18. ROSABETH M OSS K A N TER
LOS LOCALES PUEDEN VENCER EN COMPETENCIAS GLOBALES
Rosabeth Moss Kanter, profesora de Administración de Empresas en la Harvard Business School, de la promoción de 1960, y cofundadora de la consultora Goodmea-sure Inc., ha escrito doce libros, que incluyen WorldClass: Thriving Locally ¡n the Global Economyy Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management.
LA MAYORÍA DE LOS LÍDERES acepta la idea de que nuestras organizaciones deben adquirir mayor densidad de conocimientos y adición de valor. Hemos comprendido que el conocimiento crea riqueza y oportunidades. Estamos menos seguros, en cambio, si se trata de cubrir el mercado global; la competencia internacional genera temor e incertidumbre. Pero tal como el conocimiento y la información invadieron los productos y servicios más triviales, así también la globalización penetró casi todos los negocios y actividades sociales. Los sucesores de la economía global -que llamo cosmopolitas- pueden llegar a ser la élite de la sociedad del conocimiento. El cosmopolitismo es un estado de ánimo. Actualmente, cada empresa tiene acceso, en teoría, desde cualquier lugar del mundo a los mejores productos, servicios e ideas, de manera que toda organización integra de facto la economía global. Las empresas de nuevas tecnologías nacieron fundamentalmente globales, y diseñan sus productos y estrategias de
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distribución con estándares mundiales dirigidos a clientes internacionales. Pero cualquiera que sea la misión de una empresa, sus líderes deben aprender a pensar y actuar global-mente. Esto significa, por ejemplo, preguntarse cómo puede influir tal o cual política o estrategia en la capacidad de la empresa para competir en el mercado mundial. La competencia global puede ser brutal, pero enormes los beneficios. Los mercados internacionales permiten distribuir los costes de la innovación sobre una base más amplia de clientes. Para las pequeñas empresas que ocupan nichos precisos, esto puede constituir una gran diferencia. Por ejemplo, Merlin Metalworks, una fábrica de bicicletas de titanio, hace un producto muy caro y obtiene la tercera parte de sus ingresos en el extranjero. Es dudoso que pudiera sobrevivir fuera de un mercado global. Competir en mercados exteriores protege también contra las caídas económicas en el propio país: es una manera de neutralizar fluctuaciones. Atender a quienes pueden exigir más que los clientes locales impone un aprendizaje organizacional suplementario en calidad e innovación. La apertura global permite, en fin, el acceso a un mayor abanico de estímulos, que pueden ser fuente de bienes tangibles, servicios o nuevas ideas. Puesto que ningún país tiene el monopolio de las buenas ideas, esta apertura puede tener un impacto importante sobre el futuro desempeño de tu organización.
Una estrategia para las colectividades La tecnología de la información y de las comunicaciones permite que las empresas atiendan el mundo desde cualquier lugar. Los servicios de entrega rápida de paquetes permiten que las empresas reciban elementos de casi todo el mundo en pocos días, por lo cual no es necesario que sus proveedores estén cerca. Sistemas de comunicaciones de alta velocidad y bajo coste conectan las empresas a oficinas en todo el mundo y dan la oportunidad de competir incluso a pequeñas y remotas colectividades. Lugares alejados como Omaha, Nebraska, han llegado a ser centros de comerciantes, agencias de viaje y procesadores de tarjetas de crédito. Por lo tanto, tal como la adquisición y aplicación del conocimiento diferenciarán a ganadores y perdedores, adoptar un enfoque global distinguirá a las colectividades e individuos que prosperarán en el próximo siglo. Estos serán algunos beneficios: • Creación de nuevos puestos. La atención del público se centró en el paro, y por cierto que es real y dolorosa la desaparición de trabajos de baja calificación y baja renta. Pero su pérdida era inevitable. En cambio,
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cientos de colectividades locales han logrado trabajos calificados y de futuro apostando al mercado global. • Inversión de capital. Cada empresa que se crea en una colectividad, además de proporcionar trabajo, aportará probablemente nuevos servicios, tecnologías e instalaciones que podrán a su vez contribuir al crecimiento de la colectividad. • Nuevos conocimientos y experiencias. Los cosmopolitas que llegan a una colectividad pueden ayudar a mejorar los estándares de las escuelas, del gobierno local, de los servicios públicos y de las empresas. Por ejemplo, cuando Honda se mudó a Marysville, Ohio, introdujo sus técnicas de calidad total en el sistema local de escuelas y en otros servicios.
Tres calidades clave para el desarrollo local Por supuesto que es problemático que una colectividad no pueda ofrecer la inteligencia o la capacidad exigidas por los empleadores, y esté obligada a competir con mano de obra mal remunerada de países de bajo desarrollo. No obstante, esas colectividades pueden desarrollar tres capacidades clave para aumentar su nivel de competitividad: conceptos, competencia y relaciones. Las comunidades motivadas por los conceptos buscan nuevas ideas y poseen una fuerza de trabajo con alto nivel de conocimientos. Las comunidades motivadas por el rendimiento desarrollan centros de calidad para la fabricación u otras actividades y utilizan una combinación de infraestructura sólida, capacitación de trabajo personalizada y compromiso para alcanzar estándares de nivel mundial. Las comunidades motivadas por las relaciones combinan el conocimiento cultural del mundo con una infraestructura comercial sana que les permite convertirse en lugares donde se concentra el comercio o donde se hacen los negocios. Cada una de estas capacidades crea la base de una economía local, globalmente vinculada, que atrae trabajos, capital y flujo de clientes o visitantes. Esto no ocurre de un día para el otro, ni tampoco por accidente. Hace veinticinco años que Atlanta se está posicionando como centro de alta tecnología; el Triangle Park de Raleigh-Durham necesitó por lo menos una generación. Hace años que Austin, Texas, empezó a crecer como centro de alta tecnología, con la ventaja de que posee una importante universidad. Pero aun sin una universidad local o un centro de transportes importante, las colectividades pueden aspirar a participar en el negocio global. Los siguientes factores intervinieron en varias: • Proporcionar una excepcional capacitación a los trabajadores. En Spartanburg y Greenville, Carolina
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del Sur, organizaciones públicas, privadas y del sector social se juntaron para desarrollar uno de los cuerpos de trabajadores industriales mejor calificados del mundo. Las colectividades proporcionaban a los egresados de la enseñanza secundaria (y también a los que no habían terminado los cursos) una breve formación en calificaciones específicas para las industrias automovilística, textil y otras; de este modo atrajeron a 215 empresas provenientes de dieciocho países. • Ayudar a los empresarios. En el fondo, la mejor manera de crear trabajo es dar herramientas y recursos para desarrollar su propia empresa a la gente que tiene buenas ideas. Los gobiernos locales, la colectividad y los líderes de empresa tienen todos su papel en la creación de un ambiente de trabajo de mayor colaboración, innovación y deseo de aprender, que resulte atractivo para los empresarios. Como descubrió Carolina del Sur, la flexibilidad y la manera de conquistar a los trabajadores norteamericanos es un imán para empresas internacionales. • Centrarse en la calidad de vida. Cada vez más, lo que permite a una empresa atraer y conservar gente valiosa son las ventajas y la calidad de vida que hay en la comunidad. El centro de Baltimore llegó a ser un lugar para convenciones y turistas gracias, principalmente, a la renovación de su paseo marítimo. Gran parte del sector público y social se orienta a la cultura, la educación y la asistencia médica; todo eso puede constituir ventajas comunales importantes. La mayoría de las empresas que extienden su actividad hacia otros lugares sabe, por ejemplo, que una orquesta sinfónica o un buen museo hacen más atractiva a una comunidad. Las comunidades no deberían competir para ser el lugar más barato, sino el mejor donde hacer negocios. Para ello deben ayudar a la empresa a obtener lo necesario para funcionar allí. Cleveland se ha convertido en modelo nacional e internacional. Hace diez años, la ciudad no lograba atraer a trabajadores calificados, no ayudaba a las empresas a establecerse y luchaba por mejorar una calidad de vida que empeoraba. Pero su sector privado se unió con el sector público y con grandes instituciones culturales y con otras sin fines de lucro para crear una visión compartida de lo que debería ser la ciudad. Esos líderes cívicos trabajaron apoyándose en el núcleo de capacidades de Cleveland en el dominio de la fabricación, impulsaron nuevas capacidades de negocio y turismo y se ocuparon de una infraestructura social bastante dañada, recurriendo a grupos de vecinos, a iglesias y a redes de pequeñas empresas y escuelas. La lección es clara: las colectividades que descuidan su infraestructura social, que no logran construir un sentido compartido de su destino ni desarrollan redes de organizaciones que puedan ponerse de acuerdo, tendrán muchas dificultades para atraer buenos trabajos. 3
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Concentrarse en el futuro Con exclusión de los servicios únicamente locales, cualquier empresa que compite sobre la base de una mano de obra de bajo coste terminará buscando lugares de operación más baratos. Es evidente, por ejemplo, que se necesitará menos gente en las fábricas. Por eso, la competencia para atraer este tipo de trabajo es tan intensa; simplemente hay menos. El problema es que la gente que realizaba ese tipo de tarea no recibió capacitación para ascender en la escala, y está obligada por lo tanto a aceptar sueldos más bajos en su próximo empleo. La única estrategia progresista es el esfuerzo por promover la mayor cantidad posible de gente en la escala de calificaciones. No todos llegarán a ser ingenieros espaciales, pero todos merecen la oportunidad de adquirir nuevas capacidades en el mundo del trabajo. Algunos seguirán limpiando casas o manejando camiones, aunque es posible elevar la calificación de trabajos de servicios que parecen mal pagados actualmente. En primer lugar, es posible formar a la gente para que pueda tener su propia empresa de aseo o de camiones. Las industrias del pasado continúan consolidándose. Son las industrias del futuro, informática, biotecnología, viajes y turismo, las que van a crecer y crear empleos en otros sectores. Las empresas norteamericanas están entre las más internacionales del planeta. Y no hay razón para que una empresa norteamericana sea más leal a las colectividades locales que una empresa extranjera. Las empresas internacionales necesitan examinar de continuo cuántas operaciones desarrollan, dónde las implantan y dónde pueden crecer. La huida de capitales no empezó con la economía global; empezó hace cinco o seis décadas cuando la industria textil de Nueva Inglaterra se trasladó al sur. La huelga de Boeing, en 1995, por ejemplo, fue iniciada en parte por la amenaza de la empresa de desplazar trabajos desde Seattle hacia su fábrica de Wichita, donde los costes eran más bajos. Empresas gigantescas que solían garantizar seguridad en sus lugares de residencia, actualmente son móviles. Antes, las comunidades eran estables si existía localmente una gran sede principal, un gran banco y un gran servicio público. Esto, si existe, puede ser una enorme ventaja. Sin embargo, cada día las sedes principales se desplazan, los bancos se dejan absorber y los servicios públicos se reducen. Por ello, las colectividades deberían privilegiar la creación de capacidades de trabajo y de dirección de empresa, en lugar de darse prisa para acordar reducción de impuestos a cualquier empresa que lo pida.
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Empleados como embajadores En la medida en que las empresas se orientan más hacia un mundo altamente competitivo, buscan más razones para practicar la filantropía y los servicios para con la colectividad. Algunas tienen buenos motivos económicos, como un interés muy real en apoyar una fuerza de trabajo y un mercado sólidos. En su balance corporativo, existe además un ítem que suele estar constituido por las relaciones con los clientes. Hay también otros tipos de beneficencia que aumentan el valor de una empresa. Muchas organizaciones participan en trabajos caritativos, a iniciativa de sus empleados, y esto ya se considera como benéfico para el empleado. Por ejemplo, Sun Microsystems patrocina escuelas locales y distribuciones de comida, iguala las contribuciones caritativas de los empleados y coordina los esfuerzos de quienes quieren hacer trabajos voluntarios. Ylo hace en gran parte porque los propios empleados insistieron en la participación de la compañía. Dentro de cinco años, la oportunidad de hacer un servicio comunitario bajo el auspicio del empleador será una ventaja bastante habitual y una fuente de motivación. El lazo más fuerte entre las empresas internacionales y la colectividad local suele estar constituido por los empleados, incluso por los directores, que viven aquí. Las empresas están compuestas, al cabo, por gente que tiene valores, y éstos condicionan el comportamiento. Una manera de lograr que las empresas sean buenos ciudadanos es hacer lo necesario para que cada uno sea también un buen ciudadano y participe en la vida de la comunidad y de la organización.
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Otra manera es crear en la comunidad un clima que represente un valor para las empresas. En este punto, otras instituciones de la comunidad también desempeñan un papel; por ejemplo, la prensa puede destacar los buenos y los malos comportamientos corporativos. Una de las ventajas menos consideradas en una colectividad puede ser su composición étnica. Tal como los negocios inteligentes aprenden que una fuerza de trabajo variada puede ayudar a establecer lazos con nuevos mercados, las comunidades inteligentes saben que la variedad puede ser un imán para mayores negocios. Miami es un ejemplo fascinante. Era una ciudad moribunda antes de la llegada de los exiliados cubanos. El que tantos de sus habitantes hablen español la ayudó a convertirse en una capital de comercio. Análogamente, la variedad étnica de San Francisco y sus relaciones históricas con Asia y América latina se convirtieron en enormes ventajas económicas. La presencia de gente que habla idiomas extranjeros, una tradición culinaria variada y sólidas instituciones culturales étnicas ayuda a que las ciudades atraigan turistas internacionales, y sólo eso ya es algo. Los viajes, el turismo y las industrias relacionadas con éste explican un asombroso veinte por ciento del producto nacional bruto. Incluso en una época de reacción violenta contra la inmigración, la diversidad étnica de una colectividad puede ser explotada en beneficio de todos. No hay duda de que cambios dolorosos están todavía por venir. Pero las colectividades pueden competir utilizando estrategias para elevar la calificación de su fuerza de trabajo, su capacidad para crear empresas y su calidad de vida. En realidad, no tienen alternativa.