Bachelorproef Gaëlle Schelstraete: Hoe pakt LEGO crowdsourcing aan?

Auteur: Gaëlle Schelstraete Wetenschappelijke paper Coach: Callebaut G. Assesor: Robberechts M. Externe assesor: Van Rysselbergh.

Deze bachelorproef wordt opgedragen voor het diploma: “Bachelor in het Communicatiemanagement”

Arteveldehogeschool Voetweg 66, 9000 Gent Academiejaar: 2013-2014

Woord vooraf Beste lezer, Voor u ligt mijn bachelorproef die ik geschreven heb in opdracht van Arteveldehogeschool, voor het diploma “Bachelor in het Communicatiemanagement”. Ik had graag een woord van dank gericht tot volgende personen: Vooreerst mijn oprechte dank aan Ludo Soethe, LEGO Ambassador BeLug en Dirk Denoyelle, LEGO Certified Professional Belgïe. Een interview met hen heeft een extra dimensie toegevoegd aan deze bachelorproef. Ondanks hun geheimhoudingsplicht binnen LEGO, hebben zij toch zoveel mogelijk informatie gegeven.

Verder ook mijn oprechte dank aan mijn coaches: Gregory Callebaut, Daniëlle De Smet en Karine Smets. Zij hebben mij bijgestaan met tips en advies.

De keuze voor het bedrijf LEGO vloeit voort uit het feit dat mijn wortels in Denemarken liggen. Mijn groetmoeder is een Deense en mijn moedertaal is het Deens.

1

Inhoudsopgave Woord vooraf .............................................................................................................................................................1 Lijst met figuren........................................................................................................................................................4 Inleiding .......................................................................................................................................................................5 Hoofdstuk 1: Definiëring van crowdsourcing ..............................................................................................6 1.1 Productontwikkeling..................................................................................................................................6 1.2 Definitie............................................................................................................................................................7 1.3 De wijsheid van de massa.........................................................................................................................7 1.4 Rollen ................................................................................................................................................................8 Rolverdeling .....................................................................................................................................................9 Hoofdstuk 2: Strategie: the steeringwheel of crowdsourcing ............................................................ 10 2.1 Why................................................................................................................................................................. 11 2.2 Doelstellingen............................................................................................................................................. 11 2.2.1 Interne doelen ................................................................................................................................... 11 2.2.2 Externe doelen................................................................................................................................... 12 2.3 Risico’s inventariseren ........................................................................................................................... 12 2.4 Seeding the crowd: de doelgroep ....................................................................................................... 12 2.4.1 Randvoorwaarden ........................................................................................................................... 13 2.4.2 Motivatie .............................................................................................................................................. 13 2.5 Breeding and feeding the crowd: het platform ............................................................................ 13 2.6 Weeding the crowd .................................................................................................................................. 15 2.7 Uitvoering en evaluatie .......................................................................................................................... 15 2.8 Voordelen ..................................................................................................................................................... 16 2.9 Gevaren ......................................................................................................................................................... 16 Hoofdstuk 3: Kritische kijk op crowdsourcing ......................................................................................... 17 Hoofdstuk 4: LEGO ............................................................................................................................................... 18 4.1 Evolutie LEGO............................................................................................................................................. 19 4.2 LEGO Mindstorms ..................................................................................................................................... 22 Test LEGO Mindstorms ............................................................................................................................. 24 4.3 LEGO Factory LEGO Design by me Lego Digital Designer ............................................ 24 4.4 LEGO -ontmoetingsplekken .................................................................................................................. 25 4.4.1 LUG’s ...................................................................................................................................................... 26 4.4.2 LEGO Ambassadors Program

............................................................................................. 26

4.4.3 LEGO Certified Professionals

......................................................................................... 28

4.5 LEGO CUUSOO

.................................................................................................................... 30

4.5.1 Test LEGO CUUSOO.......................................................................................................................... 30 4.6 Community Team...................................................................................................................................... 31 Community Team blog .............................................................................................................................. 32 2

Hoofdstuk 5: CASE STUDY LEGO Mindstorms .......................................................................................... 33 5.1 Why................................................................................................................................................................. 33 5.2 Doelstellingen............................................................................................................................................. 33 5.3 Risico’s inventariseren ........................................................................................................................... 33 5.4 Seeding the crowd: de doelgroep ....................................................................................................... 34 Motivatie ......................................................................................................................................................... 34 5.5 Breeding and feeding the crowd: het platform ............................................................................ 34 Communitymanagement .......................................................................................................................... 35 5.6 Weeding the crowd: het proces .......................................................................................................... 35 Moeilijkheden ............................................................................................................................................... 35 5.7 Uitvoering .................................................................................................................................................... 36 5.8 Voordelen voor LEGO.............................................................................................................................. 36 Conclusie................................................................................................................................................................... 37 Referentielijst ......................................................................................................................................................... 38 Sociale media ..................................................................................................................................................... 39 Persoonlijke communicatie.......................................................................................................................... 40 Begrippenlijst ......................................................................................................................................................... 41 Bijlage ........................................................................................................................................................................ 42 Bijlage 1: LEGO Company Strategy ........................................................................................................... 42 Bijlage 2: LEGO Mindstorms ........................................................................................................................ 43 Bijlage 3: LEGO Design by me ..................................................................................................................... 44 Bijlage 4: LEGO CUUSOO ............................................................................................................................... 45 Bijlage 5: Mails LEGO CUUSOO ................................................................................................................... 47 Bijlage 6: AFOL Survey ................................................................................................................................... 48

3

Lijst met figuren Figuur 1: The steeringwheel of crowdsourcing (Van Meer, 2013) .................................................. 10 Figuur 2: De drie generaties LEGO-leiders: Ole Kirk, Godtfred Kirk en Kjeld Kirk Kristiansen (Robertson, 2013)................................................................................................................................................. 18 Figuur 3: Het motto van de LEGO Groep (Gebruikt met toestemming, 速 2012 De LEGO Groep) ........................................................................................................................................................................ 18 Figuur 4: LEGO business kaartje (2009) ..................................................................................................... 19

4

Inleiding Crowdsourcing betekent dat een bedrijf een taak uitbesteedt aan zijn publiek. Het is gebaseerd op het principe dat mensen samen slimmer zijn dan alleen. Door kennis te vergaren van het publiek, wordt het bedrijf slimmer. Vanuit die visie vertrekt de bachelorproef. Crowdsourcing is een innovatieve trend binnen de bedrijfswereld om klanten efficiënt te gebruiken zodat het een win-winsituatie wordt.

De onderzoeksvraag van deze bachelorproef is hoe LEGO crowdsourcing aanpakt. Om hier een antwoord op te krijgen wordt eerst het fenomeen crowdsourcing gedefinieerd. De grondgedachte dat mensen samen slimmer zijn dan alleen, wordt kritisch onderzocht.

Crowdsourcing dient ingebakken te zijn in de strategie van een organisatie. Om het gestructureerd aan te pakken wordt het model “the steeringwheel of crowdsourcing” besproken. Dat is een methode waar veel auteurs op terugvallen. Het derde hoofdstuk werpt een kritische blik op de theorie. Er wordt onderzocht of er nog vragen oprijzen bij de toepassing van crowdsourcing. LEGO wordt vaak gezien als een voorbeeld voor crowdsourcing. Het vierde hoofdstuk beschrijft de evolutie die LEGO heeft ondergaan. Er volgt een opsomming van de verschillende middelen en platformen die LEGO gebruikt. Ten slotte wordt de theorie aan de praktijk gelinkt. LEGO Mindstorms was het eerste crowdsourcing-initiatief van LEGO. Het laatste hoofdstuk onderzoekt LEGO Mindstorms als case study. Met een kritische blik wordt gekeken naar de aanpak van LEGO. Het doel van deze bachelorproef is om de kracht van crowdsourcing aan te tonen. Zowel de voordelen als de valkuilen en de gevaren worden belicht. Crowdsourcing is innovatief.

Bedrijven kunnen voordeel halen uit deze klantgerichte aanpak. Door de opkomst van de sociale media laten consumenten hun stem horen. Het is nodig dat bedrijven dat als een opportuniteit zien en hun klanten efficiënt gebruiken.

Eerst zal het onderwerp onderzocht worden via een literatuurstudie. De auteur die de grondgedachte van deze bachelorproef verdedigt is James Surowiecki. Zijn boek kwam in 2004 uit. Om die reden zijn sommige uitspraken achterhaald. Maurits Kreijveld ondersteunt de gedachte dat mensen samen slimmer zijn, maar voegt kritische noten toe. De theorieën rond crowdsourcing worden verder belicht door bronnen van auteurs als Sjors Van Leeuwen, Robert Van Meer en Tim Meuleman. Zij zijn allen actief op het gebied van klantgericht ondernemen. Robert Van Meer en Tim Meuleman hebben zelf wetenschappelijke onderzoeken opgezet binnen crowdsourcing. Zij observeerden het fenomeen crowdsourcing vanuit het standpunt van verschillende stakeholders, zowel vanuit de theorie als vanuit de praktijk. Zij zijn wetenschappelijk betrouwbare bronnen.

Om een kritische blik te werpen op die innovatieve trend worden er ook auteurs van blogs en fora aangehaald. Zij geven een subjectieve mening over crowdsourcing, maar brengen belangrijke vragen naar boven. David Robertson is een LEGO professor in innovatiemanagement. Hij wordt aangehaald als wetenschappelijke bron om de evolutie van LEGO te beschrijven. Ook blogs en fora worden gebruikt als bronnen. De auteurs zijn voornamelijk LEGO-fans. Er is kritisch naar de bronnen is gekeken. Vervolgens worden de grootste crowdsourcing-platformen van LEGO zelf uitgetest. Deze platformen worden kort besproken omdat er nog geen wetenschappelijke bronnen rond crowdsourcing –platformen zijn. Ten slotte is er kwalitatief onderzoek verricht binnen LEGO. Ondanks mails in het Nederlands en het Deens naar de LEGO Groep, is het niet gelukt om een interview af te nemen met medewerkers van LEGO. Om die reden mankeert er concreet cijfermateriaal rond het gebruik van crowdsourcing. Wel is er persoonlijk contact geweest met mensen die rechtstreeks verbonden zijn met LEGO. Achteraan bevindt zich een begrippenlijst waarin specifieke termen worden verduidelijkt.

5

Hoofdstuk 1: DefiniĂŤring van crowdsourcing Door het internet en de sociale media laat de consument meer van zich horen. De klanten willen meedenken en participeren. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.35) Ze sluiten zich aan bij netwerken en communities, geven feedback over producten en lezen en vertrouwen de reviews van anderen. (Van Leeuwen,2012, p.34) Vroeger richtten de bedrijven zich naar de consument. Dat heet B2C, business to consumer.

Nu is er echter een evolutie waarin C2B, consumer to business, zich ontwikkelt. De klanten benaderen zelf het bedrijf. Zij krijgen een nieuwe rol toegewezen. Punt 1.4 behandelt de veranderde rolverdeling. Bedrijven spelen in op deze trend en gaan in rechtstreekse dialoog met hun klanten. De klant komt centraal te staan. In die klantcentrale aanpak moet de consument al vanaf het begin betrokken worden. (Van Meer & Meuleman, 2011) Bedrijven kunnen hun klanten betrekken in verschillende fases van het productieproces. Punt 1.1 toont aan hoe een product wordt ontwikkeld en in welke fases de klant ingezet kan worden.

Vervolgens wordt er in punt 1.2 en punt 1.3 dieper ingegaan op de definitie en de grondgedachte van crowdsourcing .

1.1 Productontwikkeling Een product wordt in vijf fases ontwikkeld: 1. idee 2. product ontwikkelen 3. testen en optimaliseren 4. lanceren op de markt 5. evalueren (Van Meer & Meuleman, 2011, p.43) Bij het ontwikkelen van een product is de belangrijkste kennis die een bedrijf heeft, de klantenkennis. Al vanaf de eerste fase, het vormen van een idee, moet de klant betrokken worden in het proces. Binnen de klantgerichte aanpak is er een evolutie van marktonderzoek naar crowdsourcing. Bij marktonderzoek staat de klant centraal, maar is er amper sprake van interactie. Dat is het begin van de klantcentrale aanpak.

Een andere manier waarbij de klant betrokken wordt, is de klantenservice. Bij deze aanpak kunnen klanten klachten binnenbrengen. Dat brengt al meer interactie. Het product kan verbeterd worden en de klant heeft direct invloed op de ontwikkeling van nieuwe producten. Zo wordt de drang van de consument alsmaar groter om te kunnen participeren.

Nu is er een evolutie naar het systeem van crowdsourcing, waarbij de klant vanaf de ideeontwikkeling rechtstreeks wordt betrokken. Het bedrijf gaat in interactie met zijn publiek. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.43)

6

1.2 Definitie Jeff Home(2008) omschrijft crowdsourcing als volgt: “Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designed agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call”. Vrij vertaald wordt bij crowdsourcing een taak die normaal uitgevoerd wordt door een werkgever, uitbesteed aan een ongedefinieerde, grote groep mensen in de vorm van een open oproep. Belangrijke woorden in deze definitie zijn ‘open call’ en ‘undefined’. Het gaat niet om wie het bedrijf denkt dat de beste persoon is voor de taak. Het is een open oproep. De mensen die meewerken zijn op voorhand niet vastgelegd. De klanten worden partners van het bedrijf.

Een andere definitie van crowdsourcing is “outsourcing naar de crowd”, uitbesteden aan het publiek. (Howe, 2008.) Het principe is eenvoudig. Een grote groep individuen is gezamenlijk slimmer dan een kleine groep experts. Problemen worden beter opgelost bottom-up, dan top-down. Het grote voordeel is dat een organisatie snel collectieve informatie, kennis en ervaring kan verzamelen en gebruiken. Dankzij de sociale netwerken en de communities gaat dat ook veel sneller. (Van Leeuwen, 2012, p.85) Door de komst van het internet is de crowd nu vooral virtueel. Op basis van een gedeelde interesse bouwen gebruikers een community op. De community kan autonoom zijn opgericht door de gebruikers of een bedrijf kan er ook voor kiezen zelf een community op te richten. Crowdsourcing is een onderdeel van open innovatie. Dat is gebaseerd op het principe dat organisaties niet alleen op zichzelf moeten vertrouwen, maar wel op de wereldwijde kennis die beschikbaar is voor iedereen. (Chesbrough, 2003, p.35-41)

1.3 De wijsheid van de massa James Surowiecki wordt gezien als de grondlegger van de gedachte dat mensen samen slimmer zijn dan alleen. Dat is de grondgedachte binnen crowdsourcing en tevens de visie van deze bachelorproef. Het boek ‘The Wisdom of Crowds’ is al tien jaar oud, maar auteurs als Van Leeuw, Van Meer, Meuleman en Robertson verwijzen er regelmatig naar. Van Meer en Meuleman (2011, p.38) verwoorden het als volgt: “Het bestaansrecht van crowdsourcing is te danken aan het gedachtegoed dat het groepsgemiddelde soms een perfecte oplossing biedt.”

In het boek wordt een bewijs geleverd waarom mensen samen slimmer zijn dan alleen.

James Surowiecki verdedigt de gedachte dat een gezamenlijk oordeel van een groep individuen accurater is dan het antwoord van een expert. Het groepsgemiddelde is beter dan het oordeel van een individu. Er zijn wel voorwaarden verbonden aan deze bewering: • • •

Onafhankelijkheid: de individuen moeten onafhankelijk van elkaar hun mening kunnen uitspreken. Ze mogen niet beïnvloed worden door een andere.

Diversiteit van meningen: het groepsgemiddelde zal enkel goed zijn als er een grote heterogeniteit in de groep is.

Lokale en decentrale kennis: er mag geen centrale gezagsstructuur aanwezig zijn.

(Surowiecki, 2004)

7

Maurits Krijeveld (2011) verdedigt deze grondgedachte maar voegt er een kritische kijk aan toe. De wijsheid van de massa kan enkel toegepast worden als de crowd voldoende kennis heeft over het product. De klant moet eerst voldoende geïnformeerd worden. In het boek spreekt Surowiecki over het belang dat de deelnemers geen informatie krijgen over de beoordelingen en schattingen van anderen. Dat is de voorwaarde van de onafhankelijkheid.

Als die geschaad wordt, worden de deelnemers beïnvloed door elkaar. (Surowiecki, 2004).

De vraag rijst of de hele theorie rond de wijsheid van de massa dan in het water valt door de opkomst van de sociale media. Consumenten communiceren nu veel meer en gaan hun meningen soms afstemmen op informatie die ze van anderen krijgen. Door de sociale media treden er drie effecten op: • • •

De diversiteit neemt af.

De ideeën en meningen liggen dichter bij elkaar.

De leden worden zelfverzekerder.

(Krijveld, 2011)

Maurits Kijeveld(2011) vat het als volgt samen: “Alle leden denken dat ze het beter doen, maar eigenlijk worden ze collectief dommer.” De theorie van James Surowiecki is voor een deel achterhaald door de opkomst van de sociale media.

De grondgedachte blijft bestaan, maar het is vooral belangrijk om bewust te worden van de invloed van de sociale media en verstandig om te gaan met de wijsheid van de massa.

1.4 Rollen De burger wenst te participeren. Zij worden door Van Meer en Meuleman (2011, p.10) de empowerende massa genoemd. Ze zijn sterker geworden door de nieuwe technologieën, waaronder het internet en de sociale media. Zij willen dat er naar hen geluisterd wordt.

Vroeger creëerden de bedrijven waarde voor de consument (B2C), maar nu is het omgekeerd. De consument wil mee concepten verzinnen. (C2B) Vroeger moest de consument consumeren wat het bedrijf geproduceerd had. Nu spreken we meer van een prosument. Alvin Toffler (1980) heeft deze term voor het eerst gebruikt.

De consument wil mee produceren, de grenzen worden vager. De waarde wordt uitgewisseld. Veel meer ligt de waardencreatie in handen van de consument. Dat is een groot voordeel voor organisaties, want deze waardencreatie is gratis. Ook wordt het niet gecreëerd vanuit commerciële doeleinden, maar omdat de consument iets wil bijdragen.

Dat is een grote verschuiving. Vroeger moest alles een economisch doel hebben. (Van Meer & Meuleman, 2011)

8

Rolverdeling Volgens Van Leeuwen (2012, p.96) zijn er vijf rollen die een klant kan toegewezen krijgen binnen het innovatieproces, namelijk insight provider, customiser, ideator, cocreator en creator. Hier volgt een korte definitie van elke rol: • • • •

•

Insight provider: de rol van de consument bij marktonderzoek. De klant geeft zijn mening, maar heeft geen invloed op de productontwikkeling. Het bedrijf krijgt inzicht in de klantenbehoefte of krijgt een evaluatie.

Customiser: de rol van de consument waarbij hij direct invloed heeft op de productontwikkeling. Hij krijgt een selectie van mogelijkheden en kan zo het uitzicht van het product aanpassen. De keuzevrijheid blijft beperkt.

Ideator: een mogelijke rol van de consument bij crowdsourcing. De klant levert een creatief idee voor een nieuw product. Het resultaat wordt intellectueel eigendom van het bedrijf.

Cocreator: een mogelijke rol van de consument bij crowdsourcing. De consument werkt nauw samen met het bedrijf, ze ontwikkelen samen nieuwe producten. De samenwerking speelt zich af in een online community. Er is een constante interactie. Het is een voortdurend proces.

Creator: een mogelijke rol van de consument bij crowdsourcing. De klant is zelf de drijvende kracht, hij is onafhankelijk. Bedrijven kunnen het proces faciliteren. Dat kan door speciale platformen op te stellen. De organisatie krijgt de rol van de facilitator toegeschreven. Het bedrijf kan klanten een platform, website of andere tools aanbieden. Hierop kunnen de klanten hun eigen producten ontwikkelen en laten produceren.

(Van Leeuwen, 2012, p.98)

Van Meer en Meuleman (2011) onderscheiden vier rollen, namelijk de creërende, de samenwerkende, de inspirerende en de verbeterende rol. Bij de creërende rol krijgt de consument veel vrijheid. Hij mag een idee aanbrengen. Bij de samenwerkende rol werken de consument en de organisatie samen. Het gaat hier om het gemiddelde van de inbreng, niet om de individuele inbreng. Dat sluit aan bij de grondgedachte van James Surowiecki (2004), hij verdedigt ook de kracht van het groepsgemiddelde. Verder kunnen ideeën van het publiek inspirerend werken. Het bedrijf zal het idee herwerken zodat het uitvoerbaar is. Het idee is een hulpmiddel. Ten slotte is er de verbeterende rol, ook wel feedback en voting genoemd. Bij deze laatste rol wordt het publiek ingezet om te stemmen op een idee.

Ze mogen zelf niet iets nieuws bedenken. (Van Meer & Meuleman, 2011)

9

Hoofdstuk 2: Strategie: the steeringwheel of crowdsourcing Crowdsourcing kan zowel tactisch als strategisch toegepast worden.

Wanneer crowdsourcing tactisch wordt toegepast, is het een onderdeel van de marketingmix. In de traditionele marketingmix van Kotler staan de vier P’s centraal. De vier P’s zijn: product, prijs, plaats en promotie. Een bedrijf dat gebruik maakt van crowdsourcing, moet hier echter nog een P aan toevoegen, namelijk de P van participatie.

Niet het bedrijf zelf staat in het middelpunt, maar de klant. De consument wordt onderdeel van de marketingmix en bepaalt de andere P’s mee. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.16).

Om efficiënt aan crowdsourcing te doen, moet het ingebakken zitten in de strategie van de organisatie. Het moet vertrekken vanuit de managementdoelstellingen. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.16) Ook bij strategische crowdsourcing staat de consument centraal. De auteurs Rust, Moorman en Bhalla (2010) omschrijven de evolutie als volgt: “There’s a shift from product profitability to customer profitability.” Er is een verschuiving van winstgevendheid door het product naar winstgevendheid door de consument.

Hoofdstuk twee behandelt strategische crowdsourcing aan de hand van ‘the steeringwheel of crowdsourcing . Van Meer en Meuleman (2011) bespreken het model volledig en andere auteurs zoals Van Leeuwen vallen erop terug. Ook blogs, zoals Frankwatching, gebruiken het steeringwheel als basis. Het biedt een duidelijke structuur om crowdsourcing aan te pakken. In figuur 1 worden de verschillende stappen weergegeven. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een omschrijving van de voordelen en de gevaren bij crowdsourcing.

Figuur 1: The steeringwheel of crowdsourcing (Van Meer, 2013)

10

2.1 Why In de eerste stap wordt vastgesteld waarom een bedrijf crowdsourcing wil toepassen.

Zowel de consument als het bedrijf moeten voordeel halen uit de keuze om voor crowdsourcing te kiezen. (Van Meer, 2013)

2.2 Doelstellingen De volgende stap is het bepalen van de doelstellingen. Zonder doelstellingen kan er geen controle gehouden worden over het proces. (Van Meer, 2013) Het vergaren van kennis en het ontwikkelen van nieuwe producten, zijn de hoofddoelen.

Maar volgens Van Leeuwen (2012, p.100) kunnen er ook veel nevendoelen gelden. Enkele voorbeelden zijn: de naamsbekendheid, het merkimago, de omzet en het marktaandeel verhogen. Ook het werven en behouden van klanten, het optimaliseren van de klantloyaliteit en de klantwaarde, en merkambassadeurs maken, kunnen doelstellingen zijn. Deze doelstellingen zijn bepalend voor de selectie van klanten. Niet iedereen gaat namelijk participeren.

De doelstellingen kunnen opgesplitst worden in interne en externe doelen. Bij interne doelen is de oplossing direct toepasbaar op interne processen. Er wordt gebruik gemaakt van een externe crowd, maar de waardencreatie vindt voornamelijk intern plaats. Bij externe doelen vindt de waardencreatie plaats op de markt, bij de consumenten. Het versterken van de band met de consument is daarbij zeer belangrijk. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.46) 2.2.1 Interne doelen De interne doelen zijn: • •

•

Betere beslissingen maken: zoals reeds vermeld, is de massa slimmer dan het individu. Door de wijsheid van de massa te gebruiken, zal het bedrijf betere beslissingen maken. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.46) Interne processen verbeteren: de vier fases van productontwikkeling kwamen reeds aan bod. De consument wordt voornamelijk tijdens de eerste fase gebruikt: de ideeontwikkeling. Consumenten kunnen echter ook het productieproces verbeteren. Ze kunnen met frisse ideeën komen om bijvoorbeeld goedkoper of duurzamer te produceren. Tijdens de fase van het lanceren van het product kan de crowd ook helpen om de doelgroep te bereiken. Zij kunnen een buzz creëren rond het product. Ook in de vijfde fase kan de klant mee evalueren. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.46) Ideevorming: de organisatie krijgt een ruimer aanbod aan nieuwe ideeën voor een product of dienst. Er moet echter kritisch gekeken worden naar deze doelstelling. Er worden namelijk ook veel banale en simpele ideeën ingediend. Zij zijn niet innovatief of vooruitdenkend. Andere ideeën zijn niet uitvoerbaar. Verder weten de klanten niet altijd hoe het bedrijf in elkaar zit. Ze kennen de visie, beweegredenen en mogelijkheden niet. Veel deelnemers worden ook teleurgesteld. Ze begrijpen niet waarom hun idee het niet gehaald heeft. Het is belangrijk dat er goed gecommuniceerd wordt. Bedrijven moeten ervoor zorgen dat het onderwerp belangrijk is voor de klant. Of bedrijven kunnen enkel innovatieve en creatieve deelnemers selecteren. Ten slotte is het goed om met een gerichte vraag te werken.

(Van Leeuwen, 2012, p.103)

11

2.2.2 Externe doelen De externe doelen zijn: • •

•

•

Klantenkennis: zoals eerder vermeld is de klantenkennis het belangrijkste aanvangspunt.

(Van Meer & Meuleman, 2011, p.46) Loyaliteit en vergroten van de koopintentie: door aan crowdsourcing te doen, wordt er een sterke brand experience gecreëerd, dat is een beleving voor de klant.

Zo wordt een langetermijnrelatie met de klant opgebouwd. Die kan leiden tot loyaliteit, wat de koopintentie vergroot. Van Meer en Meuleman (2011, p.65) kijken kritisch naar deze doelstelling. Zij halen de Say Mean Gap aan. Consumenten willen vaak iets anders dan ze zeggen. Klanten zeggen bijvoorbeeld dat ze de meest geavanceerde techniek willen, maar ze willen ook een zeer gebruiksvriendelijk product. Dat is een paradox. Door direct dialoog aan te gaan met de consument, kan deze kloof gedicht worden. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.46) Communicatiemiddelen: door crowdsourcing te gebruiken is er meer interactie en besteden de klanten meer tijd in een community. Zo wordt de boodschap veel beter verwerkt. Ook zal de klant meer geneigd zijn om over het bedrijf te praten. Word-ofmouth, of mond-tot-mondreclame, wordt veel betrouwbaarder ervaren dan traditionele reclame. Ten slotte kan de consument ambassadeur worden van de organisatie. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.46) Betrokkenheid verhogen: de consument wordt betrokken en leert iets bij over de organisatie. (Van Leeuwen, 2012, p.103)

2.3 Risico’s inventariseren In de derde stap worden de risico’s opgesomd. Het grootste risico van crowdsourcing is de geheimhouding. Wanneer consumenten toegelaten worden in de geheimen van een bedrijf, kan ook de concurrent meekijken. Op die manier kunnen ideeën gestolen worden. Om dat tegen te gaan, kunnen bedrijven ervoor kiezen om te werken met gesloten netwerken. Zo zijn de leden vooraf geïdentificeerd. Transparantie blijft echter ook belangrijk. Er is hier geen modeloplossing. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.46)

2.4 Seeding the crowd: de doelgroep De vierde stap is seeding the crowd. De doelgroep wordt bepaald op basis van de gekozen doelstellingen. Vaak bestaat het publiek uit eenzelfde demografisch type met overeenkomstige kenmerken. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.130). Toch is het belangrijk dat de crowd heterogeen is, maar dat is niet altijd eenvoudig. Surowiecki (2004) haalde deze voorwaarde al aan onder de noemer diversiteit van meningen.

De eigen werknemers maken ook deel uit van de crowd. Zij kunnen mee een draagvlak creëren. Door crowdsourcing toe te passen, zal de massa enkele taken van het personeel overnemen. Zo zal bijvoorbeeld de R&D-afdeling (Research & Development-afdeling ) niet langer de ideeën aanvoeren, maar de massa. Aan de andere kant zorgt crowdsourcing ook voor de creatie van meer werk. Er zal namelijk ook personeel nodig zijn om alle inzendingen te verwerken. Het is vooral belangrijk dat er een goede leider is, die deze veranderingen menselijk aanpakt en goed communiceert. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.161)

12

2.4.1 Randvoorwaarden Er zijn enkele randvoorwaarden verbonden aan de keuze van de doelgroep. De belangrijkste randvoorwaarden zijn variatie en diversiteit binnen de deelnemers. Verder moet de crowd groot genoeg zijn. De deelnemers moeten namelijk de doelgroep representeren. (Surowiecki, 2004) Het is noodzakelijk dat de deelnemers weten wat er van hen verwacht wordt. Er moet een duidelijke structuur zijn. Het bedrijf kan er ook voor kiezen om de deelnemers te trainen of op te leiden. (Van Leeuwen, 2012, p.104) 2.4.2 Motivatie De doelgroep moet gemotiveerd worden om te participeren. Dat kan op verschillende manieren. Van Leeuwen (2012) verdeelt motivatie in drie grote groepen, namelijk love, money en glory: • • •

Love: de deelnemers gaan participeren uit liefde of overtuiging.

Money: de deelnemers worden financieel beloond. Het nadeel bij deze techniek is dat er premiejagers worden aangetrokken.

Glory: bij het deelnemen wordt er sociale status verworven.

(Van Leeuwen, 2012)

Van Meer en Meuleman (2011) maken een grondigere onderverdeling. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. In het eerste geval komt de voldoening door het doen van de handeling. Enkele voorbeelden zijn: plezier, creatieve outlet, intellectuele uitdaging, groepsidentificatie, leren van de opdracht, zich bekwaam voelen, vergroten van de capaciteiten, geïnspireerd worden door anderen, het gevoel hebben nodig te zijn,… Extrinsieke motivatie komt van buitenaf. Voorbeelden zijn: reputatie en erkenning, geldbeloning, feedback, netwerken,… De laatstgenoemden zijn gemakkelijker te controleren. Maar ze zijn beide even belangrijk. Vooral bij creatieve opdrachten mag het belang van de intrinsieke motivatie niet onderschat worden. Binnen crowdsourcing is de intrinsieke motivatie van groepsidentificatie het voornaamste. Dat is het gevoel erbij te horen, het teamgevoel binnen de community. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.143) Op lange termijn blijken de intrinsieke factoren de belangrijkste. De extrinsieke, zoals een geldbeloning, gelden vooral als aantrekker. Een hoge geldbeloning kan echter ook averechts werken. Het is niet de bedoeling dat de participanten zich enkel nog op de winst gaan richten. Wanneer er een doel aan mensen wordt gegeven, ze zelfstandig mogen werken en het ook leuk vinden om zichzelf te verbeteren, zullen ze gemotiveerder zijn. (Pink, 2010)

2.5 Breeding and feeding the crowd: het platform In de vijfde stap wordt bepaald hoe de crowd ondersteund wordt. Vroeger was vooral relatiemanagement belangrijk, maar nu komt de online wereld erbij. Daarom wordt volgens Van Leeuwen (2012, p.105) relatiemanagement uitgebreid met community management.

Via een platform wordt de crowd ondersteund. De organisatie heeft de keuze. Ze kunnen zelf een platform oprichten (breeding) of gebruik maken van een bestaand platform of community waar de doelgroep al aanwezig is (feeding). (Van Leeuwen, 2012, p.85)

13

Een community is een groep mensen met een gedeelde interesse die samen in interactie gaat. Er zijn verschillende soorten communities, namelijk een zelfsturende community, een open ideation en open call participation, segment sourcing en elite sourcing. De zelfsturende community ontstaat op initiatief van de gebruikers, ze zijn autonoom. Bij open ideation en open call participation start de participatie op initiatief van de onderneming. Iedereen mag deelnemen. Dat is niet het geval bij segment sourcing, waarbij er een selectieprocedure aan voorafgaat. Door te werken met een inschrijvingsprocedure heeft de organisatie meer zekerheid dat het publiek gemotiveerd is. Elite sourcing gaat nog een stapje verder. Bij deze vorm mogen enkel experten participeren. Participatie kan enkel op uitnodiging. Deze laatste vorm verzekert kwaliteit. (Van Meer & Meuleman, 2011, p85) Voordat een bedrijf start met community management moeten enkele zaken onderzocht worden. Van Leeuwen (2012, p.107) beschrijft deze zaken: • Hoe communiceert de doelgroep via de sociale media? Hoe willen ze gemotiveerd worden?

• Welke platformen wil de organisatie gebruiken? Wat wil ze ermee bereiken en hoe gaan ze het aanpakken? Hoe wordt de doelgroep naar het platform geleid? Hoe wordt het publiek geactiveerd, betrokken en bedankt?

• Hoe gaat de organisatie tijdens de uitvoering inspelen op de inbreng en de reacties van de deelnemers? Wie is de community manager? Zijn de interne afdelingen betrokken in het proces?

• Welke waardevolle content zal er op de platformen geplaatst worden? Gebeurt de communicatie continu?

• Wat zijn de voordelen, kosten en baten, zowel op korte als lange termijn, voor de organisatie en voor de klant?

(Van Leeuwen, 2012) Als op al deze vragen een antwoord gegeven is, kan er overgegaan worden naar community management. Om een consistente en juiste tone of voice te creëren, is een community manager nodig. (Van Leeuwen, 2012, p.85) Van Meer en Meuleman (2011, p.156) geven een opsomming van de tools die de community manager moet gebruiken: • Briefing: het publiek moet voldoende informatie krijgen zodat ze weten wat er van hen verwacht wordt en wat de capaciteiten en beperkingen van het productieproces zijn. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.156) Zo vergroot de kans dat het ontwerp kan omgevormd worden tot productie. (Von Hippel, 2011) • Feedback: feedback geven is zeer belangrijk, maar nog belangrijker is de manier waarop die gegeven wordt en op welke tijdstippen. De feedback kan zowel openbaar als persoonlijk gegeven worden. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.156) Het publiek moet ook toegelaten worden om fouten te maken, daar kunnen ze uit leren. (Von Hippel, 2011) • Interactie • Stimuleren van de creativiteit: de creativiteit kan gestimuleerd worden door inspirerende beelden of vorige oplossingen te tonen. Op die manier kunnen de deelnemers beter inschatten wat er van hen verwacht wordt. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.156) • Efficiëntie: al de ideeën die ingezonden zijn, moeten ook verwerkt worden. Dat moet efficiënt gebeuren. Verder is ook een uitgewerkte tijdsplanning van cruciaal belang. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.156) • Software: de software moet gebruiksvriendelijk zijn. Zo zijn er minder drempels om te participeren. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.156) De communicatie moet gebeuren in de taal van de doelgroep. (Von Hippel, 2011) 14

Naast online community management scoort face-to-facecontact nog altijd het hoogste. Er is meer interactie en creativiteit. (Van Leeuwen, 2012, p.134)

2.6 Weeding the crowd In de zesde stap houdt de community manager controle over het proces. Hij zal keuzes maken op basis van de beslissingen die in de vorige stappen genomen zijn.

Ten eerste moet de beslissing genomen worden of het initiatief op lange of korte termijn zal lopen. Werken op lange termijn verreist een hoge loyaliteit en motivatie van de participanten. Op korte termijn wordt crowdsourcing tactisch toegepast, op lange termijn strategisch. Een tweede keuze is hoeveel vrijheid er gegeven wordt aan de deelnemers. Een belangrijke kanttekening van die vrijheid wordt weergeven in ‘the paradox of choice’. Van Meer (2011): “Deze theorie stelt dat mensen minder geluk ervaren als zij meer keuze hebben”.

Te weinig bewegingsvrijheid is nefast voor de creativiteit, maar richtlijnen zijn nodig. Als de participanten geen strakke richtlijnen krijgen, hebben zij te veel keuze. Een gulden middenweg is de beste oplossing, waarbij er een kader gecreëerd wordt voor de creativiteit.

De mate van openheid is de derde keuze. Het voordeel van een open aanpak is dat de participanten elkaar kunnen inspireren. Een gesloten aanpak heeft dan weer als voordeel dat het concurrentievoordeel behouden wordt. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.185) Ten vierde is er de keuze voor een homogene of heterogene crowd. Een homogene crowd heeft meer expertise, maar heterogene crowd heeft meer diversiteit. Vervolgens komt de keuze tussen kwaliteit en kwantiteit. Surowiecki (2004) verdedigt de keuze voor kwantiteit en heterogeniteit. Een diverse en grote groep kan namelijk betere beslissingen nemen. Verder wordt er ook een groter draagvlak gecreëerd. De keuze voor kwaliteit werkt dan weer tijdbesparend. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.185) De zesde keuze is die van de tijdsboog. Hoeveel tijd krijgen de participanten om hun idee in te sturen? Als de tijdsdruk te hoog is, kan dat negatief zijn voor de resultaten. Te veel tijd is echter ook niet goed. Ook over de tijdsboog van de feedback en de uitvoeringsfase dient nagedacht te worden. Het formaat van inzending is de zevende keuze. Bij een beknopte inzending ligt de nadruk op kwantiteit, bij een uitgebreide staat de kwaliteit voorop. Dat geldt ook voor de briefing. Korte briefings werken laagdrempelig, maar zorgen niet voor kwaliteit. Belangrijk bij de briefing is helderheid en duidelijkheid. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.190) Deze keuzes moeten vooraf gemaakt worden, maar ook tijdens het proces moeten ze gestuurd worden. De community manager dient erop toe te zien dat de vragen van de participanten beantwoord worden en dat er gereageerd wordt op opmerkingen. De crowd moet het gevoel krijgen geholpen en geïnspireerd te worden. Ze moeten ten alle tijden tevreden blijven. Vervolgens dient al de input verwerkt te worden. Ook nadat de resultaten er zijn, moet de relatie met de crowd onderhouden worden. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.194)

2.7 Uitvoering en evaluatie Na de uitvoering moeten alle resultaten op een efficiënte manier verwerkt worden. Zeer belangrijk is monitoring. Het wordt als laatste stap omschreven, maar het is een continu proces. Elke stap moet gemonitord worden. Continu onderzoek en bijsturing zijn van groot belang. (Van Meer, 2013)

15

2.8 Voordelen Wanneer een organisatie ervoor kiest om crowdsourcing toe te passen moet het een winwin-situatie opleveren voor het bedrijf en de consumenten.

Voordelen voor het bedrijf De massa bestaat uit meer mensen dan de werknemers. Het bedrijf krijgt om die reden meer en betere ideeën binnen, waardoor de producten verbeterd worden. Crowdsourcing werkt kostenbesparend en er is een snellere marktintroductie. (Van Leeuwen, 2012, p.104) De klanten bieden ondersteuning, geven bevestiging en creëren een draagvlak. Ook wordt de relatie met de klant verbeterd. Deze relaties zullen op termijn ook zorgen voor meer verkoop. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.13-16) Bij de lancering van een nieuw product, moet er vaak een gedragsverandering optreden.

Dat wordt gepercipieerd als iets negatiefs. Wanneer de consument echter betrokken is geweest bij de ontwikkeling van het nieuwe product, heeft hij al iets geleerd over het product. Om die reden wordt de gedragsverandering als kleiner ervaren. Dat fenomeen kan versterkt worden door de nadruk te leggen op de verbetering ten opzichte van het oude product. Door kennis te vergaren over de klanten, sluiten de producten beter aan op de behoeftes van de klanten. (Van Meer & Meuleman, 2011) Ten slotte is er een groot promotioneel nut. De deelnemers zorgen voor een gratis prelaunchcampagne. Ze creëren een buzz rond het product nog voordat het op de markt komt.

Op de communities wordt er gesproken over het product, er is een sterke word-of-mouth.

(Cramer, 2012) Voordelen voor de consument Ook voor de consument zijn er veel voordelen. Zij zijn tevreden omdat ze konden meedenken en voelen dat er naar hen geluisterd wordt. Verder kunnen ze zich binden aan de organisatie en concrete resultaten zien. De relatie met het bedrijf wordt versterkt. Ten slotte krijgen zij betere producten. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.30)

2.9 Gevaren Er moet echter ook voorzichtig omgegaan worden met crowdsourcing. Er zijn drie grote gevaarpunten waar de organisatie rekening mee moet houden: •

•

•

Negatieve mond-tot-mond reclame: mond-tot-mondreclame is goed, maar soms kan ze ook negatief zijn. Bij nieuwe producten kan dat wel eens gebeuren. Er wordt sneller geluisterd naar kritiek dan naar positief nieuws. Als er echter veel kritiek is, moet de organisatie eruit leren en indien nodig het product aanpassen. Het bedrijf moet luisteren naar de kritiek, ze erkennen en reageren. (Van Meer & Meuleman, 2011, p 72) Mate van openheid: als er te veel openheid is, kan de intellectuele eigendom geschaad worden. Sommige geheimen worden blootgegeven. De concurrent kan gebruik maken van de informatie die de organisatie deelt met de consumenten. Dat kan deels opgelost worden door met gesloten communities te werken, maar er is nooit zekerheid. (Van Meer & Meuleman, 2011, p 72) Hoge verwachtingen: door crowdsourcing toe te passen worden hoge verwachtingen gecreëerd voor de klant, die niet altijd ingevuld kunnen worden.

(Van Meer & Meuleman, 2011, p 72) Goede communicatie is hier belangrijk.

16

Hoofdstuk 3: Kritische kijk op crowdsourcing Bloggers schrijven meer over de andere kant van crowdsourcing. Het is namelijk niet altijd rozengeur en maneschijn. De toepassing van crowdsourcing brengt nog veel vragen en kritiek naar boven. Er volgt een opsomming van de subjectieve meningen van de verschillende bloggers.

Een eerste kritiek is dat crowdsourcing veel eenvoudiger toe te passen is in klantgeoriënteerde innovatieprocessen. Voor high-technology of farmaceutische bedrijven is het niet eenvoudig om de input van de gebruikers te krijgen. De producten die zij produceren zijn namelijk te complex . (Ivanov, 2013) McFarthing (2013) heeft vragen bij het belang van een team van werknemers die zich bezighoudt met het managen van de crowd. Moet het wel gecontroleerd worden? Misschien ligt de sterkte van een crowdsourcing-platform wel in het feit dat het volledig zelfgeorganiseerd wordt door de gebruikers? In hoeverre moet het bedrijf de touwtjes in handen houden?

In tijden van recessie is crowdsourcing populair. Dat komt omdat het bedrijf kosten bespaart. Het publiek kost minder dan een Research & Development-team. Het bedrijf krijgt met andere woorden goedkope werkkrachten. Die visie zorgt voor een slechte associatie met het woord crowdsourcing. Volgens Lonnie (2013) is crowdsourcing niet een concept van samenwerking, maar een concept van ‘the winner takes it all’. Er zijn altijd duidelijke winnaars en verliezers. Is dat wel een goede aanpak? James Surowiecki (2004) benadrukt dat juist het samenvoegen van verschillende ideeën voor de beste oplossing zorgt, niet het beste idee van één iemand.

Baumgartner (2013) brengt een argument aan tegen het gebruik van crowdsourcing. Hij zegt dat creatieve mensen de crowd niet volgen. Zij willen hun eigen ding doen, liefst zo averechts mogelijk. Zij leven in hun eigen wereld en zijn helemaal niet bezig met crowdsourcing. Zijn het echter niet net deze mensen die het bedrijf wil bereiken? Zij leveren namelijk de meest creatieve ideeën. Hij gaat nog verder in deze denkwijze. Bij crowdsourcing wordt vaak stemmen toegepast om het beste idee te kiezen. Als deelnemer is het dan vooral belangrijk om het publiek te behagen, in plaats van het beste idee aan te brengen. Creatieve mensen houden zich daar helemaal niet mee bezig. Op die manier heeft crowdsourcing weinig te maken met innovatie. Het draait meer om het gevoel erbij te horen, te mogen participeren, de ‘feel good’. Wie echt innovatieve ideeën wil, moet proberen om de creatievelingen te bereiken, niet de crowd. Het is echter niet eenvoudig om deze mensen te engageren en te motiveren.

Philips (2011) sluit zich aan bij dat standpunt. Hij zegt dat de crowd veel weet over het product. Zij kunnen aan het bedrijf vertellen wat ze goed en slecht vinden. Zij kennen de sterktes en de zwaktes en ook de mogelijke alternatieven. De crowd kan echter niet gebruikt worden om iets innovatiefs uit te vinden. Hij haalt Henry Ford aan om zijn standpunt te bewijzen: “If I’d asked my customers what they wanted they would have said a better horse”. De klanten van Ford vroegen niet om een auto maar om een beter paard.

Klanten gaan nooit een innovatief idee aanbrengen. Volgens Philips (2011) kunnen consumenten enkel gebruikt worden om kortetermijnproblemen aan te pakken. Dat komt omdat klanten niet houden van radicale veranderingen. Zij baseren hun ideeën op het heden en niet op de toekomst.

De kritiek brengt meer vragen dan antwoorden naar boven. Crowdsourcing is nog volop in evolutie. Enkel de toekomst kan antwoorden brengen. Het is belangrijk om stil te staan bij de verschillende meningen.

17

Hoofdstuk 4: LEGO LEGO is een Deens speelgoedbedrijf dat in 1932 het levenslicht zag. Het hoofdkantoor van dit niet-beursgenoteerde familiebedrijf bevindt zich in Billund, Denemarken. De LEGO Groep werd opgericht door Ole Kirk Kristiansen. Het bedrijf is van vader op zoon overgegaan en is nu in handen van Thomas Kirk Kristiansen, de achterkleinzoon van de stichter. Het bedrijf groeide tot de op twee na grootste speelgoedfabrikant ter wereld. De basis is de LEGO-steen, de fantasie doet de rest. Mattel, de fabrikant van Barbie en Hot Wheels, staat op de eerste plaats. LEGO is een sterk merk, per persoon zijn er tachtig steentjes op de markt. (Mortensen, 2009). Figuur 2 toont een foto van de eerste drie LEGOleiders, Ole Kirk, Godtfred Kirk en Kjeld Kirk Kristiansen. (LEGO about us, s.d.)

Figuur 2: De drie generaties LEGO-leiders: Ole Kirk, Godtfred Kirk en Kjeld Kirk Kristiansen (Robertson, 2013)

LEGO staat voor “Leg Godt”, wat “speel goed” betekent. Voor LEGO is dat meer dan een naam, het is hun ideaal. Het LEGO-systeem van spelen werd in 1955 geïnitieerd en betekent dat elk stukje LEGO op elk ander stukje past. Zo garandeert LEGO oneindig speelplezier. Met goed spelen, bedoelen zij ook duurzaam spelen. LEGO levert kwaliteitsvolle producten, dat leren aanmoedigt. Een blokje kan niet stukgaan en het wordt van generatie op generatie doorgegeven. Het kan de tijd doorstaan. Verder staat goed spelen ook voor veilig spelen.

Hun doel is om de product recalls naar nul terug te dingen. Dat is ook bijna gelukt. In de laatste zeven jaar is er maar twee keer een product teruggeroepen. Ten slotte is de consumer satisfaction een belangrijk onderdeel van het goed spelen. (LEGO about us, s.d.)

Motto Het motto van LEGO is: “Het beste is nog niet goed genoeg”. Zij streven naar continue verbetering. Kwaliteit staat voorop. (The LEGO Group Motto, s.d.) Figuur 3 toont het motto.

Figuur 3: Het motto van de LEGO Groep (Gebruikt met toestemming, ® 2012 De LEGO Groep)

18

Huisstijl LEGO wil eenheid uitstralen, om die reden werken ze met een vaste huisstijl. Het kleurenpalet van LEGO is rood, geel, zwart en wit. Als visuele elementen gebruikt LEGO altijd de steentjes en de LEGO-figuren. Om die eenheid door te trekken worden alle LEGOmedewerkers voorgesteld als LEGO-figuren. De business kaartjes van de LEGOmedewerkers zijn niet uit papier gemaakt, maar zijn een LEGO-figuur. Een voorbeeld is te zien op figuur 4. LEGO levert hier een bewijs van een sterke visuele eenheid. (2009)

Figuur 4: LEGO business kaartje (2009)

LEGO trekt deze tactiek door naar zijn klanten. Als een LEGO-gebruiker online een account aanmaakt, krijgt hij ook een persoonlijke LEGO-figuur die hij kan aanpassen. Zo wil LEGO aantonen dat iedereen hetzelfde is, iedereen is lid van de LEGO community. Dat zorgt voor een sterke emotionele band met het merk.

In de vormgeving van deze bachelorproef is de huisstijl van LEGO behouden. De kleuren rood en geel, zijn de exacte kleurwaarden van LEGO (Rood: R220, G0, B20 en geel R255, G207, B0). Verder wordt elk hoofdstuk rond LEGO verrijkt met een persoonlijke LEGOfiguur.

4.1 Evolutie LEGO In het begin was LEGO een florerend bedrijf. Elk jaar slaagden de ontwerpers van LEGO erin om te voorspellen waar kinderen graag mee speelden. Het assortiment van LEGO bleef maar groeien, net als de omzet. Hun organisatiecultuur was een Einzelg채ngercultuur. Ze dachten dat wat ze zelf deden, ook beter was. (Robertson, 2013) Het bedrijf kreeg echter enkele tegenslagen te verwerken. In 1988 verliep het octrooi van LEGO. Elk bedrijf mocht vanaf dan een steentje zoals het LEGO-steentje produceren, zolang ze het logo van LEGO niet gebruikten. De markt werd overspoeld door snelgroeiende bedrijven die goedkoop konden concurreren. Zij maakten goedkope afgeleiden van de LEGO-steentjes. LEGO spande rechtszaken aan tegen hen, maar verloor. Dat resulteerde in een stilstand van de groei in 1993. De reactie van LEGO was om meer te beginnen produceren. Hoe meer ze ontwierpen, hoe meer kans ze hadden op een hit. Het aantal nieuwe soorten speelgoed verdriedubbelde van 1994 tot 1998. De hoge productiekosten zorgden er echter voor dat de omzet niet steeg. Er was maar een kleine toename van vijf procenten. In 1998 leed LEGO het eerste verlies in de geschiedenis met 33,7 miljoen euro.

Er volgden gedwongen ontslagen. (Robertson, 2013, p.56)

19

Door de opkomst van de digitale games en software, werd de bouwervaring verplaatst naar de digitale wereld. The independent schreef het volgende (Purnell, 2000): “Het huidige kind van de onmiddellijke behoeftebevrediging wil niet meer de moeite nemen om iets te bouwen van een paar honderd plastic steentjes als een virtueel huisdier tot leven komt door over zijn rug te aaien.” (Robertson, 2013, p.56) Het ging niet goed met het bedrijf. Het management zag in dat er veranderingen moesten gebeuren. In 1998 namen ze de beslissing om Kristiansen Poul Ploughmann aan te nemen om het dagelijks management over te nemen. Hij kreeg de uitdaging om tegen 2005 de omzet van de LEGO Groep te verdubbelen. Om dat doel te bereiken initieerde hij de zeven waarheden over innovatie. (Robertson, 2013, p.58-75) De zeven waarheden over innovatie zijn: 1. Trek creatieve mensen aan van allerlei pluimage.

2. Richt je op blauweoceaanmarkten.

3. Wees klantgericht.

4. Pas ontwrichtende innovatie toe.

5. Ga voor open innovatie: luister naar de wijsheid van de massa.

6. Verken het volledige innovatiespectrum.

7. Bouw een innovatiecultuur op.

(Robertson, 2013, p.58-75) Punt vijf sluit rechtstreeks aan bij crowdsourcing. Enkel op dat punt wordt er verder ingegaan. De andere punten worden toegelicht in de begrippenlijst. Ploughmann wou dat LEGO zich openstelde voor de wijsheid van de massa. LEGO was echter een conservatief bedrijf. Zij deden er alles aan om hun intellectueel eigendom te beschermen. Klanten toelaten in hun binnenste cirkel was niet eenvoudig. De ontwerpers dachten dat zij beter dan wie dan ook wisten wat de klanten wouden. (Robertson, 2013, p.78). LEGO reageerde in het begin als volgt op ideeën van klanten: “Although we are flattered that you chose to share a special idea with us, we are not allowed to use LEGO consumers’ suggestions for new sets or others related items. This policy is in place because we have invested considerable resources in our own product-development department in Denmark.” (“Shut up and take my money, LEGO does crowdsourcing”, 2013). Vrij vertaald betekent deze zin dat LEGO geflatteerd is dat klanten een idee met het bedrijf delen, maar dat ze de suggestie niet mogen gebruiken. De reden die wordt aangehaald is dat LEGO veel tijd en middelen geïnvesteerd heeft in hun productontwikkeling in Denemarken. Door de opkomst van sites zoals LUGNET.com en MOC, waar eigen LEGO-creaties gedeeld werden, zette LEGO toch de eerste stappen naar crowdsourcing. Meer informatie over LUGNET en MOC volgt later in punt 4.4. (Robertson, 2013, p.78) Eerst leek de innovatietheorie goed te werken. De omzet van LEGO groeide met 17 procent tussen 2000 en 2002. Het probleem was echter dat LEGO de zeven waarheden tegelijk toepaste. Er werd te veel uitgebreid. LEGO dreigde zijn focus te verliezen. (Robertson, 2013, p.84). In 2003 kelderden de omzetcijfers met 30 procent vergeleken met het jaar ervoor. Er was een negatieve cashflow van 134 miljoen euro en een schuld van 670 miljoen euro (Robertson, 2013, p.114). LEGO leed het grootste verlies in de geschiedenis. Jørgen Vig Knudstorp wordt de nieuwe CEO van LEGO. Hij moest LEGO uit de negatieve spiraal halen.

Na onderzoek ontdekte hij dat er geen gebrek was aan innovatie, maar wel aan winstgevende innovatie. Ook was er een slechte samenwerking tussen de verschillende afdelingen. De ontwerpers stonden te ver van de klanten. De innovatietheorie had vooral voor een grote kostenstijging gezorgd. Er moest een efficiënt systeem komen die de innovaties monitorde. (Robertson, 2013, p.84)

20

LEGO moest terugkeren naar zijn kernactiviteit en zich focussen op zijn kernproducten.

Terugkeren naar de kern, betekende terugkeren naar het LEGO-systeem. Dat was niet alleen een speelsysteem, maar ook een zakelijk systeem. Elk LEGO-stukje kan aan elk ander stukje geklikt worden. Zo moest ook de organisatie een samenhangend geheel vormen. Ook gingen ze terug naar de klassieke speelervaring. (Robertson, 2013, p.143) In 2004 werd er samen met Mads Nipper, van de afdeling marketing en productontwikkeling, beslist dat de relatie met de klanten moest verbeteren. Dialoog stond voorop. De klanten moesten meer betrokken worden. De klantenkennis diende vervolgens vertaald te worden in groeimogelijkheden. (Robertson, 2013, p.138) De eerste grote verandering was de uitbreiding van de doelgroep. LEGO besefte dat er naast kinderen ook een grote groep volwassen fans waren. Deze fans werden de AFOL’s, adult fans of LEGO, genoemd. Dat zijn jongeren boven de 18 jaar en volwassenen. Zij maakten maar vijf procent van de markt uit, maar spendeerden twintig keer zoveel. LEGO zag het nut in van de AFOL’s, zij waren namelijk een krachtig marketingmiddel. De fan-evenementen die ze organiseerden trokken veel media aan. (Robertson, 2013, p.145) Dankzij die kennis onderging LEGO een metamorfose van 180 graden. Jørgen Vig Knudstorp juicht het nu toe dat fans schrijven, bellen en in interactie gaan. Hij gelooft dat hij heel veel van de fans kan leren. Dat is een hele verandering in vergelijking met vroeger. Nu reageert LEGO als volgt op ideeën van klanten: “I always welcome fans to write, call and interact with me directly and personally because I learn so much from them”. (LEGO building brand ambassadors, 2010) Een samenvatting van zijn strategie is terug te vinden in de bijlage 1.

LEGO heeft een hele weg afgelegd om nu als voorbeeld voor crowdsourcing te dienen. De eerste stappen werden al gezet in 1998 met de LEGO Mindstorms. Zoals reeds vermeld was LEGO bijna failliet door de opkomst van de video games. Dankzij de oprichting van de LEGO Mindstorms kon LEGO concurreren op die markt. Mindstorms zijn programmeerbare robots. Het programma werd echter gehackt door de gebruikers, zodat ze hun eigen LEGOrobots konden creëren. LEGO heeft hier goed op gereageerd. Zij zagen het voordeel in van deze geforceerde samenwerking met de consumenten en gebruikten de wijsheid van de massa positief. Samen met hun consumenten ontwierpen ze een nieuwe generatie LEGO Mindstorms. De volledige evolutie van de LEGO Mindstorms wordt verder uitgewerkt in punt 4.2. (LEGO succes built on open innovation, s.d.)

In 2005 ging LEGO nog verder. Askildsen startte drie initiatieven om van de AFOL’s en de kinderen mogelijk ideeën voor producten en feedback te krijgen. (Robertson, 2013, p.149) LEGO bouwde zijn crowdsourcing-aanpak verder uit. Het eerste initiatief was LEGO Factory, een nieuwe speelgoedlijn die via crowdsourcing werd verkregen. De consument kon via dat platform volledig zelfstandig ontwerpen en zijn idee bestellen. Eerst werden er tien AFOL’s ingehuurd om modellen te bedenken die kinderen zouden aansporen om LEGO Factory te gebruiken. De AFOL’s konden elkaar feedback geven via een beveiligd internetforum. Meer informatie over LEGO Factory komt terug in punt 4.3. Als tweede initiatief startte hij het Ambassador Program. Zo wou hij de binding met de fans vergroten. De ambassadors kwamen uit de LUG’s, dat zijn LEGO User Groups. In punt 4.4 worden deze groepen verder belicht. De Ambassadors zijn de schakel tussen de community en LEGO. Zo kreeg LEGO een goed beeld van de ideeën, feedback, vragen of creaties uit de fangemeenschap. Ten derde werd LEGO Kids Inner Circle opgericht om de producten structureel te testen. Tweeduizend kinderen over de hele wereld testten het speelgoed. Dat gebeurde online via een internetforum. De kinderen konden commentaar geven op foto’s van ontwerpen en vragenlijsten invullen. Fysiek werden er ook testen georganiseerd met kinderfocusgroepen. In het derde hoofdstuk werd er commentaar gegeven dat het heel moeilijk is om producten te ontwerpen via focusgroepen, mensen weten vaak niet wat ze willen totdat ze het zien.

21

Als bewijs werd de uitspraak van Henry Ford aangehaald. LEGO benaderde het echter omgekeerd. Aan de kinderen werd niet gevraagd wat ze graag wouden, maar ze kregen prototypes te zien van wat ze zouden kunnen leuk vinden. De ontwerpers peilden dan naar de reacties. Door focusgroepen te gebruiken stegen de scoringspercentages van de producten naar bijna 90 procent. Voor het gebruik van kinderen in de testfase, was het scoringspercentage 10 tot 20 procent. (Robertson, 2013, p.157).

In 2008 zette LEGO de kers op de taart door een eigen crowdsourcing platform op te richten, LEGO CUUSOO genaamd. LEGO CUUSOO wordt uitgewerkt in punt 4.5.

De nieuwe aanpak werkte. In 2005 steeg de omzet met vijftien procent. En LEGO bleef het goed doen. Tussen 2007 en 2011 verviervoudigde LEGO zijn brutowinsten en dat terwijl er wereldwijd een recessie heerste. De fan designer, de consument, staat nu centraal in hun strategie. De nieuwste doelstellingen van LEGO zijn nu om het aantal directe contacten jaarlijks te doen groeien en de beste manier te zoeken om informatie in het grote netwerk te verspreiden. (Robertson, 2013) LEGO beseft ook het belang van fysieke contacten. Werknemers van LEGO worden aangemoedigd om naar evenementen te gaan en constructieve dialogen aan te gaan. Zelfs de CEO gaat langs op evenementen. Een bewijs dat de aanpak van crowdsourcing al gestegen is binnen de organisatie. Als LEGO fans op bezoek komen, neemt de CEO ook de tijd om met hun in dialoog te gaan. Tweemaal per jaar organiseert LEGO ook een exclusieve rondleiding binnen het bedrijf. Tijdens deze Inside Tour krijgen de bezoekers de mogelijkheid om achter de schermen te kijken van de LEGO Groep. Ze kunnen met de productontwikkelaars, ontwerpers en modelmakers in contact te komen. En er wordt verteld over de geschiedenis van LEGO, de cultuur en de waarden. (Corporate Communications © 2013 The LEGO Group, 2013) In de volgende hoofstukken worden de verschillende platformen die LEGO opstartte verder uitgewerkt. Ook wordt elk platform zelf uitgeprobeerd. Punten 4.2 tot en met 4.5 bespreken de verschillende platformen en communities. Om alles te managen heeft LEGO een community team opgericht, het CEE Team. De uitwerking hiervan komt terug in punt 4.6.

4.2 LEGO Mindstorms In 1998 startte LEGO met de eerste productielijn van de LEGO Mindstorms. Voluit heet het systeem de LEGO Mindstorms Robotics Invention System. Mindstorms zijn intelligente robots met sensoren die programmeerbaar zijn. Op basis van een microcontroller, RCX (Robotix Command Explorer) kan een steentje geprogrammeerd worden. Verder bestaan ze uit drie motoren, drie sensoren en meer dan 700 LEGO-steentjes, -balken, -koppelingen, assen en -wielen om een breed scala aan robots te kunnen bouwen. (Robertson, 2013, p.197) De Mindstorms waren gecreëerd voor kinderen, maar 70 procent van de Mindstormshobbyisten waren AFOL’s. Het duurde niet lang voor een student het RCX-steentje openmaakte en de micro-code kraakte. Hij zette zijn ontdekking op het internet en verspreidde zo de fabriekscode van Mindstorms. Dat zette de bal aan het rollen. Er werd een krachtigere programmeertaal gemaakt, Not Quite C (NQC) genoemd. Zo konden er elementen aan de hardware worden toegevoegd. Ook werd er een nieuw opensourcebesturingssysteem, legOS ontwikkeld, waardoor het RCX-steentje vier keer zo snel werd als het origineel. (Robertson, 2013, p.197) 22

LEGO reageerde hier echter zeer goed op. Ze zagen het als een voordeel, in plaats van een aanval. (Lego Success Built on Open Innovation, s.d.) Een ‘recht tot hacken’ werd toegevoegd aan de softwarelicentie. En LEGO ontwierp een discussieforum met gratis downloadbare softwareontwikkelingen, zodat er nog betere toepassingen bedacht konden worden. (Robertson, 2013, p.197) LEGO ging nog verder en organiseerde een één-opéénontmoeting met de hackers. Daar luisterden ze actief en brainstormden ze over nieuwe ideeën. (Robertson, 2013, p. 201) Van 1991 tot 2001 was er een ware boom. Daarna kwamen er echter bezuinigingen binnen LEGO. Aan het einde van 2000 werd het budget van Mindstorms drastisch ingekort. LEGO hief het ontwikkelingsteam van de lijn op en stopte de marketing. In de jaren erna daalde de verkoop tot 25 procent van wat het eerst was. Maar deze 25 procent bleef wel standvastig.

De lijn bleef 40 000 eenheden per jaar verkopen, zonder dat er ook maar enige reclame voor gemaakt werd. Dat was te danken aan de trouwe AFOL’s en hun krachtige community.

Er werden geen nieuwe Mindstorms gemaakt, maar zij bleven toch het merk steunen. Begin 2004 besloot LEGO om een nieuwe generatie Mindstorms te maken. Ze hadden geleerd uit het verleden. LEGO koos ervoor om crowdsourcing toe te passen. Dat was op aanraden van Søren Lund en Paal Smith-Meyer, de creative directors bij LEGO. De creatiefste Mindstorms-klanten ter wereld werden uitgenodigd om samen een nieuwe kit te ontwikkelen. Het was de eerste keer dat buitenstaanders in het geheime basisontwikkelingsproces toegelaten werden. LEGO benutte de wijsheid van de massa en dat een jaar voordat James Surowiecki met zijn boek “The Wisdow of Crowds” uitkwam.

(Robertson, 2013, p.202) In het begin was de LEGO Groep sceptisch. Crowdsourcing zat toen niet ingebakken in de strategie van LEGO. Crowdsourcing had twee grote voordelen voor LEGO Mindstorms. Ten eerste werd door klantenkennis te gebruiken, de kans op een hit groter. Ten tweede werden de klanten die mochten meewerken aan het basisontwikkelingsproces door de community gezien als beroemdheden. Zij konden gebruikt worden als ambassadeurs. Geld voor marketing was er niet, daarom ging LEGO over naar een op pr-gebaseerde marketingstrategie. Ze rekenden op de klanten om een buzz te creëren onder de hightech pers. Door samen te werken met de klanten werd een verhaal gemaakt die aantrekkelijk was voor de pers. Dat scheelde marketingbudget, maar veel belangrijker, deze vorm van reclame was veel geloofwaardiger en effectiever. (Robertson, 2013) Doordat de klanten een buzz rond het product creëerden, werd Mindstorms het bestverkochte product in de geschiedenis van het bedrijf. Door de klanten te verenigen in een crowdsourcing-platform, was LEGO een van de eerste bedrijven ter wereld die crowdsourcing zo grootschalig toepaste. (Robertson, 2013) De consument heeft de rol van creator, de gebruikers waren namelijk de drijvende kracht.

LEGO heeft ervoor gekozen om als facilitator op te treden door een platform op te richten.

(Van Leeuwen, 2012, p.99)

23

Test LEGO Mindstorms Uit eigen bevindingen blijkt dat LEGO Mindstorms zeer gebruiksvriendelijk is. De eerste stap is het maken van een LEGO ID. Dat gaat vlot in slechts drie stappen. De LEGO-gebruiker transformeert letterlijk in een LEGO-figuur. In alle communicatie komen de LEGO-figuren terug. Nadat het Mindstorms programma geĂŻnstalleerd is op de computer en de robot aangesloten is, kan de gebruiker zijn robot programmeren. Vervolgens kan de creatie gedeeld worden met andere gebruikers via de community. De huisstijl van de online community is consistent met het programma. De site is overzichtelijk, duidelijk en eenvoudig. De communicatie is persoonlijk. Extra informatie wordt gegeven aan de hand van filmpjes, met opnieuw de LEGO-figuren in de hoofdrol. De informatie wordt op een duidelijke en eenvoudige manier gecommuniceerd. Op de website zijn er geen linken terug te vinden naar andere platformen van LEGO of naar sociale media. Er is geen convergentie.

In bijlage 2 bevinden zich de print screens van LEGO Mindstorms.

4.3 LEGO Factory LEGO Design by me Lego Digital Designer In 2005 kwam web 2.0 op. Bedrijven zoals YouTube, Flickr en Facebook lieten de massa bijdragen aan een online product. LEGO moest deze trend volgen. Dankzij de oprichting van LEGO Factory deed LEGO mee aan op maat gemaakte massaproductie op individuele basis.

De site was zowel populair bij AFOL’s als bij negen- en tienjarigen. (Robertson, 2013, p.109) LEGO Factory is een downloadbare software om LEGO-creaties te ontwerpen en te bestellen. Voordat LEGO startte met LEGO Factory waren er 100 ontwerpers in dienst die 300 ontwerpen op jaarbasis maakten. Dankzij LEGO Factory had LEGO via het internet een miljoen ontwerpers die samen drie miljoen nieuwe ontwerpen maakten. De populairste daarvan werden uitgebracht als pakketje. Deze werkwijze maakte het mogelijk te monitoren wat populair was en wat het publiek goed vond. De R&D-afdeling werd verplaatst naar het internet. LEGO factory veranderde zijn naam in LEGO Design by me.

(Verloop, 2008) De consument kreeg de rol van creator, LEGO heeft ervoor gekozen om als facilitator op te treden door een platform op te richten. (Van Leeuwen, 2012, p.99) Het platform is segment sourcing. Er ging een inschrijvingsprocedure aan vooraf.

Toch heeft de site nooit succes gekend. De conversratio is nooit boven de 0,5 procent gekomen. Ook al was het ontwerpgedeelte gratis, de prijs voor de productie lag zeer hoog.

De site heeft nooit winst gekend. (Robertson, 2013, p. 98) In 2012 werd de dienst opgeheven. Het is nu omgevormd naar LEGO Digital Designer, waar gebruikers nog steeds LEGO-figuren kunnen ontwerpen, maar ze kunnen ze niet meer bestellen. In bijlage 3 bevindt zich de mededeling van LEGO rond de stopzetting van LEGO Design by me.

24

4.4 LEGO -ontmoetingsplekken De fans van LEGO hebben zich georganiseerd op verschillende platformen. En ook LEGO heeft zelf enkele platformen opgericht om zijn fans te verenigen. Hier volgt een korte opsomming: (Robertson, 2013) • LUG-net: een wereldwijd forum voor LEGO–fans die startte in 1999. Van de 11 LEGO-gebruikersgroepen groeide het tot meer dan 200 met wereldwijd meer dan 150 000 AFOL’s.

• MOC-pages: my own creations: een platform waar klanten hun zelfgemaakte creaties kunnen delen.

• Brick Shelf: een platform die in 1996 door fans is opgezet. Er staan meer dan twee miljoen afbeeldingen op van LEGO creaties. Dat was acht jaar voor Flickrs opkwam.

• Bricklink.com: een online winkel met meer dan 2,5 miljoen LEGO-stukjes.

• Brickepedia: LEGO –wikipedia met bijna 24.000 pagina’s aan recensies en fora.

• YouTube: bevat meer dan een miljoen video’s.

• Rebrick: het is een eigen social media platform van LEGO, gestart in 2011. Foto’s en meningen van fans boven de dertien jaar worden er gedeeld. (“De vijf social media lessen van LEGO”, 2013) • LEGO.com: de officiële website van de LEGO Groep. Hier willen zijn een virtueel LEGO universum creëren. De site bevat een online shop, maar wil ook een ontmoetingsplaats zijn tussen kinderen, ouders en AFOL’s.

• LEGO® Club: kinderen tussen de vier en twaalf jaar oud kunnen op de website foto’s delen van hun creaties. Momenteel zijn er 4,7 miljoen leden. Leden krijgen elke twee of drie maanden een magazine.

• Sociale media: LEGO gebruikt de sociale media om in dialoog te gaan met zijn klanten. o Facebook: in 2008 had een LEGO-fan een facebookpagina opgericht. LEGO heeft deze pagina overgenomen. Eind 2012 waren er bijna vier miljoen likes. o LinkedIn: voornamelijk opgericht om werknemers te vinden. o Twitter: eind 2012 hadden ze bijna 50.000 volgers. o Google+ o Instagram o Pinterest (Corporate Communications © 2013 The LEGO Group, 2013) LEGO heeft veel verschillende platformen die niet naar elkaar verwijzen. Er zijn geen linken terug te vinden naar de andere platformen of naar sociale media. Er is geen convergentie.

De platformen staan op zichzelf.

De LUG’s zijn de grootste ontmoetingsplekken voor LEGO-fans. Daarnaast heeft LEGO ook het Ambassadors Program en LEGO Certified Professionals in het leven geroepen. Zo kunnen ze gestructureerd een participatie aangaan met hun fans. Deze drie groepen worden verder besproken in punt 4.4.1, 4.4.2 en 4.4.3.

25

4.4.1 LUG’s De grootse groep waar LEGO zijn publiek haalt, zijn de LUG’s. LUG staat voor LEGO Users Group. Gebruikers van LEGO verzamelen zich in deze groepen. Het platform is zelf ontwikkeld door de LEGO-fanaten, de website is: http://www.lugnet.com/. Er zijn groepen per land, maar ook spontaan ontstane groepen. Het is de grootste online community van AFOL’s. (Robertson, 2013) LEGO beseft dat het vooral de AFOL’s zijn die communiceren over LEGO. Zij zijn een belangrijke doelgroep. Om de relatie met deze groep te onderhouden is in 2009 LUGBULK opgericht. De fans hebben vaak een grote hoeveelheid LEGO blokjes nodig. Die blokjes kosten echter veel geld. LEGO heeft ervoor gezorgd dat de AFOL’s de blokjes in bulk kunnen aankopen en kortingen kunnen krijgen. De voorwaarde is dat de AFOL’s lid zijn van een LUG. Die LUG moet zich elk jaar registreren om bulkkortingen te ontvangen. Er gaan enkele voorwaarden aan vooraf: de LUG moet uit meer dan tien leden bestaan, zich minstens twee keer per jaar publiekelijk tentoonstellen en over een eigen website beschikken die openstaat voor het publiek met linken en foto’s van publieke events. (Admin, 2011) De consument krijgt de rol van creator. Ze werken namelijk onafhankelijk. Het zijn de gebruikers die het platform ontwikkeld hebben, niet LEGO. (Van Leeuwen, 2012, p.99) Lugnet is een zelfsturende community, omdat het opgericht is door de gebruikers.

4.4.2 LEGO Ambassadors Program Het LEGO Ambassadors Program is een community van LEGO. Zij bestaat uit leden van de LUG’s die zich vrijwillig als ambassadeur opgeven. De ambassadors werken als schakel tussen de LUG’s en LEGO. Momenteel zijn er 100 leden uit 30 verschillende landen. Elke zes maanden kunnen de LUG’s een andere ambassadeur aanstellen.

De ambassadeurs communiceren met LEGO via het LEGO Community team, het CEE Team. Dat team stuurt de boodschappen door naar de relevante persoon binnen de LEGO Groep zelf. Van de ambassadeurs wordt verwacht dat zij actief participeren en enthousiast zijn. Zij communiceren op een professionele manier met het publiek, de fans en de LEGO Groep.

Verder moeten zij de LEGO Groep op de hoogte houden van alle activiteiten die er rond LEGO georganiseerd worden. (LEGO Ambassadors, 2013)

26

Ludo Soete – LEGO Ambassador BeLug Ludo Soete is de LEGO Ambassador voor BeLug, Belgian Lego User Group. In een interview via e-mail vertelt hij wat het inhoudt een LEGO Ambassador te zijn.

(Soete, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) BeLug Ludo heeft BeLug samen met enkele andere LEGO liefhebbers opgericht in 2003, ze zijn een VZW. In 2003 of 2004 zag hij via internet dat er een LEGO FESTIVAL georganiseerd werd op de Heizel in Brussel. Hij heeft toen contact opgenomen met de organisator zodat BeLug kon deelnemen aan de activiteit. LEGO Benelux wist toen niet dat er reeds een LUG opgericht was. Dankzij de deelnames aan LEGO FESTIVAL en LEGO WORLD in Nederland, kwam BeLug rechtstreeks in contact met mensen van de LEGO Groep. Tien jaar laten is de relatie tussen de LUG’s en LEGO verder uitgebouwd.

LEGO heeft na verloop van tijd het potentieel van de LUG’s wereldwijd ingezien. Ze zijn namelijk een mooi reclamebord van wat er met de steentjes kan gebouwd worden.

(Soete, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Ambassador Forum Naar aanleiding van dat inzicht en de wens om de banden tussen LEGO en de LUG’s te verbeteren, werd het Ambassador forum in het leven geroepen. Momenteel is Ludo al drie jaar Ambassador voor BeLug, er heeft zich nog niemand kandidaat gesteld om hem te vervangen. (Soete, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Communicatie - online De communicatie tussen de LEGO ambassadors verloopt via een gesloten forum. Indien een Ambassador een vraag heeft, start hij een topic op het forum. Bepaalde zaken zijn specifiek naar LEGO gericht, waarop er dan ook een officieel antwoord komt. In drukke periodes kan een antwoord soms op zich laten wachten. Dankzij de uitbreiding van het CEE team is dat al verbeterd. In de meeste gevallen wordt er wel positief op de vragen gereageerd. LEGO bestaat uit verschillende entiteiten die onafhankelijk van de andere entiteiten werken. Binnen een entiteit gelden andere regels afhankelijk van het werelddeel.

Er is geen rechte lijn in te trekken, wat de communicatie moeilijker maakt. (Soete, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Communicatie - fysiek Er is geen vaste regeling rond het samenkomen van de Ambassadors. Een vijftal jaar geleden ontmoette Ludo tijdens LEGO WORLD in Nederland enkele Ambassadors van andere landen. Op zulke evenementen is er ook altijd iemand van het CEE team aanwezig.

BeLug heeft in zijn tienjarig bestaan reeds verschillende malen een CEE teamlid over de vloer gekregen. Het laatste bezoek dateert van 2013. Toen kwamen er twee CEE teamleden op bezoek voor het feest rond het tienjarig bestaan van BeLug. Er is een goede samenwerkingen tussen LEGO en de LUG’s. Ludo is zelf reeds eenmaal, samen met nog een ander BeLug-lid, voor vier dagen naar Billund gereisd om deel te nemen aan een workshop.

Er waren daar toen elf AFOL’s aanwezig. Dat alles op kosten van LEGO. LEGO organiseert ook jaarlijks een LEGO IDEA Conference, waar er een beperkte deelname van Ambassadors toegelaten is. Sommige maken daar gebruik van, al is dit dan wel volledig op eigen kosten. Het LEGO evenement in Skaerbaek, Denemarken trekt ook altijd verschillende Ambassadors aan. Ludo heeft er echter nog nooit zelf aan deelgenomen.

(Soete, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie)

27

4.4.3 LEGO Certified Professionals LEGO Certified Professionals is een andere community van LEGO. Zij bestaat uit volwassen LEGO-hobbyisten, die hun passie om te bouwen en te creëren met LEGO-blokken, omgebouwd hebben in een voltijds of halftijds beroep. Zij behoren niet tot de werknemers van LEGO, maar zij zijn wel officieel erkend door de LEGO Groep als business partners. Ze commercialiseren een activiteit met de LEGO-steentjes, met als uitgangspunt de kwaliteit van LEGO. Momenteel zijn ze met elf. Ze zijn verspreid over de hele wereld. (LEGO certified professionals, 2013) Zij worden geselecteerd op basis van de volgende capaciteiten: • bekwaamheid in het bouwen; • enthousiasme voor de LEGO stenen en bouwsystemen; • professionele aanpak naar de LEGO fans en het publiek.

(LEGO certified professionals, 2013) Dirk Denoyelle – LEGO Certified Professional Dirk Denoyelle is een LEGO Certified Professional (LCP) uit België. Op 17 maart 2009 kreeg hij dat exclusieve label. Hij was de tweede Europeaan en de negende in de wereld die het label mag gebruiken. Als LCP maakt hij portretten in 2D of 3D en mozaïeken uit LEGO. Verder is hij een bekende beroepscabaretier. Een telefonisch interview met Dirk Denoyelle geeft meer inzichten over het doen en laten van een LCP. (Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Voor Dirk Denoyelle begon het allemaal in 1999. Om zijn cabaretiershow te ondersteunen, bouwde hij hoofden van bekende mensen uit LEGO. Het nieuws verspreidde zich snel langs verschillende media. Via interviews op de radio en zijn optredens vond LEGO de weg naar hem. LEGO was bereid om zijn idee te sponsoren om hoofden met LEGO steentjes te bouwen. Dat was een hele eer omdat er in die tijd elk jaar maar één iemand door LEGO gesponsord werd. Twintig hoofden werden gesponsord met LEGO-steentjes. LEGO doet dat omdat ze het promotionele nut ervan inzien. Als de hoofden succes hebben, straalt dat af op LEGO. Pas in 2008 ging Dirk Denoyelle structureler te werk. En het was in dat jaar dat hij een voorstel kreeg om LCP te worden, maar hij was niet onmiddellijk overtuigd dat het iets voor hem zou zijn. Later trad hij op in Nederland op een evenement in de marge van LEGOWORLD, een groot medewerkersfeest. Naast hem zat Jan Beyer, de community manager van LEGO. Hij stelde aan Dirk voor om zijn portretten en mozaïeken te commercialiseren onder het LCP label. Deze keer zei Dirk volmondig ja. (Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Motivatie Voor Dirk is het is een eer om LCP te zijn. Hij moet zich wel aanpassen aan de LEGO waarden. Hij krijgt regels en grenzen opgelegd. Een voorbeeld van zo’n regel is dat zijn werk niet politiek getint mag zijn. Dirk mag bijvoorbeeld geen LEGO-hoofd meer maken van Elio Di Rupo. Dirk heeft veel voordelen als LCP. Hij krijgt toegang tot een aantal interne zaken van LEGO. Elke LCP moet een geheimhoudingsclausule tekenen. Een andere motivatie is de reputatie. De Certified Professionals worden door de LEGO- fans gezien als rocksterren. Het is een kwaliteitslabel. Verder krijgt hij de LEGO blokjes sneller, er is een rechtstreekse lijn naar de fabriek en hij krijgt korting. (Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) 28

Ook met vragen kunnen de LCP’s rechtstreeks bij LEGO terecht. Toch ziet Dirk Denoyelle zich niet als een insider bij LEGO. Hij is nuchter in dat verhaal. (Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Deense cultuur Dirk heeft al enkele keren van de Deense cultuur mogen proeven. Hij vertelt dat er een echte overlegcultuur heerst in het bedrijf in Billund. De Denen consulteren elkaar meer en zoeken naar een consensus. Ook kijken ze niet raar op als een vrouw de baas is. Ze luisteren naar elkaar en naar de basis. Algemeen is het een vrolijk bedrijf. Dirk werkt zelfstandig, maar moet verantwoording afleggen aan de regiomanager in de Benelux en aan de community manager in Denemarken. Naast die twee heeft hij nog meer contacten binnen LEGO. Hij kan zelfs een mail sturen naar de baas van LEGO als hij dat wil. Dat is typisch voor de Deense cultuur. Ze vertrouwen op de volwassen mentaliteit van de werknemers.

(Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Crowdsourcing Binnen het verhaal van crowdsourcing blijkt dat het niet zo eenvoudig is om suggesties te geven aan de LEGO Groep. LEGO is een groot bedrijf met veel afdelingen, het duurt lang voor een idee bij de juiste persoon terecht komt. Zij krijgen honderden ideeën per jaar en ze kunnen maar aan enkele prioriteit geven. Persoonlijk is er één dossier waar Dirk Denoyelle al vijf jaar om vraagt. De communicatie verloopt stroef. Dat is een werkpunt voor LEGO. Aan de andere kant doet LEGO wel moeite om zelf contact op te nemen met de verschillende LEGO fans. Zo worden er naar de LUG’s surveys rondgestuurd met specifieke vragen of open vragen waar suggesties welkom zijn. Ook worden er werkgroepen opgericht vanuit LEGO die werken rond een concreet punt. Het zijn gestructureerde brainstorms. Deze werkgroepen bestaan uit LEGO werknemers en mensen buiten LEGO. Verder test LEGO alles wat ze op de markt brengen. Er is continu marktonderzoek. Eén keer per jaar komen alle LCP’s samen met enkele medewerkers van LEGO. Dat is afwisselend in Denemarken of in de USA. (Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Evolutie Er is een duidelijke evolutie te merken binnen het bedrijf als het gaat om crowdsourcing.

De eerste drie LCP’s hebben LEGO zelf benaderd. Zij namen het initiatief. Nu gaat LEGO zelf actief op zoek. Het community team van LEGO bestaat uit meer dan tien mensen. Zij houden structureel rekening met de klanten. Er wordt nu meer geluisterd. Jan Beyer, community manager van LEGO en een goed contact van Dirk Denoyelle, vliegt de halve wereld rond om de LUG’s te bezoeken. Hij luistert naar hen en kijkt op welke manier LEGO hen als bedrijf kan ondersteunen in hun activiteiten. Het is een win-winsituatie, omdat de evenementen die de LUG’s organiseren veel mensen en media aantrekken. (Denoyelle, 2014, 16 januari – persoonlijke communicatie) Het LEGO Ambassador Program en LEGO certified professional zijn voorbeelden van elite sourcing. De participatie kan enkel op uitnodiging. De eerste stappen werden opnieuw ondernomen door de fans. Het is pas later dat LEGO zelf actie ondernam.

29

4.5 LEGO CUUSOO LEGO heeft ingezien dat zij slimme en creatieve klanten hebben die mee voor nieuwe ideeën kunnen zorgen aan een lagere kost. Zij hebben van de wijsheid van de massa gebruikt gemaakt en hebben hun klanten verenigd op een crowdsourcing-platform, LEGO CUUSOO genaamd. Volgens Brickipedia, de Wikipedia van LEGO, is de Japanse vertaling van het woord Cuusoo, ‘wish something into existence’, de wens om iets te creëren (CUUSOO, s.d.) Het crowdscouring platform LEGO.cussoo.com van LEGO is een samenwerking met het Japanse Cuusoo. In 2008 begonnen ze met de samenwerking en vanaf 2011 werd het platform wereldwijd gelanceerd. Op het platform kunnen gebruikers nieuwe ideeën van LEGO-creaties uploaden. Andere gebruikers kunnen stemmen op die ideeën. Vanaf 10 000 stemmen wordt het intern door LEGO bekeken. Als het daar wordt goedgekeurd, gaat het idee effectief in productie. De ontwerper van het idee krijgt één procent royalties (aandeel in de opbrengst) op het netto verkoopbedrag. Op die manier krijgen de enthousiastelingen feedback van andere gebruikers en van LEGO zelf. Wekelijks worden er meer dan 3000 ontwerpen geüpload. (Schoultz, s.d.)

De participatie van volwassenen steeg enorm. Soms worden ideeën die genoeg stemmen haalden, toch niet in productie gebracht omdat ze niet aansluiten bij het kernpubliek. Ook al worden volwassen een belangrijk deel van de doelgroep van LEGO, hun kernpubliek zijn nog steeds kinderen tussen zes en elf jaar oud. (Schoultz, s.d.)

Door het stemmen creëert LEGO een buzz. Wanneer het idee naar de productie gaat, is de communicatie al gebeurd. Nog voor de lancering, is er al reclame gemaakt voor het product, gratis door de gebruikers zelf. (Cramer, 2012) Eerst en vooral wordt crowdsourcing toegepast voor de creatie van nieuwe producten, maar LEGO gaat nog verder met dit platform. Zij bouwen aan een langetermijnrelatie met hun klanten die wederzijds beloond wordt. Zij vergroten het enthousiasme en de klanttevredenheid. Ook al worden niet alle ideeën uitgevoerd, de deelnemers krijgen toch de waardering. Op die manier bouwt LEGO aan de klantentrouw. (Schoultz, s.d.)

De consument krijgt de rol van voting. De crowd wordt gebruikt om te stemmen op een idee. Volgens de letterlijke definitie van deze rol (Van Meer & Meuleman, 2011), mag de crowd niet zelf ideeën aanbrengen, wat bij LEGO wel het geval is. Het publiek mag namelijk stemmen op ideeën, dat aangebracht is door de crowd. Verder krijgt de consument ook de rol van ideator, het idee wordt namelijk intellectueel eigendom van het LEGO. Het platform van LEGO CUUSOO is segment sourcing, er is een inschrijvingsprocedure.

4.5.1 Test LEGO CUUSOO In bijlage 4 bevinden zich de print screens van het LEGO CUUSOO platform. Uit eigen bevindingen blijkt dat de website eenvoudig, aantrekkelijk en kinderlijk is. Een nadeel is dat ze enkel in het Engels of in het Japans beschikbaar is. De succesvolste projecten staan vermeld als inspiratie. Bij elk project staat een ‘proficiat banner’. Uitleg wordt opnieuw gegeven aan de hand van een filmpje met LEGO-figuren. Het inschrijvingsproces is eenvoudig en kan ook via Twitter of Facebook. Er is geen convergentie met de andere LEGO-platformen, de LEGO ID wordt niet herkend. Via een duidelijke, groene, call-to-action button, wordt de gebruiker aangezet om zelf aan de slag te gaan. Stemmen voor een idee gebeurt ook via een groene button. Een pop-up vraagt hoeveel de gebruiker ervoor wenst te betalen en hoeveel hij er zou kopen. Argumentatie en commentaar kan toegevoegd worden.

30

Wanneer een gebruiker een idee wil opstarten wordt hij driemaal naar de regels doorverwezen. De herhaling vergroot de kans dat erop geklikt wordt. Als test wordt een concept rond de Arteveldehogeschool ingegeven. Foto’s, tekst en tags kunnen toegevoegd worden. LEGO spreekt de gebruiker persoonlijk aan. Er worden vragen gesteld rond het intellectueel eigendom van het concept. In de volgende stap moet de fan zijn exclusieve rechten verkopen aan LEGO. Zo krijgt LEGO de toestemming om het idee te produceren, te verdelen en te verkopen. Via mail wordt aan de ontwerper gecommuniceerd dat het project is voorgelegd. Na ongeveer drie dagen komt er feedback of het concept al dan niet is goedgekeurd. In bijlage 5 bevinden zich de mails die LEGO stuurt naar de gebruikers. Er is duidelijke communicatie. Wanneer het idee wordt afgekeurd wordt er een gegronde reden gegeven.

Op de website van Cuusoo bevinden zich linken naar de sociale media. De gebruiker wordt naar Facebook, Twitter en RSS feed verwezen. Verder is er ook een link naar de blog (http://blog.lego.cuusoo.com) waarop de vooruitgang van de verschillende projecten staat.

De auteurs worden voorgesteld als LEGO personages.

4.6 Community Team Zoals reeds vermeld moeten al deze platformen en ontmoetingsplekken ook gemanaged worden. Deze taak is weggelegd voor het CEE Team, het LEGO Community team. Zij verzorgen de communicatie met alle groepen. Zij zijn een luisterend oor. De community manager is Jan Beyer. (Denoyelle en Soethe, 2014) Verder doet het CEE team aan monitoring om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen rond LEGO en zijn fans. Vragenlijsten zijn een van de middelen die ze gebruiken om een breder inzicht te krijgen in de consumentenmarkt. Via de vragenlijsten willen ze achterhalen in welke context de LEGO-producten gebruikt worden, wie de LEGOgebruikers zijn en wat hun bekommernissen en evaluaties zijn. Op deze informatie baseren ze zich bij de ontwikkeling van nieuwe LEGO-assortimenten. De LUG’s krijgen elk kwartaal vragenlijsten toegestuurd zodat LEGO inzicht krijgt in hoe de LEGO community wordt waargenomen. Door het op regelmatige basis uit te voeren, krijgt elke AFOL’s de kans om mee te werken. Het invullen van de vragenlijst is volledig op vrijwillige basis.

De informatie wordt binnen het CEE Team geanalyseerd om de LUG’s beter te kunnen ondersteunen. De resultaten van de vragenlijsten worden nadien gebundeld en gedeeld met de AFOL’s.

Op die manier is er meer transparantie. In bijlage 6 bevindt zich het originele bericht van het CEE Team rond de vragenlijsten.

(AFOL Survey questions, 2013) Het CEE Team heeft ook een eigen blog (http://ceeteamblog.com).

Pas door de oprichting van een community team is LEGO gestart met crowdsourcing strategisch aan te pakken. De platformen die hierboven besproken zijn, tonen aan dat LEGO crowdsourcing eerst vooral tactisch en op korte termijn toepaste. Zij reageerden op signalen van het publiek.

31

Community Team blog Ludo Soethe, LEGO Ambassador vermeldde dat BeLug een bezoek had gekregen van het CEE Team op het tienjarig bestaan van BeLug. Als voorbeeld van de communicatie op de blog van het community team, wordt de blog post over dat event besproken. De eerste zin zet onmiddellijk de juiste toon: “This weekend I was fortunate enough to have been invited to BeLug’s 10th Anniversary.” Het CEE Team zegt dat ze het geluk hadden om een uitnodiging te krijgen voor het evenement. Het blogbericht wordt verder gezet in deze enthousiaste, luchtige en zeer menselijke toon. Er wordt gepraat over de Belgische wegen, de sfeer, het bier en het eten,… Als afsluiter bedankt het CEE Team BeLug: “…where I thanked the BeLug members for their dedication and hard work in sharing their hobby and passion for the past ten years. We then presented them with a custom red 10th Anniversary trophy that we’ve built back in Billund – though I must admit that I had to glue some of it.” BeLug kreeg een trofee en er wordt geëindigd met een grapje. De trofee moest namelijk gelijmd worden. Het CEE team belooft om snel terug te komen. “Thank you BeLug for inviting us, having us, being kind to us and Tom for buying us French Fries at the local fair! Will we be back? Definetly, if not sooner then at the next BeLug anniversary NO DOUBT!”. (KimT, 2013) De communicatie is informeel. .

32

Hoofdstuk 5: CASE STUDY LEGO Mindstorms In het laatste hoofdstuk wordt de theorie gelinkt aan de praktijk. De auteurs Van Meer, Meuleman (2011) en Robertson (2013) geven informatie over het eerste crowdsourcinginitiatief van LEGO, namelijk de oprichting van de tweede generatie van de LEGO Mindstorms. De input van de auteurs wordt toegepast op het steeringwheel of crowdsourcing in een case study.

5.1 Why Voor een conservatief bedrijf als LEGO was het niet eenvoudig om crowdsourcing toe te passen. Klanten toelaten in de belangrijkste geheimen kan gevaarlijk zijn. Ook komen er zoveel ideeën binnen dat het voor de ontwikkelaars niet eenvoudig is om de goede eruit te filteren. De klanten moeten in het gedrang gehouden worden, ze moeten het budget en de deadlines respecteren. Er waren veel moeilijkheden, maar LEGO is erin geslaagd om het talent van buitenstaanders te benutten. LEGO ging gedisciplineerd te werk, zodat het een win-winsituatie voor zowel het bedrijf als de klanten werd. (Robertson, 2013)

5.2 Doelstellingen De interne doelstellingen waren om betere producten te ontwikkelen en het product innovatie niveau te verhogen. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.137) De externe doelstellingen waren: • • • • • •

Met de actieve community de nieuwe producten succesvol lanceren.

Gebruikers betrekken in de productontwikkeling en ze activeren tot ambassadeur van de producten die ze zelf mee ontwikkelen.

Goede relatie met de gebruikers opbouwen.

Nieuwe manieren van interactie beginnen.

Nieuwe manieren van marketingcommunicatie ontdekken.

Klantenkennis vergroten en inzicht krijgen in de wensen en behoeften van de doelgroep. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.137)

5.3 Risico’s inventariseren In de eerste fase heeft LEGO ervoor gekozen om te werken in een gesloten netwerk. Zo blijft hun productgeheim bewaard. Ook moesten alle deelnemers een geheimhoudingsclausule tekenen. Zo waren alle co-medewerkers geïdentificeerd. (Robertson, 2013, p.207)

33

5.4 Seeding the crowd: de doelgroep De doelgroep verruimt van kinderen naar AFOL’s. Het gaat niet meer om pure LEGObouwstenen, maar om intelligente robots. In de eerste fase werd het aantal coontwikkelaars beperkt tot alleen de allerslimste Mindstorms-hobbyisten. Op die manier was er een grotere kans op bruikbare ideeën. (Robertson, 2013, p.207) LEGO is eerst beginnen zoeken in de clubs die de AFOL’s zelf hebben opgestart. De managers hielden de internetfora en discussiegroepen van de Mindstorms in de gaten. Daar hebben ze de experten gevonden. Een lijst van twintig werd teruggebracht naar vier. Deze vier kregen een e-mail waarin stond: “We zouden jullie willen vragen om je bij een groep AFOL’s aan te sluiten voor een supertopsecret project. Wat voor project? Dat zeg ik niet!

Tenminste niet voordat je de geheimhoudingsverklaring die ik als bijlage heb meegestuurd, hebt ondertekend en teruggestuurd.” (Robertson, 2013, p.209) Motivatie Deze vier kregen de gelegenheid om samen met het R&D-team van Mindstorms samen te werken. Ze kregen geen salaris, maar wel een paar gratis kits. Ook hun reputatie steeg enorm. (Robertson, 2013, p.211) De drie motivaties komen terug. Er is money, omdat ze gratis kits krijgen, glory omdat hun reputatie stijgt bij de andere fans en love omdat de deelnemers grote fans zijn van LEGO Mindstorms.

LEGO heeft vooral intrinsieke motivatie gebruikt. De deelnemers worden opgenomen in de community. Ze worden intellectueel uitgedaagd, en leren van elkaar.

5.5 Breeding and feeding the crowd: het platform De vier uitverkorenen kregen een uitnodiging voor een besloten internetforum. Daar vormden ze een MUP, Mindstorm User Panel. (Robertson, 2013, p.209) Dat platform was een elite sourcing platform. Hierbij mogen enkel experten participeren op uitnodiging.

Eerst verliep alle communicatie online, maar in 2005 werden twee MUP’s uitgenodigd naar Billund. In het gebouw voor Global Innovation and Marketing konden ze de prototypes van dichtbij bekijken. Het was de eerste keer dat een gebruiker direct in contact kwam met het R&D-team. (Robertson, 2013, p.210) De vier MUP’s werden uitgebreid tot elf, zij werden de MUPPETS genoemd. Zij werden georganiseerd in forums die elk een cruciale eigenschap van de robot zouden testen. De moderators van de forums werden de meest gerespecteerde leden van de community, de MUP’s. (Robertson, 2013, p.210) In 2006 begint LEGO met een open uitnodiging naar alle fans waarbij er 10.000 inzendingen binnenkwamen. Daaruit werden er honderd bètatesters gekozen en aan hen werd gevraagd om de nieuwe Mindstorms te testen voordat de nieuwe lijn werd gelanceerd. De meer dan honderd testers werden MCP’s genoemd, Mindstorms Community Partners. (Robertson, 2013, p.210)

34

Dat is segment sourcing, er is een selectieprocedure. Zij moesten een geheimhoudingsverklaring tekenen, daarna kregen zij voorgeproduceerde onderdelen thuis opgestuurd.

De geheimhouding duurde twee maanden, daarna mochten de testers op blogs en websites over de producten communiceren. Omdat de bètatesters een ‘sneak preview’ gekregen hadden, waren ze zeer gemotiveerd om actief te praten over de producten. Aan de andere kant stonden een groep potentiële gebruikers die niet konden wachten om de verhalen van de ‘uitverkorenen’ te aanhoren. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.137)

Communitymanagement Steven Canvin werd ingeroepen om de groep te coördineren en de vragen te beantwoorden. Hij was een ontwerpmanager van het Mindstorms team. Zijn taak bestond uit de testers instrueren over de ontwerpdoelen en ontwerpbeperkingen, hun deadlines stellen, hen intern vertegenwoordigen en laten zien dat LEGO naar hen luisterde.

(Robertson, 2013) LEGO heeft de verschillende tools gebruikt om een community te managen. Er was een duidelijke briefing. De MUP’s kregen informatie over de capaciteiten en beperkingen van het productproces. De ontwerpers van LEGO beslisten eerst over de basis voordat ze input van de klanten vroegen. Het doel werd vastgelegd. Zo kregen de klanten duidelijkheid. Het doel was om een kit te creëren waarmee kinderen binnen twintig minuten nadat ze de doos hadden opengemaakt een robot konden bouwen, met enkel LEGO Technic componenten zonder noppen. Die zorgden ervoor dat de robot er gestroomlijnder uitzag en zorgden voor meer flexibiliteit tijdens het bouwen. Ze mochten geen remake van het product maken, maar moesten een geheel nieuw en verbeterd product ontwerpen. (Robertson, 2013, p.207) LEGO gaf voldoende feedback aan de ontwerpers. Ze hebben ervoor gekozen dat de consumenten tijdens de fase van ideevorming interactie met elkaar hadden. Ze konden ideeën onmiddellijk met elkaar delen, erop stemmen en feedback geven. Ook konden ze de ideeën van anderen gebruiken om inspiratie op te doen. Deze laatste mogelijkheid is zeer positief. Als de gebruiker kan voortbouwen op andermans ideeën, leidt dat tot betere resultaten. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.133) Verder werd de creativiteit gestimuleerd en werden de ideeën efficiënt verwerkt door het Mindstorms Team. De Mindstorms software was gebruiksvriendelijk omdat hij samen met de gebruikers werd ontworpen.

5.6 Weeding the crowd: het proces Moeilijkheden Robertson (2013) toont aan dat crowdsourcing niet altijd van een leien dakje verloopt: • De MUP’s kregen deadlines en een budget waar ze rekening mee moesten houden.

Ook moest de nieuwe set aantrekkelijk zijn voor kinderen en niet alleen voor volwassenen.

• Er was een spanning tussen moeten en kunnen. De werknemers van LEGO werken in een omgeving van moeten. De MUP’s zitten in een omgeving van kunnen. Zij hebben de vrijheid om mee te werken of te stoppen. Dat heet vrijwillig commitment.

Het voordeel daarvan is dat ze meer bereid zijn om hun uiterste best te doen. Ze hebben een groter enthousiasme en zetten zich meer in.

35

•

Sommige technici vonden crowdsourcing zonde van de tijd. Als oplossing heeft LEGO deze technici twee weken lang dertig minuten per dag met de MUP’s laten praten. Zo zagen ze in dat de MUP’s intelligent waren en dat het de moeite was om met hen te praten.

(Robertson, 2013)

Een belangrijk punt om te vermelden is dat de beslissing altijd bij LEGO bleef. De MUP’s werden niet gezien als gelijken, maar hun bijdrage werd wel gewaardeerd. (Robertson, 2013) In de eerste fase werkte LEGO op korte termijn met de MUP’s, in een gesloten forum. De MUP’s waren heterogeen samengesteld, maar waren wel allemaal Mindstorms fans waardoor ze toch homogeen genoemd kunnen worden. De nadruk lag op kwaliteit. Er was een korte tijdsboog met een beknopte, maar duidelijke briefing. (Robertson, 2013)

5.7 Uitvoering Het nieuws werd opgepikt door Wired, Forbes, CNN en andere kanalen. Dat betekende miljoenen dollars aan free publicity. In het eerste jaar werden er meer dan 22,5 miljoen euro aan kits verkocht. Het was meteen een hit. Dat is vooral te danken aan het feit dat de AFOL’s betrokken waren bij de promotie. De promotiewaarde was gelijk aan 35 miljoen euro, terwijl de daadwerkelijke investeringen in de promotie slecht 500.000 euro bedroegen. (Van Meer & Meuleman, 2011, p.138) Nu werken verschillende projectteams van LEGO direct samen met de gebruikers. De klanten worden zowel betrokken bij R&D, productie, marketing en communicatie.

5.8 Voordelen voor LEGO LEGO heeft veel voordelen gehaald uit de samenwerking met klanten. Hier volgt een korte opsomming: • LEGO krijgt nieuwe ideeën van klanten.

• Het customer engagement stijgt.

• Er wordt al voor de lanceringsfase een buzz gecreeërd, er is een sterke en geloofwaardige word-of-mouth.

• De risico’s worden verminderd. De nieuwe producten zijn bijna zeker een succes, want er is op gestemd door de gebruikers zelf.

(Van Meer & Meuleman, 2011)

36

Conclusie Crowdsourcing is een innovatieve trend die nog volop aan het groeien is. Het concept staat nog in zijn kinderschoenen en brengt momenteel meer vragen dan antwoorden. De volgende vragen bieden stof tot verder onderzoek. Ten eerste werkt crowdsourcing vaak met het principe van ‘the winner takes it all’. Dat gaat in tegen de grondgedachte dat de massa slimmer is dan het individu, waarbij het samenvoegen van verschillende ideeën voor de beste oplossing zorgt. Ook de vraag hoe een bedrijf creatieve mensen kan aantrekken, moet nog verder onderzocht worden. Creatieve mensen volgen namelijk niet de massa.

Tenslotte rijst de vraag in hoeverre klanten echt innovatieve ideeën kunnen aanbrengen.

Crowdsourcing biedt vele voordelen aan een bedrijf. De belangrijkste zijn ideevorming en promotie. Ten eerste krijgen bedrijven betere ideeën dankzij de wijsheid van de massa. Ten tweede heeft crowdsourcing een promotioneel nut. De klanten creëren een buzz rond het product, nog voordat het gelanceerd wordt op de markt. Dat werkt ook kostenbesparend.

LEGO wordt nu als voorbeeld gezien omdat zij een van de eerste bedrijven waren die crowdsourcing toepaste. Op initiatief van de trouwe fans, de AFOL’s, werd LEGO verplicht om na te denken over crowdsourcing. Het bedrijf heeft dus niet de eerste stappen ondernomen, zij hebben enkel gereageerd op signalen uit de massa. Zij hebben het niet strategisch aangepakt. In de eerste fases werd vooral tactisch en op korte termijn gewerkt.

Pas later werd het gestructureerd aangepakt en gemanaged. LEGO richtte een apart team op, het CEE Team, die zich enkel bezighoudt met het onderhouden van de dialoog tussen LEGO en de fans. Continu worden de trends en ontwikkelingen gemonitord. Dat is een goede evolutie.

De grootste motivatie voor LEGO om aan crowdsourcing te doen is het creëren van een buzz. LEGO heeft het promotionele nut van de AFOL’s ingezien. De AFOL’s verspreiden word-of-mouth die veel geloofwaardiger en effectiever is. Zij bestaan maar uit een kleine gemeenschap, maar kopen twintig keer zoveel als een gemiddeld gezin. Economisch is er dus ook een grote motivatie voor LEGO om de relatie met deze groep te onderhouden. Voor de AFOL’s bevindt de motivatie zich op twee domeinen. Ten eerste kunnen de verenigde fans goedkoper en sneller aan de steentjes geraken. De tweede en belangrijkste reden is de reputatie. Als lid van een gemeenschap krijgen ze een bepaalde faam toegewezen. Ze horen ergens bij.

LEGO is een groot bedrijf met veel verschillenden afdelingen die onafhankelijk van elkaar staan. Er is geen continuïteit. Er zijn veel verschillende crowdsourcing platformen die niet met elkaar convergeren of naar elkaar verwijzen. Alle initiatieven staan los van elkaar, dat moet verbeteren.

Er is wel continuïteit terug te vinden is in de communicatie. Die is telkens informeel en persoonlijk. Iedereen, zowel de medewerkers als de fans worden onderdeel van de community door te transformeren in een LEGO-figuur.

37

Referentielijst Belga. (2013, 5 september). Lego op één na grootste speelgoedproducent. De Standaard.

Geraadpleeg op 25 januari 2014 via http://www.standaard.be Belleghem, S. van (2010). De conversation company. Culemborg: Lannoo Campus & Van Duuren Management.

Chesbrough, Henry W (2003). The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, Vol. 44 No.3 Corporate Communications © 2013 The LEGO Group. (2013). The LEGO Group, A short presentation. Geraadpleegd op 21 januari 2014 via http://aboutus.lego.com/nlbe/news-room/media-assets-library/documents CUUSOO. (s.d.). Wikipedia. Geraadpleegd op 16 december 2013 via http://lego.wikia.com/wiki/CUUSOO LEGO about us. (s.d.). Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://aboutus.lego.com/nlbe LEGO Ambassadors. (2013). Geraadpleegd op 16 december 2013 via http://aboutus.LEGO.com/nl-be/LEGO-group/programs-and-visits/LEGOambassador/ LEGO certified professionals. (2013). Geraadpleegd op 16 december 2013 via http://aboutus.LEGO.com/nl-be/LEGO-group/programs-and-visits/LEGO-certifiedprofessionals Mortensen, T. (2012, 9 januari). “De LEGO geschiedenis.”. Geraadpleegd op 21 januari 2014 via http://aboutus.lego.com/nl-be/lego-group/the_lego_history Pink, D. (2010). Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert.

Purnell, S. (2000, 20 december). ‘Picking up the Pieces’. The Independent Robertson, D. (2013.) Steen voor steen, de opkomst, bijna-ondergang en spectaculaire wederopstanding van LEGO. (Vertaald door Groot M. & Brink S.). (1ste druk). A. W. Bruna Uitgevers B. V., Utrecht Rust R. T., Moorman, C., Bhalla G. (2010). Rethinking marketing. Harvard business review, Boston Jan/Feb 2010, Vol. 88, No.1 Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds : why the many are smarter than the few.

London: Abacus.

The LEGO Group Motto. (s.d.) Geraadpleegd op 21 januari 2014 via http://aboutus.lego.com/nl-be/news-room/media-assets-library/images Toffler, A. (1980). The third Wave. United States, Bantam Books Trott, P. (2008). Innovation management and new product development.

Van Leeuwen, S. (2012). Klant in de driver’s seat: klantgedreven innoveren met cocreatie, crowdsourcing en communities. (1ste druk). Culemborg: Van Duuren Management Van Meer, R. & Meuleman, T. (2011). De C2B-revolutie : 7 stappen en 19 praktijkvoorbeelden van crowdsourcing. [S.l.]: Beerens Business Press Von Hippel, E. (2001). Perspective: User toolkits for innovation. MIT Sloan Management Review. Cambridge, Vol 42, No. 4, pp. 82-86

38

Sociale media “AFOL Survey questions”. (2013, december). [forum]. Geraadpleegd op 21 januari 2014 via http://belug.be/portal/index.php?option=com_kunena&func=view&catid=22&id=3 4886&Itemid=71 “De vijf social media lessen van LEGO”. (2013, 3 maart). [Blog]. Geraadpleegd op 21 januari 2014 via http://marketingmonday.nl “LEGO building brand ambassadors”.(2010). [Slideshare]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.slideshare.net/Insidebsi/LEGO-building-brand-ambassadors “LEGO cuusoo at brickworld”. (2012). [Slideshare]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.slideshare.net/TimCourtney/LEGO-cuusoo-at-brickworld-2012 “Lego Success Built on Open Innovation”. (s.d.). [Blog]. Geraadpleegd op 25 januari 2013 via http://www.ideaconnection.com/ “Shut up and take my money, LEGO does crowdsourcing”.(2013). [Slideshare].

Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.slideshare.net/TimCourtney/shut-up-and-take-my-money-LEGO-doescrowdsourcing Admin (2011). “Secret LEGO the LUGbulk programme”. [Blog]. Geraadpleegd op 16 december 2013 via http://thebrickblogger.com/ Baumgartner , J. (2013, 6 juli). “Going Against the Crowd”. [Blog]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.innovationexcellence.com Coolest business card ever. (2009, 23 februari). Geraadpleegd op 20 januari 2014 via http://positivesharing.com/2009/02/coolest-business-cardever/#sthash.cIr9LTZD.RS2GLknP.dpuf Cramer, Y. (2012, 27 december). “Lego Minecraft: A Lesson in Crowdsourcing”. [Blog].

Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.innovationexcellence.com Ivanov, E (2013, november). “When Choosing Open Innovation Tools, Does One Size Fit All?” [Blog]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.innovationexcellence.com KimT (2013, 9 Semtember). “BeLug 10th Anniversary”. [Blog]. Geraadpleegd op 21 januari 2014 via http://ceeteamblog.com/2013/09/09/belug-10th-anniversary/ Kreijveld, M. (2011, 3 juni). “Sociale media vernietigen de ‘wisdom of the crowd’?”. [Blog].

Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.wisdomofthecrowd.nl Lonnie, K. (2013, 26 augustus). “Power of Crowd is in Co-Creation, Not Crowdsourcing”.

[Blog]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.innovationexcellence.com McFarthing,K. (2013, 24 oktober). “Giving Open Innovation a Chance to Work.”[Blog].

Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.innovationexcellence.com Phillips, J. (2011, 9 december). “What Does the Crowd Know?”. [Blog]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.innovationexcellence.com Rachappell24 (2013, 4 oktober). “ Re-Posted: LEGO Opens up Opportunities for Corporate Businesses to Get In on Crowdsourcing” . [Blog]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.chappell-writing.com Ratcliff, C (2013, 4 oktober ) “LEGO: building a customer community, brick-by-brick”.

[Blog]. Geraadpleegd op 13 november 2013 via http://econsultancy.com/be/ Schoultz, M (s.d.). “LEGO innovation: an example of crowdsourcing desing.” [Blog].

Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.digitalsparkmarketing.com/ Van Meer, R. (2013, 1 oktober). “Gebruik de crowd als onderzoeksbureau in 7 stappen”.

[Blog]. Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.frankwatching.com Verloop, R. (2008, 22 juni). “Crowd sourcing: Het publiek onderschat?”. [Blog].

Geraadpleegd op 25 november 2013 via http://www.frankwatching.com/

39

Persoonlijke communicatie Denoyelle, D. (2014, 16 januari). (LEGO Certified Professional). (informatie over LEGO Certified Professional). Persoonlijke communicatie [telefoongesprek].

Soete, L. (2014, 16 januari). (LEGO Ambassador). (informatie over LEGO Ambassador).

Persoonlijke communicatie [e-mail].

40

Begrippenlijst AFOL: adult fan of LEGO B2C: business to consumer Blauweoceaanmarkten: creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten.

Blauwe markten zijn enorme markten, niet bezoedeld door de concurrentie, waar enorme winsten wachten. Rode markten zijn drukke wateren waar bedrijven elkaar opeten om steeds kleinere stukjes marktaandeel. (2005, W. Chan Kim en Renée Mauborgne, ‘De blauwe oceaan’) Breeding: het ontwikkelen van een eigen platform om aan crowdsourcing te doen.

CEE Team: community Team LEGO C2B: consumer to business Cocreator: een mogelijke rol van de consument bij crowdsourcing. De consument werkt nauw samen met het bedrijf, ze ontwikkelen samen nieuwe producten. De samenwerking speelt zich af in een online community. Er is een constante interactie. Het is een voortdurend proces.

Creator: een mogelijke rol van de consument bij crowdsourcing. De klant is zelf de drijvende kracht, hij is onafhankelijk. Als bedrijf kan je het proces faciliteren. Dat kan door speciale platformen op te stellen.

Customiser: rol van de consument waarbij de consument direct invloed heeft op het product. Hij heeft een selectie van mogelijkheden en kan zo het uitzicht van het product aanpassen. De keuzevrijheid blijft beperkt.

Feeding : gebruik maken van een bestaand platform om aan crowdsourcing te doen.

Ideator: een mogelijke rol van de consument bij crowdsouricng. De klant levert een creatief idee voor een nieuw product. Het resultaat wordt intellectueel eigendom van het bedrijf.

Insight provider: rol van de consument bij marktonderzoek. De klant geeft zijn mening, maar heeft geen invloed op de productontwikkeling. Als bedrijf krijg je inzicht in de klantenbehoefte of krijg je een evaluatie.

LUG: LEGO users group MCP’s : Mindstorms Community Partners, Bètafase van de Mindstorms, meer dan honderd testers MOC: My own creations MUP: Mindstorms User Panel MUPPET’s: uitbreiding van de MUP’s naar elf leden Prosumer: samentrekking producent en consument. De consument wil mee produceren.

Say Mean Gap: consumenten willen vaak iets anders dan ze zeggen. Klanten zeggen bijvoorbeeld dat ze de meest geavanceerde techniek willen, maar ze willen ook een zeer gebruiksvriendelijk product. Dat is een paradox. Door direct dialoog aan te gaan met de consument, kan deze kloof gedicht worden.

Seeding: het bepalen van de doelgroep.

The paradox of choice: deze theorie stelt dat mensen minder geluk ervaren als zij meer keuze hebben. Te weinig bewegingsvrijheid is nefast voor de creativiteit, maar richtlijnen zijn nodig.

Trek creatieve mensen aan val allerlei pluimage: Heterogeniteit stimuleert de creativiteit.

41

Bijlage Bijlage 1: LEGO Company Strategy Bijlage 2: LEGO Mindstorms Bijlage 3: LEGO Design By Me Bijlage 4: LEGO CUUSOO Bijlage 5: Mails LEGO CUUSOO Bijlage 5: AFOL Survey

Bijlage 1: LEGO Company Strategy

(LEGO building brand ambassadors, 2010)

42

Bijlage 2: LEGO Mindstorms Print screens gemaakt door GaĂŤlle Schelstraete De website van LEGO Mindstorms

Inschrijving voor LEGO ID

Downloaden van LEGO Mindstorms

Het programma LEGO Mindstorms

Filmpjes met LEGO-figuren

43

Zelf een project maken met LEGO Mindstorms

De LEGO Mindstorms community

Bijlage 3: LEGO Design by me

44

Bijlage 4: LEGO CUUSOO De website

Inschrijving voor LEGO CUUSOO

Persoonlijke pagina

Stemmen op een idee

CreĂŤer een project

Project Arteveldehogeschool

45

46

Bijlage 5: Mails LEGO CUUSOO

47

Bijlage 6: AFOL Survey TOPIC: AFOL Survey questions AFOL Survey questions Ludo: Platinum Boarder Posts: 665

1 month, 2 weeks ago #34886

“Sommige onder jullie, en ook op andere locaties op de wereld stelt men de vraag waarom er zoveel surveys gehouden worden. Hieronder vinden jullie een antwoordt die we gekregen hebben van TLC: Posted at: classic castle, forbidden cove, NEOLUG “And I was immediately questioned with: Why do these have to happen so often? It makes me not want to continue to fill these out. How many times do they really need the same data?”

Please dont' shoot the messenger...just forwarding on the information.

--------------------------------------------------------------------------------------------------Dear LEGO Ambassadors, Rebecca, thank you for forwarding the comments you picked up in the community. I believe many of you have had similar comments. In the following I will first provide a bit of background on why we do the surveys and what they are used for. Then I will address the comments Rebecca shared.

Background It is standard LEGO Group procedure to closely monitor and track developments in the market place. Surveys represent one of the tools whereby we do this. Survey data are part of a much bigger consumer market insights set-up that involves various forms of data, collected via multiple methods. Generally speaking, the insights we generate help us understand the context in which LEGO products are used and the characteristics of LEGO users all over the world. It also allows us to better understand user perceptions, concerns and evaluations of LEGO products and services. Insights like these provide the foundation for decision making about future LEGO assortment and they help identify things we need to pay attention to.

Turning to the surveys you participate in and how they make a difference for the LEGO Group in general and CEE more specifically, they first and foremost allow us to understand how you practice the LEGO hobby, how you perceive the AFOL community and how you view your recent experiences with LEGO products and such.

Each quarter we carefully analyze and discuss the feedback you provide. We compare and contrast previous results and we discuss and plan how we can best address the changes and developments we observe and how we can best support the AFOL community. This is, among other things, the reason why we repeat survey questions throughout the year – to be able to track developments. The survey results are furthermore used in other studies, such as the LEGO Ecosystem Project that many of you have contributed to. Your survey participation is in other words extremely valuable to our understanding of the LEGO hobby and the AFOL community, and together with other sources of information they directly our impact decision making and resource allocation.

48

Q&A 1) “Why do these [surveys] have to happen so often”?

The reason the surveys occur every quarter is twofold. First of all, we want to be able to pick up on changes in the way you perceive the hobby and the LEGO products fast and on a regular basis. The CEE and the LEGO Market Insights team have discussed whether we should scale down to two annual surveys. We concluded that it would leave us “in the dark” for too long. There are many adult LEGO builders who are not as active as you and who don’t belong to a LUG or another form of AFOL network. We want to make sure that they get a chance to share their experiences too. Since many of these builders are less active it also means that they have a lesser chance of being exposed to the survey. Consequently, to allow for their participation, we decided to have four annual surveys. Where does it leave the AFOLs who do “not want to continue to fill these out”?

2) Filling out the surveys is of cause completely voluntary. We have absolutely no interest in “forcing” anyone to take the surveys. Kindly think of the surveys as a chance to make your voice heard and a chance to help us better understand what goes on among the adult LEGO builders. We have instigated a one page summary of the survey results that we distribute after each survey. We had hoped that it would help close the loop, so to speak, in a way that could potentially make it more meaningful to participate in the surveys (i.e., you take the survey - you get access to the aggregated results by reading the one pager).

3) To the third comment “How many times do they really need the same data”? I can assure you that the surveys don’t give us the “same data”, or insights if you will. There are fluctuations and there are changes in the way you respond over time.

A few words on how we plan to do the quarterly surveys in 2014. We expect to keep some of the questions we ask today to allow for tracking developments within areas that are of strategic importance to our support and broader LEGO Group activities. But we will also introduce new questions that will help illuminate aspects of the LEGO hobby and the AFOL community. We plan to expand the Q2 survey so that it will cover many aspects of LEGO usage and the hobby. Throughout the year we will keep on sharing the one page survey top line results with you.

Finally, a call to action:-): - Have ideas for how to make the surveys a positive and meaningful experience?

- Want to help translate the survey into a language other than English, Spanish, Polish, French, Italian, Chinese, Korean, Portuguese, German, Russian?

Please contact me: Kindest regards

49