Nr 1.1: Scania Prosjekt: Artikkel: Størrelse: Journalist: Byline: Fotos:
LEAN 2, prosjekt no. 0163 1.1: Menneskene utgjør forskjellen hos Scania 6177 (antall tegn med mellomrom) Bestilt antall: 6000 (+ Faktaboks resultater) Gunn Iren Kleppe Gunn Iren Kleppe Scania
Scania startet med Lean for over ti år siden for å beholde konkurranseevnen. Deres suksess har vært gjenstand for oppmerksomhet de siste årene og til inspirasjon for andre. Konkurransefortrinn – Under høykonjunkturårene i slutten av 1980-talet hadde Scania høye kostnader innen produksjon og innså at noe måtte gjøres for å beholde sin fremtidige konkurranseevne, forteller Hans-Åke Danielsson, Press Manager, Corporate Relations hos Scania. Selv om Scania allerede den gang var kjent som en kvalitetsbedrift med stor kundetilfredshet, var kostnadene for høye til å kunne realisere lønnsom vekst på lang sikt. De bestemte seg derfor for å innføre Lean. – For at en prosess som denne skal bli til framgang på lang sikt, handler det mye om at sjefene forstår sin rolle som coacher og støtte for medarbeiderne i deres arbeid med stadige forbedringer, understreker Danielsson. Han påpeker at mange tror at konsulenter og prosessverktøy er alt som skal til for å bli Lean. – Men man må ikke glemme at endrede arbeidsmåter også krever en endret lederstil og innsikt om hvert individs viktige rolle i forbedringsarbeidet. Ingen lett lederrolle Sjefene spiller en viktig rolle med å lede og lære opp, støtte og coache, bekrefter Thomas Karlsson, Senior Vice President, Powertrain Production. Sjefene hos Scania må være forberedt på å lære produksjonssystemet og kunne lære det fra seg i arbeidet med kontinuerlige forbedringer. Dette er mye vanskeligere enn den tradisjonelle sjefsrollen. – Sjefen får ikke sitte på kontoret, sier Karlsson. De bruker uttrykket ”Go and See” som betyr at man er mye ute på gulvet. Som symbol i sitt produksjonssystem har Scania et ”produksjonshus” hvor det inngår grunnprinsipper som kunden først, respekt for individet og eliminering av sløseri. Produksjonshuset har forskjellige byggestener, som er prinsipper sjefene skal lære fra seg for å få forståelse for og kunne utvikle metoder sammen med gruppene. Feil en kilde til forbedringer Karlsson forklarer at man må hele tiden være nær prosessene der det skjer. – Man må lære seg å se, ikke bare se det man tror. Han sier også at man må være tålmodig, se riktige saker og ha riktig holdning. Før var gjerne reaksjonen ”Fy!” eller ”Hvem fan har ansvaret?!” når det oppstod problemer. – I den nye verden er feil vår aller beste kilde til forbedring, hevder Karlsson og viser til at ingen kan gjøre ting perfekt. Det gode med det er at alle ting kan da alt forbedres. – Da må sjefen ha en positiv ”approach” til problemer, understreker han. Scania har
derfor innført et lederprinsipp at man ved alle slags avvikelser i dag sier: ”Så bra! Hva kan vi gjøre med det?” Mennesker løsningen, ikke IT – Lean handler ikke i første omgang om IT-støtte men om å arbeide med metoder, visualisering av flyt, standardiserte arbeidsmetoder, etc. Det er dessverre svært vanlig at bedrifter tror IT er løsningen på alle problemer, når det i realiteten handler om å forenkle og gi hvert individ ansvar og muligheter for å gjøre forbedringer, påpeker Danielsson. – Det her er en helt annen approach, dette gjelder menneskene, bekrefter Karlsson. – Om man ikke får være med og påvirke på arbeidsplassen, da skapes ikke engasjement, understreker han og forklarer at hos Scania får man bruke både hode og hender i produksjonen. Det er da man oppnår store forbedringer. Mennesket i sentrum – Løsningen var å sette mennesker i sentrum og la dem eie sin forbedringsprosess. Dette har vært en stor forandring og suksess, sier Karlsson. Det har vært Scanias viktigste drivkilde til produksjonsforbedring og har samtidig bidratt til redusert sykefravær. – Det handler mye om mennesker, og da blir tidsperspektivet et annet. Det tar tid, veldig lang tid, understreker han. – Det handler om en ny måte, en ny kultur, legger han til. Karlsson mener det er viktig at prosessen ikke har ført til oppsigelser. De har også hatt den fordelen at det har gått bra med bedriften. De har hatt omtrent like mange ansatte hele tiden samtidig som produksjonen bare har økt, noe Karlsson er svært fornøyd med. Nærhet nødvendig En forandring er at man har flyttet produksjonsutviklere ut i produksjonen slik at de deltar i ”real-tid.” De kan dermed raskt komme seg til stedet når produksjonsproblemer oppstår. Karlsson ser dette som mye mer effektivt enn å sitte bortgjemt på et kontor og lese en rapport om problemene. – Man må være nær, understreker han. Ifølge Karlsson har endringen vært svært produktivt og ført til at man kan ta seg av problemene på stedet istedenfor å sende dem videre til kunden. Nye metoder Visualisering er et viktig element. Scania har ”pulsmøter” en gang i uken hvor de treffes i tverrfunksjonelle grupper og følger opp ute på gulvet. Her har de tavler med fargekoder. Om det er avvik, setter man i gang en aktivitet. – Man skal ikke gjemme avvikelser, understreker Karlsson. De har også et ”Q-Team” (Quick Quality Team) som kan dra til leverandører og innkjøpere på dagen om problemer oppstår. Supply chain – Når det gjelder kunnskapsoverføring, tilbyr Scania sine leverandører et ekspertteam som kan hjelpe til å se over sin produksjon med hensikt å effektivisere, sier Danielsson. – Det gjelder å få leverandørene interesserte, mener Karlsson. – Vi må ikke bli konsulenter for dem, men kan hjelpe til. Scania stiller ikke krav om at leverandørene skal være Leane, men man har
selvfølgelig forventninger når det gjelder levering, kostnadsbesparelser og kvalitet. Karlsson ser at samarbeidet gir positive effekter innen disse områdene. – Vi er en del av løsningen, sier han. Resultater – Vi er ikke i mål og det finnes—og kommer alltid til å finnes—ting som kan forbedres, sier Danielsson. – Innen vår motormontering, for eksempel, er bemanningen dimensjonert slik at medarbeiderne skal ha et ”utrymme” på 10 prosent av sin arbeidstid for å jobbe med forbedringsarbeid. – Jeg tror Scanias modell skiller seg mest fra andre når det gjelder synet på individet, som har større innflytelse over sin arbeidssituasjon og stimuleres til å gjøre forbedringer. Japanske bedrifter som besøker vår produksjon blir iblant forbauset, men også interesserte i, våre medarbeideres store ansvar og engasjement i forbedringsarbeidet, konkluderer Danielsson.
Nr 1.1: Scania - Faktaboks Prosjekt: Artikkel: Størrelse: Journalist: Byline: Foto:
LEAN 2, prosjekt no. 0163 1.1: Faktaboks 426 (antall tegn med mellomrom) Bestilt antall: --Gunn Iren Kleppe Gunn Iren Kleppe Ev. PowerPoint slide med resultater fra Scania
Noen resultater fra Scania: Reduksjon i personal ”turnaround” fra 20-25 % for 20 år siden ned til rundt 6-7 % i dag. Sykefravær mer enn halvert til rundt 4,5 %. Antall lastebiler produsert pr. ansatt pr. år økt fra 2,5 i 1990 (3,6 i 1995) til 6,3 i 2006. Taktreduksjon fra 3,48 til 3,20 % i 2007. Årlig produktivitetsøkning på mellom 6-8 %. Kilder: Scania, Svenska Dagbladet Näringsliv 07-12-13, Dagens Industri, 05-12-05.