Habilidades del consultor

Módulo 1 Habilidades del consultor

En la elaboración de este material colaboró:

Espacio Empresarial S.A de C.V. Lic. Rosalinda Pizarro Santos Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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______________________________________________________________ Módulo I. Habilidades del consultor

Módulo 1 Habilidades del consultor Objetivo general del módulo.

Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar las habilidades de un consultor PYME, para poder aplicar un diagnóstico y proponer propuestas de mejora a la empresa que atienda.

1. Habilidades del consultor 1.1 La consultoría y el consultor.................................................... 4 1.1.1 Antecedentes de la consultoría ................................................ 4 1.1.2 Definición de consultoría .......................................................... 6 1.1.3 Definición de consultor ............................................................. 7 1.1.4 Tipos de Consultores ................................................................ 9 1.2 Habilidades del consultor ....................................................... 11 1.2.1 El proceso de consultoría ....................................................... 11 1.2.1.1 Etapa 1. Construyendo las relaciones. ................................................. 11 1.2.1.2 Etapa 2. Explorando y aclarando.......................................................... 12 1.2.1.3 Etapa 3. Plan de acción........................................................................ 13

1.2.2 Técnicas de entrevistas .......................................................... 14 1.2.2.1 Estrategia de entrevista........................................................................ 16 1.2.2.2 Preparativos para una entrevista.......................................................... 16 1.2.2.3 Obteniendo y dando información.......................................................... 18 1.2.2.4 Tomando notas durante la entrevista ................................................... 20 1.2.2.5 Concluyendo la entrevista .................................................................... 20

1.2.3 Técnicas de asesoramiento.................................................... 22 1.2.3.1 ¿Qué es asesoramiento? ..................................................................... 22 1.2.3.2 Beneficios de la asesoría ..................................................................... 24 1.2.3.3 Una guía para el proceso de asesoría.................................................. 25

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1.3 Habilidades interpersonales................................................... 26 1.3.1 Comunicación ......................................................................... 26 1.3.1.1 ¿Qué es comunicación?....................................................................... 26 1.3.1.2 Relaciones............................................................................................ 27

1.3.2. Negociación ........................................................................... 29 1.3.3 Resistencia del cliente y manejo del cambio.......................... 31 1.3.3.1 Resistencia del cliente.......................................................................... 31 1.3.3.2 Manejo del cambio ............................................................................... 32

1.3.4 Manejo de conflictos ............................................................... 34 1.3.4.1 Asertividad en el trabajo de un conflicto ............................................... 35 1.3.4.2 Estilos de manejo de conflictos ............................................................ 35 1.3.4.3 Modelo de solución de conflictos.......................................................... 36 1.3.4.4 Pasos en la solución de un conflicto .................................................... 36

1.4 Análisis de problemas y toma de decisiones....................... 38 1.4.1 Definición de problema y oportunidades ................................ 39 1.4.2 Clarificación de objetivos ........................................................ 39 1.4.3 Identificación de causas probables ........................................ 40 1.4.4 Proceso de decisión ............................................................... 41 1.5 Ética y valores en la consultoría............................................ 43 1.5.1 Ética de la profesión ............................................................... 44 1.5.2 Responsabilidad jurídica y profesional ................................... 45 1.5.2.1 Principios de la conducta profesional .................................................. 47

1.6 Costos y honorarios ................................................................ 48 1.6.1 Cálculo de costos de los servicios facturables....................... 48 1.6.1.1 Cálculo del costo del tiempo de consultoría. ........................................ 50

1.6.2 Consideraciones de equidad de política ................................ 51 1.6.3 Facturación a los clientes y cobro de honorarios ................... 51 1.6.4 Formalización del servicio del consultor................................. 53

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1.7 El proceso de consultoría....................................................... 54 1.7.1 Preparación de la consultoría ................................................. 54 1.7.2 Diagnóstico ............................................................................. 56 1.7.2.1 Objetivos y problemas del diagnóstico ................................................. 58 1.7.2.2 Definición de los hechos necesarios .................................................... 59 1.7.2.3 Fuentes y formas de obtener los datos ................................................ 61 1.7.2.4 Análisis de los hechos .......................................................................... 63 1.7.2.5 Información al cliente............................................................................ 63

1.7.3 Plan de acción ........................................................................ 64 1.7.3.1 Estructuración y programación............................................................. 65 1.7.3.2 Control de los costos y presupuestos................................................... 68 1.7.3.3 Gestión de la ejecución ........................................................................ 68 1.7.3.4 Riesgos y contingencias....................................................................... 70 1.7.3.5 Registros e informes............................................................................. 72 1.7.3.6 Terminación.......................................................................................... 74

1.7.4 Implantación ........................................................................... 74 1.7.5 Seguimiento ............................................................................ 75 1.7.6 Cierre ...................................................................................... 76 Bibliografía ....................................................................................... 77

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1. Habilidades del consultor 1.1 La consultoría y el consultor En los últimos años la consultoría se ha extendido de forma impresionante y se ha ampliado considerablemente la gama de los servicios que pueden prestar los consultores.

1.1.1 Antecedentes de la consultoría La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje.

Los pioneros de la organización científica del trabajo dieron un gran impulso al desarrollo de la consultoría, ellos son Frederick. W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson. Todos ellos creían en la aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción. Desempeñaron una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artículos, organizando demostraciones prácticas y aportando asesoramiento de todas las formas inimaginables. Al final de su vida, Taylor decidió convertirse en un consultor de empresas de tiempo completo.

Estos esfuerzos iníciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consultoría de empresas. La consultoría que surgió de la organización científica del trabajo se concreto principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción. A esta esfera se le dio el nombre de “ingeniería industrial” Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en eficiencia han dado origen a una ampliación del interés por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones mercantiles y a la aparición de nuevas esferas de consultoría, Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultoría como actualmente se conocen, y la Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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denomino con el nombre de “Business Research Services” (Servicios de Investigación Comercial).

En los decenios de 1929 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino también en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Con todo esto su volumen y alcance siguieron siendo limitados.

La consultoría por cuenta de los gobiernos, y del ejército, desempeño un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial.

La edad de oro de la consultoría.

La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la internalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas. En este período se establecieron la mayor parte de organizaciones de consultoría que existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación tecnológica que goza en la actualidad.

En este período, la expansión de la consultoría de empresas ha sido notable desde todos los puntos de vista. Sin embargo se han producido también cambios cualitativos importantes.

En Europa occidental y América del Norte el mercado de la consultoría es ahora un mercado de compradores: la oferta excede a la demanda y los clientes pueden permitirse ser selectivos, asegurándose de que recurren al mejor de los expertos y de que obtienen el máximo por su dinero.

El mundo en desarrollo ha aprendido sobre la consultoría a través de la asistencia técnica, que ha sido la fuente principal de financiamiento de misiones emprendidas por consultores extranjeros o por representantes de incipiente profesión de consultoría nacional.

El más reciente de los mercados de la consultoría y la nueva frontera de los consultores son los países de Europa central y oriental. Las masivas privatizaciones, la reestructuración económica y el intenso deseo de ponerse lo antes posible a la altura de las empresas occidentales han tenido como consecuencia una importantísima demanda de servicios de consultores.

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Después de mucho tiempo con una economía dirigida que coartaba la iniciativa individual y en la que no había lugar para ningún tipo de asesoramiento profesional independiente y objetivo, ha empezado a surgir una profesión local de consultoría. El crecimiento y la profesionalización de la consultoría en Europa central y oriental se ven limitados por la falta de experiencia, aunque su futuro es prometedor; además, los verdaderos profesionales se ven obligados a competir no sólo entre ellos sino también con intrusos que pretenden ser competentes consultores sin tener realmente nada que ofrecer.

El entorno histórico, el mundo cambiante, las nuevas ideas, las nuevas tecnologías, arrojan empresas donde su ciclo, desde la formación al declive, es más veloz de lo que la mayoría de nosotros puede comprender. Aparecen nuevos mercados y los viejos se mantienen a pesar de las dificultades. Es una mezcla de bueno y malo, pero con oportunidades para la consultoría.

1.1.2 Definición de consultoría El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; para dar medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.

Consultoría Servicio Identifican problemas

Emiten recomendaciones y brindan asistencia

Prestado por una o varias personas políticos, organizacionales, procedimientales y /o metodológicos

Para la solución de los problemas

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Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas.

1.1.3 Definición de consultor El término consultor es genérico y puede aplicarse a cualquier persona u organización que facilite asesoramiento a los responsables de adoptar decisiones.

Las expresiones “consultor gerencial” o “consultor empresarial” señalan el sector de intervención del consultor, que es la asistencia a empresarios, gerentes y otros decisores en las empresas, tanto del sector público como privado.

Los clientes que buscan asesoramiento empresarial pueden elegir entre una gran diversidad de servicios ofrecidos por consultores que muestran enormes diferencias en cuanto a sus antecedentes, experiencias, competencias, estilo de trabajo, condiciones de intervención, calidad de servicio y normas profesionales.

Las características de consultor deben corresponder a la naturaleza del problema planteado y a las necesidades específicas del cliente; a continuación señalamos cuatro de ellas: Paciencia Base del éxito del consultor dentro de la empresa: ¡MUCHA PACIENCIA! Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relación entre el consultor y el consultado. Recuerda que el cliente ya no la tiene y que debes conservarla. Se debe permitir que la gente experimente contigo.

Objetividad No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que se está haciendo. Los problemas y desacuerdos pueden hacer perder la visión y el objetivo de la misión. Se debe siempre tener en cuenta hacia dónde va nuestra principal contribución. Oriéntate a procesos, no a funciones.

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Analítico La misión del consultor es identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Se debe ver más atrás de lo que se ofrece.

Específico No solamente se debe dar "que hacer", también se debe dar el cómo y el cuándo hacerlo. Se debe ser cuidadoso al dar opiniones y juicios de valor. Definir los límites de intervención del modelo.

Generador de alternativas El cliente espera que se den alternativas. Se deben hacer preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa, generar un modelo de intervención que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utilizar inventiva en las entrevistas con el cliente para obtener la información que se necesita.

Aunque estas son características importantes de los consultores de empresas deben considerarse también la competencia técnica, conocimientos especializados de la consultoría, independencia e integridad profesional que son las fundamentales del consultor empresarial. ¿Por qué se emplean consultores?

El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o más de las siguientes razones: Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.

Para que den a un punto de vista imparcial Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas

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Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iníciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

1.1.4 Tipos de Consultores Los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización.

Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de la organización, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que miembros de la organización.

Entre las desventajas están que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella.

En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo.

Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia” y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares.

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Además podemos decir que existen dos clases de consultores: Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal y pregunta: ¿qué quieres hacer?

Consultor Senior: persona con experiencia y visión empresarial y dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar ACTITUDES Consultor Junior Comienza a conocer las dinámicas que se manejan en la empresa en particular Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa en que se encuentra Se alinea a lo que el cliente quiere hacer Poco conocimiento del área de negocios, se limita a los procesos Su intervención es espontánea Supervisa y ejecuta al mismo tiempo

Consultor Senior Conoce las dinámicas que interactúan en el mercado Conoce la estrategia del grupo empresarial por entero Es creativo en la dinámica del cliente Involucrado con el medio a través de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera que sepas de negocios Crea metodología de intervención con el cliente No supervisa lo que no ha ejecutado

APTITUDES Consultor Junior Juventud Superficialidad Su manejo se basa en "Teorías" Herramientas: puede ser más creativo Utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios Entrega el trabajo en fechas

Consultor Senior Experiencia Profundidad Involucrado en los negocios Herramientas: se puede enlatar Sus servicios son conocidos por medio de referencias en el medio en el que se mueve Agrega valor económico a su trabajo, eficiencia y eficacia

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1.2 Habilidades del consultor 1.2.1 El proceso de consultoría En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultoría. Los límites entre las etapas algunas veces son difusos y el tiempo que toma trabajar en las distintas etapas puede variar pero es importante cumplir cada una de ellas.

1.2.1.1 Etapa 1. Construyendo las relaciones.

Cuando el empresario plantea por primera vez un problema, no tiene la confianza o la certeza de sí, será entendido. Es muy importante escuchar y trabajar para conseguir su confianza. El empresario muy rara vez planteará abiertamente: “Tengo un problema”, “No me gusta como está trabajando mi empresa”, “No se qué hacer”.

Como consultor, necesitas motivar y darles confianza a los clientes para hablar abiertamente acerca de sus problemas y ayudarlos a comprender donde están estos ahora a través de técnicas hábiles de cuestionamiento que los ayuda a ver sus propias fortalezas y los motiva a ver los problemas como un reto. Y además, ayudarlos a desarrollar la percepción de sus debilidades.

El objetivo primordial debe ser la generación de una autentica relación de colaboración entre el empresario y el consultor. El grado y la forma de colaboración entre estos dos será distinto de un caso a otro, pero siempre se debe tener presente un espíritu de colaboración caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito.

Habilidades usadas Como consultor usarás las habilidades de construcción de relaciones que hagan sentir a tu cliente valioso, comprendido y en confianza. Estas habilidades son:

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 Escuchar. Activa y reflexivamente.  Respetar. Demostrado a través de escuchar atentamente.  Empatía o entendimiento. –Demostrado mediante la reflexión.  Ser auténtico. Demostrado por tu propia apertura.

1.2.1.2 Etapa 2. Explorando y aclarando Como consultor, tú empleas habilidades que ayudan a los clientes a explorar la naturaleza del problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho con éste hasta ahora, las varias alternativas de solución realistas y sus consecuencias. Los clientes se mueven de afirmaciones tales como “No se qué hacer”, a través de “Yo he hecho...”, hasta “Bueno, yo puedo hacer algo como esto y los resultados probablemente serán...”

En esta etapa se pueden usar las habilidades designadas para enfocar la atención del cliente en el futuro. A través de la fijación de metas realistas y el desarrollo de las necesidades de compromisos futuros, la mente del cliente se saca de la problemática, para llevarla a las soluciones e inclusive oportunidades.

El consultor en esta etapa contribuye a que el empresario mantenga la objetividad, al mismo tiempo que debe motivar la conceptualización durante la formulación del problema; además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en última instancia en su solución.

Habilidades usadas Como consultor se usarán habilidades para explorar y clarificar, que ayudarán al cliente a sacarlo de la confusión, considerar opciones, examinar alternativas de solución y sus consecuencias y escoger una.

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Estas habilidades son:  Trabajando en silencio. Demostrado cuando se está en capacidad de permanecer en silencio en momentos que son apropiados, con el fin de mantener el enfoque de no-directo.  Escuchar activo. A lo que es dicho y no dicho tanto verbal como no verbal.  Lenguaje no verbal. Posición del cuerpo, gestos, tonos.  Reconocimiento de “luces de neón”. Palabras y reacciones emotivas.  Reflexionando. Palabras y estados emocionales particulares.  Preguntas abiertas. Tales como, ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?  Concretando. Requiriendo ejemplos e incidentes específicos.  Aclarando. Las fuentes de confusión y opciones disponibles.  Enfocándose. En las tareas más importantes.  Resumiendo. Lo que ha sido dicho o decidido.  Cercano. Usando los estados mentales y emocionales presentes del cliente.  Confrontando. Discrepancias.  Punto de vista apropiado. Si la situación existe, comentar con el cliente algo similar, que es parte de la experiencia del consultor.

1.2.1.3 Etapa 3. Plan de acción Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debe identificar la solución apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar los recursos; en dichos recursos se deberán usar tanto las habilidades personales como las técnicas apropiadas mismas que se necesitarán para alcanzar sus metas. Algunos recursos personales pueden ser desarrollados.

Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientes se muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingencia contra “fallas”.

Los consultores no deben olvidar que son asesores y auxiliares, y no los responsables de la decisión. Su propósito es poner en práctica sus habilidades personales y técnicas para que el cliente tome y ponga en práctica decisiones correctas.

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El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soporte hasta que el cliente se sienta seguro con su nueva situación. El cliente puede comentar “Necesito trabajar en lo que quiero hacer ahora, pero se siente como un gran paso”, “Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo puedo hacer”; “Si no trabaja de esta manera yo haré...”

En esta etapa el cliente puede estar listo para aceptar otros procesos de ayuda.

Habilidades usadas El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros y realistas, establecer planes de acción específicos e implementarlos.

Se debe:  Escuchar.  Definir objetivos.  Visualizar el plan de acción.  Proponer estrategias de solución de problemas.  Salir o dar por terminado un encuentro.

Nota: Obviamente las habilidades listadas son intercambiables entre etapas.

Se deja a criterio de cada consultor el desarrollo del estilo más apropiado dada una situación.

1.2.2 Técnicas de entrevistas El consultor de PyME necesita conducir entrevistas exitosamente. ¿Qué es una entrevista?

Una entrevista es un flujo de información en dos direcciones entre personas con un propósito específico. En una consultoría para PyME, la entrevista es conducida entre el consultor y el cliente.

Ventajas de la entrevista: Cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar Las preguntas se complementan y apoyan recíprocamente Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Las respuestas se confirman, se corrigen o se contradicen Conducen a hechos conexos, que revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas Es flexible y adaptable El consultor prepara la entrevista, usualmente decide sobre el tiempo que llevará y determina los temas que la entrevista cubrirá basados en las necesidades del cliente, la situación o el mismo problema. El consultor debe tener presente el tiempo limitado con el que disponen la mayor parte de los clientes PyME. Hay que considerar que el cliente PyME es la persona que será entrevistada y generalmente provee la mayor parte de la información que brota durante la entrevista. Una entrevista con el cliente ayuda a obtener información acerca del negocio para permitir al consultor evaluar y aconsejar.

El consultor no sólo aprende de las respuestas que recibe sino también de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, anécdotas, actitudes y gestos que las acompaña, a condición de mantener sus habilidades de escuchar y de atención.

El flujo de información La información que se intercambia durante la entrevista depende de las preguntas y respuestas que dan cada participante. Si la información no fluye libremente, fue debido a que no se hizo una preparación adecuada para la entrevista Propósito Una entrevista es más que un intercambio de ideas. Y se realiza debido a que alguno de los participantes tiene un objetivo específico en mente, por ejemplo tener un entendimiento.

Antes de realizar la entrevista, los participantes deberán tener claro el motivo de ésta. El consultor debe asegurarse que su cliente entiende el propósito y papel del consultor asesorando a su cliente en sus actividades de negocio.

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Asesorando El objetivo de una entrevista de asesoramiento es ayudar a su cliente a resolver un problema que está creciendo. El consultor no ofrece normalmente la solución final al problema, pero ayuda al cliente a identificar el problema y ver en los asuntos relacionados a este y también las opciones disponibles para que el cliente resuelva su problema. La confidencialidad es muy importante en este tipo de entrevistas.

Estilo de entrevista Como consultor PyME tu estilo de entrevista será influenciado por tus antecedentes profesionales y experiencia. Tu personalidad también dará forma a la manera en que se comunica durante la entrevista. Para el consultor PyME, es importante que el estilo de entrevista sea el apropiado con su propósito. El Consultor PyME debe tener la capacidad de controlar la entrevista y adaptar su estilo según el cliente y la situación

1.2.2.1 Estrategia de entrevista Hay muchas maneras de llevar a cabo las entrevistas. Una estrategia de entrevista es una combinación de estilo y planeación. La estrategia incluirá una cierta preparación que se debe hacer antes de la entrevista, la forma en que se organiza, su realización, el tipo de preguntas e inclusive la forma de comunicar el propósito de la entrevista al cliente.

El papel del consultor es aconsejar y asistir al cliente trabajando con y a través de él y la estrategia adoptada debe considerar este aspecto todo el tiempo.

1.2.2.2 Preparativos para una entrevista La regla de oro en la entrevista es conocer qué resultado deseas antes de comenzar la entrevista.

Investigación a priori Es muy útil preparar una lista de preguntas que se desea el cliente conteste.

Se deben tener las preguntas a mano durante la entrevista y marcarlas Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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según se vaya avanzando, con la finalidad de asegurarse que se están cubriendo todas las áreas que definidas como importantes.

Se debe buscar la mayor información sobre el cliente y el asunto a tratar en la entrevista con anticipación. Un consultor PyME bien preparado da confianza a la persona que será entrevistada, y será capaz de obtener la información necesaria para ayudar a tomar una decisión.

Para el consultor PyME, esto significa conducir una investigación tanto del cliente como de su negocio antes de la entrevista inicial para permitir una planeación y preparación por adelantado y adecuada.

Iniciando la entrevista Los primeros minutos de la entrevista son cruciales para establecer el grado de cooperación entre el consultor y el cliente. En estos primeros minutos se definirá el tono de la entrevista. El consultor PyME debe asumir el control en esta etapa e indicar el nivel de formalidad haciendo cosas tales como comentarios breves, y explicando el propósito y estructura general de la entrevista.

Puede no ser necesario para el cliente la explicación del propósito de la entrevista, pero en algunas ocasiones el consultor y el cliente vienen a la entrevista con diferentes ideas acerca de su propósito. Explicando el motivo de la entrevista, el consultor, no solamente proporciona la oportunidad de resolver las diferencias, también asegura a los presentes estén de acuerdo en la meta que tienen en mente.

Es también muy útil para el consultor dar un comentario general sobre la entrevista y describir los puntos que se cubrirán. Esto da al cliente un entendimiento de cómo varias partes de la entrevista van encajando, cuando habrá oportunidades de dar diferentes partes de información, cuando hacer preguntas, etc.

Es recomendable dar algo de tiempo para establecer una atmósfera donde el cliente se sienta relajado y cómodo para contribuir con la información.

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1.2.2.3 Obteniendo y dando información Como ya fue mencionado en el proceso de consultoría, las habilidades de comunicación son muy importantes.

Poniendo atención y escuchando Un consultor PyME hábil, escuchará al cliente cerca del 80% durante la entrevista. La habilidad, por supuesto, es motivar al cliente a hablar acerca de los temas y asuntos que se quieren conocer. Concentrándose en las respuestas, el consultor será capaz de encontrar ciertas palabras que requieren mayor exploración. Algunas veces la persona que está siendo entrevistada pondrá énfasis en algún aspecto en particular de lo que se está tratando en ese momento. El tono de voz y otras señales no verbales, por ejemplo, indican que el asunto debe profundizarse.

Haciendo preguntas Obviamente la habilidad critica para obtener información es haciendo la pregunta correcta y usando el tipo correcto de pregunta. Es importante entender que hay muchos tipos de preguntas y cada tipo de pregunta tendrá una respuesta diferente del cliente.

Reflexionando Cuando se está ocupado haciendo preguntas, es fácil malinterpretar, o no comprender las respuestas sin importar que tan bien estés escuchando. Un buen consultor, debe verificar los significados de vez en vez, usando preguntas de prueba o resumir lo escuchado.

Haciendo pausas Las pausas pueden ser muy útiles. Se puede permanecer en silencio después de que el cliente ha respondido, esto delega la responsabilidad al cliente para dar más información a lo que ya ha dado, o construir una pregunta sobre el tema discutido. Las pausas son también útiles para calmar situaciones tensas o explosivas. Un consultor PyME experimentado es frecuentemente hábil para juzgar cuando una pausa será de ayuda, y se sentirá muy cómodo al dejar espacios de silencio. Los silencios hay que Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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usarlos con inteligencia ya que son incómodos y rompen el ritmo de la conversación Información no verbal En una entrevista, se debe poner atención a los mensajes no verbales. Es de ayuda tomar en cuenta del tono de voz del cliente, su postura, sus gestos, etc.

Estos mensajes no verbales pueden transmitir el nivel de estrés o de interés de la contraparte, y podría dar una indicación acerca de sus intereses o aprobación sobre el propósito de la entrevista.

Sin embargo, los mensajes no verbales no pueden ser interpretados de manera precisa sin verificar las percepciones a través del cuestionamiento y reflexión.

Dando información La entrevista involucra un flujo de información en dos direcciones, el cliente también busca información de parte del consultor.

Los puntos importantes para dar información son:  Asumir que el cliente estará buscando información y estar preparado.  Estar seguro que el cliente comprenderá la información que se está dando.  Para asegurar que las necesidades de información del cliente han sido satisfechas, verificar durante la entrevista si tiene preguntas.  Verificar si el cliente requiere aclaraciones en algunos puntos.  Alguna información requiere ser proporcionada en forma impresa para minimizar problemas.  Esto particularmente aplica en clientes PyME donde cualquier documentación dada por el consultor ayudará a mejorar su negocio.

Resumiendo, el consultor PyME debe obtener y dar información. Para obtener la información apropiada, el consultor PyME debe hacer claro el propósito de la entrevista antes de hacer cualquier pregunta. Hay muchos tipos de preguntas para entrevista, y un consultor PyME hábil desarrollará un

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estilo que arrojará la mayor y más completa información de la persona que está siendo entrevistada.

El consultor PyME necesita habilidades en:  Dirigir el curso de la entrevista.  Desarrollar armonía con el cliente.  Seleccionar el mejor método para obtener información.  Poner atención y escuchar.  Preguntar.  Reducir la tensión.  Dar información claramente.  Verificar el entendimiento.

1.2.2.4 Tomando notas durante la entrevista Aunque no es necesario tomar cada palabra, es necesario tomar notas durante la entrevista.

La confidencialidad es también importante. Asegúrese de que las notas no se han dejado al alcance de todo mundo para leer. Debe haber un respeto total por el cliente y la información proporcionada. Las notas de una entrevista deben contener al menos, la siguiente información.

1.

2.

3.

4.

5.

Nombres de los participantes.

Fecha, hora y lugar de la entrevista.

Propósito de la entrevista.

Principales puntos tratados.

Un comentario general de las actitudes e ideas expresadas por el cliente.

6. Una indicación de cualquier asunto que requiere de mayor investigación.

7. Definir las acciones siguientes.

8. Alguna resolución final o recomendación que es hecha como resultado directo de la entrevista.

1.2.2.5 Concluyendo la entrevista Pasos generales que se pueden usar para la finalización de cualquier tipo de entrevista: Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Indique que ha finalizado el cuestionamiento.

Resuma brevemente lo que fue dicho durante la entrevista.

Verifique si el cliente tiene cualquier otra pregunta o comentarios.

Desarrollar un plan de acción con el cliente acerca de las actividades siguientes y cuándo se hará la siguiente reunión.

Algunas veces es difícil terminar una entrevista porque la persona entrevistada continua agregando asuntos o da respuestas lentas a las preguntas. Es inteligente indicar un tiempo límite para la entrevista en los comentarios de introducción y recordarle al cliente “conversador” que el tiempo concertado está por llegar a su fin.

El consultor PyME debe volver a leer las notas de las entrevista, enumerar los aspectos que se van a verificar y transcribir la información fiable al registro de datos clasificados del cometido.

1.2.3 Técnicas de asesoramiento Muy relacionada con la consultoría está la técnica de asesoramiento para el cliente PyME. Por ejemplo, el Consultor PyME se enfrentará en ocasiones en el transcurso de una sesión de consultoría, a situaciones en que el cliente no comprende un concepto de negocios que ha mencionado.

Por ejemplo, al referirse al presupuesto de flujo de efectivo del negocio y se da cuenta que el cliente no conoce como elaborar uno. En esta situación, se toma el rol de asesor y se conduce una sesión de capacitación a nivel individual.

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1.2.3.1 ¿Qué es asesoramiento?

Asesoramiento es un enfoque de asistir a otros, generalmente con menos experiencia, adquiriendo habilidades nuevas o adicionales y mejorar su desempeño. Asesoramiento puede ser descrito como “desbloquear” el potencial de una persona para maximizar su desempeño.

Las habilidades de asesoría se adquieren mientras ganamos experiencia y expertise en nuestro trabajo como consultores PyMEs. Entonces podemos aplicar estas habilidades para asistir a los dueños de los pequeños negocios.

La variedad de papeles que puede jugar un asesor.

Hay una variedad de funciones de asesoramiento con una variedad de productos. Los asesores juegan un número de papeles y cada uno de estos papeles enfatizan diferentes productos.

El asesor como tutor A través del enfoque de tutoría, los asesores ayudan al aprendiz mediante:  Acelerar el ritmo de aprendizaje ayudando al aprendiz a pensar a través del proceso.  Incrementar la competencia técnica en sesiones uno a uno intensivas.  Motivando el crecimiento en expertise. Este es el papel primario que el asesor juega El asesor como entrenador El asesor como entrenador facilita el aprendizaje mediante:  Enseñando mediante ejemplos (modelando)  Enfocándose al “manos en acción”  El asesor frecuentemente se involucra en entrenamiento en el lugar de trabajo y demuestra cómo realizar una cierta actividad.

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El asesor como consultor Consultoría puede ser definido como un proceso de comunicación en dos sentidos que ayuda tanto al aprendiz como al asesor para obtener un entendimiento claro de los problemas que se tienen mediante:  Argumentos persuasivos.  Compartir percepciones entre los individuos.  Creando fortalezas y trabajando con las debilidades.  Resolviendo conflictos.

Los asesores usan métodos para ayudar al personal aprendiz a su desarrollo profesional y a promover la autosuficiencia. Obviamente, este es el papel principal del consultor PyME. El asesor como administrador del desempeño.

Los asesores que se enfocan al desempeño ponen especial énfasis en:  Aclarar las metas y los planes de acción.  Identificar fortalezas y limitaciones.  Ayudar a desarrollar estrategias para mejorar el desempeño.  El asesor como administrador del desempeño está más relacionado con como el aprendiz da resultados que como él se maneja con la gente para alcanzar estos resultados.

El asesor como mentor.

El asesor como mentor deberá:  Comunicar las metas y valores  Enfocarse en el desarrollo del entendimiento político  Mostrar un interés en el desarrollo del negocio El consultor PyME puede ocasionalmente actuar como un mentor, especialmente emprendedor o alguien que ha iniciado justamente un negocio.

Un asesor efectivo desarrolla la flexibilidad de jugar una variedad de papeles dependiendo de las necesidades del aprendiz y nivel de la habilidad.

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Nexos entre asesor y mentor.

La distinción clave entre un asesor y un mentor es que “CON” el asesor se aprende, mientras que se aprende “DEL” mentor. Asesores como tutores, consultores y entrenadores están primeramente relacionados con las actividades de trabajo específicas de los aprendices y los ayudan a realizar el trabajo.

Los mentores están primeramente relacionados con el desarrollo general del aprendiz y no están involucrados con las actividades de trabajo diarias del aprendiz.

1.2.3.2 Beneficios de la asesoría Los beneficios de la asesoría son: Beneficios del asesoramiento para el asesor Los asesores efectivos presentan altos niveles de satisfacción viendo a sus clientes volverse independientes y asumiendo responsabilidades.

Los asesores efectivos gozan viendo a sus clientes mostrando niveles de habilidades nuevas y mejoradas, y un enfoque hacia actividades de su trabajo.

Los asesores efectivos declaran que se ven a ellos mismos como administradores más efectivos.

Beneficios para el asesorado Aquellos que han sido asesorados dicen:  Tener mayor confianza en el enfoque de las actividades de su trabajo.  Mejorar las habilidades de solución de problemas.  Deseos de tomar riesgos calculados.  Una habilidad de comunicarse más efectivamente.  Sentir que confían en él y sentirse respetado.  Buscar y usar consejos.

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 Deseos de engancharse constructivamente en un proceso de revisión de desempeño.

1.2.3.3 Una guía para el proceso de asesoría Como asesorar efectivamente.

1. Crear un ambiente controlado.

Los aprendices aprenden mejor en ambientes que tienen pocas distracciones, donde el aprendiz y el asesor puedan enfocarse a sus actividades sin interrupción. Privacidad es un factor importante para asegurar que el aprendiz asimile mejor.

2. Preguntar al aprendiz qué funciona.

Esto ayuda a poner al aprendiz en una estructura mental positiva y minimizar su actitud defensiva.

3. Preguntar al aprendiz qué no funciona.

Enfocarse al proceso y no hacer preguntas para juzgar.

4. Preguntar al aprendiz qué le gustaría hacer diferente.

Esto acelera elementos de acción del aprendiz y los prepara para los siguientes pasos.

5. Ofrecer sugerencias.

Preguntar a los aprendices si quieren sugerencias. El aprendiz entonces estará más perceptivo y recibirá de buena manera la ayuda.

6. Hacer una revisión de la realidad.

Ayudar a los aprendices a incrementar su interés en los resultados finales.

Ayudarles a ver la importancia que implica alcanzar esos resultados finales.

7. Acordar metas a corto plazo.

Obtener acuerdos mutuos en lo próximo que se hará.

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1.3 Habilidades interpersonales 1.3.1 Comunicación El consultor PyME necesita dedicar mucho tiempo a la comunicación con los clientes. El proceso involucra: Hablar de los recursos e información del negocio.

Escuchar lo que quieren los clientes.

1.3.1.1 ¿Qué es comunicación?

“Hablar acerca de “, y “escuchar a” son los dos extremos de la cadena de la comunicación. Lo que suceda entre estos dos extremos determina si la comunicación es exitosa o no.

Un modelo simple de comunicación inicia con un emisor y receptor Emisor

Mensaje

Receptor

El emisor es la persona que está intentando comunicar una idea. El receptor es la persona que recibe el mensaje, que trata de entender la idea original que el emisor estuvo intentando enviar.

Para tener una imagen más clara de lo que realmente sucede (y que puede ir mal) se requiere agregar al modelo:

Mensaje

Emisor Receptor

Retroalimentación

Lo que se ha agregado es la liga que va en dirección opuesta –de receptor a emisor- conocido como retroalimentación.

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Retroalimentación Es un mensaje que se recibe de regreso que hace saber que tan exitosa ha sido la comunicación. Indica la diferencia entre el mensaje que se envió y el que realmente está siendo recibido. Da la oportunidad de alterar lo que estás haciendo y cambiar la manera en que te estás comunicando de tal manera que el mensaje que estás intentando enviar sea el que realmente se está recibiendo.

1.3.1.2 Relaciones Comunicación es realmente todo acerca de crear y mantener relaciones e interactuar de manera efectiva con otra gente.

Comunicación efectiva = entendimiento mutuo Muchos problemas que se desarrollan durante la comunicación son debidos a la pobre relación interpersonal.

Algunas personas intentan y se esfuerzan en comunicar sólo sus ideas a otros, pero es más efectivo usar la empatía, honestidad, confianza y mente abierta.

Hacer del escuchar una prioridad. Siempre buscar entender antes de ser entendido. Junto con un firme y apretado saludo de manos, usar el contacto visual y una sonrisa abierta y cálida. Cuando se conoce a alguien dar el nombre primero y después volverse un escuchador activo.

Comunicación efectiva es: Obtener un respuesta Generar retroalimentación Comprender Escuchar Discutir Negociar Considerar y Acordar El elemento crucial es la relación.

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El uso de las palabras Aún cuando no se hace de manera consciente, las palabras que se usan en una conversación ordinaria generalmente no tienen el significado preciso que quisiéramos dar en la comunicación. Generalmente se busca evadir una responsabilidad.

Palabras para olvidar No puedo Intentaré Yo tengo que Algún día Solamente sí Sí, pero Difícil Imposible

Palabras para usar No lo haré Lo haré Yo escogí que Ahora La próxima vez Comprendo Retante Posible

Problema Crisis peligrosa Deberá tener Estresado

Oportunidad Alcanzará Motivado Energizado

Identificando las necesidades de otros.

Una comunicación exitosa viene de la habilidad para reconocer las necesidades de otros y entonces satisfacer dichas necesidades. Se debe: 1.

2.

3.

4.

5.

Escuchar Verificar lo que estás asumiendo Preguntar Mantener un dialogo sencillo Decirlo con sentimiento

Se un buen escuchador. Escuchar es más que solamente oír palabras.

Escuchar realmente es no interrumpir, poner atención, escuchando todo lo que se escucha antes de emitir un juicio, estando seguro de entender y dar retroalimentación de lo que has escuchado de la otra persona.

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1.3.2. Negociación Para negociar exitosamente se requiere planear, organizar y tener una estrategia de negociación efectiva y apropiada. Negociación es obtener lo que se quiere cuando otra persona está involucrada.

Cuatro elementos aparecen repetidamente y se aplican de manera particular para la negociación:  Saber qué es lo que se quiere  Saber qué quieren los demás  Encontrar formas para lograr lo que cada quien quiere.  Control del propio comportamiento La nueva manera de negociar: Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.

Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación).

Negociar de manera tradicional Es un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.

Nueva teoría de la negociación Trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.

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Nuevas tácticas de negociación  Poder. La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir: "No cederé porque así está bien", según expertos, bajo los mismos hechos y limites, algunos perciben pérdidas pequeñas y otros con la misma información, se quedan con la sensación de enormes sucesos.  Nivel de aspiración: ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es "si"... hasta cierto punto.

"Aspire más alto y logrará más". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia.

Al respecto se pueden anotar: "la relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional". Sin embargo: "grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones".  Tiempo límite: condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato.

El problema que los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.

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Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:  En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor  Use al máximo el tiempo disponible  Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas  La persona que esté más preparada para una negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados

1.3.3 Resistencia del cliente y manejo del cambio 1.3.3.1 Resistencia del cliente Una de las áreas con mayor dificultad para un consultor PyME es trabajar con la resistencia del cliente.

Las habilidades para trabajar con la resistencia son: Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.

Viendo la resistencia como un proceso natural y una señal que estas en el camino correcto.

No tomar las expresiones de resistencia como ataques personales o como un ataque a tu competencia.

La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, y las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc.

Aunque puede haber muchas razones para ello, los consultores se enfrentan a causas psicológicas y de otra índole, las más comunes las enumeramos a continuación: Falta de convicción de que el cambio es necesario Aversión al cambio impuesto Aversión a las sorpresas Temor a lo desconocido Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares Temor a la inadaptación y el fracaso Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio

El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia.

Los consultores frecuentemente no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solución consiste en dejar las cosas como están, en especial si están prestando servicios de consultoría a un cliente que obviamente tiene un gran afán en hacer algunos cambios espectaculares.

En esto contexto el consultor debe ser hábil para hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organización.

Para manejar la resistencia Paso 1: Identificar qué forma de resistencia existe Paso 2: Nombrar la resistencia –de manera neutra no castigando Paso 3. Estar tranquilo. Deja que el cliente responda

1.3.3.2 Manejo del cambio En el clima de negocios actual, las cosas están cambiando a un paso dinámico y rápido. Mientras por una parte el cambio es emocionante e inspira entusiasmo, por otro parte, puede haber temores de los resultados del cambio. Por ello, es importante estar atentos a las diferentes reacciones para el cambio y desarrollar estrategias para manejarlo. Es conveniente ver al cambio, no como un evento aislado, sino como un proceso continuo.

Fases de adaptación al cambio Hacer un rompimiento con las viejas formas de hacer las cosas, la forman en que las cosas “solían hacerse”. Este arranque puede ser doloroso especialmente si la persona ha realizado una gran inversión o está fuertemente identificado con lo que se dejará hacer.

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Transición. Es una etapa neutral donde hay un sentimiento de irrealidad, vacío y confusión. La gente actúa frecuentemente de manera superflua en esta fase como si estuvieran en un estado de shock.

Comenzar de nuevo es la tercera y última fase. La persona adopta la nueva meta y empieza pensar acerca del cambio y lo planea. Toda la energía anteriormente gastada en resistir al cambio está ahora disponible para trabajar de manera constructiva.

Modelo para la introducción del cambio Definir el cambio exactamente.

Trabajar en la implementación del cambio.

Implementar el cambio.

Seguimiento.

¿Qué persigue el cambio? ¿Qué se alcanzará con el cambio? ¿Cómo el gerente del negocio se percatará que el cambio ha sido alcanzado?

Listar los efectos del cambio en la administración y el staff. ¿Quién reaccionará? ¿Cómo y por qué?

Analizar las fuerzas del cambio y aquellas que se resisten de tal manera que tú puedas trabajar con o a través de ellas. ¿Cómo se puede crear un entendimiento mutuo, compromiso y aceptación del cambio? ¿Cómo puedes lograr la participación? ¿Quién estará involucrado en el cambio? ¿Cómo se “venderá”? ¿Qué problemas se esperan y cómo se resolverán?

Introduce el cambio gradualmente como práctico vaya siendo. Verificar que cada persona entienda su nuevo papel. Trabajar rápido y abiertamente con cualquier resistencia. ¿Cómo está progresando el cambio? Dar retroalimentación, en qué está trabajando bien, que necesita mejora, etc. ¿Quién se resiste? ¿Por qué? ¿Puede lograrse su aceptación? Premiar a aquellos que han cambiado, de tal manera que los beneficios del cambio son reales y que los que se resisten vean los resultados positivos. Dar a conocer al equipo su progreso en las metas para que el entusiasmo y el interés se mantenga en alto.

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1.3.4 Manejo de conflictos Aún con un clima de mucho apoyo en comunicación no garantiza la armonía completa entre el consultor PyME y el cliente. Hay un número de situaciones dentro del contexto de la consultoría donde el conflicto y la resistencia pueden llegar a ser barreras para acciones efectivas.

Es esencial para el consultor de PyME entender el conflicto y la resistencia y manejar estas competencias para el mejor interés del cliente.

El conflicto puede involucrar expresiones verbales o no verbales de desagrado entre personas.

Conflictos negativos implican peleas, discusiones desgastantes, inconformidades que pueden llevar a la ansiedad, el estrés, enojo y frustración.

Conflictos productivos, por otro lado, son aquellos donde las partes están interesadas en resolver sus diferencias de tal manera que puedan construir mejores y más largas relaciones. Puede permitir las mejores soluciones a un problema a ser encontrado y puede quitar sentimientos y temores guardados a través de resoluciones constructivas.

1.3.4.1 Asertividad en el trabajo de un conflicto Los consultores necesitan desarrollar sus habilidades de comunicación con el fin de ser capaz de lidiar con el conflicto. Si un enfoque “ganar-perder” agresivo se toma, el consultor podría verse rodeado de hostilidad, resentimiento y queja más que de cooperación. Por otro lado si el consultor toma una posición pasiva y de sumisión entonces él o ella podrían estar tomando ventaja y las tareas permanecerían sin resolverse y una escalada de problemas puede ocurrir.

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1.3.4.2 Estilos de manejo de conflictos Alta

Compitiendo Ganarperder

Colaborando Ganarganar

Asertividad

Comprometiéndose

Evitando Perderperder

Baja

Aceptando Perderganar

Cooperación

Alta

Compitiendo: es agresivo porque se persigue el propio interés a expensas de la otra persona. Este método de manejo del conflicto está basado en el poder. Aunque el poder parezca apropiado –tu habilidad para discutir, para usar sanciones económicas, etc.- es usado para imponer soluciones por otro lado. En este estilo, son comunes las luchas de poder ganar-perder y dominaciones Aceptando es sin asertividad y cooperativo, lo opuesto a compitiendo.

Puede también ser etiquetado como pasivo y sumiso, porque se están poniendo los deseos de la otra parte antes que los tuyos. Aceptando podría tomar la forma de acordar el requerimiento de otra persona cuando tú no deseas, produciendo otro punto de vista en contra de un mejor juicio, o tomar otros deseos. Este estilo es perder-ganar.

Evitando es sin asertividad y sin cooperación: ni persigues lo que te concierne ni lo de la otra persona. Esto sucede al pretender que el conflicto no está ahí y deseando que se vaya. Actividades de evitando inapropiadas lleva al resentimiento, movimiento de sentimientos, descontento general y chismes.

Colaborando ambos son asertivos y cooperan y es opuesto a evitando. Colaborando implica trabajar con la otra parte para encontrar una solución que satisfaga a ambas partes. Este estilo es ganar-ganar y requiere de práctica y habilidades en solución de Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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problemas así como habilidades en comunicación, particularmente en las áreas de empatía y asertividad.

Comprometiéndose es lo intermedio entre asertividad y cooperación.

El comprometiéndose involucra “deshacer las diferencias”, para llegar a una solución parcialmente aceptada por ambas partes. Esto cae en la mitad del campo entre la compitiendo y aceptando.

1.3.4.3 Modelo de solución de conflictos 1. Inicio de discusión:  Usar una comunicación abierta y honesta  No juzgar  Estructura del problema

3. Conseguir buena información:  Escuchar de una manera enfática y activa  Uso de preguntas claras

2. Dar buena información:  Ser claro  Usar “I” mensajes

4. Problema- solución:  Resumir el problema  Entender cada uno de los puntos de vista  Buscar soluciones posibles y aceptables  Generar muchas soluciones posibles  Evaluar las posibles soluciones  Decidir en conjunto  Repartir responsabilidades

1.3.4.4 Pasos en la solución de un conflicto Paso 1. Inicio de la discusión Tratos abiertos y honestos. No empezar con agresiones o rebajarse hacia la otra parte de la comunicación, culpar o juzgar de ninguna manera. Esto resultará en una respuesta defensiva la cual bloquearía la solución del conflicto.

La técnica de estructuración la cual establece los parámetros de encuentro es la manera más efectiva para abrir la discusión con la otra parte. Como Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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consultor de una pequeña empresa, se necesita hacer una declaración la cual establezca los escenarios y las explicaciones que el cliente quiere que se discutan.

Paso 2. Dar buena información Se necesitará poder establecer claramente su punto de vista. La técnica aquí envuelve “I” mensajes e “I” lenguaje, se necesita explicar los efectos reales y tangibles de los conflictos que se tienen.

Paso 3 Conseguir buena información Escuchar el punto de vista de los clientes. Utilizar la técnica de escuchar activa y enfáticamente para asegurar que realmente se escucha y de demuestra lo que se tiene que escuchar. Evitar estar a la defensiva, los ataques, diciendo al cliente lo que tiene que hacer, y establecer una línea directa de acercamiento, esta sólo será para incrementar el conflicto. En lugar de preguntar y clarificar preguntas y resumir tanto como se pueda.

Paso 4. Problema-solución a) Resumir el problema ¿Cuál es el tema? ¿Cuál es la posición de cada parte? ¿Cuáles son los hechos, sentimientos, de cada parte?

Esté seguro de entender cuál es el punto de vista de cada quien, antes de hacer movimientos, o este seguro del estado y de que su punto de vista sea el acertado, asertivo y coherente. b) Buscar mutuas y aceptables soluciones Generar tanto como sea posible soluciones, antes de avaluarlas y decidir por una. Entre más soluciones se tengan para escoger, más exitosamente se resolverá el conflicto.

Algunas maneras para generar soluciones son: Crisis nerviosas Circulación (que es barato para usted a dar y valuar para la otra parte a recibir y viceversa) Trozar (dividir el problema en partes más pequeñas).

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Más información (si las respuestas no se obtienen, se necesita más información) ¿Qué pasa si las soluciones no se encuentran cuales serán las opciones?

c) Evaluar las posibles soluciones Por lo general estas vendrán aparentemente cuando se haya llegado hasta este punto. Es importante estar seguro de ser honesto porque se está tratando de alcanzar una buena solución y no sólo cualquier solución.

Estar seguro que no hay ninguna imperfección en las posibles soluciones – razón para que la solución no funcione, en la implementación, dificultades, o consecuencias imparciales. d) Decisiones conjuntas La solución más aceptable a ambas será escogida. La responsabilidad mutua es esencial.

Habilidades requeridas para el éxito en el manejo de un conflicto.

Preparar y deliberar un buen sistema establecido.

Asertividad Enfático Escuchar Clarificar Resumir Problema – solución

1.4 Análisis de problemas y toma de decisiones Los problemas y las decisiones siempre se nos presentan en el trabajo, en el hogar y en todos los ámbitos de la existencia. Los problemas surgen cuando estamos insatisfechos. La actividad de solución de problemas es la búsqueda de respuestas o cursos de acción que reduzcan nuestra insatisfacción.

Por lo regular un problema admite muchas respuestas, algunas mejores que otras. La elección entre esas alternativas es una toma de decisiones. Las decisiones más importantes se presentan a lo largo del proceso de solución de problemas.

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1.4.1 Definición de problema y oportunidades Los principales tipos de problemas actuales o inminentes se describen del modo siguiente: 1. El desempeño no está cumpliendo actualmente con los objetivos presentes.

2. Se prevé que más adelante el desempeño no continuara alcanzando los objetivos presentes.

3. Los objetivos del presente van a ser cambiados y los procedimientos actuales no darán por resultado la obtención de los nuevos objetivos futuros.

4. Los objetivos del presente van a ser cambiados y las nuevas operaciones que se prevén no los alcanzaran.

Un problema lo constituye la desviación entre un deseo y una situación presente o anticipada.

1.4.2 Clarificación de objetivos Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de negocios tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo, nuestras propuestas únicas de productos o servicios.

Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de todos aquellos ante quienes los proclamamos.

El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios y de nuestros programas.

La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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programas para proclamar efectivamente nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos.

Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos, técnicos y personal de apoyo.

Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en verdaderas y efectivas comunidades de enseñanzaaprendizaje continua y permanente.

1.4.3 Identificación de causas probables El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las organizaciones y de su ambiente da por resultado cambios en: 1.

2.

3.

4.

5.

El ambiente.

Los objetivos y deseos de los gerentes.

El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.

Las relaciones de funciones.

Las relaciones interpersonales.

Estructura de los problemas

Bien estructurados:  Se define con claridad del objetivo por alcanzar.  Las variables y los parámetros se identifican de manera precisa.  Se conoce el procedimiento para lograr la solución.  Se cuenta con todos los datos necesarios.

Mal estructurados:  Presentan tal grado de complejidad que ni siquiera se definen.  El que los resuelve debe antes definir el problema entre un grupo de síntomas y objetivos.  Es posible que falten datos, que sean falsos o pocos confiables.  No se conoce un procedimiento o algoritmo especifico.

Formulación del Problema Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Sin importar si estamos definiendo un problema bien o mal estructurado, es preciso que formulemos el subsistema del mismo y su relación con el sistema total.

Cualquier problema que sea formulado debe incluir los siguientes componentes: 1. Elementos.

2. Objetivos.

3. Estado presente.

4. Estado deseado.

5. Restricciones.

6. Criterios de la solución.

El análisis del problema debe ser y debe incluir estos aspectos. Cuanto más se especifiquen los números reales en el análisis, más clara será la formulación del problema que se obtenga. A medida que se consiguen las soluciones pueden ser modeladas y guardadas en el sistema computacional como parte del sistema de información administrativa.

1.4.4 Proceso de decisión A continuación se enunciarán los dos métodos de la toma decisiones: Método normativo.Se refiere a como tomar decisiones racionales y lograr la aceptación por parte de la organización.

Método descriptivo.

Se ocupa de cómo se llega realmente a una determinación.

La toma de decisiones consta de dos partes:  Evaluación de otros cursos de acción.  Selección de un curso de acción.

Los encargados de tomar decisiones; Todos los miembros de una organización toman decisiones. Aunque un individuo puede tomar decisiones, la influencia invisible del ambiente, en particular el de la empresa lo afecta profundamente.

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Factores que configuran el proceso de decisión.

Los factores más importantes que constituyen el proceso de decisión, o sea la evaluación y selección concretas, son los siguientes: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Tiempo.

Costo.

Análisis técnico.

Características psicológicas (estilo) del que toma decisiones.

Influencias sociales (organizacionales).

Influencias culturales.

Las limitaciones de tiempo excluyen a menudo el examen de todas las opciones posibles de una análisis profundo de algunas de ellas. De la misma manera las limitaciones de costo impiden llegar a la decisión “optima”.

El análisis técnico es una evaluación y elección “racionales”. Es útil para el que toma una decisión. Cuanto más delimitado este el problema, más útil será un método de optimización técnica.

Las características psicológicas se refieren a la personalidad de quien toma la decisión, a su experiencia, capacidades, percepciones, valores y aspiraciones. Los factores sociales exigen que las decisiones sean aceptables a la organización.

Los factores culturales van más allá de la sociedad o la unidad organizacional actuales. La cultura es un conjunto de valores, actitudes y símbolos transmitidos de una generación a otra. La cultura produce patrones de comportamiento aceptables para el grupo.

Modelos del Proceso de Decisión Se distinguen en:  Los normativos. Lo que debemos hacer. Estos no incluyen los objetivos múltiples de los encargados de tomar decisiones y todos los factores principales que requieren complicados ajustes en las situaciones concretas.  Los descriptivos. Lo que realmente hacemos.

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Paul C. Nutt clasificó de la forma siguiente los modelos de decisiones: 1. Modelo burocrático. Descrito por Max Weber.

2. Teoría normativa de la decisión. Incluye tanto modelos probabilísticas de optimización como modelos determinísticos.

3. Teoría conductual de la decisión. -Es descriptiva.

4. Toma de las decisiones en grupo.

5. Modelo de conflicto equilibrio.

6. Modelo de sistema abierto.

Elementos del proceso de la satisfacción en la toma de decisiones: 1. Objetivos del que toma decisiones.

2. Criterios y reglas de las decisiones.

3. Posibles estados de la naturaleza (es decir, posibles situaciones del mundo real, posibles valores que representan estados y condiciones de una variable fundamental).

4. Resultados de la investigación que predicen la probabilidad de que ocurran varios estados de la naturaleza.

5. También pueden tomarse otras medidas.

Un problema se resuelve al escoger una serie de modificaciones pequeñas, una a la vez, de modo que el encargado de la toma de decisiones pueda verificar cada vez el mejoramiento.

1.5 Ética y valores en la consultoría La ética es una rama de la filosofía que proporciona algunas reglas o principios para ayudarnos a decidir la buena y mala conducta.

Esta definición de Anne Langden y Patricia Marshall en su libro: El comportamiento de la organización nos da la base sobre la cual tanto los individuos como las empresas deben decidir sus conductas sobre asuntos de negocios.

La ética y la moral se utilizan normalmente alternativamente. La mayoría de las organizaciones profesionales requieren que sus trabajadores cumplan con el comportamiento que se basa en la ética o principios morales.

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La ética en actividades económicas es influenciada a menudo por: Objetivos corporativos. intereses del accionista. gobierno y apremios legislativos. instituciones financieros.

Y a veces en menor grado por principios como: Justicia.

Igualdad.

Necesidad.

Derechos morales.

Equidad.

En muchos casos, la decisión a actuar éticamente en un negocio, ya sea grande o pequeño, se basa en la actitud el dueño/gerente o ejecutivo. Sin embargo, en muchas sociedades, la ética y moral tradicionales que se han seguido voluntariamente en el pasado se han codificado en la legislación y se han incorporado más recientemente en la ley de la compañía y del consumidor.

Los ejemplos incluyen leyes industriales; ocupacionales, salud, seguridad y bienestar; leyes ambientales; publicidad falsa y engañosa; mercancías peligrosas; calidad, etcétera.

Las organizaciones profesionales adoptan la ética similar a los principios morales y esperan o exigen que los miembros de la organización se adhieran a este código de conducta. En algunas organizaciones, los miembros que no pueden seguir el código de la conducta pueden hacer frente a la acción disciplinaria bajo reglas de la organización.

1.5.1 Ética de la profesión Las reglas de la conducta específica que siguen han sido convenidas por el consejo de la sociedad, y de la ley, como los requisitos para la conducta de todos los miembros de las profesiones. Las reglas deben ser leídas dentro del contexto de la declaración ética general siguiente.

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Los miembros de la profesión deben atender a sus clientes y a la comunidad con el cuidado y el servicio que los estándares ideales exigen.

En la comunidad, los profesionales tienen un papel importante y único: Para mantener el interés público y promover la confianza en la administración.

Para aconsejar completamente y actuar sin consideración a los intereses personales, respetando el interés legítimo del clientes.

Para mantener los derechos del cliente del acceso a la justicia, de evitar prácticas ineficaces o innecesarias, especial atención para que el trabajo sea realizado correctamente, y de presentar el caso de un cliente persuasivo.

Para asegurarse que la relación entre él y el cliente sea de confianza y confidencial.

En todos los acuerdos, se espera que los miembros de la profesión tengan participación: Para proporcionar ayuda eficaz y competente.

Para utilizar los procesos eficientemente.

Para actuar honesta y puntualmente.

En todas las interacciones con los colegas, se espera que los miembros de la profesión se relacionen el uno al otro con cortesía, sean oportunos y justos, actuando con integridad y proporcionen ayuda y dirección siempre que se le solicite.

La profesión ha compartido la responsabilidad que requiere que los miembros sigan siendo competentes, concienzudos y honestos, ayudando de la búsqueda siempre que sea necesaria y preservando su bienestar tanto físico, como emocional.

1.5.2 Responsabilidad jurídica y profesional Los consultores de empresas, como cualquier otro asesor profesional, no son inmunes a ser tenidos jurídicamente por responsables en ciertos casos en los que se considere que su asesoramiento o recomendaciones han causado daños pecuniarios o pérdidas a sus clientes o, quizás, a otras personas en una relación con sus clientes.

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Por lo tanto, la responsabilidad jurídica se derivará, en principio y normalmente, sólo de una manifiesta práctica errónea en la forma de falta de profesionalismo que se coloca en el terreno de la negligencia flagrante o del fraude.

Un código de la conducta debe resolver las necesidades básicas siguientes: Credibilidad.

Profesionalismo.

Calidad de servicios.

Confianza.

Credibilidad El consultor de la pequeña empresa debe ser reconocido como profesional creíble. Un objetivo de desarrollar el programa del entrenamiento y de la certificación de consultores de la pequeña empresa ha sido realzar esta credibilidad.

El cliente de la pequeña empresa debe poder confiar en la credibilidad del consultor.

Profesionalismo El consultor de la pequeña empresa se debe calificar para proporcionar los servicios de asesoramiento requeridos por el cliente y para estar en la posición para recomendar el consejo profesional apropiado. El consultor debe ser reconocido por el cliente, otros consultores y la comunidad de negocio como profesional en la pequeña empresa que aconseja el sector.

Calidad de servicios El código de la ética y las reglas de conducta profesional que gobiernan a los consultores garantizan al sector de la pequeña empresa que los servicios proporcionados por el consultor estarán dentro del estándar profesional más alto.

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Confianza Los usuarios de los servicios de los consultores profesionales de la pequeña empresa deben sentirse seguros de que los consultores se forman con un marco de la ética profesional que gobiernan la disposición de estos servicios.

Los consultores deber ser conscientes, por lo menos en forma general, de la virtual responsabilidad a que pueden estar expuestos en la realización de sus contratos de consultoría y cobra mayor importancia si ejercen en varios países.

1.5.2.1 Principios de la conducta profesional Los principios fundamentales que deben dirigir al consultor profesional de la pequeña empresa incluyen: Interés público. El interés hacia el cliente debe ser total, exceptuando en los casos donde hay conflictos entre las disposiciones éticas y las responsabilidades que pertenecen a la comunidad o cliente.

Integridad. Actúa siempre con honradez e integridad en el trato a los clientes.

Objetividad. La imparcialidad debe gobernar las actividades de consultores. No deben ser influenciadas por prejuicios, basados por conflictos del interés en el funcionamiento del deber a sus clientes.

Independencia. Los consultores deben ser y ver independiente y libremente de cualquier interés que sea incompatible con el deber a sus clientes. Los consultores que realizan servicios profesionales en comercio, industria o servicio público deben reconocer los problemas potenciales creados por relaciones personales o implicaciones financieras. Dependiendo de la naturaleza o del grado de tales relaciones o implicaciones, la objetividad del consultor de la pequeña empresa puede verse amenazada.

Confidencialidad. Los consultores deben respetar la naturaleza confidencial de la información obtenida de sus clientes en la disposición de servicios profesionales. Esta información no se debe

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divulgar a terceros sin la autoridad o los criterios específicos requeridos por la ley.

Estándares técnicos y profesionales. Se espera que los consultores resuelvan los estándares técnicos y profesionales requeridos de un consultor profesional de la pequeña empresa.

Capacidad y cuidado. Los consultores deben realizar servicios profesionales con cuidado, capacidad y la diligencia debidos. El consultor de la pequeña empresa tiene el deber de mantener el conocimiento profesional y las habilidades.

Comportamiento ético. Los consultores deben conducirse siempre de una manera ética para mantener la buena reputación de la pequeña empresa que aconsejan la profesión.

Vale la pena terminar este apartado mencionando la relación entre la responsabilidad jurídica y la responsabilidad profesional en la consultoría; se trata de una relación entre derecho y ética.

1.6 Costos y honorarios En el cálculo de los costos y precios de los servicios de consultoría esencial a partir de una definición exacta de los servicios por los que se puede cobrar al cliente. Si sólo generan ingresos los servicios por los que se puede cobrar un precio, cualquier otro servicio y actividad de la organización consultiva tendrá que financiarse con cargo a esos ingresos.

1.6.1 Cálculo de costos de los servicios facturables Cálculo del tiempo El primer paso para calcular el costo de una intervención es el cálculo del tiempo necesario para realizarlo. Este cálculo se basa en un plan de la misión asignada y en las estimaciones del tiempo necesario para cada tarea concreta. Unas estimaciones seguras del tiempo sólo se pueden hacer si el plan de trabajo asignado es lo suficientemente preciso y detallado. Por ejemplo, sabemos que, al planificar la fase de diagnóstico de la intervención, el consultor puede elegir entre diferentes técnicas de recopilación de datos.

El tiempo que exigen las diversas técnicas puede ser muy diferente.

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Hace falta considerable experiencia a fin de evaluar correctamente el tiempo necesario para efectuar todas las tareas y fases de un contrato de consultaría. Esa evaluación suele efectuarla los miembros de categoría superior de la organización consultiva, que tiene a su cargo funciones de planeación y supervisión. Algunos consultores disponen de sus propias tablas de datos indicativos sobre los tiempos a las que pueden remitir al planificar un trabajo, esos datos se deben de aplicar teniendo en cuenta las condiciones específicas de cada intervención y cada cliente.

Hay casos en que es difícil evaluar con precisión el tiempo, por no decir imposible. Dos tipos de situación son particularmente comunes: En primer lugar, la persona que evalúa el tiempo puede carecer de experiencia en la esfera de la consultoría o el trabajo que se ha de realizar puede ser nuevo, incluso para un consultor experimentado. En ese caso el consultor debe de tratar de obtener información sobre el tiempo necesario de situaciones comparables, por ejemplo de otros consultores. De lo contrario, en lugar de comprometerse a completar el trabajo en un número fijo de días, se indicará sólo el tiempo aproximado y sugerirá un acuerdo más flexible al cliente.

En el segundo caso concierne a las tareas asignadas en que las fases iníciales puedan clasificar con precisión, pero las fases sucesivas sólo se pueden prever de modo aproximado. Normalmente, el consultor debe poder hacer una evaluación precisa del tiempo necesario para la fase de diagnóstico, una evaluación aproximada para la planeación de las medidas que se han de adoptar y sólo una indicación preliminar para la fase de ejecución. Esto es comprensible, debido al número de factores que es probable que influyan en la ejecución. En estos casos, tal vez sea preferible utilizar un método gradual para evaluar el tiempo y los costos de un trabajo.

Para la fase que la duración y el volumen de trabajo necesario son poco claros al comienzo de la tarea, sólo se darán datos de orientación. Los clientes que entienden la índole de la consultaría aceptara un acuerdo de este tipo.

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1.6.1.1 Cálculo del costo del tiempo de consultoría.

Se tiene la tendencia a ser lo más preciso posible al medir los gastos del personal de una intervención asignada. El costo del tiempo de actuación de los consultores se tratará, en consecuencia, como un costo directo del personal en cualquier caso. El costo de la supervisión y el control del trabajo, así como diversas actividades de apoyo técnico administrativo, se podrá considerar como costos directos indirectos y la dependencia de consultaría tendrá que decidir cuál será la forma más apropiada.

Si se asignan proyectos diferentes por categorías de consultores, es posible calcular e indicar el tiempo y precio correspondientes a cada categoría por separado, con el fin de que el cliente sepa cuanto tiene que pagar por los consultores subalternos, los de categoría intermedia, los superiores y los muy experimentados por los servicios directos que se presenten a su empresa. Como sabemos las diferencias de honorarios pueden ser considerables y el precio de una consultaría puede dispararse si una gran parte del trabajo es realizado por el personal más caro de la organización consultiva.

El tiempo total requerido para llevar a cabo un trabajo y el costo de este tiempo debe establecer incluso si se aplica un método de determinación de los honorarios distintos de la tasa por unidad de tiempo. En ese caso, el consultor utilizará esta información como una información interna de gestión para decidir con qué clase y magnitud de honorarios podrá trabajar.

Otros gastos Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden incluir en los honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa al cliente. Conviene dejar claramente establecido con el cliente, quien debe de saber con exactitud qué tipo de gastos tendrá que rembolsar.

Gastos facturables o reembolsables clásicos son los gastos de viaje y las dietas de los consultores asignados a la realización de las tareas, y los servicios especiales que contraten (por ejemplo, ensayos, utilización de computadoras, impresito, compra de equipo especial, dibujo, comunicaciones a larga distancia y entrega de documentos). Además de enumerar estas partidas, puede ser necesario indicar los valores verbigracia, los gastos que los consultores prevén realizarán en su desplazamiento hasta Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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y desde los locales del cliente y cuanto ha de pagar el cliente en concepto de dietas del consultor o para el transporte local durante la realización de la misión.

En la consultaría internacional estos gastos facturables pueden ser bastantes elevados, y llegar hasta un 25 a 30 por ciento de descuento de los honorarios. Pues incluso preverse una asignación para viajes alojamiento de familiares, si el consultor tiene que trabajar en el extranjero durante un largo periodo. Los gastos definidos como facturables no son parte de los honorarios del consultor, sino una partida adicional separada en el presupuesto total de la intervención asignada y en las facturas presentadas al cliente.

La mayoría de los consultores pedirán al cliente un reembolso de esos gastos sin pagar ningún gasto en general adicional o sobrecarga, pero algunos consultores añadirán de un 10 a un 20 por ciento de sobrecarga para cubrir sus gastos administrativos.

1.6.2 Consideraciones de equidad de política Es fácil entender que ninguna de las técnicas examinadas puede garantizar una precisión y objetividad absoluta de la remuneración por el trabajo realizado y por los resultados obtenidos. Siempre habrá un elemento de incertidumbre y de criterio subjetivo, que puede o no ser correcto y equitativo. A pesar de los procesos logrados en las técnicas de medición, la fijación de los honorarios y la presentación de facturas por los trabajos de consultaría profesional siguen siendo una cuestión de honradez y confianza, además de ser un asunto de medición y control.

Los consultores y sus asociaciones son conscientes de las dos caras de la facturación. Sus preocupaciones se manifiestan en los códigos de conducta, que tienden a prestar considerable atención a las técnicas de facturación consideradas como ética, al igual que a las prácticas no recomendadas o abiertamente prohibidas por la profesión

1.6.3 Facturación a los clientes y cobro de honorarios Las empresas profesionales facturan a los clientes y cobran sus honorarios como las demás empresas. No obstante, pueden afrontar problemas adicionales con ciertos clientes, si estos están seguros de que están pagando el precio justo y que el consultor ha cumplido lo prometido. Esto Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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afirma lo importante que es la claridad y la coherencia al negociar la intervención que se ha de realizar y al informar al cliente acerca de los honorarios y la práctica de facturación.

Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone los registros del trabajo realizado y de los gastos efectuados. Esto pone de relieve la importancia del funcionamiento seguro y sin problemas de la administración Las facturas deben de ser tan detalladas como sea necesario para evitar cualquier error o pregunta inútil del cliente. El cliente debe saber exactamente lo que se le está cobrando y porque. Debe poder remitirse al contrato (o a las condiciones adjuntas a este), si se quiere que no conciba ninguna duda. No debe encontrar ningún cargo no previsto en una factura, por ejemplo ningún cargo por un servicio o unos suministros que considerara se debían proporcionar con los honorarios convencidos.

A veces puede ser aconsejable entregar la factura en personas. Sin embargo, no hay razón para que el consultor deba hostigar a los servicios financieros de las organizaciones que se sabe pagan sus facturas correctamente. ¿Cuál es el periodo de cobro normal en los servicios profesionales?

En la mayor parte de los países los consultores solicitaran que se les pague en un plazo de 30 días y confían en que recibirán el dinero a más tardar en 45 días. Puede haber diferencias de un país a otro y en las consultarías internacionales los pagos se demoran a veces varios meses.

Obviamente, los pagos recibidos con retraso suponen una carga adicional para el consultor. Son pocos los consultores que se pueden permitir conceder un crédito sin enteres a sus clientes.

A un cliente en demora se le debe dirigir un recordatorio costos, por ejemplo remitiéndole una copia de la factura con una indicación de que quizás se ha perdido el original. Si el consultor cree que puede haber un problema, sería prudente contactar al cliente personalmente y averiguar la causa de falta de pago. Esto se puede llevar a cabo durante la visita de un supervisor, si la misión asignada de consultoría sigue en marcha. Un recordatorio discreto es posible que baste.

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Si un cliente sigue sin pagar, quizás haya que retirar al equipo de consultoría. En este caso, se dirá claramente al cliente que medidas intenta adoptar el consultor para cobrar sus honorarios

1.6.4 Formalización del servicio del consultor Los clientes deben ser adecuadamente informados acerca de los honorarios y métodos utilizados para calcularlos. No debe tener motivo alguno para sospechar que se les cobran honorarios exorbitantes y que el consultor quiere ocultarles un beneficio injustificable. Los clientes no esperan que los consultores proporcionen un servicio de alta calidad por un precio reducido.

Muchos clientes recelan incluso de los consultores baratos. No obstante, la consultoría es costosa y los clientes tienen derecho a saber por qué lo es y qué están pagando.

Hasta cierto punto, decidir cuándo y cómo se han de comunicar los honorarios a clientes es una cuestión de táctica y de tacto. Algunos clientes formulan la pregunta de modo directo en su primero reunión con el consultor, y se les debe dar una respuesta igualmente directa. Otros hacen observaciones en las que manifiestan sus temores o muestran ignorancia acerca de los honorarios de los consultores y de su justificación.

En el momento oportuno, el consultor debe decirle al cliente cuáles son sus honorarios normales y cuál es su forma de cobro por el trabajo realizado. Si el cliente solicita más información, el consultor debe explicarle la estructura de los honorarios. Esta información general debe facilitarse en una etapa relativamente temprana de la negociación de la intervención, para evitar desilusiones en un momento posterior.

En particular, si el cliente cree que los honorarios normales de consultor son demasiados elevados, ello debe saberse antes de que se inicie un examen de diagnóstico preliminar y elaboración de una propuesta detallada. Por otra parte, puede ser una táctica preferible demostrar la competencia profesional, e interés autentico y una buena comprensión del negocio del cliente antes de empezar a hablar acerca de los honorarios.

Independientemente de la táctica elegida, existe una regla general: El cliente debe ser informado acerca de los honorarios, o de la base de los honorarios que van a cobrar, antes de que se inicie el trabajo.

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1.7 El proceso de consultoría En una misión típica, el consultor y el cliente emprenden una serie de actividades dirigidas a planificar y poner en práctica los cambios deseados; estas actividades se denominan normalmente proceso consultivo.

El siguiente modelo describe el proceso consultivo, tomado de la OIT sobre la profesión de consultores de empresas:

1.7.1 Preparación de la consultoría Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato de consultoría. Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen la Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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razón por la que se ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y el enfoque se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, las conversaciones, los exámenes iníciales y la planeación se refleja luego en el contrato de consultoría, cuya firma se considera como la terminación de esta fase inicial.

Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptación. El cliente quiere asegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar convencido de que es la persona o de que la suya es la organización de consultoría competente para abordar los problemas de ese cliente particular.

La experiencia muestra que el éxito de una misión se funda en que en esta etapa inicial se establezca una confianza mutua y una empatía, se acuerdan plenamente las reglas del juego y se de comienzo a la intervención con un optimismo compartido y una visión de lo que se puede conseguir.

Una vez que el consultor ha hecho el primer contacto con el cliente debe tomar en cuenta que las reuniones iníciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en demasiados detalles, hace acopio de los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad.

El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden plantear en su organización. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demostrarlo.

La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o comercio específico, del que el sector deseará conocer sus principales características y prácticas. En general, suele reunir información sobre: La terminología comúnmente utilizada.

La índole y el emplazamiento de los mercados.

Los nombres y la ubicación de los principales productores.

Los tipos y fuentes de materias primas.

Los pesos y medidas utilizados en la industria.

Los procedimientos y el equipo.

Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria.

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Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria.

La historia y la evolución.

El clima económico actual y los principales problemas de la industria.

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente de él.

Este es el motivo por el que, durante las reuniones iníciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del problema que es necesario resolver y el trabajo que deberá realizar el consultor.

Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar la intervención y proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del problema.

1.7.2 Diagnóstico La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.

La investigación y el diagnostico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se ha de buscar o que se han de omitir, los aspectos del problema que conviene examinar a fondo y los que se pueden eludir predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán.

El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de manera coherente con los objetivos del proyecto.

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Replanteamiento del problema y objetivo Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. Por ese motivo siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.

El personal de la organización y el diagnóstico El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar los problemas por sí mismos.

De ser posible, el cliente debe preparar a la organización antes de que inicie su tarea el consultor El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición de todas las personas de la organización que deseen entrevistarse con él .

El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a los colegas de la empresa.

El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son preliminares, requiere la investigación y verificación de otros hechos, o los ya detectados son definitivos y puede servir de base para la acción.

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1.7.2.1 Objetivos y problemas del diagnóstico Objetivo La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Qué sucede? El consultor debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulso convencional de empezar por reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo.

Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto.

De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.

Problemas El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales o características siguientes.

1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa.). Ha de determinar con base en comparaciones, cómo se utiliza y como se justifica ¿Por qué decimos que le rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir los diversos síntomas del problema.

2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otra dependencia o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿afecta a las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o los abastecedores)?

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3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?

4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo magnitud de pérdida de tiempo de trabajo o de dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el problema? ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrán realmente la organización si se resuelve el problema?

5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta apariencia aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se está agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?

Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer: Las causas del problema.

Otras relaciones importantes.

Las posibilidades del cliente para resolver el problema.

Las direcciones posibles de la acción futura.

1.7.2.2 Definición de los hechos necesarios Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad.

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Plan para la recopilación de datos Esta recopilación se preparará determinando exactamente qué datos se requieren. En cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse plenamente en su intervención.

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que el objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los efectos anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización.

El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa. De esa manera, el cliente comprenderá las relaciones a las que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba en su enfoque metodológico.

Grado de detalle El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Cuando más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán para obtenerlos.

Período La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe ser suficientemente largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estaciónales o a ciclos económicos.

Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.

Aspectos abarcados En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información total, o únicamente una selección. Por regla general, se Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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recopilará información respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo actual y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro.

Organización y tabulación de los datos Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:   

Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias, causas, efectos.

Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar, calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.

Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: índices de actividad, emplazamiento, centro de control, distribución geográfica, utilización de equipo

1.7.2.3 Fuentes y formas de obtener los datos Fuente de los datos En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:   

Registros.

Acontecimiento y condiciones.

Recuerdos.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y transcribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms, cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.

Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las circunstancias que los rodean, que se pueden observar.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente puede proporcionar información útil al consultor.

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Observación La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar como se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica, en fecha posterior.

Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe mencionar lo siguiente:     



Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas; Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo; Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación.

Orden y limpieza) Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; Relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se les observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilos antes de empezar a observar sus actividades.

Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.

Cuestionario En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado de hechos sencillos de un gran número de personas.

El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en las que se les pida que los contesten.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán y clasificaran las respuestas.

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1.7.2.4 Análisis de los hechos Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto, más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.

La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.

El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a fondo.

1.7.2.5 Información al cliente El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como una sorpresa.

La información que se proporciona al cliente deberá: Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.

Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación.

Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.

Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario.

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La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio: ¿Es esto lo que se quiere? ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio? ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro? ¿Se debe advertir al cliente al respecto?

Forma de información facilitada al cliente.

Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente.

Terminación de la fase de diagnóstico.

Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.

Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.

1.7.3 Plan de acción La planeación de la acción incluye la elaboración de soluciones al problema diagnosticado, presentación de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación de la solución.

Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y la planeación de la acción.

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Es conveniente que en la planeación de la acción el cliente participe de manera activa: No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que el cliente conoce el enfoque adoptado y está de acuerdo con las soluciones de sustitución que se están estudiando; La planeación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el examen de todas las ideas buenas; El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y planificar con el apoyo del consultor; Genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación; Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.

La planeación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar.

Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia de cambio.

1.7.3.1 Estructuración y programación Definición de la Intervención y exigencias de su administración El alcance de la intervención se suele definir en la propuesta dirigida al cliente y en el contrato, incluye el comienzo y el final de la misma, objetivos, meta propuesta, programa de trabajo consultores que participarán en la tarea, recursos necesarios, grado y forma de participación del cliente, responsabilidad de supervisión, precio, cuestiones técnicas y humanas relacionadas con el problema del cliente y el método que han adoptado los consultores.

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Tomando como base esta información, el consultor elegirá la manera de administrar la intervención. Habrá que adoptar decisiones sobre las cuestiones siguientes: Utilización de un procedimiento de gestión normal o especial; Necesidad de designar a un jefe de equipo a tiempo completo; Tipo y nivel de experiencia de los consultores superiores; Conveniencia y frecuencia de controles detallados; Necesidad de informar y/o hacer participar a la dirección superior de la empresa cliente; Posibilidad de poner a prueba nuevos métodos y técnicas ; Importancia de la intervención para el desarrollo futuro de la empresa; Lecciones que la empresa podrá sacar de esta intervención.

Las intervenciones de administración general deben ser dirigidas por jefes de equipo que sean generalistas, las intervenciones funcionales son administradas o dirigidas por especialistas de categoría superior en comercialización, finanzas, producción u otra esfera.

Dotación del personal y programación de la intervención Antes de establecer planes de trabajo detallados para cada intervención, el consultor tiene que asegurarse de que los consultores dirigidos para realizar el trabajo estarán disponibles en las fechas necesarias y para los periodos requeridos.

Las características técnicas del equipo deben corresponder a las características técnicas de la intervención.

El consultor que negocia el contrato debe proporcionar orientación sobre las características del cliente, sus preferencias y fobias, sus hábitos, sus intereses y su forma general de vida.

A veces, es ventajoso complementar a un cliente de cierto tipo con un consultor de otras características, pero la organización consultiva debe evitar emparejar a dos personalidades claramente incompatibles.

Es importante que el jefe del equipo y los miembros del equipo se lleven bien entre sí.

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Las relaciones humanas y la atmósfera que prevalecen en el equipo encargado de la intervención afectarán a la calidad del trabajo y a la eficiencia tanto como la competencia técnica de los consultores encargados de la ejecución y del jefe del equipo.

La programación de una intervención completa y del trabajo individual debe seguir la regla de no dejar nunca a ningún consultor desocupado. El consultor debe disponer de una reserva de trabajos para esta situación y alentar a los consultores a que formulen sugerencias para utilizar de modo productivo el tiempo que no pueden dedicar a otros clientes.

Plan general de la intervención Presenta las principales actividades del equipo encargado del trabajo en relación con un calendario. Especifica las fechas de comienzo y terminación de esas actividades, el volumen de trabajo e indica el momento en que se han de presentar informes (provisionales y finales).

En el plan general las estimaciones de tiempo se pueden efectuar: De arriba a abajo, cuando el consultor sabe que dispone de ciento número de semanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto número de actividades diferentes; De abajo a arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada actividad particular y compara el tiempo total así obtenido con los planes establecidos.

En un plan general de la intervención se prevé la aparición de algún imprevisto.

Un plan puede presentar por medio de un diagrama de barras, un cuadro en el que se den valores numéricos, un diagrama de red (para proyectos largos y complejos) o una combinación de éstos.

Es útil incorporar las aportaciones y actividades del cliente en el plan de la intervención, de forma que sea posible efectuar un control separado de las aportaciones del cliente y del consultor.

El equipo debe disponer de tiempo para tener una conversación en privado e intercambiar impresiones. Los miembros del equipo deben verificar el plan Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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general de la intervención. Si no existe todavía un plan a corto plazo, deben elaborarlo con respecto a la semana o a las dos semanas siguientes.

1.7.3.2 Control de los costos y presupuestos Si el contrato estipula el pago de la suma global, el supervisor debe vigilar meticulosamente si los procesos conseguidos corresponden en realidad al tiempo y a los demás recursos empleados.

La responsabilidad del consultor con respecto al cliente exige un control de los costos acumulados y su comparación con los progresos realmente conseguidos en la realización de las tareas.

El consultor controla los presupuestos de las misiones asignadas, debe saber qué intervenciones son rentables y cuáles no, para adoptar medidas correctivas con respecto a su cartera de servicios, el diseño de las consultorías, la organización del trabajo y la estructura y dirección del personal, remuneración de los asociados y consultores.

1.7.3.3 Gestión de la ejecución La consultoría exige una considerable descentralización de la adopción de decisiones y el control de las actividades prácticas. Una intervención funciona como un proyecto relativamente independiente, en el que la mayor parte de las decisiones son adoptadas sobre la marcha por el consultor ejecutor o por el jefe del equipo de común acuerdo con el cliente.

Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos es un factor esencial en la fiscalización de las intervenciones.

Si surgen dificultades, el consultor que supervisa la intervención, tiene que prestar ayuda al equipo ejecutor con su asesoramiento y orientación.

Para el autocontrol se sugiere lo siguiente: Establecer el “Diario de la intervención”. Este es un registro esencial de las actividades mientas dura la tarea. Se redacta todos los días, por la tarde, con un resumen de los acontecimientos importantes del día (o la falta de acontecimientos) y de los progresos realizados. Es Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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un punto de referencia necesario para el supervisor. Todo documento o nota escrito por el equipo asignado a la intervención, debe quedar registrado en el diario y fechado.

Horarios. El consultor encargado de la intervención se debe ajustar a los horarios de trabajo de la organización cliente.

Cuando la intervención guarda relación con departamentos que trabajan en dos o tres turnos, el consultor debe pasar el tiempo suficiente en cada uno de ellos para descubrir todo lo que necesita.

Sensibilidad, previsión y reacción. El consultor ejecutor de la intervención tiene que ser sensible a todos los aspectos, el supervisor los debe verificar. Esta sensibilidad va unida al autocontrol. El consultor tropezará con frustraciones y deberá soportarlas con paciencia y buen humor.

Favores ofrecidos por los clientes. El consultor no es un miembro del personal del cliente y no debe esperar participar en beneficios por parte del cliente.

El consultor debe decidir, con mucha prudencia, si debe aceptar un regalo por parte del cliente y en qué momento. Normalmente, al final del proyecto no hay problema.

Control del consultor supervisor y del cliente El supervisor visita el lugar de la intervención con la frecuencia que impone las circunstancias. Las visitas se hacen más frecuentes cuando el consultor encargado es nuevo o cuando la intervención atraviesa por un periodo difícil.

Todos los interesados deben conocer de antemano las fechas de las visitas, con el fin de que se puedan concertar entrevistas y adoptar otras disposiciones.

El supervisor debe pasar cierto tiempo, conjuntamente y por separado con el consultor operativo y con el cliente para descubrir lo que opina uno del otro y conocer los avances reales de la intervención. El supervisor examina los progresos realizados, en relación con las políticas y los intereses más amplios de la organización cliente y de la organización consultiva.

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Con relación al cliente, el supervisor verifica si: Está satisfecho con los progresos generales de la intervención, la contribución hecha por el equipo encargado de realizarlo y las relaciones que se han establecido entre los consultores y los miembros del personal del cliente; Ha cumplido todas las obligaciones y hecho las aportaciones convenidas a la intervención.

Para que el control sea eficiente, la organización cliente debe construir su propio procedimiento para examinar los progresos de las tareas por realizar.

Este procedimiento debe: estudiar los informes previstos que han presentado los consultores, recabar las opiniones de los empleados que colaboran con los consultores y examinar los métodos de trabajo y el comportamiento de los consultores. Cualquier problema que surja deberá ser informado al supervisor.

1.7.3.4 Riesgos y contingencias Existen varias definiciones de riesgo: Es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado, con un impacto significativo en la planeación.

Es la posibilidad de sufrir daño o pérdida, o la exposición a ésta.

RIESGO = f (probabilidad, impacto)  Definición de administración del riesgo Es el proceso llevado para identificar los riesgos, evaluar tanto la probabilidad de ocurrencia como su potencial impacto, generar planes de contingencia, monitorear y controlar su evolución en el tiempo.

“Primera regla” de la administración de riesgos: ¡Comenzar a trabajar en el riesgo lo antes posible!!  

Reducir el impacto desfavorable Trabajar en las causas para reducir la probabilidad de ocurrencia

El proceso de administración de riesgos Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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      

Identificar riesgos Evaluar probabilidad de ocurrencia e impacto Jerarquizar los riesgos (No aceptable, alto, mediano, bajo) Registrar los riesgos.

Asignar responsable a cada riesgo Designar planes de contingencia para riesgos no aceptables y altos.

Monitorear los planes de acción.

Niveles de riesgo

No aceptable: el riesgo pone en peligro los objetivos del proyecto, causar muerte o daño, o significar una pérdida financiera. El proyecto no se puede continuar si no se toma una acción inmediata para reducir la categoría del riesgo.  Crítico: el riesgo puede afectar los objetivos estratégicos del proyecto, causar daños mayores y/o representar una pérdida financiera importante. Debe mitigarse.  Mayor: el evento produce un impacto significativo en el programa, costos y/o calidad del proyecto, con posibles consecuencias en otras áreas y afectando los hitos del proyecto. Debe ser monitoreado cercanamente y ejecutar acciones para reducir probabilidad y/o impacto.  Menor: el evento no causa problemas significativos o perdida financiera importante y no afecta los hitos del proyecto. Debe ser monitoreado regularmente para asegurar que no aumenta su categoría.  Área de interés: el riesgo no puede clasificarse en ninguno de los niveles anteriores pero constituye un área de interés que se monitorea para verificar no cambia de estado.

Factor de riesgo (fr) Permite cuantificar el riesgo a base de su probabilidad de ocurrencia e impacto, para jerarquizarlos entre si y facilitar la priorización.

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FR = (probabilidad de ocurrencia por impacto) Acciones para mitigar un riesgo   



Transferir el riesgo a otras organizaciones mejor preparadas para enfrentarlo (mayor costo) Reducir el riesgo invirtiendo más recursos propios (por ejemplo tomando seguros o desarrollando acciones) Administrar cercanamente el riesgo por monitoreo periódico, control financiero. Se acepta el riesgo, sin realizar acciones mitigadoras.

Elaborar un plan de contingencias para programar acciones en caso de ocurrir el evento y estimar y provisionar fondos necesarios.

Finalmente Los riesgos cambian con el tiempo. Es un problema dinámico.

La administración del riesgo no es un adorno del proyecto, sino una función vital y fundamental de la administración de proyectos, que impacta significativamente en la probabilidad de éxito de este.

1.7.3.5 Registros e informes En una organización descentralizada, cuando se realiza de forma simultánea varias intervenciones y se adoptan muchas decisiones prácticas lejos de la oficina central, es indispensable contar con un sistema preciso y fiable de registros e informes para una administración eficaz de las tareas, para facturarle al cliente los gastos de manera apropiada y para pagar a los consultores sus sueldos y reembolsarles sus gastos.

Notificación de la intervención Inicia o complementa el archivo de un cliente en lo que concierne los aspectos comerciales del trabajo de la dependencia con él.

Registros de tiempo de los consultores Estos registros son la fuente de datos para facturar a los clientes y para obtener gran parte de la información de control que requiere la dirección.

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Ese formulario que se devuelve a la oficina, según las necesidades de facturación y control, contiene la información siguiente:      

Nombre del consultor Fechas del periodo abarcado Nombre de los clientes Honorarios correspondientes al trabajo remunerado Número de días durante los que se obtiene honorarios por cliente Número de días durante los que no se obtiene honorarios por consultor Gastos de los consultores

    

Alojamiento y comidas Viajes Comunicaciones (telegramas, llamadas telefónicas, etc.)

Utilización de servicios especiales (computarización, impresión) Relación social con el cliente y otros contactos comerciales

El formato de reclamación de gastos se incluye todas las partidas que son reembolsables por el cliente.

Recibos por diversos gastos La administración y la contabilidad requieren unas normas claras con respecto a los recibos relativos diversos gastos incurridos por los consultores o por el consultor.

La empresa debe conservar los recibos correspondientes a todos los gastos cuyo reembolso se exigirá a los clientes.

Informes de referencia de la intervención Este informe, llamado “resumen del contenido” se prepara al final de las intervenciones realizadas, en él se formulan observaciones sobre posibilidades de nuevos trabajos con el cliente.

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Programa Consultores PYME con Metodología JICA__________________________________________________

1.7.3.6 Terminación Es útil verificar y anunciar con claridad que la intervención ha quedado terminada. Revisando y analizando los documentos que originaron la intervención (contrato, propuesta de intervención, etc.)

1.7.4 Implantación La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría. El consultor desea que sus propuestas sean puestas en práctica con buenos resultados.

Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completado. Si el cliente no acepta las propuestas del consultor presentadas al final de la fase de planeación de las medidas demuestra que la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. El consultor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnóstico y de planeación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que son el fruto de un trabajo conjunto.

Antes de que comience la aplicación, se debe preparar un programa detallado de trabajo.

Pasos que se han de dar. La planeación es una acción que se realiza para presentar un nuevo método o sistema (técnicas de planeación en cadena, gráficos de barras, entre otros).

Determinación de las responsabilidades y los controles. La aplicación creará nuevas tareas y relaciones. La adhesión y participación del personal no se puede solicitar sin especificar su aportación. Esa especificación es en particular útil, al establecer un programa de capacitación.

El programa de aplicación debe señalar resultados controlables y mesurables, de tareas, actividades y medidas individuales.

Ritmo y plazo de espera de la aplicación: Los diversos factores técnicos y los recursos influirán en el ritmo y el plazo de espera de la aplicación.

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______________________________________________________________ Módulo I. Habilidades del consultor

Flexibilidad y eventualidades previstas. Cuanto más compleja e innovadora sea la tarea, mayor será la probabilidad de que el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplicación. La supervisión pondrá de manifiesto esta necesidad.

Los ajustes resultan más fáciles si se ha previsto cierta flexibilidad.

Supervisión de la aplicación Cuando la aplicación está a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.

Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo después, el consultor está a disposición para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que surja.

Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los progresos de la aplicación.

1.7.5 Seguimiento Un servicio de seguimiento es una fuente de información sobre la repercusión real de las intervenciones realizadas y sobre los nuevos problemas que pueden surgir en la organización cliente.

No se debe obligar a ningún cliente que no esté interesado a que acepte un acuerdo de seguimiento.

Seguimiento de la aplicación El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervención que supere el alcance de esas visitas periódicas, el cliente recibirá propuestas separadas al respecto, pero tendrá absoluta libertad para aceptarla o rechazarla.

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1.7.6 Cierre La terminación es la última fase del proceso de consultoría.

La terminación se refiere a dos aspectos importantes: el trabajo para el que se llamó al consultor y la relación consultor-cliente.

La retirada del consultor significa que el trabajo en el que se ha participado: Ha quedado completado; Se interrumpirá; Se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.

Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar cuál de esas tres formas de terminación se aplica. No debe haber ninguna ambigüedad al respecto.

El consultor y el cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de éxito, fracaso o en alguna categoría entre esos dos extremos.

La retirada del consultor pone fin a la relación consultor-cliente. La atmósfera y la forma en que esa relación se interrumpe influirán en la motivación del cliente para continuar el proyecto y en actitud con respecto al uso futuro de la misma organización de consultoría.

Las últimas impresiones son muy importantes y un rendimiento excelente al final de la intervención deja la puerta abierta para futuros trabajos.

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Bibliografía Kubr, M., La consultoría de empresas, Tercera edición, México DF, Editorial Limusa S.A. de C.V., 2000.

Kubr M., Cómo seleccionar y trabajar con consultores, Primera edición, Ginebra, Editorial Limusa S.A. de C.V., 1996

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