Nr 2.1: Jönköping Landsting – Lean i helsesektoren Prosjekt: Artikkel: Størrelse: Journalist: Byline: Foto:
LEAN 2, prosjekt no. 0163 2.1: Tidlig ute, langt fremme og unike i verden! 4676 (antall tegn med mellomrom) Bestilt antall: 3000 + 1500 (fra art. 2.2) Gunn Iren Kleppe Gunn Iren Kleppe Landstinget i Jönköping Län (kilden)
Landstinget i Jönköping Län i Sverige driver tre sykehus og 34 primærhelsesentre. De var tidlig ute med kvalitetsarbeid, som omfatter alle sykehus og helsesentre med i alt rundt 10.000 ansatte. De yter tjenester til rundt 335.000 innbyggere, som også nyter godt av resultatene. Tidlig ute og unike Utviklingsdirektør Göran Henriks forteller at Landstinget allerede i begynnelsen av 90-tallet begynte å jobbe med kvalitetsspørsmål, og at de i 96-97 begynte med Business Process Reengineering. De er også unike i verden ved å ha vunnet The Malcolm Baldridge National Quality Award for helsesektoren hele tre ganger. Siden 2001 har de deltatt i et internasjonalt samarbeid med flere utenlandske sykehus. De arbeider her innenfor programmet Pursuing Perfection, som er ledet av The Institute for Health Care Improvement (IHI) i USA. Kunden i fokus – For oss, betyr det å sette kunden i fokus. Spørsmålet er hvordan vi kan se til at alle ansatte er med og skaper så godt helsetilbud som mulig for skattebetalerne. Det er dette vi holder på med, sier Henriks. – Lean er en måte å forholde seg til å hele tiden jobbe med verdiutvikling. Forbedringsarbeidet har omfattet alle prosesser og funksjoner i organisasjonen. De har også opprettet et senter for utvikling og forbedringsarbeid, Qulturum, som driver utviklingsarbeid innen helsesektoren (www.qulturum.se). Samarbeidet med Scania I 2004 hadde de kommet så langt i forståelsen av prosessarbeidet at de trengte å stimulere medarbeiderne mer. De søkte da kontakt med Scania som var kjent for høyt gevinst og høy kvalitet. Det viste seg at Scania samarbeidet ganske nært med Toyota. – De var derfor veldig naturlig at vi fant hverandre, konstaterer Henriks og forklarer at de fungerer som samarbeidspartnere. – Vi tror ikke på konsulenter, men tror vi skal klare å gjøre det bra selv, understreker han. Eksempler Et av Landstingets prosjekter ga resultater i form av reduksjon i innleggelser, 30 % nedgang i innleggelsestid for pasienter med hjertefeil, redusert ventetid fra 85 til 14 dager for henvisning til nevrolog, og nedsatt ventetid for henvisning til gastroenterolog fra 48 til 14 dager. I en rapport publisert på IHIs nettsted (www.ihi.org), sier Henriks at de mest verdifulle resultatene likevel har med kulturendringen å gjøre. Dette har med å fokusere på hva pasientene verdsetter—ikke nødvendigvis de ansatte. Det har også med å involvere alle leverandører og helsepersonell i å prioritere det pasientene trenger. Det er dessuten viktig å forstå at hvert ledd i prosessen avhenger av leddene før og etter for å oppnå suksess.
I samme rapport kan man lese at planlegging av operasjoner tradisjonelt var basert på tilfeldige faktorer, hvorav få tok pasientenes behov i betraktning. Man innførte så standardiserte metoder for å måle flyt, tilgang og ledetid nødvendig for effektiv planlegging, og foretok regelmessige målinger. Man klarte slik å identifisere forskjeller og finne årsakene. Flaskehalser ble fjernet og ventetiden redusert, og det er nå liten variasjon mellom de tre sykehusene. Ved Jönköpings ortopediske klinikk var ventetiden et problem. Prosessen ble kartlagt og en ny, strømlinjeformet fremgangsmåte designet. ”Kartleggingen hjalp dem å identifisere og eliminere sløsing, unødig kompleksitet og mangel på effektivitet,” sier rapporten. Klinikken sparte også inn SEK 750.000 bare i 2003 i å strømlinjeforme prosessen med pasientundersøkelser. Resultater – Vi ser jo et veldig lavt sykefravær, lavest i Sverige innen helsesektoren og vi har en veldig liten ”personalomsetning” (turnover), og vi har Sveriges beste økonomi for helse og ”sjukvård.” Det finnes en mengde gevinster, erklærer Henriks. – Det vi håper videre, fortsetter han, er å kunne holde ved like det gode ”stewardship” og at dette skjer ved at medarbeiderne jobber med sin egen læring og fornyelse. Det er dette som er nøkkelen, konstaterer han. Han mener også at det vil minimere de sosiale kostnadene gjennom at medarbeiderne selv gjør forandringer og ser sammenhenger. – Det er utrolig dyrt å gjøre organisasjonsendring som man selv ikke forstår eller er delaktig i, slår han fast. – Sykehussektoren virker riktig alert når det gjelder forbedringer, sier Professor Jan Olhager, direktør ved Linköpings Universitets Production Strategy Center, Department of Management and Engineering. Han nevner også Business Process Reengineering som kom på banen for noen år siden som en medvirkende faktor. – Det er kanskje slik at sykehussektoren har opplevd at de var konkurranseutsatt, dog forskjellig fra produksjon. Olhager mener også at Lean kan være nyttig for enkeltsykehus—i lys av dagens debatt om sammenslåinger—der de ønsker å vise seg kvalifiserte.