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Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO

SECRETARÍA DE ESTADO DE TURISMO Y COMERCIO

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Productividad y calidad del trabajo a través de la organización y gestión de personas

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

CONSEJO DE REDACCIÓN: Juan Navarro Inés Bravo Cati Jeréz EDITA: Federación Española de Hostelería (FEHR). Camino de las Huertas, 18. 28223 POZUELO DE ALARCÓN (Madrid). Tfno.: 91 352 91 56. Fax: 91 352 90 26 E-mail: fehr@fehr.es Web site: www.fehr.es Dep. Legal: M-17537-2008 Imprime: Manuel Ballesteros Industrias Gráficas, s.l. Río Tajuña, nave 16. Alcalá de Henares. Madrid. P.V.P. 15 EUROS

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Índice de contenidos

1. Presentación.........................................................................................................................................................................................5 2. Metodología.........................................................................................................................................................................................7 3. Introducción...................................................................................................................................................................................... 11 4. Caracterización del Alojamiento y la Restauración............................................................................................................. 13 5. La relación entre oferta y demanda de trabajo en el Alojamiento y la Restauración............................................. 15 6. Elementos caracterizadores del mercado de trabajo del Alojamiento y la Restauración..................................... 17 7. Estrategias y políticas de gestión de los Recursos Humanos.......................................................................................... 21 8. Buenas prácticas.............................................................................................................................................................................. 33 9. Retos del sector................................................................................................................................................................................ 35 10. Propuestas de mejora.................................................................................................................................................................. 39

11. Anexo I: Relación de prescriptores............................................................................................................................. 43

12. Anexo II: Resultados del estudio................................................................................................................................. 45

13. Anexo III: Análisis de las actividades de Recursos Humanos............................................................................. 59

14. Definiciones..................................................................................................................................................................................... 95 15. Apreciaciones metodológicas generales.............................................................................................................................. 97

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01 Presentación 1.1. Presentación del estudio El presente estudio ha sido llevado a cabo por la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio y la Federación Española de Hostelería (FEHR). Su objetivo fundamental ha consistido en realizar un diagnóstico de la situación de los Recursos Humanos en las actividades de Alojamiento y Restauración. A partir de este diagnóstico se han elaborado propuestas de mejora relativas a la gestión del Capital Humano, como factor clave del desarrollo profesional de los trabajadores y de la competitividad de las empresas de Alojamiento y Restauración. Para conseguirlo, hemos realizado una investigación centrada en las siguientes áreas: - Determinación de las características del sector de la Hostelería, analizando su estructura productiva y los elementos más destacados de las empresas. - Caracterización del mercado de trabajo. Centrada en un análisis de la oferta y demanda de empleo, de su desajuste y de la percepción social. - Políticas y estrategias de gestión de los Recursos Humanos en el sector. Se ha determinado el nivel de implantación y los aspectos más relevantes que caracterizan las diferentes áreas: Diseño de políticas, Reclutamiento y Selección,

Formación, Planes de Acogida, Promoción y desarrollo profesional, Evaluación del desempeño, Administración de personal, Relaciones Laborales y Prevención de Riesgos Laborales. - Condiciones Laborales en el sector de la Hostelería: Tipo de contratación, Rotación, Jornada, Mejoras salariales, etc. - Conocimiento de “buenas prácticas” en materia de recursos humanos. - Análisis jurídico de los convenios colectivos. La investigación ha consistido en la realización de un análisis estadístico y documental previo al posterior desarrollo de un trabajo de campo. Este ha consistido en la realización de una encuesta y de entrevistas en profundidad a 72 expertos y representantes del sector. La encuesta se ha realizado a una muestra representativa de empresas a nivel nacional formada por hoteles de más de 10 trabajadores y Restaurantes (Restauración Tradicional y “Organizada”) y Colectividades de más de 6 trabajadores. El total de empresas encuestadas ha sido de 790. Los primeros resultados se presentaron y sometieron a contraste, en la Jornada “Retos en la Gestión de Recursos Humanos en la Hostelería” del pasado 29 de Noviembre.

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02 Metodología Las técnicas de investigación desarrolladas en el presente estudio han sido: a. El análisis de fuentes estadísticas y documentales. b. El análisis de fuentes primarias: 3 Encuesta. 3 Entrevista en profundidad. A continuación se detallan las principales características de dichas técnicas. 2.1. Análisis de fuentes estadísticas y documentales La caracterización de la oferta y la demanda se ha realizado a partir de la explotación de los datos obtenidos a través del Servicio Público de Empelo Estatal (SPEE). Dichos datos corresponden al año 2005 y hacen referencia al conjunto del Estado. Los puestos de trabajo a los que hacen referencia, tanto en oferta como demanda son los siguientes: Conserje, Cocinero/a en general, Planchista, Repostero, Supervisor Caterings, Preprarador Catering, Preparador pizzas, Preparador Precocinados y cocinados, Camarero/a en general, Camarero/a de sala, Barman, Camarero/a de barra, Jefe de cocina, Jefe de partida, Salsero, Jefe de cuarto frío, Jefe de comedor, Jefe de barra, Jefe de servicio de vinos, Encargado de economato y bodega, Gobernanta, Encargado de lencería y lavandería, Ayuda de Cámara, Animador turístico, Pinche de cocina, Camarero/a de Pisos, Ayudante de Servicios, Lencera lavandera, Portero de hotel, Botones, Ascensorista y Mozo de equipajes. El criterio elegido para la selección de estos puestos de trabajo fue el de empleos propios de la Hostelería. Las variables de información analizadas han sido: - Sexo. - Edad. - Formación. - Experiencia. Y en el caso concreto de la oferta laboral:

- Tipo de contrato. - Duración. - Tipo de jornada. Para establecer una comparativa, se realizó una recogida de datos, a partir de las ofertas laborales reflejadas en dos de los portales de empleo más importantes en la red de internet: Infojobs y Turijobs. En total, se recogieron 466 ofertas laborales para las cinco Comunidades Autónomas objeto de estudio durante los meses de junio y julio. La información que se seleccionó fue la siguiente: 3 Sector. 3 Estudios mínimos. 3 Experiencia mínima. 3 Requisitos. 3 Salario tanto mínimo como máximo. 3 Incentivos. 3 Tipo de contrato. 3 Duración del contrato. 3 Tipo de jornada. Además de ello, se han tenido presentes las fuentes analizadas para la elaboración del Informe de Caracterización del Alojamiento y la Restauración. 2.2. La encuesta (ficha técnica) Ámbito: · En las empresas de Alojamiento se han considerado las empresas de más de 10 trabajadores. · En las empresas de Restauración y Colectividades las empresas con más de 6 trabajadores. Localización territorial: · Cinco Comunidades Autónomas: - Andalucía. - Baleares. - Cataluña. - Galicia. - Madrid. Subsectores de actividad: · Alojamiento. Empresas con código CNAE 551.

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· Restauración. Empresas con código CNAE Unidad entrevistada: 553. · Responsables de Recursos Humanos, de per Responsables de Recursos Humanos, de personal, gerentes, propietarios o en · Colectividades. Empresas con código CNAE sonal, gerentes, propietarios o en su defecto, su defecto, personas que directamente realizan la gestión de los recursos 555. personas que directamente realizan la gestión de humanos los recursos humanos. Se humanos. Se entiende como gestión de los recursos la realización deentiende Criterios de selección de la muestra: como gestión de los recursos humanos la los procesos de reclutamiento, selección, formación, etc. de los procesos de reclutamiento, · Afijación proporcional a sectores y ámbito realización geográfico. selección, formación, etc. · Selección aleatoria de empresas. Tipo de encuesta: · Nivel de confianza del 95%. Tipo de encuesta: Encuesta telefónica. · Error muestral del 3,5%. · Encuesta telefónica. Criterios de estratificación de la muestra: Número de encuestas: 790 de encuestas:Restauración 790 · PorNúmero sector (Alojamiento, y Colectividades) y tamaño de la empresa. Determinación de las empresas encuestadas en fun· Por ámbito geográfico. ción del ámbito geográfico y número de empleados. Determinación de las empresas encuestadas en función del ámbito geográfico y número de empleados. Alojamiento Alojamiento

Andalucía Baleares Cataluña Galicia Madrid

De10 a 19 empleados 9 6 14 5 6

De 20 a 49 empleados 9 9 13 3 7

De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 Más de 1000 empleados empleados empleados empleados empleados 6 4 1 0 0 4 4 2 1 1 4 5 2 1 4 4 0 0 0 0 2 1 1 1 1

Apreciaciones metodológicas de la encuesta

Apreciaciones metodológicas de la encuesta Apreciaciones metodológicas de la encuesta Restauración Restauración Restauración Andalucía Islas Baleares Cataluña Andalucía Galicia Islas Baleares Madrid Cataluña Galicia Colectividades Madrid

Colectividades

Colectividades Andalucía Baleares Cataluña Andalucía Galicia Baleares Madrid Cataluña Galicia Madrid

De 6 a 19 empleados 102 De 651a 19 empleados 143 102 32 51 120 143 32 120

De 20 a 49 empleados 19 De 208 a 49 empleados 32 19 6 8 28 32 6 28

De 50 a 99 De 100 a 199 empleados empleados 3 1 De 500 a 99 De 1001 a 199 empleados empleados 4 2 3 1 1 0 0 1 4 2 4 2 1 0 4 2

De 200 a 499 empleados 0 De 2000 a 499 empleados 0 0 0 0 3 0 0 3

De 500 a 999 empleados 0 De 5000 a 999 empleados 1 0 0 0 2 1 0 2

Más de 1000 empleados 0 Más de 0 1000 empleados 1 0 0 0 0 1 0 0

De 6 a 19 empleados 10 De 62a 19 empleados 16 10 3 2 13 16 3 13

De 20 a 49 empleados 3 De 201 a 49 empleados 10 3 1 1 5 10 1 5

De 50 a 99 De 100 a 199 empleados empleados 1 2 De 501 a 99 De 1001 a 199 empleados empleados 3 2 1 2 0 1 1 1 4 2 3 2 0 1 4 2

De 200 a 499 empleados 0 De 2000 a 499 empleados 2 0 0 0 6 2 0 6

De 500 a 999 empleados 1 De 5001 a 999 empleados 0 1 0 1 2 0 0 2

Más de 1000 empleados 0 Más de 0 1000 empleados 0 0 0 0 1 0 0 1

A través de la encuesta se ha pretendido realizar una caracterización de las empresas dedicadas al Alojamiento, la Restauración y las Colectividades y también de algunos A través de la encuesta se ha pretendido realizar una caracterización de las empresas de los puestos de trabajo más comunes. Dichos puestos de trabajo son: dedicadas al Alojamiento, la Restauración y las Colectividades y también de algunos

de los puestos de trabajo más comunes. Dichos puestos de trabajo son: - Recepcionista. Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería8 - Camarero/a de Pisos. - Recepcionista. - Cocinero/a. - Camarero/a de Pisos. - Ayudante de Cocina.

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A través de la encuesta se ha pretendido realizar una caracterización de las empresas dedicadas al Alojamiento, la Restauración y las Colectividades y también de algunos de los puestos de trabajo más comunes. Dichos puestos de trabajo son: - Recepcionista. - Camarero/a de Pisos. - Cocinero/a. - Ayudante de Cocina. - Auxiliar de Cocina. - Camarero/a. - Ayudante de Camarero/a. - Preparador Montador de Catering. - Auxiliar de Colectividades. - Auxiliar de Preparador Montador de Catering. - Jefes de Área. - Cargos Directivos. La mayoría de las preguntas realizadas al encuestado han sido de tipo espontáneo. La inexistencia de una diferenciación entre empresas de Restauración Tradicional y Restauración Organizada, mediante el código CNAE, imposibilitó establecer dos muestras separadas. Por tanto, se optó por la distribución aleatoria del peso de la Res-

tauración Organizada sobre la Tradicional. Los datos de la muestra establecen que el 10% de las empresas de Restauración entrevistadas se definen como empresas de Restauración Organizada. La encuesta incorpora diversas preguntas filtros con una serie de “caminos o rutas”. Ello ha hecho variar el número de empresas que han respondido a determinadas cuestiones relativas a la Gestión de los Recursos Humanos. Cuando ello sucede, en el gráfico correspondiente, se adjunta una nota que expresa la base de empresas sobre las que se está trabajando. Especialmente en aquellos apartados en los que se hace referencia a los puestos de trabajo, puede advertirse la existencia de diferentes bases en relación a un mismo concepto. Ello es consecuencia del tipo de respuesta obtenida. En algunas ocasiones, las respuestas de las empresas se han orientado a facilitar datos en función de áreas de trabajo (cocina y sala, especialmente) y no puestos de trabajo. Por otra parte, la base –excepto cuando se indique lo contrario- hace referencia a los casos válidos solamente, es decir, los casos no pertinentes (respuestas del tipo no sabe, no contesta, …) no se incluyen.

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03 Introducción La Restauración y el Alojamiento son dos actividades de importancia innegable en el panorama laboral, empresarial y económico español. En la actualidad, estas actividades se enfrentan a importantes retos, entre ellos el incremento de la productividad y la mejora de la competitividad. La pérdida relativa en términos de productividad que se está observando en estas actividades y, de forma casi generalizada en toda la Hostelería, es motivo de preocupación. Durante el período 20002004, la productividad de los Hoteles en relación con la productividad del sector servicios se redujo en un 1,67% y la productividad de comedores colectivos y comidas preparadas experimentó una disminución del 3,12%. Únicamente los restaurantes incrementaron la productividad durante el período. No obstante tanto para los restaurantes como para comedores colectivos, la productividad está muy por debajo de la media del sector servicios. Ante esta situación, desde el sector se plantea la calidad como elemento básico para favorecer la competitividad. En este sentido, no se puede olvidar la estrecha relación entre los conceptos de productividad, competitividad y calidad. La calidad como concepto multidimensional incluye un aspecto de vital importancia: la calidad del trabajo. De hecho, el reconocimiento de la estrecha relación entre productividad y calidad del trabajo (o de las variables incluidas en el concepto calidad del trabajo) es una labor que han desarrollado diferentes instituciones, entre ellas, la Comisión Europea. Recordemos que fue en esta institución donde se empezó a afirmar que “el crecimiento de la productividad depende de la calidad del capital físico, de la mejora de las competencias de la mano de obra, de los avances tecnológicos y de las nuevas formas de organización1” . El conocimiento de la situación del mercado de trabajo en las actividades de Alojamiento y Restaura-

ción ha de permitir dotar al sector de instrumentos eficaces con capacidad para actuar a fin de mejorar la productividad. En cualquier caso, y así se reconoce en numerosos informes de la Comisión Europea, “el aumento de la calidad del trabajo formará parte de un virtuoso círculo de aumento de la productividad, mejora de las condiciones de vida y un crecimiento económico duradero2”. Los Recursos Humanos Los recursos humanos son considerados como un valor estratégico para la empresa. Este valor estratégico, lo es aún más en las actividades del Alojamiento y la Restauración, cuya calidad depende en gran medida del buen hacer de los profesionales que prestan su servicio cada día a los clientes. Términos como formación, cualificación profesional, carrera profesional, especialización o gestión de recursos humanos se han incorporado al lenguaje cotidiano de la Hostelería. Sin embargo, su materialización en hechos es desigual dentro de esta rama de actividad. En términos generales, se puede establecer que durante mucho tiempo, y en todas las ramas de actividad, el concepto de recursos humanos se ha relacionado con el concepto de gasto, concretamente con el de gasto de personal. Las tendencias actuales vienen a considerar a los trabajadores como un “haber” de la empresa. Las tendencias en la gestión de los recursos humanos en todas las ramas de actividad han ido variando. Aparecen términos como la gestión por competencias, la gestión del conocimiento, lo que se denomina como estrategia gerencial del desarrollo humano o gerencia del talento. La aparición de diferentes tendencias en la gestión de los recursos humanos muestran la existencia de una importante

Productividad: la clave para la competitividad de las economías y empresas europeas. Comunicación de la Comisión, de 21 de mayo de 2002. Políticas sociales y de empleo. Un marco para invertir en la calidad. Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al comité Económio Social y al Comité de las Regiones. COM (2001) 0313 final). 1 2

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capacidad de adaptación y una búsqueda de nuevas formas de motivar al personal asalariado. Pese al discurso formal, en la Hostelería, la experiencia real en materia de gestión de recursos humanos o las investigaciones realizadas, a duras penas se trasladan a documentación o bibliografía, cuestión que complica establecer una panorámica de la gestión de los recursos humanos en el sector a partir de un análisis del estado del arte. Aproximación a la situación de los recursos humanos desde fuentes secundarias

La aparición de nuevos sistemas de organización empresarial está condicionada por una serie de elementos, entre ellos, la introducción de nuevas tecnologías de la comunicación y la información, así como por el impacto de las tecnologías de la alimentación. El desarrollo tecnológico y técnico favorece la desaparición de ocupaciones propias de la Hostelería -como será el caso de la de salsero en la Restauración-, cuyas funciones no tendrán sentido, ya que serán asumidas por eslabones previos de la cadena de producción o transformación de productos. Dicho desarrollo también favorecerá la aparición de nuevas ocupaciones que necesitarán una cualificación de tipo técnico. Rubio cita a Oriol Homs en relación con las nuevas necesidades de cualificación (que se identifican en las colectividades y en la Restauración moderna): “se incorporan tres elementos nuevos de cualificación: el conocimiento del funcionamiento de las máquinas, sus funciones y sus efectos ... Capacidad de organización y de gestión con una cierta complejidad4”

Estudios como los de Ángeles Rubio3, permiten una aproximación a la situación de los recursos humanos de la Hostelería desde fuentes secundarias. Según Ángeles Rubio “las ocupaciones más sensibles a las fluctuaciones económicas son aquellas de menor rango jerárquico, como “camareros, bármanes y asimilados”, “personal de limpieza de hoteles, lavanderos, planchadores y asimilados” que son a su vez las ocupaciones que registran mayor tasa de empleo”. Por otro lado, en el estudio citado se identifican ocupaciones en vías de extinción (como las de salsero o conserje) así como ocupaciones “en proceso expansivo” como la de sumiller y ocupaciones emergentes. Muchas de éstas últimas, son ocupaciones que se encuadran en otras familias profesionales no vinculadas, ni directa ni tradicionalmente al Alojamiento o la Restauración.

En resumen, la implantación de avances tecnológicos o el uso de determinados alimentos ya procesados han introducido elementos nuevos en la organización del trabajo. Ello ha favorecido la desaparición de algunas ocupaciones, la aparición de otras, así como la introducción de nuevas características en las ocupaciones. En este sentido, algunas ocupaciones requieren menos cualificación y otras requieren cualificaciones específicas de tipo técnico-científico.

La autora pone énfasis en el hecho de que las nuevas formas de organización de las empresas dedicadas al Alojamiento y la Restauración, han producido un cambio en la tipología de ocupaciones que se encuentran en estos ámbitos de actividad.

Es importante mencionar que la aparición o desaparición de ocupaciones, así como las diferentes cualificaciones necesarias para el ejercicio de las mismas, varían en función del tipo y modalidad de actividad.

3 4

Op. Cit. Op.cit.

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04 Caracterización del Alojamiento y la Restauración El primer elemento a resaltar en el estudio de las cuentan con metodologías, variables y secuencias actividades de Alojamiento y Restauración es su temporales que dificultan el estudio y comparación vinculación con la rama de actividad de Hostelería. de los datos obtenidos. Dicha rama de actividad engloba, en la actualidad, las siguientes actividades: Hoteles, Camping y otros A pesar de estas dificultades, es importante resaltar tipos de hospedaje de corta duración, Restaurantes, que: Establecimientos de bebidas y Comedores colecti4. CARACTERIZACIÓN DEL ALOJAMIENTO Y LA vos y provisión de comidas. - La Hostelería, y concretamente el Alojamiento y la Restauración son actividades con una gran caRESTAURACIÓN Según datos de la EPA, la Hostelería es la quinta rama pacidad de generación de empleo. de actividad en términos de ocupación. En 2006, el 7% de la población ocupada de España lo hacía en - La estructura empresarial tanto del AlojamienEl primer elemento a resaltar en el estudio de las actividades de Alojamiento y empresas que desarrollaban sus actividades en los to como de la Restauración se caracteriza por el Restauración es su vinculación con la rama de actividad de Hostelería. Dicha rama autónomos de subepígrafes del grupo de actividad H (Hostelería). predominio de los empresarios y las actividad engloba, en la actualidad, las siguientes actividades: Hoteles, Camping y microempresas. Sin embargo,otros la identificación del número per-duración, Restaurantes, Establecimientos de tipos de hospedaje de de corta sonas ocupadas o del número de empresas que - Las empresas que se integran en las actividabebidas y Comedores colectivos y provisión de comidas. realizan una actividad vinculada con el Alojamiendes de Alojamiento, Restauración y Comedoto y la Restauración resulta extremadamente difícil. res Colectivos presentan importantes heteLas fuentes estadísticas permitenes la quintarogeneidades en cuanto a susdecaracterísticas Según datos existentes, de la EPA, que la Hostelería rama de actividad en términos identificar deocupación. forma separada actividades, internas. En 2006,ambas el 7% de la población ocupada de España lo hacía en empresas que desarrollaban sus actividades en los subepígrafes del grupo de actividad H (Hostelería).

Distribución de ramas de actividad según número de ocupados. 2006 3.500,00

18 16

3.000,00

14 2.500,00

1.500,00

2.000,00

1.000,00

4 500,00

Organismos extraterritoriales

Pesca

Industrias extractivas

Energía

Intermediación financiera

Actividades de los hogares

Agricultura

Educación

Transporte

Ac.sanitarias

AP, defensa y SS

Otras actividades sociales

Fuente: Encuenta de Población Acti va (EPA)

Hostelería

Act.inmobiliarias

Construcción

Comercio

Ind.manufactureras

0,00

Sin embargo, la identificación del número de personas ocupadas o del número de empresas que realizan una actividad vinculada con el Alojamiento y la Restauración resulta extremadamente difícil. Las fuentes estadísticas existentes, que permiten

obtenidos. A pesar de estas dificultades, es importante resaltar que:

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería - La Hostelería, y concretamente el Alojamiento y la Restauración son actividades con una gran capacidad de generación de empleo.

Distribución de las em presas en función del núm ero de asalariados. Año 2005 80 70 60 50

Alojamiento

Restaurantes Comedores Colectivos

20 10 0

Sin asalariados

De 1 a 9 asalariados

De 10 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

M ás de 100

Fuente: Directorio Central de Empresas (DIRCE)

La estructura empresarial tanto del Alojamiento como de la Restauración se caracteriza por el predominio de los empresarios autónomos y las microempresas.

- Existe una elevada concentración territorial de las actividades de Alojamiento y Restauración. -

mentos que caracterizan a la Hostelería. El comportamiento de la Hostelería en este sentido es distinto del resto de actividades económicas.

Las empresas que se integran en las actividades de Alojamiento, Restauración

- El entorno de estas actividades es altamente - El 31%heterogeneidades de los ocupados en Hostelería y Comedores Colectivos presentan importantes enlacuanto a tienen una competitivo. Dicha competitividad se da tanto antigüedad inferior al año en el puesto de trabajo. sus características internas. a nivel externo (en relación con otros mercados del mismo producto) como a nivel interno (en - La satisfacción de los trabajadores de la HosteleExiste una elevada concentración territorial las su actividades Alojamiento y relación a empresas ubicadas geográficamente ríadecon trabajo esdebaja en comparación con el en el mismo lugar). conjunto de ramas de actividad. Restauración. - La Hostelería es la tercera rama de actividad de la economía española con más estacionalidad.

- La investigación estadística y documental evidencia el hecho de que existe una especificidad en el mercado de trabajo de la Hostelería por el - El recurso a la temporalidad es otro de los eleque las mujeres ocupan puestos de trabajo caracterizados por ser puestos base.16 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

5. LA RELACIÓN ENTRE OFERTA Y DEMANDA DE TRABAJO EN EL ALOJAMIENTO Y LA RESTAURACIÓN Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Los datos cuantitativos obtenidos del Servicio Público Estatal de Empleo, en relación a

oferta y la demanda trabajo, así como los datos de obtenidos en relación con los 05 Lalarelación entredeoferta y demanda trabajo de dificultad de cobertura de puestos de trabajo, evidencian la existencia de un enniveles el alojamiento y la restauración

desajuste en el mercado de trabajo de la Hostelería. Dicho desajuste, se ha produciido Los datos cuantitativos obtenidos del Servicio PúPor subsectores se observa que el que presenta tanto en términos cuantitativos como en términos de adecuación de requisitos. blico Estatal de Empleo, en relación a la oferta y la un mayor desajuste, en términos de dificultad demanda de trabajo, así como los datos obtenidos de cobertura de puestos de trabajo, es el Aloen relaciónPor consubsectores los niveles de de coberjamiento (un 60% de las empresas así de lo atestisedificultad observa que el que presenta un mayor desajuste, en términos tura de puestos de trabajo, evidencian la existencia gua), seguido por el de Colectvidades (54%), la dificultad de cobertura de puestos de trabajo, es el Alojamiento (un 60% de las de un desajuste en el mercado de trabajo de la HosRestauración Tradicional (46%) y la Restauración empresas asíselohaatestigua), de Colectvidades la Restauración telería. Dicho desajuste, produciidoseguido tanto enpor el Organizada (39%). (54%), En función de los tamaños de términos cuantitativos como en términos de adeempresa, los datos obtenidos son los que Tradicional (46%) y la Restauración Organizada (39%). En función de los tamaños defiguran cuación de requisitos. a continuación: empresa, los datos obtenidos son los que figuran a continuación:

Empresas con menos Empresas de entre 20 y Empresas de entre 50 de 19 trabajadores 49 trabajadores y 499 trabajadores Dificultad cobertura puestos de trabajo

46%

48%

64%

Empresas con más de 500 trabajdores 67%

Como se puede observar, son las empresas con más de 50 trabajadores las que Como se puede observar, son las empresas con más - Estrategias dede gestión deSin los embargo, Recursos Humaexperimentan mayores dificultades de cobertura de puestos trabajo. de 50 trabajadores las que experimentan mayores dinos. Definidas en términos de habilidades direcla mitad de las de empresas deemmenos de 49 trabajadores, enHumanos, una ficultades decasi cobertura de puestos trabajo. Sin tivas, valorización se de encuentra los Recursos ... bargo, casi la mitad de las empresas de menos de 49 Elementos que se identifican a partir de las ensituación similar. trabajadores, se encuentra en una situación similar. trevistas en profundidad realizadas. Ello hace que de la cobertura dificultad de generalizada, aunque puede ser Ello hace concluir queconcluir la dificultad es cobertura Otro es elemento que tangencialmente influye o generalizada, aunque puede ser matizada en funcondiciona el acceso y mantenimiento de matizada en función de las dimensiones de la empresa e incluso del subsector de los tración de las dimensiones de la empresa e incluso del bajadores en el sector, e incluso la formación en actividad. subsector de actividad. esta rama de actividad, es la percepción social del sector y de los empleos que le son propios. El impacto del desajuste de la oferta y la deLas entrevistas revelan que la percepción social El impacto del desajuste de la oferta y la demanda en función de los puestos de manda en función de los puestos de trabajo es de la Hostelería se define en términos negativos trabajo es de desigual. Loslos puestos en los jornadas que se observa el desajuste desigual. Los puestos trabajo en que se de ob-trabajo(largas laborales, dificultad entre para la conserva el desajuste entre oferta y demanda son los ciliación de la vida laboral y familiar, salarios baoferta y demanda son los siguientes puestos cualificados (Camarero/a, Cocinero/a) siguientes puestos cualificados (Camarero/a, Cojos, …). A ello se suma que otro componente de la puestos (Ayudante o Auxiliarpercepción de Cocina, Ayudante Camarero/a, cinero/a) y yloslos puestos basebase (Ayudante o Auxiliar social negativade es el relacionado con el de Cocina, Ayudante de Camarero/a, Camarero/a de concepto de transición o “de paso” que se asocia Camarero/a de Pisos,...). Pisos,...). con el sector.

Los elementos que se introducen como justificatiLa percepción social de las diferentes profesiovos de la dificultad de cobertura en el sector son los nes de la hostelería es dispar. Por un lado, se ob18 empresassocial de Hostelería siguientes: Situación de la Gestión de los Recursos Humanos serva queen el las desprestigio de profesiones como la de Camarero/a es un hecho asumido ge- Condiciones laborales. Definidas en términos neralmente en el sector. Por otro lado, se observa de horarios, tipo de jornada, salario,... Éstos elela creciente o consolidada percepción social posimentos son los que se identifican a través de las tiva de otras profesiones como la de Cocinero/a. encuestas realizadas a las empresas y han sido Dicha percepción se asocia con la aparición de los corroborados por los prescriptores … llamados cocineros mediáticos.

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¿Cómo actúan las empresas ante las dificultades de cobertura? Como se podrá observar, la totalidad de las empresas del sector orienta gran parte de sus recursos (tanto humanos como económicos) a la captación de personal. De esta manera, las funciones de

Reclutamiento y Selección se encuentran en la casi totalidad de la empresas. Por otro lado, las reacciones de las empresas ante la dificultad de cobertura de puestos de trabajo se representan gráficamente a continuación:

Reacción de las empresas ante las situaciones de desajuste

Empresas que valorizan los Recursos Humanos: realización promoción interna, introducción de formación interna 7%

Actuación de las empresas en el ámbito de los factores motivadores (desarrollo en el trabajo, responsabilidad, avance, reconocimiento,…)

Empresas que introducen mejoras en las condiciones laborales, principalmente, en materia horaria y salarial 18%

Empresas que mantienen las condiciones laborales de partida y optan por: - Diversificación de las fuentes de Reclutamiento - Reclutamiento de personal extracomunitario - Disminución de los requisitos de acceso al puesto de trabajo 21%

Empresas que pese al desajuste observado mantienen las condiciones laborales ofertadas 50%

Actuación de las empresas en el ámbito de los factores higiénicos (condiciones de trabajo, salario,…)

Actuación de las empresas en el ámbito del reclutamiento y selección sin incidir en las condiciones laborales (factores higiénicos) ni en los factores motivadores Efecto Hem

La mitad de las empresas no introducen mejoras en ninguno de los elementos identificados como causas de la dificultad de cobertura (condiciones laborales,

La mitad de las empresas no introducen mejoras en estrategias habituales de superación del desprincipalmente). Casi un cuarto de las empresas opta por la diversificación de las ninguno de los elementos identificados como causas ajuste es la reducción de los niveles de exigenfuentes de reclutamiento sin aportar mejoras en cia las para condiciones se establecen de la dificultad de cobertura (condiciones laborales, cubrir elque puesto de trabajo. Si ello no se principalmente). Casi un cuarto de las empresas opta acompaña de estrategias efectivas como causas del desajuste. Un 18% sí introduce cambios en horarios y salario para de formación, por la diversificación las fuentes reclutamiento tipo de acciones evidentemente a los evitar el de desajuste y unde7% introduce elementos este de promoción, carreraafecta profesional, sin aportar mejoras en las condiciones que se estableestándares de calidad del servicio y a la productivaloración de la formación interna como estrategias de cobertura. cen como causas del desajuste. Un 18% sí introduce vidad de la actividad. cambios en horarios y salario para evitar el desajuste y un 7% introduce elementoscualitativa de promoción, Por otro lado, son las La investigación revela carrera que otra de las estrategias habituales de empresas superacióncon menos de profesional, valoración de la formación interna como 19 trabajadores las que de forma del desajuste es la reducción de los niveles de exigencia para cubrir el puesto de mayoritaria se estrategias de cobertura. decantan por seguir el denominado Efecto Hem. trabajo. Si ello no se acompaña de estrategias efectivas de formación, este tipo de Casi un 54% de las empresas de estas dimensioacciones afecta revela evidentemente delcambios. servicio y a la La investigación cualitativa que otraadeloslasestándares nesdenocalidad introduce productividad de la actividad. Por otro lado, son las empresas con menos de 19 trabajadores las que de forma mayoritaria se decantan por seguir el Efecto Hem. Casi un 54% de las empresas de estas dimensiones no introduce cambios.

20 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

06 Elementos caracterizadores del mercado de trabajo del alojamiento y la restauración A continuación se presentan los aspectos que caracterizan el mercado de trabajo del Alojamiento y la Restauración, a partir de la definición de las carac-

terísticas de la población ocupada en el sector, por puestos de trabajo y por subsectores de actividad.

Características de ocupada la población ocupada Características de la población por puestos de trabajo:

por

puestos

trabajo: Distribución en función Distribución en función de Distribución en función del del sexo la edad origen

Puestos base (Auxiliares, Ayudantes,…)

Puestos cualificados (Camareros/as, Cocineros/as,…)

Jefes de Área

Cargos Directivos

Distribución en función del nivel educativo

Presencia de trabajadores sin estudios (alrededor del 2%). Más del 50% de los puestos Importante concentración de Las mujeres que trabajan Importante concentración de población de origen de trabajo están cubiertos en la Hostelería se personas con Estudios Primarios extracomunitario. Los por menores de 35 años. El concentran en estos (46%) y de personas con trabajadores de origen puesto de Camarero/a de puestos. Puestos como los Educación Secundaria Primera extracomunitario ocupan Pisos se sitúa como una de Camareras/os de Pisos Etapa (12%) y Segunda Etapa mayoritariamente puestos excepción ya que ocupa están totalmente (13%). La formación base en el 23% de las mayoritariamente a feminizados especializada en Hostelería es empresas personas entre 36 y 50 años del 8%.

Se identifican rasgos Puestos ocupados por Resaltable presencia (en distintivos entre la personas que se encuentran torno al 11% de las ocupación de Camarero/a y en edades entre 35 y 50 empresas) de trabajadores la de Cocinero/a. La años. Los menores de 35 extracomunitarios aunque en presencia de mujeres en la años se ocupan más como menor medida que en primera ocupación es del Camareros/as que como puestos base 38% y en la segunda del Cocineros/as 28%.

Características comunes: porcentaje de 40% de puestos de trabajo de Cocinero/a y Camarero/a ocupados por personas con Estudios Primarios. Disparidad en relación con la formación especializada en Hostelería: el 20% de los puestos de Cocinero/a y el 9% en el caso de Camarero/a.

Masculinización de estos puestos de trabajo

El 19% de los puestos de Jefes de Área está ocupado por personas con Estudios Primarios. Principales características: disparidades en función del La presencia de puestos de subsector (especialmente entre trabajo ocupados Puestos de trabajo Alojamiento y Restauración mayoritariamente por ocupados mayoritariamente Tradicional) en función de la trabajadores por personas entre 36 y 50 formación especializada en extracomunitarios disminuye años Hostelería y la formación hasta alcanzar el 4%. universitaria. La Restauración Tradicional concentra los niveles más bajos de formación especializada y universitaria.

Masculinización de estos puestos de trabajo

Es el puesto de trabajo con Puesto de trabajo con mayores menor presencia de niveles educativos. La formación Puestos de trabajo trabajadores de origen primaria es del 16% y se ocupados mayoritariamente extracomunitario. Únicamente concentra en la Restauración por personas entre 35 y 50 en un 3% de los casos se Tradicional. Prima la formación años. Importante presencia observa la existencia de superior (27%) y la formación (15%) de personas con más cargos directivos especializada en Hostelería de 50 años. mayoritariamente (15%). extracomunitarios (continúa en la página siguiente)

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Características de la población ocupada por puestos de trabajo (continuación):

(viene de la página anterior)

Tipos de contrato

Mejora salarial

Rotación

Puestos base (Auxiliares, Ayudantes,…)

El 30% de las empresas que tienen este tipo de puestos no mejoran las condiciones laborales. En un 31% la mejora viene de la mano de las propinas. El resto de mejoras salariales son acuerods individuales (9%), primas colectivas (8%), primas individuales (8%)

El 10% de las empresas con rotación identifican en este tipo de puestos este fenómeno.

Puestos cualificados (Camareros/as, Cocineros/as,…)

El porcentaje de empresas que no realiza mejoras salariales es del 25%. El 39% de las empresas que sí incorporan mejoras coinciden en que éstas son propinas. El 8% son primas individuales, el 7% primas colectivas y otro tanto de acuerdos individuales

El 23% de las empresas con rotación identifican que son los Camareros/as los que rotan, el porcentaje en relación con los Cocineros/as es del 11%

Se observa que la estabilidad contractual (contratación indefinida) se incrementa a medida que se sube en la escala jerárquica de la empresa

Jefes de Área

Cargos Directivos

Tipo de jornada

El tipo de jornada predominante es la jornada completa En el 45% de los casos no se realiza una mejora salarial. Cuano ésta se da lo hace en forma de propinas (14%), acuerdos individuales (9%), primas individuales (6%) y primas colectivas (6%)

La rotación en las escalas "superiores" de la pirámide organizativa es inferior al 1%

En un 66% de los casos no se realiza una mejora de las condiciones laborales. En un 9% se realizan acuerdos individuales.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 18

203

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Caracterización de la población ocupada en función de la subsector de

Características de la población ocupada en función del subsector de actividad económica:

actividad económica

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna Restauración Tradicional

Distribución "normal", caracterizada por una Característica amplia base (46%) de 49% de los trabajadores específica: el 63% de trabajadores con las personas que son menores de 35 Distribución Población ocupada según menos de 35 años y trabajan en el sector una amplia base (40%) años y el 39% tienen edad son menores de 35 entre 36 y 50 años de trabajadores con años. edades comprendidas entre los 36 y los 50 años.

Distribución en función de la edad similar a la observada en el Alojamiento

Se observa una importante En el 11% de los concentración de El 15% de los puestos de El 10% de los puestos puestos de trabajo se trabajadores trabajo son ocupados encuentran trabajadores de trabajo están extracomunitarios. En Distribución Población ocupada según mayoritariamente por ocupados en un 50% o extracomunitarios en la torno al 20% de los origen trabajadores misma o mayor más por trabajadores puestos de trabajo son extracomunitarios proporción que extracomunitarios ocupados españoles mayoritariamente por extracomunitarios. Amplia base de personas con estudios primarios, así como con estudios secundarios primera y Los estudios Amplia base de Porcentaje más alto de segunda etapa. La universitarios alcanzan personas con estudios formación en presencia de estudios el 15%. Sin embargo, primarios. La formación Hostelería: 20%. Distribución Población ocupada según universitarios es del 4%, únicamente el 5% especializada en Segundo porcentaje nivel formativo la más baja de los tiene estudios más alto de formación Hostelería es del 11% y subsectores de estudio. especializados en la superior del 10% universitaria: 14% El porcentaje de Hostelería especialización de mantiene en los niveles de las Colectividades

Rotación

Absentismo

Polivalencia

Con un 61%, el Alojamiento presenta el mayor porcentaje de rotación de los cuatro subsectores analizados. El 58% de las empresas conoce el nivel de absentismo El 83% de las empresas valora positivamente la polivalencia

La rotación se sitúa en el 54%

Se identifica una rotación del 39%

El 25% de las empresas conoce el nivel de absentismo

El 30% de las empresas conoce el nivel de absentismo El 86% de las empresas valora positivamente la polivalencia

El 58% de las empresas valora positivamente la polivalencia

La rotación es del 46%.

El 25% de las empresas conoce el nivel de absentismo El 68% de las empresas valora positivamente la polivalencia

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

204

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Caracterización de la población ocupada en función del tamaño de la empresa

Empresas con menos de 19 trabajadores

Nivel educativo Cargos Directivos

Contratación

Empresas de entre 20 y 49 Empresas de entre 50 y 499 trabajadores trabajadores

En el 20% de los casos el nivel El 9% tiene estudios de estudios es de Primaria. En el primarios, los estudios de El 12% tiene estudios 11% Secundaria I Etapa, en el Secundaria II Etapa son del primarios, el 8% Secundaria 15% Secundaria II Etapa. En un 13%. La formación II Etapa, el 37% estudios 19% de los casos se identifica la universitaria asciende al universitarios y en un 16% existencia de estudios superiores. 37% y la formación formación específica en Y en un 12% formación específica en Hostelería es Hostelería específica en Hostelería. del 20%.

Un 64% de las empresas optan por la contratación indefinida en exclusiva. El 7% de las empresas realizan únicamente contratos temporales. La combinación de contratación indefinida y temporal es del 27%. El restante 2% es contratación fija-discontinua.

El 43% de las empresas optan en exclusiva por la contratación indefinida.El porcentaje de empresas que utilizan exclusivamente la contratación temporal es del 8%. El 40% de las empresas realiza contratación tanto indefinida como temporal.

Empresas con más de 500 trabajdores

El 61% tiene formación universitaria y el 11% formación específica en Hostelería

El 50% de las empresas con más de 500 trabajadores En torno al 50% de las realizan contratos indefinidos empresas realiza de forma exclusiva. La contratación indefinida. La contratación exclusivamente contratación exclusivamente temporal no existe. Un 25% temporal se reduce a su de empresas combina la mínima expresión. La contratación indefinida y utilización de ambos tipos temporal. El restante 25% de contrato se sitúa entorno alterna la contratación al 30%. temporal con contratos fijosdiscontinuos.

El 71% de las empresas usan exclusivamente la jornada completa. El 14% usan la jornada parcial de forma exclusiva.

El 53% de las empresas utilizan exclusivamente la jornada completa y el 23% combinan ambos tipos de jornada.

Tipo de jornada

El 77% de las empresas El 84% realizan jornada realizan exclusivamente completa. La jornada parcial tanto de forma exclusiva como en jornada completa. El uso de la jornada parcial en combinación con la jornada exclusiva es del 6% completa- es realizada por el 9%

Mejora salarial

En el 32% no existe mejora El 29% no introduce salarial. Proviene mejoras salariales. Las mayoritariamente de las propinas empresas introducen (35%). Las mejoras provenientes El 33% de las empresas no mejoras salariales ya sea vía de acuerdos individuales, primas introduce mejoras salariales acuerdos individuales, individuales o primas colectivas primas coletivas e se encuentran en el 7% individuales o propinas respectivamente.

Horas extraordinarias

El 25% reconoce que se realizan horas extraordinarias.

El 23% reconoce que se realizan horas extraordinarias

El 27% reconoce la realización de horas extraordinarias

El 28% reconoce la realización de horas extraordinarias

Compensación horas extraordinarias

El 39% de las empresas que realizan horas extraordinarias las compensa económicamente

El 58% de las empresas que realizan horas extraordinarias las compensa económicamente

Entre el 54% de las empresas compensa económicamente estas horas

El 63% compensa económicamente la realización de horas extraordinarias

El 35% de las empresas responde que conocen el nivel de absentismo

El 38% de las empresas conoce el nivel de absentismo

El 39% de las empresas responde que conocen el nivel de absentismo

El 79% de las empresas percibe que el absentismo es bajo o muy bajo

El 56% de las empresas percibe que el absentismo es bajo o muy bajo

38%

67%

El 28% de las empresas Conocimiento responde que conocen el nivel de Absentismo laboral absentismo

El 92% de las empresas percibe El 87% de las empresas Percepción que el absentismo es bajo o muy percibe que el absentismo absentismo laboral bajo es bajo o muy bajo Valoración de la polivalencia

El 74% de las empresas valora positivamente la polivalencia

Rotación

30%

42%

El 34% no introduce mejoras salariales. La importancia de las propinas se reduce y se da prioridad a otros elementos de mejora salarial como las primas individuales

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

206

RECURSOS HUMANOS Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

La existencia de una estrategia de Recursos Humanos es un elemento imprescindible para el desarrollo de una política y de las consiguientes actuaciones dirigidas a mejorar el que se considera como elemento intangible de mayor valor de una

07 Estrategias y políticas empresa: sus Recursos Humanos.de Se gestión considera que una estrategia de Recursos de los recursos humanospara ser considerada funcional, pues de lo Humanos debe estar documentada contrario, pueda cambiar según las circunstancias. La existencia de una estrategia de Recursos El tamaño de las empresas es un elemento explicaHumanos es un elemento imprescindible tivo del nivel de reflexión, importancia y consideraEl tamañodede empresas es conun elemento de reflexión, para el desarrollo unalaspolítica y de las ción explicativo de la gestióndelde nivel los Recursos Humanos en el siguientes actuaciones dirigidas a de mejorar el de los sector da la Hostelería. Laselempresas importancia y consideración la gestión Recursos Humanos en sector dade la menores que se considera como elemento intangible dimensiones disponen, en menor medida, de estraLas empresa: empresas sus de menores disponen, en menor de mayorHostelería. valor de una Recursosdimensiones tegias documentadas. Son las medida, empresasde con mayor Humanos. Se considera que una estrategia de número de trabajadores (más de 500), aquellas que estrategias documentadas. Son las empresas con mayor número de trabajadores (más Recursos Humanos debe estar documentada tienen Departamentos y/o personas cuya dedicade 500), aquellas que tienen Departamentos y/o personas cuya dedicación a la gestión para ser considerada funcional, pues de lo ción a la gestión de los recursos humanos es excludepueda los recursos humanos en mayor medidamedida de unade una escontrario, cambiar según es lasexclusiva, circuns- las que siva,disponen las que disponen en mayor tancias. estrategia documentada de Recursos Humanos. trategia documentada de Recursos Humanos.

Empresas con menos Empresas de entre 20 y Empresas de entre 50 de 19 trabajadores 49 trabajadores y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

Porcentaje de empresas en las que existe una Estrategia documentada de de RRHH

22%

30%

50%

Existencia de un Departamento o persona encargado exclusivamente de la gestión de los RRHH

12%

29%

82%

Las empresas de pequeñas dimensiones, aquellas con menos Las empresas de pequeñas dimensiones, y espe- y especialmente Recursos Humanos. En este sentido,de es 19 importante cialmentetrabajadores aquellas con(microempresas menos de 19 trabajadores destacarson doslas situaciones: y negocios familiares), que disponen de menos (microempresas y negocios familiares), son las recursos destinados de forma exclusiva a la gestión de los Recursos Humanos. Y son que disponen de menos recursos destinados de - Existencia de diferencias en función del subsector también las que se distinguen por carecer de estrategias de gestión de los Recursos forma exclusiva a la gestión de los Recursos Hude actividad. manos. YHumanos son también las que se distinguen por es - importante Existenciaintroducir de diferencias en función del tamaño documentadas. En este sentido, un elemento clave: carecer de estrategias de gestión de los Recursos de empresa. nivel de estudios de los cargosesdirectivos o propietarios de dichas empresas. Los Humanoseldocumentadas. En este sentido, importante introducir un elemento clave: el nivel de El nivel de implantación de las funciones de Recurestudios de los cargos directivos o propietarios sos Humanos en los diferentes subsectores es hede dichas empresas. Los directivos de empresas terogéneo. Existen diferencias entre las funciones de menos de 19 trabajadores son generalmente implantadas y aquellas que además están sistema207 Situacióncon de un la Gestión los Recursos en las empresas de Hostelería personas nivel de de estudios primarioHumanos y setizadas. En este sentido, la Restauración Organizada cundario. incorpora elementos distintos en lo referente a la implantación sistematizada de funciones, pues es Otro elemento a resaltar es el relacionado con la en él donde se observa una menor implantación implantación de las funciones de gestión de los documentada de todas las funciones.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Las

funciones con menos implantación documental son los Planes de Carrera y

Las funciones con menos Profesional, implantación documental En función del tamaño de la empresa la implantaPromoción Planes de Acogida y Clima y Satisfacción Laboral. son los Planes de Carrera y Promoción Profesional, ción de las funciones es la siguiente: Planes de Acogida y Clima y Satisfacción Laboral. En función del tamaño de la empresa la implantación de las funciones es la siguiente: Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de entre 50 y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

46% 97% 99% 17%

65% 94% 96% 30%

70% 92% 98% 42%

83% 100% 100% 89%

Plan de Carrera y Prom. Prof. Formación Evaluación del desempeño

14% 37% 42%

27% 59% 46%

41% 81% 54%

72% 83% 71%

Clima y satisfacción laboral Adm.de personal Relaciones Laborales Prevención de RRLL

58% 41% 18% 86%

63% 48% 38% 87%

67% 71% 70% 86%

78% 100% 89% 100%

Descripción de Puestos de Trabajo Reclutamiento Selección Planes de acogida

Las funciones con más implantación, independientemente del tamaño de la empresa.

Las funciones con más implantación, independienaquellas ligadas al cumplimiento de la legislación vison las relacionadas con la necesidad primaria de contratación de personal, es decir, temente del tamaño de la empresa, son las relaciogente en materia de riesgos laborales. Tal y como se Reclutamiento y Selección de Personal. Otra de las funciones mayorocupando implantación nadas con la necesidad primaria de contratación puede observar,con aunque niveles inferiode personal, esesdecir, Selección de el porcentaje que reconocen reala deReclutamiento Prevención de yRiesgos Laborales. Lares, razón que explicade suempresas amplio porcentaje Personal. Otra es delalas funciones con mayor implanlizar (tanto de forma documentada como sin docuobligatoriedad de su existencia. tación es la de Prevención de Riesgos Laborales. La mentar) funciones de Clima y Satisfacción Laboral, razón que explica su amplio porcentaje es la obligaPlanes de Acogida, Planes de Carrera y Promoción resto de funciones, algunas de ellas necesarias para lae“fidelización” del trabajador, toriedad de suEl existencia. Profesional incluso Formación, aumenta a medida que se incrementa el número de trabajadores. no observan niveles de implantación tan elevados. El resto de funciones, algunas de ellas necesarias Es decir, a mayor dimensión de las empresas, mayor para la “fidelización” del trabajador, no observan niconsideración de las funciones de reforzamiento y otrodimensión lado, se observa el tamaño mayor de la empresa es a la hora dede a Por mayor de lasque empresas, consideración de las funciones veles de implantación tan elevados. fidelización dedeterminante la plantilla. establecer ely nivel de implantación de funciones que no son las relacionadas con la reforzamiento fidelización de la plantilla.

Por otro lado, contratación se observa que el tamañoni de la aquellas emSin embargo, la implantación sistematizada (con un de personal con ligadas al cumplimiento de la legislación presa es determinante a la hora de establecer el nivel de reflexión sobre el objetivo, procedimientos, en la materia de riesgos laborales. (con Tal yuncomo se reflexión puede observar, Sinvigente embargo, implantación sistematizada nivel sobre el aunque objetivo, nivel de implantación de funciones que no son las etc.) de las de funciones anteriormente mencionadas ocupando niveles inferiores, el porcentaje de empresas que reconocen realizar (tanto relacionadasprocedimientos, con la contratación de personal ni con incorpora elementos para el debate. etc.) de las funciones anteriormente mencionadas incorpora de forma documentada como sin documentar) funciones de Clima y Satisfacción elementos para el debate. Laboral, Planes de Acogida, Planes de Carrera y Promoción Profesional e incluso

NIveles de Implantación de funciones de Recursos Humanos documentadas en las empresas de Alojamiento Formación, aumenta a medida que se incrementa el número de trabajadores. Es decir, y Restauración Niveles de implantación de funciones de Recursos Humanos documentadas en las empresas de Alojamiento y Restauración Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de entre 50 y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

Descripción de Puestos de Trabajo

16%

34%

43%

78%

Reclutamiento Selección Planes de acogida

12% 12% 4%

29% 27% 15%

42% 42% 24%

72% 79% 67%

Plan de Carrera y Prom. Prof. Formación Evaluación del desempeño

2% 10% 24%

8% 29% 22%

18% 56% 20%

44% 83% 41%

Clima y satisfacción laboral Adm.de personal Relaciones Laborales Prevención de RRLL

5% 11% 8% 36%

11% 32% 22% 51%

26% 53% 50% 68%

44% 88% 72% 94%

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Se observa que existe una relación directamente proporcional entre la dimensión 22

de las empresas y la sistematización de las funciones de Recursos Humanos. De forma que a mayor dimensión, mayor sistematización.

210

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Se observa que existe una relación directamente proporcional entre la dimensión de las empresas y la sistematización de las funciones de Recursos Humanos. De forma que a mayor dimensión, mayor sistematización.

ción de las funciones de Recursos Humanos, aunque de ellas destaque la de Prevención de Riesgos Laborales, al ser realizada por el 51% de las empresas. El resto de funciones se encuentran muy por debajo del 40%.

Tal y como se puede observar, la función más sistematizada (independientemente del tamaño de la empresa) es la de Prevención de Riesgos Laborales. Dicha sistematización es consecuencia de las disposiciones normativas obligatorias existentes en esta materia. Sin embargo, y pese a dicha obligatoriedad, únicamente en las grandes empresas (más de 500 trabajadores) la sistematización es casi total. En el resto de empresas, y especialmente en aquellas con menos de 19 trabajadores, la sistematización o la percepción de dicha sistematización es menor.

Las empresas de 50 a 499 trabajadores presentan elementos comunes, de ahí que se agrupen en un mismo estrato. La Prevención, la Formación, la Administración de Personal y las Relaciones Laborales son funciones sistematizadas por más del 50% de estas empresas. En torno al 42% de las empresas sistematizan las funciones “operativas” de Descripción de puestos de trabajo, Reclutamiento y Selección. El resto de funciones no alcanza los niveles del 30%.

Las funciones de Reclutamiento y Selección son funciones con niveles de sistematización bajos (inferiores al 40%) en las empresas de menos de 499 trabajadores. Resalta el nivel de sistematización de la función de Formación en las empresas de más de 50 trabajadores. Es posible que la realización de cursos bonificados y el operativo burocrático asociado al sistema, hayan tenido como consecuencia la sistematización de dicha función. Las funciones menos sistematizadas (aquellas que son realizadas por menos del 40% de las empresas) son las de Clima y Satisfacción Laboral, Planes de Acogida y Planes de Carrera y Promoción Profesional. Por tamaños de empresa, resaltan los bajos niveles de sistematización de funciones de Recursos Humanos en las empresas de menos de 19 trabajadores. En este mismo estrato, resalta el nivel de implantación de la evaluación del desempeño. Sin embargo, un análisis de dicho elemento, permite establecer que la evaluación, aunque se considere sistematizada, se remite a la evaluación del inferior inmediato y no existe ningún mecanismo o metodología específico. Se alude a reuniones periódicas con el personal. Las empresas de 20 a 49 trabajadores experimentan pequeños aumentos de los niveles de sistematiza-

En el caso de las empresas de más de 500 trabajadores, la sistematización de las funciones alcanza sus mayores niveles. Sin embargo, Planes de Carrera, Clima y Satisfacción Laboral y Evaluación del Desempeño, siguen siendo una asignatura pendiente para cerca de 60 empresas de cada 100 que pertenecen a este estrato. 7.1. Descripción de Puestos de Trabajo Esta función sigue el patrón que aparecerá en la mayoría de funciones de Recursos Humanos, pues las empresas que más realizan descripción de puestos de trabajo son las de Alojamiento (un 54%), seguidas por las de Restauración Organizada (33%), las Colectividades (29%) y las empresas de Restauración Tradicional (14%). Por tamaño de empresa, se puede observar cómo la implantación de la función está relacionada directamente con la dimensión de la empresa. Por otro lado, existe una diferencia sustancial entre la implantación de la función y la sistematización de la misma. Este hecho resulta especialmente importante en el caso de las empresas con menos de 499 trabajadores. Se debe advertir que el uso de la descripción de puestos de trabajo se considera como “sui generis”. Las empresas utilizan la descripción de puestos de trabajo con diferentes objetivos que abarcan desde la “facilitación” de las tareas de selección de personal, el desarrollo de competencias de los trabajadores, el control del personal e incluso, en alguna ocasión, se ha mencionado el cálculo del salario. 23

Esta función sigue el patrón que aparecerá en la mayoría de funciones de Recursos Humanos, pues las empresas que más realizan descripción de puestos de trabajo son las de Alojamiento (un 54%), seguidas por las de Restauración Organizada Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería (33%), las Colectividades (29%) y las empresas de Restauración Tradicional (14%).

Implantación de la función de Descripción de Puestos de Trabajo en función de su sistematización y de las dimensiones de la empresa. 100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Empresas con menos de 19 t rabajadores

Empresas de entre 20 y 49 t rabajadores

Implantació n en general

Empresas de ent re 50 y 499 t rabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

Implantació n de la funció n de fo rma sistematizada

Por tamaño de empresa, se puede observar cómo la implantación de la función está

El 47% derelacionada empresas directamente no realizan con descripción de procesos orientados a la incorporación de persola dimensión de la empresa. Por otro lado, existe una puestos de trabajo. De éstas, 22 de cada 100, nal en el sector, así como el incipiente grado de o no sabe o no contesta, en relación a la radesarrollo de los sistemas de Gestión de Recursos zón por la que se realiza dicha función. Ello Humanos. 213 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería podría plantear la inexistencia de una reflexión previa en relación a la utilidad de esta función Las fuentes de Reclutamiento más utilizadas en la empresa. El 26% justifica la inexistencia de son las relaciones personales, seguidos por los una descripción de los puestos de trabajo por anuncios y la petición directa. Se ha de hacer las propias características del puesto de trabajo especial mención al todavía reducido uso de in(en términos de sencillez de las tareas). El 19% ternet (8%). El recurso a las bolsas de trabajo de afirma que no es necesaria la existencia de una Escuelas de Hostelería o Asociaciones se sitúa en descripción de puestos de trabajo, ya que existorno al 7%. te mucha rotación o se contrata a personal con experiencia. El 13% no realiza esta actividad porSe puede identificar que, a medida que se increque no es obligatoria y el 12% de las empresas menta la dimensión de las empresas, la depenatribuye la inexistencia de una descripción de dencia de los contactos personales, de los anunpuestos de trabajo a la propia falta de gestión cios en la prensa e incluso de la petición directa profesional de la empresa. disminuye. Se tiende a la incorporación de una variedad de fuentes de Reclutamiento, espe7.2. Reclutamiento cialmente de aquellas relacionadas con las nuevas tecnologías (internet principalmente) y a la El Reclutamiento es una de las actividades más externalización de esta función a ETTs. Por otro implantadas en las empresas del sector. Ello pone lado, la Promoción interna adquiere más fuerza en evidencia la importancia de todos aquellos en las empresas de mayores dimensiones.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las Empresas Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas Empresas con menos Empresas de entre 20 y Empresas de entre 50 de 19 trabajadores 49 trabajadores y 499 trabajadores Contactos personales Anuncios en prensa Anuncios en webs Webs de empresas ETT Servicio Público de Empleo Bolsas de trabajo Asociaciones de Hostelería Petición directa Hoja de solicitud Anuncio en el establecimiento Promoción interna Otros medios

32% 20% 4% 1% 4% 5% 5% 3% 10% 2% 12% 1% 1%

26% 19% 8% 1% 6% 4% 6% 4% 9% 3% 7% 4% 3%

20% 18% 13% 3% 6% 7% 6% 1% 9% 4% 3% 6% 4%

Empresas con más de 500 trabajdores 12% 16% 19% 14% 7% 4% 4% 2% 4% 2% 0% 9% 7%

Se puede identificar que, a medida que se incrementa la dimensión de las 7.3. Selección el 66%. El hecho de que se disponga de la capaempresas, la dependencia de los contactos cidad personales, de losespecíficamente anuncios en lalas caractede identificar Igual prensa que el Reclutamiento, una dedirecta las funrísticas cubrir un puesto de trae incluso de la es petición disminuye. Se necesarias tiende a la para incorporación de ciones “estrella” de los Departamentos o perbajo es importante a la hora de realizar procesos variedadla de fuentes Reclutamiento, especialmente de aquellas sonasuna que realizan Gestión de losde Recursos de reclutamiento y selección adecuados. Humanos, hecho quecon confirma la orientación de relacionadas las nuevas tecnologías (internet principalmente) y a la la empresa a la incorporación de personal. Al igual En cualquier caso, es importante resaltar que los externalización de esta función a ETTs. Por otro lado, la Promoción interna que en la función de Reclutamiento, existe una imrequisitos más valorados en los candidatos son adquiere más fuerza en las empresas de mayores dimensiones. portante diferencia entre el nivel de implantación la experiencia laboral y la predisposición al trade la función y su sistematización. Es decir, el esbajo. A mucha distancia, como tercer elemento tablecimiento de procedimientos, la planificación más valorado, se sitúa la disponibilidad horaria del proceso, etc., son cuestiones que se abordan y la formación específica en Hostelería. 7.3. Selección de forma mayoritaria por empresas de más de 500 trabajadores. La formación en Hostelería, entendida como un criterio de valoración de los candidatos a ocupar un Al igual que el Reclutamiento, es una de las funciones decon los El procedimiento de selección de candidatos puesto de trabajo, es“estrella” un elemento desigual conmás utilizado por las empresas, independientesideración en función del subsector. En Departamentos o personas que realizan la Gestión de los Recursos Humanos,este sentido, mente de sus dimensiones, es la entrevista. Sin la formación en Hostelería ocupa un tercer puesto hecho que confirma la orientación de la empresa a lacriterio incorporación de personal. Al embargo, ésta es complementada por otros procomo más valorado en Alojamiento, un cedimientos como la prueba el lugar de existe séptimo en Colectividades quinto, igual que en son la función de en Reclutamiento, una importante diferenciay un entre el tanto en trabajo o elde período de prueba. empresas Restauración Organizada como Tradicional. nivel implantación de laEn función y su con sistematización. Es decir, el establecimiento de más de 50 trabajadores se introducen las prueprocedimientos, planificación proceso, cuestiones que sedeabordan de se puede bas psicotécnicas, quela son habituales del en las em- etc.,Enson función del tamaño la empresa, presasforma de más de 500 trabajadores. observar que la Formación en Hostelería es un mayoritaria por empresas de más de 500 trabajadores. requisito valorado especialmente por las empreRespecto a la identificación de las características sas de más de 20 trabajadores. Aunque se sitúa de los candidatos a ocupar el puesto de trabajo, la por detrás de la experiencia laboral y la predisvariable dimensión de la empresa tiene una imporposición al trabajo. tancia vital. Sólo las grandes empresas identifican los elementos o características de los candidatos a Es importante resaltar que los requisitos valocubrir un puesto de trabajo. En torno al 50% de las rados en los candidatos están sujetos al215 contexSituación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería empresas entre 20 y 499 trabajadores identifican to de desajuste de oferta y demanda. Debido a las características generales que han de cumplir los ello, se confirma que las empresas optan por una candidatos. En las empresas con menos de 19 trareducción de los niveles de exigencia al no enconbajadores, este porcentaje se eleva hasta alcanzar trar el perfil “ideal” inicial.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

7.4. Planes de Acogida Los planes de acogida son una de las funciones con menos implantación en la Hostelería. Sólo 23 de cada 100 empresas de Hostelería desarrolla planes de acogida. Sin embargo, solo 1 de cada 10 empresas tiene documentada esta función, siendo las empresas de Alojamiento y Restauración Organizada las que más implantación realizan de dicha función. Por tamaño de empresa, el 4% de las empresas de menos de 19 trabajadores disponen de esta función sistematizada, el porcentaje se eleva al 15% en el caso de las empresas de entre 20 y 49 trabajadores, al 24% en las empresas de 50 a 499, y al 67% en las empresas con más de 500 trabajadores. La principal características de los planes de acogida es que son desarrollados de forma sistematizada, principalmente, por grandes empresas. Sin embargo, es importante plantear que en muchas ocasiones el Plan de Acogida consiste únicamente en la entrega al trabajador de un documento en el que se ofrecen datos sobre la empresa (origen, número de trabajadores, ubicación geográfica, etc.). Los planes de acogida han de definirse de forma más práctica y funcional. Son un instrumento muy importante para ubicar al nuevo trabajador y para incorporarlo al sistema de trabajo y a la “cultura organizativa” de la empresa. 7.5. Formación La Formación es uno de los pilares fundamentales en el desarrollo de las habilidades y competencias profesionales y personales de los trabajadores. El 47% de las empresas de Hostelería realizan formación. Pero tal y como se ha comentado anteriormente, el porcentaje de estas empresas que disponen de la función de Formación documentada y sistematizada se reduce al 20%. Un ranking de los subsectores por implantación documentada de la función de Recursos Humanos sitúa al Alojamiento en primer lugar (con un 46% de las empresas); a la Restauración Organizada en segundo (con un 42%); seguida por las Colectividades

en tercer puesto (con un 29%) y, en último lugar, se encuentra la Restauración Tradicional, en la que sólo 10 de cada 100 empresas tienen implantada dicha función de forma documentada. En función de las dimensiones de las empresas, las que tienen menos de 19 trabajadores apenas tienen sistematizada esta función. De hecho, es a partir de un tamaño superior a los 50 trabajadores, cuando se empiezan a encontrar porcentajes superiores al 50% de empresas que han sistematizado esta función. En el caso de las empresas con más de 500 trabajadores, la sistematización alcanza el 83%. La existencia de planes de formación se identifica en el 31% de las empresas de la Hostelería. Sin embargo, su presencia por subsectores es heterogénea. El patrón identificado anteriormente se repite en los planes de formación. Las empresas de Alojamiento, con un 59%, son las que más implantan planes de formación, seguidas por las empresas dedicadas a la Restauración Organizada y por la Restauración Social o Colectividades con un 48% respectivamente. En cuarto lugar se encuentran las empresas de Restauración Tradicional, de las que el 19% realiza este tipo de planes. Los planes de formación se encuentran tanto en empresas que tienen documentada la formación (un 52%) como en aquellas que no la tienen (un 46%). Como en anteriores ocasiones se ha comentado, la dimensión de la empresa es un elemento a considerar en la presencia de planes de formación. A mayor dimensión de las empresas mayor implantación de los planes de formación. Únicamente un 21% de las empresas con menos de 19 trabajadores dispone de Planes de Formación. El discurso social dominante sitúa a la formación en un puesto privilegiado. Sin embargo, la importancia de la formación en las empresas se puede valorar a través de otros indicadores de tipo indirecto. Cuatro de ellos son: - La existencia de planes de formación. - El conocimiento del tipo de formación que las empresas realizan. - El conocimiento de la inversión en formación. - La valoración del impacto de la formación.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Existencia de Planes de form ación en función de la dim ensión de la em presa

100

90 80

70 60 50

40 30

20 10 0

Empresas con menos de 19

Empresas de ent re 20 y 49

Empresas de ent re 50 y 499

Empresas con más de 500

t rabajadores

t rabajdores

Los planes de formación se encuentran tanto en empresas que tienen

En relación con el primer indicador, ya se ha obes un elemento básico si se considera la formación la formación 52%) como en aquellas que no laútil tienen (undesarrollo 46%). servado que el documentada 31% de las empresas del (un sector como un instrumento en el de los tienen planes de formación, aunque con difeRecursos En lafunción delestamaño de la Como en anteriores ocasiones se ha comentado, la Humanos. dimensión de empresa un rencias importantes en función del tamaño de empresa, se hace evidente en el gráfico que existe elemento a considerar en la presencia de planes de formación. A mayor dimensión de las mismas. un importante grado de desconocimiento en relas relación empresas mayor implantación de los formación. Únicamente un 21% de En con el primer indicador, yaplanes se hadeal observado que el 31% las lación conocimiento sobre lade inversión en forempresas con menos de 19de trabajadores dispone de Planes demayor Formación. del sector planes demación, formación, aunque con diferencias En relación con empresas ellas segundo indicador, eltienen 11% las pero éste es entre las empresas de empresas desconoce el tipo formación reali-de las menos de 49 trabajadores y especialmente grave importantes en de función del tamaño mismas. zada. El 43% realiza formación bonificada y el 36% en las empresas de menos de 19 empleados. En El discurso social dominante sitúa a la formación en un puesto privilegiado. Sin formación al margen del crédito de formación. cualquier caso, el hecho de que el 44% de las granembargo, importancia deindicador, la formación endes las se puede valorar a deformación, En relaciónlacon el segundo el 11% deempresas las empresas desconoce eltravés tipo en de empresas conozcan la inversión otros indicadores de tipoEl indirecto. Cuatro de son: Respecto al tercer indicador, el 21% del totalrealiza de esellos un elemento reflexionar en reformación realizada. 43% formación bonificada que y eldebe 36% hacer formación al empresas conoce la inversión en formación. El lación al puesto real que ocupa la formación en la margen del crédito de formación. conocimiento sobre la inversión en formación empresa. -

La existencia de planes de formación.

El conocimiento del tipo de formación que las empresas realizan.

El conocimiento de la inversión en formación.

La valoración del impacto de la formación.

Conocimiento de la inversión en formación por tamaño de empresa

100% 90% 80% 70% 60%

44%

50%

Situación de40% la Gestión de los Recursos Humanos en31% las empresas de Hostelería 25%

30% 20%

219

13%

10% 0%

Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de entre 50 y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

Respecto al tercer indicador, el 21% del total de empresas conoce la inversión en formación. El conocimiento sobre la inversión en formación es un elemento básico si se considera la formación como un instrumento útil en el desarrollo de los Recursos Humanos. En función del tamaño de la empresa, se hace evidente en el gráfico que

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Respecto al cuarto indicador, los expertos en formación entrevistados consideran que no se realiza una valoración del impacto de la formación por parte del sector de la Hostelería. Es decir, los estudios de resultados y la cuantificación del beneficio que conlleva la formación o no se llevan a cabo o su realización es muy minoritaria. De esta manera, se establece que la formación no es un elemento que se integre en el desarrollo de la organización. Como se ha destacado anteriormente, los diferentes “estratos” de trabajadores acceden a diferentes tipos de formación y en diferente grado. Siendo los cargos gerenciales y puestos base los que participan en menor grado en la Formación. En el caso de éstos últimos, cuando participan en la formación, en un porcentaje muy elevado participan para cumplir con la normativa establecida, principalmente en materia de Seguridad Alimentaria y Prevención de Riesgos Laborales. En el caso de los directivos o gerentes, la existencia de planes de desarrollo directivo o gerencial se observa en el 8% de las empresas del sector. La implantación de este tipo de planes se identifica, especialmente en Restauración Organizada (el 24% de las empresas así lo confirma), en Alojamiento (17%), en Colectividades (10%) y, finalmente, en Restauración Tradicional (un 4%). Las empresas que más implantan este tipo de planes son las empresas de más de 500 trabajadores. Pero incluso en este estrato, el porcentaje de empresas que optan por este tipo de planes es del 69%. Es importante resaltar el hecho de que la formación en habilidades directivas, habilidades comunicativas o trabajo en equipo, es realizada mayoritariamente por empresas con más de 500 trabajadores. Siendo anecdótica en el resto de estratos de empresa. Por otro lado, se resalta que la formación en habilidades directivas es muy reducida entre los cargos directivos. Este hecho tiene importancia en tanto que las habilidades de dirección (entendidas como parte integrante de las estrategias de gestión de los Recursos Humanos) son una de las dos principales consideraciones o causas de la dificultad de implantación y desarrollo de estrategias de co28

bertura de puestos de trabajo. Y es precisamente el liderazgo o el estilo de dirección uno de los elementos que se mencionan como importantes en la creación de un clima laboral adecuado. El primer elemento destacado es la comunicación. La formación continua se orienta básicamente a los mandos intermedios tal y como establecen los datos cuantitativos y las fuentes cualitativas. En cualquier caso, la realización de acciones para favorecer la participación de los trabajadores en la Formación sólo es realizada por el 42% de las empresas, y en la mayoría de los casos, las actuaciones se orientan hacia cambios de horarios. Precisamente es el horario la principal razón que se señala desde las empresas para justificar la reticencia de los trabajadores a la realización de formación. Una muy pequeña proporción de las empresas introduce elementos de participación del trabajador en la elección de las acciones formativas, y en otros casos se asocia la formación como elemento de promoción profesional. 7.6. Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño es una de las funciones con más implantación tanto en los diversos subsectores como a nivel de dimensiones de empresa. En el primer caso, se identifica que la implantación de esta función (independientemente de si está o no sistematizada) se da en empresas de Colectividades (65%), de Restauración Organizada (50%), de Restauración Tradicional (43%) y Alojamiento (41%). En relación a la dimensión de las empresas, se observa que a mayor dimensión mayor implantación de dicha función. En cualquier caso, es importante mencionar que la existencia de metodologías o procesos específicos de evaluación del desempeño, como el “180 o el 360 grados” se dan en el 1% de las empresas. El tipo de evaluación del desempeño más habitual es el del superior inmediato. Uno de los elementos identificados en esta función es la indefinición de los objetivos y de los mecanismos que se han de poner en funcionamiento para conseguirlos.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

7.7. Planes de Carrera y Promoción Profesional

suponer un toque de atención en relación con el planteamiento de carrera o desarrollo profesional del trabajador en el sector.

El 20% del total de empresas de la Hostelería ha realizado promoción interna del personal durante los últimos dos años. El porcentaje de empresas con dicha función documentada disminuye hasta alcanzar el 6%. De esta manera, esta función se convierte en una de las menos implantadas por las empresas del sector.

Por subsectores, los planes de carrera y promoción profesional sistematizados se encuentran en Restauración Organizada (28%) y, en menor medida, en Alojamiento (12%) y Colectividades (12%). Únicamente un 1% de las empresas dedicadas a la Restauración Tradicional cuentan con planes de carrera y promoción profesional sistematizados.

La reducida implantación de esta función debería

Implantación de la función de Plan de Carrera y Promoción Profesional en función de la dimensión de la empresa 100% 90% 80%

72%

70% 60% 50%

10% 0%

Función implantada Función Sistematizada

27%

30% 20%

44%

41%

40%

18%

14%

2% Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de ent re 50 y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

La implantación de la función en las empresas está inferior. En este sentido, se considera que sólo en La implantación de la función en las empresas está determinada por su tamaño, tal y determinada por su tamaño, tal y como se puede aquellas empresas de mayores dimensiones (princicomo se puede observar en el gráfico. Las empresas menoshoteleras) de 19 trabajadores observar en el gráfico. Las empresas de menos de palmentede cadenas existe la posibilidad de apenas realizan estaesta función siendo anecdótica su sistematización. Sonprofesional. las empresas 19 trabajadores apenas realizan función siendesarrollar una carrera Siguiendo esta do anecdóticacon su sistematización. Son las empresas línea argumentaria, se observa que el mayor número de trabajadores, las que obtienen un porcentaje superior de desarrollo de con mayor número de trabajadores, las que obtieplanes de carrera y promoción interna está directaimplantación y sistematización de dicha función. nen un porcentaje superior de implantación y sistemente relacionado con el tamaño de la empresa. matización de dicha función. Este tipo de concepto procederdeimplicaría La baja implantación de esta función se asocial con el promoción automáticaLa baja implantación de existente esta función sesector, asocialycon mente tanto que por aquellas empresas profesional en el esto se plantea, los expertos como de por menores diel concepto de promoción profesional existente en mensiones no podrían realizar, como de hecho los Responsables de Recursos Humanos. Dicho concepto se articula teniendo como el sector, y esto se plantea, tanto por los expertos no realizan, planes de carrera o promoción proelemento base (y condicionador de dicha función) las dimensiones de las empresas. como por los Responsables de Recursos Humanos. fesional. Dicho concepto se unido articula Ello va a la teniendo existencia como de una eleestructura jerárquica piramidal con un abanico mento base (ydecondicionador de dicha función) las Otro elemento a considerar es el relacionado con categorías a las que aspiran o pueden aspirar los empleados de la categoría dimensiones de las empresas. Ello va unido a la los criterios utilizados en la promoción de personal. inferior. En este sentido, se considera que sólo en aquellas empresas de mayores existencia de una estructura jerárquica piramidal Los criterios utilizados en la promoción profedimensiones (principalmente existe la posibilidad de desarrollar con un abanico de categorías a las quecadenas aspiranhoteleras) sional están relacionados con elementos subo pueden aspirar los empleados de la categoría jetivos de difícil medición, cuando una carrera profesional. Siguiendo esta línea argumentaria, se observa en queespecial, el desarrollo de planes de carrera y promoción interna está directamente relacionado con el tamaño de la empresa.

Otro elemento a considerar es el relacionado con los criterios utilizados en la promoción de personal. Los criterios utilizados en la promoción profesional están relacionados con elementos subjetivos de difícil medición, en especial, cuando no

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

se acompañan con mecanismos de evaluación del desempeño. Entre estos elementos subjetivos cabe remarcar las actitudes personales, la eficacia o la satisfacción con el

trabajador. La formación es el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formación no se acompañan mecanismos de evaluación octavo y séptimo lugar respectivamente. Por continua o la con formación en Hostelería quedan en enunun octavo y séptimo lugar del desempeño. Entre estos elementos subjetivos otro lado, es importante señalar que tanto en la respectivamente. Por otro lado, es importante que tantocualitativa en la investigación cabe remarcar las actitudes personales, la eficacia señalar investigación como en la cuantitativa o lacualitativa satisfaccióncomo con elen trabajador. La formación es se identifica la falta de sistematización de la prola cuantitativa se identifica la falta de sistematización de la el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formamoción profesional, evidencia que se asocia a la promoción profesional, evidencia que se asocia a la falta de criterios. ción continua o la formación en Hostelería quedan falta de criterios.

Los principales criterios de promoción en las empresas por orden de importancia. Los principales criterios de promoción en las empresas por orden de importancia

1er criterio 2º criterio 3er criterio 4º criterio

Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de entre 50 y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajdores

Eficacia Antigüedad Satisfacción con el trabajador Actitudes personales

Eficacia Actitudes Personales Compromiso con el proyecto Antigüedad

Actitudes personales Eficacia Satisfacción Compromiso con el proyecto

Actitudes personales Satisfacción Antigüedad Eficacia

Las empresas de menos de 49 trabajadores coinciden en identificar la eficacia como el Las empresas de menos de 49 trabajadores coinciLa preparación del trabajador en sus nuevas tareas factorladeeficacia promoción la empresa. su parte, entampoco las empresas denprincipal en identificar comoprofesional el principalen faces unPor elemento que se considera en las tor de promoción en el la principal empresa. criterio Por su de promoción empresas,es especialmente encon las las de menor tamamás de 50 profesional trabajadores el relacionado parte, en las empresas de más de 50 trabajadores ño. Únicamente el 45% de las empresas que han actitudes personales del trabajador. La antigüedad es otro de los elementos que el principal criterio de promoción es el relacionado promocionado a trabajadores han optado por foren los criterios del de trabajador. promoción,Lasiendo especialmente en cuenta ennuevos las conresaltan las actitudes personales anti- tenido marlos específicamente en sus puestos de güedad es otrode demenos los elementos que resaltan en trabajo. resto, oque no sabe o no entre ha realizado ningún empresas de 19 trabajadores. Nolosobstante, es unElcriterio aparece criterios de promoción, siendo tenido especialmentipo de formación. loscuenta cuatroenmás importantes en las de empresas te en las empresas de menos 19 traba-de 20 a 49 trabajadores y en aquellas de jadores. es empresas un criterio de que50 aparece 7.8. aparece Clima y Satisfacción Laboral más No de obstante, 500. En las a 499 entrabajadores en el quinto puesto. tre los cuatro más importantes en las empresas de 20 a 49 trabajadores y en aquellas de más de 500. En El 61% de las empresas del sector consideran que El compromiso con el proyecto, las actitudes personales, la eficacia, la las empresas de 50 a 499 trabajadores aparece en el realizan acciones orientadas a favorecer la satisquinto puesto. facción del trabajador. Este porcentaje incluye satisfacción con el trabajador son elementos subjetivos difícilmente tanto a las empresas que tienen documentada mensurables. Y tal y como se puede apreciar a lo largo de este apartado, son El compromiso con el proyecto, las actitudes dicha función (un 9%) como a aquellas que no (un personales, la eficacia, la satisfacción con el tra52%). Como en anteriores ocasiones, la implantabajador son elementos subjetivos difícilmente ción de la función de Clima y Satisfacción Laboral mensurables. Y tal y como se puede apreciar a lo da en mayor medida en Restaura225 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en lassistematizada empresas deseHostelería largo de este apartado, son elementos que las ción Organizada (24%) y en Alojamiento (21%), y en empresas valoran, pero para los que no exismenor medida, en lColectividades (15%) y de forma ten metodologías específicas de medición, ni anecdótica en Restauración Tradicional (3%). tampoco estrategias y políticas sistematizadas orientadas a promoverlos. Por otro lado, la implantación sistematizada de esta función es muy reducida (del 4,5%) en las empresas Ni la formación específica en Hostelería, ni la de menos de 19 trabajadores, y crece hasta alcanzar formación continua en materias transversales un nivel del 26% en las empresas de 50 a 499 emse encuentran entre los criterios decisivos en la pleados. En el 44% de las empresas de más de 500 promoción profesional de los trabajadores. personas está sistematizada.

Los programas de desarrollo interno son anecdóticos en el sector y se dan en determinadas grandes empresas.

Las empresas que realizan estudios de satisfacción o clima laboral son las grandes empresas, aquellas con más de 500 trabajadores.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Estudios de satisfacción laboral

Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de Empresas con más de 500 entre 50 y 499 trabajadores trabajadores

Empresas con 11% menos de 19 trabajadores

Empresas de 21% entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de Empresas con 32% 62% más de 500 entre 50 y 499 trabajadores trabajadores

Las empresas que realizan estudios de satisfacción o clima laboral son las grandes Estudios de satisfacción laboral

11%

21%

empresas, aquellas con más de 500 trabajadores.

32%

62%

Las empresas que realizan estudios de satisfacción o clima laboral son las grandes con Empresas de empresas, aquellas con más deEmpresas 500 trabajadores. menos de 19 trabajadores

entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de Empresas con más de 500 entre 50 y 499 trabajadores trabajadores

Acciones favorecer permanencia Empresas con Empresas de Empresas de Empresas con trabajadores 27% 52% 50% 69% más de 500 menos de 19 entre 20 y 49 entre 50 y 499 Acciones para favorecer la trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores permanencia integradas en programas o proyectos 9% 20% 20% 89% Acciones favorecer permanencia trabajadores 27% 52% 50% 69% Acciones para favorecer la permanencia en El 36% de integradas las empresas que afirman tener implantada la función de Clima laboral o proyectos 9% 20% que conforman 89% la satisfacEl 36% deprogramas las empresas que afirman tener implanción20% de las acciones

realizan para realizan favorecer la permanencia de los sustrabajadores. trabajadores. Las acciones tada la función deacciones Clima laboral acciones ción de para favorecer la permanencia de sus trabajadores. para favorecer la permanencia de los trabajadores se “generalizan” entre las empresas El 36% de las empresas que afirman implantada la función de Clima Las acciones para favorecer la permanencia de acciones los tener En la investigación cualitativa hanlaboral aparecido tres de más de 20 trabajadores. Estas incluyen la realización de charlas (que trabajadores se “generalizan” entre las empresas elementos en laLas creación o mantenirealizan acciones para favorecer la permanencia de suscentrales trabajadores. acciones desde las empresas asimila con la comunicación interna), la introducción dela comucon más de 20 trabajadores. Estas se acciones incluyen miento de un clima laboral adecuado: para favorecer la permanencia de los trabajadores se “generalizan” entre las empresas la realización de charlas (que desde las empresas se nicación, losequipo. estilos de dirección y liderazgo así mejoras salariales, las primas por objetivos o el trabajo en de más de 20 trabajadores. Estas acciones incluyen la realización charlas Sin (queembargo, asimila con la comunicación interna), la introduccomo la estabilidad en de el empleo. ción de mejoras las primas por objetivos como se ha podido comprobar anteriormente, pese desde salariales, las empresas se asimila con la comunicación interna), la introducción de Únicamente trabajadores se incorporan o el trabajo en equipo. en las empresas de más de a500 la importancia de dichos elementos,estas en la formamejoras salariales, las primas por objetivos o el trabajo equipo.directivo no se incide en los del en personal acciones de forma sistemática en programas oción proyectos. Únicamente en las empresas de más de 500 trabados primeros elementos y el tercero de ellos se jadores se incorporan estas acciones de forma sisteconcentra en determinados grupos de empleos Únicamente en las empresas de más de 500 trabajadores se incorporan estas mática enEl programas o proyectos. (Jefes Áreayysatisfacción Cargos Directivos). 66% de las empresas que realizan acciones dede clima laboralDichos (de grupos acciones de forma sistemática en programas oson proyectos. los que menos rotación evidencian y los que forma sistematizada o no) consideran que es fácil o muy fácil mantener a los El 66% de las empresas que realizan acciones de tienen unas condiciones laborales más favorables. trabajadores en el puesto de trabajo. clima y satisfacción laboral (de forma sistema-Las empresas de más de 500 trabajadores son El 66% de las empresas que realizan de clima ydestacable satisfacción (deque la imtizada o no) consideran quemayores es fácil odificultades muy fácilacciones elemento es ellaboral hecho las que identifican para Otro retener a su personal, seguidas porde las mantenerforma a los trabajadores enoel no) puesto de tra- queplantación medidas actuaciones en relación sistematizada consideran es fácil odemuy fácil omantener a los demás menos de trabajadores 19 trabajadores. bajo. Las empresas empresas de de 500 son con el clima laboral es una apuesta de la dirección trabajadores en el puesto de trabajo. Las empresas de más de 500 trabajadores son las que identifican mayores dificultades para retede la empresa. las que identifican mayores dificultades para retener a su personal, seguidas por las ner a su personal, seguidas por las empresas de menos de 19empresas trabajadores. 7.9. Prevención de Riesgos Laborales de menos de 19 trabajadores.

Entre los puestos de trabajo con mayores dificulEs unas de las funciones más implantadas, las ratades para mantener al personal se encuentran zones de ello se han de atribuir a la obligatoriedad los puestos base y el de Camarero/a. Los cargos dique la normativa reglamentaria de PRL ha estable227 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en de Hostelería rectivos son los puestos en los que existe una menor cidolas enempresas este sentido. percepción de dificultad para retener al personal. El 86% de las empresas del sector realizan la actiSe evidencia la falta de sistematización de esta vidad de Prevención de Riesgos Laborales. El227 44% Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería función así como el incipiente grado de elaboradel total de empresas tiene esta actividad do-

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

cumentada, pese a que la legislación vigente obliga con carácter general a la documentación de esta actividad. Tal y como sucedía en otras funciones, los subsectores con mayor implantación de la Prevención de Riesgos Laborales son Colectividades, Alojamiento y Restauración Organizada. La Restauración Tradicional tiene una implantación de dicha función considerablemente menor a los otros tres subsectores. Hecho que se atribuye a la falta de tiempo, escasez de recursos y desconocimiento de la materia. Por otro lado, las empresas de menores dimensiones tienen una implantación más reducida (el 36%) de las actividades de gestión de Recursos Humanos. El 51% de las empresas de entre 20 y 49 trabajadores tienen sistematizada esta función, el 68% de las em-

presas de 50 a 499 y prácticamente la totalidad (el 94%) de las empresas de más de 500 empleados. Llama la atención el hecho de que la percepción sobre los riesgos laborales del sector es contradictoria con los datos obtenidos. El hecho de que la mayoría de accidentes sean de tipo leve, contribuye a articular la idea de que no existen accidentes. Sin embargo, 58 de cada 100 empresas han registrado accidentes o incidentes laborales. Las empresas que más registran accidentes o incidentes son las de más de 50 trabajadores. En las empresas de menos de 19 trabajadores, el porcentaje de empresas que registran accidentes o incidentes es del 48%. Los puestos de trabajo con más accidentalidad son los de Cocinero/a y Camarero/a de Pisos.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

08 Buenas prácticas Las buenas prácticas en el sector se han identificado con prácticas innovadoras. Se ha explorado la existencia de dichas prácticas innovadoras en dos ámbitos: condiciones laborales y gestión de los recursos humanos. En general, existe un conocimiento muy limitado de las prácticas innovadoras en el sector, que se evidencia en la imposibilidad de identificar de forma precisa este tipo de actuaciones. En relación con las prácticas innovadoras en términos de condiciones laborales, la concepción general combina o mezcla diferentes elementos, lo que conlleva la falta de precisión y, por lo tanto, dificulta el diagnóstico en este ámbito. Entre las prácticas que se consideran innovadoras, en términos de condiciones laborales, se encuentra la introducción de salarios variables en función de criterios de productividad y beneficios. Las iniciativas conocidas y que se consideran innovadoras, se centran en dos aspectos: el trabajador y la estrategia empresarial. En el primer aspecto, el relacionado con el trabajador, las buenas prácticas identificadas son las de adopción de mecanismos de evaluación del desempeño, la introducción de sistemas formativos centrados en los formadores internos, la flexibilización de horarios laborales y de conceptos asociados con el salario (introducción del concepto de salario variable), las iniciativas de conciliación de la vida laboral y familiar, la integración de colectivos con dificultades de inserción laboral o la incorporación de las nuevas tecnologías en los planes de acogida. Otra práctica que no se puede considerar innovadora en relación con su aplicación, pero mencionada por los expertos en el sector, es la formación. La formación continua, y concretamente la calidad de la misma, es uno de los elementos en los que se hace hincapié. La innovación –que se puede con-

ceptualizar en términos de reto- se sitúa en relación con la adaptación de la formación a las necesidades del sector, pero también en relación con la introducción de nuevos valores en el ámbito de la empresa que prioricen la formación y su valorización en los Planes de Carrera y Promoción Profesional, por ejemplo. En relación con la estrategia empresarial, los expertos en el sector consideran como elemento de innovación la asistencia a foros y seminarios de intercambio de experiencias. Las iniciativas puestas en marcha por las empresas implican: · La utilización de las nuevas tecnologías como dinamizadoras de la comunicación e incluso de la formación de los trabajadores. En este sentido, se ha identificado la creación de redes de intranet en diversas empresas. · El establecimiento de planes de formación y selección para mejorar y optimizar las plantillas. · La implantación de instrumentos de medición del clima laboral, como son encuestas de satisfacción del trabajador. · La implantación de acciones orientadas a la motivación del personal. · La formación de los cargos directivos. · La integración de colectivos con dificultades de inserción laboral. Las buenas prácticas en materia de Gestión de Recursos Humanos siguen centrándose en la formación (especialmente en el e-learning) y en el desarrollo de los Recursos Humanos. Los elementos que se identifican como condicionantes de buenas prácticas en materia de Gestión de los Recursos Humanos son básicamente dos: la dimensión de la empresa y la cultura empresarial.

Situaci贸n de la Gesti贸n de los Recursos Humanos en las empresas de Hosteler铆a

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

09 Retos del sector Uno de los elementos sustanciales que ayudan a la configuración del sector es la apreciación de los retos que debe afrontar. Es importante tener en cuenta que la definición de los retos en el sector implica un grado de reflexión sobre la situación de la empresa y del sector. En la investigación cuantitativa, 81 de cada 100 encuestados respondieron un reto, 54 respondieron dos retos, y 3 enunciaron tres retos. En todo caso, 8 de cada 100 respuestas obtenidas, es decir, la sexta categoría más respondida, correspondieron a No Sabe. Tanto los porcentajes de respuesta ante los retos del sector como las categorías de respuesta, especialmente la de No Sabe, son una llamada de atención que no se ha de eludir. El principal reto a afrontar desde la perspectiva del sector es el relacionado con la incorporación de personal cualificado o, simplemente, la incorporación de personal. Esta visión prioriza las necesidades existentes a corto plazo y centra la actuación en el desarrollo de las funciones de Reclutamiento y Selección. Es uno de los elementos que más peso tienen en el subsector de Restauración. La formación de los trabajadores es el tercer reto para las empresas del sector. En este sentido, es importante reflexionar sobre la consideración que se le otorga a la formación en la actualidad (a través del conocimiento en torno a la inversión, por ejemplo) y resituar dicho reto en la línea de la estrategia de la empresa a corto, medio y largo plazo. El reto que plantea la formación tiene que ver con los contenidos y su adecuación a las necesidades reales del sector, con la calidad de la formación realizada y con la evaluación del impacto de la formación en el desempeño del trabajador. Por el contrario, encontramos que los planes de carrera son un reto a largo plazo en el Alojamiento. También se señala como uno de los retos a largo plazo en las empresas de Restauración, la formación

de nuevos equipos de gerencia a nivel de mandos intermedios El desarrollo de acciones orientadas a la creación o mantenimiento de un adecuado clima laboral, es otro de los elementos que se abordan como retos. En este sentido, es importante reflexionar en torno a la situación actual de esta materia, su función en la empresa, y las posibilidades de desarrollo futuro. El mantenimiento y fidelización del trabajador son los elementos que más resaltan como resultados de la implantación de actividades de clima y satisfacción laboral. La existencia de elementos relacionados con los estilos directivos y estrategias de gestión de Recursos Humanos no se plantean como retos desde el propio sector. Sin embargo, subyacen en el reto relacionado con la implantación de medidas que favorecen el clima laboral y la satisfacción del trabajador. En este sentido, la formación entendida como desarrollo de las competencias profesionales no ha de ser patrimonio exclusivo del trabajador sino del capital humano de la empresa, incluidos los gerentes y cargos directivos. La formación, el intercambio de experiencias innovadoras y la incorporación de iniciativas innovadoras en la empresa son elementos a considerar en un sector en el que las personas son piezas claves para la competitividad. Las experiencias innovadoras planteadas en el sector incorporan elementos ya existentes en otros sectores y que difícilmente se pueden definir como innovadores. La percepción social, elemento transversal que se señala como de importancia en la consecución de una relación de equilibrio entre la oferta y la demanda, apenas concentra un 1% de las respuestas obtenidas en la encuesta. Existe una falta de visión de los retos del sector en términos de corto, medio y largo plazo. Cuando los retos se logran establecer en función de estos criterios se obtiene que a corto plazo, los retos se definen en términos de reclutamiento

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y selección de personal adecuado, así como en términos de fidelización del trabajador. A medio plazo los retos que se plantean desde el sector son los relacionados con la medición o cuantificación de las medidas implantadas y sus efectos sobre la empresa, el perfeccionamiento o creación de programas de gestión de los Recursos Humanos así como la fidelización de los empleados. A largo plazo, se plantea la implantación de sistemas de gestión de los recursos humanos innovadores (gestión del talento, gestión del conocimiento,…), la formación o desarrollo de equipos de gerencia en Restauración, mientras que en Alojamiento, el reto a largo plazo es la imagen del sector como generador de puestos de trabajo, referencia en materia de recursos humanos. Otros retos que se plantean desde los prescriptores son los relacionados con la cultura empresarial y la formación tanto de trabajadores como de empresarios en términos de adquisición de ha-

bilidades y competencias. El desarrollo de una cultura empresarial motivadora es uno de los retos a largo plazo identificados por los expertos. Esta nueva cultura empresarial se orientaría hacia la participación del trabajador en la empresa a partir de nuevos sistemas de gestión (por objetivos y/o resultados, por ejemplo). Respecto a los retos de las pequeñas empresas en materia de implantación de sistemas de gestión de los Recursos Humanos, éstos pasan por establecer e incrementar la implantación y sistematización de dichas funciones. Comenzando con la incorporación de sistemas de análisis y descripción de los puestos de trabajo, continuando por la implantación de la evaluación del desempeño, etc. También se identifican elementos como incrementar los salarios, adecuar los horarios a las demandas de los trabajadores, mantener un buen clima laboral o la implantación de herramientas de solución de conflictos.

Cuadro Resumen: Perfil de empresas y Gestión de Recursos Humanos

Porcentaje de empresas en las que existe una Estrategia documentada de de RRHH Existencia de un Departamento o persona encargado exclusivamente de la gestión de Porcentaje de empresas los RRHHen las que existe una Estrategia documentada de de RRHH

Empresas con menos de 19 trabajadores

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores

Empresas de entre 50 y 499 trabajadores

Empresas con más de 500 trabajadores

9% con Empresas menos de 19 trabajadores 5%

22% de Empresas entre 20 y 49 trabajadores 12%

30% de Empresas entre 50 y 499 trabajadores 29%

50% con Empresas más de 500 trabajadores 82%

22%

30%

50%

Niveles dede implantación de funciones de Recursos Humanos documentadas en las empresas de Alojamiento y Existencia un Departamento o persona Restauración 5% 12% 29% 82% encargado exclusivamente de la gestión de Empresas con Empresas de Empresas de Empresas con los RRHH Niveles de Implantación de funciones de Recursos menos deHumanos 19 entredocumentadas 20 y 49 entre 50 yen 499las empresas más de 500 trabajadores trabajadoresen lastrabajadores trabajadores Niveles de implantación de funciones de Recursos Humanos documentadas empresas de Alojamiento y miento y Restauración 16% 34% 43% 78% Descripción de Puestos de Trabajo Restauración 12% con 29% de 42% de 72% con Reclutamiento Empresas Empresas Empresas Empresas 12% Selección menos de 19 entre27% 20 y 49 entre42% 50 y 499 más79% de 500 4% 15% 24% 67% Planes de acogida trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores 2% 8% 18% 44% Plan de Carrera y Prom. de Prof. 16% 34% 43% 78% Descripción de Puestos Trabajo 10% 29% 56% 83% Formación 12% 29% 42% 72% Reclutamiento 24% 22% 20% 41% Evaluación del desempeño 12% 27% 42% 79% Selección 5% 11% 26% 44% Clima y satisfacción laboral 4% 15% 24% 67% Planes de acogida 11% 32% 53% 88% Adm.de personaly Prom. Prof. 2% 8% 18% 44% Plan de Carrera 8% 22% 50% 72% Relaciones Laborales 10% 29% 56% 83% Formación 36% 51% 68% 94% Prevención de RRLL 24% 22% 20% 41% Evaluación del desempeño

5% Clima y satisfacción laboral Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas 11% Adm.de personal Empresas 8% con Relaciones Laborales menos de 19 36% Prevención de RRLL trabajadores Contactos personales 32% Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas Anuncios en prensa 20% con Empresas Anuncios en webs 4%de 19 menos Webs de empresas 1% trabajadores ETT 4% Contactos personales 32% Servicio de Empleo 5% AnunciosPúblico en prensa 20% Bolsas de en trabajo 5% Anuncios webs 4% Asociaciones de Hostelería 3% Webs de empresas 1% Petición directa 10% ETT 4% Hoja de solicitud 2% Servicio Público de Empleo 5% Anunciodeentrabajo el establecimiento 12% Bolsas 5% Promoción interna 1% Asociaciones de Hostelería 3% Otros medios 1% Petición directa 10% Hoja de solicitud

11% 32% Empresas 22% de entre51% 20 y 49 trabajadores 26% 19% de Empresas entre8% 20 y 49 1% trabajadores 6% 26% 4% 19% 6% 8% 4% 1% 9% 6% 3% 4% 7% 6% 4% 4% 3% 9% 3%

26% 53% Empresas 50% de entre68% 50 y 499 trabajadores 20% 18% de Empresas entre13% 50 y 499 3% trabajadores 6% 20% 7% 18% 6% 13% 1% 3% 9% 6% 4% 7% 3% 6% 6% 1% 4% 9% 4%

44% 88% Empresas 72% con más94% de 500 trabajadores 12% 16% con Empresas más19% de 500 14% trabajadores 7% 12% 4% 16% 4% 19% 2% 14% 4% 7% 2% 4% 0% 4% 9% 2% 7% 4% 2%

de Aloja-

Restauración trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores Empresas Empresas Empresas Empresas 16% con 34% de 43% de 78% con Descripción de Puestos de Trabajo menos de 19 entre29% 20 y 49 entre42% 50 y 499 más72% de 500 12% Reclutamiento trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores 12% 27% 42% 79% Selección 16% 34% 43% 78% Descripción de Puestos de Trabajo 4% 15% 24% 67% Planes de acogida 12% 29% 42% 72% Reclutamiento 2% 8% 18% 44% Plan de Carrera y Prom. Prof. Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 12% 27% 42% 79% Selección 10% 29% 56% 83% Formación 4% 15% 24% 67% Planes de acogida 24% 22% 20% 41% Evaluación del desempeño 2% 8% 18% 44% Plan y Prom. Prof. 5% 11% 26% Climadey Carrera satisfacción laboral 10% 29% 56% 83% Formación 11% 32% 53% 88% Adm.de personal 24% 22% 20% 41% Evaluación desempeño 8% 50% 72% Relaciones del Laborales 5% 11% 26% 44% Clima y satisfacción 36% 51% 68% 94% Prevención de RRLL laboral Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas 11% 32% 53% 88% Adm.de personal 22% 50% 72% Relaciones Laborales Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas8% 36% con 51% de 68% de 94% con Prevención de RRLL Empresas Empresas Empresas Empresas menos de 19 entre 20 y 49 entre 50 y 499 más de 500 Fuentes de Reclutamiento utilizadas por las empresas trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores Empresas Empresas Empresas Empresas Contactos personales 32% con 26% de 20% de 12% con menos de 19 entre19% 20 y 49 entre18% 50 y 499 más16% de 500 Anuncios en prensa 20% trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores Anuncios en webs 4% 8% 13% 19% Contactos personales 32% 26% 20% 12% Webs de empresas 1% 1% 3% 14% Anuncios en prensa 20% 19% 18% 16% ETT 4% 6% 6% 7% Anuncios en webs 4% 8% 13% 19% Servicio Público de Empleo 5% 4% 7% 4% Webs 1% 1% 3% 14% Bolsasde deempresas trabajo 5% 6% 6% 4% ETT 4% 6% 6% 7% Asociaciones de Hostelería 3% 4% 1% 2% Servicio 5% 4% 7% 4% Petición Público directa de Empleo 10% 9% 9% Bolsas trabajo 5% 6% 6% 4% Hoja dede solicitud 2% 3% 4% 2% Asociaciones Hostelería 3% 4% 1% 2% Anuncio en elde establecimiento 12% 7% 3% 0% Petición directa 10% 9% 9% 4% Promoción interna 1% 4% 6% 9% Hoja solicitud 2% 3% 4% 2% Otrosde medios 1% 7% Anuncio en el establecimiento 12% 7% 3% 0% Promoción interna 4% 6% 9% Características que más se valoran de los candidatos 1% Otros medios 1% con 3% de 4% de 7% con Empresas Empresas Empresas Empresas Características que más se valoran de los candidatos menos de 19 entre 20 y 49 entre 50 y 499 más de 500 Características que más se valoran de los candidatos trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores Empresas con Empresas de Experiencia Empresas de Experiencia Empresas con Experiencia menos de 19 entre 20 y 49 laboral entre 50 y 499 laboral más de 500 Experiencia laboral laboral trabajadores trabajadores al Predisposición trabajadores al Predisposición trabajadores al Predisposición al Predisposición Experiencia Experiencia Experiencia trabajo trabajo trabajo trabajo Experiencia laboral Formación laboral laboral laboral Disponibilidad en Formación en Predisposición al Predisposición al Hostelería Predisposición al Idiomas Predisposición al horaria Hostelería trabajo trabajo trabajo trabajo Formación en Disponibilidad Disponibilidad Formación en Disponibilidad Formación en Formación en Hostelería horaria horaria Hostelería horaria Hostelería Hostelería Idiomas Formación en Disponibilidad Disponibilidad Formación en Hostelería horaria horaria Hostelería

Características que más se valoran de los candidatos Situación deLos laprincipales Gestióncriterios de losdeRecursos las empresas de Hostelería promoción enHumanos las empresas en por orden de importancia Empresas con menos de 19

Empresas de entre 20 y 49

Empresas de entre 50 y 499 Actitudes personales

Empresas con más de 500 trabajadores Actitudes personales

Eficacia

Satisfacción Antigüedad

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas trabajadores trabajadores de Hostelería trabajadores 1er criterio

Eficacia

235

3er criterio

Antigüedad Satisfacción con el trabajador

Eficacia Actitudes Personales Compromiso con el proyecto

4º criterio

Actitudes personales

Antigüedad

Satisfacción Compromiso con el proyecto

Empresas con menos de 19 trabajadores 45% 21% 19%

Empresas de entre 20 y 49 trabajadores 56% 38% 28%

Empresas de entre 50 y 499 trabajadores 78% 65% 23%

Empresas con más de 500 trabajadores 75% 89% 69%

13% 67% 38%

25% 62% 41%

31% 58% 46%

44% 56% 73%

2º criterio

Formación previa a la promoción Planes de formación Planes de desarrollo directivo/gerencial Conocimiento del cargo al crédito de formación Predisposición a la formación Estrategias fomento formación

Estrategias de fomento Estudios de satisfacción laboral Acciones favorecer permanencia trabajadores Acciones para favorecer la permanencia integradas en programas o proyectos Accidentes o incidentes

235

Eficacia

Adaptación horarios/cambio turnos/Formación horario laboral 11%

Adaptación horarios/cambio Desarrollo turnos/Formació formación horario n horario laboral laboral 32% 62%

Adaptación horarios 21%

27%

52%

50%

69%

9% 48%

20% 74%

20% 83%

89% 100%

Situaci贸n de la Gesti贸n de los Recursos Humanos en las empresas de Hosteler铆a

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

10 Propuestas de mejora La indefinición de las propuestas de mejora establecidas por los expertos en el sector es un de los elementos que más llama la atención. En cualquier caso, las propuestas de mejora se dividen en dos ámbitos. El primero, es el relacionado con las condiciones laborales de las personas que trabajan en el sector, y el segundo, se centra en la gestión de los Recursos Humanos. Ambos elementos están condicionados por la estrategia empresarial. El establecimiento de una estrategia empresarial a corto, medio y largo plazo, es un elemento esencial para establecer las condiciones laborales y la gestión de los Recursos Humanos. La definición de los retos, de los objetivos, de los activos o elementos de valor con los que cuenta la empresa (entre ellos los Recursos Humanos), de la valoración y revisión de los resultados,… es vital para el desarrollo de las empresas del sector. Por ello, la sistematización es clave, ya que permite pensar y actuar sobre elementos concretos y reflexionados. En cuanto a las condiciones laborales, como se ha podido comprobar, uno de los principales retos del sector es la incorporación de personal en las empresas. Las cuestiones principales que se plantean como obstáculos a dicha incorporación son las relacionadas con los salarios y los horarios, así como por la tipología de la contratación dominante. En este sentido, las propuestas de mejora se encaminan al establecimiento de elementos que hagan más atractivo el trabajo en el sector desde estos aspectos. La incorporación de mejoras salariales que sitúen a la par la Hostelería con otros sectores “competidores” en la captación de mano de obra se considera necesaria. Al igual que la introducción de nuevos conceptos, que como la combinación de una retribución fija con otra variable, podrían suponer un paso hacia adelante en este sentido. Por otra parte, el hecho de que una persona se sienta bien pagada y valorada (aspectos que forman parte del clima y la satisfacción) son relevantes a la hora de ofrecer un buen servicio a los clientes.

En relación con los horarios, tanto la duración de la jornada como el hecho de trabajar en festivos y horarios nocturnos, son percibidos como elementos de insatisfacción, que asociados a los salarios, desincentivan el interés por el trabajo en el sector. Sin embargo, es necesario racionalizar este hecho y resituarlo. Numerosas profesiones (periodistas, profesionales del sector sanitario, del transporte, etc.), realizan su trabajo en condiciones horarias similares y plantean situaciones o demandas que no se centran en el desajuste horario. La racionalización de los horarios es un elemento sobre el que es importante actuar. Existen experiencias en términos de racionalización de horarios llevadas a cabo por empresas de diferentes dimensiones que funcionan y cuyos resultados son desconocidos para el resto del sector. El conocimiento, la difusión, el seguimiento y extensión de estas experiencias son básicos para el sector. La adecuación del utillaje, instrumentos y vestuario de los trabajadores, que procuren o faciliten la mejor realización del trabajo, es otro de los elementos que se han de someter a consideración. La estabilidad en el empleo es otro de los elementos que han de contribuir a configurar un sector que ofrezca mayores posibilidades de desarrollo profesional. La mejora en las condiciones laborales ha de ir acompañada de una mejora o introducción -en los casos en los que así sea necesario- de una gestión profesionalizada de los Recursos Humanos. Como se ha podido comprobar, la implantación de los sistemas de gestión de recursos humanos en el sector es todavía reducida. Ello implica que no se cuenta con los instrumentos necesarios para afrontar otro de los grandes retos del sector, la planificación de la estrategia empresarial. La incorporación de conocimientos e innovaciones, el desarrollo de habilidades y competencias, tanto en el ámbito de los trabajadores de base como en los trabajadores cualificados, mandos intermedios,

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Jefes de Área, gerentes y directivos, es básico para la implantación de una cultura empresarial que priorice el desarrollo de los Recursos Humanos, así como la planificación de dicho desarrollo en un marco en el que se definan los objetivos, los medios a utilizar, los resultados a obtener y los indicadores necesarios para comprobar la consecución de los objetivos. En resumen, la profesionalización de la gestión de los Recursos Humanos. A continuación se formulan propuestas específicas de mejora: 1. Puesta en marcha de un Observatorio de los Recursos Humanos en la Hostelería.

Instrumento de investigación social y seguimiento permanente de la evolución de la Gestión de los Recursos Humanos en la Hostelería con vocación de servicio a las empresas del sector.

2. Servicio de asesoramiento a las microempresas en materia de gestión de los Recursos Humanos.

Servicio on line personalizado para ayudar a los responsables de las microempresas de Hostelería a gestionar sus Recursos Humanos.

5. Realización de una guía práctica para la realización de autodiagnósticos sobre la gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería.

6. Plan piloto para la realización de diagnósticos sobre la situación de la gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería.

Documento que facilite el conocimiento de las diversas funciones que conforman la Gestión de los Recursos Humanos, así como del aprendizaje de las técnicas necesarias.

4. Realización de una Guía para la Gestión de los Recursos Humanos en las microempresas de Hostelería.

Elaboración de una sencilla guía adaptada a las necesidades de las microempresas hosteleras para que sus responsables puedan gestionar sus Recursos Humanos con sencillez y eficacia.

Ejecución de un plan piloto para que expertos externos puedan diagnosticar la situación de una muestra de empresas hosteleras en materia de Recursos Humanos y proponer soluciones a los desajustes.

7. Plan de formación para mandos intermedios, gerentes y titulares de establecimientos hosteleros.

3. Realización de un Manual de Recursos Humanos para Pymes y microempresas de Hostelería.

Elaboración de una sencilla guía práctica para que los gestores de microempresas hosteleras puedan diagnosticar su situación en materia de Recursos Humanos y tomar medidas para su mejora.

Diseñar, programar y ejecutar un plan de formación dirigido a la mejora de la situación de los Recursos Humanos en la Hostelería, cuyos destinatarios sean los mandos intermedios, gerentes y titulares de establecimientos hosteleros, prioritariamente de los de menor tamaño.

8. Reconocimiento de Buenas Prácticas en la Hostelería, en materia de condiciones laborales, conciliación de la vida laboral y personal, estrategias innovadoras, buenas prácticas en gestión de recursos humanos.

Reconocimiento de Buenas Prácticas de Recursos Humanos en la Hostelería en el marco de los Premios FEHR.

9. Creación de un premio dado por los trabajadores a las empresas en las que se

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

trabaja más a gusto, del estilo Great Place to Work (Mejores lugares en los que trabajar).

10.Gestión de la interculturalidad en la empresa hostelera, con especial atención a la cuestión de la gestión de grupos de trabajo.

Proyecto para favorecer y mejorar la percepción social de la Hostelería premiando a aquellas empresas que mejor gestionan su Recursos Humanos.

Documento que facilite la gestión de la interculturalidad en el lugar de trabajo a fin de disminuir la conflictividad y favorecer la permanencia en el puesto de trabajo.

Situaci贸n de la Gesti贸n de los Recursos Humanos en las empresas de Hosteler铆a

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

11 Anexo I: Relación de prescriptores

Nombre y apellidos de la persona entrevistada

Ámbito de actuación (empresa de alojamiento, colectividades, centro de estudios, sindicato,…)

Entidad o empresa

Cargo

Jesús Felipe Gallego

ADETUR CNR - INEM Instituto para la Calidad Turística Española ASEHS-AIDETUR

Presidente Director Investigador CNR Responsable de Formación y Promoción Investigador

Cecilio García

Universidad Rey Juan Carlos Docente

Experto

Laura Gargallo

CETA. Escuela Universitaria de Turismo

Técnica en Empresas y Actividades Turísticas. Profesora del CETA

Experta

José Luis Gascó Gascó Juan Maria Jaén Ávila Enrique López Viguria Jose Miguel Rodríguez Antón Begonya Sánchez

Universidad de Alicante GEIDETUR ESADE Universidad Autónoma de Madrid SOS-Racisme

Gloria Sanmartín

Grupo CETT

Experto y Docente Experto en Turismo de GEIDETUR Director Catedrático de Organización de Empresas Coordinadora Responsable del Área de Hotelería del CETT

Montserrat Aguado

No Badis

Gerente y Responsable de Recursos Empresa de Restauración Humanos Tradicional

Marta Barahona

Grupo Tragaluz

Responsable de Recursos Humanos

Carlos Bernaldo de Quirós Ochoa

Grupo Arturo Cantoblanco

Empresa de Restauración y Responsable de Selección, Formación y Prevención de Riesgos Colectividades (también poseen empresas de Alojamiento) Laborales

Consuelo De Pablos

Paradís

Directora de Recursos Humanos

Empresa de Restauración Colectiva

Enrique García

Grupo Zena

Director General de Recursos Humanos

Empresa de Restauración (tanto 6000 tradicional como moderna) empleados

Juan Carlos Henche

Mesón 5 Jotas - Grupo Osborne

Director General

Íñigo Gondra

Serunión

Director de Recursos Humanos

Fernando Marañón

Domènech Biosca Antonio Flores Sentí Fernando Fraile

Experto Expertos Formación Experto Experto

Experto Expertos Formación Experto Experto Experta en Inmigración Experto/a

Empresa de Restauración (y Alojamiento)

Entre 20 y 49 empleados 650 empleados 3000 empleados 2000 empleados

Grupo McDonalds

Vicepresidente de Recursos Humanos

Empresa de Restauración Moderna Empresa de Restauración Colectiva Empresa de Restauración Moderna

8000 empleados 15000 empleados

Pilar Puig

Eat Out

Gerente de Desarrollo y Recursos Humanos y Comunicación interna

Empresa de Restauración Moderna

4500 empleados

Angelo Ramacciotti

Restaurante San Marco

Isabel Serrato

Areas

Gerente -Responsable de Recursos Humanos Responsable de Desarrollo de Recursos Humanos

Miguel Angel Vázquez

Aramark

Director de Recursos Humanos

Empresa de Restauración Tradicional Empresa de Restauración (y Alojamiento) Empresa de Restauración Colectiva

Lídia Aldeguer Corominas

Med Playa

Directora de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento (y Restauración)

Miguel Angel Aller

Sol Melià

Director de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Josep Canals

Catalonia

Director de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Carlos J. Camacho Castellano

Euro-Mar Hoteles

Responsable del Departamento de Personal

Empresa de Alojamiento

Isabel Carrillo

HUSA

Directora de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Francisco Català

Responsable de Recursos Humanos en la división internacinal y asistente Empresa de Alojamiento del Director de Recursos Humanos

Ignacio Jiménez

Hoteles Barceló

Director General de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Alejandro López

Prestige Hotels

Director de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Eva Marco

Hoteles Hesperia

Directora de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Joan Martín

H10 Hotels

Director de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Diego Piedra

SB Hoteles

Director General

Empresa de Alojamiento

Joan Vargas

Iberostar

Director de Recursos Humanos

Empresa de Alojamiento

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

sin datos

sin datos sin datos 5000 empleados 1400 empleados 32000 empleados 2500 empleados en España 200 empleados 8200 empleados 12000 empleados 20000 empleados en todos el mundo sin datos 3300 empleados 1500 empleados 151 empleados 16000 empleados

24243

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Nombre y apellidos de la persona entrevistada

Entidad o empresa

Cargo

M ontse Herrero Xavier M artín

Asisthos Turijobs

Delegada de Barcelona Director Directora de zona/Consultor de Recursos Humanos Director de la Delegación de Horecca. Barcelona

Inma M artínez/Ernest M artín People ETT Fernando M . M atrichuk

M anuel Barbosa Juan José Blardony Jose Luis Camarero Ana M aria Camps Antonio de M ª Ceballos Juan Ignacio Díaz Bidart M aría Dumont José Luís Fernández Noriega Alfonso M eaurio Juan Silva Ramon Solsona Vila Eduardo Sánchez Diego Vázquez

Adecco Asociación de Empresarios de Hospedaje de Pontevedra (ASEHOSPO) Asociación de Hostelería La Viña de M adrid Asociación Provincial de Hostelería. Sevilla Confederación de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) Federación Provincial de Empresarios de Hostelería de Cádiz (HORECA) Asociación de Cadenas de Restauración M oderna (FEHRCAREM ) Asociación M adrileña de Empresas de Restauración (AM ER) Federación Española de Hostelería (FEHR) Federación Empresarial de Hostelería de M allorca Confederación Empresarios de Hostelería de Galicia (CEHOSGA) Federació d'Hosteleria de Lleida Asociación Empresarial de Restauración de M allorca Gremio de Restauración de Barcelona

Asociación Española de Profesionales del Turismo (AEPT) Asociación de M aitres y M ariano Castellanos Camareros de España (AM YCE) Asociación Española de Ana M aria Dobaños Gobernantas de Hotel (ASEGO) Asociación Española de Jefes Julio Hierro de Recepción y Subdirectores de Hotel Asociación Española de Antiguos Alumnos de Juan de Dios Hueso M ontón Escuelas de Hostelería y de Turismo Asociación de Cocineros Ángel Jiménez Costa Daurada Joan Roca Fontané EUROTOQUES Asociación de Cocineros y Antonio Ruíz Reposteros de Barcelona Asociación Española de M anuel Vegas Lara Directores de Hotel (AEDH) José Antonio Carrasco

Presidente Gerente Vicepresidente

Ámbito de actuación (empresa de alojamiento, colectividades, centro de estudios, sindicato,…) Empresa de Trabajo Temporal Empresa de Trabajo Temporal Empresa de Trabajo Temporal Empresa de Trabajo Temporal Representación de los empresarios Representación de los empresarios Representación de los empresarios

Directora del Departamento de Form ación

Representación de los empresarios

Presidente

Representación de los empresarios

Secretario General

Representación de los empresarios

Directora del Departamento de Empleo y Desarrollo

Representación de los empresarios

Director General Gerente Presidente Secretario General Gerente Responsable de Recursos Humanos

Representación de los empresarios Representación de los empresarios Representación de los empresarios Representación de los empresarios Representación de los empresarios Representación de los empresarios

Presidente

Asociación de profesionales

Presidente

Asociación de profesionales

Responsable Exterior y Recursos Hum anos

Asociación de profesionales

Presidente

Asociación de profesionales

Presidente

Asociación de profesionales

Presidente

Asociación de profesionales

Representante

Asociación de profesionales

Presidente

Asociación de profesionales

Presidente

Asociación de profesionales

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

243

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

12. ANEXO II: RESULTADOS DEL ESTUDIO

12 Anexo II: Resultados del Estudio 12.1. Estrategia y políticas de Recursos Humanos La existencia de una estrategia de Recursos Humanos es un elemento básico para el tienen o no estrategia de Recursos Humanos, si ésta está o no desarrollo de políticas dirigidas a este ámbito de actividad. Para ello, en la encuesta se han documentada, la planificación de dicha estrategia así como su realizado una serie de preguntas orientadas a establecer si las o no Humanos. estrategia La existencia de una estrategia de Recursos Humanos es un materialización enempresas una políticatienen de Recursos depara Recursos Humanos, si ésta estáaoeste no documentada, la planificación de dicha estrategia así elemento básico el desarrollo de políticas dirigidas comoPara su materialización enseuna de Recursos ámbito de actividad. ello, en la encuesta hanpolítica realizado Sobre Humanos. todas estas cuestiones se presentan a continuación los 12.1. Estrategia y políticas de Recursos Humanos

una serie de preguntas orientadas a establecer si las empresas

siguientes datos:

Sobre todas estas cuestiones se presentan a continuación los siguientes datos: Estrategia de Recursos Humanos

NS/NC 4%

Base: 790

Sí, hay una estrategia de RRHH documentada 15%

Sí, hay una estrategia de RRHH pero no está documentada 9%

No hay una estrategia de RRHH 72%

En términos generales, el 15% de las empresas dedicadas a la Hostelería tienen estrategia

de Recursos sistematizada. estrategia de Recursos Humanos pero En términos generales, el 15% Humanos de las empresas dedicadas a El 9% tiene las grandes empresas tienen mayoritariamente tienen una no está documentada y un Humanos 72% no tiene de Recursos Humanos. la Hostelería tienen estrategia de Recursos sis- estrategia estrategia de Recursos Humanos, ya sea documentada o sin tematizada. El 9% tiene estrategia de Recursos Humanos documentar. En función del subsector y tamaño se establece que: pero no está documentada y un 72% no tiene estrategia de Recursos Humanos. · En las empresas de Restauración Organizada, a partir de En Alojamiento, las empresas con más de 500 empleados tienen definida la una estrategia los 200 trabajadores, se identifica existencia de estratedey tamaño Recursos Humanos, mayoritariamente documentada. Enempresas las En función del subsector se establece que:y esta estrategia está gias documentadas o sin documentar. En las de empresas de menores dimensiones, y menores especialmente en menos las dede menos de 49y espedimensiones, 49 trabajadores, no existe definición de la estrategia delasRecursos · En Alojamiento, las trabajadores, empresas con más de 500una empleados cialmente en de menosHumanos. de 19, es en las que se observa tienen definida una En estrategia de Recursos Humanos, y esta una menor de estrategias detienen Recursos Hulas Colectividades, se sigue un patrón similar, en elimplantación que las grandes empresas estrategia está mayoritariamente documentada. En lasestrategia emmanos. mayoritariamente tienen una de Recursos Humanos, ya sea documentada o presas de menores dimensiones, y especialmente en las de sin documentar. menos de 49 trabajadores, existe unade definición de la Organizada, · En las empresas Tradicional, seseobserva En las no empresas Restauración a partir de de Restauración los 200 trabajadores, estrategia de Recursos Humanos. una carencia importante de estrategia de Recursos Huidentifica la existencia de estrategias documentadas o sin documentar. En las empresas manos, que es transversal a todos los estratos de emprede menores dimensiones, menos de 49 trabajadores, y especialmente en las de menos · En las Colectividades, sigue similar, el que una menor sas.implantación de estrategias de Recursos dese19, es un enpatrón las que se en observa

Humanos. En las empresas de Restauración Tradicional, se observa una carencia importante de estrategia de Recursos Humanos, que es transversal a todos los estratos de empresas.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

244

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Porcentaje de empresas que disponen de estrategia de RRHH definida y documentada

100 90 80

100

% 20

Base: 790

13 Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración tradicional

10 0

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración tradicional

Las estrategias de Recursos Humanos documentadas y definidas se concentran en Base: 790 Alojamiento y Restauración Organizada. Las Colectividades y las empresas de Restauración Tradicional disponen en menor porcentaje de estrategias de Recursos Las estrategias de Recursos Humanos documentadas y definidas se concentran en Humanos.

Alojamiento y Restauración Organizada. Las Colectividades y las empresas de

Las estrategias deempresas Recursos Humanos documentadas de-dedicadas de Restauración. El 71% de documentada las empresas dedicadas a la RestauDeRestauración las entrevistadas, 78% deylas al Alojamiento la Tradicional el disponen en menor porcentaje detienen estrategias de Recursos finidas se concentran en Alojamiento y Restauración Orgaración afirman que no tienen documentada la estrategia de Reestrategia del Departamento de Recursos Humanos, mientras que el 22% no la tienen. En este Humanos. nizada. Laspunto Colectividades y lasseñalar empresas Restauración cursos Humanos, mientras que el 29% sí la tienen. En el caso de es importante quedelas empresas entrevistadas de Alojamiento son empresas con Tradicionalmás disponen en menor porcentaje deempresas estrategias lasoempresas que tienen diversificados los negocios, el 83% de trabajadores. Es decir, medianas grandes empresas. Dede las200 empresas entrevistadas, el 78% de las dedicadas al Alojamiento tienen documentada la de Recursos Humanos. las empresas entrevistadas tienen documentada la estrategia estrategia del Departamento de Recursos Humanos, mientras que el 22% no la tienen. En este deempresas Recursos Humanos, mientras El que el 17% la tienen doLas cifrasesseimportante invierten cuando seque hace referencia a entrevistadas las de Restauración. 71% de no con punto señalar las empresas de Alojamiento son empresas De las empresas entrevistadas, el 78% de las dedicadas al Alocumentada. las empresas dedicadas a la Restauración afirman que no tienen documentada la estrategia de más de 200 trabajadores. Es decir, empresas medianas o grandes empresas. jamiento tienen documentada la estrategia Recursos Humanos, mientras del queDepartamento el 29% sí la tienen. En el caso de las empresas que tienen de Recursos Humanos, mientras que el 22% la tienen. Respecto al tiempotienen de planificación de la estrategia de Recurdiversificados los negocios, el no 83% de las En empresas entrevistadas documentada la cifras invierten cuando seentrevistahace que referencia a Humanos las empresas de Restauración. Eldicha 71%planificación de 5 este punto estrategia esLas importante señalar queHumanos, las empresas , documentada. es importante remarcar que de se Recursos mientras el 17%sos no la tienen las empresas dedicadas Restauración nomayoritariamente tienen documentada la plazo, estrategia de a menos das de Alojamiento son empresas con más adela200 trabajadores. afirman se que realiza a corto es decir, 5 empresas que tienen Recursos Humanos, mientras que el 29% sí la tienen. En el caso de las Es decir, empresas medianas o grandes empresas. de la estrategia de año vista.Humanos El 45% de, las es empresas importanteplanifica a menos Respecto al tiempo de planificación deun Recursos diversificados los planificación negocios, el se 83% de las empresas entrevistadas tienen de un año la estrategia de Recursos Humanos, ella 22% planiremarcar que dicha realiza mayoritariamente a corto plazo, esdocumentada decir, a estrategia Recursos mientras queplanifica elfica 17% no laytienen documentada. Las cifras semenos invierten sevista. hace referencia a las empresas a 2 años el 28% a más de dos años vista. decuando unde año ElHumanos, 45% de las empresas a menos de planifica un año la estrategia de Recursos Humanos, el 22% planifica a 2 años y el 28% planifica a más de dos años vista.

Respecto al tiempo de planificación de la estrategia de Recursos Humanos5, es importante remarcar que dicha planificación se realiza mayoritariamente a corto plazo, es decir, a de RRHH según plazo de planificación menos de un año vista.Estrategia El 45% de las empresas planifica a menos de un año la estrategia de Recursos Humanos, el 22% planifica a 2 años y el 28% planifica a más de dos años vista. 100

Estrategia de RRHH según plazo de planificación

90 80 70 100

% 5

60 90

A corto plazo (1 año o menos)

50 80

A largo plazo (más de 2 años)

A medio plazo (2 años o hasta 2 años) NS/NC

40 70

Los datos a los que se hace referencia son los de las empresas que disponen de planificación de una 30 60 estrategia de Recursos Humanos, independientemente de si ésta está o no sistematizada. A corto plazo (1 año o menos) 20

A medio plazo (2 años o hasta 2 años)

A largo plazo (más de 2 años) NS/NC

245 Situación 5de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Los datos a0los que se hace referencia son los de las empresas que disponen de planificación de una 30 Alojamiento Colectividades Restauración Restauración estrategiaBase: de Recursos Humanos, independientemente de si ésta está o no sistematizada. Moderna tradicional 183 40

20 10

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 0

245

Los datos a los que se hace referencia son los de las empresas que disponen de planificaciónRestauración de una estrategia de Recursos Humanos, independienteAlojamiento Colectividades Restauración mente de si ésta está o no sistematizada. Moderna tradicional Base: 183 5

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Este hecho es confirmado por los prescriptores. Respecto a los y largo plazo, son los que presentan mayores porcentajes de plazos de las estrategias se observa que el 23% de los Responacumulación de empresas. sables de Recursos Humanos entrevistados planifican a corto plazo, el 15%Este a medio plazo el 31% a largo El 31% de Respecto aa los estrategias por tamaño hecho esy confirmado porplazo. los prescriptores. Respecto losplazos plazosdede las estrategias se de emprelos Responsables de Recursos Humanos afirma planificar en los sa, se observa que alrededor de un 50% de observa que el 23% de los Responsables de Recursos Humanos entrevistados planifican a las empresas tres niveles: acorto corto,plazo, medio yellargo conplazo. menosEl de31% 999 trabajadores planifican adecorto plazo. 15%plazo. a medio plazo y el 31% a largo de los Responsables Recursos Humanos afirma planificar en los tres niveles: a corto, medio y largo plazo. En Alojamiento y Colectividades, a medida que se increEn torno al 25%-30% de las empresas de 20 a 999 trabamenta el plazo planificación reduce el número de em- que se jadores establecen plazos de estrategia se a medio. Dicho Ende Alojamiento y se Colectividades, a medida incrementa el plazo de planificación presas que loreduce realiza.el En número la Restauración Organizada es del 14% Organizada en las empresas de empresas quey en lo larealiza. porcentaje En la Restauración y encon la menos de 19 Tradicional existe un efecto “croissant”. Los extremos, a corto Los extremos, trabajadores. Tradicional existe un efecto “croissant”. a corto y largo plazo, son los que presentan mayores porcentajes de acumulación de empresas. Estrategia de planificación de la Estrategia de RRHH 60

A corto plazo

A medio plazo A largo plazo

0 De 6 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

De 100 a 199

De 200 a 499

De 500 a 999

Más de 1000

empleados

Base: 183

Respecto a los plazos de estrategias por tamaño de empresa, se observa que alrededor de un 50% de las empresas con menos de 999 trabajadores planifican a corto plazo. Como media, el 28% de las empresas planifican a largo plade las empresas de 100 a 199 presenta el hecho de que se

zo. Sin embargo, se observan diferencias en función del taplanifica en igual porcentaje (43%) a corto y largo plazo. En torno al 25%-30% de las empresas de 20 a 999 trabajadores establecen plazos de maño. El 57% de las empresas de más de 1000 trabajadores estrategia a medio. Dicho porcentaje es del 14% en las empresas con menos de 19 disponen de una planificación a largo plazo de la estrategia · En Colectividades, la tendencia observada en la planificatrabajadores. de Recursos Humanos. Este porcentaje asciende al 75% en ción es la de corto plazo, independientemente del número el caso de las empresas de más de 999 trabajadores que de empleados. Como media, el 28% de las empresas planifican a largo plazo. Sin embargo, se observan tiene documentada y planificada la estrategia de Recursos diferencias en función del tamaño. El 57% de las empresas de más de 1000 trabajadores Humanos a largo plazo. · En Restauración Organizada, se observa una tendencia a la disponen de una planificación a largo plazo de la estrategia de Recursos Humanos. Este planificación a corto plazo en las empresas con menos de porcentaje asciende al 75% en el caso de las empresas de más de 999 trabajadores que En función de los estratos de trabajadores se puede decir que: 49 trabajadores, y una tendencia a la planificación a mediotiene documentada y planificada la estrategia de Recursos Humanos a largo plazo. largo plazo en empresas con más de 50 trabajadores. · En Alojamiento, a medida que se incrementa la dimensión En función de los estratos de trabajadores se puede decir que: de la empresa, mayor es el plazo de planificación. Alrededor · En Restauración Tradicional, la tendencia es la planificadel 50% de las con menos ademedida 99 trabajadores a corto plazo empresas con menos empresas En Alojamiento, que se plaincrementa lación dimensión de la en empresa, mayor es el de 99 trabanifican a corto plazo. Mientras que las empresas con más de jadores y a medio plazo para empresas con más de 100 plazo de planificación. Alrededor del 50% de las empresas con menos de 99 200 trabajadores trabajadores planifican a corto o medio plazo. El caso trabajadores. planifican a corto plazo. Mientras que las empresas con más de 200

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

246

independientemente del número de empleados.

En Restauración Organizada, se observa una tendencia a la planificación a corto plazo en las empresas con menos de 49 trabajadores, y una tendencia a la planificación a medio-largo plazo en empresas con más de 50 trabajadores.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

En Restauración Tradicional, la tendencia es la planificación a corto plazo en empresas con menos de 99 trabajadores y a medio plazo para empresas con más de 100 trabajadores.

Existencia de política de Recursos Hum anos

NS/NC 9%

No 34%

Sí 57%

Base: 183

El 57% de las empresas que disponen de estrategias de Recursos Humanos establecen El 57% de las empresas disponen de de RecurLas empresas de los subsectores del Alojamiento (78%) y la Respolíticas que relacionadas conestrategias las estrategias formuladas. sos Humanos establecen políticas relacionadas con las estratetauración Organizada (73%) son las que disponen, en mayor medida, de políticas de Recursos Humanos. Estos porcentajes se gias formuladas. reducen al 39% en Colectividades y Restauración Tradicional. En función del tamaño de la empresa, se observa que el 44% de las empresas de menos de 19 trabajadores con estrategias Un 70% de las empresas que disponen de políticas de Recursos de Recursos Humanos disponen también de políticas de RecurHumanos las revisan anualmente. Un 10% las revisan entre 2 y sos Humanos. Este porcentaje se incrementa a medida que se 5 años. Resalta que el 8% de las empresas no revisan sus políincrementa la dimensión de las empresas. Alcanza el 86% en el ticas de Recursos Humanos. No se observan diferencias imporcaso de las empresas de más de 1000 trabajadores. tantes entre los subsectores por tamaños de empresa.

Políticas de Recursos Humanos 90

60 50

Situación de la

40 Gestión

de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

30 20 10 0

De 6 a 19 empleados

De 20 a 49 empleados

De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Base: 183

En función del tamaño de la empresa, se observa que el 44% de las empresas de menos de 19 trabajadores con estrategias de Recursos Humanos disponen también de políticas de Recursos Humanos. Este porcentaje se incrementa a medida que se incrementa la dimensión de las empresas. Alcanza el 86% en el caso de las empresas de más de 1000 trabajadores. Las empresas de los subsectores del Alojamiento (78%) y la Restauración Organizada (73%) son las que disponen, en mayor medida, de políticas de Recursos Humanos. Estos porcentajes se reducen al 39% en Colectividades y Restauración Tradicional.

Un 70% de las empresas que disponen de políticas de Recursos Humanos las revisan anualmente. Un 10% las revisan de 2 a 5 años. Resalta que el 8% de las empresas no revisan sus políticas de Recursos Humanos. No se observan diferencias importantes entre los subsectores por tamaños de empresa.

247

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

7.2. Departamento o persona con dedicación exclusiva a la gestión de los Recursos Humanos La existencia de un o persona dedicada a la gestión de los 12.2. Departamento o persona con departamento dedicación de unaexclusivamente persona dedicada exclusivamente a la gestión de Humanos es un indicador de la implantación desarrollo habitual de las funciones de exclusiva a laRecursos gestión de los Recursos Humanos los yRecursos Humanos. Recursos Humanos. La existencia de un departamento o persona dedicada exclusiEn el siguiente gráfico se puede observar que en el 24% de las 11%de deloslas empresas dedicadas a la Hostelería disponen de una persona dedicada vamente a la El gestión Recursos Humanos es un indicador empresas de Restauración Organizada y Alojamiento tienen exclusivamente a la gestión de los Recursos de la implantación y desarrollo habitual de las funciones de Re- Humanos. una persona o departamento dedicada exclusivamente a la cursos Humanos. gestión de los Recursos Humanos. En Colectividades, el porcenEn el siguiente gráfico se puede observar que en taje el 24% de las empresas de Restauración se reduce hasta llegar al 16% y en Restauración Tradicional y Alojamiento tienen una persona o departamento dedicada exclusivamente a la El 11% de lasOrganizada empresas dedicadas a la Hostelería disponen es del 5%. gestión de los Recursos Humanos. En Colectividades, el porcentaje se reduce hasta llegar al 16% y en Restauración Tradicional es del 5%.

Departamento/persona dedicado exclusivamente a la gestión de los recursos humanos

100 90 80 70 60 50

20 10 0

Alojamiento

Colectividades

Base: 790

Restauración Moderna

Restauración tradicional

Políticas de Recursos Humanos 90

60 50

40 30 20 10 0

De 6 a 19 empleados

De 20 a 49 empleados

De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

183 Situación deBase: la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

249

En función del tamaño de la empresa, se observa que el 44% de las empresas de menos de 19 A medida que aumenta el tamaño de la empresa, se consoliRealizando una comparativa con las empresas entrevistadas, trabajadores con estrategias de Recursos Humanos disponen también de políticas de Recursos dan los departamentos o personas dedicadas exclusivamenel 96% de las mismas tienen Departamento de Recursos HuHumanos. Este porcentaje se incrementa a medida que se incrementa la dimensión de las te a la gestión de los Recursos Humanos. Las empresas con manos. Se explica por el tamaño de las empresas entrevistadas empresas. Alcanza el 86% en el caso de las empresas de más de 1000 trabajadores. menos de 19 trabajadores, que disponen de una persona o (empresas con más de 200 trabajadores). El 4% restante, que no departamento dedicados en exclusiva a la gestión de los Rededicada a la gestión de Las empresas de los subsectores del Alojamientodispone (78%) de y laDepartamento Restauracióno persona Organizada (73%) cursos Humanos son anecdóticas, especialmente en Restaulos Recursos Humanos, corresponde a empresas de pequeñas son las que disponen, en mayor medida, de políticas de Recursos Humanos. Estos porcentajes ración Tradicional. dimensiones. se reducen al 39% en Colectividades y Restauración Tradicional. Un 70% de las empresas que disponen de políticas de Recursos Humanos las revisan anualmente. Un 10% las revisan de 2 a 5 años. Resalta que el 8% de las empresas no revisan sus políticas de Recursos Humanos. No se observan diferencias importantes entre los subsectores por tamaños de empresa.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

La dedicación exclusiva a esta área funcional se afianza a medida que se incrementa el tamaño de la empresa. Es decir, el tamaño se considera una variable explicativa en la existencia o no de un departamento o persona con dedicación exclusiva a la gestión de los Recursos Humanos. Al realizar un análisis de la relación entre tamaño de la empresa y subsector, en términos de existencia de una persona o departamento dedicado exclusivamente a la gestión de los Recursos Humanos, se obtienen los siguientes datos: ·

Alojamiento. Alrededor de un 10%-12% de las empresas con menos de 49 empleados disponen de una persona o departamento con dedicación exclusiva a la gestión de los Recursos Humanos. Este porcentaje sube al 20% en las empresas de 20 a 99 trabajadores, al 50% en las empresas de más de 100 trabajadores y es del 100% en las de más de 500 trabajadores. Colectividades. Se observa que el porcentaje de empresas con gestión exclusiva de los Recursos Humanos es del 14% en empresas de menos de 19 trabajadores. Este porcentaje va aumentando hasta llegar al 29% en las empresas de entre 200 a 499 trabajadores. El salto cualitativo se realiza en las empresas de más de 500 trabajadores, en las que el 75% dispone de un departamento o persona que gestiona en exclusiva esta función. Restauración Organizada. La gestión exclusiva de los Recursos Humanos es reducida en las empresas de menos de 19 trabajadores (un 11%) y se va incrementando a medida que el tamaño de la empresa es mayor. El salto cuantitativo se encuentra en las empresas de más de 200 trabajadores. A partir de estas dimensiones, todas las empresas cuentan con una gestión exclusiva.

· Restauración Tradicional. Las empresas con menos de 49 empleados apenas cuentan con una persona o departamento dedicado en exclusiva a la gestión de los Recursos Humanos. A partir de los 100 empleados, se observa una tendencia a la implantación de este tipo de gestión. Se observa que el 52% de las empresas que disponen de personas o departamentos con dedicación exclusiva a la gestión de Recursos Humanos disponen de estrategia de Recursos Humanos documentada, siendo el 13% las que no la tienen documentada. El 31% de las empresas con departamentos o personas con dedicación exclusiva no disponen de estrategias de Recursos Humanos6.

presas. Sin embargo, su posición más o menos alejada de los centros de toma de decisiones da una idea de la importancia del Departamento y, por lo tanto, de la gestión de los Recursos Humanos. Los datos obtenidos a partir del análisis de las entrevistas en profundidad permiten establecer que en el 29% de los casos, el Departamento de Recursos Humanos de las empresas de Alojamiento se sitúa en un segundo nivel en el organigrama de la empresa. Con dependencia directa de Dirección o Administración. En el 43% de los casos se sitúa en un segundo nivel y en un 29% de las empresas entrevistadas, se encuentra en un cuarto nivel. Las empresas dedicadas a la Restauración tampoco presentan una estructura homogénea en lo que a organización interna respecta. Pero se puede señalar que en el 57% de las empresas, el Departamento de Recursos Humanos se encuentra en el segundo nivel de la empresa, mientras que el 43% se sitúa en un tercer nivel. En una de las empresas entrevistadas el Departamento de Recursos Humanos formaba parte del Consejo Ejecutivo. En las empresas que tienen diversificados sus negocios y abarcan tanto Restauración como Alojamiento, se observa el mismo patrón: el 33% de las empresas entrevistadas sitúa al Departamento de Recursos Humanos en el segundo nivel jerárquico y el 66% en el cuarto. 12.3. Implantación de actividades de Recursos Humanos Existe una diferencia importante entre la implantación de actividades o funciones de Recursos Humanos y la implantación de actividades o funciones sistematizadas. A continuación se presenta una clasificación de las funciones en función de su grado de implantación en el sector, para posteriormente ofrecer una clasificación en función de la implantación de las funciones sistematizadas. Las funciones más implantadas (independientemente de que estén o no documentadas) en la Hostelería son:

El 79% de las empresas que no tienen un departamento o personas dedicadas exclusivamente a la gestión de Recursos Humanos carecen de estrategias en esta función.

· · · · · · · · · ·

Selección (98%). Reclutamiento (96%). Prevención de Riesgos Laborales (86%). Clima y satisfacción laboral (61%). Descripción de Puestos de Trabajo (53%). Administración de personal (47%). Formación (47%). Evaluación del desempeño (44%). Relaciones Laborales (29%). Plan de carrera (21%).

La situación del Departamento de Recursos Humanos está en relación con la diversidad de sistemas organizativos de las em-

Respecto a las funciones documentadas, la más implantada es la de Prevención de Riesgos Laborales (44%). Es importante re-

Se entiende como gestión de los Recursos Humanos la realización de funciones de Reclutamiento, Selección, formación, evaluación del desempeño, clima y satisfacción del trabajador, etc. 6

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 7.3. Implantación de actividades de Recursos Humanos

Implantación de actividades de Recursos Humanos

Plan de carrera Clima y satisfacción Relaciones Laborales Selección Reclutamiento

Documentada Sin documentar

Formación

No realiza

Administración de personal Descripción de puestos de trabajo Evaluación del desempeño Prevención de Riesgos Laborales 0

100

La propia Ley 31/1995 en su artículo 16 especifica que “el empresario deberá realizar una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores, Base: 790 teniendo en cuenta, con carácter general, la naturaleza de la actividad, las características de los puestos de trabajo existentes y de los trabajadores que deban desempeñarlos”. Es decir, que es posible que la descripción de los puestos de trabajo Existeseuna diferencia importante entrede la las implantación de actividades o funciones Recursos entienda como la descripción tareas a realizar por el trabajador en eldemarco de Humanos y la implantación actividades o funciones sistematizadas. A continuación cordar que la función Prevención Riesgosde Laborales es · Los propios convenios definen las tareas a se realizar en los lade evaluación dederiesgos laborales. presenta una clasificación de 31/1995. las funciones en funcióndiferentes de su grado de implantación obligatoria a partir de la implantación de la Ley puestos de trabajo. en el sector, para posteriormente ofrecerdefinen una clasificación función implantación delalas funciones La evaluación desempeño es tercera gran función que Los propios convenios las tareas aenrealizar ende losladel diferentes puestos de trabajo. sistematizadas. La segunda función más documentada es la de Descripción de aparece en el ranking (23%). Sin embargo, los resultados están Puestos de Trabajo (24%). Entre razones quees pueden expli-gran función sujetosque a matices que en se desarrollarán en el epígrafe La evaluación dellasdesempeño la tercera aparece el ranking (23%). Sin corresponLas funciones más implantadas de que o no documentadas) en la car este alto porcentaje cabe diente. embargo, los señalar: resultados están (independientemente sujetos a matices que se estén desarrollarán en el epígrafe Hostelería son: correspondiente. · La propia Ley 31/1995 en su artículo 16 especifica que “el La cuarta función en importancia es la de Administración del Selección Ladeberá cuarta funciónuna en(98%). importancia es la de Administración del(22%). personal (22%). empresario realizar evaluación inicial los personal Reclutamiento (96%). riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores, te con Prevención de Riesgos Laborales (86%). quinto, sexto y séptimo lugar en términos de sistematización formación (20%),de sistematizaniendo enEn cuenta, carácter general, la naturaleza de la En quinto, sextoaparecen y séptimolalugar en términos Clima y de satisfacción laboral (61%). (20%) y la Selección (20%). actividad,el lasReclutamiento características los puestos de trabajo exisción aparecen la formación (20%), el Reclutamiento (20%) y la Descripción Puestos de Trabajo (53%). Selección (20%). tentes y de los trabajadores quededeban desempeñarlos”. Administración de personal (47%). En es octavo lugar sitúa la función Relaciones Laborales (17%). Seguidos por el diseño e Es decir, que posible quese la descripción de losde puestos Formación (47%). implantación de un Plan de Acogida (10%). de trabajo se entienda como la descripción de las tareas a En octavo lugar se sitúa la función de Relaciones Laborales Administración dede personal (47%).de realizar por el trabajador en el marco la evaluación (17%). Seguidos por el diseño e implantación de un Plan de Evaluación del desempeño (44%). Las funciones que menor sistematización tienen sonAcogida las de (10%). clima y satisfacción laboral (9%)y la riesgos laborales. Relaciones (29%). de Planes de CarreraLaborales y Promoción Profesional (6%). Plan de carrera (21%).

Grado de Implantación de funciones funcionesdocumentadas, de Recursos Humanos Respecto a las la más implantada es la de Prevención de Riesgos

Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Laborales (44%). Es importante recordar que la función de Prevención de Riesgos Laborales implantadas (tanto es obligatoria aFunciones partir de la implantación de la Ley 31/1995. Funciones sistematizadas sistematizadas como sin sistematizar) La segunda función más documentada es la de Descripción de Puestos de Trabajo (24%). Entre las razones que pueden explicar señalar: de Recursos Funciones o actividades de este alto porcentaje Funcionescabe o actividades Posición % % Recursos Humanos Humanos

1 Selección 98 Prevención de Riesgos Laborales 2 Reclutamiento 96 Evaluación del desempeño Situación 3de laPrevención Gestión de Recursos Humanos en las empresas de Hostelería delos Riesgos Laborales 86 Descripción de puestos de trabajo 4 Clima y satisfacción 61 Administración de personal 5 Descripción de puestos de trabajo 53 Formación 6 Administración de personal 47 Reclutamiento 7 Formación 47 Selección 8 Evaluación del desempeño 44 Plan de acogida 9 Relaciones Laborales 29 Relaciones Laborales 10 Plan de acogida 23 Clima y satisfacción 11 Plan de carrera 21 Plan de carrera

44 23 24 22 20 20 20 10 17 9 6

En el cuadro resumen se pueden apreciar las diferencias existentes entre el grado de implantación de las funciones de Recursos Humanos y el grado de implantación de las funciones sistematizadas. Como se puede observar existe una clara diferencia entre el grado de implantación de las funciones de Recursos Humanos y el grado de implantación de aquellas funciones sistematizadas. Se puede observar cómo se sistematizan aquellas funciones o actividades

219

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Las funciones que menor sistematización tienen son las de Clima y Satisfacción Laboral (9%)y la de Planes de Carrera y Promoción Profesional (6%). En el cuadro resumen se pueden apreciar las diferencias existentes entre el grado de implantación de las funciones de Recursos Humanos y el grado de implantación de las funciones sistematizadas.

matizadas. Se puede observar cómo se sistematizan aquellas funciones o actividades cuya implantación y desarrollo es obligatorio, como es el caso de la Prevención de Riesgos Laborales. 12.3.1. Implantación de las actividades de Recursos Humanos por subsectores

En el gráfico se puede apreciar el grado de implantación de Como se puede observar existe una clara diferencia entre el las funciones de Recursos Humanos, en función de si éstas grado de implantación de las funciones de Recursos Humason documentadas, sin documentar o no están implantanos y el grado de implantación de aquellas funciones sistedas. 7.3.2. Implantación de las actividades de Recursos Humanos por subsectores 7.3.2. Implantación de las actividades de Recursos Humanos por subsectores

Alojamiento Alojamiento

Alojamiento

Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Alojamiento Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Alojamiento

Prevención de Riesgos Laborales

Prevención de Riesgos Laborales Relaciones Laborales Relaciones Laborales Adminstración de Personal de Personal ClimaAdminstración y satisfacción laboral Clima del y satisfacción laboral Evaluación Desempeño Evaluación Formación del Desempeño Sí, documentada

Formación Plan de Carrera y Promoción

Sí, sinSí, documentar documentada

Plan Planes de Carrera y Promoción de Acogida

Planes de Acogida Selección

Sí, sin documentar No

Selección Reclutamiento Descripción de Puestos deReclutamiento Trabajo Descripción de Puestos de Trabajo

Base: 130 Base: 130

20 0

40 20

60 40

80 60

100 80

100

En el gráfico se puede apreciar el grado de implantación de las funciones de Recursos En el gráfico se puede apreciar el grado de implantación de las de Recursos en función de si éstas son documentadas, sin documentar o nofunciones están implantadas. Grado deHumanos, Implantación de funciones de Recursos Humanos Humanos, en función de si éstas son documentadas, sin documentar o no están implantadas. Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Funciones implantadas (tanto sistematizadas Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Funciones sistematizadas Funciones implantadas (tanto sistematizadas como sin sistematizar) Funciones sistematizadas como sin sistematizar) Funciones o actividades de Recursos Funciones o actividades de Recursos Posición % Funciones oHumanos actividades de Recursos Funciones oHumanos actividades de Recursos Posición % Humanos Humanos 97 Prevención de Riesgos Laborales 1 Selección Selección Prevención de 89 97Adminstración 2 1 Reclutamiento de Riesgos PersonalLaborales 3 2 Descripción 82 89Descripción Reclutamiento Adminstración de Personal de Puestos de Trabajo de Puestos de Trabajo Descripción de Puestos de Trabajo Descripción de Puestos de Trabajo 74 82Formación 4 3 Formación Formación Formación 74 74Relaciones 5 4 Prevención de Riesgos Laborales Laborales Prevención de Relaciones Laborales 68 74Selección 6 5 Adminstración de Riesgos PersonalLaborales Adminstración delaboral Personal Selección 7 6 Clima y satisfacción 67 68Reclutamiento Clima y Laborales satisfacción laboral Reclutamiento 59 67Planes 8 7 Relaciones de Acogida Relaciones Laborales Planes de Acogidalaboral 53 59Clima 9 8 Planes de Acogida y satisfacción Planes dedel Acogida Clima y satisfacción laboral 10 9 Evaluación 41 53Evaluación Desempeño del Desempeño Evaluación del Desempeño Evaluación del Desempeño 11 10 Plan 26 41Plan de Carrera y Promoción de Carrera y Promoción 11 26 Plan de Carrera y Promoción Plan de Carrera y Promoción

% 64 55 54 46 46 42 41 29 21 16 12

En el anteriorEn cuadro resumencuadro se pueden observarse laspueden diferencias en Lasdiferencias funciones en máselsistematizadas son la de Prevención de el anterior resumen observar las grado de implantación el grado de implantación entre las funciones de Recursos Humanos Riesgos como de se implantación ha comentado es obligaEn las el anterior cuadro resumen se pueden observar lasydiferencias enque el grado entre funciones de Recursos Humanos en general deLaborales, aquellas sistematizadas. Como en general yocurría de entre aquellas sistematizadas. Como ocurría en elHumanos conjunto toria. Lay Administración de de Personal ocupa las delaRecursos general de aquellas sistematizadas. Como en el funciones conjunto de Hostelería, las más en implantadas son las funciones Selección y el segundo lude la Hostelería, las más implantadas son las de gar en gradoson de las implantación. El es ocupado por la ocurría en el Sin conjunto defunciones laéstas Hostelería, las en más implantadas funciones detercero Selección y Reclutamiento. embargo, seSelección sitúan sexto y séptimo lugar, en función del grado de Reclutamiento. Sinseembargo, éstas sitúan en sexto séptimo función delprobablemente grado de y Reclutamiento. Sin embargo, sitúan en sexto y se séptimo Descripción de lugar, Puestos de Trabajo, asociaimplantación de éstas dichas funciones documentadas, con yun 42% y un en 41% de empresas implantación de dichasdefunciones documentadas, un 42% de y un 41% de empresas de Riesgos lugar, en función del grado de implantación dichas funciones dodo con a la presencia la función de Prevención respectivamente. respectivamente. cumentadas, con un 42% y un 41% de empresas respectivamente. Laborales. Las funciones más sistematizadas son la de Prevención de Riesgos Laborales, que como se ha Las funciones más sistematizadas son la de de Riesgos Laborales, como se comentado es obligatoria. La Administración dePrevención Personal ocupa el segundo lugarque en grado de ha comentado es obligatoria. La Administración de Personal ocupa el segundo lugar en grado de

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

222 222

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

La formación ocupa el cuarto lugar en lo referente al grado de implantación de funciones en general y de funciones documentadas. El 46% de las empresas de Alojamiento tiene esta función documentada.

forma documentada en el 29% de las empresas. El noveno puesto en función del grado de implantación de funciones documentadas está ocupado por la función de Clima y Satisfacción Laboral (21%). La décima posición la ocupa la Evaluación del Desempeño (16%) y la duodécima el Plan de Carrera y Promoción (16%).

Se observa un salto cuantitativo importante entre el grado de implantación de las funciones documentadas que están en séptima y octava posición. Si el 41% de las empresas de AloColectividades jamiento realizan la función de Reclutamiento, la función que ocupa el octavo lugar (Planes de Acogida) está implantada de

Al igual que en el Alojamiento se observan diferencias en la implantación de las funciones de Recursos Humanos en función de si éstas están o no documentadas.

Colectividades

Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Colectividades

Prevención de Riesgos Laborales

Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Colectividades

Relaciones Laborales

Adminstración de Personal Prevención Riesgos Laborales Climade y satisfacción laboral Relaciones Laborales Evaluación del Desempeño Adminstración deFormación Personal

Sí, documentada

Clima satisfacción laboral Plan de yCarrera y Promoción

Sí, sin documentar No

Evaluación del Desempeño Planes de Acogida Formación Selección

Sí, documentada

Plan de CarreraReclutamiento y Promoción

Sí, sin documentar No

Planes de Descripción de Puestos deAcogida Trabajo Selección

Base: 94

100

Reclutamiento

Descripción de Puestos de Trabajo

Base: 94

Al igual que en el Alojamiento se observan diferencias en la implantación de las funciones de Recursos Humanos en función de si éstas están o no documentadas.

Grado de Implantación deelfunciones Al igual que en Alojamientode seRecursos observan Humanos diferencias en la implantación de las funciones de Recursos Humanos función si éstas están o no documentadas. Grado de implantación de en funciones de de Recursos Humanos

Funciones implantadas (tanto sistematizadas Funciones sistematizadas como sin sistematizar) Grado de implantación de funciones Recursos Humanos Funciones o actividades de Recursos Funciones o actividades de de Recursos Posición % % Humanos(tanto sistematizadas Humanos Funciones implantadas Funciones sistematizadas 1 100 Prevención de Riesgos Laborales como sin sistematizar) Selección 68 2 99 Adminstración Prevención Laborales de Personalde Recursos 35 Funcionesdeo Riesgos actividades de Recursos Funciones o actividades Posición % % 3 98 Formación Reclutamiento Humanos 29 Humanos 4 70 Descripción de Puestos de Trabajo Clima y satisfacción laboral 28 1 100 Prevención de Riesgos Laborales Selección 68 66 Adminstración Reclutamiento de Personal Formación de Riesgos Laborales 27 25 99 Prevención 35 65 Formación Adminstración de Personal Selección 24 36 98 Reclutamiento 29 55 Descripción Evaluación del Desempeño Relaciones Laborales 24 47 70 de Puestos de Trabajo Clima y satisfacción laboral 28 54 Reclutamiento Descripción de Puestos de Trabajo Evaluación del Desempeño 16 58 66 Formación 27 46 Selección Relaciones Laborales Clima y satisfacción laboral 15 69 65 Adminstración de Personal 24 10 37 Relaciones Plan de Carrera y Promoción Plan de Carrera y Promoción 12 7 55 Evaluación del Desempeño Laborales 24 27 Evaluación 11 Planes de Acogida Planes de Acogida 12 8 54 Descripción de Puestos de Trabajo del Desempeño 16 9 46 Clima y satisfacción laboral Relaciones Laborales 15 10 37 Plan de Carrera y Promoción Plan de Carrera y Promoción 12 La Selección de Personal, la Prevención Formación ocupa el tercer puesto en implantación de funcio11 Planes de Acogida de Riesgos Laborales 27 La Planes de Acogida 12

y el Reclutamiento son las tres funciones con más implantanes documentadas con un 29% de las empresas. Seguida por la La Selección de personal, la Prevención de Riesgos Laborales y el Reclutamiento son las tres ción a nivel de empresa. Sin embargo, su implantación doDescripción de Puestos de Trabajo (28%), el Reclutamiento (27%), funciones con más implantación a nivel de empresa. Sin embargo, su implantación cumentada es diferente. La Prevención de Riesgos Laborales, la Selección (24%), las Relaciones Laborales (24%), la Evaluación documentada es diferente. La Prevención de Riesgos Laborales, aún siendo obligatoria, está aún siendo obligatoria, está documentada en el 68% de las del Desempeño (16%), el Clima y Satisfacción Laboral (15%), y los La Selección de Prevención documentada en personal, el 68% delalas empresas.de Riesgos Laborales y el Reclutamiento son las tres empresas. Planes de Carrera y de Acogida (12% respectivamente). funciones con más implantación a nivel de empresa. Sin embargo, su implantación documentada es diferente. La Prevención de Riesgos Laborales, siendo obligatoria, está La segunda función documentada, de mayor implantación, es la aún Administración de Personal La segunda función documentada, de mayor implantación, Independientemente del subsector, la implantación docudocumentada en el 68% lascuantitativo empresas. que existe entre ambas funciones. La obligatoriedad (35%). Es destacable el de salto es la Administración de Personal (35%). Es destacable el salto mentada del Clima Laboral, la Evaluación del Desempeño puede ser la clave de dicho salto. cuantitativo existe entre ambas funciones. La de obligatoriey los Planes Carrera es similar. por sus Laque segunda función documentada, mayor implantación, es ladeAdministración de Caracterizándose Personal dad puede(35%). ser la clave de dicho salto. bajos porcentajes, inferiores al 21%. Es destacable saltopuesto cuantitativo que existe entre ambas funciones. La obligatoriedad La formación ocupa eleltercer en implantación de funciones documentadas con un 29% puede la clave Seguida de dicho por salto. de las ser empresas. la Descripción de Puestos de Trabajo (28%), el Reclutamiento

Situación la Gestión deellos Recursos en de lasfunciones empresas de Hostelería La de formación ocupa tercer puesto enHumanos implantación documentadas con un 29%

224

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

224

de las empresas. Seguida por la Descripción de Puestos de Trabajo (28%), el Reclutamiento

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Restauración Organizada Restauración Organizada

Restauración Organizada Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Restauración Moderna Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Restauración Moderna

Prevención de Riesgos Laborales

Relaciones Laborales Prevención de Riesgos Laborales Adminstración de Personal Relaciones Laborales Clima y Adminstración satisfacción laboral de Personal Evaluación delyDesempeño Clima satisfacción laboral Formación Evaluación del Desempeño

Sí, documentada Sí, sin documentar Sí, documentada No Sí, sin documentar

Plan de Carrera y Promoción Formación Planes de Acogida Plan de Carrera y Promoción

Selección Planes de Acogida Reclutamiento Selección Descripción de Puestos de Trabajo Reclutamiento Descripción de Puestos de Trabajo 0

Base: 54 Base: 54

10 0

20 10

30 20

40 30

50 40

60 50

70 60

80 70

90 80

100 90

100

En Restauración Organizada, al igual que en los otros dos subsectores, se observa una diferencia entre las funciones de Recursos su porcentaje de sistematización. En Restauración Organizada, igualHumanos que en según los otros dos subsectores, se observa una Grado de Implantación de funciones dealRecursos Humanos diferencia entre las funciones de Recursos Humanos según su porcentaje de sistematización. Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Funciones implantadas (tanto Funciones sistematizadas sistematizadas comoimplantadas sin sistematizar) Funciones (tanto Funciones sistematizadas sistematizadas sin sistematizar) Funciones o actividadescomo de Recursos Funciones o actividades de Recursos Posición % Funciones oHumanos actividades de Recursos Funciones oHumanos actividades de Recursos Posición % 100 Prevención de RiesgosHumanos 1 Selección Laborales Humanos 98 2 1 Reclutamiento Formación 100 Prevención de Riesgos Laborales Selección 96 98 3 2 Prevención de Riesgos Laborales Reclutamiento Reclutamiento Formación 4 3 Formación 61 96 Selección Prevención de Riesgos Laborales Reclutamiento 5 4 Descripción 59 61 de Puestos de Trabajo Descripción de Puestos de Trabajo Formación Selección 6 5 Clima y satisfacción laboral de Trabajo 54 59 Evaluación del Desempeño Descripción de Puestos Descripción de Puestos de Trabajo 7 6 Evaluación 50 54 Desempeño Plan Evaluación de Carrera del y Promoción Clima ydel satisfacción laboral Desempeño 8 7 Plan Evaluación 43 50 de Carrera del y Promoción Adminstración de Personal Desempeño Plan de Carrera y Promoción 43 43 9 8 Adminstración de Personal Relaciones Laboralesde Personal Plan de Carrera y Promoción Adminstración 33 43 10 9 Planes de Acogida de Personal Planes de Acogida Adminstración Relaciones Laborales 33 33 11 10Relaciones Clima y satisfacción laboral Planes Laborales de Acogida Planes de Acogida 33 Clima y satisfacción laboral 11 Relaciones Laborales

% 59 43 37 37 33 30 28 28 26 24 24

En Restauración Organizada, al igual que en los otros dos subpor las empresas de Alojamiento y ligeramente superiores a los sectores, se observa una diferencia entre las funciones de Reobservados por las Colectividades. Como sesupuede observar en el cuadro resumen, se repite el patrón expuesto en los cursos Humanos según porcentaje de sistematización. anteriores La Selección, y prevención de riesgos laborales se Como subsectores. se puede observar en el Reclutamiento cuadro resumen, se repite el patrón expuesto los función más La Descripción de Puestos de Trabajo es laen quinta alzan como las funcionesLamás implantadas. Sin embargo, documentadamente, la se anteriores Selección, Reclutamiento y prevención de de riesgos laborales Como se puede observar en elsubsectores. cuadro resumen, se repite el padocumentada con el 33% las empresas. Este porcentaje siprevención como de riesgos ocupa primera posición (con un 59% documentadamente, de las empresas), y la las laborales funciones más laimplantadas. Sin embargo, trón expuesto en alzan los anteriores subsectores. La Selección, Regue el patrón expuesto para la Selección y el Reclutamiento. la Selección y Reclutamiento ocupanocupa el tercer y cuarto lugar con unun37% respectivamente. prevención de riesgos laborales la primera posición (con 59% de las empresas), y clutamiento y Prevención de Riesgos Laborales se alzan como Porcentajes ligeramente inferioresocupan a los presentados por las empresas de Alojamiento y Selección ySin Reclutamiento el tercer yLos cuarto lugar con un 37% respectivamente. las funciones máslaimplantadas. embargo, documentadaporcentajes de empresas que implantan funciones doculigeramente superiores a los observados por las Colectividades. Porcentajes ligeramente inferiores a los presentados por las empresas de Alojamiento y de Carrera y mente, la Prevención de Riesgos Laborales ocupa la primera mentadas de Evaluación del Desempeño, Planes ligeramente superiores a los observados por las Colectividades. posición (con un 59% de las empresas), y la Selección y RecluClima Laboral se sitúan entre el 24%-30%, porcentajes supetamiento ocupan el tercer y cuarto lugar con un 37% respectiriores a los registrados para los subsectores de Alojamiento y vamente. Porcentajes ligeramente inferiores a los presentados Colectividades.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

226 226

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Restauración Tradicional Restauración Tradicional

Restauración Tradicional

Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Restauración Implantación de las Funciones de Recursos Humanos. Restauración Tradicional Tradicional Prevención de Riesgos Laborales Prevención de Riesgos Laborales Relaciones Laborales Relaciones Laborales Adminstración de Personal Adminstración de Personal Clima y satisfacción laboral Clima y satisfacción laboral Evaluación del Desempeño Evaluación del Desempeño Formación Formación Plan de Carrera y Promoción Plan de Carrera y Promoción Planes de Acogida Planes de Acogida Selección Selección Reclutamiento Reclutamiento Descripción de Puestos de Trabajo Descripción de Puestos de Trabajo

Base: 512 Base: 512

Sí, documentada Sí, documentada Sí, sin documentar Sí, sin documentar No No

0 0

10 10

20 20

30 30

40 40

50 50

60 60

70 70

80 80

90 90

100 100

La implantación de las funciones de Recursos Humanos es diferente en función de si éstos La implantación de las funciones de Recursos Humanos es diferente en función de si éstos

están sistematizados o no. Grado de Implantación de funciones están sistematizados o no. de Recursos Humanos

Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Grado de implantación de funciones de Recursos Humanos Funciones implantadas (tanto sistematizadas Funciones sistematizadas Funciones implantadas (tanto sistematizadas Funciones sistematizadas Funciones o actividades de Recursos Funciones o actividades de Recursos Posición Funciones o actividades de Recursos Funciones o actividades de Recursos % Posición % Humanos Humanos Humanos Humanos 98 Prevención de Riesgos Laborales 1 Selección 98 Prevención de Riesgos Laborales 1 Selección 2 97 Evaluación del Desempeño Reclutamiento 2 97 Evaluación del Desempeño Reclutamiento 3 Prevención de Riesgos Laborales 86 Descripción de Puestos de Trabajo 3 Prevención de Riesgos Laborales 86 Descripción de Puestos de Trabajo 4 58 Reclutamiento Clima y satisfacción laboral 4 58 Reclutamiento Clima y satisfacción laboral 5 45 Selección Descripción de Puestos de Trabajo 5 45 Selección Descripción de Puestos de Trabajo 6 43 Formación Evaluación del Desempeño 6 43 Formación Evaluación del Desempeño 39 Adminstración de Personal 7 Adminstración de Personal 39 Adminstración de Personal 7 Adminstración de Personal 8 35 Relaciones Laborales Formación 8 35 Relaciones Laborales Formación 18 Clima y satisfacción laboral 9 Relaciones Laborales 18 Clima y satisfacción laboral 9 Relaciones Laborales 14 Planes de Acogida 10 Planes de Acogida 14 Planes de Acogida 10 Planes de Acogida 11 Plan de Carrera y Promoción 14 Plan de Carrera y Promoción 11 Plan de Carrera y Promoción 14 Plan de Carrera y Promoción

% % 33 33 26 26 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 7 7 3 3 3 3 1 1

La implantación de las funciones de Recursos Humanos es difecomo se observará más adelante, dicha implantación puede Al igual que en el resto de subsectores, son la Selección, el Reclutamiento y la Prevención de Al igual en están el resto de subsectores, el informal Reclutamiento y la Prevención de rente en función de que si éstos sistematizados o no. son la Selección, ser más que formal. Riesgos Laborales las funciones más implantadas. Sin embargo, la implantación documentada Eliminado: l Riesgos Laborales las funciones más implantadas. Sin embargo, la implantación documentada Eliminado: l de dichas funciones es diferente. La función documentada más importante es la Prevención de deendichas es diferente. La función documentada más importantede eslas laactividades Prevenciónde de Al igual que el restofunciones de subsectores, la Selección, el ReImplantación Riesgos Laborales (33%).son Y el Reclutamiento (12%) 12.3.2. y la Selección (12%) ocupan la quinta yRecursos Riesgos Laborales (33%).Laborales Y el Reclutamiento (12%) Humanos y la Selección (12%) ocupan ladequinta y clutamiento y la Prevención de Riesgos las funciones en función del tamaño la empresa sexta posición respectivamente. sexta posición respectivamente. más implantadas. Sin embargo, la implantación documentada de dichas funciones es diferente. La función documentada más Respecto la implantación de las funciones Las funciones documentadas de clima y satisfacción laboral, aPlanes de Acogida y Planes dede Recursos Hufunciones documentadas de clima y El satisfacción laboral,por Planes dede Acogida y Planes de que existe una importanteLas es la Prevención de Riesgos Laborales (33%). Remanos tamaño empresa se observa Carrera y promoción son anecdóticas en este subsector. Carrera son ocupan anecdóticas en yeste clutamiento (12%) yylapromoción Selección (12%) la quinta sextasubsector. clara relación con el tamaño de la empresa. De forma que a posición respectivamente. mayor tamaño mayor implantación de las funciones de Recursos Humanos y también mayor sistematización de dichas Las funciones documentadas de Clima y Satisfacción Laboral, funciones. Planes de Acogida y Planes de Carrera y Promoción son anecdóticas en este subsector. Por otro lado se observa que aquellas funciones con un de implantación menor como pueden ser228 las de PlaSituación de de la la Gestión Gestión de de los los Recursos Recursos Humanos Humanos en en grado las empresas empresas de Hostelería Hostelería Situación las de La principal diferencia de la Restauración Tradicional con el resnes de Acogida, Planes de Carrera y Desarrollo 228 Profesional, to de subsectores es el bajo grado de implantación de todas las Clima y Satisfacción Laboral son desarrollados por emprefunciones de Recursos Humanos. Excepción hecha de la funsas de grandes dimensiones, con más de 500 empleados y ción de Evaluación del Desempeño que en la Restauración Tramuy especialmente por empresas con más de 1000 trabadicional alcanza unos porcentajes más elevados. Sin embargo, jadores.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Las funciones implantadas (tanto de forma sistematizada como no sistematizada) en función del tamaño de la empresa se caracterizan por: • Independientemente del tamaño, las funciones realizadas (tanto sistematizadamente como sin sistematizar) por el 100% de las empresas son las de Selección y Reclutamiento. • La Prevención de Riesgos Laborales es la tercera función implantada por las empresas, independientemente de su tamaño. Sin embargo, el grado de implantación varía en relación con el tamaño. En las empresas de menos de 199 trabajadores el porcentaje de empresas que implantan esta función es de alrededor del 82%-86%. En empresas de más de 200 trabajadores la implantación es del 100%. • La función de Clima Laboral es realizada por el 58% de las empresas de menos de 19 trabajadores y por alrededor del 65% en las empresas de entre 20 y 499 trabajadores. El porcentaje de empresas de más de 499 trabajadores que realiza acciones de clima laboral es del 75%. • La Descripción de Puestos de Trabajo es realizada por el 46% de las empresas de menos de 19 trabajadores, y por alrededor el 60%-70% en las empresas de entre 20 y 999 trabajadores. El total de empresas con más de 1000 trabajadores realizan esta acción. • La Evaluación del Desempeño es una función realizada por alrededor del 45% de las empresas de menos de 99 empleados. Este porcentaje se incrementa hasta situarse en el 60%-70% en las empresas de más de 100 trabajadores. • La Administración de Personal es una función fuertemente externalizada en las empresas de menos de 49 trabajadores. Un 41% de las empresas con menos de 19 trabajadores la realizan y este porcentaje es del 48% en el caso de las empresas de 20 a 49 trabajadores. El porcentaje de empresas de entre 50 y 499 trabajadores que realizan esta función es del 70%. El 100% de las empresas con más de 500 trabajadores realiza la función de Administración de Personal • La Formación es la octava función más implantada por las empresas de menos de 19 trabajadores. Un 36% de las empresas la lleva a cabo. Este porcentaje aumenta al 59% en las empresas de entre 20 a 49 empleados, siendo del 71% en las empresas de entre 50 y 99 empleados, del 89% en empresas de 100 a 199 trabajadores. El 100% de las empresas de más de 200 trabajadores implantan esta función. A medida que se incrementa el tamaño de la empresa se incrementa la implantación de la Formación. • La implantación de las Relaciones Laborales es anecdótica (18%) entre las empresas de menos de 19 empleados. A medida que se incrementa el tamaño de la empresa aumenta el porcentaje de empresas que llevan a cabo dicha función. Una función que realizan el 85-90% de las empresas de más de 200 trabajadores. • Los Planes de Acogida son una de las funciones menos implantadas en el sector. Las empresas que menos la realizan son las de menos de 19 trabajadores. Únicamente en un 17% de estas empresas se desarrollan este tipo de acciones. Porcentaje que se sitúa en el 29% para las empresas de 20 a 49 trabajadores, y que aumenta hasta el 45% en las empresas de 50 a 199 trabajadores. La implantación de Planes de Acogida se desarrolla principalmente entre

las empresas de más de 500 trabajadores. El porcentaje de empresas de entre 500 y 999 trabajadores se eleva al 80% y es del 100% en las empresas de más de 1000 trabajadores. • El Plan de Carrera y Promoción Profesional. Al igual que en otras funciones como la de Planes de Acogida, a mayor tamaño mayor implantación. Es de reducida implantación en las empresas de menos de 19 trabajadores (un 13%). Es del 27% en las empresas de 20 a 49 trabajadores. En torno al 40-48% de las empresas de entre 50 y 499 trabajadores implantan esta acción. Porcentaje que se sitúa alrededor del 70% en las empresas de más de 500 trabajadores. El grado de implantación de las funciones sistematizadas de Recursos Humanos en función del tamaño de la empresa se caracterizan por: • Independientemente del tamaño de la empresa, la Prevención de Riesgos Laborales es la primera función sistematizada. Sin embargo, los porcentajes de implantación varían en función del tamaño de la empresa. Es del 36% en el caso de las empresas de menos de 19 trabajadores. Se sitúa en torno al 50%-68% en las empresas de 20 a 499 trabajadores. Y de más del 90% en las egresas de más de 500 trabajadores. • Evaluación del Desempeño, es una de las funciones con más implantación en las empresas de menos de 19 empleados (con un 24%). Se observa que un porcentaje similar de empresas de entre 20 y 999 empleados realizan esta función. El 57% de empresas de más de 1000 empleados realizan documentadamente Evaluación del Desempeño. • Descripción de Puestos de Trabajo, el 16% de las empresas con menos de 19 trabajadores tiene documentado la Descripción de Puestos de Trabajo. En las empresas de entre 20 y 499 trabajadores el porcentaje se sitúa en torno al 34%-40%. Las empresas con más de 500 trabajadores (alrededor del 70-90%) son las que tienen una mayor implantación de esta función documentada. • Reclutamiento, es una de las funciones de Recursos Humanos que realiza el 100% de las empresas. Sin embargo, documentadamente son las empresas con más de 500 empleados las que mayor grado de implantación presentan. Únicamente un 12% de las empresas de menos de 19 trabajadores, un 29% de las de 20 a 49, y alrededor de un 40% de las de 50 a 499 trabajadores. • Selección, sigue el mismo patrón que se ha descrito para la función de Reclutamiento. • Administración de Personal. Las empresas de menos de 19 trabajadores presentan el menor porcentaje de implantación (un 11%), seguido por las de 20 a 49 trabajadores (32%). Las empresas de más 50 trabajadores implantan en mayor medida esta función de forma documental (alrededor del 50-70%). Las empresas con más de 1000 trabajadores son las únicas que realizan en su totalidad esta función sistematizadamente. • Formación, se diferencian cuatro grandes grupos, al igual que en otras funciones. Las empresas menores de 19 trabajadores con baja implantación de la función (10%), las de 20 a 49 trabajadores con una implantación superior a las anteriores (29%), las empresas de entre 50 y 999 trabajadores (entre el 50% y el 65% de empresas

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

tienen implantada esta formación). Las empresas de más de 1000 trabajadores en las que el 100% de las mismas tiene documentada esta función. • Relaciones Laborales, al igual que en Administración de Personal y en Formación se observa un patrón similar. Presencia limitada en las empresas de menos de 19 trabajadores (8%), incremento en las empresas de 20 a 49 (22%), aumento progresivo de los porcentajes en el resto de tramos hasta alcanzar el de más de 1000 trabajadores en las que el 75% de las empresas tiene documentada esta función. • Clima y Satisfacción Laboral. Es una de las funciones con menor implantación en el total de empresas, independientemente de su tamaño. Un 5% de las empresas de menos de 19 empleados tiene documentada esta función. A medida que se incrementa el tamaño de la empresa se incrementa el grado de implantación que se sitúa en un 11% en las empresas de entre 20 y 49 trabajdores y, en torno al 25%-30% en las empresas de entre 50 y 999 trabajadores. Las empresas de más de 1000 trabajadores (63%) son las que más implantan esta función. • Planes de Acogida. Se reproduce el esquema anterior con una baja implantación en las empresas de menos de 49 trabajadores. Con implantación cercana al 20-25% en las empresas de 50 a 99 trabajadores. Del 50% en las de

500 a 999 trabajadores, y del 88% en las empresas de más de 1000• Plan de Carrera y Promoción Profesional. Es la función documentada de Recursos Humanos con menos implantación por tamaño de empresa. El 2% de las empresas de menos de 19 trabajadores realiza esta función, el 8% de las de 20 a 49 trabajadores, entre el 17% y el 22% de las empresas de entre 50 y 499, el 40% en las empresas de 500 a 4999 y el 50% en las de más de 1000. En resumen, las empresas de menos de 19 trabajadores son las que menos implantan el total de funciones de Recursos Humanos documentadas. Las empresas de 20 a 49 trabajadores aunque experimentan un mayor grado de implantación de funciones de Recursos Humanos sistematizadas se sitúan un poco por encima de las anteriores. Las empresas entre 50 y 499 empleados registran comportamientos muy similares entre ellas y son un intermedio entre el tipo de empresa que no implanta documentalmente y el que sí lo hace de forma plena. Se identifica un tercer tamaño de empresa, el de 500 a 999, dependiendo del tipo de función se sitúa en el término medio anterior o en el del tamaño superior a 1000 empleados, en los que las funciones de Recursos Humanos documentadas alcanzan su mayor grado de implantación.

Situaci贸n de la Gesti贸n de los Recursos Humanos en las empresas de Hosteler铆a

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

8. ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS

13 Anexo III: Análisis de las actividades de Recursos Humanos 8.1. Descripción de Puestos de Trabajo

13.1. Descripción de Puestos de Trabajo

24% de ellas realiza de forma sistematizada esta de las dedicadas empresas realiza La Descripción de Puestos de Trabajo por elfunción. 53% de Ellas29% empresas a la esta función La Descripción de Puestos de Trabajo es realizado por pero no la tiene documentada. El 47% Hostelería. El 24% de ellas realiza de forma sistematizada esta función. El 29%dedeempresas no el 53% de las empresas dedicadas a la Hostelería. El la realizan.

las empresas realiza esta función pero no la tiene documentada. El 47% de empresas no realiza Descripción de Puestos de Trabajo. Implantación de la función de Descripción de Puestos de trabajo

90 80 70 60 50

Sin documentar

Documentada

30 20 10 0

Base:

Alojamiento

779

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

Tal y como se puede apreciar un 54% de las empresas de Alojamiento disponen de una descripción documentada de puestos de trabajo, la cifra desciende a un 33% Tal y como se puede apreciar, un 54% de las empresas de za por su irregular implantación en función de las dimenen el caso de la Restauración Moderna, a un siones 29% de enlas lasempresas. Colectividades y es del Alojamiento disponen de una Descripción documentada 14% en las empresas de Restauración Tradicional. de Puestos de Trabajo, la cifra desciende a un 33% en el

caso de la Restauración Organizada, a un 29% en las CoA continuación se enuncian las principales razones por las lectividades y es Por del 14% en las deyRestauración que las empresas no realizan la Descripción de Puestos tamaño deempresas empresas subsector se identifica que: Tradicional. Trabajo. El más resaltablede es Puestos que el 22%de de las emx En el Alojamiento, existe una clara de tendencia a dato la Descripción presas o no contestaron a la pregunta o no sabían porcon razón más de 100 trabajadores. En torno al Por tamaño de empresas yTrabajo subsectordocumentada se identifica que:en empresas qué no se realizaba la Descripción de Puestos de Trabajo. 70% de las empresas de entre 100 y 999 trabajadores tienen documentada esta Las razones que explican la inexistencia de una Descripción de • En el Alojamiento, existe una clara tendencia a la Descripde Trabajo sontrabajadores. las siguientes: Respecto a ción de Puestos de Trabajo documentada actividad y el 100%endeempresas las empresasPuestos de más de 1000 con más de 100 trabajadores. En torno al 70% de las emde menos de 99 trabajadores, en 45-50%necesario de las empresas presas entre 100 y 999las trabajadores tienen documentada • torno No sealconsidera porque se tienen piensa que los puestos de trabajo requieren de tareas sencillas (25%). esta actividad y el 100% de las empresas de más de 1000 este tipo de actividad documentada. • Hay mucha rotación o se contrata a personal con expetrabajadores. Respecto a las de menos de 99 trabajadores, riencia (19%). en torno al 45-50% de las empresas tienen este tipo de • La Descripción de Puestos de Trabajo no es obligatoria actividad documentada. (14%). • En Colectividades, se observan unos niveles de sistema• No hay una gestión profesionalizada de los Recursos tización de esta actividad inferiores a los registrados en Humanos (12%). el Alojamiento. En torno al 25%-30% de las empresas de hasta 499 trabajadores tienen esta función documentada. 235 Situación de la de Gestión de los Recursos Humanos enylas empresas de Hostelería El uso alcance de la descripción de los puestos de trabajo vaEl 80% de las empresas más de 500 trabajadores tienen ría en función de la empresa. documentada esta función. • En Restauración Organizada, el porcentaje de empresas Un 17% de los responsables de Recursos Humanos entrevistacon documentación de los puestos de trabajo es genedos afirman que este inventario es útil para realizar la Selección ralizable a partir de los 50 trabajadores, y se observa del Personal mientras que el resto de respuestas señalan que que el 42% de las empresas de 20 a 49 trabajadores la Descripción de Puestos de Trabajo se utiliza para desarrollar dispone de esta actividad documentada. Un porcentaje competencias, control del personal, cubrir vacantes, acogida del único en relación con el resto de subsectores. personal y cálculo de los salarios. Un 13% declaran que este sis• En la Restauración Tradicional, la descripción documentatema tiene poca utilidad. da de puestos de trabajo es un elemento que se caracteri-

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

A través de las entrevistas, se ha identificado que la extensión 8.2. Reclutamiento del análisis de puestos de trabajo se realiza a todo el personal en el 85% de los casos. 8.2. Reclutamiento

13.2. Reclutamiento El Reclutamiento junto con la Selección de Personal son dos de

El Reclutamiento junto con la Selección delasPersonal son dos de las funciones o funciones o actividades propias de los Recursos Humanos que actividades propias de los Recursos Humanos que más realizandel lassector. empresas dellassector. En un 15% abarca a personal cualificado así como mandos inmás realizan las empresas El 96% de empresas del El Reclutamiento junto con la Selección de Personal son dos de las funciones o termedios y cargos puestos trabajo afirman realizar Reclutamiento. Únicamenteelel 20% 20% del total Eldirectivos 96% de olasaquellos empresas delde sector afirmansector realizar Reclutamiento. Únicamente actividades propias de los Recursos Humanosdeque más realizan las empresas del sector. que más presencia tienen en de las empresas. empresas de la Hostelería sistematizada esta actividad. del total empresas de la Hostelería tiene sistematizada estatiene actividad. El 96% de las empresas del sector afirman realizar Reclutamiento. Únicamente el 20% del total de empresas de la Hostelería tiene sistematizada esta actividad. Implantación de la función de Reclutamiento Implantación de la función de Reclutamiento

100 90 100 80 90 70 80 60 70 50 60 40 50 30 40 20 30 10 20 100

Sin documentar Documentada Sin documentar Documentada

Alojamiento

0 Base: 790 Alojamiento

Base: 790

Colectividades Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

Por subsectores, la existencia de la actividad de Reclutamiento sistematizada se da,

Por subsectores, laPor existencia de la actividad de Reclutamiento (27%), y de forma anecdótica en Restauración subsectores, la existencia de la actividad lectividades de Reclutamiento sistematizada se da, básicamente, en elAlojamiento Alojamiento (41%) yTradicional la Restauración Moderna (37%). En sistematizada sebásicamente, da, básicamente, en (41%) y (12%). en el Alojamiento (41%) y la Restauración Moderna (37%). En menor medida las Colectividades (27%), y de forma anecdótica en la Restauración Organizada (37%). Enen menor medida en Co-

menor medida en las Colectividades (27%), y de forma anecdótica en la Restauración Tradicional (12%). Restauración Tradicional (12%). Implantación de la función de Reclutamiento

Implantación de la función de Reclutamiento 100 100

90 90 80 80 70 70 60 60

Sí, documentada Sí, documentada

50 50

Sí, sinSí, documentar sin documentar

40 40

30 30

20 20 10 10 00

De 6 a 19 De 6 a 19 empleados

empleados

De 20 a 49 De 20 a 49 empleados

empleados

De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 Más de 1000 De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 Más de 1000 empleados empleados empleados empleados empleados

empleados

Base: 790

En se se observa queque existe unauna relación entre el el Enfunción funcióndel deltamaño tamañodedelalaempresa, empresa, observa existe relación entre tamaño de la empresa y la existencia de una sistematización de la actividad de tamaño de la empresa y la existencia de una sistematización de la actividad de En función del tamaño de la empresa, observa quea existe Deaumenta forma quelaa dimensión medida que de aumenta la dimensión de la Reclutamiento. Deseforma que medida que la empresa Reclutamiento. De forma que a medida empresa que aumenta dimensión dedelasistematización empresa una relación entre el tamaño de la empresa y lade existencia tambiénla aumenta el grado del también aumenta el grado sistematización del Reclutamiento.

también aumenta de sistematización del Reclutamiento. de una sistematización de la actividadel degrado Reclutamiento. Reclutamiento.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

238

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Fuentes de reclutamiento 1

Web de la empresa

Promoción interna

Bolsa de trabajo propia

Asociaciones de Hostelería

Hoja de solicitud

ETT Bolsas de trabajo de Escuelas de Hostelería

INEM

5 6

Anuncios en webs

Petición directa

Anuncio en el establecimiento

Anuncios en prensa

Contactos personales

Base: 756

Como se puede observar, la fuente de Reclutamiento más utilizada son los contactos

Como se puede observar, la fuente de Reclutamiento más tos personales (32% de las respuestas), anuncios en prenpersonales. Un 29% deUnlas respuestas Losanuncios anuncios enpropio prensa, y los utilizada son las relaciones personales. 29% de las res-así lo señalan. sa (20%), en el establecimiento (12%) y la anuncios en establecimientos y tercer lugar con un 19% y un puestas así lo señalan. Los anuncios en prensa, y losocupan anuncios el segundo petición directa (10%). en establecimientos el segundo y tercer lugar con un es ocupado • Laspor empresas entrea la 20petición y 49 trabajadores, presentan 10%ocupan respectivamente. El cuarto lugar el recurso directa. 19% y un 10% respectivamente. El cuarto lugar es ocupado por un comportamiento similar a las de menor El uso de internet como fuente de Reclutamiento alcanza el 6% de las respuestas. La tamaño. Las el recurso a la petición directa. El uso internet como a fuente principales fuentes de externalización delde reclutamiento través de entidades mediadoras enreclutamiento el mercado en estas empresas de Reclutamiento alcanza el 6% de las respuestas. La externalison los contactos personales (26% de las respuestas), los laboral como lasdeempresas de trabajo en temporal o el SPEE en alcanza el directa (9%), los zación del reclutamiento a través entidades mediadoras anuncios prensaagrupadamente (19%), la petición 10% de las respuestas. el mercado laboral como las empresas de trabajo temporal o el anuncios en webs (8%) y los anuncios en el estableciSPEE alcanza agrupadamente el 10% de las respuestas. miento (7%). • Las empresasutilizadas de 50 a 499tanto trabajadores presentan un uso Por subsectores se observa que las fuentes de reclutamiento en Por subsectores,Restauración se observa queTradicional las fuentes de reclutamiento menor que en el resto de tamaños anteriores de los concomo en Alojamiento tienen especificidades propias. En la utilizadas, tanto en Restauración Tradicional como en Alojatactos personales (que se encuentra en torno al 20% de Restauración Tradicional priman los contactos personales (con un 33% de las miento, tienen especificidades propias. En la Restauración Tralas respuestas). El resto de fuentes de reclutamiento más respuestas), posteriormente y en menor medida se sitúan los en prensa (con(en untorno al 18%) dicional priman los contactos personales (con un 33% de las mencionadas anuncios son los anuncios en prensa 19%) y los anuncios en el establecimiento (con el 13%). En el Alojamiento, sin respuestas), posteriormente y en menor medida se sitúan los y el uso de los anuncios en webs (13%). En este segmento anuncios en prensa (con unlas 19%) y los anuncios en el estableempresarial los anuncios embargo, respuestas obtenidas se permiten establecer la aparecen inexistencia de un de ETTs (con un 6%) y el cimiento (con elpredominio 13%). En el Alojamiento, las res- Las fuentes recurso SPEE. de un tiposin deembargo, reclutamiento. de al reclutamiento están más puestas obtenidas se permiten establecer la inexistencia de un • Las empresas 500 trabajadores diversificadas y abarcan los contactos personales (con un 17%dedemás las de respuestas), los se caracteripredominio de un tipo de reclutamiento. Las fuentes de recluzan por un menor uso de los contactos directos (en torno anuncios en prensa (14%), la petición directa (13%), los anuncios en webs (12%) así tamiento están más diversificadas y abarcan los contactos peral 12% de las respuestas). Los anuncios en webs (19%) como las bolsas de trabajo propias (8%). sonales (con un 17% de las respuestas), los anuncios en prensa y en prensa (16%) son los recursos más mencionados, (14%), la petición directa (13%), los anuncios en webs (12%) así así como el recurso a las webs de empresa (14%). Por como las bolsasPor de trabajo propias (8%). otra parte, aparece como elemento interesante el relatamaños de empresa, se observa que: cionado con la promoción internalimitado (7%). x Las empresas de menos de 19 trabajadores disponen de un abanico Por tamaños de empresa, se observa que: de fuentes de reclutamiento: contactos personales (32%encuestadas de las respuestas), El 10% de las empresas afirman que existen • Las empresas de menos de 19 trabajadores disponen de un puestos de trabajo para los que se requieren estrategias de anuncios en prensa (20%), anuncios Reclutamiento en el propio diferentes establecimiento (12%) y la abanico limitado de fuentes de reclutamiento: contaco específicas.

petición directa (10%). Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

239

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Puestos de trabajo que necesitan de fuentes de reclutamiento específicas 6

Camarero/a

Recepcionista

Jefe área

Cocinero/a

Cargos Directivos 0

Base: 75

Los puestos de trabajo en los que se suele necesitar acudir a otras fuentes de Reclutamiento (que no son las que usualmente utilizan las empresas) son, básicamente, Los puestos de trabajo en los que se suele necesitar acudir a miento. Un 35% de las empresas de Alojamiento afirman que los Cargos Directivos. Seguidos por los Cocineros/as y los Jefes de Área. otras fuentes de Reclutamiento (que no son las que usualmenutilizan este tipo de fuentes. En las Colectividades apenas se ob-

te utilizan las empresas) son, básicamente, los Cargos Directiserva la existencia de fuentes específicas de Reclutamiento. Apefuentes específicas Reclutamiento son similares a las para el conjunto vos, seguidos Las por los Cocineros/as y losde Jefes de Área. nas un 5% deobtenidas las empresas eligen esta opción. En las empresas de puestos de trabajo así que es de suponer que eldetratamiento se realiza los Restauraciónque Organizada estede porcentaje se sitúa en el 6%. En Las fuentes específicas son similares obla Restauración Tradicional puestosde deReclutamiento trabajo en estas fuentes adelasReclutamiento es diferente y de ahíeste la porcentaje se reduce al 3%. tenidas para elespecificidad. conjunto de puestos de trabajo así que es Las fuentes específicas dedeReclutamiento a las que se acude son los suponer que elanuncios tratamiento que se realiza de los puestos de Los mediostambién de Reclutamiento queen seel utilizan en prensa. En el caso de los Cargos Directivos se acude 22% y que se perciben trabajo en estas fuentes de Reclutamiento es diferente y de ahí como alternativos en las empresas del Alojamiento son los de los casos a empresas externas y en el 13% a contactos personales. la especificidad. Las fuentes específicas de Reclutamiento a las anuncios en prensa, así como empresas externas o contactos que se acude son los anuncios en prensa. En el caso de los personales para la captación de potenciales empleados. Tal En eltambién caso específico deellos/as Cocineros/as, también fuentes Cargos Directivos se acude en 22% de los casos y comorepresentan se mencionaba al comienza, la especificidad de estos alternativas de Reclutamiento las bolsas de trabajo de las Escuelas Hostelería a empresas externas y en el 13% a contactos personales. medios de Reclutamiento de es posible que seyencuentre en el tralas Asociaciones de Hostelería. Para los Jefes de Área, además anuncios tamiento que se da de a lalos oferta laboral. en En el caso específico Cocineros/as, repre- externas. prensadeselos/as puede recurrir atambién las empresas sentan fuentes alternativas de Reclutamiento las bolsas de 13.3. Selección 8.3. Selección trabajo de las Por Escuelas de Hostelería y las Asociaciones de subsectores, es el Alojamiento el subsector en el que se identifica un uso más Hostelería. Para los Jefes de Área, además de los anuncios Como se ha comentado anteriormente, la Selección es una de las extendido de fuentes específicas de Reclutamiento. Un 35% de las empresas de en prensa se puede recurrir a las empresas externas. actividades es másuna habituales se realizan en el ámbito de la Como se ha comentado anteriormente, Selección de lasque actividades más Alojamiento afirman que utilizan este tipo dela fuentes. En apenas gestión delas losColectividades Recursos Humanos. El 98%sede las empresas realiza que sederealizan enseelidenámbito de gestión de78los Recursos Humanos. la existencia fuentes específicas de Reclutamiento. Apenas un 5% Por subsectores,observa eshabituales el Alojamiento el subsector en el que estalafunción, siendo de cada 100de las las que realizan estaEl función de empresas eligen esta opción. En las empresas de Restauración Moderna este porcentaje 98% de las empresas realiza esta función. El 78% de las empresas realizan esta función tifica un uso más extendido de fuentes específicas de Reclutaforma no sistematizada y las 20% restantes de forma sistematizada.

se de sitúa en elno 6%. En la Restauración Tradicional se reduce al 3%. forma sistematizada y el 20% restanteeste de porcentaje forma sistematizada.

Im plantación de la función deperciben Seleccióncomo alternativos en las Los medios de Reclutamiento que se utilizan y que se empresas del Alojamiento son los anuncios en prensa, así como empresas externas o contactos 100personales para la captación de potenciales empleados. Tal y como se mencionaba al comienza, la especificidad de estos medios de Reclutamiento es posible 80 que se encuentre en el tratamiento que se da a la oferta laboral. 60

Sin documentar

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 40

Documentada

241

20 0

Alojamiento

Base: 790

Colectividades

Restauración M oderna

Restauración Tradicional

Por subsectores, aquellos que tienen más sistematizada esta función son el Alojamiento y la Restauración Moderna con un 42% y un 37% de las empresas respectivamente. El 24% de las empresas de Colectividades tienen documentada esta función y únicamente el 12% de las de Restauración Tradicional.

Sin documentar 40

Documentada

20 0

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Restauración Restauración

Alojamiento

Colectividades

M oderna

Base: 790

Tradicional

Por subsectores, aquellos que tienen más sistematizada esta función son el y la Restauración Modernavamente. con un El42% de las Por subsectores,Alojamiento aquellos que tienen más sistematizada 24% ydeun las37% empresas de empresas Colectividades tienen respectivamente. de las empresas de Colectividades tienenydocumentada esta de las de esta función son el Alojamiento yEl la24% Restauración Ordocumentada esta función únicamente el 12% ganizada con un 42% y un 37% de las empresas Restauración Tradicional. función y únicamente el 12%respectide las de Restauración Tradicional. Implantación de la función de Selección 100 90 80 70 60

Sí, documentada

Sí, sin documentar

30 20 10 0

De 6 a 19 empleados

De 20 a 49 empleados

De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Base: 790

Por100 tamaños de empresa, se observa documentación actividad está en de a 499 trabajadores supondrían un que pasolaintermedio en el quedeselatiende a equilibrar

Por tamaños de la empresa, se que la documentación los candidatos. 33%finalizar dede las99 empresas ha podido implantación de función conterísticas aquella noempresas sistematizada. Para función deobserva las sistematizada dimensiones delalas empresas. En lasde deUn menos de la actividad está en función de las dimensiones de las realizar una definición de las características de los candidatos en el predominio de la función sistematizada que se observa en las empresas de domina latrabajadores implantación deenesta función sin de documentar. Las empresas empresas. En lastrabajadores empresas de menos de 99 función del puesto trabajo. más de 500 trabajadores. domina la implantación de esta función sin documentar. Las empresas de 100 a 499 trabajadores suponen un paso inLas empresas con más de 100 empleados disponen de una maLossedatos dea la encuesta observar 60% de las empresas realizan de las características valotermedio en el que tiende equilibrar la permite implantación sis- que el yor capacidad de establecimiento 242 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería generales (independientemente deradas las características deen losfunción puestos tematizada de lavaloraciones función con aquella no sistematizada. Para en los candidatos de de los puestos de trabajo. finalizar en el predominio la características función sistematizada que trabajo) dedelas de los candidatos. Un 33% de las empresas ha podido se observa en las empresas de más de 500 trabajadores. Los principales tienende en cuenta a la hora realizar una definición de las características de los candidatos elementos en funciónque delsepuesto de seleccionar a los candidatos son; la predisposición al trabajo. Los datos de la encuesta permite observar que el 60% de las trabajo y la experiencia laboral, así como la disponibilidad empresas realizan valoraciones generales (independientemenhoraria, seguidas en un cuarto lugar por la Formación en Las empresas con más de 100 empleados disponen de una mayor capacidad de te de las características de los puestos de trabajo) de las caracHostelería.

establecimiento de las características valoradas en los candidatos en función de los puestos de trabajo. Características que se valoran en los candidatos (en %)

Referencias

Iniciativa

Conocimientos

3 3

Flexibilidad horaria NS/NC

3 3 3

Otros Estudios académicos Habilidades comunicativas Trabajo en equipo

5 5

Idiomas

7 7

Características personales Estudios Hostelería

Disponibilidad horaria

Predisposición al trabajo

Experiencia laboral

Base: 790

Los principales elementos que se tienen en cuenta a la hora de seleccionar a los candidatos son la predisposición al trabajo y la experiencia laboral, así como la disponibilidad horaria. Seguida en un cuarto lugar por la Formación en Hostelería.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Características que se valoran en los candidatos. Alojamiento

1 1 2

Ot ros Flexibilidad horaria Iniciat iva

2 2

Ref erencias NS/ NC

2 2 3

Disponibilidad horaria Conocimient os Trabajo en equipo

Est udios académicos

6 7

Habilidades comunicat ivas Caract erí st icas personales

Idiomas

12 13

Est udios Host elerí a Predisposición al t rabajo

Experiencia laboral

Base: 130

En el Alojamiento, al igual que en los otros tres subsectores, la valoración de la laboral y tres de la predisposición almación trabajo fundamental. Enpor unlos tercer enes Hostelería, seguida idiomas y las caracteEn el Alojamiento,experiencia al igual que en los otros subsectores, la rísticas personales (responsabilidad, puntualidad, …), así puesto figura la Formación en Hostelería, seguida por los idiomas y las valoración de la experiencia laboral y de la predisposición como por las habilidades comunicativas. al trabajo es fundamental. En un tercer puesto (resposabilidad, figura la Forcaracterísticas personales puntualidad, …), así como por las habilidades comunicativas. Características que se valoran en los candidatos. Colectividades

0 1 1

Ref erencias Ot ros Habilidades comunicat ivas

2 2

Idiomas Iniciat iva

2 3

Conocimient os Flexibilidad horaria

Est udios académicos

Est udios Host elerí a

Trabajo en equipo Disponibilidad horaria

7 9

Caract erí st icas personales

NS/ NC

Predisposición al t rabajo

Experiencia laboral

Base: 94

Como se ha comentado anteriormente, la experiencia laboral y la predisposición al

trabajo anteriormente, son las características más laboral valoradas enpresas los candidatos a ocupar puesto de Como se ha comentado la experiencia de Colectividades. Es un importante precisar que el 12% de 244 y la predisposición al son lasde características más valolas conque relación a lasde características de los candidaSituación detrabajo laen Gestión losColectividades. Recursos Humanos enrespuestas las precisar empresas de trabajo empresas de Es importante el Hostelería 12% las radas en los candidatos a ocupar puesto adelas trabajo en emtos fueron No sabe o No contesta. respuestas conun relación características de los candidatos fueron No sabe o No contesta.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Características que se valoran en los candidatos. Restauración Moderna

Caract erí st icas personales

Conocimient os NS/ NC

Idiomas

2 3

Iniciat iva

3 3

Flexibilidad horaria Est udios académicos

Trabajo en equipo

6 6

Habilidades comunicat ivas Est udios Host elerí a

Ot ros

Disponibilidad horaria Experiencia laboral

Predisposición al t rabajo

21 0

Base: 54

En la Restauración Moderna, el tercer elemento más valorado es la disponibilidad

En la Restauración Organizada, el tercer elemento máselvaloHostelería. Es interesante que aparece la edad horaria del trabajador, seguido por trabajo enenequipo. En quinto lugar secomprobar encontraría rado es la disponibilidad horariaen delHostelería. trabajador, seguido por el comprobar como elemento de valoración los trabajadores. la formación Es interesante que aparece la edad de como trabajo en equipo. En quintode lugar se encontraría formación elemento valoración de loslatrabajadores.

Características que se valoran en los candidatos. Restauración Tradicional

0,3 1 1

Ref erencias Iniciat iva Est udios académicos NS/ NC

Conocimient os

2 2

Habilidades comunicat ivas Flexibilidad horaria Idiomas Ot ros

3 4 4 5 5

Trabajo en equipo Est udios Host elerí a

Caract erí st icas personales

Disponibilidad horaria

Predisposición al t rabajo

Experiencia laboral

Base: 512

Al igual que en el Alojamiento o en las Colectividades, la experiencia laboral es la

ría se encontraría en un quinto lugar y, por detrás a corta Al igual que en el Alojamiento o en las Colectividades, la excaracterística más valorada en los/as candidatos/as a cubrir una vacante. En la distancia, de las características personales (responsabilidad, periencia laboral es la característica más valorada en los/ 246 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas Hostelería Restauración Tradicional la disponibilidad horaria se alza con eldetercer puesto en las buena presencia,…). as candidatos/as a cubrir una vacante. En la Restauración características más valoradas de los candidatos a conseguir un puesto de trabajo después Tradicional la disponibilidad horaria se alza con el tercer de experiencia y de predisposición La formación Hostelería se En cualquier caso, esen importante mencionar que aunque estos puesto en las características más laboral valoradas los candidatosal trabajo. encontraría en después un quinto lugar y, por corta distancia,iniciales, de las características los supuestos en función de las necesidades de la a conseguir un puesto de trabajo de experiencia la-detrás ason empresa son alterados. boral y predisposición al trabajo. La formación buena en Hostelepersonales (responsabilidad, presencia,…)c.

En cualquier caso, es importante mencionar que aunque estos son los supuestos iniciales, en función de las necesidades de la empresa son alterados. 65

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Requisitos que se valoran de los aspirantes según los entrevistados No se piden requisitos

Idiomas

Profesionalidad

Predisposición a la adquisición de hábitos

Capacidad de aprendizaje

Carisma

Ser educado

Limpieza

Puntualidad

Edad

4 5

Buena presencia

Capacidad de hacer el trabajo Actitud

Formación

9 11

Experiencia

Predisposición al trabajo Fidelidad, compromiso, responsabilidad, Base: 31 0 * Cualitativo

16 2

Dichos datos son corrobados por las opiniones de los entrevistados. Aunque éstos,

Dichos datos son corrobados por las opiniones de los entreviscontexto del mercado laboral actual se produce un fenósitúan en primera posición del ranking de requisitos valorados características como la tados. Aunque éstos, sitúan en primera posición del ranking de meno de reducción de los niveles de exigencia. De forma, fidelidad, el compromiso y la responsabilidad, seguidos por la de predisposición la requisitos valorados características como la fidelidad, el que los requisitos formación y experiencia se supeditan la experiencia laboral un cuarto lugar la de formación. compromiso ytrabajo, la responsabilidad, seguidos por ylaen predisal hecho encontrar a una persona que cubra el puesto posición la trabajo, la experiencia laboral y en un cuarto de trabajo. lugar la formación. En requisitosvarían valorados aparecen la puntualidad, ser referencia. educado, De esta Loslos requisitos en función delelementos puesto decomo trabajo al que se haga “La formación es datos una cualidad valorada pero buena presencia, limpieza o carisma.deQue aparecen en los cuantitativos. manera, según los representantes los también empresarios, los requisitos para la cobertura deincluso las emEn los requisitos valorados aparecen elementos como la punpresas ha llegado un momento en el que pueden prescindir de Cargos Directivos son los de iniciativa, experiencia, capacidad de maximizar beneficios, tualidad, ser educado, buena presencia, limpieza o carisma. este requisito [y están] dispuestas a formar. Quizá lo que más Es importante hacer hincapié en que aunque la experiencia y la formación son dos de profesionalidad, edad, disponibilidad, y capacidad de gestionar loslaRecursos Que también aparecen en los datos cuantitativos. valoramos, más que actitud es laHumanos. aptitud. Es decir, ese comlos requisitos más mencionados por los entrevistados, éstos también precisan que promiso humano y personal que puede llegar a hacer, que con el contexto mercado laboral actual produce un fenómeno reducción de de “A losendel directivos justamente lo quesese lesel valora esforme la capacidad que tienen Es importante en hacer hincapié que aunque, la experiencia tiempo, se un de profesional”. De forma, que los requisitos de formacióndeylos experiencia se y la formaciónlos sonniveles dosgestionar de de losexigencia. requisitos más mencionados E52 Representante Empresarios. sus Recursos Humanos.” supeditan al hecho de encontrar a una por los entrevistados, éstos también precisan que en elpersona que cubra el puesto de trabajo. E51 Representante de los Empresarios “La formación es una cualidad valorada pero incluso las empresas ha llegado un momento en el que pueden prescindir de este requisito [y están] dispuestas a formar. Quizá lo queValoración más valoramos, más que la actitud es la aptitud. Es decir, ese de la Formación en Hostelería compromiso humano y personal que puede llegar a hacer, que con el tiempo, se forme un profesional.”

Cualquier fo rmació n en

ho stelería E52 Representante de los Empresarios 3%

Ciclo s fo rmativo s de grado superio r 6% Ciclo s fo rmativo s de

Diplo matura en turismo 1%

Curso s de fo rmació n pro fesio nal u o cupacio nal 31%

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería grado medio 17%

Curso s de fo rmació n co ntinua de adaptació n 20%

Curso s de especializació n 22%

La formación en Hostelería es valorada por un 19% del total de empresas encuestadas. Específicamente se valoran los cursos de formación profesional u ocupacional, los de especialización y la formación continua. Base: 150

8.4. Planes de Acogida 66

El 23% de las empresas de Hostelería realizan Planes de Acogida. El 10% de las empresas de la Hostelería dispone de Planes de Acogida documentados y el 14% sin documentar.

248

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Los requisitos varían en función del puesto de trabajo al que se haga referencia. De esta manera, según los representantes de los empresarios, los requisitos para la cobertura de Cargos Directivos son los de iniciativa, experiencia, capacidad de maximizar beneficios, profesionalidad, edad, disponibilidad, y capacidad de gestionar los Recursos Humanos.

“A los directivos justamente lo que se les valora es la capacidad que tienen de gestionar sus Recursos Humanos.” E51 Representante de los Empresarios

El 23% de las empresas de Hostelería realizan Planes de Acogida. El 10% de las empresas de la Hostelería dispone de Planes de Acogida documentados y el 14% sin documentar.

13.4. Planes de Acogida

Implantación de los Planes de Acogida Implantación de los Planes de Acogida 60 50 40 30 20 10 0

60 50 40

Sin documentar Sin documentar Documentada

Documentada

20 10 0 Alojamiento

Base: 790 Base: 790

Colectividades

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna Restauración Moderna

Restauración Tradicional Restauración Tradicional

Como en las anteriores ocasiones, los subsectores en los que se observa una mayor Como en lasdeanteriores ocasiones, los subsectores que se observa unaymayor implantación función sistematizada son los en dellos Alojamiento (29%) la(12%) y la RestauraComo en las anteriores ocasiones, esta los subsectores en los que Organizada (24%). Las Colectividades implantación de esta función sistematizada son los del Alojamiento (29%) y lay último puesto se observa una mayor implantación de esta función ción Tradicional se sitúan en un tercer Restauración Moderna (24%). LassisteColectividades (12%) y(3%) la Restauración Las Colectividades (12%) y la Restauración matizada sonTradicional losRestauración del Alojamiento (29%) y la (24%). Restauración respectivamente. (3%)Moderna se sitúan en un tercer y último puesto Tradicional (3%) se sitúan en un tercer y último puesto respectivamente. respectivamente. Implantación de la función Planes de Acogida Implantación de la función Planes de Acogida 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100 90 80 70 60

Sí, documentada Sí, documentada Sí, sin documentar Sí, sin documentar No No

50 40 30 20 10 0De 6 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

De 100 a 499

De 500 a 999

Más de 1000

empleados empleados empleados De 6 a 19 empleados De 20 a 49empleados De 50 a 99empleados De 100 a 499 De 500 a 999 Más de 1000

Base: 790 Base: 790

empleados

Los Planes de Acogida son desarrollados de forma sistematizada, principalmente, Planesempresas. de Acogida de de forma principalmente, porLos grandes Elson 50%desarrollados de las empresas entresistematizada, 500 y 999 trabajadores por grandes empresas. El 50% de las empresas de entre 500 y 999 trabajadores Por subsector y tamaño de actividad, se evidencia que en el Los Planes dedispone Acogida son desarrollados de forma sistemade esta herramienta. Porcentaje que alcanza el 88% en el caso de las empresas se sigue el patrón mencionado y, en todo caso, tizada, principalmente, por grandes empresas. El 50% de queAlojamiento dispone de esta herramienta. Porcentaje alcanza el 88% en el caso de las empresas con más500 de 1000 trabajadores. aunque sin documentar el total de empresas realiza acciones las empresas de entre 9991000 trabajadores dispone de esta con másy de trabajadores.

de acogida. Tanto en Colectividades como en Restauración herramienta. Porcentaje que alcanza el 88% en el caso de las subsector y tamaño de actividad, se evidencia que entambién el Alojamiento se sigue el expuesto para el Moderna, se sigue el planteamiento empresas con Por más de 1000 trabajadores.

Por mencionado subsector y tamaño de actividad, se evidencia que eneleltotal Alojamiento se sigue el patrón y, en todo caso, aunque sin documentar de empresas realiza patrón mencionado y, en todo caso, aunque sin documentar el total de empresas realiza acciones de acogida. Tanto en Colectividades como en Restauración Moderna, también acciones de acogida. Tanto en Colectividades como en Restauración Moderna, también

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

250 250

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

se sigue el planteamiento expuesto para el Alojamiento. Y en la Restauración Tradicional, se identifica la inexistencia de sistematización de esta actividad en todos los estratos de empresas. Implementación de planes de acogida Sí, documentada 10%

Sí, sin documentar 14%

No 76%

Base: 24 * Cualitativo

Las cifras planteadas en el análisis cuantitativo son corroboradas por los entrevistados. de las empresas implementa delos Acogida deAcogida forma normalmente sistematizada. Alojamiento. YUn en 10% la Restauración Tradicional, se identificaPlanes la Planes de se orientan a introducir al

trabajador en la empresa, identificar qué servicios ofrece, cuál inexistencia de sistematización de esta actividad en todos los Los Planes de Acogida acostumbran a dirigirse todos los niveles del personal es elaorganigrama de la empresa, informary, sobre el trabajo a estratos de empresas. realizar, informar sobre la prevención de riesgos laborales, dar en menor medida, a los Cargos Directivos. Tal y como se desprende de las entrevistas Las cifras planteadas en el análisis cuantitativo son corroborala bienvenida … realizadas, acostumbra a asociarse el plan de acogida con al latrabajador, entrega de das por los entrevistados. Un 10% de las empresas implementa documentación –en soportes diferentes- explicativa sobre la organización. En casos excepcionales se realizan Planes de Acogida específiPlanes de Acogida de forma sistematizada. cos para Cargos Directivos. A través de las entrevistas profundidad Los Planes de Acogida acostumbran a dirigirseen a todos los nive- se ha detectado que los Planes de Acogida les del personal y, en menor medida, a los Cargos Directivos. Tal 13.5. Formación normalmente se orientan a introducir al trabajador en la empresa, identificar qué y como se desprende de las entrevistas realizadas, acostumbra servicios ofrece, cuál es el organigrama de la empresa, informar sobre el trabajo a En general, la Formación es realizada por un 47% de las ema asociarse el plan de acogida con la entrega de documentación realizar, informar sobre la prevención de riesgos laborales, dar la bienvenida al –en soportes diferentes- explicativa sobre la organización. presas del sector. Un 20% de las empresas de Hostelería trabajador, … realizan Formación de forma sistematizada. El 27% realiza A través de las entrevistas en profundidad se ha detectado que Formación pero sin sistematizar.

En casos excepcionales se realizan Planes de Acogida específicos para Cargos 8.5. Formación Directivos.

Porcentaje de empresas que realizan formación tanto documentada como sin documentar

Realizan formación 47%

No realizan formación 53%

Base: 790

En general, la formación es realizada por un 47% de las empresas del sector. Un 20% de las empresas de la Hostelería realizan Formación de forma sistematizada. El Situación derealiza la Gestión de lospero Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 27% Formación sin sistematizar. Implantación de la Formación

80 70 60 50

40 30 20 10

Sin documentar Documentada

251

Base: 790

la Gestión de de los Recursos Humanos las empresas de Hostelería En general, la formación esSituación realizadadepor un 47% las empresas delen sector. Un 20% de las empresas de la Hostelería realizan Formación de forma sistematizada. El 27% realiza Formación pero sin sistematizar. Implantación de la Formación

80 70 60 50 Sin documentar

Documentada

30 20 10 0 Base: 790 �

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

La realización de formación (tanto documentada como sin documentar) por parte las empresas del sector secomo concentra básicamente losfunciones, subsectores del La realización de de formación (tanto documentada sin Al igual que enen otras son el Alojamiento (46%) y la ResAl parte igualde que otras funciones, el Alojamiento y la (43%) Restauración Alojamiento (74%), Colectividades (66%) y(46%) laOrganizada Restauración (61%). documentar) por las en empresas dellas sector seson concentauración losModerna que presentan mayores porcentajes Moderna (43%) los que mayores porcentajes derealizan empresas quey realizan tra básicamente enLa losparticipación subsectores delde Alojamiento (74%), las de empresas que tienen dicha las presentan empresas de Restauración Tradicional en formación la formación es sistematizada del Colectividadesformación (66%) y la Restauración Organizada (61%). La actividad. Las Colectividades (29%) y la y Restauración Tradicional la 35%. y tienen sistematizada dicha actividad. Las Colectividades (29%) participación de las empresas de Restauración(10%), Tradicional en la (10%), esta última, presentan porcentajes muy reduRestauración Tradicional especialmente estaespecialmente última, presentan porcentajes muy formación es del 35%. cidos de empresas que realizan formación sistematizada. reducidos de empresas que realizan formación sistematizada. Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Implantación de la Formación

252

100 90 80 70 60

Sí, documentada

Sí, sin documentar

NS/NC

20 10 0

De 6 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

De 100 a 199

De 200 a 499

De 500 a 999

Más de 1000

empleados

Base: 790

Por tamaño, se observa que el 37% de las empresas de menos de 19 trabajadores

Por tamaño, serealizan observa que el 37% deA lasmedida empresasque de menos Por subsectores y tamaño, sede vuelve a poner en evidencia la relaformación. se incrementan las dimensiones la empresa de 19 trabajadores realizan formación. A medida que se increción entre sistematización de la actividad y dimensión de la emaumenta el número de éstas que realizan formación y además se observa que la mentan las dimensiones de la empresa aumenta el número presa. A mayor dimensión más sistematización de la actividad. formación que se realizaseva siendo más de éstas que realizan formación y además observa que la sistematizada. Así sucede en las empresas de Alojamiento, en las de Colectividaformación que se realiza va siendo más sistematizada. des, Restauración Organizada y Restauración Tradicional.

Por subsectores y tamaño, se vuelve a poner en evidencia la relación entre sistematización de la actividad y dimensión de la empresa. A mayor dimensión más sistematización de la actividad. Así sucede en las empresas de Alojamiento, en las de Colectividades, Restauración Moderna y Restauración Tradicional.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Planes de form ación

No sabe 1%

No 33%

Sí 66% Base: 373

El 66% de las empresas que realizan formación (tanto documentada como sin Por subsectores, el Alojamiento (78%), las Colectividades (71%), formación para sus trabajadores.

El 66% de las empresas que realizan formación (tanto dodocumentar) disponen de planes de cumentada como sin documentar) disponen de planes de formación para sus trabajadores.

la Restauración Organizada (79%) y la Restauración Tradicional (56%) disponen de Planes de Formación.

Se observa que el 82% de las empresas que realizan Formación sistematizadamente

disponen Planesque de Formación. las que realizan Formación dedeforma Se observa que el 82% de las de empresas realizan For- El 55% Por de tamaños, se puede observar que a partir los 50 trabajamación sistematizadamente disponendisponen de Planes de de este For- tipo de dores, las empresas disponen en altos porcentajes (a partir de no sistematizada Planes. mación. El 55% de las que realizan Formación de forma no 80%) de estos Planes y alcanzan el 100% en las empresas de sistematizada disponen de este tipo de Planes. más de 500 empleados. Por subsectores, el Alojamiento (78%), las Colectividades (71%), la Restauración Moderna (79%) y la Restauración Tradicional (56%) disponen de Planes de Formación. la formación realizada Por tamaños se puedeCarácter observarde que partir de los 50 trabajadores las empresas disponen en altos porcentajes (a partir de 80%) de estos Planes y alcanzan el 100% en las empresas de más de 500 empleados. Permisos Individuales de formación 3%

Contratos Programa 7%

Base: 342 �

NS/NC 11% Con cargo al crédito de formación 43%

La realizó la propia empresa al margen del crédito 36%

El 36% de las empresas contestan en relación al carácter de la formación realizada

El 36% de las empresas contestan en relación al carácter de el 50% de la formación que se realiza en las empresas de y mencionando una única tipología. Únicamente el 6% de las empresas combinan dos la formación realizada y mencionando una única tipología. menos de 49 trabajadores y que dicho porcentaje aumenta tipos de financiación y un 1% tres tipos. Únicamente el 6% de las empresas combinan dos tipos de fia medida que se incrementa las dimensiones de las emprenanciación y un 1% tres tipos. sas hasta alcanzar el 88% de las empresas con más de 1000 excepción labonificada suponen lasyempresas de 200 a Fundamentalmente, el tipo de formación que seempleados. realiza esLaformación Fundamentalmente, el tipoa de formación que se realiza es 499crédito trabajadores en las que predomina formación cargo de la empresa al margen del de formación. Ambasla formación a cargo de formación bonificada y formación a cargo de la empresa la empresa (64%). tipologías representan el 79% de la formación realizada en Hostelería. al margen del crédito de formación. Ambas tipologías representan el 79% de la formación realizada en Hostelería. Por subsectores, es la Restauración Organizada (55%) la que Es importante tener en cuenta el hecho de que unmás 11% de lasalrespuestas evidencian un realiza, seformación margen del crédito de formación Es importantedesconocimiento tener en cuenta el hecho de que un 11% de las realizada. guida por las Colectividades (49%), la Restauración Tradicional del tipo de formación 254 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería respuestas evidencian un desconocimiento del tipo de for(31%) y el Alojamiento (14%). mación realizada. Por tamaños, se observa que la formación bonificada supone el 50% de la formación El 21% de las empresas que han realizado formación conoque se realiza en las empresas de menos de 49cen trabajadores y que dicho porcentaje Por tamaños, se observa que la formación bonificada supone la inversión en formación realizada.

aumenta a medida que se incrementa las dimensiones de las empresas hasta alcanzar el 88% de las empresas con más de 1000 empleados. La excepción la suponen las empresas de 200 a 499 trabajadores en las que predomina la formación a cargo de la empresa (64%).

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Inversión en formación

Crédito conocido 21% No contesta 5%

Inversión en formación

Crédito conocido 21% Base: 335

No sabe 74%

No contesta 5%

El 21% de las empresas que han realizado formación conocen la inversión en formación realizada. No sabe

Las empresas de los diferentes subsectores tienen miento que realizan formación conocen la inversión rea74% niveles similares de conocimiento de su lizada. Este porcentaje desciende al 19% en el caso de las Porcentaje deinversión empresas en que conocen la inversión en formación. Las empresas deBase: Alojamiento son las que Colectividades, al 13% en las empresas de Restauración formación 335 disponen de más conocimiento sobre el montante de la Organizada y al 18% de las empresas de Restauración Trainversión en formación. El 31% de las empresas de Alojadicional. 100 de las empresas que han realizado formación conocen la inversión en El 21% 90 formación realizada. 80 70 60

Porcentaje de empresas que conocen la inversión en formación

31 40 100 30 90 20 80 10 70 0 60 Alojamiento 50

Base: 335

40 30

Colectividades 31

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

18 Las empresas 13 niveles similares de conocimiento 20 de los diferentes subsectores tienen de su inversión 10 en formación. Las empresas de Alojamiento son las que disponen de 0 más conocimiento sobre el montante de la inversión en formación. El 31% de las Alojamiento Restauración Restauración empresas de Alojamiento queColectividades realizan formación conocen la inversión realizada. Este Moderna Tradicional Base: 335 porcentaje desciende al 19% en el caso de las Colectividades, al 13% en las empresas de Restauración Moderna y al 18% de las empresas de Restauración Tradicional. Las empresas de los diferentes subsectores tienen niveles similares de conocimiento de su inversión en formación. Las empresas de Alojamiento son las que disponen de más conocimiento sobre el montante de la inversión en formación. El 31% de las empresas de Alojamiento que realizan formación conocen la inversión realizada. Este porcentaje desciende al 19% en el caso de las Colectividades, al 13% en las empresas de Restauración Moderna y al 18% de las empresas de Restauración Tradicional.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

256

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Por tamaño de empresa se puede observar cómo a medida que se incrementa el tamaño de las empresas el conocimiento en relación con la inversión en formación también aumenta. Las empresas con menor conocimiento sobre la inversión en for-

mación son aquellas con menos de 19 trabajadores. Aquellas empresas con mayor control sobre la inversión en formación son las de más de 1000 trabajadores.

Porcentaje de empresas que conocen la inversión en formación 100 90 80 70 60

23 8.5.1.Objetivos de la formación 30 20

0 Según las respuestas de Recursos Humanos los objetivos más De 6 a 19 de los De 20Responsables a 49 De 50 a 99 De 100 a 499 De 500 a 999 Más de 1000 empleados empleados empleados empleados importantes de empleados la formación son: empleados

La mejora tanto profesional como personal de los trabajadores.

Por tamaño de empresa se puede observar cómo a medida que se incrementa el tamaño x La de actitudes buenas maneras en elestrategia personal. deformación las incorporación empresas el conocimiento en yrelación con la inversión en formación tambiénpromociones 13.5.1.Objetivos de la • La formación como para futuras internas. aumenta. Las empresas con menor conocimiento sobre la inversión en formación son x La aportación de conocimientos. Según las respuestasaquellas de los Responsables Hu• La formación como de fidelización con menos de de Recursos 19 trabajadores. Aquellas empresas coninstrumento mayor control sobre la y creaLaimportantes motivación personal. manos los objetivosxinversión más de ladel formación son:de más de 1000 cióntrabajadores. de compromiso. en formación son las

• La formación como elemento de satisfacción del trabajaLa mejora tanto profesional como personal de los trabador. Con menor concentración de respuestas se • encuentran los como siguientes temas:que permite el mantejadores. La formación instrumento • La incorporación actitudes buenas maneras al encliente. el nimiento de condiciones de seguridad e higiene en la x deLa mejorayde la atención personal. empresa. La formación entendida como método de integración en la empresa. • La aportación dexconocimientos. • La motivación del Respectopromociones a si la formacióninternas. continua se tiene en cuenta como x personal. La formación como estrategia para futuras un elemento de Proyección y Promoción Profesional destaCon menor concentración de respuestas se encuentran los de fidelización ca el gran porcentaje de Node Sabe/No Contesta, que concenx La formación como instrumento y creación compromiso. siguientes temas: tra al 61% de los 24 Responsables de Recursos Humanos x La formación como elemento de satisfacción del trabajador. entrevistados. De las empresas que contestaron, el 30% sí • La mejora de la atención al cliente. que lo tienen en cuenta, mientras que el 9% no lo incorpox La formación como instrumento que permite el mantenimiento de condiciones • La formación entendida como método de integración en ran en sus planes. la empresa. de seguridad e higiene en la empresa. •

Formación contínua como elemento de proyección y promoción profesional

Sí 30%

NS/NC 61%

No 9%

Base: 24 *Cualitativa

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 72

257

Respecto a si la formación continua se tiene en cuenta como un elemento de proyección y Promoción Profesional destaca el gran porcentaje de No Sabe/No Contesta, que concentra al 61% de los 24 Responsables de Recursos Humanos entrevistados. De las empresas que contestaron, el 30% sí que lo tienen en cuenta, Situación de Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería mientras que el 9% no lo incorporan enlasus planes. Fijándonos en las actuaciones en materia de formación continua que llevan a cabo Actuaciones en formación contínua

Idiomas 17% Otros 38%

Cocina 13%

Atención al cliente 8% Formación gerencial y desarrollo directivo 8%

Marketing 8%

Calidad del servicio 8%

Base: 24 *Cualitativa

las empresas entrevistadas, los idiomas (17%), la cocina (13%), la atención al cliente (8%), la calidad del servicio (8%), el marketing (8%) y la formación gerencial y el Fijándonos en desarrollo las actuaciones en materia formación conque obtienen a formadores, entrenamiento, directivo (8%)deson los aspectos los elporcentajes máslos seminarios o los planes de acción tutelados. tinua que llevan a cabo las empresas entrevistadas, los idioimportantes. Los prescriptores señalan como elementos que se incluyen en la formación mas (17%), la cocina (13%), la atención al cliente (8%), la calidad comoPlanes son acciones dispares como la motivación13.5.2. del trabajador, el servicio de 8.5.2. de desarrollo directivo/gerencial Planes de desarrollo directivo/gerencial del servicio (8%), el marketing (8%) y la formación gerencial y restaurante, la manipulación de alimentos, los Recursos Humanos, la gestión (que hacen el desarrollo directivo (8%) son los aspectos que obtienen los los trabajadores cualificados), la propia formación a formadores, el entrenamiento, losde Planes de deEl 8% de empresas de Hostelería disponen porcentajes El más8% importantes. Los prescriptores señalan como de Planes de empresas de Hostelería disponen desarrollo sarrollo directivo/gerencial. elementos que se incluyen en la formación acciones dispares seminarios o los planes de acción tutelados. directivo/gerencial. como la motivación del trabajador, el servicio de restaurante, la 27% de las empresas que han realizado Planes de Formación manipulación de alimentos, los Recursos Humanos, la gestión El 27% de las empresas que han realizado Planes deElFormación implantan planes de (que hacen los trabajadores cualificados), la propia formación implantan planes de desarrollo directivo/gerencial.

desarrollo directivo/gerencial.

Implantación de los Planes de Desarrollo Directivo 100 90 80 70 60 No existen planes de desarrollo directivo/gerencial Sí hay planes de desarrollo directivo/gerencial NS/NC

50 40 30

Situación de la20Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

259

10 0

De 6 a 19 empleados

De 20 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Base: 245

Los datos de la encuesta muestran que lasque empresastrabajadores que realizan de poseen desarrollo Los datos de la encuesta muestran que las empresas queplanes también este tipo de planes de directivo/gerencial de forma más generalizada son aquellas que tienen más de 500 realizan planes de desarrollo directivo/gerencial de fordesarrollo. Destacan las empresas de entre 100 y 499 traempleados.son Se observa pequeño de los empresas queDesarrollo Directivo se ma más generalizada aquellasunque tienenporcentaje más de de alrededor bajadoresdel en 30% los que Planes de 500 empleados. observa untrabajadores pequeño porcentaje de poseen dan en tipo medidas similares a las de empresas de dimensiotienen Se entre 20 y 99 que también este de planes de desarrollo. alrededor del 30% delas empresas que entrey 20 99 nes inferiores. Destacan empresas detienen entre 100 499y trabajadores en los que los Planes de Desarrollo Directivo se dan en medidas similares a las de empresas de dimensiones inferiores. Por subsectores y tamaños, se identifica la existencia de estos planes en: x

Alojamiento, los planes de desarrollo directivo gerencial se implantan en empresas de más de 500 trabajadores, aunque también se ha detectado planes

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Por subsectores y tamaños, se identifica la existencia de estos planes en: •

•

Restauración Tradicional, los planes de desarrollo directivo gerencial al contrario que en el resto de subsectores se concentran, aunque en porcentajes reducidos en las empresas con menos de menos de 19 trabajadores (19%) y en las de 20 a 49 trabajadores (26%).

Alojamiento, los planes de desarrollo directivo gerencial se implantan en empresas de más de 500 trabajadores, aunque también se ha detectado planes de desarrollo en un 40% de empresas de 50 a 99 trabajadores. En las empresas 13.5.3. Temáticas de las acciones formativas de entre 100 y 499 trabajadores este porcentaje se reduce hasta alcanzar el 20%. Las cuatro temáticas más habituales en los cursos realizados Colectividades, siguen la pauta establecida anteriormente por las empresas de Hostelería son “Cocina”, “Prevención de en la que se identifican planes en empresas de más de 500 Riesgos Laborales”, “Carnet de Manipulador de Alimentos”, trabajadores. En las empresas de menos de 500 trabajado“Idiomas” o “Atención al Cliente”. De éstos tanto la “Prevención res la implantación de este tipo de planes es desigual se de Riesgos Laborales” como el “Carnet de Manipulador de Alimentos” responden al cumplimiento de la normativa vigente en sitúa en torno al 20%. relación con Prevención de Riesgos Laborales y Seguridad AliRestauración Organizada, los porcentajes de implanmentiria. Aunque es específico del Alojamiento la formación tación de planes son superiores a los que presentan el en idiomas y de la Restauración Organizada la Atención al Cliente, resto de subsectores. Se identifican planes de desarrollo generalizados a partir de 50 trabajadores. Y el 64% de las el resto de temas de formación (Cocina, Prevención de Riesgos Laborales y Manipulador de Alimentos) son comunes a los cuatro empresas entre 20 y 49 trabajadores también disponen 8.5.3. Temáticas de las acciones formativas grandes subsectores. de ellos.

Temáticas de las acciones formativas 0

No Sabe

Habilidades directivas

Nuevas tecnologías de conservación

No Contesta

Habilidades en comunicación Calidad

Otros cursos especializados

Idiomas (castellano)

Trabajo en equipo

Camareras de piso

2 2

Gestión y organización de la cocina

Gestión Informática

Seguridad alimentaria

4 4

Sumiller Técnicas de servicio y barra

Atención al cliente

Idiomas (inglés, francés,...)

Carnet de Manipulador de Alimentos

13 13

Prevención de RRLL y medio ambiente

Cocina (repostería, ...)

Base: 340

Las cuatro temáticas más habituales en los cursos realizados por las empresas de Hostelería son “Cocina”, “Prevención de Riesgos Laborales”, “Carnet de Manipulador “Idiomas” o “Atención al Cliente”. De éstos tanto la Por tamaño, las empresas de menosdedeAlimentos”, 19 trabajadores realiRiesgos Laborales y Carnet de Manipulador de Alimentos, “Prevención de Riesgos Laborales” como el “Carnet de Manipulador de Alimentos” zan principalmente cursos de cocina (24% de las respuestas), se observa que aparece otro tipo de formación como la reresponden al cumplimiento la normativa vigente encon relación con prevención seguidos por Prevención de Riegos Laborales (15%) de y Carnet de lacionada la Gestión, la Calidad u de otros cursos de esperiesgos(14%). laborales y seguridad alimenticia. Aunque es específico del Alojamiento la Manipulador de Alimentos cialización. formación en idiomas y de la Restauración Moderna la Atención al Cliente, el resto de La formación en empresas más de (Cocina, 20 trabajadores se de Riesgos Cabe resaltar que ylasManipulador habilidades directivas se sitúan a la cola temas de de formación Prevención Laborales de caracteriza por la dispersión lascomunes temáticas. Aunque de las temáticas de cursos realizados, y cuando se realizan lo Alimentos)deson a los cuatroun grandes subsectores. porcentaje importante de las respuestas sigue siendo la llevan a cabo principalmente las empresas de más de 1000 trarelacionada con laPor formación en empresas cocina, Prevención en19 trabajadores bajadores.realizan principalmente cursos tamaño, las de menos de

de cocina (24% de las respuestas), seguido por Prevención de Riegos Laborales (15%) y Carnet de Manipulador de Alimentos (14%).

262

las temáticas. Aunque un porcentaje importante de las respuestas sigue siendo la relacionada con la formación en cocina, Prevención en Riesgos Laborales y Carnet de Manipulador de Alimentos, se observa que aparece otro tipo de formación como la relacionada con la Gestión, la Calidad u otros cursos de especialización.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Cabe resaltar que las habilidades directivas se sitúan a la cola de las temáticas de cursos realizados, y cuando se realizan lo llevan a cabo principalmente las empresas de más de 1000 trabajadores. Participantes en las acciones formativas

Puestos base y directivos

Puestos administrativos, de mantenimiento

Personal "medio" y directivos/gerentes

NS/NC

Personal de dirección y gerencia

Puestos base y "medios"

Personal de base

Todo el personal

Personal "medio"

Base: 314

Si se agrupa el personal en categorías se puede decir que los participantes en los

Si se agrupa el personal en categorías se puede decir que los bien todo el personal, seguido por el personal de base. El cursos son básicamente personal medio o cualificado, es decir, Cocineros/as, participantes en los cursos son básicamente personal mepersonal de dirección y gerencia se situaría en un quinto lugar Camareros/as, ... o bien todo el personal, seguido por el personal de base. Elen cursos. dio o cualificado, es decir, Cocineros/as, Camareros/as, ... o en cuanto a porcentaje de participación

personal de dirección y gerencia se situaría en un quinto lugar en cuanto a porcentaje de participación en cursos. Temáticas de las acciones formativas en las que participa el personal directivo o gerencial

Otros cursos especializados

Idiomas (español)

Nuevas tecnologías

Habilidades directivas

Calidad Camareras de piso

3 4

Informática Sumiller

4 4

Gestión y organización de la cocina

Habilidades en comunicación

5 5

Carnet de Manipulador de Alimentos Seguridad alimentaria

Prevención de RRLL y medio ambiente Trabajo en equipo

263

Situación de (inglés, la Gestión empresas de Hostelería 7 Idiomas francés,...) de los Recursos Humanos en las 7

Técnicas de servicio y barra

Atención al cliente

Gestión

Cocina (repostería, ...)

Base: 314

Los cursos en los que participan los Cargos Directivos o Gerenciales son

Los cursos en los que participan los de Cargos Directivos o Ge- Empresarial” El 3% de los en los que participan estos cargos están principalmente “Cocina” y “Gestión decursos tipo financiero-contable. dedicados las Habilidades Directivas. renciales son principalmente de “Cocina” y “Gestión Empresarial” de tipo financiero-contable. El 3% de los cursos en los que participan estos cargos están dedicados las

Habilidades Directivas.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

8.5.4. Predisposición 13.5.4. Predisposición a la formación

a la formación

¿Los trabajadores están predispuestos a a participar en la formación?

NS/NC 2%

Unos sí y otros no 19%

8.5.4. Predisposición a la formación No

Sí

16% ¿Los trabajadores están predispuestos a a participar en la 63% formación?

El 63% de los encuestados opinan que los trabajadores están predispuestos a realizar formación.Base: 344 NS/NC Unos sí y otros no 2% 19% Razones que explican la falta de predisposición a la form ación

El 63% de los encuestados opinan que los trabajadores están predispuestos a realizar formación.

lice fuera del horario laboral. El otro 19% se explica en función de problemáticas horarias de diverso tipo.

No 16% El 28% de los encuestados considera laspara causas 3 falta La formaciónque no sirve nada de la de predisposición de los trabajadores a la realización de forma3 El trabajo es temporal El 63%con deellos encuestados opinan que los ción están relacionada hecho de que la formación se rea5 Dificultad para conciliar vida laboral y familiar

formación.Base: 344

Sí

También es interesante señalar la falta de motivación para rea63% lizar la formación (17%) así como el hecho de que se crea que la trabajadores predispuestos a realizar formaciónestán “no sirve para nada” (3%).

NS/NC

Los trabajadores tienen experiencia

10 Otros motivos Razones que explican la falta de predisposición a la form ación 17 Falta de motivación del trabajador 19

Problemáticas horarias

La formación es durante el tiempo libre

0 5 10 15 20 25 30 El 28% de los encuestados 3 que las causas de la falta de predisposición de los La formación no sirve para considera nada 3 trabajadores a la realización de formación están relacionada con el hecho de que la El trabajo es temporal Base: 118 5 Dificultad para vida laboral formación se conciliar realice fueray familiar del horario laboral. El otro 19% se explica en función de problemáticas horarias de NS/NC diverso tipo. 6

Los trabajadores tienen experiencia

10 motivos También es interesanteOtros señalar la falta de motivación para realizar la formación (17%) 17 Falta de motivación del trabajador así como el hecho de que se crea que la formación “no sirve para nada” (3%). 19 Problemáticas horarias

28 ¿Se han realizado actuaciones para fomentar la participación de los trabajadores en la formación? La formación es durante el tiempo libre

0 5 10 15 20 25 30 El 28% de los encuestados considera que las causas de la falta de predisposición de los trabajadores a la realización de formación están relacionada con el hecho de que la Base: 118 formación se realice fuera horario laboral. El otro 19% se explica en función de 1 NS/NC del problemáticas horarias de diverso tipo. 1 Se remunera la formación 1

Se adoptan estrategias alternativas de formación

Las empresas con más de 500 trabajadoresseñalar son las que realizan a fomentar la participación de los trabajadores También es interesante la falta de motivación para realizar la formación (17%)en la formación. 1 La formación sirve para promocionar en mayor medida acciones de fomento de la participación en Dichas acciones se basan en el cambio así como el hecho de que se crea que la formación “no sirve para nada” (3%). de horarios, la realizala formación de del sus trabajadores. que menos foción de la formación en horario laboral o la obligación de parti2 Participación trabajador en la elecciónLas de la empresas formación mentan la participación son las de menos de 19 trabajadores. El cipar en la formación. 2 fomentar la participación de los trabajadores en la formación? Obligatoriedad la formación ¿Se realizadodede actuaciones para 265 de lahan Gestión los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 62% Situación de estas empresas no fomentan la participación en forma3 Otras actuaciones ción. En el caso del resto de empresas (entre 20 y 499 trabajaOtro elemento importante es el de la concentración de la fordores) se identifica que en torno al 57%-58% de ellas tampoco mación en determinados colectivos. En general, los Respon7 La formación se realiza en horario laboral ponen en marcha estrategias de fomento de la formación. sables de Recursos Humanos no se pronuncian sobre esta 1 NS/NC 24 Introducción de cambios horarios cuestión o si se pronuncian lo hacen emitiendo valoraciones 1 Se remunera la formación 58 No de se han en marcharealizan actuaciones acciones dirigidas En general, el 42% laspuesto empresas radicalmente diferentes. Se adoptan estrategias alternativas de formación Base: 334

La formación sirve para promocionar

Participación del trabajador en la elección de la formación

2 Obligatoriedad de la formación 76 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Otras actuaciones La formación se realiza en horario laboral Introducción de cambios horarios

7 24

265

En general, el 42% de las empresas realizan acciones dirigidas a fomentar la participación de los trabajadores en la formación. Dichas acciones se basan en el cambio de horarios, la realización de la formación en horario laboral o la obligación de participar en la formación. Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Otro elemento importante es el de la concentración de la formación en determinados colectivos. En general, los Responsables de Recursos Humanos no se pronuncian sobre esta cuestión o si se pronuncian lo hacen de emitiendo valoraciones radicalmente diferentes. Elementos que condicionan el acceso a la formación contínua

No hay condicionantes 14% Dimensión de la plantilla 7%

Predisposición del trabajador 44%

Horario de la formación 7% Falta de tiempo 7% Jornada laboral

Evaluación del desempeño 7%

Base: 24 inexistencia de condicionantes, 14% con otro 14%. La evaluación del desempeño (que *Cualitativa funciona como filtro para que unos trabajadores reciban formación o no); los horarios de la formación; la falta de tiempo de los trabajadores; o la dimensión de la plantilla, que obliga a recurrir a un mayor tiempo de formación o a dividir la formación en turnos, son condicionantes, un 7% los cadaresponsables uno. Talotros y como se aprecia en con el gráfico, de Recursos Humanos de las Tal y como se aprecia en el gráfico, los responsables de Recurotro 14%. La evaluación desempeño empresas consultadas señalan que la predisposición del trabajador es eldelelemento más(que funciona como sos Humanos deimportante las empresasa consultadas señalan que la prefiltro para que unos trabajadores reciban la hora de que accedan o no a la formación continua, con un 44%. Le formación o no); los disposición del trabajador es el elemento más importante la formación; la falta de siguen la jornada laboral (los turnos dea la trabajo),horarios con un de 14% y curiosamente la tiempo mismade los trabajadores;

hora de que accedan o no a la formación continua, con un 44%. Le siguen la jornada laboral (los turnos de trabajo), con un 14% y curiosamente la misma inexistencia de condicionantes, con

o la dimensión de la plantilla, que obliga a recurrir a un mayor tiempo de formación o a dividir la formación en turnos, son otros condicionantes, con un 7% cada uno.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

266

Fórmulas para favorecer el acceso a la formación

Formación atractiva y dinámica 30%

Solucionar los problemas del día a día 10% Plazos de inscripción más flexibles 10% Base: 24 *Cualitativa

No son necesarias 20%

50% de la formación dentro del horario laboral, 50% fuera 10% Más subvenciones 10% Menos burocracia 10%

En cuanto a las fórmulas para favorecer el acceso a la formación ofrecer una formación

En cuanto a las fórmulas para favorecer el acceso a la formación to de respuestas, con un 10% cada una, se reparten entre meatractiva y dinámica (que los trabajadores se lo pasen bien además de aprender) es el ofrecer una formación atractiva y dinámica (que los trabajadonos carga burocrática; más subvenciones; plazos de inscripción método más destacado, con un 30%. Curiosamente, la segunda opción en importancia, res se lo pasen bien además de aprender) es el método más más flexibles; eliminar o disminuir la presión diaria del trabajo; un 20%, es la no necesidad fórmulas. de respuestas, con un 10% cada se haga dentro del destacado, concon un 30%. Curiosamente, la segundade opción en El resto o establecer que la mitad de la formación una, se reparten entre menos carga burocrática; más subvenciones; plazos inscripción importancia, con un 20%, es la no necesidad de fórmulas. El reshorario laboral y la otra mitadde fuera.

más flexibles; eliminar o disminuir la presión diaria del trabajo; o establecer que la mitad de la formación se haga dentro del horario laboral y la otra mitad fuera.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

13.6. Evaluación del desempeño Un 45% de las empresas afirman realizar Evaluación del desempeño. La realización de una evaluación del desempeño sistematizada abarca al 24% de las empresas del sector.

cional (con el 26% de empresas) como segundo subsector en el que más se desarrolla esta actividad sistematizadamente, por detrás de la Restauración Organizada (con el 30%) y por delante de las Colectividades(16%) y el Alojamiento (16%).

El análisis por subsectores muestra elementos distintos a los 8.6.actividades Evaluación del desempeño identificados en otras relacionadas con la gestión de los Recursos Humanos. En primer lugar, la principal cuestión que resalta es la aparición de la Restauración Tradi-

Sin embargo, cuando se cuestiona el tipo o mecanismo utilizado de evaluación del desempeño realizado se observa una falta de sistematización. El recurso al superior inmediato es la respuesta más generalizada.

Un 45% de las empresas afirman realizar Evaluación del desempeño. La realización de una evaluación del desempeño sistematizada abarca al 24% de las empresas del sector. Implantación de la Evaluación del Desempeño

60 50 40 Sin Documentar

Documentada

20 10 0

Alojamiento

Colectividades

Base: 351

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

El análisis por subsectores muestra elementos distintos a los identificados en otras actividades relacionadas con la gestión de los Recursos Humanos. En primer lugar, la Mecanismos de evaluación del desempeño utilizados (en Tradicional %) principal cuestión que resalta es la aparición de la Restauración (con el 26% de empresas) como segundo subsector en el que más se desarrolla esta actividad sistematizadamente, por detrás de la Restauración Moderna (con el 30%) y por delante de las Colectividades(16%) y el Alojamiento (16%). 2 Exámenes teórico/prácticos 1

180 grados Sin embargo, cuando se cuestiona el tipo o mecanismo utilizado de evaluación del 2 se observa una falta de sistematización. El recurso al superior grados desempeño 360 realizado Se inmediato observa sin decir nada, se habla esy la respuesta más generalizada. 2 de

Reuniones con encargados

Encuestas

NS/NC

Superior inmediato

Base: 181

100

Los datos de la encuesta muestran que el mecanismo más utilizado para la evaluación del desempeño es el del superior inmediato. Únicamente en 7 empresas se realiza Los datos de la encuesta muestran que el mecanismo más utiDe las entrevistas realizadas a responsables de Recursos Humauna evaluación del desempeño del tipo 180 grados o 360 grados. lizado para la evaluación del desempeño es el del superior nos de empresas de Alojamiento y Restauración, hemos obteinmediato. Únicamente en 7 empresas se realiza una evanidos los siguientes resultados sobre la evaluación del desemDe las entrevistas realizadas responsables de Recursos Humanos de empresas de luación del desempeño del tipo 180 grados oa360 grados. peño.

Alojamiento y Restauración, hemos obtenidos los siguientes resultados sobre la evaluación desempeño. Situación de del la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

268

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Sistemas de evaluación del desempeño

Ns/Nc 26% No aplican sistemas de evaluación 4%

Aplican sistemas de evaluación 70%

Base: 24

* Cualitativo

con no de sistemas de evaluación del desempeño, decultural. […] En relación En con relación la existencia o noladeexistencia sistemas de o evaluación del nemos. No está todavía en marchaun por70% un tema desempeño,los unentrevistados 70% de los entrevistados afirma disponer de sistemasenya Estados Unidos e Inglaterra estas valoraciones afirma disponer de estos que permiten una mejora tanto en se utilizan estos sistemas ya que permiten una mejora tanto en la comunimuchodel y además considero que son muy prácticas. La cultura la comunicación entre trabajadores como en la eficacia trabajo. cación entre trabajadores como en la eficacia del trabajo. latina hace difícil la implementación de esos hábitos, intercambios y comunicaciones” Porunotro 26% de los pronunciado esta pregunta Por otro lado, 26%lado, de losun entrevistados no entrevistados se ha pronun- no se haE35 Responsable deen Recursos Humanos. y sólo ciado en esta pregunta un 4% de los entrevistados un 4% de losy sólo entrevistados dice no utilizar ningún sistema de evaluación del desempeño dice no utilizar ningún de evaluación del desempelos entrevistados que aplican sistemas de evaluación, un porque las sistema diferencias culturales obstaculizan suDeimplementación. ño porque las diferencias culturales obstaculizan su imple63% pertenece al Alojamiento y un 37% a la Restauración. mentación. “[en relación con la implantación de sistemas evaluación del desempeño] Es una dealgún sisteDelde 70% de los entrevistados que ha dicho aplicar “[en relación con las la implantación de pendientes sistemas de evaluación evaluación en su 52%un explica los objetivos asignaturas que tenemos.ma Nodeestá todavía enempresa, marchaelpor tema del desempeño] Es una de las asignaturas pendientes que tede dicha evaluación. cultural. […] en Estados Unidos e Inglaterra estas valoraciones se utilizan mucho y

además considero que son muy prácticas. La cultura latina hace difícil la implementaciónObjetivos de esos hábitos, y comunicaciones” de la intercambios evaluación del desempeño E35 Responsable de Recursos Humanos Objetivos dirigidos a personal De los entrevistados que aplican sistemas cualificado Alojamiento y un 37% a la Restauración. 17%

de evaluación, un 63% pertenece al Mejora en general 24%

Conlleva disciplina Del 70% de los entrevistados que ha dicho aplicar algún sistema de evaluación en su y buena empresa, el 52% explica los objetivos de dicha evaluación. organización 18%

Base: 13

* Cualitativo

Recompensar económicamente al trabajador 24%

Promueve el diálogo y el buen ambiente 17%

Los objetivos de la evaluación del desempeño ha sido una preguntada a la que ha

contestado únicamente el 54% de los Recursos Humanos. Los objetivos de la evaluación del desempeño ha sido una Responsables pre• El de hecho de recompensar al trabajador. Que reúne a otro guntada a la que ha contestado únicamente el 54% de los Res24%. ponsables de Recursos Humanos. Los objetivos que tiene la evaluación del desempeño son los siguientes: x La mejora en general ya que proporciona herramientas Opinióndel desemOtros elementos que se asocianútiles. con la evaluación Los objetivos que tiene la evaluación del desempeño son los peño son los siguientes: compartida por el 24% de los entrevistados. siguientes: 270sis• La disciplina y la buena organización que aportan estos Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería temas. x general El hecho recompensar al trabajador. Que reúne a otro 24%. • La mejora en ya quede proporciona herramientas útiles. Opinión compartida por el 24% de los entrevistados.

•

La promoción del diálogo y el buen ambiente entre los trabajadores.

Otros elementos que se asocian con la evaluación del desempeño son los siguientes: x

La disciplina y la buena organización que aportan estos sistemas

La promoción del diálogo y el buen ambiente entre los trabajadores

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Un 4% estima no tener claros los objetivos de la evaluación del desempeño. Mecanismos de Evaluación del desempeño Un 57% de los entrevistados no contesta acerca de los mecanismos que se utilizan en los sistemas de evaluación. De los que contestan, un 60% corresponde al Alojamiento y un 40% a la Restauración.

El principal mecanismo de evaluación del desempeño que se menciona es el del cuestionario, utilizado por 3 empresas. Se utiliza el cuestionario como herramienta para obtener información sobre las tareas del trabajador y permite realizar estadísticas que luego serán utilizadas para promocionar al trabajador, establecer su salario,…

13.7. Plan de Carrera y Promoción Profesional Las respuestas de los entrevistados en relación con los me8.7. Plan de Carrera y Promoción ElProfesional canismos que se utilizan en los sistemas de evaluación di21% del total de empresas de la Hostelería ha realizado profieren, y en muchos casos, se aborda la cuestión desde el moción interna del personal durante los últimos dos años. El Plan y(obtención Promoción Profesional punto de vista de8.7. la finalidad de laCarrera evaluación 6% de empresaspromoción realizan estainterna funcióndel de forma sistematiEl 21% delde total de empresas de la Hostelería ha las realizado zada. de información sobre el trabajador, promoción, …). personal durante los últimos dos años. El 6% de las empresas realizan esta función de

El 21% sistematizada. del total de empresas de la Hostelería ha realizado promoción interna del forma personal durante los últimos dos años. El 6% de las empresas realizan esta función de Implantación de los Planes de Carrera y Promoción Profesional forma sistematizada. Implantación de los Planes de Carrera y Promoción Profesional

45 40 45 35 40 30 35 25 30 20 25 15 20 10 15 5 10 0 5 Base: 790 0

Sí, sin documentar Sí, documentada Sí, sin documentar Sí, documentada

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna Restauración

Restauración Tradicional Restauración

Moderna Tradicional La existencia de Planes de Carrera y Promoción Profesional es un elemento Base: 790 diferenciador del sector. Su mayor implantación se identifica en las empresas de La existencia de Planes de Carrera de y Promoción y, en en menor medida, y Colectividades. Su La existencia Planes deProfesional yesPromoción Profesional es en unyAlojamiento elemento Restauración Moderna y,Carrera en menor medida, Alojamiento Colectividades. Su un elemento diferenciador del sector. Su mayorSu implantación presencia es anecdótica en las empresasde de Restauración diferenciador del sector. mayor implantación se identifica en las empresas presencia es anecdótica en las empresas Tradicional. de Restauración Tradicional. se identifica en las empresas de Restauración Organizada Restauración Moderna y, en menor medida, en Alojamiento y Colectividades. Su Implantación de los Planes de Carrera y Promoción Profesional presencia es anecdótica en las empresas de Restauración Tradicional.

Implantación de los Planes de Carrera y Promoción Profesional

80 70 80 60 70 50 60 40 50 30 40 20 30 10 20 0 De 6 a 19 10 Base: 790 empleados 0

Sí, documentada Sí, sin documentar Sí, documentada

De 20 a 49 empleados

De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Al igual Base: 790 que en otras actividades, se observa que el desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional documentados está directamente relacionado con el tamaño Al que en otras actividades, se observa que el desarrollo de Planes Carrera y deigual la empresa. De forma que a mayor dimensión de la empresa mayorde posibilidad Promoción Profesional documentados está directamente relacionado con el tamaño de la empresa. De forma que a mayor dimensión de la empresa mayor posibilidad De 6 a 19 empleados

Sí, sin documentar

De 20 a 49 empleados

De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

273 273

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Al igual que en otras actividades, se observa que el desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional documentados está directamente relacionado con el tamaño de la empresa. De forma que a mayor dimensión de la empresa mayor posibilidad de desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional. Las empresas de menos de 49 trabajadores son las que menos implantan este tipo de planes. Únicamente un 2% de las empresas de menos de 19 empleados disponen de este tipo de planes. Este porcentaje asciende al 8% de las empresas de 20 a 49 trabajadores. La implantación de este tipo de planes aumenta con el tamaño de la empresa y alcanza sus máximos (40%-50%) en las empresas de más de 500 trabajadores.

En Colectividades, se observan similares tendencias:

El desarrollo de Planes de Carrera y Promoción Profesional sin documentar sigue un patrón similar al anterior. A medida que aumenta el tamaño de la empresa aumenta la existencia de Planes de Carrera y promoción. De forma que el 11% de las empresas de menos de 19 trabajadores así lo confirma, el 19% de las empresas de entre 20 y 49 trabajadores, el 19% de las empresas de entre 50 y 99 trabajadores, el 26% de las de 100 a 1999, el 29% de las de 200 a 4999 y el 40% de las de 500 a 999. Sin embargo, las de más de 1000 trabajadores al tener una implantación mayoritaria de los planes de desarrollo documentados, alcanzan un porcentaje del 12% en los planes sin documentar.

•

Por subsectores, en Alojamiento se observan tres tipos de empresas:

•

• •

Las de menos de 49 trabajadores, que registran los porcentajes más reducidos de empresas con implantación de Planes de Carrera documentados. El 2% de las empresas de menos de 19 trabajadores y el 7% de las de 20 a 49 empleados disponen de dichos planes. Las empresas de 50 a 499 trabajadores. Registran porcentajes de implantación de planes documentados de alrededor del 20%. Las grandes empresas, con más de 500 trabajadores en las que se observan porcentajes del 33% de empresas con planes documentados.

• •

Las empresas de menos de 99 trabajadores son las que disponen de un menor porcentaje de Planes de Carrera documentados. De las empresas de más de 100 trabajadores se incrementan los porcentajes de Planes de Carrera hasta alcanzar los porcentajes del 50% en las empresas de 500 a 999 trabajadores, y el 100% en las de más de 1000 trabajadores.

En Restauración Organizada, las características son: •

En las empresas de este subsector se alcanzan los mayores porcentajes de planificación de carrera y promoción documentada Especialmente resalta el hecho de que las empresas de menos de 19 trabajadores son las que tienen un menor porcentaje de planes documentados, con un 15%. Sin embargo, este porcentaje es superior a cualquiera de los porcentajes obtenidos en el resto de subsectores para este mismo tramo de empleados.

En Restauración Tradicional: •

Menos de un 1% de las empresas de menos de 19 trabajadores tienen Planes de Carrera documentados. Porcentajes que se incrementan ligeramente en los tramos de 20 a 99 trabajadores. La tendencia observada en las empresas mayores de 100 empleados es la realización de Planes de Carrera sin documentar.

Criterios utilizados en la Promoción Profesional Los criterios utilizados en la Promoción Profesional están relacionados con elementos subjetivos de difícil medición cuando no se acompañan con mecanismos de evaluación del desempeño. Entre estos elementos subjetivos cabe remarcar las actitudes personales, la eficacia o la satisfacción con el trabajador. La formación es el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formación continua o la formación en Hostelería se sitúan en un octavo y séptimo lugar respectivamente. La experiencia queda relegada a un décimo lugar.

Criterios utilizados en la promoción profesional

Otros

Formación

Experiencia Conocimiento del puesto de trabajo

2 3 3

Formación continua Formación en Hostelería

Predisposición al trabajo

Compromiso con el proyecto

Antigüedad

Satisfacción con el trabajador

Eficacia

Actitudes personales

Base: 131

Los criterios utilizados en la Promoción Profesional están relacionados con elementos subjetivos de difícil medición cuando no se acompañan con mecanismos de evaluación del desempeño. Entre estos elementos subjetivos cabe remarcar las actitudes personales, la eficacia o la satisfacción con el trabajador. La formación es el penúltimo criterio a tener en cuenta y la formación continua o la formación en

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Los representantes de los trabajadores y los representantes de asociaciones de profesionales abordan la cuestión de los criterios de promoción. En ambos casos se percibe diferenciadamente diversos criterios de promoción, aunque se encuentran puntos en común. Entre ellos la importancia de la polivalencia y el compromiso con el proyecto (la fidelidad) del trabajador. Otros criterios que se destacan son la profesionalidad y la amabilidad, el conocimiento de idiomas y el “amiguismo”. Entre las asociaciones de profesionales se señalan como criterios de promoción la predisposición al trabajo, la motivación y la flexibilidad.

Dentro de los criterios de promoción se debe distinguir entre los criterios utilizados en las empresas dedicadas al Alojamiento y las dedicadas a la Restauración. En el caso de las empresas dedicadas al Alojamiento, un 50% no tienen identificados criterios de promoción. El 17% de las empresas dedicadas al Alojamiento entrevistadas manifiestan tener un programa de desarrollo interno (PDI) para la promoción de directivos, y un 8% declara tener criterios objetivos de desempeño del puesto y potencialidad de los trabajadores.

Realización de formación previa a la promoción por subsectores 100 90 80 70 60

Sí

NS/NC

30 20 10 0

Base: 60

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

Alojamiento

Uno de los elementos que resaltan en la Promoción Profesional es la existencia de formación previa.enLos datos indican que el 45% empresasdel que realizan de Recursos HumaUno de los elementos que resaltan la Promoción ProfesioEntrede loslas responsables Departamento nal es la existencia de formación previa. Los datos indican que nos entrevistados, el 65% declaran que en sus empresas no Promoción Profesional (tanto documentada como sin documentar) oferta el 45% de las empresas que realizan Promoción Profesiohay planes de promoción interna desarrollados formación a sus trabajadores previa a la promoción. El 34% de las empresas no y en uno de nal (tanto documentada como sin documentar) oferta forlos casos no creía en fueran pertinentes. En gran parte de realiza ninguna formación específica previa a la promoción. Resalta el 22% de mación a sus trabajadores previa a la promoción. El 34% las empresas, la promoción es el resultado de la estrategia de respuestas en las que el encuestado desconoce la existencia de formación específica. de las empresas no realiza ninguna formación específica expansión de las empresas.

previa a la promoción. Resalta el 22% de respuestas en las que el encuestado la existencia formación de promoción interna oModerna la posibilidad de que Por desconoce subsectores, se observadeque las empresas La deexistencia Alojamiento, Restauración específica. un trabajador promocione internamente en las empresas y, en menor medida, las Colectividades forman específicamente a sus trabajadores entrevistadas es una idea compartida por todas previamente a la Promoción Profesional. Entre un 50% y un 65% de las empresas de las emprePor subsectores, se observa que las empresas de Alojamiento, sas, independientemente de si éstas disponen o no de Plaestos sectores han realizado promoción ennes losdeúltimos años siguen esta pauta. El Restauración Organizada y, en que menor medida, las ColectiCarrera y2Promoción Profesional documentados. de la aRestauración Tradicional es el que presenta un menor porcentaje de vidades formansubsector específicamente sus trabajadores previaformación específica previa a la promoción. 18% de estas mente a la Promoción Profesional. Entre un 50% y un 65% de SinÚnicamente embargo, las el aportaciones de losempresas representantes de los las empresas de estos sectores han realizado promoción en trabajadores y de las asociaciones profesionales matizan esta realizan estaque formación previa los últimos 2 años siguen esta pauta. El subsector de la Restauidea. El 44% de los representantes de los trabajadores comración Tradicional es el que presenta un menor porcentaje parten la idea de que existe la posibilidad de promocionar Al igual que en la respuesta del sector, es resaltable la persistencia de la respuesta No de formación específica previa a la promoción. Únicamente en las empresas de Hostelería y este porcentaje disminuye Sabe/No Contesta, que alcanza sus máximos (25%) encaso lasde empresas de de profesionales. el 18% de estas empresas realizan esta formación previa al 25% en el las asociaciones

Restauración Tradicional.

Al igual que en la respuesta del sector, es resaltable la persistencia de la respuesta No Sabe/No Contesta, que alcanza sus máximos (25%) en las empresas de Restauración Tradicional.

Desde las asociaciones de profesionales se apuntan los beneficios de las promociones internas que se observan como un elemento de motivación del trabajador y como un aspecto fundamental en su fidelización.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Existencia de Planes de Promoción

No Sabe/No Contesta 13%

Si 22%

No 65% Base: 24 * Cualitativo

Entre los responsables delProfesional, Departamento Humanos entrevistados, el 65% Las principales dificultades a la Promoción según de Recursos En el caso de las empresas de Restauración entrevistadas, representantes de los trabajadores y de los profesionales son un 27% identifican elementos que impiden declaran que en sus empresas no hay planes de promoción interna desarrolladosoydificultan la las siguientes: realización promociones internas: en uno de los casos no creía en fueran pertinentes. En de gran parte de las empresas, la •

•

promoción es empresas el resultado la estrategia de las La dimensión de las delde sector que im- de expansión • Percepción de empresas. la existencia de una reticencia a adquirir plica la existencia de una limitada escala jerárquimás responsabilidades por parte de algunos trabajadores. ca. En ambos colectivos idea de que • Percepción de que personas que ocupan determinados La existencia decomparten promociónla interna o la posibilidad de que un las trabajador en las pequeñas empresas es muy difícil que se den puestos de trabajo, especialmente Camareros/as, no disponen promocione internamente en las empresas entrevistadas es una idea compartida promociones internas ya que disponen de muy poco de suficiente experiencia como para ser promocionados. por empresas, independientemente si éstas disponen o no de Planes de difíciles de personal y latodas escalalas jerárquica está limitada a dos ni• dePercepción de que determinados puestos son Carrera y Promoción Profesional documentados. veles. En este sentido, se observa cómo las grandes promocionar. Pero no se plantea ni el tipo de puestos ni se empresas con más personal y más niveles jerárquicos justifica la razón de esta dificultad. ofrecenSin másembargo, oportunidades de promoción a sus tralas aportaciones de los representantes de los trabajadores y de las bajadores. En aquellas que lo mencionan, se observa una importante asociaciones profesionales matizan esta idea. Elindefinición 44% de los representantes de los Otra idea que comparten es que la elevada rotación que de los elementos que impiden o dificultan la comparten la idealasde que existepromoción la posibilidad existe entrabajadores el sector es un factor clave que impide promointerna.de promocionar en las ciones, siendo la política de las empresas la de porcentaje contratar a empresas de Hostelería y este disminuye al 25% en el caso de las los trabajadores para unde puesto y no hacer promociones. 13.8. Clima y Satisfacción Laboral asociaciones profesionales. Ello se observa como una conducta independiente Laboral al tama8.8. Clima y Satisfacción ño de la empresa. La actividad de mantenimiento del clima laboral es realizada Desde las asociaciones de promociones profesionales beneficios de lascomo promociones Por último coinciden en afirmar que las vanse apuntan tanto los de forma documentada sin documentar por un Laaactividad mantenimiento delelemento clima es tanto de forma internas se de observan como un de deldeltrabajador y comoel 9% dispone más dirigidas losque cuadros directivos que al resto del laboral 61%motivación derealizada las empresas sector. Sin embargo, escalafón de trabajadores. de esta función sistematizada. documentada como sin documentar por un 61% de las empresas del sector. Sin un aspecto fundamental en su fidelización. embargo, el 9% dispone de esta función sistematizada.

Las principales dificultades a ladePromoción Profesional, según representantes de los Implantación acciones de Clima y Satisfacción Laboral trabajadores y de los profesionales son las siguientes: x

La dimensión de las empresas del sector que implica la existencia de una 70

limitada escala jerárquica. En ambos colectivos comparten la idea de que en 60 50 las pequeñas empresas es muy difícil que se den promociones internas ya que Sin Documentar

disponen de muy poco personal y la escala jerárquica está limitada a dos Documentada 30

niveles. En este sentido, se observa cómo las grandes empresas con más 20 10 0

Alojamiento Colectividades Humanos Restauración en Restauración Situación de laBase: Gestión de los Recursos las empresas de Hostelería 790 Moderna

Tradicional

En el gráfico se identifican los subsectores en los que se procede a una sistematización de dicha función. Éstos son la Restauración Moderna y el Alojamiento, con un 24% y un 21% de las empresas respectivamente. Las Colectividades alcanzan el 15% la Restauración Tradicional el 3%.

278

Sin Documentar

Documentada

20 10

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería 0

Base: 790

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

En el gráfico se identifican los subsectores en los que se procede a una sistematización

En el gráfico se identifican los subsectores en los que se un 24% y un 21% de las empresas respectivamente. de dicha función. Éstos son la Restauración Moderna y el Alojamiento, con un 24% procede a una sistematización de dicha función. Éstos Las Colectividades alcanzan el 15% la Restauración y un 21% de las empresas respectivamente. Las Colectividades alcanzan el 15% la son la Restauración Organizada y el Alojamiento, con Tradicional el 3%.

Restauración Tradicional el 3%.

Im plantación de la función de Clim a y Satisfacción Laboral

80 70 60 50 Sí, sin documentar

Sí, documentada 30 20 10 0 Base: 790

De 6 a 19

De 20 a 49

De 50 a 99

De 100 a 499

De 500 a 999

Más de 1000

empl eados

Al igual que en otras ocasiones, se observa que el nivel de implantación de esta actividad está relacionado con las dimensiones de las empresas. De forma que las Al igual que en otras ocasiones, se observa que el nivel de las de 500 a 999, y del 62,5% en las de más de 1000 trabajaempresas con menos de 19 trabajadores, realizan acciones de clima y satisfacción implantación de esta actividad está relacionado con las dores. laboral documentadas en el 4,5% de los casos, en el 11% en las empresas de 20 a 49 dimensiones de las empresas. De forma que las empresas con menostrabajadores, de 19 trabajadores, realizan acciones de clima y Un 66% empresas afirma quede es fácil fácil retener en torno al 25% en las empresas de 50dea las 499 trabajadores, 30%o muy en las satisfacciónSituación laboral documentadas en el 4,5% de los casos, o mantener al personal. Hecho que contrasta con el discurso 280 de layGestión de los Recursos en las empresas de Hostelería de 500 a 999, del 62,5% en las de más Humanos de 1000 trabajadores. en el 11% en las empresas de 20 a 49 trabajadores, en torno general de dificultad de cobertura de puestos de trabajo y la al 25% en las empresas de 50 a 499 trabajadores, de 30% en

alta rotación del sector.

Un 66% de las empresas afirma que es fácil o muy fácil retener o mantener al personal. ¿Es difícil mantener/retener al personal?

Difícil 29%

NS/NC Muy difícil 1% Muy fácil 4% 10%

Fácil 56%

Base: 469

Hecho que contrasta con el discurso general de dificultad de cobertura de puestos de trabajo y la alta rotación del sector.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Dificultad para mantener a las personas en los puestos de trabajo: valoración difícil

Cargos Directivos

Auxiliar de cocina

Recepcionista

13 16

Jefe de área

Camarero/a de pisos

Cocinero

Prep. Mont catering

Ayudante de cocina

Auxiliar de cocina

Ayudante de camarero

Camarero/a

Auxiliar Prep Mont catering 0

100

Base: 431

Aquellos puestos de trabajo en los que existe la valoración de difícil mantenimiento

Aquellos puestos de trabajo en los que existe la valoración En la Restauración Organizada: son los de Auxiliar de Preparador Montador de Catering, seguido por el de de difícil mantenimiento son los de Auxiliar de Preparador • Ayudante de Cocina (63%). Camarero/a. Posteriormente, aparecen puestos base como los de (50%). Ayudante de Montador de Catering, seguido por el de Camarero/a. Pos• Camarero/a Camarero/a o Auxiliar de Cocina. Los Cargos Directivos son los puestos (50%). en los que teriormente, aparecen puestos base como los de Ayudante • Ayudante de Camarero de Camarero/a o Auxiliar de Cocina. Los Cargos Directivos • Cocinero (47%). existe una menor percepción de dificultad de retener al personal. son los puestos en los que existe una menor percepción de • Auxiliar de Cocina (44%). dificultad de retener al personal. • Jefe de Área (15%).

Por subsector, los puestos de trabajo en los que se percibe que existe mayor dificultad paralosretener Por subsector, puestosaldepersonal trabajo enson: los que se percibe que En la Restauración Tradicional: x En elpara Alojamiento: existe mayor dificultad retener al personal son:

• Ayudante de Camarero/a (45%). • Camarero/a (43%). x Auxiliar de Cocina (con un 63%). En el Alojamiento: • Ayudante de Cocina (39%). • Auxiliar dexCocina (con un 63%). Camarero/a (un 33% de las empresas así• loAuxiliar indicadey Cocina el 4%(38%). afirma que es • Camarero/a (un 33% de las empresas así lo indica y el • Jefe de Área (27%). muy a las personas 4% afirma que es muydifícil difícil mantener mantener a las personas en en puesto). • Cocinero/a (25%). puesto). • Cargo Directivo (15%). x Ayudante de Camarero/a ( 27%). • Ayudante de Camarero/a ( 27%). • Cocinero/ax(26%). Como se puede ver, se observan similitudes y diferencias Cocinero/a (26%). • Ayudante de Cocina (24%). entre los diferentes subsectores. Las similitudes son las six de Ayudante • Camarero/a Pisos (23%).de Cocina (24%). guientes: • Recepcionista (13%). x Camarero/a de Pisos (23%). • Cargo Directivo (11%). • Los puestos base como Ayudantes de Cocina, Auxi• Jefe de Área (7%). liares de Cocina, Ayudantes de Camarero/a son los x Recepcionista (13%). que más dificultades presentan en todos los subsecx Cargo Directivo (11%). En las Colectividades: tores. • Auxiliar Preparador Montador de Catering (44%). • El puesto de Camarero/a es uno de los puestos en los Jefe de (7%). • PreparadorxMontador deÁrea Catering (38%). que la percepción de retención del personal como di• Camarero/a (34%). fícil es mayoritaria, y alcanza niveles similares a los regis• Auxiliar de Cocina (33%). trados para los puestos base en todos los subsectores. 282de difícil Situación de ladeGestión de(29%). los Recursos Humanos en las • empresas Hostelería • Ayudante Camarero/a El puesto de de Cocinero/a es percibido como • Ayudante de Cocina (24%). mantenimiento pero en menor medida que los an• Cocinero/a (19%). teriores. La excepción es el Alojamiento, en el que este • Auxiliar de Colectividades (13%). puesto es percibido como de difícil cobertura en simi• Cargos Directivos (13%). lares porcentajes que los obtenidos para puestos base • Jefe de Área (12%). como Ayudante de Camarero/a.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

•

Los puestos de trabajo de Jefes de Área y Cargos Directivos son los que registran una menor percepción de dificultad de mantenimiento. Percepción especialmente importante en el caso de los Cargos Directivos. En la Restauración Tradicional es en la que se observa una mayor dificultad.Las Colectividades experimentan también problemáticas. La Restauración Organizada percibe como de difícil retención el puesto de Jefe de Área. El Alojamiento es el único subsector en el que la percepción de dificultad para mantener los puestos de Cargos Directivos es superior a la percepción existente para mantener puestos de Jefe de Área.

para retenerque al personal Por tamaño Acciones de empresa, se observa en los puestos base y losAcciones puestos cualificados, los porcentajes de perceppara retener al personal ción de dificultad son similares para todos los tamaños de

empresa. Sin embargo resalta el hecho de que las empresas de menos de 19 trabajadores y aquellas de más de 500 son los que tienen mayores porcentajes de percepción de dificultad. En los Cargos Directivos la percepción de dificultad se centra en las empresas de menos de 199 trabajadores que recogen porcentajes de entre el 8% y el 14%. Resalta que en las empresas de entre 500 y 999 trabajadores, el 43% percibe que es difícil mantener a los cargos directivos. Las empresas de más de 1000 trabajadores no experimentan dificultades. Acciones para retener al personal El 63% de las empresas no realizan acciones orientadas a favorecer el clima y la satisfacción laboral.

¿Se realizan acciones para mantener o retener al personal? ¿Se realizan acciones para mantener o retener al personal? NS/NC 1% NS/NC 1%

Sí 36% Sí 36%

No 63% No 63% Base: 468 Base: 468

El 63% de las empresas no realizan acciones orientadas a favorecer el clima y la laboral. no realizan acciones orientadas a favorecer el clima y la El satisfacción 63% de las empresas satisfacción laboral. Empresas que realizan acciones orientadas a mantener o retener al personal Empresas que realizan acciones orientadas a mantener o retener al personal 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

80 70

27 27

30 20 10 0

Base: 468 0

Base: 468

Colectividades

Restauración Moderna Restauración Moderna

Restauración Tradicional Restauración Tradicional

Alojamiento Alojamiento

Por subsectores, querealizan más accionesLas realizan para personal son las que Por subsectores, las empresas las queempresas más acciones empresas de mantener más de 100altrabajadores son las de Alojamiento, seguidas por las de Restauración Moderna, Colectividades para mantener al personal son las de Alojamiento, seguillevan a cabo en mayor medida (en torno a l 65%) accioPor subsectores, las empresas que más acciones realizan para mantener al personal das por las de Restauración Organizada, Colectividades y, nes de matenimiento del personal. En las empresas de y, en último lugar, Restauración Tradicional. Este porcentaje se reduce cuando se son las de Alojamiento, seguidas por las de Restauración Moderna, Colectividades en último lugar, Restauración Tradicional.de Este porcentaje menores dimensiones lasal acciones se reducen. Son las pregunta por la realización acciones orientadas a mantener o retener personal y, en último lugar,por Restauración Tradicional. Este porcentaje se reduce cuando se que se reduce cuando se pregunta la realización de acciones empresas de menos de 19 trabajadores las que menos formanpor parte de programas oacciones proyectos. la realización deque arealizan mantener o retener al personal que orientadaspregunta a mantener o retener al personal formanorientadas parte acciones de retención o mantenimiento del performan parte de programas o proyectos. de programas o proyectos. sonal.

Las empresas de más de 100 trabajadores son las que llevan a cabo en mayor medida torno a lde65%) de matenimiento personal. lasen empresas de menores Las(en empresas más acciones de 100 trabajadores son lasdel que llevan aEn cabo mayor medida dimensiones las acciones se reducen. Son las empresas de menos de 19 trabajadores (en torno a l 65%) acciones de matenimiento del personal. En las empresas de menores las que menoslas realizan acciones de retención mantenimiento del de personal. dimensiones acciones se reducen. Son lasoempresas de menos 19 trabajadores las que menos realizan acciones de retención o mantenimiento del personal.

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Acciones de mantenimiento que forman parte de programas o proyectos 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Base: 178

38 25

Alojamiento

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

De las acciones realizadas para mantener a los trabajadores en la empresa un número

De las acciones para el mantener trabajadores Moderna en personas, montón de horas, con la presión del cliente, los querealizadas oscila entre 38% ena los Restauración y un 9% enunRestauración Tradicional la empresa un número que oscila entre el 38% en Restauración fines de semana, etc. que si el gerente del restaurante no es el son acciones estructuradas o que forman parte de programas específicos. Organizada y un 9% en Restauración Tradicional son acciones líder, no transmite y no da las condiciones emocionales para estructuradas o que forman parte de programas específicos. que haya un buen ambiente, lo demás es imposible porque la Entre las acciones –tanto estructuradas como sin estructurargente no le va a que llegar.se desarrollan destaca la amplia variedad de opciones que se enuncian. Las charlas conHumanos. los Entre las acciones –tanto estructuradas como sin estructuE17 Responsable de Recursos rar- que setrabajadores desarrollan destaca ampliaque variedad opes la la acción reúne de el mayor número de respuestas, con el 16%. Los ciones queencuestados se enuncian. Las charlas con los acciones trabajadores Otro factor que agrupa el 19% de lasdel respuestas y que se identientienden como que favorecen el clima y satisfacción es la accióntrabajador que reúne el mayor número de respuestas, con el fica como elemento favorecedor de un bueno clima laboral es la acciones relacionadas con el incremento salarial ya sea vía aumentos 16%. Los encuestados entienden como acciones que favoestabilidad en el empleo. primas por objetivos. La contratación indefinida así como permitir el uso de las recen el clima y satisfacción del trabajador acciones relainstalaciones, flexibilidad horaria o lao promoción se contemplan cionadas con el incrementola salarial ya sea vía aumentos Por otraprofesional parte, en un único caso se señala como elemento faelementos de satisfacción primas porcomo objetivos. La contratación indefinidalaboral. así como vorecedor del clima laboral la homogeneidad de los grupos de permitir el uso de las instalaciones, la flexibilidad horaria o trabajo en términos de edad, gustos,… la promoción profesional se contemplan como elementos Ello es corroborado por las entrevistas a los Responsables de Recursos Humanos. Entre de satisfacción laboral. que sean equipos homogéneos, que tengan las el 58% de los Responsables de Recursos HumanosBuscamos de empresas de Alojamiento mismas inquietudes, habilidades, caprichos o costumbres. En que responden a los factores que favorecen el clima laboral, en el los casos Ello es corroborado por las entrevistas a los Responsables de cuanto a la extracción43% socialde buscamos gente que sea parecihacen hincapié en la comunicación y la información como elemento clave de Recursos Humanos. Entre el 58% de los Responsables de Reda, clase media o media moderada ylade esa forma el clima de cursos Humanos de empresas detrabajadores. Alojamiento queEn responconvivencia es sano hay muy buen ambiente. satisfacción de los el caso de los Responsables dey Recursos den a los factores que favorecen el clima laboral, en el 43% E35 Responsable de Recursos Humanos de la Restauración, los factores explicativos de un buen clima Humanos. laboral son de los casos hacen hincapié en la comunicación y la inforlos estilos de liderazgo y la estabilidad en el empleo, seguida por la comunicación. mación como elemento clave de la satisfacción de los trabaEntre las acciones llevadas a cabo por las empresas consultajadores. En el caso de los Responsables de Recursos Humadas se señala la existencia de encuesta de clima laboral. En 7 Te diría que lo fundamental es el jefe, es el liderazgo. Si un restaurante tiene un buen nos de la Restauración, los factores explicativos de un buen empresas existen acciones de estudio del clima laboral que se clima laboral son los estilos de liderazgocomo y la estabilidad en materializan encuestas anualesque o bianuales líder (entendemos líder una persona que arrastra,enque compromete, siente para seguir la el empleo, seguida por la comunicación. evolución del mismo. De éstas, en 4 de Restauración. los valores de la compañía y consigue que la gente se meta en el proyecto, eso te va a Te diría que lo fundamental es el jefe, es el liderazgo. un parte de los en estudios de clima laboral realizados, las empredar todo. Luego podrás tener unaSipolítica deAestabilidad el empleo, una política de restaurante tiene un buen líder (entendemos como líder una sas de Alojamiento y Restauración identifican otras accioformación y utilizar la promoción interna pero en un restaurante dónde trabajan 20 persona que arrastra, que compromete, que siente los valores nes que favorecen el clima laboral. Entre ellas se pueden personas, montón de horas, con la presiónmencionar del cliente, fines de semana, etc. que la creación de de la compañía y consigue queun la gente se meta en el proyecto, el los seguimiento del absentismo, eso te va a dar todo. Luego podrás tener una política de esuna intranet que permita la comunicación con y entre los tratabilidad en el empleo, una política de formación y utilizar la bajadores, acciones de prestigio social de las ocupaciones promociónde interna pero en unde restaurante dónde trabajan 20 o la gestión de equipos. 286 Situación la Gestión los Recursos Humanos endel lassector empresas de Hostelería

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

13.9. Administración de Personal 8.9. Administración

de Personal

El Alojamiento (55%) y las Colectividades (35%) son los subsectores en que mayor porcentaje de empresas implantan El 47% de las empresas de Hostelería realizan la función de Adesta función de forma sistematizada. Las que menos son la de las empresas de Hostelería realizan la función de Administración ministraciónElde47% Personal. El 26% tienen dicha función sistemaRestauración Organizada (28%) y lade Restauración Tradicional tizada. (10%). Personal. El 26% tienen dicha función sistematizada.

8.9. Administración de Personal

Im plantación de la función de Adm inistración de Personal

El 47% de las empresas de Hostelería realizan la función de Administración de Personal. El 26% tienen dicha función sistematizada. 70 60

Im plantación de la función de Adm inistración de Personal

50 40 70

Sí, sin documentar

30 60

Sí, documentada

20 50 10 40 0 30

Sí, sin documentar Alojamient o

20 767 Base:

Colect ividades

Rest auración

Moderna

Tradicional

Sí, documentada

El Alojamiento (55%) y las Colectividades (35%) son los subsectores en que mayor 0 porcentaje de empresas implantan esta funciónRestdeauración forma sistematizada. Las que menos Alojamient o Colect ividades Rest auración Por tamaños de empresa, se observa que la externalización de Se observa que la implantación de dicha función de forModerna Tradicional son la Restauración Moderna (28%) y la Restauración Tradicional (10%). Base: 767 las funciones de Administración de Personal se realizan en ma sistematizada se produce en las empresas de más de las empresas de menos de 499 trabajadores. En mayor me500 trabajadores estando generalizada en las de más de Implantación de la función de Administración de Personal El Alojamiento y las Colectividades son los subsectores en que mayor dida se realizan en las empresas(55%) de menos de 49 trabajadores (35%) 1000. que en las de 50 a 499. porcentaje de empresas implantan esta función de forma sistematizada. Las que menos

son la Restauración Moderna (28%) y la Restauración Tradicional (10%). 100 90

Implantación de la función de Administración de Personal

80 70 60 100 50 90 40 80 30 70 20 60 10 50 0 40

De 6 a 19 empleados

De 20 a 49 empleados De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Base: 20 767 10 0

Por tamaños de empresa, se observa que la externalización de las funciones de Administración de Personal se realizan en las empresas de menos de 499 Base: 767 trabajadores. En mayor medida se realizan en las empresas de menos de 49 trabajadores que en las de 50 a 499. Por tamaños de empresa, se observa que la externalización de las funciones de Administración de Personal se realizan en las empresas de menos de 499 trabajadores. En mayor medida se realizan en las empresas de menos de 49 Situación de la Gestión losde Recursos trabajadores que de en las 50 a 499.Humanos en las empresas de Hostelería

288

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

288

De 6 a 19 empleados

De 20 a 49 empleados De 50 a 99 empleados

De 100 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

Más de 1000 empleados

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

8.10. Relaciones Laborales

13.10. Relaciones Laborales

tiende al 30% de las empresas del sector. El 17% de las empresas tienen sistematizada esta función.

La implantación de la función de Relaciones Laborales se extiende al 30% de las empresas del sector. El 17% de las empresas tienen sistematizada esta función.

La implantación de la función de Relaciones Laborales se ex-

Implantación de la función de Relaciones Laborales

60 50 40 Sí, sin documentar

Sí, documentada 20 10 0

A lo jamiento

Co lectividades

Base: 773

Restauració n M o derna

Restauració n Tradicio nal

Las empresas de Alojamiento (46%) y Restauración Moderna (24%) son las que más

Las empresas de Alojamiento (46%) y Restauración Organizada a través de Comités de Empresas se realizará en empresas con implantada tienen estaesta función dedeforma sistematizada, seguida porEnlas (24%) son las que más implantada tienen función forma 50 o más trabajadores. las empresas de más de 50 trabaja8.11. Prevención de Riesgos Laborales Colectividades.(26%) En último lugarluse encuentran empresas de Restauración sistematizada, seguida por las Colectividades.(26%) En último dores lalas existencia de Relaciones Laborales se incrementa así gar se encuentran las empresas(7%). de Restauración Tradicional (7%). como su sistematización. Tradicional

Los datos del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales para 2005 sobre

Implantación de laes función de Relaciones Laborales siniestralidad laboral muestran que la Hostelería la tercera deLaborales actividad La implantación de la función de Relaciones Laborales muy 13.11.es Prevención derama Riesgos limitada en las empresas de menos de 19 trabajadores (18%)se registraron 52.026 accidentes en Hostelería. con100mayor accidentabilidad. En 2005 Los datos Ministerio Trabajo y Asuntos Sociales para así como en las de a 49 trabajadores (37%). Es Por2090 delante de la Hostelería enimportante número de accidentes se del encuentran lade Construcción tener en cuenta que la Estatuto de los Trabajadores establece 2005 sobre siniestralidad laboral muestran que la Hostele(con80242.068) y el Comercio al por menor (56.645). ría es la tercera rama de actividad con mayor accidentabien su Título II De los derechos de representación colectiva y de 70 lidad. En 2005 se registraron 52.026 accidentes en Hostelería. reunión de los trabajadores en la empresa que la representaEl 86% de las empresas del sector realizan la actividad de Prevención de Riesgos ción de los trabajadores Por delante de la Hostelería en número de accidentes se en60 se realizará a través de los delegados Laborales. El 44% del total de empresas tiene esta actividad documentada, a que No (con pese cuentran la Construcción 242.068) y ellaComercio al por de personal en aquellas 50 empresas o establecimientos con más legislación vigente obliga a la documentación de la Prevención de Riesgos Laborales. Sí, sin documentar de 10 y menos de 50 trabajadores. La representación colectiva menor (56.645). 40 Sí, documentada

Implantación de Prevención de Riesgos Laborales

20 10 0

100

De 6 a 19

De 20 a 49 empleados

empleados Base: 773 90

De 50 a 99 empleados

De 100 a 199 De 200 a 499 De 500 a 999 Más de 1000 empleados empleados empleados empleados

La implantación de la función de Relaciones Laborales es muy limitada en las empresas 70 de menos de 19 trabajadores (18%) así como en las de 20 a 49 trabajadores (37%). Es 60 importante tener en cuenta que la Estatuto de los Trabajadores establece en su Título II Sin Documentar

Documentada

30 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

290

20 10 0

Alojamiento

Base: 790

Colectividades

Restauración Moderna

Restauración Tradicional

Como se puede observar por subsectores, aquellos en los que la sistematización de la Prevención de Riesgos Laborales está más generalizada son los de Colectividades (68%) y el Alojamiento (64%). El 59% de las empresas de Restauración Moderna tiene documentada esta función y únicamente el 33% de las empresas de Restauración Tradicional. Como sucedía en otras actividades relacionadas con la

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Implantación de la función de Relaciones Laborales 100

el Alojamiento (64%). El 59% de las empresas de Restauración Organizada tiene documentada esta función y únicamente el 33% de las empresas de Restauración Tradicional. Como sucedía en otras actividades relacionadas con la gestión de los Recursos Humanos, existe una relación directamente proporcional entre el tamaño de la empresa y la implantación de la actividad. Las empresasNode menores dimensiones tienen una implantación más reducida dedocumentar las actividades de gestión Sí, sin de Recursos Humanos.

El 86% de las empresas del sector realizan la actividad de Prevención de Riesgos Laborales. El 44% del total de empresas 80 documentada, pese a que la legislación tiene esta actividad vigente obliga a la documentación de la Prevención de Riesgos Laborales. 60

Como se puede observar por subsectores, aquellos en los que la sistematización de la Prevención de Riesgos Labora40 les está más generalizada son los de Colectividades (68%) y

Sí, documentada

Implantación de la función de Relaciones Laborales 0

De 6 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a 199 100 empleados empleados empleados empleados

Base: 790

De 200 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

M ás de 1000 empleados

A medida que 60 se incrementa el tamaño de las empresas se incrementa también el No porcentaje de ellas que realizan de forma documentada dicha función. Las cotas Sí, sin documentar mínimas de 40 sistematización de esta función se encuentran en las empresas de menos de Sí, documentada 19 trabajadores (36%) y las máximas en las de más de 1000. (100%). 20 0

De 6 a 19 empleados

De 20 a 49 empleados

De 50 a 99 De 100 a 199 empleados empleados

Base: 790

De 200 a 499 empleados

De 500 a 999 empleados

M ás de 1000 empleados

A medida que se incrementa el tamaño de las empresas se incrementa también el

A medida que se incrementa el tamaño de las emjadores (36%) y las máximas en las de más de 1000. porcentaje de ellas que realizan forma documentada dicha función. Las cotas (100%). presas se incrementa también el porcentaje de de ellas mínimas de sistematización de esta función se encuentran en las empresas de menos de que realizan de forma documentada dicha función. 19 trabajadores (36%) yde lasesta máximas en las deEl más de las 1000. (100%). 58% de empresas de la Hostelería afirma haber tenido Las cotas mínimas de sistematización función se encuentran en las empresas de menos de 19 trabaaccidentes o incidentes en los últimos 5 años.

¿Se han producido accidentes o incidentes?

No se han pro ducido ni accidentes ni incidentes 42%

NS/NC 0,1%

Sí, se han pro ducido accidentes o incidentes 58%

¿Se han producido accidentes o incidentes?

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Base: 711

No se han pro ducido ni accidentes ni incidentes 42%

293

NS/NC 0,1%

Sí, se han pro ducido accidentes o incidentes 58%

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería Base: 711

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Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

El 58% de las empresas de la Hostelería afirma haber tenido accidentes o

Por subsectores, el que presenta mayor porcentaje de accidenColectividades. El subsector en el que se registra menor grado incidentes ende losel últimos 5 años. El 58% las empresas de la Hostelería afirma haber tenido accidentes o tabilidad/incidentabilidad es Alojamiento, seguido por las de accidentabilidad es la Restauración Tradicional.

incidentes en los últimos 5 años.

Se han registrado accidentes o incidentes por subsectores Se han registrado accidentes o incidentes por subsectores 100

100

50 50

10 Colectividades Restauración Moderna Restauración Tradicional Alojamiento 0 Colectividades Restauración Moderna Restauración Tradicional Alojamiento Base: 711

Base: 711

Por subsectores, el que presenta mayor porcentaje de accidentabilidad/incidentabilidad es el Alojamiento, seguido las Colectividades. El subsector en el que se registra Por subsectores, el quepor presenta mayor porcentaje de accidentabilidad/incidentabilidad Los puestos de trabajo en los que se registra una mayor acciLos puestos en los que en menos accidentes se registran son menoresgrado de accidentabilidad es la Tradicional. el Alojamiento, seguido por lasRestauración Colectividades. El subsector el que se registra dentabilidad son los de Cocinero/a y Camarero/a de Pisos. los Cargos Directivos y Jefes de Área. menor grado de accidentabilidad es la Restauración Tradicional. Accidentes laborales por puesto de trabajo Accidentes laborales por puesto de trabajo

Cargos Directivos

Jefe de área Directivos Cargos Recepcionista Jefe de área Auxiliar Prep Mont catering Recepcionista Ayudante de camarero Auxiliar Prep Mont catering Prep. Mont catering Ayudante de camarero Auxiliar de colectividades Prep. Mont catering Camarero/a Auxiliar de colectividades Ayudante/Auxiliar de cocina Camarero/a Camarera de pisos de cocina Ayudante/Auxiliar Cocinero Camarera de pisos 0Cocinero

Base: 413

5 0

10 5

15 10

20 15

25 20

30 25

35 30

40 35

45 40

50 45

Base: 413

Los puestos de trabajo en los que se registra una mayor accidentabilidad son los de Cocinero/a y Camarero/a puestosuna en los que accidentabilidad menos accidentesson se los de Los puestos de trabajode en Pisos. los queLos se registra mayor registran son losyCargos Directivos y Jefes Área. en los que menos accidentes se Cocinero/a Camarero/a de Pisos. Losdepuestos Respecto a los incidentes nolos hanCargos conllevado una baja la- y Jefes Es de interesante registranque son Directivos Área. mencionar que la formación en Prevención de boral, también se concentran en las actividades con mayor graRiesgos Laborales es una de las temáticas formativas más 294 El Situación de la Gestión los Recursos Humanos enimportantes las empresas de Hostelería do de accidentabilidad. Es decir,de Cocineros/as, Camareros/as de en el ámbito de las empresas de Hostelería. 294 Piso oSituación personal de de baseladeGestión cocina. de los Recursos Humanos 14%en de los realizados porHostelería las empresas de Hostelería tielascursos empresas de Respecto a las enfermedades profesionales, en el Informe de caracterización sectorial se hacía referencia a que las personas con enfermedades profesionales en la Hostelería representan “un 10,52% del total de ocupados con enfermedades profesionales registrados en el sector servicios y un 3,68% del total de ramas de actividad.”

nen como temática la prevención de riesgos laborales. Ello es debido, principalmente, al hecho de que la formación en este ámbito es obligatoria.

Los representantes de empresarios hacen poca referencia al tema de formación en riesgos laborales. Un 43% de los representantes de los empresarios consideran importante la

Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de Hostelería

Incidentes por puesto de trabajo Jefe de área Cargos Directivos Recepcionista Auxiliar de colectividades Prep. Mont catering Ayudante de camarero Auxiliar Prep Mont catering Camarero/a Ayudante/Auxiliar de cocina Camarera de pisos Cocinero

Base: 412

Respecto a los incidentes que no han conllevado una baja laboral, también se concentran en las actividades con mayor grado de accidentabilidad. Es decir, Cocineros/as, Camareros/as dedePiso base de rama dede actividad concocina. más accidentes laborales, por detrás de formación en temas de prevención laboral, el resto en- o personal trevistados no hizo mención al tema.

la Construcción y el Comercio la por menor.

Respecto a las enfermedades profesionales, en el Informe de caracterización

La percepción de los Riesgos Laborales está condicioEn el caso de las asociaciones de profesionales, la situación es sectorial se hacía que las personas conel enfermedades profesionales nada por tipo de accidentes laborales queen se produsimilar, ya que un 33% afirma que lareferencia formación ena el camla Hostelería representan “un 10,52% delcen total ocupados enfermedades en de el sector. En la con mayoría de los casos, se reconoce po de la prevención de los riesgos laborales es importante, la existencia de siniestralidad laboral. Sin embargo, la permientras que elprofesionales 67% no hacen ningún comentario. registrados en el sector servicios y un 3,68% del total de ramas de cepción dominante es que dicha siniestralidad es baja en actividad.” número de accidentes en comparación con otros sectores Los riesgos laborales identificados son tanto físicos como competidores en la captación de mano de obra como, por psicosociales. Estos últimos están relacionados con el estrés Es interesante mencionar la formación en Prevención de Riesgos Laboralesgeneralizada es ejemplo, la Construcción. La percepción asociado, por una parte, a la carga y ritmos que de trabajo de de que losen accidentes delde sector son leves (cortes, algunos puestos de trabajo por ejemplo, Camareros/as una de las como, temáticas formativas más importantes el ámbito las empresas de quemaduras, …) contribuye a crear una imagen de sector de Piso. Otro elemento que se asocia con el estrés es el relacioHostelería. El 14% de los cursos realizados por las empresas de Hostelería tienen como de no riesgo. nado con la atención directa con el cliente.

temática la prevención de riesgos laborales. Ello es debido, principalmente, al hecho de que la formación en este ámbito es obligatoria. Se hace incidencia –en el caso de los Responsables de Recursos El 16% de los expertos realiza una asociación directa entre riesgos psicosociales y clima laboral.

Humanos- en el hecho de que los accidentes son de tipo leve.

Aquellos graves son los quede se formación producen in itinere, Los representantes de empresarios hacen poca referencia al tema en cuestión señalada por el 8% de los entrevistados Se minimiza la importancia [de los riesgos psicosociales] por riesgos laborales. Un 43% de los representantes de los empresarios consideran parte del empresario pero evidentemente la importancia es importante enabsentismo temas de prevención laboral, resto de entrevistados Las principales causaselque se señalan como origen de los riesmuchísima por que también la hayformación un alto índice de gos laborales son: en el trabajo.no hizo mención al tema. E12 Experto.

• La inexistencia de una cultura preventiva. En el caso de las asociaciones de profesionales, la situación es similar, ya que un 33% En las entrevistas se señalan el área de Cocina y el Departaafirma que la formación en el campo de la prevención los riesgos es empresario “No existe unadeconciencia tantolaborales por parte del mento de Pisos como las zonas en las que los Riesgos Laimportante, mientras que el 67% no hacen ningún comentario. como del trabajador” borales son más habituales. Hecho que se constata con los E47 Representante de los empresarios. datos del trabajo de campo cuantitativo.

riesgos laborales identificados son tanto físicos comoen psicosociales. Estos últimos “Es complicado el día a día del empresario con uno o dos En cuanto a Los los puestos de trabajo con más accidentes, destatrabajadores ponerte a que él vea este tema caría a los empleados que trabajan en cocina y a las camareestán relacionados con el estrés asociado, por una parte, a la carga y ritmos dede la cultura preras de pisos. Los primeros ellos suelenpuestos padecer lesiones (cortrabajo dedealgunos de trabajo como,ventiva” por ejemplo, Camareros/as de Piso. Otro E43 Representante de los empresarios. tes, quemaduras…) por descuidos en el uso de las medidas elemento que se asocia con el estrés es el relacionado con la atención directa con el de seguridad; mientras que las camareras de pisos padecen cliente.fruto de malas posturas. • La carga y ritmos de trabajo. lesiones ergonómicas E30 Responsable de Recursos Humanos. 295 Situación de la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas “… La presión de trabajode queHostelería se produce en determinados momentos del día en cocina…, no es lo mismo la carga a las once 13.9.1. Percepción de los Riesgos Laborales de la mañana que a las dos y media de la tarde,… hace que no se observen estos requisitos mínimos” En la introducción al epígrafe se han incluido datos de siniesE47 Representante de los empresarios. tralidad laboral en los que la Hostelería figura como la tercera

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•

La falta de percepción del riesgo. La correcta aplicación de las medidas de prevención dependen de ello. La percepción de que el sector no es peligroso o que no registra un tipo de accidentabilidad tan elevado como otros evidencia que aún existe un campo de actuación importante en materia de cultura preventiva “En cocina tienes verdaderos problemas para concienciar a los trabajadores. Un ejemplo, es que cuesta Díos y ayuda que algunos trabajadores se pongan el guante de mano para protegerse de los cortes. La prevención es complicada… Hay un apartado educacional, o sea, hay que educar a la gente en las bondades de la prevención. Y eso si que es una labor en la cual tenemos que ir a la parte la parte sindical y la parte empresarial.” E34 Responsable de Recursos Humanos.

•

La consideración de las medidas preventivas como un gasto. “… no existe una cultura preventiva, las microempresas no consideran que sea una obligación suya hacer tanto los exámenes de salud como la prevención de riesgos laborales porque consideran que la prevención es un impuesto más, algo que tienen que pagar y no algo que tienen que ir implantando poco a poco en la empresa” E42 Representante de Empresarios. la micropyme lo ve [la prevención en riesgos laborales] como un gasto absurdo y poco más. Entonces que la verdad es que

es un tema que a día de hoy esta bastante en paños menores. E43 Representante de los empresarios. 13.9.2. Existencia de protocolos de actuación en materia de salud laboral Como respuesta a la pregunta realizada a los responsables de Recursos Humanos sobre la existencia de protocolos de prevención de riesgos laborales dentro de la empresa, en el caso del Alojamiento el 33% y en el caso de la Restauración el 45% declara tener estos protocolos, mientras que el resto de entrevistados no contestaron a la pregunta. Se observa una relación entre tamaño de las empresas e implantación de protocolos de actuación en materia de Riesgos Laborales. Desde los representantes de los empresarios se señala que los protocolos tienen una implantación escasa en las pequeñas empresas, por la falta de tiempo, recursos y desconocimiento de la materia. Siguiendo la idea anteriormente señalada, un representante de las empresas entrevistado señala que los protocolos están pensados para grandes colectividades y hoteles, no para empresas pequeñas. La verdad es que la hostelería es uno de los sectores que tiene menos accidentes laborales y los protocolos que nos marcan estas empresas que pasan para hacer los controles de accidentabilidad laboral, creo que son incluso excesivos. Nos sobrecargan de costes, y se ha demostrado que la siniestralidad ha bajado muy poco. E51 Representante de los empresarios.

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14 Definiciones Hostelería: se utilizará Hostelería para referirnos al Alojamiento y Restauración. En algunos casos se usará el término en alusión a la rama de actividad identificada en el Código Nacional de Actividades Económicas (CNAE) con el grupo 55. Dicho grupo está formado por las siguientes actividades: 551. Hoteles y hostales. 552. Campings y otros tipos de hospedajes. 553. Restaurantes. 554. Establecimientos de bebidas. 555. Comedores colectivos y provisión de comidas. Alojamiento: Alude a aquellos establecimientos dedicados al Hospedaje. Estadísticamente, los datos obtenidos a partir de la consulta del CNAE 551 hacen referencia tanto a hoteles, mote-

les, hostales y pensiones. En el presente documento, excepción de mención explícita, se entenderán como Hospedaje o Alojamiento únicamente a los hoteles. Restauración: El tratamiento de la Restauración se limita a los restaurantes y a los comedores colectivos y provisión de comidas. En el caso concreto de los restaurantes se establece la distinción entre Restauración organizada y tradicional. Las características de ambos tipos de Restauración se encuentran en el marco teórico. Ocupación: Siguiendo a Ángeles Rubio7 se entenderá por ocupación “el conjunto de tareas, habilidades, aptitudes, conocimientos, técnicas y normas y medios análogos. Dichas tareas quedan constituidas por el conjunto de operaciones o acciones que forman la unidad de trabajo con un principio y un fin bien determinados en el proceso productivo”.

Rubio Gil, ángeles. Los recursos humanos en el sector turístico español: organización del trabajo y empleo. Barcelona: Ariel, 2001. 280 pág.

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15 Apreciaciones metodológicas generales En general, se ha comprobado la existencia de un abanico importante de fuentes estadísticas que aportan datos distintos, en función de metodologías diversas, sobre los aspectos de estudio que se han abordado. A modo de ejemplo, la determinación de las empresas de Alojamiento se puede realizar mediante el Directorio Central de Empresas (DIRCE), la Encuesta Anual de Servicios (EAS) y la Encuesta de Ocupación Hotelera (EOH). De cada una de ella se obtienen datos diferentes. Si para el DIRCE y la EAS los datos obtenidos aparecen a nivel de CNAE desagregado en dos o tres dígitos en función del tipo de información, en la EOH aparecen medias anuales de establecimientos abiertos, clasificados en estrellas oro y plata. Otro ejemplo de discordancia de datos es el que ofrece la EPA y la Seguridad Social en relación a personas ocupadas. En algunas ocasiones, se ha comprobado que las series de datos sufren modificaciones. Éste es el caso de la Encuesta de Población Activa (EPA). Durante el período 2000-2005 se han introducido dos cambios metodológicos en la EPA, uno en 2002 y otro en 2005. Estos cambios afectan a la serie en algunas variables, esencialmente en las referidas a paro y ocupación. Las comparaciones de datos de una misma serie en esta situación son difíciles y pueden llevar a error.

El análisis de las variables concretas relacionadas con las actividades de Alojamiento y Restauración se ha visto dificultado por la falta de acceso a la información. En función de la variable a analizar, las fuentes estadísticas no permiten una desagregación a tres dígitos del CNAE. Este es el caso de los datos sobre demografía de empresas del DIRCE, en que la desagregación máxima es de dos dígitos del CNAE, con lo que únicamente se puede realizar el análisis por la rama de actividad de la Hostelería. Por otro lado, en algunas ocasiones, se plantea la imposibilidad de realizar comparaciones por falta de fuentes estadísticas. Éste es el caso del mercado de trabajo de los países competidores, no se ha podido realizar la comparación con Estados Unidos por falta de datos. A la inexistencia o difícil acceso a fuentes estadísticas se une la insuficiente bibliografía en materia de recursos humanos aplicada a la Restauración y el Alojamiento. En cualquier caso, se añade un apartado explicativo titulado Apreciaciones metodológicas en cada uno de los apartados que así lo requiere.

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