Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet
LEAN MANAGEMENT KONTINUERLIG FORBEDRING UtgAVE 3 - SEPtEMBER 2008
LEAN UTENFOR NÆRINGSLIVET:
Kan revolusjonere offentlig drift
BYGG OG ANLEGG:
LEAN GURU:
BIM gjør Lean enda bedre
Jim Womack analyser
Les mer side 18
Les mer side 8
NĂĽ pĂĽ nett:
www.mpon.no O
N
L
I
N
E
Les mer side 12
Det vi har sett, er at de stedene det er gjennomført, har arbeidstilfredsheten økt‌ Les mer side 10 Knut Arild Hareide, organisasjonsutviklingsdirektør i Schibsted
Lean reddet leveransene
Effektiviteten ved Hatteland Display gjorde et byks da bedriften startet med Lean Management. Nü behøver de ikke üpne fabrikk i Polen likevel. Les mer side 14
30 ĂĽr med Lean:
Bernt Reitan deler sine erfaringer
Les mer side 16 – 17 Les mer side 17
ANNONSE
Kan behandle sykehusene RESULTATER: Lean-metoden har mer enn halvert ventetiden for enkelte kreftpasienter ved Ullevül universitetssykehus. – Den institusjonaliserte sløsingen er sykehusenes største utfordring, mener Jorun Hillestad ved Kvinneklinikken.
6
7J JNQMFNFOUFSFS -FBO
Les mer side 4-5. ANNONSE
-FBO .BOVGBDUVSJOH r -FBO "ENJOJTUSBUJPO -FBO .BOBHFNFOU r -FBO "DBEFNZ 5SBJOJOH
XXX QSPUFD OP
-FT NFS TJEF
6
2
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
Utfordringer
We succeed if you succeed
”
Jeg er ikke i tvil om at Lean-forretningsmodellen vil erstatte den eksisterende forretningsmodellen
Hva er Lean? Jeg blir stadig overrasket over at toppledere så ofte spør meg: «Så, hva er Lean?» Det er deprimerende når disse lederne kommer fra bilindustrien eller bransjer hvor operatørene har strevd med Lean i et tiår eller mer uten ledelsens hjelp eller forståelse. På den annen side er det oppmuntrende når spørsmålet kommer fra helsesektoren eller serviceorganisasjoner som er sultne på fremgang og klare til å lede fra toppen.
F
or meg handler Lean om en ny forretningsmodell som leverer over forventning til kunder, ansatte, aksjeeiere og samfunnet som helhet. Helt fra starten av gir denne høye prestasjonsevnen nettopp hva kunden ønsker uten problemer, forsinkelser, problemer, feil eller brannslukning. Ganske raskt frigjør den også kapasitet til å levere en tredjedel mer verdi med eksisterende ressurser og få tilleggskostnader. Men i realiteten har Lean med å lære hvordan man skal rekonfigurere disse verdiene og relasjonene med verdikjedepartnere, for å ta et steg i retning av å skape ekstra verdi for kunden. Dette kan være å få til å gjennomføre diagnose og behandling av ikke-livstruende sykdommer bare i løpet av noen timer, når alle andre bruker flere måneder. Eller det kan være å korte ned syklusen fra råmateriale til sluttkunde fra 11 måneder til 30 dager, mens man likevel leverer til frist og etter ordre. Jeg er ikke i tvil om at Lean-forretningsmodellen vil erstatte den eksisterende forretningsmodellen, som opprinnelig ble utviklet av Alfred Sloan hos General Motors, analysert og beskrevet i mange bøker av Peter Drucker og senere videreforedlet av Jack Welch hos GE. Leans styrke ligger i den økende anerkjennelsen blant ledende organisasjoner i alle typer næringer at Lean-pioneren Toyota er vår tids eksempelbedrift. De er kloke i sine ambisjoner om å bli sin egen industris «Toyota». Dette blir enda viktigere etter hvert som bedrifter som er godt i gang med Lean fullstendig redefinerer måten man konkurrerer på innen sine industriområder, mens konkurrentene strever med å henge med. Se bare på den store strategiske nytenkningen som skjer hos WalMart som forberedelse til at Tesco åpner sin første «Fresh and Easy»-butikk i det amerikanske markedet, og på den stadig voksende suksessen den tidlige Lean-pioneren Danahers akvisisjons- og snuoperasjonsstrategi har resultert i.
Vi hjelper våre lesere til å lykkes
Den fundamentale innsikten bak Lean er å innse at verdiskaping for kunden bygger på handlinger utført av mange forskjellige folk på tvers av avdelinger og bedrifter. Å knytte disse sammen i en sømløs ende-til-ende-prosess eller verdistrøm for hver produktgruppe, gir bokstavelig talt hundrevis av anledninger til å strømlinjeforme flyten, fjerne steg som ikke bidrar til verdiskaping og justere takttid etter kundeetterspørsel. Dette er den typen Lean de fleste har kjennskap til. Lean har imidlertid relevans for hele bedriften, ikke bare for fabrikkgulvet. Alle administrative funksjoner kan redesignes ved hjelp av de samme prinsipper og verktøy. Vi trenger virkelig å lære å se organisasjonene våre som en samling horisontale prosesser eller verdistrømmer på lik linje som det mer kjente hierarkiet bestående av funksjoner og avdelinger. Vertikale funksjoner er riktig måte å organisere kunnskap på, men verdiskaping skjer gjennom horisontale verdistrømmer. Et slikt fokus på prosesser krever en svært annerledes type Lean management. Man må gjøre om disse separate aktivitetene til ende-til-ende verdistrømmer og styre prosessen med å forbedre dem over tid, kanskje gjennom flere produktgenerasjoner. Istedenfor å lede ved hjelp av bakspeilet basert på forrige måneds resultater, går Lean-ledere ofte ut for å observere fremdriften ved hvert punkt i verdistrømmen og for å hjelpe de ansatte med å nå sine mål og planlegge videre forbedringer. Det er også deres ansvar å skaffe de riktige ressursene som behøves, innenfor strategiske rammer som tilpasser disse aktivitetene til organisasjonens og kundens behov. Den økende gjensidige avhengigheten på hvert trinn i verdistrømmene, vil avsløre alle underliggende problemer og utfordringer i et marked som er i endring. For å løse rotårsaker, må problemer synliggjøres og ikke gjemmes. En Lean-organisasjons sanne styrke ligger i at hver ansatt selv har frihet til å ta initiativ til problemløsning og forbedringer på en måte som skaper verdi for kunden og fremgang for bedriften.
Lean Managment 3 – kontinuerlig forbedring Adm. dir: Ståle Husby Redaksjonssjef: Petter T. Stocke-Nicolaisen
Salgssjef: Sigurd gran Produksjonssjef: Bjarne S. Brokke Design: Millimeterpress
Prosjektleder for utgivelsen: fredrik Stéen telefon: 22 59 30 12 e-post: fredrik.steen@ mediaplanet.com
Distribuert med Dagens næringsliv, september 2008 trykk: Dagblad-trykk
Mediaplanet er Europas fremste leverandør av temaaviser i dags- og næringspresse. Vi produserer både forbruker- og forretningsaviser.
telefon: 22 59 30 00 faks: 22 59 30 01 e-post: info.no@mediaplanet.com www.mediaplanet.no
Vil du vise hva du er god for?
Dan Jones
Sjekk karriéremulighetene i Norges mest innovative mediehus. www.mediaplanet.no/karriere
Styreleder, Lean Enterprise Acadamy www.leanuk.org
Total verdiskapning Velg mellom følgende alternativer fra oss: Vi i Cosima er stolte av å kunne tilby Cosima Verdikjede SMB – et verktøy for verdiskapning! Cosima Verdikjede SMB støtter din bedrifts verdikjeder i alle dine virksomhetsområder. Det er utviklet for små og store bedrifter som ønsker et ERP-system de har råd til, og kan vokse med uten flaskehalser når ordremengden dobles. Med Cosima Verdikjede SMB samles alle dine kundeopplysninger på ett sted – du har alltid full oversikt og synlighet over ordre, produksjon, levering og kundehistorikk. Resultatet er økt produktivitet - og en lettere hverdag for deg og din bedrift.
Cosima samler din virksomhets ressurser i et intelligent og fleksibelt datasystem
Alle Cosima Verdikjede alternativer leveres som standard i bransjene : • Handel, • Industri, • Forsikring og • Medlemsorganisasjoner. Cosima Verdikjede SMB/ERP – alternativ 1 Standardsystem for små og mellomstore bedrifter : • Cosima Økonomi (regnskap) • Cosima Faktura (ordre/lager/faktura) • Cosima CRM (kunde og salg) • Innebygget rapportering/batch modul • Eget valg av server og SQL-database • Cosima MPS (produksjonsstyring) • Cosima Analyse (grafi ske analyser) • Cosima Lønn (lønn&personal) • Cosima Skade (skader/besiktigelser) • Cosima TakstWeb (Internett løsning for takstmenn) • Cosima WebShop / WebPortal (Internettaksess) Cosima Verdikjede MAL – alternativ 2 Aktuell bransjeversjon av ERP brukes som MAL for skreddersøm til dine behov. Dette gir muligheter for å styrke din konkurranseevne og markedsandeler.
Tar du kontakt med oss i dag, kan vi love deg at du ikke vil angre! Cosima as, Sandviksveien 26, 1363 Høvik • Telefon 67 56 63 30 www.cosima.no
September 2008 ANNONSE
6
3
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet ANNONSE
TLBQF NFS NFE NJOESF r -FBO QSPTFTTGPSCFESJOH &SOTU :PVOH IBS FU BW /PSHFT MFEFOEF GBHNJMKÑFS JOOFO -FBO NFE PWFS USFOUF PH FSGBSOF S¾EHJWFSF 7J IBS EPLVNFOUFSUF SFTVMUBUFS GSB FO SFLLF VMJLF CSBOTKFS BMU GSB TZLFIVT PH PGGFOUMJH GPSWBMUOJOH UJM JOEVTUSJ PH NFEJFCFESJGUFS -FBO TPN GPSCFESJOHTNFUPEF MFHHFS WFLU Q¾ ¾ VUWJLMF PH USFOF EJOF BOTBUUF UJM LPOUJOVFSMJH ¾ GPSCFESF FHOF QSPTFTTFS HKFOOPN CFESF ïZU PH SFEVTFSU TMÑTJOH %FSGPS MFHHFS WJ J &SOTU :PVOH TUPS WFLU Q¾ LPNQFUBOTFPWFSGÑSJOH GPS ¾ TLBQF LPOLSFUF QSBLUJTLF PH WBSJHF SFTVMUBUFS J W¾SF PQQESBH .¾MFU FS BU EV TPN LVOEF CMJS TFMWH¾FOEF JOOFO QSPTFTTGPSCFESJOH
4LBM WJ IKFMQF EFH NFE ¾ ÑLF WFSEJTLBQOJOHFO
XXX FZ OP
6
4
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
We succeed if you succeed
– Lean handler i bunn og grunn om å bruke enkle metoder som kan gi store forandringer BENTE BRANDVIK, AVDELINGSSJEF VED MEDISINSK POLIKLINIKK VED RIKSHOSPITALET
Redusert ventetid for kreftpasienter Ved å innføre Lean-metoden ved norske sykehus, vil effektiviteten øke og ventetiden for pasienter kraftig reduseres. Silje Rønne redaksjonen@mediaplanet.com
J
orun Hillestad, assisterende sjef på Kvinneklinikken ved Ullevål Universitetssykehus, forteller at den store utfordringen alle sykehusene står overfor i dag er den institusjonaliserte sløsingen. – Vi mangler gode strukturer
og arenaer for å drive med kontinuerlig forbedring. Det handler om organisering og tilrettelegging, slik at man setter de ansatte i stand til å gjøre en god jobb innenfor egne enheter og på tvers av avdelinger og nivåer. Vi er veldig opptatt av kvalitet, og vi ser nødvendigheten av å fokusere på forbedringsarbeid, sier hun.
Jorunn Hillestad, ass. sjef, Kvinneklinikken Ullevål Universitetssykehus.
Redusert ventetid for underlivskreft Det å få en kreftdiagnose, vil oppleves skremmende for de fleste. Lang ventetid på operasjon kan da bli en ekstra belastning for pasientene. – Ved å gjøre det riktig første gang, eliminere bort sløsing
– som innebærer dårlig utnyttelse av tid, som venting, feilretting, leting og andre unødvendige bevegelser – har vi redusert ventetiden for kvinner med kreft i underlivet. Ventetiden er redusert fra 25 til maks 10 virkedager, sier Hillestad. Klokka tikker, tiden går – Det er vanskelig å svare på om vi direkte kan redde liv ved hjelp av Lean; til det er den forskningsmessige biten for lite dokumentert. Ved å bidra til en bedre pasientbehandling gjennom å sikre rask tilgang til tjenestene, sikrer man at pasientene får en rask avklaring av sin situasjon, sier hun.
Må øke effektiviteten Bente Brandvik, avdelingssjef ved medisinsk poliklinikk ved Rikshospitalet, forteller at det kan være vanskelig å peke på eksakte årsaker til at enkelte sykehus ikke driver effektivt nok. – Noe handler om at vi har for dårlige systemer/rutiner, og ikke fokuserer nok på helheten i pasientflyten eller har tilstrekkelig pasientfokus i måten vi tilrettelegger systemene på. Gamle bygg og slitent utstyr gir oss fysiske hindringer. Det kan være vrient å forbedre prosesser i bygninger og med utstyr som ikke er tilrettelagt for dette. Eksempelvis er det ved flere sykehus lange avstander mellom serviceenheter
September 2008
Enormt potensiale i helsesektoren
og de enheter hvor pasientene har sin base, sier hun. Fra fabrikk til sykehus – Leanmetoden kan være effektiv både i bilproduksjon og på sykehus, men den vil også møte begrensninger her. Denne driften er betydelig mer «følsom» og komplisert enn bilproduksjon, for her dreier det seg om mennesker. Det kan sette grenser for hvor langt man kan gå i effektiviseringen, sier Brandvik. Gammel vin på nye flasker Det har gjennom mange år blitt jobbet med forbedringer ved norske sykehus, og Lean er en av flere metoder. – Dette er ikke noe nytt. På en måte kan vi kalle det «gammel vin på nye flasker». Det viktigste er at den som vil arbeide med forbedringer, gjør dette systematisk og kontinuerlig, sier hun. Brandvik mener at Lean setter fokus på arbeidsprosesser, helhetstenking og involvering av medarbeidere og pasienter, og at forbedringer må skje kontinuerlig. Rikshospitalet har ikke innført Lean i sin helhet enda, men brukt deler av metodikken for å etablere nye og forbedrede rutiner i en nyetablert dagenhet. 2. juni i år åpnet dagenheten for Medisinsk klinikk og Hjerte- og lungeklinikken. – Vi har forsøkt å tilrettelegge for god logistikk og pasientflyt, blant annet ved hjelp av Leanmetodikken. Vi håper at denne enheten kan bli en modell for andre
5
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
En ny samhandlingsreform er varslet for helsesektoren. Norge bruker mest i verden på helse, men får ikke nok igjen for det. Imidlertid ligger det et stort potensial i å endre måten man jobber på – ved bruk av eksisterende ressurser. Gunn Iren Kleppe Rikshospitalet har brukt deler av Lean-metodikken for å forbedre rutiner.
som etter hvert reorganiserer drift og pasienttilbud «fra seng til stol», og ikke minst at pasientene vil oppleve dette som en effektiv og god måte å få sin behandling, utredning og kontroll på, sier hun. Spesialisering vs generalisering Omlegging «fra seng til stol» krever andre arbeidsprosesser. – Vi har sett på hvordan pasientforløp kan forenkles, slik at behandling/utredning kan skje på kortere tid, men med samme kvalitet. Målet er at pasientene skal forholde seg til færrest mulig helsepersonell i sitt møte med sykehuset. Samtidig er det en stadig utfordring å få ulike fagfelt til
å standardisere rutiner og systemer, for å jobbe mer effektivt. Hvis flere innen en enhet skal gjøre ting på sin egen måte, jobber vi ikke effektivt. Det blir mye plunder og spill av tid og ressurser både for pasienter og ansatte. Samtidig må dette balanseres mot at fagene er ulike og må ha ulik tilnærming, fordi pasientene har ulike sykdommer og er forskjellige, sier Brandvik. – Lean handler i bunn og grunn om å bruke enkle metoder som kan gi store forandringer og en bedre hverdag for pasienter så vel som ansatte. «Work smarter, not harder» – og slutt aldri å tenke forbedringer, avslutter hun.
redaksjonen@mediaplanet.com
T
idligere forbedrings- og reformarbeid har fokusert på organisering og styringsprinsipper. – Det har vært gjort veldig lite med pasientlogistikk og praktisk arbeid i prosessene, sier Executive Director Bård Høyland Karlsen ved Ernst & Young AS. – Nå blir det mye mer fokus på arbeidsprosesser og hvordan man utfører arbeidet. I den konteksten mener han at Lean og dens fokus på pasientforløp passer utmerket. – De store potensialene ligger i å forbedre grensesnittene mellom ulike avdelinger og enheter som må samhandle i det samme pasientforløpet, både innenfor sykehuset og
Bård Høyland Karlsen, Executice Director, Ernst & Young AS.
med parter utenfor, mener han. Her må man se både på hvordan den enkelte avdeling eller person jobber med fokus på grensesnitt og hvordan man samhandler med hverandre i hele pasientforløpet. – Kombinasjonen her er essensiell, men man må ikke miste fokus på hvordan en avdeling skal forbedre seg selv om man også skal fokusere på grensesnitt. Det er et stort kostnadsfokus i dag. – Det som er spesielt med Lean, er at man alltid tar utgangspunkt i hva som er best for pasienten. Man ser på kvalitet, flyt, sløsing og tilpasset kapasitet snarere enn bare kostnader, produktivitet og effektivitet. Dette er den mest kostnadseffektive måten å jobbe på, sier Karlsen. – Min hypotese er at det er ganske unødvendig med mange av de helsekøene vi har, fordi det ligger så mye kapasitet i eksisterende ressurser. Her er det et enormt potensial.
6
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
We succeed if you succeed
«Mini transformation» skal gi resultater Ringnes har etablert et Lean-pilotprosjekt ved hovedanlegget på Gjelleråsen. Håpet er å få ut fullt potensial av arbeidsstokken, bedre lønnsomhet pluss økt stabilitet og kapasitet i produksjonen. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
R
ingnes Bryggeri på Gjelleråsen er i skrivende stund i sluttfasen av en minitransformasjon. Pilotprosjektet er del av et større Carlsberg-initativ for å implementere Lean (Ringnes AS eies 100 prosent av Carlsberg Group). Systemansvarlig for planlegging og prognoser, Dag Langseth, har vært med i pilotprosjektet, som blant annet involverer en av tappekolonnene og vedlikehold. – Ringnes er veldig opptatt av at det ikke bare skal gi økt lønnsomhet, men også at man skal få ut fullt potensial av alle i bedriften, sier Langseth. Programmet utvides i oktober. – Da vil vi starte den store bruskolonnen og gå fortløpende. Vi tar ett steg om gangen. Hvis vi gaper over for mye, klarer vi ikke å beholde gevinsten. Tiltak Tiltakene inkluderer trening i SMED (raske omstillinger). Man prøver også å se hvor de største tapene er på linjen. Operatørene involveres i problemløsning, og problemløsningsteknikker skal hjelpe
Etter hvert som Lean innføres på hele anlegget, håper de å fjerne flaskehalser på tvers av avdelinger.
med å finne rotårsaker og gjøre ting riktig. Ledelsen har dessuten begynt med «go and see»-praksis. 5S er også blant tiltakene, og de har allerede gjennomført KANBAN. Langseth håper å få til en mer stabil takttid. – Selve utnyttelsesgraden på kolonnen er for lav i forhold til konkurrentene. Vi får for lite volum pr. time. Dette mener han er alvorlig med hensyn til planlegging, fordi utnyttelsesgraden varierer så sterkt. Med jevnere takttid, håper han kapasiteten kan økes. – Vår planlegging går på prognoser, fordi vi har veldig kort
ordrefrist, forklarer han. Gjæringsprosessen i øl gjør bryggerinæringen spesiell. Gjæringen krever sin tid, uansett ordretid eller -mengde. Langseth mener at det er for tidlig å si hva de kan oppnå med hensyn til flyt og «Just-in-Time». – Det er først når vi får samlet alle prosessene, at vi får den store gevinsten. Flaskehalser Etter hvert som Lean innføres på hele anlegget, håper de å fjerne flaskehalser på tvers av avdelinger. Grunnen for å ta med vedlikehold i piloten, var potensialet for å få kolonnen til å gå jev-
nere. Ønsket er at vedlikehold skal bruke like mye tid på preventivt vedlikehold som på brannslukning. – Vi vil også øke kompetansen hos operatørene, så de kan takle enkle brannsluknings- og vedlikeholdsoppgaver selv. Selv om RFID ikke er en sentral del av pilotprogrammet, forventer fabrikksjef Lars Erik Gulling at logistikkbiten blir mer vesentlig ettersom programmet utvides. – Vi har 550 «flak» som beveger seg rundt i systemet. Vi har behov for å vite hvor de er hen. Dette er noe man må ha kontroll på for å få til flyt.
VERDENS KRAFTIGSTE BIM-VERKTØY graphisoft.no
RFID • Ved hjelp av RFID (radiofrekvensidentifikasjon) «vet man nå til enhver tid hvor mange containere som er tilgjengelige for lasting av nye varer, hvilke lass som er fulle og hvor mange lastebiler som er på vei til kundene» (kilde: www.ringnes.no). Man kan dermed se hvordan RFID kan være til hjelp i planlegging og føre til mer effektive leveranser, med andre ord større flyt og «Just-in-Time».
September 2008
7
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet
Lean Manufacturing – Lean Administration – Lean Management – Lean Academy & Training
Styr unna fallgruvene ved implementering av Lean - Lean handler om å prestere raskere, bedre og billigere i alt du foretar deg, sier administrerende direktør i Protec Innovation, Johnny Dahl. - Lean er fokusering på bare å gjøre det som tillfører merverdi for kunden, alt annet er sløseri og må bekjempes. Fra Lean Thinking til Lean Implementering oppe i Lean programmet, lykkes ikke med å oppnå de beste resultatene, sier Dahl. Det handler om å få hele organisasjonen over på en felles kulturplattform, og mange undervurderer hva dette krever i forhold til egne prestasjoner. Det norske konsulentselskapet Protec Innovation har høstet betydelig suksess med implementering av Lean i både inn- og utland. Selskapet bruker et konsept som er utviklet i Japan og heter 20 Keys®. Gjennom 20 fokusområder økes produktiviteten systematisk, og sløsing elimineres i alt fra produksjon til adminnivåer i hele organisasjonen. - Bedrifter må tørre å måle innsatsen av sine tiltak, først da oppnås
kontinuerlig forbedring. Å oppnå mer med mindre ressursforbruk er veldig målbart og selve fundamentet i Lean Management, sier Dahl.
må alle spille på samme lag. Innen idretten er det helt vanlig å innhente
Lean starter med kundekrav - Forstå kundens krav, både internt og eksternt, før prosesser designes og menneskene organiseres. Mye energi har blitt brukt på omorganisering og forbedringsprosjekter som verken har
hvorfor skulle det være annerledes for en vinnerbedrift, spør Dahl.
Lean ledelse på åstedet I takt med de fantastiske resulSolid erfaring innen Lean innebærer også kunnskap om hva tater mange bedrifter kan vise som ikke virker. Siden etableringen i 1997 har Protec Innova- til, har interessen for konsulent- Johnny Dahl, adm. dir. i tion vokst til 16 rådgivere, hvorav 8 i dag er aktive partnere. tjenester fra Protec Innovation økt. Protec Innovation Oppdragene kommer fra hele Europa, noe som tilskrives at sel- Selskapet har selv studert blant skapet er godt etablert som ledende spesialist på forbedring- de beste i klassen, blant annet gjentatte ganger hos Toyota i både Japan og USA, hvor selve sprosjekter basert på Lean Management. grunnelementene i Lean er utviklet. - En viktig suksessfaktor er å utvikle en ledelsesatferd som utvikler, støtter og forbedrerLean gir økt medarbeidertilfredshet Lean bygger på alles delaktighet, og trygghet på arbeidsplas- prosessene og menneskene. Ledelse foregår på åstedet gjen nom coaching og måling av prestasjoner i hele organisasjonen. innleide rådgivere skaper “frykt” blant ansatte. Faktum er at Siden Lean besluttes av toppledelsen og utøves av de ansatte, Protec Innovation har gode referanser fra fagforeninger, som- er det viktig å ikke glemme opplæring av mellomledere i Lean verdsetter et samlet løft for konkrete resultater, sikker arbe prinsipper. Det handler om å bruke konsepter og verktøy som hjelper din organisasjon til å utvikle en helhetlig, utholdende idsplass og bedre arbeidsmiljø. - I Lean bedrifter er de ansatte med å utvikle og gjennomføre og kontinuerlig Lean kultur, som lever og ånder for å bli raskere, forbedringsinitiativ. Skal du øke produktivitet og knipe marginer bedre og billigere, avslutter Dahl.
20 Keys® er Lean Thinking i produksjon og administrasjon:
Key 03: Smågruppeaktiviteter Key 04: Redusere varer i arbeid Key 05: Teknologi for rask omstilling (SMED) Key 06: Kaizen (kontinuerlig forbedringer) Key 07: 0-overvåking i produksjon Key 08: Koble sammen operasjoner / celler (KANBAN) Key 09: Vedlikeholde maskiner og utstyr (TPM) Key 10: Disiplin på arbeidsplassen
20 Keys® er et Lean implementeringsverktøy, som leder bedrifter mot resultatforbedringer. 20 fokusområder med 5 nivåer gir maks score 100 poeng, når du har oppnådd 80 regnes du som World Class i Lean, og disse bedriftene er eksklusive og ufattelig lønnsomme skoleeksempler på at det nytter.
Protec Innovation AS, Nils Hansens vei 7, 0667 Oslo, Tel. +47 22 72 94 90 post@protec.no
Key 11: Kvalitetssikring Key 12: Utvikle leverandører (SCM) Key 13: Eliminere sløsing (VSM) Key 14: Delegere fullmakt for å oppnå forbedringer
Key 18: Bruke IT-systemer aktivt Key 19: Ta vare på energi og materialer Key 20: Bli ledende på teknologi
www.protec.no
8
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
Leker seg til Lean
Uforutsigbarhet og avhengighet mellom byggfagene er stikkord i byggebransjen. Ved å bruke spill, kan man illustrere hva som skjer i et byggeprosjekt og erfare virkningen av Lean Construction.
We succeed if you succeed
BIM forsterker effekten av Lean
Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
F
afo-forsker Sol Skinnarland beskriver byggeprosjektet som en verdikjede der mange er avhengige av hverandre, noe som lett illustreres gjennom spill. – Det har umiddelbar assosiasjon med utfordringer i hverdagen, forteller hun. Gjennom å demonstrere virkningen av forskjellige strategier og innvirkninger det har på de ulike fagenes arbeid, ser man tydelig hva som hemmer eller fremmer flyt. – Man ser at man også er en brikke som innvirker på de som kommer etter. – Ikke minst tydeliggjør man gjennom spill nødvendigheten av samhandling og kommunikasjon i byggeprosjektet, slår hun fast. Ved å følge opp spillet med en diskusjon, lærer deltakerne av hverandre og øker nysgjerrigheten til konsepter og begreper som er illustrert. Bygger bro i lego Sammen med en kunde har rådgivningsselskapet Belief AS utviklet et spill som gir innføring i Lean Construction med fokus på flyt og sløsing i produksjonen. I løpet av en time rundt et bord, skal deltakere som har fått tildelt forskjellige roller bygge en bro med legobrikker. – Det er fascinerende å se paralleller til virkeligheten, hvor deltakere ikke deler informasjon eller velger å ikke kommunisere, selv når man sitter ved siden av hverandre, forteller partner Chris Wilsher.
Standarder - definisjoner • IFC: En ISO-standard for laging og utveksling av bygningsinformasjonsmodeller (BIM). • IFD: En flerspråklig ISO-standard der alle typer begreper i byggebransjen er definert. IFD gjør det mulig å koble BIM mot produktog kunnskapsbaser og regelverk.
BIM kan forsterke virkningen av Lean ved at man oppdager feil mye tidligere. Man unngår dermed å måtte gjøre ting om igjen, noe som gir store tids- og kostnadsbesparelser. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
H
ele tankesettet bak Lean er å unngå feil og å gjøre det riktig første gangen, sier partner i Belief AS, Chris Wilsher. Man legger mye ned i planlegging, og innen bygningsindustrien bruker man gjerne Last Planner som verktøy i siste utførende ledd i produksjonen. – Med BIM (Building Information Model) kan man se mulighetene for feil tidlig, forklarer han. – Det blir et verktøy som får Lean til å fungere mye bedre. Det er en standard for hvordan man presenterer tegninger av bygg, som gjør at du kan sette deg inn i byggeprosessen. – Det blir lettere å løse problemer mellom fag, mener han
Lars Bjørkhaug, Senior forsker Sintef Byggforsk.
også. Å få de ulike faggruppene til å snakke sammen, er nettopp det man prøver å få til med Lean Construction. – Med dette verktøyet kan man få til denne dialogen mellom fagene. Man tar bort og oppdager muligheter for feil, noe Wilsher mener gir besparelser både i kost og tid. – Hele konseptet med Lean er at kvaliteten skal være bra første gang. Skal man gjøre om ting, blir det veldig kostbart og lager forsinkelser.
RE AN SOFTWA KER OM LE K A N S G O SPONSOR 0. OKTOBER. I T E R AT E E R I OSLO 9.-1 8 0 0 2 G I D I PÅ SM
DEVELOPME
Åpen standard kritisk Seniorforsker Lars Bjørkhaug i SINTEF Byggforsk gjør oppmerksom på at man i Norge gjerne bruker begrepet «BuildingSMART» om BIM og de tilhørende standarder. Mens BIM-begrepet også brukes om lukkede løsninger, er BuildingSMART basert på åpne standarder. Standardene IFC og IFD gjør det mulig å representere og utveksle informasjon i alle faser i byggeprosjektet. – Da først får man ut effekten, fastslår han. – Hvis man skal ha gevinst på sikt, er åpne standarder eneste løsning. – En av de virkelig store utfordringene er å få relevant informasjon ut til de som utfører arbeidet, forklarer Bjørkhaug. Med BIM kan man nærmest simulere byggeprosessen før noe bygges. De forskjellige fagene kan se hvordan alt henger sammen, og man ser seg selv i relasjon til de andre. Man kan også se hva som ikke vil virke på et tidlig stadium. Gevinst for hele bransjen – Byggebransjen er så fragmentert og har
NT
WWW.SMIDIG.NO/SMIDIG2008
Det at man har et informasjonsgrunnlag i standardformat, gjør at man kan skreddersy informasjonen for brukerne. Det er et stort potensial der. LARS BJøRKHAUg, SEnIoRfoRSKER I SIntEf BYggfoRSK
så mange konstellasjoner. Skal man forholde seg til systemer som ikke spiller sammen, får man ikke den gevinsten, mener Bjørkhaug. – Det at man har et informasjonsgrunnlag i standardformat, gjør at man kan skreddersy informasjonen for brukerne. Det er et stort potensial der, hevder han. I dag har man gode 3D- og 4D-verktøy for å se hvordan de ulike fagene spiller sammen ved å sammenstille de ulike fagmodellene under prosjektering. – Ved tilpasning kan de samme modeller benyttes – ved gjennomføring av byggeprosjektet og som grunnlag for diskusjoner mellom fag – både i byggemøter og ute i brakken.
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
9
Ekspertberegninger viser at 60% av verdens CO2-utslipp, som øker den globale oppvarmingen, kommer fra våre bygninger.
Revit® programvare, som er spesialutviklet for bygningsinformasjonsmodellering sammen med ledende analysepartnere, gir designere muligheten til å forutse en bygnings miljøpåvirkning – inkludert dens forbruk og overforbruk av energi – slik at de kan konstruere løsninger for redusert energibruk.
Ved å arbeide ut fra en digital modell, kan designere få tilgang til modellens miljøpåvirkning allerede før det første spadetaket er tatt. Les mer om BIM (bygningsinformasjonsmodellering) på www.autodesk.no/bim
HVORDAN BIM KAN BIDRA TIL Å REDUSERE DENNE BYGNINGENS CO2-UTSLIPP – FØR DEN I DET HELE TATT ER PÅBEGYNT.
Autodesk og Revit er enten registrerte varemerker eller varemerker som tilhører Autodesk Inc., i USA og/eller andre land. Alle andre merkenavn, produktnavn, eller varemerker tilhører respektive eiere. Autodesk forbeholder seg retten til å endre produkttilbud og spesifikasjoner til enhver tid og uten forutgående varsel. Autodesk påtar seg ikke noe ansvar for typografiske eller grafiske feil som kan forekomme i dette dokument. © 2007 Autodesk Inc. All rights reserved.
3487 Betech GenCarbon DN.indd 1
13-06-08 10:08:54
10
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
Innovasjon hovedmotivet
Kontraktstandarder uforenlige med smidig metodikk? IT-kontrakter er nødvendige, men kan ogsü vÌre hemmende nür de hindrer nødvendige forandringer som sikrer kontinuerlig forbedring og verdi for
kunden—eller nĂĽr det gjelder ĂĽ forhindre sløsing. Systemutviklingsprosjekter be nytterÂstadigÂÂoftere smidige (ÂŤagileÂť) metoder. I trĂĽd med Lean søker
smidige metodikker ĂĽ unngĂĽ alt som ikke har umiddelbar nytteverdi. Dette betyr utfordringer ved bruk av standardiserte leveransekontrakter, som gjerne forutsetter
Mediebransjen er i Âradikal endring, men ved hjelp av Lean forventer Schibsted ĂĽ kunne møte utfordringene med større innovasjonsevne.
markedsinnsikt og større tilfredshet blant selskapets medarbeidere, ved at hver enkelt fĂĽr utnyttet sitt potensial bedre. Hareide tror ogsĂĽ at det kommer til ĂĽ bli økonomisk lønnsomt. – Jeg vil si at kanskje den viktigsteÂdelen er dette som gĂĽr pĂĽ innovasjon, fordi de virksomhetene vi lever av i dag forandrer seg radikalt. Han ser det som spesielt Gunn Iren Kleppe viktig for store organisasjoner ĂĽ redaksjonen@mediaplanet.com bruke potensialet i arbeidsstokken og utvikle ideer som ikke bare er Âledelsesbasert. – Det vi har sett er at de stedene det er gjennomført, har arbeidstilfredsheten økt, sier Hareide. – Man fĂĽr en mer systematisk arbeidsdag, og man fĂĽr gjort mer Knut Arild Hareide, selv om man til tider jobber mindre. organisasjonsMan fĂĽr effektiviteten opp, og folk utviklingstrives bedre enn noen gang før. direktør Schibsted I første omgang innføres p  rogrammet i Aftenposten, VG, i etablerer nĂĽ et program for kontinuerlige forbe- Svenska Dagbladet, Aftonbladet og dringer basert pĂĽ Lean- Finn. – VĂĽr ambisjon er at det skal Âfilosofien, forteller organisasjons- gjelde alle virksomhetene, men nĂĽ i utviklingsdirektør Knut Arild oppstartsfasen har vi valgt ut disse Hareide i Schibsted. Selskapet selskapene foreløpig. Han forteller Âtenker langsiktig, og ønsker ĂĽ at de ønsker ĂĽ gĂĽ i dybden, men skape en ny kultur bygget pĂĽ for- ogsĂĽ ĂĽ spre og tydeliggjøre Leanbedringer. Av forventede resultater filosofien og dens prinsipper i hele nevnes større innovasjonsevne, økt selskapet.
V
Finn.no lykkes Etter ĂĽ ha slitt med mye feil og lang tid fra idĂŠ til produkt, har Finn.no fĂĽtt til en mye raskere utvikling og sterk reduksjon i feil ved hjelp av Lean og SCRUM. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
F Ved hjelp av et program basert pü Lean-filosofien, skal Schibsted øke innovasjons evne, markedsinnsikt og tilfredshet blant selskapets medarbeidere.
inns direktør for kontinuerlig forbedring, Ingrid Wiig, har ledet den tekniske utviklingen hos Finn, hvor de har jobbet med Lean og SCRUM de to siste ürene. SCRUM var utviklet for IT-
bransjen for ü kunne gjennomføre utviklingsprosjekter. – Vi startet i utgangspunktet med SCRUM, forklarer hun, men har ogsü begynt ü se pü andre omrüder enn IT. – Vi har ogsü innenfor IT gjort noe med Lean, som ü optimalisere flyt, forteller Wiig. Uansett i hvilken grad SCRUM er ekte Lean, mener hun at resultatene kan sammenlignes
med resultater oppnüdd med Lean. Pü grunn av tidligere lister pü lister med nyutviklingsoppdrag, ble det fokusert pü ü redusere og fjerne køer. – Nü prioriteres det som er øverst pü listen. Dette mener Wiig har fjernet stressmomenter og behovet for ü jobbe døgnet rundt. De für nü tid til ting de ønsker ü gjøre. – Det som er sü bra nü, er at vi für utviklet
B_T]]T]ST Zdab \TS ShZcXVT X]bcadZcÂaTa 5A>:>BC B4<8=0A <Pah ?^__T]SXTRZ ;40=
<PacX]T 3Te^b B2AD<
A^QTac 2 <PacX] C33
<XZT 2^W] B2AD<
9TUU BdcWTa[P]S B2AD<
2aPXV ;Pa\P] B2AD<
<P]PVT\T]c 8bbdTb U^a ;TP] B^UcfPaT 3TeT[^_\T]c \TS <0AH ?>??4=3842: ( bT_cT\QTa 2B< 0VX[T 2^PRWX]V P]S ?a^YTRc <P]PVT\T]c fXcW BRad\ 2TacXUXRPcX^] \TS <0AC8=4 34E>B ! ^Zc^QTa CTbc 3aXeT] 3TeT[^_\T]c ATUPRc^aX]V CTRW]X`dTb 2^dabT \TS A>14AC 2 <0AC8= & ]^eT\QTa 2B< 2TacXUXTS BRad\<PbcTa \TS <8:4 2>7= STbT\QTa 2B< 2TacXUXTS BRad\<PbcTa \TS 9455 BDC74A;0=3 ' STbT\QTa
5^a P[[T ezaT Zdab ^V _z\T[SX]V bT) fff _a^VaP\dceXZ[X]V ]^ 4 _^bc) X]U^/_a^VaP\dceXZ[X]V ]^ CT[) #& %& '! &! "$
8]ca^SdZbY^] cX[ 5Xc=TbbT \TS A^QTac 2 <PacX] ( ]^eT\QTa Z[ ')
September 2008
detaljerte kravspesifikasjoner og foreskrevne løsninger. Den norske dataforening har satt ned en arbeidsgruppe for å utarbeide en veileder for smidig systemutvikling. Seniorrådgiver og prosjektleder Kjetil Strand fra Promis AS har
ledet arbeidsgruppen. – Scrum er en utviklingsmetodikk som imøtekommer dette prinsippet [om å unngå sløsing] fullt ut, sier Strand. Kontraktsstandarden PS2000 er hensiktsmessig når man utlyser konkurranse om leveran-
sen, slik at man kan velge leverandøren med best løsningsforslag, gjennomføringsevne og pris. – Utfordringen er å kombinere Lean (eksemplifisert ved Scrum) med kontraktsstandarden, forteller han. – Hvordan få valgt ut beste leve-
Ingrid Wiig, direktør for kontinuerlig forbedring i finn.
tatene har ikke latt vente på seg. – Før hadde vi fire releaser i året, nå har vi månedlige releaser. Vi har kjørt dette et halvt år, og det har gått kjempefint.
med Lean FINN.NO V/INGRID WIIG
Vi finner feilene mye raskere. Mens de for et år siden hadde godt over 100 feil, er de nå nede i under 10. IngRID WIIg, DIREKtøR foR KontInUERLIg foRBEDRIng I fInn
det som er viktigst til enhver tid. Hver måned bestemmer produksjonssjefen hva vi vil ha laget. Det fjerner konfliktsituasjoner og får til flyt. Teamet eier oppgaven En «scrum master» fungerer som coach og er TPMteam_246x107_Konferanse til støtte og hjelp. – Det er teamet
11
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet
som skal eie oppgaven, understreker Wiig. Det tok nesten et år før de fikk det til å fungere godt. – Teamet velger oppgavene og bestemmer hvem som tar seg av hva. Hun mener at de nå har fått det til, og at delaktigheten får folk til å føle både ansvar og glede ved å gå på jobb. Tidligere var det også vanskelig å følge med på fremdriften. – Nå fanger vi det opp med en gang om det ikke er fremdrift. Dette mener Wiig er takket være Side Lean og 05-09-08 13:43 1 målsettingen om å bli feilfri. Og resul-
Finner feil raskere Teamene er tverrfaglige, og arbeidsoppgaver og funksjoner løper parallelt. – QApersonen tester fra første dag. Det er nesten for godt til å være sant, sier Wiig entusiastisk. – Vi finner feilene mye raskere. Mens de for et år siden hadde godt over 100 feil, er de nå nede i under 10. Og antall feil går stadig nedover. – Hele SCRUM-tankegangen går på å fikse feil før vi går live, sier Wiig. Jo lenger tid det går før man finner feilene, jo lengre tar det å rette opp. – Det frigjør tiden. Det er ekstremt viktig å fange opp feilene, og du må bygge inn mekanismer for å fange dem opp. Releaseperiodene har gått ned fra fire uker til i underkant av en uke. Og de jobber nå med utvikling samtidig. – Før var det stans i utviklingen, forteller Wiig. De kodet i seks til åtte uker, så var det stans, og så testing og retting av feil. – Vi har ikke de stansene med Lean; vi klarer å utvikle hele tiden. Med Lean har de økt både antall releaser og kortet tiden fra idé til release. Man kan også til enhver tid se nøyaktig hvor prosjektet er. – Du ser fremdriften fra dag til dag, sier Wiig. Hun oppmuntrer alle som gir seg i gang med Lean til å holde ut. – Det er tungt, men du får ti ganger igjen.
Vi arrangerer årets viktigste LEAN/TPM
randør, basert på et estimat av løsningsforslaget, der leverandøren forplikter seg til en målpris, uten at det foreligger store og detaljerte kravspesifikasjoner? – Det er åpenbart at for å få til dette, stiller det store krav til
måten Kunden dokumenterer sine behov, prosess og roller underveis, og også til selve kontraktsstandarden. Veilederen vår prøver å svare på disse spørsmålene.
Testdreven programmering Det er system Test-Driven (TDD) er en utviklerne selv som ny og voksende trend skriver de automatiserte innenfor programutvikling, som bygger på testene, og disse blir skrevet før programkoden lages. Lean-metodikken. Ved SIMEn fURU JøRgEnSEn, hjelp av automatiserte ItERAtE AS mekanismer, sier det system går ned, og kvaliteten på løsningen øker, sier Jørgensen. fra om feil i systemet. Silje Rønne redaksjonen@mediaplanet.com
S
imen Furu Jørgensen på Iterate AS forteller at opprinnelsen til tankegangen Lean kom fra tiden da Toyota produserte tøy. – De hadde vever som tok inn lange tråder. Hvis den røk, ville flere meter med tøy bli ødelagt før maskinen stoppet. Konkurrerende bedrifter hadde derfor en person til å overvåke hver vev, mens Toyotas oppfinnelse var en vev som automatisk stanset dersom tråden røk. Dermed økte produksjonskapasiteten og kvaliteten på tøyet, sier han. Fanger feil – Her er prinsippet det samme. Vi bygger inn automatiserte mekanismer som sier fra om feil i systemet, ved å lage kjørbare, automatiserte testprogrammer. Hver gang noe endres i systemet, kjøres disse testprogrammene automatisk. Feil som introduseres blir dermed fanget opp av testene, og utvikleren blir varslet slik at han kan rette feilen umiddelbart. Dette betyr at de som skal teste systemet frigjøres fra den funksjonelle testingen. Tiden det tar å utvikle et
Automatiserte tester – Det er systemutviklerne selv som skriver de automatiserte testene, og disse blir skrevet før programkoden lages. Utvikleren ser dermed koden han er i ferd med å skrive fra et annet perspektiv, og han problematiserer og tenker på jobben han skal gjøre på et tidligere tidspunkt, sier han.
Fordeler • Introduserte feil blir fanget opp umiddelbart og problemet kan løses • Raske leveranser – testdrevet utvikling er nødvendig for «Just-in-Time» • Kvaliteten øker – de automatiserte testene er mer komplette og fanger opp flere feil • Økt effektivitet – utviklerne får bedre forståelse av programvaren og vil jobbe raskere • Testere kan fokusere på avanserte problemstillinger
konferanse
PRODUKSJON I FOKUS 2008 Oslo 4. - 5. November 2008 Spennende foredragsholdere med gode eksempler fra hele Norden. Kåring av årets beste forbedringsgruppe. Påmelding på våre nettsider: www.tpmteam.no
TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid. Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser. Besøk våre nettsider: www.tpmteam.no
Kompetanseoverføring er grunnleggende
12
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
Stykkevis og delt ikke bra nok Med Lean Six Sigma-program i hele bedriften, har «Bedrift A» hatt god fremgang ved hjelp av problemløsning.
Til tross for imponerende forbedringer ved hjelp av Lean og Six Sigma, har det hatt liten innvirkning på bunnlinjen for «Bedrift A». Lean-guru Jim Womack har analysert strategien. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
B
edrift A» har innført et ambisiøst Lean Six Sigmaprogram i hele bedriften, og har hatt god fremgang ved hjelp av problemløsning. Det ble gitt grunnleggende opplæring innen Lean pluss Six Sigma-sertifisering. Samtidig gjennomførte man et stort antall «rapid improvement»-aktiviteter (kaizen) i verdistrømmene. Ifølge James P. Womack ved Lean Enterprise Institute i USA (www. lean.org) var mange av forbedringene imponerende. – Men ettersom jeg snakket med linjesjefene, oppdaget jeg at forbedringene ikke var forbundet fra ende til annen som nøkkelprosesser på tvers av områder, avdelinger
James P. Womack, Lean Enterprise Institute, USA.
og funksjoner. Womack mener at kanskje som en konsekvens, blir forretningsresultatene langt dårligere enn summen av individuelle forbedringer skulle tilsi. Han spør hvordan det kan ha seg at alle besparelsene og kvalitetsforbedringene har så liten innvirkning på bunnlinje og kundetilfredshet. Kontinuitet og fokus etterlyses Womack mener grunnen kan være
at forbedringer ikke opprettholdes etter hvert som forbedringsteamet skifter fokus til neste prosjekt. Linjesjefene driver fremdeles brannslukning på grunn av problemer lenger opp og ned i verdi strømmene. De får dermed liten tid til standardiseringsarbeid og videre planlegging. Målingsmetodene er heller ikke endret, slik at man oppnår dårlige resultater til tross for verdifulle forbedringer. Raske forfremmelser gir dessuten liten anledning til å overføre det man har lært til den som tar over. Womacks råd er å gå over fra et ledelsesstyrt program til et system der linjesjefene rutinemessig løser problemer, gjerne med teknisk assistanse fra Lean-teamet. – Hver kritisk prosess må ha en fullt ansvarlig sjef som blir i jobben lenge nok til å forstå prosessen fullstendig. Womack mener også at bedriftens måter å måle «performance» på må gjennomtenkes grundig, slik at folk kan belønnes konsekvent for å gjøre ting riktig over en lengre periode.
KSJON? DU SETTER I PRODU E N E M E T S Y S L I T N AT E HVOR HØY ER FEILR
HVILKE INNSP ARINGER P R O G R A M VA R E
H VA
TA B L E R E A E Å T E D R INNEBÆRE
V I L A U T O M AT I SER
TESTING GI D EG?
T
IFT? I DIN BEDR G N I T S E T U T O M AT I S K
Automatisert testing av programvare brukes i stadig større grad i internasjonal it-industri. Dette er vår “stop the line”. Ved riktig bruk gir automatisert testing store innsparinger og betydelige kvalitetsforbedringer både for nyutvikling og vedlikehold av programvare. I Iterate jobber vi iterativt med å introdusere automatisert testing. Gradvis og målrettet gjennomfører vi tiltak som er velprøvde, velfungerende og veletablerte. Ta kontakt med oss for en uforpliktende introduksjon til automatisert www.iterate.no/testing programvaretesting.
September 2008
13
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet
Problemløsning gir engasjement og resultater Siden den amerikanske idrettsskoprodusenten New Balance innførte Lean, har arbeidet med flyt og takt gitt forbedringer på flere områder. Ved å produsere etter kundebehov, kan de raskt etterkomme etterspørsler uten ekstra lagerbeholdninger. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
D
ette ifølge en rapport fra Lean Enterprise Institute (www.lean.org). Bedriften startet med de letteste problemene. Endringsprosessen ble organisert rundt problemløsning for å skape engasjement, eierskap og endring i bedriftskulturen. Problemløsningsarbeidet medvirket også til å forbedre arbeidsmiljøet ved å gi de ansatte anledning til å løse egne problemer. Daglig problemløsning Grunnlaget ble lagt med grundig opplæring, og ingen har mistet jobben på grunn av overgangen til Lean. Ifølge produksjonssjef George Skafas ble alle ansatte oppmuntret til å komme med ideer. De som bidro fikk anerkjennelse og anledning til å implementere egne ideer etter hvert som problemløsningsevnen vokste. Ledelsen begynte å jobbe sammen med ansatte for å finne årsaker og
utarbeide løsninger på problemer. Det meste av problemløsningsaktiviteten begynner med daglige møter ved en «problemløsningskiosk» på fabrikkgulvet. Fra ni dager til fire timer med takt Man prøver å unngå overtid ved å konsekvent produsere til takt, dvs. etter kundens behov. – Vi jobber med å stabilisere verdistrømmene, oppnå fullstendig flyt, og med å løse de problemene som får oss ut av takt, sier Executive Vice President of Manufacturing, John Wilson. I fjor lå New Balances fabrikk i Lawrence jevnt rundt 99 prosent i oppnåelse av produksjonsmål. Wilson mener det nye fokuset på problemløsning har hatt positiv innvirkning på bunnlinjen. Det har hjulpet fabrikken med å oppnå målet om økt produksjon for alle fire verdistrømmer fra 35 til 50 ferdige esker sko daglig. Tidligere tok det ni dager å lage ett par sko; nå tar det gjennomsnittlig fire timer. Tidligere hadde de også mengder
Typisk leveringstid for industrien Aktivitet Ordrebehandling Materialanskaffelse Produsert og klar for shipping (Asia) Transit (til havn i USA) Amerikansk havn til kundemottak Kundemottak til butikkhylle
Tid 10 dager 30 30 30 7 14
Totalt
121 dager
TPMteam_246x107_Kurs 05-09-08 13:44 Kilde: Lean Enterprise Institute (www.lean.org).
Side 1
Vi jobber med å stabilisere verdistrømmene, oppnå fullstendig flyt, og med å løse de problemene som får oss ut av takt. JoHn WILSon, EXECUtIVE VICE PRESIDEnt of MAnUfACtURIng.
av varebeholdning på alle nivåer. Dette stjal mye tid, skjulte kvalitetsproblemer og økte ledetiden. Det kan være kritisk i et marked der trender hurtig kommer og går. Betydelig mer produktive Omstillingen fra å produsere store kvantiteter til å produsere ett par sko om gangen, har fridd opp mye plass. De har nå plass til utstyr som kan øke produksjonen og til stasjoner for å lære opp nye operatører og teste nye produkter. Slik kan man produsere til takt fra dag én når en ny modell settes i produksjon. Takket være forbedringene, kan 15 operatører ved New Balances fabrikk i Lawrence produsere tilsvarende en asiatisk fabrikk med
fokuset på problemløsning har hjulpet fabrikken med å oppnå målet om økt produksjon for alle fire verdistrømmer fra 35 til 50 ferdige esker sko daglig.
mellom 80 og 100 operatører. Lønnskostnadene i Kina er som kjent mye lavere enn i USA. – Vi betaler mye mer i Lawrence, men er betydelig mer produktive, fastslår Wilson. Produktivitetsforbedringen anslås til minst 25 prosent fra 2003 til 2006. 24 timers ledetid – Vi shipper innen 24 timer fra vi mottar ordren, sier Wilson om standardmodel-
lene. Til sammenligning er typisk ledetid fra Asia gjerne 121 dager. Det betyr at en sko kan være gått av moten innen den når butikken. – Laveste produksjonskost kan ikke være hovedkriteriet for å bestemme hvor man skal produsere, fastslår Wilson. Ved å ha produksjonskapasitet innenfor det geografiske markedet, kan man shippe en ordre i løpet av en dag.
New Balance «Box Score» for skoserien «990» Umiddelbar tilgjengelighet (standardmodeller) Inventarsyklus (standardmodeller) Tid det tar å produsere ett par sko
Tid fra ordre til shipping (2168 «SKU» i standardmodell) (SKU = Stock Keeping Units.)
2004 84 % 3,5 9 dager
2006 98 % 13,0 8-12 timer
New Balance 24 timer
Konkurrentene 121 dager
Kilde: Lean Enterprise Institute (www.lean.org).
Hvordan bli en vinnende bedrift?
VI ARRANGERER 2 DAGERS LEAN KURS 23. - 24. September 2008, Stavanger 08. - 09. Oktober 2008, Oslo 26. - 27. November 2008, Oslo
Dag 1: Tankesett og verktøy (teori) Dag 2: Praktisk trening og simulering Påmelding på våre nettsider: www.tpmteam.no
TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid. Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser. Besøk våre nettsider: www.tpmteam.no
Fjern sløsingen
14
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
We succeed if you succeed
Rask omstilling til Lean-produksjon Etter kun tre måneder med Lean Management, økte effektiviteten ved Hatteland Display med 24 prosent, og en fornøyd VP Production & Logistics kunne utsette planene om å åpne fabrikk i Polen. Silje Rønne redaksjonen@mediaplanet.com
V
P Production & Logistics, Leif Grindheim, forteller at de hadde for liten produksjonskapasitet i forhold til etterspørselen, og at de tidvis lå på etterskudd med produksjonen på grunn av stor vekst. Det var behov for å gjøre noe raskt, og det var nødvendig å se på tiltak internt i produksjonen. Derfor var planen å starte en fabrikk i Polen, men så kom spørsmålet om effektivitet ut fra måten de arbeidet på. De begynte derfor internt med noe de kalte «We do». Da selskapet fikk nye eiere, ble «Know how» tilført, og de fikk kjennskap til Lean. Opprydding – Vi fikk inn konsulenter fra et TPM-team, som hjalp oss i gang. I tillegg monterte vi opp to nye produksjonslinjer basert på linjeproduksjon, i stedet for at operatørene monterte hvert enkelt display alene. Det første vi startet med, var systematisering av arbeidsplassene. Videre gikk vi over på standardisering og balansering av produksjonslinjene. Det innebærer ettpunktsseleksjoner for alle
arbeidsoppgaver, standard operasjonsrekkefølge og balansering av produksjonslinjer for lavest mulig takttid, sier produksjonsleder Janne Urdal Aursland.
Total Productive Managment
Produksjonsoppfølging og problemløsning blant de ansatte En gang om dagen har de morgenmøte ved en produksjonstavle, der hovedfokuset er produksjonen i går, visuell produksjonskontroll og problemløsning, og det settes tidsfrister for å løse disse. De ansatte er med i forbedringsgrupper, og de tar selv ansvar for å løse problemer som oppstår, sier Grindheim
TPM er en sentral del av Lean Management, som søker å skape stabile prosesser i produksjonsbedrifter. Lean er et konsept for alle typer virksomheter, mens TPM brukes i produserende bedrifter. Mange av verktøyene for å fjerne tapene er i utgangspunktet de samme i Lean og TPM. Lean-produksjon er å fjerne tapene i hele verdikjeden – fra underleverandør, gjennom produksjonsavdelingene og lagring, frem til kunden mottar og betaler for produktet. Et viktig element er JIT (just in time), altså riktige størrelser på lager og flyt i produksjonen. Man snakker her også om verdistrømsanalyser (for å avdekke problemer), standardisert arbeid, riktig bruk av ressurser (balansering), stabile prosesser og forbedringsarbeid i grupper.
Fra skeptisk til optimist Teamleder Torhild Pedersen Log opplever at de ansatte har vært svært positive til den nye ordningen. – Selv om de i starten var noe skeptiske, synes de at det er mer interessant å jobbe nå. Vi har fått flere positive tilbakemeldinger. Også våre polske medarbeidere har vært ivrige etter at vi startet opp med Lean, og de har kommet med mange gode forbedringsforslag i forbedringsgruppene, sier hun. Gode resultater på rekordtid Gjennom Lean Management, overgang til linjeproduksjon og sterk involvering blant de ansatte, har Hatteland Display lykkes bedre i produksjonen. På et år har bedriften oppnådd et større engasjement blant de ansatte og økt fokus på kvalitet. – Vi klarte å snu en situasjon med leveringsproblemer til å bli leveringsdyktige. Vi har fremdeles spennende utfordringer, men vi er godt i gang med å høste gode resultater fra endringene vi har gjort det siste året, understreker Grindheim.
Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
TPM fokuserer på å redusere tidstap i produksjonsprosesser.
KILDE: TPM TEAM SCANDINAVIA
De ansatte er svært positive til den nye ordningen som har gitt gode resultater.
Oppsumert FØR
NÅ
FREMOVER
• Montering på personlig arbeidsstasjon • En operatør fra start til slutt på hvert display • Produksjonen er å anse som håndverk • Mangel på tilrettelegging og orden skaper dårlig flyt og mye sløseri • Vanskelig å styre produksjonen (data, produksjonsstatus, problemer) • 67 min/display • Fabrikk i Polen? • 6–7 linjer for å dekke etterspørsel?
• Display som egner seg for linjeproduksjon flyttet til linjeneLinje 1 (serie 2) og linje 2 dekker etterspørsel uten å kjøre på full hastighet (har bygd lager) • Hele fabrikken struktureres ved hjelp av 5S for å redusere sløseri • Dekker etterspørsel med dagens produksjonsutstyr • Produksjonen målstyres på flere nivåer (HMS, kvalitet, volum, problemer) • Daglige produksjonsmøter for oppfølging av mål og gjennomgang av tiltak • 40–45 min/display
• Bedre produksjonsplanlegging for å produsere etter kundebehov og ikke bygge lager • Utvide forbedringsfokus til hele verdikjeden, ikke bare produksjon (verdistrømsanalyse) • Mer systematisk problemløsning for å redusere antall kvalitetsfeil som gir sløseri • 35 min/display mulig med dagens produksjonsutstyr dersom etterspørsel øker • Større display må på andre typer linjer enn linje 1 og 2
We succeed if you succeed
O
N
L
I
N
E
Nye tanker:
Er Petter Smart velkommen i helse-Norge? – Diskusjonen går friskt i disse dager om vi har krise i helsevesenet eller ikke. Det er i alle fall sikkert at vi har behov for å tenke nytt om hvilke tjenester vi leverer, forklarer Andreas Moan.
M
oan er forskningsdirektør ved Ullevål universitetssykehus. På Mediaplanet Online kan du lese hans ekspertkommentar om medisinsk forskning og innovasjon.
hƚĂƉƉĞƚ ŬŝůĚĞ Ɵů ŝŶŶŽǀĂƐũŽŶ Med over 100 000 ansatte og investeringer på 150 milliarder kroner er helsevesenet kanskje Norges største utappede kilde til innovasjon og nytenkning. Moan mener dette er områder det må fokuseres på: Man må se om det er mulig å omsette investeringen samfunnet gjør innen helse til noe mer enn reparasjoner. – På Ullevål universitetssykehus har man startet systematisering av nytenkingen og vi begynner å se resultatet av dette arbeidet, sier Moan.
Les hele ekspertkommentaren på våre nettsider: www. mediaplanetonline.no Bli vår ekspert? Er du er person som har stor kompetanse innenfor et fagområde? Og kan tenke deg å skrive for oss? Vi er alltid på utkikk etter nye samarbeidspartnere. Ta kontakt på: erlend.lans.pedersen@mediaplanet.com eller 22 59 30 81
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
%$$ [^Yb_^±dg[fUX" ”Det sier det meste. Kundene er fornøyd med leveransene til rådgiverne i Lean Consulting. De kommer nemlig tilbake og kjøper flere tjenester. Årsaken? De tar ansvar og skaper resultater.”
F X[]jYfY gca ]__Y V]XfUf h]` jYfX]g_Udb]b[Yb \Uf aUb ]__Y Vfi_ Zcf" Vi tror det er viktig å kombinere gode analyser og praktiske erfaringer. Da utvikles gode tiltak som kan iverksettes for å bidra til at målene nås. Etter vår mening er kompetanse innen flere fagfelt viktig for å finne den riktige kombinasjonen av verktøy og tiltak. Vi legger vekt på både harde og myke faktorer for å oppnå de beste resultater. Derfor har vi kompetanse innen organisasjonsutvikling, samt merkantile og tekniske fagområder.
;f±bh VY`hY ] @YUb3 Ring Lars Nesteng på telefon 911 13 000 eller send epost til lars.nesteng@lean.no for å få informasjon om vårt grunnleggende kurs i lean. Kurset egner seg for alle som blir involvert i lean-arbeid.
Lean arbeider med kundefokusert lønnsomhetsforbedring og virksomhetsutvikling med spesielt fokus på gjennomføring. Selskapet ble etablert i 2002 og har kontor i Tromsø, Trondheim og Oslo (Lysaker). 15 ansatte og 15 assosierte rådgivere arbeider med oppdrag i både privat og offentlig sektor.
kkk"`YUb"bc
15
16
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
We succeed if you succeed
Mer attraktiv med Lean og 5S Lean og 5S gjør Eramet til en mer attraktiv arbeidsgiver, og takket være effektiviseringsarbeidet forventer de å drive lenge i Norge – selv i konkurranse med Kina. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com
V
Vi har veldig kompetent arbeidskraft – det koster også ekstra, slår han fast. Alt smelteverket produserer, går til eksport.
i trenger å være en attraktiv arbeidsgiver, sier fabrikksjef Bjørn Kolbjørnsen Ser at det hjelper De startet med de i Eramet Norway AS i Porsgrunn. Det tre første S-ene – orden, renhold og var deres motivasjon for å begynne system. Hele bedriften var involmed Lean og 5S. Fabrikken har job- vert. – Det er ting folk svært enkelt bet lenge med ansvarliggjøring og kan gjøre noe med. Man ser at det selvgående team. Nye virkemidler hjelper. Han forteller at de nå har var imidlertid nødvendig. Lean bru- begynt på de to siste S-ene – stankes i kombinasjon med andre verk- dardisering og å sikre kontinuerlig tøy i effektivisering og forbedring av forbedring. Alle ansatte i Porsgrunn produksjonsprosessen. er med, og man kjører ett prosess– For å få ut effektiv gevinst fra avsnitt om gangen. Forbedringene investeringene, bruker vi Lean- oppnådd gjennom 5S gjør at man konseptet og Value Stream Map- er stolte over å vise frem fabrikken. – Problemløsning fører til at ping. Vi tar de beste elementene og tilpasser dem inn i vår kultur man blir involvert, sier Kolbjørnog måte å jobbe på. Vi er nødt til å sen. Man ser løsninger lettere ved TPMteam_246x180 05-09-08 Side 1 bruke de fordelene vi har i Norge. 13:52 at forbedringstanken tas inn i pro-
– Vi er en gammel industri, men driver etter moderne ledelsesprinsipper. Vi har tenkt å drive på lenge i Norge, selv om alle dømmer næringen nord og ned. Bjørn kolbjørnsen, fabrikksjef, eramet norway as i porsgrunn.
duksjonsprosessen. Effektiviseringsarbeidet gjør at de overlever, men resultatene kommer ikke av 5S og Lean alene. De utviklet imidlertid et score-card for hele bedriften da de begynte med de første tre Sene. Første score var på 4,5 av 20 mulige. De ligger nå på 14,5 takket være vesentlige forbedringer innen orden og renhold. – Dette hjelper på rekrutteringen. Det at du får brukt hele deg hos oss og i samspill med andre, er en styrke, sier Kolbjørnsen. – Vi er en gammel industri, men driver etter moderne ledelsesprinsipper. Vi har tenkt å drive på lenge i Norge, selv om alle dømmer næringen nord og ned.
Men kompetent arbeidskraft koster. Alt smelteverket produserer, går til eksport.
LEAN er enkelt! ...og gir raske resultater Forutsetningen for at LEAN arbeidet skal oppleves som enkelt, og gi kunden raske resultater, er en kompetanseleverandør som besitter høy kompetanse og lang erfaring. Vårt fokus er på det enkle, og på de som gjennomfører prosessene på alle nivåer i din organisasjonen. Gjennom opplæring, utført av høyt utdannede konsulenter med praktisk erfaring, gir vi våre kunder og deres kunnskapsrike medarbeidere kompetansen som er nødvendig for å starte og drive sine forbedringsprosesser.
TPM Team er Skandinavias ledende selskap innen LEAN og TPM arbeid. Vi hjelper bedrifter med å starte og drive sine forbedringsprosesser. Besøk våre nettsider: www.tpmteam.no
Fokus på kundeverdi
September 2008
17
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet
Gløder for Lean Bernt Reitan, Executive Vice President i Alcoa, lot seg inspirere av Lean-tankegangen allerede for rundt 30 år siden – og gløder for den ennå. Vendepunktet kom i 1988–89, da han som sjef for Elkem Aluminium (50 prosent eid av Alcoa) startet tett samarbeid med Alcoa-systemet. Gunn Iren Kleppe redaksjonen@mediaplanet.com – Vi fikk system på hvordan ting blir gjort – det fascinerte meg veldig, sier Reitan. Han ser Lean som en viktig del av «operational excellence». – Det som er viktig, er å ha prosessene under kontroll og at man jobber kontinuerlig med forbedringer. Det er helt avgjørende for den typen business jeg er i, understreker han, og forklarer at Alcoas forretningssystem (ABS) har mye til felles med Toyotas (TPS). Verdibasert ledelse et «must» – Det er særdeles viktig å få alle ansatte i bedriften til å forstå hvorfor man fokuserer på Lean manufacturing og operational excellence. Reitan ser det som ledelsens ansvar. – I den sammenhengen må man definere verdiene i organisasjonen. Han anser verdibasert ledelse som vesentlig, og fremhever verdier som høy integritet, helse/miljø/ sikkerhet, kvalitet og «excellence». Kundeorientering og fokus på enkeltindividet i bedriften er også viktig. – Når man får trivsel og engasjement, da får man også «winning teams», påpeker han. Det at ledelsen bryr seg om hver enkelt ansatt, får positive ringvirkninger. Å gjøre ting riktig, er en annen viktig verdi. I tillegg kommer verdiene ansvarlighet og lønnsomhet. Disse verdiene mener han bør være grunnlag for alt man gjør.
Bernt Reitan, Executive Vice President i Alcoa
En del av bedriftens DNA – Det er også viktig å ha et forretningssystem for hvordan man skal gjøre ting, et sett med regler, påpeker Reitan. – Det er viktig at Lean og manufacturing excellence blir en del av bedriftens DNA. Han forklarer at Alcoas forretningssystem har tre hovedpilarer: 1) Offensive, aktive ansatte som alle skjønner retningen i bedriften og sitt bidrag til resultatet, 2) kundeorientering, dvs. «make to use» og 3) eliminering av sløsing. – Prosessene må være effektive, og her kommer Lean manufacturing inn, sier Reitan. Å produsere for lager, anser han ikke som særlig smart. – Man må produsere til behov, ikke til lager. «Rules in use» Regler for hvordan man opererer er altså nødvendig. Det handler om å 1) definere hva som skal gjøres, hva jobben består i, 2) jobbe aktivt med forbindelsen til neste ledd, dvs. «connections», 3) få til flyt («det hjelper ikke om man har ’excellence’ isolert i en celle») og 4) å hele tiden jobbe med forbedringer. – Om du bruker disse fire «rules
Alcoa Corporate Center i Pittsburgh, USA.
in use,» uansett hvilken industri du er i, er det fantastisk hva du kan oppnå, sier Reitan. – Jeg har ingen tro på kampanjer; det må være kontinuerlige forbedringer, understreker han. – I prosessindustrien er det sentralt å ha disiplin rundt standard praksis og å jobbe kontinuerlig med forbedringer av systemet. «Winning teams» – En viktig del av dette er hvordan vi effektivt ruller ut beste praksis, sier Reitan. Dette mener han gir stor fordel i større systemer med mange bedrifter som Alcoa. Standardisering av beste praksis eliminerer mye sløsing ved at man slipper å stadig prøve og feile i hver enkelt bedrift. Og så må man måle resultater. Valg av måleparametre er også viktig. – Det er viktig at man har problemløsning på gulvet, minner han om. – Lean manufacturing reduserer antall nivåer i organisa-
sjonen. Det gjelder å skape entusiasme rundt å være best og å skape en organisasjonskultur med «winning teams». Her må man fokusere på å lukke gapene til beste praksis og premiere resultater og måloppnåelse. Det gjelder å øke produksjonen ved å jobbe smartere og bedre. «Common sense» I en global konkurransesituasjon må man hele tiden forbedre produksjonen for å beholde sin posisjon blant konkurrentene. – Alt dette koker ned til proaktiv ledelse, der man sørger for at alle jobber mot samme mål, at man utruster de ansatte med de verktøyene de trenger og skaper entusiasme rundt forbedringsspiralen, ifølge Reitan. Han synes at Lean egentlig er «common sense» og anvendelig innen mange områder. – Disse prinsippene er særdeles viktige for å få til effektivitet og resultater uansett arbeidsplass eller bransje.
Bernt Reitan, Alcoa Bernt Reitan, Executive Vice President, Alcoa Group President, Global Primary Products • Bernt Reitan har ansvar for Alcoa Global Primary Products, med en årlig omsetning på USD 17 milliarder og ca. 20 000 ansatte. Reitan er også medlem av Alcoas Executive Council. Han jobber ut fra Alcoas kontor i New York. Reitan kom til Alcoa i 2000 etter rundt 20 år hos Elkem i Norge. Reitan er utdannet sivilingeniør.
Belief E NABLING I NVESTMENTS
Vi har tatt opp
“Kampen mot sløsing” i bygg- og anleggsbransjen
Gå linjen
Last Planner
Lean IKT
Innkjøp
Styringssystem
Belief AS Bryggegata 7 N-0250 Oslo Tlf: 22 83 82 83 Faks: 22 83 82 84 postmaster@beliefgroup.com www.beliefgroup.com
18
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet Vår nye onlineportal: www.mediaplanetonline.no
We succeed if you succeed
Never ending story Etter at TPM ble innført som et pilotprosjekt ved Udland og Haraldsvang omsorgssenter, har arbeidet med kontinuerlig forbedring ført til flere store og små forbedringer. Silje Rønne redaksjonen@mediaplanet.com
A
lle avdelinger har opplevd økt kvalitet på tjeneste produksjonen, bedre orden på huset, avklarte ansvarsoppgaver, økt effektivitet, bedre tid og mer innhold og aktivitet for beboerne. Solveig Schiz, leder i støtteenhet Personal og organisasjon i Haugesund kommune, forteller at det første de startet med, var å informere ledelsen, de ansatte og fagforeningen. – Deretter begynte vi på analysefasen. Av økonomiske grunner benyttet vi oss av den informasjonen vi allerede hadde om de to ulike avdelingene. Vi hadde rett og slett begrensede midler til å bruke på denne fasen. Man bør bruke god tid – noe som vi har tatt høyde for nå når vi gikk i gang med prosjektet i Stemhaugmarka – både
Solveig Schiz, Leder i Personal og organisasjon, Haugesund Kommune
TPM • TPM har vært oversatt til «troen på mennesker». • Handler om systematisk kvalitetsarbeid. • Personalet går gjennom endringsprosesser med hensyn til systemer og forbedring av rutiner. • Forslagene til forbedring kommer fra medarbeiderne. • Alle forplikter seg til å gjennomføre og vedlikeholde forbedringene.
i informasjonsfasen og for å tilpasse prosessen til de faktiske forholdene på arbeidsplassen, påpeker hun.
inspirasjon til å fortsette i det gode sporet. De ansatte tenker på en helt ny måte nå, sier Schiz.
Opprydding – Det at ulike problemer synliggjøres og at medarbeiderne får satt ord på frustrasjoner og komme med forslag til forbedring, hjelper dem til å få satt tanker i system. De får ryddet opp, og vi ser at effektiviteten har økt på avdelingene, og den nye arbeidsmetoden fører med seg positiv energi blant de ansatte. Det har skapt entusiasme og gitt videre
Gode tilbakemeldinger Personalet ved demensavdelingen ved Udland har lagt merke til at de i den senere tid har fått mange flere positive tilbakemeldinger fra pårørende enn tidligere. De ansatte mener selv at dette henger sammen med at den enkelte medarbeider er blitt mer synlig i samspill med beboerne for de pårørende, og at dette er et direkte resultat av arbeidet med TPM.
Det at medarbeiderne får satt ord på frustrasjoner og komme med forslag til forbedring, gjør at effektiviteten har økt på avdelingene.
Forbedringspotensialet – Kvalitet i tjenesten i arbeidet med mennesker betyr at det alltid vil være rom for forbedring og at det må være vilje til endring for å kunne tilpasse tjenestene best mulig til brukernes
behov. Der er systematikken som ligger i TPM, som er et meget godt hjelpemiddel for å «holdet trykket oppe». Kvalitetsarbeid er en «never ending story», avslutter Schiz.
Offentlig drift, unødvendig dyr Istedenfor at offentlig virksomhet bruker kniv for å kutte kostnadene, vil et målrettet Leanprosjekt øke effektiviteten med 20–40 prosent over 1–2 år. Silje Rønne redaksjonen@mediaplanet.com
R
olf Røed Enoksen i Samarbeidsutvikling forteller at filosofien og verktøyene til Lean kan anvendes med noen modifikasjoner i så godt som alle bransjer og alle typer virksomhet. – Vi tror det bare er spørsmål om tid før forbedringsprosesser etter mønster fra næringslivet tvinger seg frem. Offentlig drift er i mange sammenhenger unødvendig dyr. Den kraftige stigningen i behovet for økt tjenestetilbud gjør at man ikke kan pøse på med penger, sier han. Kraftfullt løft Videre påpeker han at det er krevende å kjøre en god prosess. – Du trenger klar innsikt i hva dette går ut på, tydelig visjon og engasjement fra ledelsens side, kompetent konsulentstøtte og en strukturert og planlagt prosess med
bred involvering. Start ikke med en pilot som ikke er for stor. Problemet er at det ofte er for lite erfaringsgrunnlag og kunnskap omkring dette området til å få et skikkelig kraftfullt løft, sier Enoksen. Barberhøvel-metoden De offentlige budsjettene legges opp fra år til år. Her belønnes i stor grad de som bruker mye og dermed kan skaffe seg mer til neste år. De som er sparsommelig og dyktige til å forbedre seg, kan risikere å bli straffet og få mindre bevilgning i påfølgende år. – Det virker ofte som om politikere og byråkrater kun kjenner til to metoder å drive på: Fortsette som nå eller bruke øks, kniv og barberhøvel. Den første metoden kan føre til sløseri av ressurser, mens den andre kan ødelegge motivasjon og moral samt føre til sviktende tjenestetilbud og kvalitet, sier han. Premieutdeling – Det må fokuseres fra regjeringens og politikernes side på gode forbedringsprosesser. Deltakere bør belønnes i form av heder, priser og oppmerksomhet. Offentlige etater bør honoreres i en form for ekstragevinst i bevillingssammenheng. Innsparte midler i forbedringssammenheng bør gå til å øke kvalitet og kapasitet i tjenestesammenheng, sier Enoksen.
Den kraftige stigningen i behovet for økt tjenestetilbud gjør at man ikke kan pøse på med penger, sier Rolf Røed Enoksen.
September 2008
Denne temaavisen er en annonse fra meDiaplanet
Vår nye onlineportal www.mediaplanetonline.no
Mediaplanet Online:
Andreas Johansen, rådgiver i konsulentfirmaet Effective Solutions.
Lars J. Bjørkevoll, direktør for nye forretningsområder.
Leverer mer verdi på nett – Mediaplanet Online skal være den ledende portalen der du finner all den informasjonen du trenger for å drive din bedrift effektivt og lønnsomt, sier Lars J. Bjørkevoll.
M
ediaplanet er Europas største leverandør av temaaviser. Nå skal de også satse for fullt på Internet, med en portal som produserer og samler kunnskapsbasert informasjon rettet mot næringslivet. Unik målgruppe Kombinasjonen av en unik målgruppe og Mediaplanets handlingsmotiverende journalistikk (se faktaboks) vil også gjøre det nye nettstedet svært attraktivt for annonsører. Andreas Johansen, rådgiver i konsulentfirmaet Effective Solutions, mener at målgruppe og budskap er avgjørende for markedsføring på nettet: Det er mange grunner til å markedsføre seg på Internet. Én av de viktige grunnene er at det er nettopp gjennom denne kanalen de fleste innhenter informasjon før de kjøper produkter og tjenester. Man bør jobbe strategisk med markedsføringen og bl.a. håndplukke gode nettsteder som enten er spesielt godt egnet til budskapet og/eller steder man vet at har stor trafikk av brukere innen målgruppen. Alt du trenger å vite Johansen tror også at Internet kommer til å være mediet som leder an som teknologisk fanebærer for bedre markedsføringssystemer. – Med dette mener jeg at vi kan komme til å se kontekstuell annonsering som standard, altså at annonsen plasseres til passende innhold og artikler, forklarer han.
INTERNET-ANNONSERING Mediaplanets redaksjonelle innhold skal hjelpe leserne å lykkes. De avdekker og bevisstgjør behov for forandring. Og motiverer samtidig til å gjøre noe med problemet, ved å vise idealsituasjonen. 90 prosent av alle avgjørelser starter med et søk på Internet. Annonsering på Internet økte med 40,1 prosent i 2007. Internet blir den store vinneren også i 2008, uttaler Arne-Inge Christophersen, adm. dir i Initiative Universal Media, til Finansavisen.
We succeed if you succeed
O
N
L
I
N
E
O
N
L
I
N
E
O
N
L
I
N
E
O
N
L
I
N
E
Skaper suksess Siden 2002 vokser Mediaplanet til å bli Europas største leverandør av temaaviser i dags- og næringspresse. Nå overføres suksessformelen fra papir til nett.
M
ediaplanet har skapt en ny nettportal for deg som er travelt opptatt av å lykkes; bruker du mediaplanetonline. no, vil du skaffe deg unik innsikt i privat investering, CSR, økonomi og innovasjon, personal og ledelse, forretningsreiser og jus – på et minimum av tid. Med eksklusive artikler, web-tv-produksjoner og ekspertkommentarer skal selskapet leve opp til sitt motto: ”We succeed if you succeed”. Nyheter, interaktivitet og levende bilder gjør mediaplanetonline.no til en ny og spennende nødvendighet i din karrière.
Tid er penger Derfor har Mediaplanet laget en oversiktlig nettportal, som det skal være raskt og enkelt å navigere seg gjennom. Når du kommer inn på Mediaplanet Online, får du først oversikt over det nyeste innholdet innenfor i privat investering, CSR, økonomi og innovasjon, personal og ledelse, forretningsreiser og jus. I menyen kan du klikke deg inn på de ulike temasidene våre.
Kunnskap er makt Lær om temaene våre raskt og effektivt. I vår mediespiller kan du se våre informative web-tv-filmer. På noen minutter får du blant annet innsikt i hva Hans Geelmuyden og Morningstar mener du bør vite om bl.a. bedriftens samfunnsansvar, fond og aksjer.
Rett på sak! Søk etter innhold på portalen, meld deg på vårt nyhetsbrev eller få RSS-feed. Kontakt oss for eksponeringsløsninger og tips til redaksjonelt innhold.
We succeed if you succeed Våre artikler skal løse problemer for deg. Mediaplanet Online hjelper deg å identifisere og finne løsninger på problemstillinger du står ovenfor i din arbeidshverdag. Våre samarbeidspartnere, som Aksjonærforeningen og Oslo Børs, gjør innholdet vårt unikt.
Vi vil at du skal lykkes Derfor har vi knyttet til oss en rekke mennesker som har noe ekstra å bidra med. Få interessante synspunkter og meninger fra våre ekspertkommentatorer.
O N L I N E
19
20
Denne temaavisen er en annonse fra mediaplanet
September 2008
Scandic – Svanemerket hotell. Vi har mer enn 11 000 miljøutdannende medarbeidere.
I 13 år har vi arbeidet med å redusere CO2 utslipp i forbindelse med oppvarming og energibruk på alle våre hotell. Vann- og strømforbruket er redusert med tilsammen 37%.
Vi byttet ut engangsemballasjen for 10 år siden og har spart 360 millioner emballasjeenheter søppel. Sammen med våre gjester har vi redusert mengden usortert avfall med 40%.
Vi serverer 580 tonn økologiske matvarer hvert år.
12.000 miljørom er blitt innredet siden 1996, hvor opptil 97% av materialene kan gjenvinnes.
Sunn miljøfornuft - holdbarhet i praksis. I over 10 år har vi jobbet med vårt miljøprogram.
Tusenvis av mennesker er på reisefot – hver dag. Det ønsker vi ikke å endre på. Men vi ønsker å gi alle en mulighet til å velge den miljøvennlige veien. Derfor fortsetter vi å jobbe for et økologisk bærekraftig samfunn. Neste gang du skal ut og reise, ring 02160 eller gå inn på www.scandic-hotels.no og bestill et rom hos oss. Gjør en innsats for miljøet - mens du sover i en behagelig seng.
www.scandic-hotels.no/betterworld