06 manual del modelo de gestión by GAD Portoviejo

2-1-2017

2017 - 2019

MANUAL DEL MODELO DE GESTIÓN CENTRADO EN LA SATISFACCIÓN CIUDADANA

Planificación. Ejecución. Innovación y Mejora | DCPD

Modelo de Gestión Municipal 2 2017 - 2019

Contenido 1.

Introducción .......................................................................................................................................... 3

Modelo de Gestión para el GAD Municipal de Portoviejo .................................................................... 3 2.1 Despliegue de la Estrategia Municipal: Mapa estratégico del GAD Municipal de Portoviejo 2017 – 2019 …………………………………………………………………………………………………………………………………………………8 2.2

Guía para la definición de modelos de servicios municipales ...................................................... 8

2.2.1

Objetivo ................................................................................................................................. 8

2.2.2

Alcance .................................................................................................................................. 8

2.2.3

Enfoque metodológico ........................................................................................................ 10

2.2.4

Ejemplo de aplicación ......................................................................................................... 17

2.3 Alineamiento operativo a la estrategia institucional: Guía para la traducción estratégica de dependencias municipales ...................................................................................................................... 23 2.3.1

Objetivo ............................................................................................................................... 25

2.3.2

Alcance ................................................................................................................................ 25

2.3.3

Enfoque metodológico ........................................................................................................ 34

2.3.4

Ejemplo de aplicación ......................................................................................................... 47

2.4

Guía para el despliegue efectivo de la estrategia en las dependencias municipales ................. 53

2.4.1

Objetivo ............................................................................................................................... 53

2.4.2

Alcance ................................................................................................................................ 53

2.5 Guía para el seguimiento, evaluación y control de la ejecución estratégica a nivel central e institucional............................................................................................................................................. 54 2.5.1

Objetivo ............................................................................................................................... 54

2.5.2

Alcance ................................................................................................................................ 54

2.5.3

Enfoque metodológico ........................................................................................................ 56

2.5.4

Cronograma de actividades ................................................................................................ 61

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Modelo de Gestión Municipal 3 2017 - 2019

1. Introducción El presente documento constituye una guía metodológica que contiene los conceptos y pasos necesarios para desplegar el Modelo de Gestión Institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Portoviejo, alineándolo a las buenas prácticas recomendadas en el modelo internacional de gestión estratégica Execution Premium de los Drs. Kaplan y Norton de Harvard Business School; permitiendo la entrega de servicios municipales con calidad, innovación y valor agregado, sobre la base de una efectiva planificación, ejecución, seguimiento de resultados estratégicos y toma de decisiones. Este instructivo parte de trasladar a términos de ejecución efectiva el PDOT a través de la definición del Mapa Estratégico para el GAD Municipal de Portoviejo, visionado a tres años y derivado del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial 2014 - 2019, donde la administración municipal actual tendrá un rol protagónico y decisivo para la ejecución de la estrategia bajo la guía del mapa mencionado; prosiguiendo con el despliegue del modelo de gestión a sus 42 dependencias abordadas, que incluyen Direcciones Cantonales, Direcciones Institucionales y Empresas Públicas Municipales. Estamos convencidos que la planificación, ejecución, innovación y mejora son y serán las bases fundamentales para la gestión municipal de la próxima década, en beneficio de Portoviejo y sus habitantes.

2. Modelo de Gestión para el GAD Municipal de Portoviejo Desde una perspectiva técnica, consideramos que la planificación, ejecución, innovación y mejora, además de constituirse en bases fundamentales, se definen como capacidades entorno al modelo de gestión centrado en la satisfacción ciudadana.

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Modelo de Gestión Municipal 4 2017 - 2019

Figura 1. Capacidades del Modelo de Gestión Municipal de Portoviejo centrado en la satisfacción ciudadana.

Al respecto, definimos lo siguiente:  Planificación es la capacidad de que partiendo de un diagnostico permanente de la realidad del entorno y ambiente interno, se formulen estrategias que traduzcan los modelos de servicios definidos en clave de innovación, en políticas y lineamientos acertados, objetivos concretos, metas realizables, indicadores útiles y acciones definidas para habilitar indicadores no disponibles, obedeciendo todo a una planificación rigurosa, con mecanismos adecuados de revisión y control.  Ejecución es la capacidad de llevar a la práctica todo lo que se ha desarrollado, es decir pasar de la planificación a la acción, con constante retroalimentación ciudadana y medición de resultados para asegurar que la gestión esté alineada a los requerimientos de sus segmentos de atención. Es importante mencionar que todas las dependencias están alineadas a la estrategia municipal, y por lo tanto cantonal, con lo que se asegura que se trabaja en conjunto para lograr los objetivos.  Innovación y mejora es la capacidad de encontrar siempre la mejor manera de realizar las operaciones, además de generar y entregar los servicios municipales, a través de eficientes procesos internos que deben mejorarse continuamente. El modelo de gestión municipal, en el marco de las capacidades mencionadas, se estructura metodológicamente en tres aspectos integradores que se detallan en el siguiente gráfico.

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Modelo de Gestión Municipal 5 2017 - 2019

Figura 2. Aspectos integradores del Modelo de Gestión Municipal de Portoviejo



Aspectos estratégicos, constituido por el Plan de Desarrollo y de Ordenamiento Territorial para el período 2014-2019 con sus metas al 2025, expresados a su vez en el Mapa Estratégico Municipal de Portoviejo 2017 - 2019 el cual traduce en políticas, perspectivas y objetivos las directrices contenidas en dicho Plan de alto nivel.



Aspectos particulares por dependencia municipal, donde se contempla el Modelo de Servicios de cada dependencia1, su concreción en un Plan Estratégico por dependencia, el cual comprende: lineamientos estratégicos, objetivos institucionales, metas, indicadores y planes de acción; todo ello en consonancia con la propuesta de valor planteada en el Modelo de Servicios correspondiente a la dependencia de que se trate. Asimismo dentro de estos aspectos, se contemplan los mecanismos de seguimiento y evaluación de la ejecución estratégica institucional.



Aspectos Centrales, donde la Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo, toma un rol central para: I. seguimiento y evaluación de la ejecución estratégica;

Al hablar de dependencias se hace referencia a las Direcciones Cantonales, Direcciones Institucionales y Empresas Públicas Municipales.

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Modelo de Gestión Municipal 6 2017 - 2019 II. III.

seguimiento y control del portafolio de proyectos municipales y la mejora continua de los procesos críticos de la cadena de valor municipal. Afinamiento estratégico en coordinación con la realidad institucional del entorno y visión de la máxima autoridad.

Asimismo dentro de estos aspectos, se contempla una estructura organizacional clave dentro de la Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo, la cual se denomina la Oficina de Gestión Estratégica. Desde otra perspectiva, es importante visualizar también la estructuración metodológica del modelo de gestión municipal, en términos del alineamiento existente entre el Mapa Estratégico Municipal de Portoviejo 2017 – 2019 derivado del PDOT, los Modelos de Servicios por dependencia y los Planes Estratégicos por dependencia, complementado por efectivas actividades y mecanismos de seguimiento, evaluación y control tanto a nivel central, como a nivel particular por dependencia municipal. A continuación, presentamos gráficamente lo mencionando en el párrafo precedente.

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Figura 3. Perspectiva de alineamiento del Modelo de Gestión Municipal de Portoviejo.

Desde la perspectiva de alineamiento presentada en la Figura 3, derivamos que la composición del modelo de gestión municipal, en el marco de sus capacidades definidas y de acuerdo a su estructuración metodológica prevista, se encuentra en términos de los siguientes elementos constitutivos: I. II.

III.

Mapa Estratégico Municipal de Portoviejo 2017 – 2019. Modelos de Servicios por cada dependencia y propuesta de valor asociada a cada modelo de servicio por dependencia. Al hablar de dependencia nos estamos refiriendo a las Direcciones Cantonales, Direcciones Institucionales y Empresas Públicas Municipales. Traducción estratégica por cada dependencia:

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Modelo de Gestión Municipal 8 2017 - 2019 o

IV. V.

Objetivos estratégicos para la dependencia, concatenados a través de relaciones causa – efecto en el marco de un mapa estratégico. o Indicadores para el seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la dependencia. o Metas asociadas a los objetivos estratégicos. o Proyectos estratégicos y su ordenamiento en un marco temporal, derivados del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial para el periodo 20172019. Mecanismo de despliegue de la estrategia de cada dependencia. Mecanismos para el seguimiento, evaluación y control de la ejecución estratégica a nivel central y de cada dependencia.

En la sección siguiente se explican cada uno de los cinco componentes del modelo de gestión municipal, mencionados previamente.

2.1 Despliegue de la Estrategia Municipal: Mapa estratégico del GAD Municipal de Portoviejo 2017 – 2019 2.2 Guía para la definición de modelos de servicios municipales 2.2.1 Objetivo Definir el modelo bajo el cual una dependencia municipal genera una propuesta valor en servicios2, la entrega a su segmento de atención y la sostiene en el tiempo, operando continuamente. 2.2.2 Alcance La definición del modelo de servicios implica determinar de una forma concreta, sintética y completa los nuevos componentes constitutivos del mismo, los cuales al interrelacionarse componen la dinámica propia de una organización en términos de generación de valor. El Modelo Canvas (MC) es la herramienta más actual en el mundo del management para la diagramación de modelos de negocio, siendo perfectamente extrapolable para el diseño de modelos de servicios propio de instituciones públicas. Fue concebido por los Drs. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, quienes diseñaron un “lienzo” conformado por nueve componentes que describe la lógica de como una institución crea, entrega y captura valor. Los nueve componentes son los siguientes: o o

segmento de atención (usuarios, beneficiarios, ciudadanía); propuesta de valor;

Conjunto de servicios y atributos básicos y diferenciales que satisfacen las necesidades y los beneficios esperados del segmento de atención.

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Modelo de Gestión Municipal 9 2017 - 2019 o o o o o o o

canales de comunicación, de ofrecimiento y de distribución; relaciones con los segmentos de atención; flujo de ingresos derivados de la prestación de servicios y asignaciones presupuestarias; recursos claves; actividades claves; relaciones con aliados claves: instituciones terceras, públicas o privadas (alianzas estratégicas); costos de estructura.

Figura 4. Visión de un modelo de servicios

Como se puede visualizar en la figura 4, cada componente del modelo responde a una pregunta específica, permitiéndose de esta forma conceptualizar el modelo en cuestión de una forma concisa, completa y concreta.

Adaptado de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur. Referirse a http://www.businessmodelgeneration.com/

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Modelo de Gestión Municipal 10 2017 - 2019 2.2.3 Enfoque metodológico El siguiente conjunto de actividades, organizadas en fases, define el enfoque metodológico para la definición del modelo de servicios de cada dependencia municipal. 1) Iniciación: esta fase implica preparar el entorno de trabajo, conformando un equipo ad hoc, integrado por colaboradores institucionales idóneos que participen eficazmente en la descripción, análisis e ingeniería del modelo de servicios de cada dependencia. El equipo de trabajo, en su constitución óptima, debería contemplar a colaboradores experimentados de la institución, pero también a aquellos con experiencia menos madura pero capaces de incorporar una visión abierta, creativa y libre de posibles paradigmas negativos que por el paso del tiempo se pueden adherir al pensamiento de un colaborador. 2) Análisis del modelo de servicios actual: esta fase implica describir el modelo de servicios actual bajo el cual la dependencia municipal entrega su propuesta de valor a su segmento de atención objetivo y, posteriormente, diagnosticar fortalezas – oportunidades – debilidades – amenazas del mismo (FODA). La descripción es realizada por el equipo de trabajo utilizando un formato como el que se muestra en la siguiente figura.

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Modelo de Gestión Municipal 11 2017 - 2019

Figura 5. Formato para el análisis de un modelo de servicios

El formato presentado puede ser impreso en una hoja tamaño A4 o, para mayor comodidad, en una tamaño A3, donde en el espacio destinado a cada componente se escriben los elementos que correspondan en función de la pregunta asociada al componente en cuestión (ver figura 4), de una forma concisa, concreta y completa, a los fines de que la descripción del modelo quede contenida en la carilla donde se ha impreso el formato. Una vez descripto el modelo de servicios, se procede a realizar un análisis FODA sobre el mismo.

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Figura 6. Análisis FODA sobre un Modelo de Servicios

La figura 6 muestra cómo identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en función de los componentes del modelo de servicios, en donde: o

La experiencia demuestra que, siguiendo la lógica de Pareto (80-20), el 80% de las fortalezas y debilidades se detectan en el marco de los elementos pertenecientes a los componentes: Recursos Clave, Actividades Clave, Alianzas Estratégicas, Costos de Estructura. La experiencia también demuestra que, siguiendo la lógica de Pareto (80-20), el 80% de las oportunidades y amenazas se detectan en el marco de los elementos pertenecientes a los componentes: Segmentos de Atención, Propuesta de Valor, Canales, Relacionamiento y Flujos de Ingreso.

Lo mencionado anteriormente, no excluye que en el marco de los componentes más propensos para detectar oportunidades y amenazas se detecten también fortalezas y debilidades, y viceversa. Por tal motivo, la lógica que se aplica para ello se basa en el principio de Pareto.

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Finalmente, la descripción del modelo de servicios institucional y el diagnóstico FODA sobre el mismo derivan en la definición de lineamientos estratégicos que agrupen acciones para capitalizar fortalezas, aprovechar oportunidades, mitigar amenazas y eliminar debilidades. Dichos lineamientos servirán de insumo para la fase posterior de ingeniería del modelo de servicios institucional y, también, para el componente del modelo de gestión municipal que hemos denominado “Traducción estratégica institucional”. 3) Ingeniería del modelo de servicios: en base al análisis del modelo de servicios realizado y los lineamientos estratégicos definidos, esta fase implica profundizar la propuesta de valor del modelo de servicios de cada una de las dependencias municipales e identificar oportunidades estratégicas para la innovación o mejora de dicho modelo, definiendo la forma en que la organización creará y proveerá un valor agregado a los ciudadanos y a los demás grupos de interés. El objetivo de esta fase es generar un modelo de servicios acorde a lo que requiere la ciudadanía y demás segmentos de atención, dentro de lo factible. Durante esta etapa se procede a innovar el modelo de servicios de las Direcciones y Empresas Públicas del GAD Municipal de Portoviejo, utilizando la metodología Business Model Canvas y en base al análisis FODA realizado. La primera actividad de esta fase trata de profundizar sobre la propuesta de valor de cada dependencia incluida como un componente dentro del modelo de servicios descrito en la fase previa, que permitan identificar oportunidades estratégicas para su innovación o mejora, es decir, enfocar el análisis en lo que la Dirección o Empresa va a ofrecer y en qué condiciones, basándose en lo que al ciudadano le otorga valor. Es importante tener claro que la Propuesta de Valor constituye el corazón de la estrategia municipal, del Modelo de Gestión y Modelo de Servicios, porque traduce la “promesa” a través de la cual se satisface y por lo tanto se logra la fidelización de los segmentos de atención, que son la razón de ser del GAD Municipal de Portoviejo; todo esto, mediante la descripción de una combinación única de producto/servicio, atributos e imagen. Por lo tanto, la Propuesta de Valor se constituye en el Epicentro de Innovación, el punto de partida de la innovación.

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Figura 7. Innovación del Modelo de Servicios en base a la mejora e innovación de la Propuesta de Valor.

Como se observa en el gráfico anterior, la propuesta de valor está ubicada exactamente en el centro y es el único componente que tiene su mitad del lado derecho y su mitad del lado izquierdo. Del lado derecho, está el “front”, lo que determina a quién le entrega valor la dependencia, cómo lo entrega y que obtiene; en cambio, del lado izquierdo, el hemisferio “back”, en el que se incluye lo que la dirección hace para crear ese valor, cómo lo hace, con quién, qué herramientas utiliza y cuánto le cuesta. Por esta razón, la correcta definición de la PV es imperante, ya que sobre ella se basa la integralidad del sistema. La propuesta de valor se acompaña con una serie de atributos básicos y diferenciadores, donde los básicos tratan sobre propiedades que se constituyen en condiciones por defecto o necesarias demandadas por los segmentos de atención y los diferenciadores tratan sobre características únicas de los productos o servicios que surgen como resultado de ejecutar los procesos internos en la dependencia y buscan cubrir y satisfacer necesidades, temores e inquietudes ciudadanas.

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Modelo de Gestión Municipal 15 2017 - 2019 La segunda actividad de esta fase trata de mejorar e innovar la propuesta de valor, en torno al análisis conocido como “ERAC: eliminar – reducir – alcanzar – crear”4, desde las perspectivas de creación de valor y generación de eficiencias. El ERAC implica realizar las siguientes profundizaciones:    

E: ¿Qué atributos podrían ser Eliminados que el mercado no esté apreciando? R: ¿Qué atributos podrían ser Reducidos por debajo del estándar de la industria ya que el mercado las percibe como no indispensables? A: ¿Qué atributos podrían ser Aumentados o Incrementados que el mercado considera importante o indispensable y que ahora se entregan inadecuadamente? C: ¿Qué atributos podrían ser Creados que el mercado considera importante o indispensable y que ahora no estamos entregando?

Figura 8. Lógica para el cuestionamiento del modelo de servicios

La lógica mostrada en la figura 8, busca identificar oportunidades estratégicas de “creación” de elementos no existentes (innovación) o aumento/reducción de “alcance” de

Basado en la “Estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

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Modelo de Gestión Municipal 16 2017 - 2019 elementos existentes (mejora), en cualquiera de los cinco componentes de generación de valor de un modelo de servicios, a saber: I. II. III. IV. V.

Usuarios & Beneficiarios o, también denominado, Segmentos de Atención. Propuesta de Valor. Canales. Mecanismos de Relacionamiento ó, también denominado, Relaciones con Segmentos de Atención. Flujos de Ingresos.

Al mismo tiempo que se buscan oportunidades estratégicas en términos de creación y/o alcance, en todos o algunos de los cuatro componentes de generación de valor antes mencionados, se debe evaluar su impacto en términos de costos en cualquiera de los cuatro componentes de generación de eficiencias en un modelo de servicios, a saber: VI. VII. VIII. IX.

Recursos Claves. Actividades Claves. Alianzas Estratégicas. Costos de Estructura.

El desafío de la etapa de análisis es, en definitiva, encontrar oportunidades de generación del mayor valor posible que, al mismo tiempo, impacten en los componentes de generación de eficiencias en términos de reducción o eliminación de costos. Al ser la propuesta de valor el epicentro de la innovación del modelo de servicios, cualquier cambio en sus atributos (eliminación, reducción, aumento o creación de atributos), por no muy significativo que parezca, altera el desarrollo de los demás componentes (segmentos de atención, canales, mecanismos de relacionamiento, flujo de ingresos, actividades clave, recursos, aliados clave, estructura de costos); por esta razón, el Canvas TO BE es una herramienta útil para el direccionamiento estratégico, ya que permite evaluar el impacto de las decisiones en función de la creación de valor. El trabajo de profundización de la propuesta de valor puede ser realizado siguiendo el formato presentado en la figura 5 que se encuentra lleno con la información AS IS, impreso en hoja tamaño A4 o A3 para mayor comodidad. Es importante notar que se debe realizar este trabajo de profundización tomado en cuenta cada uno de los segmento de atención o de usuarios/beneficiarios identificados en el modelo de servicios. Las oportunidades estratégicas identificadas en esta fase producen ajustes al modelo de servicios de cada dependencia, configurando una nueva versión del mismo que, junto con los lineamientos estratégicos definidos en la fase 2), se constituyen en insumos guía para la

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Modelo de Gestión Municipal 17 2017 - 2019 traducción estratégica institucional de acuerdo a la perspectiva de alineamiento mostrada en la figura 3.

2.2.4

Ejemplo de aplicación

A continuación se muestra un ejemplo que aplica los conceptos desarrollados en el enfoque metodológico. El caso presentado no pretende ajustarse a la situación real de la dependencia municipal escogida para el mismo, sino únicamente servir con fines didácticos. Caso: Dirección de Desarrollo Económico y Productivo

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Modelo de Gestión Municipal 18 2017 - 2019

MODELO DE SERVICIOS ACTUAL (CANVAS AS IS) DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO 8. Alianzas Estratégicas

7. Actividades Clave

- Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca - Ministerio de Inclusión Económica y Social - Ministerio Coordinador de la Política Económica - Ministerio de Industria y Productividad - Ministerio de Comercio Exterior - ProEcuador - Universidad Técnica de Manabí

- Articulación, coordinación y firmas de convenios interinstitucionales. - Transferencia de conocimiento al sector productivo - Elaboración de talleres y charlas sobre temas interesantes para los segmentos de atención. - Socialización y consenso de los beneficiarios de proyectos.

- Universidad Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí - Escuela Superior Politécnica del Litoral - SECAP - SETEC - Consultores especializados

6. Recursos Clave Humano: - Personal administrativo Físicos: - Equipo de oficina - Equipo de cómputo - Vehículo Tecnológicos: - Internet Intelectuales: - Conocimiento técnico

2. Propuesta de Valor

4. Relacionamiento

- Asistencia técnica. - Atención directa personalizada - Transferencia de tecnología. con los segmentos de atención - Encadenamiento productivo. según sus requerimientos. - Generación de la microempresa. - Elaboración de planes de negocio. - Seguimiento y asistencia crediticia. - Dotación de estructura con los aliados de gobierno. - Generación de incentivos al sistema empresarial 3. Canales Atributos:

Sector Productivo: - Agricultores - Emprendedores - Comerciantes - Artesanos - Pescadores - Sector Industrial - Sector de la Salud - Sector de la Construcción

- Presencial en campo mediante visitas técnicas. - Presencial in situ. - Contacto vía telefónica.

9. Estructura de Costos - Remuneraciones del personal - Contratación de consultorías y estudios

1. Segmentos de Atención

5. Flujo de Ingresos - Presupuesto municipal

Con colores se relacionan los segmentos de atención con la propuesta de valor, a fin de visualizar de mejor manera la dinámica del mismo. Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 19 2017 - 2019 FODA DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO OPORTUNIDADES COMPONENTE

PRIORIDAD

(Elemento Canvas)

(Baja:1; Media:2; Alta:3)

Propuesta de valor

AMENAZAS DESCRIPCIÓN

Concreción de propuesta de valor que generará PEA y PIB positivos para los Segmentos de Atención. Conformación Del Comité De Reconstrucción que tiene como prioridad la ejecución de Proyectos De Reactivación Productiva en la Provincia, permitiendo la agilidad y priorización de los proyectos del GAD PORTOVIEJO

COMPONENTE

PRIORIDAD

(Elemento Canvas)

(Baja:1; Media:2; Alta:3)

Segmento Atención

Falta de consenso de los interesados en proyectos.

Canales

Limitación en el uso de canales por la centralización de la comunicación.

Segmento de Atención

Actividades Clave

FORTALEZAS COMPONENTE

PRIORIDAD

(Elemento Canvas)

(Baja:1; Media:2; Alta:3)

Costos de estructura

Recursos Clave

Propuesta de Valor

Recursos Clave

DESCRIPCIÓN

La informalidad de los beneficiarios de la propuesta de valor. Débil asociatividad en los sectores productivos del cantón No contar con las competencias de fortalecimiento para el fomento productivo

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN

Entrega de una propuesta de valor cuyo relación entre el beneficio entregado a los segmentos de atención y su costo es relativamente bajo. El equipo de trabajo idóneo para la entrega de valor por su capacitación y compromiso. Plan de Desarrollo y visión municipal clara y difundida a todos los niveles de personal para alineamiento claro de directrices y acciones Procesos de selección idóneos que permiten contar con un personal altamente técnico y alineado a la visión institucional.

COMPONENTE

PRIORIDAD

(Elemento Canvas)

(Baja:1; Media:2; Alta:3)

Propuesta de Valor

Falta de visualización y cuantificación de resultados obtenidos para los segmentos de atención.

Recursos Clave

Falta de inducción al personal entrante.

Recursos Clave

Limitada movilización para atender a las parroquias rurales del cantón

Actividades Clave

Limitada difusión de manuales de procesos.

Alianzas Estratégica

Se cuenta con convenios de cooperación con universidades que no están siendo ejecutados correctamente.

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DESCRIPCIÓN

Modelo de Gestiรณn Municipal 20 2017 - 2019

Direcciรณn Cantonal de Planificaciรณn para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestiรณn Municipal 21 2017 - 2019

Direcciรณn Cantonal de Planificaciรณn para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 22 2017 - 2019

MODELO DE SERVICIOS INNOVADO (CANVAS TO BE) DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO 7. Actividades Clave - Ministerio de Agricultura, - Articulación, coordinación y Ganadería, Acuacultura y Pesca firmas de convenios - Ministerio de Inclusión interinstitucionales. Económica y Social - Transferencia de conocimiento - Ministerio Coordinador de la al sector productivo Política Económica - Elaboración de talleres y charlas - Ministerio de Industria y sobre temas interesantes para los Productividad segmentos de atención. - Ministerio de Comercio Exterior - Socialización y consenso de los - ProEcuador beneficiarios de proyectos. - Universidad Técnica de Manabí - Asistencia técnica. 6. Recursos - Universidad Superior Politécnica Clave Agropecuaria de Manabía Humano: - Escuela Superior Politécnica del - Personal administrativo Litoral Físicos: - SECAP - Equipo de oficina - SETEC - Equipo de cómputo - Consultores especializados - Vehículo - Ministerio Coordinador de Tecnológicos: Empleo Competitividad - Internet - Direccion de Atraccion de Intelectuales: Inversiones - Conocimiento técnico - Generación de procesos - Cronogramas de accion - Firma de convenios o acuerdos 8. Alianzas Estratégicas

2. Propuesta de Valor - Transferencia de tecnología. - Encadenamiento productivo. - Generación de la microempresa. - Asesoria en la Elaboración de planes de negocio. - Seguimiento y asistencia crediticia. - Dotación de infraestructura con los aliados de gobierno. - Generación de incentivos al sistema empresarial

4. Relacionamiento - Atención directa personalizada con los segmentos de atención según sus requerimientos. - Tutoriales en vivo, teléfono

Sector Productivo: - Sector Agropecuario - Emprendedores - Comerciantes - Artesanos - Sector Pesca - Sector Industrial - Sector de la Salud - Sector de la Construcción - Sectores Productores

3. Canales Atributos: Tecnología Conocimiento Innovación Eficiente Generar confianza Generación y consolidación de clusters

- Presencial en campo mediante visitas técnicas. - Presencial in situ. - Contacto vía telefónica. - E-learning con acompañamiento

9. Estructura de Costos - Remuneraciones del personal - Contratación de consultorías y estudios

1. Segmentos de Atención

5. Flujo de Ingresos - Presupuesto municipal

Se resaltan en color rojo los elementos que se han adicionado o ajustado en el modelo de servicios actual de la Dirección de Desarrollo Económico y Productivo, en función de los lineamientos definidos, la propuesta de valor profundizada y la lógica ERAC aplicada. Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 23 2017 - 2019

En los gráficos anteriores, se muestra el desarrollo de las fases de análisis del modelo de servicios actual e ingeniería del mismo a través del caso elegido; a saber: o o o

Se partió describiendo el modelo de servicios actual para luego realizar el diagnóstico FODA sobre el mismo. De la identificación y diagnóstico realizado, se determinaron los lineamientos estratégicos. En función de los lineamientos definidos, se profundiza la propuesta de valor contenida en el modelo de servicios actual de la dependencia y se define un nuevo servicio, lo cual guía la aplicación de la lógica ERAC para la identificación de oportunidades estratégicas de innovación y mejora. De lo anterior, se deriva un modelo de servicios innovado (TO BE) de la Dirección de Desarrollo Económico y Productivo.

En este punto, cada una de las Direcciones Institucionales y Empresas Públicas Municipales cuentan con su Canvas actual (AS IS) y su Canvas innovado (TO BE) con el fin de visualizar las evoluciones del modelo y establecer un comparativo de los resultados obtenidos con cada uno de ellos. Es necesario aclarar que, los modelos de servicios las Direcciones Cantonales o Generales fueron estructurados mediante la consolidación y recopilación de los modelos de las dependencias que están bajo su mando, ya que son entidades que enfocan sus esfuerzos en coordinador y controlar la ejecución del trabajo de su equipo para asegurar una gestión óptima y oportuna, en beneficio de la ciudadanía.

2.3 Alineamiento operativo a la estrategia institucional: Guía para la traducción estratégica de dependencias municipales En esta sección se describe el desdoblamiento del Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo en mapas sectoriales, indicadores, metas y planes de acción para habilitar indicadores no disponibles, de cada una de las Direcciones Generales, Direcciones Operativas y Empresas Públicas que forman parte del alcance de la Consultoría. Con lo que logramos establecer exactamente como cada dependencia a través de su gestión, asume y por lo tanto impacta o contribuye en los resultados institucionales que se traducen en el Mapa Estratégico Municipal, manteniendo por lo tanto una actividad institucional coordinada a todo nivel que permita optimizar los recursos organizacionales y la satisfacción ciudadana. La estructuración de mapas estratégicos y del Balanced Scorecard (objetivos, indicadores y metas) corresponde al desarrollo de la Etapa II. Traducir la Estrategia y Etapa III. Alinear la Organización del Modelo Execution Premium, en la cual se pretende traducir la visión y lineamientos estratégicos

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Modelo de Gestión Municipal 24 2017 - 2019 institucionales en acción a través de retos concretos y medibles, desdoblando la estrategia a las Direcciones Operativas y Empresas Públicas del GAD Municipal.

Figura 9. Modelo Execution Premium

El Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo traduce los objetivos específicos del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial (PDOT) en un diagrama en el cual se los relaciona por una lógica causa-efecto. Este Mapa cuenta con 26 Objetivos Específicos articulados en 5 perspectivas estratégicas, las mismas que son: Ambiental, Territorial, Social, Económico e Institucional. A través de los talleres y reuniones realizados con los delegados de las Direcciones Operativas y Empresas Públicas Municipales, se identificaron los objetivos del Mapa Estratégico del GAD Municipal a los cuales cada uno de ellas contribuye. Este ha sido un ejercicio de alineamiento, donde cada sector ha entendido el PDOT y ha identificado a que objetivos estratégicos se alinea su accionar. Estos objetivos específicos del Mapa Estratégico Institucional los han considerado cada Dirección en su Mapa Estratégico, llamándolos “Objetivos de Contribución PDOT”, pues son aquellos a los cuales contribuye. En otras palabras, se ha podido desdoblar el Mapa Estratégico del GAD (y por consiguiente el PDOT) en Mapas de las Direcciones Operativas y Empresas Públicas Municipales, que contienen la estrategia de cada una para enfocar su acción en los próximos años hacia una participación articulada y alineada a la estrategia general de la Gobierno Autónomo Descentralizado. Los mapas estratégicos de las Direcciones Cantonales o, también conocidas como Generales, están estructurados por los objetivos de resultados de los segmentos de atención de cada Dirección Institucional de su sector, ya que ellas son las encargadas de velar la consecución de los objetivos relacionados con la satisfacción ciudadana y su accionar será medido según este logro. A continuación se presenta de manera gráfica el desdoblamiento descrito previamente.

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Modelo de Gestión Municipal 25 2017 - 2019

Figura 10. Despliegue de la Estrategia Municipal

2.3.1 Objetivo Traducir la estrategia de alto nivel definida en la planificación territorial del cantón Portoviejo y el modelo de servicios establecido para cada una de las dependencias en un mapa estratégico y cuadro de mando que permita su efectiva ejecución. 2.3.2 Alcance La traducción de la estrategia municipal dentro de cada una de las dependencias municipales comprende el entendimiento de la estrategia global establecida por las autoridades, y su desdoblamiento hacia cada una de las Direcciones Operativas y Empresas Públicas Municipales que conforman el GAD Municipal de Portoviejo, considerando las responsabilidades y atribuciones que cada una de éstas tienen dentro de toda la organización. El Mapa estratégico municipal es la traducción a términos operativos del PDOT, es decir que permite su efectiva ejecución, por lo tanto debe estar reflejado en el modelo de gestión municipal. Para el modelo de gestión de Portoviejo, se ha estructurado la etapa de Desarrollar la Estrategia con sus Fundamentos Filosóficos de la Estrategia, de la siguiente manera:

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Figura 11. Fundamentos Filosóficos de la Estrategia del GAD Municipal de Portoviejo

La Misión como primer elemento, representa la razón de ser el GAD Municipal de Portoviejo. Posteriormente se ha definido la Visión, que describe lo que la administración municipal quiere lograr en el mediano y largo plazo para el cantón. El siguiente elemento son los Principios Rectores, los cuales son una definición del Alcalde que guía y constituyen políticas de cómo se debe articular la gestión desde la institución municipal. Finalmente, en la base de la pirámide, están los Objetivos Estructurales, que al ser objetivos amplios y generales, se convierten en Lineamientos Estratégicos de la gestión municipal.

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Figura 12. Desdoblamiento de la estrategia a las dependencias municipales

La traducción de la estrategia se la entiende como la planificación estratégica de cada una de las dependencias municipales que aportan y se alinean hacia el logro de los grandes retos definidos en el Plan de Ordenamiento y Desarrollo Territorial. Por lo tanto, sus elementos nacen y están condicionados a los componentes, tanto de la estrategia municipal, como del modelo de servicios adoptado por dichas dependencias. La planificación estratégica de las dependencias municipales comprende la construcción de cuatro elementos vitales:    

Mapa estratégico Indicadores estratégicos Metas para cada indicador Planes de acción para habilitar indicadores no disponibles.

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Figura 13. Elementos de la Etapa II del Modelo Execution Premium

 El Mapa Estratégico.El Mapa Estratégico es una herramienta de desdoblamiento de las prioridades estratégicas que permite traducir las mismas en términos operativos. Es una estructura lógica de retos o desafíos concretos que direccionan el comportamiento y el desempeño de la Dirección Operativa y Empresa Pública Metropolitana, es decir, lleva a la práctica lo que se ha planificado. Este mapa está constituido por varias perspectivas horizontales y lineamientos estratégicos en forma vertical, que agrupan a objetivos estratégicos enlazados por relaciones causa-efecto. Estos objetivos estratégicos, finalmente, determinan comportamientos y resultados dentro de una organización. Típicamente, un mapa estratégico presenta a la perspectiva financiera como aquella de resultado final. Debajo de ella contiene a las perspectivas de cliente, procesos internos y aprendizaje & crecimiento, como se muestra en la siguiente figura.

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Figura 14. Modelo típico de un mapa estratégico.

La perspectiva del cliente contiene a la propuesta de valor, mientras que la perspectiva de procesos internos agrupa a los objetivos que deberán lograr en la operación de la organización para poder entregar adecuadamente la propuesta de valor. Dentro de la perspectiva de aprendizaje & crecimiento se encuentran los objetivos para los activos intangibles, que son habilitantes para los objetivos de procesos internos. Para el caso de una institución pública, la máxima definición de éxito en el mapa estratégico es el logro de su misión5, la cual a su vez es la entrega del servicio establecido en su propuesta de valor. Por lo tanto, el orden de las perspectivas se ve alterado y se obtiene una relación causaefecto entre ellas como se presenta en la siguiente figura.

Kaplan R. y Norton D., Mapas Estratégicos, Gestión 2000, pág. 35.

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Figura 15. Perspectivas de un mapa estratégico de una Dirección Institucional.

Pero en el caso de una Empresa Pública Municipal, lo que se busca es que ésta llegue a ser autosustentable, por lo que las perspectivas en el mapa estratégico sufren una modificación, ubicándose en primer lugar la perspectiva de recursos, continuando con la perspectiva de segmentos de atención y procesos internos, y finalizando con la de aprendizaje & crecimiento. La arquitectura de los mapas estratégicos se presenta a continuación.

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Figura 16. Arquitectura de Mapas Estratégicos

Tal como se explicó previamente, los mapas estratégicos de las Direcciones Cantonales del GAD Municipal están conformados por los objetivos de la perspectiva de segmentos de atención de cada una de las direcciones institucionales de su sector, es decir los resultados esperados desde el punto de vista de los ciudadanos y demás grupos de interés.

Figura 17. Consolidación de Mapas Estratégicos de Direcciones Cantonales

Es importante tomar en cuenta que para las dependencias, la construcción de sus mapas estratégicos se realiza a partir de dos insumos: el mapa estratégico general del Municipio, y el modelo de servicios que se ha definido para cada dependencia. El propósito del mapa estratégico de la dependencia es traducir la forma en que aporta valor al Mapa Estratégico del Municipio, según las competencias y atribuciones que a ésta se le han otorgado. Así mismo, el mapa estratégico debe estar construido para planificar la forma en que la entidad cumplirá con

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Modelo de Gestión Municipal 32 2017 - 2019 su misión, y queda claro que la misión para una dependencia de gobierno local es la entrega de servicios a la ciudadanía.

Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo

Mapa Estratégico de cada Dependencia Municipal

Dependencia Municipal 1

Dependencia Municipal n

Figura 18. Desdoblamiento del Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo hacia mapas estratégicos de las dependencias municipales.

Cada uno de los objetivos estratégicos del mapa del GAD Municipal de Portoviejo se desdobla hacia la dependencia municipal que le corresponda, de acuerdo a sus atribuciones y responsabilidades. El objetivo del mapa del GAD Municipal de Portoviejo se convierte en el Objetivo de Contribución del mapa de la dependencia. Esto quiere decir que es el gran resultado final que busca la dependencia municipal entregar hacia la organización global. Como se mencionó anteriormente, el mapa estratégico está atravesado verticalmente por los Lineamientos Estratégicos, que son los grandes temas o ejes de acción que fueron definidos en la formulación de la estrategia de cada dependencia. Estos lineamientos surgieron del modelo de servicios y del FODA de la entidad, y representan un grupo de objetivos enlazados por relación causa-efecto. Los lineamientos estratégicos atraviesan verticalmente las perspectivas de Ciudadanía y Procesos Internos. Las dos perspectivas de abajo ya no son atravesadas por los lineamientos estratégicos, pues contienen objetivos generales para toda la dependencia.

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Modelo de Gestión Municipal 33 2017 - 2019  Indicadores Estratégicos.“Cuando puede medirse lo que uno dice, y expresarlo en números, se sabe algo sobre el tema; pero cuando no es posible medirlo, cuando no se lo puedo expresar en números, ese conocimiento es de naturaleza precaria e insatisfactoria”6. Los indicadores estratégicos son los medidores que representan la forma en que se va a medir el logro de cada uno de los objetivos estratégicos. Son aquellos que responden a las cuestiones directamente ligadas a la estrategia de futuro de la dependencia municipal. Por tanto, deben ser escogidos con ese enfoque y separados de aquellos más ligados al día a día de la operación de la entidad. Esto no significa que la dependencia municipal va abandonar los indicadores operacionales, si no que en la construcción del mapa se va a centrar en los objetivos estratégicos para medirlos. Los medidores son una fuente de motivación organizacional, en vista de que:   

Funcionan como una herramienta para direccionar hacia el comportamiento deseado. Dan a los individuos dirección con respecto a lo que necesitan lograr para la estrategia organizacional. La gente responde sobre aquello que es inspeccionado, no sobre lo esperado.

Además, su función es la de permitir el seguimiento, evaluación y control de la estrategia, así como el aprendizaje continuo de la gestión.  

La administración utiliza indicadores estratégicos para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la estrategia.

Existen distintos tipos de indicadores estratégicos, entre los más comunes se encuentran:       

Número absoluto Porcentaje Tasa de crecimiento o decrecimiento Índice Ranking Evaluación Resultado de encuestas

Las principales características de los indicadores estratégicos son:   6

Deben permitir medir el avance en el logro del objetivo. Requieren ser cuantificables (números absolutos, tasa, índice, porcentaje, etc.).

William Thomson -( Lord Kelvin). Científico Británico (1824 – 1907)

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Modelo de Gestión Municipal 34 2017 - 2019    

Deben ser tener una frecuencia de actualización, la misma que estará en función del objetivo al que se desea medir. Su fórmula de cálculo debe estar claramente definida y debe ser simple. La fuente de la información para su cálculo debe ser confiable. Debe existir un responsable por su cálculo y un responsable por su desempeño (los cuales no siempre coinciden).

 Metas Estratégicas.Las metas de la planificación estratégica de cada dependencia municipal, constituyen los valores a alcanzar para cada indicador estratégico en los diferentes períodos para los cuales se define el plan. Su propósito es el de fijar y comunicar el nivel esperado de desempeño sobre un objetivo en particular. Esto da a los funcionarios responsables una idea clara de la contribución que la organización espera de ellos, lo cual permite enfocar los esfuerzos individuales y de equipo hacia un mismo sentido. Para definir las metas, previamente debe estar establecido el horizonte de tiempo para el cual se está realizando la planificación. Se selecciona una meta para cada uno de los períodos del horizonte definido, de acuerdo a la frecuencia de medición que el indicador de la meta presente. Existen diferentes criterios para fijar una meta, pero los más comunes son:      

Fijar solo una meta por indicador. Asegurarse que las metas son cuantificables. Asegurarse que las metas comuniquen claramente el desempeño esperado. Debe mostrar la relación de la Meta con el Objetivo, Tema y Estrategia. Las Metas deben ser realistas pero retadoras. Las Metas deben basarse en datos.

 Planes de acción para habilitar indicadores no disponibles.Los planes de acción son el cuarto componente de la planificación estratégica de las dependencias municipales. Los componentes anteriormente descritos: objetivos, indicadores y metas, representan el qué desea lograr la organización pero necesita de ciertos planes que lo ayuden a cumplir con los objetivos estratégicos. Por lo tanto, los planes de acción son tareas que deben hacerse para habilitar los indicadores que no están disponibles para su medición pero que han sido determinados.

2.3.3 Enfoque metodológico Las actividades definidas para la fase de traducción de la estrategia de las dependencias municipales comprenden las siguientes fases, que son descritas a continuación:

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Construcción del Mapa Estratégico. En esta fase el equipo de trabajo asignado por cada institución municipal debe comprender a cabalidad el Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo y el modelo de servicios desarrollado para la entidad. A partir de este entendimiento, traduce la estrategia municipal global en una planificación para su dependencia. El equipo de trabajo de cada dependencia municipal que traducirá la estrategia debe estar conformado por un grupo multidisciplinario de funcionarios que conozcan profundamente las competencias, atribuciones y responsabilidades de la misma. También deben haber participado en la definición de la propuesta de valor y modelo de servicios para facilitar el entendimiento del reto que adquiere la institución municipal. Se seguirán los siguientes pasos para construir el mapa estratégico: a. El primer paso para la construcción del mapa de la dependencia municipal es el estudio del Plan de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, donde se ha establecido la estrategia global del Municipio. El plan está constituido por políticas, objetivos, indicadores, metas, líneas estratégicas de acción, programas y proyectos. El Plan ha sido traducido en un Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo, el cual contiene los objetivos y líneas de acción del mismo y que se presenta a continuación.

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Figura 19. Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo.

b. Identificar cuáles de los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo sobre los cuáles son responsables o contribuyen desde la dependencia municipal. Para este ejercicio, se deber analizar y definir claramente las atribuciones y competencias de la dependencia, así como su modelo de servicios. c. Los objetivos estratégicos sobre los cuales será responsable o corresponsable la entidad que está traduciendo la estrategia son separados y se los ubicará como los objetivos de resultado del mapa estratégico de la entidad. Para ello se utilizará el siguiente formato de mapa:

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IAG GROUP

Obj. de Contribución PDOT

MAPA ESTRATÉGICO DIRECCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN Innovar los servicios y la gestión municipal Lograr una gestión operativa de calidad

Recursos

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Segmentos de Atención

Excelencia Operacional

1. Garantizar el cumplimiento de la Planificación Cantonal

4. Incrementar eficiencia y eficacia de procesos operacionales de la Dirección

Valor para Segmentos de Atención 2. Mejorar la calidad de insumos (reportería) para la toma de decisiones

5. Contar oportunamente con información estratégica para la toma de decisiones

6. Realizar un seguimiento y control que permita el mejoramiento continuo

9. Mejorar las competencias del talento humano

10. Maximizar el uso de TICs para la gestión operativa

Fomentar una cultura de calidad enfocada en los resultados

Innovación 3. Garantizar la correcta evaluación y medición del modelo de gestión municipal

7. Proporcionar mecanismos idóneos para el control de gestión

8. Mantener una articulación eficiente con grupos de interés internos y externos

11. Lograr una cultura de Calidad enfocada en Resultados

12. Maximizar el nivel de ejecución presupuestaria de la Dirección

Figura 20. Formato de Mapa Estratégico para las Dependencias Municipales.

En el formato de mapa estratégico se escribe en la parte superior los objetivos de Mapa Estratégico del GAD Municipal de Portoviejo que han sido identificados como de contribución. Este formato de mapa ya contiene a las cuatro perspectivas que definen la “geografía” del mismo; éstas son: Segmentos de atención, Procesos Internos, Aprendizaje & Crecimiento y Recursos. Sobre estas perspectivas se desarrollarán los objetivos de las Direcciones Institucionales. Es importante mencionar como se lo hizo anteriormente, que el mapa estratégico de una Empresa Pública Municipal se ve modificado en sus perspectivas porque su misión es que éstas lleguen a ser autosustentables, por lo que en primer lugar se encuentra la perspectiva de Recursos, continua con la de Segmentos de atención y Procesos internos, y concluye con la perspectiva de Aprendizaje & crecimiento.

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Modelo de Gestión Municipal 38 2017 - 2019 d. Establecer los lineamientos estratégicos del mapa. Salvo excepciones justificadas y analizadas por el equipo de trabajo de la dependencia, los lineamientos estratégicos que se deben registrar en el mapa son: i. Excelencia operacional ii. Valor para Segmentos de atención iii. Innovación Sobre estos lineamientos, los cuales pueden ser redactados en una forma más personalizada para cada entidad, se construirán los objetivos estratégicos de las dos primeras perspectivas. e. Desarrollar los objetivos estratégicos de la perspectiva de Segmentos de atención, dentro de cada uno de los lineamientos. Los objetivos de Segmentos de atención deben estar relacionados por causa-efecto con los objetivos de contribución que se anotaron en la parte superior del mapa. Se pueden desarrollar uno o más objetivos por cada lineamiento. Para esta perspectiva, los objetivos estratégicos deben transmitir un resultado que se logrará ante los ojos del ciudadano del cantón de Portoviejo, para lo cual debe considerarse el modelo de servicios y su propuesta de valor, la cual debe transmitirse en estos objetivos. Los objetivos estratégicos deben cumplir con las siguientes características para su redacción: Verbo en Infinitivo (Acción a lograr) + Sustantivo (Resultado esperado) + Enfoque (Dónde o cómo debe ser ese resultado). Los verbos a utilizarse para el desarrollo de los objetivos se circunscriben al siguiente grupo: Verbos para Mejora:  Incrementar  Lograr  Maximizar Verbos para Reducción:   

Reducir Optimizar Minimizar

Verbos para Aseguramiento:  

Garantizar Asegurar

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Modelo de Gestión Municipal 39 2017 - 2019 Se debe evitar el uso de verbos como mantener, conservar, y demás verbos que no transmitan un logro de resultado. f.

Desarrollar los objetivos estratégicos de la perspectiva de Procesos Internos, dentro de cada uno de los lineamientos estratégicos. Para esto, el equipo de trabajo de la dependencia debe hacerse la pregunta ¿Para lograr los objetivos de Segmentos de atención, en qué procesos internos la entidad municipal debe ser excelente? Sobre estos procesos internos se deben definir objetivos estratégicos. La redacción de los objetivos estratégicos de esta perspectiva debe transmitir claramente un resultado a la interna de la dependencia municipal y debe reflejar un esfuerzo operacional “puertas adentro”. Un objetivo estratégico que debe establecerse en cada mapa estratégico de entidades municipales en la perspectiva de Procesos Internos, dentro del lineamiento de Excelencia Operacional es: “Alcanzar una mejora continua en los procesos operativos de la dependencia”. Este objetivo permitirá que todas las entidades que traduzcan su estrategia promuevan un mejoramiento continuo de sus procesos internos, lo cual evidentemente ayudará a lograr todos los objetivos de esta perspectiva.

g. Desarrollar los objetivos estratégicos de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. En esta perspectiva ya no existen los lineamientos, por tal motivo, se deben escribir objetivos generales para el capital humano de la dependencia. El equipo de trabajo debe preguntarse ¿Qué competencias principales deben tener los funcionarios de esta entidad para lograr los objetivos de Procesos Internos? Para esto, deben registrarse al menos los objetivos estratégicos que se sugieren a continuación: “Incrementar las competencias del talento humano de la dependencia”. Sobre este objetivo de competencias, se debe identificar las principales competencias generales que se deben desarrollar en los funcionarios de la dependencia. “Alcanzar un clima laboral óptimo en la dependencia”. h. Desarrollar los objetivos estratégicos de la perspectiva de Recursos. El equipo de trabajo debe hacerse la pregunta ¿Cuáles son los recursos financieros que requiere la entidad para ejecutar la estrategia? Uno de los objetivos estratégicos que debe ser parte de esta perspectiva es: “Optimizar el uso de recursos financieros de la dependencia”. i.

El mapa estratégico de la dependencia debe ser presentado y aprobado por la máxima autoridad competente de la misma, quien podrá recomendar cambios o ajustes al mapa. Es recomendable que el mapa estratégico tenga entre 10 a 15

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Modelo de Gestión Municipal 40 2017 - 2019 objetivos estratégicos. Excepcionalmente se podrá definir un número mayor, con la debida justificación ante la autoridad que lo aprobará. j.

II.

La autoridad de cada dependencia debe definir funcionarios responsables para cada uno de los objetivos del mapa. Los funcionarios asignados como responsables deben ser de la siguiente línea jerárquica después de la máxima autoridad. Por ejemplo, para una Empresa Pública Municipal, el Gerente General es quien aprueba el mapa y los Directores serán quienes queden como responsables de objetivos.

Selección de Indicadores Estratégicos. Los indicadores estratégicos deben medir a cada uno de los objetivos estratégicos. Para ello, el equipo de trabajo de la dependencia municipal realiza las siguientes actividades: a. Entender cada objetivo estratégico, su alcance y sentido dentro de la estrategia de la dependencia. b. Elaborar una lista de posibles indicadores que midan el avance en el logro del objetivo. Para ellos se pueden escoger varios tipos de indicadores según lo descrito en la sección de Indicadores del Alcance de esta guía. c. Sobre la lista de indicadores, seleccionar aquel que mejor mida al objetivo estratégico. Puede ser necesario considerar un segundo indicador para complementar la medición del objetivo, sin embargo siempre será mejor escoger menos indicadores. Excepcionalmente se podrá aceptar un tercer indicador. d. El indicador debe iniciar con el nombre del tipo de indicador escogido. Por ejemplo, Porcentaje de habitantes con vehículo propio; o Tasa de crecimiento de barrios legalizados. e. Cada indicador debe tener un responsable asignado, que será el funcionario de la dependencia encargado de calcular el indicador. Para el caso de indicadores que son medidos por dependencias externas a la dependencia que está traduciendo su estrategia se fijará únicamente el nombre de la dependencia. f.

Para cada uno de los indicadores elegidos, describir su fórmula de cálculo, con la mayor precisión posible. Debe quedar explícitamente definidas las operaciones matemáticas que son necesarias para llegar al resultado del indicador.

g. El equipo de trabajo debe continuar llenando toda la información necesaria para describir completamente al indicador. Esta información es: i. Unidad de medición

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Modelo de Gestión Municipal 41 2017 - 2019 ii. iii. iv. v.

Frecuencia de cálculo Disponibilidad Próximos pasos Fuente de información

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Modelo de Gestión Municipal 42 2017 - 2019 Se utiliza el formato mostrado a continuación:

Segmentos de Atención

Presp. No.

Objetivos Estratégicos

Responsable del objetivo

Indicador Estratégico

Responsable del indicador

Fórmula

Unidad de Medición

Frecuencia de Cálculo

Disponibilidad

2 3

Procesos Internos

Recursos

Aprendizaje y Crecimiento

11 12

Figura 21. Formato para Descripción de Indicadores.

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Plan de Acción

Fuente de Información

Responsable Cálculo Indicador

Modelo de Gestión Municipal 43 2017 - 2019 h. Una vez que se cuenta con el cuadro de indicadores completo, se presenta a la máxima autoridad de la dependencia municipal para su revisión y validación. i.

III.

La razón ideal para indicadores estratégicos es de 1.5 indicadores por objetivo. Esto deberá ser observado

Definición de Metas Estratégicas. El equipo de trabajo define las metas estratégicas posteriormente a haber seleccionado los indicadores. Se determina una meta por cada indicador estratégico, para los diferentes períodos. Se realizan las siguientes actividades: a. Realizar un cálculo actual del indicador para el cual se está estableciendo la meta, con el fin de que sirva como línea base. Si se dispone del cálculo actual, se podrá definir la meta inmediatamente. b. En caso de que no sea posible definir la línea base actual, se define un plan de acción para habilitar el indicador, es decir para poder calcularlo por primera vez y establecer la línea base. c. Una vez que se cuenta con el cálculo de línea base, se proyecta las metas del indicador tomando como referencia las metas establecidas en la planificación global del Municipio. Cada entidad debe tener sus metas totalmente alineadas con las metas de alto nivel del Plan de Ordenamiento y Desarrollo Territorial. d. Cuando se han proyectado las metas, se realiza una revisión horizontal y vertical de las mismas. La revisión vertical consiste en garantizar el alineamiento y correspondencia entre las metas de los distintos indicadores, para que no exista incongruencias entre ellas. La revisión horizontal consiste en asegurar que la meta refleje el espíritu del objetivo. De esta manera, si el objetivo determina incrementar un determinado resultado, la meta debe reflejar ese incremento gradual en los distintos períodos. e. Se debe definir metas para cada uno de los períodos, según la frecuencia de cálculo establecida en la descripción del indicador. Si la periodicidad es mensual, se deberá establecer metas para cada mes, y así sucesivamente. f.

Se utiliza el siguiente formato para registrar las metas:

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Modelo de Gestiรณn Municipal 44 2017 - 2019

Direcciรณn Cantonal de Planificaciรณn para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gesti贸n Municipal 45 2017 - 2019 METAS

Segmentos de Atenci贸n

Presp. No.

ene-17

feb-17

mar-17

abr-17

may-17

jun-17

jul-17

ago-17

sep-17

oct-17

nov-17

dic-17

Meta 2018

2 3

Procesos Internos

Recursos

Aprendizaje y Crecimiento

11 12

Figura 22. Formato para el registro de las metas.

Direcci贸n Cantonal de Planificaci贸n para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Meta 2019

Modelo de Gestión Municipal 46 2017 - 2019 g. El set completo de metas para cada indicador con la periodicidad definida, se presenta a la máxima autoridad de la dependencia municipal para su aprobación. La máxima autoridad hará los ajustes necesarios y las metas quedarán aprobadas. IV.

Definición de Planes de acción para habilitación de indicadores no disponibles Las actividades para esta fase son las siguientes: a. El equipo de trabajo debe identificar los indicadores estratégicos no disponibles de cada uno de los objetivos del Mapa Estratégico en las perspectivas de Segmentos de atención, Procesos internos, Aprendizaje & Crecimiento y Recursos. b. Posteriormente, el equipo de trabajo debe establecer el plan de acción para cada uno de los indicadores estratégicos no disponibles identificados, de manera que permita habilitarlos, garantizar la generación de información necesaria para su cálculo, y permitan cumplir con el logro de los objetivos propuestos en el Mapa Estratégico de cada una de las Direcciones Operativas y Empresas Públicas Municipales. Los planes de acción deben contener los siguientes elementos:      

Nombre del Plan de Acción Responsable del Plan de Acción Objetivo del Plan de Acción Actividades del Plan de Acción Cronograma del Plan de Acción Presupuesto del Plan de Acción

El formato que se utilizará para registrar los planes es el siguiente:

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Modelo de Gestión Municipal 47 2017 - 2019 DETALLE DE PLANES DE ACCIÓN PARA HABILITAR INDICADORES NO DISPONIBLES DEPENDENCIA:

FORMATO No:

Nota inicial:Por favor llenar la información en formato tipo oración, es decir, únicamente las letras iniciales en mayúsculas según corresponda y las demás en minúsculas.

PLAN DE ACCIÓN 1: A - INFORMACION GENERAL Nota inicial:Por favor llenar la información en formato tipo oración, es decir, únicamente las letras iniciales en mayúsculas según corresponda y las demás en minúsculas. Indicador:

Fecha Inicio:

Fórmula

Fecha Fin:

B - ALCANCE Nota inicial:Por favor llenar la información en formato tipo oración, es decir, únicamente las letras iniciales en mayúsculas según corresponda y las demás en minúsculas.

Actividades Principales

Responsable

Fecha Inicio Fecha Fin

Producto / Entregable

Recursos Necesarios

C - PRESUPUESTO APROXIMADO (EN CASO DE QUE APLIQUE) $

Presupuesto aproximado total dólares (en función de recursos)

Aprobación:

Director General

Responsable del Indicador

Figura 23. Formato de Plan de Acción para habilitar indicadores no disponibles de las Dependencias Municipales.

c. Cada plan de acción está alineado a un indicador que no dispone de información para su cálculo, y puede estar alineado a uno o varios objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del mapa de la dependencia. d. Los planes de acción de cada dependencia son presentados y aprobados por la máxima autoridad para su posterior ejecución.

2.3.4 Ejemplo de aplicación A continuación se presenta el mismo ejemplo desarrollado para la guía anterior.

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Modelo de Gestión Municipal 48 2017 - 2019 Caso: Dirección de Desarrollo Económico y Productivo.

IAG GROUP

Obj. de Contribución PDOT

MAPA ESTRATÉGICO DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO Desarrollar la economía urbana de Portoviejo como eje de innovación y diversificación productiva.

Trasnformar la estructura productiva del canton a traves de agroindustria y servicios especializados de alto valor agregado.

Fortalecer las condiciones y capacidades empresariales cantonales. Desarrollar y diversificar la estructura y dinámica agropecuaria de Portoviejo.

Recursos

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Segmentos de Atención

Excelencia Operacional 1. Lograr el el fortalecimiento de MIPYMES aprovechando las ventajas competitivas de productos o servicios del cantón

4. Incrementar eficiencia y eficacia de procesos operacionales de la Dirección

8. Mejorar las competencias del talento humano

11. Maximizar el nivel de ejecución presupuestaria de la Dirección

Valor para Segmentos de Atención 2. Potencializar la infraestructura productiva del cantón

5. Incrementar la transferencia de conocimientos al sector productivo

Implementar la infraestructura necesaria para facilitar el desarrollo de las actividades productivas y sociales de acuerdo a las potencialidades del territorio.

Innovación

3. Generar oferta económica y productiva diferenciada

7. Maximizar el uso de la herramientas tecnológicas de productividad para la optimización de resultados

6. Lograr una adecuada gestión de convenios

9. Maximizar el uso de TICs para la gestión operativa

10. Lograr una cultura de Calidad enfocada en Resultados

12. Incrementar los ingresos por autogestión de la Dirección

Mapa Estratégico de la Dirección de Desarrollo Económico y Productivo.

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Modelo de Gestión Municipal 49 2017 - 2019 A continuación se presenta el Mapa Estratégico de la Dirección Cantonal de Desarrollo Territorial, que como se puede visualizar constituye un tablero de objetivos e indicadores de resultados de cada una de sus dependencias, con los que se provee al Director General de una herramienta efectiva que le permita visualizar como está avanzando la satisfacción ciudadana a través del trabajo realizado por las dependencias que dependen de su coordinación y control.

Mapa Estratégico de la Dirección Cantonal de Desarrollo Territorial.

Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 50 2017 - 2019

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Segmentos de Atención

Presp.

No.

Objetivos Estratégicos

Lograr el el fortal eci mi ento de uni dades de negoci o aprovechando l as ventajas competi ti vas de productos o servi ci os del cantón

Responsable del objetivo

Di rector de Desarrol l o Económi co

Indicador Estratégico

Responsable del indicador

Fórmula

Unidad de Medición

Frecuencia de Cálculo

Disponibilidad

Plan de Acción

Fuente de Información

Responsable Cálculo Indicador

Incremento de ventas de MIPYMES

(Total de ventas período actual Di rector de Desarrol l o Total de ventas período Económi co y anteri or/ Total de ventas Producti vo período anteri or) x 100

Anual

SRI

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Porcentaje de pl azas de trabajo creadas en l as MIPYMES

(Número de pl azas de trabajo Di rector de Desarrol l o actual - Número de pl azas de Económi co y trabajo período anteri or / Total Producti vo de pl azas de trabajo período anteri or) x 100

Anual

Gobi erno Provi nci al de Manabí/ MAGAP

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Generaci ón de Empl eo cubi ertas por personas del cantón durante y posteri or a l a ejecuci ón de l os Proyectos Estratégi cos del Pl an de Desarrol l o Económi co

(# de pl azas de trabajo Di rector de Desarrol l o cubi ertas por personas del Económi co y cantón / Número de pl azas Producti vo generadas) x 100

Semestral

Mi ni steri o de Rel aci ones Laboral es

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Potenci al i zar l a i nfraestructura producti va del cantón

Di rector de Desarrol l o Económi co

Porcentaje de i nfraestructuras producti vas mejoradas

Coordi nador de Infraestructura Producti vas

(Número de i nfraestructuras potenci al i zadas / Total de i nfraestructuras exi stentes en el cantón) x 100

Anual

Estudi o del MAGAP Informes de proyectos

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Generar oferta económi ca y producti va di ferenci ada

Di rector de Desarrol l o Económi co

Avance en l a Ejecuci ón de Proyectos de Desarrol l o Económi co

Coordi nador de Infraestructura Producti vas

(Avance al canzado / Avance pl ani fi cado ) x 100

Semestral

SICPRO

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Incrementar efi ci enci a y efi caci a de procesos operaci onal es

Di rector de Desarrol l o Económi co

(Número de procesos con Di rector de Desarrol l o Porcentaje de procesos de l a procedi mi entos i mpl ementados Económi co y di recci ón estandari zados / Total de procesos de l a Producti vo Di recci ón) x 100

Tri mestral

Manual de procesos

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Incrementar l a transferenci a de conoci mi entos al sector producti vo

Porcentaje de capaci taci ones real i zadas al sector producti vo

Coordi nador de Infraestructura Producti vas Coordi nador de Emprendi mi ento

(Número de capaci taci ones real i zadas / Total de capaci taci ones pl ani fi cadas) x 100

Semestral

Pl ani fi caci ón de capaci taci ones

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Porcentaje de personas capaci tadas

Coordi nador de Infraestructura Producti vas Coordi nador de Emprendi mi ento

(Número personas capaci tadas / Número de asi stentes programadas) x 100

Semestral

Li stado de asi stenci a

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Di rector de Desarrol l o Económi co

Lograr una adecuada gesti ón de conveni os

Di rector de Desarrol l o Económi co

Porcentaje de conveni os ejecutados

Di rector de Desarrol l o (Número de conveni os Económi co y ejecutados / Total de conveni os Producti vo suscri tos) X 100

Semestral

Conveni os

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Maxi mi zar el uso de l as herrami entas tecnol ógi cas de producti vi dad para l a opti mi zaci ón de resul tados.

Di rector de Desarrol l o Económi co

Porcentaje de MIPYMES que uti l i zan l a herrami entas tecnol ógi cas

Coordi nador de Emprendi mi ento

(Número de MIPYMES con herrami enta tecnol ógi ca / Total de MIPYMES i denti fi cadas) x 100

Semestral

Catastro de MIPYMES Reportes de gesti ón de i nstal aci ones de herrami entas

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Mejorar l as competenci as del tal ento humano

Di rector de Desarrol l o Económi co

Porcentaje de ejecuci ón de Pl an de Capaci taci ón de l a Di recci ón

(Número de capaci taci ones Di rector de Desarrol l o efectuadas / Total de Económi co y capaci taci ones programadas) x Producti vo 100

Tri mestral

Pl an de capaci taci ón Pl an de Necesi dades de Li stado / Regi stro de Capaci taci ón asi stentes

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Maxi mi zar el uso de TICs para l a gesti ón operati va

Di rector de Desarrol l o Económi co

Porcentaje de procesos que i ncorporan TICs en l a Di recci ón

(Número de procesos que han Di rector de Desarrol l o i ncorporado una i ni ci ati va de Económi co y TICs / Total de procesos de l a Producti vo Di recci ón) x 100

Semestral

Pl an de Automati zaci ón de Procesos

Di rector de Desarrol l o (Número de tareas y trámi tes Procentaje Desempeño de l a Económi co y cumpl i dos / Número de tareas y Di recci ón Producti vo trámi tes asi gnados) x 100

Mensual

Porcentaje de Eval uaci ón del Desempeño de l a Di recci ón

Di rector de Desarrol l o Resul tado de Eval uaci ón de Económi co y Desempeño por Resul tados Producti vo

Semestral

Porcentaje de ejecuci ón presupuestari a

Di rector de Desarrol l o (Presupuesto comprometi do / Económi co y Presupuesto programado) x Producti vo 100

Porcentaje de i ncremento con respecto al peri odo anteri or

[(USD l ogrados por autogesti ón peri odo actual - USD l ogrados Di rector de Desarrol l o por autogesti ón peri odo Económi co y anteri or) / (USD l ogrados por Producti vo autogesti ón peri odo anteri or)] x 100

Maxi mi zar el ni vel de ejecuci ón presupuestari a

Recursos

Lograr una cul tura de Cal i dad enfocada en Resul tados

Incrementar l os i ngresos por autogesti ón

Di rector de Desarrol l o Económi co

Manual de Procesos

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Resul tados de eval uaci ón de desempeño de Di rector

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Resul tados de eval uaci ón de desempeño

Tri mestral

POA - Ejecutado

Anual

Estados fi nanci eros

Cuadro de Indicadores de la Dirección de Desarrollo Económico y Productivo.

Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón Responsabl e de ofi ci na de Pl ani fi caci ón en l a Di recci ón

Modelo de Gestión Municipal 51 2017 - 2019

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Segmentos de Atención

Presp.

No.

Objetivos Estratégicos

Indicador Estratégico

Lograr el el fortal eci mi ento de uni dades de negoci o aprovechando l as ventaj as competi ti vas de productos o s ervi ci os del cantón

dic-17

Meta 2018

Meta 2019

Incremento de ventas de MIPYMES

15%

20%

25%

Porcentaj e de pl azas de trabaj o creadas en l as MIPYMES

Generaci ón de Empl eo cubi ertas por pers onas del cantón durante y pos teri or a l a ej ecuci ón de l os Proyectos Es tratégi cos del Pl an de Des arrol l o Económi co

70%

75%

80%

20%

30%

40%

80%

85%

30%

40%

50%

Potenci al i zar l a i nfraes tructura producti va del cantón

Porcentaj e de i nfraes tructuras producti vas mej oradas

Generar oferta económi ca y producti va di ferenci ada

Avance en l a Ej ecuci ón de Proyectos de Des arrol l o Económi co

Incrementar efi ci enci a y efi caci a de proces os operaci onal es

Porcentaj e de proces os de l a di recci ón es tandari zados

ene-17

feb-17

mar-17

abr-17

may-17

jun-17

jul-17

ago-17

sep-17

oct-17

nov-17

80%

15%

25%

Porcentaj e de capaci taci ones real i zadas al s ector producti vo

35%

70%

80%

90%

Porcentaj e de pers onas capaci tadas

90%

Incrementar l a trans ferenci a de conoci mi entos al s ector producti vo

Lograr una adecuada ges ti ón de conveni os

Porcentaj e de conveni os ej ecutados

50%

100%

Maxi mi zar el us o de l as herrami entas tecnol ógi cas de producti vi dad para l a opti mi zaci ón de res ul tados .

Porcentaj e de MIPYMES que uti l i zan l a herrami entas tecnol ógi cas

15%

30%

40%

50%

Mej orar l as competenci as del tal ento humano

Porcentaj e de ej ecuci ón de Pl an de Capaci taci ón de l a Di recci ón

50%

100%

Maxi mi zar el us o de TICs para l a ges ti ón operati va

Porcentaj e de proces os que i ncorporan TICs en l a Di recci ón

50%

75%

90%

Procentaj e Des empeño de l a Di recci ón

100%

85%

88%

90%

92%

95%

20%

30%

35%

10%

30%

40%

30%

100%

Lograr una cul tura de Cal i dad enfocada en Res ul tados Porcentaj e de Eval uaci ón del Des empeño de l a Di recci ón Maxi mi zar el ni vel de ej ecuci ón pres upues tari a

Porcentaj e de ej ecuci ón pres upues tari a

Incrementar l os i ngres os por autoges ti ón

Porcentaj e de i ncremento con res pecto al peri odo anteri or

Recursos

85%

24%

48%

70%

Cuadro de metas estratégicas de la Dirección de Desarrollo Económico y Productivo.

Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 52 2017 - 2019 DETALLE DE PLANES DE ACCIÓN PARA HABILITAR INDICADORES NO DISPONIBLES DEPENDENCIA:

DIRECCIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y PRODUCTIVO

FORMATO No:

Nota inicial:Por favor llenar la información en formato tipo oración, es decir, únicamente las letras iniciales en mayúsculas según corresponda y las demás en minúsculas.

PLAN DE ACCIÓN 1:

Plan de Necesidades de Capacitación

A - INFORMACION GENERAL Nota inicial:Por favor llenar la información en formato tipo oración, es decir, únicamente las letras iniciales en mayúsculas según corresponda y las demás en minúsculas. Indicador:

Porcentaje de ejecución de Plan de Capacitación de la Dirección

Fecha Inicio:

24/10/2016

Fórmula

(Número de capacitaciones efectuadas / Total de capacitaciones programadas) x 100

Fecha Fin:

20/11/2016

B - ALCANCE Nota inicial:Por favor llenar la información en formato tipo oración, es decir, únicamente las letras iniciales en mayúsculas según corresponda y las demás en minúsculas.

Actividades Principales

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Fin

Producto / Entregable

Recursos Necesarios

1. Reunión de trabajo con el equipo del área para análisis de necesidades de capacitación

Director de Desarrollo Económico y Productivo

24/10/2016

30/10/2016

Detalle de capacitaciones necesitadas

Equipos de cómputo Reuniones de trabajo

2. Presentación de propuesta de capacitación a Dirección General

Director de Desarrollo Económico y Productivo

01/11/2016

10/11/2016

Propuesta de capacitaciones

Correo electrónico Equipos de cómputo

3. Corrección y aprobación de propuesta de capacitación

Director General de Desarrollo Económico

11/11/2016

15/11/2016

Propuesta de capacitaciones aprobada

Equipos de cómputo Reuniones de trabajo Correo electrónico

4. Envío de propuesta de capacitación a Talento Humano

Director General de Desarrollo Económico

15/11/2016

20/11/2016

Propuesta de capacitaciones enviada

Intranet Correo electrónico

C - PRESUPUESTO APROXIMADO (EN CASO DE QUE APLIQUE) $

Presupuesto aproximado total dólares (en función de recursos) Aprobación:

Director General

Responsable del Indicador

Plan de acción de la Dirección de Desarrollo Económico y Productivo.

Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 53 2017 - 2019

2.4 Guía para el despliegue efectivo de la estrategia en las dependencias municipales 2.4.1 Objetivo Definir los mecanismos de alineamiento y comunicación que permiten dar a conocer la estrategia en forma eficiente y eficaz dentro de las dependencias municipales para lograr el compromiso de todos los funcionarios con ella. 2.4.2 Alcance El despliegue de la estrategia en cada dependencia municipal está constituido por procesos de comunicación y alineamiento de su personal hacia el mensaje que ella transmite. “La comunicación de la estrategia es el primer paso para generar motivación entre los empleados. Los ejecutivos pueden utilizar el mapa estratégico y el BSC para comunicar la estrategia – qué desea lograr la organización y también cómo se propone concretar sus resultados estratégicos. Al unir todos los objetivos e indicadores, se logra un panorama abarcador para las actividades de creación de valor de la organización”7. La comunicación de la estrategia busca informar a cada funcionario cuál es su aporte hacia la estrategia, y qué espera la organización de él. La comunicación ayuda a moldear la cultura organizacional, lo cual a la larga permite compartir una misma visión de futuro. Cuando el servidor municipal entiende cuál es su participación en la creación de valor para la ciudadanía se compromete con los objetivos propuestos y se motiva para esforzarse en la consecución de los logros planteados. La comunicación de la estrategia para generar alineamiento organizacional dentro de cada entidad municipal está conformada por tres fases:

Figura 24. Etapas de la Comunicación de la Estrategia.

Kaplan R. y Norton D., The Execution Premium, Deusto, pág. 178.

Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 54 2017 - 2019 Por lo tanto, es recomendable que la Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo logre que todos los miembros de las dependencias conozcan la estrategia municipal a través de la emisión de comunicaciones, lo que permitirá que exista mayor compromiso de los servidores públicos de cada una de las dependencias para el logro de los objetivos municipales.

2.5 Guía para el seguimiento, evaluación y control de la ejecución estratégica a nivel central e institucional 2.5.1 Objetivo Determinar las acciones a realizarse para el correcto seguimiento y control de la estrategia a través de los Comités de Calidad en los dos niveles: Operativo (Direcciones Institucionales y Empresas Púbicas Municipales) y Estratégico (Alcalde y Direcciones cantonales). Los principales objetivos de un Comité de Calidad son: • • • • • • •

Introducir a cada dependencia en el proceso de aprendizaje estratégico continuo, mejorando su conocimiento y toma de decisiones sobre su modelo de servicios. Discutir y resolver problemas con impacto estratégico. Poner en ejecución los planes estratégicos a través del correcto uso de indicadores y metas. Lograr discusiones sobre macro-escenarios y cómo ellos afectan la estrategia planteada. Probar las hipótesis estratégicas plasmadas en los mapas estratégicos. Acompañar la implementación y evolución de la estrategia a través de los programas y proyectos estratégicos. Lograr foco en la gestión y mejora de la estrategia del GAD Municipal de Portoviejo.

La descripción de las diferentes actividades para el seguimiento y control de la estrategia se encuentran establecidas en los procedimientos de Gestión de control y evaluación, y Revisión por la dirección. 2.5.2 Alcance Por la necesidad de darle continuidad al proceso y seguir desarrollando la competencia de ejecutar la estrategia, se define de vital importante la estructuración de la Oficina de Gestión Estratégica en la Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo. Actualmente la Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo, conocida previamente como Dirección General de Planificación, está conformada por tres direcciones institucionales quienes son las encargadas de gestionar el ciclo estratégico, es decir, preparar los insumos de planificación institucional, transmitirlos a las dependencias municipales y acompañarlas en el desarrollo de los mismos, controlar y dar seguimiento a la ejecución y desempeño de compromisos y trámites de cada dirección, y generar datos e información de carácter económico, social, ambiental y territorial. A continuación se detalla específicamente la propuesta de la Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo:

Dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo | GAD Municipal de Portoviejo

Modelo de Gestión Municipal 55 2017 - 2019 • Es la dirección encargada de cumplir con las siguientes funciones, con el fin de proveer al GAD Municipal de las herramientas de planificación necesarias para el desarrollo de la gestión institucional: - Definición del Modelo de Gestión Institucional - Desarrollo de la microplanificación, considerando requerimientos ciudadanos - Levantamiento, ajuste y mejora de los procesos institucionales - Difusión y priorización de planes y proyectos - Estructuración del presupuesto estratégico institucional - Definición de la estructura organizacional - Estructuración de POA Municipal - Actualización de instrumentos de planificación - Procesamiento y sistematización de información • Una vez que se tiene elaborada la planificación institucional, con un correcto desdoblamiento a cada dirección y empresa municipal, es necesario controlar la ejecución y consecución de las metas planteadas; en este punto, se encarga de dar seguimiento a la gestión institucional y de evaluar los resultados que se obtienen. Por esta razón, sus principales funciones son las siguientes: - Elaboración del informe de rendición de cuentas - Estructuración de reportes e informes de control: diarios, semanales, mensuales y trimestrales - Evaluación de la gestión institucional - Definición de cronogramas de actuación - Definición de indicadores de gestión - Revisión, monitoreo y control periódico in situ - Automatización de información relevante - Revisión de sistemas de control - Descripción de ayudas memorias • Disponer de información de la gestión interna del GAD Municipal y de datos relevantes del cantón es imperativo para determinar la realidad por la que está atravesando el cantón y compararla con las mejores prácticas mundiales relacionadas a la gestión municipal; por esta razón, la Dirección de Planificación para el Desarrollo, dispone de una dirección institucional especializada en el manejo de información y estadística cantonal, cuyas funciones son las siguientes: - Levantamiento y definición de datos de carácter económico, social, ambiental y territorial - Estructuración de indicadores de ciudad e indicadores de gestión interna del GAD - Emisión de metodologías para levantamiento de indicadores e información relacionada - Consolidación y sistematización de datos - Análisis e investigación de información

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Modelo de Gestión Municipal 56 2017 - 2019 Para cumplir con los roles de la Oficina de Gestión Estratégica, la Dirección Cantonal de Planificación para Desarrollo debe realizar cambios en su estructura organizacional. Este documento busca ser esa guía para la estructuración de la SMO, mediante el esclarecimiento de roles y funciones a cumplir dentro de la Municipalidad. 2.5.3 Enfoque metodológico La implementación de la Oficina de Gestión Estratégica corresponde a la Etapa V. Monitorear y Aprender del Modelo Execution Premium de los Drs. Kaplan y Norton, el cual se centra en un monitoreo continuo de desempeño y la toma de decisiones basadas en información con impacto estratégico y operativo; se trata de un proceso continuo y cíclico, en el que se requiere la existencia de un equipo que lidere y coordine la ejecución de la estrategia.

Figura25. Modelo Execution Premium – Etapa V. Monitorear y Aprender

La Oficina de Gestión Estratégica nace como una necesidad de las organizaciones de contar con un equipo humano estructurado que se encargue específicamente de cumplir con las funciones que permitan mantener en operación la gestión de la estrategia. Tal como las organizaciones tienen estructuras definidas para gestionar sus finanzas, su mercadeo, o sus recursos humanos, éstas también requieren que se cuente con un área que administre adecuadamente la planificación y ejecución para el logro de resultados al más alto nivel. Esta guía metodológica y en especial las actividades de la Oficina de Gestión Estratégica, están en concordancia en los dos procedimientos del sistema de gestión de la calidad que son: Direccionamiento institucional y Gestión de planificación estratégica. 1. Estructura de la Oficina de Gestión de la Estrategia

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Modelo de Gestión Municipal 57 2017 - 2019 El Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Portoviejo cuenta con una estructura organizacional definida. En ella, el Alcalde es el máximo personero, y como tal responsable de toda la gestión municipal; cuenta con una dirección Cantonal de Planificación para el Desarrollo, en la cual, su Director es el responsable de la administración de la Estrategia del cantón. Considerando las estipulaciones del Plan de Desarrollo y del Plan de Ordenamiento Territorial, la gestión del GAD se encuentra distribuida en Componente Estratégicos, que son los siguientes: • • • • •

Componente Ambiental: dirigido por el Director de Gestión Ambiental y Riesgos. Componente Territorial: dirigido por el Director Cantonal de Desarrollo Territorial. Componente Social: dirigido por la Directora Cantonal de Desarrollo Social. Componente Económico: dirigido por el Director Cantonal de Desarrollo Económico. Componente Institucional: dirigido por el Director Cantonal de Desarrollo Institucional.

Otras unidades, dentro de la Municipalidad, que tiene una interacción importante en la gestión estratégica son la Dirección de Participación Ciudadana y Poder Popular, y Comunicación Social; adicionalmente, el trabajo de las Empresas Públicas Municipales impactan directamente sobre la planificación y ejecución estratégica del GAD, por lo que existe una elevada coordinación entre las Direcciones Cantonales del Municipio, correspondientes al componente en el que se desenvuelven sus actividades, y los Gerentes de EPs. Esta estructura es la encargada de garantizar la puesta en marcha y funcionamiento del Sistema de Gestión Estratégica del GAD de Portoviejo. 2. Roles y responsabilidades de la Oficina de Gestión Estratégica La Oficina de Gestión Estratégica del GAD del cantón Portoviejo es la responsable de administrar el Sistema de Gestión Estratégica implementado en la organización, para esto debe cumplir con algunos roles y responsabilidades inherentes a su actividad. En términos generales, los roles que asume y que debe desarrollar la Oficina de Gestión Estratégica son las siguientes:

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Modelo de Gestión Municipal 58 2017 - 2019

Figura 27. Roles de la Oficina de Gestión de la Estrategia

2.1. Gestión del Scorecard (rol central) La Oficina de Gestión Estratégica debe diseñar y monitorear los mapas estratégicos (visión, objetivos y retos); también debe administrar los indicadores estratégicos y reportar su resultado con la periodicidad que se ha establecido en la ficha de cada indicador, para aquellos que todavía no se han construido, debe hacer seguimiento constante al plan de acción que garantiza su desarrollo. La Oficina debe verificar el cálculo de cada indicador reportado por la unidad responsable del mismo. 2.2. Alineamiento organizacional (rol central) La Oficina de Gestión Estratégica debe coordinar y supervisar el cumplimiento de los desdoblamientos del BSC del GAD de Portoviejo a todos las unidades y empresas que componen la Municipalidad, asegurando el adecuado diseño de cada uno de los BSC de los desdoblamientos. 2.3. Revisión de la estrategia (rol central) La Oficina de Gestión Estratégica debe garantizar la supervisión de la gestión de la estrategia, así como la vigencia de la misma frente a cambios que puedan presentarse en el entorno, y coordinar la organización de los Comités de Calidad que se deben desarrollar periódicamente. Para esto, propone el cronograma anual de reuniones, prepara el borrador de la Agenda de la Reunión y lo presenta al Alcalde para su aprobación, también es responsable de garantizar la preparación de

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Modelo de Gestión Municipal 59 2017 - 2019 información que se va a analizar en la Reunión y de hacerla llegar a los Directores oportunamente para su análisis, comprensión y preparación, adicionalmente debe coordinar la difusión a los involucrados y demás partes interesadas del Acta de la Reunión, la cual contiene las decisiones tomadas y principales tareas asignadas. Estos 3 roles y responsabilidades son obligatorios para ser cumplidos por la Oficina de Gestión Estratégica desde el momento mismo de su creación. Una vez que el Director Cantonal de Planificación para el Desarrollo considere que la Oficina ha estandarizado y estabilizado sus actividades, trabajará en la incorporación a futuro de los siguientes roles deseables e integradores. 2.4. Desarrollo de la estrategia (rol deseable) La Oficina de Gestión Estratégica debe ser un asesor permanente del Alcalde y Directores para cualquier cambio que se requiera hacer al diseño del Balanced Scorecard. Es la responsable de mantener centralizada bajo su custodia la información original del Sistema de Gestión Estratégica, y de realizar los cambios necesarios. Maneja el programa informático donde se ha implementado el Balanced Scorecard, y garantiza la correcta administración de la información cargada a este programa. También debe investigar las potenciales mejoras que se deben realizar al Sistema de Gestión Estratégica. 2.5. Comunicación de la estrategia (rol deseable) La Oficina de Gestión Estratégica debe asesorar permanentemente a todos los funcionarios de la Municipalidad para que conozcan la metodología Balanced Scorecard y los principios de la organización enfocada en la estrategia. Debe brindar capacitación a todo nivel en la comprensión de los productos y elementos que contiene el Sistema de Gestión Estratégico del GAD. Debe coordinar la ejecución del Plan de Comunicación que conjuga mensaje, medio y público para garantizar que la estrategia y su evolución sean conocidas por todas las partes interesadas. 2.6. Gestión de iniciativas (rol deseable) La Oficina de Gestión Estratégica debe monitorear los proyectos estratégicos que la Municipalidad debe desarrollar para lograr los objetivos estratégicos planteados; es necesario que mantenga actualizadas las fichas de descripción de proyectos estratégicos. Su papel incluye monitorear, junto con los involucrados, la información con respecto a la gestión y reporte de los proyectos estratégicos, supervisar la ejecución de los mismos para determinar su grado de avance, verificando la información enviada por los ejecutores de cada proyecto sobre su estado. 2.7. Planificación / Presupuesto (rol integrador) La Oficina de Gestión Estratégica deberá trabajar en la vinculación del presupuesto necesario para la ejecución de la estrategia con el presupuesto general que aprueba el GAD Municipal. La Oficina deberá garantizar que en el Plan Operativo Anual de cada dirección, queden destinados los recursos

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Modelo de Gestión Municipal 60 2017 - 2019 para desarrollar los proyectos estratégicos del Sistema de Gestión Estratégica. También deberá velar para que los funcionarios que desempeñan funciones relacionadas a la ejecución de los proyectos estratégicos cuenten con las competencias establecidas en los Perfiles de Cargo. Es necesario que se consideren las herramientas tecnológicas necesarias para que el GAD pueda controlar la ejecución de sus proyectos estratégicos adecuadamente. 2.8. Alineamiento del capital humano (rol integrador) Deberá trabajar junto con los Directores en el desarrollo de objetivos para cada uno de los cargos que tienen responsabilidad en la ejecución de la estrategia del Cantón y de trabajar en el establecimiento de los criterios para el reconocimiento del personal que alcanza los objetivos planificados para su cargo. Además, es el responsable de velar para que el Plan de Carrera y el Plan Anual de Capacitación estén alineados con los requerimientos del Sistema de gestión Estratégico. 2.9. Compartir la mejor práctica (rol integrador) La Oficina de Gestión Estratégica deberá desarrollar los mecanismos y el espacio para compartir las mejores prácticas que las Direcciones del GAD hayan generado. Deberá crear un proceso para evaluar y reconocer los nuevos desarrollos que permitan el mejoramiento del Sistema de Gestión Estratégica. 3. Funciones La Oficina de Gestión Estratégica es la dependencia municipal encargada de los siguientes aspectos:              

Generar, revisar y actualizar los Planes de Desarrollo y Ordenamiento Territorial. Planificar la estrategia organizacional para alcanzar las metas del PDOT. Alinear al GAD Municipal, sus empresas públicas y entidades adscritas entorno a la estrategia municipal a través de la planificación estratégica de cada unidad. Hacer seguimiento y controlar el avance de los logros de la planificación cantonal y planificación institucional. Controlar la gestión de procesos en toda la institución y fomentar la mejora de los mismos. Administrar los sistemas de gestión que la organización implemente. Recopilar y priorizar los proyectos estratégicos de toda la institución con enfoque en el impacto estratégico. Controlar la gestión de proyectos en toda la institución. Evaluar la ejecución de los proyectos estratégicos. Definir y gestionar mecanismos de financiamiento de proyectos estratégicos. Gestionar la planificación operativa anual. Generar lineamientos para la estructuración del presupuesto anual. Administrar el presupuesto estratégico para la ejecución de proyectos plurianuales (Stratex). Planificar y controlar la ejecución de la comunicación de la estrategia en toda la institución.

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Modelo de Gestión Municipal 61 2017 - 2019 

2.5.4

Generar estudios e información cantonal.

Cronograma de actividades

La Oficina de Gestión Estratégica ha establecido un Cronograma Anual de Actividades que permite mantener activo el Sistema de Gestión Estratégica del GAD del cantón Portoviejo:

Figura 32. Cronograma de actividades anual de la Oficina de Gestión Estratégica

Es imperante que las organizaciones realicen un análisis constante en el que determinen si las presunciones estratégicas fundamentales consideradas en un Plan Estratégico siguen siendo válidas, es decir, cuestionar y desafiar la estrategia para adaptarla, según los cambios que ha sufrido el entorno, la propia institución y los resultados que se han generado durante su ejecución. Con esta premisa, se concluye que la gestión estratégica es un proceso de circuito cerrado por lo que es necesario que la Oficina de Gestión Estratégica se encargue de realizar las actividades descritas previamente, de manera constante y con un plazo de ejecución anual, con el fin de mantener actualizada la planificación institucional con sus respectivos desdoblamientos a Direcciones Operativas y Empresas Públicas Municipales.

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