3.2.3. Zarządzanie strategiczne

budowanie relacji wewnętrznych i zewnętrznych w celu zwiększenia jej konkurencyjności i efektywności (Wieland i Wallenburg, 2012). Ten punkt widzenia został wykorzystany w analizie skuteczności i trwałości projektów Erasmus+ w odniesieniu do kompetencji liderów, ponieważ umiejętność utrzymywania relacji i skutecznego komunikowania się na różnych poziomach organizacji są integralnymi cechami tego rodzaju organizacji.

Nie wszyscy znawcy tematu traktują ujęcie relacyjne jako odrębny paradygmat. Woźniak-Sobczak sklasyfikowała je jako element paradygmatu sieciowego, który uznała za bardziej holistyczny (Woźniak-Sobczak, 2015). Jej zdaniem umiejętność tworzenia i utrzymywania relacji jest podstawową cechą organizacji sieciowych. Podobny pogląd kilka dekad wcześniej przedstawił Hans Thorelli (1986), który stwierdził, że sieci międzyorganizacyjne zazwyczaj postrzega się jako dwie lub więcej organizacji zaangażowanych w długotrwałe relacje. Natomiast Ewa Stańczyk-Hugiet (2012) zauważyła, że współczesne organizacje coraz częściej wykorzystują mechanizm relacyjny i sieciowy. Nieco inaczej wypowiedziała się Estera Piwoni-Krzeszowska (2015), która stwierdziła, że paradygmaty sieciowy i relacyjny powinny być klasyfikowane jako odrębne wzorce, lecz nadal znajdują się na etapie opracowywania.

3.2.3. Zarządzanie strategiczne Zarządzanie strategiczne jest stosunkowo nowym podejściem w teorii i praktyce zarządzania. Jednak wyniki analizy bibliometrycznej przeprowadzonej przez Jana Polowczyka pokazują, że powinno ono być traktowane jako dobrze rozwinięta subdyscyplina zarządzania (Polowczyk, 2012). Obecnie uważa się, że nowoczesne organizacje nie mogą być konkurencyjne i efektywne, jeśli nie mają strategii ani planów działania. Stańczyk-Hugiet (2012) zauważyła, że organizacje, które wdrażają zarządzanie strategiczne, najczęściej opierają swoje działania na sieciach i relacjach, co przybliża zarządzanie strategiczne do paradygmatów sieciowego i relacyjnego. W ramach zarządzania strategicznego można wyróżnić cztery główne podejścia: (1) planistyczne, (2) pozycyjne, (3) oparte na zasobach oraz (4) ewolucyjne (Stańczyk-Hugiet, 2012). Pierwsze z nich preferuje sformalizowany system planowania oraz wykorzystanie analizy SWOT (Stabryła i Walas-Trębacz, 2018). Te dwie cechy charakteryzują również procedurę oceny jakości

projektów Erasmus+ przed przyznaniem dofinansowania, w ramach której analizuje się plany i strukturę inicjatyw. Co więcej, w różnych wytycznych dotyczących zarządzania projektami Erasmus+ zaleca się konsorcjom przeprowadzanie analizy mocnych i słabych stron zaplanowanych działań w celu uniknięcia niepowodzeń. Analiza SWOT zazwyczaj pomaga liderom projektów Erasmus+ zidentyfikować zagrożenia, a w razie potrzeby – zaplanować działania zaradcze.

Natomiast podejście pozycyjne wskazuje na potrzebę prowadzenia badań diagnostycznych, które służą diagnozie przewag konkurencyjnych danej organizacji na tle innych o podobnym profilu (Stabryła i Walas-Trębacz, 2018). W przypadku projektów Erasmus+ może być ona rozumiana jako poszukiwanie własnych sposobów wdrażania innowacyjności lub nowatorskich rozwiązań, których nie oferują inni. Jest to kluczowa cecha tego rodzaju przedsięwzięć, ponieważ umiejętność wdrażania nowej jakości produktów jest bardzo ceniona na etapie oceny wniosku projektowego. Choć zarówno podejście planistyczne, jak i pozycyjne mają zastosowanie w odniesieniu do strategii zarządzania projektami Erasmus+, to zdaniem Marii Romanowskiej ich potencjał analityczny już się wyczerpał. Na wartości zyskuje natomiast podejście oparte na zasobach (Romanowska, 2013). Jednak według Agnieszki Zakrzewskiej-Bielawskiej (2017) zarówno podejście oparte na zasobach, jak i ostatnie z wymienionych podejście ewolucyjne przyczyniły się do powstania paradygmatów relacyjnego i sieciowego. Wkład pierwszego z nich można zaobserwować w postrzeganiu relacji międzyorganizacyjnych jako zasobów strategicznych (Zakrzewska-Bielawska, 2017). Ten aspekt zarządzania strategicznego odnosi się do projektów Erasmus+ jako organizacji tworzonych przez różnych partnerów, których relacje opierają się na komplementarności kompetencji i zasobów. Tymczasem zakotwiczenie podejścia ewolucyjnego w paradygmacie relacyjnym i sieciowym przejawia się we współczesnych ekosystemach biznesowych tworzących złożone sieci i relacje (Zakrzewska-Bielawska, 2017), które zostały już omówione w odniesieniu do projektów Erasmus+. Według Jean Stead i W. Edwarda Steada perspektywa ewolucyjna włącza współczesne organizacje do sfery zarządzania strategicznego (Stead i Stead, 2008).

Tematyka aktualnych dyskusji naukowych nad samą definicją pojęcia strategii jest równie zróżnicowana i niejednorodna (Krzakiewicz

i Cyfert, 2020). Tomasz Gołębiowski (2001) wymienił sześć podstawowych aspektów tego terminu w zarządzaniu. Są nimi: cele, plan, relacje z otoczeniem, obszar działalności, przewaga konkurencyjna i pozycjonowanie na rynku oraz interesariusze. Aspekty te stanowią istotę projektów Erasmus+. Jeśli mają one zakończyć się sukcesem, to od początku muszą mieć jasno określone cele i zadania, zgodne z priorytetami polityki edukacyjnej, gospodarczej i społecznej Unii Europejskiej. Jeśli mają uzyskać dofinansowanie, to każde konsorcjum powinno opracować plan określający kolejne etapy realizacji projektu, uwzględniający podział zadań, budżetu, strategię upowszechniania informacji i rezultatów oraz plan ewaluacji. Konsorcjum partnerów projektu musi opisać zarówno relacje wewnątrz grupy (np. komplementarność wiedzy), jak i relacje zewnętrzne (np. plan upowszechniania). Konsorcjum musi również pokazać, w jaki sposób wspólne działania lub produkty opracowane w ramach projektu pozycjonują go jako innowację oraz w jaki sposób angażują lub są skierowane do różnych grup interesariuszy. Aspekty te korespondują z definicją partnerstw strategicznych programu Erasmus+ opracowaną przez Krzysztofa Symelę. Oparł on partnerstwa na trzech filarach: (1) wspólnych celach i wspólnym planie działania; (2) sformalizowanej strukturze działań; (3) potencjale zasobów partnerstwa – zarówno ludzkich, jak i technicznych. Ponadto wskazywał na relacyjny charakter tego rodzaju konsorcjów, potencjał uczenia się partnerów projektu, a także adaptacyjne i elastyczne podejście liderów do realizacji projektów Erasmus+ (Symela, 2018).

W różnorodnych typologiach zarządzania strategicznego warto zwrócić uwagę na aspekt kluczowy w kontekście pandemii COVID-19 – zdolności adaptacyjne do nowej, wymagającej sytuacji. Czakon stwierdził, że dopasowanie organizacji do otoczenia jest jednym z niewielu normatywnych pojęć w zarządzaniu strategicznym. W kontekście potencjalnych zagrożeń liczy się bowiem efektywne wykorzystanie zarówno zasobów, jak i kompetencji (Czakon, 2020). Podobny pogląd przedstawił w swoich rozważaniach na temat kreatywnej strategii Wojciech Dyduch. Zdefiniował on elastyczność jako strategię zmiany kierunku działań i szybkiego podejmowania aktywności w nowych warunkach, uznając przy tym za ważny element zarządzania strategicznego (Dyduch, 2013, zob. też Chell, 2001). Wątek zdolności adaptacyjnych ma doniosłe znaczenie w kontekście badania,