5.6. Dyskusja wyników

respondentów. Proaktywność została w tym przypadku potraktowana jako zmienna pośrednicząca. Wyniki nie ujawniły silnej zależności: proaktywni respondenci nie osiągnęli znacząco lepszych wyników niż przeciętni liderzy projektów. Analiza predykcyjna wykazała jednak, że zwiększenie wartości na skali o jeden w odniesieniu do proaktywności zmniejsza szanse na zawieszenie projektu o 37%.

Z Tabeli 5.13 wynika, że największy wpływ na pomyślne zakończenie projektów mają: (1) kompetencja społeczna w wymiarze zdolności adaptacji i radzenia sobie ze stresem, (2) kompetencja poznawcza w wymiarze proaktywności i otwartości na wyzwania oraz (3) kompetencja menedżerska w wymiarze koordynacji zespołu. Ponadto odnotowano, że wymiary (1) i (2) są istotne dla przewidywania szans na pomyślną kontynuację projektu. Można zatem stwierdzić, że takie cechy osobowości związane z tymi wymiarami, np. stabilność emocjonalna, otwartość na doświadczenia, sumienność i ekstrawersja w pewnym stopniu wpływają na pomyślną realizację projektów programu Erasmus+.

Zgodnie z wnioskami przedstawionymi w Rozdziale 3 sumienność i ekstrawersja silnie korelują z podejmowaniem działań naprawczych oraz stosowaniem strategii w celu skutecznej kontynuacji działań. Zależność ta sprawdza się również w odniesieniu do liderów projektów Erasmus+.

5.6. Dyskusja wyników

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na czynniki, które w opinii liderów w największym stopniu przyczyniły się do sukcesu realizowanych przez nich projektów Erasmus+ (pytanie 21 w kwestionariuszu, Załącznik I).

Tabela 5.14. Czynniki mające największy wpływ na udany projekt

WARIANT ODPOWIEDZI

Praca zespołu projektowego Doświadczenie organizacji partnerskich Moje umiejętności jako koordynatora Wsparcie ze strony kierownictwa mojej instytucji Żadne z powyższych Odpowiednie warunki pracy (np. pracy zdalnej) Wsparcie organu prowadzącego Posiadana infrastruktura (np. sprzęt, oprogramowanie) [N = 990]

N %

455 45,96 127 12,83 111 11,21 106 10,71 100 10,10 53 5,35 22 2,22 16 1,62

Dane przedstawione w Tabeli 5.14 pokazują, że kompetencje samego lidera są relatywnie znaczącym czynnikiem decydującym o sukcesie projektu, a za najbardziej wpływowy czynnik uznano pracę zespołową. Aspekt współpracy w projektach Erasmus+ w istocie dotyczy kompetencji menedżerskich, zwłaszcza w wymiarze koordynacji pracy zespołu. Wyniki ujawniają pozytywny związek między poziomem kompetencji menedżerskich liderów projektów (szczególnie w wymiarze koordynacji pracy zespołu) a pomyślną realizacją działań projektowych oraz trwałością projektów.

Podsumowując przedstawione wyniki analiz, można stwierdzić, że kompetencje 4.0 tworzą pewnego rodzaju tarczę ochronną przed negatywnym wpływem pandemii COVID-19. Dotyczy to przede wszystkim kompetencji społecznej w wymiarze radzenia sobie ze stresem, kompetencji poznawczej w wymiarze proaktywności, innowacyjności, otwartości na wyzwania oraz w pewnym stopniu kompetencji menedżerskiej w wymiarze koordynacji pracy zespołu. Jak przedstawiono w podrozdziałach 3.2.2 i 3.2.3, adaptacyjność i relacyjny charakter są uznawane za podstawowe cechy współczesnego zarządzania strategicznego w ramach paradygmatu relacyjnego, dominującego obecnie w naukach o zarządzaniu. Te cechy pozwalają reagować na niezwykle dynamiczne zmiany i niestabilne konteksty, w jakich funkcjonują obecnie organizacje. Czas pandemii COVID-19 jest przykładem takiego trudnego kontekstu, w którym kompetencje 4.0 okazały się bardzo przydatne.

Warto w tym miejscu przywalać słowa Jean Stead i W. Edwarda Steada, według których „zarządzanie strategiczne jest procesem ciągłym, który obejmuje wysiłki menedżerów strategicznych mające na celu skuteczne dopasowanie organizacji do otoczenia poprzez rozwijanie przewagi konkurencyjnej. Te przewagi konkurencyjne pozwalają firmie wykorzystać szanse i zminimalizować zagrożenia środowiskowe” (Stead i Stead, 2008, s. 66). Autorzy dodają, że przetrwanie organizacji wymaga takiej restrukturyzacji i reorganizacji, o których nie śniło się ani Frederickowi Taylorowi ani Maxowi Weberowi. W ich mechanicznym i hierarchicznym podejściu do pracy próżno szukać odpowiedzi na wyzwania, przed jakimi stoją współczesne organizacje, choć nie można całkowicie podważyć ich wkładu w teorię organizacji i zarządzania.

Na podstawie uzyskanych wyników badania udało się potwierdzić tezę roboczą, mówiącą o tym, że kompetencje 4.0 ułatwiają

realizację i zarządzanie projektami Erasmus+ oraz sprzyjają ich trwałości w dobie pandemii COVID-19. Ponadto cechy osobowości, takie jak stabilność emocjonalna, otwartość na doświadczenie, sumienność i ekstrawersja w pewnym stopniu wzmacniają trwałość projektów. Dane pokazały również, że młodzi i mniej doświadczeni liderzy nieznacznie lepiej radzą sobie z utrzymaniem projektów. Wnioski te są zbieżne z doniesieniami Magdaleny Tutak i współpracowników, którzy twierdzą, że brak poczucia bezpieczeństwa znacznie bardziej negatywnie wpływa na starszych wiekiem pracowników w kontekście proaktywnych zachowań zawodowych (Tutak i in., 2020). Ponadto analiza predykcyjna ujawniła, że dłuższy staż lidera projektu sprzyja zwiększeniu szansy na zawieszenie projektu. Natomiast im więcej czasu poświęconego na realizację projektu oraz im większa liczba osób zaangażowanych w zarządzanie projektem, tym mniejsze są szanse na zawieszenie projektu. Ten ostatni wynik nie budzi zdziwienia w odniesieniu do modelu motywatorów własnej skuteczności przedstawionym przez Jaya Hendla (2017). Według niego powodzenie w działaniu jest determinowane m.in. przez poczucie własnej skuteczności. Należy ono do czynników wpływu zastępczego, który jest wynikiem obserwacji oraz porównywania siebie z innymi lub porównania siebie z osobami będącymi w podobnym położeniu, które próbują osiągnąć te same cele. Poczucie własnej skuteczności ulega wzmocnieniu dzięki takim porównaniom.

W odniesieniu do pozostałych analizowanych zmiennych wyniki pokazały, że liderzy zatrudnieni w podmiotach prywatnych okazali się bardziej wytrwali w realizacji projektów Erasmus+ w czasie pandemii COVID-19, choć nie zaobserwowano w tej grupie związku z wyższym poziomem kompetencji 4.0. Projekty realizowane z udziałem co najmniej pięciu partnerów znacznie rzadziej są przerywane, a ich liderzy wykazują wyższy od przeciętnego poziom kompetencji społecznych. Liderzy realizujący projekty, których budżet przekracza 200 tys. euro, lepiej radzą sobie ze stresem, a dodatkowo tego rodzaju projekty są na ogół trwalsze. Podobnie dobrze radzą sobie z utrzymaniem projektów organizacje działające w sektorze Szkolnictwa wyższego oraz Edukacji dorosłych, choć w tej grupie nie zaobserwowano wyższego od przeciętnego poziomu kompetencji 4.0.

Wyniki przedstawionego badania mogą być przydatne dla wszystkich praktyków. Jako wkład w dyskusję na temat zarządzania

projektami wypełniają lukę w obszarze badań nad wpływem kompetencji 4.0 na realizację projektów realizowanych w ramach programu Erasmus+, zarządzanie nimi oraz na ich trwałość. Wyniki niedawnego badania przeprowadzonego w nowoczesnych przedsiębiorstwach wskazują na wzrost zainteresowania tego rodzaju kompetencjami. Anna Łupicka i Katarzyna Grzybowska (2017) wskazały w swojej publikacji na rosnące znaczenie kompetencji 4.0 wśród menedżerów zatrudnionych w polskich przedsiębiorstwach z branży motoryzacyjnej i farmaceutycznej w kontekście zdobywania przewagi konkurencyjnej i utrzymania działalności. Ponadto badania przeprowadzone w Niemczech, Polsce i na Słowacji wskazują, że współczesne organizacje coraz częściej uwzględniają w swoich modelach biznesowych konieczność dokonania takich zmian w profilach kompetencji pracowników, które będą ukierunkowane na rozwój kompetencji 4.0 (Dobrowolska i Knop, 2020).