TCC CEAI - 2012

CEAI

CEAI

®

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

Esta obra sintetiza o espírito de inovação do mais tradicional curso de pós-graduação lato sensu em gestão da USP. Há mais de três décadas, o Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), operacionalizado pela FundaçãoVanzolini, vem formando dezenas de milhares de líderes competentes e profissionais empreendedores nos mais diversos setores da atividade econômica. A amostra dos trabalhos de conclusão de curso aqui consolidada reverbera as virtudes da união da experiência profissional a uma formação acadêmica de qualidade.

pós-graduação lato sensu

AUTORES

TÍTULO

André Luis Brito Souza

Uma Comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados

André Luiz dos Santos

Custos para tomada de decisões

Antonio Pereira da Silva

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo atendendo a necessidade do cliente

Camila Crepaldi Pires

Fidelização de Clientes e a Utilização da Ferramenta Customer Relationship Management (CRM)

Cleiton Almeida da Silva

Demonstração de Resultados e Contabilidade de Ganhos: Um Estudo de Caso em uma Indústria de PVC

João Victor Bonini Viana

Leonardo Amorim de Castro

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Estratégias de Negócios e Universidades Corporativas: Um Estudo no Setor Farmacêutico Estudo de Caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva

Lidia Nogueira da Silva

Descentralização administrativa em Departamento Universitário

Paola Steinle Martins

Mulheres empreendedoras

Rafael Meira Zagato

Aplicação de Simulação Computacional no Dimensionamento da Necessidade de Operadores em um Processo de Fiação

Ricardo Cantagalli

Estudo de Aplicação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Processo de Usinagem

EM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

pós-graduação lato sensu

Organizadores Leo Brunstein Reinaldo Pacheco da Costa João Amato Neto

Teoria & Prática em Administração Industrial:

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) Selecionados Edição 2012

Autores André Luis Brito Souza André Luiz dos Santos Antonio Pereira da Silva Camila Crepaldi Pires Cleiton Almeida da Silva João Victor Bonini Viana Leonardo Amorim de Castro Lidia Nogueira da Silva Paola Steinle Martins Rafael Meira Zagato Ricardo Cantagalli

Teoria & Prática em Administr ação Industrial: Administração

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) Selecionados

branca

CEAI

®

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO

EM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

Organizadores

Leo Brunstein Reinaldo Pacheco da Costa João Amato Neto

pós-g to sensu pós-grraduação la lato

Teoria & Prática em Administr ação Industrial: Administração

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) Selecionados Autores André Luis Brito Souza André Luiz dos Santos Antonio Pereira da Silva Camila Crepaldi Pires Cleiton Almeida da Silva João Victor Bonini Viana Leonardo Amorim de Castro Lidia Nogueira da Silva Paola Steinle Martins Rafael Meira Zagato Ricardo Cantagalli

Edição 2012

ISSN: 2238-4596

CAPA Creative House Comunicação DIAGRAMAÇÃO Milene Uara

Agradecimentos Agradecemos às Sras. Fernanda Guimarães, Lidiane Peixoto, Clarice Leite, Patricia Oliveira, Vinicius Gouveia, Karina de Paula, Prof. João Arantes, Profa.

Ilíada Silva Alves de Castro e Prof. Ricardo Buonanni pela dedicação ao CEAI e pela concretização deste projeto do livro Teoria & Prática em Administração Industrial.

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Sumário Educação da Produção .......................................................................................................... 9 Uma comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados – André Luis Brito Souza ........................................................................... 13 Custos para Tomada de Decisão – André Luis dos Santos ........................................ 31 A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo: atendendo as necessidades do cliente – Antonio Pereira da Silva ......... 51 Fidelização de clientes e a utilização da ferramenta Customer Relationship Management (CRM) – Camila Crepaldi Pires ............................................................. 75 Demonstração de resultados e contabilidade de ganhos: um estudo de caso em uma indústria de PVC – Cleiton Almeida da Silva ............................................................ 117 Estratégias de negócios e universidades corporativas: um estudo no setor farmacêutico – João Victor Bonini Viana ................................................................... 139 Estudo de caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva – Leonardo Amorim de Castro ........................................ 183 Análise organizacional em um programa de pós-graduação da USP: uma visão de processo – Lídia Nogueira da Silva ............................................................................. 207 Mulheres empreendedoras – Criação e desenvolvimento de empresas: o desafio e o perfil gerencial de mulheres na liderança de negócios – Paola Steinle Martins .... 261 Aplicação de simulação computacional no dimensionamento da necessidade de operadores em um processo de fiação – Rafael Meira Zagato ................................ 301 Estudo de aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos no desenvolvimento de processos de usinagem – Ricardo Cantagalli ........................................................ 347

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Educação da Produção Esta publicação apresenta onze (11) selecionados Trabalhos de Conclusão do Curso (TCCs) de Especialização em Administração Industrial (CEAI) da Fundação Vanzolini.

O CEAI é um curso voltado para o mundo profissional e não acadêmico, e com profundidade suficiente para que também seja considerado um curso de pós-graduação (lato sensu) de nível semelhante aos mestrados regulares (stricto sensu).

Destina-se a profissionais graduados em ensino superior que tenham interesse em desenvolver suas potencialidades no âmbito da Administração Industrial, e que confiem no conhecimento como elemento importante para o seu desenvolvimento pessoal.

A educação é um conjunto de ações pelo qual uma comunidade transmite suas peculiaridades físicas e espirituais, procurando sua conservação e melhores formas de existência humana. As mudanças que atualmente ocorrem estão transformando o mundo e, em particular, o mundo dos negócios e o modo como produzimos nossos bens e serviços. A demanda mundial por bens duráveis passou – como relação do PIB mundial –, de 15,7% em 1990 para 22% em 2005 (GREGORY, M. Emerging Patterns of Global Manufacturing. Palestra de Inauguração da “European Operations Managemente Society”. Budapest – Hungary.

21/06/2005.). Carros, fogões, geladeiras, moradias etc. são os objetos desta crescente demanda. O ciclo de vida de um produto, em alguns casos, pode chegar a poucos anos e as encomendas são cada vez menores, tendendo a pequenos lotes.

Neste ambiente, como é possível desenvolver processos que melhorem a qualidade dos produtos e a produtividade de unidades produtivas? Esta questão adentra na divisão técnica das profissões e de sua forma de educar. Por que educar?

O quê educar? Pra que educar? Como educar? Falemos sobre a educação profissionalizante. E mais especificamente sobre a educação profissionalizante na área da Produção.

Com o objetivo de desenvolver ações e práticas inovadoras nas áreas de ensino profissionalizante foi criada pelos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, em 1967, a Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV. Sua primeira iniciativa de 9

Teoria & Prática em Administração Industrial

envergadura, em 1977, foi o desenvolvimento do Curso de Especialização em Administração industrial – CEAI, cujo objetivo era a capacitação do profissional já formado no processo de gestão integrada das empresas, complementando sua formação técnica e preparando-o para as funções gerenciais.

Porque educação profissionalizante na área de Produção? Principalmente no caso brasileiro, o Profissional da Produção pode ajudar a entender os processos, “engenheirar” e operar os sistemas de operações industriais e de serviços, a princípio sem grandes modificações e investimentos. Como? Com a Engenharia e a Gestão de Produção, que nasceu no Brasil como campo de interesses voltado à nascente indústria de automóveis dos anos 50, e que hoje se transformou em Gestão também na área de operações de serviços.

O CEAI já formou mais de 12 mil profissionais e é reconhecido por profissionais e empresas dos mais diversos setores. O conjunto de disciplinas é composto de forma a integrar os temas da administração industrial: pessoas, qualidade, PCP, logística, economia e finanças da produção, além de disciplinas integrativas como estratégia e sustentabilidade.

Na metodologia de educação continuada profissionalizante do CEAI, destaca-se o Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, que funciona como um forte instrumento para a potencialização e sistematização de conhecimentos e habilidades adquiridas ao longo do curso e que permite ao aluno aplicar conhecimentos em casos reais, testar sua competência argumentativa e discursiva, e defender sua exposição frente a professores e colegas.

Os onze (11) TCCs aqui apresentados (tabela a seguir) foram escolhidos entre centenas desenvolvidos nos últimos três (3) anos, a maioria de muito bom nível; representam várias áreas de conhecimento e poderiam ser agrupados inicialmente em Economia e Finanças da Produção, Qualidade e Produtividade, Estratégia e Operações, Tecnologia de Informação e Planejamento e Programação da Produção. É importante destacar que os TCCs no CEAI podem ser desenvolvidos em três formas – Artigo, Monografia e Plano de Negócios –, possibilitando ao aluno produzir um TCC adequado aos seus interesses.

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Teoria & Prática em Administração Industrial Gênero

Título

Autor

1 Artigo

Uma Comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados

André Luis Brito Souza

2 Artigo

Custos para tomada de decisões

André Luiz dos Santos

3 Artigo

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle Antonio Pereira da Silva do processo produtivoAtendendo a necessidade do cliente

4 Monografia

Fidelização de Clientes e a Utilização da Ferramenta Customer Relationship Management (CRM)

Camila Crepaldi Pires

5 Artigo

Demonstração de Resultados e Contabilidade de Ganhos: Um Estudo de Caso em uma Indústria de PVC

Cleiton Almeida da Silva

6 Artigo

Estratégias de Negócios e Universidades Corporativas: Um Estudo no Setor Farmacêutico

João Victor Bonini Viana

7 Artigo

Estudo de Caso de um problema de programação de matériaprima para a cadeia de suprimentos automotiva

Leonardo Amorim de Castro

8 Monografia

Descentralização administrativa em Departamento Universitário Lidia Nogueira da silva

9 Artigo

Mulheres empreendedoras

10 Monografia

Aplicação de Simulação Computacional no Dimensionamento da Rafael Meira Zagato Necessidade de Operadores em um Processo de Fiação

11 Monografia

Estudo de Aplicação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Processo de Usinagem

Paola Steinle Martins

Ricardo Cantagalli

Como pode ser observado, a Administração da Produção também se aplica a empreendimentos e questões que transcendem a empresa privada. Por exemplo, o Mundo profissional da mulher, Organização Pública, Universidades Corporativas, além de problemas tradicionais de PCP, Custos e Finanças industriais e Qualidade / Produtividade.

Em termos de futuro valem as seguintes tendências, que são requisitos estratégicos às atividades educacionais profissionalizantes do Curso de Especialização em Administração Industrial – CEAI: Ø Profissionais capacitados para o desenvolvimento de projetos integrados, desde a sua definição até a sua efetiva implementação e avaliação. Ø Postura estratégica e tática de operações de produtos & serviços, potencializando, assim, a carreira e o desenvolvimento da (o) profissional.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Ø Envolvimento da (o) profissional no processo de busca de alternativas de soluções, diante do contínuo e crescente problema de competitividade nacional e internacional.

Cumprimentamos os autores e seus orientadores, e desejamos uma boa leitura às pessoas interessadas no conteúdo e na forma de se encaminharem TCCs. Os Organizadores

Observação: A edição do presente compêndio possui formatação diferente das publicações originais.

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André Luis Brito Souza

Uma comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados

Trabalho de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Artigo

Orientador: Prof.ª Doutora Roberta de Castro Souza

São Paulo 2010 3º Quadrimestre

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Resumo A estratégia de fornecimento de cafés certificados, mais propriamente o setor de compras, é uma área ainda pouco explorada nas pesquisas cientificas.

Este estudo visa caracterizar as diferenças entre cafés certificados e cafés não certificados, demonstrando o processo de compras e homologação de fornecedores de café, os impactos na cadeia de suprimentos entre esses dois tipos, e discutir possíveis estratégias de suprimentos desses produtos. Finalmente é salientado que, apesar de todo o impacto gerado pelas diferenças entre as cadeias, as empresas devem estar atentas ao crescimento de mercado desses tipos de cafés.

Abstract The supply strategy for certified coffee, and more specifically the procurement division, is a fairly unexplored area in scientific research. This study aims to characterize the differences between coffee and certified non-certified coffees, showing the purchasing process and approval of coffee suppliers, presenting the impacts in the supply chain between these two types and discuss possible strategies for supply of these products. Finally it is pointed out that despite all the impact caused by differences between the chains, companies must be mindful of the growing market of these types of coffees.

Palavras chave: Cafés não certificados, Cafés certificados, Homologação de fornecedores, Suprimentos, Compras, Cadeia produtiva de café, estratégia de fornecimento.

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1. Introdução O Brasil é o maior produtor mundial de café com 33,4 milhões de sacas em 2007, sendo também o segundo maior mercado consumidor do mundo (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DO CAFÉ – ABIC, 2010).

Esse mercado gera receita proveniente de vários segmentos como exportação, torrefações, extrações de óleo essencial e outros (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA – EMBRAPA, 2010).

O crescimento da economia brasileira nos últimos anos elevou a busca por produtos diferenciados e com valores agregados ao produto que vão além da qualidade. Diferenciações como Sustentabilidade, Produções Orgânicas, Comércio Justo e Causas Sociais são levadas cada vez mais em consideração na escolha do produto no momento da compra. Essa diferenciação também foi notada no mercado de café, com crescimento acentuado do consumo de produtos com maior valor agregado. A categoria de cafés especiais (gourmet, orgânicos, descafeinados e sustentáveis) cresceu de 1,5% de participação no mercado para 3% em 2009. A ABIC estima que este segmento diferenciado continue apresentando taxas de crescimento de 15% ao ano.

Entretanto, a diferenciação por esse tipo de atributo vem associada com uma adaptação dos sistemas produtivos e de gerenciamento da cadeia de produção, regulamentada geralmente por uma agência certificadora que gerencia o cumprimento de regras estabelecidas e fornece um certificado de conformidade para esse produto. Essas novas regras para gerenciamento podem requerer uma reorganização de todo o processo produtivo, visando à adequação dos processos (SOUZA & SAES & OTANI, 2000). Apesar dessa demanda por esse tipo de produto ainda ser baixa, cerca de 3% na participação dos diferentes tipos de cafés no mercado brasileiro, e representar um acréscimo no preço do produto final devido a essa mudança de processo, também se observa um aumento de 24% na proporção de consumidores dispostos a pagar mais por esse tipo de produto com certificados (ABIC, 2010). Esse fato justifica cada vez mais o desenvolvimento de produtos com esses atributos pelas empresas torrefadoras de café no Brasil.

Outro fato que deve ser ressaltado é o crescente impacto das práticas de sustentabilidade nas operações das cadeias de suprimentos. No caso de seleção 16

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de fornecedores, critérios sustentáveis começam a ser fatores complementares na avaliação (SEURING & MÜLLER, 2008), o que favorece a escolha por matérias primas certificadas.

O principal objetivo desse estudo é avaliar e comparar as semelhanças e diferenças na avaliação e seleção de fornecedores para cafés certificados e não certificados e os possíveis impactos na cadeia de suprimentos. Os cafés certificados utilizados como base de comparação serão os cafés com certificações Fair Trade, Orgânico IBD e UTZ, todos do tipo arábico, utilizados por uma grande empresa americana torrefadora de café. É analisada a avaliação e seleção de fornecedores apenas no Brasil com produtores localizados nas regiões que apresentam essas certificação: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo.

Este artigo está estruturado em quatro seções, mais esta introdução. Na segunda seção pode ser encontrada uma descrição sobre conceitos e modelos de avaliação e seleção de fornecedores para café cru. A terceira seção trata de padrões de qualidade, os principais certificados para café e seus atributos. Em seguida, apresenta-se os possíveis impactos na cadeia de suprimentos, ao se comparar cafés certificados com cafés não certificados. Na quarta seção discute-se a avaliação e seleção de fornecedores para café não certificado versus café certificado.

2. Avaliação e Seleção de fornecedores de Café Cru O café é um dos produtos agrícolas no Brasil que tem o seu preço baseado em parâmetros qualitativos, tendo seu valor acrescido com o aumento da qualidade (PEREIRA, 2001). Assim o sistema de avaliação de fornecedores e de compras é avaliado pelo binômio preço versus qualidade. Todo o processo baseado nessas duas vertentes torna o processo de compras simples, porém bastante restritivo.

Também há o fato de o café ser um produto sazonal, com diferentes características em cada safra e regiões. A padronização na utilização de fornecedores se torna inviável, por ser impossível a manutenção das características da matéria-prima ao longo dos anos. Alocações de sistemas ou métodos para definições estratégicas de compras, como por exemplo ponto ótimo de compra ou escolha entre 17

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fornecedores, se perdem pela variação dos atributos de cada lote de compra de café. Fica impossível uma alocação por não ser a propriedade do produto café, fonte de uma receita quantitativa e qualitativa exata.

Para homologação de fornecedores e de compras dos cafés os fornecedores enviam amostras ao comprador de café, para que este avalie a oportunidade de compra. Assim o preço e a qualidade da bebida são avaliados conforme preços estipulados em mercado. Para a avaliação, o comprador de café necessita ter proficiência sensorial, pois ele avaliará a veracidade da relação preço versus qualidade.

Basicamente a qualidade da bebida de café refere-se ao prazer que a infusão oferece ao consumidor, sendo um elemento subjetivo, pois se de um lado existem inúmeras formas de manejo e preparo para se chegar a um determinado produto, de outro, existe uma população heterogênea, de diversas origens, regiões, estilos de vida e diferentes valores. A distinção entre os produtos é feita por características de pureza, sabor e corpo (consistência), demandando matérias primas diferenciadas (MAMANI, 2007).

A prova da xícara é um teste de qualidade que permite classificar a bebida por esta avaliação poder ser bastante objetiva. O café é torrado no ponto de torra clara, moído no ponto médio e colocado numa xícara na proporção de 10g de amostra para 100ml de água filtrada quente. Os primeiros vapores saídos da xícara são avaliados pelo provador e, quando a temperatura da bebida chega a 60°C, realiza-se a degustação. Neste momento realiza-se uma forte sucção, para que o líquido penetre na boca na forma de “spray”, atingindo toda a cavidade bucal, ativando o sentido do paladar (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA, 2003).

Por esse motivo, não há receita pronta, tanto para fornecimento, quanto para as características da bebida final de café. Não é possível padronizar uma determinada marca de café, com quantidades de tipos de cafés. Todo o processo de fornecimento, fabricação e característica do produto final são avaliados através da avaliação sensorial de bebida final que ele proporcionará. Assim, bebidas iguais terão componentes diferentes, devido às características e preços apresentados durante o processo da compra.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Abaixo segue o fluxo de suprimentos de café verde (Figura 1), onde se pode entender melhor a relação:

Figura 1 – Fluxo de suprimentos de café verde.

I. Fornecedores Café Verde ou Café Cru – Os fornecedores enviam amostras de seus produtos ao setor de compra de café verde, com as características de bebida a quantidade disponível de fornecimento e o preço.

II. Comprador Café Verde ou Café Cru – Os compradores de café verde analisam a amostra enviada do produto, e avaliam se o preço intitulado no mercado e a característica condizem com a qualidade do produto. Sendo a qualidade e o preço uma boa vantagem de compra, é realizada a negociação e avançando, a compra do café.

III. Especialistas Café Verde ou Café Cru – após a compra, o café é enviado à indústria, onde os especialistas em café verde irão confrontar a análise do comprador com a análise do produto real já na indústria. Caso haja divergências, o comprador de café retorna ao fornecedor, impondo multas ou renegociações.

IV. Blendagem do Café Verde ou Café Cru – Após análise dos insumos, os especialistas irão blendar esses cafés (misturá-los) em diferentes proporções, a 19

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fim de encontrar a bebida final para os seus produtos. Como cada produto possui sua característica final de bebida, cabe a eles misturarem os insumos até o encontro do seu padrão ideal.

V. Café Verde ou Café Cru Blendado – Bebida Final – feita a blendagem, o café passa por todo o processo de industrialização (torrefação, moagem e empacotamento). O produto final é reavaliado, a fim de constatar se a padronização da bebida e a característica da marca de café foram atingidas.

Assim, no caso de uma marca de café, não existem receitas quantitativas de tipos de café para a sua produção, e sim uma receita qualitativa visando chegar a uma característica final de bebida.

Por esse motivo, uma padronização na homologação de fornecedores ou de padronização de compras de insumos se torna impossível.

3. Cafés certificados comparados a cafés não certificados 3.1 Mercado de cafés certificados Existem diversos tipos de certificação no mercado de café no Brasil. As certificações têm um papel fundamental em direcionar o consumidor final a um produto que possua qualidades e atributos específicos. Para o mercado produtor, a certificação pode significar o aumento do valor agregado ao produto e, portanto, um meio do produtor evitar a concorrência via preço e o declínio de sua participação no valor total gerado pela cadeia produtiva (SAES, 2007). Ponte (2001) relata que entre 1998/90 e 1994/95 a proporção da renda total obtida pelos produtores de café caiu 13%, enquanto a proporção mantida pelos países consumidores subiu 78%. Isso demonstra que o café certificado serve como grande alternativa para agregação de valor. O mercado de cafés certificados e especiais representa um direcionamento ao mercado de massa, totalizando 10% do total mundial de compra de café verde (VORLEY, 2003).

A maior parte dos certificados de café diz respeito à qualidade do produto 20

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final, principalmente em relação a questões sensoriais da bebida final. Esses são os chamados cafés gourmet ou superiores. Os cafés considerados gourmet são avaliados e certificados conforme notas e ensaios através de provadores treinados e especialistas sensoriais em café. Também podem ser avaliados de acordo com sua origem. No caso do Brasil há diferentes regiões de cultivo, tais como Cafés do Cerrado, Cafés Sul Mineiro e de Altitude, Cafés da Alta Mogiana etc.

Os outros tipos de certificações dizem respeito a atributos sociais e ambientais, sendo conhecidos como cafés conscientes (DICUM & LUTTINGER, 1999). Nestes casos, o café está associado a questões éticas e ambientais que se referem a sua produção e processamento. Como exemplo no mercado e objetos de estudo desse trabalho, existem as seguintes certificações detalhadas abaixo: a) Orgânico IBD – Certificação que atua em assegurar que a produção e processamento cumprem regulamentações de produtos orgânicos, como não utilização de agrotóxicos e adubos químicos, cumprimento das legislações ambientais, preservação de flora e fauna nativa e redução dos impactos ambientais durante o processo. Também considera fatores sociais em sua produção, entretanto com menor foco. Iniciou seus trabalhos de certificação no ano de 1990 e hoje atua em todos os países da América do Sul, América Central, Europa e Ásia. É um dos cafés certificados mais exportados pelo país, por cumprir exigências e regulamentos muito próximos ou idênticos a de certificações de outros países (IBD, 2010). b) Fair Trade – Certificação que atua em assegurar um comércio justo entre os produtores e os compradores. Preocupa-se principalmente com as condições sociais e econômicas dos pequenos produtores, tendo como prioridade o cumprimento de legislações trabalhistas, uma correta distribuição de renda para as pequenas famílias, a venda direta entre famílias produtoras e as empresas compradoras, e a não utilização de trabalho infantil. A ideia de comércio justo surgiu em 1960, mas teve maior crescimento com a criação da Fair Trade Organisabe em 1967 na Holanda. Em 1988, o café se tornou o primeiro produto a seguir padrões dessa certificação. Hoje reúne várias organizações em mais de 70 países atuando em vários tipos de 21

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segmentos e produtos. É de grande utilização em países tidos como desenvolvidos com o objetivo de assegurar o preço justo no comércio com essas pequenas famílias produtoras dos países subdesenvolvidos (Flo-Cert, 2010). c) UTZ – Certificação que atua baseando-se em três critérios para o código de conduta de sua utilização: econômicos, ambientais e sociais culturais. Foi fundada em 1997 por produtores de café da Guatemala e pela torrefação holandesa Ahold Coffee Company, com a ideia de garantir uma matéria-prima de origem responsável. Por responsável entende-se? Hoje apresenta outros produtos certificados além do café e possui sua sede nos Paises Baixos. Dentre os apresentados acima, possui uma menor porcentagem de utilização no Brasil, mas com grande e crescente prestígio junto aos consumidores da Europa (UTZ, 2010).

3.2 Impactos na Cadeia Produtiva Para uma torrefação que queira se utilizar dos cafés certificados esta deve conhecer primeiramente os atributos exigidos para cada certificação e se adequar às exigências estabelecidas. Não basta apenas efetuar a compra com um fornecedor certificado, pois para a utilização do produto a torrefadora deve possuir também uma certificação de industrialização que a permita usufruir dos benefícios do produto.

Após os atributos exigidos pela certificação, a torrefação deve mensurar os possíveis impactos em sua cadeia produtiva, pois ao se comparar com os cafés não certificados, haverá diferenças significativas em toda a cadeia de fornecimento.

Os impactos significativos são elencados abaixo: a) Grau de Complexidade para Transações – Para as certificações estudadas o grau de complexidade das transações se acentua ao se comparar com as dos cafés não certificados. Esse impacto principalmente se deve às documentações envolvidas durante o processo de compras dos produtos com certificação, que servem como 22

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base para garantia de legalidade e rastreabilidade dos produtos certificados. A legalidade serve como uma documentação para cada lote de produção, geralmente emitidos e enviados na cadeia, juntamente com os documentos comprobatórios de compra e venda. Esses mesmos documentos de compra e venda também servem como base para a garantia de rastreabilidade. A rastreabilidade se torna um dos pontos mais importantes na certificação, pois através dela conseguese mapear todo o fluxo do produto na cadeia de suprimentos, desde os parâmetros da plantação, até o momento final de venda e chegada ao consumidor. Esse grau de complexidade gera um balanço de massa ao longo da cadeia de fornecimento, garantindo que os produtos certificados não se percam ao longo do caminho. Para as questões de sustentabilidade esse mapeamento do ciclo de vida do produto se torna peça fundamental, pois gera dados às certificadoras, que acabam possuindo além de um ótimo controle da cadeia, uma fonte de dados para quaisquer eventuais estudos e otimizações. O arquivamento dos documentos também influencia e aumenta o nível complexidade, uma vez que são bases de evidências no momento das auditorias certificadoras para utilização dos cafés certificados; b) Propriedade Assegurada – É necessário garantir que os laudos e certificados assegurem as propriedades dos cafés certificados. Para isso a manipulação e armazenagem dos cafés certificados são diferentes das dos cafés não certificados, para que não haja perigo de contaminação entre eles. Essa diferença de manipulação acaba gerando um aumento na complexidade nos processos. No processo logístico, por exemplo, é necessária melhor identificação das cargas, como sacarias (60 kg) e bags (1200 kg). Na gestão de estoque, a armazenagem deve também obedecer a locais identificados e com segregação que garanta um mínimo de risco nessa contaminação. Isso gera um trabalho adicional ao processo, pois as compras e fornecimentos devem garantir além desses fatores, um maior número de itens a serem administrados, como identificadores, bags e sacarias exclusivas etc. A propriedade assegurada também garante a qualidade do produto, fazendo com que a própria certificação se torne avalista de qualidade do café certificado.

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Há também o fato de os cafés certificados resguardarem os compradores de serem co-responsáveis quanto a possíveis descumprimentos de legislações vigentes dos fornecedores. Para os produtores certificados conseguirem as certificações, devem assegurar o cumprimento dessas legislações, tanto em âmbito ambiental, quanto no social trabalhista. Isso acaba resguardando o comprador de um possível eventual problema, o que não acontece com os cafés não certificados, sendo bastante benéfico para as torrefadoras e compradores de café certificados. c) Ágio – Há um aumento de custo na produção de cafés certificados ao se comparar com os cafés não certificados devido às formas de produção mais controlada e de se originarem geralmente de pequenos agricultores. O poder de negociação para os cafés certificados também se torna menor, do ponto de vista da torrefadora, uma vez que a relação preço x quantidade fica reduzido pela falta de disponibilidade do produto no mercado. Também deve-se levar em consideração todo o custo envolvido no processo de certificação. As certificadoras fazem auditorias e cobram uma taxa de manutenção da certificação. Também há o custo envolvido na complexidade de todo o processo, como o aumento de documentações, treinamentos, controles operacionais e operações de garantia de produtos de identidade preservada. d) Disponibilidade – Devido à menor quantidade de fazendas certificadas, a relação de equilíbrio entre fornecedores e compradores fica desigual na questão de cafés certificados. A disponibilidade ao longo do ano fica reduzida, sendo necessário que a torrefadora tenha estoques mais altos, o que aumento o custo de estoque. Ao se comparar com os cafés não certificados, a disponibilidade torna-se um fator de suma importância devido à volatilidade de preços. É necessário realizar bons acordos comerciais, pois fatores externos podem vir a gerar leilão de produtos, causando um desequilíbrio em toda a cadeia de produto certificado. e) Relação entre fornecedores e compradores – No caso dos 24

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cafés não certificados a interação entre empresas torrefadoras e produtores é reduzida em comparação à dos cafés não certificados.

Isso se deve aos cafés não certificados terem as negociações e interações realizadas por grandes cooperativas, ou comerciantes. No caso dos cafés certificados, as interações de negócios, muitas vezes, são conduzidas por organizações sem fins lucrativos ou diretamente com o produtor. Como os cafés certificados geralmente são produzidos por pequenas propriedades, uma vez que elas possuem maior facilidade em implantar os controles exigidos pelas certificações, a interação entre famílias produtoras e grandes empresas torrefadoras pode gerar projetos sociais focados na nova onda de responsabilidade empresarial.

Também facilita o acesso direto aos produtores para finalidade de desenvolvimento de pesquisa junto à produção no campo.

3.3 Estratégia de fornecimento de café versus estratégia de café certificado A fim de avaliar as relações de dependência entre compradores e fornecedores na questão de cafés certificados, analisou-se a questão da disponibilidade e quantidade dos cafés certificados, em comparação aos cafés não certificados, usando como referência técnica a metodologia para segmentação estratégica de fornecimento proposta por Kraljic modificada por Pollice (2006).

O modelo proposto por Kraljic visa dar suporte à seleção estratégica de compras, diferenciando produtos por tipos distintos na organização (KLIPPEL & JUNIOR & VACCARO, 2007). Esse modelo demonstra itens em quadrantes, que conforme a disposição necessita de diferentes tratativas estratégicas no fornecimento (figura 2) e por suas diferentes classificações em termos de impactos financeiros no negócio e de incerteza sobre a oferta.

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Figura 2 – Modelo de Kraljic (1983) adaptado de Pollice (2006).

Como os cafés não certificados são tratados como commodities pelo mercado, possuindo uma alta variedade de fornecedores, pode-se inseri-los no quadrante escala. Já os cafés certificados devem ser incluídos em uma estratégia como gargalos produtivos, uma vez que sua disponibilidade no mercado se torna grande entrave no fornecimento de insumos, além de possuir barreiras de entradas de fornecimento mais complexas, como a necessidade de adequar-se aos critérios da certificação.

Como análise estratégica para o fornecimento, o movimento dentro dos quadrantes da matriz de Kraljic pode se tornar uma ferramenta para impedir a dependência de fornecedores (GELDERMAN & VAN WEELE, 2003 e GELDERMAN & CANIELS, 2005). Devido à questão de falta de disponibilidade e altos estoques de reposição, um estudo aprofundado dessas estratégias de fornecimento pode gerar melhores otimizações na cadeia de suprimentos, além de minimizar o risco de fornecimento para a torrefadora.

Como proposto por Gelderman e Van Welle (2003) o deslocamento horizontal em cada quadrante, minimiza o risco de problemas na cadeia de abastecimento.

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Essas estratégias devem ser seguidas conforme o tipo de enquadramento.

Para os cafés certificados podem-se usar as estratégias de Gelderman e Van Welle (2003) para produtos tidos como gargalos.

1) Reduzir consequências e risco, encontrar outras soluções (novos fornecedores).

2) Aceitar a dependência e reduzir as consequências negativas (contratos de longo prazo).

Para os cafés não certificados poderiam ser usadas as seguintes estratégias de Gelderman e Van Welle (2003) para produtos tidos no quadrante escala.

3) Explorar poder de compra.

4) Desenvolver Estratégias de parcerias (relacionamentos).

O deslocamento horizontal pode ser visto na figura 3, representando em que sentido as estratégias de compras devem ser seguidas.

Figura 3 – Adaptado de Gelderman e Van Welle (2003).

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Assim, esse descolamento permitiria uma empresa torrefadora gerar menos impactos em uma mudança de insumos não certificados com insumos certificados.

Para cafés certificados ter-se-iam estratégias focadas em reduzir os riscos de desabastecimento, como estabelecimento de contratos de longo prazo e acordos comerciais. A busca de homologação de novos fornecedores entraria em foco, juntamente com controle ávido da gestão de estoque do próprio cliente, para minimizar os riscos de desabastecimento. Para cafés não certificados, a estratégia seria explorar o poder de compra, com reduções de fornecedores através de critérios de melhor qualificação e padronização.

4. Conclusões O artigo teve como objetivo avaliar e comparar as semelhanças e diferenças na cadeia de suprimentos entre cafés certificados e não certificados e os possíveis impactos gerados entre eles.

Como apresentado acima, para uma marca de café, não existem receitas quantitativas de tipos de café para a sua produção, e sim uma receita qualitativa visando chegar a uma característica final de bebida. Isso faz com que mesmo com a certificação, fique impossível uma estratégia de compras focada em padronização de fornecedores ou até mesmo homologação de fornecedores. Tudo se deve ao binômio qualidade versus preço de mercado e a disponibilidade do insumo estar sempre em contramão com as necessidades de compras.

Dentre as diferenciações entre os cafés certificados e os cafés não certificados, deve ser considerado o maior impacto na cadeia de fornecimento para os cafés certificados, devido a todos os processos gerados pela agregação de valor no produto.

Também deve-se ressaltar o maior valor agregado gerado pelo café certificado, e também a maior distribuição de renda na cadeia devido ao ágio pela certificação e também pela utilização de pequenos produtores para esse tipo de produtos.

Estratégias de compras devem ser utilizadas para minimizar os impactos entre cafés certificados e cafés não certificados.

Ressalta-se , aqui, a importância desse trabalho como uma etapa preliminar do 28

Teoria & Prática em Administração Industrial

estudo da intenção de analisar o setor de compras de café verde e suas possíveis estratégias, tanto para café certificado como para café não certificado. Vale enfatizar a importância desse tipo de estudo e pesquisa para otimizar a cadeia de suprimentos, uma vez que esse mercado de cafés certificados se encontra em grande expansão no Brasil, mas que ainda sofre com tantas variações e flutuações de preços de sua matéria-prima commodities.

5. Referências bibliográficas ABIC, 2010. Tendências do Consumo de Café no Brasil em 2009. Disponível em <http:/ /www.abic.com.br/estat_pesquisas.html>. Acesso em 15 de setembro de 2010.

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André Luis dos Santos

Custos para Tomada de Decisão

Trabalho de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Artigo

Orientador: Prof. Mauro Caon

São Paulo 2010 3º Quadrimestre

branca

Teoria & Prática em Administração Industrial

Resumo Existem na contabilidade vários métodos para a apuração de custos de acordo com o objetivo da análise. Este trabalho analisa as diferenças e semelhanças entre as informações de custo através dos métodos de custeio variável e custeio por atividades, aplicados na apuração de custo de produção de uma indústria têxtil.

Palavras chave: custeio variável, custeio por atividade, margem de contribuição.

1. Introdução Devido às alterações nos ambientes interno e externo há necessidade, por parte das empresas, de adaptação e de respostas rápidas às mudanças.

Informações adequadas e precisas são necessárias para que os gestores possam elaborar estratégias mais complexas, melhorando o gerenciamento da empresa e adotando políticas que auxiliam na tomada de decisões de investimentos, capital de giro, pricing e volume de vendas de um determinado produto. Para isso, é fundamental que a empresa tenha o conhecimento e controle do custo de fabricação, adotando um sistema que apresente valores representativos do custo realizado.

Existem três tipos de sistema de custeio: absorção, custeio variável e o custeio por atividade, também conhecido como custo ABC. Por ser o método aprovado pelo sistema fiscal brasileiro, o método por absorção é o mais difundido e o mais utilizado pelas empresas no Brasil. Segundo os autores Hansen e Mowen (2003, p. 665), o custeio por absorção “Atribui todos os custos de manufatura, materiais diretos, mão de obra direta, custos indiretos de fabricação variáveis e uma parte dos custos indiretos de fabricação fixos para cada unidade do produto”.

Através deste método são alocados os custos fixos e custos variáveis para 33

Teoria & Prática em Administração Industrial

cada unidade produzida, que, ao ser finalizada leva este custo para o estoque.

Quando esse produto é vendido, esses custos de produção aparecem na demonstração do resultado como custo dos produtos vendidos. O fato de apropriar os custos fixos e os custos variáveis no custeio por absorção dificulta a utilização deste sistema para fins gerenciais.

Já o sistema de custeio variável, no qual os custos são denominados de fixos e variáveis, apresenta uma melhor visão gerencial através da margem de contribuição. Neste método são apropriados ao produto produzido apenas os custos diretos e os custos fixos são tratados como despesas do período. Conforme os autores Hansen e Mowen (2003, p. 668), o sistema de custeio variável “atribui apenas os custos variáveis de manufatura em nível de unidade ao produto, estes custos incluem os materiais diretos, a mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação variáveis”.

Com a capacidade de identificar e separar as atividades que agregam e as que não agregam valor ao produto produzido, o sistema de custo por atividade ou custo ABC é visto como uma importante ferramenta na gestão empresarial, tendo como foco as atividades. Afirmam os autores Hansen e Mowen (2003, p.

392), que neste tipo de custeio “primeiramente rateia os custos para as atividades e, em seguida, para os produtos e outros objetos de custo. A suposição subjacente é que as atividades consomem recursos e, os produtos e outros objetos de custos consomem atividades”.

O objetivo deste trabalho é analisar as diferenças e semelhança entre as informações de custo geradas para fins gerenciais, através dos métodos de custeio variável e custeio por atividade, aplicados na apuração de custo de produção de uma indústria têxtil.

2. Contabilidade de custos A contabilidade de custos tem como função principal a análise dos gastos realizados em uma operação em um determinado período. Conforme os autores, Bruni e Famá (2008, p. 22), “A contabilidade de custos pode ser definida como o 34

Teoria & Prática em Administração Industrial

processo ordenado de usar os princípios da contabilidade geral para registrar os custos de operação de um negócio”.

Este trabalho vai abordar dois métodos de custeio que são utilizados para fins gerenciais, sendo eles: o custeio variável e o custeio por atividade.

2.1 Custeio variável Na gestão de custos, afirmam os autores Bruni e Famá (2008, p. 164), “que um dos maiores desafios é o controle e a distribuição dos custos indiretos, para facilitar o processo de apuração de custos uma das formas são a não alocação dos custos indiretos através de rateio”.

Entre os métodos de custeio, o custeio variável aloca aos produtos produzidos somente os custos variáveis, e os custos fixos indiretos não são alocados aos produtos, pois são contabilizados diretamente no resultado, como gastos do período.

Por não adicionar os custos fixos ao estoque, o custeio variável não é aceito pela legislação fiscal para a valorização de inventários, pois ele não segue os princípios de contabilidade geralmente aceitos. Porém, o custeio variável tem uma grande importância para análises gerenciais na tomada de decisões, segundo os autores Bruni e Famá (2008, p. 161), “Embora questionável, segundo o ponto de vista dos princípios e normas contábeis, o custeio variável assume grande importância na análise de decisões relativas a custo e preços”.

O custeio variável separa as despesas e os custos de fabricação, entre fixos e variáveis, assim podemos calcular a margem de contribuição. O custo fixo é definido segundo o autor Brunstein (2009, p. 4), “Quanto à referência de um período de tempo especificado, os custos fixos permanecem estáveis e não dependem do volume de produção. Já os custos variáveis e definidos conforme o autor Brunstein (2009, p. 4), “Já os custos variáveis são constituídos pelos gastos na produção cujo montante está relacionado com o volume processado no período”.

A margem de contribuição expressa a rentabilidade do produto através da diferença entre o preço de venda e a soma dos custos e despesas variáveis. Ela 35

Teoria & Prática em Administração Industrial

auxilia os gestores com informações mais consistentes sobre quais são os produtos ou mercadorias que mais contribuem para a formação do resultado da empresa, também auxilia na previsão de alternativas de redução de preços e descontos concedidos para o cliente na definição do melhor mix de produção e nas decisões de curto prazo.

2.2 Custeio por atividade O sistema de custo por atividade foi desenvolvido para melhorar a distribuição dos custos indiretos de fabricação através das atividades executadas na produção. Segundo os autores Hansen e Mowen (2003, p. 392), “O sistema de custeio baseado em atividade (ABC), primeiramente rateia os custos para cada atividade e, em seguida, para os produtos e outros objetos de custos. A suposição subjacente é que as atividades consomem recursos e, os produtos e outros objetos de custos consomem atividades”. Este sistema também proporciona, segundo o autor Ching (2001, p. 41), um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como as atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumos de recursos.

Para a aplicação do custeio por atividades, segundo os autores Bruni e Famá, (2008, p. 144), devemos inicialmente realizar as seguintes etapas: a) Identificar as atividades e seus respectivos custos. b) Alocar os custos do departamento na atividade executada. c) Identificar os direcionadores de custos. d) Dividir o custo da atividade pelo direcionador de custos.

As atividades são mensuradas pelos direcionadores de custos, que são identificados por meio de investigação das atividades e seus efeitos sobre os custos dos produtos ou serviços. O custeio por atividade é uma ferramenta de grande importância para o aperfeiçoamento dos processos, pois ele permite que as atividades sejam analisadas e custeadas para que possam ser verificadas quais das atividades, está agregando ou não valor aos produtos produzidos.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Já os autores Hansen e Mowen (2003, p. 392), asseguram que “ao projetar um sistema ABC, há seis etapas essenciais: identificar, definir e classificar as atividades e os atributos-chaves; atribuir os custos dos recursos para as atividades; atribuir o custo de atividades secundárias para as atividades primárias; identificar os objetos de custo e especificar o montante de cada atividade consumida por objeto; calcular a taxa de atividades primárias; e atribuir os custos de atividades aos objetos de custo.” A Figura 2.1 mostra o modelo do custeio baseado em atividade.

Custos atribuídos usando o rastreamento por direcionador e rastreamento direto

Custos atribuídos usando o direcionador de atividades

Figura 2.1 – Modelo de custeio baseado em atividade.

Fonte: Baseado em Hansen e Mowen (2003, p.393).

3. Estudo de Caso: Grupo têxtil O grupo está localizado geograficamente no Estado de São Paulo, e está dividido em uma sede administrativa e três fábricas na qual estão situadas duas fábricas na capital, e uma está localizada no interior de São Paulo. Na Figura 3.1 está representada a organização do grupo têxtil. O grupo está organizado na forma de unidade estratégica de negócio (UNE). Segundo autor Pozzi (2008, p.

29), “Esta estrutura agrupa diversas divisões entre si que podem ser projetadas com base na similaridade de linhas de produtos ou de mercados”.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Figura 3.1 – Organização do grupo textil.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Para a produção de alguns produtos é necessário a realização de transferência de produtos entre as unidades de negócios. A distribuição das unidades de negócios resulta em dois tipos de transferência: externa e interna. Conforme apresentado na Figura 3.2, na transferência interna são movimentados materiais entre as unidades de negócio localizadas na região 1 sem a necessidade de transporte logístico, já na transferência externa o movimento de materiais é feito entre unidades de negócios da região 1 e 2 sendo necessário transporte logístico.

Figura 3.2 – Transferência de materiais.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

No grupo têxtil os processos administrativos, como: contabilidade, tesouraria, recursos humanos, suprimentos, vendas e diretoria estão centralizados na sede administrativa, e prestam serviços com o objetivo de gerenciar os processos administrativos das demais unidades estratégicas de negócios. O processo produtivo inicia-se na unidade estratégica de negócios fios que é responsável pela produção de fios multifilamentos a partir do polímero poliéster. Para a produção deste produto é utilizado o processo de fiação, que consiste no aquecimento do polímero poliéster.

Após o polímero ficar em estado de massa, segue para o processo de extrusão, onde será transformado em fio, e será enrolado em forma de bobina. A produção gerada nesta unidade estratégica de negócios tem a finalidade de atender os clientes externos gerando receita para o grupo, e os clientes internos através das transferências.

Na unidade estratégica de negócio tecelagem são produzidos os tecidos planos, utilizando como matéria-prima fios produzidos na unidade estratégica de negócio fios. O processo de produção de tecidos planos consiste no entrelaçamento de fios longitudinais com fios transversais para a formação da trama, chamado de tecelagem.

Como na unidade estratégica de negócio fios, esta unidade gera receita para o grupo através de venda para clientes externos e também realiza transferência interna. Na unidade estratégica de negócios laminados são produzidos produtos através do processo de calandragem. Este processo consiste na alimentação do policloreto de vilina (PVC) previamente fundido, entre dois cilindros que o comprime para a formação de um filme de espessura desejada. A espessura é obtida através da abertura de uma sequência dos cilindros.

O filme, após passar pela calandra ainda quente é aplicado sobre o tecido para a formação do laminado. Este produto pode ser utilizado em várias aplicações, como na confecção de lonas de caminhão, botes infláveis, e bolsas. Nesta unidade de negócio são realizadas vendas apenas para clientes externos.

4. Cálculo do custo através do custeio direto Através do custeio direto, foi calculado o custo dos produtos produzidos.

Conforme podemos observar, na Tabela 4.1 foi alocado apenas o custo direto de mão de obra direta, material direto, composto pela matéria-prima, e material de 39

Teoria & Prática em Administração Industrial

embalagem consumido pelo produto e os custos de utilidades que correspondem aos custos de energia elétrica e água.

Figura 4.1 – Cálculo do custo dos produtos produzidos.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Para a avaliação do desempenho operacional da empresa do estudo de caso, foi utilizada a demonstração do resultado do exercício (DRE), utilizando a margem de contribuição como parâmetro para a análise do desempenho e tomada de decisão no preço de venda e custo de produção. O resultado operacional é utilizado para a análise de rentabilidade da unidade de negócio. Na Figura 4.2 podemos verificar uma amostra do modelo de DRE, utilizado para a análise do resultado, cada unidade de negócio tem uma DRE para que possa ser analisada cada unidade de negócio separadamente.

Como podemos verificar, de acordo com o modelo apresentado, a unidade tecidos apresenta um resultado operacional melhor em relação à unidade fios, isto porque para a realização da produção na unidade tecidos, 40

Teoria & Prática em Administração Industrial

ela precisa receber a transferência de produtos acabados da unidade fios, que são transferidos a preço de custo. Este custo, atribuído na transferência, é realizado com base no método do custeio direto. O preço de transferência utilizado tem na sua composição apenas os custos variáveis. Os custos fixos não são atribuídos aos produtos, assim todo o custo fixo que é utilizado na produção acaba ficando alocado na unidade de negócio que originou o produto transferido. Em uma análise preliminar podemos avaliar que a unidade de negócio fios tem despesas fixas desproporcionais à sua receita, o que pode levar à tomada de decisão na modificação do preço praticado ou à redução de despesas fixas.

Podemos verificar que, neste modelo de apuração de resultado as unidades de negócios que estão no final do processo de produção acabam obtendo um resultado operacional maior do que as demais que estão no início do processo de produção, isto porque estas unidades de negócios realizam as transferências internas a preço de custo variável e acabam ficando com todas as despesas variáveis e os custos fixos necessários para a realização da operação.

Figura 4.2 – Demonstração do resultado do exercício – Método custeio variável.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

41

Teoria & Prática em Administração Industrial

Já as despesas das áreas administrativas que trabalham para todas as unidades de negócios, são alocadas no relatório de demonstração de resultado do exercício de forma consolidada. O custo de produto produzido também é avaliado sem a presença dos custos fixos conforme podemos ver na Tabela 4.3.

U.N

Produto

Preço de

Custos

Contribuição

Margem de

Venda

Variáveis

Marginal

Contribuição

(R$/Kg)

(R$/Kg)

(R$/Kg)

(%)

Tabela 4.3 – Tabela da margem de contribuição por produto.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Com esta análise, podemos avaliar a margem de contribuição de cada produto, porém não conseguimos verificar se este produto está gerando lucro ou prejuízo para a unidade de negócio. A análise de desempenho por produto é de fundamental importância, pois a empresa utilizada para o estudo de caso possui um número grande de produtos no seu portfólio e, através da análise da margem de contribuição são tomadas decisões de alteração de preço e da continuação da produção e comercialização do produto analisado.

Na Figura 4.3 podemos observar como exemplo, o fluxograma de processo de um produto que transita pelas unidades de negócios como exemplo. Conforme o produto vai transitando pelas unidades de negócios, vão sendo agregados os custos da produção no produto até ele se transformar em produto acabado.

42

Teoria & Prática em Administração Industrial

Figura4.3 – Fluxograma de transferência de custos.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Para a produção do produto laminado K, o processo se inicia na unidade de negócios fios onde entra a matéria-prima principal: o poliéster. Esta matériaprima é transformada em fios com um custo de R$ 3,98/Kg. Neste custo estão alocados todos os custos diretos de produção. Em seguida o produto fio tipo A é transferido para a unidade de negócios tecelagem. Este fio passará por um processo de tecelagem, se transformando em tecido, com um custo de R$ 7,63/ kg. Neste processo o produto agrega apenas custo de mão de obra e energia utilizada nas máquinas de produção mais o custo do fio tipo A, transferido na unidade anterior.

Finalmente o tecido 3 é transferido para a unidade de negócios laminados onde será aplicado um filme de policloreto de vinila (PVC), que vai originar o laminado K , com um custo de R$ 12,12/kg. Nesta etapa do processo são alocados os custos da matéria-prima (PVC) e os custos de produção da unidade de negócios laminados. Desta unidade o produto será vendido para os clientes e a receita será contabilizada para a unidade de negócios laminados.

5. Cálculo do custo através do custeio por atividade Aplicando o método do custeio por atividade, foi calculado o custo dos produtos produzidos. Utilizando os mesmos dados do cálculo do método anterior, foi realizada, através dos direcionadores de atividades, a distribuição dos custos das atividades que pertencem à área administrativa para as unidades estratégicas de negócios, conforme podemos observar na Figura 5.1. Para a distribuição dos custos do almoxarifado foi utilizado com direcionador o número de requisições.

43

Teoria & Prática em Administração Industrial

Este direcionador representa a demanda desta atividade pelos produtos produzidos através do número de requisições realizadas junto ao almoxarifado para retirada de matérias aplicada na produção.

A atividade de manutenção terá como direcionador as horas de manutenção realizadas para cada unidade estratégica de negócio. Como a manutenção é uma atividade que pode ser executada durante a produção de um produto, os custos são distribuídos com base nas horas de manutenção realizadas para cada unidade de negócios.

Descrição do Gasto s

s s

Figura 5.1 – Tabela de Cálculo de custos pelo método ABC. Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Para a atividade de compras foram utilizados como direcionador de atividades os números de pedidos de compras. Conforme o desempenho da produção, são gerados os pedidos de compras para materiais aplicados na produção. Já para a atividade de vendas, foram utilizados os números de pedidos de vendas. Este direcionador expressa a quantidade desta atividade para cada unidade de negócio. Foram distribuídos os custos de mão de obra indireta, a depreciação e os aluguéis que estão alocados na área administrativa.

Após alocar estes custos na unidade de negócios, os custos foram transferidos para os produtos produzidos, através das horas de produção, que foi utilizada como direcionador de custos. Conforme podemos observar na Tabela 5.2, Tabela 5.3 e Tabela 5.4 estão representadas a distribuição dos custos da unidade de negócios fios, tecelagem e laminados.

Descrição do Gasto

Figura 5.2 – Tabela de Distribuição de custos da unidade estratégica fios.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Como podemos observar nas Tabelas de distribuição de custos, os custos diretos foram alocados diretamente aos produtos sem a necessidade de fazer distribuição, e os custos indiretos foram alocados a cada produto através do direcionador de custos. As horas de produção representam quanto o produto está consumindo dos custos indiretos, como por exemplo, a mão de obra indireta.

Quanto mais tempo o produto gasta na produção, mais ele vai necessitar de um acompanhamento do supervisor de produção, que faz parte da mão de obra indireta.

Descrição do Gasto

Figura 5.3 – Tabela de distribuição de custos da unidade estratégica tecelagem.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

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Teoria & Prática em Administração Industrial Descrição do Gasto

Figura 5.4 – Tabela de distribuição de custos da unidade estratégica laminados.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Com a distribuição dos custos fixos alocados na administração para as unidades de negócios, a apuração de resultado do exercício através do custeio por atividades mostra um resultado operacional negativo nas unidades estratégicas de negócios fios e tecelagem, isso representa que, se a administração fosse descentralizada estas unidades teriam problemas para financiar suas operações.

Como podemos observar na Figura 5.5, o resultado operacional do consolidado das três unidades estratégicas de negócios obteve o mesmo resultado apurado pelo método do custeio direto.

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Teoria & Prática em Administração Industrial Demonstração do Resultado do Exercício - Método ABC

Tabela 5.5 – Demonstração do resultado do exercício-método ABC. Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

6. Conclusão Com o objetivo de analisar as diferenças entre os custos apurados através dos métodos de custeio direto e custo por atividade, o estudo de caso mostrou, baseado nos cálculos, que o custeio direto apura um resultado operacional positivo em relação ao desempenho do período analisado para todas as unidades de negócios. Já, o resultado apurado pelo método do custo por atividade mostra que duas das três unidades estão com resultado operacional negativo.

Podemos perceber que, quando analisamos os resultados apurados pelo custeio direto, as unidades de negócios apresentam resultados operacionais positivos, porém, este resultado não está contemplando os custos fixos da administração, isso nos mostra que, estas unidades possam ter alguma deficiência para operarem com uma estrutura completa caso a administração seja descentralizada e passe a fazer parte da unidade de negócios.

Os resultados gerados pelo método do custeio por atividades permitem uma visão mais rápida e completa do desempenho operacional da unidade de negócios. Podemos concluir que a atribuição dos custos e despesas fixas através 48

Teoria & Prática em Administração Industrial

dos direcionadores é de total importância para as unidades de negócios, já que, uma simples mudança nos critérios de distribuição pode mudar completamente os resultados operacionais entre as unidades de negócios, mas não afeta o resultado da empresa na forma consolidada.

Se a empresa adotasse o método do custeio variável como ferramenta gerencial, este método apontaria a unidade de negócios fios comoa menor geradora de resultado, com isso ela provavelmente seria o foco para uma possível redução nos custos e despesas fixas ou, um aumento de preço caso o mercado permita essa ação, porém, as ações tomadas serão com o objetivo de melhorar o resultado operacional positivo. Já, no caso em que a empresa adote o método do custeio por atividade, a unidade fios também deverá ser o foco principal, mas todas as ações serão vistas com objetivo de recuperação da unidade de negócios, já que ela apresenta um resultado negativo, neste método também vai existir uma preocupação com mudanças nas atividades operacionais que possam influenciar nos direcionados, pois eles podem mudar os resultados entre as unidades de negócios.

7. Referências BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Gestão de Custos e Formação de Preços – Com Aplicação na Calculadora HP 12C E Excel. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2008.

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POZZI, ALVES, F. Indicadores de posição econômica para sistemas com unidade central administrativa e várias unidades de negócios. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2006. 170 p.

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branca

Antonio Pereira da Silva

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo: atendendo as necessidades do cliente

Trabalho de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Artigo

Orientador: Prof. Luciano Mazza

São Paulo 2011 1º Quadrimestre

branca

Teoria & Prática em Administração Industrial

Resumo Em grande parte dos segmentos da indústria, varejo e agronegócio, há o processo de pesagem de materiais. Com o avanço tecnológico as empresas passaram a investir em sistemas de pesagem para controlar melhor seu processo produtivo e se adaptaram para atender estas necessidades. Esta adaptação envolveu o desenvolvimento de equipes especializadas de vendas e de implantação, além do desenvolvimento de software. Este artigo apresenta os resultados da implantação de um sistema de pesagem em que os objetivos são: avaliar a implantação do sistema de pesagem; avaliar os benefícios gerados para o cliente com a implantação do sistema de pesagem; analisar os fatores importantes a serem considerados em uma implantação. Foi utilizada como base para este trabalho a pesquisa bibliográfica e a coleta de dados por meio de entrevistas com os responsáveis pelas áreas de tecnologia da informação e operação, além dos gerentes da empresa. Após análise dos resultados concluise que a implantação do sistema de pesagem foi eficaz e possibilitou a padronização do processo produtivo a partir do fluxo projetado para o sistema de pesagem. Também a confiabilidade e a rastreabilidade dos dados no controle de movimentações de pesagem ofereceram maior eficiência e agilidade na separação e envio de pedidos aos clientes.

Palavras chave: Satisfação do cliente, Sistema de Pesagem, Processo produtivo.

1. Introdução Desde os tempos mais remotos o homem utiliza a balança como instrumento de medição. Com o advento da tecnologia, os sistemas de pesagem foram aprimorados e atualmente são de extrema importância para as empresas de quase todos os setores de atividade. Por exemplo: setor alimentício, farmacêutico, frigorífico, borracha, metalúrgico etc. Esses sistemas possibilitam o controle na pesagem, contagem e fracionamento de matérias primas, semi-acabados e produto 53

Teoria & Prática em Administração Industrial

final. Contudo, para que o sistema seja eficaz é necessário que: a) o fornecedor do sistema de pesagem identifique corretamente a necessidade do cliente, e viabilize uma solução adequada; b) a partir dos dados coletados, o sistema produza informações coerentes com a necessidade do cliente; c) as etapas de testes, implantação e partida do sistema devem ser bem planejadas para não comprometer o projeto. Alguns autores citam a ineficácia de sistemas que não atendem a necessidade do cliente. De acordo com Oliveira (2005 apud SILVA, 2007) as informações geradas por muitos sistemas são de difícil interpretação, e disponibilizam dados operacionais irrelevantes. Para Neves (2006), em boa parte das empresas as informações provenientes dos sistemas são incoerentes, distorcidas, desatualizadas e dispersas. Dessa forma, a relevância desse estudo é apresentar os resultados da implantação de um sistema de pesagem, avaliando se as informações geradas no sistema atendem a necessidade do cliente, e como aconteceu o processo de implantação.

2. Fundamentação teórica Segundo Franco (2006), em uma pesquisa realizada no Reino Unido com 1.027 projetos de software, apenas 13% foram implantados de forma satisfatória.

Nesse exemplo, 87% dos clientes não tiveram suas necessidades atendidas com a implantação de um sistema. Este estudo consiste em avaliar o atendimento da necessidade do cliente, especificamente para um sistema de pesagem, e os fatores que contribuem e dificultam na implantação desse sistema.

Em primeiro lugar é preciso ter uma boa relação com o cliente e, segundo Cobra e Rangel (1993, p.40) são dois os pontos chaves que definem uma boa política de prestação de serviços ao cliente: recursos materiais e recursos humanos.

“Os recursos materiais são constituídos de máquinas e equipamentos e os recursos humanos são formados por bons sistemas funcionais operados por pessoal capaz e motivado a servir prazerosamente a todo e qualquer cliente”.

Para atender uma necessidade de um cliente que deseja controlar melhor seu processo produtivo de pesagem, primeiro identifica-se a necessidade transformandoa em um problema a ser resolvido. A matéria-prima de um sistema de pesagem são 54

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os dados coletados que, organizados, tornam-se uma informação. O conjunto dessas informações possibilita o conhecimento do processo produtivo de pesagem. Para Platão (428-348 a.C.), filosófo grego antigo, os dados puros eram uma reflexão em uma parede de todas as coisas acontecendo no mundo. Segundo Oliveira (1996), dado é definido como elemento identificado em sua forma bruta, e que por si só não conduz a uma compreensão de um determinado fato. Laurindo (2008, p.24) define dado como “fatos isolados ainda não organizados de forma que não seja possível a transmissão de um significado especifico”.

De acordo com Laudon e Laudon (2004), informação é definida como dados apresentados de forma significativa e útil para os seres humanos. A maioria dos filósofos acredita que é a mente humana que dá forma aos dados para criar uma “informação” e um conhecimento significativo.

Por fim, segundo Stair (1998), sistema é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir seus objetivos. Os sistemas têm entradas, mecanismos de processamento, saídas e realimentação.

A importância dessas definições (dados, informação e sistema) é devido a muitas vezes os clientes investirem valores altos para aquisição de máquinas e equipamentos modernos, softwares complexos, que oneram a empresa e não atendem à sua necessidade. Para isso é necessário coletar os dados, organizá-los em informação específicas que atendem a necessidade do cliente, com isso gerando o conhecimento do processo produtivo para tomada de decisão estratégica da empresa.

Outro fator a ser considerado na implantação do sistema de pesagem é a gestão do projeto, desde a sua concepção até a implantação do sistema. E para essa gestão o ideal é que sejam utilizados os conceitos de gerenciamento de projetos, a saber: Conceituação, Planejamento, Implementação, Monitoramento e Controle e Conclusão.

2.1 Conceituação Nessa fase segundo Keeling (2002), são consideradas as metas preliminares e ideias sobre custos e benefícios potenciais, viabilidade e perspectivas. De acordo 55

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com Viana (2005), é a fase definida como inicial, e quando são identificadas as necessidades e transformadas em um problema estruturado a ser resolvido.

2.2 Planejamento O Planejamento segundo Viana (2005), é a fase em que é realizado o detalhamento do projeto cronogramas, interdependências entre as atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custo etc. Nessa fase também é estruturada a administração do projeto e, provavelmente, são selecionados o gerente e a equipe de especialistas. Segundo Keeling (2002), os objetivos do projeto devem ficar claros e ser mensuráveis, tão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planejamento.

2.3 Implementação Conforme Viana (2005), essa é a fase que mais consome recursos do projeto.

Nesta fase impactarão os possíveis erros cometidos nas fases anteriores.

2.4 Monitoramento e controle Tem como objetivo acompanhar e controlar as atividades do projeto, de forma que toda anormalidade seja corrigida no menor tempo possível.

2.5 Conclusão Na conclusão do projeto conforme Keeling (2002), é realizada a avaliação dos deveres e responsabilidades, tais como descarte de maquinário e equipamentos, avaliação de desempenho e transferência de pessoal. Para Viana (2005), é importante avaliar os erros ocorridos durante o projeto, e tratá-lo para que problemas similares não voltem a ocorrer.

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3. Metodologia Este trabalho enquadra-se como estudo de caso em que, segundo Triviños (1992), a pesquisa objetiva analisar entre outras unidades sociais, uma organização. A técnica de coleta de dados utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi a entrevista. Foram entrevistadas seis pessoas com formulário (vide anexos) com perguntas abertas em que segundo a definição de Andrade (1998) possibilita mais liberdade na resposta, é proporciona maior número de informações. O objetivo do questionário é relacionar o processo produtivo antes e depois da implantação do sistema de pesagem. Para a conclusão deste estudo, foram tabulados os dados possibilitando mensurar os benefícios gerados para o cliente, e a eficácia da implantação do sistema. Os entrevistados ocupam os cargos de gerência, coordenação, supervisão e operação na empresa Aços Bohler, que é a organização objeto deste estudo. Também foi feito o acompanhamento da produção no chão de fábrica, para avaliar as alterações no processo produtivo após a implantação do sistema de pesagem.

4. Estudo de caso Para analisar os resultados do projeto de implantação de um sistema de pesagem foi realizado um estudo de caso na empresa Aços Bohler do Brasil. Essa empresa está no Brasil desde 1948 e é uma subsidiária brasileira do grupo austríaco Böhler.

Seu ramo de atuação é o fornecimento de aços especiais na forma de barras, chapas, tubos e fitas que são produzidos na Áustria. A partir do estoque de São Paulo, e também por importação direta, atende mais de 3.000 empresas em todo o Brasil.

Oferece ainda suporte técnico de engenheiros especialistas para especificação do aço a ser utilizado e do tratamento térmico apropriado. A Toledo do Brasil Indústria de Balanças Ltda, fornecedora de sistemas de pesagem, proporciona a seus clientes alta tecnologia nas soluções de pesagens fabricadas no Brasil ou importadas de seus parceiros comerciais. São diversas aplicações estáticas ou dinâmicas, atendendo às áreas da indústria, comércio, agronegócio e laboratório, com balanças standard ou especiais, que pesam desde décimos de miligrama até centenas de toneladas.

O que levou o cliente Aços Bohler a optar pela implantação de um sistema 57

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de pesagem foi a identificação de perdas em seu processo produtivo de pesagem no corte e separação de peças de aço rápido. Isso onerava a empresa tanto da perda de matéria-prima, quanto no número de horas de retrabalho. Dessa forma o objetivo com a implantação do sistema de pesagem é atender a necessidade de rastrear seu processo produtivo de pesagem das peças, diminuírem perdas e com a informatização do processo operar com maior eficiência desde a venda até a separação de pedidos. Para o fornecimento do sistema de pesagem, a Toledo dispõe de um departamento de Engenharia de Soluções que, em conjunto com os RPS (Responsáveis Por Soluções – Vendas) realizam o levantamento das necessidades do cliente e apresentam uma solução de pesagem que atenda sua necessidade. Esse processo faz parte do sistema de gestão da qualidade da Toledo do Brasil que atende aos requisitos da NBR ISO 9001:2008 (O Certificado de aprovação foi conferido pelo Bureau Veritas Certification).

Figura 1 – Processo de vendas mercados comercial, industrial e exportação.

Fonte: Portal SGQ (Toledo do Brasil).

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O fluxo do processo de vendas tem por objetivo de garantir que seja determinada a solução mais adequada à necessidade do cliente. Nesse processo são destacados dois retângulos em cor cinza, que indicam dois possíveis caminhos no fornecimento das soluções de pesagens. Se a necessidade do cliente requer uma solução padrão, o RPS gera a proposta e envia ao cliente (Retângulo – Vendas); se a necessidade do cliente requer uma solução específica, a Engenharia de Soluções analisa os requisitos e desenvolve uma solução para atender a necessidade do cliente (Retângulo – Eng. Soluções).

Viana (2005) define projeto como empreendimento não repetitivo, com sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. E para que sejam atingidos os objetivos, o projeto deve ser conduzido por pessoas dentro dos parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Dessa forma o projeto de implantação de um sistema de pesagem é realizada sob pressões de prazos, custos e qualidade.

A fase de conceituação ou fase inicial do projeto é realizada entre a Engenharia de Soluções da Toledo e o cliente (Aços Bohler). Nessa etapa, para Kelling (2002), deve ser esclarecido o propósito exato, rascunhando os objetivos, escopo, resultado e custo, e identificar os interessados (aqueles que serão envolvidos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a participar do projeto).

Com o aceite da proposta pelo cliente é dado início à fase de planejamento do projeto de implantação de sistema de pesagem. Nessa etapa são selecionados o gerente e a equipe que irá trabalhar no projeto. Ao gerente do projeto compete planejar, organizar, controlar e dirigir os recursos da empresa, dentro de um esforço delimitado no tempo para cumprir metas e objetivos.

A primeira etapa do planejamento é a definição do cronograma do projeto.

Dentro do cronograma são descritas todas as tarefas do projeto.

O primeiro evento do cronograma é a reunião de sessão inicial do processo (Kickoff Meeting) em que o objetivo principal é obter uma macro-visão dos principais componentes escopo, responsabilidades, premissas, riscos etc.

Para esse estudo de caso foi analisada a implantação do sistema de pesagem MWS (Sistema de Controle de movimentação e pesagem), que tem como objetivo controlar a movimentação da matéria-prima e produto acabado dentro da fábrica do cliente, desde o recebimento da matéria-prima até a expedição do produto final. Para 59

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iniciar o projeto, os requisitos da necessidade do cliente são documentados em um descritivo funcional, que é a base para a parametrização do sistema de pesagem. Este descritivo deve conter os seguintes itens: a) Dados operacionais físicos do cliente; b) Fluxo que será atendido pelo sistema de pesagem; c) Detalhes operacionais dentro do sistema; d) Casos de exceção; e) Formatação de etiquetas que serão utilizadas no processo do cliente; f) Definição dos responsáveis pelo projeto no cliente.

O fluxo projetado inicialmente para o atendimento da necessidade do cliente é ilustrado na figura 2 (abaixo) e representado de acordo com a seguinte legenda: Retângulos tracejados: representam os estoques que não controlam saldo da movimentação, apenas geram etiquetas para os materiais; Retângulo canto pontudo: representam os estoques que controlam o saldo do que é produzido nesse estoque, ou seja, registram créditos quando os materiais são pesados nesse estoque, e registram o débito quando o material é retirado desse estoque.

Retângulos cantos arredondados: representam as operações do processo produtivo.

Figura 2 – Primeiro Fluxo do processo produtivo do sistema de pesagem Aços Bohler.

Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

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Figura 3 – Equipamentos do sistema de pesagem Aços Bohler.

Fonte: Acervo Toledo.

Na fase de implementação é realizada a parametrização do software de acordo com a necessidade do cliente. Posteriormente são realizados os testes de hardware, software e interfaces (troca de dados entre sistemas, Sistema de Pesagem MWS ßà ERP do cliente). O treinamento na Toledo é realizado após serem realizados todos os testes. O treinamento tem o objetivo de apresentar os recursos do sistema aplicados no fluxo do processo produtivo do cliente. Nessa etapa o cliente irá validar o processo em um ambiente de teste.

5. Considerações antes da implantação do sistema de pesagem Antes da implantação do sistema de pesagem, a Aços Bohler realizava as operações de forma manual. Os operadores cortavam as peças de aço, identificavam o código do material com um giz na própria peça, pesavam o material e uma impressora gerava uma etiqueta simples com o peso da peça. Posteriormente um operador anotava manualmente em uma planilha o peso, código e estoque onde destinaria o material.

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Figura 4 – Processo de identificação manual.

Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

Para a implantação em campo foi decidido habilitar o sistema de pesagem parcialmente, de forma que ocorresse simultaneamente ao processo de identificação manual. Esse é um procedimento de segurança para evitar interrupções na produção.

6. Impactos nos indivíduos e no grupo na informatização do processo Parte das dificuldades da adoção de tecnologia nos recursos humanos dentro das empresas é o fato de tratar separadamente tecnologia e forma de trabalho (SANTOS; JESUS; CÓCARO, 2008).

Com o avanço tecnológico é necessário quebra de paradigmas e os funcionários precisam aprender a desempenhar funções rotineiras de forma diferente. Ainda segundo os autores, quando há uma mudança tecnológica dentro da empresa, geralmente há resistências, que podem ser classificadas como de deficiência do sistema de comportamento individual ou do grupo. A resistência 62

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individual ou em grupo podem ser causadas por: Proteção contra ameaça e privações; Desconfiança da capacidade de acompanhar as mudanças; Convicção de que os objetivos e intenções da adoção tecnológica não irão atender a necessidade.

Durante a implantação do sistema de pesagem na empresa Aços Bohler, houve resistências iniciais, pois os operadores estavam acostumados a realizar as operações de uma forma dinâmica, não existindo rastreabilidade dos processos no chão de fábrica.

O processo era novo, e para um operador o primeiro contato com um terminal de coleta de dados, com procedimentos específicos para cada operação parecia ser bastante complexo e acabava assustando-o. Contudo, o treinamento e o acompanhamento realizado pelo analista da Toledo no chão de fábrica deram confiança aos operadores, que foram incentivados a se envolver e a aderir na implantação do sistema de pesagem.

7. Implantação do sistema de pesagem Inicialmente foi habilitada somente a operação de pesar e identificar retalhos (por retalhos entendem-se sobras de cortes de peças maiores). O objetivo dessa operação foi pesar e identificar todos os retalhos para que fossem disponibilizadas as informações de quantidade, materiais, dimensões e peso dessas peças no estoque de retalhos.

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Figura 5 – Retalhos de peças de aço identificadas por meio do sistema de pesagem.

Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

Com o avanço da fase de implantação do projeto as demais operações do sistema de pesagem foram sendo habilitadas, e nesse momento foi detectado o que menciona Viana (2005, p.33), “que falhas cometidas na fase de conceituação são detectadas na maior parte das vezes na fase de implantação”.

O Processo produtivo não havia sido detalhado totalmente. O fluxo elaborado impactava negativamente na produção, pois deixava de atender algumas necessidades, e tornava muito lenta a operação de expedição dos pedidos.

Conforme Stair (1998), a definição de sistema é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir seus objetivos com entradas, mecanismos de processamento, saídas e realimentação (feedback). Para a Toledo, a entrada é a necessidade do cliente que, devidamente processada, gera a saída de uma solução de pesagem. A realimentação nesse caso foi a situação encontrada durante a implantação em campo. Por falha ou omissão da Toledo ou do cliente, o fluxo do processo produtivo não foi detalhado de forma que atendesse as necessidades da Aços Bohler.

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Nesse momento o fator mais importante é a completa satisfação do cliente que, segundo Kotler e Keller (2006, p.142), É a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançar, ele ficará satisfeito.

Se o desempenho for além das expectativas o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.

Dessa forma, o gerente do projeto na Toledo que participou de todo o processo de implantação em campo, juntamente com sua equipe, realizou um novo levantamento do processo produtivo da Aços Bohler. Após um período de análise interna na Toledo, foi apresentado ao cliente um novo fluxo do processo.

Figura 7 – Novo fluxo para o processo da Aços Bohler.

Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

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Após a realização de simulação das operações do processo produtivo em campo, o cliente aprovou o fluxo considerando-o satisfatório. Assim, o processo de implantação foi retomado utilizando a mesma estratégia de habilitar as operações parcialmente e, à medida que os operadores iam ganhando confiança e experiência na operação do sistema, outras operações eram habilitadas.

8. Análise dos resultados da Implantação do projeto do sistema de pesagem Conforme citado por Ferreira e Laurindo (2005), muitos autores têm definições diferentes para sucesso de projeto. Por exemplo: O sucesso de um projeto pode ser considerado pela entrega de um determinado produto dentro do prazo, orçamento e com alta qualidade, em que este último item é composto por dois componentes: funcionalidade e desempenho.

Considerando essa definição de Ferreira e Laurindo (2005), a implantação do sistema foi classificada pelo cliente (Aços Bohler) como um projeto realizado com sucesso. Na entrevista realizada com os responsáveis da Aços Bohler, todos relataram com entusiasmo os benefícios gerados com a implantação do sistema de pesagem.

8.1 Aumento do número de pedidos atendidos por dia (Estoque de peças de retalhos) Antes da implantação do sistema o processo era manual. O operador recebia o pedido em papel e então selecionava no estoque uma peça que tivesse dimensões aproximadas do solicitado no pedido. Com a implantação do sistema de pesagem todos os retalhos são pesados e identificados. Dessa forma o sistema registra o peso da peça, suas dimensões e características e em que estoque ela será armazenada. Por meio da integração do sistema de pesagem com o ERP da Aços Bohler, o pedido a ser separado é disponibilizado eletronicamente no terminal de pesagem do operador. O pedido já traz a orientação completa dos materiais a 66

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serem separados como quantidade (kg), número de série da peça, e em que estoque e endereço ela está armazenada.

Tabela 1 – Relação do aumento do número de pedidos atendidos após implantação do sistema.

Tempo médio de separação Média do número de pedidos de pedidos por operador atendidos por dia Antes da implantação do sistema de pesagem

30 minutos

8

Depois da implantação do sistema de pesagem

5 minutos

32

Fonte: Adaptado do relatório de entrevista.

Figura 8 – Estoque de retalhos, com peças identificadas e separadas por endereço.

Fonte: Descritivo Funcional projeto sistema de pesagem Aços Bohler.

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8.2 Redução no envio de pedidos errados aos clientes Antes da implantação do sistema havia falhas no processo de identificação dos materiais a serem expedidos, ocasionando constantes reclamações dos clientes da Aços Bohler de pedidos entregues errados. Havia também perdas financeiras com o retrabalho de separação dos pedidos e troca de materiais similares (materiais mais caros enviados no lugar de materiais mais baratos). Após a implantação do sistema, todo o processo passou a ser rastreado desde o recebimento do pedido até sua expedição. Após a separação e pesagem, os materiais que serão expedidos recebem uma etiqueta emitida pelo sistema com o nome do cliente.

Tabela 2 – Relação da redução do número de pedidos errados enviado a clientes.

Média do número de Média do número de horas gastas pedidos errados enviados com retrabalhos para atendimento aos clientes / mês desses pedidos / mês (minutos) Antes da implantação do sistema de pesagem

10

300

Depois da implantação do sistema de pesagem

1

5

Fonte: Adaptado do relatório de entrevista.

8.3 Padronização do fluxo do processo produtivo Um dos motivos da interrupção da implantação na primeira etapa foi a falta de padronização do fluxo do processo produtivo do cliente. Com isso, foi projetado um fluxo para o processo que não atendia todas as suas necessidades. Com a implantação do sistema foi possível a identificação e padronização de todos os processos realizados no chão de fábrica.

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8.4 Redução no tempo de inventariar o estoque Antes da implantação do sistema gastava-se muito tempo para inventariar o estoque, e ainda assim, esse processo não era preciso. Com a implantação do sistema o estoque passou a ser atualizado em tempo real, pois todo processo dentro da fábrica, desde o recebimento dos materiais, corte, separação, expedição e etc. passou a ser registrado no sistema de pesagem.

8.5 Aumento na eficiência de vendas Antes da implantação do sistema o estoque era contabilizado por peso total.

Dessa forma, poder-se-ia ter no estoque 1000 kg de um determinado material em um grande número de peças pequenas. Se, por exemplo, o pedido do cliente solicitasse uma única peça de 1000 kg não seria possível atender.

A implantação do sistema de pesagem solucionou esse problema, pois todas as peças passaram a ser identificadas com um número de série único, possibilitando a visualização do estoque identificando peça a peça com suas características correspondentes (quantidade, peso, dimensões).

9. Conclusão Este estudo possibilitou identificar que para avaliar o atendimento da necessidade do cliente que adquire um sistema de pesagem, devem ser consideradas diferentes variáveis. Por exemplo: tempo, custo, quais os equipamentos adequados, qual será o objetivo da implantação do sistema, quais áreas serão contempladas e quem irá operar o sistema etc.

Limitando-se a avaliar: a) Atendimento da necessidade do cliente; b) benefícios gerados; c) fatores importantes que facilitaram ou dificultaram a implantação, este estudo conclui que a implantação do sistema de pesagem na empresa Aços Bohler foi eficaz. No atendimento à necessidade do cliente, foram 69

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destacadas pelo Gerente Nacional de Vendas da empresa Aços Bohler a confiabilidade, rastreabilidade e a integração dos dados de pesagem do processo produtivo. Como benefícios gerados ao cliente conclui-se que houve: a) a padronização do processo produtivo no chão de fábrica, adotando-se como referência o fluxo desenhado para o sistema de pesagem (conforme figura 7); b) a integração com o ERP que possibilitou ao operador visualizar na tela do seu terminal de dados a lista de materiais, bem como as características dos itens (peso, dimensão, local que estava armazenada e o número de série da peça) de cada pedido; c) o aumento do número de pedidos atendidos por dia; d) a identificação dos materiais com as etiquetas geradas pelo sistema de pesagem, com o nome do cliente, número do pedido, peso e número de volumes; e) facilitou o processo de expedição e reduziu o número de envio de pedidos errados aos clientes; f) atualização em tempo real do estoque e redução considerável do tempo de inventariar o estoque.

Os fatores que viabilizaram o resultado positivo da implantação do sistema de pesagem foram: a) A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos, que facilitou a identificação e condução de cada etapa do projeto; b) A estratégia de satisfazer o cliente do fornecedor do sistema de pesagem (Toledo) permitiu contornar uma situação adversa de que o fluxo apresentado na primeira etapa que não atendia as necessidades do cliente; c) O serviço de pós-venda, com o acompanhamento operacional contínuo dos analistas no chão de fábrica da Aços Bohler, contornou as resistências dos operadores que aderiram ao sistema de pesagem.

10. Sugestão para trabalhos futuros Neste trabalho foi estudada a eficácia do sistema de pesagem focando o atendimento da necessidade do cliente. Sugere-se, para trabalhos futuros, avaliar a influência de um sistema de pesagem no sistema de custos relacionando custos, volumes e lucros envolvidos no processo produtivo da empresa para permitir uma melhor tomada de decisão.

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ANEXOS Anexo A – Formulário de coleta de dados A Eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo: Atendendo a necessidade do cliente.

Autor: Antonio Pereira da Silva 1) Identificação Nome: ________________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________ Setor: _________________________________________________________ 2) Qual a relevância da implantação do sistema de pesagem na empresa Aços Bohler? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3) Como era o processo de controle de pesagem antes e como ficou após a implantação do sistema? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

Antes da implantação do sistema de pesagem Depois da implantação do sistema de pesagem

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4) Qual sua avaliação da eficácia do sistema de pesagem, e quais os benefícios gerados? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5) Quais os fatores que em seu ponto de vista, facilitaram ou dificultaram a implantação do sistema de pesagem? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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Camila Crepaldi Pires

Fidelização de clientes e a utilização da ferramenta Customer Relationship Management (CRM)

Monografia de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Orientador: Prof. Msc. Luciano Mazza

São Paulo 2009 3º Quadrimestre

branca

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Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus por me dar paciência, saúde e sabedoria para seguir o rumo do crescimento profissional.

Ao meu marido Átila pelo amor e compreensão e a todos que fazem parte da minha trajetória de vida.

Agradeço ao professor Luciano Mazza por orientar este trabalho com tanta dedicação e atenção e a todos os mestres e coordenadores da Fundação Vanzolini que fizeram de mais uma etapa da minha vida um sucesso.

Resumo Este trabalho mostra as vantagens de se reter clientes num ambiente cada vez mais competitivo e mostra como a fidelização de clientes é primordial neste processo. Com as constantes mudanças no mercado o cliente se tornou cada vez mais exigente, e atualmente valoriza mais a customização de produtos e processos e o relacionamento do que preços baixos.

Para tornar a fidelização dos clientes possível, de maneira a atender suas expectativas, o conceito de CRM (Customer Relationship Management) é apresentado como solução. O CRM permite tratar cada cliente como se fosse único, levando-se em consideração suas necessidades e particularidades.

O estudo de caso foi desenvolvido com base num fato real, que é um conjunto de problemas inerentes ao atendimento ao cliente em uma empresa multinacional de grande porte que, devido à ampla gama de produtos e marcas, não consegue tratar seus inúmeros clientes de maneira personalizada.

Todo o processo foi descrito e analisado, de modo a propor uma solução que mantenha a empresa líder de mercado nos próximos anos. O nome da empresa não foi divulgado, uma vez que alguns dados foram considerados sigilosos.

O intuito do trabalho é sugerir uma melhoria no relacionamento com o cliente, não apenas para a empresa em estudo, mas para qualquer empresa que enfrente os problemas aqui relatados.

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Lista de figuras Figura 2.1 Lucro ao longo do tempo ..................................................................... 85 Figura 2.2 Cadeia de lucratividade .......................................................................... 87 Figura 2.3 Estratégias de CRM ............................................................................... 91 Figura 3.1 Canais de atendimento ao cliente......................................................... 93 Figura 3.2 Contato de clientes com a empresa ..................................................... 94 Figura 3.3 Valores da empresa em estudo ............................................................. 98 Figura 3.4 Áreas que consomem maiores investimentos .................................... 99 Figura 3.5 Como as empresas medem os resultados do programa CRM ....... 109

Lista de siglas CRM – Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente).

SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor.

SAP – Systemanalyse and Programmentwicklung (Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados).

PCP – Planejamento e Controle da Produção.

1. Introdução Com o avanço da tecnologia e o desenvolvimento dos meios de comunicação, o cliente passou a ser cada vez mais exigente. A facilidade no acesso às informações, principalmente através da Internet, trouxe aos tempos atuais novos conceitos de relacionamento entre as empresas e seus clientes.

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A realidade é que a alta velocidade na troca de informações diminuiu as barreiras à entrada de novas empresas nos mais variados nichos de mercado e aumentou a facilidade do cliente migrar de um produto ou serviço para outro que satisfaça suas necessidades de maneira mais eficaz.

Por outro lado, as empresas buscam vantagens competitivas para se posicionarem à frente de seus concorrentes. O maior desafio é fidelizar o cliente, de maneira a retê-lo, evitando que migre para a concorrência.

Atualmente, o processo de fidelização do cliente baseia-se no relacionamento.

Isso porque produtos e serviços são facilmente copiáveis e já não agregam tanto valor ao cliente como no passado.

O processo de criação de um relacionamento com um cliente deve ser contínuo. Trata-se de um processo lento, com custos elevados e com risco de fracasso e desperdício de recursos. Este processo deve ter o comprometimento da organização como um todo e cada cliente deve ser tratado como único, levando-se em conta suas particularidades.

Para que os relacionamentos com os clientes sejam eficazes, é importante que todas as informações pertinentes a ele estejam centralizadas e sejam de fácil acesso para diferentes áreas da empresa. Para atingir este objetivo, muitas ferramentas foram criadas para facilitar o fluxo de informações no relacionamento com o cliente, dentre elas o CRM (Customer Relationship Management).

O CRM é um sistema que integra os módulos de automatização das áreas de vendas, telemarketing, televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, marketing, entre outros. No entanto o CRM é mais do que um software, trata-se da gestão do relacionamento com o cliente de forma personalizada, a fim de maximizar sua fidelidade e consequentemente aumentar a lucratividade da empresa.

1.1 A empresa A empresa alvo que será utilizada como base para a aplicação da ferramenta CRM (Customer Relationship Management) no processo de fidelização de clientes é uma empresa de grande porte, líder em marcas e tecnologias de adesivos e selantes.

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A empresa está há mais de 100 anos no mercado, atuando em mais de 125 países. É detentora de marcas mundialmente conhecidas.

As tecnologias de adesivos, que integram o portifólio da empresa, são tratadas por diferentes áreas de negócios, divididas entre clientes industriais e consumidor final.

Uma das prioridades estratégicas da companhia para se manter competitiva no mercado é a fidelização dos clientes. Assim, o maior desafio no desenvolvimento de produtos é corresponder às demandas dos clientes e resolver seus problemas.

A empresa é orientada para os clientes. Trabalha sempre com o objetivo de atingir ou exceder as expectativas dos mesmos, ouvi-los e responder rapidamente às suas necessidades, antecipando as necessidades futuras e proporcionando o mais alto valor agregado dos produtos a um preço justo. A qualidade dos produtos e o diálogo com os clientes são os meios pelos quais a companhia estabelece parcerias de longo prazo baseadas em fidelidade, credibilidade e confiança mútua.

Devido sua orientação para o cliente, a empresa também investe em qualidade, desenvolvimento de marcas e tecnologias superiores, inovação, capacitação e satisfação dos funcionários, entre outros valores voltados a atingir os objetivos principais: reter os clientes existentes e conquistar novos.

1.2 Apresentação do problema A empresa alvo do estudo de caso é uma empresa de grande porte, que atua com diferentes linhas de produtos e atende diversos nichos de mercados. O grande número de marcas e produtos existentes, bem como tecnologias diferenciadas, torna complexa a troca de informações relacionadas ao cliente. É possível perceber que as áreas de marketing, vendas, atendimento a clientes, técnicas e outras, que trabalham diretamente relacionadas ao cliente, encontram dificuldades para solucionar os problemas e atender as solicitações inerentes ao cliente, o que torna o atendimento demorado e pouco eficiente.

Neste contexto, diferentes bancos de dados independentes são utilizados 80

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para armazenar as informações do cliente e dificilmente essas informações são utilizadas no próximo contato com o mesmo. O que se constata é uma relação empresa-cliente enfraquecida.

Uma vez que os funcionários não têm acesso a todas as informações do cliente e dos produtos e serviços que a empresa possui, gera-se um desconforto para ambas as partes, levando o cliente a procurar a concorrência.

O principal problema desse estudo é a ineficiência no atendimento às solicitações de clientes industriais de um setor específico. O trabalho então consiste em utilizar a ferramenta CRM no processo de fidelização destes clientes no Brasil, de maneira a retê-los e aumentar a lucratividade da empresa. O CRM já é utilizado pela empresa em outros países.

1.3 Objetivos do trabalho Este trabalho tem como objetivo mostrar os benefícios da fidelização do cliente em um ambiente cada vez mais competitivo, no qual o foco em produtos já não garante a sobrevivência do negócio.

Para que o objetivo seja atendido, será apresentada a importância do marketing de relacionamento personalizado no processo de fidelização e a utilização da ferramenta Customer Relationship Management, o CRM, como solução para identificar clientes e trabalhar as oportunidades através da diferenciação no relacionamento. Como resultado desse estudo, espera-se: ü Entender a necessidade do relacionamento personalizado; ü Conhecer os benefícios que o CRM traz ao cliente e à empresa; ü Conhecer estratégias e técnicas de implantação do CRM; ü Conhecer os fatores culturais que influenciam na implantação de um novo sistema; ü Entender a importância de fidelizar o cliente; ü Auxiliar as equipes de marketing, vendas, atendimento a cliente, SAC, serviços técnicos, entre outras, no desempenho de suas tarefas diárias; 81

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ü Permitir a troca de informações entre diferentes equipes de vendas e suporte interno; ü Criar relacionamentos duradouros com os clientes chaves a fim de maximizar os lucros.

O trabalho terá como foco os clientes industriais do setor automobilístico, que correspondem a aproximadamente 50% do volume de vendas da empresa e são referência no mercado para outros clientes. É este setor que, devido às exigências de qualidade, necessidade de atendimento de normas e altos volumes de compras, possui maior visibilidade no mercado e traz maior percepção das marcas da empresa.

1.4 Relevância do tema Em geral, a experiência mostra que o custo para a obtenção de um cliente novo é maior do que a manutenção do existente. A proposta deste trabalho é mostrar que a conquista do cliente não se resume simplesmente ao ato de venda do produto e sim na sua fidelização, e, para isto, é necessário conhecê-lo, saber qual a sua necessidade e participar de seu desenvolvimento.

Para um bom relacionamento com o cliente, é necessário que seus dados estejam atualizados, centralizados e de fácil acesso para todos que têm contato com o cliente. Assim, conhecendo o perfil, necessidades e problemas do cliente, torna-se mais fácil atendê-lo cada vez melhor.

Além disso, com um fluxo sistemático e consistente de informações sobre os clientes, mercado e ambiente, torna-se possível enfrentar e administrar os ciclos cada vez mais rápidos de vida dos produtos e acelerar os processos de tomadas de decisão, de maneira a se manter competitivo.

O desenvolvimento deste trabalho permitirá a análise da ferramenta CRM e sua utilização no gerenciamento da relação com o cliente, de maneira a impactar positivamente nos resultados obtidos pela empresa.

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1.5 Estrutura do trabalho Este trabalho está dividido em cinco capítulos, onde são levantadas informações sobre o relacionamento com o cliente e o processo de fidelização do mesmo através da implantação do CRM. No capítulo 1, é dada uma introdução sobre o tema e um breve histórico da empresa a ser estudada. Também é apresentado o problema a ser solucionado, bem como o objetivo, relevância e estrutura do trabalho.

O capítulo 2 traz conceitos sobre o tema abordado e uma revisão bibliográfica sobre a fidelização de clientes e sobre a ferramenta CRM. O capítulo 3 mostra o estudo de caso, com dados referentes à empresa, seleção do cliente, análise da situação atual até a implantação do sistema de CRM. No capítulo 4 são discutidos possíveis resultados do projeto e no capítulo 5 é apresentada uma conclusão sobre o trabalho, com opiniões relevantes sobre a implantação do CRM e utilização desta ferramenta para fidelizar o cliente.

2. Fundamentação teórica 2.1 Fidelização A fidelização pode ser definida como a transformação de um cliente esporádico em um comprador assíduo, de maneira que este goste do que está comprando e o indique para outras pessoas.

KOTLER usa a definição de Oliver Sheldon, um executivo considerado filósofo de negócios de 1920, de que a fidelidade é como “[...] um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetidamente certo produto ou serviço no futuro, apesar de influências situacionais e esforços de marketing potencialmente capazes de causar mudanças comportamentais.” (KOTLER, KELLER, 2006, p.141).

O objetivo da fidelização é construir um relacionamento contínuo, 83

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duradouro e gratificante para os clientes, de forma a obter lealdade de compra e maior rentabilidade para a empresa.

Segundo KOTLER, “conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes” (KOTLER, KELLER, 2006, p.153).

Desta forma, mais do que garantir o sucesso do negócio, a fidelização de clientes também traz lucratividade e redução de custos para as empresas.

A fidelização deve fazer parte de um processo contínuo e deve ter a participação de todos em uma companhia. Reter o cliente deve ser encarado como um fator de sobrevivência do negócio no mercado.

Para um cliente ser fiel, é necessário que esteja satisfeito e, além disso, que tenha percepção de valor, de maneira que promoções e preços mais baixos oferecidos pela concorrência não influenciem na sua decisão de compra. Em outras palavras, fidelizar um cliente é criar e manter um forte relacionamento com o mesmo.

2.2 O novo cliente Para GREENBERG, “De acordo com a definição clássica, cliente é o indivíduo ou grupo que paga por bens e serviços. Esse, porém, é um conceito ultrapassado.

No século XXI, o cliente é o indivíduo ou grupo que troca valor com outra pessoa ou grupo” (GREENBERG, 2002, p.48).

Atualmente, com a facilidade de acesso às informações, o poder dos clientes tem aumentado. Estes esperam maior qualidade e mais serviço, além de customização.

Os novos clientes têm cada vez menos tempo e buscam conveniência. Percebem cada vez menos diferenças entre os produtos e não são muito fiéis a marcas. Isso porque a facilidade para obtenção de informações na internet e outras fontes lhes permitem um processo de compra mais inteligente (KOTLER, KELLER, 2006, p.12). É neste cenário que a construção da fidelidade do cliente deve ser construída.

A fidelidade do cliente é importante para o crescimento da lucratividade. Os clientes fiéis são mais lucrativos. Eles proporcionam aumento da receita da empresa, pois tendem a gastar mais ao longo do tempo, com a compra de novos produtos e serviços. Além disso, eles se tornam menos sensíveis às ofertas de preço da concorrência e ficam mais dispostos a pagar mais pela qualidade do relacionamento.

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Além disso, quando se tem clientes fiéis, os custos operacionais da empresa tendem a diminuir, uma vez que a relação de aprendizado entre a marca e o indivíduo já foi construída (POMERANZ, 2006, p.14).

2.3 Lealdade do cliente x Lucratividade Segundo KOTLER, um cliente lucrativo é o que rende um fluxo de receita que excede o fluxo de custos de atração, venda e atendimento relativos a ele.

Apesar das empresas avaliarem a satisfação dos clientes, a maioria deixa de avaliar a lucratividade individual deles (KOTLER, KELLER, 2006, p.147).

Uma vez que a organização passa a ter foco no cliente e começa a conhecer e exceder suas expectativas, a satisfação dos clientes aumenta. Com isso constrói-se fidelidade, que traz um significante e mensurável impacto nos lucros (HESKETT, 2009). Na Figura 2.1, é ilustrado o aumento no lucro da empresa ao longo dos anos de relacionamento com o cliente.

Figura 2.1 – Lucro ao longo do tempo.

Fonte: HESKETT, 2009 (adaptado).

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No ano zero, os clientes são adquiridos. Este custo de aquisição deve ser recuperado ao longo do tempo de relacionamento com o cliente. No início do relacionamento, as compras e níveis de lucro tendem a ser baixos. Mas eles dão uma base sobre como um relacionamento de longo prazo pode ser construído.

Uma vez que o cliente está familiarizado com o produto ou serviço, provavelmente estará mais propenso a realizar novas compras. O cliente se torna menos sensível ao preço. O nível de lucro aumenta (HESKETT, 2009).

Tendo se tornado conhecedor da companhia e de suas políticas, o cliente torna-se menos custoso; por isso, os custos são reduzidos. Além disso, o cliente verdadeiramente fiel se torna um “apóstolo”, alguém que recomenda a empresa para outros ansiosamente, gerando novos negócios e aumentando extremamente os lucros (HESKETT, 2009).

Quanto mais dura o relacionamento com o cliente, mais rentável tende a ser. Segundo HESKETT “Em um estudo realizado com empresas de serviços, pode-se verificar que estender a relação com o cliente por cinco a seis anos resulta em 25% a 85% de aumento de lucratividade” (HESKETT, 2009).

Assim, mensurar a rentabilidade do cliente ao longo do tempo é um passo importante para iniciar os processos de fidelização.

Pesquisas realizadas numa grande variedade de indústrias confirmam a existência de fortes ligações entre a rentabilidade e crescimento e as seguintes variáveis: capacitação, satisfação, produtividade e habilidade do funcionário de entregar valor aos clientes e satisfação e lealdade do cliente (HESKETT, 2009).

Por exemplo, a capacitação do funcionário – construída pela contratação da pessoa correta, treinamento, suporte e recompensas – promove a satisfação profissional do mesmo. Quando o funcionário aprecia seu trabalho e acredita que está fazendo a diferença, tende a permanecer por muito mais tempo na companhia, para tornar-se mais produtivo e conhecedor. Tal lealdade do empregado, por sua vez, cria a maior satisfação do cliente. Isso porque clientes atendidos por funcionários motivados, que gastam mais tempo conhecendo suas necessidades e circunstâncias específicas, ficam mais felizes (HESKETT, 2009).

Não é de surpreender que os clientes felizes tendam a comprar mais da companhia e a indicá-la para outros clientes com maior frequência. Assim, a 86

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satisfação do cliente produz a lealdade do cliente. E, há uma relação dramática de causa e efeito entre a lealdade do cliente e a rentabilidade: em algumas indústrias, uma pequena porcentagem dos clientes mais valiosos e leais traz mais da metade da rentabilidade total (HESKETT, 2009).

Um esboço da cadeia de lucratividade pode ser verificado na Figura 2.2.

Figura 2.2 – Cadeia de lucratividade.

Fonte: HESKETT, 2009 (adaptado).

Para que o serviço ao cliente traga lucros, todos os elementos da cadeia devem estar fortemente ligados e isso requer muito trabalho e comprometimento.

A empresa deve entregar valor elevado a todos os stakeholders – funcionários, clientes e acionistas (HESKETT, 2009).

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2.4 CRM O entendimento sobre a importância do relacionamento com o cliente trouxe às empresas a necessidade de migrar para estratégias de marketing que visam reconhecer, atender e entender cada cliente de forma individualizada.

Para isso, a empresa deve ter recursos que permitam gerenciar o relacionamento, agregar novas funções, novas atividades e processos diferenciados. Além disso, é importante contar com um fluxo constante de dados do mercado e dos clientes, o que permitirá a rápida tomada de decisões (BRETZKE, 2000, p.14).

O CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente), definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas – composta por estratégia, processo, software e hardware, integra os processos necessários para que a empresa se torne competitiva (BRETZKE, 2000, p.15).

CRM, para KOTLER, “Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade” (KOTLER, KELLER, 2006, p.151).

Para o Gartner Group, “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essas informações ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa” (PEPPERS, ROGERS, 2004, p.59).

Segundo Bretzke, “A principal premissa do CRM é que os clientes farão suas decisões de compra baseados no relacionamento que têm com seus fornecedores, e que eles desejam reconhecimento, valor, qualidade e respeito em troca de sua preferência” (BRETZKE, 2000, p.34).

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2.4.1 OBJETIVOS DE IMPLANTAÇÃO DO CRM O CRM deve proporcionar às empresas informações necessárias para fundamentar decisões que melhorem os resultados das mesmas. O valor estratégico de um CRM é difícil de ser medido, mas fica fácil de ser justificado quando se avaliam os benefícios em potencial, que são (BRETZKE, 2000, p.32): • Aumentar o conhecimento sobre o cliente; • Registrar, manter e tratar um grande volume de informações sobre o cliente para estabelecer um relacionamento diferenciado e gratificante, independente do meio de comunicação; • Aumentar a retenção e fidelidade do cliente pela experiência de marca positiva; • Aperfeiçoar o processo mercadológico e empresarial; • Racionalizar e melhorar o fluxo do pedido, atendimento pós-venda e as vendas por meio alternativo; • Aperfeiçoar serviços e produtos para clientes por meio da customização; • Diferenciar produtos e serviços dos concorrentes, entregando exatamente o que o cliente deseja; • Estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes atuais e potenciais; • Diminuir os custos de venda, atendimento pós-venda e do próprio pedido.

Para que o potencial do CRM torne-se efetivo dentro da empresa, é necessário desenvolver um modelo de informatização de fácil acesso a todas as pessoas que atenderão o cliente (BRETZKE, 2000, p.33).

Com a implantação do CRM é possível reduzir níveis hierárquicos, oferecer uma visão única dos clientes para toda a empresa e compartilhar o sistema de informações em tempo real para o atendimento e tomada de decisão, tornando a empresa efetivamente orientada para o cliente (BRETZKE, 2000, p.18).

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2.4.2 Como implantar o CRM Um dos maiores problemas ao se utilizar o CRM é iniciar o processo pela aquisição de um software e tratá-lo como uma tecnologia que resolverá todos os problemas da empresa. A tecnologia de CRM, sem o redesenho dos processos será apenas um projeto de informatização. Para evitar que isso ocorra e a empresa faça investimentos em vão, recomenda-se que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro etapas (BRETZKE, 2000, p.140): 1. Definição e Planejamento do Modelo de Relacionamento: definição de como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa. Para Bretzke, 2000, p.141, “Nessa etapa, é indispensável o envolvimento da alta direção, pois implica numa série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a empresa à nova realidade”.

2. Redesenho dos Processos de Atendimento ao Cliente: levantamento e documentação dos processos do atendimento ao cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda, até o fluxo do pedido dentro da empresa.

3. Seleção da solução: a decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento.

4. Implantação da Tecnologia de CRM: aplicação, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implantados para materializar a estratégia de CRM. Essa implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta.

2.4.3 ASPECTOS TECNOLÓGICOS Para se obter sucesso na implantação de uma solução de CRM, devem-se levar em consideração três variáveis: tecnologia, processo e estratégia. Do ponto de vista tecnológico, é necessário avaliar qual software trará melhores resultados para a empresa dentro do tempo esperado.

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Para a implantação do software, as empresas seguem os três estágios evolutivos em que se divide o CRM (PEPPERS, ROGERS, 2004, p.69). O primeiro estágio é o CRM Operacional. Nesta etapa a empresa busca abrir canais com o cliente, implantando call centers e soluções de automação da força de vendas. São processos e tecnologias de negócios que ajudam a melhorar a eficiência e a eficácia das operações cotidianas com o cliente.

O segundo estágio é o CRM Analítico, a empresa procura adicionar inteligência à sua solução de CRM, para conhecer melhor seu cliente e tratá-lo de forma personalizada.

No terceiro estágio, implementa-se o CRM Colaborativo, que engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação dele e da empresa. Os vários canais de contato com o cliente devem estar preparados para não só permitir essa interação, mas também garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organização.

Na Figura 2.3 é possível analisar os estágios estratégicos do CRM.

Figura 2.3 – Estratégias de CRM. Fonte: PEPPERS, ROGERS, 2004.

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3. Coleta de dados 3.1 Histórico da empresa A empresa alvo do estudo atua em mais de 125 países e possui aproximadamente 22.000 funcionários em todo o mundo, sendo que no Brasil tem aproximadamente 1.000 funcionários. Possui em sua base de dados SAP aproximadamente 3.000 clientes, base esta utilizada principalmente pela área de atendimento a clientes.

Para gerenciar o relacionamento com o cliente, a empresa dispõe de diversos bancos de dados. Cada área tem seu próprio banco de dados, o que torna a troca de informações entre elas complexa e demorada.

Os canais de relacionamento com o cliente são: Ø Vendas: utiliza a intranet da empresa para solicitar amostras de produtos, elaborar orçamentos, colocar pedidos de clientes, emitir relatórios mensais, etc. Ø Atendimento a Clientes (Customer Service): o sistema SAP é utilizado para programação de entregas, solicitação de produção ao departamento de PCP, análise de estoque, análise dos pedidos realizados pelo cliente. Ø SAC: uma base de dados própria no Lotus Notes é utilizada para registrar reclamações, sugestões, solicitações de visitas técnicas, solicitações de indicações de produtos ou esclarecimento de dúvidas técnicas, solicitações de catálogos, amostras, literatura técnica, entre outras necessidades do cliente. Ø Marketing: utiliza uma outra base no Lotus Notes para controle de malas diretas, campanhas e promoções, divulgação de feiras e eventos, solicitação de catálogos, entre outros.

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Ø Qualidade, assistência técnica e engenharia: utilizam bases de dados do Lotus Notes exclusiva do departamento para registrar solicitações de certificados, auditorias e documentos referentes à qualidade e composição do produto, ajuda em processos, especificações de dosadores, entre outros.

Figura 3.1 – Canais de atendimento ao cliente.

Fonte: Camila Crepaldi Pires, 2009.

De maneira geral, não existe padronização no atendimento ao cliente.

Quando este entra em contato com a empresa, qualquer um pode atendê-lo. Sua solicitação será atendida ou direcionada para a área responsável de acordo com as ferramentas e informações disponíveis.

No processo de relacionamento com o cliente, ações independentes de marketing e vendas são realizadas, como feiras, eventos, promoções, descontos, entre outros. Apesar da empresa ter foco no cliente, a falta de integração entre as diferentes áreas torna o trabalho de fidelização lento.

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3.2 Seleção do cliente Para analisar a viabilidade de implantação e utilização do CRM pela empresa, o setor automotivo será utilizado como base, já que este corresponde a aproximadamente 45% das solicitações realizadas para a empresa (levando-se em consideração os bancos de dados do SAC e do Atendimento a Clientes).

Figura 3.2 – Contato de clientes com a empresa.

Fonte: Camila Crepaldi Pires, 2009.

O setor automotivo detém 50% do volume de vendas da empresa e tem grande potencial de crescimento. Também é um dos setores que oferece maior visibilidade à marca, ou seja, o que agrega mais valor para a empresa.

Um automóvel leva cerca de quatro quilos de adesivos em sua estrutura.

Todas as peças que exigem vedação e adesão, como motores, eixos, lanternas e faróis, cárter, juntas de cabeçote, filtros de óleo, bombas d’água, sistemas de ignição, etc., precisam de adesivo. As aplicações são múltiplas, desde as simples colagens de tapeçaria até produtos para travamentos químicos. Também são utilizados para adesão das chapas na estrutura, proteção contra corrosão da carroceria e 94

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colagem do pára-brisa e vidros em geral. O acabamento interno é o que mais utiliza adesivos. Isso se deve à multiplicidade de materiais contidos na parte interna de um carro, onde o uso de sistemas mecânicos de fixação torna-se impossível ou pouco produtivo. Um outro fator é a redução do peso dos veículos; os adesivos são mais leves que os sistemas de fixação mecânicos, colaborando para a redução de peso e aumento de desempenho do produto final (KARPOVAS, 2009).

Por ser uma tecnologia inovadora e diferenciada, a utilização de adesivos pelas empresas automotivas é cada vez mais comum. Eles proporcionam o que todas as montadoras almejam: possibilidade de desenhos diferentes, automatização de processos, alta produtividade, bom acabamento, redução de estoques, entre outras vantagens.

Avaliando as necessidades do setor automotivo e a estrutura organizacional da empresa em estudo, pode-se perceber que a implantação do sistema CRM como ferramenta para a fidelização destes clientes é uma opção para o aumento da sua competitividade.

3.3 Estratégia de fidelização Para a fidelização dos clientes em estudo, foi feito um levantamento de todos os quesitos que estes valorizam no momento de optar por um fornecedor e mantê-lo como referência nas próximas compras.

Para os quesitos que a empresa não atende, deve-se analisar a melhor ação a tomar de maneira a iniciar o processo de adequação.

A localização, infra-estrutura e reconhecimento da empresa e da marca no mercado são os primeiros fatores avaliados pelas indústrias automotivas. Também é verificado se a empresa possui as certificações de qualidade (ISO 9001), de meio ambiente (ISO 14001), de segurança e saúde ocupacional (OHSAS 18001) e de especificação técnica (ISO TS 16949) exigida pelas montadoras e se atende às legislações ambientais. Nestes pontos, a empresa alvo do estudo atende todos os requisitos.

Os outros fatores valorizados pelas indústrias automotivas têm relação direta com a satisfação e atendimento ao cliente, conforme segue: 95

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Ø Disponibilidade de diferentes canais de comunicação com qualidade padrão, para que o contato empresa-empresa seja facilitado; Ø Tempo de resposta referente à solicitação de documentos técnicos seja pequeno; Ø Conhecimento técnico dos vendedores, para que as situações mais simples do dia-a-dia sejam resolvidas rapidamente em campo; Ø Qualidade das informações disponibilizada pelo SAC e embasamento técnico dos atendentes; Ø Flexibilidade nos prazos de entregas; Ø Rápida resposta às solicitações de visitas; Ø Materiais técnicos e de divulgação personalizados (catálogos, banners, etc.); Ø Atendimento diferenciado, com informações pertinentes a contatos anteriores, reclamações realizadas no passado e solicitações ainda não atendidas; São nestes quesitos que a empresa terá que trabalhar para implantar ações de melhoria a fim de se manter competitiva no mercado.

A empresa dispõe de canais de comunicação como internet, telefone e técnicos que realizam visitas para solucionar os problemas em campo, mas o que se verifica é que as informações entre os diferentes departamentos não são padronizadas por falta de um sistema único de armazenamento e administração de dados. Com isso, o atendimento ao cliente torna-se demorado, gerando insatisfação.

A proposta para que estes problemas sejam resolvidos é a implantação do CRM como estratégia de relacionamento com o cliente, uma vez que em outros países isso já é feito. Além disso, é importante alinhar toda a estratégia da empresa e treinar os funcionários para que entendam a importância do relacionamento com o cliente.

No caso de treinamentos técnicos, estes já são ministrados a todos os vendedores, técnicos e engenheiros de aplicações que começam a trabalhar na companhia. Neste ponto, para fidelizar o cliente, é necessário apenas estender este treinamento às áreas de marketing e atendimento a clientes, para que qualquer 96

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um saiba resolver ou direcionar o cliente rapidamente ao departamento correto, diminuindo assim o tempo de atendimento e respostas.

3.4 Implantação do CRM Para implantar o CRM na empresa foram definidas as seguintes fases do projeto: • Análise da cultura empresarial; • Definição do líder do projeto; • Análise da situação atual; • Projeto da situação futura; • Escolha do software; • Capacitação dos usuários; • Integração do sistema CRM com as demais bases de dados.

Antes de começar a trabalhar com o CRM, no entanto, alguns pré-requisitos deverão ser atingidos. Isso porque, o CRM é mais do que um sistema de automatização do atendimento ao cliente, trata-se de um conceito de cultura empresarial com foco no cliente.

3.4.1 CULTURA EMPRESARIAL A cultura da empresa em estudo sustenta a inovação e mudanças, o que facilita a implantação de um novo conceito de relacionamento com o cliente.

Nos valores da empresa, mostrados na Figura 3.3, pode-se verificar que o foco no cliente já existe e por isso, o apoio da alta gerência a este tipo de projeto é algo fácil de conseguir, mesmo porque, o sistema já é utilizado pela empresa em outros países.

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Figura 3.3 – Valores da empresa em estudo.

Fonte: Camila Crepaldi Pires, 2009.

Contudo, o apoio da alta gerência está ligado aos investimentos necessários e ao retorno financeiro do projeto, que neste caso são difíceis de mensurar.

Segundo POMERANZ, consultor de marketing de relacionamento, responsável por pesquisas sobre as melhores práticas do CRM no Brasil, os investimentos para implantar o CRM são principalmente nas áreas de tecnologia, processos e com treinamentos (POMERANZ, 2006). Na Figura 3.4 pode-se verificar as área que consomem maiores investimentos.

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Figura 3.4 – Áreas que consomem maiores investimentos.

Fonte: POMERANZ, 2006.

Outra variável importante da cultura empresarial é o empowerment ou difusão de poder. Para se obter bons resultados na implantação do CRM, a gerência terá que capacitar e dar liberdade aos funcionários que atendem o cliente, para que estes atendam às demandas específicas dos clientes com autonomia. Para que isso ocorra, os gestores terão que acompanhar as etapas do projeto e avaliar o perfil dos colaboradores e suas capacidades. Assim terá como criar uma relação de confiança com eles e começar a delegar funções.

As devidas adequações hierárquicas, apoio da gerência e o comprometimento dos funcionários contribuirão ativamente na implantação e sucesso do CRM na empresa.

3.4.2 LIDERANÇA DO PROJETO Será necessário definir um líder para o projeto do CRM, que ofereça suporte aos funcionários e promova a interação entre as áreas funcionais. Além disso, o 99

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líder deve incentivar o comprometimento dos funcionários com os clientes, bem como o relacionamento com instituições externas, reduzindo assim o uso da autoridade hierárquica.

Avaliando as áreas a serem envolvidas no projeto, o ideal é que uma pessoa de marketing lidere o projeto já que tem acesso às diversas áreas da empresa e poderá avaliar o processo como um todo.

3.4.3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL Foi realizado um levantamento da documentação de todos os processos de atendimento ao cliente e os problemas encontrados em cada área foram: 1) Vendas Ø Falta de padronização nos processos de inclusão de pedidos de clientes O vendedor pode colocar os pedidos pela intranet, mas como secretárias e o pessoal de Customer Service também têm acesso, muitos pedidos são passados por telefone para estes, que o incluem. A falta de padronização demanda maior tempo para a entrega dos produtos e pode acarretar em pedidos incorretos. Ø Ausência de sistema para registro de visitas Atualmente nenhum sistema é utilizado para registrar as visitas que foram realizadas, bem como o andamento das solicitações do cliente ou ações tomadas na visita. O grande problema é que quando o vendedor está ausente ou não pode falar com o cliente por algum outro motivo, o mesmo fica sem respostas ou precisa iniciar todo o processo novamente. Ø Falta de padronização no processo de solicitação de amostra, catálogos e brindes A falta de padronização nos processos de solicitações de materiais a serem utilizados em palestras, treinamentos ou divulgação de produtos implica 100

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em longos tempos de espera para o vendedor e para o cliente. Apesar de existir um sistema para estas solicitações, muitas são realizadas via telefone, internet ou pessoalmente para as áreas responsáveis.

2) Atendimento a Clientes (Customer Service) Ø Atendimento de diferentes clientes A falta de definição de clientes específicos para determinadas pessoas do atendimento faz com que o atendimento não seja personalizado e que o funcionário não saiba trabalhar com diferentes perfis. Ø Desempenho de diferentes atividades Além de atender o cliente no que diz respeito ao faturamento de produtos, devoluções de produtos, incidências logísticas como erros de envio e material danificado, os funcionários ainda tratam das solicitações comerciais do SAC e dão apoio à equipe de vendas no que diz respeito à solicitação de amostras, posição de estoque, entre outros. O alto volume de atividades faz com que o atendimento ao cliente seja rápido e objetivo, mas sem aprofundamento. Ø Alta rotatividade de colaboradores O departamento possui uma rotina de job rotation, que é o rodízio de funções, neste caso promovido pelo gerente do departamento, para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos. No entanto, verifica-se que, para o cliente, esta prática gera impacto negativo, já que pessoas diferentes o atendem cada vez que um contato é realizado, tornando difícil um relacionamento duradouro. Ø Falta de conhecimento das linhas de produtos e responsáveis técnicos pelas mesmas Por ser um departamento administrativo, os funcionários não têm conhecimentos técnicos e por este motivo não sabem quem são os responsáveis de cada linha, direcionando o cliente para departamentos 101

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errados. Devido a grande variedade de produtos, existem diferentes departamentos de engenharia e suporte técnico especializados em diferentes tecnologias.

3) SAC Ø Alto volume de ligações Apesar de a empresa dispor de linhas de telefone exclusivas para o atendimento industrial, todos os clientes utilizam o mesmo canal de comunicação. Como consequência, o volume de ligações é muito alto e o conhecimento a respeito do perfil do cliente muito superficial. Ø Pouco acesso às informações Os funcionários que trabalham no SAC não possuem muito acesso às informações, pois mesmo dentro da empresa ainda é visto como um simples departamento de atendimento telefônico e não como linha de frente na interface cliente – empresa.

4) Marketing Ø Muitos clientes de diferentes mercados A empresa possui um cadastro com 3.000 clientes ativos que são atendidos diretamente. Isso dificulta a preparação de materiais personalizados para todos, mesmo porque atuam em mercados diversificados e não há uma estratégia de atuação. Ø Grande variedade de marcas e produtos O número elevado de marcas, produtos e tecnologia é um problema no momento de selecionar o que focar para determinados clientes e mercados.

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Ø Ausência de sistema adequado para controle de malas diretas O envio de malas diretas para divulgação de produtos, serviços ou fins informativos não tem nenhum controle específico, como o envio apenas a clientes que demonstraram algum interesse ou para um mercado alvo. Em geral, no momento de envio o departamento de marketing contata os vendedores e solicita uma lista de e-mails dos clientes que julgam necessário receber o material. Ø Alto volume de atividades O departamento é responsável pela criação de campanhas e promoções para todos os clientes industriais e consumidor final. Além disso, são responsáveis pela montagem, divulgação e execução de feiras e eventos internos e externos. Trabalham na elaboração de catálogos e banners. São os responsáveis por materiais promocionais e pelas informações dos sites na internet. Todas as atividades são realizadas por todos do departamento.

5) Qualidade Ø Falta de sistema adequado para armazenamento de documentos Não existe nenhum banco de dados para armazenamento dos documentos referentes à qualidade dos produtos e serviços prestados, bem como de certificações, que seja de fácil acesso para outros departamentos. O sistema existente só pode ser utilizado pelo departamento de Qualidade e, por isso, o atendimento ao cliente quando se trata deste tipo de solicitação torna-se demorado. Ø Falta de responsável por informações do cliente Nenhum dos funcionários do departamento é responsável pelas informações de qualidade para o cliente, então as ocorrências são tratadas de maneira aleatória e sem ordem de entrada. Não existe prazo para atender as solicitações.

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6) Assistência Técnica e Engenharia Ø Ausência de informações de campo Os departamentos de assistência técnica e engenharia dependem das informações dos vendedores, que estão em campo, a respeito do processo do cliente, peças, condições de uso, entre outros, para indicar produtos, equipamentos, realizar manutenções ou auxiliar no processo. Estas informações nem sempre estão disponíveis de imediato, pois não existe registro das mesmas em nenhum banco de dados. Muitas vezes o vendedor solicita, mas não lembra onde anotou no momento de repassar. Ø Muitos clientes de diferentes mercados.

O departamento passa pelo mesmo problema de outros da empresa: o grande número de clientes e a falta de divisão por setores de mercado (e sim por produtos), o que dificulta conhecer as necessidades específicas de cada um para auxiliar da forma mais adequada.

3.4.4 PROJETO DA SITUAÇÃO FUTURA Após analisar a situação atual, foram propostas soluções para melhoria do fluxo de informações e padronização do atendimento ao cliente. Para que estas soluções sejam possíveis, torna-se necessário conscientizar todas as pessoas da linha de frente no atendimento ao cliente, bem como os outros colaboradores que também participam indiretamente do processo de satisfação do cliente.

Para cada problema identificado foram propostas as soluções que são apresentadas a seguir, com base no sistema CRM: Ø Vendas: • Centralizar a inclusão de pedidos no departamento de vendas, para que seja feita pelo vendedor que atende o cliente, já que este conhece as 104

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necessidades do seu cliente e a urgência do pedido, bem como detalhes referentes à linha de produção.

• Realizar treinamento para conscientizar a equipe de vendas sobre a importância de registrar as informações do cliente, principalmente referente às visitas, em sistema que seja acessado por outros departamentos.

• Padronizar processo de solicitação de materiais para o cliente, de forma que este seja feito pelo vendedor sempre através de sistema de CRM, e que só assim seja atendido. Ø Atendimento a Clientes (Customer Service) • Avaliação de competência dos colaboradores do departamento e seleção de uma equipe específica para atendimento dos clientes alvo, ou seja, montadoras automotivas, de forma que estes conheçam o perfil deste setor e as necessidades reais. Assim, será possível tornar o atendimento personalizado.

• Definir pessoas de fora da equipe para execução de tarefas mais simples, como informações referentes a pontos de vendas ou disponibilidade de material para demonstração, amostras, entre outros. De modo geral, focar as tarefas deste departamento apenas no que diz respeito ao pedido do cliente, como entregas de produtos, devoluções e incidências logísticas.

• Treinar os colaboradores da equipe selecionada no que tange à linha de produtos e perfil dos clientes, para que o direcionamento de questões referentes a outros departamentos seja realizado rapidamente e de maneira correta. Durante o período de treinamento, criar agenda de visitas em campo, para que estes conheçam mais a fundo o cliente que atende. Ø SAC • Especializar uma pessoa da equipe em aplicações automotivas, para que entenda a necessidade deste cliente. Programar visita aos clientes automotivos junto com o vendedor para conhecer as estações de montagem e perfil dos mesmos.

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• Incluir o atendente em reuniões de vendas que dizem respeito à introdução de produtos e novos projetos com o cliente, para que seja visto como um apoio interno ao departamento de vendas, que poderá atender rapidamente as solicitações do cliente quando o vendedor estiver em campo. Ø Marketing • Dividir o tempo dedicado a clientes por ordem de importância para a empresa, sendo que em primeiro lugar, como já analisado anteriormente, está a indústria automotiva.

• Reestruturar as atividades do departamento, para que haja pessoas específicas para atuar em diferentes tarefas.

• Utilizar as informações de visitas, sugestões e solicitações levantadas por vendas e pelo SAC para criar materiais personalizados para as indústrias automotivas. Assim será possível direcionar as marcas e produtos mais importantes para este mercado.

• Criar rotina para envio de malas diretas para a indústria automotiva, baseadas em informações referentes às aplicações dos clientes fornecidas por vendas através de banco de dados unificado. Ø Qualidade • Disponibilizar os documentos referentes ao departamento em banco de dados unificado, para que os outros departamentos tenham acesso.

• Definir uma pessoa para atender apenas às solicitações de clientes internos e externos e determinar prazo para respostas. Ø Assistência Técnica e Engenharia • Acesso a banco de dados unificado com informações referentes aos produtos que o cliente compra e suas solicitações, bem como histórico de visitas.

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• Dividir os funcionários do departamento para atender os clientes por setor e não por produtos. Desta forma os especialistas na linha automotiva poderão oferecer soluções em um tempo menor.

3.4.5 ESCOLHA DO SOFTWARE A seleção da solução tecnológica, conforme citado anteriormente, é feita de acordo com o modelo de relacionamento e estratégia da empresa.

Avaliando as soluções disponíveis no mercado, a solução mySAP CRM é a mais adequada para a empresa, já que esta já trabalha com outras soluções SAP. Os recursos chaves do mySAP CRM abrangem o gerenciamento de campanhas e telemarketing, gerenciamento de vendas, atividades e oportunidades para a área de vendas, gerenciamento de contratos, reclamações e ordens de serviços e ainda planejamento e análises de desempenho. A empresa fornecedora do software atua dando consultoria no que diz respeito à Tecnologia de Informação.

O mySAP CRM foi escolhido por não requerer interfaces especializadas e também pela possibilidade de ser implementado em etapas, permitindo à empresa cumprir suas prioridades estratégicas alinhadas com a sua previsão de investimentos.

Além disso, ainda há a flexibilidade para implantar gradualmente as funcionalidades e assim minimizar o impacto destas implantações nas operações diárias da empresa.

3.4.6 CAPACITAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Será necessário criar uma agenda de treinamento para os funcionários que trabalharão com o sistema mySAP CRM. Os treinamentos deverão abordar a importância do relacionamento com o cliente no processo de fidelização, a proposta do CRM e o modo de utilização do sistema.

Os treinamentos poderão ser realizados dentro da própria empresa, que dispõe de salas e recursos áudios-visuais adequados para a execução do mesmo.

Com o objetivo de enfocar as atividades de cada área, módulos diferenciados serão utilizados para cada equipe a ser treinada.

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O objetivo principal de capacitar os funcionários é alinhar todo o planejamento estratégico da empresa.

3.4.7 INTEGRAÇÃO DO SISTEMA Após escolha do software e treinamento dos funcionários, é necessário realizar a integração dos dados relativos ao cliente com o novo sistema em toda a empresa.

Além disso, é importante implantar os processos e técnicas que farão da estratégia de CRM algo funcional.

Nesta etapa os bancos de dados deverão ser alimentados com os dados dos clientes e a equipe de vendas já deverá utilizar o sistema para registrar todas as informações referentes ao cliente; por isso deverá ser a primeira a ser treinada.

As demais áreas passarão a utilizar o sistema gradativamente, até que toda a empresa esteja integrada. É importante manter a fidedignidade e atualidade dos dados do cliente, para que possam ser utilizados posteriormente para a tomada de decisões e diferenciação dos clientes.

Outro fator importante é a privacidade e a ética com os dados do cliente. O respeito pela privacidade é fundamental para se criar um relacionamento duradouro com os clientes. Todo relacionamento forte depende de confiança. O cliente tem que saber que a empresa utilizará os conhecimentos acumulados a seu respeito de uma maneira por ele aprovada.

3.5 Monitoramento do projeto Será criada uma rotina para monitoramento do programa de CRM a fim de mantê-lo em funcionamento de acordo com as expectativas.

O monitoramento será realizado através de mecanismos de avaliação e controle junto aos usuários do sistema, principalmente o departamento de vendas, e junto ao cliente.

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Para avaliar o efetivo uso do sistema, será feito um levantamento dos registros referentes às realizações de visitas, orçamentos, treinamentos, atendimentos, tempo para feedback de problemas, solicitações de amostras, entre outros, e compará-los com ações anteriores à implantação do sistema. As principais variáveis a serem comparadas são: tempo de resposta e número de registros.

Quanto à funcionalidade do programa, será avaliada através de pesquisas de satisfação com o cliente. Com elas será possível obter informações adicionais e verificar se estão recebendo o que esperam da empresa.

Uma pesquisa realizada em 2006 mostrou que este é o meio mais utilizado para mensurar os resultados do programa CRM no Brasil, conforme mostra a Figura 3.5.

Figura 3.5 – Como as empresas medem os resultados do programa CRM. Fonte: POMERANZ, 2006.

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4. Discussão dos resultados A empresa em estudo ainda não trabalha com o CRM no Brasil, mas possui uma estratégia corporativa com foco no cliente, que facilitará a implantação do mesmo para ajudar no processo de fidelização.

O CRM já é utilizado em 42 unidades da empresa no mundo e mais de 1600 pessoas já utilizam o sistema, sendo que 94% destas já foram treinadas. A implantação do Customer Relationship Management em outros países ocorreu nos anos de 2007 e 2008. O retorno sobre o investimento nestas unidades não foi calculado, mas o tempo de resposta às solicitações do cliente reduziu drasticamente, aproximadamente 60%, e a resolução de problemas tornou-se mais ágil.

Outras empresas, no entanto, obtiveram significativos resultados mercadológicos e financeiros com a implantação do CRM. Um exemplo é a Perdigão, que após a implantação do CRM, utilizando a plataforma SAP, obteve no ano de 2004 um aumento de 7,5% em participação de mercado, apenas em São Paulo, receitas adicionais de mais de R$ 2 milhões e redução de custos de R$ 173.000,00 no call center, devido a redução de 30 dias em média no tempo de resposta às reclamações de clientes. Segundo a empresa, um dos grandes diferenciais para a obtenção do resultado foi a combinação de informações provenientes do campo com as informações sobre produtos devolvidos e levantamentos de atendimentos (SAP, 2009).

Baseado em casos de sucessos como o da empresa Perdigão e do bom andamento do projeto em outros países, a implantação do CRM na unidade da empresa no Brasil para gestão do relacionamento com o cliente e sua fidelização foi avaliado como o ideal para a empresa. Como ainda está em estudo, ainda não há nenhum resultado para ser apresentado.

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5. Conclusões Este trabalho teve como objetivo propor uma melhoria no processo de fidelização de clientes através da implantação dos conceitos e da ferramenta CRM. A empresa estudada já possui em sua cultura o conceito de fidelização, no entanto ainda não existem recursos que proporcionem alinhamento de informações e integração das áreas.

O sistema proposto permitirá a redução no tempo de resposta ao cliente, conhecimento de suas necessidades, customização de serviços e produtos, entre outros. Isso porque será utilizado por todas as áreas que atendem o cliente para registros de todas as informações referentes ao mesmo. Com isso a empresa poderá estreitar o relacionamento com o setor automotivo e, por consequência, conseguir a sua fidelidade ao longo do tempo.

A implantação do CRM foi avaliada como a ideal para aumentar a participação de mercado da empresa, aumentar volumes de vendas, reduzir tempo e custos gastos com reclamações e solicitações. Com a conquista da lealdade dos clientes automotivos, a empresa terá maior visibilidade no mercado e se tornará mais competitiva.

Para implantar o CRM, será necessário um investimento de aproximadamente R$ 2 milhões, de acordo com informações levantadas no mercado e o prazo para implantação será de 1 ano, tempo suficiente para integração das bases de dados e treinamento dos funcionários que atendem a linha automotiva.

Durante o período de implantação do CRM, 50 pessoas deverão ser treinadas, sendo 25 vendedores técnicos que atendem exclusivamente a linha automotiva, 10 funcionários do Customer Service, 02 do SAC, 05 do Marketing, 02 da Qualidade, 03 da Assistência Técnica e 03 da Engenharia. Além destes, 05 técnicos da área de TI serão treinados antecipadamente para dar suporte técnico no que diz respeito ao software mySAP CRM. Após 2 anos da implantação do CRM para o relacionamento com os clientes do setor automotivo, espera-se obter benefícios similares aos obtidos nos outros países em que já foi implantado, como segue:

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• Retenção de 95% dos clientes automotivos; • Aumento da participação de mercado da empresa em 5% dentro do setor; • Diminuição do tempo médio de atendimento de solicitações em 50%; • Aumento de 15% do volume de vendas para estes clientes; • Diminuição de reclamações referentes a serviços em 50%; • Diminuição de 20% das reclamações de produtos; Com o tempo, o ideal é que o CRM seja utilizado para tratar as informações relacionadas a todos os clientes da empresa. O objetivo é dar atendimento personalizado e flexível a grandes clientes e atendimento rápido e eficiente para os demais. O processo de implantação deverá seguir as mesmas etapas propostas neste trabalho.

O estudo de caso foi utilizado como base para apresentar a importância do relacionamento com o cliente e sua fidelização, mas o modelo de CRM pode ser aplicado a qualquer empresa que deseja se manter competitiva no mercado.

6. Referências Bibliográficas BRETZKE, M. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real – Com CRM (Customer Relationship Management). São Paulo: Editora Atlas, 2000.

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HESKETT, J. L. Focusing on your customer: documento eletrônico. Boston: Harvard Business School Publishing. Disponível em: <http://home.de.henkelgroup.net/hr/ harvardmentorplus/focus/index_outline.htm>. Acesso em 20 de outubro de 2009.

KARPOVAS, T. Adesivos e Selantes para a indústria automotiva, de transportes e aeroespacial: documento eletrônico e impresso. São Paulo: Editora Agnelo, Agosto-Setembro de 2008. Disponível em: <http://www.adesivoseselantes.com.br/edicao30_adesivos.asp>.

Acesso em: 28 de outubro de 2009.

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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

PEPPERS, D.; ROGERS, M. CRM Serie – Marketing 1 to 1: documento eletrônico e impresso. São Paulo - Microsoft, 2004. Disponível em: <http://www.1to1.com.br/>.

Acesso em: 25 de outubro de 2009.

POMERANZ, R. Manifesto do Marketing de Relacionamento: documento eletrônico.

São Paulo. Disponível em: <http://www.ricardopomeranz.com.br/>. Acesso em: 19 de outubro de 2009.

POMERANZ, R. Painel CRM 2006: documento eletrônico. São Paulo. Disponível em: <http://www.ricardopomeranz.com.br/>. Acesso em: 15 de outubro de 2009.

SAP. Empresa Obtém Taxa Interna de Retorno de 52% Utilizando SAP CRM. documento eletrônico. São Paulo. Disponível em: <http://www.sap.com/brazil/casos/ Perdigao/index.epx>. Acesso em: 15 de novembro de 2009.

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7. ANEXO 1: Artigo de Heskett

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Cleiton Almeida da Silva

Demonstração de resultados e contabilidade de ganhos: um estudo de caso em uma indústria de PVC

Trabalho de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Artigo

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

São Paulo 2010 1º Quadrimestre

branca

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Resumo Este artigo analisa o modelo de apresentação de resultados de uma indústria de laminados rígidos de PVC, com especial atenção à questão do tratamento dos custos dada pela Contabilidade Financeira, e as contribuições que o Ganho de Produção da Teoria das Restrições (TOC) poderia trazer para compreender as evidentes distorções advindas dos métodos tradicionais de contabilidade. O estudo levanta um referencial teórico acerca dos principais métodos de custeio, com ênfase no método da Contabilidade de Ganhos, e conclui com a análise de um modelo híbrido utilizado pela empresa, onde o Ganho de Produção é conciliado com a Demonstração de Resultados da Contabilidade Financeira tradicional.

Palavras Chave: Custos, Contabilidade de Ganhos, Demonstração de Resultados, Métodos de custeio.

1. Introdução Nas últimas décadas tem se notado uma constante preocupação com os sistemas de informações gerenciais e medição de desempenho. Muito se tem debatido acerca das distorções que os métodos tradicionais de custeamento podem causar à tomada de decisões. Conforme apresentam Iudicibus et al. (2006), há inúmeros métodos e critérios de custeio na avaliação da produção e dos estoques, sendo o método do custeio real por absorção o indicado pelos princípios fundamentais de contabilidade. Em contraposição a essa indicação, tem-se uma série de demandas que têm sido levantadas pelas empresas que vão contra as premissas do método geralmente aceito e adotado pela contabilidade tradicional.

Não raro encontramos reflexões acerca do declínio de uma gestão baseada na contabilidade financeira tradicional, uma vez que estes métodos exigem a apropriação supostamente subjetiva dos custos indiretos aos produtos, e os dados apresentados muitas vezes não servem para o objetivo a que a ciência contábil se supõe cumprir, ou seja, prover informações para a tomada de decisão.

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Diante deste contexto, da necessidade do cumprimento de normas específicas de contabilidade e da necessidade de análises que garantam um entendimento mais amplo do que se passa nos resultados do negócio, encontramse diversos outros métodos que se propõem a fazê-lo, mas cuja aplicação fica a cargo da contabilidade gerencial, sendo os métodos mais consagrados apresentados resumidamente ao longo deste trabalho.

Em face desta vasta gama de opções e num cenário competitivo que exige rápidas e corretas análises para a tomada de decisão o autor se vê diante da necessidade de desmistificar as aparentes discrepâncias entre os inúmeros dados contábeis que muitas vezes parecem estar em desacordo com a linguagem e os dados apresentados pela área de produção na empresa em estudo.

Com base na observação empírica do modelo de demonstração de resultados da companhia, notou-se forte relação com aquele sugerido pela Teoria das restrições (Theory of Constraints) proposta por Goldratt & Cox (1985), que se propõe a auxiliar a tomada de decisão baseando-se no ganho efetivo de produção, a denominada Contabilidade de Ganhos (Throughput analysis).

Através do levantamento da literatura pertinente verificou-se que a técnica de análise de custos da empresa se enquadra efetivamente no conceito Throughput. Na primeira parte do trabalho a revisão conceitual discorre sobre os métodos de custeio, com destaque para a Contabilidade de Ganhos da Teoria das Restrições. Em seguida é apresentada uma descrição da empresa, seus principais processos e custos e a maneira com que são tratados, apresentados e analisados pelos analistas e diretores da empresa. Como próximo passo compara-se a atual estrutura de apresentação e análise de resultados da empresa com aquela sugerida pela Contabilidade de Ganhos, apontando as principais diferenças encontradas no que se refere ao conceito de ganho de produção e propõe, por fim, um processo gradual de aplicação adequada da análise por ganho de produção.

O método adotado foi baseado nas diretrizes de Miguel et al. (2010) para estudos de caso na metodologia de pesquisa em engenharia de produção, baseando-se em entrevistas semi-estruturadas, análise documental e observação do processo de formação e análise gerencial de custos e dos relatórios contábeis de fechamento mensal da empresa objeto, o qual se deu através da coleta direta 120

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de dados e entrevistas com a alta gerência e o contador responsável, durante o período de janeiro de 2010 a maio de 2010.

2. Revisão conceitual Denomina-se de método de custeio ao processo de mensuração do custo unitário de cada produto ou serviço, ou de seus totais. Dentre os diversos métodos de custeio têm-se aqueles consagrados pela literatura em contabilidade, a saber: – Custeio por Absorção; – Custeio Direto ou Variável; – Custeio Pleno e Custeio RKW ou Reichskuratorium für Wirtschafltichtkeit; – Custeio ABC ou Activity Based Costing – Contabilidade de Ganhos.

A seguir são apresentados seus principais conceitos e técnicas.

2.1 Custeio por absorção Este método é internacionalmente reconhecido e aceito como método adequado para o tratamento contábil dos custos de produção sob o ponto de vista tributário e patrimonial. Iudicibus et al. (2006) demonstram que o custeio por absorção implica que devem ser adicionados ao custo da produção os custos reais incorridos, obtidos pela contabilidade, o que significa a inclusão de todos os gastos relativos à produção, quer diretos, quer indiretos com relação a cada produto. Conforme manual da Ernest & Young FIPECAFI (2009), estes custos incluem os custos diretamente relacionados às unidades de produção, tais como mão de obra direta, e a alocação sistemática dos custos gerais de fabricação fixos e variáveis incorridos na transformação de matérias-primas em produtos acabados.

O International Accounting Standard Committee (IASC) em seu Training Material for the IRFS® for the SMEs (2010; p. 13) define que: 121

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“… Os gastos gerais de fabricação são os custos indiretos de produção que permanecem relativamente constantes independentemente do volume de produção, tais como depreciação e manutenção das construções e equipamentos da fábrica e o custo da administração e gerenciamento da fábrica. (...).” (Tradução e Grifo do autor).

Portanto, para alocar tais custos aos produtos a adoção de critérios de rateio se faz necessária. Tais critérios podem incluir a proporção de horas diretas trabalhadas totais, as quantidades produzidas, a proporção do custo direto de matéria-prima, entre outras. Tais rateios implicam que aos valores dos estoques serão alocados os custos fixos diretos e indiretos que serão carregados para o futuro, como ativos para os próximos períodos.

Padoveze (2004) cita que o argumento dos defensores do custeio por absorção é que os custos fixos adicionam valor ao inventário, e com isso têm potencial de serviço futuro. Sendo que ambos, custos fixos e variáveis, são inseparavelmente considerados como inventário se unidades produzidas não tiverem sido ainda vendidas. É nesta questão que repousa a controvérsia existente neste método de custeio, visto que, além de utilizar processos arbitrários de rateio, dificulta a análise da relação custo x volume x lucro. Mclean citado por Padoveze (2004) sugere a necessidade de novas pesquisas acerca do custeio por absorção, pois diante das vantagens teóricas claras do custeio direto, é inexplicável o porquê da continuidade do uso do custeio por absorção.

2.2 Custeio direto ou variável Conforme Riccio et al. (2000), este método foi desenvolvido em meados da década de trinta, quando Jonathan N. Harris publicou um artigo chamado “What did we earn last month?” onde a metodologia do custeio direto era apresentada.

Nesta metodologia, os custos são considerados somente pela acumulação de gastos que variam com relação à produção. Portanto, diferentemente do método de custeio por absorção, não inclui em hipótese alguma os custos fixos.

Neste sentido é preciso fazer uma distinção clara entre quais sejam os custos 122

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efetivamente variáveis e os custos efetivamente fixos. Welsch (1983) destaca que os custos variáveis se acumulam em consequência de esforços produtivos e que eles não existiriam se não fosse pela execução de alguma atividade. Segundo o autor um custo variável é necessariamente nulo quando o nível de atividade é igual a zero.

Em consequência disso, no método de custeio variável, os custos fixos irão afetar diretamente o resultado sem transitar pelo inventário. Por este motivo, este método não é aceito para fins de avaliação de estoques, uma vez que não aloca aos produtos os custos fixos despendidos na sua obtenção. Padoveze (2004) adverte que o método tende a não enviesar a apropriação dos custos dos produtos com rateios dos custos indiretos sem bases científicas e, ao enumerar as vantagens e desvantagens do custeio direto, comenta que é mais fácil para os gerentes industriais entenderem o custeamento dos produtos neste método, uma vez que os dados são mais próximos da fábrica e de suas responsabilidades, o que lhes permite uma correta avaliação de desempenho.

Este método é amplamente utilizado para fins gerenciais, pois está diretamente relacionado aos conceitos de margem de contribuição e à relação custo x volume x lucro.

Oportuno observar que neste método os custos de mão de obra direta e as despesas variáveis, como fretes e comissões, são considerados para fins de margem de contribuição.

2.3 Custeio pleno Este método consiste, conforme Iudicibus et al. (2006), em ratear aos produtos todos os gastos da empresa, sejam custos, despesas comerciais, administrativas ou até mesmo financeiras.

Apesar de comumente relacionados ao método alemão conhecido por RKW (ReichsKuratorium für Wirtchaftlichkeit), trabalhos mais analíticos como os de Johnson & Kaplan (1996) definem sua origem norte-americana por volta de 1880.

Conforme aponta Martins (2003), através deste método chega-se ao custo de produzir e vender, incluindo administrar e financiar e, se os rateios fossem 123

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perfeitos, o que em poucas situações acontece, daria o gasto completo de todo o processo empresarial.

Este conceito não é aceito para fins de avaliação de estoques, pois inclui gastos que não estão vinculados ao processo produtivo.

2.4 Custeio ABC Para Marques & Cia (1998), o Custeio Baseado em Atividades (ABC) parte da premissa de que produtos consomem atividades, e estas consomem recursos e, assim, as atividades surgem quando determinadas ações direcionadoras de custos acontecem, com o sacrifício de recursos.

Ainda, segundo os autores, o ABC é, em essência, um aprimoramento do custeio por absorção tradicional, mas revestido de uma abordagem de processos, uma vez que técnicas como Just in Time e Total Quality Management foram incorporadas à abordagem. Neste método os custos são distribuídos conforme as atividades que os consumiram. Conforme Iudicibus et al. (2006), para cada atividade relevante, identifica-se o fator pelo qual se passa a mensurar, da forma mais lógica possível, quanto de seu custo (da atividade) deve ser atribuído a cada produto.

2.5 Contabilidade de ganhos A abordagem metodológica da Contabilidade de Ganhos (TOC) foi desenvolvida a partir da introdução da Teoria das Restrições de Elyiahu M. Goldratt, apresentada em 1985 através do livro The Goal. A TOC, em si, não é um método de custeio. Seus pressupostos implicam num subconjunto de ferramentas e processos de raciocínio chamados Thinking Process. A partir daí surge uma gama de soluções inovadoras que hoje vão desde a produção à distribuição, marketing, vendas, contabilidade, etc. É o conceito de contabilidade de ganhos, proposto na teoria, que se enquadra dentro da literatura pertinente ao tema de custos. Para compreender as ideias da contabilidade de ganhos, um breve levantamento acerca da TOC, como teoria geral, será apresentado.

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A chave da TOC está no conceito dos Recursos Restritivos de Capacidade (RRC). Tais recursos significam qualquer obstáculo, físicos ou administrativos, que limite o melhor desempenho da empresa em direção à meta que, de acordo com a teoria, é “fazer dinheiro”.

Neste sentido, toda teoria está suportada na hipótese que a companhia deve estar empenhada em detectar e explorar as restrições que impedem que a companhia possa continuar fazendo dinheiro constantemente.

Goldratt (1990) propõe que o gerenciamento das restrições físicas siga o seguinte processo decisório: 1. Identificar as restrições do sistema; 2. Decidir como explorar as restrições do sistema; 3. Subordinar todos os demais processos à decisão anterior; 4. Elevar as restrições do sistema; 5. Se no passo anterior uma restrição foi quebrada, voltar ao passo 1.

No exemplo apresentado na Figura 2, a seguir, a restrição do sistema é identificada como sendo a própria máquina um (1), pois mesmo sendo explorada toda a sua capacidade física as máquinas dois (2) e três (3) permanecem ociosas para este processo. Assim fica evidente que o nível de utilização de um recurso não restritivo não é dado pela sua própria capacidade de produção, mas sim por outra restrição no sistema.

Figura 2 – Fluxo de processo.

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Caso o recurso restritivo fosse a máquina dois (2) ou três (3), a exploração da capacidade total da máquina um (1) geraria apenas estoques intermediários no processo, sem gerar nenhum ganho efetivo. É a partir da visualização dos efeitos das restrições no desempenho do negócio que a TOC estabelece uma visão diferenciada do processo de tomada de decisão baseado em custos. Diferentemente dos demais métodos de custeio apresentados, a TOC irá se basear no conceito de Throughput Accounting ou Contabilidade de Ganhos.

Para a contabilidade tradicional, pelo método de absorção, aumentar a capacidade de produção de todos os recursos resultaria em menor custo total distribuído para cada um dos processos, diminuindo seu custo unitário. Neste sentido, qualquer melhoria em qualquer elo da corrente melhoraria a corrente como um todo.

Já para a Contabilidade de Ganhos a maioria das melhorias dos elos do sistema não melhora o fluxo produtivo, uma vez que apenas a máxima utilização do RRC é que determina o desempenho global do fluxo. Do ponto de vista de medidas de desempenho, a Contabilidade de Ganhos se baseia em três conceitos fundamentais para levar a empresa em direção à meta, quais sejam: 1. Ganho (throughput): o dinheiro efetivamente gerado pelo sistema.

Deriva da dedução dos custos totalmente variáveis das receitas líquidas com vendas; 2. Despesas Operacionais (Operational Expenses): todos os custos e despesas incorridos no processo e que não sejam totalmente variáveis; 3. Investimento (Inventory): todo gasto investido que não se transformou efetivamente em ganho.

A partir daqui, algumas considerações necessitam ser feitas com relação à contabilidade tradicional, pois apesar dos muitos conceitos similares, os detalhes são bastante diferentes e caracterizam os fundamentos da Contabilidade de Ganhos.

Conceitualmente o “ganho” não difere muito da margem de contribuição, que há muitos anos é tratada na contabilidade gerencial conforme explanado acima no conceito de custeio variável. Entretanto, até mesmo por tradições acadêmicas, o custeio variável inclui a mão de obra direta como sendo um custo 126

Teoria & Prática em Administração Industrial

variável e, muitas vezes, deduz as despesas variáveis de fretes e comissões para chegar à margem de contribuição. Já para a contabilidade de ganhos, o conceito de “custos totalmente variáveis” se refere apenas ao custo das matérias primas utilizadas no processo de fabricação.

Da mesma maneira, quando a contabilidade de ganhos trata do Investimento, seu valor não contempla os demais custos variáveis e fixos atribuídos ao inventário pela contabilidade.

De acordo com Marques & Cia (1998), na Contabilidade de Ganhos a ênfase recai primeiramente sobre o ganho, ou seja, as decisões precisam ser tomadas de maneira a maximizar a receita de vendas e minimizar o custo de materiais. Goldratt acredita ser necessário remover o termo “custo do produto” do nosso vocabulário, posicionando-se sempre em relação ao ganho. Em segundo lugar, as decisões dão importância à redução das despesas e dos custos operacionais. Destas duas ações resulta a maximização do lucro líquido. Por fim, priorizam-se as decisões relacionadas a investimentos. Para a contabilidade tradicional, a ênfase recai sempre na redução dos custos e despesas fixas com concomitante maximização do uso dos recursos, tendo em vista a diminuição do custo unitário dos produtos, segundo os critérios de absorção.

O quadro a seguir faz um resumo dos métodos de custeio frente às suas principais diferenças: Quadro 1 – Principais Diferenças entre Métodos de Custeio

127

Teoria & Prática em Administração Industrial

Na prática, a contabilidade de ganhos sugere que para obter melhores resultados, numa decisão de mix de produção, deve-se optar por aquele que proporcione maior ganho na restrição-gargalo, sem ocupar-se com os custos que não sejam os de matérias-primas e com a capacidade ociosa de recursos não restritivos.

3 Estudo de caso 3.1 A empresa Será mantido o sigilo da empresa selecionada para este estudo de caso. A coleta de dados, as análises e entrevistas foram realizadas junto à administração da empresa. Os valores estão multiplicados por um fator comum aleatório.

Trata-se de uma indústria multinacional cuja atividade é a fabricação de laminados rígidos de Cloreto de Polivinila, mais conhecido pelo seu acrônimo PVC (da língua inglesa Polyvinyl Chloride).

A empresa contava em Fevereiro de 2010, no Brasil, com 97 colaboradores diretos mais 12 cooperados para os serviços de limpeza e segurança.

O grupo mundialmente realiza um faturamento líquido acima de 1,6 bilhões de dólares e emprega mais de 3.200 funcionários.

Os Laminados Rígidos de PVC possuem diversas aplicações. Dentre elas destacam-se as famílias de aplicações para a indústria alimentícia, equipamentos médicos, indústria farmacêutica, termoformagem, cartões de crédito, torres de resfriamento, entre outras.

Os três principais processos produtivos, na planta brasileira, são: 1) calandragem e extrusão, conforme Figura 5, que consistem em dissolver e compor o polímero com calor para formar o filme através da compressão dos rolos da calandra; 2) laminação, conforme Figura 6, que consiste em unir dois ou mais materiais para aplicar uma barreira de proteção especial sobre o filme, e 3) Corte e Embalagem, que consistem em cortar os materiais nas dimensões especificadas pelo cliente e embalá-lo de acordo com as necessidades.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

A Tabela 1 apresenta os principais componentes de custo variável nestes processos, analisados no período de Outubro de 2009 a Fevereiro de 2010. As resinas de PVC representam mais da metade de todo este custo, sendo um dos principais direcionadores das oscilações do custo.

Figura 5 – Processo de Calandragem e Extrusão.

Fonte: Empresa.

Figura 6 – Processo de Laminação.

Fonte: Empresa.

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Com relação aos custos fixos, a Tabela 2 apresenta sua distribuição entre o período compreendido de Outubro de 2009 a Fevereiro de 2010 e evidencia a alta participação da mão de obra nos custos fixos da empresa.

Tabela 1 – Componentes do Custo Variável

Item

Percentual

Resinas de PVC

53%

Copolímeros

14%

Estabilizantes

8%

Modificadores de Impacto

6%

Auxiliares de Processo

2%

Outros

17%

TOTAL

100%

Tabela 2 – Componentes do Custo Fixo

Item

Percentual

Mão de Obra Direta e Indireta

40%

Depreciação

16%

Energia Elétrica

15%

Insumos e Outros Custos de Produção

9%

Material de Embalagem

8%

Manutenção

7%

Aluguel

4%

Consumo de Água e Esgoto

1%

TOTAL

100% 130

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3.2 Sistema de formação, apresentação e análise de custos A empresa segue a legislação nacional e os princípios contábeis geralmente aceitos no que se refere ao registro de suas demonstrações financeiras. Por conseguinte, seu método de custeio se baseia no Custeio por Absorção. Para acumular os custos rateados, a companhia trabalha com o sistema de centro de custos, sendo que cada área de processo e/ou atividade específica recebe um número de identificação. Desta forma todos os gastos acumulados, por exemplo, no centro de custos “13000 – Coating Line”, são apropriados apenas aos produtos que passam pelo processo de laminação, no centro de custos “11130 – Slitting”, os que passam por processo de corte, no centro de custos “11160 – Gerência Geral de Fábrica” a todos os produtos, e assim por diante.

O critério de rateio adotado é o de quilos/hora produzidos. As especificações técnicas de cada produto exigem maior ou menor velocidade na máquina, de maneira que quantidades iguais de produtos diferentes têm diferentes tempos de ocupação das máquinas. Regra geral: quanto maior a necessidade de não haver ondulações no material, menor é a velocidade que a máquina pode trabalhar. Existe na companhia um banco de dados que compila cada uma dessas informações por família e especificação. Como não é escopo deste trabalho apresentar detalhes do sistema de absorção da companhia e sim a forma final de apresentação e análise dos resultados, estes dados não serão apresentados, sendo informados apenas para entendimento do conceito de formação do custo unitário final.

Uma vez terminada a integração entre a contabilidade de custos e contabilidade financeira, e os demais processos de fechamento mensal, a área de controladoria trata de preparar as demonstrações financeiras conforme modelo próprio do grupo, advindo da matriz no exterior. Tal modelo, adaptado na Tabela 3, tem um formato bastante peculiar. Os valores apresentados refletem os resultados da contabilidade financeira, porém com algumas aberturas destinadas a possibilitar certas análises gerenciais.

Diferentemente dos modelos tradicionais de apresentação de resultados da contabilidade financeira, o modelo apresenta os Custos dos Produtos 131

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Vendidos (CPV) separando os custos de matérias-primas e os custos fixos absorvidos. Para tanto, o modelo evidencia nas linhas 2a e 2b os custos variáveis de produção, sendo que a linha 2a apresenta apenas os custos de matérias-primas dos produtos vendidos produzidos localmente, e a linha 2b apenas os custos de aquisição de produtos não produzidos localmente, como os semi-acabados comprados para corte de outras filiais no exterior.

Tabela 3 – Modelo de Apresentação de Resultados

Nº 1.

Descrição Vendas Líquidas

R$/mês 100.000

2a. Custos dos Materiais de Produção Própria

40.657

2b. Custos dos Materiais de Produção Externa

17.773

3.

Custos Gerais de Fabricação

20.966

4a. Ajustes dos Custos de Produção

811

4b. Ajustes de Estoque

817

= Lucro Bruto

18.976

5.

Despesas Comerciais e Administrativas

14.633

6.

Outras Receitas/(Despesas)

844

= Lucro Antes do Imposto de Renda

5.187

Imposto de Renda / Contribuição Social

1.120

Lucro Líquido Contábil

4.067

LAJIRDA

11.739

7.

Fonte: Adaptado do Modelo Original

132

Teoria & Prática em Administração Industrial

A linha 3, por sua vez, deve apresentar todos os custos fixos despendidos no período, isto é, todos os Gastos Gerais de Fabricação (GGF) registrados decorrentes das operações do período, independentemente de sua alocação ao inventário. No modelo original os valores estão detalhados em Mão de obra Direta e Indireta, Energia Elétrica, Depreciação, Manutenção, Aluguel, etc. Através deste formato, a companhia pode analisar o comportamento dos custos fixos a cada período, sem ocupar-se se estes estão ainda alocados ao inventário, conforme o sistema de custeio por absorção.

Uma vez que a linha 3 apresenta os custos fixos do período e não aqueles efetivamente contidos nas vendas do período, a linha 4a deve apresentar a diferença relativa à alocação desses custos. Isto equivale dizer que os GGF contidos nos produtos vendidos – cuja produção ocorreu em período diverso ao da apuração – são apontados nesta linha no momento da venda. Ao mesmo tempo, os produtos fabricados e não vendidos dentro do período de apuração têm seus GGF deduzidos nesta mesma linha, visto que a parcela dos gastos apresentados na linha 3 ainda estão contidos no inventário. É importante ressaltar que para efetuar tais cálculos a companhia utiliza relatórios especiais que identificam o total do custo de matérias-primas e que a linha 4a é considerada como sendo a diferença positiva ou negativa entre os custos totais absorvidos na contabilidade de custos e os valores específicos de matéria- prima apresentados nestes relatórios.

A linha 4b, por sua vez, deve apresentar os valores relativos a ajustes de estoques, sejam quantitativos ou qualitativos, tais como as reclassificações para sucatas.

A linha 5 apresenta todas as despesas comerciais e administrativas do período de apuração, sendo detalhada no modelo original entre Fretes Sobre Vendas, Salários Comerciais e Administrativos, Depreciação, etc. A linha 6a, todos os demais gastos ou receitas não diretamente relacionadas à operação, tais como ganhos e perdas de variação cambial e vendas do ativo imobilizado.

Por fim, deduzidos o Imposto de Renda e a Contribuição Social, chega-se ao Lucro Líquido do período.

Nota-se que, apesar da forma diferenciada de apresentação, o lucro líquido 133

Teoria & Prática em Administração Industrial

apresentado não fere os princípios de contabilidade geralmente aceitos, uma vez que os gastos gerais de fabricação transitam pelo estoque e são ajustados conforme a venda dos produtos na linha 4a, obedecendo ao critério da absorção.

Para analisar o desempenho operacional a empresa utiliza o que convencionou chamar de Added Value. Esta expressão é largamente utilizada e conhecida na empresa.

O Added Value ou Valor Agregado é calculado através da seguinte expressão, baseada no modelo apresentado: 1 – [2a + 2b + 4b] Conclui-se da expressão que o Valor Agregado é o valor líquido das vendas deduzido dos custos de matérias-primas e ajustes efetuados no inventário e que este resultado representa todo valor que as vendas do período proporcionaram para cobrir todos os demais gastos do período, sejam custos sejam despesas, e gerar lucro.

Os ajustes da linha 4b, por se tratarem de perdas habituais do processo e não do custo da venda propriamente ditos, são rateados aos valores totais dos custos variáveis dos produtos vendidos para fins de análise do custo unitário.

Pode-se inferir que este esquema de compreensão não difere conceitualmente do Throughput proposto pela TOC, com exceção da questão do rateio dos ajustes de inventário ao custo dos produtos vendidos.

Todavia, a análise documental mostrou ainda que nem todos os relatórios da empresa seguem a sistemática da equação acima apresentada, sendo que algumas vezes a linha 4a é considerada no cálculo do Valor Agregado, através do mesmo rateio gerencial utilizado para linha 4b. Considerar os valores da referida linha dentro deste cálculo distancia o método de qualquer um dos métodos de custeio analisados na literatura deste trabalho.

A seguir todas as demais linhas são deduzidas para o cálculo do lucro líquido.

Neste ponto o critério difere conceitualmente dos termos Operational Expenses e Net Profit propostos pela Contabilidade de Ganhos, pois como visto, o termo 134

Teoria & Prática em Administração Industrial

Operational Expenses deve incluir todos os custos e despesas decorrentes das operações do período, sem levá-los a inventário. O critério da linha 4a, por sua vez, contempla uma dedução dos valores apresentados na linha 3 relativos à produção ainda em estoque e uma adição relativa aos GGF contidos na venda de estoques advindos de períodos anteriores que, na definição da TOC, deveriam já ter afetado o resultado no período de sua ocorrência.

Por fim, é apresentando o LAJIRDA, onde o resultado é analisado sem considerar os impactos dos juros, imposto de renda, depreciação e amortização contidos nas linhas 3, 5 e 7.

Através desta estrutura a empresa segue fielmente os princípios de contabilidade geralmente aceitos e cria ao mesmo tempo um estilo gerencial singular de análise dos custos de produtos vendidos. Por outro lado, este estilo enquadra-se apenas parcialmente nos conceitos sugeridos pela Contabilidade de Ganhos.

3.3 Propostas de melhorias A análise dos custos totalmente variáveis utilizada pela empresa, através de seu conceito de Added Value, é perfeitamente compatível com a literatura disponível acerca do Ganho de Produção proposto pela TOC. Todavia os ajustes de inventário da linha 4b não deveriam ser rateados aos produtos vendidos, pois isto distorce a observação real do custo dos materiais contidos em cada produto quando é feita uma análise do ganho obtido em cada operação. Estes valores, desde que não forem arbitrários, não rastreáveis e excepcionais ao processo, poderiam ser apresentados como uma operação a parte, sem ganho, apontados exatamente na família de produto que os originaram, criando-se um critério de controle e identificação exata com metas de redução a fim de normalizá-lo a um valor mínimo aceitável de perdas usuais de inventário.

A observação mostrou que os as linhas 4a e 4b são um dos principais motivos de conflito no entendimento do Valor Agregado e do resultado líquido do mês. Muitas vezes, o resultado líquido esperado nos forecasts mensais é fortemente afetado pelos ajustes da linha 4b. Esta linha jamais deveria ter seus 135

Teoria & Prática em Administração Industrial

valores considerados no cálculo do Valor Agregado, pois os valores ali contidos não têm nenhuma relação com o custo dos materiais, mas sim com os GGF. Seria útil a elaboração de um relatório de controle da Linha 4a, de maneira que seu cálculo não fosse efetuado pela diferença entre os custos totais da contabilidade de custos e os custos exclusivos de matérias-primas. Tal relatório deveria identificar o custo contábil de cada produto, separados entre custo de matéria-prima e custo de absorção de GGF e a data de sua fabricação. Se o produto é vendido no período e tem data da fabricação de período anterior, os valores contidos na coluna custo de absorção de GGF formam acréscimo da linha 4a e se o produto é fabricado no período, mas não vendido, formam redução da linha 4a. Desta maneira ter-se-ia um relatório exato dos impactos da contabilidade tradicional na contabilidade de ganhos, apresentados na referida linha. É importante ressaltar que a utilização do mesmo relatório tanto para contabilidade gerencial quanto para contabilidade financeira pode causar distorções consideráveis nas análises efetuadas, pois existe uma confusão conceitual na análise do modelo.

O foco da análise deve continuar sendo o resultado do Valor Agregado e, para analisá-lo corretamente, seus valores não devem estar contaminados por rateios arbitrários ou valores que não se referem ao custo dos materiais. Para tanto, propõe-se que a administração possa ponderar sobre uma análise paralela do resultado líquido desconsiderando-se qualquer ajuste decorrente do método tradicional de contabilidade na linha 4a, a fim de ter uma visão não só do Ganho de Produção, mas também do Lucro Líquido proposto pela contabilidade de ganhos e assim gradualmente formar o corpo do modelo.

Esta ação possibilitaria um primeiro enquadramento da empresa rumo à contabilidade de ganhos e o desenvolvimento de maiores pesquisas empíricas sobre os resultados desta aplicação.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

4. Conclusões Este artigo analisou a estrutura de análise de custos de uma indústria de laminados de PVC à luz dos mais consagrados métodos de custeio, tendo como foco especial a contabilidade de Ganhos. Foi constatada a aplicação de um modelo híbrido peculiar. Um aspecto interessante é que o modelo híbrido possui relativa proximidade ao modelo proposto pela Contabilidade de Ganhos, o que facilitaria a transição para o novo modelo.

Outro aspecto importante verificado foi o fato deste modelo apresentar uma demonstração de resultados que respeita as regras gerais de contabilidade no que se refere ao lucro líquido do período, e ao mesmo tempo sugerir uma estrutura que permite uma análise do ganho de produção, dos custos fixos efetivos do período, e do Lucro Antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização.

Este artigo não esgota as possibilidades do modelo analisado, deixando uma lacuna para maiores pesquisas dos benefícios que a aplicação da Contabilidade de Ganhos em si poderia trazer à empresa objeto do estudo, sem levar em consideração os aspectos conceituais de contabilidade, mas focando-se no ganho efetivo de produção, pela decisão de mix de produção, através de uma visão mais ampla que inclua os demais pressupostos da Teoria das Restrições.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

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WELSCH, GLENN A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

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João Victor Bonini Viana

Estratégias de negócios e universidades corporativas: um estudo no setor farmacêutico

Artigo de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

São Paulo 2009 3º Quadrimestre

branca

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Resumo Este artigo procurou descobrir as relações entre estratégias de negócios e as competências individuais que os programas de Universidade Corporativa se propõem a desenvolver nos funcionários de organizações. As estratégias de negócios foram estudadas em duas perspectivas: as estratégias baseadas na análise dos produtos, consumidores, competidores, identificação de tendências e oportunidades, e as estratégias com abordagem condicionada à combinação do desenvolvimento de competências e da otimização dos recursos. No que tange à Universidade Corporativa, são apresentadas as suas iniciativas de aprendizado e as competências individuais formadas. Por se tratar de um estudo de natureza exploratória, utilizou-se o método qualitativo, com pesquisa baseada em entrevistas realizadas em uma empresa privada de grande porte, de capital estrangeiro do setor farmacêutico. Posteriormente, empregou-se análise de conteúdo por categorização a priori e a posteriori como técnica de tratamento de dados. Os resultados evidenciaram que a organização considera tanto fatores externos quanto internos na formulação de suas estratégias, e que a Universidade Corporativa contribui por meio de seus programas com o desenvolvimento de competências que ajudam os colaboradores a fazerem as estratégias se concretizarem.

Palavras-chave: Estratégia; Universidade Corporativa; Setor farmacêutico.

1. Introdução Vive-se um período de intensas e velozes transformações. Num contexto empresarial de turbulências, três ondas de mudanças podem ser destacadas: a primeira modificou o regime de mercado de vendedor para comprador, a segunda foi marcada pela globalização dos mercados e a terceira refere-se ao advento da economia baseada no conhecimento. Tais mudanças levam consigo novas formas de organização empresarial (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nesse contexto extremamente competitivo e integrado emerge a economia 141

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do conhecimento, conhecimento este que se torna o principal fator de produção.

A cada dia, empresas incorporam este novo paradigma às suas decisões, procurando focar nas atividades agregadoras de valor. As estratégias organizacionais passam a adotar, progressivamente, o foco na concepção dos produtos e nos sistemas de produção, sendo as atividades rotineiras entregue a terceiros (FLEURY e FLEURY, 2002).

Os fatores que determinam a competitividade de uma empresa podem ser analisados em duas perspectivas: “de fora para dentro” e “de dentro para fora”.

A primeira, “de fora para dentro”, enfatiza “[...] a análise de mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como elementos primordiais no processo de formulação da estratégia” (FLEURY e FLEURY, 2002, p.54). Nessa perspectiva, as estratégias das empresas são baseadas na análise dos concorrentes, dos consumidores e fornecedores, na identificação de tendências e oportunidades (PORTER,1990).

Já a abordagem “de dentro para fora” fundamenta-se sobre a “visão da empresa baseada em recursos” (VBR). Esta considera que todas as empresas possuem um portfólio de recursos, de onde podem criar suas vantagens competitivas. Assim, as definições das estratégias devem partir da compreensão das possibilidades passíveis de serem operacionalizadas a partir dos recursos, tangíveis e intangíveis que a empresa possui. O sucesso da organização, segundo esta perspectiva está condicionado à combinação do desenvolvimento de competências que se dá através da capacitação profissional de seus colaboradores e da otimização dos demais recursos (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nessa segunda perspectiva, o desenvolvimento e o treinamento assumem maior importância na formulação das estratégias empresariais passando a ser tratados dentro das chamadas universidades corporativas. Éboli (2002, p.185) afirma que, “de acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norteamericanas criaram universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as carências de conhecimentos dos empregados, buscando melhores formações profissionais para melhores vantagens competitivas”.

A Universidade Corporativa nasce como resposta estratégica para o alinhamento e desenvolvimento dos funcionários nas empresas ao aplicarem o conceito de competências na gestão de um sistema de desenvolvimento de pessoas.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Na concepção da universidade corporativa, o conceito de competência é incorporado e assimilado como valor da empresa, que tende a contratar, remunerar e avaliar levando-o sempre em consideração (MEISTER, 1999).

A importância desse estudo se dá pelo fato de que o conceito de Universidade Corporativa está ainda muito difuso no Brasil. No contexto nacional, pesquisa realizada por Marcondes e Paiva (2001) mostra que as empresas não estão plenamente compromissadas em desenvolver talentos humanos para gestão dos negócios, pois ainda não está clara a conexão do treinamento e desenvolvimento com as estratégias de negócios das empresas.

Para que a concepção de Universidade Corporativa não esteja associada somente ao sentido de divulgação mercadológica, gerando apenas ganhos de imagem, ela deve pautar suas ações de forma real, na construção crítica de competências para a organização (DENGO, 2002).

Neste artigo procurar-se-á entender a universidade corporativa e sua interface de seus programas com as estratégias de negócios. Tem como objetivo geral descobrir as relações entre estratégias de negócio e as competências individuais que os programas de Universidade Corporativa se propõem a desenvolver nos funcionários da organização. Como objetivos específicos procurar-se-á: conhecer as estratégias de negócio da empresa e as competências individuais que a Universidade Corporativa pretende desenvolver com seus programas de desenvolvimento.

Por se tratar de um estudo de natureza exploratória, utilizou-se do método qualitativo, com pesquisa baseada em entrevistas, realizadas em uma empresa privada de grande porte, de capital estrangeiro, do setor farmacêutico, denominada neste trabalho como “Farmacêutica S.A.” Como contribuições este estudo busca dar respostas a algumas questões e estimular o surgimento de outras, referentes aos temas. Espera-se gerar conhecimento acadêmico e ajudar os gestores, que lidam com questões referentes a estratégias e educação continuada, a refletirem sobre ambas no cotidiano empresarial.

O artigo está estruturado da seguinte forma. O Capítulo 2 – Referencial Teórico – apresenta os principais conceitos sobre Estratégias de Negócio e Universidade Corporativa. O Capítulo 3 contempla os procedimentos metodológicos adotados 143

Teoria & Prática em Administração Industrial

no estudo. O Capítulo 4 refere-se à apresentação, análise e interpretação de resultados.

Por fim, o Capítulo 5 apresenta a conclusão, limites da pesquisa e recomendações de novos estudos, seguindo-se as referências bibliográficas.

2. Referencial teórico 2.1 Estratégias de Negócio 2.1.1 CONCEITUAÇÃO E EVOLUÇÃO A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nas discussões empresarias, nos debates acadêmicos e na literatura de administração. Esse fato está relacionado com o acirramento da competição no nível local, regional e global, bem como com a revolução tecnológica e a do conhecimento (ALBUQUERQUE, 2002).

Existem três escolas – design, planejamento e posicionamento – são consideradas de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. Já as escolas do segundo grupo – empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental – estão mais voltadas para a análise de como as estratégias são de fato formuladas.

Finalmente, a escola de configuração combina contribuições de várias outras, descrevendo a estratégia como um processo de mudança (ALBUQUERQUE, 2002).

Assim cada uma dessas escolas expõe conceitos diferentes, não conflitantes e complementares à estratégia. Desmistificam a complexidade de um conceito tão importante e abrangente, fornecendo o benefício dessas diferentes contribuições, que possuem certos pontos em comum (ALBUQUERQUE, 2002): • a estratégia dá direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência; • a estratégia resulta de um processo de decisão; • as decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;

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• a estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente; • a estratégia envolve questões de conteúdo e do processo, em diferentes níveis.

Este trabalho adotará como conceito de estratégia o conjunto de ações que uma companhia toma para atingir um ou mais de seus objetivos, alcançando um nível superior de eficácia (vantagem competitiva).

2.1.2 PERSPECTIVAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – DE “FORA PARA DENTRO” As estratégias das empresas que consideram em sua formulação aspectos externos à organização, relativos ao setor, são baseadas em Porter (1986) na análise dos concorrentes, dos consumidores e fornecedores, na identificação de tendências e oportunidades.

2.1.2.1 MODELO COMPETITIVO DAS CINCO FORÇAS Os posicionamentos propostos por Porter (1980) são decorrentes das cinco forças competitivas: entrada de novos competidores, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os competidores existentes.

Ameaça de Novos Entrantes A entrada de novas empresas em um segmento em busca de maior fatia de mercado está diretamente relacionada aos níveis existentes de barreiras de entradas.

Estas barreiras influenciam na tomada de decisão, de entrar ou não, ou de que forma entrar. Nessa competição as empresas terão pontos fortes e pontos fracos ao se posicionarem no mercado (PORTER, 1999).

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Poder de barganha de Fornecedores Os fornecedores podem pressionar pelo aumento dos preços e reduzir o potencial de lucratividade da empresa. É neste momento que a empresa adquirente poderá perder competitividade no mercado e seus lucros se tornam decrescentes em virtude da mesma não conseguir repassar os aumentos de custos (PORTER, 1999).

Poder de barganha dos Compradores A competição provocada pelos compradores é aquela em que existe uma pressão dos preços para baixo fazendo com que obtenham grandes descontos, e consigam grande atenção e melhorias nos serviços (PORTER, 1999).

Ameaça de produtos substitutos Na competição ampla, as empresas estão concorrendo com competidores que fabricam produtos substitutos aos seus. Em virtude desta concorrência o setor sofre restrições de crescimento e reduções em seu potencial de lucratividade.

Ou seja, os produtos substitutos provocam a redução nos retornos potenciais de uma empresa, e ainda nivelam os preços fixando um teto (PORTER, 1999).

Rivalidade entre concorrentes Os concorrentes existentes disputam uma posição mais rentável no setor em que atuam com o uso de diversas estratégias. Os movimentos de um competidor têm efeitos notáveis em outros competidores e estes podem assim iniciar manobras para conter as ações dos iniciantes. Este movimento poderá levar a empresa iniciante tanto ao aprimoramento da empresa quanto de seus concorrentes (PORTER, 1999).

2.1.2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1999) propõe três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria.

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Liderança no custo total Na liderança de custo, o foco da empresa está voltado para produzir com baixo custo dentro de seu ramo, ou seja, o menor custo em relação à concorrência. Esta vantagem é obtida através da adoção de um conjunto de políticas funcionais voltadas para este objetivo, bem como o desenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a um custo menor que a de seu concorrente (PORTER, 1999).

Desta forma, o foco da liderança de custo fundamenta-se na ideia de que a empresa mais competitiva é aquela que possui menores custos, os quais podem resultar de um exame de cada atividade da empresa na busca de oportunidades para reduzir o custo, e a busca consistente de todas elas.

Diferenciação A diferenciação consiste na criação de um produto ou serviço que seja único no âmbito de toda a indústria. Para isso, a empresa deve desenvolver atividades com alta qualidade, de tal forma a gerar oferta de benefícios diferenciados que torne o seu produto mais atraente aos olhos do consumidor do que o de seus concorrentes (PORTER, 1999).

Enfoque A estratégia genérica do enfoque tem como objetivo a concentração em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Esta estratégia define a capacidade de atendimento pela empresa de um determinado alvo, e se as políticas funcionais estão voltadas para tal. O objetivo da estratégia de enfoque é atender melhor seu alvo estratégico se comparado aos seus concorrentes (PORTER, 1999). Entretanto, a adoção da estratégia de enfoque implica algumas limitações na parcela total do mercado que pode ser atingida, bem como um necessário trade-off entre rentabilidade e volume de vendas.

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2.1.3 PERSPECTIVAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – DE “DENTRO PARA FORA” O conceito de Porter (1996) de posicionamento estratégico parte da análise da indústria e do entendimento da posição competitiva que uma organização deve adotar na formulação de sua estratégia. O foco é a análise do mercado e dos competidores, sendo a vantagem competitiva derivada da exploração das oportunidades e tendências encontradas no ambiente externo (FLEURY e FLEURY, 2002).

No entanto, é também através da análise interna, que observa os recursos únicos, capacidades e competências essenciais (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 1990) que as organizações podem alcançar vantagem competitiva.

2.1.3.1 DE RECURSOS A COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS A abordagem “de dentro para fora” dos recursos da firma, enfatiza a maior importância de se centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos – aqueles que garantem lucratividade de longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e competências. “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário... uma competência é uma habilidade para fazer alguma coisa. [...] uma competência é construída a partir de um conjunto de ‘blocos’ denominados recursos.” (MILLS ET AL apud FLEURY E FLEURY 2002, p.55) Fleury e Fleury (2002, p.34) definem as competências individuais como um “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”

Já as competências organizacionais são competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins (FLEURY e FLEURY, 2002). O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos. Essa abordagem considera que toda empresa tem um portfólio: físicos (infra-estrutura), financeiros, intangíveis (marca, imagem, etc.), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos (HAMEL e PRAHALAD, 1995).

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2.1.3.2 ESTRATÉGIAS A PARTIR DAS COMPETÊNCIAS A formulação de estratégias a partir das competências é importante para as empresas que se inserem em um contexto de alta competitividade, como o que caracteriza os mercados atuais (FLEURY e FLEURY, 2002).

Estratégia de Excelência Operacional Caracterizada por empresas que competem com base no custo e que procuram oferecer aos seus clientes um produto médio com o melhor preço e bom atendimento (FLEURY E FLEURY, 2002).

Treacy e Wiersema (1995) enfatizam que as empresas operacionalmente excelentes integram uma combinação de qualidade, preço e facilidade de compra.

A função crítica para o sucesso da companhia que utiliza este tipo de estratégia de negócio é operações, incluindo todo o ciclo Logístico: Suprimento, Produção e Distribuição. É nessa função que reside a competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva (FLEURY E FLEURY, 2002).

Estratégia de produtos inovadores As empresas que competem com uma estratégia de produtos inovadores estão continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos, para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E).

Procuram oferecer aos seus clientes produtos de ponta, inovando sempre (FLEURY e FLEURY, 2002).

O sucesso econômico das empresas que competem sob essa estratégia é garantido pela alta lucratividade que alcançam no período em que usufruem de posição de monopólio de mercado. Assim, o que é crítico para esse tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de produção, para passar da escala laboratorial para a escala industrial (FLEURY e FLEURY, 2002).

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Estratégia de orientação para clientes As empresas que adotam a estratégia de orientação para o cliente são voltadas para as necessidades de clientes específicos, individualizados, procurando se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam às suas demandas atuais e futuras (FLEURY e FLEURY, 2002).

Fleury e Fleury (2002, p.65) observam que esta estratégia é adequada para “empresas que se especializam em satisfazer, e até antecipar, os desejos do cliente em virtude de sua proximidade com eles”. Treacy e Wiersema (1995) concordam que as empresas próximas aos clientes não entregam aquilo que o mercado quer, mas aquilo que um cliente específico deseja, já que priorizam o desenvolvimento de profundo conhecimento sobre cada cliente e seu negócio.

Considerações sobre as estratégias formuladas sob a perspectiva de “dentro para fora” O Quadro 1 resume as estratégias definidas a partir de uma perspectiva “de dentro para fora”, com base nas competências essenciais.

Quadro 1 – Estratégias definidas a partir de uma perspectiva “de dentro para fora”

Fonte: Baseado em Fleury (2002).

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2.2 Universidades Corporativas 2.2.1 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO AMBIENTE EMPRESARIAL A partir da década de 1980, observou-se um aumento considerável de um novo tipo de espaço de formação profissional. Segundo o estudo “Diretrizes Futuras da Universidade Corporativa”, publicado pela consultoria Corporate University Xchange (CUX), existiam 400 universidades corporativas nos EUA, em 1988. Estima-se que em 2010 elas irão superar o número de universidades tradicionais nos Estados Unidos – cerca de 3 mil (GDIKIAN E SILVA, 2002).

De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norteamericanas criaram estas “universidades-empresa”, “faculdades” e “institutos de ensino” para satisfazer as carências de conhecimento de seus empregados (MEISTER, 1999).

Fischer (2002) observa que: “o momento é de disseminação das Universidades Corporativas pelo país. Elas precisam se institucionalizar, ser reconhecidas e explicadas”. O próprio autor afirma que embora em fase de consolidação, depuração e permanência, o especialista não a considera modismo, mas algo que veio para ficar.

A educação corporativa é, hoje, uma realidade no meio empresarial, muito em função do avanço da tecnologia que proporcionou uma economia com o aperfeiçoamento de ensino à distância, fundamentado na necessidade de atualizar os conhecimentos (CIRILO, 2004).

Gdikian e Silva (2002) vêem a Universidade Corporativa como uma nova ferramenta de gestão de pessoas e conhecimento, a qual está ligada diretamente ao desenvolvimento da organização e do mercado. Assim, entender como esta funciona e como é inserida em uma instituição, agrega um grande diferencial para os administradores e para as empresas relacionadas. Éboli (2002) observa ainda que algumas Universidades Corporativas focam no desenvolvimento de competências, outras no desenvolvimento do negócio, outras são orientadas aos clientes. Têm em comum, o foco em prover oportunidades de aprendizado para suportar os objetivos estratégicos de negócios e disseminar a cultura organizacional.

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2.2.2 PRINCÍPIOS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA Segundo Éboli (2002), os princípios são as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja, são elementos qualitativos predominantes na constituição de um sistema de educação corporativa bem sucedido. São os princípios que darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade. Para que o conceito de Universidade Corporativa se torne realidade, é necessário fazer escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, da estrutura da empresa, da tecnologia, dos processos e do modelo de gestão empresarial (em especial o modelo de gestão de pessoas por competências).

Essas escolhas devem favorecer decisões pessoais que transformem esses princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios corporativos, capazes de gerar um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratégia definida.

2.2.3 OBJETIVOS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA A Universidade Corporativa tem como foco o desenvolvimento e retenção do capital intelectual e o fomento à cultura de inovação na empresa. Seus objetivos são a formação de uma inteligência corporativa, baseada nos princípios de colaboração e compartilhamento de conhecimento; a elevação do nível de competências sociais e de convivência e a efetividade dos processos de comunicação e informação distribuída (GOULART e PESSOA, 2004).

As Universidades Corporativas, portanto, têm como objetivo desenvolver nos profissionais as competências essenciais para a viabilização das estratégias empresariais, enquanto as escolas tradicionais têm como objetivo desenvolver nos profissionais as competências essenciais para o mundo do trabalho (ÉBOLI, 2002).

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2.2.4 IMPORTÂNCIA DO VÍNCULO ENTRE AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E O GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS NA PERSPECTIVA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Considerando-se o que já foi apresentado, pode-se dizer que o papel da Universidade Corporativa é fundamental nos dias de hoje. Suas atribuições vêm, progressivamente, sendo elaboradas por educadores, empresários e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impõem à realidade empresarial brasileira, de modo a que possa levar as empresas a um grau de competitividade e modernidade compatível com as exigências do atual mundo dos negócios (GDIKIAN e SILVA, 2002).

Necessidade de parceria com a gerência Conforme Éboli (2002), com o apoio da gerência, a Universidade Corporativa cumprirá o papel de principal veículo de integração e disseminação de uma cultura empresarial de competência e resultado. Apoiará todos os talentos internos e externos no processo de aquisição das competências humanas essenciais, que irão agregar valor ao negócio, gerando resultado para a empresa, seus clientes, acionistas e comunidade.

O programa estratégico estabelecido pela Universidade Corporativa deve ser objetivo e claro, visualizando a empresa como um todo; capaz de ser compreendido como um todo e por todos; capaz de ser compreendida em toda a instância decisória quanto aos princípios, propósitos e ações que expressa. A conscientização de gestores e facilitadores de aprendizagem é o principal passo para difundir na empresa uma cultura de capacitação, desenvolvimento e atualização (GOULART e PESSOA, 2004).

Vínculo com as necessidades do negócio Visando identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas das empresas, as organizações que passaram a adotar a concepção de Universidade Corporativa devem encarar todo o processo de desenvolvimento das pessoas de forma 153

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alinhada às estratégias de negócios e às competências essenciais da organização (FLEURY e FLEURY, 2002).

2.2.5 TIPOS DE COMPETÊNCIAS DESENVOLVIDAS PELAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS “O conhecimento é a nova base para a formação de riqueza, quer seja no âmbito individual, empresarial ou nacional”. A rápida obsolescência do conhecimento está associada a esse sentido de urgência (ÉBOLI, 1999, p.128). Éboli (1999) vê uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. Essas tendências apontam fortemente para um novo cenário internacional dos negócios e importante aspecto na criação de uma vantagem competitiva sustentável.

Conforme Goulart e Pessoa (2004), o foco é na aprendizagem contínua e no desenvolvimento permanente dos empregados, de forma orientada e acompanhada. As soluções de aprendizagem devem ser centradas em aprendizagens significativas e garantir o estreito vínculo entre o conhecimento e a realidade de trabalho do empregado.

Para tanto, nota Éboli (2002), a Universidade Corporativa está para o conceito de competências assim como os tradicionais centros de T&D estiveram para o conceito de cargo.

As Universidades Corporativas atuam no sentido de ampliar a interação entre os novos elementos do aprendizado e os conhecimentos já existentes (ÉBOLI, 2002) Fleury e Fleury (2002), por sua vez, consideram a formação de competências individuais mais diretamente ligadas ao processo de trabalho e às estratégias de negócio, propondo uma categorização em três grandes blocos, que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, são eles:

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Competência de negócio São as competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos relacionados com mercado, clientes e competidores, assim como no ambiente político e social (FLEURY e FLEURY, 2002).

Competências técnico-profissionais São competências específicas para certa operação, ocupação ou atividade tais como conhecimento do produto, finanças (FLEURY e FLEURY, 2002).

Competências sociais São necessárias para promover o relacionamento interpessoal, tais como, comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times (FLEURY e FLEURY, 2002).

Relacionando esses conjuntos de competências, desenvolvidas pelos indivíduos em seus respectivos espaços de atuação, com as estratégias de negócio, é possível desenvolver competências essenciais e ser competitivo no mercado (FLEURY e FLEURY, 2002).

3. Metodologia de pesquisa 3.1 Problema de pesquisa O problema de pesquisa questiona como as variáveis, em estudo, estão ou podem estar relacionadas. Segundo Cervo (2002), o problema é uma questão que envolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma solução.

Desta forma, o presente estudo apresenta o seguinte problema de pesquisa: Existe relação entre as estratégias de negócios e as competências desenvolvidas por meio da universidade corporativa nos funcionários de organizações?

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3.2 Variáveis Existem diversas formas de classificar as variáveis de um problema de pesquisa. Uma das mais usuais é dada pela relação existente entre elas, denominando-se dependentes e independentes. Dependente é aquela que é afetada pela variável independente, já a independente é a variável que causa ou condiciona uma alteração na variável dependente (RICHARDSON, 1999).

Neste contexto, o presente estudo, por buscar verificar a relação entre as variáveis Estratégias de Negócio e Competências Individuais, sem estabelecer um sentido, de causa e efeito, não utilizará esta classificação.

Neste artigo, definem-se Estratégias de Negócio como: um conjunto de ações que uma companhia toma para atingir um ou mais de seus objetivos, alcançando um nível superior de eficácia (vantagem competitiva), podendo ser estabelecidas segundo as cinco forças de Porter (1986), seguindo uma abordagem de “fora para dentro”, e também ao considerar os recursos e as competências organizacionais elementos de uma abordagem “de dentro para fora” (FLEURY E FLEURY, 2002).

Fleury e Fleury (2002, p.34) definem as competências individuais como um “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.” As competências individuais a serem desenvolvidas pelos programas da Universidade Corporativa foram classificadas em competências de negócio, técnico-profissionais e sociais.

3.3 Objetivo Os objetivos definem a natureza do estudo, o tipo de problema a ser solucionado. Os objetivos podem ser divididos em Geral e Específicos (CERVO e BERVIAN, 2002).

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3.3.1 OBJETIVO GERAL O Objetivo Geral, segundo Marconi e Lakatos (1999), deve expressar claramente aquilo que o pesquisador pretende conseguir com sua investigação, delimitando e dirigindo os raciocínios a serem desenvolvidos. É construído a partir do problema de pesquisa, acrescido de um verbo de ação intelectual, na forma afirmativa.

O presente estudo tem como Objetivo Geral: • Descobrir se existem relações entre estratégias de negócios e as competências individuais que os programas de Universidade Corporativa se propõem a desenvolver nos empregados de organizações.

3.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Por outro lado, os Objetivos Específicos, segundo Richardson (1999), correspondem a aspectos específicos dos fenômenos que se pretende estudar e que contribuem para alcançar o objetivo geral. Definem as etapas que devem ser cumpridas para seu alcance.

Como Objetivos Específicos tem-se: • Conhecer as estratégias de negócio da empresa, segundo as perspectivas de “fora para dentro” e de “dentro para fora”; • Conhecer as competências individuais que a Universidade Corporativa pretende desenvolver com seus programas de desenvolvimento.

3.4 Natureza da pesquisa As pesquisas podem ser classificadas em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas (GIL, 1996).

Pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses, 157

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segundo Gil (1996). “A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma” (CERVO e BERVIAN, 2002, p.69).

Segundo Richardson (1999), as pesquisas descritivas têm o propósito de fazer afirmações com o objetivo de descrever uma população ou analisar a distribuição de determinadas características. “As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 1996, p.42).

Já as pesquisas explicativas têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas (GIL, 1996).

O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, pois tem por objetivo descobrir a existência de relações entre as estratégias de negócios e as competências individuais que os programas de Universidade Corporativa se propõem a desenvolver nos empregados, a partir de uma única empresa, tentando levantar hipóteses para futuros estudos.

3.5 Métodos de pesquisa Segundo Richardson (1999), “em sentido genérico, método em pesquisa significa a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos [...] podemos dizer que há dois grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo”. O método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação nas fases de coleta de dados e tratamento; neste último por meio de técnicas estatísticas.

O presente estudo utilizou o método qualitativo, uma vez que envolve a obtenção de dados descritivos sobre processos interativos mediante o contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos participantes da situação em estudo.

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Pesquisa Qualitativa Segundo Godoy e Alves (2004), as entrevistas constituem um método de coleta de dados pelo qual se selecionam participantes que respondam questões tentando descobrir o que fazem, pensam ou sentem, podendo ser desenvolvidas individualmente ou em grupo.

Este estudo utilizou a Pesquisa Qualitativa baseado em Entrevistas, pois foi o caminho possível encontrado para se atingir os objetivos de pesquisa já citados.

Complementarmente, recorreu-se a dados secundários, provenientes da Intranet da organização pesquisada.

3.6 Participantes da pesquisa Este artigo foi realizado em uma das maiores empresas do ramo farmacêutico, transnacional, denominada aqui por “Farmacêutica S.A.” onde havia uma maior facilidade de acesso dos pesquisadores ao público-alvo: gerentes e responsáveis pela Universidade Corporativa.

O Quadro 2 apresenta o perfil dos respondentes.

Os respondentes foram selecionados, com a orientação do RH da empresa.

Os gerentes entrevistados operacionalizam e participam da formulação estratégica e estavam de acordo com a estruturação dos objetivos a serem alcançados pelo estudo.

3.6.1 COLETA DE DADOS Coletar dados é essencial para atingir o objetivo da pesquisa, portanto é necessário lançar mão de técnicas e instrumentos de coletas de dados. “O instrumento de coleta de dados é uma forma de comunicar a informação que é transmitida do respondente para o pesquisador” (RICHARDSON, 1999).

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Quadro 2 – Características dos Participantes da Pesquisa

Fonte: Dados coletados das entrevistas.

3.6.2 ENTREVISTAS Richardson (1999) afirma que entrevista é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação na qual determinada informação é transmitida do respondente para o pesquisador.

Neste artigo utilizou-se como instrumento de coleta de dados um roteiro de entrevista apresentado no Apêndice A e a técnica de entrevista propriamente dita, para sua aplicação.

O roteiro de entrevista utilizado teve como base os objetivos já mencionados neste estudo, buscando levantar informações sobre Estratégias de Negócio e competências individuais desenvolvidas pelos programas de Universidade Corporativa da empresa pesquisada.

3.6.2.1 AÇÃO PARA OBTENÇÃO, REGISTRO E RECUPERAÇÃO DOS DADOS É necessário tomar uma série de cuidados a fim de que a coleta de dados seja eficaz e permita o tratamento adequado dos dados qualitativos. Como foi dito, os pesquisadores utilizaram um roteiro direcionado para a obtenção de informações sobre o(s) tipo(s) de estratégia(s) de negócio adotada(s) e sobre o 160

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desenvolvimento do capital humano dentro da empresa pesquisada.

Antes do início de cada entrevista foi explicado o objetivo e a natureza do trabalho, solicitou-se autorização para gravá-la e realizar anotações.

Procurou-se deixar uma “porta aberta” com os respondentes: em caso de se notar ausência de alguma informação importante haveria a possibilidade de questioná-la em um momento futuro, antes do término da pesquisa.

As entrevistas foram realizadas no parque fabril da empresa, nas salas dos entrevistados. Foi aplicada por uma dupla de pesquisadores, onde um entrevistador conduzia a entrevista, enquanto o outro anotava em um bloco de notas citações ou falas importantes. Este segundo também auxiliava o primeiro, levantando pontos com o entrevistado que não ficaram claros ou não foram citados.

Cada entrevista durou em média trinta minutos; nesse intervalo os entrevistados não se mostraram avessos nem fatigados. Os conteúdos foram transcritos (aproximadamente 20 horas), tomando-se o cuidado de manter as falas e assinalando-se as pausas e outras expressões dos respondentes.

3.7 Tratamento dos dados Richardson (1999, p.28), afirma que a Análise de Conteúdo é utilizada para estudar material de tipo qualitativo, “um conjunto de instrumentos metodológicos, cada dia mais aperfeiçoados, que se aplicam a discursos diversos”.

Segundo Bardin (2000), pode-se organizar as fases da análise de conteúdo por ordem cronológica: • Pré-análise: É a fase de organização propriamente dita, visando operacionalizar e sistematizar as ideias, elaborando um esquema preciso de desenvolvimento do trabalho. Abrange três aspectos: a escolha do material, a formulação de hipóteses e objetivos e a elaboração dos indicadores para a interpretação dos resultados; • Análise do material: Consiste basicamente na codificação, categorização e quantificação da informação; 161

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• Tratamento dos resultados: a base da metodologia da análise de conteúdo está em como analisar ou tratar o material, interpretando-o depois de codificá-lo.

Dentre as atividades de cada uma das três etapas adotadas por Bardin, talvez a mais importante seja a codificação. Richardson (1999, p.34) afirma que “a codificação é uma transformação, seguindo regras especificadas dos dados de um texto, procurando agrupá-los em unidades que permitam uma representação do conteúdo desse texto”, sugerindo ainda três passos fundamentais para que seja bem feita: • Determinação das unidades de registro: definição das unidades de conteúdo que serão consideradas; • Escolha das Regras de numeração: escolha do sistema de quantificação de dados que será utilizado, se for o caso; • Definição das categorias de análise: definição do problema de pesquisa em termos de categoria.

Após a realização da análise dos elementos, segundo Richardson (1999), é necessário classificá-los, pois facilita a análise da informação. A análise por categoria é a mais antiga e a mais utilizada entre as diversas técnicas de análise de conteúdo.

Bardin (2000) cita que os critérios de categorização podem ser: • Semânticos: categoria temática; • Sintáticos: verbos, adjetivos; • Léxicos: classificação das palavras segundo seu sentido; • Expressivo: categorias que classificam os problemas de linguagem.

Segundo Richardson (1999), a categorização pode ser realizada de duas maneiras: na primeira, o sistema de categorias é estabelecido de forma prévia e os elementos distribuídos da melhor forma possível entre as categorias a priori; na segunda, o sistema de categorias não é dado, resultando da classificação progressiva dos elementos a posteriori.

Neste estudo, as transcrições das seis entrevistas foram tratadas segundo análise de Conteúdo, utilizando-se como unidade de registro o tema e o critério 162

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semântico. As categorias foram definidas a priori, de acordo com o referencial teórico utilizado. Foram seguidas as etapas recomendadas por Bardin em 2000.

Foram realizadas leituras flutuante das seis entrevistas, classificando seus conteúdos conforme categorias pré-definidas. Em seguida, reuniram-se para discutir os conteúdos de cada categoria, utilizando-se a análise de juízes (eles mesmos), quando não havia consenso na classificação. Foram também estabelecidas categorias a posteriori, na medida em que estas poderiam auxiliar na análise e interpretação dos dados.

4. Apresentação, análise e interpretação dos resultados 4.1 Descrição da Farmacêutica S.A. A empresa Farmacêutica S.A. está hoje presente em 100 países, empregando cerca de 69 mil funcionários (dos quais cerca de 20.000 estão na força de vendas).

A sede mundial está localizada em Estrasburgo (França). O centro global de desenvolvimento de medicamentos está localizado nos Estados Unidos. Existem também centros estratégicos de pesquisa em países europeus. A empresa conta com uma equipe global de aproximadamente 5.700 pesquisadores, além de parcerias estratégicas com inúmeras instituições acadêmicas e empresas de biotecnologia.

Com uma participação global de mercado de 3,5%, está entre as dez maiores indústrias farmacêuticas do mundo, com forte presença nas áreas Cardiovascular, Antiinfectiva, Alergo-respiratória, Diabetes e Oncologia.

Na empresa observam-se, globalmente, três grandes áreas com características distintas: Pesquisa & Desenvolvimento, Operações Farmacêuticas (Comercial) e Assuntos Industriais (Produção).

A Farmacêutica S.A. no Brasil Concluída há cerca de quatro anos, a fábrica localizada próxima à cidade de São Paulo, é uma das mais modernas unidades farmacêuticas do grupo, cuja 163

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construção demandou investimentos da ordem de 100 milhões de dólares. Terceira indústria na América Latina a obter a aprovação ISO 14001, a unidade brasileira se junta a outras fábricas certificadas do Grupo, reafirmando o compromisso de desenvolvimento sustentável da organização.

Empregando mais de 630 funcionários diretos, o parque fabril produz cerca de 100 milhões de unidades anuais de medicamentos- divididas em mais de 380 apresentações diferentes, abastecendo tanto o mercado local quanto alguns países da América Latina.

Somente em 2005, a fábrica recebeu cerca de 4 milhões de dólares em investimentos na melhoria de seus processos produtivos e espera, este ano, ampliar suas exportações para o continente latino-americano.

Foram realizadas, conforme mencionado nos procedimentos metodológicos, entrevistas com executivos da área industrial da Farmacêutica S.A. no Brasil: profissionais responsáveis pela Universidade Corporativa e Manufatura em cada uma das três Unidades de Produção, bem como um farmacêutico responsável pela área de Tecnologia Industrial (desenvolvimento de produto).

4.2 Resultados da Análise de Conteúdo Os dados qualitativos obtidos a partir das seis entrevistas foram analisados empregando-se o método de Análise de Conteúdo por categorização a priori e a posteriori, conforme apresentado no Capítulo 3, visando alcançar os seguintes objetivos: • Conhecer as estratégias de negócio da empresa, • Conhecer as competências individuais que a Universidade Corporativa pretende desenvolver com seus programas de desenvolvimento organizacional.

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4.2.1 OBJETIVO 1: CONHECER AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DA EMPRESA Para atingir este objetivo, foram analisados em primeiro lugar, os fatores que levam à formulação das estratégias da empresa, consideradas a partir tanto da perspectiva de “fora para dentro”(forças competitivas do setor) quanto de “dentro para fora” (recursos).

4.2.1.1 FATORES QUE LEVAM À ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS SEGUNDO A PERSPECTIVA DE “FORA PARA DENTRO” As entrevistas demonstraram uma atuação competitiva da Farmacêutica S.A. no setor farmacêutico, de acordo com quatro categorias definidas a partir do modelo de Porter (1990): fornecedores, clientes, novos entrantes e concorrência.

A energia ou o vigor de cada uma das forças está diretamente vinculado à estrutura de cada área de negócio (sólidos, líquídos e injetáveis) e são dependentes de uma série de avaliações, seja da política governamental, custos da mudança, diferenciação e identidade da marca, economia de escala, entre outras.

Em relação aos fornecedores nota-se relativa diversidade e especialização.

Consequentemente, o número de fornecedores da Farmacêutica S.A. é bastante elevado, no que tange ao mercado farmacêutico. Os fornecedores podem ser divididos basicamente em dois grupos: fornecedores de embalagens e de matéria-prima (princípio ativo). No caso dos fornecedores de embalagens, geralmente brasileiros, o poder de barganha é menor, pois existe grande diversidade. No caso das matérias-primas, os fornecedores são provenientes da Índia e China, onde a mão de obra é sensivelmente mais barata.

No que diz respeito aos clientes da Farmacêutica S.A., entre os respondentes há divergências. A análise de conteúdo sobre os dados coletados nas entrevistas demonstra que podem ser considerados clientes: as áreas (clientes internos), distribuidoras, clientes diretos (pessoas comuns) e médicos. Para os clientes diretos, são veiculadas campanhas publicitárias, pois os produtos não necessitam de prescrição médica. Para os médicos, os produtos oferecidos são aqueles que, tendo que estar em conformidade com as normas legais, necessitam de prescrição médica. Nesse sentido, há procedimentos específicos para entrar em contato com este tipo de clientes.

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Sobre o tópico novos entrantes, podemos observar dois pontos principais. O primeiro diz respeito à entrada de medicamentos genéricos no mercado, que constituiu um marco importante no mercado farmacêutico. Isso significou um aumento significativo no número de laboratórios no setor. O segundo diz respeito à necessidade de altos investimentos para a apresentação de novos produtos no mercado farmacêutico. Nesse sentido, para entrada de novos produtos, de forma competitiva, são necessários altos investimentos em P&D, e estratégias específicas para a competição com medicamentos de concorrentes que já se firmaram no mercado.

Os resultados mostram a existência de uma acirrada concorrência no setor farmacêutico, além de um ambiente competitivo bastante dinâmico. A partir de 1999, observa-se uma grande mudança no contexto do mercado farmacêutico devido à reformulação da lei de patentes e à introdução dos produtos genéricos.

Com isso, as empresas do setor tiveram que se adaptar, criando políticas específicas para lidar com esta nova realidade. O setor farmacêutico é caracterizado por um grande número de competidores e por um fracionamento bastante acentuado, onde o líder de mercado não possui mais de 7% de participação.

4.2.1.2 FATORES QUE LEVAM À ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS SEGUNDO A PERSPECTIVA DE “DENTRO PARA FORA” Conforme evidenciado no referencial teórico, o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos, abragendo os recursos físicos (infra-estrutura), financeiros, organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional), recursos humanos e intangíveis (marca, imagem) (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Esta tipologia proveu as categorias para análise de conteúdo no que diz respeito às estratégias na perspectiva de “dentro para fora”, encontrando-se nas citações, quatro delas, a saber: recursos financeiros, organizacionais, físicos e humanos.

Sobre os recursos financeiros, nota-se uma necessidade de fortes investimentos, tanto para entrar no mercado como para manter-se vivo nele. Tratando-se do setor farmacêutico, encontra-se um grande número de exigências legais (burocracia) que o encarecem. Além disto há outras razões para o produto custar muito , estes vem da concorrência e do próprio tipo de produto. Para competir, portanto, é necessário um enorme aporte de investimento.

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Os recursos organizacionais são as estruturas, planejamento, controles, sistemas de coordenação, cultura, reputação, relações informais (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Os respondentes consideram que a Farmacêutica S.A. possui capacidade informacional, provendo-lhe diferencial competitivo além de ser uma forma de reter talentos impactando na qualidade dos próprios recursos humanos.

Hamel e Prahalad (1995) definem os recursos físicos como tecnologias, fábricas, equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas. Várias operações industriais na América Latina foram concentradas na filial brasileira visando maior ganho de escala. Ao analisar a categoria dos recursos físico, notamse duas fases no processo informacional. A primeira fase, referente ao descobrimento e desenvolvimento da molécula, demanda custos muito altos. Essa fase é, portanto, desenvolvida pela Farmacêutica S.A. fora do Brasil. A segunda fase, relativa aos ensaios clínicos, caracteriza-se por processos eminentemente experimentais. Isto é, fórmulas elaboradas em outros países são testadas. Nessa fase, o Brasil apresenta grande vantagem, pela sua diversidade racial e boa cobertura da assistência médica.

A análise dos dados coletados em entrevista mostra que os recursos físicos têm consequências para o bom desempenho dos recursos humanos e organizacionais. Portanto, bons recursos físicos alavancam bons resultados humanos e organizacionais.

Os treinamentos, a experiência com a inteligência e a intuição dos executivos e funcionários são considerados recursos humanos (FLEURY e FLEURY, 2002).

Várias operações industriais foram concentradas na filial brasileira visando maior ganho de escala. Com essa centralização, algumas competências humanas, as quais estão em escassez no mercado se tornaram fatores críticos de sucesso.

4.2.1.3 AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DA FARMACÊUTICA S.A. A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior importância de se centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos – aqueles que garantem lucratividade de longo prazo (MILLS et al. apud FLEURY, 2002).

Tendo em vista o tema estratégias de negócio a serem seguidas para uma atuação competitiva no mercado farmacêutico, encontraram-se três categorias, 167

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consideradas a partir da classificação de Fleury e Fleury (2002): excelência operacional, orientação para clientes e produtos inovadores.

Estratégia de Excelência Operacional As entrevistas mostraram que, de maneira geral, a Farmacêutica S.A. compete com produtos padronizados ou normalizados. Uma das estratégias dela é a obtenção de excelência operacional onde a lucratividade decorre da margem por produto e da escala de produção (FLEURY e FLEURY, 2002).

Estratégia de Produtos Inovadores As empresas que competem com uma estratégia de produtos inovadores estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos, para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E). Procuram oferecer aos seus clientes produtos de ponta, inovando sempre (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nota-se, ao analisar os dados coletados das entrevistas, uma descentralização no processo de P&D. Essa função é delegada às unidades internacionais da empresa que não a brasileira, responsáveis pela apresentação de novas fórmulas para serem produzidas no Brasil. Isso não significa que a P&D não assume importância chave para o andamento da empresa, para que mantenha suas vantagens competitivas.

Estratégia de Orientação para clientes Nota-se que a Farmacêutica S.A. parece considerar esta estratégia uma vez que suas áreas são voltadas para as necessidades de clientes específicos, individualizados, procurando se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam às suas demandas atuais e futuras (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nessa categoria, pode-se observar uma tendência, cada vez maior, de aproximar o produto do cliente. A empresa encara a apresentação do produto, direto aos clientes, como uma forma de prestação de serviços complementares, 168

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mas necessária. O setor de vendas da Farmacêutica S.A. objetiva, portanto, trabalhar para diminuir, o máximo possível, os empecilhos resultantes da distância e das dificuldades de acesso ao produto.

4.2.1.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OBJETIVO 1 Pelas entrevistas e pela análise de conteúdo efetuada as três categorias propostas por Fleury e Fleury (2002) foram encontradas.

Fazendo um paralelo com as estratégias de Porter (1999), a estratégia de excelência operacional, proposta por Fleury e Fleury (2002), pode ser relacionada à estratégia genérica de liderança de custo, onde o foco da empresa está voltado para produzir com baixo custo dentro de seu setor, visando obter o menor custo em relação à concorrência.

Já as estratégias de produtos inovadores e orientação para clientes (FLEURY e FLEURY, 2002) parecem estar relacionadas à estratégia de enfoque proposta por Porter (1999). Para isso, a empresa deve desenvolver atividades com alta qualidade, de tal forma a gerar oferta de benefícios diferenciados que torne o seu produto mais atraente aos olhos do consumidor do que o de seus concorrentes (PORTER, 1999).

Assim a Farmacêutica S.A., em função dos resultados obtidos, parece adotar uma mescla de todas as estratégias, fazendo relação com os fatores (elementos externos e internos à organização), esta relação é obtida através da adoção de um conjunto de políticas funcionais voltadas para este objetivo, bem como o desenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a um custo menor que a de seu concorrente sem perder a qualidade do produto final.

4.2.2 OBJETIVO 2: CONHECER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS QUE A UNIVERSIDADE CORPORATIVA PRETENDE DESENVOLVER COM SEUS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Antes de serem contempladas as análises referentes às competências individuais, serão apresentadas algumas categorias a posteriori extraídas das 169

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entrevistas que permitem entender melhor o sistema de gestão dos recursos humanos da Farmacêutica S.A. e as características das iniciativas de aprendizado de sua Universidade Corporativa.

4.2.2.1 A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FARMACÊUTICA S.A. Pelas entrevistas, foram citadas duas concepções na gestão de Recursos Humanos, a “formadora” de recursos e “pegadora” de recursos. A formadora de recursos “vende projetos consistentes”, numa abordagem integrada. A “pegadora” de recursos vende “sonhos”: salário, qualidade de vida, focada muito mais na remuneração, como elucidam algumas citações: A Farmacêutica S.A. parece dar ênfase à formação dos recursos humanos, pelo fato de se localizar fora da “área de conveniência” das pessoas, age formando recursos humanos e capacitando seus profissionais.

Outro aspecto importante, segundo o Gerente da UPP Injetáveis, é a não-sazonalidade do setor farmacêutico, destacando-se a visão de longo prazo da Farmacêutica S.A. O Gerente de RH da Industrial resume a gestão estratégica de recursos humanos da Farmacêutica S.A., dando ênfase à estratégia “formadora”, na medida em que se dá prioridade ao recrutamento interno.

4.2.2.2 AS INICIATIVAS DE APRENDIZADO DA FARMACÊUTICA S.A. As universidades corporativas, como qualquer instituição que promove ensino e aprendizagem, têm em sua estrutura programas, métodos, técnicas e parceiros que, interagindo, buscam atender a objetivos pré-estabelecidos. De maneira geral, os programas são constituídos por módulos afins, que buscam desenvolver um conjunto de competências para a organização como um todo (MARCONDES e PAIVA, 2001).

A seguir, são apresentadas as iniciativas de aprendizado da Universidade Corporativa da Farmacêutica S.A. e como eles se posicionam para a formação das competências necessárias ao negócio. As iniciativas de aprendizado da Farmacêutica S.A. são traduzidas em programas de desenvolvimento (isto é, para cada iniciativa dessas corresponde uma série de ações).

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Project Based Nas entrevistas, notou-se uma característica em comum em todas as áreas da empresa: a visão baseada em projeto. Esta é fundamentalmente usada para atrair novos profissionais, como também para treinar os funcionários, tornando-os multifuncionais.

Desenvolvimento Comportamental Uma outra característica das iniciativas de aprendizado da Farmacêutica S.A. diz respeito ao desenvolvimento comportamental. O aprendizado não só é visto no desenvolvimento profissional como também nas características que podem influenciar no processo, como fatores motivacionais.

Programa de Estágio Diante da adversidade de se recrutar no ambiente da Grande São Paulo e de não competir de igual para igual com os demais concorrentes, fez-se necessário criar um programa de estágio bem-estruturado no qual as competências são desenvolvidas. Este supre a saída eventual de funcionários.

Treinamento Técnico/Capacitação Conforme Éboli (2002) as Universidades Corporativas têm por finalidade a educação e o desenvolvimento da cadeia de valor (empregados, fornecedores, clientes, acionistas, franqueador) com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização. Nas entrevistas, percebe-se a preocupação em capacitar outros públicos de interesse que não os empregados, desde os fornecedores até o médico, consumidor final.

Dentre as iniciativas de treinamento, estão os treinamentos para a base da estrutura organizacional da Farmacêutica S.A.

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Programa Educacional Foi possível notar pela análise das entrevistas que a universidade corporativa da Farmacêutica S.A. considera como um de seus pilares o programa educacional.

Nele são oferecidos cursos de graduação, pós-graduação e MBA tanto para operadores quanto para lideranças intermediárias e gerências.

On-the-Job-Training O treinamento no trabalho (on-the-job-training) foi uma característica nas entrevistas coletadas, os funcionários tem um aprendizado no próprio local de trabalho.

Dentro desta iniciativa de aprendizado, notou-se a atuação dos próprios empregados da Farmacêutica S.A. como facilitadores de aprendizagem como sugere Goulart e Pessoa (2004), alocado em cada unidade da empresa, formando uma rede de distribuição presencial e virtual de conhecimento.

Considerações sobre os iniciativas de aprendizado Os programas da universidade corporativa da Farmacêutica S.A. mostraram-se como um dos focos da empresa. Os mesmos procuram atuar tanto na parte comportamental quanto na parte técnica. Observa-se muitas competências, tais como: um bom trabalho em equipe, pessoas multifuncionais, inovação, transferência de produtos, constituição de recursos e validação dos processos.

4.2.2.3 AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DESENVOLVIDAS MEDIANTE PROGRAMAS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DA FARMACÊUTICA S.A. Utilizou-se de categorias a priori para a análise das competências individuais desenvolvidas pela universidade corporativa da Farmacêutica S.A., tomando-se como base a classificação de Fleury e Fleury (2002), apresentada no referencial teórico.

Foram encontradas as três categorias: competências de negócio, técnico-profissionais e sociais, a partir dos relatos dos respondentes.

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Competências de negócio A primeira categoria são as competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos em relação ao mercado, clientes e competidores, assim como no ambiente político e social (FLEURY e FLEURY, 2002).

Os gerentes declaram a existência de uma visão estratégica do negócio, mesmo nos níveis operacionais. A Farmacêutica S.A. treina para que as pessoas se insiram no negócio da empresa.

Para a Farmacêutica S.A. mostram-se importantes as características ligadas à inovação, e à identificação da necessidade de mudanças e, consequentemente, competências necessárias para identificar os desafios do negócio, da mesma forma que sugeriu Fleury e Fleury (2002). Este mesmo desafio foi encontrado no estudo de Marcondes e Paiva (2001).

Observa-se também o planejamento como competência.É importante estabelecer mecanismos de controle de validação das ações, elaborado pela área de Qualidade e Compliance da Farmacêutica S.A., para sanar as falhas e otimizar os recursos existentes.

Competências técnico-profissionais O segundo bloco refere-se a competências específicas para certa operação, ocupação ou atividade, tais como o conhecimento do produto e de finanças (FLEURY e FLEURY, 2002).

Nesse sentido, as entrevistas demonstraram algumas competências individuais, como o desenvolvimento de projetos e produtos. Observou-se a utilização e atualização de conhecimentos técnicos relativos a cada área.

As competências técnicas relacionadas ao nível operacional. foram: Qualidade, Higiene, Segurança, Procedimentos, 6 Sigma e Kaizen.

No discurso do Gerente de RH da Industrial podem ser encontradas parcerias com instituições de ensino. Os programas são estabelecidos para desenvolver esta liderança intermediária.

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Competências sociais A terceira categoria são as competências sociais. Elas são necessárias para interagir com as pessoas. Estas competências estão relacionadas à comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times (FLEURY e FLEURY, 2002).

As competências sociais que se pode depreender das falas foram interdisciplinaridade, trabalho em equipe, habilidade de negociação e de comunicação.

O Gerente da UPP Sólidos deixa claro as iniciativas de aprendizado focadas na habilidade de liderança para os supervisores.

4.2.3 AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Segundo Fleury e Fleury (2002) existem três tipos de estratégia, que representam modelos simplificados da realidade empresarial, e outros três tipos de competências individuais. Tendo por base as entrevistas feitas, assim como a análise de conteúdo efetuada, as três categorias, tanto às relativas a estratégias quanto a competências individuais propostas, foram encontradas na Farmacêutica S.A. A estratégia de excelência operacional requer da empresa maior ênfase no desenvolvimento de competências na área de operações (FLEURY e FLEURY, 2002).

Isto vem ao encontro dos resultados obtidos para a Farmacêutica S.A. que parece adotar tal estratégia, desenvolvendo para isso competências técnico-profissionais tais como conhecimento do produto. Ao fazer parte do jogo competitivo do setor farmacêutico, a Farmacêutica S.A. otimiza a relação qualidade/preço, decorrendo parte da lucratividade diretamente da margem do produto e da escala de produção.

Já a estratégia de produtos inovadores foca seus esforços para as competências em pesquisa, desenvolvimento e engenharia. As competências de negócio observadas na análise de conteúdo das entrevistas indicaram a necessidade de mudanças e as competências necessárias para enfrentar os desafios do negócio (FLEURY e FLEURY, 2002). Portanto, pode-se pensar que a Farmacêutica S.A. à medida que busca o desenvolvimento de tais competências, está dando condições a seus empregados de contribuírem com suas ações para a realização da estratégia de produtos inovadores, também identificada. Empresas que utilizam tal estratégia 174

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estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos, para clientes e segmentos de mercados definidos, como no caso da organização objeto de estudo.

Para Fleury e Fleury (2002) a estratégia de orientação para clientes, leva às empresas que as adotam a focarem nas competências Vendas & Marketing. As competências sociais apresentadas nas entrevistas buscam promover o relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e liderança. Deste modo pode-se pensar que a Farmacêutica S.A., ao adotar esta estratégia também busca desenvolver nos empregados tais competências, o que lhes permite especializarem-se em satisfazer, e até antecipar, os desejos do cliente em virtude de sua proximidade com os médicos.

Apesar dos três tipos de competências serem necessárias para quaisquer organização que pretenda continuar fazendo parte do jogo do mercado, pode-se pensar que dependendo do tipo de estratégia predominante, determinados conjuntos de competências podem ser mais enfatizados (FLEURY e FLEURY, 2002).

Desta maneira foram identificadas as três estratégias e as três categorias de competências, pode-se pensar que o desenvolvimento de pessoas tenham relação com as estratégias uma vez que estas, para se concretizarem, precisam de pessoas com competências que lhes permitam otimizar processos, inovar e anteciparem-se às necessidades dos clientes.

5. Conclusão, limites da pesquisa e recomendações de novos estudos 5.1 Conclusão O objetivo geral da pesquisa foi descobrir se existem relações entre estratégias de negócios e as competências individuais desenvolvidas pelos programas da Universidade Corporativa.

A partir dos resultados da pesquisa, foi identificado que a formulação 175

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estratégica na empresa ocorre de forma estruturada, levando em consideração diversos fatores, tanto em uma abordagem “de fora para dentro” quanto de “dentro para fora”. A análise de conteúdo demonstrou que a Farmacêutica S.A. parece considerar na formulação de suas estratégias fatores de “fora para dentro”, estando presentes quatro das cinco forças competitivas conceituadas por Porter: fornecedores, clientes, novos entrantes e concorrentes. Quanto aos elementos considerados na formulação de estratégias segundo uma perspectiva de “dentro para fora” identificou-se a relevância dos recursos físicos e humanos.

Observou-se também que através da prática de treinamento, a empresa procura minimizar o risco de ações inesperadas, por influência das forças competitivas, desenvolvendo seus recursos humanos e otimizando os recursos físicos disponíveis.

Deste modo, para que a Farmacêutica S.A. alcance um espaço competitivo num ambiente empresarial de turbulências é necessária a interdependência de seus recursos, numa visão integrada de gestão, onde recursos tangíveis possam dialogar de forma eficaz e equilibrada.

Não foi uma preocupação da pesquisa verificar os resultados das ações de iniciativas de aprendizado, por meio, por exemplo, de indicadores nem tampouco o conteúdo dos cursos.

No entanto, observa-se a presença do desenvolvimento de três tipos de competências individuais na Farmacêutica S.A. relacionadas com as estratégias da empresa: • competências de negócio: são aplicadas aos empregados de nível intermediário, • competências técnico-profissionais: desenvolvidas na grande maioria dos empregados, • competências sociais: aplicadas aos empregados de nível de liderança, que possuam subordinados.

Percebeu-se pela análise das entrevistas que a Farmacêutica S.A. parece dar 176

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ênfase ao desenvolvimento de Competências Técnico-Profissionais, onde existem treinamentos de: Qualidade, Higiene e Segurança, Procedimentos, 6 Sigma e Kaizen estes aplicados em sua maioria, a empregados de nível operacional, visando atingir a excelência operacional, uma estratégia que busca otimizar a relação qualidade/preço. Com este resultado, pode-se pensar que há indícios de que a empresa objeto de estudo priorize essa estratégia em detrimento das demais.

Uma outra possibilidade é pensar que caso esta estratégia não seja a predominante, pode ser que haja um descompasso entre as competências individuais que a universidade corporativa da Farmacêutica S.A. mais se preocupa em desenvolver e a estratégia da organização.

Como questionamentos que foram surgindo a partir da análise dos dados tem-se: será que as demais empresas do setor farmacêutico adotam estratégias semelhantes à da Farmacêutica S.A. e enfatizam determinado grupo de competências individuais? Será que não são essas escolhas da Farmacêutica S.A. (ou seja, escolhas em relação às estratégias e ao desenvolvimento de competências) que fazem dela a líder de mercado?

5.2 Limites e sugestões de pesquisas A primeira limitação do estudo é a impossibilidade de generalização dos resultados, por ter sido feito em uma única empresa.

Também aos pesquisadores só foi possível realizar entrevistas, em sua maioria, com membros da área industrial da Farmacêutica S.A. Esta escolha dos executivos da fábrica (e não da empresa como um todo) foi em função do acesso dos pesquisadores a essa divisão, o que pode ter causado um viés, principalmente em relação ao levantamento das estratégias da organização. Portanto, pode-se pensar em ampliar o estudo, abrangendo executivos que representem todas as áreas da organização, ou então, os níveis de diretoria.

Uma terceira limitação é que foram identificadas as competências individuais, mas não quanto elas são resultado da ação dos programas da Universidade Corporativa, esta indagação é um ponto de interrogação, algo a ser verificado com novas pesquisas.

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5.3 Sugestões para novas pesquisas Como recomendações futuras, sugerem-se estudos que elucidem a influência dos estudos sobre a organização por times de projetos e pesquisas que possibilitem o real ganho de competência obtidas através dos programas da Universidade Corporativa.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Apêndice A – Roteiro de entrevista Conhecer as estratégias de negócio da empresa • Como é a competição no mercado farmacêutico?

• Existem muitos concorrentes?

• Quais os principais concorrentes?

• Como as novas empresas tentam entrar neste mercado?

• Como é a relação com fornecedores, são muitos ou poucos? Quais são as suas características? Numa negociação, os fornecedores são organizados?

Conseguem se impor?

• Quem são os principais clientes da indústria farmacêutica? Como é a relação com eles? Eles conseguem se impor?

• De que forma a Farmacêutica S.A. tenta se diferenciar neste mercado?

• Quais os recursos e capacidades você considera importante para a organização? São valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis?

• Qual a estratégia da Farmacêutica S.A. no Brasil? Como é feita a P&D? De onde vem?

Conhecer as competências individuais que a Universidade Corporativa pretende desenvolver com seus programas de desenvolvimento.

• É fácil encontrar pessoas para trabalhar no setor farmacêutico?

• Como você vê a capacitação dos funcionários?

• A empresa investiu nisso sempre?

• Em que as pessoas precisam ser desenvolvidas?

• Qual o público-alvo? Qual é o a importância da capacitação e treinamento.

Por que?

• De que forma influencia o resultado do negócio?

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Perfil do respondentes • Nome do Entrevistado • Sexo • Cargo • Idade • Tempo de Empresa • Escolaridade • Curso Superior

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Leonardo Amorim de Castro

Estudo de caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva

Monografia de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Orientador: Prof. Celso Hino

São Paulo 2009 3º Quadrimestre

branca

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Resumo O objetivo deste artigo é apresentar a empresa SANKO ESPUMAS com enfoque na área de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) e mostrar um grande problema, comum entre empresas que atendem ao mercado automobilístico, que é a programação de matéria-prima devido à inconsistência dos releases (programas) recebidos. Além desta apresentação também será proposta uma solução e discutidos os seus resultados.

Este estudo de caso faz parte de um grande projeto, pelo qual fui contratado, como supervisor de logística, pela SANKO, que consiste em: criar, implantar e consolidar o departamento de logística, integrando todas as áreas de apoio juntamente com as áreas de operação (produção).

Após análise dos resultados e caso sejam positivos, este modelo será adotado no processo de programação de matérias-primas da SANKO. Palavras chave: Planejamento, Programação, Controle da Produção, PPCPE, Mercado Automobilístico, Programação de matéria-prima.

1. Introdução Frente às incertezas de mercado, principalmente em momentos de crise econômica, como esta mundial, que teve seu ápice nos meses de dezembro de 2008 e janeiro de 2009, diversas empresas alteram suas condições normais de trabalho para proteger ao máximo seu capital.

Normalmente nestes momentos incertos, colaboradores são dispensados, turnos são eliminados, estoques de produtos acabados estão excessivos, estoques de matérias-primas são reduzidos ao máximo e a necessidade de atender qualquer pequena solicitação do mercado, faz com que toda a cadeia de suprimentos trabalhe em cima de urgências.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

O artigo a seguir apresentará uma proposta de solução para o problema de programação de matéria-prima, para uma empresa inserida na cadeia de suprimentos do setor automobilístico, um dos setores mais atingidos pela crise econômica.

2. Conceitos utilizados Para o desenvolvimento deste artigo, foram utilizados os seguintes conceitos:

Just in Time: “Significa produzir o item necessário na hora necessária na quantidade necessária”. (PASCAL DENNIS, 2008, p.82).

O sistema Just in Time é uma das bases do Sistema Toyota de Produção, criado no Japão no período de pós 2ª Guerra Mundial. Neste período a indústria japonesa sofria com a escassez de matéria-prima e mão de obra especializada que a obrigava a buscar soluções que objetivassem a eliminação de desperdícios e o aumento de produtividade.

“A produção JIT segue algumas regras simples.

1. Não produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.

2. Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquila em toda a fábrica.

3. Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentas visuais simples (chamadas kanban).

4. Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas”. (PASCAL DENNIS, 2008, p.86).

Lead time: “[...] lead time é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso”. (CORRÊA, GIANESI E CAON, 2006, p.118).

Kanban: “Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de “correia invisível”, que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado 186

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por um estágio cliente, para avisar ao seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado”. (SLACK; CHAMBERS & JOHNSTON, 2002, p.494).

Classificação ABC: “Esse princípio, aplicado à gestão de estoques, permite que o gestor concentre seus esforços nos principais itens (itens A), aplicando um controle menos rigoroso aos itens de importância intermediária (itens B) e menos ainda ao numeroso grupo de itens de menor importância (itens C)”. (LUSTOSA; MESQUITA; QUELHAS & OLIVEIRA, 2008, p.80).

Efeito Chicote: “Distorção acentuada da demanda (pedidos) ao longo da cadeia de suprimentos”. (MESQUITA, MARCO A., 2008, p.1.14).

Tendo em vista o segmento automotivo, foco deste artigo, este efeito ocorre mais acentuadamente em momentos de crise, onde as incertezas referentes à demanda são maiores e os estoques são reduzidos ao máximo. As altas variações da demanda fazem com que as necessidades de materiais ao longo dos fornecedores e sub-fornecedores sejam distorcidas, já que não são repassadas de maneira uniforme para toda a cadeia. Essa deficiência na troca de informações geram urgências para o pronto atendimento das necessidades de materiais, podendo causar até a falha no abastecimento (um dos principais efeitos do efeito chicote).

Lote Econômico: Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p.387-389) o lote econômico “[...] tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque”. O lote econômico pode ser calculado através da seguinte fórmula:

Onde: Cp = Custo do pedido D = Demanda anual Ce = Custo de estocagem 187

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Modelo de Reposição de Estoque por Ponto de Pedido: Segundo Lustosa, Mesquita, Quelhas & Oliveira (2008, p.87-88) “[...] é um modelo reativo tradicional, segundo o qual as decisões de reposição estão baseadas nas quantidades em estoque após cada retirada”. O ponto de pedido pode ser calculado através da seguinte fórmula:

ó Onde: R = Ponto de pedido d = Demanda média diária L = Lead time ód = Desvio padrão da demanda diária

z = Coeficiente associado à distribuição normal de probabilidade

3. Apresentação da empresa Criada em 1975, com o objetivo de produzir e fornecer com qualidade espuma de poliuretano de alto desempenho, a SANKO ESPUMAS é uma empresa que, junto a seus clientes, tem criado soluções nas mais diversas áreas, desenvolvendo e introduzindo tecnologias de ponta.

Através da inovação, chave para garantir a sua liderança em qualidade, a empresa diversificou e expandiu sua linha de produtos, vindo a se especializar também na produção e no desenvolvimento de peças técnicas (peças com maior complexidade geométrica e que necessitam de controle de medidas).

A SANKO atende diversos segmentos de mercado, tais como: automobilístico (VW, GM, Ford, Fiat, Mercedes Benz, Mitsubishi, Renault, Toyota), farmacêutico/

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hospitalar (Cristália), moveleiro (Artefacto), colchoeiro (Le Martan), higiene e limpeza (3M), dentre outros.

A figura 1 apresenta a vista aérea da Sanko Espumas.

Figura 1: vista aérea da SANKO ESPUMAS.

Missão: Prover soluções em espumas e peças técnicas em poliuretano, polipropileno e polietileno, atendendo os mercados globais de consumo para conforto, vedação, isolamento e acabamento.

Visão: Ser reconhecido como o melhor fornecedor e parceiro do segmento, além de líder em tecnologia e qualidade.

Política da Qualidade: É compromisso da SANKO ESPUMAS Indústria e Comércio Ltda. satisfazer as expectativas de seus clientes, fornecendo produtos e serviços de qualidade, dentro dos prazos estipulados e com contínuo aperfeiçoamento de seus colaboradores.

Política Ambiental: É compromisso da SANKO ESPUMAS Indústria e Comércio Ltda. preservar o meio ambiente e os recursos naturais através do estabelecimento de objetivos e metas, que orientem a melhoria contínua do seu desempenho ambiental, visando à redução de resíduos, o cumprimento das leis e normas e a prevenção da poluição.

A figura 2 apresenta o organograma da empresa.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Figura 2: organograma SANKO.

A SANKO produz uma grande variedade de espumas de poliuretano, de flexíveis a rígidas, densidade 14 kg/m³ até 100 kg/m³, de baixa a alta resiliência, de baixo até alto suporte (quantidade de peso que a espuma consegue suportar sem alterar suas propriedades físicas básicas) e com ou sem características retardantes a chama. Além disso, oferece outras características exclusivas para atender a aplicações técnicas e específicas do mercado, como a produção de espumas de PU aglomerada (ou reciclada), que podem chegar a 230 kg/m³ de densidade, espumas moldadas tipo flexível, rígida e semi-rígida, em blocos ou peças e espumas de PU termomoldáveis para aplicações especiais, como juntas e buchas.

A SANKO possui quatro famílias principais de produtos: 1. Blocos de espuma de poliuretano (PU) – utilizados principalmente para fabricação de móveis, colchões, esponjas de limpeza, isolantes acústicos etc.

2. Moldados em polipropileno expandido (EPP) – utilizados na fabricação de peças com maior complexidade geométrica e que necessitam ser rígidas.

Exemplo: console para acomodação do conjunto de ferramentas (chave de fenda, macaco, chave de roda, triângulo) dos automóveis.

3. Moldados em PU (Injetores de Baixa Pressão e Alta Pressão) – utilizados na fabricação de peças com maior complexidade geométrica e que necessitam 190

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ser flexíveis. Exemplo: bucha para fixação da alavanca de câmbio.

4. Kontour® (Vedadores de Portas) – utilizado na fabricação de filmes de proteção contra água e poeira, aplicados em porta de automóveis.

A SANKO é composta por duas fábricas distintas, situadas no mesmo complexo industrial (Figura 1). Em uma delas, chamada de SANKO Matriz, fabrica-se a espuma propriamente dita, obtida através de um processo contínuo de alta-pressão (formato de blocos com 60m de comprimento). Essa espuma é a principal matéria-prima da segunda fábrica, chamada de SANKO Filial, onde são produzidas as peças técnicas (peças com maior complexidade geométrica e que necessitam de controle de medidas) para os mais diversos segmentos, dentre eles e principal, o automobilístico.

Os blocos de 60m fabricados na matriz são cortados em dimensões menores, entre 2,5m e 5m de comprimento, e são fornecidos tanto para os clientes finais quanto para a Filial, conforme demonstrado na figura 3.

A figura 3 apresenta a visão geral do processo produtivo da Sanko Espumas.

Figura 3: visão geral do processo.

O objeto de estudo deste artigo será a Sanko Filial.

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4. Formulação do problema Na Sanko Filial, como dito anteriormente, são produzidas peças técnicas que atendem principalmente o mercado automobilístico. Devido à grande abrangência deste mercado, as montadoras desenvolveram diversas sistemáticas para gerenciar e controlar a cadeia de suprimentos, de maneira a minimizar as possíveis paradas de linha (produção) sem que fossem necessários grandes níveis de estoque (sistema Just in Time).

Junto a essas sistemáticas, desenvolveram sistemas de gestão integrados que periódica e automaticamente alimentam os seus fornecedores através dos chamados releases, que são as programações de produção que demonstram com antecedência a necessidade dos itens que serão utilizados. Nestes releases os fornecedores recebem não só a necessidade diária de entrega (normalmente com uma visão de duas semanas), mas também uma previsão de consumo para os próximos meses (normalmente seis meses).

Teoricamente este sistema de gestão faz com que toda a cadeia de suprimentos esteja informada da real necessidade dos itens a serem fornecidos com uma boa antecedência. Mas existe um fator que influencia diretamente a eficácia deste método: a reprogramação.

Uma das causas para a reprogramação é quando ocorre uma falha no fornecimento de algum item, onde o impacto será diretamente a parada de linha.

Para estes casos é muito comum que as montadoras alterem a produção programada para aquela linha (virada de linha). Quando isso acontece existe um consumo maior de itens não programados anteriormente, levando à reprogramação imediata dos mesmos.

Caso sejam constantes as reprogramações, devido ao efeito chicote, a cadeia de suprimentos sofre impactos diretos que comprometem muitas vezes o fornecimento. Normalmente o principal reflexo se dá nas matérias-primas.

A Sanko Filial fornece basicamente buchas, calços, protetores, consoles para ferramentas, vedações, espaçadores, absorventes de impactos e isoladores acústicos, que têm como principal matéria-prima a espuma de poliuretano. Como as duas fábricas estão localizadas no mesmo site e possuem dois departamentos 192

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de PPCP integrados, o fornecimento de espuma é gerenciado sem maiores problemas.

Além da espuma, são utilizados no processo produtivo adesivos de contato, adesivos transferíveis, filmes plásticos, termoplásticos, papel e outros. Para estes itens que são fornecidos por terceiros, o efeito causado pela reprogramação tem maior intensidade. É muito comum dentro do período de um mês ocorrer tanto excesso quanto falta de materiais. Isso porque a sistemática adotada pela Sanko Filial para programação baseia-se diretamente nos releases recebidos pelas montadoras e no caso de alguma reprogramação não há tempo suficiente para a também reprogramação dos sub-fornecedores.

5. Situação atual Para exemplificar a problemática citada acima e o método de programação de matéria-prima da Sanko Filial, foi escolhida uma família de produtos acabados de classificação “A”, na curva ABC, cuja família de matérias-primas será denominada MPSK.

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Figura 4: gráfico de consumo de produto acabado família “A” (Sanko Filial – semanal 2009).

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Como pode ser observado no gráfico ao lado, existe uma grande variação na demanda dentro do período de um mês devido às reprogramações. Por exemplo, em Setembro (semanas 36 a 40) iniciou-se o mês com aumento de consumo significativo, atingindo uma das maiores marcas do ano. Na segunda e na terceira semana houve uma queda de aproximadamente 50% no consumo e na quarta e quinta semana, novamente, uma alta significativa.

Atualmente a Sanko Filial faz sua programação de matérias-primas todo dia 20 do mês visando o mês seguinte, baseando-se no release mais atualizado recebido.

Através de média ponderada, é calculado o viés diário dos próximos três meses, obtendo-se desta maneira a tendência de consumo de produto acabado projetada pelo cliente. Com esta tendência calcula-se a necessidade de materiais para o mês seguinte em semanas (viés*dias úteis+estoque de segurança). Esta necessidade será repassada aos fornecedores em forma de una programação mensal firme, dividida em entregas semanais.

O processo de programação descrito acima pode ser melhor detalhado no fluxograma a seguir:

Figura 5: fluxograma de programação de matéria-prima da Sanko Filial – Método Atual.

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É importante ressaltar que no método atual, a programação de matéria-prima é firme, ou seja, depois de enviada ao fornecedor, a mesma não poderá sofrer alterações de “corte”. Isso quer dizer que caso ocorra uma queda na demanda, não poderão ocorrer cancelamentos ou postergações dos prazos de entrega. No caso de aumento da demanda, as novas necessidades deverão ser negociadas com o fornecedor.

Utilizando as informações contidas nas figuras 4 e 5 é possível demonstrar qual o resultado dos estoques dentro de um mês. Nas figuras 6 e 7 a seguir, estão demonstrados os resultados das variações do estoque dentro dos meses de janeiro e setembro de 2009 para o item escolhido MPSK 01.

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Figura 6: simulação de reposição de estoque MPSK 01 – Método Atual (Janeiro/2009).

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Figura 7: simulação de reposição de estoque MPSK 01 – Método Atual (Setembro/2009).

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Para a obtenção do saldo do dia 01 das tabelas das figuras 6 e 7, utiliza-se a seguinte fórmula: Estoque Inicial + Programa (dia 01) – Consumo (dia 01). Para o cálculo do saldo dos demais dias, utiliza-se: Saldo do Dia Anterior + Programa (dia xx) – Consumo (dia xx).

Analisando o gráfico da figura 6 é possível verificar que a programação para o mês de janeiro foi muito menor do que o consumo real. Não estavam programadas entradas de matéria-prima (programa), fazendo com que ocorresse a falta da mesma. Neste caso foi necessário a intervenção junto ao fornecedor para rapidamente suprir esta falta.

Já no gráfico da figura 7 é possível verificar que a programação para o mês de setembro foi muito maior do que o consumo real. Ocorreram quatro entradas de matéria-prima (programa) desnecessárias, fazendo com que o estoque ao invés de ser equalizado ao mesmo nível do mês anterior, crescesse ainda mais (cerca de 300%).

A partir da análise descrita acima, pode-se concluir que existe uma grande necessidade de redesenho do método de programação de matéria-prima da Sanko Filial.

6. Método proposto Para se obter melhores resultados referentes à programação e nivelamento do estoque de matéria-prima, frente a problemática citada anteriormente, faz-se necessário um método reativo. Ou seja, um método que se adapte automaticamente frente as indeterminadas variações da demanda (consumo).

O método proposto tem como base as seguintes premissas: 1. Cálculo do lote padrão: Este número representará a quantidade padrão de material a ser comprada (programada) junto ao fornecedor.

2. Cálculo do ponto de pedido: Este número indicará exatamente em qual momento deverá ser “disparada” (emitida) uma ordem de compra, da matéria-prima referenciada, ao fornecedor. Conforme visto anteriormente, 199

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no capítulo Conceitos Utilizados, este cálculo já leva em consideração o estoque de segurança (demanda média diária x lead time), necessário para suprir a demanda durante o lead time do fornecedor.

3. Previsão de demanda: Esta informação será muito importante para que o fornecedor possa ter uma base do consumo que acontecerá no mês futuro. Com essa informação, ele poderá alinhar-se junto aos seus subfornecedores de maneira a não haver falta de matéria-prima em sua cadeia de suprimentos.

Tendo como base as premissas acima, o método proposto consiste em: após efetuados os cálculos de ponto de pedido e lote padrão, acordar com o fornecedor que o mesmo tenha em sua empresa um lote padrão como estoque e que o mesmo trabalhe com método de reposição de estoque denominado Kanban, ou seja, sempre que consumido aquele lote padrão, ele reponha exatamente aquela quantidade.

Além disso, a Sanko Filial deve continuar a informar o fornecedor todo dia 20 do mês anterior à previsão de demanda (consumo) para o mês seguinte. O método de cálculo de previsão de demanda deve ser constantemente reavaliado, a fim de se obter o menor erro.

Vale a pena ressaltar que anteriormente a Sanko Filial emitia ao fornecedor todo o dia 20 do mês um programa firme de compra com entregas semanais.

Neste método proposto será enviado ao fornecedor, no mesmo dia 20, uma previsão de demanda mensal. Sendo assim, o pedido de compra será emitido ao fornecedor sempre que o nível de estoque na Sanko Filial atingir o ponto de pedido, podendo o período corresponder a mais de uma semana, por exemplo.

O método proposto descrito acima pode ser melhor detalhado no fluxograma a seguir:

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Figura 8: fluxograma de programação de matéria-prima da Sanko Filial – Método Proposto.

7. Resultados Aplicando-se o método proposto para a matéria-prima MPSK01, utilizada como exemplo anteriormente, obtém-se os seguintes gráficos:

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Figura 9: simulação de reposição de estoque MPSK 01 – Método Proposto (Janeiro/2009).

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Figura 10: simulação de reposição de estoque MPSK 01 – Método Proposto (Setembro/2009).

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Para a obtenção do saldo do dia 01 das tabelas das figuras 9 e 10, utiliza-se a seguinte fórmula: Estoque Inicial + Entrada (dia 01) – Consumo (dia 01). Para o cálculo do saldo dos demais dias, utiliza-se: Saldo do Dia Anterior + Entrada (dia xx) – Consumo (dia xx).

Nas tabelas acima (figuras 9 e 10) ficam evidenciadas as datas de emissão do pedido de compra ao fornecedor, as datas de entrada do material pedido, o lead time (tempo entre emissão do pedido de compra e a entrada do material em estoque) de 5 dias úteis, o tamanho do lote padrão programado (2.390kg) e o ponto de pedido (2.280kg).

Analisando o resultado do gráfico no método proposto, referente ao mês de Janeiro (figura 9), fica evidente que o método supre a anterior falta de matéria-prima demonstrada no método atual, sem grandes distorções no resultado do estoque ao final do mês (2.724kg).

Comparando as informações da tabela referente ao método proposto (figura 10) com a tabela referente ao método atual (figura 7), ambas referentes ao mês de setembro, verifica-se que além do lote de compra diminuir em 21%, o número de entradas reduziu em 1 frequência, passou de 4 (método atual) para 3 (método proposto).

Analisando o gráfico obtido na figura 10, pode-se observar que o comportamento do nível de estoque do método proposto em relação ao método atual ficou significativamente melhor balanceado e ao final do mês fechou em 1.553kg, ou seja, apenas 3,53% maior que o estoque inicial.

Em ambos os exemplos citados acima (falta e excesso de matéria-prima), fica claro que as oscilações da demanda dos clientes da Sanko Filial não foram repassadas ao seu fornecedor. Isto pode ser concluído devido ao lead time; que foi respeitado.

Outro aspecto de melhoria junto ao fornecedor, pode ser observado na tabela do mês de janeiro (figura 9). Com o método atual o mesmo recebeu uma programação onde constava “zero”, o consumo por parte da Sanko. Já com o método proposto isso não ocorre pois o fornecedor recebe uma previsão de demanda todo dia 20, baseada nos meses passados.

O fornecedor somente receberá uma programação “zero” quando o item 204

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tiver saído de linha (descontinuado). Neste caso a Sanko deverá negociar com o fornecedor qual o prazo ideal para o encerramento do fornecimento sem que o mesmo saia prejudicado quanto aos compromissos assumidos com os seus subfornecedores.

8. Conclusão Após verificados os resultados positivos obtidos com o método proposto neste artigo, é possível concluir que a aplicação dos conceitos de Ponto de Pedido e Lote Econômico são uma excelente opção para empresas, não somente participantes da Cadeia de Suprimentos Automotiva, mas todas aquelas que possuem problemas com demanda variável.

O método proposto mostrou-se eficaz e acima de tudo simples de ser implantado. Trazendo certamente, ganhos expressivos, em valores monetários, já que, redução de custo de armazenagem, redução do número de pedidos, redução de custo de transporte e redução dos níveis de estoque, são alguns dos objetivos implícitos deste método que busca, na verdade, o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.

Este estudo de caso foi apresentado e aprovado pela gerência e diretoria da Sanko Espumas e o processo de implantação iniciar-se-á em março de 2010.

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CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N. & CAON, MAURO. Planejamento, programação e controle da produção. 4ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2006, p.118.

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LUSTOSA, LEONARDO; MESQUITA, MARCO A.; QUELHAS, OSVALDO & OLIVEIRA, RODRIGO. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008.

MESQUITA, MARCO A. Planejamento, programação e controle de produção. Apostila do Curso de Especialização em Administração Industrial da Fundação Vanzolini – CEAI USP, p.1.14, 2008.

SLACK, NIGEL; CHAMBERS, STUART & JOHNSTON, ROBERT. Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2002, p.387-494.

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Lídia Nogueira da Silva

Análise organizacional em um programa de pós-graduação da USP: uma visão de processo

Trabalho de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Monografia

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

São Paulo 2010

branca

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Agradecimentos A DEUS, pois é quem nos proporciona momentos como este de vitória.

Ao Professor, Dr. Roberto Marx pela orientação durante a pesquisa, através de conselhos e de recomendações valiosas.

Agradeço a todos os professores do Departamento de Engenharia de Produção e Fundação Carlos Alberto Vanzolini, em especial, aos Professores João Amato Neto e Reinaldo Pacheco da Costa, e outros que me apoiaram no decorrer de todo o curso.

Aos funcionários da FCAV, em especial a Erica Cezaroni, por todo o suporte e amizade.

Aos meus familiares, que estiveram sempre do meu lado, por compreenderem a necessidade de dedicação do meu tempo neste Projeto.

Aos amigos que compartilharam nesses dois anos, a minha evolução e conhecimento.

A Suelene, Tifani Oliveira, Maria das Graças e Edna Moroto.

Resumo A pesquisa tem o objetivo de analisar os aspectos organizacionais e as atividades da Secretaria do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, a partir de uma visão de processos. Trata-se de uma investigação empírica e de caráter qualitativo, que procura reunir o maior número de informações a respeito do tema e do objeto de estudo, por diferentes meios de coleta de dados, entre os quais destacam-se: a observação participante e levantamento de dados secundários, questionários e entrevistas. Consideramos que as características e complexidade das atuais mudanças que incluem universidades podem alimentar o debate sobre a gestão pública contemporânea e suas especificidades, o que poderia contribuir 209

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para a melhoria da administração pública. Os alunos de pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção da POLI/ USP têm um programa rigoroso e apresentam grande disposição e interesse pela pesquisa, cumprindo suas obrigações com sucesso dentro dos prazos e regras estipulados. Com base na pesquisa realizada podemos concluir que as melhorias de processos adotadas pelo Departamento de Engenharia de Produção estão contribuindo para um novo patamar de qualidade, a qual tem sido percebido pelos alunos, e a adoção de métodos de quantificação e qualificação da produção acadêmica tem sido um instrumento importante na mensuração dos resultados.

1. Introdução A mudança organizacional tornou-se fundamental não somente para empresas como também para as instituições ao redor do mundo, portanto, mudar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivência das organizações, sejam elas públicas ou privadas, pequenas ou grandes.

Pode-se dizer, que as mudanças no ambiente organizacional são mais comuns e intensas nos dias atuais. O que no passado era um reflexo ou quase uma resposta ao ambiente ou uma decisão reativa por parte da organização, tendo em vista que as organizações mudavam esporadicamente quando ocorriam necessidades reais ou urgentes, nos dias atuais tem se tornado algo a ser buscado incessantemente pelas organizações. Por essa ótica, a mudança organizacional não deve ser vista simplesmente como resposta passiva ou reativa, mas também como algo desejado e que as organizações buscam e almejam, tendo em vista que as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, para inovarem (produtos, processos, gestão etc.), para cumprir novas legislações, para introduzir novas tecnologias ou para atender a variações nas preferências do mercado ou de parceiros. E acima de tudo, algo que possa ser gerenciado conforme defendem alguns autores como Senge (1999), Wood (2005), Hamel (1999) entre outros.

Dessa forma, isso também é verdade para organizações sem fins lucrativos, 210

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como o objeto de estudo desse trabalho, o Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo (USP).

Nesse sentido, este trabalho se propõe a analisar o processo da Gestão da Mudança Organizacional ocorrido no curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção da USP, no período de 2007 a 2010, observando as barreiras, os desafios, as estratégias e os resultados advindos dessas mudanças.

1.1 Objetivo geral • Analisar os aspectos organizacionais que envolvem a Secretaria do Programa de Pós-Graduação da Escola Politécnica, a partir de uma visão de processo.

1.1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Identificar os principais processos da Secretaria do Programa de Pós-Graduação; • Verificar quais os impactos dos processos de trabalho da Secretaria no contexto do ambiente acadêmico; • Propor melhorias nas atividades da Secretaria com base numa perspectiva de processo.

1.2 Justificativa As características e complexidade das mudanças em ambientes como esse podem alimentar o debate sobre a gestão pública contemporânea e suas especificidades, o que poderia contribuir com uma reflexão sobre os caminhos possíveis para a gestão da mudança em ambientes de administração pública.

Nesse contexto, segundo Lima, Sampaio e Simões (2005) o processo de mudança implica entender que:

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• Mudar é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; • Mudar requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual “status quo”; • Mudar exige conhecer o que se quer mudar; • Mudar significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se quer chegar; • Mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudança; • Mudar exige, de quem tem autoridade, a decisão de mudar.

1.3 Procedimentos metodológicos De acordo com Lakatos (1998), a metodologia pode ser entendida como um conjunto das atividades sistemáticas e racionais detalhadas de maneira a deixar claras as ações desenvolvidas ao longo do trabalho, e que permitem ao pesquisador alcançar o objetivo final para obter conhecimentos válidos e verdadeiros. Ou seja, ela ajuda a traçar o caminho a ser seguido, detectando erros e propiciando novas decisões ao pesquisador.

Segundo Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas de acordo com os objetivos propostos e/ou com as técnicas e procedimentos utilizados. Com relação aos objetivos, as pesquisas podem ser exploratórias, descritivas e explicativas. ü Pesquisas Exploratórias: Têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias, a familiarização com o problema proposto, ou seja, a tomada de conhecimento do tema a ser estudado. Possuem muita flexibilidade, mas, na maioria das situações, aparecem como pesquisa de campo ou estudo de caso. ü Pesquisas Descritivas: O pesquisador apresenta o objetivo de pesquisa, procurando descrever e demonstrar como um determinado fenômeno 212

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ocorre, quais são as suas características e relações com outros fenômenos (BARROS E LEHFELD, 2000). ü Pesquisas Explicativas: Têm como proposta identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos e procuram explicar a razão e o porquê das coisas. Segundo Gil (2002), as pesquisas desse grupo podem ser classificadas como experimentais.

Para atender aos propósitos da pesquisa elegeu-se o Estudo de Caso, por tratar-se de uma técnica de pesquisa “cujo objetivo é o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade social estudada em sua totalidade, seja um indivíduo, uma família, uma instituição, uma empresa, ou uma comunidade, como o objetivo de compreendê-los em seus próprios termos” (MARTINS, 2009, p.23).

De acordo com Yin (1990, p.14): O estudo de caso permite uma investigação para apreender as características significantes e holísticas de eventos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças de vizinhanças, relações internacionais e a maturidade de setores.

Do ponto de vista, Yin (1990) define estudo de caso como uma investigação empírica que: ü Trata de um fenômeno contemporâneo num contexto de situação real; ü Entre o fenômeno e o seu contexto não são claramente evidentes as fronteiras; ü Utiliza múltiplas fontes de evidências.

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Yin (2001, p.107) assinala que a coleta de dados pode basear-se em muitas fontes de evidências, como: ü Documentação: por meio da obtenção de informações em relatórios e documentos específicos existentes do tema analisado, como contratos, relatórios contábeis etc. ü Entrevistas ou questionários: que promovem o relacionamento entre os envolvidos na pesquisa, de maneira orientada a resolver o problema de pesquisa. As entrevistas são estruturadas quando são formuladas questões de maneira prévia, e não estruturadas quando, em conversação objetiva, são obtidos dados relevantes. Os questionários podem conter perguntas abertas, e as respostas podem ser obtidas de maneira livre, ou perguntas fechadas, limitadas a determinadas respostas, tipo respostas com “x” ou com números. ü Observação Direta: por acesso direto ao objeto a ser analisado; como por exemplo, visita a uma fábrica para verificar o seu processo produtivo; ü Observação Participante: com a participação em workshops, cursos ou discussões na própria empresa analisada.

Após a coleta de dados é preciso realizar a análise dos dados. Yin (2001, p.131) define análise de dados como exame, “categorização, tabulação ou qualquer outra combinação das evidências, para se abordar as proposições iniciais de um estudo”. Aponta, ainda, a dificuldade de sua realização por não se dispor de muitas fórmulas preestabelecidas, levando o pesquisador a depender, sobremaneira, de seu próprio estilo e rigor na interpretação dos dados que tem em mãos.

De acordo com Yin (2001, p.133) existem duas estratégias gerais para a análise de estudos de caso:

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ü Basear-se nas proposições técnicas do estudo, cujos objetivos originais e o projeto de um estudo de caso, provavelmente, pautem-se nessas proposições que, por sua vez, reflitam-se no conjunto de questões da pesquisa e nas revisões da literatura e novos insights; ü Desenvolver uma estrutura descritiva para organizar o estudo de caso, ou seja, a descrição do caso.

Trata-se de uma investigação empírica e de caráter qualitativo, que procurará reunir o maior número de informações a respeito do tema e do objeto de estudo, por diferentes meios de coleta de dados, entre os quais destaca-se: a observação participante, levantamento de dados secundários, questionários e entrevistas.

1.3.1 INSTRUMENTOS DE PESQUISA Os instrumentos de pesquisa utilizados no estudo foram roteiros de entrevista e de observação, os quais foram testados previamente antes de serem aplicados.

1.3.2 PROCEDIMENTOS Para a realização do estudo se adotou os seguintes procedimentos: ü Pesquisa Documental: de acordo com Godoy (2006, p.21) é “o exame de materiais de natureza diversa, que ainda não receberam um tratamento analítico ou que podem ser reexaminados, buscando-se novas e/ou interpretações complementares”. ü Pesquisa de Campo: a pesquisa de campo consiste na observação e levantamento de fatos e fenômenos relevantes à pesquisa, que ocorrem no ambiente estudado.

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Os procedimentos adotados foram importantes para o levantamento de dados e para o entendimento das questões que norteiam o tema estudado.

2. Referencial teórico O desafio atual para as empresas está relacionado a sua capacidade de lidar com as mudanças em mercado “onde as ideias, os recursos e as competências estão globalizados, e a informação viaja numa velocidade espantosa”, conforme descrevem Lopes et al (2003, p.01). Para tanto é necessário reinventar o genoma da gestão para que a organização seja capaz de construir a sua capacidade de adaptabilidade, ou seja, desenvolver competências de inovação e de criatividade.

“A gestão atual não é apenas um conjunto de técnicas e ferramentas úteis; é um paradigma”, define Hamel (2007, p.11), que se apropria do termo muito usado na linguagem de Thomas Kuhn. “Um paradigma é uma forma de pensar – é uma visão de mundo, uma crença ampla e firmemente estabelecida sobre quais tipos de problemas vale a pena solucionar, ou são ainda solucionáveis”, explica Hamel (2007, p.11). Com essa linha de raciocínio Hamel (2007) sustenta que as organizações são prisioneiras de seus paradigmas e que precisam se libertar, caso queiram vencer os desafios de gestão do século XXI. Para Hamel (2007, p.24) “a inovação em gestão tende a produzir uma vantagem competitiva quando uma ou mais de três condições são atendidas: a inovação baseia-se em um princípio original de gestão que desafia alguma ortodoxia antiquada; a inovação é sistêmica, abrangendo uma gama de processos e métodos; e/ ou a inovação é parte de um programa contínuo de invenção acelerada em que o progresso aumenta com o tempo.

2.1 Mudança organizacional A mudança é tida como um aspecto inerente à natureza e a humanidade.

Peter Senge, inspirado nas ideias do importante biólogo chileno Humberto 216

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Maturana, tem escrito muito sobre o tema. Ao examinar o processo de evolução da natureza, ele diz que se trata de um processo que mescla transformação e preservação. Quando a natureza evolui, ela transforma algumas coisas, mas preserva outras.

Entre as décadas de 80 e 90, a questão mudança foi discutida e valorizada entre empreendedores e organizações. Uma das grandes diferenças desse processo de mudança nestas décadas, para a década atual, é que seu ritmo alterou e sua importância atinge um patamar diferenciado. Segundo Jack Welck, presidente da General Eletric Company (in Cohen, 1999, p.320), “a mudança, agora, parece que não mais ocorre algumas vezes por semana. Estamos em uma era em que fazer negócio de forma incomum é a forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dos negócios”. O ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanças aumentaram significativamente durante a última década e a previsão é que isso se mantenha por muitos anos.

Para Pettigrew e Whipp (1992), conforme menciona Lopes et al (2003, p.04) a mudança é entendida como um processo natural ao longo da existência das organizações. Os autores dividem em três aspectos, de modo a facilitar a compreensão do fenômeno.

• Contexto da mudança: representa fatores contextuais fora da empresa e que podem afetar o processo de mudança, como taxa de desemprego, leis trabalhistas etc.; • Conteúdo da mudança: significa o que vai ser mudado. Pode ser desde a máquina, equipamento ou material usado, ou mudança na estrutura organizacional ou maneiras e procedimentos utilizados; • Processo de mudança: é o aspecto relacionado ao estilo de liderança utilizada na mudança, que pode variar do participativo ao autocrático, e à velocidade da mudança.

Lopes et al (2003, p.05) afirmam que Pettigrew e Whipp (1992) defendem que independentemente da mudança e do seu grau dentro da organização é necessário: 217

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• Conhecer as razões da mudança; • Gerenciar o processo de mudança; • Realizar um diagnóstico organizacional; • Definir a direção da mudança; • Monitorar e avaliar o processo de mudança.

2.2 Gestão da mudança organizacional

Figura 1 – Principais elementos para administrar a mudança estratégica.

Fonte: Whittington, R et al, 2007.

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2.2.1 TIPOS DE MUDANÇA ESTRATÉGICA A natureza da mudança em uma organização poderá ser dos seguintes tipos: • Adaptação: é a mudança que pode ser acomodada dentro do paradigma atual e ocorre de maneira incremental. É a forma mais comum de mudança nas organizações.

• Reconstrução: é o tipo de mudança que pode ser rápida e envolver muitos transtornos nas organizações, mas não muda fundamentalmente o paradigma. Pode ser uma situação de turnaround na qual há necessidade de grandes mudanças estruturais ou um programa de redução de custo para lidar com a queda no desempenho financeiro ou com condições de mercado difíceis ou mutantes.

• Evolução: é a mudança na estratégia que exige mudança no paradigma, ao longo do tempo.

• Revolução: é a mudança que exige mudança rápida de estratégia e de paradigma.

2.3 Inovação em gestão Hamel (2007, p.35), afirma que “se a inovação em gestão foi principalmente incremental nos últimos anos, isso talvez reflita falta de ousadia na escolha dos problemas a atacar”. O autor defende que é necessário acelerar radicalmente o ritmo de renovação estratégica em pequenas e grandes organizações, que a inovação é função de todos e que é preciso criar um ambiente de trabalho altamente envolvente, que inspire os funcionários a dar o melhor de si.

219

Teoria & Prática em Administração Industrial

De acordo com Hamel (2007, p.201), “na última década, quase toda empresa no mundo trabalhou com afinco para reinventar seus processos de negócios – logística de suprimentos, gerência de inventário, satisfação do cliente, suporte técnico, e coisas do gênero. Todavia, poucas empresas dedicaram um grau semelhante de energia e imaginação ao desafio de reinventar seus processos de gestão”.

No que diz respeito ao setor público, “como estratégia usa a descentralização e o incentivo à criatividade e à inovação e envolve ainda uma mudança na estratégia de gerência que, entretanto, tem de ser posta em ação em uma estrutura administrativa reformada, cuja ênfase seja a descentralização e a delegação de autoridade”, afirma Bresser Pereira (1997).

Saraiva (2002, p.190), destaca que “a diretriz mestra da nova administração pública é desenvolver nos funcionários um compromisso com a construção de uma sociedade mais preparada para enfrentar as novas demandas contextualizadas em uma era de mudanças. A grande tarefa a ser realizada compreende, entre outros aspectos, a revisão dos serviços de atendimento ao público com vistas a sua maior eficiência e humanização”.

Hamel (2007, p.223), apresenta as seguintes regras para os inovadores em gestão: • Para solucionar um problema sistêmico, você precisará entender suas raízes sistêmicas; • Pelo menos inicialmente, é mais fácil e seguro complementar um processo de gestão existente do que substituí-lo. (Execute o novo em paralelo com o antigo); • Comprometa-se com objetivos revolucionários, mas adote medidas evolucionárias; • Seja claro sobre as métricas de desempenho que sua inovação visa melhorar.

Se possível, inicie a experiência em seu “próprio quintal”, onde os riscos políticos são os menores possíveis; • Sempre que possível, recorra a voluntários; 220

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• Elimine possíveis objeções, mantendo suas experiências divertidas e informais; • Pratique a iteração: experimente, aprenda, experimente, aprenda; • Não desista: os inovadores são persistentes.

2.4 Gestão por processos De acordo com Rontondaro (2006), “A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia de um ou mais processos interligados.

Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nas interfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão do cliente final”.

Para Davis (2001, p.86), “as empresas de sucesso de hoje e amanhã são organizações bem integradas, bem disciplinadas. A escolha do processo é também um fator de contribuição”.

Na visão de Hammer, segundo Rotondaro (2005, p.214), “processo é um conjunto de atividades do início ao fim, que, juntas, criam valor para o cliente”.

De modo que os principais conceitos relacionados à gestão por processos, conforme menciona Rotondaro (2005, p.214) são: ü O foco deve ser o cliente. ü A empresa deve ser orientada para processos e não para tarefas. ü O trabalho deve agregar valor. ü Uso intensivo de tecnologia de informação. ü Valoriza-se não só a mão de obra especializada, mas também a mão de obra generalista e o trabalho em equipe. ü O gerenciamento deve ser mais holístico e menos focado no resultado de um departamento específico. ü Vantagens podem ser obtidas realizando-se processo simultaneamente.

221

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Na figura 2, a seguir apresentamos o modelo de um processo.

Figura 2 – Modelo de um processo.

Fonte: Rotondaro, 2005, p.214.

DEFINIÇÃO DE PROCESSO CONFORME A ISO 9000/2000 A ISO 9000/2000 forma um conjunto de normas elaboradas pelo ISO (International Organization for Standardization), com sede em Genebra, para a gestão da qualidade, conforme destaca Rotondaro (2005, p.215).

Os requisitos estabelecidos pela ISO 9000/2000 são os seguintes: ü Abordagem por processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. ü Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, são fatores que contribuem para a eficácia e eficiência da organização no cumprimento de seus objetivos.

222

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Figura 3 – Modelo de Processo conforme ISO 9000/2000.

Fonte: SÓCIO & LOPES, 2001.

GESTÃO POR PROCESSOS Para Rotondaro (2005, p.217), “as necessidades e os desejos dos clientes a acionistas são itens básicos na orientação que as empresas dão aos seus negócios.

As empresas criam processos voltados à satisfação dessas necessidades e desejos”.

Rotondaro (2005, p.217), define gestão por processos como uma “metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave)”.

Os benefícios da metodologia da gestão por processos são a melhoria de resultados e da satisfação do cliente em função da “melhoria do desempenho em 223

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áreas criticas e menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho, explica Rotondaro (2005, p.217).

A gestão por processos tem como meta dotar os processos das seguintes características, conforme afirma Rotondaro (2005, p.217): ü Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados. ü Procedimentos simplificados e burocracia reduzida. ü Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo. ü Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos. ü Rompimento de barreiras e regularidades no fluxo de informações.

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS A gestão por processos, segundo Rotondaro (2005, p.219), “prevê duas etapas distintas, sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e a segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados”.

Na figura 4, a seguir, apresentamos as etapas que devem ser seguidas:

224

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Fonte: Rotondaro, R. G., 2005, p.219.

SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA Os objetivos estratégicos de referência, de acordo com Rotondaro (2005, p.235), “correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa mediante a criação e entrega de valor”.

Assim, podemos considerar os seguintes exemplos: ü Aumentar o market-share. ü Aumentar o retorno sobre os investimentos. ü Aumentar o valor unitário das ações. ü Aumentar receitas com exportações. ü Reduzir os custos industriais. ü Reduzir os custos de compra. ü Melhorar a capacitação dos recursos humanos.

225

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“Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir o realizar os objetivos estratégicos de referência”, explica Rotondaro (2005, p.220).

O autor apresenta os seguintes exemplos: ü Satisfação dos clientes. ü Qualidade/confiabilidade dos produtos. ü Time to market. ü Inovação. ü Flexibilidade e agilidade. ü Custos de projeto e produção. ü Logística integrada.

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS Para Rotondaro (2005, p.224), o “mapeamento do processo é uma tarefa muito importante dentro da Gestão por Processos”. Com essa atividade é possível conhecer com detalhe e profundidade todas as operações que acontecem durante “a fabricação de um produto ou a produção de um serviço”. De acordo com Rotondaro (2005, p.224), “ela permite descobrir a ‘fábrica oculta’”.

3. O programa de pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – POLI/USP O propósito deste capítulo é apresentar o Programa de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (EPUSP), a partir de uma breve retrospectiva histórica até os dias 226

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atuais. Com isso será possível contextualizar o Programa de Pós-Graduação e entender os processos envolvidos para a consecução dos seus objetivos.

3.1 Apresentação geral da pós-graduação – Engenharia de Produção (EP) A primeira iniciativa para estabelecer um curso de Engenharia de Produção, então chamado de “Organizações Administrativas” ou de “Organizações Industriais” na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP) ocorreu em 21 de março de 1955.

Vários cursos de extensão eram ministrados, até que, em maio de 1958, por iniciativa do Professor Ruy Leme, a Escola Politécnica aprovou a instalação, em nível de graduação, do curso de Engenharia de Produção como uma opção do curso de Engenharia Mecânica, ao lado da opção Projeto. O curso teve início já no ano de 1959, e permaneceu como opção da Engenharia Mecânica até 1970.

Assim, os alunos de Mecânica que estavam no terceiro ano em 1958 puderam optar por Projeto ou Produção.

Em 27 de novembro de 1970, a Congregação da Escola Politécnica da USP aprovou a criação de uma graduação autônoma em Engenharia de Produção, e assim, o curso deixou de ser uma “opção” da Engenharia Mecânica e passou a constituir uma carreira autônoma.

Entretanto, antes disso, desde 1968, o Departamento de Engenharia de Produção da EPUSP já oferecia, regularmente, um curso de mestrado.

Posteriormente, em 1972, o primeiro curso de doutorado foi implantado.

Em agosto de 1976, o decreto nº 78.319 concedeu reconhecimento ao curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

O Programa de Pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção da EPUSP está orientado, prioritariamente, para a formação de docentes e pesquisadores de alto nível em Engenharia de Produção, que, a partir de uma sólida base conceitual e postura crítica e criativa, possam gerar novos conhecimentos, modelos e sistemas, necessários a uma realidade em constante evolução.

227

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Oferecendo cinco diferentes áreas de pesquisa, um conjunto de disciplinas que visa colocar o aluno a par do que está ocorrendo na fronteira do conhecimento e assim desenvolver um tema de pesquisa que seja de relevância econômica e social para o país.

Estas áreas, que constituem grupos de pesquisa cadastrados no CNPq, são: 1. Economia da Produção e Engenharia Financeira 2. Gestão de Operações e Logística 3. Gestão da Tecnologia da Informação 4. Qualidade e Engenharia do Produto 5. Trabalho, Tecnologia e Organização Tais áreas atuam de maneira integrada no desenvolvimento de projetos de pesquisa (muitos com apoio de empresas e de órgãos financiadores como FAPESP, CNPq, FINEP). A figura ilustra as áreas de pesquisas cadastradas na EPUSP.

Figura 5 – O Departamento de Engenharia de Produção e as áreas de pesquisas.

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2009.

228

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O corpo docente do programa de pós-graduação em Engenharia de Produção é altamente qualificado, e para manter este nível, o Departamento dá preferência aos professores oriundos do próprio programa para a responsabilidade das atividades letivas, sendo convidados alguns docentes e profissionais externos para colaboração em algumas aulas.

Desde sua criação, o Programa já diplomou mais de 270 mestres e doutores, os quais têm atuação destacada no meio acadêmico e nos quadros de profissionais mais qualificados do país, assim como tornaram-se importantes dirigentes empresariais.

Importante ressaltar que espera-se que os alunos tenham dedicação integral ao programa, para que formem-se com excelente nível de qualidade – uma vez que durante o curso desenvolverão visão integrada, aumentarão seus conhecimentos e a capacitação para a escolha e gerenciamento de sistemas da produção – em curto prazo.

Hoje a gestão da pós-graduação é feita pela comissão coordenadora do programa de pós-graduação – (CCP-PRO), que é constituído por um membro e seu respectivo suplente de cada área de pesquisa, mais um representante dos alunos e uma secretária, a seguir apresentamos a atual composição da Comissão Coordenadora.

• Fernando José Barbin Laurindo – GTI • Celma Oliveira Ribeiro – EPEF • Dario Ikuo Miyake – GOL • Márcia Terra da Silva - TTO • Linda Lee Ho – QEP • Karine Lima de Carvalho – discente • Lídia Nogueira da Silva – secretária Para atender os objetivos do Programa de Mestrado da EPUSP e preparar profissionais interessados em seguir carreira em pesquisa científica o objetivo do Programa de Doutorado é torná-los profissionais altamente 229

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capacitados para esta carreira. Neste sentido, os alunos de pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção da POLI/ USP têm um programa rigoroso e apresentam grande disposição e interesse pela pesquisa, cumprindo suas obrigações com sucesso dentro dos prazos e regras estipulados.

Além disso, os alunos do Programa de Pós-Graduação da EPUSP têm disponibilidade para dedicação ao curso, assistem às aulas no período diurno e desenvolvem alta carga de trabalho extra-aula, envolvendo leituras, preparação de seminários e artigos científicos.

Atualmente, a EPUSP tem 107 alunos entre bolsistas e não bolsistas.

Na tabela 1, a seguir, está a distribuição das cotas de bolsas por agências de fomento.

Tabela 1 – Distribuição das cotas de bolsas na EPUSP/2010

Agências de Fomento à Pesquisa

Cotas

CNPq Mestrado

3

CNPq Doutorado

2

CAPES Mestrado

6

CAPES Doutorado

8

FAPESP Doutorado Fonte: Departamento de Engenharia de Produção EPUSP, 2009.

230

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INTERNACIONALIZAÇÃO • Envolve docentes e discentes • FAPEV (apoio a participação em eventos) ü Visa ao incremento do número de publicações ü Apoio à participação em eventos nacionais e internacionais ü Regras definidas ü Gerenciado pela Comissão de Pesquisa do PRO Mecanismos de intercâmbio no âmbito da Pós-Graduação

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2010.

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3.2 Descrição dos Processos da Secretaria de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção a) Descrição das atividades O setor de Pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção está sob a responsabilidade da Secretária do Programa desde todas as atividades da secretaria têm interface com os alunos, professores e colaboradores das demais áreas da Universidade de São Paulo, agências de fomento (CAPES, CNPQ e FAPESP) e Universidades brasileiras e estrangeiras. A seguir os principais macro processos: • Processo Seletivo para o concurso de Mestrado e Doutorado ü Participação nas reuniões da Comissão de Pós-Graduação do Departamento; ü Elaboração do processo seletivo; ü Agendamento; ü Preparação dos exames; ü Criação e divulgação do edital; ü Atendimento dos candidatos (pessoalmente, por telefone e e-mail); ü Recepção e análise da documentação dos candidatos; ü Reservas de salas para a aplicação das provas; ü Aplicação das provas junto com os professores; ü Separação das provas por área para posterior correção; ü Aplicação da prova de proficiência em inglês junto com a professora; ü Encaminhamento dos projetos de pesquisa dos alunos aprovados para os professores; ü Criação da planilha com o dia e horário que os alunos apresentarão os seus projetos de pesquisa; ü Aviso aos alunos sobre as datas e horários por e-mail e telefone 232

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ü Divulgação dos aprovados por e-mail e telefone; ü Matrícula dos alunos aprovados; ü Agendamento da aula inaugural em conjunto com a Comissão de Pós-Graduação.

• Bancas de Qualificação, Dissertações e Teses de Doutorado Após aprovadas pela Comissão de Pós-Graduação, a documentação segue para a secretaria Geral para a finalização do trâmite. Compete a Secretaria de Pós-Graduação o cumprimento das seguintes atividades: ü Preparar as salas com os devidos equipamentos para a apresentação do projeto de pesquisa para a banca; ü Comunicar a equipe de informática para providenciar o suporte técnico; ü Avisar a copa para o preparo do lanche; ü Preparar a documentação necessária; ü Elaborar a ata.

• Seleção para distribuição de Bolsas CAPES e CNPq A distribuição de bolsas é feita levando em conta os seguintes critérios: a) Distribuição igualitária das bolsas entre as cinco áreas de pesquisa; b) Dentro de cada grupo, distribuição entre orientadores; c) Os alunos antigos no programa terão prioridade, desde que não tenham conceito C ou reprovação; d) Para ingressantes no ano, a nota geral no processo seletivo é critério de desempate.

233

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As bolsas são concedidas em março de cada ano, para tal é necessário a realização das seguintes atividades: ü Levantamento dos candidatos à bolsa; ü Solicitação dos projetos de pesquisa dos candidatos à bolsa; ü Verificar a qual área pertence o candidato à bolsa e quem é o seu orientador; ü Submeter os pedidos às agências de fomento; ü Comunicar os alunos contemplados e solicitar que preencham os formulários dentro do prazo estabelecido; ü Encaminhar os formulários devidamente preenchidos para a Pró-Reitoria de Pós-Graduação; ü Cadastrar os futuros bolsistas no site da CAPES (cadastro discentes).

• Suporte do Setor de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção e ao Departamento de Engenharia de Produção ü Participação nas reuniões da Comissão de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção; ü Organização e arquivos de documentação; ü Envio e recebimento de documentos; ü Digitação de relatórios e planilhas; ü Pesquisa de passagens e hospedagens para os professores; ü Reserva de passagens e hospedagens para os professores; ü Colaboração na coleta de dados do relatório CAPES; ü Manutenção dos contatos; ü Atualização das informações pertinentes ao setor; ü Orientação aos alunos quanto aos regulamentos da Pós-Graduação; ü Prestação de esclarecimentos aos professores sobre os procedimentos 234

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relativos às normas de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção; ü Acompanhamento dos alunos durante todo o curso via Sistema Fênix; ü Levantamento dos alunos que estão aptos para prestar o exame de pré-qualificação; ü Inclusão e exclusão de disciplinas dos alunos que vão até a secretaria.

Além de todas as atividades já mencionadas, a secretária do Setor de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção é substituta da secretária do Departamento e auxilia na coordenação de equipes de trabalho desde 1987.

Fonte: Elaborada pela autora.

235

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3.3 Situação atual dos resultados da avaliação CAPES Através do processo de avaliação dos programas de pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) que integram o Sistema Nacional de Pós-Graduação, SNPG, a Capes – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, órgão vinculado ao Ministério da Educação, vem desempenhando importante função para o desenvolvimento da educação e da pesquisa científica e tecnológica no país.

Os resultados das avaliações, realizadas de três em três anos, apontam quais programas obterão a renovação de seu “reconhecimento” pelo MEC, válido para o triênio seguinte, e poderão, portanto, emitir diplomas com validade nacional reconhecida pelo MEC. Mestrados/Doutorados Reconhecidos GRANDE ÁREA: ENGENHARIAS ÁREA: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROGRAMA: ENGENHARIA (ENGENHARIA DE PRODUÇÃO) (33002010052P0) NÍVEIS: M/D

Nota 5 na CAPES

# de Orientadores (Total): 32 credenciados, 18 atuando em 2009

# de Alunos Matriculados Regulares: – Mestrado – 20 – Doutorado – 36

# de alunos regulares: 56

# de alunos especiais: 70 Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPUSP, 2009.

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3.4 Objetivos e iniciativas para a obtenção de notas 6 e 7 pela CAPES A partir da reformulação do sistema de avaliação em 1998, os conceitos básicos que caracterizam o nível de desempenho dos programas/cursos reconhecidos pelo MEC são expressos pelas notas e atributos “5” (Muito Bom), “4” (Bom) e “3” (Regular).

As notas “6” e “7 são reservadas para os programas enquadrados como conceito “5” na primeira etapa de realização da avaliação trienal que apresentem desempenho equivalente ao dos centros internacionais de excelência e que tenham um nível de desempenho altamente diferenciado em relação ao dos demais programas.

No processo, ora em curso, de redefinição da Ficha de Avaliação, a aplicação dos cinco quesitos e respectivos itens desta Ficha permitirá às Comissões de Área avaliar o desempenho dos programas e atribuir-lhes as notas de 1 a 5.

No que diz respeito aos critérios que servirão de base para a identificação dos programas que, em relação aos demais programas de alto nível de sua área e no contexto da pós-graduação nacional, apresentem um diferencial de desempenho que lhes permita ser contemplados com as notas 6 ou 7, ganha relevo o atendimento, concomitante, de um conjunto de exigências expressos pela seguinte denominação geral: Diferenciais de alta qualificação e desempenho e de forte liderança nacional do Programa Os itens abaixo indicados delineiam os principais aspectos que vêm sendo apontados como possíveis bases para a identificação de programas que atendam a tais exigência e que, por isso, seriam elegíveis para os dois conceitos mais altos atribuídos pela Capes: o “6” e o “7”. a) Síntese da avaliação.

Itens 1) Pesos Avaliação 2) b) Liderança nacional na nucleação de programas de PG e de grupos de pesquisa 237

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Verificar se o programa – ou seu núcleo duro – tem contribuição relevante, destacada dos demais programas da área, na nucleação de grupos de pesquisa ou de pós-graduação no Brasil – isto é, se ele formou doutores que desempenham papel significativo em outros cursos de pós-graduação ou em grupos de pesquisa ativos [na região – tendência para o conceito 6 – e em âmbito nacional – tendência para 7]...

Inserção e impacto regional e (ou) nacional do programa; integração e solidariedade com outros programas com vistas ao desenvolvimento da pesquisa e da pós-graduação e visibilidade ou transparência dada à sua atuação. (Discutir formas de rever o desempenho do programa no que diz respeito aos aspectos destacados pelo Quesito 5, tendo em vista identificar aspectos diferenciais da contribuição do programa, em relação aos demais programas de sua área e grande área, no que diz respeito a tais itens. Uma sugestão apresentada seria nessa revisão atribuir ênfase a objetivos ressaltados na discussão da nova Ficha como, por exemplo: • estimular e premiar formas inovadoras na pesquisa e na formação de mestres e doutores (podendo ser este, pois, o local para se considerar positivamente tais iniciativas e seus resultados); • verificar se ele se destaca como pólo de atração para a realização (objeto do desejo) dos projetos de estágios seniores ou pós-doutorais ou de atividades similares, se tem atraído alunos para doutorados sanduíche 20% homogeneidade na distribuição das atividades do Programa • verificar se as atividades/produções de destaque do programa estão bem distribuídas pelo corpo docente de forma que não haja concentração exagerada em poucos docentes.

PUBLICÔMETRO Devido ao crescente rigor na avaliação que a CAPES faz, bem como as medidas tomadas por outros programas de Engenharia de Produção, o programa de Engenharia PRO/EPUSP decidiu agir para melhorar seu desempenho. Como 238

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resultado disto foi criado o Publicômetro, que é um indicador do Programa de Engenharia de Produção, com base na classificação Qualis da CAPES. A finalidade do publicômetro é quantificar o número de publicações por docentes, incluindo co-autoria para inserção de docentes na Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção. Para tanto foi criada uma fórmula que dá pesos distintos a distintas publicações de acordo com os critérios do Qualis.

De acordo com a CAPES (2010), “Qualis é o conjunto de procedimentos utilizados pela Capes para estratificação da qualidade da produção intelectual dos programas de pós-graduação. Tal processo foi concebido para atender as necessidades específicas do sistema de avaliação e é baseado nas informações fornecidas por meio do aplicativo Coleta de Dados. Como resultado, disponibiliza uma lista com a classificação dos veículos utilizados pelos programas de pós-graduação para a divulgação da sua produção.

A estratificação da qualidade dessa produção é realizada de forma indireta.

Dessa forma, o Qualis afere a qualidade dos artigos e de outros tipos de produção, a partir da análise da qualidade dos veículos de divulgação, ou seja, periódicos científicos.

A classificação de periódicos é realizada pelas áreas de avaliação e passa por processo anual de atualização. Esses veículos são enquadrados em estratos indicativos da qualidade – A1, o mais elevado; A2; B1; B2; B3; B4; B5; C – com peso zero.

Note-se que o mesmo periódico, ao ser classificado em duas ou mais áreas distintas, pode receber diferentes avaliações. Isto não constitui inconsistência, mas expressa o valor atribuído, em cada área, à pertinência do conteúdo veiculado. Por isso, não se pretende com esta classificação que é específica para o processo de avaliação de cada área, definir qualidade de periódicos de forma absoluta”. CAPES, 2010

Foi discutido e apresentado aos professores do Programa que esta foi uma medida necessária para acompanhar o resultado do Programa de Engenharia de Produção de acordo com o exigido pela CAPES. Além do publicômetro a Pós-Graduação conseguiu visualizar a quantidade 239

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e o nível de publicação no sentido de alinhar uma estratégia para a pesquisa.

Até o momento o publicômetro acompanha as atualizações que a CAPES fornece periodicamente tanto no peso de cada produção bibliográfica, bem como na classificação do Qualis.

A seguir a tabela com os respectivos indicadores adotados pela EPUSP.

Tabela 2 – Publicômetro

A1

A2

B1

B2

peso Capes

1

0,85

0,7

0,5

bônus CCPPRO

1,50

1,40

1,35

1,20

# autores

Rateio normal

Rateio com bônus

1

1,000

1,000

0,850

0,700

0,500

2

0,500

0,750

0,595

0,473

0,300

3

0,330

0,500

0,397

0,315

0,200

4

0,250

0,380

0,298

0,236

0,150

Total

1,000

1,500

1,400

1,350

1,200

Fonte: EPUSP, 2010.

240

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4. Apresentação dos resultados do programa de pós-graduação em Engenharia de Produção 4.1 Resultados da pesquisa com os alunos LINHAS DE PESQUISA: QEP, TTO, EPEF E GTI Com o propósito de identificar quais os principais fatores de mudança e os seus impactos a partir da avaliação dos alunos do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da USP, foi elaborado um questionário com questões, abertas e fechadas, o qual foi aplicado em dez alunos da unidade.

A maioria dos respondentes está no Doutorado e são pesquisadores.

Pergunta 1 – Principais motivos que levaram o aluno a escolher a Engenharia de Produção da USP. ü Proximidade com as disciplinas de Gestão; ü Renome da entidade e dos docentes; ü Nível do curso e da Instituição; ü Área de interesse de pesquisa bem desenvolvida; ü Orientador (muito acessível e com excelente nível de publicação na área de interesse); ü O Departamento de Engenharia de Produção ser considerado um dos melhores do país; ü Linhas de Pesquisa.

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Pergunta 2 – Quais foram os aspectos mais marcantes (administrativo, acadêmico e outros) durante o período que o aluno cursou a Pós Graduação da EPRO/USP. ü Excelente conhecimento de alguns docentes ü Possibilidade de fazer monitoria em docência ü Possibilidade de participar de projetos de pesquisa ü É positivo o processo de reestruturação da pós (ex.: descredenciamento de professores da pós, estabelecimento de metas de produtividade, etc.).

Entretanto, faltou maior diálogo com o corpo discente, o processo se restringiu ao corpo docente. ü Estou no começo do curso. Por enquanto, o profissionalismo dos professores têm sido algo de destaque. ü Falta de comprometimento de alguns orientadores com seus orientados.

Esta falta de sinergia torna a trajetória do jovem pesquisador difícil e frustrante; principalmente para aqueles que nunca haviam trabalhado com pesquisa anteriormente. Não há também estímulos ao debate (tal prática estimula o desenvolvimento do senso crítico e auxilia na formação de um bom pesquisador). ü A Mudança do local da sala da Pós criou um abismo maior entre orientador e orientados. ü As políticas e normas internas apóiam financeiramente (com muitas restrições) a participação em eventos internacionais (exceto ENEGEP) dos alunos de mestrado e doutorado (somente após qualificação). Este incentivo deveria ser válido para todos os alunos do programa. ü Administrativo: muita ajuda das funcionárias, sempre cordiais. Acadêmico: nada demais para ser indicado. Discente: “panelinhas”

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Pergunta 3 – O ambiente acadêmico da EPRO/USP propício para a inovação?

(6) Sim

(4) Não

Justificativas: ü Deveria haver mais projetos de pesquisa; ü Há pouca integração entre as pessoas, pesquisadores e grupos de pesquisas; separação e isolamento físico dos alunos da pós; poucos incentivos ou estímulos para a permanência física dos alunos no programa; poucos alunos com dedicação exclusiva à pós; pouco se sabe sobre as pesquisas em andamento; não existe um “clima de Pós-gradução”; há pouca ou nenhuma integração entre áreas de pesquisa; há poucos grupos de discussão; há poucos incentivos para desenvolvimento de inovações e pesquisas (que fujam do trivial); pouca preocupação em desenvolvimento ou compartilhamento de metodologias de pesquisa; ü Os alunos têm acesso à informação. Os professores são acessíveis e os grupos de estudo são um ingrediente a mais ü Grande parte da produção é feita individualmente. Não percebo o interesse em estimular os alunos a produzirem juntos, dentro dos seus grupos de atuação. Esta estrutura impacta negativamente na qualidade da produção científica e, consequentemente, projetos inovadores; ü As disciplinas sobre o tema embasam o discente para pensar; ü Boa biblioteca, acesso a uma grande base de dados da USP, acesso a internet de boa velocidade, impressora e professores acessíveis.

243

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Pergunta 4 – Como os alunos avaliam a gestão da comissão coordenadora do programa de pós-graduação.

(02) Excelente

(08) Boa

Pergunta 5 – Do ponto de vista do aluno, o conteúdo das disciplinas e/ ou a grade curricular atendem as necessidades para uma sólida formação acadêmica?

(3) Sim

(4) Não

(3) Parcialmente

Justificativas: ü Deveria haver uma maior integração empresa/universidade; ü Um forte indicador de que não atende totalmente as necessidades é a frequente ida de alunos da produção para fazer disciplinas na pós da FEA. Embora isso não seja ruim, indica que faltam opções de disciplinas, tanto é que o contrário é muito raro (alunos da FEA virem fazer disciplina na POLI); ü Os professores unem a importância do aprendizado acadêmico com a realizada vivida nas empresas; ü Para os alunos que cursaram mestrado na EPRO e continuam como doutorandos fica impraticável cursar disciplinas que os auxiliem na estruturação do projeto de pesquisa devido a falta de opções de disciplinas; ü Os conteúdos das aulas são voltados à formação de pesquisadores; ü A área de GTI está ainda em processo de formulação, na minha opinião.

Alguns professores demonstram um desinteresse pela pesquisa e não atualizam a informação que dão nas suas aulas.

244

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Pergunta 6 – Durante o curso os professores demonstraram interesse em contribuir de modo efetivo para a formação do(a) aluno (a) como pesquisador (a)?

(10) Sim

(0) Não

Justificativas: ü Sempre que solicitei ajuda de professores fui bem atendido ü Os professores incentivam a pesquisa, orientam, instruem e até mesmo direcionam a pesquisa, de forma a colaborar com o pesquisador. ü Entretanto, esta preocupação é motivada pelo interesse dos professores em publicar junto com seus alunos. O interesse em formar pesquisadores é feito por alguns poucos professores. ü Sempre fui atendido quando procurei orientação ü O fato de indicar papers e sites de informação, ajuda muito. Ou no fato de encaminhar e dar comentários e sugestões sobre trabalhos em andamento.

Pergunta 7 – Principais mudanças que o(a) aluno(a) observou durante o período que cursou a Pós-Graduação e o momento atual. ü O nível de exigência em termos de produção acadêmica; ü Poucas mudanças percebidas, mas considero louvável a tentativa de reestruturação da pós, como exemplo, reclassificação dos professores da pós segundo índices de produtividade. Os professores que não alcançaram determinados índices foram excluídos do programa de Pós; ü Ainda não pude perceber mudanças;

245

Teoria & Prática em Administração Industrial

ü Na minha opinião, não houve mudanças marcantes; ü Mudança nos pré-requisitos para tese e o prazo; ü Articulação e formulação de um novo corpo discente; ü Mudanças na gestão da F. Vanzolini; ü Não-mudança na infra-estrutura da sala de Pós.

Pergunta 8 – Em linhas gerais como o(a) aluno (a) avalia o curso de Pós-Graduação da Engenharia de Produção da POLI/USP. ü Bom, mas deveria haver uma maior integração escola/empresa, como ocorre nas escolas da Europa; ü Considero um bom curso, mas poderia melhorar (conforme sugestões abaixo) com uma atenção maior à Pós; ü Definir melhor o perfil desejado de aluno de Pós; ü Criar mecanismo para incentivar o aluno a publicar (não somente cobrança, mas incentivos); trabalhar melhor a formação do “pesquisador” e não somente a busca de um título; criar mecanismos que fortaleçam a integração entre os diferentes pesquisadores e grupos de pesquisas no PRO; ü Incentivar e valorizar a permanência dos alunos com dedicação exclusiva; ü Não é por um acaso que o curso tem nota 5. Uma somatória de esforços faz dele uma grande oportunidade para aqueles que o cursam. Funcionários, professores, coordenadores e colaboradores são fundamentais para o processo como um todo; ü Deveriam reorganizar as linhas de pesquisa e possuir grupos de pesquisa reais e não isolados. As pesquisas isoladas têm um impacto muito restrito; e nosso programa tem regras muito claras a serem seguidas (CAPES). O regime atual dificultará a EPRO a continuar com a nota atual e, consequentemente, deixará de atrair alunos diferenciados;

246

Teoria & Prática em Administração Industrial

ü Muito bom; ü É um programa que brinda liberdade de pesquisa aos alunos, no fato de não ter eles “presos” em algum laboratório. Apresenta um conteúdo curricular que cobre as expectativas das demandas da sociedade.

A partir das respostas dos alunos do Programa de Pós-graduação do curso de Engenharia de Produção da USP, observamos que a maioria considera positivas as mudanças ocorridas nos últimos anos, no entanto ainda não estão plenamente satisfeitos, principalmente com relação ao conteúdo das disciplinas (integração escola / empresa), a aproximação entre a comissão coordenadora da Pós-graduação e a interação entre os diversos grupos de pesquisas existentes no Departamento.

Muito embora, a maioria dos alunos entrevistados considera o ambiente do curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção propício para a inovação, as respostas indicam que o Programa precisa antecipar-se às mudanças e as novas exigências do mercado para preparar docentes e pesquisadores qualificados para lidar com um mundo “pós-organizacional”, conforme sugere Hamel (2007, p.237).

Do ponto de vista institucional, o processo de mudança no curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção, no período analisado, deve-se também aos impactos advindos com a revisão do programa e um novo direcionamento com o intuito de aumentar a produtividade e a qualidade dos docentes, das publicações e das participações em congressos e eventos de destaque na área de Engenharia de Produção.

Muito embora as mudanças ocorridas foram positivas em seu conjunto, a pesquisa identificou as principais barreiras no processo da Gestão da Mudança Organizacional: • Pouca interação entre corpo docente e discente no processo de Gestão da Mudança;

247

Teoria & Prática em Administração Industrial

• Grupos isolados de pesquisadores; • Pouca proximidade entre a comissão coordenadora do curso de Pós-graduação e os alunos.

4.1.1 PROCESSO SELETIVO E INGRESSO NO MESTRADO E DOUTORADO Tabela 1 – Seleção 2008 – Ingresso 2009 (Mestrado e Doutorado) Candidatos

Convocados

Selecionados

Mestrado

54

26

24

EPEF GOL

14 11

6 7

3 5

GTI

9

4

3

QEP

10

3

7

TTO

10

6

6

Doutorado

23

20

16

EPEF GOL

6 2

5 2

5 2

GTI

4

3

3

QEP

5

2

2

TTO

6

4

4

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2009.

248

Teoria & Prática em Administração Industrial Tabela 2 – Seleção 2009 – Ingresso 2010 (Mestrado e Doutorado)

Mestrado EPEF GOL GTI QEP TTO

Candidatos 66 16 14 11 12 13

Convocados 32 10 8 4 3 7

Selecionados 21 6 7 2 2 4

Doutorado EPEF GOL GTI QEP TTO

21 6 4 5 4 2

14 4 4 3 2 1

10 4 3 0 2 1

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2009.

Tabela 3 – Seleção 2010 – Ingresso 2011 (Mestrado e Doutorado) Candidatos

Convocados

Selecionados

Mestrado

66

24

20

EPEF GOL

17 20

7 10

6 7

GTI

15

2

2

QEP

8

1

1

TTO

6

4

4

Doutorado

28

15

13

EPEF

7

3

2

GOL

4

3

3

GTI

3

1

1

Fonte: Departamento de Engenharia de Produção – EPRO-POLI/USP, 2009.

249

Teoria & Prática em Administração Industrial

4.2 ANÁLISE CRÍTICA E RECOMENDAÇÕES DE MELHORIA A partir dos dados coletados para a pesquisa é possível fazer uma análise crítica, a qual a seguir, apresentamos. O Programa de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo tem uma trajetória muito importante, nesses quarenta anos, na formação de recursos humanos para o desenvolvimento de pesquisas e para a atuação no segmento empresarial, conforme já destacado durante o estudo.

A busca pelo aprimoramento e melhoria constante tem sido a marca nos últimos anos como podemos observar mediante a análise do levantamento das informações. As iniciativas nessa direção podem ser constatadas, principalmente, por intermédio da avaliação CAPES e pela observação dos alunos, a qual foi apurada pelo questionário de pesquisa.

Entre as diversas iniciativas, destaca-se as reuniões como a de apresentação das áreas de pesquisas da EPUSP aos alunos interessados no mestrado e doutorado da escola, as reuniões de boas vindas aos ingressantes e ao publicômetro, o qual deixa claro a formação dos indicadores para as publicações. Outro aspecto que merece destaque é a adoção de novos critérios para os alunos, a partir de 2009.

Como recomendação de melhoria, sugerimos o aprimoramento dos processos-chave da secretaria da Pós-Graduação, a partir da visão de serviços e com foco nos públicos de interesse da EPUSP, tais como os alunos, professores, funcionários, universidades parceiras, órgãos de fomento à pesquisa, empresas, entre outros.

Sugerimos ainda a realização de benchmarking, como forma de identificar as melhores práticas das escolas de Engenharia de Produção do Brasil e do exterior, além da intensificação de intercâmbios entre professores e alunos estrangeiros.

Quanto a meta de atingir as notas 6 e 7 da CAPES, a partir das informações colhidas durante a pesquisa, cabe ressaltar a necessidade do envolvimento de todos, a partir do conhecimento de quais são os critérios da CAPES e do estabelecimento de um plano de ação conjunto de todos os envolvidos, pois todos poderão ser beneficiados com o novo posicionamento da EPUSP na avaliação CAPES. 250

Teoria & Prática em Administração Industrial

Considerações finais Considerando que a mudança é fundamental para que as organizações sobrevivam e obtenham êxito nos seus propósitos, seja no âmbito privado como no público, uma vez que para vencer os desafios do século XXI, as soluções precisam ser inventadas e reinventadas, segundo a visão dos principais autores (Senge, Hamel , Saraiva).

Com base na contribuição de Whittington, R. et al (2007), segue a correlação com o modelo proposto pelos autores, a partir das observações da pesquisa realizada.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Figura 6 – Principais elementos para administrar a mudança estratégica Fonte: Whittington, R et al. Explorando a Estratégia Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2007, p.541.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Diagnóstico: pesquisa documental (EPRO/USP), pesquisa com os alunos e professores do Programa, análise das informações.

Agentes da mudança: alunos, professores, pesquisadores, funcionários e empresas parceiras.

Alavancas para a mudança: cultura desafiadora; gestão da inovação, interação entre docentes e discentes sobre os rumos do Programa, comunicação clara e transparente.

Armadilhas da mudança estratégica: cultura organizacional enfraquecida devido ao baixo contato entre professores, alunos, funcionários; distância física; ausência de um clima de “pós-graduação” no programa e baixa integração dos grupos de pesquisa.

Vale salientar que a posição assumida em relação a gestão da mudança estratégica também vai depender do contexto, conforme Whittington, R et al (2007, p.540). O que significa que os gestores “precisam considerar como equilibrar as diferentes técnicas para administrar a mudança estratégica de acordo com as circunstâncias que enfrentam, e também precisam tentar criar um tipo de contexto organizacional que facilite a mudança” (WHITTINGTON, R et al 2007, p.540).

A proposta do presente trabalho foi analisar os aspectos organizacionais que envolvem a Secretaria do Programa de Pós Graduação em Engenharia da Produção da USP, a partir de uma visão de processo.

253

Teoria & Prática em Administração Industrial

Referências bibliográficas BARBOSA, L. N. H. Cultura administrativa: uma nova perspectiva das relações entre antropologia e administração. Revista de Administração de Empresas, v. 36, nº 4, p.6-19, out./dez. 1996.

BRESSER PEREIRA, L. C. Da administração pública burocrática à gerencial.

Revista do Serviço Público, v. 120, nº 1, p. 7-41, jan./abr. 1996.

CARBONE, C. A universidade e a gestão da mudança organizacional a partir da análise sobre o conteúdo dos padrões interativos. Revista de Administração Pública, v. 29, nº 1, p. 34-47, jan./mar. 1995.

CARVALHO; MMC; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus, 2005.

FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional – os modismos, as pesquisas, as intervenções – uma discussão metodológica. In: Encontro Anual da Anpad, XII, 1988, Natal. Anais. Natal: ANPAD, 1988.

FREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: PRESTES. HAMEL, G. O Futuro da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

LOPES, P. C. B; STADLLER,C. C. & KOVALESKI, J. L. Gestão da Mudança Organizacional. UEPG Humanit. Apll. Soc. Linguist. Letts Art. Ponta Grossa, 11 (11) 51-57, jun, 2003.

MOTTA, F. C.; CALDAS, M. P. (Org.). Cultura brasileira e cultura organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.

ROTONDARO, R. G. In: CARVALHO; MMC; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus, 2005.

SARAIVA, L. A. S. Cultura Organizacional em Ambiente Burocrático. RAC, v. 6, nº 1, Jan./Abr. 2002.

254

Teoria & Prática em Administração Industrial

WHITTINGTON, R. et al. Explorando a Estratégia Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2007.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Apêndice QUESTIONÁRIO Nome: _______________________________________________ Idade ____ ( ) Mestrado

( ) Doutorado

( ) Pós-Doutorado

Área de Pesquisa da PRO: ____________ Ano de Conclusão: ___________ Área de atuação profissional: ______________________________________ ( ) Docente ( ) Pesquisador (a) 1. Cite três motivos que levaram você a escolher a Engenharia de Produção da USP. ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 2. Quais foram os aspectos mais marcantes (administrativo, acadêmico e outros) durante o período que você cursou a Pós Graduação da EPRO/USP? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 3. Você considera o ambiente acadêmico da EPRO/USP propício para a inovação? ( ) Sim ( ) Não Justifique: ______________________________________________________ ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 4. Como você avalia a gestão da comissão coordenadora do programa de pós-graduação? ( ) Excelente ( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Insuficiente

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Teoria & Prática em Administração Industrial

5. Do seu ponto de vista, o conteúdo das disciplinas e/ou a grade curricular atendem as necessidades para uma sólida formação acadêmica? ( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente Justifique: _____________________________________________________ ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 6. Durante o curso os professores demonstraram interesse em contribuir de modo efetivo para a sua formação como pesquisador (a)? ( ) Sim ( ) Não Justifique: _____________________________________________________ ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 7. Quais foram as principais mudanças que você observou durante o período que você cursou a Pós-Graduação e o momento atual? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 8. Em linhas gerais como você avalia o curso de Pós-Graduação da Engenharia de Produção da POLI/USP? ___________________________________________________________________ _______________________________________________________ 9. Espaço aberto para as suas considerações finais ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _______________________________________________________

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Anexo 1

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Teoria & Prática em Administração Industrial

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Anexo 2 IES: UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO - USP ÁREA BÁSICA: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Logradouro: Av. Prof. Almeida Prado, 128 trav.2 Bairro: Butantã Cidade/UF: São Paulo/SP CEP: 05508900 Caixa Postal: 61548 Telefone: (011) 3091-5363 / Ramal: 420 / Ramal: FAX: (011) 3091-5399 E-mail: fjblau@usp.br URL: www.depro.usp.br

CURSO(S)

ENGENHARIA (ENGENHARIA DE PRODUÇÃO)

ENGENHARIA (ENGENHARIA DE PRODUÇÃO)

SITUAÇÃO Homologado pelo CNE (Portaria MEC 524, DOU 30/04/2008 - Parecer CES/CNE 33/2008, 29/04/2008) Homologado pelo CNE (Portaria MEC 524, DOU 30/04/2008 - Parecer CES/CNE 33/2008, 29/04/2008)

NÍVEL

CONCEITO

M

5

D

5

DADOS DA AVALIAÇÃO Resultados Dados do Programa

Esta avaliação é concedida mediante ao número de publicações e tem como meta o crescimento na publicação qualificada em periódicos de docentes e discentes, com vínculo às linhas de pesquisa elevando o conceito de 5 para 6.

Levando em consideração os dados constantes nas tabelas a seguir.

260

Paola Steinle Martins

Mulheres empreendedoras Criação e desenvolvimento de empresas: o desafio e o perfil gerencial de mulheres na liderança de negócios

Trabalho de Conclusão do CEAI – Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Artigo

Orientador: Prof. Marcelo Hiroshi Nakagawa

São Paulo 2010 2º Quadrimestre

branca

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Resumo Este trabalho tem como principais objetivos analisar os desafios e o perfil gerencial das mulheres empreendedoras. Nos últimos anos, o número de empresas fundadas e geridas por mulheres tem crescido consideravelmente.

Estudos revelam que 53% dos empreendedores no Brasil são mulheres. No entanto, elas continuam enfrentando barreiras impostas pela sociedade em função da discriminação do gênero. As mulheres são julgadas por serem, supostamente, o sexo frágil; mais emotivas do que racionais; as responsáveis por afazeres domésticos. Este estereótipo feminino, mesmo com a inserção progressiva e constante das mulheres no campo dos negócios, ainda é predominante na sociedade brasileira. O empreendedorismo, por sua vez, tem se mostrado uma área cada vez mais importante na administração, seja de novos negócios, seja na busca por produtos inovadores e diferenciados. A junção destes dois temas ainda é pouco explorada e, desta forma, possibilita uma gama extensa de questionamentos e pesquisas a serem realizadas. Considerando o impacto deste processo na direção do negócio, o propósito deste estudo é o de investigar o perfil gerencial e as barreiras enfrentadas por mulheres. Trata-se de uma pesquisa exploratória, realizada com 20 mulheres empreendedoras do estado de São Paulo, Brasil. Nos resultados, discute-se o processo de criação de empresas, a partir das barreiras e razões para iniciar os negócios e, finalmente, a forma como tais empresárias administram suas organizações. As mulheres tendem a adotar um estilo de liderança voltado às pessoas, porém com doses moderadas de rigidez.

Palavras chave: Empreendedorismo, criação e desenvolvimento de empresas, empreendedorismo feminino.

263

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1. Introdução Atualmente as mulheres empreendedoras têm desempenhado um papel sócioeconômico importante. Elas fazem parte de um contingente que constitui a maior parte da força de trabalho de vários continentes. Na América Latina, por exemplo, a percentagem de mulheres economicamente ativas é de 49% (OIT, 1997).

A inserção feminina no mercado de trabalho e, consequentemente, o incremento do número de empreendedoras nas duas últimas décadas motivaram o interesse de pesquisas sobre o exercício do papel empreendedor por mulheres.

Dados do GEM (2009) ressaltam que, no ano de 2009, no Brasil, 53,4% dos empreendimentos por oportunidade são de mulheres. Também em outros países o empreendedorismo feminino tem aumentado e o resultado é que as mulheres estão iniciando empresas a uma taxa 1,5 vez maior que os homens (OECD, 1998).

Em 1998, no primeiro seminário promovido pela OECD, foi discutida a importância das mulheres à frente de pequenas empresas. Foram destacados três pontos que configuram a importância delas no papel empreendedor: a) econômico: gerando ocupações para elas e para outras pessoas; b) social: possibilitando o equilíbrio trabalho e família; e c) político: aumentando a sua autonomia.

Estudos têm demonstrado que as mulheres abrem empresas por diferentes motivos: desejo de realização e independência, percepção de oportunidade de mercado, dificuldades em ascender na carreira profissional em outras empresas, necessidade de sobrevivência e como uma maneira de conciliar trabalho e família.

Apesar da relevância do processo de criação de empresas, os estudos que abordam a criação de empresas por mulheres estão centrados nos motivos por que elas se tornam empreendedoras e nas barreiras enfrentadas, não focando o perfil gerencial.

Sendo assim, o objetivo deste estudo é investigar as barreiras enfrentadas por mulheres empreendedoras na liderança dos negócios e o perfil gerencial adotado por elas, a fim de conhecer e comparar com o modelo masculino de gestão. De modo específico, pretende-se, também, ressaltar distintas experiências 264

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de empreender por mulheres, propiciando um referencial de empreender para outros indivíduos.

Inicialmente, apresenta-se uma revisão sobre a conceituação teórica de empreendedorismo, o crescimento da atividade profissional por mulheres, o empreendedorismo feminino no Brasil e os estilos de gestão. Nesse tópico, foram abordadas as razões para mulheres empreenderem, os fatores do aumento de atividade feminino, as barreiras enfrentadas e a forma de gerir a organização.

Após a descrição da metodologia do estudo, os dados foram apresentados e discutidos em conformidade com a estrutura apresentada no quadro conceitual.

2. Fundamentação teórica 2.1 Conceituação teórica de empreendedorismo Empreendedorismo não é uma palavra nova, apesar de ter ganhado força nos últimos anos. Por esta razão, há diversas definições para o termo que vem sendo propostas por pesquisadores de diferentes campos do conhecimento.

O empreendedorismo pode ser dividido em duas linhas principais de discussão: os comportamentalistas (MCCLELLAND, 1972; FILION, 1991) e economistas (Schumpeter, 1982). Os comportamentalistas discutem características consideradas tipicamente empreendedoras como a criatividade, persistência e liderança e suas relações com necessidade de realização e de sucesso pessoal. Os economistas, por sua vez, associam empreendedorismo à inovação, considerando os empreendedores a força impulsionadora do desenvolvimento de um país, por que interferem diretamente na inércia do mercado. A intersecção destas duas áreas de conhecimento cria espaço para a discussão da gestão empreendedora de negócios (DRUCKER, 1986).

Para os comportamentalistas, o empreendedor é alguém que define por si só o que fazer e em que contexto será feito. Dessa forma, consegue dedicar-se intensamente. Filion (1999) também associa a imagem do empreendedor com sua capacidade de imaginar e desenvolver visões.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

Na visão dos economistas, o processo empreendedor relaciona-se com inovação e desenvolvimento econômico. Para Schumpeter (1982), novos empreendimentos são novas combinações e empreendedores, os sujeitos capazes de realizar essa combinação.

Um dos primeiros pensadores a utilizar o termo “empreendedorismo” foi o economista francês Jean Baptiste Say, na primeira metade do século XIX. Para Say, empreendedor é “aquele que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais alta e de maior rendimento” (RIOS, 2002:15). Este, por sua vez, levou em consideração apenas os recursos econômicos, não definindo a importância do empreendedor e nem a finalidade desta transferência.

Entretanto, foi o economista Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) que identificou o empreendedorismo como a origem das transformações econômicas e deu projeção ao tema, associando o empreendedor ao conceito de inovação. Para Schumpeter, o empreendedor é um inovador, é aquele que possui a ideia do negócio, não sendo necessariamente aquele que tem capital para investir ou o inventor de um novo produto (MINTZBERG, 2000:101). Schumpeter ainda disse que as inovações surgidas das ideias originais dos empreendedores resultam em rápido crescimento econômico (DRUCKER, 1997:79); associou o empreendedorismo ao desenvolvimento econômico e mostrou que ações inovadoras promovem esse desenvolvimento, por meio de paradigmas estabelecidos.

Para Drucker (2006:70), a inovação é a função específica do empreendedorismo, seja numa organização já estabelecida, numa instituição pública ou numa empresa individual no fundo do quintal. Esse é o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos para produzir riqueza ou aloca os recursos disponíveis da maneira correta para prosperar. Para Drucker (1986), o empreendedorismo é uma prática e uma disciplina que pode ser praticada e aprendida.

Ainda, segundo Drucker (1986:36), “O empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. (...) O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”. Para o autor, “o espírito empreendedor seria uma característica de um indivíduo ou de uma instituição, não um traço de personalidade, pois indivíduos que precisam contar com a certeza é de todo 266

Teoria & Prática em Administração Industrial

impossível que sejam bons empreendedores”. O autor considera que o surgimento da economia empreendedora só foi possível pelas novas aplicações da administração no final do século XIX. Segundo o autor, antes disso a administração só era aplicável às empresas existentes de grande porte e comerciais. Para ele, “o surgimento da economia empreendedora é um evento tanto cultural e psicológico, quanto econômico ou tecnológico”.

Farrell (1993:14) dá tratamento semelhante ao termo. Para ele não são as modernas técnicas praticadas por profissionais da administração que levam as empresas ao sucesso e ao crescimento. É o espírito empreendedor. O autor entende que a postura empreendedora é diferente da administradora. “O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que, de acordo com Schumpeter, é o impulso fundamental que ocasiona e mantêm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, métodos, mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros” (Degen, 1989:1).

O conceito de empreendedor está sempre associado ao de inovação. Drucker (1986) ainda afirma que “a inovação é o instrumento específico do empreendedor”.

No entanto, esta inovação não diz respeito apenas à criação de novos produtos, serviços ou atividades ou a melhoria de processos já existentes, mas sim à criação de valor e de satisfação, conforme o trecho abaixo: “Os empreendedores bem sucedidos, qualquer que seja a sua motivação pessoal – seja dinheiro, poder, curiosidade ou desejo de fama e reconhecimento – tentam criar valor e fazer uma contribuição. (...) Não se contentam em simplesmente melhorar o que já existe ou em modificá-lo.

Eles procuram criar valores novos e diferentes, e satisfações novas e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinar recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração” (Drucker, 1986:45).

Portanto, constata-se que para ser empreendedor não é preciso criar inovações grandiosas e mudar o mundo. O espírito empreendedor – aquele que transforma, inova e cria valor – está tanto naquele indivíduo que cria um novo negócio quanto nas organizações que buscam inovações constantes em seus processos e produtos, melhorando os já existentes ou então se diferenciando dos concorrentes.

267

Teoria & Prática em Administração Industrial

Quando o termo empreendedorismo é entendido como criação de negócios, o GEM (2009) explica que o empreendedorismo pode surgir na oportunidade e/ ou necessidade. Um novo processo, produto ou serviço inovador lançado no mercado pode ser considerado empreendedorismo por oportunidade. O empreendedorismo por necessidade está relacionado à premência de geração de renda.

Neste contexto, Santana (1983:14) sintetiza as motivações e características do empreendedor em dez qualidades-chaves para que ele se torne um empresário de sucesso: assumir riscos; aproveitar oportunidades; conhecer o ramo; saber organizar; tomar decisões; ser líder; ter talento; ser independente; manter o otimismo; ter tino empresarial.

Em linhas gerais, para ser um empreendedor não basta identificar oportunidades; é preciso realizá-las. Longenecker, Moore e Petty (1997:9) resumem as qualidades em três pré-disposições: uma enorme necessidade de realização, uma disposição para assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança.

Greene et al. (2003) explica que a preocupação com a pesquisa do empreendedorismo por gênero se iniciou em 1976 quando Eleanor Schwartz publicou o artigo Entrepreneurship: A New Female Frontier na Journal of Contemporary Business. Até então, não havia distinção de gênero na pesquisa sobre o tema. Desde então, alguns pesquisadores vêm se dedicando a analisar o empreendedorismo masculino e feminino. Kepler e Shane (2007) conseguiram sintetizar boa parte do referencial teórico sobre este recorte epistemológico e concluíram que há diferenças entre homens e mulheres quando empreendem. As principais diferenças podem ser observadas no quadro a seguir:

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Teoria & Prática em Administração Industrial Quadro 1 – Principais diferenças entre homens e mulheres empreendedoras • Homens têm mais experiência prévia em negócios e maiores expectativas antes de abrir o negócio; • Mulheres tendem a ter famílias maiores quando empreendem; • A formação educacional é similar; • Mulheres são menos propensas a comprar um negócio; • Mulheres tendem a ter receitas positivas mais rapidamente, mas homens tendem a ter mais funcionários;

• Homens tendem a gastar mais tempo em seus negócios; • Homens tendem a fundar o negócio para ganhar dinheiro e pesquisam mais para identificar uma oportunidade de negócio; • Homens tendem a fundar negócios mais intensivos em tecnologia, negócios que perdem sua vantagem competitiva mais rapidamente e que tenham clientes mais espalhados geograficamente.

• Mulheres tendem a buscar negócios com menores índices de risco/retorno; Fonte: Kepler e Shane (2007).

2.2 Crescimento da taxa de atividade profissional das mulheres no Brasil Nos dias atuais, a percepção do que é uma visão de gênero produziu grandes transformações na sociedade. Gênero e sexo têm significados diferentes. Sexo é apenas a diferença biológica entre homens e mulheres; gênero é a diferença construída socialmente entre os sexos. Papéis e responsabilidades atribuídas a homens e mulheres são as características principais do gênero.

Todas as transformações ocorridas tiveram grandes impactos na sociedade, especialmente na relação entre o homem e a mulher, o que resultou em mudanças na família e sociedade.

Dentre os fatores que ocasionaram tais mudanças, é possível citar os mais relevantes: o processo rápido e intenso da queda da fecundidade; maior nível de escolaridade das mulheres; maior acesso aos meios de contracepção; e o ingresso maciço delas no mercado de trabalho.

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Teoria & Prática em Administração Industrial

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, através da Síntese de Indicadores Sociais (2009), tem procurado descrever o papel de homens e mulheres na sociedade, na economia e na família, fornecendo subsídios para formulação e monitoramento das políticas específicas com objetivo de acompanhar as mudanças. Ele será o guia diretivo e informativo deste tópico.

Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD, realizada pelo IBGE em meados da década de 1980, ficou evidenciado o aumento do ingresso de mulheres no mercado de trabalho. Em mesma pesquisa, realizada em 2008, os resultados mostraram uma taxa de atividade bastante elevada: 52% das mulheres estavam ocupadas ou procurando trabalho remunerado.

A comparação com outros países revela que o nível de atividade da mulher brasileira está equivalente, em quase todos os grupos de idade, como mostra a figura 1, de acordo com dados coletados da Organização Internacional do Trabalho (OIT): Figura 1 – Taxa de atividade das mulheres de 15 anos ou mais de idade, por grupos de idade, segundo os países selecionados – 2006.

Fonte: Síntese de indicadores sociais (2009).

270

Teoria & Prática em Administração Industrial

Destaca-se a alta taxa de atividade das jovens brasileiras, com idades entre 15 e 19 anos, com 42,5%, muito superior aos países latino-americanos e europeus, como México e Argentina, Alemanha, Espanha e França. Esse alto índice indica a intensidade na qual essas jovens estão ingressando no mercado de trabalho ou procurando emprego, já delineando a trajetória das mulheres nos próximos anos, no que diz respeito às atividades diárias, tendo em vista que a taxa de frequência à escola deste grupo é de 70,0%. Vale lembrar que as atividades das mulheres não se resumem em trabalhos externos. Elas também se dedicam aos afazeres domésticos, o que demonstra o esforço que tais jovens têm que fazer para conciliar o trabalho e o estudo.

Segundo o PNAD, a análise da proporção das mulheres ocupadas entre 1998 e 2008 revela um aumento da participação das mulheres no mercado de trabalho, passando de 42,0% para 47,2%, conforme indicado na figura 2: Figura 2 – Proporção das mulheres de 10 anos ou mais de idade, ocupadas, segundo os grupos de idade – Brasil – 1998/2008.

Fonte: Síntese de indicadores sociais (2009).

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Exceto no grupo das meninas com idades entre 10 e 15 anos, que houve uma redução na taxa de ocupação em função de políticas federais adotadas na última década, todos os outros grupos etários apresentaram um aumento significativo no nível ocupacional. Este aumento é resultado não só da necessidade de complementar a renda familiar, mas também de uma maior independência cultural conquistada pelas mulheres.

Apesar da conquista de um espaço cada vez maior das mulheres no mercado de trabalho, os homens ainda ocupam com destaque o mesmo mercado. Entre 1998 e 2008, mesmo tendo crescido sua atividade econômica, as mulheres ainda apresentam diferenças significativas na participação quando comparados os grupos etários.

As diferenças de ingresso ao mercado de trabalho entre homens e mulheres podem ser atribuídas também ao tipo de inserção. Em geral, as mulheres ocupam posições inferiores na hierarquia das empresas e, por consequência, têm salários mais baixos.

Por outro lado, a escolaridade média das mulheres é superior à dos homens, o que pode contribuir para um ingresso mais tardio no mercado de trabalho do que os homens. Em 2008, na área urbana, a média de escolaridade das mulheres ocupadas foi de 9,2 anos de estudos, enquanto essa média para os homens foi de 8,3 anos. Na região Sudeste, objeto de estudo deste artigo, as mulheres ocupadas estudaram, em média, 9,5 anos, enquanto a média para os homens foi de 8,8 anos.

Em se tratando do rendimento do trabalho das mulheres versus o dos homens, os dados mostram que em todas as posições na ocupação, o rendimento médio dos homens é maior que das mulheres. A maior diferença de rendimentos média é na posição de empregador, onde os homens ganham, em média, R$ 3.161,00 enquanto as mulheres apenas R$ 2.497,00, ou seja, R$ 664,00 a mais para os homens, que corresponde a 22,0% a menos do rendimento dos homens.

Portanto, em resumo, as mulheres brasileiras estão assumindo um índice bem elevado no ingresso ao mercado de trabalho, o que representa não só uma necessidade por complementar a renda familiar, mas uma mudança cultural extremamente impactante nos costumes e ritos da sociedade contemporânea.

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2.3 Empreendedorismo feminino no Brasil Segundo dados do Global Entrepreneurship Monitorv – GEM (2009), o Brasil é um país em que há equilíbrio entre gêneros, ao menos no que se refere ao empreendedorismo. As mulheres se sobrepõem numericamente aos homens: dos empreendedores brasileiros, 53% são mulheres e 47% homens.

Há uma constante oscilação entre homens e mulheres no empreendedorismo brasileiro, o que não inviabiliza a afirmação de que a mulher brasileira é historicamente uma das mais empreendedoras no mundo. Em 2009, além do Brasil, apenas outros dois países registraram taxas de empreendedorismo feminino mais elevadas que as taxas de empreendedorismo masculino: Guatemala e Tonga.

Além do fato das mulheres terem ultrapassado numericamente os homens na atividade empreendedora, vale registrar que em 2009 foi a primeira vez que a proporção de mulheres empreendendo por oportunidade supera a proporção de homens na mesma condição, conforme quadro 2: Quadro 2 – Empreendedorismo por oportunidade e gênero (2002-2009)

Gênero 2002 Masculino 61,6 Feminino 38,4 Total

100,0

Empreendedores por Oportunidade – Brasil Proporção (%) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2002:2009 53,0 47,0

60,3 39,7

52,2 47,8

64,3 35,7

54,3 45,7

51,3 48,7

46,6 53,4

55,4 44,6

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

Fonte: Pesquisa GEM 2002 a 2009.

Verifica-se, então, a maior atuação da mulher no mercado de trabalho. Ao longo dos anos a mulher ganhou seu espaço e, a que antes era assalariada e dona de casa, passou a aproveitar oportunidades com o objetivo de realização pessoal e de também complementar no rendimento familiar.

273

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Homens e mulheres tentam sobreviver no mercado de trabalho com as mesmas regras, tendo em vista que o mercado não diferencia gênero. O que as mulheres empresárias precisam enfrentar a mais em sua rotina é a expectativa da sociedade do papel da mulher: de mãe e esposa. No entanto, esta realidade vem se mostrando diferente a cada ano, tendo como referência os dados apresentados.

2.4 Estilos de gestão De acordo com Robbins (2000), o sentimento de participação dos funcionários no ambiente de trabalho emerge da cultura organizacional existente, influenciada pelo estilo de trabalho da alta administração. É um processo administrativo que exige estrutura organizacional e modelo de gestão flexíveis.

Para Senge (1998) o estilo de gestão que deve imperar em organizações contemporâneas e geradoras de conhecimento é aquele que permite a conectividade dos objetivos e das estratégias organizacionais, prevendo desafios e não simplesmente reagindo às crises. No geral, é uma organização com executivos capazes de interagir com um número maior de variáveis presentes nos ambientes interno e externo, ao mesmo tempo em que devem projetar o futuro da empresa de forma sustentável.

Segundo Lodi (1999), a gestão empresarial apresenta diferenças significativas, quando aferida ao gênero e aos estilos de liderança. Na visão de Lodi (1999) as mulheres executivas apresentam características peculiares nas organizações de aprendizagem. Ao mesmo tempo em que preparam e organizam o ambiente familiar, são responsáveis e conseguem conduzir atividades empresariais. Também são flexíveis para adaptar seu comportamento a diferentes situações; são humildes para aceitar situações de desmotivação por período prolongado; apresentam maior estabilidade emocional, apoiada em maturidade psicológica em que são pouco perceptíveis as disritmias; são objetivas e persistentes; demonstram paciência, disposição para começar de baixo, aprender com a modéstia, suportar condições impróprias, bem como maturidade para tarefas de atividades do lar, ou seja, administrar serviços sob condições específicas de desempenho e em ambientes estáveis. As mulheres tendem a adotar um estilo de liderança mais democrático, 274

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ao passo que os homens se sentem mais à vontade com um estilo diretivo.

Parafraseando Robbins, destaca-se o seguinte trecho: “As mulheres encorajam a participação, a partilha do poder e da informação e tentam aumentar a auto-estima dos seguidores. Preferem liderar pela inclusão e recorrem a seu carisma, experiência, contatos e habilidades interpessoais para influenciar os outros. [...] Os homens tendem a adotar mais um estilo diretivo de comando e controle. Recorrem à autoridade formal de seu cargo como base para sua influência. [...] A tendência das líderes do sexo feminino, de serem mais democráticas que os do sexo masculino, diminui quando as mulheres ocupam cargos de dominância masculina. Ao que parece, as normas grupais e os estereótipos masculinos sobre os líderes anulam as preferências pessoais, de tal forma que as mulheres abandonam seus estilos femininos nesses cargos e atuam de modo mais autocrático” (Robbins, 2000:413).

Para Betiol e Tonelli (1991) há uma geração de mulheres na sociedade brasileira que ainda luta pelo seu reconhecimento. Muitas dessas mulheres atuam em áreas que dizem respeito ao universo feminino: moda, cosméticos, alimentação, roupas infantis. Elas são empreendedoras, donas de seus negócios e não têm de enfrentar a competição direta com os homens por determinados postos nas organizações.

De acordo com as autoras, o caminho não está aberto para as mulheres que entram nas organizações; o investimento psíquico que elas têm que fazer parece ser maior do que o investimento das empreendedoras e maior do que o da maioria dos homens buscando o mesmo cargo.

2.5 Estilo feminino de gestão As diferenças nos valores e princípios entre os gêneros muitas vezes levam as mulheres a preferirem um formato organizacional diferente do tradicional, de estrutura burocrática e rigidez hierárquica, o que permite caracterizar o modelo feminino de gestão como aquele que mais valoriza os indivíduos como seres humanos (Robbins e Coulter, 1998).

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De acordo com o perfil descrito, a mulher consegue construir um sentimento de comunidade, por meio do qual os membros da organização se unem e aprendem a se preocupar uns dos outros. As informações são compartilhadas e todos têm a oportunidade de participar da tomada de decisão, caso esta afete diretamente algum participante.

Segundo Araújo (2003) a mulher é uma profissional cada vez mais capaz e aponta alguns diferenciais de estilo para deixar sua marca registrada na gestão da empresa. Trouxe heranças do ambiente doméstico: a capacidade de fazer várias tarefas simultaneamente, além da facilidade de “colocar a mão na massa”.

As mulheres cultivam um clima mais brando, preocupado com os relacionamentos interpessoais, com contatos diretos e com mais emoção, diferentemente dos homens que são mais agressivos. Rosener (1999) destaca que o jeito feminino de liderar, encorajando a participação, dividindo informações e poder, além de valorizar a auto-estima das pessoas é uma vantagem. Segundo ela, nas organizações precisamos de homens e mulheres no comando, para que possamos multiplicar potencialidades e responder às demandas atuais.

Além de identificar alguns conceitos gerais de empreendedorismo e mulheres, bem como perfil gerencial adotado por ambos os gêneros, abordados na literatura, também é importante identificar, por meio de pesquisa empírica, suas características nas relações entre mulheres e empreendedorismo, considerando-se que esse é o foco do artigo.

3. Método de pesquisa Com o objetivo de mapear e caracterizar o perfil gerencial das mulheres empreendedoras, em especial no que concerne às competências de gestão, foi elaborada uma pesquisa com empresárias de diferentes ramos de negócios.

Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, inicialmente elaborou-se uma revisão bibliográfica sobre mulheres e sua relação com o empreendedorismo, objeto de estudo deste artigo.

276

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A pesquisa consiste em um estudo descritivo e o método de pesquisa utilizado para a realização deste artigo é survey (FORZA, 2002). A pesquisa é do tipo exploratória. Como o objetivo era identificar o perfil empreendedor das mulheres, sem restrição quanto à classificação das empresas segundo o seu número de funcionários, pertencentes ao Estado de São Paulo, sem delimitar idade, adotou-se como unidade de amostragem o indivíduo. Procurou-se ter uma quantidade adequada de mulheres donas de seus próprios negócios.

Estabeleceu-se como abrangência a região do estado de São Paulo, no período de tempo de julho a agosto de 2010. Foram distribuídos 35 questionários, sendo que destes retornaram respondidos 20, ficando definido desta forma o tamanho da amostra.

Para a coleta de dados foi utilizada a técnica de questionário (Anexo 1). Os questionários foram enviados por correio eletrônico, nos meses de julho e agosto de 2010, diretamente às empreendedoras. Como ferramenta de apoio, utilizou-se das soluções em questionário disponibilizada no sítio Survey Monkey. Não houve a necessidade de entrevista e contato direto. Cada questionário levou aproximadamente 10 minutos para ser respondido. Tal estratégia foi adotada a fim de facilitar o input dos dados no sistema e evitar stress no preenchimento. O objetivo com isso era minimizar o cansaço ou indisponibilidade dos respondentes e coletar o maior número de informações possíveis.

O instrumento de pesquisa proposto foi um questionário composto por perguntas abertas, fechadas e escala Likert, com variações de 1 a 5, sendo que 1 correspondeu a “discordo totalmente” e 5 “concordo totalmente”. Basicamente foi dividido em 7 seções, agrupadas da seguinte forma: 1) Identificação pessoal: composta por perguntas do tipo nome, empresa, cidade, estado e telefone; 2) Características sócio-econômicas: destinada às questões sobre data de nascimento, estado civil, formação educacional, tempo de experiência como empreendedora, renda pessoal, classe social, profissão de seus pais, sua profissão anterior, entre outras; 3) Quanto aos seus valores éticos: agrupando questões relacionadas ao grau de realização com seu negócio, prioridade de suas vidas, status social e dados referentes à direção da empresa; 277

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4) Relação empresa-meio ambiente: envolvendo questões como concorrência, oportunidades, desenvolvimento econômico e social, meio ambiente, qualidade do produto e publicidade enganosa; 5) Concepção sobre a administração: destinando as perguntas para lançamento de novos produtos ou mercado, inovação, riscos para obtenção de resultados, objetivo da empresa, competição entre os colaboradores, tomada de decisão, canal de comunicação com funcionários, planejamento estratégico e modelo ideal de empresa; 6) Concepção sobre a organização humana: projetando questões relacionadas ao poder, autoridade, definição das funções, relação com empregados, tomada de decisão, política geral da empresa, comunicação e informação aos funcionários, responsabilidades, delegação de tarefas, problemas pessoais dos funcionários, objetivos pessoais e relações trabalhistas; 7) Quanto ao fato de ser mulher e empresária: esta é a última e mais pessoal das seções, com questões que envolvem o impacto em suas vidas por serem empresárias, discriminação, desafios, perfil empreendedor e melhor momento para empreender.

Como forma de assegurar o entendimento correto das perguntas, o questionário foi previamente testado por um grupo de quatro pessoas.

Tal questionário foi constituído de duas partes: a primeira, formada por questões sobre a identificação da empresa e o perfil sócio-econômico; a segunda por questões que identificam seus valores. O questionário compreendeu um total de 69 perguntas. A primeira seção possui 1 questão; a segunda está dividida em 12; a terceira seção contempla 10 questões; a seção 4 se subdivide em 7 perguntas; a seção 5 em 13; a sexta seção, e mais longa, está dividida em 16 questões; e, por fim, a sétima seção se subdivide em 10 perguntas.

Para o processamento dos dados, além da planilha Excel, utilizou-se o software disponível no sítio Survey Monkey. Este aplicativo permitiu analisar características qualitativas e quantitativas, bem como realizar o cruzamento das variáveis.

O contexto de aplicação da presente pesquisa foram as empresas fundadas e administradas por mulheres, todas do estado de São Paulo.

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4. Apresentação dos resultados Nesta seção são descritos e analisados os dados da pesquisa exploratória, tendo como base principal o questionário respondido por 20 empresárias. A seguir serão apresentados os resultados efetivos.

4.1 Análise dos dados O aplicativo destacado no sítio Survey Monkey foi utilizado na construção de um banco dos dados coletados. Através desse, efetuou-se a consistência das informações e, em seguida, procedeu-se com a análise estatística.

4.1.1 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO ÀS SUAS CARACTERÍSTICAS SÓCIO-ECONÔMICAS Os resultados desta pesquisa demonstraram que 65% das empresárias são casadas, 30% solteiras e 5% divorciadas. A faixa de idade está entre 22 e 51 anos; 40% têm filhos e 60% não; quanto à sua formação educacional, 5% possuem segundo grau completo, 55% são graduadas, 40 % concluíram uma pós-graduação e MBA. O tempo de experiência como empreendedoras varia de 1,5 a 27 anos. A faixa de renda pessoal é de R$ 1.000,00 a R$ 25.000,00 mensais, sendo as faixas mais baixas para empresas mais novas e os maiores rendimentos para empresas já estabelecidas no mercado há algum tempo. As classes sociais em que as empresárias estão inseridas são A, B e C. Quando questionadas sobre a profissão de seus pais, 50% disseram que suas mães eram donas de casa – o que reafirma a inserção recente e em larga escala das mulheres nas atividades fora do lar. 85% das empresárias tinham outra profissão antes de se tornarem empreendedoras. No que se refere às horas diárias dedicadas ao seu negócio, apenas 5% indicaram 6 horas ou menos, enquanto 55% trabalham entre 7 e 10 horas por dia e 40% 11 horas ou mais.

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Quando questionadas quanto à sua religião, 65% são católicas e as demais divididas entre evangélicas, espíritas e não praticantes. 50% tiveram 3 empregos ou mais antes de se tornarem empresárias, 25% tiveram 2, 15% tiveram 1 e 10% não trabalhavam.

4.1.2 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES ÉTICOS

É essencial entender qual o grau de satisfação das empreendedoras com seus negócios. Quando questionadas sobre o nível de realização pessoal com suas empresas, 47,4% disseram que é alto, enquanto 42,1% consideram médio e 10,5% baixo. Alguns dos motivos para a satisfação, segundo depoimento de uma jovem empresária: “Hoje faço o que gosto, e vejo futuro nas minhas empresas.

Ainda não consegui me estruturar financeiramente, mas acredito que isso é questão de tempo.”

Mesmo diante das adversidades, 100% das mulheres, quando questionadas sobre o que é melhor entre ter seu próprio negócio ou ocupar um cargo de alto nível em uma grande empresa, preferem a primeira opção. Em contrapartida, 63,2% priorizam sua vida familiar, enquanto 36,8% priorizam os negócios. 68,4% das entrevistadas conseguem manter/atingir essa prioridade, enquanto 31,6% não conseguem.

Quanto à vida pessoal, 36,9% discordam que dirigir uma empresa representa alto status na escala social, 31,6% são indiferentes quanto ao assunto e 31,6% concordam com essa premissa. Ainda em relação ao que é mais importante em suas vidas, 100% das respondentes valorizam a auto-realização ao invés do status proporcionado pelo cargo.

Buscando entender a sua relação com o negócio, as respondentes foram questionadas quanto à direção da empresa e 73,7% acham que o patrimônio e o poder não devem estar exclusivamente nas mãos das empresárias. Foi possível observar, inclusive em relatos, que mesmo com este alto índice de rejeição sobre a exclusividade da empresária na tomada de decisão, muitas ainda sentem-se inseguras com esta divisão de poder: 280

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Exclusivamente não. Hoje temos muito forte o conceito da Governança, onde funcionários capacitados podem assumir cargos de direção. Mas acredito que a divisão de poder deve ser muito analisada para que as empresárias não percam as oportunidades que o empreendorismo gera.

Ainda em relação à direção da empresa, 55,6% das respondentes concordam que a sua orientação como fundadora da empresa deve ser conservada pelos seus sucessores.

4.1.3 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES NA RELAÇÃO EMPRESA E MEIO-AMBIENTE Na intenção de entender como se dá a relação entre o negócio e o meio em que ele está inserido, 73,7% das empreendedoras concorda que a empresa deve buscar seu crescimento mesmo que seja através de competição entre seus concorrentes ou que seja necessária uma redução nos lucros; 89,5% das respondentes concordam que é importante dominar o mercado, de forma a aproveitar as oportunidades e 100% acreditam que a empresa deve participar financeiramente do desenvolvimento econômico e social da comunidade onde a empresa está localizada. 100% também entendem que a empresa deve buscar combater a poluição do meio ambiente, incentivando e facilitando a participação de seus funcionários em obras sociais mantidas pela comunidade.

Quando questionadas sobre a importância da qualidade do produto, todas concordam que é fundamental para a continuidade da empresa, conquistar o mercado, agregar valor ao produto e, inclusive, importante para a fidelização de clientes. Uma empresária relata que “(...) um produto de qualidade satisfaz as necessidades dos clientes, atende suas expectativas e estimula a próxima compra ou a indicação de compra para outras pessoas”. Como não podia ser diferente, 100% das empreendedoras também entendem que a qualidade estética do produto é importante.

Publicidade enganosa, de qualquer natureza, segundo indicação das empresárias, é ultrajante, deve ser punida e essa punição amplamente divulgada; além disto, entendem que hoje em dia é muito difícil uma empresa sustentar tal 281

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mentira, o público-alvo está sempre muito atento e percebe rapidamente a falsa informação. Ética não é virtude, mas obrigação básica de toda empresa do “bem”.

Na opinião das empresárias, difamar o concorrente é desleal e a empresa que se utiliza deste tipo de publicidade não possui as competências necessárias para estar no mercado de maneira sustentável.

4.1.4 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES NA CONCEPÇÃO SOBRE A ADMINISTRAÇÃO

Segundo os dados levantados, 52,6% das empresárias entendem que a empresa não deve lançar um novo produto ou explorar um novo mercado sem ter a certeza da sua probabilidade de sucesso.

Quando questionadas sobre a possibilidade de inovar nas áreas pouco exploradas e de grande incerteza, a principal palavra lembrada foi “cautela”. Ao mesmo tempo entendem que a inovação, por si só, envolve incertezas. Mesmo com cautela, a ideia é nunca deixar de ousar. Não existe inovação sem riscos, mas estes devem ser previstos dentro de um planejamento de pré-lançamento.

Pouco mais da metade das respondentes (52,6%) concordam que devem aceitar grandes riscos para se obter resultados importantes. Quando a questão está relacionada ao objetivo fundamental da empresa, as opiniões estão divididas: 50% acham que é o lucro máximo e a outra metade discorda totalmente.

Para as atividades que não geram lucro, grande parte das empresárias entende que as atividades podem ser realocadas de forma a produzirem valor à empresa, e não necessariamente eliminadas. Pensar em novas formas de realização e transferência de pessoal pode ser uma maneira de evitar a automação, bem como a revisão dos processos para minimizar as perdas.

Opiniões também são divergentes quando o assunto está relacionado à competição entre os colaboradores: 47,4% acham que a prática não é saudável e 47,3% entendem que estimula o dinamismo interno da empresa. Também as opiniões estão divididas na questão sobre alguns métodos científicos (técnicos ou de administração) que devem ser adotados pela empresa, mesmo que a sua lucratividade em outras organizações ainda não tenha sido comprovada: 42,1% 282

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concordam e 42,1% não concordam; 15,8% estão indiferentes ao assunto.

As empresárias buscam mesclar as decisões entre métodos racionais e intuição. Todas entendem que o uso equilibrado é a melhor escolha. 75% das entrevistadas relataram que não costumam decidir sem avaliar racionalmente as possibilidades e, se em algum momento surgir a intuição, então analisam antes de tomar qualquer decisão.

Mais do que a metade das mulheres (57,9%) concorda que a empresa deve arriscar em inovação e acreditam que é a condição fundamental de sobrevivência para a empresa; 31,6% discordam e 10,5% são indiferentes ao assunto. 47,4% confiam em métodos já conhecidos, habituais, comprovados e isso representa segurança para a empresa; 36,8% não concordam com o referido e 15,8% são indiferentes ao assunto.

Para evitar resistência às mudanças, as empresárias acham de fundamental importância permitir a participação dos empregados no processo e também dar informações aos envolvidos. Várias delas relataram que normalmente pessoas diferentes têm experiências e vivências diferentes e podem contribuir de maneira positiva e construtiva; além disto, é importante que o funcionário sinta-se como parte ativa da empresa. É fundamental para a implantação de qualquer mudança a comunicação com os funcionários. Todos precisam compreender a necessidade, a importância e o benefício que ela gerará para a empresa e para eles. Abaixo está o trecho de uma das respostas enviadas via questionário: (...) Minha experiência é exatamente fornecer uma ferramenta de comunicação acessível aos funcionários dos mais diversos níveis. As empresas nos procuram para quebrar barreiras, motivar, esclarecer e modificar comportamentos de seus colaboradores diante de mudanças, novos programas internos etc. Do contrário, a insegurança e desconfiança dos funcionários diante do que não conhecem colocam grandes projetos por terra.

O planejamento de uma empresa, segundo as empresárias, deve ser detalhado, mesmo que isso interfira na flexibilidade da mesma. Porém, em alguns casos, o mesmo deve ser repensado e adequado novamente. De acordo com as empreendedoras, o planejamento deve aperfeiçoar e melhorar o desenvolvimento da empresa, nunca engessar os processos. Um bom planejamento mantém a empresa 283

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flexível em suas atividades, faz previsões para curto, médio e longo prazo. O planejamento em longo prazo é necessário para empresas que já estão estruturadas e que conseguem visualizar os negócios para um período de 10 a 15 anos.

Como empresas-modelo, as empresárias citaram várias organizações que demonstram serem bem administradas. Dentre as mais citadas estão: Natura e O Boticário.

4.1.5 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AOS SEUS VALORES NA CONCEPÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO

Como mulher e empresária, 36,8% concordam que precisam mostrar mais poder para atingir seus objetivos; 42,1% não concordam com essa premissa e 21,1% são indiferentes quanto ao assunto. Esta afirmação pode ser comprovada quando as 78,9% das mulheres disseram que não se tornaram empresárias para exercer poder e 68,4% afirmaram que a descentralização do poder é objetivo fundamental da direção da empresa. 84,2% das respondentes disseram que a autoridade deve permanecer de maneira clara e 100% entendem que é necessário haver definição clara das funções.

Quando perguntadas sobre como deve ser a relação entre empresárias e empregados, 100% disseram que deve ser explícita. Em todas as respostas foi perceptível a preocupação das empresárias em deixar claro que para um melhor ambiente de trabalho, a relação entre ambos deve ser cortês, de confiança, respeitosa; os funcionários devem ter autonomia para não se sentirem inexpressivos dentro da organização. As competências e expectativas exigidas para as funções precisam estar claras para ambos os lados. A comunicação aberta traz agilidade no processo, bom relacionamento entre as pessoas e não dá abertura para conclusões equivocadas. Importante destacar o relato de uma experiente empresária, dona de seu negócio há 14 anos: “Ser mulher não significa possuir um padrão de comportamento diferente em relação ao poder, comparadas aos homens. Existem estilos de liderança independentes do sexo. Mas acredito que, se ser explícito é ser claro, acho mais conveniente esta forma. Eu escolho minha equipe por afinidade e posso conversar com eles de diferentes maneiras, de maneira direta ou não, dependendo do assunto, do momento, da pessoa.”

284

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Mesmo informando que a autonomia e liberdade dos funcionários é um ponto importante no modelo de gestão, 84,2% das empresárias concordam que as decisões importantes devem ser tomadas por elas. No que tange à coordenação das atividades da empresa, 72,2% acreditam que devem depender de procedimentos formais e 27,8% da empresária.

De 20 empresárias, 94,7% disseram que é necessário informar a política geral da empresa aos empregados. Este mesmo número concorda que as informações referentes às tarefas ou em rede devem ser repassadas aos empregados para que haja uma maior integração dos papéis de cada um; também entendem que é necessário delegar o maior número possível de responsabilidades. Ainda assim, 15,8% ainda não confiam em delegar tarefas importantes para seus empregados.

Deixando de lado o modelo racional de liderar, 61,1% das empresárias concordam que faz parte de suas responsabilidades, a resolução de problemas pessoais dos empregados. 78,9% dizem que seus objetivos como empresária devem ser compatíveis com os objetivos dos empregados. 89,5% apontam que a política da empresa deve ter como objetivo assegurar o bem-estar do empregado, mesmo em detrimento da produtividade.

4.1.6 PERFIL DAS MULHERES EMPREENDEDORAS QUANTO AO FATO DE SER MULHER E EMPRESÁRIA

Num ambiente ainda hostil no que diz respeito à inserção da mulher no mercado de trabalho, é importante entender como este assunto é visto sob o ponto de vista das empreendedoras. Desta forma, algumas perguntas foram elaboradas com este foco.

Para 94,7% das respondentes, o fato de ser mulher e empresária impacta positivamente na sua vida pessoal. Quando as mesmas foram questionadas sobre se já foram discriminadas como empresária por serem mulheres, 73,7% surpreendentemente disseram que não (figura 3):

285

Teoria & Prática em Administração Industrial Figura 3 – Percepção das mulheres sobre a discriminação por serem empresárias.

As outras 26,3% das mulheres foram questionadas sobre a frequência com que este fato ocorre. Uma delas disse que “o contexto geral da sociedade mudou muito de alguns anos pra cá. Existem muito mais empresas que são comandadas por mulheres e quase todas as grandes têm uma mulher em cargo de destaque”. Mesmo num ambiente dinâmico, duas das entrevistadas relataram que “muitas vezes, a primeira impressão é de que sou a secretária e não a empresária”. Uma respondente descreveu que o momento em que se sente mais discriminada é quando ocorrem fiscalizações em sua empresa, principalmente quando estas são realizadas por homens.

No geral, os três principais desafios apontados por elas como mulher e empresária são: equilibrar a vida pessoal e profissional; conquistar espaço num meio dominado por homens, vencendo as barreiras impostas por uma sociedade machista; e fazer a empresa crescer em meio a forte competição.

Segundo dados coletados, 89,5% das mulheres disseram que o jeito feminino de empreender é diferente do homem (figura 4): Figura 4 – Percepção das mulheres sobre a forma de empreender em relação aos homens.

Destacaram que a mulher tem a capacidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo e não se entregam ao cansaço. Também declararam que mulher, no geral, tem mais determinação e confiança, pontos importantes no perfil psicológico e que pode determinar a continuidade do negócio. Ainda considerando o lado 286

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feminino de gerir, algumas mulheres apontaram que a sensibilidade para lidar com questões pessoais e a intuição apurada delimitam características exclusivas das mulheres empreenderem. Diante destes relatos, 55,6% acreditam que o jeito da mulher empreender é melhor do que o homem.

Por fim, quando questionadas sobre quando seria o melhor momento da vida para empreender, foram incisivas em dizer que não existe um melhor momento, existe sim a melhor oportunidade.

5. Considerações finais Discutir a questão dos gêneros no ambiente empresarial é desafiador. Em cada discussão, um novo tabu, preconceito ou estímulo é revelado. Historicamente os indicadores sociais já apontavam a mulher como sendo o gênero em ascensão no mercado de trabalho. Já a presença de mulheres no comando das organizações é menos frequente. Os dados apresentados neste artigo comprovam que o ambiente empresarial está num processo profundo de mudanças e requer mais relações em detrimento de autoritarismo, mediante a busca de harmonia que empiricamente está vinculada à mulher.

Os homens, invariavelmente, têm mais experiência na liderança de negócios, em função de todo o histórico criado até hoje. As mulheres, por sua vez, vêm revertendo este quadro. Dados revelam que atualmente elas têm formação educacional maior do que os homens, o que demonstra a busca incessante das mulheres por melhores posições. Mulheres são mais conservadoras e arriscam menos em negócios com alto índice de risco/retorno.

Com capacidade de criar empatia e colocar-se no lugar do outro, a executiva tem se mostrado eficiente na gestão dos três âmbitos: familiar, empresarial e estudantil. Isso não significa dizer que sua presença é condição sine qua non. A relação entre os sexos, no ambiente empresarial, também é essencial, como já apontado por Rosener (1999) durante a revisão da literatura: “nas organizações precisamos de homens e mulheres no comando, para que possamos multiplicar potencialidades e responder às demandas atuais”. Enquanto o homem tende a 287

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agir mais racionalmente e com um número limitado (e frio) de opções, a mulher apresenta múltiplas alternativas na tentativa de solucionar um problema, de forma a evitar prejuízos para as partes envolvidas. É certo que a mulher em posição de gestão se diferencia do modelo tradicionalmente masculino, ainda predominante na cultura organizacional. Não se pode afirmar que todas as mulheres praticam um “jeito feminino de administrar”. O que se pode confirmar com o estudo é que uma gestão mais participativa, em que as metas e decisões são discutidas com os envolvidos, dentro de um sistema transparente de relacionamento e liderança efetiva, são características de todas as empresas participantes desta pesquisa.

As mulheres participantes desta pesquisa comprovaram que também sabem usar um estilo mais autoritário, quando necessário, descaracterizando o sexo frágil, que marcou toda a sua história – até o momento. Mesmo enfatizando fidelidade e honestidade, o companheirismo e a reciprocidade se fizeram presentes. O comprometimento está associado ao grau de confiança cauteloso adotado como modelo de gestão dessas mulheres. Modelo este capaz de promover a aprendizagem de toda a organização.

Dentro desse contexto, organizações empresariais geridas por mulheres têm alta probabilidade de implementar a transparência e o compartilhamento de poder.

As executivas são capazes de promover um ambiente que estimula a sensação de envolvimento e trabalho em equipe.

As empresas geridas por mulheres mostram-se propensas a trabalhar sob a ótica do pensamento sistêmico, prevendo os desafios, interagindo com uma gama maior de variáveis e projetando o futuro de forma sustentável. Com muita orientação para o poder, a executiva está disposta a negociar e, utilizando os mesmos recursos do gênero masculino (rigidez), faz menos concessões.

Conclui-se ainda que as mulheres empreendedoras apresentam um estilo de liderança mais voltado para as pessoas do que para as tarefas, porém, ainda orientadas para o poder. A partir dos resultados obtidos nesta pesquisa, pode-se afirmar que foram encontradas evidências que corroboram com a presença de diferenças significativas associadas ao gênero e, mais ainda, das dificuldades encontradas quando a fundação e gestão dos negócios estão associadas a uma mulher.

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Anexo Anexo 1: Questionário sobre o Perfil Empreendedor de Mulheres Brasileiras Muito obrigada por aceitar dividir suas informações e experiências comigo.

Sinta-se a vontade. Não há respostas certas ou erradas, portanto, seja o mais sincera possível. Todos os dados informados serão mantidos em sigilo. O questionário é composto por 7 grupos de questões e levará menos de 10 minutos para ser respondido.

1. Por favor, informe seus dados e o de sua empresa.

Nome: Empresa: Cidade: Estado: Telefone (opcional): 1. Informe sua data de nascimento 2. Por favor, informe seu estado civil ( ) Solteira ( ) Casada ( ) Divorciada ( ) Viúva Outro (especifique) 3. Tem filhos? ( ) Sim ( ) Não Qual a idade dele(s)?

4. Qual a sua formação educacional? ( )Segundo grau ( ) Graduação ( ) Pós-Graduação Outro (especifique) 291

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5. Qual o seu tempo de experiência como empreendedora?

6. Qual a sua faixa de renda pessoal (mensal)?

7. Em qual classe social você está inserida? ( ) AA ( )A ( )B ( )C ( )D 8. Qual a profissão de seus pais?

9. Qual era a sua profissão antes de se tornar empreendedora?

10. Quantas horas diárias são dedicadas ao seu negócio? ( ) 6 horas ou menos ( ) Entre 7 e 10 horas ( ) 11 horas ou mais 11. Qual a sua religião?

12. Quantos empregos já teve antes de se tornar empresária? ( ) Nenhum ( )1 ( )2 ( ) 3 ou mais 1. Qual o grau de realização pessoal com seus negócios? ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo Por que?

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2. O que é melhor: ( ) Ter seu próprio negócio? ( ) Ocupar um cargo de alto nível numa grande empresa?

Por que?

3. Qual a prioridade de sua vida (escolher apenas 1 opção): ( ) Negócios? ( ) Vida familiar?

4. Você tem conseguido manter/atingir essa prioridade? ( ) Sim ( ) Não Por que?

5. Quanto à vida pessoal: dirigir uma empresa representa alto status na escala social da sociedade? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente Por favor, comente 6. O que é mais importante: ( ) Valorizar a auto-realização? ( ) Ter status proporcionado pelo cargo?

7. O patrimônio (empresa) e o poder da direção da empresa devem estar exclusivamente nas mãos das empresárias? ( ) Sim ( ) Não Se não, quem poderia dividir esta atividade: pessoas da família ou funcionários?

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8. O seu estilo de direção deve levar em conta a tradição familiar? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 9. A sua orientação, como fundadora da empresa, deve ser conservada pelos sucessores? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 10. Com que idade pretende se aposentar e transferir a direção dos negócios?

1. A empresa deve buscar seu crescimento mesmo que seja através de competição entre seus concorrentes ou que seja necessário uma redução nos lucros? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 2. É importante dominar o mercado, aproveitando as oportunidades? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 3. A empresa deve participar financeiramente do desenvolvimento econômico e social da comunidade onde se localiza? ( ) Sim ( ) Não 294

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4. A empresa deve buscar combater a poluição do meio ambiente, incentivando e facilitando a participação de seus funcionários em obras sociais mantidas pela comunidade?

5. Qual a importância da qualidade do produto?

6. A qualidade estética do produto é importante? ( ) Sim ( ) Não Por que?

7. Por favor, comente um pouco sobre a publicidade enganosa, que sugere ao mercado qualidade que não possui e a difamação de produtos concorrentes: 1. A empresa deve lançar um novo produto ou explorar um novo mercado, mesmo sem ter a certeza da sua probabilidade de sucesso? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 2. Qual a sua opinião sobre a possibilidade de inovar nas áreas pouco exploradas e de grande incerteza?

3. Deve-se aceitar grandes riscos para se obter resultados importantes? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 4. O objetivo fundamental da empresa é o lucro máximo? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo 295

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( ( (

) Indiferente ) Concordo ) Concordo totalmente

5. O que deve acontecer com as atividades que não geram lucro? As tarefas devem ser automatizadas?

6. A competição entre os colaboradores é saudável e estimula o dinamismo interno da empresa? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 7. Alguns métodos científicos (técnicos ou de administração) devem ser adotados pela empresa, mesmo que a sua lucratividade em outras organizações ainda não tenha sido comprovada? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 8. Prefere apoiar suas decisões em métodos racionais ou na sua intuição?

9. A empresa deve arriscar em inovação e acreditar que é a condição fundamental de sobrevivência para a empresa? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente

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10. Confia em métodos já conhecidos, habituais, comprovados e isso representa segurança para a empresa? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 11. Para evitar resistência às mudanças, é necessário permitir a participação dos empregados no processo e é importante dar informações aos envolvidos?

12. O planejamento de uma empresa deve ser detalhado, mesmo que isto interfira na flexibilidade da mesma? Eles devem ser de curto, médio ou longo prazo?

13. Poderia citar, em sua opinião, 3 exemplos de empresas muito bem administradas, que direta ou indiretamente servem de modelo para o seu negócio?

1. Como mulher e empresária, você precisa mostrar mais poder para atingir seus objetivos? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 2. Se tornou empresária para exercer poder? ( ) Sim ( ) Não 3. A descentralização do poder é objetivo fundamental da direção da empresa? ( ) Sim ( ) Não 4. A autoridade deve permanecer de maneira clara? ( ) Sim ( ) Não 297

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5. É necessário haver definição clara das funções? ( ) Sim ( ) Não 6. Como deve ser a relação entre empresárias e empregados: implícita ou explícita?

Por que?

7. As decisões importantes devem ser tomadas pela empresária? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 8. A coordenação das atividades da empresa deve depender mais: ( ) Da empresária? ( ) De procedimentos formais?

9. É necessário informar a política geral da empresa aos empregados? ( ) Sim ( ) Não 10. Em relação às informações referentes às tarefas ou em rede, você concorda que sejam repassadas aos empregados para que haja uma maior integração de papéis de cada um? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 11. É necessário delegar o maior número possível de responsabilidades? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente 298

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( (

) Concordo ) Concordo totalmente

12. Você tem confiança em delegar tarefas importantes para seus empregados e confia na competência deles? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 13. Quanto à resolução de problemas pessoais dos empregados, isso faz parte da responsabilidade da empresária? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente ( ) Concordo ( ) Concordo totalmente 14. Os seus objetivos como empresária devem ser compatíveis com os objetivos dos empregados? ( ) Sim ( ) Não 15. A política da empresa deve ter como objetivo assegurar o bem-estar do empregado, mesmo em detrimento da produtividade? ( ) Sim ( ) Não 16. No que diz respeito às relações trabalhistas, a empresária deve ter condições de trabalho mais favoráveis e salários mais elevados que seus empregados? ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Indiferente 299

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( (

) Concordo ) Concordo totalmente

1. O fato de ser mulher e empresária impacta positivamente na sua vida pessoal? ( ) Sim ( ) Não 2. Você já foi discriminada como empresária por ser mulher? ( ) Sim ( ) Não 3. Se a resposta de 2 for sim, com que frequência isto ocorre?

4. Se a resposta de 2 for sim, em que momento que você se sentiu mais discriminada por ser mulher e empresária?

5. Em sua opinião, quais são seus três principais desafios como mulher e empresária?

6. O fato de ser mulher e empresária impacta negativamente na sua vida pessoal? ( ) Sim ( ) Não 7. O jeito da mulher empreender é diferente do homem? ( ) Sim ( ) Não 8. Se sim, quais seriam as 3 principais diferenças na sua opinião?

9. Se a resposta de 7 for sim, o jeito da mulher empreender é melhor que o do homem? ( ) Sim ( ) Não 10. Em sua opinião e experiência, qual é o melhor momento da vida da mulher para empreender?

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Rafael Meira Zagato

Aplicação de simulação computacional no dimensionamento da necessidade de operadores em um processo de fiação

Trabalho de Conclusão do Curso de Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – USP

Orientador: Prof. Paulino Graciano Francischini

São Paulo 2009

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Resumo Este trabalho tem como objetivo determinar a capacidade de mão de obra para diversos cenários de desempenho no processo de fiação 1 etapa em uma indústria têxtil. Apresenta uma crítica ao modelo determinístico atualmente utilizado e propõe a simulação computacional como alternativa viável para análise das variáveis que influenciam no sistema real. Após a construção do modelo e posterior validação, foram realizadas simulações para diferentes patamares de quebras de processo e foi possível concluir que o modelo representa com fidelidade a operação e que a organização atual da mão de obra não otimiza o custo total de produção. Adicionalmente, foram propostas alternativas para buscar uma melhor utilização dos recursos produtivos.

Palavras chave: simulação de sistemas, simulação computacional, fiação, Arena, dimensionamento probabilístico.

1. Introdução 1.1 Contextualização Empresas do ramo têxtil no Brasil enfrentam a concorrência direta de competidores das mais diversas partes do mundo, e em especial de países asiáticos que se tornaram pólos de produção têxtil mundial, como China e Índia. Graças a uma combinação de mão de obra abundante e barata, aliado a uma grande capacidade de investimento em decorrência de um crescimento econômico sem precedentes registrado desde a década de 1990 até os dias atuais, formaram-se nestes países conglomerados industriais que são capazes de produzir artigos têxteis com baixo custo, que são exportados para todo o mundo e entram no mercado nacional com preços bastante competitivos, mesmo com as tarifas de importação e proteção anti-dumping do governo brasileiro.

Diante deste quadro, as empresas do ramo têxtil no Brasil precisam buscar 303

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a modernização do parque industrial, redução de custos e eficiência operacional para poder competir em condições de igualdade em um mercado que cada vez mais valoriza o preço dos produtos como um critério competitivo fundamental.

1.2 A empresa A EMPRESA, base para a realização do presente trabalho, é uma companhia transnacional que atua no Brasil desde o começo do século XX. Atua em diversos ramos de especialidades químicas, dentre os quais se destaca o setor de fibras, responsável pela produção e comercialização de fios de poliamida para aplicações têxteis, fibras especiais (utilizadas em carpetes e esponjas para lavar louça), e fios industriais (redes de pesca, tela de sustentação mecânica de pneus, etc.), entre outros.

1.2.1 PRODUTOS A principal matéria-prima das fibras da EMPRESA é o sal nylon. Este composto, depois de atravessar as diversas etapas do processo produtivo e transformar-se em filamento, apresenta como principais características a resistência à tração e o alongamento à uma determinada carga. Por causa destes atrativos, fios industriais de poliamida estão muito envolvidos com aplicações técnicas em geral, dentre as quais se destacam: • Reforço Estrutural de Pneu: tecido de poliamida utilizado como reforço estrutural de pneus radiais, tratores, caminhões e motos.

• Linhas de Costura: confecção de linhas de costura especiais com alta resistência para o setor coureiro&calçadista e bancos de automóveis.

• MRG: produtos emborrachados em geral, como reforço estrutural para correias transportadoras (mineração), mangueiras de alta pressão, etc.

• Marítimo & Hidroviário: confecção de redes de pesca e cabos navais.

Os produtos que servem de base para todas as aplicações descritas acima 304

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são fios de poliamida nas mais diversas apresentações: tela crua, tela dipada, bobina ou urdume.

A única forma de comercialização dos produtos é no sistema B2B (Business to Business). Portanto, os principais clientes são os grandes produtores de pneus e emborrachados, fabricantes de linhas de costura técnicas e empresas que servem o mercado de pesca em geral.

De acordo com a ABRAFAS, o mercado brasileiro de poliamida para fibras sintéticas representou 81 mil toneladas em 2008, ou 4,5% da produção total de fibras no Brasil.

1.3 Objetivo do trabalho O presente trabalho tem o objetivo de criar um modelo de simulação computacional baseado no processo de fiação 1 etapa, para dimensionar a capacidade de mão de obra de forma a reduzir o tempo de atendimento de quebras, e consequentemente a geração de refugo. O foco será avaliar como está o nível de produtividade das máquinas de fiação (OEE) e a utilização dos recursos produtivos (principalmente a mão de obra). A produção realizada nesta etapa com o menor custo total possível é determinante para o custo do produto acabado e, por decorrência, da rentabilidade do negócio.

Em processos de extrusão de fios, o principal desafio além de fabricar os produtos dentro da qualidade especificada é obter um nível de refugo baixo. Apesar de o refugo poder ser aproveitado em outras aplicações menos nobres, acaba gerando um retrabalho e impacta negativamente no custo de transformação deste centro de trabalho.

A EMPRESA possui em seu parque de máquinas dois tipos de tecnologia de fiação: de uma e duas etapas. A fiação em duas etapas representa a tecnologia mais antiga, na qual a máquina de fiação apenas realiza a extrusão do filamento e faz o enrolamento em bobinas. Este fio precisa ser processado em outra máquina, conhecida como estiradeira, que aplica uma taxa de tração no fio e lhe confere as características de resistência e alongamento citadas no item anterior. Já a fiação em uma etapa representa a tecnologia mais atual, pois realiza os dois processos (fiação e estiragem) em uma mesma máquina, reduzindo drasticamente os custos com utilidades (principalmente energia elétrica e vapor), mão de obra e estoques intermediários.

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O grande problema da EMPRESA encontra-se na etapa de fiação, que representa o maior custo na cadeia com aproximadamente 25%. O processo de fiação em duas etapas possui um bom desempenho, porém mesmo produzindo com o custo mais baixo possível não é competitivo atualmente. E o processo de fiação em uma etapa, que é competitivo, não possui um bom desempenho, especialmente devido ao refugo ser de 3 a 4 pontos percentuais acima do benchmark aceitável para este tipo de processo, que por motivos de confidencialidade não pode ser revelado. Esta má performance inviabiliza novos investimentos em máquinas modernas de fiação em uma etapa, pois com este nível de refugo o payback ocorre em um tempo acima do limite imposto pela direção da EMPRESA para investimentos estratégicos deste porte.

Analisando os principais motivos de perda no OEE, fica claro que o problema está no desempenho do processo de fiação 1 etapa, cujo principal motivo é a geração de refugo através das quebras.

Figura 1.1 – Perdas OEE Fiação 1 Etapa (Base 100).

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Diante deste quadro, é de vital importância para a sobrevivência do negócio a médio e longo prazo melhorar o OEE da fiação 1 etapa, através da redução do índice de refugo gerado. Somente isto permitirá que novos investimentos sejam realizados, renovando o parque industrial e garantindo a competitividade no mercado de fios de poliamida.

1.4 Situação atual Conforme explicitado no item anterior, o processo de fiação 1 etapa possui um nível de refugo acima do benchmark aceitável. Desta forma, existe um potencial de melhoria na otimização dos recursos produtivos, especialmente mão de obra, para atingir a redução de refugo esperada.

O principal motivo de geração de refugo na fiação 1 etapa é o elevado número de quebras de fio. Após a extrusão, o fio já fiado pode se romper ao longo de sua épura (caminho do fio entre a fiação e o enrolamento na bobina). Como o processo de fiação é contínuo, imediatamente se inicia a geração de refugo, que só termina quando um operador vai até à máquina e reata o fio, reiniciando a produção. O gráfico a seguir mostra a evolução do índice de refugo comparado com a meta da EMPRESA. Os números estão apresentados de forma relativa, ou seja, resultados abaixo de zero significam desempenho igual ou superior à meta.

Figura 1.2 – % refugo no processo de fiação 1 etapa.

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Em linhas gerais, existem duas formas de reduzir o refugo: reduzir o número de quebras do fio ou; garantir que, caso ocorra uma quebra, a retomada da produção seja o mais rápido possível. A primeira alternativa está sendo tratada internamente através de um projeto de P&D, pois se trata de know-how técnico que precisa ser desenvolvido. Portanto, a questão de redução do número de quebras não será foco do presente trabalho.

Com relação à retomada de produção, a correta utilização da mão de obra disponível está diretamente relacionada ao tempo de atendimento das quebras. A equipe operacional possui diversas atividades que concorrem ao relançamento da máquina, tarefa fundamental para a redução do refugo e que nem sempre é priorizada. Além disto, o efetivo é separado entre as máquinas de fiação com uma e duas etapas, e devido ao descarregamento das bobinas no processo de duas etapas ser realizado em horário programado (formas de trabalho serão mais discutidas adiante), isso gera uma possível sinergia de mão de obra não avaliada / aproveitada atualmente. O tempo médio de atendimento de quebras no processo de fiação de uma etapa pode ser visto na figura abaixo.

Figura 1.3 – Tempo de atendimento das quebras.

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Um complicador adicional é a frequência e ocorrência das quebras de fio.

Salvo causas especiais, as quebras acontecem de forma aleatória, não sendo possível traçar um padrão sobre o momento em que elas ocorrem. Às vezes, entre dias ou até mesmo entre turnos o número de quebras varia bastante. Existe também a questão de simultaneidade das quebras. Quando mais de uma máquina quebra ao mesmo tempo, e isto ocorre em um horário de refeição quando nem todos os operadores estão disponíveis, o tempo para retomada da produção é ainda maior.

Agregar o fator temporal de distribuição das quebras dificulta a realização de um estudo de capacidade de mão de obra através de um modelo determinístico (exemplo, planilha Excel). É evidente que contratar mais funcionários reduzirá o refugo. Porém, o custo total da operação (refugo + custo da mão de obra) pode aumentar, o que simplesmente não resolve o problema de rentabilidade no curto prazo. Esta variável é uma restrição importante e que deve ser levada em consideração, independente da solução.

Uma possível abordagem do problema indicaria um trabalho específico com uma ferramenta que analisasse diretamente a tarefa de relançamento do fio, como por exemplo, o SMED ou um diagrama causa-efeito (Ishikawa). Porém, algumas das características do processo descritas acima (grande variabilidade do número de quebras e tarefas em paralelo que influenciam o processo de relançamento do fio) fazem com que as ferramentas citadas, apesar de boa chance de sucesso, não apresentem todos os requisitos necessários para tratar a causa raiz do problema: o dimensionamento da mão de obra para diferentes cenários.

Portanto, seria interessante considerar a simulação computacional como um potencial candidato para a resolução do problema, pois se trata de um modelo probabilístico e a variabilidade dos diversos fatores e o fator tempo podem ser considerados. Além disso, será possível levar em conta as variáveis custo total e OEE das máquinas para encontrar o cenário mais atrativo para o negócio.

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2. Revisão Bibliográfica Esta parte do trabalho apresentará a revisão bibliográfica utilizada para a sua realização. A discussão será focada em conceitos básicos de administração da produção e a busca pela eficiência operacional e redução de custos nas empresas.

Após, serão abordados os princípios da simulação computacional e sua utilização na resolução de problemas.

2.1 Administração da produção e sistemas produtivos Segundo Slack et al. (2002), administração da produção representa o conjunto de atividades, decisões e responsabilidades que os gerentes de produção possuem ao administrar um processo de transformação ou entrega de produto ou serviço. De acordo com Muscat (1987), um sistema de produção, isto é, um sistema de transformação de entradas e saídas, pode ter sua produtividade analisada através da explicitação dos recursos físicos mais importantes, como mão de obra, matéria-prima e equipamentos de acordo com o esquema abaixo.

Figura 2.1 – Esquema de um sistema físico de produção (fonte: Muscat (1987)).

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Slack et. Al. (2002) prega que uma das principais responsabilidades diretas dos gerentes de produção é a melhoria do desempenho de um sistema produtivo.

A adoção de melhorias, seja na busca para redução de custo, aumento de qualidade ou satisfação de necessidades dos clientes é de fundamental importância para o sucesso da organização do médio e longo prazo, permitindo que a empresa se destaque em relação a seus concorrentes.

Uma das formas de melhorar o sistema produtivo é utilizar softwares de auxílio à tomada de decisão. Neste contexto se encaixa a simulação de sistemas, também conhecida como simulação computacional, e é sobre este tema que passaremos a focar daqui em diante.

2.2 Simulação computacional Segundo Pedgen (1991), a simulação ou modelagem computacional pode ser definida como o processo de projetar um modelo a partir de um sistema real e conduzir experimentos com este modelo com o propósito de entender seu comportamento ou avaliar a estratégias para uma determinada operação. A simulação computacional é uma sub-área da pesquisa operacional, mais especificamente uma técnica probabilística na qual a variabilidade dos processos e tempos são considerados.

A modelagem em pesquisa operacional está baseada na construção e elaboração de modelos. De acordo com Prado (1999), modelos são estudos feitos sobre a representação de sistemas, com o objetivo de aperfeiçoar ambientes e serviços, que permitam analisar a realidade de forma simplificada e tomar decisões ou acompanhar sua eficácia. Devido às diversas variáveis que influenciam um problema real, as suas considerações ou não no modelo afetam diretamente na complexidade do mesmo. Desta forma, torna-se um desafio tão grande quanto construir um modelo a questão de decidir qual grau de detalhamento será necessário para a obtenção dos resultados desejados.

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Figura 2.2 – Representação gráfica do processo de modelagem.

Atualmente, a maioria dos softwares de simulação oferece aos usuários o dispositivo de blocos de programação, e estes objetos substituem as linhas de programação anteriormente existentes. Representam um avanço considerável no sentido de agilidade e facilidade de programação, mas por outro lado não permitem a obtenção do mesmo grau de flexibilidade das linguagens de programação. Este problema pode ser em parte superado, pois os mais modernos softwares utilizam uma combinação entre estas duas características, onde os blocos comportam a inserção de linhas de código pelo usuário, o que se traduz em melhores resultados e mais aderência às situações reais.

2.2.1 QUANDO USAR A SIMULAÇÃO? A decisão pela utilização ou não da simulação computacional em um projeto deve ser feita de forma bastante criteriosa. É fato que, apenas a combinação entre uma boa programação, que permitirá a elaboração de um modelo que represente com fidelidade a situação real, e uma base de dados confiáveis e corretamente inseridos no modelo será capaz de gerar resultados dignos de observação e análise.

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Segundo Freitas Filho (2008) também se deve levar em conta qual a natureza do problema a ser resolvido. Por se tratar de uma ferramenta que requer certa quantidade de recursos para ser utilizada com sucesso, como por exemplo o tempo do programador e a estrutura de coleta e análise de dados, deve-se evitar o uso da simulação para a resolução de problemas considerados simples. Para os casos em que o impacto da decisão ou do acompanhamento que se deseja manter possui custos menores do que a simulação em si, esta deve ser evitada.

Deve-se levar em conta também o custo de se fazer experimentações na linha de produção ou manter situações claramente dispendiosas para a empresa.

Da mesma forma que o exemplo anterior, se os custos destas ações forem menores que o custo da simulação, utilizar esta técnica torna-se proibitivo.

Em linhas gerais, Botter (2001) constata que a simulação pode ser utilizada de duas maneiras: • Identificar o status atual de funcionamento do sistema: o quanto e como os recursos estão sendo utilizados, qual a avaliação possível de ser feita sobre o sistema da forma como se encontra; • Testar hipóteses de melhoria: alterar os parâmetros que regem o modelo e obter diferentes cenários futuros de como as operações poderiam ser.

2.2.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SIMULAÇÃO A simulação computacional possui características singulares em relação a outros métodos, porém nem sempre é a técnica mais indicada para a resolução de um problema. A decisão sobre a utilização ou não deve ser baseada em função do tipo de sistema que se quer estudar e quais respostas deseja-se obter deste estudo.

Feitas estas considerações gerais, podemos destacar que a simulação computacional apresenta como principal vantagem a questão da facilidade na criação de modelos e obtenção de respostas. A simulação é feita baseada por blocos pré-preparados, que possuem características reais como velocidade de operação, taxa de falhas ou rendimento. Esta aproximação com o mundo real auxilia o usuário, que não precisa dispor de alto grau de abstração.

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Outras vantagens derivam diretamente da discussão apresentada no item anterior. Altos custos para a realização de experimentos práticos podem servir como atrativo para o uso da simulação de sistemas.

Segundo Pedgen et al. (1991), a ferramenta permite manipular o tempo de forma bastante conveniente, seja expandindo-o ou contraindo-o, permitindo reproduzir os fenômenos de maneira lenta ou acelerada para que se possa estudá-los melhor através da evolução dos processos no tempo. Além deste fato, trata-se de uma técnica segura, onde possíveis experimentos podem ser conduzidos sem qualquer risco à segurança das pessoas.

Entre as desvantagens no uso da simulação, Law e Kelton (2000) destacam a impossibilidade de obtenção de soluções ótimas. Principalmente para o caso de sistemas não complexos em demasia, é mais interessante utilizar um algoritmo otimizante para encontrar a resposta ideal. Porém, esta mesma característica atua de forma inversa se o sistema real for extremamente complexo. Observase nestes casos que o esforço para se encontrar a resposta ótima é tamanho que passa a não valer a pena, seja pelo demorado tempo de processamento que não permite a realização de análises de sensibilidade, seja pelo esforço de modelamento em si.

De acordo com Pedgen et al. (1991), o treinamento para a correta utilização da ferramenta costuma demorar, e o custo associado tanto à ocupação das pessoas e o tempo de treinamento pode inviabilizar a realização de um projeto de simulação.

Outra possível desvantagem da simulação computacional reside no fato de que é bastante difícil fazer o aproveitamento de modelos antigos em novas simulações, já que a adaptação costuma ser tão trabalhosa que é mais fácil construir um modelo completo.

2.2.3 SOFTWARES DE SIMULAÇÃO – CARACTERÍSTICAS Softwares de simulação são ambientes computacionais nos quais é possível criar um modelo. Existem diversas opções de softwares, alguns com ênfase maior em um determinado tipo de operação, por exemplo operações de manufatura, serviços de atendimento como call centers, dentre outros. Independente do sistema, 314

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o programador encontra uma interface amigável, bastante parecida com a existente no ambiente Windows.

Os softwares mais comuns de simulação no mercado são o Arena e o Pró-Model, e a principal diferença entre ambos é que o primeiro possui blocos pré-programados nos quais quase não necessita conhecimento ou entrada de linhas de código, apenas a orientação lógica dos blocos como em um fluxograma de operações. Já o Pró-Model exige um grau de abstração maior comparado ao Arena, pois a quantidade de blocos pré-programados é inferior e a necessidade de linguagem orientada, maior.

A figura 2.3 permite uma melhor visualização da dinâmica de funcionamento de um modelo de simulação computacional (definições sobre os termos utilizados estão no Anexo I).

Figura 2.3 – Dinâmica de funcionamento de um modelo de simulação computacional.

Adaptado de Corporation S. M., Arena’s Users Guide.

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2.3 Método de resolução Para colocar em prática um projeto de simulação computacional, a maioria dos autores recomenda uma ordem lógica no desenvolvimento do método de forma a garantir os resultados esperados. Os métodos sugeridos possuem pequenas diferenças entre si, portanto o próximo item apresentará uma das vertentes mais aceitas, baseado em Botter (2001), Correa (2002) e Arena User’s Guide (2002).

2.3.1 ETAPAS DE UM PROJETO DE SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL O método para a realização de um projeto de simulação computacional possui sete etapas e pode ser esquematizado pela figura abaixo.

Figura 2.4 – Etapas do método de resolução de um projeto de simulação computacional.

Adaptado de Botter (2001).

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A obtenção do sucesso em um projeto de simulação depende além da perfeita execução de cada etapa em si, uma realimentação de informações para as etapas anteriores para que se corrijam os desvios. É normal à medida que o projeto vai evoluindo o programador conhecer mais o processo e encontrar barreiras e variáveis que não haviam sido previstas no início. Ignorar estes efeitos pode ser crucial para a representatividade das respostas do modelo.

Um descritivo de cada etapa segue abaixo: – Definição do Problema: estabelecer o escopo do problema que será estudado.

Definir por que o problema está sendo estudado, quais as respostas que o modelo deverá fornecer e quais serão os critérios de avaliação das soluções.

– Identificação das Variáveis: após o perímetro do projeto estar bem definido, deve-se identificar todas as variáveis que influenciam no sistema.

Informações como o número de máquinas disponíveis para realizar um determinado processo, quantos funcionários por turno de trabalho, quais e como os principais tipos de quebra prejudicam o funcionamento normal das operações, são importantes pois são críticas para a qualidade de resposta que o projeto de simulação computacional proverá. Definir o nível de complexidade do modelo, listar possíveis cenários e traçar um esboço do sistema de forma gráfica (fluxograma) são importantes nesta etapa.

– Coleta de dados: obter informações, através de amostras ou dados históricos, sobre as variáveis definidas no item anterior e que serão consideradas para a construção do modelo. Também devem ser considerados fatos e informações relevantes de pessoas que conhecem o sistema real, pois, mesmo não se tratando de dados medidos em si, ajudarão na construção do modelo.

– Construção do modelo: Diretamente no software de simulação.

Especificamente no Arena, trata-se de montar o diagrama de blocos respeitando as relações lógicas entre as etapas do processo real, declarar as condições necessárias para o correto direcionamento das entidades e inserir as variáveis de sistema definidas. Podem ser realizados testes de consistência e inserir animação gráfica para auxiliar nas apresentações.

– Validação e verificação: Confirmar que o modelo opera de acordo com a intenção do analista e que os resultados são coerentes e, dentro das hipóteses estabelecidas, representam de fato a realidade do sistema. Dentre as formas 317

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de validação possíveis destacam-se a aprovação por pessoas experientes no processo e rodar o modelo com dados de entrada iguais a um período na realidade e comparar os resultados.

– Simulação: Realizar de diversas iterações no modelo, de forma a avaliar suas respostas (outputs) dada uma gama de dados de entrada (inputs). Quando se pretende atingir melhorias com relação ao estado atual, nesta fase são realizados os testes com diferentes cenários, onde se alteram uma ou mais características do sistema real e verifica-se qual o comportamento das variáveis de resposta dada uma determinada mudança. Esta análise de sensibilidade também permitirá medir a consistência do modelo para diferentes condições – Análise de resultados: O último passo de um projeto de simulação consiste na análise dos resultados. Para aqueles que visam obter informações sobre o funcionamento do sistema atual (determinação de capacidade, por exemplo), a análise de resultados serve primeiramente para aumentar a rastreabilidade das respostas e do comportamento do sistema. Pode também no futuro motivar a realização de estudos de melhoria, já que possibilitaram enxergar com mais clareza os desperdícios do sistema.

3. Desenvolvimento da solução 3.1 Justificativa da escolha do método de resolução Conforme discutido no capítulo 1, a geração de refugo no processo de fiação uma etapa está acima do admitido para processos similares. As quebras de fio e a capacidade operacional de retomada da produção são fundamentais para reduzir os desperdícios, melhorar o custo de produção e criar condições para que a unidade de negócio seja elegível a novos investimentos.

Devido às características do processo produtivo e a necessidade da identificação dos gaps de desempenho para um correto dimensionamento da mão de obra operacional, a simulação computacional parece ser a ferramenta mais adequada para tratar este problema. A escolha ocorreu devido aos critérios abaixo: • De acordo com o item 2.2.1, a simulação computacional pode ser utilizada para se determinar o estado atual de um sistema e testar melhorias com baixo 318

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custo, sem ter que modificar necessariamente o sistema real, o que se encaixa na necessidade da EMPRESA; • A principal variável que afeta o sistema (quebras do fio) possui uma componente de variabilidade temporal bastante importante, que por sua vez afeta diretamente a disponibilidade operacional e, por tabela, o tempo de relançamento do fio. Tratar todas estas variáveis e a interação entre elas só é possível com a utilização de uma ferramenta probabilística; • A identificação e quantificação dos desperdícios na operação ficam bastante facilitadas. Informações adicionais requeridas para este sistema (tempo de atendimento das quebras, atividades que agregam / não agregam valor e taxa de ocupação da mão de obra) podem ser obtidas e ter o comportamento analisado, pois nestes casos ocorre uma flutuação destes valores ao longo do tempo.

Antes de seguirmos o método de desenvolvimento de projetos de simulação computacional, é importante o conhecimento sobre o processo produtivo, a operação no processo de fiação em 1 etapa e as tarefas abrangidas pelo modelo.

3.2 Processo produtivo O processo de produção de fios de poliamida 6,6 para mercados técnicos da EMPRESA é extenso, com diversas etapas a serem cumpridas de acordo com o fluxograma abaixo.

Figura 3.1 – Processo Produtivo de Poliamida 6,6, com ênfase na etapa de fiação (foco do trabalho).

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A primeira etapa do processo é a polimerização, na qual a matéria-prima (sal nylon) é processada e se transforma em polímero. As principais transformações químicas ocorrem nesta fase, sendo os demais processos de cunho físico. O produto é enviado para as máquinas de fiação, que tem a função de extrudar o polímero fundido formando o fio, que é enrolado em bobinas. No processo de fiação de 1 etapa, o fio já sai estirado e pronto para as etapas seguintes. No processo e fiação de 2 etapas, é necessário mais um processamento para orientar as macromoléculas do polímero no seu eixo longitudinal para obter a resistência requerida, o que acontece na etapa conhecida por estiragem.

Na conversão, os fios são torcidos e binados formando uma bobina de cord.

Estas bobinas são processadas na tecelagem, onde se forma a tela crua. Como o nylon naturalmente não tem aderência com a borracha, para possibilitar a montagem do pneu a tela sofre um processo de termo fixação de uma solução na etapa conhecida como dipping.

O foco do trabalho está na fiação 1 etapa, a qual nos deteremos a partir de agora.

3.3 Extrusão do fio – Processo de fiação A EMPRESA realiza o processo de fiação através de extrusoras dupla roscas verticais. O polímero é fundido e bombeado através do corpo da extrusora até encontrar uma matriz perfurada, conhecida como fieira. O polímero passa a ter a forma de filamentos que depois de resfriados são unidos formando o fio. No processo de fiação 1 etapa, o fio logo após ser formado passa por uma sequência de rolos estiradores aquecidos, que giram em velocidades diferentes e provocam o estiramento longitudinal do fio e depois o enrolamento em bobinas. O esquema geral de uma máquina de fiação e os módulos de estiragem pode ser visto a seguir.

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Figura 3.2 – Representação esquemática de funcionamento – Fiação 1 Etapa.

Figura 3.3 – Foto ilustrativa térreo – fiação 1 etapa.

Fonte: website Kotmi.

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A produção na fiação 1 etapa é dividida em estações ou módulos de produção. Cada módulo produz um conjunto de fios nas mesmas condições. No total, estão disponíveis para produção regular seis módulos.

A bobinadeira é o equipamento responsável por enrolar o fio nas bobinas.

Quando atinge o tempo determinado para encher uma bobina de fio, realiza a virada de forma automática, ou seja, retira a bobina cheia e coloca em linha uma bobina vazia para ser preenchida. Entretanto, a retirada da bobina cheia da estrutura da máquina e colocação na gaiola (carrinho que serve para movimentar a produção), e a colocação na máquina de uma bobina vazia é de responsabilidade do operador.

Figura 3.4 – Bobina com fio estirado proveniente de processo de fiação 1 etapa.

Fonte: Interna.

Cada um dos módulos de produção possui uma gaiola com capacidade para 24 bobinas completas e uma caixa com 66 bobinas vazias. Quando a gaiola está cheia, o operador deve transportá-la para a área da balança, pesar e registrar a produção no sistema e depois levar a gaiola para a estocagem. Quando a caixa fica sem bobinas vazias, o operador tem que buscar uma nova caixa no estoque de materiais auxiliares. Um esquema do layout da área no piso térreo está descrito na figura a seguir.

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Figura 3.5 – Mapofluxograma fiação 1 etapa.

Um estudo prévio realizado identificou que o atendimento de quebras é a atividade que ocupa a maior parte do tempo do efetivo operacional. Dentro do desempenho histórico do processo (ver item 1.4), estima-se que o relançamento do fio ocupa de 45 a 60% do tempo útil dos operadores. Devido ao intenso esforço que é passado para o fio na área dos rolos estiradores, pode acontecer do fio se romper. Como o processo é contínuo, neste exato momento a máquina puxa o fio fiado através de uma tubulação e joga em um tambor colocado em frente ao módulo. O módulo continua refugando até que os operadores, com o auxílio de um dispositivo chamado aspira fio (mangueira com sucção com ar comprimido) façam o relançamento, passando o fio por todos os rolos estiradores, lançando na bobinadeira e retomando a produção. Quando a quantidade de refugo gerada ultrapassa a capacidade do tambor, o operador precisa esvaziar o tambor e ensacar o refugo, que é transportado até a balança. Os sacos são pesados, registrados e levados até a estocagem de refugo.

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A quebra do fio além de fazer refugo gera bobinas incompletas (bobinas em que houve uma quebra durante o enrolamento do fio), que são retiradas da máquina e colocadas em um pallet montado ao lado de cada módulo. Este pallet, quando completo, é levado para a balança onde é pesado e enviado para o estoque.

Estas bobinas causam perdas na etapa de conversão, pois geram mais trocas nas máquinas e reduzem o OEE do processo seguinte.

3.4 Mão de obra Em virtude do processo de fiação ser contínuo, existem três turnos de trabalho de 8 horas cada na fábrica. De todo o efetivo, que inclui funcionários da área de manutenção, limpeza, controladores de processo e supervisores, consideraremos apenas os operadores ligados diretamente à produção, já que são os únicos relevantes para a construção e análise de ocupação da mão de obra no modelo.

Por turno, existem 5 funcionários responsáveis pelo andamento da produção.

São três os horários para que os operadores possam fazer a refeição, na terceira, quarta e quinta hora da jornada de trabalho. No máximo podem se ausentar dois operadores por horário, e o restante do efetivo que fica na área faz a cobertura.

Nestes horários é que a ocorrência de quebras causa mais impacto. Para relançar um módulo são necessários um, dois ou três operadores, dependendo do tipo de intervenção realizada e da divisão de tarefas. Durante 2 horas por turno só estão disponíveis 3 operadores. Se neste momento 4 módulos apresentam quebras, pelo menos um deles vai ficar refugando até que um dos operadores termine a relançamento em um dos módulos.

A criticidade do processo, tanto em termos técnicos quanto com relação à segurança pessoal, exige que o efetivo passe por um treinamento intensivo sobre o processo de fiação. O conhecimento do operador é de fundamental importância para identificar e eliminar causas especiais geradoras de quebras, por exemplo, uma fieira com capilares entupidos ou a superfície de um dos rolos estiradores danificada. A equipe é multidisciplinar, todos podem realizar todas as tarefas e não existe uma divisão formal de atividades entre os operadores.

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Além das atividades listadas no item anterior, os operadores são responsáveis pelo abastecimento da máquina de diversos materiais auxiliares, tais como bobinas vazias, luvas com resistência para altas temperaturas, baldes de água e um solvente para retirar resíduos de nylon dos rolos estiradores. O mesmo se aplica aos materiais de embalagem como etiquetas, pallets e separadores de papelão.

3.5 Aplicação do método A partir de agora, seguiremos o método proposto no capítulo 2 para a condução de um projeto de simulação computacional.

3.5.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A EMPRESA precisa aumentar sua competitividade no processo de fiação 1 etapa. O custo total, traduzido pelo refugo gerado nas quebras de fio, impacta negativamente a margem de contribuição do negócio e impede o investimento em novas máquinas. Como a redução do número de quebras é um problema técnico, para o qual está sendo desenvolvido know-how pela equipe de P&D, resta trabalhar sobre o outro vértice da geração do refugo: garantir que, ao ocorrer uma quebra de fio, a retomada da produção seja a mais rápida possível.

Para que isto ocorra, a determinação da capacidade da mão de obra torna-se muito importante. E o que se verificou é que o número de funcionários foi definido de acordo com sugestão do fabricante (ver item 3.4) e apoio de um modelo determinístico como uma planilha Excel. O sentimento é que o custo total da operação, na sua maioria, não se encontra próximo do ponto ótimo, pois a geração de refugo é elevada e com uma simples observação da dinâmica de trabalho na área em momentos de crise percebe-se que o efetivo não dá conta da quantidade de serviço. Em contrapartida, em momentos de estabilidade, a situação é inversa: sobra tempo ocioso. Porém, falta um modelo confiável para apurar se estas observações são de fato relevantes.

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Portanto, de acordo com a discussão realizada no item 1.4, decidiu-se pela construção de um modelo de simulação computacional com dois objetivos: determinar o número de operadores necessários de acordo com diversos cenários de ocorrências de quebras e buscar alternativas para aumentar a cobertura do efetivo (em horários de refeição, por exemplo) ou aumentar a eficiência operacional através da eliminação de desperdícios. A decisão pela viabilidade ou não do cenário será definida através do custo total de operação. Além desta informação, o modelo fornecerá os seguintes dados: • Taxa de ocupação da mão de obra; • Tempo de atendimento das quebras; • Porcentagem de quebras simultâneas (quebras de fio em um ou mais módulos ao mesmo tempo); • Porcentagem do tempo da mão de obra empregado em tarefas que agregam valor.

O escopo do projeto envolverá a fiação 1 etapa num primeiro momento.

Oportunidades de sinergia com outras áreas serão possivelmente avaliadas na segunda parte do desenvolvimento do trabalho, na elaboração dos cenários.

3.5.2 VARIÁVEIS DO MODELO Após a definição de que o foco inicial do projeto será determinar a capacidade de mão de obra para diferentes cenários de quebras do fio na fiação 1 etapa e as variáveis de saída do modelo, é necessário definir quais serão as variáveis que serão responsáveis pelo funcionamento do sistema virtual.

Um fluxograma do processo da área pode ajudar na identificação destes fatores. Inclusive a lógica do modelo no software começa a tomar forma a partir deste desenho. A seguir, um macro fluxograma das operações na fiação 1 etapa.

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Figura 3.6 – Fluxograma de processo e operações – Fiação 1 Etapa.

A máquina de fiação trabalha de forma contínua, 24 horas por dia, enviando fio para o módulo de estiragem. A produção é feita em bobinas de fio, que demoram de 15 a 50 minutos para serem formadas dependendo da vazão da extrusora e do tamanho de bobina desejado. A virada, conforme dito anteriormente, é feita de forma automática, portanto a produção não é interrompida neste momento. A modelagem de sistemas fica dificultada em processos contínuos, portanto vamos discretizar o processo através do tempo de preenchimento de uma bobina vazia, ou seja, um ciclo. Como o processo de virada dos módulos não possui horário programado, um ciclo ao se iniciar possui duas opções: ou ele transcorre até o fim sem maiores ocorrências, a bobinadeira realiza a virada e automaticamente se inicia um novo ciclo; ou ocorre uma quebra de fio, que gera refugo, bobinas incompletas e a necessidade do operador fazer o lançamento. Quando esta tarefa termina, um novo ciclo é iniciado (ambas as situações estão representadas no desenho pela linha pontilhada).

Nos ciclos em que ocorrem quebra do fio, existem dois tipos de intervenções possíveis por parte do operador: faz o lançamento do fio, retomando a produção 327

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(quebra simples); ou ele precisa fazer alguma atuação no módulo antes de fazer o lançamento (quebra complexa). Intuitivamente, quando é necessário atuar na máquina antes de fazer o lançamento, é razoável admitir que o módulo demore mais tempo para retomar a produção, gerando um tempo de ocupação maior do operador e aumentando a geração de refugo. A etapa de coleta de dados deve considerar este aspecto e levantar tempos de ambas as situações.

As demais tarefas presentes no fluxo já foram abordadas no item 3.3. Apenas a sequência é relevante, pois representa a priorização de tarefas que o efetivo realiza. As opções em cada etapa são direcionadas no fluxo pelos blocos de decisão.

Em resumo, os dados de entrada estão descritos na tabela a seguir. Além da unidade e do tipo de dado, foi estabelecida uma estratégia para obtenção das informações que podem ser “dados de entrada puros” (dados previamente existentes, como regulagem de máquina) ou “coleta de dados” (tempos ou frequências que precisam ser medidos, não disponíveis na base de dados da EMPRESA).

Tabela 3.1 – Dados de entrada do modelo

Dados de Entrada Descrição

Unidade

Quebras de fio por módulo q/dia Tempo de enrolamento das bobinas seg Tempo de atendimento de quebras simples e complexas seg Tempo de virada seg Tempo para pesagem de produção min Tempo de reposição caixa de bobinas min Tempo para aspirar bobinas de quebras min Ensacar e pesar refugo min Montar pallet de quebras min Operadores unid.

Custo Mão de obra R$/mês

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Tipo

Estratégia

Discreto Dado de entrada puro Contínuo Dado de entrada puro Contínuo Coleta de dados Contínuo Coleta de dados Contínuo Coleta de dados Contínuo Coleta de dados Contínuo Coleta de dados Contínuo Coleta de dados Contínuo Coleta de dados Discreto Dado de entrada puro Discreto Dado de entrada puro

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Os dados de saída que o modelo deve fornecer seguem abaixo.

Tabela 3.2 – Dados de saída no modelo

Dados de Saída Descrição Refugo Nº quebras Quebras simultâneas Tempo médio de atendimento de quebras Taxa de ocupação da mão de obra Custo mão de obra Custo refugo Custo total

Unidade % unid. % seg % R$/mês R$/mês R$/mês

3.5.3 COLETA DE DADOS A próxima etapa de um projeto de simulação computacional é a coleta de dados. Os dados de entrada puros foram obtidos através de consultas dentro da empresa. Já para a coleta de dados, foram acompanhadas as tarefas em um período de um mês, com enfoque especial no tempo de relançamento de quebras. Para decidir qual distribuição de probabilidades melhor descreve a amostra de dados (e, por tabela, o processo), foram feitos testes estatísticos de aderência através do módulo do Arena chamado Input Analyzer, que compara o histograma da amostra com as principais distribuições de probabilidade existentes e devolve uma expressão para aquela em que o erro é menor.

Estudos anteriores na EMPRESA detectaram que não é possível comprovar estatisticamente se o número de quebras entre módulos é diferente no longo prazo, portanto vamos assumir que são iguais. O momento das quebras é totalmente aleatório: pode ocorrer a qualquer hora do ciclo, não existindo uma incidência concentrada no tempo. Por este motivo, o tempo entre quebras será gerado aleatoriamente.

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Por motivos de confidencialidade, o benchmark em número de quebras será chamado de “x”. Analisando os dados dos últimos anos, percebe-se que as quebras variam de “x-3” a “x+7” quebras por módulo / dia. Esta faixa deverá ser considerada nos diversos cenários de capacidade de mão de obra.

Figura 3.7 – Comparação de quebras de fio por módulo vs Benchmark.

Com relação ao tempo de relançamento do fio, foram acompanhadas 370 quebras e o tempo para retomada do módulo. Observou-se que 85% das quebras são atendidas por dois operadores, e será utilizada esta simplificação no modelo.

Já a proporção de quebras simples e complexas pode ser vista no gráfico a seguir.

Independente do número de quebras gerado, este índice fixo será utilizado na lógica do modelo para definir o tipo de quebra.

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Figura 3.8 – Distribuição por tipo de quebras simples e complexas.

A tabela abaixo resume o resultado dos testes encontrados e os valores das demais variáveis.

Tabela 3.3 – Resumo coleta de dados

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3.5.4 CONSTRUÇÃO DO MODELO A próxima etapa consiste na construção do modelo no ambiente computacional.

Para facilitar o entendimento, está dividido em três partes: lógica, painel de controle e animação gráfica.

3.5.4.1 LÓGICA A lógica é a representação do processo através dos blocos pré-programados e organizados na forma de fluxograma. Com a inserção das variáveis de entrada com seus respectivos dados, temos pronta a estrutura básica do modelo. Seguiu-se o fluxograma de processos e operações presente no item 3.5.2 como base para o desenvolvimento da lógica, que pode ser mais bem visualizada na figura a seguir.

Figura 3.9 – Lógica do Modelo de Simulação Computacional.

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Os ciclos são gerados por dois blocos de criação com características diferentes: ciclos nos quais não ocorre quebra de fio e ciclos que quebram o fio.

Todas estas entidades ficam armazenadas numa fila esperando ocupar o recurso “módulo”. Para garantir que o recurso sempre esteja ocupado, são gerados um maior número de ciclos completos do que o necessário, de forma a garantir que exista fila. Para impedir que ciclos com quebras não sejam processados, foi colocada uma regra para que as quebras se posicionem na primeira posição da fila. Isto evita uma distorção no modelo (entrar com um número de quebras por dia e sair com número menor).

As atividades variam dependendo do tipo de ciclo processado. Se não ocorre quebra, o módulo fica ocupado simulando o tempo de enchimento da bobina com fio. Quando este tempo termina, automaticamente o recurso módulo inicia o processamento de um novo ciclo (já que a fila é garantida). O operador então é chamado para tirar as bobinas cheias da máquina e colocar na gaiola. Se ela está completa, leva para a área da balança e realiza a pesagem. Entretanto, se ocorre uma quebra, a entidade segue um outro rumo no fluxograma. Simula-se o tempo que o ciclo rodará até que a quebra ocorra. Como as quebras acontecem de forma aleatória, o tempo será sorteado através de uma distribuição uniforme, que vai de zero até o tempo final do ciclo. Quando este tempo termina, a quebra inicia e dois operadores são chamados para fazer o lançamento do fio, demorando tempos diferentes dependendo se a quebra for simples ou complexa. Quando termina o relançamento, o recurso módulo está liberado para processar outro ciclo.

As demais tarefas vão sendo realizadas dependendo da necessidade. O mesmo fluxo foi repetido por seis vezes, simulando os seis módulos de produção disponíveis.

3.5.4.2 PAINEL DE CONTROLE O painel de controle tem o objetivo de compilar todos os dados referentes à produção em um só local, facilitando a visualização. As informações que ele proverá são as seguintes: refugo, número de quebras, % de quebras simultâneas, tempo médio de atendimento de quebras, taxa de ocupação da mão de obra (média e instantânea) e custo total da operação.

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Figura 3.10 – Painel de controle.

3.5.4.3 ANIMAÇÃO GRÁFICA A animação gráfica tem o objetivo de mostrar didaticamente como ocorre o processo. É bastante útil durante a apresentação dos resultados para o nível gerencial. No caso do modelo de simulação da fiação 1 etapa, segue abaixo.

Figura 3.11 – Animação gráfica do modelo de fiação 1 etapa.

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3.5.5 VALIDAÇÃO E VERIFICAÇÃO A validação é o último teste de consistência antes de iniciar de fato a simulação dos cenários. Conforme visto na revisão bibliográfica, pode ter alto grau de subjetividade o que acaba invalidando grande parte dos modelos.

Neste projeto, a forma encontrada para evitar este problema foi criar uma curva de correlação entre número de quebras e porcentagem de refugo. Analisando dados diários nos últimos seis meses, excluindo pontos com causas especiais (falta de efetivo, falta de energia elétrica e falhas graves de equipamento) obteve-se a seguinte curva.

Figura 3.12 – Regressão de 2º grau: quebras totais vs % refugo – X e Y representam o benchmark de processo.

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Procuramos rodar o modelo numa faixa representativa da maioria dos pontos coletados e comparamos o resultado com a curva polinomial de grau 2.

Apesar do índice de correlação estar bem próximo da significância (acima de 70%), serve para balizar a resposta do modelo. Os resultados encontram-se na tabela abaixo.

Tabela 3.4 – Comparação regressão polinomial vs. simulação computacional.

Nº quebras por dia

Valor regressão

Valor modelo

X-18 X-12

Y - 3,2 Y - 2,1

Y - 2,8 Y - 2,6

6,5% 5,9%

X-6 X

Y - 1,1 Y

Y - 2,0 Y - 0,6

10,4% 6,2%

X+6 X+12

Y + 1,1 Y + 2,2

Y + 0,7 Y + 1,1

3,7% 9,2%

X+18 X+24

Y + 3,4 Y + 4,5

Y + 1,7 Y + 2,0

12,4% 17,2%

X+30 X+36

Y + 5,7 Y + 6,8

Y + 4,6 Y + 6,4

6,7% 2,5%

ERRO ABSOLUTO MÉDIO

Erro Absoluto

8,1%

O erro absoluto médio é aceitável, considerando os diversos fatores que possuem impacto na curva de regressão (demonstrado pelo r2 próximo da significância). Portanto, o modelo está validado e apto a gerar cenários de apoio à decisão.

No próximo capítulo veremos os resultados da simulação e propostas de melhoria para o processo de fiação 1 etapa.

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4. Simulação e análise de cenários Após a construção e validação do modelo no capítulo 3, nesta parte faremos a simulação de diversos cenários da situação e serão analisadas propostas de melhoria através do modelo.

4.1 Simulação Na etapa da simulação, a ideia é escolher algumas variáveis, alterar suas condições e verificar o resultado do modelo. Como o objetivo principal é determinar a capacidade ótima de mão de obra para reduzir o custo total, os cenários serão montados considerando a variação dos seguintes fatores: – Mão de obra: com 4, 5 e 6 operadores por turno; – Quebras por módulo/dia: de “x-4” a “x+8” (sendo “x” o benchmark para o processo, equivalente a todas as performances do processo real nos últimos 3 anos de acordo com o item 3.5.3); A combinação de níveis dos dois fatores resultará em 21 cenários. O modelo rodará por um período de 10 dias, pois após este prazo já atinge a estabilização. O cenário de partida terá 5 operadores e número de quebras por módulo “x”, o nível de refugo será “Y-0,6” e seu custo total equivale a 100. O resultado das outras simulações serão sempre relativos a estes valores, e o melhor resultado encontrado para cada patamar de quebras está grifado em verde na tabela a seguir.

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Teoria & Prática em Administração Industrial Tabela 4.1 – Resultados da simulação Nº Nº quebras operadores Custo Total (base 100) /turno Linha por módulo

Refugo (base Y)

Tempo médio de Taxa de Atividades Quebras atendimento ocupação da que agregam simultâneas (seg) mão de obra (%) valor (%) (%)

Analisando os resultados presentes na tabela, percebe-se que para índices de quebras em torno de “x-4” um número de operadores até abaixo do atual resulta num custo total inferior, da ordem de 3 a 5%. Este fenômeno acontece devido ao número de quebras simultâneas. Apenas 26% das ocorrências de quebras de fio acontecem quando já existe um módulo quebrado. Se forem necessários dois operadores para relançar o módulo, isto significa que mesmo no horário de refeição, quando em alguns momentos ficariam apenas dois operadores na área, o atendimento das quebras não seria muito prejudicado pois não restariam módulos refugando sem que um operador estivesse trabalhando para relançá-lo.

O modelo demonstra também que, na faixa de quebras entre “x-2” a “x” existe uma equiparação no custo total dos 3 cenários de mão de obra. As diferenças encontradas, em torno de 2%, estão dentro da incerteza do modelo e, portanto, podem ser consideradas iguais. Ou seja, embora o refugo tenda a diminuir com um número maior de operadores, o custo da mão de obra equivale à geração extra de refugo.

A grande diferença acontece para os cenários de quebras acima de “x+2”.

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O custo marginal da contratação de um funcionário por turno se paga tranquilamente, pois acaba reduzindo de forma decisiva o tempo de relançamento e, consequentemente, o refugo. Se considerarmos o patamar de quebras “x+8”, percebe-se que seis operadores por turno reduzem o tempo de atendimento em 157 segundos comparando com a situação atual, de cinco operadores. Isto representa uma redução do índice de refugo da ordem de 4,3 pontos percentuais, além de uma redução do custo total de produção da ordem de 30%.

E nesta constatação resume-se o grande problema do processo atual. Na EMPRESA, existe uma forte pressão para redução de custos fixos, e nem sempre se pesa o impacto correto dos custos proporcionais. A contratação de mão de obra, ou cobertura de faltas por horas extras, costuma ser visto como um custo “adicional”. Esta visão é deturpada e depende muito, no caso da fiação 1 etapa, da performance do processo.

Tomando como exemplo o gráfico do item 3.5.3, nota-se que o número diário de quebras de fio por módulo costuma ser entre “x+2” a “x+4”.

Imaginando que num determinado dia ocorra uma falta de efetivo não reposto por horas extras, teriam apenas 4 operadores disponíveis. Através da análise da tabela de discussão de resultados, percebe-se que o índice de refugo aumenta em torno de 2,5 pontos percentuais, e o custo total da operação fica 15% maior naquele turno.

Em contrapartida, para a mesma faixa de quebras, se as turmas fossem completadas com mais um funcionário vemos que o índice de refugo cai em torno de 1 a 2 pontos percentuais, o que significa uma redução de custo de aproximadamente 5 a 10%.

4.2 Análise dos resultados Na etapa de simulação rodamos diversos cenários e foi possível concluir que o sistema atual não está operando com seu custo total otimizado. A partir desta constatação, foram feitas algumas considerações e discutidas formas de melhorar os resultados sem mexer no processo atual. Agora, na análise de resultados, vamos analisar mais profundamente os cenários e buscar 339

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alternativas para modificar o processo atual e assim conseguir atingir os objetivos propostos.

Na última coluna da tabela do item anterior, o modelo calculou a porcentagem do tempo que os operadores empregam em atividades que agregam valor. Para ajudar na discussão, consideramos que a única atividade que “agrega valor” para o processo é o atendimento das quebras. É claro que outras tarefas são importantes e, do ponto de vista do cliente, agregam valor (por exemplo, a identificação das bobinas cheias durante o processo de virada). Mas como o principal problema da fiação 1 etapa é a geração de refugo, atender as quebras rapidamente deve ser a principal prioridade da equipe operacional. Os resultados mostram que os operadores gastam de 40 a 60% do tempo fazendo os relançamentos.

Diante deste quadro, o grande desafio para reduzir o índice de refugo sem contratar mão de obra adicional é aumentar o tempo disponível dos operadores para relançar os módulos. Para isto, temos que analisar as outras tarefas e verificar possibilidades de redução de tempos e/ou sinergia com outras áreas produtivas.

Analisando o mapofluxograma do item 3.3 e os tempos do modelo, uma atividade que ocupa bastante tempo dos operadores e poderia ser eliminada é o ensacamento / pesagem do refugo. Os restos de fios são contidos em um tambor próximo ao módulo de produção. O operador esvazia o tambor, coloca o refugo em sacos de 20 quilos e, com o auxílio de um carrinho, leva até o posto de pesagem de refugo e depois para o estoque. Medições mostram que o deslocamento do operador para completar o ciclo desta tarefa é de aproximadamente 80 metros.

Neste período, não está próximo da máquina para atender quebras. Se houvesse um sistema de tubulações com injeção de ar comprimido que enviasse o refugo diretamente para a área de estocagem (chamado “refugo duto”), na qual seria jogado numa prensa e amarrado em um fardo, liberaria tempo do operador para outras tarefas, inclusive o relançamento dos módulos.

Outra atividade que merece atenção é a virada. São realizadas em torno de 150 viradas por turno considerando todos os módulos de produção. Pelas características de frequência e repetibilidade da operação, poderia ser desenvolvido um robô para retirar as bobinas completas da máquina e colocar bobinas vazias automaticamente.

Esta ação também se traduz em mais tempo disponível para o operador.

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Uma terceira opção seria aproveitar uma possível sinergia operacional com os operadores da fiação 2 etapas. Devido a uma característica de processo diferente da fiação 1 etapa, seria possível contar com dois operadores a mais por 30 minutos a cada duas horas (exceto durante o horário de refeição), sendo para isto necessário apenas treiná-los para executar as tarefas da fiação 1 etapa. Esta alternativa requer pouco investimento e poderia trazer resultados positivos.

Para avaliar a viabilidade destas ideias, mudaremos alguns parâmetros no modelo e faremos 3 simulações. Os resultados estão na tabela abaixo.

– Cenário 1 (Situação atual): 5 operadores, “x+3” quebras diárias por módulo; – Cenário 2 (automação): 5 operadores, “x+3” quebras diárias por módulo, automação das viradas e refugo duto; – Cenário 3 (sinergia): 5 operadores , “x+3” quebras diárias por módulo, 2 operadores adicionais por 30 minutos a cada 2 horas.

Tabela 4.2 – Simulação de cenários de melhoria

Como previsto, os cenários 2 e 3 trazem ganhos comparados com a situação atual. Porém os ganhos na automatização das viradas e o refugo duto são bastante expressivos: uma redução de refugo da ordem de 1,4 pontos percentuais e decréscimo do custo total em torno de 11%. Esta alternativa necessita de investimentos, portanto posteriormente precisa ser feita uma análise de tempo de retorno do capital.

Se o cenário 3 não trás o mesmo retorno do cenário 2, em compensação é de fácil implementação. Os recursos de mão de obra já estão disponíveis, haverá apenas custo adicional com treinamento e mesmo assim espera-se um ganho em torno de 3,5% no custo total, aliado com uma redução de refugo de 341

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0,4 pontos percentuais. Para que a sinergia operacional seja colocada em prática, basta apenas realizar o treinamento dos operadores da fiação 2 etapas, permitindo que façam a cobertura nos momentos de redução da carga de trabalho.

5. Conclusão Através da criação do modelo de simulação computacional da fiação 1 etapa, foi possível obter uma melhor compreensão da dinâmica de trabalho do efetivo operacional. A simulação de diversos cenários permitiu um conhecimento melhor sobre a quantidade de operadores necessários para produzir com o menor custo total possível. Se as ações forem colocadas em prática, representará um aumento da margem de contribuição dos produtos vendidos.

Como todo modelo, este é apenas uma representação simplificada da realidade. Desta forma, não se ousa sugeri-lo como única fonte de dados para o sistema real. As hipóteses assumidas não prejudicam a conclusão sobre a capacidade operacional, porém outras possíveis áreas interessadas não serão totalmente atendidas. Como exemplo as quebras de fio, se considerou dois tipos de quebra de acordo com a atuação do operador: para a área de controle de processos, mais importante do que isso é saber quais são os tipos de quebras, seus respectivos desvios e como fazer para evitar que ocorram novamente.

O modelo final foi apresentado aos principais interessados, dentre eles o diretor do negócio e o gerente industrial. Todos reconheceram os resultados como factíveis, e o fato de que as quebras de fio ainda estão acima da meta faz com que exista a intenção de contratar mais funcionários para a fiação 1 etapa, mesmo com a pressão por redução de custos fixos. Em algumas literaturas a força de trabalho é considerada um custo proporcional, porém no Brasil a lei trabalhista é bastante restrita e sem dúvida dificulta muito a contratação / demissão de funcionários, pois os custos e encargos são importantes. A mudança de cultura, com foco maior no resultado global do negócio ao invés de um objetivo específico como o custo fixo é imprescindível: de certa forma, o modelo de simulação pode servir como uma ferramenta de “convencimento” para as lideranças basearem melhor uma determinada argumentação.

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A sugestão sobre modificações no processo de trabalho através da automatização de algumas atividades também foi bem recebida. Estas alternativas serão melhores estudadas, tanto na questão técnica quanto o retorno financeiro.

Entretanto, é importante frisar que o presente trabalho não ataca a causa raiz do problema. Na realidade, o número elevado de quebras de fio é o principal responsável pelo custo total do processo não ser o ideal. O desafio técnico é grande e a EMPRESA está concentrando esforços para aumentar o conhecimento sobre o processo. A proposta do trabalho é adaptar a componente mão de obra de forma a mitigar o impacto da variação da quantidade de quebras.

Além disto, a utilização de simulação computacional, e em especial do software ARENA, ainda está se desenvolvendo na EMPRESA. Espera-se que os resultados obtidos neste modelo encorajem mais iniciativas neste sentido, pois os ganhos obtidos e a segurança maior no processo de tomada de decisão são fundamentais para qualquer organização.

5.1 Desenvolvimentos futuros O projeto permitiu uma análise detalhada do processo de fiação 1 etapa e durante a criação dos cenários surgiram diversas ideias de desenvolvimentos futuros que podem contribuir para um melhor resultado do custo global.

Uma possível ramificação do estudo do modelo é a expansão para a fiação 2 etapas. Como o processo é mais estável e apresenta poucas quebras, a virada é realizada com horário pré-determinado. Esta forma de trabalho permite uma melhor programação das atividades e uma possibilidade de sinergia talvez até maior do que foi identificado neste trabalho.

Se de fato as automatizações de processo forem interessantes do ponto de vista financeiro, pode-se pensar em novas ações nesta linha, como por exemplo, o transporte da produção para a área de estocagem e pesagem automática. Este novo cenário pode ser simulado no modelo para uma melhor avaliação dos ganhos.

Por fim, com a questão da capacidade de mão de obra equacionada para diversos níveis de quebras, vale a pena investir em uma análise mais detalhada das operações do lançamento de fio em si. A aplicação de uma metodologia como o 343

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SMED, por exemplo, pode fazer com que o tempo de relançamento diminua ainda mais, o que consequentemente reduzirá a geração de refugo e aumentará a competitividade do processo de fiação 1 etapa.

6. Bibliografia BOTTER, R.C. Introdução às Técnicas de Simulação e ao Programa Arena. PECE, Agosto 2001; CORPORATION, S. M. Arena User’s Guide. Sewicley, Paragon, 2002.

FREITAS FILHO, P. J. Introdução à Modelagem e Simulação de Sistemas com Aplicações em Arena. 2ª ed. Ed. Visual Books, 2008.

LAW, A. M.; KELTON, W. D. Simulation Modeling and Analysis, 3rd. Ed. Boston: Mcgraw-Hill, 2000.

MUSCAT, A. R. N. Produtividade e Gestão da Produção: Administração da Produtividade. São Paulo: NPGCT-USP, 1987. Apostila.

PEDGEN, C. D.; SHANNON R. E.; SADOWSKI, R. P. Introduction to Simulation Using SIMAN. New York: McGraw-Hill, 1991.

PRADO, D. S. do. Usando o Arena em Simulação. Série Pesquisa Operacional. v.3.

BH-MG: Ed. do Desenvolvimento Gerencial, 1999.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed.

São Paulo: Ed. Atlas, 2002.

Websites ABRAFAS: www.abrafas.com.br Kotmi: www.kotmi.kr

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I. Anexos O anexo a seguir trata sobre os principais termos relacionados a simulação computacional e seus significados. Adaptado de FREITAS FILHO (2008).

A. Entidades Entidades são elementos discretos que circulam pelos blocos e lógica do modelo. Tipicamente representam em modelos de manufatura partes que se movem através de um processo, seja uma matéria-prima, um sub-componente ou um produto acabado. De acordo com a necessidade ou grau de abstração do programador, podem ser agrupadas, multiplicadas e, ao longo do modelo, assumirem diferentes papéis. É possível adicionar informações às entidades para diferenciá-las entre si.

Dependendo da aplicação e do tipo, são conhecidas como variáveis, que são disponíveis para todo o modelo, e atributos, disponíveis apenas para a entidade.

B. Recursos Recurso é um tipo de entidade estática que fornece serviço às entidades que circulam no sistema. Possíveis recursos em uma indústria são máquinas, equipamentos, operadores, etc.

C. Processos Processos podem ser definidos como a sequência de eventos na ordem cronológica de seus acontecimentos. Representam qualquer ação ou tarefa dentro do sistema, que leve um tempo para ser cumprida. É através do módulo de processos que se faz a ocupação dos recursos.

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D. Variáveis de entrada / saída Variáveis de entrada são como conhecidas as informações inseridas no modelo com as quais é possível simular diferentes cenários. Através estratificação de diferentes capacidades de recursos, por exemplo, o modelo se comportará de forma diferente e os resultados serão diferentes.

Os resultados são traduzidos pelas variáveis de saída, que nada mais são do que as respostas obtidas após uma corrida de simulação do modelo. Em outras palavras, representam a performance do sistema estudado, sendo de suma importância no processo de tomada de decisão.

E. Eventos É o instante de tempo no qual alguma troca significativa de estado ocorre no sistema F. Decisão Bloco de programação que diante de uma certa característica da entidade, seja pelo número, tempo de simulação ou um determinado valor das variáveis e/ ou atributos, pode direcioná-las para caminhos diferentes no fluxograma do modelo. Em outras palavras, este módulo representa as ramificações do sistema, onde podem ser escolhidas em que condições os diferentes caminhos podem ser tomados.

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Ricardo Cantagalli

Estudo de aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos no desenvolvimento de processos de usinagem

Monografia apresentada à Escola Politécnica da USP para obtenção do título de Especialista em Administração Industrial

Orientador: Prof. Dr. Milton Jungman

São Paulo 2009 3º Quadrimestre

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Resumo Este trabalho propõe a aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos no desenvolvimento de processos de usinagem em uma empresa fabricante de máquinas-ferramenta. A empresa oferece aos seus clientes o serviço de turn-key, sendo assim responsável não só pela eficiência e qualidade das máquinas como também, pelo processo de usinagem. A empresa não utiliza ferramentas de gerenciamento de projetos e tem se deparado com problemas no atendimento das necessidades dos clientes acarretando aumento de custo pela repetição dos trabalhos e alterações nos processos produtivos, além de atrasos na entrega e operacionalização da linha que causam um desgaste com o cliente final. O objetivo deste trabalho é estudar a aplicação de metodologias como Estrutura Analítica de Projetos (EAP), Matriz de Responsabilidades (MR) e Rede de Projetos para melhoria no atendimento e consequentemente aumento da satisfação do cliente final.

1. Introdução 1.1 A empresa A Grob-Werke é uma empresa que opera mundialmente com a sua matriz em Mindelheim (Alemanha) e filiais em São Paulo (Brasil) e Bluffton/Ohio (USA), além de contar com pontos de Assistência Técnica e Vendas em Shanghai (República Popular da China), Seul (Coréia do Sul), Wellesbourne (Grã-Bretânia) e Saltillo (México). Também conta com representações na França, Índia, Itália, Suécia, Espanha, República Tcheca, Eslováquia, Turquia e Rússia.

Emprega mais de 3.000 funcionários e seu faturamento anual ultrapassa a 400 milhões de euros. Desde sua fundação, em 1926, a Grob-Werke sempre se manteve sob administração familiar. Atualmente encontra-se na terceira geração da linha de comando, desde 1952, pelo Dr. Burkhart Grob (GROB-WERKE).

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1.2 Histórico 1926 Fundação em Munique.

1933 Produção da primeira máquina fresadora de rosca, dando início às máquinasferramenta GROB. 1939 Desenvolvimento do processo de laminação a frio de peças metálicas e produção das máquinas laminadoras. A empresa emprega nesta época cerca de 100 funcionários.

1952 Início da produção de máquinas-ferramenta especiais.

1955 Desenvolvimento e fabricação de máquinas especiais com mesa giratória e mesa de deslocamento tanto quanto mandriladoras.

1956 Inauguração da empresa em São Paulo.

1961 Foi entregue pela matriz do grupo GROB em Munique a 500ma máquina especial GROB, uma máquina especial planetária com 4 estações e 8 unidades para a usinagem dos acentos da válvula de pressão (Cliente: METAL-EXPORT, Polônia).

1968 Inauguração da empresa em Mindelheim. Construção da primeira linha transfer da GROB, com 13 estações e 10 unidades para usinar compressores para refrigeradores com o primeiro comando NC em uma máquina especial GROB para a calibração automática do curso da barra de transporte.

1970 Primeira linha transfer completamente projetada, fabricada e montada na Planta de Mindelheim, para a usinagem do eixo dianteiro para caminhões.

1974 Inauguração da divisão de aviação em Mattsies.

1976 Mindelheim torna-se a fábrica matriz.

1977 Primeiro centro de usinagem GROB, desenvolvido para a usinagem de Pontas de eixo para aeronaves.

1982 Fornecimento das primeiras linhas de montagem automatizadas para bombas de óleo de automóveis.

1983 Inauguração da primeira filial de vendas em Bluffton (USA), início do fornecimento de centros de usinagem da Série BZ. 350

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1984 Projeto e construção do primeiro robô portal gantry dimensionado para movimentos dinâmicos e de alta precisão dos eixos.

1990 Inauguração da filial de serviços, vendas e distribuição: GROB Machine Tools U.K. LTD, Grã-Bretânia.

1991 Início da produção na fábrica em Bluffton.

1995 Importante ampliação da fábrica em Bluffton.

1996 Surge o centro de usinagem BZ 40 CS – uma versão dinâmica em dimensões extremamente compactas. O BZ40 CS pode ser utilizado com máquina individual, como parte de um sistema complexo de usinagem e como módulo de 3 eixos CNC integrados em linhas transfer. Este novo desenvolvimento veio atender às necessidades em máquinas industriais de usinagem flexíveis, rápidas e eficazes.

1998 Primeiro centro de usinagem GROB com motor linear (BZ 600 L) de alta velocidade e aceleração dos eixos.

1999 Segunda ampliação da fábrica nos Estados Unidos para cerca de 23.000m² de área útil. Ampliação da fábrica em Mindelheim em cerca de 13.000m² de área útil, predominantemente como área de montagem. A GROB amplia a série dos centros de usinagem BZ com o BZ 510, atuando como máquina universal para suprir a demanda de máquinas individuais no mercado. Surgiu também, o primeiro centro de usinagem bifuso, o BZ 520, uma máquina com pinola adequada para a usinagem a seco e com emulsão.

2000 Inauguração da filial de vendas GROB MEXIKO S. A. de C. V. A Série dos centros de usinagem GROB foi novamente ampliada. Foram apresentados o BZ 530 e BZ 540 de alta produtividade, máquinas com pinola bifusa com carregamento e descarregamento automático de peças. Eles serviram para suprir exclusivamente a crescente demanda de sistemas de usinagem flexíveis.

Os grandes modelos de centros de usinagem do tipo T foram acrescidos dos modelos BZ 1250 e BZ 1600 (paletes com dimensões de até 1600 x 1800 mm).

2003 Inauguração filial GROB PEKING na República Popular da China. Entrega do primeiro sistema flexível de usinagem em grande escala fabricado no 351

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mundo para a usinagem completa de carcaças de transmissão com sistema MQL (Minimum Quantity Lubrication).

2004 Como marco na história da GROB, tem-se a bem sucedida introdução no mercado mundial dos centros de usinagem modulares da Série G., os quais tiveram uma excelente aceitação.

2005 Inauguração GROB Shangai e GROB Coréia do Sul. 2006 Jubileu de 80 anos do GROB-GRUPO jubileu de 50 anos da B. GROB DO BRASIL S.A. 2007 A mais nova inovação da GROB foi apresentada na EMO de Hannover. O G350 – um centro de usinagem universal de 5 eixos com tecnologia de ponta.

Fonte: GROB-WERKE. 1.3 Filosofia GROB – Modelo Como empresa familiar, voltada para o futuro, busca com uma tecnologia moderna estender mundialmente nossa posição como fabricante de linhas flexíveis.

Oferece aos clientes produtos de alta qualidade e confiabilidade. Sempre procuramos alcançar o maior desempenho identificando as exigências do mercado e desenvolvendo soluções inovadoras.

A competência e a disposição de nossos funcionários qualificados são a base fundamental para nosso sucesso. A satisfação e a formação dos funcionários têm consequentemente um alto valor na GROB. Queremos aumentar o valor da empresa e por isso não desenvolvemos somente nossos produtos, mas sim nossos processos internos e atividades globais do mercado. Nossa estrutura como empresa familiar oferece condições ideais para um alto grau de flexibilidade, reação rápida e negociação comercial.

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Sentimo-nos na obrigação de fazer tudo para também preservar nossa competitividade e nossa independência no futuro.

Fonte: GROB-WERKE. 1.4 Princípio básico da política empresarial Desde a fundação da nossa empresa, a alta qualidade dos nossos produtos e serviços é o nosso maior objetivo.

Estamos conscientes da responsabilidade ecológica perante a geração futura e preservamos reservas naturais.

As seis frases dirigentes da política da empresa são: 1. Apresentar aos nossos clientes, parceiros e concorrentes um comportamento justo e aberto; 2. O foco do trabalho diário é o cliente; 3. Somente através de condições apropriadas pode-se alcançar um rendimento máximo – o desenvolvimento individual de cada funcionário tem consequentemente um alto valor na empresa; 4. A produção de produtos com alta tecnologia pressupõe da mesma forma empregos de primeira qualidade – desta forma colocamos nossa atenção tanto no desenvolvimento do processo quanto na projeção do trabalho e da saúde; 5. Economizar energia, preservar as reservas naturais e utilizar materiais de tecnologia ecologicamente corretos são componentes importantes do nosso comportamento diário; 6. Obrigamo-nos a cumprir e respeitar as leis vigentes.

Fonte: GROB-WERKE.

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1.5 Organograma

Figura 1.1 – Organograma B. Grob do Brasil S.A. 354

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1.6 Linha de produtos A filial brasileira trabalha com as linhas de produtos a seguir: • Centros de usinagem; • Máquinas-ferramenta especiais (linhas transfer lineares e rotativas, mandriladoras de grande porte entre outras); • Instalações automáticas de transporte (portais para transporte elevado, esteiras, elevadores); • Instalações flexíveis de usinagem (linhas de centros de usinagem com sistema de transporte integrado); • Sistemas de automáticos (sistemas de controle de qualidade e montagem).

Figura 1.2 – Centros de usinagem.

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Figura 1.3 – Linha transfer linear.

Figura 1.4 – Instalações de montagem.

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Figura 1.5 – Sistemas Flexíveis.

1.7 Apresentação do problema Conforme apresentado a Grob tem uma variada oferta de produtos e é especializada no projeto e fabricação de máquinas-ferramenta especiais e centros de usinagem. Como diferencial a empresa oferece pacotes turn-key, onde, além dos equipamentos, é fornecido o gerenciamento da implantação completa da linha. Nesta modalidade a empresa fornece o desenvolvimento do processo de usinagem baseado na necessidade do cliente que é expressa no tempo de ciclo 357

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da linha. O tempo de ciclo é definido e assegurado em contrato com pequena margem de tolerância, salvo alterações de produto ou quando os produtos ou matérias-primas são fornecidos fora das especificações contratuais. O tempo de ciclo é calculado para suprir a demanda planejada do cliente considerando as características do produto definidas em desenho técnico com tolerâncias dimensionais, de forma e posição.

Parte do escopo para o projeto do processo é passado pelo departamento de projeto de vendas e demais detalhes são definidos em uma reunião de kick-off com o cliente. Com estas informações é iniciado o estudo de desenvolvimento do processo que gera o plano de ferramentas, uma folha onde são informados todos os detalhes referentes ao processo, ver exemplo no Anexo 1. O cliente aprova o plano de ferramentas que posteriormente é publicado aos departamentos interessados onde será dado andamento aos desenvolvimentos pertinentes.

O planejador de ferramentas inicia os trabalhos para aquisição das ferramentas de corte definidas no projeto, avalia detalhes comerciais e técnicos e encaminha as necessidades ao departamento de compras.

Com a chegada dos materiais à empresa é feito o encaminhamento para o departamento de preset, este departamento é responsável pela verificação técnica dos itens, se satisfazem às exigências definidas no plano de ferramentas, montagem e ajuste dos conjuntos de ferramentas.

O próximo passo é carregar as ferramentas no magazine das máquinas e iniciar os testes. Os testes são acompanhados pelo planejador de processos; é quando se faz a verificação prática se há colisões e se as ferramentas estão atendendo as dimensões e tolerâncias definidas no desenho de produto. Após os testes e verificações iniciais é produzido um lote piloto em regime de tryout. No tryout avalia-se a capabilidade do processo, ou seja, a capacidade do processo fabricar produtos dentro da faixa de especificação. Se o processo é aprovado, as ferramentas retornam para o preset onde são inspecionadas, são avaliados o desgaste e eventuais danos. É gerado o inventário, as peças são embaladas e enviadas ao cliente.

Estes passos são repetidos a cada projeto e existem poucas variações em decorrência de exigências características de cada cliente, portanto é possível estabelecer passos predeterminados para gerenciar o projeto do processo de usinagem.

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A determinação dos passos para a elaboração do projeto e definição clara das entregas é necessária para melhorar o planejamento e controle das etapas.

Atualmente o planejamento e o controle das entregas do projeto são, em grande parte, informais, para tanto a equipe torna-se totalmente dependente do líder que centraliza todas as informações referentes ao projeto e acaba, por vezes, sendo o fator limitante quando há três ou mais equipes trabalhando em projetos diferentes.

O líder tem atuado na maior parte do seu tempo como colaborador operacional.

A implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos irá melhorar a definição do escopo do projeto de processos e aumentar a autonomia das equipes.

Assim, o líder pode reduzir sua participação operacional e se dedicar ao seu papel de gestor, estudando e intervindo na melhoria da produtividade das equipes e na qualidade das entregas.

1.8 Objetivo do trabalho Estudar e avaliar a metodologia utilizada na empresa para gerir as informações e processos referentes ao desenvolvimento de processos de usinagem.

Propor a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos, sugerindo alterações nos processos da empresa para adequação à sistemática das ferramentas de gerenciamento de projetos, para tornar as equipes de projeto operacionalmente autônomas e dar espaço para que o líder desenvolva seu papel de gestor na estrutura.

1.9 Relevância do tema O comportamento do setor de máquina ferramentas se modificou muito no decorrer dos anos. Hoje a concorrência é muito grande, as máquinas importadas competem de maneira agressiva e entram no país em quantidade cada vez maior.

As indústrias fabricantes de máquinas instaladas no Brasil tiveram que reduzir seus custos e as margens de venda para se manter no mercado.

Para que as empresas instaladas no Brasil mantenham-se competitivas e lucrativas faz-se necessária a adoção de ferramentas de gerenciamento de projetos para otimizar os processos internos e melhorar sua eficiência.

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1.10 Estrutura do trabalho Os capítulos subsequentes estão organizados da seguinte forma: O Capítulo 2 traz um resumo dos aspectos teóricos referentes ao Gerenciamento de Projetos, descrevendo os fatores importantes que devem ser observados no desenvolvimento de um projeto.

O Capítulo 3 traz uma análise de como a empresa trata atualmente o projeto de processos e apresenta propostas para a aplicação de ferramentas com o objetivo de implantar um sistema de gerenciamento de projetos.

No Capítulo 4 há uma análise dos temas abordados no decorrer do trabalho e, por fim, o Capítulo 5 trará as conclusões sobre o trabalho.

2. Fundamentação teórica 2.1 Gerenciamento de projetos O PMI®, Project Management Institute, tem como definição: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Segundo Heyworth (HEYWORTH, 2002), seguem algumas características de projetos: • Projetos são diferentes de um trabalho comum. São destinados a mudar as coisas; • Projetos têm um calendário com um início e um fim; • Os projetos devem ser planejados; • Projetos utilizam recursos e precisam de um orçamento; • Projetos necessitam de avaliação – os critérios para avaliação devem ser estabelecidos desde o início; • Projetos têm um desfecho, que não é necessariamente conhecido no início; 360

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• O resultado é muitas vezes um “produto” de algum tipo; • Ao fim de um projeto, decisões devem ser tomadas sobre utilizar ou institucionalizar o resultado; • Projetos envolvem pessoas.

Projetos existem em todos os tipos de empreendimento humano, conduzem a grandes mudanças nas organizações, à recuperação de catástrofes tanto naturais quanto provocadas pelo homem (ARCHIBALD, 2005).

Para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado (MARTINS, 2003).

Gestão de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas na administração eficaz e eficiente das atividades integrantes do projeto.

O profissionalismo obtido com estudos e práticas dinamiza os processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento que compõem o projeto. Um projeto é bem sucedido quando realizado conforme planejado (MARTINS, 2003).

A disciplina de gerenciamento de projetos tem evoluído pois os tradicionais, e bem estabelecidos, princípios da era industrial assim como os clássicos métodos de gestão de nossas organizações funcionais, não funcionam bem no planejamento, controle e gerenciamento de projetos. Projetos são compostos por diversas tarefas que exigem competências especializadas diversas e, portanto, transcendem as tradicionais linhas funcionais da organização (ARCHIBALD, 2005).

O gerenciamento moderno de projetos teve sua origem durante a II Guerra Mundial em dois setores, na engenharia de instalações e construções, e na indústria aeroespacial. A disciplina se espalhou lentamente a outras áreas de aplicação até a década de 1990, quando penetrou rapidamente em praticamente todos os tipos de indústria, instituições e agências governamentais. Um indicador desta rápida expansão é o padrão de crescimento em associações profissionais de gerenciamento de projetos.

Como exemplo, o PMI, Project Management Institute. Começou em 1969 com cerca de 30 integrantes, em 1990, 21 anos depois, cresceu para 8.500 membros (maior parte nos E.U.A. e Canadá). Nos últimos 13 anos, superou a marca dos 165.000 e tem membros em mais de 120 países, sendo que, 69% deles estão nos 361

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E.U.A., 11% no Canadá, e 20% no resto do mundo (ARCHIBALD, 2005).

O gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor (DINSMORE & CAVALIERI, 2003).

Segundo Prado (PRADO, 2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: • Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; • Aumento no tempo de vida dos novos produtos; • Aumento de vendas e receita; • Aumento do número de clientes e de sua satisfação; • Aumento da chance de sucesso nos projetos.

O gerenciamento de projetos proporciona, entre outros benefícios, a redução do nível de incertezas, permite desenvolver diferenciais competitivos, a antecipação de situações adversas que poderão acontecer, a possibilidade de se adequar os trabalhos a mudanças nas demandas do mercado, o conhecimento prévio dos gastos envolvidos e a agilidade da tomada de decisões (VARGAS, 1998). A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização (PMBOK® Guide, 2000).

A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que consequentemente é o responsável também pelo seu sucesso.

O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o 362

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entendimento geral e não para o específico (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK® Guide, 2000).

Segundo o Project Management Institute® – PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na organização.

A importância da aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos fica clara no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. Conforme o estudo, seguem os benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos, apontados pelas empresas brasileiras, em ordem decrescente: • Maior comprometimento com objetivos e resultados; • Disponibilidade de informação para tomada de decisão; • Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos; • Aumento da satisfação do cliente (interno/externo); • Minimizar os riscos em projetos; • Maior integração entre as áreas; • Otimização na utilização de recursos humanos; • Redução nos prazos de entrega; • Aumento de produtividade; • Redução nos custos relacionados a projetos; • Melhor retorno sobre investimento (ROI).

Apenas uma pequena parcela, 6%, das organizações relataram não ter verificado nenhum tipo de benefício com a implementação da metodologia de gerenciamento de projetos.

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O estudo traz ainda quais os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos das Organizações: • Não cumprimento de prazos; • Problemas de comunicação; • Mudanças no escopo constantes; • Escopo não definido adequadamente; • Recursos humanos insuficientes; • Riscos não avaliados corretamente; • Não cumprimento do orçamento; • Mudanças de prioridades constantes; • Estimativas incorretas ou sem fundamento; • Falta de definição de responsabilidades; • Problemas com fornecedores; • Retrabalho em função da falta de qualidade do produto; • Falta de competência para gerenciar projetos; • Falta de uma ferramenta de apoio; • Falta de uma metodologia de apoio; • Falta de apoio da alta administração; • Falta de conhecimento técnico.

2.2 Equipe e aspectos humanos Para Heyworth (HEYWORTH, 2002), os projetos, quase que em sua totalidade, são desenvolvidos por equipes e deve-se levar em consideração os aspectos humanos, promover o bom trabalho em equipe é essencial para o sucesso.

Como pilares do trabalho em equipe bem sucedido temos a comunicação, a motivação, o engajamento e o comprometimento.

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Heyworth aponta considerações aos líderes de projeto (HEYWORTH, 2002): Comunicação • Transparência em primeiro lugar, as informações devem ser passadas completas para todos, deve-se falar sobre os problemas; • Os membros da equipe não devem ser sufocados em papéis, porém alguns documentos são necessários: a descrição do projeto, um plano de ação com a definição de quem faz o que e quando, um cronograma com as fases do projeto; • A comunicação informal é boa, mas não substitui as reuniões onde todos são informados ao mesmo tempo; • Escrever minutas de reunião, não se deve apenas confiar na lembrança de cada indivíduo sobre o que foi dito; • As pessoas deixam de ler listas com mais de cinco itens, portanto as informações devem ser organizadas em segmentos gerenciáveis.

Motivação – A motivação é abordada em duas frentes existentes, a que estimula as pessoas a querer fazer algo e a que permite que as pessoas se engajem a uma tarefa.

1 – As pessoas estão motivadas a querer que um projeto funcione se: • Compreendem os objetivos do projeto e acreditam há valia; • Podem ter atribuições significativas para si; • Podem enxergar o que isto significa para elas; • Percebem que há recompensa por participar – desenvolvimento profissional, prestígio, oportunidade para viajar, o salário; • Não se sentem confusas ou inseguras quanto à suas funções.

2 – Os membros do projeto irão se engajar nas tarefas desde que: • Possam sempre manter foco no objetivo global; 365

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• Possam sentir que sua contribuição pessoal é valiosa; • Todos os membros da equipe contribuem e participam; • Possam expressar frustrações e problemas; • A carga de trabalho não seja impraticável; • Os trabalhos árduos sejam seguidos de relaxamento e bom humor.

Envolvimento – Nem sempre todos os membros de uma equipe de projeto concordam em tudo, mas envolver todos mantém o foco no projeto (HEYWORTH, 2002). Para que todos estejam envolvidos se faz necessário: • Flexibilidade e disposição a adaptar os planos (desde que o objetivo principal não seja perdido) para levar em consideração ideias de pessoas diferentes; • Criticar e discutir sobre os problemas, isto faz parte do trabalho em equipe e podem tornar um projeto melhor em longo prazo; • Dar oportunidade para todos apresentarem o que têm feito; • Reconhecer as contribuições de membros de outra equipe; • Ter em mente que a capacidade de ouvir é uma forma de envolver-se com as pessoas.

Comprometimento – Se a comunicação for corretamente executada os membros estarão motivados e envolvidos, será gerado comprometimento da equipe com o projeto. Mas o comprometimento deve seguir nos dois sentidos, é necessário que a instituição ou entidade patrocinadora também se comprometa com o projeto, isto quer dizer que prazo e recursos devem ser corretamente disponibilizados assim como o progresso do projeto deve ser considerado, reconhecido e recompensado.

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2.3 EAP – Estrutura analítica de projetos De acordo com o Project Management Institute (2004), a Estrutura Analítica do Projeto é uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. Esta estrutura organiza, define o escopo total do projeto e subdivide o projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, onde cada nível descendente representa uma definição mais detalhada do projeto.

A EAP permite a visualização, desde o início do projeto, de: • Todos os produtos, entregas, do projeto e de suas partes; • Todas as atividades necessárias; • Responsabilidades associadas; • Recursos a serem disponibilizados.

Desta forma é possível agendar as entregas, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho nas atividades de nível mais baixo.

A EAP auxilia os interessados do projeto a desenvolverem uma visão clara do produto final e dos processos associados, além de tornar-se base para a aplicação de outras ferramentas e métodos de gerenciamento de projetos: • Diagrama PERT/CPM, são técnicas baseadas em estimativa de tempo das atividades que possibilitam a visualização das relações de interdependência das atividades e também a determinação do tempo total de duração, a magnitude e tipo das folgas entre as atividades (CASAROTTO, 2000); • Gráfico de Gantt, são gráficos com barras representando as atividades, mostram as datas de início e conclusão das atividades, além das durações esperadas, também são chamados de gráfico de barras(PMI, 2004); • Matriz de Responsabilidades, é usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto (PMI, 2004).

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Segundo o Project Management Institute (2004), embora cada projeto seja exclusivo, uma estrutura analítica de um projeto anterior, pode frequentemente ser utilizada como modelo para um novo projeto, pois alguns se assemelham até certo ponto ao outro. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organização poderá ter ciclos de vida iguais ou semelhantes e, portanto, as entregas necessárias para cada fase também serão iguais ou semelhantes. Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuem modelos de EAP padrão.

A prática-padrão que o Project Management Institute (2004) sugere para estruturas analíticas de projetos fornece orientação para a criação, desenvolvimento e aplicação de estruturas analíticas de projetos.

Segundo Dinsmore (2003), geralmente os níveis superiores refletem as principais áreas do projeto e as fases do ciclo de vida. À medida que se subdivide o trabalho em elementos menores e o organiza-se em níveis, aumenta-se o grau de descrição do trabalho e, portanto, dos detalhes do projeto. A subdivisão do trabalho deve ocorrer até que se chegue a elementos menores nos níveis críticos de gerenciamento do projeto, ou seja, níveis onde o trabalho é realizado e gerenciado, definidos como pacotes de trabalho, onde o trabalho deve ser estimado de forma realista.

Dinsmore (2003), baseado no Project Management Institute (2000), define pacote de trabalho, ou work package, sendo um produto no nível mais baixo da EAP. Os pacotes de trabalho podem existir em qualquer nível, desde que esteja no nível mais baixo de uma ramificação. O pacote de trabalho funciona também como um instrumento para monitoramento e acompanhamento do progresso do projeto.

A seguir, apresenta-se um exemplo de Estrutura Analítica de Projeto, com alguns ramos decompostos até o nível de pacote de trabalho.

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Figura 2.1 – Exemplo de estrutura EAP. Fonte: Project Management Institute, 2004.

2.4 Dicionário da EAP De acordo com o Project Management Institute (2004), o documento de suporte, gerado pelo processo de criação da Estrutura Analítica de Projetos, é denominado dicionário da EAP que é um documento complementar a esta estrutura. Neste dicionário podem ser descritos os conteúdos detalhados dos componentes contidos, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle para cada componente, incluindo códigos dos identificadores de conta, declarações do trabalho, as organizações responsáveis e marcos de cronograma. A informação adicional sobre um componente da estrutura pode incluir informações de contrato, requisitos de qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do 369

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trabalho. A informação adicional sobre uma conta de controle pode ser um número de cobrança, uma lista das atividades associadas ao cronograma, os recursos necessários e uma estimativa de custos. São feitas referências cruzadas de cada componente da EAP, conforme adequado, para outros componentes da estrutura no dicionário.

2.5 MR – Matriz de Responsabilidades Segundo o Project Management Institute (2004) matriz de responsabilidades (MR) / Responsibility Assignment Matrix (RAM) é uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável.

Esta matriz ilustra as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Em projetos maiores, é possível desenvolver as MRs em vários níveis. Por exemplo, uma MR de alto nível pode definir os grupos ou unidades da equipe do projeto responsáveis pelos componentes da EAP, enquanto MRs de nível mais baixo são usadas dentro do grupo para atribuir funções, responsabilidades e níveis de autoridade para atividades específicas. O formato matricial, às vezes chamado de tabela, permite visualizar todas as atividades associadas a uma pessoa ou todas as pessoas associadas a uma atividade.

A figura a seguir é um tipo de MR denominado gráfico RACI, pois os nomes das funções documentadas são Responsável, Reporta-se, Consultoria e Informar (Responsible, Accountable, Consult, Inform, em inglês). O gráfico de exemplo mostra o trabalho a ser realizado na coluna da esquerda como atividades, mas as MRs podem exibir responsabilidades em vários níveis de detalhes. A pessoa pode ser exibida como pessoas ou grupos.

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Teoria & Prática em Administração Industrial Tabela 2.1 – Exemplo de matriz de responsabilidades

Fonte: Project Management Institute, 2004.

2.6 Diagrama de rede de projetos 2.6.1 MDP – MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA Esta técnica de elaboração de diagramas de rede de projetos utiliza caixas ou retângulos, chamados de nós, são usados para representar as atividades e setas são utilizadas para mostram as dependências entre elas (PMI, 2004). A figura a seguir mostra um diagrama de rede elaborado com base no MDP.

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Figura 2.2 – Exemplo de diagrama de rede MDP. Fonte: Project Management Institute, 2004.

Esta técnica utiliza quatro tipos de relações de precedência (PMI, 2004): • Término para início – a iniciação da atividade sucessora depende do término da predecessora; • Término para término – o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora; • Início para início – a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora; • Início para término – o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

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2.6.2 MDS – MÉTODO DO DIAGRAMA DE SETAS Nesta técnica as atividades são representadas por setas e conectadas por nós para mostrar as relações de dependência (PMI, 2004). A figura abaixo mostra um diagrama de rede elaborado com base no MDS.

Figura 2.3 – Exemplo de diagrama de rede MDS. Fonte: Project Management Institute, 2004.

Nesta técnica são somente utilizadas dependências tipo término para início, caso haja mais relacionamentos lógicos estes deverão ser representados por atividades denominadas fantasmas, são atividades mostradas com linhas pontilhadas, não são atividades reais e não possuem conteúdo. Na análise da rede é atribuída duração nula para as atividades fantasmas. Por exemplo, na figura anterior, a atividade “F” depende do término da atividade “H” e também das atividades “A” e “K” (PMI, 2004).

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2.6.3 DIAGRAMA DE GANTT MISTO O Gráfico de Gantt é elaborado pela disposição de barras que representam as atividades, mostram as datas de início e conclusão, além das durações esperadas, também são chamados de gráfico de barras (PMI, 2004). O Diagrama de Gantt Misto é uma evolução do Gráfico de Gantt, com a inclusão de setas que representam as relações de precedência entre as atividades.

2.6.4 MODELOS DE REDE Segundo o Project Management Institute (2004) é possível usar modelos de diagrama de rede do projeto padronizados para facilitar a preparação de redes de atividades do projeto. Os modelos podem incluir somente partes de um projeto ou o projeto todo.

“As partes de um diagrama de rede do cronograma do projeto são frequentemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede” (PMI, 2004). A utilização de sub-redes auxilia muito quando em um projeto existe entregas idênticas ou muito parecidas, por exemplo as tarefas de acabamento de andares de um edifício, neste caso pode ser montada uma sub-rede referente ao acabamento de um andar e ser repetida para os diversos andares.

2.6.5 DEPENDÊNCIA Segundo o Project Management Institute (2004) a equipe de gerenciamento de projetos pode determinar três tipos de dependências no desenvolvimento da sequência entre as atividades: • Dependências obrigatórias. As dependências obrigatórias são relativas à natureza do trabalho a ser realizado. As dependências obrigatórias frequentemente envolvem limitações físicas, como por exemplo na construção de uma máquina, onde é impossível montar o fechamento, chaparia, antes de todos os conjuntos mecânicos estarem montados. As dependências obrigatórias podem ser chamadas, algumas vezes, de lógica rígida; 374

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• Dependências arbitradas. As dependências arbitradas geralmente são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação ou em casos onde se deseja uma sequência específica, mesmo que existam outras possibilidades aceitáveis. As dependências arbitradas devem ser documentadas, pois podem criar folgas arbitradas que podem limitar as opções no momento de elaborar os cronogramas. As dependências arbitradas podem ser chamadas, algumas vezes, de lógica preferida, preferencial ou fina; • Dependências externas. As dependências externas envolvem relacionamentos entre atividades do projeto e atividades externas ao projeto. Por exemplo, a atividade de montagem de um painel elétrico depende da entrega dos componentes elétricos, ou dos cabos de energia ou de aprovação de um órgão de regulação. Essas entradas podem ser baseadas em dados históricos de projetos anteriores ou de propostas ou contratos de fornecedores.

2.6.6 ANTECIPAÇÕES E ATRASOS A equipe de gerenciamento de projetos pode determinar a exigência da aplicação de antecipações ou atrasos nas relações de dependência para definir com exatidão o relacionamento lógico entre as atividades. A utilização de antecipações e atrasos devem ser documentados (PMI, 2004).

A antecipação permite a aceleração de uma atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de projetos pode revisar o projeto de uma base de máquina (atividade sucessora) antes mesmo do projeto da máquina estar finalizado (atividade predecessora). Isto pode ser feito pela aplicação de um relacionamento término para início com antecipação de alguns dias.

Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um período de transporte de uma máquina da indústria que a produziu para instalação em seu cliente final, é possível utilizar atraso de três dias em um relacionamento do tipo término para início, o que significa que a atividade sucessora não poderá ser iniciada antes de três dias após o término da predecessora.

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3. Estudo de caso A B. Grob do Brasil S.A. tem mais de 50 anos, sua estrutura organizacional já teve dezenas de configurações, evoluiu conforme a necessidade do negócio ao decorrer dos anos. Há 20 anos atrás a estrutura da Engenharia Mecânica, chamada de Técnica, era extremamente enxuta, não havia cargo de liderança entre o diretor e os projetistas e detalhistas, o diretor técnico se dedicava ao acompanhamento de seus subordinados e influenciava diretamente as entregas do setor. Nesta época não havia grupos especializados, os projetistas e detalhistas desenvolviam todo o projeto dos equipamentos vendidos, desde o desenho de projeto, detalhamento, montagem de conjuntos, criação de diagramas de função, até o projeto do processo de usinagem.

Desde então houve muita mudança. A pressão do mercado para que os projetos fossem realizados em prazos menores forçou a alteração da estrutura, foram criados grupos especializados, mais ágeis e flexíveis. Atualmente a Engenharia Mecânica é dividida em setores e cada um tem um líder que responde ao gerente do departamento e por sua vez ao diretor. A Engenharia Mecânica é divida nos setores: • Projeto de dispositivos; • Projeto de máquina básica; • Projeto de cabeçotes; • Projeto de layout e chaparia; • Projeto de centros de usinagem; • Documentação mecânica e treinamento; • Detalhamento; • Departamento de projeto de processos, denominado projeto de ferramentas.

Da mesma forma houve mudanças nos setores administrativos. Hoje o departamento de compras está sob comando da mesma gerência do departamento 376

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de planejamento mecânico, ganhando velocidade de resposta pela melhora na comunicação e coesão entre os departamentos. Uma mudança importante ocorreu com o planejamento de ferramentas. Ele foi desvinculado do planejamento mecânico, subordinado à diretoria industrial, e passou a ser vinculado ao departamento de projeto de processos (ferramentas), subordinado à diretoria de engenharia mecânica.

Há alguns anos o departamento de projeto de processos fazia todo o desenvolvimento da aplicação e só então encaminhava um pacote para o planejamento de processos para iniciar o desenvolvimento dos fornecedores e o processo de aquisição das ferramentas de corte. Devido à pressão gerada em função dos curtos prazos de entrega praticados atualmente, a análise de fornecedores e aquisição das ferramentas de corte deve ocorrer de forma rápida, pouco tempo depois das definições técnicas de processo.

A ligação do planejamento ao departamento de projeto foi fundamental na redução dos prazos. Hoje o planejador atua em conjunto com o corpo técnico nas definições do processo. Desta forma foi minimizado o desencontro de informações entre projeto e planejamento, gerando aumento da qualidade das entregas de ambos os setores. Porém, o planejamento de ferramentas sempre atuou muito próximo ao chão de fábrica, acompanhava os problemas práticos.

Quando passou a atuar em conjunto com a área de projetos houve distanciamento do chão de fábrica, muitas informações se perdem entre os setores e não é raro que os dois departamentos atuem individualmente na solução do mesmo problema.

A aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos é necessária para minimizar estas perdas pela organização da troca de informações e esclarecimento das responsabilidades dos envolvidos.

3.1 Fluxograma O departamento de projeto de processos gerou um fluxograma com o intuito de obter um panorama da situação com visão geral do fluxo de informações, sequenciamento dos processos e interação entre os setores durante o projeto de processos e aquisição de ferramentas.

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O fluxograma, gerado no ano de 2005 e revisado três vezes, foi fundamental para o aperfeiçoamento do processo, servindo como base de estudo para propostas de alteração em toda a estrutura de trabalho. Com o crescimento da empresa a orientação do processo baseado no fluxograma mostrou-se limitada e de difícil compreensão. A partir de 2007 o fluxograma não foi mais atualizado. A seguir a última revisão do fluxograma feita em 2006.

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Figura 3.1 – Fluxograma do processo de projeto de ferramentas.

(B. Grob do Brasil S.A.).

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3.2 Proposta EAP Com os dados do fluxograma, coleta de dados por observação e consulta de documentos de processos, foi desenvolvido um estudo para identificar as etapas e entregas que ocorrem rotineiramente nos desenvolvimentos. Com estes dados foi gerada uma proposta para uma Estrutura Analítica de Processos representada em forma de lista a seguir.

1. Abertura projeto 1.1. Reunião de abertura de projeto 1.2. Distribuição documentos de vendas 1.2.1. Pedido do cliente 1.2.2. Cronograma 1.2.3. Descritivo técnico do projeto 1.2.4. Desenho de produto 1.2.5. Layout de máquina 1.2.6. Estudo de tempos preliminar 1.2.7. Esquema de fixação do produto 1.2.8. Normas do cliente 2. Pré-projeto de ferramentas 2.1. Reunião de abertura de projeto de ferramentas 2.1.1. Lista de tolerâncias críticas 2.2. Reunião com cliente 2.2.1. Tool checklist 2.2.2. Requisição de alteração das tolerâncias críticas 2.3. Projeto plano de ferramentas 381

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2.3.1. Pré-projeto plano ferramentas 2.3.2. Aprovação cliente 3. Aquisição ferramentas 3.1. Planejamento 3.1.1. Elaboração do “Request for Quotation” 3.1.2. Solicitação de ofertas 3.1.3. Orçamentos preliminares 3.1.4. Lista de ferramentas 3.1.5. Análise de orçamentos 3.1.6. Reunião planejamento/compras 3.2. Compras 3.2.1. Negociação com fornecedores 3.2.2. Carta intenção 3.3. Aprovação técnica 3.3.1. Aprovação de desenhos dos fornecedores 3.3.2. Revisão das ofertas 3.4. Cadastro de materiais 3.5. Emissão das requisições de compras 3.6. Emissão pedido 3.7. Follow-up prazo entrega 4. Projeto ferramentas 4.1. Revisão planos ferramentas aprovados 4.2. Definições técnicas com fornecedores

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4.3. Detalhamento do plano de ferramentas 4.4. Verificação de interferências 4.5. Atualização do estudo de tempos 4.6. Desenho de folhas de montagem 4.7. Desenho de folhas de processo 5. Reunião pré-tryout 5.1. Distribuição de documentos para tryout 6. Documentação 6.1. Desenhos ferramentas definitivos 6.2. Planilhas de vida útil e cálculo de custo por peça 6.3. Remessa de documentação para cliente 7. Recebimento 7.1. Recebimento ferramentas 7.2. Entrada de dados no sistema ERP 7.3. Armazenamento 8. Preset 8.1. Montagem e ajuste das ferramentas 8.2. Liberação de jogos para tryout 9. Testes / tryout na empresa 9.1. Testes

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9.1.1. Carregamento de ferramentas nas máquinas 9.1.2. Verificação de interferências 9.1.3. Teste em vazio 9.1.4. Teste em processo 9.1.5. Tryout 9.2. Análise dimensional produto 9.3. Análise estatística do processo 9.4. Relatório de modificações 9.5. Ficha de ocorrências 9.6. Aprovação da máquina pelo cliente 9.7. Relatório de quebras/reposições 10. Reunião pós-tryout 10.1. Relatório de pendências de ferramentas 10.2. Lessons learned 11. Remessa de ferramentas 11.1. Verificação das ferramentas utilizadas nos testes 11.2. Inventário de ferramentas 11.3. Lista de despacho 11.4. Lista de falta 11.5. Despacho das ferramentas para o cliente 12. Testes / tryout no cliente 12.1. Recebimento de ferramentas no cliente

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12.1.1. Recebimento ferramentas 12.1.2. Aprovação inventário 12.2. Testes 12.2.1. Carregamento de ferramentas nas máquinas 12.2.2. Teste em processo 12.2.3. Tryout 12.3. Análise dimensional produto 12.4. Análise estatística do processo 12.5. Relatório de modificações 12.6. Ficha de ocorrências 12.7. Aprovação da máquina pelo cliente 12.8. Relatório de quebras/reposições 12.9. Remessa de peças de reposição e faltas Diferente do fluxograma, que é baseado no fluxo dos processos e informações, a proposta da EAP é focada nas entregas e resultados que ocorrem ao longo do projeto. Esta proposta pode ser utilizada como padrão na representação das etapas de projetos de processos e, quando necessário, pode sofrer alterações para ser adequada a projetos com escopo diferenciado.

Trata-se de uma primeira proposta, a EAP deve ser implantada, porém deve ser revisada com periodicidade para ser aperfeiçoada e se adequar às necessidades da empresa.

Como complemento à EAP, deve-se desenvolver o Dicionário EAP, que conterá o escopo de cada etapa do projeto. O detalhamento de cada um dos itens da EAP foge à abordagem proposta para este estudo. Para esclarecer a funcionalidade do Dicionário EAP a Tabela 3.1 apresenta uma proposta para o item 5, Reunião Pré-tryout.

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Teoria & Prática em Administração Industrial Tabela 3.1 – Proposta Dicionário EAP para item 5 da proposta EAP

5. REUNIÃO PRÉ-TRYOUT A Reunião Pré-tryout tem como objetivo liberar as informações pertinentes ao desenvolvimento do processo de usinagem executado pela Engenharia Mecânica aos departamentos subordinados à Diretoria Industrial, que são responsáveis pela execução do projeto. Os documentos a seguir devem ser apresentados e analisados: Plano de ferramentas, estudo de tempos, desenhos de produto bruto e acabado. A Engenharia Mecânica deve apresentar os pontos críticos do processo nas diversas áreas do projeto mecânico, tais como: máquina básica, sistema de alimentação e transporte, ferramentas de corte, tolerâncias críticas de produto e processo, a influência da operação abordada nas operações subsequentes e demais informações que possam influenciar nos resultados e aprovação da máquina e processo. A reunião deve ocorrer com antecedência mínima de três semanas da data estimada para início dos testes. Esta reunião oficializa a distribuição das informações para os desenvolvimentos baseados no projeto de processo, toda e qualquer alteração após a reunião pré-tryout deve ser documentada e distribuída aos envolvidos no projeto.

A responsabilidade pela convocação e a definição dos participantes será abordada e definida na proposta da Matriz de Responsabilidades no item 3.3.

3.3 Proposta MR O aumento do número de envolvidos no processo, decorrente do crescimento da empresa nos anos de 2007 e 2008, descentralizou as tarefas e frequentemente há colaboradores de departamentos diferentes executando tarefas similares ou sendo cobrados pela mesma entrega. Isto evidencia a necessidade de definir claramente as responsabilidades de cada envolvido.

A EAP proposta pôde ser utilizada como base do estudo de definição de uma Matriz de Responsabilidades, apresentada na Tabela 3.2. A partir da definição 386

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das etapas do processo foi estudada a interação dos envolvidos em cada uma delas para, assim, definir suas responsabilidades e papéis ao longo do projeto. A aplicação da MR irá evitar a duplicidade de trabalho além de permitir que se identifique rapidamente o responsável por cada tarefa.

Tabela 3.2 – Proposta da Matriz de Responsabilidades

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Com o intuito de propor uma MR mais abrangente foram definidas atividades diferentes das utilizadas no Gráfico RACI (Responsável, Reporta-se, Consultoria e Informa). Conforme legenda da MR, foi desenvolvida a aplicação de etapas que demonstrem a influencia dos participantes e a distribuição de informações, também referente a reuniões que são fundamentais no desenvolvimento do projeto de processos.

3.4 Proposta rede de projetos A proposta para rede de projetos está apresentada nas Figuras 3.2 e 3.3 e foi elaborada no MS-Project™, software da Microsoft. Este software foi desenvolvido para ser uma ferramenta no processo de gerenciamento de projetos e é baseado no modelo de diagrama de precedências, onde as tarefas do projeto são criadas na forma de blocos interligados. Na sequência é criado um gráfico de Gantt que aceita relações de precedência entre as tarefas (VARGAS, 1998), conhecido também como gráfico de Gantt misto.

Foi elaborado um estudo sobre a dependência entre cada tarefa do EAP, estimado prazo para a conclusão e adicionado à rede proposta. Por se tratar de um estudo que não aborda a aplicação a um projeto definido, apenas estuda a estrutura de desenvolvimento de projetos de processo utilizada na empresa, não foram aplicadas antecipações ou atrasos à rede proposta.

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Figura 3.2 – Rede de projetos em MS-Project™.

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Figura 3.3 – Rede de projetos em MS-Project™.

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3.5 Equipe e aspectos humanos A estrutura da empresa não está completamente adaptada ao sistema de gerenciamento de projetos. Há 1 ano foi introduzido o setor de Coordenação de Projetos subordinado ao departamento denominado Service, que além da Coordenação de Projetos, engloba também a Assistência Técnica. Antes disto, para cada novo projeto era definido um Project Leader, que ficava responsável, além de suas atribuições regulares, pela coordenação do projeto. Eram definidos como Project Leader gestores das áreas mais próximas ao desenvolvimento.

O movimento se mostra muito positivo, porém é necessário trabalhar a conscientização dos colaboradores de maneira geral, em todos os níveis hierárquicos, todos devem estar familiarizados do papel do coordenador de projetos e da importância de trabalharem sob um sistema de gerenciamento de projetos.

A empresa poderia obter bons resultados trabalhando ativamente os pilares do trabalho em equipe (comunicação, motivação, envolvimento e comprometimento) com o intuito de aumentar a qualidade e eficiência das entregas.

4. Discussão dos resultados O fluxograma do processo utilizado na empresa apresenta o fluxo das informações no decorrer do projeto abordando as atividades em diferentes departamentos, porém o fluxograma não gera uma estrutura que permita acompanhar e controlar o avanço do projeto de forma clara, etapa por etapa.

Uma das propostas foi de implantação da Estrutura Analítica de Projetos, através da qual ficam definidas as etapas do projeto. Esta proposta pode ser utilizada como base para todos os projetos, pois foi elaborada para apresentar as etapas mais comuns no desenvolvimento de processos pela empresa. Geralmente há pequenas variações entre os projetos em função das exigências dos clientes, porém é possível adaptar a EAP ao projeto com pequenas variações. Por exemplo, há clientes que não compram as folhas de montagem, desenhos de conjunto das 392

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ferramentas (com dimensões e tolerâncias) utilizados pelos operadores para efetuar a montagem e verificação dimensional das ferramentas, portanto basta rever os tópicos da EAP que abordam esta entrega e fazer alterações, neste caso basta apenas retirar o item 4.6 da EAP. A EAP deve ser tratada como uma estrutura dinâmica, que deve evoluir e ser aperfeiçoada com a experiência prática. Segundo Sotille, Menezes, Xavier e Pereira (2007), “A revisão contínua permite que a EAP gradativamente represente de forma mais fidedigna o que se espera em termos de resultado do projeto”.

Para tanto se faz necessária a colaboração dos envolvidos, todos devem estar cientes que o processo deve ser aperfeiçoado e que sua colaboração é importante, deve haver abertura para diálogo e para a opinião de todos. Isto afetará de maneira positiva a motivação e o envolvimento dos colaboradores.

Para que a EAP não sofra modificações além do necessário, pode ser utilizado como regra os Mandamentos da EAP (XAVIER, 2003): 1. Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; 2. Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na EAP; 3. Os resultados principais devem ser claramente definidos; 4. Os resultados principais devem ser decompostos até o nível de detalhe que permita o gerenciamento da entrega; 5. A decomposição não pode ser demasiada, pois o custo de controle pode anular o benefício do detalhamento; 6. Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento pai; 7. As descer um nível da EAP a soma dos resultados dos subordinados deve corresponder ao resultado pai; 8. Um elemento da EAP não pode ter somente um filho; 9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai; 10. Os resultados principais necessários ao gerenciamento devem ser incluídos na EAP.

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O Dicionário EAP, que complementa a EAP, é fundamental para o alinhamento entre os envolvidos no projeto quanto ao escopo de cada item relacionado na EAP, segundo Sotille: “A definição e detalhamento do escopo garantem que o projeto tem todo o trabalho necessário, e apenas ele, para que seja concluído com sucesso” (SOTILLE, MENEZES, XAVIER E PEREIRA, 2007).

Há também a influência da correta definição do escopo no sucesso do projeto.

Deve-se dar ao cliente exatamente o especificado, nem mais nem menos.

A expressão goldplating (banhar a ouro) refere-se a fornecer escopo adicional, não solicitado, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo e não ter benefício para o projeto, uma vez que não se garante estar fornecendo um produto melhor e sim diferente do planejado, com todos os riscos de aumento de custo, prazo e perda de qualidade. É baixo o percentual de projetos bem-sucedidos, logo a equipe do projeto deve concentrar-se em completar o escopo do trabalho. (SOTILLE, MENEZES, XAVIER E PEREIRA, 2007, p.37)

A Matriz de Responsabilidades define quem são os responsáveis por cada tarefa ou entrega, foi proposto um modelo mais abrangente que o RACI de forma a disponibilizar o maior número de informações a quem consulta, sem, no entanto, tornar-se demasiadamente complexa.

Muitas vezes no decorrer de um projeto, nem todos os envolvidos têm conhecimento dos responsáveis por cada entrega. Sendo assim, muitas vezes, perde-se tempo para descobrir quem é o responsável. A proposta da MR, quando implantada, deve ser amplamente divulgada, todos os envolvidos no projeto devem ter fácil acesso a este documento. A MR deve ser consultada sempre que houver dúvida sobre uma atividade ou sobre os influenciados por tal atividade. Evita ainda o trabalho em duplicidade, contribuindo para o aumento da velocidade de resposta e eficiência da equipe.

A Rede de Projeto completa a proposta da EAP e da Matriz de Responsabilidades por deixar claro o fator de precedência entre as atividades.

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É uma ferramenta indispensável para acompanhamento do que foi planejado pela equipe de gerenciamento de projetos em comparação à excussão das atividades. O comparativo pode ser utilizado como base para a tomada de decisões e implementação de planos de ação quando houver desvios significativos ao planejamento elaborado para o projeto.

A boa interação da equipe pode ser decisiva no sucesso de um projeto, é fundamental que a empresa desenvolva sua equipe trabalhar motivada e comprometida com os objetivos e necessidades de seus clientes e de seus patrocinadores.

5. Conclusões Este trabalho apresentou a análise da estrutura dedicada ao desenvolvimento de projetos de processo de usinagem em uma empresa fabricante de máquinas e propôs a implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos.

A análise foi baseada no fluxograma gerado pelo setor de projeto de processos e na observação e análise de documentos emitidos pelos departamentos envolvidos. Foi proposta a implementação da Estrutura Analítica de Projetos, Matriz de Responsabilidades e Rede de Projetos apresentada no software MS-Project™.

Por ser uma empresa familiar, com a estrutura administrativa enxuta, que tem como configuração uma organização matricial fraca, há áreas do gerenciamento de projetos que podem ser estudadas e implementadas.

Os gestores devem ser conscientizados a analisar o retorno positivo que pode ser obtido pelo investimento no desenvolvimento dos aspectos humanos relativos ao trabalho em equipe, o gestor deve deixar de ser um componente operacional e passar a atuar cada vez mais como gestor, preocupando-se com as necessidades e dinâmica de sua equipe. A empresa deve investir na formação e desenvolvimento das habilidades de liderança de seus gestores, que atualmente atuam grande parte de seu tempo como especialistas técnicos.

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Por fim, este trabalho preocupou-se em adaptar as ferramentas de gerenciamento de projeto à realidade da empresa, sem que sua implementação gere grandes impactos na estrutura organizacional. A abordagem deste trabalho pode ser tratada como uma iniciativa para que a organização passe a adotar a metodologia do gerenciamento de projetos regida pelo PMBOK® e desta forma aumente a autonomia de suas equipes operacionais e passe a dar espaço para que seus gestores atuem na produtividade e qualidade de entrega de suas equipes.

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KEELING, RALPH. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.

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PINTO, AMÉRICO. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: relatório 2004.

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PMI – PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 2004.

PMI – PROJECT MANAGEMENTE INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK), 2000.

PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas Organizações. Vol. I. Belo Horizonte: FDG, 2000.

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VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos com MS-Project 98: estratégia, planejamento e controle. Rio de Janeiro: Brasport, 1998.

VARGAS, R. V. O Gerente, o projeto e o Escritório de Projetos: Os números e as Tendências desse Novo mercado. Disponível em <http://www.pmimg.org.br/downloads/ Tendencias_GP16102003.pdf>.

XAVIER, CARLOS MAGNO DA SILVA. A definição do escopo em projetos em como se tornar um profissional de gerenciamento de projetos. Qualitymark, 2003.

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ANEXO 1: Plano de Ferramentas

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branca

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CEAI

CEAI

®

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

Esta obra sintetiza o espírito de inovação do mais tradicional curso de pós-graduação lato sensu em gestão da USP. Há mais de três décadas, o Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), operacionalizado pela FundaçãoVanzolini, vem formando dezenas de milhares de líderes competentes e profissionais empreendedores nos mais diversos setores da atividade econômica. A amostra dos trabalhos de conclusão de curso aqui consolidada reverbera as virtudes da união da experiência profissional a uma formação acadêmica de qualidade.

pós-graduação lato sensu

AUTORES

TÍTULO

André Luis Brito Souza

Uma Comparação entre as cadeias de suprimentos de cafés certificados e cafés não certificados

André Luiz dos Santos

Custos para tomada de decisões

Antonio Pereira da Silva

A eficácia da implantação de um sistema de pesagem no controle do processo produtivo atendendo a necessidade do cliente

Camila Crepaldi Pires

Fidelização de Clientes e a Utilização da Ferramenta Customer Relationship Management (CRM)

Cleiton Almeida da Silva

Demonstração de Resultados e Contabilidade de Ganhos: Um Estudo de Caso em uma Indústria de PVC

João Victor Bonini Viana

Leonardo Amorim de Castro

®

Estratégias de Negócios e Universidades Corporativas: Um Estudo no Setor Farmacêutico Estudo de Caso de um problema de programação de matéria-prima para a cadeia de suprimentos automotiva

Lidia Nogueira da Silva

Descentralização administrativa em Departamento Universitário

Paola Steinle Martins

Mulheres empreendedoras

Rafael Meira Zagato

Aplicação de Simulação Computacional no Dimensionamento da Necessidade de Operadores em um Processo de Fiação

Ricardo Cantagalli

Estudo de Aplicação de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos no Desenvolvimento de Processo de Usinagem

EM ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL

pós-graduação lato sensu

Organizadores Leo Brunstein Reinaldo Pacheco da Costa João Amato Neto

Teoria & Prática em Administração Industrial:

Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) Selecionados Edição 2012

Autores André Luis Brito Souza André Luiz dos Santos Antonio Pereira da Silva Camila Crepaldi Pires Cleiton Almeida da Silva João Victor Bonini Viana Leonardo Amorim de Castro Lidia Nogueira da Silva Paola Steinle Martins Rafael Meira Zagato Ricardo Cantagalli