.796.724 + 4.590.283)

=

=

2,62%

Neste caso, a evolução do peso produtos/serviços novos ou significativamente melhorados no volume de negócios seria: 1º Triénio (2002 a 2004) = 2,62% 2º Triénio (2003 a 2005) = 10,77% 3º Triénio (2004 a 2006) = 20,26% Na prática, tratam-se 3 anos como um só, para garantir uma maior estabilidade de resultados e diluir o impacto de um ano com resultados atípicos neste indicador.

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40

A contribuição da inovação para a imagem e prestígio da organização e dos seus produtos tem sido positiva.

Nesta questão pretende-se avaliar a influência do desempenho inovador na imagem da organização. Tal desempenho pode reflectir-se, por exemplo, numa imagem de excelência em termos de qualidade, design, diferenciação e fiabilidade dos produtos e/ou serviços. É avaliada também a forma como o mercado vê a organização e o seu posicionamento em termos de prestígio empresarial.

O reconhecimento da imagem da organização e a sua associação a resultados da estratégia de inovação traçada são traduzidos no resultado desta questão, nomeadamente ao nível do impacto para o prestígio da organização proveniente da percepção da consistência do desempenho inovador.

Como exemplos da contribuição da inovação para a imagem e o prestígio da organização podem apontar-se: iniciativas inovadoras da organização com as quais ela se destacou no seu segmento de mercado e com impacto junto da opinião pública; marcas da organização directamente associadas a uma imagem de inovação; premium adicionado ao preço dos produtos decorrente da imagem inovadora; imagem inovadora e correspondente notoriedade dos produtos da organização; reconhecimento de capacidade inovadora por pares e clientes; imagem inovadora junto de jovens talentos no domínio de actividade da organização; prémios e outras distinções conquistadas no âmbito da inovação empresarial; reconhecimento pelos pares como empresa de referência em acções de demonstração de resultados (ex: Sistema de Incentivos à Realização de Projectos Piloto Relativos a Produtos, Processos e Sistemas Tecnologicamente Inovadores - DEMTEC); e notícias e artigos na internet, na comunicação social e em revistas/jornais da especialidade reconhecendo o desempenho inovador da organização.

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NOTAS

41

As actividades de inovação da organização têm um impacto positivo no sector de actividade.

A excelência do desempenho inovador de certas organizações (nomeadamente ao nível dos seus produtos, processos, organização e marketing) pode induzir efeitos significativos, directos e indirectos, no sector de actividade. Tais efeitos podem observar-se ao nível do “sistema de valor” e da cadeia de fornecimento, como sucede na indústria automóvel, mas também no comportamento de rivais (procurando copiar) ou na percepção de clientes internacionais sobre as características de produtos made-in-Portugal ou designed-in-Portugal.

O objectivo deste item é precisamente o de avaliar como o desempenho inovador da organização influencia o seu sector de actividade. Esta influência pode registar-se ao nível dos fornecedores, clientes, concorrentes ou outros stakeholders ligados ao sector em que opera a organização.

Ao contrário de outras questões relativas aos resultados, nesta torna-se difícil estabelecer indicadores quantitativos. É possível, no entanto, recolher evidências que permitam avaliar o impacto no sector do desempenho inovador da organização. Como exemplos eventualmente relevantes para a avaliação desse impacto referem-se os seguintes: casos em que o processo de inovação da organização (por exemplo a nível de produtos/serviços ou de modelos de negócio) levou a alterações das formas dominantes de concorrência no seu sector de actividade; efeitos induzidos na cadeia de fornecimento; estabelecimento de novos standards nacionais ou internacionais; casos em que o pioneirismo na entrada em novos mercados geográficos e/ou a reputação de inovação aí alcançada “abriram as portas” à entrada de outras organizações portuguesas do sector; participação em iniciativas pioneiras de adopção ou desenvolvimento de novas tecnologias ou sistemas com efeito de demonstração no sector; criação ou envolvimento em plataformas tecnológicas sectoriais ou em pólos sectoriais de competitividade e tecnologia; participação no capital de outras organizações e aquisições; formação de pessoal qualificado, que posteriormente foi recrutado por outras organizações do sector ou criou as suas próprias organizações; e influência das actividades de IDI da organização na criação de novas organizações (spin-offs), na expansão do negócio de outras e na formação de clusters sectoriais.

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NOTAS

C. Sociedade

42

A actividade de inovação da organização tem um impacto positivo em termos de criação de emprego qualificado e de geração de externalidades.

Os efeitos da actividade de inovação da organização podem-se estender para além do sector de actividade em que aquela se insere. Na perspectiva da sociedade, um aspecto relevante é a criação de emprego qualificado, na medida em que a formação e a experiência obtidas na organização se podem repercutir no desenvolvimento de competências individuais das quais podem beneficiar também outras organizações, tanto nacionais como investidores estrangeiros. Para além da criação de emprego qualificado “interno”, a organização pode gerar externalidades positivas em diferentes planos, designadamente: no estímulo ao emprego qualificado em clientes e fornecedores; na interacção com outras organizações do Sistema Nacional de Inovação; no estímulo ao estabelecimento de actividades complementares e de suporte em regiões deprimidas; e na consolidação de clusters regionais.

Um dos principais objectivos desta questão é avaliar a contribuição da organização ao nível da criação e desenvolvimento de emprego qualificado, quer no seu seio, quer nas organizações com as quais interage. Pretende-se também avaliar a actuação e influência da organização enquanto elemento dinamizador e embrião de iniciativas locais, regionais ou mesmo nacionais (clusters regionais, pólos de competitividade e tecnologia, parques tecnológicos, entre outras).

Constituem exemplos de tópicos a considerar relativamente ao emprego qualificado: integração de jovens recém diplomados com curso superior e tecnólogos especializados; atracção de mestres e doutores; participação em programas de especialização universidade-empresa (por exemplo Bolsas de Doutoramento em Empresas); formação contínua dos colaboradores, nomeadamente através de acções de formação in situ e em estabelecimentos de ensino e formação; protocolos com escolas técnicas e institutos de formação profissional; e envolvimento em iniciativas visando a melhoria do sistema local de educação. Como exemplos de externalidades podem referir-se: apoio ao desenvolvimento de relações com outras organizações do Sistema Nacional de Inovação, nomeadamente Universidades, centros tecnológicos, centros de investigação e unidades de transferência de tecnologia; estímulo ao envolvimento dos colaboradores na docência universitária como especialistas; participação no estabelecimento e desenvolvimento de clusters regionais, pólos de competitividade e tecnologia, parques tecnológicos e oficinas de transferência de informação e conhecimento (OTIC); envolvimento na atracção de novos investimentos intensivos em conhecimento para a região ou para o país; e dinamização de iniciativas de inovação social, quer internas quer a nível das comunidades locais em que a organização tem estabelecimentos.

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43

A actividade de inovação da organização tem implicações positivas no âmbito do Desenvolvimento Sustentável.

O Desenvolvimento Sustentável exige que os cidadãos, as organizações, os países e quaisquer outros actores se mobilizem para o cumprimento de metas e objectivos acordados já há várias décadas. Em 1992, as Nações Unidas avançaram com o conceito de Desenvolvimento Sustentável, descrito como o desenvolvimento que responde às necessidades das gerações presentes sem comprometer a possibilidade de satisfazer essas mesmas necessidades às gerações futuras. Nesta linha, a Comissão Europeia assumiu, em 1995, a existência de três pilares do Desenvolvimento Sustentável: • O económico, que se traduz pela eficácia económica; • O ambiental, que significa que o desenvolvimento deve contribuir para preservar, melhorar e valorizar o ambiente; e • O social, que exprime o facto de que esse desenvolvimento deve partir das necessidades humanas e responder a objectivos de equidade social.

O lançamento, pela Comissão Europeia, do Competitiveness and Innovation Programme (CIP) alerta ainda para a relevância das actividades de eco-inovação, sendo esse também um dos objectivos da questão colocada.

Entre os aspectos a considerar na avaliação da contribuição da organização para o desenvolvimento sustentável referem-se os seguintes: aumento de emprego; medidas de protecção ambiental como a poupança de recursos, redução de emissões poluentes, reciclagem, etc.; políticas de responsabilidade social e de cidadania empresarial; e projectos de eco-inovação.

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GLOSSÁRIO

Abordagem O modo como a organização encara um determinado tema, isto é, a sua perspectiva perante o assunto em causa. Nesta ferramenta de innovation scoring contrasta-se a abordagem e a aplicação (ver caracterização abaixo) da organização relativamente a diversas questões importantes no domínio da gestão da inovação.

Acordo de cooperação Relação entre duas ou mais entidades, com carácter mais ou menos duradouro, de natureza informal ou assente em contratos legais, tendo como objectivo criar valor em conjunto através de processos de coordenação de actividades.

Aliança estratégica Acordo, formal ou informal, entre duas ou mais entidades, potencialmente duradouro, para a satisfação conjunta de objectivos, considerado de importância estratégica e caracterizado pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre os parceiros.

Ambiente competitivo Corresponde ao meio envolvente da organização, encarado numa perspectiva de concorrência entre diversos agentes económicos, actuando no mesmo mercado.

Análise interna e externa Análise do contexto interior e exterior da empresa. O resultado desta análise exprimese frequentemente através de uma matriz SWOT (Strengths/Forças, Weaknesses/ Fraquezas, Opportunities/Oportunidades, Threats/ Ameaças).

Aplicação A forma como a organização actua efectivamente, na prática, relativamente a diversos tópicos considerados importantes no domínio da gestão da inovação. Nesta ferramenta de innovation scoring contrasta-se a aplicação com a abordagem (ver acima).

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Aprendizagem organizacional Processo de reforço de conhecimentos e capacidades destinado a tornar mais eficazes as acções da organização. A aprendizagem organizacional não pode ser desligada dos processos de aprendizagem individual dos colaboradores da organização.

Auditoria do sistema de gestão da IDI Processo de verificação sistemático, independente e documentado para obter e avaliar objectivamente evidências que tornem possível determinar se o sistema e gestão de uma organização se ajusta aos critérios e disposições previamente estabelecidos, se implantou de forma efectiva e se é adequado ao enquadramento estratégico e aos objectivos de IDI da organização.

Autonomia Refere-se à possibilidade de um indivíduo/grupo/departamento determinar as suas próprias acções. A autonomia de um colaborador respeita ao seu grau de liberdade de actuação no quadro das suas responsabilidades.

Avaliação 360º Avaliação recíproca de todos os colaboradores. Corresponde ao processo através do qual se recolhem várias percepções acerca de comportamentos relevantes de um colaborador e do seu impacto directo ou indirecto nas chefias, supervisores, pares, membros da equipa de projecto, clientes externos e fornecedores.

Avaliação de desempenho Processo de avaliação do modo como cada colaborador de uma organização executa as suas funções. É um instrumento de apoio à gestão e pode constituir um factor de mobilização dos colaboradores em torno da missão da organização. Por isso deve ser visto como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços.

B2B Business-to-Business (B2B) corresponde ao comércio praticado entre fornecedores e clientes empresariais, ou seja de empresa para empresa. O termo aplica-se principalmente ao comércio electrónico.

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B2C Business-to-Consumer (B2C), corresponde ao comércio efectuado directamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços, e o consumidor final. Aplica-se principalmente ao comércio electrónico.

Benchmarking De acordo com a Comissão Europeia (1996), o benchmarking é um "processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado ’o melhor nível’, visando não apenas a equiparação dos níveis de desempenho, mas também a sua ultrapassagem".

Boas práticas Denomina técnicas identificadas como as mais adequadas para realizar determinada tarefa.

Bolsas de Doutoramento em Empresas Programa de incentivos à realização de projectos de investigação visando a obtenção de doutoramento no país, em ambiente empresarial, orientados para temas de relevância para a empresa de acolhimento.

Bottom-up Fluxo ascendente, para cima. No plano comunicacional usa-se este termo para designar o movimento da informação a partir níveis hierárquicos inferiores da organização para a gestão de topo desta.

Brainstorming Método de geração colectiva de novas ideias através da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo, os quais se juntam em sessões de estímulo da criatividade conjunta com vista à análise e resolução de problemas.

Branding Significa, literalmente, atribuir uma marca a um produto ou serviço. Contudo, o verdadeiro significado de Branding vai muito mais longe, correspondendo ao estabelecimento de um conjunto de interacções entre a marca e os seus públicos. O objectivo

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é criar uma dinâmica de relações que potencie as percepções acerca de uma marca, fundamentada na cultura, visão e valores da organização.

Cadeia de fornecimento Traduzido do Inglês supply chain, este termo designa o conjunto de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação, desenvolvimento, produção, venda e distribuição dos seus produtos. A cadeia de fornecimento pode incluir todas as actividades que vão desde a transformação das matérias-primas e componentes num produto acabado até à sua entrega ao cliente final. O conceito envolve uma lógica de colaboração entre a empresa focal e os seus fornecedores para a criação de valor.

Cadeia de valor Conjunto de actividades que a organização desenvolve para dar cumprimento à sua missão.

Campeões Lideres de projectos individuais. Os campeões são lideres que reúnem as condições necessárias, e recebem o apoio da Gestão de topo, para a implementação de projectos inovadores.

Canais de comunicação Meios de divulgação de informação e de partilha de conhecimento. Pode distinguir-se entre canais de comunicação internos e externos. Os primeiros visam a divulgação da informação e a partilha de conhecimento internas à organização, enquanto os segundos se referem à actividade comunicacional com outras entidades, exteriores à organização.

Capacidades internas Conjunto de recursos de diversa natureza detidos pela organização que lhe permitem cumprir a sua Missão. Nem todas as capacidades internas são distintivas, especifícas face à concorrência. De igual modo, as competências-chave ou nucleares constituem apenas uma pequena parte das capacidades internas.

Capital intelectual Definido como “conhecimento que pode ser convertido em valor”; compreende o capital humano e os activos intelectuais, susceptíveis de serem objecto de direitos de propriedade intelectual.

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Ciclo de vida da organização Processo de desenvolvimento da organização, desde a sua criação até à maturidade e, eventualmente, encerramento. O conceito de ciclo de vida sublinha a existência de fases de transformação da organização relacionadas com a evolução das capacidades internas e dos desafios externos.

Codificação Processo de explicitação de conhecimentos tácitos em informação, através da utilização de um conjunto adequado de símbolos, isto é, de uma linguagem. A codificação permite converter conhecimentos em mensagens. Estas podem ser processadas como informação, susceptível de ser utilizada para ‘reconstituir’ o conhecimento num momento posterior, num outro local ou por um outro grupo de indivíduos.

Colaboração Refere-se ao processo pelo qual duas ou mais organizações coordenam as suas acções num determinado domínio, com vista a conseguirem obter determinados resultados em conjunto. Os termos ‘colaboração’ e ‘cooperação’ são usados neste Manual com o mesmo significado.

Colaborador da Organização Recurso humano que possui um contrato vinculativo com a organização.

Comércio Electrónico É uma modalidade de compra à distância que consiste na aquisição de bens (por exemplo, um livro, um programa para o computador, uma garrafa de vinho) ou de serviços (por ex.: uma passagem de avião, a reserva de um quarto num hotel, alugar um automóvel, aceder a uma base de dados, um bilhete de cinema) através de equipamentos electrónicos de tratamento e armazenamento de dados em que se transmite e recebe informação integralmente através de fios, rádio, meios ópticos ou qualquer outro meio electromagnético.

Comércio informal de know-how Processo informal de partilha de conhecimentos, de troca de experiência e de informação e de apoio na resolução de problemas entre profissionais do mesmo ofício, mesmo que integrados em diferentes organizações. Não existem fluxos monetários

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entre os intervenientes, mas quem fornece apoio fica com um ‘crédito’ que pode utilizar em ocasiões futuras.

Community Innovation Survey Inquérito comunitário à inovação. É o principal instrumento de medição e caracterização estatística da inovação empresarial, no espaço europeu, sendo efectuado periodicamente pelas entidades estatísticas nacionais, sob supervisão do Eurostat.

Competências-chave São designadas como sendo as competências base dos colaboradores mais importantes para a organização, pois estas são essenciais para a sua estratégia.

Competências distintivas Competências específicas da organização, que a diferenciam face aos concorrentes e lhe permite conceber e desenvolver propostas de valor próprias, geradoras de valor para os clientes. Correspondem a um conjunto de qualificações, processos, tecnologias, valores e activos, que, devidamente combinados, são dificilmente replicáveis pelos concorrentes. São designadas como as competências base que diferenciam a organização no seu sector de actividade.

Competências dos colaboradores Conjunto de experiências e conhecimentos específicos a cada colaborador, o qual constitui um recurso potencial a ser utilizado pela organização.

Competitiveness and Innovation Programme Programa Competitividade e Inovação. Tem como principais objectivos promover a competitividade das empresas, em particular das PME, estimular a inovação, nomeadamente a eco-inovação e encorajar a eficiência energética.

Comunicação institucional É uma técnica de gestão que visa melhorar o funcionamento organizacional e estimular uma maior motivação e satisfação dos seus públicos internos, bem como promover uma maior notoriedade por parte dos públicos externos. A comunicação institucional tem, assim, uma dupla vertente, interna e externa, com o objectivo de, estabelecer e manter relações duradouras de confiança com os vários públicos e com a sociedade em geral.

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Comunidade de prática Processo de aprendizagem social que assenta na colaboração voluntária e regular de grupos de pessoas que têm interesses ou problemas comuns, que partilham ideias e procuram encontrar em conjunto novas soluções. As comunidades de prática constituem um factor de inovação, podendo ser internas à organização ou externas, envolvendo profissionais com diferentes afiliações organizacionais.

Conceito de novo produto Descrição da forma, função e características de um novo produto. O conceito corresponde ao resultado de um processo de elaboração de ideias. O conceito é, em regra, acompanhado de um conjunto de especificações e eventualmente de uma análise de produtos concorrentes.

Condições Factores, de natureza transversal à organização, que estabelecem as bases de referência para o desenvolvimento de actividades de inovação. No caso da presente ferramenta de innovation scoring, as condições incluem três vertentes: cultura, liderança e estratégia.

Conhecimento Conjunto de experiência, valores, informação contextual e saberes específicos que fornece um quadro para avaliar e incorporar novas experiências e informação.

Cooperação Refere-se ao processo pelo qual duas ou mais organizações coordenam as suas acções num determinado domínio, com vista a conseguirem obter determinados resultados em conjunto. Os termos ‘colaboração’ e ‘cooperação’ são utilizados neste Manual com o mesmo significado.

Cooperação interdepartamental Cooperação entre os vários departamentos/direcções da organização.

Cooperação tecnológica Parcerias com outras instituições e organizações, com vista à troca de informação e à partilha de conhecimentos de natureza técnica e científica, bem como ao desenvolvimento conjunto de actividades de IDI, relativas a protótipos, produtos ou processos.

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Criatividade interna Práticas de aproveitamento e estímulo das capacidades criativas de colaboradores e de grupos de colaboradores da organização. A criatividade interna pode ser estimulada de formas diversas, desde concursos de ideias a sessões de brainstorming.

CRM (Customer Relationship Management) É um processo de gestão com suporte tecnológico que tem a finalidade de centralizar toda a informação sobre os clientes de modo a poder conhecê-los, acompanhá-los e suprir da melhor forma as suas necessidades.

Cross-selling É uma prática que visa combinar as actividades de venda (e eventualmente de distribuição) de dois ou mais produtos, de modo a aproveitar as sinergias entre eles.

Cultura Conjunto de valores e crenças firmemente partilhados pelos membros da organização.

Data mining É um processo que permite analisar e extrair novas informações e novos conhecimentos a partir de dados já armazenados.

Desenvolvimento Trabalho sistemático desenvolvido com utilização do conhecimento gerado no trabalho de investigação e na experiência, com o propósito de criar novos ou significativamente melhorados materiais, produtos, processos ou serviços, inovações de marketing ou inovações organizacionais.

Desenvolvimento Sustentável É, normalmente, definido como o desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades da geração actual, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades. Significa possibilitar que as pessoas, agora e no futuro, atinjam um nível satisfatório de desenvolvimento social e económico e de realização humana e cultural, fazendo, ao mesmo tempo, um uso razoável dos recursos da Terra e preservando as espécies e os habitats naturais.

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Design empático Processo de geração de ideias e de conceitos de novos produtos, baseado numa compreensão profunda das necessidades não explicitadas dos utilizadores. Esta designação vem da ideia de que a empresa precisa de se sentir “na pele” do consumidor/utilizador para desenvolver produtos que ainda não foram lançados no mercado.

Direitos de autor Os direitos de autor e os direitos conexos incluem as obras literárias e artísticas, direitos dos artistas e intérpretes, e direitos de produtores de registos.

Double appartenance Refere-se a colaboradores que têm uma afiliação institucional dupla, sendo, por exemplo, simultaneamente colaboradores da empresa e docentes universitários ou membros de uma instituição de investigação.

Eco-inovação Qualquer forma de inovação que vá no sentido da realização do objectivo de desenvolvimento sustentável, mediante a redução dos impactos negativos sobre o ambiente ou de uma utilização mais responsável e eficaz dos recursos naturais, incluindo a energia. Como se referiu acima, um dos objectivos do Competitiveness and Innovation Programme é a promoção da eco-inovação.

EDI (Electronic Data Interchange) Transferência electrónica de informação. É mais do que o simples envio de uma ordem de compra pela Internet ou a compra de um produto on-line. As transacções exigem completa compatibilidade entre a informação enviada por um comprador a um vendedor e vice-versa. O grande objectivo é a encomenda de produtos numa base de just-in-time, criando um formato uniformizado na troca de informação nas transacções.

Empowerment Atribuição aos colaboradores de uma empresa do poder de actuar por iniciativa própria, mas no interesse da empresa como um todo. O empowerment estimula a motivação dos colaboradores, com naturais benefícios para a organização como um todo.

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Empreendedorismo interno Compreende o conjunto de iniciativas empreendedoras dos colaboradores da organização, desde a melhoria da produtividade do seu posto de trabalho, até ao lançamento de novos negócios de maior valor acrescentado.

Emprego qualificado O conceito de emprego qualificado cobre na generalidade: o emprego dos diplomados do ensino superior e/ou dos quadros da administração pública, dirigentes e quadros superiores das empresas (CNP-1); dos especialistas das profissões intelectuais e científicas (CNP-2); e dos técnicos e profissionais de nível intermédio (CNP-3), de acordo com as indicações do Observatório das Ciências e das Tecnologias do Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior.

Empresas integradas em grupos económicos Organizações que partilham um mesmo conjunto de accionistas maioritários. Para além de uma coordenação financeira, efectuada frequentemente através de uma holding, pode existir tambem uma coordenação central das actividades das várias empresas, explorando as sinergias entre elas numa partilha de serviços comuns.

Envolvente Conjunto de actores e de instituições que perfazem o contexto em que a empresa inovadora se insere.

Equipa de projecto Conjunto de colaboradores alocados a um projecto para a sua execução.

Equipa multidepartamental Equipa constituída por colaboradores provenientes de mais de um departamento/direcção da organização. Os membros da equipa são encarados como representantes dos respectivos departamentos/direcções.

Equipas transdepartamentais Equipa constituídas por colaboradores provenientes de mais de um departamento/direcção da organização, em que a origem dos membros da equipa se desvanece, prevalecendo a pertença comum a uma equipa.

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ERP (Enterprise Resource Planning) Sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização num único sistema. Embora o ERP tenha tido a sua origem na indústria transformadora, o termo tem hoje um âmbito mais amplo. Os sistemas ERP cobrem todas as funções básicas de uma organização, independentemente do seu tipo de actividade.

Especialização dinâmica Concentração da empresa nas actividades que efectivamente a diferenciam no mercado, ao mesmo tempo que desenvolve acções de cooperação com outras empresas (elas próprias especializadas) para o acesso aos recursos e actividades que não geram diferenciação comercial.

Espírito de tomada de risco Capacidade de assumir a execução de iniciativas de risco após uma decisão ponderada do seu potencial. O estímulo do espírito de tomada de risco implica a que o fracasso nos projectos de alto risco não seja arbitrariamente penalizado.

Estratégia Existem múltiplas definições de estratégia. Seguindo a proposta de Chandler, pode ser considerada como a determinação dos propósitos e objectivos básicos, de longo prazo, de uma empresa e a adopção das acções e a afectação de recursos para a obtenção desses propósitos.

Estruturas de liderança Conjunto de postos de direcção e/ou de chefia numa organização, em regra definidos formalmente e expressos, total ou parcialmente, num organograma.

“Expedições antropológicas” de acompanhamento Técnica de investigação do mercado em que elementos da equipa de desenvolvimento de novos produtos vivem durante algum tempo no ambiente dos utilizadores, de modo a obter uma compreensão profunda das necessidades destes últimos.

Feedback Retorno de informação. Originário da teoria dos sistemas, o termo é cada vez mais utilizado para designar respostas informais à actuação dos colaboradores numa organização.

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Formação académica e profissional Conjunto de graus académicos e experiências profissionais de acordo com o Curriculum Vitae.

Gestão de topo Membros da direcção de uma organização com poder executivo. O termo pode incluir o conselho executivo e os directores de primeira linha, dependendo da dimensão da organização.

Gestão do conhecimento A gestão do conhecimento envolve a obtenção, geração, sistematização e partilha de informações e conhecimentos relevantes para a organização.

A Norma Portuguesa 4457 aborda o tema da gestão do conhecimento, referindo nomeadamente a conveniência de: - Identificar as actividades de vigilância tecnológica, cooperação tecnológica e previsão tecnológica, necessárias para a troca de informação sobre conhecimentos científicos e tecnológicos, assegurando que as mesmas são planeadas, implementadas, mantidas e actualizadas; - Definir e documentar as responsabilidades e autoridades dos colaboradores/áreas da organização que asseguram as diferentes interfaces; - Estabelecer os procedimentos para a recolha, documentação, análise e tratamento, difusão e valorização da informação; e - Estabelecer mecanismos de actualização periódica da análise da envolvente externa, da identificação dos actores externos e dos elementos da organização que asseguram as interfaces.

I&D Segundo o Manual de Frascati da OCDE corresponde a todo o trabalho criativo, realizado de forma sistemática com o objectivo de aumentar o conhecimento, incluindo o conhecimento do homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse conhecimento para inventar novas aplicações.

IDI Todas as actividades de carácter científico, tecnológico, organizacional, financeiro e comercial, incluindo investimento em novo conhecimento, direccionado para a implementação de inovações.

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Innovation Labs Estruturas organizacionais com o objectivo de estimular a experimentação e a iniciativa inovadora (por exemplo, estruturas físicas e/ou virtuais de laboratórios, salas de experimentação, salas de teste dedicadas à inovação).

Inovação Corresponde à implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho, ou o conhecimento.

Inovação de Marketing “Implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção” (Manual de Oslo, OCDE, 2005: pág. 49, 163). A inovação de marketing pode incluir aspectos relativos a cada uma das vertentes do marketing mix (produto, preço, distribuição e promoção), especificamente definidas na Norma Portuguesa 4456.

Inovação de Processos ” Implementação de novos ou significativamente melhorados, processos de fabrico, logística e distribuição”. (Manual de Oslo, OCDE, 2005: pág. 49,163)

Inovação de Produtos (Bens e Serviços) “Introdução no mercado de novos, ou significativamente melhorados, produtos ou serviços. Inclui alterações significativas nas suas especificações técnicas, componentes, materiais, software incorporado, interface com o utilizador ou outras características funcionais”. (Manual de Oslo, OCDE, 2005: pág. 48,156) A inovação do produto/serviço pode utilizar novo conhecimento ou tecnologia ou apenas a combinação de conhecimento ou tecnologia já existente. O design é considerado inovação do produto, no entanto alterações de design que não promovam alterações significativas nas funcionalidades do produto devem ser consideradas inovações de marketing. O desenvolvimento de novas utilizações para o produto, com apenas pequenas alterações nas suas especificações técnicas, é considerado inovação. A inovação do produto nos serviços, pode incluir: melhoramento significativo na forma como é prestado (por exemplo: rapidez, eficiência), novas funcionalidades ao serviço e a introdução de novos serviços.

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Inovação Organizacional “Implementação de novos métodos organizacionais na prática do negócio, organização do trabalho e/ou relações externas”. A inovação em novos métodos organizacionais corresponde à implementação de novos métodos para a organização das actividades de rotina e desenvolvimento de novos procedimentos para desenvolvimento do trabalho (exemplos: novos processos de gestão de conhecimento, novos processos de formação, avaliação e desenvolvimento de Recursos Humanos, ou gestão da cadeia de valor, reengenharia de negócio e gestão do sistema da qualidade). A inovação na organização do trabalho está associada à implementação de novos métodos para distribuição de responsabilidades, tomada de decisão, novos conceitos para estruturar as actividades, tais como integração de diferentes unidades (exemplo: novos sistemas de tomada de decisão). A inovação nas relações externas respeita à implementação de novas formas de relacionamento com outras empresas; não inclui fusões e aquisições (exemplos: estabelecimento de novas formas de colaboração, de novos métodos de integração com fornecedores e de novas formas de subcontratação ou consultoria).

Inteligência emocional Capacidade para percepcionar as emoções, para ter acesso e gerar emoções que possam auxiliar o pensamento, para compreender as emoções e o conhecimento emocional, e para reflexivamente regular as emoções de tal forma que possam promover o crescimento intelectual e emocional. Mais especificamente, a inteligência emocional envolve cinco tipos de capacidades: conhecimento das emoções próprias, gerir as emoções, auto-motivação, reconhecimento das emoções dos outros e gestão de relacionamentos.

Inteligência empresarial Corresponde ao processo e à capacidade das organizações recolherem e analisarem informações com a finalidade de avaliar o ambiente empresarial, completando estas informações com pesquisas de marketing, industriais e de mercado, além de análises competitivas. A inteligência empresarial procura acumular informação interna à organização, bem como as necessidades do consumidor, os processos de decisão dos clientes, as pressões competitivas, os aspectos económicos e tecnológicos e as tendências culturais.

Internacionalização Consiste no desenvolvimento de operações em outros países, tanto na perspectiva de comercializar os produtos/serviços da empresa em mercados externos, como de aceder a produtos, serviços, recursos ou conhecimentos em melhores condições.

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Intranet Rede informática privada que utiliza protocolos da internet para partilhar com segurança informações entre os colaboradores de uma organização. Uma intranet pode ser encarada como uma versão privada da internet, confinada a uma organização.

Investigação “Indagação original e planificada que pretende descobrir novos conhecimentos e uma maior compreensão no âmbito científico ou tecnológico” (Norma Portuguesa 4456).

Inclui a investigação fundamental e a aplicada, sendo esta definida como “investigação direccionada para adquirir novos conhecimentos com vista à sua exploração no desenvolvimento de novos produtos ou processos, ou para suscitar melhorias importantes de produtos ou processos existentes”.

Joint-venture Forma de aliança em que duas ou mais entidades criam uma nova organização, repartindo entre si o capital da nova entidade. Esta nova entidade pode ser também designada por joint-venture. Por vezes o termo é utilizado num sentido mais amplo, para traduzir a decisão de duas ou mais entidades se aliarem com o fim de partilharem o risco, os investimentos, as responsabilidades e os lucros associados a determinado projecto.

Lead time Tempo de avanço face aos concorrentes no desenvolvimento de determinada tecnologia e/ou no lançamento dos correspondentes produtos no mercado.

Enquanto forma de apropriação dos resultados da inovação, o lead time implica um avanço tecnológico contínuo.

Lead users Utilizadores que estão mais avançados que a generalidade dos outros utilizadores relativamente a uma tendência de mercado importante e que esperam conseguir benefícios relativamente elevados com a obtenção de uma solução para as suas necessidades.

Learning organization Frequentemente traduzida por ‘organização que aprende’ ou ‘organização aprendente’, esta expressão respeita a uma organização que deliberadamente desenha

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e constrói a sua estrutura, cultura e estratégia, de modo a aumentar significativamente a possibilidade de ocorrência de aprendizagem organizacional.

Líder Pessoa que exerce liderança. Esta pode ser definida como a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuirem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros.

Market mix O conjunto de instrumentos controláveis do marketing – produto, preço, distribuição e promoção – que a empresa usa para produzir a resposta desejada no seu mercado-alvo.

Meta Objectivo definido em termos específicos, geralmente quantificados, a alcançar num período de tempo, claramente estipulado.

Missão Definição dos propósitos e da razão de ser de uma organização.

Mobilidade interdepartamental Processo organizacional, mais ou menos rotinado, de alocação de recursos humanos aos departamentos e de gestão da sua circulação entre departamentos.

Modelo da Cadeia de Valor das Actividades de IDI Descreve um conjunto de actividades, flexíveis, interdependentes e dinâmicas, que foram identificadas, de uma forma estruturada ou informal, na implementação empresarial do processo de Inovação.

Modelo de negócio Expressa a lógica de negócios de uma determinada empresa. O modelo de negócio envolve a combinação de elementos diversos. Tem subjacente uma análise do valor que a empresa oferece a um ou vários segmentos de clientes e a arquitectura da empresa e da sua rede de parceiros para criar, promover e distribuir aquele valor, de modo a gerar um fluxo sustentável de rendimentos.

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Monitorização Procedimento que permite acompanhar e controlar o processo de intervenção e identificar eventuais desvios face ao que foi previsto num momento inicial, através da utilização de um sistema de registo.

Multidisciplinaridade Processo que implica a conjugação de conhecimentos e/ou de especialistas de duas ou mais disciplinas com o propósito de atingir um objectivo comum.

Networking Existência de uma rede de contactos e relações informais de uma organização e/ou dos seus membros.

Novos mercados Mercados onde tradicionalmente a organização não actua. Os novos mercados podem ser definidos em termos de segmento de negócio ou de geografia. Certos produtos ou serviços fortemente inovadores podem criar automaticamente novos mercados.

Objectivo Fim que se pretende atingir.

Open days Literalmente ‘dias abertos’. Dia em que a organização se ‘abre’ aos seus clientes, fornecedores e/ou outros parceiros visando promover a troca de experiências e eventualmente a identificação de oportunidades de colaboração. Quando um ‘open day’ é exclusivamente dedicado aos fornecedores é frequentemente designado por ‘supplier day’ (ver abaixo).

Organização Conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades e relações. Pode ser uma companhia, corporação, firma, empresa, autoridade ou instituição, ou parte ou combinação delas, sob a forma sociedade ou não, pública ou privada, que tem as suas próprias funções e administração. Em organizações com mais de uma unidade operacional, cada uma destas pode, por si só, ser considerada como uma organização.

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Peso de novos Produtos ou significativamente melhorados Fracção das vendas de produtos novos ou significativamente melhorados no volume de negócios da organização. Pode-se medir através do quociente: Vendas de Novos Produtos / Volume de Negócios Total.

Planeamento estratégico Consiste na escolha dos objectivos a médio e longo prazo e na previsão dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados. Pretende definir uma linha de rumo para a organização, introduzindo objectivos futuros em todas as decisões do presente e visando, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e a antecipação na resposta às ameaças do exterior. O objectivo é possibilitar o desenvolvimento da organização através da definição de estratégias para o melhor aproveitamento das oportunidades.

Plano de acção Documento que indica as tarefas a realizar, a respectiva calendarização, os parceiros responsáveis pela execução das mesmas, os meios e os métodos a utilizar e ainda os locais onde as mesmas serão realizadas.

Plano de projecto Documento que especifica as tarefas, etapas e prazos necessários para alcançar o(s) objectivo(s) do projecto. Este plano poderá ter um orçamento associado.

Plataformas tecnológicas Parcerias público-privadas, com acompanhamento da Comissão Europeia, que têm como um dos principais objectivos estabelecerem Agendas Estratégicas de Investigação em diferentes sectores de actividade. Estes podem ser, do ponto de vista tecnológico, quer emergentes quer avançados ou mesmo maduros.

Política de formação Conjunto, mais ou menos coerente, de directrizes e regras que regem o processo de formação dos Recursos Humanos de determinada organização.

Política de IDI Declaração por parte da organização, das suas intenções e princípios em relação às suas actividades de IDI, que enquadra a sua actuação e o estabelecimento dos seus objectivos e metas em Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

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Pólos de competitividade e tecnologia Instrumento de incentivo à criação de redes de inovação e inserem-se nos objectivos mais gerais do PNACE e do Plano Tecnológico, nomeadamente no que respeita aos apoios ao crescimento económico e à criação de emprego pela via do aumento da competitividade. Esta medida visa fomentar e apoiar dinâmicas de cooperação em domínios estratégicos e inovadores, que prefigurem a formação de clusters.

Processo Conjunto de actividades interrelacionadas ou interactuantes que transformam entradas em saídas.

Procurement Termo usado para exprimir a relação, cada vez mais efectuada por via electrónica (e-procurement) entre uma empresa e os seus fornecedores. O procurement envolve a pesquisa e a aquisição de produtos, em regra através de um contrato.

Produto No presente Manual este termo é utilizado em sentido amplo, para designar tanto bens como serviços.

Projecto de IDI Processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, levadas a cabo para atingir um objectivo de acordo com requisitos específicos, os quais incluem os compromissos de prazos, custos e recursos. Um projecto de IDI visa criar ou valorizar conhecimento com o objectivo de alcançar inovações de produto, de processo, de marketing ou organizacionais.

Proposta de valor É a forma específica como uma organização escolhe, e se propõe oferecer valor aos seus clientes-alvo.

Propriedade industrial Inclui as invenções, (patentes e modelos de utilidade), desenhos e modelos, marcas, nomes e insígnias de estabelecimento, logótipos, denominações de origem, indicações geográficas e a repressão da concorrência desleal.

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Propriedade intelectual Segundo o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, a propriedade intelectual é composta por dois institutos jurídicos: os direitos de propriedade industrial e os direitos de autor.

Prospectiva Disciplina que antecipa futuros possíveis não apenas através de extrapolação de dados do passado mas também tendo em conta as evoluções futuras das variáveis (quantitativas e qualitativas) bem como os procedimentos dos agentes implicados, de maneira a reduzir a incerteza, esclarecer a acção presente e formular sugestões de processos que conduzam ao futuro aceitável, conveniente ou desejado.

QFD (Quality Function Deployment) Metodologia de apoio à concepção e desenvolvimento de novos produtos, que se baseia nos requisitos dos utilizadores.

Quota de Mercado Expressão que representa as vendas de determinada empresa em percentagem das vendas totais do mercado em que actua. Pode ser entendida, por isso, como um indicador da posição competitiva da empresa e uma medida do seu sucesso comercial.

Recursos Activos disponíveis e úteis para a organização responder às oportunidades ou desafios do mercado. Os recursos incluem todos os activos, capacidades, processos organizacionais, atributos da organização, informação e conhecimento (incluindo os conhecimentos tácitos de colaboradores e equipas) que permitem conceber e implementar estratégias que melhorem a eficiência e a eficácia da organização.

Rendibilidade Procura medir o rendimento do conjunto de meios utilizados pela empresa para a prossecução da sua actividade. Representa a remuneração dos capitais investidos independentemente da sua proveniência (capitais próprios ou alheios), sendo a sua maximização um dos objectivos da gestão financeira.

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Responsabilização Atribuição de responsabilidades a uma entidade, sendo esta passível de avaliação do seu desempenho em função das responsabilidades atribuídas.

RFID (Radio-frequency Identification) É uma tecnologia de identificação remota, automática, de objectos, comunicando com eles via ondas de rádio.

Sistema Conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes.

Sistemas de informação e comunicação Sistema automatizado ou mesmo manual, que abrange pessoas, máquinas, e/ou métodos organizados para coligir, processar, transmitir e disseminar dados que representam informação para o utilizador.

Stakeholders Partes interessada ou interveniente nas actividades de determinada organização.

Refere-se a todos os envolvidos num processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc..

Subsidiária de empresas multinacionais Empresas local sujeita ao regime jurídico da Estado ou território onde se localizam, mas cujo capital é detido total ou parcialmente por um grupo multinacional, sendo a sua gestão influenciada ou condicionada pela gestão da casa-mãe e/ou de outras unidades do grupo multinacional em que se integra.

Supplier Day Literalmente, ‘dia dos fornecedores’. Espaço de tempo dedicado especificamente ao encontro entre colaboradores da organização e dos seus fornecedores, com o objectivo de promover um melhor entendimento entre estas entidades e de identificar oportunidades de actuação conjunta. Um supplier day corresponde a um ‘open day’ dedicado exclusivamente aos fornecedores.

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Team building É um processo de motivação que tem como objectivo criar num grupo de pessoas o “espírito de equipa”, gerando um sentimento de pertença ao grupo e melhorando a forma como as pessoas interagem e trabalham em conjunto.

Tecnologia Conjunto de conhecimentos de natureza científica, técnica ou empírica que podem ser aplicados de forma sistemática para a concepção, desenvolvimento, fabrico, construção, comercialização e utilização de produtos.

Top-down Corresponde a um fluxo descendente da informação. No plano comunicacional este termo designa o movimento da informação a partir da gestão de topo para níveis hierárquicos inferiores da organização.

Trabalho em equipa Modo de organização do trabalho caracterizado pela divisão de tarefas entre os membros da equipa, a comunicação aberta e a utilização da diversidade de competências individuais para atingir uma competência mais efectivada equipa como conjunto. Uma equipa corresponde a um grupo com capacidade de estabelecer objectivos, analisar e resolver problemas, implementar as soluções e responsabilizar-se pelos resultados.

Unidade de Análise Corresponde à entidade objecto do exercício de Innovation Scoring.

Valores Organizacionais Conjunto de conceitos, crenças, visões do mundo, filosofias de negócio, percepções e orientações características de uma organização que são assimiladas pelos colaboradores da organização, que os transmitem, partilham e “carregam” nas suas actividades correntes.

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Vantagem competitiva Situação de vantagem de que a empresa goza, num determinado segmento de mercado, em consequência de uma combinação específica de recursos, actividades e produtos que criam maior valor para os clientes. A vantagem competitiva não é algo de adquirido. O objectivo, uma vez obtido, é torná-la sustentável no tempo.

Mas, em última análise, a vantagem será sempre temporária.

Vigilância tecnológica Recolha sistemática, estruturada e organizada de informação sobre desenvolvimentos económicos, tecnológicos, sociais e comerciais.

Visão Concepção ou perspectiva de como a organização deseja ser no futuro.

Workshop Reunião estruturada onde um grupo cuidadosamente seleccionado de indivíduos, incluindo eventualmente pessoas que não são colaboradores da empresa trabalha em conjunto para responder a questões e/ou abordar temas relevantes para a organização.

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Standards, Productivity and Innovation Board (2003) I-SCORE - Innovation Scorecard for Organisational Excellence - How Good is the Organisation, Singapura, SPRING Singapore.

Standards, Productivity and Innovation Board (2006) Guide to Business Excellence – Self Assessment, Singapura, SPRING Singapore.

Standards, Productivity and Innovation Board (2006) Interpretation Guide to the Business Excellence Niche Standard (Innovation), Singapura, SPRING Singapore.

Standards, Productivity and Innovation Board (2006) I-SCORE - Innovation Scorecard for Organisational Excellence, SPRING Singapore.

The Boston Consulting Group (2006) Measuring Innovation 2006, Boston, The Boston Consulting Group, Inc..

The Innovation Aptitude (2006) The Innovation Aptitude™ Audit, The Innovation Practice.

Ulrich, Karl T.; Steven D. Eppinger (2003) Product design and development, Nova Iorque, McGraw-Hill.

Young, C. (2002) A Scorecard to Assess Enterprise Innovation Capabilities, Gartner Research.

Warschat, Joachim (2006) Foco na inovação: associar forças – acelerar processos, Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung e.V..

Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring da COTEC

103

ANEXOS

PONDERAÇÃO

Muito Desenvolvida

Excelente

Razoável

Fraca

Integrada

Excelente

Definida

Reactiva

Inexistente

Pouco Desenvolvida

Aplicação

Abordagem

ANEXO A – FORMULÁRIO DE INNOVATION SCORING*

CULTURA 1

Os valores da organização promovem a adaptabilidade, a experimentação, a aprendizagem e a mudança contínua.

2 Os valores da organização promovem a abertura internacional.

20

15

3

A comunicação interna da organização integra perspectivas diversas, recorrendo a mecanismos formais e informais de circulação da informação e de partilha de conhecimento.

20

4

A cultura da organização estimula o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os fracassos.

20

LIDERANÇA

CONDIÇÕES

A gestão de topo transmite uma visão inovadora, que orienta a definição de objectivos 5 e a estratégia da organização.

20

6

A gestão de topo promove sistematicamente a adaptação das estrutura de liderança, de modo a lidar com a mudança.

15

7

As estruturas de liderança promovem o surgimento de ideias para o desenvolvimento de actividades inovadoras, através da responsabilização e autonomia dos seus colaboradores.

15

8 A gestão de topo empenha-se e assume responsabilidades na gestão da inovação.

20

ESTRATÉGIA A organização tem uma estratégia de inovação clara e partilhada, envolvendo 9 os colaboradores na sua definição.

20

10

A estratégia de inovação traduz-se num plano de acção com objectivos e metas quantitativas a médio e longo prazo.

11

A organização tem uma estratégia de marketing que apoia e valoriza a actividade de inovação, consistente com o modelo e os processos de negócio.

20

12

A organização dispõe de uma monitorização da envolvente externa, que utiliza na definição e implementação da estratégia.

15

*

20

A seguir a cada questão (que deve ser avaliada) surge uma caixa de texto, que nesta tabela aparece reduzida, onde deve ser incluída uma justificação com o máximo de 1500 caracteres.

105

PONDERAÇÃO

Muito Desenvolvida

Excelente

Razoável

Fraca

Integrada

Excelente

Definida

Reactiva

Inexistente

Pouco Desenvolvida

Aplicação

Abordagem

CAPITAL HUMANO 13 A organização tem uma política de Capital Humano orientada para a inovação.

20

14 A organização tem uma política de formação dos seus colaboradores orientada para a inovação.

15

15 A organização estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus colaboradores.

20

COMPETÊNCIAS A organização procede sistematicamente à identificação, avaliação e planeamento da evolução das suas competências organizacionais.

20

17 A organização dispõe de competências específicas na gestão das actividades de IDI.

20

RECURSOS

16

18

A organização dispõe de competências técnicas adequadas ao desempenho das actividades de I&D.

20

19

A organização dispõe de competências específicas associadas às actividades de produção e/ou de prestação de serviços.

15

20

A organização dispõe de competências específicas associadas ao desempenho das suas actividades de marketing.

15

RELACIONAMENTOS EXTERNOS A organização desenvolve acções de cooperação sistemática em inovação com entidades 21 externas.

20

22 A organização dinamiza múltiplas formas de networking.

10

ESTRUTURAS

106

23 A organização dispõe de uma estrutura organizacional dedicada às actividades de IDI.

20

24 A organização dispõe de estruturas adequadas de gestão do conhecimento.

20

25 A organização dispõe de sistemas de informação e comunicação que potenciam a inovação.

10

PONDERAÇÃO

Excelente

Muito Desenvolvida

Razoável

Fraca

Integrada

Excelente

Definida

Inexistente

Reactiva

Pouco Desenvolvida

Aplicação

Abordagem

GESTÃO DE ACTIVIDADES DE IDI A organização desenvolve processos sistemáticos de planeamento, organização, 26 acompanhamento e controlo dos projectos de IDI.

27

A organização desenvolve processos sistemáticos com vista a compreender as necessidades, expectativas e oportunidades de mercado.

30

28

A organização dispõe de processos sistemáticos de geração, identificação e selecção de ideias e conceitos de novos produtos, processos, serviços e modelos de negócio e/ou de organização.

30

29 A organização desenvolve processos sistemáticos de colaboração interdepartamental.

25

A organização tem rotinas bem definidas para a constituição e a definição do mandato das equipas de projecto.

20

31

A organização dispõe de processos de gestão e avaliação sistemática das actividades de inovação.

25

32

A organização desenvolve processos sistemáticos de inovação na gestão das actividades da cadeia/sistema de valor.

25

30

PROCESSOS

35

APRENDIZAGEM E MELHORIA SISTEMÁTICA 33 A organização incorpora nas suas actividades as aprendizagens obtidas.

34 A organização dispõe de mecanismos sistemáticos de adopção de boas práticas.

25

20

PROTECÇÃO E VALORIZAÇÃO DE RESULTADOS 35

A organização tem processos definidos para a avaliação e decisão sobre a protecção e valorização do seu capital intelectual e dos resultados das suas actividades de IDI.

25

107

PONDERAÇÃO

Excelente

Muito Desenvolvida

Razoável

Pouco Desenvolvida

Fraca

Aplicação

FINANCEIROS E OPERACIONAIS 36 As actividades de IDI têm uma contribuição positiva para o desempenho financeiro da organização.

60

37 O capital intelectual da organização tem uma contribuição positiva para o seu desempenho financeiro.

25

MERCADO

RESULTADOS

38

A inovação tem um impacto positivo sobre a quota de mercado da organização e sobre a expansão desta para novos mercados.

60

39 A evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios total tem sido positiva.

40

40 A contribuição da inovação para a imagem e prestígio da organização e dos seus produtos tem sido positiva.

30

41 As actividades de inovação da organização têm um impacto positivo no sector de actividade.

30

SOCIEDADE A actividade de inovação da organização tem um impacto positivo em termos de criação de emprego qualificado 42 e de geração externalidades.

25

43 A actividade de inovação da organização tem implicações positivas no âmbito do Desenvolvimento Sustentável.

30

1000

108

ANEXO B – MODELO DE INTERACÇÕES EM CADEIA

Fonte: Caraça, J. et al. (2006) Modelo de interacções em cadeia, um modelo de inovação para a economia do conhecimento, Lisboa, COTEC Portugal.

109

EQUIPA DE PROJECTO

(da esquerda para a direita): Fila da frente: Celina Gil, Isabel Caetano e Cristina Mira Godinho Fila de trás: José Diogo, Vitor Corado Simões, Artur Arsénio e Carlos Cabeleira

Artur Arsénio Responsável pela gestão da inovação na Nokia Siemens Networks Portugal. É doutorado em informática pelo MIT e frequentou um programa de pósgraduação em gestão, com ênfase na Estratégia Tecnológica, no MIT Sloan School of Management. Tem ensinado informática e gestão da inovação como professor universitário convidado. É autor de mais de 50 artigos científicos “peer-reviewed”.

Detém actualmente 6 invenções submetidas para patentes internacionais e vários prémios científicos e de inovação.

Carlos Cabeleira Licenciado em Engenharia Química pelo IST, participou em projectos de indústria farmacêutica e de extracção de minério, complementando a sua formação de base com um Curso de Gestão de Projectos na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa. Iniciou a sua carreira profissional numa consultora de gestão na área de sistemas de informação. Actualmente desempenha as funções de Gestor de Projectos na COTEC Portugal, com responsabilidades na gestão da Rede PME Inovação COTEC, avaliação das actividades de inovação das PME nacionais e no envolvimento das mesmas em Programas de Investigação e Desenvolvimento Nacionais e Europeus.

Celina Gil Licenciada em Organização e Gestão de Empresas, pelo ISEG. Desde 1990 a trabalhar no IAPMEI. Ligada desde 1996 a projectos promotores de inovação, primeiro em programas para empreendedores e depois como responsável pela coordenação e gestão do Programa “Benchmarking e Boas Práticas”. Entre 1996 e 1993 ligada às áreas da informação e formação tendo sido coordenadora do Serviço de Atendimento Técnico e da formação interna do IAPMEI.

110

Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring da COTEC

Cristina Mira Godinho Licenciada em Engenharia Electrotécnica e Computadores pela FEUP. Frequentou o Programa Executivo 'Driving Strategic Innovation' no MIT e o Curso Geral de Gestão na Escola de Gestão do Porto. Desde 1991 desempenha actividade profissional na EFACEC, assumindo diferentes funções. Desde 2004, é Directora do Gabinete de Inovação do Grupo EFACEC. Entre 2002 a 2003 foi responsável comercial pelo mercado de Espanha e América Latina, na área de Transformadores e Aparelhagem de Média Tensão. De 1997 a 2002 foi coordenadora dos departamentos de Gestão de Contratos e Propostas, tendo negociado e gerido contratos para utilities da Arábia Saudita, Argélia ou Marrocos e Transportes/Metros para Itália e Espanha, bem como para outros grandes clientes industriais da Europa Central e de Leste.

Isabel Caetano Licenciada em Relações Internacionais pela Universidade do Minho e Mestre em Relações Internacionais pelo ISCSP. Encontra-se em preparação da tese de Doutoramento na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Desde 1989, centrou a sua actividade profissional no Desenvolvimento e Coordenação de Relações Estratégicas e Internacionais, associadas a actividades de I&D e Inovação, Transferência de Tecnologia e Empresas de base tecnológica.

Essa especialização profissional, iniciada no INESC, conduziu-a a responsável pelo Departamento de Relações Internacionais e Gestão de Programas no INESC e, mais tarde, a Directora de Relações Internacionais na Agência de Inovação. A partir de 2003, integra a equipa executiva da COTEC Portugal, Associação Empresarial para a Inovação, e assume o cargo de Directora de Projectos.

José Diogo Licenciado em Engenharia Electrotécnica e Mestre em Computação pela Universidade de Coimbra. Obteve em 1996 o MBA no Reino Unido. Em 1981, ingressou no Centro de Estudos de Telecomunicações em Aveiro (CET), tendo desenvolvido funções de engenharia de software e gestão de projectos. Entre 1993 e 1996, desempenhou funções de perito da Comissão Europeia (Bruxelas) no acompanhamento da aplicação de fundos em Portugal e Espanha. Desde 1996, é Director de Recursos do CET/PT Inovação, assumindo as responsabilidades de suporte à definição estratégica, gestão de planeamento e controlo, recursos humanos, infra-estruturas e sistemas de informação.

Vitor Corado Simões Professor no ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão (Universidade Técnica de Lisboa). As suas áreas de especialização são a Gestão da Inovação e a Gestão Internacional. É membro da equipa de coordenação do Mestrado em Economia e Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovaçâo. Tem ensinado em outras Universidades em Portugal (Açores, Aveiro, Católica de Lisboa e Coimbra) e no estrangeiro (Autónoma e Complutense de Madrid, Estrasburgo, Strathclyde e Toulouse). É consultor de organizações internacionais (Comissão Europeia, OCDE, UNCTC e UNIDO). Presidiu ao Grupo de Trabalho do CREST sobre SMEs and Innovation. É correspondente nacional do PROINNO/ TrendChart on Innovation e da rede ERAWATCH. É membro do Conselho Consultivo do Plano Tecnológico. Foi Presidente da European International Business Academy, sendo hoje Fellow desta associação.

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Editor

COTEC Portugal Associação Empresarial para a Inovação

Concepção e Produção

sdesign_world Agência de Design Global

Impressão

Offset Mais, S.A.

Tiragem

700 exemplares

ISBN

978-989-95583-0-4

Depósito Legal

267696/07

Novembro 2007