The connected banking report 2016 ita

THE CONNECTED BANKING REPORT

2016

Come i Chief Executive possono governare la digitalizzazione traendone valore

Come i Chief Executive possono governare la digitalizzazione traendone valore The Connected Banking Report 2016

La presente Ricerca è stata realizzata da The European House - Ambrosetti per Hewlett Packard Enterprise

La Ricerca è stata indirizzata da un Comitato Guida formato da: + Christian Miccoli (Amministratore Delegato, Conio; già Presidente, Che Banca!; Advisor per lo Studio Strategico “The Connected Banking Report 2016”) + Stefano Venturi (Corporate Vice President e Amministratore Delegato, Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Italia) + Claudio Bassoli (Vice President Enterprise Group, Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Italia) + Valerio De Molli (Managing Partner, The European House - Ambrosetti) + Paolo Borzatta (Senior Partner, The European House - Ambrosetti)

Il gruppo di lavoro The European House - Ambrosetti è formato da: + Lorenzo Tavazzi (Direttore dell’Area Scenari e Intelligence, Capo Progetto) + Pio Parma (Senior Consultant dell’Area Scenari e Intelligence; Coordinatore del Progetto) + Marta Ortiz (Vice Presidente, The European House Ambrosetti Spain) + Benedetta Brioschi (Analyst) + Lorenzo Di Cataldo (Analyst) + Ines Lundra (Staff) + Simonetta Rotolo (Staff)

Hanno contribuito alla Ricerca per conto di Hewlett Packard Enterprise: + Mauro Colombo (Technology Presales Manager) + Amos Ferrari (Cloud Consulting Services Go to Market Strategist) + Gianni Rugginenti (Direttore Vendite Mercato Finance) + Enrico Toson (Marketing Manager) + Letizia Trombotto (Account General Manager)

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Tra le attività svolte nello svolgimento della Ricerca, è stata sviluppata una approfondita mappatura di best practice e soluzioni innovative adottate in Italia e all’estero, ingaggiando business leader del settore bancario e finanziario, opinion leader e rappresentanti delle Istituzioni.

In particolare, si desidera ringraziare per i contributi e i suggerimenti offerti: + Silviano Andreu (Head of Minsait, Indra Group – Spagna) + Giuseppe Armani (Responsabile Marketing, Cassa Centrale Banca – Credito Cooperativo del Nord Est) + Giuseppe Capponcelli (Direttore Generale, Istituto Centrale delle Banche Popolari - ICBPI) + Ignacio Cea (Chief Innovation Officer, Bankia – Spagna) + Giovanni Damiani (Direttore Generale, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi) + Gam Dias (Chief Executive Officer e Co-fondatore, MoData - USA) + Francesc Fajula (Chief of Digital Transformation & Innovation, Banco Sabadell – Spagna) + Luca Gasparini (Responsabile Multi Channel Banking, Banca Popolare di Milano) + Nazzareno Gregori (Direttore Generale, CREDEM) + Milo Gusmeroli (Chief Innovation Officer, Banca Popolare di Sondrio)

+ Victor Massiah (Consigliere Delegato, UBI Banca) + Doris Messina (Responsabile Fintech e New Business, Banca Sella) + Massimo Milanta (Global Chief Information Officer & Chief Security Officer, UniCredit) + Martina Pennisi (Editorialista, Corriere della Sera) + Ottavio Rigodanza (Chief Operating Officer e Responsabile Direzione Operation, Banco Popolare) + José Maria San José (Chief Innovation Officer, BBVA - Spagna) + Livio Scalvini (Direttore Corporate Innovation, Intesa Sanpaolo) + José María Roldán (Chairman and CEO, AEB – the Spanish Banking Association – Spagna; Vice President, EBF – the European Banking Federation) + Stefano Tana (Presidente, Invest Banca) + Marco Tarantola (Vice Direttore Generale, BNL – Gruppo BNP Paribas) + José Manuel Valiño Blanco (Chief Innovation Officer, Abanca – Spagna) + Stefano Vecchi (Chief Executive Officer, Credit Suisse Italia)

I contenuti del presente rapporto di Ricerca sono riferibili esclusivamente al lavoro di analisi e di ricerca, e rappresentano l’opinione, di The European House - Ambrosetti e possono non coincidere con le opinioni e i punti di vista delle persone intervistate. Si precisa inoltre che la casistica analizzata è stata sviluppata sulla base di dati e informazioni di pubblico dominio (siti web aziendali, presentazioni pubbliche, bilanci e altra documentazione pubblica) disponibili al momento della redazione del rapporto con l’obiettivo di informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza la pretesa di esaustività e senza voler dare indicazioni sulle strategie dei singoli operatori. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto dell’incarico.

© Hewlett Packard Enterprise e The European House - Ambrosetti – 2016

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Come i Chief Executive possono governare la digitalizzazione traendone valore The Connected Banking Report 2016 4 INDICE

6 PREFAZIONE

8 I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DELLA RICERCA

11 EXECUTIVE SUMMARY

30 PARTE I PERCHÉ LA TRASFORMAZIONE DIGITALE È UN “AFFARE” DEL CHIEF EXECUTIVE 31 1. Perché la digitalizzazione è importante per la competitività delle banche e qual è il punto di vista dei business leader italiani 32 1.1. Quali sono i capisaldi per la trasformazione digitale delle banche

2.2.1.

Avviare la trasformazione digitale della banca tradizionale 2.2.2. Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una banca interamente digitale 2.2.3. Integrare le iniziative digitali (o lo spinoff digitale) nella banca tradizionale 2.2.4. Specializzare la banca digitale

49 3. Cosa fare: l’“Agenda” del Chief Executive per agire 50 3.1. Il Chief Executive della banca deve concentrarsi su sette priorità 50 3.2. Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura 51 3.3. Ridisegnare l’organizzazione 53 3.4. Adeguare le competenze

33 1.2. Cosa pensano della digitalizzazione i business leader delle banche italiane 1.2.1. Come la business community valuta lo

stato dell’arte della digitalizzazione nel sistema bancario italiano

1.2.2. Quali sono le principali barriere alla diffusione del digitale secondo i business leader italiani

1.2.3. Come intervenire per ottimizzare le opportunità di sviluppo “digitale” delle banche italiane 39 2. Quale ruolo e quali opzioni strategiche ha il Chief Executive nella trasformazione digitale 40 2.1. Il Chief Executive deve gestire l’evoluzione in chiave digitale della banca 41 2.2. Esistono alcune opzioni strategiche per il Chief Executive per la trasformazione digitale

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56 3.5. Massimizzare la reattività all’innovazione 60 3.6. Gestire i diversi modelli di offerta 62 3.7. Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità 64 3.8. Rafforzare la relazione con il Cliente 67 4. Ci sono delle tecnologie abilitanti che rendono la banca “digital ready” 68 4.1. Il digitale e la “fabbrica dell’innovazione” 69 4.2. Quali soluzioni possono massimizzare la reattività all’innovazione 71 4.3. Quali soluzioni possono massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità

72 4.4. Quali soluzioni possono migliorare la conoscenza del Cliente 74 4.5. Quali soluzioni possono rafforzare la relazione con il Cliente 80 PARTE II COME INNOVARE I PRODOTTI, I SERVIZI E I PROCESSI ATTRAVERSO LE TECNOLOGIE DIGITALI 81 5. La digitalizzazione cambia la relazione Banca-Cliente

106 7.1. Quali criticità le banche devono affrontare nell’attuale scenario competitivo

7.1.1. La crisi finanziaria

7.1.2. I bassi livelli dei tassi d’interesse

7.1.3. La difficile customer retention 110 7.2. La banca ha delle esigenze prioritarie per crescere

7.2.1. Acquisire (o mantenere) quote mercato

7.2.2. Ridurre i costi di acquisizione dei Clienti

7.2.3. Essere reattivi alla concorrenza

7.2.4. Aumentare (o mantenere) i margini

7.2.5. Saper gestire gli obblighi di compliance 116 7.3. Considerazioni conclusive

82 5.1. La “rivoluzione digitale” è nella società e nel mondo delle imprese

117 8. Sette megatrend stanno trasformando il settore bancario

85 5.2. Le esigenze dei Clienti sono in evoluzione 87 5.3. Le modalità di erogazione dei servizi devono rispondere a nuovi canoni 89 6. Occorre ridisegnare radicalmente il customer journey e la user experience 90 6.1. Il digitale rivoluziona il customer journey 91 6.2. Come sta cambiando il customer journey nella banca

6.2.1. Depositi

6.2.2. Pagamenti

6.2.3. Finanziamenti

6.2.4. Servizi di investimento

118 8.1. Il digitale offre un contributo sostanziale alla banca su più fronti 120 8.2. Le strategie delle banche devono tenere conto di alcuni fenomeni globali 8.2.1. Fintech e banche digitali

8.2.2 Big Data analytics

8.2.3 Dematerializzazione e automatizzazione

8.2.4 Tecnologie blockchain e Internet delle Cose

8.2.5. Cloud computing

8.2.6. Piattaforme peer-to-peer

8.2.7 Cyber Security 143 BIBLIOGRAFIA

104 PARTE III PERCHÉ L’EVOLUZIONE DELLO SCENARIO COMPETITIVO PER LE BANCHE IMPONE UN CAMBIAMENTO RADICALE 105 7. L’industria bancaria fronteggia un nuovo contesto di riferimento e nuove esigenze strategiche

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Prefazione È passato un anno dalla prima edizione dello Studio Strategico “The Connected Banking”, realizzato in collaborazione con Hewlett Packard Enterprise. In questi ultimi dodici mesi, le banche italiane hanno dovuto fronteggiare nuove sfide, che hanno ulteriormente evidenziato l’urgenza di modernizzare se stesse e il loro modello di business.

Il sistema bancario italiano è al centro di una trasformazione sistemica senza precedenti. Oltre agli effetti della crisi finanziaria internazionale, continua il deterioramento della qualità degli attivi e la riduzione dei margini: il ROE delle banche italiane ha assunto valori negativi dal 2011 (-6,4%, il valore minimo dal 2007) al 2014 (-2,2%), per poi ritornare allo 0,7% nel 2015. Le previsioni per il biennio successivo indicano un lieve miglioramento, anche se ancora ben lontano dai livelli pre-crisi. La necessità di recuperare marginalità, in un panorama di fragile stabilità bancaria, ha spinto le banche verso l’ottimizzazione dei costi e il contenimento della spesa, imponendo una drastica riduzione dei costi operativi. Considerando il cost-to-income ratio, le nostre banche (con un valore del 64,7% nel quarto trimestre 2015) si posizionano tra quelle dell’UE-28 con la minore efficienza.

Rientrano nel contenimento dei costi operativi anche i processi di razionalizzazione della rete e dell’organico. A fine 2015, si contavano in Italia 654 banche (-124 rispetto al 2004), mentre tra 2008 e 2015 sono stati chiusi oltre 4.000 sportelli bancari (-12%). Le banche devono anche tener conto della crescente pressione regolatoria, dato che oggi il 10,3% del cash out dedicato all’IT è assorbito da interventi di compliance. La recente decisione post-referendum Brexit, oltre a mettere a repentaglio l’integrità stessa dell’UE, ha avuto inspiegabilmente gli effetti più gravi sui mercati borsistici proprio per le banche italiane.

Infine, una clientela sempre più mobile e con bisogni in continua evoluzione richiede alle banche un ripensamento end-to-end del customer journey.

In questo scenario di estrema complessità, le banche devono rivoluzionare il modello di business tradizionale, ponendo il paradigma digitale al centro della propria pianificazione strategica. Il digitale è ormai una priorità per la sostenibilità nel medio-lungo periodo e deve essere integrato nel business model della banca. Già nel 2015, avevamo raccomandato alle banche di riorientare

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gli investimenti in ICT da strumento di efficienza e leva di competitività per lo sviluppo del business. Tuttavia, oggi gli investimenti del settore in ICT non si sono ancora riallineati ai livelli pre-crisi. Nello specifico, già allora avevamo individuato alcuni ambiti-chiave per accelerare la digitalizzazione del settore: l’adozione di politiche “open” per i processi di digitalizzazione, un forte presidio della Cyber Security, un ruolo proattivo nel promuovere l’alfabetizzazione digitale dei clienti, l’accelerazione sulla migrazione delle infrastrutture legacy verso piattaforme digitali open di nuova generazione, anche utilizzando le opportunità dei Big Data Analytics, e la creazione di piattaforme federate su servizi critici digitali per generare economie di scala e promuovere le sinergie.

Quest’anno, lo Studio Strategico ha deciso di concentrarsi sul ruolo chiave del Chief Executive, ossia chi riveste una posizione di general management, con una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’organizzazione. È compito del Chief Executive governare lo sviluppo in chiave digitale della banca e preparare un’offerta digitale vincente. Per definire le priorità d’azione nell’“Agenda per la digitalizzazione” per i Vertici delle banche italiane, abbiamo intervistato rappresentanti del settore ed esperti, realizzato un’indagine ad hoc con la classe dirigente dell’industry ed analizzato 65 casi di studio di successo, in Italia e nel mondo.

Questo Studio Strategico, e gli spunti in esso contenuti, non sarebbero stati possibili senza il deciso commitment dei Vertici del Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Italia nel continuare ad esplorare un simile tema di frontiera, e senza i consigli di Christian Miccoli, advisor del progetto e tra gli ideatori del digital banking nel nostro Paese: a loro, e al gruppo di lavoro The European House - Ambrosetti guidato dall’ Ing. Paolo Borzatta che ha condotto la ricerca, desidero esprimere la mia più profonda gratitudine.

Valerio De Molli Managing Partner The European House - Ambrosetti

L’evoluzione della situazione economica mondiale, condizionata da un quadro geopolitico complesso con importanti sfide politiche, sociali e finanziarie, conferma che il sistema bancario continua ad essere uno snodo primario per il rilancio e lo sviluppo, in particolar modo nei Paesi occidentali.

I risultati delle Banche continuano ad essere critici, la concorrenza dei nuovi attori pure-digital preme sempre di più fornendo servizi ancora più innovativi, essere compliant alle normative richiede sempre maggiori risorse, i costi di struttura e mantenimento tolgono energie preziose all’innovazione che deve essere caratterizzata da flessibilità, sicurezza, semplicità, mobilità e qualità.

Lo scenario rilevato nel corso del precedente Studio condotto da Hewlett Packard Enterprise e The European House - Ambrosetti si è ulteriormente evoluto, evidenziando una rapida crescita del tasso di digitalizzazione dell’intera società e con esso un profondo cambio degli stili di vita delle persone.

Il mutare di questi stili indotto dal digitale, impone un diverso approccio da parte della Banche nella comprensione istantanea delle esigenze dei clienti, nella creazione di servizi innovativi, nelle modalità in cui questi vengono resi disponibili e nel continuo dialogo bidirezionale con i clienti stessi.

In sostanza, la Banca ha la stringente necessità di evolvere insieme al proprio “cliente digitale” per poter reagire efficacemente alla sfida imposta dai nuovi ideatori e fornitori di servizi digitali che, grazie alle potenzialità rese disponibili dalle nuove tecnologie, hanno ampie possibilità di offrire in tempi brevissimi proposte di elevate qualità e costi ridotti, superando barriere all’ingresso ormai diventate storia.

In questo contesto, da un’idea nascono interessanti opportunità di business che possono essere immediatamente proposte al mercato su scala mondiale e rapidamente modificate a fronte dell’analisi del gradimento e delle variazioni delle preferenze dei clienti rilevate attraverso i social media. Viviamo in un’“economia delle idee” in cui la chiave del successo è il time-to-market, quindi un mercato fluido che va affrontato con una proposta flessibile e adattiva in tutte le sue componenti ideative, tecnologiche e organizzative.

Questa sfida è complessa e richiede alla Banca un

profondo cambiamento della propria cultura, organizzazione, tecnologie nonché delle competenze delle proprie persone. Concetti e soluzioni tecnologiche come l’Open System, la Cyber Security, i Sistemi Hybrid Cloud, i Sistemi Bimodali Fluidi, i software di Big Data Analytics, le piattaforme per l’Internet of Things e le soluzioni di mobility sono oggi gli elementi portanti per questo cambiamento epocale e sono assolutamente necessari in quanto base per le architetture software applicative e per le nuove modalità organizzative, che disegnano lo scenario complessivo di risposta digitale.

Uno scenario digitale nel quale Hewlett Packard Enterprise continua ad investire in modo innovativo per offrire al mondo bancario soluzioni tecnologiche che consentano l’affrancamento da sistemi chiusi e proprietari che oggi continuano a presentare obiettive problematiche di elevati costi e significative rigidità, a favore di sistemi open e basati su standard.

Uno scenario nel quale ci proponiamo come un attivo e concreto protagonista perché crediamo nel contributo del mondo bancario italiano al Sistema Italia e perché vogliamo continuare nella tradizione che ci ha visto promotori dei precedenti Studi realizzati in collaborazione con The European House - Ambrosetti in aree strategiche per la nostra nazione come l’educazione, la sanità e il primo rapporto sul mondo bancario.

Stefano Venturi Corporate Vice President e Amministratore Delegato Gruppo Hewlett Packard Enterprise in Italia

7

I 10 punti più importanti della Ricerca

1.

Lo scenario di riferimento per l’industria bancaria sta subendo importanti cambiamenti e il settore si appresta ad affrontare una transizione senza precedenti, indotta dalla concomitanza di alcuni fattori: + La crisi finanziaria della seconda metà dell’anno Duemila, con un rischio percepito (TED spread) aumentato da 50 a 200 punti base nel 2007, fino a toccare i 350 punti base nell’ottobre 2008. + Il lungo periodo di tassi di interesse bassi che attualmente si collocano ai minimi storici nell’area Euro (prossimi allo zero o negativi). + La complessità nel trattenere e fidelizzare la Clientela: il 55% della clientela delle banche italiane dichiara di poter considerare di cambiare banca ed il settore registra tra i più bassi livelli di fiducia da parte del consumatore (40%).

+ Saper gestire gli obblighi di compliance e la crescente pressione regolamentare (oggi il 10,3% del cash out delle banche italiane dedicato all’IT è assorbito da interventi di compliance).

3.

La trasformazione digitale della banca porta impatti strutturali ai fini di efficienza e sostenibilità dei modelli di business. Il contributo delle tecnologie digitali si articola in tre ambiti principali: + L’efficacia strategica (Know Your Customer e intelligence del contesto competitivo). + L’efficienza industriale (efficienza dei processi, ottimizzazione del personale e razionalizzazione della rete e dei canali). + L’efficacia commerciale (nuovi prodotti, value added a prodotti tradizionali e nuovi business per adiacenza).

2.

4.

I fattori di cambiamento impongono alle banche di ridisegnare il proprio assetto organizzativo e gestionale, per poter fronteggiare cinque esigenze strategiche:

Governare la trasformazione digitale traendone valore rappresenta una priorità per i Vertici delle banche e richiede che la strategia dei Chief Executive della banca – intesi come coloro che rivestono una posizione di general management, con una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’organizzazione – sia definita sulla base di tre assunti di partenza:

+ Acquisire, o mantenere, le quote di mercato (in termini di sportelli, la quota di mercato delle prime 10 banche in Italia si è ridotta dall’85% al 77% sul totale nazione, nel periodo 2010-2014). + Ridurre i costi di acquisizione del Cliente. + Essere reattivi alla concorrenza, in continuo aumento anche per effetto dell’entrata di nuovi player non tradizionali (la digital disruption ha determinato uno spostamento medio delle quote di mercato dal canale fisico a quello digitale pari al 44% nell’arco di un decennio). + Aumentare, o mantenere, i margini in uno scenario di forte contrazione della redditività delle banche italiane, come testimoniato dall’andamento del ROE, in netto calo nel periodo post-crisi.

8

+ Il digitale non è più un’opzione, ma una necessità per la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo. + Il digitale pone al centro il Cliente e la relazione con la Banca è spesso diretta da quest’ultimo. + Il digitale è un elemento concettuale della pianificazione strategica e non più uno strumento.

5.

8.

Per guidare con successo l’evoluzione in chiave digitale della banca, i Vertici dell’organizzazione devono intervenire su due pilastri:

La realizzazione di test di iniziative digitali e/o la creazione di una banca “digital born” permette di sfruttare le sinergie con l’ampio patrimonio informativo posseduto dalla casa madre. Per gestire con successo questo processo occorre prestare particolare attenzione alla costruzione di risorse e competenze e alla gestione della coesistenza tra le due entità.

+ La focalizzazione sul core business della banca (depositi, pagamenti, prestiti e servizi di investimento) e sui servizi chiave, ripensati in un’ottica di customer journey end-to-end. + Il rafforzamento della relazione fiduciaria con il Cliente, oggi sempre più “mobile” per l’intensificarsi della concorrenza nel mercato e la pervasività delle nuove tecnologie che rendono molto più facile accedere direttamente ai servizi (disintermediazione), così come a fornitori, che offrono prodotti o servizi similari (con il rischio di commoditizzazione per i beni a minor valore aggiunto).

6.

Esistono alcune opzioni strategiche per il Chief Executive, caratterizzate da un trade-off in termini di velocità, complessità gestionale, costi e rischi della trasformazione: + Avviare la trasformazione digitale della banca tradizionale (“modello integrato”). + Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una banca interamente digitale. + Integrare le iniziative digitali avviate, o l’eventuale spin-off digitale, nella banca tradizionale, gestendo il processo di integrazione organizzativa e culturale (“modello misto”). + Specializzare la banca digitale (“modello specialistico”).

7.

La graduale trasformazione digitale della banca tradizionale richiede una diffusa consapevolezza del cambiamento e dei problemi attuali e l’allineamento di tutti i livelli dell’organizzazione alle nuove esigenze del business. L’efficientamento e l’ottimizzazione delle infrastrutture e dei sistemi informativi legacy consentono di gestire i diversi modelli di offerta, secondo una logica multi-canale integrata.

9.

La coesistenza tra i due modelli è possibile a condizione che sia stato chiaramente definito il posizionamento sul mercato della banca tradizionale e di quella digitale, per evitare fenomeni di “cannibalizzazione”. A tendere, lo spin-off digitale potrà alternativamente: essere integrata nella banca preesistente (gestendo il processo di incorporazione e il possibile “scontro” culturale), oppure specializzarsi (acquisendo piena autonomia dalla holding).

10.

Il Chief Executive della banca deve essere in prima linea nella gestione della trasformazione digitale in chiave sistemica. L’”Agenda” per governare con successo questo processo e sviluppare un’offerta vincente si articola in sette ambiti da presidiare: I.

Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura.

II. Ridisegnare l’organizzazione.

III. Adeguare le competenze.

IV. Massimizzare la reattività all’innovazione.

V. Gestire i diversi modelli di offerta.

VI. Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità.

VII. Rafforzare la relazione con il Cliente.

9

Visione d'insieme dei casi rappresentati nel Rapporto

CANADA + National Bank of Canada + SecurKey Technologies

USA + Abra + Blockchain Capital + BNY Mellon + FINRA + Goldman Sachs + Lending Club + MasterCard + Moven + JPMorgan Chase + Wealthfront + 3R

REGNO UNITO + AimBrain + Currency Cloud + Barclays Bank + Funding Circle + Wesleyan Bank + Zopa.com

PAESI BASSI + Knab + ING Bank

SVIZZERA + EFG Bank

FRANCIA + AXA + BNP Paribas

SPAGNA + Abanca + Banco Sabadell + Bankinter + BBVA + CaixaBank

SLOVACCHIA + Tatra Banka

In aggiunta all’analisi dei casi di studio sopra riportati, sono stati intervistati esperti di innovazione, industry leader e rappresentanze di settore (si veda la lista riportata all’inizio del rapporto)

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DANIMARCA + Coinify + Danske Bank

GERMANIA + Fidor Bank + Kreditech

POLONIA + AliorBank + Blik + mBank + PKO Bank Polski + Idea Bank

ITALIA + Banca Mediolanum + Banca Popolare di Milano + Banca Sella + Banco Popolare + BNL – Gruppo BNP Paribas + buddybank + CheBanca! + Intesa Sanpaolo + Invest Banca + MoneyFarm + Octo Telematics + UBI Banca + Unfraud + UniCredit

CINA + Lufax + Xi’an Panorama Data + Zhong An

SINGAPORE + OCBC Bank

OCEANIA + ASB + Commonwealth Bank + Westpac

TURCHIA + DenizBank + Garanti Bank

ISRAELE + BioCatch

SUDAFRICA + RainFin + Nedbank + Standard Bank

Executive Summary

The Connected Banking Report 2016 Come i Chief Executive possono governare la digitalizzazione traendone valore

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PARTE 1 - PERCHÉ LA TRASFORMAZIONE DIGITALE È UN “AFFARE” DEL CHIEF EXECUTIVE

1

Perché la digitalizzazione è importante per la competitività delle banche e qual è il punto di vista dei business leader italiani Quali sono i capisaldi per la trasformazione digitale delle banche

priorità dei Chief Executive devono essere definite sulla base di tre assunti di partenza: a. Il digitale non è più un’opzione, ma una necessità per la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo. b. Il digitale pone al centro il Cliente e la relazione con la banca è spesso diretta da quest’ultimo: per intercettare i nuovi bisogni della clientela, la banca deve sviluppare nuove modalità di erogazione dei servizi, caratterizzate da una crescente multicanalità e personalizzazione dell’offerta. c. Il digitale è un elemento concettuale (e non più uno strumento) della pianificazione strategica.

2. Per proporre un’offerta digitale vincente, il Chief Executive deve essere direttamente competente in materia e scegliere la strategia digital-oriented che meglio può rispondere alle esigenze della banca, a valle di un’attenta valutazione del trade-off associato ai possibili modelli di sviluppo in termini di velocità, complessità gestionale, costi e rischi collegati alla trasformazione digitale.

1. Il periodo di grande trasformazione nello scenario di riferimento e la diffusione su larga scala delle nuove tecnologie richiede alle banche un profondo ripensamento del proprio modello di business. Per poter governare la trasformazione digitale traendone valore, le

FIG. 1 – I CAPISALDI PER LA DIGITALIZZAZIONE NEL SETTORE BANCARIO

A

Il digitale non è più un’opzione, ma una NECESSITÀ per la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo Il digitale deve essere integrato nel business model e non esiste un unico modello per la trasformazione digitale

C

B Il digitale pone il CLIENTE al centro e la relazione è spesso DIRETTA dal Cliente Occorre superare il modello di business basato esclusivamente sulla filiale

Il digitale è un ELEMENTO CONCETTUALE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA e non più uno strumento Il Chief Executive deve essere direttamente competente

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

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FIG. 2 – IL GIUDIZIO DELLA BUSINESS COMMUNITY ITALIANA SULLA DIGITALIZZAZIONE PER IL SETTORE BANCARIO-FINANZIARIO (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE) Una nuova rivoluzione industriale che trasformerà radicalmente il settore

48,4%

Una opportunità per ripensare il modello di business

29,0%

Uno strumento per migliorare la relazione con i clienti e creare nuovi servizi

11,8%

Una minaccia che ha aperto la competizione con nuovi attori non bancari

6,5%

Una leva strategica per contenere i costi emassimizzare l'efficienza

4,3%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016 FIG. 3 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “SECONDO LEI, QUAL È IL PRINCIPALE FATTORE OSTATIVO ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE DEL SETTORE?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE) Difficoltà di comprendere il cambiamento

44,3%

Infrastuttura esistente

25,0%

Assenza di competenze adeguate

15,9%

Tempi e costi Priorità di altre aree Non so

9,1% 3,4% 2,3%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

Cosa pensano della digitalizzazione i business leader delle banche italiane 3. L’indagine realizzata da The European House Ambrosetti presso i business leader del settore bancario e finanziario del Paese evidenzia che: + Per l’89,5% della classe dirigente partecipante all’indagine, l’evoluzione in chiave digitale è un fattore importante o molto importante per lo sviluppo del settore bancario. + Secondo il 48,4% dei rispondenti, la digitalizzazione è una rivoluzione industriale che trasformerà radicalmente il settore bancario, mentre per il 29% è una opportunità per ripensare il modello di business della banca. + Per il 57,1% dei partecipanti alla survey, le banche italiane sono in netto ritardo (31,6%) o in ritardo, ma in

graduale recupero (25,5%) sul fronte digitale rispetto ai principali competitor internazionali.

4. La consapevolezza, a tutti i livelli della banca (a partire dal Top Management), sulla necessità di cambiare è uno dei fattori chiave per governare la trasformazione digitale: per il 44,3% dei rispondenti, il principale fattore ostativo all’evoluzione digitale delle banche italiane è la difficoltà di comprendere il cambiamento, seguita dai limiti dell’infrastruttura tecnologica esistente (25%).

Inoltre, per promuovere l’evoluzione in chiave digitale delle banche italiane, sono ritenuti elementi centrali la visione strategica e l’efficienza dell’execution (punteggio medio di 5,4 su una scala crescente da 1 a 6).

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5. Circa 3 top manager su 10 delle banche italiane ritengono che i Big Data e la dematerializzazione e automatizzazione dei processi (entrambi con il 26,6% delle risposte) saranno gli ambiti chiave per gli investimenti ICT della propria organizzazione nei prossimi 2-3 anni.

6. Per sviluppare l’innovazione, il 34,1% dei partecipanti vede con favore i modelli collaborativi con player digitali per la realizzazione di “ecosistemi digitali”. Allo stesso tempo, il Top Management coinvolto nell’indagine riconosce, quasi all’unanimità (9 su 10) che occorre anche rendere più efficienti le infrastrutture tecnologiche esistenti (piattaforme tecnologiche legacy), migrando verso sistemi open in grado di garantire scalabilità e flessibilità in funzione delle nuove esigenze.

2.

Quale ruolo e quali opzioni strategiche ha il Chief Executive nella trasformazione digitale Il Chief Executive deve gestire l’evoluzione in chiave digitale della banca 7. Per guidare la trasformazione digitale della banca in chiave sistemica, i Chief Executive – intesi come quanti rivestono una posizione di general management, con una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’organizzazione – devono agire su due pilastri: + La focalizzazione sul core business della banca, definendo quali attività strategiche presidiare internamente alla banca e quali invece gestire in outsourcing. + Il rafforzamento della relazione fiduciaria con il Cliente, fronteggiando le crescenti difficoltà nella customer retention: a livello globale, i servizi finanziari rientrano tra i settori con il più basso livello di fiducia da parte del consumatore (51%) e, in Italia, tale valore scende al 40%.

Esistono alcune opzioni strategiche per il Chief Executive per la trasformazione digitale 8. Per promuovere lo sviluppo in chiave digitale della banca, il Chief Executive ha a disposizione alcune opzioni strategiche: a. Avviare la trasformazione digitale della banca tradizionale (“modello integrato”). b. Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una banca interamente digitale. c. Integrare le iniziative digitali avviate, o l’eventuale

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spin-off digitale, nella banca tradizionale, gestendo il processo di integrazione organizzativa e culturale (“modello misto”). d. Specializzare la banca digitale, rendendola autonoma dalla holding (“modello specialistico”).

9. La maggior parte delle banche sta attuando un processo di progressiva digitalizzazione, per allineare struttura e offerta alle nuove esigenze del mercato e sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie, secondo tempi e modalità spesso influenzate dalle dimensioni e dalla tipologia di clientela target e di prodotti/servizi.

Gli aspetti critici da affrontare prioritariamente nell’adozione del “modello integrato” sono: + Il raggiungimento di una consapevolezza (awareness) collettiva del cambiamento e dei problemi

attuali e la definizione di una visione comune che permea la banca. + L’allineamento dell’organizzazione alle nuove esigenze del business, intervenendo su nuove competenze, nuove strutture e massima reattività all’innovazione. + La gestione dei diversi modelli di offerta, con focalizzazione sulla definizione di una architettura multicanale e sul ridisegno della rete.

Il passaggio da “tradizionale” a “digitale” consente alla banca di efficientare ed ottimizzare le infrastrutture tecnologiche, in termini di maggiore flessibilità e di scalabilità.

10. Qualora non vi siano competenze o strutture specifiche interne alla banca, la trasformazione digitale può essere raggiunta attraverso due opzioni:

FIG. 4 – LE QUATTRO OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER GOVERNARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA

EFFICIENTAMENTO E OTTIMIZZAZIONE DELLE INFRASTRUTTURE TECNOLOGICHE (FLESSIBILITÀ E SCALABILITÀ)

LE OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

A

Trasformazione digitale della banca tradizionale (modello integrato)

SINERGIE SULLA BASE DATI E BASE CLIENTI

Awareness collettiva del cambiamento e dei problemi attuali e visione comune

Test di iniziative digitali e/o banca digitale

Costruzione di risorse e competenze

C Allineamento dell’organizzazione alle nuove esigente del business

B

Integrazione della iniziative digitali e/o della banca digitale (modello misto)

Gestione della consistenza (posizionamento di mercato)

A TENDERE

Gestione dell’integrazione e dello «scontro» culturale Gestione dei diversi modelli di offerta

+ Visione del business + Produzione servizi + Funzioni + Infrastrutture tecnologiche

D

Specializzazione della banca digitale (modello specialistico)

OUTPUT Minimizzazione del time-to-market

Rafforzamento della relazione con il Cliente

Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2016

15

+ La collaborazione con soggetti esterni (in genere, fintech) o la loro acquisizione, al fine di promuovere la realizzazione di progetti innovativi, spesso in fase pilota e sperimentale (test). + La creazione di una nuova entità interamente digitale (digital born), esterna alla banca “tradizionale”, da sviluppare in parallelo all’offerta preesistente.

In entrambi i casi si devono sfruttare le sinergie con l’ampio patrimonio informativo (dati e profili-cliente) posseduto dalla holding e occorre prestare particolare attenzione alla: + costruzione di risorse e competenze, facendo leva sulle competenze detenute da attori più dinamici e all’avanguardia in nicchie del mercato; + gestione della coesistenza tra la banca tradizionale e la nuova banca digitale, per evitare fenomeni di “cannibalizzazione” reciproca.

11. Nei primi anni di operatività, le iniziative in campo digitale e/o lo spin-off devono poter coesistere con la banca tradizionale, a condizione che sia stato adeguatamente definito il relativo posizionamento sul mercato.

A tendere, tuttavia, è possibile prevedere l’integrazione della banca digitale nel gruppo bancario preesistente oppure la sua messa a regime e specializzazione in autonomia.

12. Integrare la struttura digitale nella banca tradizionale (“modello misto”) dovrà fare leva sulla capacità del Chief Executive di gestire l’armonizzazione tra strutture dotate di diversi livelli di evoluzione digitale (visione del business, prodotti e servizi, funzioni, infrastrutture tecnologiche, risorse umane) e di minimizzare gli effetti di un possibile “scontro” culturale interno alla banca.

3.

Cosa fare: l’“Agenda” del Chief Executive per agire 13. Il Chief Executive deve essere in prima linea nella gestione della trasformazione digitale della banca in chiave sistemica. Per governare con successo questo processo e sviluppare un’offerta digitale vincente, sono sette le priorità sulle quali i Vertici della banca devono concentrarsi: + Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura. + Ridisegnare l’organizzazione. + Adeguare le competenze. + Massimizzare la reattività all’innovazione. + Gestire i diversi modelli di offerta. + Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità. + Rafforzare la relazione con il Cliente.

Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura 14. La chiara consapevolezza della necessità di cambiare è uno dei fattori-chiave per governare con successo la trasformazione digitale della banca: si tratta di un processo lungo e complesso, che richiede un forte commitment del Chief Executive, cui spetta di definire i macro-obiettivi della strategia digitale della banca e declinarne la comunicazione ed interiorizzazione ai diversi livelli dell’organizzazione, dal top management ai dipendenti delle attività di front-office.

Ridisegnare l’organizzazione 15. Lo sviluppo in chiave digitale della banca richiede il superamento delle rigidità dell’assetto organizzativo. Il Chief Executive deve saper gestire alcune criticità:

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FIG. 5 – I PUNTI D’ATTENZIONE NELL’“AGENDA” DEL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA

Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura

Rafforzare la relazione con il Cliente

Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità

Ridisegnare l’organizzazione

7 AZIONI PRIORITARIE PER GOVERNARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA

Gestire i diversi modelli di offerta

Adeguare le competenze

Massimizzare la reattività all’innovazione

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

+ L’assenza di responsabilità end-to-end e l’orga­niz­ zazione per funzioni con la coesistenza di canali separati che sviluppano prodotti tradizionali e prodotti “digitali”, a cui si aggiunge la frequente assenza di un responsabile della strategia multicanale. + L’esistenza di “silos” funzionali, in assetto orizzontale, e di “centri di potere” interni che rendono difficile avere una visione unica del business. + La presenza di Chief Innovation Officer (CIO) e Chief Technology Officer (CTO) che, quando istituiti nella banca, sono generalmente focalizzati sulla gestione day-by-day (fondamentale per la business continuity), ma non sono direttamente responsabili della business transformation. + L’assenza di figure in presa diretta con il CEO (come, ad esempio, il Chief Transformation Officer), dotati di un potere forte e della necessaria operatività per implementare la strategia e la trasformazione del modello di business.

Adeguare le competenze 16. In uno scenario in cui 7 aziende italiane su 10 dichiarano criticità nel reperire e sviluppare competenze adeguate nelle aree digitali, anche le banche faticano ad individuare ed attrarre le nuove professionalità richieste dalle sfide della digitalizzazione (ad esempio, ICT Security Specialist, Enterprise Architect, Business Analyst, Data Scientist, Social Media Manager, ecc.). Occorre quindi una gestione integrata delle competenze a più livelli: + Attività di recruiting delle posizioni-chiave e integrazione delle competenze digitali nei percorsi di crescita professionale. + Iniziative di aggiornamento permanente per i dipendenti, ad esempio in laboratori, internal academy e community, o attraverso il lancio di progetti speciali. + Talent management.

Inoltre, per la banca tradizionale è cruciale la “riconversione professionale” in chiave digitale dei dipendenti già inseriti nella struttura, agendo in particolare sulle

17

competenze delle risorse che si trovano a dover passare da attività commerciali fisiche ad attività evolute digitali.

Massimizzare la reattività all’innovazione 17. Il settore bancario risente di un ridotto livello di innovazione (tra le prime 100 aziende più innovative al mondo, non figurano istituti bancari e tra i 1.000 top investor in R&S nell’UE, solo 27 realtà appartengono al settore bancario, di cui solo 2 sono italiane). Oggi, nei maggiori gruppi bancari italiani, il 63,5% del cash out IT (spese correnti più investimenti) è destinato alla gestione corrente delle attività (Run the Business), e meno di un terzo (36,5%) ai processi di innovazione e cambiamento (Change the Business).

FIG. 6 – SPACCATO DEGLI INVESTIMENTI IN IT NEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO PER FUNZIONAMENTO CORRENTE (RUN THE BUSINESS) E CAMBIAMENTO (CHANGE THE BUSINESS), 2014

Gestire i diversi modelli di offerta 19. Lo sviluppo digitale richiede alle banche di promuovere una piena integrazione tra i modelli di offerta, che devono essere messi a sistema per creare una customer experience unica, presidiando tre esigenze fondamentali: + Adottare una architettura multicanale, che garantisca un accesso ubiquo e flessibile a servizi e informazioni, in modo semplice e sicuro, integrando canale fisico e digitale. + Sviluppare interfacce di integrazione open, che consentano di seguire il cliente in tutte le possibili interazioni con la banca. + Ridisegnare la rete, con filiali flessibili e ottimizzate (agile branch).

Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità

36,5%

Gestire la banca Cambiare la banca

63,5%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CAPI e Associazione Bancaria Italiana, 2016

18. Per massimizzare la reattività all’innovazione, le banche possono utilizzare molteplici strumenti, come: + L’adozione di modelli collaborativi con realtà digital born (ad esempio, fintech). + Lo sviluppo di piattaforme federate con altri player bancari/aziende (per generare economie di scala e promuovere le sinergie). + L’introduzione di “antenne dell’innovazione”, ossia team di lavoro strutturati che si occupano di monitorare quanto accade al di fuori della banca in tema di nuove tecnologie e nuovi prodotti. + Lo sviluppo di incubatori interni (ad esempio, laboratori dell’innovazione e/o contest tra i dipendenti per raccogliere idee innovative).

18

20. L’emergere di nuovi player non bancari impone la massimizzazione della rapidità nella risposta al mercato (time-to-market). Le nuove tecnologie digitali offrono alle banche non solo la possibilità di ridurre i costi operativi, ma anche di aumentare l’agilità, la flessibilità e la velocità, in particolare grazie all’intervento su due ambiti: + L’adozione di logiche open flessibili e scalabili sul fronte infrastrutturale (migrazione delle strutture informative legacy verso piattaforme tecnologiche integrate di nuova generazione). + L’utilizzo di strumenti di conoscenza e business intelligence (ricorso ai Big Data analytics per seguire il cliente in chiave omnicanale ed abilitare nuovi e migliori servizi in funzione delle reali esigenze del mercato).

Rafforzare la relazione con il Cliente 21. Trattenere il Cliente è sempre più difficile (nell’industria bancaria il tasso di abbandono della clientela è passato dal 3% al 12% negli ultimi trent’anni). Per rafforzare la relazione Banca-Cliente, si può far leva su alcuni strumenti: + L’utilizzo dei Big Data analytics per ridisegnare la customer journery end-to-end, massimizzare l’esperienza utente e ottimizzare il CRM, la profilazione e la segmentazione della clientela. + L’implementazione di user interface efficaci per “catturare” il Cliente. + La promozione di una maggiore consapevolezza del Cliente.

4.

Ci sono delle tecnologie abilitanti che rendono la banca “digital ready” Il digitale e la “fabbrica dell’innovazione” 22. L’evoluzione in ottica digitale è costituita da un insieme di tecnologie, competenze e processi in grado di realizzare la “fabbrica dell’innovazione”: + Infrastrutture tecnologiche performanti, flessibili, open e “componibili” in grado di supportare modelli ibridi. + Soluzioni software open con elevate integrazione e automazione. + Applicativi “digitali” facilmente aggiornabili e integrabili. + Piattaforme di sicurezza in grado di proteggere il nuovo modello di business. + Competenze digitali del personale per sfruttare al meglio le nuove possibilità. + Processi impattati dal digitale rivisti secondo nuovi modelli di business.

23. Le priorità del CEO della banca trovano una rispondenza diretta nelle priorità del CIO. Obiettivo comune ad entrambi i ruoli è quello di indirizzare cinque aree di priorità: a. Centralità del Cliente. b. Incremento di ricavi e marginalità. c. Riduzione dei costi. d. Gestione del rischio e della compliance. e. Sicurezza.

24. L’innovazione digitale deve essere coniugata con piani strategici di trasformazione ICT secondo un piano olistico che coniughi il breve e medio termine e che permetta di liberare budget (trasformazione) per reinvestirlo in iniziative digitali strategiche (innovazione).

La pianificazione temporale delle due iniziative è

19

FIG. 7 – I CAMBIAMENTI DELL’INDUSTRIA BANCARIA E LE SFIDE PER I CHIEF EXECUTIVE

Digitalizzazione

Fattori abilitanti della tecnologia

Ascesa degli attori non tradizionali

Infrastrutture & data center

Mobile

Minore fidelizzazione del cliente

Cloud

5 AREE DI PRIORITÀ PER L’INDUSTRIA BANCARIA Centralità del Cliente

Enterprise Applications

Maggiori restrizioni sul capitale

Incremento di ricavi e marginalità

Riduzione dei costi

Modernizzazione della architettura legacy

Strategie di espansione

Gestione del rischio e della compliance

CRM

Innovazione

Sicurezza

Sicurezza

The New Normal

Standard comuni di rendicontazione

Ascesa dei millenials

Opportunità dal segmento non bancarizzato

Business Intelligence/ Analytics

Efficienza di costo

Business Process Management

MACRO DRIVER CHE RIDISEGNANO L’INDUSTRIA BANCARIA

Compliance regolamentare

Falle nei sistemi di sicurezza

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Gartner e Hewlett Packard Enterprise, 2016

radicalmente differente: i piani strategici di trasformazione hanno una durata variabile tra i 3 e i 5 anni, mentre le iniziative digitali presentano una maggiore rapidità di esecuzione (6-9 mesi) secondo un approccio di tipo “land & expand” (sviluppi in fasi successive a seguito di un’attenta valutazione dei risultati ottenuti in ogni fase).

Quali soluzioni possono massimizzare la reattività all’innovazione 25. Per cogliere le opportunità di innovazione provenienti dagli incubatori interni e da federazioni con player esterni, la banca deve dotarsi di soluzioni open, facilmente componibili, standardizzate e sicure per superare la rigidità degli attuali sistemi proprietari. Le principali iniziative di evoluzione tecnologica in questo campo sono: + Evoluzione graduale delle infrastrutture ICT e del data center. + Modernizzazione degli ambienti legacy (con significative riduzioni delle spese operative).

20

+ Rivisitazione delle Enterprise Application (per individuare quali applicativi core mantenere, evolvere o dismettere nel breve/medio termine). + Realizzazione/evoluzione di architetture Cloud ibride.

Quali soluzioni possono massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità 26. La riduzione del time-to-market dal punto di vista tecnologico è garantita dall’adozione di architetture open, “fluide”, sicure e capaci di rendere immediatamente fruibili da parte dei clienti digitali i nuovi applicativi bancari (web e mobile). Le soluzioni di Application Lifecycle Management (ALM) consentono di rilasciare applicazioni di elevata qualità, in modo più veloce ed agile grazie a caratteristiche di: + Gestione efficace della pianificazione ed esecuzione dei test, dell’analisi dei difetti e della qualità complessiva dei rilasci applicativi.

+ Integrazione con le più comuni soluzioni di gestione sviluppo open-source e commerciale. + Automazione delle attività e dei processi di rollout applicativi e infrastrutturali.

Quali soluzioni possono migliorare la conoscenza del Cliente 27. Per migliorare la conoscenza del Cliente è centrale dotarsi di un ambiente di Big Data Analytics che raccolga da tutti i molteplici canali ciò che succede sul mercato, sul singolo Cliente, all’interno della propria banca e consenta di agire in tempi rapidissimi con l’azione più centrata sull’opportunità o sul problema per mezzo di caratteristiche come: performance elevate (velocità), profondità di analisi (volume), ampiezza di analisi (numero di parametri considerati e variabilità) e architettura aperta e semplice (compatibilità con qualsiasi strumento di business intelligence).

Quali soluzioni possono rafforzare la relazione con il Cliente 28. La centralità del Cliente è ormai un “imperativo” per gli istituti bancari. Soluzioni di Big Data Analytics che permettono di ridisegnare il proprio portfolio prodotti, offrire servizi customizzati e ridurre il rischio sono poco efficaci se non si ridisegna il “come” si comunica con il Cliente. I canali digitali consentono di interagire con il Cliente fornendo ciò che serve nel luogo e nei tempi opportuni e l’accesso al servizio da parte del Cliente o proposte proattive verso il Cliente vivono digitalmente nell’omnicanalità che unisce in una visione unica tutti gli strumenti e i luoghi di comunicazione: a. b. c. d.

Applicazioni mobile.

Internet banking.

CRM multichannel.

Filiali digitali di nuova concezione (agile branch).

PARTE II - COME INNOVARE I PRODOTTI, I SERVIZI E I PROCESSI ATTRAVERSO LE TECNOLOGIE DIGITALI

5.

La digitalizzazione cambia la relazione Banca-Cliente La “rivoluzione digitale” è nella società e nel mondo delle imprese 29. La trasformazione digitale è un fenomeno su scala globale che sta interessando tutte le economie. Anche l’Italia è al centro del processo di digitalizzazione, ma denota ancora un certo ritardo verso il raggiungimento di una vera “società digitale”: + Il 28% della popolazione italiana dichiara di non aver mai utilizzato Internet (rispetto al 16% della media europea). + In materia di competenze digitali, quasi 3 cittadini

italiani su 5 possiedono un livello basso o nessuna competenza in ambito digitale. + Solo il 26% della popolazione ordina beni e servizi dal web, pari alla metà del dato europeo (53,1%). + L’utilizzo dell’online banking, seppur cresciuto tra 2007 e 2015 (dall’11,9% al 28,1% della popolazione adulta), evidenzia un divario crescente rispetto alla media europea (da -13,4 a -17,5 punti percentuali nello stesso periodo).

La situazione frammentata di “alfabetizzazione digitale” della popolazione italiana influenza quindi la definizione delle strategie multicanale delle banche (mix fisico e digitale) e l’adozione di modalità user-friendly delle interfacce di interazione con la clientela retail.

30. Sul fronte delle imprese, cresce il ricorso agli strumenti digitali nella gestione operativa e nelle attività commerciali e di contatto con il cliente, ma – anche in questo caso – il divario da colmare rispetto ai Paesi europei più evoluti è ancora rilevante: + Il fatturato da e-commerce è in media pari al 9% dei

21

ricavi (media europea di 17,2% nel 2015). + Il 6,74% delle imprese realizza vendite online di un peso superiore all’1% del fatturato (media europea di 16,7%). + Meno di 2 aziende su 10 (18,7%) utilizzano software di CRM (media europea di 20,9%). + Solo il 12,4% delle aziende italiane vanta un alto livello di intensità digitale (25,3% in Spagna, 22,4% in Germania, 19,5% in Francia).

Le esigenze dei Clienti sono in evoluzione 31. Anche nel settore bancario, l’avvento delle tecnologie digitali sta radicalmente cambiando la relazione Banca-Cliente. Il nuovo “consumatore digitale” desidera poter: + Scegliere tra una molteplicità di soluzioni. + Ricevere offerte personalizzate. + Avere maggiore trasparenza su dati e processi. + Ottenere informazioni istantanee e facilmente accessibili (anche in base al comportamento passato) per prendere una decisione finale. + Selezionare in tempi rapidi il miglior prodotto al prezzo più vantaggioso.

32. La relazione con la banca secondo l’approccio “anytime, anywhere” è rafforzata dall’utilizzo del canale mobile e online (tra 2008 e 2015, la frequenza media delle visite allo sportello è diminuita in media del 27%, mentre l’utilizzo di Internet per le operazioni è aumentato del 73%). Ciò rende il cliente più esigente sull’offerta di

prodotti e servizi (che devono rispettare requisiti di personalizzazione e convenienza), ma anche più informato e consapevole delle opzioni a disposizione.

33. La portata dirompente della trasformazione digitale colpisce con particolare intensità le banche retail, esposte più che mai alla forte competizione da parte dei nuovi entranti e alla necessità di cambiare il proprio modello di business e di servizio per soddisfare i bisogni e le aspettative in evoluzione della clientela (privati e piccole e medie imprese).

Le modalità di erogazione dei servizi devono rispondere a nuovi canoni 34. Il rapporto Banca-Cliente è oggi sempre più caratterizzato dall’utilizzo del paradigma digitale, che modifica sostanzialmente la gamma di prodotti e servizi (e le loro caratteristiche) nell’interazione con il cliente. Le banche devono procedere rapidamente ad integrare i diversi canali secondo logiche di efficienza, riorganizzando i processi interni e front-end, mantenendo sempre il cliente “al centro”. Investire nel digitale consentirà alle banche di controllare più agevolmente il customer journey, attraverso il presidio costante di tre ambiti: + Integrazione dei canali esistenti (omnichannel). + Interazione con l’utente. + Interconnessione tra i vari punti di contatto.

FIG. 8 – LA CRESCITA DEI CANALI DI CONTATTO BANCA-CLIENTE A DISTANZA IN ITALIA: CONFRONTO TRA 2008 E 2015 Frequenza di visite mensili presso lo sportello in Italia (volte/mese), 2008 e 2015

1,5

-

Frequenza di utilizzo del canale Internet per le operazioni bancarie in Italia (volte/mese), 2008 e 2015

-27%

+73%

1,9

1,1 1,1

2008

2015

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca d’Italia, 2016

22

2008

2015

FIG. 9 - L’EVOLUZIONE DEI PARADIGMI DI RIFERIMENTO PER I SERVIZI BANCARI

Domanda di: efficienza, efficacia, trasparenza e accessibilità

TRADIZIONALE

IN EVOLUZIONE

AVANZATO

Mono-canale

Multi-canale

Omni-canale

(filiale fisica)

(filiale fisica canale digitale)

(unica interfaccia integrata per il cliente)

Offerta standardizzata

Offerta segmentata

Offerta personalizzata

Onere della comprensione sul cliente

“User friendly”

Cliente al centro

Unidirezionale

Bi-direzionale

Co-produzione

Operazioni cartacee

Operazioni semplificate con min. uso cartaceo

Operazioni dematerializzate in tempo reale

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2015

6.

Occorre ridisegnare radicalmente il customer journey e la user experience Il digitale rivoluziona il customer journey 35. La digitalizzazione modifica il modo in cui il cliente affronta i singoli momenti del customer journey: oggi l’utente “evoluto” – grazie alla maggiore consapevole, alle crescenti aspettative sugli standard ricercati e alla possibilità di essere sempre connesso – può usufruire di molteplici punti di contatto ed integra informazioni recepite offline e online. Oggi il customer journey non è più un percorso lineare, ma disseminato di interruzioni e deviazioni rappresentate dai vari punti di contatto tra azienda e cliente potenziale: guidare con efficacia il consumatore in un processo di acquisto così complesso e variegato è una sfida che tutte le aziende (e con loro le banche) devono sapere gestire.

36. Le diverse fasi del customer journey conducono alla customer experience associata ad un determinato prodotto o servizio. Ciò che conta per il cliente è la qualità dell’esperienza legata a un determinato prodotto/servizio lungo il processo complessivo. Per questo la user experience è alla base delle scelte strategiche, canalizzando gli sforzi nella creazione di un ingaggio particolare con la clientela target di riferimento.

Come sta cambiando il customer journey nella banca 37. Per creare un customer journey di successo, le banche devono prestare attenzione a più aspetti: + Promuovere una visione univoca della customer experience, evitando il rischio generato dalla creazione di silos informativi generati dalla coesistenza di più punti di contatto (rischio di una conoscenza parcellizzata del profilo-cliente). + Gestire i dati del cliente evitando la frammentazione interna per dipartimenti e competenze. + Considerare l’intero ciclo di vita del cliente (customer lifecycle), evitando di focalizzarsi esclusivamente sulla fase di acquisizione di nuovi clienti, ma valutando anche le opportunità di ricavi addizionali generati da tutte le tappe del percorso.

23

Acquisire consapevolezza

Raccogliere informazioni

Ricevere consigli

Diventare cliente della banca

Usufruire dei servizi

Condividere l'esperienza

PRESENZA

PERSONALIZZAZIONE

INTERAZIONE

SEMPLICITÀ

UBIQUITÀ

FEEDBACK

MODELLO OMNICANALE

CICLO DEL CUSTOMER JOURNEY

METODO TRADIZIONALE

FIG. 10 – IL CICLO DEL CUSTOMER JOURNEY: CONFRONTO TRA IL MODELLO TRADIZIONALE E IL MODELLO OMNICANALE

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

38. La priorità per i Chief Executive dell’industria bancaria consiste quindi nel ridisegnare il customer journey, rinnovando l’offerta in tutti i servizi di riferimento e adeguandola alle nuove esigenze del cliente: + Depositi (apertura di un conto corrente bancario senza la necessità di recarsi presso la filiale; semplificazione dell’iter amministrativo-burocratico connesso a questa operazione; soddisfazione di esigenze finanziarie più evolute grazie a nuove funzionalità associate al proprio conto bancario, ecc.). + Servizi di pagamenti e transazioni di denaro (sviluppo di app mobile che offrono la possibilità di effettuare pagamenti sui canali fisico e online, ricevere/ inviare denaro in tempo reale e senza costi via smartphone o e-mail, tracciare le spese effettuate, ecc.). + Finanziamenti (nei prestiti, creazione di soluzioni personalizzate e convenienti per il cliente, anche grazie ai Big Data analytics da applicare al patrimonio informativo posseduto dalle banche; nei mutui, crescente utilizzo del canale online e mobile

24

per l’interazione con gli operatori e per effettuare i pagamenti delle singole rate; possibilità per le banche di avere un crescente ruolo attivo anche in business adiacenti, come quello della consulenza immobiliare). + Servizi di investimento (rapida diffusione dei servizi di consulenza finanziaria automatizzata – c.d. robot-advisory – che, attraverso specifiche elaborazioni software, individuano il profilo di rischio e gli obiettivi del risparmiatore, per poi costruire il portafoglio ottimale per l’investitore).

Presidiare il customer journey e migliorare l’esperienza utente consentono, inoltre, di ridurre le conseguenze negative associate alla “commoditizzazione” dei prodotti e di attribuire all’offerta della banca maggior valore per il cliente (retail e corporate).

PARTE III - PERCHÉ L’EVOLUZIONE DELLO SCENARIO COMPETITIVO PER LE BANCHE IMPONE UN CAMBIAMENTO RADICALE

7.

concomitanza di alcuni fattori esogeni ed endogeni.

L’industria bancaria fronteggia un nuovo contesto di riferimento e nuove esigenze strategiche Quali criticità le banche devono affrontare nell’attuale scenario competitivo 39. Lo scenario di riferimento per l’industria bancaria ha subito importanti cambiamenti negli ultimi anni, imponendo alle banche una trasformazione sistemica, tanto nelle proprie dinamiche interne di governo e gestione dei processi, quanto nelle modalità di dialogo e interazione con il cliente. Il settore si appresta ad affrontare una transizione senza precedenti, indotta dalla

40. La crisi finanziaria della seconda metà degli anni Duemila ha profondamente modificato il settore bancario e il business model tradizionale. Il rischio percepito nell’economia è aumentato esponenzialmente nelle prime fasi della crisi e ha portato ad una crisi di liquidità che si è estesa all’intero sistema finanziario, determinando la contrazione dell’economia reale e al credit cruch da parte delle banche verso famiglie e imprese.

41. Il settore bancario si trova a dover fronteggiare una ulteriore sfida legata al livello basso dei tassi di interesse nominali. Il lungo periodo di tassi di interesse bassi – che attualmente si collocano ai minimi storici nell’area Euro (prossimi allo zero o negativi) – ha acuito ancor più la situazione di difficoltà in cui il settore finanziario si è trovato dopo la crisi del 2007, esercitando forti pressioni sul modello operativo di banche, assicurazioni e fondi pensione per effetto della compressione del reddito da interessi. Ciò si verifica in un momento storico in cui la redditività delle banche è già molto ridotta e il settore deve adeguarsi al processo di abbassamento della leva finanziaria nello scenario economico avviato dopo le recenti turbolenze economico-finanziarie.

FIG. 11 – I FATTORI DI CAMBIAMENTO ESOGENI ED ENDOGENI CHE IMPATTANO SUL BUSINESS MODEL DELLE BANCHE

+ Aumento dello spread nelle prime fasi della crisi e del rischio di credito percepito nell’economia

Crisi finanziaria

Tassi d’interesse bassi

Livelli dei tassi d’interesse ai minimi storici nell’Area Euro: + Tasso di interesse sulle operazioni di rifinanziamento principali prossimo allo zero

+ Crisi di liquidità e aumento dei crediti deteriorati in tutti i principali mercati UE + Aumento del rischio di insolvenza delle imprese nelle situazioni di stress finanziario favorito dalla bassa patrimonializzazione

Difficoltà nella customer retention

+ Tasso d’interesse sui depositi presso la Banca Centrale in territorio negativo

+ Cambiamento del profilo del cliente-tipo delle banche + Maggiore mobilità per effetto della concorrenza e dell’adozione degli strumenti digitali Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

25

42. La trasformazione del modello di business sistema bancario è anche resa urgente dalla crescente difficoltà nel trattenere e fidelizzare la clientela. In Italia, il 55% della clientela bancaria dichiara di poter considerare di cambiare banca, in linea con quanto sta avvenendo in altri Paesi europei (ad esempio, 60% in Germania, 58% nel Regno Unito, 57% in Francia). Ciò è riconducibile al cambiamento del profilo dell’utente-tipo e alla sua maggior mobilità, in parte indotta dall’intensificarsi della concorrenza con l’ingresso sul mercato di nuovi operatori “digital native”.

43. A questi fattori si aggiunge l’incertezza dello scenario geopolitico a livello internazionale, con gli effetti di medio-lungo termine della recente decisione Brexit nel Regno Unito, che determinano instabilità sui mercati finanziari ed enfatizzano le difficoltà dello stato di salute delle banche europee ed italiane.

La banca ha delle esigenze prioritarie per crescere

+ Acquisire, o mantenere, le quote di mercato, in uno scenario caratterizzato in Italia da un elevato livello di frammentazione degli operatori bancari, con la presenza di molti istituti di medie e piccole dimensioni (in termini di sportelli, la quota di mercato delle prime 10 banche in Italia si è ridotta dall’85% al 77% sul totale nazione, nel periodo 2010-2014). + Ridurre i costi di acquisizione del Cliente. + Essere reattivi alla concorrenza, in continuo aumento anche per effetto dell’entrata di nuovi player non tradizionali (la digital disruption ha determinato uno spostamento medio delle quote di mercato dal canale fisico a quello digitale pari al 44% nell’arco di un decennio). + Aumentare, o mantenere, i margini in uno scenario di forte contrazione della redditività delle banche italiane, come testimoniato dall’andamento del ROE, in netto calo nel periodo post-crisi. + Saper gestire gli obblighi di compliance e la crescente pressione regolamentare (oggi il 10,3% del cash out delle banche italiane dedicato all’IT è assorbito da interventi di compliance).

44. I fattori di cambiamento impongono alle banche di ridisegnare il proprio assetto organizzativo e gestionale, per poter fronteggiare cinque esigenze strategiche:

FIG. 12 - RIPARTIZIONE DEL CASH OUT IT DELLE BANCHE ITALIANE PER INTERVENTI DI COMPLIANCE (VALORI PERCENTUALI), 2015

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CIPA - ABI, 2015

26

0,2%

0,2%

Monetica

Altro

0,3% Vigilanza CONSOB

0,4% Business Continuity/ Disaster Recovery

0,5% MiFID

0,7% Trasparenza

0,8% Privacy

0,9% SEPA/PSD

1,0% Basilea

1,2% Antiriciclaggio

Normativa contabile e fiscale

Vigilanza Banca d’Italia

1,5%

2,6%

Totale cash out per IT: 10,3%

8.

FIG. 13 - INVESTIMENTI ICT NEL SETTORE BANCARIO ITALIANO (TOTAL COST OF OWNERSHIP - TCO, MILIARDI DI EURO), 2007-2014

Sette megatrend stanno trasformando il settore bancario

4,7

4,8

4,1

-21% 3,8

2007

Il digitale offre un contributo sostanziale alla banca su più fronti

2008

2009

2010

3,8

2011

3,7

3,6

2012

2013

3,7 2014

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CIPA - ABI, 2016

45. Gli investimenti in ICT delle banche italiane hanno registrato, negli anni post-crisi, una progressiva contrazione e non si sono ancora riallineati ai livelli pre-crisi. La riduzione degli investimenti in ICT nel sistema bancario italiano, misurabile dal Total Cost of Ownership (TCO, pari alla somma di spese correnti e ammortamenti, incluse le svalutazioni), è stata del 21% tra 2007 e 2014 (da 4,7 a 3,7 miliardi di Euro).

46. La trasformazione digitale della banca attraverso l’adozione di nuove tecnologie è in grado di determinare significativi impatti sull’operatività gestionale.

Il contributo delle tecnologie digitali si articola in tre ambiti principali e si declina in più azioni:

+ Efficacia strategica: miglioramento delle procedure di “Know Your Customer” (KYC) e intelligence del contesto competitivo. + Efficienza industriale: efficienza dei processi (grazie all’adozione di piattaforme digitali integrate che permettono alle banche di ridurre i costi operativi e di back-office, con benefici in termini di sicurezza, flessibilità e scalabilità); ottimizzazione del personale (attraverso l’aggiornamento delle competenze digitali secondo logiche di apprendimento nel continuo, il presidio dei ruoli digitali chiave con responsabilità endto-end e la redistribuzione delle risorse umane a livello organizzativo); razionalizzazione della rete e dei canali.

FIG. 14 – IL CONTRIBUTO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI ALL’EFFICACIA E ALL’EFFICIENZA DELLA BANCA

+ Nuovi prodotti + Value added a prodotti tradizionali + Nuovi business per adiacenza

+ Know Your Customer (KYC) Efficacia commerciale

Efficacia strategica

+ Intelligence del contesto competitivo

Efficienza industriale

+ Efficienza dei processi + Ottimizzazione del personale + Razionalizzazione della rete e dei canali Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

27

+ Efficacia commerciale: lancio sul mercato di nuovi prodotti e servizi; attribuzione di maggior valore aggiunto a prodotti tradizionali, per effetto della personalizzazione dell’offerta e del miglioramento della customer experience; sviluppo di nuovi business per adiacenza.

7. La Cyber Security, elemento chiave per garantire la fiducia degli utenti verso i servizi erogati, oltre che per proteggere l’infrastruttura e le piattaforme delle banche dal crescente rischio di attacchi informatici esterni.

FIG. 15 – I MEGATREND CHE STANNO TRASFORMANDO IL SETTORE BANCARIO

Le strategie delle banche devono tenere conto di alcuni fenomeni globali 47. La trasformazione digitale della banca tradizionale non solo è una componente essenziale per ottimizzarne il funzionamento e l’operatività, ma diventa anche una leva strategica per promuovere lo sviluppo e l’evoluzione del business alla luce dei principali megatrend in campo tecnologico.

48. Per il suo sviluppo futuro, l’industria bancaria deve tenere conto di sette fenomeni che si stanno affermando a livello globale: 1. La crescita del settore fintech (che sta disintermediando il mondo dei servizi finanziari, inserendosi in specifiche nicchie di mercato grazie a nuove tecnologie e nuovi strumenti di analisi) e delle banche “pure digital”.

2. L’utilizzo dei Big Data, da cui la banca può trarre notevoli benefici (modelli predittivi, soluzioni personalizzate, politiche commerciali più efficaci, ecc.), a condizione che l’infrastruttura tecnologica sottostante venga aggiornata per poter sfruttare al meglio questo patrimonio.

3. I processi di dematerializzazione e automatizzazione, da applicare alla razionalizzazione delle attività di front e back-office.

4. Le tecnologie blockchain (che impatteranno sul ruolo della tecnologia nelle procedure di controllo, con una riduzione collettiva del rischio e minori costi e tempi) e l’Internet delle Cose (IoT).

5. Il cloud computing, che aumenterà la reattività all’innovazione, rafforzando la relazione il cliente e riducendo tempi e costi.

6. Le piattaforme peer-to-peer (P2P), ambito in cui anche i maggiori gruppi bancari stanno entrando per ridurre il rischio di essere disintermediati.

28

Fintech e banche digitali Cyber Security

Big Data analytics

Dematerializzazione e automatizzazione

Piattaforme P2P

Cloud computing

Tecnologie blockchain e Internet of Things (IoT)

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

29

Parte I

30

Perché la trasformazione digitale è un “affare” del Chief Executive

1

PerchÊ la digitalizzazione è importante per la competitività delle banche e qual è il punto di vista dei business leader italiani 1.1. Quali sono i capisaldi per la trasformazione digitale delle banche 1.2. Cosa pensano della digitalizzazione i business leader delle banche italiane

31

1.1.

Quali sono i capisaldi per la trasformazione digitale delle banche 1. Le banche stanno attraversando un momento di grande trasformazione: lo scenario di riferimento per l’industria bancaria ha subito importanti cambiamenti nell’ultimo decennio (per effetto della crisi finanziaria, dei bassi tassi di interesse e della elevata mobilità della clientela in seguito all’ingresso di nuovi player digitali – si veda il Capitolo 7), richiedendo agli attori del settore un profondo ripensamento del modello di business tradizionale. Per continuare ad essere competitiva, la banca è chiamata a cambiare il proprio modo di operare e di porsi sul mercato.

2. La disponibilità e la diffusione su larga scala di nuove tecnologie hanno destabilizzato il settore, aprendo la strada a nuove sfide e a nuove opportunità. In questo contesto, governare la trasformazione digitale traendone valore rappresenta una priorità per i Vertici delle banche. Per perseguire tale obiettivo,

le priorità dei Chief Executive della banca – intesi come quanti rivestono una posizione di general management, con una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’organizzazione – devono essere definite sulla base di tre assunti di partenza: a. Il digitale non è più un’opzione, ma una necessità per la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo. b. Il digitale pone il Cliente al centro e la relazione è spesso diretta dal Cliente. c. Il digitale è un elemento concettuale della pianificazione strategica e non più uno strumento.

3. Il primo “capisaldo” per sviluppare e introdurre sul mercato un’offerta digitale vincente consiste nell’acquisire la piena consapevolezza – sia da parte del Top Management che di tutti i livelli dell’organizzazione – che il digitale non è più un’opzione, ma una necessità per garantire la sostenibilità del modello di business adottato. In altre parole, occorre integrare il digitale nel business model, per quanto non esista una unica soluzione percorribile. I Chief Executive possono infatti valutare più opzioni strategiche: da un lato, la graduale trasformazione digitale della banca tradizionale; dall’altro, la realizzazione di iniziative digitali all’esterno della banca o la creazione di vere e proprie banche digitali, che a loro volta potranno essere integrate nella casa madre o

FIG. 1 – I CAPISALDI PER LA DIGITALIZZAZIONE NEL SETTORE BANCARIO

A

Il digitale non è più un’opzione, ma una NECESSITÀ per la sostenibilità del business nel medio-lungo periodo Il digitale deve essere integrato nel business model e non esiste un unico modello per la trasformazione digitale

C

B Il digitale pone il CLIENTE al centro e la relazione è spesso DIRETTA dal Cliente Occorre superare il modello di business basato esclusivamente sulla filiale

Il digitale è un ELEMENTO CONCETTUALE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA e non più uno strumento Il Chief Executive deve essere direttamente competente

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

32

specializzarsi ulteriormente (per maggiori approfondimenti, si rinvia al Capitolo 2).

FIG. 2 – CARICA DEI RISPONDENTI ALL’INDAGINE (VALORI PERCENTUALI) 23,6%

4. I Vertici delle banche devono poi considerare che il digitale pone il Cliente al centro e la relazione Banca-Cliente è spesso diretta da quest’ultimo. A questo proposito, occorre superare il modello di business basato esclusivamente sulla filiale fisica ed essere capaci di intercettare le nuove esigenze della clientela, sviluppando nuove modalità di erogazione dei servizi, caratterizzate da una crescente multicanalità e personalizzazione dell’offerta.

5. Questi due assunti comportano un significativo impatto anche sul ruolo della digitalizzazione e sull’utilizzo che la banca può fare delle nuove tecnologie. Il digitale non è più solo un mero strumento, ma è un elemento concettuale della progettazione strategica. Di conseguenza, per proporre un’offerta digitale vincente, il Chief Executive deve essere direttamente competente in materia e scegliere la strategia ottimale per governare il cambiamento, a valle di un’attenta valutazione del trade-off associato alle varie opzioni in termini di velocità, complessità gestionale, costi e rischi collegati alla trasformazione digitale.

1.2.

Cosa pensano della digitalizzazione i business leader delle banche italiane 6. Per avere un osservatorio privilegiato sul sentiment dei business leader del settore bancario e finanziario del Paese sul tema della trasformazione digitale, The European House - Ambrosetti ha realizzato una survey strutturata, condotta tra aprile e giugno 2016.

76,4% AD, Presidenti e Membri del C.d.A. DG e Responsabili di Funzione Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

Presidenti e Consiglieri di Amministrazione e per il restante 23,6% Direttori Generali e Responsabili di Funzione delle banche e dei servizi finanziari italiani.

8. La survey è stata realizzata attraverso due differenti canali. In primo luogo, sono state raccolte le opinioni dei business leader partecipanti al Forum di The European House - Ambrosetti “Lo Scenario dell’Economia e della Finanza”, tenutosi l’8 e 9 aprile a Villa d’Este di Cernobbio.

In aggiunta, è stata condotta un’indagine ad hoc indirizzata ai Chief Executive associati ai servizi di The European House - Ambrosetti (membri di Ambrosetti Club e primi riporti iscritti al servizio Aggiornamento Permanente), nonché ai principali esponenti del settore bancario.

9.

L’indagine ha avuto l’obiettivo di:

+ Indagare la percezione sullo stato dell’evoluzione in chiave digitale del sistema bancario italiano. + Comprendere i principali fattori ostativi alla trasformazione digitale del settore. + Raccogliere opinioni qualificate sulle opportunità di sviluppo “digitale” per le banche italiane.

Vengono presentate di seguito le principali indicazioni emerse dall’analisi.

7. L’indagine, pur non avendo finalità statistiche, ha un alto valore qualitativo, in quanto ha coinvolto un campione qualificato e rappresentativo della classe dirigente italiana. Sono state raccolte 125 risposte, che hanno interessato per il 76,4% Amministratori Delegati,

33

1.2.1.

FIG. 3 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “QUANTO GIUDICA IMPORTANTE, PER LO SVILUPPO DEL SETTORE BANCARIO, L’EVOLUZIONE IN CHIAVE DIGITALE?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)

Come la business community valuta lo stato dell’arte della digitalizzazione nel sistema bancario italiano

10,5%

10. L’evoluzione in chiave digitale è considerata dai business leader partecipanti all’indagine un fattore importante o molto importante per lo sviluppo del settore bancario dall’89,5% dei rispondenti. Nessun partecipante ha giudicato la digitalizzazione un elemento per nulla o poco importante per il futuro dell’industria bancaria italiana.

11. I Vertici dell’industria bancaria italiana concordano sul potenziale disruptive della digitalizzazione sul settore e sulle opportunità che da questa emergono. Per il 48,4% dei rispondenti, si tratta di una vera e propria rivoluzione industriale che trasformerà radicalmente il settore, mentre il 29% del campione ritiene che la trasformazione digitale sia una opportunità per ripensare il modello di business della banca. La digitalizzazione viene giudicata uno strumento per migliorare la relazione con i Clienti e creare nuovi servizi dall’11,8% dei partecipanti alla survey. Infine, è ancora ridotta la quota di quanti intravedono nella digitalizzazione una leva strategica per contenere i costi e massimizzare l’efficienza (4,3% delle risposte). In generale, la maggioranza dei rispondenti attribuisce a questo fenomeno un elevato potenziale come leva di sviluppo per l’industria bancaria del Paese: solo il 6,5% del campione vede

29,0%

Molto importante Importante Mediamente importante

60,5%

89,5%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

la trasformazione digitale come una minaccia che ha aperto il mercato a nuovi competitor non bancari.

12. Solo per un numero ridotto di business leader partecipanti all’indagine lo stato della digitalizzazione del sistema bancario italiano è alla pari con i migliori sistemi bancari internazionali (4,1%) o, quantomeno, mediamente sviluppato (13,3%). Secondo il 19,4% dei rispondenti, l’industria bancaria italiana presenta un alto livello di diversificazione con ancora poche realtà all’avanguardia. Tuttavia, per il 57,1% dei rispondenti, le banche italiane sono in netto ritardo (31,6%) o in ritardo, ma in graduale recupero (25,5%) rispetto ai principali competitor internazionali.

FIG. 4 – IL GIUDIZIO DELLA BUSINESS COMMUNITY ITALIANA SULLA DIGITALIZZAZIONE PER IL SETTORE BANCARIO-FINANZIARIO (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE) Una nuova rivoluzione industriale che trasformerà radicalmente il settore

48,4%

Una opportunità per ripensare il modello di business

29,0%

Uno strumento per migliorare la relazione con i clienti e creare nuovi servizi Una minaccia che ha aperto la competizione con nuovi attori non bancari Una leva strategica per contenere i costi emassimizzare l'efficienza

11,8% 6,5% 4,3%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

34

FIG. 5 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “COME GIUDICA LO STATO DI DIGITALIZZAZIONE DEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)

In netto ritardo

31,6%

In ritardo, ma in recupero

25,5%

Molto diversificato con poche realtà all'avanguardia

19,4%

Mediamente sviluppato Non so Alla pari con i migliori sistemi bancari internazionali

13,3% 6,1% 4,1%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

1.2.2.

Quali sono le principali barriere alla diffusione del digitale secondo i business leader italiani 13. La seconda area di focalizzazione della survey ha riguardato le barriere che ad oggi ostacolano la piena diffusione del digitale nel sistema bancario italiano.

14. La consapevolezza, a tutti i livelli della banca (a partire dal Top Management), circa la necessità di cambiare è uno dei fattori chiave per governare la trasformazione digitale. Per il 44,3% dei rispondenti, il principale fattore ostativo all’evoluzione digitale delle banche italiane è

proprio la difficoltà di comprendere il cambiamento, seguita dai limiti dell’infrastruttura esistente (25%), intesa come sistemi legacy, architettura informativa e di back-office, modello brick & mortar*, ecc.. Secondo i Vertici dell’industria bancaria, anche l’assenza di competenze digitali adeguate (15,9%) rallenta la reattività al cambiamento da parte delle banche, così come i tempi lunghi e gli elevati costi associati alla trasformazione digitale (9,1%)**.

15. Le richieste e gli adempimenti per il settore finanziario sul fronte normativo e regolamentare non permettono di sfruttare pienamente le opportunità offerte dallo sviluppo digitale. Le banche si trovano infatti a dover gestire l’adeguamento a nuovi requisiti, cercando di minimizzare i costi ad esso associati***. A conferma di ciò, circa il 68% dei rispondenti ritiene che l’attuale assetto normativo e regolamentare (ad esempio, privacy, compliance, adempimenti burocratici) costituisca un freno rilevante per la digitalizzazione delle banche italiane.

* Il termine brick & mortar si riferisce ad un modello distributivo tradizionale, che non prevede l’utilizzo di Internet come canale distributivo e nel quale la filiale è il principale centro relazionale e distributivo delle banche, indispensabile per sviluppare rapporti e fiducia e sostenere gli obiettivi di raccolta. ** La riduzione degli elevati costi associati al cambiamento è sempre più importante in uno scenario caratterizzato da tassi di interesse bassi e da una forte contrazione della redditività. *** Nel 2015, il 10,3% del cash out delle banche italiane dedicato all’IT è stato assorbito da interventi di compliance. Fonte: CIPA - ABI, “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano”, 2015.

FIG. 6 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “SECONDO LEI, QUAL È IL PRINCIPALE FATTORE OSTATIVO ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE DEL SETTORE?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE) Difficoltà di comprendere il cambiamento

44,3%

Infrastuttura esistente

25,0%

Assenza di competenze adeguate

15,9%

Tempi e costi Priorità di altre aree Non so

9,1% 3,4% 2,3%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

35

FIG. 7 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “IN RIFERIMENTO ALL’ITALIA, QUANTO L’ATTUALE ASSETTO NORMATIVO E REGOLAMENTARE (AD ESEMPIO, PRIVACY, COMPLIANCE E ADEMPIMENTI BUROCRATICI) OSTACOLA LO SVILUPPO DIGITALE DELLE BANCHE?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)

5,9%

FIG. 8 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “QUALI ELEMENTI RITIENE CHIAVE DA MONITORARE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE?” (SCALA DA 1=MINOR RILEVANZA A 6=MAGGIOR RILEVANZA; PUNTEGGIO MEDIO)

Visione strategica ed efficienza dell'execution

5,8%

5,4 4,9

Cyber Security Organizzazione, competenze e mobilitazione delle persone 20,6%

Molto Moltissimo Abbastanza Poco Per nulla

41,2%

26,5%

4,6

Tecnologie abilitanti

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

67,7%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

1.2.3.

Come intervenire per ottimizzare le opportunità di sviluppo “digitale” delle banche italiane 16. L’indagine ha voluto approfondire iI punto di vista dei business leader sulle possibili aree d’intervento per promuovere l’evoluzione in chiave digitale del settore bancario italiano. In primo luogo, un elemento chiave da monitorare per la trasformazione digitale è la visione strategica e l’efficienza dell’execution (punteggio medio di 5,4 su una scala crescente da 1 = “minore rilevanza” a 6 = “maggiore rilevanza”). Tale giudizio evidenzia un passaggio importante nella percezione del digitale, da strumento a elemento concettuale della progettazione strategica della banca e richiede, quindi, che il Chief Executive sia direttamente competente in materia.

Anche la Cyber Security è ritenuta un elemento chiave per la trasformazione digitale (punteggio medio pari a 4,9 su un valore massimo di 6), così come l’organizzazione, le competenze e la mobilitazione delle persone (punteggio medio pari a 4,8). Infine, un ruolo importante è attribuito alle tecnologie abilitanti (punteggio medio di 4,6), che possono contribuire a rendere più efficiente e ottimizzare l’infrastruttura tecnologica esistente.

17. Circa 3 top manager su 10 delle banche italiane ritengono che i Big Data e la dematerializzazione e

36

4,8

automatizzazione dei processi (entrambi con il 26,6% delle risposte) siano gli ambiti chiave per gli investimenti ICT della propria organizzazione nei prossimi 2-3 anni.

Come osservato sopra, anche la Cyber Security rappresenta una priorità per le banche italiane (13,8% delle risposte), seguita dalle tecnologie mobile e dal Customer Relation Management (CRM) e integrazione multi-canale (11,7%).

18. Con riferimento alle modalità prevalenti ai fini dello sviluppo dell’innovazione del settore, ottengono un riscontro positivo i modelli collaborativi con player digitali per la realizzazione dei cosiddetti “ecosistemi digitali” (34,1% delle risposte) mentre il 20,9% dei rispondenti ritiene che nel futuro si affermeranno nel settore modelli in house per la digitalizzazione dell’intera struttura bancaria. Ulteriori possibilità per gestire la digitalizzazione del settore sono: l’outsourcing di processi e attività (16,5%) e la creazione di spin-off integralmente digitali (14,3%). Infine, nella percezione dei business FIG. 9 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “QUALE MODALITÀ SARÀ PREVALENTE AI FINI DELLO SVILUPPO DELL’INNOVAZIONE DEL SETTORE?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE) Modelli collaborativi con player digitali

34,1% 20,9%

Modelli in house

16,5%

Outsourcing

14,3%

Spin-off digitali Processi di acquisizione Non so

8,8% 5,4%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

FIG. 10 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “PENSANDO ALLA SUA ORGANIZZAZIONE, QUALE AMBITO DI INVESTIMENTO ICT SARÀ PRIORITARIO NEI PROSSIMI 2-3 ANNI?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)

Big Data

26,6%

Dematerializzazione e automatizzazione processi

26,6%

Cyber Security

13,8%

Tecnologie mobile

11,7%

CRM e integrazione multi-canale

11,7%

Cloud computing

5,3%

Non so

3,2%

Compliance

1,1%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

leader coinvolti nella survey, sembrano avere un peso minore nel processo di digitalizzazione i processi di acquisizione (8,8% delle risposte).

19. La promozione della cultura e dell’alfabetizzazione digitale del cliente, attraverso iniziative mirate da parte degli istituti bancari, è un requisito fondamentale per rafforzare la relazione con il cliente, permettendo a quest’ultimo di trarre il massimo valore dalla digitalizzazione. Questa è l’opinione dell’80,5% dei Vertici delle banche partecipanti alla survey: nello specifico, il 47,2% e il 33,3% ritengono che sia molto importante o importante per le banche avviare iniziative volte a rafforzare l’educazione digitale della propria clientela. Solo l’8,4% dei rispondenti la giudica un fattore di scarsa rilevanza.

FIG. 11 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “QUANTO È IMPORTANTE PROMUOVERE, ATTRAVERSO INIZIATIVE MIRATE DA PARTE DEGLI ISTITUTI BANCARI, LA CULTURA E L’ALFABETIZZAZIONE DIGITALE DELLA CLIENTELA?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE) 5,6%

20. La promozione della consapevolezza collettiva del cambiamento (all’interno e all’esterno dell’organizzazione) e l’allineamento alle nuove richieste del mercato svolgono un ruolo chiave per gestire con successo la trasformazione digitale. Allo stesso tempo, il Top Management delle banche italiane coinvolte nell’indagine riconosce, quasi all’unanimità (9 su 10) che occorre anche rendere più efficienti le infrastrutture tecnologiche esistenti (piattaforme tecnologiche legacy), migrando verso sistemi open, in grado di garantire scalabilità e flessibilità in funzione delle nuove esigenze.

FIG. 12 – RISPOSTE ALLA DOMANDA “QUANTO RITIENE IMPORTANTE, PER L’AGGIORNAMENTO DI PIATTAFORME TECNOLOGICHE LEGACY, MIGRARE VERSO SISTEMI OPEN CHE GARANTISCANO SCALABILITÀ E FLESSIBILITÀ IN FUNZIONE DELLE NUOVE ESIGENZE?” (PERCENTUALE DELLE RISPOSTE)

2,8%

2,9%

2,9%

11,1% 22,9% 37%

47,2% 33,3% Molto importante Importante Abbastanza importante Poco importante Molto poco importante

80,5%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

Molto importante Importante Abbastanza importante Poco importante Molto poco importante

34,3%

Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti, 2016

37

38

2

Quale ruolo e quali opzioni strategiche ha il Chief Executive nella trasformazione digitale 2.1. Il Chief Executive deve gestire l’evoluzione in chiave digitale della banca 2.2. Esistono alcune opzioni strategiche per il Chief Executive per la trasformazione digitale

39

2.1.

Il Chief Executive deve gestire l’evoluzione in chiave digitale della banca 21. Il digitale è diventato un elemento concettuale, e non più solo uno strumento, della progettazione strategica. Per tale ragione, il Chief Executive – inteso come chi riveste una posizione di general management, con una visione a 360 gradi e responsabilità sull’offerta e sull’organizzazione – deve essere direttamente competente in materia per definire e proporre sul mercato un’offerta digitale di successo e in grado di soddisfare le nuove esigenze del Cliente, guidando la trasformazione digitale della banca in chiave sistemica.

diversificato ed esteso la propria attività anche nel settore della consulenza immobiliare* o nell’e-commerce di beni high-tech e di largo consumo), anche effettuando scelte di outsourcing, e ripensare il proprio business model sui servizi di riferimento – depositi, pagamenti, prestiti e investimenti – per ampliare, sulla base di questi ultimi, l’offerta in verticale. + Il rafforzamento della relazione fiduciaria con il Cliente. L’industria bancaria deve confrontarsi con crescenti difficoltà nella customer retention, dovute alle conseguenze della crisi finanziaria, ad una clientela resa sempre più “mobile” dall’intensificarsi della concorrenza nel mercato e dalla diffusione delle nuove tecnologie, che abilitano l’ingresso di operatori “digital native”.

22. Sono due i pilastri su cui i Vertici dell’organizzazione devono lavorare per perseguire questo obiettivo:

23. A livello globale, i servizi finanziari rientrano tra i settori con il più basso livello di fiducia da parte del consumatore (51% rispetto ad al 74% nelle tecnologie o al 60% nelle telecomunicazioni) e, in Italia, tale valore scende al 40%. Questo induce le banche a rafforzare il trust da parte del cliente in una situazione in cui il 55% degli utenti italiani dichiarano di poter valutare di cambiare banca (si veda su tale punto il Capitolo 7).

+ La focalizzazione sul core business della banca.

La banca di oggi deve ridurre le attività non core (ad esempio, diversi gruppi bancari italiani hanno

* Offerta di servizi accessori di valutazione e intermediazione immobiliare, certificazione energetica e progettazione e servizi per la casa.

Mondo

Italia

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Edelman Trust Barometer, 2016

40

53% 36% Farmaceutica

Servizi finanziari

Automotive

Energia

Beni di largo consumo

Telecomunicazioni

Food & Beverage

Tecnologia

40%

51%

60%

54%

58%

56%

57%

61%

60%

60%

64%

64%

78%

74%

FIG. 1 – LIVELLO DI FIDUCIA DEI CONSUMATORI VERSO I SINGOLI SETTORI AZIENDALI A LIVELLO GLOBALE E IN ITALIA (VALORI PERCENTUALI), 2016

La fiducia degli italiani verso le banche è ancora debole In termini di fiducia per settore, i primi tre settori più apprezzati dagli italiani sono Tecnologie (78%), Food & Beverage (64%) e Telecomunicazioni (60%). Banche ed operatori finanziari, con un livello di fiducia del 40%, si attestano in penultima posizione, anche se sono in graduale recupero rispetto al picco negativo del 2012 (32%).

Fonte: Edelman Trust Barometer, 2016

24. La qualità delle relazioni tra operatori bancari e clientela nel mercato retail è un fattore strategico per garantire maggiore competitività e solidità: al crescere del rischio reputazionale, le banche sono tenute a ricostruire il rapporto fiduciario su basi solide e durature, convincendo i clienti di essere sane e affidabili e migliorando la customer experience. Questo approccio deve essere applicato trasversalmente all’organizzazione, dai piani strategici (che devono prevedere azioni concrete per migliorare i rapporti con la clientela) al processo in cui le informazioni e i servizi vengono resi, fino al ripensamento della rete dei punti di contatto – sia fisici (reti di vendita, dirette e indirette, ufficio reclami) che dematerializzati (canali online e mobile).

2.2.

Esistono alcune opzioni strategiche per il Chief Executive per la trasformazione digitale 25. Per promuovere lo sviluppo in chiave digitale della banca, il Chief Executive ha a disposizione alcune opzioni strategiche: a. Avviare la trasformazione digitale della banca tradizionale (“modello integrato”). b. Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una banca interamente digitale. c. Integrare le iniziative digitali avviate, o l’eventuale spin-off digitale, nella banca tradizionale, gestendo il processo di integrazione organizzativa e culturale (“modello misto”). d. Specializzare la banca digitale, senza reintegrarla nell’organizzazione originaria (“modello specialistico”).

Queste quattro opzioni strategiche consentono la massimizzazione della velocità del time-to-market che, a sua volta, rende possibile il raggiungimento dell’obiettivo ultimo della banca, ossia il rafforzamento della relazione con il Cliente. Implicano, allo stesso tempo, un trade-off in termini di velocità, complessità gestionale, costi e rischi della trasformazione.

2.2.1.

Avviare la trasformazione digitale della banca tradizionale 26. La prima opzione disponibile riguarda il processo di progressiva digitalizzazione dell’istituto bancario, per allineare la struttura – a livello “hardware” (infrastrutture e canali di vendita) e “software” (risorse umane, processi e procedure) – e l’offerta di prodotti e servizi alle nuove esigenze del mercato e sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie.

41

FIG. 2 – LE QUATTRO OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER GOVERNARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA

EFFICIENTAMENTO E OTTIMIZZAZIONE DELLE INFRASTRUTTURE TECNOLOGICHE (FLESSIBILITÀ E SCALABILITÀ)

LE OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

A

Trasformazione digitale della banca tradizionale (modello integrato)

SINERGIE SULLA BASE DATI E BASE CLIENTI

Awareness collettiva del cambiamento e dei problemi attuali e visione comune

Test di iniziative digitali e/o banca digitale

Costruzione di risorse e competenze

C Allineamento dell’organizzazione alle nuove esigente del business

B

Integrazione della iniziative digitali e/o della banca digitale (modello misto)

Gestione della consistenza (posizionamento di mercato)

A TENDERE

Gestione dell’integrazione e dello «scontro» culturale Gestione dei diversi modelli di offerta

+ Visione del business + Produzione servizi + Funzioni + Infrastrutture tecnologiche

D

Specializzazione della banca digitale (modello specialistico)

OUTPUT Minimizzazione del time-to-market

Rafforzamento della relazione con il Cliente

Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti, 2016

27. La maggior parte dei gruppi bancari sta percorrendo questa strada (“modello integrato”), secondo tempi e modalità che sono influenzate dalle dimensioni e dalla tipologia di clientela target e di prodotti/servizi: + Le prime ad avviare un percorso di cambiamento, anche con iniziative disruptive, sono state le banche con una importante presenza sui mercati internazionali. + Le realtà di dimensioni medio-piccole e più profondamente radicate nel territorio hanno anch’esse compreso l’urgenza di ripensare il modo di “essere banca” nell’era digitale, secondo approcci “esplorativi” che spaziano dall’innovazione di prodotto/servizio all’innovazione di canale.

28. L’analisi delle principali esperienze in corso, in Italia e all’estero, mettono alla luce alcuni aspetti critici che

42

la banca, e il suo Top Management, devono affrontare prioritariamente*. + Il raggiungimento di una consapevolezza (awareness) collettiva del cambiamento e dei problemi attuali e la definizione di una visione comune che permea la banca. La trasformazione della banca in chiave digitale deve prendere le mosse dalla strategia definita dal Chief Executive e deve essere trasferita a tutti i livelli. + L’allineamento dell’organizzazione alle nuove esigenze del business, intervenendo su tre ambiti: •• Nuove competenze.

•• Nuove strutture.

* Su queste sfide per il Chief Executive si ritornerà, in maggior dettaglio, nel successivo Capitolo 3.

•• Massima reattività all’innovazione. + La gestione dei diversi modelli di offerta, con focalizzazione sulla definizione di una architettura multicanale e sul ridisegno della rete.

29. Intervenire su questi ambiti è un processo che si sviluppa nel medio-lungo termine: da un lato, richiede significativi investimenti nell’aggiornamento dell’infrastruttura legacy della banca e nel reperimento delle competenze/professionalità necessarie; dall’altro, implica una maggiore complessità gestionale rispetto alla collaborazione in outsourcing con soggetti esterni, con una diluizione nel tempo di costi e rischi. Il passaggio da “tradizionale” a “digitale” consente alla banca di realizzare l’efficientamento e l’ottimizzazione delle infrastrutture tecnologiche, in termini di maggiore flessibilità e di scalabilità, in quanto queste ultime rivestiranno un ruolo centrale a sostegno del percorso di cambiamento dell’organizzazione.

2.2.2.

Effettuare test di iniziative digitali e/o creare una banca interamente digitale 30. Quando la trasformazione digitale della banca non è guidata dall’interno dell’organizzazione, per carenza di competenze o strutture specifiche, si presentano due opzioni: + La collaborazione con soggetti esterni (in genere, fintech) o la loro acquisizione, al fine di promuovere la realizzazione di progetti innovativi, spesso in fase pilota e sperimentale (test) nell’ottica di una successiva commercializzazione e introduzione sul mercato da parte della banca. + La creazione di una nuova entità interamente digitale (digital born), esterna alla banca “tradizionale”, da sviluppare in parallelo all’offerta preesistente.

31. La prima soluzione implica la possibilità di portare dentro la banca, e in tempi relativamente contenuti, competenze e professionalità non ancora presenti, spesso acquisite dai nuovi player non tradizionali. Al contrario, la creazione ex novo di uno spin-off digitale comporta una sfida in termini di:

+ creazione di una “squadra” dedicata allo sviluppo del business model e al deployment della nuova entità bancaria (cresciuta internamente in funzioni/laboratori aziendali dedicati all’innovazione o reclutata dal mondo fintech); + investimenti in nuove piattaforme tecnologiche, prodotti/servizi e revisione dei processi.

32. Nell’implementazione di entrambe le alternative “esogene”, si devono sfruttare le sinergie con l’ampio patrimonio informativo (dati e profili-cliente) posseduto dalla casa madre e occorre prestare attenzione a due ambiti centrali per il successo della nuova esperienza digitale: + La costruzione di risorse e competenze, facendo leva sulle competenze detenute da attori più dinamici e all’avanguardia in nicchie del mercato (si pensi, ad esempio, al comparto dei sistemi di pagamento).

Il mondo fintech può offrire alle banche tradizionali modalità innovative per approfondire la conoscenza del cliente, analizzare grandi mole di dati, e costruire una relazione più “smart” con il Cliente. Anche

L’ecosistema dell’innovazione sviluppato da BBVA Come parte integrante della sua strategia di trasformazione digitale, BBVA effettua investimenti diretti in fintech a sostegno del loro sviluppo. La statunitense Simple (sistemi di pagamenti), la spagnola Madiva Soluciones (Big Data e Cloud Computing) e la finlandese Holvi (servizi di banking online per PMI) sono alcune recenti acquisizioni effettuate dal gruppo spagnolo. Inoltre, BBVA ha recentemente investito circa 64 milioni di Euro per entrare nel 29,5% del capitale di Atom, la prima banca interamente mobile del Regno Unito, e ha annunciato (febbraio 2016) un investimento di 250 milioni di dollari per creare un fondo d’investimento, Propel Venture Partners, focalizzato su fintech innovative in Europa e negli Stati Uniti.

Fonte: BBVA, febbraio 2016

43

Verso una banca integrata e omnicanale: il caso di BBVA In occasione dell’Assemblea degli Azionisti del 2015, il Presidente di BBVA, Francisco González, ha confermato l’obiettivo di trasformare la banca in una azienda completamente digitalizzata, in tutti i prodotti e servizi offerti e con oltre 100.000 dipendenti che lavorano in modo digitale: diventare la migliore banca digitale del 21° secolo.

L’implementazione della strategia digitale, iniziata nel 2007 da BBVA, è stata sostenuta da rilevanti investimenti, pari in media a circa un miliardo di Euro in Information Technology all’anno. Grazie agli investimenti sui Big Data e nell’aggiornamento delle piattaforme tecnologiche, oggi la banca è in grado di gestire oltre 450 milioni di transazioni in tempo reale, e stima che entro il 2017 tale cifra potrà superare la soglia di un miliardo di operazioni.

Index (pari al rapporto tra transazioni non branch e totale delle transazioni effettuate) è infatti aumentato dal 64% all’83% nello stesso periodo. + Non solo i clienti digitali hanno raggiunto i 15 milioni a fine 2015 (+19% rispetto al 2014), ma anche il numero di clienti dei gestori in remoto è aumentato del 23% rispetto a quello dei manager di filiale. + Il miglioramento dell’efficienza nei processi interni ha ridotto i costi operativi dell’8% (-340 milioni di Euro nel 2014). + Tra 2010 e 2014, BBVA ha performato, in termini di ricavi lordi, meglio di un peer group di gruppi bancari europei.

FIG. 4 – RICAVI LORDI: CONFRONTO TRA BBVA IN SPAGNA E PEER GROUP EUROPEO (MILIONI DI EURO, VALORI AGGREGATI), 2010-2014

FIG. 3 – TRANSAZIONI NELLE FILIALI DI BBVA (MILIONI) E TRAMITE CANALI NON FISICI IN SPAGNA (MILIONI E AUTOMATION INDEX), 2009-2015

9.000 Transazioni in filiale (milioni, Spagna)

Transazioni tramite canali non fisici in Spagna (milioni e Automation Index)

- 41%

+55%

67

76% 45

40

121

2015

2009

159

83%

179

187

100.000

7.000

90.000 80.000

6.000

70.000

5.000

60.000

4.000

50.000 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13 4T13 1T14 2T14 3T14 4T14

49

64%

80%

110.000

8.000

2009

2013

2014

2013

2014

2015

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati BBVA, 2016

Attraverso la nuova strategia, BBVA intende diventare la banca con la miglior esperienza utente su tutti i mercati, segmenti e canali.

Il Gruppo si propone di aumentare la penetrazione all’interno dei canali digitali, diventando una vera banca multicanale, fluida e omogenea su tutti i canali e senza gap di connettività in tutti i punti di contatto Cliente-Banca: + Tra il 2009 e il 2015 il numero delle transazioni in filiali si è ridotto del 41%, a fronte di un aumento del 55% di quelle sui canali non fisici. L’Automation

44

BBVA

European Peer group

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati BBVA, 2016

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su documenti societari di BBVA, 2016

Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

grazie ad una struttura dei sistemi informativi open e adattabile in tempo reale alle esigenze del cliente, le fintech riescono a reinterpretare le soluzioni delle banche tradizionali, riproponendole al cliente in una versione evoluta e spesso meglio rispondente alle esigenze del mercato. + La gestione della coesistenza tra la banca tradizionale e la nuova banca digitale, attraverso una chiara definizione del mercato di riferimento e della tipologia di offerta, per evitare fenomeni di “cannibalizzazione” reciproca.

33. Nel mondo, sono numerose le esperienze di banche “pure digital”, nate dallo spirito imprenditoriale o per iniziativa di grandi gruppi bancari alla ricerca di nuovi mercati e fasce di clientela. Solo per citare alcuni esempi, nella prima categoria rientrano Moven (Stati Uniti), mBank (Polonia), Fidor Bank (Germania), Atom Bank (Regno Unito) e Nubank (Brasile). Derivano invece da consolidate realtà attive nel settore finanziario, spesso in partnership con operatori delle telecomunicazioni o del e-commerce: Jibunbank in Giappone (Bank of Tokyo-Mitsubishi e KDDI), Knab nei Paesi Bassi (Aegon Group), Hello Bank! (lanciata dal Gruppo BNP Paribas sui principali mercati europei) e BforBank (Crédit Agricole) in Francia, Zhong An in Cina (alleanza tra Ping An, Alibaba e Tencent).

Le banche digitali in Italia: dai first mover ai nuovi entranti In Italia, le prime esperienze nel segmento online (seconda metà degli anni Novanta) sono state quelle di FinecoBank (la banca diretta multicanale del Gruppo UniCredit, con più di un milione di clienti e oltre 2.600 personal financial advisor), IWBank (diventata, da maggio 2015, IWBank Private Investments, a seguito dell’unione con UBI Banca Private Investment) e Webank (Gruppo BPM). Sono quindi seguite: CheBanca! (Gruppo Mediobanca), ING, Widiba (la banca online di Banca Monte dei Paschi), Hello Bank! (Gruppo BNP Paribas) e buddybank (la mobile bank di UniCredit, operativa dal 2017).

2.2.3.

Integrare le iniziative digitali (o lo spin-off digitale) nella banca tradizionale 34. Nei primi anni di operatività, le iniziative in campo digitale e/o lo spin-off digitale devono poter coesistere con la banca tradizionale, a condizione che sia stato adeguatamente definito il relativo posizionamento sul mercato. A tendere, tuttavia, è possibile ipotizzare due percorsi alternativi: la messa a regime e specializzazione nel segmento digitale oppure l’integrazione nel gruppo bancario preesistente.

35. Integrare la struttura digitale nella banca tradizionale (“modello misto”) deve tener conto dello stadio di trasformazione digitale di quest’ultima e pone al Chief Executive alcuni punti d’attenzione: + La gestione dell’integrazione tra le due realtà. + La gestione di un possibile “scontro” culturale.

36. L’armonizzazione tra strutture dotate di diversi livelli di evoluzione digitale rappresenta una sfida per il Top Management che si articola su più ambiti: + visione del business; + prodotti e servizi; + funzioni; + infrastrutture tecnologiche; + risorse umane.

Una possibile soluzione può essere offerta dalla creazione di una struttura centrale con il compito non solo di delineare e sviluppare nuovi prodotti e servizi da immettere sul mercato (capitalizzando sull’esperienza maturata dall’esperienza dello spin-off digitale), ma anche di agire come fattore di diffusione delle nuove competenze trasversalmente all’intera organizzazione.

Una volta realizzata l’incorporazione dello spin-off, il “nuovo” istituto bancario dovrà affrontare le questioni-chiave legate allo sviluppo dell’organizzazione, dei canali e della rete di vendita in modo integrato e, al tempo stesso flessibile, per poter rispondere alle nuove esigenze del business.

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Knab: rivoluzionare il modo di fare banca e semplificare l’esperienza utente

Una banca “molecolare” accessibile dal proprio smartphone: il progetto buddybank di UniCredit

Nata nel 2012 nei Paesi Bassi, Knab è un operatore esclusivamente online appartenente al Gruppo Aegon. Questa banca (il cui nome è il contrario di “Bank”) intende differenziarsi dagli altri attori del mercato olandese perseguendo una politica “branchless”, veicolando azioni mirate di marketing sulla rete e integrando sui social media gli strumenti di gestione finanziaria personale, così da offrire ai clienti gli stessi servizi di una banca tradizionale – pagamenti, conti correnti, gestione del risparmio, prestiti e conti pensione – ma attraverso il canale digitale.

Per semplificare l’esperienza utente, Knab nel 2013 ha introdotto sul mercato la app mobile di pagamento iDEAL che permette di avere una panoramica sui tassi di interesse più vantaggiosi offerti da Knab e da altri istituti bancari.

Inoltre, il business model di Knab prevede un canone fisso mensile secondo tre differenti abbonamenti, così che i clienti possono conoscere, in anticipo e nella massima trasparenza, le spese di gestione del proprio conto. Ad esempio, se un cliente sta pagando interessi su un conto scoperto, ma detiene denaro sul proprio conto deposito, i due conti si aggiustano automaticamente per ridurre le spese dello scoperto (smart cash management service).

Ufficializzata a febbraio 2016 ma operativa da gennaio 2017, buddybank è la banca concepita da UniCredit come piattaforma mobile.

Attraverso buddybank, UniCredit intende affermarsi sul mercato dell’only-mobile, con l’obiettivo di acquisire 300.000 nuovi clienti nei primi 3 anni e giungere al milione dopo 5 anni in Italia, per poi affermarsi su mercati maturi (ad es., Stati Uniti) ed emergenti (ad es., Africa). UniCredit ha destinato a questo progetto 50 milioni degli 1,2 miliardi di Euro investiti in digitalizzazione dal Gruppo, sviluppandolo con un team compatto (la squadra passerà da 42 a 100 persone al quinto anno).

Il prodotto offerto, oltre ad essere accessibile esclusivamente da smartphone, si distingue per il fatto che a fianco di servizi bancari tradizionali (conti correnti, carte di credito e debito, e prestiti personali) vi sarà un servizio concierge attivo 24 ore al giorno 7 giorni su 7, accessibile via webchat e telefono, con cui l’utente potrà farsi assistere nelle attività quotidiane, dalla prenotazione di ristoranti e taxi alla pianificazione di un viaggio.

L’esperienza di buddybank vuole essere originale, semplice e, grazie ad un unico punto di accesso e alle partnership con le startup e le aziende più innovative, permettere al cliente di usufruire di tutti i servizi finanziari e di life-style con elevati standard di sicurezza utilizzando una sola user e password.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Knab, 2016

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Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati UniCredit Group, febbraio 2016

Ripensare la relazione tra canale fisico e digitale per un migliore rapporto Banca-Cliente: il caso di CheBanca!

Nata nel 2008, CheBanca! è la banca retail del Gruppo Mediobanca. Il successo del suo business model si basa sull’avere integrato le caratteristiche della banca online (fruibilità del sito Internet, home banking intuitivo e facile, prodotti semplici, efficienti e performanti, servizio clienti al telefono e sui social network) con la fisicità di filiali concepite come “negozi bancari”, secondo un nuovo modo di vivere la banca (flessibilità degli orari di apertura, ambienti funzionali ed essenziali, servizio di free WiFi per i clienti).

Il Piano Strategico 2014-2016 prevede un ulteriore sviluppo di CheBanca!, dai depositi alla gestione degli investimenti e una offerta sempre più innovativa e digitale (ad esempio, con il lancio di una nuova piattaforma di home banking e l’accrescimento della distribuzione digitale attraverso piattaforme di CRM/Advisory – come la “Yellow Academy” per promotori interni e il servizio di consulenza in remoto “Yellow Advisory”).

Nel 2014 CheBanca! ha lanciato WoW, il suo wallet digitale: si tratta di una app mobile che aggrega più sistemi di pagamento, come le carte di credito, consentendo all’utente di eseguire pagamenti e altre operazioni (pagamento di bollettini postali, bollette telefoniche e parcheggio, trasferimenti, ecc.) direttamente dal proprio smartphone.

Anche grazie ai nuovi servizi immessi sul mercato, a marzo 2016 la banca ha registrato un incremento del 46% dell’Asset Under Management rispetto ai 12 mesi precedenti (pari al 27% delle attività della clientela) e del 22% nei conti correnti.

L’integrazione tra Banca Popolare di Milano e Webank per lo sviluppo della multicanalità Webank, il canale online di Banca Popolare di Milano, è stata creata nel 1999 per focalizzarsi sulla fascia di clientela intenzionata a gestire esclusivamente via web il rapporto con la propria banca, puntando su un approccio di ascolto continuo del cliente e sulla ricerca di soluzione innovative. Oggi si posiziona tra i leader del mercato di trading online e tra i principali attori nell’intermediazione di mutui online.

Il Piano Industriale 2014-2016/18 di BPM ha previsto, nelle sue linee guida, la creazione di un’unica banca multicanale, integrata ed evoluta, e di una struttura di Gruppo più snella, con il rafforzamento della governance del Gruppo, anche attraverso l’integrazione di Webank in BPM. L’operazione (avvenuta a novembre 2014) ha posto le basi per: + Rafforzare l’offerta multicanale del Gruppo, grazie alla piena valorizzazione della piattaforma digitale di Webank. + Razionalizzare i processi di vendita sui canali virtuali e fisici. + Gestire in modo più chiaro ed efficace le strategie di comunicazione, con un incremento del cross-selling sui clienti attuali e della clientela orientata al multicanale e online puro.

A valle della fusione per incorporazione, BPM ha creato la funzione Multi Channel Banking, cui è attribuito il compito di presidiare i canali diretti, le reti terze e i progetti di evoluzione del modello multicanale a vantaggio di tutta la clientela della banca. Al suo interno, il brand Webank mantiene il posizionamento distintivo nell’acquisizione e gestione della clientela a maggiore propensione verso i canali digitali, avvalendosi anche del supporto del Customer Center di Gruppo (cresciuto in termini dimensionali e di servizi offerti).

Webank continua quindi a rappresentare il motore dell’innovazione digitale in BPM mettendo a fattore comune nel Gruppo il know-how e l’esperienza specifica accumulata negli anni.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CheBanca!, febbraio 2016

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca Popolare di Milano, “Progetto di fusione per incorporazione di Webank S.p.A. in Banca Popolare di Milano S.c.ar.l.”, 2014 e “Bilancio d’esercizio 2015”

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

47

2.2.4.

Specializzare la banca digitale 37. Qualora non si realizzi l’integrazione nella casa madre, la banca “pure digital” entrerà nella fase di messa a regime e proseguirà nel proprio percorso di specializzazione sui canali online e mobile, rivolto ad una tipologia specifica di clienti (secondo recenti indagini*, il 55% dei correntisti online in Italia ha meno di 45 anni, risiede nel Nord Italia e per il 47% ha una disponibilità di spesa mensile tra i 1.000 e i 2.000 Euro).

Le esperienze in corso a livello globale sono ancora troppo recenti e non consentono di comprendere come potrà evolvere nel tempo il “modello specialistico” della banca digitale che acquisisce piena autonomia dalla holding.

38. Con riferimento al mercato italiano, allo stato attuale è difficile ipotizzare che le banche interamente digitali prendano il sopravvento rispetto a quelle tradizionali, in quanto si può presumere che si assisterà ad una convivenza tre queste due realtà ancora per diversi anni.

La banca dovrà cambiare il proprio assetto facendo un crescente ricorso alle nuove tecnologie, da un lato, per esigenze di efficienza interna e riduzione dei costi e, dall’altro, di rafforzamento della relazione con il Cliente secondo approcci multicanale o omnicanale.

Tuttavia, in considerazione dell’importanza attribuita alla dimensione fisica nella customer experience ancora per una parte significativa della clientela italiana e per determinate tipologie di operazioni, è probabile – come testimoniato da quanto sta già avvenendo su mercati più evoluti, come Stati Uniti e Regno Unito – che diventeranno sempre più centrali fenomeni collaborativi, all’interno e all’esterno della banca (ecosistemi dell’innovazione interamente open), che le consentiranno di fronteggiare le nuove sfide dell’era della digitalizzazione.

*

48

Fonte: indagine di CheBanca! Digital Banking Index, marzo 2016.

3

Cosa fare: l’“Agenda” del Chief Executive per agire 3.1. Il Chief Executive della banca deve concentrarsi su sette priorità 3.2. Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura 3.3. Ridisegnare l’organizzazione 3.4. Adeguare le competenze 3.5. Massimizzare la reattività all’innovazione 3.6. Gestire i diversi modelli di offerta 3.7. Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità 3.8. Rafforzare la relazione con il Cliente

49

3.1.

Il Chief Executive della banca deve concentrarsi su sette priorità 39. Il Chief Executive deve essere in prima linea nella gestione della trasformazione digitale della banca in chiave sistemica. Per governare con successo questo processo e sviluppare un’offerta digitale vincente, sono sette le priorità sulle quali i Vertici della banca devono concentrarsi: + Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura. + Ridisegnare l’organizzazione. + Adeguare le competenze. + Massimizzare la reattività all’innovazione. + Gestire i diversi modelli di offerta. + Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità. + Rafforzare la relazione con il Cliente.

3.2.

Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura 40. La chiara consapevolezza della necessità di cambiare è uno dei fattori-chiave per governare con successo la trasformazione digitale della banca. Si tratta, innanzitutto, di un aspetto culturale: l’intera organizzazione, dal top management ai dipendenti impiegati nelle attività di front-office, deve interiorizzare l’importanza del digitale.

41. Secondo il 44,3% dei business leader delle banche italiane partecipanti alla survey condotta tra aprile e giugno 2016 da The European House - Ambrosetti (si veda per maggiori dettagli il Capitolo 1.2.), la difficoltà di

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comprendere il cambiamento costituisce il principale ostacolo alla trasformazione digitale.

L’integrazione del digitale nella strategia, guidata dal Vertice, è quindi fondamentale per promuovere la sostenibilità del business e l’allargamento della base clienti.

Ciò è confermato dalle strategie definite da alcuni gruppi bancari – come, ad esempio, BBVA e Abanca in Spagna (si veda più avanti) – che stanno affrontando con successo la trasformazione da realtà “analogiche” a “digitali”. Si tratta di un processo lungo e complesso, che richiede un forte impegno a tutti i livelli della struttura della banca, guidato e coordinato dall’Alta Direzione.

Spetta infatti al Chief Executive definire i macro-obiettivi della strategia digitale e diffonderne la conoscenza ai diversi livelli dell’organizzazione.

Il Chief Transformation Officer: una sfida per il settore finanziario Questa figura sta affermandosi soprattutto nelle realtà di maggiori dimensioni operanti in settori interessati dalla rapida accelerazione tecnologica, tra cui anche banche e assicurazioni. A giugno 2016, la National Bank of Canada* ha attribuito a uno dei suoi Vice Presidenti Esecutivi la delega di Chief Transformation Officer per accelerare il deployment e valorizzare le iniziative imprenditoriali strategiche già in corso, sfruttando al meglio l’agilità, il talento e la tecnologia digitale dell’istituto. La nuova funzione, che riporta direttamente al Presidente, ha il compito di garantire l’efficace integrazione dei progetti in un periodo di rapidi cambiamenti, sia per la banca che per i suoi clienti.

Anche AXA, nell’ambito della propria strategia di focalizzazione sui clienti e sul rinnovamento del Gruppo, ha recentemente istituito la figura di Group Chief Transformation Officer, che si affiancherà al CIO, al quale è stata attribuita la responsabilità sull’innovazione (progettazione, sperimentazione e attuazione) di nuove proposte di prodotti e servizi assicurativi. * Quotata alla Borsa di Toronto, la National Bank of Canada è uno dei principali gruppi finanziari integrati del Paese, con asset per 221 miliardi di dollari canadesi e 20.000 dipendenti.

Fonte: National Bank of Canada e AXA, 2016.

FIG. 1 – I PUNTI D’ATTENZIONE NELL’“AGENDA” DEL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA

Creare consapevolezza della necessità di cambiare e mobilitare la struttura

Rafforzare la relazione con il Cliente

Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità

Ridisegnare l’organizzazione

7 AZIONI PRIORITARIE PER GOVERNARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA

Gestire i diversi modelli di offerta

Adeguare le competenze

Massimizzare la reattività all’innovazione

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

3.3.

Ridisegnare l’organizzazione 42. Un altro punto all’attenzione del Chief Executive è la ridefinizione dell’organizzazione. Lo sviluppo in chiave digitale della banca richiede il superamento delle rigidità dell’assetto organizzativo, la cui struttura non sempre è pronta per affrontare le nuove sfide associate al ripensamento della strategia e del business model.

43. In particolare, il Chief Executive deve fronteggiare alcune criticità: + L’assenza di responsabilità end-to-end e l’organizzazione per funzioni, con la coesistenza di canali separati che sviluppano prodotti tradizionali e prodotti “digitali”, a cui si aggiunge la frequente assenza di un responsabile della strategia multicanale.

+ L’esistenza di “silos” funzionali, in assetto orizzontale, che rendono difficile avere una visione unica del business. + La presenza di Chief Innovation Officer (CIO) e Chief Technology Officer (CTO) che, quando sono presenti nell’organizzazione, sono generalmente focalizzati sulla gestione day-by-day (fondamentale per la business continuity), ma non sono direttamente responsabili della business transformation. + L’assenza di figure in presa diretta con il CEO, dotati di un potere forte e della necessaria operatività per implementare la strategia e la trasformazione del modello di business. Un simile profilo è quello associato al “Chief Transformation Officer”. Questa figura opera trasversalmente nell’organizzazione per favorirne il cambiamento a tutti i livelli, secondo un approccio olistico, in termini di nuove idee e strategie che consentono all’azienda di cambiare e di crescere, sfruttando al meglio gli sviluppi delle tecnologie per trasformare processi e risultati. Soprattutto nelle banche di medie dimensioni, è opportuno prevedere in ogni funzione un responsabile cui sia attribuita la responsabilità di promuovere e disseminare l’utilizzo del digitale.

51

Il commitment del Top Management nella trasformazione digitale di BBVA Sotto la guida del suo Presidente Francisco González, BBVA ha avviato una decisa strategia di trasformazione, che intende renderla la prima banca digitale globale (si veda anche il Capitolo 2.2).

I Vertici della banca si stanno impegnando per integrare il digitale a tutti i livelli dell’organizzazione, con l’obiettivo di promuovere la sostenibilità del business e l’allargamento della base di clienti. Il top management della banca ha stabilito alcune priorità strategiche, che sono state poi diffuse a tutta l’organizzazione seguendo un approccio top-down.

I macro-obiettivi definiti dall’Alta Direzione sono: + definire nuovi standard per la customer experience; + incentivare le vendite digitali; + sviluppare nuovi modelli di business; + ottimizzare l’allocazione del capitale; + migliorare l’efficienza nei processi interni; + acquisire competenze adeguate, che le consentano di avere dipendenti di alto profilo.

Lo sviluppo dell’innovazione digitale a partire dall’interno dell’organizzazione: il caso di Abanca Il gruppo Abanca – basato in Galizia, con 4.600 dipendenti e 667 filiali in Spagna – conta 2,2 milioni di clienti.

Per promuovere la trasformazione della banca dal modello tradizionale a quello digitale, Abanca ha istituito di un gruppo di lavoro dedicato (Innovation Forum) che coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione (senza una struttura gerarchica), come ambito di confronto e discussione sulla nuova visione di business, sulle direttrici di evoluzione tecnologica e di condivisione delle esperienze.

Il Presidente dell’Innovation Forum è l’Amministratore Delegato di Abanca, mentre il Chief Innovation Officer ne svolge il ruolo di Segretario, con riunioni ogni 6-9 settimane.

I risultati associati alla strategia di Abanca non hanno tardato a manifestarsi: nell’ultimo biennio, la quota di clienti digitali è aumentata del 18%, attestandosi ad oltre i 476.000.

FIG. 2 - CLIENTI DIGITALI DI ABANCA NEL MERCATO SPAGNOLO (MIGLIAIA), 2014-2015

2015

476,4

+18% 2014

404,2

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Abanca, 2016

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati BBVA, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Abanca,2016

52

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

44. Il Chief Executive deve saper comunicare l’innovazione a tutti i livelli dell’organizzazione, indipendentemente dal modello prescelto (funzionale, divisionale per prodotto o segmento di clientela, ecc.). In questo modo la banca può iniziare il processo di transizione verso la maturità digitale. L’evoluzione digitale di ogni organizzazione si articola in tre fasi successive: + La fase di “indifferenza”, in quanto le iniziative di innovazione interessano solo alcune funzioni e sono scarsamente coordinate tra loro. + La fase di “consapevolezza”, quando le iniziative di innovazione sono spinte dall’alto ma non sono ancora pienamente integrate nelle diverse funzioni. + La fase di “maturità”, quando nell’azienda viene attuata una strategia digitale integrata e condivisa, che si diffonde trasversalmente in tutta l’organizzazione.

3.4.

Adeguare le competenze 45. Una solida competenza sui temi digitali ai Vertici è fondamentale non solo per guidare la strategia della banca, ma anche per discutere (e, talvolta, negoziare) le decisioni in materia con i Direttori di Funzione (Chief Innovation Officer, Responsabile Retail, ecc..). Dotarsi di professionalità specializzate nel digitale è una necessità che accomuna le banche al sistema produttivo italiano: il 69,2% delle aziende italiane dichiara criticità nel reperire e sviluppare competenze adeguate nelle aree digitali, così come quasi 2 su 5 realtà operanti nel settore ICT (39,2%)*.

46. L’individuazione sul mercato e la successiva introduzione e formazione di alcuni profili legati al mondo ICT desta particolare preoccupazione per le aziende italiane. Ai primi posti si collocano il Chief Information Officer (figura giudicata critica dal 70% delle aziende), l’ICT

* Fonte: AgID, AICA, Assinform, Assintel e Assinter, “Osservatorio delle competenze digitali 2015”.

FIG. 3 – IL RAGGIUNGIMENTO DELLA MATURITÀ DIGITALE ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

Fase I:

Fase II:

Fase III:

Iniziative di innovazione sporadiche e non coordinate tra loro

Iniziative innovative provenienti dall’alto ma non integrate

Sviluppo di una strategia digitale integrata e condivisa

Indifferenza

Consapevolezza

Maturità

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABI, 2016

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Security Manager (richiesto dal 62% delle imprese per fare evolvere l’azienda sui canali web, mobile e cloud, e prevenire e gestire nuove minacce e attacchi informatici), il Database Administrator (58%) e il Digital Media Specialist (56%, ai fini di indirizzare le tematiche di sviluppo e gestione dei canali digitali).

Nell’industria bancaria, le “nuove” figure nel settore ICT più ricercate per accompagnare la trasformazione digitale sono*: + ICT Security Specialist; + Enterprise Architect; + Business Analyst; + Data Scientist; + Social Media Manager; + Digital Marketing Manager.

47. In aggiunta, l’industria bancaria fatica ad attrarre i profili professionali di cui ha bisogno. Si riscontra un problema di percezione e di posizionamento nei confronti di quanti si avvicinano per la prima volta al mondo

* Fonte: interviste realizzate da The European House - Ambrosetti ad esponenti dell’industria bancaria italiana.

Competenze digitali cercasi: il mismatch tra domanda e offerta nel mercato italiano Le lauree più ricercate dalle aziende italiane per rispondere alle sfide poste dall’evoluzione digitale sono quelle in Informatica e Scienza dell’Informazione, oltre ai diversi indirizzi di Ingegneria.

Si riscontra tuttavia un gap nell’offerta nel mercato: nel nostro Paese, i laureati in materie scientifiche, matematiche e tecnologiche sono 14 ogni 1.000 persone di età compresa tra i 20 e i 29 anni (in media 18 nell’UE), così come gli specialisti in ICT rappresentano solo il 2,5% della forza lavoro (rispetto al 3,7% medio europeo).

Fonte: Osservatorio delle competenze digitali 2015 ed Eurostat, 2016

54

FIG. 4 – LE LEVE-CHIAVE PER LA GESTIONE INTEGRATA DELLE COMPETENZE NECESSITÀ DI GESTIONE INTEGRATA DELLE COMPETENZE A PIÙ LIVELLI

Recruiting per posizionichiave e integrazione skill digital

Aggiornamento permanente (laboratori, progetti speciali, internal academy e community,...)

Talent management

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

del lavoro: solo 13 banche retail rientrano nelle prime 100 aziende più ambite dai neolaureati italiani, e solo 2 nelle prime 10 posizioni**.

48. Occorre una gestione integrata delle competenze a più livelli e attraverso il ricorso ad alcune leve, tra cui: + Attività di recruiting delle posizioni-chiave e integrazione delle competenze digitali nei percorsi di crescita professionale. + Iniziative di aggiornamento permanente per i dipendenti, ad esempio in laboratori, internal academy e community, o attraverso il lancio di progetti speciali. + Talent management: poiché l’innovazione in azienda è spesso il frutto di nuove idee e nuovi approcci, anche le banche devono incoraggiare lo sviluppo di idee ad ampio raggio, che coinvolga diverse competenze e faccia crescere diversi profili professionali.

49. Oltre alla criticità nel reclutamento dei profili richiesti, anche per via dell’assenza di percorsi accademici ad hoc, è sempre più cruciale per la banca il processo di “riconversione professionale” dei propri dipendenti.

Soprattutto per le banche retail dotate di una capillare rete di filiali sul territorio, il passaggio da banca “tradizionale”, basata sulla relazione diretta con il cliente allo sportello, a banca “digitale” multicanale comporta alcune sfide, tra cui:

** Fonte: Trendence Institut, indagine “Trendence Graduate Barometer - Business Edition 2015” condotta su 6.700 laureati in Italia su un campione di oltre 25.000 studenti.

La formazione digitale dell’organico: il caso di Standard Bank Nel 2015, la sudafricana Standard Bank, principale gruppo bancario africano per valore degli asset (pari a circa 128 miliardi di dollari) e con più di 54.000 dipendenti nei 20 Paesi del continente africano in cui è presente, ha stretto una partnership con la Digital Skills Academy per accompagnare il percorso di trasformazione digitale della banca.

La collaborazione offrirà agli iscritti del corso di laurea triennale in Digital Skills la possibilità di lavorare su progetti concreti intrapresi da Standard Bank.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Standard Bank, 2016

La sensibilizzazione sul digitale nell’esperienza di Barclays Nel 2012, Barlclays ha fissato l’obiettivo di “avere la forza lavoro più esperta di tecnologie digitali nel settore retail del Regno Unito”. A tale scopo, la banca ha promosso diverse iniziative: + Il corso online “Digital Driving Licence”, che conta oltre 45.000 adesioni. + Il programma “Digital Eagles” di formazione e aggiornamento delle competenze digitali del personale, aumentandone la motivazione. Sono stati ingaggiati 16.000 dipendenti nel Regno Unito (rispetto a un target originario di 5.000) come “ambasciatori digitali” per promuovere la sensibilizzazione di colleghi, clienti e pubblico. + La riconversione di parte delle filiali in esubero come “Eagle Labs”, ossia spazi di lavoro sul digitale e lavoratori per start-up.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Barclays Bank, 2016

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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50. La massimizzazione alla reattività all’innovazione è un ulteriore punto all’attenzione del Chief Executive. Il settore bancario risente infatti di un ridotto livello di innovazione: non a caso, tra le prime 100 aziende più innovative al mondo, non figurano istituti bancari*. Inoltre, tra i 1.000 top investor in Ricerca & Sviluppo nell’Unione Europea**, solo 27 realtà appartengono al settore bancario e solo 2 sono italiane (rispetto a 4 banche inglesi e 5 tedesche)***.

FIG. 5 – RIPARTIZIONE PER SETTORE DELLE 100 AZIENDE PIÙ INNOVATIVE A LIVELLO GLOBALE (VALORI PERCENTUALI), 2015

7%

6%

5%

5%

3%

P.A.

Energia

Aerospazio e difesa

11%

Telecomunicazioni

12%

Automotive

12%

Beni di largo consumo

13%

Farmaceutica

26%

Chimica

Nel 2014, le banche italiane hanno gestito oltre 56 milioni di telefonate in entrata e in uscita, e 1,4 milioni di scambi e-mail con i clienti (entrambi cresciuti del 7% rispetto al 2013). Anche le chat stanno riscuotendo successo presso la clientela (+33%). Il 76% delle banche è già presente sui social network e offrono servizi di assistenza su canali come Facebook (38% delle strutture) e Twitter (33%).

Massimizzare la reattività all’innovazione

Manufatturiero

I servizi di assistenza, cura e ascolto della clientela diventano sempre più “social”

3.5.

ICT e Software

+ la riallocazione delle ridondanze di organico a seguito della riduzione del numero di filiali e della dematerializzazione di molte attività; + l’aggiornamento delle competenze delle risorse che si trovano a dover passare da attività commerciali fisiche ad attività evolute digitali. Ad esempio, per il personale senior di front-office è percorribile un riposizionamento sulla “filiale virtuale” rispetto al contact center (assistenza telefonica e tramite i social network come e-mail e chat) quale elemento strategico per l’acquisizione e fidelizzazione dei clienti; ciò richiede un elevato livello di istruzione e la capacità di fornire informazioni e servizi in lingue diverse dall’italiano, per venire incontro alle esigenze dei clienti stranieri.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Thomson Reuters, 2016 Fonte: ABILab, agosto 2015

51. Oggi, nei maggiori gruppi bancari italiani, il 63,5% del cash out IT (spese correnti più investimenti) è destinato alla gestione corrente delle attività (Run the Business), e meno di un terzo (36,5%) ai processi di innovazione e cambiamento (Change the Business), anche se tale quota è in lieve aumento rispetto all’anno precedente (32,6%).

*

Fonte: Thomson Reuters, 2015.

**

EU-28

*** I top investor aumentano da 27 a 43 includendo anche le aziende attive nel settore dei servizi finanziari. Fonte: Commissione Europea, 2016.

56

FIG. 6 – SPACCATO DEGLI INVESTIMENTI IT NEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO PER FUNZIONAMENTO CORRENTE (RUN THE BUSINESS) E CAMBIAMENTO (CHANGE THE BUSINESS), 2014 36,5%

Gestire la banca Cambiare la banca

63,5%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CAPI e Associazione Bancaria Italiana, 2016

52. Per rispondere a questa sfida, le banche devono quindi adottare strumenti che consentano di migliorare la reattività all’innovazione. Tra questi, le alternative possibili sono molteplici: + Adottare modelli collaborativi con realtà digital born (ad esempio, fintech). + Sviluppare piattaforme federate con altri player bancari/aziende (per generare economie di scala e promuovere le sinergie). + Introdurre delle “antenne dell’innovazione”. + Promuovere lo sviluppo di incubatori interni.

Anche le banche si devono organizzare per poter cogliere per tempo quanto succede nel mondo Nel settore produttivo, diverse aziende, tra le più innovative e di successo, hanno già scelto di dotarsi di “antenne dell’innovazione”, vale a dire di team di lavoro strutturati che si occupano di monitorare quanto accade al di fuori dell’impresa in tema di nuove tecnologie e nuovi prodotti, nuove entità che sviluppano innovazione e nuove aree del mondo in cui c’è un particolare fermento.

Queste “antenne dell’innovazione” possono permettere alle banche di essere sempre sulla frontiera del nuovo (tecnologie, soluzioni, trend, ecc.) e di definire una mappa aggiornata di quanto sta succedendo nell’industry o in comparti adiacenti e complementari.

Promuovere l’”innovazione dal basso”: il programma A.C.E. di BNY Mellon Nel 2013, BNY Mellon ha lanciato A.C.E. (Accelerate, Collaborate and Execute), un programma di entrepreneurship e pensiero creativo che coinvolge i 50.000 dipendenti del gruppo e si conclude con un contest in cui i diversi team presentano le loro idee ai Vertici aziendali, a fronte di un premio di 100.000 dollari.

Il programma ha visto un’alta partecipazione all’interno dell’organizzazione e ha contributo alla creazione e diffusione di idee innovative: tra le oltre 2.000 idee presentate nelle prime 4 edizioni, i prodotti nati dai progetti premiati hanno infatti generato circa 165 milioni di dollari di profitti.

Si tratta di un esempio di successo di “innovazione dal basso”: i dipendenti possono proporre le proprie idee tramite la piattaforma online MyIdea, creata proprio con l’obiettivo di facilitare la cooperazione tra i dipendenti e favorire la condivisione di nuove idee e proposte.

Così facendo, si è perseguito un duplice scopo: non solo promuovere la creazione e lo sviluppo di nuove idee, ma anche a diffondere l’imprinting di innovazione e cambiamento a tutti i livelli dell’organizzazione.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati BNY Mellon, 2016 Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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Presidiare l’innovazione attraverso la collaborazione con il mondo delle start-up finanziarie: l’esperienza di Banco Sabadell e UniCredit Per affermarsi come banca di riferimento della digital economy in Spagna, Banco Sabadell ha adottato una precisa strategia di posizionamento verso il mondo delle start-up, così da sfruttare le sinergie legate alla conoscenza diretta di attori innovativi e favorire il posizionamento e le sinergie della banca verso questo settore. Banco Sabadell ha quindi lanciato il programma “BStart-up 10”, basato su tre pilastri: incentivare gli investimenti e la crescita, sviluppare prodotti specifici e filiali dedicate, promuovere l’innovazione attraverso modelli collaborativi.

Ogni anno la banca individua 10 start-up spagnole in ambito fintech cui destina: + Un investimento di 100.000 Euro per ciascun progetto (di cui l’80% erogato in contanti e il 20% in servizi ad alto rendimento); + La partecipazione del 5%-15% del capitale sociale della start-up.

Per accedere ai due round annuali di selezione, le imprese devono soddisfare alcuni requisiti specifici (ad esempio, focus su e-commerce, applicazioni per il mobile, social network, Cloud, Big Data, media, IoT, sicurezza, software per servizi finanziari), in modo da garantire l’attività in ambiti di interesse comune ed in linea con il processo di digitalizzazione di Banco Sabadell e in vista dell’ingresso della banca nel capitale sociale.

In Italia, nel febbraio 2014, UniCredit ha lanciato lo Start Lab Fintech Accelerator, con l’obiettivo di ricercare imprenditori e nuove idee nel campo delle tecnologie applicate alla finanza. Il programma offre alle start-up selezionate la possibilità di utilizzare uno spazio di co-working a Milano e di usufruire di un programma di accelerazione intensivo, tutoraggio qualificato, networking e un budget di 10.000 Euro a copertura delle prime spese di setup, workshop ed eventi. Il programma, della durata di 4 mesi, si conclude con pitch di fronte ad un pubblico di investitori.

Di seguito, se alla start-up sono riconosciute le giuste potenzialità di business, è possibile accedere ad un

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ulteriore programma di accelerazione della durata di 8 mesi.

Inoltre, UniCredit e la società di consulenza sugli investimenti in servizi tecnologici finanziari Anthemis hanno recentemente costituito una partnership – UniCredit EVO (Equity Venture Opportunities) – per la creazione di un fondo di investimento, volto ad identificare le migliori start-up fintech in cui investire. È stato stanziato un capitale iniziale di 200 milioni di Euro che sarà rivolto ad investimenti in fintech mature e start-up di nuova costituzione che stanno studiando soluzioni digitali pioneristiche per il settore finanziario (ad oggi 31). L’alleanza agirà da leva per accelerare il processo di digitalizzazione del gruppo, grazie alla collaborazione con gli attori emergenti del panorama fintech, con l’obiettivo di esplorare e sviluppare tecnologie e soluzioni all’avanguardia (in particolare, wealth management, asset management, consumer finance, corporate banking e nuovi servizi alla clientela bancaria).

Sul fronte della governance, il progetto è guidato dal team di innovazione, sotto la responsabilità dell’area del Chief Operating Officer, con due organi di supervisione e gestione a formazione congiunta UniCredit e Anthemis: + il Consiglio d’Amministrazione identifica le aree fintech più rilevanti a cui rivolgere l’attenzione; + il Comitato per gli Investimenti valuta l’opportunità di investimento in termini di esplorazione, analisi e definizione delle linee di investimento.

A questa prima fase seguono quelle successive all’investmento, in cui le funzioni dedicate all’Innovazione per il Gruppo devono aiutare il business e le divisioni dell’IT e dell’organizzazione a integrare e lanciare i nuovi servizi.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banco Sabadell e UniCredit, 2016

Favorire l’incontro tra domanda e offerta di nuove tecnologie: la piattaforma Tech-Marketplace di Intesa Sanpaolo Nato ad inizio 2016, il Tech-Marketplace di Intesa Sanpaolo è una piattaforma riservata ad aziende in cerca di innovazione, start-up e PMI innovative con l’obiettivo di creare una relazione diretta tra domanda e offerta di tecnologia. Il processo di matchmaking abilitato dalla piattaforma intende promuovere all’interno di un network selezionato partnership, accordi commerciali e acquisizioni, secondo il modello consolidatosi negli ultimi anni di open innovation con le aziende associate alla piattaforma. Queste ultime possono usufruire del contributo fornito da start-up e PMI innovative per far evolvere il loro business, in termini di competenze tecnologiche e di processo.

Il progetto, realizzato in collaborazione con Confindustria Piccola Industria, vede ad oggi la partecipazione di quasi 1.500 imprese che offrono le loro soluzioni tecnologiche, a fronte di 6.000 aziende iscritte in ricerca di nuove tecnologie.

L’importanza delle idee dall’interno dell’organizzazione La spagnola CaixaBank ha introdotto Innova, un portale online per raccogliere le idee innovative dei propri dipendenti. L’80% dell’organizzazione è connesso al portale e oltre 4.000 spunti innovativi sono stati raccolti tramite questo strumento, che hanno consentito di migliorare la app CaixaBank Pay, di lanciare una nuova applicazione per la concessione dei mutui e di sviluppare nuove funzionalità per “Mis Finanzas”, la piattaforma di gestione patrimoniale del gruppo.

Fonte: CaixaBank, 2016

La collaborazione con fintech di alcuni grandi gruppi bancari L’ondata di fintech ha notevolmente accelerato l’innovazione disruptive, offrendo ai consumatori velocità, interazione diretta e abbattimento dei costi. I grandi gruppi bancari hanno quindi deciso di reagire e l’ultimo anno è stato caratterizzato da un gran numero di investimenti nel settore, volti a migliorare la capacità di reagire all’innovazione. Ad esempio, ad aprile 2016, BNP Paribas ha annunciato l’inizio di una collaborazione con Smart Angels, una piattaforma di crowdfunding.

Goldman Sachs ha invece acquisito Honest Dollar, un servizio di consulenza finanziaria online su misura per il cliente, mentre J.P. Morgan ha avviato una collaborazione con On Deck, una piattaforma di prestiti online.

Fonte: BNP Paribas, Goldman Sachs e J.P. Morgan, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Intesa Sanpaolo, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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Il modello di innovazione di SellaLab Nel 2013 è stato inaugurato SellaLab, uno dei primi esperimenti di acceleratore d’impresa “verticale”, in quanto dedicato quasi interamente all’innovazione dei servizi finanziari. Questo hub di R&S del Gruppo Sella è uno strumento a sostegno dell’innovazione interna alla banca e di supporto allo sviluppo delle startup. L’attività si svolge in gruppi misti, così che le competenze scambiate siano molto ampie e multi-settoriali (legale, compliance, IT, business) e i team risultino più solidi grazie allo scambio di skill e know-how.

FIG. 7 – TRANSAZIONI BANCARIE PER CANALE NELL’UNIONE EUROPEA (VARIAZIONE PERCENTUALE), 2013-2016 Filiale

3.6.

Gestire i diversi modelli di offerta 54. La trasformazione digitale ha imposto alle banche di integrare i diversi canali seguendo logiche di efficienza, riorganizzando i processi interni e front-end e mantenendo sempre l’attenzione sulle esigenze del Cliente. Affinché le banche possano trarre il massimo dallo sviluppo digitale, non è tuttavia sufficiente presidiare entrambe le dimensioni (fisica e digitale),

60

-13%

Online

37%

Social

56%

Mobile

64%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati European Banking Federation, “The EBF blueprint for digital banking and policy change”, indagine effettuata sulle aspettative dei business leader del settore, 2015 FIG. 8 – LE LEVE-CHIAVE PER LA GESTIONE DEI MODELLI DI OFFERTA DEI SERVIZI NECESSITÀ DI GESTIRE I DIVERSI MODELLI DI OFFERTA DEI SERVIZI

Fonte: Banca Sella, 2016

53. L’abbinamento della reattività all’innovazione con lo sviluppo di talenti è centrale per il successo della banca digitale. Tuttavia, poiché non sempre tutto l’organico può essere riconvertito all’innovazione, un contributo può giungere da “innesti” di giovani provenienti da startup che portano freschezza e nuove idee dentro la banca tradizionale. Il vantaggio è legato all’integrazione e allo scambio continuo di competenze complementari tra i due mondi: i giovani, creativi ma ancora inesperti del mondo bancario, sono seguiti dai manager e dipendenti di maggiore esperienze, che li supportano nel percorso di crescita professionale e nella messa a punto di idee adatte al mercato.

-25%

Telefono

Architettura multicanale

Interfacce di integrazione open

Ridisegno della rete

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

ma occorre promuovere una vera integrazione tra i modelli di offerta, che devono essere messi a sistema per creare una customer experience unica.

55. In Italia, 16,2 milioni di persone al mese utilizzano servizi bancari online su 23,6 milioni di individui con almeno un conto bancario*. Lo spostamento dal canale fisico a quello digitale appare evidente considerando la variazione percentuale nell’utilizzo dei diversi canali per le transazioni bancarie effettuate all’interno dell’UE. Dal 2013 al 2016, le transazioni online sono cresciute del 37% e quelle fatte tramite i social sono aumentate del 56%. La crescita più considerevole ha però riguardato il canale mobile, che ha visto un aumento del 64% delle transazioni, mentre entrambi i canali fisici (filiale e telefono) hanno registrato un calo considerevole delle transazioni (-25% e -13%, rispettivamente).

56. La gestione ottimale dei diversi modelli di offerta impone alla banca di presidiare tre esigenze fondamentali:

*

Fonte: CheBanca!, Digital Banking Index, 2015.

La strategia omnicanale di CaixaBank CaixaBank ha l’obiettivo di ricoprire una posizione chiave nel processo di trasformazione digitale dell’industria bancaria, facendo leva su due pilastri strategici: + estendere la propria leadership nel segmento della banca multi-canale e online; + sfruttare le opportunità presentate dalla rivoluzione digitale, per fornire un servizio migliore e rafforzare la capacità gestionale in tutte le aree dell’organizzazione.

Nel 2015, la diffusione dell’online banking (web e mobile) tra i clienti è aumentata del 40%, con un incremento dei contratti digitali, in particolare per i fondi comuni, i piani pensionistici e la concessione del credito.

Il successo della strategia omnicanale portata avanti da CaixaBank è testimoniato dall’alto livello di soddisfazione dei clienti: l’indice di soddisfazione della clientela della banca è aumentato da 8,44 nel 2014 a 8,62 nel 2015, a fronte di un obiettivo di 8,7 entro il 2018*.

CaixaBank ha recentemente lanciato una banca accessibile solo da dispositivi mobili e social network, imaginBank. Questa banca “mobile-only” si rivolgerà principalmente ai 2,9 milioni di clienti tra i 18 e i 25 anni del gruppo, che già conta una quota di mercato del 30% tra i giovani spagnoli.

* L’indice viene calcolato da CaixaBank ed è costruito su una scala da 1 a 10, dove 10 rappresenta il massimo livello di soddisfazione.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati CaixaBank, 2016

FIGURA 9 – IL MODELLO OMICANALE DI CAIXABANK

MODELLO OMNI-CANALE

Internet

Mobile

ATM

Sistemi di pagamento

Social network

Quota di mercato del 31,9%

1,48 miliardi di transazioni mobile

Quota di mercato di 19,2% per numero di terminali

4,8 milioni di clienti attivi

2,8 milioni di clienti attivi

9.631 ATM (rete più estesa in Spagna)

+ CaixaNegocios Community (aziende)

2,5 miliardi di transazioni su Internet

2,7 milioni di download da CaixaMóvil Store

303.306 POS installati

+ Club Ahora (anziani)

20.000 client del servizio CaixaBank Pay

+ StockTactics (investitori)

Quota di mercato del 23% per valore

170.000 utenti registrati

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati CaixaBank, 2016

Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

61

+ Adottare una architettura multicanale, che garantisca un accesso ubiquo e flessibile a servizi e informazioni, in modo semplice e sicuro, integrando canale fisico e digitale. + Sviluppare interfacce di integrazione Open, che consentano di seguire il cliente in tutte le possibili interazioni con la banca. + Ridisegnare la rete, con filiali flessibili e ottimizzate (agile branch).

3.7.

Massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità 57. L’emergere di nuovi player non bancari rende necessario per le banche tradizionali massimizzare la rapidità nella risposta al mercato (time-to-market): secondo l’81% degli utenti globali*, le fintech offrono servizi in tempi più rapidi rispetto alle banche, mentre tra queste ultime solo per il 36% le società fintech garantiscono un servizio rapido.

58. Le nuove tecnologie digitali offrono alle banche non solo la possibilità di ridurre i costi operativi, ma anche di aumentare l’agilità, la flessibilità e la velocità, in particolare grazie all’intervento su due ambiti**: + L’adozione di logiche open flessibili e scalabili sul fronte infrastrutturale. + L’utilizzo di strumenti di conoscenza e business intelligence.

59. La migrazione delle proprie strutture informative verso piattaforme digitali open di nuova generazione, in una logica rispondente a criteri di flessibilità e interoperabilità, richiede il ripensamento e la sostituzione dei propri sistemi informatici aziendali a favore di piattaforme tecnologiche integrate, in grado di generare maggior valore e ricavi, acquisendo valore senza appesantirsi.

Inoltre, il replatforming dell’infrastruttura consente alla

*

Fonte: EFMA, 2016.

**

Si veda il successivo Capitolo 4.

62

Nell’era della accelerazione, occorre un replatforming delle infrastrutture informative delle banche in chiave open La stratificazione e la rigidità delle infrastrutture e dei sistemi informativi (sviluppati in-house e secondo logiche additive e di difficile scalabilità) rappresentano una onerosa eredità per gli istituti bancari, tanto per i necessari interventi di rinnovo/aggiornamento nel tempo, quanto per la difficoltà di integrazione con le nuove soluzioni disponibili sul mercato e per l’assorbimento di risorse destinabili ad altre allocazioni più efficienti. Ciò è ancor più critico se si considera il vantaggio delle fintech digitali che, oltre a contare su una ampia base clienti, sono dotate di infrastrutture più flessibili e snelle.

La riduzione del time-to-market è abilitata dalle nuove tecnologie Grazie agli interventi di DevOps* e di Continuous Delivery, ING Bank ha ridotto il time-to-market da più di 20 settimane a soli 4 giorni. Un altro esempio di come le nuove tecnologie possano migliorare la velocità di risposta al mercato proviene dalla Danimarca: Danske Bank ha recentemente introdotto una nuova piattaforma di advanced analytics che le ha consentito di ridurre il tempo necessario per lo sviluppo e l’elaborazione di modelli statistici del 50%. * Una metodologia di sviluppo del software che punta alla comunicazione, collaborazione e integrazione tra sviluppatori e addetti alle operation dell’IT. Fonte: ING Bank e Danske Bank, 2016

Lo sviluppo del canale mobile per offrire una migliore esperienza utente: i casi di Barclays e Danske Bank FIG. 10 – NUMERO DI UTENTI CHE UTILIZZANO L’APP MOBILEPAY ALMENO UNA VOLTA A SETTIMANA IN DANIMARCA

21

20

19

Instagram

Youtube

15

Rejseplanen

23

Snapchat

25

E-books

30

Gmail

35

MobilePay

Facebook Messenger

40

Google Maps

61

Facebook

Pingit è l’app sviluppata da Barclays Bank per entrare nel mercato del mobile payment. PingIt nasce per offrire a chiunque possieda un’utenza telefonica mobile inglese, quindi anche non clienti Barclays*, la possibilità di effettuare o ricevere pagamenti attraverso il conto telefonico legato ad un conto bancario.

L’app conta più di 3 milioni di utenti (5% della popolazione nel Regno Unito) ed è utilizzabile sia per operazioni B2C sia B2B. Sono inoltre possibili transazioni internazionali fee-free in tutta Europa, India e alcuni Paesi africani, inserendo il solo numero di telefono del beneficiario e un paio di codici di sicurezza forniti dal sistema.

La rapida diffusione di PingIt è stata possibile anche grazie all’utilizzo dei Big Data, raccolti tramite social media, per lo sviluppo di soluzioni di sentiment analysis, consentendo di fornire feedback veloci sulla qualità del servizio o sull’efficacia di promozioni o campagne di marketing. Ad oggi, il servizio conta più di 3 milioni di utenti e 57.000 aziende associate e i trasferimenti effettuati ammontano a 1 miliardo di sterline.

Un altro esempio di mobile payment di successo è quello sviluppato da Danske Bank, la più grande banca in Danimarca e uno dei primi operatori nel Nord Europa. Danske Bank ha recentemente lanciato numerosi progetti per rinnovare la propria offerta.

Ad esempio, nell’ambito dei pagamenti via smartphone, ha ideato MobilePay, un’app nata nel 2013 per effettuare trasferimenti di denaro. Ad oggi, più di 3 milioni di danesi usano questo servizio (il 75% non è cliente di Danske Bank), oltre 24.000 negozi nel Paese accettano pagamenti tramite MobilePay e più di 90 milioni di transazioni vengono effettuate ogni anno.

MobilePay è quindi entrato nella quotidianità dei cittadini danesi, come testimoniano i dati relativi al suo utilizzo. MobilePay è infatti la terza app più utilizzata nel Paese** e, in media, ci sono 1.500 nuovi utenti al giorno e il 60% dei biglietti dei treni vengono acquistati tramite MobilePay.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Danske Bank, 2016

* **

Circa il 13% degli utenti non è cliente Barclays .

Le prime due sono Facebook e Facebook –messenger.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Barclays Bank e Danske Bank, 2016

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

63

FIG. 11 – GLI INTERVENTI RICHIESTI ALLA BANCA PER MINIMIZZARE IL TIME-TO-MARKET NECESSITÀ DI MINIMIZZARE IL TIME-TO-MARKET

Infrastrutture con logiche open flessibili e scalabili

Strumenti di conoscenza e business intelligence

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

banca di liberare risorse per investimenti in tecnologie innovative, a partire dalle politiche open (open system, open standard e open source).

60. Il ricorso ai Big Data analytics può consentire alla banca di seguire il cliente in ottica di omnicanalità ed abilitare nuovi e migliori servizi (personalizzazione, integrazione con offerte di partner commerciali, ecc.) in funzione delle reali esigenze del mercato.

62. Le banche devono oggi rafforzare la relazione con il Cliente facendo leva su alcuni strumenti: + Utilizzo dei Big Data analytics per ridisegnare il customer journery end-to-end, massimizzare l’esperienza utente e ottimizzare il CRM, la profilazione e la segmentazione della clientela. + Implementazione di user interface efficaci per “catturare il Cliente”. + Promuovere una maggiore consapevolezza del Cliente, tramite politiche di branding efficaci.

FIG. 12 – CHURN RATE E LONGEVITY (UE-BIG 5 E UE-25), 2015 14 12 10 8 6 4 2 0

3.8.

Rafforzare la relazione con il Cliente 61. Oggi per la banche è sempre più difficile fidelizzare la clientela, le cui esigenze sono in continua evoluzione.

Infatti oggi solo il 16% dei clienti è orientato ad acquistare ulteriori prodotti dalla propria banca*.

Inoltre, analizzando l’andamento dell’industria bancaria negli ultimi trent’anni, il churn rate (ossia il tasso di abbandono della clientela), è passato dal 3% al 12%. In particolare, l’Italia è allineata alla media europea, ma con un tasso di abbandono della clientela superiore a quello di Francia e Regno Unito. La durata media dei conti correnti esistenti (longevity) nel nostro Paese è pari a 10 anni, più bassa di quanto avviene in Germania, Francia e Regno Unito.

* Fonte: EFMA e Commissione Europea, “World Retail Banking Report”, 2016.

64

ES Churn rate

DE

UE-25

IT

FR

UK

Longevity

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Commissione Europea FIG. 13 – LE LEVE-CHIAVE PER GESTIRE LA CENTRALITÀ DEL CLIENTE NECESSITÀ DI GESTIRE LA CENTRALITÀ DEL CLIENTE

Ridisegno end-to end del customer journey

Massimizzazione della user experience

Ottimizzazione del CRM, profilazione e segmentazione

«Awareness» della clientela (anche con posizionamento della banca)

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

Kreditech e l’uso dei Big Data analytics per le procedure di concessione del credito Kreditech Group è una technology company tedesca che offre un’ampia gamma di servizi, focalizzandosi sui consumatori caratterizzati da uno scarso accesso ai servizi finanziari. Kreditech utilizza i Big Data per decidere la concessione del credito, tramite una profilazione avanzata del cliente e sfruttando meccanismi di risk assessment, algoritmi di proprietà e flussi di lavoro automatizzati per acquisire, identificare e fornire copertura ai consumatori nell’arco di pochi secondi. I processi automatizzati, combinati con algoritmi di self-learning, assicurano un customer service veloce e conveniente, minimizzando i costi e la probabilità di errore. Proprio grazie al rafforzamento della relazione con il Cliente, Kreditech è riuscita ad incrementare i propri ricavi, passando da 21,1 a 41,3 milioni di Euro tra 2014 e 2015 (+96%).

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Kreditech, 2016 Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

65

66

4

Ci sono delle tecnologie abilitanti che rendono la banca “digital ready” 4.1. Il digitale e la “fabbrica dell’innovazione” 4.2. Quali soluzioni possono massimizzare la reattività all’innovazione 4.3. Quali soluzioni possono massimizzare la rapidità nel time-to-market e la flessibilità 4.4. Quali soluzioni possono migliorare la conoscenza del Cliente 4.5. Quali soluzioni possono rafforzare la relazione con il Cliente

67

Il digitale e la “fabbrica dell’innovazione”

+ Piattaforme di sicurezza in grado di proteggere il nuovo modello di business. + Competenze digitali del personale per sfruttare al meglio le nuove possibilità. + Processi impattati dal digitale rivisti secondo nuovi modelli di business.

63. Il digitale rappresenta lo scheletro del nuovo business: senza questo fattore abilitante il nuovo business non può esistere. Ma una soluzione digitale da cosa è costituita e da dove nasce? Nasce da un’idea innovativa di business che deve poi essere realizzata praticamente in tempi brevissimi.

65. Fattori endogeni ed esogeni condizionano sempre più il modo di operare delle banche italiane ed estere. L’ICT delle banche ha il compito di supportare, ora ancora più di prima, le business unit nel rispondere rapidamente e con una struttura di costi ottimizzata alle nuove esigenze di mercato.

64. L’evoluzione in ottica digitale è costituita da un insieme di tecnologie, competenze e processi in grado di realizzare la “fabbrica dell’innovazione”:

66. Le priorità del CEO della banca*, rappresentate nell’anello esterno della figura seguente, trovano una rispondenza diretta nelle priorità del CIO, formalizzate nell’anello centrale. Obiettivo comune ad entrambi i ruoli è quello di indirizzare cinque aree di priorità:

4.1.

+ Infrastrutture tecnologiche performanti, flessibili, open e “componibili” in grado di supportare modelli ibridi. + Soluzioni software open con elevate integrazione e automazione. + Applicativi “digitali” facilmente aggiornabili e integrabili.

*

Si veda, per maggiori approfondimenti, il Capitolo 3.

FIG. 1 – I CAMBIAMENTI DELL’INDUSTRIA BANCARIA E LE SFIDE PER I CHIEF EXECUTIVE

Digitalizzazione

Fattori abilitanti della tecnologia

Ascesa degli attori non tradizionali

Infrastrutture & data center

Mobile

Cloud

5 AREE DI PRIORITÀ PER L’INDUSTRIA BANCARIA Centralità del Cliente

Enterprise Applications

Maggiori restrizioni sul capitale

Incremento di ricavi e marginalità

Riduzione dei costi

Modernizzazione della architettura legacy

Strategie di espansione

Gestione del rischio e della compliance

CRM

Innovazione

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Gartner e Hewlett Packard Enterprise, 2016

68

Minore fidelizzazione del cliente

Sicurezza

Sicurezza

Falle nei sistemi di sicurezza

The New Normal

Standard comuni di rendicontazione

Ascesa dei millenials

Opportunità dal segmento non bancarizzato

Business Intelligence/ Analytics

Efficienza di costo

Business Process Management

MACRO DRIVER CHE RIDISEGNANO L’INDUSTRIA BANCARIA

Compliance regolamentare

FIG. 2 – INIZIATIVE DIGITALI E PIANI STRATEGICI DI TRASFORMAZIONE ICT A CONFRONTO

PLURALITÀ DI INIZIATIVE CON I TEMPI RAPIDI DI ESECUZIONE 6  9 MESI ED APPROCCIO A FRASI ”LAND & EXPAND”

Iniziative digitali: aumento ricavi/profitti e centralità del Cliente

BI/Analytics

Mobile

CRM

Business Process Management

Pianificazione variabile tra 2 e 5 anni Piani strategici di trasformazione ICT: ridurre OPEX e abilitare iniziative digitali Infrastructure & data center

Enterprise Applications

Legacy Modernization

Cloud

Digitization

Security

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti e Hewlett Packard Enterprise, 2016

a. b. c. d. e.

Centralità del Cliente.

Incremento di ricavi e marginalità.

Riduzione dei costi.

Gestione del rischio e della compliance.

Sicurezza.

Si presentano di seguito le principali soluzioni tecnologiche che permettono alla banca di rispondere con rapidità ed efficienza alle nuove sfide del settore.

67. L’innovazione digitale deve essere coniugata con piani strategici di trasformazione ICT secondo un piano olistico che coniughi il breve e medio termine e che permetta di liberare budget (trasformazione) per reinvestirlo in iniziative digitali strategiche (innovazione). La pianificazione temporale delle 2 iniziative è radicalmente differente: + I piani strategici di trasformazione hanno come orizzonte temporale una durata variabile tra i 3 e i 5 anni. + Le iniziative digitali hanno (e devono avere) una maggiore rapidità di esecuzione (6-9 mesi) e un approccio di tipo “land & expand”, nel senso che devono prevedere sviluppi a fasi attivate solo dopo un’attenta valutazione dei risultati ottenuti in ogni fase.

aspettare che tutte le funzionalità siano disponibili. Inoltre, risulta di estrema importanza tenere in considerazione la correlazione tra le due attività, dove le attività di trasformazione costituiscono le “fondamenta” senza di cui il risultato delle iniziative digitali potrà essere seriamente compromesso.

4.2.

Quali soluzioni possono massimizzare la reattività all’innovazione 68. Per poter cogliere tutte le opportunità di innovazione provenienti dagli incubatori interni, piuttosto che da federazioni con player esterni (come fintech, altre banche, aziende private, enti statali, ecc.), è strettamente necessario che la banca si doti di soluzioni open, facilmente componibili, standardizzate e sicure.

Questo approccio permette di ottenere risultati preliminari e massima velocità di esecuzione senza dover

69

69. Il continuo cambiamento delle opportunità di mercato e il veloce riorientamento dei clienti richiedono semplicità di integrazione tra gli applicativi bancari (Open Data), ma anche la capacità di integrare facilmente e in modo sicuro soluzioni di mercato in grado di rispondere immediatamente alla nuova sfida.

70. Queste peculiarità prevedono strumenti di sviluppo rapidi, flessibili e aperti (DevOps*), architetture di cloud ibrido per abilitare maggiore flessibilità, infrastrutture velocemente componibili/decomponibili secondo le diverse esigenze (Software Defined).

Di conseguenza, gli attuali sistemi proprietari con elevata rigidità nelle modifiche non risultano adeguati per questa interazione.

71. Le principali iniziative di evoluzione tecnologica in questo campo sono:

* L’introduzione di DevOps in azienda favorisce una cultura altamente produttiva di collaborazione fra i team di sviluppo (Dev) e operativi (Ops). Lo scopo comune di DevOps consiste nell’eliminare le frizioni, i rischi e altri vincoli per favorire l’entrata in produzione delle applicazioni più rapida e con maggiore successo con la frequenza e la velocità richieste dall’azienda.

+ Evoluzione graduale delle infrastrutture ICT e del data center: la pluralità e maggiore eterogeneità delle esigenze di business impone di intraprendere un percorso di evoluzione tecnologica che porta a dotarsi di architetture rapidamente adattabili. Macro-specializzazione e standardizzazione sono le parole chiave da tenere in considerazione nelle definizione delle nuove piattaforme bancarie. + Modernizzazione degli ambienti legacy: gli attuali ambienti legacy rappresentano spesso un’importante voce di costo che, indirizzata secondo un piano organico di modernizzazione di medio termine, potrà permettere significative riduzioni delle spese operative. + Rivisitazione delle Enterprise Application: un’attenta e critica analisi del parco applicativo permette di individuare quali applicativi core mantenere, evolvere o dismettere nel breve/medio termine. + Realizzazione/evoluzione di architetture Cloud ibride: elevate capacità di governance, assenza di lock in nel caso in cui si adottino soluzioni Public Cloud, completezza di servizi erogati (IaaS, PaaS, SaaS) e integrazione con sviluppi applicativi sono gli aspetti fondamentali da tenere in considerazione nelle scelte strategiche in questo ambito.

FIG.3 – LE PRINCIPALI INIZIATIVE DI EVOLUZIONE TECNOLOGICA

Cloud ibrido (privato e pubblico)

Esposione dell’adozione

Espansione dell’adozione

Alta velocità

Standard

Automazione

Modelli di consumo flessibile

App specifiche (GPU, GRID)

Soluzioni certificate Open Source

Elevata Performance

Tradizionale

X86 Bare Server Unix/Mainframe Applicazioni per Black Box

Adozione selettiva

Riduzione dell’adozione

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Hewlett Packard Enterprise, 2016

70

Piattaforme/ Contenitori virtuali

4.3.

Quali soluzioni possono massimizzare la rapidità nel time-tomarket e la flessibilità 72. La rapidità nel time-to-market è un “must-have” nella nuova era digitale. Oggi il digitale moderno è un insieme fluido, facilmente adattabile e capace di cogliere i segnali del mercato e trarne profitto.

73. Quando si parla di rapidità si intende la capacità della Banca di presentare rapidamente nuovi servizi adeguandosi ai mutamenti del mercato, ma anche la rapidità di reazione della Banca all’azione del Cliente. Questi scenari possono essere realizzati solo tramite piattaforme di analytics che permettano di profilare meglio le esigenze degli utenti per individuare nuovi prodotti bancari o nuove modalità di acquisto di prodotti esistenti.

La riduzione del time-to-market dal punto di vista tecnologico viene garantita dall’adozione di architetture open, “fluide”, sicure e capaci di rendere immediatamente fruibili da parte dei clienti digitali i nuovi applicativi bancari (web e mobile).

74. Soluzioni e processi IT che prevedano mesi nel rilascio di applicativi non sono più accettabili nello scenario attuale. Occorrono quindi una maggiore integrazione tra organizzazioni applicative e infrastrutturali e la definizione FIG. 4 – APPLICATIVI E ARCHITETTURE INTEGRATI PER GESTIRE VELOCITÀ DI RILASCIO E QUALITÀ Valutazione nel continuo

Build

Integrazione e sperimentazione costante Test

Rilascio

Funzionamento

Fornitura e sviluppo costante

Operatività costante

Rilascio

Monitoraggio

La riconversione dell’infrastruttura legacy per una maggiore efficienza della banca: il caso di un grande gruppo bancario europeo Hewlett Packard Enterprise è partner di un grande gruppo bancario europeo nel processo di modernizzazione ed evoluzione dell’IT. La rilevanza di questa trasformazione è sottolineata dal fatto che rientra tra i 4 obiettivi del suo Piano Strategico al 2020.

L’attività ha l’obiettivo di portare benefici concreti per l’azienda: + Incremento dell’utilizzo di soluzioni di virtualizzazione fino al 95% rispetto al 46% iniziale. + 80% di utilizzo di architettura di Private Cloud come ambiente target per applicativi bancari (rispetto ad un valore iniziale del 20%). + Riduzione del numero di Operating Systems da 45 a 4. + Riduzione del costi di operations per gli ambienti trasformati per un importo stimato di 800 milioni di Euro. + Miglioramento del time-to-market grazie ad architetture open, standardizzate e veloci nell’effettuare deployment applicativi (DevOps). + Massima flessibilità contrattuale (consumption-based pricing) per adattarsi alle scelte strategiche della banca (quali, ad esempio, l’uscita completa da 10 Paesi). + Banking Compliance e Sicurezza omogeneizzati by design all’interno della nuova architettura.

Valutazione nel continuo Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Hewlett Packard Enterprise, 2016

71

di architetture IT application-centric che tengano in considerazione “by design” le nuove esigenze di business.

75. Le soluzioni di Application Lifecycle Management (ALM) consentono di rilasciare applicazioni di elevata qualità, in modo più veloce ed agile. Le principali caratteristiche di queste soluzioni sono: + Gestione efficace della pianificazione ed esecuzione dei test, dell’analisi dei difetti e della qualità complessiva dei rilasci applicativi. + Integrazione con le più comuni soluzioni di gestione sviluppo open-source e commerciale. + Automazione delle attività e dei processi di rollout applicativi e infrastrutturali.

4.4.

Quali soluzioni possono migliorare la conoscenza del Cliente 76. Il Cliente deve sentirsi parte di un “club” esclusivo e ricevere i messaggi utili nei momenti critici quando è in procinto di effettuare delle scelte significative, quando potrebbe avere delle insoddisfazioni, quando vorrebbe comprendere una specifica tematica bancaria in modo semplice.

79. Elemento chiave e cuore del sistema è un ambiente di Big Data analytics che raccolga da tutti i molteplici canali ciò che succede sul mercato, sul singolo Cliente, all’interno della propria banca e consenta di agire in tempi rapidissimi con l’azione più centrata sull’opportunità o sul problema. Tutto questo indipendentemente dal canali di comunicazione con il Cliente (web, mobile, contact center, filiale, ecc.).

80. Il sistema di Big Data analytics deve essere open, sicuro, flessibile e con le seguenti principali caratteristiche: + Performance elevate (velocità): per garantire tempestività nell’analisi è necessario che le soluzioni siano performanti non solo dal punto di vista di capacità di calcolo, ma anche e soprattutto nella velocità di accesso al dato. + Profondità di analisi (volume): capacità di gestire con il giusto mix di prezzo/performance una quantità significativa di dati storici e poter decidere quali subset di dati analizzare nei vari contesti di analisi (i c.d. “data lake”). + Ampiezza di analisi (numero di parametri considerati e variabilità): capacità della piattaforma di ricevere e analizzare diverse sorgenti di dati strutturati (interni alla banca e non) e non strutturati (social network, messaggi di testo/vocali – ad esempio, interazioni con contact center, ecc.) caratterizzati da estrema variabilità. + Architettura aperta e semplice (compatibilità con qualsiasi strumento Business Intelligence/ETL*, Hadoop**, ecc.) con costi inferiori rispetto alle soluzioni tradizionali di data warehousing, disponibile localmente, on demand o sul cloud.

77. La banca deve quindi essere in grado di accorgersi dell’esigenza del Cliente e poter agire proattivamente o reattivamente in tempi brevi usando informazioni specifiche per il Cliente.

78. L’efficacia si misura in questo e il rapporto di reciproco vantaggio cresce al crescere di esperienze positive, semplici e utili. Il digitale in questo è basilare perché consente la percezione del problema del Cliente e il suo indirizzamento in tempi rapidi con modalità semplici e efficaci.

72

* Gli strumenti “Extract, Transform, Load” (ETL) sono finalizzati all’estrazione, trasformazione e caricamento di dati. ** Hadoop è la principale tecnologia Big Data emersa in ambito open source, utilizzata su larga scala da grandi player digitali e che si sta via via diffondendo anche nel settore enterprise e finanziario. I colossi del web hanno impiegato Hadoop principalmente in ambiti operazionali, a diretto contatto con i processi di business; nel mondo enterprise, può collocarsi nel contesto dell’infrastruttura di data warehouse, a supporto di applicazioni strategiche di reportistica e di business intelligence.

Migliorare la performance nel data management: il caso di JPMorgan Chase Per massimizzare la velocità del time-to-market, le banche possono ricorrere a infrastrutture con logiche open flessibili e scalabili e a strumenti di conoscenza e business intelligence.

JPMorgan Chase & Co., leader globale nei servizi finanziari e tra le istituzioni finanziarie più antiche al mondo, ha avviato un processo di aggiornamento della propria infrastruttura di analisi dei database con l’obiettivo di definire un approccio cognitivo integrato per gestire prodotti e linee di business diversificate.

La soluzione tecnologica adottata è stata l’adozione di una piattaforma di data management veloce, in una struttura semplice e scalabile, in grado di far fronte alle più complesse iniziative di analisi dei Big Data.

L’intervento ha portato una serie di benefici concreti per l’azienda: + Capacità di gestire una maggiore quantità di dati, con più varietà e velocità attraverso i Big Data. + Analisi di dati storici su 20 miliardi di transazioni, estraendo, aggregando e riconciliando informazioni originate da sistemi che abbracciano più prodotti e linee di business. + Analisi di multi-million-record table con l’ottenimento di 300-500 componenti finanziarie in una breve finestra di elaborazione. + Generazione di 1.000 report al giorno per il Senior Management, rispetto ai 30 dell’applicazione precedente, offrendo così la possibilità di accedere tempestivamente a dati a supporto delle decisioni strategiche. + Riduzione dei tempi di elaborazione da 37 minuti a 9 secondi garantendo la possibilità di gestire senza problemi rielaborazioni nei casi in cui si è verificata una significativa variabilità dei dati da analizzare.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati JPMorgan Chase e Hewlett Packard Enterprise, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

La Sentiment Analysis e il monitoraggio delle applicazioni mobile per una miglior comprensione del Cliente: il caso di Garanti Bank La seconda più grande banca privata turca ha dovuto gestire problemi nella comprensione dei comportamenti e delle opinioni da parte della clientela sulla propria offerta e su quella della concorrenza.

Attraverso sistemi di analisi delle informazioni raccolte e aggregate dal social web, Garanti Bank è oggi in grado di comprendere l’opinione e le aspettative sui suoi prodotti e su quelli dei concorrenti ed utilizzarla come parte del feedback. Inoltre, può monitorare l’andamento del sentiment nel tempo e l’emergere di particolari opinioni. Garanti ha quindi trasformato queste informazioni in azioni concrete, utilizzando la Sentiment Analysis per modificare la messaggistica e l’offerta di prodotti, così da migliorare la propria posizione sul mercato.

La banca ha anche sviluppato un processo di monitoraggio del comportamento dell’utente sul canale mobile una volta effettuato il login sull’app di Garanti, potendo così analizzare come si evolve l’interazione del cliente sulla piattaforma mobile e con il customer service.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Garanti Bank e Hewlett Packard Enterprise, 2016

73

4.5.

4.5.1.

Quali soluzioni possono rafforzare la relazione con il Cliente

Applicazioni mobile

81. La centralità del Cliente è ormai un “imperativo” per gli istituti bancari. Soluzioni di Big Data Analytics che permettono di ridisegnare il proprio portfolio prodotti, offrire servizi customizzati e ridurre il rischio sono poco efficaci se non si ridisegna il “come” si comunica con il Cliente. Ogni banca è chiamata a rispondere a questi interrogativi: + Come raggiungere il Cliente? + Come fornirgli la giusta proposta al momento giusto? + Come fare in modo che la sua azione sia semplice e naturale? + Come raccogliere le sue soddisfazioni e le sue insoddisfazioni? + Come evitare che un Cliente decida di cambiare Banca?

Per rispondere a queste e ad altre domande la Banca deve definire, o far evolvere, i tradizionali canali di interazione con il Cliente. I canali digitali consentono di interagire con il Cliente fornendo ciò che serve nel luogo e nei tempi opportuni.

82. L’accesso al servizio da parte del Cliente o proposte proattive verso il Cliente da parte della banca vivono digitalmente nell’omnicanalità che unisce in una visione unica tutti gli strumenti e i luoghi di comunicazione: a. b. c. d.

Applicazioni mobile.

Internet banking.

CRM multichannel.

Filiali digitali di nuova concezione (agile branches).

Si presentano di seguito gli elementi distintivi e differenzianti abilitati da alcune di queste nuove tecnologie.

83. Le applicazioni mobile monolitiche che replicano, semplificandole, le operazioni disponibili via Internet banking, non vengono percepite positivamente dai clienti. Si è assistito ad un aumento di operazioni via mobile app ma solo a discapito di altri canali, senza avere quindi un incremento delle interazioni Cliente-Banca.

Mobile app “verticali” e atomiche su specifiche necessità e/o prodotti sono tipicamente più utilizzate e apprezzate dai Clienti (ad esempio, real estate mobile app con mutui calcolati in tempo reale).

84. Per abilitare queste nuove esigenze le infrastrutture tecnologiche devono prevedere le seguenti caratteristiche: + Soluzioni “mobile native” basate su architetture Open (Open system, Open source, Open data). + Architetture componibili (e decomponibili) in tempo reale per soddisfare rapidità di esecuzione e massima flessibilità nel gestire picchi di domanda. + Capacità di analisi della user experience (qualità del servizio percepito e gestione dei feedback). + Soluzioni di sicurezza specifiche per applicazioni mobile, in quanto la rapida diffusione dei dispositivi mobili e l’aumento vertiginoso delle applicazioni mobili hanno posto nuove importanti sfide per la sicurezza alle organizzazioni IT.

4.5.2.

Internet banking 85. L’utilizzo dell’online banking ha avuto negli ultimi decenni un costante incremento fini a raggiungere una percentuale media del 60% nella fascia di età tra i 18 e i 44 anni. I principali motivi che hanno portato a questo incremento sono la facilità d’uso, costi ridotti per alcune operazioni bancarie e accesso in mobilità 24x7.

86. Gli aspetti negativi in cui incorrono gli istituti bancari sono una riduzione della relazione con la propria clientela (de-fidelizzazione e aumento del churn rate), un incremento delle problematiche di sicurezza e la necessità di avere ambienti flessibili in grado di gestire

74

fluttuazioni di accesso (ad esempio, pagamenti F24, vendite per effetto Brexit, ecc.) offrendo al Cliente lo stesso livello di servizio.

digitali (pc, tablet e smartphone) sia direttamente in filiale, e si aspettano di essere seguiti in ottica omnicanale fortemente personalizzata.

87. Per indirizzare questi aspetti occorre:

89. Il canale voce, anche se ancora predominante, non è più sufficiente. I nuovi canali digitali (chat - email - social) stanno crescendo a doppia cifra anno su anno e per questo meritano sempre più attenzione. Un esempio è certamente l’assistenza clienti in tempo reale tramite chat che sta guadagnando sempre più spazio grazie alle caratteristiche che la rendono unica nel panorama dell’assistenza digitale.

+ Fare evolvere l’online banking da canale unidirezionale a bidirezionale dove, tramite soluzioni di Big Data analytics, sia possibile proporre ai propri utenti online nuovi prodotti o operazioni bancarie in maniera proattiva (ad esempio, portfolio rebalancing). + Adottare soluzioni di Private Cloud abbinate a soluzioni di Flexible Consumption Pricing per gestire situazioni di picco e avere massima standardizzazione e riduzione dei costi operativi.

4.5.3

CRM Multichannel

90. Presenza offline e online devono essere quindi sinergiche ed orchestrate da un medesimo layer di intelligenza capace di collezionare le informazioni provenienti da tutti i canali. In questo modo, è possibile gestire ogni richiesta con le stesse logiche di business che non possono prescindere dalla storia delle interazioni precedenti (in particolare, le più recenti), dal valore del cliente e dal tipo di canale utilizzato.

88. La trasformazione digitale ha portato un’evoluzione del comportamento dei consumatori che usufruiscono dei servizi bancari sia tramite le nuove tecnologie

FIG. 5 – SCHEMA DI UNA ARCHITETTURA MULTICANALE

CLIENTI

FILIALE

COMMON MULTICHANNEL ENGINE

OPERATORI MULTI-CANALE

Multichannel CRM history & customer behaviour OPEN INTERFACE DATA ANALYSIS

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Hewlett Packard Enterprise, 2016

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91. In termini architetturali, iI punto di partenza è quello di eliminare i silos di comunicazione esistenti considerando una tecnologia capace di mappare tutti i punti di contatto (touch point) di comunicazione del cliente verso la banca. Inoltre, utilizzando interfacce di integrazione open, è possibile definire dei processi a supporto per raccogliere tutte quelle attività rilevanti che i clienti compiono in filiale per meglio descrivere il journey del cliente attraverso la molteplicità dei servizi offerti della banca.

92. Questo permette l’arricchimento del profilo del cliente con informazioni di dettaglio che possono essere utilizzate per comprenderne meglio le esigenze o per meglio definire campagne di up/cross selling, lancio di nuovi prodotti, riduzione costi di acquisizione dei clienti o riduzione del churn. Allo stesso tempo, le informazioni aggregate possono essere rese disponibili a tutte le altre funzioni aziendali cosi come ai partner commerciali esterni per abilitare azioni di co-marketing.

93. Nei casi in cui la strategia sia quella di razionalizzare le filiali sul territorio, può diventare rilevante l’implementazione di soluzioni di video-comunicazione integrate con il contact center almeno per la clientela a valore.

94. Le app saranno sempre più integrate con il customer service mentre gli strumenti self-service si dovranno evolvere verso tecnologie di interazione a linguaggio naturale e/o riconoscimento vocale biometrico. La voce del cliente potrà essere utilizzata per autenticarsi rispetto ai servizi della banca in modo più semplice.

95. Soluzioni evolute verso la multicanalità (o omnicanalità) permettono di avere a disposizione un’immensa mole di dati relativa alle abitudini e preferenze relative alla propria clientela che deve essere valorizzata da soluzioni di Data Intelligence e Big Data Analytics.

4.5.4.

Filiali digitali 96. La rivisitazione del modello di agenzia secondo un massimo orientamento al retail richiede una progressiva evoluzione anche dell’architettura IT che – sia centralmente, sia presso la filiale – eroga i servizi IT per gli sportelli.

76

97. Le filiali non dovrebbero essere intese come alternative ai nuovi canali digitali, ma dovrebbero essere considerate come un network di “negozi bancari” che siano l’estensione fisica del web.

98. Le filiali digitali possono soluzioni di videoconferenza, accesso WiFi sicuro per i propri clienti, personale “mobile-oriented” e con competenze digitali, nuovi layout consulenziali e canali di accesso differenziati per persone di differenti “natività digitale”. Una corretta profilazione dei clienti di ciascuna filiale potrebbe portare a definire quanti e quali servizi digitali e relativa formazione tecnologica abilitare, evitando adozioni su larga scala e preferendo un approccio di implementazione graduale.

99. La maggiore informatizzazione dei “nuovi clienti” delle banche (Generazione Y / Millennials) richiederà non solo la disponibilità di mobile app, ma anche l’introduzione di soluzioni WiFi aperte ai clienti all’interno delle agenzie (ad esempio, nel Regno Unito oltre 1.400 sportelli di Barclays avevano già adottato questa soluzione nel corso del 2014). Soluzioni di questo tipo potrebbero permettere di riconoscere i clienti in filiale, offrire servizi personalizzati e guidare il cliente nell’esecuzione di operazioni sul proprio mobile device incrementando l’utilizzo dei canali digitali (mobile app, Internet banking).

FIG. 6 – LE CARATTERISTICHE DELLA FILIALE DIGITALE

Video-collaborazione

WiFi per cliente (BYOD)

Branch-in-a-box

Virtual Desktop

Hybrid Cloud services

Document management

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Hewlett Packard Enterprise, 2016

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Verso un contatto sempre più diretto con il cliente: il caso di Alior Bank Nata nel 2008 e quotata presso la Borsa di Varsavia, Alior Bank è una banca che rivolge i propri servizi a clienti privati e imprese*. Grazie a un’offerta innovativa e a standard di servizio elevati, Alior Bank ha conquistato importanti quote di mercato e rafforzato la sua posizione, fornendo ai propri clienti prodotti bancari e servizi innovativi che prima non erano disponibili in Polonia. Alla fine del primo semestre 2015, il numero dei clienti serviti dalla banca è aumentato di quasi 3 milioni (+25% rispetto ai 12 mesi precedenti), mentre l’utile netto del gruppo è stato di circa 40 milioni di Euro (+18,1% su base annua).

Questi risultati sono dovuti in larga parte alle soluzioni tecnologiche introdotte da Alior Bank, tra cui: + Alior Sync, un portale online di nuova generazione con funzionalità uniche sul mercato polacco, cosa che consentito alla banca di acquisire oltre 300.000 clienti nei primi 18 mesi dal suo lancio; + Currency Exchange, portale online per lo scambio di valute, su cui solo nel primo anno di attività sono state effettuate più di mezzo milione di transazioni. + Online Credit Process, una soluzione tra le prime al mondo al momento della sua introduzione sul mercato, con cui il cliente può ottenere un prestito interamente online.

Di recente (settembre 2015), Alior Bank ha annunciato di rivoluzionare il modo in cui i clienti interagiscono con la banca: agli operatori bancari che dialogano col cliente è fornito un iPad sul quale sono proiettate in tempo reale informazioni e dati sul cliente servito in quel momento, in modo da offrire un’esperienza personalizzata a ciascun utente.

Lo sviluppo sui canali social: DenizBank e il Facebook banking Nel 2014 i trasferimenti di denaro inviato da privati verso il proprio Paese d’origine sono stati pari a 583 miliardi di dollari e hanno rappresentato uno dei più grandi afflussi finanziari per i Paesi in via di sviluppo.

Con l’obiettivo di ridurre i costi associati ai trasferimenti di denaro e fare concorrenza ai principali operatori che controllano il segmento a livello globale (con una tariffa media per transazione intorno all’8%), negli ultimi anni nuovi attori hanno fatto il loro ingresso sul mercato. Tra questi si possono citare: Ebankit (Regno Unito), FNB (Sudafrica) e DenizBank (Turchia). Quest’ultima, grazie anche all’attivismo del Governo che ha promosso una massiccia deregolamentazione in materia bancaria, ha conquistato un ruolo di rilievo in questo mercato, portando la Turchia al centro del Facebook banking.

DenizBank ha creato infatti una delle prime applicazioni bancarie per la sua pagina Facebook e realizzato una campagna pubblicitaria incentrata sul concetto di “simple banking on Facebook”. Al suo avvio nel 2012, DenizBank aveva già una base attiva di 550.000 fan cui rivolgersi, per giungere 1,1 milioni di utenti a metà 2016.

Oltre alla possibilità di trasferire denaro tra contatti di Facebook, l’app di DenizBank permette all’utente di accedere in forma sicura attraverso un codice inviato sul cellulare ad ogni accesso alla sua pagina personale, effettuare pagamenti e richiedere mutui.

La banca, oltre all’indotto dai fee di transazione, ha potuto beneficiare di una presenza più attiva su Facebook, con campagne pubblicitarie più efficaci ed eventi social più seguiti rispetto al passato.

* Ad aprile 2016 è stata annunciata la fusione di Alior Bank con Bank BPH, che la renderà il 9° gruppo bancario polacco per valore degli asset.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Alior Bank, 2016

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Denizbank, 2016

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Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

79

Parte II

80

Come innovare i prodotti, i servizi e i processi attraverso le tecnologie digitali

5

La digitalizzazione cambia la relazione Banca-Cliente 5.1. La “rivoluzione digitale” è nella società e nel mondo delle imprese 5.2. Le esigenze dei Clienti sono in evoluzione 5.3. Le modalità di erogazione dei servizi devono rispondere a nuovi canoni

81

5.1.

“società digitale”. Ciò è confermato, ad esempio, dall’Indice di Digitalizzazione dell’Economia e della Società* (Digital Economy and Society Index - DESI) della Commissione Europea, nel quale l’Italia si colloca in venticinquesima posizione sui 28 Paesi UE nel 2016, con un punteggio pari a 0,4 rispetto ad un valore medio europeo di 0,52**.

La “rivoluzione digitale” è nella società e nel mondo delle imprese

102. La digitalizzazione è entrata in numerosi aspetti della vita quotidiana, indipendentemente dal settore di attività, dall’età dell’utente o dal livello di reddito. L’Italia, a differenza di altri Paesi, deve tuttavia fronteggiare alcune criticità legate ad una maggior difficoltà della popolazione e delle aziende nel rapportarsi alle nuove opportunità offerte dal digitale.

100. Negli ultimi vent’anni, l’avvento di Internet e delle nuove tecnologie digitali ha radicalmente cambiato il nostro modo di vivere e le modalità di relazione tra individui, imprese e banche, con impatti che continueranno a prodursi anche nei prossimi decenni.

Ciò si spiega alla luce della crescente connettività a disposizione e dell’ampliamento delle modalità di fruizione di informazioni e prodotti/servizi: si sta assistendo ad una vera e propria “rivoluzione digitale”, caratterizzata dal passaggio da un utilizzo passivo e mono-direzionale, di “sola lettura”, dei contenuti verso un approccio open e multi-direzionale, con la partecipazione diretta alla circolazione delle idee e alla creazione dei contenuti.

103. Gli italiani mostrano ancora un certo livello di arretratezza nell’utilizzo dei canali digitali: il 28% della popolazione dichiara di non aver mai utilizzato Internet (rispetto al 16% della media europea). L’Italia è venticinquesima tra i 28 Stati Membri europei, registrando valori molto lontani da quelli di Paesi competitor come Francia,

* L’indice DESI (Digital Economy and Society Index) è un indice composto che riassume cinque indicatori relativi alla performance e competitività digitale dell’UE-28 e dei suoi Stati Membri. Le cinque aree considerate sono: Connettività, Capitale umano, Utilizzo di Internet, Integrazione della tecnologia digitale, Servizi pubblici digitali.

101. La trasformazione digitale è un fenomeno su scala globale che sta interessando tutte le economie, mature ed emergenti. Anche l’Italia è al centro del processo di digitalizzazione, anche se al confronto con altri Stati Membri dell’UE-28 risulta ancora lontana dall’essere una

** Nel 2016, il Paese europeo con il più alto indice di digitalizzazione è la Danimarca (punteggio di 0,7), mentre il peggiore, in termini di performance digitale è la Romania (0.35). La media dell’Unione Europea è invece pari a 0.5.

FIG. 1 – POSIZIONAMENTO DEI PAESI EUROPEI NELL’INDICE DI DIGITALIZZAZIONE DELL’ECONOMIA E DELLA SOCIETÀ, 2016 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

Connettività

Capitale umano

Utilizzo di Internet

Servizi pubblici digitali

Bulgaria

Romania

Italia

Grecia

Cipro

Croatia

Poland

Slovakia

Lettonia

Ungheria

Integrazione della tecnologia digitale

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Commissione Europea, 2016

82

Slovenia

Francia

Rep. Ceca

UE-28

Spagna

Lituania

Portogallo

Malta

Austria

Lussemburgo

Irlanda

Germania

Estonia

Belgio

Regno Unito

Svezia

Finlandia

Norvegia

Paesi Bassi

Danimarca

0,0

FIG. 2 – POPOLAZIONE CHE NON HA MAI UTILIZZATO INTERNET: CONFRONTO TRA UE-28 E ITALIA (VALORI PERCENTUALI), 2015 16%

FIG. 3 – LIVELLO DELLE COMPETENZE DIGITALI DELLA POPOLA­ZIONE: CONFRONTO TRA UE-28 E ITALIA (VALORI PERCENTUALI), 2015

28%

UE - 28

28%

Italia

84%

45%

19%

57%

UE - 28

Italia

27%

72%

24% Livello basso o nessuna competenza digitale Livello di base Sopra il livello base

% popolazione che utilizza Internet % popolazione che non ha mai utilizzato Internet

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, 2016

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, 2016

Germania e Regno Unito, dove la quota di quanti non usano abitualmente il web è limitato ad una forbice compresa tra l’11% e il 6% della popolazione.

Anche il gap in materia di competenze digitali è ampio: il 24% degli italiani possiede competenze digitali di base (27% nell’UE-28) e solo per il 19% le competenze sono sopra il livello di base (28% nell’UE-28). Ciò significa che quasi 3 cittadini italiani su 5 possiedono un livello basso o nessuna competenza in ambito digitale.

fisico e digitale) e dell’adozione di modalità user-friendly delle interfacce di interazione con la clientela retail.

L’utilizzo dell’online banking è cresciuto negli ultimi anni (dall’11,9% al 28,1% della popolazione adulta tra 2007 e 2015), ma è in aumento anche il divario del nostro Paese rispetto alla media europea (da -13,4 a -17,5 punti percentuali nello stesso periodo). Ad oggi, inoltre, solo il 26% della popolazione (il 38,9% tra gli utilizzatori di Internet nel 2015) ordina beni e servizi dal web, pari alla metà del dato europeo (53,1%).

104. La situazione frammentata di “alfabetizzazione digitale” della popolazione italiana influenza quindi la definizione delle strategie multicanale delle banche (mix

105. Sul fronte delle imprese, cresce il ricorso agli strumenti digitali nella gestione operativa e nelle attività

FIG. 4 - UTILIZZO DELL’ONLINE BANKING: CONFRONTO TRA UE-28 E ITALIA (PERCENTUALE DELLA POPOLAZIONE 16-74 ANNI), 2007 - 2015 50%

45,5%

45% 40% - 17,5 p.p.

35% 30%

25,3% 28,1%

25% 20%

-13,4 p.p.

15% 10%

11,9% 2007

2008

2009

2010

2011

UE-28

2012

2013

2014

2015

Italia

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, 2016

83

commerciali e di contatto con il cliente, per quanto il divario da colmare rispetto ai Paesi europei più evoluti resti ancora rilevante*: + Il fatturato da e-commerce è in media pari al 9% dei ricavi, contro il 17,2% medio europeo nel 2015. + Il 6,74% delle imprese realizza vendite online di un peso superiore all’1% del fatturato (16,7% media europea). + Il numero di aziende che utilizzano i social media si attesta al 37,3% del totale (39,1% nell’UE-28). + Meno di 2 aziende su 10 (18,7%) utilizzano software di Customer Relationship Management (CRM), rispetto al 20,9% medio nell’UE-28.

Nel complesso, solo il 12,4% delle aziende italiane vanta un alto livello di intensità digitale** rispetto al 25,3% della Spagna, al 22,4% della Germania, al 21,3% del Regno Unito e al 19,5% della Francia.

106. Lo sviluppo futuro del mercato dei servizi, ed in particolare dell’industria bancaria, non può quindi prescindere da una comprensione approfondita delle dinamiche in atto legate alla digitalizzazione e ai suoi impatti.

A livello nazionale, sono numerose le iniziative promosse dal Governo italiano per migliorare il livello di digitalizzazione del Paese. Rientra tra queste l’iniziativa della Piattaforma Italia Login per semplificare il rapporto tra pubblica amministrazione e cittadini. Questo programma comprende l’avvio del Sistema Pubblico di Identità Digitale (SPID) per rilasciare le identità digitali a cittadini e imprese, l’avvio della fase attuativa dell’Anagrafe Unica della popolazione residente nei Comuni italiani che consentirà l’interoperabilità e standardizzazione dei dati anagrafici nazionali e il deployment del progetto PagoPA, che consentirà a cittadini e imprese di pagare la P.A. e i gestori di servizi di pubblica utilità in modalità elettronica. Il Governo ha inoltre stipulato accordi con multinazionali dell’informatica per promuovere la digitalizzazione del Paese.

* Aziende non finanziarie con più di 10 dipendenti. Fonte: Commissione Europea, Digital Agenda Scoreboard. ** Misurato dalla Commissione Europea come utilizzo di almeno 7 su 12 tecnologie digitali da parte delle aziende: utilizzo di Internet da parte della maggioranza dei dipendenti; accesso a competenze specialistiche ICT; velocità della banda larga fissa>30Mbps; dispositivi mobili utilizzati da >20% degli occupati; dotazione di un sito web; dotazione di alcune funzioni sofisticate sul sito web; presenza sui social media; utilizzo di un software ERP; utilizzo di un software di CRM; condivisione di informazioni di gestione della supply chain; peso dell’e-commerce per almeno l’1% del fatturato; utilizzo del canale B2C per le vendite online.

84

Verso una identità digitale univoca per cittadini e imprese SPID è la nuova piattaforma di accesso ai servizi online che – nell’ottica di semplificare i rapporti tra cittadini, imprese e P.A. – permette di accedere con credenziali uniche ai servizi online della P.A. e dei privati che vi aderiranno. Il sistema, grazie a tre tipologie di identità (a ciascuna delle quali corrisponde un crescente livello di sicurezza), permetterà la piena protezione dei dati personali e la tutela della privacy. A tendere, e in logica di piena applicazione dei requisiti di sicurezza, antiriciclaggio e antiterrorismo, SPID potrebbe essere adottata come modalità (alternativa e non sostitutiva a quelle già esistenti) di identificazione per le operazioni di onboarding e per la strong authentication nelle operazioni di pagamento.

5.2.

Le esigenze dei Clienti sono in evoluzione 107. La forte discontinuità determinata dall’avvento delle tecnologie digitali sta radicalmente cambiando il modo di vivere e relazionarsi con l’esterno. Negli ultimi anni, i social network si sono affermati come uno dei canali relazionali privilegiati, così come si stanno affermando nuove modalità di partecipazione alla vita pubblica e al mercato (ad esempio, forum e community).

Inoltre l’interazione tra utenti, anche nell’ambito professionale, sta diventando sempre più orizzontale e meno gerarchizzata.

La crescita delle piattaforme social in Italia In Italia, Facebook conta un tasso di penetrazione del 33% della popolazione, Whatsapp del 30%, Twitter del 12% e Google+ del 14%.

FIG. 5 – TASSO DI PENETRAZIONE IN ITALIA DELLE PRINCIPALI TECNOLOGIE DIGITALI (VALORI PERCENTUALI IN PERCENTUALE SULLA POPOLAZIONE), 2016

Utilizzatori di Internet

63%

Diffusione di Smartphone*

62%

Utilizzatori di Smartphone per acquisti online*

48%

Utilizzatori di Internet mobile

48%

Utilizzatori di social media*

47%

108. Queste tendenze sono rafforzate dalla crescente diffusione di device mobili e dalla pervasività “strutturale” delle tecnologie dell’informazione e comunicazione (ICT) nella società. Ad oggi, gli utilizzatori di Internet in Italia sono pari a 37,7 milioni di cittadini, così come ammontano a 80,3 milioni le connessioni mobile e a 28 milioni gli utenti attivi dei social network (di cui 24 da dispositivi mobile)*.

109. Come sta avvenendo in altri settori, iI cliente dell’industria bancaria manifesta l’esigenza di poter scegliere tra una molteplicità di soluzioni, ricevere offerte personalizzate, avere maggiore trasparenza su dati e processi ed ottenere informazioni istantanee e facilmente accessibili che possano guidarlo nella decisione finale, in quanto: + Ha un atteggiamento aperto nei confronti della diffusione e dei propri dati personali e desidera monitorare le scelte effettuate. + È più interattivo grazie ai social network e alle community on-line, dove spesso gli utenti si confrontano, modificano le loro opinioni e interagiscono con peer e imprese. + Utilizza i social network come uno strumento relazionale primario e plasma la propria idea di sé e degli altri dalla rete. + Esprime una forte cultura della condivisione dell’informazione e del diritto di espressione. + È un utente non passivo e creatore di contenuti. + Ha abitudini di elaborazione delle informazioni diverse: sviluppa molteplici attività in parallelo (multi-tasking), ma mantiene livelli di concentrazione per periodi di tempo limitati. + Manifesta un crescente bisogno di sicurezza associato alle nuove tecnologie.

110. Il nuovo “consumatore digitale” si aspetta di ricevere suggerimenti in base al comportamento passato e di poter selezionare in tempi rapidi il miglior prodotto al prezzo più vantaggioso. La relazione con la banca secondo l’approccio “anytime, anywhere” è rafforzata dall’utilizzo del canale mobile e online: in Italia, tra 2008 e 2015, la frequenza media delle visite allo sportello è diminuita in media del 27% (da 1,5 a 1,1 volte), mentre l’utilizzo di Internet per le operazioni è aumentato del 73% (da 1,1 a 1,9 volte).

* Percentuale sulla popolazione adulta Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati We are Social, 2016

*

Fonte: We are Social, “Digital in 2016 Report”, gennaio 2016.

85

FIG. 6 – LE ESIGENZE DEI CONSUMATORI A LIVELLO GLOBALE (VALORI PERCENTUALI, RISPOSTA MULTIPLA), 2014

Maggior sicurezza

Il profilo-tipo del cliente della banca digitale in Italia 59%

Tracking delle transazioni

44%

Firma elettronica

40%

Supporto instant message

39%

Supporto video

26%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati European Banking Federation, 2016

111. Si assiste anche ad una maggiore consapevolezza e competenza del cliente, grazie alla diffusione e al facile accesso ad Internet, cui si accompagna una crescente aspettativa sull’offerta di prodotti e servizi (che devono rispettare requisiti di personalizzazione e convenienza).

112. Tutte le banche subiscono la portata dirompente della trasformazione digitale, ma con intensità differenti:

In Italia, gli utilizzatori della banca digitale sono mediamente giovani, in possesso di un titolo di laurea e abitano in un centro metropolitano: + il 68% dei clienti ha un’età compresa tra i 18 e i 34 anni; + utilizza il canale online circa il 79% dei clienti laureati, con una incidenza più che doppia rispetto a chi ha una istruzione media inferiore; + nelle città con più di 100.000 abitanti, il 55% circa della clientela usa il canale online (rispetto al 42% nei centri sotto i 5.000 abitanti).

Fonte: ABI, 2016

+ L’impatto maggiore è sulle banche retail, esposte più che mai alla necessità di cambiare il proprio modello di business e di servizio (limitando il rischio di commoditizzazione del prodotto, con bassi margini per transazione e prodotti “mass market”) e alla forte competizione da parte dei nuovi entranti. + Le altre tipologie di banche – come le banche d’investimento – sono caratterizzate da una minor interazione con il Cliente e mostrano esigenze di cambiamento differenziato.

FIG. 7 – LA CRESCITA DEI CANALI DI CONTATTO BANCA-CLIENTE A DISTANZA IN ITALIA: CONFRONTO TRA 2008 E 2015

Frequenza di visite mensili presso lo sportello in Italia (volte/mese), 2008 e 2015

1,5

-

Frequenza di utilizzo del canale Internet per le operazioni bancarie in Italia (volte/mese), 2008 e 2015

-27%

+73%

1,9

1,1 1,1

2008

2015

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca d’Italia, 2016

86

2008

2015

Per tale ragione, lo Studio Strategico si focalizza nello specifico sulle sfide che la digitalizzazione pone alle banche retail, che si rivolgono alla clientela privata (personal) e a piccoli operatori economici o small business (corporate).

113. La clientela delle banche retail presenta bisogni e aspettative diverse. + Nel segmento dei privati, la banca retail tende a segmentare l’utenza tra mass market (come individui e famiglie) ed affluent (soggetti ad alto reddito/patrimonio), a cui vanno indirizzate offerte differenziate attraverso più canali. + Nel segmento delle piccole e medie imprese, il cliente è interessato ad interfacciarsi con un operatore bancario in grado di saper comprendere il cambiamento del business model e affiancarlo nelle diverse fasi della vita aziendale, nel caso sia di aziende mature che stanno evolvendo o espandendosi su mercati esteri, che di nuove realtà imprenditoriali (startup).

Il Cliente di oggi è “pluribancarizzato” e multicanale In Italia, il 31% dei clienti possiede un conto corrente in istituti bancari differenti e ha in media 8 prodotti diversi in portafoglio; il 45% ha un finanziamento; la metà investe anche in titoli o in altri prodotti finanziari. Per quanto riguarda le operazione effettuate, il cliente digitale predilige servirsi di tutti i canali messi a disposizione dalla banca, in base alle sue esigenze e ai contesti in cui si trova a dover operare.

Fonte: ABI, 2016

5.3.

Le modalità di erogazione dei servizi devono rispondere a nuovi canoni 114. La digitalizzazione influisce tanto sul modo in cui i clienti (privati e aziende) chiedono servizi alla banca, quando sul modello stesso di erogazione dei servizi.

La banca deve quindi adottare un approccio “a 360 gradi”, in quanto trattenere l’utente è sempre più difficile (si veda il paragrafo 7.1.3.) e le esigenze da soddisfare si sono moltiplicate. Questo determina una maggiore complessità per le banche nell’offerta dei propri servizi e prodotti.

Customer retention a rischio Il tradizionale modello della banca retail ha poggiato sulla fiducia costruita nel tempo dai rapporti quotidiani di operatività, dal contatto diretto con gli operatori nella filiale fisica e dai servizi di credito e deposito dei capitali forniti in via quasi esclusiva dalle banche a privati e imprese.

Oggi la concorrenza nel mercato e la mobilità del cliente induce a un profondo ripensamento di questo modello.

115. Per definire nuovi modelli di erogazione dei servizi in grado di rispondere alle nuove esigenze del cliente, diventa fondamentale: + garantire un’interazione continua tra erogatore del servizio e utente; + favorire la velocità di accesso al servizio e di risposta; + perseguire la semplicità di utilizzo e la personalizzazione dell’offerta, soprattutto nelle nicchie di mercato in cui stanno entrando i nuovi player non tradizionali (pagamenti al dettaglio, gestione delle finanze personali, mutui, prestiti e wealth management); + disintermediare la relazione con il cliente finale;

87

FIG. 8 - L’EVOLUZIONE DEI PARADIGMI DI RIFERIMENTO PER I SERVIZI BANCARI

Domanda di: efficienza, efficacia, trasparenza e accessibilità

TRADIZIONALE

IN EVOLUZIONE

AVANZATO

Mono-canale

Multi-canale

Omni-canale

(filiale fisica)

(filiale fisica canale digitale)

(unica interfaccia integrata per il cliente)

Offerta standardizzata

Offerta segmentata

Offerta personalizzata

Onere della comprensione sul cliente

“User friendly”

Cliente al centro

Unidirezionale

Bi-direzionale

Co-produzione

Operazioni cartacee

Operazioni semplificate con min. uso cartaceo

Operazioni dematerializzate in tempo reale

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2015

+ adottare linguaggi universali e interfacce uniche per un’accessibilità con vincoli fisici e temporali minimi.

116. Il rapporto Banca-Cliente è oggi sempre più caratterizzato dall’utilizzo del paradigma digitale, che modifica sostanzialmente la gamma di prodotti e servizi (e le loro caratteristiche) nell’interazione con il cliente.

Le banche devono quindi procedere rapidamente ad integrare i diversi canali secondo logiche di efficienza,

88

riorganizzando i processi interni e front-end, mantenendo sempre il Cliente “al centro”. Investire nel digitale consentirà alle banche di controllare più agevolmente il customer journey (si veda il Capitolo 6). A questo proposito, sono tre i fattori chiave da monitorare: + Integrazione dei canali esistenti (omnichannel). + Interazione con l’utente. + Interconnessione tra i vari punti di contatto.

6

Occorre ridisegnare radicalmente il customer journey e la user experience 6.1. Il digitale rivoluziona il customer journey 6.2. Come sta cambiando il customer journey nella banca

89

6.1.

Il digitale rivoluziona il customer journey 117. Il processo di crescente digitalizzazione della società e del business comporta un ripensamento radicale non solo del rapporto tra Cliente e Azienda, ma anche del customer journey, inteso come il percorso cognitivo e decisionale che l’utente compie durante la fruizione di un servizio o l’acquisto di un prodotto, dal momento in cui ne viene a conoscenza fino al termine del suo utilizzo.

118. Il customer journey si caratterizza per alcune fasi strutturali che restano immutate nel tempo: l’acquisizione delle informazioni desiderate, il contatto con il venditore del prodotto o il fornitore del servizio, l’elaborazione della decisione di acquistare un determinato prodotto/servizio, la fruizione di quest’ultimo e la condivisione dell’esperienza vissuta. Quello che invece cambia a seguito della digitalizzazione è il modo in cui il cliente affronta i singoli momenti di questo processo.

119. Oggi l’utente “evoluto” – grazie alla maggiore consapevolezza, alle crescenti aspettative sugli standard ricercati

La rivoluzione del customer journey nel turismo e nei servizi di mobilità Nel settore delle prenotazioni di viaggi, la visita all’agenzia viaggi e il contatto telefonico sono stati superati dalla ricerca e successiva prenotazione online dei pacchetti turistici, con significativi vantaggi di costo e di tempo per il cliente e maggiore ampiezza e personalizzazione dell’offerta.

Nei servizi di mobilità, è eclatante il successo di alcune realtà della “shared economy” – come Uber (presente in più di 400 città in 70 Paesi e con 1 miliardo di corse all’attivo a fine 2015) e BlaBlaCar (oltre 30 milioni di iscritti in 22 Paesi e media di 10 milioni di viaggiatori a trimestre) – che hanno saputo ideare un’offerta innovativa in grado di rispondere alle nuove caratteristiche di una customer journey digitale, interattiva e omnicanale.

90

e alla possibilità di essere sempre connesso – può usufruire di molteplici punti di contatto (touchpoint) ed integra informazioni recepite offline e online. L’interazione tra il canale fisico e virtuale può seguire tre modalità distinte: + Ricerca online e acquisto offline (modello “Research Online, Purchase Offline” – ROPO): il consumatore cerca in rete le informazioni su ciò che intende acquistare e successivamente si reca presso il negozio fisico per effettuare l’acquisto. Oggi il 39% di quanti si recano in negozio per effettuare un acquisto si è in precedenza documentato sul web. Questo comportamento si osserva soprattutto in alcuni settori: ad esempio, il 58% degli elettrodomestici e il 54% dell’elettronica di consumo viene ricercato online prima dell’acquisto*. + Ricerca e acquisto online e successivo ritiro in negozio (modello “Click & Collect”): l’utente effettua le ricerche sul prodotto in rete e conclude l’acquisto direttamente online, ritirando poi il prodotto in negozio.

Si tratta di una modalità di acquisto sempre più diffusa e, in Europa, il 54% di chi effettua acquisti online ricorre a questa opzione, quando disponibile**. + Raccolta di informazioni in negozio e acquisto online (modello “Try & Buy”): il cliente prova il prodotto in negozio e poi procede all’acquisto online.

120. In questo contesto, il customer journey risulta più articolato rispetto al modello di acquisto tradizionale: non si tratta più di un percorso lineare, ma di un itinerario disseminato di interruzioni e deviazioni rappresentate dai vari punti di contatto tra azienda e cliente potenziale, presenti in ogni fase del processo decisionale. Guidare con efficacia il consumatore in un processo di acquisto così complesso e variegato è una sfida che tutte le aziende devono sapere gestire.

121. Le diverse fasi del customer journey conducono alla customer experience associata ad un determinato prodotto o servizio. Ciò che conta per il cliente è proprio la qualità dell’esperienza legata a un determinato prodotto/servizio lungo il processo complessivo. Per questo le aziende devono porre la user experience alla base delle proprie scelte strategiche, canalizzando gli sforzi nella creazione di un ingaggio particolare con la clientela target di riferimento.

*

Fonte: Bazaarvoice, 2016.

**

Fonte: Forrester, 2016.

6.2.

Come sta cambiando il customer journey nella banca 122. Anche l’industria bancaria sta sperimentando una rapida trasformazione del customer journey. La digitalizzazione ha infatti modificato la relazione con il Cliente come si è visto nel Capitolo 5) e le banche sono chiamate a dover integrare i diversi canali, mantenendo l’utente “al centro” e presidiando alcuni aspetti-chiave, tra cui: + Presenza sui diversi canali informativi e di contatto, con lo spostamento dalla filiale e dai media tradizionali (fogli informativi cartacei, telefono, ecc.) alla copertura massiva dei social network. + Personalizzazione del prodotto/servizio, in modo

da adattare l’offerta alle nuove e mutevoli esigenze del cliente (anche grazie alle potenzialità dei Big Data analytics nell’analisi del profilo-cliente). + Interazione in tempo reale, per raggiungere il cliente in ogni luogo e in ogni momento (ad esempio via chat o attraverso i social network), superando così la centralità della filiale bancaria. + Semplicità, per consentire all’utente di acquistare un prodotto o un servizio dal canale che preferisce in tempi rapidi, senza l’obbligo di recarsi in filiale. + Ubiquità, per rispondere all’esigenza dell’utente di accedere a prodotti e servizi da più dispositivi, massimizzando i benefici e minimizzando i costi. + Feedback, per esprimere un giudizio in tempo reale sul servizio ricevuto, per condividere la propria esperienza con altri peer (ad esempio, in community e/o forum) e per implementare operazioni di follow-up strategico della banca volte ad aumentare la soddisfazione e a fidelizzare il cliente (ad esempio, email/ recall telefonico, inclusione del cliente nella rete di social network della banca).

Acquisire consapevolezza

Raccogliere informazioni

Ricevere consigli

Diventare cliente della banca

Usufruire dei servizi

Condividere l'esperienza

PRESENZA

PERSONALIZZAZIONE

INTERAZIONE

SEMPLICITÀ

UBIQUITÀ

FEEDBACK

MODELLO OMNICANALE

CICLO DEL CUSTOMER JOURNEY

METODO TRADIZIONALE

FIG. 1 – IL CICLO DEL CUSTOMER JOURNEY: CONFRONTO TRA IL MODELLO TRADIZIONALE E IL MODELLO OMNICANALE

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

91

FIG. 2 - COME CAMBIANO LE “REGOLE DEL GIOCO” LUNGO LA FILIERA DELL’ATTIVITÀ BANCARIA E LE SFIDE PER LE BANCHE

Servizi di consulenza

Investimenti

Prestiti

Servizi transazionali Pagamenti

+ “Indifferenziazione” (riduzione dei fee da intermediazione e advisory, graduale commoditizzazione dei prodotti d’investimento) + Disintermediazione delle filiali bancarie (diffusione delle piattaforme di trading on-line) + Community di investimenti peer-to-peer + Regolamentazione (elevati livelli di compliance, stringenti requisiti patrimoniali) + Rischi (cambiamento dello scenario dei rischi, nuovi strumenti di risk assessment e nuovi approcci sviluppati da soggetti digitali data-driven) + Nuove piattaforme di crowdfunding (P2P e corporate) e soggetti che operano nei sistemi di pagamento + Commoditizzazione del prodotto (bassi margini per transazione, prodotti “mass market”, economie di scala) + Massimo livello di “digital disruption” + Forte competizione da parte dei nuovi entranti (player digitali, fintech, ecc.)

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

123. In un contesto caratterizzato da un’elevata pressione competitiva e da una progressiva frammentazione della catena del valore, diventa cruciale per le banche rendere le caratteristiche della customer experience uniche e distintive. Per perseguire questo obiettivo, le banche devono identificare le preoccupazioni e i bisogni del cliente, intervenire sui punti di contatto più critici e meno presidiati, oltre a gestire la relazione con l’utente su un percorso multicanale e coerente con le sue aspettative.

124. Migliorare il customer journey consente al cliente e alla banca di ottenere benefici diffusi su più livelli: + per l’utente: risparmio di tempo (ad esempio, per lo spostamento verso la filiale o l’attesa in linea durante una telefonata al servizio clienti), minore complessità (si pensi alla richiesta della concessione di un finanziamento, come un mutuo), minori preoccupazioni per carenze informative; + per la banca: maggiore semplificazione di processi

92

tendenzialmente basati su ampio utilizzo di risorse umane, supporti cartacei e infrastrutture IT legacy spesso non aggiornate e, quindi, poco flessibili.

125. Ogni punto di contatto rappresenta un’occasione per la banca per fidelizzare il cliente e rafforzare la propria reputazione: se, nel momento di contatto, l’esperienza dell’utente è stata in linea con i suoi bisogni e aspettative, il valore percepito sarà più alto e il cliente sarà quindi più propenso a dare fiducia ai prodotti o ai servizi erogati dalla banca e a raccomandarla presso la propria cerchia di contatti (anche tramite l’utilizzo di social media).

126. Per creare un customer journey di successo, le banche devono prestare attenzione a diversi aspetti: + Promuovere una visione univoca della customer experience, evitando il rischio generato dalla creazione di blocchi informativi (silos) generati dalla coesistenza di più punti di contatto, che possono produrre

una conoscenza parcellizzata del profilo del cliente. + Gestire i dati del cliente evitando la frammentazione interna per dipartimenti e competenze, per impedire che si creino contenitori separati e non comunicanti tra loro. + Considerare l’intero ciclo di vita del cliente (customer lifecycle), evitando di focalizzarsi esclusivamente sulla fase di acquisizione di nuovi clienti, ma valutando anche le opportunità di ricavi addizionali generati da tutte le tappe del percorso (ad esempio, nelle attività più redditizie a contenuto consulenziale e basate sulla relazione diretta con il cliente).

domiciliazione delle principali utenze domestiche).

Le banche stanno dunque introducendo sul mercato proposte personalizzate, basate sulla logica della gestione online, anche ascoltando i contributi che provengono dai risparmiatori stessi.

127. La priorità per i Chief Executive dell’industria bancaria consiste quindi nel ridisegnare il customer journey, con riferimento a tutti i servizi di riferimento:

Nel 2015, Credito Bergamasco (Gruppo Banco Popolare) ha lanciato in chiave sperimentale il servizio YouCash, che permette agli esercenti di versare gli incassi in una cassaforte posizionata nel negozio e di vedersi accreditate le somme direttamente sul conto corrente, verificando anche la validità delle banconote. Il contante, subito nella disponibilità della banca dopo il versamento, verrà poi ritirato da operatori specializzati che monitorano telematicamente il numero di banconote presenti, ottimizzando così anche i trasporti. Il pannello di controllo della cassaforte, inoltre, fornisce in tempo reale conteggi e totali, eliminando così il rischio di possibili contenziosi con i propri collaboratori in caso di ammanchi.

+ depositi; + pagamenti e transazioni; + finanziamenti; + servizi di investimento.

Ciò deve essere fatto considerando le specificità dei diversi punti della filiera bancaria e la trasformazione del rapporto Banca-Cliente per effetto della digitalizzazione.

In aggiunta, presidiare il customer journey e migliorare l’esperienza utente consente di ridurre le conseguenze negative associate alla “commoditizzazione” dei prodotti e attribuire così all’offerta della banca maggior valore per il cliente retail e corporate.

Come rendere più sicuro il deposito di contante per i commercianti: l’esperienza del progetto YouCash

Fonte: Credito Bergamasco, 2016

6.2.1.

Depositi 128. I depositi rappresentano una delle attività tradizionali della banca in cui, data la natura del servizio, i margini di innovazione radicale sono, in parte, minori.

Oggi il cliente desidera, da un lato, avere la possibilità di aprire un conto corrente bancario senza la necessità di recarsi presso la filiale e, dall’altro, ridurre il numero di procedure e verifiche di natura amministrativo-burocratica connesse a questa operazione. Inoltre, il cliente spesso vuole soddisfare esigenze finanziarie più evolute grazie a nuove funzionalità associate al proprio conto bancario che affiancano quelle di base (come la carta bancomat, l’accredito della pensione o dello stipendio, il versamento di contanti e assegni, il prelievo e la

93

La personalizzazione del conto corrente: il caso di UniCredit

Come avvicinare i più piccoli al risparmio: il caso di ASB

Nel 2016, UniCredit ha lanciato My Genius, un conto corrente a canone zero interamente sottoscrivibile tramite smartphone (l’apertura del conto può essere effettuata anche tramite un semplice selfie, grazie al sistema di riconoscimento dei parametri biometrici).

Si tratta di un conto corrente personalizzabile, che può essere trasformato dall’utente in autonomia, in relazione alle necessità del periodo, mutando la combinazione di prodotti e servizi bancari prescelta.

In un’ottica di multicanalità, la riconfigurazione del conto può essere fatta in agenzia, via Internet o attraverso il contact center.

Per sensibilizzare anche i più piccoli sull’importanza del risparmio, la banca neozelandese ASB ha sviluppato Clever Kash, un salvadanaio high-tech, digitale e interconnesso. Clever Kash consente ai genitori di trasferire denaro dall’app di mobile banking di ASB direttamente al salvadanaio digitale dei loro figli, tramite una connessione Bluetooth sicura e criptata. La somma di denaro trasferita è poi direttamente visibile sul display del salvadanaio.

Clever Kash ha la forma di un elefante giocattolo e ogni volta che parte del denaro depositato viene utilizzata, l’elefante lo comunica al bambino. Questo dispositivo consente di sensibilizzare le nuove generazioni – già “digital native” e cresciute in una società sempre più cashless – sull’importanza del risparmio.

In questo modo, i bambini potranno incassare non solo gli assegni ricevuti per il compleanno ma anche valuta virtuale, come Bitcoin.

L’introduzione di Clever Kash risponde alle difficoltà incontrate dai genitori nel trasmettere ai proprio figli il valore del denaro in un mondo che sta progressivamente abolendo il ricorso al contante. Un’indagine condotta da ASB rivela che il 96% dei genitori ritiene che trasmettere ai propri figli le competenze di base sull’utilizzo del denaro sia importante, mentre due terzi del campione ritengono che sia difficile farlo in un mondo sempre più dematerializzato. Con Clever Kask questo problema viene superato, rendendo il denaro “tangibile” anche nell’“era digitale”.

FIG. 3 – LE VENDITE MULTICANALE DI UNICREDIT (VALORI PERCENTUALI SUL TOTALE DELLE VENDITE), 2014-2015 2015 18,2% 2014 14,5%

= vendite multicanale Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati UniCredit, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati UniCredit, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati ASB, 2016

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Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

6.2.2

Pagamenti 129. L’area che sta conoscendo il maggior dinamismo sul fronte digitale nel settore bancario è quella dei servizi di pagamento e transazioni di denaro. Il segmento non solo è redditizio – in Italia solo nel 2015 l’acquisto di beni e servizi via smartphone è stato pari a 2,8 miliardi di Euro (circa il 13% del transato complessivo nel mondo dei nuovi pagamenti digitali) – ma è anche esposto alla concorrenza di nuovi player fintech nazionali ed internazionali (si veda il paragrafo 8.2.1.).

130. I maggiori gruppi bancari italiani stanno quini sviluppando – in autonomia o in partnership con provider tecnologici – sistemi mobile per effettuare pagamenti, inviare e ricevere denaro in tempo reale. Alla piattaforma Jiffy del Gruppo Sia, che a metà 2016 conta 23 banche aderenti al servizio (per oltre l’80% del totale dei conti correnti) e 300.000 utenti registrati, si sono via via affiancati diversi altri sistemi transattivi innovativi promossi da banche o centri servizi. Tra questi vi sono, solo per citarne alcuni, SatisPay (con oltre 2.600 negozi convenzionati), Hype (Banca Sella), 2pay, ZAC (Cedacri e ICBPI-Cartasì), Chat&Cash (Banco Popolare) e Tinaba (acronimo di “This Is Not a Bank”, realizzato da Sator e Banca Profilo).

Hype: la soluzione di Banca Sella per gestire al meglio gli obiettivi e i budget di spesa Hype è una carta ricaricabile contactless per effettuare pagamenti online e nei negozi e un’app mobile che permette di inviare e ricevere denaro in tempo reale. Banca Sella ha concepito questo strumento per semplificare ogni operazione bancaria attraverso un utilizzo semplice, veloce e gratuito dello smartphone. La banca, da sempre all’avanguardia nell’identificazione di soluzioni innovative*, può contare sull’adozione dei suoi sistemi di pagamento da parte del 44% del mercato italiano dell’e-commerce.

* Prima realtà in Italia a offrire pagamenti per e-commerce, tra i primi operatori in Italia a proporre servizi di Internet banking, e primo a lanciare un conto esclusivamente online e un servizio di trading online via Internet nel 1998.

Fonte: Banca Sella, 2016

131. In generale, le funzionalità che accomunano queste nuove soluzioni per soddisfare le nuove esigenze del cliente si possono riassumere nelle seguenti: + la possibilità di utilizzo sui canali fisico (negozi) e digitale (e-commerce); + la ricezione ed invio di denaro in tempo reale e senza costi, utilizzando un numero di cellulare o un’e-mail; + la disponibilità di un IBAN collegato alla app con cui poter inviare e ricevere bonifici bancari; + la ricarica del budget a disposizione da un bonifico da conto corrente, con carta di credito o attraverso gli ATM; + l’abilitazione al prelievo di denaro contante (con commissioni minime o nulle) presso gli ATM; + la tracciabilità delle spese effettuate per tenere sotto controllo ogni aspetto della vita quotidiana.

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Innovare le modalità di pagamento attraverso il cellulare: il portafoglio virtuale di Banca Mediolanum e UBI Banca Banca Mediolanum, in collaborazione con Cartasì, ha lanciato l’applicazione Mediolanum Wallet, un nuovo strumento di pagamento in mobilità che, tramite smartphone, permette di pagare avvicinando il telefono ai POS abilitati contactless per mezzo della tecnologia NFC*.

Mediolanum Wallet permette anche il trasferimento di denaro tramite il circuito Jiffy, il quale necessita del solo numero di telefono del beneficiario per effettuare un pagamento, che può avvenire tra clienti della stessa banca ma anche tra clienti di banche diverse. L’app consente di pagare attraverso lo smartphone anche i bollettini MAV e RAV: fotografando il codice bidimensionale impresso sul bollettino oppure la stringa numerica sottostante, la maschera dei dati del pagamento sarà compilata automaticamente.

L’introduzione del wallet si inserisce in una strategia di offerta multicanale supportata dal crescente gradimento della clientela per questo modello. La tendenza dei clienti ad utilizzare i canali diretti in modalità totalmente autonoma è confermata dal fatto che circa il 95% dei contatti è avvenuto privilegiando l’utilizzo dei sistemi automatizzati messi a disposizione della banca, in particolare Internet, applicazioni per smartphone, la nuova applicazione dedicata ai tablet (lanciata a marzo 2015) e risponditore telefonico automatico (B.Med Voice). I contatti effettuati tramite il sito rappresentano il 50% del totale dei contatti, mentre gli accessi dall’app sono il 37% dei contatti complessivi (27% nel 2014).

* Near Field Communication, ovvero una tecnologia che consente la connettività wireless bidirezionale a corto raggio.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca Mediolanum e UBI Banca, 2016

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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FIG. 4 – NUMERO DI CONTATTI CON LA BANCA NEL CANALE MOBILE E DI OPERAZIONI DISPOSTE TRAMITE SMARTPHONE (MILIONI E VARIAZIONE PERCENTUALE), 2014-2015 Contatti mobile con la banca (milioni) +58%

17,3

10,9

2014

Operazioni disposte tramite smartphone (milioni) 18,4 +82% 10,1

2015

2014

2015

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca Mediolanum, 2016

Nel febbraio 2015, UBI Banca ha introdotto UBI Pay, una app che consente ai propri clienti di operare direttamente dallo smartphone, unificando la possibilità di inviare denaro ai contatti della propria rubrica telefonica, l’esperienza dell’acquisto in negozio tramite il proprio dispositivo mobile e quella dell’acquisto e-commerce. Si tratta di una app multiservizio, che riunisce tre diverse applicazioni che permettono di: + Inviare denaro ai contatti della rubrica telefonica tramite Jiffy. + Effettuare pagamenti contactless, grazie alla virtualizzazione della carta di credito sullo smartphone, che consente di pagare nei negozi dotati di tecnologia contactless avvicinando lo smartphone al POS. + Effettuare acquisti online con MasterPass, che permette di utilizzare le proprie carte di pagamento per gli acquisti e-commerce. + Dalla sua introduzione sul mercato a inizio 2015, gli utenti attivi della app UBI Pay sono più di 150.000 e la banca prevede di raggiungere quota 300.000 a fine 2016.

6.2.3.

Finanziamenti 132. Anche il segmento dei finanziamenti (concessione di prestiti, mutui e fidi) è particolarmente esposto all’effetto dell’innovazione del customer journey. Se, da un lato, le nuove tecnologie consentono di creare soluzioni sempre più personalizzate e convenienti per il cliente (ad esempio, mutuo a tasso fisso o variabile), dall’altro, spingono verso un maggiore ricorso al canale digitale rispetto a quello fisico.

133. Il segmento dei prestiti è al centro di una forte disintermediazione da parte dei nuovi player fintech del P2P lending (si veda il paragrafo 8.2.6.) che intercettano parte della tradizionale clientela bancaria. Nell’attuazione di strategie multicanale o omnicanale, i maggiori operatori bancari hanno acquisito, o creato in partnership con altri soggetti finanziari e tecnologici, piattaforme per prestiti P2P. In diversi casi, questa operazione è stata resa possibile dall’appartenenza a grandi gruppi bancari e assicurativi che, grazie all’importante patrimonio informativo posseduto sui profili e sulle abitudini di consumo dei propri clienti, sono in grado di perfezionare la gamma di offerta secondo criteri di personalizzazione e di minimizzare i rischi.

134. Nell’ambito degli altri tipi di finanziamento (come nel caso di un mutuo per l’acquisto o la ristrutturazione della prima casa, o dell’apertura di credito in conto corrente per la gestione delle proprie spese), si stanno ripensando le tradizionali modalità di interfaccia Banca-Cliente, facendo leva sul canale digitale – online e mobile – per l’interazione con gli operatori della filiale (ad esempio, fissazione in remoto di incontri per discutere le opzioni e condizioni del finanziamento e per la sottoscrizione dei contratti; assistenza via chat della banca; ecc.) e per effettuare i pagamenti delle singole rate e monitorare il saldo del mutuo.

La dotazione di adeguati supporti IT di attivazione e di gestione del finanziamento offrono alla banca la possibilità di mappare il comportamento del cliente lungo l’intero ciclo di vita del mutuo, dalla nascita del bisogno fino alla sua completa estinzione, migliorando l’esperienza utente attraverso un maggior livello di trasparenza e consapevolezza (ad esempio, con strumenti di tracking, simulazione e interrogazione della situazione attuale, storica e prospettica) e fidelizzando il cliente.

Il più grande mercato mondiale dei prestiti P2P: la Cina Con un valore di 66,9 miliardi di dollari erogati nel 2015, la Cina è il più grande mercato globale per i prestiti peer-to-peer (P2P), contro i 16,6 miliardi di dollari negli Stati Uniti e i 5,4 miliardi nel Regno Unito. Il successo del P2P lending in Cina è spiegato da numerosi fattori, tra cui: + La presenza di banche di proprietà statale, che tendono a concedere prestiti solo a imprese pubbliche; di conseguenza, le PMI, che contano per il 60% del Prodotto Interno Lordo, incontrano grosse difficoltà nell’accesso al credito. + La rigida regolamentazione a cui il settore bancario cinese è sottoposto (riserve, rapporto di prestiti/depositi, capitalizzazione), a differenza del settore P2P, per il quale le regole sono molto più snelle, riducendo le barriere all’ingresso e favorendo la diffusione di piattaforme P2P (più di 2.600 a fine 2015). + I ritorni garantiti dalle piattaforme di P2P lending. molto più alti rispetto a quelli offerti dalle banche tradizionali.

Fonte: Citigroup, “Digital disruption: how fintech is forcing banking to a tipping point”, 2016

135. La digitalizzazione permette alle banche di svolgere un ruolo attivo anche in business adiacenti, come il settore della consulenza immobiliare, attraverso lo sviluppo di specifiche applicazioni per dispositivi mobile che danno all’utente la possibilità di analizzare l’offerta del mercato e calcolare, in tempo reale, le condizioni di finanziamento meglio rispondenti alle esigenze del bilancio familiare.

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Quando la dimensione conta: il caso di Lufax Fondata nel 2012, Lufax è la piattaforma di Internet finance del gruppo Ping An* ed è la principale piattaforma di peer-to-peer lending in Cina. Il successo di Lufax deriva in gran parte dall’effetto-traino del grande gruppo assicurativo alle spalle e dal rapporto con la casa madre: facendo leva sul vasto patrimonio di dati sui profili-utente raccolti da Ping An (un database composto da 89 milioni di clienti) e sulla forza del brand del Gruppo, Lufax è riuscita ad affermarsi in breve tempo come la piattaforma P2P più utilizzata in Cina. Il numero di utenti ha superato i 21 milioni a fine 2015, di cui 3,6 milioni di utenti attivi, mentre il volume delle transazioni online è cresciuto di 8 volte rispetto al 2014. Inoltre, il capitale raccolto nel gennaio 2016 (1,2 miliardi di dollari) da grandi investitori – come Bank of China, Guotai Junan Securities e Minsheng Bank – ha consentito alla società di essere valutata 19 miliardi di dollari a inizio 2016**.

Il business model adottato da Lufax è un modello ibrido, che si rivolge a clienti corporate e retail e combina operazioni online e offline. Gli investitori sono infatti ricercati online ma tutte le operazioni legate

all’ottenimento del prestito (ad esempio, credit screening, pricing, risk monitoring e assegnazione del rating) sono effettuate offline, in affiancamento ad un’istituzione finanziaria non bancaria oppure impiegando direttamente gli agenti o lo staff della piattaforma.

* Ping An è la seconda compagnia assicurativa nel mercato cinese, con una capitalizzazione di mercato di 90 miliardi di dollari e 89 milioni di clienti nel 2015. **

Fonte: Financial Times, gennaio 2016.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Lufax e Citigroup, 2016

FIG. 5 – IL BUSINESS MODEL DI LUFAX

ASSET PROVIDER

OFFLINE

Credit screening

ONLINE

INVESTITORI

Firma online

Clienti retail/PMI

Clienti retail/PMI Pricing

Pricing

Istituzioni finanziarie

Istituzioni finanziarie Monitoraggio dei rischi

Vendita all’asta

Clienti corporate

Clienti corporate Rating

Programmi fedeltà

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Lufax, 2016

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Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

FIG. 6 – COME CAMBIA IL RAPPORTO TRA CANALE FISICO E DIGITALE NEL PROCESSO DI CONCESSIONE DI UN MUTUO PER L’ACQUISTO DELLA PRIMA CASA: UNO SCHEMA ESEMPLIFICATIVO

Ricerca di possibili immobili per l’acquisto via web o su dispositivi mobile

Richiesta online di appuntamento con uno specialista mutui

Contatto con la banca per comprensione dell’offerta mutui e richiesta di pre-approvazione

Sottoscrizione documenti per approvazione del mutuo

Incontro e discussione con lo specialista mutui in filiale fisica per discussione delle opzioni.

Completamento del pagamento delle rate tramite online banking

Versamento della caparra per l’acquisto della casa via app mobile (o via online banking)

Controllo periodico del saldo del mutuo da estratto conto e/o in occasione di prelievi di contante da ATM

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

6.2.4.

Servizi di investimento 136. L’ingresso di nuovi competitor nell’industria bancaria è avvenuto a diversi livelli della filiera del valore bancaria, interessando anche l’ambito dei servizi di investimento. Sebbene l’ingresso di nuovi player non tradizionali abbia colpito maggiormente i settori di attività dove i servizi bancari possono essere considerati una “commodity”, anche i prodotti e i servizi a più alto valore aggiunto – come i servizi di consulenza sugli investimenti – sono stati investiti dalla trasformazione digitale.

Le banche devono quindi essere in grado di ridisegnare il customer journey anche per questi servizi.

137. Nell’ambito dei servizi di investimento, sta progressivamente emergendo un nuovo possibile fattore di discontinuità: i cosiddetti robot-advisor. Si tratta di servizi di consulenza finanziaria automatizzata che, attraverso specifiche elaborazioni software, cercano di individuare il profilo di rischio e gli obiettivi del risparmiatore, per poi costruire il portafoglio ottimale per l’investitore. Tramite le proprie piattaforme, i robot-advisor sono in grado di capire il profilo di investitore del cliente,

definire i propri obiettivi attraverso l’uso di algoritmi e successivamente creare dei piani di investimento con una asset allocation personalizzata e infine di guidare il risparmiatore nel tempo, ribilanciando i portafogli se necessario.

138. Negli ultimi anni, i servizi di robot-advisor hanno conosciuto una rapida diffusione. A livello globale, il settore della robofinance vale oggi 43 miliardi di dollari* mentre, nei soli Stati Uniti (il primo mercato ad introdurre questa soluzione), la consulenza finanziaria automatizzata vale 20 miliardi di dollari e il suo potenziale di mercato è stimato in circa 400 miliardi di dollari nei prossimi anni**.

*

Fonte: Financial Times, 2016

** Fonte: CitiGroup, 2016 e Schwab, società di intermediazione bancaria americana, 2016

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Ripensare il customer journey nel mercato immobiliare: le esperienze di Commonwealth Bank e Westpac Due banche australiane hanno ripensato il customer journey con riferimento all’acquisto di una casa.

Commonwealth Bank ha lanciato nel 2010 CommBank Property app, una app che recensisce e monitora le abilitazioni disponibili sul mercato immobiliare australiano. Ciò è possibile grazie ad uno strumento di realtà aumentata, veicolato attraverso la fotocamera dello smartphone. In seguito alla partnership con due dei principali siti di real estate del Paese, l’utente può accedere, facendo una semplice foto, a tutti i dati sull’immobile, come prezzo di vendita, numero di stanze e dettagli su quartiere. La vera rivoluzione al customer journey del cliente deriva soprattutto dalla possibilità di calcolare eventuali mutui e prestiti erogati direttamente dalla banca e di visualizzare, tramite una semplice foto, tutte le offerte di Commonwealth Bank per acquistare l’immobile. Con questa tecnologia, la banca si propone di diventare il consulente

immobiliare di riferimento per i propri clienti.

Anche Westpac ha sviluppato una app dedicata (Realestate app) per monitorare sul proprio dispositivo mobile, in tempo reale, il mercato immobiliare. In particolare, la app consente di: + visualizzare le proprietà in vendita nella zona desiderata; + classificare le caratteristiche delle proprietà visualizzate in tempo reale; + aggiungere note o foto aggiuntive alla lista; + calcolare il rimborso automatico.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Commonwealth Bank e Westpac, 2016

FIG. 7 – LE FUNZIONALITÀ OFFERTE DA COMMBANK PROPERTY APP

Ricercare l’immobile più adatto alle esigenze dell’utente + Ricercare la proprietà desiderata alla luce del proprio budget di spesa, per trovare una casa adeguata al proprio stile di vita + Fare una shortlist degli immobili preferiti e condividerla + Accedere agli ultimi dati di vendita per tutti i sobborghi del Paese

Verificare se ci si può permettere la casa desiderata + Simulare il mutuo, gli oneri connessi e i tempi per ripagare il prestito + Salvare le simulazioni effettuate per immobili precedenti, in modo da poterle confrontare con altre case trovate in seguito

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Commonwealth Bank, 2016

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Prendere la decisione finale con tutte le informazioni necessarie + Stimare il prezzo di mercato dell’immobile, incrociando diversi dati, per valutare il valore di mercato di una proprietà, anche se non in vendita + Ricevere consigli per l’acquisto + Ottenere dettagli sul quartiere scelto (es. trend demografico, attività commerciali presenti)

Automatizzare i servizi di investimento: il caso di Wealthfront Fondata nel dicembre 2011 in California, Wealthfront offre servizi finanziari automatizzati. La società utilizza piattaforme di robot-advisor, che consentono di creare un portafoglio di investimenti personalizzato, in relazione alla propensione al rischio dell’investitore. La piattaforma raccoglie i dati sulle preferenze dell’utente (patrimonio a disposizione, propensione al rischio, durata dell’investimento), li elabora attraverso una serie di algortimi e poi prende le decisioni di investimento. I risparmi del cliente, che devono essere di almeno 5.000 dollari, vengono quindi allocati in un mix di fondi ETF*, che risponde alle preferenze di rischio e rendimento espresse dal cliente. Il robot advisor provvede poi a ribilanciare il portafoglio diversificato di investimenti, con un processo di aggiornamento continuo.

La procedura è simile a quella seguita da un consulente finanziario tradizionale, ma l’automatizzazione dell’intero processo consente di ridurre notevolmente i costi. I clienti di Wealthfront pagano una fee annuale pari allo 0,25% del patrimonio gestito per asset superiori a 10.000 dollari, contro una media del 1% applicata dai gestori tradizionali.

Oltre ai costi ridotti, gli utenti di Wealthfront hanno potuto beneficiare di: + Diversificazione e ribilanciamento dei portafogli, in linea con le allocazioni desiderate – ideale per gli investitori più conservatori che hanno una ridotta esperienza del mercato. + Inclusione del tax-loss harvesting**, offerto in

FIG. 9 – PATRIMONIO GESTITO DA WEALTHFRONT (MILIONI DI DOLLARI), 2012-2016 2.000 1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 2012

2013

2014

2015

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Wealthfront, 2016

precedenza solo a coloro che investivano patrimoni consistenti, in tutti i servizi di investimento. + Ampliamento del potenziale della base investibile, inserendo anche gli investitori più piccoli nel portafoglio.

Per consentire ai risparmiatori di monitorare i propri investimenti, Wealthfront ha sviluppato una nuova app che consente di verificare lo status dei propri investimenti ed effettuare nuove operazioni.

In soli tre mesi, gli utenti hanno depositato più di 10 milioni di dollari tramite il loro smartphone.

* I fondi ETF (Exchange Traded Fund) sono una particolare categoria di fondi di investimento a gestione passiva, negoziati in Borsa come un comune titolo azionario. ** Con tax-loss harvesting si intende la vendita dei titoli in perdita per compensare un debito sulle plusvalenze.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Wealthfront, 2016

FIG. 8 – IL RISPARMIO GENERATO DALL’AUTOMATIZZAZIONE DELLA CONSULENZA FINANZIARIA, 2013-2014 Ammontare risparmiato in commissione trading (milioni di dollari)

Numero di transazioni esenti da commissioni (migliaia)

Risparmio commissioni consulenza finanziaria (milioni di dollari) 450

3,5 +133%

1,7

+125% +13%

200

1,5

1,5 2013

2014

2013

2014

2013

2014

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Wealthfront, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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139. L’introduzione di servizi di consulenza finanziaria automatizzata consente notevoli benefici anche in termini di efficienza operativa. L’utilizzo di robot-advisor permette infatti una riduzione significativa delle spese operative: il 26% delle banche che ha adottato questo sistema ha ottenuto una riduzione dei costi del 15% nell’ultimo anno e le previsioni sono del 55% per i prossimi tre-cinque anni*. Altri potenziali benefici riguardano una riduzione del rischio di errore, una migliore e più veloce gestione delle attività, una più efficace e precisa standardizzazione del flusso di lavoro e una capacità di fornire ed elaborare un quantitativo di dati significativamente superiore.

I robot-advisor arrivano anche in Italia I servizi finanziari automatizzati sono arrivati in Italia nel 2012 con MoneyFarm, una società di intermediazione mobiliare. La società offre un servizio di robot-advisor che conta più di 30.000 iscritti, in grado di capire il profilo di investitore del cliente, definire i suoi obiettivi e successivamente creare dei piani di investimento personalizzati. L’obiettivo ultimo è quello di sviluppare dei servizi che possano aiutare l’utente in tutti i momenti della propria vita a fare una pianificazione migliore dei propri risparmi. In futuro, sarà possibile ottenere piani a lungo termine come un piano di accumulo del capitale (PAC) o un piano pensionistico, che tenga in considerazione anche tutte le variabili esterne come i debiti o le spese indesiderate.

Fonte: MoneyFarm, 2016

* Fonte: Cognizant, “The robot and I: how new digital technologies are making smart people and businesses smarter by automating rote work”, 2015.

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Portafogli in rete e servizi finanziari su misura: il caso di Invest Banca e CheBanca!

Invest Banca, specializzata nella fornitura di servizi di investimento, ha recentemente introdotto IB Navigator. Nato dalla collaborazione con iShares (leader globale del mercato degli ETF appartenente al gruppo Blackrock), IB Navigator è il primo esempio di gestione patrimoniale ad essere completamente sottoscrivibile online, senza il ricorso di un intermediario fisico e con un processo interamente digitale.

IB Navigator è un esempio di robot-investor, poichè automatizza non solo il processo di selezione dei titoli (come fanno invece i robot-advisor) ma l’intero processo di investimento, che prevede l’acquisto dei titoli e la ridefinizione periodica degli strumenti in portafoglio. La selezione e l’eventuale ribilanciamento vengono suggeriti dai portafogli modello forniti dal gruppo BlackRock, di cui iShares fa parte. Il cliente può anche avvalersi di un servizio di informazione e assistenza pre e post-vendita tramite supporto online.

L’efficacia di IB Navigator traspare dai numeri: Invest Banca ha visto un aumento dei volumi gestiti pari al 6% nel 2015, mentre il numero di nuovi clienti è cresciuto del 20%. Inoltre, il cliente-tipo non è solo il giovane digital native ma molto presente è anche la fascia di utenti che over 50 anni.

A dimostrare che i servizi di finanza automatizzata si rivolgono non solo ai giovani c’è anche l’esperienza di CheBanca! che ha lanciato a inizio 2016 la piattaforma Yellow Advice. Si tratta di una piattaforma online che offre un servizio di consulenza evoluto e personalizzato. Il servizio è trasversale e copre una fascia di età molto ampia, che va dai 25 ai 70 anni, grazie ad un funzionamento molto semplice:

Il servizio segue una logica multicanale: spetta all’utente scegliere se agire in modalità self direttamente online o in modalità help, nel caso in cui decida di avvalersi dell’aiuto di un advisor dedicato che possa seguirlo online, al telefono o anche in filiale.

+ L’utente definisce i propri obiettivi di investimento e l’orizzonte temporale di riferimento. + Il robot-advisor consiglia all’utente l’asset allocation più adatta alle sue caratteristiche di investitore. + Il portafoglio viene costantemente monitorato e periodicamente un team di esperti propone dei ribilanciamenti affinché il portafoglio resti allineato agli obiettivi di investimento del cliente.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Invest Banca e CheBanca!, 2016

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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Parte III

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PerchÊ l’evoluzione dello scenario competitivo per le banche impone un cambiamento radicale

7

L’industria bancaria fronteggia un nuovo contesto di riferimento e nuove esigenze strategiche 7.1. Quali criticità le banche devono affrontare nell’attuale scenario competitivo 7.2. La banca ha delle esigenze prioritarie per crescere 7.3. Considerazioni conclusive

105

7.1.

Quali criticità le banche devono affrontare nell’attuale scenario competitivo 140. Lo scenario di riferimento per l’industria bancaria ha subito importanti cambiamenti negli ultimi anni, imponendo alle banche una trasformazione sistemica, tanto nelle proprie dinamiche interne di governo e gestione dei processi, quanto nelle modalità di dialogo e interazione con il cliente.

Il settore si appresta ad affrontare una transizione senza precedenti, indotta dalla concomitanza di alcuni fattori esogeni ed endogeni: + la crisi finanziaria della seconda metà degli anni Duemila; + il lungo periodo di tassi di interesse bassi; + la complessità nel trattenere la clientela delle banche.

141. La crisi finanziaria, iniziata nell’estate del 2007 a seguito delle insolvenze sui mutui con basso merito di credito (subprime) negli Stati Uniti, ha profondamente modificato il settore bancario e il business model tradizionale. Il rischio percepito nell’economia è aumentato esponenzialmente nelle prime fasi della crisi e ha portato ad una crisi di liquidità che si è estesa all’intero sistema finanziario, determinando la contrazione dell’economia reale e una stretta creditizia da parte delle banche verso famiglie e imprese.

142. Il settore bancario si trova a dover fronteggiare una ulteriore sfida legata al livello basso dei tassi di interesse nominali: + Oggi il 18% dell’economia mondiale, in termini ponderati per l’interscambio, opera in un contesto in cui i tassi di riferimento delle banche centrali sono negativi. + Per il 40% dei Paesi, i tassi sono compresi tra lo 0% e l’1%*.

* Fonte: intervento del Presidente della Banca Centrale Europea, Mario Draghi. Francoforte sul Meno, 2 maggio 2016.

FIG. 1 – I FATTORI DI CAMBIAMENTO ESOGENI ED ENDOGENI CHE IMPATTANO SUL BUSINESS MODEL DELLE BANCHE

+ Aumento dello spread nelle prime fasi della crisi e del rischio di credito percepito nell’economia

Crisi finanziaria

Tassi d’interesse bassi

+ Tasso di interesse sulle operazioni di rifinanziamento principali prossimo allo zero

+ Crisi di liquidità e aumento dei crediti deteriorati in tutti i principali mercati UE + Aumento del rischio di insolvenza delle imprese nelle situazioni di stress finanziario favorito dalla bassa patrimonializzazione

Difficoltà nella customer retention

+ Cambiamento del profilo del cliente-tipo delle banche + Maggiore mobilità per effetto della concorrenza e dell’adozione degli strumenti digitali Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

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Livelli dei tassi d’interesse ai minimi storici nell’Area Euro:

+ Tasso d’interesse sui depositi presso la Banca Centrale in territorio negativo

143. La trasformazione del modello di business sistema bancario è anche resa urgente dalla crescente difficoltà nel trattenere e fidelizzare la clientela. Ciò è riconducibile al cambiamento del profilo dell’utente-tipo e alla sua maggior mobilità, in parte indotta dall’intensificarsi della concorrenza con l’ingresso sul mercato di nuovi operatori “digital native”.

7.1.1.

La crisi finanziaria 144. La necessità di un cambiamento sistemico deriva in primo luogo dalla situazione di stress che ha caratterizzato l’industria bancaria a seguito della crisi economica.

La condizione di difficoltà del settore emerge dall’andamento del TED spread, pari al differenziale tra il tasso di interesse sui prestiti interbancari di breve periodo (LIBOR - London Interbank Offered Rate) e il tasso di interesse, sempre di breve periodo, sui titoli di stato statunitensi (T-bill). Il TED spread è un indicatore del rischio di credito percepito nell’economia, in quanto i T-bill sono considerati titoli privi di rischio, mentre il LIBOR riflette il rischio di credito associato ai prestiti alle banche commerciali: un incremento del TED spread segnala che il prestatore percepisce un più alto rischio di default sui prestiti interbancari. Di conseguenza, i prestatori interbancari chiederanno un tasso di interesse più alto per compensare i rischi più elevati, o accetteranno ritorni più bassi su investimenti meno rischiosi, come ad esempio i titoli di stato statunitensi. Viceversa, quando il rischio di default diminuisce, anche il TED spread scende.

145. Il rischio percepito è aumentato esponenzialmente nelle prime fasi della crisi, passando da 50 a 200 punti base tra gennaio e dicembre del 2007, fino a toccare i 350 punti base nell’ottobre del 2008 (in seguito al fallimento

FIG. 2 – ANDAMENTO DEL TED SPREAD (SPREAD TRA LIBOR A 3 MESI E T-BILL A 3 MESI, VARIAZIONE PERCENTUALE, DATI MENSILI), GENNAIO 2007 - MAGGIO 2016 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 gen-07 mag-07 set-07 gen-08 mag-08 set-08 gen-09 mag-09 set-09 gen-10 mag-10 set-10 gen-11 mag-11 set-11 gen-12 mag-12 set-12 gen-13 mag-13 set-13 gen-14 mag-14 set-14 gen-15 mag-15 set-15 gen-16 mag-16

I tassi di interesse bassi hanno acuito ancor più la situazione di difficoltà in cui il settore finanziario si è trovato dopo la crisi del 2007, esercitando forti pressioni sul modello operativo di banche, assicurazioni e fondi pensione per effetto della compressione del reddito da interessi. Ciò si verifica in un momento storico in cui la redditività delle banche è già molto ridotta e il settore deve adeguarsi al processo di abbassamento della leva finanziaria nel panorama economico avviato dopo le recenti turbolenze economico-finanziarie.

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Federal Reserve, 2016

di Lehman Brothers), per poi assestarsi sui 100 punti base alla fine del 2008. Il TED spread è successivamente diminuito nella prima metà del 2009, assestandosi sotto i 50 punti base dall’estate del 2009 sino ad oggi.

146. Gli squilibri registrati nel mercato interbancario durante il periodo di crisi hanno contribuito alla crisi di liquidità che ha investito l’intero sistema finanziario, con evidenti impatti negativi sull’economia reale. La contrazione dell’economia reale ha reso più difficile per imprese e consumatori la restituzione del capitale preso in prestito e degli interessi ad esso associati, colpendo il principale business bancario: il credito.

Le banche adottano criteri più stringenti per l’erogazione del credito, costrette da un ROE non sufficiente per remunerare in modo adeguato il capitale di rischio (si veda più avanti) e dall’inasprimento della normativa di riferimento (Basilea III) che pone ulteriori vincoli strutturali al flusso di credito.

147. Un elemento di particolare attenzione per la sostenibilità del sistema bancario è associato all’ammontare e all’andamento dei crediti deteriorati (crediti che le banche hanno concesso a famiglie e imprese e che non sono stati più rimborsati). Si tratta dunque di crediti per i quali la riscossione è incerta sia in termini di rispetto della scadenza che per ammontare dell’esposizione.

Dal 2007 ad oggi si osserva, seppur in misura diversa, un trend crescente delle sofferenze creditizie in tutti i principali mercati europei. Nel contesto internazionale considerato, il settore bancario italiano risulta essere quello con la più alta percentuale di crediti deteriorati sul totale dei prestiti bancari (17,3% rispetto ad una media UE-28 pari a 5,6% nel 2014).

107

Il livello delle sofferenze delle banche italiane è in aumento

Le imprese italiane soffrono di una minore patrimonializzazione rispetto ai competitor europei

Le sofferenze nel tempo hanno raggiunto livelli decisamente significativi, superando la quota dei 200 miliardi di Euro nel 2015, pari a circa 5 volte il dato registrato nel 2008.

In Italia, solo il 21% delle fonti di finanziamento delle imprese è rappresentato da equity, mentre in Germania e in Regno Unito il livello di patrimonializzazione è, rispettivamente, del 36% e del 46%.

Fonte: Ricerca Ambrosetti Club, “Finanza per la crescita.

Nuove proposte per far affluire risorse alle imprese”, 2016

FIG. 3 – ANDAMENTO DEI CREDITI DETERIORATI (PERCENTUALE SUL TOTALE DEI PRESTITI BANCARI): IN ALCUNE ECONOMIE OCCIDENTALI, 2000 - 2015 O ULTIMO ANNO DISPONIBILE

Fonte: Ricerca Ambrosetti Club, “Finanza per la crescita. Nuove proposte per far affluire risorse alle imprese”, elaborazione TEH-A su dati Ministero per lo Sviluppo Economico e Banca d’Italia, 2016

18%

7.1.2.

16% 14%

I bassi livelli dei tassi d’interesse

12% 10% 8% 6% 4% 2%

Germania Francia

Regno Unito UE-28

Spagna Stati Uniti

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

0%

Italia

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca Mondiale, 2016

148. La crescita esponenziale delle sofferenze bancarie negli ultimi 15 anni (dall’8% a oltre il 17% del credito erogato) può essere spiegata dalla sottocapitalizzazione del sistema industriale italiano. Infatti la minore patrimonializzazione delle imprese italiane aumenta il rischio di insolvenza nelle situazioni di stress finanziario.

Questo aspetto è uno dei fattori che hanno determinato l’elevato ammontare di non performing loan nelle banche italiane: le imprese, già colpite dalla crisi, non erano dotate di un adeguato “cuscinetto” (il patrimonio netto) che consentisse loro di essere solide dal punto di vista finanziario. Lo stesso inasprimento della regolamentazione ha determinato un incremento dei coefficienti di patrimonializzazione: occorre quindi più capitale proprio per sostenere lo stesso volume di impieghi.

108

149. Il periodo prolungato di bassi tassi di interesse, influenzato dalle condizioni macroeconomiche e strutturali correnti, è una ulteriore conferma della situazione di squilibrio nel settore finanziario. I tassi di interesse bassi hanno aumentato le difficoltà dell’industry dopo la crisi del 2007, esercitando pressioni sul modello operativo di banche, assicurazioni e fondi pensione, in quanto hanno compresso il reddito da interessi. Ciò si verifica in un momento in cui la redditività è già di per sé modesta e gli operatori devono adeguarsi al processo di riduzione della leva finanziaria nel contesto economico avviato dopo le ultime turbolenze economico-finanziarie.

150. È importante considerare che la remunerazione ridotta dei risparmi rappresenta un sintomo, più che una causa, dell’andamento stagnante della ripresa economica*, ed evidenzia un problema sottostante, ossia una domanda mondiale di investimenti insufficiente ad assorbire il risparmio disponibile nell’economia. È quindi

* Come evidenziato dalla Banca Centrale Europea nel suo ultimo Rapporto Annuale, un allontanamento dall’attuale orientamento monetario accomodante frenerebbe ulteriormente la dinamica economica, scoraggiando il ricorso all’indebitamento (ad esempio, da parte delle imprese che intendono finanziare progetti di investimento profittevoli) e contribuendo a prolungare il periodo di tassi di interesse bassi.

FIG. 4 – TASSI D’INTERESSE DI RIFERIMENTO DELLA BANCA CENTRALE EUROPEA, OTTOBRE 2008 – MARZO 2016

4,25

Aspettative sui tassi d’interesse

2016

2017

2018

-0,3

-0,3

-0,3

0,9

1,1

1,4

3,75

Euribor* (3 mesi)

3,25

Rendimento titoli di Stato (10 anni)

2,75

* Tasso di interesse medio delle transazioni finanziarie in Euro per le principali banche europee

2,25 1,75 1,25 0,75 0,25 -0,25 ott-08 dic-08 feb-09 apr-09 giu-09 ago-09 ott-09 dic-09 feb-10 apr-10 giu-10 ago-10 ott-10 dic-10 feb-11 apr-11 giu-11 ago-11 ott-11 dic-11 feb-12 apr-12 giu-12 ago-12 ott-12 dic-12 feb-13 apr-13 giu-13 ago-13 ott-13 dic-13 feb-14 apr-14 giu-14 ago-14 ott-14 dic-14 feb-15 apr-15 giu-15 ago-15 ott-15 dic-15 feb-16

-0,75

Depositi overnight

Operazioni di rifinanziamento principali

Operazioni di rifinanziamento marginale

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca Centrale Europea, 2016

I tassi d’interesse nell’Area Euro si collocano su livelli storicamente molto bassi I tassi di interesse nominali nell’Area Euro si collocano al momento su minimi storici, con il tasso di interesse sulle operazioni di rifinanziamento principali prossimo allo zero e quello sui depositi presso la Banca Centrale in territorio negativo. Ad esempio, nell’ultimo anno e mezzo la curva dei rendimenti dei titoli di Stato nell’Area Euro si è appiattita e spostata verso il basso.

Fonte: Banca Centrale Europea, “Rapporto Annuale 2015”, 2016

questo fenomeno – un eccesso di risparmi rispetto agli investimenti remunerativi a livello globale – a sospingere i tassi di interesse su livelli molto bassi.

151. Si attende che lo scenario di riferimento per l’industria bancaria non cambierà nel breve termine.

Secondo le previsioni della Banca Centrale Europea, il

tasso Euribor* (3 mesi) resterà negativo fino al 2018 e solo nella seconda metà del 2019 dovrebbe raggiungere la soglia dello zero. Dal quel momento la scadenza trimestrale comincerà a salire lievemente, ma in modo costante, fino ad arrivare a +0,20% a fine 2020 e +0,55% a fine 2021.

7.1.3.

La difficile customer retention 152. Il settore bancario deve confrontarsi con crescenti difficoltà nella customer retention, dovute ad una clientela sempre più mobile, per effetto dell’intensificarsi della concorrenza nel mercato e dell’adozione di strumenti digitali, che abilitano l’ingresso di operatori “digital native”.

Il Italia, il 55% della clientela bancaria dichiara di poter considerare di cambiare banca, in linea con quanto sta avvenendo in altri Paesi europei (ad esempio, 60% in Germania, 58% nel Regno Unito, 57% in Francia)**. Nello

* L’Euribor (Euro Inter Bank Offered Rate) è il tasso di riferimento medio delle transazioni finanziarie in Euro tra le principali banche europee. ** I Paesi considerati sono: Francia, Germania, Irlanda, Italia, Lettonia, Paesi Bassi, Regno Unito, Romania, Spagna e Svezia. Fonte: TNS - Commissione Europea, “Bank Fees Behaviour Study”, 2012.

109

specifico, Italia e Spagna mostrano quote più elevate di clienti che sono più propensi a valutare con decisione l’ipotesi di cambiare banca (15% in entrambi i Paesi, rispetto ad una media del 7% nel campione considerato).

FIG. 5 – CLIENTI CHE POTREBBERO VALUTARE DI CAMBIARE BANCA: CONFRONTO TRA ALCUNI PAESI EUROPEI (VALORI PERCENTUALI PER LIVELLO DI INTENZIONE), 2012

Migliori condizioni e tassi d’interesse da banche concorrenti Migliori servizi di gestione offerti da banche concorrenti

Romania

Svezia

Spagna

UE-10

Lettonia

Paesi Bassi

Italia

Francia

Regno Unito

Irlanda

Problemi nella gestione del proprio conto

Media

32%

Bassa

20%

Insoddisfazione verso la propria banca

39%

Alta

40%

Cambiamento in situazioni personali (es. nuovo lavoro o trasferimento)

60% 60% 58% 57% 55% 55% 55% 54% 53% 52%

Germania

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FIG. 6 – MOTIVAZIONI ALLA BASE DELL’INTENZIONE DI CAMBIARE BANCA (VALORI PERCENTUALI, MEDIA DEI PAESI UE-10), 2012

Non so

18%

11%

17%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati TNS – Commissione Europea, “Bank Fees Behaviour Study”, 2012

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati TNS – Commissione Europea, “Bank Fees Behaviour Study”, 2012

153. Il cliente della banca ha oggi la possibilità di confrontare l’offerta dei concorrenti, in maggior numero e da più fonti informative, e tende a scegliere il prodotto in base alla convenienza economica e alla qualità dei prodotti e servizi. In un campione di 10 Paesi europei*, tra cui l’Italia: + 4 utenti su 10 dichiarano di aver cambiato (o di star valutando di cambiare banca) perché un altro provider ha offerto migliori condizioni e tassi di interesse più vantaggiosi; + un terzo dei rispondenti (32% del campione) attribui­ sce la scelta ai migliori servizi di gestione offerti da banche concorrenti.

7.2.

La banca ha delle esigenze prioritarie per crescere 154. I fattori di cambiamento sopra descritti inducono le banche a dover ridisegnare il proprio assetto organizzativo e gestionale, per poter fronteggiare cinque esigenze strategiche: + L’acquisizione (o il mantenimento) delle quote di mercato. + La riduzione dei costi di acquisizione dei Clienti. + La reattività alla concorrenza, in continuo aumento. + L’incremento (o il mantenimento) dei margini. + La capacità di gestire gli obblighi di compliance.

* Si tratta dei 10 Paesi europei inclusi nello Studio “Bank Fees Behaviour Study” precedentemente citato.

110

Rispondere a queste sfide, anche grazie alle opportunità offerte dalle nuove soluzioni tecnologiche, consentirà agli istituti di credito di rafforzare la propria competitività all’interno di uno scenario che vede una progressiva riduzione del ruolo, un tempo centrale, dei player bancari tradizionali.

FIG. 7 – QUOTE DI MERCATO DELL’INDUSTRIA BANCARIA ITALIANA (VALORI PERCENTUALI SU TOTALE NAZIONALE): PRIME 10 BANCHE ITALIANE, 2010 E 2014

Italia: 2.697 mld € Top 10: 82% del totale

2010 2014

BPM

PBER

CariParma

BNL

Mediobanca

BP

UBI Banca

9% 7% 6% 6% 6% 6% 3% 3% 0,1% 0,2% 4% 4% 2% 3% 2% 2%

ISP

MPS

Unicredit

BPM

PBER

Italia: 1.741 mld € Top 10: 75% del totale

CariParma

BNL

Mediobanca

BP

UBI Banca

6% 7% 3% 5% 4% 5% 3% 4% 1% 2% 2% 3% 1% 2% 1% 2%

MPS

ISP

Unicredit

BPM

PBER

CariParma

BNL

Mediobanca

UBI Banca

BP

ISP

MPS

Unicredit

8% 7% 5% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

14%

20%

27%

32% 31% 23% 24%

Sportelli 2010 2014

29% 26% 23% 20%

Crediti verso clientela 2010 2014

19%

Totale attivo tangibile

Italia: 29.431 sportelli Top 10: 77% del totale

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati R&S Mediobanca, 2015

7.2.1.

Acquisire (o mantenere) quote di mercato 155. L’industria bancaria italiana è caratterizzata da un elevato livello di frammentazione, per via della presenza di molti istituti di credito di medie e piccole dimensioni che faticano quindi a realizzare economie di scala, essere redditizie, adottare sistemi di governance efficienti e affrontare efficacemente i problemi legati all’ammontare dei crediti deteriorati e le conseguenze della debole

Verso una nuova fase di consolidamento del sistema bancario italiano?

In passato, le differenze normative tra le varie tipologie di banche, tra le altre ragioni, hanno scoraggiato operazioni di fusione ed investimenti da parte di soggetti istituzionali o soggetti esteri. La riforma delle Banche Popolari attuata dal Governo italiano intende correggere alcune di queste problematiche e favorire le fusioni, soprattutto tra questi istituti.

crescita economica e del perdurante periodo di tassi di interesse a zero. Per questo motivo, il Governo ha promosso negli ultimi mesi una serie di interventi mirati nel settore, dalla riforma delle Banche Popolari, agli strumenti per accelerare la cessione delle sofferenze degli istituti di credito, fino alla recente riforma delle Banche di Credito Cooperativo.

Se si considera lo scenario nazionale, oggi dominato da due gruppi bancari per circa la metà del mercato, nel 2014 le prime 10 banche detenevano l’82% dell’attivo tangibile del settore (2.211 su 2.697 miliardi di Euro) rispetto all’85% del 2010*. In termini di sportelli, la quota di mercato delle prime 10 banche in Italia si è ridotta dall’85% al 77% sul totale nazionale (22.800 su oltre 29.400 filiali nel 2014).

7.2.2.

Ridurre i costi di acquisizione dei Clienti 156. Si stima che, ad oggi, il costo medio di acquisizione di un nuovo conto corrente per una banca sia compreso in una forbice tra 150 e 400 dollari, mentre per una

* Elaborazioni The European House - Ambrosetti su dati R&S Mediobanca, “Le principali società italiane”, 2015.

111

startup fintech oscilla tra 10 e 40 dollari. Se nel 1992 un conto corrente generava mediamente un ricavo di circa 13 dollari per cliente, già nel 2012 generava per la banca una perdita unitaria di quasi 197 dollari. Oggi l’industria bancaria-assicurativa è uno dei settori più esposti ad un elevato costo di acquisizione di nuovi clienti.

FIG. 8 – STIMA DI COSTO MEDIO DI ACQUISIZIONE DI UN NUOVO CLIENTE PER SETTORE (EURO/NUOVO CLIENTE)

Software

349

Telecomunicazioni

279

Banche/Assicurazioni tradizionali

265

Settore immobiliare

188

Hardware

161

Sanità

108

Trasporti

87

Fintech finanziarie Beni di largo consumo

22 19

GDO

9

Viaggi online

6

159. Alcuni settori hanno già sperimentato, prima delle banche, l’intensificarsi della concorrenza e sono stati obbligati a un profondo ripensamento del proprio business model: turismo (agenzie viaggi), carta stampata, vendita di musica e videonoleggio sono solo i casi più eclatanti. Secondo recenti analisi*, la “digital disruption” in questi comparti ha determinato uno spostamento medio delle quote di mercato dal canale fisico a quello digitale pari al 44% nell’arco di un decennio. Inoltre, la “digital disruption” aumenta nel tempo e la quota di mercato fisico si riduce di circa l’1,6% annuo fino a un punto di svolta intorno al quarto anno, quando tende ad accelerare rapidamente ad una variazione media di oltre il 6% all’anno.

Nel mondo, sono numerosi gli esempi di nuovi attori che sono entrati con successo in alcuni segmenti del business bancario, come quello dei sistemi di pagamento: si pensi alla crescita di PayPal, i cui ricavi globali sono passati nel decennio 2005-2015 da 1 a 9 miliardi di dollari.

Già oggi, il 63% dei clienti utilizza prodotti o servizi fintech e il 55% degli utenti sono più propensi a consigliare a parenti e amici il proprio provider fintech rispetto alla propria banca (38%)**.

7.2.4.

Fonte: stima The European House - Ambrosetti, 2016

157. La sfida strategica che si presenta per le banche retail, già in sofferenza per la contrazione della marginalità e gli elevati investimenti in compliance regolamentare (si veda più avanti) è molteplice: ribilanciare ricavi e perdite associate alla clientela, acquisire nuovi clienti, fidelizzare quelli attuali ed ampliare le relazioni su nuove linee di offerta più redditizie,in grado di superare la “commoditizzazione” dei servizi di base.

7.2.3.

Essere reattivi alla concorrenza 158. Anche in Italia il settore bancario è sempre più esposto alla competizione in aumento, da parte non solo degli operatori tradizionali, ma anche da parte di nuovi entranti. Negli ultimi anni, hanno fatto il proprio ingresso sul mercato nuovi operatori fintech interamente digitali, caratterizzati da grande rapidità nel time-to-market, flessibilità e interazione diretta (si veda su tale punto il paragrafo 8.2.1.).

112

Aumentare (o mantenere) i margini 160. Aumentare (o quanto meno mantenere) la marginalità costituisce un’altra esigenza strategica per il settore bancario. L’evoluzione dello scenario competitivo ha infatti avuto un forte impatto sulla redditività del sistema. Sul fronte regolamentare, i capital requirement introdotti da Basilea e dalle altre direttive comunitarie hanno di fatto obbligato le banche europee ad una contrazione dell’attivo e all’impiego di capitale a scopo prudenziale, contribuendo a peggiorare una situazione di già sensibile riduzione della redditività.

Se si considera il Return on Equity (ROE)*** dell’industria bancaria europea, si osserva che: + dal 2008, è sempre rimasto al di sotto del 10,6% registrato nel 2007;

*

Citigroup, marzo 2016.

**

Fonte: indagine EFMA, 2016.

*** Il ROE (Return on Equity) misura la redditività del capitale proprio e rappresenta il rapporto tra l’utile netto del periodo e il patrimonio.

FIG. 9 – ALCUNI ESEMPI DI ATTORI “NON TRADIZIONALI” NEL SEGMENTO DEI PAGAMENTI

• 9,24 mld $ di ricavi globali (2015)

• 184 mln di clienti attivi

• 4,9 mld di transazioni (di cui 1,4 via mobile)

• 200 mercati servizi

• 282 mld $ movimentati (66 via mobile)

• 12 milioni di utilizzatori

• 5 milioni di utilizzatori e transazioni del valore di 500 mln $ dal suo debutto (settembre 2015)

• 5 milioni di utilizzatori

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati aziendali, 2016

162. Con riferimento alla realtà italiana, la redditività del settore è in forte contrazione: il ROE del sistema

12% 10%

25% 20%

0%

4,7%

3,4%

2,0%

2%

-0,9%

-1,1%

4%

3,8%

6%

1,1%

8%

-0,2%

161. Le performance dei gruppi bancari nelle economie dell’Area Euro mostrano una estrema eterogeneità: i Paesi europei si sono allontanati nel periodo compreso tra il 2008 e il 2012, con una lieve contrazione nel 2010.

Il ROE medio ha assistito, nell’ultimo triennio, ad una graduale ripresa, dal 2% nel 2013 al 4,7% nel 2015. La dispersione attorno al ROE medio ha raggiunto il picco nel 2012, raggiungendo un livello pari a 22,2%, quasi cinque volte più alto rispetto al minimo del 2007 (4,5%), per poi scendere in modo rilevante negli anni successivi.

FIG. 10 – ANDAMENTO DEL ROE DELLE BANCHE EUROPEE (VALORE PERCENTUALE, ASSE SINISTRO; DEVIAZIONE STANDARD, ASSE DESTRO), 2007-2015 10,6%

+ in seguito alla crisi dell’Eurozona, la redditività bancaria è stata negativa nel 2008 (-1,5%), nel 2011 (-0,2%) e nel 2012 (-0,9%); + dopo una debole ripresa nel 2013 (con un ROE medio pari al 2,2%), il tasso medio dell’UE-28 registrato alla fine della prima metà del 2014 è cresciuto al 4,8%: si tratta comunque di un livello molto inferiore rispetto ai valori pre-crisi.

-2%

15% 10% 5% 0%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 UE-28

Deviazione standard Stati Membri UE-28

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati European Banking Federation, 2016

bancario italiano ha assunto valori negativi dal 2011 (-6,4%, il valore minimo dal 2007) al 2014 (-2,2%), per poi ritornare allo 0,7% nel 2015. Le previsioni per il biennio successivo mostrano un lieve miglioramento, anche se ancora lontano dai livelli pre-crisi.

113

2,7%

1,8%

Germania Ungheria Francia Regno Unito Italia EU-28 Portogallo Grecia Irlanda Slovenia Austria Belgio Paesi Bassi Lussemburgo Danimarca Polonia Croazia Malta Lituania Spagna Romania Slovacchia Svezia Finlandia Rep. Ceca Cipro Lettonia Bulgaria Norvegia

78,5% 69,0% 67,8% 64,9% 64,7% 62,8% 62,6% 61,3% 61,0% 60,3% 59,8% 57,8% 57,1% 57,0% 53,6% 52,9% 52,8% 52,2% 51,7% 50,2% 49,5% 49,5% 47,1% 46,7% 45,8% 44,3% 43,2% 37,2% 34,4%

FIG.12 – RAPPORTO TRA COSTI OPERATIVI E MARGINE DI INTERMEDIAZIONE DELLE BANCHE NEI PAESI DELL’UE-28 (COST-TO-INCOME RATIO, VALORI PERCENTUALI), IV TRIMESTRE 2015

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati European Banking Association, 2016

* Il margine di intermediazione è il risultato della somma tra margine di interesse, commissioni nette, dividendi e proventi simili, risultato netto dell’attività di negoziazione, risultato netto dell’attività di copertura, utili (o perdite) e risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value.

114

32.000 31.500 31.000 30.500 30.000

Nº banche

850 830 810 790 770 740 750 730 706 710 684 690 672 654 670 650 2015

806 799 793 788 33.000 778 783 32.500 760

2014

163. Nell’insieme, la necessità di recuperare profitto, in un panorama di fragile stabilità bancaria, ha spinto le banche italiane verso l’ottimizzazione dei costi e il contenimento della spesa, costringendo le banche europee a ridurre i costi operativi (nello specifico la componente delle spese per il personale). Se si considera l’efficienza gestionale della banca, misurabile attraverso il rapporto tra i costi operativi e il margine di intermediazione* (costto-income ratio), emerge come gli istituti di credito italiani (con un valore del 64,7% nel quarto trimestre 2015, superiore di circa 2 punti percentuale alla media UE-28) si posizionino tra i Paesi dell’UE-28 con la minore efficienza.

33.500

2013

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Banca d’Italia e ABI, 2016

34.000

2012

2015 2016e 2017e

2011

2014

2010

2013

2009

2012

2008

2011

2007

2010

2006

2009

FIG. 13 – NUMERO DI BANCHE E DI FILIALI IN ITALIA (VALORE ASSOLUTO), 2004 - 2015

2005

2008

164. Nel contenimento dei costi operativi rientrano i processi di razionalizzazione della rete degli istituti bancari e del personale.

In Italia, al termine del 2015, si contavano 654 banche, 124 in meno rispetto al 2004. In parallelo alla riduzione del numero di istituti bancari, tra 2008 e 2015 sono stati chiusi oltre 4.000 sportelli bancari (-12%).

2004

2007

- 2,2%

- 6,4%

- 6,1%

- 1,0%

0,7%

3,8%

2,9%

4,3%

9,6%

FIG. 11 – ANDAMENTO DEL ROE DELLE BANCHE ITALIANE (VALORI PERCENTUALI), 2007 - 2017E

N° filiali bancarie

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Istat e Eurostat, 2016

I dipendenti dell’industria bancaria sono diminuiti di 21.000 unità tra il 2010 e il 2014 (-6,5%), generando un risparmio di 1,2 miliardi di Euro sul costo del lavoro (-5,7%).

7.2.5.

Saper gestire gli obblighi di compliance 165. Le richieste e gli adempimenti normativi per il settore finanziario negli ultimi anni sono cresciuti significativamente e la compliance comporta costi ingenti e in costante aumento. Le banche devono quindi essere capaci di gestire l’adeguamento ai nuovi requisiti regolamentari e normativi, minimizzando i costi ad esso associati.

166. In Italia, alcuni esempi concreti di vincoli normativi per le banche retail e per i fornitori di servizi finanziari (come le società emittenti di carte di credito e di pagamento) che impattano sulle attività gestionali degli operatori sono: + La necessità, per gli emittenti di carte di credito nella fase di identificazione dei clienti (nuovi ed esistenti)

FIG. 14 - RIPARTIZIONE DEL CASH OUT IT DELLE BANCHE ITALIANE PER INTERVENTI DI COMPLIANCE (VALORI PERCENTUALI), 2015

0,2%

0,2%

Monetica

Altro

0,3% Vigilanza CONSOB

0,4% Business Continuity/ Disaster Recovery

0,5% MiFID

0,7% Trasparenza

0,8% Privacy

0,9% SEPA/PSD

1,0% Basilea

1,2% Antiriciclaggio

Normativa contabile e fiscale

Vigilanza Banca d’Italia

1,5%

2,6%

Totale cash out per IT: 10,3%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CIPA - ABI, 2015

La pressione regolamentare per il settore finanziario è in crescita a livello globale Nel mondo, ci sono circa 155 alert al giorno su cambiamenti della normativa (erano 68 nel 2012). Inoltre, nel periodo 2014-2018, il quadro normativo vede più di 20 nuove regolamentazioni o adeguamenti, con impatti significativi sulle banche italiane ed europee.

Fonte: Thomson Reuters Accelus, 2015

di effettuare le attività di adeguata verifica (strong authentication) che sono state già eseguite dalla banca stessa in fase di apertura di conto corrente. + La necessità di firma della documentazione cartacea, del riconoscimento in presenza e l’obbligo di conservazione dei contratti cartacei che rendono poco snella, flessibile e robusta dal punto di vista della sicurezza la procedura di acquisizione dei clienti bancari secondo le normative Anti Money Laundering (AML).

+ L’obbligo di aggiornamento, da parte degli emittenti delle carte di credito, delle informazioni per la clientela acquisita mediante canale bancario (essendo tali informazioni già aggiornate dalla banca stessa).

Più in generale, la normativa di Vigilanza di Banca d’Italia richiede alle banche un’intensa attività ai fini dell’adeguamento in materia di Risk Management (si pensi all’entrata in vigore nel 2015 del quadro di vigilanza prudenziale che ha moltiplicato i requisiti di capitale e liquidità che le banche devono rispettare).

Oggi il 10,3% del cash out delle banche italiane dedicato all’IT è infatti assorbito da interventi di compliance, in particolare legati alla normativa di Vigilanza di Banca d’Italia (2,6% del totale della spesa) e a quella contabile e fiscale (1,5%)*. Tra le diverse aree d’azione della compliance bancaria, la normativa di Vigilanza di Banca d’Italia coinvolge per l’81,8% delle banche in progetti di grande rilevanza, seguite dagli adeguamenti SEPA/PSD (ambito in cui il 68,2% delle banche italiane sta realizzando le maggiori iniziative progettuali) e dalle normative contabili/fiscali e antiriciclaggio (50%).

* Fonte: CIPA - ABI, “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano” (campione di 22 gruppi), 2015.

115

La pressione regolamentare ha ulteriormente influito sulla redditività delle banche Il pacchetto di provvedimenti noto come “Basilea III”, predisposto dal Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria tra il 2010 e il 2011, ha introdotto una serie di misure per rafforzare la regolamentazione, la vigilanza e la gestione del rischio del settore bancario. Il requisito di capitale è stato accresciuto da 8,0% a 10,5%, con l’aggiunta di un “cuscinetto anticiclico” pari a 2,5%. La direttiva CRR/CRD IV (Capital Requirement Regulation and Directive), in vigore da gennaio 2014, ha reso obbligatorie le soglie introdotte dai provvedimenti di Basilea III (riguardo al Common Equity Tier 1 ratio) per tutte le istituzioni finanziarie operanti nell’Area Euro. Questi provvedimenti hanno contribuito a ridurre l’esposizione delle banche verso i creditori, premiando operazioni “meno rischiose”, attraverso depositi a garanzie crescenti in base al livello di rischio. Hanno inoltre incentivato la costituzione di capitale di vigilanza attraverso aumenti di capitale e riduzione degli attivi. Questo nuovo scenario garantisce una sostanziale stabilità del settore, attraverso ingenti immobilizzazioni di capitale, a cui consegue però un contenimento degli attivi bancari e una riduzione dell’intensità creditizia.

7.3.

Considerazioni conclusive 167. I fattori di cambiamento globali e le nuove esigenze strategiche delle banche richiedono ai Chief Executive di ridefinire il business model tradizionale. A questi aspetti, si aggiunge l’incertezza dello scenario geopolitico a livello internazionale, con gli effetti di mediolungo termine della recente decisione Brexit nel Regno Unito, che determinano instabilità sui mercati finanziari ed enfatizzano le difficoltà dello stato di salute delle banche europee ed italiane.

168. Secondo dichiarazioni della Banca Centrale Europea, la Brexit potrebbe avere un impatto negativo fino allo 0,5% del PIL dell’Eurozona e il PIL dell’UE a 27 Stati Membri potrebbe contrarsi nei prossimi tre anni.

169. Gli impatti della Brexit potrebbero essere rilevanti anche sul settore finanziario, innescando una “corsa alle svalutazioni competitive” delle monete in tutto il mondo e incrementando i premi di rischio e le turbolenze. Inoltre, il settore finanziario potrebbe perdere un 5% e tale perdita potrebbe aumentare qualora più istituti finanziari basati Londra decidessero di spostare le proprie sedi nelle capitali finanziarie dell’Eurozona*. La Brexit conferma, quindi, che non ci si può più esimere dal risolvere i problemi del sistema bancario europeo.

*

116

Fonte: Bertelsmann Stiftung e IFO Institute, 2016.

8

Sette megatrend stanno trasformando il settore bancario 8.1. Il digitale offre un contributo sostanziale alla banca su piĂš fronti 8.2. Le strategie delle banche devono tenere conto di alcuni fenomeni globali

117

8.1.

Il digitale offre un contributo sostanziale alla banca su più fronti 170. Uno dei principali driver per realizzare con successo la trasformazione digitale delle banche è rappresentato dallo sviluppo di nuovi paradigmi tecnologici, attraverso l’introduzione di tecnologie digitali abilitanti a supporto dell’operatività bancaria.

171. L’adozione di soluzioni tecnologiche disruptive permette alla banca di ripensare i tradizionali modelli di servizio, aiutandola a rispondere in maniera efficace, rapida ed innovativa alle nuove esigenze della clientela, favorendo la pluralità dei punti di accesso e di erogazione del servizio, la personalizzazione dell’offerta, la partecipazione diretta alla creazione dei prodotti e la minimizzazione dei vincoli, di natura sia temporale che fisica.

172. Gli investimenti in ICT delle banche italiane hanno registrato, negli anni successivi alla crisi finanziaria, una progressiva contrazione e non si sono ancora riallineati ai livelli pre-crisi. Se si considera infatti l’andamento del Total Cost of Ownership (TCO) – pari alla somma di spese correnti e ammortamenti, incluse le svalutazioni – la riduzione degli investimenti in ICT nel sistema bancario italiano* è stata del 21% tra 2007 e 2014 (da 4,7 a 3,7 miliardi di Euro).

FIG. 1 - INVESTIMENTI ICT NEL SETTORE BANCARIO ITALIANO (TOTAL COST OF OWNERSHIP - TCO, MILIARDI DI EURO), 2007-2014 4,7

4,8

4,1

-21% 3,8

2007

2008

2009

2010

3,8

2011

3,7

3,6

2012

2013

3,7 2014

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CIPA - ABI, 2016

Per il 2016, le prospettive di investimenti ICT sono in ripresa per le banche italiane Recenti indagini di settore evidenziano che il budget ICT per il 2016 è costante o in aumento per la maggior parte delle realtà bancarie italiane (circa l’80%). Tuttavia per circa un quinto del campione è stata prevista una riduzione degli investimenti ICT. Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT delle banche italiane, marzo 2016. Campione di 23 banche e gruppi bancari italiani.

+ Efficacia strategica: •• Miglioramento delle procedure di «Know Your Customer» (KYC), ossia le attività di due diligence finanziaria connessa alla raccolta di informazioni

circa l’identità anagrafica, professionale e lavorativa del cliente (come situazione finanziaria, attività, eventuali situazioni di rischio, sofferenze, movimenti di denaro, portafoglio di investimenti, apertura/chiusura di società, ecc.), che permettono di inquadrare il rapporto cliente-banca in termini di maggiore o minore rischiosità, anche per soddisfare le crescenti richieste in ambito regolamentare**.

•• Intelligence del contesto competitivo: oggi è richiesta alla banca una forte capacità di comprensione (e analisi) del cambiamento dello scenario e del settore specifico di appartenenza.

* Dato riferito a un campione di 23 gruppi bancari, che rappresentano l’89,2% del settore in termini di totale attivo. Fonte: rilevazione CIPA - ABI sull’IT nel sistema bancario italiano, 2015.

** Queste informazioni sul cliente permettono di ridurre i rischi legati all’esistenza o alla possibilità di crimini afferenti al riciclaggio di denaro secondo quanto richiesto dalle normative nazionali e internazionali su AML (Anti Money Laundering) e terrorismo (Counter Terrorist Financing - CTF).

173. La trasformazione digitale della banca attraverso l’adozione di nuove tecnologie è in grado di determinare significativi impatti sull’operatività gestionale.

Il contributo delle tecnologie digitali si articola in tre ambiti principali:

118

FIG. 2 – IL CONTRIBUTO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI ALL’EFFICACIA E ALL’EFFICIENZA DELLA BANCA

+ Nuovi prodotti + Value added a prodotti tradizionali + Nuovi business per adiacenza

+ Know Your Customer (KYC) Efficacia commerciale

Efficacia strategica

+ Intelligence del contesto competitivo

Efficienza industriale

+ Efficienza dei processi + Ottimizzazione del personale + Razionalizzazione della rete e dei canali Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

+ Efficienza industriale: •• Efficienza dei processi, grazie all’adozione di piattaforme digitali integrate che permettono alle banche di ridurre i costi operativi e di back-office, con benefici in termini di sicurezza, flessibilità e scalabilità. Una maggior efficienza può essere conseguita anche con soluzioni avanzate per l’automazione e la dematerializzazione delle attività di back-office (accesso in tempo reale ai dati e riduzione degli spazi fisici necessari) e per la gestione dei clienti, nonché tramite i Big Data.

•• Ottimizzazione del personale, attraverso l’aggiornamento delle competenze digitali secondo logiche di apprendimento nel continuo, il presidio dei ruoli digitali chiave con responsabilità end-to-end e la redistribuzione delle risorse umane a livello organizzativo (ad esempio, customer center, banca virtuale, ecc.).

•• Razionalizzazione della rete e dei canali. Da un lato, le banche stanno ripensando l’assetto e le funzioni delle filiali fisiche secondo un modello “Hub and Spoke”, caratterizzato dalla presenza di agenzie “principali” e di agenzie “satellite”.

Dall’altro, tutti gli operatori stanno investendo sui canali on-line e mobile banking secondo modelli multi/omni-channel per interagire con il cliente in modo semplice, funzionale e personalizzato.

+ Efficacia commerciale: •• Lancio sul mercato di nuovi prodotti e servizi.

Le nuove tecnologie permettono di sviluppare nuovi prodotti, soddisfacendo la necessità di identificare nuove fonti di ricavo.

•• Attribuzione di maggior valore aggiunto a prodotti tradizionali, per effetto della personalizzazione dell’offerta e del miglioramento della customer experience.

•• Sviluppo di nuovi business per adiacenza, grazie alla opportunità di generare nuovi flussi di reddito tramite l’estensione in segmenti contigui, per soddisfare una più ampia gamma di esigenze del cliente (non necessariamente finanziarie).

119

8.2.

Le strategie delle banche devono tenere conto di alcuni fenomeni globali 174. La trasformazione digitale della banca tradizionale non solo è una componente essenziale per ottimizzarne il funzionamento e l’operatività, ma diventa anche una leva strategica per promuovere lo sviluppo e l’evoluzione del business alla luce dei principali megatrend in campo tecnologico. Per il suo sviluppo futuro, l’industria bancaria deve tenere conto di sette fenomeni che si stanno affermando a livello globale: + La crescita del settore fintech e delle banche interamente digitali. + L’utilizzo dei Big Data. + I processi di dematerializzazione e automatizzazione. + Le tecnologie blockchain e l’Internet delle Cose (IoT). + Il cloud computing. + Le piattaforme peer-to-peer (P2P). + La Cyber Security.

8.2.1.

Fintech e banche digitali 175. Nel settore bancario si osserva una intensificazione della concorrenza indotta dai processi di innovazione tanto all’interno dell’industria bancaria, quanto all’estero, ad opera di soggetti non tradizionali che stanno disintermediando la filiera su segmenti specifici della catena del valore.

Da un lato, si stanno affermando banche completamente digitali (“pure digital”), prive di una rete fisica di filiali e con strutture di costo estremamente snelle; in parallelo si assiste alla diffusione di nuovi modelli di business che prevedono il ricorso a diverse competenze e soluzioni (anche digitali) e l’integrazione di canali fisici e digitali.

Dall’altro, aumenta la pressione proveniente da nuovi attori capaci di intercettare parte di clientela, margini di intermediazione e liquidità un tempo di esclusiva competenza delle banche. Tra questi, vi sono in particolare:

120

FIG. 3 – I MEGATREND CHE STANNO TRASFORMANDO IL SETTORE BANCARIO

Fintech e banche digitali Cyber Security

Big Data analytics

Dematerializzazione e automatizzazione

Piattaforme P2P

Cloud computing

Tecnologie blockchain e Internet of Things (IoT)

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016

La filiera globale dei servizi finanziari sarà sempre più sotto attacco dei nuovi player fintech Alcuni settori sono particolarmente esposti alla concorrenza da parte dei nuovi player digitali, come l’e-commerce e le agenzie viaggi in cui gli innovatori online hanno già catturato il 10%-30% del mercato. Nel settore finanziario, nell’ipotesi in cui i nuovi entranti raggiungano una quota media del 20% del mercato attuale dei servizi finanziari, circa 670 miliardi di dollari di ricavi potrebbero migrare verso i nuovi attori digitali. Le aree più a rischio sono, nello specifico, crowdfunding, wealth management, prestiti e pagamenti.

Fonte: Goldman Sachs, 2015

+ player digitali che godono di network estesi di clientela attuale e potenziale, spesso su scala globale; + player tecnologici che presidiano il mercato dei dispositivi mobili (cui affiancano l’offerta di servizi e soluzioni integrate);

FIG. 4 – IL NUOVO SCENARIO COMPETITIVO DEL SETTORE BANCARIO: UNA VISIONE D’INSIEME

Settore Bancario

Player digitali con un network esteso

Banche tradizionali

Altri player finanziari con alta specializzazione

Altri player finanziari che crescono per adiacenza Banche innovative Player tecnologici che offrono device

“PURE” DIGITAL

NUOVI MODELLI

Player finanziari corporate con network fisico esteso

Telco con network e infrastrutture* * Oggi principalmente in partnership con banche e altri player

Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, 2016 – Nota: i nomi dei player riportati in figura sono da intendersi a titolo esenplificativo

+ società di telecomunicazioni (Telco), che spesso utilizzano le infrastrutture e le piattaforme di rete per formare partnership con altri operatori (interni o esterni a settore bancario); + operatori finanziari alternativi, di cui alcuni sono estremamente specializzati su ambiti specifici (come, ad esempio, le fintech che offrono soluzioni tecnologiche per i servizi di pagamento e/o il credito) mentre altri, per adiacenza, si sono focalizzati su prodotti o servizi simili a quelli bancari (come poste e assicurazioni); + player finanziari di tipo corporate, dotati di una rete fisica estesa (provenienti da settori come l’industria e la Grande Distribuzione Organizzata).

176. Le start-up interamente digitali stanno ridisegnando il mondo dei servizi finanziari, sfruttando nuove tecnologie e nuovi strumenti di analisi. Si tratta di una

vera e propria “rivoluzione fintech”, in grado di intercettare più di 4.700 miliardi di dollari di ricavi a livello globale nei settori dei servizi finanziari tradizionali. Assumendo un margine di profitto del 10%, ciò equivale a 470 miliardi di dollari di profitti a rischio*.

177. Il settore fintech include tutte quelle realtà che usano la tecnologia per rendere i sistemi finanziari più efficienti e comprende numerosi segmenti di attività, tra cui: crowdfunding, prestiti peer-to-peer (P2P), servizi di consulenza finanziaria virtuale (attraverso soluzioni di investimento elaborate sulla base di algoritmi di risk management e asset allocation - i cosiddetti “robot advisor”), Big Data analytics e gestione di valute digitali o cripto-valute.

*

Fonte: Goldman Sachs, “The Future of Finance”, 2015.

121

Trasferire contante a livello globale in modo semplice, veloce, accessibile e sicuro: il caso di Currency Cloud Fondata a Londra nel 2012, Currency Cloud è una azienda fintech inglese la cui missione consiste nel fornire un sistema di pagamento B2B transnazionale basato sul modello dei Software cloud as a Service (SaaS). Il servizio, che intende rivoluzionare il modo in cui le imprese movimentano denaro nel mondo, si connota per essere facile, veloce, accessibile e sicuro.

Attraverso un motore di pagamenti automatizzato e collegato con la rete bancaria a livello globale, il sistema si basa sulle seguenti fasi: trasferimento di denaro a Currency Cloud, conversione della valuta, indicazione della destinazione del pagamento e invio del denaro.

Ad oggi, con transazioni del valore di 10 miliardi di dollari movimentati all’anno (media di 15-20mila dollari), Currency Cloud permette di effettuare trasferimenti in oltre 40 valute in 212 Paesi con tempi compresi per il 95% tra 1 e 3 giorni, a seconda del servizio scelto, a fronte di una fee a partire dallo 0,25% del valore della transazione effettuata.

Moven: un approccio semplificato ai servizi finanziari quotidiani Moven è un fornitore di servizi di money management che adotta un approccio centrato sulla formazione finanziaria del cliente per influenzarne in positivo il comportamento, guidandolo nelle scelte su spese, risparmio e credito a breve termine. Moven ha ridisegnato un ecosistema e un’esperienza basati sul controllo “smart” dei propri comportamenti di spesa, sfruttando le potenzialità dell’integrazione tra mobile ed esperienza di pagamento*.

Fondata nel 2011 da Brett King, è divenuta famosa per il suo sistema di pagamento mobile basato sulla tecnologia NFC, disponibile tramite adesivi di contatto posti sugli smartphone degli utenti. L’app in esse consente agli utenti di monitorare il loro benessere finanziario utilizzando alcuni strumenti come CRED Score, MoneyPulse, MoneyPath e un test di personalità finanziaria.

Attualmente Moven opera in Stati Uniti, Canada e Nuova Zelanda, con un fatturato di 5,5 milioni di dollari e 620.000 clienti. Ha ottenuto investimenti per 24,4 milioni di dollari suddivisi in 4 round, di cui l’ultimo (da 12 milioni) è avvenuto a ottobre 2015, guidato da Route 66 Ventures, un fondo di investimenti specializzato in nuove soluzioni per il mercato bancario e assicurativo.

* Il nome stesso della banca ruota attorno al concetto di mobilità: infatti il nome originario era MovenBank (Move-and-Bank), poi diventato Moven per esprimere in modo più diretto che il servizio offerto non è legato alle banche tradizionali.

Fonte: Currency Cloud, 2016

122

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Moven, 2016; Brett King, “Breaking Banks”, 2015

Maggiore flessibilità all’utente nella gestione delle proprie risorse finanziarie: il caso di mBank mBank, nata nel 1986 con l’acronimo BRE (Export Development Bank) e appartenente al gruppo Commerzbank (azionista di maggioranza con il 69,5% del capitale sociale), si è affermata come quarta banca polacca per asset posseduti e quinta per depositi*.

Si distingue per essere una banca diretta, senza filiali. Serve 5 milioni di clienti retail tra Polonia, Repubblica Ceca e Slovacchia, e quasi 20mila clienti corporate. In Polonia, la clientela retail della banca è principalmente la popolazione tra i 18 e i 30 anni (32%) e quella tra i 30 e 40 anni (34%).

Nel giugno 2013 mBank ha lanciato il programma New mBank, una piattaforma B2C (business-to-consumer) con cui gli utenti possono accedere a tutti i servizi della banca e a offerte mirate per ciascun utente, grazie a una segmentazione della clientela effettuata tramite i dati raccolti attraverso la piattaforma stessa. È possibile effettuare anche pagamenti P2P e consultare il proprio consulente tramite video banking.

Nel febbraio 2014 è stata varata online una nuova versione dell’app per dispositivi mobile: oggi più di 1 milione di utenti (il 25% sul totale dei clienti) la utilizza con regolarità, usufruendo di servizi quali il

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati mBank, 2016

FIG. 5 - SUDDIVISIONE PER ETÀ DEI CLIENTI RETAIL DI MBANK IN POLONIA (VALORI PERCENTUALI), 2015

FIG. 6 - UTILE NETTO E ROE DI MBANK (MILIONI DI EURO E VALORI PERCENTUALI), 2011-2015

>60 anni 50-60 anni

*

Dati aggiornati a marzo 2016.

16,4%

7%

9%

monitoraggio del conto corrente, delle spese effettuate con carte di pagamento, dei prestiti e depositi, delle assicurazioni, delle azioni in portafoglio e di altri tipi di investimento.

Tra il 2011 e il 2015 l’utile netto di mBank è aumentato ad un tasso medio annuo composto del 3,5%, raggiungendo 295 milioni di Euro, mentre il ROE si è stabilizzato attorno al 12%.

14,6%

+3,5%

18-30 anni

32%

40-50 anni

13,1%

271

273

2012

2013

13,1% 291

11,8% 295

257

18%

30-40 anni

34%

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati mBank, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

2011

2014

2015

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati mBank, 2016

123

8.2.2.

Fidor Bank e l’interazione tramite social media con la propria clientela

Big Data analytics

Fidor Bank è una banca “digital native” originaria di Monaco di Baviera, in Germania. Fondata nel 2009, a differenza di altre banche digitali, ha ottenuto rapidamente la licenza di operare in autonomia senza dover stipulare accordi con operatori bancari tradizionali.

In linea con il motto “Banking with friends”, Fidor Bank cerca di interagire con i propri clienti direttamente tramite i social media. Il modello di business adottato ha portato a risultati positivi: nel 2014 i clienti della banca sono saliti a 76.000 (+95% rispetto al 2013) e i ricavi sono triplicati rispetto ai livelli del 2012.

In particolare, l’infrastruttura snella consente a Fidor Bank di ridurre notevolmente i costi IT per utente, allineandoli ai livelli di quelli sostenuti dalle principali tech company.

FIG. 7 – COSTI IT PER UTENTE (DOLLARI), 2015

178. La crescente digitalizzazione della società e del business ha portato alla creazione di una enorme quantità di dati disponibili: i cosiddetti Big Data, ossia grandi archivi di dati, strutturati o non strutturati, eterogenei tra loro e provenienti da un grande numero di sorgenti.

I dati sono la materia prima dell’età dell’informazione Il 90% dei dati digitali è stato generato negli ultimi due anni e ogni anno questo patrimonio informativo aumenta del 50%. Ogni minuto nel mondo vengono inviate 204 milioni di e-mail, 2,4 milioni di contenuti sono postati su Facebook e 72 ore di video vengono pubblicate su Youtube.

Tutto ciò ha generato solo nel 2015 un patrimonio di dati di 5,6 zettabyte*.

* 1 zettabyte equivale a 1 trilione di gigabyte.

Fonte: Alec Ross, “The Industries of the Future”, 2016

200

Big Data al centro delle attività di sviluppo del mondo fintech 15 Banche tier Fidor Bank 1-2

7,4

3,8

3,4

eBay

Facebook

Google

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Fidor Bank, 2015

Se in Italia la maggior parte delle banche ha da poco iniziato ad esplorare le potenzialità Big Data, nel mondo aumenta il numero di società finanziarie alternative e startup che li utilizzano in maniera “nativa”: si tratta sia di grandi gruppi “data-centric” che hanno cominciato ad integrare servizi bancari nelle loro funzioni, sia di imprese fintech che utilizzano l’analisi dei dati per offrire servizi finanziari specialistici.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Fidor Bank, 2016 Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

124

179. Le banche stanno via via acquisendo maggiore consapevolezza circa il valore dell’ingente mole di informazioni possedute sulle scelte finanziarie e le abitudini dei propri clienti e circa il vantaggio competitivo

associato a questi. La corretta analisi dei Big Data può generare notevoli benefici all’industry, a condizione che l’infrastruttura tecnologica sottostante venga aggiornata per poter sfruttare al meglio questo patrimonio.

180. I Big Data analytics consentono di monitorare le scelte del cliente, segmentando i destinatari delle offerte e migliorando il client engagement e la customer satisfaction. La migliore conoscenza dell’utente abilitata dall’analisi dei dati permette, nello specifico, di: + Sviluppare modelli predittivi per anticipare bisogni non ancora soddisfatti della clientela. + Offrire soluzioni personalizzate. + Valutare l’efficacia di specifiche politiche commerciali. + Ridurre la probabilità di errori e rischi di frode.

L’analisi dei bisogni inespressi della clientela nel settore dell’assicurazione online: il caso di Zhong An Nata nel 2013 dalla collaborazione tra Ping An (assicurazioni), Alibaba (e-commerce), e Tencent (servizi Internet, mobile e di telecomunicazioni), Zhong An è la principale compagnia assicurativa interamente online cinese.

Anziché focalizzarsi sulla sottrazione di quote di mercato agli operatori tradizionali del mercato assicurativo, la società intende individuare e presidiare nicchie di clientela difficilmente intercettabili dagli operatori di maggiori dimensioni. La sua strategia di sviluppo è resa possibile grazie all’uso dei canali digitali e al data mining che, insieme a campagne molto mirate di marketing, all’adozione di strumenti di risk management e di generazione automatizzata dei contratti, permettono alla società di individuare bisogni dei clienti ancora non soddisfatti.

Zhong An offre più di 200 prodotti assicurativi e, a fine 2015, ha sottoscritto più di 3,6 miliardi di polizze, per un totale di 369 milioni di clienti.

Nell’ultimo esercizio, l’utile netto di Zhong An è raddoppiato rispetto al 2014, raggiungendo il valore di 200 milioni di yuan (circa 30 milioni di dollari).

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Zhong An, 2016 Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

125

La segmentazione della clientela attraverso i Big Data analytics: il caso di Nedbank La banca sudafricana Nedbank ha sviluppato Market Edge, un software indirizzato principalmente a PMI ed esercizi commerciali per offrire loro la possibilità di accedere all’analisi di Big Data relativi alle abitudini di acquisto dei clienti utilizzatori di carte di credito.

Grazie a questo strumento, gli esercenti possono comprendere il comportamento di gruppi omogenei di utenti attraverso una minuziosa segmentazione della clientela. I clienti vengono infatti suddivisi in base alle principali caratteristiche socio-demografiche ed economiche (ad esempio, età, sesso, area di residenza, volume di transazioni, spesa media), allo scopo di elaborare strategie di marketing come singolo esercizio o in sinergia con altri commercianti o effettuare confronti tra i negozi della propria rete commerciale o dei concorrenti.

Il lancio di Market Edge e gli altri investimenti effettuati in innovazione focalizzata sul cliente – tra cui il Nedbank Instant Bond Indicator e software volti a facilitare il credito verso clienti business – hanno permesso alla banca di migliorare l’accesso ai clienti attraverso i diversi canali distributivi.

Nedbank ha inoltre implementato nel Paese 94 “intelligent depositor”, 8.195 nuovi dispositivi point-ofsale e 110 nuovi ATM, e ha aperto 84 “filiali del futuro” – un modello che si prevede di estendere a tutta la rete di sportelli entro i prossimi 5 anni, consentendo a quasi l’80% della popolazione “bancabile” di accedere alla filiale entro un raggio di 15 chilometri dalla propria comunità di appartenenza.

La strategia digitale varata da Nedbank ha permesso il raggiungimento di alcuni traguardi:

I Big Data come strumento di customer retention e di riduzione dei rischi: il caso di Tatra Banka Tatra Banka è un istituto di credito regionale appartenente al Gruppo Raiffeisen ed è leader nel segmento private banking in Slovacchia, dove detiene anche una quota del 40% del segmento delle carte di credito.

Per contrastare la progressiva perdita di clienti iniziata dal 2008, la banca ha deciso di far ricorso ai Big Data analytics. Nella pianificazione della propria strategia di business, la clientela è stata segmentata in funzione del livello di utilizzo delle carte di credito. L’attività di segmentazione ha quindi consentito alla banca di indirizzare verso la corretta tipologia di clienti promozioni mirate, aumentando l’efficacia delle campagne e riducendo al minimo le lamentele della clientela.

L’utilizzo dei Big Data ai fini della customer retention ha anche evidenziato che quanti avevano ricevuto una promozione ad hoc basata su una precedente segmentazione erano tendenzialmente tre volte più propensi ad acquistare il prodotto.

Tatra Banka utilizza modelli predittivi in-house anche per individuare eventuali rischi ed opportunità di cross-selling al momento della concessione di un prestito. Per effetto di questa iniziativa, Tatra ha registrato una riduzione del rischio di perdita del cliente pari al 30%, aumentando allo stesso tempo le vendite dei propri prodotti.

+ i clienti digitali sono aumentati del 40%, sostenendo la crescita del 66% (+93 milioni di Euro) nel valore delle transazioni tramite app; + il numero complessivo di clienti del Gruppo è aumentato del 3%, per un totale di 7,4 milioni; + nel 2015 i prestiti erogati sono cresciuti del 10,2% (a 10,7 miliardi di Euro).

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Nedbank, 2016

126

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Tatra Banka, 2016

PKO Bank Polski e l’utilizzo dei Big Data analytics per misurare l’efficacia della strategia di marketing Per affermarsi come banca leader del settore bancario polacco, negli ultimi anni Bank Polski sta proseguendo nel miglioramento dell’offerta di servizi alla clientela e nella costruzione di relazioni di lungo termine con l’utente. La banca ha inoltre fatto leva sull’adozione dei moderni standard di mercato, sul miglioramento della qualità dei servizi, sull’efficienza dell’organizzazione e sulle sinergie nelle operazioni con le altre società del Gruppo.

In particolare, due pilastri della strategia di modernizzazione della banca sono:

attraverso un software che permette di comunicare in modo automatizzato col cliente via e-mail, sito web e dispositivi mobili. Grazie all’analisi del comportamento e delle preferenze del cliente e dell’utilizzo dei canali, è quindi possibile personalizzare le offerte commerciali di prodotti e servizi finanziari. In questo modo, il successo delle campagne di marketing della banca è incrementato di quasi 5 volte.

Il numero di clienti dell’online banking è aumentato del 48% nel 2015, ed i clienti soddisfatti di PKO Bank Polski si attestano all’80%, con un churn rate inferiore alla media di mercato (8,4% rispetto a 12,8%).

+ il rafforzamento dell’esperienza-cliente attraverso una maggiore soddisfazione dei clienti grazie ad un approccio uniforme sui diversi canali di vendita (distribuzione omni-canale), ad un modello di servizio adattato alle esigenze di specifici segmenti di clientela e all’offerta di servizi a valore aggiunto (ad esempio, mobile banking e asset management); + l’accelerazione della trasformazione digitale dei processi di business end-to-end sulla base di: customer journey, semplificazione dei prodotti, business analytics avanzata, dematerializzazione dei processi e maggiore flessibilità dell’architettura IT. Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati PKO Bank Polski, “Strategy Overview and 2015 Financial Results” (marzo 2016) e altre fonti documentali

PKO Bank Polski ha sviluppato InfiniteInsight, uno strumento volto ad ottimizzare le attività di marketing

FIGURA 8 - ANDAMENTO DI ALCUNI RISULTATI DI PKO BANK POLSKI, 2010-2015 Numero di conti correnti individuali (’000)

Clienti con accesso all’e-banking (’000)

Agenzie retail e filiali (’000) 3,1

6.150

+8% 6.220

+102%

6.621

7.832

-29% 2,3

5.307

2,1

3.882 2010

2012

2015

2010

2012

2015

2010

2012

2015

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati PKO Bank Polski, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

127

Trasformare e analizzare le informazioni del mercato finanziario con i Big Data: il caso di Xi’an Panorama Data

Facilità di utilizzo e personalizzazione nelle attività di online banking: la app OneWealth di OCBC Bank Fondata nel 1932, OCBC Bank è la più antica banca di Singapore, la seconda per asset totali e tra le principali società quotate del Paese. A marzo 2016 la banca ha introdotto sul mercato OneWealth, una app pensata per supportare il cliente nelle decisioni finanziarie e fondata su tre principi: accessibilità totale, facilità di utilizzo ed elevato livello di personalizzazione. I clienti possono infatti scegliere il contenuto desiderato e gli investitori neofiti (o quanti stanno esplorando nuove idee di investimento) possono accedere a contenuti specifici per comprendere il funzionamento del mercato attraverso l’analisi di esperti.

OneWealth permette ai clienti che hanno acquistato prodotti di investimento di accedere al proprio portafoglio e di modificarlo in tempo reale, con la possibilità di interagire con un esperto cui porre domande e dal quale ricevere consigli.

Lo strumento offerto al cliente è dunque user-friendly, poiché la tecnologia riesce ad adattarsi all’utente, monitorando le sue azioni e le sue scelte, gli eventi della sua vita personale e a delinearne il profilo comportamentale, così da proporre a ciascun cliente prodotti e servizi personalizzati. Questa caratteristica della app ha contribuito ad aumentare la customer satisfaction del 20%.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati OCBC Bank Singapore, 2016

128

Xi’an Panorama Data è una società cinese che offre servizi di business intelligence per il settore dei servizi finanziari.

Per gestire al meglio l’ammontare di dati, strutturati e non, da raccogliere, trattare e analizzare, e allo stesso tempo garantire l’integrità delle informazioni fornite, Xi’an Panorama Data ha adottato una piattaforma di ricerca e analisi avanzata dei dati aziendali per poter aumentare l’efficienza dei processi e recuperare più rapidamente le informazioni rilevanti. L’intervento ha determinato una serie di benefici, tra cui: + Il miglioramento dell’efficienza attraverso la classificazione automatica delle informazioni e il recupero intelligente dei dati. + La riduzione dei costi grazie ad una piattaforma informatica stabile, affidabile e user-friendly. + Maggiore velocità di funzionamento, con l’elaborazione efficiente e distribuita dei dati. + Maggiore efficienza nel recupero delle interrogazioni e garanzia dell’esattezza e della rilevanza delle estrazioni.

Tra i vantaggi per gli utilizzatori dei servizi di business reporting, le società quotate possono monitorare rapidamente l’opinione pubblica, gli investitori possono individuare i loro obiettivi di investimento, mentre le autorità di regolamentazione possono controllare in tempo reale le tendenze del mercato e prevenire possibili rischi finanziari.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Xi’an Panorama Data e Hewlett Packard Enterprise, 2016

8.2.3.

Dematerializzazione e automatizzazione 181. Una priorità di intervento nel processo di trasformazione digitale delle banche è rappresentata dalla dematerializzazione dei documenti e dall’automatizzazione dei processi. Gli investimenti in questi due ambiti presentano interessanti opportunità soprattutto in termini di razionalizzazione del front e del back-office.

182. Attraverso la dematerializzazione, le banche possono mettere a disposizione tutti i propri documenti in formato digitale, con possibilità di accesso senza limiti di tempo o di spazio (“anytime, anywhere”). Inoltre, l’utilizzo di strumenti di ricerca integrati consente di individuare in breve tempo i documenti richiesti e di consultarli facilmente online. Ciò comporta una notevole riduzione dello spazio fisico necessario per l’archiviazione documentale e una maggiore sostenibilità ambientale, grazie al minor utilizzo dei supporti cartacei.

183. Le tecnologie digitali sono un importante fattore abilitante anche per una gestione più efficiente dei clienti. Ad esempio, l’introduzione della firma grafometrica permette di aprire un conto corrente senza la necessità per il cliente di recarsi in filiale, oppure di stipulare contratti online, rendendo più immediato e accessibile il front-office e migliorando la costumer satisfaction.

184. Anche il back-office può trarre beneficio dalla semplificazione delle procedure, ad esempio attraverso sistemi di CRM automatizzati che integrano funzioni predittive e manageriali, basate sull’andamento storico e su logiche di costo/opportunità. Allo stesso tempo, si può automatizzare la gestione delle richieste del cliente, aumentando l’efficienza grazie a risposte veloci e soluzioni tempestive.

La semplificazione e l’efficientamento del sistema di back-office: il caso di Wesleyan Bank La banca fa parte della Wesleyan Assurance Society, una società inglese di mutua assicurazione fondata a Birmingham nel 1840, che negli ultimi anni ha sviluppato un modello di business basato sull’offerta di servizi dedicati – come prodotti bancari e assicurativi, consulenza finanziaria ad hoc – a gruppi professionali, in particolare avvocati, medici, dentisti e insegnanti.

A sostegno del piano di sviluppo aziendale, nel 2013 Wesleyan Bank ha deciso di rivoluzionare la propria infrastruttura informatica di legacy, ormai obsoleta. È stato sviluppato un nuovo sistema di back-office, più semplice da utilizzare e con i dati aggiornati del cliente sempre a disposizione. Ciò ha permesso alla banca di: + Lanciare nuovi prodotti più velocemente e distribuirli efficacemente attraverso tutti i canali (multimediali e fisici). + Velocizzare e automatizzare i processi interni tra diversi uffici e divisioni attraverso strumenti di advanced workflow management. + Estrarre facilmente dati per attività di marketing, analisi e reportistica.

L’iniziativa ha avuto un impatto molto positivo in termini di creazione di nuove opportunità di business per Wesleyan Bank, con l’incremento della vendita di nuovi prodotti e il miglioramento del livello di soddisfazione dei clienti.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Wesleyan Bank, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

129

CaixaBank e il miglioramento dell’efficienza dei servizi di back-office Negli anni successivi alla crisi finanziaria, la banca spagnola CaixaBank è stata interessata da operazioni di acquisizione di altre banche regionali (come Banca Cívica e Banco de Valencia). Per integrare le nuove entità all’interno del Gruppo in modo efficiente e tenere sotto controllo i costi operativi, è stato effettuato un intervento sulla piattaforma centralizzata di back-office al fine di: + Permettere al personale di condividere e controllare le informazioni in tempo reale. + Aumentare la produttività degli operatori, riducendo rischi ed errori ed aumentando la soddisfazione dei dipendenti. + Migliorare i processi di pagamento e favorire la risoluzione dei problemi.

L’intervento ha permesso di conseguire risparmi annui del 3% e ha garantito la capacità necessaria per assorbire le nuove acquisizioni, consentendo così all’azienda di prendere in considerazione ulteriori progetti di sviluppo.

Come sfruttare al meglio la polivalenza delle risorse di back-office: il caso di BNL – Gruppo BNP Paribas BNL - Gruppo BNP Paribas è uno dei principali gruppi bancari in Italia, con oltre 13mila collaboratori, 2,5 milioni di clienti privati, 130mila tra piccole imprese e professionisti ed oltre 33mila tra imprese ed enti.

La banca ha lanciato un progetto finalizzato a sfruttare la polivalenza delle risorse di back-office centralizzato, basato sui seguenti aspetti-chiave: + La completa dematerializzazione dei documenti relativi ai processi operativi più delicati. + L’intervento sulla formazione delle risorse umane per accrescerne le competenze e il coinvolgimento (“polivalenza”). + L’introduzione di due applicativi informatici (“Forecast” e “Ottimizzazione”) per prevedere le attività maggiormente complesse e definire di conseguenza la migliore allocazione delle risorse polivalenti.

L’intervento ha consentito di: + Ottenere maggiore efficienza e flessibilità dell’operatività di back-office della banca (capacity management), mediante il supporto reciproco tra unità organizzative che normalmente operano su processi e siti diversi. + Ottimizzare lo stock di lavorazione e ridurre i tempi di attesa del cliente.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati CaixaBank e Hewlett Packard Enterprise, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati BNL – Gruppo BNP Paribas, 2016

130

Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

8.2.4.

La natura distribuita della tecnologia blockchain

Tecnologie blockchain e Internet delle Cose 185. Un game changer che potrebbe modificare sostanzialmente il modello di business delle banche è la blockchain. È da sempre strettamente collegata all’introduzione dei Bitcoin, anche se la criptovaluta rappresenta solo un primo esempio di applicazione di questa tecnologia. La blockchain può essere pensata come un database cronologico delle transazioni registrate da un network di computer, che abilita la sostituzione degli operatori centrali con una rete orizzontale, aperta e condivisa. In quest’ottica, l’intero processo viene gestito da una rete di blocchi che valida le operazioni.

186. La tecnologia blockchain apre una opzione strategica per l’industria bancaria poiché si crea un sistema fiduciario matematico attraverso protocolli ad hoc – gli “smart contract”. Si tratta di contratti in grado di entrare in esecuzione automaticamente e di fare rispettare le proprie clausole senza intervento esterno. A differenza di un contratto tradizionale, uno “smart contract” è scritto in un linguaggio eseguibile da un computer e può prevedere

La tecnologia blockchain può essere definita come un registro transnazionale sicuro e condiviso da tutte le parti che operano all’interno di una data rete distribuita di computer. Il sistema registra e archivia tutte le transazioni che avvengono all’interno della rete, eliminando così la necessità di terze parti “fidate”, come i fornitori di pagamento. Il nome deriva dalla sua natura distribuita: ogni nodo del network svolge un ruolo nella verifica delle informazioni, inviandole al successivo in una catena composta da “blocchi” (da cui il nome “blockchain”).

Fonte: Brookings Institute, 2016

obblighi, benefici e sanzioni a carico o a vantaggio delle parti contraenti nelle diverse circostanze ma anche ricevere informazioni come input da elaborare sulla base delle regole definite ed eseguire delle azioni come output.

FIG. 9 – IL CAMBIAMENTO DI PARADIGMA NEL SISTEMA BANCARIO ASSOCIATO ALLA DIFFUSIONE DELLE TECNOLOGIE BLOCKCHAIN

t+X

t+X

t+X

t+X

Lo scenario attuale

Lo scenario futuro

+ Elevata frammentazione

+ Unificazione grazie ad un unico ledger

+ Necessità di più giorni per confermare e validare le operazioni

+ Operazioni validate quasi in tempo reale

+ Rischio di liquidità pervasivo

+ Possibilità per il Regolatore di utilizzare l’audit trail assicurato dalla crittografia

+ Centralità delle segnalazioni di vigilanza e rischio dell’errore umano Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati R3, 2016

131

Gli investimenti nelle tecnologie blockchain: il caso di Blockchain Capital Blockchain Capital è uno dei primi venture capital ad aver investito nel mercato dei blockchain e a dedicarsi esclusivamente a questo segmento, essendo nato nell’autunno del 2013 e avendo investito da allora solo in questo mercato, arrivando per primo anche nell’accettare capitali in bitcoin.

Riconoscendo la tecnologia blockchain quale uno dei mercati emergenti a più alta crescita, il fondo ha investito in 37 startup nell’ultimo triennio.

FIGURA 10 - INVESTIMENTI VENTURE CAPITAL IN STARTUP BITCOIN E BLOCKCHAIN (MILIONI DI DOLLARI), 2011-2015

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

187. Gli impatti si riflettono quindi lungo tutta la filiera e, attraverso l’interconnessione tra le banche ed il ruolo della tecnologia nelle procedure di controllo, si ottiene una riduzione collettiva del rischio ed un risparmio di costi e di tempi.

L’automatizzazione delle attività tramite la blockchain può determinare notevoli risparmi per le banche La tecnologia blockchain può ridurre i costi di infrastruttura delle banche legati a pagamenti internazionali, trading di securities e compliance ai requisiti regolamentari per un valore compreso tra i 15 e 20 miliardi di dollari all’anno a decorrere dal 2022.

Fonte: Santander InnoVentures, “The Fintech 2.0 Paper: rebooting financial services”, 2015 80 70 60 50

474

30

299 3

1

80

2011

2012

2013

Investimenti

40 20 10

2014

2015

0

Operazioni

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su CB Insights, 2016

188. I tempi per una piena adozione delle tecnologie blockchain all’interno del sistema bancario non sono ancora maturi (Morgan Stanley stima una roadmap di almeno 10 anni per il settore*). Tuttavia, gli ambiti applicativi – oltre alle transazioni di pagamento con valute virtuali, già presidiate da numerose startup (tra cui la statunitense Abra e la danese Coinify) – sono molteplici. Sono interessate quasi tutte le attività collegate allo scambio di informazioni che si basano su un processo di certificazione distribuita e condivisa di una relazione formale tra due soggetti, dalle autocertificazioni ai sistemi antifrode, dagli strumenti di identità personale alla garanzia di integrità dei dati.

189. I principali benefici consistono in:

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Blockchain Capital, 2016

+ Maggiore sicurezza: grazie alla crittografia di utenti, dati e transazioni, le operazioni avvengono in estrema sicurezza, senza richiedere un’infrastruttura per la verifica dei dati. + Riduzione dei costi (nell’ordine del 30%-50%): un

Questo caso è stato sviluppato su dati di pubblico dominio ed intende esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

* Si veda: Morgan Stanley, “Blockchain in Banking: DisruptiveThreat orTool?”, aprile 2016.

132

Cresce l’attenzione del settore finanziario, pubblico e privato, verso le potenzialità della blockchain Nel Regno Unito, la Bank of England ha costituito un gruppo di lavoro dedicato ad esplorare lo sviluppo applicato alla blockchain, e grandi player bancari ed assicurativi internazionali stanno già effettuando importanti investimenti in questo ambito per testare l’efficacia della blockchain nei diversi rami di interesse. Molti di questi hanno aderito al consorzio R3, una società consortile basata a New York che riunisce più di 50 primari gruppi finanziari per effettuare attività di R&S sulle applicazioni di questa nuova tecnologia nel settore finanziario.

database trasparente, condiviso e crittografato, come la blockchain, riduce la necessità di impiegare personale interno o esterno per verificare e approvare ogni transazione. + Maggiore velocità: gli aggiornamenti sulle transazioni tra un account venditore e uno compratore, avvengono in contemporanea attraverso un software, senza nessun intermediario, una volta che una transazione è autorizzata; i dati sono visibili a tutti (anche alle terze parti incluse nelle operazioni, come avvocati, contabili, eventuali soggetti di vigilanza). + Riduzione delle controversie: in caso di controversia, ognuna delle parti ha accesso a una registrazione digitale e può risalire a chi ha approvato le transazioni. + Riduzione del rischio di frodi: grazie all’architettura a più nodi sulla quale si fonda la blockchain, tutte le operazioni possono essere tracciate e verificate perché il registro conserva tutte le informazioni sui trasferimenti di ogni documento, transazione finanziaria o bene fisico.

190. Un altro megatrend di questi ultimi anni è l’Internet delle Cose (IoT, acronimo dell’inglese “Internet of Things”). Si tratta di una possibile evoluzione dell’utilizzo della rete e si caratterizza per il radicamento di sensori e di tecnologia wireless all’interno di dispositivi, in modo che possano essere abilitati alla trasmissione di dati.

Cos’è l’Internet delle Cose Secondo l’European Technology Platform on Smart System Integration (EPoSS), l’Internet delle Cose riguarda oggetti dotati di identità e personalità virtuali che operano in ambienti smart e utilizzano interfacce intelligenti per connettersi e comunicare all’interno di contesti sociali, ambientali e di utenti.

Secondo alcune previsioni*, entro il 2025 l’IoT avrà un impatto a livello globale di oltre 11mila miliardi di dollari all’anno in termini di giro d’affari in più ambiti (tra cui mobilità, logistica, salute, ecc.). Il 70% del valore sarà generato da applicazioni in ambito B2B (come smart manufacturing e smart supply chain).

191. L’Internet delle Cose potrebbe cambiare il modo di vivere in modo radicale, in quanto gli oggetti intelligenti, dotati di capacità decisionale, permetteranno risparmio energetico sia a livello personale (ad esempio, nell’ambito della domotica e smart-home) sia a livello di sistema (smart-city e smart grid).

Le potenzialità che si presentano sono molteplici anche nel settore finanziario. Ad esempio, nell’industria assicurativa, a fronte di un evento assicurabile – si pensi alla stipula di una polizza assicurativa di viaggio o di una assicurazione RC Auto – è possibile automatizzare le conseguenze al suo verificarsi attraverso la raccolta dalla rete delle informazioni relative ai ritardi dei voli o attraverso la ricostruzione di un incidente grazie alle informazioni raccolte dalla “connected car”.

Innovazioni di tale portata richiederanno profondi cambiamenti nelle logiche assicurative di base, in termini di prodotti con una struttura, una capacità analitica e strutture di pricing completamente diverse da quelle attuali.

Inoltre, sul fronte tecnologico, sarà cruciale saper gestire: + la complessità legata alla diffusione degli oggetti “smart” attraverso piattaforme capaci di “integrarli” in maniera rapida e flessibile; + i Big Data ad essi associati per produrre informazioni a maggior valore aggiunto.

* Fonte: Ictbusiness.it, “The Internet of Things: Mapping the value beyond the hype”, 2015.

133

Abra: un portafoglio virtuale sul proprio smartphone

Coinify: pagamenti in valuta digitale per ogni tipo di transazione

American Express, attraverso il suo fondo di venture American Express Ventures, è recentemente entrata nel mondo dei bitcoin e delle tecnologie blockchain, investendo 12 milioni di dollari nella startup Abra.

Si tratta di una app che consente all’utente di:

Coinify è un provider danese di servizi di pagamento blockchain specializzato nell’elaborazione di pagamenti in valuta ordinaria contro 17 tipologie di valuta digitale (inclusa bitcoin) effettuati per transazioni tra commercianti e consumatori.

La società è stata costituita nel 2014 ed è sostenuta da un importante investimento di Seed Capital (finanziato dal Governo danese) e Accelerace. Coinify ha adottato un’importante politica espansiva tramite acquisizioni che l’hanno portata ad inglobare diversi concorrenti europei (come Nordic Bitcoin e Coinzone), aumentando così il numero di clienti del 25%, passati da 8mila a 10mila utenti attivi al mese.

A marzo 2016, Coinify ha consentito a un miner (il creatore e controllore della valuta digitale) di effettuare la transazione per l’acquisto di una casa interamente in criptomoneta: l’evento ha ricevuto ampia visibilità nel settore, poiché ha segnato l’accettazione del bitcoin da parte del mercato immobiliare, tendenzialmente “conservatore” verso le criptovalute.

+ Depositare il denaro in formato digitale sul proprio smartphone. + Effettuare trasferimenti in tutto il mondo attraverso questo dispositivo. + Cambiare la moneta digitale in contanti in valuta locale attraverso la rete di negozi e banche affiliate (cosiddetti “Abra Teller”).

Poiché il denaro è “depositato” direttamente sul telefono, Abra non ne viene mai in possesso: ordinata una transazione, Abra crea nel proprio back-end il corrispettivo in bitcoin e registra la differenza (in positivo o in negativo) sul cellullare del mandante o del destinatario.

La missione di Abra è di diventare la “Uber del denaro”: trasformare ogni smartphone nel mondo in un bancomat per convertire in contanti gli acquisti e le vendite effettuate in moneta digitale.

FIG. 11 - IL FUNZIONAMENTO DELLA APPLICAZIONE ABRA DEPOSITO SUL DIGITAL WALLET L’utente deve alimentare il proprio digital wallet sullo smartphone dal proprio conto in banca o in contante presso un ufficio cambi affiliato (Abra Teller) INVIO DEL DENARO L’utente può inviare o ricevere fondi da qualsiasi altro utente in possesso della stessa applicazione Abra per acquisti fisici o online PRELIEVO L’utente può utilizzare l’applicazione per trovare un Abra Teller nelle proprie vicinanze per incassare la somma o versarla sul proprio conto corrente

Fonte: elaborazione The European House – Ambrosetti su dati Abra, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Abra, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Coinify, 2016

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Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

8.2.5.

Octo Telematics: l’applicazione di IoT e Big Data analytics alla telematica assicurativa Fondata in Italia nel 2002, Octo Telematics è specializzata nella fornitura di sistemi e servizi telematici per il mercato assicurativo e automotive.

Con oltre 4 milioni di abbonati attivi nel mondo e più di 90 partner del settore assicurativo, la società possiede il più completo database di dati telematici al mondo.

La registrazione e analisi in tempo reale dei dati statistici sulle abitudini di guida dell’automobilista provenienti dalle autovetture collegate (oltre 2.000 combinazioni di parametri) consente una valutazione dinamica, proattiva e accurata del rischio. Sulla base di parametri oggettivi quali-quantitativi (come percorrenze chilometriche, tipologia di strada percorsa, tempi d’uso effettivo del veicolo), gli assicuratori possono definire puntualmente il rischio associato all’utente, attraverso la profilazione dell’assicurato e la personalizzazione delle polizze RC Auto.

Il centro operativo di analisi (Insight Center) di Octo Telematics processa e archivia ogni giorno un ampio ammontare di dati, raccogliendo le analisi dei dati di 380 miliardi di chilometri percorsi.

La rapida crescita della società ha richiesto negli ultimi anni un upgrade del server e della infrastruttura di archivio dei dati. L’intervento di potenziamento ha generato una migliore performance e scalabilità, consentendo a Octo Telematics di: + Processare più dati in minor tempo così da poter servire più efficacemente il mercato (in media oltre 151.000 clienti in più ogni mese). + Poggiare su maggiore stabilità del sistema infrastrutturale (capacità di processare più di più di 72.000 data point al minuto). + Ridurre i costi complessivi grazie a maggiore efficienza del sistema di archivio dei dati.

Cloud computing 192. Una delle tecnologie abilitanti per la trasformazione digitale del settore bancario è il cloud computing, inteso come l’insieme di tecnologie che permettono di elaborare, archiviare, memorizzare e trasmettere dati tramite l’uso di risorse hardware e software distribuite nella rete. Per la sua stessa natura, il cloud consente di migliorare l’efficienza dei processi e favorirne l’ottimizzazione, garantire maggiore flessibilità e capacità innovativa.

193. Alla luce delle sue caratteristiche, il cloud computing viene utilizzato per le soluzioni di razionalizzazione e di sourcing sviluppate da alcune realtà, quali le società di shared service e l’esternalizzazione dei processi di business (Business Process Outsourcing). Per fare ciò, è necessario adottare tecnologie open, in alternativa agli attuali sistemi legacy, che non garantiscono la necessaria flessibilità e agilità per l’erogazione dei nuovi servizi.

194. I principali vantaggi per le banche associati all’adozione delle tecnologie cloud sono: + Massimizzazione della rapidità nel Time-to-market e reattività all’innovazione, grazie alla possibilità di rendere disponibili sul mercato in tempi più rapidi prodotti servizi innovativi, adattandosi alle nuove esigenze di business. + Rafforzamento della relazione il cliente, ampliando le potenzialità dei Big Data analytics e creando servizi più personalizzati. + Riduzione dei costi, attraverso la condivisione delle risorse (anche esterne) tra i diversi dipartimenti e l’abbattimento degli investimenti in hardware, software e dipendenti e dei costi di manutenzione della infrastruttura IT.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Octo Telematics e Hewlett Packard Enterprise, 2016

135

8.2.6.

Piattaforme peer-to-peer 195. L’avvento di Internet e delle nuove tecnologie ha rivoluzionato il mondo delle attività finanziarie, modificando le relazioni interne alla banca e consentendo ai clienti di partecipare direttamente alle attività dell’organizzazione. Un risultato di questa trasformazione è la disintermediazione dei prestiti, attraverso il peer-topeer (P2P) lending. Si tratta di un prestito personale erogato da privati ad altri privati, attraverso siti o piattaforme di imprese o enti di social lending, senza transitare attraverso i canali tradizionali.

Il volume a livello globale del P2P lending è aumentato di 15 volte (da 5 a 77 miliardi di dollari) nel periodo 20122015 e si stima che raggiungerà i 1.000 miliardi di dollari entro il 2025.

196. L’idea di “disintermediare” la filiera dei prestiti personali è stata sviluppata per la prima volta nel Regno Unito dal sito web Zopa.com, che dal 2005 ad oggi ha erogato prestiti per più 1,5 miliardi di sterline (quasi di 2 miliardi di Euro) senza intermediari bancari. Negli Stati Uniti, la piattaforma statunitense Lending Club, fondata nel 2007 e oggi il primo operatore del settore a livello globale, ha concesso prestiti per 18 miliardi di dollari dal 2009 ad oggi, e si è quotata alla Borsa di New York. Esistono numerosi altri player, alcuni dei quali (ad esempio, Funding Circle - si veda più avanti) si sono specializzati in segmenti specifici di mercato, come le PMI. 197. Le modalità operative dei prestiti P2P sono piuttosto semplici. Il richiedente deve solo iscriversi al sito web della piattaforma di social lending. Quest’ultima assegna al richiedente un rating relativo al livello di affidabilità posseduto, seguendo le stesse logiche utilizzate dagli istituti di credito tradizionali: più basso è il punteggio, più alti saranno gli interessi per i prestatori per compensare il rischio sostenuto. Dopo aver analizzato la documentazione fornita dal richiedente a controprova di quanto dichiarato online, il prestito viene concesso e i vari prestatori partecipano al prestito mettendo in offerta il denaro secondo due possibili modalità: + l’asta al ribasso, in cui i prestatori competono tra loro per partecipare al prestito; + il tasso fisso stabilito dall’intermediario.

136

Ridurre costi e tempi grazie all’adozione del cloud: l’esperienza di Finra, Bankinter e Commonwealth Bank Sono sempre più numerose le realtà finanziarie, pubbliche e private, che scelgono di fare migrare parte delle proprie attività su tecnologia cloud per ottenere risparmi di costo e maggiore velocità: + L’autorità statunitense di regolazione del settore finanziario, FINRA - Financial Industry Regulatory Authority, ha spostato il 75% delle proprie operazioni sul cloud (adottando Amazon Web Services come piattaforma) con un risparmio tra 10 e 20 milioni di dollari all’anno e una maggiore velocità nelle ricerche sul database da diverse ore a pochi secondi, potendo così effettuare controlli più rapidi e con maggiori informazioni a disposizione (30 miliardi di eventi giornalieri che riceve dalle borse e società quotate statunitensi). + In Spagna, Bankinter, gestisce le proprie simulazioni complesse di rischio di credito sulla piattaforma cloud di Amazon per calcolare il rischio di credito: tale intervento ha permesso alla banca di ridurre il tempo necessario per le elaborazioni da 23 ore a 20 minuti. + L’istituto di credito australiano The Commonwealth Bank ha deciso di passare al cloud, ottenendo benefici significativi in termini di tempo e ricavi. La banca è infatti passata da 8 settimane e migliaia di dollari per preparare nuovi server, agli 8 minuti e 25 centesimi di dollaro per fare la stessa cosa sul cloud.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati FINRA, Bankinter, The Commonwealth Bank, 2016

Le opportunità offerte dal Banking Cloud: il caso di Idea Bank Idea Bank è una banca polacca rivolta principalmente al target di imprenditori e PMI, incluse le start-up.

Il business model adottato integra i prodotti e servizi pensati per questa specifica tipologia di clientela all’interno di una strategia multi-canale che fa leva sul ruolo centrale delle nuove tecnologie.

In particolare, Idea Cloud è stato sviluppato come risposta alle esigenze degli imprenditori raccolte da oltre 1.000 interviste al fine di valutare la disponibilità del mercato a testare nuove tecnologie. È stata così implementata la prima piattaforma per effettuare transazioni integrate con un sistema complesso di business management.

Questo innovativo sistema di banking cloud consente alle PMI clienti, tra i diversi servizi offerti, di tenere sotto controllo il proprio conto corrente, disporre pagamenti e archiviare documenti e dati di clienti e fornitori.

Idea Cloud ha segnato un importante passo in avanti per il settore del corporate banking in Polonia: Idea Bank è stato infatti il primo operatore a combinare l’e-banking con un sistema multifunzionale che integra contabilità, comunicazioni e servizi di fatturazione, collegandoli anche eventi rilevanti della vita di un’azienda (come le scadenze dei versamenti verso fisco e fornitori).

Inoltre, grazie a un sistema di machine learning, il software è in grado di stimare il comportamento dei clienti, offrendo una valutazione circa la probabilità che una particolare fattura venga effettivamente pagata. Gli stessi algoritmi permettono a Idea Cloud di anticipare la situazione finanziaria dell’azienda e di avvertire l’imprenditore nell’eventualità di un disavanzo inaspettato. In caso di indisponibilità di flussi di cassa, il sistema suggerisce automaticamente una soluzione (ad esempio, factoring o mutuo), così che l’azienda possa proseguire nella sua attività senza interruzioni.

FIG. 12 - UTILE NETTO DI IDEA BANK (MILIONI DI EURO E TASSO DI CRESCITA MEDIA ANNUALE COMPOSTO), 2012-2015 75 +126%

58

25 6 2012

2013

2014

2015

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Idea Bank, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati CaixaBank e Hewlett Packard Enterprise, 2016 Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

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Una piattaforma online per prestiti P2P dedicata alle PMI: il caso di Funding Circle

La collaborazione tra banche polacche per il servizio di pagamento P2P Blik

Fondato nel 2010, Funding Circle è il principale marketplace nel Regno Unito per prestiti dedicati alle piccole e medie imprese, che permette agli investitori di individuare attività imprenditoriali che desiderano raccogliere finanziamenti e di cui la società ha già valutato il merito di credito e approvato la domanda di prestito. Il test di idoneità sulla redditività e la storia finanziaria della PMI svolto da Funding Circle è finalizzato a verificare l’esistenza dei presupposti per garantire anche chi decida eventualmente di sostenere il progetto. Una volta approvata, le PMI possono sottoporre la richiesta di prestito sulla piattaforma online, su cui i finanziatori selezionano il settore in cui investire e, attraverso una gara, offrono la quantità di denaro che desiderano prestare e selezionano il tasso di interesse desiderato. Il prestito medio richiesto dalle singole aziende si attesta intorno alle 64.000 sterline, mentre il finanziamento erogato da singolo investitore è di circa 8.000 sterline.

Funding Circle offre quindi una alternativa a quelle aziende che non riescono a trovare ascolto presso il tradizionale sistema bancario: il 77% delle aziende che hanno già fatto ricorso a Funding Circle, lo rifarebbe senza transitare dai canali usuali. Tra il 2010 e la fine del 2015, la piattaforma ha erogato prestiti per circa 1,3 miliardi di Euro (di cui la metà solo nell’ultimo anno) ad oltre 12mila PMI nel Regno Unito, contribuendo alla creazione di 46.000 nuovi posti di lavoro.

La collaborazione tra le sei maggiori banche polacche (Alior Bank, Bank Millennium, Bank Zachodni WBK, mBank, ING Bank e PKO Bank Polski), pari a circa il 60% dei clienti del sistema bancario del Paese, ha portato alla nascita di Blik, un servizio di pagamento e trasferimento di denaro P2P. Il servizio, che utilizza la tecnologia originariamente sviluppata da PKO Bank Polski per la propria app di pagamenti mobile Iko, ha ottenuto l’autorizzazione da parte della Banca Nazionale Polacca nel novembre 2014.

I clienti di queste banche possono utilizzare il proprio smartphone per effettuare pagamenti nei negozi e online, prelevare dagli sportelli automatici di tutte le banche aderenti al circuito e trasferire contante ad altri utenti.

Si stima che a fine 2015 gli utilizzatori di Blik siano circa 1,3 milioni.

* Fonte: stima effettuata da Nesta, un think tank del governo britannico, sull’assunto che un’azienda che richiede un prestito attraverso Funding Circle impiega in media circa 10 persone e ottiene un incremento dell’organico di circa il 30% entro 12 mesi dalla concessione del prestito stesso.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Funding Circle, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati Polish Payment Standard, 2016

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Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

In caso di morosità del richiedente, la società di social lending attiva programmi di recupero del credito, tutelando l’interesse dei prestatori. Per ridurre i rischi, sono poi previste modalità di diversificazione dell’investimento (come la suddivisione del credito offerto su una pluralità di richiedenti diversi).

198. Alla luce della crescita del comparto, i maggiori gruppi bancari hanno deciso di entrare nel mercato per ridurre il rischio di disintermediazione. Ne sono alcuni esempi: la collaborazione tra J.P. Morgan e On Deck (una piattaforma di prestiti online), il progetto pilota tra BNP Paribas e la piattaforma di crowdfunding Smart Angels e Rainfin, una piattaforma P2P posseduta al 49% da Barclays Africa.

8.2.7.

Cyber Security 199. Negli ultimi anni la sicurezza in ambito informatico è diventata un tema sempre più rilevante e strategico per il settore bancario. La crescente attenzione verso la cyber security è motivata dall’aumento dell’impiego dei canali digitali (web e mobile) per l’erogazione di servizi a cittadini e imprese e, di conseguenza, per la trasmissione di ingenti volumi di dati e informazioni. La molteplicità di dispositivi utilizzabili, l’estensione delle interconnessioni di rete e la numerosità degli attori coinvolti rendono particolarmente complesso lo scenario da tenere sotto controllo in ambito digitale, facendo emergere nuovi rischi sotto il profilo della sicurezza.

200. Si prevede che il mercato globale della Cyber Security crescerà, tra 2015 e 2020, da 57 a 170 miliardi di dollari a fronte di una domanda di lavoro nel campo della sicurezza informatica di 6 milioni, con un gap previsto di 1,5 milioni di posti di lavoro*.

201. Secondo recenti analisi**, a livello mondiale gli attacchi informatici hanno provocato, solo nel 2015, danni per il valore di 150 miliardi di dollari, di cui 2,4 miliardi in Italia. Tanto il settore privato quanto i governi

* Fonte: ANITEC - Associazione Nazionale Industrie Informatica, Telecomunicazioni ed Elettronica di Consumo, 2016. **

Fonte: Norton Cybersecurity Insights Report 2016.

RainFin: il primo esempio di P2P lending in Sudafrica RainFin è un interessante esempio di peer-to-peer lending che consente di prendere a prestito o prestare denaro alle altre persone della community. Alla luce del successo ottenuto nei primi due anni di vita, Barclays Africa ha deciso di investire in questa piattaforma, acquisendone il 49%. La partnership ha dato un’ulteriore spinta al suo sviluppo, grazie all’esperienza consolidata di Barclays nel settore del credito.

Fonte: RainFin, 2016

L’industria bancaria sta rafforzando le difese contro gli attacchi cibernetici Nel mondo, tutti i maggiori gruppi bancari stanno adottando soluzioni per contrastare il cyber crime. Ad esempio, negli Stati Uniti, J.P. Morgan Chase & Co. ha raddoppiato negli ultimi due anni il proprio budget annuale dedicato alla sicurezza informatica (da 250 a 500 milioni di dollari).

EFG Bank, istituto di credito svizzero con filiali in 45 Paesi, ha adottato un nuovo sistema di tracciamento e localizzazione delle minacce lungo tutto il network al fine di proteggere al meglio i dati in suo possesso.

Fonte: J.P. Morgan Chase & Co. e EFG Bank, 2016

dei principali Paesi stanno destinando ingenti risorse per incrementare i livelli di difesa delle reti infrastrutturali.

Nel Cybersecurity National Action Plan il Governo statunitense ha allocato, per il 2017, 19 miliardi di dollari (+35% in più rispetto al 2016).

202. Negli ultimi anni, sono cresciuti sensibilmente anche gli investimenti di venture capital e business angel in startup della Cyber Security: se, a livello globale, nel

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FIG. 13 – INVESTIMENTI E OPERAZIONI IN STARTUP DELLA CYBER SECURITY A LIVELLO GLOBALE, 2010 – I SEMESTRE 2015 2,5

300

240

2

250

201

1,5 1

108

120

0,5

0,8

0,8

2010

2011

156 1,2

2,5 1,7

99 1,2

0

200 150 100 50 0

Investimenti

2012

2013

2014

I sem.

2015

Operazioni

Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CB Insights, 2016

2010 il valore delle operazioni ammontava a circa 800 milioni di dollari, tale cifra ha toccato gli 1,2 miliardi di dollari nella sola prima metà del 2015. Ad esempio, la californiana Good Technology, startup focalizzata sulla mobile security è stata acquisita da Blackberry per circa 500 milioni di dollari, mentre Lookout, azienda con sede a San Francisco e specializzata nella sicurezza per smartphone, ha ottenuto finanziamenti per 400 milioni di dollari.

203. L’affermazione del digital banking è fortemente legata alla fiducia degli utenti verso i servizi erogati. In quest’ottica, le nuove tecnologie IT e i Big Data possono favorire lo sviluppo di piattaforme per la protezione da attacchi cyber o l’individuazione in tempo reale di frodi.

Un importante contributo in questo ambito viene anche dalla biometria: il riconoscimento biometrico, effettuato sulla base di tratti biologici (ad esempio, impronte digitali, volto, iride) o comportamentali (ad esempio, tono di voce, modo di camminare, firma, ecc.) facilita e rende più accurato e sicuro il controllo degli accessi logici a sistemi informativi, applicazioni e servizi informatizzati.

In Italia crescono gli investimenti per la sicurezza delle transazioni elettroniche per adeguarsi agli standard europei e per mantenere o migliorare la user experience In Italia, l’incidenza delle frodi sulle transazioni con carte di pagamento è bassa, sia in valore assoluto (5,9 ogni 1.000 carte), sia relativamente agli altri principali Paesi europei (la media della Single Euro Payments Area - SEPA è pari a 14,9).

Nel 2014, inoltre, è diminuito il valore delle transazioni non riconosciute rispetto al totale dei pagamenti genuini mediante carta (dallo 0,0195% allo 0,0189%).

Fonte: Ministero dell’Economia e delle Finanze, Dipartimento del Tesoro, “Rapporto statistico sulle frodi con carte di pagamento”, n.5/2015

I consumatori italiani sono preoccupati per la sicurezza delle proprie transazioni online La sicurezza delle transazioni elettroniche e degli acquisti online è un nodo centrale, sia per quanto riguarda l’integrità dei propri dati, sia per quanto riguarda l’eventualità di furti e truffe sul transato.

Secondo una recente indagine, condotta su oltre 800 italiani tra i 16 e i 69 anni di età attivi online,il rischio di frodi su Internet è percepito come di livello “medio” dal 34,5% dei partecipanti ed “elevato” dal 44,4% dei partecipanti, mentre il 17,3% teme per la violazione delle password per i servizi di pagamento online, e il 23,8% esprime preoccupazione per il furto dei dati associati alla propria carta di credito.

Fonte: indagine Paysafecard, 2015

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Aumenta l’offerta di soluzioni innovative a tutela della sicurezza informatica per il settore bancario Una delle realtà più interessanti del comparto sicurezza informatica nel Nord America, è la canadese SecureKey Technologies, che supporta i suoi clienti (banche, governi, siti di e-commerce e ospedali) nel garantire che l’identità degli utenti sia protetta senza dover rinunciare ad autenticarli. Per far ciò, SecureKey elimina la necessità di conservare le password, collegando univocamente un dispositivo all’identità del suo utilizzatore. In Italia, UnFraud consente a commercianti online e siti di e-commerce e marketplace di individuare, nel momento precedente il pagamento, se l’acquirente è un frodatore, aumentando il livello di protezione per i clienti e riducendo perdite e richieste rimborso in caso di contestazioni per transazioni fraudolente o errori tecnici, ad operazione già avvenuta (chargeback).

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L’autenticazione biometrica del cliente: il progetto Selfie Pay di MasterCard e la piattaforma di identificazione multi-modulare di AimBrain Secondo recenti rilevazioni, nel Regno Unito il 18% dei consumatori online ha cancellato l’ordine al momento del pagamento per l’eccessiva farraginosità del processo di autenticazione, mentre negli Stati Uniti sono state bloccate transazioni del valore di oltre 118 miliardi di dollari a causa di “falsi positivi”, ossia pagamenti erroneamente bloccati dall’istituto finanziario per una presunta frode.

Per risolvere queste ed altre criticità legate all’autorizzazione dei pagamenti, MasterCard ha annunciato a febbraio 2016 il progetto Selfie Pay, un innovativo metodo di autorizzazione biometrica già testato nei Paesi Bassi, Regno Unito e Stati Uniti e in fase di lancio in Canada. Grazie alla nuova tecnologia, all’utente che effettua un acquisto non occorre più il codice PIN o una password per autorizzare la transazione, ma è sufficiente scattarsi un selfie (o, in alternativa, scansionare la propria impronta digitale sul sensore del proprio smartphone).

Si tratta di una modalità molto interessante in chiave mobile, in quanto pensata per gli acquisti via smartphone o tablet: si ritiene che questo sistema, interamente basato sulla biometria, possa contribuire anche a rafforzare la sicurezza nel sistema di autenticazione dell’utente-cliente. A sistemi simili, in particolare del tipo pay-by-fingerprint, stanno da tempo lavorando anche Apple Pay e le divisioni omologhe di Android e Samsung.

Nel Regno Unito, AimBrain, una società di ingegneria biometrica di ultima generazione, aiuta gli istituti di credito ad autenticare con precisione i loro utenti di mobile banking. Ad oggi, è l’unico ad offrire una tecnologia avanzata di identificazione multi-modulare (comportamentale, facciale e vocale) in un’unica piattaforma.

La biometrica cognitiva e il cloud per la sicurezza online: il caso di BioCatch BioCatch è un provider israeliano di soluzioni biometriche comportamentali, di autenticazione e di rilevamento di malware per le applicazioni mobile e web. La società è nata nel 2011 dalla collaborazione di esperti nel campo della ricerca neuroscientifica, machine learning e Cyber Security, ed è attualmente fornitrice delle principali banche e siti di e-commerce nel Nord America, in America Latina e in Europa.

La società è specializzata nel cognitive biometrics (un metodo di riconoscimento dell’utente basato sull’analisi del tessuto nervoso) che identifica anomalie studiando il comportamento dell’utente.

Disponibile come soluzione basata su cloud, BioCatch raccoglie dalla rete in modo proattivo e analizza più di 500 parametri bio-comportamentali, cognitivi e fisiologici per creare un profilo-utente univoco destinato ai visitatori dei siti di online banking ed e-commerce.

Il sistema permette di: + autenticare gli utenti durante la navigazione online, al fine di proteggerli dalle minacce di un furto dell’identità; + ridurre i problemi legati a transazioni rischiose; + identificare gli utenti che mostrano comportamenti coerenti con quelli di frodatori; + migliorare l’esperienza di autenticazione dei dipendenti; + proteggere l’accesso a importanti asset informatici.

La piattaforma di BioCatch ha dimostrato una riduzione dell’80% di falsi positivi nella scoperta della stessa quantità di frodi e ha permesso l’individuazione di crimini informatici che altre soluzioni non erano state in grado di rilevare.

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati MasterCard e AimBrain, 2016

Fonte: rielaborazione The European House – Ambrosetti su dati BioCatch, 2016

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Questi casi sono stati sviluppati su dati di pubblico dominio ed intendono esclusivamente informare su temi di rilievo ai fini dello studio, senza pretese di esaustività e di dare informazioni sulle strategie aziendali. The European House Ambrosetti non è responsabile dell’eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto del mandato.

Bibliografia + ABI Lab, “Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario”, marzo 2016 + ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT delle banche italiane, marzo 2016 + Agenzia per l’Italia Digitale (AgID), Coalizione per le competenze digitali, “Competenze digitali: strategia e roadmap 2016” + Agenzia per l’Italia Digitale (AgID), AICA, Assinform, Assintel e Assinter, “Osservatorio delle competenze digitali 2015” + Banca Centrale Europea, “Rapporto Annuale 2015”, 2016 + Banca d’Italia, “Bollettino economico”, aprile 2016 + Banca d’Italia, “Relazione annuale 2015”, 31 maggio 2016 + Banca Popolare di Milano, “Bilancio d’esercizio 2015” + BBVA, “The transformation into a digital bank”, 2013 + BBVA, “Thinking ahead”, Morgan Stanley European Financials Conference 2016, Londra, 16 marzo 2016 + CheBanca!, “Digital Banking Index Italy”, marzo 2016 + CIPA e ABI, “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano, Profili economici e organizzativi”, 2015 + CIPA e ABI, “Rilevazione sull’IT nel sistema bancario italiano, Profili tecnologici e di sicurezza”, 2015 + Citigroup, “Digital disruption: how fintech is forcing banking to a tipping point”, 2016 + Cognizant, “The robot and I: how new digital technologies are making smart people and businesses smarter by automating rote work”, 2015 + Commissione Europea, “Digital Agenda Scoreboard”, 2016 + Edelman, “Edelman Trust Barometer 2016” + EFMA, “World Retail Banking Report”, 2016 + European Banking Federation (EBF), “Driving the digital transformation.

The EBF blueprint for digital banking and policy change”, 2015 + European Banking Federation (EBF), “European banking sector Facts & Figures 2015” + Goldman Sachs, “The Future of Finance. The Socialization of Finance”, 2015 + González F., “Transforming an analog company into a digital company: the case of BBVA” in BBVA, “Reinventing the company in the digital age”, 2014 + González-Páramo J.M., “Reinventar la banca: de la gran recesión a la gran disrupción digital”, intervento alla Real Academia de Ciencias y Polìticas di Madrid, 14 giugno 2016 + Forcano R., “Digital Banking”, intervento al BoAML Revolution Conference, maggio 2015 + Ictbusiness.it, “The Internet of Things: Mapping the value beyond the hype”, 2015 + Idea Bank, “Annual Report 2015” + Instituto de Estudios Bursatiles (IEB), “La transformación digital de la banca española. Estudio Banca Digital España 2015”, 2015 + International Telecommunication Union (ITU), “Measuring the Information Society Report”, 2015 + King B., “Breaking Banks”, 2015 + Maisano A., “La formazione per acquisire le competenze digitali nell’ecosistema banca”, intervento al convegno “Banche e social media: un matrimonio possibile?”, 20 gennaio 2015 + Mediobanca, “Le principali società italiane”, edizioni 2011-2015 + Ministero dell’Economia e delle Finanze, Dipartimento del Tesoro, “Rapporto statistico sulle frodi con carte di pagamento”, n.5/2015

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