Cultura e innovación organizacional. Distinciones de una semántica empresarial Francisco Alderete Deney
1. Introducción Este artículo aborda las cuestiones que están en la base de los procesos de innovación organizacional. Los esquemas de sentido, las metáforas y tematizaciones que se reproducen en sus comunicaciones, es decir, la cultura organizacional, constituyen justamente la base de los procesos de innovación. No se trata de un estudio sobre la cultura de la innovación; más bien, se centra en las configuraciones culturales de una organización empresarial dedicada a los negocios de agroindustria y como se acoplan con una semántica de la innovación1. Es una observación sistémico cultural en una empresa familiar asentada sobre un liderazgo aún presente del fundador, que se ha complejizado y profesionalizado, tensionada por la mantención de una identidad y unos valores tradicionales en un proceso de cambio acelerado. En la primera parte, explicitaremos nuestro modelo de observación, que es el marco conceptual utilizado en los estudios de las organizaciones como sistemas sociopoiéticos (Arnold 2012, 2003), destacando el valor explicativo y metodológico de la cultura organizacional, tal como es trabajada por la antropología sistémico cultural. Las organizaciones en tanto sistemas sociales establecen sus fronteras con sus entornos en términos de sentido, de lo que resulta significativo o no. De este modo, hemos desarrollado un análisis de las premisas más significativas de la comunicación de decisiones en torno a la innovación.
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Este trabajo se basa en el Estudio de cultura y capacidades para la innovación, realizado en el marco del Proyecto Innova Chile «Innovación en empresas chilenas». Corfo Innova Chile 2011–2012.
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Estas premisas de decisión son distinciones de la comunicación organizacional para reproducir sus operaciones básicas. La relevancia de este estudio radica en la observación de las complejidades del cambio organizacional en una empresa familiar que se mueve entre la tradición de sus valores e historia y el cambio que experimenta con la introducción de nuevos modelos culturales y de gestión. Lo que resulta más evidente y paradójico en el devenir organizacional es efectivamente, la gestión del cambio continuo. El desplazamiento cotidiano de las comunicaciones organizacionales y su reproducción configura, en rigor, los sistemas sociales, como las empresas, en una permanente y sutil reinvención de sus operaciones.
2. Modelo de observación: organizaciones, cultura e innovación La observación de las premisas de decisión, que configuran el marco de la cultura organizacional, se realiza con los modelos de la teoría sistémica de Luhmann. No es este el momento de profundizar en la teoría, sino más bien destacar los elementos centrales que organizan nuestra observación y provoca emergencias de autobservación.
2.1. Organizaciones En Luhmann, encontramos una teoría de los sistemas que parte de la distinción esencial de sistema y entorno. La diferenciación del sistema no es otra cosa que la repetición de la diferencia entre sistema y entorno dentro de los sistemas. De esta manera, un sistema diferenciado ya no consta propiamente de un determinado número de partes y de relación entre las partes, sino más bien de una mayor o menor cantidad de diferencias operativamente utilizables entre sistema y entorno (Luhmann 1991: 151).
Desde su posición de los sistemas sociales autopoiéticos, la autorreferencia de la comunicación realiza lo social por la reproducción de operaciones básicas. La autopoiesis de los sistemas significa que estos elaboran con sus operaciones autodescripciones y autobservaciones de sí mismos, es decir, mediante procesos recursivos de comunicación el
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sistema social produce sus propias operaciones de reproducción (Luhmann 1991). Una muy buena definición de los sistemas organizacionales es la realizada por el programa sociopoiético, que describe a las organizaciones como sistemas que construyen sus identidades mediante selecciones de decisiones: «El programa sociopoiético aborda las organizaciones como sistemas que construyen sus identidades específicas mediante selecciones ininterrumpidas de decisiones. Las organizaciones observan estas operaciones decisionales como comunicaciones y las refieren como medios relacionados con fines» (Arnold 2012: 13). Las organizaciones operan en comunicaciones que definen tareas, puestos y posiciones jerárquicas. Los miembros que se incorporan deben ajustar sus expectativas de comportamiento y adecuarlas a las definiciones de objetivos y programas organizacionales. Las decisiones en el sistema organizacional refieren ineludiblemente al sentido. En el contexto de los sistemas sociales, el sentido es la operación básica de distinción. Las decisiones son tematizadas por la cultura en estructuras de sentido que distribuyen las secuencias comunicativas más pertinentes para la organización. La organización es un sistema social que define su relación con el entorno en términos de sentido y se diferencia de este entorno justamente en lo que resulta significativo o no para el sistema (Rodríguez 1991).
2.2. Cultura organizacional e innovación Desde el punto de vista sistémico, la cultura constituye una semántica relevante para la observación de los sistemas organizacionales, ya que mediante los sentidos de la cultura se mantiene la identidad y la diferenciación societal y organizacional. «Para Luhmann […], la cultura es una semántica de autodescripción de la sociedad moderna que emerge en el siglo XVIII como consecuencia de la comparación de modos de vida distintos» (Gonett 2013: 37). Luhmann observa que la relación entre objetos y cultura está dada por la posibilidad de convertir a los objetos en temas de comunicación. La cultura no corresponde a contenidos necesariamente normativos, lo que designa es una selección de sentido que permite distinguir dentro de determinada comunicación, entre aportaciones adecuadas e inadecuadas, o bien entre un correcto o incorrecto uso de los temas. La cultura en los sistemas organizacionales actúa las tematizaciones de la comunicación en las conversaciones, posibilitando la selectividad 297
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del comportamiento en cuanto a su adecuación a los temas que resultan significativos para la organización. De este modo, realiza la superación de las improbabilidades del sistema al operar como estructura permanente y trasfondo de distinciones disponibles para asegurar la comprensión social de las propuestas selectivas de la comunicación. La innovación, como proceso cultural de cultura organizacional, se compone de premisas de comunicación de decisiones tematizadas como una semántica del cambio. Los tipos de innovación son variados y se diferencian en el énfasis puesto en el resultado o en el proceso. No obstante, todas las innovaciones sustentables son aquellas que se introducen en la semántica de la cultura. Por lo general, la innovación se asocia a lo nuevo y este a inestabilidad. De manera que la innovación es tratada, entonces, como una premisa de decisiones organizacionales, como proceso comunicacional que presenta una dinámica de diversas fases para su plena incorporación a las prácticas de significación cultural. Estas fases de los procesos de innovación son descritas en diversos textos, pero haremos referencia a la síntesis realizada por Feedback Consultores (2007). En un primer momento, el proceso de exploración (observación como fase previa a la innovación), luego la generación de la innovación, su recepción por parte del agente/red, y la transformación de sus prácticas y procesos. Para la teoría sistémica, estas fases de la innovación organizacional corresponden a procesos de comunicación de decisiones. De acuerdo con Peter Drucker (2004), la innovación deliberada y sistemática comienza con el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Las fuentes serían internas y externas. No obstante, desde nuestro punto de vista todas las fuentes de innovación se procesan con las operaciones que el sistema dispone, todas se procesan como comunicación de decisiones. Tom Kelley, en su libro Las 10 caras de la innovación (2010), enfatiza que para llevar adelante los procesos de innovación es preciso adoptar roles de aprendizaje, siendo el rol del antropólogo uno de los más importantes al momento de procesar información. El antropólogo no solo conoce el corazón de su propia organización, sino las comunidades de clientes y las semiologías del entorno. Los antropólogos, dispuestos a dejar atrás lo que saben, ponen en práctica el principio de la mente zen, mente de principiante, para rescatar el conocimiento y las prácticas organizacional donde sea posible la innovación (Kelly 2010). 298
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Este estudio de cultura e innovación organizacional se desarrolla desde el rol del antropólogo, ese que se apropia de esta mente de principiante para observar las distinciones más relevantes del sistema social.
3. Metodología y técnicas La metodología de estudio de la cultura que proponemos opera en las autodescripciones y autobservaciones de la organización. En rigor, trabaja en la descripción de las conversaciones realizadas como observaciones de la organización. Es una observación de segundo orden, especializada en la comprensión de los esquemas de sentido y las estructuras de significación que organizan el mundo como un espacio compartido de selecciones y diferenciaciones de la comunicación.
3.1. Alcance y objetivos El presente estudio tiene como propósito conocer las percepciones y sentidos compartidos que definen el contexto actual de la gestión de la empresa. La información cualitativa levantada en este diagnóstico se orienta a la identificación, descripción de los principales ejes de sentido que definen la cultura, los procesos y las prácticas de gestión más relevantes. La metodología cualitativa o estructural busca la descripción de las cualidades de los fenómenos sociales. Por lo tanto, no se trata de probar y medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en la realidad, sino de conocer las cualidades de ese fenómeno. La información y el conocimiento que emergen de la aplicación de instrumentos cualitativos de investigación social, permitirá definir los contenidos para el aprendizaje organizacional, el fortalecimiento de la identidad corporativa y pertinencia del sistema de gestión de innovación.
3.2. Técnicas cualitativas de investigación social 3.2.1. Entrevista en profundidad Es una técnica de investigación que se focaliza en las experiencias, percepciones y valores individuales en actores relevantes en una situación social y organizacional. Se trata de una conversación conducida
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de manera general, por el investigador, sobre la base de una pauta de contenidos que hacen referencia a los propósitos del estudio. Las entrevistas en profundidad buscan entender las opiniones y motivaciones de los actores relevantes en una organización y en su análisis integrar las perspectivas diversas y los puntos de vista que se presentan. Para este estudio de cultura e innovación se realizó una cantidad de 12 entrevistas en profundidad, abarcando las distintas gerencias de la empresa y algunos antiguos trabajadores de esta. 3.2.2. Grupo focal (Focus group) Es una técnica cualitativa de investigación social que se caracterizan por la producción de información mediante la conformación de una conversación grupal focalizada en ciertos temas, aquellos definidos para el estudio de acuerdo a sus necesidades de conocimiento. Esta conversación grupal de duración variable, de 90 a 120 minutos, es grabada y luego analizada por el investigador en torno a los campos semánticos que dotan de sentido a su discurso social. Para este diagnóstico se realizó una cantidad de tres grupos focales: con jefes de sección, jefes de producción y trabajadores más antiguos de VH. Tabla 1. Pautas y ámbitos de indagación Variables
La historia, el devenir y su futuro organizacional
Objetivos
Temas de conversación Historia personal en la empresa: ¿Cómo fue su inducción? ¿Quién la realizó? Se espera que el entrevistado ¿Qué sucesos de la empresa se posicione en la considera relevantes?, ¿por qué? organización interpretando la ¿Ha habido cambios bruscos? historia, la situación actual y ¿Cómo ha sido la adaptación su visión de futuro. a esos cambios, de su parte, de Se busca comprender su parte de sus empleados? identificación y estrategias de ¿Cómo describiría la situación adaptación a los cambios. actual del grupo? ¿Hacia dónde va la empresa y el grupo?
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Prácticas, procesos y sentidos organizacionales
Cambios y capacidades para innovar
Cultura e innovación en el Grupo Hijuelas
Objetivos
Temas de conversación Describa sus funciones. ¿Qué competencias se requieren para Se espera una descripción y realizar su labor? evaluación de funciones y ¿Cuáles son los procesos más procesos más relevantes de la relevantes donde se inserta su empresa y del grupo. trabajo?, ¿qué coordinaciones se realizan y cómo? ¿Tiene clientes internos? ¿Externos, cuáles? ¿Qué está bien hecho en sus funciones habituales, qué falta mejorar? ¿Cómo mejoraría? Esta empresa ha cambiado, ¿cómo? ¿Rápida o lentamente? ¿Estos cambios han sido función del entorno, de las propias Desde su interpretación capacidades? de la historia y los hitos ¿Cómo se han adaptado a los organizaciones se le interpela cambios? por los cambios sufridos y ¿La gente ha sido permeable a las adaptaciones propias, de los cambios? ¿Hay resistencia, en sus pares y subalternos a esos quiénes más? cambios. ¿Qué prácticas, procesos y conocimientos Ud. valora que se Se pretende conocer han incorporado en las empresas los principales valores del grupo? conocimientos y capacidades ¿Qué valores Ud. observa para hacer frente a los que facilitan o dificultan la cambios. introducción de nuevas prácticas? ¿Qué capacidades se han desarrollado (o no) para hacer frente a los cambios y nuevos desafíos? ¿Podría describir e interpretar Se esperan opiniones la cultura organizacional en su explícitas sobre las empresa, en el grupo? principales variables del ¿Cómo se observa la innovación estudio. en la cadena de valor de su empresa, del grupo? Estas opiniones se contrastan ¿Qué capacidades y competencias con los contenidos e en su opinión se requieren para la interpretaciones anteriores. innovación? Se pretende conocer el papel de las coordinaciones y relaciones internas y externas.
Fuente: Elaboración propia. 301
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4. Premisas de la cultura organizacional en VH En el caso de la empresa estudiada, las premisas organizacionales de la innovación se hacen comprensibles como una integración (o no) de lo que hemos llamado «semánticas de la tradición» y «semánticas del cambio». Entre estas posiciones de sentido se autobservan y procesan las decisiones sobre la innovación en la empresa que denominaremos en adelante como VH. Al referirnos a la tradición como premisa de decisión de la cultura organizacional, hacemos emerger la distinción de una identidad y unos valores aún vigentes, modos de hacer las cosas, innovaciones y resistencias al cambio. Por su parte, las semánticas del cambio hacen referencia a los procesos de profesionalización y diversificación de líneas de producto. Este proceso de complejización se experimenta como un desplazamiento de valores tradicionales y como oposición entre el saber tradicional y el saber técnico (profesional).
4.1. Semánticas de la tradición Las semánticas de la tradición definen un conjunto de valores, experiencias, historias y aprendizajes sobre modos de hacer las cosas en la empresa. Parte de esta identidad se lo otorga el ser una empresa familiar, con un fundador recordado con su peculiar impronta y un liderazgo actual, que continúa este impulso emprendedor fundacional. Las premisas de decisión asociadas a la semántica de la tradición están vigentes en valores y prácticas organizacionales actuales. 4.1.1. Empresa familiar con un líder fundador En 1962, nace esta empresa familiar VH, fruto del emprendimiento y liderazgo carismático de un japonés. Al morir el fundador, sus dos hijos continúan en líneas paralelas los negocios que se desprenden de la empresa madre. Un hijo forma un grupo empresarial dedicado a la producción de semillas, mientras que la producción de bulbos, plantas ornamentales y el reconocido laboratorio quedan en manos de la hija y su marido. La empresa ancla o la empresa madre se lleva una buena parte del peso administrativo, aunque tiene un margen de utilidad bajo. Es una empresa que siempre debe estar creciendo para no dejar entrar competencia. Esta empresa produce y comercializa plantas ornamentales, 302
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especialmente para retail. El manejo de una variedad de especies de plantas ornamentales hace que los procesos de producción en VH sean de una alta complejidad. Esta empresa familiar está signada con el liderazgo y los valores impresos por su fundador, «los primeros procesos los hacía el mismo» (el fundador). Algunos de estos valores y significados que el fundador le imprimió aún están vigentes en la empresa, pero en el contexto de una organización que conjuga las características de una empresa familiar con tradición identitaria fuerte, con un proceso de cambio, de profesionalización y diversificación de negocios. Lo que ocurre es un desplazamiento de valores y modos de hacer las cosas. «Me enseñaba muy al estilo japonés, con el ejemplo, no era de grandes discursos» (E7). «Del fundador aprendimos que todo tiene que ser limpio, ordenado, muy al estilo japonés» (E1). El liderazgo, basado en la participación de las personas en una organización que los ponía en un lugar de respeto, reconocimiento y apoyo, se ve superpuesto por un liderazgo técnico, fuerte y concentrado en las decisiones en contextos de extrema contingencia y rápido crecimiento. El liderazgo fundacional era atento a la cohesión grupal, creando una organización donde todos debían «remar para el mismo lugar». «Los motivaba y le daba sentido a lo que ellos hacían» (E7). «El barco, como lo llamaba, era de todos y si alguno dejaba de remar, iba a fallar» (E3). La internacionalización de la organización o el establecimiento de vínculos globales son parte de su origen, son un sello impreso por su fundador. Clientes japoneses, norteamericanos, holandeses son parte de los contactos establecidos por el fundador que se han incrementado con las nuevas generaciones. «Tenemos un nombre a nivel mundial» (E2). 4.1.2. Valores tradicionales: antes y ahora La imagen, valores y sentimientos del fundador aún están presentes en la familia y en los trabajadores más antiguos. Algunos valores que le daban identidad a la organización y cohesión al grupo, que marcaba el valor del esfuerzo individual hacia una misión común: «Conducir un barco donde todos debían remar para el mismo lado». La presencia de los valores y los modos de hacer las cosas, en esta semántica de la tradición, nos remite a la diferencia entre un antes y un 303
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después, dotando de sentido a la superposición de complejidades y al cambio organizacional. Sin duda, las referencias a un antes y un ahora describen la observación del tránsito de la organización hacia una mayor complejidad; tal como es procesado culturalmente, con tematizaciones críticas a la decisión de «insertar profesionales» en puestos claves de la empresa familiar. «Antes una persona podía empezar barriendo y escalar en la empresa, no se trabajaba insertando un profesional, sino que a la gente que había se le iban dando posibilidades» (E1). «Antes tú eras el gerente de ventas, el junior, el que plantaba, el que manejaba el camión, un poco distinto a lo que se quiere ahora, al parecer, más especificidad en cada persona» (E3). El principal valor reconocido en forma explícita en la empresa se describe como «responsabilidad social», como el «cuidado de su gente». Esto se observa en las conversaciones de la organización con un fin de integración «que se sientan parte de la empresa», considerando sueldos justos, mejoramiento del ambiente laboral, buen trato laboral y ayuda a los trabajadores y sus familias en caso de necesidad. «El principal valor de esta empresa es el cuidado de su gente, que la gente esté bien, es primordial… Aquí nadie es empleado, todos tienen un nombre» (E4). «Respeto por las personas» (E1). «De integrar a los trabajadores que se sientan parte de la empresa» (E1). Otro importante valor rescatado hasta el presente, que guarda la impronta cultural del fundador, tiene que ver con la posibilidad de ocupar distintas posiciones en la empresa. El reconocimiento de los talentos y la disposición a progresar son parte de los valores presentes en la actualidad. «El que quiere destacarse con una actitud distinta, puede tener espacio» (E1). «La persona que se destaca por algún mérito puede escalar en la empresa» (E2). El manifiesto sentido de empresa familiar se expresa desde las decisiones más cotidianas hasta las más estratégicas de la organización. Principalmente, la reproducción de la lógica familiar se da en las contrataciones del personal, dando prioridad a los hijos o familiares de los trabajadores de las empresas.
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«Hay un sentido de empresa familiar, que al elegir, se opta por lo conocido, por los familiares o por la gente de la comuna, hay una preferencia en ese sentido» (E1). Asimismo, la lógica de empresa familiar opera en la generación de alianzas, representación de franquicias y nuevos emprendimientos del grupo. Es así como, sobre la base de alianzas con familias norteamericanas y chilenas, se han generado los dos últimos negocios innovadores del grupo. 4.1.3. Innovación en la tradición: el laboratorio La semántica de la tradición contiene en su devenir organizacional la impronta emprendedora e innovadora de su fundador, como incorporación de tecnologías y procesos de punta para la reproducción de plantas en laboratorio. El laboratorio nace en 1987 como un proceso innovador y de incorporación de nuevas tecnologías para las especies producidas por la empresa madre. Es una empresa que presta servicios de propagación in vitro, además de un área de investigación y desarrollo de protocolos de control de calidad de virus y bacterias. Hoy el laboratorio es considerado como uno de los más importantes de América Latina. Dentro de las premisas decisionales del laboratorio, la innovación y la gestión de calidad de productos y servicios encuentran un lugar destacado. La calidad es una preocupación diaria, motivado también por la complejidad de sus procesos y el ambiente reguardado donde estos se desarrollan. «El trabajo de calidad, muy orientado a la parte oriental japonesa del fundador y del concepto de trabajo» (E1). El laboratorio ha debido sortear varios procesos de reestructuración, siendo hoy una organización que se comunica con su entorno inmediato, las otras empresas del grupo, en un acoplamiento continuo. De este modo, su gran importancia radica en ser la estructura organizacional innovadora que se sitúa en la integración de las premisas de tradición y cambio. Más bien, es la organización que lidera la innovación y se establece como puente entre la tradición y el cambio. «La innovación es el centro de la actividad cotidiana del laboratorio» (E1).
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4.2. Semánticas del cambio Tal como indicamos, la innovación es parte fundamental de los temas culturales, integrada a las premisas de comunicación de decisiones en la empresa estudiada. La semántica del cambio describe el conjunto de sentidos asociados a los procesos de cambio organizacional, como un ámbito de decisiones de profesionalización e introducción de tecnología a la cadena de valor de las empresas del grupo. 4.2.1. Visión y liderazgo El liderazgo fundacional y sus valores aún están presentes en la organización y la actual dirección mantiene una continuidad simbólica con estas premisas, orientadas al cambio y la innovación. La dirección familiar actual mantiene una visión estratégica definida sobre el rol del liderazgo y de la conducción de la cultura organizacional. «La visión la tiene que tener el que está a la cabeza, en este caso, yo» (E2). Esta visión de largo plazo pasa por integrar metodologías de gestión (control y seguimiento), pero sobre todo se orienta por principios de bien común y de satisfacción personal. A eso le llaman un «sentido social» como un valor adicional a la función empresarial. «Uno no está en este mundo solo para hacer plata» (E2). La perspectiva del líder es que las empresas no se pueden quedar quietas y siempre deben estar revolucionando, cambiando, valorando y remarcando el sentido social en un contexto de innovación constante. La innovación es la consecuencia natural del crecimiento y no solo se aplica a la tecnología, sino también a la forma de hacer las cosas y, por lo tanto, a la cultura. En esta mirada, la innovación y el cambio son parte de la evolución de esta empresa familiar, que se profesionaliza y prepara su propia continuidad en el tiempo con las nuevas generaciones y un cambio cultural. «Hay que ir preparando un salto cultural en la empresa… pasar a una etapa de profesionalización, va a ser una empresa de origen familiar, pero profesional. Vienen las nuevas generaciones» (E2). Estas decisiones de profesionalización, que veremos en detalle más adelante, no han generado tensiones y opiniones contrarias. En el caso del liderazgo y dirección estratégica de la empresa, se contrapone la 306
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percepción que el rol de líder está más bien en la conducción de las decisiones cotidianas de la empresa, no tanto en la visión estratégica. Esta sensibilidad cultural percibe un cierto abandono del liderazgo tradicional, cercano y cotidiano. «La mirada estratégica la puede hacer cualquiera, incluso externo, pero el día a día lo tiene que hacer alguien de adentro» (E3). 4.2.2. Crisis externas y decisiones internas Las organizaciones responden a las alteraciones del entorno, con los recursos que sus operaciones básicas le permiten (Arnold 2012). En el caso estudiado, las crisis especialmente financieras son hitos importantes en la historia organizacional. «De las crisis hemos aprendido» (E2). Es importante resaltar que una empresa dedicada a la producción agrícola opera en un entorno con alta incertidumbre, dependiente de las condiciones naturales. En nuestro caso, la distinción sistema entorno procesa esta incertidumbre en la organización como premisas de decisión. Las crisis empujan a la racionalización del recurso humano, lo que en definitiva se considera como mejora en la eficiencia. También se procesan como búsqueda de nuevos productos y nuevos proyectos empresariales. Se decide una diversificación de mercados, el lanzamiento de nuevos proyectos, nuevas empresas y nuevos mercados. «Luego de esto yo dije, no podemos seguir dependiendo de un producto y de un solo mercado, aunque la misión de la empresa sea trabajar solo con plantas ornamentales… nos abrimos y tenemos que crear nuevos proyectos» (E2). De este modo, las respuestas organizacionales a las crisis del entorno se generan con las propias operaciones de distinción. Las comunicaciones de decisiones operan en esta organización como premisas para responder a los cambios del entorno; en particular, profesionalizando la empresa y diversificando sus negocios. Las decisiones de profesionalización y nuevas estrategias de negocios son las operaciones distintivas que le permiten reproducirse en el cambio constante de su acoplamiento al entorno. «El mercado te lleva: si no creces, le dejas terreno al otro» (E2).
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4.2.3. Profesionalización La profesionalización como semántica del cambio se refiere a las decisiones de contratación de nuevos profesionales en jefaturas y cargos medios, con los perfiles adecuados a las nuevas definiciones de negocio. Especialmente, ingenieros agrónomos y técnicos agrícolas, en una cantidad considerable, y por supuesto, una gerencia general y gerencia de producción profesional y competente para los nuevos posicionamientos comerciales. «Hemos hecho un esfuerzo por traer más profesionales sin dejar de lado esta gente antigua» (E5). Por cierto, este proceso de profesionalización ha dado muy buenos resultados económicos. No obstante, los cambios organizacionales y los cambios culturales no se han gestionado en forma adecuada hacia una integración de valores y prácticas tradicionales. La adecuación de la cultura organizacional a estas nuevas prácticas de administración y nuevos liderazgos técnicos ha sido un proceso gradual, no exento de dificultades. Tal como indicamos, el repliegue del liderazgo familiar y su cambio por una gerencia profesional y un liderazgo técnico que no se ha incorporado del todo en las comunicaciones de la organización. Este cambio en el liderazgo cotidiano (de familiar a técnico) que ha sido resultado también de las decisiones de profesionalización, son percibidos como responsables de una falta de cohesión y visión compartida «Hoy como que ha ido desapareciendo el tema mística, el tema compromiso» (E3). Sin duda, el cambio mayor es la decisión de contratación de una gerencia de producción en la empresa madre con experiencia en mercados globales. Se comienza a instalar un modelo centrado en la productividad a través de la introducción de nuevas líneas de productos, con mayor valor, lo que implica mejorar los recursos tecnológicos e implementar los incentivos al rendimiento. Esta nueva matriz cultural se instala sobre la semántica tradicional, de la experiencia como soporte del trabajo y un saber práctico desarrollado en el tiempo. La profesionalización integra nuevos encargados de productos y de áreas, nuevos profesionales que deben reproducir decisiones de gestión en los niveles operativos y puestos de trabajo más antiguos. Las resistencias, rechazos y mediaciones han formado parte de los mecanismos de reproducción organizacional en esta etapa.
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«La gente antigua es complicada y me ha costado porque no los siento parte de mi equipo» (E5). «A los trabajadores más antiguos les cuesta adaptarse a los cambios, pero es responsabilidad de la gerencia cambiarlos de posición» (E2). Una decisión derivada de la profesionalización, por lo tanto, de las premisas del cambio organizacional, es la introducción de metodologías de planificación de los diversos recursos y áreas funcionales de la empresa. Esta semántica de la planificación y control de gestión es una manifestación de la necesidad de ordenamiento de los procesos, especialmente productivos y financieros, y es posibilitado por la misma profesionalización. Aquí no había ningún plan, nada, ni de largo, ni de mediano ni de corto plazo, ni siquiera para el mes (ahora). Ha habido un alineamiento entre la planificación comercial, productiva y financiera importante, pero esto está dado porque están las personas para hacer y para seguir la planificación (E4).
4.2.4. Saberes prácticos y saberes profesionales: los antiguos y los nuevos El cambio organizacional, que se produce por las decisiones de profesionalización, determina la llegada de nuevos jefes en niveles altos, pero asimismo intermedios. Estas posiciones organizacionales se instalan sobre una cultura que porta conocimientos y modos tradicionales de hacer las cosas. Las lógicas son distintas y chocan: los profesionales no tienen el conocimiento práctico y los trabajadores antiguos carecen del saber técnico. La llegada de gerentes externos, claro que te produce situaciones encontradas y expectativas un tanto desmesuradas (E3).
Los agrónomos nuevos chocan con los antiguos, vienen acá y se arman las peleas (E5). Los jefes que llegan como que no valoran y encuentran todo malo lo que se hacía antes… se crea una rivalidad entre jefe y trabajador (E7) Estas tensiones y choques de saberes se presentan en la semántica tradicional como una pérdida. La empresa con este proceso deja de 309
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reconocer y aprovechar el conocimiento y experiencia de los más antiguos. La profesionalización parece una decisión de gestión que despoja a la organización de su identidad e historia. «Yo creo que como empresa agrícola tienes unos matices que hay que ir reconociendo, de la historia, de la experiencia, de lo que nos ha costado, pienso que no se está aprovechando esa situación» (E3). Por esta misma razón ha costado trabajo a la gerencia de producción de la empresa madre lograr codificar los saberes prácticos que portan los más antiguos respecto a las diversas especies vegetales que tradicionalmente se han producido. Los más antiguos tienen el conocimiento, hay un juego de poder ahí, de ocultamiento como resistencia, se requiere un proceso de negociación y empatía para lograr los resultados. El valor grande que yo intento dejar acá es dejar por escrito el protocolo de producción de todas las plantas, porque cuando yo llegué no había nada…, pero ellos tampoco te quieren dar la información, porque sienten que su valor es esa información (E5).
Viene el jefe y me pregunta lo que tiene que hacer y te aseguro que gana tres veces más (E7). 4.2.5. Comunicación de decisiones e innovación organizacional En la empresa estudiada, el desarrollo de una cultura innovadora requiere potenciar la capacidad comunicativa decisional en torno a los programas de innovación. Hay una conversación mayoritaria en la organización respecto a las dificultades comunicacionales que hoy se presentan. Estas fallas comunicacionales generan tensiones e impiden procesar adecuadamente las decisiones en torno a la innovación. Las opiniones describen una falta de comunicación entre las gerencias, pero también entre los equipos de trabajo, como una situación bastante límite para el avance de los procesos de cambio y de integración de la diversidad organizacional. Yo creo que la comunicación entre las distintas empresas es mala (E1). No estamos en un buen pie y avanzar o construir sobre las confianzas que hoy existen y las comunicaciones que hoy tenemos lo veo recontra difícil, casi imposible (E6).
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No somos un grupo afiatado, no tenemos consenso sobre un fin común, es decir, tenemos un fin común, ¿pero cómo llegamos? Aquí no hay ningún tipo de consenso de cómo llegar a él de la mejor forma posible (E3).
El cambio e integración de modelos de una empresa familiar que avanza en forma decidida a una profesionalización ha mostrado una concentración de las decisiones en la subgerencia general. La alta contingencia organizacional y las tareas de gestión de crisis ha generado una concentración de decisiones en la gerencia general. «Hoy está totalmente concentrado el tema en la gerencia general… ahí hay un tema fuerte de concentración del poder» (E6). En algunas posiciones se reconoce la carencia de una visón comunicada y compartida, que haga posible las relaciones de colaboración, integración y cohesión grupal. Se observa en algunos niveles, escasa posibilidad de aportar, de participar con su capacidad en las definiciones de la empresa. «Siento que hay que hacer lo que se pueda en el ámbito que te dejan» (E6). Finalmente, la innovación, al ser un tema decisional en la organización, debería integrarse en sus comunicaciones y temas de relevancia. Esta innovación se define en la empresa como integral, incorporando conciencia ambiental y responsabilidad social. No cabe duda de que hay una voluntad y decisión gerencial sobre el desarrollo de una cultura de innovación, y su avance supone incorporar una semántica que se convierta en premisas de las comunicaciones de decisiones en la organización. «La empresa tiene que tener una revolución constante, una innovación constante, tiene que ser algo que vaya intrínseco. La innovación no va solo en algo tecnológico, sino en la forma de hacer las cosas» (E2).
5. Conclusiones: Observación sistémico cultural de la innovación organizacional El modelo sistémico cultural de las organizaciones se acopla de manera adecuada a la observación de las empresas, tal como lo muestra este trabajo. En organizaciones que se encuentran en procesos de cambio e introducción de innovaciones, el enfoque sistémico cultural compone un
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marco de observación que hace emerger las principales premisas de decisión delimitadas por las semánticas de la cultura organizacional. De este modo, al describir las premisas de la cultura organizacional en una dinámica entre las semánticas de la tradición y las semánticas del cambio, damos cuenta del marco de sentidos de las decisiones empresariales; en este caso, referidas a la introducción de programas de innovación. El desarrollo de esta investigación muestra que las premisas fundamentales de decisión organizacional operan como marco para las comunicaciones en los temas fundamentales de la empresa, como lo son hoy los que se refieren a la innovación en sus programas productivos y en su estructura La innovación como proceso comunicativo se constituye en el marco de las premisas de decisión organizacional y posibilita la selectividad del comportamiento al adecuarlos a los temas que resultan significativos para la empresa. En la empresa estudiada, las comunicaciones sobre la innovación se insertan entre semánticas que no han terminado de ajustarse a los temas relevantes para la totalidad de la organización. Por lo tanto, las premisas de decisión de programas de innovación requieren desarrollar semánticas que integren en sus comunicaciones los esquemas culturales que emergen de este estudio. La observación socioconstructivista de la cultura organizacional encierra la comprensión del cambio como dinámica permanente. Las semánticas empresariales dan cuenta de estos procesos de cambio y deben entenderse como una observación situada en un contexto temporal determinado. Los ejes culturales relevados en este proceso de observación se modificarán y resignificarán con el propio devenir temporal.
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