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CyCH Conocimiento y Capital Humano NĂşmero 1. Diciembre 2010

SUMARIO

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NÚMERO 1

DI CI EMBRE 2010

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Javier Ferrer, Vicepresidente de Fundación Confemetal 6 UN MODELO DE GENERACIÓN DE CONFIANZA 12 ENTREVISTA. Fernando Olascoaga, Secretario General de ANGED

14 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ENCRUCIJADA 18 LLEGAR A LA ALTA

DIRECCIÓN 22 REPORTAJE. Vodka. Ideas que traspasan fronteras 26 EL JUICIO 30 NOTICIAS

32 FORMACIÓN. La formación para el empleo en el ámbito sectorial 38 CARA CONOCIDA. Lorenzo Silva, escritor Aliter

42 LA LUPA. ¿Cómo afecta la Reforma Laboral a las Empresas? 46 ESCUELAS DE NEGOCIO.

50 EL EXPERTO RESPONDE. La Nueva Ley de Lucha contra la Morosidad 54 LIBROS

56 SIENDO SOLIDARIOS. Fundación Abracadabra 58 VIAJES. Laponia Finlandesa 62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL

LA FORMACIÓN, NUESTRA RAZÓN DE SER Después de más de un año trabajando en este nuevo proyecto, la Fundación Confemetal se enfrenta a la no siempre fácil tarea de lanzar una revista.

ro. Le invitamos a conocer el punto de vista de nuestros colaboradores sobre los problemas y novedades del día a día de la gestión empresarial.

Nuestro principal objetivo es presentar un canal de comunicación con contenidos de calidad que suscite el interés de nuestros lectores y que aporte ideas y herramientas para la mejora del trabajo diario de todos los que formamos parte del mundo empresarial.

Y no olvide que para el equipo humano que da forma a esta revista, el protagonista es usted, lector. Por ello, estamos siempre abiertos a cualquier sugerencia que quiera transmitirnos y que nos permita consolidar esta publicación que hoy le presentamos.

Nuestro nombre, CyCH hace referencia a dos términos muy concretos: Conocimiento, por un lado, y Capital Humano, por otro. Queremos poner el acento en aquellas habilidades, destrezas y conocimientos que más inciden en el capital humano y en quienes se ocupan de su gestión.

Luis Asensio.

Director General de la Fundación Confemetal.

CyCH Así pues, el nacimiento de CyCH surge de la necesidad de poner en común el gran abanico de temas que la gestión empresarial conlleva. Buscamos que sea un canal de comunicación fluido, dinámico y flexible. Para ello, contamos con la inestimable participación de nuestros clientes-colaboradores-amigos que acercarán al lector al mundo de la empresa, desde diferentes perspectivas.

“Queremos poner el acento en aquellas

habilidades, destrezas y conocimientos

que más inciden en el capital humano y en quienes se ocupan de su gestión”

La revista será editada con una periodicidad trimestral.

Este que tiene en sus manos es nuestro primer núme-

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ENTREVISTA

Javier Ferrer Vicepresidente de Fundación Confemetal

“La formación, clave de la competitividad” ¿Qué es la Fundación Confemetal? ¿Cuándo y con qué objetivos se fundó?

La Fundación Confemetal es una institución privada, sin ánimo de lucro, creada en el año 1985 por Confemetal, la organización patronal del Sector del Metal en España; que está formada por asociaciones representativas del sector a nivel provincial y por las asociaciones nacionales representativas de las diversas ramas de actividad del Metal.

La Fundación Confemetal tiene como objeto el desarrollo de todo tipo de actividades empresariales, profesionales y socioculturales, entre las que destacan la formación, el asesoramiento, la realización de estudios y proyectos, y

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la divulgación de la información mediante publicaciones; todo ello, con la finalidad de conseguir el perfeccionamiento profesional de empresarios y trabajadores de todos los niveles, tanto en activo como en desempleo, así como la preparación para la inserción y mejora profesional y para impulsar el desarrollo empresarial.

formación suficiente para impulsar los cambios necesarios para la supervivencia de sus organizaciones. Las empresas cuentan con la formación como herramienta básica para alcanzar sus objetivos; les permite dotar a sus trabajadores de los conocimientos y habilidades necesarias para gestionar de modo rápido y eficaz estos cambios.

¿Qué importancia tiene en este momento la formación dentro del panorama económico actual? ¿Hacia dónde están dirigiendo las empresas sus esfuerzos?

Puesto que las ideas parten de las personas, son nuestros recursos humanos los que, gracias a la formación recibida, van a proponer nuevas iniciativas que potencien el desarrollo de sus organizaciones, mejorando la innovación y la productividad. Por tanto, con la formación, las empresas están dirigiendo sus esfuerzos a mejorar su productividad y competitividad.

Dado el actual panorama económico, las empresas, más que nunca, necesitan contar con unos recursos humanos polivalentes, creativos, motivados y con

en el presupuesto del Servicio Público de Empleo Estatal.

La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo es uno de los órganos que componen la estructura organizativa y de participación institucional del Subsistema de Formación Profesional para el Empleo.

¿Cuáles son los contenidos formativos más demandados por parte de las empresas? ¿Y la modalidad que más imparten?

La sensibilización de trabajadores y empresarios acerca de la necesidad de incrementar sus conocimientos para favorecer la seguridad y salud en el trabajo se ha traducido en una demanda muy importante de formación en estos contenidos. Las áreas que siguen en importancia son: gestión de recursos humanos, idiomas e informática; tanto en número de participantes como en horas de formación.

La formación presencial sigue siendo la más utilizada para la impartición de la formación continua, aunque la formación a distancia va adquiriendo cada vez una relevancia mayor. Esto se debe a la facilidad que proporciona, tanto a la empresa como a los trabajadores, el acceso a nuevos conocimientos y habilidades sin depender de desplazamientos ni horarios, que dificultan la participación de determinados perfiles en los procesos formativos.

Dentro de la modalidad a distancia, el formato tradicional o con materiales de

estudio en papel sigue prevaleciendo frente al elearning, a pesar de ser ésta una modalidad que aporta información complementaria y facilita la ayuda de los tutores, ya que este sistema les ofrece un mayor conocimiento del avance de los alumnos en el aprendizaje.

Además, como Vicepresidente de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, ¿puede explicar brevemente a nuestros lectores qué es y qué actividades realiza?

La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo es uno de los órganos que componen la estructura organizativa y de participación institucional del Subsistema de Formación Profesional para el Empleo. Tiene carácter tripartito y su Patronato está constituido por la Administración Pública y por las organizaciones empresariales y sindicales más representativas.

El Subsistema de Formación Profesional para el Empleo se financia con fondos que proceden de la recaudación de la cuota de formación profesional que realiza la Seguridad Social, de las ayudas del Fondo Social Europeo y de las aportaciones específicas establecidas

Entre las actividades más relevantes de la Fundación Tripartita destacan: las Acciones Formativas de las Empresas, los Permisos Individuales de Formación, la Formación de Oferta, así como Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación.

“Formación para el Empleo: Claves de Futuro” es el título de un importante encuentro organizado por la Fundación Tripartita recientemente. En este sentido, ¿cuáles son las perspectivas de la formación para los próximos años?

En estos últimos años, la participación de las empresas en cursos de formación continua se ha multiplicado por diez.

Hemos pasado de 40.000 a 400.000 entidades que han participado en proyectos de formación, con más de 4.000.000 de trabajadores formados. Si tenemos en cuenta que estos datos hablan sólo de formación subvencionada a través del sistema de Bonificaciones o de Convenios de Formación, podemos pensar que la evolución del tejido empresarial español respecto de la formación continua se va acercando al europeo. Nuestra sociedad se ha impregnado de la necesidad de mejorar los niveles de formación de trabajadores, autónomos y de la sociedad en general.

Las últimas informaciones proporcionadas en este encuentro parecen indicar que vamos hacia unos modelos en los que prime la simplificación de la gestión, huyendo de convocatorias puntuales. El objetivo es ser capaces de dar respuesta inmediata a las necesidades de formación que se plantean a los trabajadores de manera puntual y a las que debemos dar solución eficaz para agilizar y favorecer la competitividad de las empresas en momentos en los que ésta será la clave de su supervivencia.

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UN MODELO DE GENERACIÓN DE CONFIANZA Presentamos un modelo de estilos sociales que permite establecer relaciones interpersonales eficaces en el ámbito profesional: cómo conseguir el apoyo y colaboración de los demás y cuáles son las claves de una comunicación que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos.

Autor Pilar Lacasa.

Gerente de Teneo.

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¿

Se ha preguntado alguna vez por qué se lleva bien con unas personas y, sin embargo, no es capaz de mantener una relación igualmente fluida con otras? ¿Dónde reside eso que llamamos “tener química” con alguien? Es probable que en alguna ocasión se haya llevado una decepción cuando, a la hora de intentar establecer una comunicación profesional o personal con uno de sus compañeros, no haya obtenido de él la receptividad esperada. Sin duda, algo extraño ha debido suceder en algún momento, se dirá, y por más que se repita que usted ha tratado de ser educado y amable, lo cierto es que no ha obtenido la respuesta que necesitaba de la otra persona.

Es posible que usted haya aplicado un paradigma comúnmente aceptado como infalible: ha procurado tratar a la otra persona como a usted le gusta que le traten. Pues bien, sepa que ha cometido un error capital. Lo que le gusta a las personas es que las traten como ellas son, no como es usted. Si lo piensa es lógico, porque lo que a uno le parece normal o aceptable por su forma de ser, a otro le puede provocar rechazo. En casos extremos, y exceptuando los elementos formales de educación, comportamientos que pensamos que ayudan a crear un buen clima de comunicación pueden llegar a generar irritación en los demás, pese a que lo único que pretendiésemos con ellos fuese agradar al otro.

La causa está en que, en contra de lo que pensamos, no conocemos a las personas con las que nos relacionamos como creemos. Cada persona manifiesta sus sentimientos, creencias y valores de forma distinta y no sólo en lo relativo a las grandes cuestiones trascendentales, sino hasta en los detalles más nimios.

Werner Holtz fue un psicólogo americano que creó un sencillo modelo que trata de explicar con claridad cómo funcionamos en el plano emocional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE HOLTZ Holtz estableció un modelo representado gráficamente por un iceberg, según el cual, sólo conocemos un 10% de cómo son las personas. Este pequeño porcentaje está formado por lo que la persona dice o hace y, en la imagen del iceberg, es la parte que queda visible fuera del agua, mientras que el 90% permanece por debajo de ella. En esa parte oculta (podríamos denominarla parcela de intimidad) residen nuestros pensamientos, sentimientos y valores.

Según Holtz, sólo sabemos de los demás aquello que dicen y hacen, mien-

tras que el resto permanece oculto a nuestra vista.

Es evidente que no sabremos lo que los demás piensan o sienten si no lo verbalizan o lo traducen en comportamientos observables, por lo que, a menudo, sustentamos nuestras opiniones de cómo son los demás (qué hay en el 90% oculto) en base a suposiciones. Estas suposiciones acaban siendo prejuicios sobre los que construimos nuestras estrategias de acercamiento y de relación interpersonal, lo que con mayor frecuencia de la que desearíamos, nos aboca al fracaso.

Es lo que decíamos al principio, si nos gusta que nos hablen con franqueza, en ausencia de mayor información que nos advierta de lo contrario, tendemos a hacer lo mismo con los demás y, ese comportamiento, puede provocar irritación en otra persona para la que lo importante sea presentar sus argumentos de forma diplomática. En ambos casos, uno pensará del otro que es una persona con la que resulta difícil relacionarse y, tarde o temprano, acabarán desistiendo o limitando sus contactos a lo estrictamente necesario.

Conocemos poco de los demás. La siguiente pregunta que deberíamos hacernos es: ¿y cómo me perciben a mí?

Tendemos a pensar que otras personas nos ven desde fuera como nosotros nos vemos desde dentro, y es evidente que no es así. Solemos creer que actuamos con total transparencia, cuando no, que somos absolutamente transparentes.

Pero para nosotros también es válida la imagen del iceberg, con ese 90% de lo que somos oculto bajo el agua.

Sentado el principio de que con cada persona se genera confianza de forma distinta (es importante remarcar que no vale el café para todos), existen técnicas que nos permiten averiguar datos de interés sobre esa parte oculta, sin tener que esperar a establecer una relación íntima con cada uno de nuestros interlocutores y sin tener que elaborar hipótesis arriesgadas.

Las personas, en lo que aplica a nuestra capacidad de relación social, nos movemos en dos ejes básicos: el de la dominancia y el de la emocionalidad. Matizaremos qué se entiende con cada una de estas dimensiones: la dominancia la definimos como la actitud que algunos tienen de influir en el comportamiento de otros, con independencia del éxito que obtengan. Un grado alto de dominancia no implica que la persona consiga siempre lo que quiere, pero marca una tendencia de comportamiento.

Por otra parte, la emocionalidad la definimos como la capacidad mayor o menor que tenemos las personas para mostrar externamente procesos internos.

Es decir, es el equivalente al grado de expresividad o emotividad que somos capaces de proyectar al exterior como demostración de nuestros sentimientos. Personas con baja emocionalidad no significa que no tengan sentimientos, por supuesto, sino que no los expresan con tanta facilidad; mientras que personas con alta emocionalidad difícilmente pueden esconder sus estados

Comprender las diferencias entre las personas, unido al hecho de ser conscientes de cómo nos ven los demás, nos ayudará a mantener relaciones interpersonales más eficaces y también a ser percibidos como personas merecedoras de confianza.

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de ánimo. La combinación de ambos ejes, da como resultado un modelo de cuatro patrones o estilos sociales.

LOS ESTILOS SOCIALES Comenzaremos por el estilo que correspondería a las personas que tienen comportamientos de alta dominancia y alta emocionalidad. A éstos les llamaremos “promotores”. Los promotores, personas con muchas luces, efervescentes, apasionados, temperamentales… y un poco egoístas. Conjugan perfectamente el yo, mi, me, conmigo. Por ello, no cabe esperar que compartan sus medallas en los éxitos colectivos. Los promotores son muy versátiles, tienen muchos contactos sociales y siempre parecen estar muy ocupados con diversas tareas que tratan de desarrollar a la vez. Les gusta pensar y actuar en términos de visionarios, plantearse retos que nunca antes nadie haya conseguido pero, en contrapartida, a menudo es difícil hacerles aterrizar sus ideas a planes concretos y viables. Precisamente la inconstancia es uno de los principales puntos débiles. La necesidad básica que tratará de cubrir en todo momento el promotor es obtener el reconocimiento personal de los demás.

El segundo patrón muestra comportamientos de alta emocionalidad y baja dominancia. Les denominaremos “facilitadores”. Las personas facilitadoras es-

“Lo que le gusta a las personas es que las traten como ellas son, no como es usted”

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tán mucho más orientadas a la calidez en la relación. Son personas “confortables” y preocupadas por generar armonía a su alrededor. Tienden a ser personas comprensivas con los demás, de forma que el factor humano prevalece en ellas sobre cualquier otro. Con ellas, sabemos que seremos escuchados y comprendidos aunque no estén completamente de acuerdo con nosotros y crearán el clima adecuado para que nos sintamos cómodos hablando de temas delicados. Los facilitadores conjugan el “nosotros”, no creen tanto en las individualidades como en la fuerza que emana del grupo y, quizá, son los más dotados para mediar en conflictos. Su principal punto débil es su falta de determinación a la hora de acotar la actuación de otros. No son dueños de su tiempo porque se mantienen accesibles para todos. Su aspiración fundamental es conseguir el aprecio de los demás.

El tercer patrón responde a comportamientos de baja dominancia y baja emocionalidad, son los “analíticos”. Por lo general, son personas muy centradas en su tarea y fiables en sus realizaciones, pero su fuerte no es la relación social a la que conceden poca importancia, excepto que se trate de personas de sus mismas características. Suelen tener un mundo interior muy rico, pero invisible para los demás. Tienden a basarse en datos objetivos sobre los cuales basan sus posiciones, por ello es difícil que se equivoquen. Por el contrario, adolecen de falta de espontaneidad y por ello, suelen ser predecibles en sus reacciones. Su capacidad de concentración está fuera de toda duda, aunque a veces eso les lleve al incumplimiento de plazos. Para ellos, lo más importante es estar seguros y siempre que sea posible lo conseguirán a base de información fiable.

El cuarto y último patrón es el que responde a comportamientos de alta dominancia y baja emocionalidad. A estos los llamamos “controladores”. Los con-

troladores toman decisiones rápidas y audaces analizando gran cantidad de información. Por ello, es el estilo mejor dotado para la toma de decisiones, especialmente en situaciones de tensión.

Encarnan valores tales como el cumplimiento de objetivos cuantitativos o económicos en tiempo y forma, y son muy conscientes del valor económico de las cosas. La principal motivación del controlador es el logro. Para ellos, una vez conseguido el objetivo, lo primordial es el establecimiento de nuevos retos. Por ello, en ocasiones pueden ser tildados de fríos y calculadores. Están dotados para las relaciones sociales, aunque las condicionan a una serie de normas de las que difícilmente se les podrá apartar como, por ejemplo, su sentido del valor del tiempo. Con ellos es arriesgado explayarse en la exposición de una situación concreta porque, por norma general, tratarán de que nos ciñamos exclusivamente al fondo de la cuestión.

Puede que a estas alturas usted ya se haya identificado con alguno de ellos o haya relacionado estos perfiles con los de personas a las que trata frecuentemente. No obstante, conviene anticipar que la mayor parte de nosotros comparte comportamientos de más de un patrón, aunque sea uno el que prevalezca sobre los demás, y es infrecuente que alguien muestre comportamientos puros.

Además, las personas tendemos a maquillar o modificar nuestros comportamientos sinceros influenciados por nuestro rol social. En otras palabras, tratamos de disimular aquellos rasgos de nuestra forma de ser que consideramos inapropiados en determinadas situaciones. Difícilmente un juez en sala se mostrará expresivo o un presentador de concursos televisivos demostrará en plató su timidez.

En definitiva, lo que hacemos es proyectar al exterior, no tanto lo que verdaderamente somos, sino la imagen de

nosotros mismos que queremos que tengan los demás.

CÓMO IDENTIFICAR EL ESTILO DE NUESTRO INTERLOCUTOR Algunas recomendaciones que nos pueden ayudar a identificar con mayor facilidad el estilo social de nuestro interlocutor, tratando de ir más allá del rol social desempeñado por la persona, son las siguientes: - Evite dejarse llevar por la primera impresión, lo que equivaldría a incurrir en un prejuicio. Es necesario observar a la persona en distintas situaciones.

- También es aconsejable intentar observar a la persona en su ambiente natural, para evitar condicionamientos de su rol social.

- Es necesario asegurarse de que la persona cuyo patrón queremos identificar, se comporta de forma parecida en situaciones concretas. Para ello, es conveniente que veamos en qué tiempo viven más cómodos, cómo es su proceso de toma de decisiones y cómo reaccionan ante situaciones de tensión.

Precisamente estas tres situaciones nos aportan una información especialmente relevante a la hora de diagnosticar el estilo social de la persona, tal y como

puede observarse con claridad en el cuadro del final de página.

Todas estas reacciones, en realidad, no son más que formas de manifestar los dos ejes sobre los que se basan nuestros comportamientos sociales. Mientras que los promotores se mueven como pez en el agua en el futuro, porque es allí donde pueden dar rienda suelta a su creatividad, para los analíticos trabajar en términos de futuro sería como moverse en arenas movedizas. La seguridad que necesitan la encuentran en el pasado, donde los datos son fiables. Los controladores viven permanentemente en el presente: una vez conseguidos los objetivos, éstos pasan a formar parte del pasado y se ponen manos a la obra para fijar nuevas metas. Sin embargo, para los facilitadores, el tiempo no es una variable muy importante, muestran una gran facilidad para adaptarse al tiempo preferido de sus interlocutores.

La toma de decisiones nos muestra en qué medida cada estilo está dispuesto a asumir riesgos. Promotores y controladores aceptarán riesgos en la toma de decisiones, mientras que facilitadores y analíticos buscarán la seguridad todo lo posible. La toma de decisiones del promotor la calificamos como de riesgo alocado, entendida como una toma de decisiones con poca información y escaso grado de análisis. El controlador sopesará siempre los pros y contras, tra-

tando de asumir un “riesgo calculado”.

De la misma manera, analíticos y facilitadores necesitan un tipo distinto de seguridad a la hora de enfrentarse al riesgo: para los analíticos lo importante es sustentar en datos su decisión, por lo que buscarán una seguridad empírica. La seguridad del facilitador no se basa tanto en datos como en el consenso con el grupo. Una decisión consensuada será siempre la mejor opción para el facilitador.

De las tres situaciones mencionadas anteriormente, la reacción ante situaciones de tensión es la que más información nos va a aportar. Esto es porque en situaciones de tensión tendemos a extremar nuestros comportamientos (tanto de alta como de baja dominancia y tanto de alta como de baja emocionalidad) y no hay máscara o rol social que valga en ese momento, el estilo social sale a al luz con mayor claridad.

Ante situaciones de tensión es razonable pensar que los promotores se mostrarán irascibles porque ponen de manifiesto su alto grado de dominancia y de emocionalidad. Lo mismo sucede con los analíticos, pues su aparente frialdad ante situaciones de tensión no es más que el fruto de lo que cabe esperar en ellos: ni van a imponer su criterio ni van a mostrar su desagrado, simplemente dejarán que los demás sigan debatiendo más o menos acaloradamen-

Tiempo

Decisiones

Tensión

Promotores

Futuro

Riesgo alocado

Explotan

Facilitadores

Pasado Presente Futuro

Seguridad consensuada

Ceden

Analíticos

Pasado

Seguridad empírica

Retirada táctica

Controladores

Presente

Riesgo calculado

Imponen

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“Las habilidades de generación de confianza

no queremos que se nos note que actuamos de forma fingida. El truco está en darle el valor que ellos le conceden a las cosas, lo mismo que pide que los otros hagan con usted. La iniciativa debe ser nuestra y para eso contamos con dos armas de gran utilidad: la empatía y la flexibilidad.

pueden jugar un papel diferencial en el ámbito de las relaciones profesionales”

te mientras ellos se limitarán a ir en busca de más datos con los que contraargumentar. Los facilitadores tratarán de rebajar la tensión todo lo posible a través de concesiones y terminarán cediendo ante la propuesta de otra persona.

El controlador muestra una gran capacidad para manejarse en situaciones de tensión, extremando su dominancia y adoptando un comportamiento autoritario.

Sólo cuando podemos hacer un repaso objetivo a cómo se comportan las personas ante las situaciones descritas en el cuadro, estaremos en mejores condiciones de determinar con alto porcentaje de acierto, en qué patrón social cabe encuadrarlos.

Y llegados a este punto, probablemente se preguntará cómo puede actuar ante cada uno de ellos para lograr es tablecer buenas relaciones. Alguien pensará que bastaría con hacerles creer que compartimos sus puntos de vista o su visión de la vida, pero nada más lejos de la realidad. Nosotros siempre deberemos mostrarnos tal y como somos, si

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EMPATÍA Y FLEXIBILIDAD La empatía no consiste, como a veces nos empeñamos en creer, en darle la razón al otro dejando de lado nuestra postura. Empatizar es algo más táctico y consiste en hacer ver a nuestro interlocutor que entendemos su punto de vista. Implica escuchar con imparcialidad, sin prejuicios, comprendiendo la importancia que para la otra persona tiene lo que nos está transmitiendo. La expresión sincera de este sentimiento genera confianza en el otro. Aunque pudiera parecernos que la empatía es debilidad, lo cierto es que proporciona poder, en tanto que es una herramienta que facilita las relaciones sociales.

La flexibilidad, en cambio, es un concepto que se mueve más en el campo de la estrategia. Flexibilidad es nuestra capacidad para actuar de una forma que no es propia de nuestro estilo social y que está más relacionada con el estilo de nuestro interlocutor. Para un promotor, por ejemplo, mantenerse callado en una reunión cuando tenga muchas ganas de tomar la palabra puede suponer un gran esfuerzo. Lo mismo ocurrirá si un analítico toma la palabra cuando habitualmente permanecería callado en esa situación.

Estas dos reacciones serán bien recibidas por sus interlocutores como prueba de un acercamiento en su relación interpersonal y una muestra de consideración a las necesidades de la otra parte. Mostrando flexibilidad en nuestros comportamientos conseguiremos que personas de otros estilos sociales

se encuentren más cómodas, más abiertas y receptivas a nuestras propuestas.

La flexibilidad, en definitiva, nos hará ganar tanto el apoyo como la confianza de los demás. ¿Qué beneficios obtendrá usted aplicando este modelo de generación de confianza? En primer lugar, ganará en eficacia en sus relaciones interpersonales y, en segundo lugar, reforzará la confianza que en usted tienen otras personas y que, como ya sabemos, cuesta mucho ganar, pero muy poco perder.

Establecer una buena relación interpersonal resulta imprescindible en el ámbito de la empresa. Supongamos que, por cualquier circunstancia, mantiene una relación no demasiado fluida con algún compañero de trabajo que dispone de una información vital para usted.

Como él no tiene ninguna necesidad de compartirla, será más fácil acceder a la información necesaria si usted es capaz de establecer una buena estrategia de aproximación. No digamos nada si, en vez de con un compañero de trabajo, la “falta de química” se nos da con un cliente que resulta clave para la consecución de nuestros objetivos.

Las habilidades de generación de confianza pueden jugar un papel diferencial, si no trascendental, en el ámbito de las relaciones profesionales, especialmente en el terreno de la negociación y la venta. No es suficiente con atesorar conocimientos o capacidades técnicas, también es necesario desarrollar la capacidad de generar confianza de forma asociada y complementaria.

La buena noticia es que no dependen necesariamente de que usted haya nacido con el don de las relaciones interpersonales, estas habilidades se pueden entrenar. Dese, por tanto, una oportunidad con aquellas relaciones deterioradas o que ya creía perdidas aplicando este sencillo modelo. ¿Se atreve a tomar la iniciativa?

ENTREVISTA

Fernando Olascoaga Secretario General de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (ANGED)

“Pese al contexto, nuestras empresas continúan con sus planes de inversión” Es usted Secretario General de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución. ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué empresas forman parte de la asociación?

La Asociación es una organización profesional de ámbito nacional integrada por las más destacadas compañías de la distribución minorista en sectores como grandes almacenes, alimentación, electrodomésticos, moda, bricolaje, librería, juguetería, regalo, mueble, informática y electrónica, entre otras.

Su objetivo es defender los intereses profesionales comunes de los asocia-

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dos tanto en sus relaciones con las distintas administraciones como con los agentes sociales y, en general, con todas las instancias económicas, sociales, políticas, culturales, etc. Las empresas asociadas a ANGED son 16: AKi, Alcampo, Aldeasa, Bricomart, C&A, Carrefour, Conforama, Grupo Cortefiel, El Corte Inglés, Eroski, FNAC, Hipercor, IKEA, Leroy Merlin, Media Markt y Toys“R”Us. ¿Cómo está afrontando el sector la crisis económica? ¿Podría darnos cifras de cómo está afectando al sector?

Somos un sector muy próximo al consumidor y, por tanto, las situaciones crí-

ticas indudablemente nos afectan. El aumento del paro y la caída del consumo han tenido incidencia en las ventas del conjunto del sector del comercio. No obstante, nuestras empresas han dado una muestra muy destacada de su saber hacer en esta crisis, porque han entendido muy bien que en circunstancias así, el consumidor prima, por encima de otras cuestiones, el precio. Todas nuestras asociadas, sin excepción, han hecho esfuerzos muy importantes en esa dirección –mejorando su eficiencia, reduciendo costes e incluso estrechando márgenes- para poder atender esa demanda de los consumidores. Y quiero destacar que, pese al contexto, nues-

“El consumidor prima, por encima de otras

rar la distinción entre plazos de pago y morosidad, porque son dos conceptos distintos que, frecuentemente, se confunden. No se puede considerar moroso todo aquello que se paga dentro del plazo convenido, por largo que fuera.

cuestiones, el precio. Todas nuestras asociadas, sin excepción, han hecho esfuerzos muy importantes en esa dirección”

Además, he de añadir que los propios datos oficiales señalan que la distribución viene haciendo un esfuerzo importante de reducción de sus plazos de pago en los últimos años. ¿Y la reforma laboral? ¿Están satisfechos con el texto aprobado?

tras empresas continúan con sus planes de inversión.

tido, la Ley de Comercio que se ha aprobado este mismo año?

La marca blanca está en auge, ¿es una buena solución para el consumidor?

Nosotros ya hemos manifestado que se ha perdido una ocasión inmejorable para haber configurado un marco normativo que impulse la competitividad en el sector. No lo decimos sólo nosotros, lo creen también instituciones como el FMI, la OCDE, el Banco de España o la Comisión Nacional de la Competencia.

Lo que nosotros preferimos llamar “marca del distribuidor” ha cobrado, indudablemente, una fuerza desconocida hace sólo unos años. Ofrece buen precio y presenta unos estándares de calidad altos y, por tanto, el consumidor confía en estos productos. Pero nosotros defendemos que ésa es sólo una opción más que tiene el consumidor.

Nuestras tiendas son el formato más adecuado porque permiten que sea el consumidor el que decida, en función de sus necesidades, cómo prefiere llenar su cesta de la compra. Para eso, ofrecemos un surtido de productos de “marca del distribuidor” pero ofertamos también el más amplio surtido de marcas del fabricante, de tal forma que el consumidor decide qué compra. No lo decidimos nosotros por él, restringiendo la oferta de productos.

Una de las principales reivindicaciones de la Asociación que encabeza es la liberalización del sector, y una de las razones que argumentan es la creación de empleo. ¿Cómo valora, en este sen-

Teníamos la herramienta perfecta para haber dado un salto de gigante en esa dirección: la Directiva de Liberalización de los Servicios, aprobada por el Parlamento Europeo en diciembre de 2006, que defiende la necesidad de liberalizar el sector servicios, y también el comercio, para ser más eficientes, más competitivos.

También recientemente se ha aprobado la nueva ley de plazos contra la morosidad. ¿Qué opinión le merece dicha normativa?

El sector del comercio es de los menos afectados por las modificaciones en la normativa de plazos de pago, porque ya venía obligado a abonar en 30 días los productos frescos y así lo seguirá haciendo. Por tanto, afecta más a otros sectores. En este debate conviene acla-

Creemos que el Gobierno debe ser mucho más ambicioso en esta materia, porque una buena regulación del mercado de trabajo es clave para que los empresarios creen empleo.

Debemos aspirar a un modelo laboral que incentive la creación de empleo, que busque fórmulas para dinamizar la contratación, para hacerla más ágil, y se debe hacer sin más dilación, porque la situación económica lo requiere con urgencia y porque ésa es la única vía para recuperar la competitividad perdida frente a nuestros competidores y frente al resto del mundo.

La Asociación que usted representa muestra su compromiso con el medio ambiente en un tema de actualidad como es el uso de las bolsas de plástico. ¿Qué medidas se están tomando en este sentido?

Desde ANGED participamos intensamente en los distintos foros institucionales que trabajan en esta materia. Además, todas nuestras empresas trabajan también en esa dirección, cada una de ellas con las políticas y actuaciones que considera más adecuadas: reducción del gramaje de las bolsas, sustitución de bolsas de un solo uso por otras biodegradables, incentivación del reciclaje, investigación sobre nuevos productos, etcétera.

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D Autor Manuel Sánchez Álvarez Abogado de Garrigues, Asesores Legales y Tributarios

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urante los últimos años se ha ido extendiendo la idea de que las empresas tienen una responsabilidad social que cumplir. A pesar de los contornos poco precisos de la noción de responsabilidad social corporativa, parece ser que con la misma se quiere aludir a un determinado comportamiento que se espera de los empresarios, que va más allá del que le es típico, de obtener los mayores beneficios posibles en el desarrollo de su actividad, siempre respetando las distintas leyes vigentes que resulten aplicables en cada momento.

Desde esta perspectiva, resulta ocioso destacar que dicha responsabilidad se inserta dentro del ámbito del comportamiento ético, que se espera del empresario; tanto hacia dentro como hacia fuera de la empresa. En los últimos años han existido intentos, más o menos afortunados, de codificación de las reglas o pautas por las que debería regirse un comportamiento socialmente responsable del empresario, pudiendo citarse al respecto, entre otras, el llamado Pacto Mundial de la ONU, con sus 10 principios; la Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la polí-

Imagen: SXC.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA ENCRUCIJADA

“La responsabilidad social corporativa, si quiere ser real y efectiva, debe insertarse en la consecución del interés de la empresa” tica social, de la OIT, de 20 de enero de 2007; la Resolución del Parlamento Europeo de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas; por no citar el Libro Blanco publicado por la Subcomisión constituida ad hoc por el Congreso de los Diputados en la anterior legislatura, para potenciar y promover la responsabilidad social de las empresas, aprobado el 27 de junio de 2006.

La sensación que deja la lectura de tales documentos y de otros dedicados a esa materia, así como de las llamadas “Memorias de Responsabilidad Social Empresarial” que aprueban alguna de nuestras empresas más importantes año tras año, es la de insatisfacción. Insatisfacción intelectual, porque muestran una materia inasible y que bordea la petición de principios así como de insatisfacción práctica. El primer aspecto es evidente. El riesgo de caer en las frases grandilocuentes, pero vacías, es evidente. Resulta difícil encontrar entre nosotros alguien que rechace los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU ya que son tan genéricos que sólo pueden suscitar adhesión. Así, por ejemplo, ¿hay alguna empresa que no se proponga respetar los derechos humanos? En otros casos, se propugnan opciones que, por su generalidad, no pueden más que compartirse, como la de utilizar tecnologías ecológicas; el problema surge cuando se trata de decidir cuáles son esas tecnologías y cuáles no (recordemos el debate sobre la energía nuclear en España). En otros casos se enuncian principios cuya trasgresión constituye, lisa y llanamente, un delito, como sucede con la extorsión y el so-

borno. Otro tanto sucede con el segundo aspecto, el práctico, donde la lectura de tales Memorias arroja la imagen de que la responsabilidad social corporativa es un añadido a la actividad de la empresa, que no guarda relación con la misma y que, encima, ha florecido en una etapa de auge económico.

ramente privado: el de satisfacer los intereses económicos de sus propietarios.

A través de la satisfacción de estos intereses es como se satisfacen los intereses sociales más básicos e importantes, aquellos que permiten un determinado grado de desarrollo social, que de otra forma no habríamos alcanzado.

La concatenación de estos dos aspectos obliga a volver, una vez más, sobre la noción y contornos de la responsabilidad social corporativa, si se quiere que la misma juegue algún papel real en la vida de las empresas y en la vida social.

Este artículo pretende contribuir a ello.

En consecuencia, la empresa, si quiere sobrevivir debe ser rentable pues las empresas no rentables terminan cerrando, sobre todo en una situación de crisis económica estructural como la actual donde las empresas luchan muy duramente por sobrevivir. Y conviene recordar este hecho porque, aunque sea una obviedad, se suele olvidar con frecuencia, sobre todo por los que no son empresarios.

LA FUNCIÓN DE LA EMPRESA El punto de partida del tratamiento de la cuestión no puede ser otro que el de la función de la empresa. En una economía de mercado, aunque éste se encuentre muy regulado o intervenido, la finalidad de una empresa no puede ser otra que la de maximizar la inversión realizada por sus propietarios, y a la consecución de esta función deben supeditarse todas las demás. En esta economía, debiera ser el mercado y no un planificador central, el que decida si la opción realizada por los empresarios es la correcta o no, comprando o contratando los bienes o servicios que aquellos ofrecen. Y los empresarios deben tener el objetivo de maximizar su inversión como objetivo primordial, si no quieren fracasar y terminar siendo expulsados del mercado.

La conclusión que se obtiene de ello es que la empresa no cumple, en primera instancia, ningún fin público, sino me-

Por eso, la responsabilidad social corporativa, si quiere ser real y efectiva, debe insertarse en la consecución del interés de la empresa, sin constreñirla innecesariamente, so pena de verse condenada a la irrelevancia de la mera operación de relaciones públicas o a la inexistencia. Esto no debe interpretarse, por supuesto, como que rentabilidad empresarial y responsabilidad social corporativa son excluyentes. Al contrario, en las sociedades de nuestro entorno, donde el consumidor es cada vez más consciente de los aspectos más o menos difusos que conforman la responsabilidad social, la definición en las empresas de unas reglas en este sentido que sean claras, concretas, públicas y bien implementadas puede ser un factor de beneficio empresarial frente a competidores que carecen de esta política.

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LA FUNCIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Y DIRECTIVOS Aunque este apartado toma como referencia a las sociedades cotizadas, su contenido se puede aplicar, en otra medida, a todas las empresas que no sean meramente individuales. Se toma como referencia a las sociedades cotizadas, pues es en ellas donde se ha discutido si las mismas cumplen una función “social” que viene a añadirse a la propia de cualquier empresa, a la que hemos aludido en el apartado anterior.

En las sociedades de capital, la función de sus administradores es muy compleja. Por un lado, administran la sociedad eligiendo al equipo directivo que desa rrollará la actividad social y al que controlarán en la consecución de los objetivos propuestos. Al mismo tiempo, deben unir los intereses de los distintos propietarios de la empresa (socios dominicales y flotantes) en la consecución del interés social común a todos ellos. En la medida que la empresa cumple un papel privado -satisfacer los intereses económicos de sus propietarioslos administradores no deben tomar en consideración otros intereses, por muy dignos de tutela que sean, como pue-

dan ser los de los trabajadores o los de determinados grupos de interés. Al fin y al cabo, el juicio sobre la actividad de los administradores se vincula decisivamente al resultado económico de cada ejercicio.

Para lograr este objetivo, los consejos de administración de las sociedades cotizadas tienen una organización cada vez más compleja; ya que, aunque mantienen la estructura monista, se organizan internamente en comisiones (ejecutiva, de auditoría, de nombramientos), lo que muestra un consejo funcionalizado, donde cada consejero (ejecutivo, dominical, independiente) cumple un papel específico que empuja inevitablemente hacia su profesionalización.

En estas sociedades, junto al consejo, podemos señalar la existencia de un equipo de dirección. El hecho de que este equipo no esté formalizado jurídicamente -ya que nuestra legislación se refiere exclusivamente a los altos directivos, tomándolos como personas aisladas- y la circunstancia de que tales directivos estén sujetos en su actividad a la dirección formal del consejo, no les priva de la extrema importancia que tienen en el funcionamiento de la empresa, desde el momento en que su fun-

ción primordial es la gestión ordinaria de la actividad empresarial, concretando y aplicando –y muchas veces definiendo- las líneas estratégicas de la empresa. El equipo directivo está formado por los consejeros ejecutivos y los más altos directivos no consejeros y se puede decir, sin temor a exagerar, que, en cierto modo, el equipo directivo asegura el funcionamiento y la continuidad de la empresa.

EL PAPEL DE LOS CONSEJEROS Y DIRECTIVOS EN LA RSC El artículo 37 del Proyecto de Ley de la Economía Sostenible establece que el Gobierno pondrá a disposición de las empresas un conjunto de características e indicadores para su autoevaluación en materia de responsabilidad social, así como modelos o referencias de reporte, de acuerdo con los estándares internacionales en la materia. Estos indicadores deberán atender, especialmente, a los objetivos de transparencia en la gestión, buen gobierno corporativo, compromiso con lo local y el medio ambiente, respeto a los derechos humanos, mejora de las relaciones laborales, promoción de la integración de la mujer, de la igualdad efectiva entre

“El aparente ahorro a corto plazo puede suponer, para la empresa, un coste inmenso a largo plazo, como lo pone de manifiesto alguna catástrofe ecológica reciente”

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mujeres y hombres y de la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad; todo ello de acuerdo con las recomendaciones que, en este sentido, haga el Consejo Estatal de la Responsabilidad Social Empresarial. Las empresas que alcancen un nivel mínimo en los anteriores indicadores podrán solicitar voluntariamente ser reconocidas como empresas socialmente responsables, de acuerdo con las condiciones que determine el propio Consejo.

A la fecha actual, se desconoce las consecuencias precisas de este reconocimiento; pero, no resulta aventurado adelantar que, probablemente, alguna tendrá, sobre todo a la hora de contratar con las administraciones públicas.

En cualquier caso, más allá de lo que resulte finalmente del artículo en la Ley de la Economía Sostenible, parece claro que el desarrollo de una actividad empresarial que sea socialmente responsable le corresponde, sobre todo, a los consejeros y a los altos directivos.

Los primeros deben proponer y adoptar unas reglas o pautas de conductas de la actividad de la empresa, que tengan en cuenta estos principios o criterios; mientras que los segundos, deben aplicar o concretar esas reglas, siendo supervisados por los primeros.

Tales normas, inspiradas en las Declaraciones o Principios más aceptados -por ejemplo, el Pacto Mundial- debieran concretarse como auténticas políticas de empresa. Es decir, comportamientos a desarrollar en el curso de la

actividad empresarial –no añadidos externos a esa actividad- mediante su formalización en unas reglas que permitan al Consejo evaluar anualmente su efectivo cumplimiento; dando cuenta de su resultado, aunque sea con carácter informativo, a la Junta de socios en la Memoria de Responsabilidad –que dejaría de tener el carácter meramente enunciativo actual para pasar a ser valorativo-, y publicando esa evaluación de manera tal, que el mercado pueda juzgarla por sí mismo.

Desde la perspectiva que hemos adoptado, tales reglas o pautas no pueden adoptarse por medio de una simple traslación de los principios recogidos en los documentos oficiales u oficiosos más aceptados. Éstos no son más que inspiración de unas reglas más precisas, que deben adoptar cada empresa, conforme al criterio de coste/beneficio; y teniendo en cuenta la actividad que desarrolla, el sector en el que actúa, y los distintos condicionantes sociales y económicos en juego. En este sentido, conviene no olvidar que el aparente ahorro a corto plazo puede suponer, para la empresa, un coste inmenso a largo plazo, como lo pone de manifiesto alguna catástrofe ecológica reciente.

Aunque no llegase ese caso extremo, en las sociedades de nuestro entorno, donde el consumidor es cada vez más consciente de los aspectos más o menos difusos que conforman la responsabilidad social, la definición en las empresas de unas reglas, en este sentido, que sean

“Existe un grupo de consumidores, cada vez más creciente, que, en igualdad de condiciones, opta por los productos de la empresa socialmente responsable frente a la que no lo es”

claras, concretas, públicas y bien implementadas, puede ser un factor de beneficio empresarial frente a competidores que carecen de esta política, pues existe un grupo de consumidores, cada vez más creciente, que, en igualdad de condiciones, (rectius: igualdad de calidad y precio) opta por los productos de la empresa socialmente responsable frente a la que no lo es. En resumidas cuentas, se trata de abandonar la idea de que la responsabilidad social corporativa es un corsé de las empresas para contemplarlo como un factor competitivo muy eficaz frente a los otros competidores por el mismo mercado.

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LLEGAR A LA ALTA DIRECCIÓN: ESCALAR UNA CIMA Las metáforas deportivas suelen describir acertadamente el funcionamiento de las organizaciones: a fin de cuentas, son dos mundos donde prima la competición.

L

a escalada o cordada es el conjunto de escaladores que van unidos por una cuerda. La escalada de altura, por ejemplo, intentar coronar un “ocho mil”, no se puede abordar en solitario. Hacerlo sin equipo puede resultar letal. Se necesita que todos los miembros de la cordada sean escaladores, pero que cada uno sea especialista en algo concreto. También que haya un capitán, un guía que dirija la operación. La cordada hay que construirla con mucha antelación y cristaliza en el campamento base, antes del último tramo a la cumbre.

Autores José Ramón Pin y Guido Stein Profesores del IESE Autores del libro: CEO: carrera y sucesión. Escalando a la Cima.

Pearson S.L. Madrid, 2010

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Lo mismo ocurre con la carrera profesional hasta convertirse en miembro de la Alta Dirección, o incluso ser nombrado CEO. Intentarlo en solitario, especialmente durante los últimos tramos, los más difíciles, acerca al fracaso. Tener un buen equipo resulta condición necesaria para llegar sano y salvo a la cumbre.

Para la ascensión, se necesita un equipo con especialistas que conozcan los caminos y cómo sortearlos, con mentores que ayuden a desarrollar nuevas rutas y coachs que mejoren las capacidades del guía y su equipo. El ascenso en solitario es muy difícil y, además, peligroso. Casi siempre conduce a la muerte profesional.

Para sacar el máximo rendimiento a las competencias es preciso haberlas construido y ejercitado con anterioridad a cristalizar la cordada en el campamento base, seguir trabajándolas con el equipo en la subida y mantenerlas para llegar sanos y salvos de nuevo al campamento base. Así se podrá empezar una nueva ascensión con el mismo u otro guía, con el mismo u otro CEO. El trabajo en equipo de los componentes de la cordada en una escalada de riesgo es necesario también para mantenerse en la cima y, sobre todo, para

bajar sano y salvo al campamento base.

La gloria no estriba sólo en subir, además hay que bajar y poder disfrutar del mérito. Subir sin volver sano y salvo al campamento es un fracaso.

Es importante llegar, pero más aún es mantenerse y dejar el puesto con la seguridad de que la empresa seguirá funcionando después de ser abandonada por el CEO. En esa fase, se trata de dejar un guía nuevo para la próxima escalada. Esto exige, obviamente, equipo.

Nos aproximamos a la cuestión en un momento de máxima actualidad. En el mercado americano se perdieron 524.000 puestos de trabajo en diciembre de 2008, y los CEOs no fueron inmunes a esta tendencia, según los datos que presentaba el Wall Street Journal en enero de 2009. En tiempos de crisis, el número de rotaciones de CEOs se llega a duplicar. Los intentos de la Administración Obama sobre el límite de retribución de los CEOs cuyas compañías han sido rescatadas con el dinero de los contribuyentes es una muestra patente del interés que despierta la actuación de los CEOs en la historia económica más reciente. Reacciones parecidas están teniendo lugar en gran parte de los países más desarrollados.

El conocido coach Ram Charan ahonda aún más en la importancia de comprender bien a estos actores cuando asevera que “el liderazgo que ejercen los CEOs debe ser tratado de manera diferente porque es único en alcance y de una importancia incomparable. La actuación de los CEOs determina los destinos de las entidades, quienes colectivamente influencian economías enteras.

Nuestra calidad de vida depende de la excelencia en lo más alto”.

Ese interés tiene que ver con la influencia que ejercen las compañías multinacionales en la economía de nuestros días. Los activos económicos que gestionan sobrepasan el PIB de países

enteros. Las personas que las controlan, en consecuencia, disponen probablemente de más poder e influencia que los más altos representantes de esos gobiernos. Para muchos es apasionante y gratificante, incluso económicamente, llegar a la cima. Pero, ¿merece la pena el esfuerzo desplegado para ser CEO? ¿Lo lograré? Son preguntas que debería hacerse el aspirante cada cierto tiempo.

¿MERECE LA PENA? ¿SERÉ CAPAZ DE LLEGAR A CEO? Desde el punto de vista del candidato a CEO se trata de una posición apetecible para muchos directivos, que la ven como la cumbre de su carrera personal.

Las motivaciones para ello son variadas: no sólo extrínsecas, como la retribución, el estatus o el poder; también son fundamentalmente intrínsecas, como el reto que supone el aprendizaje, la autonomía o la capacidad de acción para poner en marcha las propias ideas. Sin olvidar las trascendentes, como la posibilidad de mejorar la organización para el bien de sus componentes y otros stakeholders.

Hay ciertas preguntas que muchos profesionales de la empresa se hacen a lo largo de su carrera: ¿me interesa ese puesto? ¿Cómo llegar a CEO? ¿Cómo puedo estar a una determinada edad en el puesto máximo de una compañía?

La segunda cuestión, una vez decidido que interesa ser CEO, es: ¿Tengo las competencias adecuadas para ejercer un puesto de CEO? No se trata sólo de que apetezca llegar a ser CEO. También es necesario que, una vez alcanzada dicha posición, haya probabilidades de ejercerla con eficacia y eficiencia. A veces la respuesta es afirmativa; otras, no.

Normalmente no está del todo claro: se tienen algunas competencias, pero otras hay que desarrollarlas. En ese caso hay que decidir qué competencias se pue-

¿QUÉ ES UN CEO? En la nomenclatura anglosajona CEO (Chief Executive Office) es la forma de nombrar al primer ejecutivo de la compañía. En España podría traducirse por Consejero Delegado o Director General, según los casos. Cuando esta figura coincide con el Presidente del Consejo de Administración se llama Chairman + CEO. En España sería el Presidente Ejecutivo.

den adquirir: algunas son adquiribles, otras son más difíciles de conseguir y otras no es posible desarrollarlas.

Una matización: las respuestas a las preguntas sobre si interesa ser CEO, o si se tienen las competencias adecuadas, son dinámicas. Lo que se ve claro en el principio de la carrera acaba tomando perfiles diferentes conforme pasan los años.

Las circunstancias que acompañan a la larga carrera del aspirante a CEO son variadas, tanto desde el punto de vista profesional, como personal o familiar. Por eso, es conveniente hacer ese análisis periódicamente.

También varían las oportunidades de conseguirlo. Como decía Ortega, “el esfuerzo inútil conduce a la melancolía”.

No hay nada más frustrante que empeñarse en conseguir metas improbables, aunque también es cierto que nunca se obtiene lo que no se busca. En el equilibrio de marcarse objetivos realistas y planes de acción eficaces para conseguirlos, está la sabiduría.

En el caso del CEO, uno de los aspectos a calcular es si, además de inteligente –si podrá conseguir las metas que se proponga–, es sabio –es decir, si será capaz de ayudar a conseguir la felicidad

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Imágenes: SXC.

para él y los que le rodean al proponerse las metas adecuadas–. Si no es sabio incluso podrá conseguir metas, pero no serán convenientes y llevarán dentro de sí la semilla de la infelicidad, el mayor de los males para el ser humano.

Un aviso al lector: lo comentado no es sobre los fundadores de empresas, emprendedores individuales o quienes por herencia están destinados a ser CEOs en sus propias empresas. Sus motivaciones y procesos de carrera son distintos a los del directivo profesional. No obstante, es conocido que algunos de ellos llegan a ser CEOs por cuenta ajena. Se trata de personas que han adquirido los conocimientos y el prestigio por sus actividades como empresarios.

De hecho, siempre fueron CEOs de las empresas que fundaron, promovieron o heredaron. Pero su carrera es diferente. Una forma de llegar a CEO es emprender negocios como empresario.

Aunque no es el único proceso sí es el más rápido, pero también incluye riesgos personales.

LA SUCESIÓN: UN RETO Si planificar la carrera por parte del aspirante es importante, más aún es que las organizaciones planifiquen la sucesión del CEO. De hecho, una de las tareas más importantes del CEO es su propia sucesión. Los delfinatos son complicados. Veamos un ejemplo: La reina madre de Inglaterra murió con más de cien años. Isabel II es mayorcita (nunca se le pregunta la edad a una dama). Pero Carlos tampoco es un niño (supera los sesenta). El síndrome “Carlos de Inglaterra” es el del eterno delfín o sucesor. Se produce cuando las expectativas de ejercer el poder se dan a muy largo plazo debido al alargamiento del periodo de la persona que ocupa la posición de vértice en la organización. Esto es bastante común en

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“En el equilibrio de marcarse objetivos realistas y planes de acción eficaces para conseguirlos, está la sabiduría” empresas familiares, especialmente en la segunda generación cuando la primera es la del fundador de la dinastía (Nogales Lozano, F. 2003, 51).

EL DELFINADO ETERNO: ¿ES POSIBLE? Las experiencias históricas del delfinado de larga duración acaban generalmente mal. El delfín y, especialmente, los que forman su equipo (su corte) carecen de competencias y actividades específicas de gobierno porque no las ejercen. Se dedican a conspirar para intentar sustituir al rey y su corte. Por ello, para que un delfinado de larga duración se pueda dar con éxito deben concurrir algunas condiciones: - Que el delfín tenga un sentido muy claro de la lealtad a la corona, a la dinastía y en el caso de la empresa, a la presidencia. Por tanto, entre sus valores debe encontrarse el de la lealtad. También el de la independencia de criterio, para evitar que las personas de su alrededor susurren a sus oídos tentaciones de sublevación.

- Que la corona, es decir, el presidente u hombre de vértice en la compañía, establezca contenidos concretos para el delfín. De esta manera el delfín da un sentido a su actividad.

- Que la corte del delfín sea pequeña y leal a la del principal. Los problemas de

sublevación vienen muchas veces más por los seguidores que por los que comandan cada facción.

Como no es tan fácil concitar estas condiciones, si una organización no espera modificar el vértice en un plazo largo lo mejor es no tener un delfín, sino un buen segundo.

EL BUEN SEGUNDO Las personas son limitadas, tienen una serie de competencias y carecen de otras. Por eso se usan tanto los equipos. En la Alta Dirección uno de los equipos más corrientes es la pareja de un primero y un segundo. El segundo bueno cubre las espaldas del primero y nunca aspira a sustituirlo. En la política democrática española reciente ha habido grandes parejas de primeros y segundos, entre ellos, y por mencionar sólo los históricos: Adolfo Suárez y Fernando Abril (presidente y vicepresidente del Gobierno); Felipe González y Alfonso Guerra (presidente y vicepresidente del Gobierno); Tierno Galván y Juan Barranco (alcalde y teniente alcalde de Madrid). Cuando estas parejas funcionan el resultado es fantástico.

Las condiciones de un buen segundo son: lealtad absoluta a la persona del primero, incluso a costa de sufrir desgastes personales; complementariedad de las competencias del segundo res-

pecto a las del primero; imagen de persona eficaz cercana al primero e influyente pero nunca sustitutivo de él; fomentar la existencia de un amplio equipo que pueda prescindir de él.

Pero no sólo depende del segundo, el primero también tiene que tener condiciones para tener un buen segundo.

Entre ellas destacan: lealtad y defensa de su segundo; capacidad de confiar en él temas que nadie más conoce y capacidad para trasmitir que hay que contar con el segundo pero que no es el único con el que hay que contar, que el equipo es más amplio.

La última condición del segundo, fomentar la existencia de un equipo amplio que pueda prescindir de él mismo; y la última del primero, trasmitir que el equipo es más amplio que el segundo, son muy importantes. Lo peor que le puede pasar a un “buen segundo” es convertirse en “el valido”. Esto quiere decir que el equipo del primero se reduzca sólo a él mismo. Entonces, el valido cortocircuita, de manera consciente o no, las relaciones del primero con el resto del equipo y el mundo exterior.

Eso conduce al aislamiento de la cúpula y a cometer errores por tener falta de información o de información sesgada, ya que todo lo que llega a la cabeza es filtrado por el valido.

En la historia de España ha habido grandes validos que al final fueron nefastos para el monarca. El más famoso, el Conde-Duque de Olivares, bajo el reinado de Felipe IV. También Godoy, con el rey Carlos IV. La figura del valido sólo tiene una ventaja: en caso de crisis o problemas todos los errores se achacan al valido. Al final, acaba siendo desmontado como chivo expiatorio. Ese proceso permite que el primero tenga tiempo para recomponer su figura. Pero no le deja inmune. Al contrario, es la siguiente pieza a cazar si la situación no mejora.

LA CAZA DEL SEGUNDO Mi experiencia es que cuando el segundo es una pieza clave en la estructura de poder, una forma de abatir al primero es la caza del segundo. Para ello, es muy útil adjudicar a éste la imagen de valido, de responsable de todos los errores y secuestrador del poder. Todas las experiencias en las que el segundo ha caído acaban siendo el primer paso para el hundimiento del primero. La historia así lo demuestra.

El caso de Alejandro Magno es paradigmático. Clitos, el general más importante de su ejército es asesinado por el propio Alejandro. Cuando Alejandro, consciente de su error, se horroriza de su actuación, Anaxágoras, el filósofo persa que se había unido a su corte, asegura: cómo puede el poder ir contra sus propios hechos, cuando su acción es la ley.

Con ello alaba a Alejandro. Pero Alejandro ha perdido su segundo y, tarde o temprano, irá perdiendo al resto de su corte. La muerte le pilló demasiado joven para que se cumpliera este fenómeno, pero las intrigas y las guerras que siguieron a su óbito anunciaban la descomposición de su corte.

La caza del segundo es el preludio de la del primero. Por eso Felipe González, cuando le pidieron la cabeza de su vicepresidente, Alfonso Guerra, pudo decir que en ese caso tendrían “dos por una”; se refería, bien lo sabía, que la caída de Alfonso Guerra era el preludio de la suya propia. Tardó un tiempo, pero ocurrió.

Esta “caza del segundo” se puede sustituir por la “compra del segundo” como mecanismo para desmontar los grupos de poder dentro de las organizaciones. Si, en algún caso, un grupo de poder tiene un segundo, una forma de minar la fortaleza de un “barón” es tentando a su segundo ofreciéndole la posibilidad de convertirse en su propio señor feudal. En política he visto inten-

tar desmontar grupos dentro de los partidos de esta forma. El problema es que eso se hace debilitando la virtud de la lealtad de los segundos, que cada vez son más fáciles de tentar. El “comprador de segundos” tiene que ser consciente de que le pueden hacer lo mismo a él. Además. otro de los peligros es que si un grupo numeroso de “barones” descubre que están haciendo tal maniobra puede coligarse y rebelarse antes de quedarse sin seguidores.

MODULAR EL DELFINADO Se ve que el delfinado no es una labor fácil. El directivo “delfín” tiene que saber que se le da algo de poder, nunca demasiado, y que él tiene que ganarse el liderazgo. También tiene que conocer que, según las circunstancias, puede no llegar al poder definitivo. Puede tener el conocido como “síndrome Carlos de Inglaterra”.

Modular la figura del delfín requiere un pacto implícito entre el que detecta el poder y el delfín. Exige cumplir con las condiciones requeridas para ser un gran segundo esperando que, según decida el destino, puede llegar o no a ocupar el primer sillón. Exige fortaleza psicológica suficiente y sentido del deber por parte del delfín. Exige la capacidad de frenar a sus propios equipos que anhelarán sustituir a los del poder. El equilibrio no es sencillo, por eso modular el delfinado es una de las lecciones más difíciles en el complejo arte de gobernar organizaciones y sociedades. En el caso de las empresas familiares, es probablemente una de las tareas más importantes a realizar.

En conclusión, la carrera individual y la planificación de la sucesión en el CEO son tareas indispensables para la supervivencia de la organización. Los Consejos de Administración harían bien en no dejarlas al azar, la suerte o la mera necesidad temporal.

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REPORTAJE

IDEAS QUE TRASPASAN FRONTERAS Talento, creatividad, tesón, iniciativa, espíritu emprendedor y visión de negocio. Si mezclamos todos estos ingredientes el resultado es Vodka Capital, una empresa cuyo objetivo es la creación de contenidos para series de animación, videojuegos y páginas web que transforman en marcas y exportan por todo el mundo.

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íctor M. López, uno de los creadores de Vodka nos recibe en la sede de la empresa, en Madrid. Esta oficina ya es toda una declaración de intenciones. Al entrar en ella podrías pensar que te encuentras en un loft en el Soho neoyorkino: moderna, luminosa, amplia, con decoración de diseño, y con un espectacular tronco de árbol blanco en el centro: “Es importante trabajar en un lugar en el que te sientas a gusto”, comenta Víctor. Ni rastro de corbatas, gemelos o mocasines. Reina el pantalón vaquero, la camiseta y el calzado deportivo entre un equipo de gente joven -cuya media de edad es de 32 años-.

Y es que, como rezaba el famoso eslogan, Vodka Capital es una empresa “joven pero sobradamente preparada”. Nace en enero de 2008 de la mano del propio Víctor y de David Cantilla, ambos procedentes de Zinkia, la compa-

ñía que creó y lanzó a la fama al exitoso dibujo animando “Pocoyó”, junto a Steven Posner y Juan Perea, para lanzarse a la conquista de los mercados internacionales mediante el desarrollo de marcas de entretenimiento.

Su primera apuesta es “Jelly Jamm”, una serie de animación infantil que será coproducida por RTVE. Contará con 52 capítulos de 11 minutos donde se desarrollan las aventuras de cinco personajes en un remoto planeta en el que nace la música.

Para llevar a cabo este proyecto, Vodka crea la productora de animación Shaker en la que trabajan más de 60 personas repartidas entre las dos sedes que posee la empresa en España, en Madrid y en Segovia. A esto hay que sumar el equipo de guionistas de la serie, liderado por Kevin Strader, nominado varias veces al Emmy, que trabaja en EEUU, concretamente, desde Nueva York.

“Jelly Jamm”, cuyo estreno está previsto para otoño de 2011, cuenta con un presupuesto de producción de 7,5 millones de euros. Para lograr financiación, Vodka ha alcanzado acuerdos con RTVE, la juguetera japonesa Bandai y la portuguesa Big Pictures -que se encargará de distribuir el DVD en España, Italia y Portugal-.

Por otro lado, crean otra empresa, Tókina, dedicada al desarrollo de videojuegos, y cuya andadura ha comenzado con muy buen pie a juzgar por los resultados de su primer videojuego, un curso de inglés, lanzado el pasado 24 de junio, cuyo saldo de ventas ha superado las expectativas. Además, producirá los videojuegos de “Jelly Jamm”.

Completa el círculo Secuoyas, empresa que se dedica a la parte de Internet, al desarrollo de webs y al marketing online. Tal y como explica Víctor M. López, “estas cuatro compañías forman un mi-

“Es importante trabajar en un lugar en el que te sientas a gusto”

Fotograma de “JellyJamm”, primera serie de animación en la que trabaja la compañía, que se estrenará en España en octubre de 2011.

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“A los españoles, por norma general, nos cuesta mucho salir fuera. Pero es más una barrera mental que una barrera real; debemos ir a los mercados internacionales sin complejos”

Víctor M. López es uno de los fundadores de Vodka.

ni grupo de media que controlan todo el proceso de producción de la marca de entretenimiento”.

Pero, ¿cuál es la clave para sacar adelante un proyecto de semejante envergadura? Víctor lo tiene claro. “Es una suma de tres aspectos fundamentales: talento + trabajo + tesón. Además, hemos aprendido a pensar con vistas al mercado internacional. A los españoles, por norma general, nos cuesta mucho salir fuera. Pero es más una barrera mental que una barrera real, por lo que debemos ir a los mercados internacionales sin complejos”, señala.

Además, su fórmula mágica cuenta con otros ingredientes: la combinación de ambición/optimismo y de sentido común/realismo. “No conozco a ningún empresario que no sea optimista, pero tampoco conozco a ninguno que haya perdurado sin buenas dosis de realismo. Hay que ir paso a paso, pero teniendo una perspectiva que te permita construir una compañía a medio y largo plazo.

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GESTIÓN DEL TALENTO Reconoce que el hecho de crecer profesionalmente en el mundo de las “punto com” ha sido clave para poner en marcha esta aventura empresarial. “Vivimos la burbuja de Internet en primera persona, y más allá de su parte folclórica, aprendimos a gestionar el talento, a cuidarlo y a sacarle el máximo partido, a convivir en un ambiente cordial en el trato humano y enormemente exigente en los resultados. Esto hoy es norma general en muchas de las grandes compañías del mundo”.

Esta forma de entender la gestión del capital humano se percibe desde el mismo instante en que uno pone el pie en la sede de Vodka. Se trata de una oficina diáfana, en la que las salas de reuniones están separadas del resto sólo por unas cristaleras. Pero el trabajo se hace en equipo, e incluso, Víctor y el resto de responsables de la compañía carecen de despacho propio. “Creemos en el trabajo en equipo. Existe una jerarquía, pero es más bien horizontal”.

Además, asegura que la gestión de equipos en el mundo anglosajón sigue estas pautas en las que prima el consenso a la imposición. “Tratamos de hacer partícipes a todos en cada proyecto y para ello tenemos una reunión con todo el equipo al menos una vez al mes.

Aquí no creemos en las compañías opacas”, afirma Víctor.

Otro de los rasgos diferenciadores de la productora es su modelo empresarial: “Pensamos que es fundamental que determinadas personas claves de la compañía formen parte de la misma como socios y aplicamos este principio a todas las empresas del grupo. Puede parecer muy generoso por nuestra parte, pero también tien un punto egoísta, en el único buen sentido de la palabra -matiza- y es que es una forma de que los mejores crezcan a nuestro lado, de fidelizarlos al ser partícipes tanto de los éxitos profesionales como de los económicos. En nuestra ambición empresarial, también está que las personas que trabajan con nosotros puedan llegar a ser las mejor pagadas del sector, que tengan el mejor entorno laboral y que se sientan orgullosas no sólo de lo que hacemos, sino de cómo lo hacemos”.

bajo adecuado, tanto en medios técnicos como en ocio. Les contamos los avances y las novedades tanto técnicas, como de producción y comerciales que acontecen... y también organizamos “actividades extraescolares”: paintball, alguna que otra fiesta, etc. Pero sobre todo -continúa este joven CEO- “estamos cerca de ellos, tratamos de entender sus preocupaciones y problemas y darles las soluciones más adecuadas. Fomentamos la cercanía física y también mental”.

Y así, con esta fórmula basada en la gestión del talento, el trabajo duro y el tesón, Vodka Capital está dispuesta a llegar con sus marcas de entretenimiento a todos los rincones del planeta.

MOTIVACIÓN Y es que la motivación de los trabajadores de Vodka es algo fundamental, aunque Víctor advierte de que el sector audiovisual cuenta con una ventaja muy importante respecto a otros sectores productivos: que los trabajadores tienen una enorme vocación por su trabajo y entienden que su participación es decisiva para lograr los objetivos de calidad exigidos. “Su mayor motivación es la recompensa del trabajo bien hecho, estar en los títulos de crédito, hacer proyectos competitivos internacionalmente y poder sentirse orgullosos de lo que hacen. No obstante, procuramos darles un entorno de tra-

Imagen de la oficina de Vodka Capital en Madrid.

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Imagen: SXC.

EL JUICIO 12:30 a.m. en un lugar inespecífico. Va a comenzar un juicio sumarísimo contra un directivo cualquiera de una empresa cualquiera de nuestra querida España. ¿La acusación? Muy grave: no disfrutar de la vida.

sólo reflejan quejas lanzadas constantemente por usted en el trabajo, en su casa, con sus amigos, conocidos, etcétera. Todas las pruebas apuntan a que usted no disfruta de la vida, que usted está harto de todo”.

El acusado, atónito, le responde: “No entiendo nada”.

El juez, adoptando una postura más adusta, se dirige al acusado: “Vamos por partes. Para empezar, ¿alguna vez usted se ha autoanalizado?”

- “Pues sí”, responde el individuo.

El juez, con aspecto venerable pero con cierto aire severo, comienza la vista dirigiéndose al acusado: “¿tiene algo que declarar?”

-“Pues sí, señoría, no tengo ni idea por qué estoy aquí, y por supuesto rechazo plenamente la acusación. Yo disfruto de la vida, como todo el mundo”.

- “¿Y cómo lo ha hecho?”, interpela el juez.

- “Pues pensando en cómo soy”, balbuceó el acusado.

- “¿Sólo eso?”

- “Pues sí, solo eso”.

Autor Federico Tresierra Cascajo.

Director de Recursos Humanos de Laboratorios Intervet Schering-Plough

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-“¿Sí?”, responde el juez. “Pues yo creo que eso es falso, tengo muchas pruebas contundentes e irrefutables que amparan esta acusación. Estos testimonios

- “Pues mal empezamos”, continúa el juez .“Mire, para realizar un buen y completo autoanálisis, o más bien una re-

flexión profunda sobre uno mismo, hay que sentarse solo, con un papel delante, una buena taza de té o café y con algo de música de fondo, y valorar real y objetivamente lo que tenemos y cómo lo hemos conseguido, no solo tener pensamientos abstractos sobre uno mismo, que la mayor parte de las veces no dicen mucho de nosotros, ya que están demasiado condicionados”.

- “Hombre, señoría, con tanta parafernalia no lo he hecho, pero de verdad que lo he pensado”.

- “¿Y qué conclusiones ha obtenido, si se puede preguntar?”

- “Pues que creo que no tengo todo lo que merezco, que mi trabajo, aunque llevo poco tiempo en él, es una porquería, que se aprovechan descaradamente de mí y que yo debería estar más arriba; y también pienso muchas veces que fuera del trabajo sólo me pasan desgracias de las que no tengo normalmente ninguna culpa”, responde el acusado con cierta vehemencia.

- “Vamos a ver”, dice el juez calándose las gafas, “¿ese es su ejercicio de autovaloración? ¿Me está diciendo que realmente ha valorado todo lo que tiene con objetividad? Mire voy a decírselo de una forma suave. Su autoanálisis carece de todo rigor, peca de falta de objetividad, no ha valorado realmente lo que tiene ni cómo ha llegado a tenerlo.

Tengo aquí delante un dossier que versa sobre su vida. Acabó sus estudios universitarios, costeados por sus padres, al igual que sus míticas juergas universitarias -si me permite la observacióny los terminó sin un esfuerzo grande, con buenas notas sí, pero desde luego su capacidad intelectual daba de sobra para haber sacado un mejor expediente académico. Nada más terminar la carrera tuvo la suerte de empezar unas prácticas en una buena empresa, que le enseñó muchas cosas y con las que usted no ha sido muy agradecido, ya que

no suele mencionar nunca todo lo que aprendió y todo el tiempo que le dedicaron; y ya que sale el tema, nunca ha dado las gracias a sus padres, no sólo por el esfuerzo económico, también por el apoyo que siempre le han dado.

Cierto es que la suerte hay que saber aprovecharla, pero también es verdad que hay personas que quizás valgan más que usted y a los que no se les ha dado ni siquiera esa oportunidad. Ahora está en una gran empresa, en un buen puesto directivo, tiene un horario cómodo, un despacho para usted solo y una remuneración acorde con el mercado. ¿Se ha parado alguna vez a pensar que quizás tiene más de lo que se merece?”

- “Pues, no, la verdad es que no”, responde algo apesadumbrado el acusado.

- “No vemos realmente cómo somos porque pecamos de falta de objetividad. ¿Valoramos realmente lo que tenemos? ¿Somos justos cuando ponderamos to-

“¿Se ha parado alguna vez a pensar que quizás tiene más de lo que se merece?”

das nuestras capacidades y dónde estamos en la vida? Mi opinión es que no, ni usted ni mucha gente. Llega un momento en el que despreciamos lo que tenemos, en todos los ámbitos, lo menospreciamos, como si lo que tenemos fuera como mínimo lo que nos merecemos y llegados a este punto deseamos tener más, ser más. Pero quizás no nos detenemos a pensar si realmente tenemos más de lo que nos merecemos, pensar que tenemos menos de lo que tendríamos que tener es muy sencillo, quejarnos y llorar es algo que, como lo hace mucha gente, es fácil realizar. No quiero decir con esto que todo el mundo llegue a esa conclusión, pero sí digo que muchas de las frustraciones de las personas vienen dadas por su escasa o nula valoración de la realidad, de su realidad”. “Prosigamos”, dice el juez.

“Independientemente de su vida laboral, voy a preguntarle por su vida en general, y es que todo va muy ligado. ¿Es usted realmente honesto? ¿Dice con sinceridad lo que piensa? ¿Suele decir siempre la verdad? ¿Disfruta usted de su tiempo libre, de sus aficiones, de sus amigos...? ¿Cuántas veces se ha cruzado con un amigo y le ha lanzado el típico ‘te llamo la próxima semana sin falta’, y de eso han pasado ya 4 años?”

- “Eso es verdad. No disfruto de mi tiempo libre”, le responde cabizbajo. “No dedico tiempo a hacer ejercicio, aunque soy consciente de lo necesario que es para lograr un equilibrio con mi vida sedentaria y mi salud, pero siempre encuentro una excusa para no hacerlo, y eso que me gusta el deporte. En cuanto a mis amigos, les tengo bastante olvidados, sólo quedo con ellos muy esporádicamente y sólo en fechas muy señaladas”.

- “Por curiosidad”, espeta el juez, “¿cuando fue la última vez que ha disfrutado de una Happy and Magic Night?”

- “¿Perdone?”, pregunta sorprendido el acusado.

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“Trabajo no es sinónimo de aburrimiento, seriedad o discusiones. Los mejores profesionales del mundo destacan, en la mayor parte de los casos, además de por sus conocimientos y profesionalidad, por su sentido del humor”

- “Pues sí, hombre, es muy sencillo. ¿Cuándo ha celebrado algo porque sí, con su pareja, con sus amigos, con sus hermanos, con sus padres? ¿Cuándo ha llegado un lunes cualquiera de trabajar y ha abierto una botella de vino son su mujer y han cenado algo especial, sin ningún motivo; o ha llamado a sus amigos para juntarse y cenar sin nada concreto que celebrar, o ha invitado un viernes noche cualquiera a cenar a sus padres a un buen restaurante?”

- “No lo he hecho nunca, señor juez”, contesta con la mirada perdida.

- “¿Va viendo sentido a la acusación, tal vez? ¿Va viendo sentido a que esté aquí sentado delante de mí porque no sabe valorar lo que tiene, porque no disfruta de lo que tiene, porque está dejando pasar la vida sin saborear cada minuto? ¿Se da cuenta que su vida es la que quisiera tener mucha gente y usted la minusvalora?”

- “Sí, me doy cuenta pero también me pasan cosas negativas. No todo es del color de rosa que usted lo pinta”.

-“¿Como qué? ¿Qué son las cosas tan terribles que le pasan y que no tengan solución, qué es lo que le pasa que no

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tenga algo positivo de lo que usted se pueda aprovechar? ¿Que hace poco le despidieron, por ejemplo? Es verdad, vaya palo ¿eh? Pero sólo una pequeña observación, ¿no le valió aquel hecho negativo para perfeccionar su inglés? ¿No le valió para cambiar el salón de su casa en su tiempo libre, ahorrándose la mano de obra y utilizando parte del dinero de la indemnización? ¿No le valió para que gracias a ese perfeccionamiento del idioma encontrara este trabajo que ahora tiene y del que ya protesta? Ya, ya sé que es muy fácil decir a la gente solo lo negativo que nos pasa, y que nos cuesta decir que nos pasan cosas buenas”.

-“Tiene razón, pero, ¿qué puedo hacer a estas alturas para cambiar mi forma de ver las cosas? ¿Qué puedo hacer para disfrutar de mi trabajo, de mi tiempo, de mi gente… de la vida?”.

- “Por favor ¡qué pregunta! Pero bueno, de algo está sirviendo esta vista, ya ha dado el paso que a mucha gente le cuesta dar o que ni tan siquiera dan. Ha visto la necesidad de cambiar algo. Así que le voy a dar un par de consejos: Para empezar, cambie su forma de hacer las cosas en el trabajo y sólo enfo-

que su mente a crear un ambiente positivo, un ambiente en el que se sienta bien. Es fácil de decir, lo sé, pero también fácil de hacer. ¿Cómo hacerlo? Intentaré explicárselo sucintamente.

En primer lugar, use el arma secreta de la educación, sí, como lo oye. Parece algo básico pero resulta que está en desuso y todo el mundo la echa de menos.

Si se queja de que hay compañeros que no le ven bien, o que están muy distanciados de usted, empiece a emplear “gracias”, “por favor”, “buenos días”, “¿puedo ayudarte?”, verá como cambian expresiones, posturas, verá como hay más acercamiento y cómo mejora el ambiente.

En segundo lugar, utilice el sentido del humor. Un filósofo dijo alguna vez, “no hay nada que no se pueda decir con una sonrisa”. Pues hágalo, ¡sonría! Trabajo no es sinónimo de aburrimiento, seriedad o discusiones. Los mejores profesionales del mundo destacan, en la mayor parte de los casos, además de por sus conocimientos y profesionalidad, por su sentido del humor.

Tercera norma: no mienta y cumpla lo que promete. Uno de los principales problemas que motivan que no haya un

buen ambiente es la falta de confianza.

Alguien que miente no genera confianza y las mentiras acaban saliendo a la luz, tarde o temprano, y cuando esto sucede el prestigio y la honradez de quien las ha dicho cae en picado y, lo que es peor, tarda mucho tiempo en recuperarlas. Cuando su cabeza empiece a maquinar una nueva mentira, piense en qué va a obtener con ella y en lo bien que se sentirá si dice lo que realmente piensa o siente o va a hacer. El no mentir quita preocupaciones.

Cuarta: trabajar en equipo, buscar constantemente apoyos, dar desinteresadamente ayuda, buscar la manera de trabajar siempre codo con codo, buscando objetivos comunes, puntos de encuentro, buscando la manera de facilitarnos el trabajo entre todos.

Además de estas normas, puede aplicar todo aquello que el sentido común le indique, pero como he dicho al principio, el objetivo primordial es disfrutar en el trabajo, valorar lo que tenemos, pensar que todo lo negativo que pueda ocurrirnos, seguro que también tiene consecuencias positivas. El “no hay mal que por bien no venga”, más que un refrán es una filosofía de vida.

Disfrute del trabajo, ¡que sí, hombre, que sí! que es posible, y hay que hacerlo. Pasamos muchas horas de nuestra vida trabajando, demasiadas, como para no intentarlo.

Cambie su actitud. Las actitudes son contagiosas. La actitud lo es todo.

- “¿Y en mi vida personal, qué puedo hacer para disfrutar de la vida?”

- “Bueno, hay mucho por hacer. En primer lugar, ser fiel a sus principios, a sus objetivos, sea honesto. Hay que mantener la misma actitud siempre. Con tu pareja, con tus amigos, en el trabajo… Fuera el sobrenegativismo, fuera el tener “basura mental” en nuestra ca-

beza que ocupa mucho sitio y no aporta absolutamente nada. Ya es hora de dejar de recrearse en pensar en la mala suerte que tenemos en la vida, eso no aporta nada y no suele ser cierto.

Además, suele ser una visión demasiado parcial de la realidad.

Hay que ser capaces de ser objetivos y valorar todo por igual, las cosas negativas y las positivas. Si dejamos que la negatividad vaya ganando terreno en nuestra cabeza, acabaremos siendo personas negativas. Lo que tenemos en la cabeza sólo depende de nuestra actitud, sólo depende de con qué alimentamos nuestros sentimientos, nuestro corazón, nuestra alma. Hay que generar y transmitir constantemente entusiasmo con todo lo que hacemos. Hay que buscar la forma de fomentar, en cualquier ámbito de la vida, un ambiente agradable.

Hay que ser objetivo, equilibrado en nuestras relaciones. No podemos hablar mal de alguien si a la vez no comentamos sus virtudes y es algo que hacemos constantemente y que no contribuye a disfrutar nada. Nos falta tiempo para llamar a un amigo y contarle que hemos discutido con alguien, pero no contamos nunca los momentos de felicidad que vivimos, no existe un equilibrio, no hay aporte positivo a una situación negativa. Nos es más fácil “vender” nuestra infelicidad que la felicidad y esto tenemos que ser capaces de cambiarlo.

Hay que buscar siempre momentos para disfrutar, para hacer una fiesta, una celebración. ¡Conviértase en un “celebreitor”, verá como se siente de otra manera. No espere sólo a cumpleaños o aniversarios para hacer algo especial, hágalo porque sí y verá como no sólo se siente mejor, sino que hará que se sientan mejor los que están a su alrededor. Verá cómo se crea entonces un ambiente propicio para ser feliz, para valorar realmente lo que tenemos.

Dedíquese tiempo a sí mismo, a sus aficiones. Llame lo más a menudo que pueda a sus amigos. Recuerde que tiene una pareja, alguien que también disfruta de usted y con usted, alguien que no tiene por qué pagar su mal humor.

Alguien que ha elegido pasar la vida a su lado y alguien que depende de usted para disfrutar de la vida.

Sea activo, luche contra el aburrimiento. Busque cualquier excusa para trabajar en algo, lea todo lo que pueda, cultive la mente, juegue con sus hijos, vuelva a ser un niño y dedíqueles tiempo, enséñeles a ser felices. Ellos aún no están tan condicionados como los adultos, es fácil educarles en la objetividad, en la búsqueda de oportunidades, en equilibrar lo positivo y lo negativo. Se les puede enseñar a que en cualquier situación, por negativa que ésta sea, hay puntos positivos, y viceversa.

En resumen, disfrute de todo lo que haga, busque la felicidad, no espere que venga porque sí, búsquela y haga que quien esté a su alrededor la busque con usted, enfoque su actitud a la objetividad, a fomentar siempre un ambiente propicio, a saborear cada minuto de la vida, porque cada minuto perdido no se recupera, láncese, arriésguese a hacer cosas nuevas, especiales, únicas.

Dicho esto, voy a dictar sentencia. Le declaro culpable de no disfrutar de la vida como debería de hacerlo.

Por lo tanto, sentencio que busque en su interior y reflexione profundamente sobre su vida, sobre usted mismo, sobre todo lo que tiene y ha conseguido; y que una vez lo haya hecho, piense si realmente tiene necesidad de cambiar su actitud y si la respuesta es afirmativa, hágalo.

Es posible cambiar, es posible adoptar un nuevo enfoque, una nueva actitud ante la vida. Hágalo y… ¡disfrute! Se levanta la sesión.

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NOTICIAS

La crisis dispara el outsourcing en las empresas, según un estudio de Adecco Los esfuerzos de las empresas por optimizar costes ante la crisis han disparado la demanda de outsourcing un 55,3% durante el último año, lo que ha elevado al 51,4% las compañías que recurren a la externalización de servicios para poder desempeñar sus proyectos, según un estudio de Adecco sobre una muestra de 600 empresas.

Las fórmulas de flexibilidad y el ahorro de costes que facilitan a las empresas derivar en terceros, llevan a que un 72,1% de las compañías encuestadas admita que emplea el outsourcing como consecuencia directa de la coyuntura económica. Y es que un 58,7% de las compañías asegura que gracias a la externalización de servicios han podido desarrollar iniciativas o proyectos que por sí mismos no hubieran podido acometer, pues el 33,3% afirma que carece de medios para ponerlos en marcha. Ante el “éxito” de estos servicios durante la crisis, el 59,1% de las empresas prevé continuar recurriendo a este tipo de práctica al menos hasta finales de año.

Nace una web para que los empleados sean más productivos La compañía ASPgems ha puesto a disposición de las empresas la posibilidad de introducir dentro de las mismas una plataforma colaborativa que incluye herramientas 2.0 para fomentar que sus empleados compartan su conocimiento, se comuniquen y trabajen de forma colaborativa dentro de la empresa.

Se trata de ASPsocial, una plataforma para construir redes sociales dentro de la propia empresa y para uso exclusivo interno; y que además ofrece otras aplicaciones como blogs, foros de discusión, redes de contactos, documentos compartidos, sistema de votaciones, etiquetado de información, tablón, correo interno y chat, entre otros.

Existen informes que desvelan los beneficios que aportan este tipo de plataformas en las empresas, como el liderado por Brent Coker, director de Marketing y Negocio de la Universidad de Melbourne, que señala que aquellos empleados que tienen acceso y hacen un uso razonable de las redes sociales son un 9% más productivos que los que no lo hacen. Otro estudio publicado por el equipo de McKinsey Global Survey, destaca que el uso de tecnologías web 2.0 deriva en un aumento de la productividad, colaboración, inteligencia colectiva, creatividad e innovación.

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Nace IEBS, una nueva escuela de negocios En mitad del debate existente sobre si los actuales modelos de las escuelas de negocio están dando respuesta a las necesidades del mercado, nace una nueva escuela: IEBS “Innovation & Entrepreneurship Business School”.

Su filosofía se basa en cuatro pilares fundamentales: la Innovación, el Espíritu Emprendedor, la Ética y el Desarrollo Sostenible. Por tanto, IEBS centra sus programas en los ámbitos de las finanzas, el marketing y el management comercial, los recursos humanos y la dirección de empresas para emprendedores; teniendo siempre presente las nuevas tecnologías como motor de desarrollo empresarial sostenible.

Una de sus principales novedades es que va a implantar un nuevo concepto de formación de postgrado, la “formación Low Cost” de calidad, mediante el que el alumno podrá ajustar las prestaciones de la formación a sus necesidades, sin reducir por ello la calidad de la enseñanza. Así, tendrá la opción de eliminar complementos formativos que considere superfluos y que abaratarán el coste del programa.

IEBS cuenta con sedes en España y Latinoamérica, y su primera convocatoria ha dado comienzo en octubre de 2010.

Buscando al director de RRHH ideal Meta4 ha dado a conocer las “Diez Reglas de Oro del Director de Recursos Humanos”, una serie de pautas para que los responsables de estos departamentos consigan obtener el máximo beneficio en el diseño e implantación de políticas de recursos humanos. Son las siguientes: - Conocimiento de la compañía y sus objetivos a corto, medio y largo plazo.

- Conocimiento de su plantilla.

- Cultura de servicio: una de sus misiones es proveer de herramientas y soluciones al resto de la organización para conseguir los objetivos. En su caso, sus clientes son los empleados.

- Gestión de la complejidad.

- Conciliación: el director de recursos humanos debe ser la bisagra de entendimiento en las situaciones de conflicto que surjan dentro de las organizaciones.

- Comunicación: transmitir valores, objetivos globales e imagen de compañía.

- Coherencia: desde RRHH se debe transmitir una imagen de coherencia que permita reconocer una identidad de compañía más allá de la pluralidad.

-Orientación a resultados.

- Apertura de mente y gestión de proyectos: Involucrar a compañeros que no pertenecen al propio departamento para enriquecer los puntos de vista.

- Aprendizaje continuo: es necesario estar al día de todas las posibilidades que existen en el mercado.

La flexibilidad horaria, lo más usado para conciliar La flexibilidad horaria es la medida más utilizada por las empresas españolas para promover la conciliación de la vida profesional, familiar y personal de sus empleados, según se desprende de un estudio de la agencia de comunicación CVA sobre las Políticas de Flexibilidad en nuestro país.

El estudio concede la mejor puntuación a las compañías de menos de 50 trabajadores por su implantación de la flexibilidad horaria, mientras que por sectores de actividad, las del sector financiero, las relacionadas con la producción y distribución de electricidad, agua y gas, y las relacionadas con los servicios empresariales son las que gozan de más medidas de flexibilidad horaria; frente a la industria manufacturera, la hostelería, las empresas sanitarias y de servicios sociales, y las agrícolas y ganaderas.

Respecto a otras medidas utilizadas, las compañías también optan por las reducciones de jornada, las excedencias y los contratos a tiempo parcial, aplicadas para fomentar la productividad, reducir el índice de absentismo o mejorar el clima laboral, según las empresas encuestadas.

Por el contrario, califica de “asignatura pendiente” la falta de implantación de programas de sustitución para estos empleados, para que su ausencia no repercuta en el resto de la plantilla.

Por otro lado, el estudio constata una disminución de las ayudas económicas para empleados con mayores y discapacitados dependientes a su cargo.

En cualquier caso, y a pesar del impacto de la crisis económica en los resultados de las empresas, se ha incrementado el porcentaje de aquellas que ofrecen a sus empleados medidas como seguro de vida, seguro médico o plan de pensiones, así como servicios nuevos para la búsqueda de empleo.

Asimismo, han aumentado las empresas que ofrecen ayudas a empleados con hijos menores de tres años y las que ofrecen permisos de maternidad y paternidad más allá de lo estipulado por ley.

El documento también destaca las medidas de retribución en especie como el “cheque restaurante”, la ayuda en nómina o la comida subvencionada en el comedor de la empresa y aboga por otras como no convocar reuniones al final de la jornada.

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FORMACIÓN

Carlos Gómez Plaza Director Gerente de la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo

La formación para el empleo en el ámbito sectorial

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l a cuerdo de Formación Profesional para el Empleo firmado en el mes de febrero de 2006 por el Gobierno y los Agentes Sociales y el IV Acuerdo Tripartito constituyen el marco de referencia en el diálogo social sobre el que se asienta el actual sistema de formación que desemboca en el RD 395/2007 y la normativa que lo desarrolla, legislación que regula la formación para el empleo actualmente vigente.

El diálogo social es el espacio de negociación en el que la formación para el empleo se desarrolla de forma más eficiente y donde la suma de esfuerzos de los diferentes interlocutores, las empre-

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sas, los trabajadores, los agentes sociales y las instituciones sirve para potenciar la formación en todos los ámbitos sectoriales y territoriales.

La cooperación entre Administración y agentes sociales, viene a reforzar la idea de la formación a lo largo de la vida como uno de los motores clave en la nueva Estrategia UE 2020, en la que la principal demanda está en adaptar y mejorar los modelos formativos, de forma que constituyan un avance real en la competitividad y en la empleabilidad de nuestros trabajadores y trabajadoras.

En el marco normativo e institucional, las iniciativas de formación constituyen el cauce para que la formación y el

aprendizaje se traduzcan en empleabilidad para los trabajadores y en competitividad de las empresas. La iniciativa de formación de oferta canaliza la formación que cada trabajador o trabajadora necesita realizar a través de las acciones programadas desde todos los ámbitos sectoriales. La iniciativa de formación de las empresas es aquella mediante la cual los empleados reciben una formación más cercana al puesto de trabajo y contribuye al desarrollo personal y profesional del trabajador.

En concreto, esta última iniciativa ha tenido muy buena acogida por parte de las empresas en los últimos años, como se constata por su progresiva evolución, tanto de las empresas como de los par-

“En el último año, más de 2.400.000 trabajadores han participado en actividades formativas organizadas por sus empresas”

ticipantes en formación. De esta manera, el volumen de las empresas que han participado en el sistema en el último año y se han bonificado por formación se sitúa en una cifra cercana a las 300.000.

Por otra parte, la participación de los trabajadores evoluciona también positivamente, alcanzando la cifra global de más de 2.400.000 participantes en actividades formativas que han recibido de sus empresas. La tasa de cobertura formativa se sitúa en el 19,1% de los asalariados del sector privado, siendo la Comunidad de Madrid, con un 23,5% donde se da el mayor porcentaje de participación.

Estos datos nos ayudan a situar la formación en nuestro entorno empresarial y nos incentivan a la hora de continuar introduciendo mejoras e innovaciones en la gestión de las diferentes iniciativas de formación que desde la Fundación Tripartita se han puesto en marcha. En concreto, la página web de la Fundación pone a disposición de las empresas un “Microsite” para orientarlas en la Formación para el Empleo, permitiendo que éstas organicen y planifiquen el proceso de aprendizaje de sus trabajadores; indicándoles los pasos que han de seguir para bonificarse por la forma-

ción, utilizando la aplicación telemática diseñada para este fin.

Estos datos nos ponen de manifiesto que la formación de demanda tiene importantes retos por delante. Las empresas, y especialmente las pymes y las micropymes, deben impulsar procesos de aprendizaje continuo para sus trabajadores, ya que mejorar la calidad de su trabajo es directamente proporcional a mejorar sus resultados. Invertir en capital humano es sinónimo de invertir en futuro y en progreso de la propia organización.

Atendiendo al perfil del participante, el 57% son hombres y el 43% mujeres, registrándose la mayor tasa de participación femenina en Girona y Guadalajara, con algo más del 48%.

El nivel de penetración de la formación en las grandes empresas (más de 250 trabajadores) es muy elevado: 87,9%, frente al 12,8% de la micropymes.

A través de esta iniciativa, cerca de 42.000 empresas pertenecientes al sector “Industria” realizaron formación para un total de 449.344 participantes, con casi 31 horas realizadas por cada uno de ellos.

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“La página web de la Fundación pone a disposición de las empresas un ‘Microsite’ para orientarlas en la Formación para el Empleo”

Por todo ello, hemos de esforzarnos para mirar hacia la nueva estrategia de futuro de la Unión Europea, con el horizonte de 2020, y conseguir que nuestro país alcance los niveles de competitividad de los países más avanzados de la Unión Europea.

Por otra parte, la oferta de formación para trabajadores que se viene desarrollando en el ámbito del sector del metal, tomando como referencia el ámbito de su Comisión Paritaria, está aumentando favorablemente su índice de participación de trabajadores a través de los diferentes planes de formación. En las últimas convocatorias de las que hay datos (2007-08), la cifra alcanza a 149.156 participantes formados, con una duración media de 51,9 horas.

Desde la Fundación Tripartita, cabe resaltar la labor desempeñada por la Comisión Paritaria Sectorial del Metal que da cobertura a varias ramas de la actividad industrial y se encarga de elaborar los planes de referencia para las convocatorias de formación de oferta que se publican cada año. Sobre los contenidos de las acciones formativas más demandadas por los trabajadores en este sector, destacan los contenidos relacionados con la prevención de riesgos laborales, idiomas, conducción de camiones industriales y diseño industrial, por citar algunos de ellos.

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CARA CONOCIDA

Lorenzo Silva Escritor

“La libertad de fabricarte tu propia vida y tu propio trabajo vale mucho” Siendo tan aficionado a la literatura, ¿cómo se le ocurrió estudiar Derecho y no una carrera como Filología o Periodismo, por ejemplo?

Mis comienzos en la literatura son infantiles. Empecé a escribir con 13 años y con 17 terminé mi primera novela, pero ya de pequeño jugaba a inventarme historias con mis amigos. Para mí ha sido siempre algo muy natural… soy incapaz de concebir la vida sin contar historias. Entonces, ¿por qué estudié Derecho? Primero, porque me di cuenta de que era muy difícil que la literatura me diera de comer; y por otra parte, pensé que no era bueno vivir de esto, depender de ello. Y creo que acerté porque estudié una cosa totalmente diferente que al final me ha venido muy

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bien como escritor porque, en definitiva, el abogado también trabaja con el lenguaje y trabaja con la gente, con personas que además tienen problemas y que te enseñan muchas cosas de la condición humana. También me dio la independencia de poder escribir de lo que realmente quería porque no dependía de ello para comer, sino que vivía de mi trabajo como abogado. ¿No cuesta abandonar un empleo estable para dedicarse “a la empresa de la literatura”? ¿Cuándo decide dar ese paso?

Hubo un momento en mi vida que fue un poco apocalíptico, en el mejor sentido de la palabra, en el sentido de revelación. Acababa de ganar el Premio

Nadal, seguía trabajando en la empresa privada, daba clases de Derecho, colaboraba en prensa… Y un día a las 4 de la mañana, estando preparando la clase que tenía que dar al día siguiente a las 8 y la vista en la que tenía que estar en el Supremo a las 12, me vi llevando cuatro vidas a la vez y usurpando, además, el trabajo a otras personas. Así que decidí irme controladamente porque poco después nació mi hijo y me tomé la baja de paternidad para ver cómo funcionaba en la literatura, y ya no volví nunca a mi antiguo trabajo. ¿No echa usted de menos el mundo de la empresa?

Sí, a veces sí porque tiene sus puñetas, pero también tiene sus ventajas. Prime-

Lo que parecía un pasatiempo que compaginaba con su trabajo como abogado de una empresa se convirtió en su profesión, tras obtener el Premio Nadal con “El alquimista impaciente”, en el año 2000. Desde entonces, Lorenzo Silva no ha parado de escribir relatos, artículos periodísticos, ensayos y novelas; pero su obra literaria más conocida es la saga policíaca protagonizada por los guardias civiles Bevilacqua y Chamorro.

ro, que no estás solo y tienes a alguien con quien compartir las cosas. El escritor está solo siempre. Es muy bueno estar rodeado de un equipo y tener un jefe que te diga lo que tienes que hacer.

Yo tenía ambas cosas y ahora estoy mucho peor, porque tengo un jefe que es un desastre -que soy yo mismo- y una secretaria que es un desastre también, -que soy yo mismo-. Aunque, por otro lado, la libertad de fabricarte tu propia vida y tu propio trabajo vale mucho. Y ahora que estamos atravesando momentos difíciles, si siguiese en mi antiguo empleo, hubiese seguido los avatares de la empresa en la que trabajaba y quizá me hubiesen despedido.

En estos tiempos de incertidumbre económica en los que vivimos, ¿qué lecturas o autores recomendaría a aquellos empresarios que están luchando contra la crisis?

Creo poco en los libros específicos o de autoayuda, me parecen simplistas. Al que realmente tenga un problema grande, lo que le recomiendo es que lea filosofía: que lea a Schopenhauer, a Séneca, a Kant... a gente realmente profunda que no le va a hablar de sus problemas concretos, le va a hablar de la existencia en general, porque a lo mejor lo que necesita son nuevas categorías mentales para reenfocar su vida.

Ha comentado anteriormente que también se dedicaba a la docencia. ¿Sigue dando clases?

Doy talleres de literatura y últimamente también voy a la Universidad a impartir jornadas de Derecho y Literatura. Me gusta mucho la enseñanza, creo que es una de las mejores profesiones que puede tener una persona. Si no necesitase tanto tiempo para escribir, probablemente me dedicaría a dar clases. ¿Cuál es la jornada laboral de un escritor?

Depende. En mi caso, viajo mucho porque vivo entre dos ciudades, Madrid y Barcelona y me he acostumbrado a llevar la oficina a cuestas y la monto en un bar, en un aeropuerto o donde haga falta. Respecto a cuántas horas trabajo… pues las que necesito. He llegado a te-

ner este año jornadas de 16 horas diarias durante mes y medio seguido. ¿Qué encuentra el lector en su último libro?

Mi último libro es un ensayo, “Sereno en el peligro. La aventura histórica de la Guardia Civil”. Es una especie de síntesis divulgativa de la Guardia Civil de tipo ensayístico ya que hay una interpretación personal sobre lo que es y ha sido en la historia de España. ¿Qué le une a la Guardia Civil para que esté tan presente en sus obras, a través, por ejemplo, de los personajes de la saga de Vila y Chamorro?

En realidad no me une nada. Cuando empecé a pensar en escribir una novela policíaca tuve claro que no iba a hacer una novela mimética de las ameri-

“Si no necesitase tanto tiempo para escribir, probablemente me dedicaría a dar clases”

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canas o de las inglesas. Quería hacer una novela con personajes de aquí, que me permitiera mirar a la realidad que me rodeaba y que me permitieran hacerlo de una forma original. Y así llegué a la Guardia Civil, con la intuición de que no había personajes más originales ni que diesen más juego que los guardias civiles, aunque en ese momento mucha gente no lo viese. Fue algo así como un oportunismo literario que, con el tiempo y tras conocer a muchos de ellos, se ha transformado en un profundo cariño porque en su mayoría son gente decente, digna, leal, que se sacrifica y que cree de verdad en el servicio público.

Los índices de lectura en nuestro país no son para tirar cohetes, especialmente entre los más jóvenes. ¿De qué forma habría que actuar para invertir esta situación?

Todo se puede matizar si tenemos en cuenta de donde venimos. España ha sido un país de analfabetos hasta hace muy poco, por lo que quizá los índices actuales son los mejores que han existido nunca. Y tampoco creo que sean los jóvenes los que menos lean, más bien, las personas entre los treinta y tantos y los 50 años sean los que menos lean. De todas maneras, para mí, los índices son decepcionantes. Yo pongo el ejemplo de Stieg Larsson, un fenómeno de ventas en España y Suecia: en ambos países se han vendido el mismo número de ejemplares, con una diferencia, los españoles somos cinco veces más

que los suecos. Es decir, nuestro índice de lectura está cinco veces por debajo que el de los suecos. Y la causa la tenemos en el gran fallo de este país, en su principal carencia y tragedia: la educación de nuestra población que es deficiente, indigna y delictiva. Todos los gobernantes con responsabilidades educativas de este país deberían dimitir mañana para que vinieran otros a hacer algo en el frente en que realmente hay que hacer algo, que es la educación, la pública. Que haya colegios privados buenos da igual, lo importante es que cualquier persona, nazca donde nazca, tenga una buena educación como yo la tuve, a pesar de ser de un barrio de la periferia de Madrid. Este es el gran fracaso de este país e influye en la lectura y en que cuando hay una crisis la gente que solo sabe apilar ladrillos se quede toda en el paro de golpe.

un libro en papel vale 22 euros, un libro electrónico valga 16. Esto lo único que va a hacer es inducir a que haya más piratería.

¿Qué opina del “e-book”?

Sí, siempre tengo varios en la cabeza.

La literatura, más que un oficio es una forma de vida; por eso no necesito descansos, cuando termino un libro, ya empiezo otro. Ahora estoy empezando una novela muy diferente que tiene un elemento histórico, con la dificultad que esto conlleva. Cuando miramos el pasado lo miramos desde el hoy, por lo que es una recreación de esa historia marcada por los problemas e inquietudes del momento actual. Y eso es lo que hago yo en este nuevo libro, viajar a un episodio bélico del pasado y, en lugar de contarlo simulando recrear esa realidad, lo miro desde las guerras de hoy, desde el presente.

El libro electrónico es más que nada una posibilidad, una herramienta más que permite resolver muchos problemas.

Por ejemplo, un libro español es muy difícil verlo en Bolivia porque es muy caro, sin embargo un libro electrónico sí que puede llegar. Pero también tiene sus peligros ligados a la piratería que ha desvalorizado la creación cultural.

Creo que hay que buscar el territorio intermedio entre la postura del derecho ilimitado al beneficio de lo que hace otro sin contrapartida y la postura de la industria de tratar de defender algo que para mí es insostenible: que si

¿Cuál cree que ha sido la clave de su éxito?

He intentado ser honesto con el lector y a través de mis obras, que son de ficción, contar mi mirada sobre el mundo. Además, he tratado de contar con él, con el lector, porque considero que un escritor tiene la obligación de buscar e interpretar el alma y el espíritu de su tiempo a través de la gente con la que convive, de la propia sociedad. En definitiva, tratar de buscar el misterio de lo cotidiano. ¿Está trabajando en algún libro nuevo?

“He intentado ser honesto con el lector y, a través de mis obras, que son de ficción, contar mi mirada sobre el mundo”

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LA LUPA

¿Cómo afecta la Reforma Laboral a las empresas?

Imagen: SXC.

LA LUPA

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l pasado 17 de junio, el BOE publicaba el Real Decreto-Ley 10/2010 de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo. Tras las enmiendas introducidas en la tramitación parlamentaria, el pasado18 de septiembre vio la luz el texto definitivo, la Ley 35/2010. Resulta, pues, de indudable interés conocer cómo afecta a las empresas españolas esta norma, por lo que vamos a repasar someramente algunas de sus principales novedades.

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MEDIDAS PARA REDUCIR LA TEMPORALIDAD En primer lugar, se ha introducido un tope temporal a los contratos por obra o servicio determinado del artículo 15.1.a) del Estatuto de los Trabajadores. Las obras o servicios que constituyan el objeto del contrato no podrán ser superiores a tres años, plazo ampliable hasta doce meses más por convenio colectivo sectorial. Una vez que haya transcurrido ese tiempo, el trabajador pasará a ser fijo.

Respecto al límite de 24 meses en el encadenamiento de contratos regulado en el artículo 15.5 E.T., se extiende expresamente a los casos en los que haya sucesión o subrogación empresarial y, además, se insta a los convenios colectivos a establecer medidas concretas para prevenir la utilización abusiva de la contratación temporal.

Cuando un trabajador adquiera el carácter de indefinido por uso indebido de la contratación de duración determinada, podrá pedir un documento

acreditativo de su nueva condición a la empresa, que estará obligada a expedirlo en el plazo de diez días hábiles, incurriendo en infracción en caso contrario. En su defecto, el trabajador puede solicitar acreditación al Servicio Público de Empleo de los contratos temporales celebrados.

La indemnización para la extinción de contratos temporales, prevista en el artículo 49.1.c) E.T., se incrementa desde los ocho hasta los doce días de salario por año de servicio. No obstante, no se aplica automáticamente, sino que se implementa un calendario para el incremento gradual de esa indemnización, que se mantendrá en 2010 y 2011 en ocho días y que irá subiendo un día por año a partir del 1 de enero de 2012, hasta llegar a su importe definitivo de doce días por año de servicio para los contratos que se firmen a partir del 1 de enero de 2015.

El contrato para el fomento de la contratación indefinida, introducido por anteriores reformas laborales para determinados colectivos, se amplía a nuevos supuestos: los parados que lleven un mes (antes eran seis) inscritos como demandantes de empleo, los trabajadores que durante los dos años anteriores hayan estado empleados exclusivamente con contratos temporales o hayan visto extinguido su contrato indefinido

La característica principal de esta modalidad sigue siendo su indemnización más reducida en caso de improcedencia del despido. Si el empresario se acoge a la extinción por causas objetivas y ésta es declarada judicialmente como improcedente, o incluso reconocida de antemano como tal por el propio empresario, la indemnización será de treinta y tres días por año de servicio, con un máximo de veinticuatro mensualidades, en lugar de la ordinaria de cuarenta y cinco días por año con un máximo de cuarenta y dos.

La empresa habrá de acreditar tales resultados y “justificar que de los mismos se deduce la razonabilidad de la decisión extintiva para preservar o favorecer su posición competitiva en el mercado”. El supuesto de extinción por causas técnicas será aplicable “cuando se produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los medios o instrumentos de producción”. Las causas organizativas, cuando tales modificaciones afecten a “los sistemas y métodos de trabajo del personal”. Y las causas productivas, si se producen cambios “en la demanda de los productos o servicios” ofertados por la empresa. En general, parece apuntarse a una flexibilización en el rigor de los requisitos, si bien la cuestión seguirá estando sometida a la interpretación judicial.

En relación con la extinción por causas objetivas –tanto la colectiva del artículo 51 como la individual del artículo 52 c) E.T.-, la Ley intenta concretar las posibles causas y requisitos, pretendidamente para paliar la inseguridad jurídica. La extinción por causas económicas procederá cuando de los resultados de la empresa “se desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos, que puedan afectar a su viabilidad o a su capacidad de mantener el volumen de empleo”.

En el caso de extinción por causas objetivas de carácter individual, el preaviso regulado en el artículo 53.1.c) E.T., que hasta ahora era de treinta días, se reduce a quince. Se contempla expresamente que la decisión empresarial será improcedente (antes se calificaba como nula) cuando se incumplan los requisitos, con la excepción del preaviso (simplemente habrá que pagarlo) o cuando exista un “error excusable” en el cálculo de la indemnización puesta a disposición del trabajador (sin perjuicio de que, lógicamente, haya que completarla hasta su cuantía correcta).

en otra empresa, las mujeres desempleadas que se incorporen al trabajo tras cinco años de inactividad laboral, y las mujeres desempleadas víctimas de violencia de género o de trata.

La reforma pretende quitar rigidez y definir con mayor concreción las causas para la extinción objetiva, aunque seguirá estando sometida a interpretación judicial

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Se amplían las posibilidades de inaplicación del contenido salarial de un convenio

En la extinción por causas objetivas por ausencias de un trabajador, el requisito de que el absentismo total de la plantilla fuera del 5 % se reduce ahora al 2’5%.

En los nuevos contratos indefinidos que se suscriban a partir de la reforma, el Fondo de Garantía Salarial abonará una parte de la indemnización, ocho días de salario por año de servicio, en el caso de extinciones por causas objetivas cuando el contrato haya tenido una duración superior a un año.

La Ley prevé un futuro proyecto para articular las indemnizaciones por despido a través de un fondo de capitalización a favor del trabajador.

MEDIDAS PARA FAVORECER LA FLEXIBILIDAD INTERNA En los traslados y en las modificaciones sustanciales de condiciones de carácter colectivo, el período de consultas con los representantes de los trabajadores, que hasta ahora no podía ser inferior a

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quince días, pasa a ser como máximo de quince días. Si no existe representación legal de los trabajadores, pueden delegar en una comisión de un máximo de tres trabajadores de la empresa elegida democráticamente por los mismos o designada por los sindicatos más representativos del sector. Igualmente, se introduce la posibilidad de que las partes acuerden sustituir el período de consultas por el sometimiento de la cuestión a mediación o arbitraje.

Se amplían las posibilidades de inaplicación del contenido salarial de un convenio, que hasta ahora sólo era posible cuando el propio convenio contenía una “cláusula de descuelgue” o cuando se alcanzaba un acuerdo entre empresa y representantes de los trabajadores en casos en que pudiera afectar a la “estabilidad económica” de la empresa. Ahora se habla simplemente de dañar las “perspectivas económicas” y afectar “a las posibilidades de mantenimiento del empleo en la misma”. La principal novedad es que, aun en caso de desacuerdo en el preceptivo período de consultas, la medida podrá salir adelante,

puesto que se acudirá a los procedimientos de mediación y arbitraje establecidos en convenio.

De hecho, pasa a ser contenido mínimo obligatorio de los convenios colectivos la fijación de procedimientos para solventar de manera efectiva las discrepancias que pudieran surgir en estas pretensiones de modificación sustancial de condiciones colectivas o inaplicación de condiciones salariales de convenio.

Junto con la suspensión del contrato por causas objetivas, del artículo 47 E.T., se contempla ahora expresamente la reducción temporal de jornada -entre un 10 y un 70 %- por los mismos motivos.

Durante ese tiempo no podrán realizarse horas extraordinarias y deberán promoverse actividades formativas para favorecer la polivalencia o empleabilidad de los trabajadores afectados. El trabajador tendrá derecho a prestación de desempleo parcial. Hasta el 31 de diciembre de 2011, el empresario que, en los EREs con acuerdo, haya incluido esta medida como alternativa a la destruc-

ción de empleo, verá bonificadas sus cuotas a la Seguridad Social en un 80 % en vez del 50 % anteriormente vigente.

MEDIDAS PARA JÓVENES Y DESEMPLEADOS Además de mantener las bonificaciones actualmente existentes en cuotas de Seguridad Social a la contratación indefinida, se incrementan para la contratación de jóvenes entre 16 y 30 años y para los desempleados mayores de 45 años que lleven doce meses en desempleo en los dieciocho anteriores, mejorándose en ambos casos si las contratadas son mujeres.

Se introduce hasta el 31 de diciembre de 2011 una bonificación del 100 % en la cuota empresarial por contingencias comunes en los contratos para la formación cuando se celebren con desempleados. Se incluye la protección por desempleo, de la que anteriormente estaban excluidos estos contratos. Y se amplía la edad de contratación en esta modalidad de 21 hasta 25 años, sólo hasta el 31 de diciembre de 2011.

En el contrato en prácticas, el plazo de cuatro años desde la obtención del título se amplía a cinco (siete cuando el trabajador sea discapacitado). Y, como nadie puede estar más de dos años en prácticas en virtud de la misma titulación, se aclara ahora que los títulos de Grado, Máster y Doctorado universitario introducidos tras la reforma del Espacio Europeo de Educación Superior son diferentes a tales efectos, salvo que ya se posean en el momento de la contratación. También se establece que las situaciones de incapacidad, riesgo durante el embarazo, maternidad, adopción o acogimiento, riesgo durante la lactancia y paternidad, interrumpirán el cómputo de la duración del contrato.

MEDIDAS PARA MEJORA DE LA INTERMEDIACIÓN LABORAL A partir del 1 de enero de 2011, se amplía el campo de actuación de las Empresas de Trabajo Temporal a sectores que hasta ahora les estaban prohibidos.

Se establece que también los trabajadores contratados por una ETT tendrán derecho a indemnización de 12 días

por año trabajado cuando finalice su contrato, cuantía que puede ser prorrateada durante la vigencia del mismo.

Aunque se mantienen los Servicios Públicos de Empleo, se permite la creación de Agencias de Colocación privadas que realicen labores de intermediación laboral, con o sin ánimo de lucro, sometidas a autorización y control administrativo.

Carlos Javier Galán.

Abogado de Alberche Consultores

Se autoriza la nueva figura de las Agencias de Colocación privadas

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ESCUELAS DE NEGOCIO

ALITER, otro modo de entender la educación Lo primero que llama la atención de esta escuela de negocios es, precisamente, su nombre: Aliter. Es una palabra que proviene del latín y que significa “otro modo”. Y es en este término donde se resume su filosofía, “otro modo de entender la educación”.

E

Fachada de la escuela, en Madrid.

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n Aliter somos conscientes de los retos que deberemos afrontar en los próximos años, una crisis global y cargada de cambios que afectan a la competitividad de nuestras empresas y, por tanto, al desarrollo de nuestro país. Entre dichos cambios encontramos la necesidad de un nuevo modelo productivo; la globalización, consumidores más exigentes en cuanto a calidad de productos, aparición de economías emergentes altamente competitivas, el avance de la ciencia y nuevas tecnologías, como la biotecnología o la nanotecnología, la necesidad de transferencia de tecnología; o el vertiginoso desarrollo de canales de comunicación como internet o la telefonía móvil. Está claro que todos afectan al desarrollo del país, máxime si tenemos que desarrollar las estrategias correc-

tas en un tiempo limitado y compitiendo, además, con otros países.

Por lo tanto, si en este escenario queremos obtener una ventaja con respecto a nuestros competidores, la formación se erige como uno de los factores clave, junto con la innovación y las nuevas tecnologías, que nos permitirá conseguir posicionarnos con un modelo productivo que permita un desarrollo económico de primer nivel.

El año pasado, Aliter celebró su décimo aniversario y estamos especialmente orgullosos de haber cumplido ya más de una década formando a los profesionales que pasan por nuestras aulas con una filosofía muy definida y diferenciada, basada en el humanismo. Hoy, cuando todo el mundo habla de la crisis de valores, más que nunca queremos des-

Arriba a la izquierda, imagen del curso “Mujeres y Liderrazgo”; abajo a la derecha, estudiantes durante una de sus clases.

tacar la importancia de la formación y mensajes que se lanzan desde las instituciones educativas. En nuestro caso, como escuela de negocios, hemos querido siempre acercar al máximo la cultura a nuestros estudiantes, independientemente de cualquier otro orden impartido en la escuela, ya sea científico o empresarial, órdenes que, por cierto, no entendemos separados.

Defendemos que una educación sin valores, sin fomento de la cultura en su máxima extensión, tan sólo puede producir hombres que vivan en la ignorancia, sin carácter, sin voluntad, sin iniciativa e incapaces de emprender nada fuera de la órbita de los servicios públicos. Ya atribuía Platón a la educación el fin de dar al cuerpo y al alma toda la belleza y toda la perfección de que son susceptibles. Leibniz dijo que “los maes-

tros de la educación tienen en sus manos el porvenir del mundo” y, tal y como decía Ortega, “hay que hacer del hombre medio, ante todo un hombre culto, situarlo a la altura de los tiempos”. Es por ello, que todas las instituciones educativas tenemos una gran responsabilidad, no basta con que los profesores dominen los módulos o asignaturas que imparten, sino que deben tomar conciencia de su importantísimo papel en el desarrollo del talento de nuestros jóvenes y para con la sociedad, en su conjunto. Por ello, en Aliter no solo seleccionamos profesores que, por ejemplo, sean expertos en el análisis de los estados financieros, sino que, además, sean personas íntegras, cultas y comprometidas con el desarrollo integral de nuestros alumnos. Decía Pablo de Alzola y Minondo que la cualidad más esencial de un maestro no se

puede definir: consiste en enseñar deleitando, en tener lo que los andaluces llaman “ángel” para hacer grata a los chicos la asistencia a clase, en emitir juicios con habilidad, delicadeza y tacto pedagógico para conmover a los jóvenes, atraer, estimular, recompensar o convenir a los demás manteniendo la disciplina perfecta, sin que se sienta el peso de su autoridad. Deben aprovechar los maestros todas las ocasiones para formar hombres honrados, sinceros y útiles a la sociedad.

Por todo ello, en Aliter consideramos que la formación debe estar, además de fundamentada en la cultura, orientada hacia la adquisición de los siguientes conocimientos o habilidades: Conocimientos Técnicos: Biotecnología, Nanotecnología, Comercio Exterior, etc; Conocimientos de Gestión Empresarial:

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financiero, marketing, I+D+i, gestión de la calidad, idiomas, cultura general, etc; Desarrollo de Competencias: networking, oratoria, fomento del espíritu emprendedor, gestión del tiempo, ética empresarial, inteligencia emocional, etc; y Tecnologías de la Información: software, internet, aplicaciones móviles, etc.

En Aliter desarrollamos programas que se diferencian por ser vanguardistas e innovadores, específicos, y que están pensados para formar a profesionales que cubran las necesidades actuales y futuras de la sociedad y de la empresa. En los programas para recién licenciados queremos actuar como puente entre la universidad y la empresa, mientras que en los programas dirigidos a empresas adaptamos todo nuestro “saber hacer” a las necesidades particulares de cada empresa, diseñando programas específicos para la mejora del desempeño en el puesto de trabajo. Todos nuestros programas están avalados por la Marca Madrid Excelente. No obstante, el mejor aval de los mismos es el rendimiento del estudiante posteriormente en su puesto de trabajo.

Así pues, impartimos los siguientes programas, todos ellos combinando la parte científica específica, gestión empresarial y desarrollo de competencias: Máster en Biotecnología; Master en Dirección y Gestión de Empresas de Biotecnología; Máster en Nanotecnología: Máster en Relaciones Internacionales y Comercio Exterior; Máster en Dirección de Empresas Vitivinícolas. Además, destacan los llamados ‘Programas Superiores’, entre los que cabe destacar el curso de ‘Mujer y Liderazgo’ cuyo objetivo es formar a directivas líderes con el objetivo de afrontar eficazmente el liderazgo del siglo XXI. Se realiza en colaboración con la Fundación Rafael del Pino y la empresa Merck España. Destaca, asimismo, el curso “La Música y las Habilidades Directivas”, cuyo objetivo es formar al directivo en la escucha

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activa, modelos de dirección. Este curso se realiza en colaboración con Gecesa – Caja Madrid.

Nos afirmamos en la convicción de que el estudiante español debe potenciar el conocimiento de lenguas extranjeras y que trabajar o completar los estudios, en otro país, contribuye a mejorar la preparación de nuestros estudiantes. Al ser una institución independiente, tenemos la libertad suficiente para poder llevar a cabo nuestra filosofía basada en conseguir el éxito profesional y personal de nuestros estudiantes, lo que al fin y al cabo es también nuestro éxito.

En definitiva, formamos a profesionales que, además de tener unos sólidos conocimientos científicos, poseen una clara mentalidad empresarial complementada con las competencias requeridas por el mercado. Todo ello enmarcado dentro de una filosofía humanista que les permita diferenciarse por el respeto al ser humano, el amor a la cultura, la humildad, la responsabilidad, la

eficiencia, exigencia y esfuerzo, el trabajo en equipo, su compromiso con las entidades para las que trabajan, en particular, y con la sociedad, en general.

Marta Gálvez-Cañero Directora Académica de Aliter.

“Formamos a profesionales que, además de tener unos sólidos conocimientos científicos, poseen una clara mentalidad empresarial”

EL EXPERTO RESPONDE

La nueva Ley de Lucha contra la Morosidad

L

a Ley 15/2010 de 5 de julio (BOE nº 163, de 6 de julio de 2010) que entró en vigor el pasado 7 de julio, ha introducido importantes novedades en la lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales. Sin embargo, su aplicación práctica y sus efectos se diluyen debido a que se ha establecido un periodo transitorio muy largo, retrasándose hasta 2013 su plena entrada en vigor.

Esta reforma se ha aprobado debido a que nos encontramos con qué años después de la entrada en vigor de la Ley 3/2004, ésta ha resultado claramente ineficaz, ya que se siguen dando plazos de pago contractuales injustificadamente largos por transacciones comerciales entre empresas o entre éstas y los poderes públicos.

Además, los efectos de la crisis económica han derivado en un aumento de los impagos, retrasos y prórrogas en la liquidación de facturas vencidas, lo que afecta a todos los sectores y especialmente a las pequeñas y medianas empresas, que funcionan con gran dependencia del crédito a corto plazo y con unas limitaciones de tesorería que ha-

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Juan José García.

Socio de Adarve Corporación Jurídica.

cen especialmente complicada su actividad en el contexto económico actual.

pagos realizados por parte de entidades aseguradoras.

Por tanto, la Ley 15/2010 nace con el objetivo de corregir desequilibrios, favorecer la competitividad empresarial y perseguir el crecimiento equilibrado de la economía.

- Aquellas deudas sometidas a procedimientos concursales incoados contra el deudor.

ÁMBITO DE APLICACIÓN

A estos efectos, la definición de “empresa” es la de cualquier persona física o jurídica que actúe en el ejercicio de su actividad independiente, económica o profesional.

Esta Ley será de aplicación a todos los pagos efectuados como contraprestación en las operaciones comerciales realizadas entre empresas o entre empresas y la Administración, así como las realizadas entre los contratistas principales y sus proveedores y subcontratistas. Quedan expresamente fuera del ámbito de aplicación de esta Ley:

Sin embargo, el concepto de “consumidor” nos lo ofrece otra norma, en concreto, la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, que establece que “son consumidores o usuarios las personas físicas o jurídicas que actúan en un ámbito ajeno a una actividad empresarial o profesional”.

- Los pagos efectuados en las operaciones comerciales en las que intervengan consumidores.

PLAZOS DE PAGO EN EL SECTOR PÚBLICO

- Los intereses relacionados con la legislación referida a cheques, pagarés y letras de cambio.

- Los pagos de indemnizaciones por daños. Aquí también están incluidos los

Las modificaciones son de máxima relevancia para las entidades locales, ya que afectan directamente a los plazos en que éstas deben proceder al pago de las certificaciones de obra o de los documentos que acrediten la realización

total o parcial del contrato. Así, los plazos de 60 días establecidos para el pago de las certificaciones de obra, para el cómputo de intereses o para la indemnización por los costes de cobro, han quedado reducidos a la mitad, pasando de 60 a 30 días. No obstante, estos plazos no operarán de forma automática sino que se irá rebajando, de forma que, en el año 2010 y 2011 el plazo de pago será de 50 días, 45 días para el 2012, hasta llegar a 30 días en el año 2013.

Es importante también el contenido del artículo 200 bis, que articula un procedimiento especial para la reclamación del pago de la deuda existente con la Administración cuando ésta no haya hecho el pago en plazo.

Ahora, los contratistas podrán reclamar por escrito a la Administración contratante el cumplimiento de la obligación de pago. Si transcurrido el plazo de un mes, la Administración no hubiera contestado, se entenderá reconocido el vencimiento del plazo de pago y los interesados podrán formular recurso contencioso-administrativo contra la inactividad de la Administración, pudiendo solicitar como medida cautelar el pago inmediato de la deuda.

PLAZOS DE PAGO EN EL SECTOR PRIVADO En lo que se refiere a los plazos de pago entre empresas, en la nueva Ley se fija un plazo máximo de 60 días para el pago por parte de las empresas a sus proveedores.

Una de las principales novedades de la nueva Ley es la consideración de nula de la cláusula “salvo acuerdo de las partes”, que permitía ampliar los plazos de pago por encima de los legalmente establecidos, evitando así posibles prácticas abusivas de grandes empresas sobre pequeños proveedores.

Concretamente, el artículo 9, apartado 1, de la nueva redacción, establece que “serán nulas las cláusulas pactadas entre las partes sobre la fecha de pago o las consecuencias de la demora que difieran en cuanto al plazo de pago y al tipo legal de interés de demora establecidos con carácter subsidiario”.

Además, el artículo 9.2 establece que el juez que declare la invalidez de dichas cláusulas abusivas integrará el contrato con arreglo a lo dispuesto en el artículo 1.258 del Código Civil y dispondrá de facultades moderadoras respecto de los derechos y obligaciones de las partes y de las consecuencias de su ineficacia. Asimismo, se contempla un calendario transitorio que culminará el 1 de enero de 2013: en el año 2010 y 2011 las empresas deberán pagar a sus proveedores en 85 días; en 75 días, en 2012; y, finalmente, en 60 días, en el año 2013.

Se establece un trato de favor a las constructoras a las cuales se les permite pagar a sus proveedores en 120 días hasta el 31 de diciembre de 2011, un plazo que se reducirá a 90 días el año 2012 y en 60 días el año 2013.

Asimismo, se establece un régimen especial para los aplazamientos de pago

de productos de alimentación fresca y perecederos que no podrán exceder en ningún caso de 30 días a partir de la fecha de la entrega de las mercancías. Los destinatarios de las correspondientes entregas quedarán obligados a documentar, en el mismo acto, la operación de entrega y recepción con mención expresa de su fecha.

INDEMNIZACIONES El artículo 8, relativo a la indemnización por costes de cobro, establece que cuando el deudor incurra en mora, el acreedor tendrá derecho a reclamarle una indemnización por todos los costes de cobro debidamente acreditados que haya sufrido a causa de la mora de éste.

Esta nueva redacción modifica radicalmente la anterior regulación, que declaraba improcedente la indemnización de los costes de cobro cuando este importe hubiera sido cubierto con la condena en costas del deudor.

Es decir, antes de la reforma que ahora analizamos cabía plantearse la duda sobre si era o no repercutible al deudor el importe de las minutas del letrado y procurador que hubieran intervenido, por ejemplo, en un juicio monitorio donde no es preceptiva la intervención de estos profesionales.

Aunque ya existía antes alguna jurisprudencia reconociendo este derecho al acreedor, la nueva redacción del artículo 8 deja claro que, con independencia de que exista o no condena en cos-

“En el año 2010 y 2011, las empresas deberán pagar a sus proveedores en 85 días; en 75 días, en 2012; y, finalmente, en 60 días, en el año 2013”

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tas, el acreedor puede ver satisfecho su crédito en su totalidad en la medida que le otorga el derecho de repercutir al deudor los costes incurridos para llevar a cabo la recuperación de la deuda entre los que normalmente se encuentran las facturas correspondientes a la agencia de recobro, abogado y procurador que hayan intervenido, el importe correspondiente a la remisión de burofaxes, cartas, telegramas, informes de solvencia, etc.

En la determinación de estos costes de cobro se aplicarán los principios de transparencia y proporcionalidad respecto a la deuda principal.

La Ley establece un límite, ya que la indemnización no podrá superar, en ningún caso, el 15 por ciento de la cuantía de la deuda, excepto en los casos en que la deuda supere los 30.000 euros, en los que el límite de la indemnización estará constituido por el importe de la deuda de que se trate.

El deudor no estará obligado a pagar la indemnización establecida en el apartado anterior cuando no sea responsable del retraso en el pago.

CLÁUSULAS ABUSIVAS Ya hemos visto anteriormente que la Ley establece que serán nulas las cláusulas pactadas entre las partes referidas a la fecha de pago (se entiende que ampliando el plazo), o referidas a las consecuencias de la demora que difieran en cuanto al plazo de pago y al tipo legal de interés de demora. También se considerarán nulas las cláusulas que resulten contrarias a los requisitos para exigir al deudor los intereses de demora o cuando tengan un contenido abusivo en perjuicio del acreedor.

Como novedad, la nueva Ley establece que pueden personarse en los órganos jurisdiccionales o administrati-

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“Una de las novedades de la nueva Ley es la consideración de nula de la cláusula ‘salvo acuerdo de las partes’, que permitía ampliar los plazos de pagos por encima de los legalmente establecidos, evitando así posibles prácticas abusivas de grandes empresas sobre pequeños proveedores”

vos competentes, solicitando la no aplicación de tales cláusulas, o asumiendo el ejercicio de acciones colectivas de cesación y de retracción frente a empresas incumplidoras, las siguientes entidades, que actuarán en nombre de sus asociados:

nada menos que hasta el año 2013, lo cual no es precisamente lo que necesita la economía española en estos momentos de crisis.

- Asociaciones, federaciones de asociaciones y corporaciones de empresarios y de profesionales que tengan encomendada la defensa de los intereses de sus miembros.

- Las Cámaras de Comercio, Industria y Navegación.

- Los Colegios profesionales.

Además, la Ley establece que las denuncias presentadas por estas entidades ante las autoridades de competencia tendrán carácter confidencial.

Como vemos, esta reforma que nace con loables objetivos para ayudar a luchar contra la lacra de la morosidad en un momento especialmente difícil de la economía española, lo hace tímidamente al demorar su completa aplicación,

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas.

Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

LIBROS

Guía de supervivencia para trabajar con humanos Gini Graham Scott. FC Editorial, 2010 Las relaciones que tenemos con nuestros compañeros de trabajo determinan no sólo lo agradable que es nuestra vida de 9 a 5, sino también nuestra capacidad para conseguir hacer nuestro trabajo; e incluso, a la larga, el éxito de nuestra carrera.

Lleno a rebosar de estrategias aplicables a la vida real para tratar incluso con las personas más difíciles, la Guía de supervivencia para trabajar con humanos incluye cuestionarios interactivos, casos reales de problemas y conflictos, así como perfiles útiles de tipos de personalidad comunes.

Esta obra, que lo abarca todo, desde saber cuándo (y cómo) conviene decir lo que se piensa hasta cómo bandearse con soltura en confrontaciones incómodas pero necesarias, es una guía esencial que no debe faltar en la biblioteca de ningún ser humano.

Las 11 verdades de la comunicación

Carlos Salas. Lid Editorial, 2010 En el actual momento, donde los medios de comunicación y las formas de comunicarse se multiplican a pasos agigantados, es necesario gestionar de forma adecuada el proceso al completo para obtener la respuesta esperada. Bajo esta consideración, Carlos Salas pone al alcance del lector “las reglas prácticas más importantes del arte de la comunicación”, en un título salpicado de ejemplos sacados de su propia experiencia y de las personas que le rodean.

Así, a través de once capítulos nos introduce en el mundo de la comunicación eficaz, animándonos a cuidar aquellos pequeños detalles que en muchas ocasiones caen en el olvido y que, sin embargo, poseen una gran importancia a la hora de comunicarnos de forma correcta.

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El directivo despedido Y ahora... ¿qué hago?

Javier del Riego Rodríguez. FC Editorial, 2010 Nunca se sabe... el manual de El Directivo Despedido puede serle un libro útil. Cuenta en primera persona las sensaciones, decepciones, tensiones, relaciones y decisiones que se desencadenan a partir del preciso momento en el que nos comunican que estamos despedidos.

“En el obligatoriamente corto, duro e importante período de tiempo, que va desde una situación de Trabajador, a otra posible situación de Trabajador o de Parado, se centra este libro”. ¿Qué hacer? ¿Cómo comunicarlo? ¿Cómo pasar el Duelo? ¿Cómo conseguir un nuevo empleo? Es un libro eminentemente práctico, en el que se explica con claridad meridiana lo que debemos hacer y lo que debemos evitar, en todos los aspectos que configuran el “ecosistema del despedido”. El autor ofrece las pautas a seguir para solventar las situaciones legales, psicológicas, técnicas, personales y sociales que se desencadenan de manera inmediata desde el momento del despido.

La nueva dirección de personas

José María Gasalla. Pirámide, 2010 Esta obra induce al directivo a redescubrir y mejorar su papel en la dirección de personas, mal denominadas, según el autor, “recursos humanos”. Antes de aplicar las diferentes Políticas de Dirección y Desarrollo de Personas se hace necesario saber dónde se está y hacia dónde se quiere ir y cómo.

Incluye un capítulo que trata sobre el liderazgo y el coaching, considerados hoy como conceptos claves en la dirección de personas y, sobre todo, en un terreno de juego de naturaleza global en el que las variables tiempo y espacio han cambiado su significado a partir de las nuevas tecnologías de la información, y en el que la persona se convierte en el diferencial necesario que aporte su talento a la organización. Además, el autor propone la confianza como el líquido que va a lubricar ese fluir continuo y presenta el modelo de Dirección por Confianza como instrumento práctico competencial que se debe utilizar en cualquier tipo de organización.

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SIENDO SOLIDARIOS

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iego hace magia. A sus 11 años de edad, enfundado en un pijama azul claro y con la mitad izquierda de su cuerpo paralizado, ya es capaz de sorprender a la peculiar audiencia de niños, visitantes y personal del hospital con sus juegos de cartas.

Tan absortos estamos en lo que hacen sus manos, bajo las luces del teatro del Hospital Niño Jesús, que apenas reparamos en la enorme cicatriz que recorre su pequeña cabeza, ni en la transparente palidez de su rostro o la debilidad suave de su voz. Diego se adueña de nuestra atención con sus movimientos y sus palabras, las armas de todo buen ilusionista. Su cuerpo se niega a obedecerle del todo, pero él domina completamente la situación (ha practicado a fondo). Y cuando la carta desaparecida vuelve a aparecer, inexpli-

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cablemente, ante nuestra vista, a todos en el patio de butacas se nos escapa un enorme “¡Ooooooh!”. Y es entonces cuando se produce la magia de verdad: Diego ríe feliz. Él, junto con todos los niños que están hospitalizados o en cualquier otra situación desfavorecida, son la razón de ser de la Fundación Abracadabra. Con nuestros maletines de magia cargados de ilusión, con la que hacer olvidar el dolor durante un rato, recorremos hospitales, centros para personas con discapacidad física y psíquica, asociaciones de enfermos, casas de acogida, fundaciones para niños en riesgo de exclusión social, salas de quimioterapia...

Y despachos de ejecutivos. Porque la solidaridad es un trabajo de varios. De muchos. Más bien debería ser de todos.

Y detrás de chavales como Diego, que

se esfuerzan a diario por superar las adversidades, hay todo un equipo de buenas personas que velan porque su entusiasmo no decaiga. Y lo hacen de diversas maneras: unos, despertando la ilusión mediante divertidos juegos de magia; otros, aportando su capacidad de gestión para que ningún niño se quede sin disfrutar de un espectáculo mágico; y los hay que lo hacen con sus aportaciones económicas, sin las cuales toda esta corriente de alegría no podría contagiarse.

A Diego no le importa el dinero; es un niño. Y, además, no lo necesita para la vida que lleva dentro del hospital. Pero lo que no sabe este aprendiz de mago con pijama azul es que sin la generosidad de esas empresas que dedican parte de sus ganancias a acciones sociales, posiblemente nunca habría descubier-

to la magia durante su estancia hospitalaria. No sabe que sin dinero habría sido imposible realizar el programa televisivo con el que aprendió los trucos a través de un canal gratuito, sólo para hospitales. Ni que, sin dinero, no habría visitas de magos solidarios a su hospital quienes, en cada actuación, derrochan toneladas de ilusión y material mágico que regalan a los niños. Tampoco sabe que sin dinero no hay gestión, no hay transporte, no hay carteles, no hay información, no hay proyectos nuevos... no hay solidaridad.

cosas del dinero no le interesan, pero la Fundación Abracadabra no podría llevar la magia hasta su habitación del hospital si no fuera porque dedicamos parte de nuestro tiempo a buscar patrocinadores, participar en concursos solidarios, comunicar con entusiasmo nuestros nuevos proyectos, ampliar la ya nutrida red de magos solidarios, con-

vencer de la necesidad de provocar sonrisas de mil maneras posibles, etc.

Y, de momento, tampoco le diremos que tenemos suerte en la Fundación Abracadabra porque siempre encontramos una puerta de despacho abierta por la que se cuela la magia, que nos ayuda a ver la realidad de otro modo.

EMPRESAS “CON CORAZÓN” Por suerte, cada vez hay más empresas “con corazón” que sí saben todo eso, y conocen las necesidades económicas de las ONG’s para llevar a cabo sus ilusiones, y siempre encuentran una partida presupuestaria con la que ocuparse de los que menos tienen o más necesitan.

Ellas son las que hacen magia de verdad: reparten esperanza en todos los rincones del planeta. No se lo diremos a Diego, porque todavía es un niño y las

Jorge Blass, uno de los magos solidarios de la Fundación ameniza la estancia hospitalaria de los niños ingresados mediante la magia y la ilusión.

L

a Fundación Abracadabra es una organización social sin ánimo de lucro que trabaja en España y que se dedica a llevar actuaciones de magia e ilusionismo, fundamentalmente a niños hospitalizados, a discapacitados psíquicos y físicos, y a mayores en residencias. Otros muchos colectivos desfavorecidos nos llaman y siempre que podemos acudimos a regalarles risas y momentos mágicos.

Hemos cumplido nuestro quinto aniversario lo que, sin duda, es motivo de satisfacción y orgullo, ya que hemos alcanzado una mayoría de edad que nos está permitiendo avanzar con mayor seguridad por un camino en el que casi un millón de personas han disfrutado de la magia y la ilusión que nuestros magos solidarios son capaces de regalarles.

Hemos conseguido que todos los días del año haya una media de dos actuaciones de la Fundación Abracadabra

en distintos hospitales y centros asistenciales de toda España, por lo que empezamos a culminar uno de nuestros principales objetivos, que es acercar la magia al ámbito hospitalario, de forma que los ingresados puedan disfrutar periódicamente de nuestros regalos mágicos.

También hemos consolidado proyectos como el programa de televisión “Aprende Magia” que se emite en los hospitales infantiles españoles; “Magia muy Especial”, iniciativa por la que hemos creado la primera Escuela de Magia para personas con discapacidad psíquica; y el proyecto “Magia en Hospitales”, por el que nuestra presencia en hospitales de Castilla y León es permanente.

Nuevamente hemos podido llevar a cabo todos estos proyectos gracias a personas, empresas e instituciones que confían en nuestra labor de acercar magia, risas e ilusión a quienes lo están pasando mal. Entre todos conseguiremos cumplir nuestro objetivo de “regalar magia con toda la ilusión”. www.fundacionabracadabra.org.

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VIAJES

LAPONIA FINLANDESA Una experiencia inolvidable para toda la familia Visitar la Laponia Finlandesa es una de las experiencias más inolvidables que se pueda tener. Es un destino tanto para unas vacaciones activas como para disfrutar de unas maravillosas vacaciones en familia, y es especialmente apasionante para los más pequeños por albergar la aldea de Santa Claus y por ofrecer la oportunidad de practicar diversas actividades en la nieve.

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n viaje a la Laponia finlandesa en invierno está lleno de sorpresas: la posibilidad de ver manadas de renos, las largas noches de invierno, realizar actividades en contacto con la naturaleza y que únicamente allí se pueden practicar…

La Laponia finlandesa ofrece experiencias únicas como excursiones en raquetas de nieve a una granja de perros husky, safaris de pesca en el hielo con motos de nieve, un paseo en trineo tirado por perros o renos, visitar el pueblo de Santa Claus, conocer cómo funciona una granja de renos o celebrar la misteriosa ceremonia del cruce del Círculo Polar Ártico.

En poco más de cuatro horas de vuelo dejaremos atrás nuestro estrés diario y veremos como el “Kaamos” -la tenue luz azulada que ilumina esta región en los días de invierno- nos envuelve con su magia y nos ofrece una visión espectacular de bosques y lagos helados en algunos de los parajes más vírgenes de Europa.

CÓMO ELEGIR UN VIAJE A LAPONIA La primera decisión que hay que tomar antes de organizar el viaje es elegir el tipo de alojamiento, que puede ser en un hotel, con todas las comodidades y servicios del mismo, o en una cabaña de madera privada.

La primera opción suele ir ligada a hacer un viaje en el que las actividades que se pueden realizar en Laponia no están incluidas y se eligen a la carta. La opción de alojamiento en cabañas suele ser propia de viajes muy pensados para familias (hay cabañas para dos personas y cabañas hasta para quince) con un programa de actividades establecido y pensado en función de que todos los miembros de la familia disfruten del

La visita al pueblo de Santa Claus, Rovaniemi, es uno de los atractivos de este viaje.

mismo. En estos viajes se incluyen incluso las comidas en lugares típicos, en tiendas de campaña samis (laponas), llamadas “kota”, y en ocasiones padres e hijos realizan actividades diferentes adaptadas a cada edad.

Una vez elegido el tipo de alojamiento y si se quiere un viaje con actividades “a la carta” o incluidas, ya sólo queda disfrutar.

LAPONIA EN INVIERNO Es en estas fechas cuando Laponia nos ofrece un mayor atractivo turístico y nos muestra su cara más activa. En ciudades como Rovaniemi o sus vecinas Kemi, Kuusamo, Levi o Saariselka disfrutaremos de experiencias sin igual. El viajero se convierte en el actor principal del viaje disfrutando en primera persona de actividades como, por ejemplo,

“Una de las últimas actividades que se ha incorporado a estos viajes es la posibilidad de conducir un kart sobre una pista de hielo, una experiencia única apta para jóvenes y adultos”

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Arriba, baño en alta mar entre bloques de hielo y paseo en trineo de perros huskies.

Abajo a la izquierda, un turista conduce una motonieve sobre una pista de hielo y, a la derecha, imagen de la Casa de Santa Claus.

paseos en trineos de perros huskies y renos, excursiones en potentes motos de nieve o incluso dándose un baño en alta mar (debidamente equipados) entre bloques de hielo durante un crucero a bordo del buque rompehielos Sampo; para acabar el día tomando una relajante sauna antes de alojarse en un auténtico iglú de hielo o en una típica cabaña de troncos de madera. Una de las últimas actividades que se ha incorporado a estos viajes es la posibilidad de conducir un kart sobre una pista de hielo, una experiencia única sólo apta para adultos.

Y no hay que olvidar la visita de obligado cumplimiento al personaje más fa-

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moso que habita en el Círculo Polar Ártico: Santa Claus. Él tiene en Rovaniemi su morada permanente, y una visita a su taller y oficina de correos colmará las expectativas de grandes y pequeños.

dia es mucho más que una tradición; es casi una religión. Aunque los fineses no la inventaron, sí que son el país con mayor cantidad de saunas per cápita -casi una por cada dos habitantes- y son los que la practican con mayor asiduidad.

ALOJARSE EN UNA CABAÑA

Estas cabañas suelen tener de una a cuatro habitaciones y pueden ocuparse desde por dos personas hasta por grandes familias. Cuentan con todas las comodidades y permiten un contacto directo con la naturaleza.

Otras opciones de viaje se desarrollan en zonas menos pobladas como Salla o Luosto, alejadas de los pequeños núcleos urbanos, donde todo transcurre a un ritmo diferente y el alojamiento se realiza en típicas cabañas de troncos de madera, ideales para familias, donde podrá disfrutar de su propia sauna. No hay que olvidar que la sauna en Finlan-

Sin duda, un viaje a Laponia en invierno no es sólo algo refrescante y único sino también un viaje divertido que queda en la memoria para siempre.

CURIOSIDADES No se suele pasar frío en Laponia. En los viajes se da un traje térmico (mono térmico y botas) para toda la estancia, que permite aislarse de las temperaturas de hasta unos -20ºC durante las actividades y excursiones. De todos modos, es imprescindible ropa de abrigo y calzado resistente a la humedad de la nieve y el hielo. Lo mejor es vestirse con varias capas de ropa.

La sauna es una buena forma de aliviar el estrés. Lo mejor es comenzar con una ducha y al entrar aumentar la humedad arrojando agua sobre las piedras; después de unos minutos de transpirar, refrescarse bajo la ducha. Si le ha gustado la experiencia, repita y vuelva otra vez dentro para sudar más y darse unos golpes con el haz de ramas de abedul, llamado “vihta” en finés, que abre los poros y esto incrementa el efecto de limpieza. No se vista hasta que la temperatura de su cuerpo haya vuelto a la normalidad.

No deje de mandar una carta desde la Oficina de Correos de la Aldea de Santa Claus: llegará con su sello, sobre y matasellos oficial.

CÓMO LLEGAR Catai Tours cuenta con una amplia programación a la Laponia finlandesa en invierno, con vuelos directos exclusivos que coinciden con las ocasiones más señaladas de los meses de diciembre y enero: Puente de la Constitución, Navidad, Fin de Año y Reyes. Estos viajes llevan guía acompañante de Catai Tours de habla castellana durante toda la duración del mismo. Toda la información y precios de los viajes de Catai Tours a Laponia se encuentra en www.catai.es. Venta en agencias de viaje.

ALGUNOS DE LOS VIAJES SON: -Navidad en Cabañas (Salla). 6 días. Salida especial Navidad: 23 de diciembre (desde Barcelona o Madrid). Viaje que incluye un completo programa de excursiones y safaris y alojamiento en típicas cabañas de madera de una, dos o tres habitaciones.

-Fin de Año en Rovaniemi. 6 días. Fecha de salida: 28 de diciembre. Vuelo directo exclusivo de Catai Tours desde Barcelona. Viaje con alojamiento en hotel y completo programa de excursiones opcionales.

-Reyes en Laponia (Iso Syöte). 6 días. Salida: 2 de enero desde Barcelona. Vuelo directo exclusivo de Catai Tours desde Barcelona. Viaje con posibilidad de alojarse en hotel o cabaña y con todas las actividades incluidas.

-Laponia Plus. 4 o 5 días. Desde enero a abril, monoprograma semanal alojándose en el Hotel Bear’s Lodge, situado cerca de Rovaniemi, pero rodeado de lagos y bosques, en plena naturaleza. Viaje con alojamiento, pensión completa y todas las actividades incluidas... y a un precio inmejorable.

Típica cabaña de madera que sirve de alojamiento turístico.

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FIN DE SEMANA

Cuidarse por dentro y por fuera LAS MEJORES TÉCNICAS DE ORIENTE Y OCCIDENTE AL SERVICIO DE LA SALUD Y LA BELLEZA EN SHA WELLNESS CLíNIC Situado en la Playa del Albir, en las proximidades de la pintoresca Villa de Altea, se ubica frente al mar Mediterráneo SHA Wellnes Clínic, dedicada a mejorar y prolongar notablemente el bienestar de las personas mediante la fusión de antiguas disciplinas orientales y las más revolucionarias técnicas occidentales.

Al producirse un cambio fundamental en el organismo, se consigue mejorar notablemente la calidad de vida, ralentizando el proceso de envejecimiento y previniendo enfermedades.

El objetivo de SHA Wellnes es que sus huéspedes, tras una agradable estancia, se sientan más vitales, sanos, jóvenes y que su aspecto sea mucho más saludable, saliendo renovados tanto por dentro como por fuera.

Los secretos de El Retiro UNA VISITA DIFERENTE Y ORIGINAL PARA CONOCER LOS ENTRESIJOS DEL FAMOSO E HISTÓRICO PARQUE MADRILEÑO de los elementos que lo integran, así como curiosidades sobre sus habitantes actuales, las aves y las especies vegetales. Los niños son quienes más disfrutarán con esta actividad debido a su carácter lúdico y didáctico, por lo que para ellos la actividad no tendrá ningún coste. Más información en la web: www. esmadrid.com.

Los árboles centenarios, el estanque, las esculturas o el Palacio de Cristal. Un paseo divertido y didáctico para saber todo acerca de El Retiro. Aquellos que participen en esta visita guiada organizada por el Ayuntamiento de Madrid tendrán la oportunidad de conocer la

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historia del parque más famoso de la capital, inaugurado en 1633.

Mediante esta actividad podrán acercarse a aspectos relacionados con El Retiro que casi nadie sabe, sus secretos, sus diferentes usos, diseños y el origen

¿Te atreves a dormir con tiburones?

UN SORPRENDENTE VIAJE SUBMARINO POR EL MAYOR ACUARIO DE EUROPA, EL OCEANOGRÀFIC DE VALENCIA El Oceanogràfic de la Ciudad de las Artes y las Ciencias es el mayor acuario de Europa, y en él se representan los principales ecosistemas marinos de nuestro planeta.

de 45.000 ejemplares de las 500 especies diferentes que alberga. Y para los más atrevidos, el Oceanogràfric de Valencia ofrece la oportunidad de pasar

una noche diferente durmiendo rodeado de tiburones. Sin duda, una actividad con la que los pequeños de la casa disfrutarán como nunca.

Cada edificio se identifica con diferentes ambientes acuáticos: Mediterráneo, Humedales, Mares Templados y Tropicales, Océanos, Antártico, Ártico, Islas y Mar Rojo; además del Delfinario, con 24 millones de litros de agua y una profundidad de 10 metros.

Durante la visita, y a lo largo del recorrido por las diferentes instalaciones, se puede conocer de cerca el comportamiento y la forma de vida de los más

En el corazón del Ribeiro UN MONASTERIO DEL SIGLO XII CON TODAS LAS COMODIDADES DEL SIGLO XXI Sus muros respiran historia. Fue en su origen morada de los monjes cistercienses, posteriormente de frailes benedictinos y, hoy en día, este hotel monumento abre sus puertas para que todo el que lo desee pueda disfrutar de la paz y la tranquilidad de sus claustros, sus estancias y su maravilloso y verde entorno en el corazón de la comarca orensana de Ribeiro.

se como el Monasterio de Oseria, conocido como El Escorial gallego; el castro de San Ciprián de Lás; la judería medieval de Ribadavia o los molinos de agua de O Carballiño.

Desde el estratégico emplazamiento del Eurostars Monasterio de San Clodio, en la pequeña y más que tranquila aldea de Leiro, pueden conocer otros atractivos culturales de la provincia de Oren-

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Edita Fundación Confemetal cych@fundacionconfemetal.es Consejo Editorial Luis Asensio (Director General de Fundación Confemetal)

Rafael Álvarez (Subdirector General de Fundación Confemetal)

Valle Molinero (Directora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

Marisol Nieto (Subdirectora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

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